BAB III KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN

18

BAB III KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kajian Teori 3.1.1. Strategi Perusahaan Cakupan strategi perusahaan terutama tentang pilihan arah untuk perusahaan secara keseluruhan. Ini berkaitan dengan tiga isu utama bahwa sebuah perusahaan menghadapi : 1) orientasi perusahaan secara keseluruhan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau penghematan, 2) industri atau pasar di mana perusahaan bersaing melalui produk dan unit bisnis, dan 3) cara di mana manajemen mengkoordinasikan kegiatan, mentransfer sumber daya dan memupuk kemampuan di antara lini produk dan unit bisnis. Isu-isu ini ditangani melalui strategi penentuan arah (directional strategies), analisis portofolio, dan corporate parenting (Wheelen dan Hunger, 2012: 229). Strategi perusahaan terutama tentang pilihan arah untuk sebuah perusahaan secara keseluruhan dan pengelolaan bisnis atau portofolio produk. Hal ini berlaku apakah perusahaan merupakan perusahaan kecil atau perusahaan multinasional besar. Dalam beberapa perusahaan besar, khususnya, strategi perusahaan berkaitan dengan mengelola berbagai lini produk dan unit bisnis untuk nilai maksimum. Dalam hal ini, kantor pusat perusahaan harus memainkan peran organisasi “orang tua,” dalam hal itu harus berurusan dengan berbagai produk dan unit bisnis “anak perusahaan”. Meskipun setiap lini produk atau unit bisnis memiliki strategi kompetitif atau koperasi sendiri yang digunakan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif tersendiri di pasar, perusahaan harus

18 http://digilib.mercubuana.ac.id/

19

mengkoordinasikan strategi bisnis yang berbeda sehingga perusahaan secara keseluruhan berhasil sebagai “keluarga” (Wheelen dan Hunger, 2012: 206). 3.1.2. Pengertian Strategi Bisnis Strategi bisnis merupakan rencana strategi yang terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan untuk membangun dan mamperkuat posisi bersaing produk atau jasa perusahaan dalam industri atau pasar tertentu yang dilayani divisi tersebut. Jadi strategi bisnis yaitu penentuan tentang bagaimana perusahaan akan bersaing dalam bisnis tertentu dan menempatkan dirinya diantara pesaingnya. Strategi bisnis dirumuskan, diimplementasikan dan dievaluasi dengan asumsi persaingan. Jika perusahaan ingin menang, atau sekedar bertahan dalam menghadapi persaingan maka ia harus mengadopsi sebuah strategi bisnis yang dapat menciptakan keunggulan bersaing atas para pesaing sehingga strategi bisnis sering disebut dengan strategi bersaing (Bambang, 2003: 34). 3.1.3. Pengertian Strategi Pertumbuhan Sejauh ini yang paling banyak dikejar oleh directional strategies perusahaan adalah mereka dirancang untuk mencapai pertumbuhan penjualan, aset, keuntungan, atau beberapa kombinasi. Perusahaan yang melakukan bisnis dalam memperluas industri harus tumbuh untuk bertahan hidup. Melanjutkan pertumbuhan berarti meningkatkan penjualan dan kesempatan untuk mengambil keuntungan dari kurva pengalaman untuk mengurangi biaya per unit produk yang dijual, sehingga meningkatkan keuntungan. Pengurangan biaya ini menjadi sangat penting jika industri atau perusahaan konsolidasian tumbuh cepat dan jika pesaing

http://digilib.mercubuana.ac.id/

20

sedang terlibat dalam perang harga dalam upaya untuk meningkatkan pangsa pasar mereka. Sebuah perusahaan dapat tumbuh secara internal dengan memperluas operasinya secara global maupun domestik, atau dapat tumbuh secara eksternal melalui merger, akuisisi, dan aliansi strategis. Pertumbuhan adalah strategi yang sangat menarik karena dua alasan utama: 1) Pertumbuhan yang berdasarkan peningkatan permintaan pasar dapat menutupi kelemahan dalam perusahaan. Aliran pendapatan yang tumbuh menjadi sebuah perusahaan yang sangat melejit (leveraged) dapat membuat sejumlah besar sumber daya yang tidak terpakai organisasi untuk secara cepat menyelesaikan masalah dan konflik antara departemen dan divisi. 2) Sebuah perusahaan yang tumbuh menawarkan lebih banyak kesempatan untuk kemajuan, promosi, dan pekerjaan yang menarik (Wheelen & Hunger, 2012: 207-208). 3.1.4. Kerangka Analisis Perumusan Strategi Menurut David (2011: 176-177) tehnik-tehnik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap seperti ditunjukkan gambar di bawah ini :


