Bankovní institut vysoká škola Praha. Zvláštnosti plánování činnosti podniku v tržních podmínkách

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování

Zvláštnosti plánování činnosti podniku v tržních podmínkách Bakalářská práce

Autor:

Kushnir Ivanna Ekonomika a management malého a středního podnikání

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Miroslav Krabec, CSc.

Červen, 2011

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem toto téma zpracovala samostatně a pouţila jsem uvedenou literaturu. Potvrzuji, ţe elektronická verze této práce zcela odpovídá tištěné verzi, a jsem seznámena se skutečností, ţe práce bude archivována v knihovně BIVŠ a bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

Praha, červen 2011

Ivanna Kushnir

Poděkování Chtěla bych poděkovat za trpělivost, pochopení a vysoký profesionalismus svému vědeckému školiteli, za cenné, odborní poradenství a doporučení. Dále vyjadřuji vděčnost vedení společnosti Zagrava, s.r.o. za poskytnuté materiály o činnosti podniku.

Praha, červen 2011

Ivanna Kushnir

Anotace práce: Práce je zaměřena na přehled teoretických a metodologických aspektů plánování činnosti podniku v podmínkách trhu. Ve práci je posuzována podstata plánování, jsou popsány druhy plánů, metod rozvoje plánových dokumentů podniku a nástrojů pro jejich realizaci. Na příkladu činnosti cestovní agentury Zagrava, s.r.o. je v práci zpracován efektivní systém plánování činnosti podniku.

Annotation: The work is devoted to revealing of theoretical and methodical aspects of planning of activity of enterprise in the conditions of market. Planning essence is in-process investigational, the types of plans, methods of development of planing documents of enterprise and instruments of their realization, are described. On the example of activity of travel agency of LTD. "Zagrava" the effective system of planning of activity of enterprise is in-process worked out.

Keywords: enterprise, projection, economic methods, more efficiently Klíčová slova: podnik, plánování, ekonomické metody, efektivněji

Obsah Úvod .............................................................................................. Chyba! Záložka není definována. 1. Teoretické základy plánování činnosti podniku za trţních podmínek ............................................ 8 1.1. Ekonomický obsah, význam a zvláštnosti plánování činnosti podniku za trţních podmínek ............................................................................................................................................. 8 1.2. Principy, metody a nástroje pro plánovácí výpočty na podniku v současných podmínkách ................................................................................... Chyba! Záložka není definována. 1.3. Druhy plánů a jejich komplexy v podnicích za trţních podmínek ............................................. 23 2. Organizačně-ekonomická charakteristika a současný stav systému plánování činnosti podniku Zagrava, s.r.o. ...................................................................................................................... 29 2.1. Obecná charakteristika podniku jako subjektu trţních vztahů ................................................. 321 2.3. Zvláštnosti systému plánování činnosti podniku za podmínek trţního střediska ....................... 37 3. Zdokonalení organizace plánování činnosti podniku Zagrava, s.r.o. ............................................ 49 3.1. Zvláštnosti pouţití modelu „náklady - objem - zisk‖ pro plánování činnosti podniku .............. 49 3.2. Odůvodnění aktivit pro plánování nových druhů činnosti podniku na trhu sluţeb cestovního ruchu ................................................................................................................................ 59 3.3. Hodnocení ekonomické efektivity předloţených aktivit a jejich vliv na plánované výsledky činnosti podniku ................................................................................................................. 69 Заключение....................................................................................................................................... 68 Reference ........................................................................................................................................... 70 Příloha............................................................................................ Chyba! Záložka není definována.

5

Úvod Rozsáhlé uskutečnění transformace trhu vyţaduje, aby společnosti zlepšovaly efektivitu výroby, konkurenceschopnost výrobků a sluţeb prostřednictvím zavedení úspěchů vědeckého a technického pokroku, efektivních forem hospodaření a řízení výroby, překonání špatného hospodaření, aktivizace podnikání, iniciativy, atd. Hledání Ukrajinou řešení problémů, spojených s transformací ekonomiky, zvyšuje pozornost ohledně konceptu "plánování činnosti podniku". Plánování je důleţitou součástí ekonomické praxe hospodaření. Dlouholeté zkušenosti zahraničních a ukrajinských společností ukázal, ţe podcenění plánování na trhu, jeho sníţení na minimum dost často vede ke značným hospodářským ztrátám. Zkušení manaţeři porozuměli, ţe všechny velké "bitvy", nejprve získávají vítězství na papíře – právě na plánu, a teprve potom v reálném ţivotě. Trh neutlačuje plánování, nebrání mu ve skutečnosti, ale pouze posouvá tento proces do primární výrobní jednotky, jako důleţitého prvku ekonomického mechanismu řízení. Pokus o vytvoření organizačního a ekonomického mechanismu řízení podniku trţního typu bez plánovacího systému nelze povaţovat za produktivní. Plánování je rozhodným faktorem v oblasti organizačního rozvoje podniku. Poskytuje rámec pro efektivní a správný provoz všech oddělení, a umoţnuje vytvoření souboru opatření a metod, které zabezpečují zavedení trţních vztahů do praxe hospodaření. Úspěšné podniky provádějí nejen dlouhodobé plánování, ale také i detailní propracování provozních soudobých plánů pro kaţdou funkční jednotku, kaţdé jednotlivé pracoviště. Kalendářní plány (dekádní, měsíční, čtvrtletní, pololetní), konkretizují cíle a cíle podniku, zahrnují informace o zakázkách, o zabezpečení materiálními zdroji, o míře vyuţití výrobních kapacit a jejich pouţití, a to s přihlédnutím k termínu plnění kaţdého úkolu. Tyto plány předpokládají náklady na rekonstrukci zařízení, výměnu vybavení, modernizaci výroby, školení personálu a tak dále. Za podmínek hospodaření podniky široce pouţívají přednosti plánování v průběhu konkurenční závodu. Plánování je nezbytné nejen pro velké a střední, ale také i pro malé podniky. Vyuţití lidských a materiálních zdrojů se řídí pravidly a předpisy. Normativnost stanoví poţadavky ohledně efektivního vyuţívání zdrojů a nakládání s výsledky hospodaření. Při plánování činnosti podniku, musí být zvláštní význam věnován schopnosti ekonomicky racionálně spravovat výrobní potenciály a finanční zdroje.

6

Cílem této bakalářská práce je prozkoumání teoretických konceptů a rozvíjení praktických doporučení ohledně zdokonalení systému plánování činnosti podniku za podmínek trţních vztahů. Dosaţení

tohoto

cíle

předpokládá

formulování

a

řešení

následujících

vědeckých a praktických úkolů: - odhalit ekonomickou podstatu, smysl, a zvláštnosti plánování činnosti společnosti v trţních podmínkách; - prozkoumat principy, metody a nástroje pro výpočty plánování na podniku v moderních podmínkách; - stanovit druhy plánů a jejich komplexy v podnicích za trţních podmínek; - vytvořit organizační a ekonomickou charakteristiku a hodnocení hospodářské činnosti podniku; - prozkoumat systém plánování činnosti podniku; - představit

návrhy ohledně

hledání

směrů

zlepšení

řízení

plánováním

činnosti podniku. Objektem výzkumu jsou obchodní transakce a procesy, vztahující se k prozkoumání systému plánování činnosti podniku Zagrava, s.r.o. (ООО «Заграва»). Předmětem výzkumu jsou teoretické a metodologické aspekty vytváření systému plánování činnosti podniku. Informační základnou pro vědecký výzkum je vědecká a učební literatura, legislativní a regulačních akty Ukrajiny v otázkách regulace podnikatelského plánování činnosti podniků za podmínek konkurenčního prostředí, jakoţ i úřední statistiky a údajem získané během speciálně provedeného zkoumání na podniku, zejména finanční a manaţerské výkaznictví.

7

1. Teoretické základy plánování činnosti podniku za tržních podmínek 1.1 Ekonomický obsah, význam a zvláštnosti plánování činnosti podniku za tržních podmínek Základem řízení ekonomických procesů v podniku jsou správná rozhodnutí. Hlavním rysem správních rozhodnutí je to, ţe jsou přijajá za účelem zajištění hladkého fungování prostředků managementu. Plánování lze chápat jako proces přijetí rozhodnutí, který předchází budoucí činnosti. Výsledkem plánování je přijetí řídícím orgánem rozhodnutí o tom, jak, co, kde a jakým způsobem je třeba jednat. Způsoby a metody přijetí rozhodnutí v oblasti plánování jsou právě tím článkem, který spojuje současnost s budoucností. Jsou do určité míry prvkem, určujícím vědecký a technický úroveň plánování a kvalitu plánů 1. Potřeba přijetí rozhodnutí vzniká i v tom případě, kdyţ je několik moţných variant, ze kterých je třeba vybrat nejoptimálnější. Výběr vhodných řešení musí být prováděn s ohledem na systém kritéria. A právě takové kritérium v procesu plánování je alternativní výběr. Vypracovávají se a vyhodnocují se alternativní moţnosti pro budoucí jednání a prostředky k jejich realizaci, a pomocí srovnávacího hodnocení je vybrána nejlepší varianta. Plánování jako proces přijetí rozhodnutí zahrnuje také racionální výběr. A tedy kritérií racionality jakýchkoli variant plánu mohou být prostředky vyhodnocení z různých oblastí poznání: technické, právní, sociální, ekonomické. Do seznam typů racionality dále jsou zařazeny 2: kontextová, hračková a procesní, racionalita opatrnosti. Pomocí pouţití kaţdého z jednotlivých determinovaných kritérií, je zejména moţné dosáhnout nejlepšího výběru právě v určitém aspektu. Například, technicky racionální bude ta alternativa, která přináší nejlepší zabezpečení řešení pomocí dostupného potenciálu. Z hlediska právní racionality nejlepším výběrem stane ten, který nejlépe odpovídá zákonům společnosti. Ekonomická racionalita, jak je známo, dává ocenění variant na základě porovnání přínosů s náklady na jejich dosaţení, coţ se často redukuje na hodnocení efektivnosti vyuţívání zdrojů. Za podmínek trţní ekonomiky dostává takové plánování o mnohokrát větší důleţitost, poněvadţ bez hlubokých promyšlených výpočtů, bez zdůvodnění a předpovědi 1

Tarasiuk G.М. Plánování obchodní činnosti: učebnice. – Кyjev: Karavella, 2011. – 400s. ISBN:5-469-00163-6 Shakh А.D., Pogostin S.Z., Alman P.А. Organizace, plánování a řízení podniku průmyslu: Učebnice / Pod redakcí N.P Fedorenko. 3. verze, přeprac. a doplněna – Moskva: Vyšší Škola, 2010. – 432 s. ISBN 5-16-000056-9 2

8

různorodých změn v budoucnosti bude pro podnik velice těţce přeţít konkurenční soutěţ. Proto je třeba studovat metody pro předpovídání a plánování, jako důleţité součásti řízení. Plánování jako samostatná oblast znalostí a speciální oblast lidské činnosti představuje soubor systematických znalostí o zákonitostech vzniku a fungování různých ekonomických systémů 3. Cílem vědy plánování jako integrální součásti ekonomické vědy je popsat, odůvodnit a předpovědět procesy a jevy reality (teoretické reprezentace reality). Její role, a rovněţ i potřeba v ní ze strany společnosti, stále roste 4. Mezi faktory, které vedou k rostoucí roli vědy plánování v obecně politickém, sociálním, ekonomickém a kulturním prostředí, lze zahrnout 5: - přechod na trţní vztahy a změna způsobů hospodaření, která potřebuje obnovení systému plánování na všech úrovních řízení ekonomikou; – vývoj vědeckého a technologického pokroku, růst počtu řídících pracovníků; – růst rozsahu společenské výroby, komplikace ekonomických vztahů, rozšiřování mezinárodních vztahů. Věda plánování – je to systém uspořádaných znalostí o podstatě, metodologii, metodice a organizaci plánování. Podstatou plánování je rozpracování a zdůvodnění cílů, určení nejlepších metod a způsobů, jak jich dosáhnout v průběhu efektivního vyuţívání všech zdrojů potřebných pro realizaci stanovených úkolů a jejich interakcí. Samotný proces plánování prochází čtyři fáze 6: 1) vytváření společných cílů; 2) určení konkrétní cílů pro konkrétní období, a jejich detailizace; 3) určení způsobů a prostředků k dosaţení cílů; 4) kontrola nad procesem k dosaţení stanovených cílů pomocí porovnání plánovaných ukazatelů se skutečnými, a seřízení cílů. V průběhu plánování musí kaţdý podnik odpovědět na následující otázky:  co by se mělo udělat a za jakým účelem?  kdy to bude uděláno, a kdo to udělá?  kdy to bude uděláno, a proč je to nezbytné?

3

Alexejeva М.М. Plánování činnosti podniku. Мoskva: Finance a statistika, 2009. – 248 s. ISBN 5-88874-671-1 Alexejeva М.М. Plánování činnosti podniku. Мoskva:: Finance a statistika, 2009. – 248 s. ISBN 5-88874-671-1 5 Buchalkov М.I. Vnitrofiremní plánování. Učebnice. Мoskva: Imfra-М, 2009. – 392 s. 6 Pasičnyk V.G., Akilina О.V. Plánování činnosti podniku: Učebnice. – Kyjev: „Centrum účební literatury‖, 2011. – 256 s. ISBN 5-86461-169-7 4

9

Řešení těchto problémů je funkcí plánování, která slouţí jako základ pro přijetí rozhodnutí a představuje druh činnosti řízení, která předpokládá vyvinutí cílů a záměrů řízení výrobou, jakoţ i nalezení způsobů, jak realizovat plány k dosaţení cílů. Posuzujíc plánování jako rozumový proces, který provádí člověk a který nemůţe být oddělený od jeho světonázoru a jeho filozofická pozice, obvykle se tento proces hodnotí z hlediska tří základních filozofických koncepcí: formální, inkrementální a systémové. Tyto koncepce poskytují různé definice procesu plánování hodnoty, zaloţené na různých předpokladech, mají výrazné zvláštnosti, metodická zařízení a soubory nástrojů 7. Podstatou koncepce, která byla zaloţená na principech centralizovaného plánování, byly aktivity, silně zaměřené na člověka, kolektiv, společnost. Plánování z jedné, byť velice důleţité organizace, transformovalo se na účel a obsah procesu řízení. Navíc, za podmínek hierarchického a centralizovaného systému spravování takové pochopení poskytovalo funkce plánování a řízení, které měly výkonnou, nikoli tvůrčí povahu manaţerské práce. S ohledem na tuto i další funkce, jako například aktivizace a stimulování, staly se pouhou formalitou a měly výhradně ideologický záměr. V rámcích plánování, chápaného jako klíčový článek v řídicím systému, odrazovaly se zvláštnosti sociálního systému kontroly, přičemţ důraz byl kladen na jejich odlišnosti od kapitalistického manaţementu. V této době v systému cílů, centrálně stanovených na základě jednotného plánu, systému tvrdé alokace zdrojů a rozvoje jediné politiky rozvoje společného národního hospodářství, nebylo potřeby vyvíjení funkcí, které byly by spojeny s výzkumem trhu, coţ vedlo k orientaci ne na spotřebitele, a na plánování. To vlastně vedlo ke krizi koncepce formálního plánování. Za podmínek trţní ekonomiky pojem formálního plánování se rozumí jako vědomě organizované plánování, které umoţňuje pouţití specifických metod k získání poměrně přesných kvantitativních ukazatelů pro přijetí rozhodnutí 8. Trţní (inkrementální) koncepce řízení vychází ze skutečnosti, ţe řízení je činností podnikatelského subjektu, v procesu které dochází k modernizaci jeho strukturních prvků na základě trţních mechanizmů regulace ekonomických procesů. Základem této koncepce je strategické plánování, které se opírá o lidský potenciál a orientuje výrobní činnosti na spokojení potřeb zákazníků, zajišťuje včasnou reakci subjektu hospodaření na jakékoli změny, které se vyskytují ve vnějším ţivotním prostředí, umoţňuje organizaci přeţít a 7 Ziň Е.А., Turčenok М.О. Plánování činnosti podniku: Učebnice. – Kyjev.: Profesionál, 2010. – 320 s. ISBN 57567-0164-8 8 Krajuchin G.А. Plánování na podnicích (sdruţeních) strojírenského průmyslu: Učebnice pro vysoké školy podle oboru „Ekonomika a organizace strojírenského průmyslu―. – Vyšší Škola, 2008. – 312 s. ISBN 5-314-00074-1

10

dosáhnout svých cílů v dlouhodobém prospektu. Různorodost problémů a způsobů jejich řešení v inkrementálním plánování zahrnuje moţnost vyuţití formalizovaných modelů. Inkramentalizmus často bývá bezmocní při řešení zcela nových problémů. Pak je preference převedená na intuitivní plánování. Aby rozhodovat na intuitivní úrovni, je závazně mít odpovědné zkušenosti a znalosti zákonů, které jsou objektivně působící na trhu, a také pouţívat kreativní přístup k postupu plánování. Syntézou těchto dvou výše uvedených koncepcí je systematický přístup. Pokud formální plánování klade důraz na předvídání, a inkrementální - na reakce, pak v systémovém plánování se vyskytuje tendence k interakci s prostředím. Zlepšení definování a strukturování problému je zde podřízeno cílu naučit se, jak je třeba správně klást otázku, aby zabezpečit řešení právě těch problémů, které je třeba řešit. Důraz je kladen na plánování, které je zaloţen na dnešních aktivitách, a ne na tom, co přinese budoucnost. Za trţních podmínek, aby přeţit a dosáhnout svých cílů, musí organizace, plánování, motivace a kontroly, které jsou nezbytné pro formování a dosaţení cílů, být zároveň produktivní a efektivní 9. Známý učenec v oboru řízení P. Drukker řekl, ţe rezultativita je důsledkem skutečnosti, ţe "byly udělany věci správné a pravé". Účinnost pák je důsledkem skutečnosti, ţe "tyto věci jsou vytvářeny správně"

10

. Plánování v tomto případě plní

důleţitou roli při rozhodování o tom, jaké by mělo být celé organizace, co by měla organizace dělat a jak vlastně to musí dělat. Právě plánování je tím nástrojem, pomocí kterého se snaţí vedení společnosti zjistit základní pokyny pro přijetí rozhodnutí, která zajistí tento proces jako celek. To znamená, ţe podstata plánování jako funkce řízení je odůvodnění cílů a způsobů jejich dosaţení, na základě stanovení souboru úkolů a aktivit, jakoţ i určení účinných metod, technik a zdrojů všeho druhu, nutných pro plnění těchto úkolů, a také stanovení jejich vzájemných vztahů. Plánování je hlavním článkem a organizačním zahájením celého procesu realizace cílů podniku 11. Pokud je třeba plánování prozkoumat v úzkém slova smyslu, můţe být definováno 9 Shakh А.D., Pogostin S. Z., Alman P.А. Organizace, plánování a řízení podniku průmyslu: Učebnice / Pod redakcí N.P. Fedorenko. 3. verze, přeprac. a doplněna – Moskva: Vyšší Škola, 2010. – 432 s. ISBN 5-16-000056-9 10 Drukker Peter. Jak zajistit úspěch v byznysu: inovace a podnikání / Překl. z angličtiny. – Кyjev: Ukrajina, 2007. ISBN: 978-5-8459-1060-8 11 Ţemko О.V. Plánování činnosti podniku: Učebnice. – Kyjev: Centrum účební literatury, 2009. - 296с. ISBN 9785-397-00397-1

11

jako systematické připravování řešení. Plánování z tohoto hlediska znamená systémové připravování k formování budoucího stavu podniku. Hlavním smyslem plánování je zlepšení činnosti podniku ve vztahu k cílové orientaci a koordinaci všech postupů, identifikace rizik a sníţení jejich úrovně, zvyšování flexibility a adaptability ohledně změn. Hlavní společné vlastnosti řízení společnosti jsou plánování a předvídání, organizování, koordinace a regulování, aktivizace a propagace, účetnictví, analýza a kontrola. Plánování začíná rozpracováním společných cílů, pak se určí konkrétní, podrobné cíle po stanovenou dobu, způsoby a prostředky k jejich dosaţení, a nakonec se sleduje dosaţení těchto cílů. A při tom plánování, předvídajíc budoucnost, vţdy spočívá na základě určitých hypotéz o stavu ţivotního prostředí. Pro uskutečnění plánování jsou nezbytné velké znalostí. Znalosti zákonů, vztahů, cíle, omezení, trhů, produktů, alternativ jednání, výsledků nebo lidské činnosti, které jsou pouze základem poznání. Informace – jsou to znalosti, které slouţí pro připravování cílených opatření. Je to důleţitý prvek pro přijetí rozhodnutí 12. Kdyţ se podíváme na jednotlivé fáze procesu plánování a řízení výkonem, které jsou znázorněny na obrázku 1., vidíme, ţe všechny fáze, s částečnou výjimkou fáze implementace, je vlastně procesy zpracování informací. První čtyři fáze plánování lze interpretovat jako proces zpracování informací (vstupvýstup). Informace o vstupu (input) je zpracována v několika stupních zpracování, pomocí určitých technických metod a informací, které jsou získávaný na výstupu (output), tj. na základě alternativního plánu. V tomto případě plánování představuje proces konverze vstupních informací v původní.

