Business Case Lokale taken Wmo Jeugd BMS
Inhoudsopgave: 1.
Aanleiding business case ........................................................................ 2
1.1
Probleemstelling ............................................................................. 3
1.2
Kaders / bestaand beleid ................................................................. 4
1.3
Onderzoeksvragen .......................................................................... 5
2.
Analyse business case ........................................................................... 6
2.1
Dienstverleningsconcept en bedrijfsvoering concept ............................ 6
2.1.1 Visie lokaal sociaal netwerk .............................................................. 6 2.1.2 Lokale netwerkstructuur.................................................................... 8 2.1.3 Organisatievorm steunpunt Guidoasten ............................................. 10 2.1.4 Integraal werkproces en –ondersteuning WMO, Jeugd en BMS lokale taken ............................................................................................... 13 2.1.5 Aansluiting lokale werkproces op regionale werkproces ....................... 17 2.1.6 Formatieanalyse en –berekening lokale taken / competenties .............. 18 2.1.7 Lokale ICT, huisvesting en facilitering ............................................... 19 2.1.8 Communicatie in- en extern ............................................................ 20 2.2
Vorm: doorbouwen op lokale netwerkstructuur ................................. 20
2.3
Impact......................................................................................... 20
2.4
Relaties ....................................................................................... 21
3.
Conclusie business case ....................................................................... 22
3.1
Conclusie analyse business case lokale taken in eigen beheer ............. 22
3.2
Advies aan opdrachtgever .............................................................. 23
Bijlage 1: Partners / actoren in beeld ........................................................... 25 Bijlage 2: Bijlage benodigde formatie BC lokale taken .................................... 26 Bijlage 3: Vergelijking BC met andere scenario’s ........................................... 27
Pagina 1 van 27
1.
Aanleiding business case
Op 17-12-2015 hebben de portefeuillehouders Wmo, Jeugd en BMS het doorontwikkelingsmodel voor de dienstverlening voor Wmo, Jeugd en BMS vastgesteld. Over de inhoud van de doorontwikkeling was bij de zes gemeenten overeenstemming, over de vorm niet. De gemeente Helmond wil de regionale taken niet langer in GR Peel 6.1 vormgeven, maar alleen via een DVO die ze aan de overige vijf gemeenten aanbiedt. Bestuurlijk en ambtelijk zijn in Asten de diverse mogelijke vervolgscenario’s op een rij gezet. (B&W 22-12-2015, ambtelijk advies in B&W 12-01-2016 zie AST/2016/000114 en vervolgens de raadsconferentie met commissie Burgers en Raad op 20-01-2016). Vervolgens hebben de colleges van de vijf Peelgemeenten aangegeven de Peelsamenwerking te willen voortzetten. Daartoe wordt een aparte BC voor Peelsamenwerking Asten, Deurne, Gemert-Bakel, Laarbeek en Someren uitgewerkt. Samengevat worden de volgende scenario’s in het eerste halfjaar van 2016 uitgewerkt: • BC Asten lokale taken in eigen beheer uitvoeren; • BC Peelsamenwerking vijf gemeenten met twee onderdelen: lokale taken en regionale taken. Deze scenario’s worden vergeleken met de huidige tijdelijke situatie: DVO Helmond. De gemeenten Asten, Gemert-Bakel, Laarbeek en Someren kiezen er niet voor om na 1-1-2017 nog met een DVO met Helmond te werken. De gemeente Deurne onderzocht deze optie in eerste instantie wel, maar heeft ondertussen besloten dit ook niet te doen. Bestuurlijke randvoorwaarde voor Asten is dat de huidige structuur van steunpunt Guidoasten en Sociaal Netwerk Asten (SNA) niet ter discussie staat. Deze businesscase bevat het haalbaarheidsonderzoek van de optie: lokale taken in eigen beheer uitvoeren. De uitwerking moet zodanig zijn dat de uitkomst van deze BC vergeleken kan worden met de uitkomsten van de BC Peelsamenwerking 5 gemeenten lokale en regionale taken.
Pagina 2 van 27
1.1
Probleemstelling
Samenwerking met de Peelgemeenten is een belangrijke pijler in de Astense visie: Koersen op eigen kracht in netwerken. In het directiejaarplan 2016 is opgenomen: De uitvoering van de taken in Peel 6.1 voor WMO, Jeugd en BMS (en Participatie) verlopen volgens plan. Eind 2015 hebben de wethouders van de zes Peelgemeenten bepaald hoe de dienstverlening voor Wmo, Jeugd en BMS zal worden doorontwikkeld. Een belangrijk onderdeel van deze doorontwikkeling is het versterken van de lokale inbedding van een aantal taken met als doel: het kan nóg dichter bij de burger worden georganiseerd. Insteek is om elke klantvraag meteen integraal te beoordelen dus met een brede blik op Wmo, Jeugd en BMS (en Participatie). Vervolgens de klantvraag zo efficiënt mogelijk afhandelen, waarbij is onderkend dat een gezamenlijke uitvoeringsorganisatie meerwaarde heeft op het ondersteunen en faciliteren van de taken die lokaal worden uitgevoerd. Probleemstelling: 1. Hoe kan de gemeente Asten de lokale taken uit het doorontwikkelingsmodel voor Wmo, Jeugd en BMS in eigen beheer uitvoeren per 1-1-2017? 2. Hoe ziet de verbinding met de regionale taken er uit? 3. Wat betekent het voor de organisatie van de gemeente Asten zelf en van het steunpunt GuidoAsten /Sociaal Netwerk Asten?
Inwoners in de Peelregio LG
LG
LG
Lokaal gebiedsteam Toegang Wmo consulent Procesondersteuning (frontoffice/backoffice) Kwaliteitstoetsing Regionale uitvoering Beleid Inkoop en aanbesteding BMS Expertpool ICT (infrastructuur en systemen) Ondersteuning inrichting administratie Facturering
Lokale verantwoordelijkheid Zelf in dienst Inkopen
Regionale verantwoordelijkheid Inhoud is bepalend voor samenwerkingsvorm
Figuur: Doorontwikkelingsmodel Wmo, Jeugd en BMS, vastgesteld 17-12-2015, zie ‘notitie doorontwikkeling UO Peel 6.1 en opdracht uitvoering BC’ voor onderbouwing.
