Bijlagenrapport Productgerichte Milieuzorg (PMZ)

Sectie 1: Leeswijzer

Bijlagenrapport Productgerichte Milieuzorg (PMZ)

Ploos van Amstel Milieu Consulting Rondven 37 6026 PX Maarheeze Postbus 2682, 6026 ZH Maarheeze tel: 0495 - 590 500 fax: 0495 - 590509 e-mail: [email protected] In opdracht van: COV Louis Braillelaan 80 2719 EK Zoetermeer Postbus 61 2700 AB Zoetermeer tel.: 079 - 363 49 00 fax: 079 - 363 49 88 e-mail: [email protected] routebeschrijving

1


Opzetten ketenprojecten productgerichte milieuzorg

Sectie 1 Leeswijzer 0.1 Voor wie is dit bijlagenrapport bedoeld? …………………... 0.2 Opbouw van bijlagenrapport ……………………….………..

Blz. 4 4 5

Sectie 2 Stappenplan productgerichte milieuzorg (PMZ) 1.0 Inleiding …………….…………………….……………………. 1.1 Voorbereiding .…….……………………………..................... 1.1.0 Voor het eerst met PMZ aan de slag ………………… 1.1.1 Creëren van draagvlak bij management .……………. 1.1.2 Kader en hoofdlijnen PMZ-proefproject ……………… 1.1.3 Projectleider …………………….…….………………… 1.1.4 Samenstellen PMZ-team …..……………….….……… 1.1.5 Formuleren doelstellingen ..…………………….……... 1.1.6 Kiezen startproduct PMZ-proefproject .………….…… 1.1.7 Uitwerken projectplan PMZ-proefproject .……….…… 1.1.8 Beoordelen projectplan PMZ-proefproject .………….. 1.2 Uitvoering PMZ-proefproject…………………………………. 1.2.1 Milieudoorlichting .………………….…………………... 1.2.2 Evalueren uitkomsten ….……………….……………... 1.2.3 Identificeren verbetertrajecten .……………………….. 1.2.4 rangschikken verbetertrajecten ………….…………… 1.2.5 opstellen en uitvoeren verbeterplannen ………….…. 1.2.6 Evalueren en rapporteren verbeterplannen …….…… 1.3 Implementatie ………………………………………………… 1.4 Borging ………………….………………………….………….. 1.3.1 Aandachtspunten bij invoering PMZ ……………….… 1.3.2 Aanwijzen verantwoordelijke …………………….…… 1.3.3 Inventariseren afdelingen met rol bij PMZ ……….….. 1.3.4 Inventariseren taken …………………………………... 1.3.5 Procedures en instructies ………………………….….. 1.5 Hoe verder te gaan? ………………….……………………....

6 6 7 8 8 10 10 11 11 12 13 15 16 16 20 20 21 22 22 23 24 24 25 25 25 26 27

2


Blz. Sectie 3 Hulpmiddelen 1 Vaststellen uitgangspositie….…………………………………….. 2 Selecteren voorbeeldproduct PMZ-proefproject ……………….. 3 Inschatting milieubelasting in keten …………………….............. 4 Inschatting belangen ketenpartners ……………………………… 5 Inzicht in bestaande relaties ……………………………………… 6 Aandachtspunten voor verkrijgen draagvlak PMZ………………. 7 Formuleren doelstellingen en beoordelingscriteria …………….. 8 Identificeren verbetertrajecten ……………………………………. 9 Rangschikken verbetertrajecten ……………………………….…. Sectie 4 Appendices 1 Nuttige adressen …………………….………………………….…. 2 Voorbeelden ketenprojecten in transport ……………………….. 3 Rekenmodel beladingsgraad ……………………………………... 4 Verpakkingstool ……………………………………………………. 5 Checklist waterbesparing …………………………………………. 6 Identificeren van energiebesparingsmogelijkheden in de vleessector …………………………………………………………..

29 30 34 40 43 46 47 49 53

57 59 62 63 80 83

3


Sectie 1 Leeswijzer 0.1 Voor wie is dit bijlagenrapport bedoeld? Dit bijlagenrapport productgerichte milieuzorg (PMZ) is in eerste instantie bedoeld voor bedrijven werkzaam in de vleessector. Daarnaast kan het ook worden gebruikt door bedrijven die werkzaam zijn in aanverwante sectoren. Het bijlagenrapport is tevens te gebruiken door : •

bedrijven die kosten willen besparen maar voor wie milieuprestaties tevens een aandachtspunt vormen.

•

bedrijven die reeds beschikken over een kwaliteits- en / of milieuzorgsysteem of een aanverwante systematiek.

•

bedrijven die reeds enige ervaring hebben met milieugerichte productontwikkeling (MPO of Ecodesign)

Productgerichte milieuzorg (PMZ) moet in dit kader worden gezien als een aanvulling op bestaande zorgsystemen en tevens als aanvulling op milieugerichte productontwikkeling. De meesten die met PMZ bekend zijn zullen dit kennen vanuit gebruik in industriële zin van keuzemogelijkheden tussen grondstoffen voor eenzelfde produkt. Basisbegrippen zijn, grondstof, halffabrikaat en eindprodukt. Deze basisbegrippen die komen redelijk overeen. Echter voor de rest verschilt de roodvleessector nadrukkelijk in de beperkte keuzemogelijkheden qua grondstof, zeker wanneer dit ook nog wordt afgezet tegen de vermarktingsmogelijkheden. Vandaar dat PMZ in de roodvleessector veel meer gaat over de logistiek en de ketens en de hulpmiddelen die gebruikt worden. Met behulp van het bijlagenrapport kunnen bedrijven vaststellen of PMZ iets voor het eigen bedrijf zou kunnen betekenen en op welke wijze zij hieraan invulling kunnen geven. De COV is van mening dat de vleessector de systematiek van PMZ kan gebruiken om tot kostenbesparing te komen in het bedrijf of de keten en daarnaast tevens ook nog een milieuwinst kan realiseren. In het huidig economisch tijdvak is kostenbesparing essentieel zodat een actieve benadering op dit punt vanuit de bedrijven, voor zowel binnen het bedrijf als voor de keten, verstandig is. Afsluitend kan worden opgemerkt dat een nichemarkt minder kostenafhankelijk hoeft te zijn. Maar zeker gezien zijn beperkte omvang bij opstart, zal hier niet nadrukkelijk op worden ingegaan. Elke nichemarkt kan interessant zijn als er maar duidelijk perspectief is dat de aanloopkosten verhaald zullen kunnen worden.

4


0.2 Opbouw van het bijlagenrapport Het bijlagenrapport is opgebouwd uit een viertal secties, te weten: 1. 2. 3. 4.

Inleiding Stappenplan PMZ Hulpmiddelen Appendices

In sectie 1 wordt toegelicht wat productgerichte milieuzorg (PMZ) is en wat de mogelijke voordelen hiervan zijn. In sectie 2 wordt een stappenplan gepresenteerd aan de hand waarvan bedrijven een proefproject kunnen opstarten om zodoende beter zicht te krijgen op hetgeen PMZ in de praktijk voor hen kan opleveren. Het stappenplan kan tevens als leidraad worden gebruikt bij het verankeren van PMZ in de bedrijfsvoering. In sectie 3 wordt een aantal hulpmiddelen gepresenteerd. Deze kunnen worden gebruikt als ondersteuning bij het toepassen van PMZ binnen het bedrijf en de keten. Uiteraard zijn ook eigen hulpmiddelen voor zover voorhanden hiervoor bruikbaar. Sectie 4 bevat tenslotte een aantal appendices met daarin opgenomen additionele informatie, hulpmiddelen, literatuurverwijzingen en adressen.

5

Sectie 2: Stappenplan

Sectie 2 Stappenplan Productgerichte milieuzorg (PMZ) 1.0 Inleiding “Productgerichte milieuzorg (PMZ) lijkt ons een interessant onderwerp om nader te onderzoeken. Hoe kunnen wij hierbij te werk gaan? Hoe kunnen wij kosten besparen en tegelijk milieuwinst boeken?” Het stappenplan zoals in deze sectie gepresenteerd geeft antwoord op bovenstaande vragen. Het kan worden gebruikt om een eerste proefproject op het gebied van productgerichte milieuzorg op te starten. Tevens kan het stappenplan worden gebruikt als hulpmiddel waarmee uw bedrijf zelf invulling kan geven aan PMZ, al dan niet als uitbreiding op een reeds bestaand zorgsysteem (ISO 9001 / 14001). Veel bedrijven zullen ontdekken dat ze al wellicht onbewust met PMZ bezig zijn. Projecten gericht op de verbetering van de logistiek bijvoorbeeld (betere beladingsgraad of betere routeplanning) zijn bij de start wellicht ingegeven door de te realiseren kostenbesparing. Hetgeen hierbij niet bewust is gerealiseerd is dat een betere beladingsgraad of een betere routeplanning ook een lagere milieubelasting met zich mee brengen doordat minder brandstof benodigd is. In het stappenplan wordt telkens expliciet stilgestaan bij de factor milieuwinst terwijl kostenbesparing de meer nadrukkelijke drijfveer voor het uitvoeren van de projecten zou kunnen zijn. PMZ moet worden gezien als een aanvulling op traditionele zorgsystemen omdat de nadruk ligt op de gehele productketen en niet alleen op de eigen activiteiten. De overheid is van mening dat milieu inzet over de keten zinvol is. Voor het bedrijfsleven is het interessant om hierbij de kostenbesparing leidend te laten zijn in combinatie met milieuwinst. Los van eigen ideeën kan het goed zijn om met open vizier in de gaten te houden wat er allemaal gaande is in de verschillende sectoren om te komen tot een verdere optimalisatie. Zoals reeds eerder gememoreerd, zijn er toch parallellen in de benadering. Voor de beeldvorming en het constateren waar (on)mogelijkheden zouden kunnen liggen biedt het internet opties om gericht dan wel ongericht de ontwikkelingen in de gaten te houden. Steeds weer zal men zich af moeten vragen op het moment dat ontwikkelingen in andere sectoren waargenomen worden in hoever deze op éénzelfde wijze bruikbaar zijn binnen de roodvleessector. 6


Als appendix 1 is een lijst van websites weergegeven waar informatie over allerlei ontwikkelingen beschikbaar is. Kort is weergegeven wat voor type informatie hier te vinden is, zonder volledig te kunnen zijn. Een bezoek aan deze websites zal u zelf het beste beeld hierover geven. Belangrijk blijft om kritisch te zijn, ook op de hardheid en juistheid van de beschikbare informatie. Het merendeel van deze websites zal ook vanuit de achterliggende organisaties ge-update worden zodat men ontwikkelingen kan volgen. Door zelf alert te blijven, zal duidelijk worden of er (nieuwe) websites zijn die in dit lijstje ontbreken (nu of in de toekomst) en of deze wel allemaal even interessant zijn voor uw bedrijf. Nogmaals, de websites en internet dragen er aan bij om kennis laagdrempelig beschikbaar te maken. U zal zelf steeds moeten selecteren wat relevant is voor uw bedrijf om niet onder te sneeuwen aan de hoeveelheid informatie die beschikbaar is.

Stappenplan in hoofdlijnen Het stappenplan PMZ bestaat uit een viertal stappen die op hun beurt weer zijn onderverdeeld in een aantal activiteiten, namelijk: Stap

Activiteit

1. Voorbereiding

• • • • • • •

2. Uitvoeren projectplan • • • •

voor het eerst met PMZ aan de slag draagvlak management kader + hoofdlijnen proefproject projectleider PMZ-werkgroep projectplannen startproduct milieudoorlichting verbetertrajecten analyse proefproject evaluatie

3. Implementatie

• doorvoeren verbeteropties

4. Borging

• inventariseren relevante afdelingen • inventariseren relevante taken • opstellen procedures / instructies

De verschillende stappen en activiteiten worden hierna één voor één uitgewerkt.

7


1.1 Voorbereiding De eerste stap uit het stappenplan richt zich op het creëren van draagvlak bij het management om t.a.v. PMZ te onderzoeken of er meer winst te behalen is binnen het bedrijf of in de keten. Dit kan onder andere door het voorbereiden van een proefproject op het gebied van PMZ. Het beoogde eindresultaat van stap 1 is een uitgewerkt projectplan voor de uitvoering van een proefproject, inclusief de bijbehorende projectorganisatie. Het doel van het proefproject is om in praktijk te kunnen toetsen wat PMZ voor het bedrijf en de keten betekent en welke kansen dit de individuele bedrijven biedt. De verschillende activiteiten uit stap 1 worden hierna per stuk toegelicht.

1.1.0 Voor het eerst met PMZ aan de slag In het geval men voor het eerst met PMZ aan de slag gaat, is het verstandig om met een concreet voorbeeld met mogelijke verwachtingen naar het management te gaan voor het verkrijgen van een draagvlak. Is iedereen met PMZ bekend, dan kan men ook draagvlak krijgen om verdere trajecten te onderzoeken/inventariseren die tot verdere kostenbesparing en milieuwinst binnen het bedrijf of de keten kunnen leiden.

8

Sectie 2: Stappenplan 1.1.1 Creëren van draagvlak bij management Het creëren van draagvlak bij het management houdt in dat duidelijk wordt wat PMZ is, wat de voordelen hiervan kunnen zijn en welke risico’s het bedrijf loopt. Een concreet voorstel met daaraan gekoppeld de mogelijke verwachtingen kan van belang zijn om de eerste stap te nemen. Diverse functionarissen kunnen dit draagvlak bij het management creëren, te weten: • •

een lid van het managementteam een medewerker die vanuit het management de opdracht heeft gekregen om te kijken of PMZ iets voor het bedrijf is.

Voor het creëren van draagvlak voor PMZ bij het management kan gebruik worden gemaakt van een zes-tal hulpmiddelen die in sectie 3 van dit bijlagenrapport integraal zijn opgenomen. De aspecten die centraal staan in de hulpmiddelen hoeven hierbij niet in detail te worden uitgewerkt, het gaat in dit stadium nog om de hoofdlijnen. Dit zestal hulpmiddelen is bedoeld om voor meer complexe zaken waarbij meer partijen betrokken zijn een goed beeld te krijgen van enerzijds de processen en anderzijds de partijen en de belangen van de partijen die erbij betrokken zijn. Op basis van dit beeld van de huidige stand van zaken wordt ook duidelijk wie betrokken zou moeten of kunnen worden bij de analyse hoe verbeteringen in de logistiek doorgevoerd kunnen worden met het uitgangspunt van kostenbesparing Voor een meer eenvoudige proces kan men met een eenvoudigere analyse volstaan, waarbij men nog steeds de zaken goed op een rij zet en weegt voor alle consequenties. Daar waar men minimale milieueisen aan hulpmiddelen stelt, bijvoorbeeld zepen die met eenzelfde desinfectie minder water gebruiken, is het duidelijk dat de analyse snel en eenvoudig kan zijn. Dit geldt ook voor andere hulpmiddelen. Ook daar waar bedrijven een interne stap invoeren die een ondersteuning is in de zin van kosten en milieu, hoeven hier geen complexe analyses aan ten grondslag te liggen. Voorbeeld : Daar waar een bedrijf besluit om de maag- en darmpakketten te wegen om zodoende de boeren aan te kunnen geven dat zij minder voer hoeven te verstrekken voorafgaande aan het versturen van hun slachtdieren aan de slachterij kan dit tot een kostenbesparing en milieuwinst leiden (minder mest). Maar ook voor de slachterij is er de winst dat er hierdoor een minder grote kans op bezoedeling ontstaat bij het uithalen van het maag en darmpakket. Het is duidelijk dat hier ook een interne weging binnen het bedrijf aan vooraf is gegaan waarbij de haalbaarheid van de operatie in de lijn en de investeringskosten gewogen zijn.

9


Hulpmiddel 1: Vaststellen uitgangspositie Hulpmiddel 1 heeft tot doel om aan de hand van een checklist vast te stellen waar het bedrijf nu staat ten aanzien van aandacht voor het milieu en in het bijzonder PMZ. Hulpmiddel 2: selecteren voorbeeldproduct Bij het concreter maken van PMZ kan gebruik worden gemaakt van een voorbeeldproduct (logistiek/efficiëntie in het bedrijf of in de keten ; hulpmiddelen). Hulpmiddel 2 geeft richtlijnen om een voorbeeldproduct te kiezen. Hulpmiddel 3: inschatting milieubelasting/kostenbesparing in keten Met behulp van hulpmi ddel 3 kan voor het voorbeeldproduct een globale inschatting worden gemaakt van de milieubelasting/kostenbesparingsmogelijkheden in de keten. Hulpmiddel 4: inschatting belangen ketenpartners In de productketen zijn meerdere bedrijven actief met ieder hun eigen belangen. Hulpmiddel 4 heeft tot doel deze belangen inzichtelijk te maken. Hulpmiddel 5 inzicht in bestaande relaties Ieder bedrijf onderhoudt contacten met partners voor en na hen in de keten. Hulpmiddel 5 heeft tot doel om duidelijk te maken welke relaties reeds aanwezig zijn en welke personen hierbij zijn betrokken. Dit is van belang in het geval men tot aanpassingen in de keten wil komen. Deze personen kunnen een ingang vormen om zaken bespreekbaar te maken en een draagvlak te creëren. Misschien zien zij zelf als deelnemer in de processen waar een verdere optimalisering mogelijk is. Hulpmiddel 6 aandachtspunten voor verkrijgen draagvlak Hulpmiddel 6 betreft een lijst met aandachtspunten welke kunnen bijdragen aan het verkrijgen / verhogen van draagvlak voor productgerichte milieuzorg en initiatieven op dit vlak. Eindresultaat Draagvlak bij het management met betrekking tot het onderwerp PMZ. Het draagvlak moet hierbij resulteren in een formele beslissing van het management om een proefproject op het gebied van PMZ te starten.

10


1.1.2 Kader en hoofdlijnen PMZ-proefproject Nadat het management heeft besloten om een PMZ-proefproject te gaan opstarten geeft het management eveneens het kader en de hoofdlijnen aan waarbinnen het PMZ-proefproject dient te worden uitgewerkt. Bij het formuleren van het kader kan gebruik worden gemaakt van de resultaten die zijn behaald met behulp van de hulpmiddelen 3 (inschatting kostenbesparing en milieubelasting in keten1) en 4 (inschatting belangen ketenpartners) in stap 1.1.1. De hoofdlijnen van het plan voor het PMZ-proefproject kunnen de onderstaande zaken beschrijven: •

visie van het bedrijf t.a.v. PMZ (ook in relatie tot mogelijke besparingen of anderszins rechtstreekse waardering door bijvoorbeeld een afnemer)

•

aandachtsgebieden met hoogste prioriteit

•

tijdspanne PMZ-proefproject

• •

budget PMZ-proefproject mijlpalen in PMZ-proefproject

• •

rapportagemomenten afstemming met management

Eindresultaat Door het management aangeven van kader en hoofdlijnen voor het PMZproefproject.

1.1.3 Projectleider Als onderdeel van het kader en de hoofdlijnen waarbinnen het PMZproefproject plaatsvindt, benoemt het management een projectleider. De projectleider is verantwoordelijk voor het nader invullen en uitvoeren van het PMZ-proefproject. Omdat PMZ zich niet hoeft te beperken tot één afdeling binnen het bedrijf of niet alleen tot het eigen bedrijf, dient deze persoon bij voorkeur direct te rapporteren aan het management. De ideale projectleider: • • • •

rapporteert aan management (team) of is lid van management team is bekend met zorgsystemen (kwaliteit, ARBO, milieu) heeft goed zicht op de productketen en de totale bedrijfsactiviteiten (of een belangrijk deel hiervan) en de kostenaspecten hiervan beschikt over goede communicatieve vaardigheden

Bij de uitvoering van zijn taken als projectleider kan hij of zij worden ondersteund door de Kwaliteit, ARBO en/of Milieu-coördinator. Dit omdat deze ervaring heeft met het ontwikkelen van en het omgaan met zorgsystemen.

