BAB 2 TINJAUAN TEORITIS
2.1
Tinjauan Teoritis
2.1.1 Pengertian Kinerja Menurut Mahmudi (2007:6) Kinerja adalah mengacu pada sesuatu yang terkait dengan kegiatan melakukan pekerjaan, dalam hal ini meliputi hasil yang dicapai kerja tersebut. Menurut Pendapat Moeheriono (2010:60) kinerja
atau
performance
merupakan
gambaran
mengenai
tingkat
pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategik suatu organisasi.
2.1.2 Pengertian Pengukuran Kinerja Menurut Mardiasmo (2006:25) Pengukuran kinerja merupakan suatu aktifitas penilaian target-target tertentu yang diderivasi dari tujuan stratetegi organisasi. Menurut Moeheriono (2010:61) pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian tentang kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk menghasilkan barang dan jasa, termasuk informasi atas efesiensi serta efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan organisasi. Menurut pendapat Sedarmayanti (2011:195)
pengukuran kinerja
merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk meningkatkan 6
kualitas pengambilan keputusan dan akuntanbitas. Karenanya sudah merupakan suatu hal yang yang mendesak untuk menciptakan sistem yang mampu untuk mengukur kinerja dan keberhasilan organisasi.
2.1.3 Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja Perusaahaan Menurut Sedarmayanti (2011:195) tujuan dan manfaat pengukuran kinerja sebagai berikut : 1.
Memastikan pemahaman pelaksana akan ukuran yang digunakan untuk mencapai kinerja.
2.
Memastikan tercapai rencana kinerja yang disepakati.
3.
Memantau
dan
mengevaluasi
pelaksanakan
kinerja
dan
membandingkannya dengan rencana kerja serta melakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja. 4.
Memberikan penghargaan dan hukuman yang objektif atas kinerja pelaksana yang telah diukur sesuai sistem pengukuran kinerja yang disepakati.
5.
Menjadikan alat komunikasi antar karyawan dan pimpinan dalam upaya memperbaiki kinerja organisasi.
6.
Mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi.
7.
Membantu memahami proses kegiatan organisisasi.
8.
Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif.
9.
Menunjukan peningkatan yang perlu dilakukan.
10. Mengungkap permasalahan yang terjadi.
Menurut pendapat Moeheriono
(2010:61) tujuan dan manfaat
pengukuran kinerja sebagai berikut : 1. Menetapkan tujuan, sasaran dan strategi organisasi, dengan menetapkan secara umum apa yang di inginkan oleh organisasi sesuai dengan tujuan, visi dan misinya. 2. Merumuskan indikator kinerja dan ukuran kinerja, yang mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung, sedangkan indikator kinarja mengacu pada pengukuran kinerja secara langsung yang berbentuk keberhasilan utama (critical success factors) dan indikator kinerja kunci (key performance indicator). 3. Mengukur tingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi, menganalisis hasil pengukuran kinerja yang dapat diimplementasikan dengan membandingkan tingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi. 4. Mengevaluasi kinerja dengan menilai kemajuan organisasi dan pengambilan keputusan yang berkualitas, memberikan gambaran atau hasil kepada orhganisasi seberapa besar tingkat keberhasilan tersebut dan mengevaluasi langkah apa yang diambil organisasi selanjutnya.
2.1.4 Pengertian Evaluasi Kinerja Menurut Wibisono (2006:193) Evaluasi kinerja merupakan penilaian kinerja yang diperbandingkan dengan rencana atau standart-standart yang harus disepakati. Pada setiap pengukuran kinerja harus ditetapkan standart pencapaian sebagai sarana kaji banding, dimana kaji banding dapat
dilakukan secara internal maupun ekternal. Kaji banding internal dapat dilakukan terhadap kinerja terbaik yang pernah dicapai, rata-rata kinerja masa lalu pada periode tertertentu, kinerja bagian lain dalam perusahaan, standart teknis yang dipersyaratkan, dan kinerja tahun terakhir. Sedangkan kaji banding secara eksternal dapat dilakukan terhadap pesaing langsung, perusahaan lain yang dimiliki operasi yang dapat diperbandingkan, perusahaan terbaik pada sektor tersebut, dan pecapaian dari rata-rata industri sejenis. Menurut pendapat Moeheriono (2010:65) evaluasi kinerja adalah sebagai berikut: 1) Sebagai alat yang baik untuk menentukan apakah karyawan telah memberikan hasil kerja yang memadai dan sudah melaksanakan aktivitas kinerja sesuai dengan standar kerja yang ditetapkan organisasi. 2) Sebagai cara untuk menilai kinerja karyawan dengan melakukan penilaian tentang kekuatan dan kelemahan karyawan. 3) Sebagai alat yang baik untuk menganalisis kinirja karyawan dan membuat rekomondasi perbaikan dan pengembangan selanjutnya.
