7
BAB II LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1
Pengertian Pemasaran Pemasaran (Marketing), adalah proses penyusunan komunikasi terpadu yang
bertujuan untuk memberikan informasi tentang produk atau jasa dalam kaitan dengan memenuhi kebutuhan dan kepuasan manusia. Pemasaran dimulai dengan pemenuhan kebutuhan manusia yang kemudian bertumbuh menjadi keinginan masnusia contohnya: Seorang manusia membutuhkan air dalam memenuhi dahaganya, jika ada segelas air maka kebutuhan dahaganya akan terpenuhi. Namun manusia tidak hanya ingin memenuhi kebutuhannya saja misalnya segelas air merek aqua yang higienis dan praktis mudah di bawa. Maka manusia ini memilih aqua botol dalam untuk memenuhi kebutuhannya. Proses dalam memenuhi kebutuhan manusia inilah yang akan menjadi konsep pemasaran. Mulai dari pemenuhan produk (product), penetapan harga (price), pengiriman barang (place), dan mempromosikan barang (promotion). Seorang yang bekerja di bidang ini di sebut pemasar. Pemasar inilah yang memiliki pengetahuan dalam konsep pemasaran dan prinsip pemasaran agar kegiatan pemasaran dapat tercapai dengan kebutuhan dan keinginan manusia terutama pihak konsumen yang dituju.
2.2
Bauran Pemasaran Bauran pemasaran etrdiri dari empat komponen dan dalam pemasaran teridiri dari
4P, yaitu :
1. Product (produk) 2. Price (harga) 3. Place (tempat, dan termasuk juga distribusi) 4. Promotion (promosi)
8
Karena pemasaran bukanlah sebuah ilmu pasti seperti keuangan, teori bauran pemasaran juga terus berkembang, dalam perkembangannya juga terdapat 7P dimana 3P di dalamnya adalah People (Orang), Physical Evidence (Bukti Fisik), Process (Proses). Penulis buku Seth godin misalanya, menawarkan, P baru yaitu Purple crow. Pemasaran juga lebih sering dipandang sebagai seni daipada ilmu, karena seorang pemasar seorang ahli pemasar maka akan tergantung pada keterampilan pertimbangan untuk mengambil keputusan daripada berorientasi pada ilmu tertentu. Pandangan ahli ekonomi terhadap pemasaran adalah menciptakan waktu, tempat dimana produk atau jasa diinginkan atau diperlukan lalu menyerahkan produk tersebut untuk memuaskan keinginan dan kepuasan konsumen (konsep pemasaran). Strategi pemasaran merupakan suatu hal yang sangat penting, dimana sebuah srategi diperlukan mutlak oleh sebuah perusahaan dalam mencapai suatu tujuan tertentu bagi sebuah perusahaan. Hal ini juga didukung oleh Swastha “Strategi adalah serangkaian rancangan besar yang menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan harus beroperasi untuk mencapai tujuannya”. Sehingga dalam menjalankan usaha kecil khususnya diperlukan adanya pengembangan melalui strategi pemasaranya. Karena pada saat kritis justru usaha kecillah yang memberikan pertumbuhan terhadap pendapatan masyarakat. Pemasaran Menurut W.Y.Stanton pemasaran adalah sesuatu yang meliputi seluruh sistem yang berhubungan dengan tujuan untuk merencanakan dan menentukan harga sampai dengan mempromosikan dan mendistribusikan barang dan jasa yang bisa memuaskan kebutuhan pembeli aktual maupun potensial. Berdasarkan definisi di atas, proses pemasaran dimulai dari menemukan apa yang diinginkan oleh konsumen. Yang akhirnya pemasaran memiliki tujuan yaitu: Konsumen potensial mengetahui secara detail produk yang perusahaan hasilkan dan perusahaan dapat menyediakn produk yang dibutuhkan pelanggan. Perusahaan dapat secara detail menjelaskan tentang pemasaran. Kegiatan pemasaran ini meliputi berbagai
9
kegiatan mulai ari penjelasan mengenai produk,
design produk, komunikasi kepada
konsumen, sampai pengiriman produk agar sampai ke tangan konsumen dengan capat dan aman. Mengenal dan memahami konsumen sedemikian rupa sehingga konsumen akan cocok dengannya produk dan dapat terjual dengan sendirinya. Pada umumnya kegiatan pamasaran berkaitan dengan koordinasi beberapa kegiatan bisnis, Strategi pemasaran ini dipengaruhi oleh factor-faktor berikut ini: ¾
Faktor Mikro, yaitu perantara pemasaran, pemasok, pesaing dan masyarakat.
¾
Faktor
Makro,
yaitu
demografi/ekonomi,
politik/hokum,
teknologi/fisik,
dan
sosial/budaya.
Berikut ini adalah hal-hal yang perlu diperhatikan untuk pemasaran, dari sudut pandang penjual : •
Produk yang bermutu tinggi (product)
•
Harga yang kompetitif (price)
•
Tempat yang strategis (place)
•
Promosi yang gencar (promotion) Sedangkan hal-hal yang perlu diperhatikan, dari sudut konsumen :
•
Kenyamanan (covenience)
•
Kebutuhan dan keinginan (customer needs and wants)
•
Komunikasi (communication)
•
Biaya konsumen (cost to the customer) Dari apa yang telah dibahas di atas ada beberapa hal yang dapat disimppulkan,
bahwa pembuatan produk atau jasa yang diinginkan oleh konsumen harus menjadi fokus kegiatan
operasiaonal
maupun
perencanaan
suatu
perusahaan.
Pemasaran
yang
berkesinambungan harus adanya koordinasi yang baik dengan berbagai departemen (tidak
10
hanya di bagian pemasaran saja), sehingga perusahaan dapat menciptakan sinergi yang baik di dalam upaya melakukan kegiatan pemasaran tersebut.
2.3
Strategi Pemasaran harus menjadi pendorong strategi bisnis, meyakinkan bahwa stragei ini
didorong oleh tantangan dan kesempatan di pasar dan mendefinisikan di mana dan bagaimana berkompetisi serta bagaimana cara menang. -
Strategi adalah masalah arahan: Mengklarifikasi visi dan tujuan membuat tujuan organisasi jelas, penyesuaian dan momentum.
-
Strategi adalah masalah pilihan: menentukan di mana dan bagaimana cara berkompetisi, mempriotitaskan pasar, pelanggan, merek dan priduk mana yang harus difokuskan.
-
Strategi adalah masalah diferensiasi: menemukan sumber-sumber keunggulan kompetitif yang bertahan lama dan bagaimana mengantarkannya dengan cara yang menguntungkan.
Strategi adalah masalah pendekatan yang sustainable, membutuhkan fleksibilitas dan dapat dievaluasi dalam situasi perubahan yang cepat, tetapi pada umumnya jangkauan sampai sedikitnya tiga tahun. (Fisk,2009: 106) Keberhasilan suatu strategi yang telah diterapkan sangat ditentukan oleh seberapa besar tingkat kesesuaian strategi tersebut dengan perubahan lingkungan ,persaingan ,serta situasi organisasi
Kriteria posisi yang relatif kuat dicerminkan oleh perusahaan yang : 1. Tidak memiliki persaingan yang dapat mendominasi pasar 2. Memiliki pangsa pasar yang cukup signifikan
11
3. Memiliki sekurang-kurangnya produk yang unggul dalam pangsa pasar 4. Memiliki pangsa pasar yang terus meningkat 5. Memperoleh keuntungan sebagai pemimpin pasar 6. Memiliki pasar yang kompetitif Memiliki posisi yang dilindungi, misalnya oleh undang –undang anti monopoli
2.3.1
Membangun kekuatan kompetitif Membangun karakter struktual pada indusrtri yang berkaitan dapat menciptakan
kekuatan kompetitif yang sangat signifikan dalam organisasi
beberapa komponen kunci
tersebut adalah : 1. Berkosentrasi dalam bisnis yang dimiliki oleh kekeuatan perusahaan ini merupakan syarat untuk menang dalam persaingan 2. Bermain dalam bisnis yang dipandang kurang atraktif oleh pesaing 3. Bermain dalam bisnis dimana teknologi yang digunakan perusahaan lebih unggul dibanding teknologi pesaing 4. Bermain dalam pasar di mana perusahaan anda dilindungi oleh paten atau kontrak kerja dengan konsumen. 5. Konsentrasi dalam bisnis dimana anda memiliki hubungan khusus dengan sumber bahan baku ,distributor ,konsumen ,atau mendapat dukungan organisasi lain Bermain dalam bisnis ,dimana anda memiliki hubungan ke belakang maupun ke depan lebih baik di bandingkan dengan yang dimiliki pesaing
2.4
Strategi Keunggulan Bersaing Dua jenis dasar keunggulan bersaing yang dapat dimiliki oleh sebuah perusahaan:
biaya rendah dan diferensiasi. Keunggulan dan diferensiasi pada gilirannya berasal dari
12
struktur industri. keduanya dihasilkan dari kemampuan perusahaan dalam menanggulangi kelima kekuatan dengan lebih baik dibanding para pesaingnya.
3 strategi generik untuk mencapai kinerja diatas rata-rata dalam suatu industri: -
Keunggulan biaya
-
Diferensiasi
-
Fokus
Strategi keunggulan biaya dan diferensiasi mengusahakan keunggulan bersaing dalam jajaran luas segmen industri, sementara strategi fokus dtujukuan pada keunggulan biaya (biaya fokus) atau diferensiasi (fokus diferensiasi) dalam segmen yang sempit. (Porter,2008: 25)
Keunggulan Bersaing Biaya rendah Cakupan Persaingan
Sasaran Luas
1.
Sasaran Sempit
3A. Fokus Biaya
Diferensiasi
Keunggulan Biaya 2.