12

Chan D. Plánování a kontrola: Koncepce kontrollingu: Překlad z němčiny. / Edice a předmluva Turčak А.А., Holovač L.G., Lukaševič М.L. – Moskva: Finance a statistika, 2007. – 800 s. ISBN 978-5-388-00077-4

12

Obrázek 1. Místo plánování v postupu řízení na podniku13

13

Chan D. Plánování a kontrola: Koncepce kontrollingu: Překlad z němčiny. / Edice a předmluva Turčak А.А., Holovač L.G., Lukaševič М.L. – Moskva: Finance a statistika, 2007. – 800 s. ISBN 978-5-388-00077-4

13

Formulování cílů

Stanoveníproblémů Hierarchieproblémů Vyhledávání

Prognóza

Alternativa1

...

AlternativaN

Hodnocenípřijetí rozhodnutí

Řízení plněním

Systémplánování Plnění

Řízení Kontrola

Stanoveníplánových ukazatelů

Realizace Srovnáníplánovýcha faktickýchukazatelů

Výpočet faktických ukazatelů

Vymezení odchylek faktuodplánu Analýzaodchylek

Zabezpečení plánového řešení

Výkazokontrole Korigování

Přesná zaměřenost tohoto procesu je dosahována pomocí systematické koordinace

14

Pohybinformací zpětnévazby(feedback)

Plánování

Pohybpůvodníchinformací (feedforwad)

Systémcílů

všech fází procesu na základě širokého shodování původních informací (feed forward) a informací zpětné vazby (feed back). Proces plánování, který se koná ve skutečnosti, má spolu s formálním strukturálním aspektem, který byl popisován dosud, ještě sociálně-behaviorální aspekt. Jeho podstatou je to, ţe řadu otázek plánování lidi uskutečňují v procesu rozdělení práce. Lidé nebo jednotlivci jako členové skupiny se nachází v průběhu zpracování informací a komunikace různé druhy chování, které ovlivňují proces plánování. Podle fází řízení se rozlišují prediktivní, plánovou, účetnickou, normativní informace, informace pro analýzu obchodní činnosti a provozního řízení. Prediktivní informace jsou spojené s funkcí předvídání, plánové – s plánováním (strategickým, provozním); účetnické – s manaţerským, finančním účetnictvím, informace pro analýzu hospodářské činnosti – s funkcí ekonomické analýzy; informace pro operativní řízení a regulování – s odpovídajícími funkcemi. Normativní informace vznikají a jsou pouţívány ve fázi technické přípravy výroby, stejně jako i v jiných případech, jako například formování cen nebo fakturace. Tyto informace obsahují pravidla a předpisy, ceny, sazby, tarify a některé další údaje, například předem stanovené tabulkové hodnoty (sazba daně z příjmu pro občany, apod.). Normativní informace mohou být podmíněně rozděleny do normativně-právních a normativně-referenčních. Normativně-právní informace zahrnují nařízení zákonodárné a výkonné moci (zákony, vyhlášky, akty), které řídí hospodářské činnosti podniků. Normativně-referenční informace – jsou to normy a standardy, které jsou určeny vedením podniku (např., normy spotřeby materiálů). Referenční informace zahrnují údaje, které jsou stejné pro všechny funkční typy: název firmy, ministerstva, odbory, provozní rozvrh, seznamy dodavatelů a odběratelů, a tak dále. Vzhledem k tomu, ţe plánování je procesem zpracování informací, stupeň jistoty a spolehlivosti prediktivních informací, které jsou zpracovány, má vliv na spolehlivost plánování. To znamená, ţe je plánování prováděno v rámci úplných informací (jistota), nebo neúplných informací (nejistota). V přítomnosti úplné informace (deterministický případ) jsou plány vypracovány na základě skutečnosti, ţe znalosti o obsahu plánu (stanovení cílů, problémů, nástroje, změny, data, termíny) jsou úplné, spolehlivé a deterministické. Prvním případ neúplných informací se vyskytuje v přítomnosti určitých rizik. O plánování při zváţení určitých rizik je moţné říci, pokud někdo, kdo prování vypracování plánu, musí vypořádat s tím, ţe, například, pro kaţdou realizovanou alternativu mohou 15

nastat různé následky, pro kaţdý případ zvlášť. Totéţ platí pro instrumentální přeměnné, data, termíny, atd. Druhý případ neúplných informací budeme jmenovat případem plánování za podmínek nejistého rizika. Zpracovatel v této situaci musí vycházet ze skutečnosti, ţe například kaţdá z realizovaných alternativ můţe vést k několika důsledkům, jejichţ pravděpodobnost výskytu není známa. O pravděpodobnosti realizace faktorů ţivotního prostředí, které ovlivňují výběr alternativy, není moţné provádět ţádné předpoklady. Navzdory tomu, ţe v praxi plánování situace nejistého rizika se vyskytují častěji, neţ situace jistoty, to jsou právě ony, a tak i systémy plánování, které fungují v podmínkách úplnosti informací, kterým je dán velký význam. Důvody pro toto je třeba hledat ve skutečnosti, ţe praxe plánování se charakterizuje 14: - myšlením podle zjednodušených vzorků (modelů); - svedením nejistých očekávání při získávání informací pomocí zohlednění (nezohlednění), rizik do určitých očekávání; - výpočtem plánovacích alternativ pro různé varianty očekávání v budoucnu; - obecným předpokladem, ţe podrobné zohlednění všech neúplných informací o budoucím vývoji velmi mírně zlepšuje výsledky při plánování v podmínkách úplných informací. Bez ohledu na zformované vize v praxi, plánování se pouţívají teorie přijetí rozhodnutí, stejně jako teorie plánování, směrující se na čím dál širší a podrobnější posouzení vlivu neúplných informací. Pro organizační procesy prostředkem a produktem práce jsou informace: plány, zprávy, nařízení, organizační předpisy, atd. Tyto procesy lze označit jako informační. Oni vţdy končí s informačními zdroji. Informační zdroje pro svůj zamýšlený účel také poskytují obsluhu materiálních (technických) procesů prostřednictvím rozvoje informačních modelů, jak pro výrobní proces, tak i pro jeho výsledky. Organizační procesy zabezpečují vzájemné vztahy technických procesů. Tento vzájemný vztah můţe být technologický a organizační. V technologiích výroby jsou spojovány modely a vzory, materiály, reţim zpracování, zařízení, které se vyrábí atd. Obecně platí, ţe většina informací pochází z interních zdrojů, pouţívá se dat operativní a účetní evidence, plánování apod. Shromaţďování informací se provádí 14

Cal-Calko Y.S. Náklady podniku. Učebnice. – Ţytomyr: ŢITI, 2011. – 647 s. ISBN 5-8459-0407-2, 0-0723-

1499-0

16

neustále (podle termínů účetních a statistických hlášení) nebo příleţitostně (v případě potřeby). Shromaţďování epizodických informací potřebuje vyvíjení speciálních postupů, průzkumů, získání individuálního a skupinového hodnocení. Ke zdrojům interních informačních dat patří: účetnictví a výkaznictví, statistické evidence a hlášení výkazů, provozní účetnictví a výkaznictví. Data účetnictví poskytují objektivní kvantitativní popis jednotlivých obchodních transakcí, obecné charakteristiky souhrn výrobních prostředků, podle jejich sloţení a rozmístění, zdrojů objevování a zamyšlených účelů. Pro tento účel se pouţívají metody průběţného a nepřetrţitého monitorování, přísné dokumentování, uspořádání podle účetní závěrky, seskupení v rozvaze a dalších zpravodajských tabulkách. Účetní a analytické informace tvoří základ pro přijetí rozhodnutí pro organizaci, pro plánování a řízení hospodářské činnosti podniku. Funkce účetních informací závisí na typu evidence (operační, účetní, statistické), formě evidence (tabulková automatická, interaktivní, bezpapírová), na zdrojích a metodách pro formování proměnných a konstantních (podmíněně- konstantních) informací a algoritmu pro jejich automatické obrábění. Koneční údaje jsou výsledkem řešení účetních úkolů s nacházením konsolidovaných efektivních hodnot podle stanovených příznaků pro seskupení, k čemu jsou realizovány aritmetické a logické operace, operace za účelem třídění informací. Kvalita účetních informací závisí na pouţívané metodice jejich vnímání, systematizace a syntézy, jakoţ i na specifických rysech úkolů evidence: řešení (vţdy pomocí vypočítaní nebo logické metody), algoritemnosti, dokumentárnosti vstupních a výstupních dat, pouţití stejných data pro formování různých ukazatelů, datového spojení úkolů evidence, potřeby pro ukládání dat, regulace časování pro řešení úkolů

15

.

Kromě účetních údajů, pro hodnocení plnění plánů (měsíčních, čtvrtletních, ročních) jsou také pouţívané statistické údaje, pomocí kterých jsou stanovené určité ekonomické zákonitosti. Aktuální plánování pouţívá operační účetních výkazů a zpráv, coţ umoţňuje rychlé získávání důleţitých informací. Rezultativní informace se poskytuje ve formě údajů o vadách provozu, a také o odpovědných vinících, nebo o nevyuţitých rezervách a způsobech jejich mobilizace. Na rozdíl od aktuálního plánování, operační plánování pouţívá kaţdodenní informace o činnosti podniku, údaje základního účetnictví a další dokumenty, materiály kontroly, 15

Shakh А.D., Pogostin S. Z., Alman P.А. Organizace, plánování a řízení podniku průmyslu: Učebnice / Pod redakcí N.P. Fedorenko. 3. verze, přeprac. a doplněna – Moskva: Vyšší Škola, 2010. – 432 s. ISBN 5-16-000056-9

17

monitorování, směrování, atd. Takové plánování se vyznačuje některou přibliţností výsledkové informace.

1.2 Principy, metody a nástroje pro plánovací výpočty na podniku v současných

podmínkách

Plán – je to kvantitativní vyjádření cílů a rozpracování způsobů jejich dosaţení. Jinými slovy, je to výsledek plánování, motivovaný model projekce, zaloţené na konjunkturní prognóze ekonomického prostředí a cílů

16

.

Plán podniku (firmy, společnosti) - to je předem navrţený systém činností, který zahrnuje cíle, obsah, vyváţené vzájemné působení zdrojů, rozsah, metody, návaznost a termíny pro výrobu a prodej výrobků nebo sluţeb. Plán umoţňuje, aby společnost posoudila, do jaké míry je reálné dosaţení cílů, a také co pomáhá a co brání jejich dosaţení. Plánování – je to proces přeměny obchodních cílů do prognóz a plánů, proces stanovování priorit, opatření a metod k jejich dosaţení 17. Systém plánování podle teorie systémů lze pozorovat ze dvou hledisek. V případě, ţe prvky systému jsou subjekty plánování (manaţeři a návrháři plánů) a procesy zpracování informací, systém se představuje jako účelově orientovaný mnohočetný soubor subjektů plánování nebo jako účelově orientovaný mnohočetný soubor procesů plánování, mezi kterými existují specifické vztahy. Pokud se prvky systému hodnotíme výsledky plánování, tj. informace obsaţené v plánech, tak je třeba systém plánování interpretovat jako účelově orientovaný mnohočetný soubor plánů, mezi kterými existují specifické vztahy. Oba přístupy nejsou v rozporu, protoţe plány tvoří informační součást kaţdého systému plánování. V praxi plánování lze vyčlenit tři směry plánování: progresivní, retrográdní, a kruhový 18. Progresivní Plánování (způsob "zdola-nahoru"). Plánování z nejniţších k nejvyšší 16

Getman О.О. Ekonomika podniku: 2. edice. Učebnice. - Kyjev: Centrum účební literatury, 2010. - 488 s. ISBN 5-314-00105-5 17 Ziň Е.А., Turčenok М.О. Plánování činnosti podniku: Učebnice. – Kyjev.: Profesionál, 2010. – 320 s. ISBN 57567-0164-8 18 Krajuchin G.А. Plánování na podnicích (sdruţeních) strojírenského průmyslu: Učebnice pro vysoké školy podle oboru „Ekonomika a organizace strojírenského průmyslu―. – Vyšší Škola, 2008. – 312 s. ISBN 5-314-00074-1

18

úrovni podniku. Retrográdní metoda ("shora-dolů"). V tomto případě se proces plánování provádí na základě plánování společnosti pomocí detailizace jeho výkonných ukazatelů podle hierarchie dolů. V tomto případě strukturální jednotka by měla obracet přicházející do nich plány do plánů svých jednotek. Kruhová metoda ("proti Plánování"). Jedná se o syntézu technik, uvedených výše. Kruhová metoda se stará o vývoj plánů ve dvou fázích. V první fázi ("shora-dolů") se provádí aktuální plánování podle hlavních cílů. Ve druhé fázi ("zdola-nahoru") provádí se vypracování konečného plánu na základě existujících podrobných plánů. Do plánů v průběhu toho procesu jsou zahrnovány nejpozitivnější rozhodnutí. Proces plánování je cílevědomá činnost lidí, tedy má svou vlastní technologii, která představuje posloupnost operací, které jsou prováděny v průběhu sestavení plánů. Proces plánování se skládá z následujících fází: 1. Definování cílů plánování. Cíle jsou rozhodujícími faktory pro výběr formy a metod plánování. 2. Analýza problému. V této fázi je stanovená původní situace v okamţik, kdy tento plán je tvořen, a zároveň i závěreční situace. 3. Hledání alternativ. V této fázi, z pravděpodobných řešení problémové situace se vybírá to nejlepší, a provádí se rozpracování nezbytných opatření. 4. Prognózování. V této fázi je formováno pochopení rozvoje situace, která je předmětem plánu. 5. Hodnocení. V této fázi se provádí optimální výpočty, zaměřené na to, aby vybrat nejlepší alternativu. 6. Přijetí plánového rozhodnutí. Bude vybrané a upravené jediné správné řešení. Vybudování systému plánování musí splňovat celou řádu zásad, ze kterých nejdůleţitější jsou: promyšlenost, jednota a úplnost, integrita podle obsahu v průběhu času, flexibilita a přesnost. Vědec G. Ackoff později doplnil tyto zásady o další princip plánování - princip účasti 19. 1. Princip jednoty spočívá v tom, ţe plánování musí být systémové, tj. znamená výskyt souboru prvků plánování, jejich vzájemné vztahy, přítomnost jediného směru vývoje, zaloţeného na společných cílech. Prvky podnikového plánování jsou jednotlivé funkční oddělení, které k podniku patří, a také některé části procesu plánování. Plány a 19

Pasičnyk V.G., Akilina О.V. Plánování činnosti podniku: Učebnice. – Kyjev: „Centrum účební literatury‖, 2011. – 256 s. ISBN 5-86461-169-7

19

postupy plánování, které jsou jeho základem, by měly být integrovány se zaměřením na celek, tj. musejí být smysluplně propojeny mezi sebou. 2. Koordinace plánovací činnosti jednotlivých funkčních oddělení odráţí ve skutečnosti, ţe plánování pro ţádnou část podniku nemůţe být účinné, pokud nebude spojeno s kaţdodenní činnosti jednotlivých oddělení. Kromě toho, změny v plánech jednoho z oddělení musí být odrazeno v plánech jiných oddělení. 3. Integrace činnosti plánování je odráţena v tom, ţe: 1. Kaţdý z těchto subsystémů plánování funguje na základě celkové strategie společnosti, samostatný plán - je to součástí planu hierarchicky vyššího funkčního oddělení a podniku jako celku. 2. Všechny plány – to není jednoduchá sbírka, soubor dokumentů, to je jejich vzájemně propojený a koordinovaný systém. Koordinování plánů lze provádět postupně nebo paralelně (synchronně). Potřeba koordinování plánů na všech úrovních řízení ve všech strukturních odděleních podniku určuje postupný charakter koordinace. Ve velkých podnicích se sloţitou organizační strukturou proces plánování se provádí cestou kombinace směrů "shora-dolů" a "zdolanahoru", podle tak zvaného principu "protiproudu". Postup plánování v tomto případě předpokládá opakované pouţití procesu koordinace v několika úrovních řízení. 4. Princip účasti je úzce spjatý s principem jednoty a spočívá v tom, ţe kaţdý zaměstnanec stává účastníkem plánovací činnosti na podniku, bez ohledu na postavení a funkce, které plní. To znamená, ţe na procesu plánování by měli podílet všichni zaměstnanci, kterých se plánování přímo dotýká. V průběhu toho kaţdý účastník plánování získává lepší pochopení účelů podnikání, obdrţí více komplexní a objektivní informace o společnosti, o různých aspektech jeho ţivota. 5. Princip kontinuity znamená implementaci procesu plánování na podniku v rámcích stanoveného cyklu, a takovým způsobem, aby vypracované plány se neustále nahrazovali novými. Proces plánování musí uskutečňovat se bez ţádných přerušení, a to na základě důleţitých předpokladů 20: nejistoty prostředí a přítomnosti neočekávaných změn, které dělají nezbytnou trvalou korekci plánů podniků s ohledem na změny vnějších podmínek, a také vyţadují jejich odpovídající opravy a zpřesnění; 20

Svincecka О.М. Plánování činnosti podniku: Učebnice. – Kyjev: Nakladatelství Evropské univerzity, 2010. – 322 s. ISBN 5-9614-0143-0

20

mění se nejen faktické předpoklady, ale také i názory podniku ohledně svých vnitřních hodnot a moţností. Pokud nebude podnik brát v úvahu takové plánované změny, plánovaný a získaný výsledek můţe být vůbec k ničemu. 6. Princip flexibility je propojen se zásadou kontinuity a spočívá v tom, ţe plán a proces plánování můţe měnit svůj směr v důsledku výskytu nepředvídaných situací. Za účelem uplatňování zásady flexibility by měly být vypracovány plány tak, aby se mohly v nich provádět změny, coţ zabezpečí jejich propojení se změnami vnitřního a vnějšího podnikatelského prostředí. K dosaţení flexibility plánování přispívá rozpracování alternativních plánů. Ve vytvoření plánování je třeba dosáhnout ekonomické efektivnosti a vyhýbat se "nadměrného plánování", coţ skovává iniciativy zaměstnanců, sniţuje motivaci pracovníků, a nadměrné náklady nejsou kompenzovány výsledky. 7. Jakýkoliv plánu musí být vypracován s vysokou přesností, tj. plány musí být upřesněny a detailizovány, je třeba v nich brát v úvahu vnější a vnitřní podmínky činnosti podniku. K zásadním problémům v oblasti budování efektivního systému plánování na podniku za trţních podmínek patří 21: – zaměření na krátkodobé výkonnostní, nedostatečné strategické řízení, nedostatek systematického sledování shodnosti výsledků současné činnosti podniku a jeho strategických cílů; - roztříštěnost a absence komplexnosti současných plánů, sníţení úrovně koordinace v systému; - téměř úplná absence zaměstnanosti na trhu, nedostatek zpracování metodického a analytického základu pro analýzu trhu; - nerozvinutost řízení společnosti, divergence zájmů vlastníků, řídících pracovníků a zaměstnanců. V tého době jsou v plánování široce pouţívány různé metody a soubory nástrojů k provedení výpočtů. Termín "metoda" pochází z řeckého "methodos", coţ přeloţeno znamená "cesta k něčemu", to znamená znalosti o tom, jakým způsobem, v jakém pořadí je třeba řešit odpovědné úkoly. V oblasti plánování jsou stávající metody výpočtu cílů seskupeny do tří shrnutých skupin: extrapolace, faktorové a normativní. Za podmínek příkazově-administrativního systému řízení původní jednotkou při 21

Finanční plánování a řízení na podnicích. Učebnice pro studenty vysokých škol / G. А. Semenov [aj.]. - Kyjev: „Centrum účební literatury‖, 2007. - 432 s. ISBN 5-86461-169-7

21

rozpracování plánů byla potřeba národního hospodářství v průmyslové výrobě a přítomnost zdrojů pro její zabezpečení. Základem pro výpočet základu byl přijatý účetní rok, a hodnota plánových ukazatelů byla stanovená na základě jejich dynamiky, ke které došlo v předchozích obdobích. Tato metoda, která je zaloţena na zdrojích a dynamice posledních let, se jmenuje metodou extrapolace. V praxi se ona ještě nazývá "plánováním od dosaţené úrovně." Postup výpočtu pák získává velmi zjednodušenou podobu: ve skutečnosti dosaţená hodnota ukazatele v základním období je upravená o průměrné procento její změny. Při tomto tempa změny číselných údajů bud‘ jsou přijaty takové, jak se sloţily v minulosti, nebo se sniţují nebo zvyšují na základě zkušeností nebo intuice. Tato metoda je v podstatě jednoduchá a snadno ovladatelná, ale nebere v úvahu důsledky moţných změn. Rozsah účelové uţitečnosti této metody je omezený předchozími rozšířenými propracováními alternativních variant plánů. Tato metoda se pouţívá podniky, které mají monopolní postavení na trhu, protoţe konkurenti pro ně nejsou hrozbou, stanoví tyto podniky monopolisticky vysoké ceny a zvyšují objemy prodejů, a pomocí sníţení cen získávají nové trhy. Za promyšlenější se povaţuje faktorová metoda. Plánované hodnoty jsou podle této metody stanoveny na základě vlivu hlavních faktorů (činitelů). Na domácích podnicích jsou faktorové výpočty vţdy doprovázeny rozvojem plánů, zaměřených na to, aby zlepšit produktivitu a sníţit náklady na výrobu produkce. Metodicky správné určení vlivu faktorů na plánované hodnoty, jak poukazuje O.O. Orlov, musí splňovat následující poţadavky 22: - kumulativní účinek jednotlivých faktorů v jejich součtu musí odpovídat absolutní hodnotě měnícího se ukazatele - to znamená, ţe v případě, ţe vliv jakýchkoli z těchto faktorů nelze určit, pak celý výpočet bude marný; - při určení vlivu jednotlivých faktorů na jeden nebo druhý ukazatel je třeba jasně zváţit dopad kaţdého faktoru zvlášť, a také vzájemný vliv faktorů na sebe. Při výpočtu podle faktorů se obvykle nebere v úvahu vliv "tranzitivních ekonomik" (tento vliv lze vzít v úvahu jen teoreticky, kdyţ z hlediska praktického je to téměř nemoţné), a pro výpočet některých faktorů se nebere v úvahu funkční vztah mezi nimi. Vzhledem k tomu, ţe pro společnosti, které působí v trţních podmínkách, tento výpočet je zbytečný, protoţe úkol ohledně sníţení výrobních nákladů a zvýšení produktivity není pro ně stanoven, tato metoda plánování je neúčelná. 22

Оrlov О.О. Plánování činnosti průmyslového podniku: Učebnice. – Kyjev: Skarby, 2010. – 334s. ISBN 978-5397-00397-1

22

Normativní metoda plánování je zaloţená na pouţití technicky odůvodněných norem a standardů, které odráţejí stupen hospodářské výkonnosti a evidence, standardních norem nákladů práce, finančních a materiálních zdrojů. Tato metoda plánování zahrnuje výpočet ukazatelů podle norem na začátku plánovacího období, s následujícími modifikacemi norem v důsledku zavedení organizačních a technických opatření a formování plánových norem na základě odpovídajících ukazatelů plánu podniku. Pro určení rozsahu odůvodněnosti ukazatelů, se pouţívají speciální metody plánování:

ekonomicko-matematické

modelování,

metoda

bilancování,

zkušebně-

statistická a maticová metody23. Pomocí speciálních ekonomicko-matematických modelů se zpracovává několik variant plánu, ve kterých jsou optimalizováni plánové ukazatelé. Tato metoda umoţnuje zalezení nejúčinnějších řešení, a vybrat nejoptimálnější variantu z mnoha jiných. Bilancová metoda se pouţívá k zajištění souladu potřeb a zdrojů. V praxi plánování jsou bilance rozpracované pro různé typy zdrojů: materiální, pracovní, finanční. Bilance se skládají ze dvou částí: první obsahuje všechny oblasti výdajů zdrojů podle potřeb, a druhá zdroje přírůstků těchto zdrojů. Maticová metoda plánování představuje vytváření vazeb mezi výrobními jednotkami a ukazateli. Zkušebně-statistická metoda vyţaduje pouţití faktických statistických údajů za předchozí roky a průměrných hodnot při stanovování plánovaných ukazatelů. Nevýhodou této metody je ta skutečnost, ţe nebere ona v úvahu změny v trţních podmínkách v době plánování.

