Bijlage Inhoud Leeftijdsanalyse ....................................................................................................................................... 2 Managementrapportage “Ouderenbeleid”............................................................................................ 4 Bijlage A Managementrapportage Ouderenbeleid. ........................................................................ 5 BIJLAGE B BIJ FUNCTIONERINGSFORMULIER BESTEMD VOOR WERKNEMERS OUDER DAN ………… MET FYSIEK ZWARE BELASTBARE FUNCTIES. .................................................................................. 9 PMO onderzoek ..................................................................................................................................... 12 Vragenlijst .............................................................................................................................................. 34 Interviews .............................................................................................................................................. 35 Notulen werkgroep ............................................................................................................................... 49
Losse bijlagen PDF bestanden PMO onderzoek Opkomstcijfers StAP-design Protocol leerlingbegeleiding
1
Leeftijdsanalyse Tabel 3 Functieverdeling Indirect personeel Indirect ≤20 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 ≥ 61 Totaal Administratief Medewerk(st)er 0 2 2 1 3 3 1 0 0 0 12 Adviseur 1 1 Applicatiebeheerder 1 1 Assistent Inkoper 1 1 2 Assistent Manager 1 1 Assistent Projectleider 2 2 Assistent Vestigingsmanager 1 2 3 Controller 1 1 1 3 Coördinator 1 1 2 4 Directiesecretaresse 1 1 Engineer 1 1 1 3 Financieel Medewerker 1 1 2 4 Financieel-Administratief Medewerker 1 1 Fleetmanager 1 1 HR adviseur 1 1 2 HSE Coördinator 1 1 1 3 Inkoper 1 1 Magazijnbeheerder 1 1 Manager 2 4 5 5 3 3 2 24 Manager Operations 1 1 Medewerker Bedrijfsbureau 1 1 Medewerker Catering 1 1 2 Medewerker Personeelszaken 1 1 Projectleider 1 1 2 Receptioniste/Telefoniste 1 1 2 Regiomanager 1 2 3 Salarisadministrateur 1 1 2 Salesmanager 1 3 4 Secretaresse 2 1 2 1 6 Senior Inkoper 1 1 Stagiair(e) 3 1 4 Vestigingsmanager 1 1 Werkvoorbereider/Calculator 2 2 4
2
Tabel 4 Functieverdeling Direct personeel Direct ≤20 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 ≥ 61 Totaal (Meewerkend) Voorman 1 4 7 4 13 12 14 8 63 1e Monteur Steigerbouw 2 3 7 2 2 1 1 1 19 Aankomend Isolatiemonteur 1 3 2 2 8 Administratief Medewerk(st)er 1 1 1 3 Assistent Chef Werkplaats 1 1 2 Assistent Projectleider 2 1 1 4 Assistent Uitvoerder 2 3 2 3 4 4 3 1 22 Chauffeur 1 1 Chef Werkplaats 1 2 2 5 Constructiebankwerker 1 1 Constructieschilder 5 1 1 1 8 Deskundig Asbestverwijderaar 2 1 3 Deskundig Toezichthouder Asbestverwijdering 1 1 Engineer 1 1 2 HSE Coördinator 1 1 Hulpmonteur Steigerbouw 2 2 Isolatiemonteur 4 8 5 7 11 12 11 5 3 66 Isolatiemonteur/Plaatwerker 1 2 1 3 1 1 9 Isolatiespuiter 1 1 2 Lead Engineer 1 1 Leerling Isolatiemonteur 3 5 3 1 12 Leerling Plaatwerker 2 2 Magazijnbeheerder 1 1 2 Magazijnmedewerker 1 3 1 1 2 1 1 10 Manager Operations 1 1 Mechanisch Monteur 1 1 Monteur 1 1 Monteur Steigerbouw 4 4 7 1 2 1 19 Opmeter 1 1 Plaatwerker 1 1 1 3 6 Projectleider 3 1 8 5 10 6 33 Schilder 1 1 1 2 4 1 10 Straler/Spuiter 2 2 Technisch Adviseur 1 1 Uitvoerder 4 4 7 12 8 4 39 Werkvoorbereider/Calculator 1 2 1 4 = fysiek zware functie
3
Managementrapportage “Ouderenbeleid”
Door het groeiende te kort aan technisch personeel en de verwachte uitstroom door prepensionering zou Hertel strategisch beleid moeten gaan voeren door het implementeren van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Door een start te maken met ouderenbeleid zou men in een later stadium andere leeftijdsgroepen kunnen uitzetten. De keuze om te starten met ouderenbeleid ligt in het feit dat het totale personeelsbestand van Hertel 62% ouder dan 40 jaar is. 25% van het totale personeelsbestand zal binnen nu en 10 jaar met pensioen gaan. Hierdoor gaat kennis verdwijnen en moeten vacatures worden opgevuld. Om ouderenbeleid te implementeren bij Hertel moet eerst duidelijk zijn waar de organisatie op dit moment staat. Hiervoor zijn personeelsgegevens uit het personeelsinformatiesysteem verzameld en is de huidige situatie in kaart gebracht. 80% van het personeelsbestand bestaat uit technisch personeel. Hiervan is 60% uitvoerend personeel. Hiervan heeft 37% te maken met zwaar fysieke werkzaamheden. In dit rapport wordt duidelijk dat Hertel in de toekomst te maken krijgt met de problematiek van het ouder wordende personeelsbestand. Met name als het gaat om de fysiek zwaardere functies (26% van het totale personeelsbestand).
In de planning van P&O is succesplanning en het in kaart brengen van de competenties van de monteurs ingepland. Om als Hertel succesvol en strategisch te kunnen opereren is het absoluut noodzakelijk de juiste hoeveelheid werknemers met dito vaardigheden en bekwaamheden op de juiste plaatsen te hebben. Hertel kan hiermee zijn toekomstige personeelsbehoefte analyseren en afzetten tegen de interne en externe personeelsmarkten. Zodoende kan in de toekomst tijdig worden gesignaleerd waar zich problemen kunnen voordoen en hierop kan dan tijdig worden geanticipeerd.
Het is voor Hertel belangrijk om zijn werknemers zo lang mogelijk productief te houden. Om dit te bewerkstelligen is het belangrijk dat haar medewerkers gemotiveerd zijn en zich verbonden voelen met de organisatie. Om inzicht te krijgen in ervaring, kennis en wensen van de werknemers zou bij de functioneringsgesprekken een aparte bijlage toegevoegd moeten worden waardoor de werknemers bewust worden gemaakt en zelf mee kunnen denken hoe zij tot de pensioengerechtigde leeftijd in het arbeidscircuit kunnen meedraaien.
Verder zou er een “werkgroep” opgesteld kunnen worden om met elkaar ideeën en mogelijkheden uit te wisselen. Deze groep zou moeten bestaan uit manager(s), projectleider(s) en monteur(s).
Om een en ander snel te bewerkstelligen is mijn voorstel om als pilot eerst met één functiegroep en/of afdeling te starten, zodat dit in 2014 over de gehele organisatie uitgerold kan worden.
4
Bijlage A Managementrapportage Ouderenbeleid. Leeftijdsopbouw Totaal
percentag e t.o.v. totaal personeels bestand
percentag e t.o.v. totaal personeels bestand
≤ 20
5
0,74%
21-25
32
4,76%
26-30
70
10,42%
31-35
77
11,46%
36-40
69
10,27%
41-45
104
15,48%
46-50
125
18,60%
51-55
97
14,43%
56-60
80
11,90%
≥ 61
13
1,93%
672
100,00%
100,00%
HERTEL B.V. (BEAMBTEN)
aantal wnrs
HERTEL B.V.
Catagory
Eindtotaal
37,65%
62,35%
Catagory ≤ 20
3
2
21-25
21
8
36
17
39
15
26-30
1
31-35
5
Eindtotaal
HERTEL MARINE SERVICES B.V. HERTEL POWER SERVICES B.V. TEMATI B.V.
HERTEL INDUSTRIAL SEALING B.V.
HERTEL BEHEER B.V.
CKT PROJECTS B.V.
Leeftijdsopbouw per Maatschappij
5 2
1
32
5
3
7
1
70
6
6
10
1
77
36-40
3
41-45
33
15
4
2
11
1
69
55
21
9
12
7
104
46-50
1
75
17
7
7
13
5 125
51-55
2
64
11
5
3
12
97
56-60
5
41
10
6
5
11
≥ 61
1
4
1
3
1
Eindtotaal
13
371
117
45
aantal wnrs
21-25
3
26-30
20
31-35
30
36-40
31
41-45
30
46-50
41
51-55
49
56-60
45
Eindtotaal
249
Leeftijdsopbouw per zware functie > 40 jaar. Catagory Functienaam
41-45
46-50
51-55
56-60
Totaal
(Meewerkend) Voorman
11
18
20
9
58
1e Monteur Steigerbouw
2
2
1
1
6
Aankomend Isolatiemonteur
1
Assistent Uitvoerder
2
1 3
Constructiebankwerker Constructieschilder
1 4
2
6
6
2 1
1 41 74 1 0
Leeftijdsopbouw fysiek zware functies
Catagory
2
4
15
1
2 6
80 13 67 2
Deskundig Asbestverwijderaar
1
1
Hulpmonteur Steigerbouw
1
Isolatiemonteur Isolatiemonteur/Plaatwerker
1
12
16
10
5
43
1
1
2
2
6
1
1
2
Isolatiespuiter Lasser
2
2
Leerling Isolatiemonteur
1
1
Monteur
3
2
1
Monteur Steigerbouw
2
2
1
Opmeter
1
Pijpfitter
1
2
8 5
2
3
1
1
3
Plaatwerker
1
2
3
Schilder
1
4
Straler/Spuiter
3
8
2
Eindtotaal
42
52
2
52
30
176
25 20 15
7
Straler/Spuiter
Schilder
Plaatwerker
Pijpfitter
Opmeter
Monteur…
Monteur
Leerling…
Lasser
Isolatiespuiter
Isolatiemonteur…
Isolatiemonteur
Hulpmonteur…
Deskundig…
Constructieschil…
51-55
Constructieban…
0
Assistent…
46-50 Aankomend…
5
1e Monteur…
41-45
(Meewerkend)…
10
56-60
Leeftijdstabel (aankomend) isolatiemonteur en isolatiemonteur/plaatwerker > 40 jaar
Rijlabels Aankomend Isolatiemonteur Isolatiemonteur Isolatiemonteur/Plaatwerker Eindtotaal
Catagory
41-45
46-50
51-55
56-60 Eindtotaal
1
1
12
16
10
5
43
1
1
2
2
6
14
17
12
7
50
2011
2016
2021
15
41-45
14
46-50
17
14
51-55
12
17
14
56-60
7
12
17
7
12
61-65 ≥ 61
Catagory
20 10
2011
5
2016
0
2021
7
2011
2016
2021
21-25
6
26-30
7
6
31-35
8
7
6
36-40
7
8
7
41-45
14
7
8
46-50
17
14
7
51-55
12
17
14
56-60
7
12
17
7
12
20
61-65 ≥ 61
15
7
8
10
2011
5
2016
0
2021
BIJLAGE B BIJ FUNCTIONERINGSFORMULIER BESTEMD VOOR WERKNEMERS OUDER DAN ………… MET FYSIEK ZWARE BELASTBARE FUNCTIES.
