Bijlagen Stichting Welzijn Baarn
Namen: Xavier van der Stelt Anika Schouten Janneke Geerling Kelly Hoogenboezem Utrecht, 5 juni 2013 1
Contactgegevens Hieronder vindt u de contactgegevens van het projectteam. Team: 4.5
E-mail:
[email protected]
Xavier van der Stelt Studentnummer: 1608897 Mobiel: 06 42941860 E-mail:
[email protected] Kelly Hoogenboezem Studentnummer: 1593421 Mobiel: 06 29360765 E-mail:
[email protected] Anika Schouten Studentnummer: 1583520 Mobiel: 06 30175022 E-mail:
[email protected] Janneke Geerling Studentnummer: 1593662 Mobiel: 06 41418541 E-mail:
[email protected]
2
Inhoudsopgave
Blz.
1. Literatuuronderzoek.......................................................................................................... 4 1.1. Definities van interne communicatie................................................................................ 4 1.2. De functies van interne communicatie............................................................................ 6 1.3. Het managen van interne communicatie......................................................................... 9 1.3.1.Een gezamenlijke missie en interne communicatie.................................................. 9 1.3.2.Coördinatie van werkzaamheden en interne communicatie.................................. 10 1.3.3.Een gezond (communicatie-) klimaat en interne communicatie.............................. 10 1.3.4.Juiste beslissingen nemen en interne communicatie............................................... 10 1.4. Intern communicatieplan................................................................................................. 12 1.5. Goed informeren.............................................................................................................. 13 1.5.1.Manieren om medewerkers te informeren.............................................................. 13 1.6. Ingezette middelen binnen SWB...................................................................................... 14 1.6.1.Vormen van informeren en de voor- en nadelen hiervan........................................ 14 1.7. Betrokkenheid creëren..................................................................................................... 17 1.8. Omgaan met weerstand................................................................................................... 18 1.9. De actie-visie en interactie-visie op interne communicatie............................................. 20 2. Analyse interviews SWB.....................................................................................................22 2.1. Personeel Leuning............................................................................................................ 22 2.2. Vrijwilligers Leuning.......................................................................................................... 24 2.3. Personeel Wegwijs............................................................................................................ 26 2.4. Vrijwilligers Wegwijs......................................................................................................... 27 2.5. Personeel Poorthuis.......................................................................................................... 29 2.6. Vrijwilligers Poorthuis....................................................................................................... 31 3. Mindmap van de houding ten aanzien van de komende verandering................................. 32 4. Uitkomsten enquêtes........................................................................................................ 33 5. Literatuurlijst………………………………………………………………………………………………………………….. 44
3
1. Literatuuronderzoek Om tot een gedegen advies te komen, hebben wij literatuur geraadpleegd op het gebied van interne communicatie. Vanuit de geschreven literatuur hebben we gekeken naar wat experts op dit vakgebied te vertellen hebben. Om onze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, hebben wij deelvragen opgesteld. Onze onderzoeksvraag luidt als volgt: Hoe kan Stichting Welzijn Baarn interne communicatie op een praktische manier inzetten om betrokkenheid onder personeel en vrijwilligers te creëren en in de toekomst te behouden? Om hier een goed antwoord op te kunnen geven, behandelen wij vier deelvragen door middel van literatuuronderzoek. De volgende vier deelvragen worden in dit hoofdstuk besproken: 1. Wat wordt er onder interne communicatie verstaan? 2. Hoe kan een organisatie de basis leggen voor interne communicatie? 3. Hoe kan een organisatie betrokkenheid creëren tijdens een verandering? 4. Hoe kan een organisatie betrokkenheid behouden? 1.1 Definities van interne communicatie De definitie van interne communicatie wordt veelvoudig beschreven door verschillende experts. Wij zullen op basis van verschillende interne communicatie-experts de definitie van interne communicatie beschrijven, waaruit wij onze eigen conclusie trekken en u onze definitie van interne communicatie te geven. Door de jaren heen zijn er verschillende definities gegeven, die wij vervolgens op volgorde zullen weergeven. Auteur Definitie Valin Pollen Thomas & ‘’Interne communicatie is een managementinstrument dat langs Kleyn (1989) formele en informele kanalen met daarop toegesneden middelen in een tweerichtingsverkeer communicatiedoelstellingen verwezenlijkt bij interne doelgroepen in een slechts gedeeltelijk stuurbaar proces.‘’ 1 Volgens Valin Pollen Thomas & Kleyn wordt interne communicatie gezien als managementonderdeel om communicatiedoelstellingen intern te verwezenlijken. De interne communicatie geeft sturing aan het proces. Auteur Van Riel (1990)
Definitie ‘’Interne communicatie is de offerte van boodschappen van interne zenders aan interne ontvangers.’’ 2 Volgens Van Riel wordt interne communicatie gezien als een boodschap tussen een zender en ontvanger, die beiden in dezelfde organisatie werken.
1 2
Koeleman, H. (2012). Interne communicatie als managementinstrument (6e druk). Alphen aan den Rijn: Kluwer Koeleman, H. (2012). Interne communicatie als managementinstrument (6e druk). Alphen aan den Rijn: Kluwer
4
Auteur Scholten (2000)
Definitie ‘’Interne communicatie is een middel waarmee medewerkers van een organisatie(onderdeel) elkaar informeren, instrueren en motiveren, dit alles met het oog op het realiseren van de doelstellingen van de organisatie(onderdeel).’’ 3 Het managen van interne communicatie is volgens Scholten dus vooral voorzieningen creëren, waarbinnen en waarmee medewerkers van een organisatie elkaar optimaal kunnen informeren, instrueren en motiveren. Auteur Reijnders (2006)
Definitie ‘’Een proces van continue uitwisseling van boodschappen en de betekenisgeving daarvan tussen personen die beroepshalve betrokken zijn bij de organisatie.’’ 4 Reijnders verwijst naar de interactie tussen personen die beroepsmatig gekoppeld zijn. ‘Het proces van continue uitwisseling van boodschappen’ geeft de doorstroming en overdracht van informatie aan. ‘De betekenisgeving van boodschappen’ kan op verschillende manieren worden geïnterpreteerd door ontvangers, omdat personen hier een eigen betekenis aan geven. Auteur Koeleman (2008)
Definitie ‘’Interne communicatie is de intentionele productie van boodschappen waarop ontvangst en interpretatie kan plaatsvinden. Dit proces vindt plaats binnen een organisatie in een informationele en relationele context, die mede vormend is voor de betekenis die gegeven wordt aan boodschappen.’’ 5 Koeleman verwijst ook naar de interactie tussen personen. De boodschap en de interpretatie daarvan komen overeen met die van Reijnders. De zender wil een bepaald effect bereiken bij de ontvanger, maar de ontvanger interpreteert op eigen wijze de boodschap. De omgeving waarin de interactie plaatsvindt tussen personen is doorslaggevend voor de betekenis die door ontvangers wordt gegeven aan de boodschappen. Wij kunnen nu, op basis van de verschillende definities, een conclusie trekken over wat interne communicatie inhoudt. Wij definiëren interne communicatie als volgt: Interne communicatie is een continue uitwisseling van boodschappen binnen een organisatie, die via eenrichtingsverkeer en tweerichtingsverkeer of op een formele of informele manier kan worden doorgegeven met daarbij als doel de medewerkers te informeren, instrueren en te motiveren.
3
Scholten, O (2000). Het beste uit handboek interne communicatie. Alphen aan den Rijn: Samsom Reijnders, E. (2006). Basisboek Interne Communicatie. Assen, Van Gorcum. 5 Koeleman, H. (2012). Interne communicatie als managementinstrument (6e druk). Alphen aan den Rijn: Kluwer 4
5
1.2 De functies van interne communicatie Veelal wordt er gezegd dat het hebben van een ‘goede’ interne communicatie belangrijk is voor een organisatie. Interne communicatie wordt de basis van het communicatievakgebied genoemd. Wij zullen daarom de functies van interne communicatie bespreken, om hiermee te laten zien waarom het hebben van een structuur in de interne communicatie belangrijk is voor een organisatie. Volgens Noel Slangen zijn 4 functies te onderscheiden voor interne communicatie:informeren, verbeteren, binden en betrekken.
1. Informeren Interne communicatie is een instrument waarmee organisatorische, praktische of operationele informatie doorgegeven kan worden. Het doel dat hiermee bereikt moet worden is dat alle medewerkers weten wat ze moeten doen, volgens welke procedures en welke technieken. 2. Verbeteren Informatie die gericht is op het verbeteren van werkingen in de organisatie, de productie of de mondigheid van medewerkers. 3. Binden Interne communicatie kan medewerkers binden aan de organisatie. 4. Betrekken Één van de belangrijkste doelstellingen van interne communicatie is het creëren van betrokkenheid bij de medewerkers. Luisteren en kanalen aanbieden waarlangs iemand zijn mening kan geven, is goed voor de betrokkenheid van de medewerkers. 6
6
de
Slangen, N (2009). Strategische communicatie: De modellen van C (3 druk). Den Haag: Sdu uitgevers bv
6
Reijnders spreekt in zijn boek over drie verschillende functies van interne communicatie. 1. Smeerfunctie Interne communicatie is een coördinatiemechanisme. Het zorgt ervoor dat werkzaamheden efficiënt worden uitgevoerd. Zonder interne communicatie ontbreekt doelgerichtheid en dus ook doelbereiking. Mensen moeten op de hoogte worden gebracht en weten waarom ze iets doen. 2. Bindfunctie Stimuleren van binding van mensen met de organisatie. Het creëren van trots, een wij-gevoel en de identiteit. De schaalvergrotende fusies, maar ook de nadruk op eigen verantwoordelijkheid voor loopbaan en ontwikkeling zal binding met de organisatie verminderen. 3. Interpretatiefunctie Mensen interpreteren op eigen wijze een boodschap. Door middel van dialogen biedt men elkaar duidelijkheid over de persoonlijke betekenisgeving aan een boodschap. Daarnaast kan de boodschap samen verder worden geconstrueerd. Zo kan een gedeeld perspectief gevormd worden in een bepaald onderwerp. (Reijnders, 2010) 7 Volgens Koeleman heeft interne communicatie binnen een organisatie vier hoofdfuncties. 1. Het faciliteren van werkprocessen; In een organisatie zijn er altijd vele werkprocessen tegelijkertijd gaande waarbinnen verschillende mensen verschillende taken verrichten. Uiteindelijk moeten al die taken en processen bijdragen aan het realiseren van organisatiedoelen. Daarom is afstemming noodzakelijk en informatie en communicatie spelen daarbij een belangrijke rol. Informatie heeft dan vaak betrekking op het geven van instructies en procedures, terwijl communicatie vaak te maken heeft met de afstemming tussen verschillende mensen. 2. Het optimaal gebruiken van aanwezige kennis (kennismanagement); Het wordt voor organisaties steeds belangrijker om optimaal gebruik te maken van de kennis die aanwezig is in de organisatie. Als een organisatie op dit gebied een specifiek beleid ontwikkelt, dan spreken we van kennismanagement. Kennis verspreiden kan volgens Koeleman het best zo veel mogelijk aan de dagelijkse praktijk worden gekoppeld. Men kan hierbij denken aan intervisies waarbij medewerkers onderling situaties uit de werkpraktijk bespreken. Ook het houden van kleine workshops kan bijdragen aan het uitwisselen en creëren van kennis. 3. Het motiveren en (ver)binden van medewerkers; Het motiveren en binden van medewerkers is lastig om expliciet als functie te benoemen omdat er geen specifieke communicatieactiviteiten bij horen. Toch blijkt er een sterk verband te zijn tussen aspecten van interne communicatie en zaken als betrokkenheid, motivatie, een wij-gevoel enzovoort (Van Delden, 1998). Koeleman beschrijft communicatie als een hygiënefactor. Dit wil zeggen dat goede communicatie de motivatie niet bevordert, maar dat slechte communicatie weldegelijk demotiveert (Koeleman 1997). 4. Het richten van de organisatie. Hiermee wordt geduid op het bewerkstelligen van gezamenlijke doelen en een gezamenlijke koers voor de hele organisatie. 8
7 8
Reijnders, E. (2006). Basisboek Interne Communicatie. Assen, Van Gorcum. de
Koeleman, H (2012). Interne communicatie bij verandering: Van middelen- naar interventiedenken (3 druk). Adformatie groep
7
Als wij deze verschillende functies van interne communicatie toespitsen naar SWB dan zijn de volgende functies het belangrijkst: •Het motiveren en (ver)binden van de medewerkers/ bindfunctie •Het faciliteren van werkprocessen/ smeerfunctie •Informeren Voor SWB zijn dit de belangrijkste functies, omdat door middel van deze functies het doel van de organisatie gehaald kan worden. SWB wil weten hoe zij haar medewerkers en vrijwilligers kan informeren en betrokken kan houden tijdens de verandering en in de toekomst. Interne communicatie is het instrument om dit te kunnen bereiken.
