BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN RERANGKA PEMIKIRAN

1

BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN RERANGKA PEMIKIRAN

A. Teori Kontigensi Dasar dari pendekatan kontigensi adalah tidak adanya jawaban terbaik yang berlaku terhadap semua masalah yang muncul. Teori kontijensi menyatakan bahwa tidak ada rancangan dan penggunaan sistem pengendalian manajemen yang dapat diterapkan secara efektif untuk semua kondisi organisasi, namun sebuah sistem pengendalian tertentu hanya efektif untuk situasi atau organisasi / perusahaan / pemerintahan tertentu. Pendekatan kontingensi merupakan sebuah cara berfikir yang komparatif (berdasarkan perbandingan) baru diantara teori-teori manajemen yang telah dikenal. Manajemen kontingensi berupaya untuk melangkah keluar dari prinsipprinsip manajemen yang dapat diterapkan dan menuju kondisi situasional. Apabila

dirumuskan

secara

formal,

pendekatan

kontingensi

adalah

merupakan suatu upaya untuk menentukan melalui kegiatan riset, praktik, dan teknik manajerial mana yang paling cocok dan tepat dalam situasi-situasi tertentu. Maka menurut pendekatan kontingensi situai-situasi yang berbeda mengharuskan adanya reaksi manajerial yang berbeda pula. (blog spot). Dalam partisipasi penyusunan anggaran, penggunaan teori kontijensi telah lama menjadi perhatian para peneliti. Berdasarkan hasil penelitian tersebut, maka sebuah teori kontijensi dalam pengaruh partisipasi anggaran terhadap

http://digilib.mercubuana.ac.id/

kinerja aparat pemerintah daerah. Para peneliti di bidang akuntansi menggunakan teori kontijensi saat menghubungkan pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja aparat pemerintah daerah. Pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja aparat pemerintah daerah mempunyai faktor-faktor kontijensi, faktor-faktor tersebut adalah faktor komitmen organisasi, faktor budaya organisasi dan faktor gaya kepemimpinan. Faktor-faktor tersebut adalah variabel moderating, yang dapat memperkuat atau memperlemah pengaruh partisipasi anggaran dan kinerja aparat pemerintah daerah.

B. Anggaran 1. Pengertian Anggaran Mardiasmo (2009) mendefinisikan anggaran sebagai pernyataan mengenai estimasi kinerja yang hendak dicapai selama periode waktu tertentu yang dinyatakan dalam ukuran finansial, sedangkan penganggaran adalah proses atau metode untuk mempersiapkan suatu anggaran. Anthony dan Govindarajan (2006) mendefinisikan bahwa anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan untuk pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran beroperasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun tersebut. Anggaran adalah suatu rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif, biasanya dalam satuan uang (perencanaan keuangan) untuk mewujudkan perolehan dan penggunaan sumber-sumber suatu organisasi (Yuwono, dkk, 2005). Sedangkan definisi anggaran

2


menurut Hansen dan Mowen (2009) merupakan rencana keuangan untuk masa depan, rencana tersebut diidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Nafarin (2004) mendefinisikan anggaran sebagai suatu rencana keuangan periodik yang disusun berdasarkan program yang telah disahkan. Anggaran (budget) merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang untuk jangka waktu tertentu. Anggaran merupakan alat manajemen dalam mencapai tujuan. Jadi anggaran bukan tujuan dan tidak dapat menggantikan manajemen. Berdasarkan dari beberapa definisi anggaran di atas, maka dapat disimpulkan bahwa anggaran merupakan suatu alat penting dalam perencanaan dan pengendalian manajemen yang dinyatakan dalam satu ukuran finansial tertentu untuk mencapai tujuan organisasi dalam kurun waktu yang relatif singkat. Atau dapat pula dikatakan anggaran sebagai rencana operasi organisasi yang disusun dalam kurun waktu tertentu sebagai komitmen dalam mencapai tujuan dari organisasi. 2. Karakteristik Anggaran Anthony dan Govindarajan (2006) menyatakan bahwa anggaran memiliki karakteristik-karakteristik sebagai berikut : a. Anggaran mengestimasi potensi laba dari unit bisnis tersebut. b. Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah non-moneter (contoh: unit yang terjual).

3


c. Umumya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran pertahun, misalnya perusahaan busana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan anggaran musim semi. d. Merupakan komitmen manajemen, manajer setuju untuk menerima tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran. e. Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran. f. Setelah setuju, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu. g. Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan varians dianalisis serta dijelaskan. Berdasarkan karakteristik anggaran yang disebutkan di atas, maka dapat diambil simpulan bahwa anggaran memiliki sifat khas tertentu dengan mengukur anggaran dalam satuan keuangan maupun nonkeuangan, yang dibuat oleh manajemen sebagai bentuk komitmen dalam pencapaian tujuan organisasi yang umumnya mencakup jangka waktu satu tahun. Anggaran merupakan alat manajemen dalam melakukan perkiraan penggunaan dana dengan efektif dan efisien yang mempertimbangkan alternatif-alternatif tertentu bagi kebaikan dan keuntungan organisasi. 3. Tujuan dan Manfaat Anggaran Menurut Anthony dan Govindarajan (2006) anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama sebagai berikut :

4


a. Untuk menyesuaikan rencana strategis; b. Untuk membantu mengkoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi; c. Untuk

menugaskan

tanggung

jawab

kepada

manajer,

untuk

mengotorisasi jumlah yang berwenang yang mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka; d. Untuk

memperoleh

komitmen

yang

merupaan

dasar

untuk

mengevaluasi kinerja aktual manajer. Menurut Hansen dan Mowen (2009) suatu sistem penganggaran memberikan beberapa manfaat untuk suatu organisasi: a. Memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan, anggaran mendorong para manajer untuk mengembangkan arah organisasi secara menyeluruh, mengantisipasi masalah, dan mengembangkan kebijakan untuk masa depan; b. Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki keputusan; c. Anggaran memberikan standar yang dapat mengendalikan penggunaan berbagai sumber daya perusahaan dan memotivasi karyawan; d. Anggaran juga membantu komunikasi dan koordinasi, agar semua uni dalam organisasi dapat menyadari perannya dalam pencapaian tujuantujuan perusahaan.

5


Berdasarkan uraian mengenai tujuan dan manfaat anggaran tersebut, dapat disimpulkan bahwa manfaat utama dari anggaran adalah sebagai pengendalian manajemen dalam pencapaian tujuan-tujuan perusahaan dengan memanfaatkan sumber daya yang ada. Anggaran dapat dijadikan standar untuk mengukur prestasi, mengordinasikan, menghubungkan, dan mengintegrasikan rencana operasional organisasi dalam pencapaian target dengan pelaksanaan yang efektif dan efisien. 4. Anggaran Sektor Publik Bagi organisasi sektor publik seperti pemerintah, anggaran tidak hanya sebuah rencana tahunan tetapi juga merupakan bentuk akuntabilitas atas pengelolaan dana publik yang dibebankan kepadanya (Nordiawan, dkk, 2009). Anggaran sektor publik merupakan instrument akuntabilitas atas pengelolaan dana publik dan pelaksanaan program-program yang dibiayai oleh uang publik (Mardiasmo, 2009). a. Karakteristik Anggaran Sektor Publik Untuk memperoleh konsep yang lebih jelas mengenai anggaran sektor publik, berikut karakteristik anggaran yang dikemukakan Sumarsono (2010): 1) Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan; 2) Anggaran umumnya mencakup jangka waktu tertentu, satu atau beberapa tahun;

6


3) Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dalam anggaran; 4) Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih tinggi dari penyusun anggaran; 5) Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah di bawah kondisi tertentu. Karakteristik anggaran sector publik sebenarnya tidak jauh berbeda dengan anggaran secara konvensional yaitu mengukur anggaran dalam satuan keuangan maupun non-keuangan, yang dibuat oleh manajemen sebagai bentuk komitmen dalam pencapaian tujuan organisasi yang umumnya mencakup jangka waktu satu tahun. b. Prinsip Anggaran Sektor Publik Prinsip-prinsip di dalam anggaran sektor publik meliputi : 1) Otoritas oleh Legislatif Anggaran publik harus mendapatkan otoritas dari

legislatif

terlebih

dahulu

sebelum

eksekutif

dapat

membelanjakan anggaran tersebut. 2) Komprehensif Anggaran harus menunjukan semua penerimaan dan pengeluaran pemerintah. Oleh karena itu, adanya dana non-budgetair pada

dasarnya

menyalahi

prinsip

anggaran

yang

bersifat

komprehensif. 3) Keutuhan Anggaran Semua penerimaan dan belanja pemerintah harus terhimpun dalam dana umum.