Pagina 3 van 27
1.2
Kaders / bestaand beleid
We hanteren de volgende kaders / bestaand beleid bij de uitwerking van deze BC: 1. Bestuurlijke randvoorwaarde in Asten is om de huidige structuur van Guidoasten en Sociaal Netwerk Asten (SNA) niet ter discussie te stellen. Beleidskaders liggen vast in: a. Beleidsplan Wmo 2015 - 2017 b. Nota integraal Jeugdbeleid gemeente Asten 2014-2017. c. Uitvoeringsplan lokaal sociaal domein 2016. 2. Bestuurlijke randvoorwaarde is om het doorontwikkelingsmodel Wmo, Jeugd en BMS zoals vastgesteld op 17-12-2015 door de POHO’s Welzijn en Zorg als basis te nemen, zie: a. Vastgestelde afspraken overleg portefeuillehouders Welzijn en Zorg over de UO Peel 6.1 gehouden op 17-12-2015. b. Notitie doorontwikkeling UO Peel 6.1 versie nummer 2 gedateerd 1112-2015. 3. Uitgangspunt is dat de primaire taken die nu worden uitgevoerd door Zorg en Ondersteuning Helmond verschuiven naar uitvoering door het lokale gebiedsteam Asten: a. Toegang; b. WMO consulenten, opvoedondersteuners, jeugd- en gezinswerkers, eerste check via intakekompas schulddienstverlening; c. Procesondersteuning front- en backoffice en d. Kwaliteitstoetsing. 4. Er blijft een verbinding nodig tussen de lokale taken en de regionale taken. Voor de regionale taken wordt één scenario uitgewerkt, namelijk BC Peelsamenwerking 5 gemeenten. Het is van belang om aansluiting te houden tussen de uitwerking van deze BC en die van de 5 gemeenten. 5. De gemeente Deurne werkt ook een BC uit voor lokale taken in eigen beheer. Het is van belang om opzet en uitwerking hiervan te vergelijken met de opzet die wij uitwerken, zodat onderzoeksresultaten gedeeld kunnen worden en we van elkaar leren. 6. Er zijn veel partners en actoren betrokken als het gaat om de dienstverlening in het sociale domein. (Zie bijlage 1.) Hiervoor moet aandacht zijn. Waar nodig mensen betrekken. 7. We streven naar realisatie van de 5 K’s1: klant centraal, kwaliteit, kostenefficiency, kwetsbaarheid en krachtige regio (via verbinding met regionale taken). 8. We hebben aandacht voor de situatie waarin onze medewerkers met standplaats Zorg en Ondersteuning zitten in 2016. Zij moeten de dienstverlening waar blijven maken terwijl ze ondertussen nog niet weten hoe de definitieve organisatie er uit komt te zien. Duidelijk is wel dat de taken van de WMO consulenten, opvoedondersteuners (in dienst bij moederorganisatie), jeugd- en gezinswerkers (in dienst bij moederorganisatie), eerste check via intakekompas schulddienstverlening, procesondersteuners frontoffice/backoffice en de taak kwaliteitstoetsing lokaal worden uitgevoerd in 1
Het begrip ‘klant’ duidt op zorgen voor in plaats van zorgen dat, liever spreken we over ‘burger’.
Pagina 4 van 27
het lokale gebiedsteam. We betrekken onze medewerkers met standplaats Zorg en Ondersteuning en gebruiken hun input in dit haalbaarheidsonderzoek.
1.3
Onderzoeksvragen
De belangrijkste onderzoeksvragen in deze BC zijn als volgt: 1. Welke ondersteunende taken (PIOFA zaken) die nu worden uitgevoerd door de gemeente Helmond (via DVO) worden belegd bij de gemeente Asten als gevolg van het verschuiven van de primaire taken naar het lokale gebiedsteam Asten? 2. Wat betekent de verschuiving van taken voor de uitvoering van de taken voor Jeugd en BMS? 3. Hoe integreer je de indicatiestelling voor maatwerkvoorzieningen voor Wmo, Jeugd en BMS in het proces van integrale clientondersteuning door het steunpunt Guidoasten? 4. Bereken de formatiebehoefte voor Wmo, Jeugd en BMS in relatie met de aanwezige formatie en competenties. 5. Hoe positioneer je de WMO consulenten (en overige medewerkers) in het team van steunpunt Guidoasten qua fysieke werkplek en operationele aansturing/coördinatie? 6. Benoem eventuele boven- en ondertalligheid en bereken een taakstelling voor het aanpassen van de formatie. 7. Bepaal de impact van de business case Asten lokaal eigen beheer op de huidige organisatie van de gemeente Asten en onderzoek wat er nodig is om deze business te kunnen uitvoeren (initiële- en structurele investeringen, lokale ICT, verbinding regionaal, aansturing, continuïteit dienstverlening, kwetsbaarheid, opleiding medewerkers etc.). 8. Waar ligt de ‘knip’ tussen lokale- en regionale taken en wat is er nodig om deze knip soepel te laten verlopen in het dienstverleningsproces? 9. Welke ketenpartners spelen een rol, welke belangen zijn er, breng deze in kaart, heb naast inhoud ook oog voor het opbouwen van duurzame relaties met de betrokken ketenpartners. Hoe geef je hier inhoud aan? 10. Hoe scoort deze BC op: a. De ‘K’s’: klant, kosten, kwetsbaarheid, kwaliteit, krachtige regio; b. De impact; c. ICT; d. Planning.
Pagina 5 van 27
2.
Analyse business case
De analyse van de business case lokale taken in eigen beheer wordt in dit hoofdstuk nader uitgewerkt.
2.1 2.1.1
Dienstverleningsconcept en bedrijfsvoering concept Visie lokaal sociaal netwerk
Een sterk ontwikkeld lokaal netwerk (inclusief 0de lijn) draagt ertoe bij dat inwoners minder afhankelijk worden en/of zijn van individuele ondersteuning in de vorm van een maatwerkvoorziening. Het is van groot belang om de lokale uniciteit en de lokale behoeften en kansen als uitgangspunt te nemen. Dit vraagt niet alleen ruimte voor lokaal maatwerk in beleid, maar eveneens in de uitvoering. Informele ondersteuning van inwoners, zoals mantelzorg, vrijwilligerswerk, verenigingen en burenhulp en initiatieven van inwoners zijn de kracht binnen het lokale netwerk. We streven ernaar om dit lokaal netwerk ruimte te geven en optimaal te ondersteunen. Het netwerk levert een wezenlijke bijdrage in het bevorderen van het welzijn van onze inwoners. Het biedt inwoners autonomie en de kans om in de eigen omgeving oud te worden. Daarnaast voorkomt het regelmatig noodzakelijke inzet van (duurdere) zorgvoorzieningen. Ook collectieve en algemene voorzieningen bieden we lokaal aan. Kenmerkend voor het lokale netwerk is de vrije toegankelijkheid. Het biedt op de eerste plaats oplossingen voor eenvoudige en vaak enkelvoudige hulpvragen op het vlak van welzijn en wonen. Het lokale netwerk is georganiseerd op gebiedsniveau, zoals het dorps-, wijk- of buurtniveau. Dit lokale netwerk bestaat uit zowel burgers, burgerinitiatieven, vrijwilligersorganisaties, vrijwilligers die aangestuurd worden door welzijnsorganisaties als betaalde professionals. De samenstelling is zowel formeel als informeel. De inrichting, structuur, benaming, samenstelling, samenhang, werkwijze en overlegfrequentie van dit lokale netwerk varieert per gemeente. Belangrijk voor het lokale netwerk is dat het zichtbaar en toegankelijk is en dat zowel informele verbanden als formele/professionele organisaties onderdeel uitmaken van het netwerk. In Asten is, op basis van diverse bijeenkomsten met lokale stakeholders in het kader van Welzijn Nieuwe Stijl, een netwerkmodel ontwikkeld dat past bij het dorp en de aanwezige lokale sociale infrastructuur.
Pagina 6 van 27
Netwerkmodel Deelnetwerken (eerste schil)
Flexibel netwerk (tweede schil)
Wmo
Jeugd
Participatie
Kernteam Sociaal Netwerk Asten
Steunpunt Guidoasten
Veiligheid
•
Kernteam Sociaal Netwerk Asten. Het Sociaal kernteam geeft richting aan de ontwikkeling van de functie van de deelnemers in het netwerk en heeft een evenwichtige samenstelling vanuit de taakvelden in het sociaal domein, te weten Wmo, Jeugd, Participatie en Veiligheid. Het kernteam initieert nieuwe ontwikkelingen en zorgt ervoor dat het netwerk daadwerkelijk als netwerk opereert.
