Bodembreed, 28 november 2012

Bodembreed, 28 november 2012 Narratief verslag, opgesteld door Govert Geldof

Congres Bodem en Water: 1 systeem - verschillende werelden Tijdens Bodembreed is een apart congres gehouden over de samenwerking tussen Bodem en Water. Dagvoorzitter was Han de Wit van Tauw. Er waren drie sessie: (1) Hoog Nederland, (2) Going Underground (stedelijk gebied) en (3) Laag Nederland. Tot slot was er een reflectie.

Sessie 1: Hoog Nederland Deze sessie is georganiseerd door Bert Satijn (WGC), Peter Ketelaars (Waterschap Aa en Maas), Wim Dijkman (CLM), Rudi van Nieuwenhuize (Brabant Water) en Paula Dobbelaar (Waterschap Aa en Maas). De opening is verricht door Lambert Verheijen, dijkgraaf bij waterschap Aa en Maas. Begintijd bodembeleid, waaronder zinkverontreinigingen in de Kempen Lambert Verheijen: Wat doen we nou met zo'n situatie? Hoe kunnen we tot uitvoering komen? (…) Probleem en oplossing lagen namelijk niet bij voorbaat vast1. Er moest geëxperimenteerd worden. Er moest bestuurlijk onderhandeld worden. Er moest verkend worden wat we wel en niet zouden gaan doen en dat was niet bij voorbaat aangegeven door handleidingen en kaders. We waren toen voor het eerst bezig de sectorale domeinen met elkaar te verbinden, om te zoeken naar een integrale aanpak. Stad en Milieu is in die tijd ook ontstaan als denkrichting. In Brabant waren we ook druk bezig met de mestproblematiek en daarbij hebben we de waterproblematiek gekoppeld aan de bodemproblematiek en de luchtproblematiek, waarbij niet alleen drie ministeries aan tafel schoven, maar ook verschillende afdelingen van de provincie die dan samen een integrale aanpak moesten maken voor het landelijke gebied. Heel ingewikkeld, zou je kunnen zeggen, en nog steeds hebben we veel sectorale regelgeving. De diagonale aanpak, de 'multi level governance', hebben we daar voor het eerst onderzocht, wat de mogelijkheden daarvoor waren. Geen grenzen Lambert: Belangrijk is dat partners bij zo'n samenwerking in principe geen grenzen met elkaar afspreken, bereid zijn over grenzen heen te stappen, bereid zijn om tegenstellingen te laten liggen om te kijken of men kan doorstappen op een gezamenlijke aanpak van dat bodem- en watersysteem, inclusief de landbouw, natuur en de stedelijke functies die daarmee samenhangen.

1

Het is de een ongestructureerd vraagstuk, oftewel een ongetemd probleem (Wicked Problem)

1

Cultuur belangrijker dan structuur Lambert: Gisteren kwam er een commissie op bezoek in Brabant, bij de grote steden en de provincie om te kijken naar de samenwerking in Brabant. Deze gaan ze vergelijken met tien andere regio's in de Europese Unie. Dat is een wetenschappelijke commissie. Ze hadden al een paar dagen gepraat met jan en alleman, met burgemeesters en ook waterschappers, en ze vroegen aan ons 'wat is nu het geheim van de Brabantse samenwerking?' 'Ja,' zeggen we dan, 'dat zit in onze DNA.' Als je zegt dat het in je DNA zit, dan hoef je het niet te duiden, hè? Dan zit het er gewoon in. Maar zo is het natuurlijk niet. Het zit niet genetisch in je. Het zit in de cultuur van je omgeving, de cultuur van samenwerking, een beetje de geschiedenis, een beetje de achterstandspositie die Brabant had… Die mensen hebben we relatief goed kunnen overtuigen van dat het cultuurelement veel belangrijker is dan het structuurelement. Dat structuren minder belangrijk zijn dan de cultuur van samenwerking die je met elkaar deelt. Als je vraagt van 'hoe zie je nu de toekomst van de bestuurlijke vormgeving van het bodem- en watersysteem?' dan moet je dat niet zoeken in de structuurdiscussie, maar zal het vooral een kwestie zijn van de cultuur van samenwerking, van netwerken, waarbij provincies en waterschappen heel veel met elkaar kunnen delen, maar waar het niet de simpele oplossing is van 'dan moeten ze met elkaar fuseren of samenvloeien.' Dat zou een veel te makkelijke oplossing zijn om te denken dat je daarmee de problematiek van sectorale regelgeving doorbreekt. Han de Wit: We gaan beginnen vanuit persoonlijke ervaringen en daarbij niet alleen kijken naar zaken die misgaan, maar ook naar waar onze fascinatie zit voor water- en bodemsystemen. Verdwaald in Parijs Bert Satijn: Ik ben voor geïnteresseerd in de vraag: hoe kun je die werelden nu met elkaar verbinden. Ik heb tien jaar in de bodem gewerkt en tien jaar in het water, en toch komen ze niet echt dichterbij. Hoe komt dat nou? Het is alsof je met integrale gebiedsontwikkeling in de periferie van Parijs zit. Je komt daar weleens. Je rijdt de periferie in op weg naar de Route du Soleil. Je zoekt naar een uitgang en je komt in een file terecht. Met alle anderen kom je in een file terecht. Je ziet elkaar niet eens. Aan de overkant, twintig kilometer verderop, staat iemand anders op jou te wachten… Zo is het met gebiedsontwikkeling ook. Je hebt verschillende invalswegen vanuit bodem, vanuit water, vanuit landbouw, vanuit recreatie, vanuit natuur. Je hebt elkaar allemaal nodig, je moet elkaar een zetje geven in de goede richting en dan gaat het rijden. Maar soms zie je die andere partij helemaal niet. Dus je weet niet met wie je zaken moet doen. De waarde van governance Bert: Waarom zou je je als ingenieur bemoeien met governance? De techniek en de sommetjes, die kloppen wel. Maar de processen eromheen die zijn wat lastiger. En dan gaat het voornamelijk om de institutionele zaken. Wie is waarvoor verantwoordelijk? En in 2

Nederland, met waterschappen, met gemeenten, met de provincie, met het Rijk, staat dat nog weleens ter discussie. In Bodem valt dat nog wel mee, maar als je praat over water, als je praat over gebiedsontwikkeling, dan is dat best ingewikkeld. En zeker als er nieuwe arrangementen nodig hebben. In een boerenbedrijf komt alles samen Peter Ketelaars: Ik ontdekte dat er in een boerenbedrijf - vaak zijn deze nog heel traditioneel - heel veel kansen lagen. Ik heb toen besloten om een opleiding te doen aan de HAS in Den Bosch, niet om kennis te verwerven, maar wel om inzicht te verwerven. Het leek mij een hele mooie opgave om als boer iets te doen met alle problematieken die op ons afkwamen, want juist in een boerenbedrijf komen heel veel dingen samen. We hebben het over economie, we hebben het over water, over milieu, over dieren… Dus daar ligt een ontzettende uitdaging om daar iets in te betekenen. Peter: Ik ben nu dertig jaar bezig en had verwacht dat het sneller zou gaan. Als ik kijk wat ik in die tijd allemaal gedaan heb, dan ben ik begonnen met de mestwetgeving die toen in de steigers stond. Meer gesloten systemen Peter, over de basis van het systeem: Als je kijkt wat er gebeurt, dan is het zoet water dat verdampt uit de zee. Daar is ons hele ecosysteem op het land op ingesteld. Op dat zoete water. En wat gebeurt er als je landbouw gaat plegen? Wat er verzameld is in miljoenen jaren aan mineralen, gebruiken we om meer productie te halen en voeren een belangrijk deel daarvan af met dat zoete water naar de zee. Die mineralen zijn heel moeilijk terug te halen. Dat is een systeem dat uiteindelijk wel eens eindig kan zijn. We zijn nu aan het kijken van: hoe kunnen we het systeem van de wegspoeling van mineralen zoveel mogelijk afdichten? We moeten meer naar gesloten systemen. Overstroming A2 en de bufferende werking van de bodem Peter: De dag voordat het gebeurde heb ik tegen mijn vrouw gezegd: 'nu gaat Den Bosch onder.' Wij konden het namelijk zien aankomen. Het was niet alleen de bui, maar ook aan het beheer. Voorheen hadden we een systeem dat het waterschap leeg liet lopen. Er waren schotten die moeilijk te bedienen waren, dus die haalde men er uit voorzorg in de winterperiode maar uit. Daardoor liep het systeem leeg. We hebben de schotten vervangen door regelbare stuwen en daardoor liepen de waterstanden op. Het systeem was vol op het moment dat de regen kwam. Wat er toen gebeurde konden we letterlijk zien. Ik heb daar ook foto's van. Van de Peelhorst af is er een heel groot verval, zes tot acht meter over drie kilometer, stroomde het water over de landerijen heen richting A2. En wat we niet gebruikt hebben, is de buffercapaciteit van de grond. Dat is de verbinding die gelegd moet worden. De buffercapaciteit van de grond is geweldig. Daar liggen nog heel veel mogelijkheden voor de verbinding van bodem en water. Als je in de haarvaten het systeem gaat sturen, kun je 3

enorm veel winnen. We zetten heel veel geld in voor waterberging, wat nodig is want we kunnen niet weer de A2 laten onderstromen en we moeten ook rekening houden met klimaatverandering. Als je praat over een miljoen kuub waterberging, dan denken veel mensen van 'tjonge, dat is veel. Hoeveel zwembaden zou dat wel niet zijn?' Als je kijkt hoeveel dat is over het hele stroomgebied van de Aa, dan is dat nog geen centimeter grondwaterstijging!

Overstroming A2 bij Den Bosch in 1995 Voor wat, hoort wat Peter: We hebben het nu zo bedacht van 'beste agrariër, als je mee wilt doen met het vasthouden van het water en water in de bodem wilt bergen, dan stellen we daar tegenover de geste van dat je vrij bent om in de zomer te gaan beregenen.' Stedelijke gebieden als extra waterspaarpotje Peter: Ik denk ook dat stedelijke gebieden daar een extra rol in kunnen spelen. We zien in Oost Brabant heel veel stedelijk gebied en dat is voor ons - vanuit het water gezien - vooral een last, al dat verharde oppervlak. Ik denk dat we slimme systemen kunnen bedenken voor het infiltreren van water in de steden of net daarbuiten, dat we dan nog meer water ter beschikking hebben om in te zetten tijdens droge perioden. Het stedelijk gebied heeft als voordeel dat er minder water verdampt. We hebben dus meer water over om natuur en landbouwgebieden te bedienen. Sturen op landgebruik in plaats van op functie Wim Dijkman (CLM): Bij nieuwe arrangementen denk ik niet alleen aan landbouw, maar ook aan natuur. Ons wordt regelmatig gevraagd die verbinding tussen landbouw en natuur vorm te geven en deze verbinding loopt via bodem en water. We kennen in Nederland een ruimtelijke ordening van het is of landbouw, of natuur. Zo van: als het natuur is mag er niks, 4

en als het landbouw is mag er alles. En de grens daartussen ligt er toevallig. Stel je hebt een natuurgebied, zoals de Westelijke Langstraat. Daar is het drie geleden begonnen. Natura 2000, een hartstikke mooi gebied. Het moet versterkt worden, want het staat onder druk. Er moet meer water naartoe en er moet schoner water naartoe. De klassieke oplossing is dan 'we leggen er 600 hectare natuurgebied omheen, want dan komt het vanzelf goed.' Meestal komt het dan niet vanzelf goed. En eigenlijk - dat was toe de vraag die we gesteld kregen - is de vraag: hoe kunnen ondernemers daar nu een rol in spelen? Ondernemers stelden: 'wij zijn in staat meer en schoner water te leveren, maar dan moeten we wel kunnen ondernemen. We moeten kunnen ondernemen met de bodem, we moeten kunnen ondernemen met gewassen… laat ons er nu aan gaan trekken.' En dat heeft ons op het idee gebracht om sturen op landgebruik centraal te stellen. En niet meer de functie.

