Adviesrapport Stichting Welzijn Baarn
Namen: Xavier van der Stelt Anika Schouten Janneke Geerling Kelly Hoogenboezem Utrecht, 5 juni 2013 1
Contactgegevens Hieronder vindt u de contactgegevens van het projectteam. Team: 4.5
E-mail:
[email protected]
Xavier van der Stelt Studentnummer: 1608897 Mobiel: 06 42941860 E-mail:
[email protected] Kelly Hoogenboezem Studentnummer: 1593421 Mobiel: 06 29360765 E-mail:
[email protected] Anika Schouten Studentnummer: 1583520 Mobiel: 06 30175022 E-mail:
[email protected] Janneke Geerling Studentnummer: 1593662 Mobiel: 06 41418541 E-mail:
[email protected]
2
Voorwoord Onze dank gaat allereerst uit naar Krista Peeters, onze contactpersoon van Stichting Welzijn Baarn. Dankzij haar volledige en spoedige medewerking verliep ons onderzoek voorspoedig. Wij willen Frans Meerveld bedanken voor de interessante opdracht, waar wij enthousiast aan gewerkt hebben. Daarnaast bedanken wij onze senior advisor Paul Linders, methodoloog Reint Jan Renes en verandermanagement expert Anuska Derks die ons hebben voorzien van deskundige adviezen. Wij hebben de afgelopen acht weken met plezier aan dit vraagstuk gewerkt. Ook danken wij elkaar, omdat wij elkaar hebben gestimuleerd en ondersteund waarnodig. Onze goede onderlinge wisselwerking heeft gezorgd voor een fijne samenwerking en het uitbrengen van een gedegen advies.
3
Inhoudsopgave
Blz.
Managementsamenvatting....................................................................................... 6 1. Inleiding……………………………………………………………………………………….................................. 8 1.1. Aanleiding......................................................................................................................... 8 1.2. Onderzoek......................................................................................................................... 9 1.3. Opbouw rapport............................................................................................................... 9 1.4. Twee rapporten................................................................................................................ 9 2. Situatieanalyse van SWB……………………………………………………………………………………………...... 10 2.1. Algemeen beeld van de organisatie.................................................................................. 10 2.1.1.Het ontstaan van SWB.............................................................................................. 10 2.1.2.Ontwikkeling van SWB.............................................................................................. 10 2.2. Directe omgeving.............................................................................................................. 10 2.3. De sector........................................................................................................................... 10 2.4. Diensten............................................................................................................................ 10 2.5. Personeel en personeelsbeleid......................................................................................... 11 2.6. Financiële situatie............................................................................................................. 11 2.7. Concurrentie..................................................................................................................... 11 2.8. Communicatiebeleid en –uitvoering................................................................................ 11 2.9. Positionering.................................................................................................................... 11 2.10 Omgevingsfactoren.......................................................................................................... 11 3. Betrokkenheid creëren binnen SWB................................................................................. 12 3.1. Één stichting of aparte instellingen...................................................................................12 3.2. Is er een verandering in betrokkenheid onder het personeel en de vrijwilligers?........... 12 3.3. Omgaan met weerstand................................................................................................... 14 3.4. Hoge of lage betrokkenheid?............................................................................................ 15 3.5. Trap van Quirke................................................................................................................. 15 3.6. Wat is belangrijk om betrokkenheid te creëren en te behouden?................................... 15 3.7. Saamhorigheid.................................................................................................................. 16 3.8. Aanbevelingen.................................................................................................................. 17 4. Overgang naar één locatie................................................................................................ 18 4.1. Hoe kijken het personeel en de vrijwilligers tegen de komende veranderingen?............ 18 4.2. De communicatie over de komende verandering.............................................................19 4.3. Zorgen vooreen positieve houding................................................................................... 20 4.4. Aanbevelingen.................................................................................................................. 21 5. De interne communicatie van SWB................................................................................... 22 5.1. Hoe zou SWB haar personeel en vrijwilligers moeten informeren?................................. 22 5.2. Waar moet de informatie aan voldoen?........................................................................... 22 5.3. Hoe worden de huidige ingezette middelen beoordeeld?............................................... 23 5.4. Welke informatie willen het personeel en de vrijwilligers terugzien in de nieuwsbrief? 24 5.5. Mededelingenbord........................................................................................................... 25 5.6. ‘Intranet’........................................................................................................................... 25 5.7. Aanbevelingen.................................................................................................................. 25
4
6. Het aanstellen van een interne communicatiemedewerker...............................................26 7. Het advies......................................................................................................................... 27 8. Literatuurlijst..................................................................................................................... 29
5
Managementsamenvatting Adviesbureau Scompany geeft Stichting Welzijn Baarn advies betreffende de interne communicatie. Scompany heeft onderzoek verricht om te achterhalen hoe het personeel en de vrijwilligers geïnformeerd en betrokken kunnen en willen worden. Er is gebruikgemaakt van literatuur, deskresearch en het scompanyteam is langs de vier locaties geweest om interviews en enquêtes af te nemen onder zowel personeel als vrijwilligers. Het advies bestaat uit twee documenten: het strategisch advies en het intern communicatieplan. De centrale vraag, de basis van het onderzoek, luidt: “Hoe moet de interne communicatie ingezet worden om personeel en vrijwilligers van Stichting Welzijn Baarn te betrekken in de huidige veranderingen en hoe willen zij in de toekomst geïnformeerd en betrokken worden tijdens het werken op één locatie”. Door middel van de onderzoeksvraag “Hoe kan Stichting Welzijn Baarn interne communicatie op een praktische manier inzetten om betrokkenheid onder personeel en vrijwilligers te creëren en in de toekomst te behouden?” heeft Scompany antwoord gegeven op de centrale vraag. Het doel van ons onderzoek is het uitbrengen van een advies en het bieden van een praktisch handvat aan Stichting Welzijn Baarn om een goede basis voor haar interne communicatie te creëren. Er zijn 15 deelvragen geformuleerd die bijdragen aan het beantwoorden van de centrale vraag. Betrokkenheid Het grootste deel van de respondenten ziet SWB als één instelling en er heerst veel begrip voor de locatieverandering. Het merendeel van het personeel en de vrijwilligers vooral betrokken is bij de locatie waar hij of zij werkzaam is, maar niet zozeer met de stichting als geheel. Het personeel geeft aan dat het regelmatig samenkomen van alle personeelsleden hun betrokkenheid kan bevorderen. Volgens vrijwilligers kan hun betrokkenheid gestimuleerd worden door middel van meer persoonlijk contact. Ze missen het niet altijd aanwezig zijn van een personeelslid, een informatiebron. Het is belangrijk naar de vrijwilligers te luisteren en hun mening serieus te nemen om te voorkomen dat zij stoppen. De trap van Quirke, pagina 14, gaat dieper in op het creëren van betrokkenheid. De komende verandering De houding van de respondenten is overwegend positief. Velen zien de voordelen in van het samenwerken op één locatie, zoals meer werkefficiëntie. Dit was belangrijk voor het onderzoek, men stond hiervoor open. Dit kan het verloop van de verandering ten goede komen, mits hier communicatief juist op ingespeeld wordt. De negatieve geluiden ten aanzien van de locatieverandering hebben te maken met angst van met name de vrijwilligers: voor verzakelijking, het verdwijnen van de eigen identiteit en intimiteit. Deze angst komt vooral voort uit onduidelijkheid. Men is erg gehecht aan de eigen locatie en de gezelligheid die daar heerst. Interne communicatie Zorg voor een evenwichtige combinatie van haal- en brenginformatie. Volgens experts moet informatie voldoen aan de volgende punten: tijdig verstrekt en ontvangen, inhoudelijk correct, relevant en bruikbaar, helder en toegankelijk en het moet compleet zijn. Het personeel en de vrijwilligers geven zelf aan vooral tijdig geïnformeerd te willen worden, vóórdat de verandering plaatsvindt. Qua communicatiemiddelen worden de nieuwsbrief, e-mail, persoonlijk contact en bijeenkomsten positief ervaren. Sommigen zijn niet meer digitaal actief, waarop SWB in zou moeten spelen door hen de nieuwsbrief per post te verzenden.
