LEIDRAAD VOOR MULTIFUNCTIONELE ACCOMMODATIES
LEIDRAAD VOOR MULTIFUNCTIONELE ACCOMMODATIES
Dit boek is een uitgave van de Commissie Dagarrangementen
samenstelling
4
VOORWOORD De Commissie Dagarrangementen presenteert in haar Advies voorstellen
Ik hoop van harte dat deze Leidraad bijdraagt aan een verbeterde
waardoor dagarrangementen in Nederland versneld tot stand kunnen
infrastructuur van onderwijs en opvangvoorzieningen. Een infrastructuur
worden gebracht. Met een dagarrangement bedoelen we: een samen-
die recht doet aan nieuwe leefpatronen in de samenleving en aan de
hangend aanbod van onderwijs, opvang en vrije tijdsaktiviteiten zodat
wensen van ouders en kinderen.
ouders werk en zorg kunnen combineren. Uit dit aanbod moeten ouders We willen de gemeenten die hebben meegewerkt aan de totstandko-
en kinderen naar behoefte hun eigen pakket samen kunnen stellen.
ming van deze uitgave hartelijk danken voor de inbreng van hun waardevolle ervaringen en hun bereidwillige medewerking.
We hebben de opdracht van de commissie op twee manieren ingevuld. Allereerst zijn de wensen van ouders en kinderen geïnventariseerd,
Ik wens u heel veel succes!
onder andere in samenwerking met de Consumentenbond. Ouders geven een duidelijk signaal: meer dan 80% wil meer samenwerking tussen onderwijs, opvang en vrije tijdsvoorzieningen, het liefst vanuit één locatie. In het stimuleren van die samenwerking speelt de lokale overheid een
Henk Pijlman
sleutelrol. Bestuurders en beleidsmakers willen die taak ook serieus
voorzitter Commissie Dagarrangementen
oppakken, zo bleek uit gesprekken die de commissie met hen organiseerde. En veel gemeenten zijn daar al druk mee doende, bijvoorbeeld in de ondersteuning van brede scholeninitiatieven. Het dagarrangement is geen nieuw verschijnsel, het is op lokaal niveau al in ontwikkeling. Steeds meer gemeenten willen ermee aan de slag. "Kunt u ons daarbij helpen?", is een vraag die wij regelmatig horen. Dat kunnen we! In deze Leidraad vindt u de ervaringen van gemeenten en deskundigen terug. We hebben gekozen voor een heel praktische handleiding.
5
INHOUDSOPGAVE
Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 1.
Inleiding en leeswijzer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
2.
Dagarrangementen en samenwerking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
3.
Ontwikkeling van integraal beleid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
4.
De gemeente als regisseur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
5.
Het proces in bouwstenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
6.
De bouwstenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 Bouwsteen 1 : Initiatief . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 Bouwsteen 2 : Plandefinitie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 Bouwsteen 3 : Haalbaarheidsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51 Bouwsteen 4 : Intentieovereenkomst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59 Bouwsteen 5 : Eigendom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61 Bouwsteen 6 : Beheer en exploitatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73 Bouwsteen 7 : Programma van Eisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85 Bouwsteen 8 : Samenwerkingsovereenkomst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93 Bouwsteen 9 : Realisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97 Bouwsteen 10 : Evaluatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105
Bijlagen: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107 Bijlage 1: Beheerniveaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107 Bijlage 2: Personeel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114 Bijlage 3: Subsidies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116 Bijlage 4: Lijst met geïnterviewden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119
6
SAMENVATTING Onze moderne samenleving laat een grote diversiteit aan leefpatronen en
huisvesting biedt echter wel meer mogelijkheden voor samenwerking.
samenlevingsverbanden zien en wordt sneller en dynamischer.
De doelstelling van de Commissie Dagarrangementen is dan ook
Werk, zorg, vrijetijd: overal moet tijd voor zijn en alles is belangrijk.
te komen tot een aanzienlijke versnelling van de realisatie van multi-
Hierdoor stellen we steeds andere eisen aan onze woon- en leef-
functionele accommodaties.
omgeving. In toenemende mate ontstaan er daardoor knelpunten in onze dagindeling. Vooral de dagindeling van de taakcombineerders
Deze leidraad is opgesteld voor ambtenaren werkzaam bij gemeenten. De
(mensen die arbeid en zorg combineren) komt onder spanning te staan.
gemeente speelt een sleutelrol bij het realiseren van een multifunctionele
De fysieke en sociale infrastructuur in ons land is niet afgestemd en
accommodatie. Vanwege haar positie als overkoepelende lokale over-
ingericht op de eisen van de nieuwe gebruikers. De uitdaging ligt
heid moet zij de regie voeren over het complexe proces
verscholen in een betere facilitering van de taakcombinerende ouders.
waarbij meerdere partijen betrokken zijn. De uitdaging ligt dan ook in de
Dit kan ondermeer gebeuren door het realiseren van multifunctionele
vertaling van de samenwerkingsmogelijkheden tussen de verschillende
accommodaties(combinaties van voorzieningen voor onderwijs, opvang
partijen naar een passende ruimtelijke structuur waarbij het aanbieden
en vrijetijd onder één dak) of in netwerkconstructies. Beide verschijnings-
van sluitende dagarrangementen centraal staat.
vormen zijn voorwaardenscheppend voor het aanbieden van dagarrangementen aan ouders en kinderen. Een dagarrangement is een
Het realiseren van die ruimtelijke structuur, een multifunctionele accom-
doorlopend en sluitend aanbod van voorschoolse opvang, onderwijs,
modatie, vraagt om een gestructureerde en transparante aanpak. Het
opvang tussen de middag en een scala van activiteiten na schooltijd
proces start met het ontwikkelen van een visie en het toetsen van de
(vrijetijd). Het aanbod is qua tijd op elkaar afgestemd.
haalbaarheid van de plannen. Vervolgens kunnen de randvoorwaarden,
Kernwoorden zijn kwaliteit, veiligheid, inspiratie, vrijheid en rust. Ouders
de omvang en de aard van het gebouw worden vastgelegd in een
kunnen naar eigen wens gebruik maken van de aangeboden faciliteiten.
Programma van Eisen. Het is belangrijk om de nodige aandacht te besteden aan deze “voorbereiding”. Hier worden immers de keuzes
Een multifunctionele accommodatie maakt het aanbieden van
gemaakt die de gebruiks- en belevingskwaliteit van de multifunctionele
sluitende dagarrangementen makkelijker, echter, één locatie is geen
accommodatie voor de komende decennia bepalen. Pas hierna gaat de
absolute voorwaarde. Bij het ontwikkelen van dagarrangementen is
daadwerkelijke realisatie van start en wordt gesproken over architecten-
niet huisvesting maar samenwerking het centrale begrip. Gezamenlijke
keuze, ontwerp, bestek en dergelijke.
7
Het hele proces bestaat uit tien bouwstenen die alle beschreven staan in deze leidraad. Uiteindelijk moet deze leidraad leiden tot versnelling van het aantal multifunctionele accommodaties in Nederland om zo tegemoet te kunnen komen aan de nieuwe, andere en toekomstige wensen van de burgers ten aanzien van onderwijs, opvang en vrijetijd. Nederland is toe aan nieuwe afspraken en heeft daarbij de gemeente nodig!
8
1. INLEIDING EN LEESWIJZER Als gevolg van economische en maatschappelijke ontwikkelingen is de
“Werken aan een betere samenhang tussen voorzieningen voor onderwijs,
laatste jaren de arbeidsparticipatie in Nederland gestegen. Steeds meer
opvang en vrijetijd, en het ontwikkelen van flexibele dagarrangementen die
mensen combineren arbeid en de zorg voor kinderen en naasten.
aansluiten bij de behoeften van ouders en kinderen.”
Het vinden van de juiste balans tussen arbeid en zorg is echter in onze samenleving niet altijd eenvoudig. Ouders willen werk en zorg com-
Multifunctionele accommodaties
bineren zonder veel geregel en stress. In de praktijk lukt dat niet altijd
Een multifunctionele accommodatie (gebouw waarin meerdere
omdat de huidige onderwijs- en opvangvoorzieningen onvoldoende zijn
functies zijn gehuisvest) maakt het aanbieden van sluitende dag-
ingesteld op de behoeften van deze taakcombineerders. De voorzieningen
arrangementen volgens de commissie makkelijker. Een multifunctionele
die nodig zijn om de combinatie arbeid en zorg te laten slagen hebben
accommodatie is overigens geen absolute voorwaarde voor het
vaak een beperkte capaciteit of kennen wachtlijsten. Ze liggen verspreid
aanbieden van een integraal en afgestemd voorzieningenaanbod.
over verschillende locaties in de wijk, het dorp of de stad en zijn wat
Ook binnen de context van een netwerk kunnen diensten integraal
betreft openingstijden niet op elkaar afgestemd. Dit leidt tot knelpunten
worden aangeboden. Bij het ontwikkelen van dagarrangementen is
in de dagindeling. Ouders hebben behoefte aan een aanbod van
dan ook niet huisvesting maar samenwerking het centrale begrip
kwalitatief verantwoorde opvang voor hun kind oftewel een passend
(zie hoofdstuk 2: Dagarrangementen en Samenwerking). Gezamenlijke
dagarrangement; een sluitende keten van onderwijs, opvang en
huisvesting biedt echter wel meer mogelijkheden voor samenwerking.
vrijetijdsvoorzieningen die is afgestemd op de leefstijl en tijdsbesteding
De doelstelling van de Commissie Dagarrangementen is dan ook te
van het gezin.
komen tot een aanzienlijke versnelling van de realisatie van multifunctionele accommodaties.
Commissie Dagarrangementen Op 15 december 2000 is de Commissie Dagarrangementen geïnstalleerd
Leidraad voor gemeenten
op initiatief van de ministeries Sociale Zaken en Werkgelegenheid,
Het realiseren van een multifunctionele accommodatie is een langdurig
Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, Volksgezondheid, Welzijn en
proces dat een gestructureerde en transparante aanpak vergt.
Sport, Economische Zaken en Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.
De gemeente speelt hierin een sleutelrol. Vanwege haar positie als over-
De commissie heeft de volgende opdracht meegekregen:
koepelende lokale overheid moet zij de regie voeren over het complexe proces waarbij meerdere partijen zijn betrokken. De uitdaging ligt dan
9
10
ook in de vertaling van de samenwerkingsmogelijkheden tussen de
Leeswijzer
verschillende partijen naar een passende ruimtelijke structuur waarbij het
De leidraad is grofweg opgebouwd uit twee delen. In het eerste deel, de
aanbieden van sluitende dagarrangementen centraal staat.
hoofdstukken 2, 3 en 4, vindt u het beleidskader dat van belang is voor
In deze leidraad zijn de verschillende fasen beschreven van het proces om
de ontwikkeling van multifunctionele accommodaties. Na een beschrij-
te komen tot multifunctionele accommodaties. Daarnaast biedt
ving en verdieping van de gehanteerde begrippen rondom het begrip
de leidraad nuttige handreikingen om het proces tussen de betrokken
dagarrangementen, kunt u meer lezen over het beleidskader waarin het
partijen te managen. In het boek “Bouwen aan Samenwerking”, dat
ontwikkelingsproces van multifunctionele accommodaties verankerd ligt.
in het voorjaar van 2001 in opdracht van de Stuurgroep Dagindeling is
Daarnaast komt de regierol van de gemeente en het beschikbare stu-
verschenen, zijn vijftien voorbeelden van multifunctionele accommodaties
ringsinstrumentarium aan de orde. Het tweede deel van de leidraad,
beschreven. Daar waar “Bouwen aan Samenwerking” een duidelijke
hoofdstuk 5 en 6, gaat over de verschillende stappen in
inspiratiebron is geweest om de discussie over multifunctionele accom-
het proces van de realisatie van multifunctionele accommodaties.
modaties te starten, is deze leidraad erop gericht gemeenten en andere
In de leidraad spreken we dan over bouwstenen.
participanten een handreiking te bieden om het proces van idee tot Steeds vindt u op de rechterpagina de tekst van de leidraad. Op de lin-
realisatie daadwerkelijk tot een goed einde te brengen.
kerpagina’s vindt u schema’s, tabellen en concrete voorbeelden die de “theoretische” tekst verduidelijken.
Werkwijze Om de leidraad zo bruikbaar mogelijk te maken zijn interviews gehouden met gemeenten en participanten die al ervaring hebben met de ontwikkeling van multifunctionele accommodaties. De informatie uit deze gesprekken is in de leidraad verwerkt zodat er een realistisch beeld wordt gegeven van de knelpunten die tijdens het proces naar voren kunnen komen. Daarnaast hebben de gesprekken met de gemeenten veel illustratieve voorbeelden opgeleverd die als korte beschrijvingen zijn terug te vinden in de leidraad.
11
veel 2. NETWERK
Een combinatie van voorzieningen onder één dak. De participanten
Samenwerkingsverband van organisaties primair gericht op inhoud
kunnen zowel inhoudelijk als ruimtelijk veel voor elkaar betekenen.
en activiteiten. Er is geen ruimtelijke verbinding tussen de organisa-
Het adagium is samenwerken en samenwonen.
ties. Participanten zitten niet met elkaar onder een dak.
4. SOLITAIRE VOORZIENING
3. BEDRIJFSVERZAMELGEBOUW
Een ‘gezamenlijk omhulsel’ voor een (groot) aantal participanten.
De fysieke verschijningsvorm van een organisatie. Het betreft dus
In principe is er geen samenwerking op inhoud en/of activiteiten.
duidelijk één organisatie in een eigen gebouw. Er is geen sprake
mate van inhoudelijke samenwerking
1. MULTIFUNCTIONELE ACCOMMODATIE
van samenwerking of samenwonen.
veel
weinig mate van fysieke samenwerking
12
2. DAGARRANGEMENTEN EN SAMENWERKING Dagarrangement, samenwerking en multifunctionele accommodatie zijn
Samenwerking
drie begrippen die centraal staan in deze leidraad. Wat betekenen ze en
Voor het aanbieden van sluitende dagarrangementen is samenwerking
waarom zijn ze zo belangrijk?
tussen de verschillende aanbieders van voorzieningen noodzakelijk. De uitdaging voor de betrokken organisaties is om hun activiteiten
Dagarrangement
zodanig op elkaar af te stemmen dat er een samenhangend aanbod
Een dagarrangement is een sluitende keten van diensten:
onstaat dat uitgaat van de behoeften van de ouders en kinderen. In het
– met voorzieningen voor onderwijs, opvang en vrijetijd;
algemeen kan samenwerking tussen organisaties en instellingen vanuit
– voor kinderen van 0 tot 12 jaar.
zowel inhoudelijke als ruimtelijke motieven ontstaan. Dit levert in totaal vier samenwerkingsmogelijkheden op:
Een dagarrangement omvat voorschoolse opvang, onderwijs, doorlo-
– multifunctionele accommodatie;
pende opvang tussen de middag en een scala van culturele, sport-
– netwerk (dienstennetwerk);
en educatieve activiteiten na lestijd. Het aanbod is qua tijden op elkaar
– bedrijfsverzamelgebouw;
afgestemd en wordt zo mogelijk vanuit één locatie (multifunctionele
– solitaire voorziening.
accommodatie) aangeboden en voorziet in vervoer naar activiteiten. In het figuur hiernaast is aangegeven in hoeverre de inhoudelijke en Door het ontstaan van nieuwe leefpatronen hebben vooral werkende
ruimtelijke motieven bepalend zijn voor de samenwerkingsvorm.
ouders en hun kinderen een dagritme gekregen waarop de huidige
Pas als er sprake is van voldoende inhoudelijke samenwerking, zijn er
voorzieningen nog onvoldoende zijn afgestemd. Voor veel gezinnen is
mogelijkheden voor het ontwikkelen van dagarrangementen. De multi-
het elke dag weer een kunst om de dag bij wijze van spreken “onge-
functionele accommodatie en het netwerk voldoen hieraan. Het bedrijfs-
schonden” door te komen. Een betere afstemming tussen onderwijs, de
verzamelgebouw en de solitaire voorziening vallen af. Zij zijn niet gericht
voor-, tussen- en naschoolse opvang, verschillende vormen van educatie,
op inhoudelijke samenwerking en voldoen daarom niet aan het belang-
sport en andere vrijetijdsactiviteiten is dringend gewenst. Een dagarran-
rijkste criterium in de ontwikkeling van dagarrangementen.
gement zorgt voor deze afstemming.
13
“LOCATIEMANAGER DAGARRANGEMENTEN” Taakomschrijving “locatiemanagerTAAKOMSCHRIJVING dagarrangementen” De locatiemanager heeft een coördinerende en inhoudelijke taak: – het contact houden met de ouders/verzorgers; – het oplossen van knelpunten; – het coördineren van activiteiten; – het ondersteunen en begeleiden van ontwikkelingen binnen de dagarrangementen; – het onderhouden van contacten met de bij de dagarrangementen betrokken organisaties en instellingen; – het onderhouden van contacten met derden; – het voorbereiden en uitvoeren van beleidswerkzaamheden; – het bijhouden van voortgangscontrole; – het voorbereiden en voorzitten van vergaderingen; – het managen van het (dagelijks) beheer van de accommodatie (aanbesteding contracten schoonmaak, onderhoud e.d); – het aansturen van aanwezige conciërges
Deze taakomschrijving is gebaseerd op een praktijkvoorbeeld, evenals de bijbehorende profielschets (bijlage 3).
14
Netwerk
Het onderbrengen van verschillende voorzieningen in multifunctionele
Een netwerk of dienstennetwerk is een samenwerkingsverband
accommodaties heeft een aantal achtergronden, zoals:
van organisaties en instellingen gericht op het realiseren van een sluitend
– De opkomst van de brede school 1 als middel om onderwijsachter-
dagarrangement voor ouder en kind. De betreffende instellingen
standen te verminderen, een integrale aanpak te waarborgen en een
functioneren ieder vanuit een eigen accommodatie.
combinatie van voorzieningen in een wijk te realiseren. – De decentralisatie van onderwijshuisvesting van het Rijk naar gemeen-
Multifunctionele accommodatie
ten in 1997 waarbij de taken en verantwoordelijkheden
Een multifunctionele accommodatie is een voorziening met verschillende
op het gebied van de onderwijshuisvesting zijn overgeheveld naar de
participanten onder één dak, waarbij de inrichting en het
gemeenten. Tegelijkertijd zijn ook de beschikbare onderwijsbudgetten
ontwerp zo zijn vormgegeven dat bepaalde ruimten geschikt zijn voor
opgenomen in het Gemeentefonds. Gemeenten hebben hiermee de
meervoudig gebruik. Het is een misverstand om te denken dat iedere
verantwoordelijkheid gekregen om maatgericht beleid te voeren dat is
ruimte binnen een accommodatie multifunctioneel te gebruiken is.
toegesneden op de lokale huisvestingsbehoefte.
Bij een multifunctionele accommodatie kan het gebruik van bepaalde
– De schaarse ruimte in Nederland voor bebouwing. Meervoudig grond-
ruimten ook exclusief bij één participant liggen.
gebruik is daarom een prima optie om de ruimte optimaal
In het algemeen hebben de participanten in de multifunctionele accom-
te benutten.
modatie elkaar iets te bieden. Het feit dat ze iets voor elkaar
– Herstructureringen van wijken, dorpen en buurten veroorzaken een
kunnen betekenen is vaak aanleiding om te gaan “samenwonen”.
andere en nieuwe kijk op voorzieningenstructuren. Multifunctionele
De inhoud (activiteiten en diensten) en de vorm (huisvesting) zijn in
accommodaties passen hierin.
een multifunctionele accommodatie zeer nauw met elkaar verbonden. In het proces om een multifunctionele accommodatie te realiseren is de vertaalslag van inhoud naar vorm essentieel en leidend.
1 De essentie van de brede school is samenwerking met als voornaamste doel het vergroten van onderwijs- en ontwikkelingskansen van kinderen. Bij de meerderheid van
de brede scholen gaat het om een samenwerkingsverband van één basisschool met een aantal partners. De belangrijkste partners zijn peuterspeelzalen en kinderopvang. Daarnaast worden brede scholen in veel gevallen uitgebreid met culturele-, welzijns- en sportvoorzieningen.
15
16
Kiezen voor een netwerk of multifunctionele accommodatie
Er zijn ook varianten denkbaar tussen een multifunctionele accommoda-
Dagarrangementen kunnen vanuit verschillende samenwerkings-
tie en een netwerk. Het kan in een gemeente aan de orde zijn dat het
constructies worden aangeboden. Het is afhankelijk van lokale om-
niet mogelijk is om alle gewenste voorzieningen op één bepaalde locatie
standigheden welke oplossing de meest optimale is als het gaat om
te concentreren, maar wel een aantal van de voorzieningen.
het aanbieden of het ontwikkelen van dagarrangementen.
Er ontstaan dan mogelijkheden voor een multifunctionele accommodatie met daaromheen een breder netwerk van instellingen en voorzieningen.
Het aanbieden van onderwijs, opvang en vrijetijdsvoorzieningen kan plaatsvinden vanuit een multifunctionele accommodatie. Daarbij kan
Een gebouw moet gezien worden als een instrument en niet als
gedacht worden aan gezamenlijke huisvesting in een bestaand of
doel op zich. De multifunctionele accommodatie of het netwerk aan
verbouwd gebouw of nieuwbouw. Het is echter ook mogelijk dat een
voorzieningen vormen de infrastructuur die het mogelijk maakt om
netwerkconstructie beter aansluit bij de lokale situatie. Bij een netwerk
dagarrangementen en andere activiteiten te organiseren.
van voorzieningen is het ruimtelijk samengaan niet aan de orde. Instellingen nemen deel aan het netwerk vanuit hun eigen accommo-
Eén aanspreekpunt voor ouders
datie. Het netwerk van instellingen in een buurt of wijk neemt dan de
De samenwerking binnen de multifunctionele accommodatie of het net-
begeleiding van de kinderen op zich. Vooral als instellingen goede
werk kan gezicht krijgen door het instellen van één loket naar de klant
accommodaties hebben en relatief dicht bij elkaar in de buurt gehuisvest
(ouders). Een multifunctionele accommodatie is immers meer dan alleen
zijn, is dit een uitstekende oplossing. Samenwerking in de context
een concentratie van voorzieningen en diensten onder één dak. Het
van een multifunctionele accommodatie hoeft dan niet direct een meer-
gaat er vooral om dat ouders op één plek alles kunnen regelen met
waarde te hebben, het kan mogelijk alleen maar leiden tot extra kosten,
betrekking tot het onderwijs en de opvang van hun kind. In de meest
wat weer ten koste kan gaan van de activiteiten. Het is ook niet per
ideale situatie kan de ouder bij het “loket dagarrangementen” terecht
definitie zo dat gezamenlijke huisvesting een garantie is voor een succes-
voor alle informatie en administratieve handelingen met betrekking tot
volle organisatie van dagarrangementen. Als de wil tot samenwerking bij
alle activiteiten in het dagarrangement en hoeft niet meer te “winkelen”
partijen bestaat kan gezamenlijke huisvesting wel een aantal belangrijke
bij de verschillende instellingen. De bundeling van activiteiten en diensten,
voordelen hebben, zoals: korte communicatielijnen, gezamenlijk gebruik
het managen van de samenwerking en coördinatie tussen instellingen,
van ruimten, gezamenlijk beheer en exploitatie en duidelijkheid en
de communicatie naar ouders en andere klanten en het managen van
gemak voor de klant (alles op één plek, geen vervoersprobleem).
de multifunctionele accommodatie kunnen verankerd worden in een functieprofiel van een “locatiemanager dagarrangementen”.
17
Basisvariant multifunctionele
Plusvariant multifunctionele
accommodatie
accommodatie/diensten-knooppunt
Een samenwerkingsverband tussen
– Basisonderwijs
Basisvariant multifunctionele accommodatie,
verschillende organisaties vanuit verschillende
– Peuterspeelzaalwerk
aangevuld met bijvoorbeeld:
locaties.
– Kinderdagopvang
– Sociaal-cultureel werk
De participanten kunnen per netwerk
– Buitenschoolse opvang.
– Sport
Netwerkorganisatie
– Bibliotheek
verschillen.
– Zorgvoorzieningen – Wijkvoorzieningen – Politiepost – Commerciële voorzieningen.
18
Deze locatiemanager is dus niet alleen het aanspreekpunt voor de klant
De zogenaamde plusvariant wordt ook wel “dienstenknooppunt”
(loketfunctie), maar is ook verantwoordelijk voor de inhoud,
genoemd. Een dienstenknooppunt is een locatie met daarin functies
vormgeving, samenstelling en kwaliteit van het dagarrangement. Het is
die het combineren van beroepsbezigheden, zorgtaken en vrijetijds-
absoluut aan te raden, zeker bij multifunctionele accommodaties met
activiteiten kunnen versoepelen.
een aanzienlijke omvang en veel verschillende participanten en gebruikers, een locatiemanager aan te stellen. Hiernaast is de taakomschrijving van de locatiemanager weergegeven. In bijlage 3 wordt specifieker ingegaan op het doel en de inhoud van deze functie.
Basisvariant multifunctionele accommodatie Een multifunctionele accommodatie kent veel verschillende vormen. Het overzicht hiernaast geeft de drie hoofdvormen van samenwerkingsverbanden aan die dagarrangementen kunnen aanbieden. Naast het al genoemde netwerk kan er een basis- en een plusvariant worden onderscheiden. Als uitgangspunt voor deze leidraad is de zogenaamde basisvariant opgesteld. De procesbeschrijvingen in de leidraad zijn hier dan ook op gebaseerd. Een basis-multifunctionele accommodatie in het kader van dagarrangementen is een accommodatie waarin tenminste de volgende voorzieningen zijn opgenomen: – basisonderwijs; – peuterspeelzaalwerk; – kinderopvang (0 tot 4 jarigen); – buitenschoolse opvang (voor-, tussen- en naschoolse opvang voor 4 tot 12 jarigen).
19
GRONINGEN: BELEIDSKADER VENSTERSCHOLEN, NIET VRIJBLIJVEND Groningen: beleidskader vensterscholen, niet vrijblijvend
Een vensterschool is een bundeling van ten minste één basisschool en verschillende andere instellingen in een wijk zoals peuterspeelzalen, kinderopvang, sociaal-cultureel werk, bibliotheken, volwasseneneducatie, sportverenigingen, de muziekschool en maatschappelijke dienstverlening. De combinaties kunnen per wijk verschillen, maar voor alle instellingen geldt dat ze de volgende vier zaken steeds in het vizier moeten hebben: 1. een vensterschool is er voor alle kinderen van 0 tot 15 jaar; 2. ouders moeten zoveel mogelijk worden betrokken bij de vensterschool; 3. vormgeving van de verlengde schooldag; 4. een sluitend zorgsysteem zodat er geen kind meer uit de boot valt. Deze uitgangspunten hebben in Groningen vanaf het begin gediend als beleidskader waarbinnen per wijk de vensterscholen zijn vormgegeven. Vanaf de plandefinitie geldt in Groningen steeds dat men als instelling vrijwillig meedoet en gelijkwaardig is aan alle andere participanten, maar dat verdere deelname wel verplichtingen schept. Verdere deelname betekent onder andere gericht zijn op samenwerking en ook gebruik (laten) maken van elkaars ruimten. De locatiemanager (zie hoofdstuk 2) heeft in dit geheel een belangrijke taak. Hij of zij heeft de taak partijen rond de tafel te krijgen, ze te motiveren en ze steeds voor te houden hoe ze kunnen winnen bij samenwerking met anderen.