8
1.3 Het managen van interne communicatie Hoe zou SWB dit vervolgens in de praktijk kunnen toepassen? Volgens Scholten(2000) moet je om de interne communicatie te kunnen managen vooral voorzieningen creëren waarbinnen en waarmee medewerkers van een organisatie elkaar optimaal kunnen informeren, instrueren en motiveren. In zijn boek beschrijft hij de standaardnormen van Francis( 1987) voor interne communicatie. Volgens hem is het management verantwoordelijk voor ‘goede’ interne communicatie. Er zijn twaalf sleutelcomponenten voor goede interne communicatie geformuleerd. Deze zijn gegroepeerd rondom vier centrale doelstellingen van interne communicatie.
1.3.1 Een gezamenlijke missie en interne communicatie Het management zorg voor de identiteit van de organisatie en zorgt voor overtuigende communicatie over die identiteit. Drie componenten van interne communicatie zijn hierbij van belang: Ontvankelijkheid voor de externe omgeving; interne communicatie kan niet los worden gezien van de omgeving van een organisatie. Informatie van buitenaf moet naar boven en naar beneden worden doorgegeven om goed op veranderingen te kunnen reageren. Aanwezigheid van een duidelijke missie; een organisatie moet precies weten wat haar drijvende kracht is en wat haar kernwaarden zijn die de identiteit aangeven.
9
Overtuigend management; het management moet ervoor zorgen dat de missie en de visie zó op de medewerkers overgebracht worden, dat zij zich gemotiveerd voelen om dit in daden om te zetten. 1.3.2 Coördinatie van werkzaamheden en interne communicatie Het management dient ervoor te zorgen dat er communicatiekanalen ingezet worden die bij de organisatie passen om de werkzaamheden zo effectief en efficiënt mogelijk uit te kunnen laten voeren. Er zijn drie componenten van interne communicatie die bijdragen aan het verwezenlijken van deze doelstelling: Aanwezigheid van integratiemechanismen; een organisatie moet zelf op zoek gaan naar een evenwicht tussen specialisatie en integratie. Integratieproblemen kunnen onder andere het verrichten van dubbelwerk, het langs elkaar heen werken en logistieke problemen veroorzaken. Handige geografie ; een gemakkelijke lokale logistiek voorkomt misverstanden in de communicatie en verhoogt ook de intensiteit van de communicatie. Goede neerwaartse communicatie; heeft meerdere functies: de betrokkenheid in de organisatie vergroten, werkzaamheden controleren en begeleiden, individuen informeren, betekenis geven aan iedere functie et cetera. Hoe de informatie verzonden en ontvangen wordt is volledig afhankelijk van het type en grootte van de organisatie. 1.3.3 Een gezond (communicatie-) klimaat en interne communicatie Om een gezond communicatieklimaat te verkrijgen, is het cruciaal om aan de volgende componenten te voldoen: Geloofwaardigheid van de communicatie; een organisatie kan alleen optimaal draaien als medewerkers vertrouwen hebben in het management. Dit vertrouwen wordt via interne communicatie opgebouwd. Een manager moet dus bijvoorbeeld eerlijk, consistent en reëel zijn. Onbevooroordeeldheid; de communicatie moet naast fysiek ook mentaal aansluiten bij het karakter en de cultuur van de organisatie. Ondersteuning van teamwork; iedereen zou op de hoogte moeten zijn van elkaars werk en moeten elkaars taken kennen. De manager speelt hierbij een belangrijke rol. Het is zijn taak om ervoor te zorgen dat de sociale interactie goed verloopt. Een goede werksfeer werkt door op de motivatie van de medewerkers. 1.3.4 Juiste beslissingen nemen en interne communicatie Het management zorgt voor efficiënt informatieverkeer en verzamelt relevante informatie om juiste beslissingen te kunnen nemen. Perfecte interne communicatie is geen garantie voor juiste beslissingen, maar goede interne communicatie kan de kans op het nemen van juiste beslissingen verhogen. Drie componenten zijn hierbij belangrijk: Goede opwaartse communicatie; door opwaartse communicatie kunnen managers de sterke en zwakke kanten , de kansen en bedreigingen van en voor de organisatie signaleren en meten wat het effect is van beleidsbeslissingen. Goede communicatiestructuur; elk type organisatie vraagt om een andere communicatiestructuur(Mintzberg, 1991). Ruis moet hierbij vermeden worden door overlegvormen te beschrijven en te controleren op hun output. Goede communicatieve vaardigheden; managers moeten mondeling en schriftelijk vaardig zijn om helder te communiceren. Een belangrijke voorwaarde hiervoor is het hebben van inzicht in eigen gedrag en in het gedrag van de medewerkers. 9
9
Scholten, O (2000). Het beste uit handboek interne communicatie. Alphen aan den Rijn: Samsom
10
Volgens Francis zijn communicatieproblemen in een organisatie het gevolg van een blokkade in één of meer van de sleutelcomponenten. Dit betekent dat SWB aan alle punten zou moeten denken, om een ‘goede’ interne communicatie te kunnen realiseren binnen de organisatie. Wanneer een component wordt vergeten of daarnaar niet wordt gehandeld, heeft dit gevolgen voor de interne communicatie. Om bij SWB een gestructureerd intern communicatiebeleid te creëren, moet worden voldaan aan alle sleutelcomponenten.
11
1.4 Intern communicatieplan Om een gedegen intern communicatieplan op te stellen, moet aan bepaalde stappen voldaan zijn om een structuur te verkrijgen in de interne communicatie. Dit zijn de tien stappen voor een intern communicatieplan volgens W.J. Michels: 1. Formuleren visie interne communicatie en vaststellen doelen
De invulling van de interne communicatie wordt bepaald door de visie op communicatie binnen de organisatie. De basis van de visie wordt bepaald door de missie. De missie wordt gevormd door de kernbegrippen waar de organisatie voor staat. Ook worden in deze stap de doelen vastgesteld, zowel de lange- als korte termijn doelen. 2. Analyseren bedrijfscultuur en –structuur
3. 4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
10
Deze bepalen de inzet van communicatiemiddelen en de mogelijkheden voor de communicatie. Segmenteren interne doelgroepen Segmenteren op basis van de verschillende informatiebehoeften binnen de organisatie. Inventariseren informatiebehoefte en vaststellen knelpunten Bepalen welke informatie interessant is voor welke doelgroep. Daarnaast bepaal je de huidige en gewenste situatie en mogelijke knelpunten. Formuleren interne communicatiedoelstellingen Deze doelen worden geformuleerd in termen van weten, vinden of doen; oftewel in kennis, houding en gedrag van personeel en vrijwilligers. Bepalen communicatiemiddelen per doelgroep De geschikte middelen per doelgroep worden bepaald door middel van de informatiebehoefte, functieniveau en eventuele knelpunten die opgelost moeten worden. Een doelgroepmiddelenmix is hierbij een handig hulpmiddel. Bepalen verantwoordelijkheden en procedures Verschillende afdelingen en mensen krijgen specifieke taken en verantwoordelijkheden om de nieuwe communicatiestructuur optimaal te laten verlopen. Vaak hebben afdelingen als ‘Personeel en Organisatie’, ‘Communicatie’ en de directie een rol in het communicatieproces. De meeste medewerkers ontvangen informatie het liefst mondeling van hun directe chef. Daarom is vooral aandacht nodig voor de ‘laagste’ leidinggevenden als afdelingshoofden omdat zij in de communicatie een essentiële rol vervullen. Opstellen meerjarenplan De lange termijn doelen en doelstellingen zijn vaak niet binnen één jaar te verwezenlijken. Daarom kan SWB een meerjarenplan opstellen waarin prioriteiten worden aangegeven en het communicatieprogramma gefaseerd wordt. Vertalen naar jaarprogramma Hierin staan de communicatieplannen die dit jaar van start gaan, wie welke taken heeft en welke budgetten er zijn. Gebruik en beheer nieuwe structuur Na voorgaande stappen kan de nieuwe communicatiestructuur uitgevoerd worden. Hiervoor is draagvlak erg belangrijk. Het creëren van draagvlak begint al vanaf stap 1. Het is relevant om continu te evalueren en waar nodig bij te sturen. 10
Michels, W.J (2001). Communicatie Handboek. Groningen: Wolters-Noordhoff bv
12
1.5 Goed informeren Elke organisatie wil haar personeel zo goed mogelijk informeren, maar wat is nou de juiste manier om dit te doen? Volgens Reijnders moet aan de volgende punten worden voldaan: Tijdig verstrekt en ontvangen Inhoudelijk correct Relevant en bruikbaar Helder en toegankelijk Compleet 1.5.1 Manieren om medewerkers te informeren Vanuit een interactie-visie op communicatie, is iedereen verantwoordelijk voor zijn eigen communicatie. Er wordt dan verondersteld dat men zelf kan voorzien in de eigen informatiebehoefte. Dit is helaas niet altijd het geval. Er zijn twee vormen te onderscheiden: Haalinformatie Brenginformatie Wanneer bijvoorbeeld de manager informatie verstrekt aan de medewerkers, dan wordt over brenginformatie gesproken. De informatie wordt aan het personeel ‘gebracht’ door de manager. Brenginformatie heeft echter twee belangrijke nadelen: 1. ’’De manager bepaalt welke informatie de medewerkers krijgen en welke niet. Hij vormt daarmee een ‘zeef’ in de informatiestroming’’. 2. ’’Het is de vraag of de informatie die de medewerkers ontvangen, voldoet aan hun Informatiebehoefte’’ (Reijnders 2006). Bij SWB is deze vorm van informatieverstrekking ook terug te zien. Informatie wordt vanuit de directie naar het personeel en de vrijwilligers doorgegeven. De directie bepaalt hiermee welke informatie wel en niet wordt gegeven aan het personeel en de vrijwilligers. Een probleem dat hierdoor kan ontstaan is dat de verkregen informatie vanuit de directie niet voldoet aan de informatiebehoefte van het personeel en de vrijwilligers. De andere vorm is haalinformatie. Dit betekent dat de medewerker zelf verantwoordelijk is voor zijn informatie. Haalinformatie is echter alleen mogelijk als aan twee belangrijke voorwaarden is voldaan: 1. ‘’Medewerkers moeten toegang hebben tot de informatie(bron)’’. 2. ‘’ Medewerkers moeten weten dat zij zelf verantwoordelijk zijn voor het verkrijgen van de door hen gewenste informatie’’(Reijnders 2006). Volledig overgaan van ‘brengen’ naar ‘halen’ heeft in het verleden uitgewezen geen succes te zijn. Het is hierbij dan een uitdaging om personeel en vrijwilligers gemotiveerd te houden om informatie te halen. Dit kan door bijvoorbeeld intranet een onmisbaar onderdeel van de organisatie te maken. De directie blijft de plicht houden om de medewerkers informatie te geven, waarvan zij voor hen van belang acht. 11 De directie van SWB moet volgens Reijnders dus nog steeds verantwoordelijk blijven voor het geven van informatie aan haar personeel en vrijwilligers en bepaalt hierin welke informatie wel en welke informatie niet wordt doorgespeeld. Daarnaast is het hierbij belangrijk dat de medewerkers ook zelf informatie kunnen halen. Hiervoor moet aan de bovenste twee punten worden voldaan, anders zal dit niet werken.
