BAB 2 TINJAUAN TEORETIS
2.1 Akuntansi Pertanggungjawaban Penerapan akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu cara yang dapat digunakan dalam penilaian kinerja atau prestasi manajer. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan bagian dari akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya serta penghasilan dilakukan sesuai dengan bidang pertanggungjawaban dalam organisasi.Hal ini dilakukan dalam usaha untuk mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan untuk berkembang dan mendapatkan laba yang optimal. Akuntansi pertanggungjawaban banyak dipakai oleh perusahaan dan badan usaha lainnya karena memungkinkan perusahaan untuk merekam seluruh aktivitas
usahanya,
kemudian
mengetahui
unit
yang
bertanggungjawab
atasaktivitas tersebut, dan menentukan unit usaha mana yang tidak berjalan secara efisien. Adapun empat karakteristik sistem akuntansi pertanggungjawaban menurut Mulyadi (2009:191), yaitu: 1. Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban. 2. Standar yang ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja manajer yang bertanggung jawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu. 3. Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dan anggaran.
4. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan kebijakan yang lebih tinggi. 2.1.1 Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban Semakin berkembangnya suatu perusahaan baik dalam aktivitas maupun organisasinya maka semakin besar pula tanggung jawab pihak-pihak internal dalam mengelola manajemen. Karena pengendalian manajemen yang baik secara otomatis akan membawa perusahaan ke arah yang lebih baik. Sistem pengendalian manajemen ini hendaknya mampu mengukur dan mengevaluasi aktivitas perusahaan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuannya. Akan tetapi kemajuan yang dicapai oleh perusahaan membuat pemilik atau pemimpin perusahaan tidak memungkinkan lagi untuk mengawasi perencanaan dan pengendalian dalam setiap aktivitas perusahaan secara langsung sehingga dalam hal ini biasanya manajemen puncak akan menciptakan berbagai wilayah tanggung jawab, yang dikenal sebagai pusat pertanggungjawaban, dan menugaskan manajer dibawahnya untuk menangani wilayah tersebut. Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap peraturan kegiatan-kegiatan tertentu. Menurut Ikhsan dan Ishak (2005:139) akuntansi pertanggungjawaban merupakan istilah yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta
pengukuran
dan
pertanggungjawaban.Hansen
evaluasi dan
Mowen
kinerja (2005:
sepanjang 116),
garis Akuntansi
pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai
oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka. Sedangkan menurut Samryn (2006:15-16) akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen. Dari beberapa definisi akuntansi pertanggungjawaban yang telah dikemukakan di atas dapat disimpulkan bahwa akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem pengumpulan data dan pelaporan informasi yang dilakukan oleh masing-masing pusat pertanggungjawaban, yang berkaitan dengan biaya dan/ atau pendapatan yang dapat dikendalikan dengan tujuan untuk mengendalikan operasi dan mengevaluasi kinerja masing-masing pusat pertanggungjawaban dengan cara membandingkan hasil aktual yang telah dicapai dengan rencana anggaran yang telah ditetapkan. Dalam akuntansi pertanggungjawaban, pihak yang diberi wewenang harus melaporkan hasil kerja yang dicapainya yang disebut laporan pertanggungjawaban karena akuntansi pertanggungjawaban itu sendiri berawal dari adanya tugas, wewenang dan tanggung jawab dalam struktur organisasi. Pendelegasian wewenang itulah yang akan menimbulkan tanggung jawab kepada orang yang memberi wewenang. Akuntansi pertanggungjawaban mempermudah bagi pimpinan perusahaan dalam pendelegasian wewenang pengambilan keputusan. Setiap manajer pada tingkat menengah akan diberi kekuasaan atas suatu bagian
yang lebih kecil dan dalam akuntansi pertanggungjawaban akan di evaluasi prestasinya. Jadi pimpinan perusahaan selain mendapat laporan mengenai informasi akuntansi, juga akan membantu memberikan motivasi bagi setiap manajer (Viyanti dan Se Tin, 2010). 2.1.2 Konsep Dasar Akuntansi Pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari akuntansi manajemen dan sistem akuntansi yang dikaitkan dan disesuaikan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi. Istilah akuntansi pertanggungjawaban ini akan mengarah pada proses akuntansi yang melaporkan sampai bagaimana baiknya manajer pusat pertanggungjawaban dapat mengatur pekerjaan yang merupakan tanggung jawabnya langsung dibawah pengawasannya. Menurut Usry dan Hammer (2007:454) konsep dasar akuntansi pertanggungjawaban lebih menunjukkan pada syarat-syarat yang harus dipenuhi dalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban. Konsep dasar sebagai berikut: 1. Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan atas pengelompokan tanggung jawab (departemen-departemen) manajerial pada setiap tingkat dalam suatu organisasi,
dengan tujuan membentuk
anggaran bagi
masing-masing
departemen. Individu yang mengepalai pusat pertanggungjawaban harus bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan biaya-biaya menurut yang dapat atau tidak dapat dikendalikan oleh kepala departemen. Umumnya biayabiaya yang secara langsung dapat dibebankan kepada departemen, kecuali
biaya tetap, merupakan biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer departemen tersebut. 2. Titik awal dari sistem informasi akuntansi pertanggungjawaban terletak pada bagan organisasi dimana ruang lingkup wewenang telah ditentukan. Wewenang mendasari pertanggungjawaban biaya tertentu dan dengan pertimbangan serta kerjasama antar penyelia, kepala departemen atau manajer biaya tersebut dituangkan dalam anggaran perusahaan. 3. Setiap anggaran harus secara jelas menunjukkan biaya-biaya yang terkendali oleh personel yang bersangkutan. Bagan perkiraan harus disesuaikan supaya dapat
dilakukan
pencatatan
dipertanggungjawabkan
atas
berdasarkan
beban dalam
terkendali cakupan
atau
wewenang
yang yang
dilimpahkan. Berdasarkan uraian di atas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa konsep responsibility accounting (akuntansi pertanggungjawaban) mempunyai unsurunsur antara lain: a. Authority (wewenang) Kekuasaan adalah suatu wewenang yang dipegang oleh seorang pimpinan kekuasaan dari laporan manajemen, kemudian mendelegasikan sebagian kekuasaannya kepada middle manajemen, begitupun middle manajemen juga mendelegasikan sebagian kekuasaannya kepada lower manajemen beserta wewenang dan tanggung jawabnya. b. Responsibility (tanggung jawab)
Tanggung
jawab
adalah
dipertanggungjawabkan
baik
tugas input
atau
kewajiban
ataupun output.
yang
Dalam
harus
akuntansi
pertanggungjawaban harus disusun sebatas biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) oleh departemen yang bersangkutan, biaya-biaya langsung umumnya termasuk biaya terkendali, kecuali biaya tetap. c. Accountability (tanggung gugat) Setiap budget (anggaran) yang dibuat oleh tiap-tiap departemen harus jelas, biaya-biaya mana yang dapat dikendalikan oleh departemen yang bersangkutan karena akan dipakai oleh tiap-tiap departemen untuk menyusun laporan pelaksanaan yang akan digunakan untuk menilai prestasi sesuai dengan garis wewenang dan tanggung jawab. 2.1.3 Pusat Pertanggungjawaban Istilah pusat pertanggungjawaban digunakan untuk menunjukkan unit organisasi yang dikelola oleh seseorang yang bertanggung jawab.Pada hakekatnya pusat pertanggungjawaban dibentuk untuk mencapai sasaran tertentu dan sebagai pembagian organisasi ke dalam unit-unit organisasi yang mempunyai tanggung jawab sendiri, dimana sasaran tersebut harus selaras, serasi dan seimbang dengan sasaran organisasi secara keseluruhan.Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggung jawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat pertanggungjawaban dan tolak ukur kinerjanya. Pusat pertanggungjawaban menurut Sriwidodo (2010) ialah setiap unit kerja dalam organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung
jawab atas aktivitas yang dilakukan atau unit organisasi yang dipimpinnya. Pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengelola masukan (input) menjadi keluaran (output). Input dapat berupa bahan baku, tenaga kerja, atau berbagai jenis jasa lain. Semua bahan masukan diproses dalam pusat-pusat
pertanggungjawaban.Supriyono
(2008:326)
adalah
suatu
unit
organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas pusat pertanggungjawaban. Dalam melaksanakan aktivitasaktivitas ini digunakan sumber-sumber yaitu input biaya yang dibebankan ke pusat pertanggungjawaban
dimaksud untuk menghimpun input yang dipakai
dalam periode waktu tertentu seperti seminggu atau sebulan. Dari pengertian tersebut
diatas
dapat
ditarik
kesimpulan
bahwa
dalam
suatu
pusat
pertanggungjawaban terjadi penggolongan input menjadi output. Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggung jawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat pertanggungjawaban dan tolak ukur kinerjanya.Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengolah masukan menjadi keluaran.Masukan suatu pusat pertanggungjawaban yang diukur dalam satuan uang
uang
disebut
dengan
biaya,
sedangkan
keluaran
suatu
pusat
pertanggungjawaban yang dinyatakan dalam satuan uang disebut dengan pendapatan.Menurut
Halim
(2009:69)
suatu
pusat
pertanggungjawaban
menggunakan suatu input tertentu (sejumlah bahan baku, tenaga kerja dan jasa) untuk menghasilkan ouput yang bisa berupa barang atau jasa. Pusat–pusat pertanggungjawaban dibentuk untuk menciptakan suatu tujuan, yaitu dari pusat–
pusat pertanggungjawaban diharapkan dapat membantu pencapaian suatu organisasi secara keseluruhan. Gambar 1 melukiskan pusat pertanggungjawaban sebagai suatu sistem. Pusat Pertanggungjawaban Masukan
Keluaran
proses
Masukan x Harga = Biaya
Keluaran x Harga = Pendapatan
Sumber: Mulyadi (2009:252) Gambar 1 Pusat Pertanggungjawaban Sebagai Suatu Sistem 2.1.4 Hubungan Input dan Output dan Pengukurannya Hubungan input dan output pusat pertanggungjawaban untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output (Anthony dan Govindarajan, 2009:172). Hubungan antara input (masukan) dan output (keluaran) suatu pusat pertanggungjawaban mempunyai karakteristik tertentu. Hampir semua masukan suatu pusat pertanggungjawaban dapat diukur kuantitatif, namun tidak semua keluaran pusat pertanggungjawaban dapat diukur secara kuantitatif. Karakteristik hubungan masukan dan keluaran pusat pertanggungjawaban yaitu (Anthony dan Govindarajan, 2009:172): 1. Masukan pertanggungjawaban mempunyai hubungan nyata antara masukan dengan keluaran ditentukan oleh teknologi atau oleh kondisi yang mengharuskan konsumsi sumber daya tertentu untuk menghasilkan keluaran tertentu.
2. Masukan pusat pertanggungjawaban mempunyai hubungan artifisial atau semu dengan keluarannya. Hubungan artifisial antara masukan dengan keluaran tersebut didasarkan atas kebijakan manajemen. 3. Masukan pusat pertanggungjawaban mempunyai hubungan erat dengan keluarannya. Hubungan erat ini ditandai dengan setiap perubahan masukan akan mengakibatkan perubahan keluaran atau setiap perubahan keluaran akan mengakibatkan perubahan masukan. 4. Masukan pusat peertanggungjawaban mempunyai hubungan tidak erat dengan keluarannya. Hubungan tidak erat ini ditandai dengan setiap perubahan masukan tidak mengakibatkan perubahan keluaran atau setiap perubahan keluaran tidak mengakibatkan perubahan masukan. 2.1.5 Jenis–Jenis Pusat Pertanggungjawaban Menurut Anthony dan Govindarajan (2009:175) pusat pertanggung jawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Kegiatannya adalah mengolah masukan (bahan, tenaga kerja atau jasa) menjadi keluaran (barang atau jasa) yang diserahkan kepada pusat pertanggungjawaban yang lain dalam suatu organisasi atau dijual kepada pihak luar yang merupakan penghasilan bagi pusat pertanggungjawaban tersebut. Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : 1. Pusat Biaya (Cost Center)
Definisi pusat biaya menurut Hansen dan Mowen (2005:116): Suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab hanya terhadap biaya. Manajer pusat biaya tidak memiliki pengaruh langsung terhadap perolehan pendapatan atau keputusan yang berkaitan dengan investasi sehingga penilaian
kinerjanya
mengendalikan
didasarkan
biaya.Setiap
pusat
pada
kemampuan
pertanggungjawaban
manajer
dalam
mengkonsumsi
masukan dan menghasilkan keluaran.Dalam pusat biaya, keluarannya tidak dapat atau tidak perlu diukur dalam wujud pendapatan.Hal ini disebabkan karena kemungkinan keluaran pusat biaya tersebut tidak dapat diukur secara kuantitatif, atau kemungkinan manajer pusat biaya tidak dapat bertanggung jawab atas keluaran pusat biaya tersebut.Jadi, pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggungjawab atas biaya yang terjadi dalam bagian organisasi tersebut dan prestasinya diukur dari biaya pusat pertanggungjawaban tersebut. 2. Pusat Pendapatan (Revenue Center) Menurut Supriyono (2008:361) pusat pendapatan adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi yang kinerjanya dinilai atas dasar pendapatan pusat pertanggungjawaban tersebut. Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggungjawab atas pendapatan yang terjadi pada bagian organisasi tersebut serta kinerjanya diukur berdasarkan perbandingan pendapatan yang dianggarkan dengan yang sebenarnya dalam bagian organisasi yang dipimpinnya menurut (Anthony dan Govindarajan, 2009:175).
Pada hakikatnya, pusat pendapatan merupakan unit-unit pemasaran/penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggungjawab untuk menetapkan atas harga pokok barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer harus terbuka terhadap biaya yang terjadi secara langsung di dalam unitnya, akan tetapi tolak ukurnya adalah pendapatan. Contoh pusat pendapatan
adalah
departemen
pemasaran.
Departemen
pemasaran
bertanggung jawab terhadap pencapaian pendapatan yang ditargetkan tanpa harus
dibebani
tanggung
jawab
mengenai
biaya
yang
terjadi
di
departemennya, karena biaya seringkali tidak mempunyai hubungan dengan pendapatan yang diperoleh departemen tersebut. 3. Pusat Laba (Profit Center) Pusat laba adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi yang kinerja manajemennya dinilai atas dasar selisih pendapatan dengan biaya dalam pusat pertanggungjawaban tersebut. Adapun yang menjadi perhatian dalam pusat pertanggungjawaban itu adalah besar laba yang diperoleh, yaitu dengan membandingkan biaya sebagai input dengan pendapatan sebagai output (Anthony dan Govindarajan, 2009:237). Manajer pusat laba bertanggungjawab terhadap perolehan pendapatan dan biaya yang dikeluarkan untuk mencapai tingkat pendapatan tersebut.Pada pusat laba, manajer dinilai berdasarkan kontribusinya dalam perolehan laba, yaitu
kemampuannya
mengoptimalkan laba.
dalam
mengendalikan
biaya
sehingga
dapat
4. Pusat Investasi (Investment Center) Menurut
Supriyono
(2008:469)
pusat
investasi
adalah
pusat
pertanggungjawaban dalam suatu organisasi yang manajernya dinilai kinerjanya atas dasar laba yang diperoleh dihubungkan dengan investasinya. Jadi, pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggungjawab atas laba dan modal yang diinvestasikan untuk memperbesar laba pada bagian organisasi tersebut. 2.1.6 Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Pada hakekatnya sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah merupakan suatu sistem pencatatan, pengumpulan, pengklasifikasian, pengolahan dan pelaporan
data-data
keuangan
dalam
hubungannya
dengan
pusat-pusat
pertanggungjawaban dimana pada tiap tingkatan manajemen tersebut mempunyai tugas, wewenang dan tanggung jawab dengan tujuan untuk menghasilkan informasi akuntansi pertanggungjawaban. Laporan pertanggungjawaban, sebagai suatu elemen dalam proses pengendalian, berisikan tentang prestasi sebuah pusat pertanggungjawaban. Sistem akuntansi pertanggungjawaban biasanya berorientasi pada keuangan, maka dari itu standar prestasi meliputi jumlah yang dianggarkan bagi pusat pertanggungjawaban dimana laporan itu berlaku.Jadi, sistem pelaporan pertanggungjawaban dapat digambarkan sebagai suatu sistem pengendalian
anggaran yang mengikuti struktur organisasi perusahaan.Sifat jumlah yang dianggarkan
tergantung
pada
kategori
yang
cocok
untuk
pusat
pertanggungjawaban. Pada pusat pertanggungjawaban yang berorientasi biaya, maka standar prestasi dalam laporan keuangan akan berisikan biaya-biaya yang dianggarkan dan dapat dikendalikan secara langsung oleh manajer pusat pertanggungjawaban tersebut. Menurut
Viyanti
dan
Se
Tin
(2010),
Sistem
Akuntansi
pertanggungjawaban dibagi menjadi 3 (tiga) bagian yaitu: a. Sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional (traditionally responcibility accounting),
yaitu
akuntansi
pertanggungjawaban
yangmenfokuskan
pengendalian terhadap konsumsi sumber daya oleh responsible manajer. b. Activity-based responsibility accounting, yaitu akuntansi pertanggungjawaban yang memfokuskan pengendalian terhadap aktivitas yang mengkonsumsi sumber daya. c. Sistem biaya standar yaitu akuntansi manajemen tradisional menekankan pengendalian terhadap harga pokok penjualan (product cost). Dalam akuntansi pertanggungjawaban, pihak yang diberi wewenang harus melaporkan hasil kerja yang dicapainya yang disebut laporan pertanggungjawaban karena akuntansi pertanggungjawaban itu sendiri berawal dari adanya tugas, wewenang dan tanggung jawab dalam struktur organisasi. Pendelegasian wewenang itulah yang akan menimbulkan tanggung jawab kepada orang yang memberi wewenang. Akuntansi pertanggungjawaban mempermudah bagi pimpinan perusahaan dalam pendelegasian wewenang pengambilan keputusan.
Setiap manajer pada tingkat menengah akan diberi kekuasaan atas suatu bagian yang lebih kecil dan dalam akuntansi pertanggungjawaban akan di evaluasi prestasinya. Jadi pimpinan perusahaan selain mendapat laporan mengenai informasi akuntansi, juga akan membantu memberikan motivasi bagi setiap manajer.
2.1.7 Syarat-Syarat Akuntansi Pertanggungjawaban Syarat penerapan akuntansi pertanggungjawaban, menurut Supriyono (2008:374) dapat digunakan dengan baik jika terdapat kondisi-kondisi sebagai berikut: 1. Luas wewenang dan tanggung jawab pembuatan keputusan harus
ditentukan
dengan baik melalui struktur organisasi. 2. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berperan serta tujuan yang digunakan untuk mengukur prestasinya. 3. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berusaha untuk mencapai tujuan yang ditentukan untuknya dan untuk pusat pertanggungjawabannya. 4. Manajer pusat pertanggungjawaban harus bertaggung jawab atas kegiatan pusat pertanggungjawaban yang dikendalikannya. 5. Hanya biaya, pendapatan, laba, dan investasi yang terkendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang harus dimasukkan ke dalam laporan prestasinya. 6. Laporan prestasi dan umpan baliknya untuk manajer pusat pertanggunjawaban harus disajikan secara tepat waktu.
7. Laporan prestasi harus menyajikan secara jelas selisih yang terjadi, tindakan koreksi, dan tindak lanjutnya sehingga memungkinkan diterapkannya prinsip pengecualian. 8. Harus ditentukan dengan jelas peranan prestasi manajemen terhadap struktur balas jasa atau perangsang dalam perusahaan. 9. Sistem akuntansi pertanggungjawaban hanya mengukur salah satu prestasi manajer pusat pertanggungjawaban, yaitu prestasi keuangan. Selain prestasi keuangan, seorang manajer dapat dinilai prestasinya atas dasar tingkat kepuasan karyawan, moral, dan sebagainya. Berdasarkan penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa akuntansi pertanggungjawaban memiliki elemen-elemen sebagai berikut: 1. Struktur organisasi dan pusat pertanggungjawaban 2. Sistem anggaran 3. Pemisahan antara biaya terkendali dan biaya tidak terkendali 4. Sistem akuntansi biaya 5. Laporan akuntansi pertanggungjawaban
2.2 Struktur Organisasi Dalam pusat pertanggungjawaban setiap manajer dalam organisasi bertanggungjawab kepada atasannya atas segala kegiatan yang berada dibawah pengendaliannya. Maka dari itu, perlu disusun suatu struktur organisasi agar wewenang dan tanggungjawab dari setiap pimpinan. Struktur organisasi mencerminkan pembagian dan wewenang dalam perusahaan.Melalui struktur
organisasi,
manajemen
melaksanakan
pendelegasian
wewenang
untuk
melaksanakan tugas khusus kepada lower manager agar pembagian kerja yang bermanfaat. Menurut Wahyuningsih (2012) struktur organisasi merupakan alat pengendalian organisasi yang menunjukkan tingkat pendelegasian wewenang manajemen puncak dalam pembuatan keputusan kepada senior manajer dan manajer level menengah yang secara ekstrem dikelompokkan menjadi dua: Sentralisasi dan Desentralisasi. Sedangkan menurut Supriyono (2008:2) struktur organisasi adalah sekelompok orang yang bekerja bersama–sama untuk mencapai satu atau beberapa tujuan. Struktur organisasi merupakan rerangka hubungan antar satuan–satuan organisasi yang didalamnya terdapat pejabat, tugas serta wewenang yang masing–masing mempunyai peranan tertentu dalam kesatuan yang utuh. Mulyadi (2009:183) memberikan definisi struktur organisasi sebagai berikut: “struktur organisasi mencerminkan pembagian dan hirarki wewenang dalam perusahaan. Melalui struktur organisasi, manajemen melaksanakan pendelegasian wewenang untuk melaksanakan tugas khusus kapada manajemen yang lebih bawah, agar dapat tercapai pembagian pekerjaan yang bermanfaat.” Struktur organisasi dapat dikatakan sebagai suatu ciri organisasi atau perusahaan yang dapat digunakan untuk mengendalikan bagia–bagian yang ada didalamnya. Oleh karena itu salah satu tujuan struktur organisasi adalah mengendalikan, menyalurkan dan mengarahkan perilaku orang yang terlibat didalamnya untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan.Struktur organisasi yang jelas akan memberikan bantuan yang amat besar dalam penerapan
akuntansi pertanggungjawaban, karena struktur organisasi memiliki gambaran yang jelas tentang garis-garis wewenang dan tanggung jawab dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban, hal ini menghindari terjadinya kesenjangan dan tumpang tindih tugas, tanggung jawab dan wewenang. Struktur organisasi dapat dikatakan sebagai suatu ciri organisasi atau perusahaan yang dapat digunakan untuk mengendalikan bagian–bagian yang ada didalamnya. Salah satu tujuan struktur organisasi adalah mengendalikan, menyalurkan dan mengarahkan perilaku orang yang terlibat didalamnya untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan.Secara garis besar tujuan dari pembentukan struktur organisasi adalah untuk : 1. Mempermudah pelaksanaan dan pembagian tugas. 2. Mempermudah menempatkan pegawai yang tepat untuk melaksanakan tugas Ada tiga struktur yang bisa digunakan oleh perusahaan dengan menyesuaikan tujuan yang ingin dicapai, yaitu (Anthony dan
Govindarajan,
2009:180): 1. Struktur organisasi fungsional. Struktur organisasi berdasarkan fungsi memisahkan tugas dan tanggung jawab sesuai dengan fungsi perusahaan. Ada dua fungsi pokok perusahaan dalam rangka pengendalian : a. Fungsi garis, yang dipimpin oleh manajer yang bertugas langsung dalam pencapaian laba perusahaan. b. Fungsi staf, yang dipimpin oleh manajer yang tugasnya membantu bagian bagian di fungsi garis.
Sifat dari sturktur organisasi fungsional adalah sentralisasi.Struktur organisasi fungsional dapat dilihat pada gambar 2. Direktur Utama
Staf
Manajer Manufaktur
Manajer Pemasaran
Staf
Manajer Pabrik 1
Manajer Pabrik 2
Staf
Manajer Pabrik 3
Manajer Wilayah A
Manajer Wilayah B
Manajer Wilayah C
Sumber: Anthony dan Govindarajan(2009:181) Gambar 2 Struktur Organisasi Fungsional 2. Struktur organisasi divisional Dalam struktur organisasi ini pemisahan bagian-bagian tidak berdasarkan fungsi operasi dan staf tetapi berdasarkan jenis produk yang dibuat atau bidang usaha.Sifat dari pengendaliannya adalah desentralisasi, yaitu setiap divisi diberi hak untuk beroperasi dan mengambil keputusan-keputusan tertentu yang menyangkut masalah pencapaian laba maksimal.Struktur organisasi divisional dapat dilihat pada gambar 3.
Direktur Utama
Staf
Manajer Unit Bisnis X
Manajer Unit Bisnis Y
Staf
Manajer Pabrik
Manajer Pemasaran
Manajer Unit Bisnis Z
Staf
Manajer Pabrik
Manajer Pemasaran
Staf
Manajer Pabrik
Manajer Pemasaran
Sumber: Anthony dan Govindarajan(2009:182) Gambar 3 Struktur Organisasi Divisional 3. Struktur organisasi matriks Dalam organisasi matrik, manajer suatu proyek selain bertanggung jawab terhadap keberhasilan proyeknya, juga bertanggungjawab terhadap unit-unit fungsional.Masalahnya pengendalian manajemen pada organisasi matrik jelas lebih sulit dibandingkan dengan bentuk organisasi lainnya.Perencanaan harus disesuaikan pula dengan kebutuhan program atau proyek dan disesuaikan pula dengan kebutuhan program atau proyek dan disesuaikan pula dengan sumber daya yang tersedia pada unit-unit fungsional. Struktur organisasi matriks membagi organisasi menjadi dua kelompok bagian.Pertama, bagian yang mempunyai tugas fungsional dan kedua, bagian
yang pembagiannya berdasarkan proyek.Pertanggungjawabannya dilakukan secara bersama-sama antara manajer proyek dan manajer fungsi.
Direktur Utama Staff Manajer Fungsi A
Manajer Proyek X
Manajer Fungsi B
Manajer Proyek Y
Manajer Fungsi C
Manajer Proyek Z
Sumber: Anthony dan Govindarajan(2009:184) Gambar 3 Struktur Organisasi Matriks
Struktur organisasi pada setiap perusahaan berbeda–beda tergantung pada: 1. Luas perusahaan. 2. Metode yang dipakai dalam pendelegasian wewenang apakah sentralisasi atau desentralisasi. Dalam hubungannya dengan pemberian wewenang, struktur organisasi dibagi dua bagian, yaitu (Anthony dan Govindarajan (2009:186) : 1. Organisasi sentralisasi
Organisasi yang wewenang pengambilan keputusannya dipegang oleh manajemen tingkat yang lebih tinggi. 2. Organisasi desentralisasi Organisasi yang wewenang pengambilan keputusannya sebagian besar didelegasikan kepada tingkat manajemen dibawah manajemen puncak.
2.3 Penyusunan Anggaran 2.3.1 Pengertian Anggaran Di dalam dunia usaha semakin besar perusahaan makin banyak masalah yang dihadapi oleh perusahaan serta semakin berat juga tanggung jawab yang diberikan pada pihak manajemen, oleh karena itu manajemen harus memiliki alat bantu dalam pelaksanaan tugasnya yang berfungsi dalam proses pengambilan keputusan pada perusahaan. Salah satu alat bantu yang menjadi fungsi utama manajemen adalah perencanaan dan pengendalian, yang juga disebut anggaran. Definisi anggaran (budget) menurut Simamora (2006: 201) yaitu sebuah rencana kuantitatif aktivitas usaha sebuah organisasi.Anggaran mengidentifikasi sumber daya dan komitmen yang dibutuhkan untuk memenuhi tujuan organisasi selama periode dianggarkan. Anggaran memperlihatkan bagaimana sumber daya diharapkan akan diperoleh dan dipakai selama periode waktu tertentu. Dapat juga dikatakan bahwa anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan ukuran yang lain, yang mencakup jangka waktu satu tahun. Anggaran merupakan suatu
rencana kerja jangka pendek yang disusun berdasarkan rencana kegiatan jangka panjang yang ditetapkan dalam proses penyusunan program (programming). Sedangkan menurut Supriyono, (2008:82) anggaran adalah suatu rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif, biasanya dalam satuan uang, untuk menunjukkan perolehan dan penggunaan sumber–sumber suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu, biasanya satu tahun. Oleh karena itu, bila disimpulkan anggaran adalah rencana yang disusun dalam bentuk unit moneter, maka anggaran seringkali disebut juga dengan rencana keuangan. Secara substansial, penganggaran merupakan komitmen resmi manajemen yang terkait dengan harapan manajemen tentang pendapatan, biaya dan beragam transaksi keuangan dalam jangka waktu tertentu di masa yang akan datang.
2.3.2 Karakteristik Anggaran Anggaran
mempunyai
beberapa
karakteristik
menurut
Mulyadi
(2009:490), antara lain: 1. Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan. 2. Anggaran umumnya mencakup jangka waktu satu tahun. 3. Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen, yang berarti bahwa para manajer setuju untuk menerima tanggung jawab untuk mancapai sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. 4. Usulan anggaran di review dan disetujui oleh pihak yang wewenang lebih tinggi dari penyusunan anggaran.
5. Sekali disetujui, anggaran dapat diubah dibawah kondisi tertentu. 6. Secara berkala, kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran dan selisihnya dianalisis dan dijelaskan. Anggaran merupakan alat untuk mengintegrasikan seluruh kegiatan perusahaan dan mengkomunikasikan sasaran perusahaan ke seluruh tingkatan manajemen maka penyusunan anggaran yang baik sangat dibutuhkan.Sistematika penyusunan anggaran yang ideal diawali dengan penetapan pedoman oleh manajemen tingkat atas dan diikuti dengan penyiapan usulan anggaran dari manajemen tingkat bawah untuk mendapat persetujuan dari manajemen tingkat atas. Peran serta manajer dalam penyusunan anggaran memiliki pengaruh yang positif dalam memotivasi pihak manajemen, sebab manajer akan memiliki komitmen tinggi dalam pencapaian sasaran.
2.3.3 Tujuan Penyusunan Anggaran Partisipasi
penyusunan
anggaran
umumnya
diperkirakan
dapat
meningkatkan kinerja manajemen. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa ketika suatu tujuan atau standar yang dirancang secara partisipatif disetujui, maka karyawan akan menginternalisasi tujuan atau standar yang ditetapkan dan karyawan juga memiliki rasa tanggung jawab pribadi untuk mencapainya karena mereka ikut serta terlibat dalam penyusunan. Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan cara yang paling menguntungkan yaitu usaha–usaha bisa diarahkan pada pencapaian tujuan perusahaan yang telah ditetapkan dan untuk membantu manajemen dalam mengendalikan jalannya perusahaan.
Seperti yang dikemukakan olehAnthony et al. (dalam Wahyuningsih, 2012) bahwa empat tujuan pokok dari penyusunan anggaran adalah: 1. Memperbaiki rencana strategis. 2. Mengkoordinasikan aktivitas berbagai bagian organisasi. 3. Menyerahkan tanggung jawab kepada manajer, memberikan otorisasi besarnya biaya yang boleh dikeluarkan, dan memberikan umpan balik kepada manajer atas kinerja mereka. 4. Sebagai perjanjian dan komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja manajer sesungguhnya. Anggaran dan laporan pertanggungjawaban merupakan elemen penting dan saling berhubungan. Anggaran merupakan sarana bagi manajemen untuk menuangkan rencana kerja secara terinci dan mengintegrasikan seluruh kegiatan perusahaan, sedangkan laporan pertanggungjawaban menghasilkan informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berguna dalam proses evaluasi. Untuk mengevaluasi kinerja manajemen, anggaran akan dibandingkan dengan hasil aktual yang tertuang dalam laporan pertanggungjawaban, sehingga dapat diketahui penyebab penyimpangan yang terjadi untuk digunakan lebih lanjut sebagai umpan balik. Dengan demikian, anggaran berperan dalam tahap perencanaan, dan sebaliknya informasi pertanggungjawaban berfungsi sebagai alat pengirim pesan (role sending device), dimana manajemen akan menyadari perannya dalam pencapaian tujuan perusahaan sehingga terbentuk komitmen yang tinggi untuk menghasilkan kinerja yang baik sesuai dengan yang tercantum dalam anggaran karena alat untuk mengintegrasikan seluruh kegiatan perusahaan dan
mengkomunikasikan sasaran perusahaan ke seluruh tingkatan manajemen maka penyusunan anggaran yang baik sangat dibutuhkan.
2.4 Biaya 2.4.1 Pengertian Biaya Menurut Mulyadi (2009:8) biaya adalah sumber ekonomi, yang diukur dalam satuan uang, yang telah terjadi atau kemungkinan akan terjadi untuk tujuan tertentu. Dari definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa biaya berarti pengorbanan ekonomi yang bertujuan untuk memperoleh manfaat saat ini maupun manfaat yang akan datang. Ada 4 unsur pokok dalam definisi biaya tersebut diatas: 1. Biaya merupakan pengorbanan sumber ekonomi. 2. Diukur dalam satuan uang. 3. Yang telah terjadi atau yang secara potensial akan terjadi. 4. Pengorbanan tersebut untuk tujuan tertentu. 2.4.2 Klasifikasi Biaya Klasifikasi biaya adalah suatu proses pengelompokkan biaya ke dalam berbagai kategori untuk memenuhi kebutuhan manajemen akan informasi biaya yang akan digunakan dalam proses pengambilan keputusan. Biaya dalam suatu pusat pertanggungjawaban tidak selalu sebagai akibat dari keputusan yang diambil oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan, maka dalam pelaporan biaya setiap pusat pertanggungjawaban, harus dipisahkan antara biayabiaya yang terkendali dengan biaya-biaya yang tidak terkendali.
Pemisahan biaya menjadi terkendali dan tidak terkendali bagi seseorang sejak penetapan anggaran adalah sangat penting agar tidak terjadi tanggung jawab ganda terhadap biaya tertentu dan agar setiap pimpinan pusat biaya dapat mengetahui dengan jelas batas-batas tanggung jawabnya. Demikian pula menurut Blocher dan Lin (2002: 96), biaya untuk pengendalian dapat diklasifikasikan menjadi: 1. Biaya terkendali (controllable cost) Biaya dikatakan terkendali jika manajer atau pekerja mempunyai kebijakan dalam keputusan terjadinya biaya atau secara signifikan dapat mempengaruhi jumlah biaya dalam suatu periode tertentu yang biasanya jangka pendek. 2. Biaya tak terkendali (uncontrollable cost) Biaya dikatakan tak terkendali jika manajer atau pekerja tidak mempunyai kebijakan dalam keputusan terjadinya biaya atau secara signifikan tidak dapat mempengaruhi jumlah biaya dalam satu periode tertentu yang biasanya jangka pendek. Seluruh biaya terkendali adalah biaya langsung, namun tidak seluruh biaya langsung merupakan biaya terkendali. Sebagai contoh biaya bahan baku merupakan biaya terkendali manajer produksi, tetapi dalam situasi tertentu biaya tersebut dapat diluar pengaruh manajer produksi. Terkendalinya suatu biaya pada dasarnya dipengaruhi oleh dua hal, yaitu tingkatan manajemen dan jangka waktu tertentu.Makin tinggi tingkatan manajemen maka makin banyak biaya yang dapat dikendalikan karena manajer memiliki wewenang yang lebih luas.Dalam jangka
waktu relatif panjang, semua biaya dapat dikendalikan oleh seorang manajer dalam suatu organisasi.
2.4.3 Kode Rekening Biaya Akuntansi Pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban menghendaki adanya pengumpulan dan pelaporan
biaya
yang
berada
dibawah
kendali
tiap-tiap
tingkatan
manajemen.Biaya yang terjadi harus diklasifikasikan dan diberi kode rekening sesuai dengan pusat-pusat pertanggungjawaban.Pengolahan data akuntansi sangat tergantung pada penggunaan kode untuk
mencatat, mengklasifikasikan,
menyimpan, dan mengambil data keuangan.Kode adalah suatu rerangka (framework) yang menggunakan angka atau huruf atau kombinasi angka dan huruf untuk memberi tanda terhadap klasifikasi yang sebelumnya telah dibuat. Pemberian kode dapat memudahkan proses pencarian perkiraan yang dibutuhkan, pencatatan, pengklasifikasian, dan pelaporan data akuntansi. Dengan adanya kode akan memudahkan identifikasi dan pembedaan elemen-elemen yang ada dalam suatu klasifikasi. Untuk dapat segera mengetahui dan membedakan perkiraanperkiraan dalam proses pencarian, maka kode yang digunakan harus disusun secara konsisten. Ada beberapa cara yang digunakan dalam proses pengkodean antara lain dengan menggunakan angka, huruf atau kombinasi keduanya oleh karena biaya yang terjadi dikumpulkan untuk setiap tingkat manajemen, maka biaya-biaya
tersebut harus digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkat-tingkat manajemen yang terdapat dalam struktur organisasi. Setiap tingkatan manajemen merupakan pusat pertanggungjawaban dan akan dibebani dengan biaya-biaya yang terjadi didalamnya yang dipisahkan antara biaya terkendali dan tidak terkendali. Dua cara yang dapat dilaksanakan dalam pemberian kode (Mulyadi, 2009:198): 1. Metode kelompok (group code method) Sifat-sifat khusus dalam metode ini adalah sebagai berikut: a. Posisi masing-masing angka mempunyai arti, dimana angka yang paling kiri adalah kode golongan perkiraan dan angka paling kanan adalah kode jenis rekening. b. Setiap kode dalam perkiraan terdiri dari angka-angka yang sudah ditetapkan terlebih dahulu, dimana masing-masing angka mewakili jenis rekening. Rekening buku besar diberi kode angka dengan metode kode kelompok. Dalam keadaan yang ideal, kode rekening pembantu biaya terdiri dari tujuan angka sehingga cara pemberian kodenya nampak pada gambar 4 x
Kelompok Rekening Biaya Pusat Pertanggungjawaban Direksi Pusat Pertanggungjawaban Departemen Pusat Pertanggungjawaban Bagian Jenis Biaya
x
x
x
xx
Sumber: Mulyadi (2009:198) Gambar 4 Arti Posisi Angka Dalam Kode Rekening
2. Kode Blok (Block Code) Kode yang diberikan kepada setiap klasifikasi tidak menggunakan urutan-urutan digit tetapi dengan memberikan satu blok nomer untuk setiap kelompok. Jadi disini, kode diberikan pada setiap kelompok yang dimulai dengan angka-angka tertentu juga merupakan satu blok nomer kode. Contoh kode blok sebagaimana Tabel 1. Tabel 1 Nomer Rekening Kode Blok Golongan Perkiraan a. Aktiva b. Utang c. Modal d. Pendapatan e. Biaya Sumber: Mulyadi (2009:198)
Nomor Rekening 100-109 200-299 300-399 400-499 500-599
3. Setsel Rekening Desimal Melalui cara ini, perkiraan ini diklasifikasikan menjadi golongan, kelompok, dan jenis rekening. Masing-masing berjumlah maksimal 10.Seperti kelompok golongan maupun jenis perkiraan diberi nomer kode mulai dari 0 sampai 9.
2.5 Sistem Pelaporan
Bentuk pertanggungjawaban dari akuntansi pertanggungjawaban disajikan dalam laporan tertulis, atau disebut performance report. Dari laporan tersebut manajemen
dapat
mengetahui
penyimpangan-penyimpangan
yang
terjadi
sehingga dapat segera membuat keputusan tindakan koreksi yang bisa diambil.Selain itu dari laporan yang dibuat, manajemen dapat memperoleh gambaran untuk menilai sampai dimana kemampuan karyawannya dalam menjalankan tugas yang diberikan.Laporan yang dibuat harus disesuaikan dengan tindakan manajemen yang menerimanya. 2.5.1 Isi Laporan Pertanggungjawaban Setiap pusat pertanggungjawaban yang ada perlu memberikan laporannya, guna mengevaluasi hasil pekerjaan, mempermudah dalam kinerja manajer. Ada dua tipe laporan yang berkenaan dengan tujuan tersebut, yaitu: 1. Laporan Pelaksanaan Laporan pelaksanaan dirancang untuk menunjukkan bagaimana sebaiknya pusat pertanggungjawaban sebagai kesatuan ekonomi. Laporan ini meliputi data anggaran yang merupakan data biaya yang telah dianggarkan sebelumnya. 2. Laporan Pertanggungjawaban Sistem pelaporan diperlukan dalam penilaian prestasi karena dapat memantau kinerja masing-masing pusat pertanggungjawaban.Biasa disebut juga sebagai laporan kinerja atas perannya dalam penilaian kinerja manajer.Informasi akuntansi sangat berguna, baik untuk pihak intern organisasi perusahaan maupun untuk pihak ekstern perusahaan.Bagi pihan intern,
Informasi akuntansi sangat diperlukan untuk mengetahui hasil kerja dari para manajer. Untuk itu sangat penting menetapkan sejak awal tentang informasi apa yang perlu dilaporkan, mekanisme pelaporan dan bagaimana sistem pelaporan perusahaan disusun untuk kepentingan pihak luar maupun untuk kepentingan pihak dalam. Pada sejumlah perusahaan di Indonesia, sistem pelaporan ini banyak menimbulkan persoalan.Kurangnya komitmen atasan terhadap pentingnya laporan tertulis merupakan salah satu kendala yang seringkali menghambat berjalannya sistem pelaporan tanggung jawab. Laporan pertanggungjawaban merupakan produk akhir yang dihasilkan oleh
sistem
akuntansi
pertanggungjawaban.Pengertian
laporan
pertanggungjawaban menurut Mulyadi (2009:182) laporan pertanggung jawaban merupakan suatu alat yang merunut informasi pendapatan dan atau biaya ke manajer yang memiliki posisi terbaik untuk menjelaskan penyebab terjadinya
penyimpangan
dan
mampu
merencanakan
tindakan
untuk
memperbaiki penyimpangan yang terjadi”. Laporan pertanggungjawaban berisi perbandingan antara rencana kerja yang tertuang dalam anggaran dengan pelaksanaan sesungguhnya.Dengan laporan pertanggungjawaban, atasan dapat mengetahui sampai seberapa jauh pelaksanaan tugas-tugas yang didelegasikan kepada bawahan dengan membandingkannya dengan anggaran.Laporan pertanggungjawaban dalam akuntansi pertanggungjawaban disusun secara periodik dan lebih terarah padakemampuan para manajer dalam mengendalikan biaya sesuai dengan wewenang dan tingkatan manajemen dalam rangka penilaian kinerja.
Untuk meningkatkan efisisensi, sistem akuntansi pertanggungjawaban haruslah didasarkan pada apa yang disebut dengan “pelaporan piramid”. Hal ini
berarti
masing-masing
manajer
pertanggungjawaban
berkewajiban
menyiapkan laporan pertanggungjawaban sendiri dan ringkasan laporan pertanggungjawaban
manajemen
yang
berada
pada
level
bawahnya.Selanjutnya hanya jumlah total dari laporan-laporan itu sajalah yang akan disajikan kepada tingkatan pelaporan yang lebih tinggi berikutnya. Dapat diambil kesimpulan bahwa semakin tinggi tingkatan tanggung jawabnya, maka semakin terkonsentrasi pula laporan yang disajikan kepadanya. 2.5.2 Karakteristik Sistem Pelaporan Bentuk informasi yang digunakan untuk melaporkan kegiatan yang telah ditentukan sesuai dengan kebutuhan analisis prestasi.Cara penyusunan dan penyampaian laporan kegiatan pusat pertanggungjawaban telah diukur dalam sebuah sistem. Suatu sistem pelaporan mempunyai karakteristik sebagai berikut: 1. Dapat mengidentifikasikan terjadinya penyimpangan antara realisasi dan anggaran sesuai dengan faktor penyebabnya. 2. Memasukkan perkiraan tahunan dengan alasan karena manajemen mengetahui seberapa
besar
arti
penyimpangan
yang
terjadi
sekarang
dengan
penyimpangan di akhir tahun. 3. Memasukkan penjelasan tentang terjadinya penyimpangan dan tindakan koreksi yang diambil bila terjadinya penyimpangan merugikan dan waktu tindakan koreksi dan tercapainya tujuan. 2.5.3 Proses Penyusunan Laporan Pertanggungjawaban
Menurut Mulyadi (2009:194) laporan pertanggungjawaban disusun sesuai dengan dasar-dasar sebagai berikut: 1. Jenjang terbawah yang diberi laporan ini adalah tingkat manajer bagian. 2. Manajer jenjang terbawah diberi laporan pertanggungjawaban biaya yang berisi rincian biaya dibandingkan dengan anggaran biaya yang disusunnya. 3. Manajer
jenjang di
atasnya
diberi laporan mengenai
biaya pusat
pertanggungjawaban sendiri dan ringkasan realisasi biaya yang dikeluarkan oleh manajer-manajer yang berada di bawah wewenangnya, yang disajikan dalam bentuk perbandingan dengan anggaran biaya yang disusun oleh masingmasing manajer yang bersangkutan. 4. Semakin ke atas, laporan pertanggungjawaban biaya yang disajikan akan semakin ringkas. Adapun contoh laporan pertanggungjawaban biaya sebagaimana pada gambar 5. Bagian / Departemen / Direktur Laporan Pertanggungjawaban Biaya Bulan……. Jenis Biaya
Bulan ini
Sampai dengan bulan ini
Kode Rek
Pusat Biaya
Realisa si
Angga ran
Penyimpan gan
Realisa si
Anggaran
Penyimpangan
Sumber : Mulyadi (2009:195) Gambar 5 Format Umum Laporan Pertanggungjawaban Biaya
2.6 Penilaian Prestasi 2.6.1 Pengertian Prestasi Prestasi kerja atau yang biasa juga disebut kinerja adalah kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian pencapaian tujuan perusahaan (Sriwidodo, 2010).Menurut Mulyadi (2009:415) penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Metode dan teknik yang digunakan dalam mengukur tindakan dan prilaku yang dihubungkan dengan suatu evaluasi kinerja juga akan mempengaruhi motivasi dari anggota organisasi. Lingkungan kerja yang baik dapat meningkatkan produktivitas dan sebaliknya lingkungan kerja yang buruk akan menghasilkan semangat kerja yang rendah serta menurunkan motivasi dalam memenuhi rencana yang telah ditetapkan. 2.6.2 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja Tujuan penilaian kinerja menurut Mulyadi (2009:416) adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar prilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar memperoleh hasil yang
diinginkan.Standar prilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran. Manfaat yang akan diperoleh evaluasi kinerja bagi manajemen, menurut Mulyadi (2009:416), adalah untuk : 1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimal. 2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti promosi, transfer dan pemberhentian. 3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. 4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. 5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. 2.6.3 Tahap-Tahap Penilaian Kinerja Menurut Mulyadi (2009:420), penilaian kinerja manajemen dapat dilaksanakan dalam dua tahap utama, sebagai berikut : 1. Tahapan persiapan, terdiri dari tiga tahap : a. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajemen yang bertanggung jawab. b. Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kunerja. c. Mengukur kinerja sesungguhnya. 2. Tahap penilaian, terdiri dari tiga tahap :
a. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan suatu sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. b. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar. c. Penegakkan prilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah prilaku yang tidak diinginkan. Berdasarkan uraian tersebut di atas, maka dapat dikatakan bahwa hasil dari penilaian kinerja dapat digunakan untuk mengidentifikasi kelemahan karyawan dan untuk mengantisipasi keahlian dan ketrampilan yang dituntut dalam pekerjaan sehingga akan memotivasi karyawan dalam berusaha secara maksimal untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi. 2.7 Hubungan antara Perencanaan Strategis dan Penilaian Kinerja Proses perencanaan strategis tidak dilakukan dengan baik pada banyak organisasi kecil. Beberapa di antara mereka, proses ini hanya sekedar suatu proses khusus untuk mengira–ngira hasil akhir yang di inginkan dan ini harus diusahakan untuk dicapai. Proses ini mungkin atau mungkin juga tidak menyangkut pertimbangan menyangkut pertimbangan mengenai alat yang harus digunakan organisasi untuk mencapai tujuannya. Manajemen yang secara otomatis dan teratur meninjau kebijakan dan strategi organisasi untuk mencapai tujuan dengan mengingat situasi seperti ini. Proses perencanaan strategis ini meliputi pengumpulan informasi tentang ancaman–ancaman terhadap kebijakan strategi organisasi saat ini, dan tentang peluang–peluang yang tersedia di luar. Organisasi mengembangkan metode untuk
mengumpulkan informasi–informasi luar mengenai kemungkinan pertumbuhan dalam masyarakat, pemerintahan, industri dan teknologi. Proses pengumpulan itu diikuti dengan analisis yang luas untuk menentukan cara–cara menghadapi ancaman. Dengan menggunakan informasi–informasi luar, manajemen senior mengidentifikasikan tujuan–tujuan dan strategi–strategi yang mungkin bagi organisasi. Perencanaan strategis organisasi juga dapat mengembangkan sejumlah produk di mana organisasi akan dapat mencapai tujuannya. Seperti halnya, salah satu strategi adalah menghasilkan suatu produk yang memenuhi standar mutu minimum dengan harga murah, dan mengiklankannya secara besar–besaran. Hasil suatu proses perencanaan strategis sebagian besar berupa strategi organisasi, karena tujuan sifatnya tetap dan tahan lama. Strategi yang teguh dan dapat diandalkan akan memungkinkan prestasi yang efektif dan efisien di seluruh organisasi, tetapi tidak akan dapat disangkal bahwa perubahan lingkungan memaksa perubahan strategi. Jadi perencanaan strategis harus terus–menerus meninjau pencarian strategi–strategi baru. Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitas–aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja di mana anggaran tahunan dikembangkan.
Anggaran telah dipersiapkan terlebih dahulu, gunanya untuk mengukur transaksi-transaksi yang sudah dilakukan kemudian dibandingkan dengan nilai tertentu yang telah di tetapkan sebelumnya dalam suatu anggaran.Manajer pusat pendapatan kinerjanya di ukur berdasarkan pendapatannya dan tidak dimintai pertanggungjawaban atas masukannya karena manajer tidak dapat mempengaruhi masukan tersebut.Supriyono (2008:88) anggaran pendapatan pada pusat pendapatan berisi proyeksi volume penjualan dikalikan harga jual yang diharapkan.Anggaran pendapatan merupakan elemen anggaran rugi–laba yang paling kritis dan sekaligus paling besar ketidakpastiannya.Sedangkan Mulyadi (2009:175) anggaran pendapatan pada pusat pendapatan terdiri atas proyeksi jumlah unit penjualan dikalikan dengan harga jual yang diharapkan. Dari semua elemen anggaran laba, unsur pendapatan merupakan faktor penting dimana faktor ketidakpastian juga besar.Faktor ketidakpastian ini tentu saja berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya.Anggaran pendapatan juga didasarkan atas perkiraan beberapa keadaan dimana manajer tidak bertanggungjawab terhadapnya.Misalnya keadaan ekonomi, pendapatan nantinya juga tergantung pada biaya iklan, pelayanan, mutu, kemampuan individu.Untuk keadaan ini seorang manajer unit usaha bisa mengontrolnya. Pada pusat pendapatan kinerjanya di ukur berdasarkan pendapatan yang dicapai oleh pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan, yaitu dilakukan dengan membandingkan antara pendapatan yang sesungguhnya dicapai dan pendapatan menurut anggaran yang ditetapkan.Dalam pusat pendapatan, penilaian kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan, karena ukuran keuangan
inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya.Maka kinerja personil yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan.Adanya pembandingan tersebut dimungkinkan terjadinya selisih antara pendapatan menurut anggaran dengan pendapatan yang sesungguhnya dicapai.Selisih yang terjadi tersebut merupakan tolok ukur prestasi pusat pendapatan yang perlu di analisis lebih lanjut untuk menemukan penyebabnya.
2.8 Rerangka Pemikiran Rerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat digambarkan dalam suatu bagan seperti yang tersaji pada gambar 6. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban dalam Menilai Prestasi Manajer
Struktur Organisasi
Sistem Anggaran
Klasifikasi Kode Rekening
Penilaian Kinerja Manajemen
Mengevaluasi hasil Penilaian Kinerja Manajemen
Memberikan Usulan Perbaikan atas Kinerja Manajemen yang memiliki kelemahan Gambar 6
Laporan Pertanggungjawaban Manajer
Rerangka Pemikiran Berikut ini adalah uraian singkat rerangka pemikiran diatas: 1. Sistem akuntansi pertanggungjawaban dalam penilaian kinerja manajemen. Pada penilaian kinerja manajemen, ada beberapa variabel yang dianalisis bentuk dan penerapan sistem akuntansi pertanggungjawabannya dalam perusahaan. Variabel-variabel tersebut yaitu struktur organisasi perusahaan, sistem anggaran, klasifikasi kode rekening dan laporan pertanggungjawaban manajemen. 2. Mengevaluasi hasil penilaian kinerja manajemen. Penilaian kinerja manajemen perusahaan yang diperoleh dari hasil analisis sistem akuntansi pertanggungjawaban pada perusahaan kemudian dievaluasi apakah sudah sesuai dan memadai ataukah belum dan juga mengevaluasi apakah ada kekurangan atau tidak. 3. Memberikan usulan perbaikan atas kinerja manajemen yang memiliki kelemahan Untuk mendapatkan proses penilaian yang lebih baik maka hasil evaluasi yang menunjukkan adanya kekurangan dan kelemahan akan diberi usulan perbaikan sebagai bahan pertimbangan dalam manajemen perusahaan.
