BUSINESSPLAN VOOR BREDE SCHOLEN IN MULTIFUNCTIONELE ACCOMMODATIES

BUSINESSPLAN VOOR BREDE SCHOLEN IN MULTIFUNCTIONELE ACCOMMODATIES

samenstelling

1

2

INHOUDSOPGAVE 1

Voorwoord.........................................................................................................................................................................................................7

2

De uitdaging: Brede scholen in multifunctionele accommodaties......................................................................................................................9 2.1 Leidraad voor multifunctionele accommodaties ..........................................................................................................................................9 2.2 Aanleiding businessplan .............................................................................................................................................................................9 2.3 Doelstellingen businessplan ......................................................................................................................................................................11 2.4 Rol gemeente...........................................................................................................................................................................................11 2.5 Tijdplanning .............................................................................................................................................................................................11 2.6 Sterkten en beperkingen ..........................................................................................................................................................................11

3

Leeswijzer en routeplanner ..............................................................................................................................................................................13

4

Multifunctioneel bouwen ................................................................................................................................................................................15 4.1 Inleiding ...................................................................................................................................................................................................15 4.2 Wat is multifunctioneel bouwen? .............................................................................................................................................................15 4.3 Mogelijkheden multifunctioneel bouwen .................................................................................................................................................15 4.3.1 Multifunctioneel bouwen versus kosten ........................................................................................................................................15 4.3.2 Multifunctioneel bouwen versus herontwikkeling op lange termijn ...............................................................................................16 4.4 Optimalisatie flexibiliteit ...........................................................................................................................................................................16 4.4.1 Ruimtelijke flexibiliteit ...................................................................................................................................................................16 4.4.2 Technische flexibiliteit ...................................................................................................................................................................17 4.4.3 Organisatorische flexibiliteit ..........................................................................................................................................................17 4.5 Voordelen en nadelen van multifunctioneel bouwen ................................................................................................................................18 4.6 Samenwerkingsvormen ............................................................................................................................................................................18

5

Opstellen Business Plan ..................................................................................................................................................................................21 5.1 Inleiding ...................................................................................................................................................................................................21 5.2 Doelstelling formuleren ............................................................................................................................................................................21 5.3 Interne analyse.........................................................................................................................................................................................24 5.4 Externe analyse ........................................................................................................................................................................................24 5.5 SWOT-analyse .........................................................................................................................................................................................27

6

Uitvoeringsvarianten .......................................................................................................................................................................................29 6.1 Inleiding ...................................................................................................................................................................................................29 6.2 Introductie hoofdvormen .........................................................................................................................................................................29 6.3 Keuzeproces uitvoeringsvariant ................................................................................................................................................................31 6.4 Eigen beheer ............................................................................................................................................................................................31 6.4.1 Eigendom .....................................................................................................................................................................................33 6.4.2 Financiering ..................................................................................................................................................................................33 6.4.3 Beheer en exploitatie door verzelfstandiging van de gemeentelijke vastgoedafdeling....................................................................33 6.4.4 Voordelen van het model ‘eigen beheer’ .......................................................................................................................................35 6.4.5 Nadelen van het model ‘eigen beheer’ (inclusief verzelfstandigd bedrijf) .......................................................................................35 6.4.6 Verantwoordelijkheden en risico’s voor de gemeente ....................................................................................................................35 6.5 Uitbesteding ............................................................................................................................................................................................37 6.5.1 Eigendom .....................................................................................................................................................................................38 6.5.2 Financiering ..................................................................................................................................................................................39 6.5.3 Beheer en exploitatie ....................................................................................................................................................................39 6.5.4 Voordelen van het model PPS-concessie .......................................................................................................................................39 6.5.5 Nadelen van het model PPS-concessie ..........................................................................................................................................41 6.5.6 Verantwoordelijkheden en risico’s .................................................................................................................................................41

3

6.6 Samenwerkingsvormen ............................................................................................................................................................................43 6.6.1 Samenwerking met een woningcorporatie ....................................................................................................................................43 6.6.2 Samenwerking met een vastgoedbelegger ....................................................................................................................................44 6.6.3 Samenwerking met onderwijsorganisaties .....................................................................................................................................44 6.6.4 Eigendom .....................................................................................................................................................................................46 6.6.5 Financiering ..................................................................................................................................................................................47 6.6.6 Beheer en exploitatie ....................................................................................................................................................................47 6.6.7 Voordelen samenwerkingsvormen.................................................................................................................................................48 6.6.8 Nadelen samenwerking met woningcorporatie .............................................................................................................................49 6.6.9 Verantwoordelijkheden en risico’s voor partijen.............................................................................................................................49 7

Beheer en exploitatie .......................................................................................................................................................................................53 7.1 Inleiding ...................................................................................................................................................................................................53 7.2 Proces .....................................................................................................................................................................................................53 7.2.1 Inrichting projectorganisatie ..........................................................................................................................................................53 7.2.2 Eigendom .....................................................................................................................................................................................54 7.2.3 Vaststellen verantwoordelijkheden voor beheeraspecten ...............................................................................................................56 7.2.4 Invulling beheerorganisatie ...........................................................................................................................................................57 7.2.5 Investeringsraming........................................................................................................................................................................61 7.2.6 Inzicht in lasten.............................................................................................................................................................................61 7.2.7 Inzicht in inkomsten......................................................................................................................................................................65 7.2.8 Haalbaarheid van de investering ...................................................................................................................................................67 7.2.9 Dekking ........................................................................................................................................................................................69 7.2.10 Risico-inventarisatie ......................................................................................................................................................................71 7.2.11 Go/ No Go ...................................................................................................................................................................................71

8

Nawoord..........................................................................................................................................................................................................73

9

Bijlagen en overzichten....................................................................................................................................................................................75 9.1 Eigendom.................................................................................................................................................................................................75 9.1.1 Gezamenlijk eigendom..................................................................................................................................................................76 9.1.2 Fiscale aspecten bij samenwerkingsvormen ...................................................................................................................................76 9.2 Overzichten .............................................................................................................................................................................................77 9.2.1 Overzicht van aandachtspunten voor samenwerking met woningcorporaties................................................................................77 9.2.2 Verdeling van kosten in relatie tot onderhoud ...............................................................................................................................78 9.2.3 Verdeling van investeringskosten ..................................................................................................................................................80 9.2.4 Verdeelsleutel bijkomende kosten .................................................................................................................................................81 9.2.5 Overzicht beheeraspecten.............................................................................................................................................................83 9.2.6 Berekening minimaal benodigde investering .................................................................................................................................84 9.2.7 Kostprijsdekkende huur berekening ..............................................................................................................................................85

10 Literatuurlijst ...................................................................................................................................................................................................86 11 Medewerking...................................................................................................................................................................................................87 12 Colofon............................................................................................................................................................................................................88

4

Lijst Tabellen en Figuren Tabel 1

Positionering van de gemeente............................................................................................................................................................20

Tabel 2

Outputspecificatie PPS-concessie.........................................................................................................................................................36

Tabel 3

Verantwoordelijkheden traditioneel model versus PPS-concessie model ...............................................................................................40

Tabel 4

Risicoverdeling PPS-concessie ..............................................................................................................................................................40

Tabel 5

De rol van de woningcorporatie in de samenwerking met de gemeente ..............................................................................................42

Tabel 6

Onderscheid in huisvesting, diensten en middelen ...............................................................................................................................56

Tabel 7

Verdeelsleutel van vloeroppervlakte per deelnemer en type gebruik.....................................................................................................60

Tabel 8

Drempelpercentage overzicht ..............................................................................................................................................................62

Tabel 9

Investeringslasten kapitaallasten per deelnemer ...................................................................................................................................62

Tabel 10

Berekening servicelasten ......................................................................................................................................................................64

Tabel 11

Investeringsmodel totale kosten per deelnemer ...................................................................................................................................64

Figuur 1

Top 10 vragenlijst Gemeente ...............................................................................................................................................................10

Figuur 2

Routeplanner Businessplan ..................................................................................................................................................................12

Figuur 3

Bouwvolume en prijs per vierkante meter ............................................................................................................................................14

Figuur 4

Organisatorische flexibiliteit .................................................................................................................................................................16

Figuur 5

Schematisch overzicht SWOT-analyse..................................................................................................................................................20

Figuur 6

Analyse van directe en indirecte omgeving ..........................................................................................................................................24

Figuur 7

Samenvatting SWOT-analyse...............................................................................................................................................................26

Figuur 8

Keuzeproces uitvoeringsvariant............................................................................................................................................................28

Figuur 9

Uitvoeringsvarianten............................................................................................................................................................................30

Figuur 10 Risico verdeling traditioneel model.......................................................................................................................................................34 Figuur 11 Risicoverdeling PPS-concessie ..............................................................................................................................................................42 Figuur 12 Het proces van doordecentralisatie ......................................................................................................................................................44 Figuur 13 Risicoverdeling bij een ontwikkelaarmodel ...........................................................................................................................................50 Figuur 14 Risicoverdeling bij een DBFM-model....................................................................................................................................................50 Figuur 15 Stappenplan Beheerorganisatie ............................................................................................................................................................52 Figuur 16 Schatting hoogte van investering.........................................................................................................................................................66 Figuur 17 Bepalen van kostprijsdekkende huur ....................................................................................................................................................68 Figuur 18 Waarde ontwikkeling van onroerend goed ..........................................................................................................................................68

5

6

VOORWOORD Voor u ligt het Businessplan voor Brede scholen in multifunctionele accommodaties. Dit plan biedt gemeenten ondersteuning vanaf het moment waarop zij overwegen een brede school in een multifunctioneel onderkomen te vestigen. En dat sluit goed aan bij de trend die het laatste jaar zichtbaar is geworden. Steeds meer brede scholen kiezen voor een gezamenlijk gebouw. In 2003 zijn 500 brede scholen operationeel, waarvan maar liefst 64 procent is gevestigd in een multifunctionele accommodatie. Voor veel gemeenten is een nieuw gebouw aanleiding om een brede school te starten. Dat verschillende bewoners samen een gebouw delen, wil overigens nog niet zeggen dat ze ook daadwerkelijk samenwerken. En juist die samenwerking is zo essentieel bij de brede school. Zonder gezamenlijke visie en een goede afstemming heeft de brede school onvoldoende meerwaarde. Het is dan ook van belang dat alle partijen die onder één dak komen, al in een vroeg stadium om de tafel gaan zitten. Naast inhoudelijke zaken moeten ook allerlei technische en praktische onderwerpen worden besproken. Het businessplan biedt hierbij ondersteuning. Het geeft een antwoord op de vragen die u kunt tegenkomen bij het bouwen van een multifunctionele accommodatie. De rijksoverheid (OCW, VWS en SZW) staat achter de brede school. Zij ondersteunt de brede-schoolontwikkeling door knelpunten in de weten regelgeving weg te nemen, verkokering tegen te gaan, door onderzoek en door (boven)lokale communicatie. Om de brede (interdepartementale) invalshoek te versterken en problemen op te lossen, is de Operatie JONG in het leven geroepen. In de Jeugdagenda van de Operatie JONG is onder andere het thema 'samenhang in de voorzieningen 0-12 jaar' opgenomen, waarbij de brede school een belangrijke plaats inneemt. Wij verwachten dat in het kader van deze Operatie zeker ook voor de brede school winst kan worden geboekt. Wij denken dat met deze handreiking voor gemeenten elke brede school in een multifunctionele accommodatie is verzekerd van een goed begin. Hier kunt u op bouwen!

Maria van der Hoeven Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap Clémence Ross Staatssecretaris van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Aart Jan de Geus Minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

7

OBERON - BREDE SCHOLEN IN NEDERLAND JAARBERICHT 2003 … In 2003 werkten 264 gemeenten (54%) aan de totstandkoming van Brede Scholen. Dat zijn er ongeveer evenveel als in 2002. In 2003 heeft een veertigtal nieuwe gemeenten de Brede schoolontwikkeling ingezet, maar tegelijkertijd is het proces in een vergelijkbaar aantal gemeenten tijdelijk tot stilstand gekomen. Alle grotere gemeenten zetten het proces voort, maar veel kleinere gemeenten blijken te worstelen met voorbereidende werkzaamheden zoals financiering en bouw van multifunctionele accommodaties. Voorheen bleef de ontwikkeling van een Brede school beperkt tot één pilot, nu wil de meerderheid van de gemeenten in de periode 2003-2006 twee of meer Brede scholen realiseren. In 2003 telde ons land ongeveer 500 operationele Brede scholen. Volgens de gemeenten zouden ongeveer 1200 Brede scholen voor 2010 in bedrijf moeten zijn. In vergelijking met voorgaande jaren worden steeds meer Brede scholen gevestigd in multifunctionele accommodaties (64%) met meerdere voorzieningen onder één dak. Belangrijkste doelen Gemeenten beschouwen de ontwikkeling van kinderen en een goede samenwerking (zowel inhoudelijk als fysiek) tussen partijen als zeer belangrijk. De meerderheid van de gemeenten (84%) en instellingen (82%) hechten na de ontwikkelingskansen voor kinderen het meeste belang aan het verbeteren van de inhoudelijke samenwerking tussen de deelnemers aan de Brede school. Steeds meer gemeenten (61%) en instellingen (7%) vinden multifunctioneel bouwen een zeer belangrijk doel. Steeds meer partijen uit verschillende sectoren gaan deel uitmaken van Brede Scholen. De samenwerking tussen basisscholen, peuterspeelzalen, kinderopvang en welzijn wordt steeds vaker uitgebreid naar de sectoren zorg, cultuur en sport. Vooral maatschappelijk werk, de bibliotheek en sportverenigingen komen als partner in beeld…

8

2 DE UITDAGING: BREDE SCHOLEN IN MULTIFUNCTIONELE ACCOMMODATIES 2.1 Leidraad voor multifunctionele accommodaties

Een Brede school kan een multifunctionele accommodatie1 zijn, maar

“Onze moderne samenleving laat een grote diversiteit aan leefpatronen

kan ook een netwerk van voorzieningen vormen. De realisatie van een

en samenlevingsverbanden zien en wordt sneller en dynamischer.

multifunctionele accommodatie is een uitdagend proces waarin de

Werk, zorg, vrije tijd: overal moet tijd voor zijn en alles is belangrijk”.

vertaling wordt gezocht van samenwerkingsmogelijkheden naar een

Zo luidt de openingszin van de samenvatting die in de “Leidraad voor

ruimtelijke structuur die voor een ieder haalbaar en betaalbaar is.

multifunctionele accommodaties” is opgenomen. Deze leidraad is

In de ‘Leidraad’ staat het realisatieproces in tien overzichtelijke bouw-

begin 2002 verschenen en maakt onderdeel uit van het Advies van de

stenen beschreven. De vraag wanneer en hoe een multifunctionele

Commissie Dagarrangementen. Primaire doelgroep van de leidraad is

accommodatie haalbaar en betaalbaar is of kan zijn, is hierin niet

de gemeente. De gemeente speelt immers een sleutelrol in het proces

beantwoord. Het antwoord op deze vraag staat centraal in dit rapport.

van realisatie en instandhouding van maatschappelijke voorzieningen.

Deloitte ICS Adviseurs kiest hierbij voor een pragmatische aanpak in

Een Brede school of multifunctionele accommodatie is een maat-

de vorm van een format voor een businessplan.

schappelijke voorziening. De belangrijkste doelstellingen van een Brede school (“het vergroten van de ontwikkelingskansen van

2.2 Aanleiding businessplan

kinderen, een doorgaande pedagogische lijn realiseren en een

Bij het realiseren van een multifunctionele accommodatie is het

sluitend netwerk rond kinderen creëren”) impliceert samenwerking

belangrijk vooraf te bepalen onder welke voorwaarden de accommo-

tussen partijen. Die samenwerking levert een directe bijdrage aan de

datie voor de deelnemers haalbaar en betaalbaar is. Dit blijkt in de

ontwikkeling van kinderen en jongeren. Het gaat hierbij om basis-

praktijk bijzonder lastig. Deelnemers hebben verschillende belangen,

onderwijs, peuterspeelzaal, kinderopvang en voor-, tussen- en

stellen verschillende eisen en randvoorwaarden, hanteren verschillende

naschoolse opvang. Deze voorzieningen vormen het hart van de

richtlijnen en hebben verschillende wensen. Zie hier de reden waarom

Brede school, waarbij uiteraard ook het welzijnswerk een rol speelt.

het moeilijk is volledige duidelijkheid te verschaffen over de toekomst

Ook het voortgezet onderwijs kent een Brede school ontwikkeling.

van een te realiseren multifunctionele accommodatie. Toch is deze

Daar ligt het accent in de eerste plaats op het ontwikkelen van sociale

exercitie noodzakelijk. Immers, een multifunctionele accommodatie

competentie, het versterken van de binding met de school en het

wordt voor enkele decennia gerealiseerd. Deelnemers moeten alleen

bevorderen van de sociale participatie.

al daarom willen weten wat de consequenties van de realisatie en instandhouding van een accommodatie voor de eigen organisatie zijn.

Samenwerking tussen partijen krijgt een stimulans als er wordt

Bovendien leidt het inzichtelijk maken van de consequenties tot

‘samengewoond’. Deze samenwerking leidt in veel gevallen ook tot

discussies over de samenwerking binnen het primaire en secundaire

de ontwikkeling van een dagarrangement (een sluitende keten van

proces. De keuzes die vervolgens worden gemaakt, zijn dan ook

diensten met voorzieningen voor onderwijs, opvang en vrije tijd voor

weloverwogen te noemen en dit komt de continuïteit van de multi-

kinderen van nul tot twaalf jaar). Als partijen ervoor kiezen samen

functionele accommodatie weer ten goede.

onder één dak te gaan, wordt gesproken over een multifunctionele accommodatie. Een multifunctionele accommodatie is een voorziening

Kortom: voordat de realisatie van een multifunctionele accommodatie

met verschillende deelnemers onder één dak, waarbij de inrichting en

wordt gestart, moeten de risico’s en consequenties voor alle betrokken

het ontwerp zo zijn vormgegeven dat bepaalde ruimten geschikt zijn

partijen in kaart worden gebracht. Dit kan door het opstellen van een

voor meervoudig gebruik. Deze definitie wordt nog steeds gehanteerd.

businessplan.

Deloitte ICS Adviseurs koppelt hieraan tevens de inhoudelijke meerwaarde dat partijen elkaar iets moeten bieden, anders is samenwonen zinloos.

Een gebouw moet worden gezien als een instrument en niet als een doel op zich. De multifunctionele accommodatie (of het netwerk van deelnemers) vormt de infrastructuur die het (mede) mogelijk maakt de doelstellingen van de Brede school te realiseren. 1 In dit rapport wordt onder ‘Brede school’ en ‘multifunctionele accommodatie’ hetzelfde verstaan. Het gaat om een Brede school in één gebouw met een inhoudelijke meerwaarde.

9

TOP 10

BESTAAT IN ONZE GEMEENTE BEHOEFTE AAN EEN MULTIFUNCTIONELE ACCOMMODATIE?

WELKE PARTIJEN GAAN SAMENWONEN EN SAMENWERKEN?

HOE WAARBORGEN WIJ ONZE REGIEROL?

WAT IS ONZE MENING OVER HET EIGENDOM VAN EEN MULTIFUNCTIONELE ACCOMMODATIE?

WAT KUNNEN EN WILLEN WIJ ZELF DOEN?

WELKE TAKEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN BESTEDEN WIJ UIT?

WELKE RANDVOORWAARDEN STELLEN WIJ AAN EIGENDOM, BEHEER EN EXPLOITATIE?

WELKE FINANCIERINGSMOGELIJKHEDEN HEBBEN WIJ?

WANNEER VINDEN WIJ HET PROJECT HAALBAAR?

OP WELKE WIJZE MONITOREN WIJ HET PROJECT?

Figuur 1 Top 10 vragenlijst Gemeente

10

2.3 Doelstellingen businessplan

2.5 Tijdplanning

Het businessplan heeft de volgende doelstellingen.

De routeplanner in hoofdstuk 3 geeft aan dat de doorlooptijd van

- Het businessplan maakt de ambitie van de gemeente duidelijk, hoe

besluitvorming rond eigendom, beheer en exploitatie ongeveer een

deze te realiseren en hoe de toekomst van de multifunctionele

half jaar beslaat. Dit is realistisch, mits u het proces strak regisseert.

accommodatie er uit ziet. Het businessplan biedt medewerkers,

Deze planning is overigens vergelijkbaar met het voorbereidende

eventuele externe financiers en samenwerkingspartners houvast.

traject voor de realisatie van een solitaire voorziening. Het proces

- Het businessplan geeft inzicht in alle noodzakelijke aspecten

vereist veel communicatie over en weer tussen partijen, belangen-

die de multifunctionele accommodatie als maatschappelijke

afwegingen, berekeningen, risicoanalyses en onderhandelingen.

onderneming haalbaar en betaalbaar maken.

Dit rapport met de bijlagen biedt u een handvat voor de belangrijkste

- Het opstellen van een businessplan laat u systematisch nadenken

stappen in dat gecompliceerde proces.

over het product en de ‘onderneming’. Eventuele ‘witte vlekken’ kunnen op tijd worden ingevuld.

2.6 Sterkten en beperkingen De kracht van het businessplan is gelegen in de directe relatie met de

Het realiseren van een succesvolle multifunctionele accommodatie

praktijk. De informatie is verzameld aan de hand van uitgebreide

met aandacht voor de inhoudelijke en zakelijke samenwerking is een

interviews met de pioniers in ons land op het terrein van multi-

uitdaging voor alle betrokken partijen. In dit rapport staat vooral de

functionele accommodaties. De leden van de externe begeleidings-

zakelijke samenwerking centraal. Het gaat daarbij om drie hoofd-

groep zijn ons klankbord geweest. Wij hebben hun ervaringen met

elementen: eigendom (financiering), beheer en exploitatie.

multifunctionele accommodaties gekoppeld aan de resultaten van het

Deze elementen vormen het hart van de discussie en besluitvorming

onderzoek. De conclusies van alle recente onderzoeken zijn ook

over het al dan niet realiseren van een multifunctionele accommodatie.

gespiegeld aan onze bevindingen. Tot slot heeft Deloitte ICS Adviseurs

Die discussie wordt gevoerd naar aanleiding van een groot aantal

haar eigen expertise met multifunctionele accommodaties en het

vragen. De tien belangrijkste vragen die de gemeente zich moet

onderwijs, opgebouwd in de afgelopen 50 jaar, verwerkt in het busi-

stellen staan in figuur 1 vermeld.

nessplan. Dit is het eerste businessplan dat op landelijk niveau voor alle gemeenten beschikbaar komt. De structuur van het businessplan

2.4 Rol gemeente

ligt vast, maar in de dagelijkse praktijk doen wij een beroep op uw

De gemeente speelt als lokale overheid en eindverantwoordelijke

flexibiliteit voor wat betreft de invulling. Immers, de vorm en inhoud

voor onderwijshuisvesting een centrale rol in het totale proces bij de

van een multifunctionele accommodatie is per keer verschillend. De rea-

totstandkoming van een multifunctionele accommodatie. Eén van

lisatie van een multifunctionele accommodatie blijft maatwerk.

de elementen die vooraf moet worden geregeld, is de invulling van de eigen rol. Dit kan per multifunctionele accommodatie verschillen. Immers, soms is de gemeente ook partij (toekomstig gebruiker van het pand) en lopen verantwoordelijkheden door elkaar. De aangewezen projectleider moet weten welke belangen hij 2 moet dienen. Daarnaast is het van evident belang de projectstructuur (zie: ‘Leidraad’) van tevoren goed in te richten. Als er sprake is van een gemeentelijke projectgroep waarin de gemeentelijke belangen worden besproken, is het noodzakelijk dat zowel de ‘harde’ als de ‘zachte’ sector hierin zijn vertegenwoordigd. Het betreft de afdelingen financiën en ruimtelijke ordening3 en de beleidsinhoudelijke afdelingen. Verder moet rekening worden gehouden met het duale bestel en de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de verantwoordelijke portefeuillehouder. Hoe breed is het mandaat gegeven door de Raad? Welke financiële ruimte is gegeven en gecreëerd? En op welke momenten vindt terugkoppeling plaats? 2 Waar in dit rapport “hij” wordt genoemd, kan even zo goed “zij” worden gelezen. 3 In veel gemeenten heet dit nu anders, bijvoorbeeld “stadsontwikkeling” of “bouwen & wonen”.

11

HOOFDSTUK 4

HOOFDSTUK 5

SWOT- ANALYSE

DOELSTELLING FORMULEREN

VOORBEREIDINGS-FASE

INTERNE ANALYSE

EXTERNE ANALYSE

MULTIFUNCTIONEEL

GERICHT OP INHOUDELIJK

GERICHT OP MARKT, TRENDS

BOUWEN

INTEGRAAL GEMEENTELIJK BELEID

EN ONTWIKKELINGEN

ALGEMEEN

OPTIMALISATIE FLEXIBILITEIT

WAT WIL / WENST DE GEMEENTE?

SWOT OP 4 GEBIEDEN - ORGANISATIE

WAT WIL / WENST DE MARKT?

- VASTGOED EN FINANCIËN SAMENWERKINGSVORMEN

- BEHEER EN EXPLOITATIE - INHOUDELIJKE SAMENWERKING

GO / NO GO OP BASIS VAN DE HAALBAARHEIDSANALYSE

SWOT-ANALYSE CIRCA 6-8 WEKEN

TIJDPAD TOTAAL

Figuur 2 Routeplanner Businessplan

12

HOOFDSTUK 6

HOOFDSTUK 7

KIEZEN VOOR EEN VARIANT

VERZELFSTANDIGD

UITWERKING BEHEERORGANISATIE

INPUT

PROCES/ACTIVITEIT

OUTPUT

GEMEENTELIJKE BEDRIJF INTENTIEVERKLARING

EIGEN BEHEER

HAALBAARHEID

INRICHTING

GOTIK-

PROJECTORGANISATIE

DOCUMENT

WERKGROEP BEHEER GEMEENTE

DISCUSSIE EIGENDOM (UITWERKING WERKUITBESTEDING

PPS-CONCESSIE

NEE

EIGENDOM BEKEND?

GROEP EIGENDOM) JA INVENTARISATIE BEHEERASPECTEN

INVULLING

DETAILINVULLING

DIENSTEN EN

BEHEERORGANSATIE

BEHEERORGANISATIE

MIDDELEN WONINGCORPORATIE INVESTE-

RAMING SAMENWERKING

STICHTINGKOSTEN BELEGGER

EN HUURPRIJZEN

NEE

RINGSRAMING GEREED JA

SCHOOLBESTUUR DOORBELASTING-

INZICHTELIJK

RISICO-

DEKKING

SYSTEMATIEK

LASTEN/BATEN

INVENTARISATIE

ZOEKEN

HAALBAARHEID INVESTERING

INTENTIEVERKLARING EN

GO/ NO GO

KEUZE UITVOERINGSVARIANT CIRCA 8-12 WEKEN

CIRCA 28 WEKEN

JA

BEHEER- EN EXPLOITATIETRAJACT MINIMAAL 16 WEKEN

BEHEEROVEREENKOMST

3 LEESWIJZER EN ROUTEPLANNER Het ontwikkelen van een businessplan vergt een systematische en

Hoofdstuk zeven schildert een pragmatische beschrijving van het proces

gestructureerde aanpak. Het schema in dit hoofdstuk geeft aan volgens

om te komen tot een beheerconstructie van een multifunctionele

welke route een businessplan voor een multifunctionele accommodatie

accommodatie. Stapsgewijs is aangegeven op welke manier de discussie

wordt opgesteld. Deze ‘routeplanner’ dient twee doelen:

rond beheer en exploitatie wordt gevoerd en welke onderdelen per stap

- geeft de structuur van dit rapport weer, waardoor tijdens het

aan de orde moeten komen om uiteindelijk een beheerovereenkomst

doornemen herkenbaar is in welke fase van het proces u zich

te kunnen sluiten. Uiteraard is de volgorde van de hoofdstukken zes

bevindt;

en zeven bewust gekozen: voordat de discussie over beheer en

- biedt houvast tijdens de uitwerking van een businessplan omdat

exploitatie wordt afgerond, moet de eigendomspositie duidelijk zijn.

zichtbaar is welke stappen u (nog) moet nemen en waar de keuzemomenten liggen. De gehele route wordt in vogelvlucht in dit hoofdstuk doorgenomen.

Hoofdstuk acht is afrondend. Hoofdstuk negen is samengesteld uit bijlagen en overzichten die ondersteunend, aanvullend, verdiepend of praktisch zijn bedoeld.

Hoofdstuk vier geeft een algemene beschrijving van de voor- en nadelen van multifunctioneel bouwen. De inhoud is informerend van karakter en levert input voor de discussie over de bouwwijze en de investeringskosten. Het pretendeert niet compleet te zijn, maar biedt wel enig inzicht in een aantal elementen rond multifunctioneel bouwen. Hoofdstuk vijf beschrijft de eerste stap in het proces dat uiteindelijk moet leiden tot een businessplan. Het is vooral een analyse van de positie van de initiatiefnemer(s), in veel gevallen een gemeente. Aan de hand van deze analyse wordt duidelijk welke onderdelen in het proces verduidelijking behoeven, moeten of kunnen worden uitbesteed, politieke besluitvorming nodig hebben en invloed hebben op het vervolg. Kortom, het is een noodzakelijke stap die veel narigheid in het vervolgtraject voorkomt. Hoofdstuk zes schetst drie verschillende modellen van eigendom. In de beschrijving wordt de theorie aan de praktijk gekoppeld, zodat gemeenten een weloverwogen keuze voor de eigendompositie kunnen maken. De informatie levert gemeenten input voor zowel interne als externe discussies over verschillende constructies waardoor een gedegen besluitvorming plaatsvindt. In de naamgeving van de modellen wordt een duidelijk onderscheid gemaakt. Dit zegt echter niets over de kwaliteit. Alle drie modellen komen in de praktijk voor en kunnen succesvol zijn. De uiteindelijke keuze wordt bepaald door veel factoren. De uitgebreide beschrijving geeft gemeenten houvast bij het bespreken van die factoren.

13

prijs per m2

800

750

100

200

500

1000

omvang van het gebouw in m2

Figuur 3 Bouwvolume en prijs per vierkante meter

Voor een voorzieningencluster zijn de financiële uitgangspunten betreffende de exploitatie helder in beeld gebracht. Een exploitatiemodel is opgezet met enerzijds de kosten gebaseerd op de investering en de gekapitaliseerde kosten van de facilitaire dienst en anderzijds de opbrengsten. Men hanteert hierbij vier huurprijscategorieën: - een lage categorie voor de verhuur van groepsruimten bij leegstand of in het weekend en de avonduren; - een goedkope categorie voor de multifunctionele ruimten; - een licht commerciële categorie voor licht commerciële functies; - een commerciële categorie; Voor deze categorieën is een bezettingsgraad beredeneerd. Op basis van de vierkante meterprijs is de opbrengst berekend. Daarop is de gekapitaliseerde huuropbrengst bepaald. Tip: voorkom dat multifunctionele ruimten monofunctioneel worden hetgeen resulteert in niet optimaal gebruik van de multifunctionele ruimten.

14

4 MULTIFUNCTIONEEL BOUWEN 4.1 Inleiding

De verschillende indelingsmogelijkheden zorgen voor een hogere

Een multifunctionele accommodatie is een gebouw met meerdere

gebruiksintensiteit. Daarnaast is multifunctioneel bouwen gericht op

gebruikers onder één dak, waarin naast samenwonen ook wordt

de lange termijn. Naast de flexibiliteit voor de huidige of eerste

samengewerkt. Het gebouw op zich moet het samenwonen en

gebruikers kan het gebouw relatief eenvoudig voor alternatief gebruik

samenwerken mogelijk maken. Veelal wordt gestreefd naar een hoge

worden aangepast.

bezettingsgraad of gebruiksfrequentie. Meervoudig gebruik vraagt flexibiliteit en duurzaamheid. Tijdens de voorbereidingen van een multi-

4.3 Mogelijkheden multifunctioneel bouwen

functionele accommodatie moet daarmee rekening worden gehouden. In dit hoofdstuk wordt beschreven wat onder multifunctioneel bouwen

4.3.1 Multifunctioneel bouwen versus kosten

wordt verstaan en welke elementen hierbij onderscheidend zijn.

