BAB II LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1
Landasan Teori
2.1.1
Definisi Inovasi Rahasia para wirusaha untuk menciptakan nilai di pasar adalah berupa penerapan
kreativitas
berupa serta
inovasi
dalam
upaya
memecahkan
masalah-masalah
dan
mengeksploitasi peluang-peluang yang dihadapi kita setiap hari. Kreativitas merupakan kemampuan untuk mengembangkan ide-ide baru dan menemukan cara-cara baru untuk memandang masalah-masalah serta peluang. Inovasi adalah kemampuan untuk menerapkan solusi-solusi kreatif terhadap masalah dan peluang, guna memajukan dan memperkaya kehidupan manusia. Menurut Drucker, seperti yang dikutip oleh Heller (2003, p74), Drucker menyebut inovasi sebagai “peralatan khusus wirausahawan”. Mengerjakan hal baru, atau mengerjakan hal yang lama dengan cara yang baru, adalah cara-cara yang dilakukan wirausahawan untuk “mengeksploitasi perubahan sebagai peluang bisnis yang berbeda atau jasa yang berbeda”. Menurut Coutler (2001, p36), “Innovation is the process of taking to creative idea
and turning into a product or process that can be used or sold”, yang berarti inovasi adalah pengambilan ide kreatif dan mengubahnya ke dalam produk atau proses yang kemudian dapat digunakan atau dijual”. Menurut Theodore Levitt, seperti yang dikutip oleh Winardi (2003, p247), inovasi adalah melaksanakan hal-hal baru (doing new things). Kreativitas inovatif mengakibatkan timbulnya sesuatu hal yang baru, misalnya sebuah ide baru, sebuah teori baru, sebuah hipotesis baru, sebuah gaya penulisan baru, atau
7
8
cara melukis sebuah invensi (invertion), atau sebuah metode baru untuk memanajemen sebuah organisasi. Inovasi bersifat sangat vital bagi keberhasilan serta ketahanan suatu usaha. Sesungguhnya inovasi merupakan inti kemampuan perusahaan kecil untuk dapat bersaing dengan perusahaan besar lainnya yang menjadi pesaing mereka.
2.1.1.1 Prinsip Inovasi Drucker memberikan prinsip-prinsip yang diberi label “hal-hal yang harus dikerjakan”, “hal-hal yang tidak boleh dikerjakan”, dan “kondisi” yang dikutip dari Heller (Heller, 2003, p78). “Hal-hal yang harus dikerjakan” adalah :
Menganalisa peluang.
Melangkah keluar untuk melihat, bertanya dan mendengarkan.
Sederhanakan dan fokuskan.
Mulai cari hal yang kecil-coba melakukan suatu hal yang spesifik.
Bertujuan meraih kepemimpinan pasar.
Prinsip kelima yang berpikir secara luas tampaknya berlawanan secara tidak logis dengan prinsip yang keempat. Namun Drucker berkata, “inovasi lebih baik dimulai dari yang kecil, yang hanya memerlukan uang sedikit pada awalnya, dengan hanya beberapa orang, dan hanya melayani pasar yang kecil dan terbatas.” Bisnis yang kecil seperti itu akan memberikan lebih banyak waktu (dan ruang) bagi sang inovator untuk mengurangi kesalahan-kesalahan yang tidak terelakkan. Namun anda harus selalu “bertujuan meraih dominasi dalam sebuah industri atau pasar”. Jangan tanggung-tanggung atau anda “hanya menciptakan peluang bagi persaingan” yang bisa ditambahkan ke dalam daftar “hal-hal yang tidak boleh dikerjakan” berikut ini :
9
Jangan coba-coba sok pintar.
Jangan membuat diversifikasi, jangan menyimpang, jangan mencoba melakukan terlalu banyak hal sekaligus.
Jangan mencoba membuat inovasi untuk masa depan.
2.1.1.2 Karakteristik Inovasi (Innovational Personality) Everett E. Hageen mengemukakan tentang ciri-ciri innovational personality yang kreatif sebagai berikut (Suryana, 2001, p19) : 1. openness to experience, yaitu terbuka terhadap pengalaman. Ia selalu berminat dan tanggap terhadap gejala di sekitar kehidupannya dan sadar bahwa yang didalamnya terhadap individu yang berperilaku yang sistematik. 2. creative imagination, yaitu kreatif dalam berimajinasi. Wirausaha memiliki kemampuan untuk bekerja dengan penuh imajinasi. 3. confidence and content in one’s own evaluation, yaitu cakap dan memiliki keyakinan atas penilaian dirinya dan teguh pendirian. 4. satisfaction in facing and attacking problems and in resolving confusion or
inconsistency,
yaitu
selalu
memiliki
kepuasan
dalam
menghadapi
dan
memecahkan persoalan. 5. has a duty to responsibility to achieve, yaitu memiliki tugas dan rasa tanggung jawab untuk berprestasi. 6. intelligence and enregetic, yaitu penuh daya imajinasi dan memiliki kecerdasan.
10
2.1.1.3 Tipe dan Sumber Inovasi Tipe-tipe inovasi :
Inovasi dapat berupa : 1. Menghemat modal (capital saving). 2. Menghemat tenaga kerja (labor saving) atau ia dapat juga bersifat netral dipandang dari sudut kedua macam input tersebut.
Inovasi dapat pula dipandang dari sudut permintaan dan biaya.
Ada inovasi yang menekan biaya dan
Ada pula inovasi yang meningkatkan permintaan.
Sejumlah sumber inovasi :
Hal yang tidak bisa diduga (the unexpected).
Inkongruitas (diskrepansi antara realitas dan apa yang diasumsikan orang atau antara apa yang ada dan apa yang harusnya terjadi dapat menimbulkan peluang akan munculnya inovasi).
Inovasi yang berlandaskan kebutuhan proses.
Aspek-aspek demografis.
Perubahan-perubahan dalam persepsi, mood dan arti (meaning) peluang inovasi dapat muncul apabila asumsi-asumsi, sikap dan keyakinan sesuatu masyarakat berubah.
Pengetahuan baru (kemajuan dalam pengetahuan ilmiah dan non ilmiah dapat menimbulkan produk-produk dan pasar-pasar baru).
11
2.1.1.4 Mengelola Inovasi Didalam dunia perekonomian dapat dikatakan bahwa “yang menang adalah gagasan”. Setiap orang selalu mempunyai gagasan yang berbeda-beda, namun hanya segelintir orang yang dapat mengeksploitasi gagasan sepenuhnya. Kuncinya adalah membangun inovasi yang berkesinambungan dengan pekerjaan anda. Drucker berpendapat bahwa, semakin besar penekanan yang anda berikan untuk menghasilkan gagasan, maka semakin banyak yang mengalir.
A. Berinovasi untuk hari ini Tidak banyak orang yang dapat memprediksi masa depan, namun anda dapat membuka kunci untuk masa kini. Drucker menggambarkan sesuatu yang akan datang sebagai “masa depan yang sudah terjadi”. Untuk mengidentifikasikan masa depan, ajukanlah pertanyaan-pertanyaan berikut ini secara berurutan :
Tabel 2.1 Pertanyaan Untuk Mengidentifikasi Masa Depan Dimana kita sekarang ? Bagaimanakah situasi bisnis yang terjadi pada saat ini ? Bagaimanakah arah perubahan situasi tersebut ? Bagaimanakah pengaruh perubahan tersebut pada bisnis ? Bagaimanakah pengaruh perubahan tersebut pada para pesaing ? Bagaimana membalikkan perubahan yang terjadi menjadi keuntungan ? Sumber : Robert Heller (2003, p55)
12
Pemahaman akan situasi yang terjadi pada saat ini akan menjadi sangat relevan, bahkan jika diterapkan pada invasi produk. Meskipun orang tidak dapat membeli sesuatu yang tidak ada, nasihat Drucker : “Buatlah inovasi untuk masa kini”. Inovasi diuji dari kemampuannya menciptakan nilai. Oleh karena itu ajukanlah pertanyaan berikut ini : •
Jika
produk atau
jasa ini
tersedia
sekarang, apakah
orang
akan
membutuhkannya ? •
Apakah gagasan produk tersebut lebih baik dan berbeda dari yang sudah ada ?
•
Jika produk itu dijual, apakah orang akan membelinya – pada harga yang menguntungkan ?
Jangan rancukan inovasi dengan produk baru. Sesuatu yang baru, kata Drucker, “hanya akan menciptakan hiburan semata” dan tidak akan bertahan lama.
B. Mengeksploitasi peluang Seorang wirausaha selalu memonitor perubahan dan berbagai peluang yang terjadi pada saat ini dan yang akan datang. Temukan cara-cara kreatif untuk memanfaatkan perubahan dengan : •
Melihat keluar persaingan yang terjadi dalam industri anda – apakah terdapat analogi yang dapat ditarik dari industri lain untuk anda ubah untuk menjadi peluang yang inovatif ?
•
Mempelajari peluang yang telah membuahkan hasil yang telah anda lakukan – dimana lagi inovasi seperti ini dapat anda terapkan ?
Lalu lihatlah keluar perusahaan dan tujukan pandangan anda kepada pelanggan. Analisalah apa anda jual atau yang anda rencanakan untuk dijual dan kupaslah satu persatu,
13
fitur demi fitur. Berikan peringkat setiap atribut berdasarkan nilainya di mata pelanggan. Kemudian berikan peringkat kepada para pesaing utama anda dengan cara yang sama. Bandingkanlah hasilnya dengan menanyakan : •
Dimanakah letak keunggulan para pesaing anda dan dimanakah letak keunggulan anda pada atribut yang paling berharga di mata pelaggan ?
•
Apakah yang dapat anda lakukan untuk meningkatkan kekuatan anda dan mengeksploitasi kelemahan para pesaing anda ?
Memilih peluang yang benar adalah hal yang sangat penting, karena hal tersebut sangat
berperan
penting
dalam
sukses
atau
tidaknya
usaha
anda.
Drucker
merekomendasikan empat strategi berbeda untuk megubah peluang menjadi tindakan yang menguntungkan. Gambar 2.1 Startegi untuk Memilih Peluang Jadilah yang pertama dan terkuat dengan inovasi, jika
Pilih
berhasil, akan menjamin dominasi perusahaan anda di pasar Potong oposisi yang mapan dengan platform baru yang kuat
Strategi
Masukilah daerah atau ceruk pasar yang dapat anda kuasai sendiri sepenuhnya Ubahlah aturan permainan dengan cara anda yang unik
Anda
dalam memasarkan produk atau jasa anda
Sumber : Robert Heller (2003, p62)
14
Jangan lanjutkan gagasan anda, kecuali jika anda melakukan salah satu dari keempat strategi ini atau strategi anda sendiri yang didefinisikan denganjelas dan efektif. Ujian terberat anda bukanlah pada besarnya antusiasme kewirausahaan atau inovasi yang dapat anda tunjukkan, namun seberapa sukses anda dapat menciptakan usaha baru dan kemajuan yang efektif.
C. Memulai bisnis baru Sebuah produk atau jasa dapat diluncurkan baik dari dalam sistem manajemen yang sudah mapan maupun dari operasi yang masih baru sama sekali. Dari manapun asalnya , prakondisi suksesnya adalah ekonomi. (Drucker, 1996, p205). Ada 4 persyaratan dalam memulai manajemen bisnis baru : 1. Fokus pada pasar. 2. Prospek pada keuangan dan terutama perencanaan arus kas dan kebutuhan modal yang akan datang. 3. Pembentukan sebuah kelompok manajemen puncak yang lebih kuat daripada yang anda butuhkan saat ini. 4. Kepastian mengenai peranan.
Dengan memberikan otonomi kepada bisnis baru yang berasal dari dalam perusahaan akan membantunya beroperasi seperti layaknya bisnis yang independen. Apa pun kondisinya, terapkanlah pendekatan yang profesional dan skematis untuk menumbuhkan inovasi yang sukses.
15
2.1.2
Pengertian Risiko Istilah risiko sudah biasa dipakai dalam kehidupan kita sehari-hari, yang umumnya
sudah dipahami secara intuitif. Tetapi pengertian secara ilmah dari risiko sampai saat ini masih tetap beragam, yaitu antara lain : 1. Risiko adalah suatu variasi dari hasil-hasil yang dapat terjadi selama periode tertentu (Arthur Williams dan Richard, M.H). 2. Risiko adalah ketidakpastian (uncertainty) yang mungkin melahirkan peristiwa kerugian (loss) (A. Abas Salim). 3. Risiko adalah ketidakpastian atas terjadinya suatu peristiwa (Soekarto). 4. Risiko merupakan penyebaran/penyimpangan hasil aktual dari hasil yang diharapkan (Herman Darmawi). 5. Risiko adalah probabilitas sesuatu hasil/outcome yang berbeda dengan yang diharapkan (Herman Darmawi).
Definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa risiko selalu dihubungkan dengan kemungkinan terjadinya sesuatu yang merugikan yang tidak diduga/tidak diinginkan. Dengan demikian risiko mempunyai karakteristik : 1. Merupakan ketidakpastian atas terjadinya suatu peristiwa. 2. Merupakan ketidakpastian bila terjadi akan menimbulkan kerugian. Wujud dari risiko itu dapat bermacam-macam, antara lain : •
Berupa kerugian atas harta milik / kekayaan atau penghasilan, misalnya diakibatkan oleh kebakaran, pencurian, pengangguran, dan sebagainya.
•
Berupa tanggung jawab hukum, misalnya risiko dari perbuatan atau peristiwa yang merugikan orang lain.
•
Berupa penderitaan seseorang, misalnya sakit / cacat karena kecelakaan.
16
•
Berupa kerugian karena perubahan keadaan pasar, misalnya terjadinya perubahan harga, perubahan selera konsumen dan sebagainya.
2.1.2.1 Macam-macam Risiko Risiko dapat dibedakan dengan berbagai macam cara, antara lain : 1. Menurut sifatnya risiko dapat dibedakan ke dalam : a. Risiko yang tidak sengaja (risiko murni), adalah risiko yang apabila terjadi tentu menimbulkan kerugian dan terjadinya tanpa disengaja; misalnya risiko terjadinya kebakaran, bencana alam, pencurian, penggelapan, pengacauan, dan sebagainya. b. Risiko yang disengaja (risiko spekulatif), adalah risiko yang sengaja ditimbulkan oleh yang bersangkutan, agar terjadinya ketidakpastian memberikan keuntungan kepadanya, misalnya risiko utang-piutang, perjudian, perdagangan berjangka (hedging), dan sebagainya. c.
Risiko fundamental, adalah risiko yang penyebabnya tidak dapat dilimpahkan kepada seseorang dan yang menderita tidak hanya satu atau beberapa orang saja, tetapi banyak orang, seperti banjir, angin topan, dan sebagainya.
d. Risiko khusus, adalah risiko yang bersumber pada peristiwa yang mandiri dan umumnya mudah diketahui penyebabnya, seperti kapal tandas, pesawat jatuh, tabrakan mobil, dana sebagainya. e. Risiko dinamis, adalah risiko yang timbul karena perkembangan dan kemajuan (dinamika) masyarakat di bidang ekonomi, ilmu dan teknologi, seperti risiko keusangan, risiko penerbangan luar angkasa. Kebalikannya disebut risiko statis, seperti risiko hari tua, risiko kematian dan sebagainya.