2.1.5 Pengertian Visi, Misi dan Strategi Menurut Wibisono (2006:43) visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai dimasa depan. Secara singkat dapat dinyatakan, Visi adalah adalah pernyataan Want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi
mencanangkan perusahaan untuk 3 sampai 10 tahun ke depan, yang merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Organisasi atau perusahaan membutuhkan visi yang dapat di gunakan sebagai: 1. Penyatuan tujuan, arah dan sasaran perusahaan. 2. Dasar
untuk
pemanfaatan
dan
alokasi
sumber
daya
serta
pengendaliannya. 3. Pembetukan dan pembangun budaya perusahaan (corporate culture). Menurut wibisono (2006:43) visi yang baiki memiliki kreteria sebagai berikut: 1. Menyatakan cita-cita atau keinginan perusahaan di masa depan. 2. Singkat, jelas, fokus, dan merupakan standart of exellent. 3. Realisasi dan sesuai dengan kompetisi organisasi. 4. Atraktif dan mampu mengispirasikan komitmen serta antusiasime. 5. Mudah di ingat dan di mengerti seluruh karyawan serta mengesankan bagi pihak yang berkepentingan. 6. Dapat di ditelusuri tingkat pencapaiannya. Menurut Wibisono (2006:46) misi merupakan rangkaian kegiatan yang menyatakan tujuan atau alasan ekstensi organisasi, yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk atau jasa. Tujuan dari pernyataan misi adalah mengkomonikasikan kepada stakeholder, didalam maupun diluar organisasi, tentang alasan pendirian
perusahaan dan dan ke arah mana perusahaan akan menuju. Oleh karena itu, rangkaian kalimat dalam misi sebaliknya dinyatakan dalam suatu bahasa atau komitmen yang dapat di mengerti dan dirasakan oleh semua pihak yang terkait. Perbedaan antara visi dan misi adalah bahwa visi telah ditetapkan dapatlah berganti, bila entitas sudah dapat mencapainya, sedangkan misi lebih menekankan pada situasi masa kini, tetapi cederung relatif tetap dan relevan di sepanjang waktu. Menurut Wibisono (2006:50) strategi merupakan pola atau rencana yang mengintregasikan tujuan utama atau kebijakan perusahaan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah pernyataan yang saling mengikat.strategi perusahaan biasanya berkaitan dengan prinsip secara umum untuk mencapai misi yang dicanangkan perusahaan, serta bagaimana perusahaan memilih jalur yang spesifik untuk mencapai misi tersebut. Pentingnya perusahaan memiliki strategi menurut Wibisono (2006:50) adalah 1. Strategi perusahaan melibatkan semua pihak dalam organisasi, yang mencakup seluruh area dan fungsi bisnis. 2. Strategi perusahaan berkonsentrasi pada kelangsungan hidup bisnis perusahaan. Strategi adalah cara yang dipilih oleh manajemen puncak untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi.strategi yang baik adalah adanyan tindakan fungsional, bukan memberikan gambaran rinci tentang apa yang harus dilakukan pada setiap keadaan dan kontijensi.
Menurut Mardiasamo (2006:60) substansi dari strategi sebetulnya adalah bagaimana cara atau teknik untuk mencapai sasaran dan tujuan yang sudah diterjemahkan lebih lanjut dari visi dan misi organisasi. Pada dasarnya organisasi harus membuat pedoman tentang teknik-teknik atau metode yang efektif untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi yang telah diteapkan. Menurut Mulyadi (2007:474) visi merupakan gambaran masa depan yang hendak di wujudkan oleh organisasi. Visi berupa gambaran kondisi masa depan yang hendak di wujudkan sebagai hasil suatu pemikiran yang melampoi realitas sekarang, sesuatu yang hendak diciptakan yang belum ada sebelumnya, suatu keadaan yang hendak di wujudkan yang belum pernah dialami sebelumnya.
2.1.6 Pengertian Balanced Scorecard Menurut
Mahmudi
(2007:125)
sistem
Balanced
Scorecard
merupakan konsep manajemen kinerja kontemporer yang memulai banyak diaplikasikan
pada
organisasi
sektor
publik,
termasuk
organisasi
pemerintahan. Pada awalnya Balanced Scorecard diterapkan pada organisasi bisnis, terutama perusahaan-perusahaan besar di Amerika Serikat. Balanced Scorecard tidak hanya menekankan pada aspek kuatitatiffinansial, tetapi juga aspek kualitatif dan nonkuangan. Meskipun konsep ini lahir di dunia bisnis, organisasi sektor publik juga dapat mengadopsi konsep Balanced Scorecard dengan beberapa modifikasi.
Menurut
pendapat
Sumarsan
(2010:219)
Konsep
Balanced
Scorecard (BSC) merupakan pendekatan baru terhadap manajemen, yang di kembangkan pada tahun 1990-an oleh David Norton 1990 dan Robert Kaplan. Balanced Scorecard adalah sebuah perencanaan strategis dan sistem manajemen yang digunakan secara luas baik dalam oraginisasi, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan mengawasi kinerja organisasi sesuai dengan tujuan strategi perusahaan Balanced Scorecard telah berevolusi yang pada mulanya digunakan sebagai kerangka pengukuran kinerja yang sederhana menjadi sebuah alat perencanaan
strategikdan
sistem
manajemen.
Balanced
Scorecard
mentransformasikan rencana strategik organisasi yang hanya ditulis pada dokumen yang menarik namun hanya sebuah kertas yang tidak berarti menjadi pedoman untuk kegiatan oprasional perusahaan sehari-hari. Balanced Scorecard tidak hanya merupakan kerangka kerja yang menyediakan pengukuran kinerja. Tetapi juga membantu perencana untuk mengidentifikasikan apa yang harus dilakukan dan diukur. Balanced Scorecard adalah sebuah sistem manajemen (bukan hanya sebuah alat pengukuran saja) dimana organisasi dapat menjelaskan visi dan strategi mereka sekaligus menterjemahkannya kedalam tindakan. Balanced Scorecard menyediakan umpan balik baik dalam proses bisnis internal maupun hasil ekternal untuk meningkatkan kinerja secara terus menerus maka Balanced Scorecard dapat mentransformasikan perencanaan strategis dari latihan akademis untuk diterapkan dalam sitem perusahaan.
Balanced Scorecard menurut Kaplan dan Norton (2000:7) merupakan suatu metode penilaian yang mencakup empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard menekankan bahwa pengukuran keuangan dan non keuangan harus merupakan bagian dari informasi bagi seluruh pegawai dari semua tingkatan bagi organisasi. Tujuan dan pengukuran dalam Balanced Scorecard bukan hanya penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan yang ada, melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih nyata. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi kedalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (insfrastruktur). Menurut Kaplan dan Norton (2000:9) langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasi antara tujuan strategi jangka panjang dan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah: a. Memperjelas dan menerjemahkan visi, misi dan strategi. Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan
diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategi dengan ukuran pencapaiannya. b. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis. Balanced Scorecard memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen, karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. c. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced Scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. d. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan.