11
Reijnders, E (2006). Interne communicatie voor de professional: naar een interactie-visie. Assen: Van Gorcum
13
1.6 Ingezette interne communicatiemiddelen binnen SWB Door middel van een infrastructuurmatrix hebben wij in kaart gebracht welke mondelinge, schriftelijke en digitale vormen van communicatie gehanteerd worden bij SWB. Middel Nieuwsbrief
E-mail
Bijeenkomsten
Brief
Communicatiefunctie Doelgroep Motiveren Alle Richten medewerkers en vrijwilligers Motiveren Iedereen Faciliteren van werkproces Faciliteren van Iedereen werkproces Richten Motiveren Richten Iedereen Faciliteren van werkproces
Frequentie 1 x per maand
Afzender Krista Peeters
Dagelijks
Vanuit het personeel
Eens in de zoveel tijd
Directie
Wanneer nodig
Vanuit de directie
*De communicatiefuncties zijn geformuleerd op basis van de vier hoofdfuncties van interne communicatie volgens Koeleman. 1.6.1 Vormen van informeren en de voor- en nadelen hiervan Bijeenkomsten Het houden van een bijeenkomt tussen het management en medewerkers kan zeer zinvol zijn. Het voordeel van een bijeenkomst is het directe contact tussen medewerkers en management. Medewerkers krijgen informatie en kunnen hier door middel van vragen op reageren. Een nadeel is dat het weinig ruimte biedt voor betekenisgeving en dialoog. Een bijeenkomst kan op verschillende manieren worden ingevuld. Een terugkomend onderdeel wordt vaak gevormd door een toelichting of een toespraak vanuit het management, gevolgd door een vragenronde. Het houden van een bijeenkomst valt onder informeren. Wanneer sprake is van een verandering, moeten de volgende aspecten van de verandering aan de orde komen: Waarom is de verandering noodzakelijk? Waar gaan we heen? Welke stappen worden genomen om dat doel te bereiken? Op welke wijze worden de medewerkers in dit proces betrokken? Hoe wordt men verder geïnformeerd? Volgens Koeleman bestaat een aantal regels voor deze vorm van mondelinge communicatie. 1. Herhaal een boodschap zo nodig via andere media. 2. Geef gelegenheid om vragen te stellen en opmerkingen te maken. 3. Zorg ervoor dat de persoon die het goede nieuws brengt ook het slechte nieuws brengt; het komt veel voor dat het brengen van slecht nieuws aan een ander wordt overgelaten. 4. Zorg voor een goede afstemming tussen de reguliere interne communicatie via de lijn en de parallelle vormen, zoals grote bijeenkomsten.
14
Hoe groter een organisatie is, hoe moeilijker het is om een massabijeenkomst te realiseren. In dat geval is het zinvoller om elke managers en verandermanagers langs de verschillende vestigingen te sturen om hun verhaal te vertellen. De kwaliteit van de bijeenkomst hangt af van de spreker. De spreker moet zowel inhoudelijk als qua stemvolume duidelijk overkomen. Er wordt aangeraden om iemand uit de directie of uit het managementteam de bijeenkomst te leiden. 12 Voor SWB is het dus van belang om naar deze punten voor het houden van een bijeenkomst te kijken. Een bijeenkomst kan beter niet ad hoc gehouden worden. Het vergt bepaalde voorbereidingen en strategische keuzes. Er is inmiddels al een bijeenkomst gehouden voor de verandering van overgaan naar één locatie. Ter afsluiting van het veranderingsproces is het essentieel om een afsluitingsbijeenkomst te organiseren. Door het houden van een afronding, is het mogelijk successen te oogsten en het proces te evalueren. Een ander voordeel van een afsluitende bijeenkomst is dat de medewerkers merken dat veranderingen ook tot een einde kunnen komen. Onderwerpen die bij een afsluitingsbijeenkomst aan orde komen zijn: Waarom was deze verandering ook alweer gestart? Wat wilden we bereiken? Wat hebben we daadwerkelijk bereikt? Op welke punten is het proces anders gelopen dan verwacht? Welke lessen leren we hieruit? 13 Nieuwsbrief Het verspreiden van een nieuwsbrief heeft verschillende voordelen voor een organisatie. Nieuwsbrieven zijn vrij goedkoop, snel te produceren en kunnen veel informatie bevatten. Bij een nieuwsbrief moet wel duidelijk zijn welke soort informatie men kan verwachten en voor wie het nieuws bestemd is. De frequentie van de nieuwsbrief dient men voor langere tijd vol te kunnen houden. Als gekozen wordt voor een te hoge frequentie, kan men na enkele weken door al het nieuws heen zijn. Mededelingen van het management Korte, getypte berichten (zoals via de e-mail) zijn geschikt om medewerkers snel te voorzien van beleidsinformatie. Dit medium is goedkoop en snel te produceren; door de korte productietijd is het zeer geschikt om actuele beleidsinformatie te verspreiden. Excursies Hoe sneller mensen kunnen zien wat de verandering daadwerkelijk voor hen betekent, hoe groter de kans is dat de verandering wordt geaccepteerd. Excursies kunnen helpen om een nieuwe situatie tastbaar te maken. Bij SWB is er sprake van een verhuizing naar één locatie. Een excursie met de medewerkers naar de nieuwe locatie kan dan helpen om te wennen aan de nieuwe vestigingsplaats. Het hebben van een ombudsman/vrouw Personeel en vrijwilligers moeten met hun problemen of vragen bij iemand terecht kunnen. Het is niet altijd mogelijk om dit bij hun directe baas te doen, of men heeft al een paar keer iets aangekaard bij de baas maar er werd dan niets mee gedaan. Voor zulke situaties is het zinvol om een ombudsman in te stellen. Hij is dan een aanspreekpunt voor medewerkers met problemen en vragen.
12
de
Koeleman, H (2012). Interne communicatie bij verandering: Van middelen- naar interventiedenken (3 druk). Adformatie groep 13 de Koeleman, H (2012). Interne communicatie bij verandering: Van middelen- naar interventiedenken (3 druk). Adformatie groep
15
E-mail Mailen is een middel dat steeds vaker gebruikt wordt en andere middelen is gaan overnemen. Zo worden er steeds minder brieven verstuurd en steeds meer e-mails. Dit is ook terug te zien bij SWB. Vroeger werd informatie via de post verstuurd, nu wordt deze in één keer naar al haar medewerkers via de mail verstuurd. De makkelijke zendfaciliteiten hebben soms tot gevolg dat mensen een grote hoeveelheid aan berichten via de computer krijgen. Er is daarom een aantal regels om te verhelpen dat er overdreven gebruik gemaakt wordt van mailen. Gebruik e-mail primair voor spoedeisende zaken. Beperk het aantal cc-tjes: voorkomt dat iedereen kopieën van berichten doorstuurt. Verstuur geen rapporten of dossiers via email, maar maak deze opvraagbaar in een openbare database. Verstuur ‘huishoudelijke mededelingen’ zo veel mogelijk via een ander kanaal. Gebruik e-mail niet als interne advertentierubriek. Een groot voordeel van e-mail is dat medewerkers die niet direct op een vestiging werken toch gemakkelijk alle informatie kunnen opvragen. E-mail verleent zich daarnaast uitstekend voor segmentatie van interne doelgroepen. Intranet Intranet is een verzameling van allerlei digitale communicatietoepassingen. Vrijwel alle interne informatie kan uitgewisseld worden via intranet. Intranet kan gebruikt worden voor het verschaffen van recente informatie over de verandering of bijvoorbeeld voor instructies over een nieuwe wijze van werken. Het is via intranet makkelijk om iedereen continu te laten beschikken over de meest recente versie van een document. De nieuwsbrief kan zo met regelmaat worden geactualiseerd. De medewerker kan nu zelf bepalen over welke onderwerpen hij informatie opvraagt uit intranet. De nieuwsbrief wordt niet meer naar de medewerker verzonden, maar de medewerker bepaalt wat hij wil lezen. De organisatie stelt informatie beschikbaar en de medewerker roept vervolgens met behulp van trefwoorden de informatie op die vooral voor hem interessant is. De organisatie kan met behulp van tellingen bijhouden welke onderdelen van intranet druk bezocht worden door medewerkers. 14 Veel onvrede op het terrein van beleidscommunicatie( informatie over beleidskeuzen) komt voort uit het te laat informeren van mensen over gemaakte beslissingen. Ook waarom bepaalde keuzes worden gemaakt wordt vaak niet helder gecommuniceerd. Soms is het vanwege strategische redenen onmogelijk om informatie over beleidskeuzes bekend te maken. Veel bedrijven beginnen pas met interne communicatie over het beleid, wanneer er grote veranderingsprocessen gestart moeten worden. In dit geval leidt informeren in eerste instantie tot onrust. Juist hierom heeft de rol van communicatie meer aandacht gekregen. Veel managers zijn na alle reorganisaties van de afgelopen jaren tot de conclusie gekomen dat het beter is om de medewerkers van de organisatie tijdig bij beleidskeuzes te betrekken dan hen alleen achteraf te informeren. Hier zit een aantal voordelen aan. Enerzijds zorgt dit ervoor dat mensen eerder mee veranderen, anderzijds kan dit tot betere beslissingen leiden. Deze aanpak vraagt om een ander communicatieproces dan wanneer men slechts achteraf geïnformeerd wordt. Er dient een dialoog plaats te vinden, waarbij mensen vrijelijk hun ideeën kunnen uitwisselen en die ideeën ook op de juiste plek terechtkomen. 15
14
de
Koeleman, H (2012). Interne communicatie bij verandering: Van middelen- naar interventiedenken (3 druk). Adformatie groep 15 de Koeleman, H (2012). Interne communicatie bij verandering: Van middelen- naar interventiedenken (3 druk). Adformatie groep
16
1.7 Betrokkenheid creëren Als iemand ergens bij betrokken is, kan dit betekenen dat die persoon een rol te vervullen heeft bij het bereiken van een bepaald doel. Betrokkenheid is te onderscheiden in twee stadia: hoge en lage betrokkenheid. Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat personen met een hoge betrokkenheid bij een onderwerp bij een beïnvloedingspoging minder snel hun houding(attitude) ten aanzien van dit onderwerp veranderen dan de mensen met een lage betrokkenheid bij het onderwerp (Krugman 1965). 16 Dit houdt in dat mensen die zich erg betrokken voelen met een organisatie eerder geneigd zijn andere standpunten als afwijkend van het eigen standpunt te zien: men vertoont een hogere gevoeligheid voor meningsverschillen. De trap van Quirke, een bekend model onder de communicatieprofessionals, geeft antwoord op de vraag over welk middel je het beste kunt inzetten voor welk doel ‘ Zich betrokken voelen’ en ‘zich verbonden voelen’, zijn de twee stappen die te maken hebben met het begrip betrokkenheid. De vorige stappen van de trap van Quirke zijn door middel van informeren te behalen, maar om de laatste twee stappen te behalen zal er gecommuniceerd moeten worden.
