BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1.
Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1. Pengertian Strategi Strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yang berarti “seni berperang”. Suatu strategi mempunyai dasar-dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Menurut Pearce dan Robinson (2008) Strategi adalah rencana berskala besar, bertujuan ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi persaingan demi mencapai tujuan perusahaan. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana ia harus bersaing, melawan siapa dan untuk maksud (purpose) apa. Sedangkan menurut David (2009), strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau multidivisional serta perlu pertimbangan, baik faktor eksternal maupun internal yang dihadapi perusahaan. Startegi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, likuidasi dan joint venture.
3.1.2. Proses Manajemen Strategis Proses manajemen strategis menurut David (2009) terdiri dari tiga tahapan yaitu perumusan strategi, penerapan strategi dan penilaian strategi. Perumusan strategi
meliputi
pengembangan
pernyataan
visi
dan
misi
perusahaan,
menjalankan audit eksternal, menjalankan audit internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menciptakan mengevaluasi dan memilih strategi. Penerapan strategi sering disebut tahap tindakan manajemen strategis karena pada tahap ini berarti memobilitas karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan. Sedangkan penilaian strategi adalah tahap paling akhir dalam manajemen strategis.
Pada tahap penilaian strategi
dilakukan usaha untuk memperoleh informasi apakah strategi tertentu berfungsi dengan baik atau tidak. Model manajemen strategi dapat digunakan untuk memberikan gambaran pendekatan yang jelas dan praktis mengenai proses
manajemen strategi. Model manajemen strategis yang dikembangkan oleh David (2009) dijelaskan pada Gambar 1.
Menjalankan Audit Internal
Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi
Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Menjalankan Audit Eksternal
Menciptakan, mengevaluasi dan memilih strategi Mengimplementasikan strategi . isu-isu manajemen Mengimplementasikan strategi. Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Litbang dan Isu MIS
Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja
Gambar 1. Model Proses Manajemen Strategis Sumber : David, 2009 3.1.3. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Visi merupakan rumusan dari salah satu atau gabungan dari tiga hal berikut : (1) apa yang ingin kita capai di masa depan, (2) apa yang ingin kita peroleh di masa depan dan (3) kita ingin menjadi apa di masa depan. Visi yang jelas akan menjadi dasar untuk mengembangkan pernyataan misi komperhensif (David, 2006). Visi akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan tujuan perusahaan ditinjau dari pihak yang berkepentingan dengan perusahaan yang terdiri dari pelanggan, karyawan, pemegang saham, pemerintah, pemasok perusahaan dan lain-lain.
24
Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau selesaikan. Pernyataan misi adalah deklarasi tentang “alasan keberadaan” sebuah organisasi. Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk merumuskan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi ini menjawab pertanyaan : “apa bisnis kita?” (David, 2006).
3.1.4. Perumusan Strategi Untuk mendapatkan strategi bisnis yang tepat diperlukan suatu proses perumusan strategi. Teknik perumusan strategi menurut David (2006), dapat diintegrasikan menjadi kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap yaitu tahap pengumpulan data (input stage), tahap pencocokan (matching stage) dan tahap pengambilan keputusan (decision stage). Alat analisis ini diterapkan baik pada perusahaan dengan satu bidang usaha maupun lebih pada berbagai ukuran dan jenis organisasi serta membantu mengidentifikasi strategi, mengevaluasi dan memilih strategi.
3.1.4.1
Tahap Pengumpulan Data (Input Stage) Tahap ini berfungsi untuk menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan
untuk merumuskan strategi. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan pada tahap ini meliputi pengumpulan, pengklasifikasian dan pra analisis data. Pada tahap ini data dibedakan menjadi dua yaitu data eksternal dan data internal. Tahap pengumpulan data terdiri dari pengindentifikasikan faktor eksternal dan internal yang menetukan keberhasilan suatu usaha kemudian faktor-faktor tersebut diplotkan pada Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE). Faktor kunci eksternal dan internal pada tahap ini didapatkan melalui analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan menggunakan pendekatan fungsional yaitu manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi produksi/operasi,
sumber
daya
manusia,
penelitian
dan
pengembangan.