20
3. ONTWIKKELING VAN INTEGRAAL BELEID De realisatie van dagarrangementen veronderstelt een grote mate van
middelen en instrumenten tot haar beschikking die het mogelijk maken
samenwerking tussen de gemeente en de betrokken instellingen. Die
om een integraal beleidskader te ontwikkelen. Integraal beleid maken
samenwerking is een vertaling van de doelstellingen die verwoord zijn
gaat om samenhang en afstemming van verschillende beleidsterreinen,
in integraal gemeentelijk beleid.
zodat overlap wordt voorkomen en de mogelijkheid ontstaat ontwikkelingen te initiëren die de afzonderlijke beleidsafdelingen moeilijk kunnen realiseren (zie voorbeeld Groningen hiernaast).
Van beheerder naar strateeg De laatste jaren is de positie van de gemeente veranderd. Deze verandering is voornamelijk ingezet door de decentralisatie van rijksbeleid naar
Onderwijshuisvesting
de lokale overheid. Nu de gemeente zelf meer invulling kan geven aan
Terugkijkend naar bijvoorbeeld het decentralisatieproces van de onder-
verschillende beleidsterreinen is het mogelijk om een integraal, samen-
wijshuisvesting (per 1 januari 1997) is er de eerste jaren met name een
hangend beleid te ontwikkelen dat is afgestemd op de lokale
sterke focus op de huisvesting geweest. In de woorden van de
situatie en de lokale problematiek. Deze nieuwe rol vraagt echter ook
huisvestingsverordening: ‘afstemming tussen behoefte en beschikbare
andere kwaliteiten van de gemeente. Waar de gemeente eerder vooral
huisvestingscapaciteit’. Vijf jaar na dato kiezen gemeenten de insteek
een beheersmatige en uitvoerende taak had, is het zaak geworden om
op een ander niveau. Er wordt gesproken over integrale voorzieningen
strategisch en ontwikkelingsgericht te opereren.
planning of integraal accommodatiebeleid (zie ook hoofdstuk 4). De wet- en regelgeving vastgelegd in de verordening wordt door steeds
Integraal beleidskader
meer gemeenten gezien als een “vangnet” of een minimumniveau.
De gemeente heeft veel verschillende rollen of “gezichten” in de
Dit kan ook bijna niet anders. In een steeds veranderende omgeving
samenleving. De gemeente in de rol van wet- of regelgever is een andere
heeft de gemeente als lokale overheid de verantwoordelijkheid voor het
dan de gemeente die zich opstelt als (mede)ontwikkelaar van beleid.
totale welbevinden van de burgers. Star beleid op basis van wetten en
Men kan de gemeente tegenkomen als geldschieter of als monopolist
regels past daar niet meer in. Er is daarentegen wel plaats voor beleid
als het gaat om bepaalde producten of diensten. De gemeente is kortom
dat breed en samenhangend is geformuleerd en waarvan alleen de
faciliteerder, verleider en afdwinger tegelijkertijd en fungeert daarnaast
kaders vaststaan.
als ontwikkelaar, coördinator en financier. Als gevolg van deze verschillende rollen heeft de gemeente een groot aantal bevoegdheden,
21
Doetinchem: ontbreken van integraal DOETINCHEM: beleid COMBINATIE VAN EIGENHEID EN MULTIFUNCTIONALITEIT
De multifunctionele accommodatie in Dichteren (nieuwbouwwijk van Doetinchem) ontstond bij de start van de ontwikkeling van de nieuwe wijk. Het proces stond onder een bepaalde tijdsdruk omdat de onderwijsvoorzieningen gerealiseerd moesten worden vanwege ruimtegebruik in de huisvesting. Hiervoor was door de afdeling ruimtelijke ordening in het stedenbouwkundigplan ruimte gereserveerd. Achteraf heeft de gemeente het idee dat er voor het totale multifunctionele centrum vooraf meer ruimte geclaimd had moeten worden. De gemeentelijke uitgangspunten voor het gebouw waren maximaal maatschappelijk rendement, effectief ruimtegebruik en multifunctionaliteit. Deze zijn, samen met het pakket eisen van de gebruikers opgenomen in het totale Programma van Eisen. In het totstandkomingsproces zijn de toekomstige gebruikers nauw betrokken geweest. Voor de scholen waren de belangrijkste uitgangspunten behoud van eigenheid en identiteit en gelijkwaardigheid. De nadruk bij deze accommodatie lag voornamelijk op de functie onderwijs en minder op de functie welzijn. Binnen de functie welzijn zijn echter wel kinderopvangvoorzieningen, ruimten voor welzijnswerk/sociaal cultureel werk en sport gerealiseerd. De inhoudelijke afdelingen (welzijn en onderwijs) en de afdeling ruimtelijke ordening hebben vanaf het begin in een projectgroep samengewerkt. Door het gegeven dat de architect een gecombineerd ontwerp ontwikkeld heeft met daarin zowel eigenheid en multifunctionaliteit, biedt het gebouw veel kansen en mogelijkheden maar niets moet! De toekomst moet nog leren in hoeverre inhoudelijke ontwikkelingen vertaald kunnen worden naar gezamenlijke activiteiten van de participanten. Via een pilotproject Brede School Ontwikkeling wordt hieraan inmiddels meer vorm gegeven. Tip vanuit Doetinchem: Tip vanuit Doetinchem: naast bouwen tegelijkertijd ook goed nadenken over de inhoudelijke samenwerking van de betrokken partijen. In het proces dat daarna volgt moet vervolgens steeds de meerwaarde van de samenwerking benadrukt worden.
22
Doelstellingen
worden gestimuleerd om bij de ontwikkeling van beleid over de
De gemeente legt in het integrale beleidskader doelstellingen vast.
“schutting” van hun eigen beleidsterrein te kijken. Veel gemeenten
Deze doelstellingen kennen een dubbele achtergrond:
kiezen bijvoorbeeld voor het instellen van een brede (integrale) ambte-
– de wensen en behoeften vanuit de samenleving;
lijke projectgroep voordat zij starten met nieuwe ontwikkelingen.
– de visie van de gemeente op haar eigen rol (de beleidsruimte).
Op die manier betrekken gemeenten een bredere deskundigheid die nodig is om de innovatieve rol te kunnen uitoefenen. Het is belangrijk
Het is essentieel dat de gemeente vanuit de behoeften in de samenle-
dat dit initiatief bestuurlijk wordt gedragen. Betrokken portefeuille-
ving vaststelt welke doelstellingen zij moet nastreven. Natuurlijk moet
houders moeten hun committment geven aan de brede projectgroep
de gemeente daarin keuzes maken. Deze keuzes worden bepaald door
door bijvoorbeeld het voorzitterschap op zich te nemen. Deze
de mate waarin burgers in staat zijn de eigen omgeving meer en minder
betrokkenheid kan een belangrijke rol spelen in het verwerven van het
te beïnvloeden. De gemeente richt zich dan op het creëren van ont-
benodigde draagvlak voor het integrale beleid.
plooïngsmogelijkheden van burgers en de randvoorwaarden daarvoor.
Dit integraal werken past prima in het Bestuursakkoord Nieuwe Stijl
Ook de ontwikkeling van dagarrangementen past hierin. Het aanbieden
(BANS). Het BANS is ondertekend door het Rijk, Interprovinciaal Over-
van sluitende dagarrangementen kan gezien worden als een belangrijke
leg en de VNG. Doel van het BANS is om een effectieve bijdrage te
voorwaarde voor burgers in het proces een betere balans
leveren aan het oplossen van maatschappelijke problemen. Centraal staat
te vinden tussen werk en privé. Hierdoor ontstaat meer ruimte voor
sectoroverstijgende samenwerking, waarmee complexe vraagstukken
persoonlijke ontplooiing zoals bijvoorbeeld het volgen van een cursus of
kunnen worden aangepakt. In het kader van het BANS wordt met een
studie of het verrichten van bestuurs- of vrijwilligerswerk.
integrale aanpak gewerkt aan versterking van de sociale infrastructuur. Dit om kostbare voorzieningen te beperken en de sociale participatie te vergroten. Realisatie van multifunctionele accommodaties past hierin.
Integraal werken Met het krijgen van meer ruimte en verantwoordelijkheid voor beleidsontwikkeling is de structuur van de gemeentelijke organisatie meeveran-
Beleidsproces
derd. In de loop van de jaren zijn steeds meer afdelingen samengevoegd
Op basis van een integraal gemeentelijk beleidskader worden de
tot samenhangende clusters rond producten en/of
beleidsdoelstellingen vertaald naar het uitvoeringsniveau. Het is daarbij
diensten. Het ontwikkelen van integraal beleid is een voorwaarde
belangrijk dat de gemeente samen met de betrokken participanten de
geworden voor de organisatie die de vragen van haar klanten als uit-
doelstellingen van de gemeente koppelt aan de doelstellingen van deze
gangspunt neemt voor haar dienstverlening. Ambtenaren (en bestuurders)
instellingen. Pas wanneer het (integrale gemeentelijke) beleid door de
23
24
participanten is geaccepteerd kan begonnen worden met de uitvoering van het beleid. De gemeente moet ook deze uitvoering gezamenlijk vorm geven. Het uitgangspunt blijft het aanbieden van een sluitend dagarrangement. Dit moet de rode draad zijn van de samenwerking en de uitvoering.
25
NIJMEGEN: ONTWIKKELING BREED BELEIDSKADER ACCOMMODATIES
De gemeente Nijmegen heeft te maken met een structurele onderbezetting van accommodaties voor welzijn. Een analyse maakt duidelijk dat de afstemming tussen vraag en aanbod te wensen over laat. Resultaat is dat accommodaties niet optimaal gebruikt worden en niet meer voldoen aan de steeds veranderende vraag van de gebruikers. Een brede ambtelijke projectgroep pakt de handschoen op en ontwikkelt een nieuw sturingsinstrument, het zogenaamde Breed Beleidskader Accommodaties. Uitgangspunt van het sturingsmodel is: multifunctionaliteit als regel, de solitaire voorziening als uitzondering! De projectgroep is van mening dat multifunctionaliteit een oplossing kan bieden voor een betere benutting en bezetting en, mits het flexibel wordt gerealiseerd, beter kan inspelen op de steeds veranderende vraag van de burgers. Aan de hand van het sturingsmodel kan de huidige voorzieningenstructuur binnen een gebied (dorp, wijk of stad) worden doorgelicht en vergeleken met het gewenste multifunctionele eindbeeld. Het sturingsmodel is breed opgezet en geldt voor alle accommodaties waarvoor de gemeente de verantwoordelijkheid draagt: onderwijs, welzijn, sport en cultuur.
26
4. DE GEMEENTE ALS REGISSEUR Bij de samenwerking tussen organisaties en instellingen speelt de
heersen. De hoofdtaak voor de gemeente is de samenwerking tussen
gemeente een centrale rol. Vanuit haar positie van lokale overheid
participanten te stimuleren en te initiëren. Alleen dan kan het concept
heeft zij immers het overzicht over verschillende beleidsterreinen en
van dagarrangementen gestalte krijgen.
kan van daaruit de samenhang en afstemming waarborgen die noodBij de realisatie van een multifunctionele accommodatie is een belangrij-
zakelijk is om te komen tot sluitende dagarrangementen.
ke positie weggelegd voor de gemeente: die van regisseur. De rol van de gemeente
In het openbaar bestuur wordt de term regisseur te pas en te onpas
Bij de vertaalslag van het beleidskader naar een concreter uitvoerings-
gebruikt. Vaak wordt de term gebruikt zonder dat duidelijk is wat er
niveau is het belangrijk dat de betrokken organisaties uit de basisvariant
precies mee bedoeld wordt. Wil de gemeente regisseren dan is belang-
de gezamenlijke doelstellingen dragen. Daarbij heeft de gemeente een
rijk te weten wat precies de taken, functies en bevoegdheden van de
duidelijke mobiliserende en regisserende rol. De doelstellingen van de
regisseur zijn! Pas als dat duidelijk is voor alle betrokkenen, kan de
afzonderlijke organisaties hebben een sterke focus op de eigen doel-
gemeente de regierol uitvoeren.
groep en zijn minder gericht op aanpalende groepen of andere maatschappelijke behoeften. Daarnaast hebben deze organisaties veelal te
Sturingsinstrumenten
kampen met een hoge werkdruk. Er is regisserend vermogen nodig en die
De gemeente heeft als regisseur van het totale proces een groot aantal
kan de gemeente bieden. De gemeente kan vanuit haar overkoepelende
sturingsinstrumenten in handen waardoor zij gesprekspartners kan bin-
positie de nodige samenhang bewaken en vanuit die samenhang de
den aan het proces2. Dit is echter geen goed uitgangspunt. Uiteindelijk
regie voeren. Zeker gezien vanuit het integrale beleid is de regierol voor
komt de samenwerking beter van de grond als het gaat op basis van
de gemeente in het proces van de realisatie van multifunctionele
vrijwilligheid en niet op basis van dwang. Communicatie is hierin erg
accommodaties een noodzakelijke voorwaarde. De totstandkoming en
belangrijk. Effectieve samenwerking is niet van bovenaf af te dwingen,
uitvoering van dagarrangementen sluit daarop naadloos aan.
maar vereist draagvlak en enthousiasme onder alle partijen. Gedwongen
De inbreng van gemeenten moet erop gericht zijn anderen hun rol zo
samenwerking is echter niet altijd te voorkomen, zeker daar waar het
goed mogelijk te laten spelen, zonder daarin te beheersen en te over-
gaat om subsidierelaties tussen de gemeente en instellingen.
2 “Dagarrangementen en hun bestuurlijke vormgeving”, Deelonderzoek Commissie Dagarrangementen/Zunderdorp Beleidsadvies en Management, november 2001.
27
ACCOMMODATIEBELEID: KANSEN EN BEDREIGINGEN
Kansen: – beter overzicht, coördinatie en controle op totaal voorzieningenniveau; – continue afstemming tussen vraag en aanbod van voorzieningen; – kwaliteitsslag, zowel beleidsmatig als in kwaliteit van voorzieningen; – kostenreductie door efficiënter gebruik van ruimten en accommodaties; – meerjarenvisie voorkomt dat de hoogte van een budget afhankelijk is van lopende projecten. Bedreiging: Integraal accommodatiebeleid kan niet los gezien worden van de vraagstukken rond beheer. Als traditionele beheervormen worden gehanteerd voor bijvoorbeeld een toekomstige multifunctionele accommodatie, kan het gebeuren dat alle participanten individueel beheer voeren. Hierdoor wordt geen gebruik gemaakt van efficiency- en schaalvoordelen, en blijft het verkokerd handelen bestaan.
28
Sturingsinstrumenten geven de gemeente verder de mogelijkheid om
beschikbare huisvesting. Ruimte is ook in gemeenteland een schaars
het proces op kwaliteit en inhoud te beïnvloeden.
goed. Afzonderlijke huisvesting per functie levert hoge huisvestings-
De meest belangrijke sturingsinstrumenten zijn:
lasten op, die ten koste gaan van het beschikbare budget. Daarnaast
1. (Integraal) accommodatiebeleid
kan het gezamenlijke gebruik van ruimten zorgen voor een kwaliteits-
2. Vastgoedbeleid
verbetering. De gezamenlijke exploitatie van ruimten die geen volledige
3. Beleidsprioritering
gebruiksduur rechtvaardigen kunnen hoogwaardiger worden ingericht
4. Herontwikkelingswaarde
en intensiever worden gebruikt.
5. Subsidies Integraal accommodatiebeleid is geen pleidooi om zoveel mogelijk 1. Accommodatiebeleid
functies onder één dak te brengen. Essentieel in een succesvolle en
De traditionele wijze van plannen en realiseren van voorzieningen en
duurzame samenwerking op het gebied van huisvesting (multifunctionele
accommodaties door gemeenten kan kortweg worden gekenschetst als
accommodatie) is een aanvulling van functies die elkaar op inhoud en
aanbodgericht en solitair. Denk bijvoorbeeld maar aan de vele scholen,
kwaliteit onderling versterken.
wijkcentra en bibliotheken die afzonderlijk van elkaar zijn gerealiseerd. De ontwikkelingen en trends in onze huidige samenleving vragen echter
Flexibiliteit en meervoudig gebruik
een nieuwe wijze van voorzieningenplanning. Het nieuwe voorzieningen-
Het lastige van accommodatiebeleid is dat er beslissingen worden geno-
of accommodatiebeleid moet een verbinding leggen tussen:
men over zaken die toekomstige ontwikkelingen betreffen.
– inhoudelijk beleid op het gebied van onderwijs, kinderopvang,
Accommodatiebeleid betreft altijd een langere termijn, waarbij de gemeente zich onder meer baseert op prognoses. Door onvoorziene
vrijetijd, sport, cultuur, recreatie en zorg;
ontwikkelingen kunnen de prognoses gaan afwijken van de reële getallen.
– ruimtelijk beleid van de gemeente ten aanzien van planning en reservering van voorzieningen, herontwikkeling van vrijkomende terreinen
Een oplossing hiervoor is het realiseren van flexibele accommodaties.
en verkeer-, parkeer- en vervoersproblematiek;
Flexibiliteit van accommodaties kan ervoor zorgen dat met relatief simpele oplossingen of aanpassingen een gebouw geschikt gemaakt kan worden
– vraag en aanbod van voorzieningen of accommodaties.
voor andersoortig gebruik. Een gemeente zou flexibiliteit en meervoudig Centraal in het formuleren van een strategische visie op accommodatie-
gebruik van ruimten als randvoorwaarde kunnen stellen voordat zij
beleid staat de vertaling van de inhoud (activiteiten) naar de vorm (huis-
overgaat tot concrete planvorming en financiering van voorzieningen.
vesting) waarbij er zo efficiënt mogelijk gebruik wordt gemaakt van de
29
VASTGOEDBELEID: AANDACHTSPUNTEN EN VALKUILEN
Vastgoedbeleid: aandachtspunten en valkuilen Aandachtspunten: – concentratie, functiemenging (multifunctionaliteit en flexibiliteit); – portefeuillestrategie vastgoed (gewenste omvang en samenstelling); – financiering: kopen, huren of leasen; – grondbeleid; – (ver)huurbeleid; – investeringsbeleid. De gemeente moet steeds het evenwicht vinden tussen (bedrijfseconomisch) rendement en optimalisatie van het gebruik door betrokkenen. Van belang hierbij is een goede afstemming tussen de verschillende deelbelangen binnen een gemeente. Valkuilen: – Verschillende rollen van een gemeente: ontwikkelaar, beleidsbepaler, financierder, beheerder, verhuurder, bestuurder; – Versnipperde deskundigheid binnen gemeenten; – Onvoldoende specifieke deskundigheid binnen gemeenten (met name financiële deskundigheid); – Belangentegenstellingen tussen gemeentelijke afdelingen; – Starheid gemeentelijke organisatie: projectorganisaties komen nog weinig voor.
30
2. Vastgoedbeleid
beschikbare financiële middelen in de gemeente. Om inzicht te krijgen
Naast het instrument van integraal accommodatiebeleid kennen steeds
in de omvang van de reserveringen die jaarlijks nodig zijn om tot uit-
meer gemeenten ook een vastgoedbeleid. Bij veel gemeenten staat het
voering van het huisvestingsbeleid te komen is een meerjarenplanning
vastgoedbeleid echter nog in de kinderschoenen. Vaak kent de gemeen-
nodig. In de meerjarenplanning wordt op planmatige wijze voor een
te een grondbeleid of een huurbeleid ten aanzien van het onroerend
meerjaarlijkse periode tot een fasering van de (onderwijs- en welzijns)-
goed, maar is in het beleid niets vastgelegd over rendement en/of risico-
huisvestingsvoorzieningen gekomen. Hierbij is wel een integraal accom-
eisen. Door deze onduidelijkheid kan bij de realisatie van een multifunc-
modatie- en vastgoedbeleid nodig. Als de financiële consequenties van
tionele accommodatie een moment ontstaan waarbij verschillende
het accommodatie- en vastgoedbeleid helder zijn, kan jaarlijks het deel
belangen en rollen van de gemeente door elkaar heen lopen. Beleid van
van de gemeentelijke middelen worden geclaimd op de begroting dat
de afdeling ruimtelijke ordening is bijvoorbeeld onvoldoende afgestemd
nodig is om tot uitvoering van de huisvestingsplannen te komen.
op het beleid van de inhoudelijke afdelingen. Het gevolg kan dan zijn
Op deze wijze kan de gemeente voldoen aan de zorgplicht voor onder-
dat de gemeente de uitgangspunten waar overeenstemming over was
wijshuisvesting en kan zij ook extra voorzieningen zoals de realisatie
opnieuw moet formuleren of aanpassen.
van multifunctionele accommodaties waarborgen.
Gemeenten hanteren verschillende uitgangspunten ten aanzien van het
3. Beleidsprioritering
vastgoedbeleid. Sommige gemeenten sturen op rendement of
Als gemeentelijk beleid is vastgesteld door de gemeenteraad dan geldt
budgettaire neutraliteit van accommodaties. Andere gemeenten sturen
het als maatgevend voor de uitvoering. De voorstellen voor de realisatie
op inhoudelijke doelen en optimaal gebruik van accommodaties. Het is
van een multifunctionele accommodatie of een netwerk zullen dan ook
van belang dat de gemeente voorafgaande aan het proces van realisatie
worden getoetst aan het bestaande beleid (zie voorbeeld Nijmegen). De
van een multifunctionele accommodatie de uitgangspunten en sturings-
gemeente kan vanuit zowel het accommodatiebeleid als het vastgoed-
mechanismen voor het vastgoedbeleid heeft vastgesteld. Bij voorkeur
beleid beleidsprioriteiten aangeven. Vastgesteld integraal beleid vormt
op basis van ambtelijke en bestuurlijke consensus.
een belangrijk sturingsinstrument voor de gemeente als regisseur van het proces.
Meerjarenplanning Een belangrijk deel van de investering in een multifunctionele accommo-
4. Herontwikkelingswaarde
datie komt ten laste van de gemeentelijke budgetten. Hiermee wordt
De gemeente kan besluiten de opbrengsten van vrijkomende locaties in
voor een langdurige periode een claim gelegd op een deel van de
te zetten voor realisatie van een nieuwe multifunctionele accommodatie.
31
SAMENGEVAT: KNELPUNTEN EN AANBEVELINGEN In de ontwikkeling van het integrale beleidsproces, de samenwerking en de rol van de gemeente als regisseur kan zich een aantal knelpunten voordoen. In onderstaand schema vindt u de aanbevelingen hierbij.
KNELPUNTEN
AANBEVELINGEN
– Door de centralisatie van taken is gepaard gegaan met bezuinigings-
– Ga efficiënt om met de middelen door koppeling van functies en
maatregelen (bijvoorbeeld onderwijshuisvesting)
voorzieningen – Initieer en stimuleer de samenwerking tussen organisaties – Spreek andere financieringsbronnen aan zoals subsidies of commerciële partijen (bijvoorbeeld de woningcorporatie) – Realiseer flexibele voorzieningen (multifunctionele accommodaties)
– Continu blijven inspelen op de steeds veranderende vragen vanuit de
– Onderzoek regulier de vraag van de samenleving
samenleving als gevolg van maatschappelijke ontwikkelingen
– Breng de belangen samen in brede (ambtelijke) projectgroep
– Verschillende belangen binnen een gemeente
– Stel prioriteiten vanuit de verschillende belangen – Laat een onafhankelijke derde het proces begeleiden, of stel een ambtenaar aan als projectleider die afdelingsoverstijgend kan opereren – Projectorganisatie komt nog weinig voor, maar kan de verkokering
– Verkokering in de gemeentelijke organisatie
doorbreken mits goed ingebed in de organisatie en bestuurlijk gedragen
32
Dit betekent dat de gemeente hiermee een aanzet geeft voor de financiering en bereidheid toont om geldstromen toe te leiden naar de multifunctionele accommodatie. De inzet van deze gelden kan bijdragen aan een gezamenlijk gevoel van bereidwilligheid. Uiteindelijk moeten ook de betrokken instellingen of participanten zich hieraan committeren. 5. Subsidies Als de gemeente de rol heeft als subsidieverlener is het duidelijk: degene die betaalt, bepaalt! Dit betekent dat de geldschieter (mede) kan bepalen of instellingen kunnen en willen gaan participeren in een multifunctionele accommodatie. Als geldschieter en regisseur is de gemeente in de gelegenheid verschillende zaken te koppelen. Een rechtstreekse subsidierelatie zorgt ervoor dat gemeenten keuzes moeten maken die zowel in het voordeel zijn van de relatie als van de geldschieter. De valkuil in deze situatie is dat de gemeente het subsidiebeleid heeft bevroren of niet laat meelopen met de indexering. In veel gevallen wordt bijvoorbeeld de huurprijs gesubsidieerd, echter op een lager niveau dan zou moeten. In geval van een nieuwe accommodatie liggen de huurprijzen vaak veel hoger dan voorheen werden doorberekend. Wat doet de subsidieverlener in dat geval? De subsidierelatie en -rol maakt het dus mogelijk het proces te sturen als daarnaast ook rekening gehouden wordt met de consequenties. SAMENGEVAT: Knelpunten en aanbevelingen In de ontwikkeling van het integrale beleidsproces, de samenwerking en de rol van de gemeente als regisseur kan zich een aantal knelpunten voordoen. In het schema hiernaast vindt u de aanbevelingen hierbij.