•
Steunpunt Guidoasten. Als uitvoeringsorganisatie in het sociaal netwerk beantwoord het steunpunt vragen van alle burgers op terreinen van welzijn, wonen, zorg en inkomen, opvoeden en opgroeien en ondersteunt hen bij de volgende stap(pen). Het steunpunt gebruikt hierbij de methode van vraagverheldering via keukentafelgesprekken en formuleert samen met de burger persoonlijke plannen.
•
Deelnetwerken (eerste schil). Het lokale netwerk bestaat uit zowel burgers, burgerinitiatieven, dorps- en wijkondersteuners, vrijwilligersorganisaties, vrijwilligers die aangestuurd worden door welzijnsorganisaties als betaalde professionals.
•
Convenant sociaal netwerk Asten. Voor een sterke positionering van het lokaal sociaal netwerk is de positie en de werkwijze van het lokaal sociaal netwerk geborgd in het beleidsplan Wmo en is er een convenant, tevens voorzien van een privacy protocol, gesloten met de netwerkpartners.
•
Flexibel netwerk (tweede schil). De buitenste ring betreft een flexibele schil van partners, die minder vaak nodig zijn bij onderwerpen die spelen in het lokaal sociaal domein, of zich bevinden op het terrein van specialistische individuele maatwerkvoorzieningen. Zij participeren alleen wanneer hun inbreng nodig is, bijvoorbeeld wanneer ze zelf casuïstiek hebben aangedragen voor bespreking in het lokaal sociaal netwerk. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om partners die een belangrijke rol spelen bij een casus, zoals het Veiligheidshuis, woningcorporaties, regionaal opererende zorgaanbieders, scholen, kinderopvangorganisaties, verenigingen, kerkelijke organisaties, bedrijven, maar bijvoorbeeld ook een notaris.
Pagina 7 van 27
2.1.2 Lokale netwerkstructuur Sociaal netwerk Asten (SNA)
In het lokaal sociaal netwerk vindt samenwerking plaats tussen diverse partners (zowel professioneel als informeel) die actief zijn op het gebied van maatschappelijke ondersteuning, jeugdbeleid, werk en inkomen, veiligheidsbeleid, cliëntondersteuning en gezondheidsbeleid. De scope van het SNA binnen het lokaal sociaal domein is ruim en bestrijkt (zonder uitputtend te kunnen zijn) de volgende onderwerpen en leefgebieden: a.
cliëntondersteuning, algemene voorzieningen, opvoedondersteuning, opgroeihulp, mantelzorgondersteuning, ouderenwerk, dagbesteding, vrijwilligerswerk, maatjes; b. leefbaarheid, veiligheid, wijk- en dorpsondersteuning en bijzondere aandacht vragende Astenaren; c. maatwerkvoorzieningen Wmo, jeugd en participatie, opvang en beschermd wonen, crisissituaties, minimaregelingen, 24 u hulp op afstand; d. wijkverpleging en kleinschalige persoonsgerichte zorg dicht bij de patiënt (huisartsen, wijkverpleegkundigen, lokale zorgaanbieders), lokaal gezondheidsbeleid, leefstijl. Het SNA is nadrukkelijk géén “sociaal wijkteam”, welke organisatievorm veelal in steden is geïntroduceerd. Asten is relatief klein en kent diverse natuurlijke vindplaatsen en aanspreekpunten in het sociaal domein, waaronder bijvoorbeeld de maatschappelijke knooppunten (dorpssteunpunt Heusden, burgerinitiatief dagbesteding Ommel, steunpunt Guidoasten in de Beiaard, Maatschappelijk knooppunt participatie Asten), scholen etc. De functie van het sociaal netwerk ondersteunt deze “vindplaatsen” en “aanspreekpunten” en de werkers die hier actief zijn. Binnen het SNA vervult het team van het steunpunt Guidoasten, naast de functie van cliëntondersteuning tevens de coördinatie tussen de dorps- en wijkondersteuners en het gebiedsgericht team Wmo en Jeugd. Het SNA is in 2015 gegroeid naar ruim 35 convenant gebonden sleutelorganisaties. De laatst toegetreden partners zijn Bibliotheek Helmond-Peel, Stichting Jong Nederland Asten, het Regionaal Autisme Centrum en het Museum Klok en Peel. De kern oftewel “spil” van het lokaal sociaal netwerk bestaat uit een team van enkele vaste medewerkers op schakelfuncties in de leefgebieden, het zogenaamde kernteam. Het kernteam geeft richting aan de ontwikkeling van de functie van de deelnemers in het netwerk en heeft een evenwichtige samenstelling vanuit de taakvelden in het sociaal domein, te weten Wmo, Jeugd, Participatie en Veiligheid. Het kernteam werkt onder voorzitterschap van de gemeente.
Pagina 8 van 27
In het Uitvoeringsplan lokaal sociaal domein gemeente Asten 2016 zijn de volgende ambities vastgesteld: 1. We steken in 2016 in op het organiseren van “ontwikkeltafels” met de partners van het Sociaal Netwerk Asten, waaraan de beweging naar de nuldelijn verder wordt geconcretiseerd en echte innovatie zichtbaar wordt. 2. We pakken kansen voor innovatie en transformatie, bijvoorbeeld bij de herindicaties voor Wmo-begeleiding, Jeugdzorg en Beschermd wonen in 2016 en volgende jaren, waarbij de consulenten van steunpunt Guidoasten en Dorpssteunpunt Heusden, versterkt met de Wmo-consulenten en de opvoedondersteuners werken aan persoonlijke plannen voor burgers. In deze persoonlijke plannen gaan informele, lokale voorzieningen en activiteiten nadrukkelijk een rol spelen. 3. We versterken de rol en de functies van steunpunt Guidoasten, dorpssteunpunt Heusden en Wijksteunpunt de Stip.