Bij de ontwikkeling van multifunctionele accommodaties ligt de nadruk op het optimaal benutten van de beschikbare ruimten om

4.2 Wat is multifunctioneel bouwen?

de exploitatielasten zo laag mogelijk te houden. In de initiatief- en

“Een gebouw is een hulpmiddel om de inhoudelijke samenwerking van

definitiefase vindt de vertaling plaats van activiteiten naar een samen-

de deelnemers in de multifunctionele accommodatie te ondersteunen”.

hangend ruimteprogramma. Beslissingen over de mate van wisselend gebruik en het bijbehorende aanbod van (verschillende) activiteiten

Deze constatering komt uit verschillende onderzoeken naar Brede

bepalen de kwaliteit van het inrichtingen afwerkingniveau, die op

scholen. Een gebouw is geen doel op zich maar wel een bepalende

hun beurt consequenties hebben voor zowel het investeringsbedrag

randvoorwaarde, die wordt aangegrepen zoveel mogelijk multifunc-

als de exploitatie van het toekomstige gebouw.

tionaliteit te herbergen.

Lopende het proces wordt de maatschappelijke meerwaarde van het gezamenlijke gebruik steeds zichtbaarder waardoor ook andere deel-

Multifunctioneel bouwen biedt meerdere gebruiksmogelijkheden, nu

nemers zich alsnog (willen) aansluiten. Dit heeft consequenties voor

en in de toekomst. De mate van multifunctionaliteit hangt af van de

de totale kosten. De hieruit voortvloeiende maatschappelijke meer-

mate van flexibiliteit die de toekomstige gebruikers nodig hebben.

waarde is echter niet te kwantificeren, maar wel aan toonbaar in de

Omdat voorzieningen steeds meer moeten inspelen op de vraag van

kwaliteit van de multifunctionele accommodatie. De gemeente maakt

de gebruiker, en die vraag aan maatschappelijke ontwikkelingen

de afweging voor wiens rekening deze extra kwaliteit komt.

onderhevig is, is een multifunctioneel gebouw een oplossing om aan die wisselende omstandigheden het hoofd te bieden. De transformatie

Naast de aan de kwaliteit gerelateerde kosten bestaan er ook elementen

van aanbod naar vraag en van monofunctioneel naar multifunctioneel

die de kosten van multifunctioneel bouwen gunstig beïnvloeden.

loopt parallel aan de verschuiving in de wijze waarop voorzieningen

U moet hierbij denken aan elementen als schaalvoordelen, benutting

en functies worden aangeboden. Dit leidt tot nieuwe gebouwen die

en bezetting van de ruimten.

geen optelsom van functies vormen, maar die vanuit de gezamenlijk-

Het samenbrengen van meerdere voorzieningen onder één dak creëert

heid meerwaarde aan de individuele gebruiker bieden. Die nieuwe

een groter bouwvolume, waardoor de prijs per vierkante meter lager

ideeën dwingen ons anders na te denken over en om te gaan met

wordt. Hoe groter, hoe goedkoper. Figuur 3 geeft de relatie aan

vierkante meters en ruimten. Het antwoord op dat ‘anders nadenken’

tussen de omvang van het gebouw en de prijs per vierkante meter.

wordt gegeven door ‘multifunctioneel bouwen’. Ook een efficiënte benutting en bezetting van de ruimten leiden tot Multifunctionele gebouwen herbergen ruimten met diverse gebruiks-

kostenverlaging. De bezettingsgraad levert belangrijke input voor de

mogelijkheden en verschillende vormen. De ruimten worden onder-

hoogte van de huurprijs. De meeste multifunctionele accommodaties

verdeeld in verschillende gebruikszones. Elke zone is geoptimaliseerd voor

hanteren verschillende huurprijzen voor de ruimten in het gebouw.

een bepaald soort gebruik, zoals concentratie, ontspanning, ontmoeting,

De huurprijzen worden vastgesteld op basis van een aantal variabelen:

individueel of collectief. Ook is de volgende indeling mogelijk: - individueel gebruik, een ruimte wordt exclusief door één deelnemer gebruikt; - semi-multifunctioneel, het primaat van het gebruik ligt bij één deelnemer, maar deze deelnemer stelt de ruimte ook aan derden

- soort gebruiker; - bezettingsgraad; - kwaliteit van inrichting; - servicekosten; - investeringskosten.

beschikbaar; - multifunctioneel, de ruimte is voor iedereen beschikbaar. 15

4.3.2 Multifunctioneel bouwen versus herontwikkeling Een accommodatie met technische flexibiliteit biedt diverse

op lange termijn

soorten ruimten voor de deelnemers. Bovendien is het

Voor het succes van een multifunctionele accommodatie is de ligging

aanpassingsvermogen optimaal. Toegepaste maatregelen cq

belangrijk. Een centrale ligging in de wijk is aantrekkelijk voor verschil-

voorwaarden ter bevordering van een optimale flexibiliteit van

lende gebruikers en een randvoorwaarde om uit te kunnen groeien

het gebouw zijn:

tot een ontmoetingshart (veelal een belangrijke onderliggende doelstelling van de Brede school) van de wijk. Het reserveren van een geschikte locatie verloopt alleen succesvol wanneer gemeenten

In het ontwerp: - maatvoering, principes van modulaire coördinatie toepassen;

maatschappelijke en sociale voorzieningen meerjarig en integraal

- standaardisatie van maten en materialen;

regisseren en afspraken worden gemaakt tussen de beleidsmakers

- zonering van ruimten die aan dezelfde voorwaarden

en de afdeling ruimtelijke ordening.

moeten voldoen cq waarvoor dezelfde condities gelden; Multifunctioneel bouwen biedt kansen voor herontwikkeling dankzij de

- compacte plattegrond.

ingebouwde flexibiliteit. Door flexibele oplossingen in de constructie is het gebruik in de toekomst snel en met weinig additionele middelen

In de detaillering: - bouwkundig en installatietechnische standaardisatie;

aan te sluiten bij de veranderende vraag.

- systematische plaatsing van bouwkundige elementen en 4.4 Optimalisatie flexibiliteit

installatieaansluitingen;

Flexibiliteit is een begrip dat ruimtelijke, technische en organisatorische

- universeel en uitwisselbare materiaalkeuze.

dimensies kent. Twee aspecten van flexibiliteit in de context van dit businessplan zijn veerkracht en aanpassingsvermogen van het gebouw. Daarnaast biedt flexibiliteit stabiliteit en continuïteit aan het gebouw. Stabiliteit wordt bereikt door het kunnen aanpassen aan onverwachte omstandigheden, veranderende inzichten en maatschappelijke ontwikkelingen. (Bij architectenselecties zijn dit onderscheidende vermogens in presentaties en ontwerpen.) Een multifunctionele accommodatie toont flexibiliteit door bijvoorbeeld verandering van gebruik. Diverse delen van het gebouw moeten zo flexibel mogelijk worden opgezet, zodat een andere invulling mogelijk is. De flexibiliteit van ruimten is verbonden aan het risico van leegstaand. Hoe groter de flexibiliteit, hoe lager het leegstandrisico. Anderzijds schuilt

Figuur 4 Organisatorische flexibiliteit

een gevaar bij ruimten met een langdurige bezetting door één type gebruiker. Deze gebruiker is vaak minder flexibel. Zie hier de afweging PROGRAMMAGROEP SPORT & BEWEGEN

in flexibiliteit die gemaakt moet worden. Multifunctionele accommodaties kunnen ook flexibiliteit in de projectplanning uitstralen. Hiermee bedoelen wij de bekwaamheid een optimale balans te vinden

PROGRAMMAGROEP KUNST & CULTUUR PROGRAMMARAAD

tussen de initiële investering en de uitgaven later in de levenscyclus van de accommodatie. Dit resulteert in een beter management en een meer ‘economische’ aanpak van beheer en exploitatie.

PROGRAMMAGROEP TECHNIEK & ICT

4.4.1 Ruimtelijke flexibiliteit Ruimtelijke flexibiliteit richt zich op de flexibiliteit in gebruik. Het biedt

PROGRAMMAGROEP ...

mogelijkheden voor het veranderen van de indeling. Dat kan heel handig zijn in het geval van veranderende ruimtelijke behoeften van de deelnemers. Bouwen in compartimenten is vaak de oplossing als groei of krimp wordt geprognosticeerd. In de praktijk bieden bijvoor-

16

beeld wanden die eenvoudig verplaatsbaar zijn de nodige flexibiliteit.

periode gebruikt, is flexibiliteit minder belangrijk. In deze situatie zijn

Van belang is ook ruimten zodanig te ontwerpen dat ze, zonder

de technische aspecten van de constructie belangrijker omdat deze

bouwkundige veranderingen, flexibel gebruik toestaan. Ruimten

invloed hebben op de sloopkosten.

worden deels ontworpen voor verschillend gebruik of opeenvolgende gebruikers. Daarnaast is het belangrijk dat een ruimte diverse soorten

Multifunctionele accommodaties zijn toekomstgerichte accommodaties.

gebruik gelijktijdig toestaat. Vaak betekent flexibiliteit ook dat een

Veelal zijn de toekomstige gebruikers niet bekend. Om deze reden

ruimte eenvoudig aan verschillende groepsgrootten is aan te passen.

moeten de technische aspecten per situatie en locatie worden bekeken.

Met behulp van vouw- of schuifwanden of door verplaatsing van meubilair is verkleining of vergroting van de ruimte mogelijk.

4.4.3 Organisatorische flexibiliteit

Ruimtelijke flexibel wordt bevorderd door o.a.:

Flexibiliteit vraagt een bewuste, open houding en de bereidheid tot

- voldoende diversiteit van ruimten;

actie over te gaan indien nieuwe informatie beschikbaar komt.

- een grote variëteit van meubilair;

Die informatie heeft bijvoorbeeld betrekking op de organisatie zelf, of

- goede integratie van de circulatieruimte;

op de omgeving waarin de organisatie functioneert. De acties moeten

- een goede onderlinge visuele en fysieke relatie tussen ruimten;

consistent zijn met de ontwikkeling van de visie, strategie en de eisen

- rekening te houden met technische condities;

van de samenwerkende deelnemers. Communicatie speelt in dit

- groepering van ruimten, waarbij van belang zijn korte loop-

proces een uiterst belangrijke rol en betekent meer dan alleen praten

afstanden en goede schakeling ten behoefte van overlapping

met elkaar. Communicatie is informatie verzamelen, het bewust zijn

en uitwisselbaarheid van gebruik;

van veranderende behoeften van deelnemers en de klanten en het

- toepassen van aangepaste constructie elementen.

zenden van informatie naar de omgeving.

Het delen van ruimten met andere deelnemers beperkt de vrijheid van

Een voorbeeld van organisatorische flexibiliteit is een organisatie die

het gebruik van deze ruimten ten opzichte van ‘onbeperkt’ gebruik.

uit een Programmaraad en Programmagroepen bestaat. Een dergelijke

Het is belangrijk het gebruik van ruimten in roosters vast te leggen.

organisatie is gebruikelijk wanneer meerdere partijen willen samen-

Op deze wijze ondervindt men zo min mogelijk last van de verloren

werken, zoals in het geval van een Brede school.

vrijheid. Een rooster geeft bovendien inzicht in overlap en witte vlekken en levert daarmee een bijdrage aan verhuur als derde geldstroom.

De taken van de Programmaraad: - initiëren en coördineren Brede school activiteiten;

4.4.2 Technische flexibiliteit

- synergie bewerkstelligen en bewaken tussen Brede scholen;

Technische flexibiliteit is van belang op lange termijn en is voor een deel

- afstemmen individuele programmering op totale programmering

afhankelijk van de bouwkundige aspecten die de veranderbaarheid

Brede scholen;

beïnvloeden. Het ontwerp van een multifunctionele accommodatie is

- vorming programmagroepen;

gericht op bijvoorbeeld het anders indelen van de plattegrond door het

- intermediair met de gemeente;

verplaatsen, verwijderen of toevoegen van niet-dragende bouwkundige

- eindverantwoordelijk voor budgettering, organisatie en

elementen. Deze verandering moet in de toekomst zonder of met

uitvoering van activiteiten;

geringe kosten kunnen worden gerealiseerd. Bouwkundige maatregelen

- beheerder van (gezamenlijke) middelen van de Brede scholen;

ter bevordering van de mogelijkheid tot latere uitbreiding of vergroting,

- verantwoordelijk voor communicatieplan.

beïnvloeden de flexibiliteit en daarmee de toekomstige waarde van het gebouw. Belangrijke aspecten in het ontwerp zijn:

De Programmagroepen dragen de verantwoordelijkheid voor de invul-

- mogelijkheid binnenwanden te verplaatsen;

ling, de planning, de organisatie en de uitvoering van de activiteiten,

- plafonds verlagen of verhogen;

passend binnen de door de Programmaraad gestelde kaders.

- ramen openen of sluiten voor daglicht; - gevelelementen etc.

Figuur 4 laat de structuur van een organisatorische flexibiliteit zien.

De mate van technische flexibiliteit beïnvloedt de restwaarde van de locatie en de sloopkosten. In sommige gevallen is de extra investering in technische flexibiliteit niet nodig. Wanneer een bepaald type gebruiker met specifieke behoeften het gebouw voor een lange 17

4.5 Voordelen en nadelen van multifunctioneel bouwen Het bouwen van een multifunctionele accommodatie vraagt om een gestructureerde en transparante aanpak. In de ‘Leidraad voor multifunctionele accommodaties’ is het gehele proces in tien bouwstenen beschreven. De voor- en nadelen van multifunctioneel worden hierin niet genoemd. Die komen in deze paragraaf aan de orde. Samenwerkingsvorm 1: Individueel

Voordelen - de inhoudelijke samenwerking van de deelnemers; - de integrale aanpak ter bevordering van de doorgaande ontwikkeling van de doelgroep; - de schaalvoordelen voor wat betreft exploitatie en beheer; - de professionalisering van de dienstverlening; - het bevorderen van levenscyclus en herontwikkeling van het gebouw; - het efficiënte gebruik van de beschikbare ruimten en de gebouwen. Nadelen - de kwetsbaarheid door de afhankelijkheid van samenwerking;

Samenwerkingsvorm 2: Gezamenlijk

- te hoge verwachting van de deelnemers; - een overbodige flexibiliteit; - de extra beheerkosten vanwege langere openingstijden; - de veranderende pedagogische inzichten; - de economische omstandigheden die tot leegstand leiden; - het financieringsstelsel is kwetsbaar vanuit de gemeente en het rijk (van Londo naar Lumpsum). 4.6 Samenwerkingsvormen Naast de verschillende soorten flexibiliteit staat of valt het succes van de multifunctionele accommodatie met samenwerking. Zoals gememo-

Samenwerkingsvorm 3: Integratie

reerd in hoofdstuk 4 is de Brede school een samenwerkingsverband dat in steeds meer gevallen ook qua huisvesting ‘voor elkaar kiest’. Omdat de vorm (huisvesting) de inhoud (organisatie) volgt, staat of valt de huisvesting met de mate van samenwerking. Hoe meer samenwerking, hoe multifunctioneler het gebouw. Het is daarom van groot belang de samenwerking vorm te geven voordat wordt gestart met de vertaling in de huisvesting. Dit businessplan onderscheidt een viertal samenwerkingsvormen.

Samenwerkingsvorm 4: Vergaande integratie

18

Samenwerkingsvorm 1: Individueel

Voorbeeld: Een school, een kinderopvangorganisatie en een peuter-

Deze samenwerkingsvorm wordt gekenmerkt door geen of minimale

speelzaal zijn gehuisvest een multifunctionele accommodatie.

samenwerking. De verschillende deelnemers die gezamenlijk gebruik

Alle deelnemers geven (een deel van) hun autonomie op en werken

maken van het gebouw behouden hun eigen zelfstandigheid en maken

gezamenlijk (personeel en faciliteiten) aan het tot stand brengen van

geen gezamenlijke afspraken: ‘back to back’. Voorzieningen zijn wel

het programma. Het personeel is werkzaam bij de nieuw opgerichte

ruimtelijk geclusterd, maar er is geen sprake van multifunctioneel

organisatie.

gebruik. Deze vorm van samenwerking doet in beginsel geen recht aan de grondgedachte van de Brede school Voorbeeld: een school, een kinderopvangorganisatie en een peuterspeelzaal zijn ondergebracht in één gebouw, maar werken niet samen. Samenwerkingsvorm 2: Gezamenlijk Deze samenwerkingsvorm kenmerkt zich door een open houding naar elkaar: ‘face to face’. Op vooral ruimtelijk niveau, maar ook op inhoudelijk niveau wordt gezocht naar samenhang en samenwerking tussen activiteiten die de verschillende deelnemers aanbieden. De deelnemers maken gebruik van elkaars faciliteiten en ruimten. Het resultaat is dat de deelnemers gemakkelijker hun kerntaken kunnen vervullen en daarmee de klant beter van dienst kunnen zijn. Voorbeeld: een school, een kinderopvangorganisatie en een peuterspeelzaal zijn gehuisvest in één gebouw en delen een aantal faciliteiten, bijvoorbeeld het gymlokaal, de kopieerruimte en de vergaderruimte. Samenwerkingsvorm 3: Integratie Synergie is het kenmerk van deze samenwerkingsvorm. Het geheel bestaat uit meer dan de som der delen. Door de nauwe samenwerking brengen de verschillende deelnemers een kwalitatief hoogwaardig niveau van voorzieningen tot stand. De voorzieningen worden integraal aangeboden. Voorbeeld: een school, een kinderopvangorganisatie en een peuterspeelzaal wonen samen in één gebouw. Naast het delen van een aantal faciliteiten (gymlokaal, kopieerruimte en vergaderruimte) werkt het personeel ook samen. Hierdoor maken de organisaties optimaal gebruik van elkaars expertise en mogelijkheden. Samenwerkingsvorm 4: Vergaande integratie In deze vorm van samenwerking geven de afzonderlijke deelnemers (delen van) hun autonomie op en gaan op in één nieuwe organisatie. Deze organisatie biedt een gecombineerd en integraal pakket van voorzieningen aan.

19


INTERNE ANALYSE

EXTERNE ANALYSE




EN ONTWIKKELINGEN


WAT WIL / WENST

SWOT OP 4 GEBIEDEN

DE MARKT?

- ORGANISATIE - VASTGOED EN FINANCIËN - BEHEER EN EXPLOITATIE - INHOUDELIJKE SAMENWERKING


Figuur 5 Schematisch overzicht SWOT-analyse

Tabel 1 Positionering van de gemeente POSITIONERING VAN DE GEMEENTE

1. Integraal beleid 2. Communicatie binnen gemeente 3. Accommodatie beleid / Vastgoed beleid 4. Kwaliteit van publieke voorzieningen 5. Toegankelijkheid van publieke voorzieningen 6. Ervaring op gebied van samenwerking met private partijen 7. Gemeentelijke vermogens 8. Belang van multifunctioneel bouwen

20

STERK

ZWAK

5 OPSTELLEN BUSINESS PLAN 5.1 Inleiding

De gemeente analyseert

Dit hoofdstuk beschrijft de systematiek waarmee de gemeente zelf-

op projectniveau:

standig een SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities

- de gewenste inhoudelijke meerwaarde van samenwerking;

and Threats) uitvoert. Een SWOT-analyse is een instrument dat de vier

- welke voorzieningen samen/apart gaan;

pijlers van een onderneming, te weten sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen, helder in beeld brengt. Voor de uitvoering van een SWOT-analyse onderzoekt de gemeente de interne en externe factoren die betrekking hebben op de vorm, inhoud en haalbaarheid van de toekomstige multifunctionele accommodatie. De resultaten van deze

- welke deelnemers in aanmerking komen. op beleidsniveau: - de integrale “inhoudelijke” beleidsvorming (onderwijs, sport, welzijn, cultuur); - de integrale “inhoudelijke” uitvoering van het jeugdbeleid

analyse definiëren het uiteindelijke programma dat de realisatie van

(samenwerking tussen kinderopvang, onderwijs, buitenschoolse

een multifunctionele accommodatie mogelijk maakt. Voor de volledig-

opvang, welzijn, etc.).

heid is het noodzakelijk de vier bovengenoemde aspecten op zowel gemeentelijk beleidsniveau als projectniveau onder de loep te nemen.

2. Communicatiebeleid

Naast de interne analyse, gericht op het inhoudelijke integraal beleid

Hoe verloopt de communicatie tussen de gemeentelijke afdelingen?

van de gemeente, vindt een externe analyse plaats van de markt, de

Zijn er voorbeelden van gezamenlijke initiatieven binnen de gemeen-

trends en de ontwikkelingen. Het onderzoek beslaat ongeveer twee

telijke sectoren? Wat is de invloed van het informele communicatie-

maanden. In figuur 5 is de SWOT-analyse grof in beeld gebracht.

circuit? Helder gestructureerde communicatielijnen beïnvloeden het verloop van het project in positieve zin.

5.2 Doelstelling formuleren De exacte formulering van de algemene doelstelling stelt de gemeente


in staat een aantal randvoorwaarden op te stellen en een ideaal beeld

op projectniveau:

van de toekomstige multifunctionele accommodatie als stip aan de horizon te schilderen.

- de meerwaarde van informatiebeheersing en archivering (informatiestroom, nauwkeurigheid, actualiteit); - de vertaling van de visie op de multifunctionele accommodatie

5.3 Interne analyse Het doel van de interne analyse is het in kaart brengen van het

in logische en technologische oplossingen. op beleidsniveau:

gemeentelijke apparaat. De gemeente stelt zich daarbij een aantal

- het bestaan van een integraal communicatiebeleid;

vragen die antwoord geven op de vraag: “Zijn wij in staat een multi-

- de vorm van het communicatiebeleid;

functionele accommodatie te realiseren?”

- de stimulerende inzet van communicatie.

Tabel 1 benoemt een aantal te onderzoeken terreinen en wordt gevolgd door een aantal bijbehorende relevante vragen.

3. Accommodatie- en vastgoedbeleid

Aan de hand van deze vragen wordt de tabel ingevuld waarmee de

Heeft de gemeente een duidelijke visie op het accommodatie- en

positionering van de gemeente in beeld is gebracht.Vervolgens

vastgoedbeleid? Zo ja, wat houdt deze visie in? Bestaan er naast de

vormen de antwoorden de input voor de SWOT-analyse en de keuze

gemeente nog andere belanghebbenden? Ziet de gemeente het

voor de uitvoeringsvariant.

accommodatie- en vastgoedbeleid als haar kerntaak? Wat is het standpunt van de gemeente over het eigendom van accommodaties?

1. Integraal beleid

Vormt het huurbeleid een onderdeel van het gemeentelijke vastgoed-

Wat is de visie van de gemeente op het integrale jeugdbeleid?

beleid? Wat houdt het huurbeleid in?

Belangrijk is disciplines te combineren die tot realisatie van de

De gemeente is zich bewust van de mogelijkheden en onmogelijk-

gemeentelijke doelstelling leiden. De wisselende behoeften van kinderen

heden die gekoppeld zijn aan accommodaties in eigendom.

en ouders spelen hierbij een belangrijke rol. Door de integrale aanpak

Vastgoedbeleid is rijk aan mogelijkheden ten aanzien van efficiëntere

van het jeugdbeleid ontstaat een doorlopende ontwikkelingslijn.

bestedingen. Dat geldt zowel op locatie- als portfolioniveau.

Bovendien is het cruciaal de samenwerking tussen betrokken organisaties te stimuleren wat tot een efficiëntere inzet leidt van mensen en middelen op het terrein van bijvoorbeeld administratie, archivering, begeleiding en communicatie.

21

Op locatieniveau neemt de gemeente onderstaande uitgangspunten in acht: - het optimale beheerprogramma; - de optimale exploitatie door multifunctioneel en efficiënt ruimtegebruik; - de optimale bezettingsgraad die waarborgt dat de accommodatie op optimale wijze diensten levert. Op portfolioniveau ontwikkelt de gemeente een langlopende tactiek. Deze tactiek bepaalt wanneer en hoe de gemeente nieuwe investering in de vastgoed portfolio doet. Deze investeringen brengen op lange termijn de kwaliteit en efficiency van alle onderdelen van de portfolio op een gelijkwaardig en optimaal niveau. Bovendien is het eigendom van onroerend goed van belang. Is de kerntakendiscussie binnen de gemeente gevoerd? Zo ja, welke gevolgen heeft deze discussie voor de gemeente? Heeft de kerntakendiscussie geleid tot een heroriëntatie op het vastgoedbeleid? Het is cruciaal voor de gemeente huurinkomsten en uitgaven te herkennen, zodat doordachte beslissingen over investeringen worden genomen. De gemeente is zich bewust van de omvang en soort subsidies op het vastgoed. Subsidies kunnen efficiënter worden gebruikt zodra men inzicht heeft in de langjarige voorspelling voor onderhoud en exploitatie. De gemeente analyseert op projectniveau: - de fysieke vertaling van het beleid in ruimte (aantal vierkante meters, kenmerken van de locatie); - de eigendomskwestie; - de exploitatie en het beheer; - de rol van multifunctionaliteit en duurzaamheid; - de mogelijkheden voor subsidies. op beleidsniveau: - de beschikbaarheid van kennis en kunde binnen de gemeente t.a.v. strategisch accommodatiebeleid; - de kerntakendiscussie en consequenties voor beleidsvormen; - de visie op multifunctionaliteit, duurzaamheid en flexibiliteit; - de visie op subsidiebeleid; - de visie op huurbeleid; - de visie op financieel beleid.

22

4. Kwaliteit van publieke voorzieningen


Hoe luidt de algemene doelstelling voor wat betreft het kwaliteits-

op projectniveau:

niveau van publieke voorzieningen? Het streven naar hoge kwaliteit voor een rechtvaardige prijs is een

- de afstemming van het volledige aanbod van diensten en hun gezamenlijke meerwaarde;

plicht die het gemeentelijke beleid beïnvloedt. De kwaliteit van geïnte-

- de varianten van samenwerkingsmodellen;

greerde voorzieningen voor onderwijs, welzijn en sport vormt de

- de geïntegreerde inzet van eigentijdse communicatiemiddelen en

speerpunt in het beleid. De gemeente ondersteunt de kerntaken van de organisaties die in deze sectoren werkzaam zijn. Als regisseur

openbaar vervoer. op beleidsniveau:

maakt de gemeente keuzes ter verbetering van het kwaliteitsniveau.

- de visie op de inzet van eigentijdse communicatiemiddelen;

De inhoudelijke kwaliteit ontwikkelt zich parallel aan de kwaliteit van

- de visie op de ontwikkeling van nieuwe vormen van dienst-

het gebouw. Hierbij spelen verschillende factoren een rol, zoals ontwerp, flexibiliteit, efficiënt facilitair management en soorten activiteiten.

verlening; - de visie op het integrale beleid van ruimtelijke ordening en verkeer.


6. Samenwerking tussen gemeente en private partijen

op projectniveau:

Heeft de gemeente ervaring met private partijen? Wat is het karakter

- het creëren van meerwaarde door balans aan te brengen tussen inhoudelijke en vastgoed elementen; - de fysieke vertaling van beleid in technologische oplossingen in het ontwerp; - het facilitair management. op beleidsniveau:

van de samenwerking geweest? Wat voor meerwaarde heeft die samenwerking opgeleverd? Wat zijn de aandachtspunten voor verdere samenwerking? Om de samenwerking tussen gemeente en private partijen optimaal op elkaar af te stemmen beschikt de gemeente over gelijkwaardige instrumenten en analyses zoals deze door private partijen worden

- het gewenste kwaliteitsniveau;

gebruikt. De gemeente identificeert de inzet van eigen middelen en

- de ontwikkeling van instrumenten om het kwaliteitsniveau te

inkomsten. De gemeente ontwikkelt in termen van rentabiliteit,

bereiken en te handhaven;

concurrentie, prijs–kwaliteit verhouding een meerjarenplanning.

- de visie op het stimuleren van nieuwe samenwerkingsvormen ter verbetering van de kwaliteit van diensten.

De gemeente analyseert op projectniveau:

5. Toegankelijkheid van publieke voorzieningen Wat is het gewenste imago van de nieuwe voorziening? Op welke wijze wordt de herkenbaarheid van de nieuwe voorziening ondersteund? Welke mix van deelnemers in de accommodatie beantwoorden de

- op welke wijze de inhoudelijke samenwerking tussen private partijen en publieke organisaties elkaar beïnvloeden en ondersteunen; - de mogelijkheden nevenactiviteiten zoals beheer en exploitatie aan derden over te dragen;

maatschappelijke vraag? Wat zijn de randvoorwaarden in zake de

- de gewenste samenwerking met de private sector;

fysieke toegankelijkheid van de publieke voorziening? Welke locaties

- de communicatie met de private partijen.

komen in aanmerking?

op beleidsniveau:

Er zijn twee vormen van toegankelijkheid te onderscheiden: locatie-

- de visie op de ontwikkeling van nieuwe samenwerkingsvormen;

en dienstgebonden toegankelijkheid. Om de toegankelijkheid in brede

- de visie op het langjarig financiële beleid.

zin aan te bieden wordt een aantal samenwerkingsmodellen ontwikkeld. De gebruiker kan zich met het aanbod van diensten identificeren.

7. Financiële positie van de gemeente

Omgekeerd behoren de diensten aan de verwachting van de klant te

Op welke wijze creëert de gemeente voldoende financiële ruimte voor

voldoen. Bovendien zijn de voorzieningen toegankelijk door bijvoor-

de realisatie van een multifunctionele accommodatie? Wat zijn de

beeld de inzet van eigentijdse communicatiemiddelen en (openbaar)

opties voor de financiering van de nieuw te bouwen multifunctionele

vervoer.

accommodatie? De gemeente ontwikkelt een helder beeld op het eigen financiële beleid voor de korte, midden en lange termijn. De gemeente bepaalt de budgettaire voorwaarden en instrumenten om deze budgetten te controleren. Kwaliteit van de dienstverlening en toegankelijkheid zijn vertaald in een duidelijk zichtbaar prijskaartje. 23

De gemeente analyseert op projectniveau: - het investeringsbudget voor exploitatie en beheer; - een efficiënte kostenbewaking en de beste verhouding tussen prijs en kwaliteit; - de verschillende financieringsbronnen. op beleidsniveau: - de financiële gevolgen van het integrale accommodatiebeleid; - de visie op het meerjarig financiële beleid; - de financiële consequenties van de integrale aanpak van ruimtelijke ordening. 8. Belang van multifunctioneel, duurzaam en flexibel bouwen Wat is de visie van de gemeente op multifunctioneel, duurzaam en flexibel bouwen? Op welke wijze wil de gemeente deze visie tot uitdrukking brengen in een multifunctionele accommodatie? Is een multifunctionele accommodatie het instrument voor de gemeente om haar visie te concretiseren? Heeft de gemeente voldoende kennis en kunde om de relevante aspecten van multifunctioneel bouwen te verwerken? De gemeente analyseert op projectniveau: - de aspecten van multifunctionaliteit; - de mate van duurzaamheid en flexibiliteit. op beleidsniveau: - de visie op duurzaamheid en flexibiliteit in relatie tot multiFiguur 6 Analyse van directe en indirecte omgeving

functionaliteit; - de financiële consequenties van duurzaamheid en flexibiliteit op het financiële beleid.

ECONOMIE

POLITIEK

5.4 Externe analyse Aan de hand van de externe analyse krijgt de gemeente zicht op haar directe en indirecte omgeving. Deze analyse is gericht op markten,

NIEUW

trends en ontwikkelingen. In de loop van dit onderzoek ontstaat

DIENSTVERLENERS

duidelijkheid over de algemene wensen en behoeften. Nadat deze bekend zijn, worden de bestaande voorzieningen geïnventariseerd. GEMEENTE

PROVINCIE

BEWONERS

En daarmee worden de hiaten in het voorzieningenniveau zichtbaar. Tijdens deze analyse gaat de gemeente ook op zoek naar mogelijke partners. Figuur 6 visualiseert de externe analyse.

HUIDIGE DIENSTVERLENERS

TECHNOLOGIE

24

TRENDS EN ONTWIKKELINGEN

1. De directe omgeving

c) Huidige dienstverleners

De directe omgeving bestaat uit de provincie, de bewoners, de huidi-

- Welke dienstverleners zijn al actief in de relevante sectoren?

ge en nieuwe dienstverleners en bedrijven die vergelijkbare diensten

- Hoe gaat de gemeente om met commerciële dienstverlenende

aan het publiek leveren.

activiteiten in relatie tot haar eigen toekomstige aanbod van diensten?