21

Gambar 3.1. Kerangka Analisis Perumusan Strategi Sumber : David (2011: 177) Tahap 1 dari kerangka analisis perumusan strategi (strategy formulation anlytical framework), yakni tahap input yang berisi masukan informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap input ini terdiri atas Matriks EFE CPM dan Matriks IFE. Tahap 2, tahap pencocokan (matching stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang dapat diterapkan (feasible) dengan memperhatikan faktorfaktor eksternal dan internal utama. Teknik-teknik tahap dua meliputi : Matriks SWOT (Strengths,Weaknesses,Opportunitiesand Threats), Matriks SPACE (Strategic Posisition and Action Evalualtion), Matriks BCG (Boston Consulting Group), Matriks IE (Internal-Eksternal) dan Grand StrategyMatrix. Namun dalam penelitian tesis ini, penulis hanya menggunakan Grand Strategy Matrix karena merupakan teknik analisis yang paling relevan dengan tujuan penelitian tesis ini. Demikian pula dengan tahap 3, penulis tidak menggunakannya karena penelitian tesis ini menggunakan metode BOS.


22

3.1.5. Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation) Menurut David (2011: 80) analisis EFE memungkinkan perumus strategi untuk menyimpulkan dan mengevaluasi informasi-informasi yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan informasi tentang persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada. Analisis EFE dapat dibangun dengan 5 langkah berikut : 1) Buatlah faktor-faktor kunci eksternal yang menyangkut peluang dan ancaman. 2) Tentukan bobot faktor utama eksternal tadi dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Total seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3) Selanjutnya setiap faktor utama eksternal diberi peringkat antara 1 sampai dengan 4, dimana 4 = respons sangat bagus, 3 = respons di atas rata-rata, 2 = respons rata-rata, 1 = respons dibawah rata-rata. Penilaian peringkat dan bobot ini untuk strategi perusahaan, dengan demikian nilainya berdasarkan pada kondisi perusahaan. 4) Kalikan masing-masing nilai bobot dengan nilai peringkatnya untuk mendapat skor nilai semua faktor utama eksternal. 5) Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan nilai total skor perusahaan. Analisis matriks EFE digunakan untuk mengetahui faktor kunci eksternal suatu perusahaan agar bisa sukses dalam industrinya. Selain itu, EFE digunakan juga untuk mengetahui tingkat kemampuan perusahan dalam memanfaatkan


23

peluang dan menghadapi ancaman sehingga dapat ditentukan strategi yang cocok untuk disesuaikan dengan kondisi peluang dan ancaman perusahaan. 3.1.6. Competitive Profile Matrix (CPM) Competitive Profile Matrix (CPM) atau Matriks Profil Persaingan digunakan untuk mengidentifikasi pesaing utama suatu perusahaan, khususnya kekuatan dan kelemahan posisi strategis suatu perusahaan. Bobot dan skor total tertimbang di CPM memiliki arti yang sama. Namun, faktor penentu keberhasilan dalam CPM mencakup masalah internal dan eksternal, karena itu peringkat mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana 4 = kekuatan besar, 3 = kekuatan minor, 2 = kelemahan minor, dan 1 = kelemahan besar. Peringkat dan total skor tertimbang untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan contoh. Analisis komparatif ini memberikan informasi strategis internal yang penting. Contoh pembuatan CPM dapat dilihat pada Tabel 3.1. Pada contoh ini dua faktor keberhasilan yang terpenting adalah pengiklanan dan perluasan global sebagaimana ditunjukkan oleh bobot sebesar 0.20. Pada tabel tersebut Perusahaan 1 adalah yang paling kuat pada mutu produk sebagaimana ditunjukkan oleh peringkat 4, demikian halnya Perusahaan 2 adalah yang paling kuat pada pengiklanan. Secara keseluruhan, Perusahaan 1 adalah yang paling kuat sebagaimana ditunjukkan oleh total skor sebesar 3,15 (David, 2011: 81-82).


24

Tabel 3.1. Contoh CPM Faktor Sukses Kritikal 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Inovasi dan diferensiasi Pangsa Pasar Kehandalan Skala Perusahaan Kinerja Perusahaan Sumber Daya Manusia Kompetensi Teknologi Informasi Pengiklanan Dukungan Pemerintah Total

Bobot (B)

0,25 0,18 0,14 0,12 0,08 0,08 0,06 0,05 0,04 1,00

BUS

BUK

Peringkat (P) Skor (BxP) Peringkat (P) Skor (BxP)

2 2 4 1 2 2 2 4 3

0,50 0,35 0,56 0,12 0,16 0,16 0,13 0,18 0,13 2,29

2 2 1 4 3 3 4 4 3

0,50 0,35 0,14 0,50 0,24 0,24 0,25 0,18 0,13 2,53

Sumber : David (2011: 81) 3.1.7. Analisis Matriks IFE (Internal Factors Evaluation) Alat perumusan strategi ini menyimpulkan dan mengevaluasikan kekuatan dan kelemahan utama pada daerah-daerah fungsional perusahaan, dan juga untuk memberikan suatu basis bagi pengidentifikasian dan pengevaluasian di antara daerah–daerah tersebut. Sama dengan analisis EFE, analisis IFE juga pengembangannya sebagai berikut : 1) Buatlah faktor-faktor kunci internal yang menyangkut kekuatan dan kelemahan. 2) Tentukan bobot faktor-faktor tadi dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Total seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3) Selanjutnya tentang peringkat, setiap faktor kunci internal diberi peringkat antara 1 sampai dengan 4, di mana 4 = kekuatan besar, 3 = kekuatan minor, 2 = kelemahan minor, dan 1 = kelemahan besar. Kalikan masing-masing nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapat skor tertimbang. 4) Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan nilai total skor perusahaan.


25

Analisis matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor kunci internal suatu perusahaan yang paling penting agar bisa sukses dalam industrinya. Selain itu, IFE digunakan juga untuk mengetahui tingkat kemampuan perusahan dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan sehingga dapat ditentukan strategi yang cocok untuk disesuaikan dengan kondisi kekuatan dan kelemahan perusahaan. 3.1.8. Grand Strategy Matrix (GSM) GSM atau Matriks Strategi Besar telah menjadi alat yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategis. Hal ini terlihat pada gambar berikut :

Gambar 3.2. Kuadran GSM Sumber : David (2011: 191). GSM didasarkan pada dua dimensi evaluative, posisi kompetitif dan pertumbuhan industri/pasar. Setiap industri yang pertumbuhan penjualan


26

tahunannya melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matriks tersebut (David, 2011: 191). 3.1.9. Pengertian Blue Ocean Strategy (BOS) Medan persaingan bisnis pada pokoknya dibedakan menjadi samudra merah dan samudra biru. Samudra merah adalah medan persaingan yang disesaki para pebisnis yang memiliki kesamaan karakteristik dan fitur dalam usaha mereka memenangi persaingan. Samudra merah merupakan medan yang “berdarah” karena untuk bisa menyalip pesaing, setiap produsen akan berusaha menurunkan harga, memberikan fitur-fitur tambahan yang sebetulnya tidak terlalu dibutuhkan konsumen, dan strategi kontra-produktif lainnya yang malah memperbesar biaya tanpa mampu memaksimalkan pertumbuhan, pendapatan, dan profit (Kim dan Mauborgne 2005:4). Kim dan Maubourgne tidak menafikan red ocean sebagai fakta dominan dalam dunia bisnis. Hanya saja, untuk lebih bisa meraih laba dan menangkap kesempatan pertumbuhan baru, sebuah bisnis atau perusahaan perlu pula menciptakan blue ocean.Blue ocean ditandai dengan ruang pasar yang belum terjelajahi, penciptaan permintaan pasar, dan peluang pertumbuhan yang masih sangat besar. Blue Ocean Strategy merupakan strategi yang menekankan pada penciptaan pasar baru yang belum terjelajahi, yang bisa menciptakan permintaan dan memberikan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. BOS merupakan strategi bisnis yang melampaui strategi bersaing dengan menciptakan


27

ruang pasar baru dan membuat kompetisi menjadi tidak relevan (Kim dan Mauborgne 2005:4-5). Kebanyakan samudra biru diciptakan dari samudra merah dengan cara memperluas batasan-batasan industri yang sudah ada. Blue ocean bisa diciptakan melalui penciptaan inovasi nilai (value innovation). Jika sebuah perusahaan berhasil menciptakan blue ocean, maka ia pasti akan tumbuh pesat karena hanya ia sendirilah yang bermain dalam pasar baru itu tanpa kehadiran pesaing. Kata kompetisi menjadi sama sekali tidak relevan (Kim dan Mauborgne 2005:5). 3.1.10. Inovasi Nilai : Batu-Pijak BOS Hal yang secara konsisten membedakan pemenang dari pecundang dalam menciptakan samudra biru adalah pendekatan mereka terhadap strategi. Perusahaan yang terperangkap dalam samudra merah mengikuti pendekatan konvensional, yakni berlomba memenangi kompetisi dengan membangun posisi kokoh dalam tatanan industri yang ada. Kreator dari samudra biru, secara mengejutkan, tidak menggunakan kompetisi sebagai patokan mereka. Sebaliknya, mereka mengikuti logika strategis berbeda yang disebut Inovasi Nilai. Inovasi nilai merupakan batu-pijak dari strategi samudra biru. Dikatakan begitu karena alih-alih berfokus pada memenangi kompetisi, inovasi nilai berfokus menjadikan kompetisi itu tidak relevan dengan menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan. Perusahaan dengan begitu telah membuka ruang pasar baru dan tanpa pesaing. Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Nilai tanpa inovasi cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar, sesuatu yang meningkatkan nilai tapi tidak memadai untuk membuat perusahaan unggul


28

secara menonjol di pasar. Inovasi tanpa nilai cenderung bersifat mengandalkan teknologi, pelopor pasar, atau futuristis, dan sering membidik sesuatu yang belum siap diterima dan dikonsumsi oleh pembeli. Dalam pengertian ini, penting untuk membedakan antara inovasi nilai, inovasi teknologi, dan usaha menjadi pelopor pasar. Inovasi nilai terjadi hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas (manfaat), harga, dan posisi biaya. Jika mereka gagal memadukan inovasi dan nilai dengan cara ini, para inovator teknologi dan pelopor pasar sering hanya memberikan telor yang akan ditetaskan oleh perusahaan-perusahaan lain (Kim dan Mauborgne 2005:12-18). Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi yang mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi. Hal yang terpenting adalah inovasi nilai menolak salah satu dari dogma yang

paling

umum

dilema/pertukaran

diterima

(tradeoff)

dalam

strategi

berbasiskan-kompetisi

nilai-biaya.

Secara

umum,

diyakini

:

bahwa

perusahaan hanya bisa antara menciptakan nilai lebih tinggi bagi pelanggan dengan biaya tinggi atau menciptakan nilai lumayan dengan biaya lebih rendah. Disini, strategi dilihat sebagai membuat pilihan antara diferensiasi dan biaya rendah. Sebaliknya, perusahaan yang berusaha menciptakan samudra biru mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan. Penciptaan

samudra

biru

adalah

soal

menekan

biaya

sembari

meningkatkan nilai bagi pembeli. Seperti inilah bagaimana lompatan nilai bagi perusahaan dan pembeli dicapai. Disebabkan karena nilai pembeli berasal dari utilitas dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli dan karena nilai


29

bagi perusahaan itu dihasilkan dari harga dan struktur biaya, maka inovasi nilai tercapai hanya ketika keseluruhan sistem kegiatan utilitas, harga, dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat. Pendekatan keseluruhan sistem inilah yang menjadikan penciptaan samudra biru sebagai sebuah strategi berkesinambungan. Strategi samudra biru mengintegrasikan kegiatan-kegiatan fungsional dan operasional perusahaan. Tabel 3.2. membeberkan ciri-ciri khas utama dari startegi samudra biru dan samudra merah (Kim dan Mauborgne 2005:12-18). Tabel 3.2. Perbedaaan Strategi Samudra Merah dan Samudra Biru

Sumber : Kim dan Mauborgne (2005: 18) 3.1.11. Kanvas Strategi Kim & Mauborgne menjelaskan kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudra biru yang baik. Kanvas strategi merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Hal ini memungkinkan Anda untuk memahami dimana kompetisi saat ini sedang tercurah, memahami faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa, dan pengiriman, serta memahami apa yang didapatkan konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar (Kim dan Mauborgne 2005:25).


30

3.1.12. Kerangka Kerja Empat Langkah Kerangka kerja perlu dikembangkan agar perumusan dan penerapan BOS sama sistematis dan praktisnya dengan berkompetisi di perairan merah dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Perangkat analisis ini mengisi kekosongan utama di bidang strategi, yang selama ini telah mengembangkan sejumlah besar alat dan kerangka kerja mengesankan untuk bersaing dalam samudra merah-seperti lima kekuatan (five forces) untuk menganalisis kondisi-kondisi industri yang sudah ada dan tiga strategi generik-namun tak banyak berkiprah dalam pengembangan alatalat praktis untuk berjaya di samudra biru. Strategi samudra biru yang efektif haruslah berkenaan dengan minimalisasi risiko, bukan mangambil risiko. Sebuah kerangka kerja analitis yang penting bagi inovasi nilai dan penciptaan samudra biru yaitu Kanvas Strategi. Kanvas startegi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun BOS yang baik. Kanvas strategi memiliki dua fungsi. Pertama, ia merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk memahami di mana kompetisi saat ini sedang tercurah, memahami faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa, dan pengiriman, serta memahami apa yang didapatkan konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar. Menurut Kim & Mauborgne, untuk merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli dalam membuat kurva nilai baru, mereka telah mengembangkan kerangka kerja empat langkah. Sebagaimana ditunjukkan dalam gambar 3.4, supaya bisa mendongkrak dilema/pertukaran antara diferensiasi dan biaya rendah


31

serta agar bisa menciptakan kurva nilai baru, ada empat langkah kunci untuk menantang logika strategi dan model bisnis sebuah industri.

Gambar 3.3. Kerangka Kerja 4 Langkah Sumber : Kim dan Mauborgne (2005:29) 3.1.13. Prinsip-prinsip Perumusan BOS Ada 4 prinsip pemandu keberhasilan merumuskan BOS, yaitu : 1) Merekonstruksi batasan-batasan pasar. Prinsip ini menangani resiko pencarian yang dihadapi banyak perusahaan. Tantangannya adalah bisa mengindentifikasi, dari sekian banyak kemungkinan yang ada, peluang-peluang samudra biru yang secara komersil menarik. Secara khusus, ada 6 jalan untuk membentuk ulang batasan-batasan pasar yang disebut Kerangka Kerja 6 Jalan. Jalan-jalan ini berlaku umum bagi semua sektor industri dan membantu perusahaan menapaki koridor ide-ide samudra biru yang awet secara komersil. Kerangka Kerja 6 Jalan tersebut adalah a) mencermati


32

industri-industri alternatif, b) mencermati kelompok strategis dalam industri, c) mencermati rantai pembeli, d) mencermati penawaran produk dan penawaran jasa pelengkap e) mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi pembeli f) mencermati waktu. 2) Fokus pada gambaran besar, bukan angka. Setelah mengetahui jalan-jalan untuk menciptakan samudra biru, pertanyaan selanjutnya adalah bagaimana memadukan proses perencanaan strategis untuk berfokus pada gambaran besar dan menerapkan ide-ide ini dalam menggambar kanvas strategi perusahaan hingga sampai pada suatu BOS. Proses ini, yang didasarkan pada Kerangka Kerja 6 Jalan untuk menciptakan blue ocean dan melibatkan banyak rangsangan visual demi membuka kreativitas orang, memilki 4 langkah utama : a) kebangkitan visual, b) eksplorasi visual, c) pameran strategi visual, d) komunikasi visual. 3) Menjangkau lampauan permintaan yang ada. Tidak ada perusahaan yang mau berjuang melampaui samudra merah hanya untuk mendapati diri mereka sampai pada sebuah kumbangan. Dengan meningkatkan permintaan terbesar atas sebuah penawaran baru, pendekatan ini mengurangi resiko skala yang mengiringi penciptaan pasar baru. Untuk mencapai hal ini perusahaan harus menentang dua praktek strategi konvensional. Pertama, berfokus pada konsumen yang ada. Kedua, dorongan mempertajam segmentasi demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli. Perusahaan harus mengambil jalan berlawanan Untuk memaksimalkan ukuran samudra biru. Alih-alih berkonsentrasi pada konsumen, mereka perlu


33

melihat nonkonsumen. Dan, alih-alih berfokus pada perbedaan konsumen, mereka perlu mengembangkan hal-hal

yang di hargai pembeli secara umum

(commonalities). Ini memungkinkan perusahaan untuk menjangkaui melampaui permintaan yang ada demi membuka lahan massa konsumen baru yang sebelumnya tidak ada. Meskipun dunia nonkonsumen secara umum menawarkan peluang besar untuk menciptakan samudra biru, hanya sedikit perusahaan yang punya wawasan tajam soal siapa itu nonkonsumen dan bagaimana membuka dunia mereka. Ada tiga tingkatan nonkonsumen yang bisa diubah menjadi konsumen. Tingkatan pertama (first tier) adalah calon nonkonsumen yang berada di tebing pasar Anda dan siap berpindah, tingkatan kedua adalah nonkonsumen penolak yang secara sadar memilih untuk berada di luar pasar Anda, dan tingkatan ketiga adalah nonkonsumen yang belum dijajaki yang berada di pasar yang letaknya jauh dari pasar Anda.

Gambar 3.4. Tiga Tingkatan Nonkonsumen Sumber : Kim dan Mauborgne (2005:29)


34

4) Menjalankan rangkaian strategis dengan benar. Perusahaan perlu membangun strategi samudra biru mereka dalam rangkaian utilitas pembeli, harga, biaya dan pengadopsian sebagaimana pada gambar berikut : Buyer Utility Is there exceptional buyer utility in your business idea ?

No-Rethink

Price Is your price easily accessible to the mass of buyers ?

No-Rethink

Cost Can you attain your cost target to profit at your strategic price ?

No-Rethink

Adoption What are the adoption hurdles in actualizing your business idea ?

No-Rethink

A Commercially Viable Blue Ocean Idea

Gambar 3.5. Rangkaian BOS Sumber : Kim dan Mauborgne Metode AHP 3.1.14. 118) (2005: Analytical Hierarchy Process (AHP) adalah suatu metode analisa pengambilan keputusan berhirarki yang dikembangkan oleh Prof. Thomas L. Saaty di University of Pittsburg pada tahun 1970. AHP pertama kali diaplikasikan dalam perencanaan militer Amerika Serikat dalam menghadapi berbagai


35

kemungkinan (contingency planning). Setelah itu AHP digunakan dalam pengembangan rencana transportasi di Sudan dan meluas di perusahaan Amerika Serikat lainnya. Perusahaan besar Amerika Serikat yang pernah menggunakan AHP dalam kegiatan bisnisnya seperti IBM, General Motors, Xerox, Kodak, dan Rockwell International. Penelitian tesis ini menggunakan metode AHP dengan bantuan aplikasi Expert Choice 11 untuk pembobotan faktor-faktor External Factor Evaluation (EFE), Competitive Profile Matrix (CPM) dan Internal Factor Evaluation (IFE), dan untuk menentukan faktor kunci atau kritikal dari ketiga alat analisis tersebut. Metode AHP adalah sebuah kerangka untuk mengambil keputusan dengan efektif atas persoalan yang kompleks dengan menyederhanakan dan mempercepat proses pengambilan keputusan dengan memecahkan persoalan tersebut kedalam bagian-bagiannya, menata bagian atau variabel dalam suatu susunan hirarki, memberi nilai numerik pada pertimbangan subjektif tentang pentingnya tiap variabel dan mensintesis berbagai pertimbangan untuk menetapkan variabel yang mana yang memiliki prioritas paling tinggi dan bertindak untuk mempengaruhi hasil pada situasi tersebut. Pada proses pengambilan keputusan dengan AHP, ada permasalahan atau goal dengan beberapa level kriteria dan alternatif. Masingmasing alternatif dalam suatu kriteria memiliki skor. Skor yang dimaksud ini adalah bobot masing-masing alternatif terhadap satu kriteria. Masing-masing kriteria memiliki bobot tertentu yang diperoleh dengan cara yang sama. Ada beberapa prinsip dalam menyelesaikan persoalan dengan AHP yang perlu dipahami, diantaranya adalah :


36

1) Decomposition Setelah persoalan didefinisikan, maka perlu dilakukan decomposition (menyusun hirarki), yaitu memecah persoalan yang utuh menjadi unsur-unsurnya. Jika ingin mendapatkanhasil yang akurat, pemecahan juga dilakukan terhadap unsur-unsurnya sampai tidak mungkin dilakukan pemecahan lebih lanjut, sehingga didapatkan beberapa tingkatan dari persoalan tadi. Karena alasan ini, maka proses analisis ini dinamakan hirarki. Ada dua jenis hirarki, yaitu lengkap dan tidak lengkap. Dalam hirarki lengkap, semua elemen pada suatu tingkatan memiliki semua elemen yang ada pada tingkat berikutnya. Jika tidak demikian maka dinamakan hirarki tidak lengkap. 2) Comparative judgement Prinsip ini berarti membuat penilaian tentang kepentingan relatif dua elemen padasuatu tingkat tertentu dalam kaitannya dengan tingkat di atasnya. Penilaian inimerupakan inti dari AHP, karena ia akan berpengaruh terhadap prioritas elemenelemen. Hasil dari penilaian ini disajikan dalam bentuk matriks yang dinamakan pairwise comparison matrix. Pertanyaan yang biasa diajukan dalam menyusun skala kepentingan adalah : 1) Elemen mana yang lebih (penting / disukai / mungkin / lainnya) 2) Berapa kali lebih (penting / disukai / mungkin / lainnya) Penyusunan

skala

kepentingan

perbandingan

menggunakan pedoman yang ada pada tabel berikut :


secara

berpasangan

37

Tabel 3.3. Derajat Kepentingan AHP Intensitas Kepentingan 1 3 5 7 9 2, 4, 6, 8

Keterangan Kedua alternatif sama pentingnya Satu alternatif agak lebih penting atas lainnya Satu alternatif cukup lebih penting atas lainnya Satu alternatif sangat lebih penting atas lainnya Satu alternatif mutlak lebih penting atas lainnya Nilai tengah diantara dua penilaian yang berdampingan

Sumber : Nasution (2013: 71) 3) Synthesis of priority Dari setiap pairwise comparison matrix kemudian dicari eigenvector-nya untuk mendapatkan local priority. Karena pairwise comparison matrix terdapat pada setiap tingkat, maka untuk mendapatkan global priority harus dilakukan sintesa di antara local priority. Prosedur melakukan sintesa berbeda menurut bentuk hirarki. Pengurutan elemen-elemen menurut kepentingan relatif melalui prosedur sintesa dinamakan priority setting. 4) Logical consistency Konsistensi memiliki dua makna. Pertama adalah bahwa objek-objek yang serupa dapat dikelompokkan sesuai dengan keseragaman dan relevansi. Contohnya, anggur dan kelereng dikelompokkan dalam himpunan yang seragam jika bulat merupakan kriterianya, tetapi tak dapat jika rasa sebagai kriterianya. Arti kedua adalah menyangkut tingkat hubungan antara objek-objek yang didasarkan pada kriteria tertentu. Contohnya, jika manis merupakan kriteria dan madu dinilai lima kali lebih manis dibanding gula, dan gula dinilai dua kali lebih manis dibanding sirup, maka seharusnya madu dinilai sepuluh kali lebih manis dibanding sirup. Jika madu hanya dinilai empat kali lebih manis dibanding sirup,


38

maka penilaian dianggap tidak konsisten dan proses harus diulang jika ingin memperoleh penilaian yang lebih tepat. 3.1.15. Expert Choise Expert Choice adalah sebuah aplikasi yang khusus digunakan sebagai alat bantu implementasi model-model dalam Decision Support System (DSS). Perangkat lunak ini dapat digunakan untuk menentukan keputusan-keputusan yang sulit untuk dipecahkan ataupun diputuskan oleh para pengambil keputusan. Software ini memiliki tingkat ke akuratan yang tinggi untuk metode AHP, bilamana didukung dengan data-data yang konsisten. Beberapa kemudahan atau keunggulan yang terdapat dalam Expert Choise dibandingkan dengan softwaresoftware sejenis, antara lain: 1) Fasilitas Graphical User Interface (GUI) yang mudah digunakan sehingga cocok digunakan baik bagi kalangan perusahaan ataupun bagi kalangan akademik yang baru saja mempelajari tentang seluk belum Sistem Penunjang Keputusan. 2) Banyak fitur-fitur yang menyediakan pemodelan Decission Support System secara baik, tanpa perlu melakukan instalasi atau pengaturan ulang parameterparameter yang terlalu banyak.


39

3.2. Penelitian Terdahulu Berikut tabel penelitian terdahulu yang digunakan dalam tesis ini : Tabel 3.4. Penelitian Terdahulu


40

Tabel 3.4. Penelitian Terdahulu (lanjutan) No Peneliti 5) Abishua, 2010.

Judul Strategic Responses Used by Equity Bank to Compete in the Kenyan Banking Industry

6)

Blegvad, 2010.

A search for Blue Hasil analisa menunjukkan bahwa semua Oceans perusahaan yang menjadi objek penelitian, kecuali Bs Studio A/S, menerapkan strategi yang serupa dengan Blue Ocean Strategy. Mayoritas perusahaan menerapkan BOS tidak sama persis dengan teori.

7)

Puiu, 2010.

The Model of the Competitive Forces on Romanian Retail Market

8)

Zhao dan Application of Blue Ocean Strategy to Yang, Chinese 3G Mobile 2010. Telecom Industry

Hasil/Temuan (Findings) Bank perkreditan mampu menciptakan pasar baru yang tidak tersaingi, jadi strategi bersaingnya merupakan Blue Ocean Strategy sepenuhnya. Penelitian ini menyimpulkan bank perkreditan telah berhasil membangun keunggulan bersaing yang dapat meneruskan pertumbuhan bank secara berkesinambungan.

Persaingan antar perusahaan pada pasar retail Romania semakin bertambah ketat karena banyaknya pengecer yang memiliki kekuatan mendominasi yang sama, menekan pasar agar pangsa pasar mereka meningkat, melenyapkan pengecer-pengecer kecil melalui akuisisi, merger atau aliansi, dan memberikan biaya tinggi agar pengecer kecil keluar dari pasar ini. Penelitian ini menemukan bahwa operator 3G China harus menyesuaikan tujuh layanan untuk memenuhi kriteria strategi samudra biru, menempatkan suplai internet mobile sebagai bisnis inti mereka dan meningkatkan layanan. Operator 3G China perlu menggunakan strategi ekspansi bola salju untuk merebut pasar internet mobile.


41

Tabel 3.4. Penelitian Terdahulu (lanjutan) No Peneliti 9) Haapalainen dan Skog, 2011.

Judul Growth Strategies of Multinational Companies

Hasil/Temuan (Findings) Hasil utama penelitian ini adalah bahwa strategi pertumbuhan tidak berpengaruh signifikan terhadap profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.

10) Nicolas, 2011.

The evolution of strategic thinking and practices : Blue Ocean Strategy

Dengan menciptakan blue ocean, perusahaan akan berada pada posisi kuat karena dia-lah yang menentukan aturan, harga, standar-standar. Jadi, pendatang yang baru masuk akan sulit untuk bersaing. Pada beberapa kasus, kompetisi menjadi tidak relevan selama satu dekade; perusahaan akan memiliki margin laba yang tinggi dan mengamankan loyalitas pelanggan. Perusahaan yang menciptakan blue ocean akan memilki kekuatan bersaing yang kuat, yang mungkin juga mencegah imitasi.

11) Posumah, 2011.