Pagina 9 van 27
2.1.3 Organisatievorm steunpunt Guidoasten
De organisatievorm die voor nu is gekozen ziet er schematisch als volgt uit: ONIS welzijn
LEV groep
MEE Zuidoost Brabant
Gemeente Asten consulenten maatwerkvoorzieningen Steunpunt Guidoasten Gemeente Asten
Maatschappelijk knooppunt participatie Asten Zorgboog wijkverpleegkundige segment 1
Dorpssteunpunt Heusden
Wijksteunpunt de Stip
Ambassadeurs Sociaal Netwerk Asten
De medewerkers van het steunpunt zijn in dienst van de gemeente (Wmoconsulenten) of zijn te werk gesteld bij het steunpunt vanuit hun moederorganisatie. De gemeente is hierin als eerst verantwoordelijk voor de uitvoering van taken in het sociaal domein. Organisaties die deelnemen in het steunpunt Guidoasten zijn: Onis, MEE Zuidoost Brabant, Lev groep, wijkverpleegkundige, opvoedondersteuners, Werkbedrijf Atlant de Peel, Dorpssteunpunt Heusden, Wijksteunpunt de Stip, Sleutelorganisaties Sociaal Netwerk Asten (convenantpartners met “ambassadeurs”), en het gebiedsgericht team Wmo. Als uitvoeringsorganisatie in het sociaal netwerk beantwoord het steunpunt vragen van alle burgers op terreinen van welzijn, wonen, zorg en inkomen en ondersteunt hen bij de volgende stap(pen). Qua inhoud en coördinatie zijn de volgende uitgangspunten gekozen:
Pagina 10 van 27
1. het Steunpunt dient als startpunt voor burgers met vragen op alle genoemde terreinen; 2. de burger kan op één plek op diverse terreinen zijn/haar vragen stellen; 3. er is sprake van een integrale benadering; 4. er wordt gebruik gemaakt van verschillende deskundigheden binnen het team Guidoasten; 5. er wordt toegewerkt naar een lichte inzet; 6. het steunpunt heeft een poortwachtersfunctie voor minimaregelingen en Wmo voorzieningen; 7. door integratie van de indicatiestelling voor maatwerkvoorzieningen en het Sociaal netwerk (krachten bundelen) versterkt men elkaar en maakt men optimaal gebruik van lokale voorzieningen en lichte inzet; 8. contacten zijn persoonlijk en dicht bij de klant; 9. op de locaties Beiaard en Kerkstraat zijn er openingstijden (folder) en vanuit deze locaties verzorgt en plant men ook huisbezoeken; 10. er vindt verslaglegging van een huisbezoek/gesprekplaats op basis van een format voor een kantelingsgesprek; 11. bij het ondersteunen van burgers hanteert het steunpunt achtereenvolgens de stap(pen): beroep doen op eigen kracht, versterken eigen netwerk, inzetten sociaal netwerk, inzetten van vrijwilligers, inzetten voorliggende voorzieningen, ondersteunen bij de aanvraag van een maatwerkvoorziening (collectieve/individuele voorziening); 12. het steunpunt maakt actief gebruik van het sociaal netwerk Asten (voorliggend kijken, betrekken bij vragen); 13. het steunpunt is actief op het gebied van communicatie middels folder, publicaties in weekblad, website guidoasten.nl, twitter, facebook, LinkedIn. 14. De locaties beschikken over faciliteiten voor partners in het sociaal netwerk om elkaar te ontmoeten en samen te werken. Op termijn streeft men naar een ‘Seats to meet’ omgeving. Voor de coördinerende taken (Wmo, BMS) is een medewerker van ONIS ingezet met de volgende opdracht: 1. het gebiedsgericht team Wmo consulenten functioneel aansturen; 2. verantwoordelijk zijn voor het op een zorgvuldige en eenduidige manier beantwoorden van vragen door het team Guidoasten; 3. faciliteren van het team Guidoasten, zodat zij op een prettige manier in het steunpunt kunnen werken (rooster, scholing, uitvoering geven aan visie t.a.v. beantwoorden van vragen); 4. aanspreekpunt zijn voor het Sociaal Netwerk Asten (SNA); 5. signaleren van aandachtspunten en bespreken met het kernteam SNA; 6. meedenken in het ontwikkelen/neerzetten van het steunpunt. Er is ook een coördinator voor het Centrum Jeugd en Gezin (Jeugd). Qua ontwikkelingsperspectief zou er uiteindelijk één overkoepelende coördinator moeten zijn zodat integrale benadering is geborgd in het lokale gebiedsteam voor Wmo, Jeugd en BMS. De professionele inzet in het steunpunt wordt gefinancierd op basis van budgetsubsidies aan professionele organisaties voor taken die zijn vastgelegd in het subsidieprogramma welzijn. Het gaat hier momenteel om een totale formatieve inzet per week van 44 uur (exclusief consulenten voor maatwerkvoorzieningen). De activiteiten die voortvloeien uit deze inzet in de vorm van zorg en ondersteuning aan burgers vinden, naast deze uren, plaats binnen de deskundigheden en formatie van de deelnemende organisaties. Zij ontvangen Pagina 11 van 27
hiervoor de basissubsidies die beschikbaar zijn gesteld in het jaarprogramma welzijn. De resultaten die op termijn verwacht mogen worden zijn: 1. 2. 3. 4.
Versterken eigen netwerk/sociaal netwerk; Optimaal gebruik van voorliggende voorzieningen; Vermindering van inzet maatwerkvoorzieningen; Versterken informele zorg en verbinding leggen tussen informele en formele zorg.
Pagina 12 van 27
2.1.4 Integraal werkproces en –ondersteuning WMO, Jeugd en BMS lokale taken Betrokken partners in het proces: Wmo consulenten gemeente Opvoedondersteuners Jeugd CJG coördinator Onis Welzijn MEE Zuidoost Brabant LEV groep Leven en Verbinden Wijkverpleegkundige Werkbedrijf Atlant de Peel Dorpssteunpunt Heusden Wijksteunpunt de Stip Sleutelorganisaties Sociaal Netwerk Asten Doel van de werkwijze Het hoofddoel van de integrale werkwijze is het inzichtelijk, effectief en efficiënt maken van de dienstverlening aan inwoners door de samenwerking en communicatie tussen inwoner/gezin, dienstverleners en het sociale netwerk te beschrijven. Inherent aan het hoofddoel is een helder berichtenverkeer met de bovenlokale uitvoeringsorganisatie en de taken die daar zijn belegd. Naast het hoofddoel zijn er algemeen werkzame factoren (evidence based-) te noemen die het handelen van de dienstverleners zoveel mogelijk richt op “wat werkt in de praktijk”: 1. Samenwerking stimuleren en verbeteren Onderlinge samenwerking tussen de partners in het steunpunt, de contactpartners in het lokaal sociaal netwerk en de partners in de zogenaamde flexibele schil te stimuleren. 2. Eén integraal plan (Plan van aanpak) Het maken van en werken aan één integraal plan helpt het vasthouden van één lijn in een traject en helpt tegenstrijdigheid in de dienstverlening te voorkomen. 3. Efficiëntere communicatie De communicatie tussen inwoner/gezin, dienstverleners en het sociale netwerk effectiever en efficiënter maken. 4. Inwoner centraal: betrokken en actief De inwoner motiveren en actief betrekken in het gehele dienstverleningsproces. Diens vraag om een dienst is het uitgangspunt. 5. Empowerment Uitgaan van de eigen kracht van de inwoner en deze gedurende het proces versterken. Zo mogelijk wordt ook het eigen sociaal netwerk betrokken. Doel is om toe te werken naar een zo groot mogelijke zelfstandigheid van de inwoner. 6. Perspectiefgericht werken Gericht toewerken naar een haalbaar perspectief voor deze inwoner of dit gezin op lange termijn. Van daaruit haalbare doelen stellen en keuzes maken in volgorde en prioriteit.
