BAB 2 TINJAUAN TEORITIS DAN PROPORSI PENELITIAN
2.1 Tinjauan Teoritis 2.1.1 Pengertian Critical Success Factors Faktor kunci keberhasilan (Critical Success Factors) merupakan variabel-variabel yang penting di dalam lingkungan industri baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal, yang harus dipenuhi dan mendapat perhatian secara terusmenerus dari pihak manajemen karena berkaitan erat dengan kemampuan bersaing atau kompetensi dan kesuseksan atau kegagalan perusahaan. Menurut Blocher et al. (2007:18) faktor penentu keberhasilan adalah ukuran atas semua aspek kinerja perusahaan yang penting untuk memperoleh keunggulan kompetitif, yang merupakan penentu keberhasilan perusahaan. Menurut Hariadi (2004:138) faktor kunci keberhasilan adalah variabel-variabel penting dalam lingkungan intern maupun ekstrn perusahaan yang sangat mempengaruhi kesuksesan perusahaan dalam melaksanakan strategi dalam mencapai tujuan.Sedangkan menurut Mardiasmo (2004:125) Critical Success Factors atau disebut juga faktor kunci keberhasilan adalah suatu area yang mengidentifikasikan kesuksesan kinerja unit kerja organisasi. Pendapat lain sangat berpengaruh sebagaimana pendapat Tripomo (2005:89) Critical Success Factors adalah faktor-faktor internal organisasi (sumber daya dan
kompetensi) yang paling kritis atau yang paling penting, yang mungkin digunakan oleh suatu organisasi dalam suatu industri sebagai alat utama untuk menangani peluang dan ancaman adar dapat bertahan dan memenangkan persaingan (meningkatkan posisi persaingan). Dari definisi diatas dapat dikatakan bahwa faktor kunci keberhasilan (Critical Success Factors) merupakan faktor-faktor kritis pada lingkungan usaha yang mempengaruhi keberhasilan dalam mencapai tujuannya sehingga membutuhkan tindakan yang cepat dan tepat dari manajer bila terjadi perubahan yang signifikan, begitu penting sehingga perlu mendapat perhatian yang sangat serius. 2.1.2 Karakteristik Critical Success Factors Untuk dapat mengidentifikasi Critical Success Factors dengan baik, sebaiknya tidak hanya dengan mengetahui pengertiannya saja tapi juga harus memahami karakteristiknya, Tripomo (2005:92) mengungkapan : 1.
Faktor kunci keberhasilan sebaiknya diperiksa kembali setelah berhasil diidentifikasi isu-isu lingkungan yang strategis, isu-isu tersebut tidak menutup kemungkinan bakal merupakan faktor kunci keberhasilan suatu industri.
2.
Hendaknya tim perumus keberhasilan kritis terdiri dari orang-orang yang sangat memahami bisnis eksisting dan perkembangan perubahan lingkungan dimasa depan.
Sedangkan menurut Mardiasmo (2004:124), Key Variabel atau Critical Success Factors memiliki beberapa karakteristik, antara lain : 1.
Menjelaskan faktor pemicu keberhasilan dan kegagalan organisasi.
2.
Sangatvolatile dan dapat berubah dengan cepat.
3.
Perubahannya tidak dapat diprediksi.
4.
Jika terjadi perubahan perlu diambil tindakan segera.
5.
Faktor dapat di ukur, baik secara langsung maupun melalui ukuran antara (surrogate).
Dari pendapat tersebut diatas, dapat disimpulkan bahwa : 1.
Faktor kunci keberhasilan diperlukan dalam menjelaskan sukses atau gagalnya organisasi.
2.
Faktor kunci keberhasilan tidak tetap dan dapat berubah oleh karena hal-hal diluar kuasa manajer.
3.
Faktor kunci keberhasilan diperlukan tindakan cepat bila terjadi perubahan.
4.
Pada praktiknya tidaklah mudah untuk meramalkan perubahan dalam faktor kunci keberhasilan.
