Beleidsplan en begroting 2015

Beleidsplan en begroting 2015

Bron foto voorzijde: Shutterstock

2


INHOUDSOPGAVE

1.

Inleiding 5

2.

Strategische agenda’s 6

3.

Uitwerking strategisch beleid 2015

10

4.

Ontwikkelingen buiten Winkler Prins

21

5.

Ontwikkelingen binnen Winkler Prins

23

6.

Begroting 2015: totaaloverzicht en toelichting

29

7.

Strategische risicoanalyse en meerjarenbegroting

32

8.

Tot slot 36

Bijlage: Begroting 2015 Winkler Prins Veendam


3

4


1. INLEIDING Het Strategisch Beleidsplan 2014 – 2018 (SBP) geeft een beschrijving van de doelstellingen die Winkler Prins voor de genoemde jaren wil realiseren. In 2014 is hiermee een start gemaakt en in 2015 werken we er verder aan. Dit SBP is in 2013 ontwikkeld met medewerking van velen binnen en buiten de school en kan daardoor rekenen op veel draagvlak. We willen de school zijn met aantrekkingskracht. De kernboodschap van dit SBP is:

Winkler Prins: Onderwijskundig cultureel erfgoed in de Veenkoloniën, eigentijds en toekomstgericht. De hoofdthema’s van ons SBP:

• • • •

In dialoog Plezier in leren Plezier in werken Voortbouwend op kwaliteit.

Iedere medewerker van Winkler Prins werkt vanuit onze kernwaarden: betrokken, authentiek, respectvol, kwaliteitsgericht. De inzet en motivatie van onze medewerkers is het werkelijke kapitaal van Winkler Prins. Winkler Prins is een school die al bijna 150 jaar kan bogen op een goede basiskwaliteit met positieve beoordelingen en waardering van de leerlingen, medewerkers, ouders, Inspectie en andere belanghebbenden. We weten ons een gewaardeerd partner in het maatschappelijke veld, getuige de veelvoud aan projecten en contacten met organisaties en instanties buiten de school. Winkler Prins heeft deze basiskwaliteit en positieve waardering altijd weten te koppelen aan een zorgvuldig financieel beleid waarbij de insteek is de beschikbare middelen zo veel mogelijk in de organisatie te steken. In 2015 willen we voortbouwen op onze tradities van degelijkheid en kwaliteit. Onze maatschappij is volop in beweging. Er wordt veel van de school en de medewerkers verwacht. We gaan dan ook nieuwe maatschappelijke en onderwijskundige ontwikkelingen oppakken en integreren in ons onderwijs. Hierdoor wordt ons onderwijs nog meer toekomstgericht. Het zal er voor zorgen dat onze leerlingen op een goede wijze hun weg kunnen vinden in het vervolgonderwijs, op de arbeidsmarkt en in de maatschappij van morgen. Na een aantal jaren van bezuinigen bleek eind 2013 dat we weer een gezonde financiële uitgangspositie hadden weten te realiseren. De begroting 2014 was voor het eerst in vele jaren eenvoudig sluitend te krijgen. Er was zelfs weer ruimte om extra middelen de school in te laten vloeien. Zo werd in 2014 extra formatie ingezet, meer geïnvesteerd en het budget voor scholing verhoogd. Het begrote positieve resultaat voor 2015 was weer wat lastiger te realiseren. Dit is logisch omdat we in 2014 extra inzet hebben gepleegd welke in 2015 doorwerkt. We zijn van mening dat we een goede balans hebben tussen het faciliteren van de verschillende processen binnen de school en een zorgvuldig financieel beleid waarbij niet alleen het komend jaar van belang is maar ook zeker de jaren daarna. In dit beleidsdocument worden in hoofdstuk 2 de verschillende strategische agenda’s beschreven: het SBP Winkler Prins 2014 - 2018 en het Sectorakkoord VO 2014 - 2017. In hoofdstuk 3 volgt de concretisering van dit strategisch beleid voor 2015. De hoofdstukken 4 en 5 geven een beschrijving van een aantal ontwikkelingen buiten en binnen de school die in 2014 van invloed zijn op het strategisch beleid, de dagelijkse gang van zaken en de financiële ruimte van Winkler Prins. Hoofdstuk 6 bevat het totaaloverzicht van de begroting 2015 met daarbij een toelichting. Hoofdstuk 7 laat de meerjarenbegroting versie najaar 2014 zien, inclusief de vernieuwde risicoanalyse. Hoofdstuk 8 geeft een korte samenvatting en een beschouwing op 2015 en de periode daarna. De begroting 2015 is als bijlage toegevoegd. De begroting zoals in dit document gepresenteerd, is een conceptbegroting en wordt pas definitief na consultatie, mogelijke aanpassingen en vaststelling met en door de MR en de Bestuurscommissie. De uiteindelijke vaststelling gebeurt door de gemeenteraad van Veendam. Dit beleidsplan en deze begroting zijn tot stand gebracht door de inzet en betrokkenheid van vele medewerkers binnen en buiten de school. We willen iedereen die hieraan heeft meegewerkt bedanken. Het heeft gezorgd voor een levendig document dat op een goede wijze tot stand is gekomen en waarvan wij hopen dat velen hun invloed hierin zullen herkennen. Namens het managementteam Ferdinand Vinke /Jan Nijborg Centrale directie Winkler Prins


Veendam, 10 november 2014

5

2. STRATEGISCHE AGENDA’S Inleiding Eind 2013 heeft de Bestuurscommissie Winkler Prins de strategische agenda voor de jaren 2014 – 2018 vastgesteld. Een half jaar later werd het Sectorakkoord VO 2014 – 2017 (Sectorakkoord) afgesloten tussen de VO-raad en de minister van OCW. Hierbij is voor een belangrijk deel rekening gehouden met het Bestuursakkoord 2012 – 2015. Hieronder worden beide strategische agenda’s kort beschreven en de onderlinge relatie toegelicht. Het Strategisch Beleidsplan Winkler Prins 2014 - 2018 In het strategisch beleid voor de Winkler Prins is het overkoepelende doel: Winkler Prins: de school met aantrekkingskracht Al vanaf 1866 is Winkler Prins een toonaangevende school voor openbaar voortgezet onderwijs, sterk geworteld in de Veendammer samenleving en de regio. Wij zijn de school waar jonge mensen graag zijn voor een plezierige schooltijd. Wij zijn ook de school waar betrokken, gemotiveerde, bevoegde en bekwame medewerkers graag willen werken aan het ontdekken en ontwikkelen van de talenten van onze leerlingen. Winkler Prins zorgt voor kwalitatief goed onderwijs en een passende begeleiding van onze leerlingen. Onze veilige en ambitieuze leeromgeving geeft ouders en verzorgers het vertrouwen dat het beste in hun kinderen naar boven wordt gehaald. Het eigentijdse en innovatieve onderwijs biedt onze leerlingen maximale kansen succesvol hun weg te vinden bij vervolgonderwijs, beroep en maatschappij. Onze visie valt onder te verdelen in vier thema’s: 1. In dialoog De dialoog is de belangrijkste cultuuruiting op onze school. De dialoog staat voor: ●● Open communicatie en elkaar aanspreken ●● Onderling vertrouwen en sterke betrokkenheid ●● Nieuwsgierigheid en delen van ervaringen ●● Onderlinge waardering en gelijkwaardigheid. Alleen wanneer er een oprechte dialoog is, kan er sprake zijn van een samenwerking waarin we open zijn naar elkaar en vertrouwen hebben in elkaar. Dat is nodig om samen te komen tot optimale prestaties en plezier in werken en leren. Optimale prestaties komen ook tot stand door een goede samenwerking met de ouders van onze leerlingen. 2. Plezier in leren Wij bieden kansen om talenten optimaal te ontplooien, zodat jongeren als mens tot bloei kunnen komen. Wij helpen hen zich te ontwikkelen tot zelfstandige en verantwoordelijke mensen die weten wie zij zijn, wat zij kunnen en wat zij willen. We sluiten aan bij de belevingswereld en hulpvragen van onze leerlingen en bieden hulp en begeleiding, zoveel als nodig en mogelijk is. Voor ieder is er een passende leerroute. We leren samenwerken en samenleven. Talentontwikkeling doen we breed, ook op het gebied van sport, kunst en maatschappij. 3. Plezier in werken Mensen werken graag op onze school. Betrokkenheid bij het werk en passie voor het werken met jonge mensen zijn voorwaarden voor iedereen die op onze school wil komen werken. Collegialiteit, sociale betrokkenheid en een goede onderlinge sfeer vergroten het plezier in werken. Dat alles in een werkomgeving waarin de professionele medewerker ruimte krijgt zijn bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van het team en de leerling. Er is ruimte voor ambitie. Initiatief wordt verwacht van iedereen. Samen werken we aan de ontwikkeling van onze organisatie. We realiseren aansprekende resultaten waar we trots op mogen zijn. 4. Voortbouwen op kwaliteit We kunnen onze ambities alleen waarmaken vanuit een gezonde financiële bedrijfsvoering. Daarvoor zijn we samen verantwoordelijk. De onderliggende processen, randvoorwaarden en diensten zijn minimaal

6


voldoende om de doelstellingen van onderwijs mogelijk te maken. Dienstbaarheid is vanzelfsprekend. We werken effectief en efficiënt en zoeken voortdurend naar mogelijkheden voor een optimale huisvesting. We communiceren transparant over onze opbrengsten, zowel binnen de school als ook daarbuiten. Dit alles vraagt om een juiste balans tussen mensgericht en resultaatgericht werken. Kernwaarden Onze school heeft vier kernwaarden benoemd als uitgangspunt. Deze vormen de basis voor het samen realiseren van de aantrekkelijke, ambitieuze leer- en werkomgeving. ●● Authentiek: In een open en veilige leer- en werkomgeving kan en mag iedereen zichzelf zijn ●● Respectvol: We werken samen op basis van gelijkwaardigheid en respect ●● Betrokken: Ieder voelt zich verantwoordelijk voor het welzijn en welbevinden van de ander; we laten niemand alleen en niemand achter ●● Kwaliteitsgericht: We willen het beste in leerlingen en in ons zelf naar boven blijven halen. We stellen eisen aan elkaar en spreken met elkaar over de behaalde resultaten. Dit vraagt van iedereen een open houding en de permanente bereidheid om zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden. We verliezen onze eigen ontwikkeling nooit uit het oog. Sectorakkoord VO 2014 - 2017 In het voorjaar 2014 heeft de VO-raad met het ministerie van OCW het Sectorakkoord VO 2014-2017 afgesloten. In het Sectorakkoord staan afspraken over doelstellingen, maatregelen en investeringen voor het voortgezet onderwijs in de periode tot en met 2017. Het akkoord vervangt het bestaande Bestuursakkoord 2012-2015 om te voorkomen dat er twee akkoorden naast elkaar bestaan. De afspraken uit het Bestuursakkoord die nog niet zijn gerealiseerd, maken nu deel uit van het nieuwe Sectorakkoord. De afspraken in het Sectorakkoord vloeien voort uit het Nationaal Onderwijsakkoord van september 2013. De in het Sectorakkoord geformuleerde ambities zijn ook een goede weerslag van de opbrengsten van de VO2020-tour die de VO-raad in het voorjaar van 2014 organiseerde voor schoolleiders, bestuurders en docenten. Tijdens deze tour zijn concrete ideeën uit de sector opgehaald om tot een samenhangende visie op het onderwijs van de toekomst te komen. Hoofdlijnen Sectorakkoord VO 2014 - 2017 Het akkoord is een document van ruim 30 pagina’s. Hieronder wordt op hoofdlijnen het akkoord beschreven. Het akkoord begint met het vaststellen van een aantal trends in een snel veranderende wereld: 1. Er wordt vastgesteld dat het Nederlandse onderwijs degelijk en van goede kwaliteit is 2. Er worden andere eisen gesteld aan het onderwijs door een veranderende omgeving: • Krimp • Pluriformiteit leerlingpopulatie • Globalisering 3. De antwoorden moeten gevonden worden in: • Organisatorische aanpassingen • Maatwerk • Wendbaarheid en weerbaarheid. Centrale doelstelling De centrale doelstelling van het akkoord is toekomstbestendigheid voor de jaren 2014 – 2017. Deze doelstelling is vertaald in drie hoofdcategorieën en zeven ambities: Categorie 1: Toekomstbestendig onderwijs: 1. Uitdagend onderwijs voor elke leerling 2. Eigentijdse voorzieningen 3. Brede vorming voor alle leerlingen 4. Partnerschap in de regio


7

Categorie 2: Professionele scholen: 5. Scholen als lerende organisaties 6. Toekomstbestendigheid organiseren: koppeling van onderwijs- en personeelsontwikkeling Categorie 3: Rekenschap en verantwoording: 7. Nieuwe verhoudingen in verantwoording en toezicht. De genoemde ambities worden hieronder op hoofdlijnen toegelicht. Ambitie 1: Uitdagend onderwijs voor elke leerling • De leerling moet op zijn eigen niveau uitgedaagd worden • Structuur moet de leerling volgen, niet andersom • Maatwerk • Gepersonaliseerd leren • Ambitie van de leerling is uitgangspunt • Streven naar flexibilisering van de organisatie • Leren is sociaal proces: kennis en vaardigheden krijgen betekenis in de sociale context Concreet betekent dit o.a.: • Reductie van het aantal zittenblijvers • Meten tevredenheid van de leerlingen • Vergroten regelruimte door experimenteren met regels mogelijk maken. Ambitie 2: Eigentijdse voorzieningen • Nieuwe technologische mogelijkheden vragen een goed samenspel met pedagogische en didactische uitgangspunten van scholen en docenten • Streven naar een betere benutting van de ICT-mogelijkheden als middel om gepersonaliseerd leren te ondersteunen en meer maatwerk mogelijk te maken Concreet betekent dit o.a.: • Leerlingen worden meer uitgedaagd en presteren beter door maatwerk en differentiatie bij digitalisering • VO-sector zorgt voor digitaal lesmateriaal dat gepersonaliseerd leren ondersteunt • OCW, VO-raad en aanbieders zorgen voor voldoende digitale leermiddelen. Ambitie 3: Brede vorming voor alle leerlingen • Een school biedt meer dan het behalen van een diploma • Er komt een plusdocument: een persoonlijk document van leerlingen met als inhoud de gevolgde talentprogramma’s, stages (competenties), loopbaan (LOB), burgerschap, ondernemerschap, creativiteit en sport • Dit vraagt om de ontwikkeling van een integraal beeld van leerlingen • De uitwisseling van leerlinggegevens in brede zin met relevante stakeholders wordt versoepeld en vergemakkelijkt. Concreet betekent dit o.a.: • VO-scholen zorgen voor een stevig verankerd LOB-beleid i.s.m. vervolgonderwijs en bedrijfsleven • Afstemming tussen VO, MBO en WO over de wijze waarop het vervolgonderwijs inspeelt op meer differentiatie in de instroom en de in het VO verworven vaardigheden • In 2015 komt er een nulmeting over de tevredenheid van oud-leerlingen over de voorbereiding op het vervolgonderwijs. Ambitie 4: Partnerschap in de regio • Goed onderwijs bereidt leerlingen voor op vervolgonderwijs, arbeidsmarkt en samenleving • Scholen hebben een netwerk/ketenfunctie in lokale en regionale gemeenschappen • Daarom intensivering van contacten met : − Collega-scholen in de regio − Toeleverend onderwijs − Lerarenopleidingen − Bedrijfsleven − Wetenschaps- en onderzoeksinstituten