1.3 Druhy plánů a jejich komplexy v podnicích za tržních podmínek Přechod k trţní koncepci řízení vyţaduje přezkumu všech prvků plánování. Automatická výměna plánování trţními regulátory neprošla, a nemohla se podařit, navíc trţní metody řízení nemohou vzniknout sami o sobě. Bylo nutně podle plánu provést vytvoření

podmínek

pro

jejich

vznik

prostřednictvím

deregulace,

privatizace,

restrukturalizace, sanace a tak dále. Plánování jako forma vlivu státu na ekonomiku vyskytuje se ve všech zemích. Organicky zapadá ono do trţního mechanismu hospodaření. V průběhu plánování je velice 23

Tian R.B. Plánování činnosti podniku: Učebnice. – Kyjev: MAUP, 2008. – 156 s. ISBN 5-86461-169-7

23

důleţité určit, co a jak má plánovat stát, a co – ekonomické subjekty samy o sobě. Pro vyřešení tohoto problému prozkoumáme typy plánování. Podle smyslu a formy projevu rozlišujeme následující druhy (formy) plánování a typy plánů24: 1. Z hlediska závaznosti plánových úkolů rozlišují se direktivní a orientační plánování. Direktivní plánování je proces přijetí rozhodnutí, která jsou závazná pro objekty plánování. Celý systém socialistického plánování národního hospodářství měl zcela direktivní povahu, sílu zákona. Direktivní plány měly zpravidla adresovanou povahu byly příliš detailní. Takové plánování můţe být účinným nástrojem pro řešení mnoha problémů, které mají celostátní význam, jako například ochrana ţivotního prostředí, obrana, sociální politika. Indikativní

plánování

je

nejčastější

světovou

formou

státního

plánování

makroekonomického vývoje. Indikativní plánování je opakem direktivního plánování, protoţe takové plány nemají povahy povinné implementace, i kdyţ mohou zahrnovat poţadované úkoly. Mají takové plány zcela vedoucí, doporučující povahu. Nejdůleţitějším záměrem takového plánování je nejen kvantifikační hodnocení ukazatelů, které charakterizují dynamiku, strukturu a výkonnost ekonomiky, ale také zajistit soudrţnost a vyváţenost všech ukazatelů ekonomického rozvoje. Indikativní plánování je informační, orientační povahy (kontrolní ukazatele, ekonomické regulátory). Indikativní plánování je aplikováno také na mikroúrovni. Navíc, při formulování perspektivních plánů se pouţívá indikativní plánování, a při formulování současných plánů – direktivní plánování. Na rozdíl od plánu (indikátoru), odpovědnost (direktiva), je spojená s přijetím rozhodnutí o konkrétních aktivitách. 2. V závislosti na období, pro které je plán vypracován, a také na úrovni podrobnosti výpočtů plánování, tradičně se rozlišují dlouhodobé (perspektivní), střednědobé a krátkodobé (aktuální) plánování. Perspektivní plánování se vztahuje na období delší neţ 5 let - 10, 15 a 20 let. Takové plány určí dlouhodobé obchodní strategie, definování sociálního, ekonomického a technologického rozvoje. Takové plánování je třeba odlišovat od prognózování. Střednědobé plánování se provádí na dobu od 1 do 5 let. V některých podnicích je 24

SaatiТ., Kerns К. Analytické plánování. Organizace systémů: překlad z angličtiny. – Мoskva: Radio a spojení, 2007. – 224 s. ISBN 966-7769-02-Х

24

střednědobé plánování spojené s aktuálním. V tomto případě se skládá tzv. pětiletý plán, který popisuje první rok podrobně, podle úrovně současného planu, a je to v podstatě krátkodobé plánování. Aktuální Plánování se vztahuje na období do 1 roku - půlroční, čtvrtletní, měsíční, desetidenní, týdenní a denní plánování. 3. Podle sloţení plánovacích rozhodnutí se rozlišují 25: a) strategické plánování; b) aktuální (operativně-kalendářní plánování); c) konsolidované plánování společných výsledků a finanční plánování. Pro strategické plánování na základě stanovených cílů jsou definované objemy a zboţně-sortimentní struktura podniku, a také struktura a mnoţství zdrojů (potenciál), potřebné pro výrobu a prodej produkce. Strategické plánování přímo souvisí s činností podniku v tzv. dlouhodobém období, protoţe potenciální změna potenciálu se týká plánování rozměru podniku, struktury výroby, výrobní kapacity, kapitálové struktury, a také i organizační struktury, právní formy a systému řízení podniku jako celku. Hlavním cílem strategického plánování je budování potenciálu pro přeţití podniku v podmínkách dynamicky se měnícího prostředí, které vytváří nejistotu perspektivy. V důsledku plánování podnik formuluje dlouhodobé cíle a vyvíjeje způsoby pro jejich dosaţení. V průběhu současného plánování, na rozdíl od strategického, plánování se provádí pro krátkodobé období, na základě určitých výrobních programů, s ohledem na stanovenou kapacitu a systém řízení, a pokrývá všechny oblasti průmyslové a hospodářské činnosti podniku, podrobuje je dosaţení cílů. Tradičně odkazuje soubor plánů funkční sféry činnosti (funkční subsystémy plánování), a to následující: výroba produkce, její realizace, zajištění potřebnými výrobními prostředky (zabezpečení výrobní kapacitou), materiálními a pracovními sílami, kalkulace nákladů a finančních výsledků. Subsystém aktuálního plánování také zahrnuje rozvoj plánů v průměru výrobních a obsluhujících subsystémů podniku, které stanoví konkrétní způsoby dosaţení cíle pro kaţdý z nich. V rámcích aktuálního plánování se také propracovávají jednotlivé projekty realizace společných strategických a provozních plánů, které nezahrnují případné změny potenciálu společnosti. Operativně-kalendářní plánování je konečnou fází při plánování ekonomické činnosti podniku. Jeho hlavním úkolem je specifikace parametrů aktuálního plánu za účelem organizace systematické a rytmické činnosti podniku a jeho strukturních jednotek. To

25

Alexejeva М.М. Plánování činnosti firmy. Мoskva: Finance a statistika, 2009. – 248 s. ISBN 5-88874-671-1

25

spojuje všechny prvky podniku do jediného výrobního organismu, včetně technického připravování, výroby, logistiky, tvorby a údrţby dostatečných zásob materiálních zdrojů, a marketingu produkce. Pokud strategické plánování je posuzováno jako hledání nových příleţitostí pro podnik, aktuální je třeba povaţovat za proces vytváření podmínek pro zavedení těchto nových moţností, a operativně-kalendářní plánování – za proces jejich realizace. Hlavní funkcí konsolidovaného plánování je vymezení souhrnných finančních a ekonomických výsledků činnosti podniku a finanční plánování. Plánování investicí a projektů je posuzováno jako zvláštní komplex, který zaujímá střední pozici mezi strategickým plánováním a aktuálním plánováním, nebo je posuzováno podle příslušnosti ke dlouhodobému období fungování podniku, protoţe předpokládá moţnost výskytu změn potenciálu podniku. Projekt – je to plán (úkol, problém) a nezbytné prostředky pro jeho realizaci za účelem

dosaţení

poţadovaného

ekonomického,

technického,

technologického

a

organizačního výsledku. Za projekt se také povaţuje soubor organizačně-právních a financových dokumentů, nezbytných k provedení specifikovaných aktivit. Investiční projekt – je to komplex opatření k vytvoření nové nebo modernizaci stávající výroby zboţí nebo poskytování sluţeb s cílem vytváření příjmů a dosaţení sociálního účinku. Podnikatelský plán - dokument, který je výsledkem důkladného studia základních stran činnosti podniku, popis činnosti novotvořeného nebo rekonstrukce fungujícího podniku; pracovní nástroj podnikatele, určený pro organizaci jeho práce. Podnikatelský plán, na rozdíl od plánu podniku, popisuje vývoj jednoho konkrétního směru činnosti podniku na konkrétním trhu. Podnik můţe současně mít několik podnikatelských plánů. Úrovně detailizace odůvodnění podnikatelského plánu mohou být různé. V případě malého podniku mohou podnikatelský plán a plán podniku být zcela stejné, jak podle objemu, tak i z hlediska významu. Hlavním cílem aktuálního plánu v celkovém systému plánování v podniku je přesné definování celkového souboru praktických nástrojů, nezbytných pro realizaci strategického plánu uvedených cílů, stanovených ve vztahu k určitému plánovacímu období (roku). V podmínkách centrálně plánované řízení ekonomiky bylo unifikováno sloţení aktuálního plánu průmyslového podniku. Podle typické metodologie vývoje technického průmyslového a finančního plínu výrobního druţstva (závodu), podniku, hlavními částmi

26

aktuálního plánu byly následující 26: 1. Výroba a prodej. 2. Technický vývoj a organizace výroby. 3. Ukazatele zvýšení ekonomické efektivnosti výroby. 4. Normy a standardy. 5. Kapitálové investice a kapitálová výstavba. 6. Materiálně-technické zabezpečení. 7. Práce a personál. 8. Náklady, zisk a ziskovost podniku. 9. Fondy ekonomického stimulování. 10. Finanční plán. 11. Sociální rozvoj kolektivu. 12. Ochrana přírody a udrţitelné vyuţívání přírodních zdrojů. V současných podmínkách sloţení aktuálního plánu, názvy a věcný obsah jednotlivých částí, seznam ukazatelů, podnik vymezuje samostatně. Přestoţe bez ohledu na sloţení

jednotlivých

částí

celkový

obsah

sekce

aktuálního

plánu

je

téměř

jednotný. Základem, na kterém jsou rozpracovávány všechny části plánu podniku a jeho dceřiných oddělení, je plán výroby a marketingu produkce. Aktuální plánování zahrnuje vypracování plánů na všech úrovních řízení podniku a ve všech oblastech jeho činnosti na kratší období (čtvrtletí, měsíc). Sloţení a části a ukazatelů plánu závisí na specifice a konkrétním odvětví průmyslu, ve kterém podnik pracuje, na metodách řízení, tradicích, ekonomice atd. V prodlouţené verzi můţe aktuální plán mít následující části: 27: 1. Ekonomická efektivita výroby. 2. Normy a standardy. 3. Plánování výroby a distribuce produkce. 4. Materiálně-technické zabezpečení podniku. 5. Zaměstnanci a odměna práce. 6. Plánování nákladů na výrobu. 7. Finanční plán. 8. Inovace.

26

Buchalkov М.I. Vnitrofiremní plánování. Učebnice. Мoskva: Imfra-М, 2009. – 392 s. Krajuchin G.А. Plánování na podnicích (sdruţeních) strojírenského průmyslu: Učebnice pro vysoké školy podle oboru „Ekonomika a organizace strojírenského průmyslu―. – Vyšší Škola, 2008. – 312 s. ISBN 5-314-00074-1 27

27

9. Investice a kapitálová výstavba. 10. Sociální rozvoj kolektivu. 11. Ochrana přírody a udrţitelné vyuţívání přírodních zdrojů. V první části jsou vypočítány následující ukazatele zvýšení ekonomické efektivity: - obecné ukazatele; - ukazatele pouţití pracovní síly; - ukazatele pouţití nevratných prostředků, pracovního kapitálu a kapitálových investicí; - ukazatele pouţití materiálových zdrojů. V důsledku vypočítání ekonomické efektivnosti by měla být zjištěna řešení, která by zajistila co nejvíc efektivnější vyuţití zdrojů v plánovacím období a zvýšení efektivity ekonomické činnosti podniku. Ve druhé části "Normy a standardy" jsou propracovávány podle následujících typů: – normy spotřeby ţivé práce (standardy času podle druhu artiklů a práce, koeficient výkonových norem, poměr kvantitativních ukazatelů jednotlivých kategorií pracovníků, atd.); - normy spotřeby poloţek práce (spotřeba surovin a základních materiálů, pomocných materiálů pro technologické potřeby, polotovarů, paliv, odpadů a ztrát, apod.); - normy a standardy pro pouţití práce (průměrné vyuţití výrobní kapacity, specifická hmotnost nainstalovaného zařízení, standardy pro výrobu produkce na jednotku zařízení, hodinová produktivita práce, standardy pro vyuţití pracovních zdrojů na opravu části zařízení během plánovacího období, atd.); - normy a standardy pro zlepšení organizace výroby, včetně doby trvání výrobního cyklu, objemu nedokončené výroby, standardy pro výrobní zásoby surovin, paliv; Ve třetí části "Plánování výroby a distribuce produkce", je plánováno následující: - výroba a realizace výrobků v naturálním a v peněţním vyjádření; - změny zůstatku neprodané hotové produkce; - bilance výrobních kapacit a jejich vyuţití. Hlavním cílem této části aktuálního plánu je určení optimálního mnoţství zboţí (sluţeb), které mohou být vyrobeny a realizovány v plánovacím období, vyhledávaní moţností pro co nejplnější uspokojení poptávky po těchto produktech. Ve čtvrté části "Materiálně-technické zabezpečení" se vypočítává potřeba surovin a materiálů, paliv a energie, a také vybavení, potřebných k vykonání výrobního programu. V páté části, "Zaměstnanci a odměna práce" stanoví se celkový počet a strukturu 28

zaměstnanců, dodatečné potřeby zaměstnanců, vymezené jsou zdroje dodatečné potřeby, propuštění zaměstnanců, celkový objem fondu mzdy, struktura fondu opláty práce. V šesté části "Plánování výrobních nákladů": - provádí se plánové výpočty výrobních cen hlavních produktů a odhady nákladů na výrobu produkce pro celý podnik; - analyzovány jsou neproduktivní náklady a rozpracovávají se opatření k jejich odstranění; - tvoří se základ pro stanovení ceny výrobků. V této části, je třeba stanovit racionální strukturu výrobních nákladů, poměr mezi stabilními a variabilními náklady, za pouţití odhadové výše výdajů a kompletního záznamu zásob. V sedmé části, "Finanční plán": - určují se finanční výsledky; - vypočítává se ziskovost vyráběných produktů; - odhaduje se dopad na výrobní náklady, zisk a návratnost zvýšení výdajů na vývoj výroby nových produktů; Vypracovávají se opatření ke zlepšení obchodních výpočtů a vztahů nákladového účetnictví mezi oddíly podniku. Operativní finanční plánování zahrnuje přípravu a realizaci operačních plánů: - finančního plánu (bilance příjmů a výdajů finančních prostředků); - platebního kalendáře; - kreditního plánu; - pokladního plánu. V osmé části "Plán inovací" se plánuje technický rozvoj výroby, organizačních a ekonomických inovací, a zároveň jejich řízení. Obsah plánu inovací můţe být různý, ale musí předpokládat následující prvky: - vyvinutí nových a zlepšení kvality stávajících produktů a sluţeb; - pouţití pokrokových technologií, mechanizace a automatizace; - zdokonalení organizace výroby, práce a řízení; - generální

opravy

a

modernizace fungujícího

zařízení, zavádění

moderních

technologií; - šetření materiálů, paliva, energie; - provedení vědecko-výzkumcových, projektových a konstrukčních prací. V deváté části "Investiční plán a kapitálová výstavba" plánování se provádí podle 29

následujících ukazatelů: - zvýšení výrobní kapacity pomocí opatření pro zdokonalení technického vybavení a výstavbu nových objektů; - narůst výrobní kapacity pomocí rekonstrukce; - zavedení do praxe nových objektů výrobní kapacity pomocí rozšiřování existujících a budování nových objektů zařízení; - zavedení do praxe hlavních výrobních i nevýrobních aktiv (včetně objekty, záměřené na ochranu přírody); - objem kapitálových investicí a stavebně-montáţních prací; - objem neskončeného stavebnictví; - jiné směry investic. V desáté části "Sociální rozvoj zaměstnanců" jsou plánovány aktivity, zaměřené na následující cíle: - zlepšení pracovních podmínek a bezpečnosti, zlepšení zdraví pracovníků; - zlepšení sociálně-kulturních a ţivotních podmínek pracovníků; - zdokonalení stylu a metody vedení týmu. V jedenácté části "Ochrana přírody a udrţitelné vyuţívání přírodních zdrojů" jsou předpokládány následující směry činnosti: - ochranu a rozumné vyuţívání přírodních zdrojů; - ochrana ovzduší; - ochrana a racionální vyuţívání půdy; - ochrana a racionální vyuţití minerálních a přírodních zdrojů. Struktura orgánů plánování, jako nejdůleţitější část procesu řízení podniku, můţe být zaloţena na takových organizačních formách 28: 1) s centralizovanými funkcemi plánování; 2) s decentralizovanými funkcemi plánování. Na podniku s centralizovanými funkcemi plánování je vytvořena speciální sluţba plánování, útvar plánování a kontroly, který plní funkce rozpracování perspektivních a aktuálních plánů, a zároveň provádí monitorování postupu jejich uskutečnění. V přítomnosti decentralizovaného systému plánování jsou všechny plánované práce prováděny na třech úrovních. Na úrovni vrcholového vedení společnosti je vytvořená centrální sluţba plánování, 28

Chan D. Plánování a kontrola: Koncepce kontrollingu: Překlad z němčiny. / Edice a předmluva Turčak А.А., Holovač L.G., Lukaševič М.L. – Moskva: Finance a statistika, 2007. – 800 s. ISBN 978-5-388-00077-4

30

která se zabývá vyvíjením výhradně dlouhodobých plánů. Kromě toho, v rámcích kaţdého výrobního oddělení je vlastní plánovací útvar, který vytváří aktuální plány tohoto oddělení.

