Bestuursformatieplan

Bestuursformatieplan 2014 - 2015

Inhoud: W. Weijers (College van Bestuur a.i.), JW. Westerink (College van Bestuur)

D.d. 14 april 2014

INHOUDSOPGAVE 1. PREAMBULE: het formele kader

Pagina 2

Begrip Bestuursformatieplan

Pagina 2

Procedure toekenning middelen

Pagina 3

Procedure voor vaststellen

Pagina 2

Werkwijze

Pagina 3

Schets van de organisatie

Pagina 4

-

Organisatiestructuur

Pagina 4

-

Scholen

Pagina 5

DEEL 1 KADERBRIEF

Pagina 6

DEEL 2 BESTUURSFORMATIEPLAN

Pagina 14

1. CONSEQUENTIES VOOR PERSONEELSBELEID OP DE LANGE TERMIJN 2014-2018

Pagina 14

2. VERTALING MEERJARENFORMATIE

Pagina 15

3. CONSEQUENTIES VOOR 2014-2015

Pagina 17

3.1 Faciliteren en ondersteunen leerkrachten

Pagina 17

3.2 Jonge leerkrachten binden

Pagina 19

2.3 Mobiliteit

Pagina 20

2.4 Verbetering van management

Pagina 20

4. DOELEN

Pagina 21

5. CONCLUSIE

Pagina 21

Vaststelling Bestuursformatieplan 2014-2015

Pagina 22

Bijlage 1A. Begroting

Pagina 23

Bijlage 1B. Toelichting op de begroting

Pagina 28

Bijlage 2. Allocatiemodel

Pagina 32

Bijlage 3. Kaders Meerjarenbegroting

Pagina 34

Bijlage 4. Kaders Personeelsbeleid

Pagina 41

Bestuursformatieplan SKBG onderwijs

1

D.d. 14.04.2014

Preambule: het formele kader Ieder jaar stelt het schoolbestuur in het primair onderwijs een Bestuursformatieplan op. In de CAO-PO 2013 is deze verplichting als volgt verwoord (art. 2.7, lid 1): ‘De werkgever formuleert zijn, tenminste op de komende 4 jaar betrekking hebbend meerjarenformatiebeleid dat is gebaseerd op de meerjarenbegroting en dat jaarlijks wordt geactualiseerd in een (personele) bestuursbegroting/Bestuursformatieplan’. Dit Bestuursformatieplan voorziet in beide verplichtingen. Zowel het meerjarenformatiebeleid als het formatiebeleid voor 2014-2015 zijn in dit formatieplan opgenomen. Daarnaast hebben wij ervoor gekozen om de beleidsuitgangspunten voor 2014-2018 in een Kaderbrief op te nemen. Hiermee lopen we vooruit op het Strategisch Beleidsplan 2014-2018 dat in juli zal zijn afgerond. Doel is om de keuzes in dit plan van een onderbouwing te voorzien.

Begrip Bestuursformatieplan In het Bestuursformatieplan moet de werkgever aangeven welke functies van welke omvang, aard en niveau op de korte en lange termijn noodzakelijk zijn voor het verwezenlijken van de onderwijsdoelstellingen. In de beschikbare formatie wordt onderscheid gemaakt tussen: • De door het bevoegd gezag structureel gewenste functies naar aard, niveau en omvang (de structurele formatie); • Een functie in verband met een project waarvoor de werkgever of door derden gedurende een aantal schooljaren uit additionele middelen formatie beschikbaar is gesteld en die door de werkgever niet in de structurele formatie is opgenomen (projectformatie). Projectkosten zijn het komend schooljaar (naar verwachting) niet van toepassing; • Het Participatiefonds hanteert voor projectformatie de volgende definitie: ‘Projectformatie is formatie die nodig is om activiteiten uit te voeren die ‘buiten het reguliere onderwijsprogramma staan’. Vastgesteld wordt wat voor het komende jaar de gewenste formatie is. De omvang en soorten functies worden vervolgens vergeleken met de lopende verplichtingen (vier jaren vooruit, bij ongewijzigd beleid), waarbij werkgelegenheidsbeleid aan de basis staat.

Procedure toekenning middelen De school is bekostigingseenheid maar de middelen worden op bestuursniveau toegekend en verdeeld. Dit is wettelijk zo geregeld. De in dit plan opgenomen loonkosten zijn gebaseerd op de door Accountantskantoor CA Pijnenborg verstrekte loonkostenbegroting van februari 2014, rekening houdend met het natuurlijk personeelsverloop 2014. Het Strategisch Beleidsplan geeft de kaders van het beleid voor een periode van 4 jaar, het Bestuursformatieplan geeft jaarlijks de kwalitatieve en kwantitatieve inzet op personeel gebied, gekoppeld aan de schooljaarbegroting. SKBG onderwijs hanteert een formele jaarbegroting voor het ministerie van OC&W en een schooljaarbegroting voor haar beleidscyclus. Bestuursformatieplan SKBG onderwijs

D.d. 14.04.2014

2

Procedure voor vaststellen Het Bestuursformatieplan dient jaarlijks ter instemming aan de personeelsgeleding van de GMR te worden voorgelegd. Artikel 12, sub b van de WMS 2007 bepaalt dat het bevoegd gezag de voorafgaande instemming van de personeelsgeleding nodig heeft voor de ‘vaststelling of wijziging van de samenstelling van de formatie’. Onder formatie wordt het geheel van functies verstaan (structureel en eventueel projectmatig) en nadrukkelijk niet de indeling van leerkrachten over de groepen. De procedure voor het vaststellen van het Bestuursformatieplan luidt als volgt: • Het College van Bestuur dient een concept-formatieplan in bij de GMR. De personeelsgeleding van de GMR heeft 6 weken de tijd om al dan niet instemming te verlenen; • Geen instemming: advies wijziging BFP of bezwaarprocedure; Instemming: vaststelling door College van Bestuur en bekrachtiging door de Raad van Toezicht.

Werkwijze • Het Bestuursformatieplan is opgesteld op grond van de op dit moment bekend gepubliceerde formatiebesluiten van het ministerie van OCW, van de gemeentelijke overheid en de op dit moment bekende reglementen van het Participatiefonds en het Vervangingsfonds, alsmede op overeenkomsten opgesteld door de Werkgeversvereniging Primair Onderwijs (PO-raad) en de vakorganisaties en de CAO PO 2009; • De feitelijke budget- en personele berekeningen zijn gebaseerd op gegevens, aangeleverd door Accountskantoor CA Pijnenborg en het management (van de school); • De opgenomen prognoses van de leerlingaantallen voor de komende teldata, zijn door de schooldirecteuren zo nauwkeurig mogelijk berekend op basis van de bij hen bekende gegevens (Bond KBO, gemeenten). Slechts in geval van calamiteiten worden er bijzondere maatregelen afgesproken met de schooldirecteur; • Het Bestuursformatieplan is een momentopname; wijzigingen in regelgeving en/of personeel - na vaststelling van dit plan - kunnen invloed hebben op het gestelde hierin.


D.d. 14.04.2014

3

Schets van de organisatie Organisatiestructuur Binnen de Stichting is sprake van een bovenschools organisatiemodel. Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor de beleidsvoorbereiding, de uitvoering van beleid en de dagelijkse coördinatie van de gang van zaken. De verdeling van taken en bevoegdheden tussen de Raad van Toezicht, het College van Bestuur en het Directieberaad zijn vastgelegd in een Reglement Raad van Toezicht, Reglement College van Bestuur en een managementstatuut. De structuur is weergegeven in onderstaand organogram.

RAAD VAN TOEZICHT

COLLEGE VAN BESTUUR

    

BESTUURSBUREAU Secretariaat FA HR/PO Communicatie Huisvesting/Facilitair

DIRECTEUREN

GMR



De Scheperstee, Warnsveld



De Vlier, Winterswijk



St. Antoniusschool, Vecht



Oecumenische BS, Brummen



Walter Gillijns, Zutphen



Willibrordusschool, Ruurlo



De Achtsprong, Zutphen



De Kopermolen, Klarenbeek



St. Jozef, Aalten



De Kleine Wereld, Twello



John F. Kennedy, Zutphen



De Vordering, Vorden



St. Martinus, Bussloo



St. Joseph, Lochem



St. Jozef, Winterswijk



Martinus, Twello

4

* MR per school

Scholen Bestuursformatieplan SKBG onderwijs

D.d. 14.04.2014

De Stichting is bevoegd gezag voor de volgende scholen: School St. Joseph Martinus Kopermolen Martinus St. Jozef Willibrordus Oec. School Vordering Kleine Wereld De Vlier St. Jozef JF Kennedy Walter Gillijns Achtsprong Scheperstee Antonius

Plaats Lochem Twello Klarenbeek Bussloo, Voorst Aalten Ruurlo Brummen Vorden Twello Winterswijk Winterswijk Zutphen Zutphen Zutphen Warnsveld De Vecht, Terwolde

Brinnummer 05CP 05EF 05EG 05JW 06HV 06KK 06PP 07SR 07SQ 07SY 08ZC 10XB 11WI 12FW 12OX 14ZA

5


D.d. 14.04.2014

DEEL 1. KADERBRIEF INLEIDING Deze kaderbrief heeft tot doel een schets te geven van de missie, visie, ontwikkelingen, doelstellingen en situaties waarmee de komende jaren rekening gehouden dient te worden in de uitwerking van beleid op korte en lange term. Als zodanig is het een zelfstandig document dat op zichzelf gelezen en beoordeeld kan worden. Daarnaast is het onderdeel van alle beleidsplannen voor de periode 2014 - 2018.

1. MISSIE EN VISIE 1.1 Missie De missie voor SKBG en al haar medewerkers: ‘BRENGT TALENT TOT BLOEI’. Iedereen heeft talenten. Aangeboren begaafdheden die maken dat ieder mens uniek is. Deze talenten zijn in aanleg aanwezig en het is niet altijd vanzelfsprekend dat talenten tot leven komen. Wanneer het mensen wel lukt om hun talenten tot leven te laten komen, heeft dat voor de persoon zelf en de omgeving positieve effecten. Handelen vanuit talenten (doen waar je goed in bent) levert automatisch een gevoel van voldoening, blijmoedigheid en eigenwaarde op. De omgeving zal hier positief op reageren. Dit staat nog los van de waarde die de persoon voor de maatschappij heeft wanneer talenten worden benut. Werken vanuit talenten kan namelijk eveneens worden gezien als ‘de juiste persoon op de juiste plek’. Het is de missie van SKBG Onderwijs om talenten, van zowel haar leerlingen als haar medewerkers, zoveel als mogelijk tot bloei te brengen. Daarbij gaat het ons niet alleen om cognitieve talenten, maar zeker ook om bijvoorbeeld sociale, maatschappelijke, creatieve en culturele talenten. Hiermee hoopt SKBG bij te dragen aan een duurzame, kwalitatieve en harmonieuze maatschappij waarin mensen doen waar ze goed in zijn en voor zichzelf en hun omgeving een optimale en positieve bijdrage leveren. Het onderwijs is werkelijk passend voor alle leerlingen, wat hun leerbehoefte (of talent) ook is. Op een ondernemende, doelgerichte wijze wordt onderwijs aangeboden. Ook onderwijs in kleine kernen/op kleine scholen wordt in stand gehouden op voorwaarde dat dit onderwijskundig en economisch verantwoord is. De leefgemeenschap dient dit belang zelf ook te ondersteunen en te onderschrijven.