17
2. Dapat-tidaknya risiko tersebut dialihkan kepada pihak lain, maka risiko dapat dibedakan ke dalam : a. Risiko yang dapat dialihkan kepada pihak lain, dengan mempertanggungkan suatu objek yang akan terkena risiko kepada perusahaan asuransi, dengan membayar sejumlah premi asuransi, sehingga semua kerugian menjadi tanggungan (pindah) pihak perusahaan asuransi. b. Risiko yang tidak dapat dialihkan kepada pihak lain (tidak dapat diasuransikan); umumnya meliputi semua jenis risiko spekulatif. 3. Menurut sumber / penyebab timbulnya, risiko dapat dibedakan ke dalam : a. Risiko intern yaitu risiko yang berasal dari dalam perusahaan itu sendiri, seperti kerusakan aktiva karena ulah karyawan sendiri, kecelakaan kerja, kesalahan manajemen dan sebagainya. b. Risiko ekstern yaitu risiko yang berasal dari luar perusahaan, seperti risiko pencurian, penipuan, persaingan, fluktuasi harga, perubahan kebijakan pemerintah, dan sebagainya.
2.1.2.2 Pengukuran Frekuensi Kerugian Pengukuran frekuensi potensial adalah untuk mengetahui berapa kali suatu jenis
peril dapat menimpa suatu jenis objek yang bisa terkena peril selama suatu jangka waktu tertentu, yang umumnya satu tahun. Selanjutnya berdasarkan dimensi frekuensinya ada empat kategori kerugian, yaitu : 1. Kerugian yang hampir tidak mungkin terjadi (almost nil), yaitu risiko yang menuntut pendapat Manajer Risiko tidak akan terjadi atau kemungkinan terjadinya sangat kecil sekali atau hampir tidak mungkin terjadi (probabilitas terjadinya mendekati nol).
18
2. Kerugian yang kemungkinan terjadinya kecil (slight), yaitu risiko-risiko yang tidak akan terjadi dalam waktu dekat dan di masa yang akan datang kemungkinannya pun kecil. 3. Kerugian yang mungkin (moderate), yaitu kerugian-kerugian yang mungkin bisa terjadi dalam waktu dekat di masa yang akan datang. 4. Kerugian yang mungkin sekali (definite), yaitu kerugian yang biasanya terjadi secara teratur, baik dalam waktu dekat maupun di masa mendatang jadi merupakan kerugian yang hampir pasti terjadi.
Berkaitan dengan pengukuran kerugian dari dimensi frekuensi Manajemen Risiko harus memperhatikan pula : 1. Beberapa jenis kerugian yang dapat menimpa suatu objek. 2. Beberapa jenis objek yang dapat terkena suatu jenis kerugian, Sebab kedua hal itu akan sangat mempengaruhi besarnya probabilitas kerugian potensial.
2.1.2.3 Pengukuran Kegawatan Kerugian Pengukuran kerugian potensial dari dimensi kegawatan adalah untuk mengetahui berapa besarnya nilai kerugian, yang selanjutnya dikaitkan dengan pengaruhnya terhadap kondisi perusahaan, terutama kondisi finansialnya. Dalam mengukur kegawatan kerugian potensial ada tiga hal yang perlu diperhatikan, yaitu : 1. Kemungkinan kerugian maksimum dari setiap peril, yaitu besarnya kerugian terburuk dari suatu peril.
19
2. Probabilitas kerugian maksimum dari setiap peril, yaitu merupakan kemungkinan terburuk yang mungkin terjadi, yang besarnya lebih rendah dari kemungkinan kerugian maksimum. 3. Keseluruhan (aggregate) kerugian maksimum setiap tahunnya, yang merupakan keseluruhan kerugian total yang terbesar, yang dapat menimpa perusahaan selama suatu periode tertentu (biasanya satu tahun).
Berdasarkan dimensi kegawatannya ada empat kategori kerugian potensial, yaitu : 1. Kemungkinan kerugian yang wajar (normal loss expectancy), yaitu kerugian-kerugian yang dapat dikelola sendiri oleh perusahaan ataupun oleh umum/perusahaan asuransi. 2. Probabilitas kerugian maksimum (probable maximum loss), yaitu kerugian yang dapat terjadi bila alat pengaman terhadap peril tidak dapat berfungsi. 3. Kerugian maksimum yang dapat diduga (maximum foreseeable loss), yaitu kerugiankerugian yang tidak dapat diatasi secara individual (tidak bisa ditangani sendiri), jadi penanganannya harus diserahkan kepada umum. 4. Kemungkinan kerugian maksimum (maximum possible loss), yaitu kerugian-kerugian yang tidak dapat diamankan, baik secara individual maupun secara umum.
Dalam menentukan kegawatan kerugian, Manajer Risiko harus hati-hati dalam memasukkan semua kerugian yang mungkin bisa terjadi akibat suatu peristiwa tertentu dan bagaimana dampak terakhir terhadap kondisi keuangan perusahaannya. Sebab sering terjadi bahwa yang terlihat adalah kerugian yang tidak penting (kerugian langsung), sedang kerugian yang lebih penting yang lebih penting jsutru yang sering sukar untuk diidentifikasi (kerugian tidak langsung).
20
2.1.2.4 Penanggulangan Risiko Terdapat dua pendekatan / cara yang digunakan oleh seorang Manajer Risiko untuk menanggulangi risiko yang dihadapi oleh perusahaan, yaitu : I.
Penanganan Risiko (risk control)
Dalam pendekatan dengan cara penanganan risiko (risk control) ada beberapa alat/metode yang dapat digunakan, antara lain: 1. menghindari Menghindari suatu risiko (murni) adalah menghindari harta, orang atau kegiatan dari exposure, dengan cara lain : a) Menolak memiliki, menerima atau melaksanakan kegiatan yang mengandung risiko, walaupun hanya untuk sementara. b)
Menyerahkan
kembali
risiko
yang
terlanjur
diterima
atau
segera
mengehentikan yang diketahui mengandung risiko.
Ada beberapa karakteristik dasar yang harus diperhatikan, yang berkaitan dengan penghindaran risiko, antara lain : a) Keadaan yang mengakibatkan tidak adanya kemungkinan untuk menghindari risiko, dimana makin luas pengertian risiko yang dihadapi akan makin besar ketidakmungkinan untuk menghindari. b) Manfaat atau laba potensial yang akan diterima dari pemilikan harta, memperkerjakan orang tertentu, tanggung jawab atas suatu kegiatan akan hilang bila kita menghindari risiko dari kepemilikan, memperkerjakan atau kegiatan tersebut. c) Makin sempit risiko yang dihadapi, maka semakin besar kemungkinan terciptanya risiko yang baru.
21
Untuk
mengimplementasikan
keputusan
penanggulangan
risiko
dengan
penghindaran, harus ditetapkan secara jelas semua harta, personil serta kegiatan yang menghadapi risiko yang ingin dihindarkan tersebut. Selanjutnya dengan dukungan pihak manajemen puncak, Manajer Risiko seharusnya merekomendasikan kebijakan dan prosedur tertentu yang harus ditaati oleh semua bagian perusahaan dan karyawan.
2. Mengendalikan kerugian (loss control) Bertujuan untuk : a) Memperkecil kemungkinan / peluang terjadinya kerugian. b) Mengurangi keparahan bila suatu risiko kerugian memang terjadi.
Tujuan tersebut dapat dicapai dengan berbagai cara, antara lain : a) Melakukan tindakan pencegahan dan pengurangan kerugian, dimana program pencegahan kerugian adalah untuk mengurangi atau kalau bisa menghilangkan peluang terjadinya kerugian. Sedang program pengurangan kerugian bertujuan untuk mengurangi keparahan dari suatu kerugian. Program pengendalian kerugian kebanyakan merupakan gabungan antara program pengurangan kerugian dan program pencegahan kerugian.