31

2. Organizačně-ekonomická charakteristika a současný stav systému plánování činnosti podniku Zagrava, s.r.o. 2.1 Obecná charakteristika podniku jako subjektu tržních vztahů Hodně společností a organizací zabezpečují obsluhu turistů, a při tom získávají významné výnosy, Proto můţeme říci, ţe turismus, nebo cestovní ruch, lze povaţovat za oblast podnikání. Komerční zaměření činnosti turistických podniků, hluboké propracování mnoha aspektů týkajících se přilákání a obsluhování turistů, poskytování různorodých sluţeb od plánování a přípravy cest aţ k vybudování specializovaných komplexů, práce s klienty za účelem rozvoje infrastruktury některých regionů – to všechno je základem pro to,

aby

přičíst

cestovní

ruch

k moderní

industrii

odpočinku,

léčby,

zábav, podnikání. Takţe, industrie cestovního ruchu – je to soubor výrob různých oblastí hospodářství, institucí kultury, školství, vědy, které umoţňují vytvoření materiální a technické základny cestovního ruchu, proces vzdělávání a procesu výroby v této oblasti, prodej a spotřebu produktů cestovního ruchu na základě vyuţívání přírodních zdrojů, a také materiálních a duchovních hodnot společnosti. Zákon Ukrajiny "O cestovním ruchu" v prvním článku uvádí následující definici: "Turistická industrie – je to souhrn subjektů cestovního ruchu (hotely, turistická střediska, kempy, motely, rekreační střediska, podniky stravování, dopravy, kulturní instituce, sportovní instituce, atd.), které zajištují příjem, obsluhování a přepravu turistů." Industrie cestovního ruchu je dostatečně diferencovaná a poskytuje mnoho příleţitostí pro pořádání různých výletů. Prakticky kaţdá ţádost ze strany turistů můţe být spokojená přes trh sluţeb cestovního ruchu. Trhu cestovního ruchu – je to systém světových ekonomických vztahů, ve kterém se provádí proces přeměny a turistických a exkurzních sluţeb na peněţní prostředky, a také inverzní proces převádění finančních prostředků do turistických a exkurzních sluţeb. Moderní turistický trh je dostatečně vyvinutý. Stejně jako jakýkoli jiný trh, trh cestovního ruchu v odpovědné době prošel cestu od trhu prodávajícího, na kterém jen výrobce rozhoduje, jaký výrobek, v jakém mnoţství vyrábět a kde ho prodávat, do trhu kupujícího, kdy kupující určuje, jaký produkt, v jakém mnoţství a za jakou cenu vyrábět. Ekonomická aktivita v odvětví cestovního ruchu spočívá na zajištění účinného vyuţívání stávající a vytváření nové materiálně-technické základny cestovního ruchu, zvýšení valutových příjmů do státního rozpočtu, spolupráci subjektů cestovního ruchu,

32

zaměstnanosti obyvatelů, uspokojování jejich rozmanitých potřeb. Mezi hlavní úkoly ekonomické aktivity patří: vytváření turistických produktů a poskytování sluţeb cestovního ruchu, formování trhu sluţeb cestovního ruchu, zlepšení infrastruktury cestovního ruchu, rozvoj domácího a zahraničního cestovního ruchu. Společnost s ručením omezeným „Zagrava‖ byla zaloţena dne 13.12.2006 dvěma zakladateli, partnery, za účelem dosaţení zisku a působení v oblasti obchodu. Ode dne 3. 4. 2007 základním druhem činnosti podniku stala činnost cestovní kanceláře. Společnost Zagrava, s.r.o. funguje na základě soukromého vlastnictví, a podle objemu hrubých příjmů patří do kategorie malých podniků. Hlavním cílem činnosti podniku je uskutečnění sluţeb zprostředkování při realizaci produktů cestovního ruchu cestovních kanceláří, a také cestovních sluţeb dalších subjektů cestovního ruchu, stejně jako zprostředkovatelská činnost s ohledem na plnění konkrétních a souvisejících sluţeb. Základní oblasti činnosti podniku zahrnují: - poskytování sluţeb v oblasti mezinárodního a domácího cestovního ruchu; - poskytování souvisejících sluţeb; - sluţby ohledně ubytování turistů v ubytovacích zařízeních; - dopravní sluţby; - sluţby ohledně organizace exkurzních programů; - sluţby cestovního pojištění různých druhů pro turisty a jejich majetek; - výroba a prodej upomínkových předmětů; - pasové a vízové sluţby; - finanční sluţby (směnárna, obsluhování turistických úvěrů a kreditních karet); - sluţby v oblasti kultury (muzea, divadla, zoologické zahrady, botanické zahrady, atd.); - sportovní a rekreační sluţby (golfové hole, lyţařské chaty, pláţe, jezdecké školy, půjčovny turistických a sportovních zbraní, atd.); - sluţby pro zábavu a volný čas. Organizační struktura řízení podniku Zagrava, s.r.o. je znázorněna na obrázku 2.

Obrázek 2. Organizační struktura řízení podniku Zagrava, s.r.o.

33

Generální ředitel Top manažer

Hlavní účetní

Manažeři

Účetní

Podnik má postavení a práva právnické osoby, má samostatnou bilanci, běţný, valutový a další účty v institucích bank na území Ukrajiny a v zahraničí, kulaté razítko s názvem firmy, hlavičkové papíry, logo a značku pro své produkty a sluţby, provozuje na základě rentability a samosprávy, můţe na své jméno kupovat majetková a nemajetková práva, plnit povinnosti, vystupovat v roli ţalobce nebo ţalovaného u soudu, rozhodčího soudu a v smírčím řízení. Společnost provádí realizaci svých výrobních a obchodních činností s cílem dosaţení optimální výše zisku z vyuţití volných finančních prostředků, jakoţ i další rozvoj industrie cestovního ruchu a dalších druhů aktivit. Cílem činnosti podniku je nasycení trhu zboţím a sluţbami podle předmětu své činnosti a obdrţení zisku. Základní úkoly činnosti podniku zahrnují:  efektivní vyuţití přístupné materiální základny, výstavba nových a rekonstrukce stávajících turistických objektů, vytvoření nových ekonomických základů cestovního ruchu a zájezdů;  přeprava cestujících osob a zboţí pomocí automobilové dopravy na území Ukrajiny a v zahraničí, vytváření sítí automobilových parkovišť;  jiné druhy hospodářské činnosti, které splňují cíle stanovené v Stanovách, a nejsou v rozporu se zákony Ukrajiny. Majetek společnosti zahrnuje hmotný majetek, pracovní kapitál a další aktiva, jejichţ hodnota je znázorněna v samostatné bilanci podniku.

2.2 Současný stav ekonomického vývoje podniku Aby provést hodnocení hospodářské činnosti, je nezbytné proanalyzovat základní ekonomické ukazatele činnosti podniku Zagrava, s.r.o. za poslední tři roky, provést analýzu aktiv a pasiv, výnosů a nákladů podniku za uvedené období, prozkoumat ukazatele

34

likvidity, finanční pevnosti, obchodní aktivity a ziskovosti podnikatelské činnosti společnosti. Analýza hospodářské, finanční a ekonomické činnosti společnosti Zagrava, s.r.o. budeme provádět pro 3 účetních období (roky 2008, 2009, 2010). Pro srovnávací analýzu klíčových finančních a ekonomických ukazatelů, vybereme za základní období rok 2008, ohledně kterého budeme stanovit odchylky z hlavních ukazatelů hospodářské činnosti podniku. V průběhu finanční analýzy důleţitý význam přibírají výsledky zkoumání aktiv a pasiv společnosti. Výsledky analýzy aktiv a pohledávek, a také vlastního kapitálu společnosti Zagrava, s.r.o. podle její bilance je uveden v tabulce 1.

Tabulka 1. Ukazatele aktiv a pohledávek společnosti Zagrava, s.r.o. Ukazatel

2008

Celková hodnota aktiv (majetku), tis. UAH Hodnota dlouhodobého majetku, tis. UAH Hodnota kapitálových aktiv, tis. UAH Hodnota materiálních kapitálových aktiv (zásob), tis. UAH Pohledávky, tis. UAH Peněţní prostředky, tis. UAH Základní kapitál, tis. UAH Vlastní kapitál, tis. UAH Investovaný do společnosti kapitál, tis. UAH Současné pohledávky, tis. UAH Hodnota aktiv (majetku) podle původní ceny, tis. UAH

2009

2010

2174,70 2117,70 2369,60 1285,40 0,00 1376,70 889,30 870,90 992,90 512,30 783,00 865,40

Odchylka r. 2010 ohl. r. 2008 +/– % 194,90 8,96 91,30 7,10 103,60 11,65 353,10 68,92

166,30 155,60 179,60 13,30 128,60 145,40 189,90 61,30 765,30 765,30 765,30 0,00 1379,90 1451,10 1717,20 337,30 794,80 666,60 652,50 -142,30 794,80 666,60 652,50 -142,30 2445,50 2626,30 3002,70 557,20 94,50

204,30

340,40

245,90

0,11

1,67

0,34

0,23

0,59

0,00

0,58

-0,01

Provozní (čístý pracovní) kapitál, tis. UAH Částka vlastních provozních aktiv Koeficient konstantnosti aktiv

8,00 47,67 0,00 24,44 -17,90 -17,90 22,78 nás. o 2,60 krát nás. o 2,09 krát -1,69

Analýza ukázala, ţe celková hodnota majetku (aktiv) společnosti v roce 2010 zvětšila se o 194,9 tis. UAH, ve srovnání s rokem 2008. Vlastní kapitál společnosti v roce 2008

35

rovnal se 1349,9 tis. UAH; v roce 2009 - 1451,1; v roce 2010 - 1717,2 tis. UAH, to znamená, ţe můţeme sledovat stálou dynamiku ke zvýšení. Pracovní kapitál společnosti v roce 2010 vyrostl o 245,9 tis. UAH a činí 340,4 tis. UAH. Základní kapitál zůstal beze změn a rovná se 765,3 tis. UAH. Došlo ke zmenšení částky investovaného do společnosti kapitálu o 142,3 tis. UAH, a to svědčí o zkrácení závislosti společnosti Zagrava, s.r.o. na dluhových zdrojích financování. Jedním ze základních ukazatelů, které popisují činnost podniku, je jeho zisk od realizace sluţeb a jiných operací. Za účelem provedení analýzy příjmů společnosti Zagrava, s.r.o. je třeba provést zkoumání příjmů podle výkazu o finančních výsledcích společnosti (obrázek 3). Obrázek 3. Dynamika čistých příjmů od realizace sluţeb společnosti Zagrava, s.r.o. 1800 1582,9

1600 1344,9

1400 1200

1134,2

1000

Objem realizace služeb, tis. UAH

800

600 400 200 0 2008

2009

2010

Takţe, v důsledku analýzy informací podle obr. 3. docházíme k závěru, ţe společnost Zagrava, s.r.o. obdrţela příjmy (výnosy) z prodeje produkce v roce 2010 ve výši 1582,9 tis. UAH, coţ činí o 448,7 tis. UAH více, neţ v roce 2008. V posledních dvou letech podnik výrazně zvýšil objem poskytování sluţeb. Analýzu dynamiky provozních nákladů společnosti Zagrava, s.r.o. v oblasti sluţeb cestovního ruchu budeme provádět na základě údajů podle výkazu o finančních výsledcích zkoumané společnosti (Tabulka 2).

36

Tabulka 2. Dynamika provozních nákladů společnosti Zagrava, s.r.o., tis. UAH Ukazatel

2008

Materiální náklady Náklady na odměnu práce Odvody na sociální aktivity Amortizace základních fondů Jiné provozní náklady Celkem

2009

2010

442,70 457,30 481,60 1926,30 1978,40 1896,60 789,80 771,60 755,90 98,20 106,20 109,50 48,90 53,90 62,20 3305,90 3367,40 3305,80

Odchylka r. 2010 ohl. r. 2008 +/– % 38,90 8,79 -29,70 -1,54 -33,90 -4,29 11,30 11,51 13,30 27,20 -0,10 0,00

A takhle, celkové provozní náklady společnosti Zagrava, s.r.o. v roce 2008 se rovnaly 3305,9 tis. UAH; v roce 2010 - 3305,8 tis. UAH. V roce 2010 můţeme pozorovat růst materiálních nákladů o 38,9 tis. UAH, a také růst amortizačních nákladů o 11,3 tis. UAH a jiných provozních nákladů o 13,3 tis. UAH. Zároveň došlo k zápornému zkrácení nákladů na odměnu práce a, odpovědným způsobem, ke zkrácení nákladů v podobě odvodů na sociální aktivity. V průběhu analýzy nákladů společnosti Zagrava, s.r.o. velmi důleţité je zjišťování tendencí a dynamiky vytváření nákladů na jednotlivé druhy ekonomických činností (provozní, finanční, investiční, pravidelné, atd.). Za tímto účelem je třeba analyzovat informace podle výkazu o finančních výsledcích zkoumané společnosti Zagrava, s.r.o. (Tabulka 3). Tabulka 3. Dynamika nákladů na ekonomickou činnost společnosti Zagrava, s.r.o., tis. UAH Ukazatel

2008

Vlastní cena realizovaných sluţeb Administrativní náklady Náklady na realizaci Jiné provozní náklady Dan z příjmů Celkem

555,90 56,90 77,80 30,80 136,50 857,90

2009

2010

546,50 695,40 76,90 65,40 113,70 124,10 54,90 24,80 237,00 146,10 1029,00 1055,80

Odchylka r. 2010 ohl. r. 2008 +/– % 139,50 25,09 8,50 14,94 46,30 59,51 -6,00 -19,48 9,60 7,03 197,90 23,07

Analýza ukázala, ze souhrnné náklady hospodářské činnosti podniku Zagrava, s.r.o. téměř celkem jsou formovány v důsledku provozní činnosti. Takhle, v roce 2010 souhrnné náklady hospodářské činnosti rovnaly se 1055,8 tis. UAH, coţ činí o 197,9 tis. UAH, nebo o 23,07% více, neţ v roce 2008. 37

Nejvyšší tempo ukázal růst nákladů, které vytváří výdaje na realizaci (59,51%) a vlastní ceny poskytnutých sluţeb cestovního ruchu (25,09%). Ostatní provozní náklady v roce 2008 činily 30,8 tis. UAH, а v roce 2010 bylo pozorováno jejich zkrácení o 19,48%. Společnost Zagrava, s.r.o. je plátcem daně z příjmů, přičemţ v roce 2010 tyto náklady vzrostly ve srovnání s rokem 2008 o 9,6 tis. UAH, coţ odpovídá 7,03%. Analýza hlavních ukazatelů likvidity a solventnosti Zagrava, s.r.o. bude vycházet z informací z tabulky 4. Tabulka 4. Ukazatele likvidity společnosti Zagrava, s.r.o. Ukazatel Celkový ukazatel pokrytí (solventnosti) Ukazatel rychlé likvidity Ukazatel nezávislé (zabezpečené) likvidity Ukazatele absolutní likvidity Část oběţných aktiv v celkové částce aktiv Částka výrobních zásob v oběţných aktivách

2008

Rok 2009

2010

1,12 0,43 0,81

1,31 0,49 1,37

1,52 0,61 1,51

Odchylka r. 2010 ohl. r. 2008, (+/–) 0,40 0,18 0,71

0,16 0,38

0,22 0,39

0,29 0,41

0,13 0,02

0,03

0,02

0,07

0,04

Podle získaných výsledků analýzy, společnost Zagrava, s.r.o. se vyznačuje dost vysokými ukazateli obecné likvidity. Zejména celkový ukazatel pokrytí (solventnosti) zůstává v rámci normativního, přičemţ v roce 2010 bylo pozorováno zvýšení jeho hodnoty o 0,40 bodu. Tato skutečnost dokazuje přiměřenost oběţných aktiv společnosti pro splácení svých dluhů. V roce 2008 ukazatel rychlé likvidity se rovnal 0,43, pokud kritická hodnota je ne menší neţ 0,5, a v roce 2010 došlo k jeho nárůstu o 0,18 bodu. Natolik vysoké hodnoty ukazují na přiměřenost finančních prostředků podniku pro výpočty ohledně vyrovnání dluhů. Ukazatel absolutní likvidity podniku je poměrně nízká. Kdyţ kritická hodnota je ne menší neţ 0,2, u společnosti v roce 2010 tento ukazatel činil 0,29, coţ je o 0,13 bodu více neţ v roce 2008. To dokazuje dostatečnost u podniku nejvíc mobilních aktiv - peněz. O odlišném od optimálního poměru oběţných aktiv a neobchodovatelného kapitálu svědčí ukazatele jejich podílu na celkových aktivech, které jsou pod kritickou hodnotu. Finanční stabilita společnosti je jednou z nejdůleţitějších charakteristik finanční situace společnosti. Záleţí na struktuře pohledávek podniku a je charakterizována

38

poměrem vlastních a vypůjčených kapitálů. Analýza finanční stability společnosti Zagrava, s.r.o. budou prováděny na základě informací z finančních výkazů (Tabulka 5). Tabulka 5. Ukazatele finanční stability společnosti Zagrava, s.r.o. Ukazatele Ukazatel autonomnosti Manévrovatelnost pracovního kapitálu Ukazatel finanční závislosti Ukazatel koncentrace vypůjčeného kapitálu Ukazatel poměru vypůjčeného a vlastního kapitálu Ukazatel zabezpečení vlastními prostředky Ukazatel finanční stability Ukazatel zabezpečení zásob pracovním kapitálem Ukazatel manévrovatelnosti pracovního kapitálu

2008

Rok 2009

2010

0,64 14,03 1,58 0,37 0,58

0,69 5,00 1,46 0,32 0,46

0,73 2,75 1,38 0,28 0,38

Odchylka r. 2010 ohl. r. 2008, (+/–) 0,09 -11,29 -0,20 -0,09 -0,20

0,11 1,74 0,07

0,25 2,18 0,20

0,35 2,63 0,36

0,24 0,90 0,29

0,03

0,11

0,18

0,15

Informace z výkazů svědčí o tom, ţe finanční situace podniku, který je analyzován, se zlepšila, protoţe ukazatel autonomie, který charakterizuje poměr aktiv majitelů společnosti na celkových aktivech, zavedených do činnosti společnosti, zvýšil se oproti roku 2008 o 0,09 bodu. Data Tabulky 2.5 dávají moţnost dospět k závěru, ţe úroveň finanční stability Zagrava, s.r.o. v roce 2010 zvýšil se oproti roku 2008. Většina ukazatelů odpovídají normativním hodnotám a ukazují tendence k výskytu pozitivních změn. Takhle, ukazatel zabezpečení vlastním kapitálem vzrostl o 0,24 bodu a rovná se v roce 2010 hodnotě 0,35, oproti ukazateli 0,11 v roce 2008. Tento trend ukazuje na rostoucí stupen nezávislosti na externích zdrojích. Podobné závěry vyplývají také ze změny ukazatele finanční závislosti (-0,2), ukazatele poměru vypůjčeného a vlastního kapitálu (-0,2), ukazatele koncentrace vypůjčeného kapitálu (-0,09). Konečný výsledek činnosti společnosti je odhadován pomocí úrovně efektivity její ekonomické činnosti: celkového objemu obdrţeného zisku a pomocí vypočítání na jednotku udělaných nákladů. Zisk a relativní ukazatel zisku – rentabilita jsou hlavními ukazateli výkonnosti podniku, které charakterizují intenzitu hospodaření a formování nákladů. Ţivotní činnost podniku do velké míry závisí právě na rozsahu, v jakém je realizováno vrácení finančních prostředků a na tom, jaký je stupen dosaţení ziskovosti v

39

procesu formování nákladů. Srovnávání nákladů a výnosů je hlavním úkolem kaţdého účastníka podnikatelské činnosti. Zkoumání těchto ukazatelů společně umoţňuje vytvoření komplexního hodnocení efektivnosti formování nákladů společnosti Zagrava, s.r.o. (Tabulka 6). Hlavním ukazatelem, který charakterizuje vývoj hrubé marţe, je celková rentabilita. Tento ukazatel určuje úroveň, na kterou můţe podnik zvýšit provozní zisk pomocí sníţení administrativních nákladů a nákladů na marketing. Tabulka 6. Ukazatele ziskovosti a výkonnosti činnosti společnosti Zagrava, s.r.o. Ukazatel Celková rentabilita výrobních nákladů Ukazatel návratnosti výrobních nákladů Rentabilita provozní činnosti Rentabilita ekonomické aktivity Rentabilita podniku Rentabilita výnosů z trţeb z provozní činnosti Ukazatel pokrytí výrobních procesů Ukazatel pokrytí nákladů provozní činnosti Ukazatel pokrytí nákladů na administrativní aktivity Ukazatel pokrytí nákladů na prodej Poměr administrativních nákladů a výrobní ceny prodaného zboţí Ukazatel pokrytí aktiv Celková ekonomická rentabilita Obchodní rentabilita

2008

Rok 2009

Odchylka r. 2010 ohl. r. 2010 2008, (+/–) 127,62 23,59 0,78 -0,18 74,00 16,78 74,00 16,78 53,98 15,68 42,53 6,13 0,44 -0,05 0,57 -0,06

104,03 0,96 57,22 57,22 38,30 36,40 0,49 0,64

146,09 0,68 69,81 69,81 39,89 41,11 0,41 0,59

0,05 0,07

0,06 0,08

0,04 0,08

-0,01 0,01

0,10 1,82 20,05 36,40

0,14 1,60 25,76 41,11

0,09 1,42 30,00 42,53

-0,01 -0,40 9,95 6,13

Celková rentabilita za tři roky získala tendenci ke zvýšení, coţ svědčí o zvětšení úrovně návratnosti výrobních nákladů. V roce 2010 se tento ukazatel rovnal 127,62%, coţ je o 23,59 bodů výše neţ ukazatel roku 2008. Rentabilita ekonomické činnosti podniku v roce 2010 vzrostla o 16,78% ve srovnání s rokem 2008, a dnes činí 74,0%. Koneční rentabilita společnosti Zagrava, s.r.o. se také zvýšila. V roce 2008 se tento ukazatel rovnal 36,4%, v roce 2009 - 41,11%, kdyţ v roce 2010 - 42,53%, to znamená, ţe došlo ke zvětšení komerční rentability o 6,13 bodů ve srovnání s rokem 2008. A tak, ukazatel krytí výrobních nákladů v roce 2008 činil 0,49; pro rok 2009 je ten ukazatel 0,41; v roce 2010 - 0,44. Ukazatele krytí nákladů provozní činnosti mají stabilní hodnoty v letech 2008-2010, a zůstávají v rozmezí 0,64-0,57, odpovědně. 40

Takovým způsobem, společnost Zagrava, s.r.o. realizuje svou činnost efektivně a ziskově, a vytvořené náklady ohledně činnosti jsou vypláceny obdrţenými příjmy z hospodaření. Po provedení analýzy hlavních ukazatelů hospodářské činnosti a finanční stability společnosti Zagrava, s.r.o., můţeme konstatovat, ţe téměř všechny ukazatele mají vysokou hodnotu, a společnost charakterizuje se obstojným potenciálem růstu na trhu cestovního ruchu.