8


− Organisaties voor welzijn, cultuur, sport etc. Concreet betekent dit o.a.: • OCW zal middels de Krimpbrief maatregelen invoeren met meer ruimte voor samenwerking in en tussen onderwijssectoren • Schoolbesturen maken op regionaal niveau afspraken over de instandhouding van gevarieerd en thuisnabij onderwijsaanbod • VO-scholen geven adequaat invulling aan de zorgplicht i.h.k.v. Passend Onderwijs. Ambitie 5: Scholen als lerende organisaties • Goed voortgezet onderwijs kenmerkt zich door een ambitieuze leercultuur voor leerlingen • Cultuurverandering begint in de klas, bij leerlingen en docenten • Daarom: versterken van scholen als lerende organisaties en koppelen van onderwijs- en personeelsontwikkeling • Docent is de spil, daarom is eigenaarschap essentieel • Recht doen aan invulling van de professionele ruimte van docenten • Lerende, veilige omgeving: in zo’n omgeving leren leerlingen meer Concreet betekent dit o.a.: • Scholen creëren randvoorwaarden voor de ontwikkeling van scholen tot professionele leergemeenschappen en maken dit onderdeel van het strategisch personeelsbeleid • Meer en beter gekwalificeerde masteropgeleide leraren: in 2020 tenminste heeft 50% van de leraren een masteropleiding; bovenbouw vwo: 80 – 85 % in 2020 • Impuls aan verdere ontwikkeling van de academische opleidingsscholen. Ambitie 6: Toekomstbestendigheid organiseren: koppeling van onderwijs- en personeelsontwikkeling • Voortdurende professionalisering is noodzakelijk voor toekomstbestendig onderwijs • Inzetten op structurele koppeling tussen onderwijs- school- en personeelsontwikkeling • Dit is voorwaardelijk voor het beter realiseren van een brede vorming voor alle leerlingen, eigentijds onderwijs en partnerschap in de regio; Concreet betekent dit o.a.: • In 2020 beheersen alle docenten de basis- en complexe vaardigheden, waaronder opbrengstgericht werken, omgaan met verschillen, ICT en e-didactiek • Scholen zorgen voor een effectief inwerk- en begeleidingsprogramma voor startende docenten • Alle vmbo-docenten beschikken over kennis van de actuele beroepspraktijk • Alle vmbo leerwegen hebben een uitwisselingsprogramma voor docenten met het bedrijfsleven en het mbo • Het Lerarenregister wordt verbonden aan het school- en werkgeversperspectief en wordt ingebed in het strategisch HR-beleid. Ambities 7: Nieuwe verhoudingen in verantwoording en toezicht • Met interne check and balances komt er een intrinsieke leer- en verbetercultuur tot stand binnen de scholen • Alle professionals zijn eigenaar van de onderwijskwaliteit en hebben een belangrijke rol bij het verbeteren van en elkaar aanspreken op de onderwijskwaliteit Concreet betekent dit o.a.: • Versterking horizontale verantwoording door schoolbesturen door goed functionerende systemen van kwaliteitszorg, bijvoorbeeld Scholen op de kaart • Nieuwe methodiek voor het berekenen van de opbrengsten • Benchmarking opbrengsten. Relatie SBP 2014 – 2018 Winkler Prins – Sectorakkoord VO 2014 – 2017 Een nadere vergelijking tussen het SBP Winkler Prins 2014 – 2018 en het Sectorakkoord VO 2014 – 2017 laat zien dat er tussen beide strategische agenda’s veel overlapping zit. Dat geldt ook voor de in het Sectorakkoord genoemde kwaliteitsafspraken. Zo veel zelfs dat we bij het uitwerken van het Beleidsplan 2015 uitgaan van het SBP Winkler Prins 2014 – 2018 omdat we daarmee in voldoende mate de doelstellingen van het Sectorakkoord 2014 – 2017 kunnen waarborgen.


9

3. UITWERKING STRATEGISCH BELEID 2015 Inleiding Het Beleidsplan en begroting 2015 beschrijft, naast het overzicht van inkomsten en uitgaven, de keuzen van de strategische doelen en welke effecten deze keuzen hebben op de ingezette middelen. In dit hoofdstuk wordt beschreven welke strategische doelen in 2015 geprioriteerd worden en welke prestatieindicatoren daarbij geformuleerd zijn. Strategische doelen en prestatie-indicatoren In het Strategisch Beleidsplan zijn de volgende doelen en indicatoren geformuleerd. 1. Uitdagend onderwijs Het aanmoedigen en bevorderen van talentontwikkeling voor alle leerlingen op elk niveau staat voorop. Iedere leerling wordt maximaal uitgedaagd. Alle leerlingen halen een startkwalificatie en/of realiseren de aansluiting naar vervolgonderwijs, arbeidsplek en plaats in de samenleving als verantwoordelijk burger. Excellente leerlingen ondersteunen we zoveel mogelijk. Onze school is een plek waar leerlingen graag komen om te leren en elkaar te ontmoeten. We zorgen voor het aanleren van kennis en vaardigheden. Samen met onze leerlingen zorgen wij voor een veilig schoolklimaat. Daarbij is ruimte voor buitenschoolse activiteiten, breed gericht op cultuur, sport en maatschappij. De kwaliteit van ons onderwijs wordt versterkt door een goede afstemming tussen ouders, leerlingen en de school. Samen met ouders en leerlingen zijn wij verantwoordelijk voor de ontwikkeling van onze leerlingen. Doelen

Prestatie-indicator

a) Leerlingen leveren goede prestaties op alle terreinen: kernvakken, overige vakken en brede vorming

• Basisarrangement voor alle deelscholen • Gemiddelde eindexamencijfers Nederlands, Engels en wiskunde: 0,2 punt hoger t.o.v. 2010 • Het gemiddeld eindexamencijfer voor alle vakken is ten minste het landelijke gemiddelde • Hoger percentage leerlingen dat kiest voor techniek/Nprofiel: • Vmbo-basis/kader: 35% • Vmbo-mavo/gemengd: 30% • Havo/vwo: 40%

b) We bieden leerlingen kansen om hun talenten te ontdekken en te ontplooien

• Een breed aanbod van vakken blijft het uitgangspunt • Iedere deelschool werkt ten minste twee keer per jaar projectmatig • Ten minste vijf schoolbrede activiteiten

c) Leerlingen en docenten werken systematisch opbrengstgericht

• RTTI geldt als uitgangspunt voor lesopbouw en toetsanalyse: • In leerjaar 1, 2 en 3 van elke deelschool gebruikt elke sectie ten minste drie toetsen gebaseerd op de RTTI-methode • De informatie van het Managementvenster (Scholen op de kaart), MMP en Libelle is een vast onderdeel van het deelschool- en/of sectieoverleg en het individuele overleg • Feedback van leerlingen is onderdeel van de evaluatie van toetsen examenresultaten • Leerlingen beschrijven aan het begin van het schooljaar hun ambitie en verwachtingen voor het komend schooljaar • Leerlingen evalueren aan het einde van het schooljaar het resultaat van hun ambitie en verwachtingen

10


d) Leerlingen en docenten gaan zorgvuldig om met verschillen tussen leerlingen

• Docenten houden tijdens hun lessen aantoonbaar rekening met verschillen tussen leerlingen op het gebied van: • Tempo • Niveau • Leerstijl • Sociaal-emotionele omstandigheden

e) Er heerst een ambitieuze leercultuur

• We ontwerpen een cum laude regeling • Verdere ontwikkeling Mavo-Plus route • Slagingspercentages behoren bij de landelijk bovenste 25 % (check VIN)

f) We werken samen en onderhouden goede contacten met vervolgopleidingen, instanties en bedrijfsleven ter ondersteuning van het welzijn en de loopbaan van onze leerlingen.

• Elke deelschool onderhoudt contacten met: • de vervolgopleidingen • het bedrijfsleven en • welzijnsinstellingen

g) We realiseren een uitdagend programma buitenschoolse activiteiten

• We bieden een rijk palet aan activiteiten buiten het lesrooster om: • Ten minste vijf schoolbrede activiteiten • Ten minste twee activiteiten per deelschool

h) We geven praktisch invulling aan ouderparticipatie

• Deelname aan oudercontactavonden: ten minste 75% • Continuering klankbordgroep ouders praktijkschool • Start klankbordgroepen overige deelscholen/locaties • Actieve oudergeleding MR • Actieve ouderraad • Platform allochtone ouders

2. Passend onderwijs Passend onderwijs houdt in dat we leerlingen begeleiden en ondersteunen in hun ontwikkeling en voorbereiding op een zo zelfstandig mogelijke plaats in onze samenleving. Als dat een speciale leerlijn of route vraagt, dan willen we dat waarmaken, ook voor leerlingen die nu nog speciaal onderwijs volgen. Dit willen we zoveel als mogelijk thuisnabij realiseren: binnen onze eigen school, eventueel in speciale voorzieningen. Indien dat niet lukt, werken we samen met onze partners in het samenwerkingsverband. Samen zorgen we voor een dekkend onderwijs- en ondersteuningsaanbod. We werken handelingsgericht: niet vanuit beperkingen van leerlingen, maar vanuit hun vragen en mogelijkheden. Hierbij ligt het accent op het versterken van het primaire proces. Onze medewerkers staan centraal in deze ontwikkeling. We investeren in de bestaande expertise van onze medewerkers. Door een nog grotere handelingsbekwaamheid zijn medewerkers in staat onze leerlingen goed te begeleiden. Doelen

Prestatie-indicator

a) We formuleren een breed en herkenbaar ondersteuningsprofiel

• Het schoolondersteuningsprofiel van de school wordt verder ontwikkeld • Het schoolbrede ondersteuningsplan wordt opnieuw beschreven • Het deelschool ondersteuningsplan wordt opnieuw beschreven

b) We bieden alle aangemelde leerlingen een passende plaats, indien mogelijk binnen onze school, indien nodig binnen ons samenwerkingsverband

• Alle (aangemelde) leerlingen van onze school hebben een passende onderwijsplek binnen ons samenwerkingsverband binnen maximaal tien weken


11

c) We gaan uit van de mogelijkheden en hulpvragen van leerlingen

• We ontwikkelen een samenhangende systematiek voor het in beeld brengen van de mogelijkheden en hulpvragen van leerlingen

d) We zetten onze ondersteuningsstructuur in voor een succesvolle schoolloopbaan van onze leerlingen

• Het niveau van basisondersteuning wordt verhoogd t.o.v. de nulmeting in 2012

e) Medewerkers worden verder geschoold • Ontwikkeling en invoering Leergang Docent in het omgaan met verschillen tussen Passend Onderwijs leerlingen binnen en buiten klassenverband f) We realiseren een dekkend ondersteuningsaanbod met onze partners in het samenwerkingsverband

• Ondersteuningsplan Samenwerkingsverband Groningen Ommelanden 20.02

g) Het aantal voortijdig schoolverlaters (VSV) is niet hoger dan 2%

• Het aantal voortijdig schoolverlaters (VSV) is lager dan 2%

h) Leerlingen krijgen een rol in de begeleiding van leerlingen

• Elke deelschool ontwikkelt een pilot

3. Aansluiten op vervolgonderwijs en arbeidsmarkt Een opleiding op onze school stelt leerlingen in staat de stap te zetten naar vervolgopleiding en arbeidsmarkt. Het aantal vervolgopleidingen is divers en de arbeidsmarkt is sterk in beweging. Oude beroepen verdwijnen, nieuwe beroepen ontstaan. Leerlingen moeten flexibel in de arbeidsmarkt kunnen staan. Wij bereiden onze leerlingen voor op de vervolgstudie en de arbeidsmarkt. De aansluiting tussen voortgezet onderwijs en mbo-hbo-wo wordt verder ontwikkeld door een uitbouw van onze loopbaanoriëntatie en –begeleiding (LOB). Kern van dit beleid is dat leerlingen bij het kiezen van een vervolgopleiding of beroep zich de vragen stellen: wie ben ik, wat kan ik, wat wil ik? Om deze vragen goed te beantwoorden, maken leerlingen op diverse wijze kennis met vervolgopleidingen, beroepen en bedrijven. Doelen

Prestatie-indicator

a) We realiseren voor onze leerlingen effectieve aansluitingstrajecten met het vervolgonderwijs

• Alle leerlingen bovenbouw hebben jaarlijks ten minste twee contactmomenten met het vervolgonderwijs

b) We realiseren voor onze leerlingen effectieve aansluitingstrajecten met het beroepenveld

• 50% van de leerlingen van het Praktijkonderwijs vindt een passende plek op de arbeidsmarkt

c) We bieden beroepsstages aan ter ondersteuning van het proces van opleiding- en beroepskeuze

• We bieden beroepsstages aan: • Leerlingen bovenbouw van het Praktijkonderwijs: minimaal 500 uur • Leerlingen vmbo basis & kader minimaal 36 uur

d) We weten naar welk vervolgonderwijs onze leerlingen gaan en hoe ze presteren

• Alle leerlingen die de school hebben verlaten, worden minimaal nog één jaar gevolgd in het vervolgonderwijs