Waarom deze vragenlijst?
Hertel vindt het belangrijk om zijn werknemers zo lang mogelijk productief te houden. Hertel realiseert zich dat werknemers naar mate zij ouder worden geconstateerd worden met het teruglopen van haar/zijn fysieke vermogens en hierdoor moeite hebben met het vervullen van de reguliere werkzaamheden. Met deze vragenlijst wil Hertel zijn werknemers hier van bewust maken en mee laten denken hoe zij tot de pensioengerechtigde leeftijd in het arbeidscircuit kunnen meedraaien.
Hiervoor hebben wij de volgende vragen voor je geformuleerd:
Doe je je werk met plezier? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Bied jouw werk voldoende uitdaging? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Wat vind je nu leuk, minder leuk aan je werk? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Hoe goed gaat het in je werk: waar ben je trots op? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Wat kan beter? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Voel je je energiek/fit genoeg om je werk te doen? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Merk je dat je gezien je leeftijd ergens beter in bent geworden, of zijn sommige dingen juist lastiger?
9
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Kun je goed uit de voeten met je werktijden, rooster? (Lichamelijk, werk-privé balans)? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Denk je dat je je werk tot je pensioen vol kunt/wilt houden? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Wat heb je nodig om je werk goed te kunnen (blijven) doen? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Kijk eens vooruit, hoe zie jouw baan er over 5 jaar uit? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Welke belemmeringen zie je om door te werken in de huidige functie? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Wat moet er gebeuren om te zorgen dat je over 5 jaar nog goed inzetbaar bent, voor de eigen organisatie of ergens anders? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Zou je bij een bepaalde leeftijd part-time willen gaan werken? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Wat verwacht je van de organisatie aan hulp? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Wat ja je zelf doen? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Heb je nog tips om werknemers langer, gezond en gemotiveerd hun werk te laten doen?
10
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Ik zou graag een oriënterend gesprek hebben over hoe ik mij toekomst en mogelijkheden bij Hertel zie.
Ik heb momenteel geen behoefte om hier aandacht aan te besteden.
11
PMO onderzoek
Bijlage 3: Mentale Vitaliteit In deze bijlage worden de resultaten getoond van het mentale onderzoek naar de werkomstandigheden en werkbeleving. Werkomstandigheden en werkbeleving Deze onderdelen zijn in kaart gebracht aan de hand van de vragen die de deelnemers van Hertel hebben beantwoord. De persoonlijke resultaten van iedere deelnemer zijn verwerkt in de groepsresultaten. De onderdelen werkomstandigheden en werkbeleving zijn gebaseerd op het WEB-model (Schaufeli, Bakker, Demerouti, 1999). Het model geeft inzicht in de regelknoppen die bepalend zijn voor bevlogenheid en (het risico op) burn-out. De vragenlijst die we hiervoor gebruiken is de Quickscan Bevlogenheid. In het WEB-Model wordt uitgegaan van de gedachte dat er een balans moet zijn tussen verschillende werkelementen om te komen tot bevlogenheid of burn-out. De werkelementen zijn onder te verdelen in twee groepen, namelijk energiebronnen en werkstressoren. Aan de namen is al af te leiden wat voor effect ze hebben op de bevlogenheid of burn-out; energiebronnen dragen bij aan hogere bevlogenheid en een lager risico op burn-out en werkstressoren dragen bij aan minder bevlogenheid en een hoger risico op burn-out. De beoordeling van de energiebronnen en werkstressoren door de medewerker gebeurt op basis van zijn of haar werkomstandigheden. De wijze waarop de energiebronnen en werkstressoren zich tot elkaar verhouden bepaalt uiteindelijk hoe bevlogen een medewerker is en welk risico hij of zij loopt om burn-out te raken. Deze verhouding wordt het best weergegeven als een balans tussen werkstressoren en energiebronnen. Overigens wordt bevlogenheid gekenmerkt door mentale vitaliteit en toewijding, bevlogen deelnemers zijn fit en energiek en zijn enthousiast over en in hun werk. Burn-out wordt gekenmerkt door emotionele uitputting en cynisme, deelnemers die een hoog risico lopen om burn-out te raken zijn veelal vermoeid en voelen een afstand tot het werk en de organisatie. Zij lopen een groot risico om (op den duur) uit te vallen. Door te anticiperen op energiebronnen en werkstressoren kunnen de bevlogenheid en het risico op burnout beïnvloed worden, eigenlijk vormen zij de regelknoppen van de organisatie. Wanneer we dat visueel maken ontstaat het diagram op de volgende pagina.
12
WEB - Model werkomstandigheden
werkbeleving
werkstressoren werkdruk conflicten werkthuis interferentie taakonduidelijkheid etc.
organisatie gevolgen
energetisch proces
Mentale vitaliteit Emotionele uitputting
psychosom. klachten RSI verzuimduur
toewijding distantie/cynisme
organisatie betrokkenheid verloopintentie verzuimfrequentie
energiebronnen coachend leiderschap ontplooiingsmogelijkheden salaris teamwork etc.
motivatie proces
Het model is eigenlijk in drieën op te delen; links staan de werkstressoren en energiebronnen (werkomstandigheden) die invloed hebben op het midden, de mate van bevlogenheid en het risico op burnout (werkbeleving), die op hun beurt leiden tot een aantal gevolgen voor de organisatie. Daarnaast zijn er in het model twee processen beschreven. Bij het bovenste proces is sprake van een energetisch proces dat gericht is op de gezondheid van de medewerker terwijl het onderste proces motivationeel is en te maken heeft met de motivatie en toewijding van de deelnemers. Op basis van aanvullende analyses blijkt welke werkomstandigheden veel of juist weinig invloed hebben op de bevlogenheid/het risico op burn-out, zie hiervoor verderop de prioriteitenanalyse. De werkomstandigheden die de meeste invloed hebben worden regelknoppen genoemd. De term regelknop is vanwege het feit dat ‘draaien’ aan deze werkomstandigheid effect heeft op de bevlogenheid en het risico op burn-out. Om op te sporen waar het goed gaat en waar winst kan worden behaald, is aan ieder individueel antwoord een score verbonden. Om de resultaten op overzichtelijke wijze te presenteren, zijn vragen gekoppeld aan een thema (bijvoorbeeld de thema's werkdruk, beweging, bevlogenheid et cetera). Een “stoplicht” geeft de betekenis van de score weer van een thema. Rood:
Een verbeterpunt dat om directe actie vraagt.
Oranje: Een verbeterpunt met een lagere prioriteit. Groen:
Geen knelpunt. Uw situatie is in orde.
We spreken van een hoog risico binnen een populatie als er relatief veel medewerkers zijn met een verhoogd risico (>30%). Gunstig is het als er relatief weinig medewerkers zijn met een verhoogd risico (<10%).
13
Figuur 1a Werkomstandigheden: Energiebronnen en Werkstressoren – Afdeling
14
Figuur 1b Werkomstandigheden: Energiebronnen en Werkstressoren – Afdeling (vervolg)
15
Figuur 1c Werkomstandigheden: Energiebronnen en Werkstressoren – Afdeling (vervolg)
16
Figuur 2a Werkomstandigheden: Energiebronnen en Werkstressoren – Leeftijd
17
Figuur 2b Werkomstandigheden: Energiebronnen en Werkstressoren – Leeftijd (vervolg)
18
Figuur 2c Werkomstandigheden: Energiebronnen en Werkstressoren – Leeftijd (vervolg)
19
Figuur 3a Werkomstandigheden: Energiebronnen en Werkstressoren – Geslacht
20
Figuur 3b Werkomstandigheden: Energiebronnen en Werkstressoren – Geslacht (vervolg)
21
Werkbeleving Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat voor een organisatie juist ‘bevlogenheid’ en ‘risico op burnout’ de belangrijke indicatoren zijn van mentale gezondheid. Ze hebben namelijk een directe invloed op organisatiegevolgen, zoals: verzuim, organisatiebetrokkenheid, arbeidstevredenheid, arbeidsprestaties en personeelsverloop. Bevlogenheid Dit is een positieve toestand gekenmerkt door met name mentale vitaliteit en toewijding. De bevlogen medewerker voelt zich met andere woorden fit en energiek (mentale vitaliteit) en heeft een enthousiaste en geïnteresseerde houding ten opzichte van het werk (toewijding). Burnout Emotionele uitputting en cynisme zijn twee centrale kenmerken van burnout. Emotionele uitputting is een toestand waarbij men zich voor langere tijd mentaal vermoeid voelt als gevolg van voortdurende arbeidsbelasting en/of andere werkgerelateerde spanningen. Cynisme is een gevoelsmatige afstand die men ervaart ten opzichte van het werk, vaak als gevolg van langdurige emotionele uitputting. Wanneer iemand een bovengemiddelde hoeveelheid uitputting en cynisme heeft, is de kans op uitval significant groter.