Dengan
Balanced
Scorecard
sebagai
pusat
sistem
perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.
Memperjelas dan menerjemahkan Visi dan Strategi Memperjelas Visi Menghasilkan konsesus
Mengkomunikasikan dan Menghubungkan Mengkomunikasikan dan mendidik Menetapkan tujuan Mengaitkan imbalan dengan ukuran kinerjatonggak
Merencanakan dan menetapkan sasaran Menetapkan sasaran Memadukan inisiatif strategis Mengalokasikan sumber daya Menetapkan tonggaktonggak penting
Balanced Scorecard
Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis Mengartikulasi visi bersama Memberikan umpan balik strategis Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategis
Gambar 1 Balanced Scorecard Sebagai Suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategi
2.1.7 Konsep Balanced Scorecard Konsep
Balanced
Scorecard
sejalan
dengan
perkembangan
implementasi konsep tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor (scorecard) merupakan kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja personal yang hendak diwujudkan di masa depan dengan membandingkan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personal. Sedangkan kata
berimbang (balanced) dimaksudkan untuk menunujukkan bahwa kinerja personal diukur secara berimbang dari perspektif keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja, suatu bahasa yang mengkomunikasikan visi, misi, dan strategi kepada seluruh karyawan tentang kunci penentu sukses saat ini dan masa datang. Selain itu, Balanced Scorecard juga menekankan bahwa pengukuran kinerja keuangan maupun non keuangan tersebut haruslah merupakan bagian dari sistem informasi seluruh karyawan baik manajemen tingkat atas maupun tingkat bawah. Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja disemua tingkat perusahaan. Balanced Scorecard berbeda dengan sistem pengukuran kinerja tradisional yang hanya bertumpu pada ukuran kinerja semata. Menurut Mahmudi (2007:125) salah satu teknik pengukuran kinerja yang power full dewasa ini adalah teknik
Balanced Scorecard
dikembangkan oleh Robert S Kaplan dan David P.Norton sebagai alat pengukuran kinerja yang digunakan untuk perusahaan-perusahaan bisnis komersial. Namun pada perkembangan Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukuran kinerja, tetapi sebagai sistem manajemen stratejik perusahaan yang digunakan untuk menterjemahkan misi, visi, tujuan dan strategi kedalam sasaran strategik dan inisiatif strategik yang komerhensif, koheren, dan terukur.
Balanced Scorecard telah mengalami evolusi sejak pertama lahir tahun 1990 –an melalui kerja keras Robert S. Kaplan dan David P.Norton. perkembangan Balanced Scorecard telah mengalami beberapa generasi Generasi pertama adalah tahun 1990-1991 sebagai generasi awal munculnya konsep Balanced Scorecard. Pada generasi pertama ini Balanced Scorecard digunakan sebagai alat untuk melakukan kinerja melalui pendekatan empat perspektif, yaitu persepektifpelanggan, finansial, proses bisnis internal, pemeblajatan dan pertumbuhan. Model generasi pertama yang merupakan design awal Balanced Scorecard digunakan sebagai alat sebagai alat pengukuran kinerja organisasi melalui empat perspektif ukuran kinerja.
PERSPEKTIF KEUANGAN
PERSPEKTIF PELANGGAN
STRATEGI
PERSPEKTIF PEBELAJARAN & PERTUMBUHAN
Gambar 2 Konsep Balanced Scorecard
PERSPEKTIF PROSES INTERNAL
2.1.8 Perkembangan Balance Scorecard Setelah mencatat keberhasilan penerapan Balance Scorecard sebagai perluasan kinerja eksekutif, Balance Scorecard kemudian di terapkan ketahap manajemen yang lebih strategik sebelum penilaian kinerja. Oleh karena itu, menyusul keberhasilan penerapan Balance Scorecard di tahun 1992,pendekatan Balance Scorecard kemudian diterapkan dalam proses perencanaan strategik. Pertengahan tahun 1993, menerapkan Balance Scorecard sebagai pendekatan untuk menerjemahkan dan mengimplementasi strategi didalam perusahaan. Mulai saat ini Balance Scorecard tidak lagi berfungsi sebagai alat pengukur kinerja, namun berkembang menjadi inti sistem manajemen staregik. Pendekatan Balance Scorecard, disamping di gunakan untuk menghasilkan rencana stratejik yang komperhensif, juga digunakan untuk menghasilkan rencana strategik yang koheren antara satu sasaran strategik dengan strategik yang memiliki hubungan sebab-akibat. Kekompeprehensivan dan kekohereen rencana strategik yang dihasilkan melalui pendekatan Balance Scorecard berdampak besar terhadap perencanaan berikutnya: penyusunan program (programming) dan penyusunan anggaran (budgeting). 2.1.9 Aspek-aspek yang diukur dalam Balance Scorecard Menurut kaplan dan Norton (1996), dalam Balance Scorecard pengukuran kinerja suatu perusahaan di kelompokan kedalam 4 (empat) perspektif yaitu sebagai berikut:
a. Perspektif keuangan Pembentukan sebuah Balance Scorecard seharusnya akan mendoraong unit bisnis untuk mengaitkan tujuan keuangan dengan strategi korporasi. Tujuan keuangan menjadi menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif scorecard harus menjelaskan strategi perusahaan, dimulai dengan tujuan keuangan jangka panjang, dan kemudian mengaitkan dengan berbagai urutan tidakan yang harus di ambil berkenaan dengan proses keuangan, pelanggan, proses internal dan para pekerja serta sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis jangka panjang yang di inginkan perusahaan. Kaplan dan Norton (1996) posisi perusahaan ada 3 tahap yaitu: 1) Bertumbuh (Growith): Perusahaan yang sedang bertumbuh pada awal siklus hidup perusahaan. Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin beroprasi dengan arus kas yang negatif dan pengembalian modal investasi yang rendah (apakah untuk investasi dalam aktiva tak berwujud atau untuk berbagai keperluan internal). Tujuan keuangan keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan diberbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan wilayah 2) Bertahan (Sustain): Sebagaian besar untuk bisnis dalam sebuah perusahaan mungkinberada pada tahap bertahan, situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan
investasi ulang, tetapi di harapakan mampu mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Unit bisnis seperti ini diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh tahun demi tahun.kebanyakan unit bisnis ditahap bertahap akan menetapkan tujuan finansial yang terkait dengan profitabilas. Tujuan seperti ini dapat dinyatakan dengan memakai ukuran yamg terkait dengan laba akuntansi seperti laba oprasi dan marjin kotor. 3) Manual (Harvest): Sebagain unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, tahap dimana perusahaan ingin “manual” investasi yang di buat pada dua tahap sebelumnya. Bisnis tidak
lagi
membutuhkan
investasi
yang
besar-cukup
untuk
pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas baru. Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis pada tahap manual adalah arus kas operasi (sebelum depresiasi) dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. b. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan balance Scorecard, perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang di masuki. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan
tujuan
keuangan
perusahaan.