In de balken worden middelen aangegeven die ingezet kunnen worden om de stappen van de trap van Quirke te behalen. Op de verticale as wordt de mate van ambitie aangegeven en op de horizontale as de mate van interactiviteit. Volgens Reijnders(2006) zal er motivatie-informatie, ofwel sociale informatie, gegeven moeten worden aan het personeel. Motiverende informatie is informatie die nodig is om een positief werkklimaat te creëren. 17 Volgens Jelle Bouma (2008), de schrijver van het boek Betrokkenheid als sleutel, is de manager de persoon in het bedrijf die het voortouw moet nemen om andere medewerkers actief betrokken te krijgen bij alle organisatieveranderingen, met als doel om die uiteindelijk samen te realiseren. Als voorttrekkers niets zouden doen, dan verandert er ook niets. Een gouden regel voor het krijgen van betrokkenheid is volgens hem het creëren van participatie tijdens een verandering. Medewerkers moeten persoonlijk betrokken worden. Ideeën vanuit het personeel en de vrijwilligers zouden moeten worden aangemoedigd door de directie. De redenen van verandering en de verwachte voordelen hiervan moeten benadrukt worden bij alle betrokkenen. ‘In de herhaling zit de kracht van 16 17
Prof. DR TH. B.C Poisz(1997). GVR- monografie 14.: Betrokkenheid. Amsterdam: Jubels/Copypoint Reijnders, E (2010). Basisboek interne communicatie. Assen: Van Gorcum
17
elke boodschap’( Bouma 2008). Communicatie moet constant ingezet worden. Informatie weglaten kan zorgen voor onzekerheid en geroddel. Hoe langer zoiets duurt, hoe lager de productiviteit wordt. Informele communicatie is erg geschikt om te bekijken hoe erg de betrokkenen gemotiveerd zijn en of er eventuele weerstanden zijn ontstaan. Bij voorkeur wordt dit nagegaan op rustige momenten zoals tijdens de lunch of bij het koffiezetapparaat. 18 De verandering die gaat plaatsvinden bij SWB, het overgaan naar één locatie, kan gezien worden als een ontwerpbenadering. Een ontwerpbenadering wil zeggen dat de inhoud van de verandering centraal staat: het ontwerpen van een nieuwe structuur, vastleggen van nieuwe werkprocessen et cetera. Het probleem is bij de organisatie bekend en de aanpak voor het veranderingsproces is oplossingsgericht. De overgang naar één locatie is een mogelijkheid om werkzaamheden efficiënt af te stemmen en om kosten te besparen. Bij deze aanpak moeten betrokkenen worden overtuigd van de noodzaak van het veranderen. Brede participatie is niet mogelijk, omdat er bewust afstand wordt genomen van bestaande werkwijzen en procedures in de organisatie. Om bij de verandering die gaat plaatsvinden binnen SWB betrokkenheid te creëren, kan er niet veel met participatie gewerkt worden. Dit komt door de ontwerpbenadering van de verandering. Participatie kan op geringe mate voorkomen, zoals personeel en vrijwilligers inspraak laten hebben op de inrichting van het nieuwe pand. Waar wel op gefocust kan worden, is het horen van de meningen en blijven communiceren met elkaar. 19 Om betrokkenheid te creëren onder het personeel moet er aan bepaalde voorwaarden voldaan zijn. Zo moeten een duidelijke missie, visie en strategie geformuleerd zijn in de organisatie. Samen met het personeel wil een organisatie een bepaald doel behalen. Dit lukt niet als het personeel niet weet waar zij aan bijdraagt. Het hebben van een duidelijke en toepasselijke missie en visie is dus van belang om volledige betrokkenheid te krijgen onder het personeel. 20 1.8 Omgaan met weerstand Weerstand tegen verandering is een goed teken. Wanneer er geen weerstand komt, is dat een teken dat het de mensen niet meer kan schelen. Hoe meer zicht het management heeft op bestaande weerstandsfactoren, hoe doelgerichter het management met de werkvloer kan communiceren en hoe beter het de werkvloer bij ontwikkelingen en besluiten ten aanzien van veranderingen kan betrekken. De werkvloer voelt zich serieuzer behandeld en zal minder angst en weerstand opbouwen tegen ontwikkelingen en veranderingen. Er is een aantal fasen in het veranderproces die de betrokkenheid kan vergroten en de welwillendheid kan verhogen: Urgentie vestigen, want als er geen noodzaakbeleving is komen mensen niet in beweging. De noodzaak dient voelbaar te zijn. De verandervisie communiceren. Communicatie is een onmisbaar element in het verandertraject en duidelijke, heldere, open en eerlijke communicatie bevordert het veranderklimaat. 21
18
Bouma, J (2008). Betrokkenheid als sleutel: waarom organisatieveranderinhen slagen of falen. Den haag: Sdu Uitgevers bv 19 Reijnders, E (2006). Interne communicatie voor de professional: naar een interactie-visie. Assen: Van Gorcum 20 Planting, L (2012. Betrokkenheid vergroten. Hoe doet u dat bij uw medewerkers? Geraadpleegd op 08-052013 via http://www.retentie-management.com/hoe-vergroot-je-de-betrokkenheid-van-jouw-personeel/ 21 e Kleijn, H, & Rorink, F( 2012). Verandermanagement (3 druk). Amsterdam: Pearson Benelux bv
18
De belangrijkste factoren die veranderbereidheid bevorderen: Vertrouwen vooraf Gewenningstijd Een goede voorbereiding Goede contacten tussen managers en medewerkers Bijsturingmogelijkheden tijdens de rit Eén verandering tegelijkertijd Duidelijke uitspraken over werkgelegenheidseffect De aanwezigheid van duidelijke doelstellingen De aanwezigheid van offensieve ondernemingsstrategieën, een homogene cultuur, een duidelijke structuur en decentralisatie 22 Werther en Davis (1986) verklaren dat medewerkers bij participatie minder reden hebben om weerstand te vertonen. Doordat hun behoeften en verlangens serieus genomen worden, voelen zij zich veilig in een veranderende situatie. Participatie appelleert aan de menselijke hang naar veiligheid, samenwerking en het gevoel van persoonlijk gewaardeerd worden. Een mogelijk nadeel van participatie is dat het, omdat het veel tijd en inspanning kost in de beginfase, kan leiden tot een nog grotere en langdurige onzekerheid. 23 Er zijn heel uiteenlopende motieven om weerstand te vertonen. Wat betreft de motieven worden er nogal wat psychologische factoren aangedragen: Angsten (‘Ik weet niet of ik er in de praktijk mee om kan gaan’) Schuld (‘Ik kan het tegenover mijn collega’s niet maken om eraan mee te doen’) Vervreemding (‘De vernieuwing kan mij nooit vervangen’) Persoonlijk nadeel (‘Ik zal er financieel alleen maar op achteruitgaan’) Behoefte (‘Wat komt overeen met wat ik leuk of prettig vond’) Bedreiging (‘Als het doorgaat, dan zal mijn positie verzwakt worden’) Twijfel (‘Ik weet niet welke risico’s eraan vastzitten’) 24 Een goede strategie om eventuele weerstand voor de komende verandering te voorkomen, is de manipulatiestrategie. Dit is een krachtige strategie waarin medewerkers wordt gezegd waarom de veranderingen nodig zijn, waarin sterk wordt gewezen op de voordelen ervan.