22
Figuur 4. Werkbeleving - Afdeling
23
Figuur 5. Werkbeleving - Leeftijd
24
Figuur 6. Werkbeleving - Geslacht
25
Prioriteitenanalyse Op basis van aanvullende analyses blijkt welke werkomstandigheden veel of juist weinig invloed hebben op de bevlogenheid/het risico op burn-out. De werkomstandigheden die de meeste invloed hebben worden regelknoppen genoemd. De term regelknop is vanwege het feit dat ‘draaien’ aan deze werkomstandigheid effect heeft op de bevlogenheid en het risico op burn-out. Een regelknop kan door medewerkers als gunstig (groen) worden beoordeeld, als gemiddeld (zwart) of juist als ongunstig (rood). Wordt een regelknop als gunstig of gemiddeld beoordeeld dan is het belangrijk voor de organisatie om er voor te zorgen dat die bepaalde werkomstandigheid ook gunstig blijft. Medewerkers krijgen er immers (veel) energie van. Is een regelknop rood van kleur dan is het belangrijk om er voor te zorgen dat de betreffende werkomstandigheid verbetert, de huidige situatie levert de medewerkers stress op wat het risico op burn-out vergroot. De werkomstandigheden met de sterkste correlatie hebben de meeste ‘bolletjes’ gekregen; de kleur bepaald vervolgens de actie. De thema`s die de meeste invloed hebben en waar de meeste winst te behalen is, zijn omstandigheden met zwart of rood gearceerd en met drie of vier cirkels.
26
Prioriteitenanalyse afdelingen
Autonomie Inspraak Afwisseling Ontplooiing
Hertel totaal
HMS Ops & CKT Ops
• •• •• ••
•• •• ••••
Steun collega’s
HMS & CKT Indirect
•••• •
Regio West
•• • ••• •• •
Steun leidinggevende Teamgeest
•
••
Informatieverstrekking Feedback Taakduidelijkheid
• ••
••
Taakgericht leiderschap Mensgericht leiderschap Rechtvaardigheid Congruentie van waarden Toekomstzekerheid
•• •
Werk-privé balans
•• •• •••
•••
leeftijdsgroepen HIS Geleen
•• •• • •• •• •• •• •• •• •• •••
HIS Drachten
••• •• •• •• •• ••
geslacht
<35 jaar
35-44 jaar
45-54 jaar
≥55 jaar
mannen
vrouwen
• ••• •••
• ••• •••• ••
•• •• •• ••• ••
•• •• ••
• • •• ••
•• ••• ••• ••••
•••
•
•
••
• ••
•• • •
• ••
•••• •••
•• •• •
• • •• •• •
•• •• •••
•• ••
• • •• ••
•• ••• ••
••• •
••
•• ••
Werkdruk Emotionele belasting
••
••
Geestelijke belasting Onderbelasting
•••
••
••••
Fysieke belasting Technostress
• ••••
•••
•• •••
•••
•• ••
•••
••
27
•••
•••
•••
••••
Organisatiegevolgen De centrale kenmerken van bevlogenheid en burnout hebben elk specifieke gevolgen. Gezondheidsklachten (bijv. psychosomatische klachten en CANS (voorheen RSI genoemd)) en middenlang en lang verzuim kunnen, naast ernstige ziekte en een aantal chronische aandoeningen, vaak een gevolg zijn van emotionele uitputting. Daarentegen blijkt cynisme en een beperkte toewijding vaak te leiden tot een afname in organisatiebetrokkenheid en een toename in verloopintentie. Bevlogenheid (mentale vitaliteit en toewijding) is bovendien een belangrijke voorwaarde voor goede arbeidsprestaties. Voor arbeidstevredenheid kunnen echter geen specifieke oorzaken aangewezen worden. Wel kan worden opgemerkt dat alle genoemde werkbelevingsaspecten hieraan een belangrijke bijdrage leveren.
28
Figuur 7. Organisatiegevolgen – Afdeling
29
Figuur 8. Organisatiegevolgen – Leeftijd
30
Figuur 9. Organisatiegevolgen – Geslacht
31
Achtergrondinformatie WEB model Werkomstandigheden Werkstressoren Autonomie
De mate waarin men vrijheid heeft bij het uitvoeren van de werkzaamheden en zelf beslissingen kan nemen.
Inspraak
De mate waarin men kan meebeslissen bij de besluitvorming omtrent de werkzaamheden.
Afwisseling
De mate waarin men in het werk voldoende verschillende dingen kan doen.
Ontplooiingsmogelijkheden
De mate waarin er ruimte is voor ambities, en mogelijkheden zijn om nieuwe dingen te leren en capaciteiten optimaal te benutten.
Sociale steun collega`s
De mate waarin men kan terugvallen op collega`s en door hen gewaardeerd voelt.
Sociale steun leiding
De mate waarin men in het werk steun ervaart van de direct leidinggevende.
Teamgeest
De mate waarin er in het team goed wordt samengewerkt en er een goede werksfeer heerst.
Informatieverstrekking
De mate waarin men voldoende geïnformeerd wordt over het gevoerde beleid en belangrijke ontwikkelingen binnen de organisatie.
Feedback
De mate waarin medewerkers worden geïnformeerd over de resultaten van het werk door de leidinggevende en collega`s.
Taakduidelijkheid
De mate waarin het voor medewerkers duidelijk is wat er van hen in het werk wordt verwacht.
Taakgericht leiderschap Mensgericht leiderschap
De mate waarin de direct leidinggevende taken en verantwoordelijkheden communiceert en feedback geeft over werkprestaties. De mate waarin de leidinggevende luistert naar wat belangrijk is en
Rechtvaardigheid
medewerkers als een individu behandelt in plaats van zomaar een groepslid. De mate waarin men vindt dat medewerkers binnen de organisatie rechtvaardig behandeld worden.
Congruentie van waarden
De mate waarin persoonlijke doelen, normen en waarden overeenkomen met die van de organisatie.
Toekomstonzekerheid
De mate waarin het voor medewerkers onduidelijk is en behoefte is aan meer zekerheid over het behoud van de baan.
Werk privé balans
De mate waarin de werksituatie in balans is met de verplichtingen thuis
32
Werkomstandigheden Energiebronnen Werkdruk
De mate waarin men het werktempo en de hoeveelheid werk als belastend ervaart.
Emotionele belasting
De mate waarin men het werk emotioneel belastend vindt en zich dingen persoonlijk aantrekt.
Geestelijke belasting
De mate waarin men tijdens het werk zich voortdurend moet concentreren en zorgvuldig moet werken.
Onderbelasting
De mate waarin medewerkers zich tijdens het werk vervelen, en kennis en vaardigheden onvoldoende worden benut.
Fysieke belasting
De mate waarin medewerkers het werk als fysiek belastend ervaren.
Technostress
De mate waarin men problemen ervaart met computersystemen waarmee gewerkt wordt en daarbij onvoldoende ondersteuning krijgt.
Werkbeleving Mentale Vitaliteit
De mate waarin men zich fit en energiek voelt tijdens het werk; de afwezigheid van chronische stress met betrekking tot het werk.
Toewijding
De mate waarin men een enthousiaste, geïnteresseerde en trotse houding heeft ten opzichte van het werk.
Bevlogenheid
De mate waarin men een algemene staat van vitaliteit, toewijding en flow ervaart tijdens het werk.
Emotionele uitputting
Een toestand waarbij men zich voor langere tijd mentaal/emotioneel vermoeid voelt als gevolg van voortdurende arbeidsbelasting en/of spanningen. Emotionele kanofwel overigens als tegenhanger van Een andere term hiervooruitputting is distantie, de mate waarin men een mentale vitaliteit worden beschouwd. gevoelsmatige afstand ervaart ten opzichte van het werk. Cynisme kan
Cynisme Burnout
overigens als tegenhanger toewijdinguitputting beschouwd worden. met een Bovengemiddelde mate vanvan emotionele in combinatie bovengemiddelde mate van cynisme en eventueel incompetentie.
Organisatiegevolgen Arbeidstevredenheid
Alles overwegend, de mate waarin men in algemene zin tevreden is met het werk.
Organisatiebetrokkenheid
De mate waarin men zich gevoelsmatig verbonden voelt bij de organisatie.
Verloopintentie
De mate waarin men nadenkt om het komend jaar bij een andere organisatie te gaan werken.
Geluk
De mate waarin men zich in het algemeen gelukkig voelt.
33
Vragenlijst Level of Awareness Scan Naam: Functie: 1 Wat zijn de belangrijkste uitdagingen in de samenleving voor de komende 10 jaar? Kunt u onderstaande factoren een cijfer geven van 1 tot 10, waarbij 1 niet urgent is en 10 extreem urgent.
Stijging van internationale concurrentie Veroudering van de werkende populatie Globalisering Inkrimping van de beroepsbevolking Technologische veranderingen Vermindering van geboortecijfer
2 Denk aan de vergrijzing. Wat zijn de belangrijkste consequenties voor Hertel? 3 Waarom denkt u dat leeftijd een aandachtspunt is als het gaat om organisatorische besluiten en processen? 4 De definitie van Intergeneratie leren zoals het SILVER project het verstaat, luidt als volgt; “Intergeneratie leren is het proces van kennisontwikkeling, innovatie en kennisoverdracht dat plaats vindt door een leven lang te leren tussen verschillende generaties binnen een organisatie” Wat is intergeneratie leren volgens u? 5 Herkent u het leren tussen generaties ergens terug binnen Hertel? Zo ja kunt u voorbeelden noemen? (Zoals mentorschap, teams met veel generaties) 6 Wat zijn volgens u de positieve gevolgen voor Hertel? 7 Wat zijn de voordelen voor de werknemers zelf volgens u? 8 Is er ook sprake van positieve gevolgen voor andere partijen? 9 Zijn er negatieve gevolgen te noemen van het leren tussen jong en oud volgens u? 10 Wat zijn naar uw mening belangrijke condities en factoren voor het leren tussen generaties? 11 Wie zijn volgens u de belangrijkste betrokkenen voor het leren tussen generaties ? (Bepalen aan de hand van krachtenveldanalyse) 12 Wat kunnen naar uw mening barrières vormen bij het leren tussen generaties?
