22
BAB III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Manajemen Strategi Penelitian ini menggunakan perencanaan strategi sebagai kerangka teoretik. Manajemen strategi didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan suatu organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategi terfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, informasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi (David, 2004). Pengambilan keputusan secara sederhana dalam perusahaan terdiri dari tiga tingkatan. Pada posisi puncak adalah tingkatan korporat (corporat level), dengan tugas utama memikirkan masa depan perusahaan secara komprehensif. Posisi menengah adalah tingkatan usaha (bussines level), biasanya terdiri dari manajer-manajer tingkat divisi yang harus dapat menterjemahkan pernyataanpernyataan dan maksud yang diinginkan dalam tingkatan korporat kedalam tujuan-tujuan yang nyata di devisinya masing-masing. Sedangkan posisi paling bawah adalah tingkat fungsional. Mereka mengembangkan tujuan tahunan dan strategi-strategi jangka pendek pada berbagai fungsi perusahaan, seperti pemasaran, keuangan, operasi, sumberdaya manusia, penjualan, penelitian atau pengembangan, dan sebagainya.
23
3.1.2. Tahap-Tahap Manajemen Strategi Menurut David (2004), proses manajemen stategi terdiri dari tiga tahapan, yaitu : 1. Perumusan Strategi Yang termasuk dalam perumusan strategi adalah mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. 2. Implementasi Strategi Strategi implementasi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk
mengubah
strategi
yang
dirumuskan
menjadi
tindakan.
Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, melengkapi dengan kebijakan, memotifasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya, sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Selain itu, yang termasuk implementasi strategi adalah mengembangkan budaya untuk mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem implementasi, serta menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi. 3. Evaluasi Strategi Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategi. Tiga macam aktifitas dasar untuk mengevaluasi strategi adalah : (1) meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi
24
sekarang, (2) mengukur prestasi, dan (3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi strategi diperlukan karena keberhasilan hari ini tidak menjamin keberhasilan di masa depan.
3.1.3. Formulasi Strategi Menurut David (2004), teknik formulasi strategi dapat diintegrasikan ke dalam tiga tahap kerangka pengambilan keputusan, yaitu tahap pengumpulan input (the input stage), tahap pemaduan (the matching stage), dan tahap penetapan strategi (the decision stage) seperti disajikan pada Gambar 1.
Stage 1: The Input Stage Matriks EFE
Matriks IFE
Matriks Profil Persaingan
Stage 2: The Matching Stage Matriks SWOT
Matriks IE
Matriks Tahap 2 Lainnya
Stage 3: The Decision Stage (Matriks QSPM)
Gambar 1. Kerangka Formulasi Strategi Sumber : David (2004)
25
Alat yang disajikan dalam kerangka formulasi strategi tersebut dapat digunakan untuk semua ukuran dan tipe organisasi, serta dapat membantu ahli strategi mengenali, mengevaluasi, dan memilih strategi. Tahap pertama dalam kerangka formulasi strategi disebut tahap input karena meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap ini terdiri dari matriks EFE, matriks IFE, dan matriks Profil Persaingan. Tahap kedua disebut tahap pemaduan yang difokuskan untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Teknik yang digunakan dalam tahap kedua ini terdiri dari matriks IE, matriks SWOT, matriks BCG, matriks SPACE, dan matriks Grand Strategy. Sedangkan tahap ketiga merupakan tahap keputusan, yaitu proses pengambilan keputusan strategi apa yang menjadi prioritas dengan menggunakan matriks QSPM. Matriks QSPM menggunakan informasi input dari tahap pertama untuk dijadikan sasaran guna mengevaluasi strategi alternatif yang akan diidentifikasi pada tahap kedua. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif sehingga menjadi dasar sasaran untuk memilih strategi spesifik.
3.1.4. Analisis Lingkungan Perusahaan yang berhasil akan memandang bisnis mereka dari luar ke dalam. Mereka menyadari bahwa lingkungan perusahaan selalu menimbulkan peluang dan ancaman baru. Mereka memahami pentingnya memantau dan beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah. Analisis lingkungan perusahaan sangat penting dilakukan karena memberikan kesempatan kepada para perencana strategi untuk melakukan
26
tanggapan pilihan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan. Analisis ini juga bertujuan agar manajemen perusahaan memiliki kemampuan untuk dapat meramalkan perubahan yang mungkin terjadi, sehingga dapat mengantisipasi perubahan tersebut. Menurut Umar (2003) lingkungan perusahaan atau bisnis dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal yang terdiri dari variabel kekuatan dan kelemahan dalam kontrol manajemen perusahaan, serta lingkungan eksternal yang dibagi ke dalam dua kategori yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri yang meliputi variabel peluang dan ancaman diluar kontrol manajemen perusahaan.
3.1.4.1. Lingkungan Internal Lingkungan internal merupakan suatu kondisi yang ada di dalam suatu perusahaan.
Faktor
internal
perusahaan
merupakan
faktor-faktor
yang
mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan yang berasal dari kondisi intern perusahaan. Analisis lingkungan internal mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan yang menjadi landasan bagi strategi perusahaan. Kekuatan adalah sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau yang ingin dilayani oleh perusahaan. Sedangkan kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan (Jauch dan Glueck, 1994). Menurut David (2004), fungsional perusahaan yang dapat diamati terdiri dari : a) Aspek sumberdaya karyawan perusahaan berkaitan dengan pengelolaan sumberdaya manusia untuk tujuan mencapai tujuan perusahaan.
27
b) Aspek pemasaran adalah aspek yang selalu mendapat perhatian dalam rangka mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan. Aspek ini dapat dikelompokkan ke dalam aspek produk, harga, saluran distribusi, dan promosi. Pemasaran yang efektif dapat membuat perusahaan tetap bertahan dan memperoleh keuntungan. c) Aspek produksi dan operasi melihat apakah perusahaan menghasilkan produk atau jasa, apakah perusahaan tersebut padat karya atau padat modal, dan bagaimana perusahaan dapat mengembangkan sistem operasi yang dapat menghasilkan produk dengan jumlah, waktu, dan biaya yang tepat. Produksi dan operasi diupayakan berjalan seefisien mungkin untuk menciptakan produk yang berkualitas dengan harga yang terjangkau. d) Aspek keuangan berhubungan dengan cara mencari sumber dana yang paling cepat guna membiayai kegiatan perusahaan, bagaimana dana tersebut dialokasikan, dan bagaimana perusahaan mengontrol dana tersebut. e) Aspek penelitian dan pengembangan menekankan pada teknologi yang digunakan oleh perusahaan dengan tetap memperhatikan kemampuan sumberdaya khususnya sumberdaya manusia. Aspek ini dapat dijadikan sebagai cara memiliki keunggulan bersaing dengan menciptakan produk baru ataupun dengan mengembangkan produk lama. f) Aspek sistem informasi manajemen menekankan pada informasi yang digunakan perusahaan untuk mengikat semua fungsi bisnis menjadi satu dan menjadi dasar untuk semua keputusan manajerial. Tujuan dari sistem
28
informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Menurut
Kotler
(2002),
pengidentifikasian
faktor
internal
dapat
memberikan gambaran kondisi suatu perusahaan. Setidaknya ada dua bagian pada faktor internal perusahaan yang dapat menentukan posisi persaingan perusahaan, yaitu kekuatan dan kelemahan. Pada pendekatan ini analisis internal sering diarahkan pada kegiatan produksi-operasi, pasar dan pemasaran, kondisi keuangan dan akunting, sumber daya manusia, dan juga sistem informasi manajemen. a) Kegiatan produksi-operasi perusahaan paling tidak dapat dilihat dari keteguhan dalam prinsip efisiensi, efektivitas, dan produktivitas. Karena itu, faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah : hubungan baik dengan pemasok, sistem logistik yang andal, lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan
terjadinya
terobosan
dalam
proses
produksi,
dan
pengendalian mutu. b) Pasar dan pemasaran Agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan, faktor-faktor yang perlu diperhatikan antara lain adalah : pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi saluran kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan, dan kebijakan produk baru. c) Keuangan dan akuntansi
29
Dana dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Karena itu, faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan adalah : kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan timbal balik dengan penanam modal atau pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual, pemantauan penyebab inefisiensi, dan sistem akunting yang handal. d) Sumberdaya manusia Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Karena itu, manajer perlu berupaya supaya terwujud perilaku positif dikalangan karyawan perusahaan. Berbagai faktor yang perlu diperhatikan antara lain adalah : langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilan, motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan. e) Sistem informasi manajemen Berbagai segi dari sistem informasi manajemen antara lain yaitu : aspekaspek software, hardware, dan brainware. Selain input, process, dan output berupa informasi yang sesuai dengan kebutuhan pada tiap jenjang manajemen.
3.1.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal menurut Umar (2003) terdiri dari lingkungan jauh atau lingkungan umum dan lingkungan industri
30
A Lingkungan Umum Lingkungan Umum perusahaan terdiri dari factor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor tersebut terdiri dari : 1. Faktor Politik Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang harus diperhatikan adalah : Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemetintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan sistem perpajakan. 2. Faktor Ekonomi Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim bisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan adalah: siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja. 3. Faktor Sosial Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah. Hendaknya perubahanperubahan sosial yang terjadi yang mempengaruhi perusahaan dapat diantisipasi oleh perusahaan. 4. Faktor Teknologi Setiap kegiatan usaha yang diinginkan untuk berjalan terus-menerus harus selalu mengikuti perkembangan-perkembangan teknologi yang dapat
31
diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya. B Lingkungan Industri Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan di mana bisnis perusahaan berada. 1. Aspek Hambatan Masuk Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Hal ini merupakan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. 2. Aspek Daya Tawar Pemasok Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau servis. 3. Aspek Daya Tawar Pembeli Para
pembeli,
mempengaruhi
dengan
kekuatan
perusahaan
untuk
yang
mereka
menurunkan
miliki,
mampu
harga
produk,
meningkatkan mutu dan servis, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. 4. Aspek Ketersediaan Barang Substitusi Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
32
5. Aspek Persaingan dalam Industri Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan oligopoli, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Sedangkan, pada pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower termasuk dalam hal harga produk. 6. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya Pengaruh ini adalah berupa kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan. Stakeholder yang dimaksud antara lain adalah pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang mempunyai kepentingan lain, dan pemegang saham.
3.1.5. Matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT dan QSPM Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk mengetahui faktor-faktor strategis internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi (David, 2004) Matriks External Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor strategis eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya.
33
Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan (David, 2004). Tahap pemaduan selanjutnya dari faktor-faktor strategis internal dan eksternal, dengan
menggunakan
matriks
Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats
(SWOT) untuk mendapatkan strategi alternatif yang layak. Matriks SWOT ini merupakan
alat
pencocokan
yang
penting
dan
membantu
manajer
mengembangkan empat tipe strategi, yaitu strategi S-O, strategi S-T, strategi WO, strategi W-T. Dimana matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya (David, 2004). Masing-masing strategi dari analisis SWOT dapat dijabarkan sebagai berikut : a. Strategi S-O Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. b. Strategi S-T Strategi ini merupakan strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c. Strategi W-O Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. d. Strategi W-T
34
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Matriks perencanaan strategis Kuantitatif atau Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak. Teknik ini secara sasaran menunjukkan alternatif strategi yang terbaik dan memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya (David, 2004). Keuntungan dari matriks QSPM ini adalah bahwa strategi-strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan, tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus. Kelebihan lainnya, alat analisis ini mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait kedalam proses keputusan. Melalui pengembangan matriks QSPM, faktor-faktor kunci lebih kecil kemungkinannya terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai. Keterbatasan teknik ini adalah proses ini selalu memerlukan penelitian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Pemberian peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subyektif, walaupun demikian prosesnya harus menggunakan informasi obyektif.