2.3 Zvláštnosti systému plánování činnosti podniku za podmínek tržního střediska Důleţitým rysem plánování ekonomické aktivity společnosti Zagrava, s.r.o. je to, ţe podnik působí na trhu cestovního ruchu, který charakterizuje se vysokou mírou konkurence a potřebuje speciální přístup k plánování strategie rozvoje podniku. Jedním z hlavních faktorů, které ovlivňují vývoj plánování rozvoje industrie cestovního ruchu, bud‗ domácího, bud zahraničního, je faktor blahobytu obyvatelů. Vyskytuje se jasná souvislost mezi tendencí rozvoje cestovního ruchu, obecným hospodářským rozvojem a osobními příjmy obyvatel. Trh cestovního ruchu je velmi citlivý ke změnám v ekonomice. V případě stabilních cen růst osobní spotřeby o 2,5% zvyšuje náklady na cestovní ruch o 4%, a růst osobní spotřeby o 5% zvyšuje tyto náklady o 10%. Kaţdoroční nárůst příjmů občanů Ukrajiny povede k intenzivnější realizaci turistických aktivit a zejména ke zvýšení počtu spotřebitelů s vysokými příjmy. V budoucnosti bude obyvatelstva Ukrajiny charakterizováno jako lidé, kteří mají vyšší kvalitu ţivota. Dovolená, cestování, umění, kultura budou klíčovými prvky, které vyplní volný čas člověka. Vzhledem k trendům, které se objevily na Ukrajině, na naše cestovní kanceláři Zagrava, s.r.o. jsou plánovány následující směry činnosti. 1. Dobrodruţství, extrémní turismus a plavby (kombinované cesty: Indie: zlatý trojúhelník + Goa, plavba po řece Nil: Káhira - Asuán, Andorra, Jiţní Afrika, Laos, Kambodţa + Vietnam, Srí Lanka, skalní lezení, horolezectví, lyţování, snowboarding, lyţování výlety, rafting, paragliding, pěší turistika, atd.). 2. Eco-turistika (návštěvy unikátních přírodních míst, venkovská turistika). 3. Sluţební cestovní ruch: Cestovní reţim pro podnikatelské účely: konference, semináře, setkání, sympoziony, atd. (Tyto aktivity mohou být organizovány na území

41

Ukrajiny nebo zahraničí, často v takových zemích jako například Turecko, Egypt, Česká republika, Německo, Čína). 4. SPA turistika (Česká republika, Turecko, Maďarsko, Slovinsko, Švýcarsko, Indie). 5. Sportovní turistika (cestování pro fotbalové turnaje, golfové hry, tenis, maratony atd.). Za účelem určení cílového objemu poptávky po odpovědných sluţbách cestovního ruchu v regionu, je nutné provést segmentaci trhu. Důsledky segmentace regionálního trhu sluţeb cestovního ruchu budou vypadat a následujícím pořadí (Tabulka 7). Tabulka 7. Plánová segmentace společností Zagrava, s.r.o. regionálního trhu sluţeb cestovního ruchu v Ţitomyrské oblasti. Skupiny kritérií segmentace 1. Demografické

2. Sociálněekonomické

Kritéria segmentace 1.1. Věk

1.1.1. Mladší neţ 19 let 1.1.2. 20-34 let 1.1.3. 35-44 let 1.1.4. Starší neţ 45 let 2.1.1. Lidé s nízkými příjmy 2.1.2. Lidé se středními příjmy 2.1.3. Lidé s vysokými příjmy 2.2.1. Majitelé firem 2.2.2. Ředitelé podniků 2.2.3. Ředitelé oddělení 2.2.4. Vysoce kvalifikovaní odborníci 2.2.5. Kvalifikovaní odborníci a podpůrný personál 3.1.1. Ukrajina 3.2.1. Kyjev 3.2.2. Korosten 3.2.3. Malyn 3.2.4. Ovruč 3.2.5. Berdyčiv 3.2.6. Ţitomyr 4.1.1. Za účelem zlepšení zdraví 4.1.2. Za účelem poznávaní 4.1.3. Za účelem odpočinku a rekuperace 4.1.4. Za obchodním účelem 4.2.1. Nízká cena 4.2.2. Vysoká kvalita sluţeb

2.1. Příjmy 2.2. Sociálněekonomický status

3. Geografická poloha

3.1. Země 3.2. Region

4. Charakteristiky chování klientů

4.1. Cíle výletu

Parametry kritérií

4.2. Motivy pro konečný výběr

Provedeme rozdělování stálého obyvatelstva Ţitomyrské oblasti podle věkových skupin (Tabulka 8). 42

Tabulka 8. Výsledky plánování společnosti Zagrava, s.r.o. pro rozdělování stálého obyvatelstva Ţitomyrské oblasti podle věkových skupin Všichni obyvatelé Méně neţ 1 rok 1–4 5–9 10 – 14 15 – 19 20 – 24 25 – 29 30 – 34 35 – 39 40 – 44 45 – 49 50 – 54 55 – 59 60 – 64 65 – 69 Více neţ 70 let

1317912 13540 50236 63799 83522 94363 102408 89898 93007 88773 91888 97057 87720 76895 54791 87707 147308

Většina obyvatelů oblasti – to jsou mladí lide ve věku 20 aţ 24 roky, a také starší lide ve věku 42 aţ 49 let. Dobrodruţní cestovní ruch a cruise jsou nejpřitaţlivější pro lidi ve věku 20-24 let, těch je v oblasti 192 306 lidí. Cestování do zemí jako jsou Čína, Indie, Indonésie, Kuba, Dominikánská republika, je určeno pro zkušené cestovatele, to znamená pro ty, kteří uţ opakovaně cestovali do Turecka, Egyptu, Thajska, a mají vysokou úroveň finančního zajištění. Vezmeme-li 30% ze 277.718 lidí, to bude 833.15 lidí. Vzhledem k tomu, ţe průměrná mzda obyvatelů roste kaţdým rokem a v roce 2010 narostla o 131,7% v porovnání s rokem 2008, by se dalo argumentovat, ţe turisté zmohou si dovolit draţší zájezdy do exotických zemí. Ekoturistika, jako obvykle, je většinou nejpřitaţlivější pro lidi ve vyšším věku, kterým je uţ dost rychlého tempa ţivota ve znečištěném městě, a kteří chtějí odpočinkovou dovolenou v přírodě, alespoň na několik dní v měsíci. Je to hlavně lidé ve věku 40 - 59 (353.560 lidí). V Ţitomyrské oblasti funguje více neţ 60 velkých podniků, které stále potřebují dobře zavedené obchodní kontakty. SPA turistika přitahuje nejvíce ţen, a to zejména těch, kteří ţijí ve městě. Zastupitelek něţného pohlaví je v Ţitomyrské oblasti 609.816 osob, a ve městě Ţitomyr – 126.250 osob. O sportovní cestovní ruch mají největší zájem lidé ve věku 15-24 let (196.771 lidí). Klubní rekreace láká mladé lidi ve věku 20 aţ 24 roky (102.408 osob).

43

Provedeme morfologickou analýzu a vybudujeme odpovědnou matici plánových forem vývoje podnikatelské činnosti v oblasti poskytování turistických sluţeb podle příkladu společnosti Zagrava, s.r.o. (obrázek 4). Takovým způsobem, provedená analýza umoţňuje dospět k závěru, ţe společnost dala si za úkol dobytí trţního výklenku v oblasti organizace rekreačního a obchodního cestovního ruchu v Egyptě a na Kypru, v hotelech kategorie 3* a 4*. Hlavní klienti musejí být 25 aţ 55 let věku, lidé, kteří mají vysokou úroveň finančního zajištění. Za účelem provedení hodnocení účinnosti zavádění produktových strategií do podnikatelské činnosti v této oblasti, je třeba prozkoumat konkurenční prostředí a dopad na příleţitosti a hrozby této sféry. Obrázek 4. Plánování trţního výklenku pro společnost Zagrava, s.r.o. pomocí metody morfologické matice

Ukazatelé Hodnotyukazatelů 1. Blahobyt Nízký Střední Vysoký 2. Věkklientů Pod25let 25-40let 40-55let Víceneţ55let Poznávací Rekreační 3. Druhturismu Léčební Obchodní 4. Země Egypt Turecko Kypersko Ukrajina 5. Pobyt Hotel 5* Hotel 4* Hotel 3* Hotel 2* Hotel 1* Odborníci a ajitelé Ředitelé Ředitelé Kvalifikovaní 6. Typklientů Mfirem obsluhovací podniků oddělení odborníci personál

Za účelem provedení hodnocení konkurence mezi cestovními kancelářemi v oblasti zavádění produktových strategií podle příkladu dobrodruţného cestovního ruchu, je nezbytně předem vybrat základní charakteristiky, kkteré pák budou pouţívány při vybudování strategických skupin konkurentů, a to jmenovitě hodnota parametru cenakvalita, a také moc podniků-konkurentů. Tabulka 9. Odhadovaná tabulka plánování konkurenční pozice Zagrava, s.r.o. ohledně organizace dobrodruţného cestovního ruchu do Indie 15 po dobu dnů

44

Turistická organizace

Cena Hodnozájezdu, cení, USD body

Kvalita obsluhování

HodnoParametr Objem cení, cena-kvalita, představení Částka na kvalibody sluţeb, USD. trhu, % ty, body Pokračování tabulky 9

1. Zagrava, s.r.o. 2. ODP ŢitomyrTurist 3. Promontrakt, s.r.o. 4. Eka Tour, s.r.o. 5. Tour Servis, s.r.o. 6. Intervojáţ, s.r.o. 7. Mirolajn, s.r.o. 8. Halopom po Evropam, s.r.o. Celkem

2150

7

4

8

7,5

9000

19,68

2190

8

4

8

8,0

5000

10,93

2210

8

4

8

8,0

5240

11,46

2300

9

4

8

8,5

4600

10,06

2200

8

4

8

8,0

6600

14,43

2320

9

4

8

8,5

4640

10,14

2120

7

3

6

6,5

6360

13,90

2150

7

3

6

6,5

4300

9,40

-

-

-

-

-

45740

100,00

Podle výsledků tabulky 9. Vybudujeme mapu strategických skupin konkurentů společnosti Zagrava, s.r.o. Obrázek 5. Mapa strategických skupin konkurentů společnosti Zagrava, s.r.o. v oblasti organizace turistických zájezdů do Indie

Vysoká 8-10 Střední 4-8

2

6 4

8

Nízká 0-4

Cena/kvalita, bodů

Malá 0-3599

Kapacita podniku, tis. UAH Střední 3600-6299

45

Vysoká 6300-9000

5 3

1 7

Největší objem prodeje sluţeb ohledně organizace dobrodruţného cestovního ruchu má společnost Zagrava, s.r.o. Do jedné skupiny se společností Zagrava, s.r.o., je vhodně zahrnout takové agentury jako například společnost Tour Service, s.r.o. a Mirolajn, s.r.o. Objemy poskytování sluţeb záţitkové turistiky těchto společností činí respektivně 9000, 6600 a 6350 konvenčních jednotek (USD). To znamená, ţe ve své činnosti Zagrava, s.r.o. by měla věnovat pozornost především soutěţi s těmito konkurenty. Jiné skupiny společností, které působí v této oblasti, nepředstavují bezprostřední ohroţení. Dalším krokem v analýze konkurenčního postavení společnosti na trhu je stanovení její konkurenceschopnosti ve srovnání s hlavními konkurenty (Tabulka 10). Tabulka 10. Plánování normální a absolutní konkurenční síly společností Zagrava, s.r.o.

Č. p. 1. 2. 3. 4.

Faktory

Скі 1 (Tour Servis, s.r.o.)

Hodnocení (0...10 bodů) Скі 2 Скі 3 (Prom(Mirolajn, kontrakt, s.r.o.) s.r.o.)

Zagrava, s.r.o. Сі

Сіmax

Získovost Podíl na trhu Pověst Sluţby

10 9 9

6 6 7

6 2 8

8 8 10

-2 -1 1

8

6

7

8

0

5. Výkonnost 6. Výrobní kapacita 7. Prácovní zdroje

9 9 7 7 9

5 3 4 5 5

6 2 4 5 4

7 6 7 5 8

-2 -3 0 -2 -1

8

6

5

7

-1

85

53

49

74

-11

8. Organizace a manaţement 9. Zavedení nových produktů 10 Systém propagace a . marketingu Konkurenční síla

46

Jak je zřetelně z tabulky 10, nejvyšší úroveň posouzení konkurenčních sil má společnost Tour Servis, s.r.o., a její hodnota činí 85 bodů. Pravidelné posouzení konkurenčních sil Zagrava, s.r.o. se rovná 74 bodů – a je to druhá hodnota mezi konkurenty. Tento ukazatel umoţňuje provedení párových srovnání s konkurenčními sílami konkurentů. Takovým způsobem, Zagrava, s.r.o. zůstává pozadu svých nejbliţších konkurentů o hodnotu 11 bodů, je před třetím konkurentem o 25 bodů, a druhý konkurent předstihuje třetího o 4 body. Absolutní konkurenční síla podniku Zagrava, s.r.o. se odhaduje v hodnotě (-11) bodů. Za účelem plánování problémy a perspektiv ohledně zavádění nových produktů cestovního ruchu v cestovní kanceláři postavíme dvojrozměrné matice. Pro tento účel je třeba vybudovat matici BCG. Prvním krokem při sestavování matice BCG je vymezení perspektivního dlouhodobého tempa růstu poskytování nových sluţeb cestovního ruchu na turistickém trhu v roce 2011. Prozkoumáme perspektivy a situaci s provozními podmínkami pro pořádání záţitkové turistiky v Ţitomyrské oblasti. Takţe, podle údajů tabulky 11, nejvyšší mírou růstu jsou charakterizovány objemy sluţeb pro takové druhy cestovního ruchu, jako dobrodruţní turistika (meziroční tempo růstu činí téměř o 218%), největším konkurentem společnosti Zagrava, s.r.o. v této oblasti je turistická společnost Tour Service, s.r.o.; ekologická turistika (236%), v této oblasti největší konkurent je společnost Mirolajn, s.r.o.; a obchodní cestovní ruch (téměř 198%), největší konkurent je také Tour Service. Tabulka 11. Prognózování částky na trhu a temp růstu nových produktů cestovního ruchu pro společnost Zagrava, s.r.o. v roce 2011 Nové produkty společnosti Zagrava, s.r.o. 1. Dobrodruţná turistika 2. Ekologická turistika

Objem realizace

Roční tempo růstu, %

Relativní částka na trhu

351,20

217,95

0,81

255,40

236,28

1,64

3. Obchodní turistika

194,70

197,62

1,16

4. SPA turistika

14,20

115,68

0,87

5. Sportovní turistika

2,80

134,78

1,25

6. Klubni odpočinek

10,0

117,95

0,10

47

Největší konkurent Tour Service, s.r.o. Mirolajn, s.r.o. Tour Service, s.r.o." Promkontrakt, s.r.o. Promkontrakt, s.r.o. Mirolajn,

Objem Relativreali- ní částka zace na trhu 370,5

0,85

288,9

1,86

202,3

1,21

25,6

1,57

1,5

0,67

12,6

1,01

s.r.o. Podle výsledku provedené analýzy vybudujeme matici BCG (obrázek 6). Podle výsledku provedené analýzy můţeme dojít k závěru o nerovnováze v portfoliu podnikání společnosti Zagrava, s.r.o. Vůdcem je dobrodruţná turistika. Tento druh podnikání je charakteristický vysokým růstem na trhu – téměř o 218%, a dost velkým podílem na trhu. Obrázek 6. Plánování strategické pozice СЗГ společnosti Zagrava, s.r.o. na matici BCG

Tempor§stutrhu, %

200%

СЗГ2 Hvězda

Otazník

СЗГ1 СЗГ3

100%

СЗГ 4

Dojnákráva

0% 10

СЗГ5

СЗГ 6

Bídnýpes

1 Relativní částkatrhu

0,1

Zároveň jsou na podniku i dva otazníky: SPA-turistika a klubní odpočinek. Tyto oblasti podnikání mají malou částku na trhu a ne velmi vysoké tempy růstu, protoţe poptávka po turistickým produktům tohoto druhu ještě není zformována. Dále, je třeba hodnotit hrozby a moţnosti ohledně zavedení sluţeb ohledně organizace dobrodruţní turistiky v Ţitomyrském regionu.

Tabulka 12. Plánování vnějších moţností a hrozeb zavedení sluţeb ohledně organizace dobrodruţní turistiky v Ţitomyrském regionu

48

Vnější moţností

Vnější hrozby

Faktory Мі Рмі Мі*Рмі Faktory Уі Руі Уі*Руі 1. Trvalost a stabilita 6 0,6 3,6 1. Nestabilita ekonomického 6 0,4 2,4 ekonomického rozvoje státu rozvoje státu 2. Sníţení daňového zatíţení 8

0,8 6,4

3. Zvýšení úrovně koupěschopné poptávky obyvatelů 4. Zjednodušení vízového reţimu s jinými zeměmi

9

0,9 8,1

8

0,6 4,8

5. Pomoc ze strany státu ohledně rozvoje cestovního ruchu

7

0,8 5,6

6. Zvýšení úrovně zaměstnanosti v zemi Celkem

5

0,4 2,0

43 –

30,5

2. Zvýšení daňového zatíţení 3. Sníţení úrovně koupěschopné poptávky obyvatelů 4. Posílení vízového reţimu s jinými zeměmi

8 0,2 1,6

5. Pomalé tempo zavedení v Ukrajině nových světových úspěchů a rozpracování 6. Sníţení úrovně zaměstnanosti v zemi Celkem

7 0,2 1,4

9 0,1 0,9 8 0,4 3,2

5 0,6 3,0 43 –

12,5

Vnější moţností společnosti Zagrava, s.r.o. ohledně zavedení sluţeb ve směru organizace dobrodruţní turistiky (30,5 bodů) jsou hodnoceny jako vyšší neţ hrozby (12,5 bodů). To znamená, ţe nový turistický produkt bude umístěn do levé poloviny matice SWOT-analýzy (Tabulka 12). Podle výsledků předchozí analýzy pro posouzení moţností pouţívá se metoda určování polohy kaţdé konkrétní moţnosti na matici moţností (obrázek 7). Hodnocení bylo provedeno s přihlédnutím ke hlediskům 12 specialistů.

Obrázek 7. Matice moţností ohledně zavedení nového produktu cestovního ruchu

Pravděpodobnost vyuţití moţnosti

Působení moţností na podnik Silné Mírné 10-8 8-5 Vysoká 0, 7-1,0

3

2, 5

Střední 0, 4-0,7 Nízká 0, 1-0,4

4

1 6

49

Malé 5-1

Největší význam pro podnik mají moţnosti 2, 3, 4, 5; přihlédnutí k nim a jejich vyuţití jsou naprosto nezbytné. Moţnost 1 zaslouţí pozornost podniku, pokud má podnik dostatečně zdrojů pro její vyuţití. Obdobná matice se skládá i za účelem hodnocení hrozeb (obrázek 8). Obrázek 8. Matice hrozeb ohledně zavedení nového produktu cestovního ruchu Rozrušení

Pravděpodobnost vyuţití moţnosti

10-9

Působení hrozeb na podnik Kritická Těţká situace situace 7-4 9-7

Vysoká 0, 7-1,0 Střední 0, 4-0,7 Nízká 0, 1-0,4

4 3

"Lehké údery" 4-1

1, 6

2, 5

Hrozby 3 a 4 (Sníţení úrovně koupěschopné poptávky obyvatelů a posílení vízového reţimu s jinými zeměmi) je nezbytně vţdy drţet v zorném poli vrcholového vedení a musí být odstraněny jako prioritní. V souvislosti s hrozbami 2 a 5 je vyţadován opatrný a zodpovědný přístup k jejich řešení. Hrozby 1 a 6 nemusí vypadnout z pohledu managementu, k provedení je nezbytné pečlivé sledování jejich vývoje. Ale je třeba si uvědomit, ţe se moţnosti a hrozby mohou být transformovány do svých protikladů. Aby bylo moţné posoudit silné a slabé stránky společnosti, je konstruována matice SWOT, která je zobrazena na Obrázku 9. Pokud na první fázi plánování byl pro společnost identifikován zásadní význam ohledně pouţití externích příleţitosti (celkové hodnocení 30,5 bodů), pák hlavní plánové akce, týkající se zavedení nového produktu cestovního ruchu v společnosti Zagrava, s.r.o., musí reagovat na ty, které jsou zformovány v levé části matice SWOT. Takţe, na základě provedené plánové analýzy, můţeme konstatovat, ţe činnost společnosti je nejvíce ovlivněna následujícími faktory: • koupěschopnost obyvatelů - pozitivní vliv; • změny v legislativě - negativní vliv; • vysoká konkurence v této oblasti - negativní vliv; • lidský faktor (vysoká odbornost) - pozitivní vliv.