34
Interviews Interview met Toon van Sundert Leeftijd: 57 jaar Functie: HSE-Q coördinator, was voorheen isolatie monteur. Als HSE-Q coördinator bezoek je de locaties en check je of de veiligheidsprocedures worden nageleefd. Je grijpt in en rapporteert. Consequenties vergrijzing Toon geeft aan een passie te hebben voor het geven van trainingen. Hij doet eenmaal in de week de HSE instructie. Volgens Toon zijn zijn collega’s boven de 55 jaar niet meer gemotiveerd om nog te leren. Deze mensen zijn destijds ongeschoold de organisatie binnen gekomen en het lukt je niet om hen nu nog wat te leren. Wanneer je deze mensen vraagt te beginnen met een cursus, voelt dit voor hen als een ‘schop na geven’. Er zijn er wel een aantal die geïnteresseerd zijn, maar die kunnen niet gemist worden op de werkvloer. Tevens verloopt het samenbrengen van ongeschoolde en geschoolde medewerkers volgens hem ook niet altijd even soepel. Beide kanten hebben een andere kijk op de taken. Mentorschap Mentorschap zie je volgens Toon terug in de vorm van een nieuwe medewerker mee op sleeptouw nemen. Degene die dit doen zijn hiervoor geselecteerd en hebben hier soms een cursus voor gehad. Tegenwoordig loopt dit goed. Vroeger ging dit nogal stroef omdat zij toen meer te maken hadden met jongeren die bijvoorbeeld bij jeugdzorg liepen. Tegenwoordig gaat het goed, Hertel werkt met een TOP project, waarbij een screening van 6 weken plaatst vind. Ditzelfde zou ook voor oudere instromers moeten gebeuren. Probleem van het mentorschap is nog altijd dat wanneer iemand mee gaat op sleeptouw er voor twee man werk wordt gerekend. In de praktijk wordt dan werk verricht voor maar een halve man, het werk wordt vertraagd doordat iemand alles uitgelegd moet krijgen. Het eigen werk gaat zogezegd door waardoor er flink aangepoot moet worden. Ditzelfde geldt voor de trainingsdag van Toon, los daarvan loopt zijn eigen werk gewoon door, waardoor het wel zwaar is. Volgens Toon is het voor het aanstellen iemand van 55 jaar als mentor, eigenlijk te laat. Alles gaat te snel voor deze mensen. Te kort aan jongeren toestroom Toon is erg enthousiast wat betreft het betrekken en enthousiasmeren van jongeren. Hij zou het liefst met een kar vol isolatie materiaal naar de VMBO scholen rijden om het isolatie werk te promoten. Bijvoorbeeld in samenwerking met BIS (concurrent).
35
Interview met Tjeerd van Eijck Leeftijd: 40 jaar Functie: Meewerkend voorman Volgens Tjeerd is de belangrijkste uitdaging voor Hertel het verlies van kennis onder direct personeel. Er zou meer ruimte en tijd moeten worden vrijgemaakt om jongeren met ouderen te kunnen laten mee lopen, er is namelijk sprake van het snel verdwijnen van nieuw personeel. Er wordt op productie beoordeelt waardoor er geen tijd vrij gemaakt kan worden voor de nieuwe collega. Voordeel leren tussen generaties? In eerste instantie weet hij het niet, vervolgens noemt hij het voordeel dat het voor werknemers makkelijker is, kwaliteit van de werkzaamheden gaat omhoog, het scheelt tijd en materiaal. Materiaal omdat er minder fouten worden gemaakt, waardoor materialen weg worden gegooid. Bij wie ligt de verantwoordelijkheid om dit uit te voeren? Vooral bij de management laag en projectleiders. Er moet ruimte in het budget zijn en tijd worden vrijgemaakt. Duidelijk moet worden dat hier juist de winstmarge uit bestaat. Leerklimaat Volgens Tjeerd moet er vooral sprake zijn van een informele sfeer. Iedereen doet er aan mee en moet de mogelijkheid krijgen om van elkaar te leren. Er moet niet 1 persoon worden aangewezen als vraagbaken maar men moet bij elkaar terecht kunnen. Barrieres, belangrijke condities Volgens Tjeerd speelt bij het invoeren van intergeneratie leren een taalbarriere mee wanneer je kijkt naar de Litouwers. Om te kunnen leren tussen generaties is er vooral kalmte nodig en vertrouwen in elkaar. Denk bijvoorbeeld aan een engineer die de werkvloer op komt, zij denken daar niks van te kunnen leren terwijl hoe breder ze bekend zijn met het vak hoe meer inzicht ze hebben in hun eigen taken. Nadelen Stel bij mentorschap dan kan de negativiteit van de mentor (denk aan een mopperkont die loopt te schelden op Hertel) overgedragen worden op de leerling en wordt dus overgedragen op de volgende generatie.
36
Interview met Marco Gouwens Leeftijd: 43 jaar Functie: Engineer (tekenen van steigerbouw) Consequenties vergrijzing Marco zag de veroudering van de werkende populatie en de inkrimping van de werkende populatie als de grootste uitdagingen voor Hertel en de samenleving in de komende tien jaar. De belangrijkste consequentie hiervan is het verlies van kennis. De instroom van nieuwe kennis is te laag, er wordt volgens hem te veel gebruik gemaakt van inleenpersoneel waardoor het gehele personeelsbestand van Hertel ‘leegstroomt’. Herkenning van IGL Volgens hem is kennisoverdracht in het veld daarom een belangrijk aspect voor Hertel. Dit ziet hij al terug bij een 60 jarige collega die nu wordt ontzien in zijn taak als uitvoerder. Hij heeft geen interesse in een mentor functie maar draagt nu wel zijn functie over aan een collega. Er is geen sprake van taakvermindering, maar meer van taakverschuiving. Zijn functie gaat naar minder zwaar. Een andere vorm van het leren tussen generaties gebeurt op een formele manier, een enkele persoon is aanspreekpunt voor een aantal mensen. Verder gebeurt de overdracht van kennis op een ouderwetse manier, de samenstelling van groepen in de steigerbouw bestaat uit zo’n drie werknemers van verschillende niveau’s. De kennisoverdracht tussen deze mensen ontstaat vanzelf. De instelling op de werkvloer bij Hertel is volgens Marco ‘Niet zeuren, maar werken’. Om gaten op te vullen die ontstaan wordt nu inleenpersoneel ingezet. Dit is makkelijker, deze mensen zijn geschoold. Maar deze mensen verdwijnen ook weer een keer. Beter zou het zijn om te zorgen voor een verse aanwas van nieuw personeel, nu heeft hij het idee dat het goede/vaste personeel in rap tempo uitdunt. Deze verse aanwas zorgt ook weer voor een verhoging van goed vast personeel wat tevens kan doorgroeien.
37
Interview met Rene Omlo Leeftijd: Functie: Chef Werkplaats Belangrijkste uitdaging Het verdwijnen van vakmanschap. Oftewel de kennis van het vak wordt niet meer doorgegeven aan de volgende generaties. Bij het kapot gaan van de machines weten nog enkele hoe de voorbereiding plaatsvindt. Het proces van begin tot eind zou meer bekend moeten zijn. Dit geldt voor alle werknemers van Hertel volgens Rene. Bij het overdragen van kennis zou meer mogelijk moeten zijn voor oudere medewerkers. Zo is een goede medewerker Willem Wijker aangesteld tot leermeester. Eigenlijk wilde Willem zich verder ontwikkelen, maar hij kan niet gemist worden door Rene waardoor de functie van leermeester als compromis is gegeven. Veroudering personeel Rene noemt het voorbeeld van een collega die hij altijd belt voor bepaalde informatie. Leo van der Tak is coordinator en rond de 60 jaar. Wanneer deze collega met pensioen gaat zal Rene voor diezelfde informatie bijvoorbeeld drie mensen moeten bellen. Hij weet er wel aan te komen maar er is niemand die de kennis van Leo beheerd. Uitstroom jong personeel Wat Rene nog meer ziet is dat het behouden van jong personeel de laatste vijf jaar afneemt. Jongeren vertrekken na zo’n twee jaar, de meeste omdat zij ergens anders meer kunnen verdienen. Tevens is de toestroom van nieuw personeel te laag. Geen jongeren. Geen bekendheid op scholen. Herkenning van IGL Het leren tussen generaties gebeurd volgens Rene al vanzelf. Een nieuweling komt terecht in een hechte groep. Wanneer de nieuweling gemotiveerd is en goed in de groep ligt komt het vaak voor dat diegene uit zich zelf mee kijkt met de andere om daar vanzelf de beste tactiek van te kiezen. In de eerste maand kijkt de nieuweling gewoon mee. Vanuit het oudere personeel zijn er geen vragen, de leermeester die is aangesteld is er alleen voor de nieuwelingen. Volgens hem zou er op kantoor meer gedaan moeten worden aan IGL. Het gebeurd al wel op de volgende manier; Tijdens een opmetersoverleg waar alles bepaald wordt is een persoon de vraagbaken. Hij weet overal vanaf. Deze persoon wordt gezien als een mentor voor de opmeters. Verantwoordelijk voor IGL Het management en regiomanagers zouden dit moeten structureren. Op dit moment is de situatie van IGL ‘het gaat zoals het gaat’.
38
Interview met Marijn Mourits Leeftijd: Functie: HR manager Belangrijkste uitdaging Belangrijkste uitdaging voor hertel binnen nu en tien jaar is het voldoende vasthouden en binnenhalen van gekwalificeerd technisch personeel. Door de vergrijzende samenleving is de roep om jongeren zeer evident aanwezig. Maar het aantal jongeren dat zich geroepen voelt om in de techniek te gaan is nog steeds te laag en dat veranderd ook niet door allerlei overheidsmaatregelen. VMBO heeft nooit aansluiting gevonden met de technische beroepen. Stijging van internationale concurrentie is geen urgente factor voor Hertel. Maar op den duur verdwijnt werk naar Oostblok landen. Drie soorten personeel in Nederland
-
-
Eigen personeel, nederlandse werknemers op de nederlandse payroll Intercompanie werknemers binnen hertel actief en werken binnen hertel maar geen arbeidsrelatie hebben met een nederlands hertel bedrijf. Hertel belgie litouwen australie. Hebben al een Hertel pet op Flex personeel, wordt door Hertel ingehuurd op momenten van pieken. Worden niet door ons betaal dmv loonsstrook.