6
Het advies Stel een interne communicatieprofessional aan. Dit zorgt voor structuur binnen de organisatie. Het oprichten van een comité voor onder andere de inrichting van de nieuwe locatie. Actief betrokken vrijwilligers kunnen zo participeren. Het houden van bijeenkomsten: dit geeft blijk van transparantie. Communiceer over wat er wel en niet gaat veranderen naar het personeel en de vrijwilligers. Denk hierbij aan de onduidelijkheden over zakelijkheid, identiteit en intimiteit. Zet de volgende communicatiemiddelen in: bijeenkomsten, brieven, e-mail, nieuwsbrief, persoonlijk contact, vergaderingen/werkoverleg, mededelingenbord en surfersysteem. Er moet altijd iemand aanwezig zijn van het personeel waarbij de vrijwilligers terecht kunnen(een ombudsman/vrouw). Zorg voor gewenningstijd; informeer regelmatig en duidelijk. Volg een intern communicatieplan. Dit zorgt voor structuur in de communicatie van SWB naar haar personeel en vrijwilligers. Maak gebruik van de middel-doel strategie van de Trap van Quirke. Heb een duidelijke visie, missie & strategie paraat en communiceer dit naar het personeel en de vrijwilligers. Creëer vertrouwen; het bestuur moet vertrouwen uitstralen naar haar personeel en vrijwilligers. Krijg het personeel mee en overtuig hen van de positieve aspecten. Zij kunnen dit verder doorzenden naar de vrijwilligers. Laat de directie meer motivatie-informatie zenden naar het personeel.
7
Inleiding 1.1 Aanleiding Naar aanleiding van het vraagstuk over de interne communicatie van Stichting Welzijn Baarn heeft Scompany een onderzoek uitgevoerd. Het vraagstuk handelt zich omtrent de wijze waarop het personeel en de vrijwilligers van Stichting Welzijn Baarn geïnformeerd en betrokken willen en kunnen worden. Het ontbreekt bij Stichting Welzijn Baarn aan een intern communicatieplan en de officiële aanstelling van daarvoor verantwoordelijke personen. 1.2 Onderzoek Scompany heeft onderzoek uitgevoerd door middel van literatuuronderzoek, deskresearch, enquêtes en interviews. De laatste twee zijn afgenomen onder zowel het personeel als de vrijwilligers. Hiervoor is Scompany langs geweest bij de verschillende locaties van Stichting Welzijn Baarn. De centrale vraag bij dit onderzoek luidt: “Hoe moet de interne communicatie ingezet worden om personeel en vrijwilligers van Stichting Welzijn Baarn te betrekken in de huidige veranderingen en hoe willen zij in de toekomst geïnformeerd en betrokken worden tijdens het werken op één locatie”. Door middel van de onderzoeksvraag “Hoe kan Stichting Welzijn Baarn interne communicatie op een praktische manier inzetten om betrokkenheid onder personeel en vrijwilligers te creëren en in de toekomst te behouden?” heeft Scompany antwoord gegeven op de centrale vraag. Het doel van ons onderzoek is het uitbrengen van een advies en het bieden van een praktisch handvat aan Stichting Welzijn Baarn om een goede basis voor haar interne communicatie te creëren. Het onderzoek richt zich op twee verschillende doelgroepen: het personeel en de vrijwilligers van de stichting. Om antwoord te geven op de centrale vraag en de onderzoeksvraag zijn 15 deelvragen geformuleerd. Deze luiden: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
Wat wordt er onder interne communicatie verstaan? Hoe kan een organisatie de basis leggen voor interne communicatie? Hoe kan een organisatie betrokkenheid creëren tijdens een verandering? Hoe kan een organisatie betrokkenheid behouden? Welke communicatiemiddelen en welke informatie zijn ingezet om personeel en vrijwilligers te informeren over de fusie in 2010 en welke middelen hebben hen daadwerkelijk bereikt? Hoe hebben het personeel en de vrijwilligers de fusie ervaren en wat kon beter? Welke communicatiemiddelen en welke informatie zijn ingezet om personeel en vrijwilligers te informeren over de huidige veranderingen en welke hebben hen daadwerkelijk bereikt? Wat is de houding van het personeel en de vrijwilligers ten aanzien van de huidige verandering? Welke communicatiemiddelen worden nu ingezet voor de interne communicatie? Hoe frequent worden de communicatiemiddelen nu ingezet? Hoe ervaren personeel en vrijwilligers de communicatiemiddelen die nu ingezet worden? Hoe vaak wil het personeel en de vrijwilligers benaderd worden? Via welke communicatiemiddelen wil het personeel en de vrijwilligers benaderd worden? Welke informatie wil het personeel en de vrijwilligers ontvangen van de SWB? Wat is de huidige status van de betrokkenheid onder de vrijwilligers?
8
1.3 Opbouw rapport In hoofdstuk 1 wordt de huidige situatie van Stichting Welzijn Baarn besproken. Hoofdstuk 2 behandelt de bevindingen over het creëren en behouden van betrokkenheid. Hier vindt u zowel resultaten uit de literatuur als uit de interviews en de enquêtes. Het hoofdstuk eindigt met aanbevelingen omtrent betrokkenheid. Vervolgens komt in hoofdstuk 3 de huidige verandering aan de orde; de houding van het personeel en de vrijwilligers ten aanzien van deze verandering en de communicatie hierover. Hier vindt u aanbevelingen betreffende communicatie tijdens de verandering. Vervolgens richt hoofdstuk 4 zich op de interne communicatie van Stichting Welzijn Baarn; informatie uit literatuur en interviews en enquêtes komen hier wederom samen. Hier wordt besproken op welke manier, via welke middelen, met welke informatie en hoe frequent het personeel en de vrijwilligers geïnformeerd willen worden. Uiteraard is dit hoofdstuk tevens afgesloten met aanbevelingen omtrent de interne communicatie. De aanbevelingen worden vervolgens samengevat in hoofdstuk 5. Tot slot vindt u de bijlagen in hoofdstuk 6. 1.4 Twee rapporten Om een bruikbaar en handzaam advies uit te brengen, bestaat deze uit twee onderdelen. Dit rapport behandelt het strategisch gedeelte van het advies, bestaande uit het onderzoek, de bevindingen hiervan en strategische aanbevelingen. Hiernaast geeft Scompany een tweede rapport uit, dat een intern communicatieplan bevat. Hier wordt ingegaan op communicatiemiddelen en een globale planning waarin deze middelen ingezet dienen te worden.
9
1. Situatieanalyse van SWB 2.1 Algemeen beeld van de organisatie ‘’Stichting Welzijn Baarn (SWB) is een brede welzijnsinstelling in de gemeente Baarn. Welzijn Baarn zet zich in voor activiteiten op het gebied van ontspanning, ontmoeting, informatie en ondersteuning voor alle inwoners van Baarn. Om haar werk goed te kunnen uitvoeren, participeert Welzijn Baarn binnen de gemeente in allerlei vormen van overleg met andere organisaties en groeperingen.’’ 1 2.1.1 Het ontstaan van SWB ‘’SWB is ontstaan uit de behoefte om de werkzaamheden van de verschillende organisaties beter op elkaar af te kunnen stemmen. De gedachte hierachter is dat maatschappelijke ontwikkelingen en nieuwe wetgeving, zoals de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (Wmo), nieuwe eisen stellen aan de inrichting en uitvoering van het welzijnswerk binnen de gemeente. De integratie vergemakkelijkt het ontwikkelen van nieuwe activiteiten en diensten voor de inwoners van Baarn.’’2 2.1.2 Ontwikkeling van SWB ‘’Met ingang van 1 januari 2010 zijn Stichting De Plataan, Dienstverleningscentrum De Leuning, FGBB Welzijn Ouderen, het Steunpunt Vrijwilligers Baarn en het Steunpunt Mantelzorg gefuseerd. De gemeente Baarn heeft deze fusie aangegrepen om ook het steunpunt maatschappelijke ondersteuning Wegwijs bij de nieuw gevormde Stichting Welzijn Baarn (SWB) onder te brengen. Welzijn Baarn is een nieuwe organisatie gestoeld op meer dan 40 jaar betrokkenheid.’’ 3 2.2 Directe omgeving De stichting is lokaal actief in de gemeente Baarn. Onder de directe omgeving kunnen de bewoners van de gemeente Baarn worden verstaan. Deze mensen maken gebruik van de diensten van SWB. Naast de Baarnsche inwoners, bevindt de Gemeente Baarn zich tevens in de directe omgeving van SWB. Met Gemeente Baarn wordt regelmatig contact onderhouden, zowel digitaal als persoonlijk. Er is sprake van een goede onderlinge verstandhouding. 2.3 De sector SWB bevindt zich in de quartaire sector of niet-commerciële dienstensector. Ze begeeft zich op het gebied van zorg en welzijn. Om dit gebied helder te formuleren, staat hieronder een definitie. “Zorg en welzijn is dat deel van het maatschappelijk leven waarin op professionele wijze diensten worden verleend die erop gericht zijn het persoonlijke en maatschappelijke functioneren van mensen te bevorderen en belemmeringen die daarbij optreden zo veel mogelijk op te heffen.”4 2.4 Diensten SWB geeft zelf actief invulling aan de functie informatie en advies, voorzieningen en activiteiten. De activiteiten zijn verdeeld onder vier doelgroepen. De vier doelgroepen zijn kinderen, jongeren, volwassen en senioren. Op het gebied van informatie en advies worden voor de kinderen voorlichtingslessen aangeboden over alcohol, tabak en drugs op basisscholen. Voor jongeren zijn er 1
Movisie(2013). Sector zorg en welzijn. Geraadpleegd op 23 april 2013, van http://www.thesauruszorgenwelzijn.nl/sectorzorgenwelzijn.htm 2 Movisie(2013). Sector zorg en welzijn. Geraadpleegd op 23 april 2013, van http://www.thesauruszorgenwelzijn.nl/sectorzorgenwelzijn.htm 3
Movisie(2013). Sector zorg en welzijn. Geraadpleegd op 23 april 2013, van
http://www.thesauruszorgenwelzijn.nl/sectorzorgenwelzijn.htm 4
Stichting Welzijn Baarn. (z.d.). Organisatie Welzijn Baarn. Geraadpleegd op 19 april 2013, van http://www.welzijnbaarn.nl/p/1/596/-/22/welzijn-baarn 10
activiteiten beschikbaar op het gebied van ontspanning, muziek, sport en zelfverdediging. Ook voor volwassenen en senioren zijn er wekelijks activiteiten/clubs, voorzieningen & informatie en advies. Zo kunnen mensen gebruikmaken van de activiteit ‘computerlessen voor beginners’ of meedoen aan dansavonden. 2.5 Personeel en personeelsbeleid Het personeel van SWB bestaat uit 16 personeelsleden (meest PT/10.2 fte). Eén persoon is werkzaam voor SWB vanuit aanstelling door de gemeente. Daarnaast zijn 311 vrijwilligers voor de stichting actief. 2.6 Financiële situatie SWB is afhankelijk van financiële steun van de overheid en van haar vrijwilligers. Door de bezuinigingen op de zorg, krijgt de gemeente hiervoor minder budget. Door de ingang van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) in 2006, is het budget van de gemeente voor zorg gereduceerd. Deze wet resulteert in een nieuwe houding van de gemeente ten opzichte van zorg voor de burger. In plaats van het zorgen voor de burger, wordt de nadruk gelegd op empowerment van de burger. Hierdoor biedt de gemeente de minimale steun om burgers zelf iets voor elkaar te laten krijgen. De kracht van de burger wordt geactiveerd. Dit betekent dat SWB minder financiële steun van de gemeente geniet en daarom des te afhankelijker is van haar vrijwilligers en giften. De werkinhoud wordt hier tevens door veranderd. De gemeente verwacht meer rapportage van de instellingen omtrent werkzaamheden en concrete resultaten. De gemeente moet dit namelijk verantwoorden aan de centrale overheid. 2.7 Concurrenten Binnen de gemeente Baarn is SWB de enige overkoepelende zorginstelling. Binnen deze gemeente heeft SWB dus geen concurrenten. In de omgeving bevinden zich een aantal zorginstellingen die gericht zijn op het bieden van zorg op maat door middel van woon- en zorgcentra, verpleeghuizen en thuiszorg voor ouderen. Dit zijn geen directe concurrenten van SWB, omdat SWB zich richt op het bieden van informatie, advies en ondersteuning door middel van activiteiten. 2.8 Communicatiebeleid en -uitvoering Het communicatiebeleid en de uitvoering hiervan staan binnen SWB op een laag pitje. Er is geen afdeling of personeelslid die aansprakelijk wordt gesteld voor de communicatie. Sinds twee maanden wordt maandelijks een nieuwsbrief verstuurd. De communicatiemiddelen die daarnaast ingezet worden zijn een website, folders en persoonlijke communicatie. Deze middelen worden niet frequent ingezet en bijgehouden. Zoals de website, die informatief en technisch niet up to date is. Onder persoonlijke communicatie wordt verstaan dat de directeur direct aangesproken kan worden door de vrijwilligers en personeel op de werkvloer. Dit gebeurt ad hoc en informeel. De huidige interne communicatie binnen SWB verloopt als volgt. De directie van de organisatie communiceert met name richting de vaste personeelsleden. Het personeel dient eerder en volledig(er) geïnformeerd te worden dan de vrijwilligers. Vervolgens informeert het personeel de vrijwilligers en kunnen de vrijwilligers bij het personeel terecht voor hun vragen. 2.9 Positionering SWB wil zich profileren als een brede welzijnsinstelling in en voor Baarn, die fungeert als sterke en deskundige partner in het welzijnswerk. 2.10 Omgevingsfactoren De locatie is de belangrijkste omgevingsfactor. Omdat alle organisaties samen ondergebracht zullen worden in één gebouw, zullen werkinhoud en de fysieke omgeving van de activiteiten veranderen. Men komt bij elkaar en dit zal de onderlinge communicatie en de integrale benadering bevorderen. 11
3. Betrokkenheid creëren binnen SWB In dit hoofdstuk wordt de betrokkenheid van het personeel en de vrijwilligers bij SWB besproken. Er wordt ingegaan op de huidige status van de betrokkenheid onder het personeel en de vrijwilligers en het creëren en behouden daarvan. 3.1 Eén stichting of aparte instellingen? Uit de interviews blijkt dat het merendeel van het personeel en de vrijwilligers zich betrokken voelt bij haar eigen instelling. Zo voelen het personeel en de vrijwilligers van de Leuning zich betrokken bij de Leuning, maar niet bij één van de andere drie instellingen. Het gevoel van het zijn van één stichting wordt nog niet ervaren door de vrijwilligers. Wel weten ze dat SWB reeds als één stichting functioneert. Doordat de personeelsleden met elkaar in contact staan en de administratie samenkomt, hebben zij een groter saamhorigheidsgevoel. Het personeel en de vrijwilligers denken dat het samenkomen op één locatie het saamhorigheidsgevoel zal vergroten, mits de verandering goed georganiseerd wordt. Uit de enquête kwam het volgende resultaat onder het personeel en de vrijwilligers naar voren op de volgende vraag: ‘’Ziet u de instellingen als aparte instellingen of als één?’’
Één stichting of aparte instellingen?
13,80%
Één stichting 44,80%
Aparte instellingen 41,40%
Neutraal
Hier is een verschil op te merken tussen de resultaten uit de interviews en enquêtes. Het hoogste percentage van de respondenten ziet SWB wel als één stichting. Tussen het personeel en de vrijwilligers is weer een verschil te zien. Het personeel ziet SWB meer als één stichting, maar onder vrijwilligers heerst hier nog wel een sterk verdeelde mening over, waarbij de meerderheid de stichting ziet als aparte instellingen. Een drietal oorzaken kunnen betrekking hebben gehad op dit gevoel onder vrijwilligers: 1. Er bestaat geen afhankelijkheidsgevoel tussen de verschillende instellingen 2. Elke instelling richt zich op een andere doelgroep 3. Er is weinig interesse naar andere instellingen onder vrijwilligers 3.2 Is er een verandering in betrokkenheid onder het personeel en de vrijwilligers? De betrokkenheid van het merendeel van het personeel en de vrijwilligers is sinds de fusie van 2010 onveranderd gebleven. Ze hebben er weinig van gemerkt, omdat hun werkzaamheden hetzelfde bleven. De locatieverandering heeft daarentegen bepaalde vrijwilligers meer betrokken gemaakt bij SWB. Zij gaven aan zich zorgen te maken over de locatiekeuze en hun werkzaamheden op de nieuwe locatie. De informatiebehoefte is daarmee gestegen. Het personeel en de vrijwilligers verwachten deze zaken snel te horen van de directie, maar het merendeel van de vrijwilligers wacht deze informatie af en gaan niet zelf actief achter de informatie aan. 12
De meeste vrijwilligers willen zich niet te veel mengen in de organisatie als geheel, wanneer alle instellingen op één locatie werkzaam zijn. Dit komt voort uit de volgende punten: Leeftijd Bereikbaarheid van de locatie Functie Gezondheid De vrijwilligers en het personeel laten de komende verandering op zich afkomen, maar ze hebben wel een duidelijke mening en visie over de locatieverandering. Tot nu toe hebben zij deze meningen niet laten horen, waardoor de directie hiervan vermoedelijk niet geheel op de hoogte is. Tijdens de interviews die wij hebben afgenomen is echter gebleken dat men veel te vertellen heeft over de komende verandering. Het personeel geeft aan dat het regelmatig samenkomen van alle personeelsleden binnen SWB belangrijk is om op een goede wijze te kunnen verhuizen naar één locatie. Dit samenkomen kan de betrokkenheid van het personeel bevorderen. De onduidelijkheid over het veranderingstraject komt duidelijk naar voren in alle interviews. Er is behoefte aan informatie over de locatieverandering. Het personeel en de vrijwilligers geven voornamelijk aan benieuwd te zijn naar de keuze van de locatie en de inrichting van de organisatie. Uit de enquête kwam het volgende resultaat onder het personeel en de vrijwilligers naar voren op de volgende vraag: ‘’In welke mate wilt u betrokken worden bij een verandering?’’