12


e) Loopbaanbegeleiders blijven zich scholen in de nieuwste ontwikkelingen

• De loopbaanbegeleiders: • houden jaarlijks hun deskundigheid op peil • maken deel uit van een (regionaal) netwerk

f) Medewerkers oriënteren zich op vervolgonderwijs en beroepenveld

• Docenten hebben een rol bij: • Praktische sectororiëntatie (PSO) • Bezoeken aan het vervolgonderwijs • Bezoeken aan bedrijven • Docenten stellen zich jaarlijks op de hoogte van de laatste ontwikkelingen in het vervolgonderwijs en het beroepenveld, voor zover passend bij hun vak en sector

4. Informatie, communicatie en technologie Onze samenleving heeft te maken met een steeds sneller innoverende wereld. De digitalisering van het onderwijs(aanbod) is in volle gang. We onderkennen het belang van de moderne media in de leef- en belevingswereld van jongeren. Onze school schenkt aandacht aan het zorgvuldig omgaan met deze moderne media. We gaan de mogelijkheden van de nieuwe technologie verder integreren in de huidige onderwijsvorm. Door adaptief leren bieden we ruimte aan de creativiteit van de individuele leerling in het leerproces. Leerlingen worden hierdoor meer uitgedaagd en gemotiveerd. De leerervaringen worden betekenisvoller, waardoor de leeropbrengsten toenemen. De integratie van de nieuwe technologie met het klassieke onderwijs geeft ook een impuls aan de professionalisering van docenten. Zij zijn in staat de mogelijkheden die moderne media en nieuwe technologie bieden, te onderkennen en binnen en buiten de school te gebruiken. Internet en daarin opgenomen digitale leermiddelen spelen een steeds grotere rol in ons onderwijs. Leerlingen en medewerkers scholen zich voortdurend zodat zij vaardig worden en blijven. We gebruiken de nieuwe technologie ook om de secundaire processen te optimaliseren. Hierdoor ontstaat voor medewerkers ruimte om zich op hun kerntaken te concentreren. Doelen

Prestatie-indicator

a) Digitalisering is een vast onderdeel van het onderwijsaanbod

• Bij ten minste 50% van de vakken in leerjaar 1 + 2 van elke deelschool vindt digitalisering van het onderwijsaanbod plaats • 75% van de docenten en leerlingen gebruiken de methodegebonden digitale leermiddelen • Dichtheid digiborden per locatie is ten minste 80%

b) Mediawijsheid maakt deel uit van het onderwijsaanbod

• Elke deelschool voert een project Mediawijsheid uit

c) Medewerkers en leerlingen hebben kennis en vaardigheden om gebruik te maken van de technologische mogelijkheden

• We bieden scholingsmogelijkheden voor medewerkers die kennis en vaardigheden missen

d) Leermiddelen sluiten aan bij de technologische ontwikkelingen

• Het leermiddelenbeleidsplan wordt onderdeel van het projectplan digitalisering onderwijs


13

e) Technologische ontwikkeling optimaal inzetten ter ondersteuning van de communicatie met leerlingen, ouders en medewerkers

• Uitbouw/continuering communicatie via: • Website • E-mailadressen • Mobiele nummers • Magister • Twitter • Facebook • Mijn Winkler Prins

f) De ontwikkeling van onze leerlingen houden • De leerlingvolgsystemen worden door alle we bij via ons digitale leerlingvolgsysteem medewerkers gebruikt voor het consulteren en aanvullen van leerlinggegevens. g) Administratieve processen verlopen waar mogelijk digitaal

• Berichtgeving aan ouders, leerlingen, medewerkers wordt ten minste 75% digitaal verstuurd • Ten minste twee administratieve processen worden gedigitaliseerd

h) De ICT-infrastructuur wordt zodanig ingericht dat de nieuwe mogelijkheden ten volle benut kunnen worden.

• Opslag en beheer van persoonlijke en gedeelde bestanden is mogelijk: • in de schoolfysieke omgeving • in de cloud (via Office 365 – Onedrive)

5. In de maatschappij en in de wereld We voelen ons breed maatschappelijk betrokken bij deze regio en daarbuiten. Onze school staat midden in de maatschappij en midden in de wereld. Leerlingen moeten worden voorbereid op hun rol in de Nederlandse maatschappij, een democratie die sterk verweven is met de landen om ons heen. We maken kennis met andere culturen, ook in onze directe omgeving. We leiden leerlingen op tot internationale burgers. Burgers die met respect, nieuwsgierigheid, betrokkenheid, waardering en oog voor anderen hun plaats innemen in onze samenleving. Daarbij is de ontwikkeling van een breed scala van sociale vaardigheden en taalvaardigheden noodzakelijk. We weten dat we kunnen leren van andere scholen en instanties om ons heen. We gaan daar dan ook contacten mee aan met als doel van en met elkaar te leren: de collegiale consultatie. Doelen

Prestatie-indicator

a) De maatschappelijke stage is onderdeel van ons curriculum voor alle leerlingen

• Alle leerlingen hebben aan het einde van hun schoolloopbaan een maatschappelijke stage van ten minste 30 uren gerealiseerd

b) We onderhouden contacten en werken samen met bedrijven en maatschappelijke organisaties

• Notitie burgerschapskunde wordt ontwikkeld

c) We onderhouden contacten en gaan uitwisselingen aan met partners in het buitenland

• Bestaande trajecten worden gecontinueerd en uitbreiding wordt onderzocht

d) We participeren in relevante netwerken en kenniskringen

• Bestaande netwerken worden gecontinueerd en waar mogelijk uitgebreid

e) We verkennen de mogelijkheden voor de invoering van meertalig onderwijs

• Een projectgroep inventariseert de mogelijkheden.

14


6. Duurzaamheid Onze planeet is het huis van ons allen. We willen er mede voor zorgen dat onze aarde niet aan duurzaamheid verliest door uitputting van natuurlijke hulpbronnen en het genereren van afval. Het bevorderen van milieubewustzijn is voor iedereen van belang en behoort daarom tot de speerpunten. Duurzaamheid heeft ook een sociale betekenis. De relaties die we aangaan dragen bij aan de sociale cohesie op onze school en in onze maatschappij. Integratie en meedoen is daarbij de norm, uitsluiten mag niet voorkomen. Acceptatie van de ander, ongeacht afkomst, geloof, etniciteit, seksuele geaardheid is de kern van onze identiteit. We zijn een school voor openbaar onderwijs. We leren onze leerlingen welk gedrag en welke houding van hen wordt verwacht. We leven er zelf naar vanuit het principe teach as you preach. Op die manier leveren we allen een bijdrage aan een duurzame samenleving. Doelen

Prestatie-indicator

a) Samen en allemaal leveren we een actieve bijdrage aan een fysieke duurzame samenleving

• We voldoen aan de eisen van de Gezonde schoolkantine 2015 • Van de investeringsbegroting wordt € 50.000 ingezet t.b.v. duurzaamheid • Het verbruik van energie wordt met 3% verlaagd t.o.v. 2014 • De huishoudelijke afvalstroom wordt met 3% verlaagd t.o.v. 2014

b) Samen en allemaal leveren we een actieve bijdrage aan een sociaal duurzame samenleving

• We ontwikkelen een notitie burgerschapskunde • We continueren de maatschappelijke stage • Sociale veiligheid is een vast onderdeel van: • het deelschooloverleg • het werkoverleg van de diensten • het mentoraatsprogramma

c)

• De notitie Gesprekkencyclus 2014 wordt geïmplementeerd • Medewerkers scoren gemiddeld op het aspect persoonlijke ontwikkeling algemeen ten minste 7,0 • Iedere medewerker voert jaarlijks minimaal één formeel gesprek • We stimuleren bij medewerkers de mogelijkheid tot: • individuele scholing • persoonlijke ontwikkeltrajecten • intervisie • coaching • hulpverlening

We investeren in mensen en hebben aandacht voor persoonlijke ontwikkeling en omstandigheden

d) Schoolleiders werken vanuit de principes van duurzaam leiderschap


• Duurzaam leiderschap is onderdeel van de scholing van schoolleiders

15

7. Excellent werkgeverschap Excellent onderwijs start met excellente medewerkers en daarvoor is excellent werkgeverschap een voorwaarde. We willen een goed en integraal HR-beleid realiseren. We hebben vertrouwen elkaar, waarderen elkaars kwaliteiten en investeren in ieders persoonlijke groei. We trekken goed gekwalificeerde medewerkers aan. Onze medewerkers hebben een ontwikkelingsgerichte houding en tonen belangstelling en inzet richting onze leerlingen. We investeren in de professionalisering van onze medewerkers en verwachten van medewerkers inzet om hun bekwaamheden te onderhouden. Leidinggevenden werken aan de verhoging van hun professionaliteit door versterking van hun leiderschap en deskundigheid. We zoeken naar een balans tussen de ambities en kwaliteiten van medewerkers en de wensen van WP. Om excellent functioneren te waarderen zetten we de functiemix en beloningsdifferentiatie in. We zijn een opleidingsschool en bieden stagiairs en medewerkers kansen om van en met elkaar te leren. We werken samen met medewerkers aan een duurzame vitale inzet in een veilige en gezonde omgeving. Professionele ruimte is de mate waarin medewerkers invloed kunnen uitoefenen op hun werk en is sterk verbonden aan de begrippen autonomie en eigenaarschap. Beide begrippen verhogen de motivatie en het gevoel van verantwoordelijkheid en betrokkenheid. Wij vinden het belangrijk dat hierover de dialoog wordt gevoerd en streven naar het vergroten van de professionele ruimte voor medewerkers gericht op een lerende organisatie. We vragen nadrukkelijk aan medewerkers om mee te werken aan opbrengstgericht werken. We zetten in op voortdurende professionalisering van medewerkers gericht op het goed kunnen omgaan met snel veranderende omstandigheden in het onderwijs Medewerkers zijn proactief en dragen de verantwoording voor hun scholing en persoonlijke ontwikkeling van al hun competenties. We gebruiken de dialoog om bovenstaande strategische speerpunten te bereiken. We maken duidelijke afspraken, bespreken de kwaliteit en de resultaten van onderwijs en geven elkaar feedback. Doelen

Prestatie-indicator

a) Medewerkers werken graag op Winkler Prins

• Medewerkers geven het aspect algemene tevredenheid (MTO) gemiddeld een 7,5 of hoger

b) Startende medewerkers scoren hun begeleiding positief

• 80% van de startende docenten is tevreden over de begeleiding

c) Alle docenten scholen en onderhouden systematisch hun bekwaamheden en beschikken over een actueel bekwaamheidsdossier. 50% van de docenten is geregistreerd in het lerarenregister

• 25% van de docenten heeft een bekwaamheidsdossier • 20% van de docenten is geregistreerd in het Lerarenregister

d) Schoolleiders voldoen aan de geldende bekwaamheidseisen

• Het beroepsprofiel schoolleiders voortgezet onderwijs wordt onderdeel van de scholing van schoolleiders.

e) We realiseren een optimale functiemix, • We voldoen aan de landelijke criteria functiemix passend bij de mogelijkheden van onze medewerkers en de middelen van de school

16


f) De professionele ruimte op onze school wordt vergroot

• Binnen elke deelschool wordt het concept ‘Professionele ruimte’ besproken • Binnen elke deelschool wordt ten minste één initiatief ter vergroting van de professionele ruimte uitgewerkt.

g) Medewerkers geven zelf sturing aan hun eigen loopbaanontwikkeling

• Loopbaanontwikkeling van medewerkers is een vast onderdeel van de gesprekkencyclus

h) Medewerkers geven zelf sturing aan de ontwikkeling van hun competenties en hun verdere professionalisering en de school ondersteunt daarbij

• Module Competentiemanagement via Afas wordt ingevoerd • Het gebruik van lerarenbeurzen wordt gestimuleerd • Een vast onderdeel van de gesprekkencyclus is het bespreken van competenties en professionalisering

i) Intervisie, lesbezoeken en collegiale consultatie zijn onderdeel van ieders functioneren.

• Iedere medewerker brengt bij het functioneringsgesprek een uitwerking mee van ten minste twee van de volgende onderdelen: • een collegiale consultatie • een intervisie • een leerlingenquête • competentiewijzer • verslag lesbezoek van een collega • klanttevredenheidsonderzoek (OOP).


17

Voorwaarden De hierboven beschreven strategische doelstellingen willen we in 2018 hebben gerealiseerd. Om deze doelen te realiseren dient op andere beleidsterreinen aan een aantal voorwaarden te worden voldaan. 1. Organisatiestructuur Onze school bestaat uit zes deelscholen en vijf ondersteunende diensten. Samen werken ze aan het creëren van een veilige school met een optimaal leer-, werken leefklimaat voor allen binnen onze school. Met deze strategische agenda als basis, werken leidinggevenden samen met hun medewerkers aan het uitvoeren en realiseren van onze doelstellingen. Zij bepalen ook de speerpunten waarmee ze zich willen profileren vanuit de gedachte: we zijn één school met vele kleuren. Medewerkers binnen de deelscholen en diensten nemen met hun leidinggevende de verantwoording voor het realiseren van onze doelen. Doelen

Prestatie-indicator

a) Het team van de deelschool of ondersteunende dienst neemt samen met de leidinggevende de verantwoordelijkheid voor het realiseren van de doelen van onze school

• Deelscholen/diensten: • adopteren strategische doelen via de adoptiematrix 2015. • werken de geadopteerde doelen uit in een jaarplan voor 1-2-2015

b) De secundaire processen binnen onze school worden optimaal verzorgd opdat anderen de ruimte en de mogelijkheden hebben zich te richten op het primaire proces

• Diensten maken een verbeterplan aan de hand van het tevredenheidsonderzoek medewerkers 2014 • Het verbeterplan wordt uitgevoerd • Invoering digitale ideeënbus

c) Iedere deelschool en dienst neemt de • Iedere deelschool/dienst presenteert het profiel verantwoordelijkheid voor een eigen profiel, medio 2015 passend binnen het beeld van de school als geheel

2. Huisvesting Bij goed onderwijs hoort een goede huisvesting, zowel functioneel als bedrijfseconomisch. De komende jaren willen we onze onderwijskundige visie verder vormgeven door de huisvesting van de locatie Pinksterstraat definitief over te brengen naar het Leer-/sportpark aan de Raadsgildenlaan. Ook de overige locaties blijven we adequaat beheren zodat medewerkers en leerlingen er goed en veilig kunnen werken en leren. Zolang de huisvestingsgelden nog niet zijn doorgedecentraliseerd van de gemeente naar de school, is de gemeente onze gesprekspartner. Uiteindelijk willen we zelf de verantwoordelijkheid dragen voor de huisvesting van onze schoolgebouwen. We kunnen dan de beschikbare middelen inzetten voor een optimale vormgeving van onze huisvesting. Doelen

