containment in de professionele begeleidingsrelatie

containment in de professionele begeleidingsrelatie

Willem Lammers studeerde sociale en klinische psycho logie in Nijmegen. Hij is psychotherapeut, supervisor en opleider voor transactio nele analyse. Hij werkte als behandelaar en leidingge vende in het Nederlands Astmacentrum Davos en leidt nu het Institut für angewandte Sozialwissen schaften in Maienfeld, Graubünden, een instituut voor opleidingen in supervi sie, coaching en organisa Willem Lammers tieontwikkeling. Correspon dentieadres: Bahnhofstras 1 se 2, ch-7304 Maienfeld,Inleiding Zwitserland, lammers@ In supervisie en coaching bouwen we een werkrelatie op, met één of meer iasag.ch. mensen. Bij nader onderzoek van zulke werkrelaties blijkt het geheel van de relatie uit meer dan de som van de deelnemende personen te bestaan; het aloude gestaltprincipe. De Engelse groepsdynamicus Wilfred Ruprecht Bion (1961) ontwikkelde een model voor begeleidingsrelaties waarin hij datgene wat meer is dan de som der delen een container noemt. Dit artikel gaat uit van een tekst van de Amerikaans-Duitse psychoana lyticus Ross Lazar (1994) over Bions model, aangevuld met ervaringen en overwegingen van de auteur. Ik ga achtereenvolgens in op een om schrijving van container, op container/contained als levensprincipe, op de werkrelatie als container, de werkgroep als container, op voorwaarden voor het functioneren van containment en op consequenties voor het werken in teams, en sluit af met enkele slotopmerkingen.

2 Een omschrijving van containment Niet alleen coaching, supervisie en psychotherapie zijn zonder functionerende werkrelatie ondenkbaar. Ook tandartsen, verkopers of managers komen ver der als zij een goede samenwerking kunnen opbouwen. In de literatuur wordt de gewenste kwaliteit van de werkrelatie verschillend gedefinieerd. Rogers noemde accurate empathie, een onvoorwaardelijk positieve basishouding en congruentie als factoren voor het slagen van een werkrelatie. Bij neurolinguïs tisch programmeren (nlp) is rapport het wezen van succesvolle communica tie: het vermogen om iemands wereld binnen te gaan, de ander het vertrou wen te geven dat hij in goede handen is. Daartussen ligt een lange geschiede nis van pogingen om het fenomeen te beschrijven, doorgaans instrumenteel: wat moet ik doen als mijn cliënt zich op een bepaalde manier gedraagt?

supervisie en coaching 23 (2006)

1 Soms vertaald als het ‘vat’ en het ‘bevatte’ (zie ook Berkouwer, 2004, p. 174). 2 Om misverstanden te voorkomen: werk relatie staat in deze tekst voor de samenwerkings relatie tussen begeleider en cliënt(en), niet voor werkrelaties tussen collega’s. 3 Een introductie op het werk van Bion is te vinden bij VansinaCobbaert en Vansina (1996) en wat uitgebrei der bij Grinberg, Sor en Tabak de Bianchedi (1998). Berk besteedt in zijn boeken over groeps psychotherapie kort aandacht aan contain ment (Berk, 1986, p. 178, 236, 244, 425; Berk, 2003, p. 191-193; Berk, 2005, p. 104, 298-301).

