beheer van de wmo dongemond gemeenten
verslag workshops juli 2014
eyeon
1
2
beheer van de wmo
inhoud inleiding 4 kritieke succesfactor aanpak 5 strategische doelstellingen 6 kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren 8 strategische doelstelling 1 8 strategische doelstelling 2 9 strategische doelstelling 3 10 strategische doelstelling 4 11 wmo cockpit 12 kpi dashboard 15 stappenplan voor implementatie 16 bijlage: zelfredzaamheid-matrix 17 informatie 19
eyeon
3
inleiding Vanaf januari 2015 wordt de gemeente verantwoordelijk voor het uitvoeren van een groter aantal zorgtaken voor haar inwoners. Voorzieningen die nu nog onder de AWBZ vallen, worden vanaf die datum beschikbaar gesteld vanuit de Wmo. Gemeenten staan dichter bij de zorgvraag en zijn daardoor beter in staat maatwerk te leveren. Dit is goed voor de cliënten en biedt de mogelijkheid tot een integrale benadering van de zorg en het inzetten van lokale collectieve voorzieningen, die mogelijk effectiever en efficiënter zijn. De Wmo 2015 maakt deel uit van de hervormingen in de zorg. Doel van deze hervormingen is het bieden van een kwalitatief betere zorg tegen lagere kosten. Hierdoor nemen zowel de verantwoordelijkheden als de budgetten van de Wmo binnen de gemeente fors toe. Dit verplicht, zowel vanuit zorg voor kwaliteit als vanuit financieel belang, tot een zeer zorgvuldig beheer. Uiteindelijk moeten gemeenten in staat zijn de kosten van de zorg van jaar tot jaar te beperken, zonder dat dit leidt tot een verlaging van de kwaliteit. De zes Dongemond gemeenten hebben dit onderkend en hebben ter voorbereiding op de uitbreiding van de taken gezamenlijk een beheermodel voor de Wmo ontwikkeld. Doel van dit beheermodel is het effectief aansturen van de uitvoering van de Wmo in de eigen gemeente, gericht op integrale sturing van alle kritische succesfactoren. EyeOn heeft de uitwerking van het model in vijf workshops begeleid. Dit verslag geeft een samenvatting van de belangrijkste resultaten van deze workshops.
Samenstelling van de Werkgroep Beheer: • Gerrie Bouman, gemeente Geertruidenberg (voorzitter) • Janneke Gaakeer, gemeente Oosterhout • Koen Storm, gemeente Oosterhout • Matthijs Gardeniers, Loket Altena (gemeenten Werkendam en Woudrichem) • Gijs van Riet, Loket Altena (gemeenten Werkendam en Woudrichem) • Judith Schoenmakers, gemeente Drimmelen • Begeleiding vanuit EyeOn: Jochem Westeneng en Andries Mulder
4
beheer van de wmo
kritieke succesfactor aanpak In de eerste workshops met de Werkgroep Beheer zijn de strategische doelstellingen, kritieke succesfactoren en prestatieindicatoren bepaald voor de beheeraspecten van de Wmo. Hierbij heeft de werkgroep, onder begeleiding van EyeOn, de ‘kritieke succesfactor aanpak’ gevolgd en uitgegaan van het onderstaande stappenplan.
Stap 1: Begrijpen van strategie en strategische doelstellingen
• Strategische doelstellingen zijn lange termijndoelen voor de organisatie en geven richting en kader aan het handelen.
Stap 2: Definitie van kritieke succesfactoren
• De kritieke succesfactoren geven aan wat er écht moet gebeuren, willen de strategische doelstellingen gehaald worden. Dit is de tussenstap om het ‘wat’ te vertalen in het ‘hoe’: hoe gaan we die strategische doelstellingen halen? • Elke strategische doelstelling wordt ondersteund door één of meer kritieke succesfactoren.
Stap 3: Definiëren van prestatieindicatoren
• Prestatie-indicatoren (KPI's) meten in hoeverre aan de kritieke succesfactoren is voldaan. • KPI’s meten bovendien in hoeverre de strategische doelstellingen bereikt wordt. • Prestatie-indicatoren zijn genormeerd.
eyeon
5
strategische doelstellingen Het beheer van de Wmo in de Dongemond gemeenten richt zich op het gelijktijdig realiseren van vier strategische doelstellingen.
3. De gemeente biedt haar inwoners Wmo-voorzieningen op het gewenste kwaliteitsniveau, tegen een zo scherp mogelijke prijs en zo regelarm mogelijk.