1

Tevens is van belang om naast de milieu impact ook het mogelijk besparingseffect voor het bedrijf of de keten aan te kunnen geven (of een anderszins rechtstreekse waardering door bijvoorbeeld een afnemer).

11

Sectie 2: Stappenplan Eindresultaat Een door het management aangewezen projectleider die verantwoordelijk is voor het opzetten en uitvoeren van het PMZ-proefproject, waarbij kostenbesparing en milieuwinst centraal staan.

1.1.4 Samenstellen PMZ-team PMZ kan gekenmerkt worden door haar afdelingen bedrijfsoverschrijdende karakter. Dit moet voor meer complexe processen terugkomen bij het samenstellen van het multifunctionele team dat gezamenlijk het PMZproefproject gaat uitvoeren. De samenstelling van het PMZ-team kan per bedrijf verschillen en is onder meer afhankelijk van de grootte en structuur van het bedrijf. Het ideale PMZ-team probeert verschillende ervaringsgebieden af te dekken (Daarnaast zal het ook van het proefproject (klein/groot ; meer of minder complex) afhangen welke expertise gewenst is).

Ter illustratie van aanpak in de industrie, navolgend voorbeeld : Voor grote industriële bedrijven wordt het ideale PMZ-team vaak ingevuld met vertegenwoordigers van de afdelingen • • • • • • • •

inkoop productontwikkeling productie verkoop marketing logistiek kwaliteit, ARBO, Milieu service

Ongeachte de samenstelling is het van belang is om een goed overzicht te hebben over de aanvoerstromen, de processen en afvoerstromen, de kosten en milieueffecten en voor zover dit een impact heeft de wensen van de afnemers of consumenten. Eindresultaat Door of namens het management aangewezen groep van personen die het PMZ-proefproject gaat uitvoeren en / of begeleiden

1.1.5 Formuleren doelstellingen Een belangrijke eerste activiteit van het PMZ-team is het opstellen van doelstellingen voor het PMZ-proefproject op basis van het door het management aangegeven kader en hoofdlijnen. Aan de hand hiervan kan aan het eind van het PMZ-proefproject worden vastgesteld of PMZ heeft opgeleverd wat hiervan vooraf werd verwacht. Omdat PMZ verder kijkt dan het eigen bedrijf, geldt dit ook voor de doelstellingen. Concreet betekent dit dat het PMZ-team bij het opstellen van doelstellingen al actief samenwerkt en overlegt met mogelijk geïnteresseerde ketenpartners (toeleveranciers, afnemers e.d.). Dit kunnen ook toeleveranciers van hulpmiddelen zijn.

12


Het formuleren van doelstellingen vraagt veel zorg omdat deze een grote invloed hebben op de houding van personeel, leveranciers en klanten ten aanzien van PMZ. Door de meetlat te hoog te leggen loopt men het risico dat men het gevoel krijgt iets onmogelijks na te streven, terwijl het tegenovergestelde juist geen uitdaging biedt. Verder moeten de doelstellingen meetbaar zijn, en zijn afgestemd op de specifieke bedrijfs- en / of ketensituatie. Bij het formuleren van doelstellingen kan het PMZ-team gebruik maken van hulpmiddel 7 (deel 3). Hulpmiddel 7 formuleren doelstellingen en beoordelingscriteria Hulpmiddel 7 geeft een aantal punten aan die als leidraad kunnen dienen bij het opstellen van doelstellingen. Eindresultaat Concrete doelstellingen die binnen het PMZ-proefproject centraal staan, en op basis waarvan achteraf kan worden bepaald of het PMZ-proefproject voor de diverse ketenpartners uit de productketen heeft opgeleverd wat vooraf beoogd werd.

1.1.6 Kiezen startproduct PMZ-proefproject Logistiek, hulpmiddelen of producten vormen het uitgangspunt bij PMZ. In eerste instantie verdient het aanbeveling om een duidelijk afgebakend onderdeel (logistiek, hulpmiddel of product) centraal te stellen in het PMZproefproject. In paragraaf 1.1.1 is bij het creëren van draagvlak bij het management reeds een voorbeeldproduct gekozen. Getoetst zou kunnen worden of het betreffende product het juiste product is voor het PMZproefproject. Welk product uiteindelijk wordt gekozen hangt af van de voorkeur van het management, de opgestelde hoofdlijnen voor het PMZ-plan en de gedachten van de andere ketenpartners. Voor het maken van de keuze, of het toetsen van de productkeuze die eerder in 1.1.1 was gemaakt, kan het PMZ-team gebruik maken van hulpmiddel 1 (nulmeting), 2 (van longlist naar één product) en 3 (inschatting kostenbesparing en milieubelasting in keten), zoals opgenomen in sectie 3 van dit bijlagenrapport. Eindresultaat Keuze voor één product dat het uitgangspunt vormt in het PMZ-proefproject. Instemming van het management met de productkeuze is noodzakelijk.

13


1.1.7 Uitwerken projectplan PMZ-proefproject Het is de taak van de PMZ-projectleider om aan te geven welke personen verantwoordelijk zijn voor het aangeven en uitwerken van de activiteiten die benodigd zijn om de geformuleerde doelen te realiseren. Bij het uitwerken van het projectplan kan onderstaande fasering als leidraad worden gebruikt. 1. Fasering Bij de projectaanpak kan een zestal fasen worden onderscheiden, fasen met ieder unieke karakteristieken. In onderstaande figuur staan de 6 fasen schematisch weergegeven, inclusief per fase een kernwoord. Iedere fase wordt vervolgens individueel toegelicht. Fase 1 Initiatief (idee)

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Fase 6

Definitie (wat)

Ontwerp (hoe)

Voorbereiding (hoe te maken)

Realisatie (doen)

Nazorg (instandhouden)

Fase 1: initiatief In deze eerste fase van een project moet een aantal belangrijke activiteiten worden ontplooid, te weten: • • • •

formuleren van de probleem- en doelstelling van het project vaststellen huidige stand van zaken en gewenste eindsituatie afbakenen van het onderzoeksgebied vaststellen van de te volgen werkwijze

Fase 2: definitie Aan het einde van de definitie fase moet het projectresultaat kunnen worden beschreven in termen van randvoorwaarden, eisen, wensen, functies of prestaties en ontwerpbeperkingen. Activiteiten die hiertoe onder meer in deze fase moeten worden uitgevoerd zijn: • • • • • •

verzamelen van basismateriaal bepalen van projecteisen onderzoeken van integrale haalbaarheid van het project definiëren van deelprojecten en relaties hiertussen opzetten van activiteitenvolgorde opstellen van het projectprogramma

Fase 3: ontwerp In de ontwerpfase wordt gezocht naar oplossingen die voldoen aan de eisen zoals gedefinieerd in fase 2. De ontwerpfase wordt afgerond met het opstellen van een definitief projectontwerp zodat duidelijk is hoe het resultaat eruit moet gaan zien.

14


Activiteiten die hiertoe onder meer moeten worden uitgevoerd zijn: • • • •

zoeken van oplossingen voor deelprojecten ontwerpen van projecthulpmiddelen (onderzoeksinstrumenten) afstemmen van deelprojecten en projecthulpmiddelen (waar nodig) detailleren / aanpassen activiteitenoverzicht

Fase 4: voorbereiding De voorbereidingsfase is bedoeld om hetgeen in de ontwerpfase is vastgelegd zodanig voor te bereiden dat dit gedurende fase 5 (realisatie) direct kan worden uitgevoerd. Activiteiten die onder meer in deze fase moeten worden gerealiseerd zijn: • • •

maken van instructies voor degene die in de realisatiefase betrokken zijn bij de uitvoering van het project treffen van organisatorische maatregelen die uitvoering van het project mogelijk maken opstellen van een ‘draaiboek’ voor de uitvoering van het project

Fase 5: realisatie Hetgeen in de voorgaande fases is geïnitieerd, gedefinieerd, ontworpen en voorbereid moet in deze fase nog in praktijk worden gebracht. Het in fase 4 opgestelde draaiboek vormt de leidraad aan de hand waarvan de realisatiefase gestalte kan worden gegeven. Fase 6: nazorg In de zesde en laatste fase van een project wordt teruggekeken op het project en wordt onderzocht of het project heeft opgeleverd wat hier vooraf van verwacht werd. Tevens moet worden gekeken naar eventuele afwijkingen t.o.v. het draaiboek die zich bij de uitvoering van het project hebben voorgedaan. Onderzocht moet worden wat hiervan de oorzaak is en wat de invloed hiervan is geweest op het eindresultaat. Naast terug te kijken op het verloop van het project, moet eveneens vooruit worden gekeken. In dit kader moet worden bekeken in hoerverre de resultaten van het project bruikbaar zijn voor de toekomst. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gekeken naar de toepasbaarheid van het eindresultaat bij andere delen van het bedrijf of naar wijzigingen die moeten worden aangebracht in de bedrijfsvoering om op de nieuwe manier te gaan werken. Geef activiteiten een titel. 1. Geef aan wat het doel is van de activiteit. 2. Geef aan welke partijen, zowel binnen als buiten het eigen bedrijf, betrokken zijn bij de uitvoering en wie welke activiteiten uit zal gaan voeren. 3. Beschrijf welke hulpmiddelen benodigd zijn, wie deze ontwikkelt en wie deze zal gebruiken. 4. Geef aan in welk tijdsbestek de activiteit dient te worden uitgevoerd en wanneer en met wie afstemming noodzakelijk is. 5. Geef aan welke kosten samenhangen met het uitvoeren van de activiteit en door wie de betreffende kosten worden gemaakt en gedragen. 6. Geef aan wat het eindresultaat moet zijn na uitvoering van de betreffende activiteit.

15

Sectie 2: Stappenplan Eindresultaat Overzicht van de binnen het proefproject uit te voeren activiteiten, inclusief rolverdeling, hulpmiddelen, kosten en tijdsplanning.

1.1.8: Beoordelen projectplan PMZ-proefproject PMZ is afdelingen bedrijfsoverschrijdend. Hetzelfde geldt ook voor een deel van de activiteiten. Voorafgaand aan de uitvoering van de activiteiten controleert het PMZ-team of de activiteiten op elkaar zijn afgestemd en als geheel passen binnen het door het management vastgestelde kader. Activiteiten waarbij meerdere bedrijven uit de keten betrokken zijn, worden uiteraard in overleg met de betreffende bedrijven doorgenomen en gecontroleerd. Na de controle wordt het geheel van activiteiten, het PMZ-projectplan, ter goedkeuring aan het management van de betrokken bedrijven voorgelegd. Eindresultaat Goedkeuring van het management om te starten met de uitvoering van het PMZ-proefproject.

16


1.2 uitvoering PMZ-proefproject De resultaten die in het PMZ-proefproject worden behaald geven een goed zicht op wat PMZ voor het bedrijf en de productketen kan betekenen. In stap 1.1 is een aantal activiteiten uitgevoerd ter voorbereiding van de start van het PMZ-proefproject. In stap 1.2 staat de uitvoering van de activiteiten centraal zoals deze in stap 1.1 zijn gedefinieerd.

1.2.1 Milieudoorlichting / kostenbesparing Een milieudoorlichting is het in kaart brengen van de milieubelasting van een product. Hiervoor kan zoals onderstaand een Levenscyclusanalyse (LCA) gehanteerd worden, wat in de meer industriële sectoren veelal wordt gehanteerd om een keuze te maken tussen verschillende grondstoffen voor de apparaten of onderdelen die men van plan is hiermee te gaan maken. Daar waar men kijkt naar apparaten in de verschillende processen, zou men deze systematiek kunnen hanteren voor zover er hier een keuze gemaakt kan worden op grond van de eisen in het kader van veiligheid, R&O etc.

Voor logistiek zal veeleer gekeken moeten worden naar meetbare verbeteringen op basis van de huidige situatie vergeleken met de mogelijk beoogde situatie. Als we bijvoorbeeld kijken naar het voorbeeld van het centraal laten beleveren van supermarkten door één van de leveranciers die vanuit een centraal punt belevert, dan wordt al snel duidelijk dat hier veel winnaars kunnen zijn. De leverancier die centraal belevert (Ze rijden met volle of vollere vrachtwagens ; er ontstaat een meer vaste relatie met de betreffende supermarkt), de leveranciers van de andere produkten (die hoeven minder kilometers te maken), de supermarkt (krijgt alles in één keer binnen ; de omgeving heeft minder last van belevering door vrachtwagens), de omgeving (er rijden minder vrachtwagens af en aan, dus minder last, minder milieubelasting). Dit is effectief meetbaar door de verschillen in kilometers (en de respectievelijke uitstoot) op te tellen. Indien er een nieuwe tijdelijke gekoelde opslag wordt gehanteerd, dan zal men dit vanuit zowel de kostenkant als van de milieukant moeten meewegen om tot een totaal afgewogen plaatje te kunnen komen. Ten behoeve van een milieudoorlichting kan men een levenscyclusanalyse (LCA) hanteren. Met behulp van een dergelijke analyse wordt in kaart gebracht hoe groot de milieubelasting is die samenhangt met een product van wieg tot graf. Bij het in kaart brengen van de milieubelasting kunnen onderstaande stappen worden onderscheiden: 1. 2. 3. 4.

vaststellen kader opstellen producten procesboom inventariseren van data berekenen van de milieubelasting

17


Voor het berekenen van de milieubelasting kan tegenwoordig gebruik worden gemaakt van diverse software pakketten. Voorbeelden hiervan zijn: •

EcoScan

•

Idemat

•

Eco-it

•

SimaPro

De betreffende software pakketten maken het berekenen van de milieubelasting eenvoudiger. Alvorens de milieubelasting kan worden berekend, is het noodzaak dat ook de stappen 1 t/m 4 (zoals hiervoor vermeld) zijn doorlopen. In het vervolg van deze paragraaf worden de stappen van waaruit een milieudoorlichting is opgebouwd kort toegelicht. Dit om een beeld te scheppen van de aspecten waarmee rekening moet worden gehouden. (zie ook hulpmiddel 3 in sectie 3) Stap 1: Vaststellen kader Alvorens daadwerkelijk een milieudoorlichting / doorlichting kostenbesparing plaatsvindt, is het van groot belang om eerst vast te leggen wat onder ‘milieu’ wordt verstaan. Dit om een kader aan te geven waarbinnen de milieudoorlichting plaats gaat vinden. Bij het vaststellen van het kader wordt bepaald wat de breedte en de diepte is van de milieudoorlichting. De breedte is het aantal schakels of productfasen dat in de doorlichting wordt meegenomen. De doorlichting kan bijvoorbeeld gericht zijn op de gehele productketen en alle bedrijven die hierbij een rol spelen (van grondstofproducenten, producenten van onderdelen, producent van eindproduct, tot en met de opwerkingsbedrijven). Ditzelfde geldt ook voor de analyse kostenbesparing. Bedrijven kunnen ook kiezen om zich in eerste instantie te richten op de schakel direct voor en achter hen (toeleveranciers en afnemers). Bij het vaststellen van de breedte van de milieudoorlichting is afstemming met de betrokken schakels uit de productketen belangrijk. Behalve aan het aspect ‘breedte’ dient ook aandacht te worden geschonken aan het aspect ‘diepte’. De diepgang bepaalt hoever per schakel of fase wordt ingezoomd op milieuaspecten. De doorlichting kan zich bijvoorbeeld alleen richten op de input en processen die nodig zijn om een product te vervaardigen. Men kan ook een stap verder gaan en ook de productiemiddelen die nodig zijn om het product te kunnen vervaardigen in de doorlichting meenemen. De breedte en diepgang zijn in grote mate bepalend voor de omvang, in tijd en kosten, van de milieudoorlichting.

18


Stap 2: Opstellen producten procesboom Met behulp van een productboom wordt inzichtelijk gemaakt uit welke bestanddelen en componenten een product is opgebouwd. Een procesboom werkt op eenzelfde manier maar brengt alle benodigde processen in kaart die doorlopen moeten worden om uiteindelijk een eindproduct te verkrijgen. In onderstaand voorbeeld staat weergegeven hoe een producten procesboom eruit zou kunnen zien. Voorbeeld van een productboom voor rookworst Kleur-stoffen

Chemische en biologische grondstoffen

vlees Kruiden/ Aroma’s


Rookworst Conserverings stoffen

Omhulsel

Netje /


Touw of darm

vlies

Bij het opstellen van de producten procesboom dient rekening te worden gehouden met alle fasen uit de productlevenscyclus. Dit betekent dat ook rekening dient te worden gehouden met materialen die bijvoorbeeld nodig zijn in de gebruiksfase. In onderstaande figuur staan de diverse fasen van de productlevenscyclus schematisch weergegeven.

19


Schakels uit productketen

Project-items

Project-items

?

? Fokkerij Fokkerij

vervoer vervoer transport transport Mesterij Mesterij

energie energie

Bijkomende komende Bij stromen stromen

transport transport Slachterij Slachterij transport transport

verpakking verpakking

water water

VleesVleesverwerking verwerking transport transport Retail Retail

opslag opslag

Consument Consument

20


Stap 3 en 4: inventariseren data en berekenen milieubelasting Het doel van de milieudoorlichting / doorlichting kostenopbouw is om inzicht te krijgen in de huidige milieubelasting van een product en of dienst uitgedrukt per functionele eenheid en de kostenopbouw. Om de verzamelde data te kunnen omzetten in de milieubelasting, is het noodzakelijk een rekenmethode toe te passen. In dit kader kan worden gekozen uit meerdere rekenmethoden met verschillende achtergronden. Een aantal rekenmethoden maakt gebruik van zogenaamde Ecoindicatoren waarmee de milieubelasting van een product, materiaal of proces of levensfase kan worden uitgedrukt in één cijfer. Door dit laatste zijn de uitkomsten van de rekenmethoden die met Eco-indicatoren werken duidelijk en eenvoudig communiceerbaar. Eindresultaat Inzicht in de milieubelasting en kostenopbouw van een product en /of dienst.

1.2.2 Evalueren uitkomsten In stap 1.2.1 is een kader gedefinieerd waarbinnen de milieudoorlichting plaats zou kunnen vinden. Na afloop van de milieudoorlichting evalueert de PMZ-projectleider of deze is uitgevoerd overeenkomstig hetgeen in stap 1.2.1 is vastgelegd. Minstens twee vragen zijn daarbij van belang: • • •

Heeft de milieudoorlichting inzicht verschaft in de milieubelasting van het vooraf vastgestelde deel van de productketen? Heeft de doorlichting een juist beeld van de kostenopbouw opgeleverd? Heeft de milieudoorlichting alle van belang zijnde aspecten meegenomen of zijn zaken on(der)belicht gebleven?

Eindresultaat Inzicht in de milieudoorlichting en de kostenopbouw en de hiermee behaalde resultaten in vergelijking met de vooraf gestelde uitgangspunten.