De prijs voor de origineelste aanzet gaat voor mij naar Wilfred Bion met het concept container/contained. Voor hem is de werkrelatie een container, letter lijk een ‘samen-houder’. De container, het vat dus, ‘omvat’ ons, biedt grenzen en geborgenheid, en die zijn nodig om iets nieuws te laten groeien. Bions con cept nodigt uit – anders dan vele andere – om existentieel over de relatie na te denken: ondersteunt mijn interventie de ontwikkeling van mijn cliënt? 3 Container/contained als levensprincipe Bion beschouwt het principe van omvatten en omvat worden als de basis van het leven zelf. Elke vorm van ontwikkeling vindt plaats in het samenspel van iets dat omvat met iets dat omvat wordt. In dit proces veranderen zowel het omvattende als het omvatte. We vinden het principe in de peulvrucht en de erwten. Ook het ei is een container voor de groei van het kuiken, totdat dat op zijn eigen pootjes kan staan. Hetzelfde geldt voor de spijsvertering: de mond, maag en darmen zijn containers met elk een eigen functie. Bij onze conceptie omvat de vagina van moeder de penis van vader; dan neemt de eicel de zaadcel op en versmelt ermee, en vervolgens biedt de uterus een container voor de vrucht gedurende de zwangerschap – allemaal containers. Na de geboorte nemen sociale systemen de containerfunctie waar: gezin, school, voetbalclub en bedrijf. In al deze systemen bieden de containers de mogelijkheid tot groeien, totdat het omvattende te eng wordt of niet meer met de ontwikkeling van het individu mee kan veranderen. Een tijdlang zit er rek in de uterus, maar dan hebben we geen keus: we moeten eruit. Datzelfde geldt voor scholen en banen. In de groeifase beschermt de container zonder begren zing, hij nodigt uit tot ontwikkeling en laat ons niet in de steek. Als het ont wikkelingsdoel bereikt is, stopt de groei binnen de container en komt het tot een – vaak pijnlijke – overgang naar een ander, ruimer systeem. Dat geldt voor een gezonde baarmoeder en voor een functionerend gezin. Ook een goede werkplek wordt na een tijdje saai. In de ontwikkeling binnen de container vindt steeds een metamorfose plaats, want zowel het omvatte als het omvattende veranderen van aard. Het omvatte verandert van een bevruchte eicel via een foetus in een levensvatbare baby, en de uterus is na de vervulling van zijn taak ook niet meer dezelfde (een tweede zwangerschap verloopt meestal gemakkelijker dan de eerste). Gemeenschap pelijk voor alle containers is de transformatie. De input gaat over in een output met een wezenlijk ander karakter. Daarna verliest de container zijn functie voor dit individu. 4 De werkrelatie als container Ook coaching, supervisie en psychotherapie zijn ontwikkelingsprocessen, en daarmee aan dit levensprincipe onderworpen. De professional vormt samen met de cliënt een container/contained-systeem waarin beiden een transfor matie ondergaan. De supervisor of coach heeft de taak om processen in dit


1

2

3

4

systeem te onderzoeken, bewaken en reguleren, op een manier die tot adequa te verwerking van de ervaringen van de supervisant/gecoachte leidt. Bions begrippenpaar container/contained heeft raakvlakken met ‘holding’ en ‘holding environment’, zoals geïntroduceerd door Winnicott (zie Applegate & Bonowitz, 1995, p. 85-119). Essentie van deze begrippen is dat – analoog aan de relatie tussen de moeder en het kleine kind – geborgenheid en houvast wordt gegeven, zodanig dat de begeleide zich kwetsbaar kan opstellen, in een veilige sfeer onhandigheden en tekortkomingen kan onderzoeken en aarze lend nieuwe wegen verkennen. De intimiteit van de relatie moet het uitdruk ken van eventuele gevoelens van angst, woede, schaamte, schuld en tekort schieten mogelijk maken (zie ook Berk, 2003, p. 191; Berk, 2005, p. 104). In Bions visie komt de cliënt, de groep of het team de werkrelatie in met de grondstoffen van zijn levenservaring: gedachten, emoties, lichamelijke gevoe lens, dromen, fantasieën en ongereflecteerde gedragspatronen. In de contai ner-werkrelatie worden deze grondstoffen getransformeerd: vluchtige gedach ten worden tot een samenhangend begrip van de organisatie, uit een versnelde ademhaling ontstaat een bewustzijn van ergernis en uit een stereotiepe reflex een bewuste gedragsoptie. De kern van het proces van containment is de zogenoemde rêveriefunctie: de cliënt leert indrukken in zich op te nemen, een betekenis daaraan te geven en er gedachten over te ontwikkelen. Zo wordt begrepen wat aanvankelijk on begrijpelijk leek (zie ook Berkouwer, 2004, p. 174-175). Dat gaat niet vanzelf. Ondanks snelle, oplossingsgerichte methoden is het basismateriaal van onze levenservaring niet alleen aangenaam en interessant. Angst, woede en schaamte maken er deel van uit, samen met traumatische belevenissen waar we niet graag aan terugdenken. Om onze cliënten/supervisanten/coachees) voor te bereiden op de tijd na het verblijf in de begeleidingscontainer, moeten we al deze aspecten in levenservaring transformeren. In dit proces onder scheiden we, geïnspireerd door de perinatale matrices van Stanislav Grof (1985), vier fasen. Ontspanning, opluchting: een supervisant betreedt de wereld van de werk relatie. Hij neemt de veiligheid waar die hij in zijn bestaande levenssituatie nodig heeft, en komt tot rust. Hij vindt woorden voor wat hem overkomen is en voor wat hem beweegt. Ontwikkeling: de supervisant voelt zich binnen de werkrelatie veilig en be schermd. Hij wordt actief en neemt de verantwoordelijkheid voor zijn eigen ontwikkeling. Binnen de werkrelatie is er veel ruimte voor groei, en de stappen zijn groot. Begrenzing: de supervisant heeft veel bereikt van datgene waarvoor hij geko men is. De ontwikkeling verloopt minder snel, er ontstaat wrijving. Hij voelt zich door de supervisor verkeerd of niet begrepen. Hij vraagt zich af of hij nog op de juiste plaats is in deze begeleidingsrelatie. De supervisant neemt de uitdaging voor de volgende fase in zijn leven aan en verlaat de werkrelatie met angst en beven maar ook met een nieuw zelf vertrouwen. De taak van deze container is volbracht voor deze supervisant.


4 Verwonderlijk is dat overigens niet: beide begrippen stammen uit de objectrelatietheorie (van o.a. Melanie Klein).

1

2

3

4

Het model van Bion houdt zich behalve met de inhoud van de container ook bezig met de container zelf. Voor de supervisor zien de hier beschreven fasen er als volgt uit. De supervisor heet de nieuwe cliënt welkom. Hij is nieuwsgierig naar wat er komt en voelt zich op zijn taak berekend. Als het hem niet lukt om een con structieve werkrelatie op te bouwen, wendt hij zich tot zijn eigen supervisor of tot zijn intervisiegroep om de supervisant beter te kunnen begrijpen en bege leiden. In de interventies van deze fase ligt de nadruk op het verzamelen van informatie, het ontwikkelen van concepten over wat er aan de hand is, en op contractering (zie bijv. Holloway, 1995). De supervisor is in zijn element, kan alle registers opentrekken en is in staat een optimale context voor het leren van de supervisant aan te bieden. Super visie is gewoonlijk niet nodig. Interventies in deze fase worden veelal ontleend aan specifieke referentiekaders waarin de supervisor getraind is (zoals nlp, rogeriaans, transactionele analyse of gestalt). De supervisor merkt dat het allemaal niet meer zo gemakkelijk gaat. Er ont staan misverstanden, de supervisant vertrekt niet altijd tevreden. De super visor moet toegeven dat de supervisant soms met betere oplossingen komt. Hij zou dit als leer-/werkvraag in supervisie of intervisie kunnen inbrengen om de eigen mogelijkheden binnen deze werkrelatie te vergroten. Dit is het moment waarin de supervisor het initiatief in de zitting aan de cliënt overlaat. De relatie loopt ten einde en de supervisor wordt met de grenzen van zijn taak geconfronteerd. Hier is het van belang dat de werkrelatie elegant wordt afge rond. De supervisor begint een nieuwe cyclus met een nieuwe supervisant. Als hij het gevoel heeft dat de vorige klant te vroeg vertrokken is of dat hij meer had kunnen doen, neemt hij supervisie om de mogelijkheden van zijn container te vergroten of begint aan een nieuwe opleiding. Het zal intussen duidelijk zijn dat Bions container een levend organisme is, net als zijn inhoud. Beide ondergaan een metamorfose. De interactie van deze twee organismen bepaalt hoe lang de werkrelatie duurt en wat daarin mogelijk is.

5 De werkgroep als container In groepen is de werkrelatie complexer en wel op twee niveaus: dat van de kerntaak en de emotionele onderstroom. Elke werkgroep, elk team, is een con tainer in de zin van Bion, een reactorvat waarin een ontwikkeling plaatsvindt met betrekking tot de kerntaak die het bestaansrecht van de groep uitmaakt. In productie, marketing of verkoop wordt de kerntaak meestal los gezien van de beleving van de teamleden. Op het bewuste niveau gaat het om het resul taat; kwalitatief en kwantitatief. De complexiteit neemt toe als begeleiders in het leerproces met groepsdynamische middelen werken en conventionele structuren in het werken met groepen worden opgeheven. In leergroepen, waarin de deelnemers begrip voor groepsdynamische processen moeten ont wikkelen, is de kerntaak het onderzoeken van het groepsproces zelf in de zin


1

2

3

4

−

−

−

−

van ‘experiental learning’. Die taak is paradoxaal, want het object van onder zoek verandert op het moment dat de focus erop gericht wordt. Wat betreft de emotionele onderstroom noemt Remmerswaal (2004, p. 244247) in zijn bespreking van het werk van Bion de volgende emotionele basis vragen van groepsleden. Vragen rond doelen en behoeften. Wat wil ik van deze groep? Kunnen de groepsdoelen in overeenstemming gebracht worden met mijn doelen? Wat moet ik de groep bieden? Vragen over identiteit en groepslidmaatschap. Wie ben ik in deze groep? Waar pas ik in? Welk soort gedrag is hier acceptabel? Welke van mijn vele rollen moet ik spelen? En vooral: hoor ik erbij? Vragen over macht, controle en beïnvloeding. Hoeveel macht en invloed heb ik? Wie heeft er macht en invloed over mij? Wie zal controleren wat we doen? Door wie zal ik mij laten beïnvloeden? Vragen over intimiteit. Hoe open kan ik zijn? Hoeveel van mezelf, van mijn opvattingen en vooral van mijn gevoelens kan (of moet) ik in deze groep tonen? Hoe persoonlijk zullen we met elkaar omgaan? Hoe ‘nabij’ zullen we tot elkaar komen? Hoeveel kunnen we van elkaar vertrouwen? Hoe kunnen we een dieper niveau van vertrouwen bereiken? Elke groep ontwikkelt basisassumpties als antwoord op deze vragen. Deze zijn te herkennen aan de omgang met emoties, en monden uit in een speciaal werkklimaat: vechten, vluchten, paarvorming, afhankelijkheid (Bion, 1961). De vormgeving van zo’n didactische container brengt een aantal impliciete dilemma’s met zich mee, met consequenties voor de rol van de consultant of opleider (Lazar, 1994; Bunker & Alban, 1997). Mensen hebben zowel behoefte aan stabiliteit als aan verandering. Tussen deze beide bestaat een permanent spanningsveld met gevolgen voor het leren in groepen. Als de stabiliteit groot is, hebben mensen geen behoefte om hun referentiekader nader te onderzoeken. Is de verandering te groot, dan kunnen ze geen nieuwe informatie meer opnemen. De begeleider moet ervoor zorgen dat de spanning tussen bekend en onbekend in de werkgroep binnen de werk bare ‘range’ valt. De groep biedt de gelegenheid ervaringen op te doen en over deze ervaringen te reflecteren. Ook hier bestaat een spanningsveld. Als de deelnemers alleen maar meedoen zonder reflectie, worden hun ervaringen niet verwerkt en leren ze niets. Als ze alleen maar nadenken, ontaardt het geheel al gauw in ‘mindfucking’ zonder consequenties. De groep bevindt zich in een spanningsveld tussen verleden, heden en toe komst. Als de groep zich met het gebeuren in het hier en nu bezighoudt, is het geheel levendiger dan wanneer de groep het verleden of de toekomst themati seert. De groep kan zich echter ook niet gedragen alsof de geschiedenis of de toekomst niet bestaan. De groep beweegt zich ook in een spanningsveld tussen individu en organisa tie. Als individuen tot thema van de groep worden, wordt de groep zelf en de


5 Later werd daar tegenaf hankelijkheid aan toegevoegd.

context van organisatie en maatschappij buiten de deur gehouden (en omge keerd).

6 Teamsupervisie staat in dienst van het werk aan de gemeen schappelijke taak, groepssupervisie in dienst van het individu ele leren van de deelne mers op basis van gelijk heid. Het is voor deel nemers aan groeps supervisie relatief ge makkelijk elkaar en de supervisor te vertrou wen. In teamsupervisie zijn de genoemde dilem ma’s veel actiever en dienen zeer omzichtig te worden gethemati seerd. Het onderling vertrouwen van de deelnemers is een func tie van het gemeen schappelijk succes in het werken aan de taak en niet vanaf het begin gegeven.

Dilemma’s zijn dynamisch. Ze kunnen niet eens en voor altijd worden op gelost. Als de regels een tijdje strak zijn geweest, moet de begeleider de teugels laten vieren, om ze vervolgens weer aan te trekken als de groep de kerntaak uit het oog dreigt te verliezen. Het is waarschijnlijk de belangrijkste taak van team- en groepssupervisie om de individuele speelruimte van de leden met betrekking tot deze dilemma’s te vergroten. Teamleden bewegen zich binnen de enge grenzen van hun eigen ervaring en cultuur. Daarbij hebben vakmensen uit de non-profitsector gewoonlijk de nei ging problemen aan personen toe te schrijven, terwijl mensen uit het bedrijfs leven eerder de organisatiekant van problemen benadrukken. Nieuwelingen in een organisatie verliezen de geschiedenis van problemen uit het oog, terwijl oudgedienden moeite hebben met het herkennen van nieuwe ontwikkelingen. Sommigen hebben de neiging om problemen rationeel te abstraheren, terwijl anderen in emoties blijven steken. Zo bestaan er ook op individueel niveau dilemma’s waarbij elk lid van de groep moet kiezen voor een leerervaring of voor voortzetting van de status quo. − Het dilemma van de eigen stem. Als ik iets zeg, ontneem ik de ander het woord, als ik zwijg worden belangrijke dingen misschien niet gezegd. − Het dilemma van het zelf. Als ik mezelf op de voorgrond plaats, dring ik anderen op de achtergrond, als ik zwijg kom ik zelf niet aan bod. Als een groep aan de kerntaak werkt, onderzoeken groepsleden hun positie binnen deze spanningsvelden en beginnen hun gedragsrepertoire te verbre den. De een doet zijn mond open, een ander ontdekt dat hij wat leert als hij zijn mond een tijdje dichthoudt of zichzelf niet permanent naar de voorgrond dringt. Hier ligt ook de opgave van de professionele begeleiding van proces groepen: ervoor zorgen dat de groep en haar leden blijven leren. Bion (1961) was een van de eersten die dit soort spanningsvelden voor het leren in groepen inzette. Het op Bions concepten baserende Tavistock-model heeft hierin een hoge graad van perfectie bereikt. In de praktijk hebben we vandaag de dag te maken met afleidingen van dit model voor verschillende toepassingen. 6 Voorwaarden voor het functioneren van containment De groep biedt een reactorvat voor het leerproces van de deelnemers. Dit leer proces omvat zowel emotionele ervaringen als de reflectie over deze ervarin gen. ‘Experiential learning’ is het verwerken van sensaties, emoties, gedach ten, fantasieën, dagdromen en belevenissen tot bruikbare team- en levenserva ring. De groep biedt zowel plaats aan belevende als aan verwerkende delen van elk deelnemend individu. De beleving wordt in de groep door reflectie getrans formeerd tot ervaring. Voor het leren door ervaring in de groep is nodig dat er