1. Alle inwoners van de gemeente zijn zelfredzaam.
Met de Wmo wil de gemeente er voor zorgen dat alle inwoners voldoende zelfredzaam zijn. Om dit te beoordelen moet ‘de mate van zelfredzaamheid’ objectief vast te stellen zijn. De Dongemond gemeenten maken hiervoor gebruik van de Zelfredzaamheidmatrix van GGD Amsterdam, ontwikkeld door Lauriks e.a. (zie afbeelding in de bijlage). De gemeenteraad stelt in het Wmo beleidsplan het gewenste niveau van zelfredzaamheid vast. De Raad kan besluiten dat de inwoners zodanig ondersteund worden dat zij volledig zelfredzaamheid zijn, niveau 5 in de Zelfredzaamheid-matrix. Daar staan uiteraard hogere kosten tegenover dan een voldoende niveau van zelfredzaamheid, dat ligt bij niveau 4. 2. De Wmo wordt rechtmatige uitgevoerd, waarbij zowel de processen als de geboden zorg voldoen aan de daarvoor gestelde kwaliteitseisen.
De Wmo moet uiteraard aantoonbaar rechtmatig worden uitgevoerd. De werkprocessen en verslaglegging moeten goed functioneren en aantoonbaar op orde zijn. Bovendien moet de kwaliteit van dienstverlening en de kwaliteit van de geleverde zorg gewaarborgd zijn. De kwaliteit van dienstverlening is vastgesteld in het gemeentelijk beleid. De kwaliteit van zorg is vastgesteld in externe kwaliteitsstandaarden. Deze kunnen verschillen per zorgaanbieder, afhankelijk van bijvoorbeeld de organisatiegrootte. De rechtmatigheid en interne proceskwaliteit worden geborgd door interne- en accountants- controles. Binnen de Wmo is het uitvoeren van een klanttevredenheidsonderzoek, waarmee middels een steekproef de tevredenheid op een onafhankelijke wijze wordt vastgesteld, verplicht. De kwaliteit van de door de geleverde zorg wordt gewaarborgd door middel van de inkoopcontracten en kwaliteitsrapportages.
Terwijl aan de bovenstaande doelstellingen wordt voldaan, is het voor de gemeente van belang de Wmo zo doelmatig en regelarm uit te voeren. Dit kan onder andere bereikt worden door flexibel en creatief te kijken naar het aanbod van voorzieningen. Integraal betekent in samenhang met andere leefgebieden en rekening houdend met Jeugd en participatie (werk). Een expliciet door de Dongemond-gemeenten geuite doelstelling is ondersteuning ‘zo laag mogelijk in de piramide’ te bieden. Deze term refereert aan de piramide zoals omschreven in de notitie “Samen vormgeven aan begeleiding in de Dongemond-gemeenten: uitgangspunten en doelstellingen Transitie AWBZ-Wmo” van 19 juni 2013. Zie de afbeelding hieronder. Maatwerk
Algemene voorzieningen
Sociale netwerk
Eigen kracht
Uit de notitie: “Bij de kanteling gaat het om het vinden van oplossingen ‘lager in de piramide’. Is het mogelijk de eigen kracht meer aan te spreken? Wat kan het sociaal netwerk doen en van welke algemene voorzieningen kan iemand gebruik maken? Is het dan nog nodig collectieve of individuele voorzieningen in te zetten? Let op: de ondersteuningsbehoefte van mensen kan fluctueren in de tijd. Dat betekent: inzetten op het vergroten van eigen kracht en inzet van het sociaal netwerk (lager in de piramide) als dat kan, maar zorgen dat individuele voorzieningen als ‘vangnet’ beschikbaar blijven voor de momenten dat het moet. En we werken bij voorkeur preventief; dat wil zeggen zo vroeg mogelijk op zoek naar oplossingen.” Deze benadering gaat uit van de eigen kracht, en zorgt tegelijkertijd voor een doelmatige besteding van de middelen.
6
beheer van de wmo
strategische doelstellingen
4. De Wmo wordt uitgevoerd binnen het door de gemeenteraad vastgestelde budget.
De overheid stelt zich ten doel de zorg op het gewenste kwaliteitsnivo tegen zo laag mogelijke kosten beschikbaar te stellen. De gemeenteraad stelt, als onderdeel van de reguliere begrotingscyclus, de hoogte van het voor de uitvoering van de Wmo beschikbare budget vast. Dit budget geldt als plafond voor de werkelijke bestedingen. Voor de uitvoering van de Wmo binnen dit budget is inzicht in zowel de huidige kosten als de ontwikkeling van de kosten in de (nabije) toekomst van cruciaal belang. Dit laatste is nodig om in geval van dreigende overschrijdingen tijdig bij te kunnen sturen. Door uitvoeringsmaatregelen te nemen, het beleid bij te stellen of de raad te vragen het budget te verruimen.