2.1.3 Indentifikasi Critical Success Factors Tujuan dari identifikasi Critical Success Factors adalah untuk membuat keputusan dalam faktor mana yang penting dan faktor mana yang kurang penting dalam mencapai keunggulan bersaing.
Identifikasi faktor kunci keberhasilan (Critical Success Factors) sebuah perusahaan sangat penting dan seringkali tidaklah mudah ditemukan, maka manajer harus memahami situasi perusahaan dan industri dengan sangat baik. Sebagaimana dinyatakan oleh Tripomo (2005:92) digunakan alat bantu untuk menggali ide agar teridentifikasi faktor kunci keberhasilan yang akurat yaitu : 1.
Daftar faktor internal kunci fungsional. Identifikasi faktor kunci keberhasilan dengan menyajikan faktor-faktor yang
biasanya menjadi faktor analisis internal. Daftar tersebut akan membantu tim perumus faktor kunci keberhasilan untuk mengingat unsur-unsur internal organisasi yang harus didefinisikan diperiksa karena berpotensi menjadi faktor keberhasilan (Critical Success Factors). 2. Historis Informasi tentang sejarah pertumbuhan organisasi kita maupun organisasi pesaing penting untuk dipelajari, yaitu peristiwa maupun keputusan penting untuk dipelajari, yaitu peristiwa maupun keputusan penting dan perubahan kinerja yang sudah dialami organisasi, dapat dianalisis faktor-faktor apa saja yang penting dan sangat berpengaruh terhadap keberhasilan maupun kegagalan organisasi yang berada pada industri tertentu. 3. Kerangka Balance score Card Balanced score Card mengalami perkembangan dalam implementasinya tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksakutif, tapi meluas sebagai pendekatan
dalam menyusun rencana strategi, diantaranya prospektif proses bisnis internal, keuangan, konsumen dan pembelajaran dan pertumbuhan. 4. Rantai Nilai (Value Chain) Rantai nilai atau value chain adalah cara memandang secara sistematis serangkaian kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk memuaskan pelanggan yang dilayaninya. Setiap perusahaan untuk memuaskan pelanggan yang dilayaninya.Setiap perusahaan dapat dipandang sebagai sekumpulan kegiatan bernilai (value activities) yang dilakukan untuk merancang, menghasilkan, memasarkan, menyampaikan dan mendukung produk/jasanya. 5. Tahapan Evaluasi Industri Mengidentifikasi faktor kunci keberhasilan dengan kerangka acuan pada tahapan evaluasi industri yang menyajikan empat tahapan yaitu pada pengembangan awal, pertumbuhan, ketidakpastian, dan tahapan kejenuhan. 6. Opini (praktisi, stakeholder utama, tangan ahli) Praktisi adalah orang-orang yang terlibat langsung dalam bisnis, misal para manajer, karyawan, direktur, staf produksi, penelitian, penjualan dan lainlain.Sehingga faktor kunci keberhasilan diidentifikasi hanya sesuai dengan pangalaman yang pernah dialami. Stake holder utama adalah berbagai pihak yang mendapat prioritas utama untuk dilayani oleh perusahaan, misal : konsumen, supplier penting, pemegang saham dan lain-lain. Opini dari stake holder utama sangat penting, sebab apa yang
dirasakan penting oleh praktisi maupun pakar belum tentu penting pula oleh stake holder utama. Tenaga ahli adalah orang-orang yang memiliki pengetahuan konseptual yang kuat sehingga mampu memberikan analisis terhadap berbagai situasi yang terjadi. Menurut Marciariello dan kirby (1994) dalam Hariadi (2004:139) Critical Success Factors dapat diperoleh melalui empat sumber yaitu : 1. Karakter industri Ada persyaratan umum tertentu untuk sukses dalam setiap industri, misalnya : faktor biaya yang seringkali menjadi faktor utama dalam industri jasa. 2. Strategi bersaing Pemilihan strategi yang akan diambil perusahaan selanjutnya akan menentukan variabel apa yang harus dimonitor dan menjadi perhatian (untuk dikendalikan). 3. Adanya masalah penting Munculnya berbagai persoalan yang dihadapi perusahaan yang berkaitan dengan kepentingan pelanggan, supplier, atau kreditur sering menyimpan berbagai cerita sukses karena kemampuan perusahaan mengatasi persoalan tersebut. 4. Issue-issue fungsional Dalam setiap fungsi manajemen biasanya terkait berbagai variabel yang spesifik dengan fungsi tersebut. Misalnya : manajer keuangan harus peka
