De consultancymethode laat met een gedetailleerd en rijk geïllustreerd stappenplan zien hoe u deze methode in uw eigen praktijk kunt toepassen. Praktijkvoorbeelden van vooraanstaande ondernemingen als Unilever en DSM illustreren elke stap en de bijbehorende technieken.
Marc Baaij is hoofddocent Strategisch management aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit en verzorgt voor managers en professionals cursussen over de consultancymethode. Marc was eerder bij een internationale topmanagementconsultancy werkzaam als consultant en researchmanager.
“De consultancymethode is niet gebaseerd op complexe concepten en theorieën, maar op logisch nadenken.” “Toonaangevende internationale topmanagementconsultants en gerenommeerde nationale managementadviesbureaus gebruiken deze methode met succes.”
978 90 5261 857 9
VA M C D O N E N E TO PR TH S T OB O UL M OP LE D T ar LO E E A c S M ` N C ` Ba S ` Y I N ai G ` j `
De consultancymethode helpt u deze en andere managementvragen snel en doeltreffend te beantwoorden door ze logisch te structureren, en eerst hypotheses te formuleren over mogelijke antwoorden voordat u gaat analyseren. De methode is vooral geschikt als: > de vragen complex zijn en nog niet helder in kaart gebracht; > er een overvloed aan data is; > belanghebbenden dwarsliggen; > er grote tijdsdruk of onzekerheid is.
DE CONSULTANCYMETHODE Marc Baaij
> Hoe benut u de kansen van opkomende markten om uw organisatie duurzaam en winstgevend te laten groeien? > Hoe moet u reageren op de prijsverlaging van uw belangrijkste concurrent? > Uw organisatie heeft een innovatief product, maar weet daar geen succes mee te bereiken. Wat moet u doen?
9 789052 618579
801
SDU 10-003 De consultancymethode def.indd 1
02-06-11 11:39
Inhoud
Dankwoord
11
Voorwoord
13
Noten
17
Inleiding en overzicht
19
Noten
27
Deel I Definieer het probleem (de kans)
29
Hoofdstuk 1 Wat is de resultaatskloof?
31
Inleiding
33
Probleemdefinitiestap 1a: identificeer de uitgangspositie
36
Probleemdefinitiestap 1b: identificeer de ontwikkeling
38
Probleemdefinitiestap 1c: identificeer het doelresultaat
43
Probleemdefinitiestap 1d: identificeer het feitelijke resultaat
54
Probleemdefinitiestap 1e: formuleer de vraag
64
Communicatie
66
Noten
67
7
De consultancymethode_2_15x23.indd 7
06-06-11 11:52
De consultanc ymethode
Hoofdstuk 2 Waar is de resultaatskloof?
69
Inleiding
71
Het ontleden van de resultaatskloof
71
Onderzoek onderlinge verbanden tussen de deelkloven
77
Communicatie
79
Noten
80
Hoofdstuk 3 Waarom bestaat de resultaatskloof?
81
Inleiding
83
Ontbind het feitelijke resultaat
84
Onderzoek onderlinge verbanden tussen mogelijke oorzaken
89
Toets de mogelijke oorzaak
92
Communicatie
95
Noten
96
Deel II Ontwikkel de oplossing
99
Hoofdstuk 4 Wat zijn mogelijke oplossingen?
101
Inleiding
103
Identificeer de belangrijkste beslissingen
103
Ontwikkel een logische structuur van mogelijke oplossingen
106
Generieke structuren van mogelijke oplossingen
111
Toets de mogelijke oplossing
120
Communicatie
132
Noten
133
Hoofdstuk 5 Wat is de beste oplossing?
137
Inleiding
139
Eerste criterium: verwachte nettobijdrage van een oplossing aan het resultaat
140
Tweede criterium: complexiteit van de implementatie van een oplossing
143
Derde criterium: draagvlak voor een oplossing
143
Communicatie
147
Noten
147
8
De consultancymethode_2_15x23.indd 8
06-06-11 11:52
Inhoud
Nawoord
149
Samenvatting
151
Stap 1: wat is de resultaatskloof?
152
Stap 2: waar is de resultaatskloof?
157
Stap 3: waarom bestaat de resultaatskloof?
159
Stap 4: wat zijn mogelijke oplossingen?
162
Stap 5: wat is de beste oplossing?
164
Communicatie
166
Overzicht van logische structuren
166
Noten
168
Bijlage A Regels voor logisch structureren
169
Inleiding
170
Het logisch structureren en de principes van de cartesiaanse methode
170
Enkele voorbeelden van logisch structureren
170
Minto’s piramideprincipe
173
Voordelen van het logisch structureren
175
Vormen van logische structuren in de 5W-consultancymethode
176
Noten
178
Bijlage B Raamwerken voor analyse
179
Noten
185
Referenties
187
9
De consultancymethode_2_15x23.indd 9
06-06-11 11:52
Hoofdstuk 1 Wat is de resultaatskloof ?
I. Definieer het probleem (de kans)
1. Wat is de resultaatskloof?
2. Waar is de resultaatskloof?
II. Ontwikkel de oplossing
3. Waarom bestaat de resultaatskloof?
4. Wat zijn mogelijke oplossingen?
5. Wat is de beste oplossing?
1c. Identificeer het doelresultaat
Doelresultaat
Uitgangspositie
+
1a. Identificeer de uitgangspositie
1e. Formuleer de vraag
Ontwikkeling
?
Resultaatskloof
Feitelijk resultaat
1b. Identificeer de ontwikkeling
1d. Identificeer het feitelijke resultaat
31
De consultancymethode_2_15x23.indd 31
06-06-11 11:52
D eel I D ef inieer het probleem (de kans)
Nieuwe kansen voor Hollandse Glorie Hollandse Glorie (HG)¹ is een bedrijf dat projecten voor zakelijke afnemers (business-to-business) uitvoert in de westerse wereld, voornamelijk Europa en de Verenigde Staten. HG boekt goede resultaten, maar haar markten kenmerken zich door teruglopende groei. De verwachting is dat deze marktgroei nog verder zal afnemen. Hierdoor dreigt onderbezetting voor HG. HG’s winstmarges zijn (nog) goed, maar de verwachting is dat door de afname van de marktgroei ook de marges onder druk komen te staan. Gelukkig ontstaan er kansen in voor HG nieuwe geografische markten: Azië, Afrika en Zuid-Amerika. Haar klanten uit Europa en de VS begeven zich steeds meer in die regio’s. Ook zijn bedrijven uit die regio’s geïnteresseerd om zaken met HG te doen. In deze nieuwe markten gaat het om enigszins andersoortige projecten op basis van, voor HG, nieuwe technologie. Ook de contractvorm in deze nieuwe markten wijkt af van wat HG gewend is. De potentiële opdrachtgevers in de nieuwe markten willen hun projecten niet alleen op ‘cost plus’ aanbesteden, zoals HG gewend is, maar willen vooral zaken doen op een lumpsumbasis.² Wat moet HG doen?
32
De consultancymethode_2_15x23.indd 32
06-06-11 11:52
Hoofdstuk 1 Wat is de re sult a at skloof ?
Inleiding
In de casus moet Hollands Glorie eerst haar probleem (kans) definiëren. Dit hoofdstuk definieert het probleem (de kans) aan de hand van vijf componenten. Samen vormen deze componenten het probleemdefinitieraamwerk (zie figuur 1-1). De vijf componenten zijn: 1. de uitgangspositie van de organisatie; 2. de huidige (of toekomstige) ontwikkeling in en om de organisatie die het huidige (of toekomstige) resultaat positief of negatief beïnvloedt en zo respectievelijk een kans of een probleem creëert; 3. het doelresultaat; 4. het feitelijke resultaat; 5. de resultaatskloof. Figuur 1-1 Het probleemdefinitieraamwerk gaat uit van vijf stappen om het probleem (de kans) te definiëren (1a tot en met 1e) 1c. Identificeer het doelresultaat
Doelresultaat
Uitgangspositie
+
1a. Identificeer de uitgangspositie
1e. Formuleer de vraag
Ontwikkeling
?
Resultaatskloof
Feitelijk resultaat
1b. Identificeer de ontwikkeling
1d. Identificeer het feitelijke resultaat
De resultaatskloof van uw organisatie is het negatieve verschil tussen het feitelijke resultaat en het doelresultaat. Het probleem (de kans) wordt gedefinieerd in termen van de resultaatskloof. Een positieve ontwikkeling leidt in combinatie met de uitgangspositie tot een kans op resultaatsverbetering, waardoor het doelresultaat kan toenemen. Omdat het ontstaan van een kans niet automatisch tot het benutten van de kans of het verbeteren van het feitelijke resultaat leidt, ontstaat er een resultaatskloof. Een negatieve ontwikkeling leidt in combinatie met de uitgangspositie tot een probleem in de vorm van een daling van het huidige feitelijke resultaat, en dat creëert een resultaatskloof. Op basis van de vijf componenten van het raamwerk formuleert u een vraag die 33
De consultancymethode_2_15x23.indd 33
06-06-11 11:52
D eel I D ef inieer het probleem (de kans)
de probleemoplossing (of kansbenutting) stuurt; zie het vraagteken in figuur 1-1. Deze vraag komt neer op het overbruggen van de resultaatskloof. U gebruikt de ontwikkeling als de oorzaak van het probleem (de kans). Het doelresultaat bereiken is wat u wilt, en daarvoor moet u de resultaatskloof overbruggen. De vraag luidt: hoe moet uw organisatie reageren (anticiperen) op de ontwikkeling om de resultaatskloof te overbruggen, en daarmee het doelresultaat te bereiken? Gedurende het traject van probleemdefinitie en vraagformulering vervult communicatie met andere belanghebbenden een essentiële rol. De vijf stappen van de probleemdefinitie (1a tot en met 1e) vallen allen binnen de eerste stap van de 5W-consultancymethode, namelijk: wat is de resultaatskloof ? U begint met de identificatie van de vijf componenten van de probleemdefinitie. Op basis van deze identificatie formuleert u de vraag. De definitie van het probleem (de kans) verloopt in vijf stappen: 1a: identificeer de uitgangspositie; 1b: identificeer de ontwikkeling(en); 1c: identificeer het doelresultaat; 1d: identificeer het feitelijke resultaat (met de informatie over het feitelijke resultaat en het doelresultaat is ook de resultaatskloof bekend); 1e: formuleer de vraag (overbruggen van de kloof tussen feitelijk resultaat en doelresultaat). De vijf componenten van het probleemdefinitieraamwerk (zie figuur 1-1) zijn geinspireerd door het situatie-complicatieraamwerk van Minto, en bouwen daar op voort. In het kader vindt u een korte beschrijving van het Mintoraamwerk en een toelichting op de verschillen met het probleemdefinitieraamwerk van de 5W-consultancymethode.
Minto’s situatie-complicatieraamwerk Veel topmanagementconsultants gebruiken Minto’s situatie-complicatieraamwerk of een variant daarvan. In dit raamwerk wordt op basis van een situatie en een complicatie een centrale vraag geformuleerd. De situatie bestaat uit twee onderdelen: de status quo van de organisatie en een verstorend element dat voor een ongewenst resultaat zorgt. Hierdoor ontstaat een kloof tussen het feitelijke resultaat (ongewenst) en het gewenste resultaat (het doel) van de organisatie. De centrale vraag luidt: hoe moet de organisatie reageren op de verstoring om het gewenste resultaat te bereiken? U hebt echter niet altijd voldoende kennis van de componenten van het situatie-com-
34
De consultancymethode_2_15x23.indd 34
06-06-11 11:52
Hoofdstuk 1 Wat is de re sult a at skloof ?
plicatieraamwerk: de status quo, het verstorend element, het ongewenste resultaat en het gewenste resultaat. Daardoor bent u niet in staat om een volledige vraag te formuleren. Dit gebrek aan kennis van de componenten wordt de complicatie genoemd in het Mintoraamwerk. Bij onvolledige kennis van de componenten kiest u noodgedwongen voor een beperktere vraag. Afhankelijk van welke kennis u ontbeert (de complicatie), formuleert u de vraag anders. Drie voorbeelden van alternatieve vragen vanwege onvolledige kennis van de componenten: •
De kennis van het gewenste resultaat ontbreekt. Deze complicatie leidt tot de vraag: wat zou het gewenste resultaat moeten zijn en hoe moet uw organisatie dat bereiken?
•
De kennis van het ongewenste resultaat onbreekt. Bij deze complicatie wordt uw vraag: heeft uw organisatie een probleem en zo ja, hoe moet de organisatie daarop reageren?
•
U hebt wel kennis van het ongewenste resultaat , maar niet van het verstorend element. Deze complicatie leidt tot de vraag: waarom heeft uw organisatie een ongewenst resultaat?
Het probleemdefinitieraamwerk van de 5W-consultancymethode spreekt in plaats van Minto’s status quo en verstorend element van respectievelijk uitgangspositie en ontwikkeling. Het raamwerk definieert de uitgangspositie in termen van de organisatie en de omgeving. Binnen ontwikkeling onderscheidt het raamwerk expliciet huidige en toekomstige ontwikkelingen, zowel in positieve als in negatieve zin. De methode gaat ook expliciet en uitgebreid in op de oplossing van toekomstige problemen (kansen). Het probleemdefinitieraamwerk hanteert niet een complicatie in de zin van het Mintoraamwerk, dat wil zeggen: een gebrek aan kennis over de status quo, het verstorend element, het ongewenste resultaat en het gewenste resultaat. De 5W-consultancymethode ontwikkelt het merendeel van de kennis over probleemdefinitiecomponenten (de uitgangspositie, de ontwikkeling, het doelresultaat, het feitelijke resultaat en de resulterende resultaatskloof ) bínnen de probleemdefinitie (zie figuur 1-1). Aan het eind van de eerste stap van de 5W-consultancymethode (wat is de resultaatskloof?) kunt u op basis van de kennis van de vijf componenten een volledige vraag formuleren: hoe moet uw organisatie reageren (anticiperen) op de ontwikkeling(en) om het doelresultaat te halen? Hiermee is dan het probleem (de kans) gedefinieerd. Een uitzondering vormt een huidig probleem waar u de oorzaak niet van kent. Alleen voor dit type probleem voegt de 5W-consultancymethode twee extra stappen toe om een volledige vraag te formuleren: waar is de resultaatskloof? En: waarom bestaat de resultaatskloof?
35
De consultancymethode_2_15x23.indd 35
06-06-11 11:52
D eel I D ef inieer het probleem (de kans)
Probleemdefinitiestap 1a: identificeer de uitgangspositie
U kunt de probleemoplossing (kansbenutting) niet in een vacuüm beginnen, daarom nu eerst een korte schets van de uitgangspositie van de organisatie voordat de ontwikkeling zich voordeed (voordoet) die het probleem (de kans) creëerde (creëert). Figuur 1-2 markeert de uitgangspositie in het raamwerk van de probleemdefinitie. De eerste van de vijf stappen om een probleem (de kans) te definiëren, is het identificeren van de uitgangspositie (stap 1a in figuur 1-2). Figuur 1-2 Identificeer de uitgangspositie 1c. Identificeer het doelresultaat
Doelresultaat
Uitgangspositie
+
1a. Identificeer de uitgangspositie
1e. Formuleer de vraag
Ontwikkeling
?
Resultaatskloof
Feitelijk resultaat
1b. Identificeer de ontwikkeling
1d. Identificeer het feitelijke resultaat
Bij de analyse van de uitgangspositie van de organisatie gaat het niet alleen om de organisatie, maar ook om haar omgeving. U kunt uw organisatie karakteriseren door haar huidige ondernemingsmodel (businessmodel) en de onderliggende kerncompetenties. Het ondernemingsmodel bestaat uit de waardepropositie en het operatiemodel; zie de kadertekst hierna. Geef voor de omgeving aan wat de relevante markt voor uw organisatie is. Karakteriseer ook de bedrijfstak en de bredere (macro-)omgeving waarin uw organisatie opereert.
36
De consultancymethode_2_15x23.indd 36
06-06-11 11:52
Hoofdstuk 2 Waar is de resultaatskloof ?
I. Definieer het probleem (de kans)
1. Wat is de resultaatskloof?
2. Waar is de resultaatskloof
II. Ontwikkel de oplossing
3. Waarom bestaat de resultaatskloof?
4. Wat zijn mogelijke oplossingen?
5. Wat is de beste oplossing?
Resultaatskloof Ontleed de resultaatskloof in een logische structuur van deelkloven: wederzijds uitsluitend en gezamenlijk compleet
Deelkloof A
Deelkloof B
Deelkloof C
69
De consultancymethode_2_15x23.indd 69
06-06-11 11:52
D eel I D ef inieer het probleem (de kans)
Persoonlijke verzorging als kans DSM creëert met behulp van ‘Life sciences and material sciences’ oplossingen voor onder andere voedings- en gezondheidsproducten voor mens en dier, producten voor persoonlijke verzorging, geneesmiddelen, auto’s, coatings en verf, elektronica, en producten voor de bouw. De activiteiten van DSM zijn georganiseerd in vijf businessgroepen. Een van deze businessgroepen is Nutritional Products. Het is een leidende leverancier van vitaminen, carotenoïden, voedingsingrediënten, uv-filters en premixproducten op het gebied van voeding, uiterlijk en gezondheid voor mens en dier. Recent heeft de businessgroep Nutritional Products de businessunit Personal Care opgezet om zo de kansen in de markt voor persoonlijke verzorging nog beter te benutten. DSM heeft voor deze businessunit een resultaatsdoel geformuleerd dat hoger ligt dan het huidige resultaat dat de businessgroep in de markt voor persoonlijke verzorging boekt. Het negatieve verschil tussen het feitelijke resultaat en het doelresultaat is de te overbruggen resultaatskloof. Hoe gaat de businessunit de kansen in de markt voor persoonlijke verzorging nog beter benutten om het hogere doelresultaat te halen? Waar zit deze kans nu precies?
70
De consultancymethode_2_15x23.indd 70
06-06-11 11:52
Hoofdstuk 2 Wa ar is de re sult a at skloof ?
Inleiding
Het eerste hoofdstuk definieerde het probleem (de kans) als resultaatskloof: het negatieve verschil tussen het feitelijke resultaat en het doelresultaat. Dit tweede hoofdstuk richt zich op huidige problemen, die al dan niet in het verleden zijn ontstaan, waarvan de oorzaak van de kloof nog niet bekend is. Het feitelijke resultaat is in deze gevallen wel bekend en ook het doelresultaat is bekend, dus de resultaatskloof is hiermee eveneens bekend, maar als de oorzaak van deze kloof nog niet (voldoende) bekend is, is onderzoek nodig naar waar het dieptepunt ervan ligt. Dit hoofdstuk beschrijft technieken om de exacte plaats van de resultaatskloof te bepalen. Inzicht in de plaats van de kloof is een opstap naar het identificeren van de oorzaak van de kloof (stap 3 van de 5W-consultancymethode). Inzicht in de resultaatskloof kan ook een opstap zijn voor het ontwikkelen van mogelijke oplossingen (stap 4). In de DSM-casus wil de businessunit Personal Care de plaats van de kloof weten om zijn oplossing daarop te richten.
Het ontleden van de resultaatskloof
Stap 1 van de 5W-consultancymethode (wat is de resultaatskloof ?) identificeerde de resultaatskloof op een hoog abstractieniveau. U definieert de kloof bijvoorbeeld in termen van de waarde van uw organisatie. Om het probleem (de kans) af te bakenen, is het van belang om te weten waar de kloof tussen het feitelijke resultaat en het doelresultaat zich bevindt of waar die zich concentreert: het dieptepunt van de kloof. In stap 2 gaat u op zoek naar het antwoord op deze vraag. Deze afbakening vergroot de focus en daarmee de effectiviteit en de efficiëntie van de probleemoplossing. Om te onderzoeken waar de kloof tussen ongewenste en gewenste resultaat zich precies bevindt of zich concentreert, ontleden we de resultaatskloof in een logische structuur van deelkloven (zie figuur 2-1). Voor het ontleden van de resultaatskloof in een logische structuur van deelkloven hanteren we opnieuw het piramideprincipe van Minto. De deelkloven moeten elkaar wederzijds uitsluiten en ze moeten gezamenlijk compleet zijn.
71
De consultancymethode_2_15x23.indd 71
06-06-11 11:52
D eel I D ef inieer het probleem (de kans)
Figuur 2-1 Ontleed de resultaatskloof in een logische structuur van deelkloven
Resultaatskloof Ontleed de resultaatskloof in een logische structuur van deelkloven: wederzijds uitsluitend en gezamenlijk compleet
Deelkloof A
Deelkloof B
Deelkloof C
U kunt de resultaatskloof ontleden op basis van zowel externe criteria (de omgeving) als interne (de organisatie). Figuur 2-2 geeft een paar voorbeelden van externe en interne criteria. Er zijn verschillende manieren om de resultaatskloof te ontleden. Het gaat om een structuur van deelkloven die inzicht geeft waar het dieptepunt zich bevindt en die aansluit bij de beslissingen die u als probleemeigenaar (kanseigenaar) kunt nemen. Het vinden van de beste structuur is vaak een iteratief proces. Figuur 2-2 De resultaatskloof kan op verschillende manieren worden ontleed Criteria voor ontleden van een resultaatskloof
Externe criteria
Voorbeelden
ɪɐ ɪɐ ɪɐ ɪɐ ɪɐ
markten marktsegmenten individuele afnemers regio’s distributiekanalen
Interne criteria ɪɐ ɪɐ ɪɐ ɪɐ ɪɐ ɪɐ
divisies businessunits fabrieken kantoren afdelingen individuele managers/ medewerkers
Gebruiken het piramideprincipe om de resultaatskloof te ontleden in een logische structuur van deelkloven. U kunt de kloof tussen het feitelijke resultaat en het doelresultaat van de onderneming als geheel ontleden in deelkloven voor elk van de producten die de onderneming aanbiedt. Figuur 2-3 ontleedt de kloof tussen de feitelijke winst en het winstdoel van Chips & Codes, een fictief ICT72
De consultancymethode_2_15x23.indd 72
06-06-11 11:52
Hoofdstuk 2 Wa ar is de re sult a at skloof ?
concern, in een logische structuur van de deelkloven tussen de feitelijke winst en het winstdoel van elk van de drie concerndivisies. Figuur 2-3 Ontleed de resultaatskloof in een logische structuur van deelkloven per divisie
Winstkloof van ICT-concern Chips & Codes
Ontleed de resultaatskloof in een logische structuur van deelkloven: wederzijds uitsluitend en gezamenlijk compleet
Winstkloof van Chips & Codes divisie Computerhardware
Winstkloof van Chips & Codes divisie Communicatiehardware
Winstkloof van Chips & Codes divisie Software
De Walt Disney Company is een ander voorbeeld van de ontleding van de resultaatskloof van de onderneming in de deelkloven van de businessunits: de onderneming kan haar resultaatskloof zo nodig ontleden in een logische structuur van de deelkloven voor de fi lmstudio’s, de themaparken, de medianetwerken en de consumentenproducten.
Fords succesvolle verandering In 2006 leed Ford een recordverlies van 12,6 miljard Amerikaanse dollar. Er was overduidelijk sprake van een resultaatskloof, want dit verlies was ver verwijderd van Fords doelresultaat . Fords commissarissen stelden een nieuwe CEO van buiten de onderneming aan, en niet alleen van buiten Ford, maar ook van buiten de automobielsector: Alan Mulally, afkomstig van vliegtuigproducent Boeing. Mulally had weliswaar geen ervaring in de automobielsector, maar wel ervaring met turnarounds, ofwel het weer winstgevend maken van verliesgevende ondernemingen. Hoe moest Mulally Fords resultaatskloof overbruggen? Volgens de 5W-consultancymethode zou de resultaatskloof ontleed worden in een logische structuur van deelkloven (wederzijds uitsluitend en gezamenlijk compleet). In het voorbeeld gebeurt dat per product (auto’s en financiële services), per regio en per merk (bijvoorbeeld Mazda en de Premier Automotive Group (PAG)). Deze ontleding helpt Alan Mulally zich te richten op het dieptepunt van de kloof. Figuur 2-4 laat zien dat verreweg de diepste kloof bij Ford North America zit (15,969 miljard dollar verlies). Ook Fords PAG laat een diepe kloof zien (2,322 miljard dollar verlies). Ford North America en PAG zouden volgens de consultancymethode de twee prioriteiten voor Mulally moeten zijn.¹
73
De consultancymethode_2_15x23.indd 73
06-06-11 11:52
D eel I D ef inieer het probleem (de kans)
Figuur 2-4 Ontleding van Fords resultaatskloof in een logische structuur van deelkloven per resultaatsgebied: producten, regio’s en merken Ford Motor Company Verlies -12,613 Mld USD
Automotive Sector Verlies -17,017 Mld USD
The Americas Verlies -15,308 Mld USD
Ford North America Verlies -15,969 Mld USD
Ford South America Winst 0,661 Mld USD
Financial Services Sector Winst 1,966 Mld USD
Ford Europe and PAG Verlies -1,951 Mld USD
Ford Europe Winst 0,371 Mld USD
PAG Verlies -2,322 Mld USD
Ford Asia Pacific and Africa/Mazda Verlies -0,005 Mld USD
Ford Asia Pacific and Africa Verlies -0,250 Mld USD
Other Automotive Winst 0,247 Mld USD
Mazda Winst 0,245 Mld USD
U kunt de resultaatskloof van een onderneming ook ontleden in de deelkloven van de verschillende afnemerssegmenten. Bijvoorbeeld: Nike kan zijn resultaatskloof zo nodig ontleden in deelkloven voor elk van zijn sporten, zoals basketbal, American football, hardlopen, voetbal en golf. U kunt de resultaats74
De consultancymethode_2_15x23.indd 74
06-06-11 11:52
Hoofdstuk 4 Wat zijn mogelijke oplossingen?
I. Definieer het probleem (de kans)
1. Wat is de resultaatskloof?
2. Waar is de resultaatskloof?
Ontwikkel voor de vraag een logische structuur van mogelijke oplossingen: wederzijds uitsluitend en gezamenlijk compleet
II. Ontwikkel de oplossing
3. Waarom bestaat de resultaatskloof?
4. Wat zijn mogelijke oplossingen?
5. Wat is de beste oplossing?
De vraag: Hoe moeten we anticiperen op ontwikkeling X om ons doelresultaat te halen?
Mogelijke oplossing 1
Mogelijke oplossing 2
Mogelijke oplossing 3
101
De consultancymethode_2_15x23.indd 101
06-06-11 11:52
Deel II O nt w ikkel de oplos sing
Unilever: onbegrensde synergie Unilever is een van de grootste multinationals ter wereld. Het concern is aanwezig in honderdzeventig landen en actief in drie productcategorieën: •
voeding, bijvoorbeeld margarine, sauzen, soepen, thee, worst en ijs
•
persoonlijke verzorging, zoals deodorant, huidverzorging, shampoo, tandpasta en zeep
•
huishoudelijke verzorging, onder andere schoonmaakmiddelen, vaatwasmiddelen en wasmiddelen.
Bekende merken zijn: Becel, Unox, Axe, Dove, Omo en Sun. De wereldwijde aanwezigheid creëert potentieel voor benutting van internationale synergie. Internationale synergie kent drie vormen (zie figuur 4-1). Figuur 4-1 Internationale synergie kent drie vormen
Internationale synergie Ontleed in een logische structuur van elementen: wederzijds uitsluitend en gezamenlijk compleet
ěĞęďĚĢċĚ synergie
ĚėďĘď voorbeelden
Afstemmen van marktposities over landsgrenzen ɪďĞĒĞěĠďĚ onderhandelingsmacht door gezamenlijke inkoop en verkoop ɪɻĞěğğɁğďĘĘĕĚĒɽ
Integreren van processen over landsgrenzen
Benutten van competenties over landsgrenzen
ɪčĔċċĘĢěěĞĎďĘďĚ ɪĕĠĞěĘĘďĚĢċĚ successen in ɪĞĢċĞĕĚĒğvoordelen andere landen ɪďĦďĠĠĕĚĒğɪďĘďĚĢċĚbest practices voordelen ɪĜĘďĕĎďĚďĚġĕĠɁ wisselen van personeel met onderscheidende kennis en/of vaardigheden
Dit praktijkvoorbeeld speelt in de periode 2004-2008. Unilever onderkende de mogelijkheden voor internationale synergie, maar wilde dit synergiepotentieel niet realiseren ten koste van zijn lokale kracht en binding met de lokale consument en retailer. Wat is voor Unilever het evenwicht tussen lokale en internationale strategie en uitvoering om een maximaal concurrentievoordeel op te bouwen, leidend to meer groei en winst? Welke elementen kunnen beter lokaal worden ontwikkeld en aangestuurd, en welke regionaal of mondiaal? Bij de elementen gaat het om: merken, producten (productcategorieën) en niveaus zoals strategie, organisatie, R&D, productie en marketing. Bij de marketing gebruikt Unilever de volgende instrumenten: positionering, product (houdt ook innovatie in), verpakking, promotie (houdt ook communicatie in), prijs en distributie.
102
De consultancymethode_2_15x23.indd 102
06-06-11 11:52
Hoofdstuk 4 Wat zijn mogelijke oplos singen?
Inleiding
Het vorige hoofdstuk ontwikkelde op basis van het probleem (de kans) een vraag. Hebt u te maken hebben met een huidig probleem (huidige kans) of met een probleem (kans) ontstaan in het verleden, dan formuleert u de vraag zo: hoe moet uw organisatie reageren op de huidige ontwikkeling (oorzaak van probleem of kans) om het huidige doelresultaat te halen? (Hoe moet uw organisatie de huidige resultaatskloof overbruggen?) In het voorbeeld van Nokia: hoe moet Nokia reageren op de toename van de concurrentie in de bovenkant en de onderkant van de markt voor mobiele telefoons om zijn doelresultaat te halen? Gaat het om een toekomstig probleem (toekomstige kans), dan luidt de vraag: hoe moet uw organisatie anticiperen op de verwachte ontwikkeling (oorzaak van probleem of kans) om het toekomstige doelresultaat te halen? (Hoe moet uw organisatie een toekomstige, verwachte resultaatskloof overbruggen?) In het voorbeeld van de fictieve oliemaatschappij Concession Oil: hoe moet dat bedrijf anticiperen op het verwachte watertekort om zijn doelresultaat te halen? Dit hoofdstuk bespreekt een techniek om mogelijke antwoorden op deze vraag, ofwel mogelijke oplossingen voor het probleem (de kans), te ontwikkelen. Het begint met het identificeren van de belangrijkste beslissingen die de probleemeigenaar (kanseigenaar) kan nemen. De beslissingsmogelijkheden geven een indicatie van de oplossingsmogelijkheden. De synergiecasus van Unilever illustreert de toetsing van mogelijke oplossingen.
Identificeer de belangrijkste beslissingen
Deze paragraaf richt zich op de belangrijkste beslissingsvariabelen van u als probleemeigenaar (kanseigenaar).1 Wat zijn de belangrijkste beslissingen die u kunt nemen om het probleem op te lossen (de kans te benutten)? Wat zijn de knoppen waar u aan kunt draaien? De beslissingsmogelijkheden hangen af van uw positie als probleemeigenaar. Bijvoorbeeld, bent u de bestuursvoorzitter, een directeur of een productmanager? Ook de invloed van andere belanghebbenden bepaalt welke beslissingsmogelijkheden er zijn. Er zijn beslissingen op drie niveaus te onderscheiden: concernstrategie (zie figuur 4-2), ondernemingsstrategie (figuur 4-3) en de ondernemingsfuncties (figuur 4-4). U ontwikkelt met behulp van het piramideprincipe van Minto een logische structuur van de beslissingsvariabelen. Figuur 4-2 geeft in een logische structuur aan wat de belangrijkste beslissingsvariabelen zijn voor concernbestuurders. Er zijn drie categorieën van beslissingen over de concernstrategie, en
103
De consultancymethode_2_15x23.indd 103
06-06-11 11:52
Deel II O nt w ikkel de oplos sing
per categorie wordt, in de vorm van een vraag, een voorbeeld van een belangrijke beslissing gegeven. Figuur 4-2 Ontwikkel een logische structuur van de belangrijkste beslissingen over de concernstrategie (met voorbeelden) Beslissingen over de concernstrategie
Ontwikkel een logische structuur van beslissingen: wederzijds uitsluitend en gezamenlijk compleet Samenstelling concernportfolio Enkele voorbeelden
Wat aankopen?
Middelenallocatie
Waar investeren?
Synergierealisatie
Welke synergie?
Figuur 4-3 toont een logische structuur van de belangrijkste beslissingsvariabelen voor ondernemingsbestuurders. De drie categorieën beslissingen corresponderen met de twee onderdelen van het ondernemingsmodel en met de onderliggende competenties. Per categorie wordt, in de vorm van een vraag, een voorbeeld van een belangrijke beslissing gegeven. Figuur 4-3 Ontwikkel een logische structuur van de belangrijkste beslissingen over de ondernemingsstrategie (met voorbeelden) Beslissingen over de ondernemingsstrategie
Ontwikkel een logische structuur van beslissingen: wederzijds uitsluitend en gezamenlijk compleet
Enkele voorbeelden
Ontwerp waardepropositie
Ontwerp operatiemodel
Ontwikkeling competenties
Welke klantsegmenten?
Welke productietechnologie?
Welke talenten aantrekken?
De belangrijkste beslissingsvariabelen op het niveau van de ondernemingsfuncties worden in beeld gebracht met behulp van een chronologisch diagram. Figuur 4-4 toont een waardeketen om de beslissingen aan te geven; per waardecreërende activiteit (functie) staat een voorbeeld van een belangrijke beslissing. 104
De consultancymethode_2_15x23.indd 104
06-06-11 11:52
Hoofdstuk 4 Wat zijn mogelijke oplos singen?
Figuur 4-7 Ontwikkel een logische structuur van mogelijke oplossingen voor een probleem (kans)
Ontwikkel voor de vraag een logische structuur van mogelijke oplossingen: wederzijds uitsluitend en gezamenlijk compleet
De vraag: Hoe moeten we anticiperen op ontwikkeling X om ons doelresultaat te halen?
Mogelijke oplossing 1
Mogelijke oplossing 2
Mogelijke oplossing 3
Er zijn meestal meer logische structuren van mogelijke oplossingen denkbaar. Zoek een structuur die zo nauw mogelijk aansluit bij de beslissingen die u als probleemeigenaar kunt nemen. Het ontwikkelen van de beste structuur is een iteratief proces. Stel, een restaurant wil zijn winst verhogen. Figuur 4-8 geeft een voorbeeld van een logische structuur van mogelijke oplossingen voor het verhogen van de winst. Figuur 4-8 Ontwikkel een logische structuur van mogelijke oplossingen voor het verhogen van de winst in het algemeen Ontwikkel voor de vraag een logische structuur van mogelijke oplossingen: complementair en compleet
Verhoog het volume (het aantal producten)
De vraag: Hoe moet de organisatie haar winst verhogen?
Verhoog de omzet
Verlaag de kosten
Verhoog de prijs van het product
Verlaag de variabele kosten
Verlaag de vaste kosten
Figuur 4-8 presenteert een logische structuur, want de mogelijke oplossingen sluiten elkaar wederzijds uit en ze zijn gezamenlijk compleet. De structuur is generiek: ze kan op elke organisatie worden toegepast. Figuur 4-9 laat een alternatieve structuur zien voor een specifieke organisatie; in dit geval een fictieve keten van fastfoodrestaurants: MrFunFood. Deze specifieke structuur sluit beter aan bij de beslissingen van deze restaurantketen dan de generieke structuur van figuur 4-8. U ziet zes knoppen waaraan MrFunFood kan draaien om de winst van zijn restaurantketen te verhogen.
107
De consultancymethode_2_15x23.indd 107
06-06-11 11:52
Deel II O nt w ikkel de oplos sing
Figuur 4-9 Ontwikkel een logische structuur van mogelijke oplossingen die aansluit bij de beslissingsmogelijkheden van de specifieke probleemeigenaar ⁵ Ontwikkel voor de vraag een logische structuur van mogelijke oplossingen: wederzijds uitsluitend en gezamenlijk compleet
Verhoog het aantal restaurants
Verhoog het aantal klanten per restaurant
De vraag: Hoe moet MrFunFood zijn winst verhogen?
Verhoog het aantal bezoeken per klant
Verhoog de contributiemarge per bezoek
Verlaag de vaste kosten per restaurant
Verlaag de overige kosten
U kunt de mogelijke oplossingen nog specifieker maken door de ontwikkeling erbij te betrekken die leidde tot de resultaatskloof. In het voorbeeld wordt MrFunFood geconfronteerd met een negatieve ontwikkeling in de vorm van prijsstijgingen van ingrediënten (zoals aardappelen, graan, koffie, suiker en vlees) die de winst van de restaurantketen onder druk zetten (zie figuur 4-10). Vergelijk het verschil tussen de generieke structuur in figuur 4-8 en de specifieke structuur in figuur 4-10. Figuur 4-10 Ontwikkel een logische structuur van mogelijke oplossingen die aansluit bij de specifieke ontwikkeling en bij de beslissingsmogelijkheden van de specifieke probleemeigenaar ⁶ Ontwikkel voor de vraag een logische structuur van mogelijke oplossingen: wederzijds uitsluitend en gezamenlijk compleet
De vraag: Hoe moet MrFunFood reageren op de prijsstijging van de ingrediënten om zijn winst te handhaven?
Ga de prijsstijging van de ingrediënten tegen
Onderhandel een betere prijs voor het ingrediënt met huidige leverancier
Schakel over op een goedkopere leverancier
Verhoog de prijs van de eindproducten
Dek verdere prijsstijging van het ingrediënt af met termijncontracten
Schakel over op een goedkoper alternatief voor het ingrediënt
Verlaag het volume van de ingrediënten
Verlaag het volume van het ingrediëntper product
Verminder de verspilling van het ingrediënt
108
De consultancymethode_2_15x23.indd 108
06-06-11 11:52
Hoofdstuk 4 Wat zijn mogelijke oplos singen?
Figuur 4-11 geeft een voorbeeld van een logische structuur van mogelijke oplossingen voor een probleem op het gebied van prijsbeleid. In dit voorbeeld heeft de fictieve vliegtuigproducent World Aircraft Corporation (WAC) te maken met een winstdaling die veroorzaakt wordt doordat de grootste concurrent, Universal Airplane, zijn prijzen heeft verlaagd. De winstdaling leidt tot een resultaatskloof. De vraag luidt: hoe moet WAC reageren op de prijsverlaging van de grootste concurrent om haar winst te herstellen? In figuur 4-11 zijn zes mogelijke oplossingen te onderscheiden. Figuur 4-11 Ontwikkel een logische structuur van mogelijke oplossingen voor het probleem van een prijsverlaging⁷ Ontwikkel voor de vraag een logische structuur van mogelijke oplossingen: wederzijds uitsluitend en gezamenlijk compleet
Niets doen
Prijs verlagen
De vraag: Hoe moeten we reageren op de prijsverlaging van onze grootste concurrent om de winst te herstellen?
‘Non-prijs’ promotieactie ontwikkelen
Ons differentiatievoordeel beter uitdragen
Ons differentiatievoordeel vergroten
Richten op een segment dat niet prijsgevoelig is of waar onze concurrent niet wil of kan komen
Hoe ontwikkelt u de mogelijke oplossingen? De ontwikkeling van mogelijke oplossingen is een van de politiekgevoeligste stappen in de 5W-consultancymethode. Andere belanghebbenden in en om de organisatie verschillen vaak van mening over wat de beste oplossing is. Houd daarom rekening met geheime agenda’s en stokpaardjes van deze belanghebbenden. Ga niet in uw eentje oplossingen ontwikkelen, maar verzamel een breed gezelschap van deskundige belanghebbenden en andere deskundigen. Hierdoor verbreedt u het perspectief, inventariseert u de weerstanden en vergroot u het draagvlak voor uw toekomstige oplossing. Als iemand een mogelijke oplossing voorstelt, moet er altijd een onderbouwing bij. Waarom zou dit waar zijn? Wat zijn de onderliggende voorwaarden? Deze voorwaarden moeten te toetsen zijn.
109
De consultancymethode_2_15x23.indd 109
06-06-11 11:52
De consultancymethode laat met een gedetailleerd en rijk geïllustreerd stappenplan zien hoe u deze methode in uw eigen praktijk kunt toepassen. Praktijkvoorbeelden van vooraanstaande ondernemingen als Unilever en DSM illustreren elke stap en de bijbehorende technieken.
Marc Baaij is hoofddocent Strategisch management aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit en verzorgt voor managers en professionals cursussen over de consultancymethode. Marc was eerder bij een internationale topmanagementconsultancy werkzaam als consultant en researchmanager.
“De consultancymethode is niet gebaseerd op complexe concepten en theorieën, maar op logisch nadenken.” “Toonaangevende internationale topmanagementconsultants en gerenommeerde nationale managementadviesbureaus gebruiken deze methode met succes.”
978 90 5261 857 9
VA M C D O N E N E TO PR TH S T OB O UL M OP LE D T ar LO E E A c S M ` N C ` Ba S ` Y I N ai G ` j `
De consultancymethode helpt u deze en andere managementvragen snel en doeltreffend te beantwoorden door ze logisch te structureren, en eerst hypotheses te formuleren over mogelijke antwoorden voordat u gaat analyseren. De methode is vooral geschikt als: > de vragen complex zijn en nog niet helder in kaart gebracht; > er een overvloed aan data is; > belanghebbenden dwarsliggen; > er grote tijdsdruk of onzekerheid is.
DE CONSULTANCYMETHODE Marc Baaij
> Hoe benut u de kansen van opkomende markten om uw organisatie duurzaam en winstgevend te laten groeien? > Hoe moet u reageren op de prijsverlaging van uw belangrijkste concurrent? > Uw organisatie heeft een innovatief product, maar weet daar geen succes mee te bereiken. Wat moet u doen?
9 789052 618579
801
SDU 10-003 De consultancymethode def.indd 1
02-06-11 11:39