Het streven is om 50% van het personeel uit eigen resources te halen. Lukt over het algemeen. Behalve bij grote stops. Dan worden flex en intercompanie mensen voor ingeschakeld. Consequenties vergrijzing
-
Tenietgaan van vakmanschap, kennis en ervaring. Wordt nergens meer onderwezen. O.a. andersoortig ziekteverzuim. Minder frequent maar langduriger. Langer aan het werk houden
Hoe herken je IGL binnen Hertel Medewerkerstevredenheidstest komt uit dat men gelukkig in zijn vel zit. Wat opviel was dat men een hogere mate van autonomie verstaat. In staat om zijn werk op eigen manier in te voeren. Als je dat wil en als je dat kan, biedt Hertel de mogelijkheid om door te groeien van Isolatiemonteur het management team. Is niet een beleid dat actief door Hertel wordt ondersteund. Met verschillende ontwikkelingsprogramma’s proberen ze wel mensen 1 of 2 niveau’s hoger te krijgen maar daar houdt het wel bij op. IGL gebeurt niet automatisch. Instrument jaar of 6 geleden ingevoerd. Fenomeen Leermeester. Leermeester is over het algemeen een ervaren kracht. Aan de hand van nieuwe en jonge mw het werk voordoet en instructie. Het beleid hapert doordat er onvoldoende instroom is van nieuwe medewerkers. 300 man productie tegenover 5 van status leerling. Wat weer laat zien dat dit in de toekomst een probleem voor handen tekort gaat geven.
39
-
-
Er wordt niet gewerkt met mentorschap. Of toch, voormannen worden door zijn leidinggevende ondersteund in hun ontwikkeling. “Ik zie mentoschap als 1 specifieke functionaris die zich bezig houdt met een aantal mensen en hun ontwikkeling en problematiek”. Wat nu plaatsvindt is eigenlijk ook een soort leermeesterschap. Marijn noemt het koppelen van een nieuwe medewerker aan een ervaren medewerker het leermeesterschap. Wat opvalt is dat bij ieder interview dan weer de term leermeester dan weer de term mentorschap wordt genoemd. Het gebeurd wel dat leerling wisselt van leermeester omdat de een weer hier goed in is en de ander weer in iets anders. Kan ook voorkomen dat er geen klik is. De jongeling die in het vak geïnteresseerd is en wilt blijven moet gekoesterd worden. Dus wanneer er geen klik is wordt er actie ondernomen.
Wat is het voordeel van IGL, om dit toch te doen?? Bovenstaande? Ziet hij er voordeel in? Marijn denkt dat het wel een instrument is dat je personeelsbestand op een hoger niveau brengt. Hertel blijft een aannemersbedrijf waarin heel veel dingen ongestructureerd en ongecontroleerd plaatsvinden. Heel veel gebeurd van kennis overdracht van de een naar de ander automatisch. Wanneer je dit misschien gaat structureren weet hij niet zeker of het effect even groot blijft als dat je IGL gewoon maar laat gebeuren. Er zijn verschillende initiatieven genomen om top honderd functionarissen verder te ontwikkelen. Uiteindelijk bleven er 10 over en zelfs die zijn er niet meer. Dit komt door dat de borging binnen de organisatie niet goed verloopt. Het gebeurd incidenteel en te ongecontroleerd. Dus een persoon die Hertel wilt hebben krijgt alle mogelijkheden, maar dit gebeurd dus weer incidenteel. Nu op de agenda Nieuw target. Het aanbieden van scholarschips op niveau van HBO. Denk aan Engineers, projectleiders, HSQ managers. Voornamelijk in de productie omgeving dus projectleiders! Omdat deze functie in principe steeds zwaarder wordt. MBO, voormannen en uitvoerders. Doen deel van de aansturing maar niet projectverantwoordelijk. Wat betreft de monteurs, het aantrekken van jongeren, dat lukt dus niet. Dit gat wordt opgevuld door Litouwers. Isolatie monteur is een beschermd beroep. Hebben in de praktijk een deel geleerd. Plus 25 weken kennis toets. Krijgen dan een diploma en certificaat. Jongeren komen pas in contact met die opleiding wanneer ze al binnen de organisatie werken. BOM opleiding. Blijft een optie voor de schoolverlaters. Hertel heeft in het verleden aan gast colleges gedaan maar zet geen zoden aan de dijk. Feit is dat er geen goede overbrugging is vanaf het vmbo. Is complicerende factor. AlS Hier sprake van zou zijn, zou leermeesterschap en mentorschap wel beter lopen. Wat betreft naamsbekendheid heeft Hertel al heel veel geprobeerd. Langdurigwerkeloosheidsprojecten. Reintegratiebureaus. WW is makkelijker dan werken. Want je krijgt maar iets meer. “Het gaat nog te goed in Nederland”.
40
Interview met Cees vd Linden Functie: Regiomanager Consequenties vergrijzing Demografische factoren; groot deel ebt weg en daarmee gaat kennis verloren. Jeugd heeft andere ethiek, houding. Lastig, kan je niet vroeg genoeg mee beginnen. Mensen enthousiast krijgen om hier te komen werken. Leuke presentatie bij laatste klassers. Hij heeft het meer over HBO-ers. Enthousiasmeren. Binden en boeien. Dus eerste instantie is BINNEN krijgen. Dat wordt nu via via gedaan, kennissen en langs scholen te weinig. Wat betreft monteurs/uitvoerders enz, wordt er volgens hem wel langs de scholen gegaan. Regio afhankelijk van instroom jongeren. Bijvoorbeeld in het noorden weer anders. Tevens is de houding weer anders. Hij is voor landelijke campagnes. Gaten worden opgevuld door Litouwers. Realiseren dat wanneer economie daar aantrekt, die mensen misschien verdwijnen. Dus constant blijven werven voor mensen uit de buurt. Hoe herken je IGL binnen Hertel: IGL, kennisbehoud moet beter. Er ligt een hoop vast, maar kennis die mensen tussen hun oren hebben moet fysiek overgedragen worden volgens hem. Meer jongeren hbo-ers snel in dienst nemen om die overdracht te laten plaats vinden. Jongere die binnen komen op HBO niveau die laten zij een traineeship volgen. Bepaald traject mee afgesproken. Hij legt verantwoording af aan zijn LG die hem daar in begeleidt. Training on the job. Informele sfeer. Dit kan je niet zien als mentorschap omdat het niet georganiseerd is maar gewoon kwestie van traineeship, men loopt mee. Volgens Cees is IGL: IGL is volgens hem; Mensen die je echt gaat missen binnen nu en 7 jaar, zou je die als mentor kunnen inzetten. Aantal jonge mensen aan koppelen en sla je brug tussen generaties. Op alle niveaus van toepassing in de org. Voorbeeld van voormannen, traject voor leermeesters. Afvragen zijn er wel genoeg goede leermeesters. VB eenzelfde leerling krijg je heel verschillende verhalen van. Condities voor IGL: Zaken goed definieren, procedure opzetten, wat zijn de belangrijkste zaken en wie kunnen het gaan doen, wie nemen het op zich. Welke kennis moet geborgd worden. Geen barrieres voor IGL, goede voorbereiding en enthousiaste mensen dan ziet hij alleen maar kansen. Wat is belangrijke kennis: procedures risico’s belangen. Dat soort kennis. Inhoudelijke kennis van het vak, wat zijn de do en don’ts van bijvoorbeeld isolatiemonteur. Kennis overdracht 80% on the job 20% aan het bureau. Bij alle lagen.
Leerschooltje isolatiemonteur: is nu weg, ziet hij niet als een gemis want het OOI is er.
41
Interview met: De heer Carvalho Functie: Asbesttoezichthouder Sinds 2009 in dienst.
Hij leidt mensen op, staat met een team van zo’n twaalf man. Twee toezichthouders op 10 verwijderaars. Deze mensen komen via uitzendbureau’s. Hij ziet vaak goede mensen en zou deze dan ook wel willen behouden. Bijvoorbeeld een vast team. Helaas zijn er geen opties voor Hertel ivm afwisseling in drukte. Het aannemen van deze mensen zou blijkbaar te duur zijn. Deze groep mensen bevindt zich voornamelijk in de leeftijdsgroep tussen 2035. Een jonge groep dus. Feit dat deze mensen op den duur weer ergens anders worden ingezet is demotiverend voor hem. Alles moet goed gebeuren, maar hij vindt het jammer dat hij telkens opnieuw met opleiden moet beginnen. Werken echt in een team. Herkenning van IGL IGL= Wanneer oudere medewerkers in de groep, dan geeft hij deze personen vaak een soort leermeester functie. Zet ze met jongeren aan het werk. Kennisbehoud Leren tussen generaties is volgens hem echt belangrijk. Voorbeeld twee mannen die echt alles weten. Stel dat deze wegvallen, dan valt er volgens hem een gat binnen meerdere segmenten. Anderzijds door het bijkomen van nieuwe locaties in zeeland en Limburg verdwijnt er werk voor regio rotterdam. Daardoor gaan deze mannen ook hun werk verbreden en zijn ze minder gespecialiseerd bezig. Juist daardoor worden deze mensen nog meer allround in hun functie. Deze kennis zou behouden moeten worden. Hij ziet voor deze mensen ook eventueel een mentor functie voor zich. Er is hier alleen te weinig toestroom voor.
42
Interview met:Ton vd Ster Meewerkernd Fucntie: voorman/leermeester Isolatiemonteur Leeftijd: 54 jaar Uitdagingen vergrijzing Weinig instroom jong personeel. Probleem is ook dat er weinig tijd voor is. Waar moeten de uren worden geschreven? Je doet dubbel zo lang over het werk. Accepteert klant niet. Cursus leermeester moet meer volgens hem worden aangeboden. Oudere medewerkers een dag in de week functie van leermeester. Op dit moment kijkt hij samen met de leerling wat het beste gaat, als voorman is hij de vraagbaken voor zijn team. Team bestaat uit 6-7 man waar tevens Poolse (uitzendbasis) en Litouwse (intercompanie) werknemers bij zitten. Gevolgen van vergrijzing ziet hij dalijk in het feit dat vakmanschap niet meer voorkomt. Verantwoordelijkheid IGL ligt bij het management IGL op de werkvloer Ton ziet dat IGL bij sommige wel en sommige niet automatisch naar voren komt. Het verschilt per persoon. Leermeesterschap zoals het enige tijd geleden eraan toe ging Werkboek leerling; Alle onderdelen van het vak, met daarachter simpelweg kunnen aanvinken van voldoende of onvoldoende. Zo ziet nieuwe leermeester/ voorman wat hij nog moet leren en kan daar gelijk mee aan de slag wanneer daar mogelijkheid voor is. Nu is dat niet meer en is het een groot vraagteken. Leerling zelf is natuurlijk ook niet van alles op de hoogte waardoor diegene ook een beperkt deel van het vak kan aanwijzen in wat hij al kan. Bovenstaande gebeurd niet meer. Simsik de man die dit deed is met pensioen gegaan. Volgens Ton is het overkoepelend geheel nu weg.