50

51

Obrázek 8. Matice SWOT pro strategické plánování činnosti společnosti Zagrava, s.r.o. za podmínek vysoké konkurence na trţním prostředí

Silné stránky 1. Vysoká profesionalita manaţerů 2. Vysoká kvalita poskytování sluţeb 3. Vysoká reputace a image v regionu 4. Nabízení širokého výběru zemí, podle chuti a příjmů různých zákazníků 5. Zvýšení likvidity a solventnosti společnosti 6. Přístupnost moderního zařízení a počítačového softwaru 7. Moţnost pracovat v on-line systému Slabé stránky 1. Vysoká cena sluţeb cestovního ruchu 2. Nedostatek intenzity propagačních aktivit 3. Nedostatečné povědomí potenciálních zákazníků o sluţbách společnosti 4. Nedostatečně rozvinutý systém slev 5. Vysoké vlastní náklady na poskytování sluţeb 6. Relativně nízké tempo růstu fondu odplaty mezd 7. Nedostatek systému plánování činnosti podniku

Moţnosti 1. Stabilita legislativy 2. Sníţení daňového zatíţení 3. Zvýšení úrovně koupěschopné poptávky obyvatelů 4. Zjednodušení vízového reţimu s jinými zeměmi 5. Stabilita a mír ve vzájemných vztazích s jinými zeměmi 6. Vstup státu do mezinárodních politických a ekonomických aliancí 7. Pomoc ze strany státu ohledně rozvoje cestovního ruchu 1. Vysoká profesionalita manaţerů, a také vysoká úroveň kvality sluţeb umoţňuje zvýšit poskytování sluţeb na trhu cestovního ruchu 2. Zvýšení likvidity a solventnosti společnosti bude poskytovat pozitivní vliv na růst pevnosti pozice společnosti na trhu 3. Moţnost pracovat v on-line systému umoţní získání vyšší hodnoty odměny agentury, a také zvýšení úrovně zisků společností

1. Vysoká úroveň kvality sluţeb odůvodňuje vyšší cenu 2. Vysoká profesionalita manaţerů umoţní kompenzovat nedostatek intenzity propagačních aktivit 3. Nabízení širokého výběru zemí, podle chuti a příjmů různých zákazníků zvýší povědomí potenciálních zákazníků o sluţbách společnosti 4. Moţnost pracovat v on-line systému umoţní zvýšit ziskovost ekonomické aktivity

Hrozby 1. Nestabilita legislativy 2. Zvýšení daňového zatíţení 3. Sníţení úrovně koupěschopné poptávky obyvatelů 4. Zesílení vízového reţimu s jinými zeměmi 5. Stabilita a mír ve vzájemných vztazích s jinými zeměmi 6. Odmítnutí vstupu státu do mezinárodních politických a ekonomických aliancí

1. Pomocí zvýšení likvidity a solventnosti podniku je moţné sníţit negativní vliv na zvyšování daňové zátěţe 3. Nabízení širokého výběru zemí, podle chuti a příjmů různých zákazníků umoţní schopnost odpovídajícím způsobem reagovat na sníţení poptávky obyvatelů po sluţbách 4. Dostupnost moderních počítačových programů a schopnost pracovat on-line systém umoţní Ukrajině zavádět nové globální dosaţení a inovace V této situaci je třeba odstranit slabé stránky činnosti podniku prostřednictvím plného vyuţití příleţitostí, které má společnost, v opačném případě bude nutně omezit činnost nebo převést do jiného profilu činnosti. Investovat prostředky do jiných oblastí

Zároveň, velice důleţitý význam v činnosti podniku mají marketingový a lidský faktory.

52

Jak je vidět z výsledků pouţití příslušných postupů plánování hospodářské činnosti, nejdůleţitější moţnosti pro úspěšnou činnost společnosti Zagrava, s.r.o. jsou zvýšení koupěschopné poptávky obyvatelů, zjednodušení vízového reţimu s jinými zeměmi, sníţení daňového zatíţení, zavedení našeho státu do mezistátních politických a hospodářských aliancí, státní podpora rozvoje cestovního ruchu, protoţe to umoţní společnosti rozšířit nabídku sluţeb, které poskytuje. Pravděpodobnost výskytu těchto příleţitostí je poměrně vysoká. Naproti tomu, pokles koupěschopné poptávky obyvatelů, komplikace vízového reţimu s jinými zeměmi a posílení daňového tlaku mohou mít negativní vliv na činnost společnosti Zagrava, s.r.o. Nicméně, vysoká profesionalita manaţerů, vysoká úroveň kvality sluţeb, dobrá pověst a image cestovní kanceláře v regionu, dostupnost moderních zařízení a počítačového softwaru a také schopnost pracovat v on-line systému umoţňuje společnosti sníţení rizika dopadu potenciálních hrozeb na její činnost.

53

3. Zdokonalení organizace plánování činnosti podniku Zagrava, s.r.o. 3.1 Zvláštnosti použití modelu „náklady - objem - zisk” pro plánování činnosti podniku Ředitel jakéhokoli podniku musí v praxi přijímat širokou řádu rozhodnutí pro plánování. Kaţdé rozhodnutí, které se týká ceny, nákladů společnosti, velikosti a struktury produktů, se nakonec odrazí na finanční výkonnosti podniku. Jednoduchý a velmi přesný způsob určení vzájemných vztahů a vzájemné závislosti mezi těmito kategoriemi je vytvoření bodu zvratu – to znamená, stanovení okamţiku, od kterého příjmy podniku plně pokryjí jeho náklady. Pro společnost Zagrava, s.r.o., která je analyzována, jedním z nástrojů vedoucích manaţerů ve strategickém plánování finančních výsledků je analýza zvratu výroby nebo analýzy poměru "náklady - objem - zisk" (Cost – Volume - Profіt, CVP - analýza) 29. Tento typ analýzy je jedním z nejúčinnějších prostředků plánování, předvídání, a tedy i řízení činnosti podniku. Pomáhá manaţerům podniků stanovit optimální poměr mezi variabilními a fixními náklady, cenou a objemem prodeje, a také minimalizovat obchodní rizika. Klíčové prvky analýzy vztahu "náklady - objem - zisk" jsou ziskové marţe, meze rentability (body zvratu), výrobní leverage a mezní zásoba pevnosti 30. Ziskové marţe - rozdíl mezi výnosy z prodeje produktů společnosti (práce, sluţby) a součtem variabilních nákladů. Bod zvratu (bod rentability) – je to ukazatel, který charakterizuje objem realizace produkce, při kterém příjmy z realizace produkce (práce, sluţby), odpovídají jeho celkovým výdajům, tj. je objem prodeje, ve kterém nemá společnost ani zisku, ani ztráty. Výrobní leverage - mechanismus řízení zisky podniku, v závislosti na změnách v objemu výrobků (práce, sluţby). Mezní zásoba pevnosti - procentní odchylka skutečných výnosů z prodeje zboţí (práce, sluţby) od mezních příjmů z realizace produkce (hranice výnosnosti).

29

Klejner G.B. a jini. Podnik v náročném trţním prostředí: rizika, strategie, bezpečnost. / Klejner G.B., Tambovtsev V.L., Kačalov R.М.; pod společnou redakcí Panova S.А. – Мoskva: Nákladatelství Ekonomika, 2007.-288 s. ISBN 5-94723-952-3 30 Ekonomika podniku: Účebnice / Redakce prof. Volkova О.I. – Мoskva: INFRA-M, 2008. – 416 s. ISBN – 5469-00163-6

54

Pro provedení analýzy ohledně bodu zvratu výroby společnosti Zagrava, s.r.o. nezbytnou podmínkou je rozdělení nákladů podniku na fixní a proměnné. Jak je známo, fixní náklady nejsou závislé na objemu výroby, a proměnné - mění se s růstem (poklesem) objemu výroby a prodejů. Pro výpočet výše výnosu, který se vztahuje na fixní a variabilní náklady, výrobní podniky ve své praktické činnosti pouţívají takové ukazatele, jako hodnota a norma mezních příjmů. Hodnota mezních příjmů presentuje také příspěvek společnosti pro úhradu fixováných nákladů a obdrţení zisku. Existují dva způsoby, jak stanovit hodnotu mezních příjmů. Podle první metody, z příjmů společnosti, získaných od prodeje výrobků, odebírají se všechny variabilní náklady, tj. veškeré přímé náklady a část finančních (obecných výrobních nákladů), které jsou závislé na objemu produkce a jsou klasifikovány jako variabilní náklady. Ve druhé metodě je hodnota mezních příjmů stanovena součtem fixních nákladů a zisku společnosti 31

. Pod normou mezních příjmů se rozumí rozdíl mezi cenou produktu a průměrnými

variabilními náklady. Průměrná hodnota mezních příjmů zobrazí příspěvek jednotky produktu na úhradu fixních nákladů a zisku. Normou mezních příjmů se nazývá částka hodnoty mezních příjmů v příjmech z prodeje (pro jednotlivý produkt) nebo podíl průměrného mezního příjmu v ceně zboţí. Vyuţití těchto ukazatelů pomáhá rychle vyřešit některé problémy, například stanovení výše zisku v přítomnosti různých objemů výroby. Při uplatňování metod plánování vlivu objemů výroby na efektivitu výrobních nákladů společnosti Zagrava, s.r.o., je třeba umět uvádět do praxe metodiku pro posouzení vztahu "náklady - objem výroby - zisk". A proto přejdeme ke hlavnímu analytickému zkoumání vztahu mezi objemem hospodářské činnosti, příjmy a výdaji společnosti Zagrava, s.r.o., tj. k definici "hranici ziskovosti." Bod zvratu (práh rentability) – je to finanční limit, při kterém společnost pokrývá své náklady, ale zisky ještě neobdrţí. A teď provedeme výpočet vyrovnané úrovně ekonomické aktivity Zagrava, s.r.o. v letech 2008-2010 na základě zprávy o finančních výsledcích, a uděláme předpovědi na základě vypočtených ukazatelů (Tabulka 13). 31

Ekonomika podniku: Účebnice / Redakce prof. Volkova О.I. – Мoskva: INFRA-M, 2008. – 416 s. ISBN – 5469-00163-6

55

Tabulka 13. Plánování rezervy finanční pevnosti a vyrovnané úrovně ekonomické aktivity společnosti Zagrava, s.r.o. Ukazatel Příjmy od realizave, tis. UAH Variabilní výdaje, tis. UAH Celková marţe, tis. UAH ( 1-2) Ukazatel celkové marţe (3:1) Stalé výdaje, tis. UAH Meze rentability, tis. UAH (5:4)

2008

Rok 2009

2010

1134,20 555,90 578,30 0,51 302,00 592,30

1344,90 546,50 798,40 0,59 482,50 812,77

1582,90 695,40 887,50 0,56 360,40 642,79

Odchylka, +/448,70 139,50 309,20 0,05 58,40 50,49

Tempo růstu 1,40 1,25 1,53 1,10 1,19 1,09

Předpověd pro rok 2011 2209,11 869,91 1339,20 0,61 430,09 709,47

Pokračování tabulky 13 Zásoba finanční pevnosti, tis. UAH ( 541,90 1-6) Ukazatel finanční pevnosti, (1:7) 2,09

532,13

940,11

398,21

1,73

1499,64

2,53

1,68

-0,41

0,80

1,47

Na obrázcích 10-11 je představeno grafické zobrazení provedených výpočtů ohledně vlivu objemů výroby, výdajů na formování zisku a zásoby ekonomické pevnosti finanční pevnosti společnosti Zagrava, s.r.o. Obrázek 10. Strategické posouzení skutečného úrovně vyrovnané aktivity společnosti Zagrava, s.r.o. v roce 2010

56

Celkovépříjmy

Náklady

Celkovénáklady

1582,90 1055,8 695,40

Variabilní náklady Vyrovnaná úroveň

Fixní náklady

360,40 642,79

1582,90

Příjmy

A při tom, za účelem většího znazornění tendencí změn analyzovaných ukazatelů v dlouhodobém chronologickém období, povaţujeme za přiměřené provést grafické zobrazení bodu zvratu činnosti podniku právě v roce 2010 a v roce 2011. Podle údajů obrázku 10 je vidět, ţe v roce 2010 společnost pomocí objemů výroby v hospodářské činnosti zabezpečila dosaţení vyrovnané úrovně výroby. To znamená, ţe při nejniţším bezeztratném objemu prodeje sluţeb ve výši 642,79 tis.UAH společnost Zagrava, s.r.o. zabezpečila výše příjmu ve výši 1582,90 tis. UAH, coţ poskytuje rezervu finanční pevnosti, která činí 940,11 tis. UAH. Na obrázku 11 je zobrazení schématu, formování prognózované vyrovnané úrovně Zagrava, s.r.o. v roce 2011. Obrázek 11. Strategické posouzení plánovaného úrovně vyrovnané aktivity společnosti Zagrava, s.r.o. v roce 2011

57

Celkovépříjmy

Náklady

Celkovénáklady

2209,11 1300,00 869,91

Variabilní náklady Vyrovnaná úroveň

Fixní náklady

430,09 709,47

2209,11

Príjmy

V roce 2011 předpokládá společnost ještě stabilnější finanční situaci, a zabezpečuje zásobu finanční pevnosti ve výši 1499,64 tis. UAH, kdyţ úroveň bodu zvratu se rovná částce 709,47 tis. UAH. Za účelem efektivního řízení náklady je pro ekonomickou sluţbu podniku nezbytně věnovat svou pozornost sníţení tempa růstu takových nákladů, a zrychlení zvýšení objemů realizace v peněţním vyjádření. Toho lze dosáhnout pomocí: 1) změny v jednotkové ceně prodávaných sluţeb. Sníţení jednotkové ceny prodávaných sluţeb poskytuje příleţitost ke zvýšení objemu prodeje ve fyzickém vyjádření, tj. zvýšení prahu rentability (bodu zvratu) pro úhradu nákladů; 2) změny v úrovni variabilních nákladů na jednotku prodávaných sluţeb. Vzájemný vztah změny částky variabilních nákladů na jednotku prodávaných sluţeb a bodu zvratu je přímý, nárůst těchto nákladů zabezpečuje zvýšení bodu nulového zisku.

Obrázek 12. Dynamika vyrovnaného objemu hospodaření společnosti Zagrava, s.r.o.

58

900,00 800,00 700,00 600,00

812,77 642,79

592,30

500,00 400,00 300,00 200,00 100,00 0,00 2008

2009

2010

Takovým způsobem, metoda plánování poměru "náklady - objem - zisk" je teoretický základ pro dlouhodobou strategickou analýzu a plánování, které jsou zaloţeny na integraci účetnictví, analýzy, řízení, je to základem pro vytváření optimálních rozhodnutí managementem společnosti. Výsledky této studie umoţňují řešení důleţitých problémů perspektivního plánování finančních ukazatelů činnosti podniku.

3.2 Odůvodnění aktivit pro plánování nových druhů činnosti podniku na trhu služeb cestovního ruchu Po prozkoumání stávajícího trh, a také potenciální poptávky po nových turistických sluţbách, společnost Zagrava, s.r.o. nabízí na trhu ze dne 1.4.2011 tři následující typy produktů cestovního ruchu, které objímají země jako Francie, Polsko a Německo (Tabulka 14). Tabulka 14. Charakteristické produktů cestovního ruchu Zagrava, s.r.o., které jsou plánovány na trh Č.p. Název produktu 1 2 3

turistického

1. Dva srdce Francie – Nice a Paříţ 2. Krakovský výlet 3. Bavorské pohádky

Plánovaný objem realizace za měsíc, jednotek 30 (2 skupiny po 15 osob)

Plánovaný objem realizace za 9 měsíců 270

60 (2 skupiny po 30 osob) 60(2 skupiny po 30 osob)

540 540

59

1. Dva srdce Francie – Nice a Paříţ Transfer: Lvov - Karlovy Vary - Curych - Ţeneva - Nice - Antiby - Saint-Paul de Vence - Cannes - Monaco - Monte Carlo - Saint Tropez - Paříţ - Versailles - Baden-Baden - Praha - Moravská Krása - Wieliczka – Lvov Cena zájezdu zahrnuje: Karlovy Vary, Unikátní Curych, Elegantní Ţenevu, Princezni Riviera Nice, Velkolepou Paříţ, Lázně Baden Badenu, Romantickou Prahu, Moravskou Krásu, Starý Lvov V ceně je zahrnuto: • Příjetí zástupcem společnosti • Pojištění (skupinové) • Cesta autobusem na trase Euroclass • Podpora průvodce po celé trase • Ubytování ve 3 * hotelu Itinerář se snídaněmi (14 nocí). • Exkurze, které jsou uvedeny v programu. • Dárek od firmy – DVD disk V ceně není zahrnuto: • Vstupné na exkurzní objekty • Fakultativní exkurze • Veřejná doprava • Osobní náklady (jídlo, večeře, upomínkové předměty) • Konzulatní poplatek 35 € (s výjimkou kategorií občanů, kteří jsou osvobozeni od placení v rámci Dohody o usnadnění udělování víz: důchodci, děti do 18 let ...) 2. Krakovský výlet Transfer: Krakow - Czestochowa – Wieliczka V ceně je zahrnuto: • Vízová podpora; • Příjetí zástupcem společnosti • Cesta autobusem na trase Euroclass • Ubytování ve 2* - 3* hotelu se snídaněmi • Okruţní exkurze podle itineráře, • Podpora vedoucího skupiny; 60

• Pojištění (skupinové). Dárky od firmy: • Prohlídka Lvova v poslední den! V ceně není zahrnuto: • Vstupné na exkurzní objekty • Fakultativní exkurze • Veřejná doprava • Osobní náklady (jídlo, večeře, upomínkové předměty) • Konzulatní poplatek 35 € (s výjimkou kategorií občanů, kteří jsou osvobozeni od placení v rámci Dohody o usnadnění udělování víz: důchodci, děti do 18 let ...) 3. Bavorské pohádky Transfer: Česká republika - Německo – Rakousko - Lvov - Praha - Mnichov Hrad Lindergoff – Hrad Neuschwanstein -Vídeň - Lvov V ceně je zahrnuto: • Příjetí zástupcem společnosti • Pojištění (skupinové) • Cesta autobusem na trase Euroclass • Podpora vedoucího skupiny • Ubytování podle tratě ve 3* hotelu vybrané kategorie se snídaněmi • Okruţní exkurze podle itineráře Dárky od firmy: • DVD disk V ceně není zahrnuto: • Vstupné na exkurzní objekty • Fakultativní exkurze, doporučené programy • Veřejná doprava • Osobní náklady (jídlo, večeře, upomínkové předměty) • Konzulatní poplatek 35 € (s výjimkou kategorií občanů, kteří jsou osvobozeni od placení v rámci Dohody o usnadnění udělování víz: důchodci, děti do 18 let...) Základní výhogy produktů společnosti Zagrava, s.r.o., ve srovnání s podobnými domácími a dováţenými turiskickými produkty, které jiţ existují na trhu, jsou následující: - maximální příměřenost k potřebám zákazníků středního blahobytu; - kompetence a pozornost ke kaţdému klientovi; 61

- poskytování klientům veškeré potřebné informace; - střední cenové hladiny za vysoce kvalitních výrobků; - komfortní podmínky cestování; - další akcie společnosti (neplánované exkurze); - úplná právní a pojišťovací podpora zákazníků na cestě. Cílová skupina společnosti Zagrava, s.r.o. – to jsou aktivní v ţivotě a úspěšní lidé s nadprůměrnými úrovněmi bohatství, kteří hodnotí svůj čas a peníze, oni vědí, co chtějí získat od ostatních, snaţí se získat co nejvíce příjemných záţitků z kaţdého výletu, charakterizují se důvěrou k profesionálům a aktivně se podílí na vytváření jedinečných příběhů ze svých cestování. Kromě toho, má společnost uzavřenou smlouvu o korporativním obsluhování, a také plánuje rozšířit počet firemních zákazníků (Tabulka 15) Tabulka 15. Charakteristika základních skupin zákazníků turistických produktů Č.p. Název turistického produktu 1

Dva srdce Francie – Nice a Paříţ

2

Krakovský výlet

3

Bavorské pohádky

Zákazníci Individuální zákazníci Incentive túry pro obchodní banku RaiffeisenBank Aval Individuální zákazníci Incentive túry pro manaţeři středního řízení korporace „Ţitomyrská pochoutka― Individuální zákazníci Incentive túry pro obchodní holding „Global UA―

Zahájení své úspěšné obchodní činnosti spojuje cestovní kancelář Zagrava, s.r.o. s plodnou

spolupráci

s

cestovními

kancelářemi,

hotelovými

a

ubytovacími

společnostmi, dopravními společnostmi, mediálními agenturami, apod. (Tabulka 16). Tabulka 16. Charakteristika hlavních poskytovatelů sluţeb v cestovním ruchu Č. p. 1