Pagina 13 van 27
7. Voldoende diensten bieden Niet meer diensten bieden of meer mensen betrekken dan nodig. Om inwoners niet onnodig te belasten en met het oog op maatschappelijk verantwoord omgaan met zorggeld. 8. Transparant maken van het proces Het dienstverleningsproces wordt transparant gemaakt, door de informatie in het plan ook te delen met de inwoner, die dus ook inzicht krijgt wat professionals schrijven. 9. Verdelen van taken en verantwoordelijkheden De taken en verantwoordelijkheden van alle betrokkenen worden helder verdeeld. 10. Regie: één plancoördinator De diensten worden gecoördineerd door een plancoördinator (tevens één van de betrokken partners), die toezicht houdt op de uitvoering van het plan, betrokkenen activeert en indien nodig bijstuurt. 11.Wie worden in het plan betrokken? Iedereen die actief betrokken is bij de dienstverlening rondom de inwoner of het gezin kan in het plan worden betrokken: de inwoner of het gezin zelf, dienstverleners, cliëntondersteuning, andere professionals en vaak ook het sociale netwerk. Alle betrokkenen samen vormen een tijdelijk team gericht op de verbetering van het welzijn van het gezin of de inwoner. Al deze mensen leveren een eigen aandeel in de uitvoering van het plan. 12.De plancoördinator De plancoördinator is een van de dienstverleners die de regie heeft in het traject. Hij/zij is de tijdelijke coördinator en bewaakt de kwaliteit, werkzaamheid en uitvoering van het plan, zodat het plan ook echt een meerwaarde heeft. Tevens is deze persoon het aanspreekpunt voor de inwoner of het gezin. Bij Jeugd kan de regie vanuit wettelijke gronden soms ook elders liggen, bij de jeugdreclassering of bij de jeugdbescherming. 13.Wie wordt plancoördinator? De plancoördinator wordt per traject vastgesteld. Bij voorkeur gaat het om de dienstverlener die het dichtst bij het gezin of de inwoner staat en het meest betrokken is bij de diensten. Het is dus geen coördinator op afstand, maar een van de betrokkenen. In het geval dat er discussie ontstaat over wie van de dienstverleners plancoördinator moet zijn, ligt de keuze bij de inwoner of het gezin. 14.De taken van de plancoördinator a. De plancoördinator is verantwoordelijk voor het opstellen van een goed plan (in samenwerking met de inwoner en de andere betrokkenen); b. komt tijdig in actie wanneer de uitvoering van het plan niet gaat zoals afgesproken of de samenwerking stagneert. Bijvoorbeeld in de vorm van een overleg met de betrokkenen; c. roept betrokkenen bij elkaar als er grote aanpassingen nodig zijn in het plan of in geval van crisissituaties.
Pagina 14 van 27
Integrale werkwijze op hoofdlijnen steunpunt Guidoasten 1 Signaal/melding 1. inwoner of
2 Oriëntatie/vraag 1. Situatie inwoner in beeld brengen
3 Integraal plan 1. Inventariseer en onderbouw mogelijke oplossingen met eigen
professional komt met
kracht, eigen netwerk, Sociaal netwerk Asten, algemene
vraag via KCC
voorzieningen, welzijnsvoorzieningen, individuele voorzieningen
gemeente, via
(Wmo, J&G, andere specialistische jeugdhulp, BMS, AMHK/Veilig
vindplaats (school,
thuis) in format.
4 Regie 1. Bewaak uitvoering plan samen met inwoner
5 Afsluiten 1. Evaluatie met betrokkenen. Is het resultaat zoals beschreven onder 3.5 behaald ?
huisarts, KDV etc.), via consulent jeugd of direct bij steunpunt Guidoasten 2. korte oriëntatie op de vraag
2. Vraag uitwerken aan de hand van het format keukentafelgesprek
2. Inventariseer aanvullend noodzakelijke oplossingen met
2. Organiseer casusoverleg
2. Ervaringsonderzoek registreren
3. Op- of afschalen en herhalen
3. Afsluiten met inwoner
professionele interventies en individuele maatwerkvoorzieningen en informeer inwoner over de plicht eigen bijdrage
3. Direct doorverwijzen
3. Eigen mogelijkheden en netwerk in
3. Bespreek welke (zorg- welzijns-)aanbieder de inwoner wil;
of in behandeling
beeld brengen, mogelijkheden
•
ZIN/PGB
nemen
Sociaal netwerk Asten in beeld
•
Programma van eisen
brengen.
•
Selectie van hulpmiddel goedkoopst adequaat
•
Formuleer zorgtoewijzing
4. Informatie en advies geven, korte
5. Aspecten veiligheid checken (jeugd vwb crisis, spoed en regulier)
stap 2 integraal plan
4. Onderzoek beschikbaarheid product/dienst bij aanbieder/ Sociaal netwerk Asten en aansluiting op de vraag
enkelvoudige vragen direct afhandelen 5. Zo nodig invliegen expertise tbv diagnose
5. Beschrijf samen met de inwoner het te bereiken resultaat en laat de inwoner het plan ondertekenen
6. Plancoördinator aanwijzen
Acties primair proces 1. Registreren vraag of registeren kort
1. benodigde bewijsstukken
1. Neem het plan van aanpak en de ondertekening door de inwoner
fotograferen mbv app
op in de beveiligde omgeving. Zend automatisch een afschrift
bovenlokale
aan de inwoner
uitvoeringsorganisatie
contact in format 2. direct verwijzen of direct afhandelen
2. toestemming en ondertekening inwoner vragen
2. Stel een melding voor zorgtoewijzing op conform het
persoonsgegevens
3. automatische opslag gegevens in beveiligde omgeving
uitvoeringsorganisatie
beschikking naar inwoner,
verwerken
aanbieder, CAK en SVB,
3. Stel een beschikking op (indien van toepassing), verricht een juridische check/toets
naar teamcoördinator registreren
4. automatisch afschrift zenden aan inwoner
2. Beëindigingsbericht of –
uitwisselingsformat bovenlokale uitvoeringsorganisatie (bv
vragen en doorleiden 4. NAW en BSN
2. Berichtenverkeer bovenlokale
1. Afsluiten berichtenverkeer
Verseon, intakecompas SDV) of via toewijzing bij (nog te ontwikkelen) lokale snelbalie. 3. meer
1. Regie vanuit plancoördinator
4. Meldt CAK eigen bijdrage (Wmo), en/of PGB bij SVB
plancoördinator
Vraag inwoner rechtstreeks
Ontvangen vraag door Guidoasten
Vraag van vindplaats
Hoofdproces
zelf behandelen
Vraag van Sociaal Netwerk Asten
Kort oriënteren op vraag meervoudige / complexe vraag
doorverwijzen
korte / enkelvoudige vraag
Registreren vraag
Registreren kort contact in format
Aanwijzen plancoördinator
Beantwoorden vraag
Inwoner doorverwijzen
Dit proces beschrijft de activiteiten die worden uitgevoerd wanneer een vraag wordt gesteld aan steunpunt Guidoasten. Er is sprake van een integrale werkwijze.
Doorleiden naar spelverdeler
?? Doorgeleiden meteen behandelen naar behandelaar / afspraak nodig Maken afspraak met inwoner
Gereed voor opstellen PvA
Opstellen plan van aanpak
Trijdstip afspraak
expertise nodig
Het hoofddoel van het proces is het inzichtelijk, effectief en efficiënt maken van de dienstverlening aan inwoners door de samenwerking en communicatie tussen inwoner/gezin, dienstverleners en het sociale netwerk te beschrijven.
Maken afspraak met expert
Inherent aan het hoofddoel is een helder berichtenverkeer met de bovenlokale uitvoeringsorganisatie en de taken die daar zijn belegd.
Wacht op afspraak expert
Bespreken met expert
Trijdstip afspraak
Verwerken in PvA
Het dienstverleningsproces wordt transparant gemaakt, door de informatie in het plan af te stemmen met de inwoner, die dus ook inzicht krijgt wat professionals schrijven. Cliëntondersteuning is hierbij ook betrokken.
Maken afspraak met inwoner
Gereed voor ondertekenen PvA
Eindbespreken en ondertekenen PvA
Opnemen PvA in systeem
Verzenden PvA naar inwoner beschikking nodig Opstellen beschikking
Gereed voor melding zorgtoewijzing
Verzenden melding zorgtoewijzing
Iedereen die actief betrokken is bij de dienstverlening rondom de inwoner of het gezin kan in het plan worden betrokken: de inwoner of het gezin zelf, dienstverleners, andere professionals en vaak ook het sociale netwerk.
Melden aan CAK en/of SVB
Uitvoeren PvA
Start uitvoeren PvA en bewaken uitvoering
Periodiek
Overleggen met inwoner
Voeren casusoverleg
Bijstellen PvA nodig
Alle betrokkenen samen vormen een tijdelijk team gericht op de verbetering van het welzijn van het gezin of de inwoner. Al deze mensen leveren een eigen aandeel in de uitvoering van het plan.