1.2 Kernwaarden Kernwaarden verwijzen naar idealen die mensen, organisaties kunnen hebben. De kernwaarden voor SKBG zijn:  Resultaatgericht;  Ondernemerschap: verantwoordelijkheid en pro-activiteit;  Talent;  Intrinsieke motivatie en passie;  Professionaliteit. Bestuursformatieplan SKBG onderwijs

D.d. 14.04.2014

6

1.3 Visie De grondslag voor het handelen van SKBG is in beginsel gelegen in de christelijke (i.c. katholieke) geloofsovertuiging. De praktijk laat zien dat de individuele scholen hier verschillend mee omgaan. Echter, de normen en waarden die op de scholen worden uitgedragen en bijgebracht zijn wel op alle scholen gelijk: het tonen van respect voor anderen, verbetering van het welzijn van de medemens door solidariteit, streven naar sociale rechtvaardigheid en het uitdragen van een optimistische visie op de wereld en het leven. Deze persoonlijke ontwikkeling van het kind is gericht op de individuele capaciteiten, het ontwikkelen van zelfvertrouwen, het bevorderen van zelfstandigheid, het ontwikkelen van sociale vaardigheden en het toekomstgericht handelen. SKBG stelt zich ten doel een veilige omgeving te creëren en te handhaven waarbinnen leerkrachten en leerlingen op basis van de katholieke levensovertuiging een optimaal pedagogisch resultaat kunnen bereiken.

1.4 Ondernemende houding Het project ondernemerschap heeft zich als een zichtbare en onzichtbare kracht binnen SKBG bewogen. In dat licht is te zeggen dat ondernemerschap steeds meer het DNA van SKBG gaat bepalen. Voor een groot deel is dit te terug te vinden in de attitude van de werknemers. Meer en meer nemen medewerkers de verantwoording voor hun professionaliteit, er wordt steeds vaker gedacht in kansen en er wordt meer proactief gehandeld. Sociale innovatie (bottom-up), de strategische kaart, de managementovereenkomst en het beoordelingsbeleid zijn beleidsonderdelen die deel uit maken van het beleid om de vertaling van de visie in praktijk te brengen. Daarnaast is middels de denktank een platform gecreëerd voor leerkrachten waarin hun ideeën en meningen over het onderwijsbeleid een plek krijgen. De samenkomst van verschillende projectgroepen, vormgegeven door College van Bestuur, stafmedewerkers, directeuren en leerkrachten, hebben inmiddels verschillende beleidsstukken geproduceerd, waaronder het beoordelingsbeleid. Strategische kaart Eind 2008 is een strategische kaart ontwikkeld (Balanced Score Card). De strategische kaart biedt kaders voor beleidskeuzes en in te zetten activiteiten op operationeel niveau. Op basis van de strategische kaart stelt elke school een managementovereenkomst vast voor het dan komende schooljaar. Deze managementovereenkomst bevat stappen met een duidelijk meetbare resultaatverwachting (KPI’s). De strategische kaart is voor de volgende planperiode bijgesteld en maakt integraal onderdeel uit van het strategisch beleidsplan. De managementovereenkomsten worden steeds meer leidend en hebben een vaste plaats in de P&C cyclus. De individuele ontwikkeling van de medewerkers is een afgeleide van de strategische kaart, de managementovereenkomst op schoolniveau.


D.d. 14.04.2014

7

Excellente leer- en ontwikkelingsopbrengsten bij onze leerlingen

Ouders kiezen voor onze scholen

SKBG brengt talent tot bloei

Financieel Vitaal

Leerlingen vinden het fijn op onze scholen en hun talenten worden tot bloei gebracht

Optimale AO/IC

Klantgericht

Marktaandeel

Vitale relatie met belanghebbenden Excellent Onderwijs

Excellente Communicatie

Optimale professionaliteit medewerkers Excellente Gebouwen

Vitale Medewerkers

8

Medewerkers

Interne Processen

Markt

Resultaat

1.5 Autonomie De autonomie van de scholen staat voorop. Autonomie van de scholen betekent beleids- en handelingsruimte. Uitgangspunt is de eigen verantwoordelijkheid van de school. Dit binnen de lijnen van de strategische kaders (visie) op stichtingsniveau. Autonomie gaat echter altijd gepaard met het afleggen van verantwoording over de behaalde resultaten (volgens de P&Ccyclus). Het bestuurskantoor ontwikkelt, ondersteunt, stimuleert en faciliteert. Matthieu Weggeman3: Uitgaan van professionals: mensen die relatief zelfstandig hun denkkracht, deskundigheid en probleemoplossend vermogen op een creatieve wijze aanwenden om organisatiedoelen te realiseren. Professionals laten zich moeilijk managen. Hun loyaliteit ligt meer bij het specialisme dan bij de organisatie. Werk is hobby en omgekeerd. Werken graag solistisch en hebben een afkeer van management. Geen regels en procedures.


D.d. 14.04.2014

De professional is uit zichzelf gemotiveerd om zijn werk goed te doen, hierover te communiceren en zich te verantwoorden, en om zijn eigen ontwikkeling en leerproces te organiseren. Het besef van professionaliteit bij onderwijsgevenden, de autonomie die dit oplevert, de stimulerende werkomgeving en wat dat betekent voor hun dagelijkse praktijk, moet nog meer groeien.

2. BELANGRIJKSTE EXTERNE ONTWIKKELINGEN Primair Onderwijs en haar omgeving staat hoog op de agenda bij verschillende partijen: landelijke politiek, gemeenten en (verplichte) samenwerkingsverbanden. De komende periode is het Primair Onderwijs onderhevig aan een aantal ingrijpende veranderingen. Veranderingen in stelsel en wetswijzigingen, maar ook veranderingen als gevolg van demografische ontwikkelingen; ontgroening en vergrijzing. Hieronder is een uiteenzetting weergegeven van de meest belangrijke ontwikkelingen die van invloed zijn op het onderwijs in de toekomst. Deze meest belangrijke ontwikkelingen zijn voort gekomen uit een totale lijst met externe ontwikkelingen. Uit die totaallijst is een aantal ontwikkelingen geclusterd en de ontwikkelingen die het meest belangrijk zijn voor SKBG, zijn samengevoegd tot acht items. 

De overheid wordt strikter in haar eisen t.a.v. besturen Primair Onderwijs: hogere onderwijsresultaten, meetbare resultaten, opbrengstgericht werken. De verantwoordelijkheid wordt hierbij steeds meer bij de onderwijsbesturen gelegd (Passend Onderwijs, verwachte verdwijning Vervangingsfonds, voeren van actief werkgelegenheids- en arbeidsmarktbeleid, stelselwijziging jeugdzorg). Sancties worden ingesteld in het geval van niet voldoen aan de hoge eisen die gesteld worden vanuit de overheid. Scholen worden professioneler, resultaatgerichter: scholen veranderen hun behoudende organisatiecultuur tot een steeds meer professionele cultuur.



Voortschrijdende bezuinigingen (landelijke- en lokale overheden), incidentele extra budgetten en minder inkomsten vanwege teruglopend leerlingenaantal.



Verandering (kwantitatief) in aanbod leerkrachten (vanaf ongeveer 2016). Minder aanbod mede vanwege de vermeende onaantrekkelijkheid van het beroep van leerkracht en de kansen van de arbeidsmarkt in de Achterhoek. Door de toenemende vergrijzing in het vakgebied zijn er juist meer mensen nodig op termijn.



Bestuurlijke schaalvergroting en samenwerking met diverse organisaties; in het voedingsgebied van SKBG zijn meerdere schoolbesturen zich aan het herbezinnen op samenwerking om de continuïteit van het (kwalitatief goede) onderwijs met elkaar in stand te houden. Samenwerking en schaalvergroting geeft ook voordelen op het gebied van scholing/professionalisering. Netwerkorganisaties worden belangrijker dan formeel geïnstitutionaliseerde samenwerkingsverbanden.



Ouders hebben steeds meer verwachtingen van basisscholen, zijn kritisch en wensen een totaalpakket aan onderwijs én opvang. Ouders worden steeds meer partner in opvoeding en onderwijs. De wederzijdse verantwoordelijkheid in opvoeding en onderwijs komt steeds nadrukkelijker naar voren.


D.d. 14.04.2014

9

Digitale economie: steeds meer sociale media en internet, onderwijs is onvoldoende bezig met digitale ontwikkelingen waarin de kinderen opgroeien en waarmee zij straks de economie draaiende houden. Ontwikkelingen hardware (tablets) en bijbehorende software maken dat het gebruik van digitaal en modulair lesmateriaal toeneemt. Het leren verandert door deze technologische ontwikkeling. Relatie en communicatie worden meer en meer van belang. Kennis blijft een belangrijk aspect, maar het overdragen van kennis door de scholen wordt door de digitale mogelijkheden minder belangrijk. Onderwijs moet zich realiseren dat ze aansluit bij deze belangrijke ontwikkeling.  Werk leerkracht en directeur wordt meer omvattend en de werkdruk wordt groter door toenemende verschillen tussen kinderen, grotere betrokkenheid van ouders in het onderwijs, striktere eisen van de overheid, drang naar professionalisering. Ook is er sprake van een veranderende relatie tussen werkgever en werknemer Met als gevolg wijzigingen in arbeidsvoorwaarden, waardoor de gelijkwaardigheid tussen werkgever en werknemer zal toenemen. Flexibiliteit, meer professionaliteit zijn kernwaarden voor zowel werkgever als werknemer en er ontstaat meer en meer een balans tussen werkgever en werknemer als het gaat om de verantwoordelijkheid voor eigen ontwikkeling.

3. STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN De volgende strategische doelstellingen zijn geformuleerd (op hoofdlijnen weergegeven), waarbij het uiteindelijke doel is om de onderwijskwaliteit te optimaliseren. De onderwijskwaliteit is kwantitatief meetbaar te maken in de volgende doelstellingen: Doelstellingen die indirect bijdragen aan het behalen van een hogere onderwijskwaliteit zijn:  Het verder vergroten van de financiële continuïteit;  Efficiency bevorderen waarbij er een juiste balans is tussen die efficiency aan de ene kant en kwaliteit, capaciteit en continuïteit in personeelsbezetting op alle niveaus (bestuurskantoor inclusief College van Bestuur, directeuren basisscholen, leerkrachten LA, LB en LC en ondersteunend personeel) aan de andere kant;  Het vergroten van de mobiliteitsmogelijkheden voor medewerkers binnen een kleiner gebied;  Verstevigen van de interne organisatie waarbij de belangrijke zwakten – indien nodig – worden verbeterd;  Proactief sturen op landelijke benchmark kwaliteit, meer kwaliteit en expertise ontwikkelen;  Investeren in opleiding van medewerkers moet centraal staan;  Optimaal voorsorteren op nieuwe ontwikkelingen die het onderwijsleerproces zullen beïnvloeden, bijvoorbeeld ten aanzien van ICT;  Verbetering van de aansturing van scholen (leiderschap);  Het behouden van kwalitatief goede leerkrachten, zorgdragen voor instroom jonge leerkrachten.