Mate van betrokkenheid 3,40%
Ik wil alles weten 24,10%
Ik wil alleen betrokken worden bij zaken die voor mij van belang zijn 72,40%
Ik hoef niet betrokken te worden
Over het algemeen willen het personeel en de vrijwilligers wel betrokken worden, maar dit geldt alleen bij zaken die voor hen van belang zijn. De locatieverandering is een zaak die voor hen van belang is. Uit de interviews is gebleken dat de één het voldoende vindt om geïnformeerd te worden over de verandering en de ander hierbij, naast geïnformeerd, ook graag betrokken wil worden. Volgens vrijwilligers kan betrokkenheid worden vergroot door middel van meer persoonlijk contact. Ze geven aan dat ze soms een sturende kracht (vanuit het personeel) missen als men met vragen zit. De bron om informatie te halen is niet altijd aanwezig. Enkele vrijwilligers zouden het ook fijn vinden om mee te praten over zaken die betrekking hebben op de locatieverandering, zoals de inrichting van de locatie.
13
Tijdens de interviews gaven sommige vrijwilligers aan bang te zijn voor te veel verandering waar zij niet in kunnen meebewegen. Deze angst en onduidelijkheid zetten aan tot weerstand. Zo leeft er angst voor de volgende punten onder het personeel en de vrijwilligers: Verzakelijking Verdwijnen van de eigen identiteit Verliezen van intimiteit Dit zijn zaken die de betrokkenheid negatief kunnen beïnvloeden. Het is belangrijk dat u dit meeneemt in uw communicatie naar hen toe. Uit de interviews en enquêtes blijkt dat de betrokkenheid onder het personeel en de vrijwilligers nauwelijks veranderd is binnen SWB, maar mogelijk wel kan gaan veranderen. De komende locatieverandering zal hierin een duidelijke stem hebben, omdat een negatief verloop de betrokkenheid van voornamelijk vrijwilligers kan verminderen met als gevolg dat men stopt met het vrijwilligerswerk. Het is belangrijk dat u luistert naar de geluiden onder het personeel en de vrijwilligers en dit meeneemt in de communicatie. Het personeel speelt een belangrijke rol in de overgang naar de nieuwe locatie. Het is relevant het personeel zo goed mogelijk te informeren, zodat zij op de hoogte is van de ontwikkelingen in de organisatie. Het is hun taak om dit zo goed mogelijk door te geven aan de vrijwilligers. 3.3 Omgaan met weerstand Weerstand is op zich geen slecht teken. Als er geen weerstand bestaat tijdens de verandering, geeft dit aan dat mensen niet betrokken of niet geïnteresseerd zijn.5 Vanuit de interviews is een beeld ontstaan over een aantal weerstandspunten. Het is aan u hier doelgericht mee om te gaan zodat de vrijwilligers zich serieus genomen voelen en minder angst hebben voor de komende verandering. In het boek Verandermanagement van Kleijn en Rorink wordt aangegeven dat er een aantal fasen in het veranderproces is die de betrokkenheid en welwillendheid kan verhogen. Zo komen de volgende punten naar voren die betrekking hebben op de betrokkenheid: Urgentie bevestigen o Het personeel en de vrijwilligers van SWB zijn er bewust van dat de locatieverandering een noodzakelijke verandering is die vanuit de gemeente is opgelegd aan SWB vanwege financiële overwegingen. De verandervisie communiceren o Op dit moment heerst er nog veel onduidelijkheid over de locatieverandering. Men is benieuwd naar de locatiekeuze en inrichting daarvan. Heeft de verandering gevolgen voor de werkzaamheden van het personeel of de vrijwilligers? Zo geven vrijwilligers aan dat zij persoonlijk contact missen. Om de betrokkenheid en welwillendheid onder het personeel en de vrijwilligers te behouden en verhogen, moet hieraan iets gedaan worden. Goede contacten tussen managers en medewerkers o Na het afnemen van de interviews werd duidelijk dat de relatie tussen de vrijwilligers en hun leidinggevenden goed is. Het contact tussen personeelsleden onderling kent wel gebreken. De personeelsleden gaven zelf aan dat het regelmatig samenkomen en uitpraten en bespreken van zaken het contact zal verbeteren. Het personeel is de schakel tussen vrijwilligers en directie en heeft dus een belangrijke rol. De heersende onduidelijkheid dient aangepakt te worden. Dit kan het beste door middel van persoonlijk contact, wat men als positief en belangrijk ervaart. Het is aan de directie om de informatie omtrent de verandering duidelijk over te brengen aan het personeel en de vrijwilligers.
5
e
Kleijn, H, & Rorink, F( 2012). Verandermanagement (3 druk). Amsterdam: Pearson Benelux bv
14
3.4 Hoge of lage betrokkenheid? Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat personen met een hoge betrokkenheid bij een onderwerp bij een beïnvloedingspoging minder snel hun houding(attitude) ten aanzien van dit onderwerp veranderen dan de mensen met een lage betrokkenheid bij het onderwerp (Krugman 1965). De petitie die getekend is door de vrijwilligers duidt op een hoge betrokkenheid, omdat zij in opstand kwamen. Met deze weerstand dient de directie goed om te gaan. 3.5 Trap van Quirke Om het personeel en de vrijwilligers betrokken te maken en vervolgens verbonden te laten voelen met SWB, beroepen wij ons op het model van de trap van Quirke. Dit model geeft antwoord op de vraag voor welk doel je welk middel het beste kunt gebruiken. Hieronder is het model weergegeven. Op de verticale as wordt de mate van ambitie aangegeven en op de horizontale as de mate van interactiviteit. 6
Om het personeel en de vrijwilligers te betrekken, zal naar de eerste drie stappen gekeken moeten worden. Een vrijwilliger moet eerst van de verandering weten, hiervoor begrip kweken en deze verandering ondersteunen. Deze stappen zijn door middel van informeren te behalen. Pas daarna kan betrokkenheid ontstaan onder het personeel en de vrijwilligers. Om de laatste twee stappen te bereiken zal SWB in gesprek moeten treden met het personeel en de vrijwilligers. Werkoverleg en feedbacksessies kunnen het gevoel van betrokkenheid vergroten. Om deze betrokkenheid over te laten gaan in verbondenheid, kan er na deze stap worden overgegaan op het samen aanpakken van problemen. Dit kan door een comité samen te stellen met vrijwilligers die behoefte hebben om gehoord te worden over de situatie. 3.6 Wat is belangrijk om betrokkenheid te creëren en te behouden? Vanuit literatuuronderzoek is ons bekend dat de manager het voortouw dient te nemen om medewerkers te betrekken. Zo zal de directie van SWB moeten worden aangesteld als leider van de verandering. Ideeën vanuit het personeel en de vrijwilligers zouden moeten worden aangemoedigd door de directie. Zo kan er een comité worden gevormd onder een groep vrijwilligers die mee willen praten over de komende verandering in toekomstige personeelsvergaderingen. Uit interviews en enquêtes merken we dat er aantallen vrijwilligers zijn die zich al betrokken voelen en het fijn zouden vinden mee te praten over de locatieverandering. Het merendeel van de vrijwilligers wil zich niet voegen in veranderingszaken, omdat ze daar geen behoefte aan heeft. Door middel van een comité biedt de directie de mogelijkheid om geïnteresseerde vrijwilligers te laten participeren.