22
e
Kleijn, H, & Rorink, F( 2012). Verandermanagement (3 druk). Amsterdam: Pearson Benelux bv Cozijnsen, A & Vrakking, W (2007). Handboek verandermanagement: Theorieen en strategieën voor organisatieveramdering. Deventer: Kluwer 24 Cozijnsen, A & Vrakking, W (2007). Handboek verandermanagement: Theorieen en strategieën voor organisatieveramdering. Deventer: Kluwer 23
19
1.9 Teambuilding Er zijn verschillende werkvormen te benoemen voor teambuilding, die door SWB gebruikt kunnen worden om de saamhorigheid te verbeteren. Zo kan de volgende werkvorm gebruikt worden voor kennismaking onder het personeel van SWB: 1. ‘’Ontdek je waarden Deelnemers bezinnen zich op de waarden die zij in hun werk belangrijk vinden, benoemen deze beurtelings en verbeelden deze daarna op een flip-over vel (collage). In tweetallen bespreken, daarna plenair presenteren.’’25 De volgende werkvormen zijn van toepassing op het vergroten van het bewustzijn door middel van ervaring onder het personeel van SWB: 1. “Motivatiefactoren Aan het begin van een verander- of ontwikkelingstraject wordt deelnemers gevraagd terug te gaan naar activiteiten of projecten waarbij zij veel enthousiasme / betrokkenheid hebben ervaren. Ieder schrijft voor zichzelf op wekle kenmerken aan die situatie verbonden waren. In kleine groepjes (max. 5 personen) wisselen de deelnemers hun ervaringen uit en probeert men een rode draad te vinden: wat werkt bij verandering? Vervolgens wordt de rode draad toegepast op de toekomst. 2. Talking Stone/Stick Een steen of stok in het midden van de kring. Rondom een thema mag ieder die dat wil de stok oppakken en iets zeggen. De stok daarna terugleggen; de volgende haakt in op hetgeen is gezegd en koppelt eigen observaties en gevoelens eraan vast. Geen discussie. Spreek vanuit stilte. 3. Positiewisseling Kruip in de huid van je klant/ leverancier/ medewerker/ baas en kijk dan naar jezelf. Bedenk een presentatie en voer die op. Conclusies? 4. Mens erger je Laat mensen al hun klachten/ grieven opschrijven. Noteer ze op een bord, vergroot ze uit en orden ze daarna. 5. Krantenkoppen Deelnemers maken één of meer krantenkoppen die reflecteren hoe zij nu hun werk typeren. Krantenkoppen op een flap, beurtelings presenteren en discussie. Gezamenlijke conclusies. 6. Speeddating Ieder teamlid krijgt evenveel voorgedrukte kaarten als er teamleden zijn (minus hijzelf). Ieder noteert op iedere kaart de plussen en minnen van een ander teamlid. Vervolgens rouleren ze als in een carrousel. Iedere vijf minuten spreken ze met een ander, overhandigen elkaar de kaart met feedback en bespreken de over en weer. Levert veel inzicht over elkaar op. Klaart de lucht op ludieke wijze in conflictueuze teams. 7. Weg met vooroordelen Twee afdelingen staan tegenover elkaar met een flip over omgedraaid geplaatst. Beide groepen noteren na discussie de beelden die ze van de andere afdeling hebben op de flip over. Daarna omdraaien en lezen hoe je over elkaar denkt. Aansluitend verhelderingsvragen, discussie en wegnemen onterechte beelden. 8. Veranderd worden is lastig Deelnemers staan in twee rijen tegenover elkaar en duo’s observeren elkaar. Daarna draait één rij zich om, de andere rij verandert drie dingen aan zichzelf. Omdraaien, de ander moet benoemen wat is veranderd. Daarna wisselen van rol. Herhalen en aantal veranderingen opvoeren. De weerstand zal toenemen. Deelnemers ‘herstellen’ veranderingen bij zichzelf. Breng dat als facilitator ter sprake! Neem eventueel op op video. 25
Reijnders, E. (2008). Interne communicatie voor de professional (2e druk). Assen: Van Gorcum
20
9. Ik ga op reis en neem mee Maximaal drie rondes. Iedereen mag één ding (verworvenheid) noemen dat hij/zij wil meenemen op de reis van verandering. Noteer op flip over (tekening koffer). Wat zit in de koffer? Wat laten we achter?’’26 Om achter oplossingen te komen voor zaken kan SWB gebruik maken van de verkenningswerkvormen: 1. “Transporteren Door een andere context te kiezen (tijdsoriëntatie, metafoor of analogie) kunnen mensen soms makkelijker meedenken over aanpakken/oplossingen voor de toekomst. Voorbeeld: Hoe ziet ons ziekenhuis eruit als wij een cruiseschip zouden zijn? In kleine groepen bespreken, daarna conclusies trekken. Uit te bouwen door te visualiseren met foto’s of tekening. 2. Bouw de gezamenlijke toekomst Deelnemers krijgen waardeloos materiaal waarmee ze in de aanloop van een reorganisatie samen de nieuwe organisatie bouwen. Na de bouw volgt een toelichting voor de directie op het bouwsel, waarbij de facilitator vooral let op de achterliggende criteria. 3. Issues op flappen Facilitator vraagt naar belangrijkste issues voor de komende tijd. Elk issue op een flap. In tweetallen langslopen en per flap commentaar/oplossing/ idee erbij schrijven (of reageren op vorige tweetal). Daarna weer langslopen en alles nog eens lezen. Plenair per flap bespreken en conclusies trekken”.27 1.9 De actie-visie en interactie-vise op interne communicatie Actie-visie De actie-vise is gericht op transmissie van een product naar mensen. Deze vorm wordt gebruikt om in de informatiebehoefte van de medewerkers te voorzien. Het betreft voornamelijk eenrichtingsverkeer in de vorm van informatieoverdracht, zoals informatie over de voortgang van de komende verandering in SWB. Het informeren van medewerkers kan leiden tot overtuiging. De middelen die worden ingezet bij de actie-visie betreffen voornamelijk parallelle communicatie. Met parallelle communicatie bedoelen we dat informatie vanuit een centrale plaats in de organisatie naar alle medewerkers gaat. Middelen waaraan gedacht kan worden zijn brieven, bladen of nieuwsbrief. De werkwijze betreft vooral het vertellen, uitleggen, verklaren en overtuigen. De besluitvorming is in handen van de directie. Interactie-visie De interactie-visie is gericht op het interpreteren van en betekenis geven aan informatie van een proces tussen mensen. In deze visie worden medewerkers als bron gezien van kennis en informatie. Centraal staat de ontmoeting, nieuwsgierigheid naar opvattingen van elkaar. Het vormt een gedeeld handelsperspectief, betrokkenheid en rijkere uitkomsten van zaken rondom beleid of voor SWB de komende verandering. Communicatie die ingezet wordt rond de interactie-visie zijn onder andere werkoverleg, trainingen, ontmoetingen, workshops of ontmoetingen. De werkwijze betreft vooral het gesprek, dialoog, adviseren, faciliteren, coachen en helpen. De besluitvorming is decentraal, want medewerkers worden betrokken bij belangrijke beslissingen.
26 27
Reijnders, E. (2008). Interne communicatie voor de professional (2e druk). Assen: Van Gorcum Reijnders, E. (2008). Interne communicatie voor de professional (2e druk). Assen: Van Gorcum
21
2. Analyse interviews SWB Locatie Leuning Leuning Wegwijs Poorthuis Poorthuis Wegwijs
Personeel of Vrijwilliger Personeel Vrijwilliger Vrijwilliger Vrijwilliger Personeel Personeel
Aantal 2 7 4 2 2 1
2.1 Personeel Leuning Overeenkomsten Voelen zich heel betrokken bij SWB. Ze zijn geïnspireerd en dragen hart voor en voelen zich betrokken met de organisatie. Goed persoonlijk contact met Frans. Ze staan positief tegenover het samengaan. Verandering biedt werkefficiëntie en je werkt samen als één team. Betrokkenheid vergroten van vrijwilligers en personeel d.m.v. persoonlijke communicatie. Vinden het belangrijk dat vrijwilligers betrokken worden in het veranderproces. Er heerst onduidelijkheid over wat er straks gaat gebeuren. Nieuwsbrief en persoonlijke communicatie worden gezien als belangrijke communicatiemiddelen. Er heerst een lichte angst voor weerstand vanuit de vrijwilligers, wegens de locatieverandering. Verschillen De één is positiever gezind over de locatieverandering dan de ander. Dit kan te maken hebben met de functie. De één staat meer in contact met vrijwilligers, wat hen bezorgder en minder gezind maakt. Daarnaast kan meespelen hoe lang de personeelsleden werkzaam zijn bij SWB, voornamelijk vóór of na de fusie. Ze vinden het fantastisch of zijn bezorgd. De één is bang dat het te zakelijk en digitaal wordt, vooral voor de vrijwilligers en bezoekers van de Leuning. De ander ziet het digitaliseren, zoals een gezamenlijk archief en personal share positief in, omdat het efficiënter werken is. Dit laatste laat zich leiden door eigen functiebelang. De één geeft aan taakinhoudelijke en beleidsinformatie te willen ontvangen, alles wat het werk beïnvloedt. De ander is minder specifiek en wil de informatie vooral graag op tijd ontvangen. Iemand gaf aan dat de nieuwsbrief aan verbetering toe is. Het kan wat professioneler. Binding creëren door één keer per week koffie te drinken met elkaar (persoonlijk contact).
22
DV 3.
5. 6. 7. 8.
9. 11.
13. 14. 15.
Informatie Betrokkenheid vergroten van vrijwilligers en personeel d.m.v. persoonlijke communicatie. Ze zijn geïnspireerd en dragen hart voor en voelen zich betrokken met de organisatie. Binding creëren door één keer per week koffie drinken met elkaar (persoonlijk contact). Ze vonden de fusie duidelijk gecommuniceerd. Door de fusie is alleen het papierwerk veranderd, maar qua werk is iedereen hetzelfde blijven doen. De fusie is wel meegekregen, maar werd minder ervaren omdat er weinig veranderde. Via de nieuwsbrief, persoonlijke contact (vergadering of teamoverleg) en e-mail. Er heerst een lichte angst voor weerstand van de vrijwilligers, wegens de locatieverandering. Ze staan positief tegenover het samengaan. Het biedt werkefficiëntie en je werkt samen als één team. De één is positiever gezind dan de ander tegenover de locatieverandering. Dit kan te maken hebben met de functie. De één staat meer in contact met vrijwilligers, wat hen bezorgder en minder gezind maakt. Daarnaast kan meespelen hoe lang de personeelsleden werkzaam zijn bij SWB, voornamelijk voor of na de fusie. Ze vinden het fantastisch of zijn bezorgd. Nieuwsbrief, persoonlijke communicatie en e-mail. Nieuwsbrief en persoonlijke communicatie worden gezien als belangrijke communicatiemiddelen. Iemand ziet verbetering in de nieuwsbrief. Het kan wat professioneler. De één is bang dat het te zakelijk en digitaal wordt, vooral voor de vrijwilligers en bezoekers van de Leuning. De ander ziet het digitaliseren, zoals een gezamenlijk archief en personal share positief in, omdat het efficiënter werken is. Dit laatste laat zich leiden door eigen functiebelang. Nieuwsbrief en persoonlijke contact. De één geeft aan taakinhoudelijke en beleidsinformatie te willen ontvangen, alles wat het werk beïnvloedt. De ander is minder specifiek en wilt graag de informatie op tijd ontvangen. Vinden het beide belangrijk dat vrijwilligers betrokken worden in het veranderproces. Er heerst onduidelijkheid over van wat er straks gaat gebeuren.
23
2.2 Vrijwilligers Leuning Overeenkomsten De vrijwilligers geven aan dat de verandering een logische en nodige keuze is van SWB. Ze zien de locaties als aparte instellingen en hebben hier ook geen contact mee. Verder krijgt men weinig te horen over de andere locatie, maar hier ligt hun interesse ook niet. Nieuwsbrief wordt als prettig ervaren. De communicatie is over het algemeen goed en concreet. Men heeft een ‘ik vind het wel prima op deze manier’-houding. Door persoonlijke communicatie (wandelgangen en teamoverleg), brief (informatie was concreet), nieuwsbrief en in de krant is men geïnformeerd over de locatieverandering. Nieuwsbrief, e-mail, brief, telefoon, bijeenkomsten en persoonlijk contact (werkoverleg) worden als prettig ervaren. Sommigen vinden e-mail helemaal niks en worden het liefst met een brief op de hoogte gesteld. Eenheid (saamhorigheid) kan ontstaan door meer met elkaar te communiceren. Uitjes met gehusselde groepen werden aangegeven als optie. Zodat men niet alleen bij de bekende groepjes blijft hangen. Iedereen is betrokken bij zijn/haar werk, maar niet met de stichting. Hier is weinig behoefte aan. De betrokkenheid is over het algemeen niet veranderd door de jaren heen. Er heerst onduidelijkheid over het wat en hoe zaken straks gaan op de nieuwe locatie. Men staat neutraal tegenover het wijkgericht werken, wegens onduidelijkheid hierover. De vrijwilligers ontvangen het liefst informatie over hun eigen locatie en informatie die henzelf aangaat. Niemand geeft extra communicatiemiddelen aan als mogelijke optie. Zolang ze maar geïnformeerd worden op de manier die zij prettig vinden Vrijwilligers voelen zich verbonden met hun eigen locatie (eigen identiteit, sfeer en vertrouwdheid). Ze geven aan hier ook het liefst blijven. De houding van de vrijwilligers is afwachtend en zij zijn niet van plan teveel energie in de verandering te steken. De meeste vrijwilligers staan open voor ontmoeting met andere vrijwilligers. Verschillen De één ontvangt liever persoonlijke informatie en de ander meer algemeen. Zo is men ook geïnteresseerd naar de inrichting van het pand. Ondanks dat mensen aangeven de communicatie wel goed te vinden, hoort één iemand soms gemopper. Dit zijn dan vaak de mensen die zelf niet naar vergaderingen komen. Er ontbreekt nog wel iets op dit gebied. Zo wisten sommige vrijwilligers niet dat wij langskwamen. Men wil wel informatie ontvangen voordat de verandering gaat plaatsvinden. Sommige vrijwilligers zijn bang dat het te zakelijk wordt. Hierover maken ze zich zorgen. Het persoonlijk contact zoals dit vroeger plaatsvond, wordt nu gemist. Bijvoorbeeld de aanwezigheid van een personeelskracht. Mensen willen graag naar iemand toe kunnen stappen als ze het even niet weten. Velen geven aan voldoende te zijn geïnformeerd over de fusie, maar sommigen vinden het nog wel onduidelijk. Sommige vrijwilligers hebben moeite met de verandering. Zo heerst er nog veel onduidelijkheid over de verandering. Sommigen zijn een beetje angstig dat het straks niet helemaal goed gaat, omdat ze zo zijn gewend aan de huidige situatie. Onzekerheid over het samenkomen van ouderen en jongeren kwam zo ook naar boven. 24
DV 3.
5. 6. 7. 8.
9. 11.
13. 14.
15.
Informatie Er heerst onduidelijkheid over het wat en hoe zaken straks gaan op de nieuwe locatie. Het wijkgericht werken staat mens neutraal tegenover, wegens onduidelijkheid hierover. Eenheid (saamhorigheid) kan ontstaan door meer met elkaar te communiceren. Uitjes met gehusselde groepen werden aangegeven als optie. Zodat men niet alleen bij de bekende groepjes blijft hangen. Persoonlijk contact, brief en e-mail. Vele geven aan de fusie voldoende te hebben meegekregen, maar sommige vinden het nog wel onduidelijk. Door persoonlijk contact (wandelgangen en teamoverleg), brief (informatie was concreet), nieuwsbrief en in de krant is men geïnformeerd over de locatieverandering. De vrijwilligers geven aan dat de verandering een logische en nodige keuze is van SWB. Ze zien de locaties als aparte instellingen en hebben hier ook geen contact mee. Verder krijgt men weinig te horen over de andere locatie, maar hier ligt hun interesse ook niet. Vrijwilligers voelen zich verbonden met haar eigen locatie (eigen identiteit, sfeer en vertrouwdheid). Ze geven aan hier ook het liefst blijven. De houding van de vrijwilligers is afwachtend en zij zijn niet van plan teveel energie in de verandering te steken. De meeste vrijwilligers staan open voor ontmoeting met andere vrijwilligers. Sommige vrijwilligers hebben moeite met de verandering. Zo heerst er nog veel onduidelijkheid over de verandering. Sommige zijn een beetje angstig dat het straks niet allemaal goed gaat, omdat ze zijn gewend aan de huidige situatie. Het samenkomen van ouderen en jongeren kwam zo ook naar boven. Sommige vrijwilligers zijn bang dat het te zakelijk wordt. Medewerker gaf dit ook aan en hierdoor zijn misschien bepaalde vrijwilligers dit te weten gekomen, waardoor ze zich hierover zorgen maken. ‘’Sindsdien is SWB zakelijker’’. Nieuwsbrief, brief, telefoon, bijeenkomsten en persoonlijk contact (wandelgangen en werkoverleg) worden als prettig ervaren. Sommige vinden e-mail helemaal niks en worden het liefst met een brief op de hoogte gesteld. Nieuwsbrief wordt als prettig ervaren. De communicatie is over het algemeen goed en concreet, maar meer met een houding dat ze het wel prima vinden op de manier. Ondanks dat mensen aangeven de communicatie wel goed te vinden hoort iemand mensen ook soms mopperen, maar dit zijn vaak de mensen die zelf niet naar vergaderingen komen. Er ontbreekt nog wel iets op dit gebied. Zo wisten sommige vrijwilliger niet wat wij langskwamen. Het persoonlijke contact wat er vroeger meer was wordt gemist, zoals de aanwezigheid van een personeelskracht. Mensen willen graag naar iemand kunnen toe kunnen stappen als ze het even niet weten. Men wilt wel informatie ontvangen voor de verandering gaat plaatsvinden. Nieuwsbrief, bijeenkomst, telefoon, e-mail (verschilt per vrijwilliger) en persoonlijke communicatie. De vrijwilligers ontvangen het liefst informatie van hun eigen locatie en informatie die henzelf aangaat. Niemand geeft extra communicatiemiddelen aan. Zolang ze maar op de manier die hun prettig vinden informatie toegespeeld krijgen. Mensen zijn benieuwd naar informatie over de locatieverandering en willen dit wel zo spoedig mogelijk te weten komen. De één ontvangt liever persoonlijke informatie en de ander meer algemeen. Zo is men ook geïnteresseerd naar de inrichting van het pand. Iedereen is betrokken bij zijn/haar werk, maar niet met de stichting. Hier is weinig 25
behoefte aan. De betrokkenheid is over het algemeen niet veranderd door de jaren heen. 2.3 Personeel Wegwijs DV. 6. 7. 8.
9. 11.
13. 14. 15.
Informatie Veel eerder gaan informeren. De samenwerking was ook laks. Via Frans & werkoverleg (persoonlijk contact), nieuwsbrief en bijeenkomst. Deels positief, want nu kan de locatie misschien vaker open zijn. Men is wel bang dat het te zakelijk wordt en die identiteit en kleinschaligheid (intimiteit) verdwijnt. Er kan meer persoonlijk contact met elkaar worden gelegd. De instellingen worden nog wel als aparte opererende onderdelen gezien. Er heerst nog veel onduidelijkheid over de huidige locatieverandering. Als oplossing wordt aangegeven meer samen te komen en met elkaar mee te draaien. Zie 7. De communicatie op eigen locatie is goed, maar met andere locaties niet. Nieuwsbrief kan beter worden opgestuurd (per brief) dan digitaal worden verzonden per mail. E-mail en werkoverleg (persoonlijk contact). Staat open voor persoonlijke informatie van mensen binnen de Wegwijs, maar alleen voor werkgerelateerde informatie van de andere instellingen. De vrijwilligers zijn niet betrokken bij SWB, maar bij Wegwijs.
26
2.4 Vrijwilligers Wegwijs Overeenkomsten Ze vinden persoonlijk contact belangrijk. Door persoonlijke communicatie (wandelgangen), e-mail, brief, bijeenkomst ( één keer per jaar) zijn ze op de hoogte gesteld van de fusie. Een vrijwilliger geeft aan zelf naar de informatie te moeten vragen, maar goed antwoord krijgt op de gestelde vragen door zijn/haar leidinggevende. De verschillende instellingen van SWB worden nog als apart functionerende organen gezien. De saamhorigheid kan bevorderd worden door elkaar meer te ontmoeten. Dit kan op een borrel of bijeenkomst. Het zal langzaam moeten gaan groeien, maar het is niet bekend hoe dit zal gaan lopen. Er heerst nog veel onduidelijkheid over het hoe en wat er gaat veranderen, maar ze staan wel open voor de verandering. Men is bang dat de identiteit, intimiteit en vertrouwdheid verloren gaat doordat iedereen bij elkaar komt te zitten. Het wordt grootschalig. De vrijwilligers houden zich op afstand van de huidige verandering en bemoeien zich er liever niet teveel mee. ‘’Ik zie het wel op me afkomen’’ . De vrijwilligers voelen zich betrokken bij hun eigen locatie en dragen hart voor het werk dat ze hier verrichten. In de andere locaties is men minder geïnteresseerd. De nieuwsbrief en bijeenkomst worden goed ervaren en moeten behouden worden. Verschillen De één is wel benieuwd naar de locatieverandering en andere zaken die betrekking hebben op hem/haar. De ander ziet het allemaal wel en is minder geïnteresseerd. Deze laatste geven zelf aan dat het met hun eigen houding te maken heeft. Sommigen hebben al vaker fusies meegemaakt. Sommige vrijwilligers geven duidelijk aan zijn/haar e-mail niet te lezen en voorkeur te geven aan een brief. De nieuwsbrief bevat veel informatie die vaak al bekend is (oudbakken). Er worden verschillende positieve punten aangegeven over de locatieverandering, zoals kortere lijnen en meer klanten (verscheidenheid). Er is toch een verschil in behoefte aan informatie. De één vindt het prima zo, maar de ander wil wel goed geïnformeerd worden over alles wat van belang is voor zijn afdeling/locatie. Een vrijwilliger gaf aan intranet als handig te bestempelen (ondersteunend middel). De één geeft aan dat vrijwilligers meer betrokken worden door hen meer te informeren. De ander vindt het echter wel prima zo. Een vrijwilliger merkte al eenheid op en ziet de locatieverandering als een goede verandering, omdat het werkefficiëntie biedt en je elkaars expertise kan gebruiken. Medewerkers moeten meer rond de tafel zitten met elkaar (één keer per 2 weken) om eenheid te creëren.
27
DV 3.
5. 6. 7. 8.
9. 11.
13.
14. 15.
Informatie De verschillende instellingen van SWB worden nog als apart functionerende organen gezien. De saamhorigheid kan bevorderd worden door elkaar meer te ontmoeten. Dit kan op een borrel of bijeenkomst. Het zal langzaam moeten gaan groeien, maar het is niet bekend hoe dit zal gaan lopen. Medewerkers moeten meer rond de tafel zitten met elkaar (één keer per 2 weken) om eenheid te creëren. Door persoonlijke contact (wandelgangen), e-mail, brief, bijeenkomst ( één keer per jaar) zijn ze op de hoogte gesteld van de fusie. Weinig over meegekregen. Één iemand gaf aan dat het goed is om de krachten te bundelen. Nieuwsbrief, e-mail, persoonlijke communicatie (wandelgangen) en een bijeenkomst. Er heerst nog veel onduidelijkheid over het hoe en wat er gaat veranderen, maar ze staan wel open voor de verandering. Men is bang dat de identiteit, intimiteit en vertrouwdheid verloren gaat doordat iedereen bij elkaar komt te zitten. Het wordt grootschalig. De vrijwilligers houden zich op afstand (afwachtend) van de huidige verandering en bemoeien zich er liever niet teveel mee. ‘’Ik zie het wel op me afkomen’’ . De één is wel benieuwd naar de locatieverandering en andere zaken die betrekking hebben op hem/haar. De ander ziet het allemaal wel en is minder geïnteresseerd, maar ze geven zelf aan dat het met hun eigen houding te maken heeft. Sommige hebben al vaker fusies meegemaakt. Er worden verschillende positieve punten aangeven over de locatieverandering, zoals kortere lijnen en meer klanten (verscheidenheid). Een vrijwilliger merkte al meer eenheid en ziet de locatieverandering als een goede verandering, omdat het werkefficiëntie biedt en je van elkaar leert. Persoonlijk contact, een bijeenkomst, nieuwsbrief, e-mail en per brief. Ze vinden persoonlijk contact belangrijk. Een vrijwilliger geeft aan zelf naar de informatie te moeten vragen, maar goed antwoordt krijgt op de gestelde vragen door zijn/haar leidinggevende. De nieuwsbrief en bijeenkomst worden goed ervaren en moeten behouden worden. Sommige vrijwilligers geven duidelijk aan zijn/haar e-mail niet te lezen en voorkeur geeft aan een brief. De nieuwsbrief bevat veel informatie die vaak al bekend is (oudbakken). Een vrijwilliger gaf aan intranet als handig te bestempelen (ondersteunend middel). Persoonlijk contact, nieuwsbrief, bijeenkomsten, brief of e-mail (dit verschilt). Bijeenkomst kan nuttig om mensen te informeren over de verhuizing. Eventueel intranet toepassen voor directie en mensen die handig zijn achter de computer (ondersteunend middel). Er is toch een verschil in interesse van informatie. De één vind het prima zo, maar de ander wilt wel goed geïnformeerd worden over alles wat van belang is zijn afdeling/locatie. De één geeft aan door vrijwilligers meer te informeren ze beter betrokken worden, maar de ander vindt het wel prima zo. De vrijwilligers voelen zich betrokken bij hun eigen locatie en dragen hart voor het werk wat ze hier verrichten. In de andere locaties is men minder geïnteresseerd.
28
2.5 Personeel Poorthuis Overeenkomsten Ze staan positief tegenover de locatieverandering: in plaats van losse eilandjes één weiland. Mensen zullen meer in persoonlijk contact met elkaar staan en elkaar op de hoogte houden (werkefficiëntie). Aan de andere kant zien ze het wel op zich afkomen. Tot nu toe is de fusie wel hectisch en druk ervaren (werkdruk). Het is een kwestie van wennen. De huidige betrokkenheid is niet veranderd. Gelijkwaardige behoefte aan informatie beleidsinformatie en werkgerelateerde informatie. Ze vinden de nieuwsbrief, bijeenkomsten en e-mail goede communicatiemiddelen. Iedereen voelt zich verbonden met zijn eigen plek en zou het jammer vinden dit te moeten verlaten. Communicatie met elkaar loopt stroef en soms veel te laat volgens de één. Volgens de ander is de communicatie prima. “Het is goed zoals het nu gaat”. Iemand gaf aan eerst een open gesprek aan te gaan met alle personeelsleden om eventuele misverstanden uit te praten. Dit zal een goede basis leggen en medewerkers meer betrokken en positief gezind maken. Dit zal het gevoel van eenheid bevorderen. Verschillen De één geeft aan door vrijheid betrokken te zijn. Diegene wordt en voelt zich meer betrokken in vergelijking met het andere personeelslid, die voornamelijk tevredenheid uit over haar werk en verder weinig weet over de rest van de onderdelen binnen SWB. De één geeft aan meer complimenten te willen ontvangen. Intranet kan nu handig zijn, maar straks op één locatie loop je toch eerder naar elkaar toe. De ander vindt het wel een goed middel (ondersteunend). Er werd aangegeven dat er soms te laat gecommuniceerd wordt, waarschijnlijk heeft dit te maken met de eigen betrokkenheid met de organisatie. Personeelslid geeft aan dat ze niet het recht heeft op beslissing over de verandering.
29
DV 3.
5. 6. 7. 8.
9. 11.
13.
14.
Informatie Iemand gaf aan eerst een open gesprek aan te gaan met alle personeelsleden om eventuele misverstanden uit te praten. Dit zal een goede basis kunnen leggen en medewerkers meer betrokken gezind te maken. Dit zal eenheid bevorderen. Iemand geeft aan door vrijheid betrokken te zijn. Degene wordt en voelt zich meer betrokken in vergelijking met het andere personeelslid die voornamelijk tevredenheid uit over haar werk en weinig verder weet over de rest van de onderdelen binnen SWB. De huidige betrokkenheid is niet veranderd. Er werd aangegeven dat er soms te laat gecommuniceerd wordt, waarschijnlijk heeft dit te maken met de eigen betrokkenheid met de organisatie. Personeelslid geeft aan dat ze niet het recht heeft op beslissing over de verandering. Ze zijn door de directie persoonlijk op de hoogte gesteld. Tot nu toe is de fusie wel hectisch en druk ervaren (werkdruk). Het is een kwestie van wennen. Kick-off, bijeenkomst en persoonlijk contact met de directie. Ze staan positief tegenover de locatieverandering in plaats van losse eilandjes één weiland. Mensen zullen meer in persoonlijk contact met elkaar staan en elkaar op de hoogte houden (werkefficiëntie). Aan de andere kant zien ze het wel op zich afkomen. Iedereen voelt zich verbonden met zijn eigen plek en zou het jammer vinden deze te moeten verlaten. Per e-mail, persoonlijke contact, nieuwsbrief, telefonisch en teammeetings. Communicatie met elkaar loopt stroef en soms veel te laat volgens de één. Volgens de ander is de communicatie prima. Het is goed zoals het nu gaat. Er wordt aangeven het fijn te vinden om meer complimenten te ontvangen. E-mail, persoonlijk contact (werkoverleg en wandelgangen), nieuwsbrief, bijeenkomsten en eventueel intranet. Intranet kan nu handig zijn, maar straks op één locatie loop je toch eerder naar elkaar toe. De ander vindt het wel een goed middel (ondersteunend). Ze willen beide beleidsinformatie en werkgerelateerde informatie ontvangen.
30
2.6 Vrijwilligers Poorthuis Overeenkomsten Ze geven aan persoonlijke communicatie (gesprekken en werkoverleg) fijn te vinden, alleen dit wordt ook gemist (missen van sturing op de werkvloer). De nieuwsbrief wordt gelezen en als prettig ervaren. E-mail wordt weinig tot niet bekeken. Men wordt het liefst benaderd per brief. Ze willen algemene informatie ontvangen over de hele organisatie. De informatie die wordt gegeven is duidelijk, maar er wordt wel informatie achtergehouden. Bijvoorbeeld over de andere vestigingen wat het moeilijk maakt zich daarmee te binden. Ze zijn zich ervan bewust dat saamhorigheid nog moet groeien en dat zal een tijdje gaan duren. Een borrel of een dagje uit kan hierbij helpen. Verschillen Nieuwsbrief per brief in plaats van digitaal. Er heerst een verschil in behoefte aan beleidsinformatie. Zo wil één vrijwilliger alles weten op dit gebied om zo goed mogelijk met de verandering te kunnen meegroeien. Een vrijwilliger kijkt er toch erg tegenop door het eigen kunnen en de onduidelijkheid over de verandering. Op haar eigen locatie heeft zij eigen controle en vertrouwdheid met de mensen. Hoe gaat dit straks? Kan zij steun verwachten als het niet gaat? Één vrijwilliger is meer betrokken geworden met de organisatie, omdat ze voelt dat de veranderingen haar aangaan. Ze draagt ook hart voor de andere locatie waar ze werkt. De werkdruk is gestegen, maar hier hebben de vrijwilligers mee leren omgaan. DV 3. 5. 6. 7. 8.
9. 11.
13. 14.
15.
Informatie Ze zijn zich ervan bewust dat saamhorigheid nog moet groeien en dat zal een tijdje gaan duren. Een borrel of een dagje uit kan hierbij helpen. Persoonlijk contact (wandelgangen en werkoverleg), een bijeenkomst en per brief. De werkdruk is gestegen, maar hier hebben de vrijwilligers mee leren omgaan. Ook het persoonlijk contact is verminderd. Brief, nieuwsbrief en persoonlijk contact. Een vrijwilliger kijkt er toch erg tegenop door het eigen kunnen en de onduidelijkheid over de verandering. Op zijn/haar eigen locatie heeft ze hij/zij eigen controle en vertrouwdheid met de mensen. Hoe gaat dit straks? Kan hij/zij steun verwachten als het niet gaat? Persoonlijk contact (gesprekken), e-mail, brief en nieuwsbrief. Ze geven aan persoonlijke communicatie (gesprekken en werkoverleg) fijn te vinden, alleen dit wordt ook gemist (missen van sturing op de werkvloer). De nieuwsbrief wordt gelezen en als prettig ervaren, alleen niet digitaal. E-mail wordt weinig tot niet bekeken. Men wordt het liefst benaderd per brief. De informatie die wordt gegeven is duidelijk, maar er wordt wel informatie achtergehouden. Bijvoorbeeld over de andere vestigingen wat het moeilijk maakt zich daarmee te binden. Per brief, nieuwsbrief, bijeenkomst of persoonlijke contact (gesprekken en werkoverleg). Ze willen algemene informatie ontvangen over de hele organisatie. Er heerst een verschil in behoefte aan beleidsinformatie. Zo wilt één vrijwilliger alles weten op dit gebied om zo goed mogelijk met de verandering te kunnen meegroeien. Één vrijwilliger is meer betrokken geworden met de organisatie, omdat ze voelt dat de veranderingen haar aangaan. Ze draagt ook hart voor de andere locatie waar ze werkt.