43
Interview met: Ariedaan Livestro Functie: Isolatiespuiter. Leeftijd: 60 jaar Gaf enkel aan dat zijn functie gaat verdwijnen, gesprek liep daardoor ietwat stroef. Zijn functie lijkt te gaan verdwijnen. Weinig nieuwe toestroom- weinig bekendheid. Zijn team bestaat uit 3 man. Hij is de oudste en zijn collega’s zitten in dezelfde leeftijdsgroep. Hij en collega’s lijken weinig vertrouwen te hebben in het leren van het vak aan een nieuwe collega. Het werk geeft hier geen gelegenheid voor volgens Ariedaan. “Onmogelijk om iemand op sleeptouw te nemen”. Hij legt uit dat de werkzaamheden zwaar en niet fantastisch zijn waardoor niemand blijft hangen. Het is ook erg lang geleden dat iemand heeft mee gelopen. Het liefst zou hij iemand willen zien die zij allround in kunnen zetten. Maar dit gaat dan niet want de persoon moet het nog leren.. Dus “dan maar zelf doen”
44
Interview met: Rick van Herwijnen Functie: Leerling Isolatie monteur Leeftijd: 21 jaar In contact gekomen met Hertel via vriend van oom. Wilde eerst richting steigerbouw, toen dit. Hij is nu een jaar hier werkzaam en gaat in augustus de opleiding doen. Zou eerst in April plaatsvinden maar ging niet door. Toen hij nog maar net begon werkte hij onder Toon vd ster. Er was toen weinig tijd voor hem. Was bij Odfjel. Voorman van 50 jaar. Die voorman vertelde hem eens dat hij vindt dat Hertel meer ouderen die wegens fysiek zwaar werk het niet meer kunnen, mogelijkheden zouden moeten krijgen voor het lesgeven van een dag. Dit heeft hij destijds ook aangegeven bij Hertel maar lijkt weinig mee gedaan te worden. Rick krijgt maar weinig mogelijkheden om te leren. Hij vraagt wel zelf veel en daar wordt voor open gestaan. Hij is nu voornamelijk altijd bezig met de simpele klussen. Hij zou graag meer willen leren en hij zou het liefst dan ook 1 dag in de week echt op sleeptouw worden genomen. Nu is het zeer ongestructureerd. Hij vindt dat er meer tijd in hem moet worden geïnvesteerd. Hij weet natuurlijk op het moment zelf dat het niet mogelijk is, daardoor zou dit van hogeraf in de organisatie verplicht moeten worden. Tijdens stops werken ze in een team van 10-12 man. Normaal 5. Rick zijn voortgang wordt niet genoteerd. Er is geen boekwerk wat meegenomen wordt. (Zie ook interview met Toon vd Ster, ten tijden van Simsik leraar is dit opgezet, nu pensioen en het valt direct weg) Wanneer hij naar een andere plant gaat vindt geen overdracht over zijn voortgang plaats. De leerling (rick) geeft zelf aan wat hij al kan. *Opmerking: door het aangeven wat hij al kan beperkt hij zich in wat hij nog moet leren, de nieuwe locatie en leermeester zal gebruik willen maken van wat hij al kan waardoor hij weer niks nieuws leert. Weinig tijd voor inwerken jong personeel
Noot voor mijzelf: Rick noemde dat bij aanvang er weinig tot geen tijd was om hem mee te nemen in het vak en dingen te laten zien. Rick is gemotiveerd en wilt uit zichzelf. Voor een eventuele leerling die nog wat overtuiging nodig heeft is dit reden om weer te vertrekken. Hertel zegt dan wellicht; die jongen is niet voor de volle 100% gemotiveerd laat maar gaan, maar een goede start is een hele hoop waard. Ik denk niet dat Hertel zich hier volledig van bewust is.
45
Interview met: Ago Mehic Functie: voorman isolatiemonteur Leeftijd: 61 jaar (gesprek liep stroef doordat ik Ago slecht verstond en dus niet begreep)
Geen Litouwers in zijn team. Gaat met een jaar met pensioen. Vroeger had hij veel leerlingen, zo’n vier per 3 maanden. Nu nog heel weinig. Hij ziet meer mensen ook gelijk weer weg gaan. Mensen zoals Rick zie je maar weinig. Kwestie van willen. Hij ziet ook dat bij die mensen die vertrekken dat de reden in het loon ligt. Het op sleep touwen nemen van jong/nieuw personeel kost tijd. Hij loopt vaak tegen de vraag aan waar de extra uren geschreven moeten worden. Hij gaat strikt te werk. Wanneer iets fout gaat, stopt hij diegene en legt uit wat er fout ging. Lijkt erop dat hij men niet echt los laat. Toestroom jong personeel te laag.
46
Interview met: Pepijn Tiemens Functie: HR adviseur Leeftijd: Uitdagingen vergrijzing Ouder worden van NL samenleving. Vergrijzing dus Tekort van vakmensen. STAFF is geen probleem. Probleem zit in het meer bij bekendheid van het vak isolatie tot en met projectleider. Dus meer technische kant. Wat betreft globalisering; dat hoeft geen probleem te worden. Wanneer serieus wordt geïnvesteerd in de communicatie naar de arbeidsmarkt toe. Nu is het nog moeilijk binnen halen van nieuw personeel. Wanneer dat beter zou gaan zou meer gedaan kunnen worden met Nl arbeidsmarkt. Succesplanning is lastig te realiseren. Dan moet je gaan zorgen dat er altijd iemand klaar staat. Dat is niet echt te doen. Opties voor IGL binnen Hertel Hoe zie je het voor je wat betreft vakmensen. Via zijstroom HBO onder de vleugel van de monteur. Dit om meer richting projectleider te gaan die ook verstand heeft van het vak. Nu zie je vaak dat mensen vanaf monteur doorstromen naar projectleider. Deze mensen zijn niet bekwaam genoeg wat betreft klantencontact en ter voorbeeld deze mensen kunnen geen kostenbatenanalyse uitzetten. Men dient daarvoor echt een opleiding richting bedrijfseconomie er bij te hebben. Vandaar dat zij stroom idee. Probleem is daarbij dat er wantrouwen ontstaat vanuit die projectleider/monteur. “Ga jij uiteindelijk mijn werk overnemen?” Het succes van dit project ligt echt bij de Vestigingsmanager en zijn bekwaamheid om dit goed te monitoren. Op dit moment vindt er weinig interactie plaats op de lagere gebieden binnen Hertel, tussen geschoold en ongeschoold mensen. Dit geldt voor vmbo, tussen staff personeel zie je dit wel steeds meer. Nieuwe instroom vanuit MTS opleidingen. Utiliteits(bouw van), de interactie heen en weer vindt hier wel plaats. Voorman leert wat van leerling en andersom. Deze instromers gaan vaak voor uiteindelijk projectleider. Hier wordt wel van deze mensen verwacht dat ze uiteindelijk HBO bedrijfskundig onderlegt worden (zijstroom idee dus). Negatieve gevolgen IGL? Een negatief gevolg zou eventueel kunnen zijn dat verkeerde handelingen die al eerder zijn geleerd door monteur zelf, worden overgenomen. Dit zijn punten die je voorkomt door kwaliteitscontroleurs in te zetten. Barrieres IGL Verstandelijk vermogen van de medewerker die wordt aangesteld tot leermeester, zijn zij ertoe in staat om kennis over te dragen. Naar aanleiding van eerdere interviews waar vooral wordt
47
aangegeven dat tijd een probleem is bij het overdragen van kennis tussen leermeester en leerling geeft Pepijn aan dat dit excuses zijn. Er wordt snel in moeilijkheden gedacht. Initiatief vanuit de leermeesters(voormannen) lijkt dan ook te ontbreken omdat Pepijn ook weet te vertellen dat het werkboek nog altijd bestaat. De leermeester hoeft dit maar aan te geven dat deze gebruikt willen worden en Pepijn zorgt daarvoor. Hij geeft aan dit duidelijk gezegd te hebben. Leermeester kan zelf die boeken bij houden Belangrijke opmerking: Optie voor fysiek zwaar werk; bijvoorbeeld TU delft op het werkproces zetten, hoe kan dit vergemakkelijkt worden. Dus andere kijk op de fysiek zware functies door ze te vergemakkelijken. Creativiteit!!
48
Notulen werkgroep Datum
: 1 november 2012
Aanwezigen
: Marco Gouwens, Cees Brouwer
Afwezigen
: Joop Temmerman, Toon van Sundert, Ton van de Ster, Martin Dekker
Menheere, Tjeerd van Eijck, Ronne Rijpsma, Joyce de
Op 1 november 2012 heeft de tweede bijeenkomst plaatsgevonden ten behoeve van het implementeren van een ouderenbeleid binnen Hertel. Tijdens deze bijeenkomst zijn er een aantal ken- en stuurgetallen behandeld en zijn de resultaten van de verspreidde enquêtes bekend gemaakt. Hierna werden de vragen voorgelegd die beantwoord moeten worden tijdens de PMO’s. De vraagstelling van deze vragen moest namelijk simpeler. Nadat deze vragen behandeld waren is er een functioneringsformulier uitgedeeld. De bedoeling is dat dit formulier deel uit gaat maken van de functioneringsgesprekken. Het formulier dient alleen ingevuld te worden bij oudere werknemers (vanaf 45 jaar). Ideeën ten aanzien van het ouderenbeleid
1. Om ouderen te stimuleren ander(e) werk(zaamheden) te gaan doen zou je ze moeten verplichten om een bepaalde cursus of opleiding te gaan volgen. Wanneer de oudere werknemers de opleiding/cursus hebben afgerond zullen zij breder inzetbaar zijn. Nu is het namelijk zo dat oudere werknemers (te) lang hetzelfde werk uitvoeren waardoor zij sneller fysieke klachten zullen ondervinden. Wanneer werknemers breder inzetbaar worden kunnen zij rouleren tussen verschillend(e) werk(zaamheden). Maar liefst 31,7% van de ondervraagden geeft aan dat zijn opleiding/herscholing zien als een potentiële maatwerkoplossing. Deze maatwerkoplossing heeft betrekking op het toekomstperspectief. 2. Het probleem met betrekking tot het opleiden/scholen van oudere werknemers is vaak dat er geen tijd voor is. Er zijn vaak drukke periode waarin alle werknemers druk zijn met de dagelijkse werkzaamheden. Je zult je dan vooral moeten richten op de rustigere periodes. Dan kunnen de oudere werknemers ook tijd inplannen om de jongere werknemers te helpen, coachen en dingen aan te leren. 3. Wanneer je eenmaal het besluit neemt om mensen een opleiding aan te bieden, moet het wel een opleiding zijn die niet binnen hun ‘comfortzone’ valt. Zij moeten juist verschillende kennis op doen, denk bijvoorbeeld aan een steigerbouwer die een administratieve cursus gaat volgen. 4. Er moet rekening worden gehouden met de karaktereigenschappen van oudere werknemers. Zij zullen vaak angst hebben voor wat onbekend is. 5. Wanneer er naar de resultaten van de enquêtes gekeken wordt, valt het op dat nog ruim 22% van de ondervraagde tussen de 6 – 11 uur overwerkt, dit is relatief veel. Voor deze mensen maakt dit waarschijnlijk niet veel uit. Het gaat pas uitmaken wanneer je hun ritme omgooit.