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Dalam
usaha
mempertahankan
posisinya
di
pasar,
perusahaan
mengharapkan adanya alternatif strategi untuk pengembangan usahanya sehingga mampu tercapainya visi dan misi perusahaan. Untuk membuat suatu alternatif strategi, diperlukan beberapa alat analisis yang mendukung. Dalam merumuskan
35
alternatif strategi pengembangan usaha pada PT. Amani Mastra, digunakan teknik formulasi strategi menurut David (seperti pada gambar 1) dengan menggunakan alat analisis faktor eksternal dan internal perusahaan. Dari hasil analisis tersebut diperoleh alternatif strategi pengembangan usaha bagi PT. Amani Mastra yang nantinya diharapkan dapat diterapkan oleh perusahaan. Rangkaian pengidentifikasian alternatif strategi dilaksanakan melalui beberapa tahapan. Tahap pertama adalah dengan mengidentifikasi visi dan misi perusahaan PT. Amani Mastra. Hal ini diperlukan untuk mengetahui dengan jelas visi dan cita-cita yang ingin dituju oleh perusahaan agar strategi yang akan dihasilkan dapat memenuhi keinginan perusahaan tersebut. Tahap berikutnya adalah
dengan
melakukan
analisis
lingkungan
perusahaan
yang
dapat
mempengaruhi keputusan strategi perusahaan tersebut. Analisis lingkungan ini terbagi dalam analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Analisis lingkungan eksternal dibagi dalam dua kelompok, yaitu lingkungan makro yang meliputi faktor demografi, ekonomi, alam, teknologi, politik dan hukum, serta sosial dan budaya. Kelompok lingkungan eksternal yang terakhir adalah kekuatan lingkungan industri yang meliputi persaingan di antara anggota industri, potensi masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk pengganti, kekuatan tawar pemasok, dan kekuatan tawar konsumen. Sedangkan analisis lingkungan internal dilakukan berdasarkan fungsional perusahaan, yaitu manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, sumberdaya manusia, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Analisis lingkungan eksternal perusahaan memiliki tujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman bagi
36
perusahaan. Analisis ini disajikan dalam bentuk matriks EFE (External factor Evolution). Analisis lingkungan internal perusahaan memiliki tujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dari perusahaan. Analisis lingkungan ini disajikan dalam matriks IFE (Internal Factor Evolution). Setelah itu,kedua matriks tersebut akan saling berintegrasi membentuk matriks I-E ( Internal-External). Tujuan dari matriks I-E ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih rinci dan terarah, sehingga pada tahap ini perusahaan diharapkan dapat menentukan apakah bisnis perlu dikembanmgkan, atau perlu dipertahankan, atau sebaiknya dilepaskan oleh perusahaan. Selain itu, matriks I-E ini akan membantu analisis menuju tahapan berikutnya, yaitu analisis SWOT. Melalui analisis SWOT ini, akan kita ketahui faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, maupun ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Hasil akhir dari analisis SWOT ini adalah alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh perusahaan untuk memaksimalkan kegiatan uasahanya. Dan kemudian dari strategi-strategi yang dirumuskan pada analisis SWOT, kemudian dilakukan pemilihan strategi yang paling tepat untuk dilaksanakan sesuai daya tarik strategi tersebut dengan menggunakan matriks QSPM. Kerangka pemikiran operasional ini dapat dilihat pada Gambar 2.
37
Persaingan dalam Industri Sayuran Organik * Belum Adanya Kontinuitas Pasar * Pangsa Pasar yang Masih Terbuka Luas * Mengidentifikasi Faktor Internal dan Eksternal PT. Amani Mastra * Merumuskan Alternatif Strategi dalam Mengembangkan Usaha * Menentukan Prioritas Strategi Pengembangan Usaha Analisis lingkungan Perusahaan
Analisis Lingkungan Internal Perusahaan
Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan
Analisis Fungsional * Manajemen * Keuangan * SDM * Produksi * Pemasaran * SIM * Litbang
* Lingkungan Umum (PEST) * Lingkungan Industri (model lima kekuatan Porter)
Matriks IFE
Matriks EFE
Matriks IE Matriks SWOT Alternatif Strategi Pengembangan Usaha
Matriks QSPM Prioritas Strategi
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional
