BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAAN
4.1 Profil Perusahaan Perseroan didirikan tanggal 9 November 1970 di Jakarta dengan nama PT. SUPREME CABLE MANUFACTURING & COMMERCE (PT SUCACO Tbk) berdasarkan akte Notaris Eliza Pondag, No. 9 Notaris di Jakarta yang disahkan oleh Menteri Kehakiman dengan keputusan No. : J.A.5/104/8 pada tanggal 28 Juli 1971 dan didaftarkan di Kepaniteraan Pengadilan Negeri Jakarta No. 2230 tanggal 28 Juli 1971 serta dimuat dalam tambahan No. 419 dari berita Negara Republik Indonesia No. 73 tanggal
10
September
1971,
dan
perubahan
anggaran
dalam
rangka
memasyarakatkan saham (go public) dilaksanakan dengan akte notaries Ny. Kartini Mulyadi, SH No. 286 tanggal 31 Mei 1982, yang telah disahkan dengan surat Keputusan Menteri Kehakiman No. 4.A.5/407/25 tanggal 1 Juni 1982. PT SUCACO Tbk menjalankan usahanya dalam rangka Undang-undang No. 6 tahun 1968, Undang-undang No. 12 tahun 1970 tentang Penanaman Modal Dalam Negeri. Sebelum perusahaan ini didirikan, untuk konsumsi dalam negeri ± 18 tahun yang lalu di import bermacam-macam kabel listrik dan telekomunikasi. Menyadari bahwa kebutuhan Indonesia semakin meningkat dan didukung pula oleh ajakan pemerintah dengan adanya Undang-undang No. 6/1968, maka didirikan Perusahaan Pabrik Kabel yang terbesar dan pertama pada saat itu, diatas tanah seluas 10 Ha di daerah Kalideres, Jakarta Barat. Pada tahun permulaan setelah berdirinya, produksi yang dihasilkan perusahaan ini terdiri dari kabel-kabel listrik tegangan rendah dan formika. Kemudian sejalan
42
43
dengan kemampuan dan pengalaman perusahaan asing terkemuka seperti antara lain dengan :
The Furukawa Electric Company Ltd. Japan
Sumitomo Electric Industries Ltd. Japan
I.E.S.C New York USA
Maka sejak tahun 1975, PT SUCACO Tbk dapat memproduksi sendiri kabel telepon, kabel listrik sampai dengan 15 kV (tahun 1976), kabel enamelled (tahun 1977), kabel konduktor aluminium (tahun 1976), dan pada tahun 1981 PT SUCACO Tbk telah mampu produksi kabel listrik tegangan menengah dan tinggi dengan 77 kV. Hasil karya ini semata-mata dikerjakan langsung oleh tenaga Indonesia (tidak terdapat tenaga asing dalam PT SUCACO Tbk sampai saat ini). Pada awal pendirian modal perusahaan sebesar Rp 1.000.000.000,00 sesuai dengan perkembangan
maka
modal
perusahaan
pada
tahun
1982
menjadi
Rp
16.000.000.000,00 setelah go public. Di samping itu dalam menjalankan usahanya, perusahaan mendapatkan Kredit Modal Kerja dari Bank Dagang Negara. PT SUCACO Tbk juga mempunyai cabang di Surabaya dan Medan. Berdasarkan surat keputusan BAPEPAM No. 033/PM/1977 tertanggal 21 Juni 1977, PT SUCACO Tbk melaksanakan penawaran umum saham dengan jumlah saham 4.800.000 lembar saham seharga Rp 4.800.000.000,00 (saham per lembar Rp 1.000,00) dengan perbandingan persentase kepemilikan pemegang saham lama dengan nilai nominal Rp 4.800.000.000,00 (3%). Dalam rangka mengembangkan perusahaan, juga diadakan joint venture bersama perusahaan Jepang mendirikan Pabrik Copper Rod dengan nama PT TMS (Tembaga Mulia Semanan) pada tahun 1977, dan sejak tahun 1982 telah mendirikan pula perusahaan Aluminium Rod dengan nama PT SUPREME ALURODIN.
44
Selain itu, untuk dapat lebih maju dari para pesaingnya (melalui pemanfaatan teknologi mutakhir serta perencanaan produksi yang seksama), PT SUCACO Tbk telah menjalin hubungan kerja sama teknologi dengan perusahaan asing lainnya yang antara lain dari :
Amerika, General Electric, Western, USS Stell, Duppont
Jepang, Kuhara, Hamana, Showa, Nissin Denki
Korea Selatan, Taihan
Jerman, Kabelmetal, Siemens, Rosendhal, AEG, Krupp
Inggris, AEI, Babcock
Prancis, Pourtier, Brondel, Pechinery
Switzerland, Maillefer, Cortaloid
Italy, OM Lesmo
Finlandia, Nokia
Taiwan, Pan Pioneer
Saat ini, PT SUCACO Tbk telah menjadi mitra bisnis yang andal di industri kabel. Lebih dari itu, PT SUCACO Tbk juga merupakan perusahaan dengan posisi keuangan yang sehat yang mampu memberikan sumbangan bagi pembangunan infrastruktur nasional dengan reputasi internasional. Lokasi Perusahaan. Adapun kantor pusatnya pada saat ini terletak pada Jalan Kebon Sirih No. 71, Jakarta Pusat. Sedangkan pabriknya terletak di berbagai plant, diantaranya : Plant Daan Mogot
Plant Daan Mogot merupakan pabrik terbesar yang memproduksi kabel. Pabrik ini terletak di Jl. Daan Mogot Km 16 Cengkareng, Jakarta 11850. PO Box 6501 JKT 11065. Berdiri di areal tanah seluas 10 Ha dan didukung oleh ± 937 karyawan. Di Plant ini diproduksi berbagai macam kabel, diantaranya :
45
o Low Voltage Power Cable o Telecommunication Cable o Medium and High Voltage Cable o Enamelled Wire Plant Bekasi
Plant ini terletak di Jl. Raya Perjuangan Km 2, Kel. Harapan Jaya, Bekasi Utara. Pada Plant Bekasi, PT SUCACO Tbk memproduksi enameled wire untuk transformator dan keperluan peralatan elektrik lainnya. Di Plant ini juga memproduksi Polyviny Formal Copper, Polyster Copper, Polyster-imide Copper,
Tolyurethane Copper. Plant Cikarang
Plant ini terletak di Jl. Raya Cikarang, Cibarusah Km 7.5 No. 20A, Pasir Koci, Kec. Cikarang Selatan, Bekasi. Plant ini berdiri sejak tahun 2003 yang khusus memproduksi kabel-kabel ukuran kecil (small cable) dengan ukuran 2 pairs dan
Telecommunication Cable. Visi dan Misi Perusahaan PT SUCACO Tbk sangat menyadari pentingnya pernyataan visi dan misi perusahaan yang dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Oleh karena itu, PT SUCACO Tbk telah mencanangkan visi dan misi perusahaan sebagai berikut : -
Visi Perusahaan “Menjadi perusahaan terkemuka di Asia Tenggara dengan reputasi dan keandalan global”
-
Misi Perusahaan o
Mencapai kinerja terbaik diantara produsen sejenis di Indonesia dalam hal keandalan produk, pangsa pasar, dan profitabilitas.
46
o
Memiliki kemampuan operasional dan daya saing yang kuat dalam melayani pasar internasional atau bebas.
o
Menjadi bagian dari usaha-usaha untuk membantu meningkatkan kualitas hidup masyarakat.
Falsafah Perusahaan. Sukses yang dicapai PT.SUCACO merupakan bukti keberhasilan manajemen mengimplementasikan budaya perusahaan. Sebuah cermin sikap warga negara terhadap pembangunan masyarakat dan negara. Keberadaan PT.SUCACO harus meningkatkan kualitas hidup pihak-pihak yang terkait (yang lebih dikenal dengan prinsip dasar yang menjadi falsafah perusahaan) Falsafah perusahaan PT. SUCACO Tbk tertuang dalam LIMA KOMITMEN DASAR : 1. KOMITMEN TERHADAP PELANGGAN
Memasok produk bermutu secara tepat waktu dan dengan harga yang bersaing
Memberikan pelayanan yang cepat dan profesional
Menyampaikan informasi yang dapat membantu dalam penggunaan produk
Membina dan mempertahankan hubungan yang dilandasi rasa saling mempercayai
2. KOMITMEN TERHADAP KARYAWAN
Membantu pengembangan pribadi dan profesional setiap karyawan
Memberi penghargaan berdasarkan kinerja dan prestasi
Mengutamakan promosi jabatan dan internal perusahaan
Meningkatkan rasa melu handarbeni (turut memiliki) terhadap perusahaan
47
3. KOMITMEN TERHADAP PEMEGANG SAHAM
Menjaga dan bertanggung jawab atas aset perusahaan
Menjadikan perusahaan sebagai investasi yang menarik
Mengupayakan tingkat pengembangan usaha yang menguntungkan
Meningkatkan citra perusahaan
4. KOMITMEN TERHADAP REKANAN
Memilih berdasarkan mutu, keandalan, dan harga
Membina rekanan dengan dasar saling menguntungkan untuk kepentingan jangka panjang.
5. KOMITMEN TERHADAP MASYARAKAT
Mematuhi hukum dan peraturan yang berlaku
Turut membantu perbaikan masyarakat dan lingkungan di sekitar perusahaan
Berpartisipasi dalam pembangunan nasional.