eyeon
7
kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren Kritieke succesfactoren zijn die factoren die bepalend zijn voor het behalen van de strategische doelstelling. Elke strategische doelstelling, als geformuleerd in het vorige hoofdstuk, kent één of meerdere kritieke succesfactoren. Prestatie-indicatoren (KPI’s) meten in hoeverre aan deze kritieke succesfactoren is voldaan. Middels deze KPI’s kan dus vastgesteld worden in hoeverre de organisatie zijn strategische doelstellingen behaalt. Bij elke prestatie-indicator hoort een norm. Voldoet de indicator niet aan de norm, dan is dat reden tot het nemen van actie. Achter elke prestatie-indicator is aangegeven welke gegevensbronnen benodigd zijn voor het verzamelen van de informatie om de prestatie-indicator te berekenen.
Strategische doelstelling
Kritieke succesfactor
KPI rechtstreeks gekoppeld aan doelstelling
Gegevensbron
KPI voor kritieke succesfactor
Gegevensbron
strategische doelstelling 1 1.1 Zelfredzaamheid inwoners Een periodiek onderzoek naar het deel van de inwoners dat zelfredzaam is, meet de eerste doelstelling rechtstreeks. Een onderzoek op inwonerniveau onder een representatief deel van de inwoners naar de zelfredzaamheid, geeft een goed beeld van de mate van zelfredzaamheid. Zoals bij alle KPI’s, bepaalt een norm wat een voldoende niveau van zelfredzaam is, en welk percentage van de inwoners op dit niveau moet zitten. 1.2 Inzicht in doelgroep en hun behoeften Om alle inwoners voldoende zelfredzaam te kunnen laten zijn, is het van belang geen mensen en behoeften over het hoofd te zien. Er zouden dan inwoners kunnen zijn die onvoldoende zelfredzaam zijn en dus wel behoefte hebben aan ondersteuning vanuit de Wmo, maar die de weg naar de gemeente niet kunnen vinden. Het is echter onmogelijk en onwenselijk om op individueel niveau van alle inwoners te weten waar hun ondersteuningsbehoefte ligt. Wel kan de gemeente, met behulp van analyses van de bevolkingssamenstelling vanuit GBA en landelijke gegevens en vanuit de eigen Wmo-historie, een beeld krijgen van de veronderstelde of verwachte ondersteuningsbehoeften in de eigen gemeente. Dit kan gemeten worden met de KPI ‘verwachte aantal meldingen’. Strikt genomen is het verwachte aantal meldingen geen indicator die meet of er inzicht is in de doelgroep en hun behoeften, maar meet de indicator de resultante van het inzicht. Toch kan vanuit de (op te bouwen) trend in het verwachte aantal meldingen een beeld gevormd worden of de behoeften vanuit de doelgroep voldoende in kaart gebracht zijn. Dat beeld kan nog worden
1. Alle inwoners van de gemeente zijn zelfredzaam Percentage van de inwoners dat zelfredzaam is
Onderzoek zelfredzaamheid op inwonerniveau Gebiedsanalyse eigen gemeente
Inzicht in doelgroep en hun behoefte
Verwachte aantal meldingen
Landelijke doelgroep analyse / Prevalentie Historie eigen Wmo i.r.t. bevolkingsopbouw
8
Toegankelijk zijn voor doelgroep
Ratio van aantal meldingen t.o.v. verwachte aantal meldingen
Goede objectieve intake
Percentage beoordeelde intakes dat voldoet aan vastgestelde methodiek
Voldoende divers aanbod van ondersteuning
Percentage ondersteuningsvragen uit intakes dat niet met een passend aanbod beantwoord kan worden en zodoende in casuïstiekoverleg komt
Registratie van meldingen Protocol methodiek Gegevens steekproeven Besproken intakes in casuïstiekoverleg
beheer van de wmo
kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren versterkt door steeds achteraf het verwachte aantal meldingen voor een bepaalde periode te vergelijken met het daadwerkelijk geregistreerde aantal meldingen. Deze vergelijking geeft een beeld van de ‘accuraatheid van voorspellen’. 1.3 Toegankelijk zijn voor de doelgroep Om de inwoners te kunnen helpen in hun zelfredzaamheid, moet de gemeente toegankelijk zijn voor haar inwoners. Wanneer een inwoner een ondersteuningsbehoefte bij de gemeente uit, wordt daarvan altijd een melding gemaakt. Het aantal meldingen dat binnenkomt, vergeleken met het aantal meldingen dat de gemeente verwacht had (KPI 1.2), zegt dan iets over de mate van toegankelijkheid. Wanneer het aantal meldingen achterblijft bij het verwachte aantal meldingen, kan dat betekenen dat er wel behoefte is aan ondersteuning maar dat de gemeente daarvoor niet gevonden of bereikt kan worden. Het zou ook kunnen betekenen dat het verwachte aantal meldingen te hoog is ingeschat en het inzicht in doelgroep en hun behoeften (1.2) dus onvoldoende is. Welke hulpvragen precies moet worden aangemerkt als melding, staat of wordt opgenomen in de gemeentelijke verordening. 