Prestatie-indicator

a) We streven naar een optimale huisvesting voor alle locaties

• Realisatie budget nieuwbouw vmbo-huis

b) De huisvestingsgelden zijn doorgedecentraliseerd naar de school

• De huisvestingsgelden komen bij het schoolbestuur

18


3. Systemen We richten een aantal systemen in om ieder in staat te stellen zich te richten op het primaire proces en de ontwikkeling van medewerkers. Deze systemen maken het mogelijk om op het juiste moment de juiste investeringen te doen, te kunnen voldoen aan kwaliteitseisen en om de continuïteit van de organisatie te bewaken. We willen onze kwaliteit voortdurend verbeteren. Het is vanzelfsprekend dat we opbrengstgericht werken. We zijn transparant over de goede en de minder goede kanten van onze school. We communiceren hierover veel en vaak. We nodigen anderen uit in onze school en leren van hun observaties. Doelen

Prestatie-indicator

a) We werken kwaliteitsgericht vanuit de PDCA-cyclus

• Jaarplannen van deelscholen en diensten zijn opgebouwd aan de hand van een PDCA-format

b) We voldoen aan de normen voor het basisarrangement van de Inspectie VO

• Iedere deelschool behoudt het basisarrangement

c) We werken opbrengstgericht

• RTTI geldt als uitgangspunt voor lesopbouw en toetsanalyse: • In leerjaar 1, 2 en 3 van elke deelschool gebruikt elke sectie ten minste drie toetsen gebaseerd op de RTTI-methode • De informatie van het Managementvenster (Scholen op de kaart), MMP en Libelle is een vast onderdeel van het deelschool- en/of sectieoverleg en het individuele overleg

d) We communiceren transparant over onze school, ons beleid en de opbrengsten

• Voortdurende communicatie en actualisatie over school, beleid en opbrengsten via: • Scholen op de kaart • Mijn Winkler Prins • Website Winkler Prins • (Sociale) media • Medewerkersbijeenkomsten • Deelschool/dienstenoverleg • MR, BC, OR, LR

e) We verbeteren onze kwaliteit door anderen naar onze processen te laten kijken en gebruik te maken van de feedback.

• We starten dit jaar ten minste twee pilots externe collegiale visitatie


19

4. Invloeden van buitenaf Vanaf 2016 krijgen we te maken met een structureel dalende instroom van leerlingen. Het is waarschijnlijk dat de personele effecten kunnen worden opgevangen door natuurlijke uitstroom. Dat houdt wel in dat we met minder medewerkers dezelfde basiskwaliteit moeten leveren. We spannen ons in om de instroom van nieuwe leerlingen hoog te houden en daar waar mogelijk te vergroten. We staan ook open voor logische samenwerkingsverbanden met andere (onderwijs)partners in de regio als we daarmee het aanbod en de kwaliteit van ons onderwijs kunnen borgen. De financiering van onze school komt de komende jaren naar verwachting verder onder druk te staan. Onder alle omstandigheden is een sluitende begroting het uitgangspunt. Doelen

Prestatie-indicator

a) Onze school geldt voor alle leerlingen in de regio als eerste keuze

• Marktaandeel 2015 is ten minste 75%

b) We onderzoeken logische en zinvolle samenwerking met andere (onderwijs) partners t.b.v. de borging van het aanbod en de kwaliteit van ons onderwijs

• Continuering bestaande netwerken • Participatie Bestuurlijk Platform Schoolbesturen V(S)O-MBO provincie Groningen

c) Er is jaarlijks een sluitende begroting en exploitatie

• Sluitende begroting • Positief resultaat jaarrekening

d) We voldoen aan de normen van het financieel toezichtkader

• De balansratio’s voldoen aan de normen van het financieel toezichtkader van OCW • Transparante meerjarenbegroting als basis voor financieel beleid

Adoptiematrix en jaarplannen Sinds enige jaren werken we met de Adoptiematrix. Het is een matrix waarbij alle deelscholen, diensten en geledingen zich kunnen committeren aan een of meerdere strategische doelstellingen. Zo wordt snel inzichtelijk gemaakt wie zich met welke doelstelling bezighoudt. Ook in 2015 zal deze Adoptiematrix weer gebruikt worden. Vanuit de Adoptiematrix zullen instituutsbreed, per deelschool en dienst in jaarplannen de geadopteerde doelstellingen worden uitgewerkt.

20


4. ONTWIKKELINGEN BUITEN WINKLER PRINS Sectorakkoord VO 2014 - 2017 Eerder in dit document is reeds uitgebreid stilgestaan bij het Sectorakkoord VO 2014 - 2017. Dit akkoord, dat veel overeenkomsten heeft met ons Strategisch Beleidsplan zet de landelijke koers voor het VO uit voor de komende jaren. Teneinde dubbelingen te voorkomen wordt voor meer informatie over dit akkoord verwezen naar hoofdstuk 2. Begroting OCW 2015: meer geld, om hogere ambities waar te maken Op Prinsjesdag is de begroting OCW 2015 gepubliceerd. In de maanden daarvoor bleek al uit de met de onderwijssectoren gesloten akkoorden dat het funderend onderwijs in de komende jaren kan gaan beschikken over extra middelen. Uit de begroting OCW 2015 wordt heel concreet dat de extra middelen ook bedoeld zijn om ambities waar te gaan maken: Het Nederlandse onderwijs is goed maar moet nog beter. De leerlingen van vandaag gaan straks aan het werk in beroepen die we nu nog niet kennen. Veel leerlingen voelen zich onvoldoende uitgedaagd en presteren onder hun kunnen. Niet elke student zit op de juiste plek. En niet elke docent haalt het beste uit zichzelf. De beleidsagenda 2015 van OCW kent vier hoofddoelstellingen: ●● Ambitieus onderwijs dat alle leerlingen en studenten uitdaagt ●● Scholen en instellingen werken met goed opgeleide en vakkundige leraren, docenten en schoolleiders, die samen zorgen voor een veilig en ambitieus leerklimaat ●● Scholen en instellingen maken resultaten inzichtelijk en worden aangesproken op hun prestaties ●● Aansluiting van het onderwijs op de behoefte van de arbeidsmarkt. Elke doelstelling is voorzien van meerdere indicatoren, bijvoorbeeld het aandeel leraren met een afgeronde masteropleiding bedraagt 37% in 2013 en 50% in 2020. Uit de begroting blijkt ook dat vanaf 2015 de nullijn voor onderwijspersoneel wordt losgelaten. De loonbijstelling in de publieke sector wordt volledig uitgekeerd. De OCW-begroting voor 2015 gaat voor het voortgezet onderwijs vooral over de uitvoering van het Sectorakkoord VO 2014-2017: ‘Klaar voor de toekomst, samen werken aan onderwijskwaliteit’, dat de VOraad met OCW afsloot in april 2014 (zie hoofdstuk 2). Centraal staat dan ook de gezamenlijke ambitie om het onderwijs verder te verbeteren. In de begroting voor 2015 is het stimuleren van werkgelegenheid een belangrijk onderwerp. Voor VO-scholen is de werkgelegenheid al langere tijd een belangrijk aandachtspunt. Uit een ledenpeiling van de VO-raad van begin september bleek dat bijna 70% van de scholen de middelen uit het Herfstakkoord (2013) die de scholen eind 2013 ontvingen, investeren in (het behouden van) docenten. Meer dan de helft van de scholen gebruikt het geld om docenten in dienst te houden. Een substantieel aantal scholen kan naast het behoud van docenten ook nog geld inzetten om nieuwe docenten aan te trekken. Bij de middelen voor het Herfstakkoord blijkt er overigens een adder onder het gras te zitten voor het onderwijs. In het Herfstakkoord was onder meer een ophoging van de lumpsum van het VO voorzien van € 47 miljoen. Deze wordt nu beperkt tot € 21 miljoen, waarvan € 17 miljoen bestemd is voor prijsbijstelling (compensatie voor gestegen prijzen). Feitelijk is er daardoor sprake van een korting van € 26 miljoen. Voor een deel is dit geld - dat was toegezegd aan het onderwijs - ingezet om gaten elders in de Rijksbegroting te dichten. Hierdoor valt de toevoeging aan de lumpsum lager uit dan eerder was verwacht. Daarnaast is het VO-deel van de huisvestingsmiddelen uit het gemeentefonds opgenomen in de begroting 2015. Dit zijn geen nieuwe middelen, maar het is wel goed om nu zekerheid te hebben over de hoogte en de toekenning ervan. Het gaat om een bedrag van € 110 miljoen vanaf 2015.


21

Hierdoor blijft het voor scholen opnieuw lastig goed zicht te krijgen op de baten en lasten voor 2015. Er is sprake van veel, versnipperde, dan weer achterhaalde en vaak ook tegengestelde informatie. Niet zelden blijkt dat gedurende het begrotingsjaar alsnog vele aanpassingen, positief dan wel negatief, van grote invloed zijn op ontwikkeling van de financiële huishouding van de scholen. Deze onvoorspelbare en grillige wijze van bekostigen zal in 2015 naar verwachting niet veranderen. Dat alles maakt dat het opstellen van de begroting 2015 voor onze school net als voorgaande jaren vooral een zaak is van het maken van juiste inschattingen en aannames waarbij we moeten leven met onzekerheden. Ook zullen we flexibel moeten omgaan met en inspelen op de veranderingen gedurende 2015. CAO VO 2014 - 2015 In juni 2014 sloot de VO-raad met de vakbonden AOb, CNV Onderwijs, Abvakabo en FvOv de CAO VO 2014-2015 af. Deze CAO geldt per 1 augustus 2014 en heeft een looptijd van een jaar. De CAO VO 2014 - 2015 behelst onder meer een loonsverhoging van tenminste 1,2% per 1 augustus 2014. Ook is afgesproken dat de huidige seniorenregeling (BAPO) vervalt. Daarvoor in de plaats is er een nieuwe regeling gekomen voor alle medewerkers, die iedereen in staat stelt keuzes te maken die passen bij hun levensfase en persoonlijke situatie. In dit levensfasebewuste personeelsbeleid krijgt iedere werknemer per schooljaar de beschikking over 50 klokuren (persoonlijk budget) die aangewend kunnen worden voor verlof, werkdrukvermindering of bepaalde doelbestedingen in geld. Vanaf 57 jaar krijgen werknemers recht op een aanvullend budget. In de nieuwe CAO zijn werkgelegenheidsbevorderende maatregelen afgesproken over het aannemen en behouden van jonge docenten en het aannemen van mensen die een afstand tot de arbeidsmarkt hebben. Daarnaast is er in de CAO veel aandacht voor professionalisering van werknemers. Het entreerecht zal nog een jaar in stand blijven, maar komt per 31 juli 2015 te vervallen. Met deze CAO zijn de investeringen in de kwaliteit van het onderwijs, die het kabinet in het vooruitzicht had gesteld op voorwaarde dat een nieuwe CAO en een Sectorakkoord VO werden afgesloten, veiliggesteld. Over de investeringen zijn nadere afspraken gemaakt in het Sectorakkoord. ABP pensioenregeling 2015 Het Verbond Sectorwerkgevers Overheid (VSO) en de Samenwerkende Centrales voor Overheidspersoneel (SCO) hebben in oktober 2014 een onderhandelaarsakkoord bereikt over de ABP-pensioenregeling voor 2015. Er zijn onder meer afspraken gemaakt over de pensioenopbouw en het nabestaandenpensioen. Met de afspraken wordt de ABP-pensioenregeling aangepast aan de fiscale regels voor 2015 en blijft het pensioen op lange termijn houdbaar en betaalbaar. Als het akkoord formeel wordt vastgesteld, gaan de overeengekomen wijzigingen vanaf 1 januari 2015 gelden voor alle werknemers en werkgevers in het onderwijs en bij de overheid. De belangrijkste voorgestelde maatregel is de verlaging van het opbouwpercentage. Werknemers bouwen hierdoor vanaf 2015 minder pensioen op. De mate waarin de pensioenopbouw wordt verlaagd, is inkomensafhankelijk. Werknemers met een inkomen tot ongeveer € 37.000 krijgen straks een lager opbouwpercentage (van 1,95% naar 1,7%), maar bouwen over een groter deel van hun inkomen pensioen op. Hogere inkomens hebben een hoger opbouwpercentage (van 1,95% naar 1,875%), maar bouwen straks over een kleiner deel van hun inkomen pensioen op. Daarnaast wordt in het onderhandelaarsakkoord het nabestaandenpensioen in 2015 aangepast, door het niveau voor en na 65 jaar gelijk te trekken. Ook is overeengekomen om het Vut-overgangsrecht (de zogenaamde VPL-inkoopregeling) in te perken. De VPL-inkoopregeling is de overgangsregeling voor het in 2006 afgeschafte vroegpensioen. De VPL-rechten worden per 2015 in gelijke mate verlaagd als het ouderdomspensioen. De vrijvallende middelen komen ten goede aan alle werknemers, ongeacht hun leeftijd. Doordat de pensioenaanspraken en de (voorwaardelijke) VPL-aanspraken afnemen, gaan de pensioenpremies vanaf 2015 omlaag. Het besteedbaar inkomen van werknemers zal hierdoor stijgen. Ook werkgevers betalen minder premie. Over de besteding van de ruimte voor arbeidsvoorwaarden die daardoor ontstaat, wordt aan de CAO VO-tafel nader overlegd. Met het oog hierop, is in deze begroting geen rekening gehouden met een eventuele verlaging van de pensioenpremie voor de werkgevers.

22


5. ONTWIKKELINGEN BINNEN WINKLER PRINS Inleiding In dit hoofdstuk volgt een beschrijving van een aantal ontwikkelingen binnen Winkler Prins die van invloed zijn op de organisatie en de begroting van Winkler Prins. Naar een sluitende begroting in 2015 De Eindejaarsverwachting van oktober 2014 laat zien dat het verwachte resultaat over 2014 in lijn ligt met het begrote resultaat. Daarmee wordt 2014 het tweede jaar op rij waarin we relatief eenvoudig zwarte cijfers kunnen schrijven. De begroting 2015 sluit opnieuw met een positief exploitatieresultaat van € 180.000. Dat is ongeveer 1% van de baten. De vanuit OCW voorgeschreven rentabiliteitsmarge ligt tussen 0% - 5%. Daarmee ligt het begrote resultaat aan de onderkant van de veronderstelde bandbreedte. Dit resultaat voor 2015 was minder soepel te realiseren dan het jaar daarvoor. Reden hiervoor is vooral de extra personale inzet die in 2014 is gerealiseerd o.a. voor het behoud van banen voor jonge leerkrachten. Het begrotingsproces is na de roerige begrotingsjaren 2009 – 2013 in een rustiger vaarwater gekomen. Dit is het gevolg van het beleid van de afgelopen jaren waarbij de balans is gezocht tussen baten en lasten d.m.v. het genereren van extra inkomsten, besparingen op kosten, efficiencyverbeteringen en nieuw investeringsbeleid. Handhaving van kwaliteit van onderwijs en dienstverlening en communicatie over en invloed op het beleid zijn daarbij belangrijke voorwaarden gebleken. Historisch overzicht aantallen leerlingen, medewerkers en leerlingratio Onderstaand overzicht geeft een beeld van de ontwikkeling van de aantallen leerlingen, medewerkers (onderverdeeld naar categorie) en de leerlingratio (aantal leerlingen per medewerker) over de afgelopen jaren. Met de extra inzet van fte’s gedurende 2014 daalt de leerlingratio weer van 10,5 naar 10,3 en laat zich daarmee goed vergelijken met de landelijke benchmark van 11,2 (Scholen op de kaart 2013-2014). Dit verschil valt deels te verklaren door een hoger dan landelijk gemiddeld aantal lwoo/pro-indicaties. Datum

Leerling aantal

Leerling ratio

Fte totaal

Fte directie

Fte OP

Fte OOP

Okt. 2005

2.146

9,7

222,2

13,9

161,3

47,0

Okt. 2006

2.148

9,7

221,4

13,0

161,3

47,1

Okt. 2007

2.136

9,4

228,2

14,0

165,4

48,8

Okt. 2008

2.095

9,2

227,8

14,0

163,9

49,9

Okt. 2009

2.046

8,8

232,2

13,0

169,5

49,7

Okt. 2010

2.011

9,1

219,9

12,0

158,7

49,2

Okt. 2011

1.972

9,7

202,9

12,0

145,1

45,8

Okt. 2012

2.018

10,0

202,4

8,0

151,7

42,7

Okt. 2013

2.066

10,5

197,0

9,0

145,7

42,3

Okt. 2014

2.072

10,3

201,0

9,0

148,0

44,0

N.B. Leerlingaantallen zonder vavo-leerlingen

Ontwikkeling leerlingenaantal Nadat het leerlingenaantal enige jaren daalde, hebben we sinds 2012 weer een opwaartse lijn ingezet. Op 1-10-2014 zijn op Winkler Prins 2.072 leerlingen ingeschreven (excl. 5 vavo-leerlingen). Dat zijn ongeveer tien leerlingen meer dan het jaar daarvoor. Deze stijging is het gevolg van een hoger marktaandeel van de laatste jaren waarbij de instroom vanuit de rand- en buitengebieden van Veendam opvalt, als ook een hogere zij-instroom van andere VO-scholen. De meerjarenprognose voor de ontwikkeling van het leerlingenaantal laat de komende jaren een licht stijgend


23

beeld zien met een top in 2016 van 2.082 leerlingen. In de jaren daarna daalt de basispopulatie in twee jaar met 8% naar 1.916 leerlingen in 2018. Dit betekent dat Winkler Prins na 2016, over een beperkt aantal jaren verspreid, naar een structureel kleinere omvang zal moeten groeien. De komende jaren moet blijken of deze ingeschatte ontwikkeling reëel is. Prognose leerlingaantallen Regulier Lwoo/pro Totaal

2015

2016

2017

2018

2019

1.536

1.593

1.591

1.540

1.507

536

489

442

376

331

2.072

2.082

2.033

1.916

1.838

Beschikbare formatieve ruimte In de begroting 2014 werd extra formatieve ruimte (bij gelijkblijvend leerlingaantal) begroot. Deze extra formatie is reeds gedurende het cursusjaar 2013 - 2014 ingezet en gecontinueerd in het navolgende cursusjaar 2014 - 2015. In de begroting 2015 is deze formatieve inzet opnieuw begroot. Formatieplanning 2015 – 2016 Sinds het schooljaar 2012 - 2013 hebben we ervaring opgedaan met een zelf ontwikkelde systematiek van formatietoedeling. Kernbegrippen bij deze methodiek zijn: een transparante verdeling van formatiebudget naar lessen en schoolbrede taken en een solidaire verevening van de plussen en minnen in het budget bij deelscholen. Het voorstel zal zijn om de formatietoedeling van het schooljaar 2015 – 2016 volgens dezelfde methode vorm te geven als in het huidige schooljaar werd gedaan. Hiertoe zal het Formatieplan worden opgesteld waarop de PMR instemmingsrecht heeft. Transitieplan Volgens het onderhandelaarsakkoord CAO VO 2014 - 2015 stelt de werkgever in overleg met en na instemming van de PMR vast wat de wijziging van de nieuwe Wet op de Onderwijstijd betekent voor de onderwijsplanning (curriculum, lessentabel en de planning van lesweken, toetsweken, projectweken e.d.) van de school. Mede op basis van de werkwijze uit het rapport ‘Onderwijstijd in het voortgezet onderwijs, resultaten van het inspectieonderzoek uit het schooljaar 2011/2012’ uit juni 2013 wordt afgesproken hoe kan worden vastgesteld om welke volumes het per school gaat. Bepaald wordt of en zo ja welk budget vrijvalt in de overgang van de oude regelingen naar nieuwe planning en hoe dit kan worden besteed aan werkdruk beïnvloedende maatregelen, zoals werkgelegenheidsbehoud, vermindering lessen en verkleining van de klassen. Dit transitieplan - van oude regelingen naar een nieuwe planning - waarin de ontwikkeling van de achterliggende periode is meegenomen en dat in overleg met en na instemming door de PMR wordt vastgesteld, staan in ieder geval de gevolgen voor: ●● het werkgelegenheidsbehoud ●● de lessentabel ●● het aantal lessen dat maximaal aan een docent kan worden opgedragen (taakbeleid) ●● de spreiding van de lesweken over de 37,8 onderwijsweken die beschikbaar zijn voor onderwijs ●● de klassengrootte ●● de werkdruk Dit transitieplan dient uiterlijk in het voorjaar 2015 te worden vastgesteld. Gegeven de complexiteit van dit onderwerp, lijkt dat een ambitieus tijdpad. Functiemix In 2014 is duidelijk geworden dat de bekostiging van de eerder vastgestelde streefpercentages voor onze school niet toereikend is. Dit is een landelijk probleem waarover door het ministerie en sociale partners afspraken zijn gemaakt. Middels een rekentool kan op schoolniveau worden berekend welk percentage van de streefpercentages voor onze school financierbaar is vanuit de daarvoor beschikbaar gestelde bekostiging. Indien de vastgestelde streefpercentages financieel niet haalbaar blijken, kan het bevoegd gezag maatwerkafspraken gaan maken. Hiervoor dient het bevoegd gezag in gesprek te gaan met de PMR, dan wel met de vakbonden, afhankelijk van de hoogte van het realiseerbare percentage. Voor onze school blijkt

24


dat het tekort in de bekostiging betekent dat de functiemix streefpercentages maar voor 75% financieel realiseerbaar zijn. Met dit percentage is de PMR de gesprekpartner voor het bevoegd gezag over de te maken maatwerkafspraken. Professionalisering en deskundigheidsbevordering In de nieuwe CAO VO 2014 - 2015 is afgesproken dat 10% van de personele lumpsum beschikbaar zal komen voor professionalisering en deskundigheidsbevordering. Dit geld is nodig om medewerkers in staat te stellen zich te ontwikkelen met het oog op de eisen die de komende jaren aan hun worden gesteld (zie ook hoofdstuk 3: Sectorakkoord VO 2014 - 2017). Hiertoe dient een collectief professionaliseringsplan te worden opgesteld in overleg met de PMR. Een eerste verkenning van het huidige percentage van de personele lumpsum t.b.v. professionalisering en deskundigheidsbevordering laat zien dat we tot nu minder dan 10 % van de personele lumpsum inzetten voor dit doel. In deze begroting is gerekend met het bestaande percentage. We zullen ons professionaliseringsbeleid het komend jaar gaan uitwerken, in overleg met de PMR. Daarbij moeten we afstemmen hoe we de afspraak uit de CAO, de wensen en verwachtingen t.a.v. professionalisering en de financierbaarheid van het onderwijsleerproces als geheel in lijn met elkaar weten te brengen. Passend Onderwijs De wetgeving Passend Onderwijs is vanaf 1 augustus 2014 van kracht. Hieronder volgen een aantal zaken specifiek gericht op de situatie voor onze school ‒ Winkler Prins ontvangt vanuit het Samenwerkingsverband Groningen Ommelanden 20.02 (SWV GO) meer zorgbudget en reboundmiddelen dan vanuit het oude SWV RSNOWG: ongeveer € 130.000 meer op jaarbasis. Deze extra middelen zijn in 2014 voor een deel reeds ingezet ten behoeve van de tussenvoorziening Time Out. Door uitbreiding van het aantal arrangementen en een oplopend aantal plaatsingen, was extra formatieve inzet noodzakelijk. ‒ Met de invoering van Passend Onderwijs vervallen de rugzakmiddelen voor de leerling die met een indicatie voor het speciaal onderwijs, het onderwijs binnen het reguliere VO volgen. Deze middelen gaan nu niet-geoormerkt naar het SWV. Het algemeen bestuur van het SWV GO 20.02 heeft besloten deze middelen door te sluizen naar de VO-scholen. De totale uitkering vanuit het SWV lijkt daarmee ongeveer € 65.500 hoger dan dat deze in werkelijkheid is omdat deze rugzakmiddelen niet meer apart binnenkomen. ‒ Het is niet eenvoudig een betrouwbare meerjarenbegroting voor het SWV GO 20.02 op te stellen. Onduidelijkheid over de vormgeving van Passend Onderwijs en een stelselwijziging bij de financiering van lwoo/pro vanaf 2016 zijn hiervan o.a. de oorzaken. Het lijkt er wel op dat ons SWV met name in de eerste jaren geconfronteerd zal worden met tekorten waarvoor de deelnemende schoolbesturen verantwoordelijk zijn. Dat kan zich al snel vertalen in een lagere bijdrage vanuit het SWV. We moeten er rekening mee houden dat dit ook een negatief effect zal hebben op onze baten. Er is in deze begroting geen rekening gehouden met deze eventualiteiten omdat deze nu nog niet te kwantificeren zijn. Terugloop lwoo/pro-middelen Onze school kent een relatief hoog aantal leerlingen met een lwoo/pro-indicatie. Voor deze leerlingen ontvangt de school een hogere bekostiging, ongeveer 2/3 meer dan voor een reguliere leerling. Sinds enige jaren daalt op onze school het aantal lwoo/pro-beschikkingen als gevolg van een verscherpte indicatiemethodiek. Het verschil in aantallen indicaties tussen 1-10-2008 (681) en 1-10-2013 (536) bedraagt 145. Het verschil 145 x de extra bekostiging per indicatie (ongeveer € 4.500), bedraagt op jaarbasis ruim € 650.000 (t.o.v. 2008). Daarnaast is er ook sprake van aangescherpt landelijk beleid. Tot nu toe wordt iedere lwoo/pro-indicatie door het ministerie bekostigd. Deze open eind financiering is reeds eerder omgezet naar een budgetfinanciering waarbij het totale budget uit 2012 het nieuwe uitgangspunt wordt voor het bedrag per leerling. De combinatie van beide zaken zal er voor zorgen dat de baten lwoo-pro verder zullen dalen, hetgeen weer gevolgen zal hebben voor de formatie en facilitering die we kunnen inzetten voor deze kwetsbare groep leerlingen. Verder komt er wetgeving waarbij het lwoo en pro worden ingepast in het stelsel van Passend Onderwijs. De verwachting is dat deze wetgeving ingaat vanaf 2016. Het SWV wordt dan verantwoordelijk voor de ondersteuningstoewijzing en de ondersteuningsbekostiging van lwoo en pro. Het is nu nog niet aan te geven welke mogelijke financiële gevolgen deze inpassing met zich mee kunnen brengen.


25

Digitalisering van het onderwijsaanbod In 2015 willen we een begin maken met de omslag naar de digitalisering van ons onderwijsaanbod. In het najaar van 2014 is een schoolbrede werkgroep digitalisering van start gegaan. Deze werkgroep zal begin 2015 een plan van aanpak opleveren waarin duidelijk moet worden op welke wijze deze doelstelling gerealiseerd kan worden en wat daar dan voor nodig is, vooral voor wat betreft investeringen in ICT-voorzieningen. Als doelstelling hiervoor is geformuleerd dat vanaf schooljaar 2015-2016 bij ten minste 50% van de vakken in leerjaar 1 + 2 van elke deelschool digitalisering van het onderwijsaanbod plaatsvindt. We kiezen bij deze verandering voor het zogenaamde hybride model: traditionele leermiddelen (tekst- en werkboeken) in combinatie met nieuwe ICT-voorzieningen. In de investeringsbegroting is een richtbedrag opgenomen ter dekking van de nog te formuleren wensen van de werkgroep. Tegelijkertijd houden we nog rekening met de volledige kosten van de traditionele leermiddelen. We kunnen dit in 2015 wel betalen maar op de langere termijn is dit natuurlijk niet haalbaar en zal er een verschuiving van traditionele leermiddelen naar webbased content moeten gaan plaatsvinden. RTTI In de verschillende deelscholen is geconstateerd dat aanvullende methodieken nodig zijn om tot een zo vroeg mogelijke en juiste determinatie in de onderbouw te komen. We willen elke leerling zo goed mogelijk laten functioneren in de juiste deelschool. RTTI is een toetsinstrument om het leerpotentieel van leerlingen optimaal te benutten. Door beter inzicht te krijgen in het leerproces van leerlingen, hiaten te ontdekken, is het mogelijk om grip te krijgen op dit proces en het gerichter bij te sturen. Daarnaast geeft RTTI de docent een handvat om beter opbrengstgericht te werken. Het is daardoor een instrument voor leerlingen, docenten, mentoren, secties en schoolleiders. In 2015 gaan we verder met onze RTTI-scholing. Het streefdoel voor dit jaar is dat in leerjaar 1, 2 en 3 elke sectie van elke deelschool ten minste drie toetsen gebaseerd op de RTTI-methode ontwikkelt en gebruikt. Cultuurkaart Tot 2012 kregen alle leerlingen vanuit de rijksoverheid een cultuurkaart met daarop een bedrag dat de leerling individueel of als groep konden inzetten ten behoeve van allerlei culturele activiteiten. De sectie CKV heeft de afgelopen jaren met deze gelden kans gezien een breed programma aan culturele activiteiten voor de hele school vorm te geven. Ondertussen is de cultuurkaart afgeschaft en kunnen we de inkomsten die er mee samenhingen niet langer gebruiken. Bij niet ingrijpen valt dan direct een groot gat in ons aanbod cultuureducatie. Wij vinden cultuureducatie voor onze leerlingen van groot belang en daarom is in de begroting van 2015 een bedrag van ongeveer € 21.000 opgenomen, waarmee de sectie CKV opnieuw een goed cultuuraanbod kan vormgeven. Investeringen Het voorzieningenniveau binnen Winkler Prins is hoog. Dit is het gevolg van de vele investeringen de afgelopen jaren. Tegelijkertijd hebben we in 2012 geconstateerd dat de afschrijvingslasten (de kosten die met deze investeringen samenhangen) in snel tempo opliepen en een steeds groter beslag zouden gaan leggen op de financiële ruimte in de begrotingen voor de komende jaren. Vanaf 2012 is daarom gewerkt met een investeringsplafond van € 585.000. Vanwege de ruimere financiële mogelijkheden en de noodzaak tot het plegen van meer investeringen is het budget voor investeringen voor 2014 verhoogd naar € 685.000. Voor 2015 is het budget voor investeringen vastgesteld op € 590.000. Daarnaast is € 240.000 extra investeringsruimte begroot ten behoeve van investeringen in ICT-voorzieningen die in het voorjaar mogelijkerwijs naar voren komen vanuit de werkgroep digitalisering. In 2015 zal deze investering niet ten koste gaan van de overige leermiddelen (werkboeken en tekstboeken). Wanneer in de jaren na 2015 digitalisering van het onderwijsaanbod verder vorm en inhoud krijgt, zal deze voor een deel bekostigd gaan worden door een verlaging van de kosten van de aanschaf van tekst- en werkboeken. Leermiddelen Leermiddelen, in welke vorm dan ook, komen voor rekening van de school. We krijgen hiervoor vanuit de rijksoverheid een vergoeding van € 307 per leerling. Voor de aanschaf van het grootste deel van de leermiddelen hebben we een contract met Van Dijk Educatie (VDE). Deze partner is naar voren gekomen na de aanbesteding van de inkoop en facilitering van de leermiddelen in 2014. De prijs- en leveringscondities van het nieuwe contract zijn vergelijkbaar met de vorige periode zodat we wat dat betreft geen rekening hoeven te houden met hogere kosten. Wel bleek dat in 2014 meer nieuwe methoden moesten worden aangeschaft

26


waardoor de totale kosten van de leermiddelen alsnog opliepen. Met het oog op de verwachte omslag naar digitale leermiddelen zal voor de aanschaf van nieuwe tekst- en werkboeken het principe gelden: geen aanschaf nieuwe methoden, tenzij ….. Duurzaamheid De afgelopen jaren hebben we veel geïnvesteerd in voorzieningen t.b.v. de duurzaamheid van onze gebouwen zoals geïsoleerde daken, zonnepanelen en nieuwe energiezuinige kachels en verlichting. Bij de bouw van het vmbo-huis is ook veel in duurzaamheid geïnvesteerd. Sinds 2013 wordt structureel een substantieel deel (€ 50.000) van het totale investeringsbudget beschikbaar gesteld om te investeren in voorzieningen t.b.v. duurzaamheid. We willen daarmee een bijdrage leveren aan een duurzame samenleving. In 2015 wordt hiervoor opnieuw € 50.000 gereserveerd. Investeringen: wat wel en wat niet? De investeringsbegroting is nog niet uitgewerkt op detailniveau. De investeringswensen zijn wel geïnventariseerd, maar nog niet geprioriteerd. Dit is o.a. het gevolg van ervaringen uit het verleden waarbij in maart bleek dat de investeringsbegroting van oktober het jaar daarvoor al snel gedateerd was. De definitieve investeringsbegroting zal begin 2015 in het MT worden opgesteld waarbij het totaal aan investeringen niet boven het bedrag van € 590.000 kan komen. Huisvesting In 2006 sprak de gemeenteraad van Veendam de intentie uit te komen tot verplaatsing van ons onderwijs aan de Pinksterstraat en de realisatie van een Campus in het gebied van de Raadsgildenlaan. In de daaropvolgende jaren is alleen een deel van het vmbo-onderwijs daadwerkelijk overgebracht. In het Coalitieakkoord 2014-2018 van de gemeente Veendam staat o.a. de volgende doelstelling: Door de ontwikkeling van het LSP de sport- en onderwijsvoorzieningen voor nu en in de toekomst op peil te houden. Om de (financiële) mogelijkheden van een gefaseerde verplaatsing van de WP en de realisatie van een nieuw LSP in beeld te krijgen, zullen nog de nodige financiële exercities moeten worden gedaan. Wij spreken de bereidheid uit om fors te investeren in een toekomstbestendige onderwijs- en sportvoorziening waar (jonge) inwoners van Veendam nog lange jaren profijt van hebben. Hiermee wordt voor het eerst in jaren van de zijde van de gemeente concreet ingestoken op de noodzakelijke nieuwbouw voor onze school. Wij zouden graag het totale onderwijsaanbod van de locatie Pinsterstraat willen onderbrengen in een (aantal) nieuw(e) gebouw(en) aan de Raadsgildenlaan. Op korte termijn is een tussenstap waarbij de tweede leerjaren kader en basis en de derde en vierde leerjaren vmbo zorg & welzijn in een nieuw gebouw bij het vmbo-huis aan de Raadsgildenlaan 11 worden ondergebracht, absoluut noodzakelijk. Van de kant van de gemeente zou de verwachte investering die hiermee samenhangt ongeveer € 5 miljoen bedragen. We zijn hierover met het college van B&W in gesprek. Daarnaast zal de school ook moeten en willen investeren in de nieuwbouw. In de begroting 2015 is geen rekening gehouden met investeringen in nieuwbouw. Onderhoud gebouwen Het onderhoud van de school wordt uitgevoerd volgens een meerjarenonderhoudsplanning (MOP). In 2015 moet het beschikbare budget voor onderhoud opnieuw (te) scherp worden vastgesteld. Dit komt vanwege een te lage bekostiging voor onderhoud vanuit de rijksoverheid. De materiële vergoedingen lopen al jaren achter bij de ontwikkeling van de kosten. Verder is de materiele bekostiging voor onderhoud al jaren ontoereikend voor het onderhoud van oudere gebouwen zoals Winkler Prins die heeft. Locatie Pinksterstraat (1956): hoge kosten voor een technisch afgeschreven gebouw. Daarnaast is het van belang te noemen dat de staat van onderhoud van met name de locatie Pinksterstraat zo langzamerhand een molensteen om de nek wordt voor het schoolbestuur. Het pand is grotendeels uit 1956 en is technisch afgeschreven. Ook is er sprake van grote constructieve problemen die onder de verantwoordelijkheid van en voor rekening van de gemeente zouden moeten komen. Zoals hierboven aangegeven heeft de gemeenteraad van Veendam in 2006 de intentie uitgesproken om de huisvesting van deze locatie over te brengen naar de Raadsgildenlaan. Vanaf dat moment zijn wij uitgegaan van opheffing


27

van de locatie en nieuwe huisvesting aan de Raadsgildenlaan. Het pand en de omgeving hebben te kampen met een aantal schier onoplosbare structurele bouwkundige problemen. Het is te hopen dat we de komende jaren de gewenste nieuwbouw weten te realiseren anders zal het schoolbestuur de kosten moeten dragen om dit oude gebouw weer in goede staat te brengen. Dit zal naar verwachting vele honderdduizenden euro’s kosten en daarmee een fors beslag op de vermogenspositie van de school leggen. Liquiditeit Ook in 2015 zal de liquiditeit naar verwachting licht stijgen, uitgaande van een positief exploitatieresultaat. De laatste jaren is er veel discussie geweest over de hoogte van het eigen vermogen van schoolbesturen. De indruk bestond dat schoolbesturen geld oppotten en het daarmee onttrokken aan het primaire proces. De financiële reserve die wij voor de komende jaren willen aanhouden, past goed binnen de door het ministerie van OCW voorgeschreven balansratio’s en de ambities voor onze vernieuwde huisvesting. Verwachte ontwikkeling liquiditeit in 2015 Verwachte eindstand 31-12-2014 Resultaat 2015 excl. afschrijvingen/egalisatie/rente

€

816.000

Investeringen

€

-830.000

Aflossing lening Noorderpoort

€

-30.000

Rente 2015

€

70.000

Verwachte eindstand 31-12-2015

€

5.986.000

€

6.012.000

Aanbesteding schoonmaakcontract In 2014 is de schoonmaak van de gebouwen opnieuw Europees aanbesteed. Het oude contract kende een zeer scherpe prijsstelling. De uitkomst van de aanbesteding brengt dan ook, naast een nieuwe partner, ongeveer € 40.000 meerkosten met zich mee. Door een strakke definiëring van het bestek zijn de kosten minder hoog uitgevallen dan eerst werd voorzien. Vrijwillige ouderbijdrage De vrijwillige ouderbijdrage voor 2015 is opnieuw begroot op € 50 per leerling. Van dit bedrag gaat € 5 naar de ouderraad. De afgelopen jaren bleek dat de meeste ouders/verzorgers bereid en in staat waren deze ouderbijdrage te voldoen. Ouders/verzorgers kunnen ook in aanmerking komen voor een betalingsregeling. We werken sinds enige jaren constructief samen met de Stichting Leergeld. Het aantal ouders/verzorgers dat vanuit principe niet willen meebetalen aan de vrijwillige ouderbijdrage is buitengewoon beperkt. De oudergeleding van de Medezeggenschapsraad wordt jaarlijks gevraagd in te stemmen met deze regeling. WP 150 In 2016 bestaat Winkler Prins 150 jaar. We zijn van plan deze mijlpaal markant te vieren. Er is een commissie in het leven geroepen die verschillende activiteiten ter viering van dit heugelijke feit aan het voorbereiden is. Deze activiteiten zullen naar verwachting kosten met zich meebrengen. Ter dekking van deze kosten wordt in 2014 een bedrag van € 50.000 in een bestemmingsreserve opgenomen. In de begroting van 2015 is vooralsnog hier geen rekening mee gehouden.

28


6. BEGROTING 2015: TOTAALOVERZICHT EN TOELICHTING Begroting 2015: totaaloverzicht Hieronder volgt het totaaloverzicht van de begroting 2015, afgezet ten opzichte van een aantal jaren daarvoor. De integrale begroting 2015 is in een apart document beschikbaar. Begrotingsonderdelen

Begroting 2015

Begroting 2014

Begroting 2013

Exploitatie 2013

Baten € 17.099.000

€ 16.666.000

€ 17.289.897

€

17.000

€

21.000

€

10.000

€

36.270

Overige baten €

850.000

€

702.000

€

999.000

€

885.896

Rijksbijdragen € 17.288.000 Overige rijksbijdragen-/subsidies

€ 18.212.064

€ 17.675.000

€ 17.822.000

€ 18.155.000

Totaal baten Lasten Personele lasten € 14.462.000

€ 14.324.000

€ 14.173.000

€ 14.190.617

Afschrijvingen €

863.000

€

861.000

€

890.000

€

892.580

Huisvestingslasten €

953.000

€

908.000

€

908.000

€

988.379

Overige instellingslasten € 1.767.000

€ 1.579.000

€ 1.767.000

€ 1.793.374

Totaal lasten

€ 18.045.000

€ 17.672.000

€ 17.738.000

€ 17.864.949

Saldo baten en lasten

€

€

€

€

347.114

110.000

150.000

-63.000

Financiële baten en lasten Financiële baten €

70.000

Financiële lasten

€

90.000

€

110.000

€

99.963

€

-

€

-

€

1.067

Saldo financiële baten en lasten

€

70.000

€

90.000

€

110.000

€

98.896

Nettoresultaat operationeel

€

180.000

€

240.000

€

47.000

€

446.010

Bestemmingsreserve WP150

€

50.000

Nettoresultaat

€

190.000

Rentabiliteit

1,0%

1,1%

0,3%

2,4%

Toelichting begroting 2015 Hieronder volgt per categorie een korte toelichting op de baten en lasten. Toelichting baten Rijksbijdragen De Rijksbijdragen (van € 17.288.000) zijn het totaal van onder andere de personele en materiële bekostiging, vergoeding leermiddelen, baten maatschappelijke stage, Prestatiebox, lerarenbeurzen en de prestatiesubsidie. De inkomstenberekeningen 2015 zijn gemaakt op basis van de leerlingenaantallen per 1 oktober 2014. Bij het berekenen van de personele lumpsum is rekening gehouden met de laatste informatie vanuit de rijksoverheid (Staatscourant) en informatie vanuit de VO-raad. In de baten is geen rekening gehouden met een eventuele toekomstige compensatie van extra lasten van eventuele verhogingen van premies of als gevolg van CAO-afspraken (hier is in de lasten ook geen rekening mee gehouden). In de personele bekostiging zijn onderstaande zaken verwerkt: • De taakstelling van het Lente-akkoord (2012), hetgeen een bezuiniging is op de lumpsum: een reductie op de GPL van 0,91% ten opzichte van 2013. • De bezuiniging vereenvoudiging bekostiging (welke niet leidt tot lagere lasten voor de school) is in feite een korting op de lumpsum. Deze korting bedraagt in 2015 € 10 miljoen voor de sector. Voor onze school betekent deze 0,18% minder bekostiging ten opzichte van 2013. • De bezuiniging profielen havo/vwo is een korting op de lumpsum, hetgeen 0.91% minder bekostiging betekent ten opzichte van 2013.


29

De lumpsum wordt opgehoogd met 2% ten opzichte van 2013 als gevolg van de overheveling van de huisvestingsmiddelen gemeentefonds. • Er is rekening gehouden met een ophoging van de lumpsum met 1,2%; gelijk aan de stijging van de lonen als gevolg van de nieuwe cao per 1 augustus 2014. • In de lumpsum is een ophoging meegenomen ad 0,38% als gevolg van het Sectorakkoord. In dit akkoord is afgesproken dat er vanaf 2015 jaarlijks ten opzichte van 2013 € 21 miljoen wordt toegevoegd aan de lumpsum van de scholen. • Een ophoging van de GPL van 0,21% ten opzichte van 2013 als compensatie voor de gestegen werkgeverslasten. • De jaarlijkse toevoeging van de extra middelen ten behoeve van de verdere inkorting van de carrièrelijnen en de invoering van de landelijke functiemix in het kader van het Convenant Leerkracht. Voor 2015 betreft deze toevoeging 1,19% ten opzichte van 2013 (bij de lasten is hiermee ook rekening gehouden). • De baten die worden ontvangen voor de ingeschreven vavo-leerlingen (voortgezet algemeen volwassenen onderwijs) dienen wettelijk overgeheveld te worden aan de school waar de leerlingen daadwerkelijk het onderwijs genieten. Hiermee is ook bij de lasten rekening gehouden. Het gaat hier per 1 oktober 2014 om 5 leerlingen. De materiële bekostiging bedraagt € 2.080.000. De prijsbijstelling voor deze post is jarenlang niet toegekend vanwege bezuinigingen. Vanaf 2014 is deze prijsbijstelling wel weer beschikbaar. In 2013 is deze post structureel opgehoogd met 7,7%. En vanaf 2015 extra met 3,01%. Dit is een goede stap in het oplossen van de over de jaren opgelopen achterstand. Helaas wordt de opgelopen achterstand hiermee niet ingelopen. De bekostiging voor het gratis verstrekken van de leermiddelen aan onze leerlingen bedraagt € 639.000. In 2015 is het bedrag per leerling € 307,55. •

Overige overheidsbijdragen en -subsidies De Overige overheidsbijdragen en -subsidies betreffen een deel van de in het verleden ontvangen doelsubsidies, waarmee een deel van de afschrijvingslasten wordt gedekt. Overige baten In totaal wordt € 850.000 aan Overige baten begroot. Het betreft hier onder andere: • de vrijwillige ouderbijdrage exclusief de bijdrage voor de ouderraad, • de bijdragen en opbrengsten uit kantineverkopen • bijdragen van het samenwerkingsverband GO 20.02 • een bijdrage van Aletta Jacobs College voor onze rebound-/schakelopvang Time Out • uit de balans vrijvallende bedragen van in het verleden ontvangen doelsubsidies. Hiermee wordt een deel van de afschrijvingslasten gedekt. Toelichting lasten Personele lasten De lonen en salarissen zijn gebaseerd op de formatieplanning voor het schooljaar 2014 – 2015. Deze kosten zijn gebaseerd op de aanwezige formatie in de salarismaand september 2014, waarbij een correctie is gemaakt voor al bekende toekomstmutaties. De berekeningssystematiek maakt gebruik van de actuele gegevens van de database met personeelsgegevens, gebaseerd op de meest actuele salaristabellen en secundaire arbeidsvoorwaarden. Bij de berekening van de lonen en salarissen is o.a. rekening gehouden met kosten van de functiemix en kosten van het inkorten van de salarisschalen. Naast de lonen en salarissen zijn er nog aanvullende personele lasten. Hierbij gaat het onder andere om uitgaven voor vervanging, een afdracht aan het participatiefonds, het uitbesteden van bepaalde werkzaamheden, scholing en overige personele kosten. Afschrijvingen De Afschrijvingen zijn het totaal van de lasten van de huidige activa plus de afschrijvingslasten van de verwachte investeringen voor 2015. In het aanschafjaar wordt een halve afschrijvingstermijn gehanteerd. De afschrijvingslasten hebben als kenmerk dat de lasten van reeds geïnvesteerde activa in de toekomst niet meer te beïnvloeden zijn. De afschrijvingslast voor 2015 is als volgt onderverdeeld:

30


Verdeling afschrijvingslast Afschrijvingslast investeringen t/m 2014

€

780.000

Afschrijvingslast investeringen 2015

€

83.000

Totale afschrijvingslast

€

863.000

Huisvestingslasten De Huisvestingslasten bedragen € 953.000. De voornaamste kosten die hier zijn begroot zijn Huren, Onderhoud, Schoonmaakkosten, Aanschaf klein inventaris, Gas, water, elektra en Heffingen. Het budget van de schoonmaak is aangepast aan het nieuw afgesloten contract. Overige instellingslasten De Overige instellingslasten bedragen € 1.767.000 en bestaan onder andere uit de uitgaven van Vakgroepen, Leermiddelen, Administratie beheer en bestuur en Overige instellingslasten. Toelichting Financiële baten en lasten Het Saldo financiële baten en lasten is begroot op € 70.000. De rentepercentages blijven dalen en vooralsnog is een stijging niet te verwachten. Door automatische afroming en spreiding over bankrekeningen wordt de renteopbrengst gemaximaliseerd tot en met 2014. Vanaf 2015 zullen de rentebaten naar verwachting verder dalen. In de begroting gaan we uit van een gemiddeld jaarlijks rentepercentage van circa 1,2%. Toelichting saldo exploitatie Het nettoresultaat bedraagt € 180.000. De begrote rentabiliteit komt daarmee uit op 1,0%. Dit resultaat ligt daarmee aan de onderkant van de door het ministerie gehanteerde rentabiliteitbandbreedte van 0% - 5%. Dit begrote resultaat laat zien dat het saldo van de exploitatie voor het tweede jaar op rij ook positief kan zijn zonder het Saldo van de financiële baten en lasten.


31

7. STRATEGISCHE RISICOANALYSE EN MEERJARENBEGROTING Strategische risicoanalyse We willen met een strategische risicoanalyse (risicomanagement) aan de buitenwereld laten zien dat we onze organisatie in control hebben en dat wij goed zicht hebben op toekomstige ontwikkelingen en mogelijke risico’s die deze ontwikkelingen met zich meebrengen. Risicomanagement is geen doel op zich maar een middel dat ons helpt in het verwezenlijken van de doelstellingen uit ons meerjarenbeleid. Risicomanagement is daarom ook niet een louter financiële exercitie maar een schoolreed aandachtspunt dat betrokkenheid vereist vanuit alle onderdelen van de school. Daarnaast biedt risicomanagement de mogelijkheid een onderbouwing van het weerstandsvermogen te geven. Het weerstandsvermogen dient te worden aangehouden om potentiele risico’s te kunnen afdekken en om toekomstige activiteiten te financieren. In 2014 heeft Deloitte opnieuw onderzoek gedaan naar het risicoprofiel van de school. De risicoanalyse van 2010 werd als te gedateerd beschouwd. Het traject waarbij het nieuwe risicoprofiel in kaart is gebracht, heeft plaatsgevonden in de periode van april t/m september 2014. Er zijn interviews gehouden met de deelschooldirectie, de centrale directie en staffunctionarissen. Deze interviews hebben inzicht gegeven in de risico’s die Winkler Prins potentieel loopt. Deze risico’s zijn vervolgens in een gezamenlijke bijeenkomst met de genoemde groep geprioriteerd. De belangrijkste risico’s • Mediawijsheid De nieuwe sociale media en het omgaan met deze nieuwe media kunnen een negatieve impact hebben op het imago van Winkler Prins, als gevolg van incidenten op dit gebied. We zullen deze mogelijke negatieve impact deels moeten accepteren. Daarnaast zullen we stappen zetten om de mogelijke negatieve gevolgen van de sociale media te voorkomen. • Krimp Winkler Prins bevindt zich in een regio welke te maken gaat krijgen met krimp van de bevolking. Deze krimp is van invloed op het leerlingaantal van Winkler Prins. De komende jaren daalt het leerlingaantal als gevolg van deze demografische ontwikkelingen (-8 % in 2018). Daardoor dalen de inkomsten terwijl de vaste lasten niet altijd gelijke tred kunnen houden. Voor een deel zullen we dit risico moeten accepteren. Voor een deel kan de oplossing gevonden worden in een verdere profilering van de school met als mogelijke opbrengst meer aanmeldingen. Provinciaal is ook het beeld ontstaan dat schoolbesturen in bepaalde regio´s het onderwijsaanbod zouden moeten afstemmen of integreren om volume, onderwijsaanbod en kwaliteit te kunnen behouden. Winkler Prins participeert in deze verkenning. Mogelijkerwijs is sociaal beleid noodzakelijk in het geval er te veel personele verplichtingen zijn. • Huisvesting Winkler Prins is voornemens de komende jaren nieuwbouw en verbouw te gaan plegen. De gemeente zal de kosten voor deze huisvesting moeten dragen. Wellicht willen we zelf ook investeren in extra faciliteiten. De gebouw gebonden inrichting en inventaris zijn in ieder geval voor rekening van de school. Bestaande locaties zullen aangepast moeten worden aan de onderwijskundige eisen van de tijd. Dit alles zal veel kosten met zich meebrengen maar onze financiële reserve is in de afgelopen jaren voor een belangrijk deel opgebouwd om deze lasten te kunnen dragen. Het betreft dus een voorzien risico dat reeds is afgedekt door de opbouw van ons vermogen de afgelopen jaren. • Digitalisering van het onderwijsaanbod Winkler Prins staat aan de vooravond van de digitalisering van het onderwijsaanbod. De komende jaren zal deze vorm van ons onderwijs in een groeimodel aangepast gaan worden met digitale vormen van leren. Een werkgroep zal hiervoor voorstellen doen. Om in te kunnen spelen op de nieuwe wensen, vragen en eisen die de digitalisering van het onderwijsaanbod met zich meebrengt voor zowel voor wat betreft het didactische beleid als de capaciteit van de ict-voorzieningen, willen we de komende jaren budget beschikbaar houden. Het is niet uit te sluiten dat we de komende jaren tablets de plaats in gaan nemen van werken tekstboeken. Deze mogelijke transitie zal in een hybride vorm plaatsvinden waarbij we de bestaande tekst- en werkboeken nog enige tijd zullen aanhouden. Dit alles zal naar alle waarschijnlijkheid voor een deel opgevangen moeten worden ten laste van de reserve van de school. • Professionalisering medewerkers In de cao zijn afspraken gemaakt over de voortdurende professionalisering van medewerkers. Het is een voorwaarde om het beste onderwijs te kunnen vormgeven. Het op peil houden en verbeteren van de kennis

32


en vaardigheden van alle medewerkers is ook een van onze strategische speerpunten. We willen meer dan voorheen medewerkers stimuleren en faciliteren bij hun professionaliseringswensen. Op basis van de CAO VO 2014 - 2015 moet 10% van de personele lumpsum beschikbaar gesteld worden voor professionalisering. Dat is meer dan nu beschikbaar wordt gesteld. De komende jaren zal moet blijken welke invloed deze afspraak heeft op de financiering van onze school. De professionaliseringsmiddelen zullen onderdeel van de normale exploitatie moeten zijn maar het is niet uit te sluiten dat een beroep moet worden gedaan op de algemene reserve. • Passend Onderwijs Met ingang van het schooljaar 2014 - 2015 geldt voor scholen de zorgplicht voor alle aangemelde leerlingen. Binnen het SWV zijn scholen verplicht te zorgen voor een dekkend netwerk van passend onderwijs. Dit brengt voor Winkler Prins met zich mee dat extra middelen en kennis nodig zijn om met deze leerlingspecifieke problematiek om te gaan. Vanaf 2015 zal de financiering van het lwoo en het praktijkonderwijs onderdeel worden van bekostiging van het samenwerkingsverband. Hierdoor worden deze inkomsten voor onze school onzekerder. Daarnaast zorgt de landelijke budgettering van de gelden voor het lwoo en praktijkonderwijs sinds 2014 voor lagere inkomsten voor onze school. De verwachting is dat dat deze trend de komende jaren negatief zal uitpakken voor onze school. We zullen deze risico’s voor een belangrijk deel moeten accepteren en ons moeten aanpassen aan de gewijzigde omstandigheden. • Bezuinigingen en overheidsbeleid De afgelopen jaren is het beleid en de financiering van het onderwijs grillig en ad-hoc geweest. Najaarsakkoorden en kasschuiven volgen elkaar in rap tempo op. Het maakt het moeilijk betrouwbare financiële voorspellingen te doen. We zullen dit risico grotendeels moeten accepteren waarbij de algemene reserve dient als vangnet in het geval er tekorten ontstaan als gevolg van dit risico. Weerstandsvermogen Het weerstandsvermogen is het eigen vermogen uitgedrukt in een percentage van alle baten in een jaar, inclusief de financiële baten en exclusief de buitengewone baten. Het Eigen Vermogen van onze school bestaat uit Algemene Reserves. Deze Algemene Reserve is vooral bedoeld voor het afdekken van (toekomstige) risico’s in de financiële bedrijfsvoering en als financieringsbron voor nieuwe activiteiten en investeringen. Vanuit het ministerie wordt een bandbreedte voor het weerstandvermogen voorgeschreven van 10% - 40%. Uit de Jaarrekening 2013 blijkt dat het weerstansvermogen van Winkler Prins 29,8% is. Dit percentage past goed binnen de bandbreedte en staat daarmee niet ter discussie. Vervolgens is wel de vraag aan de orde hoe dit weerstandsvermogen zich verhoudt tot de (financiële) risico’s die in de risicoanalyse naar voren zijn gekomen. Hiertoe is een rekenmodel ontwikkeld waarin de in kaart gebrachte risico’s zijn onderbouwd met gebeurtenissen die zich kunnen voordoen. Aan deze gebeurtenissen zijn bedragen gekoppeld en de kans (in een percentage) dat de gebeurtenis zich daadwerkelijk voordoet. Deze systematiek leidt tot een totaalbedrag per risico. Alle totaalbedragen van alle risico’s bij elkaar opgeteld zijn de inschatting van het benodigde weerstandsvermogen in geld. Het totaalbedrag van het rekenmodel (€ 5.500.000) en het weerstandsvermogen (€ 5.400.000) verhouden zich goed tot elkaar. De volgende tabel geeft de procentuele verdeling van het weerstandsvermogen over de risico’s weer en de beheersmaatregelen die zijn/worden genomen.


33

Nr

Risico

1

Mediawijsheid

2

Krimp

Percentage van het weerstandsvermogen

Beheersingsmaatregelen

0%

• Beleid formuleren • Protocollen vaststellen • Scholing medewerkers

7%

• Bestuurlijke samenwerking Platform schoolbesturen V(S)O-MBO provincie Groningen • Deelname werkgroep VO-raad Krimp & Ontgroening • Profilering kwaliteiten Winkler Prins in de regio met als doel hoger marktaandeel • Flexibilisering deel personeelsformatie

3

Huisvesting

74 %

• Opbouw algemene reserve door positieve exploitatieresultaten • Jaarlijks aanpassingen van onderwijskundige voorzieningen • Adequaat beheer en onderhoud bestaande gebouwen

4

Digitalisering van het onderwijsaanbod

11 %

• Schoolbrede werkgroep werkt aan plan van aanpak m.i.v. 2015-2016

5

Professionalisering

2%

• Formuleren collectief scholingsbeleid • Beleidsrijke invoering wetgeving Passend Onderwijs • Formatieve investeringen in de tussenvoorziening Time Out • Actieve bestuurlijke participatie in het Samenwerkingsverband GO 20.02

6

Passend onderwijs

4%

7

Bezuinigingen en overheidsbeleid

2%

• Prudent begrotingsbeleid

Het financieel meerjarenperspectief Een belangrijk onderdeel van de risicoanalyse is de meerjarenbegroting. Sinds 2010 werken we met een jaarlijks geactualiseerde meerjarenbegroting. Het doel van de meerjarenbegroting is de werkelijkheid te presenteren die zal ontstaan bij ongewijzigd beleid. Deze werkwijze heeft ons in staat gesteld passende maatregelen te nemen met als doel een gezonde financiële huishouding voor onze school. In deze meerjarenbegroting is geen rekening gehouden met investeringen in nieuwbouw. De meerjarenbegroting 2015 – 2018 (najaar 2014) laat zien dat we de jaren 2015 t/m 2017 met vertrouwen tegemoet kunnen zien. De trend bij het verwachte exploitatieresultaat is weliswaar dalende maar goed bij te sturen in het betreffende begrotingsjaar. Het verwachte tekort voor 2018 is wel significant. Het is daarom niet uit te sluiten dat we in de jaren voorafgaande aan 2018 moeten bijsturen in de begrotingen. Ratio’s OCW De ratio’s die door het Ministerie van OCW worden gehanteerd voor het financiële toezicht op scholen zijn onderdeel van deze meerjarenbegroting. Op deze wijze kan men zich een beeld vormen van de ontwikkeling van deze ratio’s. De voor onze school geldende ratio’s voor de komende jaren verhouden zich goed tot de door het Ministerie gestelde normen. De liquiditeit is passend voor een school van deze omvang. Jaarlijkse evaluatie en bijstelling De komende jaren zal deze risicoanalyse jaarlijks worden geëvalueerd en worden aangepast aan de gewijzigde omstandigheden.

34


Meerjarenbegroting Winkler Prins, versie oktober 2014 Baten

Rijksbijdragen Overige overheidsbijdragen & subsidies Overige baten

Totaal baten Lasten

2016

2015

2018

2017

17.288.000

17.119.000

16.770.000

15.858.000

17.000

16.000

15.000

15.000

850.000

829.000

794.000

771.000

18.155.000

17.964.000

17.579.000

16.644.000

14.462.000

14.643.000

14.438.000

13.918.000

Afschrijvingen

863.000

888.000

900.000

887.000

Huisvestingslasten

953.000

953.000

953.000

953.000

1.767.000

1.666.000

1.651.000

1.686.000

18.045.000

18.150.000

17.942.000

17.444.000

110.000

-186.000

-363.000

-800.000

70.000

71.000

69.000

63.000

180.000

-115.000

-294.000

-737.000

Personele lasten per FTE

71.101

71.956

72.262

72.831

Investering

830.000

680.000

670.000

660.000

6.012.000

5.852.000

5.575.000

4.939.000

tussen 10% - 40%

33,1%

32,8%

31,9%

29,3%

Solvabiliteit

minimaal 30%

56,1%

57,0%

56,9%

54,3%

Kapitalisatiefactor

maximaal 35%

43,5%

42,3%

40,8%

38,4%

Current ratio

tussen 0,5 - 1,5

1,39

1,43

1,42

1,30

Rentabiliteit

tussen 0% - 5%

1,0%

-0,6%

-1,7%

-4,4%

2.072

2.082

2.033

1.916

Personele lasten

Overige instellingslasten Totaal lasten Saldo baten & lasten Financiële baten & lasten Rente baten & lasten Exploitatieresultaat

Liquide middelen (einde van het jaar)

Balans ratio's Weerstandsvermogen

Leerlingaantallen


Norm OCW

35

8. Tot slot Sinds 2014 werken we vanuit een nieuw Strategisch Beleidsplan voor de jaren 2014 - 2018. In deze periode viert Winkler Prins in 2016 het 150-jarig bestaan. Onze school heeft zich ontwikkeld tot een instituut dat al vele decennia garant staat voor kwaliteit en innovatie, gewaardeerd in de Oost-Groninger samenleving. Een school waar leerlingen, net als hun ouders en voorouders, graag heen gaan om te leren en te leven. Een school waar medewerkers graag heen gaan om te werken. Ook een school op trots op te mogen zijn. We hebben hiervoor de volgende beschrijving geïntroduceerd: Winkler Prins: Onderwijskundig cultureel erfgoed in de Veenkoloniën, eigentijds en toekomstgericht. Ons nieuwe beleidsplan bevat vele mooie doelstellingen die de bovenstaande beschrijving zullen waarmaken. Daarmee willen we opnieuw de springplank zijn voor de komende generatie, voortbouwend op onze traditie en kwaliteit. Onze kracht zit in de dialoog, de wijze waarop we met elkaar omgaan. We zijn gewend de analyses en de dilemma’s voor onze school met elkaar te delen en samen oplossingen te zoeken. We hebben vertrouwen in onze kracht en onze kwaliteit om het onderwijs van morgen vorm te geven. Het managementteam heeft er dan ook alle vertrouwen in dat we samen in staat zullen zijn de uitdagingen van 2015 aan te gaan en dat we aan het eind van het jaar zullen constateren dat ook dit jaar voor Winkler Prins opnieuw een goed jaar was. We wensen daarbij iedereen veel succes.

36


Begroting 2015 Winkler Prins Concept d.d. 10 november 2014


37

EXPLOITATIEREKENING Begrotingsonderdelen

Begroting 2015

Begroting 2014

Begroting 2013

Exploitatie 2013

Baten € 17.099.000

€ 16.666.000

€ 17.289.897

€

17.000

€

21.000

€

10.000

€

36.270

Overige baten €

850.000

€

702.000

€

999.000

€

885.896

Rijksbijdragen € 17.288.000 Overige rijksbijdragen-/subsidies

€ 18.212.064

€ 17.675.000

€ 17.822.000

€ 18.155.000

Totaal baten Lasten Personele lasten € 14.462.000

€ 14.324.000

€ 14.173.000

€ 14.190.617

Afschrijvingen €

863.000

€

861.000

€

890.000

€

892.580

Huisvestingslasten €

953.000

€

908.000

€

908.000

€

988.379

Overige instellingslasten € 1.767.000

€ 1.579.000

€ 1.767.000

€ 1.793.374

Totaal lasten

€ 18.045.000

€ 17.672.000

€ 17.738.000

€ 17.864.949

Saldo baten en lasten

€

€

€

€

347.114

110.000

150.000

-63.000

Financiële baten en lasten Financiële baten €

70.000

Financiële lasten

€

90.000

€

110.000

€

99.963

€

-

€

-

€

1.067

Saldo financiële baten en lasten

€

70.000

€

90.000

€

110.000

€

98.896

Nettoresultaat operationeel

€

180.000

€

240.000

€

47.000

€

446.010

Bestemmingsreserve WP150

€

50.000

Nettoresultaat

€

190.000

Rentabiliteit

38

1,0%

1,1%

0,3%

2,4%


TOELICHTING BATEN Toelichting baten

Begroting 2015

Begroting 2014

Begroting 2013

Exploitatie 2013

Rijksbaten Rijksbijdrage sector VO personeel

€ 14.043.000

€ 13.811.000

€ 13.695.000

€ 13.588.151

Rijksbijdrage sector VO materieel

€ 2.080.000

€ 2.034.000

€ 1.848.000

€ 1.870.039

€

€

Rijksbijdrage sector VO leermiddelen €

639.000

619.000

€

665.870 € 16.124.060

€ 16.209.000

€ 16.464.000

€ 16.762.000

Totaal Rijksbijdrage OCW

666.000

Overige rijksbijdragen-/subsidies Geoormerkte OCW-subsidies

€

-

€

35.000

€

26.000

Niet-geoormerkte OCW-subsidies

€

472.000

€

537.000

€

431.000

Vrijval niet-geoormerkte OCW-subsidies

€

54.000

€

63.000

Totaal overige rijksbijdragen-/subsidies

€

Totaal Rijksbaten

€ 17.288.000

Toelichting baten

€ 17.099.000

Begroting 2015

€ 1.165.836

€ 16.666.000

€ 17.289.897

Begroting 2013

Begroting 2014

73.145

457.000

€

635.000

10.800

€ 1.081.891 €

€

526.000

€

Exploitatie 2013

Overige overheidsbijdragen Vergoeding Platform Bèta Vrijval subsidies

€

17.000

€

-

€

21.000

€

10.000

€

11.173

€

25.097

Totaal overige overheidsbijdragen

€

17.000

€

21.000

€

10.000

€

36.270

Totaal Rijksbaten

€

17.000

€

21.000

€

10.000

€

36.270

Toelichting baten

Begroting 2015

Begroting 2014

Begroting 2013

Exploitatie 2013

Overige baten Verhuur

€

4.000

€

3.000

€

2.000

€

2.650

Detachering personeel

€

8.000

€

32.000

€

16.000

€

26.669

Vrijwillige ouderbijdrage

€

88.000

€

87.000

€

85.000

€

86.731

Kantine

€

56.000

€

59.000

€

95.000

€

57.980

Bijdragen excursies en activiteiten

€

81.000

€

65.000

€

119.000

€

107.611

Bijdragen werkweken en internationalisering

€

142.000

€

128.000

€

129.000

€

128.504

Vrijval egalisatie subsidies

€

86.000

€

87.000

€

192.000

€

93.836

Vergoeding SWV RSNOWG 2.01

€

-

€

156.000

€

247.000

€

241.654

Vergoeding SWV GO 20.02

€

289.000

Overige overige baten

€

96.000

€

85.000

€

114.000

€

140.262

€

850.000

€

702.000

€

999.000

€

885.896

Totaal overige baten


39

TOELICHTING LASTEN Personele lasten

Begroting 2015

Begroting 2014

Exploitatie 2013

Begroting 2013

Brutolonen en salarissen € 10.864.000

€ 10.884.000

€ 10.983.000

€ 10.765.326

Sociale lasten € 1.334.000

€ 1.187.000

€ 1.109.000

€ 1.173.083

€ 1.680.000

€ 1.733.000

€ 1.596.000

Pensioenpremies

€ 1.698.655 € 13.637.065

€ 13.688.000

€ 13.804.000

€ 13.878.000

Totaal lonen, lasten en premies

€

Dotatie personele voorzieningen

17.800

€

99.000

€

35.000

€

32.000

€

72.234

Afdracht uitkeringskosten €

187.000

€

181.000

€

181.000

€

209.800

Overig €

378.000

€

367.000

€

316.000

€

322.076

Personeel niet in loondienst

Overige personele lasten

€

664.000

€

583.000

€

529.000

€

621.909

Af: uitkeringen

€

-80.000

€

-63.000

€

-44.000

€

-68.357

Totaal Personele lasten

€ 14.462.000

Afschrijvingen op materiële vaste activa

Begroting 2015

€ 14.190.617

€ 14.173.000

€ 14.324.000

Begroting 2014

Begroting 2013

Exploitatie 2013

Gebouwen en terreinen €

299.000

€

289.000

€

288.000

€

292.030

Inventaris en apparatuur €

451.000

€

445.000

€

484.000

€

477.709

Leermiddelen €

107.000

€

121.000

€

111.000

€

114.835

Overig €

6.000

€

6.000

€

7.000

€

8.006

Totaal

€

863.000

€

861.000

€

890.000

€

892.580

Totaal afschrijvingen

€

863.000

€

861.000

€

890.000

€

892.580

Huisvestingslasten

Begroting 2015

Begroting 2014

Begroting 2013

Exploitatie 2013

Huur €

40.000

€

25.000

€

25.000

€

38.583

Onderhoud €

218.000

€

251.000

€

256.000

€

249.611

Energie en water €

243.000

€

243.000

€

255.000

€

279.976

Schoonmaakkosten €

360.000

€

295.000

€

280.000

€

320.431

Heffingen €

25.000

€

25.000

€

20.000

€

26.071

Overige €

67.000

€

69.000

€

72.000

€

73.707

Totaal

€

953.000

€

908.000

€

908.000

€

988.379

Totaal huisvestingslasten

€

953.000

€

908.000

€

908.000

€

988.379

Begroting 2015

Overige lasten

Begroting 2014

Begroting 2013

Exploitatie 2013

Administratie- en beheerslasten €

659.000

€

583.000

€

570.000

€

582.051

Inventaris, apparatuur en leermisddelen €

659.000

€

613.000

€

642.000

€

608.206

Dotatie overige voorzieningen €

449.000

€

383.000

€

555.000

€

603.116

Totaal

€ 1.767.000

€ 1.579.000

€ 1.767.000

€ 1.793.374

Totaal overige lasten

€ 1.767.000

€ 1.579.000

€ 1.767.000

€ 1.793.374

Financiële baten en lasten Rentebaten €

Begroting 2015 70.000

Begroting 2014 €

90.000

Begroting 2013 €

110.000

Rentelasten

Exploitatie 2013 €

99.963

€

1.067

Totaal

€

70.000

€

90.000

€

110.000

€

98.896

Totaal financiële baten en lasten

€

70.000

€

90.000

€

110.000

€

98.896

40


Postadres Postbus 190 9640 AD Veendam Tel. (0598) 36 46 56 [email protected] | www.winklerprins.nl facebook.com/wpveendam twitter.com/winklerprins Hoofdlocatie Raadsgildenlaan 1 9646 AA Veendam ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

Locaties Raadsgildenlaan 11 9646 AA Veendam

Jan Salwaplein 2 9641 LA Veendam Tel. (0598) 61 23 11

J.G. Pinksterstraat 26 9641 AX Veendam

Parallelweg 25 9641 KG Veendam Tel. (0598) 38 31 38

Beleidsplan en begroting 2015

Recommend Documents