49
Gemiddelde overwerk < 3 6 9 >
2 uur – 5 uur – 8 uur – 11 uur 11 uur
60% 8.57% 11.43% 11.43% 8.57%
6. Wanneer we kijken naar de resultaten m.b.t. de maatwerkoplossingen zien we dat de oplossing: taakversmalling niet erg populair is. Dit heeft er waarschijnlijk mee te maken dat de werknemers uit de werkplaats bang zijn om een stapje terug te gaan. Zij zullen dan denken dat hun leidinggevende vindt dat zij niet geschikt meer zijn voor de functie. De insteek komt echter van een hele andere kant. De mogelijkheid tot taakversmalling kan namelijk worden aangeboden zodat een werknemer zijn functie langer kan blijven uitvoeren. 7. We werken nu met veel ingeleend personeel. Dit personeel is nu goedkoper, alleen op den duur zal de kennis van het vaste personeel (vaak ouderen werknemers) wegvloeien. Hierdoor zal de productiviteit minder worden omdat ze in sommige situaties niet weten wat zij moeten doen. Je moet je op den duur dan afvragen of je niet beter had kunnen investeren in ‘nieuw’ vast personeel. Deze kunnen de kennis dan overnemen. 8. Een belangrijk punt van kritiek op de situatie zoals hij nu is, is dat de mensen in aansturende functies niet veel kennis hebben m.b.t. het product. De werknemers die in de werkplaats werken hebben de kennis en vaardigheden om dit werk uit te voeren. Wanneer zij beoordeeld worden, worden zij beoordeeld door een leidinggevende die veel minder verstand heeft van het vak dan zijzelf. Het is lastig om werknemers uit te leggen dat het niet altijd noodzakelijk is om kennis van het product te hebben om wel in staat te zijn om goed leiding te geven. De competenties van een manager zijn anders dan die van een isolatiemonteur. 9. Wanneer we naar de functioneringsgesprekken kijken kunnen we o.a. de opmerking hierboven benoemen. Daarnaast kunnen de andere verbeterpunten ook nog benoemd worden: Laat het functioneringsformulier door beide partijen invullen; Stuur leidinggevende op een cursus voor het voeren van functioneringsgesprekken.
Uitvoering ouderenbeleid
1. Wanneer het ouderenbeleid wordt ingevoerd zal je de betrokkenen hier ook over moeten informeren zodat zij weten wat de consequenties van dit beleid zullen zijn voor ieder individu. 2. Wanneer de besproken toevoeging aan het functioneringsformulier wordt toegevoegd zal er bij de eerste functioneringsgesprekken naast de leidinggevende ook iemand van P&O aanwezig moeten zijn. Dit om de leidinggevende te ondersteunen bij het doorvragen om de antwoorden te krijgen die je wilt hebben. 3. De pilot voor het ouderenbeleid kan zonder toestemming van de OR in gang worden gezet. Wanneer ouderenbeleid een onderdeel van het beleid gaat worden zal er officieel aan de OR toestemming worden gevraagd. 4. Wanneer je het ouderenbeleid in gang gaat zetten moet er wel eerst in kaart worden gebracht om hoeveel werknemers hierbij gaat. 5. Er zal een afspraak gemaakt worden in januari/februari 2013 met Ton Hulsman en Carlo Scherders om de mogelijkheid van een workshop/training te bekijken voor de werknemers die functionerings- en beoordelingsgesprekken voeren.
50
Vraagstelling Preventief Medisch Onderzoek
Originele vraagstelling 1. Als u uw beste werkvermogen in uw beste periode een 10 geeft, welk cijfer geeft u dan uw huidige werkvermogen? 2. Hoe schat u uw huidige werkvermogen in, in relatie tot de fysieke eisen van uw werk? 3. Hoe schat u uw huidige werkvermogen in, in relatie tot de psychische eisen van uw werk? 4. Met in uw hoofd uw huidige gezondheidstoestand; hoe schat u uw werkvermogen over 2 jaar in? (eventueel uitgesplitst naar fysiek/psychisch) 5. Met in uw hoofd uw huidige gezondheidstoestand; hoe schat u uw werkvermogen over 5 jaar in? (eventueel uitgesplitst naar fysiek/psychisch) Opmerkingen: Eerst uitleggen wat werkvermogen inhoud Fysieke belasting veranderen in lichamelijke belasting Psychische belasting veranderen in geestelijke belasting Brengt jouw werk veel druk met zich mee? Denk je dat je je werk over 5 jaar nog naar behoren kan uitvoeren?
51
Datum
: 13 september 2012
Deelnemers
: Marco Gouwens, Joop Temmerman, Toon van Sundert, Cees Menheere, Ton van de Ster, Martin Dekker, Tjeerd van Eijck, Ronne Rijpsma, Joyce de Brouwer
Op 13 september 2012 is er een eerste aanzet gemaakt om te kijken hoe ouderenbeleid binnen Hertel geïmplementeerd kan worden. Hertel vindt het belangrijk om de werknemers bewust te maken dat door de fysiek zware functies bij Hertel de mogelijkheid bestaat dat deze werkzaamheden niet altijd tot de pensioengerechtigde leeftijd uitgevoerd kunnen worden. Om dit te onderzoeken is er een team samengesteld binnen de afdeling Services Rijnmond (pilot afdeling) om dicht bij de werkvloer kennis te vergaren over hoe hier binnen de organisatie over wordt gedacht. Als afgevaardigde van de OR was Tjeerd van Eijck aanwezig. Na een korte presentatie van Joyce de Brouwer is er gesproken over vooroordelen en feiten over oudere werknemers. Daarna is er gesproken over eventuele maatwerkoplossingen. Aan het eind van het overleg is er een enquêteformulier uitgedeeld aan de teamleden met de vraag deze te verspreiden onder de collega’s. In het volgende overleg zal de uitkomst hiervan worden besproken. Lijst met vooroordelen en feiten Discussiepunten Stelling 1: Oudere werknemers hebben een hoger ziekteverzuim. Opmerkingen Jonge werknemers zullen dit eerder als een feit zien. De getallen laten echter zien dat de frequentie van het aantal ziekmeldingen bij jonge werknemers bijna gelijk is met dat van de oudere werknemers. Er is echter 1 verschil, de gemiddelde ziekteduur van de oudere werknemers ligt hoger dan die van de jongere werknemers. Stelling 2: Oudere werknemers zijn minder productief. Opmerkingen Ouderen zijn juist wel productief, dit heeft ook te maken met de ervaring die zij al hebben binnen het bedrijf/de branche. De jongere werknemers komen meestal met vragen naar de oudere werknemers. De oudere werknemers zullen d.m.v. hun ervaring de jongere mensen helpen. Ouderen zijn productiever omdat zij weten wat ze moeten doen als zij ’s ochtends op hun werk aankomen. Jongeren moeten eerst nog aanwijzingen krijgen. Zij zullen minder snel zelfstandig (zonder aanwijzingen) aan het werk gaan. Er zal onderscheid gemaakt moeten worden tussen jongere die het vak nog moeten leren of jongeren (30+) die wel ervaring hebben. Bij het ouder worden nemen je fysieke vermogens als horen, zien, snelheid, spierkracht en geheugen af. Je huid wordt dunner, je lichaamsvet neemt toe en je wordt gevoeliger voor verstoringen van je dagnachtritme. Bovendien wordt de hersteltijd na een fysiek belasting langer. Dit hoeft echter niet automatisch te leiden tot een afname van werkvermogen. Je vermogen om fysiek te ‘pieken’ neemt af. Aangezien oudere medewerkers in staat zijn de afname van fysieke vermogens te compenseren met ervaring en met zijn, in de loop van de jaren, gesterkte mentale instelling, zal de oudere medewerker dezelfde productie opleveren als een jongere werknemer. Het trager zijn van oudere werknemers ontstaat met name doordat ze nadenken voordat ze reageren. Ze doen vaker dingen in één keer goed en zijn daardoor minder tijd kwijt met het herstellen van fouten. De productiviteit moet ook opwegen aan de kwaliteit.