Perspektif
pelanggan
memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting-kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi dan profabilitas dengan
pelanggan dan segmen pasar sasaran, perspektif pelanggan juga memungkinkan identifikasi dan pengukuran, secara ekpisit, proposal nilai uanagn akan perusahaan berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran. Proposisi nilai merupakan faktor pendorong, lead indicator, untuk ukuran pelanggan penting. Kaplan dan Norton (1996) membagi pengukuran atas pelanggan menjadi dua yaitu : 1) Kelompok Pengukuran Pelanggan Utama, kelompok ini terdiri dari: a) Pangsa pasar : memgukur pangsa pasar dapat dilakukan bila kelompok sasaran atau segmen pasar sudah di tentukan. PANGSA PASAR
AKUISISI PELANGGAN
PROFATIBILITAS PELANGGAN
RETENSI PELANGGAN
KEPUASAN PELANGGAN
Keterangan : 1. Pangsa pasar : Menggambar proposisi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu. 2. Akuisisi pelanggan : Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan unit bisnis menari atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru.
3. Kepuasan pelanggan : menilai tingkat kepuasan atas kreteria kinerja tertentu didalam proposisi nilai. 4. Profibilitas Pelanggan: Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segman tertentu setelah berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut. Penemuan riset pada rantai keuntangan jasa telah telah menunjukan pentingnya retensi pelanggan. 5. Akuisisi Pelanggan: secara umum, perusahaan yang ingin menumbuhkan bisnis menetapkan sebuah tujuan berupa peningkatan bisnis pelanggan dalam segmen sasaran. Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah pelanggan kepada pelanggan baru disegmen yang ada. 6. Kepuasan Pelanggan : Retensi dan akuisisi pelanggan di tentukan oleh usaha perusahaan untuk dapat memuaskan berbagai kebutuhan pelanggan. Ukuran kepuasaan pelanggan memberikan umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan melaksanakan bisnis. Riset baru-baru ini menunjukan beberapa sekedar memenuhi kepuasan pelanggan tidaklah cukup untuk mendaptakan
loyalitas,
retensi
atau
probabilitas
yang
tinggi.hanya jika pelanggan menilai pengalaman pembelinya sebagai
pengalamannya sebagai
pengalaman
yang amat
memuaskan barulah perusahaan dapat mengharapkan para pelanggan melakukan pembelian ulang. 7. Profitibilitas Pelanggan : berhasil dalam empat ukuran pelanggan utama (pangsa, retesensi akuisisi dan kepuasan) bagaimanapun juga bukan jaminan bahwa sebuah perusahaan memiliki
pelanggan
yang
menguntungkan.
Kepuasaan
pelanggan dan pangsa pasar yang besar hanyalah sebuah alat untuk mencapai pengembalian finansial yang tinggi, perusahaan mungkin berharap untuk dapat mengukur tidak hanya dilakukan dengan pelanggan tetapi juga profitabilatas dari bisnis ini, terutama dalam segmen pelanggan sasaran. Tabel 1 Profitabilitas pelanggan dan Segmen pasar Pelanggan Segmen sasaran Bukan Segmen Sasaran
Menguntungkan Pertahankan Pantau
Tidak Menguntungkan Ubah Hapuskan
keterangan : Sebuah perusahaan tentunya ingin mempertahankan pelanggan yang menguntungkan dalam segmen sasaran dan seharusnya tidak terlalu tertarik kepada pelanggan yang tidak menguntungkan dalam segmen yang tidak disasari. Pelanggan yang tidak menguntungkan dalam segmen sasaran menampilkan peluang untuk di ubah menjadi pelanggan yang menguntungkan. Untuk pelanggan yang baru mungkin membutuhkan beberapa tindakan selain mengamati apakah
bisnis yang meningkat diwaktu mendatang akan membuatnya menguntungkan.
Pelanggan
yang
tidak
menguntungkan
mungkin memerlukan penetapan harga ulang produk dan jasa yang di gunakannya secara ekstensif. Atau mengembangkan cara yang lebih baik dalam memproduksi dan menyerahkan produk
dan
jasa
yang
di
maksud.