Sedangkan analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan pendekatan analisis lingkungan makro (Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi) dan analisis lingkungan mikro dengan pendekatan lima kekuatan persaingan Porter.
25
a) Analisis Lingkungan Internal atau Internal Factor Evaluation (IFE). Setiap organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan yang berbeda-beda karena itu penting bagi sebuah organisasi untuk mengetahui dengan jelas apa kekuatan dan kelemahan yang ada dalam organisasi agar dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada di luar organisasi. Selain mengetahui peluang yang menarik dilingkungannya, organisasi juga perlu memiliki keahlian tertentu supaya berhasil memanfaatkan peluang tersebut (Kotler, 2005). David (2006) mengemukakan bahwa lingkungan internal adalah lingkungan yang terjadi didalam aktifitas perusahaan, hal ini berkaitan dengan adanya kekuatan dan kelemahan. Mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal yaitu kekuatan dan kelemahan juga akan menetukan apakah perusahaan mampu mengambil keuntungan dari peluang-peluang yang ada sambil menghindari ancaman-ancaman. Aspek-aspek internal perusahaan yang dapat dianalisis pada umumnya dibagi dalam aspek sumber daya manusia, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, keuangan dan pemasaran. 1.
Manajemen Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf dan pengendalian (David, 2003). Fungsi manajemen ini merupakan inti dalam menjalankan suatu perusahaan karena di dalam suatu usaha selain ada keuntungan juga ada resiko kerugian yang di hadapi oleh perusahaan. Oleh karena itu kemampuan manajerial perusahaan sangat penting diidentifikasikan untuk mengetahui seberapa baik perusahaan tersebut mengelola aktivitas usahanya.
2.
Produksi/Operasi Menganalisis kekuatan dan kelemahan dari kegiatan pabrikasi dan produksi serta teknologi yang digunakan, diperlukan evaluasi biaya dan ketersediaan bahan baku serta hubungan dengan pemasok. Sistem pengendalian persediaan serta perputaran persediaan, lokasi, fasilitas, tata letak dan kegunaan fasilitas. Dalam mengoperasikan sebuah sistem produksi akan menghasilkan jumlah produk atau jasa yang dibutuhkan dengan kualitas tertentu, pada harga yang sudah ditentukan dan dalam waktu yang sudah ditetapkan.
26
3.
Penelitian dan Pengembangan Merupakan keunggulan bersaing dengan alasan bahwa faktor penelitian dan pengembangan menciptakan produk baru atau produk yang ditingkatkan. Penelitian dan pengemabangan dapat juga meningkatkan proses bahan untuk mendapatkan
keunggulan
biaya
melalui
efisiensi.
Penelitian
dan
pengembangan memulai pengembangan produk baru sebelum dilakukan pesaing, memperbaiki mutu produk atau memperbaiki proses pengolahan untuk mengurangi biaya. 4.
Keuangan/akuntansi Menganalisis kekuatan dan kelemahan dari sistem yang telah dijalankan melalui kinerja keuangan perusahaan. Beberapa hal yang dapat dianalisis adalah mengenai bagaimana kemampuan perusahaan mendapatkan modal, bagaimana sistem akuntansi perusahaan dan bagaimana biaya modal relatif terhadap biaya modal industri atau pesaing. Cara yang dapat dilakukan misalnya dengan menganalisis rasio keuangan perusahaan dan bisa juga dengan menganalisis tingkat nilai tambah individual perusahaan dibanding pesaing.
5.