6
Reijnders, E (2010). Basisboek interne communicatie. Assen: Van Gorcum
15
Om betrokkenheid te verkrijgen onder het personeel, is het belangrijk dat SWB een duidelijke missie, visie en strategie paraat heeft. Uit de interviews werd duidelijk dat het personeel en de vrijwilligers zich betrokken voelen bij de instelling waar men werkzaak is. Om saamhorigheid te bereiken werd aangegeven door het personeel dat de relatie onderling eerst goed moet zijn. Hier ligt verbetering volgens hen. Persoonlijk contact, zoals overleg, werd vaak als optie gegeven door het personeel om de relatie te verbeteren. Onder het personeel zal volgens Reijnders (2006) motivatie-informatie gegeven moeten worden aan het personeel om een positief werkklimaat te creëren. In de interviews werd aangegeven dat motivatie van een leidinggevende gemist wordt onder het personeel. Informatie hierover kunt u terugvinden in bijlagen hoofdstuk 1.7 – betrokkenheid krijgen. Binnen SWB zal op de nieuwe locatie een nieuwe structuur ontstaan en nieuwe werkprocessen worden vastgelegd. De overgang naar één locatie is een oplossing om kosten te kunnen besparen en om alle werkzaamheden efficiënt op elkaar af te stemmen. Betrokkenen dienen hiervan de noodzaak te weten. Uit interviews onder het personeel en de vrijwilligers is goed bekend waarom deze verandering plaatsvindt. We weten dat het niet mogelijk is het personeel en de vrijwilligers bij alle zaken te betrekken. Participatie kan op geringe mate voorkomen, zoals het personeel en de vrijwilligers inspraak bieden over de inrichting van het nieuwe pand. Uit interviews werd duidelijk dat hieraan behoefte is onder een aantal personeelsleden en vrijwilligers. We gaven al aan dat een comité met vrijwilligers die zich hierin willen voegen een optie is om participatie te bevorderen. Er moet continu gefocust blijven worden op het horen van meningen. Laat het personeel de geluiden onder vrijwilligers regelmatig terugkoppelen naar de directie, zodat deze op de vrijwilligers kan anticiperen. Een regelmatige vergadering onder het personeel is daarbij van belang. 3.7 Saamhorigheid Om ervoor te zorgen dat de saamhorigheid onder het personeel verbetert, is er in de literatuur een aantal werkvormen te vinden die teambuilding ondersteunen. Werkvormen zijn nuttig om waarden van het personeel en de vrijwilligers te achterhalen. Achterliggende gevoelens kunnen boven water komen en direct besproken worden. Op deze manier zorgt men ervoor dat iedereen zich kan uiten en daarin meegeveerd wordt. De onderlinge persoonlijke communicatie wordt zo gestimuleerd. Hieronder geven wij enkele voorbeelden van dergelijke werkvormen: Mens erger je o Laat de personeelsleden al hun klachten opschrijven. Dit is een mogelijkheid om dwarszittende zaken te bespreken en op te lossen. Ik ga op reis en neem mee o Elk personeelslid mag één ding noemen (verworvenheid) die hij of zij mee wil nemen op de reis van de verandering. Zo komen zaken naar boven waar het personeel waarde aan hecht. Het zal ook uitwijzen wat men gaat achterlaten. Ontdek je waarden o Elk personeelslid schrijft op een memo waarden op die hij of zij belangrijk vindt aan het werk. Bouw de gezamenlijke toekomst o Het personeel wordt in groepjes verdeeld. Ze krijgen waardeloos materiaal waarmee ze in de aanloop van de verandering samen de nieuwe organisatie bouwen. 7 De werkvormen kunnen ook van toepassing zijn op de vrijwilligers die hiervoor open staan. Het is belangrijk dat de groepen tijdens de teambuilding werkvormen door elkaar gehusseld zijn. Zo voorkomt men groepjesgedrag.
7
Reijnders, E. (2008). Interne communicatie voor de professional (2e druk). Assen: Van Gorcum
16
3.8 Aanbevelingen Hieronder doet Scompany aanbevelingen over het creëren en het behouden van de betrokkenheid onder het personeel en de vrijwilligers van SWB. De organisatie van het veranderproces moet in handen van de directie worden gelegd. Zorg voor een duidelijke visie, missie & strategie en communiceer dit naar het personeel en de vrijwilligers. Er dient één keer in de twee maanden een vergadering te worden georganiseerd voor het personeel en de directie. Communiceer over wat er wel en niet gaat veranderen naar het personeel en de vrijwilligers. Neem hier de onduidelijkheden over zakelijkheid, identiteit en intimiteit in mee: o Locatiekeuze o Werkzaamheden op de nieuwe locatie o Structuur van de organisatie o Inrichting van het gebouw Maak gebruik van de middel-doel strategie van de Trap van Quirke. Laat de directie meer motivatie-informatie zenden naar het personeel. Laat het personeel alle geluiden doorkoppelen van de vrijwilligers tijdens vergaderingen met het personeel en de directie, zodat de directie hierop kan anticiperen en reageren. Richt een comité op als mogelijkheid om actief betrokken vrijwilligers te laten participeren.
17
4. Overgang naar één locatie In dit hoofdstuk wordt besproken hoe het personeel en de vrijwilligers momenteel tegen de komende verandering aankijken. Dit betreft zowel hun houding over deze verandering als de ervaring met de daarvoor ingezette communicatiemiddelen. Hieruit vloeit het advies voort om een positieve houding te creëren bij zowel het personeel als de vrijwilligers. 4.1 Hoe kijken het personeel en de vrijwilligers tegen de komende verandering aan? In onderstaand cirkeldiagram is af te lezen dat het personeel en de vrijwilligers gemiddeld positief tegenover de komende verandering staan. Op de schaal van 1 ( zeer negatief ) tot 5 (zeer positief) scoort de houding ten aanzien van de verandering gemiddeld een 3,6. Veel personeelsleden en vrijwilligers geven aan dat ze positief zijn over het samengaan en het prettig zullen ervaren om te werken als één team. Er worden verschillende positieve punten aangegeven over de locatieverandering. Zo wordt genoemd dat de komende verandering een logische en nodige keuze is, het meer werkefficiëntie biedt en dat mensen meer in persoonlijk contact met elkaar komen te staan. Het personeel en de vrijwilligers staan over het algemeen open voor het leggen van nieuwe contacten.
Houding tegenover de huidige verandering Zeer negatief
Negatief
Gemiddeld
Positief
Zeer positief
6% 7% 25%
33% 29%
Het overgaan naar één locatie levert niet alleen positieve reacties op. Het woord ‘onzekerheid’ komt regelmatig naar voren in het onderzoek. Een aantal vrijwilligers geeft aan bezorgd te zijn over de verandering. Dit komt mede doordat er nog veel onduidelijkheid is en men bang is dat de overgang naar één locatie niet goed gaat. De vrijwilligers voelen zich over het algemeen erg verbonden met de locatie waar zij werkzaam zijn en willen daar het liefst blijven. De vrijwilligers die bezorgd zijn, geven vaak aan bang te zijn dat de sfeer, gezelligheid en vertrouwdheid verloren gaan. Een aantal vrijwilligers vraagt zich af of het wel goed gaat wanneer allemaal verschillende doelgroepen op één locatie samenkomen. “Ik hoop wel dat we daar net zo collegiaal met elkaar blijven omgaan, net zoals wij hier met de telefonistes hebben. Wij hebben het hier nu al heel gezellig, maar dat hoop je daar ook zo te hebben.’’
18
Daarnaast wordt de angst voor teveel zakelijkheid en grootschaligheid genoemd. Veel vrijwilligers geven aan afstand te houden en de verandering op zich af te laten komen. Wanneer de positieve en negatieve reacties naast elkaar worden gelegd, wordt duidelijk dat de negatieve reacties voornamelijk ontstaan uit onzekerheid. Er heerst nog veel onduidelijkheid en het personeel en de vrijwilligers zitten met vraagtekens. Zij vragen zich af wat er gaat veranderen en dit leidt tot negatieve reacties. De positieve reacties komen voort uit de voordelen die de komende verandering waarschijnlijk gaat opleveren. Voor een overzichtelijk beeld van de houding tegenover de komende verandering van het personeel en de vrijwilligers verwijzen wij u naar bijlagen hoofdstuk 3. 4.2 De communicatie over de komende verandering Het personeel en de vrijwilligers zijn op diverse wijzen geïnformeerd over de komende verandering. In onderstaand grafiek is af te lezen dat de nieuwsbrief en een bijeenkomst of vergadering het meest zijn genoemd als een ingezet communicatiemiddel. Daarnaast wordt informatie over de komende verandering door de media en het bestuur en het personeel (voor de vrijwilligers) in de ‘wandelgangen’ verstrekt. Een klein percentage van de respondenten heeft informatie via de e-mail ontvangen en 3,6 procent geeft aan niet geïnformeerd te zijn over de komende verandering. Hieruit blijkt dat zowel het personeel als de vrijwilligers via verschillende manieren op de hoogte zijn gebracht. Er is niet één communicatiemiddel dat iedereen bereikt heeft. Zij zijn met andere communicatiemiddelen en andere frequenties bereikt. Waar de één niet is geïnformeerd, is de ander door drie verschillende middelen op de hoogte gebracht. 50 40
Nieuwsbrief
30
Bijeenkomst/ vergadering
20
Media Bestuur, personeel
10
Email
0 Commmunicatiemiddelen
Niet geinformeerd
Nieuwsbrief: 42,9 % Media: 21,4% Bijeenkomst/ vergadering : 30,4 % Bestuur/directie/personeel : 21,4 % E-mail: 10,7 % Niet geïnformeerd: 3,6 % Het personeel en de vrijwilligers is gevraagd om een rapportcijfer te geven voor de gezonden communicatie over de komende verandering. De gezonden communicatie krijgt gemiddeld een rapportcijfer van 5,9. Tevens is het personeel en de vrijwilligers gevraagd een rapportcijfer te geven voor het voldoen aan ‘voldoende informatie over de verandering’. Het voldoen aan het zenden van voldoende informatie krijgt gemiddeld het rapportcijfer 5,8. Beide rapportcijfers zijn matige voldoendes. Deze cijfers kunnen het resultaat zijn van het feit dat er nog veel onduidelijkheid is over de komende verandering. Het personeel en de vrijwilligers willen graag duidelijkheid over zaken waar op dit moment nog geen antwoord op is gegeven of nog geen antwoord op is.
19
4.3 Zorgen voor een positieve houding Voor het creëren en behouden van een positieve houding ten aanzien van de komende verandering is het opbouwen en versterken van betrokkenheid één van de voorwaarden. In het voorgaande hoofdstuk is hier diep op ingegaan en daarom wordt daarop in dit hoofdstuk niet ingegaan. Belangrijke factoren die de veranderbereidheid vergroten zijn onder andere: gewenningstijd, een goede voorbereiding en vertrouwen vooraf. 8Deze factoren zou SWB in acht moeten nemen in de voorbereiding naar het overgaan naar één locatie. Het is belangrijk om regelmatig informatie te zenden over de ontwikkelingen omtrent de komende verandering. Dit zorgt voor gewenningstijd. Zorg dat recente ontwikkelingen tijdig bekend worden gemaakt. Wees duidelijk in de communicatie over de inrichting op de nieuwe locatie. Probeer dit zoveel mogelijk te visualiseren. Uit het onderzoek komt naar voren dat veel vrijwilligers zich afvragen hoe de verschillende doelgroepen samen moeten komen. Geef hier zoveel mogelijk duidelijkheid over wanneer besluiten zijn gevallen. Op deze wijze maken het personeel en de vrijwilligers langzaam aan kennis met de komende verandering en geef je deze verandering langzaam een beeld en een plek. Gewenningstijd kan ook gegeven worden door een ‘comité inrichting’ aan te stellen. Dit comité bestaat uit een aantal vrijwilligers die een (klein) aandeel mogen hebben in de locatieverandering. Zij zouden medezeggenschap moeten hebben over de inrichting van de nieuwe locatie. Hierbij kunt u denken aan het uitzoeken van de te gebruiken kleuren, materialen, decoratie en de inrichting. Deze medezeggenschap zorgt ervoor dat de vrijwilligers betrokken en serieus genomen worden en zich voelen bij de komende verandering. De vrijwilligers hebben op deze wijze een stem. Het comité kan haar werkzaamheden en vorderingen in de nieuwsbrief mededelen. Het is belangrijk dat de vrijwilligers eerder worden bereikt door de interne communicatie van SWB, dan door de media van buitenaf. Twee vrijwilligers zijn slechts door de media op de hoogte gebracht van de komende verandering. Een goede voorbereiding is noodzakelijk om de verandering zo georganiseerd mogelijk te communiceren. Een goede voorbereiding kan getroffen worden door het schrijven en volgen van een intern communicatieplan. Een dergelijk communicatieplan zorgt voor structuur in de interne communicatie van SWB naar haar personeel en vrijwilligers. Tenslotte is het belangrijk om vertrouwen te creëren. Het is belangrijk dat het bestuur vertrouwen uitstraalt naar haar personeel en vrijwilligers. Het is essentieel om eerst het personeel mee te krijgen en te overtuigen van de positieve aspecten van de komende verandering. Het personeel heeft over het algemeen goed ( persoonlijk) contact met de vrijwilligers en kan dit vertrouwen weer overdragen naar hen. Dit zorgt voor een domino- effect. Dit vertrouwen kunt u krijgen door het houden van bijeenkomsten. Met een bijeenkomst laat SWB openheid en transparantie zien. De behoefte aan persoonlijk contact wordt op deze wijze ook bevredigd. Het bestuur kan met een bijeenkomst het vertrouwen in de komende verandering overdragen. Met dit vertrouwen probeert u de onzekerheid en de angst voor een verkeerde afloop weg te nemen en de welwillendheid omhoog te krijgen. Bied openheid over de huidige stand van zaken en sta open voor vragen. Houd het luchtig. Wanneer de verandering achter de rug is, is een afsluitingsbijeenkomst erg belangrijk. Evalueer de verandering en begin gezamenlijk aan een nieuwe periode. Biedt een luisterend oor voor de vrijwilligers. Dit is een manier om te laten zien dat de verandering in het verleden ligt. Deze moet eerst ‘verwerkt’ worden, om vervolgens direct door te gaan op de nieuwe manier van werken.
8
Kleijn,H,& Rorink,F(2012). Verandermanagement (3e druk). Amsterdam: Pearson Benelux bv 20
4.4 De aanbevelingen Hieronder doet Scompany u aanbevelingen over de overgang naar één locatie van SWB: Zorg voor gewenningstijd; communiceer de ontwikkelingen omtrent de komende verandering regelmatig. Wees duidelijk in de communicatie, probeer de situatie te visualiseren. Geef zo snel mogelijk duidelijkheid wanneer besluiten zijn gevallen. Zorg voor gewenningstijd; stel een ‘comité van inrichting’ aan. Dit comité heeft medezeggenschap in de komende verandering. De vrijwilligers worden op deze wijze betrokken en serieus genomen. Zorg dat de vrijwilligers eerst in aanraking komen met de interne communicatie dan met de media van buitenaf. Nieuwe informatie over de komende verandering moet eerst intern duidelijk worden, voordat vrijwilligers dit uit de media vernemen. Zorg voor een goede voorbereiding; volg een communicatieplan. Dit zorgt voor structuur in de communicatie van SWB naar haar personeel en vrijwilligers. Creëer vertrouwen; het bestuur moet vertrouwen uitstralen naar haar personeel en vrijwilligers. Krijg de personeelsleden mee en overtuig hen van de positieve aspecten. Zij kunnen dit vervolgens doorzenden naar de vrijwilligers. Creëer vertrouwen; houd bijeenkomsten. Op deze wijze laat SWB openheid en transparantie zien. Tevens wordt de behoefte aan persoonlijk contact bevredigd. Probeer de welwillendheid te bevorderen en wees open en transparant over de huidige stand van zaken. Sta open voor vragen.
21
5. De interne communicatie van SWB In dit hoofdstuk wordt besproken hoe de interne communicatie ingezet zou moeten worden bij SWB en hoe de tot nu toe ingezette middelen beoordeeld worden. 5.1 Hoe zou SWB haar personeel en vrijwilligers moeten informeren? Vanuit ons literatuuronderzoek praten wij over twee manieren waarop medewerkers geïnformeerd kunnen worden, door middel van haalinformatie en brenginformatie. Brenginformatie, wat inhoudt dat de informatie vanuit de directie aan het personeel wordt doorgegeven, wordt nu al ingezet. De communicatie over de verandering is veelal vanuit de directie doorgespeeld aan het personeel en de vrijwilligers. Wanneer er te veel van alleen brenginformatie gebruik wordt gemaakt, kan het probleem ontstaan dat de gegeven informatie niet aan de informatiebehoefte van het personeel en de vrijwilligers voldoet. Het is daarom belangrijk dat er een balans te vinden is tussen brenginformatie en haalinformatie. Haalinformatie houdt in dat de medewerker zelf verantwoordelijk is voor zijn of haar informatie. Medewerkers moeten hiervoor wel toegang hebben tot de informatie(bron). Uit de interviews is naar voren gekomen dat sommige vrijwilligers niet altijd de mogelijkheid hebben om informatie te verkrijgen van een personeelslid, omdat er niet altijd een personeelslid(oftewel een bevoegd toezichthouder) aanwezig is op de vestiging. De vrijwilligers willen graag de mogelijkheid hebben om naar iemand toe te kunnen stappen met hun vraag. Door hiervoor te zorgen, zorgt u dat er mogelijkheid is voor haalinformatie. Persoonlijk contact hebben wordt erg positief beoordeeld en belangrijk gevonden in de organisatie. De vrijwilligers merken een verschil op tussen persoonlijk contact dat er vroeger was en zoals het nu gaat. Het wordt nu weleens gemist. Om het persoonlijke contact te stimuleren, moet er meer mogelijkheid zijn om ‘bij elkaar binnen te wandelen’. De theorie raadt hierbij tevens aan om een ombudsman/vrouw te hebben in de organisatie. Hij of zij is dan het aanspreekpunt in de organisatie waar het personeel en de vrijwilligers terecht kunnen met hun problemen en vragen. Wij raden aan om een iemand aan te stellen als ‘ombudsman/vrouw’. Hierdoor wordt de cultuur van het ‘even bij elkaar binnenwandelen’ toegepast. 5.2 Waar moet de informatie aan voldoen? Informatie die gegeven wordt moet enerzijds voldoen aan een aantal richtlijnen vanuit de literatuur en anderzijds moet de gegeven informatie voldoen aan de behoeften van het personeel en de vrijwilligers. Om op een duidelijke manier informatie te kunnen verstrekken, raadt de literatuur het volgende aan over de te zenden informatie: Tijdig verstrekt en ontvangen Inhoudelijk correct Relevant en bruikbaar Helder en toegankelijk Compleet. Vanuit de interviews en enquêtes blijken de volgende punten belangrijk: De informatie moet op tijd ontvangen worden Men wil informatie ontvangen voordat er een verandering gaat plaatsvinden. Het tijdig verstrekken en ontvangen van informatie wordt duidelijk als belangrijkst bevonden. Hier zou dus goed rekening mee gehouden moeten worden. Wanneer dat moment zich aandoet, is verschillend per situatie. Als bepaalde informatie nog niet meteen verstrekt kan worden, is het belangrijk dit aan het personeel en de vrijwilligers uit te leggen zodat er begrip ontstaat. Wanneer er begrip voor een situatie is, zijn mensen meer welwillend om de situatie te accepteren.
22
5.3 Hoe worden de huidige ingezette middelen beoordeeld? Er wordt momenteel een aantal middelen ingezet voor de interne communicatie. Wij hebben de volgende middelen laten beoordelen door het personeel en de vrijwilligers: De nieuwsbrief E-mail Bijeenkomsten Persoonlijk contact Brieven Folders De website 5 4,5
Beoordeling ingezette middelen
Waarde van 0 tot 5
4 Nieuwsbrief
3,5
Email
3
Bijeenkomst 2,5
Persoonlijk contact
2
Brieven
1,5
Folders Website
1 0,5 0 Ingezette communicatiemiddelen
De nieuwsbrief, e-mail, bijeenkomsten en persoonlijk contact worden bovengemiddeld beoordeeld. Brieven komen net onder het gemiddelde en folders en de website worden als negatief beoordeeld. Ondanks dat het communicatiemiddel ‘een brief’ onder de 2,5 scoort, is het wel belangrijk om nog steeds gebruik te maken van dit hulpmiddel. Uit de interviews is namelijk naar voren gekomen dat niet iedereen zijn mail bekijkt. ‘’Ik lees de nieuwsbrief niet per e-mail’’ werd gezegd tijdens één van de interviews. Hierdoor kunnen vrijwilligers belangrijke informatie mislopen. Als vervangend middel van de e-mail, gaven zij aan graag een brief te ontvangen van SWB met daarin de voor hun bestemde informatie. De nieuwsbrief en het hebben van persoonlijk contact, worden beide als belangrijke communicatiemiddelen gezien. De nieuwsbrief wordt als prettig ervaren door het personeel en de vrijwilligers. Het is belangrijk om rekening te houden met de vrijwilligers die het fijn vinden om de nieuwsbrief per mail te ontvangen. Als oplossing zou SWB een brief naar deze mensen kunnen sturen. De gehouden bijeenkomsten bij SWB worden als positief beoordeeld door het personeel en de vrijwilligers. Volgens experts zou aan bepaalde punten gedacht moeten worden om een zo goed mogelijke bijeenkomst te kunnen houden.
23
Wanneer sprake is van een verandering, moeten de volgende aspecten van de verandering aan de orde komen: Waarom is de verandering noodzakelijk? Waar gaan we heen? Welke stappen worden genomen om dat doel te bereiken? Op welke wijze worden de medewerkers in dit proces betrokken? Hoe wordt men verder geïnformeerd? Ook is er een aantal regels voor het houden van een bijeenkomst: 1. Herhaal een boodschap zo nodig via andere media. 2. Geef gelegenheid om vragen te stellen en opmerkingen te maken. 3. Zorg ervoor dat de persoon die het goede nieuws brengt ook het slechte nieuws brengt; het komt veel voor dat het brengen van slecht nieuws aan een ander wordt overgelaten. 4. Zorg voor een goede afstemming tussen de reguliere interne communicatie via de lijn en de parallelle vormen, zoals grote bijeenkomsten. Wij raden u aan zich aan deze punten te houden. Een bijeenkomst moet niet ad hoc gehouden worden, maar er moeten bepaalde voorbereidingen gedaan worden. Uit ons onderzoek blijkt dat veel mensen gebruikmaken van de mail en dat als positief wordt beoordeeld. Door de makkelijke zendfaciliteiten van mailen, kan een grote hoeveelheid aan berichten ontstaan. Om te voorkomen dat onnodig veel gebruik wordt gemaakt van mailen, heeft Scompany een aantal regels voor u opgesteld vanuit literatuuronderzoek. Gebruik e-mail primair voor spoedeisende zaken en maak dat ook bekend. Beperk het aantal cc-tjes; dit voorkomt dat iedereen kopieën van berichten doorstuurt. Verstuur geen rapporten of dossiers via de mail, maar maak deze opvraagbaar in een openbare database. Verstuur ‘huishoudelijke mededelingen’ zo veel mogelijk via een ander kanaal. Gebruik e-mail niet als interne advertentierubriek. 5.4 Welke informatie willen het personeel en de vrijwilligers terugzien in de nieuwsbrief? Zoals wij eerder vermeld hebben, leest niet iedereen zijn mail. Deze mensen hebben aangegeven de nieuwsbrief liever via de post te ontvangen. Het merendeel van de respondenten vindt het prima om de nieuwsbrief via de mail te ontvangen. Uit de interviews kwam naar voren dat sommigen het fijn vinden als de nieuwsbrief ook op de vestiging aanwezig is. De uitkomsten op de vraag in hoeverre personeel en vrijwilligers geïnformeerd willen worden is erg divers. De één ontvangt graag beleidsinformatie, de ander wil graag algemene informatie terugvinden in de nieuwsbrief en weer een ander wil alleen taakgerichte informatie ontvangen. Uit de interviews hebben wij de volgende punten gehaald, waar u iets mee kunt: De nieuwsbrief mag er iets professioneler uitzien De nieuwsbrief bevat vaak informatie die al bekend is Volgens ons literatuuronderzoek moet bij een nieuwsbrief duidelijk zijn welke soort informatie men kan verwachten en voor wie het nieuws bestemd is. De frequentie van de nieuwsbrief dient men voor een lange tijd vol te kunnen houden. Als er gekozen wordt voor een te hoge frequentie, kun je na enkele weken door al het nieuws heen zijn. Het is daarom van belang dat de frequentie aangehouden wordt, zoals die nu verstuurd wordt. Omdat de uitkomsten uit de interviews zo divers zijn over welke informatie men terug wil zien in de nieuwsbrief, raden wij aan om aan ieders behoefte te voldoen door alle spelende factoren in de organisatie te vermelden in de nieuwsbrief. De lezer kan dan zelf de tekst scannen en de voor hem of haar belangrijke tekst lezen. 24
Om aan ieders behoefte te voldoen, adviseren wij om de mensen die hem niet via de mail willen ontvangen vragen dit aan te geven zodat zij deze per brief kunnen ontvangen. Ook moet de nieuwsbrief altijd op een aantal plekken hard copy aanwezig zijn, zodat er gelegenheid is deze te lezen tijdens bijvoorbeeld een koffiepauze. 5.5 Mededelingenbord Uit de interviews kwam naar voren dat de vrijwilligers graag informatie over spelende ontwikkelingen in de organisatie ter plekke op de locatie willen lezen. Om aan deze behoefte volledig te voldoen, raden wij aan om, naast het neerleggen van een uitgeprinte versie van de nieuwsbrief, een mededelingenbord op te hangen of neer te zetten. Hierop wordt elke dag het belangrijkste nieuws weergegeven over ziektes en andere zaken in de organisatie. Volgens de literatuur is het goed om als organisatie een middel te ontwikkelen dat geschikt is om medewerkers snel te voorzien van beleidsinformatie. Aangezien niet iedereen even digitaal is in de organisatie, lijkt ons het hebben van een mededelingenbord op locatie het handigst en het effectiefst. Het personeel beschikt over een computer als zij aan het werk is, dus zij zou deze informatie ook digitaal kunnen doorsturen. 5.6 ‘Intranet’ Intranet kan gebruikt worden voor het verschaffen van recente informatie over de verandering of bijvoorbeeld voor instructies over een nieuwe werkwijze. Het is dankzij intranet makkelijk om alle personeelsleden continu te laten beschikken over de meest recente versie van een document. Omdat het opzetten van een heel intranetsysteem niet eenvoudig is, adviseren wij om meer gebruik te gaan maken van het surfersysteem. Het personeel zou te allen tijde toegang moeten hebben tot dit systeem om informatie op te zoeken. Wanneer vrijwilligers dan met een vraag bij hen komen, kunnen zij via het surfersysteem informatie opzoeken. 5.7 De aanbevelingen Wij zullen de verschillende aanbevelingen voor u op een rij zetten op het gebied van het inzetten van interne communicatie. De volgende middelen zouden frequent ingezet moeten worden binnen SWB: Bijeenkomsten; voor het personeel één keer per jaar om onderwerpen als werkwijze, functioneren van de organisatie, ontwikkelingen et cetera te bespreken. Één keer per jaar voor vrijwilligers, om hen de gelegenheid te geven onderwerpen aan te kaarten. Brieven; voornamelijk om de nieuwsbrief te verspreiden onder de mensen die niet online actief zijn (1x per maand). Mailen; om snel informatie te verspreiden binnen de organisatie. Nieuwsbrief; om iedereen te informeren over ontwikkelingen in de organisatie(1x per maand). Persoonlijk contact; zodat er een informele sfeer blijft binnen de organisatie. De cultuur ‘even bij elkaar binnenwandelen’ moet in stand gehouden worden. De nieuwsbrief moet per mail of per brief verspreid worden. Ook moet hij op verschillende plekken te vinden zijn op de locatie. Een bijeenkomst moet van te voren voorbereid worden op basis van onze beschreven regels. Op de locatie moet het mededelingenbord elke dag geactualiseerd worden. Alle personeelsleden moeten via het surfersysteem toegang hebben tot informatie, van beleidsinformatie tot taakinformatie. Er moet altijd iemand aanwezig zijn van het personeel, waar de vrijwilligers bij terecht kunnen(een ombudsman/vrouw).