Komponenty sluţeb cestovního ruchu Autobusová doprava na území Ukrajiny a v Evropě

2

Pojištění osob, které odjíţdí do zahraničí

3 Ubytování turistů (Polsko)

Poskytovatele Avtosvit Autobusy třídy EURO 3, které díky licenci mohou snadno pohybovat centrálními částmi všech měst v Evropě Kaliuţnyi Alexandr Petrovič Garant, s.r.o. Golden 5 Nachází se v centru Krakova, vedle Varšavské

62

4

Ubytování turistů (Francie)

5

Ubytování turistů (Německo)

univerzity, kostelu Panny Marie před plotem Aida Opera kategorie 3* Nachází se v samém srdci Paříţe, nedaleko od Grands Boulevards a Opery Grand Hotel kategorie 4* Nachází se v samém srdci Berlína

Společnost má pověst spolehlivého a profesionálního partnera. Zároveň se získáním zkušeností v oblasti výjezdového cestovního ruchu, společnost je zaměřená na to, aby se stala jednou z předních cestovních kanceláří v Evropě, a přeje nabízet trhu cestovního ruchu pouze vysoce kvalitních produkty cestovního ruchu, který splňují všechny poţadavky klientů, a to i nejnáročnějších. Cestovní kancelář Zagrava, s.r.o. s kaţdým rokem bude se projevovat jako plnocenný operátor individuální a firemní turistiky. Veškeré podnikatelské aktivity jsou zabezpečovány poskytnutými zdroji: přírodními, pracovními, materiálními, finančními, informačními. Při budování konkurenceschopného cestovního ruchu hraje důleţitou roli vysoce intelektuální lidský kapitál a inovace, bez nichţ je nemoţná inteligentní společnost. Stále více vědců uznává nadřazenost znalosti a tvořivosti zaměstnanců ve všech oblastech. Zaprvé budeme plánovat soubor objektů základního majetku, nezbytných pro potřeby organizace hospodářské činnosti podniku Zagrava, s.r.o., a také výše amortizačních odpisů za podmínek nepřítomnosti zůstatkové likvidační hodnoty (Tabulka 17). Tabulka 17. Plánování základního majetku podniku podle stave ke dni 1.4.2011 Objekty základního majetku

Původní hodnota, UAH

Počítač Stůl Ţidle Celkem

10000 2500 2000

Počítač Tiskárna Scanner Fax Telefon Skříň Stůl Ţidle Celkem

6000 2000 700 900 450 1100 900 800

Doby Částka Částka Částka uţitečného amortizačních amortizačních amortizačních pouţití, odpisů za rok, odpisů za odpisů za 9 let UAH měsíc, UAH měsíců, UAH Obecné výrobní náklady 3 3333,3 277,8 2500,0 5 500,0 41,7 375,0 5 400,0 33,3 300,0 4233,3 352,8 3175,0 Administrativní náklady 3 2000,0 166,7 1500,0 5 400,0 33,3 300,0 5 140,0 11,7 105,0 5 180,0 15,0 135,0 5 90,0 7,5 67,5 5 220,0 18,3 165,0 5 180,0 15,0 135,0 5 160,0 13,3 120,0 3370,0 280,8 2527,5

63

Pohovka Ţidle Celkem

3000 1500

Šatník Konvice Mikrovlnná trouba Celkem Docela

1500 150 600

Náklady na realizaci 5 600,0 5 300,0 900,0 Ostatní provozní náklady 5 300,0 3 50,0 5 120,0 470,0 8973,3

50,0 25,0 75,0

450,0 225,0 675,0

25,0 4,2 10,0

225,0 37,5 90,0

39,2 747,8

352,5 6730,0

Výpočet hodnoty oběţných aktiv, které tvoří přímé náklady pro cestovní kancelář Zagrava, s.r.o., je uvedený v tabulce 18. Tabulka 18. Plánování hodnoty oběţných aktiv, které tvoří přímé náklady Jednotka Cena za Počet pro Název oběţných aktiv měření jednotku, jednu (směr pouţití) UAH skupinu Peněţní prostředky (platební sluţby pro ubytování v hotelu v Paříţi) Peněţní prostředky (platební sluţby pro dopravní obsluhování v Paříţi) Peněţní prostředky (platební sluţby pro ubytování v hotelu v Nici) Peněţní prostředky (platební sluţby pro dopravní obsluhování v Nici) Peněţní prostředky (platba za sluţby průvodce) Peněţní prostředky (platba za zdravotnické pojištění) Celkem

přes noc

Cena pro Počet Celková Celková jednu skupin za cena za cena za 9 skupinu, měsíc měsíc, měsíců, UAH UAH UAH Dva srdce Francie 750 15 11250 2 22500 202500

hodina

100

20

2000

2

4000

36000

přes noc

850

15

12750

2

25500

229500

hodina

150

15

2250

2

4500

40500

hodina

200

25

5000

2

10000

90000

osob

45

15

675

2

1350

12150

67850

610650

33925 Krakovský výlet

64

Peněţní prostředky (platební sluţby pro ubytování v hotelu v Krakově) Peněţní prostředky (platební sluţby pro dopravní obsluhování v Krakově) Peněţní prostředky (platba za zdravotnické pojištění) Celkem

přes noc

600

30

18000

2

36000

324000

hodina

150

15

2250

2

4500

40500

osob

45

30

1350

2

2700

24300

43200

388800

21600

Pokračování tabulky 18 Peněţní prostředky (platební sluţby pro ubytování v hotelu v Berlínu) Peněţní prostředky (platební sluţby pro ubytování v hotelu ve Vídni) Peněţní prostředky (platební sluţby pro dopravní obsluhování) Peněţní prostředky (platba za zdravotnické pojištění) Celkem

Bavorské pohádky 800 30 24000

2

48000

432000

přes noc

900

30

27000

2

54000

486000

den

2500

5

12500

2

25000

225000

osob

75

30

2250

2

4500

40500

131500

1183500

přes noc

65750

Výpočet hodnoty oběţných aktiv, které tvoří obecně výrobní, administrativní náklady, a také náklady pro realizaci pro cestovní kancelář Zagrava, s.r.o., je uvedený v tabulce 19. Tabulka 19. Plánování hodnoty oběţných

aktiv,

které

tvoří

obecně

výrobní,

administrativní náklady, a také náklady pro realizaci

Název oběţných aktiv

Jednotka měření

Směr pouţití

65

Cena za jednotku, UAH

Počet jednotek

Úhrnná cena, UAH

Obecné výrobní náklady Peněţní prostředky

Peněţní prostředky Peněţní prostředky Zásoby

Realizace výletu za účelem vyhotovení smlouvy s hotelem, a také ohledně dopravního a exkursního obsluhování v Paříţi (jednorázové) Realizace výletu za účelem vyhotovení smlouvy s hotelem v Krakově Realizace výletu za účelem vyhotovení smlouvy s hotelem v Berlínu a Vídni Informační pohlednice

výlet

8000

1

8000

výlet

5000

1

5000

výlet

9000

1

9000

balení

100

7

700

Pokračování tabulky 19 Peněţní prostředky Celkem

Vyhotovení smlouvy s dopravcem a pojišťovnou

výlet

150

2

300 23000

Administrativní náklady Zásoby Peněţní prostředky Celkem

Papír Pronájem kanceláře

balení měsíc

35 3500

10 9

350 31500 31850

Náklady pro realizaci Zásoby

Propagační pohlednice

balení

100

5

Celkem

500

Nejcennějším zdrojem společnosti Zagrava, s.r.o. - jsou její zaměstnanci. Hlavními kritérii pro výběr zaměstnanců jsou: vysoký stupeň rozumových schopností, inteligence, oddanost dokonalosti, vysoký smysl pro zodpovědnost a samostatnost v rozhodování a samozřejmě bezpodmínečná láska pro zákazníky a cestování (Tabulka 20). Tabulka 20. Pracovníci společnosti, kterých se plánuje najmout Postavení 1 2 3

500

Počet osob 1 1 1

Ředitel Manaţer Hlavní účetní 66

Celkem

3

Velice důleţitý a také kreativní přístup k práci. Protoţe Zagrava, s.r.o. je pravou tvůrčí dílnou. Dům Vysoké Turistické módy, ve kterém vládne duch profesionality v kombinaci s nekonečným letem představivosti a tvořivosti. Hlavní předností společnosti lze jmenovat nekonvenční přístup k organizaci rekreace. Hlavní součástí našeho úspěchu podle našeho názoru, je přesvědčeni a pravidlo "prodávat jen to, co viděl nejvíc." To je důvod, proč Zagrava, s.r.o. několikrát za rok plánuje posílat své manaţery do oznamovacích výletů do turistických zemí, které jsou nabízeny na trhu, aby kaţdý zaměstnanec měl moţnost seznámit se s jejich charakteristikami, kulturou, ţivotním stylem, hotelnictvím, úrovní sluţeb zahraničních partnerů apod. Výpočet nákladů na odměnu práce manaţera je uveden v tabulce 21.

Tabulka 21. Plánování nákladů na odměnu práce manaţerů Vykonané práce Název tur. Objem Forma produktu tur. produk -tu Dva srdce 30 Podle Manaţer Francie dohody Manaţer Krakovský 60 Podle výlet dohody Manaţer Bavorské 60 Podle pohádky dohody Celkem Objekty nákladů

Základní mzda DodaSystém Sazba, Částka, tečná UAH UAH mzda, UAH Podle dohody a prémie Podle dohody a prémie Podle dohody a prémie

Mzda Mzda za za 9 měsíc, měsíců, UAH UAH

90

2700

400

3100

27900

40

2400

180

2580

23220

60

3600

220

3820

34380

9500

85500

Výpočet nákladů na oplatu prace administrativních zaměstnanců je uveden v tabulce 22. Tabulka 22. Plánování administrativních nákladů na oplatu prace Základní mzda Objekty nákladů

Forma

Systém

Sazba, 67

Dodatečná mzda, UAH

Mzda za Mzda za měsíc, 9 měsíců, UAH UAH

Ředitel Účetní Celkem

Hodinová Hodinová

Přímý Přímý

UAH 8000 2500

-

8000 2500 10500

72000 22500 94500

Výpočet nákladů na sociální aktivity je uveden v tabulce 23. Tabulka 23. Plánování nákladů na sociální aktivity pro 9 měsíců Objekty hospodářské činnosti

Dva srdce Francie

Druhy plateb

Základní sazba Název Částka, UAH

Přímé náklady Poplatek důchodového Mzda pojištění Poplatek pro dočasnou ztrátu prácovní schopnosti Poplatek pro případ nezaměstnanosti Poplatek proti prácovních úrazů během výroby

27900

Sazba plateb, %

Částka nákladů na sociální aktivity, UAH

33,2

9262,8

1,5

418,5

1,3

362,7

0,86

239,9

Celkem Krakovský výlet

Celkem Bavorské pohádky

10283,9 Poplatek důchodového pojištění Poplatek pro dočasnou ztrátu pracovní schopnosti Poplatek pro případ nezaměstnanosti Poplatek proti pracovním úrazům během výroby

Mzda

Poplatek důchodového pojištění Poplatek pro dočasnou ztrátu pracovní schopnosti Poplatek pro případ nezaměstnanosti Poplatek proti pracovním úrazům během výroby

Mzda

Celkem

23220

34380

Pokračování tabulky 23 33,2 7709,0 1,5

348,3

1,3

301,9

0,86

199,7

33,2

8558,9 11414,2

1,5

515,7

1,3

446,9

0,86

295,7 12672,5

68

Administrativní náklady Poplatek důchodového pojištění Poplatek pro dočasnou ztrátu pracovní schopnosti Poplatek pro případ nezaměstnanosti Poplatek proti pracovním úrazům během výroby

Mzda

94500

33,2

31374,0

1,5

1417,5

1,3

1228,5

0,86

812,7

Celkem

34832,7

Takţe v rámci procesu zdrojového zabezpečení ohledně rozvoje tří nových turistických tras bylo zjištěno, ţe Zagrava, s.r.o. bude potřebovat základní majetek, oběţná aktiva a vysoce kvalifikované zaměstnanci společnosti. Vzhledem k těmto zdrojovým komponentům, vedení Zagrava, s.r.o., má naděje na získání pozitivních finančních výsledků. Taktéţ

v plánování

činnosti

podniku důleţité

je

zjistit celkové

náklady

na plánování, vlastní náklady sluţeb, a na tomto základě provést vytvoření plánované výše finančních výsledků, s přihlédnutím k plánovanému objemu prodeje produktů cestovního ruchu.

3.3 Hodnocení ekonomické efektivnosti navrhovaných opatření a jejich dopad na plánované výsledky činnosti podniku V průběhu bezprostředního plnění podnikem jeho hlavní funkci, objevují se náklady, spojené s vytvářením a pouţíváním turistických produktů a poskytováním odpovědných sluţeb. Náklady mohou mít naturální a peněţní formu. Plánování a účtování nákladů v naturální podobě (číslo, hmotnost, objem, délka, atd.) jsou velmi důleţité pro organizaci činnosti podniku. Nicméně pro hodnocení výsledků této činnosti je zásadní právě finanční odhad nákladů, protoţe vyjadřuje hodnotu produktu cestovního ruchu (sluţby).

69

Takovým způsobem, veškeré náklady jsou zaměřeny na konkrétní výsledek, coţ odůvodňuje jejich uţitečnost. Co se týče cestovního ruchu, tato obecná zásada je základem stanovení ceny sluţeb. Vlastní náklady na produkt cestovního ruchu (sluţby) – je to finanční forma nákladů na tvorbu (produkci) a uvádění na trh produktu nebo sluţby cestovního ruchu. Čím lepší je kvalita fungování společnosti (intenzivní vyuţití výrobních zdrojů), tím niţší jsou výrobní náklady. Proto je výrobní cena důleţitým ukazatelem výkonnosti výroby. Vlastní náklady na produkt cestovního ruchu (sluţby) mají velmi blízký vztah s cenou a je základem pro stanovení ceny. Cena - to je peněţní vyjádření hodnoty výrobku (sluţby). V systému řízení v oblasti cestovního ruchu, stejně jako v jiných průmyslových odvětvích, je pouţíváno hodně druhů cen, které se liší od sebe určitými klasifikačními příznaky. Tak, podle klasifikačního příznaku úrovně vytvoření a řízení jsou pouţívaný fixované, centrálně fixované a regulované, smluvní a volné ceny. Počáteční fází plánování cenové politiky společnosti Zagrava, s.r.o. je definice cílů organizace. Ty mohou zahrnovat: - zajištění existence (přeţití) v konkurenčním prostředí; - maximalizace aktuálního zisku; - získání vedoucího postavení podle ukazatele podílu na trhu nebo podle ukazatele kvality sluţeb. V budoucnu je nutné určit poptávku po výrobcích a sluţbách cestovního ruchu, která definuje nejvyšší úroveň cen. Minimální úroveň ceny popisuje obecných nákladů společnosti Zagrava, s.r.o. Výrazný vliv na cenu má chování konkurenty a ceny jejích produktů nebo sluţeb. Optimálně stanovená cena produktu cestovního ruchu musí plně zabezpečovat návrat veškerých nákladů, spojených s výrobou a prodejem takového produktu, stejně jako i získání určitého zisku. Na základě výpočtů, provedených v předchozím odstavci této práce, vypočítáme plánovou výrobní cenu běţných turistických produktů Zagrava, s.r.o. (Tabulka 24) a také administrativní náklady a náklady na prodej pro jednotku produktu cestovního ruchu (tabulky č. 25-26). Tabulka 24. Plánování výrobní ceny na nový produkt cestovního ruchu 70

Seznam a sloţení poloţek výpočtu

Dva srdce Francie

Krakovský výlet

1. Přímé náklady 2. Obecné výrobní náklady (distribuované) 3. Náklady pro stanovení výrobní ceny 4. Počet turistických produktů (za 9 měsíců)

648833,9 7384,1

420578,9 4786,4

Bavorské pohádky 1230552,5 14004,4

656218,0

425365,3

1244556,9

270,0

540,0

540,0

2430,4

787,7

2304,7

5. Výrobní cena jednotky produktu

V přímém poměru k přímým nákladům jsou distribuovány obecné výrobní náklady, vypočítána je výrobní cena jednotky produktu cestovního ruchu (Tabulka 24), vypočítána je cena za jednotku produktu cestovního ruchu (Tabulka 26). Přímé náklady (С): 610650+27900+10283,9 = 648833,9 (28,21%) Přímé náklady (В): 388800+23220+8558,9 = 420578,9 (18,28%) Přímé náklady (К): 1183500+34380+12672,5 = 1230552,5 (53,50%) Celkem přímé náklady = 2299965,3 (100%) Obecné výrobní náklady = 3175,0+23000 = 26175 UAH. Pák provádíme distribuování obecních výrobních nákladů poměrně k přímým nákladům: Obecné výrobní náklady (С) = 26175*0,2821 = 7384,1 Obecné výrobní náklady (В) = 26175*0,1828 = 4786,4 Obecné výrobní náklady (К) = 26175*0,5350 = 14004,4 Zdůrazňujíc důleţitý význam výpočtu ukazatele celkové (plné) výrobní ceny, je třeba poznamenat, ţe je takový výpočet základem pro stanovení ceny produktu cestovního ruchu. Jeho struktura obsahuje faktory, z nichţ kaţdý má vliv na cenu a podléhá regulaci s cílem optimalizovat ji. Tento ukazatel celkové (plné) výrobní ceny kombinuje ekonomickou a praktickou podstaty nákladů, zdůrazňuje úlohu kaţdé z těchto podstat v procesu tvorby produktu, a jeho konstrukční díly jsou základem pro tvorbu cen a řízení náklady společnosti Zagrava, s.r.o. Tabulka 25. Plánování administrativních nákladů, nákladů na realizaci a dalších provozních nákladů podniku Seznam a sloţení poloţek nákladů

Administrativních nákladů, UAH

Nákladů na realizaci, UAH

71

Dalších provozních nákladů, UAH

Peněţní prostředky Odměna práce Náklady na sociální aktivity Amortizační náklady Celkem

27500 94500 34832,7

240 -

-

2527,5

675

6730

159360,2

915

6730

Administrativní náklady, náklady na realizaci a další provozní náklady podniku jsou distribuovány poměrně k výrobní ceně. Celková

částka

výrobní

ceny

(vlastních

nákladů)

za

9

měsíců

činí

656218,0+425365,3+1244556,9 = 2326140,2 = 100%, protoţe: Vlastní náklady (С) = 656218,0 = 28,21% Vlastní náklady (В) = 425365,3 = 18,28 % Vlastní náklady (К) = 1244556,9 = 53,50 % V souladu s uvedenými úroky stanovíme administrativní náklady, náklady na realizaci a ostatní provozní náklady (Tabulka 26). Tabulka 26. Plánování ceny jednotky turistického produktu Sloţky ceny 1. Vlastní náklady 2. Administrativní náklady 3. Náklady na realizaci 4. Další provozní náklady 5. Celkem nákladů 6. Zisk (30%) 7. Cena pro podnik 8. DPH 9. Cena pro zákazníka

Dva srdce Francie 2430,4 166,0

Krakovský výlet 787,7 53,9

Bavorské pohádky 2304,7 157,9

1,0

0,3

0,9

7,0

2,3

6,7

2604,3 781,3 3385,6 677,1 4062,8

844,2 253,3 1097,5 219,5 1317,0

2470,2 741,0 3211,2 642,2 3853,4

Na základě provedených výpočtů sestavíme plánový výkaz o finančních důsledcích podniku (Tabulka 27). Tabulka 27. Plánový výkaz o finančních důsledcích podniku

Poloţka Zisk (příjmy) z realizace produktů (výrobků, prací, sluţeb) Daně z přidané hodnoty Čistý zisk (příjmy) z realizace produktů (výrobků, prací, 72

Kód 010. 015. 035.

Za účetní období (9 měsíců) 3888989,8 648165,0 3240824,9

sluţeb) Pokračování tabulky 27 Vlastní náklady realizovaných produktů (výrobků, prací, sluţeb) Hrubé : příjmy ztráty Administrativní náklady Náklady na realizaci Další provozní náklady Finanční výsledky provozní činnosti: příjmy ztráty Finanční výsledky běţné činnosti před placením daně: příjmy ztráty Daň z příjmů za běţnou činnost Finanční výsledky běţné činnosti: příjmy ztráty Mimořádné: příjmy ztráty Daň z příjmů za běţnou činnost Čisté: příjmy ztráty

040.

2326140,2

050. 055. 070. 080. 090.

914684,7

100 105

747679,5

170 175 180

747679,5

190 195

523375,6

159360,2 915,0 6730,0

224303,8

200 205 210 220 225

523375,6

Takhle, v důsledku provedeného plánování výrobní a hospodářské činnosti společnosti Zagrava, s.r.o. bylo zjištěno, ţe v podobě výsledku zavedení tří nových turistických produktů získá tato společnost čisté příjmy ve výši 3240824,9UAH. Vlastní náklady realizovaných produktů společnosti budou se rovnat 2326140,2 UAH. Podle plánu, obdrţí podnik čistý zisk ve výši 523375,6 UAH. Lze konstatovat, ţe činnost společnosti Zagrava, s.r.o. na trhu cestovního ruchu je perspektivní, ale zavádění nových produktů cestovního ruchu přinese plánovaný zisk.