Program pengurangan kerugian dapat dibedakan menjadi dua : •
Program minimisasi (minimization program), yaitu program yang dijalankan sebelum kerugian terjadi atau selama kerugian sedang terjadi, dengan tujuan membatasi besarnya kerugian.
22
•
Program penyelamatan (salvage program), yaitu program penyelamatan barang-barang yang selamat dari peril.
b) Program pengendalian kerugian berdasar sebab-sebab terjadinya, terdapat dua macam pendekatan dalam program ini, yaitu : •
Pendekatan
engineering
adalah
program
pengendalian
yang
menekankan pada pengendalian sebab-sebab yang bersifat fisik dan mekanis. •
Pendekatan hubungan kemanusiaan (human realiton) menekankan pada pencegahan terjadinya kecelakaan karena faktor manusia, seperti kelengahan,
suka
menantang
bahaya,
tidak
memakai
alat-alat
keselamatan dan lain-lain faktor psikologis yang antara lain dilakukan dengan member nasihat secara sabar, diajak berdialog dan sebagainya. c) Pengendalian
kerugian
menurut
lokasi,
dimana
menurut
W.Haddon
kemungkinan dan keparahan kerugian dari kecelakaan lalu lintas tergantung pada kondisi dari : •
Orang yang menggunakan jalan.
•
Kendaraan.
•
Lingkungan umum jalan yang meliputi faktor-faktor seperti : desain, pemeliharaan, keadaan lalu lintas, dan rambu-rambu.
d) Pengendalian menurut timing, dimana pengendalian ini berkaitan dengan masalah kapan metode pencegahan / pengendalian itu digunakan, yang dapat : •
Sebelum terjadinya peril
•
Selama peril terjadi
•
Sesudah peril terjadi
23
Di samping itu dapat diklasifikasikan pendekatan ini ke dalam metode pengendalian / pencegahan pada : •
Tahap perencanaan, segala perubahan-perubahan yang mendasar dalam operasi perusahaan, seperti pembelian mesin baru, penambahan bangunan dan sebagainya harus didahului dengan perencanaan pengendalian kerugian akibat perubahan-perubahan tersebut.
•
Tahap pengamanan-pengamanan, yaitu program untuk memeriksa pelaksanaan dan mengusulkan perubahan bila perlu.
•
Tahap darurat, meliputi program-program yang menjadi efektif dalam keadaan darurat.
3. Pemisahan Pemisahan artinya memisahkan penempatan dari harta yang menghadapi risiko yang sama. Jadi dengan cara menambah banyaknya independent exposure unit, sehingga probabilitas kerugiannya dapat diperkecil. Tujuan pemisahan adalah untuk mengurangi jumlah kerugian akibat suatu peril.
4. Kombinasi atau poling Kombinasi atau poling adalah menambah banyaknya exposure unit dalam batas kendali perusahaan yang bersangkutan, dengan tujuan agar kerugian yang akan dialami lebih dapat diramalkan, sehingga risikonya lebih kecil. Salah satu cara yang ditempuh adalah dengan mengadakan pengembangan internal.
24
5. Pemindahan risiko Pemindahan risiko dapat dilakukan dengan cara-cara : a) Harta milik atau kegiatan yang menghadapi risiko dipindahkan kepada hak lain, yang dinyatakan dengan tegas dengan berbagai transaksi atau kontrak. b) Risikonya sendiri yang dipindahkan.
II. Pembiayaan Risiko (risk financing) Penanggulangan risiko dapat pula dilakukan dengan menyediakan / mengeluarkan dana yang berhubungan dengan cara-cara pengadaan dana untuk menanggulangi kerugian. Cara-cara yang dapat digunakan yaitu : 1. Memindahkan risiko dengan pembiayaan (risk financing transfer). Pemindahan risiko melalui risk financing transfer berarti transferor/penanggung harus mencari dana eksternal untuk membayar kerugian yang diderita oleh tertanggung, yang benar-benar terjadi, karena oleh peril yang dipindahkan. 2. Meretensi (risk retention) Meretensi artinya perusahaan menanggung sendiri risiko financial dari suatu peril dan ini adalah bentuk penanggulangan risiko yang paling banyak / umum. Sumber dananya diusahakan sendiri oleh perusahaan yang bersangkutan. Penanggulangan semacam ini dapat bersifat pasif atau tidak direncanakan (unplanned retention) dapat pula bersifat aktif atau direncanakan (planned retention). Retensi bersifat aktif bila Manajer Risiko telah mempertimbangkan metodemetode lain untuk menangani risiko dan kemudian memutuskan secara sadar untuk tidak memindahkan kerugian potensial tersebut, sehingga bila terjadi peril kerugiannya akan diperhitungkan sebagai biaya tidak terduga.
25
•
Alasan Melakukan Retensi Suatu perusahaan melakukan retensi dalam menanggulangi risiko, antara lain : 1. Merupakan suatu keharusan, karena tidak ada alternative lain. 2. Berdasarkan pertimbangan biaya, dimana memindahkan risiko biayanya lebih mahal (loss allowance / premi asuransi, loading / biaya pemindahan / profit
margin) dibandingkan dengan kemungkinan besarnya kerugian. 3. Bila perkiraan expected loss dari Manajer Risiko lebih rendah daripada perkiraan perusahaan asuransi. 4. Bedasarkan prinsip opportunity cost dimana Manajer Risiko berpendapat bahwa
penggunaan
dana
untuk
kepentingan
investasi
akan
lebih
menguntungkan daripada untuk membayar premi. 5. Kualitas
pelayanan
dari
penanggung
dianggap
kurang
memuaskan,
dibandingkan dengan bila risiko tersebut ditangani sendiri.
•
Hal-hal yang Mendorong Penggunaan Retensi Hal-hal
yang
mendorong
Manajer
Risiko
menggunakan
retensi
dalam
penanggulangan risiko antara lain : 1. Jika biayanya lebih rendah dibandingkan dengan yang akan dibebankan oleh peusahaan asuransi. 2. Jika expected lossnya lebih rendah daripada yang diperkirakan perusahaan asuransi
26
3. Jika unit yang menghadapi risiko yang sama banyak jumlahnya, sehingga risikonya lebih rendah dan probabilitasnya dapat diperhitungkan dengan lebih akurat. 4. Tujuan manajemen risiko menerima variasi yang besar dalam kerugian tahunan. 5. Jika pembiayaan untuk memindahkan kerugian membengkak selama jangka waktu yang cukup panjang, sehingga menghasilkan opportunit cost yang lebih besar. 6. Adanya peluang yang kuat untuk melakukan investasi, sehingga memperbesar
opportunity cost. 7. Keuntungan pelayanan internal (noninsurer servicing).
•
Kelemahan Penggunaan Rentensi Ada beberapa hal yang menyebabkan penggunaan retensi kurang menarik untuk menangani risiko, antara lain : 1. Sering biaya yang dikeluarkan dengan meretensi lebih besar daripada biaya yang dibebankan oleh pihak asuransi. 2. Expected losses lebih besar daripada yang diperkirakan oleh perusahaan asuransi. 3. Exposure unitnya sedikit, yang berarti bahwa risikonya tinggi, sehingga perusahaan yang bersangkutan tidak sanggup meramalkan besarnya kerugian secara memuaskan. 4. Ketidakmampuan keuangan perusahaan untuk menopang maximum possible
losses atau maximum probable losses dalam jangka pendek (short run).