1.4 Goede objectieve intake Om te bepalen in welke mate en in welke domeinen er onvoldoende zelfredzaamheid is, is een goede intake nodig. De gemeenten hebben een consistente en objectieve methodiek ontwikkeld voor het doen van een intake. De Zelfredzaamheid-matrix maakt hier onderdeel van uit. Wanneer deze methodiek gevolgd wordt, verloopt de intake altijd op eenzelfde wijze. Voor de uitkomst maakt het dan niet uit wie de intake heeft afgenomen. Om te meten of de intake volgens deze methodiek verloopt, kunnen steekproeven genomen worden op het proces en op
de rapportage. Dat kan een intercollegiale toetsing zijn, het beoordelen van een aantal rapportages of het meekijken tijdens een intake. Uiteindelijk moet het percentage van de beoordeelde intakes dat voldoet aan de vastgestelde methodiek, hoger of gelijk zijn aan de daarvoor op te stellen norm. 1.5 Voldoende divers aanbod van ondersteuning Wanneer met de intake de ondersteuningsbehoeften zijn bepaald, dan moeten er ook genoeg opties zijn om deze behoefte in te kunnen vullen. Dit aanbod moet breed geïnterpreteerd worden: ook niet-professionele ondersteuning hoort daarbij. Zo moeten er bijvoorbeeld voldoende vrijwilligers en mantelzorgers zijn, maar ook ondersteuning om de cliënt te leren meer zelf te kunnen ondervangen. Een voldoende aanbod aan algemene en collectieve voorzieningen en contracten die ruim genoeg zijn om aan alle ondersteuningsvragen een oplossing te bieden. Kort gezegd komt deze indicator erop neer hoe vaak de gemeente, vanuit al het beschikbare aanbod, geen passend antwoord heeft op een ondersteuningsbehoefte die in een intake is geïdentificeerd. Dat kan worden gemeten met het aantal intakes dat besproken wordt in het casuïstiekoverleg. Hier moeten alle intakes die niet direct passend beantwoord kunnen worden, besproken worden. Of de geboden oplossing ook van voldoende kwaliteit is en of deze zo laag mogelijk in de piramide is, is bij deze indicator niet aan de orde. Dat wordt gemeten met andere indicatoren. strategische doelstelling 2 2.1 Goed functionerende en beschreven processen en verslaglegging Met deze kritieke succesfactor wordt bedoeld dat de interne (gemeentelijke) werkprocessen en de verslaglegging zowel rechtmatig als kwalitatief goed worden uitgevoerd. Dit zegt dus
2. De Wmo wordt rechtmatige uitgevoerd, waarbij zowel de processen als de geboden zorg voldoen aan de daarvoor gestelde kwaliteitseisen.
Goed functionerende en beschreven processen & verslaglegging
Goed contractbeheer eyeon
Aantal bevindingen, openstaande punten en aanbevelingen op processen door de accountant, per jaar
Score aantal bevinden / aanbevelingen
Score kwaliteitsbeoordeling op processen en verslaglegging door Interne Controle, per kwartaal
Score IC, verbijzonderde controle rechtmatigheid, aanbev./conclusies
Aantal gegronde klachten en bezwaren
Gegevens & aantallen
Doorlooptijd proces
Data uit COGNOS IBM
Score klanttevredenheidsonderzoek
Data uit onderzoek
Aantal topics (geconstateerde afwijkingen op contractafspraken)
Afwijking in de gestelde topics (stoplicht) 9
kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren nog niets over de kwaliteit van geleverde zorg, maar wel over alle ondersteunende en voorwaardenscheppende processen. Denk bijvoorbeeld aan het uitvoeren van de intake en het toewijzen van zorg. Om de kwaliteit en rechtmatigheid van deze processen te meten, zijn vijf prestatie-indicatoren opgesteld. 2.1.1 Ieder jaar voert de accountant een controle uit op de gemeentelijke werkprocessen. Daarbij kijkt de accountant of de processen rechtmatig verlopen. De accountant maakt in de accountantsrapportage melding van zijn bevindingen, eventuele gebreken en aanbevelingen om de processen te verbeteren. Het aantal opmerkingen van de accountant is een maat voor de rechtmatigheid van de processen. 2.1.2 Ook de gemeentelijke afdeling Interne Controle doet regelmatig een check op de processen en verslaglegging. Zij doen een kwaliteitsbeoordeling om te zien of de processen en verslaglegging voldoen aan het gemeentelijk beleid hiervoor. De score die Interne Controle hiervoor geeft, is een maat voor de proceskwaliteit. 2.1.3 Het aantal gegrond verklaarde klachten en bezwaren van inwoners op de toekenning en uitvoering van de Wmo is een maat voor de ervaren kwaliteit van dienstverlening. Dit wordt in de huidige Wmo ook al gemeten. 2.1.4 De doorlooptijd van het proces, van melding tot onderzoek, en van aanvraag tot beschikking, is een objectieve maat voor de kwaliteit van dienstverlening. Dit wordt in de huidige Wmo ook al gemeten. De norm hiervoor is 6+2 weken. 2.1.5 Vanuit de Wet is het verplicht een klanttevredenheidsonderzoek uit te voeren onder de inwoners die ondersteuning vanuit de Wmo ontvangen. Los van het verplichte karakter is de
score van dit onderzoek ook een goede maat voor de integrale kwaliteit van dienstverlening door de gemeente. 2.2 Goed contractbeheer Door goed contractbeheer over inkoopcontracten met zorgverleners, moet een goede kwaliteit van zorg gegarandeerd worden. Dit is een indirecte manier voor het meten van de kwaliteit van zorg; direct is dit de verantwoordelijkheid van de zorgverleners. De gemeente kan dit wel afdwingen in de inkoopcontracten. Er zijn twee prestatie-indicatoren die de kwaliteit van de contracten meten: 2.2.1 In een norm voor een ‘goed contract’ zal worden vastgelegd over welke onderdelen in een contract afspraken gemaakt moeten worden. Daar horen bijvoorbeeld ook voorwaarden bij waaraan de te leveren producten of diensten moeten voldoen, en boetebepalingen voor wanneer daar niet aan wordt voldaan. Het is de verantwoordelijkheid van Inkoop om goede contracten af te sluiten, waarin al deze onderdelen staan. Een goed opgesteld contract is echter nog geen garantie voor een goede uitvoering van de contractafspraken. Als er een afwijking op de contractafspraken wordt geconstateerd, dan is dit een zgn. topic. Het aantal topics is daarmee een maat voor de kwaliteit van uitgevoerde contracten. Dit kan zichtbaar gemaakt worden met een stoplichtmodel: ‘groen’ wanneer er geen topics zijn, ‘rood’ wanneer de contractafspraken niet worden nagekomen. strategische doelstelling 3 3.1 Goede inkoop, op prijs-kwaliteit en prestatie Met een goede inkoop wordt hier een scherpe inkoop bedoeld. Kan de ondersteuning van goede kwaliteit (doelstelling 2) ook voor een goede prijs en dus doelmatig worden ingekocht? Om te bepalen of je dit als gemeente goed (genoeg) hebt gedaan,
3. De gemeente biedt haar inwoners Wmo-voorzieningen op het gewenste kwaliteitsniveau, tegen een zo scherp mogelijke prijs en zo regelarm mogelijk.
Goede inkoop, op prijs-kwaliteit en prestatie
Oplossingen lager in de piramide toewijzen
Score uit benchmark met andere gemeenten, op prijs en kwaliteit van ingekochte ondersteuning
Aantal uitstaande oplossingen per laag van de piramide
Gemiddelde prijs uit benchmark (met vergelijkbare kwaliteit) Prijs eigen inkoop (met vergelijkbare kwaliteit) Alle uitstaande oplossingen geplaatst in de piramide, in relatie tot het verleden Registratie van meldingen
Beperkte uitvoerings -en apparaatskosten
Gemiddelde uitvoerings -en apparaatskosten per afgehandelde melding
Normbedrag per melding Gemiddelde kosten uit benchmark
10
beheer van de wmo
kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren kan je dat alleen vergelijken met andere gemeenten en hun inkoopresultaten. Een benchmark is hiervoor het geëigende middel. Dit hoeft geen allesomvattende en professioneel uitgevoerde benchmarkstudie te zijn; het inventariseren bij een beperkt aantal andere gemeenten kan ook al een goed beeld geven. Belangrijk is wel dat de ingekochte ondersteuning qua prijs vergeleken wordt met vergelijkbare ondersteuning, dus met eenzelfde kwaliteitsniveau.
(laag in de piramide). In die gevallen waarin dat lukt, zijn er geen voorzieningen toegewezen maar zijn er wel uitvoeringskosten gemaakt voor bijvoorbeeld de intake. Ook deze indicator kan met een benchmark vergeleken worden met andere gemeenten. Per gemeente zal de definitie van uitvoeringskosten wel verschillend zijn, net als de indirecte kosten die hieraan toegekend worden.