Diferensiasi
3B. Fokus Diferensiasi
Gambar 2.1 Tiga Strategi Generic Sumber (Porter 2008, p26)
2.4.1
Keunggulan Biaya Keunggulan biaya barangkali merupakan yang paling jelas dari ketiga strategi
generik. Sebuah perusahaan bersiap menjadi produsen berbiaya rendah dalam industrinya. Sumber keunggulan biaya bervariasi dan bergantung pada struktur industri. Seandainya
13
sebuah perusahaan dapat mencapai dan mempertahankan keseluruhan keunggulan biaya, maka perusahaan akan menjadi perusahaan berkinerja di atas rata-rata dalam industrinya asalkan perusahaan tadi dapat menguasai harga pada atau di sekitar rata-rata industri. Keunggulan biaya merupakan satu dari dua jenis keunggulan bersaing yang mungkin dimiliki perusahaan. Biaya juga sangat penting bagi strategi diferensiasi karena diferensiator harus mempertahankan kedekatan biaya denga para pesaing. Perilaku biaya juga menimbulkan kuat terhadap struktur industri secara menyeluruh. Logika strategi dari kempemimpinan biaya biasanya mengharuskan perusahaan menjadi pemimpin biaya, bukan salah satu dari beberapa perusahaan yang bersaing untuk posisi ini. Kepemimpinan biaya merupakan strategi yang secara khusus bergantung pada siapa yang mempimpin lebih dahulu.
2.4.2
Diferensiasi Diferensiasi merupakan salah satu dari dua jenis keunggulan bersaing yang bisa
memiliki perusahaan. Seberapa jauh para pesiang dalam sebuah industri dapat melakukan diferensiasi satu sama lainya juga merupakan salah satu unsur penting dalam struktur industry. Perusahaan melakukan diferensiasi terhadap para pesaingnya pada saat berhasil menampilkan keunikan yang dinilai penting oleh pembeli, selain sekedar penawaran harga rendah. Diferensiasi memungkinkan perusahaan meraih prestasi ungguljika harga premi yang berhasil ditawarkan lebih besar daripada biaya tambah mana pun dari usaha memperoleh keunikan itu. Difrensiasi adalah tindakan merancang satu set perbedaan yang berarti untuk membedakan
penawaran
perusahaan
dari
penawaran
pesaing.
Kartajaya
(2002)
menjabarkan differensiasi sebagai kegiatan mengintergrasikan content, context dan infrastructure dari apa yang perusahaan tawarkan kepada pelanggan. Content adalah apa
14
yang ditawarkan biasanya berupa manfaat pokok dari produk itu sendiri. Context adalah bagaimana cara menawarkannya yang mengacu pada cara perusahaan menawarkan produk. Infrastructure sebagai enabler yaitu teknologi, fasilitas dan SDM yang digunakan untuk menciptakan content dan context. Sejumlah faktor lain yang membantu diferensasi dapat diperoleh dari cakupan bersaing yang luas yaitu: -
Kemampuan melayani kebutuhan pembeli di mana saja.
-
Kesederhanaan pemeliharaan bagi pembeli jika suku cadang dan falsafah desain yang sama dipakai bagi lini yang luas.
-
Kesamaan tempat yang dapat dituju oleh pembeli untuk melakukan pembelian
-
Kesamaan tempat bagi pelayanan pelanggan.
-
Keunggulan kecocokan dibandingkan dengan produk lain.
Perusahaan
dapat
meningkatkan
peran
saluran
distribusi
sebagai
sumber
diferensiasi dengan cara berikut: -
Menyeleksi pesaing untuk mencapai konsistensi dalam saran, kempuan atau citra.
-
Menetapkan standard an kebijakan mengenai cara pengoperasian saluran.
-
Menyediakan bahan pengiklanan dan oelatihan (training) untuk digunakan saluran.
-
Menyediakan dana supaya saluran dapat menawarlam kredit.
2.4.2.1 Penentu Keunikan Menurut Porter (2008:159) Penentu keunikan adalah alasan mendasar yang menyebabkan sebuah aktifitas yang unik. Tanpa mengidentifikasi penentu keunikan ini, perusahaan tidak dapat benar-benar mengembangkan sarana menciptakan bentuk-bentuk
15
direnesiasi baru atau mendiagnosis daya tahan diferensiasi yang ada. Penentu keunikan yang pokok telah disusun menurutderajat kepentingan mereka sebagai berikut ini: 1. Pilihan Kebijakan. Perusahaan menetapkan pilihan kebijakan mengenai aktivitas yang perlu dilakukan dan cara melakukan aktivitas ini. Pilihan kebijakan semacam ini barangkali merupakan satu-satunya penentu keunikan yang paling lazim. Sejumlah pilihan kebijakan yang umumnya mendorong tercapainya keunikan antara lain adalah: o
Ciri-ciri produk dan kemapuan kerja produk yang ditawarkan
o
Pelayanan
yang
disediakan
(misalnya:
kredit,
pengiriman
atau
besarnya
biaya
perbaikan) o
Intensitas
aktivitas
yang
dilakukan
(misalnya:
pengiklanan) o
Isi aktivitas (misalkan: informasi yang disediakan dalam pengolahan pesanan)
o
Teknologi yang dipakai dalam melaksanakan sebuah aktivitas (misalnya: keakuratan peralatan mesin, komputerisasi pengolahan pesanan)
o
Mutu masukan (input) yang diadakan bagi sebuha aktivitas
o
Prosedur yang mengatur tindakan pegawai dalam sebiah aktivitas (misalnya: prosedur pelayanan, hakikat kunjungan penjualan, frekuensi inspeksi atau pengambilan sampel)
o
Tingkat
keterampilan
dan
pengalaman
pegawai
yang
bertugas
melakukan sebuha aktivitasdan pelatihan yang disediakan. o
Informasi
yang
dipakai
untuk
mengendalukan
sebuah
aktivitas
(misalnya: temperatur, tekanan dan variable lain yang dipakai untuk mengendalikan reaksi kimia tertentu)
16
2. Keterkaitan Keunikan sering kali berakar pada keterkaitan yang adal dalam rantai nilai atau keterkaidan dengan pemasuk dan saluran yang dipakai perusahaan. Keterkaitan dapat mendorong tercapaiknya keunikan jika pelaksanaan aktivitas yang satu mempengaruhi pelaksanaan aktivitas lainnya: o
Keterkaitan dengan rantai nilai yang ada Untuk memenuhi kebutuhan pembeli sering kali diperlukan beberapa aktivitas yang terkoordinasi.
o
Keterkaitan dengan pemasok Keunikan dalam memenuhi kebutuhan pembeli dapat juga menimpakan hasil dari koordinasi dengan pemasok.
o
Keterkaitan dengan saluran distribusi Keterkaidan
dengan
saluran
distribusi
dapat
juga
mendorong
tercapainya keunikan dalam beberapa cara. Cara keterkaitan dengan saluran dapat mendorong tercapainya keunikan adalah sebagai berikut:
Melatih saluran dalam penjualan dan praktik bisnis lainnya
Melakukan kerja sama penjualan dengan saluran
Menyediakan subsidi untuk diinvestasikan di saluran dalam bidang kepegawaian, fasilitas dan aktivitas tambahan lainnya.
3. Pengaturan Waktu Keunikan yang dapat merupakan hasil dari waktu yang ditentukan oleh perusahaan bersangkutan untuk mulai melakukan suatu aktivitas. 4. Lokasi Keunikan dapat berakar dari lokasi
17
5. Saling Keterhubungan Keunikan aktivitas nilai dapat timbul dari menjalankan ativitas ini secara bersama-sama dengan unit-unit usaha yang berada di bawah satu perusahaan induk. 6. Pembelajaran dan Pelimpahan Keunikan
sebuah
aktivitas
dapat
merupakan
hasil
dari
belajar
cara
melaksanakan aktivitas ini dengan baik. 7. Integrasi Tingkat integrasi perusahaan dapat membuat perusahaan yang bersangkutan unik. Integrasi dengan aktivitas nilai yang abru dapat membuat perusahaan unik karena
perusahaan
bernsakutan
menjadi
lebih
mampu
mengendalikan
pelaksanaan aktivitas ini atau mengoodinasikan aktivitas ini dengan aktivitas lain. 8. Skala Dapat memungkinkan dilaksanakannya sebuah aktivitas dengan cara unik yang tidak mungkin dilasksanakan pada volume kecil. 9. Faktor Kelembagaan Faktor kelembagaan kadang-kadang memainkan peran dalam membuat perusahaan menjadi unik.
Faktor penentu keunikan berbeda-beda menurut jenis aktivitas dan barangkali berbeda-beda pula menurut jenis industry walaupun aktivitasnya sama. Faktor penentu ini berinteraksi untuk menentukan kadar keunikan aktivitas bersangkutan. Ini merupakan hal yang sangat peting bagi daya tahan diferensiasi karena sejumlah faktor penentu keunikan menyediakan daya tahan lebih besar daripada sejumlah faktor penentu keunikan lainnya.
18
Misalnya, pilihan kebijakan barangkali lebih mudah ditiru oleh pesaing daripada keunikan yang tumbuh dari saling keterhubungan atau dari memanfaatkan keterkaitan.
2.4.2.2 Biaya Diferensiasi Perusahaan sering kali harus mengeluarkan biaya untuk menjadi unik karena untuk mencapai keunikan, perusahaan harus melaksanakan sejumlah ektivitas nailai secara lebih baik daripada para pesaingnya. Mendiferensiasikan diri dengan cara memberikan cirri lebih banyak
kepada
produk
barangkali
membutuhkan
biaya
lebih
tinggi
daripada
mendiferensiasikan diri dengan cara member produk cirri yang berbeda-beda tetapi lebih disukai. Biaya pendiferensiasian mencerminkan faktor penentu biaya bagi aktivitas nilai yang menjadi landasan terwujudnya keunikan. Hubungan antara keunikan dan faktor penentu biaya memiliki dua bentuk yang saling terkait (Porter, 2008:164) : -
Yang membuat sebuah aktivitas bersifat unik (faktor penentu keunikan) dapat berpengaruh ada faktor penentu biaya.
-
Faktor penentu biaya dapat berpengaruh pada biaya menjadi unik.
Faktor penentu biaya memainkan peran penting dalam menentukan keberhasilan strategi diferensiasi dan memiliki sejumlah implikasi bersaing yang penting. Jika para pesaing memiliki posisi relative terhadap faktor penentu biaya yang penting, hal ini akan mempengaruhi biaya mencapai keunikan dalam aktivitas terkait. Demikian pula, berbagai bentuk diferensiasi bisa relative lebih mahal atau lebih murah bagi perusahaan, tergantung pada situasi faktor penentu biaya dalam aktivitas bersangkutan.
19
2.4.2.3 Risiko Strategi Deferensiasi Perusahaan yang menerapkan strategi bisnis deferinsaiasi akan menghadapi risiko :
2.4.3
-
peniruan produk atau adposi oleh pesaing
-
kesan konsumen mengenai pentingnyan manfaat deferensiasi
-
hilangnya sentuhan atau wawasan pendekatan biaya atau efesiensi
-
semakin besarnya diferensiasi pada pasar
Fokus Strategi ini sangat berbeda dengan strategi-strategi lain karena menekankan pilihan
akan cakupan bersaing yang sempit dalam industri. Penganut strategi fokus memilih suatu segmen atau kelompok segmen dalam industri bersangkutan dan menyesuaikan strateginya untuk melayani mereka dengan mengesampingkan yang lain. Dengan mengoptimalkan strateginya terhadap segmen target/sasaran, penganut strategi fokus berusaha mencapai keunggulan bersaing secara keseluruhan.
Strategi fokus memilih dua varian: -
fokus biaya: perusahaan mengupayakan keunggulan biaya dalam segmen sasarannya.
-
Fokus
diferensiasi:
perusahaan
mengusahakan
diferensiasi
dalam
segmen
sasarannya.
Kedua varian strategi fokus terletak pada perbedaan antara segmen sasaran penganut strategi fokus dan segmen-segmen lain dalam
industrinya. Fokus biaya
memanfaatkan perbedaan dalam perilaku biaya dalam beberapa segmen, sementara fokus diferensiasi menggali kebutuhan khusus pembeli dalam segmen tertentu. Dengan demikian, penganut strategi fokus dapat mencapai keunggulan bersaing dengan mendedikasikan diri
20
pada segmen tersebut secara eksklusif. Inti dari fokus adalah penggarapan perbedaan target yang sempet dari keseimbangan industri bersangkutan.
Key Success Factors
2.5
Dapat disimpulkan bahwa key success factors adalah tolak ukur dan aspek-aspek kinerja perusahaan yang sangat penting terhadap keunggulan bersaing (competitive
advantage) (Blocher, et.al.,1999)
2.5.1
Proses Perumusan Key success Factors Untuk merumuskan key success factors ada tiga langkah yang perlu dilakukan
(Blocher, et.al, 1999): 1. Melakukan analisis strategi terhadap perusahaan dengan menggunakan analisis SWOT. Apa saja kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang serta tantangannya? Menentukan strategi perusahaan secara keseluruhan (cost leadership, diferensiasi dan fokus) dan critical success factors yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Seringkali KSFs tampak sebagai elemen-elemen yang menunjukan kekuatan kompetitif secara relative antara unit bisnis dibandingkan dengan pesaingnya dalam industri (Thompson, 2005). 2. Mengembangkan ukuran yang relevan dan dapat diandalkan untuk critical success
factor yang telah diidentifikasikan dalam tahap pertama. 3. Mengembangkan system informasi biaya strategic untuk mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan dan untuk melaporkan critical success factor kepada para manejer yang sesuai.
Langkah pertama melakukan analisis SWOT. Analisis SWOT merupakan prosedur sistematis untuk mengidentifikasikan critical success factor yang dimiliki oleh perusahaan.
21
Tujuannya untuk mempertimbangkan faktor mana yang penting dan faktor mana yang kurang penting bagi keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan. Identifikasi mencakup kekuatan dan kelemahan internal, serta peluang sumber daya utama yang dimiliki perusahaan. Konsep core competencies merupakan konsep yang penting karena hal itu menunjukan keunggulan kompetitif yang signifikan yang dimiliki perusahaan. Core
competencies dapat digunakan untuk membentuk strategi perusahaan secara keseluruhan. Langkah kedua adalah mengembangkan ukuran yang relevan dan dapat diandalkan untuk
critical
success
factors.
Pengembangan
produk,
manufacturing,
marketing,
manajemen dan keuangan harus dilihat untuk menentukan spesifikasi fungsi-fungsi ini dalam memberikan kontribusi keberhasilan perusahaan. Tujuan pada tahap ini adalah menentukan ukuran yang spesifik sehingga memungkinkan perusahaan untuk memonitor perkembangannya dalam mencapai tujuan strategi perusahaan. Langkah
ketiga
adalah
mengembangkan
system
informasi
strategic
untuk
membantu pencapaian critical success factors dan strategi yang luas. Starting point dalam menentukan focus system informasi strategi adalah mempertimbangkan identifikasi terhadap strategi kompetitif. Jika tujuan perusahaan adalah difrensiasi maka teknik yang dibutuhkan adalah memfokuskan pada koordinasi dan evaluasi kinerja pada level-level manajemen di mana dibuat keputusan tentang disain produk dan peningkatan produk. Hasil penelitian McCabe (2006) menunjukan ada empat KSFs industri pesawat terbang yaitu: (1) menarik konsumen, (2) mengelola armada, (3) mengelola manusia dan (4) mengelola keuangan. Sebagai tambahan, jawaban atas tiga pertanyaan berikut ini akan membantu identifikasi key success factors suatu industry yaitu (Thompson, et.al, 2005):
22
•
Dengan dasar apakan pembeli produk suatu industry memilih merek-merek yang ada di pasar? Atribut penawaran produk competitor apakah yang krusial?
•
Sebutkan persaingan alamiah dan kekuatan kompetitif yang ada di pasar, apakah sumber-sumber dan kapabilitas kompetitif dibutuhkan perusahaan untuk keberhasilan dalam persaingan?
•
Apakah kekurangan perusahaan secara signifikan merugikan perusahaan dalam persaingan?
2.5.2
Karakteristik Key Success Factors
Key success factors merupakan penentu keberhasilan suatu perusahaan. Adapun karakteristik key success factors (Antony, et. Al, 1992) adalah:
1. It is important in explaining the success of failure of the business unit. 2. It is volatile and can change quickly, often the reason not controllable by the manager. 3. A change in unpredictable. 4. It is significant enough the prompt action is required when change occurs. 5. The variable can be measured either directly or via a surrogate.
Untuk menciptakan keunggulan bersaing key success factors dalam suatu perusahaan dapat dibedakan menjadi dua (Aaker, 1995) yaitu: 1. Merupakan strategic necessities Faktor ini tidak memberikan keunggulan karena dimiliki oleh semua perusahaan, tetapi bila factor ini tidak dimiliki oleh perusahaan lain maka akan mengakibatkan kelemahan yang mendasar di dalam perusahaan.
23
2. Merupakan strategic streghts Faktor ini bersifat khusus untuk masing-masing perusahaan di mana tiap perusahaan mempunyai key success factors yang berbeda sehubungan dengan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi pasar dan kemampuannya, sehingga memberikan keunggulan bagi perusahaan di atas perusahaan lain.
2.5.3
Hubungan Key Success Factors dengan Keunggulan Bersaing
Key success factors merupakan informasi financial dan non financial yang digunakan oleh pihak manajemen dalam melaksanakan fungsi manajerialnya. Salah satu alat bantu manajerial maka suatu informasi harus dapat membantu kepentingan pihak manajemen dalam aktivitas: planning, controlling, continuous improvement dan decision making (Hansen dan Mowen, 2006). Dengan perbedaan yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing pada satu atau dua key success factors menterjemahkannya menjadi keunggulan bersaing (competitive
advantage).
2.6
Analisis Lingkungan
2.6.1
Analisis Lingkungan Internal Menurut David (2009,p176) semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan
dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Kekuatan perusahaan yang tidak mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi pembeda, yang dibutuhkan untuk membangun keunggulan kompetitif. Audit internal penting untuk mendefiniskan bisnis dalam arti apa yang mampu dilakukan.
24
Kekuatan-kekuatan internal dapat dibagi menjadi 6 kategori yaitu: -
Kekuatan Manajemen Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan pengendalian. Analisis internal menilai fungsi – fungsi manajemen yang dijalankan oleh suatu organisasi untuk melihat kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh organisasi tersebut dalam perumusan strategi.
-
Kekuatan Pemasaran Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan pengendalian. Analisis internal menilai fungsi – fungsi manajemen yang dijalankan oleh suatu organisasi untuk melihat kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh organisasi tersebut dalam perumusan strategi.
-
Kekuatan Keuangan / Akuntansi Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Oleh karena itulah dalam menganalisis kondisi keuangan organisasi, Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi sangat penting untuk merumuskan strategi secara efektif.
-
Kekuatan Produksi / Operasi Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah
input
menjadi
barang/jasa.
Kemampuan
dan
kebijakan
produksi/operasi dapat berpengaruh secara signifikan terhadap perumusan strategi. Oleh karena itulah dalam formulasi strategi faktor produksi/operasi perlu dianalisis.
25
-
Kekuatan Penelitian dan Pengembangan Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk,harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Faktor internal tersebut penting dianalisis untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki formulasi strategi.
-
Kekuatan Sistem Informasi Manajemen Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi menunjukkan sumber utama dari kelemahan atau kekuatan kompetitif manajemen dalam formulasi strategi.
2.6.2
Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal memiliki suatu tujuan yaitu untuk mengembangkan
sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang haus dihindarinya. Artinya, mengidentifikasikan variable-variabel penting yang menawarkan respon berupa tindakan sehingga perusahaan mampu merespon berbagai factor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang atau meminimalkan dampak dari ancaman. Analisis lingkungan eksternal diindikasikan pada beberapa sector, yaitu: -
Ekonomi Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap potensi menarik tidaknya berbagai strategi. Faktor – faktor eksternal dibutuhkan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi suatu organisasi.
-
Sosial, budaya, demografis, dan lingkungan Perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan memiliki pengaruh yang besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar dan pelanggan. Oleh karena itulah dalam perumusan strategi faktor – faktor tersebut harus dianalisis.
26
-
Politik, pemerintah dan hukum Faktor politik,pemerintah dan hukum dapat menjadi peluang ataupun ancaman bagi suatu organisasi. Dalam perumusan strategi perlu dianalisis faktor – faktor tersebut untuk melihat posisi suatu organisasi.
-
Teknologi Perubahan teknologi yang revolusioner dan penemuan memiliki pengaruh yang besar terhadap suatu organisasi. Teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam formulasi suatu strategi.
-
Kompetitif/pesaing Bagian yang penting dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing
dan
menentukan
kekuatan,
kelemahan,
kemampuan,
peluang,
ancaman, tujuan dan strategi. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan hal yang penting dalam formulasi strategi. Menurut Porter dalam (David.2009, p.146), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu : o
Persaingan antar perusahaan sejenis Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu organisasi dapat berhasil jika dapat memberikan keunggulan kompertitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing (David.2009, p.148).
o
Kemungkinan masuknya pesaing baru Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu maka intensitas persaingan dalam industri tersebut akan meningkat.
Oleh
karena
itu
dalam
menyusun
strategi
perlu
mengidentifikasi pesaing yang berpotensi untuk memonitor strategi
27
pesaing baru serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. (David.2009, p.149). o
Potensi pengembangan produk substitusi Keberadaan produk substitusi menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk substitusi. Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun (David 2009, p.149).
o
Kekuatan tawar – menawar penjual/pemasok Kekuatan tawar menawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan dalam industri. Dalam menyusun strategi perlu menganalisis kekuatan tawar – menawar pemasok agar dapat memberikan harga yang masuk akal (David.2009, p.150).
o
Kekuatan tawar-menawar pembeli Ketika konsumen membeli dalam jumlah yang besar maka kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang memengaruhi intensitas persaingan suatu industri. Oleh karena itulah dalam menyusun sebuah strategi juga perlu menganalisis kekuatan tawarmenawar konsumen (David 2009, p.151).
28
Gambar 2.2 Five Force Porter’s
2.7
Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif Menurut David (2009,p323) untuk merumuskan suatu strategi bisnis yang tepat
dapat dilakukan dalam 3 tahapan. Tahapan-tahapan ini dapat dipakai untuk semua jenis organisasi dan dapat membantu perencanaan strategi mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih strategi yang tepat dan sesuai untuk diterapkan dalam perusahaanya. Tahap 1 dari kerangka perumusan strategi yang komprehensif terdiri dari matiks evaluasi faktor eksternal (EFE), matriks evaluasi faktor internal (EFI) dan matriks profil kompetitif (CPM). Tahap ini disebut tahap masukan (input stage). Tahap 1 meringkas informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap 2 disebut tahap pencocokan, yang fokus pada upaya menghasilkan strategii alternatif yang dapat dijalankan dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Teknik-teknik tahap 2 terdiri dari matriks threats-oppourtunities-weakness-strenghts (TOWS) atau ancaman-peluang-kelemahan-kekuatan, matriks internal-eksternal (IE) dan matriks
Grand Strategy (strategi induk). Keempat teknik ini dapat dipakai tanpa harus berurutan dan
29
seluruh perangkat ini tergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap masukan untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk membuat strategi alternatif yang dapat dijalankan oleh perusahaan. Tahap 3 disebut tahap keputusan, menggunakan satu macam teknik, yaitu
quantitative strategic planning matriks (QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang dapat dijalankan yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dan strategi alternatif. Karena itu menjadi dasar objektif untuk memilih strategi spesifik.
2.8
Tahap Input Tahap input merupakan tahap awal pengumpulan data, akan tetapi pada dasarnya
tidak hanya pengumpulan data tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra – analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua yaitu data internal dan data eksternal ( Rangkuti.2006, p.21 ). Alat – alat analisis yang dapat digunakan pada tahap ini di antaranya yaitu matriks External Factor Evaluation (EFE), matriks Internal Factor Evaluation (EFI), dan matriks Competitive Profil Matrix (CPM). Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan kompetitif. Matriks EFI digunakan untuk mengetahui faktor – faktor internall perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Sedangkan matriks CPM digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis peusahaan (david.2009, p160).
30
Matriks Internal Factor Evaluation (EFI)
2.8.1
Matriks evaluasi faktor internal adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktor internal perusahaan, alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
utama
dalam
berbagai
bidang
fungsional
dalam
suatu
perusahaan.
(David.2009,p229)
Tabel 2.1 Matriks EFI Faktor Internal Utama
Bobot
Peringkat
Skor bobot kekuatan
Kekuatan Internal 1. 2. 3. Kelemahan Internal 1. 2. 3. Total Sumber : David,2009,p.231
Untuk membuat matriks strategi internal kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor-faktor strategi internal itu apa saja. Faktor tersebut dapat diketahui setelah dilakukan analisis pada perusahaan. Berikut ini meupakan cra menentukan faktor internal perusahaan. 1. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1 2. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0( sangat penting) dengan 0,0 (tidak penting) berdasarkan pengaruh faktor-faktor
31
tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00) 3. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat=1), kelemahan kecil (peringkat=2),
kekuatan
kecil
(peringkat=3),
atau
kekuatan
besar(peringkat=4). Ingat bahwa peringkat 4 atau 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 atau 2 hanya untuk kelemahan. 4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel. 5.
Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk organisasi.
2.8.2
Matriks External Factor Evaluation (EFE) Menurut David (2009,p158) matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) memungkinkan
para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan kompetitif.
32
Tabel 2.2 Matriks EFE Faktor Eksternal Kunci
Bobot
Nilai
Peringkat
Tertimbang Peluang 1. 2. 3. 4. Ancaman 1. 2. 3. 4.
Total Sumber: David (2009, p160)
Faktor-faktor strategi eksternal perlu diidentifikasikan, dimana tahapan-tahapan mengidentifikasikannya adalah sebagai berikut: 1. Susunlah dalam kolom 1 (berupa peluang dan ancaman) 2. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom-kolom. Mulai dari 1,0( sangat penting)
dengan
0,0(tidak
penting).
Factor
tersebut
kemungkinan
dapat
memberikan dampak terhadap factor strategis. 3. Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing0masing factor ekternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon factor tersebut, dengan catatan: 4= respon luar biasa, 3=respon diatas rata-rata, 2 =respon rata-rata, 1=respon jelek. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi
33
perusahaan. peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri. Penting unutk diperhatikan bahwa baik peluang maupun ancaman dapat memperoleh peringkat 1,2,3 atau 4. 4. Kalikan setiap bobot factor dengan peringkat untuk menentukan milai yang dibobot. 5. Jumlahkan nilai yang di bobot untuk setiap variable untuk menetukan nilai bobot total bagi organisasi. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi tehadap factor-faktor strategis eksternalnya. Total ini dapat digunakan untuk menentukan perbandingan perusahaan dengan perusahaan lain dalam kelompok perusahaan yang sejenis.
2.8.3
Tahap Pencocokan Setelah mengumpulkan informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan
perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model – model kuantitatif perumusan strategi ( Rangkuti F. 2006, p.21 ). Alat – alat analisis yang
digunakan
pada
tahap
ini
antara
lain yaitu
matriks Strength-Weaknesses-
Opportunities-Threats (SWOT), matriks Strategic Position and action Evaluation (SPACE), matriks Boston Consulting Group (BCG), matriks Internal-External (I-E) dan matriks Grand
Strategy. Matriks
SWOT
merupakan
alat
yang
penting
untuk
membantu
manajer
mengembangkan empat tipe strategi yaitu strategi SO, WO, ST, dan WT. Matriks SPACE digunakan untuk memetakan kondisi perusahaan dengan menggunakan model yang dipresentasikan dengan menggunakan diagram cartesius yang terdiri dari empat kuadran dengan skala ukuran sama. Matriks BCG secara grafik menggambarkan secara jelas perbedaan di antara Strategi Bisnis Unit (SBU) melalui dua variabel yaitu posisi pangsa pasar dan rata – rata pertumbuhan industrinya. Matriks I-E bermanfaat untuk memosisikan suatu Strategi Bisnis Unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari 9 sel. Sedangkan
34
matriks Grand Strategy terdiri atas dua dimensi yaitu posisi persaingan dan pertumbuhan pasar.
2.8.4
Matriks SWOT (matriks SWOT) Menurut Rangkuti (2006,p18-19), analisis SWOT adalah identifikasi bergabagai
factor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan yang disebut dengan analisis situasi. Perencanaan strategis harus menganalisis factor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Menurut Rangkuti (2006,p31) model yang digunakan dalam mengumpulkan data sebagai salah satu tahapan perencanaan strategis adalah matriks SWOT yaitu alat yang dipakai
untuk
menyusun
factor-faktor
strategis
perusahaan.
matriks
ini
dapat
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kelemahan dan kekuatan yang dimlikinya. Menurut David (2009,p327) matriks SWOT merupakan perangkat pencocokan yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi SO-WO-ST-WT. Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan
untuk
memanfaatkan
peluang
eksternal.
Jika
perusahaan
mempunyai
kelemahan besar, perusahaan akan berusaha keras untuk mengatasinya dan membuatnya menjadi kekuatan. Kalau menghadapi ancamana besar, sebuah organisasi akan berusaha menghindarinya agar dapat memusatkan perhatian pada peluang. Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
35
Sebuah organisasi yang dihadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal, sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya. Faktanya, perusahaan seperti itu mungkin harus berjuang agar dapat bertahan atau melakukan merger, rasionalisasi, menyatakan pailit atau memilih dilikuidasi.
Delapan langkah untuk menyusun Matriks SWOT 1. tulis peluang eksternal kunci perusahaan 2. tulis ancaman eksternal kunci perusahaan 3. tulis kekuatan internak kunci perusahaan 4. tulis kelemahan internal kunci perusahaan. 5. cocokkan kekuatan internak dengan peluang eksternal dan catatlah strategi SO dalam sel yang sudah ditentukan. 6. cocokkan kelemahan internak dengan peluang eksternal dan catatlah strategi WO dalam sel yang sudah ditentukan. 7. cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah strategi ST dalam sel yang sudah ditentukan. 8. cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah strategi WT dalam sel yang sudah ditentukan.
36
Tabel 2.3 Matriks SWOT Kekuatan (Strength-S)
Kelemahan(Weaknesses)
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
Strategi SO
Strategi WO
1.
1.
1.
2.
2.
2.
3.
3.
3.
4.
4.
4.
5.
5.
5.
Ancaman (Threats-T)
Strategi ST
Strategi WT
1.
1.
1.
2.
2.
2.
3.
3.
3.
4.
4.
4.
5.
5.
5.