27
5. Tujuan manajemen risiko ditekankan pada ketenangan pikiran dan variasi laba tahunan yang kecil (relative stabil). 6. Jumlah kerugian dan biaya membengkak selama jangka waktu pendek, sehingga mengurangi opportunity cost. 7. Peluang investasi yang terbatas dengan tingkat pengembalian (return) yang rendah. 8. Peraturan perpajakan yang lebih menguntungkan bila risiko diasuransikan (biaya pemindahan termasuk biaya).
• Penyediaan Dana untuk Retensi Ada beberapa cara yang dapat ditempuh untuk menyediakan dana untuk melaksanakan program retensi, antara lain : 1. Tidak perlu penyediaan dana sebelumnya. Dalam hal ini perusahaan tidak menyediakan dana khusus untuk meretensi risiko. Bila terjadi peril, kerugiannya diperhitungkan sebagai biaya. Jadi langsung mengurangi keuntungan. 2. Dengan membentuk dana cadangan. Membentuk dana cadangan dari bagian laba yang disisihkan, sehingga bila terjadi peril akan mengurangi besarnya dana cadangan. Cara ini mengandung kelemahan, antara lain : a. Pembentukan dana cadangan adalah pemindah-bukuan secara akuntansi dan bukan berupa uang tunai, sehingga bila terjadi peril yang harus dibiayai secara tunai perusahaan akan mengalami kesulitan.
28
b. Penaksiran besarnya expected loss jarang yang tepat. c.
Apakah pembentukan dana semacam ini dapat diizinkan oleh Pemerintah ditinjau dari segi perpajakan.
3. Dengan Asuransi sendiri (self insurance). Perusahaan membentuk organsisasi asuransi sendiri (self insurer), yang bertugas mengelola dana cadangan untuk membiayai pengelolaan risiko. Badan ini merupakan badan otonom, yang berhak menginvestasikan dana cadangan yang sedang menganggur, tetapi badan itu bukan perusahaan asuransi. 4. Dengan captive insurer Perusahaan membentuk sebuah perusahaan asuransi, dimana nasabah seluruhnya atau sebagian besar perusahaan pendiri itu sendiri. Keuntungan cara ini adalah bahwa captive-insurer dapat melakukan reasuransi.
Dalam memilih cara penanggulangan risiko secara garis besar dapat disusun suatu matriks sebagai berikut :
Tabel 2.2 Matriks Penanggulangan Risiko No
Frekuensi Kerugian
1
Rendah
Kegawatan
Penanggulangan
Kerugian
Rendah
Retensi/Pengendalian
29
2
Tinggi
Rendah
Retensi/Asuransi/Pengendalian
3
Rendah
Tinggi
Asuransi/pengendalian
4
Tinggi
Tinggi
menghindari
Sumber : Soeisno Djojosoedarso (2003, p15)
2.1.3
Lingkungan Bersaing (Internal) Keputusan yang dibuat para wirausaha terhadap sumber daya, kapabilitas, dan
kompetensi inti memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kemampuan perusahaan untuk mengembangkan keunggulan kompetitif dan menghasilkan laba di atas rata-rata.
Sumber daya Sumber daya adalah input-input dalam proses produksi perusahaan. Peralatan modal, keahlian pegawai individual, hak paten, keuangan, dan manajer-manajer berbakat adalah termasuk sumber daya. Luas dalam ruang lingkup, sumber daya mencakup spektrum fenomena individual, social, dan organisasi.
Sumber daya dibagi menjadi 2 macam : •
Sumber daya berwujud (tangible assets) adalah aktiva-aktiva yang dapat dilihat dan diukur. Empat jenis sumber daya berwujud adalah keuangan, organisasi, fisik, dan teknologi.
30
Tabel 2.3 Sumber Daya Berwujud Sumber daya keuangan
•
Kapasitas perusahaan untuk meminjam.
•
Kemampuan perusahaan untuk menghasilkan dana-dana internal.
Sumber daya organisasi
•
Struktur pelaporan fprmal perusahaan dan perencanaan formalnya, sistem kontrol dan sistem koordinasi.
Sumber daya fisik
•
Kecanggihan dan lokasi pabrik dan perlatan perusahaan.
Sumber daya teknologi
•
Akses ke bahan mentah.
•
Persediaan teknologi, seperti hak paten, hak cipta, merek dagang, dan rahasia dagang.
Sumber : Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson (2006,p110)
•
Sumber daya tidak berwujud (intangible assets) meliputi aktiva-aktiva yang berurat akar dalam sejarah perusahaan dan telah terakumulasi sepanjang waktu. Tiga jenis sumber daya tidak berwujud adalah manusia, inovasi, dan reputasi.
31
Tabel 2.4 Sumber Daya Tidak Berwujud Sumber daya manusia
Sumber daya inovasi
•
Ilmu pengetahuan.
•
Kepercayaan.
•
Kapabilitas manajerial.
•
Rutin organisasi.
•
Gagasan.
•
Kapabilitas saintifik.
•
Kapasitas untuk melakukan inovasi.
Sumber daya reputasi
•
Reputasi dengan para pelanggan.
•
Nama merek.
•
Persepsi terhadap kualitas, daya tahan, dan reliabilitas produk.
•
Reputasi dengan para supplier.
Sumber : Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson (2006,p110)
Kapabilitas Kapabilitas adalah kapasitas perusahaan untuk menggunakan sumber daya yang diintegrasikan dengan tujuan untuk mencapai tujuan akhir yang diinginkan. Dasar dari banyak kapabilitas terletak pada keahlian dan pengetahuan para pegawai perusahaan dan sering kali pada keahlian fungsional mereka. Oleh karena itu, nilai modal manusia dalam pengembangan dan kapabilitas tidak dapat dibesar-besarkan.
32
Tabel 2.5 Empat Kriteria untuk Menentukan Kapabilitas Strategis Kapabilitas bernilai
•
Membantu perusahaan untuk menetralisir ancaman atau mengeksploitasi peluangpeluang.
Kapabilitas langka
•
Tidak dimiliki oleh pihak lain.
Kapabilitas terlalu mahal untuk ditiru
•
Bersifat histories : budaya organisasi atau nama ,erek berharga dan unik.
•
Penyebab bersifat ambigu : penyebab dan pemakaian kompetensi inti tidak jelas.
•
Kompleksitas social : relasi antar pribadi, kepercayaan, dan persahabatan di antara manajer, supplier, dan pelanggan.
Kapabilitas tidak ada produk pengganti
•
Tidak ada ekuivalen strategis.
Sumber : Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson (2006,p119)
•
Kapabilitas bernilai adalah kapabilitas yang menciptakan nilai bagi seuatu perusahaan dengan mengeksploitasi peluang-peluang atau menetralisir ancamanancaman dalam lingkungan eksternal perusahaan.
33
•
Kapabilitas langka adalah kapabilitas yang dimiliki oleh sedikit, jika ada, pesaing saat iniatau potensial
•
Kapabilitas yang terlalu mahal untuk ditiru adalah kapabilitas yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan lain.
•
Kapabilitas tidak ada produk pengganti adalah kapabilitas yang tidak memiliki ekuivalen stategis.
Kompetensi inti Adalah sumber daya dan kapabilitas yang menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan, melebihi para pesaingnya. Sebagai sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan,
kompetensi
inti
membedakan
perusahaan
secara
kompetitif
dan
merefleksikan kepribadiannya. Kompetensi inti muncul setiap waktu melalui proses organisasi dalam mengakumulasikan dan mempelajari bagaimana menggunakan sumber daya dan kapabilitas yang berbeda.
2.1.3.1 Definisi Matriks TOWS Matriks TOWS merupakan perangkat pencocokan yang penting yang membantu manajer
mengembangkan
empat
tipe
strategi
:
Strategi
SO
(Strengths-
Opportunities), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (StrengthsThreats), dan Strategi WT (Weaknesses-Threats). Mencocokan faktor-faktor eksternal
dan
internal
kunci
merupakan
bagian
yang
sangat
sulit
dalam
mengembangkan Matriks TOWS dan memerlukan penilaian yang baik dan tidak ada sekumpulan kecocokan yang paling baik.
34
•
Strategi SO atau strategi kekuatan peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Jika perusahaan mempunyai kelemahan besar, perusahaan akan berusaha keras untuk mengatasi dan membuatnya menjadi kekuatan.
•
Strategi WO atau strategi kelemahan peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang ekternal. Kadang-kadang peluang eksternal
yang
besar
ada,
tetapi
kelemahan
internal
sebuah
perusahaan
membuatnya tidak mampu memanfaatkan peluang itu. •
Strategi ST atau strategi kekuatan ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat pasti selalu menghadapi ancaman frontal dalam lingkungan eksternal.
•
Strategi WT atau strategi kelemahan ancaman merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Tabel 2.6 Matriks TOWS KEKUATAN – S
Selalu dibiarkan kosong
KELEMAHAN – W
1.
1.
2.
2.
3. Daftar Kekuatan
3. Daftar Kelemahan
4.
4.
5.
5.
35
PELUANG – O
STRATEGI SO
1.
1.
2.
2.
3. Daftar Peluang
3.
4.
4.
5.
5.
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
ANCAMAN – T
STRATEGI WO 1. 2. 3. 4. 5.
STRATEGI ST
1.
1.
2.
2.
3. Daftar Ancaman
3.
4.
4.
5.
5.
Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
STRATEGI WT 1.
Gunakan
2.
kelemahan
3.
untuk
4. 5.
menghindari ancaman
Sumber : Fred.R David (2004, p290)
2.1.3.2 Definisi Matriks SPACE Matriks SPACE, alat ini terdiri dari kerangka empat kuadran yang menunjukan apakah strategi agresif, konservatif, defensif atau kompetitif yang paling cocok untuk suatu organisasi. Sumbu Matriks SPACE menggambarkan dua dimensi internal (kekuatan keuangan [FS-Financial Strength] dan keunggulan kompetitif [CA-Competitive-Advantage] dan dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [ES-Enviromental Stability] dan kekuatan industri
36
[IS-Industry Strength]). Keempat faktor ini merupakan penentu paling penting dari posisi strategis organisasi secara keseluruhan.
Gambar 2.2 Matriks SPACE FS +5
Konservatif
Agresif
+4 +3 +2 +1 CA
-5
-4
-3
-2
-1
+1
+2
+3
+4
+5
IS
-1 -2 -3
Defensif
-4
Kompetitif
-5 ES Sumber : Fred.R David (2004, p295)
Agresif Jika vektor penunjuk arah dari sebuah perusahaan berada pada kuadran agresif (kuadran kanan atas) dari matriks SPACE, organisasi itu berada dalam posisi yang baik sekali untuk menggunakan kekuatan internalnya untuk :
37
1. Memanfaatkan peluang eksternal. 2. Mengatasi kelemahan internal. 3. Menghindari ancaman eksternal.
Oleh karena itu, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi
ke
belakang,
integrasi
ke
depan,
integrasi
horisontal,
diversifikasi
konglomerat, diversifikasi konsentrik, diversifikasi horisontal, atau strategi kombinasi dari semua dapat dijalankan, tergantung pada lingkungan spesifik yang dihadapi perusahaan tersebut. Konservatif Vektor arah mungkin terdapat dalam kuadran konservatif (kuadran kiri atas) dari matriks SPACE, yang menyiratkan tetap dekat pada kompetensi dasar perusahaan dan jangan mengambil risiko berlebihan. Strategi konservatif yang paling sering digunakan, termasuk penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi konsentrik. Defensif Vektor arah mungkin terletak di kiri bawah atau kuadran defensif dari matriks SPACE, yang menyarankan bahwa perusahaan harus memfokuskan pada perbaikan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Strategi defensive termasuk rasionalisasi, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi konsentrik. Kompetitif Akhirnya, vektor arah dapat terlaetak di kanan bawah atau kuadran kompetitif dari matriks SPACE, yang menunjukkan strategi kompetitif. Strategi kompetitif termasuk integrasi ke belakang, ke depan, dan horisontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; pengembangan produk; dan usaha patungan.
38
2.1.3.3 Jenis-jenis Strategi Integrasi ke Depan (Forward Intergration) Adalah upaya memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Misalnya perusahaan manufaktur membuat situs web untuk menjual produk-produk mereka secara langsung kepada konsumen atau membuka rental toko -toko rentalnya sendiri. Enam pedoman untuk menentukan saat yang paling tepat menggunakan strategi integrasi ke depan , yaitu : •
Ketika para distributor organisasi saat ini sangat mahal, tidak dapat diandalkan, tidak dapat memenuhi kebutuhan pasokan perusahaan seperti bahan baku, suku cadang atau komponen.
•
Ketika keadaan distributor berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang menerapkan integrasi ke depan.
•
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dan diharapkan akan terus tumbuh dengan pesat; ini merupakan salah satu faktor karena jika industri dasarnya goyah, maka integrasi kedepan hanya akan mengurangi kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi.
•
Ketika organisasi mempunyai modal maupun sumberdaya manusia yang diperlukan untuk mengelola bisnis baru mendistribusikan bisnisnya sendiri.
•
Ketika proses produksi sangat stabil; hal ini merupakan pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan kepastian permintaan untuk produknya melalui integrasi ke depan.
•
Ketika para distributor dan pengecer saat ini mempunyai margin keuntungan yang
tinggi,
keadaan
ini
menunjukkan
bahwa
perusahaan
dapt
39
mendistribusikan produknya sendiri dan memberi harga yang lebih bersaing dengan melakukan integrasi kedepan.
Integrasi ke Belakang (Backward Integration) Adalah strategi untuk mencoba memiliki atau meningkatkan control terhadap perusahaan pemasok. Strategi in sangat tepat digunakan ketika perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan mereka. Tujuh hal yang bisa dijadikan pedoman untuk dapat melakukan strategi integrasi ke belakang secara efektif, yaitu : •
Ketika para distributor organisasi saat ini sangat mahal, tidak dapat diandalkan, tidak dapat memenuhi kebutuhan pasokan perusahaan seperti bahan baku, suku cadang, assembling atau komponen.
•
Ketika jumlah pemasok kecil sedangkan jumlah pesaing besar.
•
Ketika organisasi berada dalam industri yang tumbuh dengan cepat; ini merupakan salah satu faktor karena strategi jenis integratif (integrasi ke depan, ke belakang atau horisontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi dalam industri yang sedang merosot.
•
Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang diperlukan untuk mengelola bisnis baru memasok bahan bakunya sendiri.
•
Ketika kestabilan harga menjadi sangat penting; hal ini merupakan faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan baku dan biaya lain yang terkait dengan produknya dengan melakukan integrasi ke belakang.
•
Ketika para pemasok saat ini mempunyai margin keuntungan yang tinggi, keadaan ini menandakan bahwa bisnis memasok produk atau jasa dalam industri tertentu merupakan usaha yang menguntungkan.
40
•
Ketika suatu organisasi perlu memperoleh sumber daya yang diperlukan dengan cepat.
Integrasi Horisontal (Horizontal Integration) Adalah strategi mencoba memiliki atau meningkatkan kendali perusahaan pesaing. Dewasa ini banyak penggunaan strategi horisontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan diantara para pesaing dapat mendongkrak skala ekonomis dan meningkatkan alih sumberdaya serta kompetensi. Lima hal yang bisa dijadikan pedoman agar dapat melakukan strategi integrasi horisontal secara efektif, yaitu : •
Ketika suatu organisasi sepertinya memonopoli di suatu kawasan atau daerah tertentu tanpa dituntut oleh pemerintah karena “sebagian besar” mengurangi persaingan.
