BAB 2 TINJAUAN TEORETIS
2.1 Tinjauan Teoretis 2.1.1 Pengukuran Kinerja Terdapat beberapa pengertian kinerja dari beberapa pendapat para tokoh, antara lain yaitu pendapat yang diungkapkan oleh Mulyadi (2007: 337) yang menyatakan bahwa: kinerja adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan. Menurut Stephen Robbins dalam Rai (2008) Kinerja merupakan hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan dibandingkan dengan kiteria yang telah ditetapkan bersama, sedangkan menurut Indra Bastian (2006:274) yang menyatakan bahwa: Kinerja adalah gambaran pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi”. Berdasarkan definisi-definisi di atas, dapat disimpulkan tiga hal sebagai berikut: pertama, kinerja sebagai hasil akhir dari keseluruhan kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan yang disesuaikan dengan kriteria-kriteria yang telah ditetapkan oleh perusahaan sebelumnya. Kedua, kinerja juga mencerminkan prestasi yang dicapai oleh suatu organisasi. Ketiga kinerja perusahaan merupakan tampilan kondisi atas hasil evaluasi kegiatan.
6
7
Unsur-unsur Kunci dalam Pengukuran Kinerja (Veithzal Rivai et al., 2008: 24-30) mendeskripsikan beberapa unsur kunci dalam pengukuran kinerja perusahaan sebagai berikut: 1.
Pendefinisian misi, penetapan tujuan dan sasaran-sasaran perusahaan. Ketiga hal tersebut merupakan hal yang tidak dapat dipisahkan,
karena
penetapan tujuan merupakan pengembangan dari pernyataan misi yang berisi kebijakan jangka panjang dan jangka pendek yang akan dilakukan dalam upaya mencapai suatu sasaran tertentu. 2.
Penetapan rencana strategis dan kebijakan operasional perusahaan. Perencanaan strategis membantu pengambilan keputusan untuk memilih secara rasional di antara berbagai kemungkinan, sumber daya yang harus dialokasikan, sejalan dengan tujuan dan sasaran, serta hasil yang diharapkan dari perusahaan bersangkutan. Di sisi lain, penetapan kebijakan operasional merupakan bagian dari penetapan strategi untuk mencapai tujuan dan sasaran.
3.
Penetapan dan pengembangan indikator-indikator kinerja. Indikator kinerja merupakan sesuatu yang akan dihitung dan diukur. Indikator kinerja ini disusun sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai oleh perusahaan dan harus dapat menggambarkan tingkat keberhasilan pencapaiannya.
4.
Pengukuran kinerja dan penilaian hasil pengukuran. Indikator-indikator yang telah ditetapkan kemudian diterapkan untuk mengukur kinerja perusahaan menggunakan data-data aktual perusahaan.
5.
Pelaporan hasil-hasil secara formal.
8
Pelaporan hasil kinerja ini dapat berfungsi sebagai pertanggungjawaban atas hasil yang dicapai dan juga sebagai umpan balik dalam rangka meningkatkan kinerja di masa yang akan datang. 6.
Penggunaan informasi kinerja. Informasi kinerja ini dapat digunakan untuk mengetahui pencapaian kinerja pada periode tertentu dan juga sebagai bahan acuan perbaikan untuk periode berikutnya. Pengukuran kinerja dibutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan
menjadi
landasan untuk mendesain sistem
penghargaan agar personel
menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi. Pengukuran kinerja mempunyai tujuan dan manfat antara lain yaitu: Diantara tujuan sistem pengukuran kinerja menurut (Mardiasmo, 2002:122) adalah sebagai berikut: 1.
Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik (top down dan bottom up)
2.
Untuk mengukur kinerja finansial dan non finansial secara berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi.
3.
Untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence, dan
4.
Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang rasional. Mengenai manfaat pengukuran kinerja juga dijelaskan oleh Mulyadi
(2007:360) sebagai berikut :
9
1.
Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimal.
2.
Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel, seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian.
3.
Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel, dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel.
4.
Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.
2.1.2 Pengukuran Kineja Tradisional Pengukuran kinerja tradisonal adalah suatu konsep pengukuran kinerja yang pada umunya digunakan oleh berbagai perusahaan karena lebih mudah dalam melakukan penilaiannya. Pengukuran kinerja ini mudah dilakukan sehingga kinerja personel yang diukur hanyalah yang berkaitan dengan keuangan. Ukuran dari segi keuangan tidak dapat menggambarkan kondisi riil perusahaan di masa lalu dan tidak mampu menuntun sepenuhnya perusahaan ke arah yang lebih baik. Ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan oleh organisasi namun lebih memfokuskan pada pengarahan sumber daya organisasi untuk tujuan-tujuan jangka pendek. Ukuran-ukuran ini tidak menggambarkan keadaan perusahaan yang di luar sisi keuangan. Misalnya, sisi pelanggan yang merupakan fokus penting bagi perusahaan dan karyawan. Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000:75) menyatakan kelemahankelemahan pengukuran kinerja yang menitik beratkan pada kinerja keuangan yaitu:
10
1.
