Cijfers en feiten van het familiebedrijf. 10 jaar onderzoek onder familiebedrijven

E-mail

BO0801

Cijfers en feiten van het familiebedrijf 10 jaar onderzoek onder familiebedrijven

Voor eventuele fouten of onvolkomenheden in deze publicatie kunnen auteur en uitgever niet aansprakelijk worden gesteld. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op enige andere wijze, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Eerste druk, april 2002 Tweede druk, maart 2005 Derde druk, februari 2008 BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk. CampsObers is een op naam van BDO CampsObers Holding B.V. te Eindhoven geregistreerd merk. In deze publicatie worden BDO en BDO CampsObers gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de zakelijke dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO CampsObers Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO CampsObers Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de zakelijke dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).

© 2008 BDO CampsObers Accountants & Adviseurs ISBN 978-90-73412-89-7

Cijfers en feiten van het familiebedrijf 10 jaar onderzoek onder familiebedrijven Door Dr. R. H. (Roberto) Flören

Inhoudsopgave Voorwoord ......................................................................................................... 7 Inleiding ................................................................................................................ 8

Deel 1 Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 6 Hoofdstuk 7 Hoofdstuk 8

Deel 2 Hoofdstuk 9 Bivalentie 1 Bivalentie 2 Bivalentie 3 Bivalentie 4 Bivalentie 4 Bivalentie 5 Bivalentie 6 Bivalentie 7 Bivalentie 8 Bivalentie 9

.....................................................................................................................

Wat is een familiebedrijf? ................................................................ De kracht van het familiebedrijf ................................................. Aantal familiebedrijven en economisch belang ........... Kenmerken bedrijf .................................................................................. Kenmerken familie ................................................................................. Kenmerken eigendom ......................................................................... Sterkten van familiebedrijven ...................................................... Zwakten van familiebedrijven ......................................................

..................................................................................................................

De bivalentie van het familiebedrijf ....................................... De ondernemer ......................................................................................... Strategie en cultuur ................................................................................ Personeelsbeleid ..................................................................................... Opvolging (1) ............................................................................................... Opvolging (2) ............................................................................................... Communicatie ............................................................................................. Balans tussen bedrijf en familie ................................................. Financiën ......................................................................................................... Eigendom ........................................................................................................ Corporate governance ..........................................................................

Deel 3

9 10 12 14 16 18 20 22 24

27 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48

.................................................................................

51 52

Aanbevelingen ............................................................................................ Literatuur ......................................................................................................... Dankwoord ..................................................................................................... Over BDO CampsObers Accountants & Adviseurs .....

54 56 58 59

..................................................................................................................

Hoofdstuk 10 Fiscale knelpunten

Inhoudsopgave figuren Deel 1 Figuur 1 Figuur 2 Figuur 3 Figuur 4 Figuur 5 Figuur 6 Figuur 7 Figuur 8 Figuur 9 Figuur 10 Figuur 11 Figuur 12 Figuur 13 Figuur 14 Figuur 15 Figuur 16 Figuur 17 Figuur 18

Deel 2 Figuur 19 Figuur 20 Figuur 21 Figuur 22 Figuur 23 Figuur 24 Figuur 25 Figuur 26 Figuur 27 Figuur 28 Figuur 29 Figuur 30 Figuur 31 Figuur 32

...............................................................................................................................................................................................................................

Oude en nieuwe definitie van het familiebedrijf ................................................................................................................... Concentrische cirkels van het familiebedrijf .............................................................................................................................. Driecirkelmodel van het familiebedrijf ........................................................................................................................................... Driedimensionaal ontwikkelingsmodel van het familiebedrijf .................................................................................. Aantal familiebedrijven in Nederland .............................................................................................................................................. Kenmerken die wijzen op een hoge graad van familiebedrijven binnen de bedrijfstak ................... Het belang van familiebedrijven voor de Nederlandse economie ........................................................................ Vergelijking van omzetgroei bij familiebedrijven en niet-familiebedrijven ten tijde van economische groei ..................................................................................................................................................................... Vergelijking historie familiebedrijven en niet-familiebedrijven .............................................................................. Aantal jaren dat directeur de leiding in handen heeft ...................................................................................................... Voorkeur voor familiebedrijven bij samenwerkingsverbanden met buitenlandse partners ........... Generatie familie aan de leiding van het familiebedrijf .................................................................................................. Activiteiten van de meewerkende partner in het familiebedrijf .............................................................................. Rollen van de meewerkende partner in het familiebedrijf ........................................................................................... Betrokkenheid kinderen bij het familiebedrijf ........................................................................................................................ Aantal aandeelhouders bij familiebedrijven ............................................................................................................................. Beleid van familiebedrijven met betrekking tot verkoop van aandelen .......................................................... Ondernemingsvorm van het familiebedrijf ..................................................................................................................................

.............................................................................................................................................................................................................................

Bivalenties van het familiebedrijf ........................................................................................................................................................ Externe barrières voor familiebedrijven ........................................................................................................................................ Enkele karakteristieken van de directeur in het familiebedrijf ................................................................................. Werkgelegenheid voor familieleden in familiebedrijven ............................................................................................... Opvolgingsalternatieven bij familiebedrijven .......................................................................................................................... De OASE van het familiebedrijf ............................................................................................................................................................. Het regelen van de opvolging in familiebedrijven ............................................................................................................... Voorbereiding van het opvolgingsproces in familiebedrijven ................................................................................... Redenen voor directeuren voor uitstel opvolging volgens de opvolger ........................................................... Twijfels bij opvolgers in familiebedrijven .................................................................................................................................... Personen waarmee de directeur over vermogensplanning en erfgoed heeft gesproken ................... Meest voorkomende spanningen tussen bedrijfs- en familiebelangen in het familiebedrijf ........ Invloed van familiebelangen op bedrijfsbeslissingen ....................................................................................................... Financiën en het familiebedrijf ..............................................................................................................................................................

9 11 11 13 13 15 15 15 15 17 17 17 19 19 19 19 21 21 21

27 29 29 31 35 37 37 37 37 39 39 41 43 43 45 5

Figuur 33 Belang belastingbesparing en familieverhouding ................................................................................................................. Figuur 34 Overdracht vermogen door de directeur ....................................................................................................................................... Figuur 35 Overdrachtswaarde ten opzichte van de reële waarde van de aandelen bij agrarische en niet-agrarische familiebedrijven ................................................................................................................................................... Figuur 36 Opvolging in eigendom bij familiebedrijven ............................................................................................................................. Figuur 37 Vergelijking aanwezigheid commissaris bij familiebedrijven en niet-familiebedrijven naar aantal werknemers ................................................................................................................................................................................ Figuur 38 Rolvervulling van de commissaris bij het familiebedrijf .................................................................................................

6

45 45 47 47 49 49

Voorwoord

I

In Nederland wordt steeds duidelijker dat familiebedrijven een grote bijdrage leveren aan de economische ontwikkeling. Bedrijven die soms al vele eeuwen lang hun artikelen produceren en verkopen. Ze zijn uitgegroeid tot gerenommeerde bedrijven die zijn overgegaan van de ene naar de andere generatie. Veel families hebben kans gezien om internationaal opererende bedrijven op te bouwen. Met succes hebben zij gebruik weten te maken van de inherente krachten en de betrokkenheid van de families en te laveren tussen de eisen van goed ondernemerschap en de belangen en emoties van familieleden. Hoewel familiebedrijven, zo laat dit naslagwerk ook zien, van groot economisch belang zijn, is er toch relatief weinig gestructureerde informatie beschikbaar. En als familiebedrijven halen we bij lange na niet ons ‘fair share’. De meeste ruimte in de media wordt besteed aan de beursgenoteerde en grote internationale ondernemingen. Daarom is deze compacte uitgave met veel zinvolle informatie over familiebedrijven een nuttig naslagwerk. Iedereen die betrokken is bij het familiebedrijf en er meer over wil weten zou deze gegevens bij de hand moeten hebben. Het is van belang om de kracht en de sterke aspecten van het familiebedrijf overzichtelijk in kaart gebracht te zien en te onderkennen. Op deze wijze kunnen bedrijven, maar ook dienstverleners, de overheid en de media, deze kanten van het familiebedrijf beter belichten en waar nodig stimuleren. Daarnaast worden ook aanbevelingen gedaan om het familiebedrijf nog sterker te maken. Deels moeten families, betrokken bij hun bedrijf, de hand in eigen boezem steken. Het niet of te

laat oppakken van de opvolgingsproblematiek is een kwalijke zaak. Ook onvoldoende transparantie, waardoor een waas van geheimzinnigheid ontstaat, belet een positief imago. Zeker in de huidige arbeidsmarkt een belangrijk nadeel. Maar ook de overheid maakt het niet altijd gemakkelijk voor familiebedrijven. De onderneming in familieverband wordt soms onevenredig zwaar belast, waardoor families soms niet meer in staat zijn om het bedrijf voort te zetten. De aanbevelingen richting overheid aan het eind van deze uitgave onderstreep ik dan ook van harte. Uit het bovenstaande moge duidelijk zijn, dat ik verheugd ben dat BDO Accountants & Adviseurs opdracht heeft gegeven aan Universiteit Nyenrode om dit naslagwerk op te stellen. Het bevat concrete gegevens en nuttige aanbevelingen. Als voorzitter van FBNed, de Vereniging Familiebedrijven Nederland, spreekt een dergelijk onderzoeksresultaat mij zeer aan. FBNed streeft er naar dat Nederlandse familiebedrijven hun kennis en ervaringen uitwisselen om zo hun ondernemingen te versterken. Maar ook het bijdragen aan een beter imago van het familiebedrijf als belangrijke en stabiele ondernemingsvorm is een doelstelling van onze vereniging. Dit naslagwerk is niet alleen voor onze leden interessant maar voor alle ondernemers, opvolgers en andere betrokkenen bij het familiebedrijf. 6 drs. P. J. J. M. Swinkels voorzitter Raad van Bestuur Bavaria N.V. voorzitter FBNed, Vereniging Familiebedrijven Nederland april 2002

7

Inleiding

H

Hoewel de aandacht in de media en in de politiek vaak uitgaat naar grote ondernemingen als trekkers van de nationale economie, is voor de groei van welvaart en werkgelegenheid een ander segment van groter belang: dat van de middelgrote bedrijven. Enerzijds weten deze bedrijven in tijden van economische voorspoed hun activiteiten snel uit te breiden, anderzijds leggen ze een grote mate van aanpassingsvermogen aan de dag in tijden dat de conjunctuur minder florissant is. Deze flexibiliteit doet zich bij uitstek voor bij een belangrijke categorie in dit segment, namelijk het familiebedrijf. Ondernemingen in handen van een familie, die met veel inzet, vakmanschap en een diepgewortelde verbondenheid worden gedreven. In het middensegment van het Nederlandse bedrijfsleven bestaat maar liefst 60 procent van de ondernemingen uit dergelijke familiebedrijven. Familiebedrijven zijn bijzonder. Veelal wordt van generatie op generatie met hart en ziel gebouwd aan het levenswerk van diezelfde generaties. Vaak met dezelfde problemen als die bij andere bedrijven. Maar even zo vaak met specifieke uitdagingen, bijvoorbeeld op het vlak van directie-opvolging, overdracht van eigendom of financiering. BDO Accountants & Adviseurs is in haar branche marktleider voor het Nederlandse middenbedrijf. Wij beschouwen het daarom als een belangrijke taak om

8

familiebedrijven zo te ondersteunen dat mede op basis daarvan de continuïteit van deze ondernemingen beter gewaarborgd kan worden. Om dat goed te kunnen doen is inzicht in het reilen en zeilen van deze groep bedrijven onmisbaar. Sinds 1993 brengen wij, in samenwerking met Universiteit Nyenrode, de specifieke kenmerken van Nederlandse familiebedrijven systematisch in kaart door een jaarlijks onderzoek. Naast algemene karakteristieken zijn daarbij in de loop van de afgelopen tien jaar diverse specifieke onderwerpen aan bod gekomen, bijvoorbeeld: de rol van de partner van de directeur, de overgang naar een nieuwe generatie, strategische planning, erfgoedstrategie, groei van het bedrijf, communicatie en internationalisatie van het familiebedrijf. Op basis van dit jarenlange onderzoek presenteren wij u in deze jubileumuitgave een uniek overzicht van alle nationaal en internationaal relevante cijfers en feiten over het familiebedrijf. Namens al onze accountants en adviseurs wens ik u veel nut en genoegen toe bij het raadplegen ervan. 6 A. P. H. (Ton) Rutgrink RA voorzitter Raad van Bestuur BDO Accountants & Adviseurs april 2002

Deel 1

Hoofdstuk 1 6 Wat is een familiebedrijf?

Hoofdstuk 1

Wat is een familiebedrijf? Een derde generatie familie-ondernemer: ‘Nee meneer, wij zijn geen familiebedrijf. Wij opereren internationaal’.

E

Er zijn net zo veel definities van familiebedrijven als dat er onderzoekers zijn. Een zorgvuldige definitie van het familiebedrijf is dan ook van groot belang. In Nederland wordt voornamelijk een door Flören afgeleide definitie van de London Business School gebruikt (u Figuur 1). Volgens deze definitie is 83% van alle bedrijven een familiebedrijf. Voor juridisch en fiscaal gebruik is deze definitie juist, maar gezien de hoogte van het percentage kan men zich afvragen of de resultaten op basis van deze definitie daadwerkelijk weergeven hetgeen met familiebedrijf bedoeld wordt. Bijna alle bedrijven zijn dan een familiebedrijf. Een mogelijkheid is om aan de ondernemers zelf te vragen of hun bedrijf een familiebedrijf is. Slechts 59% van de ondernemers vindt zelf dat zij een familiebedrijf zijn, terwijl volgens Thomassen bij bedrijven waar een opvolging heeft plaatsgevonden 93% van de opvolgers hun bedrijf als een familiebedrijf beschouwt. Helaas is zelfevaluatie niet het beste criterium voor het formuleren van een definitie. Veel ondernemers karakteriseren zichzelf en hun bedrijf niet als familie-ondernemer en familiebedrijf, terwijl veel van de unieke sterkten en problemen van familiebedrijven ook voor deze ondernemers en hun bedrijven gelden. Toch mag het duidelijk zijn dat de oorspronkelijke definitie te ruim is. Een parallel met Amerikaans onderzoek is behulpzaam. Volgens Shanker en Astrachan is 21 tot 92% van alle bedrijven een familiebedrijf. Door de bandbreedte is dit een niet-werkzame statistiek. Toch is hun onderbouwing dege10

lijk. Zij menen dat er verschillende graden van familiebedrijven zijn en illustreren dit met drie concentrische schillen (u Figuur 2). Hierdoor ontstaan een ruime, een reële en een krappe definitie van het familiebedrijf. Voor Nederland betekent dit dat de buitenste schil de ruime Flören-definitie voorstelt: 83% van alle bedrijven is een familiebedrijf. Echter alle startende bedrijven en alle bedrijven met één directeur-grootaandeelhouder zonder enige betrokkenheid van andere familieleden vallen eveneens hieronder. Bij deze bedrijven zijn de typische familiebedrijfkenmerken nauwelijks aanwezig. De binnenste schil is een (te) krappe definitie van het familiebedrijf. In Nederland heeft Hulshoff een variant hiervan gedefinieerd. In de binnenste schil is een bedrijf alleen een familiebedrijf als ten minste de tweede generatie al is bereikt en een meerderheid van het management uit familieleden bestaat, terwijl de familie ook een meerderheid van de aandelen bezit. In Nederland is dit ongeveer 22% van alle bedrijven. De middelste schil vertegenwoordigt die familiebedrijven waar bedrijfsbelangen, familiebelangen en eigendomsbelangen elkaar daadwerkelijk beïnvloeden. De nieuwe, reële definitie die is geïntroduceerd in het proefschrift van Flören vertegenwoordigt familiebedrijven in de middelste schil (u Figuur 1). Deze bedrijven bestaan veelal langer of er werken meer familieleden of de familie heeft invloed op belangrijke strategische besluiten. In Nederland voldoet 55% van alle bedrijven aan de criteria van de middelste schil. De middelste schil benadert het beste wat een

Hoofdstuk 1 6 Wat is een familiebedrijf?

familiebedrijf zo kenmerkend maakt. Het is gewenst dat onderzoekers in vervolgonderzoek gebruik maken van deze nieuwe definitie. Een bijkomend voordeel is dat deze definitie redelijk gemakkelijk meetbaar is in een vragenlijst.

Figuur 1

→

In deze uitgave is het helaas nog niet mogelijk om alle cijfers op de nieuwe definitie te baseren, daar een aantal gegevens afkomstig is uit onderzoeksbestanden waarbij essentiële informatie ontbreekt die noodzakelijk is voor de toepassing van de nieuwe definitie. 6

Oude en nieuwe definitie van het familiebedrijf

Oude definitie (Flören, 1993) Een bedrijf is een familiebedrijf als het aan minstens één van de volgende drie criteria voldoet: → meer dan 50% van de aandelen of certificaten is in handen van één familie; → één familie is in staat aanzienlijke invloed uit te oefenen; → een belangrijk aantal leden van de ondernemingsleiding is afkomstig uit één familie.

Nieuwe definitie (Flören, 2002) Een bedrijf is een familiebedrijf als het aan minstens twee van de volgende drie criteria voldoet: → meer dan 50% van de eigendom is in handen van één familie; → één familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op opvolgingsbeslissingen; → een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn afkomstig uit één familie. Echter indien het bedrijf minder dan tien jaar geleden is opgericht, dient in het bedrijf ten minste één familielid van de directeur werkzaam te zijn of eigendom te hebben.

Figuur 2

→

Concentrische cirkels van het familiebedrijf

Naar: Shanker en Astrachan (1996)

Weinig directe betrokkenheid Enige betrokkenheid Veel betrokkenheid • Toezicht op strategische keuze

• Oprichter/ Nazaat leidt het bedrijf

• Familie direct betrokken • Meerdere generaties 22%

• Juridische controle over eigendom

• Plannen om in familie te houden

• Meer dan 1 managementpositie 55% 83%

11

Hoofdstuk 2 6 De kracht van het familiebedrijf

Hoofdstuk 2

De kracht van het familiebedrijf Mw. J. van den Boer: ‘Professionaliteit en kwaliteit staan voorop. Zes à zeven jaar geleden stond het familiebedrijf voor kneuterig, tuttig. Die tijd is gelukkig voorbij.’ (Forum, maart 1999)

A

Al vele generaties lang zijn families in staat geweest om zakelijk zeer succesvol te zijn. De bezieling van deze ondernemende families bepaalt in grote mate de concurrentiepositie van het Nederlandse bedrijfsleven. Toch pleitten economen en bedrijfskundigen tot het midden van de jaren tachtig voor een snelle afschaffing van het familiebedrijf. De emotionaliteit behorend bij het ondernemerschap in familiebedrijven stond volgens hen goede, rationele besluitvorming in de weg. Zij vonden het zaak voor ieder familiebedrijf om zo snel mogelijk ‘professioneel management’ in te schakelen en de familie-invloeden te beperken. Tegenwoordig is echter wel gebleken dat deze zienswijze totaal voorbij gaat aan de kracht van het familiebedrijf, zijn unieke karakter, de motivatie van ondernemers en hun familie en belangrijker nog: de werkelijkheid. Deze werkelijkheid is dat er zeer veel florerende familiebedrijven in Nederland zijn, variërend van een klein familiebedrijf, waar vader en zoon gezamenlijk een bakkerij hebben, tot neven en nichten die een groot detailhandelconcern leiden. Niet alleen in Nederland is meer dan 55% van de bedrijven een familiebedrijf, maar over de gehele wereld nemen familiebedrijven een dominante positie in. Voorts behoort meer dan een vijfde van alle Nederlandse familiebedrijven met 50 werknemers of meer tot de tien grootste bedrijven in de wereld in hun specifieke bedrijfstak, terwijl meer dan een kwart tot de tien grootste binnen Europa behoort. De kracht van het familiebedrijf wordt bepaald door de wederzijdse beïnvloeding van bedrijfsbelangen, familiebe12

langen en eigendomsbelangen (u Figuur 3). In niet-familiebedrijven zijn deze in essentie onverenigbare systemen onafhankelijk van elkaar. In het familiebedrijf overlappen ze elkaar niet alleen, maar zijn ze ook nog eens onderling afhankelijk. De combinatie van rationaliteit, emoties, financiële onafhankelijkheid en ondernemersgeest bepalen de unieke positie van het familiebedrijf. De verstrengeling van de verschillende belangen kan echter ook leiden tot problemen. Zo kunnen de belangen van het bedrijf en de familie conflicteren of kan verwarring ontstaan doordat betrokkenen zich onvoldoende bewust zijn van hun verschillende rollen of onduidelijk zijn welke belangen zij vertegenwoordigen. In deze situaties kunnen conflicten ontstaan en kan de kracht van het familiebedrijf tevens zijn ondergang betekenen. Het driecirkelmodel geeft een goede indruk van de wederzijdse beïnvloeding van verschillende belangen. Het doet echter geen recht aan de verschillende fasen die bedrijven, families en aandeelhouders doorlopen. Families kunnen bijvoorbeeld worden onderscheiden in de fase van een jonge bedrijfsfamilie tot een familie waarin opvolging plaats gaat vinden. Gersick et.al. hebben daarom het driedimensionale ontwikkelingsmodel gepresenteerd (u Figuur 4). Zij onderscheiden drie verschillende soorten familiebedrijven: 6 individuele directeur-grootaandeelhouder, 6 samenwerking tussen broers en zussen, en 6 een neven-en-nichten-consortium.

Hoofdstuk 2 6 De kracht van het familiebedrijf

Alle drie de soorten behoren tot het familiebedrijf, toch hebben ze ieder ook specifieke kenmerken en uitdagingen. Zo zal de verdeling van de eigendom en de communicatie lastiger zijn bij een neven-en-nichten-consortium, terwijl

Figuur 3

→

het familiebedrijf met een individuele directeur-grootaandeelhouder kwetsbaar kan zijn door de afhankelijkheid van de ondernemer. 6

Driecirkelmodel van het familiebedrijf

Bron: Davis en Tagiuri (1989)

Eigendom

Familie

Bedrijf

Figuur 4

→

Driedimensionaal ontwikkelingsmodel smodel van het familiebedrijf

Naar: Gersick et al (1997)

Directeur-grootaandeelhouder

Opvolging

Samenwerken generaties

Start

Man/Vrouw als partners

Expansie/ Professionalisering

Kinderen treden toe tot het bedrijf

Bedrijfs-as Volwassenheid Volwas ssen s heiid

Familie-as

Broers en zussen als partners Neven-en-nichten-co Neven-en-nichten-consortium onsortium Eigendoms-as

13

Hoofdstuk 3 6 Aantal familiebedrijven en economisch belang

Hoofdstuk 3

Aantal familiebedrijven en economisch belang Ondernemer: ‘Als er zo veel familiebedrijven zijn, waarom weten er dan zo weinig adviseurs wat er daadwerkelijk speelt in ons bedrijf?’

E

Een schatting van het aantal familiebedrijven in Nederland is uiteraard afhankelijk van de eerder geschetste discussie over de definitie van het familiebedrijf. Het aantal familiebedrijven met werknemers kan dan ook variëren van 76.000 tot 289.000. In dit hoofdstuk wordt uitgegaan van de middelste schil, waarbij de nieuwe definitie van het familiebedrijf gehanteerd wordt. Uit u Figuur 5 blijkt dan dat 55% van alle bedrijven in Nederland een familiebedrijf is, hetgeen neerkomt op ruim 194.000 familiebedrijven in Nederland. Opvallend hierbij is dat ook onder de grote bedrijven, met meer dan 100 werknemers nog circa 45% een familiebedrijf is. Het is van belang dit te onderkennen, omdat veel mensen familiebedrijven verwarren met bedrijven in het middenen kleinbedrijf. Het percentage familiebedrijven in het kleinbedrijf is lager vergeleken met het middenbedrijf. In de berekeningen in deze uitgave is de agrarische sector niet inbegrepen, tenzij dit uitdrukkelijk vermeld staat. Uit onderzoek van Flören (2002) blijkt dat 96% van alle landen tuinbouwbedrijven een familiebedrijf is. Hierbij is echter geen onderscheid gemaakt in grootte van het bedrijf gebaseerd op het aantal werknemers. Inclusief de agrarische sector betekent dit dat meer dan 55% van alle Nederlandse bedrijven een familiebedrijf is. Familiebedrijven kunnen in alle branches worden gevonden. Uit het voorbeeld van de landen tuinbouw blijkt wel dat familiebedrijven dominanter zijn in bepaalde branches. 14

Belangrijke kenmerken die wijzen op een hoge graad van familiebedrijven binnen de bedrijfstak staan in u Figuur 6 vermeld. Voorbeelden van zulke bedrijfstakken zijn onder meer de horeca, voedingsindustrie, metaal- en elektrobedrijven, installatiebedrijven, garagebedrijven, schilders- en transportbedrijven. Maar ook in een branche als de informatietechnologie en onder reclame- en communicatiebureaus zijn al veel familiebedrijven succesvol. Het is moeilijk om precies te berekenen welk gedeelte van de werkgelegenheid familiebedrijven voor hun rekening nemen. Flören heeft in 1998 op basis van de oude definitie berekend dat familiebedrijven ruim 40% van de private werkgelegenheid verzorgen (u Figuur 7). Dit is een voorzichtige schatting, daar MKB-Nederland stelt dat het middenen kleinbedrijf alleen al 60% van de werkgelegenheid levert. Indien deze berekeningswijze wordt gevolgd, neemt het familiebedrijf waarschijnlijk 50% van de private werkgelegenheid voor zijn rekening. Volgens de Europese Commissie herbergt het familiebedrijf het grootste potentieel voor banencreatie en banenbehoud. De bepaling van het aandeel dat familiebedrijven in het Bruto Nationaal Product hebben is nog lastiger. Flören heeft in 1998 berekend dat familiebedrijven verantwoordelijk zijn voor 54% van de Toegevoegde Waarde (bruto, basisprijzen). Dit lijkt aan de hoge kant gezien de voor de berekening noodzakelijke aannames. In u Figuur 7 staat de meest waarschijnlijke bandbreedte waarin het aandeel van familiebedrijven zich begeeft.

Hoofdstuk 3 6 Aantal familiebedrijven en economisch belang

Belangrijker nog dan de daadwerkelijke percentages is de stabiliserende rol die familiebedrijven hebben voor de Nederlandse economie. Voor veel familiebedrijven blijkt het streven naar continuïteit en het vinden van een gezonde balans tussen bedrijfs- en familiebelangen belangrijker te zijn dan het streven naar groei of winstmaxi-

Figuur 5

→

malisatie. Uit onderzoek van Flören in 1994 blijkt dat familiebedrijven in Nederland dan ook minder hard groeien dan niet-familiebedrijven (u Figuur 8). Echter in perioden van recessie zijn familiebedrijven veel stabieler dan niet-familiebedrijven en zijn familiebedrijven minder snel geneigd om personeel te ontslaan. 6

→

Figuur 7

Aantal familiebedrijven in Nederland

Het belang van fa familiebedrijven voor de Nederlandse economie

Bron: Flören (2002)

Bron aantal bedrijven: CBS (2000)

% Aantal bedrijven

Percentage familiebedrijven

Aantal familiebedrijven

53,9

→

1-9

→

10 - 99

→

100 of meer

→

Totaal

285.000

55%

156.800

57.100

60%

34.300

6.700

45%

3.000

348.800

55%

194.100

Meest waarschijnlijke bandbreedte

60 50 42,6

40 30 20

Familiebedrijven

Aantal werknemers

10 Figuur 6 → Kenmerken die wijzen op een hoge graad van familiebedrijven binnen de bedrijfstak

Priv a wer te kge leg

0

Bron: Flören en Wijers (1996)

enh

→ → → → → →

Gecombineerde eigenaar-manager-rol Dienstverlening Ondernemerscultuur Rijk aan liquide middelen Niche in de markt of specifieke kennis Toelevering/distributie

Indicator Toeg (bru evoegd to, b e wa asis arde prijz en)

eid

Figuur 8 → Vergelijking van omzetgroei bij familiebedrijven en niet-familiebedrijven ten tijde van economische groei Bron: Flören (1999)

Omzetgroei 5% of hoger

51%

49%

Familiebedrijven

61%

Omzetgroei lager dan 5%

39%

Niet-familiebedrijven 15

Hoofdstuk 4 6 Kenmerken bedrijf

Hoofdstuk 4

Kenmerken bedrijf NRC (1996): ‘Familiebedrijven vormen de ruggengraat van de Nederlandse economie’.

E

Er bestaan kenmerkende verschillen tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven. Het eerste dat opvalt is dat familiebedrijven een veel langere historie hebben dan niet-familiebedrijven (u Figuur 9). Vooral in het middenen kleinbedrijf bestaan de familiebedrijven veel langer dan de niet-familiebedrijven. Zo bestaat 61% van alle familiebedrijven met minimaal tien werknemers al langer dan 30 jaar, terwijl slechts 37% van alle niet-familiebedrijven meer dan 30 jaar geleden is opgericht.

Ook het management van een familiebedrijf blijft veel langer aan dan dat van niet-familiebedrijven. Gemiddeld blijft een directeur van een niet-familiebedrijf ongeveer zeven jaar in functie, terwijl bij familiebedrijven dit gemiddelde boven de 20 jaar ligt. Uit u Figuur 10 blijkt verder dat bij 30% van alle familiebedrijven de algemeen directeur ten minste 20 jaar in functie is, terwijl dit slechts bij 5% van de niet-familiebedrijven voorkomt. Het lang aanblijven van de directeur van een familiebedrijf creëert de mogelijkheid voor het langetermijnperspectief waar familiebedrijven om bekend staan. Bij investeringsbeslissingen kan soms een termijn van een gehele generatie mogelijk zijn, terwijl hun beursgenoteerde collega’s per kwartaal hun resultaten moeten publiceren en verdedigen. Daar familiebedrijven niet op de kortetermijnaandeelhouderswaarde hoeven te sturen, kunnen zij zich richten op langetermijnwinstgevendheid en continuïteit. Dit verklaart voor een deel de concurrentiekracht van familiebedrijven.

16

Ook op het gebied van internationalisatie blijkt het lang aanblijven van de directeur voordelen te hebben. Voor de grotere familiebedrijven (met minimaal 50 werknemers) geldt dat ruim 60% exporteert. Voor meer dan de helft van deze exporterende familiebedrijven wordt de meerderheid van hun omzet door export bepaald. Als Nederlandse familiebedrijven een samenwerkingsverband aangaan met buitenlandse bedrijven hebben zij een voorkeur voor familiebedrijven (u Figuur 11). Belangrijke redenen van de voorkeur voor samenwerking met familiebedrijven zijn: 6 mogelijkheid om snel beslissingen te nemen; 6 continuïteit in samenwerking; 6 betrokkenheid en ervaring directeur. Er zijn echter ook beperkingen aan het lang aanblijven van de directeur. De directeuren kunnen ‘vastroesten’ in hun functie. Na vele jaren kunnen de creativiteit en de daadkracht afnemen en kan de directeur meer gericht zijn op financiële zekerheid en minder bereid zijn om te investeren in zowel tijd, geld als energie. Ook wordt de doorstroming van nieuw talent beperkt. Tevens blijkt nog dat het management van familiebedrijven minder vaak deelneemt aan trainingen en opleidingen dan collega’s van niet-familiebedrijven, terwijl ze hier juist de mogelijkheid zouden kunnen krijgen om nieuwe, innovatieve ideeën en creativiteit op te doen. 6

Hoofdstuk 4 6 Kenmerken bedrijf Figuur 9

→

Vergelijking historie familiebedrijven en niet-familiebedrijven

Bron: Flören (1993 en 1994)

10 tot 100 werknemers

40%

Opgericht na 1973

60%

65%

Familiebedrijven

Figuur 10

→

Opgericht voor 1973

Minstens 100 werknemers

24%

35%

Niet-familiebedrijven

Opgericht na 1973 38%

76%

Familiebedrijven

Opgericht voor 1973 62%

Niet-familiebedrijven

Aantal jaren dat directeur de leiding in handen heeft


%

50

32 36

38

40

27 22

26

30

Familiebedrijven Niet-familiebedrijven

24

20

10

5

Jaren

20+ 13

0

6 0

Figuur 11

→

Voorkeur voor familiebedrijven bij samenwerkingsverbanden met buitenlandse partners


Voorkeur 18% 82%

Familiebedrijven

Geen voorkeur

28% 72%

Niet-familiebedrijven 17

Hoofdstuk 5 6 Kenmerken familie

Hoofdstuk 5

Kenmerken familie Meewerkende partner in het familiebedrijf: ‘Mijn man staat als directeur continu op het podium, maar ik ben zijn souffleur’.

D

De banden van de familie met het bedrijf kenmerken het familiebedrijf. De diepe affectie van de familie voor het bedrijf vertaalt zich op natuurlijke wijze in betrokkenheid en toewijding. Deze toewijding geldt voor al de familieleden die een belang hebben bij het succes van het bedrijf. Uiteindelijk zorgt het enthousiasme van de familie voor extra betrokkenheid en loyaliteit bij het personeel.

wensen van de partner. Bij 81% van familiebedrijven met een meewerkende partner is de stem van deze partner (enigszins) doorslaggevend bij belangrijke beslissingen. Tevens blijkt de partner een belangrijke raadgever en vertrouweling te zijn voor de directeur in het familiebedrijf (u Figuur 14). Bij belangrijke besluiten dient dan ook terdege rekening te worden gehouden met de mening van de partner.

De lange relatie tussen familie en bedrijf komt telkens naar voren. In u Figuur 12 is te zien dat ongeveer 60% van alle familiebedrijven al minstens geleid wordt door de tweede generatie. De vierde of latere generatie heeft de leiding in 5% van de familiebedrijven. Voorzover bekend is Koninklijke Klokkengieterij Petit & Fritsen B.V. het oudste familiebedrijf in Nederland, waarbij sinds 1660 leiding en eigendom in handen van dezelfde familie zijn gebleven.

Ook de kinderen zijn volop bij het familiebedrijf betrokken. Bij meer dan 30% van alle familiebedrijven zijn één of meer kinderen werkzaam binnen het bedrijf (u Figuur 15). Als alleen die families worden beschouwd die kinderen hebben die oud genoeg zijn om te werken, blijkt dat bij 70% van alle familiebedrijven een of meer kinderen werkzaam zijn binnen het bedrijf. Kinderen in een familiebedrijf hebben de unieke mogelijkheid een uitdagende en verrijkende carrière voor zichzelf op te bouwen. De familie is voor deze kinderen een opleidingsomgeving voor ondernemerschap. Echter het toetreden tot het bedrijf, met name in managementfuncties, kan ook problemen en twijfels veroorzaken. Kinderen kunnen twijfelen of zij wel geaccepteerd worden en voldoende eigen onafhankelijkheid krijgen.

Dat bij familiebedrijven de familie een belangrijke rol speelt, komt ook door de betrokkenheid van andere gezinsen familieleden in het bedrijf. De rol van de levenspartner bij familiebedrijven bijvoorbeeld is een belangrijke en verschilt duidelijk met die bij niet-familiebedrijven. Zo werken de partners van directeuren van familiebedrijven veel vaker mee bij het bedrijf (63%) dan partners van directeuren van niet-familiebedrijven (25%). De partner vervult een diversiteit aan activiteiten voor het familiebedrijf (u Figuur 13), maar een meerderheid verzorgt in ieder geval de administratie. Doordat de partner in het familiebedrijf veel vaker meewerkt, zal bij de besluitvorming ook terdege rekening moeten worden gehouden met de invloed en de 18

De interactie tussen familie en bedrijf blijkt ook nog uit het feit dat bij meer dan een derde van de familiebedrijven ook andere familieleden in dienst zijn. Voorts woont meer dan de helft van de families die de leiding hebben over een familiebedrijf in de nabije omgeving van het bedrijf, minder dan 1 kilometer. 6

Hoofdstuk 5 6 Kenmerken familie Figuur 12

→

Generatie familie aan de leiding van het familiebedrijf

Figuur 14

→

Rollen van de meewerkende partner in het familiebedrijf


Bron: Flören (1993 en 1994) Noot: Door afronding kunnen totalen afwijken van 100%

% Geen familielid

Latere generatie Derde generatie

Eerste generatie

100

2%

5% 15%

71

90

40%

81

76

80

58

70

37%

51

50

(Zeer) mee oneens

60 39

Tweede generatie 40

20 10 Figuur 13

→

Activiteiten van de meewerkende partner in het familiebedrijf

0

26

(Zeer) mee eens

30

68

Figuur 15

40 30

→

0

ing

Bind voo midde an d r het g l idde e e fa laar mili zin bij c e onfl icte n

Bem

iseu

wel

r

Rollen

Leid

er v

Betrokkenheid kinderen bij het familiebedrijf


46

39

38

38 23

22

Kinderen Kinderen werken te jong in het bedrijf om te werken

20 12

Kinderen werken elders

Activiteiten

20 10

Adv

trou

er

60 50

Ver

dge v

%

70

13

8

7

Raa

Bron: Flören (1995) Noot: Meerdere antwoorden mogelijk

19

20

31% Mar Ve k Pub Inkoop rkoop eting S lic r ocia P e elat le a rso Fin Adm Secret anciële neelsbe ctivitei ions arië ten inist l z e a i d k le on corr rati e espo e/ ders n teun nden ing tie

54%

33%

67%

15%

Alle kinderen

Kinderen oud genoeg

19

Hoofdstuk 6 6 Kenmerken eigendom

Hoofdstuk 6

Kenmerken eigendom Ondernemer: ‘Ik groei liever minder snel, dan dat iemand ook maar één aandeel van ons bedrijf krijgt’.

D

De meeste familiebedrijven hebben slechts een beperkt aantal aandeelhouders. Ruim 80% van alle familiebedrijven heeft maximaal twee aandeelhouders (u Figuur 16). Opvallend is dat bij minder dan de helft van alle familiebedrijven slechts één aandeelhouder is. Bijna 40% van de partners van directeuren van familiebedrijven heeft aandelen in het bedrijf. Bijna 60% van de aandelen-bezittende partners heeft zelfs minstens de helft van de aandelen. Omdat in 80% van de gevallen familiebedrijven slechts 1 of 2 aandeelhouders hebben, welke aandeelhouders derhalve grote aandelenpakketten bezitten, is het voor de overheid van belang om terdege rekening te houden met de eigenarenbelangen. In die situaties daarentegen, waar de eigendom verdeeld is over meerdere personen, met name bij samenwerkingsverbanden tussen broers en zussen en bij neven-en-nichten-consortia, dient door dienstverleners en families zelf ruim aandacht te worden geschonken aan de eigendomsverhoudingen en de gevolgen daarvan. Het is niet verbazingwekkend dat het veelal de leidinggevende familie is die de meerderheid van de aandelen van het familiebedrijf bezit. Bij 90% van alle familiebedrijven bezit één familie meer dan 50% van de aandelen of certificaten. Hetzelfde percentage geldt ook voor de grote familiebedrijven met minimaal 100 werknemers. Bij bijna een derde van alle familiebedrijven is verkoop van aandelen buiten de familie onbespreekbaar, terwijl bij eventuele verkoop van een aandelenpakket ook nog een kwart de familie de eerste keus geeft (u Figuur 17). Bij enkele zeer grote familiebedrijven heeft de familie zelfs een interne aande20

lenbeurs opgezet om koop en verkoop binnen de familie te faciliteren. De voorkeur van familiebedrijven om de aandelen in eigen bezit te houden, komt onder meer voort uit het feit dat veel families er moeite mee hebben om inzicht te moeten geven in de financiële situatie van het bedrijf en dat anderen vervolgens ook inspraak krijgen in de bedrijfsvoering. Zo blijkt dat slechts 36% van de exporterende familiebedrijven bereid is om samen te werken met buitenlandse partners als dit zal betekenen dat de aandelen (gedeeltelijk) moeten worden afgestaan. Als ondernemingsvorm kiezen familiebedrijven vaak voor de B.V. (u Figuur 18). Kenmerkend voor het familiebedrijf is dat de N.V. minder populair is vergeleken met niet-familiebedrijven. Van alle familiebedrijven met minimaal 100 werknemers heeft 7% voor de N.V. gekozen, terwijl 37% van de grote niet-familiebedrijven de N.V. als ondernemingsvorm heeft. Slechts 29% van de directeur-eigenaren van de besloten vennootschappen heeft de aandelen gecertificeerd. Certificering is een instrument om de eigendom van en de zeggenschap in een onderneming te splitsen. Toch wil bijna een derde van de ondernemers die niet heeft gecertificeerd dat, indien zij (onverwachts) overlijden, de niet in het bedrijf werkende kinderen worden uitgesloten van zeggenschap over het bedrijf. Certificering is voor deze directeuren het overwegen waard. 6

Hoofdstuk 6 6 Kenmerken eigendom Figuur 16

→

Aantal aandeelhouders bij familiebedrijven

Figuur 17

Bron: Flören (1993 en 1994) Noot: Door afronding kunnen totalen afwijken van 100%

2

→

Beleid van familiebedrijven met betrekking tot verkoop van aandelen

Bron: Flören (1993 en 1994) Noot: Minimaal 10 werknemers

3 Geen specifiek beleid

Geen verkoop buiten familie

meer dan 3 1 33%

11%

9%

45%

48%

31%

24% Familie heeft eerste keus

Figuur 18

→

Ondernemingsvorm van het familiebedrijf


V.o.f.

N.V. Eenmanszaak

B.V.

1% 13%

7% 79%

21

Hoofdstuk 7 6 Sterkten van familiebedrijven

Hoofdstuk 7

Sterkten van familiebedrijven Dr. A. Heijn: ‘Sterk punt van het familiebedrijf is de grote betrokkenheid bij de zaak’. (FamilieBedrijf, juni 1994)

H

Het doorslaggevende kenmerk dat de meeste familiebedrijven onderscheidt van andere bedrijven is de unieke sfeer. Een sfeer die een ieder het gevoel geeft dat hij ergens deel van uitmaakt en dat er een dieper gemeenschappelijk doel bestaat onder het gehele personeel. Hoewel deze factor niet tastbaar is, manifesteert ze zich in een aantal concrete en positieve eigenschappen die familiebedrijven een belangrijk concurrentievoordeel kunnen bezorgen. Deze eigenschappen worden hieronder één voor één kort beschreven. Betrokkenheid Mensen die een bedrijf opzetten, kunnen daar zeer gepassioneerd door raken - het is hun creatie, ze hebben het gekoesterd, opgebouwd en voor veel van deze ondernemers is het bedrijf hun leven. Deze diepe affectie vertaalt zich op een natuurlijke wijze in betrokkenheid en toewijding. Tevens is er ruime zorg en aandacht voor de werknemers. Het enthousiasme van de familie zorgt voor extra betrokkenheid en loyaliteit bij hun personeel mensen voelen dat ze deel uitmaken van een team en bijdragen aan het gemeenschappelijk doel: het bedrijf laten floreren. Kennis Familiebedrijven hebben vaak een eigen manier van werken die hun concurrenten niet bezitten: kennis die snel algemeen bezit zou worden in een andere commerciële omgeving, maar kan worden gekoesterd en beschermd binnen de familie. Dit idee van kennis is tevens relevant in 22

relatie tot de kinderen van de oprichter die bij het bedrijf gaan werken. Tijdens hun jeugd leren de kinderen dikwijls gaandeweg meer over het bedrijf, aangestoken door het enthousiasme van de ondernemer. Op het moment dat ze toetreden tot het bedrijf, weten ze waar het in het bedrijf allemaal om draait. Flexibiliteit in werk, tijd en geld Flexibiliteit betekent in feite dat de noodzakelijke hoeveelheid werk en tijd in het bedrijf wordt gestopt en dat er alleen geld uit wordt gehaald als dit de continuïteit van het bedrijf niet in gevaar brengt. Een ander aspect van betrokkenheid is dat zodra er extra werk moet worden gedaan en tijd moet worden besteed aan het ontwikkelen van het bedrijf, dit door de familie als vanzelfsprekend wordt ervaren - overuren door familieleden worden veelal niet uitbetaald. Flexibiliteit in tijd, werk en geld leidt daarom tot een concurrentievoordeel voor familiebedrijven. Ze kunnen zich snel en gemakkelijk aanpassen aan veranderende omstandigheden. Langetermijndenken Het denken op lange termijn gaat familiebedrijven doorgaans beter af dan andere ondernemingen. Niet-familiebedrijven dienen vaker rekening te houden met externe partijen als financiers en aandeelhouders, die eerder gericht zijn op rendement op de korte termijn. Strategische planning beperkt risico’s, stelt het bedrijf in staat effectiever om te gaan met onverwachte gebeurtenissen en is tevens het waarmerk van een groot aantal succes-

Hoofdstuk 7 6 Sterkten van familiebedrijven

volle oude en nieuwe ondernemingen. Het feit dat families doorgaans een vrij duidelijk beeld hebben van hun commerciële doelstellingen kan een belangrijk voordeel zijn. Stabiele cultuur Om verschillende redenen kenmerken familiebedrijven zich door een stabiele structuur. De algemeen directeur en de belangrijkste mensen in het management zijn meestal vele jaren betrokken bij de onderneming. Gezamenlijk hebben ze gedurende een lange tijd gewerkt aan het succes van het bedrijf. Verhoudingen en relaties binnen het bedrijf hebben gewoonlijk voldoende tijd gehad om zich te ontwikkelen en te stabiliseren. Hetzelfde geldt voor de ethiek en de werkmethoden van de onderneming - een ieder weet hoe de dingen worden gedaan. Snelle besluiten In een bedrijf dat door een familie geleid wordt, zijn de verantwoordelijkheden veelal duidelijk en is het besluitvormingsproces bewust beperkt tot één of twee sleutelfiguren. In veel gevallen betekent dit, dat als besluitvorming binnen het bedrijf gewenst is, deze kwestie aan de bestuurder wordt voorgelegd, die vervolgens ‘ja’ of ‘nee’ zegt. Snelheid heeft zeer zeker een commerciële waarde en indien veel afhangt van de snelheid waarmee besluiten genomen en uitgevoerd kunnen worden, dan heeft het familiebedrijf een belangrijk voordeel. Betrouwbaarheid en trots Betrokkenheid en een stabiele structuur liggen ten grondslag aan het feit dat familiebedrijven doorgaans

solide en betrouwbare organisaties vormen - en ook zo worden gezien door de markt. Veel klanten doen liever zaken met een bedrijf dat al lange tijd bestaat. Vaak bouwen klanten een relatie op met leden van het management en met het personeel dat niet continu van baan verandert binnen het bedrijf of wordt vervangen door buitenstaanders. Verder is de eerder besproken betrokkenheid binnen het familiebedrijf niet slechts een verborgen kracht, maar een kracht die zich voortdurend manifesteert in de contacten met de klant, bijvoorbeeld in de vorm van een vriendelijke, professionele en in het algemeen hoge graad van dienstverlening en zorg voor de klant. Een aantasting van de naam van het bedrijf voelt namelijk direct als een aantasting van de familie. In nauw verband met de betrouwbaarheid staat het verschijnsel trots: mensen die een familiebedrijf hebben, zijn daar in het algemeen trots op; trots op het feit dat ze het bedrijf hebben opgericht en opgebouwd en hun personeel is trots om te worden geassocieerd met de familie en hun bedrijf. Bij veel familiebedrijven uit dit zich onder meer in het leveren van een belangrijke bijdrage aan de (lokale) gemeenschap. Al deze kenmerken leiden ertoe dat familiebedrijven niet alleen krachtige bedrijven zijn met een groot belang voor de Nederlandse economie en werkgelegenheid, maar ook dat het zowel voor de familie als de werknemers prettige bedrijven zijn om in te werken. Het zijn juist deze eigenschappen die het belang van de familiebedrijven aangeven en er zorg voor dragen dat ‘de ruggengraat van de Nederlandse economie’ in stand blijft. 6

23

Hoofdstuk 8 6 Zwakten van familiebedrijven

Hoofdstuk 8

Zwakten van familiebedrijven P. J. J. M. Swinkels: ‘Als een familiebedrijf het belang van de familie voorop stelt, dan is er iets fout’. (FamilieBedrijf, december 1995)

N

Naast de waardevolle sterkten, kennen familiebedrijven een aantal belangrijke en inherente zwakten. De zwakten die van toepassing zijn op familiebedrijven, gelden ook voor andere ondernemingen. Maar familiebedrijven zijn in hogere mate kwetsbaar voor deze gebreken. Veel van de problemen vinden hun oorsprong in conflicten die kunnen ontstaan tussen bedrijfs- en familiewaarden. Rigiditeit Bij sommige familiebedrijven lijkt het alsof de tijd heeft stil gestaan. Het is voor mensen aanlokkelijk om gedurende lange tijd dezelfde dingen steeds op dezelfde manier te doen. In familiebedrijven is dit nog gemakkelijker: verandering brengt niet alleen de gebruikelijke ontwrichting met zich mee en een reeks commerciële risico’s, maar kan ook tot gevolg hebben dat de bedrijfsfilosofie omslaat en dat bepaalde door familieleden ingestelde gebruiken worden verstoord. Fundamentele veranderingen De fundamentele veranderingen waar met name familiebedrijven voor staan, kunnen worden verdeeld in twee categorieën: het moderniseren van achterhaalde vooral technische vaardigheden en het leiding geven aan veranderingen. Maar al te vaak zijn de vaardigheden waarover een familiebedrijf beschikt een product van de geschiedenis en deze vaardigheden kunnen, als gevolg van technologische ontwikkelingen en veranderingen in de markt, snel verouderen. Het leiding geven aan veranderingsprocessen vormt een andere belangrijke uitdaging voor familiebedrij24

ven - het kan een familiebedrijf vaak maken of breken. Het leiding geven aan veranderingsprocessen is dan een werkelijke uitdaging voor het bedrijf. Vanwege de extra dimensie van mogelijke conflicten tussen familieleden onderling, is de uitdaging voor familiebedrijven groter dan voor andere ondernemingen. Verkrijgen van kapitaal In vergelijking met het brede scala aan financieringsmogelijkheden voor beursgenoteerde ondernemingen met een gediversifieerd aandeelhoudersbestand, hebben de niet-beursgenoteerde familiebedrijven vanzelfsprekend beperktere mogelijkheden als het gaat om het verkrijgen van kapitaal. Buiten deze problemen hebben familiebedrijven met elkaar gemeen dat de leiding moeite heeft met het idee om financiële middelen te verwerven bij externe bronnen. Als de financiering uit de eigen middelen van de familie moet komen, zal bezuinigd worden op andere belangrijke projecten of inefficiënt worden gehandeld bij korte liquiditeitscrises, zodat een gezonde ontwikkeling en zelfs het voortbestaan van het bedrijf in gevaar kan komen. De onderliggende reden voor deze al te voorzichtige houding is meestal de angst om de greep op het bedrijf te verliezen. Deze angst kan de vorm aannemen van een lichte afkeer ten opzichte van buitenstaanders die invloed krijgen op de manier waarop het bedrijf wordt geleid. Vaker echter is sprake van een diepgewortelde en hevige paranoia. In het dagelijkse leven wensen families in het

Hoofdstuk 8 6 Zwakten van familiebedrijven

algemeen aan niemand verantwoording af te leggen over hoe ze hun bedrijf leiden. Opvolging De overgang van een familiebedrijf van de ene generatie naar de volgende en de verandering in leiderschap die dit met zich meebrengt, is veelal een moeizaam proces. Als bij een bedrijf een nieuwe of andere directeur wordt aangesteld, levert dit naast de gebruikelijke managementproblematiek een reeks emotionele problemen op die tegelijkertijd moeten worden opgelost. Naast de opvolging in leiding dient het familiebedrijf zich ook voor te bereiden op de opvolging in eigendom. Door een gebrek aan planning kunnen fiscaliteiten en (onuitgesproken) emotionele kwesties de continuïteit van het familiebedrijf in de weg staan. Opvolging houdt dan ook een belangrijke verandering in die, afhankelijk van de manier waarop ze wordt doorgevoerd, bepalend is voor de toekomst van het bedrijf.

Emotionele kwesties De gevaren van opvolging zijn vooral te vinden in de emotionele problemen tussen familieleden. Deze problemen kunnen een beperkende invloed hebben op de ruimte die het bedrijf heeft om commerciële activiteiten te ontplooien. Het familiedomein is gebaseerd op emoties, met de nadruk op zorg en loyaliteit. Het bedrijfsdomein daarentegen, is gestoeld op taken, waarbij begrippen als prestatie en resultaat centraal staan. Het familiebedrijf is een samensmelting van deze twee krachtige instituties en ofschoon dit mogelijkheden biedt voor topprestaties, is het niet verwonderlijk dat dit ook kan leiden tot serieuze problemen. Leiderschap Een laatste nadeel van familiebedrijven dat de aandacht verdient in deze algemene inleiding betreft leiderschap, of liever het gebrek daaraan. Het gebrek aan leiderschap doet zich vooral voor in situaties waarbij niemand in de organisatie in staat wordt gesteld de leiding te nemen. Vooral voor bedrijven die de tweede of derde generatie hebben bereikt, is een verhoogde aandacht voor het thema leiderschap van groot belang. 6

25

Deel 2

Hoofdstuk 9 6 De bivalentie van het familiebedrijf

Hoofdstuk 9

De bivalentie van het familiebedrijf Ondernemer: ‘Mijn vader heeft het bedrijf groot gemaakt en vervolgens ook weer bijna vernietigd door te weigeren in te zien dat vernieuwingen en innovaties noodzakelijk waren’.

I

Interne en externe barrières kunnen het succes van familiebedrijven in de weg staan. Nogmaals kan gesteld worden dat familiebedrijven zich onderscheiden van andere bedrijven door hun interactie en hun onderlinge overlap tussen drie systemen: het bedrijf, de familie en de eigendom. Het is deze interactie die de basis is voor de sterkten en zwakten van het familiebedrijf. Veel elementen van het familiebedrijf herbergen zowel deze sterkten als zwakten. Familiebedrijven bestaan dan ook uit bivalente elementen waarop de kracht is gebaseerd, maar waarin tevens de zwakten huizen die het fundament van het familiebedrijf kunnen ondermijnen. Flören refereert in zijn proefschrift aan de bivalente steunpilaren van het familiebedrijf. Deze bivalenties, waarin sterkten van het familiebedrijf tegelijk ook hun zwakten kunnen betekenen en andersom, staan vermeld in u Figuur 19.

Bivalentie: Sterkten, die tegelijk ook hun zwakten kunnen betekenen, en andersom.

In het vervolg van deze uitgave worden de negen bivalente steunpilaren behandeld. De neiging bestaat hierbij om zich hoofdzakelijk op de negatieve aspecten van de bivalentie te concentreren, terwijl juist ook de kracht van het familiebedrijf bepaald wordt door het krachtenspel die de bivalentie vormt. Externe barrières van het familiebedrijf Familiebedrijven hebben net als andere bedrijven te kampen met externe barrières. De concurrentiekracht van 28

de bedrijven wordt in grote mate bepaald door de wijze waarop deze bedrijven met de barrières omgaan. Het groeipotentieel van een bedrijf kan bijvoorbeeld aanzienlijk worden beïnvloed door een afnemende marktvraag, valutaschommelingen en technologische ontwikkelingen. In het kader van deze uitgave zijn deze barrières niet van belang. Echter er zijn ook andere externe barrières die specifiek gelden voor het familiebedrijf. De belangrijkste drie externe barrières voor familiebedrijven zijn: arbeidsmarkt, financiers en overheid (u Figuur 20). De in de figuur genoemde barrières zijn niet of nauwelijks door individuele familiebedrijven te beïnvloeden. Belangenbehartigers en overheden hebben echter wel een taak om deze barrières te slechten. Wat de financiers betreft is het van belang dat de communicatie en het vertrouwen tussen financiers en familiebedrijven worden verbeterd. De financiers vinden de opvolgingsproblematiek bij familiebedrijven een risico gelet op de grote waarde die zij toekennen aan de ondernemerskwaliteiten. Teneinde de financiers beter te laten functioneren zullen ondernemers meer inzicht moeten geven in de strategie, de financiën en de opvolgingsplanning van het bedrijf. Bij de ondernemers bestaat echter een groot wantrouwen ten opzichte van financiers. De verantwoordelijkheid voor het wegnemen van dit wantrouwen ligt in eerste instantie bij de financiers. Het wordt hoog tijd dat zij - en enkele andere financiële dienstverleners - hun kennis en inzicht in de kracht van het familiebedrijf versterken. Dit kan niet worden bereikt door grootschalige marketingcam-

Hoofdstuk 9 6 De bivalentie van het familiebedrijf

pagnes, maar vraagt veeleer om attitude-, organisatie- en bij sommige financiers zelfs cultuurveranderingen. Zolang de financiers niet in staat zijn om de taal van de (familie-) ondernemers te spreken en hun problemen te begrijpen, zal de openheid van de meeste familiebedrijven naar hun

Figuur 19

→

Bivalenties van het familiebedrijf

Bron: Flören (2002) → → → → → → → → →

De ondernemer Het bedrijf: strategie en cultuur Personeelsbeleid Opvolging Communicatie Balans tussen bedrijfs- en familiebelangen Financiën Eigendom Corporate governance

financiers niet snel toenemen. Hierdoor zullen deze ondernemers de financiers als noodzakelijk kwaad blijven beschouwen. Voor sommige financiers zal het daadwerkelijk serieus nemen van het familiebedrijf echter een lange en moeilijke weg zijn. 6

Figuur 20

→

Externe barrières voor familiebedrijven

Naar: Flören (1999)

Arbeidsmarkt → Potentiële managers solliciteren minder snel bij familiebedrijven → Bestaande vooroordelen over het werken in familiebedrijven → Imago van werken in familiebedrijven komt niet overeen met de realiteit → Minder pas-afgestudeerden kiezen voor een baan in het familiebedrijf Financiers → Matig vertrouwen tussen financiers en familiebedrijf → Communicatie tussen familiebedrijf en financiers laat te wensen over → Financiers zien risicoprofiel van familiebedrijven als probleem → Financiers hebben beperkte kennis van specifieke karakteristieken en krachten van het familiebedrijf Overheid → Terbeschikkingstellingsregeling in de Wet op de inkomstenbelasting 2001 beperkt familiebedrijven in de mogelijkheid tot overdracht van vermogen → Successierechten zijn een aanslag op de liquiditeitspositie van het bedrijf → Belastingen kunnen de ondernemers demotiveren om te groeien → Overheid speelt geen actieve rol bij voorlichting over het belang van opvolgingsplanning

29

Bivalentie 1 6 De ondernemer

Bivalentie 1

De ondernemer Dr. A. Heijn: ‘In het familiebedrijf bepaalt het doorzettingsvermogen van de ondernemer en zijn of haar familie het succes’. (FamilieBedrijf, juni 1994)

V

Veel kennis over het familiebedrijf ontbreekt, maar van de ondernemer van het familiebedrijf is redelijk wat bekend. Een aantal onderzoeksresultaten staat vermeld in u Figuur 21. De meerderheid van de directeuren heeft zelf externe werkervaring opgedaan. De overigen zijn voornamelijk rechtstreeks na hun opleiding in het familiebedrijf gekomen. Van de directeuren die geen externe werkervaring hebben, ervaart 46% dit als een gemis. Naar hun familie en bedrijf toe voelen zij zich moreel verplicht om hun nalatenschap goed te plannen. Velen hebben ook wel een testament, maar slechts weinigen hebben nagedacht over de implicaties van het testament en hun huwelijksgoederenregime op de familie en het familiebedrijf. Eén van de sterke kanten van een familiebedrijf is de grote betrokkenheid en directe aanwezigheid van de directeur en meewerkende familieleden. Zij kunnen deze kwaliteiten gebruiken als hefboom voor het motiveren van de werknemers. Op die manier worden het eigen familiegevoel en ondernemerschap overgebracht op brede lagen van het bedrijf. Eerder werd al gesteld dat de directeuren bij familiebedrijven veel langer aanblijven dan bij niet-familiebedrijven. De directeur toont een grote loyaliteit ten opzichte van het bedrijf en is in staat om een langetermijnvisie te ontwikkelen en deze ook daadwerkelijk uit te voeren. Ook hier komt echter de bivalentie van het familiebedrijf weer naar voren. Het is namelijk veelal moeilijk voor een directeur om zijn functie vroegtijdig te verlaten. Niet alleen om de emotio30

nele redenen die gepaard gaan met de opvolging, maar ook omdat er zowel voor de directeur als voor het bedrijf weinig alternatieven voorhanden zijn. Door de platte organisatie bij het familiebedrijf en de grote autonomie van de directeur, hebben de meeste werknemers te weinig managementervaring en strategische kennis van het bedrijf om de directeur op te volgen. De (oudere) directeur heeft veelal geen andere keuze dan het aanblijven bij het eigen bedrijf. Veelal maakt zijn leiderschapsstijl hem niet geschikt voor het werken in een ander bedrijf. De leiderschapsstijl van een directeur van een familiebedrijf wordt wel gekarakteriseerd als autoritair, paternalistisch, moeite met delegeren en inflexibel. Het gevaar bestaat dan dat de directeur een deel van zijn energie aan activiteiten gaat besteden die geen verband hebben met het bedrijf, dat de directeur persoonlijke doelen en uitdagingen gaat nastreven, of dat als de directeur er goed van kan leven hij vrede heeft met het huidige ‘comfort-niveau’ en minder (financiële) motivatie heeft om het bedrijf te laten groeien. Deze combinatie van een leiderschapsstijl, waarbij de directeur veel macht in handen heeft en een mindere ambitie, kan leiden tot verstarring, weerstand tegen verandering en gebrek aan innovatie binnen het bedrijf en uiteindelijk tot een belangrijke barrière bij de groei van het familiebedrijf. Een bijkomend probleem is dat de leiderschapsstijl van de autonome directeur van het familiebedrijf niet altijd past bij de behoeften van het bedrijf. Als inspirerende ondernemer is de directeur in staat geweest om het bedrijf te laten groeien, maar de diepte in zijn kennis

Bivalentie 1 6 De ondernemer

van managementvaardigheden en financiering is veelal gebrekkig. Ten slotte: veel directeuren van familiebedrijven zijn tevens grootaandeelhouders van die bedrijven. Dit maakt

Figuur 21

→

onder meer snelle besluiten en flexibiliteit in tijd en geld mogelijk. Hierdoor bestaat het gevaar dat het conflict tussen de bedrijfsbelangen, familiebelangen en eigendomsbelangen zich afspeelt in het hoofd van slechts één individu. 6

Enkele karakteristieken van de directeur in het familiebedrijf

Bron: Flören (1993, 1994 en 1998b) Noot: Minimaal 10 werknemers

Geslacht Man Vrouw Getrouwd Ja Nee Kinderen Ja Nee Externe werkervaring Ja Nee Ondernemer blijft betrokken na opvolging Ja Nee

% 94 6 95 5 87 13

Huwelijksgoederenregime Gedurende gehele huwelijk gemeenschap van goederen Volledige uitsluiting van elke gemeenschap van goederen Gedeeltelijke uitsluiting van gemeenschap van goederen Huwelijkse voorwaarden zijn omgezet in gemeenschap van goederen Testament Ja Nee

% 53 40 5 3 87 13

62 38 79 21

31

Bivalentie 2 6 Strategie en cultuur

Bivalentie 2

Strategie en cultuur Ondernemer: ‘Verbondenheid en loyaliteit zijn kernbegrippen in ons bedrijf’.

E

Een groot voordeel van het familiebedrijf is de mogelijkheid om in goed overleg met de kleine groep eigenaren een echte strategie voor de langere termijn uit te stippelen. Vooral bij oudere familiebedrijven hebben familieleden een veel belangrijkere rol bij de strategiebepaling en bestaat er vaker overeenstemming tussen de familie en het management over de te volgen strategie. Bij familiebedrijven in de eerste of tweede generatie is deze familieinvloed minder. De leiding van familiebedrijven is verder significant optimistischer dan de leiding van niet-familiebedrijven over zijn vermogen om zich flexibel aan te passen aan veranderingen in de bedrijfsomgeving. Ook de snelheid van besluitvorming is een kracht van het familiebedrijf. Door de korte lijnen, de open structuur en de daadkracht en beslissingsbevoegdheid van de directeur kunnen familiebedrijven snel inspelen op kansen. Lang niet alle familiebedrijven maken hier echter gebruik van. Bij veel familiebedrijven is een gebrek aan serieuze strategische planning of bestaat er een afkeer tegen planning in het algemeen en wordt weinig schriftelijk vastgelegd. Dit kan grote gevolgen hebben voor de groei en de continuïteit van het bedrijf. Het ontbreken van (strategische) planning kan invloed hebben op onder meer de opvolging, de erfgoedstrategie, het personeelsbeleid, de organisatiestructuur en de financiële positie. De kracht van het familiebedrijf wordt mede bepaald door zijn sterke, stabiele bedrijfscultuur. De directeur is meestal al vele jaren aan de onderneming verbonden en de belang32

rijkste werknemers, die eveneens voor geruime tijd verbonden zijn aan de organisatie, zijn allemaal betrokken bij het succes van het bedrijf. Bijna 80% van de directeuren van de grotere familiebedrijven geeft dan ook aan dat de kracht van het bedrijf mede bepaald wordt door de bedrijfscultuur. De cultuur van het bedrijf wordt op haar beurt weer mede bepaald door de familiecultuur, doordat de sfeer en omgangsvormen die thuis heersen, worden overgebracht op de werkrelatie. Veel klanten en leveranciers willen graag zaken doen met leden van de familie. Vanaf de oprichting bepaalt de familie het ‘gezicht’ van het bedrijf. De cultuur van het bedrijf is dan ook veelal gebaseerd op de normen en waarden die voor de familie van belang zijn. De leiderschapsstijl van de directeur versterkt veelal die bedrijfscultuur. Op deze wijze kan de creativiteit in het bedrijf worden geremd omdat een ieder denkt in de trant van de directeur. Indien binnen het bedrijf paternalisme opgeld doet, zal dit een grote mate van afhankelijkheid creëren bij het personeel en zal weinig tot geen beslissingsbevoegdheid aan anderen worden gedelegeerd. Een hechte band tussen familieleden kan voorts tot gevolg hebben dat bedrijfszaken informeel en onderhands worden besproken en besloten, buiten de officiële bedrijfsvergadering om. Voor deze bedrijven betekent dit dat het familiale karakter het ondernemerschap eerder remt dan stimuleert. Een positief effect van een hechte familiecultuur tussen familieleden en medewerkers kan zijn dat er een familiaire werksfeer ontstaat.

Bivalentie 2 6 Strategie en cultuur

Voor bedrijfskundigen, adviseurs en beleidsmakers lijkt het streven naar groei bij bedrijven vanzelfsprekend. Echter een derde van de (familie-)ondernemers kiest ervoor om niet te groeien. Voor veel familiebedrijven blijkt het streven naar continuïteit en het vinden van een gezonde balans tussen bedrijfs- en familiebelangen veel belangrijker te zijn. Uit onderzoek in acht verschillende Europese landen van Donckels en Fröhlich blijkt dat het aandeel van export in de omzet voor familiebedrijven veel minder is dan voor niet-familiebedrijven. Verder blijkt uit hetzelfde onderzoek dat familiebedrijven ook minder belang hechten aan joint ventures of andere vormen van samenwerking met andere bedrijven. Op het gebied van internationalisatie blijken er meer verschillen te zijn tussen familiebedrijven en nietfamiliebedrijven. Enkele van deze verschillen zijn dat familiebedrijven: 6 later beginnen met internationalisatie; 6 zich richten op landen met minder (psychologische) afstand; 6 langzamer de internationalisatie voortzetten. Voor meer dan de helft van de exporterende familiebedrijven in Nederland geldt dat het creëren van de mogelijkheid tot samenwerking met familiebedrijven in andere landen een belangrijke stimulans tot internationalisatie is. De typische onderscheidende kenmerken van familiebe-

drijven stimuleren de samenwerking met andere familiebedrijven. Bij de bepaling en implementatie van de strategie ontlopen de grote familiebedrijven de negatieve gevolgen verbonden aan de beursnotering waarmee de grote beursgenoteerde niet-familiebedrijven te maken hebben. Zo geven de directeuren van familiebedrijven met minimaal 50 werknemers aan dat een langetermijnperspectief en de mogelijkheid om snel beslissingen te nemen essentieel zijn voor het doen slagen van hun strategie. Dit zijn nu juist karakteristieken waar familiebedrijven zich onderscheiden van niet-familiebedrijven. De grotere familiebedrijven hebben een beperkt aantal aandeelhouders die bereid zijn om winstgevendheid op de korte termijn in te leveren in ruil voor langetermijnperspectief. Voor niet-familiebedrijven is dit door de minder nauwe banden tussen directie en aandeelhouders veelal lastiger. Zeker voor de beursgenoteerde niet-familiebedrijven is een langetermijnperspectief van drie jaar al zeer lang, terwijl familiebedrijven een perspectief van een hele generatie kunnen nemen. Zeker de laatste jaren waarbij de aantrekkelijkheid van een beursnotering aan het afnemen is, blijken ondernemers zelfs bereid om hun bedrijf van de beurs af te halen. De voordelen van nieuw kapitaal wegen voor deze ondernemers niet op tegen de voordelen van de concurrentiekracht van het besloten familiebedrijf. 6

33

Bivalentie 3 6 Personeelsbeleid

Bivalentie 3

Personeelsbeleid Ondernemer: ‘Een ondernemer is héél iets anders dan een manager. Ik heb een hele goeie. Het is heel opvallend, hij schrijft alles op, in systemen. Ik heb wel blunders gemaakt, een miljoen verloren. Ik had gelukkig wel het inzicht dat er iemand bij moest komen’.

F

Familiebedrijven ontberen vaak een professioneel personeelsbeleid. Er is bij familiebedrijven bijvoorbeeld minder vaak sprake van functiebeschrijvingen en beloningssystemen dan bij niet-familiebedrijven. Dit kan problemen opleveren bij zowel de instroom, doorstroom als uitstroom van medewerkers. Dit geldt overigens zowel voor familieleden als voor niet-familieleden in het familiebedrijf, al ontbreken functiebeschrijvingen en inpassing in beloningssystemen voor familieleden vaker. Bij de instroom van niet-familieleden blijkt dat familiebedrijven beduidend minder dan niet-familiebedrijven bereid zijn om buitenstaanders aan te nemen, met name pas-afgestudeerden. Voorts lijken pas-afgestudeerden een voorkeur te hebben om niet te starten bij een familiebedrijf. Bij de instroom van familieleden blijkt dat ruim een kwart van alle familieleden werkend in het bedrijf geen externe werkervaring heeft. Externe werkervaring is juist van groot belang. Het is niet alleen vakinhoudelijk belangrijk, maar ook voor de ontwikkeling van persoonlijke vaardigheden. Zo leert de potentiële opvolger de huidige directeur als voorbeeld te relativeren. Deze opvolger komt in een meer gelijkwaardige positie terug en storende oude omgangspatronen kunnen nu gemakkelijker worden doorbroken. Speciale aandacht verdient de rol van niet-familieleden in leidinggevende posities. Zij leveren vaak een grote bijdrage aan de ontwikkeling van familiebedrijven. Ze kunnen de kwaliteiten van de directeur aanvullen. Verder kunnen ze een emotionele buffer vormen tussen samen34

werkende familieleden; de manager als coach in plaats van concurrent. Echter veel managers willen niet in een familiebedrijf werken. Zij baseren zich veelal op de vooroordelen die bestaan over familiebedrijven. Gekwalificeerde buitenstaanders verwachten dat uiteindelijk nepotisme de boventoon voert in familiebedrijven en dat ze daardoor geen eerlijke kans zullen krijgen. Ze denken dat ze niet in aanmerking komen voor (mede-)eigendom en dat strategische posities ook slechts zelden voor hen zijn weggelegd. Ten slotte vrezen zij dat hun salaris lager ligt dan bij nietfamiliebedrijven en dat hun beslissingen kunnen worden teruggedraaid door familieleden. Betreffende de aandacht voor het aannemen van familieleden wordt veelal gedacht aan de opvolgingskwestie in familiebedrijven. Er wordt minder gesproken over het aannemen van familieleden in het familiebedrijf voor andere functies dan in het management. Toch verdient ook dit de aandacht. In principe zouden bij het aannemen, bevorderen en ontslaan van familieleden geen andere criteria moeten gelden dan voor niet-familieleden. De ervaring leert dat bij deze beslissingen het familiebelang soms zwaarder weegt dan het bedrijfsbelang (u Figuur 22). Dit hoeft geen al te groot probleem te zijn als er voor gezorgd wordt dat ook voor familieleden een beleid bestaat met betrekking tot instroom, doorstroom en uitstroom. Bij de doorstroom in familiebedrijven blijkt dat zij minder vaak een effectief beoordelingssysteem hebben vergeleken met niet-familiebedrijven. Als voorbeeld kan gesteld

Bivalentie 3 6 Personeelsbeleid

worden dat bij 15% van de familiebedrijven het salarisniveau van de familieleden niet conform de tarieven in de markt is. Voorts blijkt dat er beperkte doorgroeimogelijkheden voor top-personeel bestaan door het lang aanblijven van de (familie-)leiding of door het reserveren van bepaalde functies voor familieleden. Tevens krijgen de werknemers minder kansen om daadwerkelijk op managementniveau betrokken te raken, doordat veel directeuren moeite hebben met delegeren. Uiteindelijk kan dit resulteren in een uitstroom van belangrijke werknemers die niet of nauwelijks een toekomstperspectief voor zichzelf binnen het bedrijf zien. Ondanks deze beperkingen in het personeelsbeleid van familiebedrijven blijkt dat de meeste familiebedrijven

Figuur 22

→

goed in staat zijn om hun personeel vast te houden. De negatieve consequenties van de uitstroom van personeel blijven dan ook beperkt. De unieke sfeer en de binding met de familie geeft velen het gevoel dat zij weten met wie en voor wie ze werken. Uiteindelijk blijkt dan ook dat familiebedrijven goede werkgevers zijn die niet alleen verantwoordelijk zijn voor een groot gedeelte van de werkgelegenheid in Nederland, maar ook in tijden van recessie alles op alles zetten om de continuïteit van deze werkgelegenheid in hun bedrijf te garanderen. Eén probleem van uitstroom is echter uniek voor het familiebedrijf, namelijk die van de opvolging van de directeur. Het volgende deel is geheel gewijd aan de opvolgingsproblematiek binnen het familiebedrijf. 6

Werkgelegenheid voor familieleden in familiebedrijven


% 87

100 79

90

62

80

60

70 51

50

30 20 10 0

(Zeer) mee eens

40 15

23

(Zeer) mee oneens

60

16

2

Indicator

Fam ges ilielede Bij h e ervateld als n word t is h aan Bij h e s vac ring pahun va en alle t t e e l bela id z llen hed t del atur sse ard en Het i j n e v e n e in n bi ighe aang g a n v rijk van n e een is h eren lede ersch j d h Fam e v d n e o e b v t a ord fam nieu et bed een be en en n is ffe a e l i n l i l a d i s e ngr zijn vera eel wer led r paa telli één n va i w i j l f i e e ijk v va ntw lde nge va n w een man zij bkervaren heb oor n de oor n va n de erk age d ij he ing e ben d n a f e h r e a a el het oofd n f l m i j t be lder altij k i l ie bed doe amil drij s vo d rijf lief ko ord men at 4

35

Bivalentie 4 6 Opvolging (1)

Bivalentie 4

Opvolging (1) Opvolger: ‘Mijn vader heeft het bedrijf groot gemaakt en ook weer bijna te gronde gericht, enkel en alleen omdat hij geen afscheid wilde nemen’.

E

Eén van de meest kritische fasen voor de continuïteit van familiebedrijven is de opvolging van de directeur. Opvolging is een onderwerp waar veel over wordt geschreven en dat zeker bij mislukking de publiciteit weet te halen. Deze aandacht is begrijpelijk, want naast de veelal smeuïge familievetes, betekent een mislukte opvolging veelal het verlies van werkgelegenheid. De risico’s van mislukte opvolgingsprocessen mogen niet worden onderschat. Onderzoek van de Europese Commissie wijst uit dat ten minste 10% van alle faillissementen van Europese bedrijven wordt veroorzaakt door een slechte of totaal afwezige planning van de opvolging. Slechte opvolgingsplanning is hiermee de op één na belangrijkste reden voor faillissement in Europa. Ook de OECD geeft aan dat de belangrijkste beperkingen voor groei op de lange termijn voor Nederlandse bedrijven worden veroorzaakt door óf een gebrek aan vraag naar hun producten of diensten, óf door problemen bij opvolging in leiding. Er bestaan nogal verschillende schattingen over het aantal te verwachten opvolgingen dit decennium in Nederland. Volgens het NIPO verwachten ongeveer 90.000 directeureneigenaar tussen nu en vijf jaar te stoppen met het bedrijf of het bedrijf over te dragen. Deze schatting lijkt wel heel erg hoog, maar het is waarschijnlijk dat dit decennium minimaal 100.000 bedrijven een andere directeur krijgen. Er is namelijk sprake van een opvolgingsgolf in familiebedrijven. Redenen vormen de vergrijzing van ondernemend Nederland, de wens om op jongere leeftijd het ondernemerschap te beëindigen en de overdracht van de baby36

boom-bedrijven uit de jaren vijftig en zestig van de vorige eeuw. Voor het regelen van de opvolging heeft de directeur een aantal opties, waarvan de belangrijkste zijn: familie-opvolging en (gedeeltelijke) verkoop. In u Figuur 23 staan de resultaten gepresenteerd van een onderzoek van Flören naar de populariteit van de diverse alternatieven. Andere onderzoeken geven enige procentuele afwijkingen van deze gegevens aan. Thomassen stelt dat de rangorde van opvolgingsalternatieven in ieder geval gelijk is, namelijk kinderen, verkoop aan derden, verkoop aan medewerkers en overdracht aan andere familieleden. De grote voorkeur voor een familielid als opvolger is helemaal aanzienlijk in de agrarische sector, waar 96% de voorkeur heeft voor een familielid. Niet altijd heeft de vorige directeur de mogelijkheid om de opvolging zorgvuldig te plannen en voor te bereiden. Het is mogelijk dat de directeur wordt geconfronteerd met de OASE (u Figuur 24). Alle elementen uit de OASE hebben zowel invloed op het bedrijf als op de familie. Veel ondernemers willen niet graag over de OASE nadenken, maar uit onderzoek blijkt dat 18% van de ondernemers niet vrijwillig is gestopt met werken. Verontrustend hierbij is de statistiek dat van de directeuren die voor hun 60e zijn opgevolgd, ruim 40% hiertoe is gedwongen door overlijden of een slechte gezondheid. Opmerkelijk is het gegeven dat ondernemers van familiebedrijven vijf maal vaker vanwege de OASE het bedrijf voortijdig verlaten dan niet-familiebedrijf-


ondernemers. Ondernemers en hun familiebedrijven zullen dan ook door middel van bijvoorbeeld het overdenken en opstellen van een noodplan voorbereid moeten zijn op de mogelijke gevolgen van de OASE. Anders lopen de continuïteit van het bedrijf en de harmonie binnen de familie gevaar. Directeuren die niet geconfronteerd worden met de OASE zouden hun opvolging zorgvuldig kunnen en moeten plannen. De gemiddelde leeftijd waarop de ondernemer de leiding overdraagt is 62 jaar, maar 32% van de ondernemers draagt de leiding van het familiebedrijf pas na zijn 65e over.

Figuur 23

→

Na al die jaren vol energie werken aan de opbouw van het familiebedrijf rest hen de belangrijke taak om de continuïteit van het bedrijf te garanderen door de opvolging zorgvuldig te regelen. Toch blijkt dat slechts 29% van alle familiebedrijven de opvolging heeft geregeld (u Figuur 25). Opvallend hierbij is dat nagenoeg dezelfde percentages gelden voor familiebedrijven met meer dan 100 werknemers. Ook uit u Figuur 26 blijkt dat veel familiebedrijven de opvolging slecht hebben geregeld. Slechts weinig bedrijven hebben een opvolgingsplan op papier gesteld, terwijl bij bijna de helft van de familiebedrijven de datum van opvolging een jaar voor die tijd niet bekend is. 6

Figuur 25

Opvolgingsalternatieven bij familiebedrijven

→

Het regelen van de opvolging in familiebedrijven


Bron: Flören (1997) Noot: Meerdere antwoorden mogelijk

%

Helemaal niets geregeld

52 56

60

Opvolging helemaal geregeld 29%

47%

50

24%

40

10

15

30 20

Slechts iets geregeld

7

6

Liqu

10 0

Ove

rig

Kind

Alternatief

Inte fam

rim

Niet

iliel

id

ider Geh en verkeel of g iliel open edeelt id elijk

-ma

-fam

nag

er

Figuur 26

→

Voorbereiding van het opvolgingsproces in familiebedrijven


% 81

100

55

De OASE van het familiebedrijf

Bron: Flören (1997) → → → →

Overlijden Arbeidsongeschiktheid Stoppen met werken Echtscheiding

80

49

58

60 40 20 0

36 13

39

45

Mee eens

→

Mee oneens

Figuur 24

40

32

Voorbereiding

De d hoe irecte De d De d ti dez ur h afscirecte heid ur h jd kon e de niad nag De v stonatum bes euw eda gen eeft d m van De d opg orige tede ve cht ome ook inst afsc este dire n rkre d n voo irecte e h a n o c l gen e adw d s p opv tie ha een id va d e het r de opur is m olgi d e vas erkel n de j a plan vol ins a tges ijk ngs en r va vo nen ging tens o p n te rige teld lan p sc van beg vijf vore dir e da hrif de o onne jaar tum t n va ecte pvo n m st ur lgin et g

37


Bivalentie 4

Opvolging (2) Opvolger: ‘Als opvolger kan je het nooit goed doen. Gaat het mis, dan is het jouw fout. Gaat het goed, dan heb je dat te danken aan je vader’.

D

De belangrijkste reden dat directeuren van familiebedrijven hun opvolging niet regelen, ligt op het emotionele vlak. Rationeel weet de directeur best dat het verstandig is het opvolgingsproces te plannen, maar emoties spelen een belangrijke rol bij uitstel van de opvolgingsplanning. Lansberg geeft onder meer de volgende redenen die meespelen voor een directeur van een familiebedrijf bij het uitstellen van zijn opvolgingsplanning: 6 Angst voor de dood; veel mensen hebben moeite met het accepteren van hun sterfelijkheid en dat geldt in het bijzonder voor ondernemers. 6 Tegenzin om afstand te doen van controle en macht; de eigenaar is gewend de leiding te hebben over het bedrijf en het is daarom niet verwonderlijk dat het opgeven van een machtspositie grote weerstand oproept bij die eigenaren. 6 Verlies van identiteit; de gedachte afstand te moeten doen van het bedrijf kan dus door de eigenaar worden ervaren als een verlies van die identiteit. 6 Vooringenomenheid ten aanzien van planning; eigenaren zijn eerder doeners dan planners. Ze steken hun energie in de dagelijkse activiteiten en ervaren planning als bureaucratisch en remmend. 6 Het niet kunnen kiezen tussen kinderen; ondernemers vinden het onacceptabel één van hun kinderen een voorkeursbehandeling te geven ten koste van anderen. 6 Angst voor pensionering; het idee dat ze hun dagelijkse activiteiten moeten inwisselen voor de leegte van de pensionering, is voor ondernemers niets minder dan een regelrechte ramp. De angst bestaat om na de pensionering in een zwart gat te geraken. 38

6 Jaloezie en rivaliteit; veel ondernemers ontwikkelen een overdreven opvatting over hun eigen belangrijkheid als ze hun opvolging moeten regelen. Uiteraard wegen niet al deze emoties bij alle directeuren van familiebedrijven even zwaar. Echter bij in totaal 62% van alle familiebedrijven resulteert één of meer van deze emoties in het uitstellen van de opvolgingsplanning (u Figuur 27). Dit uitstel van opvolgingsplanning betekent dat potentiële opvolgers niet weten waar ze aan toe zijn en niet worden voorbereid op de moeilijke en verantwoordelijke taak. Voor 44% van de opvolgers was het niet van tevoren duidelijk bekend hoe de opvolging zou verlopen. Voor hen is de opvolging veel eerder een gebeurtenis dan een gepland proces geweest. Kinderen van ouders met een bedrijf, die ook ondernemer willen worden, hebben een moeilijke keuze. Moeten ze met beperkte middelen proberen om zelfstandig een eigen bedrijf op te zetten of kunnen ze beter het bedrijf van hun ouders overnemen? Aan beide opties kleven risico’s. De risico’s van het opzetten van een nieuw bedrijf zijn bekend. Maar ook het toetreden tot het familiebedrijf is risicovol. Een aantal potentiële opvolgers twijfelt dan ook, hetgeen blijkt uit u Figuur 28. In totaal heeft 45% van de opvolgers twijfels en angsten gehad over al dan niet opvolgen. Positief is echter dat, nadat de opvolgers uiteindelijk het familiebedrijf hebben overgenomen, 65% van hen het bedrijf professionaliseert na het vertrek van de directeur. 6

Bivalentie 4 6 Opvolging (2) Figuur ur 27

→

Redenen voor directe directeuren voor uitstel opvolging volgens de opvolger


66

%

65 54

70

54

60 49

50

39

44

38

38

13

17

29

40 30

12

Reden

Mee eens Mee oneens

30

Jalo ezie Ang en r st v Het o ival o r n iteit iet k Voo p t e u n s r s u s i i n e o n Ver n ki nen ner aan gen l i ing es v nde kie zien ome Teg ren zen an i van nhei Ang den vanenzin o plan d ten st v t m c i t ontr afs ning eit oor ole tand de d en m te ood ach doen t

20 10 0

Figuur 28

→

Twijfels bij opvolgers in familiebedrijven 73


%

71 78 76

80

64

52

70 60 50

17

20 10 0

15 12

Mee eens

14

30

Mee oneens

18

40

Stelling

Ik v Ik t het reesde w i j f ik g elde terwbedrijf dat als Ik t oed of wijf w zou ijl de eik de s het sle Ik t e e h e r e wijf t pe lde o fa krel Ik w met gaan a er naachuld z cht gin v e a r f a m l t s d n i one iliel es m het ls he r de ou k g me mijn e of Ik v van as ban e e bed t go vori rijge t l i e d k m o t v en k mijn g da oor aan ij zo rijf ed ge d n, om nd he g o t ging ire d v a u n i d e t o nge ve a c org k alt cteu c r bed e leid moei e c r ko rwa ë ang ijd i e r p r e rijf ing lijk tere n n vo chti er z n de ove van om n n l o d g s u r te het te b o e c e b n h n l a ijve du eslu nem w n iten en 7

39

Bivalentie 5 6 Communicatie

Bivalentie 5

Communicatie Ondernemer: ‘Wij kennen elkaar zo goed. Aan een half woord hebben wij genoeg. Zo kun je pas echt efficiënt werken.’

H

Het belang van communicatie kan niet vaak genoeg worden benadrukt. Voor de motivatie van de werknemers is het daadwerkelijk geïnformeerd worden over en betrokken worden bij de strategische intenties van het bedrijf van essentieel belang. Toch blijkt communicatie voor veel ondernemers uiterst lastig te zijn, terwijl velen er weinig aandacht aan besteden. Communicatie met medewerkers is niet het enige probleem, ook bestaat er een gebrekkige communicatie tussen familieleden onderling, met externen, waaronder financiers, en ontstaan er problemen bij het betrekken en informeren van niet-familieleden in het topmanagement. Verder doen veel familiebedrijven geheimzinnig over hun activiteiten en (financiële) resultaten. Van veel bedrijven is nauwelijks bekend dat het een familiebedrijf is en welke familie er achter het bedrijf zit. De directeur zal zich moeten realiseren dat veel informatie die voor hem vanzelfsprekend is nog lang niet altijd is doorgedrongen tot het personeel. Communicatie in familiebedrijven is dikwijls gebrekkig en verwarrend. Enerzijds heeft dit te maken met de ‘natuurlijke’ neiging van de directeur-eigenaar tot alleenheerschappij. Anderzijds ontstaat miscommunicatie doordat samenwerkende familieleden hun familierol, bedrijfsrol, eigendomsrol en persoonlijke rol met elkaar verwarren. De typische conflicten in de communicatie bij familiebedrijven ontstaan doordat men niet goed begrijpt of accepteert vanuit welke van deze vier rollen de ander op een bepaald moment spreekt of luistert. Van de familierol die zij spelen zijn zij zich dikwijls niet eens bewust, omdat deze zo diep 40

is ingesleten. Het doorbreken van die rol, wat nodig kan zijn voor een zakelijke communicatie in het bedrijf, brengt sterke emoties met zich mee. Dit geldt met name voor meewerkende kinderen tegenover de directeur. Er bestaan binnen veel familiebedrijven een aantal taboeonderwerpen, waarover niet wordt gesproken. Hierbij kan gedacht worden aan de mogelijkheid tot verkoop van het bedrijf, het alom bekende disfunctioneren van een familielid of het gebrek aan salarisverschillen tussen familieleden. Omdat deze veelal fundamentele kwesties niet bespreekbaar zijn, neemt het risico van conflicten snel toe met name als zowel bedrijfsbelangen als familiebelangen een rol spelen. Bovendien kan de geheimzinnige managementstijl van veel eigenaren de communicatie verder remmen. De oorzaken voor deze behoefte aan geheimzinnigheid zijn moeilijk te ontrafelen: sommige eigenaren zeggen dat ze zich schuldig voelen vanwege het vergaren van een onevenredige hoeveelheid rijkdom in vergelijking met hun werknemers; bij anderen heeft het te maken met hun buitensporige behoefte aan controle die, althans voor een gedeelte, kan worden behouden door de informatie drastisch te rantsoeneren. Toch is het veelal de eigenaar zelf die het meest lijdt onder deze geheimzinnigheid. In plaats van de bedrijfsproblemen die voortvloeien uit de familieverhoudingen te delen met zijn familie, draagt hij de last alleen, terwijl een voedingsbodem wordt gecreëerd voor geruchten en speculaties, en de frustraties en spanningen zich ophopen.

Bivalentie 5 6 Communicatie

Directe en open communicatie tussen familieleden is essentieel bij het in stand houden van de goede familieverhoudingen. Toch blijkt dat mensen in familiebedrijven doorgaans afkerig zijn van het idee diep op familiezaken en -problemen in te gaan. Ook het plannen van het erfgoed is zo’n taboe-onderwerp, terwijl communicatie tussen familieleden hierbij juist van groot belang is. Toch heeft meer dan

Figuur 29

→

de helft van de directeuren van familiebedrijven dit nog niet met de partner besproken en slechts 12% met de kinderen (u Figuur 29). Voorts blijkt dat één van de onderdelen van de OASE, namelijk de angst voor overlijden en het bespreekbaar maken hiervan, voor bijna een derde van alle directeuren een belangrijke reden is om de opvolgingsplanning uit te stellen. 6

Personen waarmee de directeur over vermogensplanning en erfgoed heeft gesproken

Bron: Flören (1998b)

%

70

63

60 41

50

17

40 12

30

Gesprekspartner

6

8

20 10 0

Adv

Ech iseu

r

Ove

rige

Kind ere

n

tgen

oot

Niem

Com

and

mis

dire c

teur

sari

sse

n

en

41

Bivalentie 6 6 Balans tussen bedrijf en familie

Bivalentie 6

Balans tussen bedrijf en familie Ondernemer: ‘Als vader moet je gewoon keihard tegen je eigen kinderen kunnen zeggen dat ze niet deugen voor het bedrijf. Anders deug je zelf niet als directeur van het bedrijf.’

V

Voor familiebedrijven is het essentieel dat er een balans wordt gevonden tussen de belangen van het bedrijf en die van de familie. Een heldere en eenduidige afbakening tussen de besluiten die door de familie moeten worden genomen en die door de leiding dienen te worden genomen, is zeer gewenst. Een heldere stelregel lijkt: de familie beslist over familiezaken en het management beslist over bedrijfszaken. Hierbij wordt echter voorbijgegaan aan het specifieke karakter van het familiebedrijf. In familiebedrijven zijn sommige beslissingen zowel relevant voor de familie als voor het bedrijf. Sterker nog: ze kunnen het welzijn van beide bepalen. Omdat de grenzen tussen bedrijfs- en familiebelangen niet altijd helder zijn, kan het ontbreken van een balans tussen familie en bedrijf een belangrijke barrière voor het familiebedrijf zijn. Familieconflicten kunnen bijvoorbeeld doorwerken binnen het bedrijf. Tevens kunnen de financiële behoeften van de familie een beslag leggen op de middelen van het bedrijf. Ook is het mogelijk dat bedrijfsmatige besluiten nadelige gevolgen hebben voor (enkele) familieleden - denk aan een vermindering van het dividend bij investeringsbeslissingen voor niet in het bedrijf werkende familieleden met aandelen. Veelal zal een onevenwichtige of afwezige balans tussen het bedrijf en de familie leiden tot conflicten. Uit onderzoek van Flören blijkt dat bij meer dan 80% van alle familiebedrijven er wel eens spanningen ontstaan tussen bedrijfsbelangen en familiebelangen (u Figuur 30). De belangrijkste oorzaak hiervan is dat familieleden nauwelijks meer tijd hebben voor elkaar. 42

Het gevaar bestaat bij familiebedrijven dat deze conflicten zich afspelen binnen één persoon - de directeur. Deze directeur krijgt dan te maken met rolconflicten en een gevoel van dubbelzinnigheid. Een bekend voorbeeld is het isolement waarin een directeur/vader terechtkomt als hij een niet-functionerende zoon zou moeten ontslaan. Een ander, vooral bij agrarische familiebedrijven veelvoorkomend, voorbeeld is als er meer dan één kind het bedrijf wil voortzetten en het bedrijf niet meer dan één gezin van inkomsten kan voorzien. Andere belangrijke conflicten voor familiebedrijven zijn conflicten tussen de huidige ondernemer en de aankomende generatie, conflicten tussen broers en/of zussen uit de aankomende generatie en conflicten tussen aandeelhoudende familieleden die al dan niet in het bedrijf werken. Indien het voor een directeur onmogelijk wordt om te gaan met deze rolconflicten kan zijn isolement versterkt worden. Het gevaar bestaat dat de directeur ingrijpende besluiten uit de weg gaat uit angst voor familieconflicten. Het behouden van de harmonie binnen de familie heeft namelijk hoge prioriteit bij familiebedrijven. Voor een bedrijf zijn conflicten in zekere mate nodig om scherp te blijven, om zich te ontwikkelen. Spanningen hoeven niet koste wat kost te worden vermeden en conflicten hoeven niet altijd meteen uit de weg te worden geruimd. Waar het om draait is dat hierbij de ‘ban van de samenwerking’ niet wordt doorbroken, dat familieleden uiteindelijk de loyaliteit die zij voor elkaar en voor het bedrijf voelen, laten overheersen boven de persoonlijke emoties.

Bivalentie 6 6 Balans tussen bedrijf en familie

Volgens de directeuren van familiebedrijven hebben bedrijfsdoelstellingen prioriteit boven de familiedoelstellin-

Figuur ur 30

→

gen ten tijde van een conflict. Echter bij opvolgingsbeslissingen speelt de familie een veel grotere rol (u Figuur 31). 6

Meest voorkomende sspanningen tussen bedrijfs- en familiebelangen in het familiebedrijf

Bron: Flören (1995) Noot: meerdere antwoorde antwoorden mogelijk

%

45

50

18

40 23

14

17

18

Spanningen

30

Men i Spa par ngsver n tner sch n inge Doo t o en k illen t de n m r inde tuss Pro opv et b het drukte b o ren en e g l lgin tre ezin in h Pro leid emen kkin g e b n t l e e b i bed e n Par m i g n t l e t e n o b o iden n b t p va rijf k inne t sp en h in a tijd ners he e kan an t voo bbe binnen ot spa nen he n het g nninge t bedr tie n i r el t e n j n d n f kaa geen e fam ingen bedri zin j r f ilie

20 10 0

Figuur ur 31

→

Invloed van familiebe familiebelangen op bedrijfsbeslissingen

Bron: Flören (1993 en 19 1994) 994)

64

% 63

60

38

(Zeer) mee oneens

70

37

50 14

30 20 10 0

(Zeer) mee eens

40

Stelling

16

Plan opv nen m binnolging et betr en d word ekk e fa en b ing t mili esp ot e rok en

Plan goe nen vo dge or keu opvo rd d lgin oor g w alle orde fam n iliel ede

In g hebeval va eenben famn conf bed hoger iliedolictsitu rijfs e pr elst atie doe iorit ellin s lste eit gen lling dan en n

43

Bivalentie 7 6 Financiën

Bivalentie 7

Financiën Ondernemer: ‘In onze bedrijfstak heb je langetermijninvesteringen nodig. Dat kan alleen maar als familiebedrijf.’

I

In familiebedrijven kunnen de bedrijfsbelangen en de familiebelangen ook conflicteren als het de financiën betreft. Familie-aandeelhouders kunnen een voorkeur hebben voor een hoge dividenduitkering, terwijl de leiding meer geld wil aanwenden voor investeringen. De solvabiliteit van familiebedrijven is zeer hoog. Ruim de helft van alle familiebedrijven heeft een solvabiliteit van meer dan 40%. Bij 17% van de familiebedrijven wordt het bedrijfsvermogen vrijwel geheel gefinancierd vanuit de winstreserveringen, terwijl geen vreemd vermogen meer noodzakelijk is. Alhoewel vanuit het bedrijfsbelang bezien het rendement van het gebruik van vreemd vermogen aantrekkelijk kan zijn, kiezen veel familiebedrijven redenerend vanuit het familie- en aandeelhoudersperspectief toch voor het buitensluiten van externe financiers. Familiebedrijven hechten veel meer belang aan financiële onafhankelijkheid dan niet-familiebedrijven. Niet alleen is een aantal onwelwillend om gebruik te maken van vreemd vermogen, ook bestaan er bij veel bedrijven bezwaren met betrekking tot het aantrekken van kapitaal als dit betekent dat het aandelenbezit zal verwateren. Hierdoor ontstaat een door de familiebedrijven zelf gecreëerd kapitaaltekort, hetgeen een belangrijke rem op de ontwikkeling van het bedrijf kan zijn. Het kapitaal kan dan namelijk te beperkt zijn om zowel te voorzien in de behoeften van de familie als in die voor groei-investeringen.

44

De laatste jaren richten (fiscale) adviseurs zich in toenemende mate op estate planning en (personal) financial planning voor directeuren-grootaandeelhouders van familiebedrijven. Minimalisatie van belastingbetaling is hierbij meestal het belangrijkste doel. Velen houden echter geen of onvoldoende rekening met de specifieke karakteristieken van familiebedrijven en hun ondernemende families. Specifiek voor familiebedrijven heeft BDO Accountants & Adviseurs erfgoedstrategie geïntroduceerd. De drie uitgangspunten zijn: behouden van de continuïteit van het bedrijf, voorzien in de behoeften van de familie en het beheren van liquiditeiten. Bijna alle directeuren van familiebedrijven zien erfgoedstrategie als hun verantwoordelijkheid, maar ten minste 45% vindt dat ze er te weinig aandacht aan besteden (u Figuur 32). Uit u Figuur 33 blijkt dat meer dan 62% van de directeuren van familiebedrijven vindt dat goede familieverhoudingen een belangrijke overweging zijn bij het plannen van hun erfgoed en dat goede familieverhoudingen voor directeuren van familiebedrijven belangrijker zijn dan belastingbesparing. Ondernemers zijn echter sterk verdeeld of zij al dan niet bereid zijn om, ondanks de fiscale voordelen, bij leven vermogensoverdracht te doen (u Figuur 34). Belangrijke overwegingen hierbij zijn dat zij het zelf veel te goed kunnen gebruiken (26%) en dat de kinderen eerst zelf de waarde van geld moeten leren kennen (66%). 6

Bivalentie 7 6 Financiën Figuur 32

→

Financiën en het familiebedrijf


% 98 94

100 90 80

45

46

70 41

45

60

39 21

33

50

22

Mee eens Mee oneens

40 30

Ik z Ik z besou mee o u Ik z het mee vanteden ar aand 2 plan r aa mijn an h ach aanou eige Ik z n n erfg et p t will e d n va ach Het oed lann en bij mhet vo nlijk m het ou eige t n m mijn oe en o v e n i r o j e l k Het n mijnis mijn o i h t r j o r k e f e e m k a a n t m r o a mili en v nd fgoe bes bed men eer dat is mijn (onv famili veran a e t r a c d e a i a n h v j d h a f ls ik fina t m a erw e in twoo en a als et be veran ach fina rde als ik kn finanndacht kom ncië oeten an ik (o drijf two ts) k nci lijkh om ciël moe te o le pr bes nve in f orde ë e t e o l t e verl oble tede m te e pr id o en b p rwa inan lijkh o r v o er bl ijde me n chts cië eid e ove oblem m te n n ) ko le pr om rlijd en voo lijden emen bsteden m te oble te v en raa rkom ij aan o k ove men orko t als en d rlijd raa me ik at en kt n

20

1

10 0

Figuur 33

→

Stelling

Figuur 34

Belang bbelastingbesparing en familieverhouding

→

Overdracht vermogen door de directeur


Bron: Bron on: Flören Flören (19 (1 (1998b) 98b)

% 33

40

32

10 9 5

3

Onbelangrijk Totaal onbelangrijk

Belastingbesparing Familieverhouding

20

0

30

→

19

30

10

Stelling

30

Eens

Oneens

12%

70%

45%

24%

38%

39%

31

Neutraal

→

Indicator

→

Ik heb reeds belangrijke vermogensbestanddelen overgedragen aan de kinderen Ik vind dat mijn vermogen grotendeels bij leven moet overgaan naar de (aanstaande) erfgenamen Ik vind dat mijn vermogen pas grotendeels na mijn overlijden moet overgaan naar de (aanstaande) erfgenamen

Zeer Belangrijk belangrijk

45

Bivalentie 8 6 Eigendom

Bivalentie 8

Eigendom F. van Seumeren: ‘Het belangrijkste is dat het bedrijf binnen de familie blijft’. (FamilieBedrijf, november 2001)

B

Bij ondernemers richt de aandacht voor opvolging in familiebedrijven zich voornamelijk op opvolging in leiding, terwijl bij accountants, fiscalisten en bankiers de aandacht voor opvolging zich al snel beperkt tot de opvolging in eigendom. Het is echter van belang om beide terreinen in combinatie te beschouwen. In het hoofdstuk over opvolging werd reeds nader ingegaan op de opvolging in leiding. In dit hoofdstuk worden enkele aspecten van opvolging in eigendom behandeld. Bij veel familiebedrijven is sprake van een gebrekkige professionalisering op het vlak van de eigendom. Slechts 40% van de directeuren van familiebedrijven zal alle aandelen van het bedrijf gelijktijdig met de opvolging in leiding overdragen. Door dit aandelenbezit zal dus ook nog na de opvolging in leiding rekening dienen te worden gehouden met de wensen van de overdrager. Overdracht van de eigendom van het familiebedrijf aan de volgende generatie vereist een zorgvuldige en gedetailleerde planning. Een gedegen voorbereiding is ook noodzakelijk om de overdracht te verwezenlijken zonder ruzie binnen de familie te veroorzaken. Het proces is emotioneel geladen en kan tot gevolg hebben dat ouders en kinderen in conflict raken, of dat broers en/of zusters tegen elkaar worden opgezet. Voorts is een zorgvuldige planning vereist om flinke belastingaanslagen te vermijden.

Bij een kwart van de familiebedrijven is de overnameprijs van de aandelen op maximaal 75% van de reële waarde van het bedrijf gewaardeerd (u Figuur 35). Bij agrarische familiebedrijven wordt zelfs 98% van alle familiebedrijven tegen een 46

lagere waarde dan de reële waarde aan kinderen verkocht. De gemiddelde overnameprijs die de opvolger in de agrarische sector heeft moeten betalen, bedraagt 50% van de prijs die een niet-familielid zou hebben moeten betalen. Bij niet-agrarische familiebedrijven is dit bijna 90% van de reële prijs. Een belangrijk voordeel van deze lagere waardering is dat het voor de nieuwe generatie gemakkelijker is om het bedrijf over te nemen. Hierbij dient echter wel rekening te worden gehouden met het oordeel dat de Belastingdienst over deze waardering geeft. Een nadeel van deze lagere waardering is dat de eerlijke behandeling van de overige kinderen die geen aandelen krijgen in het nauw kan komen. Indien de nieuwe directeur het familiebedrijf voor een milde prijs kan overnemen en de overige kinderen worden niet gecompenseerd, dan worden de laatsten ongelijk behandeld. Bij een meerderheid van alle familiebedrijven worden de overige kinderen echter niet gecompenseerd, terwijl bij een kwart de kinderen gecompenseerd worden door overdracht van overige vermogensbestanddelen en nog bijna een vijfde van de directeuren schenkingen doet aan de overige kinderen. Veel directeuren blijken zich er niet van bewust te zijn, dat zij bij overdracht van de onderneming tegen een lagere waarde één van de kinderen een vermogen schenken zonder de overige kinderen hiervoor te compenseren. Dit kan (in de toekomst) leiden tot familieconflicten, terwijl 64% van de directeuren stelt dat bij het plannen van hun erfgoed goede familieverhoudingen hun belangrijkste overweging is (u Figuur 36).

Bivalentie 8 6 Eigendom

Het is een misvatting te denken dat een familiebedrijf zijn familiekarakter kan behouden alleen door de eigendom volledig in de familie te behouden. Indien het afstand doen van een gedeelte van het aandelenkapitaal noodzakelijk is voor bijvoorbeeld groeifinanciering, dan dient deze optie nadrukkelijk te worden overwogen. Zowel informele investeerders als sommige participatiemaatschappijen zijn bereid tot deze vorm van investering, zonder afbreuk te doen aan de kracht van het familiebedrijf. Hiervoor is het essentieel dat familiebedrijven de bestaande vooroordelen tegen samenwerking in eigendom met derden snel vergeten. Zo niet dan lopen snelgroeiende familiebedrijven het gevaar dat zij ten onder gaan aan een

combinatie van hun eigen succes en hun halsstarrige weigering om extern kapitaal aan te trekken.

Figuur 35 → Overdrachtswaarde ten opzichte van de reële waarde van de aandelen bij agrarische en niet-agrarische familiebedrijven

Figuur 36

Hetzelfde geldt voor de rol van de aandeelhouders bij de besluitvorming tot internationalisatie. Bij een derde van de niet-exporterende familiebedrijven blijkt dat samenwerking met andere bedrijven wordt bemoeilijkt omdat de aandeelhouders graag 100% controle willen houden. Hiermee zetten de aandeelhouders van de niet-exporterende familiebedrijven hun eigen bedrijf buiten spel. Door vast te houden aan het principe dat het aandelenbezit volledig eigendom moet zijn van de familie kunnen plannen tot internationalisatie moeilijker doorgang vinden. 6

→

Opvolging in eigendom bij familiebedrijven



Stelling Bepaalde waarde t.o.v. reële waarde

Niet-agrarisch

Eens

Oneens

40%

29%

9%

69%

87%

5%

40%

37%

46%

22%

64%

9%

Agrarisch →

→

0 - 25%

8%

12%

→

26 - 50%

5%

50%

→

51 - 75%

13%

30%

→

76 - 99%

11%

6%

→

100%

49%

2%

→

101 - 125%

5%

0%

→

Meer dan 125%

9%

0%

→ → → →

→

Op het moment dat ik de leiding overdraag, zal ik alle aandelen verkopen Ik zal niet voor mijn dood afstand doen van de aandelen van het bedrijf Ik wil dat mijn kinderen allen een even groot gedeelte van mijn totale vermogen krijgen Ook niet in het familiebedrijf werkende kinderen zullen aandelen/certificaten krijgen van het bedrijf Eén of meer kinderen die in het bedrijf gaan werken, mogen bepaalde voordelen krijgen t.o.v. andere kinderen (bijv. om de financiering te verlichten) Bij het plannen van mijn erfgoed zijn goede familieverhoudingen mijn belangrijkste overweging

47

Bivalentie 9 6 Corporate governance

Bivalentie 9

Corporate governance Ondernemer: ‘Zonder mijn drie commissarissen had ik het bedrijf allang verkocht’.

C

Commissarissen kunnen een nieuwe dimensie van ervaring, objectiviteit en openhartigheid introduceren die meestal niet aanwezig is onder familieleden of werknemers. Uit de onderzoeken van Flören blijkt dat onder de 5000 grootste bedrijven 62% van de familiebedrijven gebruik maakt van commissarissen. In het middenen kleinbedrijf komen commissarissen slechts bij 19% van de familiebedrijven voor (u Figuur 37). Voorts heeft de helft van alle familiebedrijven met commissarissen uitsluitend familieleden als commissaris. Vooral in het middenen kleinbedrijf is het verschil tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven substantieel. Bij veel familiebedrijven ontbreekt momenteel nog het inzicht dat commissarissen daadwerkelijk toegevoegde waarde voor hun bedrijf en familie kunnen hebben. Uiteraard is het dan wel een vereiste dat de ondernemer en zijn familie de commissarissen volledig inzicht geven in alle aspecten van hun familiebedrijf. In 2001 hebben Van Huuksloot en Hijlkema een studie gedaan naar het commissariaat in het familiebedrijf. Hieronder worden enkele bevindingen weergegeven. De meerderheid van de familiebedrijven valt niet onder het structuurregime, of zorgt ervoor dat ze daar niet onder vallen. Bij familiebedrijven liggen de macht en zeggenschap duidelijk bij de eigenaren, in casu de familie indien daar het eigendom ligt. Zij hebben het recht de directie en commissarissen te benoemen en te ontslaan. In de meeste familiebedrijven oefent de commissaris in feite geen formele macht uit, veeleer is zijn effectiviteit gebaseerd op persoonlijk gezag. Dit werkt alleen als er volle48

dig respect en vertrouwen tussen familie en commissarissen bestaat. Gezien de verschillende belangen die in het familiebedrijf een rol spelen, wordt de commissaris gedwongen om een verscheidenheid aan rollen te vervullen (u Figuur 38). Ook externe adviseurs kunnen een bijdrage leveren aan het familiebedrijf. Overigens zijn de directeuren van familiebedrijven lang niet altijd tevreden over de kwaliteit van hun adviseurs. Van de externe adviseurs is de accountant het meest populair. De accountant is een belangrijke vertrouwenspersoon voor de ondernemer, terwijl veel financiers worden beschouwd als noodzakelijk kwaad. Naast het bedrijfsmatige toezicht op het familiebedrijf door commissarissen kan een familie ook zelf toezicht houden op de relatie tussen de familie en het bedrijf. Een familie kan haar kansen op succes aanzienlijk vergroten door gezamenlijk plannen te maken voor de toekomst, door duidelijke procedures te ontwikkelen die de relatie met het bedrijf regelen en door de verantwoordelijkheden van de familieleden te definiëren. Als de doelstellingen en regels duidelijk zijn en schriftelijk zijn vastgelegd, wordt de kans op misverstanden tussen familieleden aanzienlijk minder. Met name bij familiebedrijven waar het stadium van het neven-en-nichten-consortium is bereikt, kunnen deze afspraken veel conflicten en onduidelijkheden voorkomen tussen veelal een groot aantal familieleden. Teneinde tot deze afspraken te komen, kan een grote familie besluiten om een familieraad in te stellen, met vertegenwoordigers uit de gehele familie. Hiermee wordt voorkomen dat de voltallige familie veelvuldig bij elkaar wordt geroepen. 6

Bivalentie 9 6 Corporate governance Figuur 37

→

Vergelijking aanwezigheid commissaris bij familiebedrijven en niet-familiebedrijven naar aantal werknemers


%

100

80

64

62

60

Familiebedrijven Niet-familiebedrijven

27

40

20

0

19

Bedrijven

Met 10 tot 100 werknemers

Met meer dan 100 werknemers

Figuur 38 → Rolvervulling van de commissaris bij het familiebedrijf Bron: Van Huuksloot & Hijlkema (2001) Rationeel (boeiend)

Emotioneel (bindend)

Bedrijfsbelang

Conflictbemiddelaar Gedelegeerd bestuurder Initiatiefnemer Autoriteit Adviseur Klankbord Toetser Toezichthouder Waakhond Continuïteitbewaker

Hoeder Crisismanager Gids/voorganger/loods Bliksemafleider Nar Bewaker Medewerkersbelang Coach

Familiebelang

Conflictbemiddelaar Bewaker Ondernemingswaarde Curator Redder

Pater familias Familiebinder Broedershoeder Bruggenbouwer Emotiemanager Vertrouweling Bewaker familiewaarden

Bedrijfs- en familiebelang

Scheidsrechter

Raspoetin Wijsgeer Balanceur 49

Deel 3

Hoofdstuk 10 6 Fiscale knelpunten

Hoofdstuk 10

Fiscale knelpunten Een ondernemer: ‘Familiebedrijven zijn de mooiste bedrijven die er zijn!’

G

Gelet op het belang van het familiebedrijf voor ’s lands economie dient de overheid het familiebedrijf op zijn minst niet slechter te behandelen dan andere bedrijven. Maar het zou de overheid sieren als het familiebedrijf extra mogelijkheden krijgt om binnen de familie voort te bestaan. Was het tot het jaar 2000 onder andere de vermogensbelasting die een extra last legde op het familiebedrijf, vanaf 2001 zijn er andere regels die belemmerend werken voor (opvolging in) het familiebedrijf. Aan de belemmering door heffing van successierecht is nog steeds niets gedaan. Successierecht Bij vererving van aandelen in een familiebedrijf, is afhankelijk uiteraard van de waarde ervan, een bedrag aan successierecht verschuldigd. Dat kan flink oplopen; we hebben immers gezien dat er onder de top 5000 bedrijven in Nederland heel wat familiebedrijven zijn: 47%. Eén van de kenmerken van een familiebedrijf is dat het vaak met eigen vermogen is gefinancierd (u zie Bivalentie 7: Financiën). Als er successierecht op tafel moet komen, tast dat het eigen vermogen aan. Dat is een onwenselijke situatie. Weliswaar bestaat er indien aan bepaalde voorwaarden wordt voldaan (minimaal 5 jaren de aandelen houden) een mogelijkheid tot vermindering van de heffing (over 30% van de waarde geen heffing) en uitstel van betaling van de rest (10 jaren uitstel mogelijk), maar er zal toch betaald moeten worden. Bovendien is over het later te betalen bedrag rente verschuldigd. In enkele landen is de wetgever al zover gegaan dat vererving of schenking van aandelen in een 52

bedrijf geheel of gedeeltelijk is vrijgesteld. Uiteraard gelden er enkele voorwaarden zoals een minimale bezitsperiode na verkrijging. Het zou de Nederlandse wetgever sieren als ook hij een vrijstelling invoert. Terbeschikkingstellingsregeling voor onroerende zaken In de nieuwe Wet op de inkomstenbelasting 2001 valt verhuur van onroerende zaken door een natuurlijk persoon normaliter in box 3 met als gevolg een heffing van 30% inkomstenbelasting over een forfaitair rendement van 4% van de waarde minus de financieringsschuld. De winst bij verkoop blijft onbelast. Algemeen wordt dit als een verbetering ten opzichte van vroeger beschouwd. Maar bij aanmerkelijk belangsituaties is dit anders. Een aanmerkelijk belang is aanwezig als een belastingplichtige al dan niet tezamen met zijn partner ten minste 5% van de aandelen van een B.V. of N.V. bezit en bij familiebedrijven is altijd sprake van zo’n aanmerkelijk belanghouder. Als deze aandeelhouder een vermogensbestanddeel, bijvoorbeeld zijn pand, ter beschikking stelt aan de B.V., zit dit pand ineens in box 1. Het gevolg is dat het normale progressieve tarief van toepassing is op de inkomsten minus kosten en lasten. Maar ook, en dat is een belangrijker verschil met heffing in box 3, dat de winst bij verkoop is belast. Als er daadwerkelijk verkocht wordt, is er tenminste nog geld om de belasting te betalen. Maar vaak blijft de ouder het pand aan de vennootschap verhuren nadat zijn - meerderjarige kinderen de aandelen hebben overgenomen. Ook in dat geval moet over de waardestijging van het pand afgerekend worden, omdat het pand verhuist van box 1 naar box 3. De

Hoofdstuk 10 6 Fiscale knelpunten

toevoeging ‘meerderjarig’ is bewust. Want als het minderjarige kinderen zijn, blijft het pand bij de ouder in box 1. Totdat het kind meerderjarig wordt; dan verhuist het pand naar box 3 met alle gevolgen van afrekening. Voor minderjarige kinderen geldt omgekeerd dat een onroerende zaak in box 1 valt als zij die verhuren aan de B.V. van een ouder die daarin een aanmerkelijk belang heeft. Dat vindt althans de staatssecretaris van Financiën. De wettekst luidt weliswaar anders maar dat weerhoudt hem er niet van om te verkondigen dat het wel tot box 1 leidt. Op het eerste gezicht lijkt een regeling die dat tot gevolg heeft niet zo vreemd omdat situaties zijn te creëren die in het normale maatschappelijk verkeer niet zouden voorkomen. Maar ook denkbaar is de situatie van minderjarige kinderen die van hun overleden moeder een flink bedrag hebben geërfd. Kopen zij daarvoor een onroerende zaak om te verhuren, dan wordt het ineens van belang aan wie zij dat doen. Verhuur aan een derde of een vennootschap van een derde plaatst de onroerende zaak in box 3 met een forfaitaire heffing en geen afrekening over de winst bij verkoop. Maar verhuren zij aan een vennootschap van vader, dan valt de onroerende zaak ineens in box 1. De reden voor dit verschil ontgaat ons. De terbeschikkingstellingsregeling gaat nog verder. Ook bij het ter beschikking stellen aan zogeheten ‘verbonden personen’ of aan een vennootschap van iemand die onder die omschrijving valt, is deze regeling van toepassing. Dit verschil in behandeling in vergelijking met derden is niet terecht, misschien wel discriminatoir. De gedachte van de wetgever is om de aanmerkelijk belanghouder niet gunsti-

ger te behandelen dan de privé-ondernemer wiens bedrijfspand verplicht op de balans moet. Voor de laatste is de winst bij verkoop ook belast, zij het dat hij door middel van de herinvesteringreserve belastingheffing kan opschuiven. De verhuurder die onder de terbeschikkingstellingsregeling valt heeft die mogelijkheid niet. Maar het gevolg is dat er een onterecht verschil ontstaat met belastingplichtigen die geen aanmerkelijk belang hebben. Soepelheid bij overdracht binnen familie We zagen het belang om een bedrijf in de familie te houden. Bij overdracht aan kinderen kan, rekening houdend met goodwill en andere stille reserves, de financiering een probleem zijn. De bank wil dat meestal niet financieren zonder zekerheden van de overdragende ouders. Veelal financiert de overdrager en meestal is dat door middel van een vennootschap. In de praktijk levert dat nogal eens discussie op met de Belastingdienst omdat die een deel van de lening niet als zakelijk aanmerkt en de matige rente te laag vindt. Dat kan leiden tot - gedeeltelijke - niet aftrekbaarheid van de teloor gegane vordering als het misgaat met het bedrijf. In de agrarische sector is een aantrekkelijke regeling getroffen waardoor bij overdracht aan kinderen de waarde van de landbouwgrond relatief laag wordt gesteld. De overheid zou ook bij overdrachten anders dan in de agrarische sector een tegemoetkoming moeten verlenen om het behoud van het bedrijf in de familie gemakkelijker te maken. Dat kan op twee manieren: een soepele waardering of akkoord gaan met soepele financieringen door de overdragende ouders. 6

53

Aanbevelingen

D

De samenvatting van deze uitgave is opgesteld in de vorm van een hoeveelheid aanbevelingen. Deze worden van harte onder de aandacht gebracht van de diverse partijen en betrokkenen. Het familiebedrijf kan die aandacht zeer goed gebruiken en is deze ook meer dan waard! Aan het adres van de betrokken familie(leden) 6 Blijf als familie enthousiasme uitstralen. Dit bevordert loyaliteit van het personeel. 6 Waardeer de inbreng van de partner van de directeur. De partner is een waardevolle raadgever. 6 Waak voor vermenging van belangen of rollen. 6 Bereid de entree van kinderen in het bedrijf met zorg voor. Maak duidelijke afspraken. 6 Voorkom, zo mogelijk, versnippering van eigendom onder niet in het bedrijf werkzame familieleden. 6 Stimuleer de betrokkenheid, indien ook niet in het bedrijf werkzame familieleden aandelen verwerven. 6 Faciliteer, indien veel familieleden aandelen bezitten, onderlinge overdracht door middel van een interne aandelenbeurs. 6 Overweeg certificering, indien ook niet in het bedrijf werkzame familieleden aandelen bezitten. 6 Zet communicatie en het maken van goede afspraken tussen familieleden onderling hoog in het vaandel en betrek daarbij regelmatig een extern deskundige. 6 Ga familieconflicten niet zwijgend uit de weg, ogenschijnlijk ter wille van de harmonie binnen de familie, maar maak ze bespreekbaar en draag zorg voor een goede basis voor een oplossing. 6 Toon meer durf en maak uw erfgoedstrategie bespreekbaar. 6 Besef dat u uw kinderen niet gelijk noch eerlijk behandelt, als u bij overdracht aan één kind uw aandelen niet op reële hoogte waardeert en de andere kinderen daarvoor niet compenseert. 54

Aan het adres van het familiebedrijf 6 Benut als familiebedrijf de kracht van het lang aanblijven als directeur, maar voorkom vastroesten in de functie. 6 Breng de sterke kanten van uw familiebedrijf in beeld en benut deze sterkten. 6 Breng de zwakke kanten van uw familiebedrijf in beeld en wapen u tegen deze zwakten. 6 Laat uw opvolgingsproces niet verworden tot een gebeurtenis en begin tijdig (5 tot 10 jaar) aan de opvolgingsplanning. 6 Voorkom de negatieve effecten bij opvolging, erfgoedstrategie, personeelsbeleid, organisatiestructuur en financiële positie, door structurele (strategische) planning. 6 Zorg ervoor dat essentiële strategische en opvolgingsplannen worden vastgelegd en zodoende niet alles zich alleen in het hoofd (van de directie) afspeelt. 6 Bevorder de werving van goed management door een open personeelsbeleid (kansen, perspectief en beloning). 6 Hanteer in het personeelsbeleid voor familieleden dezelfde criteria als voor niet-familieleden. 6 Investeer in opleidingsmogelijkheden voor zowel directie als personeel. 6 Zorg voor een noodplan, zowel qua opvolging in leiding als in eigendom als de directie onverhoopt voortijdig wegvalt. Dat is pure noodzaak! 6 Informeer niet-familieleden in het management tijdig en structureel via bijvoorbeeld het management overleg. 6 Laat financiële onafhankelijkheid niet ten koste van alles prevaleren boven gebruikmaking van externe financiers. Dit kan noodzakelijke groei in de weg staan. 6 Onderken de toegevoegde waarde van (externe) commissarissen voor de onderneming. 6 Laat het management deelnemen aan trainingen en opleidingen, om innovatieve ideeën op te doen.

Aan het adres van de overheid 6 Bevorder een eenduidig gebruik van het begrip ‘familiebedrijf’. 6 Stimuleer onderzoek en gegevensverzameling op basis van de nieuwe definitie van het familiebedrijf ten behoeve van een beter inzicht in bedreigingen voor de continuïteit van het familiebedrijf. 6 Bevorder het functioneren van de stabiliserende rol, die familiebedrijven spelen voor de Nederlandse economie. 6 Creëer een basis, waardoor de vooroordelen ten opzichte van familiebedrijven (bijvoorbeeld op de arbeidsmarkt) worden weggehaald. 6 Speel een actieve rol bij voorlichting over het belang van opvolgingsplanning. 6 Kom ook familiebedrijven buiten de agrarische sector zodanig tegemoet, dat verkoop van de onderneming binnen de familie wordt versoepeld. 6 Schaf de heffing van successierecht en schenkingsrecht op de vererving en schenking van aandelen in een familiebedrijf af. 6 Maak bij ondernemers in de inkomstenbelasting en bij aanmerkelijk belangsituaties een eind aan de heffing in box 1 over met name ter beschikking gestelde onroerende zaken in de familiesfeer.

Aan het adres van de dienstverleners 6 Externe adviseurs: besteed meer aandacht aan belangen en emoties die in de familie spelen. 6 Accountants: neem uw verantwoordelijkheid als vertrouwenspersoon van het familiebedrijf door de opvolgingskwestie een jaarlijks terugkerend onderdeel van de besprekingen met de ondernemer te maken. 6 Dienstverleners: besef dat een belangrijk deel van de familie-ondernemers niet (alleen) kiest voor groei, maar voor continuïteit. 6 Financiers: verbeter de communicatie met en de open houding naar het familiebedrijf, teneinde wantrouwen weg te nemen. 6 Fiscale adviseurs: besef dat belastingbesparing voor veel familie-ondernemers minder belangrijk is dan het behoud van goede familieverhoudingen. Aan het adres van anderen 6 Onderzoekers: spreek met elkaar af dezelfde definitie van het begrip ‘familiebedrijf’ te hanteren. 6 Belangenbehartigers en branche-organisaties: zet u in om de externe barrières voor familiebedrijven te slechten. 6 Potentiële medewerkers: realiseer u welke grote voordelen (betrokkenheid, flexibiliteit en continuïteit van werkgelegenheid) verbonden zijn aan het werken bij een familiebedrijf.

55

Literatuur 6 Ackermans, S.J.M. (1997, juni). ‘Het oudste familiebedrijf in Nederland’. In: Flören, R.H., Succesvolle familiebedrijven: Terugkijken naar de toekomst, Breukelen. 6 Aronoff, C.E., Astrachan, J.H. (1996). ‘Reducing the risks of family-business growth’, Nation’s business, March, p. 52-53. 6 Birley, S. (1986). ‘Succession in the family firm: The inheritor’s view’. In: M.K. Fiegener, B.M., Brown, R.A., Prince, K.M., File, ‘A Comparison of Successor Development in Family and Nonfamily Businesses’, Family Business Review, 7 (4), p. 313-329. 6 Boswell, J. (1973). The rise and decline of small firms, George Allen & Unwin Ltd, Londen. 6 Davis, J., Tagiuiri, R. (1986). ‘Bivalent attributes of the family firm’. In: I. Lansberg, ‘The succession conspiracy’, Family Business Review, 1 (2), p. 119-143. 6 Donckels, R. (1996). Small and medium-sized businesses on their way to the next millennium. In: Tichy, G.E., Matis, H., Scheuch, F. (Ed.), (1996). Wege zur Ganzheit, Berlin: Duncker & Humblot, p. 991-1000. 6 Donckels, R., Hoebeke, K. (1989). Professioneel groeien van (familie-) KMO’s, KMO-Studiecentrum, UFSAL, Brussel. 6 Donckels, R., Fröhlich, E. (1991). ‘Are family businesses really different? European experiences from STRATOS’, Family Business Review, 4 (2), p. 149-160. 6 Dyer, W.G., Jr. (1988). ‘Culture and continuity in family firms’, Family Business Review, 1 (1), p. 37-50. 6 Empel, F. van (1996). ‘Hernia bedreigt ruggengraat van Nederlandse economie’, NRC Handelsblad, 6 juni. 6 Europese Commissie, Directoraat-generaal XXIII (1994). ‘Communication from the Commission on the transfer of businesses: Actions in favour of SMEs’, Official Journal of the European Communities, 94/C 204/01, p. 1-23. 6 Europese Commissie, Directoraat-generaal XXIII (1995). ‘Aanbevelingen van de Commissie inzake de 56

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

overdracht van kleine en middelgrote bedrijven’, Euro-info, 77/NL. FamilieBedrijf (1994). ‘Problematiek familiebedrijf verdient meer aandacht’. Interview met dhr. dr. A. Heijn’, FamilieBedrijf, juni. FamilieBedrijf (1995). ‘Verbondenheid en solidariteit, de pijlers van het Bavaria-succes’. Interview met dhr. P. Swinkels, FamilieBedrijf, december. FamilieBedrijf (2001). ‘De held van de Barentszzee’. Interview met dhr. F. van Seumeren, FamilieBedrijf, november. Fentener van Vlissingen, P. (1995). Ondernemers zijn ezels, Uitgeverij Balans. Flören, R.H. (1993). Familiebedrijven in Nederland, Walgemoed Accountants & Adviseurs/Universiteit Nyenrode, Breukelen. Flören, R.H. (1994). Familiebedrijven in het middenen kleinbedrijf en hun relatie met de overheid, Walgemoed Accountants & Adviseurs/Universiteit Nyenrode, Breukelen. Flören, R.H. (1995). De partner van de directeur en het familiebedrijf, Walgemoed Accountants & Adviseurs/ Universiteit Nyenrode, Breukelen. Flören, R.H. (1997). Een nieuwe generatie in het familiebedrijf, Walgemoed Accountants & Adviseurs/Universiteit Nyenrode, Breukelen. Flören, R.H. (1998a). ‘The significance of family business in the Netherlands’, Family Business Review, 11 (2), p. 121-134. Flören, R.H. (1998b). Erfgoedstrategie en het familiebedrijf, Walgemoed Accountants & Adviseurs/Universiteit Nyenrode, Breukelen. Flören, R.H. (1999). Stimuleren van groei bij familiebedrijven, Walgemoed Accountants & Adviseurs/ Universiteit Nyenrode, Breukelen. Flören, R.H. (2001). Internationalisatie van familiebedrijven, BDO Walgemoed CampsObers/Universiteit Nyenrode, Breukelen.

6 Flören, R.H. (2002). Crown princes in the clay, Van Gorcum, Assen. Flören, R.H., Engelenburg, R. van (2000). ‘De opvol6 gingsparadox’, ESB, nr. 4273, 29 september, p. 759761. 6 Flören, R.H., Wijers, E.J. (1996). Handboek van het familiebedrijf, Nyenrode University Press, 2e herziene druk, Breukelen. 6 Gersick, K.E., Davis, J.A., McCollom Hampton, M., Lansberg, I. (1997). Generation to generation: Life cycles of the family business, The Owner Managed Business Institute, Harvard Business School Press, Boston. 6 Handler, W.C. (1989). ‘Methodological issues and considerations in studying family businesses’, Family Business Review, 2 (3), p. 257-276. 6 Harvey, M., Evans, R.E. (1994). ‘Family business and multiple levels of conflict’, Family Business Review, 7 (4), p. 331-348. 6 www.mkb.nl/mkbnederland/mkbnederland011.shtml (2002). Wat is het middenen kleinbedrijf? 6 Hulshoff, H. (2001). Family business in the Dutch SME sector. Definitions and characteristics, EIM, Zoetermeer. 6 Huuksloot, R.C. van, Hijlkema, H. (2001). Commissaris in het familiebedrijf. Een vak apart!, NCD-Data, Nr. 59, Badhoevedorp. 6 International Family Business Program Association (IFBPA), Task Force (1996). Family business as a field of study. Unpublished working paper of association, Baylor University, Waco, TX. 6 Kerstens, L. (2001). Bedrijfsoverdracht en -overname, NIPO, Amsterdam. 6 Lank, A. (1997). ‘Making sure the dynasty does not become a Dallas’. In: S. Birley, D.F. Muzyka (Eds.), Mastering enterprise (p. 154-160). London: Pitman Publishing. 6 Lansberg, I. (1988). ‘The succession conspiracy’, Family Business Review, 1 (2), p. 119-143.

6 Lea, J.W. (1997). ‘Family firm owners gobble up Big Turkey awards’, Washington Business Journal, Nov 28, p. 33. 6 Malone, S.C., Jenster, P.V. (1992). ‘The problem of the plateaued owner-manager’, Family Business Review, 5 (1), p. 25-41. 6 Meulen, H.S. van der (2000). Communicatie en het familiebedrijf, BDO Walgemoed CampsObers/Universiteit Nyenrode, Breukelen. 6 OECD (1998). Fostering entrepreneurship, OECD Publications, Parijs. 6 Rabobank Nederland (1998). DGA barometer 1998, Rabobank Nederland, Utrecht. 6 Rabobank Nederland (1999). Cijfers en trends 1999/2000, Rabobank Nederland, Eindhoven. 6 Shanker, M.C., Astrachan, J.H. (1996). ‘Myths and realities: Family businesses’ contribution to the US economy - A framework for assessing family business statistics’, Family Business Review, 9 (2), p. 107-123. 6 Tagiuri, R., Davis, J. A. (1982). ‘Bivalent attributes of the family firm’, Working paper, Cambridge, Massachusetts: Harvard Business School. Reprinted 1996, Family Business Review, 9 (2), p. 199-208. 6 Tagiuri, R., Davis, J.A. (1992). ‘On the goals of successful family companies’, Family Business Review, 5 (1), p. 43-62. Thomassen, A.J. (2000). Familiebedrijven in Nederland. 6 Een schets van de feiten en cijfers, Niet gepubliceerd document, Tilburg. 6 Thomassen, A.J., Meerten, M.H. van (1999). De opvolger aan het woord; ervaringen en visies van opvolgers bij de overname van het familiebedrijf, Jong Management VNO-NCW, Den Haag. 6 VNO (1994). Doorgroei KMO. Kenmerken en knelpunten van snelgroeiende middelgrote Nederlandse ondernemingen, VNO, Den Haag. 6 Ward, J.L. (1997). ‘Growing the family business: Special challenges and best practices’, Family Business Review, 10 (4), p. 323-337. 57

Dankwoord

A

Al tien jaar lang stimuleert BDO Accountants & Adviseurs en één van haar rechtsvoorgangers Walgemoed Accountants & Adviseurs onderzoek onder familiebedrijven. Vanaf het moment van de oprichting van de Adviesgroep Familiebedrijven is Universiteit Nyenrode hierbij haar partner geweest. Nyenrode is Walgemoed en BDO zeer dankbaar voor het langdurige vertrouwen en wederzijdse respect dat heeft geleid tot een succesvol onderzoeksprogramma. Na tien jaar samenwerking valt er dan ook wat te vieren. Daarom is besloten om enkele kerngegevens van het familiebedrijf beter in kaart te brengen door het uitbrengen van deze uitgave. Bij het schrijven van een

58

boek is hulp van anderen zeer belangrijk. Henk Bevers en Jan Duitman van BDO hebben respectievelijk het fiscale gedeelte en de aanbevelingen geschreven. Ook hun verdere (inhoudelijke) ondersteuning is essentieel geweest bij de totstandkoming van deze uitgave, terwijl de bijdrage van Rita Brinkman van Nyenrode onmisbaar was. Het onderzoek is verder begeleid door een commissie bestaande uit Albert Jan Thomassen van het Centrum van het Familiebedrijf en Dorothee de Jong, Rosanne de Kruijf, Bert Nollen en Ed van de Vijver van BDO. Hen wil ik danken voor hun inbreng en inzichten. R. H. (Roberto) Flören april 2002

Over BDO CampsObers Accountants & Adviseurs

M

Met circa 2.000 medewerkers en ruim 30 vestigingen in Nederland is BDO CampsObers Accountants & Adviseurs marktleider in haar branche voor het Nederlandse middenbedrijf. Met een werkwijze die een meerwaarde toevoegt waar onze klanten (veelal de entrepreneurs onder de ondernemers) ons voor inschakelen. Als gids en als vertrouwenspersoon in de wereld van het middenbedrijf. Een groot deel van onze klanten bestaat uit (groeiende) familiebedrijven. Op basis van het BDO Groeimodel ontvangen ondernemers advies op maat. Naast accountants en belastingadviseurs heeft BDO CampsObers Accountants & Adviseurs professionals in huis op het gebied van onder andere Corporate Finance, Personeel & Organisatie, Informatietechnologie en Business Control. Wereldwijd is BDO operationeel met ruim 29.000 medewerkers in ruim 100 landen.

Voor meer informatie over adressen en telefoonnummers van onze kantoren kunt u onze internetsite raadplegen: www.bdo.nl Voor specifieke informatie over de adviseurs Familiebedrijven van BDO, kunt u contact opnemen met: BDO CampsObers Accountants & Adviseurs Adviseurs Familiebedrijven Winthontlaan 2, 3526 KV Utrecht Postbus 4053, 3502 HB Utrecht

Telefoon Fax

030 - 2 849 771 030 - 2 849 735

E-mail Internet

[email protected] www.bdo.nl/familiebedrijven

59

E-mail

BO0801

Cijfers en feiten van het familiebedrijf. 10 jaar onderzoek onder familiebedrijven

Recommend Documents