7


4) Nondiscretionary appropriation Jumlah yang disetujui oleh dewan legislatif harus termanfaatkan secara ekonomis, efisien, dan efektif. 5) Periodik Anggaran merupakan suatu proses yang periodik, bisa bersifat tahunan maupun multi tahunan. 6) Akurat Estimasi anggaran hendaknya tidak memasukkan cadangan yang tersembunyi, yang dapat dijadikan sebagai kantong-kantong pemborosan dan in-efisience anggaran serta dapat mengakibatkan munculnya underestimate pendapatn dan over-estimate pengeluaran. 7) Jelas Anggaran hendaknya sederhana, dapat difahami masyarakat dan tidak membingungkan. 8) Diketahui

Publik,

Anggaran

harus

diinformasikan

kepada

masyarakat luas. Prinsip-prinsip di atas menyatakan bahwa anggaran harus menunjukan semua penerimaan dan pengeluaran pemerintah yang terhimpun dalam dana umum yang harus termanfaatkan secara ekonomis, efisien, dan efektif serta harus diinformasikan kepada masyarkat luas. c. Jenis-Jenis Anggaran Sektor Publik Menurut Mardiasmo (2009) Anggaran sektor publik dibagai menjadi dua, yaitu: 1) Anggaran Operasional Anggaran operasional digunakan untuk merencanakan kebutuhan sehari-hari

dalam

menjalankan

pemerintahan.

Pengeluaran

8


pemerintah yang dapat dikategorikan dalam anggaran operasional adalah belanja rutin. Belanja rutin (recurrent expenditure) adalah pengeluaran yang manfaatnya hanya untuk satu tahun anggaran dan tidak dapat menambah aset atau kekayaan bagi pemerintah. Secara umum, pengeluaran yang masuk kategori anggaran operasional antara lain; belanja administrasi umum dan belanja operasi dan pemeliharaan. 2) Anggaran Modal Anggaran modal menunjukkan rencana jangka panjang dan pembelanjaan atas aktiva tetap seperti gedung, peralatan, kendaraan, perabot dan sebagainya. Pengeluaran modal yang besar biasanya dilakukan dengan menggunakan pinjaman. Belanja investasi/modal adalah pengeluaran yang manfaatnya cenderung melebihi satu tahun anggaran dan akan menambah aset atau kekayaan pemerintah dan selanjutnya akan menambah anggaran rutin untuk biaya operasional dan pemeliharaannya. Anggaran dibagi menjadi dua jenis yaitu anggaran operasional atau anggaran rutin karena sifatnya pengeluaran yang berulang untuk kebutuhan sehari-hari dalam menjalankan pemerintahan dan anggaran modal yang menunjukan rencana jangka panjangdan pembelanjaan aktiva tetap.

9


d. Fungsi dan Tujuan Anggaran Sektor Publik Fungsi anggaran di lingkungan pemerintah mempunyai pengaruh penting dalam akuntansi dan pelaporan keuangan, Mardiasmo (2009) anggaran sektor publik memiliki beberapa fungsi utama, yaitu: 1) Anggaran Sebagai Alat Perencanaan (Planning Tool). Anggaran sektor publik dibuat untuk merencanakan tindakan apa yang akan dilakukan oleh pemerintah, berapa biaya yang dibutuhkan, dan hasil apa yang diperoleh dari belanja pemerintah tersebut. Anggaran sebagai alat perencanaan digunakan juga untuk merumuskan tujuan dan sasaran kebijakan agar sesuai dengan visi misi, merencanakan program dan kegiatan serta alternatif sumber pembiayaannya, mengalokasikan dana pada program yang telah disusun, menentukan indikator kinerja dan tingkat pencapaian strategi. 2) Anggaran Sebagai Alat Pengendalian (Control Tool) Anggaran memberikan rencana detail atas pendapatan dan pengeluaran pemerintah agar pembelanjaan yang dilakukan dapat dipertanggung jawabkan kepada publik. Tanpa anggaran, pemerintah tidak dapat mengendalikan pemborosan-pemborosan pengeluaran. Anggaran sebagai instrumen kontrol digunakan untuk menghindari adanya

over

spending,

underspending

dan

salah

sasaran

(misappropriation) dalam alokasi pada bidang yang bukan prioritas.

10


3) Anggaran Sebagai Alat Koordinasi dan Komunikasi (Coordination And Communication Tool) Anggaran publik merupakan alat koordinasi antar bagian dalam pemerintahan, sehingga mampu mendeteksi terjadinya inkonsistensi suatu unit kerja dalam pencapaian tujuan organisasi serta berfungsi sebagai alat komunikasi antar unit kerja dalam lingkungan eksekutif dan dikomunikasikan ke seluruh bagian untuk dilaksanakan. 4) Anggaran

Merupakan

Alat

Penilaian

(Performance

Kinerja

Measurement Tool) Anggaran merupakan wujud komitmen dari

budget holder

(eksekutif) kepada pemberi wewenang (legislatif). Kinerja eksekutif akan dinilai berdasarkan pencapaian target anggaran dan efisiensi pelaksanaan anggaran. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendali dan penilaian kinerja yang efektif. 5) Anggaran Merupakan Alat Kebijakan Fiskal (Fiscal Tool) Anggaran

sebagai

alat

kebijakan

fiskal

digunakan

untuk

menstabilkan ekonomi dan mendorong pertumbuhan ekonomi karena melalui anggaran tersebut dapat diketahui arah kebijakan fiskal pemerintah sehingga dapat dilakukan prediksi dan estimasi ekonomi.

Anggaran

juga

bermanfaat

untuk

mendorong,

memfasilitasi, dang mengkoordinasi kegiatan ekonomi masyarakat untum mempercepat ekonomi.

11


6) Anggaran Sebagai Alat Motivasi (Motivation Tool) Anggaran dapat digunakan sebagai alat untuk memotivasi manajer dan stafnya agar bekerja secara ekonomis, efektif, dan efisien dalam pencapaian target dan tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Penetapan target anggaran hendaknya jangan terlalu tinggi sehingga tidak dapat dipenuhi, namun tidak juga terlalu rendah sehingga terlalu mudah dicapai. 7) Anggaran Merupakan Alat Politik (Political Fiscal) Anggaran digunakan untuk memutuskan prioritas-prioritas dan kebutuhan keuangan terhadap prioritas tersebut. Pada sektor publik, anggaran merupakan dokumen politik sebagai bentuk komitmen eksekutif dan kesepakatan legislatif atas penggunaan dana publik untuk kepentingan tertentu. 8) Anggaran Sebagai Alat Untuk Menciptakan Ruang Publik (Publik Sphere) Anggaran publik tidak boleh diabaikan oleh kabinet, birokrat dan DPRD. Masyarakat, LSM, dan berbagai organisasi kemasyarakatan harus terlibat dalam proses penganggaran publik. Kelompok masyarakat anggaran

yang

terorganisir

pemerintah

untuk

akan

mencoba

mempengaruhi

kepentingan mereka.