33
Het proces om te komen tot de realisatie van een multifunctionele accommodatie is opgebouwd uit de volgende bouwstenen:
1. Initiatief
2. Plandefinitie
3. Haalbaarheidsanalyse
4. Intentieovereenkomst
5. Eigendom 7. Programma van Eisen 6. Beheer en exploitatie
8. Samenwerkingsovereenkomst
9. Realisatie
10. Evaluatie
34
5. HET PROCES IN BOUWSTENEN Het proces om te komen tot de uiteindelijke realisatie van een multi-
Integrale ambtelijke projectgroep
functionele accommodatie vraagt om een gestructureerde en transpa-
In het voortraject kan de gemeente alvast een integrale ambtelijke pro-
rante aanpak. Het proces start met het ontwikkelen van een visie en
jectgroep in het leven roepen. Deze projectgroep kent een brede samen-
het toetsen van de haalbaarheid van de plannen. Vervolgens kunnen de
stelling. In ieder geval moeten de volgende geledingen
randvoorwaarden, de omvang en de aard van het gebouw worden
vertegenwoordigd zijn:
vastgelegd in een Programma van Eisen. Het is belangrijk om de nodige
– beleidsinhoudelijke afdelingen (welzijn, onderwijs, cultuur, zorg, sport);
aandacht te besteden aan deze “voorbereiding”. Hier worden immers
– afdeling financiën;
de keuzes gemaakt die de gebruiks- en belevingskwaliteit van de multi-
– afdeling ruimtelijke ordening.
functionele accommodatie voor de komende decennia bepalen. Pas hierna gaat de daadwerkelijke realisatie van start en wordt gesproken
De afvaardiging per afdeling bestaat uit een (senior) beleidsmedewerker
over architectenkeuze, ontwerpen, bestek en dergelijke.
en/of de directeur. De voorzitter van de projectgroep (deze wordt op basis van consensus gekozen uit de projectgroep) rapporteert regelmatig
Bouwstenen
aan de betreffende portefeuillehouder(s). Deze projectgroep speelt met
In deze leidraad is het ontwikkelingsproces van de (basis)multifunctione-
name een belangrijke rol als het gaat om het definiëren van het plan, de
le accommodatie uitgewerkt in tien bouwstenen. Zie ook het
haalbaarheidsanalyse, eigendomsituatie en beheer. Het gaat daarbij om
schema hiernaast. Dit schema geldt als een referentieproces. In de prak-
het vaststellen van het gemeentelijk beleid en de keuzes die daarin wor-
tijk blijkt dat de realisatie van een multifunctionele accommodatie een
den gemaakt. Dit levert uiteindelijk input voor de rest van
uniek proces is en door lokale factoren op onderdelen kan afwijken van
het traject en uiteraard voor de realisatie van de multifunctionele
het schema. In het volgende hoofdstuk wordt iedere bouwsteen van
accommodatie. Het is absoluut van belang dat de samenstelling over
het proces uitgebreid toegelicht.
de afdelingen heen vorm krijgt en dat de verantwoordelijkheden breed in de organisatie worden neergelegd.
Projectorganisatie Het is raadzaam om tijdig te starten met het opzetten van een projectorganisatie die gedurende het gehele proces geldend is.
35
Projectorganisatie voor een multifunctionele accommodatie (met voorbeelden van werkgroepen)
STUURGROEP
STUURGROEP In de stuurgroep zijn de beslissers vertegenwoordigd van de deelnemende partijen. De primaire taak van de stuurgroep is randvoorwaarden en uitgangspunten vaststellen. In de stuurgroep zitten de wethouders of directeuren (afhankelijk van de grootte van een gemeente) van onderwijs, welzijn, ruimtelijke ordening en bestuursleden en of directeuren van de betrokken instellingen. Ook de projectleider is lid van de stuurgroep. Hij/zij rapporteert vanuit de klankbordgroep aan de stuurgroep en vice versa. Voorzitter van de stuurgroep is de ‘trekkende’ wethouder, deze fungeert als opdrachtgever voor de projectleider (opdrachtnemer).
KLANKBORDGROEP
KLANKBORDGROEP In de klankbordgroep zitten de gebruikers van de aanstaande multifunctionele accommodatie. Het gaat om (één van) de hoofden van de afdelingen onderwijs, welzijn, en ruimtelijke ordening en de directeuren/directies van de deelnemende organisatie (scholen, kinderopvang, peuterspeelzalen, buitenschoolse opvang).Voorzitter van de klankbordgroep is de projectleider. Doel van de klankbordgroep is om gedurende het traject de vereiste beslisdocumenten te ontwikkelen en voor te leggen aan de stuurgroep.
WERKGROEP
WERKGROEP
WERKGROEP
INRICHTING
BEHEER
COMMUNICATIE
WERKGROEPEN Desgewenst kunnen voor bepaalde onderwerpen werkgroepen ingesteld worden met deskundigen. De werkgroep werkt een onderdeel van het traject uit in opdracht van de projectgroep bijvoorbeeld inrichting, beheer of communicatie. De projectleider of één van de klankbordgroepleden is voorzitter van een werkgroep en is verantwoordelijk voor de terugkoppeling naar de projectgroep 36
Stuurgroep, klankbordgroep en werkgroepen
draagvlak aanwezig is en wat de benodigde en beschikbare financiële
Op het moment dat externe partijen betrokken worden bij de
middelen zijn.
realisatie van de multifunctionele accommodatie kan de gemeente ervoor kiezen om een stuurgroep te formeren die een klankbordgroep
Eigendom en beheer zijn ook onderdelen waarover de gemeenteraad
aanstuurt. Indien wenselijk kunnen voor bepaalde onderwerpen werk-
idealiter een raadsbesluit moet nemen. Het kan echter ook zo zijn (in met
groepen worden geformeerd die onder voorzittersschap van een klank-
name grotere gemeenten) dat hierover afspraken zijn gemaakt met het
bordlid bepaalde onderwerpen voorbereiden. In de werkgroep kan
College van Burgemeester en Wethouders en de besluitvorming aan hen
specifieke deskundigheid worden betrokken. Zie ook het schema van
is gedelegeerd. Niettemin moet een bestuurlijke uitspraak worden gedaan
de projectorganisatie hiernaast. In de stuurgroep zijn de beslissers ver-
over de constructies die gekozen worden voor eigendom en beheer.
tegenwoordigd van de deelnemende partijen. De volgende fase van de bouwstenen waarbij de Gemeenteraad (of het Het verschil tussen de stuurgroep en de integrale ambtelijke project-
college) moet worden betrokken is de samenwerkingsovereenkomst. Dit
groep is dat de projectgroep een gemeentelijke aangelegenheid is,
is een formeel document dat op een formele wijze moet worden onder-
gericht op het gemeentelijk beleid en niet op de betrokken partici-
tekend. In ieder geval moet de betrokken portefeuillehouder hier een rol
panten. De stuurgroep wordt gevormd door een vertegenwoordiging
in spelen.
van alle betrokkenen inclusief de gemeente. In de fase van realisatie is het belangrijk dat afspraken worden gemaakt Deze projectorganisatie kan gedurende het gehele proces in tact
over de contracten met de architect, aannmer, constructeurs en installa-
blijven. De samenstelling kan soms wisselen, bijvoorbeeld als specifieke
teurs. Dit kan worden gedelegeerd aan de projectleider, maar dat moet
deskundigheid gewenst is.
wel worden vastgelegd.
Bestuurlijke beslismomenten Op een aantal momenten in het proces zal de gemeenteraad een formeel besluit moeten nemen. Dit zijn de go/no-go momenten: het al of niet doorgaan van het proces. De gemeenteraad neemt in ieder geval een besluit op basis van de haalbaarheidsanalyse. Na die fase is duidelijk wat gebouwd of gerenoveerd moet gaan worden, of er voldoende
37
NOORDWOLDE, MOTIEF: RUIMTELIJKE HERONTWIKKELING
Aan de vorming van het multifunctioneel centrum ’t Vlechtwerk in Noordwolde lagen twee hoofdmotieven ten grondslag: 1. Een fusie van twee openbare basisscholen waarbij gezamenlijke huisvesting als een logische wens uit het fusieproces voortvloeide 2. De herontwikkeling van het gebied waar nu ’t Vlechtwerk staat. Voor het multifunctioneel centrum is nu een plein gesitueerd waar men kan parkeren maar waar ook evenementen kunnen plaatsvinden. Aan dit plein wordt in samenwerking met een woningbouwcorporatie ook een seniorencomplex ontwikkeld. Door de realisatie van ‘t Vlechtwerk heeft Noordwolde niet alleen een nieuw hart gekregen, maar zijn er ook gunstige neveneffecten, zoals bijvoorbeeld de bodemsanering van het oude tramstation en de extra seniorenwoningen. Ook heeft het nieuwe centrum een grote aantrekkingskracht op recreanten en toeristen. ’t Vlechtwerk heeft een indirecte bijdrage geleverd aan de verbetering van het vestigingsklimaat in Noordwolde en de leefbaarheid van het platteland vergroot.
ALMERE, MOTIEF: EEN NIEUWE WOONWIJK.
Met de ontwikkeling van een nieuwe woonwijk in Almere ontstond de behoefte aan voorzieningen voor onderwijs in deze wijk. De locaties waar deze voorzieningen moesten komen waren bepaald door de afdeling ruimtelijke ordening in overleg met de afdeling accommodaties. Voor de ontwikkeling van de twee scholen kreeg de projectontwikkelaar de opdracht van de gemeente om een onderwijsgebouw te realiseren met het uitgangspunt een budget van Londo minus 10% (londo is de bekostigingssystematiek in het primair onderwijs). Vanwege het budgettaire uitgangspunt is de projectonwikkelaar gaan zoeken naar participanten om een gebouw met meerdere functies te ontwikkelen. De essentie hierbij was het slim omgaan met ruimtebezetting en benutting waarbij de participanten elkaar in ieder geval ruimtelijk zouden moeten versterken. Zo ontstond het idee voor de ‘Slimme School’. Naast de traditionele partijen in een ‘brede schoolachtige setting’: kinderdagopvang, buitenschoolse opvang, peuterspeelzaalwerk en onderwijs, betrof het een dubbele gymnastiekaccommodatie en een fitness-healthcenter. De combinatie van efficiënt ruimtegebruik en de publiek private samenwerkingsconstructie met het fitness-healthcenter zou een optimaal resultaat kunnen opleveren. In de fase van het schetsontwerp heeft deze partij zich teruggetrokken om op een andere locatie in de stad een center te realiseren. Hiermee verdween een van de dragers van het concept.
38
6. DE BOUWSTENEN, VAN INITIATIEF TOT EVALUATIE BOUWSTEEN 1: INITIATIEF Er zijn diverse motieven voor de realisatie van een multifunctionele
indeling en ruimte omdat verschillende voorzieningen op één locatie
accommodatie. Per gemeente kan het motief verschillend zijn.
worden gehuisvest. Vervoersproblemen voor ouders kunnen daarmee
De belangrijkste en meest voorkomende zijn:
worden opgelost.
1. Van aanbod- naar vraaggerichte accommodaties
2. Realiseren van inhoudelijke beleidsdoelen
De traditionele wijze van het plannen en realiseren van voorzieningen en
In steeds meer gemeenten worden brede scholen gevormd. Vanuit
accommodaties door gemeenten in de afgelopen decennia kan
inhoudelijke, pedagogische argumenten ontwikkelen organisaties
kortweg worden gekenschetst als “aanbodgericht” en “solitair”.
samenwerkingsnetwerken met als doel onderwijskansen bij kinderen te
Denk hierbij aan de vele scholen, wijkcentra en bibliotheken die afzon-
vergroten. De realisatie van een brede school vormt vaak de aanleiding
derlijk van elkaar zijn gerealiseerd. Trends en ontwikkelingen in de
om de huisvestingssituatie van de betrokken partijen onder de loep te
samenleving vragen om een nieuwe wijze van voorzieningenplanning.
nemen. Huidige accommodaties voldoen in veel gevallen niet aan de
Door de toename van de arbeidsmarktparticipatie van vrouwen, de
specifieke eisen van de brede school.
veranderende taakverdeling tussen mannen en vrouwen en de daarmee ontstane samenhangende combinatie van arbeid- en zorgtaken ontstaat
Uit een onderzoek naar de stand van zaken rond de brede school
een steeds grotere behoefte aan accommodaties die vanuit dagindelings-
in Nederland3 blijkt dat de organisaties die participeren in de brede
overwegingen zijn opgezet. Dit gegeven kan een aanleiding zijn om
scholen vaak onder één dak zijn gehuisvest. Een kwart van de brede
multifunctionele accommodaties te ontwikkelen met een integraal en
scholen bestaat uit organisaties die in de directe nabijheid van elkaar
afgestemd voorzieningenaanbod. Een dergelijke accommodatie kan tijd
zijn gehuisvest. De overige brede scholen zijn of worden gehuisvest
en ruimte genereren voor andere commerciële en niet- commerciële
in locaties verspreid over de wijk.
activiteiten en voorzieningen. Tijd, in de zin van een efficiënte dag-
3 Jaarbericht 2001, Brede scholen in Nederland, onderzoeks- en adviesbureau Oberon, Utrecht, juni 2001.
39
BORSELE, MOTIEF: LEEGSTAND BIJ SCHOLEN
De behoefte aan huisvesting voor het peuterspeelzaalwerk en de kinderopvang en leegstand binnen één van de scholen vormden de directe aanleiding om in Borsele invulling te geven aan het concept van een brede school. Voor de kinderopvang waren de uitbreiding vanuit de stimuleringsmaatregel en het verdwijnen van de gastouderopvang aanleidingen om op korte termijn te zoeken naar nieuwe huisvestingsmogelijkheden. Tegelijk met de ontwikkeling van de eerste brede school in Borsele is een inhoudelijke visie geformuleerd. De doelstellingen van dit nieuwe beleid zijn: – een uitbreiding van de kinderopvang; – een verbetering van de kwaliteit; – een versterking van de fijnmazige voorzieningenstructuur. Dit laatste speelt vooral bij het behoud van basisvoorzieningen in kleine kernen; een problematiek die voor vele plattelandskernen geldt. De gemeente ziet in een combinatie en samenhang van voorzieningen mogelijkheden om het voorzieningenniveau ook in de toekomst te blijven waarborgen. Uit een onderzoek onder betrokkenen, zoals burgers en instellingen op het terrein van onderwijs, opvang, sociaal-cultureel werk, bibliotheek en consultatiebureau blijkt de mogelijkheid voor het ontwikkelen van brede scholen in diverse kleine kernen.
40
3. Ruimtelijke ontwikkelingen
besparing opleveren van vierkante meters maar ook op het gebied van
Er zijn verschillende ruimtelijke ontwikkelingen die aanleiding zijn om de
infrastructuur en bereikbaarheid levert het voordelen op. Gemeenten
realisatie van een multifunctionele accommodatie te onderzoeken:
kunnen voor verschillende organisaties en voorzieningen volstaan met dezelfde infrastructuur terwijl de bereikbaarheid van allen daarmee gewaarborgd kan worden.
– De ontwikkeling van een nieuwe wijk In een nieuwbouwwijk wordt meestal te weinig ruimte gereserveerd voor voorzieningen. Vanuit het oogpunt van de projectontwikkelaar is
4. Huisvestingsaspecten bestaande gebouwen
dit begrijpelijk want voorzieningen leveren minder geld op dan woning-
Huisvestingsknelpunten in de bestaande accommodaties zijn vaak aan-
bouw. Vanuit het oogpunt van leefbaarheid en aantrekkelijkheid van
leiding om na te denken over de toekomstige huisvesting. In de praktijk
de wijk voor bewoners moet er echter een juiste balans tussen werk en
komt het steeds vaker voor dat gemeenten en instellingen kiezen voor
ontspanning zijn. De aanwezigheid van goede voorzieningen kan ook
realisatie van een multifunctionele accommodatie als integrale oplossing
een gunstige invloed hebben op de aantrekkelijkheid voor woning-
voor de huisvestingsknelpunten van verschillende instellingen. Een gron-
corporaties om te investeren. Er is immers een direct belang voor de
dige renovatie of ingrijpend onderhoud kan dermate kostbaar zijn dat
verhuurbaarheid van hun woningen. Voor een gemeente kan dit aan-
onderzoek naar nieuwe huisvesting op langere termijn meer voordeel
leiding zijn om een multifunctionele accommodatie te ontwikkelen.
oplevert. Een tekort aan ruimte door bijvoorbeeld de groei van het leer-
Een breed aanbod van voorzieningen en een efficiënt ruimtegebruik
lingenaantal kan aanleiding vormen in een gelijktijdige bouwstroom het
gaan dan hand in hand.
gebouw uit te breiden met andere voorzieningen. Leegstand kan aanleiding zijn om op zoek te gaan naar een andere gebruiker die geheel of buiten de gebruiksuren van de hoofdgebruiker de ruimte kan benutten.
– De herontwikkeling of herinrichting van een gebied Door het opnieuw inrichten van een (deel van een) wijk kan het betreffende gebied een nieuwe functie krijgen. De functie hangt
5. Ruimtelijke kwaliteitsslag
vaak samen met de voorzieningen en gebouwen die in het gebied
“Het geheel is meer dan de som der delen.” Dit gaat zeker op voor een
aanwezig zijn.
multifunctionele accommodatie. In een multifunctionele accommodatie kunnen vaak meer, andere of kwalitatief betere ruimten worden gereali-
– Efficiënt grondgebruik
seerd dan de participanten afzonderlijk van elkaar zouden kunnen reali-
Door verschillende functies op dezelfde locatie te realiseren wordt
seren. Denk bijvoorbeeld aan een vergaderruimte, computerruimte of
de vaak zeer kostbare grond optimaal benut. Dit kan niet alleen een
een danszaal. Deze ruimtelijke kwaliteitsslag hoeft niet direct de aanlei-
41
AMSTERDAM, MOTIEF: BEHOUD OPENBAAR ONDERWIJS IN DE WIJK
De openbare basisschool De Edelsteen in Amsterdam had te maken met een teruglopend aantal leerlingen. Dit vormde een bedreiging. Als het aantal kinderen onder de opheffingsnorm zou komen te liggen, zou het openbaar onderwijs verdwijnen in de wijk de Pijp. Een herprofilering van de openbare school moest het volgende bereiken: – het terugdringen van het aantal leerlingen dat buiten de wijk naar school gaat; – een aanwas van het aantal leerlingen; – het bevorderen van de multi-etnische samenstelling van de schoolpopulatie. Zowel het concept van de school als het profiel zouden ingrijpend moeten worden veranderd om dit te bereiken. Van belang was dat de veranderingen aansloten op de wensen van ouders. Deze wensen zijn geïnventariseerd middels een imago- en behoefteonderzoek. Uit dit onderzoek is gebleken dat bij de keuze van een school het onderwijsconcept, het profiel van de school en de buitenschoolse activiteiten van doorslaggevende betekenis zijn. Hieruit is het concept van de Community School ontstaan. De school staat midden in een gemeenschap (community) van mensen die gebruik maken van het gebouw. De Community School is een centrum voor onderwijs en welzijn dat geopend is van 7.30 – 22.00 uur, voor leerlingen van de school, hun ouders en buurtbewoners. In de herprofilering is er zelfs voor gekozen de voormalige school te verplaatsen naar een andere accommodatie, wat uiteindelijk deze herprofilering heeft versterkt.
42
ding te zijn voor de keuze van een multifunctionele accommodatie. Het is echter wel een belangrijk voordeel dat meegenomen kan worden in de afweging. Rol van de gemeente als regisseur Bovengenoemde aanleidingen zijn vooral ingegeven door externe factoren. Het kan uiteraard ook gebeuren dat een participant (bijvoorbeeld het schoolbestuur) het voortouw neemt en initiatieven ontplooit richting de gemeente om een multifunctionele accommodatie te realiseren. In dat geval moet de gemeente het initiatief overnemen door het tenminste te toetsen aan de gemeentelijke plannen (het integrale beleidskader) en bekijken of het past binnen de toekomstige ruimtelijke en beleidsmatige ontwikkelingen. De gemeente treedt vervolgens weer in overleg met de participant en maakt afspraken over het vervolg. Uitgaande van de regierol van de gemeente, moet de gemeente het plan of initiatief “adopteren” en het proces verder regisseren. Ook daar waar het gaat om andere participanten dan in de basisvariant, bijvoorbeeld een bibliotheek of het sociaal cultureel werk, kan de gemeente de planvorming naar zich toetrekken. Gaat het om commerciële functies zoals bijvoorbeeld een gezondheidscentrum, dan vindt uiteraard een toetsing aan de gemeentelijke plannen plaats, maar hoeft de gemeente de regierol niet naar zich toe te trekken. Zeker niet als het uitsluitend commerciële functies betreft! Mocht een initiatief van een commerciële partner uitmonden in planvorming waar ook non-profit organisaties bij worden betrokken, dan speelt de gemeente weer een belangrijke rol.
43
De plandefinitie bestaat uit de volgende stappen:
PLANDEFINITIE
WIE DOEN MEE?
WELKE EN HOEVEEL RUIMTE IS NODIG?
44
WAAR KAN HET?
BOUWSTEEN 2: PLANDEFINITIE Wanneer een idee voor het realiseren van een multifunctionele accom-
er straks een accommodatie is gerealiseerd die aansluit bij de behoeften
modatie is ontstaan, is het belangrijk om tot een nadere beschrijving van
van de doelgroep!
het plan te komen. In deze fase van plandefinitie gaat het om het defi-
Uit de behoefteanalyse komt naar voren welke voorzieningen
niëren van de participanten en de voorzieningen die mogelijk deel gaan
noodzakelijk zijn. Op basis hiervan kan de gemeente organisaties en
uitmaken van de multifunctionele accommodatie, de globale ruimtebe-
instellingen gaan benaderen. Afhankelijk van de precieze aanleiding
hoefte en het onderzoeken van mogelijke locaties. Het is belangrijk om in
kunnen deze ook al bekend zijn.
deze fase te streven naar een zo compleet mogelijk beeld. Op basis van deze informatie wordt immers de volgende fase, de haal-
Hier blijkt ook hoe belangrijk de regierol van de gemeente is. Als blijkt
baarheidsanalyse gedaan, die bepalend kan zijn voor het al dan niet
dat de participanten die uit het behoefteonderzoek naar voren komen
doorgaan met het initiatief. In de fase van plandefinitie wordt er nog
geen evenwichtige verdeling hebben of weinig samenhang met elkaar
niets vastgesteld. Dat gebeurt pas nadat een haalbaarheidsanalyse is
vertonen, kan de gemeente sturend optreden naar eventuele andere
uitgevoerd.
gegadigden. De gemeente kan haar positie gebruiken om mogelijke geïnteresseerden te verleiden om deel te nemen aan het proces.
De volgende stappen moeten worden doorlopen (zie ook het
Voorkomen moet worden dat achteraf de conclusie wordt getrokken
schema hiernaast):
dat de samenstelling niet conform de behoefte is of dat participanten zijn vergeten.
1. Wie doen er mee? Om te bepalen welke instellingen of voorzieningen gaan participeren in
2. Welke en hoeveel ruimte is nodig?
de multifunctionele accommodatie moet er een vraag- of behoefteana-
Er zijn geen standaardnormen voor de omvang van een multifunctionele
lyse worden uitgevoerd. Hierin komen vragen aan de orde als: welke
accommodatie. (Voor de basisvariant is in opdracht van de commissie
voorzieningen zijn nodig en waarom, en voor welke doelgroepen?
Dagarrangementen wel een voorbeeld ruimteberekening gemaakt). Om
De behoefteanalyse komt tot stand door middel van een interactief
een globaal inzicht te krijgen in de ruimtebehoefte van de totale multi-
proces. Dat betekent dat er overleg plaatsvindt met ouders en bewoners
functionele accommodatie moet allereerst worden uitgegaan van een
uit de omgeving. Zij zijn immers de toekomstige gebruikers van de
cumulatie van de afzonderlijke ruimtebehoefte van
voorzieningen of afnemers van dagarrangementen. Het is belangrijk dat
de participanten. Afhankelijk van de mate van samenwerking en het
45
ALMERE: MULTIFUNCTIONALITEIT EN RUIMTEGEBRUIK
In Almere is ten behoeve van het onderwijs gekozen voor een multifunctionele accommodatie. Efficiënt ruimtegebruik stond hierbij centraal, gezien het beschikbare budget. Almere heeft het proces twee keer kort doorlopen, namelijk Slimme School I en II. Aan de twee processen hebben nagenoeg dezelfde participanten deelgenomen. Aanvankelijk stond het reduceren van vierkante meters binnen een optimale samenwerking centraal. Tijdens het tweede proces hadden de participanten veel nadrukkelijker de behoefte om te sturen vanuit de inhoud. Een studiereis naar Stockholm leverde vervolgens de inspiratie op voor een zeer geïntegreerd model van een multifunctionele accommodatie. Dit ziet er als volgt uit: Er zijn drie eenheden, namelijk de onderbouw, bovenbouw en noodbouw. Deze min of meer zelfstandige eenheden worden gekenmerkt door kleinere onderwijslokalen en grotere groepsruimten voor de kinderopvang en het peuterspeelzaalwerk. Iedere eenheid beschikt over een multifunctionele ruimte. Deze multifunctionele ruimte wordt ook wel de huiskamer genoemd. Dit is een ruimte waar gevarieerd kan worden met laag zitten (overleg, lezen en ontspanning) en hoog zitten (actief werken, eten en drinken). Er is een pantry aanwezig voor faciliteiten voor eten, drinken maar ook voor creatieve activiteiten. Een huiskamer is immers een multifunctionele ruimte waar diverse activiteiten plaatsvinden. Essentieel hierbij is dat binnen deze huiskamerruimte de traditionele schoolsfeer wordt losgelaten zodat leren ook in een ontspannen setting kan plaatsvinden. De opwaardering van deze ruimte in vierkante meters komt voort uit de inzet van het tweede speellokaal, de aula en de benodigde ruimte voor de buitenschoolse opvang. Het concept biedt de mogelijkheid om de buitenschoolse opvang te laten doorgroeien naar meerdere groepen zonder dat hier extra ruimte voor nodig is. In een dergelijk concept is de samenwerking van groot belang. Belangrijk is dat de partijen zich realiseren dat zij in deze setting misschien tot een nieuw organisatorisch model zullen komen, waarbij zij gezamenlijk sturing geven aan het totaal en er één loket kan ontstaan voor de toekomstige gebruikers.
46
medegebruik kan het aantal vierkante meters verminderd worden,
leeftijdsgroepen bedoeld zijn, moet de inrichting ook tegemoet komen
echter dit moet niet vooraf als uitgangspunt worden vastgesteld.
aan de eisen van de verschillende groepen; – de buitenruimte van een multifunctionele accommodatie is ook een
Houdt wel rekening met een extra opslag voor flexibiliteit.
ruimte waar kinderen hun vrijetijd doorbrengen. Vrij tijd laat zich niet Waar voorhanden, kunnen bestaande normeringen als uitgangspunt
vangen achter hekken en muurtjes. Een open verbinding met de buurt
worden genomen. De Verordening Voorzieningen Huisvesting Onderwijs
is daarom nodig. Dit vereist aanpassingen ten aanzien van veiligheid
en de Verordening Kinderopvang en Kwaliteitsnormen Accommodaties
en de verkeerssituatie. Een natuurlijke overgang van de buitenruimte
Kinderopvang leveren normen voor onderwijs en kinderopvang.
van de multifunctionele accommodatie naar de buurt is aan te raden.