Pengaruh Faktorfaktor Kekuatan Industri Dalam Strategi Bersaing Terhadap Kinerja Hotel Berbintang di Bogor

Hotel-hotel berbintang di kota Bogor memiliki kemampuan yang tinggi untuk menghadapi ancaman kekuatan industri, walaupun terlihat masih terdapat keraguan dalam diri para manajer untuk menghadapi ancaman dari para pendatang baru dan ancaman produk pengganti terhadap produk ataupun pelayananan yang disediakan oleh hotel propertinya saat ini.

12) Amelia, 2012.

Penyusunan Rencana Strategis (Renstra) Ikatan Bidan Indonesia (IBI) Kabupaten Aceh Utara Tahun 2012 – 2016

Hasil penelitian menyimpulkan strategi yang terbaik untuk organisasi Ikatan Bidan Indonesia Cabang Aceh Utara adalah Pengembangan Produk Layanan. Ada 10 strategi terpilih yang dijabarkan menjadi 25 tujuan strategi.


42

Tabel 3.4. Penelitian Terdahulu (lanjutan) No Peneliti 13) Bahri, 2012.

Judul Pengaruh Dinamika Lingkungan Terhadap Daya Saing Perusahaan (Studi Kasus pada Industri Manufaktur di Sulawesi Selatan)

Hasil/Temuan (Findings) Dinamika lingkungan eksternal bisnis perusahaan yang ada di Sulawesi Selatan menunjukkan pengaruh yang positif /signifikan dalam capaian daya saing perusahaan . Dengan demikian menjadi penting bagi perusahaan untuk memperhatikan kondisi dinamika lingkungan dalam memformulasi strategi bersaing untuk mencapai daya saing yang berkesinambungan.

14) Lindic, (et al). 2012.

Higher growth through the Blue Ocean Strategy: Implications for economic policy

Penelitian ini menunjukkan bahwa kunci untuk pertumbuhan yang tinggi bukan untuk menciptakan pasar baru, tetapi menjadi yang pertama untuk mengembangkan dan mengeksploitasi pasar.

15) Makkonen, 2012.

Organizing and Identifying for Value Innovation in B2B

Penelitian tesis ini sangat menekankan bahwa sebuah perusahaan seharusnya menciptakan mekanisme pembelajaran untuk semua jaringan nilainya (value network). Penelitian ini menyimpulkan bahwa kerjasama yang akrab dengan jaringan nilai adalah kunci untuk mengidentifikasi peluang inovasi nilai.

16) Suhartati dan Hilda. 2012.

Pengaruh Strategi Bersaing Terhadap Hubungan Antara Supply Chain Mangement dan Kinerja

Terdapat hubungan positif signifikan antara strategi bersaing biaya rendah dan supply chain management. Kemudian terdapat hubungan negatif signifikan antara strategi bersaing inovasi dan supply chain management.


43

Tabel 3.4. Penelitian Terdahulu (lanjutan) No 17)

Peneliti Qin, 2012.

Judul Successful Growth Strategies of Three Chinese Domestic Hotel Companies

Hasil/Temuan (Findings) Strategi-strategi bersaing yang diterapkan oleh 3 perusahaan yang menjadi objek penelitian adalah penentuan posisi yang inovatif (innovative positioning), menjaga rendahnya biaya, melaksanakan ekspansi dengan cepat, berinovasi secara terus-menerus, memusatkan perhatian pada mutu, konsistensi dan pelatihan. Innovative positioning merupakan faktor kritikal strategis yang dapat menciptakan pertumbuhan yang cepat dan tinggi pada 3 perusahaan yang menjadi objek penelitian.

18)

Shahindra, 2013.

Perancangan Model Blue Ocean Strategy Pada PT. Saptaindra Sejati

Hasil analisis pembentukan strategi baru sebagai sintesis dari Strategi WO dan Strategi Kanvas BOS, menghasilkan 11 butir strategi proposal baru bagi PT. Saptaindra Sejati.


44

3.3. Kerangka Pemikiran

Masalah : Strategi Perusahaan yang diterapkan BUS menghasilkan posisi bersaing yang lemah dalam industri perbankan nasional.

Samudra Merah

Medan Persaingan Bisnis

 Profit industri rendah  Ancaman industri tinggi

Intensitas Tinggi

Kerangka Analisis Perumusan Strategi

Intensitas Rendah

   

Samudra Biru  Profit industri tinggi  Ancaman industri rendah

Matriks EFE CPM Matriks IFE Matriks Grand Strategy

Strategi Perusahaan

Blue Ocean Strategy : Menciptakan pasar tanpa persaingan dan laba bersih yang besar.

Menguasai pangsa pasar & laba besar

Red Ocean Strategy : Bersaing pada industri yang penuh dengan ancaman.

Pemimpin Industri

Solusi

Gambar 3.6. Kerangka Pemikiran Sumber : David (2011) dan Kim dan Mauborgne (2005) (diolah)


BAB III KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN

Recommend Documents