Pemasaran Faktor-faktor kunci internal yang termasuk dalam aspek ini adalah produk perusahaan, keleluasaan lini produk, kemampuan perusahaan mengumpulkan informasi pasar, konsetrasi penjualan pada sedikit produk atau kepada sedikit pelanggan, kemampuan mengumpulkan informasi yang dibutuhkan tentang pasar, saluran distribusi, strategi pendapatan harga dan fleksibilitas penetapan harga, layanan purna jual dan tindak lanjut, loyalitas merek dan promosi. Menurut Pearce dan Robinson (2008),
perusahaan tidak mungkin
mengevaluasi semua faktor kunci internal untuk mengembangkan atau merevisi suatu strategi, manajer akan memilih beberapa faktor yang paling mungkin menjadi landasan keberhasilan.
b) Analisis Lingkungan Eksternal atau Eksternal Factor Evaluation (EFE). Menurut David (2006), mengemukan bahwa analisis eksternal adalah pengungkapan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga
27
dengan adanya peluang maka akan didapatkan keuntungan sebaliknya dengan adanya ancaman maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya. Lingkungan eksternal dapat dibedakan menjadi dua yaitu lingkungan mikro dan lingkungan makro. 1. Lingkungan Makro Lingkungan makro merupakan situasi dan kondisi yang berada diluar perusahaan yang secara langsung atau tidak langsung dapat mempengaruhi perusahaan. Lingkungan makro terdiri dari faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi. a. Faktor Politik Politik dibentuk oleh hukum, badan pemerintahan dan kelompok tertentu yang berwenang untuk mempengaruhi dan membatasi aktivitas tertentu dari suatu perusahaan. Beberapa contoh adalah undang-undang perdagangan, kebijakan moneter, kebijakan fiskal, kebijakan politik dalam dan luar negeri dapat mempengaruhi perusahaan bisa menjadi ancaman ataupun peluang. b. Faktor Ekonomi Faktor ekonomi bekaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Daya beli diperlukan dalam pasar. Daya beli yang tersedia dalam perekonomian bergantung pada pendapatan, harga, tabungan, hutang dan ketersedian kredit saat ini. Perusahaan harus memperhatikan dengan cermat arah atau urutan kejadian utama dalam waktu tertentu dari segi pendapatan dan pola pembelanjaan. Tingkat inflasi, pola konsumsi, kurs mata uang dan sebagai mungkin merupakan faktor-faktor ekonomi yang mempengaruhi daya beli konsumen. c. Faktor Sosial Faktor sosial yang dapat mempengaruhi adalah kepercayaan, nilai-nilai norma, keyakinan, opini, gaya hidup dan sebagainya. Kesemuanya itu secara sadar atau tidak telah terbentuk berdasarkan lingkungan tempat tinggal mereka. Misalnya saja masuknya tenaga kerja wanita kedalam pasar tenaga kerja hal ini tidak hanya mempengaruhi kebijakan tetapi juga dapat merubah permintaan terhadap produk yang dibutuhkan karena ketiadaan wanita di rumah.
28
d. Faktor Teknologi Perusahaan harus waspada terhadap perubahan teknologi yang mungkin dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreaif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada atau penyempurnaan dalam hal teknik produksi dan pemasaran. Perkembangan teknologi atau penemuan-penemuan baru terhadap teknologi dapat mempengaruhi pola konsumsi pasar yang dapat mempengaruhi juga terhadap perusahaan. 2. Lingkungan Mikro Lingkungan mikro adalah yang langsung terkait dengan perusahaan dan langsung mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk melayani pasarnya yaitu pemasok, perantara pasar, pelanggan dan pesaing. Analisis lingkungan mikro dilakukan berdasarkan konsep Competitive Strategy Porter’s. Lima kekuatan bersaing ini terdiri dari ancaman pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok dan persaingan antar perusahaan industri. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam industri dapat dilihat pada Gambar 2.