D.d. 14.04.2014

10

4. ANALYSE HUIDIGE SITUATIE Op de individuele scholen heerst er een andere cultuur dan gezien vanuit de gehele organisatie, waarbij het College van Bestuur leiding geeft aan de totale organisatie. Het College van Bestuur hanteert hierbij voornamelijk een stijl waarin de kenmerken van de adhocratie- en marktcultuur het meest voorkomen. Doelgericht, sturen op afstand, vernieuwingsgeest zijn begrippen die hierbij genoemd worden. Op de scholen staat de familiecultuur meer centraal. Het persoonlijke karakter met daarbij de leidinggevende rol van de directeur als mentor, teamplayer wordt op de scholen meer ervaren dan vanuit de aansturing van de totale organisatie. Geen van de scholen verkeert in de situatie dat de opheffingsnorm van de gemeente leidend moet zijn voor opheffing van de scholen, al komen Martinus Bussloo en Antonius de Vecht wel in de buurt van de opheffingsnorm. Beide scholen zitten wel onder de norm die SKBG zelf voor kleine scholen hanteert. Beide scholen hebben in overleg met het College van Bestuur de keuze gemaakt om hun marktaandeel te vergroten. Zij hebben hiervoor drie jaar de tijd gekregen. Leerlingenprognoses zijn notoir onbetrouwbaar. SKBG werkt van oudsher met de prognoses van KBO, gecorrigeerd met de trend van de afgelopen jaren. Er is in 2018 een krimp van 6.5% voorspeld ten opzichte van de gegevens van 2013. 4.1 Ontwikkeling van het resultaat Vanaf 2012 is sprake van een positief resultaat. Ook in 2014 wordt een positief resultaat verwacht, zij het met een injectie vanuit de algemene middelen. 4.2 Ontwikkeling van de financiële positie De kentallen vergeleken met benchmark cijfers en de signaleringsgrenzen vermeld in het rapport van de commissie Don zijn onverminderd positief. 4.3 Conclusie naar aanleiding van meerjarenbegroting 2014 - 2018 Voor het komende jaar laat de begroting een negatief resultaat zien. Dat wordt veroorzaakt door enkele eenmalige posten, die door een eenmalige bijdrage vanuit de algemene middelen worden afgedekt. De jaren daarna blijft de begroting op positief, ondanks dalende inkomsten en krimp . Door natuurlijk verloop zal een groot deel van het dreigend tekort opgevangen kunnen worden. Er zal een efficiencyslag gemaakt worden op alle deelgebieden. In de meerjarenbegroting is alleen een indexering van de kosten meegenomen (2%), geen indexering van de inkomsten. De verwachting is dat er wel een indexering van de inkomsten plaats gaat vinden.

4.4 Belangrijkste sterkten en zwakten STERK 1. Tevredenheid van ouders over de algemene gang van zaken op de zestien scholen,

tevredenheid over functioneren directeuren en leerkrachten. Sfeer en samenwerking op de scholen worden zowel door de ouders als medewerkers zeer positief beoordeeld; Bestuursformatieplan SKBG onderwijs

D.d. 14.04.2014

11

2.

3.

4.

5.

Financiële situatie is stabiel, laat een positief stijgende lijn zien, de liquiditeitspositie verbetert per maand. Het natuurlijk verloop in personeel zorgt er o.a. voor dat de meerjarenbegroting t/m 2018 minimaal een neutraal resultaat zal laten zien; HRM functie, sterke invulling, sturing op ziekteverzuim, goede ondersteuning in de praktische uitwerking van het beleid rondom functioneren en beoordelen, overplaatsingsbeleid en de functiemix; Huisvesting scholen (goede kwaliteit gebouwen, veelal nieuwe of verbouwde schoolgebouwen) en de voorzieningen wat betreft veiligheid, systemen en contracten zijn veelal bovenschools, centraal georganiseerd; Visie en uitwerking van de visie in duidelijke beleidsdocumenten (strategische kaart, DGB-beleid (doelgericht beoordelen), managementovereenkomst, transparant formatiebeleid).

ZWAK 1. In het streven naar een minimale capaciteitsbezetting op managementniveau

2. 3. 4. 5. 6.

1. 2. 3. 4.

(Bestuursbureau en directeuren scholen) om zo een zo groot mogelijk efficiencyvoordeel te behalen, wordt de druk op de huidige bezetting (Bestuursbureau en met name de directeuren die twee scholen onder hun hoede hebben) steeds groter; Interne communicatie; ICT: gebruik en beheer netwerk op de scholen en het managementinformatiesysteem (bedrijfsprocessen en workflow) zijn onvolledig, onvoldoende en te arbeidsintensief; Samenwerking tussen de scholen onderling, komt moeizaam van de grond. Grote fysieke afstand tussen scholen onderling, relatief weinig scholen in een groot gebied; Onvoldoende borging van- en sturing op beleidsbeslissingen die voortkomen uit de missie en visie, door de gehele organisatie heen; Onvoldoende structurele financiële slagkracht voor ingrijpende innovatie en ontwikkeling. Onderstaande items zullen binnen het strategische beleid aandacht behoeven: Interne communicatie; ICT- mogelijkheden, netwerk op de scholen en managementinformatiesysteem (bedrijfsprocessen en workflow) is onvolledig, onvoldoende, te arbeidsintensief; Samenwerking tussen de scholen onderling, komt moeizaam van de grond; Onvoldoende borging van en sturing op beleidsbeslissingen die voortkomen uit de missie en visie, door de gehele organisatie heen.

De aanwezige sterkten, die op dit moment het succes van SKBG bepalen, mogen hierbij niet uit het oog verloren worden. De sterkte ‘invulling HRM gerelateerd aan uitvoering functiemix, overplaatsingsbeleid, begeleiding in functioneren en beoordelen op de scholen’ is een sterkte die van wezenlijk belang is als het gaat om het aangaan van de uitdagingen die bij de beschreven ontwikkelingen behoren.


D.d. 14.04.2014

12

DEEL 2. BESTUURSFORMATIEPLAN 1. Consequenties voor personeelsbeleid op de lange termijn 2014 2018 Uit de Kaderbrief 2014-2018 komt een duidelijk beeld dat richtinggevend is voor toekomstig beleid, ook op personeelsgebied. Zo hebben we te maken met externe ontwikkelingen: -

hogere onderwijsresultaten, meetbare resultaten, opbrengstgericht werken; Voortschrijdende bezuinigingen en krimp; Toekomstig leraren tekort; Bestuurlijke samenwerking is nodig; Partnerschap met ouders vormgeven; 21st century skills komen de klas in (effectieve inzet van ICT); Werkdruk leerkracht en directeur groot; Arbeidswet- en regelgeving wijzigt.

De huidige stand van zaken bij SKBG geeft ook aanleiding tot actie op personeelsgebied voor de korte en langere termijn: -

Professionalisering van alle lagen van de organisatie; De transitie van familiecultuur naar een cultuur van professionals; De krimp raakt ook SKBG; Financiële kengetallen van SKBG zijn positief; HRM functie werkt goed, moet worden behouden en verder verbeterd; Onderbezetting Bestuursbureau is medio 2014 opgelost.

13

Al deze items hebben hun invloed op de primaire taak van SKBG: het geven van onderwijs. De permanente kwaliteitsverbetering van het onderwijs is onze missie. SKBG stelt het verhogen van onderwijskwaliteit als kerndoel centraal voor de komende jaren en heeft daarbij ambitieuze doelstellingen. Daaraan zijn de volgende doelstellingen van invloed op het personeelsbeleid: a. Het vergroten van de mobiliteitsmogelijkheden voor medewerkers binnen een kleiner gebied; b. Proactief sturen op landelijke benchmark kwaliteit, meer kwaliteit en expertise ontwikkelen; c. Investeren in opleiding van medewerkers moet centraal staan; d. Optimaal voorsorteren op nieuwe ontwikkelingen die het onderwijsleerproces zullen beïnvloeden, bijvoorbeeld ten aanzien van ICT; e. Verbetering van de aansturing van scholen (leiderschap); f. Het behouden van kwalitatief goede leerkrachten, zorgdragen voor instroom jonge leerkrachten. SKBG wil stevige investeringen doen op die onderdelen om het kerndoel te realiseren. Hiermee komen we voor de lange termijn op de volgende uitgangspunten: a. De beschikbare gelden moeten zoveel mogelijk aangewend worden voor de primaire taak van SKBG te weten het geven van onderwijs; Bestuursformatieplan SKBG onderwijs

D.d. 14.04.2014

b. In de toe te wijzen middelen dient het streven naar verhoging van de kwaliteit tot uiting te komen; c. Om de verdeling in het personeelsbestand de komende jaren te verbeteren, zal het aanname beleid zoveel mogelijk gericht worden op jonge leerkrachten; d. Bij de besteding van zgn. incidentele baten (middelen waarop geen toekomstgarantie rust) zal zoveel mogelijk gebruik gemaakt worden van tijdelijk personeel, bij voorkeur via payrolling; e. Invulling van expertise taken zal zoveel mogelijk door eigen mensen worden ingevuld; daartoe zullen ook passende opleidingsfaciliteiten worden geboden; f. Wijzigingen in weten regelgeving leidt tot een veranderende relatie tussen werknemer en werkgever. SKBG streeft naar zo groot mogelijke autonomie en stelt zich pro-actief op bij items als eigen risicodragerschap (ERD), vervangingen, wijziging sociale regelgeving en prestatiegericht belonen. Deze items krijgen hun plaats in het Strategisch Beleidsplan 2014-2018.

2. Vertaling naar meerjarenformatie Tabel 1: meerjaren formatie Meerjarenformatie vanaf 2014 - 2018 Begroting 2014/2015

Begroting 2015/2016

Begroting 2016/2017

Begroting 2017/2018

College van Bestuur Bestuursbureau BAPO bestuursbureau

2,0000 4,4829 0,1296

2,0000 4,4829 0,1296

2,0000 4,4829 0,1296

2,0000 4,4829 0,1296

Totaal inzet bestuursbureau

6,6125

6,6125

6,6125

6,6125

Leraren Schooldirecteuren Ondersteunend Onderwijs Personeel BAPO scholen

121,5935 10,5729 13,3913 6,3240

121,4625 10,5729 11,8080 6,3240

119,3187 9,3062 11,3201 6,1068

116,5215 8,7729 11,2964 5,4326

Totaal inzet scholen

151,8817

150,1673

146,0518

142,0234

1,6000 4,6809

1,6000 4,6809

1,6000 4,6809

1,6000 0,0000

127,8744

127,7433

125,5996

118,1215

Totaal FTE in loondienst

164,7751

163,0607

158,9452

150,2359

Ruimte voor inzet leraren/payroll Totaal FTE

8,9788 173,7539

0,0000 163,0607

0,0000 158,9452

0,0000 150,2359

Inzet 1,6 fte loonkosten LA jonge leerkrachten Tijdelijke uitbreiding formatie Totaal leraren


D.d. 14.04.2014

14

Bij het vaststellen van de begroting hanteren we het ijzeren principe dat we geen inkomsten opnemen die niet zeker zijn vastgelegd in contact of beschikking. Dit leidt in de begroting (ruimte voor inzet leraren/payroll) tot een flexibele schil met een bekostiging van € 0 in de begrotingen na 2014. In werkelijkheid rekenen wij op een reële flexibele schil om fluctuaties in krimp en groei risicoloos te kunnen opvangen. De omvang van die flexibele schil zal naar verwachting liggen tussen de € 350.000 en € 550.000 in 2015 en verder. Dit betekent dat er een flexibele formatie mogelijk zal zijn van 6 en 10 fte. Dit is conform de kaders voor flexibele formatie zoals we die hebben vastgesteld. Tabel 2: natuurlijk verloop Jaar per 1 augustus

Wtf (incl bapo)

loonkosten (€)

2015

1

51.990,72

2016

2,5242

139.779,74

2017

6,1334

368.193,43

2018

0,8951

54.289,04

Totaal

10,5527

614251,00

15

Tabel 3: prognose leerlingen aantallen Aantal leerlingen per 1 oktober Totaal SKBG

2014

2015

2016

2017

2018

3045

2990

2935

2881

2826

Uit tabel 1 blijkt dat de krimp in leerlingenaantallen (7,2%) leidt tot minder inkomsten, waardoor 5 fte minder aan leerkrachten ingezet kan worden in het schooljaar 2017 - 2018 ten opzichte van 2014 - 2015. Uit tabel 2 blijkt dat het natuurlijk verloop leidt tot 10,5 fte uitstroom aan medewerkers in de periode 2014 - 2018. Dit betekent, dat SKBG 5,5 fte vacatureruimte heeft (10,5 fte - 5 = 5,5 fte). SKBG gebruikt die ruimte in eerste instantie om de 4,6 fte die in de komende 3 jaar uit extra middelen betaald worden (€ 220.000/jaar in 3 jaar) per 1 augustus 2017 in de reguliere formatie een plaats te geven. Daarnaast is er beperkte vacatureruimte van 0,9 fte over om de evenwichtige leeftijdsverdeling van het personeelbestand vorm te geven. Hiermee zetten we ook het werkgelegenheidsbeleid van SKBG door: wij verwachten baanbehoud te kunnen bieden in tijden van krimp. Bestuursformatieplan SKBG onderwijs

D.d. 14.04.2014

In de jaren 2019 en 2020 zal het natuurlijk verloop sterk stijgen met respectievelijk 8 en 6 fte. Dit geeft voor de verdere toekomst nog meer vacatureruimte temeer daar verwacht wordt dat de krimp in leerlingenaantallen zal afzwakken. Met name na 2017 zal de uitdaging worden om voldoende goede leerkrachten aan te trekken. Dit is aanleiding voor SKBG om actief vorm te geven aan het arbeidsmarktbeleid. Dit geeft meer mogelijkheden medewerkers van buiten SKBG en buiten het onderwijsveld aan te trekken. Een reële flexibele schil (pay-roll) blijft nuttig, nodig, en wenselijk. Het geeft SKBG de mogelijkheid risico’s op te vangen, het geeft de betrokken leerkrachten de gelegenheid nodige werkervaring op te doen, en geeft beiden een verruimde mogelijkheid om de match tussen school en leerkracht te toetsen.

3. Consequenties voor 2014 - 2015 Voor het begrotingsjaar 2014-2015 vertaalt zich dit in de volgende items: -

Faciliteren en ondersteunen leerkrachten; Jonge leerkrachten binden; Mobiliteit; Verbetering van management.

16

3.1 Faciliteren en ondersteunen leerkrachten SKBG wil de leerkrachten optimaal faciliteren en ondersteunen zodat zij zich kunnen richten op het verbeteren van de kwaliteit van onderwijs. De overheid en de maatschappij verwachten steeds meer van de kennis en vaardigheden van leerkrachten. Die gaan al lang niet meer alleen over het overbrengen van kennis en het bijdragen aan het opvoedingsproces, maar betreffen een breed scala aan vaardigheden die met de leerling, maar ook met collega´s, ouders en externe partijen te maken hebben. -

-

-

Scholen en leerkrachten worden geacht methodisch samen te werken met maatschappelijk werk, CJG, voorschoolse opvang, AMK en vele andere partijen; De rol van ouders in het onderwijsproces wordt groter, en is het aan de leerkracht, als de professional in die relatie, om voor een belangrijk deel aan het partnerschap met ouders vorm te geven; Passend Onderwijs brengt meer leerlingen in de klas met andere leer- en ondersteuningsbehoeften, zoals hoogbegaafdheid, extra zorgroutes; De eisen die aan het onderwijsproces zelf worden gesteld worden ook complexer door de nadruk op 21st century skills (de effectieve inzet van ICT middelen in het onderwijs met de nadruk op samenwerken, probleemoplossend vermogen en creativiteit van leerlingen); De ervaring leert bovendien dat het moderne onderwijs steeds hogere eisen stelt aan kennis van klassenmanagement, directe instructie, differentiatie en sociaal emotionele problematiek.


D.d. 14.04.2014

Werkdruk wordt het meest ervaren bij werkzaamheden die de leerkracht afleiden van het primaire proces. Leerkrachten hebben gekozen voor onderwijs, werken met leerlingen aan hun ontwikkeling. Dat is hun kerntaak. De ontwikkeling van leerkrachten voor het beter vervullen van hun kerntaak moet centraal staan. SKBG kiest ervoor om maatregelen te nemen die de leerkracht op andere gebieden ontlasten: -

Administratieve druk Het onderwijsproces vereist in toenemende mate administratieve taken die nu veelal uitgevoerd worden door leerkrachten. SKBG kiest ervoor om hierin ondersteuning te bieden door de administratieve krachten op de school of het Bestuursbureau taken te laten overnemen en/of de leerkracht te ondersteunen. Dan kan het gaan over het invoeren van toetsresultaten in Esis, het maken van groeps- en handelingsplannen en het doen van eerste analyses van toetsresultaten.

-

ICT als ondersteuning Om de leerkracht te ondersteunen investeert SKBG ook in ICT-systemen die processen vergemakkelijken. De uitrol hiervan is gestart. Planning wordt nog bekend gemaakt. Het gaat onder meer om ESIS (leerling administratiesysteem), RAET (personeelssysteem en digitaal bekwaamheidsdossier), deklas.nu (elektronische leeromgeving in de klas), een ouderportal (die de communicatie met ouders vergemakkelijkt) en een digitale leeromgeving ter ondersteuning van de bij- en nascholing van leerkrachten. Komend jaar zetten we een grote stap naar de inzet van ICT als onderwijsmiddel. Hiervoor hebben wij een nieuwe ICT- partner gevonden. Via deklas.nu, MOO en een ouderportal, zal iedereen die bij SKBG Onderwijs betrokken is de komende jaren te maken krijgen met deze ontwikkeling. Dit vereist ook een investering in de kennis en vaardigheid van alle leerkrachten om de nieuwe middelen optimaal in te kunnen zetten voor de verhoging van de kwaliteit van onderwijs.

-

Kleinere klassen Als de complexiteit van het onderwijsproces toeneemt, heeft de leerkracht baat bij zo klein mogelijke klassen zodat hij/zij meer aandacht aan individuele leerlingen kan besteden. SKBG heeft ervoor gekozen om het aantal leerkrachten gelijk te houden, ondanks het feit dat het aantal leerlingen is gedaald. Daarmee wordt de groepsgrootte gelijk gehouden of zelfs verkleind. Dat wordt deels bekostigd uit eigen middelen, en deels uit het inzetten van de extra middelen die het ministerie eind 2013 ter beschikking heeft gesteld.

-

Investeren in na- en bijscholing Nascholing is gericht op het op peil houden van kennis en vaardigheden. De ervaring leert dat het moderne onderwijs steeds hogere eisen stelt aan kennis van klassenmanagement, directe instructie, differentiatie en sociaal emotionele problematiek. Nascholing zal zich met name op deze onderwerpen richten. Bijscholing richt zich op het verwerven van nieuwe kennis en vaardigheden. Denk hierbij aan de eisen die de komst van passend onderwijs stelt. Het verwerven en uitbouwen van noodzakelijke specialismen krijgt de nodige aandacht het komend jaar. Daarbij gaat het om kennis en vaardigheden van alle individuele leerkrachten, maar ook het uitbreiden van specialistische kennis die breed in de Stichting ingezet kunnen worden.


D.d. 14.04.2014

17

-

Partnerschap met ouders In het kader van Passend Onderwijs ligt meer dan ooit de nadruk op het partnerschap tussen ouders en school als het gaat om de ontwikkeling van het kind. De school is daarbij de professionele partner en neemt hierin de leiding. SKBG zet hierbij wederkerigheid centraal. Dit betekent dat alle acties die zijn gericht op het tot bloei brengen van het talent van het kind, van beide partijen inspanning vergen. Afspraken daarover worden vastgelegd en geëvalueerd als onderdeel van een handelingsplan. Hierin zijn doelen en wederzijdse verwachtingen vastgelegd. Op deze manier wordt het effect van de acties van ouders en leerkracht versterkt. De leerkracht, ondersteund door de IB’er en de orthopedagoog, is hierbij de professional die het proces aanstuurt. SKBG gaat de rol en taak van de leerkracht ondersteunen, onder meer door centraal beleid vast te stellen en bijscholing te organiseren.

-

Inzetten verborgen talent Er is veel kennis en ervaring bij de medewerkers van SKBG Onderwijs. Veel collega’s doen opleidingen, cursussen en trainingen waar ook anderen veel baat bij kunnen hebben. Helaas betreft het vaak een verborgen talent. Vaak is het niet precies bekend wat collega’s kunnen bieden, soms is het moeilijk om het in te zetten op het moment dat het nodig is vanwege rooster- of andere problemen. Gevolg is dat er dan vaak een beroep wordt gedaan op inzet van buiten de Stichting. Dat doet geen recht aan de expertise van onze collega´s en brengt bovendien onnodige kosten met zich mee. SKBG vindt dit een gemiste kans. Wij willen collega´s die bijzondere kennis en ervaring hebben opgedaan, via opleiding of in de praktijk, meer kansen bieden om die in te zetten op scholen binnen de Stichting. Dit betekent dat we een preciezer beeld moeten krijgen van die bijzondere competenties en de flexibiliteit moeten creëren om deze in te zetten op het moment dat het nodig is, en op de school waar het nodig is. Uitwerking hiervan volgt in het voorjaar 2015.

-

Orthopedagoog De verwachting is dat er de komende jaren met de komst van Passend Onderwijs op onze scholen een grotere behoefte zal zijn aan orthopedagogische kennis. SKBG kiest ervoor om middelen vrij te maken om orthopedagogen te kunnen aanstellen. Het gaat hier om expertise ter ondersteuning van de leerkrachten, de IB´ers en de ouders in geval leer- en gedragsproblemen bij leerlingen. De orthopedagoog werkt voor alle scholen van SKBG onderwijs en zal naast de directe ondersteuning op de werkvloer, dicht bij de leerling, dicht bij de ouders, dicht bij de leerkracht, ook een rol krijgen in de samenwerking met de regio Passend Onderwijs en alle partners die in dit netwerk relevant zijn. Zo moet de dienstverlening die daar geboden wordt, naadloos aansluiten op de behoefte van de leerlingen.

3.2 Jonge leerkrachten binden SKBG wil graag jonge leerkrachten aan zich binden. Zij brengen nieuwe kennis en vaardigheden binnen die nodig is voor het onderwijs van de toekomst. SKBG wil die nieuwe kennis verbinden aan de ervaring van onze huidige leerkrachten. Zo ontstaat er de mogelijkheid om te leren van elkaar en elkaar te stimuleren tot nog beter onderwijs. Bestuursformatieplan SKBG onderwijs

D.d. 14.04.2014

18

Gezien de leeftijdsopbouw van ons personeelsbestand is een aanvulling in de categorie jonge leerkrachten (tot 35 jaar) ook noodzakelijk om een verantwoord evenwicht te verkrijgen en te handhaven. Dit zal de leidraad zijn bij het wervings- en selectieproces in de komende jaren.

3.3 Mobiliteit Er zijn verschillende recente ontwikkelingen die de behoefte aan mobiliteit van medewerkers vergroten. Een van die ontwikkelingen is de krimp in de regio, die voor SKBG geschat is op 7,2% in de komende 4 jaar (2014-2018). Weliswaar zal dit naar alle verwachting op SKBG niveau niet tot ontslagen leiden, omdat de krimp en het natuurlijk verloop gelijke tred houden. Het kan wel betekenen dat leerkrachten van de ene naar de andere school mobiliseren, binnen SKBG. Wanneer een school te maken heeft met een teruglopend leerlingenaantal, kan het betekenen dat een leerkracht naar een andere school van SKBG moet mobiliseren. Daarvoor heeft SKBG een uitgewerkt overplaatsingsbeleid. In geval van vrijwillige mobiliteit kan er ook de behoefte van de medewerker zijn om buiten SKBG aan het werk te gaan, of buiten het onderwijsveld. Dit komt meestal voort uit de behoefte van de werknemer om nieuwe ervaringen op te doen en andere ontwikkelingen mee te maken. SKBG stimuleert dit en werkt hiertoe samen met andere instellingen, onder andere het mobiliteitscentrum PPOG, waar onderwijs (o.m. PON) en ook niet-onderwijsorganisaties bij zijn aangesloten.

3.4 Verbetering van management Ontwikkelingen maken het noodzakelijk dat de directeur van vroeger plaats maakt voor een schoolleider die effectief leiding geeft aan leerkrachten die zich ontwikkeld hebben tot professionals, vorm geeft aan het partnerschap met mondige ouders en het onderwijsaanbod aanpast aan de veranderende onderwijsbehoefte van leerlingen. Vooral de bereidheid om permanent te verbeteren en te leren is hierbij van belang. Samenwerking in directieberaad en clusterverband is hierbij noodzakelijk. SKBG gaat deze ontwikkeling ondersteunen bieden door intensievere begeleiding vanuit het College van Bestuur, waarvan een lid dit centraal in zijn portefeuille krijgt; ook het aanbieden van individuele en gezamenlijke na- en bijscholingen maakt hier deel van uit. De middelen, die door het ministerie zijn vrijgemaakt voor het bevorderen van professionaliteit van het management, worden hiervoor geheel ingezet.


D.d. 14.04.2014

19

4. Doelen Al deze maatregelen moeten resulteren in de resultaten van het kerndoel, de verbetering van de onderwijskwaliteit. Hiervoor gebruiken wij vier meetgegevens: Geen van deze onderdelen is zaligmakend, geen wordt op zichzelf gebruikt voor beoordeling van school of leerkracht. Ook bij SKBG is er scepsis over de dominante positie van Citotoetsen. Desondanks vormen deze gegevens, mits goed gehanteerd, relevante input in de sturing op kwaliteit van het onderwijs.

5. Conclusie Bovenstaande items vormen de kern van het beleid voor het jaar 2014 -2015, maar zullen ook terugkomen in het strategisch beleidsplan (SBP) 2014-2018. Dit betekent dat in de begroting 2014-2015 rekening is gehouden met het realiseren van bovenstaande acties. Dat is zichtbaar in de begroting op de volgende punten: -

het inzetten van extra fte’s met het doel het aantal leerlingen per groep zo laag mogelijk te houden; budget voor het aantrekken en binden van jonge leerkrachten binnen de formatie; extra budget na- en bijscholing, ook voor schooldirecteuren; investering in tijd en geld in het vormgeven aan mobiliteit- en arbeidsmarktbeleid; flexibele schil op orde houden via inzet van pay-roll.


D.d. 14.04.2014

20

Vaststelling Bestuursformatieplan 2014 - 2015

Het Bestuursformatieplan 2014 - 2015 heeft de instemming van het personeelsdeel van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad verkregen op ____/____/2014.

Handtekening voorzitter GMR

Handtekening secretaris GMR

Het Bestuursformatieplan is na verkregen instemming van het personeelsdeel van de GMR vastgesteld door het College van Bestuur op ____/____/ 2014

Handtekening voorzitter College van Bestuur


Handtekening lid College van Bestuur

D.d. 14.04.2014

21

Bijlage 1A. Begroting St. v. Katholiek Basisonderwijs Gelderland Twello

Begroting schooljaar 2014/2015

Begroting 2014/2015 Materiële instandhouding Personele bekostiging regulier Personeel & Arbeidsmarktbeleid Rijksbijdrage OCW Loonkostensubsidie ondersteunend personeel Regeling impulsgebieden Bekostiging aanwezigheid zigeunerkinderen Prestatiebox Primair Onderwijs Overige subsidies OCW LOB gelden Pyramidegelden Opleiden in School Overige overheidsbijdragen en -subsidies

2.022.006 10.109.901 1.236.913 13.368.820 95.000 59.045 40.000 294.710 488.755 11.851 26.000 38.200 76.051

Verhuur Detachering personeel (AOB) Samenwerkingsverbanden Overige baten

39.000 22.500 338.692 400.192

Inzet 1,6 fte loonkosten LA jonge leerkrachten Inzet orthopedagogen passend onderwijs LA > LC Tijdelijke uitbreiding formatie Eenmalige implementatiekosten ICT vernieuwingen Eenmalige bijdrage uit de algemene middelen

75.000 25.000 220.000 130.000 450.000

BATEN

22

14.783.819

PERSONELE LASTEN College van Bestuur Bestuursbureau Schooldirecteuren Ondersteunend Onderwijs Personeel BAPO Leraren Inzet 1,6 fte loonkosten LA jonge leerkrachten Tijdelijke uitbreiding formatie Totaal leraren


253.477 318.159 940.080 578.524 410.354 7.835.128 75.000 220.000 8.130.128

D.d. 14.04.2014

Ruimte voor inzet leraren/payroll Salariskosten Opslag 2% over salariskosten (CAO, verwachting aanpassing premie) Ouderschapsverlof, kosten vervanging Inleen concierges via Delta Inleen schoonmaakpersoneel via Delta Inleen administratiekantoor Totaal inleen personeel Schoolbegeleiding Scholing Totaal onderwijsbegeleiding en -ontwikkeling Dienstreizen Kosten Arbozorg Kosten Risico-inventarisatie Kosten deelname vervangingspool Additionele personeelskosten (l&l/kerstp./pers.dag) Arbeidsmarktbeleid Overige kosten Totaal overige personeelskosten

511.794 11.142.516 120.102

PERSONELE LASTEN

12.416.119

90.000 129.000 271.000 70.000 470.000 50.000 249.000 299.000 60.000 75.000 16.000 69.000 41.500 30.000 3.000 294.500

College van Bestuur Bestuursbureau BAPO bestuursbureau

2,0000 4,4829 0,1296

Totaal inzet bestuursbureau

6,6125

Leraren Schooldirecteuren Ondersteunend Onderwijs Personeel BAPO scholen

121,5935 10,5729 13,3913 6,3240

Totaal inzet scholen

151,8817

Inzet 1,6 fte loonkosten LA jonge leerkrachten € 47.000 Tijdelijke uitbreiding formatie € 47.000 Totaal leraren

1,6000 4,6809 127,8744

Totaal FTE in loondienst

164,7751

Ruimte voor inzet leraren/payroll € 57.000 Totaal FTE

8,9788 173,7539

23

AFSCHRIJVINGEN MATERIËLE VASTE ACTIVA Gebouwen Inventaris en apparatuur Onderwijsleerpakket Restant investeringen 2013/2014 Investeringen 2014/2015 (scholen) Investeringen 2014/2015 (Heutink) AFSCHRIJVINGEN MATERIËLE VASTE ACTIVA


56.000 152.000 89.000 12.000 56.000 113.500 478.500

D.d. 14.04.2014

HUISVESTINGSKOSTEN Huur Dagelijks onderhoud Dotatie voorziening onderhoud Totaal onderhoud Water en energie Schoonmaakkosten Afvalverwerking Totaal schoonmaakkosten Heffingen Kosten beveiliging Kosten tuinonderhoud Beveiliging alarminstallatie Beveiliging brandbeveiligingsinst. Overige huisvestingskosten Totaal overige huisvestingskosten

43.000 55.000 60.000 115.000 280.000 5.000 31.000 36.000 17.000 8.000 4.000 18.000 12.000 500 42.500

HUISVESTINGSKOSTEN

533.500

OVERIGE LASTEN Reproductiekosten Drukwerk/reprorechtvergoedingen Kantoorkosten Advieskosten m.b.t. personeel Advieskosten m.b.t. huisvesting Advieskosten m.b.t. organisatie-ontwikkeling Telefoonkosten Wervingskosten personeel/leerlingen Kosten Raad van Toezicht Kosten accountantskantoor Kosten externe controle jaarrekening Totaal administrate- en beheerslasten Licenties (APS/Rovict) Eenmalige implementatiekosten ICT vernieuwingen Kosten beheer De Klas.nu (v.h. Daxis) Kosten beheer Raet Leasecontracten (CHG) Overige ICT kosten Totaal ICT Onderwijsleerpakket Verbruik Totaal leermiddelen Kosten cultuureducatie Jenaplan OLP gehandicapte leerling Abonnementen/contributies Verzekeringen Kosten medezeggenschap Kosten jubileum/feest school Kosten kabelexploitant Huishoudelijke uitgaven Representatiekosten Kosten schoolbus/auto/gymvervoer Overige algemene kosten Totaal overige Bestuursformatieplan SKBG onderwijs

100.000 7.500 41.500 50.000 15.000 20.000 28.400 2.400 12.000 75.000 15.000 366.800 47.500 130.000 62.500 30.000 60.000 34.000 364.000 275.700 275.700 30.600 2.000 26.000 53.000 11.500 22.400 3.000 5.500 48.000 8.000 3.000 1.000 214.000

24

D.d. 14.04.2014

OVERIGE LASTEN

1.220.500

FINANCIËLE BATEN EN LASTEN Rentebaten c.q. lasten

27.000

Financiële baten en lasten

27.000

RESULTAAT

162.200

Verzoek aan Raad van Toezicht ter overschrijding van het resultaat 2014/2015: - eenmalige implementatiekosten ICT vernieuwingen - tijdelijke uitbreiding formatie - inzet 1,6 fte loonkosten LA jonge leerkrachten - inzet orthopedagogen passend onderwijs LA > LC

130.000 220.000 75.000 25.000

Totale kosten

450.000

25 Kosten nascholing Nascholing schooldirecteuren Kosten bijeenkomsten/conferenties Scholing uit prestatiebox Totaal scholing

124.000 46.000 4.000 75.000 249.000

Kostenvergoedingen vrijwilligers Kosten lief en leed Kosten kerstpakketten Kosten personeelsdag

11.000 8.000 7.500 15.000

Totaal additionele personeelskosten

41.500

Kleine aanschaffingen inventaris Kantoorbenodigdheden Licenties (kantoor)

8.500 15.000 18.000

Totaal kantoorkosten

41.500

Licenties APS Licenties Rovict

24.500 23.000


D.d. 14.04.2014

Kosten onderhoud/beheer/licenties De Klas Eenmalige implementatiekosten ICT vernieuwingen Gebruikskosten Raet online Leasecontracten (CHG) Kosten ICT middelen Kleine aanschaffingen ICT Kosten internetvoorziening (Daxis) Totaal ICT

Abonnementen/lectuur/tijdschriften Contributies KBO en PO-raad Contributies OWG en overige Totaal abonnementen/contributies

62.500 130.000 30.000 60.000 14.500 8.500 11.000 364.000

19.000 30.000 4.000 53.000

Investeringsbegroting schooljaar 2014/2015 Meerjarenbegroting OLP Meerjarenbegroting inventaris Meerjarenbegroting ICT bovenschools

263.708 473.954 454.000

Opmerkingen m.b.t. meerjarenbegroting: investeringen waarvan geen offerte investeringen op normbedrag € 1.500 investeringen waarvan geen opgaaf bedrag investeringen duurdere opties (verschil) (laagste bedrag wordt altijd opgenomen)

26

111.183 14.200 21.358

Lopende en toekomstige bouwprojecten 05CP Sint Joseph, Lochem 05EG De Kopermolen, Klarenbeek 06KK St. Willibrordus, Ruurlo 06PP Oecumenische Basisschool, Brummen 07SY, De Vlier Winterswijk 08ZC St. Jozef, Winterswijk 10XB John F. Kennedy, Zutphen 11WI Walter Gillijns, Zutphen


Lopend Lopend

Lopend Lopend Lopend

D.d. 14.04.2014

Bijlage 1B. Toelichting op begroting Bij het samenstellen van de begroting is zoveel mogelijk rekening gehouden met de volgende uitgangspunten. 1. De beschikbare gelden moeten zoveel mogelijk aangewend worden voor de primaire taak van SKBG te weten het geven van onderwijs. 2. In de toe te wijzen middelen dient het streven naar verhoging van de kwaliteit tot uiting te komen. 3. Om de verdeling in het personeelsbestand de komende jaren te verbeteren, zal het aanname beleid zoveel mogelijk gericht worden op jonge leerkrachten. 4. Bij de besteding van zgn. incidentele baten (middelen waarop geen toekomstgarantie rust) zal zoveel mogelijk gebruik gemaakt worden van tijdelijk personeel, bij voorkeur via payrolling. 5. Invulling van expertise taken zal zoveel mogelijk door eigen mensen worden ingevuld; daartoe zullen ook passende opleidingsfaciliteiten worden geboden. Bovenstaande punten zijn in detail uitgewerkt in het Bestuursformatieplan. 6. Alle uitgaven inzake materiële instandhouding zijn of worden getoetst aan eisen inzake nut, noodzaak en efficiëntie. 7. De begrotingen, zowel in totaal op stichting niveau als op school niveau, zijn taakstellend. Daarmee wordt een maximum gesteld dat alleen in bijzondere gevallen met uitdrukkelijke toestemming van de RvT kan worden overschreden. Toelichting op belangrijke posten/posten met bijzondere afwijkingen. a. Rijksbijdrage OCW Deze post wordt ingeschat op basis van de laatst bekende leerlingentellingen per oktober 2013 en de bijbehorende bedragen van de definitieve beschikkingen over 2013. De ervaring leert dat de definitieve beschikkingen (na de zomer 2014) hier weinig van afwijken. b. Leerling gebonden financiering Deze post was direct verbonden met de samenwerkingsverbanden WSNS. Deze activiteiten zijn overgenomen door de samenwerkingsverbanden Passend Onderwijs (zie de post Samenwerkingsverbanden). c. Samenwerkingsverbanden Deze post betreft de optelling van de toegekende middelen per leerling door de beide betrokken besturen Passend Onderwijs (IJssel Berkel: € 70 per LL, € 7000 per rugzak LL; Breevoordt: € 11 per LL, € 2250 per rugzak LL). d. Inzet 1,6 FTE loonkosten LA jonge leerkrachten Om recht te doen aan de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs en mede daardoor de klassengrootte niet te laten toenemen, is een extra inzet van 1,6 FTE voorzien. Deze zal conform bovenstaande uitgangspunten ingevuld worden door jonge leerkrachten. Bestuursformatieplan SKBG onderwijs

D.d. 14.04.2014

27

e. Inzet Orthopedagogen Passend Onderwijs De verwachting is dat de toenemende druk op het onderwijs als gevolg van de invoering van Passend Onderwijs beter beheerst kan worden door de inzet van Orthopedagogen voor intake, diagnose, advies behandelvormen en onderhouden van contacten met de ter zake doende instanties. Deze functionarissen heeft SKBG zelf in dienst en zullen hiervoor worden ingezet (conform bovenstaande uitgangspunten). De specialistische inzet vereist een schaalverhoging naar LC. f. Tijdelijke uitbreiding formatie Als uitvloeisel van het najaarsakkoord zijn gelden toegewezen voor de inzet van jonge leerkrachten. In totaal is ca. € 650.000 beschikbaar gekomen aan SKBG. Besloten is deze middelen te spreiden over 3 jaren om (1) meer tijd te hebben voor het daadwerkelijk realiseren van resultaten en (2) de jonge leerkrachten meer kans te bieden zich te profileren voor een evt. vaste baan. g. Eenmalige implementatiekosten ICT vernieuwingen De grootschalige investeringen in ICT ten behoeve van het onderwijs vereisen een omvangrijke ondersteuning om e.e.a. succesvol te laten verlopen. Deze bij uitstek eenmalige uitgave is zodanig omvangrijk dat in de reguliere begroting hiervoor geen ruimte kan worden gevonden. h. Eenmalige bijdrage uit de algemene middelen De bovengenoemde 4 posten zijn benoemd als bijzondere kwaliteitsinvesteringen in het onderwijs van SKBG. De omvang is zodanig dat in de reguliere begrotingsmiddelen geen mogelijkheden hiervoor bestaan. De RvT is van mening dat deze investeringen van groot belang zijn voor de kwaliteit van het onderwijs en heeft daarom besloten hiervoor eenmalig een bijdrage te leveren uit de Algemene Middelen. Daarbij is aangetekend dat € 220.000 reeds beschikbaar is gekomen uit bijzondere toezeggingen in 2013 (zie f.). i. College van Bestuur Voorgaande jaren werd de toenmalige algemeen directeur begroot onder de post Bestuursbureau. Met ingang van het schooljaar 2014/2015 wordt deze uitgave begroot onder de post College van Bestuur. Tevens wordt de nieuwe voorzitter CvB vanaf 1 juni onder deze post verantwoord. j. Bestuursbureau In de begroting van 2013/2014 is een vrij laag kostenniveau voor het Bestuursbureau aangehouden in afwachting van de uitkomsten van de fusie. Nu de fusie niet doorgaat, is besloten om de kwaliteit van het Bestuursbureau weer op peil te brengen door de bestaande vacatures in te vullen. Het effect daarvan is zichtbaar in de onderhavige begroting. k. Ruimte voor inzet leraren/payroll De lumpsum methodiek brengt met zich mee dat een verdeling plaats moet vinden over de uitgaven voor personeel en voor materiële instandhouding. Bij die verdeling ontstaat per saldo extra ruimte voor inzet onderwijzend personeel. Deze saldering en de bij de uitgangspunten genoemde koppeling tussen incidentele baten en inzet (zie 4), levert de invulling van de post flexibele inzet via payrolling (8,9788 FTE). Bestuursformatieplan SKBG onderwijs

D.d. 14.04.2014

28

l.

m.

n.

o.

p.

q.

r.

s.

t. u.

v.

Ouderschapsverlof, kosten vervanging Uit het verleden blijkt dat de begrootte middelen in de vorige jaren niet meer toereikend waren. Daarom is gekozen voor een hogere begroting voor deze post. Overigens wordt met ingang van het nieuwe schooljaar de efficiëntie en effectiviteit van de vervanging opnieuw beoordeeld. Inleen conciërges en schoonmaakpersoneel Delta De kosten worden niet (meer) als marktconform beschouwd. Aan DeltaCare is medegedeeld dat een lager contract wordt verwacht. Als alternatief wordt overwogen concurrerende offertes op te vragen. Inleen administratiekantoor De invulling van de financiële administratie werd tot op heden volledig verzorgd door het administratiekantoor. Besloten is dat SKBG deze invulling zelf gaat verzorgen. Inmiddels zijn afspraken gemaakt om deze invulling beheerst te laten verlopen. E.e.a. resulteert in een besparing van € 50.000. De jaren daarna moet verdere besparing plaatsvinden. Scholing De verhoging van de post scholing met 18% is een uitvloeisel van de uitgangspunten 2 en 5. Arbeidsmarktbeleid In deze post worden de kosten opgenomen met betrekking tot het realiseren van het werkgelegenheidsbeleid en meer specifiek de arbeidsgerelateerde consequenties van het streven naar verbetering van kwaliteit. Bij verhoogde aandacht worden ook verhoogde consequenties verwacht. Dotatie voorziening onderhoud De eenmalige verlaging van de dotatie in 2013/2014 wordt niet in overeenstemming geacht met het voorzichtigheidsprincipe achter deze post. Daarnaast moeten enkele oude gebouwen tijdelijk in bruikbare staat worden gehouden in afwachting van de oplevering van de nieuwbouw. Daarom is de hoogte van het bedrag weer op het oude peil teruggebracht. Water en energie De oplevering van nieuwe duurzame gebouwen zal geleidelijk positief uitwerken op de uitgaven voor energie. Een deel is in deze begroting ingecalculeerd. Reproductiekosten Een nieuw gezamenlijk inkoopcontract zal leiden tot lagere uitgaven voor de huur van kopieerapparaten. Licenties (APS/ROVICT) Toenemend gebruik leidt tot ingebruikneming nieuwe modules. Kosten beheer de klas.nu Het beheer door Daxis op basis van het verouderde platform leverde veel meerwerk kosten t.o.v. de standaardafspraken volgens het contract. Met de geplande vernieuwingen ICT wordt ook het platform vernieuwd. Tevens zijn de afspraken m.b.t. beheer door de nieuwe leverancier verscherpt t.o.v. het vorige contract. Leasecontracten (CHG)


D.d. 14.04.2014

29

Van de apparaten onder het oorspronkelijke contract is nog maar een klein deel over. De rest wordt vervangen door nieuwe laptops (zie investeringen) of is inmiddels in eigendom overgedragen. w. Kosten medezeggenschap Op basis van de werkelijke uitgaven in de laatste jaren is een deel van niet-benutte ruimte niet meer in de begroting opgenomen. x. Financiële baten en lasten Betreft de rentebaten uit vermogen op spaarrekeningen.

30


D.d. 14.04.2014

Bijlage 2. Allocatiemodel Formatie 2014-2015 ALLOCATIEMODEL FORMATIE 2014/2015 volgens prognose 1-10-2014 Concept! Aan de gegevens in dit rekenmodel kunnen geen rechten worden ontleend. (versie 6: d.d. 14 april 2014 ) Formatieberekening volgens ministerie - volgens bekostigingsstelsel 2014

Begrote inzet leraren, directie en ondersteuning zie begroting 151,8817 (stand per 1-1-2014 : eruit BAPO, tijdelijke uitbreidingen, bekende uitdiensttredingen in 2014/2015) Leraren 121,5935 Toekenning inzet LA/LB 2014/2015

Aantal leerlingen per 1 oktober 2014 prognose schooldirecteuren Aantal leerlingen 4 t/m 7 Aantal leerlingen 8 t/m 12 Totaal Allocatie per 1 augustus 2014: Aantal leerlingen 4 t/m 7 Aantal leerlingen 8 t/m 12 Compensatie 1 directeur 2 scholen Saldo inzet schooljaar 2013/2014 Totaal inzet regulier Inzet op basis van onderstaande incidentele baten Totaal toekenning 2014/2015 ex tijdelijke uitbreiding Inzet op basis van tijdelijke uitbreiding formatie 2014/2015 (compensatie) Inzet op basis van tijdelijke uitbr. formatie 2014/2015 (restant 1,9308 nog te verdelen) Totaal toekenning 2014/2015 Gemiddelde groepsgrootte

134,9224

1.427 1.631 3.058

66,6306 50,3305 4,0000 0,6324 121,5935 10,5789 132,1724 2,7500 0,0000 134,9224 22,7

Incidentele baten Kleine scholentoeslag Gewichtenregeling LGF:rugzak WSNS LOB-gelden Zigeunergelden/impulsgebieden Rente steunstichting Opleiden in School (Saxion/Iselinge) Pyramidegelden Totaal Toekenning op basis van aandeel

4,7955 2,2248 2,7368 3,7554 0,2079 1,7376 0,0877 0,6702 0,4561 16,6722 10,5789

Incidentele baten Kleine scholentoeslag Gewichtenregeling LGF:rugzak WSNS LOB-gelden Zigeunergelden/impulsgelden Rente steunstichting Opleiden in School (Saxion/Iselinge)

273.343 126.816 156.000 214.060 11.850 99.045 5.000 38.200


D.d. 14.04.2014

31

Pyramidegelden Totaal Gehanteerde loonsom voor LA incidentele baten (pay roll) Leraren Inzet 1,6 fte loonkosten LA jonge leerkrachten € 47.000 Tijdelijke uitbreiding formatie € 47.000 (obv 220.000)

26.000 950.313 € 57.000,00 121,5935 1,6000 4,6809

Inzet t.b.v. reguliere beschikkingen Inzet t.b.v. incidentele baten € 57.000 (zie 511.

127,8744 8,9788

Totale inzet leerkrachten (134,9224 + 1,9308 nog te verdelen)

136,8532

toelichting Toekenning op basis van aandeel ad 10,5789: betreft de te verdelen FTE's incidentele baten na correctie op de berekende FTE's uit de incidentele baten obv totaal beschikbare FTE's ad 136,8532

Toelichting leerlingenaantallen De financiering van scholen vanuit het Ministerie is gebaseerd op het aantal ingeschreven leerlingen op 1 oktober van het voorafgaande kalenderjaar. Dit is de reguliere teldatum. De lumpsumbekostiging voor het schooljaar 2014-2015 is gebaseerd op de gegevens van de teldatum van 1 oktober 2013. SKBG onderwijs hanteert het toedelingsbeleid volgens het allocatiemodel dat is gebaseerd op de prognoses van de leerlingenaantallen per 1 oktober 2014. Er wordt onderscheid gemaakt tussen leerlingen van 4 t/m 7 jaar en leerlingen van 8 jaar en ouder. Dit onderscheid komt tot uitdrukking in de bekostigingsindicatoren.


D.d. 14.04.2014

32

Bijlage 3. Kaders Meerjarenbegroting St. v. Katholiek Basisonderwijs Gelderland Twello

Meerjarenbegroting vanaf 2014/2015

Materiële instandhouding Personele bekostiging regulier Personeel & Arbeidsmarktbeleid Rijksbijdrage OCW Loonkostensubsidie ondersteunend personeel Regeling impulsgebieden Bekostiging aanwezigheid zigeunerkinderen Prestatiebox Primair Onderwijs Overige subsidies OCW LOB gelden Pyramidegelden Opleiden in School Overige gemeentelijke bijdragen Overige overheidsbijdragen en -subsidies Verhuur Detachering personeel (AOB) Samenwerkingsverbanden Overige baten

BATEN Beschikkingen zijn gebaseerd op het Aantal leerlingen 1/10/t-1

Begroting 2014/2015

Begroting 2015/2016

Begroting 2016/2017

Begroting 2017/2018

2.022.006 10.109.901 1.236.913 13.368.820

1.985.000 9.924.000 1.214.000 13.123.000

1.949.000 9.745.000 1.192.000 12.886.000

1.913.000 9.566.000 1.170.000 12.649.000

95.000 59.045 40.000 294.710 488.755

90.000 55.000 30.000 0 175.000

90.000 55.000 30.000 0 175.000

90.000 0 30.000 0 120.000

11.851 26.000 38.200 0 76.051

7.500 25.000 30.000 0 62.500

7.000 25.000 30.000 0 62.000

6.500 25.000 30.000 0 61.500

39.000 22.500 338.692 400.192

30.000 0 300.000 330.000

30.000 0 275.000 305.000

30.000 0 250.000 280.000

14.333.819

13.690.500

13.428.000

13.110.500

3.102

3.045

2.990

2.935

253.477 318.159 940.080 578.524 7.835.128 75.000 220.000 410.354 511.794 11.142.516 120.102

253.500 318.200 940.100 507.400 7.826.400 75.000 220.000 410.400 0 10.551.000 123.100

253.500 318.200 826.200 491.200 7.707.800 75.000 220.000 397.600 0 10.289.500 120.000

253.500 318.200 777.300 490.400 7.519.000 75.000 0 354.300 0 9.787.700 114.200

90.000 129.000 271.000

90.000 130.300 273.700

90.000 131.600 276.400

90.000 132.900 279.200

33

PERSONELE LASTEN College van Bestuur Bestuursbureau Schooldirecteuren Ondersteunend Onderwijs Personeel Leraren Inzet 1,6 fte loonkosten LA jonge leerkrachten Tijdelijke uitbreiding formatie BAPO Ruimte voor inzet leraren/payroll Salariskosten volgens loonadm. Opslag 2% over salariskosten (CAO, verwachting aanpassing premie) Ouderschapsverlof, kosten vervanging Inleen concierges via Delta Inleen schoonmaakpersoneel via Delta Bestuursformatieplan SKBG onderwijs

D.d. 14.04.2014

Inleen administratiekantoor Inleen leerkrachten (payroll) Totaal inleen personeel Schoolbegeleiding Scholing Totaal scholing/opleiding Dienstreizen Kosten Arbozorg Kosten Risico-inventarisatie Kosten deelname vervangingspool Additionele personeelskosten (l&l/kerstp./pers.dag) Arbeidsmarktbeleid Overige kosten Totaal overige personeelskosten

70.000 0 470.000 50.000 249.000 299.000 60.000 75.000 16.000 69.000

70.700 0 474.700 50.000 175.700 225.700 60.000 75.800 16.200 69.700

71.400 0 479.400 50.000 177.500 227.500 60.000 76.600 16.400 70.400

72.100 0 484.200 50.000 179.300 229.300 60.000 77.400 16.600 71.100

41.500 30.000 3.000 294.500

26.900 50.000 3.000 301.600

42.200 50.000 3.000 318.600

27.600 50.000 3.000 305.700

12.416.119

11.766.100

11.525.000

11.011.100

56.000 152.000 89.000 12.000 56.000 113.500 478.500

56.000 140.000 82.000 12.000 56.000 113.500 459.500

56.000 140.000 82.000 12.000 56.000 113.500 459.500

56.000 140.000 82.000 12.000 56.000 113.500 459.500

Huur Dagelijks onderhoud Dotatie voorziening onderhoud Totaal onderhoud Water en energie Schoonmaakkosten Afvalverwerking Totaal schoonmaakkosten Heffingen Kosten beveiliging Kosten tuinonderhoud Beveiliging alarminstallatie Beveiliging brandbeveiligingsinst. Overige huisvestingskosten Totaal overige huisvestingskosten

43.000 55.000 60.000 115.000 280.000 5.000 31.000 36.000 17.000 8.000 4.000 18.000 12.000 500 42.500

43.400 55.600 60.000 115.600 282.800 5.100 31.300 36.400 17.200 8.100 4.000 18.200 12.100 500 42.900

43.800 56.200 60.000 116.200 285.600 5.200 31.600 36.800 17.400 8.200 4.000 18.400 12.200 500 43.300

44.200 56.800 60.000 116.800 288.500 5.300 31.900 37.200 17.600 8.300 4.000 18.600 12.300 500 43.700

HUISVESTINGSKOSTEN

533.500

538.300

543.100

548.000

100.000 7.500 41.500 50.000

101.000 7.600 41.900 50.500

102.000 7.700 42.300 31.000

103.000 7.800 42.700 51.300

PERSONELE LASTEN

AFSCHRIJVINGEN MATERIËLE VASTE ACTIVA Gebouwen Inventaris en apparatuur Onderwijsleerpakket Te plegen investeringen Investeringen 2014/2015 (scholen) Investeringen 2014/2015 (ICT) AFSCHRIJVINGEN MATERIËLE VASTE ACTIVA

34

HUISVESTINGSKOSTEN

OVERIGE LASTEN Reproductiekosten Drukwerk/reprorechtvergoedingen Kantoorkosten Advieskosten m.b.t. personeel Bestuursformatieplan SKBG onderwijs

D.d. 14.04.2014

Advieskosten m.b.t. huisvesting Advieskosten m.b.t. organisatie-ontwikkeling Advieskosten m.b.t. kwaliteitsonderzoek Telefoonkosten Wervingskosten personeel/leerlingen Kosten Raad van Toezicht Kosten accountantskantoor Kosten externe controle jaarrekening Totaal administrate- en beheerslasten Licenties (APS/Rovict) Eenmalige implementatiekosten ICT vernieuwingen Kosten beheer De Klas.nu (v.h. Daxis) Kosten beheer Dashboard Kosten beheer Raet Leasecontracten (CHG) Overige ICT kosten Totaal ICT Onderwijsleerpakket Verbruik Totaal leermiddelen Kosten cultuureducatie Jenaplan OLP gehandicapte leerling Abonnementen/contributies Verzekeringen Kosten medezeggenschap Kosten jubileum/feest school Kosten kabelexploitant Huishoudelijke uitgaven Representatiekosten Kosten schoolbus/auto/gymvervoer Overige algemene kosten Totaal overige

15.000 20.000 0 28.400 2.400 12.000 75.000 15.000 366.800 47.500

15.200 20.200 20.000 28.700 2.400 12.100 75.800 15.200 390.600 48.000

15.400 20.400 0 29.000 2.400 12.200 76.600 15.400 354.400 48.500

15.600 20.600 20.000 29.300 2.400 12.300 77.400 15.600 398.000 49.000

130.000 62.500 0 30.000 60.000 34.000 364.000 275.700 275.700 30.600 2.000 26.000 53.000 11.500 22.400 3.000 5.500 48.000 8.000 3.000 1.000 214.000

0 63.100 35.000 30.300 60.600 34.300 271.300 274.100 274.100 30.500 2.000 26.300 53.500 11.600 22.600 3.000 5.600 48.500 8.100 3.000 1.000 215.700

0 63.700 0 30.600 61.200 34.600 238.600 269.100 269.100 29.900 2.000 26.600 54.000 11.700 22.800 3.000 5.700 49.000 8.200 3.000 1.000 216.900

0 64.300 0 30.900 61.800 34.900 240.900 264.200 264.200 29.400 2.000 26.900 54.500 11.800 23.000 3.000 5.800 49.500 8.300 3.000 1.000 218.200

1.220.500

1.151.700

1.079.000

1.121.300

Rentebaten c.q. lasten

27.000

25.000

25.000

25.000

Financiële baten en lasten

27.000

25.000

25.000

25.000

-287.800

-200.100

-153.600

-4.400

450.000

220.000

220.000

0

OVERIGE LASTEN

35

FINANCIËLE BATEN EN LASTEN

RESULTAAT Bijdrage uit algemene middelen


D.d. 14.04.2014

1. Toelichting In dit onderdeel van het Bestuursformatieplan wordt een vooruitblik gegeven op de meerjarenbegroting. De meerjarenbegroting is gebaseerd op het werkelijke leerlingenaantal van 1 oktober 2013 en de geprognosticeerde leerlingenaantallen van 1 oktober 2014/2015, 2015/2016, 2016/2017 en 2017/2018.

2. Beeld van toekomstige ontwikkelingen Hieronder volgt een opsomming van ontwikkelingen waar SKBG onderwijs in de toekomst rekening mee moet houden: 

Lasten van ziekte, werkloosheid en arbeidsongeschiktheid komen steeds meer bij de werkgever te liggen. Dit kan risico’s met zich meebrengen die tot hogere kosten leiden en dus tot bezuinigingen. Dat is in niemands belang. SKBG onderwijs streeft ernaar de hieraan verbonden risico’s vroegtijdig in beeld te hebben en gepaste maatregelen te nemen met het doel optimale autonomie van College van Bestuur de laagst mogelijke kosten te realiseren. Dit streven moet hand in hand gaan met maximale zorg voor de belangen van werknemers. Maatregelen worden aan deze balans getoetst.



Verwachte verdwijning van het Vervangingsfonds waardoor eigen regie op personeelsbeleid nodig is wat betreft arbeidsmobiliteit en mobiliteit. Hiervoor is een brede coalitie en samenwerking nodig, binnen en buiten het onderwijsveld.





Krimp bevolkingsgebied: het leerlingenaantal zal de komende jaren verder dalen, al laten de prognoses waarover SKBG onderwijs beschikt een rooskleuriger beeld zien dan de inschatting van de directeuren en de cijfers van het CBS. De verschillende bronnen spreken elkaar hierin tegen. Op de lange termijn (2020) verwachten we een forse krimp. Voor de termijn van de komende vier jaren, houden we rekening met een beperkte krimp. De Impulsgebiedenregeling is een voortzetting van de Regeling Vaststelling impulsgebieden 2009-2013 en geldt voor de periode 2013-2017. Twee jaar voor het einde van deze periode zal de minister nagaan of de indeling van de impulsgebieden de juiste is geweest en eventueel nieuwe impulsgebieden vaststellen. Het is dus mogelijk dat scholen die nu wel in een impulsgebied vallen dat in de toekomst niet meer doen.



Leerlinggebonden financiering: Per 1-8-2014 gaan de gelden naar de samenwerkingsverbanden Passend Onderwijs. De besturen van die samenwerkingsverbanden stellen soms een overgangsregeling in, in afbouw in 3 jaar.



Onduidelijk is wanneer de kleine scholentoeslag vanuit het Ministerie wordt beëindigd.



De Onderwijsraad heeft het advies gegeven om scholen < 100 leerlingen te sluiten. Hierover is zeker nog geen besluit genomen, wel neemt de druk op kleine scholen steeds meer toe en moet ook SKBG onderwijs beleid maken op het wel of niet in stand houden van de kleine scholen.