3.2 Oplossingen lager in de piramide toewijzen Zoals bij deze doelstelling is omgeschreven, gaat het om het zoeken naar integrale oplossingen zo laag mogelijk in de piramide. Flexibel denken in oplossingen is hierbij een middel. Een indicator daarvoor is het aantal uitstaande oplossingen per laag (niveau) van de piramide. Door deze aantallen te vergelijken met een norm (bijvoorbeeld: max. x% van het aantal uitstaande voorzieningen mag een individuele voorziening zijn), kan gemeten worden of er oplossingen voldoende laag in de piramide gezocht worden. Ook het verloop over de tijd van de aantallen uitstaande voorzieningen per laag van de piramide, geeft een beeld van de ontwikkeling in het zoeken naar doelmatige oplossingen. 3.3 Beperkte uitvoerings- en apparaatskosten De totale kosten voor de uitvoering van de Wmo moeten binnen het budget blijven (doelstelling 4), maar daarbinnen is het voor doelmatigheid de bedoeling dat een zo groot mogelijk deel van het budget besteed wordt aan de zorg zelf, en niet aan de kosten voor het ‘organiseren’ van de zorg. In indicator daarvoor is het totaal aan uitvoerings- en apparaatskosten dat gemiddeld per afgehandelde melding gemaakt wordt. Deze indicator meet ‘gemiddelde per melding’ en niet ‘gemiddelde per toegewezen voorziening’, omdat een van de andere doelstellingen is om zoveel mogelijk de eigen kracht en het eigen netwerk aan te spreken
4.1 Uitvoering van de Wmo binnen het door de gemeenteraad vastgestelde budget De indicator voor deze doelstelling is eenduidig: de totale uitgaven aan de Wmo ten opzichte van het vastgestelde budget, voor een bepaalde periode.
strategische doelstelling 4
4.2 Inzicht in de ontwikkeling van toekomstige kosten Om te kunnen sturen op de kostenontwikkeling van de Wmo, en de noodzakelijk beleidskeuzes die nodig zijn om de kosten kunnen te beperken of het budget te vergroten, is het van belang om al in een vroeg stadium inzicht te hebben in de verwachte ontwikkeling van de kosten. Waar de vorige KPI (4.1) de achteruitkijkspiegel is die iets zegt over de uitgaven die al gedaan zijn, is het inzicht in de toekomstige kosten de TomTom. Een indicator voor de verwachte kostenontwikkeling is het verwachte aantal meldingen (KPI 1.2). Uit de historie is te bepalen wat de gemiddelde kosten per melding zijn. Deze kunnen gecorrigeerd worden met een beeld van de prijsontwikkelingen van de in te kopen producten. Het verwachte aantal meldingen geeft daarmee een indicatie van de verwachte kosten. Door de verwachte kosten te vergelijken met het verwachte budget (uit circulaires en kadernota’s), ontstaat het inzicht in de toekomstige kostenontwikkeling t.o.v. het budget.
4. De Wmo wordt uitgevoerd binnen het door de gemeenteraad vastgestelde budget.
Totale uitgaven Wmo t.o.v. vastgestelde budget
Vastgestelde begroting Uitgaven
Verwachte aantal meldingen
Inzicht in ontwikkeling toekomstige kosten
Verwachte kostenontwikkeling (o.b.v. verwachte aantal meldingen) t.o.v. verwachte budget
Prijsontwikkeling producten (inkoop) Circulaire (verwachte budget) Kadernota / begroting
eyeon
11
wmo cockpit De prestatie-indicatoren zijn input voor het Wmo Cockpit overleg, het besturingsproces voor het Beheer van de Wmo. In een vast maandelijks overleg komen de betrokkenen bij de Wmo bij elkaar, en besluiten zij over het bijsturen van de Wmo. Zij formuleren acties, stellen beleidsaanpassingen op en bereiden eventuele collegevoorstellen voor. Elke gemeente heeft zijn eigen Wmo Cockpit overleg. De scores van de KPI’s zullen namelijk per gemeente verschillen, net als het beleid. De besluiten over het bijsturen van de Wmo zullen dus ook verschillen.
aan bod die op kwartaalbasis besproken moeten worden. Het aantal deelnemers is in dat geval ook wat groter. De afdeling Interne Controle is bijvoorbeeld alleen betrokken bij indicatoren die in een kwartaalcyclus besproken worden. De prestatie-indicatoren die in een jaarlijkse frequentie besproken moeten worden, zijn natuurlijk niet op eenzelfde moment in het jaar allemaal beschikbaar. Deze indicatoren worden ingevoegd in het kwartaaloverleg wanneer ze beschikbaar zijn. Vaste deelnemers aan het maandelijkse Wmo Cockpit overleg zijn de Kwaliteits- en Beleidsadviseurs of –medewerkers, de coördinatoren van het Loket en het Wijkteam, de Manager Wmo, een contractbeheerder en iemand van Financiën. In de kwartaaloverleggen schuiven daarbij personen van de afdelingen Inkoop en Interne Controle aan. Cruciaal bij het Wmo Cockpit overleg is een vaste secretaris die het beland van het proces begrijpt en opvolging kan geven aan het verzamelen van de input (KPI’s) en het opvolgen van de output (besluiten en acties).
Input: prestatie-indicatoren De prestatie-indicatoren zijn het uitgangspunt voor het Wmo Cockpit overleg. Deze KPI’s zijn zo opgesteld dat het geheel van scores van de prestatie-indicatoren een goed beeld geeft van de stand van zaken van de Wmo. In de workshops hebben de deelnemers per KPI bepaald met welke frequentie deze besproken moet worden in de Wmo Cockpit. Voor sommige indicatoren is het belangrijk dat deze maandelijks bekeken en besproken worden. Andere indicatoren zijn alleen elk kwartaal of eens per jaar relevant. Ook is bij elke KPI bepaald welke rollen hiervoor input moeten leveren of over moeten beslissen. Beleidsmedewerkers en adviseurs zijn bij het merendeel van de indicatoren betrokken, maar de afdelingen Inkoop en Financiën zijn bijvoorbeeld alleen betrokken bij specifieke KPI’s op hun vakgebied. Een dashboard kan de KPI’s overzichtelijk weergeven in een handzaam document. Voor een prototype ontwerp hiervoor, zie het hoofdstuk Dashboard. Wmo Cockpit overleg Het Wmo Cockpit overleg komt elke maand in een vaste samenstelling bij elkaar, met een vaste agenda. Alle maandelijkse indicatoren worden dan besproken. Eens per kwartaal heeft het overleg een uitgebreidere agenda. Dan komen ook alle indicatoren
12
De verantwoordelijk wethouder is in principe geen deelnemer aan de Wmo Cockpit. Voor de wethouder is het bespreken van prestatie-indicatoren doorgaans niet van belang, maar juist de uitkomst van het overleg: de besluiten, acties en beleidsvoorstellen om de Wmo bij te sturen. Een afstemmingsoverleg met de wethouder kan dus volgen op het Wmo-beheersoverleg. Output: besluiten en acties Het bespreken van prestatie-indicatoren is niet het doel van het Wmo Cockpit overleg. Het doel is om de Wmo te beheersen en dus bij te kunnen sturen als het nodig is. Het bespreken van een prestatie-indicator moet dus leiden tot het besluit om wel of geen actie te ondernemen en de Wmo op dat punt bij te sturen. Mogelijke besluiten tot het bijsturen van de Wmo zijn: • Vergroten van de toegankelijkheid tot de Wmo • Bijsturen van de intakemethode • Bijsturen van de interne processen en formatie • Bijsturen van kwaliteit van dienstverlening • Handhaven op inkoopcontracten en kwaliteit van zorg • Wijzigen van het inkoopbeleid • Wijzigen van de scope van inkoop • Heroverwegen van het ondersteuningsaanbod • Bijsturen in algemene & collectieve voorzieningen • Meer oplossingen lager in de piramide toewijzen Bij besluiten horen acties. In elk Wmo Cockpit overleg wordt de besluiten en – actielijst bijgewerkt.
beheer van de wmo
wmo cockpit
eyeon
13
wmo cockpit Vaste agenda Bij het Wmo Cockpit overleg hoort een vaste agenda. Het eerste deel van de agenda bestaat uit terugkijken op de afgelopen periode met behulp van de KPI’s. De tussenkopjes verdelen de KPI’s per strategische doelstelling. De indicatoren die staan aangegeven met (Q) en (J) worden respectievelijk eens per kwartaal en eens per jaar besproken. In een regulier maandelijkse Wmo Cockpit worden deze KPI’s dus overgeslagen in de agenda. Het tweede deel van de agenda richt zich op het vooruit kijken: het bijsturen, nemen van besluiten en formuleren van acties.