Selain 5 Komitmen tersebut, ada falasah lain yang dimiliki oleh PT.SUCACO.Tbk, yaitu Panca-R yang menjadi pegangang bagi karyawan atau pada metodek kerja di PT.SUCACO.Tbk. Panca-R tersebut adalah: 1. Yang berlaku untuk karyawan. ¾
Ringkas -
Biasakan untuk tidak mengadakan atau membeli barang yang tidak diperlukan.
-
Biasakan untuk tidak membiarkan barang rusak tidak diperbaiki atau tidak dibuang.
¾
Rapi -
Bersihkan barang dan tempat penyimpanannya dari debu atau kotoran sebelum dirapikan.
48
-
Biasakan untuk mengembalikan dan menyimpan barang ketempat yang telah ditentukan.
¾
¾
Resik -
Bersihkan barang dari debu dan kotoran.
-
Biasakan untuk menjaga kebersihan dan tidak membuat kotor.
Rawat -
¾
Menjaga kebersihan peralatan agar tidak kotor, berserakan.
Rajin -
Biasakan bekerja sesuai dengan standar dan cek list.
-
Biasakan untuk memeriksa dan diperiksa.
2. Yang berlaku untuk metode kerja. ¾
Ringkas -
Letakkan barang didekat lokasi penggunaannya.
-
Tempatkan barang yang saat ini belum diperlukan dilokasi tertentu.
-
Berilah tanda (misalkan label) untuk barang yang tidak diperlukan lagi, tempatkan dilokasi tertentu, dan kemudian disingkirkan.
¾
¾
Rapi -
Tetapkan denah penyimpanan dengan batas-batas yang jelas.
-
Tentukan tata cara penyimpanan melalui aturan tertentu.
-
Berikan identifikasi disetiap barang atau kelompok barang.
-
Berikan kejelasan tentang Apa? Dimana?
Resik -
Susunlah peta-peta tanggung jawab dan jadwal kebersihan.
-
Berilah kejelasan Siapa ? Membersihkan Apa ? Bagaimana ? Kapan ?
-
Lakukan 5 menit untuk kebersihan setiap hari kerja.
49
¾
Rawat -
Buatlah standar-standar dan daftar periksa untuk barang yang tidak diperlukan, barang yang berserakan dan barang yang kotor.
¾
Rajin -
Ciptakan tempat kerja yang sehat dimana masalah dapat langsung dikendalikan sehingga tindakan perbaikan dapat diambil.
Struktur Organisasi. Struktur organisasi dan tugas yang jelas diperlukan dalam sebuah organisasi. Hal ini diperlukan supaya segala kegiatan yang dilaksanakan dalam perusahaan dapat berjalan lancar. Didalam struktur organisasi inilah dilaksanakan pemberian tugas, tanggung jawab, wewenang, dan koordinasi dari setiap bagian organisasi. Struktur organisasi merupakan suatu bagan yang menggambarkan jalur tanggung jawab pekerjaan dan jalur laporan pertanggungjawaban. Berikut ini adalah struktur organisasi yang dimiliki oleh PT SUCACO Tbk :
50
Gambar 4.1 Struktur Organisasi Sumber : PT SUCACO Tbk
50
51 Tugas dan tanggung jawab masing-masing jabatan yang ada pada struktur organisasi PT. SUCACO adalah : 1.
President Director Dalam menjalankan tugas dibantu oleh 2 orang Vice President Director Uraian jabatan :
Menyusun kebijakan dan peraturan perusahaan
Melakukan pengawasan kepada Vice President Director dan Director perusahaan
Bertugas memimpin dan bertanggung jawab terhadap kegiatan yang dilaksanakan atas nama perusahaan di dalam ataupun diluar perusahaan
Mengelola kegiatan operasi perusahaan.
Pemegang wewenang terbesar dalam menentukan keputusan akhir dari suatu
masalah
yang
bukan
merupakan
wewenang
dari
divis-divisi
dibawahnya. 2.
Vice President Director Dalam menjalankan tugas dan fungsi, dibantu oleh 6(enam) director, yaitu:
Comercial
director,
Procurement
Director,
Reseasrch
and
development,
Manufacturing director, HRD director. Uraian jabatan :
3.
Melakukan pengawasan kepada Director perusahaan
Mengkoordinasi tugas para Director
Corporate Secretary Uraian jabatan :
Mengelola dan menyimpan dokumen-dokumen perusahaan
Menyiapkan dokumen atau persyaratan administrasi perusahaan
52 4.
Sales dan Marketing Director Uraian jabatan :
Menyusun rencana kerja departemen sales dan marketing
Memimpin, mengawasi, dan mengkoordinasi jalannya kegiatan sales dan
marketing
Menganalisa bersama General Manager tentang perkembangan sales dan
marketing serta menentukan strategi perusahaan berdasarkan situasi dan kondisi pasar. 5.
Power Cable Manufacturing Director Uraian jabatan :
Menyusun rencana kerja untuk produksi power cable
Memimpin, mengawasi, dan mengkoordinasi jalannya kegiatan produksi
power cable
Berperan sebagai representator dan membantu direksi utama untuk menginspirasikan mengimplementasikan
kepemimpinan program
atau
dan kebijakan
keteladanan direksi
utama
dalam atau
perusahaan
Merumuskan kebijakan direktorat
Melaksanakan review dan evaluasi terhadap sasaran departemen
Menetapkan kebijakan, mengendalikan, dan memimpin Plant Manager atau GM bagian-bagian atau fungsi terkait dalam program-program pengendalian, perbaikan dalam hal efisiensi dan peningkatan OEE (Overall Equipment
Effectiveness) dari mesin-mesin dan peralatan produksi
Dibantu oleh Plant Manager atau GM untuk memonitoring dan menetapkan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk mengendalikan dan meminimalisasi biaya produksi
53
Melaksanakan upaya-upaya peningkatan kapasitas atau kapabilitas produksi dan tingkat kapabilitas mutu dengan berlandaskan kebijakan perusahaan.
6.
Small Cable dan Telephone Cable Manufacturing Director Uraian jabatan :
Menyusun rencana kerja untuk produksi small cable dan telephone cable
Memimpin,mengawasi, dan mengkoordinasi jalannya kegiatan produksi small
cable dan telephone cable
Berperan sebagai representator dan membantu direksi utama untuk menginspirasikan mengimplementasikan
kepemimpinan program
atau
dan kebijakan
keteladanan direksi
dalam
utama
atau
perusahaan
Merumuskan kebijakan direktorat
Melaksanakan review dan evaluasi terhadap sasaran departemen
Menetapkan kebijakan, mengendalikan, dan memimpin Plant Manager atau GM bagian-bagian atau fungsi terkait dalam program-program pengendalian, perbaiakan dalam hal efisiensi dan peningkatan OEE (Overall Equipment
Effectiveness) dari mesin-mesin dan peralatan produksi
Dibantu oleh Plant Manager atau GM untuk memonitoring dan menetapkan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk mengendalikan dan meminimalisasi biaya produksi
Melaksanakan upaya-upaya peningkatan kapasitas atau kapabilitas produksi dan tingkat kapabilitas mutu dengan berlandaskan kebijakan perusahaan
7.
Enamelled Wire Director Uraian jabatan :
Menyusun rencana kerja untuk produksi enamelled wire manufacturing
Memimpin,mengawasi, dan mengkoordinasi jalannya kegiatan produksi
enamelled wire manufacturing
54
Berperan sebagai representator dan membantu direksi utama untuk menginspirasikan
kepemimpinan
mengimplementasikan
program
dan
atau
keteladanan
kebijakan
direksi
dalam
utama
atau
perusahaan
Merumuskan kebijakan direktorat
Melaksanakan review dan evaluasi terhadap sasaran departemen
Menetapkan kebijakan, mengendalikan, dan memimpin Plant Manager atau GM bagian-bagian atau fungsi terkait dalam program-program pengendalian, perbaikan dalam hal efisiensi dan peningkatan OEE (Overall Equipment
Effectiveness) dari mesin-mesin dan peralatan produksi
Dibantu oleh Plant Manager atau GM untuk memonitoring dan menetapkan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk mengendalikan dan meminimalisasi biaya produksi
Melaksanakan upaya-upaya peningkatan kapasitas atau kapabilitas produksi dan tingkat kapabilitas mutu dengan berlandaskan kebijakan preusan
8.
Finance dan Accounting Director Uraian jabatan :
Mengendalikan
seluruh
aktivitas
yang
berkaitan
dengan
keuangan
perusahaan
Bertanggung jawab terhadap pengelolaan dan pengolahan data akuntansi dan memeriksa kebenaran bukti-bukti transaksi
9.