D.d. 14.04.2014

36



Bezuinigingen (semi)overheden . Alleen de gemeenten Voorst en Winterswijk zorgen nog voor incidentele inkomsten. De verwachting is dat ook deze gemeenten in hun uitgaven gaan snijden en dat de scholen op termijn geen gelden meer zullen ontvangen.



De regeling Prestatiebox stopt in 2015.



In het voedingsgebied van SKBG onderwijs zijn meerdere schoolbesturen zich aan het herbezinnen op samenwerking om de continuïteit van het (kwalitatief goede) onderwijs met elkaar in stand te houden. Diverse schoolbesturen fuseren en/of creëren samenwerkingsverbanden om de kosten op zowel materieel als personeel zo laag mogelijk te houden.

3. Groeiregeling Per 1 augustus 2010 heeft er een aanpassing plaatsgevonden van de personele groeiregeling voor het basisonderwijs. Deze aanpassing houdt in dat het bereiken van de groeidrempel niet langer op schoolniveau maar op bestuursniveau wordt berekend. De omvang van de groeidrempel blijft onveranderd: 13 leerlingen (mogelijk vanaf de eerste schooldag tot en met 1 april van het schooljaar) bij groei en 26 leerlingen bij bijzondere groei (mogelijk vanaf 1 mei van het schoolja ar). Rekenwijze: bij de eerste groeitelling wordt het totale actuele leerlingenaantal afgezet tegen het aantal leerlingen op de teldatum 1 oktober in het vorige schooljaar, verhoogd met 3%. Daar wordt de groeidrempel bij opgeteld (13 of 26 leerlingen) en naar beneden op een geheel getal afgerond. Het getal dat daar uit komt is het minimale aantal leerlingen dat nodig is om in aanmerking te komen voor groeiformatie. Als sprake is van een groeitelling op de eerste schooldag van het schooljaar, wordt de groeiformatie beschikbaar gesteld vanaf 1 augustus van dat zelfde schooljaar. Als de school pas op een later moment in het schooljaar een groeitelling kan toepassen, wordt de groeiformatie beschikbaar gesteld vanaf de eerste dag van de maand van telling.

4. Instandhouding scholen Er kunnen verschillende redenen zijn om een school op te heffen. Eén van de belangrijkste daarvan is dat de school gedurende drie achtereenvolgende schooljaren minder leerlingen heeft geteld dan de opheffingsnorm. Daarnaast speelt de onderwijskwaliteit, de werkdrukbeleving van het team, de vernieuwingskracht en de verspreidingskracht van de desbetreffende school een wezenlijke rol in deze besluitvoering. De gemeenten binnen het voedingsgebied van SKBG onderwijs hanteren de volgende opheffingsnormen.


D.d. 14.04.2014

37

Gemeente Voorst Brummen Zutphen Bronckhorst Berkelland Lochem Aalten Winterswijk

Opheffingsnorm 51 68 151 43 53 47 75 61

Op basis van deze opheffingsnormen en van de huidige prognoses komt het bestaansrecht van de scholen binnen SKBG onderwijs niet direct in gevaar.

5. Prognose leerlingenaantallen Als gevolg van demografische ontwikkelingen neemt het aantal leerlingen in het basisonderwijs de komende jaren sterk af. Dit blijkt uit een analyse van het sectorbestuur Onderwijsmarkt (SBO). Landelijk ligt de verwachte gemiddelde krimp op ongeveer 7%. De helft van het aantal basisscholen heeft al te maken met krimp. In het voedingsgebied van SKBG hebben de gemeenten waarin de scholen gehuisvest zijn over het algemeen te maken met een krimp van 15 tot 25% (zie illustratie). De leerlingenprognoses voor SKBG onderwijs in de periode tot en met 2018, geven aan dat de daling van het leerlingenaantal relatief mee zal vallen (-7,2%). Waarschijnlijk zal de daling na 2017 lager uitvallen voor SKBG onderwijs. In de komende jaren moeten wij hierop onze maatregelen nemen.


D.d. 14.04.2014

38

6. Personeel Voor het kunnen bepalen van de toekomstige formatietekorten of overschotten is het noodzakelijk om inzicht te hebben in de personele verplichtingen, zowel de huidige als toekomstige verplichtingen. Door natuurlijk verloop, vrijwillige werktijdvermindering en de opname van BAPO, kan de omvang van de personele verplichtingen teruglopen. Om te komen tot juiste keuzes ten aanzien van de toekomstige noodzakelijke in-en uitstroom van personeel, wordt aandacht besteed aan het verwachte verloop als gevolg van pensionering.

39


D.d. 14.04.2014

Bijlage 4. Kaders van het personeelsbeleid 1. Leeftijdsopbouw personeel, peildatum: 1 januari 2014

40 Leeftijdscategorie

Vrouw

15 tot 25 jaar 25 tot 35 jaar 35 tot 45 jaar 45 tot 55 jaar 55 tot 64 jaar 65+ jaar Totaal

Jaarekteverzuim 2010 2011 2012 2013

5 39 48 61 59 1 213

Man

Totaal 2 3 4 8 19 0 36

7 42 52 69 78 1 249

Meldingsfrequentie (benchmark PO: 1,05)

Verzuimpercentage (benchmark PO: 6,5%)

0,72 0,67 0,62 0,48

5,44% 5,76% 7,75% 6,02%

Conform verwachting is het verzuim gedaald met name in de tweede helft van 2013. Die trend zet door in het eerste kwartaal 2014 naar 3,2%. Meldingsfrequentie ligt op 0,42. Bijzonder mooie cijfers dus.


D.d. 14.04.2014

2. Functiebouwwerk In de CAO-PO 2013 is bepaald dat het College van Bestuur en de personeelsgeleding van de GMR een afspraak maken over de invulling van het functiebouwwerk voor wat betreft het geheel van functies naar soort, niveau en aantal dat op de school noodzakelijk wordt geacht. Dit wordt vastgelegd in het zogenoemde functieboek. In het functiebouwwerk staan de huidige normfuncties van de school opgesomd. De inrichting van het functiebouwwerk wordt binnen de kaders en in samenhang met het Bestuursformatieplan besproken. Overzicht van het functiebouwwerk: Managementfuncties Voorzitter College van Bestuur Lid College van Bestuur Directeur Adjunct-directeur Administratieve functies Management assistent (coördinatie BB) Directeur speciale taken (HRM) Management assistent (P&O) Management assistent (algemeen) Administratief medewerker Schoolniveau Leerkracht LA Leerkracht LB Onderwijsassistent Administratief medewerker Conciërge Medewerker schoonmaak Orthopedagoog

Schaal CAO Bestuurders PO B4 CAO PO 14 DB AB

Locatie Bestuursbureau Bestuursbureau School School

11 DA 10 OOP 10 7 4

Bestuursbureau Bestuursbureau Bestuursbureau Bestuursbureau Bestuursbureau

LA LB 4 4 4 4 LC

School School School School School School Scholen

41

*BB=Bestuursbureau

Personeel wordt alleen benoemd binnen de kaders van het functiebouwwerk dat is vastgesteld door het College van Bestuur.

3. Functiemix Met ingang van 1 augustus 2014 in de functiemix volledig ingevoerd, conform weten regelgeving. Er gekozen voor 0,64% functie op LC- niveau (orthopedagoog). De norm is 2%. Dit betekent dat voor 1,36% extra op LB niveau zal worden ingezet ter compensatie van minder LC, conform weten regelgeving.

4. Werkgelegenheidsbeleid SKBG onderwijs hanteert werkgelegenheidsbeleid en wil de werknemer ondersteunen om van ‘werk naar werk’ te komen in geval van boventalligheid. De verwachting is dat dit de Bestuursformatieplan SKBG onderwijs

D.d. 14.04.2014

komende jaren niet aan de orde zal zijn omdat de krimp en het natuurlijk verloop elkaar in balans zullen houden. Bovendien houdt SKBG een flexibele schil aan van circa 9 fte. Desondanks wordt er samen met andere besturen actief arbeidsmarktbeleid gevoerd om de kans op werkgelegenheid zo groot mogelijk te laten zijn. Dit beleid krijgt de komende jaren een extra impuls en daarbij worden werkgevers van buiten onze directe regio, van buiten onze reguliere samenwerkingsverbanden en van buiten het onderwijsveld betrokken, onder meer in PPOG. Dit met het doel de kansen voor de werknemers in de toekomst zo optimaal mogelijk te maken. Ook het mobiliteitsbeleid (intern en extern) is een middel om actief werkgelegenheidsbeleid te kunnen voeren. Werkgelegenheidsbeleid kent geen afvloeiingsregeling. Omdat er wel behoefte is aan tijdelijke of flexibele inzet van medewerkers, maar de onderwijs regelgeving dit ernstig bemoeilijkt, is gekozen om een klein deel van de formatie via een pay-roll constructie in te zetten. Het criterium hierbij is te streven naar het aantal fte’s dat wordt bekostigd uit de incidentele inkomsten. Deze zijn school- en soms leerlinggebonden.

5. Doelgerichte beoordelingssystematiek (DGB) De systematiek die SKBG onderwijs hanteert, is die van ‘doelgericht beoordelen’ (DGB). Daarnaast is de persoonlijke ontwikkeling (POP) van de medewerker geïntegreerd in de (gespreks-)cyclus. De persoonlijke ontwikkeling is gerelateerd aan de schoolontwikkeling. De doelstellingen wat betreft schoolontwikkeling komen voort uit de schoolondernemingsplannen van de scholen en de daaraan gerelateerde managementovereenkomsten (jaarplannen). De in te zetten scholingsbehoeften komen direct voort uit het schoolondernemingsplan, de managementovereenkomst en het persoonlijk ontwikkelplan van de medewerker. Het doel van het functioneringsen beoordelingsbeleid en het voeren van functioneringsen beoordelingsgesprekken is: door het expliciet en bespreekbaar maken van het functioneren van medewerkers en door hier adequate maatregelen op te treffen, de kwaliteit van onze medewerkers - en daarmee de kwaliteit van ons onderwijs - te bevorderen. Het beleid is erop gericht het reguliere personeel dat goed functioneert zo lang mogelijk in dienst te houden. Binnen de hantering van actief DGB-beleid worden de directeuren ondersteund door de HRM-medewerker.

6. Formatiebeleid SKBG onderwijs Het formatiebeleid hangt nauw samen met het financiële beleid: de personele formatie is immers de grootste uitgavenpost van een school. Bij de afweging van de beoogde formatie op schoolniveau zullen financiële mogelijkheden, ontwikkelingen van leerlingenaantallen en andere externe ontwikkelingen betrokken moeten worden. SKBG onderwijs kent een beleidsrijke en taakstellende begroting. Dit betekent dat op basis van de uitgangspunten die gelden bij het opstellen van de begroting (februari-april van ieder jaar), de Bestuursformatieplan SKBG onderwijs

D.d. 14.04.2014

42

begrotingskaders, beleidsuitgangspunten en doelen worden vastgesteld. Tussentijdse herschikkingen zijn niet mogelijk, tenzij indien er sprake is van dringende redenen. Door het ministerie van OCW (afdeling DUO) worden overheidsbijdragen op basis van beschikkingen aan het College van Bestuur van SKBG onderwijs beschikbaar gesteld in de vorm van de lumpsumfinanciering. De inkomsten personeel- en arbeidsmarktbeleid worden in zijn geheel in de lumpsum meegenomen. Het College van Bestuur heeft de taak om die lumpsum zo optimaal mogelijk in zetten voor alle onderdelen van de bedrijfsvoering van SKBG onderwijs. Naast de gelden uit de lumpsumvergoeding, heeft het College van Bestuur de beschikking over incidentele schoolspecifieke gelden die ook volgens eigen beleid verdeeld mogen worden over de verschillende scholen.

43


D.d. 14.04.2014

Bestuursformatieplan

Recommend Documents