73

Závěr V důsledku zkoumání aktuálních otázek ohledně zvláštností plánování činnosti podniku v trţních podmínkách je moţné učinit následující závěry: Bylo stanoveno, ţe plánování jako samostatní oblast znalostí a speciální oblast lidské činnosti, představuje soubor systematických znalostí o zákonitostech vzniku a fungování různých ekonomických systémů. Je prokázáno, ţe cílem vědy plánování jako integrální součásti ekonomické vědy je popsat, odůvodnit a předpovědět procesy a jevy reality (teoretické reprezentace reality). Její role, a rovněţ i potřeba v ní ze strany společnosti, stále roste. Podstatou plánování je rozpracování a zdůvodnění cílů, určení nejlepších metod a způsobů, jak jich dosáhnout v průběhu efektivního vyuţívání všech zdrojů potřebných pro realizaci stanovených úkolů a jejich interakcí. Studie ukázala, ţe plánování začíná rozpracováním společných cílů, pak se určí konkrétní, podrobné cíle po stanovenou dobu, způsoby a prostředky k jejich dosaţení, a nakonec se sleduje dosaţení těchto cílů. A při tom plánování, předvídajíc budoucnost, vţdy spočívá na základě určitých hypotéz o stavu ţivotního prostředí. Vybudování systému plánování musí splňovat celou řádu zásad, ze kterých nejdůleţitější jsou: promyšlenost, jednota a úplnost, integrita podle obsahu v průběhu času, flexibilita a přesnost. Vědec G. Ackoff později doplnil tyto zásady o další princip plánování - princip účasti. Přechod k trţní koncepci řízení vyţaduje přezkumu všech prvků plánování. Automatická výměna plánování trţními regulátory neprošla, a nemohla se podařit, navíc trţní metody řízení nemohou vzniknout sami o sobě. Bylo nutně podle plánu provést vytvoření

podmínek

pro

jejich

vznik

prostřednictvím

deregulace,

privatizace,

restrukturalizace, sanace a tak dále. Analýza ukázala, ţe společnost s ručením omezeným „Zagrava‖ byla zaloţena za účelem obdrţení zisku, a základním druhem činnosti podniku stala činnosti cestovní kanceláře. Zagrava, s.r.o. funguje na základě soukromého vlastnictví, a podle objemu hrubých příjmů patří do kategorie malých podniků. Hlavním cílem činnosti podniku je uskutečnění sluţeb zprostředkování při realizaci produktů cestovního ruchu cestovních kanceláří, a také cestovních sluţeb dalších subjektů cestovního ruchu, stejně jako zprostředkovatelská činnost s ohledem na plnění konkrétních a souvisejících sluţeb

74

Takţe, v důsledku analýzy informací výkazů docházíme k závěru, ţe společnost Zagrava, s.r.o. obdrţela příjmy (výnosy) z prodeje produkce v roce 2010 ve výši 1582,9 tis. UAH, coţ činí o 448,7 tis. UAH více, neţ v roce 2008. V posledních dvou letech podnik výrazně zvýšil objem poskytování sluţeb. To znamená, ţe společnost Zagrava, s.r.o. funguje efektivně a se ziskem, a vytvořené náklady na její činnosti jsou vráceny kvůli příjmům z hospodaření. Po provedení analýzy hlavních ukazatelů hospodářské činnosti a finanční stability Zagrava, s.r.o. můţeme konstatovat, ţe téměř všechny ukazateli mají vysokou hodnotu, a společnost má dobrý potenciál růstu na trhu cestovního ruchu. Bylo zjištěno, ţe funkce plánování obchodních Zagrava, sro je to, ţe podnik působí na vysoce konkurentním trhu cestovního ruchu, který potřebuje speciální přístup k plánování

strategie.

Jak je vidět z výsledků pouţití příslušných postupů plánování hospodářské činnosti, nejdůleţitější funkce pro úspěšnou činnost "Zagrava" je zvýšení efektivní poptávky, zjednodušení vízového reţimu s jinými zeměmi, sníţení daňového zatíţení, zavedení našeho státu v mezistátním politické a hospodářské spojenectví s podporou stavu rozvoje cestovního ruchu, neboť umoţní společnosti rozšířit nabídku sluţeb, které jim byly poskytnuty. Je prokázáno, ţe způsob plánování poměr "cost-volume-profit" je teoretický základ pro dlouhodobé strategické analýzy a plánování, které jsou zaloţeny na integraci účetnictví, analýzy, řízení, je základem pro vytváření optimálního rozhodování managementu. Výsledky této studie umoţnila řešit důleţité problémy hlediska plánování Finanční

ukazatelů

činnosti

podniku.

Při plánování státní zdroj napájení na vývoji tří nových turistických tras jasné, ţe "Zagarava" bude muset být fixní majetek, krátkodobá aktiva a vysoce kvalifikovaných zaměstnanců. Vzhledem k těmto zdrojů komponenty, vedení Zagrava, sro získat kladný hospodářský výsledek Bylo zjištěno, ţe důleţitým rysem plánování ekonomické aktivity společnosti Zagrava, s.r.o. je to, ţe podnik působí na trhu cestovního ruchum, který charakterizuje se výsokou mírou konkurence a potřebuje speciální přístup k plánování strategie rozvoje podniku Jak je vidět z výsledků pouţití příslušných postupů plánování hospodářské činnosti, nejdůleţitější moţnosti pro úspěšnou činnost společnosti Zagrava, s.r.o. jsou zvýšení koupěschopné poptávky obyvatelů, zjednodušení vízového reţimu s jinými zeměmi, 75

sníţení daňového zatíţení, zavedení našeho státu do mezistátních politických a hospodářských aliancí, státní podpora rozvoje cestovního ruchu, protoţe to umoţní společnosti rozšířit nabídku sluţeb, které poskytuje. Bylo zjištěno, ţe metoda plánování poměru "náklady - objem - zisk" je teoretický základ pro dlouhodobou strategickou analýzi a plánování, které jsou zaloţeny na integraci účetnictví, analýzy, řízení, je to základem pro vytváření optimálních rozhodnutí managementem společnosti. Výsledky této studie umoţňují řešení důleţitých problémů perspektivního plánování finančních ukazatelů činnosti podniku. V průběhu plámování stavu zdrojového zabezpečení ohledně rozvoje tří nových turistických tras bylo zjištěno, ţe Zagrava, s.r.o. bude potřebovat základní majetek, oběţná aktiva a vysoce kvalifikované zaměstnanci společnosti. Vzhledem k těmto zdrojovým komponentům, vedení Zagrava, s.r.o., má náděje na získání pozitivních finančních výsledků.

76

Reference 1.

Agafonova L. Přípravování podnikatelského plánu. Praktikum (3. edice). – Kyjev: Znannia, 2011. – 158 s. ISBN 5-98118-037-4

2.

Alexejeva М.М. Plánování činnosti firmy. Мoskva: Finance a statistika, 2009. – 248 s. ISBN 5-88874-671-1

3.

Bardyš G.О. Projektová analýza: Učebnice. – 2. vydání, sper.- Kyjev: Znannia, 2009. – 415 s. ISBN 978-5-397-00397-1

4.

Bohojavlenská Y. Projektová analýza: Učebnice/ Yulia Bohojavlenská, Olexandr Zahorodnich,

Ministerstvo

školství

Ukrajiny,

Evropská

univerzita

financí,

informačních systému, manaţementu a podníkání. - Kyjev: Kondor, 2009. - 335 s. ISBN:5-469-00163-6 5.

Buchalkov М.I. Vnitrofiremní plánování. Učebnice. Мoskva: Imfra-М, 2009. – 392 s.

6.

Verba V.А., Grebeškova О.М. Projektová analýza: snímkový kurz: Učebnice. Kyjev: КNEU, 2008. - 236 s. ISBN 5-8459-0407-2, 0-0723-1499-0

7.

Veretennikov V.І. Řízení projekty: Učebnice./ V.І Veretennikov, L.М. Tarasenko, G.І. Gevlyč. – Kyjev: Centrum účební literatury, 2010. – 280 s. ISBN: 5-16-0028560

8.

Getman О.О. Ekonomika podniku: 2. edice. Učebnice. - Kyjev: Centrum účební literatury, 2010. - 488 s. ISBN 5-314-00105-5

9.

Goremykin V.А., Bugulov E.R., Bohomolov А.Y. Plánování na podniku. Učebnice. Edice 2, stereotypní. - Мoskva: Informačně-nakladatelský dům ―Filin‖, Rilant, 2010.328 s. ISBN 978-5-8459-1060-8,

10.

Grinčuckyi V. І. Ekonomika podniku: Účebnice. - Kyjev: Centrum účební literatury, 2010. - 302 s. ISBN 5-06-003477-1

11.

Dolţanský І.Z., Zahorna Т.О. Podnikatelský plán: technologie rozpracování. Učebnice. - Kyjev: Centrum účební literatury.-2009. -384с. ISBN – 5-314-00105-5

12.

Drukker Peter. Jak zajistit úspěch v byznysu: inovace a podnikání / Překl. z angličtiny. – Кyjev: Ukrajina, 2007. ISBN: 978-5-8459-1060-8

13.

Ekonomika podniku: Účebnice. Edice akad. S.F. Podkropivného.- Edice 2, přeprac. a dop. – Kyjev: КNEU, 2008.- 528 s. ISBN 5-85971-449-1

14.

Ekonomická analýza: Učebnice / М.А. Boluch, V.Z. Burčevský, М.І. Gorbatok;

77

Podle edice akad. NAVU, prof. М.G. Čumačenko. - Kyjev: КNEU, 2010. – 540 s. ISBN: 978-5-8459-1159-9 15.

Zviagincev Y.Е. Operativní plánování a organirace rytmické práce ma průmyslových podnicích. – Kyjev: Техника, 2007. – 159 s. ISBN:5-272-00210-5

16.

Ziň Е.А., Turčenok

М.О. Plánování činnosti podniku: Učebnice. – Kyjev.:

Profesionál, 2010. – 320 s. ISBN 5-7567-0164-8 17.

Iljin А.I., Sinica L.М. Plánování na podniku: Ve dvou částech. Část 2. Taktické plánování / Celková edice Iljin А.I. – M.: Novoje znanije, s.r.o., 2010. – 416 s. ISBN 5-89289-213-1

18.

Ivanova V.V. Plánování činnosti podniku: Učebnice. – - Kyjev: Centrum účební literatury, 2010. – 472 s. ISBN: 985-484-033-6

19.

Ivanuta Т.М. Ekonomická bezpečnost podniku. Učebnice. – - Kyjev: Centrum účební literatury, 2009. – 252 s. ISBN 5-8459-0293-2

20.

Klejner G.B. a jini. Podnik

v náročném trţním prostředí: rizika, strategie,

bezpečnost. / Klejner G.B., Tambovtsev V.L., Kačalov R.М.; pod společnou redakcí Panova S.А. – Мoskva: Nákladatelství Ekonomika, 2007.-288 s. ISBN 5-94723-9523 21.

Kovšun N.Е. Analýza a řízení projekty. Učebnice. – Kyjev: Centrum účební literatury, 2008. – 344 s. ISBN 5-9614-0182-0

22.

Krajnik О. P. Parvonska E.S. Ekonomika podniku. Učebnice. — Edice 2, přeprac. a dop. – Lvov: „Intelekt-Zachid―, 2007. – 296 s. ISBN 978-5-388-00077-4

23.

Krajuchin G.А. Plánování na podnicích (sdruţeních) strojírenského průmyslu: Učebnice pro vysoké školy podle oboru „Ekonomika a organizace strojírenského průmyslu―. – Vysoká Škola, 2008. – 312 s. ISBN 5-314-00074-1

24.

Kučerenko V.R. Obchodní plánování firmy: Učebnice. / V.R. Kučerenko, V.А. Кarpov, О.S. Markitan. – Kyjev: Znannia, 2009. – 423 s. ISBN – 5-469-00163-6

25.

Makedon V.V. Obchodní plánování: Učebnice – - Kyjev: Centrum účební literatury, 2009.-236 s. ISBN 5-86894-126-8

26.

Makkonel K., Briu S.L. Economix: principy, problemy a politika: Předklad 14. edice.- Мoskva: INFRA-M, 2003. – 972 s. ISBN 5-16-000056-9

27.

Metodické rekomendace ohledně formování výrobní ceny (prácí, sluţeb) (nařízení Státního výkonu průmyslové politiky Ukrakiny ze dne 2. února 2001, č. 47)

28.

Němcov V.D., Dovgan L.E. Strategický manaţement. Učebnice. – Kyjev: UVPR Eksob, s.r.o., 2011. – 560 s. ISBN 978-5-397-00397-1 78

29.

Zabezpečení materiálními zdroji a obchodní činnost podniku / Edice Vesilunina F.P. – Minsk: Vysoká škola,2007. – 270 s. ISBN 5-86894-126-8

30.

Organizace plánování a řízení činnosti průmyslového podniku. Edice Buchalo S.М. – Kyjev, nakladatelství Vysoká škola, 2008. – 472 s. ISBN 5-16-000056-9

31.

Оrlov О.О. Plánování činnosti průmyslového podniku: Učebnice. – Kyjev: Skarby, 2010. – 334s. ISBN 978-5-397-00397-1

32.

Osipova L.V., Sinyajeva I.М. Základy obchodní činnosti. Učebnice. – Мoskva: Banky a birţe, UNITI, 2007.- 228 s. ISBN:5-469-00163-6

33.

Pasičnyk V.G., Akilina О.V. Plánování činnosti podniku: Učebnice. – Kyjev: Centrum účební literatury, 2011. – 256 s. ISBN 5-86461-169-7

34.

Pašuta М.Т. Prognozování a plánování ekonomického a sociálního vývoje, Učebnice. – Kyjev: Centrum účební literatury 2008. - 408с. ISBN 5-88275-042-7

35.

Plánování činnosti podniku: účebnice pro samostátní studium /М.А. Bělov, N.М. Evdokimova, V.E. Moskaluk aj.; Edice V.E. Moskaluk. – Kyjev: КNEU, 2007. – 252 s. ISBN 966-7769-02-Х

36.

Prudius Y.I. Ekonomika podniku: Účebnice. – Charkov: Odissej, 2009. – 416 s. ISBN 5-282-01354-1

37.

Reverčuk N. J., Andruškiv М. І. Ekonomika podniku: Učebnice - Kyjev – UBS NKU, 2008. – 159 c. ISBN 5-9614-0143-0

38.

Riţikov V.S., Yakovenko М.М. aj. Projektová analýza: Učebnice. - Kyjev: Centrum účební literatury, 2007. - 384 s. ISBN 5-98118-037-4

39.

Rou D., Souljeux D. Řízení / Překlad ze francouzštiny – Kyjev: Osnovy, 2009. – 442 s. ISBN 5-88874-671-1

40.

SaatiТ., Kerns KYJEV Analytické plánování. Organizace systémů: překlad z angličtiny. – Мoskva: Radio a spojení, 2007. – 224 s. ISBN 966-7769-02-Х

41.

Savčenko О.F. Ekonomická činnost uvnitř podniku: Učebnice. - Zaporiţţia: Prosvita, 2008 - 172 s. ISBN 5-282-01354-1

42.

Svincecka О.М. Plánování činnosti podniku: Učebnice. – Kyjev: Nakladatelství Evropské univerzity, 2010. – 322 s. ISBN 5-9614-0143-0

43.

Semenov G.А. Ninanční plánování a řízení na podnicích. Učebnice. - Kyjev: Centrum účební literatury, 2007. - 432 s. ISBN 978-5-388-00077-4

44.

Zdokonalení plánování na průmyslovém podniku / Gresčak М. G., Minin L.V., Belik N.H., Gončaruk P.D. – Kyjev: Technika, 2009. – 184 s. ISBN 5-314-00074-1

45.

Tarasenko L.М. Řízení projekty: Učebnice. - - Kyjev: Centrum účební literatury, 79

2008. – 280 s. ISBN 966-7769-02-Х 46.

Tarasiuk G.М. Plánování obchodní činnosti: Učebnice. – Kyjev: Karavella, 2011. – 400 s. ISBN:5-469-00163-6

47.

Tarasiuk G.М. Řízení projekty: Učebnice. – Kyjev: Karavella, 2011. – 344 s. ISBN 5-88275-042-7

48.

Tarasiuk G.М., Švab L.І. Plánování činnosti podniku: Učebnice. – Ţitomyr: ŢDTU, 2010. – 580 s. ISBN 966-7769-02-Х

49.

Tymoščuk М.R., Kuzmin О. E., Fesčur R. V., Šuliar R. V., Podolčak N.Y., Oleksiv І.B. Plánování sociálně-ekonmického vyvíjení podniků: Monografie. – Kyjev: УBS NBU 2011. – 449 s. ISBN 5-86894-126-8

50.

Tian R.B. Plánování činnosti podniku: Učebnice. – Kyjev: MAUP, 2008. – 156 s. ISBN 5-86461-169-7

51.

Řízení výrobní infrastrukturou. Učebnice. / Edice Bělova М.А. – Kyjev: КNEU, 2007.– 207 s. ISBN:5-469-00163-6

52.

Finance podniků: Učebnice / Edice prof. А.М. Podderiogin. 2. edice, přeprac. a doplněna – Kyjev: КNEU, 2009. – 384 s. ISBN: 5-16-002856-0

53.

Finanční plánování a řízení na podnicích. Učebnice pro studenty vysokých škol / G. А. Semenov [aj.]. - Kyjev: „Centrum účební literatury‖, 2007. - 432 s. ISBN 586461-169-7

54.

Chan D. Plánování a kontrola: Koncepce kontrollingu: Překlad z němčiny. / Edice a předmluva Turčak А.А., Holovač L.G., Lukaševič М.L. – Moskva: Finance a statistika, 2007. – 800 s. ISBN 978-5-388-00077-4

55.

Tsal- Tsalko Y.S., Náklady podniku: Učebnice. – Ţitomyr: ŢDTU, 2011. – 647 s. ISBN 5-8459-0407-2, 0-0723-1499-0

56.

Tsal- Tsalko Y.S., Finanční evidence podniku a její analýza: Učebnice. – 2. edice, přeprac. a doplněna. – Ţitomyr: ŢDTU, 2010. – 300 s. ISBN 5-88275-042-7

57.

Tsal- Tsalko Y.S., Cholod B.І. Ekonomika podniku: Učebnice. – Ţitomyr: ŢDTU, 2009. – 388 s. ISBN – 5-469-00163-6

58.

Shakh А.D., Pogostin S. Z., Alman P.А. Organizace, plánování a řízení podniku průmyslu: Učebnice / Pod redakcí N.P. Fedorenko. 3. edice, přeprac. a doplněna – Moskva: Vyšší Škola, 2010. – 432 s. ISBN 5-16-000056-9

59.

Shemko О.В. Plánování činnosti podniku: Učebnice. – Kyjev: „Centrum účební literatury‖, 2009. - 296с. ISBN 978-5-397-00397-1

60.

Ekonomika a organizace průmyslové výroby. Účebnice / Redakční kolégium: М.N. 80

Timochin aj. Moskva: Mysl‘, 2007. ISBN 5-86461-169-7 61.

Ekonomika podniku: Překlad z němčiny. – Мoskva: INFRA-M, 2009. – 928 s. ISBN 5-314-00074-1

62.

Ekonomika podniku: Účebnice / Redakce prof. Volkova О.I. – Мoskva: INFRA-M, 2008. – 416 s. ISBN – 5-469-00163-6

81

Vysoká škola: BANKOVNÍ INSTITUT VYSOKÁ ŠKOLA, a. s. Katedra:

Podnikání a oceňování

Akademický rok: 2010/2011

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE (PROJEKTU, UMĚLECKÉHO DÍLA, UMĚLECKÉHO VÝKONU)

pro

Ivanna Kushnir

stud. obor

EKONOMIKA A MANAGEMENT MALÉHO A STŘEDNÍHO PODNIKÁNÍ

Název tématu:

„Zvláštnosti plánování činnosti podniku v tržních podmínkách“

Název tématu v angličtině:

„Characteristics of company planning in a market environment”

Cíl práce:

Prozkoumání teoretických konceptů a rozvíjení praktických doporučení ohledně zdokonalení systému plánování činnosti podniku za podmínek trţních vztahů.

Osnova práce: Teoretické základy plánování činnosti podniku za trţních podmínek Organizačně-ekonomická charakteristika a současný stav systému plánování činnosti podniku Zagrava, s.r.o Zdokonalení organizace plánování činnosti podniku Zagrava, s.r.o

Zásada pro vypracování: Zásady

pro

vypracování

bakalářské

práce

jsou

dále

specifikovány

v „Metodických pokynech pro vypracování bakalářské, resp. diplomové práce na Bankovním institutu vysoké škole v Praze“.

Rozsah grafických prací:

min. 40 stran

Seznam odborné literatury:

viz bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Miroslav Krabec, CSc.

Datum zadání bakalářské práce:

30. 11. 2010

Termín odevzdání bakalářské práce: 30. 4. 2011

L. S. …………………………………….. Vedoucí katedry

V Praze 31.1.2011

………………………………………. Rektorka