Bijstellen PvA nodig
Plan van Aanpak uitgevoerd
Evalueren met betrokkenen
Registreren ervaringen
De rollen, documenten, activiteiten, sub processen en applicaties worden in een bijlage bij het bedrijfsplan weergegeven.
Afsluiten met inwoner
Afsluiten berichtenverkeer beschikking nodig Opstellen beëind. beschikking
Gereed voor beëindiging
Verzenden beëindiging
Beëindigen vraag
16/27
2.1.5 Aansluiting lokale werkproces op regionale werkproces Acties in het primaire werkproces De acties in het primaire werkproces worden gebaseerd op en bepaald door de 14 algemene werkzame factoren welke in 2.1.3 zijn benoemd. Het handelen van de dienstverleners wordt ondersteund met een app welke digitaal een initiërend rapport oplevert voor registratie in een zaaksysteem (bv Verseon) of een midoffice applicatie (bv GWS, V-Office). De bovenlokale uitvoeringsorganisatie pakt alleen de beschikkingen (zorgtoewijzingen) op die betrekking hebben op een maatwerkvoorziening Wmo of Jeugd danwel een intake BMS via het intakecompas. Aansluiting op het werkproces van de bovenlokale uitvoeringsorganisatie Het werkproces van de bovenlokale uitvoeringsorganisatie wordt getriggerd door het initiërende rapport van de lokale organisatie met daarin een zorgtoewijzing voor een maatwerkvoorziening. De eisen waaraan deze zorgtoewijzing dient te voldoen (kwaliteit, beleidstoets, standaard uitwisselingsformat) worden door de bovenlokale uitvoeringsorganisatie bepaald. In het lokale proces naar de zorgtoewijzing faciliteert de bovenlokale uitvoeringsorganisatie het lokale integrale team als het gaat om beleidsmatige en juridische vragen, inhoudelijke vragen aan de expertpool en de mogelijkheid van het vragen van medische en bouwkundige adviezen. Naast realisatie en betaling van maatwerkvoorzieningen informeert de bovenlokale uitvoeringsorganisatie de gemeenten over beleidsmatige en financiële verantwoordingsen sturingsinformatie. Hierbij kan onderscheid gemaakt worden tussen bestuurlijke en ambtelijke planning & controlproducten. Bestuurlijke PC: • (Info voor de) voorjaarsnota • (Info voor de) begroting • (Info voor) tussentijdse rapportages met verantwoordings- en sturingsinformatie over zowel de programma- als de uitvoeringskosten • Jaarrekening/afrekening Ambtelijke PC: • Maandelijkse factsheets met financiële en niet-financiële informatie over de zorgverlening, zoals aantallen beschikkingen, doorverwijzingen etc. De factsheets geven inzicht in de aard en de omvang van de zorgvraag, de zorguitgaven, en zijn de basis voor verdere analyses, prognoses en bijstuuracties. • Maandelijkse afrekening op basis van de verstrekte voorschotten. Inkoop, beleid, dossiervorming/archivering van dossiers (m.b.t. maatwerkvoorziening na vastgestelde beschikking) en bezwaar en beroep zijn niet uitgewerkt omdat we ervan uitgaan dat deze taken bovenlokaal georganiseerd worden.
2.1.6 Formatieanalyse en –berekening lokale taken / competenties Voor de formatieanalyse zijn wij uitgegaan van de gegevens uit de jaarrapportage 2015 en de factsheets december 2015 van Z&O Peel 6.1. In de bijlagen zijn de excel bestanden opgenomen waarop de analyse is gebaseerd. BENODIGDE FORMATIE Wmo Op basis van klantenaantallen voor Asten in 2015 (exclusief beschermd wonen) komen wij tot een formatiebehoefte van 3,76 fte. De behoefte wordt uiteraard nog beïnvloed door de werkelijke aantallen in 2016. Bij een ingewerkt integraal team (inclusief professionele inbreng van alle partners) spreken wij de ambitie uit van een synergiewinst formatiebehoefte 2018 van 30% op de formatie voor maatwerkvoorzieningen (dan daalt de totale formatie naar 3,05 fte). Die winst heeft betrekking op vermindering van klantenaantallen maatwerkvoorzieningen en op vermindering van de gemiddelde bewerkingstijd per case door samenwerking en minder overlapping van taken. Vanuit de wetenschap dat ongeveer 10% van het budget wordt besteed aan uitvoeringskosten en 90% aan programmakosten is het van belang om de werkelijke inzet van formatie niet te laag in te zetten en uitsluitend te baseren op de rekenkundige behoefte. In de periode van opstart van de nieuwe organisatie dient goed overwogen te worden wat het juiste moment is om deze synergiewinst te realiseren. “Een goede consulent verdient zichzelf meer dan terug.” Jeugd Voor opvoedondersteuners zijn voor 2015 subsidieafspraken gemaakt met de partners BJ Brabant, MEE, Zorgboog en LEV groep. In totaal worden 3,97 fte ingezet (inclusief coördinator CJG). BMS Voor de intake(compas) schulddienstverlening en bijzondere bijstand en minimaregelingen begroten wij een inzet van 0,76 fte. Deze begroting is gebaseerd op werkelijke aantallen cliënten 2015 voor SDV 0,56 en een aanname voor BM van 0,20. Steunpunt Guidoasten De bemensing door onze partners in steunpunt Guidoasten bedraagt 1,22 fte. Deze formatie heeft uitsluitend betrekking op de ‘piketdienst’ voor het steunpunt; de formatieve inzet van deze consulenten wordt jaarlijks bepaald door de subsidiëring van welzijnsdiensten op grond van het subsidieprogramma. Naast de partners worden ook de Wmo-consulenten ingezet bij de vraagverheldering door het integraal team. In 2016 bedragen de subsidies: ONIS: € 469.832,= LEV: € 336.513,= MEE: € 140.634,=
HUIDIGE FORMATIE Huidige formatieve inbreng gemeente Asten Z&O Peel 6.1 Wmo 3,94 fte Jeugd 0 fte
18/27
BMS Beleid
1 0,78
fte fte
Aanwezige en benodigde competenties Asten beschikt over een formatie van: 2,78 0,67 1,00 0,78 0,50
fte fte fte fte fte
(3 consulenten) die zijn opgeleid voor de nieuwe taken Wmo; (1 consulent) voor klantondersteuning; (1 consulent) klantbegeleider BMS; senior beleidsmedewerker (1 beleidsmedewerker) en procesondersteuner (1 procesondersteuner).
Conclusie berekening lokale taken • De formatie Wmo is (licht) boventallig (0,18 in 2017, 0,89 in 2018); de competenties zijn zelfs meer dan passend. Uitleg 0,18 en 0,89: huidige formatie Wmo consulenten is 3,94 fte. Benodigde formatie in 2017 is 3,76 fte, verschil van 0,18 fte. Vanaf 2018 wordt uitgegaan van een benodigde formatie van 3,05 fte. Het verschil t.o.v. de huidige formatie is dan 0,89 fte. • De formatie Jeugd is passend (recente evaluatie geeft aan dat deze eerder licht ondertallig is); als de functie jeugd- en gezinswerker lokaal wordt ingevoerd ontstaat er een vacature. • De formatie BMS is lokaal boventallig (0,80, uitleg: huidige formatie BM is 1 fte, benodigde formatie BM lokaal is 0,20, het verschil is 0,80 fte). • De formatie (bovenlokaal) beleid is lokaal boventallig (0,78, uitleg: huidige formatie beleid is 0,78 fte / er is geen beleid nodig (is bovenlokaal), verschil is 0,78 fte). 2.1.7 Lokale ICT, huisvesting en facilitering Qua lokale ICT zetten wij in op mobiel werken met applicaties die het werk sneller, efficiënter en leuker maken om te doen. In de aanloopfase ingaande 2015 hebben wij gekozen voor Office 365 Enterprise E1 (prijsstelling voor de overheid; momenteel € 61,20 per gebruiker per jaar) (teamsite met cloudopslag, mailverkeer, alle officeapplicaties van Microsoft). In het tweede kwartaal van 2016 voeren wij een test uit met de Wmo-app van Montr (ex-Stimulansz; momenteel € 350,- per maand ex btw). Deze “cloud” applicaties zijn beschikbaar en worden onderhouden door de leverancier; er is dus geen belasting van de lokale afdeling automatisering en het lokale netwerk. Inmiddels is gebleken dat er een wens leeft om de mogelijkheid van standaardisering danwel uniformering van de lokaal te gebruiken tools te onderzoeken. In de BC bovenlokaal wordt voorgesteld een aparte projectgroep te starten. Hierbij zijn ook informatiebeveiliging en zaakgericht werken belangrijke onderwerpen. Puntsgewijs zijn hierbij de volgende zaken en argumenten van belang: • • • • • • •
Verslaglegging direct aan de keukentafel Sturen op uniforme werkwijze & kwaliteitsborging Flexibel in te richten ‘Eigen’ vragenlijst per gemeente Makkelijk aanpassen aan actualiteit (bijv. informatievoorziening eigen bijdrage) Gebruiksvriendelijk instrument dat ook door burgers als een passend hulpmiddel wordt beoordeeld. Proven Technology: wordt al bij tientallen andere gemeenten ingezet
Specificaties die van belang zijn:
19/27
• • • • • • • • •
‘Native’ iOS app (iPad) Werkt ook zonder internet op locatie Sociale kaart Vragenlijsten en andere content worden modulair, per gemeente, ingericht Gespreksverslag rechtstreeks aan client toezenden Disclaimer Koppeling met Mid Office/ GWS beschikbaar Helpdesk Montr beschikbaar voor gebruikersondersteuning NL cloud, Nen 7510 certificering, privacy compliant
Meetbare voordelen zijn: • • • • • • • • •
Efficiency Snellere doorlooptijd aanvraag. Gespreksverslag/ aanvraag na afloop meteen beschikbaar. Gemeten tijdswinst (bij diverse gemeenten) rond de 30 minuten per gesprek. Daling aantal bezwaar- en/ of beroepsprocedures. Volledige informatie uitvraag en informatiedeling. Dus beduidend minder ruis in het vervolg van het werkproces. Kwaliteitsimpuls Uniforme werkwijze consulenten Integrale en complete informatie uitvraag Privacy compliant (o.a. maken foto’s)
Huisvesting en facilitering vindt plaats op een gehuurde kantoorlocatie in dienstencentrum ‘de Beiaard’. De huurprijs bedraagt op dit moment € 5.000,- per jaar. De huisvesting en facilitering zal aangepast moeten worden zodra de Wmo-consulenten geïntegreerd worden in het team Guidoasten. Naar verwachting zal de huur van aanvullende ruimten hierdoor stijgen naar ca. € 10.000,- per jaar. Bij de onderhandelingen over een nieuw contract wordt synergie gezocht met de huisvesting van de GGD (jeugdgezondheid) in de Beiaard en de bijdrage van de gemeente in deze kosten.
2.1.8 Communicatie in- en extern Interne communicatie met betrekking tot het concept van deze business case vindt plaats met de opdrachtgever. Gelet op de aansluiting en verwevenheid met de business case Peelgemeenten bovenlokaal wordt het concept afgestemd en nader uitgewerkt zodra de bovenlokale opties en uitgangspunten zijn gekozen. Op dat moment worden de business cases gelijktijdig extern gecommuniceerd.
2.2
Vorm: doorbouwen op lokale netwerkstructuur
Vorm lokale taken: Doorbouwen op lokale netwerkstructuur steunpunt GuidoAsten en Sociaal Netwerk Asten (SNA). Nodig is een overeenkomst met de bovenlokale organisatie voor de bovenlokale taken. Hier ligt een belangrijke koppeling met de BC Peelsamenwerking 5 gemeenten.
2.3
Impact
Impact Dienstverlening: wat betekent het voor de burger?
20/27
Invloed: wat betekent het politiek-bestuurlijk? Financiële impact: o Programmakosten o Uitvoeringskosten o Inzet middelen subsidieprogramma Personele impact: o Inzet medewerkers nu t.o.v. benodigde inzet, kwantitatief en kwalitatief, kwetsbaarheid, opleiding, boven/ondertalligheid etc. Organisatorische impact: o Gemeente Asten: PIOFA o Steunpunt Guido o Sociaal netwerk Asten o Ontvlechting vanuit Zorg en Ondersteuning Bovengenoemde aspecten zijn uitgewerkt in de matrix, bijlage 3.
2.4
Relaties
Relaties Partners en actoren in beeld, zie bijlage 1.
21/27
3.
Conclusie business case
In dit hoofdstuk wordt samengevat wat de conclusie is van de business case lokale taken in eigen beheer Wmo, Jeugd en BMS. Leidt deze conclusie tot een GO of een NO GO om deze taken in eigen beheer uit te voeren? Hoe ziet de vergelijking er uit met de huidige situatie (DVO Helmond) en met de BC Peelsamenwerking 5 gemeenten?
3.1
Conclusie analyse business case lokale taken in eigen beheer
Conclusies o.b.v. hoofdstuk 2: • De bestaande situatie in Asten van SNA en Guido is prima aan te sluiten op de beoogde doorontwikkeling van het dienstverleningsmodel voor Wmo, Jeugd en BMS. • In geval van eigen beheer is een overeenkomst met 5 gemeenten nodig; andere gemeenten doen dat naar verwachting niet. Je zou dan ook anders moeten ontwikkelen, waardoor het ook effect heeft op de bovenlokale taken zoals inkoop, en verschil in behandeling van inwoners uit Asten en bijv. Someren. • Formatie: vanuit de wetenschap dat ongeveer 10 % van het budget wordt besteed aan uitvoeringskosten en 90 % aan programmakosten is het van belang om niet te laag te zitten qua formatie, dus goed te overwegen wat het juiste moment is om deze synergiewinst te realiseren. “Een goede consulent verdient zichzelf meer dan terug.” • Automatisering algemeen: voorwaarde voor een goede aansluiting van lokale tools, apps etc. is een gemeenschappelijk standaard uitwisselingsformat voor maatwerkvoorzieningen, welk format ingelezen moet kunnen worden in de mid- c.q. backoffice applicatie. Conclusies o.b.v. het scoren op ‘5 K’s en meer’: Zie bijlage 3 “Overzicht van voor- en nadelen samenwerking” voor de vergelijking. Toelichting op deze bijlage: In deze bijlage zijn een vijftal situaties uitgewerkt en vergeleken. De huidige situatie is uitgewerkt voor het totaal van 6 gemeenten en voor alleen Asten zodat de kengetallen in beeld zijn. Vervolgens zijn twee scenario’s uitgewerkt voor het vormgeven van de lokale taken. Voor de bovenlokale taken is er maar één scenario, namelijk uitvoering door vijf Peelgemeenten. Alle situaties zijn zo goed mogelijk gescoord. In de vergelijking spelen maar twee kolommen een rol, namelijk: BC Asten lokaal eigen beheer BC 5 gemeenten lokaal DVO Helmond is geen optie meer na 1-1-2017. Voor bovenlokale taken is er maar één scenario. Conclusies: • Klant centraal: weinig verschil, optie 5 gemeenten scoort iets beter omdat de lijn met de bovenlokale organisatie korter is. • Kwaliteit: optie 5 gemeenten scoort in totaliteit beter met name door betere mogelijkheden voor deskundigheidsbevordering en ketensamenwerking. • Kostenefficiency: moeilijkheid in deze categorie is dat nu nog niet in beeld is wat het totale kostenplaatje in beide gevallen zal zijn en wat de doorontwikkeling gaat betekenen. O.b.v. de beschikbare informatie verwachten we dat de optie 5
22/27
•
• • • •
gemeenten gunstiger zal zijn doordat de verbinding met inkoop beter is en dat we met 5 gemeenten niet/nauwelijks te maken hebben met achterblijvende overhead / boventallig personeel. Kwetsbaarheid: Lokaal in eigen beheer is meer kwetsbaar dan met 5 gemeenten. De competenties en kennis van het beschikbare personeel in Asten is voldoende voor het uitvoeren van de taken. De kwetsbaarheid zit hem met name in het beperkte aantal medewerkers om ziekte en verlof op te vangen, waardoor de continuïteit van dienstverlening in gevaar kan komen. (Bij Jeugd speelt dit minder dan bij Wmo, omdat we Jeugd- en gezinswerkers regionaal blijven inkopen en bij de opvoedondersteuners geldt kwetsbaarheid in mindere mate. De opvoedondersteuners vormen een team Asten-Someren. Personele inzet wordt geleverd door div. organisaties. Gebleken is dat bij langdurige ziekte dit onderling opgevangen wordt, dan wel een organisatie tijdelijk extra handjes kan leveren. Dit alles valt onder de regie van onze gezamenlijke CJG-coördinator. Door de organisaties die de handjes leveren wordt de kwaliteit van de opvoedondersteuner geborgd, naast ook gezamenlijke ontwikkelingstrajecten.) Krachtige regio: De invloed en het rendement van de partners in het lokaal sociaal domein (sociaal netwerk Asten) is het grootst bij uitvoering in lokaal eigen beheer. De regionale invloed is sterker wanneer in groter verband wordt opgetreden. Impact: De politieke en ambtelijke invloed is het grootste bij uitvoering in eigen beheer. ICT: De verbinding tussen lokaal en regionaal is het beste geregeld wanneer lokale taken door 5 gemeenten worden uitgevoerd. Planning: De business case lokaal in eigen beheer kan het snelste in uitvoering worden gebracht.
Overall conclusie: Zowel in de ‘BC Lokale taken Peelgemeenten’ als in de ‘BC Lokale taken in eigen beheer’ is het een lokale verantwoordelijkheid hoe je het lokale gebiedsteam samenstelt, wat betreft Asten conform de uitgangspunten van GuidoAsten en Sociaal Netwerk Asten. De integrale toegang is een lokale verantwoordelijkheid en gebeurt rechtstreeks via het steunpunt GuidoAsten. Het verschil in beide BC’s is dat in het ene geval (Peelgemeenten) je ook voor de lokale taken nauw verbonden bent met de andere Peelgemeenten als het gaat om de organisatie/ontwikkeling van de dienstverlening/bedrijfsvoering en in het ander geval (eigen beheer) veel minder. De ‘BC Lokale taken Peelgemeenten’ scoort het beste op Klant centraal, Kwaliteit, Kostenefficiency, Kwetsbaarheid en ICT. Daar tegenover staat dat uitvoering lokaal leidt tot meer ambtelijke en politieke invloed. Bovendien kan deze BC sneller uitgevoerd worden.
3.2
Advies aan opdrachtgever
Op basis van het haalbaarheidsonderzoek en de conclusies die daaruit voortvloeien adviseren wij het volgende aan het college van de gemeenten Asten. Advies: Voorkeur voor de ‘BC Lokale taken Peelgemeenten’ boven de ‘BC Lokale taken in eigen beheer’ omdat de voordelen het grootst zijn zoals in de overall conclusie geformuleerd. Echter er zijn wel een aantal lokale succesfactoren die gehandhaafd moeten blijven of waar rekening mee gehouden moet worden bij de inrichting van de bovenlokale organisatie: 1. Respectering van de bestuurlijke randvoorwaarde: de huidige structuur van Steunpunt Guidoasten en Sociaal Netwerk Asten (SNA) niet ter discussie stellen: behoud en doorontwikkeling van een goed lokaal sociaal netwerk met de focus op het versterken eigen netwerk/sociaal netwerk, een optimaal gebruik van voorliggende
23/27
2. 3. 4. 5. 6. 7.
voorzieningen, een vermindering van inzet maatwerkvoorzieningen en een versterking van informele zorg en verbinding tussen informele en formele zorg (zie advies 2 BC Peelsamenwerking). Goede aansluiting tussen lokaal sociaal netwerk en bovenlokale uitvoeringsorganisatie (zie adviezen 11, 12, 13 en 14 BC Peelsamenwerking). Keep it simple (lage uitvoeringskosten, platte organisatie, weinig overhead). ICT: wissel informatie uit met het regionale platform op basis van een standaard uitwisselingsformat (zie 2). Kies een zuivere verdeelsleutel (zie advies 6 BC Peelsamenwerking) Streef naar beleidsharmonisatie maatwerkvoorzieningen (zie advies 2.3.1 BC Peelsamenwerking). Voer een heroriëntatie uit op het gebied van kwaliteit(-smedewerkers). Zie advies 2.3.3 BC Peelsamenwerking.
24/27
Bijlage 1: partners / actoren in beeld
25/27
Bijlage 2: Bijlage benodigde formatie BC lokale taken Wmo De basis is de formatie Wmo o.b.v. DVO Helmond Wmo bestaande taken Functie Consulent Administratief medewerker Kwaliteitsmedewerker Totaal
Fte 25,9 11,2 4,3 41,4
Wmo nieuwe taken Functie Consulent Administratief medewerker Kwaliteitsmedewerker Totaal
Fte 9,6 3,8 1,8 15,2 56,6
verdeling o.b.v. klantenaantallen Wmo bestaand Wmo nieuw
2,89 fte 0,87 fte 3,76 fte
2017
aanname: 30% afhandeling wmo-consulent door Guido Asten hierdoor benodigde formatie 3,05 fte
2018
Jeugdhulp Opvoedondersteuners BJ Brabant 0,42 fte MEE 0,67 fte Zorgboog 0,33 fte LEV groep 1,67 fte Coördinator Centrum Jeugd en Gezin (CJG)
3,08 fte
0,89 fte 3,97 fte
Bijzondere bijstand, minima en schuldhulpverlening (BMS) Intake schulddienstverlening (ONIS) Intake Bijzondere bijstand en minima
Steunpunt Guido (toegang) ONIS MEE LEV groep Wijkverpleegkundige
0,56 fte 0,20 fte 0,76 fte
0,56 0,22 0,22 0,22 1,22
fte fte fte fte fte
26/27
Bijlage 3: Vergelijking BC met andere scenario’s Zie aparte excel A3.
27/27