•
Ketika organisasi bersaing dalam indutri yang sedang tumbuh.
•
Ketika naiknya skala ekonomi menjadi keunggulan kompetitif yang besar.
•
Ketika organisasi mempunyai modal maupun sumber daya manusia yang diperlukan untuk mengelola dengan baik organisasi yang semakin besar.
•
Ketika para pesaing mengalami kesulitan karena kurangnya keahlian manajerial atau memerlukan sumber daya tertentu yang dimiliki organisasi tersebut; perlu diingat bahwa integrasi horisontal tidak tepat dilakukan jika para pesaing berkinerja buruk, karena kondisi tersebut keseluruhan penjualan industri sedang merosot.
41
Penetrasi Pasar (Market Penetration) Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar. Penetrasi pasar dapat terdiri dari upaya menambah jumlah pramuniaga, menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan ekstensif atau meningkatkan upaya publisitas. Lima
hal
yang
bisa
dijadikan
landasan
kapan
penetrasi
pasar
sebaiknya
dilaksanakan, yaitu : •
Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
•
Ketika angka penggunaaan oleh para pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan.
•
Ketika pangsa pasar para pesaing utama sedang merosot sedangkan total penjualan indutri sedang meningkat.
•
Ketika korelasi antar penjualan dalam dolar dan biaya pemasaran dalam dolar secara historis tinggi.
•
Ketika naiknya skala ekonomi menjadi keunggulan kompetitif yang besar.
Pengembangan Pasar (Market Development) Memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada kewilayah geografi baru. Enam hal yang bisa dijadikan patokan kapan strategi pengembangan pasar dapat diterapkan secara efektif, yaitu : •
Ketika ada saluran-saluran distribusi baru yang dapat diandalkan, murah dan bermutu baik.
•
Ketika organisasi sangat berhasil dalam hal yang dikerjakannya.
•
Ketika ada pasar baru yang belum dimanfaatkan dan belum jenuh.
42
•
Ketika organisasi mempunyai modal maupun sumber daya manusia yang diperlukan untuk mengelola operasi yang semakin besar.
•
Ketika organisasi mempunyai kapasitas produksi yang berlebih.
•
Ketika lingkup industri dasar organisasi menjadi global dengan cepat.
Pengembangan Produk (Poduct Development) Mencoba meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan produk baru. Pengembangan produk biasanya memerlukan biaya yang besar untuk penelitian dan pengembangan. Lima hal yang bisa dijadikan pedoman kapan sebaiknya menerapkan strategi pengembangan produk secara efektif, yaitu : •
ketika
organisasi
mempunyai
produk
sukses
yang
mencapai
tahap
kemantangan dalam daur hidupnya, idenya adalah menarik para pelanggan yang puas untuk mencoba produk-produk baru (yang lebih baik) karena mereka memiliki pengalaman positif dengan produk atau jasa organisasi saat ini. •
Ketika organisasi besaing dalam industri dimana perkembangan teknologi terjadi sangat cepat.
•
Ketika organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh cepat.
•
Ketika organisasi mempunyai kemampuan penelitian dan pengembangan yang sangat kuat.
43
Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification) Menambah produk atau jasa baru, tetapi masih terkait. Enam hal yang bisa dijadikan pedoman kapan diversifikasi konsentrik tepat dilakukan, yaitu : •
Ketika organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat.
•
Ketika menambah produk baru, namun masih terkait, dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing.
•
Ketika produk baru, namun masih terkait mempunyai fluktuasi penjualan musiman yang menyeimbangkan fluktuasi penjualan perusahaan tersebut saat ini.
•
Ketika produk-produk organisasi saat ini dalam tahap daur hidup produk yang menurun.
•
Ketika organisasi mempunyai tim manajemen yang kuat.
Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification) Menambah produk atau jasa baru, yang tidak terkait, untuk para pelanggan baru. Enam hal yang bisa dijadikan pedoman kapan strategi diversifikasi konglomerat dapat diterapkan secara efektif, yaitu : •
Ketika industri dasar organisasi sedang mengalami penjualan dan laba tahunan yang merosot.
•
Ketika organisasi mempunyai modal maupun tenaga manajerial yang diperlukan untuk bersaing dalam industri baru.
•
Ketika organisasi mempunyai peluang untuk membeli bisnis yang tidak terkait yang merupakan peluang investasi yang menarik.
44
•
Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dengan perusahaan yang mengakuisisi, (perbedaan mendasar antara diversifikasi konsentris dan konglomerat adalah bahwa yang pertama harus didasarkan atas persamaan pasar, produk, atau teknologi, sedangkan yang terakhir lebih berlandsan pada pertimbangan-pertimbangan keuntungan).
•
Ketika pasar yang ada untuk produk organisasi saat ini telah jenuh.
•
Ketika tindakan anti-monopoli (anti trust) dapat dilakukan terhadap organisasi yang secara historis memusatkan perhatian pada satu industri saja.
Diversifikasi Horisontal (Horizontal Diversification) Menambah produk atau jasa baru, tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada. Risiko strategi ini tidak sebesar diversifikasi konglomerat karena perusahaan pasti sudah mengenal pelanggan yang sudah ada. Enam pedoman yang harus diperhatikan bila ingin menerapkan strategi diversifikasi horisontal secara efektif, yaitu : •
Ketika pendapatan perusahaan yang berasal dari produk atau jasa yang ada dapat meningkatkan secara signifikan denagn penambahan produk yang tidak terkait.
•
Ketika organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan tidak tumbuh, seperti ditunjukan oleh margin keuntungan yang kecil.
•
Ketika saluran distribusi organisasi tersebut saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk baru bagi para pelanggan yang sudah ada.
•
Ketika produk-produk baru tersebut mempunyai pola penjualan yang siklusnya berbeda dengan produk-produk organisasi saat ini.
45
Rasionalisasi Biaya (Retrenchment) Merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya dan aset agar bisa menignkatkan penjualan dan keuntungan. Kadang disebut sebagai startegi berbalik (turn around) atau reorganisasi (reorganization), rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi. Selama proses rasionalisasi biaya, perencana strategi bekerja dengan sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari para pemegang saham, karyawan, dan media. Rasionalisasi biaya mungkin mengharuskan penjualan lahan dan bangunan untuk menambah uang tunai yang diperlukan, mengurangi lini produk, menutup bisnis marginal, menutup pabrik yang ketinggalan jaman, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan dan melaksanakan sistem pengendalian biaya. Lima hal yang bisa dijadikan pedoman bila hendak menerapkan strategi rasinalisasi biaya, yaitu : •
Ketika suatu organsisasi mempunyai kompetensi pembeda yang jelas, namun gagal untuk mencapai maksud dan tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu.
•
Ketika suatu organisasi adalah pesaing yang lebih lemah dalam seuatu industri tertentu.
•
Ketika suatu organisasi dipusingkan oleh ketidakefisienan, keuntungan yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari para pemegang saham untuk memperbaiki kinerja.
•
Ketika suatu organisasi telah gagal memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil manfaat dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu; yaitu jika para manajer strategis perusahaan telah gagal (dan mungkin akan diganti oleh orang-orang yang lebih kompeten).
46
•
Ketika suatu organisasi telah tumbuh begitu besar dan begitu cepat sehingga perlu ada restrukturisasi internal besar-besaran.
Divestasi (Divestiture) Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akuisisi atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya. Enam hal yang bisa dijadikan pedoman kpaan strategi divestasi dapat diterapkan secara efektif, yaitu : •
Ketika suatu organisasi telah menjalankan strategi rasionalisasi biaya namun tidak berhasil mencapai target perbaikan yang ditetapkan.