Pendatang Baru
Pesaing Industri Pembeli
Pemasok Persaingan Diantara Perusahaan yang sudah ada
Produk Subsitusi
Gambar 2. Kekuatan-kekuatan yang Memicu Persaingan Industri Sumber : David (2003)
29
1) Persaingan antar perusahaan industri Persaingan diantara pesaing yang ada biasanya yang paling berpengaruh di antara lima kekuatan. Strategi yang dijalankan perusahaan dapat berhasil jika hanya strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. 2) Ancaman produk pengganti (substitusi) Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Ancaman produk subsitusi kuat jika konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit atau produk subsitusi memiliki harga yang lebih murah tapi dengan kualitas sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suaatu industri. 3) Ancaman pendatang baru Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan berimplikasi terhadap perusahaan yang sudah ada, seperti kapasitas akan bertambah, terjadinya perebutan pasar, dan perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini dapat menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk yang dimaksud adalah : a) Skala ekonomis Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost) suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis ini akan menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa para pendatang baru tersebut untuk masuk pada skala besar dan menghadapi resiko adanya reaksi keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan biaya yang tidak menguntungkan. b) Diferensiasi produk Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru menggeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada. Kondisi ini biasanya akan berdampak terhadap kecurigaan disaat awal dan seringkali bertahan untuk waktu yang cukup panjang.
30
c) Kebutuhan modal Kebutuhan untuk menanamkan sumber daya keuangan yang besar agar mampu bersaing akan menciptakan hambatan masuk bagi pemain baru, terutama jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan disaat awal yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan riset dan pengembangan yang penuh resiko. d) Biaya beralih pemasok Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Jika biaya peralihan ini tinggi maka pendatang baru harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama. e) Akses ke saluran distribusi Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila saluran distribusi untuk produk tersebut telah dikuasai oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri. f) Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk ke dalam industri. Adapun keunggulan-keunggulan yang dimaksud adalah teknologi produk milik sendiri, penguasaan atas bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah dan kurva belajar atau pengalaman. 4) Kekuatan tawar-menawar pembeli Para pembeli dapat bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, meningkatkan mutu produk dan pelayanan yang lebih baik. Kelompok pembeli dikatakan kuat jika kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar, produk yang dibeli merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli, produk yang dibeli standar atau tidak terdiferensiasi, pembeli mendapat laba kecil, pembeli menunjukkan
31
ancaman untuk melakukan integrasi balik, produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli dan pembeli memiliki informasi lengkap. . 5) Kekuatan tawar menawar pemasok Kekuatan tawar menawar pemasok sangat mempengaruhi intensitas pesaingan industri terutama jika jumlah pemasok banyak, hanya terdapat sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau jika biaya mengganti bahan baku sangat tinggi. Perusahaan mungkin menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kendali atau kepemilikan pemasok. Strategi ini efektif terutama jika pemasok tidak dapat diandalkan, biaya terlalu tinggi, atau ketidakmampuan memenuhi keperluan perusahaan secara konsisten.
c) Matriks EFE dan IFE Tahap selanjutnya setelah melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal adalah menuangkan hasil analisis ke dalam matriks IFE dan EFE. Hasil analisis lingkungan internal dituangkan dalam matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan untuk hasil analisis lingkungan eksternal dituangkan dalam matrik EFE (Eksternal Factor Evaluation). Matriks
IFE
digunakan
untuk
mengetahui
faktor-faktor
internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat diperoleh dengan memperhatikan beberapa fungsional peusahaan misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, produksi/operasi serta pengembangan penelitian.
3.1.4.2
Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap pencocokan berfungsi untuk mencocokkan kunci internal dan
eksternal yang telah diidentifikasi pada tahap input untuk menghasilkan sejumlah alternatif strategi yang dapat diterapkan perusahaan. Dalam penelitian ini tahap pencocokan dilakukan dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT. a) Matriks IE (Internal – Eksternal) Setelah diperoleh skor faktor pada matriks IFE dan EFE dilakukan pemaduan skor internal dan eksternal tersebut dengan matriks IE. Matriks IE memposisikan organisasi ke dalam strategi yang terdiri dari sembilan sel. Matriks
32
IE dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Tiga daerah tersebut antara lain : 1. Daerah yang termasuk ke dalam sel I, II dan IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan berkembang. Strategi yang cocok untuk diterapkan pada posisi ini adalah
strategi
intensif
(penetrasi
pasar,
pengembangan
pasar
dan
pengemabangan produk) atau strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) 2. Daerah yang termasuk ke dalam sel III, V atau VIII dapat digambarkan sebagai jaga dan pertahankan. Strategi yang cocok untuk diterapkan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Daerah yang termasuk ke dalam sel VI, VIII atau IX digambarkan sebagai tuai atau divestasi. Strategi yang dapat diterapkan adalah memperkecil atau memperbesar skala perusahaan.