Pelanggan
yang
menguntungkan dalam segmen yang tidak disasari tentunya dapat dipertahankan, tetapi perlu dipantau untuk menilai apakah permintaan jasa dan produk baru, atau perubahan dalam volume dan jenis produk dan jasa yang dibeli tidak menyebabkan pelanggan dalam segmen ini menjadi tidak menguntungkan. Denggan menggunakan ukuran segmen pasar atau pofitabilitas untuk mengamati pelanggan, para manajer mendapatkan umpan balik yang berharga mengenai efektifitas straregi segmen pasar perusahaan. 2)
Kelompok Pengukuran di Luar Kelompok Utama Menurut Kolpan dan Norton da antaranya adalah: a) Atribut produk/jasa: mencangkup fungsional produk dan jasa, harga, dan mutu. b) Hubungan Pelanggan : dimensi hubungan konsumen mencakup penyampaian produksi/jasa kepada pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan, serta bagaimana perasaan
pelanggan setelah membeli produk dan jasa perusahaan yang bersangkutan. c) Citra dan reputasi : dimensi citra dan reputasi menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada
sesuatu
perusahaan,
Sebagian
perusahaan,
melalui
pengiklanan dan mutu produk serta jasa yang diberikan, mampu menghasilkan loyalitas pelanggan jauh melampaui berbagai aspek produk dan jasa yang berwujud. c. Perspektif Bisnis internal Pada prosesbisnis internal, para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk persepektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk prespektif keuangan dan pelanggan. Urutan ini memungkinkan perusahaan memfokuskan pengukuran proses bisnis internal kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan yang di tetapkan untuk pelanggan dan para pemegang saham. Proses penetapan tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal inilah yang menjelaskan perbedaan yang mencolok antara balance scorecard dengan sistem pengukuran kinerja tradisional. Dalam balance scorecard , tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal diturunkan dari strategi eksplisit yang ditujukan untuk memenuhi harapan para pemegang saham dan pelanggan sasaran.
Proses
bertahap,
dari
atas
ke
bawah
ini,
biasanya
akan
mengungkapkan segenap proses baru yang harus di kuasai dengan baik oleh sebuah perusahaan. Kaplan dan Norton (1996), membagi menjadi tiga proses yaitu: 1) Proses Inovasi: dalam proses ini, unit bisnis meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih termasuk, dan kemudian menciptakan produk atau jasa akan memenuhi kebutuhan tersebut. 2) Proses Operasi: proses ini merupakan gelombang pendek penciptaan nilai didalam perusahaan. Di mulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan di akhiri dengan penyampaian produk atau jasa produk dan jasa kepada pelanggan. Proses ini menitik beratkan pada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu. 3) Proses pelayanan purna jual: tahap terakhir nilai rantai internal adalah layanan purna jual. Layanan purna jual mencakup generasi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang di kembalikan serta proses pembayaran, seperti administrasi. Unsur utama proposisi nilai yang diberikan kepada pelanggan mereka adalah pekerjaan dan service yang responsif, ramah dan terpercaya. 4) Perusahaan yang berupaya untuk memenuhi harapan para pelanggan sasaran dapat mengukur kinerja proses layanan purna
jual dengan menyertakan beberapa dari ukuran, waktu, mutu dan biaya sama seperti yang dipakai untuk proses operasi. d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat dan terakhir pada Balanced Scorecard adalah mengembangkan tujuan dan ukuran
yang mendorong
pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal
mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk mengalihkan kinerja yang istimewa. Tujuan didalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainya dapat
dicapai.
Tujuan
dalam
perspektif
pembelajaran
dan
pertumbuhan merupakan factor pendorong dihasilkanya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif scorecard yang pertama. Para manajer dibeberapa perusahaan telah mengetahui bahwa jika evaluasi semata-mata berdasarkan atas kinerja keuangan jangka pendek, seringkali sulit untuk mempertahankan investasi yang akan menghasilkan peningkatan kapabilitas pekerja, sistem dan proses bisnis perusahaan. Balanced Scorecard menekankan pentingnya menanamkan investasi bagi masa dating, dan bukan dalam bidang investasi tradisional saja, seperti peralatan baru, riset dan pengembangan produk baru.
Investasi peralatan dan litbang jelas sangat penting, tetapi nampaknya tidak cukup hanya dengan itu saja. Perusahaan juga harus melakukan investasi dalam infrastruktur para pekerja, sistem dan prosedur jika ingin mencapai tujuan pertumbuhan keuangan jangka panjang yang ambisius. Pengalaman dalam Balanced Scorecard diberbagai perusahaan jasa dan manufaktur telah mengungkapkan tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Kaplan dan Norton (1996) memiliki tiga kategori utama yaitu : 1. Kapabilitas Pekerja : dewasa ini hampir semua pekerjaan rutin dilakukan secara otomatis, operasi manufaktur yang dikendalikan computer telah menggantikan para pekerja dalam melakukan pekerjaan yang menggunakan mesin, pemrosesan, dan perakitan yang rutin, dan perusahaan jasa semakin member pelangganya akses langsung kepada pemrosesan transaksi melalui system informasi
dan
komunikasi
yang
canggih.
Gagasan
untuk
meningkatkan proses dan kinerja untuk pelanggan harus datang dari pekerja lini depan yang paling dekat dengan proses internal dan pelanggan perusahaan. Pergeseran ini memerlukan pelatihan kembali para pekerja sehingga kepandaian dan kreativitas dapat dimobilisasi untuk mecapai tujuan perusahaan. Sebagian besar perusahaan menetapkan tujuan pekerja yang ditarik dari tiga pengukuran utama yang berlaku umum. Ketiga
ukuran ini kemudian ditambah juga dengan factor pendorong yang dapat disesuaikan dengan situasi tertentu. Tiga pengukuran tersebut adalah : a) Kepuasaan Pekerja : Tujuanya adalah menyatakan bahwa moral pekerja dan kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian perusahaan. Pekerja yang
puas
merupakan
pra-kondisi
bagi
meningkatnya
produktivitas, daya tanggap, mutu dan layanan pelanggan. Perusahaan biasanya mengukur kepuasan pekerja dengan survey tahunan, atau survey rutin dimana persentase dari para pekerja yang dipilih secara acak disurvei setiap bulan. Unsur-unsur dalam suatu survei kepuasan pekerja dapat meliputi 1. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan. 2. Penghargaan karena telah melakukan pekerjaan dengan baik. 3. Akses yang memadai kepada informasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. 4. Dorongan aktif untuk bekerja kreatif dan menggunakan inisiatif. 5. Tingkat dukungan dari fungsi staff. 6. Kepuasan keseluruhan dengan perusahaan. b. Retensi Pekerja : Tujuanya adalah untuk mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. Teori
yang menjelaskan ukuran ini adalah bahwa perusahaan membuat investasi jangka panjang dalam diri para pekerja sehingga setiap kali ada pekerja berhenti yang bukan atas keinginan perusahaan merupakan suatu kerugian model intelektual bagi perusahaan. c. Produktivitas Pekerja : Tujuanya adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuanya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut. Ada banyak cara untuk mengukur produktivitas pekerja. Ukuran produktivitas yang paling sederhana adalah pendapatan per pekerja. Dengan semakin efektifnya pekerja dalam menjual lebih banyak produk dan jasa dengan nilai tambah yang meningkat, maka pendapatan per pekerja ikut meningkat pula. Pendapatan per pekerja, walaupun merupakan ukuran yang sederhana dan mudah dipahami, mempunyai beberapa keterbatasan, terutama jika ada terlalu banyak tekanan untuk mencapai sasaran yang ambisius.
HASIL
RETENSI PEKERJA
KEPUASAN PEKERJA
PRODUKTIVITAS PEKERJA
KOMPETENSI STAF INSFRATUKTUR TEKNOLOGI IKLIM UNTUK BERTINDAK
2) kapabilitas Sistem Informasi: Motivasi dan keahlian pekerja mungkin diperlukan untuk mencapai sasaran yang luas dalam tujuan pelanggan dan proses bisnis internal. Tetapi dengan itu saja tidak cukup. Jika ingin agar para pekerja bekerja lebih efektif dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini, perlu didapat banyak informasi mengenai pelanggan, proses internal, dan konskuensi financial keputusan perusahaan. 3) Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan : meskipun pekerja yang terampil dilengkapi dengan akses informasi yang luas, tidak akan memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahaan jika mereka tidak termotivasi bertindak untuk kepentingan terbaik perusahaan, atau jika mereka tidak diberikan kebebasan membuat keputusan dan mengambil tindakan. Oleh karenanya faktor enabler yang ketiga bagi tujuan pembelajaran dan pertumbuhan terfokus kepada iklim
perusahaan yang mendorong timbulnya motivasi dan inisiatif pekerja.
2.1.10 Pengertian Sistem Manajemen Stratejik. Sistem Manajamen Strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi dan misi secara terus menerus secara terstruktrur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya, system manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan. Sistem Manajemen Strategis sangat diperlukan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen Sumber Daya Manusia (SDM) untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadap tuntutan ini.Peran balanced scorecard dalam system manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap tahap system manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif. Penggunaan
balanced scorecard
dalam konteks perusahaan
swasta ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost
effective, menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi pelanggan. Balanced scorecard
diyakini dapat mengubah strategi menjadi
tindakan, menjadikan strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan Balanced scorecard , perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.
2.1.11 Keunggulan pendekatan
Balanced scorecard
dalam Sistem
Manajemen Stratejik Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indicator outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat,
balanced scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan strategi besar dan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. balanced scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialiasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf. Mulyadi (2007) Keunggulan
Balanced Scorecard
dalam
perencanaan strategik yang memiliki beberapa karakteristik sebagai berikut: a. Komprehensif: Balanced Scorecard memperluas persepektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan meluas ketiga perspektif yang lain: customers, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategic ke perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini : 1) Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berjangka panjang. 2) Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Balanced Scorecard
memotivasi personel untuk mengarahkan
usahanya ke sasaran-sasaran strategik yang menjadi penyebab utama dihasilkanya kinerja keuangan. Untuk menghasilkan kinerja keuangan,
personel harus mewujudkan sasaran dari perspektif pelanggan. Perusahaan harus mampu menghasilkan produk dan jasa yang menghasilkan value terbaik bagi pelanggan. Produk dan jasa yang menghasilkan value bagi pelanggan harus dihasilkan dari proses yang produktif personel yang produktif dan berkomitmen. b. Koheren: Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat (Casual Relationship) diantara berbagai sasaran stratejik yang dihasilkan dalam perencanaan stratejik. Setiap sasaran stratejik yang ditetapkan dalam perspektif
non keuangan harus
mempunyai hubungan kasual dengan sasaran keuangan baik secara langsung maupun tidak langsung. Dengan demikian, kekoherenan sasaran stratejik yang dihasilkan dalam sistem perencanaan stratejik
memovitasi
personel
untuk
bertanggung jawab dalam mencari inisiatif stratejik yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan. Kekoherenan sasaran stratejik yang menjanjikan pelipat gandaan kinerja keuangan sangat sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif. Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, perusahaan dituntut untuk menjadi institusi pelipatganda kekayaan, bukan sekedar sebagai institusi pencipta kekayaan. Kekoherenan juga berarti dibangunya hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perumusan strategic. Sasaran stratejik yang dirumuskan dalam sistem perencanaan stratejik merupakan
penerjemah visi, dan misi yang dihasilkan sistem perumusan strategi. Tabel 3 melukiskan penerjemah visi dan misi yang telah ditetapkan dalam sistem perumusan strategi kedalam berbagai sasaran stratejik di keempat perspektif. c. Seimbang : Keseimbangan sasaran stratejik dari keempat perspektif dari perspektif keuangan, perspektif pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan yang dihasilkan oleh sistem perencanaan stratejik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang. d. Terukur : keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan sistem tersebut, Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategic yang sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran stratejik diperspektif pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur namun dalam pendekatan Balanced Scorecard, sasaran diketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukuranya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian keterukuran sasaran-sasaran stratejik di ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategic non keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang.