52
Stelling 3: Oudere werknemers hebben een kennisachterstand. Opmerkingen Ouderen hebben juist geen kennisachterstand, zij hebben de meeste ervaring en weten juist het best hoe alle werkzaamheden uitgevoerd moeten worden. Stelling 4: Oudere werknemers zijn duurder. Opmerkingen Ouderen hebben waarschijnlijk een gemiddeld hoger salaris dan jongere werknemers. Je moet hierbij alleen wel de productiviteit in de verschillende leeftijdscategorieën in de gaten houden. Een oudere werknemer zal productiever werken waardoor de kosten van het salaris opwegen tegen de productiviteit. Ouderen zijn wel veel duurder dan jongere werknemers. Soms klopt dit. Maar ook hier kan je kanttekeningen plaatsen. Bijvoorbeeld: Wat is de winst van de toegenomen kwaliteit en efficiency van ervaren medewerkers. Wat bespaar je op ouderschapsverlof, wervingen, selectie, opleiden en inwerken wanneer ervaren medewerker langer bij hun werkgever blijven? Investeringen in jonge medewerkers kunnen verloren gaan wanneer ze van baan veranderen. Bij schaarste op de arbeidsmarkt krijgen ook jongeren steeds hogere salarissen. Vertrek van ervaren medewerkers kan leiden tot personeelstekorten en kwaliteitsproblemen. Stelling 9: Oudere werknemers hoeven niet meer te worden opgeleid. Opmerkingen Dat is onzin. Het blijkt dat 45- plussers na scholing soms juist productiever zijn dan hun jongere collega’s. De tevredenheid, motivatie en zelfvertrouwen van oudere medewerker nemen bovendien toe na scholing en het ziekteverzuim daalt. Scholing en inzetbaarheid groeit van ouderen en ze gaan minder snel met pensioen. Ouderen zouden gewoon een opleiding moeten kunnen volgen, in de praktijk is het echter zo dat dit nauwelijks gebeurd. Wordt het wel aangeboden? Als het goed is moet het in functioneringsgesprekken worden aangeboden. Oudere werknemers kunnen er ook zelf om vragen wanneer zij hier behoefte aan hebben. Sommige ouderen willen wel een opleiding volgen en geven dit ook aan. Hier treedt echter een probleem op. De mensen die namelijk bepalen of iemand een opleiding mag doen (regiomanagers) zitten in de hiërarchie zo ver weg dat de boodschap niet aankomt. Wanneer ouderen (of jongeren) een opleiding gaan volgen is er geen/niet genoeg begeleiding. Dit komt omdat alle leidinggevenden het erg druk hebben en hier geen tijd voor hebben. Doordat de projecten op budgetten zijn gericht zijn de leidinggevende van dit project bang dat hun target niet wordt behaald. De tijd die besteed wordt aan leerlingen gaat van de productiviteit af. Stelling 18: Oudere werknemers zijn loyaal aan de organisatie. Opmerkingen Ja dat is een feit. Ouderen zijn over het algemeen trouwere werknemers dan hun jongere collega’s die sneller van baan veranderen. Stelling 21: Oudere werknemers dragen hun kennis graag over. Opmerkingen Dit zou wel moeten gebeuren, het gebeurd alleen niet. Wanneer een ouder iemand of iemand met veel ervaring de organisatie verlaat, vloeit ook de kennis waarover diegene beschikt weg. Managers moeten ook getraind worden om oudere mensen op de werkvloer te begeleiden. Ook kunnen managers dan meer kennis vergaren over de werkzaamheden en de branche waarmee zij te maken hebben. Dan vindt er kennisoverdracht plaats.
53
Stelling 24: Oudere werknemers hebben behoefte aan duidelijkheid. Opmerkingen Dit is een feit, oudere werknemers zijn opgegroeid met rolpatronen. Daarom willen zij zich hier aan vast houden. Dit geldt niet alleen bij oudere werknemers. Er zullen ook jongere werknemers zijn die het belangrijk vinden om duidelijkheid te hebben. Stelling 27: Oudere werknemers hoeven geen functioneringsgesprekken meer. Opmerkingen Wanneer er iets mis is met het functioneren van oudere werknemers, kun je een oudere werknemer hier gelijk op aanspreken. Hier is geen functioneringsgesprek voor nodig. Veel leidinggevende hebben minder verstand van de werkzaamheden die een oudere werknemer uitvoert dan de oudere werknemers zelf. Hierdoor is het voor leidinggevenden lastig om een goed onderbouwd functioneringsgesprek te voeren. Het functioneringsgesprek is een regelmatig terugkerend gesprek tussen de leidinggevende en de medewerker over het werk, de werksfeer, de werkuitvoering en de werkomstandigheden. Bij het functioneringsgesprek gaat het gesprek over dingen die men samen denkt te verbeteren centraal. Het gaat hierbij om het huidige en toekomstige functioneren. Het functioneringsgesprek is er tevens op gericht een zodanig klimaat te scheppen, dat de medewerker zijn functioneren bespreekbaar kan maken. Een leidinggevende moet zich meer als coach opstellen dan als leidinggevende. Functioneringsgesprekken hebben geen toegevoegde waarde. Het doel van een functioneringsgesprek is het behouden van de kwaliteit door middel van het maken van afspraken. Het vergroten van de motivatie van de medewerker en het verbeteren van de samenwerking tussen leidinggevende en medewerker. Dit moet in de praktijk echter wel nagestreefd worden. Het gesprek heeft een tweezijdig karakter. De medewerker en de leidinggevende dienen beide informatie aan te dragen.
54
Algemene opmerkingen 1. Wanneer er jonge mensen in de organisatie binnenkomen, weten de leidinggevende op de werkvloer niet goed wat ze met zo’n onervaren werknemer aan moeten. Dan worden ze op een gegeven moment ontslagen en dan wordt er achteraf gevraagd aan de leidinggevende: ‘is er wel genoeg aandacht gestoken in deze nieuwe werknemer?’ 2. Leerlingen/jonge werknemers worden veel overgeplaatst naar andere locaties. Dit traject wordt niet goed begeleid, hierdoor weten de leerlingen niet goed waar zij aan toe zijn. Het constant overplaatsen van leerlingen wordt ook als lastig ervaren op de werkvloer bij de werknemers die hun moeten begeleiden. 3. Er is op de welplaatkade een ruimte gecreëerd om mensen op te leiden. Doordat er geen mentor is (Simsic is met pensioen) wordt hier geen gebruik van gemaakt. Wanneer wij meer willen gaan doen met de opleidingen zou hier aandacht aan besteed moeten worden. 4. Een groot probleem op de werkvloer is dat er veel Litouwers werken die geen of matig Engels spreken. Voor hen is het interessant om een Engels cursus te volgen. Dit is ook makkelijker communiceren voor de leidinggevenden. 5. Functioneringsgesprekken moeten meer aansluiten op de uitgevoerde werkzaamheden van de werknemers. Nu worden er algemene functioneringsgesprekken gebruikt, deze moeten echter gespecificeerd worden. Nu zijn de functioneringsgesprekken meer een verplichting dan dat ze ook werkelijk iets opleveren. 6. Met de functioneringsgesprekken is het de bedoeling dat de leidinggevenden aangeven wat er kan worden verbeterd en wat er goed gaat. De leidinggevenden die het functioneringsgesprek voeren hebben hier echter niet altijd zicht op. Het is de bedoeling dat de leidinggevenden meer inzicht krijgen in de werkzaamheden, zij moeten ook af en toe een kijkje komen nemen op de werkplek. Dit sluit ook aan bij de opmerking dat de leidinggevenden een coachende rol moeten vervullen. 7. Wanneer oudere werknemers beperkingen krijgen worden de werkzaamheden niet aangepast. Bij Hertel denken ze dan gewoon, we kijken wel hoelang iemand het nog volhoudt. Het probleem hierbij is dat de beperkingen alleen maar groter worden, waardoor een oudere werknemer op een gegeven moment helemaal niets meer kan. Om deze reden zouden reïntegratiemogelijkheden bij Hertel groter moeten zijn. Het probleem hierbij is dat de werknemer met beperkingen niet veel ervaring heeft met andere werkzaamheden (denk aan administratieve werkzaamheden). Om de reïntegratiemogelijkheden te vergroten moet je omscholing/bijscholing toepassen. Daarnaast moet je de werknemer zelf ook bewust laten nadenken over andere werkzaamheden die zij misschien uit kunnen/willen voeren wanneer er beperkingen optreden. 8. Voor oudere werknemers is het fijn als zij tot hun pensioen dezelfde functie kunnen uitoefenen. Om dit mogelijk te maken moet er wel met een aantal dingen rekening worden gehouden. Zo zal de fysieke belastbaarheid van oudere werknemers achteruit gaan. Een oplossing hiervoor zou kunnen zijn dat oudere werknemers een bepaalde dag in de week vrij roosteren. Dit zou kunnen doormiddel van de verlofdagen waar zijn nog aanspraak op maken. Veel werknemers binnen Hertel hebben nog een overschot aan niet opgenomen verlofdagen. 9. Wanneer we het over de verlofdagen hebben zien we nog een probleem opspelen. Het is tegenwoordig zo dat je maar een maximum aan verlofdagen mee mag nemen naar een volgend jaar. Veel werknemers die aan het eind van het jaar nog een overschot hebben aan verlofdagen die nemen dan ineens 4 weken verlof. Dit is natuurlijk niet de bedoeling. Wanneer je dit wilt voorkomen zal er een regeling moeten komen die de werknemers verplicht om ook tussendoor verlof op te nemen.
55
Conclusie
In eerste instantie was het niet voor alle teamleden duidelijk waarom dit team is samengesteld en waarom juist hun hier voor zijn uitgenodigd. Er is uitgelegd dat Hertel Services de pilot is om een onderzoek te doen naar ouderenbeleid binnen Hertel. De operationele managers van de afdeling Isolatie en Steigerbouw hebben deze selectie gemaakt. Het is de bedoeling dat er gezamenlijk over dit onderwerp gesproken wordt en dat aangezien zij het dichts bij de werkvloer staan het gemakkelijker is informatie te vergaren onder de werknemers. Uit het overleg kwam sterk naar voren dat er behoefte is om ouderenbeleid in te voeren. Het is van groot belang dat er draagvlak vanuit het management wordt geboden. De leidinggevende zullen een grote bijdrage moeten leveren om in eerste instantie de werknemers aan te zetten om na te denken hoe zij zo lang mogelijk gezond aan het werk kunnen blijven. Er wordt veel vanuit het perspectief van de huidige werkzaamheden gedacht. Je ziet dit ook terugkomen bij stelling 3. Hier wordt duidelijk gesproken over de werkzaamheden die bij Hertel worden uitgevoerd. Er wordt niet gedacht aan het feit dat oudere werknemers minder bekend zijn met de technologische veranderingen. Ook het feit dat de meeste werknemers ongeschoold zijn en hun kennis alleen middels de praktijk hebben verreikt zijn aandachtspunten waar rekening mee moet worden gehouden. Het mentorschap in de praktijk wordt in de praktijk vaak gezien als lastig. De productiviteit loopt af omdat de mentor tijd moet steken in de nieuwe medewerker. Dit omdat de projectleider er van uit gaat dat hij afgerekend wordt op zijn budget. Iedereen is het er mee eens dat kennisoverdracht moet toenemen.
56