1.2.3 Identificeren verbetertrajecten Inzicht in de hoogte en opbouw van de milieubelasting dient als een belangrijk uitgangspunt bij het identificeren van verbetertrajecten die leiden tot ketenoptimalisatie. Evenzo kan ook een inzicht in de kostenopbouw, maar ook de processen, een beeld verschaffen waar aanpassing mogelijk of zelfs wenselijk is. Het aantal mogelijke verbetertrajecten kan zeer omvangrijk zijn. In dat geval kent men prioriteitscores toe aan de verschillende verbetertrajecten. Dat gebeurt natuurlijk in overleg met de betrokken ketenpartners. Op basis van deze weging kiest men vervolgens welke verbetertrajecten in eerste instantie nader zullen worden uitgewerkt. Het doel van deze deelactiviteit is om zoveel mogelijk verbetertrajecten te identificeren, ongeacht het feit of deze al dan niet op korte of lange termijn realiseerbaar zijn. Bij het identificeren van verbetertrajecten kan gebruik worden gemaakt van hulpmiddel 8 zoals opgenomen in sectie 3 van dit bijlagenrapport.

21


Hulpmiddel 8: identificeren verbetertrajecten In hulpmiddel 8 staat beschreven hoe men mogelijk verbetertrajecten kan identificeren. De voornaamste inspiratiebronnen voor het vinden van verbeteropties zijn de kostencalculatie en de milieudoorlichting, deze bepalen welke aspecten aandacht behoeven bij het optimaliseren van de productketen (logistiek, hulpmiddelen etc.). Het aantal verbeteropties dat wordt geïdentificeerd, wordt voor een belangrijk deel bepaald door de mensen die deelnemen aan het identificatietraject. Het is een taak van het management en / of het PMZteam om vast te stellen wie hiervoor het best kunnen worden uitgenodigd. Het verdient hierbij aanbeveling om mensen uit te nodigen die goed zicht hebben op het product, het vervaardigingsproces en de productketen. Dit zijn medewerkers aan het PMZ-proefproject uit het eigen bedrijf maar ook uit andere bedrijven die deel uitmaken van de productketen. Tijdens de identificatie beoordeelt men de verbetertrajecten nog niet op haalbaarheid omdat dit de ideeënstroom afzwakt.

1.2.4 Rangschikken verbetertrajecten Het doel van PMZ is om de keten te optimaliseren. Een aantal mogelijke verbetertrajecten is hiertoe gedurende de vorige deelactiviteit geïdentificeerd. Niet alle verbetertrajecten zullen in praktijk realiseerbaar zijn. Factoren die een rol spelen bij de realiseerbaarheid zijn de kosten of het gebrek aan technische alternatieven. Vaak is het aantal geïdentificeerde verbetertrajecten dermate groot dat deze onmogelijk tegelijkertijd kunnen worden uitgevoerd. Het PMZ-team moet daarom beslissen welke verbetertrajecten interessant zijn om nader te onderzoeken. Enkele selectiecriteria hiervoor zijn: • levert het traject een kostenverlaging in de keten op en zo ja, hebben alle ketenpartners daar profijt van? • wordt het punt inderdaad als belangrijk ervaren door de keten, markt of samenleving? • Wat is de milieuwinst die gegenereerd wordt ? • is er al een techniek of methode voorhanden die kan worden toegepast? • op welke termijn kan realisering plaatsvinden? Het PMZ-team kan ook weegfactoren toekennen aan de selectiecriteria als zij vindt dat de criteria van uiteenlopend belang zijn. Bij het rangschikken van verbetertrajecten kan gebruik worden gemaakt van hulpmiddel 9 zoals opgenomen in sectie 3 van dit bijlagenrapport. Hulpmiddel 9: rangschikken verbetertrajecten In hulpmiddel 9 staat beschreven hoe aan de geïdentificeerde verbetertrajecten een prioriteitsscore kan worden toegekend.

22


1.2.5 Opstellen en uitvoeren verbeterplannen Voor men start met de uitvoering van de geselecteerde verbetertrajecten worden deze eerst nader uitgewerkt in de vorm van projectplannen. Bij het opstellen van de projectplannen kunnen de onderstaande punten als richtlijn worden gebruikt. • • • • • • •

doel(en): wat beoogt het verbetertraject? betrokken partijen: wie zijn betrokken bij de uitvoering van het verbetertraject? activiteiten: welke activiteiten kunnen worden onderscheiden en wie voert deze uit? tijd: hoeveel tijd is beschikbaar voor de uitvoering van het verbetertraject budget: hoeveel geld is beschikbaar voor de uitvoering van de diverse activiteiten binnen het verbetertraject en wie betaalt de te maken kosten? mijlpalen: op welke momenten kan getoetst worden of het verbetertraject op schema ligt qua tijd en realisatie van de doelstelling afstemming: hoe vindt tijdens het deelproject afstemming plaats tussen de betrokken partijen en het PMZ-team, aangaande de vorderingen en wie is hiervoor verantwoordelijk?

Eindresultaat Uitgewerkte verbeterplannen voor de geselecteerde verbetertrajecten, waarna deze uitgevoerd kunnen worden.

1.2.6 Evalueren en rapporteren verbetertrajecten Het doel van PMZ is het milieu- en kostentechnisch optimaliseren van de productketen. In het proefproject zijn hiertoe één of meerdere verbetertrajecten geïdentificeerd en uitgevoerd. Voorafgaand aan de uitvoering was per verbetertraject een doel gedefinieerd. Een belangrijke graadmeter voor het succes van PMZ is derhalve in hoeverre de resultaten van de verbetertrajecten in overeenstemming zijn met de vooraf gestelde doelen. Daar waar de doelen en resultaten niet overeenkomen, moet het PMZ-team nagaan wat hiervan de reden is. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van de resultaten van hulpmiddel 7, zoals toegepast in paragraaf 1.1.5. Hulpmiddel 7 was gericht op het formuleren van doelstellingen en beoordelingscriteria. Een tweede punt in de evaluatie betreft de gevolgde werkwijze. PMZ beperkt zich niet tot het eigen bedrijf maar richt zich op de gehele productketen. In dit kader is het van belang om na te gaan hoe de samenwerking met de diverse ketenpartners, alsook met de diverse afdelingen binnen het bedrijf zelf, is verlopen. Ook hier wordt gekeken of PMZ in praktijk heeft gebracht wat men zich vooraf ten doel had gesteld. De betrokken bedrijven staan nu voor de beslissing wat te doen met PMZ na afronding van het proefproject. Men kan het stopzetten en geen verbeteringen doorvoeren, de gevonden verbeterrichtingen doorvoeren maar het vervolgens daarbij laten of het management kan overgaan tot borging van PMZ in de bedrijfsvoering, al dan niet gekoppeld aan de reeds bestaande zorgsystematiek.

23


Het PMZ-proefproject heeft tot doel om bedrijven in praktijk te laten kennismaken met dit onderwerp. Nu het PMZ- proefproject is afgerond en geëvalueerd, is het aan het management om een besluit te nemen, op basis van de bevindingen zoals vastgelegd in de rapportage. Uit het besluit moet duidelijk worden of PMZ voor het bedrijf een kansrijke optie is en wat de gedachte hierover zijn voor de toekomst. Eindresultaat Een volledige evaluatie van wat PMZ met behulp van de uitgevoerde verbetertrajecten heeft gebracht. Tevens een beslissing van het management waaruit duidelijk blijkt of PMZ een vervolg krijgt, en zo ja op welke wijze dat gaat plaatsvinden.

1.3 Implementatie Het PMZ-proefproject heeft al dan niet geresulteerd in concrete verbeterrichtingen. De verbeterrichtingen zijn in het proefproject veelal slechts beperkt geïmplementeerd in de bedrijfsvoering. Indien het management invoering op grote schaal wil van de betreffende verbeterrichting(en), dient dit zorgvuldig plaats te vinden. Punten waaraan hierbij aandacht dient te worden geschonken zijn: • implementatieschaal • planning • kosten • samenwerking in keten • voordeel in keten en verdeling voordeel Naast bovenstaande punten dient expliciet aandacht te worden geschonken aan voor- en nadelen, alsmede kansen en bedreigingen. PMZ is bedoeld om voordeel te kunnen behalen. PMZ en de maatregelen die hieruit kunnen voortvloeien, kunnen betrekking hebben op één schakel uit de productketen maar hebben meestal betrekking op meerdere schakels. Om teleurstellingen te voorkomen is het van belang om vooraf goed met de volgende zaken rekening te houden: kinderziektes en ICT-projecten. Kinderziektes zijn moeilijk te voorzien of voorspelbaar. Desondanks is het wel mogelijk om noodscenario’s op te stellen die bepaalde cruciale processen veilig stellen, ook indien elementen van een proces uitvallen.

24


Naast kinderziektes is ook het punt ICT van groot belang indien projecten op dit vlak gaan of worden uitgevoerd. ICT-projecten laten zich moeilijk sturen qua tijd en geld. De praktijk heeft talloze ICTprojecten opgeleverd waarbij doorlooptijden zijn vertienvoudigd, evenals de bijbehorende kosten. Bij ICT-projecten is het noodzaak om vooraf exact te weten wat een systeem na oplevering moet kunnen. Het aanbrengen van wijzigingen in de systeemspecificaties gedurende het ontwikkelingstraject is veelal zeer kostbaar. Naast het voorgaande dient bij de ontwikkeling van het systeem rekening te worden gehouden met toekomstige ontwikkelingen. Probeer die flexibiliteit in te bouwen die u nodig heeft gezien uw toekomstige ontwikkelingen. Wees hierbij kritisch want aan flexibiliteit hangt een prijskaartje.

1.4 Borging Door het uitvoeren van de stappen 1.1 t/m 1.3 heeft een bedrijf éénmalig kennis kunnen maken met PMZ. Indien de behaalde resultaten het management hebben doen besluiten om verder te gaan met PMZ, is de vraag op welke wijze dit kan plaatsvinden. Het nogmaals uitvoeren van een proefproject is hierbij één van de mogelijkheden. Als het management PMZ een permanente plaats wil geven in de bedrijfsvoering, is het ook mogelijk om hiervoor een zorgsysteem te ontwerpen of een bestaand zorgsysteem uit te breiden. In deze paragraaf wordt toegelicht hoe een bedrijf PMZ op een structurele manier kan borgen in de bedrijfsvoering. Alvorens dit te doen, wordt eerst toegelicht dat invoering van PMZ meer vergt dan alleen commitment van het eigen bedrijf en dat dit voor diverse producten binnen een bedrijf niet per definitie op dezelfde wijze hoeft plaats te vinden.

1.4.1 Aandachtspunten bij invoering productgerichte milieuzorg (PMZ) Productgerichte milieuzorg (PMZ) is ketengericht, samenwerking en afstemming in de keten is hierdoor noodzaak. Om ervoor te zorgen dat PMZ wordt gedragen en ondersteund in de productketen, is het van groot belang om in goed overleg met andere schakels uit de keten te besluiten PMZ op te pakken (voor zover de keten vooraf of na erbij betrokken zijn). Het voorgaande vergroot de kans op succes van PMZ. Naar alle waarschijnlijkheid zal PMZ voor de meeste producten anders uitwerken. Een geleidelijke invoering is vanuit dit oogpunt te verkiezen boven een directe totale invoering. Door eerst ervaring met één of enkele producten op te doen, krijgt een bedrijf een beter gevoel van de wijze waarop zij PMZ kan invoeren voor haar producten en verkleint zij de kans op foutieve inschattingen en keuzes. Invoering van PMZ dient derhalve zorgvuldig plaats te vinden.

25


1.4.2 Aanwijzen verantwoordelijke Als het management PMZ een permanente plaats wil geven in de bedrijfsvoering, bestaat de eerste stap uit het aanwijzen van een persoon die hiervoor verantwoordelijk is. Bij voorkeur dient dit iemand te zijn die ervaring heeft met het opzetten van zorgsystemen.

1.4.3 Inventariseren afdelingen met rol bij PMZ In het PMZ-proefproject heeft het bedrijf éénmalig ervaring opgedaan met PMZ. Op basis van de behaalde resultaten kan de PMZ-verantwoordelijke bepalen welke afdelingen binnen het bedrijf een permanente rol zouden moeten krijgen ten aanzien van PMZ. Gezien de kennis en ervaring die aanwezig is binnen het PMZ-team uit het proefproject, verdient het aanbeveling om het PMZ-team bij deze inventarisatie te betrekken. Uiteraard kan ook het management in dit traject een belangrijke rol vervullen. Het ligt voor de hand om alle relevante afdelingen of personen met expertise die een goed zicht hebben op de processen van aanvoer, verwerking en afvoer hierbij te betrekken. Bij kleinere bedrijven kan het voldoende zijn om het onderwerp PMZ / ketensamenwerking / besparing / verbetertrajecten structureel als agendapunt op de agenda te plaatsen van werkoverlegstructuren zonder dat expliciet wordt gekeken welke afdelingen hierbij betrokken moeten zijn. Eindresultaat Overzicht van afdelingen of personen die een rol moeten vervullen op het gebied van PMZ.

1.4.4 Inventariseren taken Nadat is vastgesteld welke afdelingen of personen een rol moeten krijgen op het gebied van PMZ, wordt bepaald welke taken deze uit gaan voeren. Bij iedere taak dient te worden aangegeven wat het doel hiervan is. Op deze manier wordt duidelijk door wie welke taken uitgevoerd gaan worden en waarom deze worden uitgevoerd. Bij het inventariseren van de uit te voeren taken gebruikt de PMZverantwoordelijke natuurlijk de kennis en ervaring zoals aanwezig bij het PMZ-team. Tevens maakt hij gebruik van specifieke kennis en ervaring van de diverse afdelingen zelf. Eindresultaat Overzicht van de per afdeling uit te voeren taken op het gebied van PMZ, inclusief het doel hiervan.

26


1.4.5 Procedures / instructies Om de in 1.4.4 geïnventariseerde taken op een structurele wijze te kunnen uitvoeren, moeten deze schriftelijk in procedures en / of instructies worden vastgelegd. Dit kan gebeuren door in bestaande situaties zaken toe te voegen of door geheel nieuwe procedures te ontwikkelen. De mate van detaillering is hierbij afhankelijk van de diepgang die het bedrijf zelf wil of kan geven aan PMZ in de bedrijfsvoering. In de situatie zoals deze hieronder staat beschreven wordt uitgegaan van een uitgebreide variant zoals die door meer industriële bedrijven zou kunnen worden toegepast. Op deze manier kan ieder bedrijf zelf bepalen wat wel of wat niet wenselijk is. Van groot belang is dat voorkomen wordt dat er papieren tijgers worden gecreëerd die niet meer dan een lege huls zijn. Van belang is dat er een actief bewustzijn ontstaat voor mogelijkheden van milieu- en kostenbesparing, wat actief is ingebed en dus permanent onderdeel van activiteiten zal zijn gericht op verbeteringen in de logistiek, en/of hulpmiddelen in de keten. De eerste stap betreft het vaststellen van de gebieden waarvoor procedures en / of instructies gewenst zijn. Een belangrijke bron van informatie is hierbij het uitgevoerde PMZ-proefproject en de hierin opgedane ervaringen. Bij het ontwikkelen / aanvullen van procedures kunnen onderstaande grondregels worden gebruikt: • • • • • •

een procedure regelt een aspect dat op basis van de inventarisatie als belangrijk naar voren is gekomen en dient een duidelijk omschreven doel een procedure dient zo kort mogelijk te zijn een procedure dient duidelijk en ondubbelzinnig qua woordgebruik te zijn een procedure dient te zijn voorzien van een stroomschema een procedure bevat een ‘meetbaar’ starten eindpunt de opbouw van een handelingenreeks in een procedure dient logisch en compleet te zijn

Bij het opstellen van instructies kunnen onderstaande grondregels worden gebruikt. • • • •

•

een werkinstructie heeft betrekking op een handelingenreeks door één persoon een instructie bevat slechts essenties en beslaat niet meer dan één A4 een instructie is gesteld in gebiedende wijs en elke zin begint met een werkwoord (doe, neem, etc.) een instructie bevat bij voorkeur geen verwijzingen naar specifieke normen of personen. Refereer aan functies en verwijs naar de ‘relevante norm’. Dit zijn beheerde documenten waarvan de documentbeheerder over de laatste versie beschikt. een instructie dient te worden gesteld in de taal van de medewerker en bevat woorden en begrippen die hem eigen zijn.

Het verdient aanbeveling om procedures en werkinstructies op te stellen in samenwerking met degene die deze gaan gebruiken. Om de introductie van PMZ te versoepelen, verdient het aanbeveling om de PMZ-methodiek zoveel mogelijk te laten aansluiten bij eventuele reeds bestaande zorgsystemen zoals bijvoorbeeld ISO 9001 of ISO 14001. Op deze manier wordt het door mensen als een uitbreiding gezien van iets bestaands en niet als een geheel nieuw iets. Eindresultaat Set van procedures en of werkinstructies voor de geïdentificeerde afdelingen en taken / activiteiten.

27


1.5 Hoe verder te gaan? De stappen zoals beschreven in dit bijlagenrapport hebben tot doel gehad om bedrijven kennis te laten maken met PMZ. Bedrijven die het gehele stappenplan hebben doorlopen beschikken aan het eind over een eerste versie van een productgericht milieuzorgsysteem. Een productgericht milieuzorgsysteem dat al dan niet deel uitmaakt van een reeds bestaand zorgsysteem. Het ontwikkelde PMZ-systeem dient niet als eindproduct te worden gezien maar veeleer als startpunt. Een ‘definitief’ productgericht milieuzorgsysteem moet groeien aan de hand van opgedane praktijkervaringen en nieuw verkregen inzichten. PMZ vergt een continue kritische blik op de werkzaamheden zoals deze binnen de productketen worden uitgevoerd en tevens een permanente samenwerking met de ketenpartners.

28

Sectie 3: Hulpmiddelen

Sectie 3 Hulpmiddelen

29


Hulpmiddel 1:

Vaststellen uitgangspositie Hulpmiddel 1 heeft tot doel om vast te stellen in hoeverre het bedrijf reeds aandacht schenkt aan het onderwerp ‘milieu/kostenbesparing’ binnen haar bedrijfsvoering. Het onderwerp milieu/kostenbesparing wordt hierbij opgesplitst in 3 aandachtsgebieden, te weten: Milieu/kostenbesparing algemeen Milieu/kostenbesparing in relatie tot producten Milieu/kostenbesparing in de productketen Hulpmiddel 1 is opgesteld in de vorm van een checklist. De onderwerpen op de checklist geven hierbij punten aan die van belang zijn om goed de eigen uitgangspositie te kunnen bepalen. Het kan hierbij mogelijk zijn dat bepaalde zaken meer of minder relevant zijn voor bedrijven.

I. Milieu/kostenbesparing algemeen 1. Voert uw bedrijf een actief milieu/kostenbesparingsbeleid? 2. Beschikt uw bedrijf over een milieubeleidsverklaring? 3. Wordt in de milieubeleidsverklaring specifiek aandacht besteed aan het productenbeleid? 4. Beschikt uw bedrijf over een kwaliteitszorgsysteem waarin milieu en de milieukwaliteit punten van aandacht zijn? 5. Beschikt uw bedrijf over een milieuzorgsysteem? II. Milieu in relatie tot producten 1. Wordt bij de ontwikkeling van nieuwe of gewijzigde producten (aangepaste processen, andere hulpmiddelen) gestreefd naar een, in relatie tot andere aspecten, minimaal materiaalgebruik (bijv. : betere logistiek, doordacht gebruik verpakkingsmateriaal) ? 2. Houdt u bij de ontwikkeling van nieuwe producten rekening met milieubelasting/kostenaspect ? 3. Wordt bij het ontwikkelen van nieuwe producten rekening gehouden met logistieke aspecten die een sterke invloed hebben op de integrale milieubelasting van een product? 4. Wordt bij de ontwikkeling van nieuwe producten rekening gehouden met de milieubelasting die samenhangt met de productieprocessen? 5. Stelt het bedrijf jaarlijks kwantitatieve productgebonden milieudoelstellingen vast? III. Milieu in de productketen 1. Voert uw bedrijf regelmatig overleg met andere schakels uit de productketen (toeleveranciers, afnemers e.d.) m.b.t. milieu/kostenbesparing aspecten? 2. Stelt uw bedrijf milieugerelateerde inkoopvoorwaarden (in overleg met uw leveranciers van hulpmiddelen (incl. verpakkingsmateriaal))? 3. Heeft uw bedrijf zicht op de milieubelasting/kosten die samenhangt met het transport van goederen / producten van en naar uw bedrijf? 4. Werkt uw bedrijf samen met collega bedrijven t.a.v. milieugerichte productontwikkeling? 5. Werkt uw bedrijf samen met andere bedrijven in de productketen / bedrijfskolom op het gebied van milieu/kostenbesparing? 6. Weet uw bedrijf welke impact uw producten hebben op het milieu gedurende de gehele productlevenscyclus (grondstofproductie – productie – gebruik )? 7. Heeft binnen uw bedrijf reeds een LCA (levenscyclus-analyse) van een product plaatsgevonden? 8. Hebben de resultaten van de LCA mede als uitgangspunt gediend bij verbetertrajecten binnen het bedrijf of de keten?