Kelompok

masyarakat yang tidak terorganisir akan mempercayakan aspirasinya melalui proses politik sehinggaakan dengan mudah dan tidak berdaya mengikuti tindakan pemerintah. Jika tidak ada alat untuk

12


menyampaikan aspirasi mereka, maka akan terjadi tindakan massa yang tidak diinginkan. Tujuan anggaran sektor publik dirumuskan sebagai alat akuntabilitas, alat manajemen dan instrumen kebijakan ekonomi, proses akhir penyusunan anggaran merupakan hasil persetujuan politik, sehingga tujuan pengeluaran sebaiknya disetujui oleh para legislator dan pihak unit kerja pemerintah akan menjadi pelaksana pengelolaan dana dan program (Bastian. 2001). Uraian di atas menyatakan bahwa anggaran sektor publik memiliki tujuan selain sebagai alat perencanaan dan pengendalian juga sebagi alat 28 kebijakan dan penilaian kinerja yang dinilai berdasarkan pencapaian target anggaran dan efisiensi dalam pelaksanaan anggaran. 5. Proses Penyusunan Anggaran Penyusunan

dan

pelaksanaan

anggaran

tahunan

merupakan

rangkaian proses anggaran. Proses penyusunanan anggaran mempunyai empat tujuan (Mardiasmo, 2009), yaitu : a. Membantu pemerintah mencapai tujuan fiskal dan meningkatkan koordinasi antarbagian dalam lingkungan pemerintah. b. Membantu menciptakan efisiensi dan keadilan dalam menyediakan barang dan jasa publik melalui proses pemrioritasan. c. Memungkinkan bagi pemerintah untuk memenuhi prioritas belanja.

13


d. Meningkatkan

transparansi

dan

pertanggungjawaban

pemerintah

kepada DPR/DPRD dan masyarakat luas. Sedangkan faktor dominan yang terdapat dalam proses penganggaran adalah : 1) Tujuan dan target yang hendak dicapai. 2) Ketersediaan sumber daya (faktor-faktor produksi yang dimiliki pemerintah). 3) Waktu yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan dan target. 4) Faktor-faktor

lain

yang

mempengaruhi

anggaran,

seperti

munculnya peraturan pemerintah yang baru, fluktuasi pasar, perubahan sosial dan politik, bencana alam dan sebagainya. Penyusunan anggaran sektor publik pada dasarnya tidak berbeda jauh dengan sektor swasta. Penyusunan anggaran sektor publik terdiri atas empat tahapan (Mardiasmo, 2009) yaitu : a. Tahap Persiapan Anggaran Pada tahap persiapan anggaran dilakukan taksiran pengeluaran atas dasar taksiran pendapatan yang tersedia. Terkait dengan masalah tersebut, yang perlu diperhatikan adalah sebelum menyetujui taksiran pengeluaran

hendaknya

terlebih

dahulu

dilakukan

penaksiran

pendapatan secara lebih akurat. Di Indonesia, proses perencanaan APBD dengan paradigma baru menekankan pada pendekatan bottom up planning dengan tetap mengacu pada arah kebijakan pembangunan pemerintah pusat. Arah kebijakan pembangunan pemerintah pusat tertuang dalam dokumen perencanaan berupa program Pembangunan

14


Nasional (PROPENAS), Rencana Strategis (RENSTRA) dan Rencana Pembangunan Tahunan (REPETA). Sementara itu, ditingkat daerah (Propinsi dan kabupaten/kota) berdasarkan ketentuan Peraturan Pemerintah No.108 tahun 2000 pemerintah daerah disyaratkan untuk membuat

dokumen

perencanaan

daerah

yang

terdiri

atas

RENSTRADA, yang isinya diupayakan tidak menyimpang dari PROPENAS dan RENSTRA pemerintah pusat. Rincian RENSTRADA untuk setiap tahunnya akan digunakan sebagai masukan dalam penyusunan REPETADA dan APBD. b. Tahap Ratifikasi Tahap ini merupakan tahap yang melibatkan proses politik yang cukup rumit dan berat. Pimpinan eksekutif dituntut tidak hanya memiliki managerial

skill

namun

juga

harus

mempunyai

politicalskill,

salesmanship dan coalition building yang memadai. Hal tersebut penting karena dalam tahap ini pimpinan eksekutif harus mempunyai kemampuan untuk menjawab dan memberikan argumentasi yang rasional atas segala pertanyaan-pertanyaan dan bantahan-bantahan dari pihak legislatif. c. Tahap Implementasi (Budget Implementation) Setelah anggaran disetujui oleh legislatif, tahap berikutnya adalah pelaksanaan anggaran. Dalam tahap pelaksanaan anggaran, hal terpenting yang harus diperhatikan oleh manajer keuangan publik adalah

dimilikinya

sistem

(informasi)

akuntansi

dan

sistem

15


pengendalian manajemen. Manajer keuangan publik dalam hal ini bertanggung jawab untuk menciptakan sistem akuntansi yang memadai dan handal untuk perencanaan dan pengendalian anggaran yang telah disepakati dan bahkan daapt diandalkan untuk tahap penyusunan anggaran periode berikutnya. Sistem akuntansi yang baik meliputi pula dibuatnya sistem pengendalian internal yang memadai. d. Tahap pelaporan dan evaluasi Tahap persiapan, ratifikasi dan implementasi anggaran terkait dengan aspek operasional anggaran, sedangkan tahap pelaporan dan evaluasi terkait dengan aspek akuntabilitas. Jika tahap implementasi telah didukung dengan sistem akuntansi dan sistem pengendalian manajemen yang baik, maka diharapkan tahap budget reporting and evaluation tidak akan menemui banyak masalah. Prinsip penyusunan anggaran (APBD/APBN) di Indonesia pada umumnya sama (Bastian, 2001), yakni: a. Prinsip

anggaran

yang

berimbang

dan

dinamis,

yang

harus

mencerminkan keseimbangan antara penerimaan dan pengeluaran; b. Prinsip disiplin anggaran. Setiap dinas Instansi/Dinas/Lembaga/Satuan Kerja hendaknya menggunakan secara efisien, tepat guna serta tepat waktu dalam mempertanggungjawabkannya; c. Prinsip

kemandirian,

dengan

mengupayakan

peningkatan

sumbersumber pendapatan sesuai dengan potensi dalam rangka mengurangi ketergantungan kepada organisasi lain, dalam hal ini adalah

16


desentralisasi melalui otonomi daerah pemerintah pusat kepada pemerintah daerah; d. Prinsip prioritas dalam pembangunan daerah. e. Prinsip efisiensi dan efektifitas anggaran, dengan menyediakan pembiayaan dan penghematan yang mengarah pada skala prioritas. Dalam

penyusunan

anggaran

harus

ada

seseorang

yang

bertanggungjawab untuk mengarahkan dan mengoordinasikan seluruh proses penganggaran organisasi yang bekerja di bawah arahan tim anggaran. Penyusunan anggaran dalam suatu organisasi biasanya dikoordinasi oleh tim anggaran dan departemen anggaran. Tim anggaran anggotanya terdiri atas manajer divisi dan manajer lainnya yang melaksanakan fungsi-fungsi pokok kegiatan suatu organisasi atau unit organisasi. Tim anggaran berperan dalam pemeriksaan, memberikan tujuan dan tuntutan kebijakan, mengasistensi unit-unit penyusun anggaran, menyelesaikan berbagai konflik anggaran, menyetujui anggaran final sebelum disetujui dewan komisaris, serta memonitor kerja aktual dari pelaksanaan anggaran (Yuwono, dkk, 2005). Jadi, proses penyusunan anggaran sektorpublik tidak jauh berbeda dengan

sektor

swasta,

dimulai

dari

tahap

persiapan,

ratifikasi,

implementasi, hingga pelaporan dan evaluasi yang disusun oleh tim anggaran untuk melaksanakan tujuan organisasi.

17


6. Partisipasi Penyusunan Anggaran Hansen dan Mowen (2009) menjelaskan partisipasi anggaran memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta dalam pembuatan anggaran daripada membebankan anggaran kepada para manjer tingkat

bawah.