Let op: het gaat hier om minimumnormen. Afhankelijk van de specifieke
Dit stimuleert de relatie tussen de multifunctionele accommodatie en
ruimtebehoefte van de betrokken participanten of het gemeentelijke
de andere voorzieningen in de buurt of wijk.
beleid, kan van een additionele ruimtebehoefte worden uitgegaan. Zo zijn in de onderwijshuisvestingsverordening geen extra vierkante
De ervaring leert dat het gereserveerde geld op basis van de normerin-
meters opgenomen voor onderwijskundige ontwikkelingen zoals ruim-
gen altijd volledig nodig is. Temeer omdat de gemeente over het alge-
ten voor informatie- en communicatie technologie, Remedial Teaching
meen ook wil dat de multifunctionele accommodatie een beeldbepalend
of docentenwerkplekken.
element in de omgeving wordt en dus architectonische consequenties
Soms is het mogelijk om deze “extra” ruimten uit de winst aan
heeft. Hier zit dan ook de spreekwoordelijke adder onder
vierkante meters te halen die het gevolg is van gezamenlijk gebruik.
het gras. De normeringsbudgetten zijn gebaseerd op “platte dozen” en niet op complexe, flexibele accommodaties!
Ook de buitenruimte van een multifunctionele accommodatie is van groot belang4. Buitenspelen is belangrijk voor de motorische, sociale en
De definitie van de ruimtebehoefte is in deze fase nog een globale.
cognitieve ontwikkeling van kinderen. De kwaliteit van de buitenruimte
Gebruik het in deze fase dus niet als hard uitgangspunt. Pas in het
moet voldoen aan een aantal criteria:
Programma van Eisen worden de concrete vierkante meters bepaald.
– de buitenruimte moet ruim bemeten zijn (uitgangspunt minimaal
In die fase wordt dan ook de samenwerking en multifunctionaliteit
8 tot 10 vierkante meter per kind);
verder uitgewerkt.
– omdat multifunctionele accommodaties per definitie voor meerdere 4 “Buitenruimten bij multifunctionele accommodaties voor kinderen”, Deelonderzoek Commissie Dagarrangementen/stichting Jeugdinformatie Nederland, november 2001.
47
Knelpunten
KNELPUNTEN
Aanbevelingen
Er zijn geen standaardnormen voor de omvang van een
AANBEVELINGEN
– Ga eerst uit van de cumulatie van afzonderlijke en genormeerde
multifunctionele accommodatie
ruimtebehoeften en onderzoek vervolgens de multifunctionele mogelijkheden. Bestaande normen zijn minimumnormen, waarbij onvoldoende rekening is gehouden met onderwijsvernieuwingen.
Vanuit gemeenten nog een beperkte oriëntatie op commerciële
– Denk vanuit doelgroepen en behoeften
functies
– Benader commerciële partijen anders dan non-profit organisaties (bijvoorbeeld andere huurtarieven) – Publiek-private-samenwerkingsconstructies (PPS) – Inbreng woningcorporaties – 8 tot 10 m2 per kind is goed uitgangspunt;
Omvang en kwaliteit buitenruimten
– Richt de buitenruimte in voor verschillende doelgroepen; – Relatie tussen buitenruimte van de multifunctionele accommodatie en de buurt/wijk is belangrijk.
48
3. Waar kan het?
moet komen. Op basis van alle beschikbare informatie kan de project-
Binnen het gebied of de wijk waar de multifunctionele accommodatie
groep de kaders van de haalbaarheidsanalyse aangeven die nodig zijn
moet komen, is het goed om één of meerdere locaties aan te wijzen die
voor de volgende fase. Ook is het belangrijk dat nu de regierol van de
mogelijk geschikt zijn. Hierbij kan het gaan om locaties met of zonder
gemeente wordt geformuleerd. Op basis van de plandefinitie worden
bebouwing. In dit stadium moeten de locaties al getoetst worden aan
immers externe partijen in het verdere proces betrokken.
een aantal kritische locatiefactoren zoals: – omvang van het terrein (is het groot genoeg?);
SAMENGEVAT: Knelpunten en aanbevelingen
– beschikbaarheid (wat te doen met bestaande opstallen, zijn er sloop-
Tijdens de fase van plandefinitie kan zich een aantal knelpunten voordoen. In het schema hiernaast vindt u de aanbevelingen hierbij.
en saneringskosten?); – infrastructuur en bereikbaarheid (hoe is de verkeerskundige situatie en toegankelijkheid, wat zijn de parkeermogelijkheden?); – kosten van de grond; – bestemmingsplan (wat is de functie, hoeveel bouwlagen zijn toegestaan?); – bodemgesteldheid (saneren?); – uitbreidingsmogelijkheden op termijn. Door de locaties op deze manier te onderzoeken wordt ervoor gezorgd dat er geen energie wordt gestoken in locaties die toch niet haalbaar zijn. De besluitvorming over de definitieve locatie vindt overigens pas plaats na de haalbaarheidsanalyse. Integrale aanpak De integrale ambtelijke projectgroep speelt een belangrijke rol in de fase van plandefinitie. Dit is de plaats waar alle informatie samenkomt en waar gezamenlijk keuzes worden gemaakt. Voorkom overlap door alle initiatieven na te gaan binnen de gemeentelijke organisatie die te maken hebben met de wijk of buurt waar de multifunctionele accommodatie
49
Checklist haalbaarheidsanalyse
ITEMS Items
Randvoorwaarden RANDVOORWAARDEN
Samenwerking
– Overtuigd zijn van de meerwaarde van de gezamenlijke huisvesting – Gezamenlijke en individuele doelstellingen formuleren – Face-to-face approach – Samenwerking vanuit de inhoud centraal – Gelijkwaardigheid, maar geen vrijblijvendheid – Discussie over samenwerking met alle participanten voeren
Ruimtelijke Ordening
– Globale volumestudie, rekening houdend met stedenbouwkundige uitgangspunten – Kritische locatiefactoren (ruimtelijke ordening, verkeer- en vervoer en milieuaspecten)
Financiering
– Analyse van investeringskosten en financieringsbronnen.
Eigendom
– Discussie vroegtijdig voeren, aangezien de aanwezigheid van een eigenaar een voorwaarde is voor realisatie en exploitatie. De discussie moet gevoerd worden met alle toekomstige gebruikers en andere geïnteresseerden die eventueel eigenaar, maar geen gebruiker willen worden.
Beheer / Exploitatie
– Op hoofdlijnen consensus vormen over het beheer van huisvesting, diensten en middelen. Deze consensus moet gezocht worden tussen de toekomstige participanten.
50
BOUWSTEEN 3: HAALBAARHEIDSANALYSE Wanneer duidelijk is welke mogelijke participanten en functies mee gaan
uitgevoerd. Gedurende het vervolgtraject vindt een verdere verfijning
doen, wat de globale ruimtebehoefte is en wat de huisvestingsscenario’s
per item plaats. De items zijn opgenomen in de checklist hiernaast en
zijn, is het tijd om de haalbaarheid van de plannen te onderzoeken. Uit
worden hieronder verder uitgewerkt.
de haalbaarheidsanalyse moet voldoende informatie komen om te beslissen of een plan levensvatbaar is en verder uitgewerkt kan worden.
Samenwerking
De uitkomst van de haalbaarheidsanalyse vormt dus het eerste “go/no-
Samenwerking is het uitgangspunt bij een multifunctionele accommoda-
go moment” in het proces van realisatie van de multifunctionele accom-
tie. Er moet een bepaalde meerwaarde of synergie zijn om de voorzie-
modatie.
ningen bij elkaar te brengen. Dit geldt zowel voor de basisvariant als
In deze fase wordt de integrale ambtelijke projectgroep uitgebreid met
voor de uitgebreidere varianten.
de betrokken participanten (zie ook hoofdstuk 5). De beslissing om wel
Zijn de betrokken partijen voldoende bereid om samen te werken in de
of niet door te gaan met de realisatie van de multifunctionele accommo-
nieuwe accommodatie? Om antwoord op deze vraag te krijgen kan
datie wordt gezamenlijk voorbereid en voorgelegd aan de gemeente-
bekeken worden of de samenwerking voldoet aan de volgende rand-
raad. Deze neemt uiteindelijk de formele beslissing over het wel of niet
voorwaarden:
doorgaan. Op het moment dat de raad het besluit neemt om een multi-
– Iedere participant is van mening dat gezamenlijke huisvesting meerwaarde biedt boven separate huisvesting.
functionele accommodatie te realiseren, beslist zij ook over de financie-
– Elke participant heeft zijn eigen specifieke samenwerkingsdoel-
ring van het project.
stellingen geformuleerd. – De partijen verkennen open en constructief met elkaar de mogelijke
Checklist
samenwerking. Er is sprake van een zogenaamde face-to-face appro-
De haalbaarheid van een plan moet minimaal onderzocht worden op de
ach; een directe benadering en korte communicatielijnen.
volgende items:
– Het behalen van een financieel voordeel is niet de enige primaire doel-
- samenwerking; - ruimtelijke ordening, milieu, verkeer- en vervoer;
stelling van het realiseren van een multifunctionele accommodatie. Het
- financiën;
financiële voordeel kan een gevolg zijn van door
- eigendom;
partijen geïnitieerde samenwerking. De samenwerking vormt
- beheer en exploitatie.
het procesinhoudelijk vertrekpunt. – Alle partijen zijn in principe gelijkwaardig aan elkaar.
Met het doorlopen van deze items wordt een globale risicoanalyse
51
HEERENVEEN: HAALBAARHEIDSANALYSE
De gemeente Heerenveen heeft voor de realisatie van een wijkhuis in de wijk Nijehaske een haalbaarheidsonderzoek verricht. Via gesprekken met de betrokken participanten is een rapport opgesteld en alle betrokkenen hebben unaniem ingestemd met dat rapport. Het rapport gaat in op: – de betrokkenen in Nijehaske; – de wil tot samenwerking vertaald in activiteiten; – inventarisatie van wensen en middelen met betrekking tot de realisatie van het wijkhuis; – de voorwaarden om tot realisatie over te kunnen gaan. Vervolgens is door de betrokken partijen een intentieovereenkomst opgesteld.
52
speelzaal) wordt gebruikt.
Onafhankelijke derde
– Organisatorische samenwerking
Om verstrengeling van belangen te voorkomen kan de inschakeling van
Bijvoorbeeld het uitwisselen van kennis over en weer of het inzetten
een onafhankelijke derde uitkomst bieden. Dit betekent niet dat
van elkaars personeel.
de gemeente de regierol uitbesteedt. De onafhankelijke derde levert
– Ruimtelijke samenwerking
deskundigheid in de vertaling van de inhoud (activiteiten) naar de
Welke ruimten wil men gezamenlijk gebruiken?
vorm (huisvesting/samenwerking). De gemeente kiest dan een neutrale
– Juridische samenwerking
positie en faciliteert het proces. Zij moet voorkomen met een “dubbele pet” in het proces te zitten. Als de gemeente naast regisseur ook
Een hoogwaardige accommodatie vereist een kwalitatieve facilitaire
participant is, dan moeten deze rollen strikt gescheiden worden.
organisatie. Dit kan alleen maar gestalte krijgen als participanten dat gezamenlijk gaan invullen en vaststellen.
Om tot een gewenste samenwerkingsvorm te komen hebben de participanten inzicht nodig in elkaars uitgangspositie. Hierbij gaat het om de
Ruimtelijke Ordening, Milieu, Verkeer en Vervoer
missie en de doelstelling, de functie, de activiteiten, de organisatiestruc-
Voor de verschillende huisvestingsscenario’s moet een vertaling
tuur en -cultuur, doelgroepen, identiteit, herkenbaarheid en schaalgroot-
worden gemaakt in de vorm van een globale volumestudie, rekening
te. In het Programma van Eisen komen al deze zaken uitgebreid aan de
houdend met de aanwezige stedenbouwkundige uitgangspunten zoals
orde. Het is echter belangrijk om al in de haalbaarheidsfase
lintbebouwing en bouwhoogte. Per locatie moet worden aangegeven
deze discussie met elkaar te voeren. Op basis hiervan wordt immers de
wat de totale benodigde ruimtebehoefte is voor het gebouw en de
intentieovereenkomst (volgende bouwsteen) opgesteld. Om de discussie
buitenruimte. Daarnaast moet rekening gehouden worden met ruimte
niet tot in detail te voeren moeten de partijen globaal aan kunnen geven
voor parkeerplaatsen en een ruimte waar de kinderen met de auto’s
welke samenwerkingsvorm zij nastreven.
gehaald en gebracht kunnen worden. Voor de omgeving van het
Hierbij kan onderscheid gemaakt worden tussen de volgende vormen:
gebouw moet rekening gehouden worden met de toename van de
– Inhoudelijke samenwerking
verkeersstromen en de eventuele verkeersmaatregelen. Uitgaande van
Welke activiteiten en diensten willen participanten gezamenlijk gaan
de totale terreinbehoefte moet onderzocht worden of een bestemmings-
organiseren en aanbieden? Hierbij kan ook gedacht worden aan een
planwijziging noodzakelijk is. Daarnaast moeten de locaties onderzocht
gezamenlijk leerlingvolgsysteem. Vanaf de kinderopvang tot de laatste
worden op bodemgesteldheid en eventuele noodzakelijkheid van
klas van de basisschool zitten de gegevens in een systeem dat door
bodemsanering.
iedereen (school, kinderopvang of buitenschoolse opvang en peuter-
53
AMSTERDAM: HAALBAARHEID BINNEN EEN BESTAAND GEBOUW
Om de Community School een kans van slagen te geven is gekozen voor vestiging op een andere, grotere locatie. Het gebouw is geschikt gemaakt door enkele aanpassingen en het plegen van achterstallig onderhoud. De keuze voor een andere locatie is gemaakt op basis van een haalbaarheidsanalyse waarbij de kritische locatiefactoren tegen elkaar zijn afgewogen en de voor- en nadelen van de locaties op papier zijn gezet. De directie was hierbij van mening dat het gebouw de keuzes moet bepalen. Het is goed om het gebouw de beperking te laten zijn, anders zouden de verhoudingen zoek kunnen raken. Zaken kunnen zich ook op een andere locatie of buiten afspelen. Het is in een binnenstedelijk gebied vaak niet mogelijk om nieuwbouw te plegen; er is daarom onderdak gezocht en gevonden in een bestaand gebouw. Mogelijkheden van het gebouw: – voldoet aan de spreidingsvoorwaarde voor de vestiging van scholen; – de buurt wordt als positief ervaren; – geen last van een slecht imago; – bouwkundige herinrichtingmogelijkheden in ruime mate aanwezig; – voldoende interne expansiemogelijkheden; – geschikt voor basisonderwijs. Nadelen aan het gebouw: – onvoldoende buitenspeelruimte; – onvoldoende groen; – aanbieden van alternatieve huisvesting van de huidige gebruikers; – staat van onderhoud is matig.
54
Financiering
Op basis van de geraamde investering en de beschikbare financierings-
In de haalbaarheidsanalyse moet duidelijk worden wat de globale inves-
bronnen wordt de financieringsbehoefte vastgesteld.
teringskosten zijn van het plan. Het gaat hier om een indicatie van: – bouwkosten (renovatie, uitbreiding, nieuwbouw);
Eigendom (zie bouwsteen 5)
– kosten aankoop terrein en/of gebouw;
Wat betreft de eigendomssituatie is een aantal mogelijkheden voorhan-
– kosten bouwrijp maken terrein;
den, te weten de gemeente als eigenaar, de participanten als eigenaar, of
– kosten bodemsanering;
een woningcorporatie of belegger als eigenaar. Bij bouwsteen 5 wordt
– kosten tijdelijke huisvesting gedurende het bouwproces;
uitgebreid ingegaan op het thema eigendom. Het is echter van cruciaal
– kosten verkeersinfrastructurele maatregelen;
belang om de discussie over het eigendom al in een vroegtijdig stadium
– kosten duurzaam bouwen;
te voeren. De aanwezigheid van een eigenaar is namelijk een absolute
– kosten extra architectonische maatregelen als het om een beeld-
voorwaarde voor het realiseren en exploiteren van een gebouw. Een uitspraak over de eigendomssituatie hoort dan ook thuis
bepalend object gaat.
in de haalbaarheidsanalyse Wat zijn de mogelijke financieringsbronnen? Te denken valt aan: – investeringen door de gemeente (peuterspeelzaal, onderwijs);
Beheer (zie bouwsteen 6)
– investeringen door participanten met een publieke functie
Net als bij het eigendom is het in dit stadium ook van belang om op hoofdlijnen consensus te vormen over de regeling van het toekomstig
(kinder- en buitenschoolse opvang);
beheer van het gebouw, de diensten en de middelen. Hierbij bestaat
– investeringen door marktpartijen (commerciële exploitant,
grofweg de keuze tussen individuele en gezamenlijke regelingen.
belegger, woningcorporatie);
Hierop wordt bij bouwsteen 6 nader ingegaan.
– herontwikkelingsopbrengsten van de te verlaten locaties; – subsidiemogelijkheden (zie bijlage 4).
Wanneer sprake is van een commerciële exploitant in het gebouw, dan moet in dit stadium al worden gestart met de selectie. De aanof afwezigheid van een dergelijke exploitant kan een kritische randvoorwaarde zijn voor één van de betrokken partijen
55
Knelpunten
KNELPUNTEN
Aanbevelingen
Te weinig aandacht voor financiering tijdens de haalbaarheidsanalyse
AANBEVELINGEN
– Inventariseer in een vroeg stadium de functies en omvang en onderzoek de financiële haalbaarheid – Kijk naar herontwikkelingsmogelijkheden van de huidige locaties als financieringsbron – Onderzoek subsidiemogelijkheden – Inventariseer investeringen en financieringsbronnen zodat financieringsbehoefte duidelijk wordt – Voeg verschillende geldstromen en normeringen samen (harmonisatie)
Verschillende geldstromen per beleidsterrein kan leiden tot verschillen in benadering en normeringen
56
De knoop doorgehakt!
Risicoparagraaf
Elk denkbaar huisvestingsscenario kan worden geanalyseerd aan de
Als er onvoldoende duidelijkheid blijft bestaan over een zeker item, dan
hand van bovengenoemde punten. Vervolgens is het van belang om tot
moet dat terugkomen in een “risico-paragraaf”. Hierin staan de mogelij-
een weging te komen. Deze weging wordt gemaakt door de integrale
ke risico’s van het plan. Op basis van de risicoparagraaf kan het wense-
ambtelijke projectgroep, aangevuld met de betrokken organisaties of
lijk zijn om de haalbaarheidsbeslissing uit te stellen en nader onderzoek
door de stuurgroep als die al is geformeerd. De randvoorwaarden op
te verrichten. Men kan ook beslissen het risicogehalte
basis waarvan een weging moet worden gemaakt, hebben in ieder geval
aanvaardbaar te vinden en het proces te continueren.
betrekking op de volgende onderwerpen: SAMENGEVAT: Knelpunten en aanbevelingen
– voldoen de uitkomsten aan de kaders van het integraal
Tijdens de haalbaarheidsanalyse kan zich een aantal knelpunten voor-
gemeentelijk beleid?;
doen. In het schema hiernaast vindt u de aanbevelingen hierbij.
– is er voldoende draagvlak?; – financiën (past het in de budgettaire kaders?); – ruimtelijke ordening (zie kritische locatiefactoren). Afhankelijk van de score van een huisvestingsscenario op deze kritische randvoorwaarden, kan een scenario als haalbaar of niet-haalbaar worden gekwalificeerd. Het is van groot belang dat vooraf de wegingsscore per randvoorwaarde wordt bepaald en dat daarover consensus bestaat in de groep die uiteindelijk de conclusies trekt uit de haalbaarheidsanalyse. Dat kan dus de ambtelijke projectgroep óf de stuurgroep zijn. Vanwege het draagvlak is het raadzaam om deze exercitie door de stuurgroep te laten verrichten. De conclusies en het uiteindelijke besluit moeten via het college van burgemeester en wethouders ter goedkeuring aan de gemeenteraad worden voorgelegd.
57
Voorbeeld van een intentieovereenkomst (naar aanleiding van praktijkvoorbeeld): INTENTIEVERKLARING Wij, ondertekenaars van deze intentieverklaring, spreken hierbij uit samen te werken aan het opstellen van een functioneel Programma van Eisen voor de multifunctionele accommodatie in _ _ _ _ om een zo efficiënt mogelijk gebruik van de ruimten in de accommodatie mogelijk te maken. UITGANGSPUNT Wij streven ernaar om de ruimten in de multifunctionele accommodatie zoveel mogelijk multifunctioneel te ontwikkelen. Het uitgangspunt daarbij is dat we, indien mogelijk, ruimten gezamenlijk zullen gaan gebruiken. Pas wanneer onomstotelijk is vastgesteld dat gezamenlijk gebruik niet mogelijk is, zullen we extra vierkante meters aan de benodigde ruimte toevoegen. ORGANISATIE Het Programma van Eisen (PvE) wordt in opdracht van de gemeente X opgesteld door _ _ _ _ . Het PvE wordt samengesteld op basis van bilaterale gesprekken met ondertekenden of hun vertegenwoordigers. Op basis van het PvE wordt door _ _ _ _ een globale kostenraming opgesteld. Aan de hand van die raming wordt de financiële inspanning berekend, die van ieder van ons wordt verwacht, wanneer wij overgaan tot verdere ontwikkeling van de multifunctionele accommodatie. Zonodig vindt er dan nog een bijstelling van het PvE plaats, waarna het PvE door ons wordt vastgesteld. Tevens bespreken wij voorstellen met betrekking tot de toekomstige eigendoms- en beheersituatie. Vervolgens wordt aan ieder van ons gevraagd of wij bereid zijn om mee te werken aan de verdere ontwikkeling en realisatie van de multifunctionele accommodatie. Op dat moment zullen wij ook de contracten opstellen en ondertekenen die ons verplichten om financieel en zo nodig organisatorisch garant te staan voor ons eigen deel in de verdere ontwikkeling van het project. Wij onderschrijven de algemene uitgangspunten zoals hierboven zijn verwoord.
Naam organisatie:
Knelpunten
_ _ __ _ __ _ __ _ _
contactpersoon: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
KNELPUNTEN
Aanbevelingen
AANBEVELINGEN
Te grote vrijblijvendheid van partijen gedurende het proces kan een
Sluit een intentieovereenkomst waardoor de samenwerking zichtbaar
vertragende werking hebben
wordt en commitment ontstaat 58
BOUWSTEEN 4: INTENTIEOVEREENKOMST Nadat de haalbaarheid van het plan officieel is vastgesteld kan er een
verschillende elementen. Hiernaast is een beknopt voorbeeld gegeven
formele afsluiting plaatsvinden van de voorgaande fasen: het sluiten van
van een intentieovereenkomst. De volgende onderdelen kunnen in de
een intentieovereenkomst. Een intentieovereenkomst is een verklaring
overeenkomst worden beschreven:
waarin afspraken over een later te sluiten overeenkomst worden vastge-
- de aanleiding voor de samenwerking;
legd.
- de gezamenlijke doelstelling; - voorwaarden en uitgangspunten;
Inspanningsverplichting
- organisatorische en financiële uitgangspunten;
De intentieovereenkomst is geen juridisch document. Het is een moreel
- besluitvorming of verplichtingen.
bindend document waarin door alle partijen een inspanningsverplichting op verschillende onderdelen wordt afgesproken. Het voordeel van een
Publiciteit
intentieovereenkomst in deze fase van het samenwerkingsproces ten
Het is overigens niet altijd nodig een intentieovereenkomst af te
opzichte van een juridisch bindende overeenkomst is dat
sluiten. Een intentieovereenkomst is aan te bevelen als er relatief veel
partijen nog geen definitieve besluiten hoeven te nemen. Door in een
partijen bij het proces betrokken zijn. Het afsluiten van een intentie-
intentieovereenkomst alleen de wil tot samenwerking met het oog op
overeenkomst is in het proces vaak een goed moment om, soms zelfs
de realisatie van een multifunctionele accommodatie met elkaar vast te
met een ‘feestelijk’ gebeuren, aan de buitenwacht en de pers aan te
leggen, is er nog voldoende ruimte over om naar elkaar toe te groeien.
geven wat de participanten van plan zijn. Het is min of meer een
De intentieovereenkomst kan er ook voor zorgen dat eventuele nieuwe
natuurlijk moment om naar buiten te treden omdat de initiële fase
participanten die niet bij de eerdere fasen betrokken waren, weten in
afgerond wordt. Hierdoor neemt de morele betrokkenheid en dus ook
wat voor soort proces en onder welke voorwaarden ze mee kunnen
de te verwachten inspanningsverplichting toe, zonder dat het juridisch
doen. Daarmee wordt er voor gezorgd dat niet bij iedere nieuwe partici-
afdwingbaar wordt.
pant een discussies over uitgangspunten hoeft te worden gevoerd. SAMENGEVAT: knelpunten en aanbevelingen Welke onderwerpen?
In deze fase van het proces kan zich een aantal knelpunten voordoen. In
Afhankelijk van het voortraject en dus het moment waarop de intentie-
het schema hiernaast vindt u de aanbevelingen erbij.
overeenkomst wordt afgesloten, kan deze gaan over
59
Voor- en nadelen van de verschillende eigendomsvarianten 1. GEMEENTE ALS EIGENAAR VOORDELEN
Gemeente
NADELEN
Voordelen
Nadelen
– behoud invloed en zeggenschap op
– beperkte kennis van ontwikkeling, finan-
accommodatie(beleid)
ciering en exploitatie – risicodrager met betrekking tot ontwikkeling, financiering en exploitatie
Toekomstige gebruikers
– mogelijk laagste huurprijs voor gebruikers als gemeente "0% rendement" hanteert en risico’s niet in de huurprijs vertaalt
60
BOUWSTEEN 5: EIGENDOM Bij de realisatie van een multifunctionele accommodatie staat de
Eigendomsvarianten
gemeente voor de vraag of zij de multifunctionele accommodatie zelf
De volgende eigendomsvarianten kunnen worden onderscheiden:
moet ontwikkelen, financieren en exploiteren of dit geheel dan wel
1. gemeente als eigenaar;
gedeeltelijk moet uitbesteden. De praktijk leert dat in veel multifunctio-
2. gebruikers als eigenaar (Vereniging van Eigenaren (VvE) of een ander rechtspersoon);
nele accommodatie-ontwikkelingstrajecten vooraf niet expliciet duidelijk is wie eigenaar is of wordt. Het is aan te raden om de keuze voor een
3. woningcorporatie als eigenaar;
eigendomsvariant al in de fase van plandefinitie te maken. De eigenaar
4. institutioneel belegger als eigenaar.
van de multifunctionele accommodatie draagt het risico van de exploi-
Om de vraag te beantwoorden wie eigenaar wordt van de multifunctio-
tatie. Er is daarom een sterke relatie met de volgende bouwsteen:
nele accommodatie worden de voor- en nadelen van genoemde eigen-
Beheer en exploitatie. Zoals in het schema bij hoofdstuk 5 is weer-
domsvarianten tegen elkaar afgewogen. Hierbij zijn zowel financiële als
gegeven moeten deze twee bouwstenen als het ware gelijktijdig worden
politiek-bestuurlijke aspecten van belang. In ieder geval moet bekeken
doorlopen.
worden of de eigendomsvariant past binnen het inhoudelijke gemeentelijke beleid, de regierol van de gemeente, het integrale accommodatie-
Huidige situatie
beleid en het strategisch vastgoedbeleid. In het schema hiernaast zijn de
De gemeente is in een groot aantal gevallen eigenaar van niet-
voor- en nadelen van de verschillende eigendomsvarianten beknopt
commerciële voorzieningen. In veel gemeenten wordt momenteel een
weergegeven. Hieronder zijn ze verder uitgewerkt.
discussie gevoerd over het afstoten of beperken van gemeentelijk eigendom tot een aantal objecten dat wordt aangemerkt als strategisch
Ad. 1. Gemeente als eigenaar
vastgoed. Daarbij verschilt het per gemeente welke voorzieningen als
De gemeente kan overwegen zelf eigenaar te worden van een multi-
strategisch worden beschouwd. Door het bundelen van maatschappelijke
functionele accommodatie en verantwoordelijk te zijn voor de exploitatie
en commerciële functies zien we langzamerhand dat ook andere partijen
ervan. Het belangrijkste voordeel van deze variant is dat de gemeente
geïnteresseerd raken in de ontwikkeling, financiering en exploitatie van
zeggenschap houdt over de multifunctionele accommodatie. Een tweede
multifunctionele accommodaties. Het gaat hier om bijvoorbeeld project-
overweging heeft te maken met praktische en organisatorische aspecten.
ontwikkelaars, toekomstige gebruikers (deelnemende organisaties),
Om een multifunctionele accommodatie te ontwikkelen, te financieren
woningcorporaties en beleggers.
en te exploiteren is kennis en ervaring noodzakelijk.
61
ALMERE: EIGENDOM SLIMME SCHOOL LIGT BIJ DE WONINGCORPORATIE
De gemeente Almere heeft tijdens de ontwikkeling van de Slimme School (multifunctionele accommodatie) in overleg met de woningcorporatie en de aannemer een constructie gekozen waarbij de woningcorporatie eigenaar wordt van de Slimme School. Het eigendom en het beheer van de accommodatie was voor de woningcorporatie uitgangspunt. Voor de gemeente Almere was overdracht van het eigendom nieuw. Uiteindelijk is gekozen voor een constructie waarin de zorgplicht van de gemeente voor de onderwijshuisvesting wordt overgedragen aan de woningcorporatie voor 14 groepen. De verordening blijft wel geldig voor het schoolbestuur. Dit betekent dat als de school uitbreiding nodig heeft, dit aangevraagd moet worden bij de gemeente. Tot 14 groepen ligt de verantwoordelijkheid bij de woningcorporatie. Voor de zorgplicht is een convenant afgesloten. De woningcorporatie heeft een eenmalige investeringbijdrage van de gemeente ontvangen (gelijk aan de kosten van 14 groepen) en jaarlijks wordt een bedrag uitgekeerd door de gemeente aan de woningcorporatie (voor o.a. regulier onderhoud). De politieke besluitvorming is soepel verlopen doordat het een niet commerciële belegger betreft. Het convenant is voor onbepaalde tijd afgesloten en de financieringsafspraken voor 60 jaar.
62
Strategische visie op het integraal accommodatiebeleid
benadering voorstaan dan brengen zij een marktconforme huur in
Gemeenten hebben maatschappelijke doelstellingen. Een groot gedeelte
rekening. Uiteraard kan dan alsnog de keuze gemaakt worden om via
van de ruimtelijke ordening wordt uitgevoerd door gemeenten. Het ligt
een huursubsidie de huurpenningen betaalbaar te houden voor de
daarom voor de hand om vanuit strategisch oogpunt onroerend goed in
instellingen. Het voordeel van de zakelijke benadering is transparantie
eigendom te hebben.
inzake de geldstromen binnen de gemeente.
Als een belegger het totale eigendom van een multifunctionele accommodatie verkrijgt zal een gemeente moeten besluiten of zij het effect
Ten aanzien van risico’s (looptijd huurcontract, leegstand) geldt dat de
hiervan op het accommodatiebeleid acceptabel vindt. Het uit
gemeente tot op heden deze vaak niet doorvertaalt in de huurprijs. Een
handen geven van het eigendom betekent dat de gemeente minder
belegger zal dit wel doen. Daarnaast is het zo dat de gemeente goedko-
invloed en zeggenschap heeft ten aanzien van de accommodatie.
per geld kan lenen omdat het Rijk garant staat voor de financiële ver-
Afhankelijk van de strategische visie van de gemeente op het integraal
plichtingen van een gemeente. Voor een belegger zal financiering
accommodatiebeleid is dit gewenst of juist minder gewenst. Uit de
doorgaans duurder zijn.
huidige praktijk blijkt dat als de gemeente eigenaar wordt van de multifunctionele accommodatie, het huurniveau lager wordt vastgesteld
Let op: ook in het geval van een belegger als eigenaar kan de gemeente
dan de marktconforme tarieven.
(indirect) geconfronteerd worden met de consequenties. Een belegger zal vermoedelijk marktconforme huren aan de gebruikers
Financiële overweging
in rekening brengen. Deze gebruikers, veelal gesubsidieerde instellingen,
De gemeente zal als eigenaar een huurprijs in rekening brengen bij de
kunnen de gemeente vervolgens vragen om een hogere subsidie om
gebruikers. Deze huurprijs stelt de gemeente vast. Vaak redeneren
deze hogere huren te kunnen betalen. Bij een woningcorporatie die het
gemeenten bij het vaststellen van de huurprijs vanuit een maatschappe-
maatschappelijk rendement hoog in het vaandel heeft zal de huurprijs
lijke rendementsgedachte. Daarbij wordt gestuurd op het gebruik ofwel
mogelijkerwijs lager zijn dan bij een belegger. Dit is echter afhankelijk
de bezettingsgraad van accommodaties. Het bedrijfseconomisch rende-
van het beleid van de woningcorporatie, de omvang en aard van de
mentsbegrip zoals beleggers hanteren, wordt in veel mindere mate door
accommodatie en de afspraken die daarover vooraf kunnen worden
gemeenten gebruikt. Meestal gaan gemeenten bij het vaststellen van de
gemaakt.
huurprijs uit van een ‘0% rendement’. In dit geval wordt een kostprijsdekkende huur aan de gebruikers in rekening gebracht en spreekt men ook wel van een ‘verborgen subsidie’. Als gemeenten wel een zakelijke
63
2. GEBRUIKERS ALS EIGENAAR VOORDELEN
Gemeente
NADELEN
Voordelen
Nadelen
– geen risicodrager
– verlies zeggenschap en invloed
– gemeente kan zich in het proces
accommodatie(beleid)
concentreren op kerntaken
– versnipperd eigendom doet mogelijk afbreuk aan samenwerkingsgedachte
Toekomstige gebruikers
– invloed en zeggenschap
– versnipperd eigendom kan leiden tot complexiteit – versnipperd eigendom doet mogelijk afbreuk aan samenwerkingsgedachte – risico’s nemen toe omdat meer gezamenlijk overeenstemming moet worden bereikt (PvE, ontwerp e.d.) – financieringskosten zijn mogelijk hoger doordat: 1. Gedeelten van de multifunctionele accommodatie minder courant zijn dan het gehele pand 2. Minder gunstige financieringsvoorwaarden voor individuele gebruikers kunnen gelden – verantwoordelijkheid voor onderhoud en beheer uitbesteden aan VvE. Leden moeten tot unanieme besluitvorming komen.
64
Ad. 2. Gebruikers als eigenaar
Financiering
Eén of meer gebruikers treden in deze variant gezamenlijk op als eige-
De constructie van VvE heeft ten aanzien van de financiering een
naar van de multifunctionele accommodatie. Binnen deze variant zijn
nadeel. De financieringskosten van een multifunctionele accommodatie
twee eigendomsconstructies mogelijk:
kunnen hoger zijn dan wanneer de gemeente of belegger financiert. Reden hiervoor is dat de individuele gebruikers minder aantrekkelijke
1. Vereniging van Eigenaren (VvE)
financieringsvoorwaarden kunnen afdwingen. Ook zijn de waarden van
In deze constructie zijn alle gebruikers ook eigenaar van de multifunctio-
de individuele gedeelten van een multifunctionele accommodatie naar
nele accommodatie. In deze variant is het gebouw onderverdeeld in
verwachting lager dan de waarde van de gehele accommodatie en dus
meerdere delen. Ieder deel van het gebouw kent zijn eigen eigenaar. De
minder courant in de verkoop. Een lagere waarde van het onderpand
gemeenschappelijke gedeelten zijn eigendom van alle eigenaren samen,
heeft een hoger risicoprofiel voor de geldverstrekker tot gevolg waar-
die zijn verenigd in de Vereniging van Eigenaren (VvE). De variant van de
door de financieringslasten zullen stijgen.
VvE brengt met zich mee dat toekomstige gebruikers gezamenlijk overeenstemming moeten bereiken over het Programma van Eisen, het ont-
Beheer
werp, de opdrachtformulering en zelf zorgdragen voor de financiering.
Ten aanzien van de exploitatie geldt dat de verantwoordelijkheid voor beheer en onderhoud bij de individuele participanten ligt. Als men zou
In deze variant moet het gebouw worden gesplitst in ‘appartements-
besluiten het onderhoud en beheer zelf te regelen zullen geen synergie-
rechten’. Per gebouwdeel of ruimte moet worden bepaald aan wie deze
voordelen worden behaald. Wanneer men wel de wens heeft om samen
ruimte wordt toebedeeld. Ruimten die niet exclusief aan een partij kunnen
te werken dan zal in de VvE consensus moeten worden bereikt tussen
worden toebedeeld, kunnen als gemeenschappelijk worden aangemerkt.
de onderlinge leden.
‘Splitsing’ is, evenals appartementsrechten, een juridische term. ‘Splitsing’ betekent dat het gebouw wordt opgedeeld in verschillende
2. Gemeenschappelijk rechtspersoon
delen, die allen een andere eigenaar kennen. De verschillende eigenaren
Een andere variant kan zijn de oprichting van een gemeenschappelijk
van de ‘appartementen’ verplichten zich jegens elkaar de multifunctionele
rechtspersoon. De toekomstige gebruikers nemen in deze variant een
accommodatie in stand te houden. Diverse te benoemen onderdelen,
aandeel in een stichting of BV ten aanzien van het vastgoed. Centrale
zoals het beheer van een gemeenschappelijke ingang, de multifunctionele
gedachte is dat niet de gemeente, een afzonderlijk schoolbestuur of één
ruimten en het dak, zijn de verantwoordelijkheid van de VvE.
van de participanten, maar een stichting of BV eigenaar is van de multifunctionele accommodatie. Het aandeel van de verschillende partijen in
65
3. EIGENDOM BIJ WONINGCORPORATIE VOORDELEN
Woningcorporatie
NADELEN
Voordelen:
Nadelen:
– mogelijkheden om sociaal maatschappelijke
– investeringen in multifunctionele accommodaties leveren
doelstelling te realiseren (versterken leefbaar-
– weinig ervaring met het ontwikkelen, realiseren en
heid, samenwerking)
Gemeente
gering of 0% rendement en bijbehorende risico’s op
– mogelijkheid om grondposities te verwerven
beheren van een multifunctionele accommodatie
– woningcorporaties hebben kennis en ervaring
– verlies van invloed en zeggenschap op strategisch
op gebied van ontwikkeling, financiering en
vastgoed en integraal accommodatiebeleid
beheer van vastgoed – corporaties zijn bereid nader te bepalen risico’s te dragen Toekomstige gebruikers
– afhankelijkheidsrelatie woningcorporatie
– meerwaarde mogelijk door financiële mogelijkheden woningcorporatie – huurprijs zal mogelijk lager zijn dan bij institutionele belegger als eigenaar – Corporatie is een natuurlijke partner in huisvestingsaangelegenheden
66
– de kerncompetenties van een woningcorporatie zijn ontwikkeling,
de multifunctionele accommodatie kan afhankelijk zijn van het aantal
financiering en beheer;
vierkante meters van het gebouw dat zij verwachten te huren. De verantwoordelijkheid voor beheer en onderhoud wordt overgedragen aan
– de interesse in nieuwe concepten is groot, met name op het gebied
de stichting of directie van de vastgoed BV, waardoor schaalvoordelen
van leefbaarheid en levensloopbestendigheid van wijken en groot-
worden benut. De stichting of BV treedt op als opdrachtgever richting
scheepse herstructureringen; – woningcorporaties hebben behoefte aan nieuwe investerings-
projectontwikkelaar. Als de gemeente garant staat voor betalingen kan
mogelijkheden door verkoop van huurwoningen;
eventueel aan de vastgoed BV een goedkopere financiering worden
– een woningcorporatie heeft kennis van lokale omstandigheden en
verstrekt. Voorwaarde voor oprichting van een vastgoed BV is dat
kent de organisaties en instellingen;
gebruikers risicodragend zullen moeten investeren in de multifunctionele
– lange termijnvisie en positie woningcorporatie.
accommodatie. Een nadeel dat hierbij kan ontstaan is vervreemding van individuele aandelen aan derden.
Leefbaarheid en herstructurering Ad. 3. Woningcorporatie als eigenaar
Woningcorporaties zijn door de verzelfstandiging en deregulering van
Onder invloed van allerlei maatschappelijke en bedrijfseconomische ont-
taken en verantwoordelijkheden meer en meer verantwoordelijk gewor-
wikkelingen is de laatste jaren een belangrijke verandering gaande in de
den voor het financieel gezond houden van de eigen organisatie. Het
volkshuisvesting. Woningcorporaties bezinnen zich op hun maatschap-
versterken van de leefbaarheid in wijken en buurten biedt een goede
pelijke rol en opereren onder invloed van de deregulering en gedecen-
garantie voor het genereren van stabiele huuropbrengsten en is een
traliseerde taken en verantwoordelijkheden steeds vaker als zelfstandige
belangrijk middel in het instrumentarium van de corporatie bij het waar-
maatschappelijke ondernemers. Voorbeelden van deze nieuwe rolopvatting
borgen van de eigen continuïteit. Het realiseren van een multifunctione-
zijn de sterke rol die woningcorporaties spelen bij het vormgeven van
le accommodatie is voor woningcorporaties een manier om een
nieuwe concepten rond wonen en zorg en het herstructureren en ver-
bijdrage te leveren aan het vergroten van de leefbaarheid in wijken en
sterken van de leefbaarheid van buurten en wijken. Ook bij het realiseren,
kernen. Door het investeren in multifunctionele accommodaties kunnen
beheren en exploiteren van multifunctionele accommodaties is de rol
woningcorporaties grondposities innemen die op lange termijn hun
van woningcorporaties in opkomst. Het kan om de volgende redenen
continuïteit en slagkracht vergroten. Op deze wijze ontstaan mogelijk-
voor een woningcorporatie interessant zijn te participeren bij de ontwik-
heden om de belangen rondom en behoefte aan een vitale voorzie-
keling en realisatie van een multifunctionele accommodatie:
ningenstructuur in wijk of buurt te koppelen aan de lange termijn
– een sociaal-maatschappelijke rendementsdoelstelling;
belangen van de woningcorporatie en ontstaat er een “win-win-situatie”.
67
4. BELEGGER ALS EIGENAAR VOORDELEN
Gemeente
NADELEN
Voordelen:
Nadelen
– geen risico
– verlies zeggenschap en invloed accommodatie(beleid)
– gemeente kan zich concentreren op kerntaken Toekomstige gebruikers
– gebruikers die een minderheidsaandeel hebben kennen
– efficiënter dan VvE – gebruikers die een minderheidsaandeel hebben
beperkte zeggenschap – vastgoedstichting of BV is mogelijk minder goed in
kennen een beperkte zeggenschap – schaalvoordelen ten aanzien van beheer en
staat risico’s te spreiden – ontwikkeling, financiering en exploitatie vormen geen
onderhoud kunnen worden benut – als gemeente garant staat kan een goedkopere
kerncompetenties
financiering geleverd worden
GRONINGEN: EIGENDOM VENSTERSCHOLEN LIGT BIJ DE GEMEENTE.
De gemeente ziet de gebouwen als een infrastructuur om allerlei beleidsmatige initiatieven in het veld uit te zetten. De gedachte is: het gebouw is een belangrijke pijler in de samenwerking; als je bepaalt hoe het gebouw er uitziet en hoe het gebruikt wordt, dan heb je daarmee invloed op de groeimogelijkheden van de samenwerking. De gemeente geeft de ruimten in gebruik aan de scholen en verhuurt ruimten aan de andere participanten (langlopende huurcontracten). Tussen de gemeente en de gebruikers wordt een huurcontract gesloten. De energievoorziening is centraal geregeld (dus geen eigen verwarmingsketel per gebruiker). De energierekening wordt door de gemeente betaald en versleuteld doorberekend aan de huurders. Iedereen betaalt op deze manier ook mee aan het verlichten en verwarmen van de centrale ruimten in een gebouw. Jaarlijks draagt de gemeente een bescheiden bedrag (ƒ 50.000 (22.689 euro) voor alle vensterscholen in totaal) bij voor kostenposten die samenhangen met specifieke vensterschoolprojecten die anders ten laste zouden komen van één van de deelnemende partijen. 68
Voordelen
Het overdragen van het eigendom van de multifunctionele accommo-
De voordelen van het betrekken van de woningcorporatie in plaats van
datie na de realisatie aan een woningcorporatie komt nog maar zeer
andere beleggers bij het ontwikkelen, realiseren en beheren van multi-
weinig voor. De belangstelling hiervoor is met name aanwezig als
functionele accommodaties, liggen op het financiële, beheersmatige en
sprake is van complexe projecten met meerdere functies, waaronder
inhoudelijke terrein. Corporaties hanteren bredere rendementsbegrippen,
scholen. Deze interesse wordt veroorzaakt door de verschuivende aan-
omdat zij zich niet puur en alleen richten op het financieel rendement
dacht bij corporaties van individuele bouwprojecten naar samenhang
maar daarnaast ook geïnteresseerd zijn in het maatschappelijk rende-
en meer aandacht voor de kwaliteit van de fysieke leefomgeving.
ment van de belegging. Voor de gemeente en betrokken participanten
Het wonen en het welbevinden in de wijk komt centraler te staan
kan dit betekenen dat de kwaliteit van de investeringen verhoogd wordt
dan de “woning” zelf. De onderwijs en welzijnsfuncties staan daarbij
zonder dat de bijdrage van gemeenten of participanten verhoogd moet
centraal en het gebouw zelf is slechts dienstbaar aan deze functies.
worden. Tegelijkertijd kan bij het ontwikkelen, realiseren en beheren
Veel woningcorporaties hebben inmiddels aangegeven duidelijk
gebruik worden gemaakt van de deskundigheid en ervaring van
geïnteresseerd te zijn in de ontwikkeling van multifunctionele accom-
woningcorporaties met vastgoed en kunnen schaalvoordelen
modaties. Vanuit hun opgebouwde expertise op het gebied van
worden benut in personele inzet, middelen en materiaal.
planning van voorzieningen en het beheren en onderhouden ervan, kunnen woningcorporaties toegevoegde waarde bieden in realisatie
Aandacht behoeft het feit dat met het overdragen van de eigenaars- en
van multifunctionele accommodaties.
beheerrol de regiefunctie van de gemeente wordt verminderd. Voor de participanten in de multifunctionele accommodatie worden de
4. Institutionele belegger als eigenaar
verhoudingen door het overnemen van de eigenaarsrol door de woning-
Institutionele beleggers raken meer en meer geïnteresseerd waar
corporatie helder. Voorkomen wordt dat de financiële relatie die veel
het gaat om risicodragend participeren in ontwikkelingsprojecten.
participanten in de multifunctionele accommodatie onderhouden met de
Vroeger werd een gebouw binnen een vooraf bepaald bedrag gerea-
gemeente als bijvoorbeeld subsidiegever zich uitbreidt naar de relatie tus-
liseerd en bleven de risico’s geconcentreerd bij de initiatiefnemer.
sen huurder en verhuurder. Deze “dubbele” financiële relatie kan ver-
Tegenwoordig komt het steeds vaker voor dat beleggers bereid zijn
troebeld raken en wordt door de nieuwe eigendomssituatie voorkomen.
risicodragend te participeren. De betrokkenheid van beleggers ten aanzien van multifunctionele accommodaties is over het algemeen nog voorzichtig van aard. De interesse ligt daar waar maatschappelijke functies met commerciële functies (kantoren, winkels en woningen)
69
Knelpunten
Aanbevelingen
KNELPUNTEN
AANBEVELINGEN
– Vraag over eigendom in een vroegtijdig stadium beantwoorden
Vooraf niet expliciet duidelijk wie eigenaar van de multifunctionele
(plandefinitie)
accommodatie wordt
– Interesseer private partijen voor de ontwikkeling en financiering van
Weinig oog voor private partijen als mogelijke eigenaar van multi-
een multifunctionele accommodatie, door de bundeling van maat-
functionele accommodatie
schappelijke en commerciële functies – Aantrekken of tijdelijk inhuren van specifieke deskundigheid
Eigendom en exploitatie van een multifunctionele accommodatie vraagt specifieke kennis en ervaring
– Vanuit de inhoudelijke doelstellingen voor een multifunctionele
Uitbesteden van eigendom en beheer van multifunctionele accommodaties aan private partijen, kan leiden tot het laten
accommodatie duidelijke randvoorwaarden stellen aan toekomstige
prevaleren van financiële rendementseisen in plaats van maat-
eigenaar – Zoeken naar een eigenaar die ook maatschappelijk rendement als
schappelijke rendementseisen
belangrijk uitgangspunt hanteert (denk vooral aan de woningcorporaties) – Scheid functies, taken en verantwoordelijkheden binnen een
“Dubbele petten” probleem gemeente in het geval de gemeente
gemeente en vertaal deze door in de projectorganisatiestructuur
eigenaar wordt van de multifunctionele accommodatie.
– Dubbele pet voorkomen door het overdragen van eigendom aan
Gemeente heeft soms dubbelrol als eigenaar en participant (in geval
een derde (stichting, Vastgoed BV, woningcorporatie)
van sportvoorziening) en als eigenaar en subsidiënt.
70
worden gecombineerd. Voor beleggers is een hoge kwaliteit van het
Publiek-Private Samenwerking (PPS)
voorzieningenniveau belangrijk omdat deze voorzieningen van grote
Publiek-Private Samenwerking is een vorm van samenwerking tussen
invloed zijn op de waarde van het vastgoed in de omgeving.
overheid en bedrijfsleven gericht op het realiseren van een gezamenlijk
Een belegger beoordeelt een vastgoedinvestering op totale kosten en
project met meerwaarde voor partijen op basis van een heldere taak- en
baten vanaf het moment dat het gebouw in eigendom wordt verkregen
risicoverdeling en met behoud van de eigen identiteit en verantwoorde-
tot het moment van verkoop of sloop. Hierbij maakt de belegger een
lijkheid van de participerende partijen. Ook multifunctionele accommo-
berekening door de waarde van toekomstige huuropbrengsten en
daties bieden mogelijkheden voor een PPS constructie. Bij PPS gaat het
onderhoudsuitgaven te vertalen naar een huidige waarde, de netto con-
erom dat de deelnemende partijen vanuit hun verschillende doelstellingen
tante waarde (NCW). Op het moment dat de toekomstige inkomsten
proberen te komen tot een meerwaarde. Bij deze samenwerking worden
hoger liggen dan de huidige waarde dan zal de belegger investeren.
afspraken gemaakt in het bijzonder over de verdeling van de kosten,
Er wordt dan een positief rendement behaald. Als de berekening een
opbrengsten en risico’s en wordt de zeggenschap of het organisatorisch
negatief resultaat laat zien, kan overeengekomen worden dat de
verband duidelijk gedefinieerd. Soortgelijke afspraken kunnen ook
gemeente de tekorten dekt of dat participanten een bijdrage leveren.
gemaakt worden bij realisatie van een multifunctionele accommodatie
Een professionele belegger zal de risico’s zoals leegstand en looptijd van
(ook al betreft het louter non-profit organisaties).
contracten in de huurprijs verdisconteren. Dit in tegenstelling tot de SAMENGEVAT: knelpunten en aanbevelingen
gemeente die deze risico’s nog niet aan de gebruikers doorbelast.
In de discussie rondom het eigendom kan zich een aantal knelpunten voordoen. In het schema hiernaast vindt u de aanbevelingen hierbij.
Momenteel is het nog zo dat niet-commerciële functies beperkt worden gecombineerd met commerciële functies in een multifunctionele accommodatie. Een voorloper daarbij is de commerciële kinderopvang. Naar verwachting zullen in de toekomst vaker commerciële functies een plaats krijgen binnen een multifunctionele accommodatie, zoals bijvoorbeeld een supermarkt of een geldautomaat/bank. De betrokkenheid van institutionele beleggers wordt daarmee steeds waarschijnlijker.
71
NOORDWOLDE: BEHEERDER OF EXPLOITANT IN EEN VROEG STADIUM IN BEELD
In de exploitatie van het multifunctionele centrum ’t Vlechtwerk was vooraf gerekend op een dekking van de vaste lasten door de structurele inkomsten. Er is echter geen exploitant gevonden voor de horecavoorziening in het pand. In de begroting was daarvoor als structurele inkomst een bedrag van circa ƒ 50.000,- (22.689 euro) opgenomen. De gedachte vooraf was ook dat dezelfde horeca-exploitant het beheer en onderhoud van de gezamenlijke ruimten zou verzorgen. Bij gebrek aan een centrale beheerder zijn hiervoor nu in totaal vier personen ingehuurd. De participanten maken de eigen ruimten zelf schoon.