30


Hulpmiddel 2:

Selecteren voorbeeldproduct PMZ-project Dit hulpmiddel heeft tot doel om uit het totale productassortiment van het bedrijf één product te selecteren waarmee het PMZ-project wordt ingegaan. Voor het selecteren van een product wordt gebruik gemaakt van een stappenplan. De stappen zijn hierbij met name bedoeld om de betrokkenen op een aantal aandachtspunten te attenderen zodat deze kunnen worden meegenomen in het selectieproces. Instructie Stap1: vaststellen beoordelingspunten. De eerste stap bestaat uit het vaststellen van beoordelingspunten. Hiermee wordt bedoeld dat eerst die punten moeten worden vastgelegd die naar mening van het bedrijf van belang zijn in het traject dat moet leiden tot een product. Mogelijke beoordelingspunten kunnen zijn: •

Sterke punten van het bedrijf (In hoeverre betreft het een strategische product of een ‘bijproduct’?)

•

Verwachte energiebesparing

•

Verwachte economische winst

•

Innovatie mogelijkheden (Lagere integrale energierekening, lagere kosten afzet bijprodukten stromen, lager hulpstoffen verbruik, maar ook: lagere proceskosten, goedkopere grondstoffen)

•

Verbetering bedrijfsimago (Beter imago richting klanten, vergunningverlener, omwonenden etc. etc.)

•

Verwachte medewerking keten (In hoeverre kan ondersteuning vanuit de keten worden verwacht?)

•

Verwachte marktgroei (Welke marktontwikkelingen doen zich voor m.b.t. het product?)

•

Markt (Hoe staat de markt ten opzichte van het product?)

Stap 2: toekennen weegfactoren aan beoordelingspunten Nadat is vastgelegd op welke punten een product beoordeeld gaat worden, is het vervolgens van belang om per punt het belang hiervan aan te geven. Dit laatste kan gebeuren door het toekennen van zogenaamde wegingsfactoren. Hoe hoger de wegingsfactor, hoe belangrijk het beoordelingspunt. Stap 3: per product toekennen van scores t.a.v. beoordelingspunten De derde stap betreft het per product toekennen van scores t.a.v. de toegepaste beoordelingspunten. In stap 3 wordt derhalve duidelijk in hoeverre een product goed scoort op de betreffende beoordelingspunten.

31


Stap 4: berekenen totaalscore per product Met behulp van de toegekende weegfactoren en scores per beoordelingspunt is het vervolgens mogelijk om de totaalscore per product te berekenen. De totaalscore wordt hierbij berekend door per beoordelingspunt de weegfactor met de toegekende score te vermenigvuldigen. Als laatste dienen de betreffende scores per product te worden opgeteld. Het product met de hoogste score is hierbij het meest geschikt om als product te worden gebruikt in het PMZ-project.

32


Invulformulier hulpmiddel 2: selecteren product Beoordelingspunten 1

Weegfactor2

Product Score3 Totaal4


1. Bijdrage aan sterke punten bedrijf 2. Verwachte energiebesparing 3. Verwachte economische winst 4. Innovatiemogelijkheden 5. Verbetering bedrijfsimago 6. Medewerking keten 7. Verwachte marktgroei Eindtotaal

Ranking

1 2 3 4

de lijst met beoordelingspunten volgt uit stap 1 de lijst met weegfactoren volgt uit stap 2 de lijst met scores volgt uit stap 3 de totaalscores per beoordelingspunt, alsmede het eindtotaal per product, volgt uit stap 4

33


Voorbeeld toepassing hulpmiddel 2 In onderstaand voorbeeld is voor zowel de weegfactoren als de scores uitgegaan van een vierpuntsschaal (de keuze van de schaal is vrij). Bij de weegfactoren staat het cijfer ‘1’ voor niet belangrijk en het cijfer ‘4’ voor zeer belangrijk. Bij de scores staat het cijfer ‘1’ voor een slechte score en het cijfer ‘4’ voor een zeer goede score.

Beoordelingspunten 1

Weegfactor2

Product 1 Score3 Totaal4 3 9 (3*3) 2 8


1. Bijdrage aan sterke punten bedrijf 2. Verwachte milieuwinst

3

3. Verwachte kostenbesparing

3

4

12

3

9

4. Verwachte winst

4

3

12

4

16

5. Verbetering bedrijfsimago

2

3

6

4

8

6. Medewerking keten

4

2

8

4

16

7. Verwachte marktgroei

3

1

3

3

9

Eindtotaal

Ranking

4

58

82

2

1

N.B. De in de tabel weergegeven beoordelingspunten, weegfactoren en scores zijn illustratief en kunnen van bedrijf tot bedrijf verschillen.

34

Hulpmiddel 3:

inschatting milieubelasting in keten Hulpmiddel 3 heeft tot doel een inschatting te maken van de milieubelasting van een geselecteerd product over de gehele productlevenscyclus, dat wil zeggen bijvoorbeeld van het zaadje tot het karbonaadje. Om een inschatting van de milieubelasting te kunnen maken dient een tweetal stappen te worden doorlopen. De eerste stap betreft het in kaart brengen van de productketen, oftewel het in kaart brengen van de verschillende schakels die een rol spelen zoals o.a. de produktie, de houderij, de logistiek, de verwerking, de bijprodukten en de finale consumptie De tweede stap betreft het per schakel inschatten van de milieubelasting die door de betreffende schakel wordt veroorzaakt met betrekking tot het product. Het betreft hier een globale inschatting en géén LCA. Bij het inschatten van de milieubelasting kan onderscheid gemaakt worden naar een 4-tal aspecten, te weten: emissies, energie, bijprodukten en kostenbesparing. Bij emissies wordt nog onderscheid gemaakt naar emissies naar water, lucht en bodem. Instructie Stap 1: in kaart brengen van de productketen Bij het in kaart brengen van de productketen kan gebruik worden gemaakt van een tabel waarin de algemene opbouw van een productketen is weergegeven. Per relevante schakel moet in de rechterkolom worden aangegeven met welke partijen (bedrijven, instanties e.d.) het bedrijf (in)direct te maken heeft in relatie tot het gekozen uitgangsproduct. In geval het hierbij gaat om vele partijen, is het raadzaam om alleen de belangrijkste partijen te benoemen. Het inventariseren van de betrokken partijen in de productketen is noodzakelijk om bij het inschatten van de milieubelasting die door het product wordt veroorzaakt in ieder geval geen schakels over het hoofd te zien. Het niet meenemen van alle schakels bij het inschatten van de milieubelasting kan leiden tot een verkeerde prioriteitsstelling bij verbetertrajecten.

Voorbeeld De milieubelasting die samenhangt met een televisietoestel wordt voor circa 95% bepaald door het energiegebruik gedurende de gebruiksfase. Indien de gebruiksfase niet wordt meegenomen bij het inschatten van de milieubelasting bestaat de kans dat eventuele verbetertrajecten zich op veel zaken richten behalve op het energiegebruik doordat dit binnen het onderzoeksgebied geen rol speelt.


Stap 2: inschatting milieubelasting/kostenopbouw in productketen Nadat in stap 1 is geïnventariseerd welke partijen deel uitmaken van de productketen van het gekozen product, wordt in stap 2 per partij een kwalitatieve inschatting gegeven van de milieubelasting/kostenopbouw die door deze wordt veroorzaakt. Hiertoe dient eerst een schaal te worden gekozen die hierbij wordt toegepast. Ook hier kan gebruik worden gemaakt van een standaard opzet. Het verdient aanbeveling om stap 2 eerst zelf te doorlopen en derhalve een inschatting van de milieubelasting over de gehele productketen te maken. In tweede instantie kan stap 2 ook met partijen worden doorlopen die betrokken zijn bij het PMZ-project waarbij iedere partij specifiek aandacht besteedt aan het eigen handelen.

36


Invulformulier hulpmiddel 3: inschatting milieubelasting in keten stap 1

Project-items

Project-items

?

? Fokkerij Fokkerij


energie energie

afval afval



water water


opslag opslag

Consument Consument

37

Sectie 3: Hulpmiddelen Stap 2

Schakel uit productketen

Water

Emissies BijLucht Bodem produkten

Kostenopbouw

Energie

Fokkerij Mesterij Slachterij Vleesverwerking Transport Retail

Bij de kwalitatieve inschatting is gebruik gemaakt van een 2-puntsschaal (1= laag; 2 = hoog 3-puntsschaal (1= laag; 2 = middel; 3 = hoog) …-puntsschaal (schaal invullen)

38


Voorbeeld toepassing hulpmiddel 3 Stap 1

Project-items

Project-items

?

?

Partijen

Boer Jansen Boer Pietersen

Fokkerij Fokkerij

Boer de Groot Boer Terlouw


energie energie


transport transport

De Bie Slachterij Slachterij transport transport


water water

Ten Hope


Consument Consument

opslag opslag

De Goede

Transport = de Snelle

39

Sectie 3: Hulpmiddelen Stap 2 Schakel uit productketen

Water


Kostenopbouw

Energie

Fokkerij Mesterij Slachterij Vleesverwerking

1 1 2 1

1 1 1 1

1 1 1 1

1 1

1 1

1 1 1 1

Transport

1

1

1

-

1

1

Retail

-

-

-

-

1

1

Bij de kwalitatieve inschatting is gebruik gemaakt van een 2-puntsschaal (1= laag; 2 = hoog

X

3-puntsschaal (1= laag; 2 = middel; 3 = hoog) …-puntsschaal (schaal invullen)

40


Hulpmiddel 4:

inschatting belangen ketenpartners Hulpmiddel 4 heeft tot doel om voor de diverse schakels uit de productketen een inschatting te maken van de belangen, die samen hangen met een productgericht milieuzorgsysteem. De belangen zijn namelijk niet voor alle schakels gelijk. De animo van schakels om te participeren zal voor een aanzienlijk deel afhangen van de aard en de omvang van de voordelen die zij met behulp van PMZ kunnen realiseren. Hulpmiddel 4 kan in twee stadia worden toegepast. De eerste keer door het eigen bedrijf om zodoende zicht te krijgen op de mogelijke belangen van de diverse schakels uit de keten. De uitkomsten van hulpmiddel 4 kunnen hierbij als uitgangspunt dienen bij het benaderen van schakels om deel te nemen aan het proefproject PMZ. Naast het voorgaande kan hulpmiddel 4 ook worden gebruikt nadat de diverse schakels zijn benaderd. In dat geval dient iedere schakel zelf aan te geven wat zijn of haar belangen zijn met betrekking tot een productgericht milieuzorgproject. Indien kan worden voorzien dat schakels ook nadelen kunnen ondervinden van het systeem, is het zaak om ook hier een inventarisatie van te maken. In dergelijke gevallen kan vooraf een strategie worden bepaald hoe met de betreffende nadelen om te gaan of kan worden gezocht naar mogelijkheden om de nadelen om te buigen naar voordelen.

Instructie Bij het inschatten van de belangen van de ketenpartners is het noodzaak om eerst zicht te hebben op de opbouw van de productketen. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van hulpmiddel 3 stap 1. Naast de opbouw van de productketen dienen tevens aspecten te worden geïdentificeerd aan de hand waarvan de belangen van de schakels uit de productketen kunnen worden ingeschat. Bij het inschatten van de belangen dient onderscheid te worden gemaakt naar de plaats in de productketen (Productie grondstoffen, handel, etc.) en bedrijfsgerelateerde aspecten (b.v. financieel, imago, etc.). Het inschatten van de belangen gebeurt door middel van het toekennen van een score, b.v. op basis van een driepuntsschaal (- = strijdig belang, 0 = geen belang / neutraal, + = positief belang).

41


Invulformulier hulpmiddel 4: inschatting belangen ketenpartners Beschrijving aspecten: 1=

6=

2= 3= 4= 5= Schakel uit Partij productketen 1 Fokkerij 1. 2. 3. Mesterij 1. 2. 3. Transport 1. 2. 3. Slachterij 1. 2. 3. Verwerking 1. 2. 3. Logistiek 1.

1:

2:

Aspect 3: 4:

5:

6:

2. 3. Retail

1. 2. 3.

1

zie hulpmiddel 3 stap 1

42


Voorbeeld toepassing hulpmiddel 4 Beschrijving aspecten: 1 = financieel 2 = milieutechnisch 3 = imago 4 = marktpositie 5 = weten regelgeving

Schakel uit productketen Fokkerij

1. Jansen 2. Pietersen 3. Mesterij 1. De Groot 2. Terlouw 3. Transport 1. De snelle 2. 3. Slachterij 1. De Bie 2. 3. Verwerking 1. Ten Hope 2. 3. Logistiek 1.

Aspecten Financieel

Milieutechnisch

Imago

Marktpositie

Wet- en regelgeving

0 0

+ +

0 0

0 0

0 0

+ +

+ +

0 0

0 0

0 0

+

+

0

0

0

+

+

0

+

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2. 3. Retail

1. De Goede 2. 3.

Toelichting bij resultaat Uit de ingevulde matrix blijkt dat alle schakels tot en met de slachterij een bellang hebben bij een aanpassing, wat tot een versterking van de marktpositie van de Bie zal leiden. Ook in financiële zin pakt het goed uit voor de mesterij en het transport. 43


Hulpmiddel 5:

inzicht in bestaande relaties Hulpmiddel 5 heeft tot doel om inzichtelijk te maken welke ketenrelaties reeds aanwezig zijn binnen het eigen bedrijf. Onder ketenrelaties worden hierbij relaties verstaan tussen het eigen bedrijf en andere bedrijven uit de productketen. Een voorbeeld van een ketenrelatie betreft de relatie die de afdeling inkoop heeft met haar toeleveranciers. Binnen PMZ, en het aanlooptraject hiertoe, kunnen de bestaande ketenrelaties als uitgangspunt dienen bij het communiceren met de diverse schakels uit de productketen. Naast het feit dat de bestaande ketenrelaties kunnen worden benut in het gehele ketendenken, zoals dat bij PMZ centraal staat, dient door hulpmiddel 5 te worden voorkomen dat reeds bestaande ketenrelaties over het hoofd worden gezien.

Instructie Hulpmiddel 5 bevat een matrix met daarin opgenomen de diverse schakels / partijen die in de productketen kunnen worden onderscheiden (zie hulpmiddel 3 stap 1), alsmede de diverse afdelingen die binnen het eigen bedrijf worden onderscheiden. In de cellen van de matrix dienen de namen van personen te worden ingevuld die reeds een relatie onderhouden met één of meer andere schakels uit de productketen.

44

Sectie 3: Hulpmiddelen Invulformulier hulpmiddel 5: inzicht in bestaande relaties van een slachterij in de keten Schakel uit Partijen productketen

Afdeling inkoop

Fokkerij

Verwerking

1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1.

Logistiek

2. 3. 1.

Mesterij

Transport

verwerking verkoop innovatie

KAM

2. 3. Retail

1. 2. 3.

45

Sectie 3: Hulpmiddelen Voorbeeld toepassing hulpmiddel 5 : Bestaande relaties slachterij de Bie met de keten Schakel uit Partijen productketen

Afdeling inkoop

Fokkerij

Verwerking

1. Jansen 2. Pietersen 3. 1. De Groot 2. Terlouw 3. 1. De snelle 2. 3. 1. Ten Hope

Logistiek

2. 3. 1.

Mesterij

Transport


0

+

0

+

KAM

+ +

+

+

+

+

+

2. 3. Retail

1. De Goede

+

+

+

2. 3.

46


Hulpmiddel 6:

Aandachtspunten voor verkrijgen draagvlak PMZ PMZ kan bedrijven en productketens voordelen bieden. Om deze voordelen te kunnen realiseren, dient PMZ eerst te worden gedragen en ingevoerd in een organisatie. Dit laatste vraagt derhalve om een goede onderbouwing van de voordelen, zonder hierbij mogelijke nadelen onbelicht te laten. Om draagvlak te verkrijgen voor PMZ is het tevens zaak om voorbeelden te tonen die zo dicht mogelijk de eigen onderneming raken. Concreetheid speelt hierbij een belangrijke rol. Hieronder worden een aantal aandachtspunten opgesomd die belangrijk zijn om draagvlak te creëren voor PMZ in de bedrijfsvoering. Aandachtspunten voor verkrijgen draagvlak •

Beschrijf voordelen PMZ voor eigen bedrijf vanuit een concrete voorbeeldsituatie

•

Maak een kostencalculatie en toon (mogelijke) besparingspotentieel

•

Schets heldere uitgangspunten voor een proefproject

•

Wees voorbereid op kritische vragen, hierbij kan een SWOT-analyse (strenghts, weaknesses, opportunities en Threats) als uitgangspunt dienen.

•

Geef aan welke middelen / kosten gemoeid zijn met een proefproject PMZ

•

Geef een beschrijving van PMZ en de ketengedachte die hieraan ten grondslag ligt.

47


Hulpmiddel 7:

Formuleren doelstellingen en beoordelingscriteria Toelichting Hulpmiddel 7 heeft tot doel om ondersteuning te bieden bij het opstellen van doelstellingen en beoordelingscriteria in het algemeen en meer specifiek op het gebied van PMZ. Ondersteuning vindt hierbij plaats in de vorm van een lijst met aandachtspunten. Aandachtspunten bij formuleren doelstellingen Specifiek Doelen moeten specifiek zijn en niet te algemeen. Een doel als: “PMZ moet bijdragen aan een betere onderneming” is veel te algemeen. Een meer specifiek doel zou bijvoorbeeld kunnen zijn: “PMZ moet bijdragen aan een kostenverlaging van 10% binnen de eigen bedrijfsvoering”. Meetbaar Doelen worden gesteld om na een bepaalde periode te kunnen vaststellen of deze gerealiseerd zijn. Om dit laatste te kunnen vaststellen dienen de opgestelde doelen meetbaar te zijn. In dit kader moet dan ook vooraf worden aangegeven wat gemeten wordt en wie dit vervolgens meet. Haalbaar Bij het formuleren van doelstellingen is het noodzaak dat de realiteit niet uit het oog wordt verloren, doelstellingen dienen haalbaar te zijn. In praktijk betekent dit dat er zicht moet zijn op wat maximaal haalbaar is en aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan om dit te kunnen bereiken. Relevant Doelstellingen dienen relevant te zijn en bij te dragen aan de algehele bedrijfsdoelstelling. Doelstellingen die in het kader van PMZ worden gesteld dienen derhalve te zijn afgestemd op de algehele bedrijfsvisie ten aanzien van milieu en kostenbesparing. Uiteraard kan het hierbij voorkomen dat deze laatste hierdoor aangepast dient te worden. Uitdagend Doelstellingen dienen uitdagend te zijn. Degene die er voor moeten zorgen dat de doelstellingen gehaald moeten worden, moeten er voldoende vertrouwen in hebben dat de gestelde doelen door hen realiseerbaar zijn. Het realiseren van de doelen moet wel inspanningen van de betrokkenen vereisen daar de doelen anders geen uitdaging bieden. Communiceerbaar Een laatste aandachtspunt bij het opstellen van doelstellingen is dat deze communiceerbaar dienen te zijn. Binnen het bedrijf moet duidelijk zijn wat precies met een bepaalde doelstelling wordt nagestreefd. Daar waar mogelijk moet de doelstelling ook voor niet direct betrokkenen duidelijk zijn.

48

Sectie 3: Hulpmiddelen Voorbeeld toepassing hulpmiddel 7

PMZ-Doelstelling Het binnen 3 jaar in samenwerking met toeleveranciers komen tot een kostenbesparing van 4 % waarbij tegelijkertijd ook een milieuwinst gerealiseerd dient te worden. Specifiek De doelstelling geeft aan binnen welke termijn (3 jaar) de beoogde kostenbesparing (4%) met tegelijkertijd een milieuwinst dient te worden bereikt. De doelstelling geeft tevens aan dat het niet om alle producten gaat maar slechts over 1 product (product A). Meetbaar De doelstelling geeft aan dat de kostenbesparing 4% moet bedragen en geeft tevens aan dat een verminderde milieubelasting dient te worden gerealiseerd (welke methode ? is die haalbaar). Haalbaar Gezien het feit dat het hier om een voorbeeld gaat, kan niet worden getoetst of de 4% binnen 3 jaar haalbaar is. Dit laatste kan in werkelijkheid bijvoorbeeld wel worden gedaan indien eerst een onderzoek is uitgevoerd waarin een 0-meting is uitgevoerd naar de hoogte van de kosten en milieubelasting die wordt veroorzaakt door product A. Relevant De relevantie van de bovenaan beschreven doelstelling kan alleen worden vastgesteld indien ook de overall bedrijfsdoelstelling bekend is. Indien de kostenbeparing slechts een klein onderdeel in een proces betreft en de 4% kostenbesparing alleen met de betreffende leverancier van toepassing is, kan de relevantie voor het totale proces en de keten beperkt zijn. Dit maakt meteen de noodzaak van feen goede weging duidelijk. Uitdagend Het besparingspercentage van 4% in 3 jaar, oftewel 1 1/3 % op jaarbasis, is hier niet onderbouwd zodat niet kan worden vastgesteld of dit voor mensen een uitdaging vormt. Indien uit de 0-meting echter is gebleken dat naar verwachting maximaal 6% bespaard kan worden, is de 4% voldoende hoog om een uitdaging te vormen. Het is goed om een concreet beeld te hebben welke milieuwinst gerealiseerd kan worden. Communiceerbaar Doelstellingen die rekening houden met de eerder genoemde aandachtspunten, zullen over het algemeen goed communiceerbaar zijn binnen de keten doordat belangrijke aspecten helder gedefinieerd zijn. In geval van bovenstaande doelstelling is het wellicht in praktijk nog mogelijk subdoelstellingen op afdelingsniveau te definiëren. Op deze manier worden doelstellingen nog begrijpelijker en hierdoor beter communiceerbaar.

49


Hulpmiddel 8:

identificeren verbetertrajecten Toelichting Hulpmiddel 9 is bedoeld ter ondersteuning bij het proces dat uiteindelijk moet leiden tot één of enkele verbetertrajecten die binnen het PMZproefproject op haalbaarheid worden onderzocht. In dit kader wordt in hulpmiddel 9 beschreven op welke wijze mogelijke verbetertrajecten kunnen worden geïnventariseerd. Stappenplan identificeren verbetertrajecten Het stappenplan ter identificatie van mogelijke verbetertrajecten bestaat uit een viertal stappen, te weten: 1. Selecteren van afdelingen / personen die betrokken worden in identificatietraject 2. Voorbereiden bijeenkomst met geselecteerde personen 3. Uitvoeren bijeenkomst ter identificatie mogelijke verbetertrajecten 4. Evalueren bijeenkomst Stap 1: selecteren van afdelingen / personen De eerste stap die kan worden onderscheiden betreft het selecteren van de afdelingen en personen die betrokken worden in het traject dat tot doel heeft mogelijke verbetertrajecten te inventariseren. Deze eerste stap is cruciaal voor de rest van het proces daar de geselecteerde personen, en hun gedachten ten aanzien van mogelijke verbetertrajecten, bepalend zijn voor de uiteindelijke richting waarin het PMZ-project zich begeeft. Bij het selecteren van afdelingen die betrokken moeten worden in het proces kan in eerste instantie worden gekeken naar de samenstelling van het projectteam. In tabel 1 staan een aantal afdelingen genoemd zoals deze in het algemeen kunnen worden onderscheiden binnen een bedrijf. Per afdeling is aangegeven waarom deze geselecteerd zou kunnen worden in het identificatietraject van mogelijke verbetertrajecten. Daar binnen de PMZ’s verder wordt gekeken dan alleen naar het eigen bedrijf, is het belangrijk om ook vertegenwoordigers van andere schakels in dit traject op te nemen. Het ligt voor de hand om dit te doen op basis van bepaalde verwachtingen van één van beide partijen (het bedrijf en de andere schakel). Hier dient onderstreept te worden dat de voornoemde werkwijze niet de enige manier is. De grootte van de groep is niet bepalend voor succes. Bepalend is dat er een aantal mensen bijeenzitten (dat kunnen er ook twee of drie zijn) die van verschillende zijden tegen een proces en keten aankijken en elk op basis van hun ervaring met mogelijke ideeën voor verbetering aankomen. Juist ook de verschillende ervaring kan er voor zorgen dat de mitsen en de maren ook goed in beeld komen. Op deze manier kan voorkomen worden dat men zich ten onrechte rijk rekent, doordat men geen compleet beeld over de gehele keten heeft. Anderzijds zal het een aanleiding zijn om bij geloof in bepaalde ideeën nog nadrukkelijker op zoek zal gaan naar ondersteunende argumenten of bewijzen.

50


Tabel 1: afdelingen en moge lijke redenen voor betrokkenheid in identificatietraject

Afdeling Productontwikkeling / R&D

Reden Heeft zicht op bruikbaarheid nieuwe technieken / materialen en heeft grote productkennis.

Inkoop

Heeft zich op hetgeen in de markt verkrijgbaar is aan inkoopmaterialen. Heeft zicht op ontwikkelingen in de markt.

Marketing / verkoop

Kwaliteit / ARBO / Milieu

Heeft zicht op kwalitatieve productaspecten.

Logistiek

Heeft zicht op factoren die invloed hebben op het gemak waarmee producten kunnen worden getransporteerd / opgeslagen.

Productie

Heeft zicht op factoren die de maakbaarheid van producten beïnvloeden.

Nadat is vastgelegd welke afdelingen betrokken worden in het identificatieproces van mogelijke verbetertrajecten, dient vervolgens te worden vastgelegd wie deze afdelingen gaat vertegenwoordigen. Ook hierbij geldt dat gekozen kan worden voor personen die reeds zitting hebben in het PMZ-team. Uiteraard kan ook gekozen worden voor andere personen van de betreffende afdeling. Gezien het te bereiken doel, te weten het identificeren van zoveel mogelijk verbetertrajecten, is het belangrijk dat personen worden gekozen met een grote vakinhoudelijke kennis voor het eigen werkgebied. Minstens even belangrijk is echter dat de te kiezen personen creatief moeten kunnen denken. Het creatief kunnen denken is zeer belangrijk daar men bij het identificeren van mogelijke verbetertrajecten niet alleen vanuit het eigen vertrouwde oogpunt naar zaken moet kunnen kijken maar ook vanuit nieuwe oogpunten. Het op een nieuwe manier aankijken tegen bestaande zaken is in praktijk meestal niet eenvoudig.

51


Stap 2: voorbereiden bijeenkomst Nadat bekend is welke afdelingen en bijbehorende personen gaan deelnemen aan de bijeenkomst ter identificatie van mogelijke verbetertrajecten, is de volgende stap het voorbereiden van die bijeenkomst. In het voorbereidingsproces kan onderscheid gemaakt worden naar organisatorische en inhoudelijke zaken. Onderstaand volgt een checklist voor de belangrijkste organisatorische zaken. Checklist organisatorische zaken • • • • • •

Vastleggen van ruimte (inclusief benodigd meubilair) voor bijeenkomst Vastleggen van visuele hulpmiddelen (overheadprojector, planborden, schrijfmaterialen, papier etc.) Benaderen en vastleggen van de persoon die de bijeenkomst moet leiden Schriftelijk uitnodigen van de geselecteerde personen, inclusief een schrijven waarin het doel van de bijeenkomst staat uitgelegd Opstellen van een draaiboek voor de bijeenkomst Voorbereiden van een presentatie om doel en opzet bijeenkomst duidelijk te maken

Naast aandacht aan organisatorische zaken dient in de voorbereiding ook aandacht te worden besteed aan inhoudelijke zaken. Dit betekent dat vooraf onder meer moet worden nagedacht over het proces dat moet leiden tot voorstellen tot mogelijke verbetertrajecten. Gezien de creativiteit die wordt gevraagd van de deelnemers, is het verstandig om vooraf reeds een aantal verbetertrajecten te identificeren. Dit laatste kan onder meer gebeuren door: • degene die belast is met de organisatie van de bijeenkomst • de persoon die de bijeenkomst gaat leiden • leden van het PMZ-team De voorbeelden van verbetertrajecten moeten aanzetten tot creatief denken bij de deelnemers aan de bijeenkomst.

Stap 3: uitvoeren bijeenkomst In de derde stap wordt hetgeen in stap 2 is voorbereid ten uitvoer gebracht. In deze stap vindt de daadwerkelijke identificatie en inventarisatie van mogelijke verbetertrajecten plaats. Bij het identificeren van mogelijke verbetertrajecten is het belangrijk dat deze NIET direct worden beoordeeld op technische en/of economische haalbaarheid. Het creatieve denkproces van de deelnemers moet gedurende de bijeenkomst alleen worden gestimuleerd, het beoordelen van mogelijke verbetertrajecten op haalbaarheid werkt in dit geval vrijwel altijd demotiverend en moet derhalve voorkomen zien te worden. Uiteraard is het in een later stadium wel belangrijk om de mogelijke verbetertrajecten te beoordelen op haalbaarheid.

52


Het identificeren en inventariseren van mogelijke verbetertrajecten kan op diverse manieren geschieden. Hieronder volgen een aantal voorbeelden van hoe dit proces kan worden ingevuld. 1. Individueel laten identificeren van mogelijke verbetertrajecten en de resultaten collectief bespreken 2. In groepjes laten identificeren van mogelijke verbetertrajecten en deze vervolgens collectief bespreken 3. Als collectief identificeren van mogelijke verbetertrajecten

Stap 4: evalueren bijeenkomst De vierde en laatste stap betreft het evalueren van de bijeenkomst. Na afloop van de bijeenkomst moet worden bekeken of de bijeenkomst heeft opgeleverd hetgeen hier vooraf van verwacht werd. Als terugkoppeling kunnen de resultaten van de bijeenkomst in schriftelijke vorm aan de deelnemers worden toegestuurd.

53


Hulpmiddel 9:

rangschikken verbetertrajecten Toelichting Hulpmiddel 9 is bedoeld ter ondersteuning van het proces dat uiteindelijk moet leiden tot één of enkele verbetertrajecten die binnen het PMZproefproject op haalbaarheid worden onderzocht. In dit kader wordt in hulpmiddel 9 beschreven op welke wijze mogelijke verbetertrajecten kunnen worden gerangschikt. Stappenplan rangschikken verbetertrajecten Nadat mogelijke verbetertrajecten zijn geïdentificeerd, is het zaak deze te rangschikken. Het proces van rangschikken bestaat hierbij uit een drietal stappen, te weten: 1. Identificeren van beoordelingscriteria 2. Vaststellen van het belang van de geïdentificeerde beoordelingscriteria 3. Toekennen van scores op de diverse beoordelingscriteria t.a.v. de geïdentificeerde verbetertrajecten Het doel van bovenstaande stappen is om uit de geïdentificeerde verbetertrajecten, die verbetertrajecten te kiezen die door het bedrijf en de betrokken ketenpartners als belangrijkste worden ervaren. Stap 1: identificeren van beoordelingscriteria Het eindresultaat van hulpmiddel 8 bestaat uit een opsomming van mogelijke verbetertrajecten. Niet al deze verbetertrajecten zullen daadwerkelijk worden onderzocht en / of uitgevoerd. Dit doordat dit economisch, technisch of om andere redenen niet haalbaar is. Het doel van stap 1 van hulpmiddel 9 is om criteria te identificeren die het mogelijk maken de geïdentificeerde verbetertrajecten te beoordelen. In deze stap is het NIET de bedoeling om de verbetertrajecten ook direct te beoordelen, dit laatste gebeurt in stap 3. Het opstellen van beoordelingscriteria kan bijvoorbeeld plaatsvinden door het management, het PMZ-team of door degenen die de verbetertrajecten hebben geïdentificeerd. Het verdient aanbeveling om meerdere personen te betrekken bij het identificeren van beoordelingscriteria. Het identificatieproces kan plaatsvinden tijdens een centrale bijeenkomst met de betrokkenen. Stap 2: vaststellen belang beoordelingscriteria Nadat de beoordelingscriteria zijn vastgelegd, dient te worden vastgesteld of alle beoordelingscriteria even zwaar meewegen in het proces dat uiteindelijk moet leiden tot één of enkele verbetertrajecten die in praktijk zullen worden onderzocht in het PMZ-proefproject. Het vaststellen van mogelijke weegfactoren kan plaatsvinden tijdens dezelfde bijeenkomst als waarin de beoordelingscriteria zijn vastgesteld. Bij het toekennen van gewichten aan beoordelingscriteria kan op meerdere manieren te werk worden gegaan. In tabel 1 staat hiervan een aantal voorbeelden weergegeven.

54

Sectie 3: Hulpmiddelen Tabel 1: voorbeelden weegfactoren Voorbeelden toekennen weegfactoren 1. Aan alle beoordelingscriteria wordt een cijfer van 1 t/m 5 toegekend. Het cijfer 1 betekent hierbij onbelangrijk en het cijfer 5 belangrijk. Uiteraard kan ook gekozen worden voor een andere schaal, bijvoorbeeld van 1 t/m 10. 2. Het totale gewicht van de weegfactoren bedraagt bijvoorbeeld 100 punten. Hoe zwaarder een beoordelingscriterium meetelt hoe meer gewicht hieraan wordt toegekend. Een beoordelingscriterium van groot belang kan bijvoorbeeld 50 punten worden toegekend en een ander minder belangrijk criterium 10 punten. Het totaal dient uiteraard wel op 100 punten uit te komen. In plaats van punten kan uiteraard ook gewerkt worden met percentages. Stap 3: toekennen van scores aan verbetertrajecten De derde en laatste stap betreft het toekennen van scores aan de geïdentificeerde verbetertrajecten. Per verbetertraject moet hierbij een score worden toegekend op ieder van de vastgelegde beoordelingscriteria. Ook bij het toekennen van scores kan uiteraard weer gebruik worden gemaakt van meerdere scoringsmethoden. Door de toegekende scores te vermenigvuldigen met de weegfactoren die zijn toegekend aan de beoordelingscriteria en de resultaten van deze vermenigvuldigingen vervolgens op te tellen, ontstaat per verbetertraject een totaalscore. Het verbetertraject met de hoogste totaalscore is het verbetertraject dat logischerwijs in een PMZ-proefproject zou kunnen worden onderzocht.

Voorbeeld toepassing hulpmiddel 9 Stap 1: Identificeren van beoordelingscriteria In tabel 1 staat een aantal beoordelingscriteria weergegeven dat van belang kan zijn bij de beoordeling van verbetertrajecten. Tabel 1: voorbeelden beoordelingscriteria

Beoordelingscriteria 1. Technische haalbaarheid 2. Economische haalbaarheid 3. Marketing technische haalbaarheid

55

Sectie 3: Hulpmiddelen Stap 2: Vaststellen van het belang van de geïdentificeerde beoordelingscriteria Op basis van de bedrijfsdoelstelling en daarin opgenomen prioriteiten zijn in tabel 2 per beoordelingscriterium de toegekende weegfactoren weergegeven. Hoe hoger de weegfactor des te groter het belang dat hieraan wordt toegekend. Tabel 2: weegfactoren

Beoordelingscriterium

Weegfactor

Technische haalbaarheid

2

Economische haalbaarheid

1

Marketing technische haalbaarheid

3

Stap 3:

Toekennen van scores op de diverse beoordelingscriteria t.a.v. de geïdentificeerde verbetertrajecten

In tabel 3 staan de selectiecriteria genoemd, alsmede de verschillende verbetertrajecten. Aan de twee verbetertrajecten is per selectiecriterium een score toegekend. Hierbij geldt hoe hoger hoe beter. Tabel 3: toekennen scores en totaalscore

Verbetertrajecten

Technische haalbaar

Economisch Marketing haalbaar tech. haalb.

Totaalscore

Weegfactor: 2 Weegfactor: 1 Weegfactor: 3

1: aanpassen huidige ontwerp rolcontainer 2: ontwerpen van nieuw model rolcontainer

3

2

3

17 1

4

1

5

24 2

17 = (3*2) + (2*1) + (3*3) 24 = (4*2) + (1*1) + (5*3)

Op basis van de beoordelingscriteria en toegekende scores zou in het voorbeeld verbetertraject 2 de voorkeur hebben boven verbetertraject 1.

56

Sectie 4: appendices

Appendix 1

Nuttige (internet)adressen

Algemene informatie

COV Louis Braillelaan 80 2719 EK ZOETERMEER Postbus 61 2700 AB ZOETERMEER tel.: 079 - 363 49 00 fax: 079 - 363 49 88 e-mail: [email protected] Contactpersoon Gerrit van Heijst

Milieu-informatie en ondersteuning

Ploos van Amstel Milieu Consulting B.V. Fellenoord 43 Postbus 988 5600 ML EINDHOVEN Tel. 040 - 2 461 464 Fax 040 - 2 439 901 Contactpersoon ir. F.T.P.G. Bakkers

Wet- en regelgeving, subsidies

SenterNovem Postbus 8242 3503 RE UTRECHT Tel. 030 - 239 34 93 www.novem.nl

InfoMil Postbus 30732 2500 GS DEN HAAG Tel. 070 - 361 05 79 www.infomil.nl

Milieukeuren

Stichting Milieukeur Eisenhowerlaan 150 2517 KP DEN HAAG Tel. 070 - 358 63 00 www.milieukeur.nl Europese Unie Milieukeur European Comission DGXI-E-4 Rue de la Loi / Wetstraat 200 B-1049 BRUSSEL, België www.europa.eu.int/comm/dg11/ecolabel/index.htm

57


Internetadressen www.ecr.nl

ECR Nederland stimuleert bedrijven om samen te werken in de keten teneinde de consument sneller, beter en tegen lagere kosten te bedienen

www.experian.nl

Website gericht op bieden marketingoplossingen aan bedrijven in diverse marktsectoren, waaronder het MOSAIC segmentatiesysteem als oplossing voor het optimaliseren van de Customer Life Cycle.

www.globalscorecard.net

Website gericht op samenwerking tussen bedrijven om barrières te elimineren die de tevredenheid van consumenten negatief beïnvloeden alsmede om onnodige kosten weg te nemen. Website gericht op stimulering van ontwikkeling en toepassing van kennis op het gebied van ketens en netwerken Website met consument als vertrekpunt voor verbeterprocessen. Website omtrent researchprojecten aangaande verpakkingen

www.klict.org

www.isixsigma.com/tt/qfd www.ec-pack.nl www.chaingame.org

http://beergame.mit.edu www.nimpf.org www.iit.edu/~it/delphi.html www.syntens.nl www.strategic-alliances.org www.iva.nl www.bain.com/management_to ols/home.asp www.ecsf.info

www.managementsite.nl

Website van Chain Net laboratorium van de Universiteit van Wageningen gericht op onderzoek van economische belangen in foodsector. Educatief spel gericht op supply-chain-management Website gericht op ondersteuning op gebied van supplychain-management Website m.b.t. Delphi-methode (methode om op basis van meningen van experts kennis te vergaren) Website van syntens welke tot doel heeft innovatieprojecten te ondersteunen. Website gericht op strategische allianties met forum om kennis uit te wisselen. Website m.b.t. onderzoeken adviesdiensten beleidsprocessen. Website met manegement tools aangaande onder meer Customer Relation Management Website m.b.t. onderzoeksproject gericht op praktische managementtools om complexe managementveranderingen door te voeren. Algemene website voor managementtools en –informatie.