Natte natuurparel Westelijke Langstraat Wie heeft tegen die boer gezegd dat hij hier aardappels moet gaan verbouwen? Wim: Waar je tegenaan loopt is dat je in de ruimtelijke ordening allemaal regels hebt. Wat mag wel en wat mag niet? Ik was een keer bij waterschap Peel en Maasvallei op excursie. We stonden in een beekdal en het waterschap legde uit dat er meer water gebufferd ging worden, et cetera, et cetera. Daarnaast was een aardappelveld. Het was herfst, september, en het had flink geregend. De aardappels stonden in het water. De mensen gingen mopperen van 'ja, dat kun je allemaal nou wel doen met die beek, maar je moet ook kijken naar de boer.' Toen vroeg ik: 'wie heeft tegen die boer gezegd dat hij hier aardappels moet gaan verbouwen?' Er is vervolgens een uur lang gediscussieerd zonder dat iemand er ook maar een woord tussen kon krijgen. De pleuris brak uit. Dat is de essentie: je zult op een andere manier gebieden moeten aansturen. We moeten naar agrarisch natuurbeheer en agrarische gebiedscontracten. Op landgebruik zullen we anders moeten gaan sturen. Meer 5

natuur in agrarische gebieden, maar ook dat je in natuurgebieden meer toelaat. Daar kun je constructies voor bedenken.

Bufferboeren als onderdeel van Deltaplan Hoge Zandgronden Planschadecompensatie Wim: Mensen hebben het vaak nog over planschade en planschadecompensatie. Maar dat is nog de oude planologie. Het belangrijkste is dat het opbrengend vermogen van de grond intact blijft. Als bepaalde functies niet meer mogelijk zijn, koet dat wel gecompenseerd worden, maar het is heel lastig om dat heel precies in geld uit te drukken. Belangrijker is, dat als je ermee aan de gang gaat, dat je de schade zo beperkt mogelijk houdt, door ook functies toe te kennen waardoor de opbrengsten worden vergroot. Daar moet je over gaan nadenken. En je moet ook nadenken over hele andere zaken, zoals recreatie. Het moet alleen beperkt blijven tot bodem en water. Je moet breder kijken om ook andere verdienmodellen in beeld te krijgen. Kees Justus Vogel: We hebben juridisch en bestuurskundig gekeken en juridisch zijn er nog wel wat problemen. De jurisprudentie is nogal gericht op de beloning van derden. Bert: Jij bent jurist van huis uit? Kees Justus: Ik ben jurist van huis uit… Bert: Juristen die hebben de wetgeving voor de arrangementen uit het verleden. En ze hebben weinig toegevoegde waarde voor de toekomst.

6

Voorzorgsprincipe van waterbedrijven Ruud van Nieuwenhuize (Brabant Water): Waar wij voor staan is duurzame watersystemen. Wat onze inbreng is in al dat soort gebiedsprocessen is kennis inbrengen om bij te dragen aan een duurzame watercyclus. Alle belangen moeten gewaarborgd worden, inclusief die van de watervoorziening. (…) We gaan uit van het voorzorgsprincipe. We willen niet hebben dat er verontreinigingen in het water komen, die van menselijke aard zijn. Bufferboeren Ruud: Peter noemde het voorbeeld van het vasthouden van water. Bufferboeren zijn kleinschalige voorbeelden van het vasthouden van water in de bodem. We zijn met een groot aantal partijen, niet alleen Brabant Water, maar ook Aa en Maas, Rabobank, en er doen nog wat partijen mee. ZLTO voert het programma uit en daarbij werken heel nauw samen met lokale agrariërs. We werken aan de verbetering van het vochtvasthoudend vermogen van de bodem, met technische maatregelen, zoals drainage, maar ook bijvoorbeeld door het verhogen van het organisch stofgehalte. We experimenteren met gewaskeuzes en dergelijke. Ik weet er inhoudelijk niet heel veel van, maar het toont wel aan dat we als natuur, landbouw en waterwinning gezamenlijk oplossingen kunnen bedenken.

Diepinfiltratie gemeente Rijssen-Holten Diepinfiltratie stedelijk regenwater Ruud: Een andere voorbeeld - een wat grootschaliger project - dat is het vasthouden van water in de stedelijke omgeving. We zijn op zoek naar locaties om de diepere ondergrond daarbij te benutten. Als je nu kijkt naar alles discussies over het vasthouden van water, het

7

bergen van water, dan blijft de aandacht beperkt tot het aardoppervlak… de 2D benadering. De mogelijkheden van de diepe pakketten worden daarbij vergeten. Waterschappen gaan dieper kijken Paula Dobbelaar: Dat is waar we als waterschap regelmatig mee te maken hebben: vissen die snakken naar water, je aankijken en spartelen. Het is de kunst om continu de afwegingen te maken van 'wat doen we met het water en waar gaat het heen?' Eén van de belangrijke veranderingen die ik gezien heb - en dan kom ik ook bij de bodem - is dat we tegenwoordig heel goed kijken naar de grondwaterstanden. We volgen het gehele jaar wat er gebeurt met de grondwaterstand en dat nemen we mee in onze afweging van 'waar sturen we het water heen en hoe hoog houden we het waterpeil?' Dat is een belangrijke verandering die heel logisch lijkt, maar die recent eigenlijk pas doorgevoerd is in de dagelijkse praktijk. Paula: Mensen vragen weleens: 'wat doen jullie allemaal voor dat geld?' Vorige week heb ik nog bij een avond gezeten met mensen van ZLTO Deurne die niet blij waren met onze tariefstijging. Het is moeilijk uit te leggen aan anderen dat juist in dit soort gebieden het waterbeheer duurder is dan in de poldergebieden. Als je kijkt naar de exploitatiekosten die ik heb, dan zijn die hoger dan in poldergebieden, terwijl sommige mensen dat niet zouden verwachten. Alleen in dit gebied al staan er vijfhonderd stuwen die met de hand bediend worden. Ervaringskennis en Ab Yari Govert: We hebben onderzoek gedaan naar de betekenis van ervaringskennis, met name voor de waterwereld. We zijn tot de ontdekking gekomen dat er weliswaar heel veel ervaringskennis de komende jaren weggaat, maar wat nog nadrukkelijker is, is dat de ervaringskennis er nog wel is, maar niet gebruikt wordt. Deze komt niet in het spel. Dat komt door de manier waarop wij communiceren. We communiceren alleen expliciete kennis - we willen alles SMART maken en alles juridificeren - en in die taal landt de hele ervaring niet. We hebben een Werkplaats gedaan bij Aa en Maas en daar zagen we dat een waterprobleem al twintig jaar lang in het veld beleefd werd, maar nooit doordrong tot - zo noemen sommigen dat - Bastion Den Bosch. Daar zit echt een probleem en als je naar oplossingen op zoek bent, dan kun je nagaan dat in het verleden ervaringskennis veel natuurlijker in het spel kwam. Eén van de mooiste oplossingen tref je aan in het oude Perzië. Daar had men een derde partij. Het veld in de praktijk is zo diffuus, je kunt niet naar alle mensen luisteren, als professional. Je kunt niet naar iedereen luisteren. De derde partij was: de barbier. Paula: Tegenwoordig is dat het districtshoofd… Govert: Nou, dat is toch wel ietsje anders, want een barbier was echt onafhankelijk. Het waterschap, het irrigatieschap, de Buneh, gaf in Perzië het water aan de boeren. De boeren gaven een deel van hun opbrengst aan de barbier en die barbier kapte en knipte de medewerkers van het waterschap. Bij de barbier kwamen de verhalen samen. Echter, als het 8

waterschap z'n taken niet goed uitvoerde en de barbier te weinig opbrengst van de boeren kreeg, dan kregen de mannen - het was een echte mannencultuur - langere baarden. Het werd dus zichtbaar. En dat is ook wat we nu bij onze waterprojecten in Nederland merken: als je ervaringskennis in het spel wilt brengen, heb je vaak een derde partij nodig. Dat kunnen belangenorganisaties zijn of agrarische natuurverenigingen… Het maatschappelijk middenveld is hierbij cruciaal. Het mooie in het Perzische voorbeeld is dat irrigatie wordt beschreven als Ab Yari. Ab is water in het Perzisch en Yari is samenwerking. Zij percipieerden dus irrigatie als watersamenwerking. Als je dat beeld weer terughaalt, en ervaringskennis een plek geeft, denk ik dat de communicatie veel soepeler gaat verlopen en ook de boerenwijsheid - die vandaag al eerder aan bod is gekomen - kan landen. Paula: Ik moet zeggen dat ik zwaar onder de indruk ben van hoe snel jonge mensen die binnenkomen zaken oppikken. We hebben hier mensen rondlopen die hier al 35 jaar werken en veel ervaringskennis hebben. Daar moeten we meer mee doen. Daar ben ik het helemaal mee eens. Maar ze zijn heel sterk in het beweren van dat wat zij kunnen, dan kun je niet in één jaar leren, ook niet in twee jaar. 'Daar heb je jaren voor nodig voordat iemand daar bekwaam in is.' Nou, ik kan je vertellen, de jeugd van tegenwoordig die pikt het gewoon enorm snel op. Dat gaat heel rap.

Toren van Babel

9

Sessie 2: Going Underground Over water en bodem in het stedelijke gebied, georganiseerd door Ferdi Timmermans (Movares), Frans van der Ven (Deltares) en Mike Duijn (TNO). Ferdi Timmermans (Movares): Dit zijn de impressies van het oude Babylon. In de figuur (zie vorige pagina) zien we de toren van Babel, die nooit afgebouwd is. Ook niet in de mythologie, of juist niet in de mythologie. Door de spraakverwarring die er ontstond, door het elkaar niet verstaan, en het elkaar niet willen verstaan, kwamen ze gewoon niet verder. Er werd niet meer gebouwd. Het plaatje is toch wel een beetje somber… een beetje depressief plaatje. Het is door Pieter Breugel, de oude, in 1556 geschilderd. Datzelfde Babylon kunnen we ook verbinden met een uitmate wenkend perspectief: de beroemde hangende tuinen van Babylon, één van de zeven wereldwonderen. Duizenden jaren geleden gebouwd en ook weer verdwenen, maar dankzij overlevering tot op de dag van vandaag nog bestaat. De hangende tuinen zijn gebouwd door een koning - Nebukadnezar - die het 'gewoon' even liet aanleggen voor zijn geliefde prinses. Zo zie je maar, wat een beetje loefde al kan veroorzaken.

De hangende tuinen van Babylon Perron H2O Ferdi vertelt over het 'Perron H2O' project van studenten waarin ze op creatieve wijze vorm hebben gegeven aan water in de stad: Als je nou de gewetensvraag stel van 'wat is er van die ideeën van de studenten nou daadwerkelijk gerealiseerd?' dan is dat even vervelend. Dat is toch wel wat we vaker zien gebeuren, en wat vanochtend wel een beetje de rode draad is. Hoe kunnen we het in de praktijk brengen?

10

Stelling Frans van de Ven Frans van de Ven: Als we dat water en die bodem in de stad nou eens anders gingen inrichten, dan zou ons dat heel veel geld kunnen besparen. Sterker nog: we zouden zelfs heel veel geld kunnen verdienen.

Ambities in de stad Frans: We willen eigenlijk ook nog een paar ambities in die stad realiseren. Die ambities zie je in mooie beleidsnota's staan, als zijnde duurzaam, klimaatbestendig, aanpasbaar, gezond, aantrekkelijk,… ja, dat moet allemaal. Dat willen we allemaal. Logisch. Maar wat betekent dat nou? Wat betekent dat nou in de zin van opgave? En dan de vervolgvraag: weten we dat wel goed te realiseren? Als we kijken naar duurzaam dan gaat dat in eerste instantie over het parasitaire karakter van de stad. Die stad leeft van z'n omgeving. Die vreet water, energie, nutriënten… Hij haalt het uit de omgeving, gebruikt ze en drukt ze het liefst aan de andere kant van de stad er weer uit, waar ze er geen last van hopen te hebben. Die doorstroom van materialen is niet Cradle to Cradle. We gebruiken heel veel en vervolgens dumpen we dat weer. En het komt erop neer dat wil je dat stoppen, dat je bodem en water in kubieke meters en vierkante meters veel meer multifunctioneel moet gaan gebruiken. Een kubieke meter water die je in de stad hebt, de vierkante meter die je hebt, wil je voor heel veel functies gaan gebruiken. Dat is bij herinrichting de opgave waar je voor zit, wil je de milieuvoetafdruk kleiner maken. We willen ook nog klimaatbestendig zijn, wat betekent dat we de stad klimaatrobuust moeten gaan inrichten. Dat is een lastige opgave. We kijken in Nederland bijvoorbeeld naar wateroverlast. Maar hoe zit het nou met droogte? Met zettingen? Met hittestress? Hittestress is een waterprobleem. Hittestress wil zeggen dat er geen water is om te verdampen en dus om te koelen.

11

De schade die we met houten palen kunnen oplopen, als al die houten palen zouden falen vanwege de droogte, zit in de orde van grootte van dertig à veertig miljard. Dat geeft te denken. Het gebeurt niet in één jaar - het gebeurt over de komende vijftig à honderd jaar maar het is wel een vraagstuk waar je 'u' tegen zegt. Het is een serieus probleem. Flexibiliteit Frans: We praten ook over 'aanpasbaar' en dan hebben we iets heel vreemds. We willen flexibel zijn en vervolgens maken we al onze gebouwen het liefst zo dat ze heel moeilijk af te breken zijn. Iedere architect bouwt iets dat er de komende 100 à 200 jaar wel zal staan, terwijl we weten dat het over 20 jaar niet meer functioneel is, dat we het helemaal opnieuw moeten inrichten. De technische eisen zijn veranderd, de demografische eisen zijn veranderd. Ook op het gebied van water en bodem richten we alles in voor de eeuwigheid, maar vervolgens gaan we het om de twintig à vijftig jaar alles anders doen. Misschien moet je anders gaan bouwen. Waterberging, stadlandbouw en oppervlaktewater als zonnecollectoren Frans: Het gaat erom dat water goed vast te houden in de stad. Dat is vrij essentieel en dat kan in de bodem zijn. Water in de bodem is niet te fotograferen, maar als je het maar vasthoudt. In Australië stoppen ze het in grote regentanks, wij stoppen het vaak in bakken of oppervlaktewater, maar het kan ook in de bodem worden opgeslagen. En dan kun je er hele leuke dingen mee doen. Frans: Als je groene daken hebt, kun je daar ook voedsel op gaan verbouwen. Dat zou kunnen. Een kas kun je prima op een plat dak zetten. Je hebt nutriënten bij de hand, water bij de hand… de vraag is alleen: hoe ga je het economisch ontwikkelen, die kans? Frans: Voor het opslaan van energie in oppervlaktewater is het Paleiskwartier in Den Bosch het enige pareltje dat we hebben. Het oppervlaktewater fungeert daar als zonnecollector. Beste mensen, de grootste zonnecollector van Nederland ligt in ons oppervlaktewater. Je moet alleen wel even oogsten. En we kunnen de warmte ook nog in de grond stoppen. Daar hebben we de bodem voor nodig. De WKO. Dan kunnen we de warmte gebruiken om alle gebouwen te verwarmen. Bodem als filter Frans: Voor het bodemgebruik zie ik ook andere mogelijkheden. De bufferende werking van de bodem is al vijftien keer genoemd, vandaag. Die ga ik niet herhalen. Maar de filterende werking van de bodem, die mag best weleens meer aandacht krijgen. We zijn in onze stad niet helemaal schoon bezig… autoverkeer, verbrandingsprocessen, gebruik van pesticiden, et cetera. De bodem kan werken als filter voor de waterkwaliteit. Het water dat uit een drainage stroomt is uitstekend geschikt om voor laagwaardige doelen te gebruiken.

12

De GWW sector moet het doen? Frans: Mijn vraag is nu: wie gaat die kansen benutten? Mijn antwoord: de GWW sector. Die sector - de bouw - is nu in crisis. De bouw heeft lange tijd gedaan wat ze daarvoor ook al deden, namelijk het bouwen op de traditionele manier, in de jaren '60, in de jaren '70, in de jaren '80 en ja, het houdt een keer op. Als de GWW sector in staat is om zichzelf te vernieuwen om dit soort kansen te ontwikkelen, dan voorspel ik ze een gouden toekomst. Dan voorspel ik ze een toekomst die niet alleen in Nederland goud is, maar ook in het buitenland.

Het Paleiskwartier te Den Bosch Frans: Hoe dat moet, dan kunnen we hier vandaag bespreken. Hoe kunnen we dit nu in beweging brengen. Eén ding is zeker. Om dingen in beweging te krijgen zullen we onze cultuur2 moeten veranderen. En die cultuur is ook wel aan het veranderen, hoor. We praten tegenwoordig al over PPP - public private partnership - en we praten niet alleen meer over grijze oplossingen, maar ook over groene en blauwe. We praten bij de investeringen van bedrijven nu meer over diensten, dan over beheer. We zien de taal wel degelijk verschuiven, maar er zijn nog hele slagen te maken. Fortbildung Huib Haccou: Ik ben van de Saxion Hogescholen en dus met scholing bezig. Ik wil even een ervaring die ik heb gehad met jullie delen. Ik vertoef nogal veel in Duitsland, bij onze oosterburen dus. Als je daar naar een aannemersbedrijf gaat en hun advertenties ziet, dan maken ze reclame met het feit dat ze elk half jaar al hun medewerkers weer naar school 2

Opmerking GDG: Het woord 'cultuur' valt vaak tijdens deze dag. De cultuur moet veranderen. Wat men vaak vergeet is dat cultuur emergent is en voortkomt uit complexiteit. Het is een neerslag van handelen door mensen. Het gaat dus vooral om doen en minder over het praten over het doen… Volgens het uimodel van geert Hofstede wordt de kern van een cultuur gevormd door waarden met drie schillen eromheen: helden, symbolen en rituelen. Deze vormen basisingrediënten voor verhalen.

13

sturen. Fortbildung noemen ze dat. Dat hebben we niet in Nederland. Er is dan ook een enorme kloof tussen dat geavanceerde weten en dat toepassen. Er zijn geen handjes en voetjes en hersentjes die het doen. Dat is de vraag. Vooral in Nederland. Hoe kunnen we al die fraaie kennis uit innovatieprogramma's - in en met de praktijk ontwikkeld - uitrollen3, zoals dat tegenwoordig heet. We gaan het niet toepassen, we gaan het niet in het onderwijs verankeren, we stoppen het niet in bijscholing en we gaan het al helemaal niet certificeren.

Het uimodel van Geert Hofstede Samenwerken vraagt om kennis van zaken Arne Alphenaar (TTE): We hebben allemaal altijd sterk geloofd in de maakbare samenleving. We plannen allemaal heel erg leuk vanuit onze eigen dingen, maar we werken gewoon niet samen. En als we dan samenwerken dan gebeurt dan door mensen die niets van de inhoud weten. We denken ook helemaal niet na, over waar het water naar beneden stroomt, of zo. Ik denk dat je technische mensen moet opleiden om met andere technische mensen te gaan praten. Mensenwerk Govert: In de presentatie van Frans krijg ik het idee dat alles technologisch is. Maar bij alle projecten met water in de stad waarbij ik zelf betrokken ben geweest, ging het hoofdzakelijk om mensen. De meeste steden waar ik betrokken ben geweest daar woonden mensen en ik durf zelfs te beweren dat het een kenmerk is van steden dat er mensen wonen. En als je het hebt over die cultuurverandering, dan weet ik dat één van de meest wezenlijke elementen is dat we niet denken van 'goh, wat zouden we prachtige technologische dingen kunnen

3

Opmerking GDG: Het principe van uitrollen is gebaseerd op het overdragen van expliciete kennis. Daarvan is nu genoegzaam bekend dat het niet werkt. Net als in de oude Gilden gaat het om een combinatie van doen en verhalen vertellen.