een bondgenootschap tussen deze belevende en reflecterende delen bestaat. − Binnen de individuele deelnemer: de kunst van supervisie en coaching is het empathisch toelaten van de ervaring van de supervisant, door reflectie over deze ervaring. − Tussen de groepsleden onderling: het leren binnen de groep wordt bevorderd als sommige leden hun angst, woede of frustratie kunnen uiten, terwijl andere deelnemers kunnen analyseren wat zich voor hun ogen afspeelt. Zo’n bondgenootschap binnen en tussen deelnemers vergroot ieders referen tiekader. Dat betekent niet dat iedereen te allen tijde moet beleven en reflecte ren. Voor het leerproces is het voldoende als mensen leren om van focus te wisselen tussen emotionele beleving en rationele reflectie. Zulke leergroepen hebben een wezenlijk ander karakter dan groepen met in houdelijke onderwijsvormen of met externe taken. In de klassieke vorm heeft inhoudelijk leren starre rollen voor docenten en trainees, en in productie en marketing zijn er bazen en medewerkers. De container volgens Bion heeft een simpele structuur: er zijn regels voor tijd, taak en territorium. De deelnemers treffen elkaar gedurende een bepaalde tijd in een bepaalde ruimte, en krijgen de taak om gezamenlijk het proces van de groep te onderzoeken, met de hulp van vrije associatie. Deze structuur geeft iedereen de ruimte om zich met de effecten van zijn gedrag en zijn reacties op deze setting bezig te houden. Alle deelnemers leren iets anders, want het leren is niet programmeerbaar, voorspelbaar of overdraagbaar. De bandbreedte van mogelijke emoties, gedachten en gedragingen binnen de bovengenoemde spanningsvelden neemt toe, en de supervisanten ontdekken nieuwe aspecten binnen zichzelf en binnen hun interactie met hun omgeving. Het onbegrepene wordt begrijpelijk als we a ons verbazen, b niet wachten tot doelen helder zijn, c niet op het ‘juiste’ moment wachten, alles werkt, d beel den, impressies patronen en metaforen laten werken, e tegenstellingen als gelegenheden opnemen, f van de hak op de tak springen en die associaties onderzoeken, g kleine stappen zetten, zonder groter plan. Kortom: ‘sensing the whole of the situation’.

7 Het nieuwe leren kent ook andere docent rollen, zoals de docent als coach.

7 Consequenties voor het werken met teams De klassieke ‘t-group’ volgens Bion is wat uit de mode geraakt. De nadruk in het werk met teams en groepen is verschoven van het onderzoeken van processen naar het vinden van concrete oplossingen voor concrete problemen. Het is van daag de dag zelden mogelijk om exclusief volgens de hier genoemde methoden te werken. Toch kunnen we belangrijke conclusies trekken uit het werk van Bion. – Elke groep heeft een kerntaak, en deze moet helder zijn. − Duidelijke grenzen met betrekking tot ruimte, tijd, taak en lidmaatschapsstatus dragen bij tot een effectieve en efficiënte omgang met systeem-’resources’. − Statische containers met starre grenzen verhinderen de ontwikkeling van de deelnemers.