31
3. Mindmap van de houding tegenover de komende verandering De mindmap is gemaakt op basis van uitspraken uit het onderzoek onder het personeel en de vrijwilligers van SWB en onze eigen bevindingen.
32
4. Uitkomsten enquêtes In dit hoofdstuk weergeven wij de uitkomsten van de ingevulde enquêtes. De enquêtes zijn via het programma SPSS verwerkt. De frequency geeft de frequentie aan en de valid percent geeft de percentages aan. 1. Wat is uw geslacht? Geslacht Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid
Vrouw
37
62,7
62,7
62,7
Man
22
37,3
37,3
100,0
Total
59
100,0
100,0
2. Bent u vrijwilliger of vast personeelslid? Medewerker/ Vrijwilliger Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid
Medewerker
11
18,6
18,6
18,6
Vrijwilliger
48
81,4
81,4
100,0
Total
59
100,0
100,0
33
3. Op welke locatie bent u werkzaam? Locatie Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
De Leuning
Valid
35
59,3
67,3
67,3
Het Poorthuis
8
13,6
15,4
82,7
De Boemerang
1
1,7
1,9
84,6
De Wegwijs
8
13,6
15,4
100,0
52
88,1
100,0
7
11,9
59
100,0
Total Missing
-9
Total
4. Hoe vaak wilt u informatie ontvangen van SWB? Hoe vaak informatie over SWB ontvangen Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
1 keer per week
4
6,8
7,1
7,1
2 keer per maand
6
10,2
10,7
17,9
1 keer per maand
31
52,5
55,4
73,2
4
6,8
7,1
80,4
9
15,3
16,1
96,4
2
3,4
3,6
100,0
56
94,9
100,0
3
5,1
59
100,0
Zo vaak mogelijk als er nieuws Valid
is Alleen als er iets te melden valt Overig Total
Missing Total
-9
34
5. Door middel van welke communicatiemiddelen wilt u het liefst benaderd worden? Benaderd door nieuwsbrief Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid
Missing
Nee
22
37,3
37,9
37,9
Ja
36
61,0
62,1
100,0
Total
58
98,3
100,0
1
1,7
59
100,0
-9
Total
Benaderd door email Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid
Missing
Nee
13
22,0
22,4
22,4
Ja
45
76,3
77,6
100,0
Total
58
98,3
100,0
1
1,7
59
100,0
-9
Total
Benaderd door bijeenkomst Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid
Missing Total
Nee
36
61,0
62,1
62,1
Ja
22
37,3
37,9
100,0
Total
58
98,3
100,0
1
1,7
59
100,0
-9
35
Benaderd door pers contact Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid
Missing
Nee
40
67,8
69,0
69,0
Ja
18
30,5
31,0
100,0
Total
58
98,3
100,0
1
1,7
59
100,0
-9
Total
Benaderd door brief Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nee Valid
83,1
84,5
84,5
9
15,3
15,5
100,0
58
98,3
100,0
1
1,7
59
100,0
Ja Total
Missing
49
-9
Total
Benaderd door folder Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nee Valid
Ja Total
Missing Total
-9
56
94,9
96,6
96,6
2
3,4
3,4
100,0
58
98,3
100,0
1
1,7
59
100,0
36
Benaderd door intranet Benaderd door website Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Frequency
Percent Cumulative
Percent
Valid Percent
Nee
43
72,9
74,1
Percent 74,1
Valid
Nee Ja
55 15
93,2 25,4
94,8 25,9
94,8 100,0
Valid
Ja Total
3 58
5,1 98,3
5,2 100,0
100,0
Missing
Total -9
58 1
98,3 1,7
100,0
Missing Total
-9
1 59
1,7 100,0
59
100,0
Total
6. Ziet u SWB als één instelling of als aparte instellingen? Instellingen als apart gezien of één Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Als aparte instellingen
24
40,7
41,4
41,4
Als één stichting
26
44,1
44,8
86,2
8
13,6
13,8
100,0
58
98,3
100,0
1
1,7
59
100,0
Valid Neutraal Total Missing Total
-9
37
7. Hoe bent u geïnformeerd over de fusie? Geinformeerd fusie - niet meegemaakt Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid
Missing
Nee
42
71,2
73,7
73,7
Ja
15
25,4
26,3
100,0
Total
57
96,6
100,0
2
3,4
59
100,0
-9
Total
Geinformeerd fusie door (nieuws)brief Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid
Missing
Nee
42
71,2
73,7
73,7
Ja
15
25,4
26,3
100,0
Total
57
96,6
100,0
2
3,4
59
100,0
-9
Total
Geinformeerd fusie door email Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nee Valid
Ja Total
Missing Total
-9
54
91,5
94,7
94,7
3
5,1
5,3
100,0
57
96,6
100,0
2
3,4
59
100,0
38
Geinformeerd fusie- niet geïnformeerd Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nee Valid
93,2
96,5
96,5
2
3,4
3,5
100,0
57
96,6
100,0
2
3,4
59
100,0
Ja Total
Missing
55
-9
Total
Geinformeerd fusie- overig Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nee Valid
83,1
86,0
86,0
8
13,6
14,0
100,0
57
96,6
100,0
2
3,4
59
100,0
Ja Total
Missing
49
-9
Total
8. Hoe bent u geïnformeerd over de komende verandering? Geinformeerd huidige ver door (nieuws)brief Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid
Missing Total
Nee
32
54,2
57,1
57,1
Ja
24
40,7
42,9
100,0
Total
56
94,9
100,0
3
5,1
59
100,0
-9
39
Geinformeerd huidige ver door media Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid
Missing
Nee
44
74,6
78,6
78,6
Ja
12
20,3
21,4
100,0
Total
56
94,9
100,0
3
5,1
59
100,0
-9
Total
Geinformeerd huidige ver door bijeenkomst/verg Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid
Missing
Nee
39
66,1
69,6
69,6
Ja
17
28,8
30,4
100,0
Total
56
94,9
100,0
3
5,1
59
100,0
-9
Total
Geinformeerd huidige ver door bestuur/ personeel / mondeling Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid
Missing Total
Nee
44
74,6
78,6
78,6
Ja
12
20,3
21,4
100,0
Total
56
94,9
100,0
3
5,1
59
100,0
-9
40
Geinformeerd huidige ver door email Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nee Valid
84,7
89,3
89,3
6
10,2
10,7
100,0
56
94,9
100,0
3
5,1
59
100,0
Ja Total
Missing
50
-9
Total
Geinformeerd huidige ver- niet geinfomeerd Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nee Valid
91,5
96,4
96,4
2
3,4
3,6
100,0
56
94,9
100,0
3
5,1
59
100,0
Ja Total
Missing
54
-9
Total
Geinformeerd huidige ver- overig Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nee Valid
Ja Total
Missing Total
-9
47
79,7
83,9
83,9
9
15,3
16,1
100,0
56
94,9
100,0
3
5,1
59
100,0
41
Gemiddelde waarderingen Descriptive Statistics N
Minimum
Maximum
Mean
Std. Deviation
Waarderen Nieuwsbrief
56
0
5
3,75
1,148
Waarderen E-mail
55
0
5
3,73
1,545
Waarderen Bijeenkomst
56
0
5
3,13
1,641
Waarderen Pers contact
56
0
5
3,57
1,605
Waarderen Brief
56
0
5
2,45
1,925
Waarderen Folder
56
0
5
1,68
1,810
Waarderen Website
55
0
5
1,98
1,769
Communicatie over fusie
44
1
8
6,07
1,797
44
1
8
6,05
1,999
56
1
10
5,86
2,058
56
1
10
5,82
2,141
55
1
5
3,62
1,114
58
1
3
1,79
,487
57
2
10
7,12
1,637
55
1
5
3,62
1,097
47
1
5
2,94
1,258
Voldoende geinformeerd fusie Communicatie samengaan één locatie Voldoende info verandering ontvangen Houding tegenover verandering Betrokken worden bij verandering In hoeverre betrokken SWB Hoe ziet u één locatie werken voor zich Houding tegenover wijkgericht werken Valid N (listwise)
31
42
Hieronder zijn twee variabelen gekoppeld. Dit betreft de volgende twee enquêtevragen: 1. Bent u vrijwilliger of vast personeelslid? 2. Ziet u de instellingen als aparte instellingen of als één? Personeel/ Vrijwilliger Instellingen gezien als aparte instellingen of als één instelling?
Personeel
Als aparte instellingen
1
23
24
9
17
26
1
7
8
11
47
58
Vrijwilliger Totaal
Als één stichting Neutraal Totaal
We hebben bekeken of er een verschil is te vinden in hoe het personeel de stichting ziet en hoe de vrijwilligers dit zien. Uit deze tabel is op te maken dat het merendeel van het personeel de stichting ziet als één. De meerderheid van de vrijwilligers ziet SWB echter als aparte instellingen.
43
5. Literatuurlijst Website Movisie(2013). Sector zorg en welzijn. Geraadpleegd op 23 april 2013, van http://www.thesauruszorgenwelzijn.nl/sectorzorgenwelzijn.htm Planting, L (2012). Betrokkenheid vergroten. Hoe doet u dat bij uw medewerkers? Geraadpleegd op 08-05-2013 van http://www.retentie-management.com/hoe-vergroot-je-de-betrokkenheid-vanjouw-personeel/ Stichting Welzijn Baarn. (z.d.). Organisatie Welzijn Baarn. Geraadpleegd op 19 april 2013, van http://www.welzijnbaarn.nl/p/1/596/-/22/welzijn-baarn Boeken Bouma, J (2008). Betrokkenheid als sleutel: waarom organisatieveranderinhen slagen of falen. Den haag: Sdu Uitgevers bv Cozijnsen, A & Vrakking, W (2007). Handboek verandermanagement: Theorieen en strategieën voor organisatieveramdering. Deventer: Kluwer Koeleman, H. (2012). Interne communicatie als managementinstrument (6e druk). Alphen aan den Rijn: Kluwer Koeleman, H (2012). Interne communicatie bij verandering: Van middelen- naar interventiedenken (3de druk). Adformatie groep Kleijn, H, & Rorink, F( 2012). Verandermanagement (3e druk). Amsterdam: Pearson Benelux bv Michels, W.J (2001). Communicatie Handboek. Groningen: Wolters-Noordhoff bv Prof. DR TH. B.C Poisz (1997). GVR- monografie 14.: Betrokkenheid. Amsterdam: Jubels/Copypoint Reijnders, E. (2006). Basisboek Interne Communicatie. Assen: Van Gorcum Reijnders, E. (2008). Interne communicatie voor de professional (2e druk). Assen: Van Gorcum Reijnders, E (2006). Interne communicatie voor de professional: naar een interactie-visie. Assen: Van Gorcum Scholten, O (2000). Het beste uit handboek interne communicatie. Alphen aan den Rijn: Samsom Slangen, N (2009). Strategische communicatie: De modellen van C (3de druk). Den Haag: Sdu uitgevers bv
44