Partisipasi

anggaran

mengkomunikasikan

rasa

tanggungjawab kepada para manajer tingkat bawah dan mendorong kreativitas, karena adanya keterlibatan manajer tingkat bawah dalam pembuatan anggaran, tujuan anggaran akan lebih menjadi tujuan pribadi para manajer yang akan menghasilkan kesesuaian tujuan yang lebih besar. Peningkatan tanggung jawab dan tantangan inheren dalam proses tersebut akan memberikan insentof non-uang yang mengarah pada tingkat yang lebih tinggi. Anthony dan Govindarajan (2006) menjelaskan bahwa partisipasi anggaran sebagai salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen akan mendorong manajer agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. Brownell (1982) mengatakan bahwa partisipasi penganggaran merupakan suatu proses dimana individu-individu terlibat langsung di dalamnya dan mempunyai pengaruh pada penyusunan target anggaran yang kinerjanya akan dievaluasi dan kemungkinan akan dihargai atas dasar pencapaian target anggaran mereka. Teori keagenan telah digunakan untuk menjelaskan partisipasi anggaran. Hasil yang diharapkan oleh principal dalam hal ini adalah pihak pemerintah dapat ditingkatkan melalui perolehan informasi terhadap agen

18


(masyarakat yang diwakili oleh DPRD) sebelum proses penyusunan anggaran. Dari proses partisipasi dalam penyusunan anggaran, pemerintah akan memperoleh kesempatan mendapatkan informasi dari masyarakat yang dapat disampaikan secara lebih akurat berupa informasi lokal yang berguna sebagai standar yang dapat memberikan keuntungan dalam pengukuran kinerja. Proses penganggaran pada umumnya mempunyai tiga pendekatan yaitu, pendekatan dari atas ke bawah (top-down) yang menyatakan eksekutif perusahaan menentukan jumlah anggaran dan kemudian menekankan jumlah tersebut pada tingkat-tingkat yang lebih bawah, kelemahan sistem ini dirasakan oleh manajer yang lebih rendah sebagai pemaksaan yang tidak realistis oleh orang-orang yang tidak langsung bersentuhan dengan aktivitas bisnis. Pendekatan kedua adalah bawah-atas (bottom up), dimana manajer yang lebih rendah yang menentukan anggaran sehingga kelemahannya sering mengabaikan eksekutif. Sistem ketiga adalah partisipasi atau pendekatan menerima dan memberi, dengan manajer pada berbagai tingkatan berunding untuk mencapai anggaran yang memuaskan semua pihak. Adapun karakteristik dari partisipasi dalam penyusunan anggaran dapat dilihat dari beberapa faktor Sumarno (2005), yaitu : a. Pengaruh yang besar dalam partisipasi pengukuran anggaran b. Pengaruh dalam revisi penyusunan anggaran c. Pengaruh mengenai pendapat/usulan dalam penetapan anggaran

19


d. Keyakinan dalam memutuskan suatu anggaran e. Pentingnya kontribusi usulan atau pemikiran dalam penyusunan anggaran f. Keikutsertaan dalam kegiatan penyusunan anggaran Partisipasi anggaran memiliki dampak positif yaitu dengan adanya partisipasi dalam penyusunan anggaran tidak hanya dari atasan tetapi bawahanpun turut dilibatkan dalam proses penyusunannya karena pertukaran informasi yang efektif akan meningkatkan pemahaman yang lebih jelas mengenai pekerjaan yang dilakukan. Akan tetapi partisipasi dalam penganggaran juga menimbulkan dampak negatif salah satunya adalah adanya partipasi palsu/semudari manajer tingkat bawah hanya untuk emndapatkan persetujuan formal dari atasan sehingga partispasi yang diharapkan tidak tercapai. C. Kinerja Aparatur Pemerintah Daerah Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi. Kinerja bisa diketahui hanya jika individu atau kelompok individu tersebut mempunyai kriteria keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau target-target tertentu yang hendak dicapai. Tanpa ada tujuan atau terget, kinerja seseorang atau organisasi tidak mungkin dapat diketahui karena tidak ada tolok ukurnya. (M. Mahsun, 2006).

20


Keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuan dan memenuhi tanggung jawab sosialnya, sebagian besar tergantung pada manajer. Apabila manajer mampu melakukan tugas-tugasnya dengan baik, maka organisasi akan mampu mencapai sasaran dan tujuan yang dikehendaki (Rahman, dkk, 2007). Kinerja aparat dilihat berdasarkan kemampuan aparat dalam melaksanakan tugas-tugas manajerial yang meliputi perencanaan, investigasi, koordinasi, supervisi, pengaturan staf, negosiasi dan representasi (Mahoney dalam Leach-Lopez et al.,2007). Pengukuran kinerja sektor publik adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik dalam menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadiakan sebagai pengendalian organisasi karena pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan reward and punishment system (Sardjito dan Muthaher, 2007). Jadi dapat disimpulkan elemen pokok suatu pengukuran kinerja antara lain : 1. Menetapkan tujuan, sasaran dan strategi organisasi 2. Merumuskan indikator dan ukuran kerja 3. Mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran – sasaran organisasi 4. Evaluasi kinerja Indikator kinerja merupakan sumber informasi untuk berbagai macam kelompok pembuat keputusan di berbagai entitas pemerintah daerah. Jenis indikator kinerja pemerintah meliputi indikatir masukan, proses, keluaran, hasil, manfaat dan dampak.

21


1. Indikator masukan (input) adalah segala sesuatu yang dibutuhkan agar pelaksanaan kegiatan dapat berjalan untuk menghasilkan keluaran. Indikator ini mengukur jumlah sumber daya seperti anggaran, sumber daya manusia, peralatan, material dan masukan lain yang dipergunakan untuk melaksanakan kegiatan. 2. Indikator

proses

(process).

Dalam

indikator

proses,

organisasi

merumuskan ukuran kegiatan, baik dari segi kecepatan, ketepatan, maupun tingkat akurasi pelaksanaan kegiatan tersebut. Rambu yang paling dominan dalam proses adalah tingkat efisiensi dan ekonomis pelaksanaan kegiatan organisasi. 3. Indikator keluaran (output) adalah sesuatu yang diharapkan langsung dapat dicapai dari suatu kegiatan yang dapat berupa fisik atau nonfisik. Indikator atau tolok ukur keluaran digunakan untuk mengukur keluaran yang dihasilkan dari suatu kegiatan. Dengan membandingkan keluaran, instansi dapat menganalisis apakah kegiatan telah dilaksanakan sesuai dengan rencana. 4. Indikator hasil (outcomes) adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran kegiatan pada jangka menengah (efek langsung). Outcomes menggambarkan tingkat pencapaian atas hasil lebih tingggi yang mungkin mencakup kepentingan banyak pihak. Dengan indikator outcomes, organisasi akan dapat mengetahui apakah hasil yang telah diperoleh dalam bentuk output memang dapat dipergunakan sebagaimana mestinya dan memberikan kegunaan yang besar bagi masyarakat.

22


5. Indikator manfaat (Impact) adalah sesuatu yang terkait dengan tujuan akhir dari pelaksanaan kegiatan. Indikator manfaat menggambarkan manfaat yang diperoleh dari diperoleh dari indikator hasil.

D. Komitmen Organisasi Komitmen organisasi merupakan dorongan yang tercipta dari dalam individu untuk berbuat sesuatu untuk dapat meningkatkan keberhasilan organisasi sesuai dengan tujuan dengan lebih mengutamakan kepentingan organisasi dibandingkan dengan kepentingan individu. Mowday dalam Wulandari (2011) mendefinisikan tiga aspek komitmen organisasi antara lain: 1. Affective commitment, komitmen yang berkaitan dengan adanya keinginan untuk terikat pada organisasi. Seseorang ingin berada dalam suatu organisasi karena keinginan yang timbul dari diri sendiri. Dengan dimensi sense of belonging, emotional attached, personal meaning. 2. Continuance commitment, komitmen yang timbul karena adanya kebutuhan rasional. Komitmen ini muncul atas dasar untung rugi, dipertimbangkan hal apa yang harus dikorbankan bila akan menetap didalam suatu organisasi, dengan dimensi pilihan lain, benefit, biaya. 3. Normative Commitment, komitmen yang bersumber pada norma yang ada dalam diri individu, yang berisi keyakinan individu akan tanggung.