− Containers met al te doorlaatbare grenzen creëren onveiligheid en remmen de teamontwikkeling. − Het herkennen en zich bewust worden van procesdilemma’s verdiept het be grip van de teamleden, vergroot de tolerantie voor intensieve emoties bij zich zelf en anderen, en schept gedragsalternatieven voor omgaan met elkaar en werken aan de kerntaak. Bions containerbegrip heeft alleen zin als we met de assumptie meegaan die eraan ten grondslag ligt: leven is leren. Een goede container bevordert de ont wikkeling van mensen en teams, want de taken zijn helder en de grenzen tus sen taken zijn gedefinieerd, de werksfeer is prettig en het opleidings- en sup port-systeem helpt mensen in de vervulling van hun taak. De container biedt groeiruimte maar laat mensen niet zwemmen. Hij schermt af tegen negatieve, de taak storende invloeden van buiten en bereidt tegelijkertijd voor op het leven daarna, buiten de container. Storende invloeden kunnen fysisch, psycholo gisch, sociaal en organisatorisch zijn (zoals lawaai in een groot kantoor met dunne schotten, telefoontjes bij werk dat concentratie vergt, conflicten op het werk, onduidelijke grenzen tussen rollen, waardoor mensen elkaar op de tenen staan of noodzakelijk werk niet gedaan wordt). Deze conclusies gelden niet alleen voor coaches en supervisoren. Ook leiding gevenden vergroten hun effectiviteit en gezag als ze taken en grenzen beter definiëren en de hierboven beschreven dilemma’s leren hanteren. Wat betreft het proces onderscheiden opleidingsgroepen zich niet wezenlijk van teams met een externe kerntaak. Het grote verschil tussen opleidings- en andere taakgroepen is dat in de opleiding het proces door de begeleiders steeds weer zichtbaar gemaakt wordt, terwijl in groepen met een externe taak de emotio nele onderstroom van het proces (schijnbaar) secundair is. In teams blijven zulke processen meestal onder tafel of het tapijt totdat een attente leidingge vende de koe bij de horens vat of totdat de bom barst. Goed containment leidt tot de optimale combinatie van macht-over en machtmet (Lammers, 2005). Die is nodig om mensen hun eigen macht-van-binnen uit te laten activeren. Dat gebeurt alleen als de container de ontwikkeling be vordert. Als de broeikas lekt wordt het te koud, als hij te heet is verbrandt de oogst. Optimale regulering van de druk in de container leidt ertoe dat iedereen vanuit zijn eigen mogelijkheden meewerkt aan de kerntaak, en dat is effectief, efficiënt en leuk. Hier kunnen we een verband leggen met de overlevings- en de competentie modus (Lammers, 2005, p. 186-187). Teamleden hebben behoefte aan stabili teit, veiligheid, respect en invloed op hun eigen situatie. Als deze behoeften vervuld zijn, is het gemakkelijker een goede samenwerking op te bouwen (competentiemodus). Als mensen tekort komen of zich niet serieus genomen voelen, richten zij hun aandacht en activiteiten op de vervulling van de eigen behoeften (overlevingsmodus). Het werk aan de kerntaak lijdt dan ernstig onder groepsdynamische blokkades. Als het dan echt misgaat, krijgen organi satieadviseurs, teamsupervisoren en andere begeleiders de taak om boven