Peluang (OpportunitiesO)
(David 2009, p.328)
2.8.5
Matriks Internal-Eksternal (IE) Menurut David (2009, p344) matriks IE menempatkan berbagai divisi dari suatu
organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam arti keduanya menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram skematis. Disamping itu, ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan persentase kontribusi penjualan dari setiap divisi dan potongan kue mengungkapkan persentase kontribusi laba dari setiap divisi. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu X dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y.
37
Tabel 2.4 Matriks IE
Sumber (David 2006, p300)
Pada diagram tersebut dapat diidentifikasi 9 sel strategi, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi 3 strategi utama, yaitu : 1. Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel (1,2,5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan sel 8). 2. Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang diterapkan. 3. Retenchment Strategy (sel 3,6,9) adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan oleh perusahaan.
38
Berikut adalah penjelasan mengenai ke sembilan strategi yang terdapat pada sel matriks IE seperti pada gambar tabel 3. 1. Sel I Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dilalui integrasi dengan cara backward
integration atau forward integration. Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam berdaya tarik tinggi. 2. Sel II dan V Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah kegiatan yang memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain dan meningkatkan produk serta jasa.hbg 3. Sel III Turnaround Strategi ini tepat bagi perusahaan pada daya tarik industri tinggi ketika masalahmasalah perusahaan mulai dirasakan tapi belum kritis. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan cara melakukan penghematan pada operasional perusahaan. 4. Sel IV Stability Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan sebagai strategi sementara yang memungkinkan bagi perusahaan untuk menggabungkan semua sumber daya yang dimilikinya setelah mengalami pertumbuhan yang cepat dari suatu industri yang kemudian menghadapi suatu masa depan yang tidak pasti. 5. Sel VI Divestasi Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada pada posisi kompetisi lemah dan dengan daya tarik industri menengah.
39
6. Sel VII Diversifikasi Konsentris Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilakukan pada perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya rendah. 7. Sel VIII Diversifikasi Konglomerat Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak terlalu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial daripada product market synergy (seperti yang terdapat pada diversifikasi). 8. Sel IX Bangkrut atau Likuiditas Likuiditasi adalah strategi yang dilakukan dengan menjual sebagian atau seluruh perusahaan atau produk perusahaan yang ada dengan tujuan mendapatkan uang untuk membayar seluruh obligasi perusahaan dan kemudian menyerahkan sisanya pada pemegang saham.
2.9
Tahap Pengambilan Keputusan Tahap pengambilan keputusan merupakan tahap akhir dalam kerangka kerja
formulasi strategi. Alat bantu yang digunakan dalam tahap ini yaitu Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM). Matriks QSPM merupakan alat untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif berdasarkan key success factors internal – eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya.
2.9.1
Matriks perencanaan strategi kuantitatif (QSPM) Menurut David (2004,p-350 ) matriks perencanaan strategis kuantitatif (QSPM)
adalah suatu teknik analitis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari
40
alternatif yang dapat dijalanan. Matriks tersebut secara objektif menunjukkan strategi alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis matriks EFE, CPM, EFI kemudian digabungkan dengan matriks TOWS, matriks SPACE, matriks BCG, matriks IE dan matriks Grand Strategy untuk memperoleh informasi yang diperlukan dalam menyusun matriks QSPM. QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat menilai secara objektif strategi alternative yang dapat dijalankan. Kolom kiri QSPM terdiri atas faktor-faktor eksternal dan internal (dari tahap 1) dan basis paling atas terdiri dari strategi alternative yang dapat dijalankan. Secara spesifik kolom kiri QSPM terdiri atas informasi yang diperoleh secara langsung dari matriks EFE dan matriks EFI. Pada kolom yang berdampingan dengan kolom factor-faktor keberhasilan kritis dituliskan bobot setiap factor yang diperoleh dari matriks EFE dan matriks EFI. Baris paling atas terdiri dari strategi alternative yang dapat dijalankan diambil dari matriks TOWS, matriks SPACE, matiks BCG, matriks IE dan matriks Grand Strategy. Alat-alat pencocokan ini biasanya menghasilkan strategi-strategi alternative yang juga dapat dijalankan. Namun tidak setiap strategi yang disarankan oleh teknik-teknik pencocokan harus dinilai dalam QSPM. Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik relative dari berbagai strategi yang didasarkan pada seberapa jauh factor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal kunci dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relative dari masing-masing strategi dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari masing-masing factor keberhasilan kritis ekternal dan internal, setiap jumlah rangkaian strategi alternative dapat diikutkab dalam QSPM dan setiap jumlah strategi dapat menyusun suatu rangkaian strategi tertentu. Tetapi, hanya strategi-strategi dari suatu rangkaian tertentu yang dinilai relative terhadap satu sama lain.
41
Enam langkah yang dibutuhkan untuk mengambangkan QSPM: 1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE. Minimum sepuluh factor keberhasilan kunci eksternal dan sepuluh factor keberhasilan kunci internal harus dimasukkan dalam QSPM. 2. Berikan bobot untuk masing-masing factor internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom persis disamping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. 3. Evaluasi matriks tahap 2(pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategistrategi in pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set yang independent jika memungkinkan. 4. Tentukan nilai daya tarik (Attractiveness-AS) didefinisikan sebagai angka yang mengidikasikan daya tarik relative dari masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Nilai daya tarik (attractiveness Score-AS) ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci, satu pada suatu
saat
tertentu
dan
mengajukan
pertanyaan,”apakah
faktor
ini
memengaruhi pilihan strategi yang dibuat?”. Jika jawabannya ya, maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik, nilai daya tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi untuk mengindikasikan daya tarik relative dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor-faktor tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah 1=tidak menarik, 2=agak menarik, 3=cukup menarik, 4=sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan di atas adalah tidak, mengindikasikan faktor bahwa faktor kunci tersebut tidak memiliki dampak terhadap pilihan
42
spesifik yang dibuat, dengan demikian tidak perlu berikan bobot terhadap strategi dalam set tersebut. Gunakan tanda minus untuk mengindikasikan bahwa faktor utama tersebut tidak memengaruhi pilihan strategi yang dibuat. 5. Hitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik (total attrativeness score-TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengendalian bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Total nilai daya tarik mengindikasikan daya tarik relative dari masing-masing baris. Total nilai daya tarik engindikasikan daya tarik relative dari masing-masing relative strategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh factor keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi total nilai daya tarik, sebut alternative
strategi
tersebut
(dengan
hanya
mempertimbangkan
faktor
keberhasilan kunci tedekat) 6. Hitung penjumlahan total nilai daya tarik. Tambahkan total nilai daya tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan total nilai daya taik (TAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternative. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua factor internal dan eksternal yang relevan yang dapat
memengaruhi
keputusan
strategis.
Tingkat
perbedaan
antara
penjumlahan total nilai daya tarik dari set alternative strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesukaan relative dari satu strategi di atas yang lainnya.
43
Tabel 2.5 Matriks QSPM Faktor Kunci
Bobot
Faktor Eksternal Kunci
Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
Ekonomi Poltik/Hukum/Pemerintah Sosial/Budaya/Demografi/Lingkungan Teknologi Kompetitif
Faktor Internal Kunci
Manajemen Pemasaran Keuangan Produksi/Operasi Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen Sumber : David 2009, p.350
2.9.2
Matriks Profil Persaingan (CPM) Matriks Profil Kompetitif (David.2009,p.160) mengidentifikasi pesaing – pesaing
utama
suatu
perusahaan
serta
kekuatan dan kelemahan khusus
mereka
dalam
hszubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor total bobot, baik dalam Matriks Profil Kompetitif maupun Evaluasi Faktor Eksternal, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting (critical success) dalam Matriks Profil Kompetitif mencakup baik isu internal maupun eksternal. Terdapat beberapa berbedaan utama dalam Matriks Profil Kompetitif dan Evaluasi Faktor Eksternal. Pertama, faktor – faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu – isu internal. Faktor - faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif juga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam Evaluasi Faktor Eksternal. Dalam Matriks Profil Kompetitif, Peringkat dan skor bobot total perusahaan –
44
perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting.
2.10
Pengertian Jasa Jasa adalah sesuatu yang tidak berwujud yang tindakan atau unjuk kerja yang
ditawarkan oelh satu pihak ke pihak lain dan tidak menyebabkan kepindahan kepemilikan apapun. Dalam produksinya, jasa bisa terikat pada suatu produk fisik tetapi juga bisa tidak. Definisi da Berry seperti yang dikutp oleh Zeithaml dan Bitner bahwa “service are
deeds, process and performences”. Di sini jasa dianggap sebagai tindakan proses dan tampilan. Jasa tidak hanya dihasilkan oleh perusahaan jasa tetapi juga dihasilkan oleh perusahaan manufaktur. Berdsarkan kedua definisi diatas, maka jasa dapat diartikan sebagai suatu yang tidak berwujud, yang melibatkan tindakan atau unjuk kerja melalui proses dan kinerja yang ditawarkan oleh satu pihak ke pihak lain. Dalam produksinya jasa bisa terikat pada suatu produk fisik tetapi juga bisa tidak. Menurut Rambat (2002), kata jasa mempunyai banyak arti dari pelayanan personal (personal service) sampai sebagai suatu produk. Selanjutnya, Valerie A. Zeithami and Mary Jo Bitner (2002) memberikan batasan tetang service (jasa), sebagai berikut:
Service is all economic activities whose output is not a physical product or construction is generally consumed at the time it is produced, and provides added value in from (such as convenience, amusement, comfort, or health). (Rambat, 2006; 5) Sedangkan Kotler (1998) memberikan definisi jasa seperti ini:
A service is any activity and benefit that one party can offer to another that is essentially intangible and does not result in the ownership of anything. Its productions may or not may be tied a physical product. (Rambat, 2006; 5)
45
Jadi pada dasarnya jasa merupakan aktifitas ekonomi yang hasilnya tidak dalam bentuk fisik atau konstruksi, yang biasa dikionsumsi pada saat yang sama dengan waktu yang dihasilkan dan memberikan nilai tambah, seperti kenyamanan, hiburan, restoran, dan pendidikan. Dari berbagai definisi tersebut, tampak bahwa didalam jasa selalu ada aspek interaksi antara pihak konsumen dan pemberi jasa, terlibat selalu menyadari. Jasa juga
meskipun pihak-pihak yang tidak
bukan merupakan suatu barang. Jasa adalah suatu
proses atau aktifitas-aktifitas yang tidak berwujud. Meskipun para pakar tersebut bebeda dalam mendefinisikan jasa, kita tidak perlu memperdebatkan lanjut perbedaan tersebut. Dalam hal dan pengamatan yang dilakukan oleh pemain-pemain di bidang jasa, Rambat (2002) mengemukakan lima langkah untuk meraih sukses didnuia jasa. Lima langkah tersebut ialah: •
Memperbaharui jasa yang ditawarkan (Reviewing the services offering).
•
Melokalisasi System Point of servives.
•
Menyelenggarakan kontrak layanan untuk menghidari larinya konsumen.
•
Menggunakan kekuatan informasi secara strategis.
•
Menetukan nilai strategis jasa pada konsumen.
2.10.1 Karakteristik Jasa Philip Kotler (2003) menyebutkan bahwa ada empat karakteristik jasa yang dapat diindetifikasikan sebagai, berikut: •
Intangibility (tidak berwujud).
•
Inseparability (tidak dapat dipisahkan).
•
Perishability, karateristik bahwa tidak memungkinkan menyimpan jasa seperti menyimpan barang.
46
•
Variability, Karena proses produksi dan penyampaian dilakukan manusia. Oleh
karena
manusia
mempunyai
sifat
tidak
konsisten
sehingga
penyampaian suatu jasa belum tentu sama terhadap tiap-tiap pelanggan.
Sementara itu, Leonard L. Berry dalam Buchari Alma (2002) menjelaskan ada tiga karakteristik jasa: •
Lebih bersifat tidak berwujud dari pada berwujud (more intangible than
tangible). •
Produksi dan konsumsi berjalan serempak (simultaneous productions and
consumtions). •
Kurang memiliki keseragaman dan standarisasi yang berbeda dengan produk barang (fisik).
2.10.2 Ciri-Ciri Usaha Jasa Menurut
Tiptono,
cirri-ciri
usaha
jasa
yang
membedakan
dengan
usaha
manufacturing sehingga dapat mempengaruhi program pemasaraanya, adalah sebagai berikut:
1. Heavy Emotional Consument Pada pembelian produk jasa, kesadaran dan kebutuhan dipengaruhi oleh keterlibatan emosional yang tinngi dari seseorang. Keputusan pembelian dan pembelian ulang, sebagian tergantung pada persepsi konsumen atas kecocokan emosional antara konsep pribadi konsumen dengan penyedia profesional.
2.
Intangibility Karena produk jasa tidak berwujud, maka untuk mengurangi ketidak pastian maka pembeli akan mencari-cari tanda atau bukti akan mutu sebuah jasa. Bukti tersebut dapat diperoleh dari tempat, orang, peralatan alat komunikasi, symbol dan yang
47
hanya tampak oleh mereka. Maka dari itu tugas Marketer adalah “manage the
evidence”, atau dengan kata lain mewujudkan yang tidak berwujud. 3.
Durability Sebagian produk jasa hanya berumur pendek. Begitu hubungan dengan penyedia jasa berlangsung maka pengalaman tersebut akan hilang dari fikiran konsumen. Sehingga untuk membuat dan menjaga konsumen legal adalah sulit.
4. Personal component Adapun cirri-ciri yang terpenting dari usaha jasa adalah faktor manusia. Bila seseorang memerlukan bantuan dari seorang arsitek, maka kemampuan arsitek untuk mewujudkan rumah sesuai dengan kepribadian, cara hidup, nilai estetika, selera, dan perasaan lain yang menentukan.
5. Personal Caryyoven Kemampuan untuk menjalin dengan langganan berlaku tidak saja untuk yang langsung berhubungan dengan mereka, namun setiap orang yang bekerja pada organisasi tersebut akan mempunyai pengaruh secara langsung atau tidak.
6. Elusiveness of evalution Pelanggan usaha jasaprofesional biasanya tidak memilki kemampuan untuk menilai secara tepat jasa yang telah mereka sewa. Lebih sering peni;laian tersebut berdasarkan atas reputasi, bagaimana oranng awam maupun ahli menerangkan, dan bagimana mereka memuaskan kebutuhan emosional dan fungsi langganan.
7. Derictness Of Distribution Pemasaran usaha jasa professional akan memiliki jalur distribusi yang lebih pendek dibandingkan bidang produk konsumen. Hal itu disebabkan oleh karena professional tersebut akan berfungsi sebagi distributor langsung.
48
8. Inventory Problem/ Perishhability Usaha jasa tidak disimpan. Hal ini disebakan oleh karena sebagian besar sumber dayanya adalah tenaga kerja.
9. Demand estimation Dilema Kesulitan akibat tidak mungkin disimpannya usaha jasa tidak akan berpengaruh bila permintaannya tetap, tetapi bila permintaannya berfluktuasi akan menyulitkan usaha jasa. Untuk mengurangi permasalahan yang timbul dapat ditempuh pelatihan silang tenaga kerja, penggunaan tenaga kerja paruh waktu, dan usaha untuk mengalihkan pemintaan ke periode yang tidak terlalu sibuk melalui metode promosi atau intensif harga.
10. Peak Load Problem Menolak bila jumlah permintaan meledak dari yang direncanakan untuk suatu periode yang singkat dan system penyediaan jasa yang tidak mungkin disediakan, maka salah satu dari scenario dibawah ini dapat terjadi. Pada scenario pertama, penyedia jasa menguragi waktiu dan pelatihan pada setiap langganan dalam usahanya untuk melayani jumlah ledakan permintaan langganan tersebut. Bila pengawasan mutu yang ketat tidak dilaksanakan maka secara jangka panjang strategi ini akan bersifat negative sebab memungkinkan langganan yang tidak puas akan meningkat. Walupun penyedia jasa berupaya sedapat mungkin untuk mengatasi segala permasalahan langganan, namun mereka tidak akan puas dengan tingkat pelanyannan yang diberikan. Pada scenario kedua, ledakan permintaan diatasi bila pelaksanaan mampu menyediakan pelanyannan yang legkap untk semua langgannan. Pelaksanaan scenario ini harus mempersiapkan alternative lain untuk langganan yang tidak terlayani.
49
2.10.3 Proses Konsumsi Jasa Menurut Nirwana (2004, p21-22), Prilaku konsumen dalam mengkonsumsi produk jasa, sama halnya seperti prilaku di dalam menkonsumsi produk yang bersifat bukan jasa. Didalam mengkonsumsi produk jasa konsumen akan dihadapkan pada suatu proses pemilihan, proses pengkonsumsian dan proses mengkonsumsi.dengan demikian di dalam ,menggunakan produk jasa terdapat tiga tahap yang akan dilalui oleh konsumen. Masing– masing tahap tersebut meliputi yahap sebelum pembelian , tahap proses pembelian , tahaptahap setelah pembelian. Dalam setiap tahapan pembelian terdapat beberapa sub tahap, dimana untuk tahap sebelum pembelian, seseorang konsumen akan menghadapi kondisi atau situasi munculnyaa kebutuhan terhadap produk jasa yang seddang di kehendaki. Dari munculnya kebutuhan tersebut seorang konsumen akan melakukan suatu penggalian informasi tentang produk jasa itu dan mengdefinisikan tingkat kebutuhan kepada produk jasa. Setelah mengidentifikasikan kebutuhan dan mencari beberapa alternatife pilihan terhadap produk jasa tersebut, maka langkah selanjutnya adalah beberapa evaluasi terhadap beberapa alternative produk jasa yang ditawarkan oleh produsen. Dalam tahap ini seorang konsumen akan melakukan suatu pencarian informasi berkaitan dengan produk jasa yang di kehendaki. Proses pencarian informasi dapat dilakukan dengan berbagai cara, misalnya dengan melihat berbagaai brosur produk jasa, atau melihat media iklan yang sedang dipromossikanya iklanya. Tahap selanjutnya adalah tahap pelaksanaan pembelian, dimana konsumen produk jasa telah dan sedanng menilai manfaat yang dikonsumsinya. Dalam tahap ini konsumen telah mendapatkan produk jasa yang dikehendakinya dan pihak produsen jasa yang diminta konsumen. Tahap terakhir dari proses pembelian dari produk jasa adalah tahap setelah pembelian. Pada tahap ini konsumen dapat melakukan penilaian tenntang manfaat yang dirasakan dari produk jasa tersebut. Jika produk jasa bersangkutan memberikan manfaat,
50
maka akan terjadi proses konsumsi selanjutnya terhadaap prooduk tersebut. Sebaliknya jika produk jasa dinilai tidak menguntungkan maka dimasa mendatang akan mempengaruhi keputusan pembelian. Artinya, konsumen akan menghindar atau mengurangi konsumsinya terhadap perusahaan.
.
Kebutuhan konsumen pada jasa
Mencari informasi tentang keberadaan jasa yang dibutuhkan
[TAHAP SEBELUM KONSUMSI]
Melakukan Evaluasi Terahadap Beberapa Alternatif Jasa Yang Ditawarkan
Melakukan Permintaan Terhadap Jasa
Penyerahan Jasa dari Produsen ke Konsumen
[ TAHAP KONSUMSI ]
51
Proses Evaluasi Setelah Konsumsi
[ SETELAH KONSUMSI ]
Tindakan Ke Depan Setelah Konsumsi
Gambar 2.5 Proses Konsumsi Jasa Sumber Nirwana (2004). Prinsip‐Prinsip Pemasaran jasa
2.11
Pengertian Kualitas Peningkatan kualitas merupakan salah satu strategi bisinis yang ditekankan pada
pemenuhan keinginan konsumen. Di sisi lain, kinerja perusahaan dan kepuasan konsumen merupakan suatu kesatuan yang sulit di pisahkan. Kinerja berpungaruh langsung kepada konsumen, oleh sebab itu, suatu unit bisnis diharapkan dapat meningkatkan kinerjanya, dimulai dengan mengetahui sejauh mana tingkat kepuasan yang diperoleh konsumen. Beberapa ahli memberikan definisi yang berbeda tentang kualitas . Dalam Yamit (2001, 7), Goetsch Davis mendefinisikan kualitas sebagai suatu dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan. Deming mendefinisikan kualitas adalah apapun yang menjadi kebutuhan dan keinginan konsumen. Sedangkan juran menyatakan kualitas sebagai kesesuaian terhadap spesifkasi.
52
Kualitas menurut ISO 9000 adalah “Degree to which a set of inherest characteristics
fulfish requirement”
(derajat yang dicapai karakteristik yang intern adalah memenuhi
persyaratan). Persyaratan dalam hal ini adalah: “Need or espectation that is stated,
generally implied or obligatory” (yaitu, kebutuhan atau harapan yang dinyatakan, biasanya tersirat atau wajib). Jadi, Kualitas sebagaimana yang diinterpresikan ISO 9000 merupakan perpaduan antara sifat dan karakteristik itu memnuhi kebutuhannya. (Rambat: 2006, p175) Konsep kualitas sendiri pada dasarnya bersifat relative, yang digunakan untuk menetukan cirri-ciri dan spesifikasi. Pada dsarnya terdapat tiga orientasi kualitas yang seharusnya konsisten satu sam lain, (1) persepsi konsumen, (2) produk (jasa), dan (3) proses. Untuk yang berwujud barang, ketiga oerientasi ini dapat selalu dibedakan dengan jelas, bahwa produknya adalah proses itu sendiri. (Rambat: 2006,p175) Konsistensi kualitas suatu jasa untuk ketiga orientasi tersebut dapat member kontribusi pada keberhasilan suatu perusahaan ditinjau dari kepuasan pelanggan, kepuasan, karyawan, dan profitabilitas organisasi. Hal tersebut apabila dianalisa lebih jauh hubungan antara kualits dan keuntungan jangka panjang dalam dua hal, yaitu faktor keuntungan eksternal yang diperoleh dari kepuasan pelanggan dan keuntungan internal yang diperoleh dari adanya perbaikan efisiensi produk (sviokla). Menurut John Sviokla, keuntungan eksternal yang dimaksud dapat di implikasikan dalam proses produksi suatu barang (jasa), yaitu dimana kualitas produk(jasa) yang diberikan oleh perusahaan dapat menciptakan suatu persepsi positif dari pelanggan terhadap perusahaan dan menghasilkan suatu kepuasan serat loyalitas pelanggan. Sementara itu, yang dimaksud dengan keuntungan internal tampak pada saat bersamaan dengan diperolehnya keuntungan eksternal, dimana fokus perusahaan pada kualitas dapat membawa
nilai
positif
internal
perusahaan
dalam
proses
peningkatan
(misalnya,
53
peningkatan desain produk dan control material, penggunaan bahan baku yang efisien, pengurangan kegiatan reproduksi, dan sebagainya). Menurut Joseph Juran dalam bukunya Quality Control Handbook, kualitas dapat diartikan sebagai biaya yang dapat dihindari dan yang tidak dapat dihindari. Yang termasuk sebagai biaya yang dapat dihindari misalnya adalah biaya akibat kegagalan produk, biaya yang dikeluarkan untuk jam kerja buruh akibat adanya pekerjaan ulang yang harus dilaksanakan, biaya perbaikan produk, biaya yang dikeluarkan untuk suatu proses karena adanya keluhan pelanggan. Sementara itu, yang termasuk biaya yang tidak dapat dihindari misalnya biaya inspeksi operasional produk, proses pengambilan contoh (sampling), proses pernyotiran, dan kegiatan pengawasan kualitas lainnya (sviokla). Menurut Sviokla, selain dari segi biaya, kualitas memiliki delapan dimensi pengukuran yang terdiri atas aspek-aspek sebagai berikut: (Rambat:2006,p176) 1. Kinerja (performance). Kinerja disini merujuk pada karakter produk inti yang meliputi merek, atribut-atribut yang dapat diukur, dan aspek-aspek kinerja individu. Kinerja beberapa produk biasanya didasari oleh prefensi subjektif pelanggan yang pada dasarnya bersifat umum. 2. Keragaman produk (features). Dapat berbentuk produk tambahan dari suatu produk inti yang dapat menambah nilai suatu pproduk. Keragaman produk biasanya diukur secara subjektif oleh masing-masing individu (dalam hal ini konsumen) yang menunjukan adanya perbedaan kualitas suatu produk (jasa). Dengan demikian, perkembangan kualitas suatu produk menuntut karakter fleksibilitas agar dapat menyesuaikan diri dengan permintaan pasar. 3. Keandalan (reliability). Dimensi ini berkaitan dengan timbulnya kemungkinan suatu produk mengalami keadaan tidak berfungsi (malfunction) pada suatu periode. Keandalan suatu produk yang menandakan tingkat kualitas sangat berarti bagi konsumen dalam memilih produk. Hal ini menjadi semakin penting mengingat
54
besarnya biaya pengganti dan memelihara yang harus dikeluarkan apabila produk yang dianggap tidak andal mengalami kerusakan. 4. Kesesuaian (conformance). Dimensi lain yang berhubunagn dengan kualitas suatu barang adalah kesesuaian produk dengan standar dalam industrinya. Kesesuaian suati produk dalam industri jasa diukur dengan tingkat akurasi dan waktu penyelesaiannya termasuk juga perhitungan kesalahan yang terjadi, keterlambatan yang tidak dapat diantisipasi, dan beberapa kesalahan lainya. 5. Ketahanan atau daya tahan (durability), ketahan suatu produk meliputi segi ekonomis maupun teknis. Secara teknis, ketahanan suatu produk di definisikan sebagai sejumlah kegunaan sejumlah yang diperoleh seseorang sebelum mengalami penurunan kualitas. Secara ekonomis, ketahanan diartikan sebagai usia ekonomis suatu produk dilihat dari jumlah kegunaan yang diperoleh sebulum terjadi kerusakan sebelum terjadi keputusan untuk mengganti produk. 6. Kemampuan pelayanan (serviceability) kemampuan pelanyanan bisa juga disebut kecepatan,
kompetisi, dan kemudahan produk untuk diperbaiki. Dimensi ini
menunjukan bahwa konsumen tidak hanya memperhatikan adanya penurunan kualitas produk tetapi juga kerusakan slagi produk disimpan, penjadwalan pelayanan, proses denah staf, frekuensi pelayanan perbaikan dan perbaikan kerusakan produk, dan pelayanan lainnya. Variabel-variabel tersebut dapat merefleksikan adanya perbedaan standar perorangan mengenai pelayanan yang diterima. Di mana kemampuan pelayanan suatu produk terdebut menghasilkan suatu kesimpulan akan kualitas produk yang dinilai secara subyektif oleh konsumen. 7. Estetik (aesthetic), estetika merupakan dimensi pengukuran yang paling subyektif. Estetika suatu produk dilihat dari bagaimana suatu produk terdengar oleh konsumen, bagaimana penampilan luar suatu produk, rasa, maupun bau. Dengan
55
demikian, estetika jelas merupakan penilaian dan refleksi yang dirasakan oleh konsumen. 8. Kualitas yang dipersepsikan (perceived quality). Konsumen tidak selalu memiliki informasi yang lengkap mengenai atribut-atribut produk atau jasa. Namun umumnya konsumen memiliki informasi secara tidak langsung, misalnya melalui merk, nama, dan Negara produsen. Ketahanan produk misalnya, dapat menjadi hal yang sangat kritis dalam pengukuran kualitas produk.
Aspek pelayanan meliputi banyak hal seperti ketersediaan fasiltas fisik dan program (tangibles), realisasi program (reability), kompetisi pelaksana pelayanan (competence), kesatuan dalam pelayanan (courtesy) keinginan selalu memberikan pertolongan kepada konsumen apabila menemui kesulitan untuk memperoleh layanan (rensponsivenees), kemampuan untuk selalu terinformasikan dengan baik tentang barang dan jasa yang diberikan (communication), dan kemampuan untuk selalu memahami keinginan pelanggan (understanding the customer). Kualitas pelayanan ini sepenuhnya dinilai berdasarkan persepsi masyarakat atau suatu jenis layanan.
2.12
Pengertian Kualitas Jasa Definisi kualitas jasa berpusat pada upaya kebutuhan dan keinginan pelanggan serta
ketetapan penyampaian untuk mengimbangi harapan pelanggan. Kualitas jasa adalah tingkat keunggulan yang diharapkan dan pengendalian atas tingkat
keungggulan yang
diharapkanuntuk memenuhi kebutuhan keinginan pelanggan. Dengan kata lain, ada factor utama yang mempengaruhi kualitas jasa, yaitu expected service dan perceived service, jika jasa yang diterima melampaui harapan pelanggan, maka kualitas jasa yang dpersepsikan sebagai kualitas yang ideal, jika jasa yang diterima lebih rendah daripada yang diharapkan pelanggan, maka kualitas jasa dipersepsikan buruk. Dengan demikian, baik
56
tidaknya kualitas jasa tergantung kepada kemampuan penyedia jasa dalam memenuhi harapan pelanggannya secara konsisten. Kualitas total suatu jasa terdiri atas tiga komponen utama (Gronroos dalam hull speech, 2004). 1.
Technical Quality, yaitu komponen yang berkaitan dengan kualitas output (keluaran) jasa yang diterima pelanggan.
2.
Functional Quality,
yaitu komponen yang berkaitan dengan kualitas cara
penyampain suatu jasa. 3.
Corporate Image, yaitu profil, reputasi, citra umum, merupakan daya tarik khusus suatu perusahaan. Menurut model ini, harapan konsumen tersebut dipengaruhi oleh aktivitas
pemasaran tradisional, seperti advertising, selling personal, aktivitas PR, sales promotion, dan pricing. Selain itu juga dari pengalaman kontak atau hubungan sebelumnya dengan jasa perusahaan, diantara melalui kebiasan, falsafah, dan pembicaraan dari mulut ke mulut antar konsumen. Sementara itu, perceived service hanya sedikit yang dipengaruhi oleh aktivitas pemasaran trasional. Kontak antara customer dengan perusahaan jasa serta kontak personal antara mereka sendiri. Sumber daya physical atau technical , dan pengaruh konsumen lain pada saat terjadinya interaksi antara buyer-seller ternyata lebih penting daripada aktivitas pemasaran tradisional. Pada saat terjadinya interaksi tersebut jasa akan dikembalikan kepada cutomer dan jasa akan dirasakan atau dipersepsikan oleh mereka. Dengan adanya dimensi kualitas jasa tersebut, yaitu technical quallity and fuctional
quallity dapat menciptakan atau menghasilkan citra perusahaan tersebut, baik buruknya image perusahaan tergantung kepada bagaimana customer merasakan technical quality dan
fuction quality. Sehubungan dengan kualitas jasa, terdapat dua komponen dasar yang kualitas jasa, yaitu sebagaikualitas teknik dan kualitas fungsional. Kualitas teknis adalah elemen yang relatif mudah diukur secara objektif, baik oleh konsumen maupun oleh perusahaan sebagai
57
penyedia jasa. Sebagai contoh adalah lamanya waktu antri (dalam pembayaran di supermarket, menunggu panggilan teller di bank, dan lain-lain) atau lamanya penundaan keberangkatan pesawat, kereta, dan lain-lain. Komponen ini menjadi dasar konsumen dalam menilai kualitas jasa fungsional seperti lingkungan tempat antri atau penanganan keterlambatan
jadwal
penerbangan
pesawat
oleh
perusahaan
juga
akan
sangat
mempengaruhi penilaian konsumen terhadap kualitas jasa yang diterimanya. Zeithaml dan Bitner mengemukakan arti kualitas jasa atau layanan sebagai berikut, “Mutu jasa merupakan penyampaian jasa yang baik atau sangat baik jika dibandingkan dengan ekspektasi pelanggan”. Ekspektasi konsumen terbentuk dari pengalaman masa lalu, perkataan mutu (word of mouth), dan iklan. Setelah menerima layanan, konsumen membandingkan nilai yang telah diberikan layanan itu(perceived value) dengan ekspektasi. Jika perceived value sesuai atau melebihi ekspektasi, maka pelanggan cenderung menggunakan jasa yang sama di masa datang. Namun jika perceived value tidak mencapai ekspektasi, maka pelanggan cenderung tidak tertarik menggunakan jasa itu.
2.13
Pengertian Pelayanan Menurut Gerson, pelayanan adalah sarana untuk mencapai kepuasan dan ikatan.
Tujuan keseluruhan bisnis bukanlah untuk menghasilkan produk atau jasa yang bermutu atau memberikan pelayanan yang prima, tetapi tujuan utama adalah menghasilkan pelanggan yang puas dan setia. Oleh kerena itu memberikan mutu dan pelayanan yang baik adalah keharusan untuk mencapai tujuan utama, yang itu pelanggan yang puas dan setia. Pelayanan pada dasarnya merupakan kegiatan atau manfaat yang ditawarkan oleh suatu pihak lain pada dasarnya tidak berwujud serta tidak menghasilkan kepemilikan sesuatu, proses produksinya mungkin juga tidak dikaitkan dengan suatu produk dan jasa. Menurut Walker, pelayanan adalah suatu yang sangat subjektif dan sulit di definisikan. Pelanggan bereaksi secara berbeda terhadap apa yang kelihatannya seperti
58
pelayanan yang sama. Pelanggan yang sama akan bereaksi secara berbeda terhadap pelayanan yang sama dalam keadaan yang berbeda. Menurutnya, suasana hati, budaya, dan peraturan waktu disamping pengalaman pelanggan sebelumnya semuanya dipengaruhi cara pelayanan yang diterima. Strategi pelayanan
adalah bagian sentral strategi perusahaan
yang juga meliputi tujuan, keuntungan pasar, teknologi, dan sebagainya. Ini bagian sentral karena menguraikan budaya intern perusahaan disamping citra ekstern yang diinginkan. Hal tersebut perlu diimbangi dengan struktur organisasi yang dirancang oleh tanggapan pelanggan. Beberapa dimensi atau atribut yang harus diperhatikan dalam perbaikan kualitas jasa Gasperz: 1. Ketetapan waktu pelayanan hal-hal yang haryus diperhatikan disini adalah berkaitan dengan waktu tunggu dan waktu proses. 2. Akurasi pelayanan, yang berkaitan dengan reliabilitas pelayanan dan bebas kesalahan-kesalahan. 3. Kesopanan dan keramahan dalam memberikan pelayanan terutama bagi mereka yang berinteraksi langsung dengan pelanggan eksternal, seperti: operator telepon, kasir, dan lain-lain. Citra pelayanan dari industri jasa sangat ditentukan oleh orangorang dari perusahaan yang berada pada garis depan dalam pelayanan langsung kepada pelanggan eksternal. 4. Tanggung jawab, berkaitan dengan penerimaan pesanan dan penanganan keluhan dari pelanggan eksternal. 5. Kelengkapan, menyangkut lingkup pelayanan dan ketersediaan sarana pendukung serta pelayanan komplementer lainnya. 6. Kemudahan mendapatkan pelayanan, berkaitan dengan banyak outlet, banyaknya petugas yang melayani, seperti: kasir, staf administrasi, dan lain-lainnya.
59
7. Variasi model pelayanan, berkaitan dengan inovasi untuk memberikan pola-pola dalam pelayanan, features dari pelayanan, dan lain-lain. 8. Pelayanan pribadi, berkaitan dengan flesibilitas penanganan permintaan khusus. 9. Kenyamanan dalam memperoleh pelayanan, berkaitan dengan lokasi ruangan, tempat pelayanan, kemudahan menjangkau, tempat parkir kendaraan, ketersediaan informasi, petunjuk-petunjuk, dan bentuk-bentuk lain. 10. Atribut pendukung pelayanan lainnya, seperti: lingkungan, kebersihan, ruang tunggu, fasilitas music, AC, dan lain-lain.
Berdasarkan pendapat Yoeti (2002), “Produk, penjualan dan pelayanan merupakan trio yang tidak dapat dipisahkan. Suksesnya suatu usaha berkat dukungan. Dukungan itu membuahkan hasil, yaitu pelayanan yang baik. Usaha yang baik memerlukan dukungan yang baik, tetapi itu saja tidak cukup. Pelayanan yang diberikan kepada pelanggan juga harus baik. Jadi perusahaan hendaknya dapat menciptakan barang yang berkualitas, dipercaya atau pelayanan yang prima, tujuannya tidak lain adalah pelanggan tetap loyal dan menghasilkan profit untuk jangka panjang bagi perusahaan.
Pelayanan diberikan kepada dua macam pelanggan Yoeti (2002): 1.
Internal Customer, adalah orang-orang yang terlibat dalam sebuah proses produksi produk dan biasanya dihasilkan, misalnya: jajaran direksi, kepala divisi, kepala bagian atau karyawan lainnya.
2.
External Customer, secara relative mudah diidentifikasikan. Mereka adalah orang-orang yang berada di luar lingkaran organisasi perusahaan.
Persepsi pelanggan terhadap pelayanan yang diberikan oleh suatu perusahaan akan dinilai baik atau tidak tergantung kepada apakah tingkat pelayanan yang diperoleh sesuai
60
ataukah melebihi dari pengharapannya. Perusahaan yang ingin memuaskan pelanggannya harus meletakkan harapan pelanggannya pada tingkat yang wajar. Bila perusahaan banyak mengobral janji-janji melalui iklan atau media lainnya akan meningkatkan harapan pelanggan ke suatu tingkat yang tidak realistis.
Harapan pelanggan dapat timbul karena: 1.
Adanya kebutuhan pribadi yang sangat spesifik dari para pelanggan.
2.
Berita yang pernah didengar tentang pelayanan yang diberikan oleh sebuah perusahaan.
3.
Pengalaman masa lalu dari pelanggan.
Unsur-unsur pelayanan terdiri dari: •
Unsur pelayanan pokok (Core Service): berkaitan dengan fungsi pokok pelayanan yang dijual, dapat dibedakan menurut jenis usaha.
•
Unsur
pelayanan
pelengkap
(Supplementary
Service):
merupakan
pendukung jalannya fungsi pelayanan pokok. Unsur pelayanan pelengkap jauh berbeda antara usaha satu dengan yang lain.
Pelayanan yang diberikan suatu perusahaan tidak selalu dapat memenuhi semua harapan para pelanggannya. Hal ini disebabkan oleh kesenjangan yang seringkali muncul dalam proses pemberian pelayanan. Jika pelayanan yang dinikmati oleh konsumen dinilai tidak sesuai dengan apa yang diharapkan, maka konsumen tersebut akan beralih ke pemberi pelayanan yang lain. Sebaliknya, jika pelayanan yang dinikmati oleh konsumen sesuai atau melebihi apa yang diharapkan, maka konsumen tersebut cenderung memakai kembali pelayanan.
61
2.14
Dimensi Kualitas Jasa Sebuah perusahaan jasa harus memperhatikan kepuasaan konsumen dari segi
pelayanan. Konsumen mampu menilai suatu jasa yang ditawarkan sebuah perusahaan secara keseluruhan. Oleh karena itu, perusahaan hendaknya menentukan suatu tolak ukur rencana kualitas produk dari tiap variabel kualitasnya. Menurut Zeithmahl, Berry, dan Parasuraman (dalam Fitzsimmons, 1994; Zeithmahl dan Berry, 1996) mengidentifkasikan lima dimensi pokok yang berkaitan dengan kualitas jasa: 1
Bukti Langsung (tangibles), meliputi fasilitas fisik, perlengkapan, pegawai, dan sarana komunikasi.
2
Keandalan (reliability), yakni memberikan keunggulan yang mampu memberikan image kepada masyarakat.
3
Daya Tanggap (responsiveness), yaitu keinginan para staff untuk membantu para pelanggan dan memberikan pelayanan dengan tanggap.
4
Jaminan (assurance), mencakup pengetahuan, kemampuan, kesopanan, dan sifat dapat dipercaya yang dimiliki para staff, bebas dari bahaya, resiko, dan keraguraguan.
5
Empati (emphaty), meliputi kemudahan dalam melakukan hubungan, komunikasi yang baik, perhatian pribadi, dan memahami kebutuhan pelanggan.
62
2.15
Kerangka Pemikiran
PT. Essii International
Identifikasi Masalah
Keunggulan Bersaing
Faktor Eksternal - Peluang - Ancaman
Faktor Internal - Kekuatan - Kelemahan
Input EFE IFE
Match Stage IF, SWOT
Decision Stage QSPM
Rekomendasi Strategi
Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran Sumber : Penulis