14
Achter elk onderwerp staat een verantwoordelijke deelnemer aan het overleg genoemd. Deze persoon zorgt ervoor dat de KPI’s beschikbaar zijn tijdens het overleg en kan deze ook toelichten. Voor KPI’s waarbij het nodig is om voorafgaand aan het Wmo Cockpit overleg in een kleinere samenstelling bij elkaar te komen om mogelijke acties voor te bespreken, initieert de verantwoordelijke ook dit vooroverleg. Zo’n vooroverleg waarin bij afwijkende scores al mogelijke besluiten en acties worden besproken, zorgt ervoor dat het Wmo Cockpit overleg kort en bondig kan blijven. Het streven moet zijn om dit overleg binnen 1 tot 1½ uur af te ronden.
beheer van de wmo
kpi dashboard Een dashboard is een overzichtelijke weergave van alle indicatoren in één overzicht. Per KPI staat de meest recente score naast de norm of het budget voor deze KPI. Wijkt de score af van de norm, dan kan deze oranje of rood weergegeven worden, afhankelijk van de mate van afwijking. Dit dashboard hoeft geen geautomatiseerde uitdraai uit een systeem te zijn. Een verzameling van cijfers uit allerlei bronnen, handmatig samengebracht in Powerpoint of Excel voldoet prima. In de dashboard moet het mogelijk zijn in te zoomen naar detailinformatie.
eyeon
15
stappenplan voor implementatie Het registreren, analyseren en samenbrengen van alle gegevens die nodig zijn voor het tonen van prestatie-indicatoren is nog niet van vandaag op morgen geregeld. Ook het proces voor de Wmo Cockpit moet nog verder ingericht worden. En zo zijn er nog wel meer aandachtspunten voor de implementatie. In de laatste workshop zijn de onderstaande punten geformuleerd, onderverdeeld in “processen en organisatie” en “gegevens en IT”. Sommige onderwerpen kunnen het best met de zes Dongemond gemeenten verder uitgewerkt worden. Andere onderwerpen zijn meer gemeente-specifiek. Onderstaand schema geeft een indicatie voor het implementatieplan.
16
beheer van de wmo
bijlage
GGD Amsterdam. Lauriks, Buster, De Wit, Van de Weerd, Tigchelaar & Fassaert. 2012.
eyeon
17
bijlage Uit de toelichting op de Zelfredzaamheid-matrix: “De Zelfredzaamheid-Matrix (ZRM) heeft elf domeinen waarop de mate van zelfredzaamheid wordt beoordeeld. Deze domeinen hangen natuurlijk sterk met elkaar samen, ze hebben immers allen betrekking op het dagelijks leven, maar zijn zo gedefinieerd dat ze elkaar niet of nauwelijks overlappen. De domeinen van de ZRM zijn: Financiën, Dagbesteding, Huisvesting, Huiselijke relaties, Geestelijke gezondheid, Lichamelijke gezondheid, Verslaving, Activiteiten Dagelijks Leven, Sociaal netwerk, Maatschappelijke participatie, en Justitie. Dit zijn de noodzakelijke en niet-overbodige gebieden die in iedere volwassen persoon (in de Nederlandse samenleving) bepalend zijn voor de effectiviteit, productiviteit en kwaliteit van leven. De elf domeinen staan in rijen onder elkaar, de vijf antwoordmogelijkheden in kolommen naast elkaar. Zo ontstaat een raamwerk (matrix) met 55 vakken (cellen). Voor iedere cel zijn criteria opgesteld die de antwoordmogelijkheid nader specificeren voor het te beoordelen domein en de beoordelaar ondersteunen bij het waarderen van de zelfredzaamheid op dat domein. Deze criteria helpen de gebruiker te begrijpen wat de ontwikkelaars bijvoorbeeld onder ‘niet zelfredzaam’ op het domein Financiën verstaan (‘onvoldoende inkomsten en/ of spontaan of ongepast uitgeven, groeiende schulden’). De uiteindelijke beoordeling bestaat uit 11 keer een score tussen 1 en 5. Een beoordelaar kan met de ZRM dus relatief eenvoudig een volledig overzicht krijgen van een complex begrip met diverse en uiteenlopende facetten dat een belangrijke rol speelt in de mate waarin een persoon een productief en kwalitatief goed leven kan leiden: zelfredzaamheid.”
18
beheer van de wmo
informatie Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jochem Westeneng of Andries Mulder: Jochem Westeneng
[email protected] Andries Mulder
[email protected]
eyeon
19
eyeon © 2014
—
EyeOn bv Croylaan 14 5735 PC Aarle-Rixtel Nederland t +31 492 38 88 50 www.eyeon.nl — EyeOn België BVBA Kievitplein 20C Gebouw C – Verdieping 12 B-2018 Antwerpen België t +32 38 26 93 46 www.eyeon.eu — EyeOn Amsterdam Herengracht 124-128 1015 BT Amsterdam Nederland t +31 492 38 88 50 www.eyeon.nl —