2.1.12 Tahapan Manajemen Stratejik berbasis Balanced Scorecard Manajemen strategic berbasis Balanced Scorecard
terdiri dari
enam tahap: a. Perumusan strategi (Strategy Formulation) Balanced Scorecard digunakan untuk memperluas cakrawala dalam menafsirkan hasil penginderaan terhadap trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan industry ke perspektif yang luas: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui empat perspektif, manajemen mampu menafsirkan dampak trend perubahan lingkungan bisnis yang kompleks terhadap misi, dan misi perusahaan. Pada tahap perumusan strategi, rerangka Balanced Scorecard
juga dimanfaatkan untuk melakukan analisis SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities, and threats). Analisis SWOT dilaksanakan melalui empat perspektif. Melalui empat perspektif tersebut, manajemen dapat secara komprehensif memperoleh gambaran kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan serta peluang dan ancaman
yang
dihadapi
oleh
perusahaan
dimasa
depan.
Kekomprehensivan wawasan manajemen tentang trend yang terjadi di lingkungan makro dan lingkungan industry serta kekomprehensivan analisi SWOT akan menjanjikan efektivitas misi dan misi yang dipilih untuk membangun masa depan perusahaan. b. Perencanaan Strategi (Strategic Planning)
Setelah visi dan misi dirumuskan dalam sistem perumusan strategi, tahap selanjutnya dalam sistem manajemen strategic adalah perencanaan stratejik. Tahap kedua dalam sistem manajemen stratejik ini menempati posisi yang krusial, karena tahap ini menentukan kekomperhensivean, kekoherenan dan keseimbangan rencana laba jangka panjang dan rencana laba jangka pendek yang dihasilkan oleh organisasi. Tahap perencanaan stratejik menerjemahkan strategi pilihan untuk mewujudkan misi dan visi organisasi kedalam sasaran strategic yang sempit (hanya focus ke perspektif keuangan), maka tahap penyusunan program dan penyususan anggaran akan menghasilkan rencana laba jangka panjang dan rencana laba jangka pendek yang tidak komprehensif. c. Penyusunan Program (Programming) Digunakan untuk menjabarkan inisiatif stratejik diempat perspektif kedalam program. Dengan rerangka Balanced Scorecard dihasilkan rencana jangka panjang yang komprehensif, yang mencangkup perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran & pertumbuhan. Dalam penyusunan program, berbagai inisiatif strategic tersebut dijabarkan lebih lanjut kedalam program suatu rencana laba jangka panjang yang berisi langkah-langkah stratejik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran stratejik tertentu serta taksiran sumber daya yang diperlukan untuk itu. Penyusunan program merupakan tahap ketiga perencanaan laba jangka panjang. Dalam penyusunan program ini dipilih program-program
yang digunakan untuk menjabarkan inisiatif strategic yang telah ditetapkan dalam tahap perencanaan strategic. Kemudian untuk setiap program tersebut diperkirakan investasi yang diperlukan untuk melaksanakan program. d. Penyusunan Anggaran. Proses penyusunan rencana laba jangka pendek biasanya untuk jangka waktu satu tahun yang berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh perusahaan dalam melaksanakan sebagian dari program. Dalam penyusunan anggaran dijabarkan program tertentu kedalam rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran, ditunjuk manajer dan karyawan yang bertanggung jawab dan dialokasikan sumber daya untuk melaksanakan kegiatan tersebut. e. Pengimplementasian. Proses perencanaan menyeluruh perusahaan terdiri dari empat tahap: perumusan strategi, perencanaan stratejik, penyusunan program dan penyusunan anggaran. Setelah rencana menyeluruh selesai disusun, langkah berikutnya adalah implementasi rencana. Dalam tahap ini, manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran kedalam kegiatan nyata. Oleh karena anggaran adalah bagian dari program, dan program merupakan penjabaran inisiatif stratejik yang dipilih sebagai penerjemahan strategi yang dirumuskan, maka dalam implementasi rencana, manajemen dan karyawan harus senantiasa menyadari keterkaitan erat diantara implementasi, anggaran, program,
inisiatif strategi, sasaran strategi dan strategi. Kesadaran demikian akan mempertahankan langkah-langkah rinci yang dilaksanakan dalam tahap impelementasi tetap dalam rerangka strategi yang dipilih untuk mewujudkan visi dan misi organisasi. f. Pemantauan. Implementasi rencana memerlukan pemantauan. Hasil setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memberikan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program dan inisiatif stratejik. Hasil implementasi rencana juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksana tentang seberapa jauh target telah berhasil dicapai, sasaran strategic telah berhasil diwujudkan, visi dan misi organisasi dapat dicapai. Manajemen strategi sering dipandang sebagai suatu skenario atau “game plan” untuk mengembangkan usaha, mempertahankan atau memperbaiki posisi pasar, menarik dan memuaskan konsumen, sukses berkompetisi dengan pesaing, menjalankan operasi bisnis dan mencapai sasaran-sasaran strategis. Para manajer menjalankan manajemen strategi sebagai proses merumuskan
dan
mengimplementasikan
strategi
dalam
upaya
menyediakan nilai bagi konsumen untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan. Ada 3 pemikiran strategis tentang perusahaan saat ini: (1) where are we now, (2) where do we want to go, (3) how will we get there.
Kemudian pemikiran strategis sebagai dasar proses manajerial dalam manajemen strategis. Proses manajamen strategis mencakup 5 hal penting: (1) pengembangan visi dan misi strategis, (2) penetapan sasaransasaran dan indikator-indikator kinerja, (3) strategi crafting untuk mencapai hasil yang diharapkan, (4) implementasi dan eksekusi strategi, (5) melakukan monitoring dan penyesuaian serta evaluasi terhadap perubahan lingkungan. Pendekatan manajemen strategis berbasis balanced scorecard menjadikan sistem manajemen strategi bersifat komprehensif, terpadu, seimbang dan terukur. Bersifat komprehensif dapat dianalogikan sebagai “dashboard” yang memberikan informasi komprehensif, akurat, relevan dengan tujuan dan “real time”. Hal di atas juga bermakna adanya keselarasan visi, misi, dan sasaran-sasaran strategis. Proses penerjemahan visi dan misi ke dalam sasaran-sasaran strategis membantu manajer membangun program aksi yang terkait dengan visi dan misi. Bahkan sampai pada penyusunan anggaran dan penentuan level kinerja yang disepakati. Keunggulan lainya, Manajemen Strategis berbasis balanced scorecard dimulai dengan skenario yang memadukan fungsi-fungsi manajemen seperti fungsi manajemen keuangan, manajemen pemasaran, manajemen operasi dan manajemen Sumber Daya Manusia. Fungsifungsi tersebut dijadikan sasaran-sasaran yang bersifat strategis dan saling berhubungan satu dengan lainya secara seimbang. Istilah yang
sering digunakan adalah koherensi yang berarti ada keterhubungan sebab akibat antar masing-masing perspektif.
2.1.13 Penelitian Terdahulu. Laksmita, V.A (2011), karya ilmiah dengan Judul Analisis pengukuran kinerja PT Bank Jateng Cabang Utama Semarang jika diukur dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard. Hasil penelitian ini dengan menggunakan metode Balanced Scorecard dapat diketahui bahwa hubungan sebab akibat antara faktor pendukung kinerja dengan hasil yang dicapai pada setiap perspektif. Sehingga PT Bank Jateng Cabang Utama Semarang dapat mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan, dan dapat meningkatkan laba yang lebih baik. Merlien julie (2000) dengan judul Analisis Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard Pada PT. Gatra Mapan Di Malang. Hasil penelitian perusahaan menyimpulkan perusahaan membutuhkan suatu metode pengukuran kinerja secara menyeluruh. Metode yang dapat memenuhi kebutuhan perusahaan adalah metode Balanced Scorecard (BSC) yang mengukur kinerja perusahaan dari empat perspective yaitu financial, customer, internal business process dan learning and growth secara seimbang. Pengukuran BSC dilakukan dengan menentukan misi, visi dan strategi PT. Gatra Mapan. Selanjutnya strategi dihubungkan dengan pengukuran-pengukuran critical success factor dari empat perspective dalam BSC. Pada tiap-tiap perspective tersebut ditentukan tujuan, target dan tolok
ukur yang menjadi dasar pengukuran kinerja perusahaan. Pada financial perspective tolok ukur yang digunakan adalah : SGR, PMoS, ROA, TATO, ROE, ROJ, ITO, RTO, Debt Ratio, CR dan ATR. Pada customer perspective tolok ukur yang digunakan yaitu customer retention, number of new customer, sales return, number of complaint dan OTD. Pada internal business process perspective, digunakan tolok ukur percentage sales of new product, MCE, yield rate dan supplier lead time. Sedangkan tolok ukur bagi learning and growth perspective adalah output per labor hour, persentase hari kerja hilang akibat kemangkiran, employee turnover dan number of suggestion. Putri, V.C (2011) dengan judul pengukuran kinerja dengan menggunakan metode balance scorecard dan six sigma. Hasil penelitian menyimpulkan sebagai sebuah perusahaan yang memproduksi shuttle cock, adalah sangat penting bagi perusahaan untuk juga memperhatikan pada kualitas produksnya agar mampu bersaing. Dengan menggunakan metode Six Sigma dan Balanced Scorecard ini penelitian bertujuan mengukur kinerja perusahaan dan melakukan peningkatkan kualitas produk terutama pada perspektif bisnis internal secara dramatik menuju tingkat kegagalan nol (Zero Defect). Hasil pengukuran dan penilaian kinerja PT. TR Total Indeks pencapaian kinerja keseluruhan = 5,148 yang berarti kinerja perusahaan masih perlu peningkatan. Secara rinci perspektif finansial memiliki tingkat pencapaian tertinggi, diikuti oleh perspektif pelanggan, perspektif proses
bisnis internal, kemudian perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, dengan indeks pencapaian berturut-turut
2.2 Kerangka Pemikiran Gambar 3: Perumusan Strategi VISI DAN MISI
TUJUAN
STRATEGI
UKURAN STRATEGIK PENERAPAN Balanced Scorecard Sebagai suatu sistem pengukuran
kinerja PERSPEKTIF KEUANGAN Tingkat Pengembalian Modal (ROI) Margin Laba Bersih
PERSPEKTIF PELANGGAN Mutu Pelayanan
PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL Keunggulan jasa Pelayanan Sarana dan prasarana
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN Kualitas SDM
Gambar 3 Perumusan Strategi Dari gambar 3 diatas menerangkan bahwa Visi merupakan cita-cita yang diharapkan oleh suatu organisasi atau perusahaan untuk mencapai
tujuan. Untuk itu setiap perusahaan mempunyai visi dan misi yang harus dicapai. Stretegi suatu perusahaan atau organisasi memiliki ukuran kinerja. Sebagian besar organisasi atau perusahaan menilai kinerja hanya dilihat dari perspektif keuangan saja. Akan tetapi menilai kinerja perusahaan dengan menciptakan suatu metode pendekatan yang mengukur kinerja perusahaan yang disebut balanced scorecard dengan mempertimbangkan empat perspektif yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dserta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Empat aspek yang akan di ukur adalah: 1. Perspektif keuangan. a Tingkat penggembalian modal (ROI) b Margin Laba bersih 2. Perspektif Pelanggan. a Kepuasan pelanggan 3. Perspektif proses bisnis internal. a Meningkatkan pelayanan pelanggan 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. a Kualitas SDM
2.3
Perumusan Proposisi Didalam penelitian ini menggunakan proposisi yang pada dasarnya merupakan jawaban sementara atas masalah yang di kemukakan didalam penelitian. Namun perumusan proposisi ini berubah sejalan dengan proses
penelitian tergantung temuan penelitian. Perumusan proposisi penelitian ini berdasarkan rumusan, yaitu dengan menggukur kinerja perusahaan melalui metode
Balance
Scorecard
diharapkan
menerjemahkan visi dan misi serta strategik.
dapat
memperjelas
dan