72
BOUWSTEEN 6: BEHEER EN EXPLOITATIE Bij het realiseren van een gebouw is het belangrijk om in een vroeg sta-
houd hiervan. Onder huisvesting valt verder een aantal zaken dat
dium over het beheer van dat gebouw na te denken. Bij multifunctionele
samenhangt met het ter beschikking hebben van het pand, zoals finan-
accommodaties is dit belang nog groter, omdat op meerdere punten
ciering, belastingen, heffingen en verzekeringen.
overeenstemming moet worden bereikt tussen verschillende partijen. Het bundelen van instellingen en activiteiten stelt hoge eisen aan het
Services of diensten (tactisch niveau)
facilitaire proces, waarbij de focus steeds minder op specifiek te om-
Dit zijn alle voorzieningen die verbonden zijn aan het gebruik van
schrijven producten of diensten komt te liggen, en steeds meer op de
de huisvesting, het onderhoud van de huisvesting en samenhangende
vraag van wisselende gebruikersgroepen en de vertaling daarvan in een
ondersteuning van de werkzaamheden. De belangrijkste voorzieningen
facilitair aanbod op maat. Facilitair management behelst het optimaal
zijn: energie, schoonmaak, afval, beveiliging, catering, postdistributie,
faciliteren van de primaire processen van instellingen. Het is daarom een
goederentransport en verhuizingen.
wezenlijk onderdeel van een multifunctionele accommodatie. De invulling van het beheer van een multifunctionele accommodatie
Middelen (operationeel niveau)
begint met het vaststellen van een gemeenschappelijke visie over het
De middelen worden gevormd door de voorzieningen die nodig
beheermodel. De discussie over het beheer moet in ieder geval afgerond
zijn voor de directe uitvoering van werkzaamheden in de organisatie.
zijn voordat het Programma van Eisen wordt vastgesteld. Dit betekent
De belangrijkste voorzieningen zijn: inrichting en meubilair, data- en
dat tijdens de haalbaarheidsfase begonnen moet worden met de ont-
telecommunicatievoorzieningen en kantoorbenodigdheden.
wikkeling van het betreffende beheerconcept, die vervolgens kan worden Beheervarianten
vastgesteld voordat het Programma van Eisen officieel wordt vastgesteld.
In de praktijk komen veel verschillende beheervarianten voor. Aspecten van beheer
Lokale omstandigheden, historie van participanten en gestelde rand-
Het beheer van een gebouw kan opgesplitst worden in drie deel-
voorwaarden bepalen de keuze voor een bepaalde beheervariant.
aspecten:
In een multifunctionele accommodatie zijn in principe drie beheervarianten denkbaar:
Huisvesting (strategisch niveau) Dit is het gebouw met zijn gebouwgebonden installaties en het onder-
73
GRONINGEN: BEHEER VENSTERSCHOOL IS MEER DAN EEN FINANCIEEL VERHAAL.
Het beheer van een multifunctionele accommodatie is volgens de gebruikers van de vensterschool in Groningen een apart verhaal. Er kunnen makkelijk spanningen ontstaan als de kopjes van de vorige dag niet zijn opgeruimd of de stoelen die uit de vergaderkamer zijn ‘geleend’ een week later nog niet zijn teruggezet. Hierdoor kan de onderlinge samenwerking tussen participanten stuk lopen. In Groningen is men voorstander van regelmatig overleg tussen de conciërges en de locatiemanagers. Het gaat er daarbij vooral om een cultuur te creëren waarin mensen voor de dag komen met zaken die niet lekker lopen.
74
1. Individueel beheer
2. Gezamenlijk beheer door participanten
In deze variant wordt de verantwoordelijkheid voor het beheer van de
In deze variant voeren de participanten het beheer van de multifunctio-
multifunctionele accommodatie voor een zo groot mogelijk gedeelte
nele accommodatie voor zowel individuele als gemeenschappelijke ruim-
neergelegd bij de participanten. Iedere instelling beheert zijn eigen deel
ten gezamenlijk uit. Gezamenlijk beheer gaat uit van samenwerking. Alle
van de accommodatie. De participanten zijn zelf verantwoordelijk voor
beheertaken van de multifunctionele accommodatie worden uitgevoerd
alle services of diensten en middelen van de individuele ruimten van de
door een gezamenlijk opgerichte organisatie, speciaal voor het beheer
multifunctionele accommodatie. De eigenaar heeft slechts verantwoor-
van de multifunctionele accommodatie. Dit kan een onafhankelijke
delijkheid op het gebied van de huisvesting zelf. In deze variant is de
beheerorganisatie zijn. Ook kan een medeparticipant zorg dragen voor
eigenaar op alle andere beheeraspecten slechts op de achtergrond of
het totale beheer. Tenslotte is het mogelijk dat de participanten een
in het geheel niet aanwezig en regelen de participanten het beheer
gebruikersvereniging oprichten waarin afspraken, beleid en randvoor-
individueel.
waarden worden vastgelegd.
Voordelen:
Voordelen:
– gemakkelijk uit te voeren omdat er geen complexe beheerorganisatie
– past goed binnen de samenwerkingsgedachte van de multifunctionele accommodatie;
hoeft te worden opgezet;
– grote betrokkenheid;
– een grote betrokkenheid en autonomie ten aanzien van het beheer
– multifunctioneel gebruik van de multifunctionele accommodatie is
van de individuele ruimten.
beter mogelijk; – een grote mate van flexibiliteit;
Nadelen: – strookt niet met de samenwerkingsgedachte van de multifunctionele accommodatie;
Nadelen: – als één medeparticipant volledig verantwoordelijk wordt voor het
– een geringe betrokkenheid ten aanzien van het beheer van de
beheer, kan een ongelijke situatie voor de overige participanten ont-
gemeenschappelijke ruimten;
staan. Dit wordt voorkomen wanneer het beheer middels een contract
– geen efficiencyvoordeel.
geregeld wordt. Het contract kan door alle participanten gezamenlijk worden opgesteld;
75
AMSTERDAM: BEHEER EN EXPLOITATIE VAN DE COMMUNITY SCHOOL
In de Community School is een openbare basisschool gevestigd en een welzijnsvoorziening. Het stadsdeel is eigenaar van het gebouw. Er is een samenwerkingsovereenkomst tussen de verschillende partijen. Het gebouw wordt in bruikleen gegeven aan de welzijnsstichting. Het beheer van het gebouw is in een beheercontract opgedragen aan de welzijnsstichting. Voor het dagelijks beheer is een managementstatuut vastgesteld. De welzijnsstichting werkt op basis van budgetfinanciering waarbij te leveren prestaties zijn vastgesteld. De welzijnsstichting neemt de verantwoordelijkheid voor een sluitende exploitatie van het gebouw. Hiervoor ontvangt de stichting een aanvullende subsidie. De risico’s in de exploitatie berusten geheel bij de welzijnsstichting. Terugverdieneffecten door middel van ruimteverhuur worden zichtbaar gemaakt. Overschotten worden toegevoegd aan een fonds, van waaruit uitsluitend uitgaven ten behoeve van de materiële exploitatie van het gehele gebouw kunnen worden gedaan. Onderwijs neemt in het gebouw een ‘onderwijsdeel’ in vierkante meters af en kan daarnaast gebruik maken van multifunctionele ruimten. De onderwijs vierkante meters hangen samen met het leerlingenaantal en de leerlingenprognose. De mogelijke noodzaak van een leerlingenstop als het maximum aantal leerlingen bereikt is, wordt benoemd. Voor de onderwijs vierkante meters wordt het beschikbare bedrag voor onderwijshuisvesting overgemaakt aan de welzijnsstichting. Het gebruik van de multifunctionele ruimten wordt naar gebruik in rekening gebracht. Voor gebruik van het (multifunctionele) gymlokaal geldt een aparte regeling, waarbij de normvergoeding geheel wordt overgedragen aan de welzijnsstichting.
76
– er kan een afhankelijkheid ontstaan van de leverancier;
– doordat sprake is van beheer van één multifunctionele accommodatie (in plaats van meerdere multifunctionele accommodaties) is er in deze
– bedreiging van de positie van het huidige facilitaire personeel.
variant weinig efficiencyoordeel te halen (in ieder geval minder dan bij
– bedrijfseconomische motieven prevaleren boven beleidsinhoudelijke.
uitbesteding van het beheer aan een professional). Beoordeling van beheervarianten 3. Gezamenlijk beheer en externe uitbesteding
Afhankelijk van lokale omstandigheden zal een keuze worden gemaakt
Een derde variant betreft het uitbesteden van het beheer aan een pro-
voor een beheervariant. Daarbij is het belangrijk dat de beheerconstruc-
fessioneel facilitair bedrijf. Deze organisatie houdt zich uitsluitend bezig
tie aansluit bij de inhoudelijke samenwerkingsgedachte van de multi-
met het beheren en exploiteren van gemeentelijke voorzieningen. Deze
functionele accommodatie en de omvang van de accommodatie.
variant is aan te bevelen wanneer er sprake is van een grote mate van
Daarnaast moet er voldoende draagvlak bij alle participanten bestaan
complexiteit van accommodaties, dus als er een grote verscheidenheid
voor de gekozen beheerconstructie. Wat kan meespelen is de vraag of
aan huurders en tijdelijke huurders is. Gezamenlijk uitbesteden is ook
de participanten de financiële consequenties verbonden aan de beheer-
aan te bevelen als er een grote mate van multifunctionaliteit en financië-
constructie kunnen opbrengen. Oftewel zijn zij in staat de exploitatie
le druk bestaat om de multifunctionele ruimten zo goed mogelijk te
te betalen? Uiteraard moet de beheervorm voldoen aan de gestelde
exploiteren.
kwaliteitseisen, rekening houdend met wensen en uitgangspunten van de participanten.
Voordelen: Opstellen van een beheerplan
– een professionele organisatie heeft over het algemeen voldoende
Na het bepalen van de optimale beheerconstructie kan het beheerplan
omvang om efficiencyvoordelen te kunnen realiseren.
worden opgesteld. Het beheerplan geeft aan hoe de betrokken partici-
– een professionele organisatie is beter in staat de continuïteit te waar-
panten gezamenlijk het beheer van het gebouw organiseren.
borgen, is flexibel en heeft specifieke deskundigheid in huis;
Het beheerplan omvat de randvoorwaarden waarbinnen het beheer
– participanten kunnen zich richten op primaire taken en houden zich
van de multifunctionele accommodatie kan functioneren. Het voordeel
niet bezig met ondersteunende taken.
van een gezamenlijk opgesteld beheerplan is dat de inhoud specifiek Nadelen:
ingaat op de unieke samenstelling en situatie van de multifunctionele
– minder betrokkenheid bij het beheer van de multifunctionele accom-
accommodatie.
modatie;
77
78
In het beheerplan staan de volgende onderwerpen beschreven:
een middellange termijncyclus hebben. Voorbeelden hiervan zijn onder
1. beheerorganisatie (betrokken partijen, organisatie van het
andere contractering en jaarplanningen van onderhoud. Verder ligt op
gezamenlijk beheer, rechtsvorm, verantwoordelijkheden,
dit niveau de verantwoordelijkheid voor registratie en controle. (De beheer-
personele invulling);
commissie zal circa eenmaal per maand bij elkaar komen).
2. verhuur en exploitatie (huurcontracten en huurniveaus); 3. gezamenlijke beheeraspecten.
Operationeel niveau De beheerder wordt aangestuurd vanuit de beheercommissie en is uit-
Organisatie
eindelijk verantwoordelijk voor het “dagelijkse beheer”. Op dit niveau
Om de multifunctionele accommodatie op een efficiënte, professionele
vindt operationele besluitvorming en uitvoering plaats.
en doelmatige manier te beheren is het nodig om de besluitvorming en verantwoordelijkheden vast te leggen in een organisatievorm.
Gezamenlijk moet worden vastgesteld wie welke taken en verantwoor-
Zo kunnen drie niveaus worden onderscheiden met elk een eigen
delijkheden zal krijgen. In bijlage 2 is per besluitvormingsniveau aange-
specifieke verantwoordelijkheid op facilitair gebied.
geven welke taken en verantwoordelijkheden er zijn op de verschillende aandachtsgebieden van het facilitair management.
Strategisch niveau Eindverantwoordelijk voor het beheer is het bestuur van de multifunctio-
Exploitatie van een multifunctionele accommodatie
nele accommodatie, bijvoorbeeld een Vereniging van Eigenaren of stich-
Wanneer partijen onder één dak gaan samenwerken en samenwonen
ting. Het bestuur formuleert het strategisch beleid voor de lange termijn.
dan is het essentieel dat de samenwerking inclusief het gezamenlijk
Zij beslist onder andere over accommodatiebeleid, inventarisbeleid,
beheer ook financieel haalbaar is. Vroegtijdig moet overleg gevoerd
onderhoudsbeleid, personeelsbeleid voor ondersteunend personeel, uit-
worden over de toekomstige exploitatielasten van de multifunctionele
bestedingsbeleid
accommodatie. In praktijk blijkt het zoeken naar een gezamenlijke oplossing voor een optimale beheer- en exploitatievorm veelal een lastig traject te zijn.
Tactisch niveau Voor de aansturing van het beheer kan een beheercommissie worden ingesteld, waarin de vertegenwoordigers van de verschillende
Samenwonen en -werken in een multifunctionele accommodatie betreft
participanten zitting hebben. De beheercommissie draagt verantwoorde-
voor betrokken partijen veelal een nieuwe situatie, waardoor geen
lijkheid voor de operationalisatie van het beleid en alle activiteiten die
beroep kan worden gedaan op oude, reeds bestaande beheervormen.
79
80
Partijen zullen gezamenlijk consensus moeten bereiken over de gewens-
Investeringskosten
te kwaliteit en professionaliteit van het beheer.Ook speelt mee dat par-
Uit de praktijk blijkt dat de investeringskosten voor een multifunctionele
tijen gerestricteerd zijn door een financieel plafond. Om deze reden is
accommodatie structureel hoger liggen dan voor de optelsom van de
het van belang dat partijen met elkaar financiële randvoorwaarden stel-
solitaire voorzieningen. Oorzaak hiervan is onder andere een hoogwaar-
len aan het beheer en er gezamenlijk wordt gezocht naar een optimale
diger afwerkingsniveau (vereist door de intensivering van het ruimte-
en voor alle partijen financieel haalbare beheer- en exploitatievorm.
gebruik). Daarnaast vraagt een multifunctionele accommodatie om een flexibele constructie, compartimentering van het gebouw en extra veilig-
In de afgelopen jaren speelde bij vele partijen de gedachte dat de exploi-
heidseisen en worden er hogere eisen gesteld aan installaties (licht,
tatie van een multifunctionele accommodatie voordeliger zou zijn dan
geluid, verwarming/koeling) Deze extra kosten brengen uiteraard hoge-
de exploitatie van solitaire voorzieningen. In de praktijk blijkt deze ver-
re kapitaallasten met zich mee.
onderstelling echter niet altijd te kloppen. Ervaring leert dat de exploitatielasten per m2 hoger kunnen liggen dan bij solitaire voorzieningen.
Schaalvoordelen Gezamenlijk beheer heeft het voordeel dat een efficiencyvergroting
Financieel kader
wordt gerealiseerd en instellingen zich kunnen toeleggen op het primai-
In veel multifunctionele accommodaties die gerealiseerd worden neemt
re proces. Tevens brengt centralisatie in een aantal gevallen schaalvoor-
het onderwijs een dominante positie in als het gaat om het totale ruim-
delen met zich mee door bijvoorbeeld centrale aanbesteding van
tebeslag. Dit geldt ook voor de basisvariant uit deze leidraad.
diensten en/of het efficiënter inzetten van personeel en middelen.
Uitgangspunt voor de hoogte van de exploitatiekosten vormt dan ook meestal de financiële mogelijkheden van het onderwijs (bebaseerd op
Uitbesteden of gezamenlijk doen
de londo-systematiek). Deze systematiek vormt daarmee een referentie
Een belangrijke factor vormt de vraag of partijen (een aantal) beheer-
als het gaat om de totale exploitatielasten van de basisvariant. Partijen
aspecten wel of niet wensen uit te besteden. Uit de praktijk blijkt dat
dienen wel per beheeraspect overeenstemming waarbij rekening wordt
veel instellingen voorheen beheertaken zelf verrichtten, waarbij in veel
gehouden met de hoogte van de kosten en de kwaliteit.
gevallen gebruik werd gemaakt van vrijwilligers om de exploitatiekosten
De volgende aspecten hebben ofwel een voordelig ofwel een nadelig
laag te houden. Deze partijen krijgen bij het inrichten van een gezamen-
effect op de exploitatielasten van een multifunctionele accommodatie:
lijke beheerorganisatie voor de multifunctionele accommodatie te maken met een aanzienlijke kostenstijging in vergelijking met de huidige situatie.
81
Knelpunten
KNELPUNTEN
Aanbevelingen
AANBEVELINGEN
– Vroegtijdig afspraken vastleggen in een beheerovereenkomst
Het ontbreken van duidelijke afspraken omtrent beheer is een groot
(beheerconstructie en beheerplan)
risico voor het verdere verloop van het proces
– Maak verborgen subsidies en andere gemeentelijke geldstromen
Ontbreken van een professioneel huur en verhuurbeleid als onderdeel
naar instellingen inzichtelijke, zodat transparantie ontstaat ten aan-
van gemeentelijk vastgoedbeleid
zien van het huurbeleid Verschillende kwaliteitsregels (klein onderhoud, schoonmaak, groot
– Harmoniseer zo mogelijk de kwaliteitseisen
onderhoud/renovatie, buitenruimte, personeel) voor organisaties
– Ontwikkel een gezamenlijke beheerconstructie waarin rekening wordt gehouden met wensen en eisen van alle gebruikers
bemoeilijkt het maken van eenduidige afspraken
– Bekijk per project de gewenste beheervorm en stel dat vervolgens
Veelal wordt automatisch uitgegaan van oude of bestaande beheer-
gezamenlijk vast.
constructies
– Huur of ontwikkel specifieke deskundigheid
Beperkte deskundigheid bij gemeente en participanten betreffende het beheer van een multifunctionele accommodatie
– Bespreek vooraf de uitgangspunten en leg deze vast in een beheer-
Verschillende kostendoorbelastingssystematieken (per m2 of naar
contract
feitelijk gebruik)
82
Kwaliteitseisen De minimale kwaliteitseisen die in de wet-en regelgeving aan kinderdagverblijven (gebouw) worden gesteld liggen hoger dan de kwaliteitseisen van de onderwijshuisvesting. Ditzelfde geldt ook voor de schoonmaakkwaliteit voor een kinderdagverblijf. Dit niveau ligt hoger dan voor andere gebruikers. Dit kan tot gevolg hebben dat multifunctionele ruimten waarvan de kinderopvang gebruiker is, aan deze strengere kwaliteitseisen zullen moeten voldoen. Hierdoor kunnen de schoonmaak- kosten voor de overige gebruikers toenemen. De regelgeving rond de kwaliteitseisen en de uniformiteit daarvan blijft achter lopen bij de praktijk. Dit betekent dat bij realisatie van multifunctionele accommodaties hiermee rekening moet worden gehouden en afspraken gemaakt moeten worden over de kwaliteitseisen die als (gezamenlijk) uitgangspunt dienen. Samengevat kan men stellen dat er sprake is van aspecten die zowel een positieve als negatieve invloed op de exploitatiekosten hebben. Belangrijk voor het succesvol inrichten van een gezamenlijke beheerorganisatie is in deze situatie dat de kwaliteit van het gewenste beheer voor alle partijen ongeveer gelijk is. SAMENGEVAT: knelpunten en aanbevelingen In de fase van beheer en exploitatie kunnen zich verschillende knelpunten voordoen. In het schema hiernaast vindt u een aantal aanbevelingen hierbij.
83
BOXTEL: APARTE PROGRAMMA’S VAN EISEN OF ÉÉN GEZAMENLIJK?
In Boxtel zijn twee scholen, die betrokken zijn bij een multifunctionele accommodatie, op eigen initiatief bezig met het opstellen van een Programma van Eisen. Zij hanteren als uitgangspunt dat zij twee aparte scholen willen blijven en alleen gebruik willen maken van gemeenschappelijke voorzieningen. De gemeente wil graag dat de scholen gezamenlijk een Programma van Eisen opstellen om te voorkomen dat de afzonderlijke programma’s aan het eind met elkaar moeten worden geïntegreerd. De scholen zien voor dit laatste een grote rol weggelegd voor de architect en blijven hun afzonderlijk PvE hanteren. Zaken als eigendom en beheer zijn nog onderwerp van discussie. Deze procesgang benadrukt onvoldoende het gezamenlijke draagvlak. Samen een PvE opstellen leidt tot nieuwe inzichten, mogelijkheden en kansen. Juist in het voortraject is het belangrijk de gezamenlijkheid reeds te benadrukken. NOORDWOLDE: DISCUSSIE EIGENDOM EN BEHEER PARALLEL LATEN LOPEN MET HET PROGRAMMA VAN EISEN.
Het Programma van Eisen voor het multifunctioneel centrum ’t Vlechtwerk is opgesteld door een architect. Alle participanten, met uitzondering van de horeca-exploitant, zijn betrokken geweest bij het opstellen van het Programma van Eisen. De horecafunctie is daardoor minder uitgebreid belicht met als gevolg dat de horecafunctie met bar en zitjes geen centrale plek in het gebouw heeft gekregen. In de praktijk blijkt dit een groot struikelblok bij potentiële exploitanten. Hieruit blijkt dat de discussie omtrent beheer en exploitatie gelijk op moet lopen met het Programma van Eisen, omdat anders niet met alle eisen en wensen van de participanten rekening kan worden gehouden. GRONINGEN: MAAK GEBRUIK VAN DE ERVARINGEN VAN ANDEREN.
In Groningen heeft men geleerd dat het belangrijk is om niet alleen een ruimtelijk en functioneel Programma van Eisen te hebben, maar ook een technisch Programma van Eisen. In dit technische programma wordt bijvoorbeeld vastgelegd hoeveel daglicht in welke ruimten moet komen en wat de geluidseisen moeten zijn. Bij enkele vensterscholen in Groningen is dat niet gebeurd waardoor architect en gebruikers moesten improviseren. Volgens de huidige locatiemanagers is het verstandig om voordat men begint met een Programma van Eisen voor een nieuw bouwproject, de ervaringen van eerdere projecten te gebruiken. Zo kunnen bijvoorbeeld eenvoudig problemen met akoestiek voorkomen worden. 84
BOUWSTEEN 7: PROGRAMMA VAN EISEN Het Programma van Eisen (PvE) is een cruciale fase in het proces om te
PvE kunnen de afzonderlijke participanten als onderdeel van de multi-
komen tot een multifunctionele accommodatie. Het is de link van het
functionele accommodatie komen tot een juiste afweging omtrent de
samenwerkingsproces naar het bouwproces. Betrokken participanten
daadwerkelijke invulling. In deze fase gaat het om de kwalitatieve en
kunnen hun kwalitatieve en kwantitatieve uitgangspunten definiëren in
kwantitatieve vaststelling van de vierkante meters. Welke functies
het PvE. Op basis van het PvE kan de architect een ontwerp vervaardigen.
komen er, aan welke ruimtelijke eisen moet de ruimte daarom voldoen,
In de verdere fasen van het realisatieproces kan het ontwerp steeds
welke participanten willen of moeten dicht bij elkaar zitten? Ook de
getoetst worden aan het programma van eisen.
verdeling tussen binnen- en buitenruimte komt in deze fase aan de orde.
Het PvE heeft drie doelstellingen:
Geprobeerd wordt om verschillende normeringen te laten versmelten tot
– het definieert de bouwopgave en zijn context;
één kwalitatief hoogwaardig geheel.
– het fungeert als toetsingsinstrument ten behoeve van de verschillende 2. Technisch Programma van Eisen
ontwerpstadia;
In het technisch PvE staan de technische eisen met betrekking tot:
– het legt uitgangspunten en afspraken ten behoeve van de communi-
– de functionaliteit (kwaliteit van bouwmaterialen, beheeraspecten);
catie tussen de betrokkenen vast op ruimteniveau.
– bouwfysische condities (energie, ventilatie, licht);
Een PvE bestaat uit altijd uit de volgende drie onderdelen:
– veiligheid en hygiëne (gezondheid, brandveiligheid); – duurzaam bouwen.
1. Ruimtelijk en functioneel Programma van Eisen Op basis van instellingsspecifieke gegevens worden aard, omvang, aantal en relatie van en tussen benodigde ruimten en ruimtegroepen vast-
3. Financieel kader
gesteld. De ruimtelijke en functionele eisen worden gebruikersspecifiek
In het financieel kader staan de beschikbare budgetten en ver-
vastgesteld, dus per instelling. Deze specifieke eisen moeten daarom in
goedingen van de verschillende participanten voor huisvesting en de
nauwe samenwerking met een gebruikersgroep worden
mogelijke aanvullingen vanuit overheid en/of subsidiebeschikkingen.
geïnventariseerd en geformuleerd. Het ruimtelijke en functioneel PvE
Dit financieel kader vormt het uitgangspunt tijdens het schrijven van
zorgt voor een optimale bundeling van alle betrokken disciplines in de
het PvE en voorkomt in volgende fasen al te veel bezuinigingen.
multifunctionele accommodatie. Optimaal wil zeggen: binnen de
Parallel aan het opstellen van het PvE moet gesproken worden
beschikbare middelen. Op basis van het ruimtelijke en functioneel
over beheer en exploitatie (zie schema, hoofdstuk 5). Dit is nodig
85
Relatieschema: een conceptuele indeling van ruimten naar: individueel semi-multifunctioneel multifunctionele ruimten:
D ie n st en 86
Sp el en
ng ni an sp nt O
n re Le
omdat uitspraken over beheer van invloed kunnen zijn op het PvE.
Excursie
Denk bijvoorbeeld aan een gezamenlijke keuken of gezamenlijke balie
Om een goed beeld te krijgen van de mogelijkheden van een multifunc-
(één loket). De beheertechnische aspecten hiervan zijn van invloed op
tionele accommodatie is het zinvol om vergelijkbare projecten te bezich-
de omvang en positionering van deze onderdelen in de multifunctionele
tigen. Bovendien snijdt het mes aan twee kanten. Een excursie werkt
accommodatie.
goed voor de beeldvorming van de participanten en versterkt het samenwerkingsgevoel. Alle aspecten van de bezoekende multi-
Aanpak en werkwijze
functionele accommodatie zijn relevant: locatie, uitstraling, aard van
Vanwege de benodigde specifieke deskundigheid wordt het opstellen van
de voorzieningen, omvang, gebruikte materialen, ligging van de voor-
een PvE meestal uitbesteed aan een deskundig extern bureau.
zieningen ten opzichte van elkaar, de onderlinge samenwerking,
Dit bureau voert dan de volgende werkzaamheden uit:
beheer- en eigendomsconstructies.
In kaart brengen van de randvoorwaarden
Programma van ruimten
Belangrijke randvoorwaarden zijn het bestemmingsplan, de steden-
In het ruimteprogramma wordt een opsomming gegeven van alle beno-
bouwkundige uitgangspunten en de financiën. In de plandefinitie waren
digde ruimte per gebruiker met de bruto vloeroppervlakte per ruimte.
deze randvoorwaarden al benoemd. In het PvE worden ze gedetailleerd
Zoals in het schema hiernaast is weergegeven kan men bij de opsom-
uitgewerkt.
ming een onderscheid maken naar individuele ruimten (geel), semi-functionele ruimten (oranje) en multifunctionele ruimten (rood).