58

Appendix 2: Voorbeelden ketenprojecten in transport Een analyse van de twee ketenprojecten, “core centra voor hightech agribusiness” en “Vleesvraag van morgen”.

Project “core centra voor hightech agribusiness”

Omschrijving: Het project “core centra”richt zich op onderzoek naar mogelijkheden voor uitbreiding en het verder ontwikkelen en versterken van een bestaand foodcluster, die van elkaars grondstoffen, afval, rest- en energiestromen, overige faciliteiten en kennis gebruik maken. Dit ter bevordering van de concurrentiekracht, het vermogen om samen te innoveren én het voorkomen van transportbewegingen. Het hieruit voortvloeiende doel van het ketenproject is “het versterken van het bestaande cluster van vier bedrijven met complementaire bedrijven op het gebied van de koolhydraten/ aardappelzetmeel keten en de eiwit/ vet/ gelatine keten”. De foodcluster bestaat uit een groep van vier bedrijven die een beginnende keten vormen op het bedrijvenpark Zuid-Groningen. Er zijn al resultaten behaald, doordat de bedrijven gebruik maken van elkaars productstromen en door vervoer per pijpleiding. Uitbreiding en versterking van het foodcluster met complementaire bedrijven kan resulteren in een verdere transportbesparing door: • Fysieke clustering van bedrijven die gebruik maken van elkaars productstromen; • Het bundelen van goederenstromen van meerdere bedrijven (gecombineerd vrachtvervoer). Resultaten van het project: In het project “core centra” zijn de volgende instrumenten ontwikkeld: • Een analyse-instrument voor locatiekeuze; • Een afwegingskader voor het toelaten van bedrijven op een bedrijventerrein (toelatingscriteria); • Een aanpak voor een marktprofiel van het bedrijventerrein. Op het gebied van transportbesparing zijn de volgende potenties geconstateerd: • Inzicht in de potenties van transportbesparing door clustering. De potenties strekken zich uit van onderlinge leveringen van grondstoffen tot het benutten van afval- en energiestromen; • Door clustering verdwijnen een aantal processtappen op fysiek gescheiden locaties. In het foodcluster gaat het om goederen die niet meer hoeven te worden gestold, maar die in vloeibare vorm tussen bedrijven worden geleverd. De belangrijkste opgaven om de potenties te realiseren zijn: • Verdergaande logistieke innovaties gericht op consolidatie; • Versterken aanbodprofiel van het cluster, zodat het voor andere bedrijven interessant wordt om zich te vestigen;

59

•

Project “vleesvraag van morgen”

Voorkomen dat het bestaande foodcluster zich ontwikkeld tot een traditioneel gediversifieerd bedrijventerrein, waardoor besparingsmogelijkheden niet worden benut. (De gemeente geeft de resterende grond op het bedrijventerrein uit en is samen met het bedrijvenpark en de actieve bedrijven in het cluster aanzet om het foodcluster van papier naar praktijk te brengen.)

Omschrijving: Het doel van het project is: “Door samenwerking van de ketenpartners (toeleverancier, slachterij, verpakker, groothandel en afnemer) te komen tot een verdere optimalisatie van de kwaliteit en houdbaarheid van varkensvlees en de verhoging van de ketenefficiëntie” De vleesvraag in de keten is gebaseerd op de verwachte verkoop van afnemer Makro. De ketenpartijen gaan werken aan een systematiek waarbij onder meer verkoop- en bestelgegevens snel en efficiënt door de keten gaan. Zo wordt de doorlooptijd van de levering van varkensvlees korter, de producten in het schap verser en de uitval lager. Concrete resultaten van het project zijn: • Keteninformatiesysteem om beter te anticiperen op de vraag van de consument; • Optimalisatie verpakkingsconcept ten behoeve van verlening houdbaarheid. Een verbetering van de informatie-uitwisseling en vertaling van consumentenaankopen naar de producerende schakels in de keten moet verder leiden tot een beter voorspelbare productie en verbetering van de beladingsgraad van vrachtwagens. Als vervolg op het project worden twee pilots uitgevoerd. Eén pilot is gericht op de uitwerking en implementatie van het keteninformatiesysteem. In de andere pilot wordt nagegaan hoe de verlenging van de houdbaarheid van het varkensvlees het beste in de keten tot zijn recht kan komen. (Door verser vlees aan de consument aan te bieden of door meer ‘rust’ in de keten te brengen.) Resultaten van het project: In het project “vleesvraag van morgen” zijn de volgende instrumenten ontwikkeld: • Consumentengericht keten informatiesysteem voor het verbeteren van voorraadbeheer, gelijkmatige productieverdeling en vermindering derving; • Nieuw verpakkingsconcept met een forse verlenging van de houdbaarheid (van vijf dagen naar negen dagen) en een pilot om de consequenties bij grootschalige productie te toetsen. Op het gebied van transportbesparing zijn de volgende potenties geconstateerd:

60

• • •

Terugdringen van spoedleveringen; Voorspelbare transportstroom en stabiele beladingsgraad; Verminderen leverfrequenties.

De belangrijkste opgaven om de potenties te realiseren zijn: • Betrekken transporteurs bij innovatie; • Transport als issue in de keten; • Van theorie (mogelijk) naar praktijk (doorvoeren); Transport positioneren in afwegingsproces.

61

Totaal geslacht gewicht

kg 3.278.590.000

Inschatting

1 m3 vlees

kg 150

Totaal geslacht volume

m3 21.857.267

Vrachtwagen type DAF Laadvermogen Lengte breedte hoogte Inhoud 100% beladen Aanname belading Aantal vrachtwagens per jaar

Stel verbetering tot

25.700 1.343 248 259

kg cm cm cm

86 m3 12.940 kg 60% vrachtwagens per jaar voor het slachten in 422.296 Nederland 65% vrachtwagens per jaar voor het slachten in 389.812 Nederland

5% verbetering van de beladingsgraad bespaart wat overeenkomt een transportbesparing van

32.484 vrachtwagens 8%

62

Appendix 4: Verpakkingstool voor de vleessector

1.

Inleiding

2.

Opzet verpakkingstool

3.

Verpakkingswiel

4.

Alternatieve verpakkingsmaterialen vergelijken

5.

Continue verbetering van verpakkingen

63

1. Inleiding

De wereldbevolking produceert steeds meer afval. Ook de industrialisatie en het energieverbruik blijven toenemen en omdat de productie van afval aan deze ontwikkelingen gerelateerd is, en het verbranden van afval het broeikaseffect versterkt, draagt het bewust omgaan met verpakkingen in positieve zin bij aan het milieu. De hoge energieprijzen van de laatste jaren vertalen zich ook in hogere verpakkingskosten. Al met al een extra reden om uitgebreid bij verpakking stil te staan. Het snijden in onnodige verpakking levert dus een direct kostenvoordeel op. Het preventief verminderen van afval krijgt dan ook een steeds hogere prioriteit. In 2001 werd alleen in Nederland al zo'n 2,6 miljoen ton verpakkingsafval weggegooid, zo'n 55% door huishoudens en 45% door kantoren en winkels. De Europese richtlijn 94/62 die sinds 31 december 1994 van toepassing is op alle EU-lidstaten, bevat essentiële eisen voor verpakkingen en een aantal bepalingen voor preventie en monitoring. De richtlijn is in Nederland geïmplementeerd in de ministeriële regeling verpakking en verpakkingsafval.

1.1 Ministeriële Regeling voor Verpakking In 2005 is een Algemene Maatregel van Bestuur (AmvB), en Verpakkingsafval zijnde183 Besluit van 24 maart 2005, houdende regels

voor verpakkingen, verpakkingsafval, papier en karton (Besluit beheer verpakkingen en papier en karton) van kracht geworden. De basis hiervan is richtlijn nr. 94/62/EG van het Europees Parlement en de Raad van de Europese Unie van 20 december 1994 betreffende verpakking en verpakkingsafval (PbEG L 365), zoals laatstelijk gewijzigd bij richtlijn nr. 2004/12/EG van het Europees Parlement en de Raad van de Europese Unie van 11 februari 2004 (PbEU L 47) en de artikelen 10.15 tot en met 10.18, 10.64, tweede lid, en 15.32 van de Wet milieubeheer; Hierin is bepaald dat de Producent en Importeur die verpakte produkten op de Nederlandse markt afzet (Business to Business en Business to Consumer) verantwoordelijk zijn voor het inzameling en recyclen van de verpakking per 1 januari 2006.

64

Alle bedrijven hebben verplichtingen op het gebied van preventie, inzameling, recycling en nuttige toepassing 2 van verpakkingsafval. Omdat –net als in de Regeling Verpakking en verpakkingsafvalde verplichtingen die bedrijven individueel hebben praktisch gezien niet nagekomen kunnen worden, wordt een collectieve aanpak nagestreefd. In principe dragen de Producenten/importeurs hun

verantwoordelijkheden als het ware over aan een uitvoeringsorganisatie die namens het collectief contracten sluit met gecertificeerde inzamelaars en verwerkers en met gemeenten. 1.2 Individuele verplichtingen voortvloeiend uit de Ministeriele Regeling

Alle bedrijven hebben verplichtingen op het gebied van preventie, inzameling, recycling en nuttige toepassing 3 van verpakkingsafval. Omdat –net als in de Regeling Verpakking en verpakkingsafvalde verplichtingen die bedrijven individueel hebben praktisch gezien niet nagekomen kunnen worden, wordt een collectieve aanpak nagestreefd. In principe dragen de Producenten/importeurs hun verantwoor-delijkheden als het ware over aan een uitvoeringsorganisatie die namens het collectief contracten sluit met gecertificeerde inzamelaars en verwerkers en met gemeenten. In artikel 4 en artikel 5 van deze AmvB staan de volgende verplichtingen : Artikel 4. 1. De producent of importeur draagt er zorg voor dat per kalenderjaar, van het totaal van de door hem in Nederland in het voorafgaande kalenderjaar aan een ander ter beschikking gestelde hoeveelheid verpakkingen en van de door hem ingevoerde verpakkingen waarvan hij zich in dat kalenderjaar heeft ontdaan, ten minste 70 gewichtsprocent nuttig wordt toegepast en 65 gewichtsprocent als materiaal wordt hergebruikt. 2. De producent of importeur draagt er zorg voor dat per kalenderjaar, van het totaal van de door hem in Nederland in het voorafgaande kalenderjaar aan een ander ter beschikking gestelde hoeveelheid verpakkingen en van de door hem ingevoerde verpakkingen waarvan hij zich in dat kalenderjaar heeft ontdaan: a. van de kunststof drankenverpakkingen met een inhoud van meer dan 5 deciliter, ten minste 95% gescheiden wordt ingenomen en als materiaal wordt hergebruikt;

2

Kunststofafval wordt in de afvalverbrandingsoven gescheiden van de rest van de afvalstroom en kan nuttig toegepast worden. Dit afval leent zich goed als brandstof voor bijvoorbeeld cementovens en kolencentrales. Kunststof dat als vervanging van fossiele brandstof wordt gebruikt heet subcoal. 3 Kunststofafval wordt in de afvalverbrandingsoven gescheiden van de rest van de afvalstroom en kan nuttig toegepast worden. Dit afval leent zich goed als brandstof voor bijvoorbeeld cementovens en kolencentrales. Kunststof dat als vervanging van fossiele brandstof wordt gebruikt heet subcoal.

65

b. van de kunststof drankenverpakkingen van 5 deciliter of minder, ten minste 55% gescheiden wordt ingenomen en als materiaal wordt hergebruikt; c. van de overige kunststofverpakkingen, ten minste 45% nuttig wordt toegepast en ten minste 27 gewichtsprocent als materiaal wordt hergebruikt; d. van de overige materiaalsoorten, ten minste de volgende gewichtspercentages nuttig worden toegepast door deze als materiaal te hergebruiken: 1°. 90 gewichtsprocent van glazen verpakkingen, 2°. 75 gewichtsprocent van papieren en kartonnen verpakkingen, 3°. 85 gewichtsprocent van metalen verpakkingen, 4°. 25 gewichtsprocent van houten verpakkingen. 3. Het eerste en tweede lid zijn niet van toepassing op verpakkingen die door de producent of importeur op het moment dat deze aan een ander ter beschikking worden gesteld, aan een stof, preparaat of ander product worden toegevoegd. Artikel 5 De producent of importeur draagt er zorg voor dat per kalenderjaar, van de door hem in Nederland in het voorafgaande kalenderjaar aan een ander ter beschikking gestelde hoeveelheid papier en karton, ten minste 75 gewichtsprocent als materiaal wordt hergebruikt. 1.3 De uitvoering van de Ministeriële Regeling

In artikel 7 van de AmvB staat de volgende verplichting ten aanzien van rapportage vermeld : Artikel 7 De producent of importeur zendt voor 1 augustus van het jaar volgend op het jaar waarop het betreffende onderdeel van dit besluit in werking is getreden en vervolgens elk jaar voor 1 augustus aan Onze Minister op een daartoe door deze vast te stellen formulier een verslag over de uitvoering in het voorafgaande kalenderjaar van de artikelen 2 tot en met 5, 8 en 11.

66

2. Opzet Verpakkingstool

Om deze verpakkingstool praktisch en werkbaar te houden, is gekozen om een tool op hoofdlijnen te ontwikkelen, dat wil zeggen dat bewust niet gekozen is om veel tabellen en ingewikkelde kwantitatieve data op te nemen. De voornaamste intentie van de verpakkingstool is om bewustwording door heel de keten te creëren en een andere ‘bril’ aan te reiken aan alle ondernemingen in de keten ten aanzien van verpakkingen. Door het functioneel denken over verpakkingen te stimuleren en de score op de verschillende verpakkingseisen in kaart te brengen, kan deze bewustwording en een andere manier van kijken bereikt worden. De voor de vleessector ontwikkelde verpakkingstool biedt een integrale benadering van het verpakkingsvraagstuk zoals die uit de Ministeriële Regeling 'Verpakkingen en Verpakkingsafval' naar voren komt. In de tool komen een aantal functionele eisen of prestatie indicatoren integraal aan bod, te weten: •

Wetgeving

•

Kosten

• •

Logistiek Productbescherming

• • •

Productpresentatie Gebruikscomfort Veiligheid

• •

Hygiëne Milieu

Een grote nadruk ligt op het milieu aspect aangezien dit ook het hoofduitgangspunt is geweest bij het invoeren van de Ministeriële Regeling 'Verpakkingen en Verpakkingsafval'. Bij het herwaarderen en aanpassen van oude verpakkingen of het op de markt brengen van nieuwe verpakkingen is het dus belangrijk dat rekening wordt gehouden met het milieu-aspect om tegemoet te komen aan de regeling verpakkingen en verpakkingsafval. Het uiteindelijke doel van de verpakkingstool is organisaties een handvat te bieden waarmee zij in staat zijn; 1. De huidige verpakkingsmaterialen te herwaarderen aan de hand van de gestelde prestatie indicatoren, 2. Alternatieve verpakkingsmaterialen te vergelijken rekening houdend met de weten regelgeving, 3. Rekening houdend met de weten regelgeving en de daaruit voortvloeiende milieu eisen gehanteerde verpakkingen continu verbeteren.

67

3. Verpakkingswiel 3.1 Introductie verpakkingswiel

Bij het zoeken naar verbeteringen op het gebied van verpakkingen, is het noodzaak inzicht te hebben in de relaties tussen de verpakking en andere aspecten die direct of indirect door de verpakking worden beïnvloed. In praktijk is namelijk gebleken dat het wijzigen van een verpakking grote en soms ongewenste invloeden kan hebben op andere zaken zoals logistiek en energieverbruik. Het is daarom van groot belang dat bij het wijzigen van een verpakking zicht bestaat op deze relaties. Op deze manier wordt de kans verkleind dat een nieuwe verpakking wordt geselecteerd die op één punt beter scoort maar integraal gezien slechter. Bij het zoeken naar mogelijkheden om de huidige verpakkingsmaterialen te verbeteren is het verpakkingswiel (figuur 1) een handig hulpmiddel. Het verpakkingswiel geeft een 8-tal aspecten aan die gerelateerd zijn aan verpakkingen. Per aspect kan worden aangegeven hoe het betreffende verpakkingsmateriaal scoort. Op deze manier wordt duidelijk welke aspecten goed scoren en welke minder zodat gericht kan worden gezocht naar alternatieve verpakkingsmaterialen.

Milieu Eisen

Wetgeving 5 4 3

Veiligheid en Hygiëne

Kosten

2 1 0

Productbescherming

Gebruikscomfort

Logistieke eisen

Productpresentatie

Figuur 1: Verpakkingswiel, Ploos van Amstel Milieu Consulting, Maarheeze.

68

3.2 Toelichting bij gebruik verpakkingswiel

Om elk aspect op waarde te schatten is het van belang dat rekening wordt gehouden met alle bijbehorende indicatoren zoals die hieronder zijn beschreven.

Indicator 1: Wetgeving

Het is verboden producten in een verpakking in Nederland aan een ander ter beschikking te stellen, indien de verpakking niet voldoet aan de volgende eisen: •

Verpakkingen worden zodanig vervaardigd dat volume en gewicht van de verpakkingen worden beperkt tot de minimale hoeveelheid die nodig is om het vereiste niveau van veiligheid, hygiëne en aanvaardbaarheid voor de verpakte stoffen, preparaten of andere producten en voor de consument te handhaven.

•

Verpakkingen worden zodanig ontworpen, vervaardigd en in de handel gebracht dat hergebruik of nuttige toepassing mogelijk is en dat het milieueffect bij het verwijderen van verpakkingen of reststoffen van afvalverwijderingsinrichtingen zoveel mogelijk wordt beperkt. Verpakkingen worden zodanig vervaardigd dat de aanwezigheid van schadelijke en andere gevaarlijke stoffen en materialen in verpakkingen tot een minimum wordt beperkt in emissies, as of percolaat, wanneer verpakkingen of reststoffen van de verwijdering van verpakkingen verbrand of gestort worden. Verpakkingen worden zodanig vervaardigd dat een bepaald gewichtspercentage van de gebruikte materialen opnieuw kan worden toegevoegd aan het productieproces van verhandelbare producten, met inachtneming van de in de Europese Gemeenschap geldende regels. Dit percentage kan variëren naar gelang het soort materiaal waaruit de verpakkingen bestaan. Verpakkingsafval dat wordt verwerkt met het oog op energieterugwinning, heeft met het oog op een optimale nuttige toepassing op zijn minst een zekere calorische onderwaarde. Verpakkingsafval dat wordt verwerkt met het oog op compostering is zodanig biologisch afbreekbaar dat het de gescheiden inzameling en het composteringsproces of de composteringsactiviteit waarin het wordt ingebracht niet hindert. Biologisch afbreekbare verpakkingen zijn zodanig fysisch, chemisch, thermisch of biologisch afbreekbaar dat het grootste deel van de resulterende compost uiteindelijk uiteenvalt in kooldioxide, biomassa en water. In de verpakking mag de totale concentratie lood, cadmium, kwik, zeswaardig chroom of verbindingen daarvan niet meer bedragen dan 100 ppm-gewicht.