•
Ketika suatu divisi membutuhkan sumber daya yang lebih banyak agar bisa bersaing, namun diluar kemampuan perusahaan untuk menyediakan sumber daya tersebut.
•
Ketika suatu divisi menjadi penyebab buruknya kinerja suatu perusahaan secara keseluruhan.
•
Ketika suatu divisi tidak cocok denagn bagian lainnnya dalam organisasi; hal ini dapat disebabkan oleh perbedaan pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang radikal dengan bagian lainnya dalam organisasi.
•
Ketika sejumlah besar dana tunai dibutuhkan dengan cepat dan tidak dapat diperoleh secara wajar dari sumber-sumber lainnya.
47
•
Ketika undang-undang anti monopoli (anti trust) mengancam suatu organisasi.
Likuidasi (Liquidation) Menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai dengan nilainya yang terlihat. Tiga hal yang bisa dijadikan pedoman bila ingin menerapkan strategi likuidasi secara efektif, yaitu : •
Ketika suatu organisasi telah menjalankan strategi rasionalisasi biaya dan divestasi, namun tidak satupun yang berhasil.
•
Ketika satu-satunya alternatif untuk organisasi hanya kepailitan; likuidasi merupakan cara yang teratur dan terencana untuk memperoleh uang tunai sebanyak mungkin dengan menjual aset-aset organisasi. Sebuah perusahaan dapat secara sah menyatakan kepailitan dahulu, kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk mengumpulkan modal yang diperlukan.
•
Ketika para pemegang saham dari suatu perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset-aset organisasi.
2.1.4
Lingkungan Bersaing (Eksternal) Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengetahui ancaman dan peluang.
Ancaman adalah suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat menghambat usahausaha perusahaan untuk mencapai daya saing strategis. Sedangkan peluang adalah kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan mencapai daya saing strategis.
48
Proses yang dilakukan secara kontinyu untuk melakukan analisis lingkungan eksternal adalah dengan
melakukan
pemindaian
(scanning),
pengawasan
(monitoring),
peramalan
(forecasting), dan penilaian (assessing).
Pemindaian Melalui pemindaian perusahaan mengidentifikasi tanda-tanda awal dari perubahan potensial dalam lingkungan umum, dan mendeteksi perubahan-perubahan yang sedang terjadi. Pemindaian lingkungan merupakan hal penting dan menentukan bagi perusahaanperusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang sangat tidak stabil. Pengawasan Melalui pengawasan perusahaan mendeteksi perubahan dan trend-trend lingkungan melalui pengawasan yang berkelanjutan. Kritikal bagi pengawasan yang berhasil adalah kemampuan untuk mendeteksi makna dalam peristiwa-peristiwa lingkungan yang berbeda.
Peramalan Pada peramalan, analis mengembangkan proyek-proyek yang layak tentang apa yang mungkin terjadi, dan seberapa cepat, perubahan-perubahan dan trend-trend itu dideteksi melalui pemindaian dan pengawasan.
Penilaian Tujuan penilaian adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi efek-efek dari perubahan perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap manajemen strategis suatu perusahaan. Selangkah lebih maju tujuan penilaian adalah untuk menspesifikasi implikasi
49
pemahaman tersebut pada organisasi. Tanpa penilaian perusahaan dibiarkan dengan datadata yang menarik, tapi tidak diketahui relevansi kompetitifnya.
2.1.4.1 Definisi Lima Kekuatan Porter Analisis persaingan model 5 kekuatan Porter merupakan pendekatan yang banyak dipakai untuk mengembangkan strategi oelh banyak industri. Menurut Porter, sifat persaingan dalam suatu industri dapat dilihat dari suatu gabungan dari lima kekuatan berikut : 1. Perseteruan di antara perusahaan yang saling bersaing. Kekuatan ini paling berpengaruh dibandingkan dengan empat kekuatan lainnya. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jila strategi itu memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Intensitas persaingan di antara perusahaan yang bersaing cenderung meningkat ketika : •
Jumlah pesaing bertambah.
•
Persusahaan yang bersaing menjadi setara besarnya dan kemampuannya.
•
Permintaan produk industri menurun.
•
Potongan harga menjadi biasa.
•
Konsumen dapat dengan mudah berganti merek.
•
Hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi.
•
Biaya tetap tinggi.
•
Produk mudah rusak.
•
Perusahaan pesaing memiliki strategi, asal, dan budaya yang berbeda.
•
Merger dan akuisisi biasa terjadi dalam industri.
50
•
Persaingan di antara perusahaan meningkat, laba industri menurun, dan dalam beberapa kasusu sampai industri tersebut menjadi tidak menarik.
2. Potensi masuknya pesaing baru. Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke industri tertentu, sudah pasti intensitas persaingan diantara perusahaan meningkat. Hambatan-hambatan terhadap masuknya pesaing baru bisa berupa : •
Pentingnya memperoleh skala ekonomi dengan cepat.
•
Pentingnya memperoleh teknologi dan pengetahuan khusus.
•
Kurangnya pengalaman.
•
Kuatnya loyalitas pelanggan.
•
Fanatisme terhadapa merek tertentu.
•
Persyaratan modal yang besar.
•
Kurangnya salauran distribusi yang memadai.
•
Kebijakan peraturan pemerintah.
•
Tarif.
•
Kurangnya akses bahan baku.
•
Kepemilikan paten.
•
Lokasi yang tidak menguntungkan.
•
Serangan balik oleh perusahaan yang bertahan.
•
Potensi kejenuhan pasar.
Walaupun banyak hambatan, perusahaan baru kadang-kadang masuk ke dalam industri dengan produk yang lebih tinggi mutunya, harga yang lebih rendah, dan tenaga pemasaran yang banyak.
51
3. Potensi pengembangan produk pengganti. Dalam berbagai, industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk pengganti. Tekanan persaingan akibat adanya produk pengganti semakin bertambah ketika harga produk pengganti relatif lebih murah dan biaya konsumen untuk beralih ke produk pun rendah. Kekuatan kompetitif produk pengganti paling mudah diukur dari seberapa besar pangsa pasar yang direbutnya dan rencana perusahaan produk pengganti tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta kompetensi pasar.
4. Kekuatan tawar pemasok. Kekuatan tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, yaitu ketika : •
Jumlah pemasok.
•
Hanya ada sedikit bahan baku pengganti yang baik.
•
Biaya mengganti bahan baku sangat seidkit.
•
Produk pemasok sangat penting.
Perusahaan mungkin menjalankan strategi integrasi ke belakang agar bisa mengendalikan pemasok atau menarik modal yang diberikan kepada pemasok. Strategi ini sangat efektif ketika pemasok tidak dapat diandalkan, biaya terlalu tinggi, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.
5. Kekuatan tawar konsumen. Kekuatan tawar konsumen akan menjadi lebih besar ketika : •
Pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya lebih besar.
•
Membeli dalam jumlah besar.
52
•
Produk yang dibeli bersifat standar atau tidak berbeda. Konsumen sering melakukan negosiasi atau menekan harga jual, jaminan dan paket aksesori sampai tingkat tertentu.
Gambar 2.3 Model Lima Kekuatan Bersaing
Potensi pengembangan produk pengganti.
Kekuatan tawar pemasok.
Perseteruan di antara perusahaan yang saling bersaing.
Potensi masuknya pesaing baru.
Sumber : Fred.R David (2004, p145)
Kekuatan tawar konsumen.
53
2.2
Kerangka Pemikiran
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran
Inovasi
Pengukuran Risiko
Menekan Biaya
Frekuensi Kerugian
Meningkatkan Permintaan
Kegawatan Kerugian Penanggulangan Risiko
Tingkat Penjualan
Lingkungan Bersaing
Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal
