Az emberi erőforrás menedzsment és tanácsadás új kihívásai

I. Az emberi erőforrás menedzsment és tanácsadás új kihívásai

Apáczai‐napok 2011

Tartalom Szretykó György: Az Értékelő és Fejlesztő Központok szerepe a kiválasztás folyamatában Vehrer Adél: Humánerőforrás‐fejlesztés és felnőttképzési kapacitás bővülés az Európai Uniós pályázatok hatására hazánkban Csehné Papp Imola: Munkaerő‐piaci lehetőségek és esélyek Czeglédi Csilla: Emberi erőforrás szakos hallgatók véleménye a választott szakterületről Krisztián Béla: A piacorientált tanácsadói kultúra Pongrácz Attila: Az Integrált Emberi Erőforrás Tanácsadás (IEET) új szemléletmódja a felsőoktatásban

2


SZRETYKÓ György Nyugat‐magyarországi Egyetem Apáczai Csere János Kar

Az Értékelő és Fejlesztő Központok szerepe a kiválasztás folyamatában

1. Az Értékelő és Fejlesztő Központok fogalma A nemzetközi és a magyar szakirodalomban az Értékelő és Fejlesztő Központ számos definíciójával lehet találkozni. Karoliny Mártonné szerint „Ez egy olyan módszer együttes, amelyet a potenciális jelöltek (általában a vezető –kiválasztásra kiszemeltek) csoportos viselkedésnek megítélésére fejlesztenek ki”. (Karoliny, 2010, 266.o.) A témával foglalkozó szerzők mindegyike hangsúlyozza, hogy az AC egy olyan kiválasztási módszer, melynek célja a beválás előrejelzése a szituációs és egyéb gyakorlatokon keresztül, melyek a személyiségjegyek és kompetenciák felmérését szolgálják. A DC‐ről jóval kevesebb szakirodalom található. Ezzel a témával foglalkozó kutatók egyetértenek abban, hogy a Fejlesztő Központ (DC) az Értékelő Központ egyik változata, amely csak szervezeten belüli jelöltek átvizsgálását célozza meg, munkahelyi helyzetek szimulálásával. 2. Az Értékelő Központ története Az Assessment Center ősét német pszichológusok fejlesztették ki az 1930‐as években, majd a két világháború között Angliában továbbfejlesztették. A második világháború előtt és alatt a hadsereg tagjainak kiválasztására használták a Wehrmachtnál és az US Armynál is. Innen terjedt el a gazdasági szférában. 1956‐ban az AT&T (American Telephon and Telegraph) nevű óriásvállalat használta először. Felismerték, hogy az életszerű helyzetekben olyan tulajdonságok tárhatók fel, amelyek a „sterilebb” pszichológiai módszerek használata esetén rejtve maradnak. Ezt követően az IBM, a Standard Oil, a General Electric és különböző bankok is alkalmazták a módszert. Az Európából elindult Értékelő Központok a hetvenes években Amerikában nagyon divatossá váltak, s onnan hódították meg ismét Európát. Hazánkban a személyügyi szakemberek körében nagyjából 10 éve vált ki érdeklődést. 3. Az Értékelő Központ célja Az Értékelő Központ (AC) célja a legalkalmasabb külső vagy belső pályázók kiválasztásához a stratégiailag fontos pozíciókba az alábbi esetekben:  Vezető/munkatárs távozásakor,  Új terület‐osztály kialakításakor,  Centralizáláskor  Cégek egyesítésekor, stb. A Fejlesztő Központ (DC) célja az adott munkakörhöz szükséges készségek vizsgálata a jelenlegi munkatársaknál a fejlesztési igény meghatározása  a fejlesztés a cég HR stratégiájának szervez része,  adott területek hatékonysága nem megfelelő, stb. Az Értékelő/Fejlesztő Központ mindig az értékelés és a fejlesztés intervallumában helyezkedik el valahol. Hogy melyik tényező kerül túlsúlyba, az attól függ, hogy mi a cél: a kiválasztás vagy a fejlesztés.


Amennyiben az értékelés a cél, akkor az AD/DC alapvetően vizsgálatokból áll. Ebben az esetben a teszteket, interjúkat, szituációs gyakorlatokat követően egy viszonylag rövid, személyes beszélgetéssel zárul a program. Amennyiben a fejlesztés a cél, úgy előfordul, hogy csupán 20% ‐át teszik ki a vizsgálatok, az idő 80 %‐ában a visszacsatolás tölti ki a programot. Ez AC esetén nagyjából 50—50 %. (Consultation Magazin, 2000) Minden kiválasztási eljárás esetében felhozhatók érvek és ellenérvek a módszerrel kapcsolatban. Így van ez az Értékelő/Fejlesztő Központok esetében is. 4. Az Értékelő Központok kialakításának fontos lépései 4.1. Az AC résztvevői  jelöltek (rendszerint 5‐7 fő)  vonalbeli főnökök, leendő főnökök, HR igazgató, HR munkatársak  kiképzett megfigyelők, értékelők, trénerek  külsős szakértő, pszichológus vesz részt. 4.2. Az elvárt kompetenciák meghatározása  a pozíció betöltéséhez szükséges kompetenciák  a munkakörhöz szükséges speciális kompetenciák  a cégvezetés által elvárt egyéb kompetenciák feltérképezése és összeválogatása. 4.3. A főbb feladattípusok összeállítása Az AC levezetésével megbízott tréner állítja össze a humánerőforrás munkatársakkal és a pszichológussal egyetértésben. 4.4. Az AC főbb gyakorlattípusai  Csoportos gyakorlat Ennek előnye és egyben hátránya, hogy több résztvevő kell hozzá. Általában (felkészüléssel együtt) egy órát vesz igénybe. A feladatok jellemzően valamilyen konkrét problémára vonatkoznak, amelyben a csoportnak konszenzusos döntést kell hoznia. Következtetések vonhatók le a jelölteknek az értekezleten várható viselkedéséről, csapatmunkájáról, vezetői készségeiről, kommunikációs stílusáról.  Irattárca gyakorlat Egyéni gyakorlat, két‐három órán keresztül tart, az értékelése komoly felkészültséget kíván, ugyanakkor kiváló lehetőséget nyújt a jelölt vezetői stílusának feltérképezésére. A jelölt feladata, hogy beugorva egy frissen szabadságra ment / megbetegedett / áthelyezett vezető helyére, átvegye annak feladatait, rendet tegyen az iratok közt, és cselekvési tervet állapítson meg, döntéseket hozzon. Bár elsősorban a vezetői munka adminisztratív részét szimulálja, következtetések vonhatók le a jelölt tervezői‐szervezői, döntéshozói és elemző képességeire.  Elemző‐előadó gyakorlat A feladat első része hasonlít az irattárca‐gyakorlatéhoz, csakhogy az elemző szakaszt követően a jelöltnek prezentációt kell tartania a megadott kérdésekről. Ily módon ez a gyakorlattípus az elemző készségen kívül a prezentációs készséget (s azon belül a kommunikációt) méri. 4

Az emberi erőforrás menedzsment és tanácsadás új kihívásai

 Tényfeltáró gyakorlat Ebben az egyéni gyakorlattípusban a jelölt részére kezdetben nagyon kevés információ áll rendelkezésre, s egy független informátortól megfelelő kérdezési stratégiával kell kiderítenie a tényeket. A gyakorlat általában tartalmaz egy döntési komponenst is: egy ponton a jelöltnek döntést kell hoznia az általa összegyűjtött információk alapján, majd később az összes információ alapján módosíthatja döntését. Elemző készség, döntéshozatal, kommunikáció a gyakorlat által mért főbb kompetenciák.  Szerepjáték‐gyakorlat Sokban hasonlít a tényfeltáró gyakorlathoz, a lényeges különbség, hogy itt a független informátor szerepet játszik, emiatt aztán nem is rendelkezik az összes információval, hanem annak csak egy speciálisan torzított változatával. Kommunikáció, ügyfélközpontúság, probléma megoldási készség, stb. jól mérhető ezzel a gyakorlattal.  Egyéb gyakorlatok Csoport‐dinamikus gyakorlatok (pl. toronyépítés); Menedzsmentjáték (ügyvezetői megbeszélés); Kreatív feladatok; Szabadtéri gyakorlatok; Előadások (előkészítve vagy rögtönözve) Esettanulmányok (komplex kérdésfelvetés); Interjúk (a szakmai életút); Pszicho‐diagnosztikai tesztek 4.5. Az értékelő lapok elkészítése Az értékelő lap teszi lehetővé, hogy valamennyi megfigyelő azonos szempontok alapján pontozza a vizsgálat során résztvevők készségeit. 4.6. A szakemberek mellé kirendelt megfigyelő és értékelő cégmunkatársak kiválasztása A szakértő pszichológus feladata a munkakör elemzése, a kiértékelési szempontok összeállítása és a módszertan kidolgozása, a speciális szervezeti igényekre való átültetése, az AC folyamatának megtervezése. A mérések érvényességének biztosítása, illetve a megfelelő szakmai tartalom is az ő felelősségi körébe tartozik. További elvárás a szakértővel szemben, hogy jártas legyen a munka/pályaelemzésben, valamint a kapott eredmények feldolgozásában, és bizonyos szinten ismerje a vállalati felépítést, kultúrát. (Személyügyi ABC, 2005) Az értékelő bizottság tagjai közé a szakemberek (pszichológus, tréner) mellett célszerű bevonni az alkalmazó cég képviselőit is (HR és szakmai területről egyaránt), mert így a jelöltekről saját maguk rögtön első kézből szereznek tapasztalatot, és ez megkönnyíti az értékelést is, melynek kritériumrendszerét az ő javaslataik alapján állították össze. Az értékelő csoport összetétele biztosítja, hogy szigorú szakértői vélemény mellett a cég speciális szempontjai is érvényre kerüljön. 4.7. A kijelölt értékelők felkészítése Több szakirodalom is úgy tartja, hogy a belső értékelők kiképzése egy speciális vezetői tréning keretében történik, ahol kidolgozzák, véglegesítik a követelményprofilt és a megfigyelési szempontokat, valamint az AC forgatókönyvét, és begyakorolják az AC‐ben szükséges szerepeket (levezető, értékelő, szerepjátékos). A képzésen az értékelők az

5


értékelés módszertanán kívül magukat a gyakorlatokat is kipróbálják, ezért nem csak az elméletet, hanem a gyakorlatot is megismerik, képük lesz arról, hogy mit érezhetnek a megfigyelt jelöltek, min kell keresztülmenniük. 4.8. A vizsgálat Miután mindenki eligazítást kapott, a vizsgált személyek végrehajtják az összeállított feladatsort úgy, hogy a megfigyelők igyekeznek a lehető legtöbbet megtudni a vizsgált személyekről. 4.9. Összegzés A vizsgálatot követően a megfigyelők és trénerek által kitöltött értékelő lapokat és a teszteket egyaránt összesítik, és írásban, illetve grafikus formában kiértékelik. 4.10. Értékelés A megfigyelők értékelik a vizsgált személyeket a látottak, illetve a konkrét pontozási eredmények és igény esetén az elvégzett tesztek alapján. Az értékelés során minden értékelő elkészíti a saját benyomásai alapján kialakult véleményezést, majd megvitatja a kollégákkal. 4.11. Visszajelzés A folyamat végén a résztvevők személyes visszajelzést kapnak arról, mit látott a megfigyelő csapat és milyen fejlődési irányt javasol. A visszajelzés adhatja a cég egyik megfigyelő munkatársa, valamelyik résztvevő szakember, vagy ők együttesen. A visszajelzést az értékelést követő napokban kapják meg a résztvevők. DC esetén mindig adnak visszajelzést. AC esetén a helyzettől függ. Az AC‐t követő egy héten belül kapnak tájékoztatást a jelöltek a kiválasztásról. 4.12. Írásos összefoglaló Minden alkalommal rövid írásos véleményt is készítenek a résztvevőkről az értékelésen elhangzottak, illetve a pontszámok alapján. Az írásos összefoglalás célja:  A résztvevők számára egyértelműen jelzi, mely készségeit szükséges fejlesztenie.  A vezetők számára segítséget nyújt az elvárások megfogalmazásához, a fejlődés ellenőrzéséhez.  A HR igazgató számára segítséget nyújt a képzési/fejlesztési terv elkészítéséhez. 4.13. A szervezés, hely‐ és eszközszükséglet felmérése Olyan helyre van szükség, amely kellően tágas és csendes. A speciális tantermekben ún. detektívtükör is van, mely mögött a megfigyelők dolgoznak. A videó felvétel‐készítés ugyanezt a célt szolgálja. A gyakorlat során használandó eszközöket előre bekészítik a terembe. Ilyen lehet például a számítógép, írószerek, stb.  Fel kell mérni, hány helyiségre, teremre van szükség a gyakorlatokhoz.  Tájékoztatni a kibérelt termek munkatársait az eszközszükségletről: projektor, számítógép, asztalok, stb.  Megbeszélni a kibérelt termek elhelyezkedését.  Étkezési szolgáltatás egyeztetése, menü vagy büfé, étkezési idő és kávészünetek.

6


 Írásos elismervényt kérni a hoteltől a megegyezésről.  Elfaxolni a programot. (Christof Obermann, 1992, 209–210 ) 4.14. Részt vevők meghívása  Két héttel az esemény előtt kiküldeni a meghívókat  Visszajelzést kérni  Megadni az egyik szervező elérhetőségét (telefonszám, e‐mail cím)  Mellékelni egy útmutatót a vizsgálati helyhez (esetleg térképvázlatot) 4.15. AC időterv készítése  Külön‐külön el kell készíteni a részt vevők és az értékelők számára is.  A gyakorlatok megtervezése: csoportvita 30–90 perc, szerepjáték 12–40 perc (ezen felül felkészülési idő a jelöltek számára), irattárca‐gyakorlat 30–90 perc egyéntől függően.  Megfelelő pihenő idő a résztvevőknek, az egyéni feladatok mennyiségéhez mérten.  Megszervezni a gyakorlatok ismertetését: csapatmunka során azonos tájékoztatás minden résztvevőnek az eszközökről és a feladatokról egy asszisztensen keresztül.  A speciális elemző gyakorlatok során azonos felkészülési időt biztosítani mindenkinek.  Estére már nem szabad megterhelő elemző gyakorlatokat beütemezni.  Minden gyakorlat után kell adni körülbelül 5 perc pihenőt, hogy a jelöltek végiggondolhassák a stratégiájukat, célkitűzéseiket, az értékelők pedig levonhassák a következtetéseiket.  Minden gyakorlat után kell egy szoba az értékelőknek, ahol megbeszélik a jelöltek teljesítményét (csoportfeladatoknál résztvevőként nagyjából 5 perc, egyéni feladatoknál 5– 10 perc a megbeszélés).  A megfigyelők és a jelöltek rotációját úgy kell megoldani, hogy a megfigyelő lássa a jelöltet elemző, illetve társas gyakorlatokban is. (Christof Obermann, 1992, 209–210. ) 5. Az Értékelő Központ előnye és hátránya A HR szakemberek és a fejvadászok szerint az AC nem alkalmas azon emberek kiszűrésére, akik nagyon jók saját maguk marketingezésében, majd alkalmazásuk után közel sem hozzák azt a teljesítményt, ami az addig magukról festett kép alapján elvárható lenne. Kelkó Tamás szerint az AC módszerrel a következő három probléma van:  Az elvégzendő feladatoknak semmi közük a betöltendő munkakörökhöz;  Mesterséges, sőt egyenesen mesterkélt a környezet;  A látottak és az eredmények nem megfelelő megítélése. A szerző a saját szakmai tapasztalatai alapján arra a megállapításra jutott, hogy lehet ezt a módszert is nagyon eredményesen alkalmazni, csak nem szabad a fenti hibákat elkövetni. (Kelkó Tamás, 2012. 2–4. o.) 5.1. Az Értékelő Központ előnye  a rendkívül magas előrejelzési érvényesség, melyet főként annak köszönhet, hogy integrálja a többi kiválasztási eljárás erősségeit.  az interjúzáshoz képest több idő áll rendelkezésre a jelölt megismerésére.  az értékelés objektivitását fokozza az értékelő bizottság.

7


 mód van a tényleges megfigyelésre a szituációs gyakorlatokon keresztül.  az értékelőkön kívül a részt vevők is információkat kapnak a cégről.  a megfigyelők és a részt vevők egyaránt profitálnak abból, hogy részt vettek egy ilyen tréningen.  az AC során kialakított szempontrendszer alkalmazható a gyakorlatban is a munkatársak teljesítményének értékelésekor.  a szervezet hosszú távon anyagi előnyökre tehet szert, hiszen a jó munkaerőnek köszönhetően a termelés növekedni fog.  a beválás magas fokának köszönhetően csökken a fluktuáció. (Személyügyi ABC, 2005) 5.2. Az Értékelő Központ hátránya  nagyon költséges eljárás (pl.: megfigyelők kiképzése, szakértők alkalmazása, a programban részt vevő munkatársak munkaideje, helyiség bérleti díja, eszközök biztosítása, stb.).  számolni kell azzal, hogy a jelöltek a stressz miatt nem nyújtanak maximális teljesítményt, jóval alulmúlhatják önmagukat. 6. A Fejlesztő Központ (DC) A fejlesztő központ integrált eljárás, amely egy szervezett keretek között működő rendszer. A különféle kiválasztási technikák, képesség‐ és személyiségvizsgáló módszerek (interjúk, tesztek, szituációs szerepjátékok) kombinációja, amely az egyén „átvizsgálását” célozzák. Ezek során a munkakört és a vállalati kultúrát jól ismerő szakemberek értékelik a jelöltek képességeit a megfigyelt magatartásjegyek alapján.  integrált módszer, több vizsgálati módszert egyesít.  rugalmasan alakítható az igényeknek megfelelően.  képzett vállalti vezetők végzik az értékelést.  élethelyzethez közeli helyzeteket modellez.  jól megjósolja a későbbi beválást.  több szempontú megközelítést biztosít.  értékelő és fejlesztő céllal végezhető. (Consultation Magazin,, 2000) 6.1. A DC célja A fejlesztő központ lényege, hogy életszerű helyzetek modellezésével, ezek megfigyelésével és kidolgozott szempontrendszerrel való összehasonlításával, minél pontosabb képet kaphassunk a jelöltek azon képességeiről, készségeiről, melyek a sikeres munkavégzéshez szükségesek. Célja a meglevő munkatársak fejlődési potenciáljának felmérése, bizonyos feladatkörben való beválásuknak előrejelzése, illetve a képzési szükségletek meghatározása. A módszer arra keresi a választ, hogy miként teljesíthetnének a résztvevők egy olyan pozícióban, melyben még nem volt alkalmuk a valós életben bizonyítani. Így kiválaszthatók, illetve fejleszthetők azok a tehetségek, akiknek megvannak azon képességeik, készségeik, amelyekre egy magasabb pozícióban szükségük lehet. A DC nagy hangsúlyt fektet arra, hogy a részt vevők egyaránt fejlődjenek és lehetőség legyen a részt vevők teljesítményének felmérésére, összehasonlítására, a fejlődési irányok kijelölésére. A módszer alkalmas mind belső kiválasztásra, mind a jelöltek erősségeinek és fejlesztendő tulajdonságainak feltérképezésére. 8


Alkalmazási területek:  Belső kiválasztási program (lehetőségbank),  Képességek korai felismerése,  Fejlesztendő területek (tréningek) feltérképezése,  Szervezeti tervezés,  Karrierfejlesztés,  Előléptetés,  Csoportos készségfejlesztés, stb. 6.2. A DC folyamata A fejlesztő központ nagy befektetést igényel: energiát, időt, fáradságot, figyelmet, találékonyságot és anyagi ráfordítást is. A DC felépítésének logikai menete az AC‐vel megegyező. 6.3. A DC technikák Az alkalmazott módszerek széles skálája egyrészt megalapozza az átfogó ismeretszervezést a jelöltek tulajdonságairól és képességeiről, másrészt növeli a mérés megbízhatóságát. A standard fejlesztő központok általában a következő részekből állnak:  Tesztek  Kérdőívek  Iratrendezés  Rövid beszélgetések  Prezentációk  Ténykereső gyakorlatok  Szituációs gyakorlatok 6.4. A DC alkalmazásának előnyei  A vállalati fejlesztési célok megfogalmazása előtti első lépés, hogy teljes körűen fel kell mérni az egyéni fejlesztési szükségleteket. Ez különösen igaz a vezetőfejlesztő programokra, ahol rövid idő áll rendelkezésre, magasak a költségek és kiemelt jelentőségű az eredményesség.  A fejlesztő központok az alábbiakat tudják biztosítani a szervezet számára: – Nő a képzési és fejlesztési ráfordítások megtérülése – Beazonosítja mind országos, mind regionális szinten a vállalati tehetségeket – Átláthatóvá teszi a belső értékelési és előléptetési folyamatokat – Hatékony egyéni fejlesztési tervek kialakítása Összegzésképpen megállapítható, hogy az Értékelő és Fejlesztő Központok jól működő rendszert alkotnak, amellyel azokat a képességeket, készségeket, kompetenciákat, illetve hiányosságokat lehet feltérképezni, amelyek a munkaerő felvételére, a megfelelésére, és fejlesztésére irányulnak. Egyúttal megalapozzák a munkaerő kiválasztásával és a személyzetfejlesztéssel kapcsolatos döntéseket.

9


Irodalom Assesment Center csoportos kiválasztási módszer. In.: Consultation Magazin, 2000/11.sz. www.consultationmagazin.hu Az emberi erőforrás felkutatása és kiválasztása. In: Személyügyi ABC, 4 fejezet. Verlag Dashöfer Kft. Kiadó, 2005 Consultation Magazin internetes szótára. www.consultationmagazin.hu , 2006. március 4. FARKAS Gábor: A dolgozók kiválasztása II. Megfelelő embert a megfelelő helyre. A munkaadó lapja, 2002. április KAROLINY Mártonné: Erőforrás ‐ biztosítási rendszerek: toborzás, kiválasztás, beillesztés és leépítés. In.: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Rendszerek és alkalmazások. (Szerk.: Karoniny Mártonné–Poór József) Complex Kiadó, 2010. KELKÓ Tamás: Assesment Center – mégis lehet jól csinálni. www.kelko.hu/assesment‐center‐ megislehetjolcsinalni . 2012. január 19. Obermann Christof: Assessment Center: Entwicklung, Durchführung. Trends/unter Mitarbeit von Annette Beckers – Wierbaden: Gabler, 1992.

10


VEHRER Adél Nyugat‐magyarországi Egyetem Apáczai Csere János Kar Humánerőforrás‐fejlesztés és felnőttképzési kapacitás bővülés az Európai Uniós pályázatok hatására hazánkban Európai Uniós csatlakozásunk óta több pályázati program célozta meg oktatási‐képzési rendszerünk szerkezetének és tartalmának összehangolását a munkaerő‐piac igényeivel. Ezek a kezdeményezések kiegészültek a tudásszerzés és tudásmegosztás előmozdításával, a távolságból vagy egyéb szempontból fakadó hátrányos helyzetben lévő lakosság képzésével és foglalkoztatásuk bővítésével. Jelen tanulmányban a pályázati lehetőségek közül a HEFOP 3.5.4. és a TÁMOP 3.2.3. pályázatokat emeljük ki, amelyek során az ország több pontján valósult meg intézményfejlesztés, kulturális szakemberek át‐ és továbbképzése felnőttképzési ismeretekkel, az egész életen át tartó tanuláshoz kapcsolódó kulcskompetenciák fejlesztése több korosztályra vonatkozólag, és az új tanulási formák népszerűsítése, elterjesztése. Fontos szerepet kapott a megvalósult projektekben az LLL‐szemlélet, a projektciklus menedzsment és a minőségfejlesztési gondolkodás bővítése, fejlesztése, valamint a sikeres programokat követő mentorálás, utánkövetés. Fontos hozadéka a már lezárult programoknak a munkaerő‐piaci aktivitás növelése az inaktívak képzésével és munkaerő‐ piacra történő segítésével, valamint társadalmi‐szociális támaszt nyújtó szolgáltatások működtetésével. A Humánerőforrás‐fejlesztési Operatív Program (HEFOP) 3.5.4. a felnőttképzés hozzáférésének javítását célozta meg a rendelkezésre álló közművelődési intézményrendszer rendszerszerű bevonásával. A pályázati program célja az volt, hogy – a közművelődési szervezetek, valamint a velük kötelezően együttműködő regionális képző központok támogatásával – mind szélesebb körben váljanak hozzáférhetővé a felnőttek tanulását segítő szolgáltatások, különös tekintettel a hátrányos helyzetű térségekre, társadalmi csoportokra és a kistelepülésekre. (www.mmi.hu/palyaztk/hefop_354.rtf) A támogatás célja volt továbbá, hogy a közművelődési intézmények és szervezetek – felhasználva a regionális képző központok felnőttképzési tapasztalatait és lehetőségeit – képessé és alkalmassá váljanak a munkaerő‐piaci irányultságú, általános célú, nyelvi és szakmai kísérleti felnőttképzést segítő szolgáltatások kínálatára, képzések szervezésére, a képzéseket követően a résztvevők munkaerő‐piaci és egyéb kompetencia‐változásának vizsgálatára. További cél volt, hogy megváltozzon a közművelődési intézmények és szervezetek közvetlen környezetében a tanuláshoz kötődő attitűd, megfogalmazódjanak a tanulással, önműveléssel kapcsolatos elvárások és igények, tanuló közösségek jöjjenek létre, mérséklődjenek a felnőttkori tanulással szembeni negatív előítéletek, illetve erősödjenek az általános és a szakképzés közötti kapcsolódások. Emellett sok helyütt sikerült elérni, hogy sokrétűbbé váltak a felnőttképzésben alkalmazható korszerű módszerek, és az ezekhez kapcsolódó szakmai attitűdök a program megvalósulása során (pl. cselekvés alapú, probléma

11


alapú és együttműködésre alapozó tanulás, illetve tanulói önértékelés). (http://www.szmm.gov.hu) TUDÁS‐HÁLÓ Projekt A TUDÁS‐HÁLÓ Projekt célja a pápai kistérség településein élők esélyegyenlőségét szolgáló felnőttképzési hálózat kiépítése és oktatási modulok megvalósítása volt. A Jókai Mór Művelődési Központ 2004‐ben sikeresen pályázott a HEFOP 3.5.4.‐re, amelyen 50.000.000,‐ Ft vissza nem térítendő támogatást nyert. A pápai kistérség mintegy félszáz településből áll, és távol esik a fő közlekedési útvonalaktól. Ebből következik elszigeteltsége, elmaradása – a települések környezete, az ottani lehetséges életminőség, és az információhoz való hozzájutás tekintetében. A kistérségben magas a hátrányos helyzetűek aránya. A projekt célja éppen ezért a leszakadó rétegek társadalmi munkamegosztásba történő visszavezetése volt, felnőttképzési hálózat kialakításával. A projekt keretében jelentős infrastruktúra‐fejlesztés is megvalósult. Az érintett 4 településen a használaton kívüli, elhanyagolt állapotú intézmények közösségi tereit felújították és alkalmassá tették arra, hogy képzőhelyszínként funkcionáljanak. Ehhez nagy értékű eszközök beszerzésére is volt lehetőség. (V. Turtsányi, 2007. 11–13.) A projekt részeként két képzést valósítottak meg: a.) Közösségfejlesztő asszisztens képzés A 40 hetes (1200 órás) képzést érettségizett munkanélküliek számára indították. A Veszprém Megyei Munkaügyi Központ adatai szerint a munkanélküliségi ráta a szakközépiskolát végzett, érettségizett 20–24 és 40–49 éves korosztály körében a legnagyobb volt ebben az időszakban, ők alkották a közösségfejlesztő képzés célcsoportját. A Székesfehérvári Regionális Képző Központtal kötött együttműködési megállapodás eredményeként tananyagfejlesztés is történt, mely alapján programukat három modul alkotta: közösségfejlesztési, számítástechnikai, valamint alapfokú angol nyelvi ismeretek. A képzés vizsgával zárult, a számítástechnikai modul esetében ez OKJ‐s végzettséget is adott. A képzést 15 főből 13 hallgató végezte el. A sikeres vizsgázók közül 5 fő alkalmazást nyert a pályázat keretében. Ők lettek a képzőhelyszínek gazdái, a projekt segítői a második képzés lebonyolítása terén. b.) Pályaorientációs képzés 6 tanfolyam indult 5 képzőhelyszínen 2006‐ban. A 10 hetes képzést hátrányos településeken élő, 8 osztályt végzett, szakképzetlen és halmozottan hátrányos helyzetű emberek számára szervezték. A munkaügyi központ adatait figyelembe véve, az aktív korú lakosság körében a 30–39 és a 40–49 éves korcsoport helyzete volt ekkor a legrosszabb. A tanuláshoz való negatív attitűdjük, életkörülményeik drámai helyzete nem tette lehetővé életminőségüket javító képzések elérését, ezért fontos volt számukra megadni a lehetőséget, hogy saját településükön részt vehessenek ebben a képzésben. A sikeres vizsgát tett résztvevők felkészülten kapcsolódhattak be további, szakmát adó képzésekbe, akár távoktatás formájában is. (V. Turtsányi, 2007. 18–20.) A pályázat (képzés) eredményeként foglalkozatott személyek száma 8 fő. Ebből a közösségfejlesztési tanfolyamon végzett 5 fő bekapcsolódott a pályaorientációs képzés szervezésébe és a projekt végéig végezték ezt a tevékenységet. A projekt eredményeként a

12


szervezet akkreditált felnőttképzést folytató intézménnyé vált, és szerepel a felnőttképzést folytató intézmények nyilvántartásában. (V. Turtsányi, 2007. 69–71.; www.jmkpapa.hu) „Életen át tartó tanulás Biharban” A 2006‐ban zárult programban a konzorciumot a Bihari Népfőiskola mellett a Nadányi Zoltán Művelődési Központ és a Csökmői „Sárkány” Népfőiskolai Egyesület alkotta. A Bihari kistérségben 90 személyt szólított meg a program. A képzők képzésébe 20 főt szerveztek be, akik 5 településről – Berettyóújfalu, Derecske, Komádi, Csökmő, Szentpéterszeg – verbuválódtak. A módszertani képzés résztvevői végezhették a második szakaszban a referencia képzéseket, illetve dolgozták ki azok tananyagát. A referencia képzések során 4 csoportot toboroztak. Kettőt Berettyóújfaluban, egyet‐egyet Csökmőn és Darvason. A referencia képzésekbe 70 főt szerveztek be, amelyből 63 fő fejezte be a programot. A térségben először volt olyan pedagógiai, andragógiai módszertani képzés, melynek keretében a non‐formális és informális tanulás módszereit ismerhették meg a résztvevők. A konzorciumi tagok összességében 5.6000.000 Ft értékben bővítették technikai eszköztárukat. Ennek eredményeként gyarapodtak a Nadányi Zoltán Művelődési Központ előadótermének berendezési tárgyai, és a két népfőiskola audio‐vizuális eszközparkja. Korszerű, multifunkcionális informatikai berendezéseket is vásároltak. (http://www.biharinepfoiskola.hu) T@nulóPont – Fiatal felnőttek humán‐erőforrás fejlesztése a közművelődés intézményrendszerében A Bartakovics Béla Művelődési Központ, a Bélapátfalvai Művelődési Ház és Könyvtár, az Észak‐Magyarországi Regionális Képző Központ T@nulóPont programja a hátrányos helyzetű fiatal felnőttek munkaerő‐piaci reintegrációját segítette elő. A projekt során a Bélapátfalvi Művelődési Házban egy TanulóSzoba került kialakításra. A TanulóSzoba jelenleg is a korszerű oktatás helyszíne: A művelődési ház szakköreinek, tanfolyamainak, továbbképzéseinek, a városi önkormányzat intézményei előadásainak, továbbképzéseinek helyéül szolgál. Eger és Bélapátfalva kistérségében kísérleti képzést indítottak 35‐35 fő bevonásával. Egerben tanulást segítő szolgáltatást alakítottak ki a készségek, képességek és kompetenciák fejlesztésének támogatására, a hátrányos helyzetű fiatal felnőttek csoportjában. Az ehhez szükséges mérési, értékelési eljárások kifejlesztésére, adaptálására intézményi együttműködést valósítottak meg. Emellett konzultációs helyet hoztak létre a tanulni akarók és a képzésben résztvevők számára. Közművelődési szakemberek számára felnőttképzési konzulens képzést is indítottak a mentori hálózat működtetésére. A projekt elsődleges célcsoportja az egri Bartakovics Béla Művelődési Központ szakembergárdája, amely kiegészült Bélapátfalva település Művelődési Ház és Könyvtár igazgatójával, munkatársával és a Bélapátfalvi Szociális Ellátó és Gyermekjóléti Intézmény vezetőjével. A művelődési szakemberek elméleti tudása kiegészült speciális andragógiai, pszichológiai, e‐learning, humánerőforrás‐fejlesztési, tanácsadó szolgálat működtetéséhez szükséges ismeretekkel. Gyakorlati tapasztalataikat elmélyítették személyiség‐ és képességfejlesztő, pályaorientációs, esélyjavító tréninggel. A másodlagos célcsoportban a tartós, illetve inaktivitásba kényszerült, de dolgozni tudó, és aktivizálható, tágabb értelemben fiatalnak tekinthető, hátrányos helyzetű munkanélküliekre összpontosítottak. A hátrányos helyzetű fiatal felnőttek (18–35 év) csoportjának tagja lehetett fiatal felnőtt nő, roma, alacsony iskolai végzettségű vagy elavult, nem piacképes

13


tudással rendelkező, fiatal felnőtt férfi, akár fogyatékkal élő is, vagy olyan, akire egyszerre több kategória is illik. Számukra 4x60 órás kísérleti képzést indítottak. Moduláris rendszerű képzésben személyiségfejlesztő, önismereti, motivációs tréning jellegű foglalkozások mellett, helyet kapnak az informatikai analfabétizmus elleni, tanulást segítő, fejlesztő feladatok, munkatapasztalat‐szerzési ismeretek is. A képzés segítette a felzárkózást, az önálló tanulást, a passzív ellátás helyett a munkaerő‐piacon való elhelyezkedést. (http://www.belapatfalva.hu) Az utóbbi évek másik jelentős pályázati lehetősége a TÁMOP 3.2.3/08/1 Program a közművelődési intézményrendszer felnőttképzési kapacitásának bővítését célozta meg 2008‐ ban. A programok megvalósítása sok helyütt napjainkban is zajlik. A pályázat közvetlen célja az volt, hogy a közművelődési intézmények – az intézményi akkreditáció megszerzését követően – képessé és alkalmassá váljanak a felnőttképzésről szóló 2001. évi CI. törvényben meghatározott felnőttképzést segítő szolgáltatások nyújtására, képzések szervezésére és lebonyolítására, a képzéseket követően a résztvevők munkaerő‐piaci és egyéb kompetencia‐ változásának vizsgálatára. (http://www.wekerle.gov.hu) A pályázati program keretében létrehozott szolgáltatások hatására változik a közművelődési intézmények környezetében a tanuláshoz és a munkához kötődő attitűd, továbbá az elhelyezkedési nehézségekkel küzdők munkaerő‐piaci részvételének lehetősége növekszik. További cél a közművelődési intézmények által biztosított felnőttképzési szolgáltatások körének bővítése, valamint a közművelődési szakemberek képzése, hogy a felnőttoktatásban résztvevő közművelődési szakemberek is rendelkezzenek megfelelő kompetenciákkal. (http://www.nfu.hu) A pályázat során az alábbi tevékenységeket támogatták:  Tananyagfejlesztést megalapozó, a helyi munkaerő‐piaci igényeket és sajátosságokat feltáró elemzés elkészítése.  Legalább egy új, a helyi igényekhez igazodó felnőttképzési program kidolgozása és akkreditálása.  A közművelődési szakemberek felkészítése képzési tevékenység végzésére.  Képzésenként minimum 10, maximum 30 fő részvételével legalább két, minimum 90 órás, a helyi igényekhez igazodó felnőttképzés megszervezése és lebonyolítása.  Felnőttképzési konzultációs szolgáltatás kialakítása.  Tanulást segítő tevékenységek.  Figyelemfelkeltő kommunikációs kampány.  A támogatott programmal kapcsolatos nyilvánosság biztosítása a megvalósító intézmény, vagy a fenntartó szervezet honlapján. (http://www.wekerle.gov.hu) „Közös jövőnk: Hajdú‐Bihar" közművelődési intézmények az élethosszig tartó tanulásért A Méliusz Juhász Péter Megyei Könyvtár és Művelődési Központ, valamint Hajdú‐Bihar megye négy városa (Balmazújváros, Derecske, Komádi, Vámospércs) művelődési intézményének részvételével jött létre az a megyei konzorcium, amely a TÁMOP– 3.2.3/08/1,„Építő közösségek” közművelődési intézmények az élethosszig tartó tanulásért” tárgyú pályázati felhívására pályázatot nyújtott be. A konzorcium 98.959.909 Ft támogatásban részesült, tagjainak célja felnőttképzési kapacitásuk bővítése volt.

14


Az együttműködés elsődleges célja az volt, hogy a konzorciumban részvevő közművelődési intézmények akkreditált felnőttképzési szervezetek legyenek. Váljanak képessé a felnőttképzési törvényben meghatározott feltételek teljesítésére. Az intézmények felnőttképzést szolgáló helyiségei a projekt keretében megvalósuló fejlesztésnek köszönhetően megfelelnek a felnőttképzési törvényben előírt követelményeknek. Az előzetes szükséglet és igényfelmérés alapján kialakított és akkreditált képzések megvalósításával az intézmények hozzá tudnak járulni térségük hátrányos helyzetű rétegeinek munkaerő‐piaci esélyei javításához. A projekt fontos feladata a közművelődési szakemberek felkészítése, átképzése felnőttképzési feladatok ellátására. Minden konzorciumi partner minimum egy saját fejlesztésű képzést és egy adaptált képzést valósított meg. A saját fejlesztésű képzések az alábbiak voltak: Biogazda, Kereskedelmi és vállalkozói ismeretek, Kulturális turizmus elmélete és gyakorlata, Számítógép a munka világában, Álláskeresési ismeretek, E‐kultúra – Internet felhasználói és elektronikus ügyintézési ismeretek, Háztáji gazdálkodó, Kereskedelmi és vállalkozói ismeretek, Álláskeresési ismeretek, Protokoll a mindennapokban, Tormatermesztő‐gazdálkodó és Rendezvénymenedzsment. (http://www.hbmk.hu/) „KITÖRÉSI PONT” – avagy szakember képzés a kulturális és idegenforgalmi léptékváltás jegyében „Kitörési pont” címmel indított felnőttképzési programot a Pécsi Kulturális Központ, melynek célja, hogy szakképzett munkaerő biztosításával segítse az Európa Kulturális Fővárosa programmal párhuzamosan kibontakozó kulturális léptékváltást. A nagyobb számban megrendezésre kerülő kulturális rendezvények, konferenciák, illetve a szállodaipar bővülő humánerőforrás igényeinek kielégítésére továbbképzési programokat indítottak, összekapcsolva ezt a munkaerő‐piaci szempontból hátrányos helyzetű emberek képzésével és elhelyezkedésük elősegítésével. A projekt célcsoportja: képesítés nélküli fiatalok; regisztrált munkakeresők; nők, GYES‐ről, GYED‐ről visszatérők és romák. A képzések elsősorban a turisztika területéhez kötődtek: közönségszolgálati munkatárs, szállodai portás, recepciós, szállodai szobaasszony, konferenciaszervező, történelmi játszóházvezető. A programhoz mindemellett egyéb felnőttképzési szolgáltatások is kapcsolódnak, úgy mint előzetes tudásszint felmérés, pályaorientációs tanácsadás, illetve álláskeresési technikák oktatása. Fontos cél volt az intézményi akkreditáció megszerzése is, valamint három képzés akkreditálása. A képzésekhez help‐desk tevékenységek is kapcsolódnak: tanulási képesség mérése, konzultációs szolgáltatás, mentori segítség az oktatóktól, zöld szám – információs központ. Emellett lehetőség van nem formális és informális tanulási alkalmak nyújtására: pl. tanulásmódszertani tréning, kommunikációs tréning, idegen nyelvi (angol) kommunikációt segítő tréning, tananyagfejlesztés stb. (http://pecsikult.hu) A 24 millió forintnyi Uniós támogatásból megvalósuló projekt 2010 őszén vette kezdetét, s másfél esztendő alatt, 2012 tavaszáig öt területen biztosítja olyan szakemberek képzését, akik a későbbiekben a szállodaiparban és a rendezvényi struktúrában hasznosíthatják megszerzett tudásukat. (http://www.pecsma.hu) A humánerőforrás fejlesztése napjainkban elengedhetetlen ahhoz, hogy javuljon a gazdaság versenyképessége, a munkavállalók ismeretei és képességei megfeleljenek a munkaerő‐piaci követelményeknek, s ezáltal a munkaerő kínálata lefedje a gazdaság fejlődése által támasztott újabb és újabb igényeket. Ezt hivatottak elősegíteni – többek között – a