Ketidakmampuan mengukur kinerja harta-harta tidak tampak (intangible Assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan.
2.
Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik. Banyaknya kelemahan dalam sistem pengukuran kinerja tradisional
mendorong Kaplan dan Norton untuk mengembangkan suatu sistem pengukuran kinerja yang memperhatikan empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pendekatan ini secara umum dikenal dengan konsep Balanced Scorecard. Balanced Scorecard diterapkan berdasarkan visi dan misi yang telah dimiliki organisasi yang selanjutnya visi dan misi tersebut dituangkan dalam bentuk strategi untuk mencapai tujuan organisasi. 2.1.3 Balanced Scorecard 1.
Sejarah Balanced Scorecard Balanced Scorecard pertama kali diperkenalkan di USA yang pada awalnya
ditujukan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG di USA yang diketuai oleh David P. Norton, mensponsori studi tentang “Pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan”, studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai.
11
Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan, diperlukan suatu ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif, agar keberhasilan keuangan yang diwujudkan perusahaan bersifat sustainable (jangka panjang). Kinerja keuangan yang dihasilkan eksekutif harus merupakan akibat dari pelaksanaan proses bisnis intern yang produktif dan cost effective serta pembangunan personil yang produktif dan berkomitmen. Setelah keberhasilan penerapan Balanced Scorecard sebagai perluasan pengukuran kinerja eksekutif, Balaced Scorecard kemudian diterapkan pada tahap manajemen yang lebih strategik sebelum penilaian kinerja. Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan impelementasi konsep tersebut. Pada tahun 2000 telah menjadi inti sistem manajemen strategik, tidak hanya eksekutif, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategi. Menurut Kaplan dan Narton (“The Balanced Scoecard”, Translating Strategi Into Action, 2000) dengan memperluas ukuran kinerja eksekutif ke kinerja nonkeuangan, ukuran kinerja eksekutif menjadi komprehensif ke dalam empat perspektif. 2.Konsep Balanced Scorecard Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan pengimplementasian konsep. Balanced Scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang akan diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini
12
digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka
panjang,
intern
dan ekstern. Oleh sebab itu, personel
harus
mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan nonkeuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern. Balanced Scorecard lebih dimanfaatkan sebagai alat efektif untuk perencanaan strategi yaitu sebagai alat untuk menerjemahkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi organisasi ke dalam rencana tindakan (action plans). Kekuatan sesungguhnya Balanced Scorecard bukan terletak pada kemampuanya sebagai pengukuran kinerja eksekutif, namun justru pada kemampuan alat perencanaan strategi. Pencipta Balanced Scorecard Robert S. Kaplan dan David P. Narton, membuat pernyataan tentang kekuatan sesungguhnya yaitu: “The real power of the balanced scorecard, however, occurs when it is transformed from a measurement sytem to a management sytem, (namun, kekuantan sesungguhnya terjadi pada saat Balanced Scorecard diubah dari suatu sistem pengukuran kinerja menjadi sistem manajemen). Pada tahun yang sama, kedua pencipta menegaskan kembali peran Balanced Scorecard yang telah berubah dari sistem pengukuran kinerja yang telah disempurnakan menjadi inti sistem manajemen.
13
3.
Pengertian Balanced Scorecard Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa
lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan (Kaplan dan Norton, 2000:8). Tujuan dan ukuran Balanced Scorecard diturunkan dari visi dan strategi dan memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif yaitu: a. Perspektif keuangan (financial perspective ) b. Perspektif pelanggan (costumer perspective) c. Perspektif proses bisnis internal (internal business processes prespective) d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective)
Gambar 1 Kerangka kerja Balanced Scorecard
14
Menurut Atkinson, Banker, Kaplan and Young(2000) dalam buku Management Accounting, Balanced Scorecard adalah “suatu set dari target dan hasil kinerja yang digunakan sebagai pendekatan untuk mengukur kinerja yang diarahkan kepada gabungan faktor kritis dari tujuan organisasi”. Sedangakan menurut Antorny dan Govindaraja dalam buku Managemen Control System, Balanced Scorecard adalah “suatu alat sistem untuk memfokuskan perusahaan, meningkatkan komunikasi antara tingkatan manajemen, menentukan tujuan organisasi dan memberikan umpan balik yang terus-menerus guna keputusan strategis”. Dari uraian di atas, ciri-ciri sitem Balanced Scorecard, mengandung unsurunsur berikut: 1.
Merupakan suatu aspek dari strategi perusahaan.
2.
Menetapkan ukuran kinerja melalui mekanisme komunikasi antara tingkatan manajemen
3.
Mengevaluasi hasil kinerja secara terus menerus guna perbaikan pengukuran kinerja pada kesempatan selanjutnya. Selanjutnya dalam menerapkan Balanced Scorecard, Robert Kaplan dan
DavidNorton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut: 1.
Menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis Balanced Scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami.
2.
Menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan.
15
3.
Membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis.
4.
Membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi.
5.
Melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan. Maka dapat disimpulkan Balanced Scorecard lebih mengukur finansial dan
nonfinansial masa lalu dan masa depan, untuk strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat kedalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Bila Balanced Scorecard digunakan secara tepat maka akan memperoleh umpan balik sebuah strategi yang sistematis. 4.
Perspektif Balanced Scorecard Empat perspektif balanced scorecard mengandung kesatuan tujuan karena
semua ukuran diarahkan kepada pencapaian strategi terpadu antara lain: a.
Perspektif keuangan Ukuran kinerja keuangan
memberikan kontribusi atau tidak kepada
peningkatan laba perusahaan. Tujuan keuangan biasanya berhubungan dengan probabilitas dan menjadi fokus di semua perspektif Balanced Scorcard lainnya. Tujuan ini harus memainkan peran ganda, menentukan kinerja keuangan yang diharapkan dari strategi, dan menjadi sasaran akhir tujuan. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis dan tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga
16
penekanan pengukurannyapun berbeda pula. Siklus hidup bisnis mengidentifikasi tiga tahap, yaitu: 1) Bertumbuh ( growth ) Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus kehidupan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Di sini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yanng rendah. Dengan demikian, tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan diberbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan wilayah. 2) Bertahan ( suntains ) Di tahap kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkan pendapatan yang dihasilkan dari investasi modal. Ukuran yang digunakan untuk unit bisnis seperti ini menyelaraskan laba akuntansi yang dihasilkan dengan tingkat investasi yang ditanamkan seperti tingkat
17
pengembalian investasi, reyurn-on-capital-employed dan nilai tambah ekonomis. 3) Menuai ( harvest ) Sebagai unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, tahap di mana perusahaan ingin, “menuai” investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumya. Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar, cukup untuk pemeliharaa peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas baru. Setiap proyek investasi harus memilliki periode pengembalian investasi yang definitif dan singkat. Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas kembali ke korporasi. Tujuan keuangan keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas operasi (sebelum depresiasi) dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. b.
Perspektif pelanggan Perspektif pelanggan memfokuskan perusahaan untuk melakukan identifikasi
pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Perusahaan melakukan identifikasi dangam pengukuran secara eksplisit dan memberikan proporsi nilai kepada pelanggan dan pasar sasaran. Dalam perspektif ini, perusahaan berkeinginan untuk memuaskan dan menyenangkan pelanggan, para manejer unit bisnis juga harus menterjemahkan pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan yang spesifik. Perspektif pelanggan menggunakan dua kelompok pengukuran, yaitu: 1) Kelompok pengukuran pelanggan utama, pada umumnya sama untuk semua jenis perusahaan. kelompok pengukuran ini terdiri dari lima komponen yaitu:
18
Pangsa pasar
Profitabilitas pelanggan
Akuisisi pelanggan
Retensi pelanggan
Kepuasan pelanggan Gambar 2 Perspektif pelanggan – ukuran utama a) Pangsa pasar ( market share ) Mengukur pangsa pasar dapat mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan atau volume satuan yang terjual. b) Retensi pelanggan ( costomer retention ) Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah pelanggan yang saat ini dimiliki perusahaan. c) Akuisisi pelanggan ( customer acquisition )
19
Ukuran akuisisi pelanggan mengukur, dalam bentuk absolut dan relatif, kekuatan unit bisnis menarik dan memenangkan pelanggan atau bisnis baru. Dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan di segmen yang ada. d) Kepuasan pelanggan ( customer satisfaction ) Mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition. Ukuran kepuasaan pelanggan memberikan umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan melaksanakan bisnis. Pengukuran dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik, seperti survei melalui melalu pos, wawancaramelalui telepon dan wawancara pribadi. e) Keuntangan pelanggan ( customer profitability ) Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut. 2) Di luar kelompok utama: mengukur proporsi nilai pelanggan yang memiliki atribut dalam tiga kategori: a) Atribut produk/jasa (product/service atributes) Atribut produk dan jasa mencakup fungsional produk atau jasa, harga dan kualitasnya. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas atau harga yang murah. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diingikan pelanggan atas produk yang ditawarkan. b) Hubungan pelanggan ( customer relationship )
20
Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai fakto yang penting bagi kepuasan mereka. c) Citra dan reputasi ( image anda reputation ) Menggambarkan faktor-faktor tak terwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. sebagai perusahaan, melalui pengiklanan dan mutu produk serta jasa yang diberikan, mampu menghasilkan loyalitas pelanggan jauh melampaui berbagai aspek produk dan jasa yang berwujud. c. Perspektif proses bisnis internal Pada perspektif proses bisnis internal perusahaan melakukan berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Balanced Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif ini harus didesain dengan hati-hati oleh mereka yang sangat mengetahui misi perusahaan yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh konsultan lain. Proses penetapan tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal inilah yang menjelaskan perbedaan yang mencolok antara Balanced Scorecard dengan sistem pengukuran kinerja tradisional. Pendekatan pengukuran kinerja tradisional
21
berusaha untuk mengawasi dan memperbaiki proses bisnis yang sudah ada sekarang. Tradisional memfokuskan diri kepada pengendalian dan peningkatan berbagai pusat tanggung jawab dan departemen perusahaan, sedangkan sistem kinerja yang komprehensif melakukan pendekatan atau berusaha untuk menunjang keberhasilan strategi perusahaan, meskipun proses-proses tersebut belum dilaksanakan. Proses bisnis internal menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Balanced Scorecard mempersiapkan dalm tiga model dari proses bisnis utama yaitu:
Gambar 3 Perspektif Proses Bisnis internal-Model Rantai Nilai Generik 1) Proses inovasi Pada proses inovasi, perusahaan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan. Proses inovasi dapat dilakukan melalui riset pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar dan preferensi atau kebutuhan pelanggan secara spesifik, sehingga perusahaan dapat menciptakan dan menawarkan produk (barang atau jasa) sesuai kebutuhan pelanggan dan pasar.
22
2) Proses operasi Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian yaitu: proses pembuatan produk dan proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja terkait dalam proses operasi dikelompokan pada: waktu, kualitas, dan biaya. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efesien, konsisten dan tepat waktu. 3) Proses pelayanan purnal jual Proses ini merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan produk atau jasa dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahap ini, misalnya: penanganan garansi dan perbaikan; penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan; serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upaya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan. d.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya
manusia, sistem dan prosedur organisasi. Menurut Sony Yuwono, Edy Sukarno, dan Muchammad Ichsan (2007:39-43), mengemukakan bahwa perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan
23
perbaikan individu dan organisasi. Dalam organisasi knowledge-worker, manusia adalah sumber daya utama. Dalam berbagai kasus, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
merupakan
fondasi
keberhasilan
bagi
knowledge-worker
organization dengan tetap memperhatikan faktor sistem dan organisasi. Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Itulah mengapa, perusahaan harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar (learning organization). Menurut Kaplan dan Norton “learning” lebih sekedar “training” karena pembelajaran meliputi pula proses “mentoring dan tutoring”, seperti kemudahan dalam komunikasi disegenap pegawai yang memungkinkan mereka untuk siap membantu jika dibutuhkan. Tolak ukur dalam perspektif ini, yaitu: 1) Kemampuan pekerja ( capabilities employee ) Tantangan bagi perusahaan adalah agar para pegawai dapat menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi, sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan, serta meningkatkan kepuasan pelanggan. Perusahaan yang ingin mencapai tingkat kepuasan yang tertinggi perlu dilayani oleh pekerja yang terpuaskan perusahaan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan, perusahaan perlu melakukan survei secara teratur. Beberapa unsur kepuasan karyawan yaitu keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan/penghargaan (reward and recognition) karena telah
24
melakukan pekerjaan dengan baik, akses memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif, serta dukungan dari atasan. Produktivitas pekerja dapat diukur dengan total penjualan bersih dibagi dengan jumlah pekerja atau laba bersih setelah pajak dibagi dengan jumlah pekerja (Thomas Sumarsan, 2010:232). 2) Kemampuan sistem informasi (Capabilities Information System) Motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan perusahaan tetapi dengan itu saja tidak cukup. Jika ingin agar para pekerja bekerja efektif dalm lingkungan kompetitif dunia bisnis, diperlukan banyak informasi-informasi mengenai pelanggan, proses internal dan konsekuensi finansial keputusan pelanggan. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai, atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya. 3) Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan (Motivation, Empowerment, and Aligment) Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhada upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai. Paradigma manajemen terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi pegawai untuk melakukan trial and error, sehingga turbelensi lingkungan sama-sama dicoba kenali tidak saja oleh jenjang manajemen strategis, tetapi juga oleh segenap pegawai di dalam organisasi sesuai dengan kompetensinya masing-masing. Oleh karena itu, upaya tersebut perlu dukungan motivasi yang besar dan pemberdayaan
25
pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan. Tentunya itu semua harus disamakan dengan upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan dengan tujuan organisasi. Kelompok pengukuran utama pekerja terdiri atas tiga pengukuran utama yang berlaku umum. Tiga pengukuran tersebut adalah : (Kaplan and Norton, 2000:112113). a)
Kepuasan pekerja, yang bertujuan untuk mengatur tingkat moral dan kepuasan pekerja secara keseluruhan. Pekerja yang puas merupakan hal yang dapat meningkatkan produktivitas, daya tanggap, mutu dan layanan pelanggan.
b) Retensi pekerja, bertujuan untuk mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati atau menguntungkan perusahaan. c)
Produktivitas pekerja, bertujuan untuk membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut. Keempat perspektif dalam Balanced Scorecard memberi keseimbangan
antara tujuan jangka pendek dengan tujuan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran objektif yang keras dengan ukuran subjektif yang lebih lunak. Sementara keberagaman ukuran pada Balanced Scorecard yang dibuat dengan benar mengandung kesatuan tujuan, karena semua ukuran diarahkan kepada pencapaian strategi yang terpadu.
26
5.
Keunggulan Balanced Scorecard Dalam perkembangannya Balanced Scorecard telah banyak membantu
membuka cakrawala pembelajaran tentang berbagai peluang yang ada di perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. Pengetahuan tentang keunggulan Balanced Scorecard akan membuka peluang bagi pembelajaran untuk memanfaatkan secara optimun alat manajemen tersebut dalam melipatgandakan kemampuan organisasi dalam menghasilkan kinerja keuangan. Balanced Scorecard memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan, sedangkan sistem manajemen strategik kontemporer mencakup perspektif yang luas. Berbagai sasaran strategik yang dirumuskan dalam manajemen strategi tradisional tidak koheren satu dengan lainnya, sedangkan berbagai sasaran strategi dalam sistem manajemen strategi kontemporer dirumuskan secara koheren.di samping itu, Balanced Scorecard bahkan memiliki karakteristik yang tidak dimiliki manajemen strategi tradisional, yaitu dalam karakteristik keterukuran dan keseimbangan. Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategi adalah mampu menghasilkan rencana strategi yang memiliki karakteristik sebagai berikut: a.
Komprehensif Balanced
Scrorecard
memperluas
perspektif
yang
dicakup
dalam
perencanaan strategi, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain : pelanggan, proses, serta
27
pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategi ke perspektif nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat yaitu: menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatgandakan dan berkesinambungan, dan memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks karena Balanced Scorecard menghasilkan rencana yang mencakup perspektif luas (keuangan, pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan), sehingga rencana yang dihasilkan mampu dengan kompleks merespon perubahan lingkungan. b.
Koheren Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun sebab-akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran strategi yang dihasilkan dalam perencanaan strategi. Setiap sasaran strategi yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsug. Koheren akan menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan berkesinambungan, karena personel dimotivasi untuk mencari inisiatif strategi yang mempunyai manfaat bagi
perwujudan
sasaran
strategi
di
perspektif
pembelajaran
dan
pertumbuhan, proses internal, pelanggan dan keuangan. Kekoheranan juga diberarti dibangunnya hubungan sebab-akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perumusan strategi dengan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategi. Sasaran strategi yang dirumuskan dalam sistem perencanaan strategi merupakan penerjemah visi, tujuan dan strategi yang dihasilkan sistem perumusan strategi.
28
c.
Berimbang Keseimbangan sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategi penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan. Dengan demikian, nilai keempat perspektif tersebut dalam Balanced Scorecard adalah seimbang, di mana perspektif yang satu tidak melebihi perspektif yang lainnya.
d.
Terukur Keterukuran sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategi menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran strategik pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur. Namun, dalam pendekatan ketiga perspektif nonkeuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan untuk mengukur kinerja perusahaan. Dengan demikian, keterukuran sasaran strategik pada ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipatganda dan berkesinambungan.
6.
Manfaat Balanced Scorecard Dengan adanya kelemahan dalam sistem pengukuran kinerja tradisional,
Kaplan dan Norton (2000) mengusulkan Balanced Scorecard sebagai solusinya. Sehingga manfaat yang diperoleh dari Balanced Scorecard adalah :
29
a.
Mengklarifikasikan dan menghasilkan konsensus mengenai strategi.
b.
Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan.
c.
Menyelaraskan tujuan departemen dan pribadi dengan strateg perusahaan.
d.
Mengaitkan berbagai tujuan strategis dengan sasaran jangka panjang dan anggaran tahunan.
e.
Mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategi.
f.
Melaksanakan peninjauan ulang strategi secara periodik dan sistematis.
g.
Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan memperbaiki strategi.
7.
Keuntungan dan Kegagalan Balanced Scorecard Dalam penggunaan sistem pengukuran kinerja pada model Balanced
Scorecard yang dipakai banyak perusahaan, dapat memberikan beberapa keuntungan, yaitu (Moeheriono, 2009:128-129) : a.
Menjelaskan dan menerjemahkan visi dan strategi Organisasi Proses perancangan manajemen kinerja dengan di awali penerjemahan strategi organisasi ke dalam sasaran strategik organisasi yang lebih operasional dan mudah dipahami.
b.
Mengkomunikasikan dan menghubungkan sasaran Strategik
dengan
indikator
kinerja
dikembangkan
untuk
mengukur
pencapaian sasaran strategik organisasi. Hal ini akan menjadi alat komunikasi bagi organisasi dengan cara memberikan indikasi bagaimana kinerja dalam mencapai sasaran strategik tersebut. Kinerja yang tinggi diperlukan pada
30
sasaran apabila organisasi menginginkan tercapai dan terealisasinya misi organisasi. c.
Merencanakan, menyiapkan target, dan menyesuaikan inisiatif strategik Tahap awal dari proses manajemen adalah tahapan perencanaan dan penyiapan target kinerja terhadap setiap inisiatif strategik. Pada tahap ini, organisasi
mengkuantifikasikan
dari
hasil
yang
ingin
dicapai,
mengidentifikasikan mekanisme dan sumber daya untuk mencapai hasil dari inisiatif strategik yang direncanakan akan dilaksanakan. Indikator kinerja yang tepat dipersiapkan untuk setiap inisiatif strategik. d.
Meningkatkan umpan balik untuk pengambilan keputusan strategik. Sistem pengukuran kinerja akan lebih bermanfaat apabila dipakai sebagai umpan balik sumber informasi yang berharga guna pengambilan keputusan strategik yang lebih baik pada masa mendatang. Balanced Scorecard menyediakan fungsi umpan balik karena model penilaian kinerja dirancang dengan mengaitkan indikator kinerja dengan strategi organisasi. Sistem pengukuran kinerja model Balanced Scorecard bermanfaat bagi organisasi sebagai alat penerjemahan strategi dan sebagai alat evaluasi, sehingga menyediakan informasi umpan balik bagi pengambilan keputusan yang lebih baik. Faktor-faktor
yang
menyebabkan
kegagalan
Scorecard adalah: (Thomas Sumarsan, 2010: 240)
implementasi
Balanced
31
a.
Tidak didefinisikan secara benar dalam Balanced Scorecard, khususnya perspektif nonkeuangan yang merupakan indikator utama yang memberikan kepuasan bagi stakeholder dimasa yang akan datang.
b.
Definisi pengukuran matriks terhadap perspektif nonkeuangan sangat minim, sehingga menyebabkan pengukurannya sulit dilakukan. Pada umumnya matriks finansial lebih mudah didefinisikan karena berhubungan dengan angka, sedangkan untuk nonfinansial tidak ada standar yang baku.
c.
Adanya “negosiasi” dalam penentuan sasaran perbaikan dan tidak berdasarkan pada kebutuhan para pihak yang berkepentingan dan kemampuan proses perbaikan. Istilah negosiasi ini dalam praktiknya diistilahkan dengan “penghijauan” angka, artinya agar kelihatan kinerja yang bagus maka sasaran diturunkan.
d.
Tidak adanya sistemyang terintegrasi dari tingkatmanajemen puncak kepada bawahan, sehingga tidak diketahui perbaikan kegiatan yang sebenarnya terjadi.
e.
Tidak adanya metode dan sistem perbaikan yang baku dalam penerapan Balanced Scorecard.
f.
Kurang mampu membuat hubungan kuantitatif antara perspektif keuangan dengan perspektif nonkeuangan.
8.
Cara Pengukuran dalam Balanced Scorecard Sasaran strategik yang dirumuskan untuk mencapai visi dan tujuan organisasi
melalui strategi yang telah dipilih perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Ada dua ukuran yang perlu ditetapkan untuk mengukur keberhasilan pencapaian
32
sasaran strategik, yaitu: ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja. Ukuran hasil merupakan ukuran yang menunjukkan tingkat keberhasilan pencapaian sasaran strategik,
sedangkan
ukuran
pemacu
kinerja
merupakan
ukuran
yang
menyebabkan hasil yang dicapai. Cara pengukuran dalam Balanced Scorecard adalah mengukur secara seimbang antara perspektif yang satu dengan perspektif yang lainnya dengan tolok ukur masing-masing perspektif. Menurut Mulyadi (2001), kriteria keseimbangan digunakan untuk mengukur sampai sejauh mana sasaran strategik kita capai seimbang di semua perspektif. Skor dalam tabel kriteria keseimbangan adalah skor standar, jika kinerja semua aspek dalam perusahaan adalah “baik”. 9.
Hubungan Balanced Scorecard Antara Visi, Misi dan Strategi Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan
dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa depan. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategi, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategi dengan ukuran pencapaiannya. Setiap sistem pengukuran seharusnya adalah untuk memotivasi semua manajer dan pekerja agar melaksanakan strategi unit bisnis dengan berhasil. Perusahaan yang dapat menerjemahkan strategi ke dalam sistem pengukuran akan jauh lebih mampu melaksanakan stratgi karena dapat mengkomunikasikan tujuan dan sasaran. Komunikasi ini memfokuskan mereka kepada berbagai foktor pendorong penting, yang memungkinkan keselarasan investasi, inisiatif dan
33
tindakan dengan pencapaian tujuan strategi. maka Balanced Scorecard yang berhasil adalah mengkomunikasikan strategi melalui sekelompok ukuran finansial dan non finansial yang terpadu. Kaplan dan Narton memperkenalkan tiga prinsip yang memungkinkan Balanced Scorecard dikaitkan dengan strategi perusahaan: a.
Hubungan sebab akibat Sebuah strategi adalah sekumpulan hipotesis tentang hubungan sebab-akibat yang dapat dinyatakan dengan suatu ututan pernyataan jika-maka (if-then).
b.
Faktor pendorong kerja Semua Balanced Scorecard menggunakan ukuran generik yang cenderung ukuran utama hasil, yang mencermikan tujuan bersama berbagai strategi dan struktur yang serupa. Balanced Scorecard yang baik memiliki bauran ukuran (lagging indicator) dan faktor pendorong kerja (leading indicator) yang sesuai dengan strategi bisnis. Bauran ukuran mempunyai tujuan bersama berbagai strategi yang dimiliki semua industri, seperti profitabilitas, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, retensi pelanggan dan keahlian pekerja. Sedangkan, faktor pendorong kinerja adalah faktor-faktor khusus yang terdapat pada unit bisnis tertentu yang mencerminkan keunikan dari strategi itu.
c.
Keterkaitan dengan masalah keuangan Keberhasilan perusahaan dalam mencapai berbagai tujuan seperti kualitas, kepuasan pelanggan, inovasi dan pemberdayaan karyawan tidak akan memberikan perbaikan apabila hal tersebut hanya dianggap tujuan akhir.
34
Sebuah Balanced Scorecard harus tetap menitikberatkan kepada hasil, terutama yang bersifat keuangan seperti nilai tambah ekonomis. 2.1.4 Strategi Map Menurut mulyadi (2009:207) strategi map adalah menggambarkan proses pengubahan intangible assets menjadi tangible assets melalui hubungan sebab akibat antara sasaran strategi di persepektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan sasaran strategi di proses bisnis internal, persepektif pelanggan dan di perspektif keuangan. Sedangkan menurut Kaplan dan Norton, “peta itu ternyata menjadi inovasi yang sama pentingnya dengan BSC awal itu sendiri. Maka dapat diartikan peta strategi memberikan suatu gambaran grafis tentang objectif yang penting, namun dalam bentuk yang polos dan sederhana sehingga mudah dipahami oleh setiap pekerja dari tingkat atas sampai bawah. Dengan kata lain, ia adalah komunikasi yang kuat, yang menunjukkan kepada semua pemegang andil, apa yang ingin dicapai organisasi dalam kemasan yang sederhana namun menyeluruh. Strategy Map menjadi bagian dari framework balance scorecard untuk mendapatkan tampilan visual dari strategi untuk value creation organisasi. Strategy map memiliki karakteristik sebagai berikut: 1.
Semua informasi strategy map berada dalam satu diagram, untuk mempermudah melihat hubungan antar perspektif.
2.
Strategi-strategi yang dibuat mengacu pada strategy objectif organisasi.
3.
Ada empat perspektif yang digunakan sesuai dengan framework BSC yaitu financial, customer, internal business process, learning & growth.
35
4.
Setiap perspektif memiliki strategy-strategy yang saling berhubungan baik dalam satu perspektif maupun dengan strategy yang ada di perspektif yang lain.
5.
Garis panah menunjukan cause and effect relationship.
Gambar 4 kaplan, robert S & David P narton, 2004, strategi map perancanaan strategi merupakan alat menerjemah keluaran sistem perumusan strategi, maka tim perencanaan strategi harus memahami dengan baik konsep misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi serta fungsinya masingmasing dalam pengelolaan organisasi. Pemahaman ini penting agar mereka mampu menerjemahkannya dengan dengan baik sistem perencanaan strategi.
36
2.1.5 Penelitian Terdahulu Beberapa penelitian mengenai Balanced Scorecard telah dilakukan pada beberapa perusahaan untuk mengukur kinerja perusahaan. Beberapa penelitian terdahulu mengenai Balanced Scorecard adalah sebagai berikut: Hasil penelitian yang ditulis Novella (2010) dari hasil penelitian dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugorejo Semarang dapat ditarik kesimpulan bahwa terdapat beberapa variasi pencapaian hasil.Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran masih dianggap kurang, sedangkanuntuk 3 perspektif lainnya dianggap sudah cukup baik. Dari beberapa tolok ukur finansial tersebut, dapat diartikan bahwa kinerja keuangan Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang cukup baik. Rumah Sakit telah menekan biaya untuk mengurangi pengeluaran dan hal ini juga diikuti dengan pencapaian pendapatan yang baik walaupun masih jauh dari yang ditargetkan. Namun tidak semua komponen biaya dilakukan secara efektif. Walaupun perubahan biaya mengalami penurunan kearah yang lebih baik namun besarnya angka pertumbuhan pendapatan masih jauh lebih kecil daripada jumlah perubahan biaya. Maka, diharapkan bagi pihak rumah sakit untuk lebih meningkatkan pendapatannya sehingga dapat mencapai yang ditargetkan. Dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, kinerja rumah sakit dianggap cukup. Hal ini dikarenakan rumah sakit belum sepenuhnya mengikutsertakan karyawan seluruhnya dalam berbagai pelatihan. Hal itu mungkin disebabkan karena adanya keinginan dari pihak rumah sakit untuk mengendalikan besarnya pengeluaran yang mungkin akan dikeluarkan. Tetapi pihak rumah sakit akan berusaha untuk
37
mengatur
secara
bergilir
agar
karyawankaryawan
yang
belum
pernah
mendapatkan pelatihan agar bisa ikut serta. Tapi walaupun begitu, pihak rumah sakit masih mampu untuk mempertahankan jumlah karyawannya dengan menyediakan fasilitas dan kemudahan untuk kesejahteraan karyawan sehingga karyawan akan merasa senang bekerja disana. Dari perspektif pelanggan dikatakan baik karena rumah sakit mampu untuk mempertahankan jumlah pasien yang masuk setiap tahunnya dan juga mampu untuk meningkatkan jumlah pasien. Peningkatan kualitas pelayanan pun terus dilakukan begitu juga dengan kenyamanan dalam berobat. Diharapkan dengan adanya usaha-usaha tersebut akan meningkatkan jumlah pasien di tahun berikutnya sehingga akan meningkatkan pendapatan rumah sakit. Dari perspektif proses bisnis internal dikatakan baik, karena rumah sakit mampu meningkatkan penjualan jasanya dengan menambah dan mengembangkan layanan jasa yang diberikan serta meningkatkan kualitas pelayanan dengan segera memberi tindak lanjut terhadap keluhan pasien. Dan rumah sakit juga meningkatkan jumlah peralatan-peralatan yang dibutuhkan untuk menunjang kelancaran pelayanan kesehatan. Hasil penelitian yang di tulis Menari (2012) Berdasarkan hasil pengukuran kinerja Rumah Sakit Umum Parama Sidhi dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard secara umum masih kurang, maka dapat disimpulkan sebagai berikut: Hasil pengukuran untuk perspektif keuangan, yaitu dilihat dari segi Curren Ratio, ROI, Profit Margin, Operating Ratio mengalami beberapa peningkatan dari tahun 2010 sampai tahun 2011, namun Curren Ratio mengalami penurunan dari tahun sebelumnya. Hasil pengukuran untuk Perspektif Konsumen / pelangan, dilihat dari
38
tingkat perolehan pelanggan, tingkat retensi pelanggan, tingkat puas pelanggan, tingkat sangat puas pelangan dan propabiltitas pelanggan menunjukan tingkat kinerja yang kurang baik dari tahun 2010 sampai tahun 2011, walaupun ada beberapa peningkatan namun masih dibawah 50% dari kepuasan konsumen. Hasil pengukuran untuk Perspektif Internal Bisnis yaitu, inovasi, layanan purna jual dan mengunakan standar pelayanan rumah sakit menunjukan beberapa peningkatan dan sesuai standar namun perlunya adanya inovasi.Hasil pengukuran untuk perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, dilihat dari retensi karyawan, kepuasan karyawan, produktifitas karyawan menunjukan kinerja yang mulai meningkat dari tahun 2010 sampai tahun 2011. Hasil Pengujian validitas dan reliabel dari tingkat kepuasan pasien dan karyawan dengan menggunakan SPSS for windows. Penelitian sebelumnya menggunakan obyek Rumah Sakit Umum yang menyimpulkan bahwa pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard sangat baik digunakan namun masih belum digunakan secara penuh oleh rumah sakit. Obyek yandipergunakan pada penelitian ini berfokus pada pelayanan kesehatan yaitu pada Rumah Sakit Al-Irsyad dimana rumah sakit ini milik pribadi. Rumah Sakit ini belum menerapkan Balanced Scorecard sebagai tolak ukur kinerja.
39
2.2 Rerangka Pemikiran Rerangka pemikiran balanced scorecard yang disajikan dalam penelitian ini adalah: Pengukuran kinerja dengan balanced scorecard
Perspektif keuangan
Perspektif pelanggan
Perspektif proses bisnis internal
Gambar 5 Kerangka Pemikiran
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