10


genoemde dilemma’s aan te spreken en door te werken. De auteur pleit liever voor coaching van het management als strategische maatregel. In een taakgerichte groep ligt de verantwoordelijkheid voor de container bij de leiding. Goede leidinggevenden hebben altijd al geweten dat de ene medewer ker actieve ondersteuning nodig heeft, terwijl een ander in alle rust zijn werk moet kunnen doen. Coaching ondersteunt managers bij het creëren van een container die het werk aan de kerntaak mogelijk maakt, zonder de individuele belangen van de samenwerkenden te negeren. Een leidinggevende die dit heeft begrepen, betekent meestal veel meer voor het team dan de beste teamsupervi sor. Meestal is het efficiënter om de chef in deze concepten op te leiden of te coachen dan met het hele team te werken. Het kost minder tijd en geld, en het geleerde blijft acht uur per dag actief. Laten we ons hier echter geen illusies maken. Met de economisering van onze organisaties en de toenemende kostendruk neemt de interesse van het ma nagement voor systemische groepsprocessen af. In de loop van deze ontwikke ling zijn veel containers ontstaan die net genoeg bescherming bieden om te overleven. De mensen gaan in de overlevingsmodus, ten koste van effectiviteit en efficiëntie van het werk. Het financieel-economische referentiekader van het management verhindert waarschijnlijk het ontstaan van containers die hoger gemotiveerde samenwerking aan de gemeenschappelijke taak mogelijk maken, ondanks een ontwikkeld hrm-instrumentarium en prachtige spreu ken in het ‘mission statement’ (zie Bennink, 2003). 8 Tot besluit Vijftig jaar na dato lijkt Bions containerconcept vaag en idealistisch, ‘leven is leren’ verwijst nostalgisch naar de jaren zeventig van de vorige eeuw. Bij na dere beschouwing benoemt Bion echter existentiële factoren, die ook voor het huidige leven in organisaties niets aan actualiteit hebben ingeboet. Ook van daag nog reduceren irrationele groepsprocessen de efficiëntie en effectiviteit van vele organisaties. Bions precisie in de beschrijven en sturen van deze pro cessen verdient meer navolging dan menige ‘problem-solving’-management strategie; werken aan de groep is steeds een voorwaarde voor werken met de groep. Onze organisaties zijn noodzakelijk om te overleven. Ze hebben noodzakelijke structuren en posities, en in organisaties oefenen mensen macht uit over an deren. Als deze feiten niet goed gemanaged worden, betalen de organisaties dit met een collectieve vlucht van hun medewerkers in de overlevingsmodus. De term ‘work-life balance’ is symptomatisch voor een bedrieglijke vereenvoudi ging: het leven zelf is uit het werk verdwenen. Een gevoelde verantwoordelijk heid voor containment van mensen en teams kan het leven in het werk terug brengen. Ik eindig met een vraag aan de lezers: welke vormen heeft contain ment in uw begeleidingsrelaties?


11

Bibliografie Applegate, J.S., & Bonowitz, J.M. (1995). The facilitating partnership. A Winnicottian approach for social workers and other helping professionals. North Vale, nj: Jason Aronson. Bennink, H. (2003). De (on)mogelijkheid van vertrouwen in verticale coachingsrelaties. Supervisie en Coaching, 20 (3), 105-122. Berk, T. (1986). Groepstherapie. Theorie en techniek. Deventer: Van Loghum Slaterus. Berk, T. (2003). Handboek korte dynamische groeps therapie. Utrecht: De Tijdstroom. Berk, T. (2005). Leerboek groepspsychotherapie. Utrecht. De Tijdstroom. Berkouwer, A.Y. (2004). Handboek der psycho analytische setting. Anatomie van een plek. Amsterdam: Boom. Bion, W.R. (1961). Experiences in groups. London: Tavistock. Bunker, B., & Alban, B. (1997). Large group interventions: engaging the whole system for rapid change. San Francisco, ca: Jossey-Bass. Grinberg, L., Sor, D., & Tabak de Bianchedi, E. (1998). New introduction to the work of Bion. Northvale, nj: Jason Aronson.

12

Grof, S. (1985). Beyond the brain: birth, death, and transcendence in psychotherapy. New York, ny: State University of New York Press. Holloway, E.L. (1995). Clinical supervision: a systems approach. Thousand Oaks, ca: Sage. Lazar, R.A (1994). W.R. Bion’s Container/con tained Modell als eine psychoanalytische Leitidee in der Supervision. In H. Pühl (red.), Handbuch der Supervision, 2. Berlin: Edition Marhold. Lammers, W. (2005). Macht, essentie en organisa ties. Supervisie en Coaching, 22 (4), 183-201. Remmerswaal, J. (2004). Handboek groepsdyna mica. Een nieuwe inleiding op theorie en praktijk (7e dr.). Soest: Nelissen. Vansina-Cobbaert, M.J., & Vansina, L. (1996). W. Bion. Inzichten en bijdragen aan de groeps dynamica. In J.L.M. Remmerswaal (red.), Werken, leren en leven met groepen (pp. A2050). Houten: Bohn Stafleu Van Loghum.


containment in de professionele begeleidingsrelatie

Recommend Documents