14

doen… maar jammer dat er mensen wonen' naar een houding van 'interessant, er wonen mensen.' Een tweede punt dat ik hier nog wil maken is dat we in onze huidige cultuur een te grote fixatie hebben op nieuwbouw. Ik zag heel veel voorbeelden afkomstig uit nieuwbouw. Wat er over dertig jaar is, is er nu al voor 80 à 90%. Dus als je de komende dertig jaar wilt innoveren, dan lijkt het mij heel verstandig om de aandacht primair te richten op bestaand stedelijk gebied. En, als derde punt, denk klein, lokaal en concreet. Neem kleine stapjes, niet te groot, want dat hebben we wel gemerkt bij veel projecten - het betere is de vijand van het goede. Het moet allemaal integraal en optimaal. We denken steeds dat we de integrale optimale oplossingen kunnen implementeren en veroordelen onszelf daardoor tot een papieren wereld waar we maar door blijven praten en studeren. Integraal en optimaal bestaat niet in een complexe stedelijke omgeving. Daar praat je over adaptieve oplossingen… passende oplossingen, in gesprek met anderen. Goed luisteren. En dan is in die communicatie een belangrijke rol weggelegd voor het maatschappelijk middenveld, want noch overheid, noch bedrijfsleven hebben de mogelijkheid zaken echt in beweging te krijgen. Het gaat om het laagje ertussen waar interessante ontwikkelingen plaatsvinden. Gescheiden watercircuits en beeldvorming Han Grobbe: Tien jaar geleden waren we erg innovatief bezig, met gescheiden watercircuits. In één keer was het afgelopen. Eén debacle met een buis in Leidsche Rijn en het was afgelopen. In één keer. Dus beeldvorming is heel belangrijk. We moeten ideeën langer blijven vasthouden. Het is van belang dat naast opdrachtgevers ook instituten en opdrachtnemers naar buiten treden en de beeldvorming beïnvloeden en niet alleen hun eigen straatje schoonvegen. Er waren een heleboel innovatieve technieken ontwikkeld en in één keer was het voorbij. Dan ben je onbetrouwbaar voor de sector. De strijd tussen twee regimes Mike Duijn: Frans heeft in zijn presentatie met verzuchting aangegeven dat de bestaande stedelijke infrastructuur nogal rigide is. Nou, daar weet ik als bestuurskundige niks van. Maar wat me opvalt is dat de planprocessen ook rigide zijn en dat daar de crux zit voor de discussie die we daarnet gevoerd hebben met elkaar. Kort gezegd, we zitten in een soort tweestrijd. De huidige manier van werken is vooral - zoals ik het noem - het bestaande regime van beschermen, saneren, onderhouden, aanleggen en we zitten op de overgang naar een ander regime, van benutten en ontwikkelen. En dat is lastig. We hebben te maken met de strijd tussen deze twee regimes. De GWW sector dus niet Mike: De huidige regimes van saneren, beschermen, aanleggen en onderhouden hebben zich over de afgelopen tientallen jaren ontwikkeld. Daar zit een kennisbasis onder, daar zit een wet- en regelgeving onder in het institutionele landschap en is bepalend voor de manier 15

waarop we met elkaar omgaan. Dus als Frans stelt dat we de uitdaging moeten neerleggen bij de GWW sector, dan ben ik het daar natuurlijk niet mee eens. We moeten iets anders, naar het maatschappelijk middenveld, naar andere actoren. Zij zullen de verantwoordelijkheid moeten hebben. Govert gaf al aan: klein beginnen. En gewoon loslaten. Zonder in transitieleer te vervallen, ik denk toch wel dat het punt is. Klein beginnen, op een plek die mensen kennen en daar concreet mee aan de gang gaan. Mike: Mijn voorspelling is dat het regime van saneren en beschermen langzaam aan minder dominant gaat worden en dat het regime van ontwikkelen en benutten juist dominanter gaat worden, de komende tijd. Daar zullen we met z'n allen aan moeten werken. Incentives? Mike: Het ontwikkelen van een ander regime, andere partijen, heeft te maken met de gezamenlijke praktijk door middel van bepaalde instrumenten bijeen wordt gehouden. Welke incentives kun je nou bedenken om dat te veranderen? Daar kunnen we met z'n allen over nadenken. Zijn er nieuwe verdienmodellen? Zijn er andere afwegingsmechanismen dan die gebruikelijk zijn in het huidige regime? Ook daar geldt: klein beginnen, omdat je dan kunt overzien waar de incentives liggen. Bij grootschalig uitrollen dat weet je dat er heel veel mogelijkheden aanwezig zijn voor tegenwerking waardoor mensen eigenlijk niet willen. Of niet kunnen, niet over hun eigen schaduw heen kunnen springen. Dit mechanisme is heel erg belangrijk om experimenten vorm en inhoud te geven. Regimes in beweging Mike: Om een bepaald regime in beweging te krijgen: wat is daarvoor nodig en waar kun je op sturen? Nou, in eerste instantie gaat het altijd om het eigenbelang van de betrokken partijen. Als jij met innovatieve concepten of vernieuwende zaken het nieuwe regime dichterbij wilt brengen en niet kunt aantakken op bestaande eigenbelangen, dan gaat het niet werken. Mensen moeten wel naar hun achterban, naar hun bestuurders, kunnen gaan die hun de legitimatie verschaffen om terug te komen van 'ja dit is goed voor ons, want we besparen kosten of we verdienen geld of we voorkomen een probleem.' Het tweede is het grenswerk organiseren. Zeker in steden, zeker als je kijkt naar hoe kunnen we het maatschappelijke systeem - de maatschappelijke wensen - laten aansluiten bij de mogelijkheden voor het natuurlijke systeem, dan zul je toch iets van nieuwe meervoudige concepten moeten bedenken. En die zijn er legio. De creativiteit die hier in de zaal zit, als je die kunt aansluiten op processen in een stad of wijk waar problemen en kansen gezien worden, dan kun je tot meervoudige concepten komen. En het laatste, de plek moet het uitgangspunt zijn voor een nieuwe praktijk. Op een concrete locatie, een concrete context, kun je nieuwe concepten gaan realiseren. Het grootschalig uitrollen van grote nieuwe ideeën, daar geloof ik eigenlijk niet in, omdat er zo enorm veel belemmeringen zijn en redenen om het vooral niet te doen, omdat het bestaande regime zo dominant is. Maar bij

16

kleine, concrete projecten waarbij mensen zijn betrokken die ook echt een stake hebben, een belang, kun je iets in beweging krijgen. Mike: Daarom kun je ook aangeven dat je lokale kennis moet gaan benutten. Mensen die op een bepaalde plek wonen weten hoe hun natuurlijke systeem functioneert. We zijn net in Zeeland geweest. De mensen daar hoef je niet uit te leggen hoe hun watersysteem werkt. Maar waarom komt daar een project niet van de grond, omdat in het huidige regime de gemeente de uitgifte van grond moet faciliteren en niet kan overlaten aan initiatieven uit een bepaald dorp. Dan gaat het dus niet lukken. Voorbij het proeftuinieren: toch generieke regels Huib Haccou: Laat ik het met een klein voorbeeldje illustreren. Het zal hier allemaal wel bekend zijn. Bij onze oosterburen hebben ze een wet aangenomen die stelt dat als je elektriciteit teruglevert aan het net, dan is daar een vast tarief voor twintig jaar voor, en dat is hoger dan dat je elektriciteit uit het net haalt. Dat is een regimeverandering, dat toch een enorm uitroleffect heeft. Dat is een contra-argument4 tegen de proeftuinen, het proeftuinieren, zal ik maar zeggen. Een incidentje hier, een incidentje daar. Je moet het ook mainstreamen en dat doe je door regimeveranderingen door te voeren. Bert Satijn: Het is in Nederland heel gemakkelijk om te zeggen van 'als je water vasthoudt krijg je reductie van de waterschapsbelasting.' Heel gemakkelijk. In Nederland zijn we wat dat betreft heel erg conservatief. Mondige burgers en een afrekencultuur Almar Otten: Ik werkte ooit bij een ingenieursbureau en stelde mijzelf continu de vraag van: waarom doen we dat niet? Waarom doen we dat niet? Dus toen ging ik naar het ministerie het ministerie van Landbouw - want daar zit je op een plek waar je dingen kon gaan doen. Daar kwam ik in aanraking met Ruimte voor de Rivier en daar is best wel veel gebeurd. Het lukte me zowaar een kleine bijdrage te leveren aan het concreet doen, maar nog niet genoeg. Dus, zo dacht ik, dan ga ik naar de gemeente. Ik heb dan een positie, geld en macht en zo, en er gebeurde helemaal niks. Dat is frustrerend. Al die vragen die Frans stelt die zou ik in principe vanuit mijn functie aan kunnen pakken en op kunnen lossen. Dus ik ben mij na vijf jaar gaan afvragen van: waarom lukt het nou niet? Een hele goede vraag en ook de kern van deze sessie. Ik kan twee dingen noemen. Eén daarvan sluit aan bij wat Govert zegt, opeens krijg je bij een gemeente te maken met mensen. In Nederland zijn wij extreem democratisch. Ik was toevallig in Mons, in het zuiden van België, ontzettend arm, maar de dingen die ze wilden zijn allemaal gerealiseerd. De burgemeester zei 'ik weet hoe die dingen tot stand zijn gekomen, we hebben geen burgerinspraak gehad. Ik wil dat, dus we gaan dat doen.' Nou, als je in Nederland iets wilt, dan werkt dat gewoon niet. Dat is het punt van de mondige burgers en wat dat voor waarde heeft. En het tweede heeft te maken met 4

Opmerking GDG: Generiek en specifiek hoeven niet strijdig te zijn.

17

bestuurders. Eerder is aangegeven 'bestuurder hebben geen lef.' Dat vind ik een beetje flauw en daar ben ik het ook niet mee eens. Want bestuurders in Nederland hebben lef. De één wat meer dan de ander, maar je staat voor de bühne. Een wethouder met lef wil van alles, maar we komen in Nederland wel steeds meer terecht in een verhardende bestuurscultuur. Het geen fouten mogen maken - met bange ambtenaren, ik heb ze overal om mij heen, iedereen is bang om afgerekend te worden - dat zit erg in het systeem van een gemeente. In onze gemeente heb je een ruziecultuur van hier tot ginder. Eén foutje, honderd euro overschrijding van een gedeclareerd bonnetje, en de wethouder kan weg. Ik denk dat dit heel erg belemmerend is. Wij hadden in Deventer een nieuwbouwwijk gepland met al die systemen. Een grijswatercircuit, alleen duurzame energie… het is niet doorgegaan. Het is uiteindelijk na heel veel praten en hele conventionele wijk geworden. Niemand durfde het risico te nemen. De projectontwikkelaar zei 'ja, maar dan worden mijn kavels niet verkocht.'

Mons (Bergen), in Wallonië Ferdi Timmermans: Dit roept één ding bij mijzelf op en dan ga ik even leentjebuur spelen bij een hele andere sector. Dat heeft wel met veiligheid te maken, maar geen waterveiligheid. Het is binnen defensie, het begrip sneuvelbereidheid. Als ambtenaar mag je het riskeren er een keer de beuk in te gooien. Almar: Loslaten betekent dat je minder optimale oplossingen moet accepteren. Het belang van eigen visie en luisteren naar bewoners Josee van Eijndhoven: Wat mij opvalt is dat wordt gezegd van kleine stappen nemen, maar dan dreigt er iets van: krijgen we dan wel iets gedaan? Er zijn vandaag wel voorbeelden langsgekomen die wel gerealiseerd zijn en daar wil ik een paar dingen mee verbinden. Rotterdam heeft een aantal jaren geleden - daar was Govert Geldof bij betrokken - een 18

waterplan gemaakt: Rotterdam Waterstad 2035. Daar heeft Govert toen de opmerking bij gemaakt: je moet wel de lange termijnvisie met de kleine stapjes kunnen verbinden. Ik heb een beetje gevolgd wat daar in Rotterdam mee gedaan is. Eén van de voorbeelden was dat je meer wateropslag in de stad moest hebben. Daar zijn voorbeelden uit voortgekomen als wat eens de blunderput heette. Het is nu wel gerealiseerd. Er is ook uitgekomen die bollen die we zostraks al hebben gezien die op het water liggen.

Drijvende bollen (het waterpaviljoen) te Rotterdam Josee: Het interessante is dat ik iemand van Dura Vermeer sprak. Die zei van 'kijk eens, als wij begonnen zouden zijn met woonhuizen daar, dan was het nooit gebeurd, want de vergunningen waren niet te krijgen. Het was helemaal experimenteel en dat moesten ze dichttimmeren, om daar hypotheken voor mogelijk te maken… dus forget it. Dus wat hebben we gedaan? We hebben met een paar partijen gekozen voor iets dat er mooi uitzag voor de stad, waarmee je in de stad goede sfeer kon maken en die dingen liggen er nu ook. En zo doe je de ervaring op en laatje zien dat dit een kleine wandeling is in de richting van wat kan.' En ja, ze liggen er en Dura Vermeer ziet mogelijkheden om verder te gaan op die route. Een tweede voorbeeld is het zogenaamde waterplein, die we ook regelmatig op plaatjes hebben zien langskomen. Het eerste plein dat er moest komen - het Bloemhofplein - dat kwam er niet, want wat zeiden de buurtbewoners? 'Zo'n zwembad voor de deur, onze kinderen verdrinken!' Het tweede plein hebben ze veel meer samen met de bewoners opgezet en in de filmpjes die ik heb gezien bij het waterschap heette het niet meer waterplein, maar herinrichting van een plein. Het waterschap verkocht het nog wel als waterplein, maar de omgeving zag het als oplossing voor die natte voeten die ze kregen. Het moest veilig zijn, niet teveel bomen, zodat ze daar 's avonds nog rond konden lopen zonder bestolen te worden. En inmiddels komt het derde plein er. Dus wat daar geleerd is, dat het langetermijnperspectief nodig was, maar als je het vervolgens doet vanuit het ingenieursbeeld van zoveel berging is er nodig, nou, dan forget it. 19

Crisis- en herstelwet en de Omgevingswet Kees Justus Vogel: ik denk dat de crisis- en herstelwet ook wel handvatten biedt om duurzame dingen te realiseren, dus denk daar aan. Binnen het ministerie zijn we ook bezig met de Omgevingswet en ik hoop dat deze een oplossing biedt voor mogelijkheden die door een samenleving gewenst worden.

Plenaire lezing Geert Teisman: Going Underground Fragmentatie Toen ik aan het nadenken was over de titel van mijn lezing, moest ik in eerste instantie denken aan die systemen van water, bodem, ruimte, ondergrond… Het interessante van die systemen is dat ze een soort samenhang vertonen, als fysiek systeem. Iets anders interessants vind ik de manier waarop we met deze systemen omgaan, iets dat moeilijke kenmerken vertoont. En een heel boeiend kenmerk vind ik de fragmentatie. Fragmentatie ik zal daar zo meteen meer over vertellen - is een geweldig kenmerk die maakt dat we met elkaar veel minder doen dan we kunnen. Nou, als je dat weet, dan kun je het ook omdraaien en kun je zeggen van 'nou, misschien kunnen we wel veel meer dan we doen.' Dat is de insteek waarmee ik een aantal ideeën met u wil delen. Public values, nu en in de toekomst Bodem- en watersystemen kun je beschouwen als belangrijke public values. En dan komt bestuurskunde in zicht. Dat het van groot belang is daar zorgvuldig mee om te gaan. Die zorgvuldigheid vertaalt zich ook naar de toekomst. Ik heb dat maar even waardevastheid genoemd. Als je dat weet, dan weet je ook dat je iets moet doen wat we eigenlijk niet goed kunnen, namelijk dat je beslissingen neemt en acties onderneemt waar je in de toekomst geen spijt van krijgt. Dat is zoals ik kijk naar deze sector. Dubbele schaarbeweging, de paradox van opdelen en verbinden De wat-vraag, de inhoud van waar het om draait vlieg ik heel anders aan dan velen van u misschien zouden aanvliegen. Ik beschouw de wat-vraag van de hedendaagse samenleving vooral in het doorgaande proces van modernisering. Het interessante van die modernisering is dat het bewegingen zijn als wat ik noem de dubbele schaarbeweging. De eerste is dat we steeds meer domeinen van kennis ontwikkelen en domeinen van handelen - ik noem dat maar even deelsystemen - die we onderscheiden en waar we iemand verantwoordelijk voor maken. Je kunt dat het beste organiseren in de vorm van autonomie, met minimale interdependenties met andere systemen, want dan weet je tenminste waar je aan toe bent. Dat is een diep verlangen ook, in onze samenleving, en tegelijkertijd leidt de modernisering ertoe dat de interdependenties - de wederzijdse afhankelijkheden - tussen al deze deelsystemen alsmaar toenemen. En als je dat tot z'n recht wilt laat komen is het niet dat 20

ene kleine stukje - de autonomie - waar je goed voor moet zorgen, maar zijn het eigenlijk die interdependenties tussen die deelsystemen, de echte essentie van waar je voortgang kunt boeken. En dan ontstaat er een geweldig spagaat, omdat we overal bezig zijn om orde op zaken te stellen in onze samenleving. Dat doen we door afscheiding en begrenzing. Maar zo gauw we iets afscheiden en begrenzen, zijn we in de aap gelogeerd. We merken dan dat de afscheiding en begrenzing niet deugen. Als je daarvan bewust bent, dan kom je tot de vraag van 'hé, we moeten delen sturen en we moeten interdependenties sturen. Hoe doen we dat dan samen?' Governance gefundeerd op complexiteitswetenschap Even een puntje van mijn ondergrond in uw richting van uw ondergrond, namelijk dat ik denk dat onder het oppervlak van de inhoudelijke problemen - waar u waarschijnlijk heel intensief mee bezig bent - een aantal diepere processen gaande zijn en dat het van buitengewoon belang is om deze processen begrijpelijk te maken. En wat ik daarbij constateer is dat deze processen over het algemeen A buitengewoon wonderbaarlijk zijn dat vind ik al heel erg leuk - en B altijd anders verlopen dan gepland. Dat zijn, zoals je dat kunt zeggen, twee geruststellingen, op basis waarvan je meer zou willen weten van die processen. Wat weten we daar nu eigenlijk van… van deze processen van besturen? Ik ben zelf trekker - voorzitter, of hoe je dat maar moet noemen - van een onderzoeksgroep en die heet Governance of Complex Systems. Die past in een ontwikkeling in allerlei wetenschappen waarbij de complexiteit een steeds grotere rol gaat spelen in het begrijpen van systemen. We kennen dat al een hele tijd van de fysieke systemen. De weerkunde, de complexiteitstheorie daarop toegepast kennen jullie allemaal. Maar we passen het nu ook toe in het sociale domein, het domein van ons, als mensen. Toenemende complexiteit en ons complexiteitverwerkend vermogen Samenlevingen ontwikkelen zich. Ze evolueren. En als ze zich al in een bepaalde richting ontwikkelen dan is dat in de richting van toegenomen complexiteit. En je kunt dat eigenlijk ook heel goed begrijpen. Je kunt dat begrijpen als een proces - zo zou je het kunnen zeggen van doorgaande celdeling. Het functioneren van het geheel bij doorgaande celdeling wordt steeds meer afhankelijk van de kwaliteit van de interactie tussen de delen. Dat betekent dat we in staat moeten zijn, in termen van bestuur, om een aanpak te ontwikkelen die zich qua complexiteitverwerkende vermogen verhoudt tot de complexiteit van de opgave. Die complexiteit van de opgave, daar hoeven we niets aan te doen. Die ontwikkelt zich wel vanzelf. Ons vermogen om met die complexiteit om te gaan, dat neem niet zomaar toe. Daarvoor moet je aandacht hebben voor een aantal punten die ik met jullie wil behandelen. Dit zijn de volgende punten. (1) Welk systeem willen we eigenlijk sturen? Wat is daarin een slimme systeemafbakening? (2) Wat is de complexiteit van dat systeem? (3) Wat voor aanpak zou kunnen helpen om het waardeverhaal richting toekomst vorm te geven? En (4) hoe ontwikkelen we complexiteitverwerkend vermogen? 21

Er bestaan geen problemen Wat voor systeem hebben we eigenlijk? Eén ding weten we nu eigenlijk wel: het systeem deugt niet. Zo gauw het niet lukt, deugt het systeem niet. Dat is heel geruststellen, want daarmee doe je niemand pijn. Maar het is wel belangrijk om je bewust te zijn van in wat voor systeem we vanaf de jaren '50 verkeren, en eigenlijk ook al daarvoor. Laten we daarnaar kijken. De essentie van het systeem is dat we een bureaucratische systeemontwikkeling tot stand hebben gebracht. En die is buitengewoon goed in staat om problemen op te delen in deelproblemen en dan op die deelproblemen verantwoordelijkheden te leggen. Dat is de essentie van bureaucratie. Dat heeft ook heel goed gewerkt in de periode dat we nog eenduidige problemen hadden. Een ingenieur kan het met mij delen dat naarmate je beter een probleem kunt definiëren je meer aan het programma van eisen hebt waaraan een oplossing moet voldoen. Het interessante van de ontwikkelingen in deze eeuw is de toegenomen complexiteit van dit systeem. En als je erkent dat de systemen complex zijn, betekent dat onder andere dat je aanvaardt dat er geen problemen bestaan. Daarmee bedoel ik eenduidig afgebakende eenheden waarvoor je een oplossing moet vinden en als je die oplossing maakt dat je dan achteraf tevreden bent. Elke oplossing is een probleem in een hoogontwikkelde samenleving. En dat is voor problem solvers een groot probleem. En wat we dan kunnen doen met elkaar, is dat idee te verlaten dat we er zijn om problemen op te lossen. Toenemende afhankelijkheid van andere domeinen Het tweede punt is de complexiteit van het systeem. Wat je daarin ziet is dat organisaties als een bureaucratie nog steeds dominante organisatieprincipes zijn. Maar als je feitelijk kijkt hoe organiseren zich ontwikkelt dan zie je dat de verbindingen, de interferenties, tussen de delen steeds belangrijker worden. Dat ervaren we ook dagelijks, want we begeven ons op elkaars terrein en moeten een eerste impuls onderdrukken om die ander er weer vanaf te schoppen. Maar wat veel interessanter is, is dat je in toenemende mate in complexe systemen ziet, dat de ambities die jij hebt, de problemen die jij hebt, niet meer op te lossen zijn in je eigen domein, maar eigenlijk in een aanliggend domein. Dan begint het interessant te worden om je ook daarvoor te interesseren. Om slimme combinaties te maken, zodanig dat je samen je gezamenlijk problemen een stukje verder kunt brengen. Assembleren in plaats van plannen Het derde punt: de aanpak. Wat is nou een verstandige aanpak? Hoe moeten we nou iets aanpakken in een complexe samenleving? De aanpak van de vorige eeuw, was de aanpak gebaseerd op onder andere het werk van Herbert Simon5, een beroemde Nobelprijswinnaar in de economie. Hij stelde dat je vraagstukken uiteen moet leggen in autonome eenheden en daartussen moet je alleen een minimale coördinatie organiseren. Dat is nog steeds waar 5