15


közművelődési intézmények által kidolgozott és lebonyolított képzési programok, amelyek illeszkednek közvetlen környezetük munkaerő‐piaci igényeihez. Kiemelt jelentőségű, hogy a közművelődési intézmények mind szélesebb körében legyenek elérhetőek, hozzáférhetőek a felnőttek tanulását segítő szolgáltatások, különös tekintettel a hátrányos helyzetű társadalmi csoportokra, kistérségekre, és településekre. A felsorolt példák, kezdeményezések jól bizonyítják a pályázati programok sikerességét. Irodalom BORSI Árpád: A felnőttképzési intézmények hatékonyságának vizsgálata. www.nive.hu/rendezvenyek/index.php?pageid=2 (letöltve: 2011. 09.12.) www.mmi.hu/palyaztk/hefop_354.rtf (letöltve: 2011. 10.18.) http://www.szmm.gov.hu/main.php?folderID=13624&articleID=21664&ctag=articlelist&iid= 1 (letöltve: 2011. 09.15.) http://www.belapatfalva.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=53&Itemid= 97 (letöltve: 2011. 10.10.) http://www.biharinepfoiskola.hu/page.php?21(letöltve: 2011. 09.09.) http://tudashalo.jmkpapa.hu (letöltve: 2011. 09.12.) http://www.hbmk.hu/ (letöltve: 2012. 01.12.) http://www.wekerle.gov.hu/?oldal_id=287 (letöltve: 2011. 09.12.) http://www.nfu.hu/doc/1307 (letöltve: 2011. 09.12.) http://www.pecsma.hu/helyi/2010/09/09/kitoresi‐pont‐%E2%80%93‐felnottkepzes‐a‐ kulturalis‐leptekvaltasert/ (letöltve: 2012. 01.06.) http://pecsikult.hu/hu/felnottkepzes (letöltve: 2011. 01.06.) www.jmkpapa.hu (letöltve: 2011. 01.08.) V. TURTSÁNYI Valéria: Tudásháló. Egy projekt élettörténete. (Tudásháló‐zárókiadvány) Pápa. 2007. V. TURTSÁNYI Valéria: „Tudásháló”. Szín Közösségi művelődés. 2006. 11. évf. 4. sz. http://epa.oszk.hu/01300/01306/00037/veszpremine.htm (letöltve: 2012. 01.08.)

16


CSEHNÉ Papp Imola Szent István Egyetem Gazdaság‐ és Társadalomtudományi Kar Munkaerő‐piaci lehetőségek és esélyek A gazdasági és társadalmi átalakulás távlatában lényeges szerep hárul a munkaerőpiacra, melynek dinamikus jellege következtében állandó változáson megy keresztül a munkaerő minőségére, összetételére vonatkozó kereslet. Ezekhez a dinamikus változásokhoz való kapcsolódás egyik kulcsmozzanata a szakképzés alakulása, mert a piacképes szakmai végzettség növelheti a munkaerő versenyképességét és aktivitását a munkaerőpiacon. A tanulmány fő témája a szakközépiskolások szakmai tájékozottságának vizsgálata és munkaerő‐piaci jártasságának feltárása, valamint a pályaorientáció fontosságának kiemelése. A vizsgálat elvégzését különösen indokolttá tette, hogy kutatások és vizsgálatok eredményei, szakdolgozatok felmérései, de a mindennapos tapasztalat is azt mutatja, hogy ifjúságunk meglehetősen tájékozatlan a pályák világában. Elméleti háttér A rendszerváltás óta eltelt 18 évben nemcsak a Magyarországon tanulható szakmák struktúrája alakult át, hanem a tanulók és iskolák szakmához való viszonya is. A 13‐14 éves korban általában szülői támogatással megvalósult iskolaválasztás nem azonos a pálya kiválasztásával és a pálya művelésével való elkötelezettséggel, hiszen ilyenkor gyakori az egyoldalú, függő döntés, amikor a fiatal elfogadja a család és/vagy iskola javaslatát. Ugyanakkor a pályaválasztás előtt állóknak nem csak saját magukat és a pályákat kell megismerniük, hanem a munkaerő‐piaci lehetőségeket is (Benedek 2004, Csehné 2006). Nehezíti a választást a kedvezőtlen gazdasági helyzeten kívül a piacképtelen szakmák magas aránya is (Illésné 2005, Kiss ‐ Tóth 2007, Mihály 2004). További probléma, hogy az iskolából, szakképzésből kikerült tanulók gyakran kevésnek érzik a megszerzett tudásukat. Budavári‐ Takács (2009) az önbecsüléssel kapcsolatos torzításokkal kapcsolatban megfogalmazta, hogy az iskola szerepe igen meghatározó az életút szempontjából. Erősen kimutatható az iskolai élmények hatása a következő életszakaszokban, valamint, hogy az önértékelési folyamatokban alulértékelési tendenciák jelennek meg. A kilencvenes évek elején jelentkező gazdasági nehézségekkel járó feszültség kihatott a szakképzésre is. A szakképzés és pályakezdés egymáshoz illeszkedése céljából a legcélravezetőbb megoldásnak a munkaerő‐piaci információkra épülő szakképzés tűnik, amellyel kapcsolatosan azonban több probléma is felmerül (Forray R. ‐ Híves 2005, Várady 2005). Egyik, hogy az ország bizonyos térségeiben hiányzik az a gazdasági háttér, amelyhez a szakképzést, felnőttképzést igazítani lehetne. Ott, ahol a gazdasági mutatók elmaradnak az országos értékektől, különösen nehéz hatékony intézkedéseket foganatosítani. A másik nehézség, hogy a hiányszakmákban kínált bérek elmaradnak a várttól, ezért csökken, vagy megszűnik az érdeklődés az adott szakterület iránt. A harmadik gond lehet a kereslet és kínálat összehangolásánál, hogy a munkáltatók gyakran nem igénylik a szakképzettség meglétét a munkavállalóknál, hanem igen nagy számban inkább segéd‐, vagy betanított munkás munkakörbe keresnek alkalmazottat, akkor is, ha az egyén egyébként rendelkezik a munkakör betöltéséhez szükséges végzettséggel.