Melaporkan aktivitas keuangan dalam laporan keuangan
HRD dan Supporting Director Uraian jabatan :
Memimpin, mengawasi, dan mengkoordinasi semua karyawan
Menyusun rencana pelatihan seperti pelatihan keselamatan kerja untuk karyawan
55 10. Manager untuk setiap bagian produksi Uraian jabatan :
Menetapkan, menyetujui rencana pembebanan mesin beserta tanggal penyerahan produk jadi
Melakukan monitoring dan evaluasi umum atas kesiapan kebutuhan item-
item untuk terlaksananya order produksi, seperti : kesiapan bahan baku, mesin, operator dan tools
Memimpin pengevaluasian atas pencapaian hasil proses produksi secara periodik dan memberikan arahan atau strategi pada bawahannya untuk memastikan penyelesaian tahap order berikutnya
Melakukan koordinasi, analisa, dan evaluasi atas data kinerja mutu produk hasil proses
Melakukan koordinasi untuk terlaksananya perbaikan
Melaksanakan evaluasi dan analisa atas kinerja waste
Melakukan tindakan dan melaksanakan perbaikan atas kinerja waste produksi dimensi dan perbaikan bahan
Memastikan bahwa semua investaris perusahaan yang digunakan pada semua unit kerja yang ada di departemennya terdaftar dengan baik dan jelas penanggung jawabnya
Menilai
dan
mengevaluasi
pemeliharaan keselamatan
atas dan
aktivitas
penyediaan
kebersihan
lingkungan
fasilitas kerja
serta
dengan
menerapkan 5-R
Melakukan pemantauan atas pengaruh proses produksi terhadap keamanan dan kenyamanan lingkungan.
56
Jumlah Tenaga Kerja. Jumlah tenaga kerja tetap pada PT SUCACO Tbk dapat dilihat pada tabel 4.1 berikut:
Divisi
UMUM
TC LV/BW MV/HV EW
IC
Departemen General MGMT & COMM MIS (Management Information System) Sales Logistik Personalia DM-GA CSR-Agro PROC. & INV. Finance - Corp.Secr. Accounting PQA General Utilities FC-CABLE Production TC PQC - TC Production - PE LV Production - BW PQC LV - BW Production - PE MV PQC - MV Production - PE EW Personalia EW PIL - EW Production - PQA SC HRD / GASC PIL - SC Total
COM 4
DIR 9
Jabatan GM MGR SPV 9 30 5 5 5 1
4
6
9
30
2 3 1 6 5 12 10 1 14 7 4 22 3 16 2 1 15 1 2 148
jmlh Staff 2 2 10 1 7 3 5 7 3 1 1
87 12 6 40
OPR 1
3 4 30 12 1 1 5 16 43 50 3 99 20 3 111 5 55 10 1
700
Total per Divisi
55 7 18 10 38 3 19 11 5 12 21 56 60 4 113 27 7 133 8 71 12 2 102 13 8 937
Tabel 4.1 Jumlah tenaga kerja Sumber PT.Sucaco.Tbk
Karyawan yang bekerja di PT SUCACO Tbk dibagi menjadi tiga, yaitu karyawan harian lepas, karyawan kontrak, dan karyawan tetap. Karyawan di sini adalah karyawan yang telah diterima melalui proses perekrutan tenaga kerja, yaitu dengan melamar, melakukan
physco test, interview dengan bagian HRD (Human Resource Department), dan interview dengan bagian tertentu (bagian yang akan ditempati). Sedangkan karyawan tetap adalah
194 56 64
147 141
85
123 810
57
karyawan yang telah bekerja di PT. SUCACO minimal 5 tahun atau karyawan yang menempati posisi manager sampai director. Karyawan kontrak adalah karyawan yang bekerja dengan sistem kontrak, yaitu dengan terikat surat perjanjian dengan perusahaan. Jika masa kontrak habis, karyawan ini memiliki kemungkinan tidak lagi bekerja di perusahaan atau tetap bekerja bila perusahaan memperpanjang masa kontraknya. Ada beberapa persyaratan umum yang harus dipenuhi saat penerimaan kerja : •
Tidak tersangkut masalah kriminal.
•
Ketika penerimaan berusia minimal 18 tahun.
•
Berbadan dan berjiwa sehat.
•
Memenuhi persyaratan jabatan ketika penerimaan.
•
Tidak terikat sebagai karyawan atau manajemen di perusahaan lain yang dapat merugikan perusahaan.
•
Bersedia menaati peraturan-peraturan atau tata tertib yang berlaku di perusahaan.
4.2 Sistem Pelatihan Sistem pelatihan di PT.SUCACO.Tbk terbagi menjadi 3 (tiga) level yang diberikan kepada para karyawan yang baru masuk ataupun kepada para karyawan yang sudah bekerja di PT.SUCACO.Tbk. 3 level pelatihan tersebut adalah sebagai berikut:
1. Primary basic knowladge. Pelatihan ini diberikan kepada karyawan baru yang meliputi pengenalan terhadap
organisasi
PT.SUCACO.tbk,
meliputi
budaya
kerja,
aturan
perusahaan, produk dan proses pembuatannya, serta struktur organisai.
Primary Basic Knowladge adalah pengetahuan utama yang harus dimiliki oleh setiap
karyawan
baru
dan
merupakan
landasan
utama
menerima
pengetahuan-pengetahuan lainnya yang berkaitan dengan kompetensinya sebagai karyawan PT. SUCACO. Tbk.
58
2. General basic requirements. Pelatihan ini merupakan skill dasar yang harus dimiliki oleh setiap karyawan dalam
melaksanakan
tugasnya
berdasarakan
fungsi
masing-masing
departemen. General Basic Requirements meliputi pelatihan Basic applied
knowledge, dokumen teknis, referensi standar, petunjuk kerja/SOP, dan prosedur manajemen vertikal. 3. General Advanced Skills. Pelatihan ini meliputi pelatihan pengembangan berdasarkan kebutuhan setiap departemen. Skill yang diperoleh dalam pelatihan ini diharapkan dapat menunjang kompetensi karyawan dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Pelatihan tersebut antara lain meliputi Leadership, Profitability, dan Analytic
Skills. Bagi karyawan baru, pelatihan diberikan sebelum penempatan karyawan tersebut yaitu pada saat mereka menjalani orientasi percobaan, biasanya pelatihan tersebut tersusun dalam program pelatihan selam 3 bulan. Pelaksanaan pelatihan baik bagi karyawan baru maupun karyawan lama biasanya dilakukan didalam perusahaan dengan instruktur dari dalam perusahaan yang merupakan karyawan PT.SUCACO.Tbk, dan tentunya lebih berpengalaman serta lebih mendalami bidangnya masing-masing. Namun semenjak krisis global yang melanda, pelatihan di PT.SUCACO.Tbk juga mengalami perubahan, yaitu hanya dibagi menjadi 2 level saja, dengan tujuan untuk meminimalkan biaya pelatihan yang ada. 2 level tersebut adalah: 1. Level Operator. Pada level operator ini diharapkan untuk setiap 1(satu) bulan itu minimal ada 2 kali pelatihan, dimana instruktur pelatihnya adalah supervisor-supervisor dari PT.SUCACO.Tbk yang berkompeten di bidangnya.
59
Pada level operator materi pelatihan yang diberikan adalah: o
Basic 5R
o
Standar mutu, Pengerjaan dan pengujian
o
Perancangan proses produksi PC-LV.
o
Perancangan proses produksi PC-MV
o
Perancangan proses produksi TC.
o
Basic Character.
o
Pemadam kebakaran.
o
Character building.
Pada Basic 5R, basic character, pemadam kebakaran, Character building Peserta pelatihannya adalah seluruh departemen yang ada, sedangkan pada pelatihan Standar mutu, pengerjaan dan pengujian, Perancangan proses produksi PC-LV, Perancangan proses produksi PC-MV, Perancangan proses produksi TC peserta pelatihannya adalah hanya depertemen yang terkait dengan hal itu. 2. Level Supervisor. Pada level supervisor ini diharapkan untuk setiap 1(satu) bulan itu minimal ada 3 kali pelatihan, dimana instruktur pelatihnya adalah engenering dari PT.SUCACO.Tbk yang berkompeten di bidangnya. Pada level operator materi pelatihan yang diberikan adalah: o
Implementasi 5R
o
Standar mutu, Pengerjaan dan pengujian
o
P2K3
o
Basic Character.
o
Pemadam kebakaran.
o
Character building.
60
Pada Implementasi 5R, P2K3, basic character, pemadam kebakaran, Character
building Peserta pelatihanya adalah seluruh departemen yang ada, sedangkan pada pelatihan Standar mutu, pengerjaan dan pengujian peserta pelatihannya adalah hanya depertemen yang terkait dengan hal itu. Agar pelaksanaan pelatihan karyawan dapat berjalan sesuai dengan kebutuhan, sehingga dapat dirasakan manfaatnya bagi karyawan itu sendiri maupun perusahaan, maka sebelum program pelatihan karyawan tersebut benar-benar dilakukan, perusahaan harus membuat penilaian dan identifikasi atas kebutuhan dari tiap-tiap bagian sehingga dapat terencana bagian mana yang lebih memerlukan pelatihan. Walaupun pada PT.SUCACO.Tbk, semua karyawan di tiap-tiap bagaian wajib mengadakan pelatihan untuk setiap bulannya, tetapi identifikasi kebutuhan tetap sangat diperlukan agar lebih mudah menetapkan isi dari program pelatihan tersebut. Dari hasil identifikasi kebutuhan, maka jelaslah apakah bagian atau departemen tersebut memerlukan pelatihan atau tidak. Jika memang akan dilaksanakan pelatihan maka pimpinan dari departemen yang bersangkutan harus menetapkan karyawan-karyawan yang akan diajukan untuk mengikuti program tersebut. Pengajuan suatu program pelatihan dari tiaptiap departemen harus melalui prosedur yang telah di tetapkan oleh perusahaan. Prosedur tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut: -
Pihak HRD mengidentifikasikan kebutuhan training dan mempelajari usulan training dari departemen terkait.
-
Setelah
mengidentifikasikan
kebutuhan
training
tersebut,
HRD
staff
mengklasifikasikan jenis pelatihan sesuai dengan sasaran dan kebutuhan departemen terkait. -
Setelah itu pihak HRD staff memeriksa apakah kebutuhan training tersebut relevan atau sesuai dengan position description atau tidak. Apabila kebutuhan
61
training tersebut sesuai dengan position description maka pihak HRD memeriksa apakah training tersebut dapat dilakukan secara internal atau tidak. -
Apabila kebutuhan training tersebut dapat dilakukan secara internal, maka prosedur selanjutnya adalah HRD staff menjadwalkan program pelatihan yang disesuaikan dengan waktu luang dari pihak terkait, yang kemudian dilaksankan program pelatihan tersebut.
-
Apabila kebutuhan training tersebut tidak bisa dilakukan secara internal, maka yang harus dilakukan oleh pihak HRD adalah membuat surat penolakan pelaksanaan training dan kemudian HRD melakukan outsourcing dan memeriksa budget apakah sesuai dengan prioritas aloaksi budget atau tidak. Kalau alokasi tersebut tidak sesuai maka pihak HRD akan memberikan surat penolakan lagi, tapi apabila sesuai maka program training tersebut dapat dilakukan. Prosedur pelatihan yang dilakukan oelh PT.Sucaco.Tbk dapat dilihat pada gambar 4.2.
62
mulai
HRD manager
1
Usulan pelatihan
Identifikasi kebutuhan pelatihan
2
HRD staff Klasifikasi
3
HRD staff Periksa 1. relevansi 2. internal
T Relevan ? Y T
4
HRD manager Membuat surat
Internal ? 5
HRD staff
Melakukan outsourcing Y
6 Y
A
HRD staff
Periksa budget
Surat pemberitahuan
63
A OK ? T
7
HRD staff Menjadwalkan pelatihan Petunjuk kerja No. 32030302
8
HRD
Record
Pelaksanaan pelatihan
9 Supv/mgr terkait Evaluasi Form No. 32030401
selesai
Gambar 4.2 Prosedur pelatihan PT.Sucaco.Tbk Sumber PT.Sucaco.Tbk
Petunjuk kerja No. 32030301
64
4.2.1
Sistem Evaluasi pelatihan PT.Sucaco.Tbk Pada kegiatan pelatihan yang dilakukan oleh PT.Sucaco.Tbk, dalam hal ini pelatihan yang terakhir dilakukan adalah pada bagian produksi, perusahaan melakukan evaluasi pelatihan pada level 1(reaksi) dan level ke 3(tingkah laku), dimana pada evaluasi level 1, perusahaan melakukan evaluasi dengan menyebarkan kuesioner kepada peserta pelatihan, untuk dilakukan perhitungan rata-rata dengan tujuan untuk mengetahui tanggapan peserta pelatihan terhadap pelatihan yang mereka ikuti, dilihat dari isi program pelatihan, desain program pelatihan, fasilitator training, dan fasilitas training, tetapi pada kuesioner yang disebarkan perusahaan tidak mengelompokan setiap point pertanyaan sesuai dengan indicator tersebut, dan penilain yang dilakukan juga dilakukan secara sederhana dimana perusahaan hanya melakukan perhitungan rata-rata dari banyaknya responden yang menjawab setiap point pertanyaan. Hasil perhitungan yang dilakukan oleh PT.Sucaco.Tbk dapat dilihat pada tabel 4.2 berikut: Tabel 4.2 Perhitungan yang dilakukan PT.Sucaco.Tbk
Sumber: PT.Sucaco.Tbk
Dilihat dari tabel perhitungan tersebut, PT.Sucaco.Tbk melakukan penilain dengan melakukan perhitungan rata-rata dengan membandingkan antara setiap
65
point pertanyaan dengan jumlah peserta yang mengikuti pelatihan. Untuk menampilkan hasil dari perhitungan tersebut, PT.Sucaco.Tbk juga menyajikan dalam bentuk grafik perhitungan. Grafik perhitungan tersebut dapat dilihat pada Gambar 4.3
Histogram perhitiungan rata-rata yang dilakukan oleh PT.Sucaco.Tbk
80.00 70.00
Ra ta -ra ta
60.00
Sangat setuju atau sangat baik
50.00
Setuju atau baik
40.00 30.00
Cukup setuju atau cukup baik
20.00
Tidak setuju atau tidak baik
10.00
Sangat tidak setuju atau sangat tidak baik
0.00 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Point pe rta nya a n
Gambar 4.3 Perhitungan rata-rata yang dilakukan oleh PT.Sucaco.Tbk Sumber: PT.Sucaco.Tbk
Setelah melakukan evaluasi pada level 1( reaksi), PT.Sucaco.Tbk melakukan evaluasi pada level 3 (tingkah laku) yang dilakukan dengan menyebarkan kuesioner bagi peserta pelatihan setelah 3 bulan mereka melakukan pelatihan, untuk mengetahui perubahaan tingkah laku peserta pelatihan tersebut sudah sesuai dengan yang diinginkan perusahaan atau belum, pada evaluasi level ini, perusahaan hanya menjumlahkan nilai dari yang diisi oleh masing-masing peserta pelatihan, perusahaan tidak melakukan perhitungan secara lebih detail dari masing-masing indikator. Pada taraf supervisor, yang melakukan penilain dari hasil kuesioner adalah para atasan mereka dalam hal ini para direktur-direktur mereka dari masing-masing departemen, sedangkan untuk peserta pelatihan level operator, yang melakukan
66
penilaian adalh para supervisor mereka. Penilain ini hanya dilihat melalui jumlah nilai yang terdapat pada hasil kuesioner tersebut, apabila hasil yang dilakukan tidak sesuai dengan standar perusahaan, mereka melakukan pelatihan lagi pada orang tersebut, kelemahan pada cara yang dilakukan oleh perusahaan dalam menilai peserta pelatihan pada level ini adalah hanya melihat dari jumlah nilai saja, mereka tidak melakukan penilaian pada masing-masing indikator yang mendukung, padahal dari situ dapat terlihat pada aspek mana peserta pelatihan menganggap tidak mengalami perubahan.
4.3 Dampak pelatihan Pelatihan yang telah dilakukan dapat memberikan dampak bagi perusahaan, untuk itu perusahaan dapat melakukan evaluasi pelatihan yang dapat membantu perusahaan dalam menganalisis dampak-dampak dari pelatihan yang dilakukan. Metode yang paling sering digunakan untuk melakukan suatu evaluasi pelatihan adalah metode empat level, yang meliputi: Reaksi, Pembelajaran, Tingkah laku, dan hasil. Pada PT.SUCACO.tbk, perusahaan juga melakukan suatu proses evaluasi terhadap pelatihan yang telah dilaksanakan. 4.3.1 Analisa Reaksi Pada dasarnya, evaluasi training level 1: Reaction dimana tahap mengukur tentang tingkat kepuasaan peserta training terhadap program training yang diikuti berdasarkan persepsi dan apa yang dirasakan oleh peserta. Hal-hal spesifik yang diukur adalah materi training, fasilitator dan fasilitas training. PT.SUCACO.Tbk menilai reaksi dari pesarta pelatihan adalah dengan cara menyebarkan kuesioner di sesi akhir pelatihan kepada peserta pelatihan, dengan tujuan untuk mengetahui saran dan tanggapan atau reaksi dari peserta pelatihan terhadap pelatihan yang mereka ikuti. Hasil dari kuesioner yang disebarkan oleh
67
PT.SUCACO.Tbk kepada peserta pelatihan hanya dilihat dari rata-rata saja, perusahaan tidak melakukan analisa secara mendalam terhadap hasil kuesioner tersebut. Padahal dari hasil kuesioner tersebut dapat diketahui apa kebutuhan dari peserta pelatihan yang dapat memberikan masukan kepada perusahaan terhadap pelatihan selanjutnya. Pada evaluasi training level 1(reaksi) untuk mengetahui tanggapan dari para peserta training mengenai pelatihan yang digunakan, atau untuk mengetahui point-point mana yang sudah maksimal atau yang mana perlu ditingakatkan dapat dilihat dari rata-rata tiap pertanyaan yang ada. Oleh karena itu untuk memudahkan dalam menganalisis, maka setiap poit pertanyaan kuesioner yang diberikan oleh PT.Sucaco.TBk dikelompokan menjadi 4 indikator. Indikator yang pertama adalah Isi program dimana terdiri dari Pelatihan ini memberikan pengetahuan baru bagi peserta dan mamapu meningkatkan kemampuan peserta. Indikator yang kedua adalah Desain Program Training, dimana terdiri dari Contoh-contoh dan penjelasan materi yang diberikan, ketersedian waktu untuk Tanya jawab dan diskusi, Kesiapan dan penampilan materi pelatihan. Indikator yang ketiga adalah Fasilitator Training, dimana terdiri dari Cara penyajian dan penjelasan Instruktur, Ketepatan waktu dalam memberikan penjelasan materi pelatihan, penguasaan diri instruktur dalam menghadapi suasana pelatihan. Dan indikator yang terakhir adalah Fasilitas Pelatihan, dimana disini terdiri atas penggunaan fasilitas dan alat Bantu pelatihan. Analisis dapat dilakukan dengan melakukan perhitungan rata-rata dari masingmasing point pertanyaan. Perhitungan rata-rata dapat dilihat dari gambar 4.4. berikut
68
Perhitungan nilai rata-rata point pertanyaan pada level reaksi
5.0000 4.5000 Point 1
4.0000
Point 2
3.5000
Point 3
3.0000
Point 4
rata-rata 2.5000
Point 5
2.0000
Point 6
1.5000
Point 7
1.0000
Point 8
0.5000
Point 9
0.0000
Point 10 1 Point pertanyaan
Gambar 4.4 Perhitungan rata-rata point pertanyaan level reaksi. Sumber : Olahan Pribadi
Dari hasil perhitungan rata-rata untuk setiap point pertanyaan yang ada, dapat dilakukan analisis untuk masing-masing point pertanyaan. Untuk itu perlu dibuat sebuah batasan yang dapat dilakukan dengan rumus sebagai berikut: Interval:
Interval :
X max− X min k 5 −1 5
Dimana: Xmax : nilai tertinggi Xmin :nilai terendah K: jumlah kelas. Dari rumus tersebut diperoleh interval kelas yaitu 0,8. Sehingga dapat dibuat batasan sebagai berikut dengan mempunyai jumlah kelas sebanyak 5. 1 - 1,8 = Sangat tidak setuju atau sangat tidak baik 1,81 – 2,6 = Tidak Setuju atau Tidak baik 2,61 – 3,4 = Cukup setuju atau cukup baik
69
3,41 – 4,2 = Setuju atau Baik 4,21 – 5,0 = Sangat setuju atau sangat baik. Dari interval tersebut, data yang telah di hitung rata-ratanya tiap point pertanyaann dapat diintepretasikan sebagai berikut:
-
Analisis pelatihan dapat memberikan pengetahuan baru bagi peserta pelatihan. Dilihat dari hasil perhitungan rata-rata pada analisis ini, responden sangat setuju ( 4,5714) bahwa pelatihan yang dilakukan memberikan pengetahuan baru bagi peserta pelatihan, ini berarti bahwa pelatihan yang dilakukan oleh perusahaan sudaj dapat terlaksana dengan baik, dan dengan bertambahnya pengetahuan baru bagi peserta pelatihan, maka diharapakan para peserta pelatihan dapat memberikan peningkatan pada kinerja mereka.
-
Analisis pelatihan ini membantu para peserta pelatihan dalam meningkatkan kemampuannya dalam melaksanakan tugas seharihari. Dilihat dari hasil perhitungan rata-rata pada analisis ini, responden sangat setuju (4,6429) bahwa pelatihan ini dapat membantu mereka dalam melaksanakan tugas sehari-hari, ini berarti bahwa pada kenyataan kerjanya, peserta training dapat meningkatkan kinerja mereka dan dapat mempercepat kinerja mereka tanpa meningkatkan jumlah kerusakan produksi.
-
Analisis contoh-contoh dan penjelasan materi yang diberikan. Dilihat
dari
hasil
perhitungan
memberikan penilaian yang
rata-rata
pada
baik (4,2857)
analisis
bahwa
ini,
responden
contoh-contoh
dan
penjelasan materi pelatihan dapat diterima peserta pelatihan dengan baik, ini
70
berarti bahwa dengan semakin memahaminya peserta pelatihan dari relevansirelevansi contoh tentang materi pelatihan yang diberikan, maka peserta pelatihan akan semakin mengetahui tentang proses produksi yang ada, sehingga
akan
semakin
memudahkan
para
peserta
pelatihan
dalam
merealisasikannya kedalam pekerjaan mereka.
-
Analisis ketersediaan waktu untuk Tanya jawab dan diskusi. Dilihat
dari
hasil
perhitungan
rata-rata
pada
analisis
ini,
responden
memberikan penilaian yang sangat baik (4,6429) bahwa tersedianya waktu untuk Tanya jawab dan diskusi pada pelatihan diterima dan digunakan dengan baik oleh peserta pelatihan, ini berarti bahwa peserta pelatihan dapat lebih memahami materi pelatihan, karena apabila ada yang belum diketahui pada bidang kerja mereka, peserta pelatihan dapat untuk berdiskusi pada pelatihan ini, sehingga pelatihan ini dapat memberikan manfaat lebih bagi peserta pelatihan dalam melaksanakan kerja mereka sehari-hari.
-
Analisis kesiapan dan penampilan materi pelatihan. Dilihat dari hasil perhitungan rata-rata pada analisi ini, responden memberikan penilaian yang sangat baik ( 4,6429) bahwa kesiapan dan penampilan materi pelatihan yang disediakan oleh perusahaan dapat diterima dan digunakan dengan baik oleh peserta pelatihan, ini berarti bahwa materi pelatihan yang digunakan oleh peserta pelatihan dapat memberikan penjelasan yang jelas kepada peserta pelatihan, baik itu dilihat dari segi tulisan yang jelas, maupun format materi pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan tersebut, sehingga dengan penampilan materi pelatihan yang baik selain dapat
71
memudahkan peserta pelatihan dalam memahami pelatihan ini, juga memberikan manfaat bagi kinerja peserta pelatihan.
-
Analisis cara penyajian dan penjelasan fasilitator. Dilihat
dari
hasil
perhitungan
rata-rata
pada
analisis
ini,
responden
memberikan penilaian yang baik (3,3571) bahwa cara penyajian dan penjelasan fasilitator terhadap materi pelatihan yang ada dinilai belum bisa menjelsakan materi pelatihan ini dengan baik, ini berarti bahwa dapat membuat pemahaman materi oleh peserta pelatiahan terhadap materi pelatihan tidak maksimal, untuk mengurangi masalah ini atau memberikan penilaian yang baik bagi pelatihan berikutnya. Diharapakan fasilitator pelatiahan dapat lebih memahami materi pelatihan yang ada, atau juga perusahaan dapat memilih fasilitator lain yang lebih memahami materi ini.
-
Analisis ketepatan waktu dalam memberikan penjelasan materi pelatihan. Dilihat
dari
hasil
perhitungan
rata-rata
pada
analisis
ini,
responden
memberikan penilaian yang baik ( 4,6429) bahwa ketepatan waktu dalam memberikan penjelesan materi pelatihan yang dilakukan oleh fasilitator dinilai baik oleh peserta pelatihan, ini berarti bahwa waktu pada kegiatan pelatihan ini tidak terbuang secara sia-sia.
-
Analisis penguasaan diri fasilitator dalam menghadapi situasi pelatihan. Dilihat
dari
hasil
perhitungan
rata-rata
pada
analisis
ini,
responden
memberikan penilaian yang baik ( 4,7143) bahwa penguasaan diri fasilitator dalam mengahadapi situasi pelatihan yang diadakan oleh perusahaan dinilai
72
baik oleh peserta pelatihan, ini berarti bahwa dengan baiknya penguasaan diri fasilitator yang baik dalam menghadapi situasi pelatihan, maka suasana pelatihan berjalan dengan kondusif atau suasana pelatihan mendukung pelatihan ini dapat berjalan dengan lancar sesuai dengan tujuan perusahaan.
-
Analisis kemampuan presentasi instruktur. Dilihat dari hasil perhitungan rata-rata pada analisi ini, responden memberikan penilaian yang baik ( 4,500) bahwa kemampuan presentasi instrukutur dalam menjelaskan materi pelatihan dinilai baik oleh peserta pelatihan, ini berarti peserta pelatihan dapat memahami materi pelatihan yang disediakan perusahaan sehingga dapat membantu mereka dalam melaksnakan tugas mereka.
-
Analisis penggunaan fasilitas dan alat bantu pelatihan seperti OHP,
LCD projector, Flipchart. Dilihat
dari
hasil
perhitungan
rata-rata
pada
analisis
ini,
responden
memberikan penilaian yang baik ( 4,6429) bahwa penggunaan fasilitas dan alat bantu pelatihan seperti OHP, LCD projector, Flipchart dapat diterima dan digunakan dengan baik selama masa pelatihan oleh peserta pelatihan, ini berarti bahwa perusahaan telah dapat menyediakan fasilitas yang cukup mendukung dalam proses pelatihan, sehingga materi pelatihan dapat disampaikan dengan baik kepada peserta pelatihan dengan adanya alat bantu ini. Setelah melakukan perhitungan untuk masing-masing point pertanyaan, maka dapat dilakukan perhitungan dari rata-rata masing indikator yang mewakili setiap point pertanyaan tersebut, dalam hal ini lebih terfokus pada isi program pelatihan,
73
desain program pelatihan, instruktur pelatih, dan fasilitas pelatihan untuk dilihat mana yang sudah maksimal atau yang mana perlu ditingakatkan dapat dilihat dari nilai rata-rata tiap pertanyaan yang ada. Perhitungan rata-rata dapat dilihat dari gambar 4.5 berikut ini. Perhtiungan rata-rata per indikatior level reaksi
4.700 4.600 4.500 Isi program rata-rata 4.400
Desain Program Pelatihan Fasilitator Pelatihan
4.300
Fasilitas Pelatihan
4.200 4.100 1 indikator
Gambar 4.5 Histogram perhitungan rata-rata level reaksi per indikator Sumber : Olahan Pribadi
Dari grafik tersebut, dapat dilakukan analisis sebagai berikut:
-
Analisis pelatihan dapat memberikan pengaruh pada Isi Program. Dilihat dari pengolahan data kuesioner responden sebesar 4,607. Dimana responden merasa sangat setuju terhadap isi program pelatihan yang diberikan kepada peserta pelatihan, ini berarti pelatihan dapat memberikan pengetahuan baru bagi peserta training serta dapat meningkatkan kemampuan peserta pelatihan dalam melaksanakan tugas sehari-hari.
-
Analisis pelatihan juga dapat memberikan pengaruh pada desain program pelatihan
74
Dilihat dari pengolahan data kuesioner sebesar 4,528, yaitu menunjukkan dimana peserta pelatihan memberikan nilai yang sangat baik terhadap desain program pelatihan yang dilakukan oleh perusahaan, ini berarti bahwa dalam pelatihan yang diberikan
oleh perusahaan, terdapat contoh-contoh dan
penjelasan materi pelatihan, ketersediaan waktu untuk Tanya jawab dan diskusi serta persiapan dan penampilan makalah yang baik.
-
Analisis pelatihan juga dapat memberikan pengaruh pada Fasilitator training Dilihat dari pengolaha data kuesioner sebesar 4,304, yaitu menunjukkan bahwa peserta training memberikan nilai yang sangat baik terhadap fasilitator training, ini berarti bahwa fasilitator training yang disediakan oleh perusahaan dapat menjelaskan dan menyajikan materi dengan baik, tepat waktu dalam memberikan penjelasan materi, kemampuan presenatsi fasilitator yang baik serta penguasaan diri fasilitator dalam manghadapi situasi pelatihan.
-
Analisis pelatihan juga dapat memberikan pengaruh pada Fasilitas training Dilihat dari pengolahan data kuesiooner sebesar 4,643, dimana hal ini menunjukan bahwa peserta training memberikan penilaian yang sangat baik bagi fasilitas training secara keseluruhan, yang berarti bahwa penggunaan fasilitas dan alat bantu training seperti OHP, LCD Projector, flipchart dalam mendukung pelatihan yang diselenggarakan perusahaan sudah tersedia dan dapat digunakan dengan baik, sehingga sangat membantu dalam proses pelatihan.
75
4.3.2 Analisa Learning (pembelajaran) Pada tahap evaluasi training yang kedua: Learning, sasaran yang dilakukan untuk mengukur seberapa jauh dampak dari program training yang diikuti peserta dalam hal peningkatan produktivitas karyawan yang mengikuti program pelatihan. Data evaluasi training ini diperoleh dengan membandingkan hasil dari penilaian pemahaman peserta training terhadap materi yang dilakukan dengan membuat pertanyaan-pertanyaan yang sama pada awal sesi training dan sesi sesudah training dilakukan, hal ini dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh dampak training yang didapatkan oleh peserta training dengan membandingkan nilai yang diperoleh
sebelum training dan sesudah training dari setiap peserta training,
kelemahan pada PT.Sucaco.Tbk, perusahaan tidak pernah melakukan pengukuran dalam level ini, perusahaan tidak pernah membandingkan hasil produktivitas karyawannya pada saat sebelum mendapatkan pelatihan maupun setelah melakukan pelatihan. Data yang dikumpulkan pada evalusi training kedua adalah data kuantitattif dengan metode pengumpulan data melalu survey dengan formal tes ( tes tertulis, tes keterampilan atau kehalian, tes sikap dan perilaku), dari bebarapa macam formal tes yang ada, yang bias digunakan untuk menukur produktivitas karyawan adalah dengan menggunakan tes keterampilan atau keahlian , karena tes ini dapat dilakukan apabila materi training yang diberikan berhubungan langsung dengan perangkat kerja, selain itu juga dapat dilakukan dengan melakukan tes tertulis, dimana pada tes tertulis ini, dilakukan dengan melakukan pre test(sebelum pelatihan) dan post test(sesudah pelatihan) dengan menyebarkan beberapa pertanyaan dengan soal yang sama pada awal pelatihan dan akhir pelatihan. Kelemahan pada PT.Sucaco.Tbk adalah dimana perusahaan belum pernah melakukan
evaluasi
training
pada
level
ini,
perusahaan
belum
pernah
76
membandingkan hasil produktifitas dari sebelum training dengan sesudah training. Padahal dengan melakukan evaluasi pada tahap ini, perusahaan dapat melakukan analisis
mengenai
apakah
training
tersebut
memberikan
pengaruh
pada
peningkatan produktivitas karyawan yang melakukan training, sehinggan dapat dilihat pula peserta pelatihan mana yang tidak bisa mencapai target dari pelatihan yang dilakukan.
4.3.3
Analisa Behavior (tingkah laku) Pada level ketiga: behavior, dapat dilihat perubahaan yang terjadi pada tiga komponen utama dalam penilaian berhasil atau tidaknya training tersebut dilakukan yaitu dengan melihat berubahnya Knowladge, Skill dan Attitude dari para peserta training. Hal ini, juga dilakukan oleh PT.Sucaco.Tbk, tapi yang menjadi kelemahan pada PT.Sucaco.Tbk, dalam level ini, perusahaan hanya mengukur dari total nilainya saja, perusahaan tidak mengukur secara lebih detail. Pada level Behavior (tingkah laku) dilakukan perhitungan rata-rata dengan memperhatikan berbagai aspek yang mempengaruhinya. Perhitungan rata-rata ini dapat dilihat pada gambar 4.6
77
Perhitungan rata-rata level behaviour
4.50 4.00 3.50
Point 1
3.00
Point 2 Point 3
2.50
Point 4
Rata-ra ta 2.00
Point 5
1.50
point 6 Point 7
1.00
point 8 0.50
point 9
0.00 1 point pertanyaan
Gambar 4.6 perhitungan rata-rata per point pertanyaan level behavior Sumber: Olahan Pribadi
Dari perhitungan tersebut dapat diinterpretasikan sebagai berikut:
-
Analisis pemahaman materi. Dilihat dari hasil perhitungan rata-rata pada analisis ini, hasil yang didapatkan mengenai perubahan knowledge pada point pemahaman materi dinilai cukup memuaskan (3,07), ini berarti bahwa pada peserta pelatihan, cukup menghasilkan perubahan pengetahuan yang cukup signifikan atas materi yang diberikan pada saat pelatihan diadakan.
-
Analisis penguasaan petunjuk kerja. Dilihat dari hasil perhitungan rata-rata pada analisis ini, hasil yang didapatkan mengenai perubahan knowledge pada point penguasaan petunjuk kerja dinilai cukup memuaskan (3,21), ini berarti bahwa pada peserta pelatihan, belum bisa atau belum mampu menyelaraskan pengetahuan yang diperoleh pada saat pelatihan dengan petunjuk kerja yang disediakan oleh perusahaan.
78
-
Analisis Pelaksanaan tugas. Dilihat dari hasil perhitungan rata-rata pada analisis ini, hasil yang didapatkan mengenai perubahan knowledge pada point pelaksanaan tugas dinilai cukup memuaskan (3,14), ini berarti bahwa tujuan dari training dalam menunjang kemampuan peserta pelatihan dalam menyelesaikan tugas mereka masingmasing sebaik-baiknya tepat pada waktunya, dinilai belum bisa untuk dilakukan sepenuhnya oleh peserta pelatihan.
-
Analisis kualitas kerja. Dilihat dari hasil perhitungan rata-rata pada analisis ini, hasil yang didapatkan mengenai perubahan skill pada point kualitas kerja dinilai cukup memuaskan (3,36), ini berarti bahwa tujuan dari training dalam hal kemampuan peserta pelatihan untuk menggunakan hasil training yang mereka lakukan untuk menunjang kualitas kerja dan mengurangi frekuensi kegagalan dalam melaksanakan tugas mereka belum sesuai dengan tujuan dari perusahaan terhadap training yang peserta training ikuti.
-
Analisis kuantitas kinerja. Dilihat dari hasil perhitungan rata-rata pada analisis ini, hasil yang didapatkan mengenai perubahan skill pada point kuantitas kerja dinilai memuaskan (4,0714), ini berarti bahwa peserta training dalam kinerjanya dapat mampu menggunakan hasil training untuk memperbaiki jumlah produk yang dapat dihasilkan dalam kinerja mereka.
79
-
Analisis penerapan training. Dilihat dari hasil perhitungan rata-rata pada analisis ini, hasil yang didapatkan mengenai perubahan skill pada point penerapan training dinilai cukup memuaskan (3,36), ini berarti bahwa peserta training dalam kinerjanya belum mampu untuk mengimplementasikan hasil training kedalam tugasnya seharihari, hal ini bisa dikarenakan kurangnya pemahaman tentang materi pelatihan yang ada.
-
Analisis perubahaan disiplin. Dilihat dari hasil perhitungan rata-rata pada analisis ini, hasil yang didapatkan mengenai perubahan Attitude pada point disiplin dinilai cukup memuaskan (3,29), ini berarti bahwa peserta training dalam kinerjanya belum mempunyai sikap mental yang konsisten dan disiplin dalam melaksanakan pertauran, prosedur, dana petunjuk atasan yang berkaitan dengan pelatihan. Ini berarti kedepannya
perusahaan
harus
melakukan
training
yang
lebih
dapat
meningkatkan sikap mental peserta pelatihan sehingga dapat melaksanakan prosedur dalam kegiatan kerja mereka sehari-hari.
-
Analisis perubahaan tanggung jawab. Dilihat dari hasil perhitungan rata-rata pada analisis ini, hasil yang didapatkan mengenai perubahan Attitude pada point tanggung jawab dinilai cukup memuaskan (3,29), ini berarti bahwa peserta training dalam kinerjanya belum mempunyai sikap mental yang dapat mencerminkan kesanggupan mereka dalam menyelesaikan tugas yang berkaitan dengan materi pelatihan dan menerima konsekuensi atas tugas yang diberikan kepadanya.. Ini berarti kedepannya
perusahaan
harus
melakukan
training
yang
lebih
dapat
80
meningkatkan sikap mental peserta pelatihan sehingga dapat menyelesaikan tugas mereka dan dapat mempertanggungjawabkannya.
-
Analisis perubahan antusiasme Dilihat dari hasil perhitungan rata-rata pada analisis ini, hasil yang didapatkan mengenai perubahan Attitude pada point antusiasme peserta pelatihan dinilai cukup memuaskan (3,14), ini berarti bahwa peserta training dalam kinerjanya belum mempunyai sikap antusias terhadap perintah dan tugas yang berkaitan dengan materi pelatihan serta menunjukkan minat yang cukup tinggi. Ini berarti kedepannya perusahaan harus melakukan training yang lebih dapat meningkatkan sikap antusiasme peserta pelatihan sehingga mereka dapat lebih antusias terhadap tugas atau perintah yang diberikan kepada mereka. Selain itu evaluasi pada level behavior, dilihat dari perhitungan rata-rata per indicator, yaitu pada indikator knowladge skill, dan attitude. Untuk melihat, pada
indikator
manakah
yang
dinilai
paling
mengalami
perubahaan.
Perhitungan rata-rata tersebut dapat dilihat pada gambar 4.7. Perhitungan rata-rata per indikator level behaviour
3.60 3.50 3.40 3.30
Knowledge
ra ta-ra ta
Skill
3.20
Attitude 3.10 3.00 2.90 1 Indika tor
Gambar 4.7 Perhitungan rata-rata level behavior per indikator
81
Sumber: Olahan Pribadi
Dari gambar 4.7 tersebut dapat diinterpretasikan sebagai berikut: -
Analisis perubahan knowledge. Dilihat
dari
hasil
perhitungan
rata-rata
pada
analisis
ini,
responden
memberikan nilai yang cukup memuaskan (3,14), dimana perubahan pada item evaluasi Knowledge peserta
pelatihan belum cukup memuaskan atau
belum memenuhi apa yang diinginkan oleh perusahaan, ini berarti bahwa peserta pelatihan belum bisa memahami materi, penugasana petunjuk kerja dan pelaksaan tugas pada realita kerja mereka. Pada komponen knowledge, dapat dilihat bahwa hasil perubahaan knowledge yang dicapai setalah training kurang memuaskan, dilihat dari rata-rata nilai sebesar 3,14
-
Analisis perubahaan skill. Dilihat
dari
hasil
perhitungan
rata-rata
pada
analisis
ini,
responden
memberikan nilai yang kurang memuaskan (3,60), dimana perubahan pada item evaluasi skill peserta pelatihan belum memuaskan atau memenuhi apa yang diinginkan oleh perusahaan, ini berarti bahwa peserta pelatihan memahami mengenai kualitas kerja, kuantitas kerja dan penerapan training yang diperoleh untuk diimplementasikan oleh peserta pelatihan pada kegiatan kerja mereka sehari-hari.
-
Analisis perubahan attitude. Dilihat
dari
hasil
perhitungan
rata-rata
pada
analisis
ini,
responden
memberikan nilai yang cukup memuaskan (3,24), dimana perubahan pada item evaluasi attitude peserta pelatihan belum cukup memuaskan atau belum memenuhi apa yang diinginkan oleh perusahaan, ini berarti bahwa peserta
82
pelatihan belum bisa mengubah tingkah laku peserta pelatihan dalam menekanakan pada disiplin, tanggung jawab dan antusiasme peserta pelatihan pada cara kerja mereka.
4.3.4 Analisa Hasil Pada level keempat: Hasil, disini mengukur mengenai keberhasilan dari program training yang sudah dilakukan. Karena pelatihan ini bertujuan untuk meningkatkan produktivitas karyawannya, maka dapat dilihat dari peningkatan produktivitas masing-masing karyawan yang mengikuti pelatihan tersebut. Hasil tersebut dapat dilihat pada tabel 4.3 berikut ini. Tabel 4.3 Tabel peningkatan produktivitas sebelum dan sesudah training
Peserta
Sebelum training
Sesudah training
Kenaikan
1
10
17
7
2
6
10
6
3
12
15
3
4
7
11
5
5
10
16
6
6
6
9
3
7
8
14
6
8
6
12
6
9
9
14
5
10
11
17
6
11
7
11
5
12
13
18
5
83 13
10
14
4
14
8
13
5
Rata-rata
8,78
13,64
5,14
Sumber: PT.Sucaco.Tbk
Untuk mengetahui ada atau tidaknya perubahaan yang siginifikan antara tingkat produktifitas sebelum training dengan tingkat produktifitas sesudah training, untuk mengukurnya digunakan uji paired T-test, tapi sebelumnya dilakukan dengan menggunakan uji normalitas untuk mengetahui apakah data tersebut berdistribusi normal atau tidak. Hasil uji normalitas dapat dilihat pada tabel 4.3. Tabel 4.3 Test of Normality Tests of Normality Kolmogorov-Smirnova Statistic
df
Shapiro-Wilk
Sig.
Statistic
df
Sig.
belum
.139
14
.200*
.931
14
.317
sudah
.122
14
.200*
.962
14
.762
Sumber : Olahan dengan SPSS
Hipotesis: Ho: data berdistribusi normal. H1: data berdistribusi tidak normal. Dasar pengambilan keputusan: Sig>0,05 maka Ho diterima. Sig<0,05 maka Ho ditolak. Perhitungan: Sig sebelum = 0,200 Sig sesudah = 0,200
84
Dilihat dari perhitungan tersebut dapat disimpulkan bahwa Ho diterima, yang berarti bahwa data produktifitas ini baik sebelum dan sesudah training berdistibusi normal, karena nilai perhitungannya lebih besar dari 0,05. Setelah dilakukan uji normalitas dari data tingkat produktifitas, maka dilakukan uji paired T-test, dimana untuk mengetahui apakah sesudah diadakannya training menghasilkan perubahan yang signifikan terhadap produktifitas. Hasil dari uji Paired T-test dapat dilihat pada tabel 4.4 Tabel 4.4 Paired Samples Test
Sumber : Olahan dengan mengggunakan spss
Uji Hipotesis: Ho: tidak ada perbedaan rata-rata produktifitas yang signifikan antara sebelum training dengan sesudah training. H1: ada perbedaan rata-rata produktifitas yang signifikan antara sebelum training dengan sesudah training. Dasar pengambilan keputusan: Sig/2 > 0,05/2, maka Ho diterima Sig/2 < 0,05/2, maka Ho ditolak. Perhitungan: Sig= 0,000/2 = 0,000<0,025, maka Ho ditolak yang berarti bahwa ada perbedaan rata-rata produktifitas yang signifikan antara sebelum training dengan sesudah training.
85
Perbedaan rata-rata yang cukup signifikan ini bisa dilihat dengan tanggapan peserta pelatihan pada mengenai dampak pelatihan yang dapat memberikan pengetahuan baru bagi peserta pelatihan dan membantu peserta pelatihan dalam meningkatkan kemampuan peserta pelatihan dalam melaksanakan tugas sehari-hari. Hal ini tentu terlihat dari contoh-contoh dan penjelasan materi yang diberikan, ketersediaan waktu untuk Tanya jawab dan diskusi, serta persiapan dan penampilan materi yang diberikan dari segi desaian pelatihan yang dinilai baik oleh peserta pelatihan. Selain itu juga terlihat dari ketepatan waktu dalam memberikan penjelasaan materi, penguasaan diri instruktur dalam menghadapi suasana pelatihan dan kemampuan presentasi instruktur yang dinilai baik, serta juga terlihat dari penggunaan fasilitas dan alat bantu pelatihan yang disediakan secara baik oleh perusahaan dalam kegiatan pelatihan.