•

•

•

•

•

•

69

Indicator 2: Kosten

Kosten verpakking: De kosten van de verpakking kunnen bij de leverancier worden opgevraagd na opgave van details als seriegrootte, formaat en materiaalspecificaties. Als deze gegevens niet bekend zijn, kunnen deze kosten ingeschat worden op basis van soortgelijke bestaande verpakkingen waar de prijs wel bekend van is. Kosten verpakkingsproces: De kosten van het verpakkingsproces dienen ook meegenomen te worden in de vergelijking, het betreft de interne kosten van verschillende verpakkingsprocessen (arbeid en machinekosten). De kosten van het verpakkingsproces kunnen berekend worden door de (verwachte) arbeidstijd om de consumentenverpakking te vormen, vullen, sluiten en de transportverpakking te stapelen in/op de ‘transport & opslag unit’ (pallet, krat container) te vermenigvuldigen met de verwachte kosten (machinevoerder, machine, palletizer) per tijdsduur.

Indicator 3: Productbescherming

Fysieke sterkte: De verpakking moet voldoende sterkte hebben om het product te beschermen, behouden, en bewaren gedurende het transporteren en de normale handling. De verpakking moet sterk genoeg zijn om er meerderen van te kunnen stapelen en het moet sterk genoeg zijn dat het ook beschermt tegen redelijk te verwachten schokken en stoten. Barrière/ doorlaatbaarheid: De verpakking moet bescherming bieden tegen de externe omgeving en langere houdbaarheid garanderen door een barrière te vormen tegen bijvoorbeeld zuurstof, vocht of zonlicht. Een langere houdbaarheid van het product geeft mogelijkheden tot bijvoorbeeld het efficiënter indelen van transportroutes of het verminderen van leverfrequenties. Hiermee is door heel de keten en in heel de branche een enorme milieuwinst te boeken. Sluiting en hersluiting: Het sluitsysteem moet goed werken voor minstens zolang als het product geconsumeerd kan worden. Levensduur: De verpakking moet zo zijn ontworpen dat het zijn functie behoud zolang als het product geconsumeerd kan worden. Het product zowel als de aanwezige atmosfeer mogen de essentiële functies en prestaties van de verpakking niet aantasten.

70

Indicator 4: Productpresentatie

Communicatie: De verpakking zal veelal fungeren als een kanaal waarmee belangrijke informatie overgedragen kan worden, waarbij enige informatie is vastgelegd of bepaald door de wet. De informatie moet in gewone taal geschreven zijn en moet gemakkelijk te begrijpen zijn Uithangbord: De verpakking van een product wordt door marketeers gezien als een verlengstuk van de verkoop efforts. Fysieke en grafische vormgeving bepaalt daarbij de uitstraling, en roept bij de consument een beeld op van het product. Vaak wordt aan de vormgeving onevenredig veel aandacht besteed en wordt grotendeels voorbijgegaan aan andere (minstens even belangrijke) karakteristieken. Eerlijk in voorstelling: De grootte van de verpakking moet afgestemd zijn op het product, en dubbele bodems dienen vermeden te worden.

Indicator 5: Logistieke eisen

Volume en gewicht: De twee hoofdvragen die gesteld zouden moeten worden zijn: “Kunnen het gewicht en het volume verminderd worden?” en “Kunnen door beperking van het gewicht en het volume verschillende partijen/ beladingen gecombineerd worden?” Hanteerbaarheid: De hanteerbaarheid van transportverpakkingen wordt bepaald door o.a. de afmeting, de vorm, de stapelbaarheid, de stabiliteit en het finishmateriaal. Het logistieke proces kan sterk vereenvoudigd worden door de hanteerbaarheid van de transportverpakkingen te verbeteren. Hoe beter de hanteerbaarheid van de verpakkingen des te beter is de palletperformance. Door een goede palletperformance zijn pallets efficiënt te beladen en veilig te vervoeren, waardoor efficiënter getransporteerd kan worden en er minder uitval is, dit bespaard transportkosten en ook spaart dit het milieu. Schapvulling: In elke schakel van de keten stelt men andere eisen aan de verpakking, schapvulling is aan het einde van de keten erg belangrijk. In winkels moeten de productverpakkingen, ruimte besparend en netjes geordend gepresenteerd kunnen worden. Hierbij is het van belang dat de transportverpakkingen dus gemakkelijk (en zonder schade aan de producten) te openen, op te slaan en te verwerken zijn, zodat ze netjes in de schappen komen te staan of liggen. Bij het beoordelen van nieuwe verpakkingen op logistieke eisen kan hulp gevraagd worden aan de leverancier, deze partij heeft veel ervaring en kennis in huis en is met een goede advisering naar de klant zelf ook gebaad.

71

Indicator 6: Gebruikscomfort

Gemakkelijk te openen: De verpakking moet gemakkelijk te openen zijn, en moet tegelijk tijdig de goederen naar behoren behouden. Aandacht moet verder worden geschonken aan mogelijke gebruikers met afwijkingen/ beperkingen. Als de openingsmethode niet duidelijk is, moet de verpakking voorzien zijn van duidelijke instructies. Verwijdering van inhoud: Het verwijderen van de inhoud mag het product niet beschadigen en bij verwijdering mogen er geen onaangename restproducten vrijkomen of weglekken. Verpakking onderdeel van toepassing of nuttiging product: Verpakkingen kunnen zodanig worden ontwikkeld en ontworpen dat ze deel gaan uitmaken van de nuttiging van het product. Dit principe wordt vaak toegepast in de food sector, denk aan bijvoorbeeld geïntegreerde drinktuiten, de zogenaamde kant-enklaar-stoom-producten, etc.

Indicator 7: Veiligheid en Hygiëne

Verpakkingen dienen van dien aard te zijn dat producten in de verpakkingsfase redelijkerwijs geen gevaarlijke of onhygiënische verontreinigingen kunnen oplopen. Wanneer bewust verontreinigde producten de gezondheid van consumenten kunnen schaden moet daar rekening mee worden gehouden bij de keuze van de verpakking.

Indicator 8: Milieu eisen

Hergebruik en terugwinning: In de ministeriele Regeling is de eis opgenomen dat een verpakking zodanig ontwikkeld, vervaardigd en in de handel gebracht dient te worden dat hergebruik of terugwinning mogelijk is en dat het milieueffect bij het verwijderen van verpakkingen of reststoffen van afvalverwijderingsinrichtingen zoveel mogelijk wordt beperkt. Beperking volume en gewicht: Ook is in de ministeriele Regeling de eis opgenomen dat een verpakking zodanig vervaardigd moet worden dat volume en gewicht van de verpakkingen worden beperkt tot de minimale hoeveelheid die nodig is om het vereiste niveau van veiligheid, hygiëne en aanvaardbaarheid voor de verpakte producten en voor de consument te handhaven.

72

Materiaalgebruik: Verder is in de Ministeriele Regeling de eis opgenomen dat een verpakking zodanig vervaardigd dient te worden dat de aanwezigheid van schadelijke en andere gevaarlijke stoffen en materialen in verpakkingen tot een minimum worden beperkt in emissies, as of percolaat, wanneer verpakkingen of reststoffen van de verwijdering van verpakkingen verbrand of gestort worden. In de verpakking mag de totale concentratie lood, cadmium, kwik, zeswaardig chroom of verbindingen daarvan niet meer bedragen dan 100 ppm-gewicht.

3.3 Scoremethodiek

Om verpakkingsalternatieven op een uniforme manier te kunnen beoordelen en te vergelijken, is aan alle indicatoren uit het verpakkingswiel een afzonderlijke score toe te kennen. Score 5 is de maximale score en wil zeggen dat op de indicator met al zijn deelgebieden (zoals beschreven in paragraaf 3.2) zeer positief gepresteerd wordt. Score 0 wil zeggen dat er op de indicator zeer negatief gescoord wordt en deze indicator met al zijn aspecten (zoals beschreven in paragraaf 3.2) meer aandacht moet krijgen. Om de score 5 toe te kennen aan een van de prestatie indicatoren moet de verpakking op alle indicatoren van het betreffende aspect maximaal zijn afgestemd. Een score 3 is een middelmatige score en wordt toegekend als niet aan alle indicatoren behoorlijke aandacht is besteed, maar het aspect op zich niet slecht scoort. De score 0 wordt toegekend als de verpakking totaal niet is afgestemd op de indicatoren van het betreffende aspect en er geen aandacht aan is besteed aan de bijbehorende indicatoren bij de keuze van de verpakking. In de meest ideale situatie scoort een verpakking op alle aspecten het cijfer 5. In praktijk zal dit laatste niet altijd mogelijk zijn, vanwege bijvoorbeeld conflicterende eisen op diverse aspecten of het feit dat niet ieder aspect door de ondernemer als relevant wordt beschouwd. Ten aanzien van het aspect milieu is een deugdzame en kritische beoordeling en het streven naar de score 5 zeer raadzaam omdat dit aspect uiterst relevant is ten aanzien van de Ministeriele Richtlijn. Het streven dient er op gericht te zijn een verpakking te selecteren die op alle door de ondernemer belangrijk geachte gebieden goed scoort. Het verpakkingswiel is hierbij enkel een hulpmiddel.

73

Het beoordelen van de verpakking behoort in feite in samenspraak met minimaal 1 partij uit een voorgaande schakel en 1 partij uit een navolgende schakel uit de productketen te gebeuren. Verschillende partijen garanderen namelijk een objectievere beoordeling van de aspecten, omdat aspecten die voor de ene partij van belang zijn door andere partijen als minder relevant kunnen worden beschouwd. Verder kan de kennis en ervaring van de verpakkingsleverancier een welkome hulp zijn bij het boordelen van de technische aspecten van bijvoorbeeld het aspect productbescherming. Maar ook is het raadzaam intern meerdere functies te betrekken bij het beoordelen van de huidige verpakkingen.

Vanuit de aanvullende wensen die uit de waardering van de 4. Alternatieve verpakkingsmaterialen huidige verpakkingen, middels het verpakkingswiel, naar voren zijn gekomen, kan bepaald worden wat voor soort verpakking vergelijken

gewenst is. Zo kan bij de leverancier concreet aangegeven worden wat eventueel de herziene eisen zijn aan het verpakkingsmateriaal, bijvoorbeeld beter recyclebaar, kleiner in volume, makkelijker terug in te nemen, van lichter materiaal etc. Het is raadzaam om deze eisen en wensen in samenspraak met mensen uit verschillende interne afdelingen of uit verschillende schakels uit de keten concreet vast te leggen in een eisen en wensen tabel: Wat zijn de eisen aan de product-verpakkingscombinatie?

Milieu: Wetgeving: Kosten: Productbescherming: Productpresentatie: Logistieke eisen: Gebruikscomfort: Veiligheid: Tabel 1: verpakkingseisen tabel

74

Wat zijn de wensen aan de product-verpakkingscombinatie? Milieu: Wetgeving: Kosten: Productbescherming: Productpresentatie: Logistieke eisen: Gebruikscomfort: Veiligheid: Tabel 2: verpakkingswensen tabel

Het is belangrijk om al een vroeg stadium alle relevante informatie over de gewenste product-verpakkingscombinatie te verzamelen. Het gaat niet alleen om technische data over de verpakking zoals de afmetingen van de verpakking en andere eisen aan de verpakking, maar ook om gegevens van het verpakte product. De kennis en ervaring van de verpakkingsleverancier kan een welkome hulp zijn bij het vergelijken van de technische aspecten van alternatieve verpakkingen. Wanneer alternatieve verpakkingsmaterialen vergeleken dienen te worden, kan men wederom gebruikmaken van de verpakkingstool, hulp en inzet mogen hierbij van de leveranciers verwacht worden.

75

5. Continue verbetering van verpakkingen

Om volledig te voldoen aan de Algemene Maatregel van Bestuur (AmvB), zijnde183 Besluit van 24 maart 2005, houdende regels voor verpakkingen, verpakkingsafval, papier en karton (Besluit beheer verpakkingen en papier en karton) is het van belang dat het steeds terugkerende verpakkingsproces in de gaten gehouden wordt. Het ontwikkelingsproces van een productverpakkingscombinatie bestaat in algemene zin uit de volgende vier fasen van de zogenaamde ‘Deming cirkel’ van continue verbetering. Het consequent doorlopen van de verbetercirkel moet bereiken dat ondernemingen verantwoorde verpakkingen ontwikkelen en op de markt zetten. Plan: Ten eerste is het van belang dat elk bedrijf zich, indien niet aangesloten aan het convenant verpakkingen III, houdt aan de individuele verplichtingen zoals beschreven in de inleiding, en vooral niet vergeet het implementatieplan en de evaluatierapportage in te dienen bij VROM. Deze planningsfase is van groot belang omdat hiermee, naar aanleiding van de wettelijke verplichtingen, het verpakkingsontwikkelingsproces in gang wordt gezet door plannen te maken over het verbeteren of vernieuwen van de verpakkingen. Do: Deze fase omvat het herwaarderen en in kaart brengen van de huidige verpakkingsmaterialen middels het verpakkingswiel (figuur 1), zodat duidelijk zichtbaar wordt op welke aspecten de nadruk van de huidige verpakking ligt en wat aanvullende wensen zijn bij een nieuw op de markt te brengen verpakking. Check: Vanuit de aanvullende wensen en (wettelijke) eisen die uit de waardering van de huidige verpakkingen, middels het verpakkingswiel, naar voren zijn gekomen, kan bij de leverancier concreet aangegeven worden wat eventueel de herziene wensen en eisen zijn aan het te gebruiken verpakkingsmateriaal, en kunnen alternatieve verpakkingen vergeleken en gecontroleerd worden op de gewenste verpakkingsaspecten zoals die zijn beschreven in hoofdstuk 4. Act: Deze fase omvat het daadwerkelijk op de markt brengen van de nieuwe verpakkingen of van de verbeterde verpakkingen die beoordeeld zijn op wetgeving, milieu, kosten, productbescherming, productpresentatie, logistieke eisen, gebruikscomfort en veiligheid. Verder hoort in deze fase ook het actief monitoren en evalueren van de verpakking plaats nadat het op de markt is gebracht, hierbij dient uiteraard rekening gehouden te worden met eventueel aangepaste wetgeving maar ook dienen algemene verbeteropties bekeken en geëxploreerd te worden.

76

Verpakkingstool: Hulpmiddel 1

Dit hulpmiddel is opgesteld in de vorm van een checklist. De antwoordmogelijkheden zijn hierbij zodanig omschreven dat deze aangeven of het bedrijf zich reeds actief richt op de beoordelingsaspecten in de keten of dat het bedrijf nog een passievere houding op dit vlak aanneemt. Vraag

Antwoord Ja Nee

I. Milieu eisen 1. 2. 3.

4.

5

Is de verpakking zodanig ontwikkeld, vervaardigd en in de handel gebracht dat hergebruik of terugwinning mogelijk is? Wordt het milieueffect bij het verwijderen van verpakkingen of reststoffen van afvalverwijderingsinrichtingen zoveel mogelijk beperkt? Is een verpakking zodanig vervaardigd dat het volume en gewicht is beperkt tot de minimale hoeveelheid die nodig is om het vereiste niveau van veiligheid, hygiëne en aanvaardbaarheid voor de verpakte producten en voor de consument te handhaven? Is een verpakking zodanig vervaardigd dat de aanwezigheid van schadelijke en andere gevaarlijke stoffen en materialen in verpakkingen tot een minimum worden beperkt in emissies, as of percolaat, wanneer verpakkingen of reststoffen van de verwijdering van verpakkingen verbrand of gestort worden? Is in de verpakking de totale concentratie lood, cadmium, kwik, zeswaardig chroom of verbindingen niet meer dan 100 ppm-gewicht? Subtotaal “Milieu eisen” 1

Antwoord Ja Nee

Vraag II. Wetgeving 1. Wordt minimaal 65% van de gebruikte verpakkingen aantoonbaar terug gehaald en nuttig toegepast waarvan 45% aantoonbaar gerecycled? 2. Neemt de onderneming maatregelen met betrekking tot kwantitatieve en kwalitatieve preventie? 3. Neemt degene die grondstoffen levert voor de vervaardiging van verpakkingen, in ieder geval maatregelen om de gescheiden aangeboden verpakkingsmaterialen als materiaal te hergebruiken? 4. Doet de onderneming elke vijf jaar aan de minister een mededeling over de wijze waarop hij uitvoering geeft aan de verplichtingen? 5. Wordt bij de ontwikkeling van nieuwe verpakkingen rekening gehouden met wat hiermee na afdanking kan gebeuren en met de milieubelasting die het veroorzaakt in de afdankingfase? Subtotaal “Wetgeving” 1

77

Antwoord Ja Nee

Vraag III. Kosten 1. Zijn bij selectie van de huidige verpakkingen de verpakkings,(materiaal)kosten afgewogen? 2. Zijn bij selectie van de huidige verpakkingen de kosten van het verpakkingsproces afgewogen? 3. Is bij selectie evenredig rekening gehouden met andere aspecten dan het aspect kosten? Subtotaal “Kosten” 1

Antwoord Ja Nee

Vraag IV. Productbescherming 1. Zijn de huidige verpakkingen fysiek sterk genoeg om het product te beschermen, behouden, en bewaren gedurende het transporteren en de normale handling? 2. Beschermt de verpakking optimaal tegen de externe omgeving en garandeert het optimale houdbaarheid? 3. Werkt het sluitsysteem van de huidige verpakkingen goed voor minstens zolang als het product geconsumeerd kan worden? 4. Is de verpakking zo ontworpen dat het zijn functie behoud zolang als het product geconsumeerd kan worden? Subtotaal “Productbescherming” 1

Antwoord Ja Nee

Vraag II. Productpresentatie 1. Is de wettelijk verplichte of technische informatie in gewone taal geschreven en is die gemakkelijk te begrijpen? 2. Wordt de verpakking van het product door marketeers los gezien van de verkoop efforts? 3. Is de verpakking eerlijk in voorstelling? Is de grootte van de verpakking afgestemd op het product? En worden dubbele bodems vermeden? 4. Is bij selectie evenredig rekening gehouden met andere verpakkingsaspecten als met het aspect productpresentatie? 5. Is uiteindelijk afgezien van de meest luxueus uitziende en meest verontreinigende verpakking? Subtotaal “Productpresentatie” 1

78

Antwoord Ja Nee

Vraag III. Logistieke eisen 1. Is het gewicht en het volume geminimaliseerd? 2. Zijn door beperking van het gewicht en het volume verschillende partijen/ beladingen gecombineerd? 3. Zijn de transportverpakkingen door o.a. de afmeting, de vorm, de stapelbaarheid, de stabiliteit en het finishmateriaal, hanteerbaar? 4. Is er bij de selectie van de verpakking rekening mee gehouden dat bepaalde verpakkingsaspecten (zoals houdbaarheid) kunnen bijdragen aan een efficiëntere logistiek? 5. Is de (transport)verpakking zodanig dat ze in winkels makkelijk te openen, op te slaan of te verwerken en presenteren zijn? Subtotaal “Logistieke eisen” 1

Antwoord Ja Nee

Vraag IV. Gebruikscomfort 1. Is de verpakking gemakkelijk te openen? 2. Blijft het product onbeschadigd bij het verwijderen van het product? 3. Is de handeling van verwijderen van de inhoud bestand tegen het vrijkomen of weglekken van onaangename restproducten? 4. Is bij selectie evenredig rekening gehouden met andere verpakkingsaspecten als met het aspect gebruikscomfort? 5. Is de mogelijkheid van het ontwikkelen en ontwerpen van verpakkingen op een wijze dat ze deel gaan uitmaken van nuttiging van het product een aandachtspunt bij de verpakkingsselectie? Subtotaal “Gebruikscomfort” 1

Antwoord Ja Nee

Vraag IV. Veiligheid en Hygiëne 1. Zijn de verpakkingen van dien aard dat producten in de verpakkingsfase redelijkerwijs geen gevaarlijke of onhygiënische verontreinigingen kunnen oplopen? 2. Blijft het product onbeschadigd bij normale handling en transport. 3. Is bij de keuze van de verpakking rekening gehouden met eventuele bewuste verontreinigingen die de gezondheid van consumenten kunnen schaden?

Subtotaal “Veiligheid en Hygiëne ” 1 1

Vul in de kolommen achter subtotaal het aantal keren in dat het antwoord ‘ja’ is gegeven, vertaal de score naar een schaal van 1 op 5 en zet deze uit in het verpakkingswiel.

79

Appendix 5: Checklist waterbesparing

-

1

ontvangen op

: ………………………………………

nummer

: ………………………………………

Deze checklist moet worden ingevuld bij een waterverbruik van > 5.000 m³ per jaar. Als een ruimte op dit formulier te klein is, verder gaan op een bijlage.

Bedrijf(snaam): adres: postcode/plaats: postadres: contactpersoon:

? dhr ? mw

tel./fax: branche: aantal werknemers:

2

Controle waterverbruik

Wordt het waterverbruik gemeten? ? nee ? ja Worden deze gegevens geregistreerd? ? nee ? ja Zo ja: hoe? ? per jaar ? per maand ? per bedrijfsonderdeel Wie is hiervoor verantwoordelijk? …………………………..……… Worden de gegevens geanalyseerd?

3

4

Is ten behoeve van de inrichting een onderzoek uitgevoerd naar de mogelijkheden voor waterbesparing

Overzicht waterverbruik

? nee ? ja

? ja

De onderzoeksrapportage moet worden meegestuurd; daarbij moet worden aangegeven welke maatregelen uit het rapport zullen worden uitgevoerd, en wanneer. Ga door naar 8

? nee

Ga door naar 4

Drinkwater/leidingwater ………………….…………… m³ per jaar Grondwater: ………………………………….……... m³ per jaar Oppervlaktewater: ……………………..…………….. m³ per jaar

80

Indicator Indicator aantal m3 per product of anders: door dit gegeven te monitoren kan per (toekomstige) tijdseenheid een trend van de water hoeveelheden worden weergegeven. Want als binnen een bepaalde termijn meer producten zullen worden geproduceerd zal er in deze termijn ook evenredig meer water worden gebruikt. Industriële productiebedrijven geven vaak per product weer. Voor dienstverlenende bedrijven in kantoren is vermelding per werknemer geschikt. 5

Gemiddelde hoeveelheid water

6

Al getroffen waterbesparende maatregelen

a

Sanitaire doeleinden (inclusief schoonmaak)

? per werknemer/jaar ? per product/jaar ? per m² ? per kamer ? per gast/bezoeker ? per dierplaats ? anders ……………….

………………………………. ………………………………. ………………………………. ………………………………. ………………………………. ………………………………. ……………………………….

doorstroombegrenzers op de kranen spoelo nderbrekers op de toiletten waterbesparende douchekoppen hergebruik (gezuiverd) afval- of proceswater

? nee ? ja ? gedeeltelijk ? nee ? ja ? gedeeltelijk ? nee ? ja ? gedeeltelijk ? nee ? ja ? gedeeltelijk

b

Grondstof (voor betonmortel, verf, voedingsmiddelen)

recirculatie procesaanpassing

? nee ? ja ? gedeeltelijk ? nee ? ja ? gedeeltelijk

c

Proceswater (fotografische, galvanische baden, autowasstraat, zwembaden)

zuivering en recirculatie procesaanpassing (cascadering/tegenstroom)


d

Koelwater

gesloten koelwatersysteem warme- / koudeopslag in de bodem


e

Luchtbevochtiging

ultrasone luchtbevochtiging

? nee ? ja ? gedeeltelijk

f

Anders

waterzuinige apparatuur opvang en gebruik regenwater


………………………………. ? nee ? ja ? gedeeltelijk ………………………………. ? nee ? ja ? gedeeltelijk ………………………………. ? nee ? ja ? gedeeltelijk 7

Zijn er maatregelen voor de nabije toekomst gepland?

? nee ? ja, nl:

……………………………………………………….. ……………………………………………………………….. ……………………………………………………………….. ……………………………………………………………….. A.u.b. termijn opgeven en een schatting van het resultaat en/of documentatie toevoegen.

81

Vragen, opmerkingen of toevoegingen

………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… …………………………………………………………………

8

Bijlagen

de volgende bijlagen zijn bijgevoegd: ? onderzoeksrapport nr opgesteld door

gedateerd

? plan van aanpak (doelstellingen, maatregelen, fasering) ?

………………..……………………………………………...

totaal aantal bijlagen:

……………………………………………...

Plaats

datum

Handtekening

naam in blokletters

(in te vullen door afdeling milieuzaken van uw gemeente)

Waterbesparingsonderzoek.?

? ja ? nee

82

Appendix 6: Identificeren van energiebesparingsmogelijkheden in de vleessector Onderstaand treft u een voorbeeldschema van een organisatie, met ingaande en uitgaande stromen van het productieproces. Uiteraard hoeft deze niet overeen te komen met uw specifieke productieproces. In tabel 1 kunt u aangeven welke in- en uitgaande stromen binnen uw productieproces kunnen worden onderscheiden. In deze tabel kunt u tevens aangeven hoe groot deze stromen op jaarbasis zijn. Daarnaast is het goed te wijzen op het handboek VT maatregelen voor de vleessector waar uitgebreid ingegaan wordt op alle mogelijkheden om tot energiebesparing te komen, zowel binnen het bedrijf als in de keten.

Vlees,

Transport

Eindproduct

Energie,

Slachten/ Verwerken

Slachtbijproducten,

Water,

Reinigen

Afval,

Reinigings- en ontsmettingsmiddelen,

Koelen/ Verhitten

Emissie,

Verpakken

Water,

Opslag

Slib,

Verpakkingen

Geur Tabel 1: in- en uitgaande stromen van uw productieproces Aard van de belasting 1. Ingaand Vlees Water Reinigings- en ontsmettingsmiddelen Energieverbruik verwerking Energieverbruik koelinstallaties Energieverbruik transport Verpakkingen 2. Uitgaand Eindproduct Vleesafval Slacht bijproducten Verontreinigd water Slib Overig afval Emissie naar lucht (CO2, CFK’s) Emissie naar bodem Emissie naar oppervlaktewater

Hoeveelheid op jaarbasis

Eenheid

Hoeveelheid in Euro per jaar

Ton M3 Liters MJ MJ MJ Ton Ton Ton Ton M3 Ton Ton Ton Ton Ton

83

Aan de hand van bovenstaande kwantificatie tabel is te bepalen waar de zwaartepunten in de milieubelasting en specifiek het energieverbruik liggen. (Databron kan ook een levenscyclusanalyse zijn) Beschrijf in het kort wat de bewerkingsprocessen inhouden:

Nu de in- en uitgaande stromen in kaart zijn gebracht en de processen inhoudelijk beschreven zijn, (stappen 2 en 3 van het stappenplan in het handboek) is de volgende stap het organiseren van een brainstormsessie. Het doel hiervan is het genereren van ideeën en of potentiële verbeterrichtingen, zonder aandacht te schenken aan beperkingen zoals beinvloedingssfeer. Na tal van verbeterrichtingen aangeduid te hebben, stelt men een top 3 de samen van kansrijke ideeën en bepaalt men aan de hand van een eerste inschatting van de milieu en economische winst, wat het eerst uit te werken idee wordt. In dit voorbeeld gaan we uit van de volgende besparende projecten: 1. het gebruik van lichtere verpakkingsmaterialen, 2. zuinigere koelinstallaties 3. vers vlees aanleveren zodat koeling op bevroren opslag overbodig is. Het volstaat om de eventuele milieu,- en economische winst op onderstaande wijze te schatten: (1 staat voor nagenoeg geen winst, 5 staat voor hoogst mogelijke winst) Idee 1: Milieuwinst 1 2 3

4

Economische winst 1 2 3 4

Idee 2: Milieuwinst 1 2 3

4


4



In dit voorbeeld ligt het voor de hand om idee 3 uit te werken. En daarvan de technische en milieu risico’s en knelpunten in kaart te brengen.

84




1




Blz. 4 4 5


6 6 7 8 8 10 10 11 11 12 13 15 16 16 20 20 21 22 22 23 24 24 25 25 25 26 27

2



29 30 34 40 43 46 47 49 53

57 59 62 63 80 83

3




•


•



4





5






Activiteit

1. Voorbereiding

• • • • • • •



3. Implementatie


4. Borging



7




8




9



10




•


•


• •


• •






1


11







12




13



Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Fase 6

Definitie (wat)

Ontwerp (hoe)


Realisatie (doen)







14







15



16






17



EcoScan

•

Idemat

•

Eco-it

•

SimaPro


18







Omhulsel

Netje /


Touw of darm

vlies


19



Project-items

Project-items

?

? Fokkerij Fokkerij


energie energie




water water


opslag opslag

Consument Consument

20







21




22






23




24





25





26





•



27



28



29


Hulpmiddel 1:



30


Hulpmiddel 2:



•


•


•


•


•


•


•



31



32



Weegfactor2




Ranking

1 2 3 4


33




Weegfactor2




3


3

4

12

3

9

4. Verwachte winst

4

3

12

4

16


2

3

6

4

8


4

2

8

4

16


3

1

3

3

9

Eindtotaal

Ranking

4

58

82

2

1


34

Hulpmiddel 3:





36



Project-items

Project-items

?

? Fokkerij Fokkerij


energie energie

afval afval



water water


opslag opslag

Consument Consument

37



Water


Kostenopbouw

Energie



38



Project-items

Project-items

?

?

Partijen


Fokkerij Fokkerij



energie energie


transport transport



water water

Ten Hope


Consument Consument

opslag opslag

De Goede


39


Water


Kostenopbouw

Energie


1 1 2 1

1 1 1 1

1 1 1 1

1 1

1 1

1 1 1 1

Transport

1

1

1

-

1

1

Retail

-

-

-

-

1

1


X


40


Hulpmiddel 4:



41



6=


1:

2:

Aspect 3: 4:

5:

6:

2. 3. Retail

1. 2. 3.

1


42





Aspecten Financieel

Milieutechnisch

Imago

Marktpositie

Wet- en regelgeving

0 0

+ +

0 0

0 0

0 0

+ +

+ +

0 0

0 0

0 0

+

+

0

0

0

+

+

0

+

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2. 3. Retail

1. De Goede 2. 3.



Hulpmiddel 5:



44


Afdeling inkoop

Fokkerij

Verwerking

1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1.

Logistiek

2. 3. 1.

Mesterij

Transport


KAM

2. 3. Retail

1. 2. 3.

45


Afdeling inkoop

Fokkerij

Verwerking


Logistiek

2. 3. 1.

Mesterij

Transport


0

+

0

+

KAM

+ +

+

+

+

+

+

2. 3. Retail

1. De Goede

+

+

+

2. 3.

46


Hulpmiddel 6:



•


•


•


•


•


47


Hulpmiddel 7:


48



49


Hulpmiddel 8:


50





Inkoop


Marketing / verkoop



Logistiek


Productie



51






52




53


Hulpmiddel 9:


54




55



Weegfactor


2


1


3

Stap 3:



Verbetertrajecten

Technische haalbaar


Totaalscore



3

2

3

17 1

4

1

5

24 2

17 = (3*2) + (2*1) + (3*3) 24 = (4*2) + (1*1) + (5*3)


56


Appendix 1


Algemene informatie







Milieukeuren


57




www.experian.nl




www.klict.org





58




59

•




60

• • •



61


kg 3.278.590.000

Inschatting

1 m3 vlees

kg 150


m3 21.857.267



25.700 1.343 248 259

kg cm cm cm




62


1.

Inleiding

2.


3.

Verpakkingswiel

4.


5.


63

1. Inleiding




64




2


65



66



Wetgeving

•

Kosten

• •


• • •


• •

Hygiëne Milieu


67



Milieu Eisen

Wetgeving 5 4 3


Kosten

2 1 0

Productbescherming

Gebruikscomfort

Logistieke eisen

Productpresentatie


68






•


•

•

•

•

•

•

69

Indicator 2: Kosten




70





71







72


3.3 Scoremethodiek


73





74



75



76



Antwoord Ja Nee


4.

5


Antwoord Ja Nee


77

Antwoord Ja Nee


Antwoord Ja Nee


Antwoord Ja Nee


78

Antwoord Ja Nee


Antwoord Ja Nee


Antwoord Ja Nee




79


-

1

ontvangen op

: ………………………………………

nummer

: ………………………………………



? dhr ? mw


2



3

4



? nee ? ja

? ja


? nee

Ga door naar 4


80



6


a



………………………………. ………………………………. ………………………………. ………………………………. ………………………………. ………………………………. ……………………………….



b




c




d

Koelwater



e

Luchtbevochtiging



f

Anders





? nee ? ja, nl:


81


………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… …………………………………………………………………

8

Bijlagen


gedateerd


………………..……………………………………………...


……………………………………………...

Plaats

datum

Handtekening

naam in blokletters



? ja ? nee

82


Vlees,

Transport

Eindproduct

Energie,

Slachten/ Verwerken

Slachtbijproducten,

Water,

Reinigen

Afval,


Koelen/ Verhitten

Emissie,

Verpakken

Water,

Opslag

Slib,

Verpakkingen



Eenheid



83



4



4


4




84




1




Blz. 4 4 5


6 6 7 8 8 10 10 11 11 12 13 15 16 16 20 20 21 22 22 23 24 24 25 25 25 26 27

2



29 30 34 40 43 46 47 49 53

57 59 62 63 80 83

3




•


•



4





5






Activiteit

1. Voorbereiding

• • • • • • •



3. Implementatie


4. Borging



7




8




9



10




•


•


• •


• •






1


11







12




13



Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Fase 6

Definitie (wat)

Ontwerp (hoe)


Realisatie (doen)







14







15



16






17



EcoScan

•

Idemat

•

Eco-it

•

SimaPro


18







Omhulsel

Netje /


Touw of darm

vlies


19



Project-items

Project-items

?

? Fokkerij Fokkerij


energie energie




water water


opslag opslag

Consument Consument

20







21




22






23




24





25





26





•



27



28



29


Hulpmiddel 1:



30


Hulpmiddel 2:



•


•


•


•


•


•


•



31



32



Weegfactor2




Ranking

1 2 3 4


33




Weegfactor2




3


3

4

12

3

9

4. Verwachte winst

4

3

12

4

16


2

3

6

4

8


4

2

8

4

16


3

1

3

3

9

Eindtotaal

Ranking

4

58

82

2

1


34

Hulpmiddel 3:





36



Project-items

Project-items

?

? Fokkerij Fokkerij


energie energie

afval afval



water water


opslag opslag

Consument Consument

37



Water


Kostenopbouw

Energie



38



Project-items

Project-items

?

?

Partijen


Fokkerij Fokkerij



energie energie


transport transport



water water

Ten Hope


Consument Consument

opslag opslag

De Goede


39


Water


Kostenopbouw

Energie


1 1 2 1

1 1 1 1

1 1 1 1

1 1

1 1

1 1 1 1

Transport

1

1

1

-

1

1

Retail

-

-

-

-

1

1


X


40


Hulpmiddel 4:



41



6=


1:

2:

Aspect 3: 4:

5:

6:

2. 3. Retail

1. 2. 3.

1


42





Aspecten Financieel

Milieutechnisch

Imago

Marktpositie

Wet- en regelgeving

0 0

+ +

0 0

0 0

0 0

+ +

+ +

0 0

0 0

0 0

+

+

0

0

0

+

+

0

+

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2. 3. Retail

1. De Goede 2. 3.



Hulpmiddel 5:



44


Afdeling inkoop

Fokkerij

Verwerking

1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1.

Logistiek

2. 3. 1.

Mesterij

Transport


KAM

2. 3. Retail

1. 2. 3.

45


Afdeling inkoop

Fokkerij

Verwerking


Logistiek

2. 3. 1.

Mesterij

Transport


0

+

0

+

KAM

+ +

+

+

+

+

+

2. 3. Retail

1. De Goede

+

+

+

2. 3.

46


Hulpmiddel 6:



•


•


•


•


•


47


Hulpmiddel 7:


48



49


Hulpmiddel 8:


50





Inkoop


Marketing / verkoop



Logistiek


Productie



51






52




53


Hulpmiddel 9:


54




55



Weegfactor


2


1


3

Stap 3:



Verbetertrajecten

Technische haalbaar


Totaalscore



3

2

3

17 1

4

1

5

24 2

17 = (3*2) + (2*1) + (3*3) 24 = (4*2) + (1*1) + (5*3)


56


Appendix 1


Algemene informatie







Milieukeuren


57




www.experian.nl




www.klict.org





58




59

•




60

• • •



61


kg 3.278.590.000

Inschatting

1 m3 vlees

kg 150


m3 21.857.267



25.700 1.343 248 259

kg cm cm cm




62


1.

Inleiding

2.


3.

Verpakkingswiel

4.


5.


63

1. Inleiding




64




2


65



66



Wetgeving

•

Kosten

• •


• • •


• •

Hygiëne Milieu


67



Milieu Eisen

Wetgeving 5 4 3


Kosten

2 1 0

Productbescherming

Gebruikscomfort

Logistieke eisen

Productpresentatie


68






•


•

•

•

•

•

•

69

Indicator 2: Kosten




70





71







72


3.3 Scoremethodiek


73





74



75



76



Antwoord Ja Nee


4.

5


Antwoord Ja Nee


77

Antwoord Ja Nee


Antwoord Ja Nee


Antwoord Ja Nee


78

Antwoord Ja Nee


Antwoord Ja Nee


Antwoord Ja Nee




79


-

1

ontvangen op

: ………………………………………

nummer

: ………………………………………



? dhr ? mw


2



3

4



? nee ? ja

? ja


? nee

Ga door naar 4


80



6


a



………………………………. ………………………………. ………………………………. ………………………………. ………………………………. ………………………………. ……………………………….



b




c




d

Koelwater



e

Luchtbevochtiging



f

Anders





? nee ? ja, nl:


81


………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… …………………………………………………………………

8

Bijlagen


gedateerd


………………..……………………………………………...


……………………………………………...

Plaats

datum

Handtekening

naam in blokletters



? ja ? nee

82


Vlees,

Transport

Eindproduct

Energie,

Slachten/ Verwerken

Slachtbijproducten,

Water,

Reinigen

Afval,


Koelen/ Verhitten

Emissie,

Verpakken

Water,

Opslag

Slib,

Verpakkingen



Eenheid



83



4



4


4




84

Bijlagenrapport Productgerichte Milieuzorg (PMZ)

Recommend Documents