terhadap struktur tingkat bunga, kepala operator harus memperhatikan kualitas kerja yang dijalankan. Faktor kunci keberhasilan juga dapat berubah apabila terjadi perubahan terhadap kekuatan dan keadaan persaingan. Adapun langkah-langkah untuk mengidentifikasikan faktor kunci keberhasilan akan ditunjukkan oleh gambar 1 :
Gambar 1 Langkah – langkah untuk Mengidentifikasi Faktor Kunci Keberhasilan Identifikasi Faktor-Faktor Penting Keberhasilan
Analisis Konsumen & Permintaan : Siapa konsumen perusahaan & apa yang mereka kehendaki Bagaimana cara konsumen mengambil sikap memilih diantara paa pesaing Bagaimana konsumen bersedia membayar harga produk Bagaimana konsumen agar tetap layal pada perusahaan daripada terhadap pesaing
Analisis kemampuan memenagkan persaingan : Faktor-faktor penting apa yang bersifat structural yang mempengaruhi pesaing Dimensi persaingan Seberapa ketat tingkat persaingan Bagaimana perusahaan dapat memperoleh posisi keunggulan bersaing Seberapa jauh peluang perusahaan dalam memenangkan persaingan dan strategi apa yang harus diterapkan
Sumber : Grant (1995) dalam buku Bambang Hariadi (2004:64)
Beberapa contoh faktor kunci keberhasilan dalam berbagai industri disajikan dalam tabel 1 :
Tabel 1 Faktor Kunci Keberhasilan Dalam Berbagai Industri Dinas/Unit Kerja Faktor Kunci Keberhasilan Rumah Sakit dan Hotel Tingkat hunian kamar (kamar yang dipakai : jumlah total kamar yang tersedia) Klinik Kesehatan Jumlah Pelanggan (masyarakat) yang dilayani per hari Perusahaan Listrik Negara KWH yang terjual Perusahaan Telekomunikasi Jumlah pulsa yang terjual Perusahaan air minum Jumlah debit air yang terjual DLLAJ Jumlah alat angkutan umum (paid seats/capacity seats) Pekerjaan Umum Panjang jalan yang dibangun / diperbaiki Panjang jalan yang disapu / dipersikan Kepolisian Jumlah kriminalitas yang ditangani Jumlah kecelakaan / pelanggaran lalu lintas Jumlah pengaduan masyarakat yang tertangani DPR / DPRD Jumlah pengaduan dan tuntutan masyarakat yang tertangani Jumlah rapat yang dilakukan Jumlah undang – undang atau perda yang dihasilkan Jumlah peserta rapat per total anggota Dispenda Jumlah pendapatan yang terkumpul Sumber : Mardiasmo (2004:124) Sebelum mengukur critical success factors tahapan yang harus dilakukan terlebih dahulu adalah mengidentifikasi critical success factors-nya, dimana perusahaan akan memfokuskan perhatiannya pada faktor-faktor tersebut. Untuk mengukur critical success factorsharus dilakukan studi yang cermat terhadap kinerja dan proses bisnis perusahaan secara keseluruhan. Menurut Blocher et al. (2007:30) ukuran- ukuran keuangan dan non keuangan dari keberhasilan critical success factors sebagai berikut :
Ukuran Keuangan dari Keberhasilan :
Ukuran NonKeuangan dari Keberhasilan :
Pertumbuhan penjualan Pertumbuhan laba Pertumbuhan deviden Peringkat obligasi dan piutang Arus kas Kenaikan harga saham
Ukuran dari Sisi Perlanggan Pangsa pasar dan pertumbuhannya Layanan pelanggan Pengiriman tepat waktu Kepuasan pelanggan Pengenalan akan merk Posisi pada pasar yang menguntungkan Proses Bisnis Internal Kualitas produk yang tinggi Inovasi dalam produksi Produktivitas manufaktur yang tinggi Waktu siklus Output dan penurunan pemborosan Inovasi dan Pembelajaran (Sumber Daya Manusia) Kompetensi dan integritas manajer Moral dan budaya perusahaan Pendidikan dan pelatihan Inovasi produk baru, dan metode produksi baru
2.1.4 Analisa SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) Analisa SWOT digunakan untuk menentukan Critical Success Factors suatu perusahaan dan menentuka ukuran-ukuran yang relevan dan dapat diandalkan untuk key succes factors yang telah diidentifikasikan.Menurut Blocher analisis SWOT merupakan prosedur sistematis untuk mengidentifikasikan variabelvariabel keberhasilan yang dimiliki oleh perusahaan meliputi kekuatan dan kelemahan internalnya dan peluang serta ancaman yang bersifat eksternal.
Prosedur analisis SWOT menitikberatkan perhatian pada aspek internal perusahaan, yaitu kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness), serta aspek lingkungan eksternal, yaitu peluang (opportunities) dan ancaman (threats).Fokus pada perhatian analisis aspek internal adalah sumber daya spesifik yang dimiliki oleh perusahaan serta kekurangan competitive pesaing. Aspek internal paling mudah diidentifikasi dengan melihat sumber daya dalam perusahaan yaitu lini produk, manajemen, R&D, manufaktur, strategi.Fokus pada analisi eksternal adalah pada faktor diluar perusahaan, seperti trend demografis, kondisi ekonomi, kebijakan eksport import, kebijakan pemerintah dan sebagainya. Aspek internal dapat diidentifikasikan dengan melalui analisis terhadap industri dan pesaing. 1. Identifikasi Kekuatan (strengths) dan Kelamahan (weakness) Setiap perusahaan harus mampu menjalankan strategi yang sesuai dengan keahlian atau kemampuan utamanya (core competency) sehingga memliki kemampuan bersaing yang paling kuat dan pada gilirannya akan mampu menempatka
perusahaan
dalam
posisi
keunggulan
pasar
(market
advantage)seperti produk yang lebih baik, pengakuan nama yang lebih kuat, teknologi yang lebih canggih atau pelayanan konsumen yang lebih kuat. Kekuatan dapat tumbuh dari dalam perusahaan secara perlahan sesuai jam terbang perusahaan atau dapat juga timbul dari aliansi atau kerjasama dengan mitra bisnis yang memiliki keahlian atau kemampuan yang dapat menigkatkan kemampuan bersaing perusahaan. Kompetensi perusahaan akan mempengaruhi pembentukan
strategi dan sebaliknya strategi terpilih akan menjadi dasar untuk membangun kompetensi atau keunggulan bersaing. Sementara itu, kelemahan merupakan suatu kekurangan yang mungkin dirasakan dibandingkan dengan pesaing atau yang menimbulkan keterbatasan sehingga tidak dapat meraih apa yang diharapkan. Kekuatan dan kelemahan merupakan dua hal yang saling melengkapi.Sering dikatakan bahwa dalam kekuatan ada kelemahan dan dalam kelemahan tersembunyi kekuatan. Dengan demikian, kekuatan dan kelemahan perusahaan merupakan suatu hal yang relatif dan sangat tergantung pada kesempatan atau ancaman yang muncul pada saat tertentu, faktor-faktor penting keberhasilan yang berasal dari peluan bisnis dalam kondisi tertentu dan persaingan. 2. Identifikasi Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats) Tujuan utama pengamatan lingkungan adalah untuk melihat peluang baru.Peluang baru
digolongkan
menurut
daya
tariknya
dan
kemungkinan
berhasilnya.Kemungkinan sukses perusahaan bergantung pada kekuatan usahanya yang tidak harus sesuai dengan persyaratan keberhasilan dalam pasar sasaran tersebut, namun juga harus unggul dari pesaingnya.Perusahaan yang paling berhasil
adalah
yang dapat
panjang.Peluang
(Oportunities)
menguntungkan
bagi
mempertahankan kinerjanya dalam
suatu
merupakan satuan
situasi
jangka
lingkungan
bisnis.Sedangkan
yang
ancaman
(Threads).Merupakan faktor-faktor yang tidak menguntungkan dalam suatu satuan bisnis.
Tiap perusahaan mempunyai ciri-ciri atau karakter persaingan tersendiri, namun secara umum ada persamaan mengenai faktor-faktor atau kekuatankekutatan (Forces) yang mempengaruhi persaingan tersebut bekerja. Michael E. Porter berpendapat bahwa ada lima kekuatan (Five Forces Models) yang beroperasi dalam suatu industri dan semuanya menentukan potensi keuntungan dari industru tersebut. Kelima kekuatan tersebut antara lain : a. Ancaman pendatang baru Setiap pasar selalu memiliki potensi masuknya pendatang baru yang ikut meramaikan lalu lintas transaksi didalamnya.Pendatang baru ini bisa menjadi ancaman bagi pemain lama yang ada sebelumnya karena bisa mengurangi keuntungan yang didapat atau bisa saja menambah daya tarik industri yang bersangkutan. Adapun sejumlah penghalang masuk yaitu sebagai berikut : 1) Skala ekonomi 2) Adanya leraning dan experience curve effects 3) Loyalitas konsumen dan preferensi terhadap merk 4) Besarnya biaya masuk yang kurang menguntungkan 5) Kebutuhan modal yang tinggi 6) Akses pada saluran distribusi 7) Kebijakan pemerintah dan penetapan tarif
8) Diferensiasi produk b. Tingkat rivalitas diantara para pesaing yang ada Rivalitas (Revalry) dikalang pesaing yang timbul karena meraka saling berlomba untuk saling mengalahkan satu sama lain untuk menarik hati konsumen atau beberapa penjual yang saling bertentangan, melihat adanya peluang untuk memenuhi kebutuhan konsumen lebih baik atau mereka berada dalam tekanan untuk memperbaiki kinerja. c. Tekanan dari produk pengganti (subtituties product) Produk perusahaan sering mengahadapi persaingan yang ketat dengan produk dari industri lain yang dapat menjadi altenative bagi konsumen untuk memilih.Suatu produk dapat menjadi subtitusi atau pengganti bagi produk lain jika konsumen menganggap produk-produk tersebut mempunyai fungsi yang sama. Tekanan persaingan dari produk subtitusi akan mendorong suatu perusahaan menjalankan suatu strategi untuk menyakinkan pelanggan bahwa produk mereka berbeda dari pada produk subtitusi dengan melalui berbagai bentuk differentiate strategy seperti harga yang bersaing, kualitas yang berbeda, pelayanan yang lebih baik,
dan kinerja yang lebih sesuai dengan keinginan
konsumen. d. Kekuatan tawar-menawar pembeli Kekuatan tawar-menawar pembeli bisa bergerak dari posisi lemah sampai kuat.Pembeli memiliki kekuatan tawar-menawar dalam berbagai situasi.Makin
Kuat seorang pembeli dan makin besar jumlah yang dibeli, makin kuat posisi pembelidalam negosiasi dengan penjual. Situasi itu memberikan peluang bagi pemebeli untuk mendapatkan konsesi harga dan syarat-syarat pembelian yang lunak.Pembeli berada dalam posisi makin kuat jika biaya pindah ke penjual lain, merek lain tidak sulit dan murah. Kekuatan pembeli berkurang jika produk yang dijual tidak persis sama atau berbeda antara penjual. e. Kekuatan tawar-menawar pemasok Kuat atau lemahnya tawar-menawar pemasok sangat tergantung pada kondisi pasar dalam industri yang bersangkuatan dan seberapa penting bahan yang mereka supply dalam hal tertentu, pemasok hanya mempunyai kekuatan jika arus penyaluran barang mulai mengalami penurunan dan konsumen tampak begitu bernafsu untuk mendapatka apa yang mereka perlukan sehingga mereka setuju terhadap syarat-syarat yang ditentukan oleh pemasok. Dan sebaliknya pemasok akan ada pada posisi lemah jika ada barang subtitusi dan konsumen tidak perlu biaya mahal untuk beralih pada produk subtitusi tersebut. Perusahaan pemasok tidak akan memeiliki kekuatan tawar-menawar jika jumlah mereka cukup banyak dan perusahaan yang mereka supply adalah pelanggan besar. Gambar 2 menyajikan kekuatan-kekuatan yang dapat mempengaruhi persaingan dalam industri.Kerangka kerja kelima faktor persaingan memungkinkan perusahaan untuk mengenali dan menatapkan faktor yang penting bagi persaingan dalam industrinya.
Gambar 2 Five Force Models PENDATANG BARU POTENSIAL Ancaman masuknya pendatang baru Kekuatan tawar menawar pemasok
Kekuatan tawar menawar pembeli PARA PESAING INDUSTRI
PEMASOK
Persaingan diantara Perusahaan yang ada
PEMBELI
Ancaman produk atau jasa pengganti PRODUK PENGGANTI
Sumber : Porter, Michael E , (1994:52)
2.1.5 Mengembangkan Strategi Bersaing Menurut Blocher et al. (2007:32) dalam mengembangkan posisi kompetitif yang dapat bertahan, setiap perusahaan secara sengaja atau sebagai akibat tekanan pasar akan mencapai satu dari duastrategi kompetitif :
a. Kepemimpinan Biaya Kepemimpinan biaya (cost leadership) adalah strategi di mana perusahaan mengungguli para pesaing dalam memproduksi barang atau jasa dengan biaya yang paling rendah.Perusahaan yang paling unggul dalam hal biaya menghasilkan laba secara berkesinambungan pada harga yang lebih rendah, oleh karena itu membatasi pertumbuhan persaingan dalam industri melalui keberhasilannya dalam perang harga dan merusak profitabilitas pesaing, yang harus mengikuti harga rendah pemimpin biaya tersebut. b. Diferensiasi Strategi diferensiasi diimplementasikan dengan cara menciptakan persepsi di kalangan pelanggan bahwa produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan bersifat unik dengan cara tertentu, biasanya dengan menjadi lebih berkualitas. Persepsi ini menyebabkan perusahaan dapat mematok harga tinggi dan mengungguli
persaingan
signifikan.Kelemahan
laba
strategi
tanpa
diferensiasi
menurunkan
biaya
terletak
kecenderungan
pada
secara
perusahaan untuk merusak kekuatannya dengan berusaha menurunkan biaya atau mengabaikan perlunya memiliki rencana pemasaran yang agresif dan kontinu untuk menekankan diferensiasi. Jika pelanggan mulai yakin bahwa perbedaannya dengan produk pesaing tidak lagi signifikan, maka produk pesaing yang biayanya lebih rendah akan menarik. 2.1.6 Tipe-tipe Strategi Bersaing
Menurut Blocher et al. (2007:85) terdapat dampak strategi bersaing terhadap keahlian yang dibutuhkan dan pelaksanaan disajikan pada tabel 2 : Tabel 2 Strategi Kompetitif pada PT Jatim Logam Sidoarjo Strategi
Keahlian dan Sumber Daya yang dibutuhkan
Pelaksanaan
Kepemimpinan Biaya
Investasi modal yang kuat dan akses ke modal Keahlian teknik pemrosesan Pengawasan yang ketat terhadap tenaga kerja Produk dirancang sedemikian rupa sehingga memudahkan produksi
Pengendalian biaya yang ketat Laporan pengendalian yang terinci dan sering Organisasi dan kebijakan yang terstruktur Intensif didasarkan pada hasil pencapaian target kuantitatif yang ketat
Diferensiasi
Kemampuan pemasaran yang tinggi Rekayasa produk Reputasi perusahaan untuk keunggulan kualitas atau teknologi Tradisi yang panjang dalam industri atau keahlian unik yang diambil dari bisnis lain
Koordinasi yang kuat di antara berbagai fungsi penelitian, pengembangan produk, produksi dan pemasaran
2.1.7 Aspek-aspek yang Membedakan Strategi Bersaing Menurut Blocher et al. (2007:33) terdapat aspek-aspek yang membedakan kedua strategi bersaing disajikan tabel 3 :
Tabel 3 Aspek-aspek yang Membedakan Kedua Strategi Kompetitif Aspek
Kepemimpian Biaya (cost leadership) Target Strategis Lintas sektoral luas atas pasar Dasar dari Keunggulan Biaya terendah dalam kompetitif industri Lini Produk Pilihan yang terbatas Penekanan produksi
Penekanan pemasaran
Diferensiasi (differentiation) Berfokus pada bagian dari pasar Barang atau jasa yang unik Bervariasi, fitur-fitur yang terdiferensiasi Biaya serendah mungkin Inovasi dalam hal dengan fitur produk diferensiasi produk berkualitas tinggi dan penting Harga jual rendah Harga tinggi dan inovatif, fitur yang terdiferensiasi
2.1.8 Pengertian Keunggulan Bersaing Keunggulan bersaing adalah kemampuan suatu perusahaan untuk meraih keuntungan yang mampu diraih oleh pesaing dalam industri yang sama. Suatu perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan bersaing bilamana memiliki sesuatu
yang
lebih
atas
pesaingnya
dalam
menarik
konsumen
dan
mempertahankan diri atas kekuatan persaingan yang mencoba menekankan perusahaan. Sumber keunggulan bersaing dapat berupa produk terbaik dipasaran, memberikan jasa pelayanan yang paling hebat, memberikan harga jual yang paling murah, memiliki lokasi perusahaan yang paling strategis, teknologi yang tepat guna, atribut barang yang sesuai dengan kehendak konsumen, memasarkan produk baru paling cepat, merek dan reputasi yang sudah teruji.
Seperti yang disebutkan dalam Hariadi (2003:91), menyatakan bahwa untuk mencapai keunggulan bersaing secara terus-menerus, suatu perusahaan harus mampu menyediakan nilai barang atau jasa yang dianggap lebih daripada perusahaan lain yang dinilai oleh konsumen.
2.1.9 Hubungan Critical Success Factors dengan Keunggulan Bersaing Critical Success Factors merupakan informasi non-finansial yang digunakan oleh pihak manajemen dalam melaksanakan fungsi managerialnya. Menurut Hansen dan Mowen (2006:7), sebagai salah satu alat bantu manajerial maka suatu informasi harus dapat membantu kepentingan pihak manajemen dalam aktivitas di bawah ini : 1. Perencanaan
: Perencanaan merupakan formulasi yang terinci dari berbagai
kegiatan untuk mencapai suatu tujuan akhir tertentu, oleh karena itu perencanaan mensyaratkan penetapan tujuan dan identifikasi metode untuk mencapai tujuan tersebut. 2. Pengendalian : Setelah suatu perencanaan dibuat perencanaan tersebut harus diimplementasikan dan manajer serta pekerja harus memonitor pelaksanaanya untuk memastikan rencana tersebut berjalan sebagaimana mestinya. Aktivitas manajemen untuk memonitor pelaksanaan rencana dan melakukan tindakan kirektif sesuai kebutuhan disebut sebagai pengendalian.
3. Keputusan
: Pengambilan keputusan adalah proses pemilihan berbagai
metode untuk mencapai tujuan akhir yang telah ditetapkan untuk memenangkan persaingan. Saat melakukan perencanaan perusahaan akan menetapkan tujuan akhir yang hendak dicapai dan mengadakan identifikasi terhadap metode yang dapat membantu perusahaan dalam mencapai tujuan tersebut. Untuk mendukung perencanaan tersebut, maka dapat digunakan informasi Key Success Factors supaya rencana yang dibuat lebih terarah, sebab menurut Maciariello (1995:85) informasi dari Critical Success Factors merupakan “variabels the are crucial the attainment of strategy, goals and objectives”. Setelah membuat suatu perencanaan maka seorang manajer harus terus memonitor pelaksanaannya untuk memastikan bahwa semuanya telah berjalan dengan baik.Untuk itu dibutuhkan umpan balik (feedback) yang digunakan untuk mengevaluasi langkah yang telah dilakukan. Berdasarkan evaluasi tersebut, maka seorang manajer memutuskan untuk terus melanjutkan rencana semula atau dibutuhkan adanya tindakan lain yang lebih baik. Suatu rencana dapat dikendalikan dengan menggunakan Critical Success Factors sebab Maciariello (1995:78) menyebutkan bahwa “once the key success variabel are identified the control system is given focus”. Jadi dengan berpedoman pada Critical Success Factors maka pengendalian yang dilakukan dapat lebih difokuskan pada faktor yang sangat penting bagi pencapaian tujuan perusahaan.
Keunggulan bersaing harus memiliki oleh setiap perusahaan yang ingin tetap bertahan dalam persaingan yang semakin global. Selain keunggulan bersaing tersebut, hal lain yang juga penting adalah posisi atau kedudukan dan kekuatan dari perusahaan juga menjadi penentu dari keberadaan perusahaan. Tetapi hal itu semua harus didukung dengan usaha, kemauan dan kemampuan dari perusahaan itu sendiri yang didukung oleh strategi dari perusahaan.Sumber daya manusia (SDM) merupakan asset yang patut diperhitungkan dan dilibatkan dalam penyusunandan pelaksanaan strategi perusahaan.Sebagai asset terpenting maka peran sumber daya manusia bukan lagi sebagai pelaksana teknis tetapi sebagai mitra dalam perusahaan untuk terlibat aktif dalam upaya mewujudkan keunggulan bersaing. Hariadi (2003:63) menyatakan, penilaian yang salah terhadap Critical Success Factors dapat mendatangkan bencana bagi organisasi karena hal tersebut akan mengarahkan pada penentuan strategi organisasi yang tidak tepat. 2.2
Rerangka Pemikiran Berdasarkan tinjauan teoritis serta permasalahan telah dikemukakan, berikut
ini digambarkan model (bagan) rerangka Critical Success Factors dalam pencapaian keunggulan bersaing pada PT Jatim Logam Sidoarjo. Rerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat digambarkan dalam suatu bagan seperti yang tersaji pada gambar 3 berikut ini :
Gambar 3 Rerangka Pemikiran
Analisis SWOT
Faktor Ekstern
Faktor Intern
Identifikasi Critical Success Factors
Strategi Bersaing
2.3 Proposisi Penelitian Proposisi adalah pernyataan (statement) tentang sifat dari realitas yang dapat diuji kebenarannya.Jika proporsi sudah dirumuskan sedemikian rupa dan sementara diterima untuk diuji kebenarannya, proposisi tersebut dinamakan hipotesis.Melalui proposisi inilah dapat disusun suatu teori dan sekaligus dapat dilakukan formulasi hipotesa (Sumarsono, 2004:27).
Berdasarkan rumusan masalah, maka dapat ditemukan proposisi sebagai berikut Critical Success Factors dapat digunakan oleh perusahaan dalam pencapaian keunggulan bersaing pada PT. Jatim Logam Sidoarjo.