4.4
Implikasi Hasil Penelitian Dari hasil yang telah dibahas sebelumnya, dapat diketahui bahwa pada sistem
pelatihan yang dilakukan perusahaan dapat dilihat dari berbagi sudut pandang untuk menilai apakah pelatihan tersebut dapat dinyatakan berhasil atau tidaknya. Keberhasilan suatu pelatihan atau gagalnya suatu pelatihan ini banyak disebabkan oleh beberapa faktor, hal inilah yang menjadi alasan untuk melakukan evaluasi terhadap pelatihan yang dilakukan oelh PT.Sucaco.Tbk. Sistem pelatihan yang dilakukan oleh PT.Sucaco.Tbk selama ini melakukan pelatihan secara rutin yang dilaksanakan di kantor untuk setiap tahunnya, dimana perusahaan selalu memberikan target kepada setiap departemen untuk melakukan kegiatan pelatihan. Pelatihan yang dilakukan secara terus menerus ini juga ternyata tidak begitu memberikan dampak yang cukup signifikan bagi perusahaan, walaupun pada perubahaan tingkat produktivitas mengalami kenaikan, alasan dikatakan bahwa sistem pelatihan ini tidak begitu
86
memberikan dampak yang cukup signifikan dikarenakan untuk setiap pelatihan yang dilaksankan pada PT.Sucaco.Tbk biasanya materi yang diberikan hanya bersifat mengulang saja, jadi tidak ada inovasi pada setiap materi pelatihan, dan selain itu juga dilihat dari pemenuhan target yang diberikan oleh perusahaan kepda setiap departemen untuk melakukan pelatihan kadang tidak efektif, Karena dimana setiap departemen juga mempunyai target dalam berproduksi, tetapi setiap departemen juga dikejarlkejar oleh perusahaan untuk melakukan pelatihan, hal ini laha yang menjadi dasar mengapa pelatihan yang dilakukan oelh setiap departemen biasanya selalu berulang-ulang, oleh karena itu perusahaan diharapkan untuk meninjau ulang sistem pelatihan yang selam ini dilakukan, walaupun tetap memenuhi standar-standar yang harus ada pada setiap level dalam pelatihan. Selain itu juga dapat dilakukan dengan melakukan pelatihan diluar suasana kantor, sehingga dapat memberikan suasana baru bagi para peserta pelatihan. Untuk mendapatkan pelatihan yang baik da sesuai dengan yang diharapkan, perusahaan dapet memilih metodemetode pelatihan yang cocok bagi karyawannya dan juga bagi kebutuhan perusahaan. Dalam hal ini, ada beberapa metode yang bisa dilakukan oleh PT. Sucaco.Tbk dalam melakukan pelatihan, yaitu antara lain: -
Latihan instruksi Pekerjaan Pada latihan ini khusus memberikan petunjuk pengerjaan tugas yang diberikan kepada karyawan, petunjuk-petunjuk pengerjaan diberikan secara langsung pada saat pengerjaan.
-
Praktik Dalam
metode
ini
peserta
pelatihan
diberikan
kesempatan
untuk
mempraktekan keahlian atau keterampilan yang didapat pada pekerjaan atau tugas mereka sebenarnya. -
Role Play atau rotasi.
87
Dalam metode ini pelatihan dentgan menggunakan sistem perputaran atau pergeseran jabatan sementara dapat dilakukan sementara, sehingga mereka bisa
membiasakan
diri dengan
berbagai
aspek
produksi perusahaan,
mengingat bahwa sistem pelatihan yang dilakukan oleh PT.Sucaco.Tbk dalam melakukan kegiatan pelatihan, peserta pelatihannya dapat berasal dari departemen produksi bagian lain yang bersangkutan -
Study kasus Pada metode ini, peserta pelatihan dapat diajak untuk ikut serta dalam mendiskusikan
masalha-masalah
yang
dihadapi
oleh
karyawan
dalam
menjalankan pekerjaannya dan dapat memberikan solusi pemecahannya. -
Games. Metode pelatihan ini, dapat dilakukan ditengah-tengah sesi pelatihan, sehingga peserta pelatihan tidak merasa bosan pada saat mengikuti pelatihan.
-
Pelatihan alih tehnologi. Dalam rangka menyesuaikan diri dengan kemajuan tehnologi yang semakin berkembang, maka perusahaan harus berusaha untuk mensejajarkan kualitas produksi yang sejajar dengan kualitas Amerika, Jepang, Jerman. Dalam hal ini perusahaan
dapat
meningkatkan
keterampilan
karyawannya
dengan
mengadakan pelatihan alih tehnologi di dalam dan diluar negeri. Pelatihan yang efektif juga dapat dilihat dari hasil evaluasi yang dilakukan. Dengan menggunakan metode empat level dalam evaluasi pelatihan, dapat dilihat faktor-faktor yang paling mempengaruhi dalam keberhasilan pelatihan tersebut. Metode empat level yang terdiri dari level reaksi, pembelajaran, tingkah laku dan hasil ini dapat memberikan gambaran dari peserta pelatihan. Pada level satu yaitu level reaksi, terlihat bahwa indikator yang terlihat mendapat respon baik dari peserta pelatihan adalah pada fasilitas training, hal ini dilihat dari fasilitas-
88
fasilitas yang memadai selam proses pelatihan, hal ini perlu ditingkatkan lagi pada pelatihan selanjutnya, karena dengan tersedianya fasilitas yang lebih baik lagi, maka pelatihan yang dilaksanakan akan lebih efektif lagi hasilnya. Selain itu pada level reaksi terlihat bahwa pada fasilitator training mendapat nilai rata-rata yang sedikit dari para peserta pelatihan, hal ini perlu mendapat perhatian yang besar bagi perusahaan, untuk lebih selektif lagi dalam memilih fasilitator training, perusahaan harus bisa memperoleh fasilitator yang tidak hanya memahami materi pelatihan saja, tetapi juga harus mampu mengendalikan situasi dalam pelatihan dan mampu menyampaikan materi pelatihan dengan baik, karena keberhasilan suatu pelatihan dilihat dari keberhasilan fasilitator dalam menyampaikan materi pelatihan, sebaik apa pun materi pelatihan diberikan, tetapi fasilitator pelatihan tidak dapat menyampaikan dengan baik, maka materi pelatihan tersebut juga tidak bisa diterima oleh peserta pelatihan dengan baik. Kalau perlu untuk menyelesaikan masalah pada fasilitator training, perusahaan dapat melakukan outsourcing, dimana perusahaan dapat memanggil fasilitator training dari luar yang tentunya sesuai dengan kebutuhan perusahaan saat itu. Pada level kedua yaitu pada level learning, yang saat ini perlu dilakukan oleh perusahaan adalah melakukan evalusi pada level ini, karena untuk saat ini perusahaan belum melaksankan tahap evaluasi ini, hal ini perlu dilakukan bagi perusahaan karena dengan melakukan tahap evaluasi ini perusahaan dapat mengetahui seberapa jauh peserta pelatihan memahami materi pelatihan yang diberikan, hal ini dapat dilakukan dengan melakukan tes tertulis baik pada sesi sebelum training dan sesi sesudah training, hasil dari tes tertulis yang dilakukan sebelum training dibandingkan dengan hasil dari sesudah training, dari hasil ini dapat terlihat apakah terdapat perubahan yang signifikan atau tidak terhadap pemahaman peserta training atas materi pelatihan yang diberikan. Pada level ketiga yaitu pada level tingkah laku atau pada perubahaan level behavior peserta pelatihan yang terlihat dari perubahan skill, knowledge dan attitudenya. Dilihat dari tiga indikator tersebut, terlihat bahwa perubahaan pada skill peserta pelatihan mempunyai
89
nilai rata-rata yang paling tinggi dibandingkan dengan indicator-indikator lainnya, hal ini dapat diartikan bahwa skill peserta pelatihan mengalami perubahaan yang cukup signifikan. Hasil lain yang terlihat adalah nilai rata-rata pada perubahaan knowledge, disini nilai ratarata pada indikator knowledge terlihat paling rendah dibandingkan dengan indikator-indikator lainnya, hal ini perlu ditingkatkan oleh perusahaan, karena pada perhitungan ini dapat terlihat bahwa perubahaan pengetahuan peserta pelatih setelah mengikuti pelatihan tidak mengalami perubahaan yang berarti, hal ini dapat disebabkan oleh sistem pelatihan yang dilakukan, dimana pelatihan yang dilakukan hanya bersifat monoton untuk setiap pelatihan, sehingga dapat menyebabkan kurang mampunya untuk menyelaraskan pengetahuan yang diperoleh dari pelatihan dengan standar kerja, serta tidak begitu membantu dalam menunjang kemampuan dalam menyelesaikan tugas tepat pada waktunya. Hal yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah dimana perusahaan dapat memberikan pelatihan yang benar-benar sesuai dengan apa kebutuhan karyawan, selain itu dapat juga dengan melakukan training kembali kepada karyawan yang dianggap kurang mampu dalam menjalankan tugasnya, dengan kata lain orang yang dijadikan peserta pelatihan adalah orang yang dianggap masih perlu untuk di berikan training. Pada level empat, yaitu pada level hasil bahwa terlihat hasil dari training yang dilakukan menunjukkan nilai peningkatan produktivitas dari peserta training, hal ini dapat dikatakan bahwa training yang dilakukan mempunyai pengaruh atau berpengaruh terhadap peningkatan
produktivitas karyawan. Agar tidak terjadi penurunan produktivitas pada
kegiatan produksi berikutnya, perusahaan harus dapat mengukur, mengevaluasi, dan mengelola produktivitas perusahaan, selain itu juga dapat dilakukan untuk melakukan motivasi terhadap karyawan dengan memberikan pengakuan dan penghargaan, perusahaan juga dapat melakukan kegiatan meningkatkan produktivitas perusahaan dengan mengalokasi penggunaan sumber-sumber daya material, tenaga kerja, energi, modal, informasi, dan waktu. Selain itu yang berkaitan dengan pelatihan, perusahaan dapat meningktakan kembali
90
sistem pendidikan dan pelatihan bagi karywan untuk meningkatkan pengetahuan tentnag teknik-teknik peningkatan kualitas dan produktivitas perusahaan.
Tujuan lain dari
pengukuran produktivitas adalah untuk melakukan perencanaan sumebr daya yang lebih efektif dan efisien, baik dalam jangka panjang maupun dalam jangka pendek, sehingga dengan adanya pengukuran peningkatan produktivitas dapat memberikan informasi yang bermanfaat dalam mengevalusi perkembangan dan efektivitas dari perbaikan terus menerus yang dilakukan dalam perusahaan.