25
6. Aanstellen van een communicatiemedewerker voor SWB Uw vraag aan ons als Scompanyteam is het aanleveren van een praktisch communicatieplan voor de interne communicatie. Wij leveren u daarom een zo praktisch mogelijk communicatieplan, maar wij denken ook na over hoe u hiermee verder kunt gaan. Structuur behouden in de interne communicatie is een taak op zich. Een communicatiespecialist vervult drie rollen; de beleidsrol, de actierol en de interactierol. Hieronder zullen wij kort uitleggen wat onder deze rollen wordt verstaan: De beleidsrol; adviserende taak naar de leiding van de organisatie. Vertaalt de strategische beleidskeuzes van de organisatie naar communicatie, signaleert wat er binnen de organisatie speelt, verbindt deze signalen en trekt daar communicatieconsequenties uit. Actierol; houdt zich bezig met het redactiewerk van alle schriftelijke media, bestemd voor interne doelgroepen, is een media-adviseur(is goed op de hoogte van de verwerking van verschillende media), heeft de rol van projectmedewerker, neemt één of meerdere projecten onder haar hoede en zorgt ervoor dat de informatievoorziening plaatsvindt. Interactierol; de kern van procesondersteuning is dat leidinggevenden en management ondersteund worden bij hun verantwoordelijkheden om processen optimaal te laten verlopen. 9 Om een structuur op het gebied van interne communicatie in de organisatie te creëren, raden wij daarom aan om parttime iemand aan te stellen als communicatieprofessional binnen de organisatie. Deze professional kan dan alle aspecten van de interne communicatie op zich nemen. Op dit moment wordt de interne communicatie door verschillende personen gemanaged, waardoor een duidelijke structuur mist. Daarnaast kan deze professional zich op de externe communicatie richten, als de basis voor de interne communicatie reeds gevestigd is. Als er een communicatiespecialist is, kan deze zich volledig richten op de belangrijke facetten van interne communicatie. Ook staat deze persoon direct onder de directie, waardoor beleidsplannen op een goede manier doorgecommuniceerd kunnen worden naar het lagere niveau in de organisatie en kan de bottom-up communicatie ook meer structuur krijgen. De voordelen van het hebben van een communicatiespecialist: Biedt houvast en consistentie in de interne communicatie. Zorgt voor afstemming van de interne en externe communicatie. Één persoon is dan verantwoordelijk voor de communicatie binnen SWB, wat zorgt voor eenduidigheid. Geeft expertise in de organisatie op het gebied van communicatie. Zorgt voor de informatievoorzieningen tijdens onder andere veranderingen. Kan een duidelijke structuur aanbrengen in de interne communicatie. De interne communicatie blijft continu prioriteit, er zullen geen momenten zijn waarin niet gecommuniceerd wordt binnen SWB. Andere medewerkers hebben op deze manier de ruimte om zich volledig op hun eigen taken te richten en kunnen de interne communicatie aan de professional overlaten.
9
Reijnders, E (2006). Interne communicatie voor de professional: naar een interactie-visie. Assen: Van Gorcum
26
7. Samenvatting aanbevelingen/advies Dit hoofdstuk biedt u een overzicht van de belangrijkste punten van onze aanbevelingen. 1. Het oprichten van een comité voor onder andere de inrichting van de nieuwe locatie Dit geeft de mogelijkheid om actief betrokken vrijwilligers te laten participeren bij de komende verandering. De vrijwilligers worden op deze wijze betrokken en serieus genomen. 2. Het houden van bijeenkomsten Een bijeenkomst moet van tevoren voorbereid worden op basis van onze beschreven regels. Op deze wijze kan SWB openheid en transparantie tonen. Tevens wordt de behoefte aan persoonlijk contact bevredigd. Probeer de welwillendheid te bevorderen en bied openheid over de huidige stand van zaken. Sta open voor vragen. 3. Communiceer over wat er wel en niet gaat veranderen naar het personeel en de vrijwilligers. Denk hierbij aan de onduidelijkheden over zakelijkheid, identiteit en intimiteit: Locatiekeuze Werkzaamheden op de nieuwe locatie Structuur van de organisatie Inrichting van het gebouw 4. De communicatiemiddelen De volgende middelen zouden frequent ingezet moeten worden binnen SWB: Bijeenkomsten; voor het personeel één keer per jaar om onderwerpen als werkwijze, functioneren van de organisatie, ontwikkelingen et cetera te bespreken. Één keer per jaar voor vrijwilligers om hen de gelegenheid te geven onderwerpen aan te kaarten. Brieven; voornamelijk om de nieuwsbrief te verspreiden onder de mensen die niet online actief zijn (1x per maand) E-mail; om snel informatie te verspreiden binnen de organisatie. Nieuwsbrief; om iedereen te informeren over ontwikkelingen in de organisatie(1x per maand). De nieuwsbrief moet per mail of per brief verspreid worden. Ook moet het op verschillende plekken te vinden zijn op de locatie. Persoonlijk contact; zodat er een informele sfeer blijft binnen de organisatie. De cultuur van het ‘even bij elkaar binnenwandelen’ moet in stand gehouden worden. Houden van werkoverleg/vergaderingen. Laat het personeel alle geluiden doorkoppelen van de vrijwilligers tijdens vergaderingen met personeel en directie. Zo kan de directie hierop anticiperen en reageren. Er dient één keer in de twee maanden een vergadering te worden georganiseerd voor het personeel en de directie. Mededelingenbord; op de locatie moet het mededelingenbord elke dag geactualiseerd worden. Surfersysteem. Alle personeelsleden moeten via het surfersysteem toegang hebben tot informatie, van beleidsinformatie tot taakinformatie. 5. Er moet altijd iemand aanwezig zijn van het personeel waarbij de vrijwilligers terecht kunnen(een ombudsman/vrouw).
27
6. Zorg voor gewenningstijd; informeer regelmatig over de ontwikkelingen omtrent de komende verandering. Wees duidelijk in de communicatie, probeer de situatie te visualiseren. Geef zo snel mogelijk duidelijkheid wanneer besluiten zijn gevallen. De organisatie van het veranderproces moet in handen van de directie worden gelegd. Zorg dat de vrijwilligers eerder bereikt worden door de interne communicatie dan door de media van buitenaf. Nieuwe informatie over de komende verandering moet eerst intern duidelijk worden, voordat vrijwilligers dit uit de media vernemen. 7. Volg een intern communicatieplan. Dit zorgt voor structuur in de communicatie van SWB naar haar personeel en vrijwilligers. 8. Maak gebruik van de middel-doel strategie van de Trap van Quirke. 9. Heb een duidelijke visie, missie & strategie paraat en communiceer dit naar het personeel en de vrijwilligers. 10. Creëer vertrouwen; het bestuur moet vertrouwen uitstralen naar haar personeel en vrijwilligers. Krijg het personeel mee en overtuig hen van de positieve aspecten. Zij kunnen dit verder doorzenden naar de vrijwilligers. 11. Laat de directie meer motivatie-informatie zenden naar het personeel.
28
8. Literatuurlijst Website Movisie(2013). Sector zorg en welzijn. Geraadpleegd op 23 april 2013, van http://www.thesauruszorgenwelzijn.nl/sectorzorgenwelzijn.htm Stichting Welzijn Baarn. (z.d.). Organisatie Welzijn Baarn. Geraadpleegd op 19 april 2013, van http://www.welzijnbaarn.nl/p/1/596/-/22/welzijn-baarn Boeken Kleijn, H, & Rorink, F( 2012). Verandermanagement (3e druk). Amsterdam: Pearson Benelux bv Reijnders, E. (2006). Basisboek Interne Communicatie. Assen: Van Gorcum Reijnders, E. (2008). Interne communicatie voor de professional (2e druk). Assen: Van Gorcum Reijnders, E (2006). Interne communicatie voor de professional: naar een interactie-visie. Assen: Van Gorcum
29
