BAB III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1.
Kerangka Pemikiran Teoritis Kerangka teoritis merupakan kumpulan teori-teori yang relevan dengan
masalah penelitian. Dari semua teori ilmiah yang ada, teori yang relevan pada penelitian ini sebagai berikut : 3.1.1.
Studi Kelayakan Investasi Studi kelayakan investasi dalam arti sempit merupakan dapat atau
tidaknya suatu investasi dilaksanakan dengan pertimbangan akan mendapat manfaat ekonomis (Kamaluddin, 2004). Pada pengertian tersebut, jika hasil penelitian dari investasi yang dilakukan memberikan tambahan manfaat bagi pelaku investasi, maka investasi tersebut dianggap layak. Studi kelayakan investasi dalam arti luas merupakan suatu penelitian tentang dapat atau tidaknya proyek investasi dilaksanakan secara layak dengan indikasi adanya penyerapan tenaga kerja, pemanfaatan sumberdaya yang melimpah di lokasi tempat dilakukannya investasi, penambahan atau penghematan devisa bagi pemerintah dan pembukaan peluang usaha lain akibat adanya proyek investasi tersebut (Kamaluddin, 2004). Sebuah proyek pertanian merupakan suatu kegiatan investasi di bidang pertanian yang mengubah sumber-sumber finansial menjadi barangbarang kapital yang dapat menghasilkan keuntungan atau manfaat setelah beberapa waktu tertentu (Gittinger, 1986). Manfaat studi kelayakan investasi menurut Kamaluddin (2004), terdiri dari: 1. Manfaat Finansial Investasi layak bagi pelaku investasi apabila investasi tersebut memberikan manfaaat lebih besar dibandingkan dengan resiko yang ditanggung. 2. Manfaat Ekonomi Nasional Investasi tersebut apabila dijalankan akan memberikan manfaat makro bagi masyarakat.
18
3. Manfaat Sosial Masyarakat di sekitar lokasi investasi tersebut akan memperoleh manfaat atas investasi yang dilaksanakan. Studi kelayakan perlu memperhatikan aspek-aspek yang berkaitan secara seksama untuk menentukan bagaimana manfaat yang akan diperoleh dari suatu investasi tertentu dan harus mempertimbangkan pada setiap tahap perencanaan proyek dan siklus pelaksanaan (Gittinger, 1986). Beberapa aspek tersebut adalah aspek teknis, aspek manajemen, aspek pasar, aspek sosial, aspek ekonomi dan aspek finansial. Analisis pada setiap aspek dilakukan berdasarkan penting atau tidaknya aspek tersebut untuk suatu proyek dan dapat dilakukan dengan metode yang berbeda untuk setiap aspek proyek.
3.1.2. Aspek Kelayakan Proyek Gittinger (1986) menyatakan bahwa proyek pertanian memiliki enam aspek yang harus dipertimbangkan yaitu aspek teknis, aspek manajemen, aspek pasar, aspek sosial, aspek finansial dan aspek ekonomi. Dalam penelitian ini akan dibahas lima aspek pertama dalam proyek pendirian perusahaan pupuk organik. 3.1.2.1. Aspek Teknis Analisis secara teknis berhubungan dengan input proyek (penyediaan) dan output (produksi) berupa barang-barang nyata dan jasa-jasa (Gittinger, 1986). Analisis ini akan menguji hubungan teknis yang mungkin diusulkan dalam suatu proyek pertanian. Analisis ini akan mengidentifikasi perbedaan yang terdapat dalam informasi yang harus terus menerus memastikan bahwa pekerjaan secara teknis tersebut berjalan dengan lancar dan tepat dilakukan. Selain itu, perkiraan-perkiraan teknis akan cocok dengan kondisi sebenarnya. Dalam studi kelayakan ini, aspek teknis memegang peranan terpenting. Hal ini dikarenakan aspek teknis merupakan awal dari penelitian aspek-aspek lain. Untuk usaha pertanian, aspek-aspek lain dari analisis kelayakan akan dapat dilaksanakan apabila secara teknis pengusahaan tersebut telah layak dilakukan. Kriteria yang harus dipenuhi agar proyek dapat layak secara teknis dilihat dari kondisi iklim, tanah dan ketersediaan batang bawah serta batang atas.
19
3.1.2.2. Aspek Manajemen Aspek manajemen adalah suatu hal yang menentukan untuk rancangan dan proyek yang baik (Gittinger, 1986). Aspek manajemen berkisar di antara penetapan institusi, organisasi dan manajerial yang tepat dan tidak tumpang tindih, yang secara jelas memiliki pengaruh yang penting terhadap pelaksanaan proyek. Usulan organisasi proyek harus diteliti untuk mengetahui apakah proyek dapat diarahkan. Masalah-masalah manajerial merupakan hal yang menentukan untuk rancangan dan pelaksanaan proyek yang baik. Kemampuan dan keahlian pelaku dalam proyek ini harus diteliti agar dapat dipastikan bahwa mereka sanggup menangani kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan selama umur proyek. Suatu lembaga pemasaran yang berorientasi keuntungan diperlukan suatu manajemen yang dikelola secara professional. Kriteria yang harus dipenuhi agar proyek dapat layak dilihat dari aspek institusional manajerial adalah: 1.
Analisis Intern Perusahaan Mengkaji struktur organisasi, sumberdaya manusia, job description dan gaji atau upah karyawan.
2.
Analisis Ekstern Perusahaan Mengkaji hubungan dengan pihak luar perusahaan seperti instansi pemerintah maupun pihak swasta lainnya.
3.1.2.3. Aspek Pasar Aspek pasar yaitu rencana pemasaran output yang dihasilkan oleh proyek dan rencana persediaan input yang dibutuhkan untuk kelangsungan dan pelaksanaan proyek (Gittinger, 1986). Kajian aspek pasar berkaitan dengan ada tidaknya potensi pasar dari produk yang dipasarkan. Potensi pasar adalah seluruh permintaan atau kebutuhan konsumen yang didasarkan atas faktor jumlah konsumen potensial dan daya beli. Analisis aspek ini bertujuan untuk mengetahui pasar dari pupuk organik, daya saing produk terhadap pesaing dan strategi terbaik dalam memasarkan produk agar pembibitan layak untuk dilakukan. Analisis pasar yaitu mengkaji peluang daerah penjualan, bibit yang sesuai dengan keinginan konsumen, waktu penjualan yang tepat dan harga bibit yang sesuai dengan daya beli konsumen.
20
3.1.2.4. Aspek Sosial Aspek sosial merupakan implikasi sosial yang lebih luas dari investasi yang dilaksanakan (Gittinger, 1986). Analisis sosial harus mempertimbangkan pola dan kebiasaan dari pihak yang berkepentingan dengan proyek, karena pertimbangan ini berhubungan langsung dengan kelangsungan suatu proyek. Selain itu, suatu proyek juga harus tanggap (responsive) terhadap keadaan sosial seperti penciptaan kesempatan kerja, distribusi pendapatan dan lain-lain. Aspek sosial seperti ini merupakan manfaat dan pengorbanan sosial yang mungkin dialami masyarakat, sulit dikuantifikasikan yang biasa disepakati secara bersama, tetapi manfaat dan pengorbanan tersebut dapat dirasakan.
3.1.2.5. Aspek Finasial Aspek finansial merupakan proyeksi anggaran yang akan mengestimasi penerimaan dan pengeluaran bruto pada masa yang akan datang setiap tahunnya (Gittinger, 1986). Tingkat keuntungan yang menjanjikan bagi investor adalah suatu tingkat keuntungan yang diukur berdasarkan kas bukan berdasarkan laba akuntansi. Secara umum aliran arus kas proyek dapat dikelompokkan pada aliran kas, penilaian investasi harus mempertimbangkan konsep nilai waktu uang (time value of money). Nilai waktu uang adalah nilai uang pada suatu waktu dimana nilai sekarang (present value) lebih baik dari pada nilai yang sama pada masa yang akan datang (Gittinger, 1986). Konsep nilai waktu uang sangat penting mengingat semakin lama waktu berjalan maka nilai uang semakin menurun. Berbagai teknik analisis yang digunakan adalah NPV (Net Present Value), IRR (Internal Rate of Return), PBP (Payback Period), dan switching value.
3.1.3. Kriteria Kelayakan Investasi 1.
NPV (Net Present Value) NPV merupakan suatu ukuran manfaat proyek yang didiskontokan. Nilai
sekarang dari manfaat neto tambahan atau uang tunai tambahan dan daya suatu proyek. Nilai sekarang atas manfaat suatu dikurangi nilai sekarang atas biaya
21
proyek (Gittinger, 1986). Untuk menghitung nilai sekarang tersebut perlu dicantumkan terlebih dahulu tingkat bunga yang dianggap relevan. Apabila nilai sekarang penerimaan kas bersih di masa yang akan datang lebih besar dari nilai sekarang investasi, maka proyek ini dikatakan layak sehingga diterima. Apabila hasilnya lebih kecil (NPV negatif), maka proyek ditolak karena dinilai tidak layak. Kelebihan menggunakan NPV adalah memakai nilai waktu uang dan semua aliran kas diperhitungkan dalam pengembalian keputusan (Husnan, 2000). 2.
IRR (Internal Rate of Return) IRR merupakan suatu ukuran manfaat proyek terdiskontokan, dengan
memakai tingkat diskonto akan diperoleh nilai sekarang neto dari tambahan arus manfaat neto, atau tambahan arus keuntungan menjadi nol. Bunga maksimal yang dapat dibayar proyek atas sumber-sumber yang digunakan proyek untuk menutupi pengeluaran investasi dan operasional dan proyek masih berada pada posisi pulang pokok (break even point) (Gittinger, 1986). Tujuan perhitungan IRR adalah untuk mengetahui persentase keuntungan dari suatu proyek tiap tahunnya dan menunjukkan kemampuan proyek dalam mengembalikan bunga pinjaman. Investasi dikatakan layak jika IRR lebih besar dari tingkat diskonto, sedangkan jika IRR lebih kecil dari tingkat diskonto maka proyek tersebut tidak layak untuk dilaksanakan. Kelebihan IRR adalah memakai nilai waktu uang dan semua aliran kas diperhitungkan dalam pengambilan keputusan (Husnan, 2000). 3.
Net B/C Net B/C merupakan perbandingan antara nilai sekarang permintaan kas
bersih di masa yang akan datang dengan nilai sekarang investasi. Jika Net B/C lebih besar dari satu, maka proyek dikatakan layak, dan jika kurang dari satu dikatakan tidak layak (Gittinger, 1986). Kelebihan Net B/C adalah memakai nilai waktu uang dan semua aliran kas diperhitungkan dalam pengambilan keputusan (Husnan, 2000). 4.
PBP (Payback Period) Metode Payback period digunakan untuk mengukur seberapa cepat
investasi bisa kembali. Jika periode payback ini lebih pendek dari yang diisyarakatkan, maka proyek dikatakan layak, sedangkan jika lebih lama proyek
22
ditolak (Gittinger, 1986). Kelemahan utama payback period adalah sulitnya menentukan periode payback maksimum yang digunakan sebagai angka pembanding. Kelemahan lainnya adalah diabaikannya nilai waktu uang dan aliran kas setelah payback period. Penggunaan metode payback period digunakan untuk perusahaan-perusahaan yang menghadapi
masalah likuiditas atau untuk
kelancaran keuangan jangka pendek (Husnan, 2000).
3.1.4. Analisis Sensitivitas Suatu investasi memiliki resiko akibat dari ketidakpastian kondisi yang berlangsung. Resiko dan ketidakpastian menjabarkan suatu keadaan yang memungkinkan adanya berbagai macam hasil atau berbagai akibat dari usaha tertentu. Perubahan-perubahan yang terjadi akan mempengaruhi tingkat kelayakan suatu investasi, hal ini untuk melihat pengaruh-pengaruh yang terjadi akibat adanya perubahan-perubahan tersebut (Gittinger, 1986). Analisis sensitivitas merupakan suatu teknik analisis untuk menguji secara sistematis apa yang akan terjadi pada kapasitas penerimaan suatu proyek apabila kejadiannya berbeda dengan perkiraan yang dibuat dalam perencanaan (Gittinger, 1986). Perubahan yang terjadi dalam tingkat penerimaan dan biaya akan mempengaruhi kondisi kelayakan usaha tersebut dilihat dari nilai NPV setelah terjadi perubahan. Dalam analisis sensitivitas dapat dilakukan perubahan pada arus penerimaan dan pengeluaran yaitu perubahan pada tingkat output produksi, perubahan pada harga input variabel dan harga input. Analisa sensitivitas dapat dilakukan dengan pendekatan switching value atau nilai pengganti. Analisa ini digunakan untuk mengetahui tingkat perubahan harga output dan produksi sehingga keuntungan mendekati normal dimana NPV sama dengan nol (Gittinger, 1986). Analisa switching value dilakukan dengan metode menguji coba sehingga mendapatkan nilai NPV sama dengan nol. Metode uji coba dilakukan dengan mengikuti prosedur apabila nilai NPV yang dihasilkan pada kondisi normal positif maka yang dilakukan adalah melakukan penurunan produksi dan harga output dan peningkatan biaya. Sebaliknya apabila kondisi normal proyek menghasilkan nilai NPV negatif, maka perubahan yang dilakukan adalah dengan menaikkan produksi, menaikkan harga dan menurunkan biaya.
23
Pada bidang pertanian, proyek berubah sensitif akibat empat masalah utama yaitu harga, keterlambatan pelaksanaan, kenaikkan biaya dan hasil (Gittinger, 1986). Jadi, switching value dilakukan untuk melihat sampai berapa persen peningkatan atau penurunan faktor-faktor tersebut dapat mengakibatkan perubahan dalam kriteria investasi pada aspek finansial yaitu dari layak menjadi tidak layak dilaksanakan.
3.1.5. Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal adalah suatu proses yang digunakan para perencana strategi untuk memantau faktor lingkungan eksternal dalam menentukan peluang dan ancaman terhadap perusahaan. Analisis ini menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Analisis lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga manajer dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi ancaman. Perubahan dalam eksternal mengakibatkan perubahan dalam permintaan konsumen untuk barang industri dan konsumsi serta jasa. Kekuatan eksternal mempengaruhi tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang ingin diakuisisi atau dijual. Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi pemasok dan distributor. Identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan misi bisnis yang jelas, mendesain strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang, dan mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan tahunan. Faktor eksternal dapat berubah seiring berjalannya waktu dan berdasar industri. Hubungan baik dengan pemasok dan distributor sering kali menjadi faktor penting untuk kesuksesan. Variabel lain yang umum digunakan mencakup pangsa pasar, keberagaman produk pesaing, ekonomi dunia, afiliasi asing, keunggulan atas kepemilikan dan pelanggan besar, harga yang bersaing, kemajuan teknologi, pergeseran populasi, tingkat suku bunga, dan penurunan populasi. Menurut David (2006), kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori
24
besar, yaitu (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, ekonomi, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif. Analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri dengan model lima kekuatan Porter. a.
Ekonomi Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap kondisi dan strategi
perusahaan. Faktor ekonomi dapat membantu atau menghambat upaya mencapai tujuan perusahaan dan menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan strategi yang diterapkan perusahaan. Faktor ekonomi dapat berperan sebagai peluang ataupun ancaman karena dapat mempengaruhi daya beli dan pola konsumsi masyarakat. b.
Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh
besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi kecil ataupun besar berorientasi laba dan nirlaba dalam semua industri telah dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang berasal dari perubahan variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan. Tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan membentuk cara masyarakat hidup, berproduksi, dan mengkonsumsi. Faktor sosial juga mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan. Faktor-faktor ini biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, ekologis, pendidikan dan kondisi etnis. Tren baru menciptakan tipe konsumen yang berbeda, ini mengakibatkan kebutuhan akan barang dan jasa serta strategi yang berbeda. c.
Politik, Pemerintah, dan Hukum Faktor politik, pemerintah, dan hukum dapat menjadi peluang atau
ancaman utama untuk perusahaan kecil maupun besar. Kebijakan pemerintah untuk memberi subsidi pada industri dan perusahaan tertentu akan mempengaruhi keberadaan industri atau perusahaan lain (David, 2004). Kebijakan pemerintah dalam hubungannya dengan perusahaan dapat berubah sewaktu-waktu sehingga tindakan pemerintah dapat mempengaruhi pilihan strategi usaha. Arah dan
25
stabilitas
dari
faktor
politik
merupakan
pertimbangan
utama
dalam
memformulasikan strategi perusahaan. d.
Teknologi Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang
harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan secara dramatis. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat memiliki dampak terhadap perencanaan perusahaan melalui pengembangan proses produksi dan pemasaran produk suatu perusahaan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, yang menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu industri, dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi ketinggalan zaman. e.
Kompetitif Berdasarkan pendekatan organisasi industrial, faktor eksternal (industri)
lebih penting dari faktor internal dalam perusahaan yang ingin mencapai keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif ditentukan oleh positioning kompetitif di dalam industri. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan hal yang penting untuk keberhasilan formulasi strategi. Persaingan diantara perusahaan yang bersaing biasanya berpengaruh diantara lima kekuatan bersaing atau konsep Porter’s Competitive strategy (David, 2004). Tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha (business unit) dalam sebuah industri adalah menemukan posisi dalam industri tersebut di mana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan persaingan atau dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif.
Kelima
kekuatan persaingan secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dalam industri.
26
Pendatang Baru Potensial (Ancaman mobilitas)
Pemasok
Pesaing-Pesaing Industri (Rival Segmen)
Pembeli (Kekuatan Pembeli)
(Kekuatan Pemasok)
Pengganti/Substitusi (Ancaman Substitusi)
Gambar 1. Kekuatan-kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber: Porter, 1980.
1. Persaingan diantara perusahaan sejenis, pada umumnya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh perusahaan dapat berhasil jika perusahaan memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. 2. Ancaman pendatang baru, pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta sumber daya yang besar. Mengakibatkan harga menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. 3. Tekanan dari produk pengganti (subtitute product), semua perusahaan dalam industri bersaing, dalam arti yang luas dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga baku (ceiling price) yang dapat diberikan perusahaan dalam industri. Semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, semakin ketat pembatasan laba industri. 4. Kekuatan tawar menawar pembeli, pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih
27
tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain dengan mengorbankan kemampulabaan industri. 5. Kekuatan tawar menawar pemasok, pemasok dapat menggunakan kekuatan
tawar-menawar
terhadap
para
peserta
industri
dengan
mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat dapat menekan kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harganya
3.1.6. Analisis Lingkungan Internal Menurut David 2006, lingkungan internal merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/akuntasi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan
sistem
informasi
manajemen.
Lingkungan
internal
perusahaan
menggambarkan kuantitas dan kualitas sumberdaya manusia, fisik, finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan (weakness) dan kekuatan (strength) struktur organisasi maupun manajemen perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997). Strategi didesain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan perusahaan mengubahnya menjadi kekuatan dan bahkan menjadi kompetensi yang unik. Kompetensi yang unik (distinctive competencies) adalah kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing. a.
Manajemen Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan,
pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian. Perencanaan dapat memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja organisasi dan individu.
Perencanaan
memungkinkan
organisasi
mengidentifikasi
dan
memanfaatkan peluang eksternal dan meminimalkan pengaruh ancaman eksternal. Pererencanaan mencakup pengembangan misi, peramalan kejadian dan tren masa depan, penetapan tujuan, dan pemilihan strategi yang akan dijalankan. b.
Pemasaran Pemasaran
dapat
digambarkan
sebagai
proses
mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan
28
pelanggan atas barang dan jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran yaitu analisis pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk dan jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. Pemahaman terhadap fungsi pemasaran membantu penyusun strategi mengidentifikasi dan mengevaluasi kelemahan pemasaran. c.
Keuangan/akuntansi Kondisi keuangan sering dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk
posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal yang penting guna memformulasikan strategi secara efektif. Menurut James Van Horne dalam David (2006), fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan, yaitu keputusan investasi, keputusan pendanaan (pembiayaan), dan keputusan dividen. d.
Produksi/operasi Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar. e.
Penelitian dan Pengembangan Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya
harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar: (1) litbang internal, dimana organisasi menjalankan departemen litbangnya sendiri, (2) kontrak litbang, dimana perusahaan merekrut peneliti indipenden atau agen indipenden untuk mengembangkan produk spesifik. f.
Sistem Informasi Manajemen Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan
menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial, ini merupakan fondasi dari semua organisasi. Informasi menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajemen. Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan sistem informasi perusahaan adalah dimensi yang penting dalam menjalankan audit internal.
29
3.1.7. Perumusan Strategi Ada beberapa tahap dalam teknik perumusan strategi. Tahap satu meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi, disebut tahap input. Alat input membutuhkan penyusun strategi untuk mengkuantifikasi secara subjektif selama tahap awal dari proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input berhubungan dengan tingkat penting relatif dari faktor internal dan eksternal memungkinkan penyusun strategi untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi dengan lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan untuk menentukan bobot dan peringkat yang sesuai. Tahap dua disebut tahap pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal. kunci strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya dengan peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor eksternal. Tahap pencocokan dari kerangka kerja perumusan strategi beberapa teknik yang dapat digunakan salah satunya matriks IE. Alat berlandaskan pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif. Tahap
ketiga
disebut
tahap
keputusan.
Teknik
pencocokkan
mengungkapkan alternatif strategi yang layak. Banyak dari strategi ini kemungkinan diajukan oleh manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam aktivitas analisis dan pilihan strategi. Strategi tambahan yang dapat dihasilkan dari analisis pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan ke dalam daftar pilihan alternatif yang layak. TAHAP 1: TAHAP INPUT (INPUT STAGE) Matriks Evaluasi Faktor Matriks Profil Kompetitif Matriks Evaluasi (Competitive Profile) Faktor Internal TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE) Matriks Internal-Eksternal (IE) TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE) Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM Sumber: David, 2006.
Gambar 2. Kerangka Kerja Analitis untuk Perumusan Strategi 30
3.2.
Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian ini didasarkan adanya perubahan konsep dan kebijakan dari
pemerintah
kepada
petani
dalam
Peraturan
76/Permentan/O.T.140/12/2007 tanggal
Menteri
Pertanian
Nomor
28 Desember 2007 menyebutkan
pemerintah melalui Depertemen Pertanian mengalokasikan subsidi pupuk organik untuk tanaman pangan. Konsep Go Organik pemberian dari pupuk kimia menjadi pupuk organik. Hal ini terkait karena dari kondisi tanah yang semakin kritis dan penurunan tingkat kesuburan akibat penggunaan pupuk kimia yang secara terus menerus. Dilihat dari sisi supply pupuk kimia, pemerintah juga mengalami kendala dalam biaya produksi yang terus meningkat pada akhir tahun 2008 sampai awal tahun 2009. Hal ini akan berdampak pada meningkatnya harga pupuk kimia dipasaran domestik, yang pada akhirnya akan membengkaknya biaya pemupukan bagi petani. Oleh karena itu perlu dicari alternatif substitusi untuk mengatasi hal ini pemerintah beralih pada pupuk organik. Pupuk organik sebagai solusi dan perlu ditingkatkan terus produksinya. Hal ini didukung dengan kebijakan subsidi pupuk Peraturan Menteri Pertanian Nomor : 04/Permetan/OT/.140/09/2008 tentang Kebutuhan dan Harga Eceran Tertinggi (HET) Pupuk Bersubsidi Untuk Sektor Pertanian Tahun Anggaran 2009 dimana pupuk organik seharga Rp 500/kg. Harga ini jauh lebih murah dibanding pupuk lainya. Dilihat animo masyarakat yang semakin banyak menggunakan pupuk organik diharapkan pupuk organik menjadi solusi yang mampu menguntungkan berbagai pihak baik untuk pemerintah, petani dan produsen. Terkait dengan pengembangan dan peningkatan usaha produksi pupuk organik yang dicanangkan pemerintah terbuka baik perorangan dan badan usaha, maka PT Agrindo Surya Graha mengambil peluang ini untuk membuka pabrik produksi pupuk organik dalam bentuk granul. Usaha produksi pupuk organik granul PT Agrindo Surya Graha perlu dilakukan evaluasi melalui analisis kelayakan investasi yang terkait dengan aspek non finansial dan finansial dengan tingkat sensitifitas tertentu. Dari aspek-aspek diatas akan tergambar layak atau tidak layak usaha ini dijalankan. jika menurut analisis usaha ini layak, maka dilakukan penentuan faktor eksternal dan internal guna menghasilkan matriks IE dan SWOT. Dari kedua matriks tersebut diharapkan akan menghasilkan strategi
31
pengembangan. Kemudian dari strategi yang ada diolah secara kuantitatif dengan matriks QSPM. Hal ini dilakukan untuk mencari strategi yang perlu diprioritaskan pada perusahaan tersebut.
32
Peluang usaha
1. Peningkatan jumlah produksi pertanian (pencapaian swasembada beras 2009) akan diikuti peningkatan kebutuhan bahan baku seperti pupuk. 2. Biaya produksi pupuk kimia meningkat akibat kenaikan harga bahan baku impor pupuk kimia dari luar negeri. 3. Kondisi tanah semakin kritis mencapai 77,8 juta hektar tahun 2008 salah satu faktor pendukung karena penggunaan pupuk kimia secara kontiniu. 4. Adanya rencana program pemerintah untuk mensubtitusi dari pupuk kimia menjadi pupuk organik (program Go Organik 2010) 5. Peraturan menteri pertanian Nomor : 02/pert/hk.060/2/2006, mengenai pengadaan pupuk oraganik pasal empat bahwa Pengadaan pupuk organik dapat dilakukan oleh perorangan atau badan hukum.
Usaha Pupuk Organik PT Agrindo Surya Graha Evaluasi Kelayakan Investasi
Aspek Finansial NPV Net B/C IRR Payback Period 5. Sensitivitas
Aspek Non Finansial 1. Aspek pasar 2. Aspek teknis 3. Aspek manajemen 4. Aspek aspek sosial
1. 2. 3. 4.
Tidak layak
layak
Analisis Lingkungan Eksternal : - Ekonomi - Sosial, budaya, demografi, dan lingkungan - Politik, hukum, dan pemerintah - Teknologi - Kompetitif
Analisis Lingkungan Internal : - Manajemen - Pemasaran - Keuangan/akuntansi - Produksi/operasi
Tahap Input: Matriks IFE dan EFE Tahap Pencocokan: Matriks IE & SWOT
Tahap Keputusan: Matriks QSPM Implementasi Strategi
Gambar 3. Bagan Alur Kerangka Pemikiran Operasional
33