Discussienotitie participanten
Bij een individuele ruimte ligt het gebruik van de ruimte exclusief bij één
In een discussienotitie staan de relevante inhoudelijke, organisatorische
participant. Bij de semi-multifunctionele ruimte ligt het primaat van het
en functionele aspecten over de multifunctionele accommodatie. Op
gebruik bij één participant, maar ook anderen kunnen gebruik maken
basis van deze discussienotitie kunnen de participanten hun eigen
van de ruimte. De multifunctionele ruimte is niet toe te schrijven aan
ideeën formuleren over de huisvesting. Bij een PvE voor een multifunc-
een specifieke participant, maar aan meerdere.
tionele accommodatie is het belangrijk zowel plenair als bilateraal met
Het is de kunst en de uitdaging om in het PvE te komen tot functionele
de participanten in gesprek te zijn. Zowel de specifieke individuele
combinaties van ruimten. Bijvoorbeeld:
wensen, eisen en mogelijkheden als ook het gezamenlijke proces,
– een speellokaal dat verhoogd is gerealiseerd en grenst aan een grote zaal (gescheiden door een kwalitatief zeer goede vouwwand).
moeten de nodige aandacht krijgen.
87
Voorbeeld van een vlekkenplan van een multifunctionele accommodatie:
Cluster 4 – jongeren Entree middenbouw
Entree bovenbouw / bso
Buitenspeelruimte midden- / bovenbouw / bso
Buitenschoolse
Jongerencentrum
Entree
onderbouw
Buitenspeelruimte
Opvang
Jongerencentrum
Lokalen/
Lokalen/
Lokalen/
leeromgeving
leeromgeving
leeromgeving
Educatieve /
Uitleenruimte
Vergader /
onderbouw
middenbouw
bovenbouw
computerruimte
Bibliotheek
Cursusruimte
Handenarbeidlokaal
Hoofdentree MFC
Spreekkamer
Cluster 3 – diensten/activiteiten
kinderdagkinderdagverblijf
Buitenspeelruimte
Entree onderbouw / kinderdagverblijf / peuterspeelzaal
Cluster 1 – onderwijs
verblijf
podium
speel-
Oefenzaal
speellokaal
lokaal
Fysiotherapie
Fysiotherapie
Huisarts peuter-
Wachtruimte Entree
gymnastieklokaal
speelzaal
zorgcluster Apotheek Goederen
buitenspeelruimte peuterspeelzaal
keuken
personeelsruimte
Cluster 2 – opvang en bewegingsactiviteiten
Cluster 5 – zorg
88
Dit speellokaal doet tevens dienst als podium in combinatie met de
Vlekkenplan
grote zaal.
De activiteiten van de ene organisatie kunnen raakvlakken hebben met die van een andere. Het kan dan handig zijn deze organisaties dichtbij
– kleine lesruimten van een muziekschool (circa 10 tot 25 m ) kunnen 2
elkaar te situeren in de nieuwe multifunctionele accommodatie.
overdag door een school gebruikt worden als studieruimten.
Anderzijds kan het ook voorkomen dat organisaties juist bij voorkeur
– een gezondheidscentrum met meerdere functies uit de eerste lijns gezondheidszorg die gekoppeld is een een multifunctionele accommo-
niet naast elkaar gehuisvest willen worden. De verschillende vereiste,
datie kan de wachtruimten gezamenlijk realiseren en koppelen aan de
gewenste en ongewenste relaties tussen de verschillende voorzieningen
centrale hal van een accommodatie. Op die manier onstaat een klop-
en de onderscheiden ruimten hierin, kunnen zichtbaar worden gemaakt
pend hart waar veel levendigheid is en waar mensen elkaar vanuit ver-
in een relatieschema of vlekkenplan. Het vlekkenplan laat vaak al een
schillende geledingen automatisch ontmoeten.
logische clustering van activiteiten en voorzieningen zien. In het schema hiernaast is een voorbeeld gegeven van een vlekkenplan. Het schema
– peuterspeelzaal en kinderopvang kunnen de gangruimte zo realiseren dat een speelruimte ontstaat die tegelijkertijd als circu-
laat zien hoe de situering van de verschillende ruimten ten opzichte van
latieruimte gebruikt kan worden.
elkaar is. Op die manier ontstaat het concept van een multifunctionele accommodatie. Let wel: een dergelijk concept is geen plattegrond van een toekomstig gebouw!
Relatieschema Naast het verdelen van de ruimten in de categorieën individueel tot multifunctioneel is het eerdergenoemde schema ook illustratief voor de clus-
Vaststellen Programma van Eisen
tering van functies die in het gebouw worden ondergebracht. In het
Het totale PvE wordt na overleg gezamenlijk vastgesteld. Zowel de ver-
relatieschema worden de specifieke activiteiten van een organisatie
schillende participanten, de klankbordgroep en de stuurgroep moeten
gezamenlijk weergegeven zodat duidelijk wordt welke functies de multi-
zich kunnen vinden in het PvE. Vervolgens kan de architect een voorlopig
functionele accommodatie straks kan aanbieden. De aangegeven items
ontwerp maken Het PvE moet overigens niet gezien worden als een
in het schema (leren, spelen, ontspanning en diensten), zijn dus te
statisch document, maar als een leer- en groeiproces. Daarbij moet men
beschouwen als de kenmerken van een bepaalde organisatie, maar ook
zich wel realiseren dat als de architect eenmaal met het PvE aan de slag
als de positionering van de accommodatie, los van de organisaties.
is gegaan, het lastig wordt om er nog veranderingen in aan te brengen. Hoe verder men is in het proces, des te kostbaarder zullen de wijzigingen worden. Vaak wordt daarom al samen met het vaststellen van het PvE de verdere planning van het bouwtraject opgesteld.
89
Knelpunten
Aanbevelingen
KNELPUNTEN
AANBEVELINGEN
– Start met het Programma van Eisen als de kaders helder zijn, aange-
Inhoudelijke en financiële kaders zijn voorafgaand aan het
zien ze het uitgangspunt vormen voor het Programma van Eisen
Programma van Eisen niet altijd duidelijk
– Participanten moeten een beeld krijgen bij een dergelijke samen-
Participanten hebben vooraf geen duidelijk beeld van
werking, daarom is het goed om met alle participanten op excursie
gezamenlijke huisvesting
te gaan naar voorbeeldprojecten (hoe het wel/niet moet) – Bespreek de excursie na afloop en implementeer de leerpunten in de eigen project. – Visualiseer de onderlinge samenwerkingsrelaties tussen participanten in een relatieschema of vlekkenplan
90
Betrokkenheid en samenwerking Naast de formele doelen zoals in het begin van dit hoofdstuk aangegeven, kent de totstandkoming van een PvE nog een ander doel, namelijk het verder invulling geven aan het samenwerkingsproces. Tijdens het opstellen van het PvE krijgen de betrokkenen uitgebreid de gelegenheid in elkaars keuken te kijken en werkwijzen en visies met elkaar uit te wisselen. Het is daarom van essentieel belang voor deze fase uitgebreid de tijd te nemen en voldoende aandacht te schenken aan zowel inhoud als proces. Een duidelijke projectorganisatie is hierbij een noodzakelijke voorwaarde (zie hoofdstuk 5). SAMENGEVAT: knelpunten en aanbevelingen Tijdens het opstellen van het Programma van Eisen kan zich een aantal knelpunten voordoen. In het overzicht hiernaast vindt u de aanbevelingen hierbij.
91
HEERENVEEN: SAMENWERKINGSOVEREENKOMST ALS BINDEND DOCUMENT
Uit de toelichting bij de voorlopige samenwerkingsovereenkomst van het project multifunctionele accommodatie “De Knipe” in Heerenveen blijkt duidelijk de functie van de samenwerkingsovereenkomst: “De samenwerkings- en realisatieovereenkomst bindt de participanten om te komen tot verdere planvorming van de inhoudelijke samenwerking, inclusief de ontwikkeling en de bouw van een daarop afgestemde multifunctionele huisvesting en het beheer daarvan. Dit betekent dat in de geleidende schaal vanaf het begin van het projecttraject tot op heden de mate van vrijblijvendheid geheel verdwenen is. Het gaat nu simpelweg om meedoen of niet meedoen, en zo ja, om daarover bindende afspraken te maken.”
BORSELE: SAMENWERKINGSOVEREENKOMST
Om de samenwerking te waarborgen hebben de partijen betrokken bij de realisatie van de multifunctionele accommodatie een overeenkomst opgesteld. Door deze overeenkomst verplichten de participanten zich om het geformuleerde doel op overeengekomen wijze te realiseren. In de overeenkomst zijn naast de genoemde onderwerpen hiernaast de volgende items verder uitgewerkt: – Afspraken over huur en onderhuur; – Voorwaarden samenwerking; – Openingstijden; – Gezamenlijk gebruik, – Aansprakelijkheid; – Gebruik vanuit nevenactiviteiten; – Uitbreidingsmogelijkheden ten behoeve van het onderwijs; – Verzekering; – Groot onderhoud; – Regulier onderhoud; – Vergoeding ruimtegebruik. 92
BOUWSTEEN 8: SAMENWERKINGSOVEREENKOMST De samenwerkingsovereenkomst is een formeel juridisch moment in het
weg meer terug. Als de samenwerkingsovereenkomst ondertekend is
proces van de realisatie van een multifunctionele accommodatie. Het is
kan de bouwfase beginnen.
de bekrachtiging van de verschillende bouwstenen die zijn doorlopen:
De samenwerkingsovereenkomst is een uniek document dat apart wordt
de discussie over eigendom, beheer en exploitatie, financiering en het
opgesteld voor het betreffende project. Dit betekent dat voor iedere
Programma van Eisen. In de samenwerkingsovereenkomst leggen partij-
multifunctionele accommodatie een andere samenwerkings-
en zich juridisch vast op belangrijke onderdelen. Met ondertekening van
overeenkomst kan gelden, afhankelijk van de gekozen samenwerking,
de overeenkomst verplichten de participanten zich tot deelname in de
de beheervorm enzovoort. In de samenwerkingsovereenkomst moeten
realisatie van de multifunctionele accommodatie en is er in feite geen
in ieder geval de volgende onderwerpen komen te staan:
Betrokken participanten en partijen
Naam en adresgegevens
Uitgangspunten
Welke rapporten en deelovereenkomsten (eventueel raadsbesluiten en dergelijke) liggen ten grondslag aan deze samenwerkingsovereenkomst
Projectbeschrijving
Korte omschrijving van het project: Waarvoor wordt een samenwerking aangegaan? Wat wil men realiseren?
Projectorganisatie
Op welke wijze wil men het project gaan realiseren? Welke taken en verantwoordelijkheden heeft de projectgroep? Op welke wijze worden besluiten genomen? Op welke wijze worden de kosten van de projectorganisatie verdeeld?
Planrealisatie en financiële aspecten
Raming van uitgaven en inkomsten
93
KNELPUNTEN
AANBEVELINGEN
Ontbreken van een duidelijk go/no gomoment (participanten
– Benoem de go/no go momenten
kunnen gedurende het traject nog steeds afhaken)
– Sluit een samenwerkingsovereenkomst af alvorens over te gaan tot de realisatiefase
94
Publiekrechtelijke procedure
Welke bestemmingsplanprocedure moet worden doorlopen? Welke vergunningen moeten worden verkregen?
Verantwoording
Op welke wijze wordt verantwoording afgelegd? (bijvoorbeeld door middel van periodieke beslisdocumenten)
Duur van de overeenkomst
Voor welke periode wordt de overeenkomst aangegaan? (vaak wordt uitgegaan van de periode tot en met realisatie)
Gewijzigde omstandigheden
Wat moet er gebeuren bij gewijzigde omstandigheden? (bijvoorbeeld het instellen van een extra overleggroep)
Verzuim
Wanneer is een partij in verzuim?(ook wordt hierin de termijn van ingebrekestelling aangegeven)
Geschillen
Op welke wijze worden eventuele geschillen beslecht?
Opzeggen bijeenkomst
Wanneer kan een bijeenkomst zonder rechterlijke tussenkomst worden opgezegd? (bijvoorbeeld bij faillissement partijen of andere omstandigheden waardoor partijen geen rechtshandelingen kunnen verrichten)
SAMENGEVAT: knelpunten en aanbevelingen In deze fase kunnen zich ook knelpunten voordoen. In het overzicht hiernaast vindt u de bijbehorende aanbevelingen.
95
DOETINCHEM: ARCHITECTENSELECTIE BELANGRIJK MOMENT TIJDENS DE REALISATIEFASE.
De procedure van de architectenselectie, het aantrekken van de architect, maar ook het gezamenlijk op excursie gaan naar voorbeeldprojecten is in Doetinchem van groot belang geweest bij de realisatie van multifunctioneel centrum Het Kleurrijk. Doorslaggevend is geweest dat er een luisterende architect kwam die samen met het ontwerpteam aan de slag is gegaan. De visualiserende werking van de tekeningen hebben vervolgens een grote rol gespeeld om alle partijen enthousiast te krijgen. Omdat de accommodatie in een nieuwbouwwijk zou worden gerealiseerd, is er veel contact geweest met de coördinerend architect die verantwoordelijk was voor het totale masterplan voor de omgeving. De goede samenwerking tussen beide architecten heeft mede geleid tot het succes van Het Kleurrijk.
GRONINGEN: VEEL ERVARING MET ‘MULTIFUNCTIONELE’ BOUWTRAJECTEN.
Op grond van ervaringen wordt vanuit Groningen meegegeven dat de communicatie met de architect van grote invloed is op het welslagen van het realisatieproces. Het project moet niet het project van de architect worden, maar van de opdrachtgevers. De architect moet steeds goed communiceren met de gebruikers en denken vanuit hun praktijk. In Groningen probeert men er ook steeds voor te zorgen dat het bouwteam een juiste mix heeft van bouwtechnici en gebruikers. Op deze manier kan een optimale communicatie en samenwerking met de architect ontstaan.
96
BOUWSTEEN 9: REALISATIE Op het moment dat het Programma van Eisen gereed is, dan kan
voor contracten tussen architecten en opdrachtgevers. In de overeen-
het bouwplan ontworpen worden. Deze fase gaat van start met het
komst waar de aard, inhoud en omvang van de door de architect te ver-
aantrekken van een architect, aannemer, binnenhuisarchitect en
richten werkzaamheden staan, wordt deze standaardregeling
mogelijk andere adviseurs, afhankelijk van de grote en complexiteit
opgenomen.
van het project. Selectieprocedure Architectenselectie
Er zijn verschillende, door de overheid voorgeschreven selectieprocedu-
De architect is de spil in het ontwerptraject. De keuze van een architect
res om een architect te selecteren. Bij opdrachten met een bedrag van
voor de ontwikkeling van een bouwplan is dan ook een uiterst belangrij-
meer dan Euro 214.326 (FL. 472.313,-- vastgesteld tot 31 december
ke aangelegenheid. De architect is de persoon die een belangrijke
2001) moet in ieder geval een Europese procedure worden gevoerd.
invloed heeft op de kwaliteit van het te realiseren gebouw, de exploita-
Daarbij gelden weer verschillende vormen van selectieprocedures. Voor de
tiekosten en de levensduur. Aan de hand van de aard en de omvang van
architectenselectie komt een zogenaamde “niet-openbare” procedure
het te realiseren werk zal de opdrachtgever bepalen aan welke criteria
het meest in aanmerking. De stappen in deze procedure zijn als volgt:
de in te schakelen architect moet voldoen. Eerdere ontwerpen van de
1. publicatie van een vooraankondiging en een oproep tot aanmelding
architect spelen een belangrijke rol in de beoordeling omdat de architect
in het Supplement op het Publicatieblad van de Europese
hiermee bepaalde vaardigheden kan laten zien.
Gemeenschappen; 2. beoordeling van de aanmeldingen aan de hand van de gestelde crite-
Een ander belangrijk criterium is de bereidheid tot samenwerking met
ria;
deskundigen uit andere disciplines. Ook zal meespelen de mogelijk-
3. uitnodiging van geselecteerde gegadigden, waarbij de opdracht kan
heden die een architect ziet om binnen betrekkelijk krappe budgetten een kwalitatief goed en duurzaam gebouw te ontwerpen dat ook nog
worden gegund aan de inschrijver met de laagste prijs of aan de eco-
moet voldoen aan de wensen van de opdrachtgever.
nomisch voordeligste aanbieding.
SR 1997
Als het bedrag van de opdracht lager is dan de Europese norm, dan gel-
Als uitgangspunt voor de contractuele relatie met de architect zal over
den geen specifieke selectieregels.
het algemeen de SR 1997 gelden. De SR1997 is een standaardregeling
97
98
Contracteren van de architect
Ontwerpfase
Uiteindelijk zal er een contract opgesteld moeten worden tussen de
Een ontwerpproces moet verlopen zoals de opdrachtgever dat wil. Het
opdrachtgever en de architect. Een aantal aandachtspunten is daarbij
uiteindelijk op te leveren gebouw moet voldoen aan de gestelde kwali-
van belang:
teitseisen, passen binnen het vastgestelde budget en opgeleverd worden
– is de opdracht volledig of gedeeltelijk (ontwerp en directievoering)?;
binnen de vastgestelde termijn.
– hoe wordt het honorarium bepaald?; – hoe wordt omgegaan met extra werkzaamheden?;
Tijdens deze planontwikkelingsfase wordt het ontwerp op verschillende
– wat wordt van de architect verwacht (heldere opdrachtomschrijving)?;
momenten getoetst aan de uitgangspunten van het Programma van
– vastleggen van het beschikbare budget en de verplichting van
Eisen. Deze toetsing gebeurt door de toekomstige gebruikers of
de architect om binnen dit budget het betreffende gebouw te realise-
participanten in het project. De toetsing kan betrekking hebben op
ren;
materialen en constructies, de vorm en afmetingen van ruimten, de relaties tussen de ruimten en de kosten. In principe wordt het plan in
– wat is de verdeling van taken en bevoegdheden in relatie tot
elke fase van het ontwerpen (schetsontwerp, voorlopig ontwerp,
andere adviseurs (zoals de bouwprojectmanager)?;
definitief ontwerp en bestek) getoetst. Met name de toetsing van
– hoe is de aansprakelijkheid geregeld?
het voorlopig ontwerp is belangrijk, omdat na deze globale fase de mogelijkheden tot bijsturing het grootst zijn.
Met name een goede taakafbakening ten opzichte van de opdrachtgever, de bouwprojectmanager en de overige adviseurs is van groot belang. Het is uiteraard niet de bedoeling om dubbel werk te verrichten,
De ontwerpfase bestaat uit de volgende onderdelen:
maar er mag ook niets worden vergeten. In het contract moet daarom
– Schetsontwerp
ook aandacht zijn voor:
In het schetsontwerp wordt de hoofdvorm van het project bepaald. De
– de coördinatie, integratie en de afstemming van ontwerpbijdragen;
architect werkt in het schetsontwerp de situering van het gebouw op
– overleg met medewerkers van de opdrachtgever;
het terrein en de situering van de diverse voorzieningen ten opzichte
– overleg met de gemeente (afdeling onderwijs/welzijn/sport/
van elkaar nader uit. Een toetsing van het ontwerp aan het PvE kan op de onderdelen: totale oppervlakte, de oppervlakte per voorziening en de
cultuur/ruimtelijke ordening/financiën);
onderlinge relaties van de voorzieningen.
– toezicht op de uitvoering.
– Voorlopig ontwerp De architect werkt de hoofdvorm van het project uit in een voorlopig
99
100
ontwerp. Hierbij worden de architectonische, constructieve, grond-
planning zijn ook de termijnen verwerkt die nodig zijn om goedkeuring
mechanische en installatietechnische ontwerpen op elkaar afgestemd.
of vergunningen te krijgen van diverse overheden. Let ook op dat de
De indeling van de diverse afdelingen en de technische ruimten worden
termijnen van bestuurlijke besluitvorming binnen de eigen gemeente
nu getekend. In het voorlopig ontwerp worden ook aanzichten, door-
verwerkt zijn in de planning!
sneden en situatietekeningen gemaakt om een goed beeld te krijgen van de mogelijkheden van het gebouw.
Voorbereidingsfase
– Definitief ontwerp
Het bestek markeert de overgang van de ontwerp- naar de bouwvoor-
De opmerkingen en wijzigingen op het voorlopig ontwerp worden ver-
bereidingsfase. In deze fase vindt de aanbesteding plaats. Bij de aanbe-
werkt en nog specifieker uitgewerkt in een definitief ontwerp.
steding gaat het om het selecteren van een marktpartij die bereid en in
Nu worden er ook beslissingen genomen over de definitieve platte-
staat is om het bouwproject te realiseren binnen door de opdrachtgever
gronden, gevels, wanden, vloerdikten, invloeden van techniek en
gestelde eisen en termijn. De aanbesteding van een project vergt een
andere voorschriften.
grote mate van zorgvuldigheid. Om het aanbesteden in goede banen te
– Bestek
leiden, zijn er diverse procedures ontwikkeld waaraan een opdrachtge-
Het definitieve ontwerp wordt uitgewerkt in bestektekeningen en
ver zich heeft te houden.
afwerkstaten. De juiste maatvoering, hoogtematen en peilen worden vastgelegd, evenals de administratieve voorwaarden en de technische
Wijzen van aanbesteding volgens UAR
beschrijving in het bestek. Dit is het moment om bij de diverse instanties
De Nederlandse aanbestedingrichtlijnen zijn onder meer vastgelegd in
goedkeuring te vragen. Op basis van het bestek kan een betrouwbare
het Uniforme Aanbestedingsreglement (UAR 1986). De rijksoverheid is
begroting worden gemaakt.
verplicht dit reglement na te leven bij aanbestedingen. In de praktijk blijken veel aanbieders dit reglement te gebruiken bij een aanbesteding.
Planning
Het UAR regelt de verhouding tussen opdrachtgevers en aannemers in
Het opstellen, bijstellen en bewaken van een planning is van cruciaal
de zogenaamde precontractuele fase van het bouwproces. Dit is de fase
belang voor een soepele gang van zaken in het ontwerpproces en het
die voorafgaat aan de gunning van het werk aan de aannemer.
daaraan gekoppelde besluitvormingsproces. In de overall planning worden globaal de in de verschillende fasen te verrichten werkzaamheden weergegeven. Het is taak van de projectleider om aan de hand van de planning de voortgang van het proces te bewaken. In de
101
Knelpunten
Aanbevelingen
KNELPUNTEN
AANBEVELINGEN
– Selecteer de architect mede op communicatieve eigenschappen
Moeizame communicatie met de architect (vaak mede vanwege
(kunnen en willen luisteren naar de participanten)
het grote verschil in technische deskundigheid tussen architect en
– Plaats een goede mix van deskundigen en gebruikers in de
participanten). Het gevaar bestaat dat de architect de opdracht als
‘werkgroep bouw’, eventueel met ondersteuning van derden
het ware over neemt.
– Sluit een samenwerkingsovereenkomst af waarin uitgangspunten
De uitgangspunten van de samenwerking zijn nog niet duidelijk
en afspraken zijn vastgelegd
vastgelegd.
– Zorg vanuit de organisatie voor een deskundig bouwprojectmanager die verantwoordelijk is voor het totale proces, planning en de taakafbakening Positie van de architect in het proces: traditioneel gezien komt deze in
Multifunctionaliteit vraagt om nieuwe samenwerkingsverbanden tus-
beeld na afronding van het Programma van Eisen en het houden van
sen participanten, maar ook van coördinatoren en adviseurs in het
een architectenselectie. Indien architect pas in beeld komt na afron-
proces. De architect kan een belangrijke rol spelen in de verbeelding
ding van het Programma van Eisen kunnen zij geen actief aandeel
van de mogelijkheden en het aangegeven van architectonische oplos-
meer hebben in de idee en beeldvorming.
singsrichtingen. Als hiervoor wordt gekozen, dan dient de architectenselectie in een eerdere fase plaats te vinden. In dat geval kan de architect een actieve bijdrage leveren aan de discussie rond inhoud en vorm en de verbeelding ervan.
102
Aanbesteding volgens Europees recht
SAMENGEVAT: knelpunten en aaanbevelingen
Met betrekking tot de aanbesteding van grotere opdrachten gelden
In deze fase kan zich een aantal knelpunten voordoen. In het
weer Europese richtlijnen.
overzicht hiernaast vindt u een aantal aaanbevelingen hierbij.
De opdrachtgever gaat na de aanbesteding een contract aan met de marktpartij die de laagste prijs voor het werk heeft aangeboden of met de partij die de ‘economisch meest voordelige aanbieding’ heeft gedaan. Dit heet een ‘gunning’. De opdrachtgever en aannemer leggen in een aanneemovereenkomst vast voor welke prijs en op welke termijn het gebouw wordt gerealiseerd op basis van een door de opdrachtgever aangereikt ontwerp en bestek. Realisatiefase Na de aanbesteding volgt, eventueel na prijsonderhandelingen en een aanpassing van het ontwerp, de gunning. Met de gunning wordt de voorbereidingsfase afgesloten en neemt de realisatiefase een aanvang. De dagelijkse leiding komt in handen van de bouwdirectie die zorg draagt voor de kwaliteit en voortgang van de bouw conform de afspraken die daarover zijn gemaakt in de aanneemovereenkomst. Bouworganisatie Bij een volledige opdracht aan een architect berust de directie bij de architect. Is er sprake van een beperkte opdracht, dan berust deze doorgaans bij de bouwprojectmanager. De directie wordt bijgestaan door een opzichter; deze voert de feitelijke controle over het door de aannemer geleverde werk op grond van bestek en tekeningen. De directievoerder regelt de nodige bouwvergaderingen en werkbesprekingen.
103
Evaluatiemethoden: een kwantitatieve en kwalitatieve benadering
Voorbeelden VOORBEELDEN van een VAN kwantitatieve EEN KWANTITATIEVE benadering BENADERING
Voorbeelden van een kwalitatieve benadering BENADERING VOORBEELDEN VAN EEN KWALITATIEVE
– Wat zijn de bezettingsgraden van de gebouwen/ruimten voor
– In hoeverre is de kwaliteit van de dienstverlening verbeterd sinds het in gebruik nemen van de multifunctionele accommodatie?
en na realisatie van de multifunctionele accommodatie?
– Hoe ervaren de kinderen, ouders en andere gebruikers het gebouw?
– Hoe groot is de participatie van kinderen aan de naschoolse
– Wat is de mening van de ouders over de kwaliteit van de dagarran-
activiteiten?
gementen?
– Hoe verhouden de exploitatielasten van de multifunctionele accommodatie zich met de exploitatielasten van reguliere voor-
– Op welke punten is de achterstandsbestrijding succesvol geweest?
zieningen elders?
– Welke nieuwe dagarrangementen zijn het afgelopen jaar ontwikkeld?
– Hoeveel gebruikers zijn tevreden met de activiteiten/voorzieningen van de multifunctionele accommodatie?
Knelpunten
KNELPUNTEN
Aanbevelingen
Doelstellingen worden vooraf nauwelijks specifiek en meetbaar
AANBEVELINGEN
– Formuleer vooraf uitgangspunten en doelstellingen (zo mogelijk een
geformuleerd en na realisatie niet gemeten
nulmeting verrichten) en meet na realisatie de effecten
104
BOUWSTEEN 10: EVALUATIE Aan het oprichten van een multifunctionele accommodatie kunnen ver-
van kennis en inzichten die voor het integrale beleidskader (zie hoofd-
schillende motieven en doelen ten grondslag liggen. In deze leidraad zijn
stuk 3) relevant zijn.
verschillende doelen aan de orde geweest. Om na te gaan in hoeverre de oprichting van een multifunctionele accommodatie daadwerkelijk
Evaluatie in de praktijk
heeft bijgedragen aan het bereiken van de beoogde doelen is een evalu-
In de praktijk zijn er nog weinig evaluaties van samenwerkingsprocessen
atie van het beleid nodig. Beleidsevaluatie is het evalueren van de
gericht op het realiseren van een multifunctionele accommodatie of
inhoud, processen of effecten van beleid.
dienstennetwerk. Bestaande evaluaties zijn over het algemeen beperkt tot de samenwerking, de afstemming en de onderlinge communicatie.
Een beleidsevaluatie kan op veel verschillende manieren plaatsvinden.
Soms is een evaluatie niet mogelijk omdat simpelweg de beleidsdoelstel-
Waar in de ene gemeente wordt volstaan met een kritische beschouwing
lingen niet duidelijk zijn. Er is vaak wel een duidelijke aanleiding, maar
in de pers gaat de andere gemeente over tot het inhuren van extern
deze is niet altijd vertaald in een concrete doelstelling. De uiteindelijke
bureau voor de evaluatie. Overigens, een evaluatie hoeft niet persé na
effecten van een multifunctionele accommodatie in termen van het
afloop van het proces plaats te vinden. Gedurende het proces kan
bereiken van beleidsdoelstellingen kunnen dan ook niet geëvalueerd
regelmatig worden geëvalueerd. Juist dan kan ervoor worden gezorgd
worden.
worden dat de oorspronkelijke beleidsdoelstellingen niet uit het oog worden verloren. Vragen als: draagt de multifunctionele accommodatie
Oberon constateert in hun jaarbericht 2001 over de brede scholen in
ook daadwerkelijk bij aan een grotere samenhang in het aanbod van
Nederland dat een systematische evaluatie nog niet van de grond komt.
voorzieningen binnen de gemeente, kunnen tijdens de evaluatie worden
Zij geven daarnaast aan dat een gedegen evaluatie pas mogelijk is als
beantwoord. In het overzicht hiernaast zijn voorbeelden van verschillende
doelstellingen en opbrengstverwachtingen specifiek en in SMART-ter-
evaluatiemethoden weergegeven.
men (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden) geformuleerd zijn.
Uiteindelijk gaat het bij het evalueren om de terugkoppeling van de resultaten. Zonder terugkoppeling heeft een evaluatie weinig betekenis.
SAMENGEVAT: knelpunten en aanbevelingen
De evaluatie is input voor het vervolg of voor een eventuele vergelijk-
In de evaluatiefase kunnen zich knelpunten voordoen. In het overzicht
baar toekomstig traject.De evaluatie is vooral gericht op het uitbreiden
hiernaast vindt u de aanbevelingen hierbij.
105
GRONINGEN: EVALUATIE VAN DE VENSTERSCHOLEN
Over de vensterscholen in Groningen is in 1998 een studie verschenen2 waarbij de vensterscholen bekeken zijn als een eigentijds lokaal bestuur. In termen van evaluatie kan dit gezien worden als een evaluatie op het proces. De studie gaat in op het proces waarbij de vensterscholen tot stand zijn gekomen en waarbij professionele, politieke en publieke participanten tot samenwerking en afstemming zijn gekomen. De publicatie gaat niet zozeer over de inhoudelijke aspecten als onderwijskundige vernieuwing of achterstandsbestrijding. Momenteel worden in Groningen de naschoolse activiteiten geregistreerd. Eind 2001 verschijnt hierover de derde rapportage. Het aantal kinderen dat deelneemt groeit en dat was ook één van de doelstellingen, het bevorderen van de participatie van kinderen aan naschoolse activiteiten. Het gevoel bestaat dat de vensterscholen een belangrijke rol spelen in de wijken voor wat betreft de ‘sociale cohesie’. Dat aspect is nog niet nader onderzocht, bovendien ontstaat gelijk de discussie over wat sociale cohesie is en hoe je dat kunt meten. De vensterscholen worden gezien als een infrastructuur die ervoor moet zorgen dat op verschillende terreinen ontwikkelingen en beleidsdoelstellingen doorgevoerd kunnen worden. Dat betekent dat de vensterscholen steeds op verschillende manieren en op verschillende terreinen een rol kunnen hebben. Binnenkort is men van plan een expertmeeting te houden om na te gaan op welke wijze de effecten van de vensterscholen geoperationaliseerd kunnen worden. Een Groningse locatiemanager over evaluatie: “De ervaring die men in Groningen heeft is om eerst aan de slag te gaan. Richt je eerst op andere zaken en ga pas na een jaar of drie evalueren”.
2 P.W. Tops en R. Wetering, De Groninger vensterscholen als eigentijds lokaal bestuur, Katholieke Universiteit Brabant, 1998.
106
BIJLAGE 1: SCHEMA’S VERSCHILLENDE NIVEAUS BEHEER Voorbeeld : verdeling taken en verantwoordelijkheden beheeraspecten
Daarnaast kan in het schema worden aangegeven of de beheeraspecten
mfa
in eigen beheer worden uitgevoerd of aan derden worden uitbesteed.
Voor zowel de individuele ruimten als voor de multifunctionele
In het schema is een verdeling gemaakt naar de beheeraspecten huis-
ruimten kan per beheeraspect schematisch worden aangegeven of dit
vesting, diensten, middelen en overig.
beheeraspect onder de verantwoordelijkheid valt van:
Huisvesting 1.1 Gebouw 1.11
Vaststellen huisvestingsbeleid
1.12
Opstellen huisvestingsplan
1.13
Opstellen huisvestings- en terreinvraag
1.14
Signaleren knelpunten gebouw en terrein
Individuele ruimten
107
mf-ruimte
uitbesteding
eigen beheer
gemeente
gezamenlijk
individueel
Taken en verantwoordelijkheden
uitbesteding
draad te nemen tijdens de discussies met alle participanten.
eigen beheer
– de gemeente
gemeente
beheer. De schema’s zijn compleet, overzichtelijk en makkelijk om als lei-
gezamenlijk
Onderstaande schema’s kunnen u houvast geven in de discussie rond
– de gezamenlijke participanten;
individueel
– de individuele participant;
1.2 Gebouw- + installatieonderhoud 1.21
Vaststellen onderhoudsbeleid
1.22
Coördineren onderhoudsactiviteiten
1.23
Aanbesteden onderhoudsactiviteiten
1.24
Uitvoeren groot onderhoud g + i
1.25
Uitvoeren klein onderhoud gebouw
1.26
Uitvoeren klein onderhoud installaties
1.3 Verbouwingen/renovatie 1.31
Initiëren van verbouwingen
1.32
Toetsing verbouwingsaanvraag
1.33
Begeleiden verbouwingen
1.34
Aansturen verbouwingen
1.4 Verzekeringen 1.41
Afsluiten opstalverzekering
1.42
Afsluiten inboedelverzekering
1.43
Schademelding en registratie
1.44
Beheer verzekeringpakket
1.5
Belasting
1.51
Onroerendzaakbelasting
1.52
Heffing afvalstoffen
1.53
Beheer en betaling belasting
Individuele ruimten
mf-ruimte
Individuele ruimten
mf-ruimte
Individuele ruimten
mf-ruimte
Individuele ruimten
mf-ruimte
108
Diensten 2.1
Terrein
2.11
Opstellen terreinvraag
2.11
Signaleren knelpunten terrein
2.2
Terreinonderhoud
2.21
Vaststellen onderhoudsbeleid
2.22
Aanbesteden onderhoudsactiviteiten
2.23
Coördineren onderhoudsactiviteiten
2.24
(Uitvoeren groot onderhoud)
2.25
(Uitvoeren klein onderhoud)
2.26
Beheer onderhoudscontract
2.3
Ruimtebeheer
2.31
Ruimte-indeling lange termijn
2.32
Coördineren gebruik gezamenlijke ruimten
2.33
Opstellen roosters
2.34
Verhuur aan derden
Individueel terrein
mf-terrein
Individueel terrein
mf-terrein
Individuele ruimten
mf-ruimte
109
uitbesteding
eigen beheer
gemeente
gezamenlijk
individueel
uitbesteding
eigen beheer
gemeente
gezamenlijk
individueel
Taken en verantwoordelijkheden
2.4
Logistiek
2.41
Coördineren gezamenlijke opslag
2.5
Risicobeheer
2.51
Beveiligingsbeleid
2.52
Coördinatie beveiliging
2.53
Toezicht
2.54
Opstellen ontruimingsplan
2.55
Uitvoeren ontruimingsplan
2.56
Veiligheidsbeleid
2.57
Beheer contracten
2.6
Schoonmaak
2.61
Schoonmaakbeleid
2.62
Definiëren vraag en kwaliteit
2.63
Aansturing/uitvoering schoonmaakwerkzaamheden
2.64
Kwalitietscontrole
2.65
Beheer contracten
2.8
Postverzorging
2.81
Interne postverzorging
2.82
Externe postverzorging
Individuele ruimten
mf-ruimte
Individuele ruimten
mf-ruimte
Individuele ruimten
mf-ruimte
uitvoering
110
2.9
Interne diensten
2.91
Beleid interne dienst
2.92
Coördineren receptietaken
2.93
Beantwoorden telefoon
2.94
Ontvangst gasten
2.95
Uitvoeren receptietaken
2.96
Coördineren energie-, en waterkosten
2.97
Conciërgerie
2.10
Afval
Individuele ruimten
mf-ruimten
Individuele ruimten
mf-ruimte
2.101 Afvalbeleid 2.102 Afvalverzameling 2.103 Afvalafvoer 2.11
Repro
wie verantwoordelijk
2.111 Uitbestedingsbeleid 2.112 Definiëren gewenste vraag en kwaliteit 2.113 Aansturing/uitvoering reproactiviteiten 2.114 Kwaliteitscontrole 2.12
Catering
Individuele ruimten
2.122 Beleid 2.123 Aanbod catering faciliteiten 2.124 Verzorging catering faciliteiten
111
mf-ruimten
Middelen 3.1
Inventaris
3.11
Inventarisbeleid
3.12
Aankoop inventaris
3.13
Onderhoud inventaris
3.2
Kantoorbenodigdheden
3.21
Aankoopbeleid
3.22
Aanschaf/bestellen
3.3
ICT
3.31
ICT-beleid
3.32
Aanschaf ICT
3.33
Bekabeling
3.4
Onderwijsmaterialen
3.41
inkoop onderwijsmaterialen
Individuele ruimten
mf-ruimte
mf-ruimte
Individuele ruimten
mf-ruimte
wie verantwoordelijk
112
uitbesteding
eigen beheer
gemeente
gezamenlijk
individueel
uitbesteding
eigen beheer
gemeente
gezamenlijk
individueel
Taken en verantwoordelijkheden
Overige 4.4
Financiën
4.41
Beheer gezamenlijke contracten
4.42
Jaarlijks financieel inzicht beheeraspecten
4.43
Verhuuropbrengsten
wie verantwoordelijk
113
uitbesteding
eigen beheer
gemeente
gezamenlijk
individueel
uitbesteding
eigen beheer
gemeente
gezamenlijk
individueel
Taken en verantwoordelijkheden
BIJLAGE 2: PERSONEEL Inleiding
Afhankelijk van de lokale situatie is deze functie prima op te delen. De
De basis voor succes van veel multifunctionele accommodaties en (dien-
functie is primair ontstaan als reactie op de vraag hoe in een multifunc-
sten)netwerken ligt in de wijze waarop de participanten samenwerken.
tionele accommodatie (of netwerk) een betere afstemming van activitei-
Samenwerking gaat niet vanzelf. Het vraagt in ieder geval een open en
ten kan plaatsvinden, de opvang kan worden geprofessionaliseerd en
creatieve opstelling van de participanten. Daarnaast is een goede coördi-
tegelijkertijd een dynamisch facilitair beheer kan worden gevoerd.
natie van de samenwerking van groot belang. Het gaat hierbij om een
De locatiemanager dagarrangementen heeft grofweg twee verschij-
heldere communicatie, inhoudelijke deskundigheid en aansturing. In de
ningsvormen:
leidraad is al aangegeven dat voor een optimale samenwerking en een
1. samenvallend met een bestaande functie: de persoon is afkomstig van één van de instellingen en combineert de oorspronkelijke baan met de
eenduidig gezicht naar de klanten de functie
nieuwe functie;
van een (gezamenlijke) locatiemanager noodzakelijk is.
2. een aparte functie: speciaal voor deze functie wordt een persoon aangesteld.
De functie van locatiemanager kan als volgt worden getypeerd: 1. samenwerkingscoördinator (inhoudelijke afstemming tussen partici-
Voor beide varianten moet gelden dat een dergelijke functionaris verant-
panten)
woordelijk is voor alle aspecten van de bedrijfsvoering en een onafhan-
2. manager multifunctionele accommodatie (verantwoordelijk voor
kelijke positie heeft ten opzichte van de deelnemende partijen. Het
bedrijfsvoering accommodatie); 3. aanspreekpunt voor klanten en derden (een loket functie);
knelpunt bij invulling van de functie door één van de participanten is de
4. eindverantwoordelijke voor dagarrangementen (samenstelling dagar-
belangenverstrengeling: de onafhankelijkheid kan in het geding komen en daardoor mogelijk leiden tot conflicterende belangen. Dit probleem
rangementen, nieuwe initiatieven). Het betreft kortom een professionele locatiemanager die, naast de
wordt in ieder geval voorkomen door een aparte (externe) coördinator
bedrijfsvoering van de accommodatie, ook verantwoordelijk is voor een
of locatiemanager aan te stellen.
goede organisatie van de samenwerking in het gebouw en de organisatie van gezamenlijke activiteiten en het aanspreekpunt is van de klanten
De eisen die aan de locatiemanager gesteld worden zijn hoog. Op basis
(intern en extern).
van de taakomschrijving, zoals deze is weergegeven in de leidraad bij hoofdstuk 2 kan het volgende functieprofiel worden opgesteld:
114
Afhankelijk van de omvang van een multifunctionele accommodatie en
Profielschets locatiemanager dagarrangementen
de uiteindelijke invulling van de functie wordt gedacht aan 0,5 fte De locatiemanager:
tot 1,0 fte. De manager kan in dienst zijn van de gemeente of werkzaam
1. beschikt over uitstekende communicatieve vaardigheden;
zijn bij één van de betrokken organisaties. Het functieprofiel gaat uit van
2. beschikt over goede organisatorische vaardigheden;
een HBO-functie met een inschaling in schaal 10 of 11 (salarisschaal
3. is goed op de hoogte van de locale situaties;
gemeenteambtenaren).
4. heeft kennis van de werkzaamheden van de bij het Dagarrangement
Let wel: bovenstaande kan uiteraard aangepast worden aan de unieke situatie van een afzonderlijke multifunctionele accommodatie. Het is
betrokken organisaties en instellingen;
bovendien afhankelijk van de omvang en de financieringsmogelijkheden.
5. kan zowel praktisch handelen als beleidsmatig denken; 6. is vertrouwd met de gemeentelijke organisatie; 7. kan zelfstandig werken en besluiten nemen; 8. kan teamwerk stimuleren; 9. is in staat over de muren van de direct betrokken organisaties heen te kijken en bereid de belangen van alle betrokken organisaties en instellingen evenwichtig te behartigen; 10.is flexibel en toegankelijk en kan zich verplaatsen in het perspectief van de gebruiker, ouder en kind.
115
BIJLAGE 3: SUBSIDIES – subsidies voor energiezuinig bouwen (bijvoorbeeld: Subsidieregeling
Subsidies vormen een mogelijkheid om de realisatie van een multifunc-
Energieinvesteringen Non-Profit)
tionele accommodatie (mede) te financieren. Subsidies bestaan in vele soorten, richten zich op uiteenlopende doelen en de instanties die ze
verstrekker:
verstrekken zijn talrijk. In praktijk blijkt echter dat de subsidiemogelijkhe-
doel:
Senter te Zwolle stimuleren van investeringen in energievoor-
den waarvan de doelstellingen en voorwaarden aansluiten bij die van
zieningen die doelmatig gebruik van energie
multifunctionele accommodaties relatief beperkt zijn. Dit geldt zowel
bevorderen en voldoen aan bepaalde
voor het aantal subsidies waarop men een beroep kan doen als voor de
energieprestatie-eisen
omvang van de toegekende bedragen. De aanvrager moet zich ervan
indicatie bedrag:
18,5% van de betreffende investeringskosten
bewust zijn dat subsidies in de totale financiering van de multifunctionele accommodatie geen substantiële inkomstenbron vormen. Dit kan ook
– flexibel en demontabel bouwen
na afronding van het project nog tot verrassingen leiden, getuige het
verstrekker:
onderstaande voorbeeld.
Nederlandse Onderneming voor Energie en Milieu (Novem) te Utrecht
doel: Uit ervaringen van gemeenten is gebleken dat onderstaande subsidies
stimuleren van het op vernieuwende wijze toepassen van industrieel ontwikkelde- en
kunnen worden aangewend voor realisering van multifunctionele
geproduceerde bouwcomponenten
accommodaties. De effectiviteit van de subsidieaanvraag is mede
indicatie bedrag:
afhankelijk van doel, invulling (o.a. deelnemende partijen, mate van
afhankelijk van project (variërend van 15% tot 90% van de investeringskosten)
samenwerking en innovativiteit) en omvang van het project. Europese structuurfondsen Bouwsubsidies
– ERDF (EFRO), fonds voor regionale ontwikkeling
Bouwsubsidies zijn subsidies die als doel hebben zaken die tijdens
verstrekker:
Regionaal EFRO-programma Management
de uitvoering van een bouwproces aan de orde komen te stimuleren,
doel:
bevordering van de economische en sociale
bijvoorbeeld het gebruik van bepaalde materialen. Als voorbeelden
samenhang tussen de regio’s in de Europese
kunnen worden genoemd:
lidstaten en vermindering van de achterstand tussen de verschillende regio’s te verminderen.
116
indicatie bedrag:
In Nederland komen projecten binnen de
(1-01-2000) in werking getreden. De gelden zijn bedoeld voor stedelijke
doelstelling 2-gebieden in aanmerking voor
vernieuwing. Gemeenten hebben een grote mate van vrijheid van beste-
subsidie. Eén van de thema’s in de werk-
ding, maar moet daarmee wel binnen de landelijke beleidskaders blijven.
programma’s van deze regio’s is
Voorheen bestonden verschillende regelingen (Algemene Maatregelen
‘Bedrijfsverzamelgebouwen’
van Bestuur), zoals het besluit op de stads- en dorpsvernieuwing. De Wet
15% - 30% van de projectkosten.
stedelijke vernieuwing beoogt deze te integreren. De regeling valt uiteen in twee delen:
– Community initiatives, financiële instrumenten, op initiatief van
1) De dertig grootste Nederlandse gemeenten ontvangen rechtstreeks
Europese commissie voorgesteld. Bijvoorbeeld het EQUALprogramma (pijler ‘gelijke kansen voor mannen en vrouwen’).
een vastgesteld budget van het rijk. De toekenning daarvan vindt
Dit programma is gericht op transnationale samenwerking ter bevor-
plaats op basis van vastgestelde Meerjarige Ontwikkelingsprogramma’s (MOP’s).
dering van nieuwe benaderingen voor de bestrijding van discriminaties en ongelijkheden op de arbeidsmarkt van welke
verstrekker:
aard dan ook.
doel:
verstrekker: doel:
indicatie bedrag:
rijk het stimuleren van op stedelijk gebied gerichte
Agentschap Sociale Zaken & Werkgelegenheid
inspanningen die strekken tot de verbetering
(Ministerie SoZaWe te Den Haag)
van de leefbaarheid en veiligheid, bevordering
verbetering van de combinatie van werk en
van duurzame ontwikkeling, verbetering van
gezin, evenals integratie van werkloze mannen
woon- en milieukwaliteit, versterking van eco-
en vrouwen, door ontwikkeling van de meest
nomisch draagvlak, bevordering van de sociale
flexibele en effectieve vormen van arbeids-
samenhang en verhoging van de kwaliteit van
organisatie- en ondersteuningsdiensten
de openbare ruimte indicatie bedrag:
hoogte van subsidie is afhankelijk van de aard
afhankelijk van project en budget (zie MOP)
van het project 2) De overige gemeenten worden niet rechtstreeks gesubsidieerd. Deze ISV gelden
kunnen voor een concreet project een aanvraag (projectplan) indie-
Het investeringsbudget stedelijke vernieuwing (ISV) is de fysieke pijler
nen bij de Provincie. De doelstelling en strekking van het budget is
van het Grote Stedenbeleid. Deze is onder de Wet stedelijke vernieuwing
van gelijke aard.
117
IPSV (Innovatieprogramma Stedelijke Vernieuwing)
subsidies veel groter. De richtlijnen zijn stringent en de aanvraag-
Dit staat voor het stimuleren van innovatieve ideeën binnen de
procedures vergen veel (tijds)inspanning dat het bijna nodig is om hierbij
stedelijke vernieuwing. Gemeenten kunnen een aparte rijksbijdrage
een professioneel bureau in te schakelen. In Nederland zijn diverse
krijgen voor innovatieve ideeën en projecten.
adviesbureaus actief op het terrein van subsidieverwerving. Een groot
Een externe commissie van deskundigen levert advies aan de bewinds-
aantal hiervan opereert op basis van ‘no cure no pay’ of aan de hand
lieden van de ministeries van Volksgezondheid, Ruimtelijke Ordening en
van een quickscan naar de subsidiemogelijkheden.
Milieubeheer (VROM), Landbouw, Natuurbeheer en Visserij (LNV) en Economische Zaken (EZ) die uiteindelijk besluiten. De inschrijvingstermijn voor de IPSV loopt binnenkort af (de uitslag wordt op 19 november 2001 bekend gemaakt). Het is echter wel de bedoeling dat het programma een structureel karakter en dus een vervolg krijgt. verstrekker:
Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting bij het Ministerie van VROM
doel:
revitalisering van steden door het stimuleren van innovatieve ontwikkelingen en effectiviteit in het kader van stedelijke vernieuwing. Drempels in haalbaarheid moeten worden verlaagd en een groter draagvlak voor een vernieuwende aanpak van de stedelijke vernieuwing moet worden gecreëerd.
indicatie bedrag:
afhankelijk van het budget en project
Aanbeveling Hoewel de kans klein is dat een initiator voor een multifunctionele accommodatie zoek raakt in een woud aan subsidiemogelijkheden, is de kans dat tevergeefs een beroep wordt gedaan op de beschikbare
118
BIJLAGE 4: LIJST MET GEÏNTERVIEWDEN Doetinchem:
Almere: de heer F.J.M. Muijzers
gemeente Almere
mevrouw L. van der Poel
gemeente Doetinchem
de heer D. Louwerse
gemeente Almere
mevrouw S. Büter
gemeente Doetinchem
Bestuurscommissie
de heer H. van der Vracht
Stichting Welzijn Doetinchem
mevrouw C. Verlare
Openbaar Onderwijs de heer M. Monsees de heer K.E. Smidts
Bestuurscommissie
Boxtel:
Openbaar Onderwijs
de heer W. Weren
Gemeente Boxtel
WVA
de heer R. Spronk
Projectleider Dagindeling Selissenwal
de heer F. Razenberg
Stichting St. Christoffel
de heer N. van der Wiel
Gemeente Boxtel
Amsterdam: mevrouw H. Keesom
Community School
mevrouw N. Cambridge
Gemeente Amsterdam,
Borsele:
stadsdeel Oud-Zuid
mevrouw P. Colijn
Gemeente Borsele
de heer M.F. de Vos
Gemeente Borsele
de heer J.J. Braamse
Apeldoorn: mevrouw T.J.A. Smits-Schaap Groningen: mevrouw L. Schaapveld de heer K. Hilhorst
gemeente Groningen Vensterschool Selwerd/Paddepoel/Tuinwijk
de heer H. Prak
Vensterschool Oosterpark
de heer R. van Erp
Vensterschool Vinkhuizen
Interconfessionele basisschool De Leeuwerik
gemeente Apeldoorn
119
mevrouw E. Platschorre
Kindcentrum Tante Pollewop
mevrouw C. de Kock
Peuterspeelzaal De Leeuwtjes
Nijmegen: mevrouw H. van Vliet
Een Slingertouw
mevrouw W. van den Oever
Een Slingertouw
de heer C. van Wichen
De Lanteerne Jenaplanschool
mevrouw C. Fransen
Stichting de Waarden
mevrouw K. Kuiper
Stichting KION
de heer J. Emons
Stijntje Buijs
Noordwolde: de heer M. Dijkhoff
gemeente Weststellingwerf
mevrouw I. van Beek
Matchpoint
Heerenveen: de heer D. Staal
gemeente Heerenveen
mevrouw A.W. Eikenaar
gemeente Heerenveen
mevrouw A. Elout
Stichting Caleidoscoop
de heer J. de Vos
Openbaar primair onderwijs
120
121
COLOFON Opdrachtgever:
Drukwerk:
Commissie Dagarrangementen
PlantijnCasparie Vlaardingen
Samenstelling:
Copyright januari 2002: Commissie Dagarrangementen
Deloitte & Touche ICS Adviseurs:
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd of openbaar
– Annet de Rooy
gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere
– Astrid van Weerdenburg
wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van de houders van
– Pépé de Jong
het copyright.
– Hiddo Born ISBN 90-806161-2-5 Deze publicatie is tot stand gekomen dankzij medewerking van: De gemeenten Almere, Alkmaar, Amsterdam, Apeldoorn, Borsele,
Deze publicatie kan worden aangevraagd bij:
Boxtel, Doetinchem, Groningen, Heerenveen, Nijmegen, Noordwolde.
Projectbureau Dagindeling
Expertgroep: Marie Louise de Bot (VNG), Maartje Jacobs (ministerie
Postbus 556
Onderwijs, Cultuur & Wetenschappen), Ila Kasem, Anki Duin (Commissie
2501 CN Den Haag
Dagarrangementen) Ben Slijkhuis, Els Rienstra (Projectbureau Dagindeling)
Telefoon:070-3765912 Fax:
070-3920299
De Leidraad voor Multifunctionele Accommodaties is onderdeel
E-mail:
[email protected]
van het Advies van de Commissie Dagarrangementen, uitgebracht
Internet: www.dagindeling.nl
in januari 2002. Het Projectbureau Dagindeling is onderdeel van het Ministerie van Vormgeving:
Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Directie Coördinatie
Beelding 23, Nicole van Dijk, Rotterdam
Emancipatiebeleid.
122