b) Analisis SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, and Threats) Analisis SWOT dapat mengidentifikasikan berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis SWOT dilakukan secara logika yang memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan dan kebijakan perusahaan. Perencanaan
strategis
harus
menganalisis
faktor-faktor
strategis
perusahaan dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi dan yang paling populer untuk analisis situasi adalah analisis SWOT. Analisis SWOT merupakan cara yang sistematik dapat dilakukan untuk semua aspek situasi pemasaran. Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan yang penting untuk membantu manajer dalam mengembangkan strategi. Strategi alternatif yang dapat diambil oleh perusahaan dapat dikelompokkan menjadi 4 bagian dan 13 tindakan yaitu (David, 2003): a. Strategi Integrasi Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau meningkatkan control terhadap distributor, pemasok atau pesaing. Tipe strategi integrasi terdiri dari :
33
1.
Integrasi ke depan, yaitu peningkatan control terhadap distributor atau pengecer.
2.
Integrasi ke belakang, yaitu strategi mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan.
3.
Integrasi horizontal, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan control atas pesaing perusahaan.
b. Strategi Intensif Strategi intensif membutuhkan usaha yang intensif agar posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini membaik. Tipe strategi intensif terdiri dari : 1.
Penetrasi pasar, yaitu meningkatkan pangsa pasar untuk produk dengan upaya pemasaran yang lebih besar.
2.
Pengembangan
pasar,
yaitu
pengembangan
pasar
dengan
cara
memperkenalkan produk yang sudah ada pada wilayah geografi yang baru. 3.
Pengembangan produk, yaitu strategi meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk yang ada atau melakukan modifikasi produk.
c. Strategi Disversifikasi Strategi ini dilakukan dengan cara mendiversifikasi aktivitas bisnis. Tipe strategi diversifikasi terdiri dari: 1.
Diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk atau jasa baru yang berhubungan secara umum, tetapi masih terkait.
2.
Diservisifikasi horizontal, yaitu menambah produk baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan yang ada saat ini.
3.
Diservisifikasi konglomerat, yaitu menambah produk baru atau jasa baru yang tidak berkaitan, untuk pelanggan baru.
d. Strategi Defensif Tipe strategi defensif terdiri dari : 1.
Rasionalisasi biaya yaitu merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya dan asset agar bisa meningkatkan penjualan dan keuntungan.
2.
Divestasi, yaitu menjual satu divisi atau bagian suatu organisasi.
34
3.
Likuidasi, yaitu menjual seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong, untuk nilai rilnya.
3.1.4.3
Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage) Tahap selanjutnya adalah tahap pengambilan keputusan yang merupakan
tahap akhir dalam proses perumusan strategi. Tahap ini dilakukan setelah diperoleh alternatif strategi bersaing yang dapat diterapkan perusahaan. Pada tahap ini dilakukan penetapan strategi mana yang sebaiknya menjadi prioritas untuk dilakukan perusahaan. Salah satu pendekatan yang dapat digunkan adalah matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks). Menurut David (2006), QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks) adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Di dalam QSPM, dituliskan faktor kunci yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan yang didapat dari analisis lingkungan internal dan eksternal. Kemudian dituliskan bobot dari masing-masing faktor kunci tersebut yang didapat dari matriks IFE dan EFE. Setelah itu dilanjutkan dengan penilaian daya tarik masing-masing alternatif strategi terhadap faktor-faktor kunci yang telah dituliskan.
3.2.
Kerangka Pemikiran Operasional Setiap perusahaan akan berupaya memanfaatkan semua potensi yang
tersedia untuk mencapai misi dan tujuannya. Efektifitasnya dapat tercapai jika kondisi lingkungannya cukup kondusif dengan kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Perubahan paradigma bisnis dan lingkungan jauh dapat berpengaruh terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan. Dengan demikian, perlu dirumuskan kembali strategi pengembangan usaha yang tepat sesuai dengan kondisi internal dan eksternal. Tahap kerangka pemikiran operasional penelitian ini diawali dengan melakukan indentifikasi mengenai kondisi keseluruhan perusahaan, sejarah, perkembangan dan keadaan Tyas Orchid. Identifikasi ini dimulai dengan mempelajari visi dan misi perusahaan. Identifikasi visi dilakukan untuk
35
memprediksi kondisi perusahaan yang diharapkan di masa depan, mengetahui kesenjangan kondisi sekarang dengan kondisi yang diharapkan di masa depan. Setelah itu dilakukan identifikasi masalah yang terjadi dalam perusahaan. Tyas Orchid memiliki masalah mengenai tingginya tingkat persaingan dan tren pasar dalam bisnis tanaman hias yang cepat berubah. Dalam melakukan strategi bisnis maka perusahaan harus dapat melihat faktor-faktor apa saja yang mempengatuhi lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Perumusan penentuan alternatif startegi bagi perusahaan adalah dengan melakukan analisis lingkungan internal yang berupa kekuatan dan kelemahan serta lingkungan eksternal yang berupa peluang dan ancaman. Kekuatan dan kelemahan perusahaan yang dianalisis meliputi aspek manajemen perusahaan, sumber daya manusia yaitu karyawan, produksi atau operasi yaitu proses produksi suatu produk, penelitian dan pengembangan, keuangan perusahaan dan pemasaran yang diterapkan perusahaan. Sedangkan untuk peluang dan ancaman perusahaan yang dianalisis meliputi lingkungan mikro yang terdiri dari ancaman pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok dan persaingan antar perusahaan industri. Kemudian lingkungan makro yang terdiri dari faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi. Analisis diatas dilakukan untuk mempertimbangkan faktor internal dan eksternal dalam lingkungan pemasaran yang akan mempengaruhi keberadaan dan pemasaran produk yang dihasilkan suatu perusahaan. Tahap berikutnya adalah memasukkan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan yang berasal dari lingkungan internal ke dalam matriks EFI dan faktor-faktor peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal ke dalam matriks EFE. Berdasarkan hasil matriks EFI dan EFE selanjutnya kedua matriks tersebut di analisis dengan matriks SWOT yang bertujuan untuk memperoleh alternatif-alternatif strategi yang akan dilakukan oleh perusahaan. Hasil dari matriks EFI dan EFE juga digunakan untuk analisis IE. Pemetaan posisi perusahaan sangat penting dalam pemilihan strategi yang akan ditetapkan. Tahap terakhir adalah tahap pengambilan keputusan dengan menggunakan matriks QSPM. Analisis ini ditujukan untuk mendapatkan prioritas strategi yang
36
akan digunakan oleh peusahaan. Hal ini diperoleh melalui perpaduan antara matriks IE dan matriks SWOT. Strategi dengan nilai TAS (total attractiveness score) yang paling tinggi merupakan alternatif strategi yang terbaik yang sesuai dengan kondisi perusahaan tersebut. Secara singkat kerangka operasional penelitian ini dapat dilihat dalam Gambar 3.
37
TYAS ORCHID Kendala yang harus diatasi dalam rangka mewujudkan visi dan misi perusahaan : • Tren pasar yang cepat berubah • Persaingan diantara produsen tanaman hias • Belum memiliki legalitas badan hukum
Analisis Lingkungan Perusahaan
Analisis Faktor Internal • Manajemen • Produksi dan operasi • Keuangan • Pemasaran • Litbang
Analisis Faktor Eksternal • Lingkungan Mikro • Lingkungan Makro
Matriks EFE
Matriks EFI
Formulasi Strategi Matriks IE dan Matriks SWOT
Aternatif Strategi Pengembangan Usaha
Pemilihan Strategi Matriks QSPM
Strategi yang tepat untuk dilaksanakan Tyas Orchid
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Penelitian
38