Hij was de eerst die aantoonde dat managers geen rationele beslissingen nemen, maar dat er veel onzekerheid en subjectieve motivaties aan ten grondslag liggen (bron: Wikipedia)

22

we al onze organisatie-inspanningen op richten. En wat is hier wat we eigenlijk zoeken? Dat is het tegendeel hiervan, namelijk dat we op weg moeten naar een aanpak die composities kan maken. Die integratie kan bewerkstelligen. Dat is het buitengewoon interessante, ik ben er zelf ook mee aan de slag, en noem dat de noodzaak tot assemblage in plaats van plannen of vergunnen. Dat is een hele interessante gedachte want als je aan assemblage denkt, dan kun je ook zelforganisatie in een complex systeem toelaten omdat deze ten gunste van jou onderdelen van de assemblage kunnen bewerkstelligen. Het internationale bedrijfsleven doet dat al volop. Er ontstaat zo een lappendeken die wel een soort samenhang, integratie kent.

Assemblage is vaak ook een thema in de kunst. Hier een creatie van Bruce Gray. Integrale plannen maken is onmogelijk (een ontkenning van complexiteit) En dan het vierde punt: het complexiteitverwerkend vermogen, wat bedoel je daar nu eigenlijk mee? Ik wil eerst even één ding van tafel vegen. Dat is ons vermogen tot integraal werken. Dat vermogen verlangen wij, dat schrijven we ook steeds op, en we kunnen het niet. Dat is geen verwijt, dat is gewoon een wetenschappelijke vaststelling. Die wetenschappelijke vaststelling heeft ermee te maken dat we de integratie proberen te bewerkstelligen binnen een bureaucratische context. Let wel, bureaucratie is voor mij geen scheldwoord, maar een organisatiekenmerk. En bureaucratie is er heel erg op gericht de integratie te bewerkstelligen door op één plek op één moment met één integraal plan te komen. Heel erg begrijpelijk vanuit een bureaucratische reflex, en tegelijkertijd onmogelijk. Waarom onmogelijk? Resultaat tot nu toe: voor ongeveer 20% van de gevallen slagen we er niet in een integraal plan te maken en als het wel lukt zijn het eigenlijk geen integrale 23

plannen, maar zijn het stapels van wensen of eisen. Als we die plannen al maken dan moeten ze vervolgens verwezenlijkt worden binnen de huidige organisaties en dan worden ze in 35% van de gevallen afgewezen. Je voldoet niet aan één vinkje en dan wordt het plan afgewezen. En als je ze al toegewezen krijgt, dan ontstaat er nog een derde probleem. De integrale plannen blijken integraal onuitvoerbaar. Ook weer 35%. Dus als je dit ongeveer optelt, dan hebben we 95% mislukking en 5% wonderbaarlijk succes. Dat is ongeveer wat ik inschat. Als u met andere cijfers komt, moet u die maar even goed onderbouwd aan mij voorleggen. Van gestapelde ambities naar meerwaardecreatie Dan komen we tot het complexiteitverwerkend vermogen. Dat is iets dat mij heel erg intrigeert. Stel dat ik gelijk heb, dat wat we integraal doen vooral het stapelen is van ambities. En stel dat ik gelijk heb, dat gestapelde ambities buitengewoon moeilijk uitvoerbaar zijn. Wat is dan een oplossing die wel zou kunnen functioneren? Ik heb daarbij een aantal ideeën. Mijn uitgangspunt daarbij is: we moeten van stapelen naar assembleren. Assembleren betekent dat elementen die een meerwaarde voor elkaar hebben, dat je die bij elkaar brengt zodat je de 'schoen' kunt maken, of whatever, zoals de assemblage in de fysieke wereld plaatsvindt. En wat betekent dat nou volgens mij? Dat we meten ophouden om deelterreinen te zien als een stapel doelen, problemen en vastgestelde procedures. Dat zijn ze op dit moment namelijk vooral. Maar dat we in staat moeten zijn om deelterreinen te beschouwen6 als interessante sets van kennis, kennissen en competenties voor de assemblage. En assemblage is daarbij niet anders dan meerwaardecreatie. Meerwaardecreatie is een cruciaal element uit de bedrijfskunde dat we zouden kunnen benutten om stappen te zetten. Leerervaring 1: netwerkvorming Ik wil graag drie leerervaringen uit andere domeinen meegeven. De eerste leerervaring is dat je alleen maar kunt assembleren als je ook belangstelling hebt voor de anderen. Dat is een hele cruciaal, ook basaal, inzicht. En wat betekent dat dan? Dat betekent dat je in interactie moet treden met die ander. En je ziet, dat dit tot stand komt via netwerkvorming. Actoren in complexe systemen zijn effectiever in het binnenhalen van eigen succes naarmate hun netwerk heterogener is. Met andere woorden, naarmate het netwerk niet alleen maar de grijze ondergrond is, niet alleen maar de blauwe waterwereld is, niet alleen maar de groene natuurwereld is, maar eigenlijk een aantal werelden bij elkaar brengt. Dat betekent wel dat je (a) interesse moet hebben in die andere wereld en (b) ook nog een keer het empathisch vermogen moet hebben om je zo in te leven dat datgene dat jij verwoordt zo geformuleerd is dat een ander het makkelijk kan ontvangen.

6

Opmerking GDG: Hier heeft Geert het over beeldvorming.

24

We hebben echter een natuurlijke neiging tot homogeniteit. Het is namelijk veel leuker om een homogeen netwerk te hebben, want daar word je namelijk alleen maar bevestigd. En dat is lekker. Leerervaring 2: ketenvorming Wat kunnen we nog meer leren van andere sectoren? Dat is ketenvorming. Ketenvorming kun je technisch zien, maar je kunt het ook meer sociaal zien, dat mensen in staat zijn om in een team elkaar vast te houden en daardoor meer te bewerkstelligen dan ze op eigen kracht kunnen. En die ketting is een belangrijk iets, omdat je ziet dat samenwerking in de keten zo sterk is als de zwakste schakel. Dat is een tegeltjeswijsheid van vele decennia, maar het is wel heel erg belangrijk dat je daarop gaat letten. Jouw positie, van de dingen die jij doet, hangt niet af van jouw eigen kwaliteit alleen, maar hangt veel meer af van de kwaliteit van de keten waarin je jezelf bevindt. Dat is wat de bedrijfskunde ons leert en waarvan ik zie dat het in het publieke domein ook steeds belangrijker wordt. Als je alleen maar op je eigen domein zit, als rijksambtenaar bijvoorbeeld, dan raak je steeds meer geïsoleerd en dan ga je voor anderen het leven zuur maken. Dat is zo'n tactiek die weleens optreedt. Leerervaring 3: ketenomkering De derde leerervaring is ketenomkering. Er vindt in een aanzienlijk deel van de domeinen zeker in het publieke domein - een omkering plaats van een overheid die zich heel lang heeft kunnen permitteren om aanbodgericht te zijn naar een samenleving waarin de overheid zich moet afvragen wat de vraag is waarvoor je eigenlijk gevraagd wordt. Dat is nogal een overgang. Van aanbod - top down - naar - bottom up - vraagsturing. Het interessante is dat we er niet voor ingericht zijn, maar wel kunnen. En dat we het morgen kunnen gaan doen. Dat is de hoop die bij mij leeft en waarvan ik zie dat het ook klopt. De ketenomkering leert ons dat de output, wat we met elkaar leveren, de koning wordt en de input daaraan dienstbaar wordt. Dat is nogal een dramatische omkering van de keten in het publieke domein. Het was eerst van probleem naar beleid naar besluit en naar uitvoering. Nu zie je dat het wordt van initiatief naar uitvoerbaarheid naar waardetoevoeging en dan komt pas de vraag van: hebben we nog wel beleid nodig? En in 90% van de gevallen zal het antwoord dan zijn: nee. Het is dan de opgave aan de beleidsmaker om te bewijzen welke waarde hij toevoegt aan het domein van uitvoering die al plaatsvindt. Ik verwacht dat die omkering plaatsvindt, ook al wil een aantal van ons dat natuurlijk, met de positie die ze innemen, een aantal jaren vertragen. Dat begrijp ik ook. En tegelijkertijd, hoe langer je wacht hoe groter de pijn. Hoe eerder je de pijn neemt, hoe sneller je kunt opbouwen. Uitnodigingsplanologie Ketenomkering in detail. Hoe zou je dat dan kunnen doen? Wat voor competenties komen dan naar voren? Ik heb dat uitgewerkt in mijn rol als coredacteur van 'Nederland boven 25

Water'. Dat is een samenwerkingsorgaan op het gebied van gebiedsontwikkeling. Als er één domein is waar de crisis echt keihard is aangekomen, dan is het wel in die gebiedsontwikkeling. We hebben daar een antwoord proberen te geven en we noemen dat uitnodigingsplanologie. Dus niet meer de planologie van het bepalen, ook niet de planologie van het ontwikkelen, maar op basis van uitnodiging. De uitnodigingsplanologie is eigenlijk de ketenomkering verwerkt als een competente vorm van het verzorgen en slim omgaan met waarden naar de toekomst toe. Hoe ziet dat eruit? Het eerste is dat je in staat bent anderen te verleiden tot initiatief. Dat is heel anders dan dat je denkt van de wereld start bij jezelf. Ten tweede dat je aanvaardt dat elk initiatief dat genomen wordt in een bepaald domein dat er onvoldoende kwaliteit is. De competentie zit daarin om initiatieven te voeden… begieten, zoals de dat zou kunnen noemen. Je zou het zelfs zo kunnen organiseren dat initiatieven georganiseerd worden door anderen met de bedoeling het initiatief te verrijken. Een derde component daarbij is dat je ook kunt nadenken over de kwaliteit van een initiatief in het licht van belangen van derden. Daar komt het publieke belang heel sterk naar voren. De grootste opgave ligt bij de laatste twee. Deze zijn cruciaal voor de rol van het openbare bestuur, in het verzorgen, behouden, behartigen van toekomstwaarden, algemeen belang of hoe je dat ook zou willen noemen. De grootste stap in waardevermeerdering zit in het verbinden van initiatieven met elkaar tot projecten, producten, programma's die deugen. Die ook deugen in het licht van verstandig omgaan met bodem, de ondergrond en watersystemen. Alleen dan wordt dat meer een beoordelingscriterium om initiatieven te verrijken, dan dat het een instrument is om initiatieven vroegtijdig de nek om te draaien. Dat hebben we in het verleden weleens gedaan. Misschien niet in uw sector, maar wel in andere sectoren. De schoonheid van complexiteit Mijn belangrijkste boodschap is eigenlijk: als wij ons verder willen ontwikkelen als samenleving dan is er één ding dat we moeten doen, dat we onze samenleving complexer moeten maken. Toegenomen complexiteit is de weg waarlangs elke ontwikkeling heeft plaatsgevonden. Dus wat ik u toewens, is dat we van complexiteit gaan houden. Als we daarvan houden, gaan we elkaar opzoeken. Juist complexe systemen bieden kansen voor onverwachte combinaties en juist onverwachte combinaties zijn in een hoogontwikkelde samenleving de bron voor innovatie. En wat moeten we dan doen? We moeten (a) een eigen positie innemen, dus we hebben kennis nodig die anderen verlangen, (b) we hebben kennissen nodig die kansen bieden voor onverwachte combinaties en (c) juist als je speels ideeën met elkaar kunt combineren zonder dat je vastzit in je eigen beleid, je een hele stap verder komt.

26

Sessie 3: Laag Nederland en reflectie De presentaties binnen deze sessie waren van Jurjen van der Heijden (AT Osborne), Erik Jansen (Veenweiden innovatiecentrum) en Arjen de Vries (Acacia Water). Daarna reflecties door Geert Teisman, Astrid Siegers (IPO) en Govert Geldof. De onderlinge versterking van Bodem en Water in SKB projecten? Jurjen van der Heijden: Waar ik me op toespits, en dat is alles waar deze dag om draait, de samenhang tussen bodem en water. Ik zie dat vooral als de onderlinge versterking van bodem en water. Wat voor vraagstukken zijn er als je bodem en water en ook nog andere onderwerpen elkaar laat versterken. Hardnekkige generieke sturingsfilosofie Jurjen: We hebben een studie gemaakt van SKB projecten. Wat valt daarbij op? In de eerste plaats is toch wel vrij hardnekkig de generieke sturingsfilosofie: programma, projecten, praktijk. bij deze manier van denken ligt de nadruk op het project. Elke projectleider is gebonden aan tijd en geld. Op het moment dat een projectleider is gebonden aan tijd en geld is dat de dood voor de samenwerking over de grenzen heen. Jurjen: Vervolgens is een patroon dat we kunnen herkennen dat er weinig aandacht is voor grenzen en begrenzingen. Er wordt niet zo nagedacht over interdependenties als je zou willen. Er wordt al heel snel gedacht in projecten, en dus in tijd, geld, enzovoort. (…) Kom er maar eens vanaf, als we met z'n allen op die manier gewend zijn te werken. Doorwerking? Jurjen: We zien veel aannames ten aanzien van doorwerking, zo van als we op deze manier handelen, dan zal er dit en dat wel gebeuren. Maar komt dat wel uit en wat zijn de neveneffecten? Maar die worden vaak genegeerd of onderbelicht. De schatkist van meervoudigheid en een circulaire economie Jurjen: De onderlinge versterking van Bodem en Water: iedereen ziet wel dat deze mogelijk is. (…) Door combinaties te maken leg je ook financieringsbronnen bij elkaar. Er is sprake van een schatkist, want er zijn nog voldoende combinaties mogelijk die nog niet verzonnen zijn. Het gaat om het ondenkbare. De schatkist is nog lang niet open. Jurjen: Je hebt eigenlijk een heleboel business cases die je samen kunt brengen. Als je water gaat vasthouden helpt dat direct voor de versterking van de biodiversiteit. (…) Zo heb je een hele waslijst aan business cases waarbij vijf à zes kostendragers bij elkaar brengt. Het gaat er niet alleen om dat je de kosten deelt, maar de opbrengsten gaan ook omhoog.

27

Jurjen: het zijn voor mij voorbeelden van een circulaire economie en niet van een lineaire economie. In een circulaire economie ben je jezelf bewust van alle mogelijke effecten van een handeling. Bijvoorbeeld, het feit dat wateropslag erin resulteert dat de bodem minder daalt, wordt niet genegeerd maar benut. Dat is een verschil met de lineaire economie waar je altijd wordt afgerekend op één effect. Bij projecten is dat lastig want het project is bijvoorbeeld het reduceren van 'water op straat' en daarvoor moet je het doen. Als je dan zegt van 'ja maar, ik voorkom zo ook dat het maaiveld verder daalt' krijg je een tik op je vingers, want daar moet je jezelf niet mee bemoeien. De circulaire economie is een economisch systeem dat bedoeld is om herbruikbaarheid van producten en grondstoffen te maximaliseren en waardevernietiging te minimaliseren. Anders dan in het huidige lineaire systeem, waarin grondstoffen worden omgezet in producten die na verbruik worden vernietigd (MVO Nederland).

Jurjen: Het interessante is… ik vergelijk het weleens met kinderen die in een bos een hut bouwen. Ze zetten al die takken tegen elkaar aan. Dan willen ze een ideale tipi. Dan hebben ze er zoveel neergezet dat je er gewoon een paar weg kunt halen. Dan blijft het ook nog wel staan. Dus die onderlinge versterking van business cases kan heel krachtig zijn. Vijf ideeën over governance Jurjen: Ten slotte, en sommige zijn echt uit de heup geschoten, een aantal ideeën over hoe je naar governance kunt gaan kijken. De eerste is: bevoegdheid moet grenzen overschrijden, zelfs op straffe van de vernietiging van het besluit. Het is misschien heel er onder uit de zak geblazen, maar als een appellant zegt van 'luister eens even, jij hebt een besluit over water genomen, maar je hebt niet naar de bodem gekeken, dan vernietig ik dat besluit want je had naar bodem moeten kijken.' Dit staat volledig haaks op het huidige bestuursrecht, maar volgens mij zou het een belangrijke stok achter de deur zijn om gebruik te maken van dat wat er is. De tweede, het kan en mag niet top down. Integraal werkt bottom up. Als je het denkt in Den Haag te kunnen bedenken, negeer je de kracht van de plek, de Genius Loci. Die kun je niet plannen, maar je moet er wel gebruik van maken om tot goede oplossingen te komen. Ten derde: bottom up werken creëert een nieuwe overheid. (…) Ten vierde: waar een business case is, is uiteindelijk geen ruimte voor de overheid. Het zit'm in het woordje 'uiteindelijk.' Tot slot: je moet geen lef tonen. Ik wordt soms gek van het woord 'lef.' Met lef knal je elk keer als een olifant door de porseleinkast. Die onderlinge versterking, die integratiethese, die vraagt om het elkaar opzoeken, het elkaar versterken, elkaar hulp bieden en dat is juist tegengesteld aan lef tonen. Top down of bottom up? Kees Justus: Ik wilde vragen: die Genius Loci, de specificiteit van de plek, deze is nogal belangrijk. Daar kunnen dus de bloemen bloeien. Maar wat doe je met de rest van Nederland? Blijft het niet te beperkt tot die plek? Hoe ga je dat opschalen? Daar zoek ik nog naar.

28

Huib Haccou: Als aanvulling op de laatste vragensteller. Jurjen van der Heijden vertelde: het kan en mag niet top down. Geert Teisman had als uitslinger 'who needs policy?' Wie heeft er nog beleid nodig? Het contraire geluid dat ik zou willen laten horen is dat er juist ook visie nodig is. Integraal werken waartoe? Waarheen? Die integraliteit kun je alleen maar naar mijn smaak ontlenen aan een visie, de stip op de horizon waar we naar toe moeten werken. Dat heeft met urgenties te maken die vandaag minder zijn dan morgen en overmorgen urgenter zijn dan morgen. Dat mis ik. Het kan niet alleen bottom up. Gerd de Kruif: Natuurlijk moet het bottom up gebeuren, dus met maatwerk. Maar ik sluit me aan bij de Huib Haccou die stelt dat er wel een visie moet zijn, een gedeeld beeld waar je naartoe zou moeten gaan. In oktober was er een TerrAgenda bijeenkomst waar vanuit verschillende hoeken een agenda is aangereikt - een soort visie - vanuit wetenschap, bedrijfsleven, vanuit bestuurders ook, en ik denk dat daar aardige lijnen inzitten en haakjes, mooie verhalen waaraan je in de praktijk iets kunt hebben. Want dat vind ik ook wel een interessante vraag. Natuurlijk moet het veld het doen en is het maatwerk, maar ik vind ook dat je afspraken moet maken om het in de praktijk wat makkelijker te maken. Wat voor instrumenten heb je nodig? Wat voor financiële instrumenten heb je nodig? Daar is denk ik nog wel een slag te maken. Ik vind ook een hele interessante wat de competenties van mensen moet zijn, de kennis van de ondergrond, hoe je een proces goed leidt. De kennis wordt minder en daar maken veel mensen zich zorgen over. Ook als je kijkt naar de gemiddelde leeftijd en hoe jongere generaties werken. Je zult kennis en capaciteit op een meer flexibele manier in moeten zetten. Daar moet je afspraken over maken. Ik ben hiernaar aan het zoeken. Natuurlijk moet het van onderaf komen, maar wat kunnen we nog bedenken aan instrumenten7 om het in de praktijk een resultaat te laten zijn? Van weten naar begrijpen Govert: Ik wil graag enige observaties over vandaag delen. De eerste is waar Lambert Verheijen vanochtend mee begon. Van structuurdenken naar cultuurdenken. Ik vind dat heel essentieel. Maar dat klinkt zo mooi en volgens mij zit het ook in veel voordrachten verankerd, maar de praktijk leert dat we nog steeds in structuren denken. Geert had het over drie elementen voor de nieuwe manier van governance: netwerkvorming, ketenvorming en ketenomkering. Ik denk dat als je dat voorlegt aan managers dat ze denken van 'jeetje, wat leuk, dan gaan we reorganiseren en we maken een afdeling netwerkvorming, een afdeling ketenvorming en een afdeling ketenomkering. Geert: Dat gebeurt al. Govert: Dat gebeurt al? Zie je wel! Ik denk dat je hier heel alert moet zijn. Het denken in structuren zit heel diep ingesleten. Dat heb je niet zomaar weg. De tweede observatie is wat meer inhoudelijk. Er is een hele discussie geweest over schalen, over kleine schaal, grote 7

Opmerking GDG: je merkt dat veel mensen denken in of top down of bottom up. Maar het is beide en ze versterken elkaar op mesoniveau. Je ziet dat Gerd hiernaar op zoek is. Een narratieve werkwijze zou je in dit kader een instrument kunnen noemen.

29

schaal, proefprojecten en dergelijke. De nieuwe cultuur vraagt om beter te kijken op het kleinste niveau en daar waarnemingen te doen. Die nieuwe manier van kijken in detail leidt tot vernieuwingen en innovaties. Dat is het microniveau. In veel voordrachten van vandaag is gezegd: kijk op dat niveau! Daar kun je wellicht met winst iets voor elkaar krijgen. Als je het meteen groots wil doen, dan lukt het gewoon niet. Maar het vraagt wel om een bepaalde manier van kijken. Daarnaast is er ook gezegd: er moet visie zijn. Zonder visie kom je er niet. Dat is absoluut waar. Maar ik wil dat wel een beetje nuanceren. In de voorbeelden die ik tegenkom over bodem en water hebben we mensen ontmoet die succesvol zijn. Op de één of andere manier hebben zij goed begrepen hoe het grote systeem fysisch, chemisch en biologisch in elkaar zit. Ze kennen het niet alleen, ze begrijpen het! De stap van kennen naar begrijpen is een hele belangrijke. Volgens mij hebben we niet het geduld met z'n allen om echt te begrijpen hoe zo'n systeem in samenhang functioneert. Het gaat om interesse, het geïnteresseerd zijn. Het is een heel boeiend systeem: bodem, oppervlaktewater, grondwater… Ik ben mijn in werkzame bestaan, halverwege de jaren '80, ooit begonnen met grondwateroverlast in de stad. Je moest begrijpen hoe dat grote systeem in elkaar zit - in Soest zit het toch wel anders in elkaar dan in Harlingen - en je moest op detailniveau begrijpen wat er speelt rond de individuele bewoners, ook wat betreft sociale aspecten. Vaak ging het om probleemwijken uit de jaren '50 en '60 waar ook heel veel andere problemen spelen, waarbij het de kunst is daar combinaties mee te maken. Door in de wijk te kijken, in de kruipruimtes af te dalen, de verhalen van bewoners en medewerkers van de gemeente aan te horen, ga je het langzaam aan begrijpen wat zich daar afspeelt. Je verbindt dan het microniveau met het macroniveau. En als je het begrijpt, dan kun je ook visie neerleggen. Dan kun je het ethos ontwikkelen van 'we moeten die kant op.' Als je het niet begrijpt - en mensen voelen dat aan - dan kun je nog zo'n mooie visie ontwikkelen, maar het wordt niet omarmd… En nu ik ga even naar iets waar we op dit moment zelf mee bezig zijn. In die nieuwe cultuur voor governance komt Geert met zes werkwoorden. Dat vond ik wel aardig: verleiden, voeden, verrijken, verbeteren, verbinden en versterken. Geert: Makkelijk te onthouden. Allemaal v's. Govert: Ja, allemaal v's. Maar hoe doe je dat nou in de praktijk? Want dat is volgens mij de hele essentie van doorpakken. Vaak wordt gezegd van 'ja, je moet het wel in samenhang doen' en 'je moet actoren analyseren' en nog veel meer. 'We gaan het samen doen!' Heel veel lege woorden. Onze ervaring is dat veel van die elementen - de zes werkwoorden - niet alleen te maken hebben met de kennis die je hebt en de structuren die je hanteert, maar vooral met de ervaring die je opbouwt doordat je dingen begrijpt. En hoe komt die ervaring in het spel? Door naar verhalen te luisteren en verhalen te vertellen! Ik ben civiel ingenieur en was in het begin een beetje sceptisch. 'Verhaaltjes vertellen', weet je wel. Maar op het moment dat je ermee aan de slag gaat dan zie je dat mensen echt in beweging komen en het punt is dat al die zes werkwoorden elkaar vinden in een gezamenlijk verhaal. En dat verhaal stopt niet. Dat gaat altijd door. Ze vermengen zich en er komen dan weer kleine verhaaltjes bij. Het mooie van verhalen is: ze gaan door de schalen heen, ze gaan door disciplines heen. Als je aan een gezamenlijk verhaal bouwt dan is dat uiteindelijk een weergave van wat 30

Aristoteles noemde praktische wijsheid. Dat is de combinatie - vereniging - van logos, pathos en ethos. In de huidige structuren zijn we vrijwel alleen bezig met logos, logos en logos. Pathos heeft veel te maken met inleving op microniveau en ethos heeft veel te maken het begrijpen van de samenhang van het grotere geheel en de visie die je op basis daarvan hebt ontwikkeld. Het minder ingewikkeld maken Astrid Slegers: We hebben gaandeweg in dit proces dingen ingewikkeld gemaakt, met z'n allen. We hebben ons ingewikkeld in allerlei structuren en ook ingewikkeld gemaakt omdat we vinden dat we alle sectoren moeten betrekken. De ondergrond is zo groot als de wereld en helemaal als je de bovengrond er ook nog eens op gaat zetten. Ik begrijp dat God ook al moeite had om het in zeven dagen rond te krijgen. Als je echt alles erbij wilt betrekken, wordt het allemaal erg ingewikkeld. Als je kijkt naar vroeger, en gelukkig gebeurt dat tegenwoordig ook weer, dan zie je dat ze jonge kindjes inwikkelen, om kinderen toch een stukje veiligheid te bieden. De wereld is zo groot, begin nou gewoon in een kleine beschermde omgeving. En zo heeft het ingewikkeld maken van materie toch wel een functie. Maar iedereen die kinderen heeft weet dat je ze op een gegeven moment vrij moet laten. In de pubertijd gooien ze zelf een deel van de wikkels af. We moeten ons ontwikkelen. Hoe doe je dat dan? Hoe haal je die wikkels ervan af? Tegenwoordig heb je van de klein snickers. Ik vond die grote wel wat hebben. Dan zitten daar van die wikkeltjes om. Ik weet niet hoe het jullie vergaat, maar menig keer heb ik mijn snickers al fijn gedrukt eer dat ik mijn wikkeltje eraf heb. Ontwikkelen is lastig. Volgens mij ligt daar de grote uitdaging. We kunnen het met z'n allen heel complex maken, maar mijn pleidooi is om dat vooral niet te doen. Begin gewoon bij jezelf, met iets kleins van 'daar heb ik wat mee.' In mijn vakgebied hoeft niet te betekenen dat je puur sectoraal bezig bent. Je begint met iets kleins waar je passie voor hebt en waar je energie uit kunt halen. En van daaruit ga je samenwerken met anderen. Gewoon beginnen Geert: Een belangrijk inzicht is 'begin gewoon.' Daar verschillen we niet van mening, denk ik. Dat is wel belangrijk, omdat we dat de afgelopen dertig jaar lichtelijk verleerd zijn. We zijn zover af komen te staan van iets doen, dat we alleen nog maar praten. Ik vind dat een enorme vooruitgang die plaatsvindt. Als je gewoon begint, dan betekent dat dat je ergens begint. En in dat opzicht is het plekgebonden. Als je dan denkt dat het eenvoudig blijft… Ik denk dat het gewoon beginnen vooral werkt als je de bereidheid hebt om met liefde te ontdekken dat het daarna complex wordt. Wat bedoel ik daarmee? Voor mij zijn ingewikkeld en complex twee verschillende woorden. Wij hebben het openbaar bestuur zo ingewikkeld gemaakt, zoals je dat met dat kind zo mooi zei, dat bestuurders en ambtenaren verwikkeld zijn in een gevecht met regels, principes, manieren, belangen, enzovoort, waardoor ze niet meer de vrijheid hebben om met al die anderen die ook iets willen iets te bereiken. Ik denk dat dat het grootste probleem is bij het openbaar bestuur is: we hebben teveel instrumenten en te weinig handen die iets willen doen. Als je een netwerkorganisatie bent 31

dan moet je het netwerk ook laten werken. En dan is complexiteit ook niet meer een probleem. De waarde van visie Geert: Ik heb ook de neiging in te spelen op dat punt van de visie. Hebben we visie nodig of niet? Volgens mij hebben we een enorme overkill aan standpunten die mensen innemen die ze visie noemen, wat een ernstige verwarring is, volgens mij. In die zin hebben we totaal geen behoefte aan visie. En we hebben ook geen behoefte aan een visie - en daar hebben overheden behoorlijk last van - waarin gezegd wordt wat anderen moeten gaan doen. Dat is een soort tragische vorm van visie waar we niks aan hebben. Laten we met dat soort visies stoppen. Wat hebben we wel nodig? Misschien kunnen we elkaar daarin vinden… ik vind dat iedereen een visie moet hebben op zichzelf. Met andere woorden, de visie is: wat heb ik hier te doen? Die boer op Texel die denkt van 'ik kan best wel in brak water groenten verbouwen' heeft visie. Die wetenschapper die daarbij werd gehaald had ook visie, namelijk: op basis van zijn modellen kon het niet. Ze hadden elkaar de hersens in kunnen slaan - dat hebben ze wellicht ook eerst geprobeerd - maar ze zijn samen gaan zitten en op een gegeven moment hebben ze het gewoon gedaan en ontdekt dat de visie van dat het kon sterker was dan de visie dat het niet kon. Ik denk dat het erg belangrijk is dat je een visie hebt over wat jezelf wilt - dat is één - een visie hebt over wat je zelf kunt - dat is de meerwaarde. En volgens mij heeft de rijksoverheid nu geen visie meer op wat ze toevoegen aan het hele gebouw van de overheid. Als dat zo is, dan zou ik zeggen: stap op. Dat gaat morgen nog niet gebeuren. Pas als je weer begrijpt welke waarden je toevoegt aan wat gemeenten, provincies en andere partijen al kunnen, dan begin je een interessante partij te worden. Wat is nu het allerbelangrijkste van een visie waarvan ik denk dat het werkt, in complexiteitswetenschappelijke termen, dat is een attractor. Een attractor is geen doel dat je formuleert, maar iets dat dusdanig aanlokkelijk is voor partijen dat ze bij elkaar komen. Dis de 'Cradle to Cradle' gedachte, wat je er ook van vindt, dat idee van die twee auteurs is een attractor voor een aantal partijen om ermee aan de slag te gaan, omdat zij zich er zelf mee verbonden. Wat is dan de belangrijkste kwaliteit van een visie dat het een uitnodiging is aan andere parijen om iets te gaan doen. Dat zou ik wel extra aandacht willen geven. Bottom up versus top down? Voor mij zijn bottom up en top down geen tegenstellingen, in die zin: het gebeurt altijd bottom up - het begint ergens - maar vaak is het zo dat het niet ver komt als het alleen maar op die bottom blijft. Dat betekent dus dat het proces door de schalen heen moet functioneren. Daarbij is het wel zo dat een boer zegt van: 'ik ben tevreden dat het waterpeil zo is dat ik twee weken eerder ik het land op kan. Dus ik ga niet hoger.' Maar jij bent wel in de positie om iets hoger te gaan. Jij kent weer een aantal anderen die weer in staat zijn om het op een nog hoger niveau te brengen. Als je daar in termen van meerwaardecreatie over nadenkt dan krijg je iets van een nieuw openbaar bestuur - dat is dat mijn visie van we

32

moeten op weg naar een nieuwe openbaar bestuur; we noemen dat multi level governance waarbij de belangrijkste reden dat je mag meedoen is dat je waarden toevoegt.

33