E. Budaya Organisasi Pengertian budaya telah banyak didefinisikan oleh para ahli budaya. Beberapa pengertian budaya menurut para ahli :

23


1. Robert G. Owens dalam bukunya Organizational Behavior in Education mengemukakan definisi budaya menurut Terrence Deal and Allan Kennedy sebagai berikut. Budaya adalah suatu sistem pembagian nilai dan kepercayaan yang berinteraksi dengan orang dalam suatu organisasi, struktur organisasi, dan sitem kontrol yang menghasilkan norma perilaku. 2. Edgar H. Schein mendefinisikan budaya dalam bukunya Organizational Culture and Leadership sebagai berikut. Budaya adalah suatu pola asumsi dasar yang diciptakan, ditemukan atau dikembangkanoleh kelompok tertentu sebagai pembelajaran untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal yang resmi dan terlaksana dengan baik dan oleh karena itu diajarkan/diwariskan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang tepat memahami, memikirkan, dan merasakan terkait masalahmasalah tersebut. Demikian pula organisasi telah banyak didefinisikan oleh para ahli organisasi dan manajemen antara lain sebagai berikut : a. J. R. Schermerhorn Organisasi adlaah kumpulan orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. b. Chester J. Bernard Organisasi adalah kerjasama dua orang atau lebih, suatu system dari aktivitas-aktivitas

atau

kekuatan-kekuatan

perorangan

yang

dikoordinasikan secara sadar.

24


c. Philip Selznick Organisasi adalah pengaturan personil guna memudahkan pencapaian beberapa tujuan yang telah ditetapkan melalui alokasi fungsi dan tanggung jawab. 3. Peter F. Druicker dalam buku Robert G. Owens, Organizational Behavior in Education. Budaya organisasi adalah pokok penyelesaian masalah – masalah eksternal dan internal yang pelaksanaannya dilakukan secara konsisten oleh suatu kelompok yang kemudian mewariskan kepada anggota – anggota baru sebagai cara yang tepat untuk memahami, memikirkan dan merasakan terhadap masalah-masalah terkait seperti diatas. 4. Phithi Sithi Amnuai dalam tulisannya How to Build a Corporation Culture dalam majalah Asian Manajer (September 1998 ) mendefinisikan budaya organisasi sebagai berikut. Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota-anggota organisasi, kemudian dikembangkan dan diwariskan guna mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal dan masalah integrasi internal. Fungsi dari budaya oragnisasi menurut para ahli, diantaranya sebagai berikut. Stephen P. Robbins dalam bukunya Organizational Behavior membagi lima fungsi budaya organisasi, sebagai berikut : 1. Berperan menetapkan batasan 2. Mengantarkan suatu perasaan indentitas bagi anggota organisasi

25


3. Mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas daripada kepentingan individu seseorang. 4. Meningkatkan stabilitas sistem social karena merupakan perekat social yang membantu mempersatukan organisasi. 5. Sebagai mekanisme control dan menjadi rasional yang memandu dan membentuk sikap serta prilaku para karyawan. Peran budaya organisasi terhadap organisasi, anggota organisasi dan mereka yang berhubungan dengan organisasi yaitu (Wirawan, 2007): 1. Identitas organisasi Budaya organisasi berisi satu set karakteristik yang melukiskan organisasi dan membedakannya dengan organisasi yang lain. Budaya organisasi menunjukkan identitas organisasi kepada orang di luar organisasi. 2. Menyatukan organisasi. Budaya organisasi merupakan lem normatif yang merekatkan unsur-unsur organisasi menjadi satu. Norma, nilai-nilai, dan kode etik budaya organisasi menyatukan dan mengordinasi anggota organisasi. Ketika akan masuk menjadi anggota organisasi, para calon anggota organisasi mempunyai latar belakang budaya dan karakteristik yang berbeda. Agar dapat diterima sebagai anggota organisasi, mereka wajib menerima dan menerapkan budaya organisasi. Budaya organisasi menyediakan alat kontrol bagi aktivitas organisasi dan perilaku anggota organisasi. Norma, nilai-nilia, dan kode etik budaya organisasi menyatukan pola pikir dan

26


perilaku anggota organisasi. Isi budaya organisasi mengontrol apa yang boleh dilakukan dan yang tidak boleh dilakukan oleh anggota organisasi. 3. Reduksi konflik. Budaya organisasi sering dilukiskan sebagai semen atau lem yang menyatukan organisasi. Isi budaya mengembangkan kohesi sosial anggota organisasi yang mempunyai latar belakang berbeda. Pola pikir, asumsi, dan filsafat organisasi yang sama memperkecil perbedaan dan terjadinya konflik di antara anggota organisasi. Jika terjadi perbedaan atau konflik, budaya organisasi mempunyai cara untuk menyelesaikannya. Misalnya pada budaya organisasi birokratis dan autokrasi, pemimpin merupakan penentu bagi penyelesaian konflik. Dalam budaya organisasi yang demokratis, musyawarah untuk mufakat atau voting merupakan cara untuk menyelesaikan perbedaan atau konflik. 4. Komitmen kepada organisasi dan kelompok. Budaya organisasi bukan saja menyatukan, tetapi juga memfasilitasi komitmen anggota organisasi kepada organisasi dan kelompok kerjanya. Budaya organisasi yang kondusif mengembangkan rasa memiliki dan komitmen tinggi terhadap organisasi dan kelompok kerjanya. 5. Reduksi ketidakpastian Budaya kepastian.

organisasi Dalam

mengurangi mencapai

ketidakpastian tujuannya,

dan

organisasi

meningkatkan menghadapi

ketidakpastian dan kompleksitas lingkungan, demikian juga aktivitas anggota organisasi dan mencapai tujuan tersebut. Budaya organisasi

27


menentukan ke mana arah, apa yang akan dicapai, dan bagaimana mencapainya. Budaya organisasi juga mengembangkan pembelajaran bagi anggota baru. Mereka mempelajari apa yang penting dan yang tidak penting, apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan. Mereka mempunyai pedoman yang memberikan kepastian dalam melaksanakan tugas dan fungsinya. 6. Menciptakan konsistensi Budaya organisasi menciptakan konsistensi berpikir, berperilaku, dan merespons lingkungan organisasi. Budaya organisasi memberikan peraturan, panduan, prosedur, serta pola memproduksi dan melayani konsumen, pelanggan, nasabah, atau klien organisasi. Semua hal tersebut menimbulkan konsistensi pola pikir, cara bertindak, dan berperileaku anggota organisasi dalam melaksanakan tugas dan perannya. 7. Motivasi Budaya organisasi merupakan kekuatan tidak terlibat atau invisible force di belakang faktor-faktor organisasi yang kelihatan dan dapat diobservasi. Budaya merupakan energi sosial yang membuat anggota organisasi untuk bertindak. Budaya organisasi memotivasi anggota untuk mencapai tujuan organisasi. Mereka merasa berkewajiban dan bertanggung kawab untuk merealisasi tujuan organisasi. Dalam mencapai tujuan organisasi, mereka juga termotivasi untuk menggunakan perilaku dan cara tertentu, yaitu cara yang dapat diterima oleh budaya organisasi. Mula-mula motivasi tersebut merupakan motivasi ekstrinsik karena budaya organisasi memberi imbalan

28


bagi anggota organisasi yang mematuhinya dan memberi sanksi bagi yang tidak melaksanakannya. Ketika anggota organisasi telah menjadi anggota organisasi dalam waktu yang cukup lama, mereka termotivasi secara intrinsik untuk melakukan apa yang diwajibkan oleh budaya organisasi. Mereka bangga melakukan sesuatu dengan cara unik sesuai dengan norma, nilai-nilai, dan filsafat budaya organisasi. 8. Kinerja organisasi Budaya organisasi yang kondusif menciptakan, meningkatkan, dan mempertahankan kinerja tinggi. Budaya organisasi yang kondusif menciptakan kepuasan kerja, etos kerja, dan motivasi kerja karyawan. Semua faktor tersebut merupakan indikator terciptanya kinerja tinggi dari karyawan yang akan menghasilkan kinerja organisasi yang juga tinggi. 9. Keselamatan kerja Budaya organisasi mempunyai pengaruh terhadap keselamatan kerja. Richard L. Gardner (1999) dalam penelitiannya menunjukkan bahwa faktor-faktor penyebab kepenyebab kecelakaan industrri adalah budaya organisasi perusahaan. Ada hubungan kausal positif antara budaya organisasi dan kecelakaan industri. Untuk meningkatkan kinerja keselamatan dan kesehatan kerja, perlu dikembangkan budaya keselamatan dan kesehatan kerja. 10. Sumber keunggulan kompetitif Budaya organisasi merupakan salah satu sumber keunggulan kompetitif. Budaya organisasi yang kuat mendorong motivasi kerja, konsistensi,

29


efektivitas,

dan

efisien,

serta

menurunkan

ketidakpastian

yang

memungkinkan kesuksesan organisasi dalam pasar dan persaingan. Perusahaan-perusahaan yang mapan mempunyai semboyan high ethics high profit dan no pain no gain. Mereka merupakan perusahaan yang relatif terus untung, berumur panjang, serta mampu menghadapi persaingan dan perubahan lingkungan. Di Indonesia, contoh perusahaan jenis ini adalah perusahaan PT Astra International dan PT Indofood. Dalam dunia bisnis internasional, contoh perusahaan jenis ini adalah Coca Cola, Protec & Gamble, McDonald, Toyota, dan Singapore Airline. Perusahaan-perusahaan tersebut merupakan perusahaan yang mempunyai keunggulan kompetitif karena mempunyai budaya organisasi yang mapan.

F. Gaya Kepemimpinan Didalam kerangaka kerja teori kontigensi, gaya kepemimpinan digambarkan sebagai termotivasi tugas atau hubungan. Gaya kepemimpinan mengandung pola prilaku dari seseorang yang mencoba untuk mempengaruhi orang lain. Hal itu mencakup perilaku (tugas) dan perilaku peberi dukungan. Perilaku perintah membantu anggota kelompok mencapai tujuan dengan memberi perintah, mencapai tujuan dan metode evaluasi, menetapkan tenggat waktu, menetapkan peran dan menunjukkan cara mencapai tujuan. Perilaku pemberi dukungan membantu anggota kelompok merasa nyaman tentang diri mereka, rekan mereka, serta situasi. Perilaku pendukung mellibatkan komunikasi dua arah dan merespons yang menunjukkan dukungan social serta emosional kepada orang lain (Peter G. Northouse,2013).

Gaya

30


kepemimpinan dapat dibagi menjadi tiga sebagai berikut (Susatyo Herlambang, 2014): 1. Gaya kepemimpinan yang autocratic. Pemimpin menentukan semua kebijakan, kemudian memberikan petunjuk untuk penerapannya. Hanya pemimpinlah yang perlu memiliki wawasan menyeluruh tentang apa yang perlu dilaksanakan. Pemimpinlah yang menetukan langkah-langkah dan interaksi yang perlu dilaksanakan. Pemimpin yang autocratic sering disebut dengan birokrat. Ciri gaya pemimpin seperti ini adalah memberikan kebebasan kepada staf sesuai dengan batas-batas kebijakannya yang cukup ketat. 2. Gaya kepemimpinan yang democratic. Pemimpin menyarankan kepada anggota kelompok untuk mengembangkan keputusannya sendiri. Anggota kelompok diberikan kebebasan melakukan kegiatan dan berinteraksi satu sama lain, pemimpin hanya memberikan wawasan kepada anggota kelompok tentang tugas kelompok yang harus dikerjakan dan langkah-langkah yang harus diambil. 3. Gaya kepeminpinan laissez faire. Gaya kepemimpinan ini memberikan kebebasan penuh kepada kelompok. Dukungan fasilitas dan sumber daya sudah tersedia dan anggota diminta bekerja secara optimal. Pemimpin hanya bertugas memberikan tanggapan jika ada pertanyaan yang diajukan kepadanya. Pemimpin dengan gaya laissez faire disebut juga seorang liberator.

31


Dari

ketiga

gaya

kepemimpinan

yang

berada

diatas,

gaya

kepemimpinan yang autocratic akan menjadi kelompok yang merasa tertekan, selalu membutuuhkan perhatian dan persetujuan pemimpin. Anggota kelompok di bawah gaya kepemimpinan yang democratic kurang mengalami tekanan pada saat menghadapi tugas dibandingkan dengan kelompok autocratic. Namun hasil produktivitas kelompok akan sama jika dipimpin dengan gaya democratic dan autocratic. Anggota kelompok di bawah gaya kepemimpinan laissez faire kurang produktif, selalu merasa kurang puas dengan organisasinya. Satu gaya kepemimpinan akan kurang efektif jika diterapkan

pada

semua

situasi,

maka

berkembanglah

ketiga

gaya

kepemimpinan tersebut dengan kombinasi ketiga gaya kepemimpinan tersebut disebut dengan gaya kepemimpinan multikratic yaitu serangkaian perilaku pemimpin yang berkembang untuk menghadapi berbagai jenis situasi. Terdapat ciri-ciri dari masing-masing gaya kepemimpinan (Susatyo Herlambang, 2014). Pemimpin dengan gaya autocratic atau otoriter dapat diperhatikan dengan ciri-ciri sebagai berikut : 1.

Selalu menuntut ketaatan penuh bawahan.

2.

Disiplin kerja tinggi dan kaku.

3.

Senang memberi perintah dan instruksi.

4.

Pengambilan keputusan berdasarkan keinginan sendiri.

5.

Organisasi dipergunakan sebagai alat untuk tujuan pribadi dan kekuasaan.

32


6.

Kekuasaan bersifat sentralistik.

7.

Senang terhadap bawahan yang “menuntut dan menjilat”

8.

Kurang membina hubungan informal

9.

Merasa hidup dan matinya organisasi tergantung dirinya.

10. Memperlakukan bawahan sebagai alat. 11. Penilaian kinerja bawahan didasarkan pada pemenuhan keinginan atasan. 12. Sering mengkambing hitamkan bawahan. Pemimpin dengan gaya democratic dapat diperhatikan dengan ciri-ciri sebagai berikut : 1.

Memandang dirinya sebagai coordinator dan integrator.

2.

Pendekatan multidisipliner, holistic dan kolaboratik.

3.

Organisasi adalah wadah untuk mencapai tujuan bersama.

4.

Akomodasi perbedaan perlu untuk kelangsungan organisasio.

5.

Memperlakukan bawahan sebagai bagian terpenting dari organisasi

6.

Pengambilan keputusan secara bermufakat, diatas perbedaan.

7.

Dihormati karena kemampuannya, bukan ditakuti.

8.

Bertanggung jawab terhadap kesalahan kolektif.

9.

Memberikan penghargaan kepada bawahan yang berprestasi.

10. Mengutamakan kepentingan bersama. 11. Mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab kepada bawahan secara merata. 12. Mengetahui kepentingan dan kebutuhan bawahan.

33


Pemimpin dengan gaya paternallistic dapat diperhatikan dengan ciri – ciri sebagai berikut : 1.

Rasa hormat karena orang yang dituakan dan keteladanannya.

2.

Bersikap protektif terhadap bawahan (bersikap kebapakan kepada anak).

3.

Kebijaksanaannya didasarkan kepada nilai-nilai tradisional, adat istiadat, norma-norma dan etika yang dipercaya.

4.

Persepsi pemimpin dipengaruhi harapan bawahan.

5.

Mengutamakan kebersamaan untuk mencapai tujuan.

6.

Hubungan atasan dan bawahan bersifat koservatif, penuh unggah-unggah dan lebih banyak informal.

7.

Bawahan sering dianggap kurang matang (wewenang dan tanggung jawab dibatasi).

8.

Pemimpin sebagai sentral kekuasaan.

9.

Pengambilan keputusan kurang mengakomodasi bawahan.

10. Kurang peduli terhadap pencapaian tujuan dan pengembangan organisasi. Pemimpin dengan gaya kharismatik dapat diperhatikan dengan ciriciri sebagai berikut : 1.

Kepemimpinan yang diperoleh karena figure dan daya Tarik seseorang.

2.

Aspek non fisik menjadi dasar pertimbangan.

3.

Kurang menghargai intelegensia.

4.

Menjalankan organisasi dengan didasarkan intuisi dan pendapat pendapat pribadi.

5.

Memiliki kekuatan dan kelebihan tertentu.

34


6.

Sering mengambil gaya kepemimpinan yang bermacam – macam sesuai situasi dan kondisi.

7.

Memandang bawahan sebagai pendukung setia yang harus dipenuhi semua keinginannya.

8.

Loyalitas dan ketaatan menjadi indicator prestasi bawahan.

9.

Mampu menggerakkan sumber daya internal dan eksternal.

10. Sangat sulit tersinggung apabila dikritik, bila bersalah. 11. Kurang menyukai tantangan dan perubahan drastic atau revolusioner. Pemimpin dengan gaya laissez faire dapat diperhatikan dengan ciriciri sebagai berikut : 1.

Kepemimpinan yang didasarkan atas kedekatan seseorang dan keturunan.

2.

Sangat percaya terhadap bawahan, kurang peduli terhadap jalannya organisasi.

3.

Menganggap bawahan sebagai rekan kerja.

4.

Bekerja dengan tipe infprmal daripada formal.

5.

Pendelegasian sangat ekstensif.

6.

Pengambilan keputusan pada tingkat bawah.

7.

Intervensi pimpinan sangat kecil.

8.

Falsafah : tiap karyawan pasti bertanggung jawab.

9.

Kurang menyukai konflik.

10. Menyukai status quo. 11. Tidak punya visi misi yang jelas.

35


G. Riset Terdahulu Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu NO

NAMA PENELITI

LOKASI PENELITIAN

METODE PENELITI

VARIABEL

HASIL RISET

1

NUR ENDAH WULANDARI (2011)

Pemerintah Daerah Kabupaten Demak

Metode Survei Kuesioner

penelitian ini menunjukkan bahwa partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja aparat pemerintah daerah, dengan di perkuat oleh kepuasan kerja dan komitmen organisasi sebagai variabel moderasi

2

RAFIKA ANGGRAENI (2009)

Pemerintah Kabupaten Labuhan Batu

Desain Penelitian Kausal

1.Variabel Independen, partisipasi penyusunan. 2.Variabel Dependen, kinerja aparat pemerintah daerah. 3.Variabel Moderasi, kepuasan kerja dan komitmen organisasi 1.Variabel bebas, Partisipasi Anggartan dan Komitmen Organisasi 2.Variabel terikat, Kinerja SKPD Pemerintah Kabupaten Labuhan Batu

3.

KUSUMA WIJAYANTO (2011)

Pemerintah Daerah Kabupaten Sukoharjo

Metode survey dengan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpul data

1.Variabel Independen, partisipasi penyusunan anggaran. 2. Variabel Dependen, kinerja aparat pemerintah daerah.

Partisipasi anggran tidak berpengaruh terhadap kinerja SKPD Pemerintah Kabupaten Labuhan Batu, sedangkan Komitmen Organisasi juga tidak berpengaruh terhadap kinerja SKPD Pemerintah Kabupaten Labuhan Batu. Penelitian ini juga menemukan bahwa partisipasi anggran dan komitmen organisasi secara simultan tidak berpengaruh terhadap kinerja SKPD Pemerintah Kabupaten Labuhan Batu. 1. partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh terhadap kinerja aparat pemerintah daerah dengan R2 sebesar 77% dengan tingkat signifikan sebesar 8,928 > 2,005 sehingga hipotesis pertama diterima.

36


3. Variabel Moderasi, komitmen organisasi

4.

Agnes Novi Prihandini (2011)

Yogyakarta

Metode survey dengan menggunakan kuesioner

1.Variabel Independen, partisipasi penyusunan anggaran. 2. Variabel Dependen, kinerja aparat pemerintah daerah. 3. Variabel Moderasi, komitmen organisasi dan budaya organisasi

5.

TRISNA PURWANDANI (2012)

Pemerintah Daerah Kabupaten Klaten

purposive sampling

1. Variabel dependen, kinerja aparat pemerintah daerah. 2.variabel independen, partisipasi penyusunan anggaran. 3. variabel moderasi, budaya organisasi dan komitmen organisasi

Sumber : Penulis, 2015

2. komitmen organisasi tidak dapat memoderasi hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja aparat pemerintah daerah dengan ditunjukkan tingkat signifikan sebesar-1,333 < 2,005 sehingga hipotesis kedua ditolak. Partisipasi anggaran mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja manajerial, komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja aparat pemerintah daerah dan budaya organisasi tidak memoderasi (meningkatkan) pengaruh partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja. partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh positif terhadap kinerja aparat pemerintah daerah dan interaksi antara partisipasi penyusunan anggaran dan komitmen organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja aparat pemerintah daerah.

H. Rerangka Pemikiran Partisipasi dalam penyusunan anggaran Pemerintah daerah diperlukan dengan harapan SKPD / UKPD lapisan bawah dapat memberikan informasi yang sesuai untuk tercapainya suatu tujuan, sehingga anggaran tidak hanya

37


dibuat oleh SKPD / UKPD lapisan atas yang mungkin akan sulit diterapkan karena

tidak

sesuai

dengan

kemampuan

yang

dimiliki.

Dengan

diikutsertakannya para pegawai dalam proses penyusunan anggaran, maka akan mendorong timbulnya semangat yang kuat untuk melaksanakan anggaran yang ditetapkan sehingga kinerja Aparatur Pemerintah Daerah akan lebih efektif. Selain itu terdapat faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi kinerja Aparatur Pemerintah Daerah yang dalam penelitian ini disebut sebagai Variabel Moderasi. Variabel moderasi yang ada dalam penelitian ini adalah komitmen organisasi, budaya organisasi dan gaya kepemimpinan. Komitmen organisasi merupakan dorongan yang tercipta dari dalam individu untuk berbuat sesuatu untuk dapat meningkatkan keberhasilan organisasi sesuai dengan tujuan dengan lebih mengutamakan kepentingan organisasi dibandingkan dengan kepentingan individu. Budaya organisasi yaitu pokok penyelesaian masalahmasalah eksternal dan internal yang pelaksanaannya dilakukan secara konsisten oleh suatu kelompok yang kemudian mewariskan kepada anggotaanggota baru sebagai cara yang tepat untuk memahami, memikirkan dan merasakan terhadap masalah-masalah. Sedangkan gaya kepemimpinan merupakan mengandung pola prilaku dari seseorang yang mencoba untuk mempengaruhi orang lain. Interaksi yang akan dibahas dalam penelitian ini yang pertama adalah interaksi

antara

variabel

partisipasi

penyusunan

anggaran

dalam

mempengaruhi kinerja aparat pemerintah, yang kedua akan membahas

38


interaksi variabel komitmen organisasi dalam mempengaruhi hubungan partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja aparat pemerintah, yang ketiga akan membahas interaksi variabel budaya organisasi dalam mempengaruhi hubungan partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja aparat pemerintah, kemudian yang keempat akan membahas interaksi variabel gaya kepemimpinan dalam mempengaruhi hubungan paarisipasi penyusuna anggaran terhadap kinerja pemerintah. Sehingga acara skematis pemikiran dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : Gambar 2.1 Rerangka Pemikiran Budaya Organisasi

Komitmen Organisasi

H3 (+)

H2 (+) H1 (+)

Partisipasi Penyusunan Anggaran

Kinerja Aparat Pemerintah Daerah

H4 (+)

Gaya Kepemimpinan

I.

Hipotesis 1.

Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Aparat Pemerintah Daerah Hansen dan Mowen (2009) menjelaskan partisipasi anggaran memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta dalam pembuatan anggaran daripada membebankan anggaran kepada para

39


manjer tingkat bawah. Partisipasi anggaran mengkomunikasikan rasa tanggungjawab kepada para manajer tingkat bawah dan mendorong kreativitas, karena adanya keterlibatan manajer tingkat bawah dalam pembuatan anggaran, tujuan anggaran akan lebih menjadi tujuan pribadi para manajer yang akan menghasilkan kesesuaian tujuan yang lebih besar. Partisipasi penyusunan anggaran dalam proses penganggaran juga merupakan suatu pendekatan yang efektif untuk meningkatkan motivasi manajer. Dengan tingkat partisipasi yang tinggi cenderung mendorong manajer untuk lebih aktif di dalam memahami anggaran (Anthony dan Govindarajan, 1995 dalam Fahrianta dan Ghozali, 2002), dan manajer akan memiliki pemahaman yang baik dalam menghadapi kesulitan pada saat pelaksanaan anggaran. Brownell (1982) menemukan bahwa terdapat hubungan positif dan signifikan antara partisipasi dan kinerja manajerial. Brownell dan Mciness (1986) menemukan bahwa partisipasi yang tinggi dalam penyusunan anggaran meningkatkan kinerja manajerial. Anggaran yang telah disusun memiliki peranan sebagai perencanaan dan sebagai kriteria kinerja, yaitu anggaran dipakai sebagai suatu sistem pengendalian untuk mengukur kinerja manajerial (Schiff dan Lewin, 1970 dalam Sardjito dan Muthaher, 2007). Untuk mencegah dampak fungsional atau disfungsionalnya, sikap dan perilaku anggota organisasi dalam penyusunan anggaran perlu melibatkan manajemen pada level yang lebih rendah (Agyris, 1952 dalam Sardjito dan Muthaher, 2007) sehingga anggaran partisipatif dapat dinilai sebagai pendekatan manajerial yang

40


dapat meningkatkan kinerja setiap anggota organisasi sebagai individual karena

dengan

adanya

partisipasi

dalam

penyusunan

anggaran

diharapkan setiap individu mampu meningkatkan kinerjanya sesuai dengan target yang telah ditetapkan sebelumnya. Hipotesis yang diajukan adalah: Ha1 : Partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh terhadap tingkat kinerja aparat pemerintah daerah. 2.

Pengaruh Komitmen Organisasi terhadap Hubungan antara Partisipasi

Penyusunan

Anggaran

terhadap

Kinerja

Aparat

Pemerintah Daerah Beberapa penelitian di bidang akuntansi mengemukakan bahwa para manajer tingkat bawah mempunyai informasi yang lebih akurat daripada

para

atasannya

mengenai

kondisi-kondisi

lokal

pusat

pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Penelitian ini didasarkan pada gagasan bahwa para manajer bawah (manajer pusat pertanggunjawaban) seringkali memiliki informasi yang lebih baik mengenai level anggaran yang diperlukan untuk mendukung pelaksanaan aktivitas-aktivitas unit organisasinya daripada atasannya (manajer puncak). Oleh karena itu, para manajer bawahan akan berusaha untuk memberikan informasi tersebut ke dalam usulan anggarannya untuk menjamin bahwa mereka memperoleh sumber-sumber yang mencukupi untuk melaksanakan aktivitas-aktivitasnya (Sardjito dan Muthaher, 2007). Menurut Wiener (1982) dalam Veronica dan Krisnadewi (2008), komitmen organisasi

41


adalah suatu dorongan dari dalam diri individu untuk berbuat sesuatu agar dapat menunjang keberhasilan organisasi sesuai dengan tujuan dan lebih mengutamakan kepentingan organisasi. Komitmen organisasi yang kuat akan mendorong para manajer bawahan berusaha keras mencapai tujuan organisasi (Angel dan Perry,1981 dalam Sardjito dan Muthaher, 2007). Partisipasi anggaran akan menimbulkan adanya kecukupan anggaran dan kemudian mempengaruhi kinerja (Nouri dan Parker, 1998). Kecukupan anggaran tidak hanya secara langsung meningkatkan prestasi kerja, tetapi juga secara tidak langsung (moderasi) melalui komitmen organisasi.

Komitmen

yang

tinggi

menjadikan

individu

lebih

mementingkan organisasi daripada kepentingan pribadi dan berusaha menjadikan organisasi menjadi lebih baik. Komitmen organisasi yang rendah akan membuat individu untuk berbuat untuk kepentingan pribadinya. Komitmen organisasi yang tinggi akan meningkatkan kinerja yang tinggi pula (Randall, 1990 dalam Sardjito dan Muthaher, 2007). Hipotesis yang diajukan adalah: Ha2 : komitmen organisasi berpengaruh terhadap

Hubungan

antara partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja aparat pemerintah daerah. 3.

Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Hubungan antara Partisipasi Penyusunan Anggaran dengan Kinerja Aparat Pemerintah Daerah Budaya organisasi adalah cara atau pola bertindak perusahaan termasuk didalamnya pola berkomunikasi, antara pimpinan dan staf

42


pimpinan, antara manajemen atas dan manajemen menengah, antara pimpinan dan karyawan, dan khususnya pola pengambilan keputusan (Suseno, 1996 dalam Lindawati, 2001). Budaya organisasi tidak muncul dengan sendirinya di kalangan anggota organisasi, tetapi perlu dibentuk dan dipelajari. Budaya organisasi sangat penting peranannya dalam mendukung terciptanya suatu organisasi yang efektif. Secara lebih spesifik, budaya organisasi itu dapat berperan dalam menciptaka jati diri, mengembangkan keterikatan pribadi dengan organisasi dan menyajikan pediman perilaku kinerja karyawan (Lindawati, 2001). Menurut Holmes dan Marsden (1996 dalam Sardjito dan Muthaher, 2007) budaya organisasi mempunyai pengaruh terhadap perilaku, cara kerja dan motivasi para manajer dan bawahannya untuk mencapai kinerja organisasi. Dengan adanya budaya organisasi yang kuat dan sehat di setiap perusahaan akan berdampak positif di perusahaan tersebut. Dengan adanya budaya organisasi kuat dan sehat dapat difungsikan sebagi tuntutan yang mengikat para karyawan karena diformulasikan secara formal ke dalam berbagai peraturan dan ketentuan perusahaan. Dengan budaya organisasi akan menciptakan peningkatan produktifitas, dan kinerja karyawan (Block dalam Wirawan, 2007). Hipotesis yang diajukan adalah: Ha3 : budaya organisasi berpengaruh terhadap hubungan antara partisipasi

penyusunan

anggaran

dan

kinerja

aparat

pemerintah daerah.

43


4.

Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Hubungan Antara Partisipasi

Penyusunan

Anggaran

terhadap

Kinerja

Aparat

Pemerintah Daerah Menurut Fiedler & Chemers (1984) dalam Sumarno (2005) menyatakan gaya kepemimpinan adalah derajat hubungan antara seseorang dan rekan kerjanya, dengan siapa karyawan tersebut paling tidak ingin bekerja atau least preferred coworker (LPC) yang diukur dengan instrumen tes yang disebut least preferred coworker scale (LPCS) atau skala teman sekerja paling kurang disukai, dan (b) situasi kepemimpinan, ada tiga komponen yang menentukan kontrol dan pengaruh dalam suatu situasi, yaitu : 1) Hubungan pemimpin dan pengikut ( leader-member relations) 2) Struktur tugas (task structure), dan 3) Kekuasaan posisional (leader’s position power). Gaya kepemimpinan yang tepat adalah yang diarahkan kepada keterbukaan dan lebih bersifat humanis yang oleh Sumarno (2005) disebut dengan consideration. Hasil penelitiannya menunjukkan gaya kepemimpinan tersebut mempunyai dampak positif terhadap adanya dorongan penyusunan anggaran. Efektivitas partisipasi anggaran sangat dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan manajemen, Sumarno (2005). Musyarofah (2003) dalam Sumarno (2005) menemukan bahwa signifikansi koefisien interaksi perubahan strategik dan gaya manajemen

44


tidak bisa dijadikan indikator untuk mengetahui adanya pengaruh interaksi antara perubahan strategik dan gaya manajemen terhadap kinerja organisasi. Amrul dan Nasir (2002) dalam Sumarno (2005) menemukan pengaruh gaya kepemimpinan terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan senjangan anggaran adalah tidak signifikan. Sehingga rumusan hipotesis yang diajukan : Ha4 : Gaya Kepemimpinan berpengaruh terhadap hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja aparat pemerintah daerah.

45


BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN RERANGKA PEMIKIRAN

Recommend Documents