De gemeente analyseert op projectniveau: - de algemene wensen en behoeften van de inwoners; - welke accommodaties en locaties beschikbaar zijn; - de organisatorische kennis en kunde; - de mogelijke samenwerkingspartners en samenwerkingsvormen; - de relaties tussen de aanwezige partijen.

d) Nieuwe dienstverleners - Is de ontwikkelingsgroei van de gemeente snel groeiend, gemiddeld of dalend? - Is de gemeente benaderd door nieuwe dienstverleners in de relevante sectoren? - Kent de gemeente partijen die met haar willen samenwerken?

op beleidsniveau: - het beleid van ruimtelijke ordening;

2. De indirecte omgeving

- het integrale beleid gericht op onderwijs, jeugd, gezondheid,

De indirecte omgeving is voor alle gemeenten vergelijkbaar. Deze

sport en welzijn.

omgeving bestaat uit vier factoren: economische, politieke, technologische en maatschappelijke trends en ontwikkelingen. Deze factoren

Voor de succesvolle uitvoering van de externe analyse is het praktisch

hebben op indirecte wijze invloed op het gemeentelijke beleid en ver-

dat de gemeente per marktpartij een aantal vragen aan zichzelf stelt.

anderingen daarin op lange termijn.

In dit businessplan zijn de meest relevante vragen per marktpartij voor u op een rijtje gezet.

De gemeente analyseert op projectniveau:

a) Bewoners - Wat is het kenmerk van de bevolkingsopbouw in de gemeente? - Hoeveel inwoners maken gebruik van publieke voorzieningen? - Welke bewonersgroepen komen in aanmerking voor de bestaande voorzieningen? - Welke bewonersgroepen komen in aanmerking voor de toekomstige voorzieningen?

- de (potentiële) levensduur van de voorziening; - de algemene wensen en behoeften van haar inwoners op lange termijn (ca 20 jaar); - de aanpassingen aan het meerjaren beleid van ruimtelijke ordening en de ontwikkelingsplannen op het terrein van milieu, leefbaarheid, duurzaamheid, economische groei, etc. op beleidsniveau:

- Is de gemeente benaderd met vragen over nieuwe voorzieningen?

- de richtlijnen gesteld door het beleid van ruimtelijke ordening;

- Welke inkomensgroep vormt een dominante groep in de

- de ondersteuning van clustering van voorzieningen;

gemeente? - Wat zijn de ambities van de gemeente met betrekking tot haar inwoners? - Is de gemeente volledig op de hoogte van wat haar inwoners willen?

- de wijze waarop de integrale aanpak van beleidsterreinen als onderwijs, jeugd, gezondheid, sport en welzijn wordt gestimuleerd; - de afstemming van het financiële beleid op alle gemeentelijke sectoren; - de wijze waarop samenwerkingsvormen worden gestimuleerd en ondersteund.

b) Provincie en overheid - Welke vragen en prioriteiten stellen provincie en overheid aan de gemeente? - Bestaan er richtlijnen vanuit provincie en overheid voor wat betreft ontwikkelingen zoals duurzaamheid, leefbaarheid, veiligheid, etc?

a) Economie - Hoe economisch sterk is de gemeente? - Welke gebieden moeten worden gestimuleerd? - Op welke wijze ondersteunt de gemeente economische ontwikkelingen?

- Welke ondersteuningsmogelijkheden bieden provincie en overheid aan de gemeente? - Welke ervaringen zijn elders in de provincie al opgedaan met multifunctionele accommodaties? 25


ONDERWIJS

INTERNE ANALYSE

EXTERNE ANALYSE




EN ONTWIKKELINGEN


MARKTONDERZOEK

SPORT

WELZIJN

CULTUUR BEPALING ALGEMENE WENSEN EN BEHOEFTEN: - VRAAG/BEHOEFTE ONDERZOEK - WELKE VOORZIENINGEN ZIJN NODIG?

INTEGRALE UITVOERING VAN JEUGDBELEID:

- VOLDOEN BESTAANDE VOORZIENINGEN?

SAMENWERKING TUSSEN INSTELLINGEN ONDERWIJS, KDV, BSO, PSZ, WELZIJN, OVERIGE

STRATEGISCH ACCOMMODATIEBELEID:

OP ZOEK NAAR SAMENWERKINGSPARTNERS

MULTIFUNCTIONEEL EN FLEXIBEL BOUWEN

(SONDEREN INTERESSE)


SWOT OP 4 GEBIEDEN - ORGANISATIE

WAT WIL / WENST DE MARKT?

- VASTGOED EN FINANCIËN - BEHEER EN EXPLOITATIE - INHOUDELIJKE SAMENWERKING

RESULTAAT: BEPALEN AMBITIENIVEAU GEMEENTE EN EXTERNE PARTIJEN

REKENING HOUDEN MET:

INTEGRAAL GEMEENTELIJK

EXPPLOITATIE / RISICO’S /

BELEID

FINANCIERING

MULTIFUNCTIONALITEIT IN BOUWEN EN GEBRUIK

SAMENWERKINGSMODELLEN


Figuur 7 Samenvatting SWOT-analyse 26

EIGENDOM / BEHEER

VASTGOEDRENDEMENT

b) Politiek - Bestaat er draagvlak voor de realisatie van multifunctionele accommodaties? - Staan ambtenaren positief tegen over een multifunctionele accommodatie en kennen zij behaalde resultaten?

De SWOT-analyse brengt naast het ambitieniveau van de gemeente de vier belangrijkste aspecten van een multifunctionele accommodatie in beeld: - organisatie; - vastgoed en financiën; - beheer en exploitatie;

c) Maatschappelijke trends en ontwikkelingen

- inhoudelijke samenwerking.

- Welke maatschappelijke trends en ontwikkelingen zijn te onderscheiden of worden op de voet gevolgd? - Wat voor invloed hebben deze trends en ontwikkelingen op het beleid? - Op welke wijze combineert de gemeente maatschappelijke trends en het aanbod van voorzieningen?

Luidt de conclusie dat de gemeente een multifunctionele accommodatie wenst te realiseren, dan start een haalbaarheidsanalyse. Deze analyse brengt alle benodigde details boven water voor het Go/No Go moment en de keuze voor de uiteindelijke uitvoeringsvariant. In figuur 7 zijn alle stappen van de SWOT-analyse nog eens schematisch samengevat.

d) Technologie - Worden technologische ontwikkelingen gecombineerd met de ontwikkeling van voorzieningen? - Welke technologische ontwikkelingen zijn voor de gemeente van belang? - Welke specifieke ontwikkelingen wil de gemeente stimuleren? 5.5 SWOT-analyse De resultaten van de interne en externe analyse leveren de input voor de SWOT-analyse. Zoals aan het begin van dit hoofdstuk is aangegeven, staat SWOT voor sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen van ontwikkeling. De SWOT-analyse vindt veelal plaats in de vorm van een uitgebreide discussie, die is voorafgegaan door een uitgebreide verslaglegging van de interne en externe analyse. Van belang is de aanwezigheid van voldoende inhoudelijke deskundigheid, ook op het terrein van vastgoed. De sessie wordt geopend met de geformuleerde doelstelling. Tijdens SWOT-analyse vinden uitspraken plaats over: - het integraal gemeentelijke beleid; - de vormen van beheer en exploitatie; - de financiering en bijbehorende risico’s; - het standpunt over eigendom; - het beleid op vastgoed en accommodatie; - het multifunctioneel bouwen; - de mogelijkheden en meerwaarde van samenwerken; - de vormen waarin wordt samengewerkt.

27

INVENTARISATIE UITVOERINGSVARIANTEN & BEPALEN RANDVOORWAARDEN

GERICHT OP GEBRUIK SAMENWERKINGSMOGELIJKHEDEN MET DIRECT BETROKKENEN &

(HOOFDHUURDERS)

TOETSEN VAN RANDVOORWAARDEN

GERICHT OP INCIDENTEEL GEBRUIK SAMENWERKINGSMOGELIJKHEDEN MET INDIRECT BETROKKENEN & TOETSEN VAN RANDVOORWAARDEN GERICHT OP REALISATIE, FINANCIERING, BEHEER EN EXPLOITATIE

KEUZE EN UITWERKING VOORKEURSMODEL VOOR MULTIFUNCTIONELE ACCOMMODATIE

Figuur 8 Keuzeproces uitvoeringsvariant

28

6.1 Inleiding

6.2 Introductie hoofdvormen

In het voorgaande hoofdstuk is uitvoerig ingegaan op de regiefunctie

Op het continuüm dat de taakverdeling tussen publieke en private

van de gemeente en de initiatieffase als noodzakelijk onderdeel van

partijen toont, is de volledige publieke uitvoering in eigen beheer een

de voorbereidingen op de realisatie van een multifunctionele accom-

extreme (traditionele) vorm. Aan het andere uiterste van het geheel

modatie. In die initiatieffase is de beoogde meerwaarde van de toe-

ligt de extreme vorm van uitbesteding van alle taken bij private uit-

komstige multifunctionele accommodatie voor zowel deelnemers als

voerder(s). Dit betekent dat de gemeente het volledige takenpakket

gebruikers in beeld gebracht. Bovendien zijn standpunten ingenomen

van de multifunctionele accommodatie (ontwerp, bouw, financiering,

over de wijze waarop het gebouw (het vastgoed) wordt gerealiseerd,

onderhoud, facilitair management en exploitatie) aan private partijen

het eigendom, de verantwoordelijkheden en de wijze waarop met

heeft overgedragen.

de verschillende belangen van publieke en private partijen wordt

Tussen beide extremen bestaan verschillende varianten, waarbij

omgegaan. Dit hoofdstuk gaat uitgebreid in op het eigendom van

verantwoordelijkheden en bijbehorende risico’s tussen de betrokken

een multifunctionele accommodatie.

partijen zijn verdeeld. In de praktijk komen tal van samenwerkingsvormen voor waarbij de gemeente met bijvoorbeeld een woning-

Deloitte ICS Adviseurs constateert een toenemende professionalisering

corporatie, schoolbestuur of belegger een samenwerkingsverband

onder deelnemers en exploitanten bij de realisatie en exploitatie van

heeft gesloten. Genoemde partijen zien steeds vaker kansen in de

multifunctionele accommodaties. Deze ontwikkeling heeft tot gevolg

ontwikkeling van multifunctionele accommodaties. Zeker wanneer

dat ook in de wereld van de non-profit voorzieningen (semi-) com-

sprake is van de ontwikkeling van commerciële voorzieningen en een

merciële partijen een rol willen spelen. Daarnaast speelt ook de ont-

positief effect op de kwaliteit van het voorzieningenniveau en de

wikkeling van ‘back to core-business’ bij gemeenten en

leefomgeving.

onderwijsinstellingen. Om aan de toenemende eisen, die aan het openbare bestuur en het onderwijs worden gesteld, te kunnen voldoen, concentreren zij zich steeds meer op hun kerntaken. Gelijktijdig ontstaat de noodzaak tot samenwerking met andere organisaties om gerelateerde taken kwalitatief goed uit te kunnen voeren. De realisatie van huisvesting laat een soortgelijke trend zien. Overmatige bemoeienissen met nieuwbouw en het beheer van faci-

In dit hoofdstuk wordt een indeling gemaakt naar drie hoofdvormen: - eigen beheer: de gemeente behoudt de totale eindverantwoordelijkheid voor de accommodatie; - samenwerking: de toepassing van alternatieve vormen van eigendom, financiering en beheer; - uitbesteden: Publiek Private Samenwerking (PPS).

liteiten behoren niet tot de kerntaken van het openbare bestuur en worden steeds vaker afgestoten. Tegelijkertijd groeien de kwaliteits-

Een voorkeur voor een bepaalde vorm is afhankelijk van:

eisen aan huisvesting, evenals het belang bijbehorende risico’s te

- de visie van de gemeente op haar regierol;

beheersen. Dit alles leidt tot een steeds scherpere scheiding tussen

- het vastgoedbeleid van de gemeente;

kwalitatief hoogwaardige dienstverlening en het professionele beheer

- de visie van de gemeente op publiekprivate samenwerking;

van huisvesting. Uitbesteding van taken aan een daartoe geëquipeerde

- het accommodatiebeleid van de gemeente;

organisatie is steeds meer aan de orde.

- de gewenste invloed van de gemeente op het eigendom;

Kortom, enerzijds vindt de ontwikkeling plaats dat vastgoed steeds interessanter wordt voor verschillende partijen, anderzijds is het een feit dat de realisatie en de instandhouding van vastgoed veel van partijen eist en zijn weerslag heeft op de uitvoering van eigen kerntaken. Vanuit verschillende perspectieven wordt dus naar uitvoeringsvarianten en vraagstukken rondom eigendom gekeken. Dit rechtvaardigt een uitgebreid overzicht van de drie hoofdvormen met alle bijbehorende aspecten zoals die door Deloitte ICS Adviseurs wordt onderscheiden bij de realisatie van een multifunctionele accommodatie. De uitgebreide beschrijving van de drie uitvoeringsvarianten met alle relevante aspecten moet bijdragen aan de weloverwogen keuze van gemeenten voor de eigendomspositie.

VERZELFSTANDIGD

PER MODEL

GEMEENTELIJKE BEDRIJF EIGEN BEHEER

EIGENDOM GEMEENTE FINANCIERING

UITBESTEDING

SAMENWERKING

PPS-CONCESSIE

WONINGCORPORATIE

VOORDELEN

BELEGGER

NADELEN

SCHOOLBESTUUR

Figuur 9 Uitvoeringsvarianten

30

BEHEER & EXPLOITATIE

VERANTWOORDELIJKHEDEN EN RISICO’S VOOR PARTIJEN

Samenwerking met semi-publieke of private partijen creëert voor de

Stap 3 onderzoekt de mogelijkheden van samenwerking binnen de

gemeente de mogelijkheid niet-kerntaken als ontwerpen, bouwen,

uitvoeringsvarianten met indirect betrokken deelnemers en toetst

financieren, onderhouden en exploiteren van voorzieningen over te

elkaars randvoorwaarden:

dragen aan semi-publieke of private partijen. Dit levert twee belang-

- gericht op subgebruikers;

rijke voordelen op:

- gericht op taken bij eigendom, realisatie, beheer en exploitatie.

- private partijen en/of semi-publieke partijen zijn door hun economische instelling, schaalgrootte en ervaring in staat taken

Stap 4 bepaalt gezamenlijk de uiteindelijke voorkeur voor een uit-

efficiënt aan elkaar te koppelen. Hiermee creëren zij mogelijk een

voeringsvariant voor de multifunctionele accommodatie.

meerwaarde in de vorm van meer kwaliteit voor hetzelfde geld, of eenzelfde accommodatie voor minder geld; - de gemeente heeft meer ruimte zich te richten op haar kerntaken en het uitvoeren van de regierol op de gewenste functie en inhoud van de multifunctionele accommodatie.

De uiteindelijke keuze voor een uitvoeringsvariant heeft gevolgen voor iedere fase van het realisatieproces. De volgende fasen worden onderscheiden: - initiatieffase; - definitiefase;

6.3 Keuzeproces uitvoeringsvariant

- ontwerpfase;

Voorafgaand aan het besluit van de gemeente een multifunctionele

- bouwfase;

accommodatie te realiseren, heeft zij zich afgevraagd welke elementen

- beheerfase en exploitatie.

meer of minder van belang zijn, wat het doel is van het project en welke randvoorwaarden daarbij een rol spelen. Deze opmerking wordt

In het bijzonder zijn het beheer en de exploitatie voor het business-

hier nadrukkelijk herhaald, omdat de voorgenomen doelen en rand-

plan van belang. Het gaat hierbij immers om de kosten dan wel

voorwaarden van de gemeente en deelnemers leidend zijn. Immers,

opbrengsten van vastgoed op lange termijn. De overige fasen zijn

voor het welslagen van een multifunctionele accommodatie geldt

voor een businessplan minder van belang. Het businessplan is een

dat de inhoud voor de vorm gaat en dat de vorm de functie volgt.

zakelijke vertaling van deze fasen en richt zich met nadruk op de haal-

Om de keuze voor een uitvoeringsvariant gestructureerd ter hand

baarheid, die te maken heeft met eigendom, financiering, exploitatie

te nemen, zijn de te nemen stappen in het proces in figuur 8 over-

en beheer. Deze vier onderdelen komen dan ook vanaf paragraaf 6.4

zichtelijk in beeld gebracht. Stap 1 inventariseert de mogelijke uitvoeringsvarianten en bepaalt de randvoorwaarden: - benoem de verschillende mogelijkheden; - geef aan waarom wel of niet voor de varianten wordt gekozen; - welke eisen worden aan een variant gesteld? - in hoeverre wil de gemeente invloed hebben en houden op de multifunctionele accommodatie? - wat is het politiek-bestuurlijke uitgangspunt? - benoem de beschikbare capaciteit (kwalitatief en kwantitatief) binnen de gemeente. Stap 2 onderzoekt de mogelijkheden van samenwerking binnen de uitvoeringsvarianten met direct betrokken deelnemers en toetst elkaars randvoorwaarden: - gericht op hoofdgebruikers; - gericht op taken bij eigendom, realisatie, beheer en exploitatie.

Accommodatiebeleid Door de toegenomen dynamiek in vraag en aanbod van voorzieningen zijn veel gemeenten gestart met een heroriëntatie op het huidige accommodatiebeleid. Door realisatie van multifunctionele accommodaties wordt het voorzieningenaanbod en de kwaliteit daarvan substantieel vergroot. Dank zij integratie van voorzieningen en functiemenging worden accommodaties veel efficiënter gebruikt en ontstaat een ontmoetingshart in wijk of buurt. De keuze voor integraal accommodatiebeleid betekent voor de gemeente: - meer afstemming tussen vraag en aanbod voorzieningen; - kostenreductie door efficiënter gebruik; - kwaliteitsverbetering vanuit beleidsmatig perspectief; - herbezinning op welzijn-, onderwijs-, sport- en cultuurbeleid; - beter overzicht, een betere coördinatie en controle van het voorzieningenniveau.

Vastgoedbeleid Gemeenten hebben veelal een omvangrijke vastgoedportefeuille. De opbouw van de portefeuille is al in het verleden begonnen. De rollen van deelnemers, beheerder en eigenaar zijn meestal vervlochten in de gemeentelijke organisatie. In het vastgoedbeleid van gemeenten kan het onroerend goed als kostenpost op de gemeentelijke begroting staan. Anderzijds genereert het vastgoed ook inkomsten als het bijdraagt aan de realisatie van gemeentelijke doelstellingen in financiële en maatschappelijke zin. De verantwoordelijke afdeling dient zorg te dragen voor een optimale invulling van de eigenaarsrol, waardoor het eigendom strategisch wordt. Het gemeentelijke vastgoedbeleid bepaalt de strategische uitgangspunten. Hierbij valt te denken aan gewenste omvang van de vastgoedportefeuille, eisen ten aanzien van koop of huur, rendement vastgoedinvesteringen, financiering, kwaliteit en functionaliteit, locatie, etc. Het is daarom van belang dat de verantwoordelijke afdeling is betrokken bij strategische beslissingen rond eigendom.

32

6.4.1 Eigendom

eerste 15 à 20 jaar garandeert. Als gevolg hiervan zijn huren mogelijk

Bij het bepalen van de gewenste eigendomspositie is essentieel dat de

die passen in de Londosystematiek en die voor de overige deelnemers,

gemeente stil staat bij de voor- en nadelen van eigendom. De onder-

veelal sociaal-culturele instellingen, haalbaar en betaalbaar zijn.

staande aspecten worden daarbij zorgvuldig door u afgewogen. - Het eigendom waarborgt invloed op en zeggenschap over de maatschappelijke voorzieningen. - Het verwerven en behouden van het eigendom is al dan niet een kernactiviteit van de gemeente.

6.4.3 Beheer en exploitatie door verzelfstandiging van de gemeentelijke vastgoedafdeling Het verzelfstandigen van gemeentelijke afdelingen vindt steeds meer plaats. Op deze wijze scheidt de gemeente de beleids- en uitvoerende

- Het volledig eigendom betekent een forse financiële investering

taken. Als gevolg van verschillende decentralisaties worden gemeenten

voor de gemeente waaruit een jaarlijkse huuropbrengst voort-

gestimuleerd een efficiencyslag in de eigen organisatie door te voeren.

vloeit. De gemeentelijke middelen ‘zitten’ in het vastgoed en zijn

Tegelijkertijd bezinnen gemeenten zich op hun nieuwe regierol en

niet beschikbaar voor het primaire proces.

vragen zij zich af of bouwen, financieren, exploiteren en onderhouden

- De waardevermeerdering van het vastgoed komt volledig ten

van vastgoed nog langer tot hun kerntaken behoren. Daarnaast

gunste van de gemeente. Een waardevermindering is eventueel

bestaat de noodzaak de interne planning binnen de gemeentelijke

in de verhuur te verrekenen of wordt gecompenseerd door een

afdelingen goed te monitoren om het eigen budget optimaal te

langjarig gegarandeerde huuropbrengst.

beheersen. De ondersteunende- en beheerstaken worden meer en

- Het eigendom maakt maximale sturing mogelijk op de gewenste

meer ondergebracht in een verzelfstandigde organisatie die gericht is

opzet, indeling en kwaliteit van het gebouw. Leidraad hierbij is

op de uitvoering van ondersteunende functies ten behoeve van de

het streven naar realisatie van een multifunctioneel en flexibel

gemeentelijke organisatie. De gemeente bepaalt zelf in welke mate de

gebouw zodat de courantheid van het gebouw is gewaarborgd.

interne organisatie wordt aangepast aan een organisatiestructuur die

De gemeente heeft de mogelijkheid na beëindiging van het

op meer zelfstandige basis invulling geeft aan de opbouw en uitvoering

gebruik het gebouw op de markt te brengen.

van een geïntegreerd en meerjarig strategisch vastgoedbeleid.

- Het sluiten van een langjarig huurcontract geeft de huurder meer invloed op de indeling, opzet en kwaliteit van het gebouw,

Verzelfstandiging van de vastgoedafdeling kent twee varianten voor

waardoor de flexibiliteit van de gemeente wordt beperkt.

het eigendom van het gemeentelijke vastgoed:

Enerzijds beperkt een langjarig huurcontract de gemeente in de mogelijkheid het gebouw tussentijds af te stoten om een waardevermeerdering te verzilveren, of een waardevermindering te voorkomen. Anderzijds geeft een langjarig huurcontract zeker-

- de nieuwe organisatie is alleen economisch eigenaar van het gemeentelijke vastgoed. De gemeente blijft de juridische eigenaar; - de nieuwe organisatie heeft het volledige eigendom (economisch en juridisch) van het vastgoed.

heid ten aanzien van de huuropbrengsten. Flexibiliteit enerzijds en zekerheid anderzijds zijn in dit geval twee factoren die van

In beide gevallen behoudt de gemeente, als exclusief aandeelhouder,

groot belang zijn voor het beheer van de vastgoedportefeuille.

invloed op de activiteiten door contractuele afspraken met de nieuwe organisatie.

6.4.2 Financiering

Verzelfstandiging van de gemeentelijke vastgoedafdeling biedt de

Voor de bouw van onderwijsruimten in een multifunctionele accom-

mogelijkheid het vastgestelde budget op een meer autonome wijze te

modatie is de Londosystematiek van toepassing. De bekostiging van

beheren. Daarbij is slechts sprake van een beperkte hiërarchische

de overige functies verschilt per situatie. Uit de praktijk blijkt dat de

invloed op het functioneren van de autonome afdeling. Op deze wijze

gemeente de middelen voor realisatie van de multifunctionele accom-

komen beslissingen sneller en efficiënter tot stand.

modatie soms genereert uit de opbrengsten van herontwikkeling

De verzelfstandigde vastgoedorganisatie werkt als winstgerichte

van vrijgevallen gebouwen en/of locaties, dan wel uit de Algemene

organisatie en treedt op als verhuurder, verkoper en leverancier van

Middelen. In de financieringssystematiek valt, noch van de zijde van

beheerdiensten aan sectoren binnen de gemeente en publieke

de rijksoverheid, noch van provincie of gemeenten, een consistente

organisaties. Deze partijen beschikken op hun beurt over de vrijheid

lijn te ontdekken. Additionele bijdragen vanuit de gemeente zijn in

diensten bij marktpartijen in te kopen. In beide gevallen wordt

veel gevallen noodzakelijk voor de haalbaarheid van een project.

gewerkt met zogenaamde dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s).

Nadrukkelijk stellen wij dat het om bijdragen in de bekostiging van

De gemeente versterkt de eigen regierol, omdat zij als exclusief

de accommodatie gaat. Hierdoor is een exploitatieopzet mogelijk die,

aandeelhouder optreedt. Alle acties van het vastgoedbedrijf blijven

los van de beheer- en exploitatiekosten, de instandhouding voor de

rechtstreeks onder het toezicht van de gemeente die bovendien de 33

INITIATIEF, DEFINITIE, PvE

ONTWERP

REALISATIE

RISICO OPDRACHTGEVER

INVLOED OPDRACHTGEVER OP ONTWERP EN KOSTEN VERBONDEN MET: EXPLOITATIE, ONDERHOUD EN SLOPEN

Figuur 10 Risico verdeling eigen beheer model

34

EXPLOITATIE, ONDERHOUD, HERONTWIKKELING, SLOPEN

RISICO OPDRACHTNEMER

budgetten kan bevriezen of op een andere manier in grijpt. Dit vindt bijvoorbeeld plaats bij het niet nakomen van afspraken. Op deze wijze

6.4.5 Nadelen van het model ‘eigen beheer’ - Huurprijzen. De huurprijs in de publieke sector wordt veelal

houdt de gemeente voldoende invloed op de doelen en ontwikkelings-

bepaald door de gemeente als eigenaar. Talrijke maatschappelijke

richting van de eigen organisatie.

instellingen zijn voor de huur afhankelijk van de gemeente en ontvangen een vergoeding voor de huurpenningen. Meestal is

6.4.4 Voordelen van het model ‘eigen beheer’

de huurprijs voor deze instellingen lager in vergelijking met de

De verzelfstandiging van het vastgoedbedrijf brengt de onderstaande

markthuur. Het is van belang vooraf te bepalen welke strategie

voordelen met zich mee. - Professionalisering van maatschappelijk vastgoed. Professionalisering vraagt deskundige medewerkers, die zijn gericht op efficiency en winst binnen het vastgestelde budget. Marketing-

ten aanzien van huurprijzen wordt gehanteerd. - Risico. Alle risico’s moeten door de gemeente zelf worden gedekt. - Eisen en beginselen. Bij verzelfstandiging kan een conflict

en managementtools worden ontwikkeld en doelgericht ingezet.

ontstaan tussen eisen en beginselen. Het vastgoedbedrijf heeft

De link met de gemeente zorgt voor een continue maatschap-

bedrijfsmatige doelstellingen waaronder realisatie van winst.

pelijke relevantie. Dit laatste vormt het grote onderscheid tussen

Uitgaande van het feit dat maatschappelijke instellingen lagere

het vastgoedbedrijf van een gemeente en een commerciële

huurprijzen voor dezelfde diensten en ruimten betalen dan com-

vastgoedbelegger.

merciële partijen kan een vastgoedbedrijf voorkeur hebben voor

- Continuïteit in vastgoedbeleid. De publieke sector heeft een

bepaalde huurders. Als bovendien de afspraak bestaat dat de

grote vastgoedportfolio. De gebouwen zijn meestal moeilijk te

gemeentelijke bijdrage in relatie staat tot de prestaties, leidt dit

beheren als gevolg van de aard van het gebruik en moeten een

mogelijk tot keuzes die niet in het belang zijn van de sociaal-

hoog kwaliteitsniveau hebben. Lange termijn planning, monitoren

maatschappelijke infrastructuur. Vooraf moeten overeenkomsten,

en een goed beheer leidt tot efficiency.

doelstellingen en afspraken worden vastgesteld waarin de marges

- Kosteneffectiviteit. Door de omvang van de eigen portfolio ontstaat een betere onderhandelingspositie. Dat levert mogelijk

tussen winst, verlies, huurprijzen, contracten en dergelijke zijn opgenomen.

voordelige contracten op. Voor de gemeente als aandeelhouder betekent dit dat hetzelfde kwaliteitsniveau voor minder kosten

6.4.6 Verantwoordelijkheden en risico’s voor de gemeente

wordt geboden.

Bij een traditionele aanbesteding van een multifunctionele accom-

- Meervoudig ruimte- en/of grondgebruik. De grond in ons land is

modatie liggen eindverantwoordelijkheid en bijbehorende risico’s bij

schaars en kostbaar. De gemeente is verantwoordelijk voor een

de gemeente als eigenaar. Via deelcontracten met architecten en

volledig en gevarieerd aanbod van betaalbare voorzieningen.

aannemers zijn de verantwoordelijkheden voor het ontwerp en de

Soms zijn deze belangen onverenigbaar. Door alle verantwoor-

bouw uitbesteed. De gebruiker is verantwoordelijk voor de inhoude-

delijkheden bij één organisatie te leggen (aankoop, realisatie en

lijke inrichting. In het geval van een schoolbestuur gaat het daarbij om

beheer) worden efficiëntere keuzes gemaakt en koppelingen

de kwaliteit van het onderwijsprogramma en bijkomende diensten als

gelegd die bij een gesegmenteerde organisatie aanzienlijk

schoonmaak, kantinevoorzieningen, conciërge, beveiliging, ICT, etc.

moeizamer liggen.

De gemeente is verantwoordelijk voor het groot onderhoud en de

- Daling van informatie- en transactiekosten. Deze kosten vormen

uiteindelijke sloop, verkoop of herbouw van de accommodatie.

een grote kostenpost voor een onderneming. Door de verkokerde

In figuur 10 zijn de toewijzing van het risico en de verantwoordelijk-

benadering hadden gemeenten weinig zicht op dergelijke uitgaven.

heden uitgewerkt.

Deze kosten worden aanzienlijk verminderd door een centrale benadering, standaardisering van procedures en processen en

Naast het coördinatierisico ziet de gemeente zich in dit model als

clustering van diensten.

opdrachtgever en eigenaar geconfronteerd met onder andere:

- Helder afgebakende verantwoordelijkheden. Door een duidelijke

- het risico van meerwerk en vertraging tijdens de bouw;

afscheiding tussen de uitvoerende taken en beleidstaken van de

- het risico van onvoorzien onderhoud;

gemeente kunnen verantwoordelijkheden en risico’s worden

- het risico van veroudering wat betreft technische en functionele

genomen. - Marktgerichte organisatie. De opzet van een eigen professionele vastgoedonderneming maakt de overheid tot een volwaardige

eisen; - het risico van leegstand; - het risico van beheer.

partner op de markt. 35

Het Kenniscentrum PPS van het Ministerie van Financiën heeft

bestek van het businessplan laten wij u kennismaken met verschil-

IBM Consulting gevraagd een ‘afwegingskader PPS-scholenbouw’

lende vormen van PPS. Het IBM-rapport gaat dieper in op de uit-

te ontwikkelen, waarin de voor- en nadelen en eventuele knelpun-

werking van PPS-vormen.

ten van verschillende PPS-vormen worden beschreven. Binnen het

TRADITIONELE AANBESTEDING

OUTPUTSPECIFICATIE BIJ EEN PPS-CONCESSIE

Twaalf groepsruimten van 60 m2

Huisvesting voor 1200 leerlingen tussen 07:30 en 17:00 uur met een maximum van 30 leerlingen per ruimte.

Een gymzaal

Sportfaciliteit met een capaciteit van 90 leerlingen per uur van 08:00 tot 17:00 uur.

Ontmoetingsruimte voor 250 personen

Beschikbaarheid van een ruimte voor 250 personen gedurende alle werkdagen van de week.

Tabel 2 Outputspecificatie PPS-concessie

36

Een gemeente wil twee multifunctionele accommodaties realiseren.

weinig tot geen mogelijkheden een slim plan te ontwikkelen door

In het RPvE staan tot in detail beschreven welke afmetingen alle

het ontwerp en de uitvoering van de bouw af te stemmen op de

ruimten moeten hebben en de te gebruiken materialen. Bovendien

wensen van het gebruik op lange termijn. Het RPvE is immers gericht

stelt de gemeente de eis dat de mogelijkheid bestaat de accommo-

op de eerste termijn van gebruik. Wanneer de opdrachtgever het

daties in de toekomst opnieuw in te delen, ruimten te vergroten

RPvE heeft beperkt tot richtlijnen, kwaliteitseisen en bandbreedten

en de functies van beide multifunctionele accommodaties om te

voor afmetingen van ruimten, heeft het consortium wel de ruimte

wisselen in verband met demografische veranderingen en gewijzigde

de lange termijn wensen zoals uitwisselbaarheid en uitbreiding te

behoefte. Als alles tot in detail is vastgelegd, heeft het consortium

combineren met de functionele eisen op korte termijn.

Het risicomanagement is dus complex. Het gevaar voor de gemeente

verlening moet leveren, worden in de praktijk veelvuldig private con-

schuilt in het onvoldoende onderkennen van deze risico’s. Van belang

sortia gevormd. Een typisch consortium bestaat uit een bouwbedrijf

is dat de gemeente tijdens de voorbereidingsfase een goede risico-

(ontwerp en bouw), een installatiebedrijf (systemen en onderhoud)

analyse opstelt en de uitkomst daarvan meeweegt in de keuze voor de

en een financier. Gedurende de looptijd van de concessie vormt het

uitvoeringsvariant.

consortium hét aanspreekpunt voor de gebruikers en de gemeente.

6.5 Uitbesteding

Outputspecificatie

De term Publiek Private Samenwerking (PPS) wordt voor uiteenlopende

Wanneer u voor een PPS-concessie kiest, bestaat de volgende stap uit

samenwerkingsvormen gebruikt. In het bestek van dit businessplan

het opstellen van het functionele PvE, de outputspecificatie. Hierin

spreken wij van PPS wanneer overheid en bedrijfsleven intensief

staat welke huisvestingsdiensten u wenst in te kopen, in plaats van

samenwerken bij de realisatie van grootschalige investeringsprojecten.

welke huisvesting. Tabel 2 laat een voorbeeld zien van de mogelijke

Grofweg onderscheiden wij twee soorten PPS.

outputspecificatie in vergelijking met het PvE in een traditionele aan-

- PPS-gebiedsontwikkeling. Verschillende onderdelen van een

besteding.

gebiedsontwikkelingsproject worden door betrokken partijen in nauwe samenwerking uitgevoerd. Het doel van de samenwerking

Hoe groter de vrijheid van het consortium invulling te geven aan de

is de minder rendabele, maar toch noodzakelijke onderdelen van

outputspecificatie bij de realisatie van de multifunctionele accom-

het project financieel mogelijk te maken. (Denk bijvoorbeeld aan

modatie, des te efficiënter vindt deze realisatie plaats. Dit leidt tot een

de aanleg van de publieke infrastructuur in een nieuwbouwwijk.)

lagere periodiek te betalen vergoeding voor de gebruikers.

- PPS-concessie. Hierbij is niet zozeer sprake van een gemeenschappelijke samenwerking, maar meer van het uitbesteden van

De bepaling van de outputspecificatie en de vertaling daarvan in het

publieke taken aan de private markt. PPS-concessies hebben

concessiecontract zijn de meest essentiële activiteiten van de gemeente

meestal betrekking op één zelfstandig identificeerbaar object.

in het PPS-concessie traject.

Dit hoofdstuk gaat nader in op de PPS-concessie.

De outputspecificatie geeft naast functionele eisen ook eisen en wensen aan ten aanzien van wettelijke voorschriften en richtlijnen. Dit vindt

PPS-concessie en multifunctionele accommodaties

plaats bij de opstelling van het Referentie Programma van Eisen (RPvE).

Het voornaamste kenmerk van een PPS-concessie is dat de gemeente

Het RPvE komt overeen met een traditionele PvE, met dit verschil dat

haar publieke huisvestingstaak voor een bepaalde periode (concessie-

de opdrachtgever zich realiseert dat naar mate de eisen groeien er

duur) uitbesteedt aan de private markt. De gemeente laat zelf geen

minder ruimte bestaat voor marktefficiëntie waardoor kostenreductie

multifunctionele accommodatie bouwen, maar ‘koopt’ een huis-

wordt bemoeilijkt. Ook wensen ten aanzien van flexibiliteit in de

vestingsdienst in. De gemeente doet dit samen met de deelnemers

toekomst verhogen normaliter de investeringskosten.

aan de hand van een door henzelf vooraf opgesteld Programma van Eisen (PvE). Daarin staan in detail de gewenste diensten en het

De outputspecificatie komt sterk overeen met het traditionele PvE

kwaliteitsniveau beschreven (de ‘outputspecificatie’). De deelnemers

waarin ook de kwaliteitseisen en het functionele gebruik zijn vastgelegd.

en de gemeente regisseren de aanbesteding van de PPS-concessie,

Het verschil zit in het niet invullen van de technische uitvoering van de

waarna met de winnende private partij een concessieovereenkomst

functionele eisen en het feit dat een dienst is beschreven. De uitvoering

wordt aangegaan. Binnen de kaders van de overeengekomen output-

en vertaling van diensten naar ruimten en voorzieningen worden aan

specificatie en de concessieovereenkomst heeft de private partij tot

het consortium overgelaten, die daardoor binnen de gestelde kwaliteits-

taak de multifunctionele accommodatie te ontwerpen, bouwen,

eisen kostenefficiënt kan ontwerpen, uitvoeren en onderhouden.

financieren, exploiteren en beheren. Vanaf het moment dat de multifunctionele accommodatie is gerealiseerd tot aan het einde van de concessieperiode betaalt de deelnemer een periodieke vergoeding voor de door de private partner geleverde diensten. Voldoet de dienstverlening niet aan het kwaliteitsniveau, zoals in de outputspecificatie is vastgelegd, krijgt de private partner een boete die met de periodieke betaling wordt verrekend. Op deze wijze wordt het bedrijfsleven voortdurend geprikkeld optimaal te presteren. Omdat de private partner verschillende soorten dienst37

Controle en invloed Voorbeeld van een boeteclausule

Veelal wordt gesteld dat door het uitbesteden van publieke taken de

Voor wat betreft het onderhoud is afgesproken dat de beschik-

gemeente haar controle op het project verliest. Deze stelling geldt

baarheid van de groepsruimten niet door onderhoudstaken

slechts voor taken die de marktpartij beter of sneller dan de overheid

wordt beperkt. Hierdoor wordt het consortium uitgedaagd het

kan uitvoeren. Het is in dat geval juist de vraag of de gemeente het

onderhoud uit te voeren op tijdstippen dat de accommodatie

wel zelf moet doen.

niet in gebruik is. In de boetetabel komt te staan: Het concessiecontract vermeldt ook een boeteclausule waarin is bepaald Beperkte beschikbaarheid leslokalen:

aan welke eisen de multifunctionele accommodatie tijdens de bouw-

2 boetepunten per niet beschikbaar lokaal tijdens schooltijden

fase en de concessieperiode moet voldoen. Deze boeteclausule bestaat uit tabellen en formules waarin de prestaties van het consortium zijn

Bij slechte prestaties verzamelt het consortium boetepunten

vastgelegd en de bijbehorende boetes wanneer deze prestaties niet

waardoor via een formule wordt berekend hoeveel korting

worden geleverd.

de opdrachtgever op de beschikbaarheidvergoeding mag inhouden. Het consortium richt zich op het voorkomen van

Het essentiële verschil tussen het traditionele model (eigen beheer) en

boetepunten, omdat zij anders inkomsten mis loopt. Voor de

de PPS-concessie is dat voordat de gemeente als opdrachtgever het

opdrachtgever is het boetepuntensysteem een methode tijdens

contract afsluit, zij moet nadenken welke eisen zij op de lange termijn

de concessieperiode controle te houden op de uit te voeren

aan de opdrachtnemer stelt. Deze eisen moeten naar meetbare

kwaliteit van het project.

eenheden worden vertaald. Na opstelling en ondertekening van het concessiecontract is het aan het consortium de feitelijke huisvesting en aanverwante diensten volgens het concessiecontract te realiseren. Uiteraard heeft de gemeente als afnemer van de dienst de controlerende taak de kwaliteit van de overeengekomen specificaties te toetsen. Deze taak beperkt zich echter tot het signaleren en melden van afwijkingen. 6.5.1 Eigendom Het bezit van eigendom wordt door velen verward met het hebben van beschikkingsmacht en is uit dien hoofde voor veel gemeenten een vereiste. In een PPS-concessie ligt de relatie tussen het juridische eigendom en de beschikkingsmacht genuanceerder. Die relatie wordt bepaald door de afspraken die de betrokken partijen (gemeente, gebruikers en consortium) in de concessieovereenkomst hebben vastgelegd. Het uitgangspunt hierbij luidt: hoe meer van de beschikkingsmacht aan het consortium is overgedragen (en dus hoe minder de gebruikers zelf kunnen bepalen), hoe beter het consortium in staat is de multifunctionele accommodatie kostenefficiënt te realiseren en te exploiteren. Hierdoor wordt de hoogte van de periodieke beschikbaarheidvergoeding voor de gebruikers in gunstige zin beïnvloed. Hier geldt dus het adagium: “wie betaalt, bepaalt”.

Vastgoedbeleggers zijn in de regel geïnteresseerd in langjarige contracten, het genereren van een continue cashflow en een

Op zich is het voor een PPS-concessie niet noodzakelijk dat het juridisch

upside potential. Met dit laatste wordt de mogelijkheid

eigendom van een multifunctionele accommodatie bij het consortium

bedoeld dat er in de loop van het project nog extra of andere

ligt. Het juridisch eigendom kan ook bij de gemeente of een derde partij

financiële voordelen kunnen worden behaald.

liggen. Het consortium ontleent immers haar beschikkingsbevoegdheid voor wat betreft het object aan de in de concessieovereenkomst

38

gemaakte afspraken en beheert daarmee het economisch eigendom

6.5.3 Beheer en exploitatie

van het project. Ook de juridische eigenaar van de multifunctionele

De exploitatie van een multifunctionele accommodatie in deze

accommodatie is aan deze overeenkomst gebonden.

uitvoeringsvariant vraagt extra aandacht. Immers, het belang van

Het is van belang te bedenken wat er met het eigendom na afloop

het consortium is heel helder: economische benutting van de multi-

van de concessieperiode gebeurt. Indien overeengekomen wordt het

functionele accommodatie. De gebruikers van de multifunctionele

object na de concessieperiode voor een vooraf vastgestelde prijs aan

accommodatie richten zich in het bijzonder op het maatschappelijke

de gemeente overgedragen. Ook is het denkbaar dat het consortium

belang. Dit belang kan leiden tot een beperking van de exploitatie-

het object ter beschikking krijgt om er een andere functie aan te

mogelijkheden voor het consortium. In de concessieovereenkomst

geven. Bijvoorbeeld voor de verbouw tot woningen. Welke afspraken

moeten die verschillende belangen duidelijk zijn afgedekt.

in dit verband worden gemaakt, is geheel afhankelijk van de wensen van de gemeente. Het spreekt voor zich dat iedere afspraak een prijs-

6.5.4 Voordelen van het model PPS-concessie

kaartje heeft. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat het consortium meer wil

- Prijskwaliteit verhouding. De integratie van de onderdelen ont-

investeren in een multifunctionele accommodatie indien de gemeente

werp, bouw, onderhoud en beheer in één aanbesteding maakt

haar het recht verleent na het verstrijken van de concessieperiode op

een optimale afstemming mogelijk, zodat de totale kosten van

dezelfde plek een ander project te ontwikkelen. Wil de gemeente na

deze verschillende onderdelen aanzienlijk worden teruggebracht.

de concessieperiode zelf de mogelijkheid tot herontwikkeling behouden

In het ontwerp houdt het consortium al rekening met de kosten

dan zal het consortium het ontbreken van het potentieel voor her-

van het onderhoud op lange termijn. In de bouwfase is bijvoor-

ontwikkeling verrekenen in een relatief hogere periodiek te betalen

beeld voor duurdere materialen gekozen om op langere termijn

beschikbaarheidvergoeding.

lagere onderhoudskosten te genereren. Deze integratie biedt het consortium bovendien de gelegenheid met creatieve totaal-

6.5.2 Financiering

oplossingen te komen. Uit onderzoek in Engeland blijkt dat met

In een PPS-concessie draagt het consortium de verantwoordelijkheid

PPS-concessies significante besparingen worden gerealiseerd.

voor de financiering van de kosten voor het ontwerp, de bouw en het

Bij 29 onderzochte projecten voor verschillende publieke voor-

onderhoud van de multifunctionele accommodatie. Als vergoeding

zieningen bedraagt de besparing gemiddeld 17 procent.

voor deze kosten ontvangt het consortium periodiek de beschikbaar-

Onderzoek wijst uit dat de toepassing van PPS-concessies bij

heidvergoedingen van de gebruikers. Deze vergoedingen kennen

onderwijshuisvesting tot besparingen leidt, maar bovenal de

verschillende vormen. Bijvoorbeeld in de vorm van een standaard kwartaalbetaling die tijdens de concessieperiode met eventuele boetes

kwaliteit van de huisvesting verhoogt. - Duidelijkheid en zekerheid. Kenmerk van de PPS-concessie is

wordt gecorrigeerd.

dat de risico’s van het project door de gemeente als opdracht-

De financiële draagkracht van de gebruikers van de multifunctionele

gever als het ware in de aanbesteding worden afgekocht. In het

accommodatie is voor het consortium een belangrijk punt. Zij zoekt de

concessiecontract is de periodieke beschikbaarheidvergoeding

zekerheid dat de gebruikers daadwerkelijk hun financiële verplichtingen

van de deelnemers voor de totale contractperiode vastgelegd.

kunnen nakomen, omdat bij financiële wanprestatie van een gebruiker,

Tegenover deze vergoeding levert het consortium tot op detail

het niet eenvoudig is een vervanger te vinden. Bij publieke voorzie-

overeengekomen diensten. Op deze wijze ontstaat voor de lange

ningen komt het daarom voor dat het consortium bepaalde financiële

termijn veel meer duidelijkheid en zekerheid over de financiële

garanties van de gemeente vraagt.

consequenties van de huisvesting en het voorzieningenniveau dan bij traditioneel aanbesteden.

Aan de berekening van de hoogte van de periodieke beschikbaarheid-

- Jarenlange kwaliteitsgarantie. In een PPS-concessie is vooraf het

vergoeding liggen verschillende uitgangspunten en parameters ten

onderhouds- en kwaliteitsniveau voor de totale contractperiode

grondslag. Denk daarbij aan kosten voor ontwerp, bouw en voorzien

overeengekomen. Het onderhoudsniveau is daardoor bijvoorbeeld

onderhoud, overige overeengekomen diensten (bijvoorbeeld schoon-

niet afhankelijk van beschikbare budgetten. Het consortium weet

maak), belastingen, renteniveau en indexering. Maar ook de voor-

vooraf welke kosten het jaarlijks moet maken. Verzuimt het

ziene overige exploitatiebaten, eventuele opbrengst bij afloop van de

consortium, dan vallen de gebruikers terug op de in de concessie-

concessieperiode en rendement op geïnvesteerd vermogen worden

overeenkomst opgenomen boeteclausule. Dit prikkelt het con-

meegewogen.

sortium het onderhoudsniveau voortdurend op het afgesproken peil te houden.

39

De Schoolcouncil in Glasgow tekende in juni 2000 een omvang-

overheid dat het aantal leerlingen in de regio na circa 12 tot 17

rijke PPS-concessie voor de nieuwbouw van verschillende scholen,

jaar met circa 20% gaat dalen.

een peuterspeelzaal, achttien te renoveren en/of uit te breiden

Om deze reden werd in de PPS-concessie afgesproken dat vijf

middelbare scholen, en de bijbehorende ICT diensten. Op dit

scholen op termijn gesloten kunnen worden als het leerlingen-

moment maken in totaal 29.000 leerlingen gebruik van deze

aantal terugloopt.

scholen. Op basis van demografische analyses verwacht de Schotse

Tabel 3 Verantwoordelijkheden traditioneel model versus PPS-concessie model

VERANTWOORDELIJKHEID VOOR

TRADITIONELE AANBESTEDINGSVARIANT

PPS-CONCESSIE VARIANT

- Ontwerp

Gemeente (uitbesteed aan architect)

Consortium

- Bouw

Aannemer

Consortium

- Meerwerk

Aannemer / Gemeente

Consortium

- Financiering

Gemeente / Deelnemer

Consortium

- Klein onderhoud

Deelnemer

Consortium

- Groot onderhoud

Gemeente

Consortium

- Facility management

Deelnemer

Consortium

- Toezicht/beheer

Deelnemer / Gemeente

Consortium

- Meer-/mindergebruik

Gemeente

Consortium

Tabel 4 Risicoverdeling PPS-concessie

40

RISICO

RISICODRAGER

- Grondaankopen (indien van toepassing)

Deelnemers en consortium

- Bouw

Consortium

- Meerwerk / vertraging

Consortium

- Wijziging in belastingstelsel

Deelnemers

- Aanvullende eisen

Deelnemers

- Constructiefouten

Consortium

- Gebruik door derden

Consortium

- Rente

Consortium

- Meer / minder gebruik

Gemeente

- Wijziging veiligheidsvoorschriften

Deelnemers en consortium

- Concentratie op kerntaken. Eén van de belangrijkste voordelen

- Lange termijn visie vereist. Het consortium streeft naar rendement

van een PPS-concessie is dat de verantwoordelijkheid voor de

op haar investering en vraagt daarom volledige duidelijkheid

kwaliteit en uitvoering van nevenactiviteiten als catering, technisch

over wat de gebruikers willen. Omdat de samenwerking een

onderhoud, groot onderhoud, schoonmaak en bewakingsdiensten

lange termijn bestrijkt, moeten de gebruikers een lange termijn

bij één partij, het consortium, zijn ondergebracht. De gebruikers

visie hebben op de huisvestingsbehoefte. Voor een aantal dien-

bepalen zelf welke taken zij wel en niet willen uitvoeren. Het door

sten, zoals ICT, is het onverstandig deze voor een periode van

de gebruiker gewenste niveau van de verschillende diensten is in

25 tot 30 jaar vast te leggen. Voor deze diensten worden voor

de concessieovereenkomst vastgelegd. Omdat het niet nakomen

een kortere periode in de concessieovereenkomst afspraken vast-

van afspraken directe financiële consequenties heeft, streeft het

gelegd. Dit biedt ruimte de kwaliteit van specifieke diensten aan

consortium naar een snelle oplossing. Kortom, de taken die

de eisen van de tijd aan te passen.

gebruikers niet tot de eigen competentie willen rekenen, worden

- Minder budgetvrijheid. Bij traditioneel eigendom heeft de

onder strikte voorwaarden overgedragen aan het consortium,

gemeente de mogelijkheid met budgetten voor bijvoorbeeld

zodat de gebruikers zich volledig op hun kerntaken kunnen richten.

onderhoud te schuiven. Een PPS-concessie biedt die mogelijkheid

- Snelle realisatie. De PPS-concessie leidt tot snellere realisatie.

niet. De jaarlijkse kosten voor huisvesting, inclusief aanpalende

Het consortium neemt de investering voor de nieuwe huisvesting

diensten als onderhoud, schoonmaak en bijvoorbeeld catering

voor haar rekening. De gebruikers betalen vanaf het moment dat

liggen voor een lange periode vast. Voordat een PPS-concessie

de huisvesting is gerealiseerd. In plaats van de kosten vooraf in

wordt verleend, moeten de gebruikers er daarom voldoende van

zijn geheel te dragen, worden de kosten ‘gespreid’. Daarom hoeft

zijn verzekerd dat de periodieke beschikbaarheidvergoedingen

niet te worden gewacht op het creëren van investeringsruimte

vanaf de oplevering van de multifunctionele accommodatie

in de begroting van de gemeente. Dit leidt tot een aanzienlijke

beschikbaar zijn.

tijdwinst. 6.5.6 Verantwoordelijkheden en risico’s 6.5.5 Nadelen van het model PPS-concessie - Gecompliceerde voorbereiding. De voorbereiding op en de reali-

In tabel 3 is de verdeling van verantwoordelijkheden in de traditionele en in de PPS-concessie variant naast elkaar benoemd. In het overzicht

satie van een PPS-concessie zijn niet eenvoudig. Het vereist een

zijn de twee uitersten van het spectrum weergegeven. Het spreekt

integrale aanbestedingsprocedure met een multidisciplinaire

voor zich dat tussenvormen mogelijk zijn, waarbij de betrokken partijen

manier van denken. Het succesvol invoeren van de verschillende

een andere verdeling van verantwoordelijkheden overeenkomen.

disciplines in een contract vereist een gedegen projectorganisatie.

Het doel is zichtbaar te maken dat het mogelijk is bepaalde verant-

Al met al zijn de inspanningen en transactiekosten op dit

woordelijkheden, die traditioneel bij de gemeente liggen, aan private

moment nog relatief hoog en vergt de aanbesteding veel voor-

partijen over te dragen.

bereiding. De looptijd van een PPS-traject (van idee tot contract) vergt 15 tot 24 maanden. - Voldoende schaalgrootte vereist. Succesvolle PPS-concessies

In een PPS-concessie zijn de risico’s van het project op een evenwichtige wijze tussen partijen verdeeld, op basis van de specifieke verantwoor-

eisen een bepaalde omvang. Multifunctionele accommodaties

delijkheden als overeengekomen in de concessieovereenkomst.

zijn over het algemeen klein tot middelgroot. Op dit moment

De regel daarbij is dat risico’s bij die partij liggen, die deze het beste

vindt een schaalvergroting en efficiencyslag bij maatschappelijke

beheerst. Het is dus mogelijk in een PPS-concessieovereenkomst de

voorzieningen (waaronder onderwijs) plaats. Dit biedt perspectief

verantwoordelijkheid voor de risico’s met betrekking tot meerwerk,

voor het succesvol toepassen van PPS-concessies. Ook de

onderhoud en facility management bij het consortium te leggen.

ontwikkeling van combinaties van voorzieningen in combinatie

Immers, de gemeente en andere gebruikers treden in een PPS-concessie

met marktpartijen maken deze toepassing kansrijk. Echter, op

slechts op als afnemer van de huisvestingsdienst. De aanbieder van de

dit moment zijn de opdrachten voor multifunctionele accommo-

dienst (het consortium) heeft de verplichting die dienst op de juiste

daties nog vrij beperkt. De omvang van de huisvesting wordt

wijze af te leveren en mag dit binnen de grenzen van de concessie-

aanzienlijk vergroot door op creatieve manieren projectonder-

overeenkomst naar eigen inzicht doen. Dit betekent dat de risico’s

delen toe te voegen, waardoor het voor een consortium toch

vooraf zorgvuldig worden afgewogen en verdeeld.

rendabel wordt. Tot slot bestaat de mogelijkheid de realisatie van

In een PPS-concessie is de risicoverdeling de kern van het onderhan-

meerdere nieuwe multifunctionele accommodaties te bundelen

delingsproces dat aan de bouw vooraf gaat. Tabel 4 geeft een moge-

in één PPS-concessie.

lijke verdeling aan van de verschillende risico’s. 41


REALISATIE

ONTWERP





Figuur 11 Risicoverdeling PPS-concessie

MODEL

COÖRDINATIE

ONTWIKKELING

OPDRACHT

FINANCIEEL

1.

X

X

2.

X

X

X

X

3.

X

X

X

X

X deels

4.

X

X

X

X

X geheel

Tabel 5 De rol van de woningcorporatie in de samenwerking met de gemeente

Kenmerken van samenwerkingsvormen tussen de gemeente en een woningcorporatie - gemeente koopt voor eeuwig de huur af voor partijen waarvoor de gemeente verantwoordelijk is; - leegstandrisico ligt bij de woningcorporatie; - huurprijzen worden vooraf door de gemeente vastgesteld en aan de corporatie voorgelegd; - ruimten die gesubsidieerd zijn door de gemeente hebben maatschappelijke functies; - de woningcorporatie is verantwoordelijk voor beheer en exploitatie; - vooraf vastgestelde bezettingsgraad voor multifunctionele ruimten (risico ligt bij de gemeente).

42

EIGENDOM

TECHN.BEHEER

GEBRUIK

X

(X)

Mede gezien de lange duur van concessieovereenkomst (15 tot 30

1. Adviesmodel

jaren) is het van groot belang de outputspecificatie en het concessie-

In deze samenwerkingsvorm treedt de woningcorporatie uitsluitend

contract zeer zorgvuldig op te stellen. Alle afspraken tussen het

op als bouwcoördinator en neemt de ontwikkeling van het project

consortium, de gemeente en gebruikers staan immers in het concessie-

voor haar rekening. Het adviesmodel wordt toegepast wanneer de

contract vermeld. Om deze reden dient de feitelijke opstelling van

woningcorporatie niet direct een woonbelang heeft in de ontwikkeling

concessieovereenkomsten door gespecialiseerde juristen met nadruk-

zelf, maar wel meerwaarde ziet in het te realiseren project. In veel

kelijke ervaringen met PPS-concessies te geschieden.

gevallen levert de multifunctionele accommodatie een positieve

Figuur 11 illustreert de risicoverdeling in PPS-concessies. In vergelijking

bijdrage aan de kwaliteit en leefbaarheid van de woonomgeving.

met het traditionele model (figuur 10) is de invloed van de opdracht-

De woningcorporatie is onderdeel van de projectstructuur. De rol van

gever op het ontwerp groter.

opdrachtgever ligt bij de gemeente. Een voordeel is dat tegen een redelijke prijs maximaal gebruik wordt gemaakt van de expertise van

6.6 Samenwerkingsvormen

de corporatie.

6.6.1 Samenwerking met een woningcorporatie

2. Ontwikkelaarmodel

Met de invoering van het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH) in

De woningcorporatie treedt op als opdrachtgever en levert het project

1992 en de zogenaamde ‘Brutering’, het verbreken van de financiële

na oplevering aan de uiteindelijke eigenaar. Voor deze vorm wordt

banden met de rijksoverheid, zijn woningcorporaties zelfstandige vast-

gekozen wanneer de gebruikers eigenaar van de accommodatie willen

goedbedrijven geworden. Naast de primaire rol van zorg voor sociale

zijn en voor de woningcorporatie een indirect woonbelang speelt.

huisvesting zijn woningcorporaties het afgelopen decennium in het

Bijvoorbeeld als een multifunctionele accommodatie in combinatie

verlengde van ‘het wonen’ ook actief op het aangrenzende terrein

met zorginstellingen wordt gerealiseerd, waardoor een woonzorgzone

van vastgoedontwikkeling. Formeel wordt de verruiming van dit

ontstaat voor de aangrenzende woningen. In dit geval wordt een

werkterrein afgebakend door de omschrijving dat “activiteiten van

samenwerkingsovereenkomst tussen initiatiefnemers en de corporatie

woningcorporaties een causaal verband moeten hebben met de

gesloten.

statutair vastgelegde rol”. Concreet betekent dit dat deze sector zich laat aanspreken op vastgoedontwikkeling die een relatie heeft met

3. Gedeeltelijk eigenaarmodel

het woningbezit en een aantoonbaar maatschappelijk rendement

De woningcorporatie is projectontwikkelaar en gedeeltelijk eigenaar.

genereert. Dit heeft al geleid tot succesvolle ontwikkelingen van

De woningcorporatie ontwikkelt het volledige project en levert na

multifunctionele accommodaties, veelal in combinatie met de bouw

voltooiing een deel van het complex aan de uiteindelijke eigenaar.

van koop- en huurwoningen. De gekozen samenwerkingsvormen tus-

Deze vorm komt voor wanneer wordt gekozen voor een ontwikkeling

sen gemeente en woningcorporatie verschillen per situatie.

waarin ook woningbouw is opgenomen. De woningen worden door

Op hoofdlijnen zijn vier principes te onderscheiden. In tabel 5 is de rol

de woningcorporatie verhuurd of verkocht.

van de woningcorporatie aangegeven. 4. DBFM-model De woningcorporatie is projectontwikkelaar en volledig eigenaar. In dit geval spreekt men van de ‘Design, Build, Finance, Maintain vorm’. (Ontwerpen, Bouwen, Financieren en Beheren.) De woningcorporatie neemt alle onderdelen van de bouw voor haar rekening, beheert het complex en verhuurt de ruimtes aan de gebruikers. Keuze Het proces dat moet leiden tot een keuze voor de samenwerkingsvorm met een woningcorporatie wordt hanteerbaar door het opstellen van een beslissingsmatrix. In bijlage 9.2.1 staat een voorbeeld, opgesteld vanuit de positie van een gemeente.

43

6.6.2 Samenwerking met een vastgoedbelegger In samenwerkingsverbanden tussen de gemeente en private partijen

INITIATIEFFASE

ONTSTAAN WENS

speelt de vastgoedbelegger een belangrijke rol. De belegger vertaalt

DOORCENTRALISATIE

de investering in multifunctionele accommodaties in een stabiele en veilige bron van inkomsten. De huurders van de voorziening, veelal schoolorganisaties, zijn solide en het rendement is constant. NEE

VERKENNEN

De interesse van de belegger biedt een gemeente de mogelijkheid op de korte termijn een multifunctionele accommodatie te realiseren.

MOGELIJKHEDEN

Bovendien kan de gemeente van de belegger eisen genoegen te nemen met een relatief laag rendement. Sommige vastgoedbeleggers

DEFINITIEFFASE

JA

treden ook op als beheerder. De belegger is in een aantal gevallen in staat betere deals te sluiten met marktpartijen en het professionele

VERKENNEN EN DEFINIËREN MOGELIJKHEDEN

beheer verloopt efficiënter. De gemeente profiteert ook van een dergelijke aanpak. Een belangrijke voorwaarde voor een belegger is dat de multifunctionele accommodatie een behoorlijke omvang kent of onderdeel is van een groter project. Andere voorwaarden zijn: NEE

GO - NO GO UITWERKEN MOGELIJKHEDEN

- garantstelling van de gemeente over huurpenningen; - contractpartner alleen de gemeente of een overkoepelend orgaan; - volledig eigendom van zowel grond als opstal;

ONTWERPFASE

JA

- garantie met betrekking tot wijziging van het bestemmingsplan FORMULEREN VARIANTEN, KANSEN EN

na de afloop van de overeenkomst;

RISICO’S, FINANCIËLE ANALYSES

- overeenkomsten voor de duur van minimaal 10-15 jaar; - beheer uitbesteden aan derde; - verhouding onderwijs en andere publieke partijen vooraf overeenkomen. NEE

ONDERTEKENING INTENTIEVERKLARING

6.6.3 Samenwerking met onderwijsorganisaties

PLANUITWERKINGSFASE

Doordecentralisatie staat voor de overdracht van verantwoordelijkJA

heden voor de onderwijshuisvesting van de gemeente naar onderwijsorganisaties. De overdracht vindt plaats onder door de gemeente

UITWERKEN GEWENSTE

vastgestelde voorwaarden. De partij die de verantwoordelijkheden

VARIANT

overneemt, ontvangt jaarlijks een bedrag om de taken uit te kunnen AANPASSEN/ ONDERHANDELEN SLUITEN CONVENANT

NEE

voeren. Het succes van doordecentralisatie is mede afhankelijk van de sterke regierol van de gemeente. Wanneer de gemeente duidelijke randvoorwaarden formuleert, geeft dat voor de marktpartijen de gewenste duidelijkheid en vrijheid. Door eerst te bepalen welke meerwaarde doordecentralisatie heeft voor de gemeente en onderwijsorganisaties,

JA UITVOEREN DOORCENTRALISATIE

Figuur 12 Het proces van doordecentralisatie

44

is een gemeente in staat het ‘instrument’ doordecentralisatie doelgericht in te zetten.

In de discussie rond doordecentralisatie maakt de gemeente een

Het proces van doordecentralisatie

principiële afweging door stil te staan bij onderstaande vragen:

Op dit moment zijn de vele toepassingen van doordecentralisatie voor

- Hoe ziet de gemeente(raad) haar verantwoordelijkheden?

gemeenten en onderwijsorganisaties niet altijd inzichtelijk. Daardoor

- Past doordecentralisatie hierbij?

lijkt doordecentralisatie vaak op een dobbelsteen: tientallen opties en

- Welke voor- en nadelen brengt dit voor andere beleidsterreinen

weinig invloed op de uiteindelijke uitkomst. Voor een gestructureerde

met zich mee? - Kan de raad binnen de kaders van doordecentralisatie haar regierol volledig tot uitvoering brengen en maatschappelijke meerwaarde creëren?

aanpak van doorcentralisatie is het nuttig onderscheid te maken in vier fasen. - De initiatieffase. De uitdaging is in overleg met de betrokkenen een helder en overzichtelijk traject uit te zetten en de gezamenlijke doelstellingen te benoemen.

Varianten van doorcentralisatie Vanuit de definitie van doordecentralisatie worden sinds 1997 drie basisvarianten toegepast: 1. overdracht van onderhoudstaken; 2. overdracht van alle huisvestingstaken, met uitzondering van uitbreiding en vervangende nieuwbouw; 3. overdracht van alle huisvestingstaken, inclusief of exclusief de overdracht van het economisch eigendom.

- De definitiefase. De partijen krijgen de basisinformatie voor wat betreft de definitie, de kenmerken, de voor- en nadelen, de risico’s en de vele toepassingsmogelijkheden van doordecentralisatie. - De ontwerpfase. De betrokken partijen benoemen in overleg de varianten, die nader worden onderzocht. Deze varianten worden geanalyseerd op kansen en risico’s voor het gemeentelijke en schoolbestuurlijke beleid. Ook wordt een gedegen financiële, fiscale en juridische analyse van de varianten opgesteld. - De planuitwerking. De betrokken partijen hebben een variant

Vanuit bovenstaande varianten moet een op maat gesneden invulling

gekozen die nader wordt uitgewerkt voor wat betreft de rand-

komen, die meerwaarde voor de betrokken partijen oplevert.

voorwaarden gesteld door gemeente en onderwijsorganisatie

Voorbeelden uit de praktijk getuigen van durf en inventiviteit én van

en het huisvestingsbudget. Vervolgens wordt de tekst van het

grote betrokkenheid en wederzijds vertrouwen tussen partijen. Alleen

convenant opgesteld. Daarna volgen de onderhandelingen over

onder deze omstandigheden leidt het proces tot maatschappelijke

de hoogte van het jaarlijkse bedrag. In deze fase is het aan te

meerwaarde.

bevelen de leiding van de besprekingen in handen te geven van een onafhankelijke partij.

Aanleidingen voor doordecentralisatie? Voor de gemeente: - huisvestingstaken vormen geen kernactiviteit van de gemeente;

Het proces om te komen tot doorcentralisatie is in figuur 12 gevisualiseerd.

- binnen de gemeente is onvoldoende deskundigheid en/of capaciteit aanwezig; - de gemeente wil de risico’s overdragen, die gepaard gaan met de zorg voor huisvestingstaken; - vergroting van efficiency en doelmatigheid van huisvestingstaken door de regie in één hand te geven. Voor onderwijsorganisaties: - het streven naar meer autonomie ten aanzien van de huisvestingstaken;

Financiële consequenties doordecentralisatie Wettelijk is vastgelegd dat bij doordecentralisatie de gemeente jaarlijks een bedrag voor huisvestingskosten aan het schoolbestuur verschaft. Het beschikbare budget wordt bepaald op basis van de inkomsten uit het gemeentefonds, of de jaarlijkse behoefte dan wel een vast budget. Verschillende varianten met verschillende consequenties, maar wel met mogelijkheden voor een win-win situatie. Voorwaarde voor het realiseren van een win-win situatie is een analyse

- vergroten van efficiency en doelmatigheid;

te maken van de financiële gevolgen, waardoor gemeente en onder-

- beschikken over voldoende schaalgrootte en een grote mate van

wijsorganisatie voldoende inzicht hebben om de juiste afspraken in

professionaliteit om zelf zorg te dragen voor de huisvestingstaken; - de zekerheid voor een lange termijn te beschikken over de middelen voor huisvesting; - onafhankelijkheid van de ruimte in de gemeentebegroting voor onderhoud en renovaties.

het doordecentralisatie-convenant op te nemen. Het is daarom noodzakelijk het benodigde huisvestingsbudget te berekenen. Dit kan door een lange termijn prognose (40 jaar) op te stellen voor de inkomsten en uitgaven die samenhangen met de instandhouding van de onderwijsgebouwen. Op basis van deze prognose wordt de vergoeding per leerling bepaald die nodig is om op lange termijn aan de instandhoudingverplichting te kunnen voldoen. 45

Op dit moment hanteren gemeenten voor het berekenen van de financiële gevolgen van doordecentralisatie meestal een korte planningshorizon (4 jaar). Deze termijn is echter te kort voor het maken van een zorgvuldige financiële afweging ten aanzien van doordecentralisatie. 6.6.4 Eigendom Het komt steeds vaker voor dat een gemeente een maatschappelijke voorziening niet meer (volledig) in eigendom heeft. De deelnemers zijn bijvoorbeeld door middel van een gezamenlijk gevormde rechtspersoon eigenaar van de multifunctionele accommodatie. Echter, doorgaans zijn deelnemers niet toegerust op de rol van eigenaar en kiest men voor een andere eigendomstructuur. Een mogelijkheid is dat één van de deelnemers eigenaar is van het gebouw. Dit is niet altijd de meest wenselijke situatie, aangezien er tegenstrijdige belangen kunnen ontstaan waardoor de samenwerking tussen de gebruikers wordt gefrustreerd. Ook is deze relatief kleine partij meestal niet toegerust op de rol van eigenaar, verhuurder en/of beheerder. Het fenomeen dat een woningcorporatie of belegger eigenaar is van een multifunctionele accommodatie neemt hand over hand toe. Deze partijen zijn doorgaans wel toegerust op de rol van eigenaar, verhuurder en/of beheerder. Wanneer het economische en/of juridische eigendom niet bij de gemeente ligt, is de invloed op het gebruik beperkt, in het bijzonder bij veranderingen. Om aan haar maatschappelijke verplichtingen te kunnen voldoen, moet de gemeente contractueel vastgelegde afspraken met de eigenaar maken. Via dit contract, een verkoopregulerend beding, het verstrekken van vergunningen en via het bestemmingsplan houdt de gemeente invloed op het gebruik van de multifunctionele accommodatie. Uit de praktijk blijkt dat veel gemeenten ervan overtuigd zijn dat het juridische eigendom een garantie is voor het behoud van voldoende invloed op de multifunctionele accommodatie. Dit is niet helemaal juist. Alleen een goed contract is hiervoor een garantie. Dit betekent dat de gemeente geen vastgoedeigenaar hoeft te zijn om ruimtes aan publieke gebruikers beschikbaar te stellen. Steeds meer gemeenten dragen het volledig eigendom aan derden over. Op deze wijze creëren gemeenten een mate van flexibiliteit en mogelijkheden die ze nooit eerder hebben gehad. Het eigendom heeft een economische waarde. In samenwerkingsverbanden kan het eigendom een bron van extra kosten zijn, maar ook van extra besparingen. Elke situatie vraagt een zorgvuldige analyse van de eigendomssituatie voor de multifunctionele accommodatie. 46

6.6.5 Financiering

Scholen en andere deelnemers doen hun reguliere werk in multifunctio-

Financiering van een multifunctionele accommodatie is een complexe

nele accommodaties vanuit reguliere geldstromen. Het budget is een mix

kwestie die in iedere situatie opnieuw onderzocht dient te worden.

van Londovergoedingen, huuropbrengsten, bijdragen van de gemeente,

Dit onderzoek vindt plaats tijdens de financiële haalbaarheidsanalyse.

bijdragen van private deelnemers en eigen gemeentelijke vermogens.

In deze paragraaf benoemen wij een aantal financieringswijzen.

Dit betekent dat de financieringsbronnen uit diverse kokers komen zoals onderwijs, welzijn, sport, cultuur of private ondernemingen.

Samenwerkingsverbanden bieden veel ruimte aan de regeling van de financieringskwestie. Indien de gemeente investeerder is, moet zij zich

Van belang is dat gemeenten zich bewust zijn van het feit dat kosten

bewust zijn van alle beslissingen en consequenties van haar acties.

van additionele ruimten, denk bijvoorbeeld aan een ontmoetings-

De financier hoeft niet persé eigenaar te zijn, maar de eigendoms-

ruimte, in de meeste gevallen voor rekening komen van de gemeente.

kwestie heeft wél invloed op de financieringswijze. Onroerend goed

Het is niet reëel te veronderstellen dat de extra kosten voor deze

is altijd nog het beste zakelijke onderpand. Multifunctionele accom-

ruimtes door de toekomstige hoofdgebruikers (scholen) worden

modaties leveren dank zij hun aantrekkelijke locatie in de wijk en

betaald.

het duurzame en flexibele karakter een significante restwaarde op. De gemeente heeft ook een sterke en betrouwbare reputatie als

6.6.6 Beheer en exploitatie

debiteur. Dit betekent dat de gemeente prima in staat is als financier

De exploitatie van een multifunctionele accommodatie is een bijzon-

van multifunctionele accommodaties op te treden.

dere uitdaging. (‘24x7’ is de uitdrukking, die staat voor het streven de beschikbare ruimten zeven dagen per week vierentwintig uren per

Indien de gemeente onvoldoende koopkracht of budgettaire middelen

dag optimaal te benutten.) Op welke wijze wordt de voorziening

heeft voor de realisatie van een multifunctionele accommodatie

optimaal ingezet ten dienste van vaste gebruikers en wijkbewoners?

op korte termijn, is samenwerking met een belegger een optie.

Hoe kan intensiever gebruik van het gebouw de kosten drukken?

De gemeente betaalt in dat geval periodiek een bedrag aan de

Want, meestal stijgen de kosten als gevolg van een meer intensieve

belegger als compensatie voor de risico’s.

exploitatie en het bemoeilijkt het dagelijkse beheer. Multifunctionele accommodaties zijn in speciaal ontworpen gebouwen

Het rendementsniveau is een strategisch punt tijdens de onderhande-

gevestigd. Deze gebouwen zijn kostbaar. Bij intensief gebruik treedt

lingen met private partijen. De gemeente moet zich bewust zijn van

sneller slijtage op van bijvoorbeeld de inventaris, waardoor alle ver-

haar eigen sterke positie en gebruik maken van haar betrouwbare

huurbare ruimten een hogere investering vragen. Op welke manier

naam. Bovendien worden rendementseisen verkleind door het maken

worden de beschikbare ruimten optimaal benut en worden duidelijke

van financiële koppelingen met andere onderdelen van het project,

afspraken over het beheer gemaakt?

zoals de bouw en het beheer. De gemeente weegt hierbij ook de

De mogelijkheden ruimten te exploiteren is afhankelijk van het soort

waarde mee van het feit dat bepaalde voorzieningen nu in plaats van

ruimte. In dit businessplan maken wij het onderscheid tussen indivi-

over tien jaar tot stand komen. Een interessant aandachtspunt voor

duele, semi–functionele en multifunctionele ruimten. Ruimten waarin

de gemeente vormt een uitgebreide samenwerking met een belegger

gebruikers een eigen sfeer moeten creëren en een vaste plek nodig

voor de financiering van meerdere accommodaties. Op deze wijze

hebben (klaslokalen), worden bijvoorbeeld in de avonduren niet extra

vergroot zij het kwaliteitsniveau en aanbod van voorzieningen op

verhuurd. Andere ruimten, bijvoorbeeld cursusruimten, computer-

korte termijn.

ruimte, activiteitenruimte, kantoorruimte of een gymnastiekzaal zijn bij uitstek geschikt voor verhuur.

Ook een mogelijkheid is dat de gemeente een deel of het gehele

Gebruik van ruimten is verbonden met de huur die de gebruikers

investeringsbedrag ‘leent’ van toekomstige gebruikers. Voor het

betalen. Er is bijvoorbeeld sprake van een all-in huurprijs. In het geval

verstrekken van deze lening ‘huren’ deze gebruikers een deel van

van onderwijsinstellingen wordt een deel van de (gebouwafhankelijke)

het gebouw. De huurprijzen zijn gelijk aan de door de gemeente te

Londovergoeding voor de betaling van de huur aangewend. Met dit

betalen rentevergoedingen voor de lening. De gebruikers die het

geld ‘kopen’ scholen de gebruikersrechten van alle noodzakelijke

investeringsbedrag via een lening beschikbaar hebben gesteld, krijgen

ruimten. Afspraken over het gebruik verschillen per locatie en de mix

bij beëindiging van de huur de plicht een andere huurder voor de

van deelnemers. Indien de gebruiksrechten vooraf niet goed zijn vast-

betreffende ruimte aan te dragen.

gelegd, ontstaan in de loop van de overeenkomst steevast discussies en onenigheid.

47

In de praktijk blijk dat vooral in de eerste jaren het niet eenvoudig is Voorbeelden van samenwerking met woningcorporaties

de exploitatiekosten van multifunctionele accommodaties juist in te schatten en dekkend te krijgen. Voor de lange termijn bestaat die

Voorbeeld 1

mogelijkheid wel, als gevolg van bijvoorbeeld de aanwas van leer-

De gemeente heeft voor samenwerking met een woning-

lingen en de groeiende naamsbekendheid van de multifunctionele

corporatie gekozen op basis van gemeenschappelijke belangen

accommodatie. Door op maat gemaakte overeenkomsten en zorg-

in een nieuwbouwwijk. Naast woningen hecht de woning-

vuldige monitoring van het beheer en de exploitatie kunnen de

corporatie veel waarde aan voorzieningen voor welzijn, zorg

kosten lager dan begroot uitkomen.

en cultuur in de wijk. De woningcorporatie treedt op als investeerder die zijn rendement in de mogelijkheid tot heront-

In de samenwerkingsverbanden heeft de gemeente voor wat betreft

wikkeling ziet. De gemeente stelt vooraf de huurprijzen vast en

de exploitatie en het beheer verschillende opties. De gemeente regelt

legt deze voor aan de woningcorporatie. De woningcorporatie

het zelf, besteedt deze taken uit, of draagt het beheer en de exploita-

gaat akkoord met voorgesteld huurniveau.Vervolgens koopt de

tie over aan een woningcorporatie of schoolbestuur. Voor een effici-

gemeente voor eeuwig de huur af voor het onderwijs en tege-

ënte aanpak geldt: leg de exploitatie en het beheer in handen van

lijkertijd ligt het risico van leegstand bij de woningcorporatie.

experts! Per accommodatie is het aan te bevelen onderzoek te doen

Voor wat betreft de verhuur van ruimtes zijn afspraken vast-

naar de meest wenselijke oplossing. De financiële kant is hierbij even

gelegd. Ruimten, die gesubsidieerd zijn door de gemeente,

belangrijk als het ondersteunen van de inhoudelijke samenwerking.

worden voor maatschappelijke functies bestemd.

Het is een kostbaar proces een goed functionerende organisatie te

De woningcorporatie wordt verantwoordelijk voor beheer en

creëren die een balans weet te vinden in het bewaken van de kosten

exploitatie van de accommodatie.

en het ondersteunen van de interne samenwerking. (Zie hoofdstuk 7)

Voorbeeld 2

6.6.7 Voordelen samenwerkingsvormen

De woningcorporatie realiseert een multifunctionele accommo-

Samenwerkingsvormen leveren voor de gemeente een aantal voor-

datie in een wijk. De woningcorporatie is bereid de onrendabele

delen op ten opzicht van het traditionele model:

top van de multifunctionele accommodatie voor haar rekening

- scheiding van uitvoering en beleid;

te nemen in ruil voor de herontwikkeling van een A-locatie

- budgettaire transparantie;

elders in de stad.

- invoer van deskundigheid in publieke projecten; - professionalisering en kwaliteitsverhoging; - snellere realisatie van meer multifunctionele accommodaties; - innovatieve oplossingen met betrekking tot ontwerp, exploitatie, beheer en onderhoud; - verbetering van communicatie. Voordelen samenwerking met woningcorporatie Afgezien van de bekendheid met de bouwmarkt en de rol van de woningcorporatie in het lokale netwerk van maatschappelijke voorzieningen noemen wij: - als vastgoedbedrijf is de woningcorporatie expert in de ontwikkeling, het bouwen en het langdurig beheren van vastgoed. Eigendom van vastgoed is niet zonder risico’s. De woningcorporaties maakt deze risico’s beheersbaar; - vanuit haar maatschappelijke ondernemerschap is de woningcorporatie niet uit op maximale winst, omdat multifunctionele accommodaties ook een bijdrage leveren aan het maatschappelijke rendement; - continuïteit van het project en de dienstverlening is gewaarborgd. Er zal door de relatie met de omringende woningbouw niet snel

48

worden overgegaan tot verkoop van het complex; - de woningcorporatie is door haar positie op de kapitaalmarkt in

6.6.9 Verantwoordelijkheden en risico’s voor partijen Afhankelijk van de gekozen samenwerkingsvorm zijn verantwoordelijk-

staat goedkope financiering aan te trekken wat in een lagere

heden en risico’s aan partijen toegewezen. Het risico groeit naarmate

huurprijs tot uiting komt;

de periode waarvoor de samenwerking geldt langer is. Elke fase in het

- bedrijfsprocessen van de woningcorporatie zijn ingericht op verhuur en beheer van onroerend goed; - de woningcorporatie is een maatschappelijke onderneming

project kent risico’s. Denk hierbij aan de risico’s verbonden aan de juridische vorm van de nieuwe onderneming, risico’s die verbonden zijn aan het project, economische en financiële risico’s, risico’s die aan

die net als gemeenten streeft naar huisvesting voor specifieke

transacties kleven en het risico dat deelnemers of huurders afhaken.

doelgroepen;

De rechtsvorm is van groot belang voor het eigendom van een multi-

- de combinatie van een multifunctionele accommodatie met

functionele accommodatie, omdat hier sprake is van instellingen die

woningbouw heeft een verlagend effect op de totale bouw-

voor het merendeel worden gesubsidieerd. Een verkeerde rechtsvorm

kosten omdat overheadkosten worden gedeeld;

bemoeilijkt de verhuur en de organisatie van commerciële activiteiten.

- de woningcorporatie schrijft af op de boekwaarde en reserveert voor groot onderhoud. Daarmee is het instandhouden en zo nodig vervangen van de accommodatie gewaarborgd; - kosten voor onderhoud, verzekering en beheer zijn lager omdat

De keuze voor de rechtsvorm is afhankelijk van het antwoord op de volgende vragen: - Hoeveel risico wil de gemeente met de investering lopen? - Werkt de gemeente alleen of samen met anderen?

de woningcorporatie als grootgebruiker aanmerkelijke voordelen

- Hoe is de financiële positie van de gemeente?

bij de leverancier van deze diensten weet te bedingen.

- Welke fiscale mogelijkheid past het beste bij de financiële positie

(Zie ook bijlage 9.2.1)

van de gemeente en de deelnemers? - Op welke wijze financiert de gemeente de multifunctionele

6.6.8 Nadelen samenwerking met woningcorporatie

accommodatie?

Aan het ontwikkelen van een multifunctionele accommodatie in nauwe samenwerking met een woningcorporatie kleven voor de gemeente de volgende nadelen: - concrete participatie van een woningcorporatie in een multifunctionele accommodatie is meestal aan de orde in combinatie met woningbouw. Woningen hebben vaak een ander stramien

Een belangrijk onderscheid in soorten risico’s is het verschil in: - vermijdbare risico’s; - niet vermijdbare risico’s, die op hun beurt worden onderverdeeld in: - af te dekken risico’s (brandschade kan bijvoorbeeld niet worden vermeden, maar wel afgedekt);

of beukmaat dan de onderliggende multifunctionele ruimtes

- niet af te dekken risico’s (schade als gevolg van een

voor bijvoorbeeld onderwijs, of kinderopvang. Dit betekent

aardbeving kan niet worden vermeden en ook niet

dat hierdoor een kostenverhogend effect ontstaat, of dat het

afgedekt).

gekozen stramien niet voor alle functies ideaal is; - de woningcorporaties is gewend een hoogwaardig niveau van

Ter illustratie van de risico’s en de bijbehorende verantwoordelijkheden

uitvoering te hanteren, waardoor de exploitatiekosten in eerste

volgen nu twee voorbeelden. Het eerste voorbeeld illustreert een

aanleg hoger zijn. Dit komt voort uit de langdurige exploitatie

ontwikkelingscontract waarin de ontwerpen realisatiefase zijn opge-

van het onroerend goed waarin de kostenpost onderhoud zo

nomen. Het tweede voorbeeld laat een samenwerkingscontract zien

laag mogelijk moet blijven. Dit blijkt in sommige gevallen strijdig

waarin de bouw, de exploitatie, het onderhoud en de overdracht van

met de mogelijkheden van bijvoorbeeld sociaal-culturele voor-

het economisch eigendom aan de gemeente is vastgelegd.

zieningen, die veelal afhankelijk zijn van genormeerde overheidsbijdragen; - omdat gemeenten, maatschappelijke instellingen en woningcorporaties verschillende methodieken hanteren voor wat betreft afschrijving op de boekwaarde en het creëren van structurele vervangingsreserveringen, zijn de exploitatiekosten en de daarvan afgeleide huursom soms hoger; - zeggenschap moet worden gedeeld. In de praktijk blijkt dit een nadeel omdat bijvoorbeeld politieke besluitvorming en invloed minder goed zichtbaar zijn. 49


ONTWERP

REALISATIE





Figuur 13 Risicoverdeling bij een ontwikkelaarmodel

Figuur 14 Risicoverdeling bij een DBFM-model


ONTWERP

REALISATIE



50



Voorbeeld 1 In dit samenwerkingsmodel, het ontwikkelaarmodel, beslist de gemeente het ontwerp en de realisatie als één opdracht bij een derde partij onder te brengen. De potentiële partijen zijn de woningcorporatie, private ondernemers en ontwikkelaars. In dit geval hanteert de gemeente een zogenoemd “Design & Build” contract. De gemeente is opdrachtgever en behoudt invloed op het PvE in de initiatieffase. Het risico verbonden aan de realisatiefase ligt volledig bij de opdrachtnemer. Voor de levensduur van het project en de sloop of herontwikkeling draagt de gemeente de volledige verantwoordelijkheid. Figuur 13 brengt de verdeling van het risico bij een ontwikkelaarmodel in beeld. Voorbeeld 2 In dit samenwerkingsmodel, het DBFM-model, neemt de gemeente slechts de risico’s voor haar rekening die voortvloeien uit de initiatieffase. De gemeente wendt haar invloed volledig aan voor het helder definiëren van alle wensen zoals deze in het PvE worden vastgelegd. Vervolgens neemt een marktpartij, bijvoorbeeld een woningcorporatie, het economische eigendom over en draagt daarmee de verantwoordelijkheid voor en bijbehorende risico’s van de bouw, de exploitatie, het beheer en onderhoud. Hoe de risico’s hierbij zijn verdeeld, ziet u in figuur 14. Genoemde modellen vergelijkend (figuur 10, 11, 13 en 14) zien wij dat het tweede model minder risico’s voor de gemeente als opdrachtgever met zich meebrengt. Dit betekent dat de initiatieffase het moment is waarop de gemeente de kwaliteit en inhoud van het PvE kan beïnvloeden. Hoe completer dit PvE is, hoe groter de kans dat de multifunctionele accommodatie aan de behoefte van de deelnemers beantwoordt.

51

INPUT

PROCES/ACTIVITEIT

OUTPUT

INTENTIEVERKLARING

INRICHTING

GOTIK-

HAALBAARHEID

PROJECTORGANISATIE

DOCUMENT

WERKGROEP BEHEER

DISCUSSIE EIGENDOM

EIGENDOM BEKEND?

NEE

(UITWERKING WERKGROEP EIGENDOM) JA INVENTARISATIE BEHEERASPECTEN

INVULLING

DETAILINVULLING

DIENSTEN EN

BEHEERORGANSATIE

BEHEERORGANISATIE

MIDDELEN

RAMING STICHTINGSKOSTEN

NEE

INVESTERINGSRAMING GEREED

EN HUURPRIJZEN JA

DOORBELASTING-

INZICHTELIJK

RISICO-

DEKKING

SYSTEMATIEK

KOSTEN/BATEN

INVENTARISATIE

ZOEKEN

HAALBAARHEID INVESTERING

INTENTIEVERKLARING EN

GO/ NO GO

Figuur 15 Stappenplan Beheerorganisatie

Multifunctionele accommodatie ‘t Knooppunt De gemeente is voornemens de multifunctionele accommodatie ‘t Knooppunt te realiseren. Deze multifunctionele accommodatie wordt gevormd door een Christelijke en een Openbare basisschool, een Kinderopvangorganisatie en de Peuterspeelzaal. Zowel gemeente als deelnemers zijn enthousiast over het project. In een aantal sessies heeft men gezamenlijk een ruimtelijk en functioneel PvE opgesteld. De architect heeft zelfs al een eerste schetsontwerp gemaakt. Voordat de gemeente en deelnemers hun definitieve deelname aan het project toezeggen, is duidelijkheid gewenst over het eigendom, de wijze van beheer en de toekomstige exploitatie.

52

JA

BEHEEROVEREENKOMST

7 BEHEER EN EXPLOITATIE 7.1 Inleiding

7.2 Proces

Nadat de discussie over de eigendomspositie is afgerond, komt de

In dit hoofdstuk is de ‘koninklijke weg’ beschreven die leidt het reali-

keuze voor de beheerconstructie aan de orde als de volgende stap in

seren van een constructieve beheerorganisatie. In figuur 15 is het pro-

het proces dat uiteindelijk leidt tot de realisatie van een multifunctio-

ces dat leidt tot de realisatie van een beheerorganisatie in een schema

nele accommodatie. Dit hoofdstuk informeert u op welke manier de

vastgelegd.

discussie rond beheer en exploitatie wordt gevoerd en welke stappen worden gezet voorafgaand aan het afsluiten van de beheerovereen-

7.2.1 Inrichting projectorganisatie

komst tussen de deelnemers.

Over het beheer van een multifunctionele accommodatie wenst iedere betrokken organisatie zeggenschap. Denk hierbij aan zeggenschap

Onafhankelijk van de aard en omvang van de deelnemers in de nieuwe

over bijvoorbeeld openingstijden of de kwaliteit van de schoonmaak.

multifunctionele accommodaties is het vraagstuk over het beheer en

Zeggenschap betekent echter niet dat iedere gebruiker of huurder per

de exploitatie op hoofdlijnen identiek:

definitie betrokken wil zijn bij de uitvoering van de beheertaken.

“Meerdere organisaties, die vanuit een bestaande huisvestingsituatie

In een projectgroep, welke is samengesteld uit vertegenwoordigers

een nieuw vastgoedobject betrekken, maken afspraken over de invul-

van alle deelnemers, worden afspraken gemaakt over de verdeling

ling van het secundaire proces.”

van verantwoordelijkheden, wijze van samenwerken en gezamenlijke exploitatie van de multifunctionele accommodatie.

Omdat de huisvesting voor alle deelnemers nieuw is, is het niet mogelijk deelnemers aan te laten sluiten bij bestaande beheerconstructies.

Input

De complexiteit is groot, omdat doorgaans twee, drie of nog meer

In veel gevallen is voorafgaand aan de discussie over eigendom,

partijen de accommodatie gaan gebruiken. Partijen die gezamenlijk

beheer en exploitatie van de multifunctionele accommodatie een

een nieuwe huisvesting betrekken, bestempelen het gezamenlijke

haalbaarheidsonderzoek op hoofdlijnen uitgevoerd. Stel op basis van

beheer als een kritieke succes factor. In dit hoofdstuk wordt een

dit haalbaarheidsonderzoek een intentieverklaring op en laat deze

proces geschetst dat een bijzondere expertise en ervaring vereist.

door alle deelnemers ondertekenen. In deze verklaring leggen de deel-

Het inschakelen van deskundigen is hierbij het overwegen waard.

nemers vast dat zij deelnemen in de multifunctionele accommodatie

De praktijk leert dat onvoldoende aandacht voor beheer en exploitatie

op basis van de informatie die op dat moment bekend is en vastgelegd

een constructieve samenwerking op het inhoudelijke vlak in de weg

in het haalbaarheidsonderzoek. Ook staat in de intentieverklaring dat

staat. Helaas bestaan er voorbeelden van multifunctionele centra

partijen de bereidheid hebben mee te werken aan het verkrijgen van

waarbij deelnemers door fricties over het beheer onvoldoende of zelfs

overige relevante informatie.

geen inhoudelijke samenwerking weten te bereiken. En vormde nu juist die inhoudelijke samenwerking niet het uitgangspunt voor het

Aanpak

samenwonen in een multifunctionele accommodatie?

Er zijn verschillende mogelijkheden om te komen tot een concrete beheerorganisatie. Een gemeente, ontwikkelaar of deelnemer benadert

In de ‘Leidraad voor multifunctionele accommodaties’ is op hoofdlijnen

dit bijvoorbeeld individueel. De beste resultaten worden bereikt door

het vraagstuk over het beheer en de exploitatie beschreven in relatie

een projectgroep op te richten waarin zowel de eigenaar als alle deel-

tot multifunctionaliteit. Het is nu tijd om hier uitgebreider op in te

nemers zijn vertegenwoordigd. Belangrijk is dat de samenstelling van

gaan. Daarbij kiezen de samenstellers bewust voor een pragmatische

de projectgroep zo min mogelijk fluctueert. Kritieke succesfactor

aanpak volgens een vast stramien.

hierbij is dat voor aanvang van het project duidelijk is dat het de

Het uitgangspunt vormt het fysieke beheer en de exploitatie van een

verantwoordelijkheid van alle gemandateerde vertegenwoordigers is,

nieuw te realiseren multifunctionele accommodatie. Echter, de discussie

zorg te dragen voor terugkoppeling en afstemming met de eigen

en systematiek kunnen ook voor Brede scholen worden gehanteerd,

achterban.

die momenteel binnen bestaande accommodaties worden gevormd en waarbij dus niet per definitie sprake is van nieuwbouw. Expliciet

De projectgroep stelt een Plan van aanpak op waarin alle GOTIK+C

vermelden wij dat niet het beheer van een netwerkorganisatie wordt

gegevens zijn beschreven. Aandachtspunten voor het Plan van aanpak

besproken.

zijn:

Aan de hand van ’t Knooppunt, een fictieve multifunctionele accom-

- de samenstelling van projectgroep;

modatie, worden in dit hoofdstuk de vraagstukken concreet ingevuld.

- de inkadering van de opdracht van de projectgroep; - de planning (drie tot vijf maanden). 53

Output Multifunctionele accommodatie ‘t Knooppunt

GOTIK+C document (Geld, Organisatie, Tijd, Informatie, Kwaliteit +

De samenstelling van de projectgroep:

Communicatie).

Openbaar onderwijs: de locatiedirecteur + een bestuurslid Christelijk onderwijs: de locatiedirecteur + een bestuurslid

Tools

Kinderopvang: directeur / exploitant

- De leidraad voor multifunctionele accommodaties.

Peuterspeelzaal: directeur / hoofdleidster

- Visie op het beheer van de multifunctionele accommodatie.

Gemeente: projectleider Multifunctionele accommodatie

Wanneer een gemeente, ontwikkelaar of deelnemer voorziet dat

Bewust is gekozen voor een samenstelling waarbij zowel

men in de toekomst vaker betrokken zal zijn bij de realisatie van

beslissingsbevoegden aanwezig zijn als functionarissen die

multifunctionele accommodaties, is het lonend uitgebreid stil te

dagelijks in de multifunctionele accommodatie actief zijn.

staan bij de eigen visie op het eigendom, beheer en exploitatie.

De projectleider multifunctionele accommodatie van de gemeente (al dan niet ondersteund door een externe adviseur) is voorzitter van de projectgroep. Voorafgaand aan de eerste

Aandachtspunten - Keer op keer blijkt dat de kritieke succes factor voor het welsla-

bijeenkomst van de projectgroep heeft de gemeente in een

gen van een multifunctionele accommodatie een goed georgani-

intern overleg haar principestandpunten bepaald ten aanzien

seerde en uitgevoerd beheer is. Een gedegen beheerconstructie

van haar rol bij het eigendom, het beheer en de exploitatie.

ontstaat door de toekomstige deelnemers te betrekken bij de

Deze standpunten zijn vastgelegd in een visiedocument en

opzet. Laat partijen zelf hun voorkeur aangeven over hoe het

vastgesteld door het College van Burgemeester en Wethouders.

beheer te organiseren. - Maak duidelijk dat betrokken personen zelf verantwoordelijk zijn voor voldoende en regelmatige terugkoppeling met de achterban. - Het beheer moet op een zodanige wijze worden georganiseerd dat de filosofie van de multifunctionele accommodatie blijft bestaan. - Leg alle afspraken vast die tijdens het proces worden gemaakt. In praktijk blijkt dat afspraken vaak ‘verdwijnen’ wanneer een wisseling van de wacht binnen de projectgroepleden plaatsvindt. - Voorkom zoveel mogelijk mutaties in de projectgroep. Wijzigingen in de samenstelling van de projectgroep traineren de voortgang van het proces.

Multifunctionele accommodatie ‘t Knooppunt

7.2.2 Eigendom

Een aantal jaren geleden heeft het College het standpunt

Voordat wordt gesproken over de verdeling van verantwoordelijk-

ingenomen dat al het gemeentelijke vastgoed dat geen maat-

heden in het beheer, dient het eigendom van een multifunctionele

schappelijk doel dient, moet worden afgestoten. Vastgoed

accommodatie te zijn bepaald. De reden hiervoor is dat de eigenaar

dat wél een maatschappelijk doel dient, waaronder multi-

wellicht een rol in het beheer wil vervullen. Immers, hoe is het moge-

functionele accommodaties, wordt door de gemeente in principe

lijk te spreken over de verdeling van verantwoordelijkheden wanneer

in eigendom gehouden. Op basis van dit standpunt is besloten

het onduidelijk is op welke wijze de eigenaar de multifunctionele

dat de gemeente de multifunctionele accommodatie ontwikkelt

accommodatie gaat verhuren!

en in eigendom houdt. Gezien de maatschappelijke ontwikkelingen wordt echter wel een onderzoek gestart naar de rol die

In een multifunctionele accommodatie zijn de zakelijke relaties tussen

de plaatselijke woningcorporatie kan vervullen in het eigen-

de deelnemers niet hetzelfde. De school is bijvoorbeeld juridisch

dom en het beheer van de multifunctionele accommodatie.

eigenaar terwijl bij de kinderopvang of de peuterspeelzaal meestal

Tevens wordt onderzoek gedaan naar de mogelijkheden van

sprake is van een verhuurder-huurder relatie. Juridisch eigendom

de BTW. Hiervoor is een projectgroep ‘fondsverwerving’ in het

schept bepaalde verplichtingen, bijvoorbeeld ten aanzien van het

leven geroepen.

onderhoud van de school. De verschillende rollen en de juridische verhouding vragen extra aandacht. Hieronder volgen korte om-

54

schrijvingen van eigendom, huur en economisch en juridisch eigen-

sche eigenaar van onderwijsgebouwen. Het bestuur van het bijzonder

dom. (Als bijlage 9.1 is de uitgebreide tekst toegevoegd.)

onderwijs kan ook de economische eigenaar zijn. Dit komt voor bij oude gebouwen (de zogenaamde eigendomsscholen) en bij (delen

Eigendom

van) gebouwen die het schoolbestuur met eigen middelen heeft

De wet omschrijft eigendom als het meest omvattende recht dat

gefinancierd.

een persoon op een zaak kan hebben. Persoon betekent zowel een natuurlijke persoon als rechtspersoon. Met zaken wordt bedoeld:

Juridisch eigendom

alle voor menselijke beheersing vatbare objecten. Het eigendomsrecht

Juridisch eigenaar is de instantie aan wie de grond en het gebouw

is een exclusief recht. De eigenaar mag zijn zaak gebruiken met

door de economische eigenaar ter beschikking is gesteld voor het

uitsluiting van derden. De vrijheid van de eigenaar met de zaak te

(onderwijs)gebruik. Zolang deze situatie/bestemming voortduurt,

doen wat hij wil, is echter niet onbeperkt. De wet noemt een drietal

heeft de juridische eigenaar de verantwoordelijkheid voor het juiste

beperkingen: rechten van anderen, wettelijke voorschriften en regels

gebruik en de instandhouding van het gebouw. Verschillende tussen-

van ongeschreven recht. In ons land zijn momenteel hoofdzakelijk

vormen zijn mogelijk. Het economische en juridisch eigendom kunnen

gemeenten en woningcorporaties eigenaar van multifunctionele

ook in één hand liggen.

accommodaties. Input Huurder

Output van de projectgroep die belast is met de eigendomsvraag.

Huur is een overeenkomst waarbij de ene partij zich verbindt om de andere het genot van een onroerende zaak te doen hebben,

Aanpak

gedurende een bepaalde tijd en tegen een bepaalde prijs, welke

De discussie over het toekomstige eigendom wordt gevoerd door de

huurder dient te betalen. Delen van het huurrecht zijn (vanwege

personen die de bevoegdheid hebben hierover uitspraken te doen.

vergaande huurbescherming) dwingend recht. Afwijken is daardoor

Soms zijn dit anderen dan de groep die discussieert over het beheer en

voor huurder, maar voornamelijk verhuurder, beperkt mogelijk.

de exploitatie. Als de gemeente de initiatiefnemer voor realisatie van

In de praktijk komt het nogal eens voor dat degene die het genot van

een multifunctionele accommodatie is, bepaalt zij ook of zij al dan niet

een onroerend goed aanbiedt, met behulp van ‘vluchtroutes’ aan de

eigenaar van de accommodatie wordt. De interne discussie hierover

consequenties van huurbescherming probeert te ontkomen.

vindt plaats binnen de verschillende gemeentelijke sectoren, zoals financiën, vastgoed, ruimtelijke ordening en beleidsinhoudelijke

- Verplichtingen van de verhuurder. Hoofdverplichting van de verhuurder is dat deze de huurder het feitelijke genot van de

sectoren. Wanneer het gemeentelijke principestandpunt is bepaald, worden desgewenst marktpartijen benaderd.

onroerende zaak dient te verschaffen en wel in een goede staat van onderhoud. Of de verhuurder aan die verplichting voldoet,

Output

hangt hoofdzakelijk af van wat in de huurovereenkomst met

Standpunt betreffende eigendom.

betrekking tot de bestemming (het gebruik) is overeengekomen. Waar het omgaat, is dat de huurder de onroerende zaak kan

Tools

gebruiken waarvoor deze is bestemd. Een schoolgebouw bijvoor-

Leidraad voor multifunctionele accommodaties.

beeld moet die eigenschappen bezitten om als school gebruikt

Discussienotitie eigendom.

te kunnen worden. - Verplichtingen van de huurder. Hoofdverplichting is het tijdig voldoen van de huurprijs. Daarnaast moet een huurder de

Aandachtspunten - Bepaal de gemeentelijke visie op het eigendom van multifunctio-

gehuurde onroerende zaak volgens de overeengekomen bestem-

nele accommodaties voordat wordt gesproken over eventuele

ming gebruiken en is de huurder aansprakelijk voor schade die

financiële constructies als het BTW-model en BTW-compensatie-

ontstaat door het gebruik.

fonds. In bijlage 9.1.2 staan enkele fiscale aspecten opgenomen die tijdens de discussie over eigendom van belang zijn.

Economisch eigendom Economisch eigenaar is degene die het claimrecht heeft op de grond

- Bepaal voor iedere multifunctionele accommodatie of er afgeweken moet worden van het gemeentelijke standpunt over eigendom.

en het gebouw en het volle eigendom verkrijgt zodra de gebruiker het gebouw verlaat. In de meeste gevallen is de gemeente de economi55

7.2.3 Vaststellen verantwoordelijkheden voor beheeraspecten HUISVESTING

Voorafgaand aan de discussie over de wijze waarop het beheer wordt uitgevoerd, is inzichtelijk gemaakt welke verantwoordelijkheden bij

- Groot onderhoud

- Belastingen

welke partij liggen. De basis voor de verdeling van verantwoordelijk-

- Heffingen

- Verzekeringen

heden is wettelijk vastgesteld. Deze verdeling is echter niet bindend. Indien partijen wensen af te wijken van deze regeling, wordt dit in de huur- of gebruikersovereenkomsten vastgelegd.

DIENSTEN Bij het aangeven van verantwoordelijkheden die de verschillende deel- Klein onderhoud

- Schoonmaak

nemers ten opzichte van elkaar hebben, kan men zeer gedetailleerd

- Ruimtebeheer

- Postverzorging

te werk gaan. Een hoog detailniveau betekent echter ook dat elke

- Energie & water

- Afval

wijziging in alle stukken waarin de verantwoordelijkheden staan

- Risicobeheer

- Interne diensten

benoemd, moet worden gemuteerd. Beter is de verdeling van verant-

- Telefonie

- Catering

woordelijkheden, die als basis dient voor het beheermodel, te zien als een globaal en algemeen geldend kader. Een kader waarbinnen

- Bewaking

de verdeling van verantwoordelijkheden tussen de eigenaar van de multifunctionele accommodatie en de huurders zo helder mogelijk is MIDDELEN

weergegeven. Toch moet er altijd een gedetailleerd overzicht bestaan van de verantwoordelijkheden die alle partijen ten opzichte van

- Inventaris

- ICT

elkaar hebben. In de eerste plaats moet de verdeling van de verant-

- Bekabeling

- Onderwijsproduct

woordelijkheden tussen de eigenaar en de deelnemers helder zijn.

- Kantoorartikelen

Die duidelijke verdeling maakt het mogelijk te bepalen welke beheeraspecten de deelnemers al dan niet gezamenlijk organiseren.

Tabel 6 Onderscheid in huisvesting, diensten en middelen

De eigenaar is over het algemeen verantwoordelijk voor de huisvestingscomponent, maar niet per definitie voor alle servicekosten. Vooraf nadenken over een goed huishoudelijk reglement is zinvoller dan een detaildiscussie over de feitelijke kosten voor water, elektra, gas en dergelijke.

Multifunctionele accommodatie ‘t Knooppunt De gemeente heeft overleg gevoerd met de schoolbesturen. De gemeente vindt het van belang dat het onderhoud van de

Het beheer van gebouwen kent drie beheeraspecten. - Huisvesting. Staat voor het gebouw met de gebouwgebonden

multifunctionele accommodatie in één hand ligt. De school-

installaties en het (groot) onderhoud van het gebouw en het

besturen zijn hiermee akkoord gegaan. De gemeente is van

terrein. Onder huisvesting vallen verder zaken die samenhangen

mening dat het onderhoud van vastgoed niet per definitie een

met het ter beschikking hebben van het pand, zoals financiering,

gemeentelijke taak is. In overleg met de woningcorporatie is

belastingen, heffingen en verzekeringen. De eigenaar is doorgaans

bepaald dat deze het onderhoud van de multifunctionele

verantwoordelijk voor de aan huisvesting gerelateerde zaken.

accommodatie (exclusief renovatie) voor haar rekening neemt.

- Diensten. Hieronder vallen voorzieningen die verbonden zijn met

Let op: de corporatie voert dit uit onder eindverantwoordelijk-

het gebruik van de huisvesting, het (klein) onderhoud van de

heid van de gemeente. Hiervoor ontvangt de corporatie een

huisvesting en samenhangende ondersteuning van de werk-

vergoeding van de gemeente. Onderhoudsvergoedingen voor

zaamheden. De verantwoordelijkheden voor de diensten liggen

het onderwijs worden tevens beschikbaar gesteld aan de

meestal bij de gebruikers van de multifunctionele accommodatie,

woningcorporatie. De gemeente is verder volledig verantwoor-

maar kunnen ook (indien overeengekomen) deels of geheel bij

delijk voor de wettelijke plichten die behoren bij het eigendom, verhuren en beschikbaar stellen van een pand. De deelnemers

de eigenaar of beheerder liggen. - Middelen. Deze worden gevormd door de voorzieningen die

zijn verantwoordelijk voor alle niet-onderhoud en eigendom-

nodig zijn voor de directe uitvoering van de werkzaamheden in

gebonden beheeraspecten.

de organisatie. Verantwoordelijkheden zijn verbonden met het primaire proces en liggen daarom vaak bij de gebruikers.

56

In tabel 6 is het onderscheid tussen de drie beheeraspecten aangegeven.

te dragen. De eigenaar verdisconteert de kosten voor het onder-

Ondersteunende processen zoals administratie en personeelszaken

houd van de accommodatie in de huurprijs. In een dergelijke

hebben geen relatie met het gebouw of de huisvesting. Zij zijn buiten

situatie kan de gemeente als eigenaar de vergoeding die de

beschouwing gelaten.

schoolbesturen ontvangen voor de instandhouding van het gebouw (loopt momenteel van het Rijk via de gemeenten naar

Input

de schoolbesturen) in beperkte mate doorgeven aan de school-

Wanneer verantwoordelijkheden fysiek worden gescheiden, door

besturen.

bijvoorbeeld gedeeld eigendom en kadastrale scheiding, is het voor de

- Scholen verantwoordelijk voor het volledige onderhoud.

te voeren discussie een pré wanneer een vlekkenplan of voorlopig

Schoolbesturen verkrijgen de verantwoordelijkheid voor het

ontwerp en het concept PvE beschikbaar zijn.

onderhoud van de volledige accommodatie. Naast de vergoeding die de school ontvangt voor het onderhoud van het eigen deel,

Aanpak

dient de school te worden gecompenseerd voor het onderhoud

Per beheeraspect wordt vastgesteld wie de verantwoordelijkheid

van bijvoorbeeld het deel van Kinderopvang en Peuterspeelzaal.

draagt. Dit betekent niet dat deze partij automatisch de uitvoering

Hiermee duiden we de school als juridisch eigenaar van de

voor zijn rekening neemt. Stel in overleg met eigenaar en deelnemers

volledige accommodatie.

de verantwoordelijkheden vast. De eigenaar of verhuurder heeft grote

- Onderhoud verdeeld over gemeente en scholen. De verantwoor-

invloed op de verdeling van verantwoordelijkheden. Een verhuurder

delijkheid voor het gebouwonderhoud wordt verdeeld tussen

bepaalt namelijk in veel gevallen zelf onder welke voorwaarden het

eigenaar en schoolbestuur. In de praktijk vraagt een dergelijke

gebouw wordt verhuurd. In de praktijk vindt verhuur veelal plaats in

constructie veel afstemming en overleg met bijzondere aandacht

combinatie met een aantal beheeraspecten, zoals onderhoud, schilder-

voor het onderhoud van de multifunctionele ruimten. Hier komt

werk en schoonmaak algemene ruimten.

de mogelijkheid van doorcentralisatie in beeld.

Output

In bijlage 9.2.4 is een verdeling van verantwoordelijkheden opgenomen

De verantwoordelijkheden op het gebied van de beheeraspecten

die in de praktijk veel wordt gehanteerd.

huisvesting, diensten en middelen zijn verdeeld en vastgelegd. Aanbevelingen: Tools Als basis wordt een visiedocument gehanteerd waarin de verantwoordelijkheden zijn beschreven.

- leg het onderhoud van een multifunctionele accommodatie in handen van één partij; - leg verantwoordelijkheden eenduidig vast; - leg de verdeling tussen functies en verantwoordelijkheden vast;

Aandachtspunten

- in bijlage 9.2.2 is een overzicht toegevoegd van onderhouds-

De positie van het onderwijs, in de rol van juridisch eigenaar, vraagt

verplichtingen. Per aspect wordt bepaald wie de verantwoor-

bij realisatie van een multifunctionele accommodatie in het bijzonder

delijkheid draagt. Dit schema vermeldt tevens of de kosten van

de aandacht. Vanuit het bekostigingsstelsel basisonderwijs krijgen

deze onderhoudsaspecten met bijbehorende bedragen worden

schoolbesturen een vergoeding voor de materiële instandhouding van

doorbelast in de huurprijs aan de deelnemers. (Dit is alleen het

het schoolgebouw. Die vergoeding wordt aangewend voor het

geval wanneer een andere partij dan de deelnemers de onder-

gebouwonderhoud, bouwkundige onderhoud, elektrotechnische

houdstaken uitvoert.)

onderhoud, buiten en binnen schilderwerk en aanpassingen ten behoeve van gehandicapten. In een reguliere huurder–verhuurder

7.2.4 Invulling beheerorganisatie

relatie liggen deze verantwoordelijkheden bij de verhuurder.

Of de wens tot samenwerking wel of niet bestaat, over een aantal

Met andere woorden: vanuit de bestaande situatie en juridische

zaken moeten deelnemers afspraken met elkaar maken. Daarnaast

verhoudingen zijn minimaal twee partijen verantwoordelijk voor het

bestaat een groot aantal aspecten, dat door deelnemers individueel

onderhoud van één accommodatie. In de praktijk blijkt dat dit geen

wordt geregeld. Echter, in de praktijk blijkt dat de individuele bena-

optimale constructie is. Mogelijke oplossingen zijn:

dering niet altijd tot optimale oplossingen leidt. Realisatie van een

- Eigenaar/ verhuurder verantwoordelijk voor het volledige

multifunctionele accommodatie is een uitgelezen mogelijkheid

onderhoud. De gemeente heeft vanuit de onderwijswetgeving

gezamenlijk na te denken over het verhogen van de kwaliteit van

de verplichting de huurlasten of kapitaallasten voor het onderwijs

dienstverlening, efficiencyverbeteringen en kostenbesparingen. 57

Uitgangspunt is: “gezamenlijk tenzij…”. Dit betekent dat partijen alle Drie verschillende beheervormen

beheeraspecten gezamenlijk uitvoeren tenzij er aanwijsbare redenen zijn dit niet te doen.

Voorbeeld 1

Samenwerking op het terrein van beheer kent twee invalshoeken.

Het technische beheer van deze multifunctionele accommodatie

- Op ruimteniveau. Per ruimte wordt bekeken bij wie, welke

wordt uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van de corporatie,

verantwoordelijkheden liggen. Dit betekent dat afspraken

die tevens eigenaar is. Er is voor drie dagen per week een huis-

worden gemaakt over hoe de multifunctionele ruimten worden

meester, in dienst van de corporatie, aanwezig. Deelnemers

beheerd. Deze optie is reëel als deelnemers minimale inhoudelijke

hebben overleg gevoerd over de mate van samenwerking en het

samenwerking zoeken.

beheer. Dit laatste is op abstract niveau met elkaar besproken.

- Op aspectniveau. Per beheeraspect wordt bekeken bij wie de

Nu blijkt dat basale afspraken over kwesties als alarmopvolging,

verantwoordelijkheid komt te liggen. Voorbeelden hiervan zijn

gebruik koffieapparatuur, toegang en openingstijden toch

het uitbesteden van de schoonmaak van de volledige accommo-

onvoldoende duidelijk zijn vastgelegd. Dit gebeurt vaker bij

datie aan één bedrijf of het aanstellen van één beheerder die

multifunctionele accommodaties waardoor een gevoel van

beheertaken uitvoert ten behoeve van de gehele accommodatie.

gezamenlijke verantwoordelijkheid ontbreekt. Onduidelijkheden rondom afspraken over het beheer leiden

Gebleken is dat afspraken op aspectniveau de samenwerking veel

tot beperkingen op de inhoudelijke samenwerking.

meer stimuleert dan afspraken op ruimteniveau.

Voorbeeld 2

Input

De gemeente is eigenaar van een aantal Brede scholen.

Ten behoeve van de discussie over de vormgeving van het beheer is

De gemeente vindt het lastig exact te definiëren wat er precies

het van belang dat op hoofdlijnen inzicht bestaat in het servicepakket.

onder beheer wordt verstaan. Onder het motto: “Als je nog

Partijen bepalen met elkaar vooraf dit servicepakket. Denk hierbij aan

niet precies weet wat er onder wordt verstaan, moet je het

zaken als een gezamenlijke receptie, reproactiviteiten en de conciërge.

(nog) niet uitbesteden”, ligt het dagelijkse beheer van de Brede scholen volledig bij de gemeente. De beheertaken

Aanpak

betreffen: openen en sluiten gebouw, betaling rekeningen,

De praktijk leert dat een gedragen beheerorganisatie wordt bereikt

onderhoud, schoonmaak, roostering, catering, administratie.

wanneer alle betrokken partijen er over mee praten. Organiseer daar-

Uitvoering van beheertaken gebeurt door de inzet van gesub-

om een aantal discussiebijeenkomsten waarin de eigenaar/verhuurder

sidieerde arbeidskrachten. De gemeente calculeert in dat de

en de deelnemers met elkaar van gedachten wisselen over het toe-

Brede scholen in ieder geval de eerste drie tot vijf jaren niet

komstige beheer. Een discussienotitie is een handig middel de discussie

kunnen werken met een kostendekkende exploitatie Het gat in

te starten. In deze notitie kunnen deelnemers hun eerste visie geven

de exploitatie wordt gedicht door de gemeente.

op de onderstaande vragen.

Voorbeeld 3 Hier is sprake van een verzelfstandigde beheer- en exploitatie-

- Met betrekking tot welke beheeraspecten gaan deelnemers samenwerken?

organisatie. De gemeente is aandeelhouder. Het bedrijf biedt

- Onder welke voorwaarden willen deelnemers samenwerken?

vastgoedgerelateerde facilitaire diensten en technisch beheer

- In welke juridische beheervorm wordt een beheerorganisatie

aan en beheert en exploiteert ook multifunctionele accommodaties. Het bedrijf ontvangt hiervoor jaarlijks een bijdrage van de gemeente. De boekhouding is ook in handen van de verzelfstandigde beheer- en exploitatieorganisatie.

gegoten? - Op welke wijze gaat samenwerking op het gebied van beheer plaatsvinden? - Wie draagt zorg voor het dagelijkse beheer? - Onder welke voorwaarden kunnen derden gebruik maken van ruimten? - Heeft iedere deelnemer een gelijke stem in de beheerorganisatie? Aan de hand van die discussiebijeenkomsten wordt toegewerkt naar een beheerorganisatie. Bijgaand belichten wij drie beheervormen die

58

totaal van elkaar verschillen. Er is voor wat betreft de beheervorm

heid. Maar is het wenselijk dat een gemeente zich verplicht tot de

geen constructie denkbaar die per definitie goed of fout is.

structurele jaarlijkse lasten van een beheerder? De standpunten die gemeenten hierover innemen liggen ver uiteen.

Juridische vorm beheerorganisatie Zodra duidelijkheid bestaat over de verdeling van de verantwoorde-

Sommige gemeenten houden rekening met een structureel (jaarlijks)

lijkheden en de toekomstige organisatie van het beheer, komt de

tekort op de exploitatie van de multifunctionele accommodatie.

keuze voor de juridische vorm aan de orde. Bijvoorbeeld in de vorm

Uit kostenoverwegingen worden vaak gesubsidieerde arbeidskrachten

van een beheerstichting, beheercommissie of een beheer BV. Er is

ingezet. Dit is echter risicovol. Als de gesubsidieerde arbeid verdwijnt,

geen juridische vorm denkbaar die per definitie juist of onjuist is.

levert dat bij veel gemeenten extra financiële problemen op waardoor

Wel is een aantal variabelen van invloed op de keuze.

de exploitatie van multifunctionele accommodaties verder onder druk komt te staan. Kiest men voor beheer van de multifunctionele accom-

- Aansprakelijkheid. Deelnemers (de rechtspersonen) die geza-

modaties tegen marktconforme tarieven, dan wordt de exploitatie

menlijk de uitvoering van een aantal beheeraspecten verzorgen,

nog moeizamer. Gemeenten kiezen in hun beleid bewust voor multi-

zijn hoofdelijk aansprakelijk. Tenzij er andere afspraken worden

functionele accommodaties. Het feit dat daarmee extra geld is

gemaakt, betekent dit dat eventuele winsten en verliezen ten

gemoeid, wordt ingecalculeerd.

goede en laste komen van de individuele deelnemers.

Ook hanteren gemeenten het standpunt dat het beheer met de huidige

Beheerpersoneel dat werkzaamheden verricht ten behoeve van

middelen moet worden gerealiseerd. Soms verstrekt de gemeente dan

meerdere deelnemers, moet in dienst zijn van één van de deel-

wel een ‘verborgen subsidie’ door de kapitaallasten van de multifunc-

nemers. Als deelnemers kiezen voor het gezamenlijk dragen van

tionele ruimten voor haar rekening te nemen, maar het uitgangspunt

de verantwoordelijkheid voor de beheeraspecten en het beheer-

is ‘zelfstandig’.

personeel, kan deze aansprakelijkheid bij één rechtspersoon

Dan zijn er nog gemeenten die kiezen voor een garantiestelling voor

worden gelegd. In deze situatie is de stichting of BV de werkgever

de dekking van de exploitatielasten van de multifunctionele accom-

en juridische contractuele wederpartij.

modatie voor de eerste vijf jaren. Na afloop van deze periode hebben

- Zeggenschap. Kan bij verschillende partijen/rechtspersonen

deelnemers in gezamenlijkheid met de betreffende gemeente de

worden neergelegd, bijvoorbeeld bij de deelnemers (rechts-

inspanningsverplichting mee te werken aan een model waarvoor het

personen); een commissie; bij het bestuur; een stichting;

risico van een exploitatietekort wordt overgedragen aan de deelnemers.

bij de leden; vereniging; eigenaar of eigenaren; of bij een B.V. - Winstoogmerk. Er zijn voorbeelden van gemeenten die het beheer van accommodaties hebben uitbesteed of ondergebracht

Output Beheermodel en uitwerking van de beheerorganisatie.

bij een beheer B.V. Ook op kleinere schaal, bijvoorbeeld accommodatieniveau, kan gekozen worden voor een juridische vorm

Tools

waarbij het geoorloofd is winst te genereren.

Een discussienotitie is een handig medium dat voorafgaand aan de

- Personeel. Deelnemers in een multifunctionele accommodatie

eerste discussiebijeenkomst onder de deelnemers wordt verspreid. In

zijn over het algemeen van mening dat de inzet van een beheer-

deze notitie wordt deelnemers gevraagd uitspraken te doen over hun

der noodzakelijk is om de samenwerking te ondersteunen. Bij de

visie op het toekomstige beheer. Welke rol wil het onderwijs vervullen

aanstelling van een locatiemanager, beheerder of conciërge moet

in het beheer? Hoe kijkt men aan tegen de rol van de overige deelne-

een formele werkgever worden benoemd. Dit kan een deel-

mers? Heeft de desbetreffende deelnemer fte’s beschikbaar om in te

nemer zijn of een stichting, vereniging of BV waarin partijen zijn

zetten voor het gezamenlijke beheer?

vertegenwoordigd. Maar ook de gemeente kan deze persoon in dienst nemen.

Aandachtspunten - Bestaande multifunctionele accommodaties benoemen het

De kans op een succesvolle inhoudelijke en ruimtelijke samenwerking in een multifunctionele accommodatie wordt door deelnemers vaak verbonden aan professioneel beheer. De vraag is wie in dat geval bereid is budget vrij te maken voor professioneel beheer? In de praktijk blijkt dat partijen niet over het budget beschikken voor de financiering van een (professioneel) beheerder en kijkt men naar de lokale over-

gevaar dat de complexiteit en tijdsbesteding van een beheerorganisatie wordt onderschat. - Besteed voldoende aandacht aan uitwerking op detailniveau van het beheerplan. - Praat eerst over het doel en de functie van de beheerorganisatie en pas daarna over de juridische vorm. 59

Multifunctionele accommodatie ‘t Knooppunt

stadium concreet invulling gegeven, maar zaken als de gezamen-

De gemeente heeft als voorzitter van de projectgroep twee discus-

lijke administratie en het bewaken

siebijeenkomsten georganiseerd. Besproken is op welke wijze

van contracten maken onderdeel uit van het takenpakket.

invulling wordt gegeven aan het toekomstige beheer. Deelnemers

De samenwerkingsvorm krijgt gestalte in de vorm van een beheer-

zijn overeengekomen dat voor ‘diensten’ het

commissie. Deelnemers wensen nog geen juridische entiteit op te

uitgangspunt is: “Gezamenlijk tenzij…” Alle diensten worden

richten. Deelnemers (de rechtspersonen) blijven hierdoor hoofde-

gezamenlijk uitgevoerd tenzij er aanwijsbare redenen zijn

lijk aansprakelijk voor de verplichtingen die worden aangegaan.

dit niet te doen. Als uitgangspunt voor de middelen wordt gehan-

Indien tijdens een evaluatie van de beheerconstructie blijkt dat het

teerd: “Niet gezamenlijk tenzij…” Gezien de omvang van de mul-

wenselijk is een beheerstichting op

tifunctionele accommodatie is het niet rendabel een fulltime

te richten, behoort dit tot de mogelijkheden. De afspraken worden

beheerder aan te stellen. Daarom hebben betrokken deelnemers

in een beheerovereenkomst vastgelegd. De gemeente stelt voor

gekeken hoeveel fte-uren zij beschikbaar kunnen stellen ten

het eerste jaar een eenmalig startbudget van

behoeve van het gezamenlijke beheer. In totaal blijkt 0,8 fte te

€ 30.000,- beschikbaar.

kunnen worden ingezet. Aan het takenpakket wordt in een later

Tabel 7 Verdeelsleutel van vloeroppervlakte per deelnemer en type gebruik SCHEMA 1 Het openbaar primair onder-

VLOEROPPERVLAK DEELNEMER

BRUTO M

wijs neemt in totaal 37,74%

BRUTO MULTI-

BRUTO

% T.O.V. TOTAAL

INDIVIDUEEL

FUNCTIONELE M2

TOTAAL M2

AANTAL M2

OPENBAAR ONDERWIJS

900

0

900

37,74%

CHRISTELIJK ONDERWIJS

785

0

785

32,91%

PEUTERSPEELZAAL

230

0

230

9,64%

De Brede school ‘t Knoop-

meter BVO wordt gerekend

KINDEROPVANG

470

0

470

19,71%

punt beslaat in totaal 3.295

tot multifunctionele ruimten.

-

910

910

-

bruto vierkante meters (bvo).

In schema 2 zijn deze multi-

2385

910

3295

100%

MULTIFUNCTIONEEL TOTAAL

2

van het aantal vierkante meters af dat individueel door participanten in

TOELICHTING

gebruik is.

Uit schema 1 blijkt dat 910

functionele meters volgens een overeengekomen systematiek over de deelnemers

SCHEMA 2

verdeeld. Dit is gebeurd op basis van het aandeel vier-


BRUTO M2

BRUTO MULTI-

BRUTO

% T.O.V. TOTAAL

INDIVIDUEEL

FUNCTIONELE M2

TOTAAL M2

AANTAL M2

kante meters BVO voor Aan de openbare basisschool wordt in totaal 343 m

2

OPENBAAR ONDERWIJS

900

343

1243

37,74%

bvo multifunctionele


785

300

1085

32,91%

ruimten toegerekend

PEUTERSPEELZAAL

230

88

318

9,64%

KINDEROPVANG

470

0

470

19,71%

-

179

649

-

2385

910

3295

100%

MULTIFUNCTIONEEL TOTAAL

60

individueel gebruik.

- De juridische vorm van de beheerorganisatie heeft invloed op de flexibiliteit van ondernemen. - In de praktijk blijken het beherende personeel en de beheeraspecten vaak van onvoldoende kwaliteit. - Ontwikkel meetbare indicatoren voor de prestatie van de beheerorganisatie. - Het beheren van een multifunctionele accommodatie is een

7.2.6 Inzicht in lasten Voordat de deelnemers zich definitief committeren aan de multifunctionele accommodatie moet duidelijk zijn om welke kapitaal- en servicelasten het gaat. Dit geldt ook voor de gemeente. Enerzijds als gebruiker, anderzijds als eigenaar/financier. Inzicht in de kosten op korte, middellange en lange termijn is noodzakelijk om per organisatie de afweging te maken of deelname haalbaar en betaalbaar is. Voor

intensief proces. Zorg voor een structurele aanpak en oplossing

een concreet inzicht in de kosten is het noodzakelijk een doorbelasting

van beheerzaken.

systematiek te hanteren. Immers, in een multifunctionele accommo-

- De wijze waarop de beheerorganisatie wordt vormgegeven,

datie worden ruimten meervoudig en gezamenlijk gebruikt. Om deze

is een kritiek succes factor binnen een multifunctionele accom-

exercitie te vergemakkelijken wordt in het definitieve PvE onderscheid

modatie. In ons land bestaan meerdere voorbeelden waarbij

gemaakt tussen individuele, semi-multifunctionele en multifunctionele

onvoldoende aandacht aan het beheer is besteed. De fricties en

ruimten.

discussies die hierdoor zijn ontstaan beperken en frustreren de inhoudelijke samenwerking.

Input en aanpak

- Leg afspraken over de beheerorganisatie vast in een beheerovereenkomst.

A. Doorbelasting systematiek. Kosten worden doorgaans op een zodanige wijze aan de deelnemers

7.2.5 Investeringsraming

in rekening gebracht, dat de exploitatie dekkend is. Het spreekt voor

Op basis van het PvE of het voorlopige ontwerp is het mogelijk een

zich dat ruimten die door één deelnemer worden gebruikt, ook geheel

raming van de investeringskosten voor de realisatie van het project te

aan hem worden toegerekend. Hier is dan sprake van individuele

maken. Naarmate het project vordert, worden de daadwerkelijke

ruimten. Semi-multifunctionele ruimten kennen vaak een primaire

kosten steeds zichtbaarder. Uiteindelijk is na de aanbesteding een

gebruiker. Deze gebruiker verhuurt de ruimte aan anderen, maar is

concrete investeringsraming beschikbaar.

zelf verantwoordelijk voor de kosten van de ruimte. Tegenover deze kosten staan inkomsten door verhuur aan derden. De moeilijkheid in

Input

de doorbelasting zit in de multifunctionele ruimten. Het verdient de

Kostenraming per kostenpost. Als bijlage 9.2.3 is een verdeling van

voorkeur een doorbelasting systematiek te kiezen die weinig varia-

investeringskosten bijgevoegd.

belen kent. Hiervoor bestaan verschillende mogelijkheden.

Aanpak

1. Gebruik naar rato van het aantal meters voor individueel gebruik.

Raam per kostenpost de investeringskosten. Houd rekening met

Voordeel: constante factor, deelnemers weten op voorhand voor

kostendifferentiatie per deelnemer. Door verschil in intensiteit van

welke kosten zij komen te staan;

gebruik, inbouwpakket, afwerking, productkwaliteit en duurzaamheid

Nadeel: ook wanneer partijen weinig tot geen gebruik maken van

verschillende de uiteindelijke investeringsramingen per deelnemer.

multifunctionele ruimten betalen zij naar rato van individueel gebruik.

Een vierkante meter kinderopvang kent bijvoorbeeld een hogere prijs dan een vierkante meter onderwijs.

In tabel 7 zijn de multifunctionele vierkante meters aan de deelnemers toegekend naar rato van het aantal vierkante meters voor individueel

Output en tools

gebruik.

Op basis van de verzamelde gegevens wordt een investeringsraming uitgewerkt.

2. Verwacht gebruik in combinatie met werkelijk gebruik. Voordeel: deelnemers weten ongeveer met welke kosten zij worden

Aandachtspunten

geconfronteerd. Na afloop van het jaar worden de kosten op basis

Bepaal vooraf welke kosten in het investeringsoverzicht worden

van werkelijk verbruik verrekend;

opgenomen. Worden interne (gemeentelijke) kosten bijvoorbeeld in

Nadelen: het administreren van ruimtegebruik is een intensieve acti-

het investeringsbedrag opgenomen? Worden sloopkosten en het

viteit. Tevens zijn de kosten voor het ruimtegebruik hoog wanneer de

bouwrijp maken van de grond in het investeringsbedrag opgenomen?

bezettingsgraad laag is. De som van alle huurbetalingen dient namelijk alle kosten voor 100% te dekken. 61


KOSTEN

BRUTO

% T.O.V. TOTAAL

DREMPEL-

RATO INDIVI-

TOTAAL M2

AANTAL M2

BEDRAG 20%

DUEEL GEBRUIK

OPENBAAR ONDERWIJS

1243

37,74%


1085

32,91%

PEUTERSPEELZAAL

318

9,64%

KINDEROPVANG

649

19,71%

€

TOTAAL

3295

100%

20% (is 1436) van de

Vergaderruimte:

60 m2

jaarlijkse kosten worden

Kapitaallasten per jaar:

4643

evenredig over de

Servicelasten per jaar:

2537

deelnemer verdeeld.

Totale lasten:

7180

Drempelpercentage:

20%

359

€

2168

€

359

€

1891

€

359

€

554

359

€

1132

bedrag 32,91% van de

€ 1436

€

5744

overige 80% (5744) in

€

Aan het Christelijk onderwijs wordt naast het drempel-

rekening gebracht.

Tabel 8 Drempelpercentage overzicht

Tabel 9 Investeringslasten kapitaallasten per deelnemer

INVESTERINGSMODEL:

BREDE SCHOOL ‘T KNOOPPUNT

BETREFT:

KAPITAALLASTEN PER DEELNEMER

Prijspijl datum:

januari 2003

bedragen eenheid:

euro

Bedragen incl. btw:

19%

afschrijvingsmethodiek:

annulair

Totale investeringen ten

Onderwijs op basis van de

Afschrijvingstermijn (jaren):

40

behoeve van de

gestelde uitgangspunten

Rente:

5%

deelnemers

(investering, 40 jaar, 5,1%)

Totale kapitaallasten ten behoeve van het Openbaar

BRUTO VLOEROPPERVLAK DEELNEMER

INDIVIDUEEL

MULTI-

BRUTO VLOEROPPERVLAK

TOTAAL

INDIVIDUEEL

FUNCTIONEEL

TOTAAL

FUNCTIONEEL

KAPITAALLASTEN

KAPITAALLASTEN

PER JAAR

PER JAAR

TOTAAL

TOTAAL PER M2

OPENBAAR ONDERWIJS

900

343

1.243

1.233.648

449.849

1.683.497

€ 99.458

€

80


785

300

1.085

1.107.588

392.368

1.499.956

€ 88.615

€

82

PEUTERSPEELZAAL

230

88

318

288.650

114.961

403.611

€ 23.845

€

75

KINDEROPVANG

470

179

649

589.850

234.921

824.771

€ 48.726

€

75

2.385

910

3.295

3.219.736

1.192.100

4.411.836

€ 260.644

€

-

TOTAAL

62

MULTI-

3. Aantal gebruikers (leerlingen, bezoekers etc.)

Kapitaallasten zijn gebaseerd op de investeringskosten. Aan de hand

Voordeel: deelnemers weten op voorhand met welke kosten zij

van de investeringssom, de afschrijvingstermijn, de afschrijvings-

worden geconfronteerd:

methodiek en het rentepercentage worden de kapitaallasten

Nadelen: omdat de som van alle huurbetalingen 100% moet zijn,

berekend. Gemeenten hanteren doorgaans een jaarlijkse of lineaire

veroorzaakt een daling van het aantal leerlingen bij de ene deelnemer

afschrijvingsmethodiek. (Zie tabel 9)

een stijging van de kosten voor de andere (ook al blijft het aantal leerlingen bij die andere deelnemer gelijk).

Servicelasten betreffen alle kosten die samenhangen met het gebruik en de instandhouding van een multifunctionele accommodatie.

4. Drempelpercentage in combinatie met één van de voorgaande drie

Voorbeelden hiervan zijn kosten voor onderhoud, schoonmaak en

systematieken

catering. (Zie tabel 10) In de praktijk blijkt het niet eenvoudig de

De achterliggende gedachte van deze systematiek is dat iedere deel-

kosten per beheeraspect te ramen. Financiële gegevens uit het

nemer in een multifunctionele accommodatie meer kwaliteit en ruimte

verleden zijn meestal niet vergelijkbaar. Het hanteren van één ken-

krijgt toegewezen dan dat zij individueel had kunnen realiseren.

getal per multifunctionele accommodatie is daarom niet mogelijk.

Hieraan levert iedere deelnemer een bijdrage in de vorm van een jaar-

Voor een overzicht van beheeraspecten met omschrijving en bijhorende

lijks drempelbedrag, zodat de exploitatie van deze ruimten is gedekt.

variabelen zie bijlage 9.2.5.

Dit drempelbedrag wordt in onderling overleg vastgesteld. Hierbij wordt gekeken naar het totale aantal deelnemers, de multifunctionele vierkante meters, de afwijking (in positieve zin) ten opzichte van de norm en het aantal gebruiksuren. Voordeel: nivellering van de kosten. Tevens is de systematiek een constante factor. Deelnemers weten namelijk op voorhand met welke kosten zij worden geconfronteerd. Nadeel: wanneer partijen weinig tot geen gebruik maken van de multifunctionele ruimten betalen zij toch mee aan de exploitatie. In tabel 8 wordt deze systematiek uiteengezet. B. Kostendrager Bij de opzet van een exploitatieoverzicht is het uitgangspunt dat alle exploitatielasten door de deelnemers worden gedekt. Dit betekent niet dat zij deze kosten ook daadwerkelijk zelf betalen. Vanuit de bestaande wetgeving en subsidierelaties liggen sommige kosten bij een derde partij. In de praktijk is dit vaak de gemeente. Dit laat onverlet dat inzichtelijk wordt welke kosten aan iedere deelnemer (kostenplaats) zijn toegeschreven. Vervolgens wordt per deelnemer bekeken wie de kostendrager is. Met andere woorden: wie gaat er daadwerkelijk betalen? Dit uitgangspunt lijkt heel logisch, maar wordt in de praktijk niet altijd gehanteerd. Kosten blijven hierdoor onduidelijk waardoor op termijn scheve verhoudingen kunnen ontstaan. Alles inzichtelijk maken (ook voor de gemeente) is in het beginstadium lastig, maar uiteindelijk voorkomt dit onaangename verrassingen. C. Kostensoorten De kosten zijn opgebouwd uit drie kostensoorten: kapitaallasten, servicelasten en een opslag voor rendement en risico’s.

Afhankelijk van de verdeling van verantwoordelijkheden komen de

KOSTEN

SERVICELASTEN TOTAAL

PER M2 BVO

ONDERWIJS

PEUTER-

KINDER

SPEELZAAL

OPVANG

TERREINONDERHOUD

PER M2 BVO

€

0,60

€

0,60

€

0,60

€

0,60

GEBOUWONDERHOUD

PER M2 BVO

€ 11,73

€

-

€

-

€

-

SCHOONMAAKKOSTEN

PER M2 BVO

€ 15,93

€ 15,93

KOSTEN VOOR ENERGIE- EN WATERVERBRUIK

PER M2 BVO

€

9,28

€

9,28

€

9,28

€

9,28

PUBLIEKE HEFFINGEN

PER M2 BVO

€

2,43

€

2,43

€

2,43

€

2,43

VERZEKERINGEN

PER M2 BVO

€

1,73

€

1,73

€

1,73

€

1,73

OZB GEBRUIKERSDEEL

PER M2 BVO

€

2,67

€

2,67

€

2,67

€

2,67

OZB EIGENAARSDEEL

PER M2 BVO

€

2,45

€

-

€

-

€

-

BEHEERORGANISATIE (BEHEERDER)

PER M2 BVO

€

9,60

€

9,60

€

9,60

€

9,60

ALARMINSTALLATIE

PER M2 BVO

€

0,70

€

0,70

€

0,70

€

0,70

TOTALE SERVICEKOSTEN PER M2 BVO GEBOUW: PER M2 BVO

€ 57,12

€ 42,94

€ 15,93

€ 15,93

€ 42,94

€ 42,94

Tabel 10 Berekening servicelasten

Tabel 11 Investeringsmodel totale kosten per deelnemer

INVESTERINGSMODEL:

BREDE SCHOOL ‘T KNOOPPUNT

BETREFT:

TOTALE KOSTEN PER DEELNEMER TOTAALKOSTEN

DEELNEMER M2

SERVICE

LASTEN

LASTEN

TOTAAL TOTAAL PER M2

TOTAAL

OPENBAAR ONDERWIJS

1.243

€

99.458

€

52.583

€

152.041

€

122


1.085

€

88.615

€

45.864

€

134.479

€

124

PEUTERSPEELZAAL

318

€

23.845

€

13.438

€

37.283

€

117

KINDEROPVANG

639

€

48.726

€

27.460

€

76.186

€

117

3.295

€

260.644

€

139.346

€

399.989

€

-

TOTAAL

64

KAPITAAL

Aanpak

7.2.7 Inzicht in inkomsten

Organiseer een discussiebijeenkomst over de exploitatie van de

Nadat de kosten voor realisatie en instandhouding van de multifuncti-

multifunctionele accommodatie. Kom met een concreet voorstel voor

onele accommodatie zijn geraamd, worden de inkomsten per deelne-

de doorbelasting van kosten en bespreek met de deelnemers het

mer bepaald. Deelnemers worden vaak op verschillende manieren

draagvlak voor de constructie. Pas wanneer gezamenlijk is gekozen

gefinancierd. Wij laten de meest voorkomende deelnemers in een

voor een doorbelasting systematiek, worden de concrete getallen in

multifunctionele accommodatie de revue passeren.

gevuld. Deze volgorde voorkomt dat deelnemers een systematiek kiezen die financieel voor hen het meest gunstig is.

Onderwijs Het primair onderwijs ontvangt vergoedingen van het Rijk voor de

Output

materiële voorzieningen ten behoeve van de instandhouding van het

Kostenoverzicht per deelnemer en kostendrager.

onderwijs. Dit is geregeld in het bekostigingsstelsel Basisonderwijs (de Londosystematiek). Hierin verandert het nodige wanneer de

Tools

Lump-sumsystematiek voor het primair onderwijs wordt ingevoerd.

- Bekostigingsstelsel basisonderwijs en voortgezet onderwijs.

De vergoeding voor een school wordt berekend op basis van het

- Historische financiële informatie over servicelasten.

aantal groepen en het aantal leerlingen met een onderscheid in een

- Rekenmodel.

groepsafhankelijke en een leerling afhankelijke deel. Het deel dat bestemd is voor het beheren en onderhouden van een school bevindt

Aandachtspunten - Maak geldstromen transparant. De praktijk leert dat gemeenten

zich hoofdzakelijk in het groepsafhankelijke deel. Gemeenten keren de vergoedingen uit aan de schoolbesturen. De besteding of verdeling

vaak verborgen subsidies verstrekken aan huurders en gebruikers

over de aangesloten scholen is een zaak van de schoolbesturen.

van gemeentelijk vastgoed door accommodaties onder de kost-

De normbedragen zijn gebaseerd op een bepaalde minimale omvang.

prijs te verhuren. Een kostendekkende huurprijs heeft vaak tot

Onderwijspartijen die deelnemen in een multifunctionele accommo-

gevolg dat de gemeentelijke subsidie aan de andere kant ook

datie stellen vaak ‘Londo is de grens’ als eis. Dit wil zeggen dat

weer wordt verhoogd. Dit wordt doorgaans gekenmerkt als het

schoolbesturen bereid zijn alle financiële middelen die ten laste vallen

‘rondpompen van de houten Euro’s of het vestzak-broekzak-

van de huisvestingscomponent in te zetten voor de exploitatie van de

verhaal’. Breng deze geldstromen toch in kaart. Pas dan is sprake

multifunctionele accommodatie. Als nu blijkt dat deze middelen niet

van een compleet en transparant financieel beeld en zijn de

voldoende zijn voor het onderwijsdeel van de exploitatie, moet het

kosten daardoor beter beheersbaar.

schoolbestuur keuzes maken. Enerzijds kiest men voor een eigen

- De differentiatie in kostprijs dient in de doorbelasting van kosten terug te komen. Op basis van het ruimteprogramma wordt een

bijdrage, anderzijds voor het verminderen van de kosten (kwaliteit inleveren, vierkante meters inleveren).

investeringskostenoverzicht opgesteld. Hierbij gaat men uit van een gemiddelde kostprijs per vierkantenmeter. Echter, in praktijk zijn

Peuterspeelzaal

de bouwkosten voor een vierkantenmeter onderwijsruimte lager

De peuterspeelzaal wordt meestal door de gemeente volledig

dan een vierkantenmeter kinderopvang. Dit verschil wordt ver-

gesubsidieerd. Deze subsidierelatie blijft bij deelname in een multi-

oorzaakt door onder andere een kwalitatief verschil in afwerking.

functionele accommodatie in stand.

- Herleid alle kosten naar lasten met een gelijke noemer. In het

De gemeente betaalt dan het deel van de exploitatie die ten laste

voorbeeld van ’t Knooppunt zijn alle kosten herleid naar lasten

komt van de peuterspeelzaal. Afhankelijk van bestaande subsidie-

per bruto vierkante meter (bvo).

componenten kan duurdere huisvesting wel leiden tot een hogere

- Bepaal de doorbelasting systematiek voordat de daadwerkelijke

subsidie.

rekenexercitie start. - Bekijk de mogelijkheden voor het in rekening brengen van

Kinderopvang

gedifferentieerde huurprijzen. De huurprijs van algemene of

De organisaties die de Kinderopvang exploiteren ontvangen gelden

multifunctionele ruimten aan derden ligt vaak hoger dan de

vanuit verschillende bronnen. Over het algemeen worden de kosten

huurprijs aan de deelnemers. In veel gevallen hanteert men zelfs

van ‘een kindplaats’ verdeeld over ouders, werkgever(s) en fiscus,

een marktconforme huur. Hierdoor is het mogelijk de ‘verborgen

waarbij ieder eenderde van de kosten voor zijn rekening neemt.

subsidie’ te verrekenen en een ‘externe geldstroom’ te genereren

Gemeenten spelen hierbij vaak een rol aan de zijlijn. Wanneer bepaalde

waardoor de exploitatie in positieve zin wordt beïnvloed.

doelgroepen zonder werkgever gebruik maken van de Regeling 65

Investering ≤ CW alle opbrengsten – CW alle kosten

Investering ≤ CW huuropbrengsten – CW exploitatie- en onderhoudskosten + CW verkoopopbrengst

Figuur 16 Schatting hoogte van investering

VARIABELEN BEDRAGEN * € 1000 INFLATIE LOOPTIJD INITIËLE INVESTERING REKENRENTE

0,02 30 ? 0,06

0

1

2

3

4

5

15

20

HUUROPBRENGSTEN

500

510

520

531

541

660

728

888

EXPLOITATIEKOSTEN

200

204

208

212

216

264

291

322 534

435

CONTANTE WAARDE HUUROPBRENGSTEN

472

454

437

420

404

275

227

155

8.558

CONTANTE WAARDE EXPLOITATIEKOSTEN

189

182

175

168

162

110

91

56

3.417

INVESTERING VERWACHTE RESTWAARDE

Investering = CW huuropbrengsten – CW exploitatie- en onderhoudskosten + CW verkoopopbrengst

66

TOTAAL

2500

CONTANTE WAARDE RESTWAARDE

Investering = 5.576

30

?

Kinderopvang (bijvoorbeeld herintreders in opleiding of mensen die

B. Positieve kasstromen:

deelnemen aan een inburgeringcursus), neemt de gemeente de lasten

- bruto huuropbrengsten;

van de werkgever voor haar rekening. Kinderopvangorganisaties zijn

- restwaarde van de grond en opstal.

inmiddels commerciële organisaties. C. Negatieve kasstromen: Input

- exploitatiekosten;

Bekostigingsstelsel basisonderwijs.

- periodieke onderhoudskosten; - kosten voor groot onderhoud;

Aanpak

- aanpassingen, vernieuwingen, renovaties;

Deelnemers hebben zelf het meeste inzicht in de eigen inkomsten en

- huurderving (door leegstandsrisico).

beschikbare middelen. Geef duidelijk aan dat het aan de deelnemers zelf is dit inzichtelijk te maken.

Bij het beoordelen van de haalbaarheid van de investering in een multifunctionele accommodatie worden bovenstaande kasstromen

Output

contant gemaakt. De kasstromen zijn op basis van ervaringscijfers in

Inzicht in de beschikbare middelen per deelnemer.

de regel goed in te schatten. Aan de hand van een fictief voorbeeld wordt de methode van de contante waardeberekening geïllustreerd.

Tools - Rekenmodel.

Voorbeeld

- Budgetoverzichten per deelnemer.

Een gemeente is voornemens te investeren in een multifunctionele accommodatie. De volgende gegevens zijn beschikbaar.

7.2.8 Haalbaarheid van de investering Met behulp van de informatie uit voorgaande stappen wordt vervolgens de haalbaarheid van de investering in een multifunctionele accommodatie bepaald. Voor de gemeente als eigenaar is het van belang inzicht te krijgen in de verwachte kosten en opbrengsten over de gehele levenscyclus. Daarnaast moet duidelijk zijn welke disconteringsvoet (rekenrente) en rendementseis de gemeente (of woningcorporatie als eigenaar) hanteert op de investering. In principe geldt dat de investering en de toekomstige exploitatiekosten worden betaald uit

1. De verwachte huuropbrengsten zijn het eerste jaar € 500.000,en stijgen jaarlijks met 2%. 2. De exploitatiekosten bedragen jaarlijks € 200.000,- en stijgen jaarlijks eveneens met 2%. 3. De multifunctionele accommodatie heeft na 30 jaar een restwaarde van € 2.500.000. 4. De gemeente hanteert een disconteringvoet (rekenrente) van 6 %.

de huuropbrengsten en de toekomstige verkoopopbrengst van de accommodatie.

De investering moet kleiner of gelijk zijn aan de contante waarde van

Deze berekening wordt gemaakt door alle kasstromen naar één

alle opbrengsten minus de contante waarde van alle kosten:

tijdstip terug te brengen, rekening houdend met het gewenste

Investering ≤ CW huuropbrengsten – CW exploitatie- en

rendement en disconteringsvoet. Daarbij gaat men uit van de looptijd

onderhoudskosten + CW verkoopopbrengst

van de investering. Voor alle andere kasstromen in de exploitatieperiode wordt de contante waarde (CW) berekend. Uitgaande van

Met behulp van figuur 16 zijn de contante kasstromen berekend.

een bepaalde rendementseis en disconteringsvoet is een investering

1. De contant gemaakte huuropbrengsten bedragen:

€ 8.558.000,-

in een multifunctionele accommodatie haalbaar wanneer geldt:

2. De contant gemaakte exploitatiekosten bedragen:

€ 3.417.000,-

Investering ≤ CW alle opbrengsten – CW alle kosten

3. De contant gemaakte restwaarde bedraagt:

De kosten en opbrengsten voor de gehele levenscyclus van de multi-

Indien de gemeente uitgaat van een disconteringsvoet van 6%

functionele accommodatie zijn in drie categorieën te verdelen:

bedraagt de investering

A. Investering:

(1) – (2) + (3) = € 5.576.000,-.

€ 435.000,-

- waarde van de grond en opstal; - kosten en subsidies.

In bijlage 9.2.6 is het volledige overzicht opgenomen.

67

VARIABELEN BEDRAGEN * € 1000 INFLATIE

0,02

LOOPTIJD

30

INITIËLE INVESTERING

6.000

REKENRENTE

0,06

INVESTERING

6.000

0

1

2

3

4

5

15

20

RESTWAARDE NA 30 JAAR GROOT ONDERHOUD NA 15 JAAR

30

TOTAAL

2500

2500 17.444

200

HUUROPBRENGSTEN

430

439

447

456

465

567

626

764

EXPLOITATIEKOSTEN

100

102

104

106

108

132

146

178

CONTANTE WAARDE RESTWAARDE CONTANTE WAARDE GROOT ONDERHOUD

435

435

83

83

CONTANTE WAARDE HUUROPBRENGSTEN

406

390

376

361

348

237

195

133

7.360

CONTANTE WAARDE EXPLOITATIEKOSTEN

94

91

87

84

81

55

45

31

1.712

CONTANTE WAARDE RESTWAARDE (30 JAAR)

CW huuropbrengsten = Investering + CW exploitatiekosten + CW kosten groot onderhoud - CW restwaarde mfa na 30 jaar CW huuropbrengsten = 7.360 Huuropbrengst jaar 1 = 430 Figuur 17 Bepalen van kostprijsdekkende huur

CW huuropbrengsten = Investering + CW exploitatiekosten - en kosten groot onderhoud - CW restwaarde van de multifunctionele accommodatie na 30 jaar

Figuur 18 Waarde ontwikkeling van onroerend goed

VASTGOED WAARDE GEBOUWWAARDE

GRONDWAARDE

ONDERHOUD BEHEER

0

68

15

30

JAREN

Bepalen van de kostprijsdekkende huur

Totale levenscyclus uitgaven en opbrengsten

Een vraagstuk waar veel gemeenten in de haalbaarheidsfase mee te

De eigenaar van het vastgoed kijkt naar de totale relevante kosten en

maken krijgen, is het bepalen van de kostprijsdekkende huur. Dit is

opbrengsten tijdens de totale levensduur van het gebouw. De waarde

de minimale huur die door de deelnemers betaald moet worden om

van zowel het gebouw als de grond worden hierin meegenomen.

de investering in een multifunctionele accommodatie te dekken.

Met deze levenscyclus (figuur 18) benadering worden de fluctuaties in

De systematiek voor de berekening is vergelijkbaar met bovenstaand

de waarde van vastgoed opgevangen.

voorbeeld. Met dit verschil dat niet de investering variabel is, maar de huuropbrengsten. De gemeente wil namelijk weten hoeveel de

Een hogere initiële investering is gerechtvaardigd, omdat daardoor de

huuropbrengsten per jaar moeten zijn om in ieder geval het gewenste

totale kosten op lange termijn mogelijk worden verlaagd. Een verkla-

rendement op de investering te behalen. Onderstaand voorbeeld

ring hiervoor is het ‘smart’ ontwerp, waarbij het accent op flexibiliteit

illustreert de berekeningsmethode

en duurzaamheid ligt. Bovendien draagt een hogere investering bij aan een efficiëntere exploitatie en milieuvriendelijke oplossingen.

1. De investering in de multifunctionele accommodatie bedraagt € 6.000.000,=.

Soms ontstaat een discrepantie tussen de huur die de gebruikers van publieke voorzieningen betalen en de commerciële markthuurprijzen.

2. Na 15 jaar wordt € 200.000,- aan groot onderhoud uitgegeven. 3. De jaarlijkse exploitatiekosten bedragen € 100.000,- en stijgen

In de praktijk De geraamde lasten en de berekende inkomsten worden door de

2% per jaar. 4. Na 30 jaar bedraagt de restwaarde € 2.500.000,-.

deelnemers met elkaar vergeleken en op basis daarvan wordt de

5. De gehanteerde disconteringsvoet (rekenrente) bedraagt 6 %.

haalbaarheid van deelname in de multifunctionele accommodatie duidelijk. Onderzoek leert dat als gevolg van de multifunctionele

In bijlage 9.2.7 is het volledige overzicht opgenomen.

ruimten bij nagenoeg alle Brede scholen de exploitatielasten hoger uitvallen dan in solitaire voorzieningen. De gemeente draagt in die gevallen bij aan de huisvestingslasten. In de volgende paragraaf wordt

De gebruikte formule is: CW huuropbrengsten = Investering + CW exploitatiekosten - en

een aantal dekkingsmogelijkheden voor de gemeente beschreven.

kosten groot onderhoud - CW restwaarde van de multifunctionele accommodatie na 30 jaar

7.2.9 Dekking 1. Verhoging van bestaande subsidie. Multifunctioneel bouwen leidt tot bijstelling van de gemeentelijke subsidies. Houdt de

Uit de berekening blijkt dat de kostprijsdekkende huur in het eerste

subsidiestromen transparant. Onderhandelingen over de

jaar € 430.000,- bedraagt. Dit is de huur die de gemeente als eige-

gemeentelijke subsidies is geen verantwoordelijkheid van de

naar minimaal in het eerste jaar moet ontvangen. Deze huur wordt

projectleider multifunctionele accommodatie. De projectleider

vervolgens jaarlijks met 2% verhoogd.

maakt slechts de kosten inzichtelijk en wordt zonodig als infor-

Indien de gemeente kiest de deelnemers een lagere huurprijs in reke-

matiebron geraadpleegd.

ning te brengen, is voldoende dekking noodzakelijk.

2. Verlaging investeringssom. Wanneer de deelnemers de huurprijs te hoog vinden, is het mogelijk het ontwerp aan te passen

Waarom een kostprijsdekkende huur?

ten koste van duurzaamheid, flexibiliteit en aantal vierkanten-

Wanneer de gemeente als eigenaar de kostprijsdekkende huur niet

meters. Dit is alleen mogelijk wanneer je in de initiatieffase de

inzichtelijk maakt en de deelnemers geen of een geringe huur betalen,

levenscyclusuitgaven in beeld brengt.

zijn de deelnemers zich niet bewust van de huisvestingslasten.

3. Verlaging servicelasten. Succesfactor voor een multifunctionele

De deelnemers ervaren eventuele leegstand of een minimale bezetting

accommodatie is een professionele beheerorganisatie.

niet als een probleem.

Anderzijds drukken de kosten voor het beheer zwaar op de

Er is een verschil tussen het gewenste rendement en de disconterings-

huisvestingslasten. Verlaging van deze uitgaven gaat altijd ten

voet. Indien de gemeente als eigenaar optreedt, gaat zij in de regel uit

koste van de kwaliteit. Als gevolg hiervan wordt de druk op de

van 0% rendement. In dat geval vormt de interne rekenrente (interne

inhoudelijke samenwerking extra verhoogd.

disconteringsvoet) het uitgangspunt. De hoogte van de interne rekenrente wordt bepaald door het gehanteerde rendement op overheidsobligaties. 69

70

4. De praktijk leert dat een sluitende exploitatie van een multifunc-

Mutaties deelnemers. Het vertrek van een van de deelnemers heeft

tionele accommodatie in de eerste jaren moeilijk is. Er bestaat

invloed op de totale beheerorganisatie. Dit leidt tot veranderingen in

doorgaans onvoldoende inzicht in de bezetting waardoor inzicht

de ruimtebezetting, beschikbare financiële middelen, onderlinge

in opbrengsten en uitgaven ontbreekt. In een aantal gevallen kiest

samenwerking, etc. Daarom is flexibiliteit cruciaal bij een multifunctio-

de gemeente voor het tijdelijk beschikbaar stellen van subsidies.

nele accommodatie.

5. Verhoging inkomsten door verhuur ruimten. Verhuur aan derden creëert de additionele geldstroom. Mogelijke belangstellenden

Gesubsidieerd personeel. Momenteel is het onduidelijk of de gesubsi-

zijn wijkverenigingen, dorpskrant, hobbyclubs, welzijn ouderen,

dieerde banen (ID’ers en WIW’ers) in de huidige vorm blijven bestaan.

etc. Daarbij is het belangrijk randvoorwaarden te stellen.

Wanneer de subsidieregeling verandert, heeft dit ongetwijfeld tot

6. Overige mogelijkheden. Hierbij kunt u denken aan: - aanwenden opbrengsten van herontwikkeling vrijvallende

gevolg dat de exploitatie van multifunctionele accommodaties onder druk komt te staan.

locatie(s) en/of gebouw(en); - inzetten van een extra tijdelijke lening door gemeente;

Aandacht voor representatie en ICT. Herkenbaarheid en toegankelijk-

- samenwerking met externe partijen die investeringsbijdrage

heid, zowel intern als extern, van de multifunctionele accommodatie is

willen leveren.

essentieel voor het voortbestaan. In de initiatieffase is aandacht voor uitstraling, imago en netwerk vanzelfsprekend.

7.2.10 Risico-inventarisatie Ook al volgt u zorgvuldig het proces dat leidt tot een constructieve

Samenwerking in praktijk. De inhoudelijke samenwerking vraagt

beheerorganisatie, onvoorspelbare omstandigheden blijven bestaan.

ondersteuning van het administratieve systeem, interne netwerk en

Wij hebben de mogelijke risico’s voor u geïnventariseerd.

telefooncentrale.

Vergoedingen betreffende onderwijs. Aan de nieuwbouw voor het

7.2.11 Go/No Go

onderwijs liggen landelijke normen ten grondslag voor wat betreft

U hebt in de achterliggende tien maanden alle noodzakelijke onder-

investering en vierkante meters. Een multifunctionele accommodatie

werpen volgens de routeplanner onderzocht. Aan de hand van de

kent een andere verdeling van de vierkante meters dan een solitair

door u verzamelde informatie is nu het moment gekomen waarop u

schoolgebouw. Kiest een onderwijsorganisatie voor multifunctionaliteit

samen met de deelnemers de intentieverklaring en de beheerovereen-

dan kiest zij ook voor een compromis voor wat betreft de individuele

komst sluit. U hebt in het businessplan alle inhoudelijke, technische

wensen.

als financiële kenmerken van uw onderneming onderzocht en omschreven. Nu valt het Go/No Go besluit voor de realisatie van

Bekostigingsystematieken. Ten tijde van het schrijven van dit

een nieuwe multifunctionele accommodatie.

Businessplan is het nagenoeg zeker dat ook het basisonderwijs binnenkort door middel van de Lump-sumsystematiek wordt gefinancierd. Budgetten zijn in de nabije toekomst niet meer gelabeld en kunnen door de schoolbesturen vrij worden besteed aan het primaire en secundaire proces. Ruimtebezetting. Bij dekking van de exploitatiekosten gaan wij uit van een bepaalde bezettingsgraad. Wanneer deze bezetting minder is dan begroot heeft dat gevolgen voor de opbrengsten. Wanneer bijvoorbeeld het aantal leerlingen terugloopt, leidt dit tot minder inkomsten. Echter, de kosten voor de ‘geclaimde’ ruimten blijven hetzelfde. Beheer in praktijk. De kwaliteit van het beheer is in grote mate afhankelijk van de kwaliteit van de beheerders.

71

72

8 NAWOORD U hebt kennis gemaakt met alle mogelijke facetten die leiden tot realisatie van een Brede school in een multifunctionele accommodatie. Gebruik het businessplan als een draaiboek aan de hand waarvan u het totale proces kunt regisseren. Wij benadrukken nogmaals dat alleen een gestructureerde aanpak een zorgvuldige afweging mogelijk maakt of u met de realisatie van die maatschappelijke onderneming door moet gaan. Uiteraard verloopt ieder proces dat moet leiden tot het finale GO/NO GO moment weer anders en hoeven niet alle stappen, zoals in dit businessplan beschreven, te worden gezet. Ook kunt u er bewust voor kiezen een aantal stappen achterwege te laten. Uw businessplan is immers maatwerk, waarmee het functioneren van uw multifunctionele accommodatie nu en in de toekomst wordt bepaald.

Een gebouw is geen doel op zich maar een instrument om inhoud vorm te geven. Uw multifunctionele accommodatie vormt de infrastructuur die het mogelijk maakt de ontwikkelingskansen van kinderen te vergroten. En het zijn de kinderen die de toekomst van onze maatschappij in handen hebben.

73

74

9 BIJLAGEN EN OVERZICHTEN 9.1 Eigendom

artikel 7A:1586 BW de verhuurder de verplichting op het gehuurde te onderhouden. De huurder kan onder meer in recht herstel van

Eigendom

gebreken vorderen.

De wet omschrijft in artikel 5:1 van het Burgerlijk Wetboek (BW) eigendom als het meest omvattende recht dat een persoon, de eige-

Een aantal verplichtingen van de huurder

naar, op een zaak kan hebben. Persoon betekent zowel natuurlijke

Hoofdverplichting van de huurder is het tijdig betalen van de huurprijs.

persoon als rechtspersoon. Met zaken wordt bedoeld: alle voor

Voorts moet een huurder de gehuurde onroerende zaak volgens

menselijke beheersing vatbare objecten. Het eigendomsrecht is een

de overeengekomen bestemming gebruiken. Van belang is artikel

exclusief recht: de eigenaar mag zijn zaak gebruiken met uitsluiting

7A:1600 BW waarin wordt bepaald dat de huurder aansprakelijk is

van derden. De vrijheid van de eigenaar met de zaak te doen wat hij

voor schade aan de verhuurde zaak die is ontstaan door een aan hem

wil, is echter niet onbeperkt. De wet noemt een drietal beperkingen:

toe te rekenen tekortschieten in de nakoming van een verplichting

rechten van anderen, wettelijke voorschriften en regels van onge-

uit de huurovereenkomst. Het is aan de huurder te bewijzen niet

schreven recht. In Nederland zijn momenteel hoofdzakelijk gemeenten

verantwoordelijk te zijn voor de schade.

en woningcorporaties eigenaar van multifunctionele accommodaties. Wanneer een gemeente eigenaar is van een multifunctionele Huurder

accommodatie dan zijn Peuterspeelzaal en Kinderopvang huurders.

Huur (en verhuur) is in de wet in artikel 7A:1584 BW (en volgende)

De onderwijspartijen beschikken in een dergelijke situatie vaak over

vastgelegd. De artikelen 7A:1584 tot en met 7A:1616 gaan in op huur

het juridisch eigendom.Wanneer een private partij over het eigendom

in het algemeen. Voor wat betreft niet voor middenstand en bewoning

beschikt, worden doorgaans ook de onderwijspartijen aangemerkt als

bestemde huur geldt tevens de Huurwet. Deze zal echter binnen

huurders.

afzienbare tijd worden ingetrokken. Daarvoor in de plaats komen, grotendeels vergelijkbare, vervangende bepalingen.

Economisch en juridisch eigendom Eigendom kan worden gesplitst in juridische eigendom en economische

Artikel 7A:1584 BW omschrijft huur als een overeenkomst waarbij de

eigendom. Dit is echter niet als zodanig in de wet geregeld. Wat hier-

ene partij zich verbindt om de andere het genot van een zaak te doen

boven over eigendom is geschreven, betreft de situatie waarbij het

hebben, gedurende een bepaalde tijd en tegen een bepaalde prijs,

economische en juridische eigendom één zijn. Anders gezegd, het recht

welke huurder dient te betalen. Delen van het huurrecht zijn vanwege

van genot en beschikkingsrecht zijn in één hand. Het economische

vergaande huurbescherming van dwingend recht. Afwijken is daar-

eigendom betreft een gebruiks- en exploitatierecht.

door voor huurder, maar voornamelijk verhuurder beperkt mogelijk. In de praktijk komt het regelmatig voor dat degene die het genot van

Een eenduidige omschrijving van het economische eigendom is in het

een onroerend goed aanbiedt, met behulp van ‘vluchtroutes’ aan de

Nederlandse recht niet voorhanden. Het meest kenmerkende aspect

consequenties van huurbescherming probeert te ontkomen.

van wat over het economische eigendom wordt genoemd, is een negatief aspect, namelijk het niet zijn van juridisch eigendom. Het is

Verplichtingen van de verhuurder

een ‘pseudo-eigendom’ waarvan veel uiteenlopende voorbeelden

Hoofdverplichting van de verhuurder is dat deze de huurder het feite-

denkbaar zijn. De positie van economisch eigenaar blijkt meestal

lijke genot van de onroerende zaak dient te verschaffen en wel in een

gebaseerd op een recht van overdracht. Iemand kan zich alle rechten

goede staat van onderhoud. Of de verhuurder aan die verplichting

en verplichtingen met betrekking tot een onroerend goed contractueel

voldoet, hangt hoofdzakelijk af van wat in de huurovereenkomst met

laten overdragen zonder juridisch eigenaar te worden. De economische

betrekking tot de bestemming (het gebruik) is overeengekomen.

eigenaar is in economisch opzicht belanghebbende, echter niet degene

Waar het omgaat is dat de huurder de onroerende zaak kan gebruiken

die het onroerend goed ten overstaan van een notaris overdraagt.

waarvoor deze is bestemd. Bijvoorbeeld een schoolgebouw moet die

Bijvoorbeeld, waardestijgingen of -dalingen zijn doorgaans voor reke-

eigenschappen bezitten om als school gebruikt te kunnen worden.

ning van de economische eigenaar. Meestal staat de economische

Een andere verplichting is het verschaffen van een rustig genot.

eigenaar met de juridische eigenaar in een contractuele verhouding.

Bij in gebreke blijven, kan de verhuurder schadeplichtig zijn. Artikel 7A:1588 BW geeft aan dat de verhuurder dient in te staan voor gebreken. De werking van dit artikel kan worden uitgesloten, omdat hier geen sprake is van een dwingend recht. Daarnaast legt 75

In de onderwijswetgeving is geregeld dat doorgaans het juridische

9.1.2 Fiscale aspecten bij samenwerkingsvormen

eigendom van een school bij het onderwijsbestuur ligt. De eigenaar,

In dit rapport is een aantal samenwerkingsvormen met marktpartijen

vaak de gemeente, beschikt in een dergelijke constructie over het

behandeld. Afhankelijk van wie de formele opdrachtgever of

economische eigendom. In praktijk betekent dit dat schoolbesturen

toekomstige eigenaar is en voor welke juridische samenwerkingsvorm

gehouden zijn aan de plichten van een gebruiker, inclusief het onder-

is gekozen, is het desbetreffende fiscale regiem van toepassing.

houd van het bouwkundige werk, schilderwerk, werktuigbouwkundige

Daarnaast is het belangrijk vast te stellen hoe eventuele bouwgrond in

installaties, elektrotechnische installaties en technische en functie

de samenwerking wordt ingebracht en wanneer het eigendom even-

verbeterende aanpassingen. In een multifunctionele accommodatie,

tueel wordt overgedragen. De invoering van het BTW-compensatie-

waarvan de gemeente over het eigendom beschikt, is de gemeente,

fonds (1 januari 2003) voor gemeenten en provincies voor

als verhuurder aan de Peuterspeelzaal en Kinderopvang, verantwoor-

werkzaamheden en diensten die uit een overheidstaak voortvloeien,

delijk voor het onderhoud van het deel voor deze twee partijen.

maken de keuze voor de rechtspersoon niet eenvoudiger. Ten aanzien

Echter, de besturen van het Christelijk en Openbare onderwijs zijn

van overdrachtbelasting, compensabele, verrekenbare en aftrekbare

verantwoordelijk voor het onderhoud van hun deel. Praktisch bete-

BTW, van BTW vrijgestelde werkzaamheden en vennootschapsbe-

kent dit dat er drie partijen verantwoordelijk zijn voor het onderhoud

lasting moet, gezien de grootte en consequenties van deze bedragen

van één multifunctionele accommodatie. Alleen al uit praktische

voor het exploitatiemodel, volstrekt duidelijkheid bestaan voordat

overweging is het de vraag of deze situatie wenselijk is. Gezamenlijk

definitieve keuzes worden gemaakt.

onderhoud vergt veel afstemming. In praktijk wordt het onderhoud

De fiscale gevolgen van beslissingen over zowel het eigendom van het

daarom vaak bij één partij ondergebracht.

onroerende goed als de uitvoeringswijze van bouwactiviteiten zijn van invloed op de totale investering en exploitatielasten. De gemeente

9.1.1 Gezamenlijk eigendom

heeft een aantal opties, onder andere de keuze voor een hoofd-

Het uitgangspunt is dat de grond met opstallen wordt verkocht aan

aannemer of een opdrachtgever. Daarnaast de keuze welk deel van de

een door de deelnemers op te richten stichting. Deze stichting realiseert

investering wellicht als overheidstaak wordt aangemerkt; bijvoorbeeld

vervolgens de uitbreiding, waarna de deelnemers van stichting huren

de inrichting en aanpassing van het openbare terrein. Deze keuzes

naar rato van vloeroppervlakte. De oprichting van een vereniging van

moeten tijdens de haalbaarheidsanalyse worden afgewogen. De fiscale

eigenaren (VVE) is een andere mogelijkheid. Iedere deelnemers

gevolgen voor de rol van de gemeente zijn verschillend per situatie.

vaardigt een persoon af die plaats neemt in de stichting dan wel in de

Bij nieuwbouw of verbouwing van accommodaties moet per casus

VVE. Het verschil tussen de stichting en de VVE zit voornamelijk in de

onder andere worden gekeken of:

doorbelasting van de kosten en de eigendomssituatie. Bij de VVE is de deelnemer zelf eigenaar van een bepaald gedeelte van het totale complex en betaalt een bepaald bedrag voor de

- BTW van de bouwkosten in aanmerking komt voor aftrek, compensatie of verrekening in de bouw - en/of exploitatiefase; - bij ingebruikname van de multifunctionele accommodatie de

gezamenlijke ruimten en voorzieningen. Tevens dienen de leden van

integratieheffing geldt (indien de gemeente het gebouw op

de VVE jaarlijks een donatie te doen voor het groot onderhoud aan de

eigen grond bouwt en na oplevering gebruikt voor een van BTW

buitenkant van het gebouw. Indien de deelnemer zijn deel van het

vrijgestelde prestaties);

eigendom wil verkopen, is hij hier vrij in. Bij een stichting is er sprake van een stichtingbestuur welke eigenaar

- de heffing van overdrachtsbelasting van toepassing is, wanneer de onroerende zaak beneden de kostprijs wordt geleverd.

is van het complex. Het bestuur verhuurt aan iedere deelnemer afzonderlijk een gedeelte van het gebouw voor een bepaald bedrag

Het is van essentieel belang te weten dat fiscale aspecten per casus

per vierkante meter en vastgelegde periode. Bij beëindiging van het

enorm verschillen, zowel wat betreft de samenwerkingsvorm als de

huurcontract zal de stichting op zoek moeten naar een ander huurder

bekostiging en financiering. De invloed van de fiscale aspecten op

en lopen de kosten voor het niet verhuurde deel op voor de ander

de initiële investering is vaak aanzienlijk. Daarnaast is de fiscale regel-

leden van de stichting.

geving regelmatig aan wijzigingen onderhevig. Daarom heeft het de voorkeur een aantal scenario’s of modellen door een fiscalist op te laten stellen. De verschillende modellen vormen de basis voor de besluitvorming.

76

9.2 Overzichten 9.2.1 Overzicht van aandachtspunten voor samenwerking met woningcorporaties Het proces dat moet leiden tot een keuze voor de samenwerkingsvorm met een woningcorporatie wordt hanteerbaar door het opstellen van een beslissingsmatrix. Dit voorbeeld is opgesteld vanuit de positie van een gemeente.

A

SAMENWERKING

D DDFINANCIËN

1 Risicospreiding

1 Financiële aansprakelijkheid

2 Bestendige samenwerking

2 Prijsniveau

3 Aansprakelijkheid

3 Financieringsmogelijkheden

4 Verantwoordelijkheid

4 Exploitatie

5 Commitment

5 Eigen boekhoudregels 6 Financiële transparantie 7 Veilig stellen toekomstige huurniveau

B

ORGANISATIE

E

FISCAAL

1 Overdracht eigendom complex

1 Fiscaal voordeel principe

2 Scheiding verantwoordelijkheden/bevoegdheden

2 Fiscaal operationeel

3 Juridische transparantie eigendom/huur/gebruik

3 Mogelijk voordeel BTW-Compensatiefonds

4 Planning & Controle tijdens de bouw 5 Interne communicatie samenwerkingsverband

C

BESTUURLIJK - JURIDISCH

F

BOUWPLANONTWIKKELING EN UITVOERING

1 Bestuurlijke aansprakelijkheid

1 Bedrijfsmatige betrokkenheid partij A

2 Scheiding privaat en publieke organisatie

2 Flexibiliteit/inspelen op de markt

3 Inbedding publieke toets; architectuur

3 Mate van regie op planontwikkeling/sturing

4 Externe rol gemeente

4 Veilig stellen continuïteit 5 Europese Aanbesteding regiem 6 Gebruik van kennis en kunde 7 Marktconforme prijstoets

77

9.2.2 Verdeling van kosten in relatie tot onderhoud In dit overzicht van onderhoudsverplichtingen wordt per aspect bepaald wie de verantwoordelijkheid draagt. Dit schema vermeldt tevens of de kosten van deze onderhoudsaspecten met bijbehorende bedragen worden doorbelast in de huurprijs aan de deelnemers.

GEBOUWONDERHOUD

VERANTWOORDELIJK

KOSTEN

DOOR-

DEELNEMER 1

DEELNEMER 2

BELASTING BOUWKUNDIG WERK Herstelonderhoud

deelnemer / gemeente /...

€ -

ja/nee

€ -

€ -

Onderhoud binnenzonwering


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Vervangen vulling poederblusser


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Vervangen poederblusser


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Vloerbedekking


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Vervangen brandslag


€ -

ja/nee

€ -

€ -

vervangen kapstokken


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Vervangen verplaatsbare wanden


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Vervangen binnenzonwering


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Vervangen sanitair kranen


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Vervangen waterleiding/riolering


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Vervangen brandslang haspel


€ -

ja/nee

Totaal

€ -

€ -

€ -

€ -

€ -

SCHILDERWERK Buitenkozijnen, puien

deelnemer / gemeente / ?

€ -

ja/nee

€ -

€ -

Boeiboord


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Goot


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Binnenzijde buitenkozijnen


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Binnenzijde buitenkozijnen


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Kozijnen, ramen en deuren


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Wanden en plafonds


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Radiatoren, leidingen


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Wanden en plafonds


€ -

ja/nee

€ -

€ -

€ -

€ -

Subtotaal

Subtotaal Totaal

78

€ -

GEBOUWONDERHOUD

VERANTWOORDELIJK

KOSTEN

DOOR-

DEELNEMER 1

DEELNEMER 2

BELASTING WERKTUIGBOUWKUNDIGE INSTALLATIES Herstel radiatoren/leidingen/kranen


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Onderhoud cv-installatiesysteem


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Onderhoud ventilatiesysteem


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Onderhoud warmwatervoorziening


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Vervangen cv-pomp, expansievat


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Vervangen cv-installatie ketel


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Vervangen cv regelapparatuur


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Vervangen ventilatoren


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Vervangen warmwatervoorziening


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Vervangen ventilatiesysteemleidingen


€ -

ja/nee

€ -

€ -

€ -

€ -

Totaal

€ -

ELEKTRONISCHE INSTALLATIES Onderhoud alarminstallaties


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Vervangen alarminstallaties


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Vervangen armaturen


€ -

ja/nee

€ -

€ -

Vervangen groepenbord


€ -

ja/nee

Totaal

€ -

€ -

€ -

€ -

€ -

€ -

€ -

€ -

€ -

TECHNISCHE EN FUNCTIEVERBETERENDE AANPASSINGEN Diversen Totaalkosten per deelnemer


€ € -

ja/nee

79

9.2.3 Verdeling van investeringskosten

GRONDKOSTEN

- aankoopsom terrein (en opstallen) - taxatie-, notaris- en makelaarskosten - op het terrein drukkende rechten, belastingen en heffingen

- afkoop (of vestiging) van zakelijke rechten, polderlasten, erfdienstbaarheden - kadastrale kosten

INFRASTRUCTURELE VOORZIENINGEN

- bijdrage aan algemene plankosten van de verkoper en/of aan openbare voorzieningen - tijdelijke maatregelen t.b.v. het instandhouden van openbare infrastructuur - bouwrijp maken

- rooiwerk, sloopwerk, grondwerk in verband met de kwaliteit van de grond en het aanleggen, beschermen of verwijderen van kabels en leidingen - ontsluiting van het bouwterrein en aansluiting op openbare nutsvoorzieningen

BOUWKOSTEN

- bouwkundige voorzieningen

- inrichtingskosten (gebouw en terrein)

- werktuigkundige voorzieningen

- bedrijfsinstallaties

- elektrotechnische voorzieningen

- losse inrichtingen

- vaste voorzieningen

- bouwkundige werken en/of installatietechnische werken

- terrein

t.b.v. bedrijfsinstallaties en losse inrichtingen

BIJKOMENDE KOSTEN

- voorbereidingen begeleidingskosten (projectmanagement, architect, adviseurs)

- aanloopkosten (verhuiskosten, eerste schoonmaak, openingskosten, bestuur- en personeelskosten)

- heffingen (leges, precario, aansluitkosten nutsbedrijven)

- financieringskosten (afsluitprovisie, renteverlies, bouwrente)

- verzekeringen (CAR)

- risicoverrekening (afkop op prijsstijgingen) - onvoorzien

OVERIGE KOSTEN / OPBRENGSTEN

- boekwaarden - herontwikkeling (subsidies, inkomsten uit verkoop grond en opstal, herontwikkeling terrein) - tijdelijke huisvesting

80

9.2.4 Verdeelsleutel bijkomende kosten Een verdeling van verantwoordelijkheden voor bijkomende kosten die in de praktijk veel wordt gehanteerd.

BIJKOMENDE KOSTEN EIGENAAR

ONDERWIJS

KINDER-

PEUTER-

OPVANG

SPEELZAAL

A1:VASTE KOSTEN Rente over geleend kapitaal

X

Rente over geïnvesteerd kapitaal

X

Rente en afschrijving over gebruikers voorzieningen

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Milieuheffing onroerend goed gebruiker

X

X

X

Verontreinigingsheffing

X

X

X

Afvalstoffenheffing

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Electriciteit

X

X

X

Gas

X

X

X

Water

X

X

X

X

X

X

Afschrijving investeringskosten

X

Eigenaarsdeel OZB

X

Gebruikersdeel OZB Waterschapslasten

X

Milieuheffing onroerend goed eigenaar

X

Rioolafvoerrechten Opstalverzekering

X

Brandverzekering

X

Stormverzekering

X

WA-verzekering

X

Inboedelverzekering Erfpachtcanon

n.v.t.

A2:ENERGIEKOSTEN (VAST, VARIABEL)

A3:ONDERHOUDSKOSTEN Bouwkundig onderhoud

X

Werktuigbouwkundig onderhoud

X

Elektronisch onderhoud

X

Buitenschilderwerk

X

Binnenschilderwerk (deuren en kozijnen)

X

Technische en functieverbeterende aanpassingen

X

Klein dagelijks onderhoud Schoonmaakonderhoud buitenzijde

X

X

X

Schoonmaakonderhoud binnenzijde

X

X

X

81

BIJKOMENDE KOSTEN

EIGENAAR

ONDERWIJS

KINDER-

PEUTER-

OPVANG

SPEELZAAL

A4:ADMINISTRATIEVE BEHEERKOSTEN Verhuurkosten

X

X

X

X

Bemiddelingskosten

X

X

X

X

Boekhouding

X

X

X

X

Administratieve personeelskosten

X

X

X

X

A5:SPECIFIEKE BEDRIJFSKOSTEN

82

9.2.5 Overzicht beheeraspecten In onderstaand overzicht is per beheeraspect benoemd welk kengetal is gehanteerd in de Brede school ‘t Knooppunt, waarop dit kengetal is gebaseerd en met welke variabelen rekening wordt gehouden.

BEHEERASPECT

PER M

terreinonderhoud

2

OMSCHRIJVING

VARIABELEN

0,60

onderhoud ruw gazon, plantzoen en verharding, gemiddelde frequentie, verhouding gebouw – terrein 1:1

1. verhouding terrein: gebouw 2. inrichting terrein 3. onderhoudsintensiteit 4. onderhoudskwaliteit

renovatie casco

11,70

vervanging casco (vervanging dak, vervanging kozijnen etc.). De totale onderhoudscomponent (renovatie casco en onderhoud casco) is gebaseerd op een reservering van 1,75% van de investeringssom

1. duurzaamheid bouw 2. materiaal bouw 3. intensiteit onderhoud 4. kwaliteit onderhoud

onderhoud casco

11,73

kosten t.b.v. het onderhoud aan bouwkundig werk, schilderwerk, werktuigbouwkundig installaties, elektrotechnische installaties en technische en functieverbeterende aanpassingen. De kosten zijn gebaseerd op het bekostigingstelsel basisonderwijs

1. duurzaamheid bouw 2. materiaal bouw 3. intensiteit onderhoud 4. kwaliteit onderhoud

schoonmaak onderhoud

15,93

De kosten zijn gebaseerd op het bekostigingstelsel basisonderwijs. Het schoonmaakniveau is afgestemd op het kwaliteitsniveau dat is beschreven in het onderliggende PvE

1. intensiteit gebruik en openstelling gebouw 2. kwaliteit bouw 3. gewenste kwaliteit 4. marktprijzen

gas, water, elektriciteit

9,28

normaal gebruik, 9 uur openstelling per dag, 200 dagen per jaar

1. intensiteit gebruik en openstelling gebouw 2. gebruik en afname gas, water en elektriciteit 3. marktprijzen per eenheid

publieke heffingen

2,76

samengesteld kengetal t.b.v. zuiveringslasten, waterschapslasten, reinigingsrechten, rioolafvoerrecht

1. gemeentelijke tarieven

OZB eigenaar

3,14

gebaseerd op gegevens gemeente Zwolle

1. gemeentelijk tarief

OZB gebruiker

2,52

gebaseerd op gegevens gemeente Zwolle

1. gemeentelijk tarief

verzekeringen

1,73

opstalverzekering en inboedelverzekering

1. nieuwbouwwaarde 2. inventariswaarde

beheerder

7,5 – 15

gebaseerd op 1 fte-beheerder à € 30.000

1. niveau beheerder 2. arbeidsvoorwaarden 3. omvang accommodatie

alarminstallatie

0,70

kosten t.b.v. het onderhoud van de installatie en abonnement voor opvolging bij calamiteit

1. kwaliteit installatie 2. invulling dienstenpakket (alarmopvolging)

83

9.2.6 Berekening minimaal benodigde investering Variabelen Bedragen * € 1000 Inflatie

0,02

Looptijd

30

Initiële investering

?

Rekenrente

0,06

0

Investering

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

?

Verwachte restwaarde Huuropbrengsten

500 510 520 531 541 552 563 574 586 598 609 622 634 647 660

Exploitatiekosten

200 204 208 212 216 221 225 230 234 239 244 249 254 259 264

Contante waarde restwaarde Contante waarde huuropbrengsten

472 454 437 420 404 389 374 360 347 334 321 309 297 286 275

Contante waarde exploitatiekosten

189 182 175 168 162 156 150 144 139 133 128 124 119 114 110

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

Investering

30

TOTAAL

2.500

Verwachte restwaarde Huuropbrengsten

673 668 700 714 728 743 758 773 788 804 820 837 853 871 888

Exploitatiekosten

269 275 280 286 291 297 303 309 315 322 328 335 341 348 322

Contante waarde restwaarde Contante waarde huuropbrengsten

265 255 245 236 227 219 210 202 195 187 180 174 167 161 155

8.558


106 102

3.417

98

94

91

87

84

81

78

75

72

69

INVESTERING = CW HUUROPBRENGSTEN - CW EXPLOITATIE- EN ONDERHOUDSKOSTEN + CW RESTWAARDE INVESTERING =

84

5.576

67

64

56

9.2.7 Kostprijsdekkende huur berekening Variabelen Bedragen * € 1000 Inflatie

0,02

Looptijd

30

Initiële investering

6.000

Rekenrente

0,06

0

Investering

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

6.000

Restwaarde na 30 jaar Groot onderhoud na 15 jaar

200

Huuropbrengsten

430 439 447 456 465 475 484 494 504 514 524 535 545 556 567

Exploitatiekosten

100 102 104 106 108 110 113 115 117 120 122 124 127 129 132

Contante waarde restwaarde Contante waarde groot onderhoud

83

Contante waarde huuropbrengsten

406 390 376 361 348 335 322 310 298 287 276 266 256 246 237


94

91

87

84

81

78

75

72

69

67

64

62

59

57

55

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

TOTAAL

2.500

0

Restwaarde na 30 jaar Groot onderhoud na 15 jaar Huuropbrengsten

579 590 602 614 626 639 652 665 678 692 705 720 734 749 764

9.821

Contante waarde huuropbrengsten

228 219 211 203 195 188 181 174 167 161 155 149 144 138 133

5.574


53

1.296

Exploitatiekosten Contante waarde restwaarde Contante waarde groot onderhoud 51

49

47

45

44

42

40

39

37

36

35

33

32

31

CW HUUROPBRENGSTEN = INVESTERING + CW EXPLOITATIEKOSTEN + CW KOSTEN GROOT ONDERHOUD CW RESTWAARDE MFA NA 30 JAAR CW HUUROPBRENGSTEN =

7.380

HUUROPBRENGST JAAR 1

430

85

10 LITERATUURLIJST Geraadpleegde literatuur: - Oberon “Brede scholen in Nederland Jaarbericht 2003” - Business Consulting Services IBM Global Services “Afwegingskader PPS-scholenbouw”, 2003 - Commissie Dagarrangementen “Leidraad voor multifunctionele accommodaties”, samenstelling Deloitte & Touche, 2002 - Het Kennis Centrum Publiek – Private Samenwerking (KC PPS), Rapport: “Beter kiezen door objectief vergelijken”, 2000 - Het Kennis Centrum Publiek – Private Samenwerking (KC PPS), Rapport: “PPS en Aanbesteden”, november 2001 - Het Kennis Centrum Publiek – Private Samenwerking (KC PPS), Rapport: “Meerwaarde met het concessiemodel”, 2001 Nuttige webpagina’s: - www.belastingdienst.nl - www.bredeschool.nl (inclusief talrijke verwijzingen) - www.minfin.nl - http://212.206.208.170/pps/ Het Kennis Centrum PPS (link zichtbaar op www.minfin.nl web pagina) - www.subsidies.nl - www.minvrom.nl - www.minocw.nl

86

11 MEDEWERKING Deze publicatie is tot standgekomen met medewerking van:

Gemeente ‘s-Hertogenbosch Jo Bemelmans

Geïnterviewde partijen - Accres: de heer R. Kroos, manager accommodaties & sportstimulering, Apeldoorn

Postbus 12345 5200 GZ Den Bosch [email protected]

- De Community School Amsterdam: mevrouw H. Keesom; Directie Welzijn, Amsterdam - Gemeente Enschede: de heer H. Maartens, projectleider wederopbouw Roombeek, Enschede - ING Vastgoed Ontwikkeling: de heer Nozeman, Adviser General Management, Den Haag

Aedes vereniging voor woningcorporaties Erik Wilke Postbus 611 1200 AP Hilversum [email protected]

- Heijmans: mevrouw P. Rutten, Rosmalen - Heijmans: de heer W. Trieller, Almere

Vereniging van Nederlandse Gemeenten

- Streat Holding B.V.: de heer Moeskops, Eindhoven

Guust Linders

- Projectbureau Brede Schoolontwikkeling: mevrouw

Postbus 30435

A. M. Bulters, projectleider, de heer Hattenberg, Almere - Woningstichting WVA: de heer R. de Haas, Directeur, Almere

2500 GK Den Haag [email protected]

- Gemeente Den Bosch: de heren T. van Helvoort, P. van Erp, J. Bemelmans, Den Bosch - Deloitte ICS Adviseurs: mevrouw M. van den Pol;

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap Maartje Jacobs

projectleider - nieuwbouw van Montaigne Lyceum (Montaigne

Postbus 16375

2005, Ypenburg Den Haag) - de eerste PPS school in Nederland

2500 BJ Den Haag

- Woningcorporatie De Woonplaats: de heer Ruizendaal,

[email protected]

projectleider, Enschede Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap Externe Begeleidingsgroep

Jan Wouter Damen

Gemeente Barendrecht

Postbus 16375

Stefaan van der Stappen

2500 BJ Den Haag

Postbus 501

[email protected]

2990 EA Barendrecht [email protected]

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap Ghislaine Schmidt

Gemeente Delft

Postbus 16375

Ron Hoeben

2500 BJ Den Haag

Postbus 78

[email protected]

2600 ME Delft [email protected]

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Directie Jeugdbeleid

Gemeente Enschede

Gert Jan Rietveld

Hennie Maartens

Postbus 20350

Postbus 606

2500 EJ Den Haag

7500 AP Enschede

[email protected]

[email protected]

87

12 COLOFON Opdrachtgever Stuurgroep Brede scholen Samenstelling en redactie Annet de Rooy Julia Finkielsztajn Toon Kannekens Astrid van Weerdenburg (allen Deloitte ICS Adviseurs, Zwolle) Medewerkers Myra Glaser (Deloitte Management & ICT, Amersfoort) Roelof Kuik (Deloitte Management & ICT, Amersfoort) Jurrien Pentinga (Deloitte Corporate Finance, Amsterdam) Vormgeving Beelding 23, Nicole van Dijk Drukwerk Drukkerij Libertas, Bunnik Copyright Deloitte ICS Adviseurs Zwolle Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Deloitte ICS Adviseurs. ISBN 90-808262-1-9 Bestelling Deze publicatie kan worden aangevraagd bij: Deloitte ICS Adviseurs Zwolle Postbus 652 8000 AR Zwolle Telefoon: 038-4564454 Fax: 038-4564141 E-mail: [email protected]

88

BUSINESSPLAN VOOR BREDE SCHOLEN IN MULTIFUNCTIONELE ACCOMMODATIES

Recommend Documents