17


A vizsgálat előzményei Napjainkban a középiskolás korosztály az, amelyik a legfogékonyabb a technikai újításokra. Éppen emiatt a szakmaválasztás előtt állóknak kellő mennyiségű és minőségű információ áll a rendelkezésére, hogy döntésüknél figyelembe vegyék a hazai és nemzetközi munkaerő‐ piaci trendeket. A tanulmány a magyarországi középiskolák különböző szakmacsoportjaiban tanuló diákok pályaválasztását, a választást meghatározó motivációs tényezőket méri fel. A kutatás azt vizsgálta, hogy a végzés előtt álló korosztály mennyire felvilágosult a munkaerőpiac jelenlegi helyzetét illetően, mit tud arról, hogy milyen lehetőségeik vannak az adott szakmában. A kutatás célja volt, a pályakezdő fiatalok munkavállalásához szükséges információk mennyiségének és minőségének felmérése, a források felhasználási módjának elemzése. A kutatás arra a feltételezésre épült, hogy a válaszadók pályaválasztása ‐ szakmacsoporttól függetlenül ‐ tudatos döntés eredménye volt, mert érdeklődésük alapján választottak a diákok olyan szakmát, amelynek ismerik a hazai és nemzetközi viszonylatait, és kellően tájékozottak a specifikumairól. A vizsgálat módszere egy kérdőíves felmérés volt, melyben az alapvető adatokra, a szakmaválasztás okaira, a jövőbeni elképzelésekre, a szakmával kapcsolatos ismeretekre és a munkaerőpiaci tájékozottságra vonatkozó adatok voltak. A vizsgálat 3 szakterület 9 szakmacsoportjára terjedt ki az ország különböző pontjain. A vizsgálati mintát szakmacsoportos és/vagy szakmaszerzés előtt álló 12. illetve 13. osztályos tanulók képezték. Minden szakmacsoport 40 kérdőívet kapott, és nagyon változó mennyiséget juttatott vissza (összesen 202 db), az 1. sz. táblázat adatai alapján. 1. sz. táblázat. A vizsgált szakmacsoportok résztvevői Fő Település Szakmacsoport Vendéglátás 14 Szarvas Kereskedelem 17 Szentes Fodrász 30 Balassagyarmat Szakács 23 Kecskemét Idegenforgalom 39 Budapest Közgazdaságtan 24 Informatika 26 Hajdúnánás Gépészet 15 Szociális 14 Összesen 202 Forrás: saját számítás A vizsgálat eredményei A bemutatott vizsgálat rész egy komplex kutatás egyik komponense csupán, ezért a kapott eredményekből csak óvatos következtetések vonhatók le. Az egyes szakmacsoportokon belül nem fedezhetők fel nagy differenciák a válaszok tekintetében, az arányok minden területen hasonlóak. A vizsgálatból kiderült, hogy a pályaválasztásnál előtérbe került (1. sz. diagram) (a minta 59%‐a esetében) az érdeklődés,

18


mint a legfontosabb befolyásoló tényező, amelyet a megkérdezettek az „érdekelt” és az „ezzel szeretnék foglalkozni” válaszlehetőségekkel jelöltek. A család szerepe a ’90‐es évek végéhez képest csökkent (10%) és ma már nem mint konkrét döntéshozó szerepel, hanem mint környezeti tényező. A megkérdezettek 32% jelölt meg valamilyen más tényezőt, amelyik szerepet játszott a döntésben. A közvetlen hatás a „szülők akarták” (10%), míg közvetett hatásként az emberi kapcsolatok szerzése az adott szakma által (7%) válaszokat jelölték meg a tanulók. A választás során még mindig viszonylag nagy százalékban vannak jelen azok, akik csak a kereseti lehetőség vagy a szakma „divatossága” miatt választották az adott területet. Hozzájuk kapcsolódik még a megkérdezettek azon 24%‐a, akik semmilyen információt nem vettek figyelembe a döntési folyamat során: ide vették fel, illetve közel van a lakóhelyhez válaszlehetőséget jelölték be. 1. sz. diagram. A válaszadók szakmaválasztási motivációi (%)

Forrás: saját számítás A megkérdezett diákok 44%‐a csak általánosságban jelölte meg az érdeklődést, mint okot („tetszett, érdekelt”), ebből következik, hogy a választást nem racionális képesség‐ és készségismeret alapján hozták meg, hanem érzelmi indíttatásból, érdeklődésük pillanatnyi állása szerint. Tudvalevő, hogy az érdeklődés az idővel, a korral változik, ennek eredményeképpen a további válaszokból kiderül, hogy azoknál a szakmáknál, ahol az érdeklődés érzelmi töltetű, vagy nagy a szülői befolyásolás, ott a pályát módosítók aránya igen magas. Ezen tanulók már nem mutatnak érdeklődést a választott szakma iránt, ebből következik, hogy legtöbbször ők azok, akik nincsenek tisztában a szakma munkaerőpiaci helyzetével, a szakma terheivel, specifikumaival.

19


A válaszadó 202 főből 147 gondolja úgy, hogy az általa választott pályán szeretne elhelyezkedni (2. sz. diagram). Ez az eredmény összhangban van az előzőekkel, hiszen 44% válaszolta azt, hogy érdeklődés alapján döntött. Ehhez még hozzájárul a különböző kompetenciák fejlesztésére utaló válaszok százalékos aránya. A vizsgált mintából kiderül, hogy az informatika szakmacsoport pályamódosítási törekvései kiemelkedően magasak, 65%‐uk szeretne pályát módosítani. Ez az arány többféleképpen is magyarázható. Az informatika a gyors technológiai fejlődésnek köszönhetően napjaink meghatározó tényezője lett. Jelen van életünk minden területén. Ennek köszönhetően a szakmaválasztás előtt állóknak biztos „karrier lehetőséget” ígér, ehhez járul még hozzá az a tény, hogy a mai fiataloknak a számítógép ismerete már nem okoz nehézséget. Ezen okok miatt sokan választják az informatika szakmacsoportot tanulmányaik kezdetén. A valóságban viszont az informatika egy külön világot, egy külön gondolkodásmódot követel meg a tanulóktól. Ezért a fenti 65%‐os eredmény azzal indokolható, hogy választásukban nem a képesség‐ és pályaismeret alapú érdeklődés volt a mérvadó, hanem az érzelmi indíttatású érdeklődés, aminek következménye a kiugróan magas pályaelhagyás. Az informatikusok után a második legnagyobb pályaelhagyás – 46% – a közgazdász szakmacsoportban mutatkozott meg. Az ő esetükben az érzelmi indíttatás csak kisebb részben indokolja a pályaelhagyást, nagyobb részben a szülői és a baráti befolyás volt a fókuszban. 42%‐uk jelölte ezt meg a szakmaválasztás indoklásaként. A legalacsonyabb pályaelhagyási arány ezzel szemben azokban a szakmacsoportokban tapasztalható, ahol az érdeklődés mellé valós képesség‐ és készségismeret társult. A válaszokból kiderül, hogy a legnagyobb arányban – 93% – a fodrászok és az idegenforgalmi szakmacsoport tanulói szeretnének a pályán maradni. Megvizsgálva a szakmaválasztásukat, azt az eredményt kapjuk, hogy náluk leginkább a képességalapú érdeklődés áll a középpontban. Erre a kérdésekre adott válaszuk mutat rá, hiszen ők nem általánosságban jelölték meg az érdeklődést, hanem konkrét cselekvéseket említettek válaszaik során. 2. sz. diagram. A válaszadók pályán maradási elképzelései (%)

Forrás: saját számítás

20


A fenti értéketek rávetítve a megkérdezettek szakmai tájékozottságával kapcsolatos kérdésekre, azt eredményezi, hogy bár összességében a szakmacsoportok szakmaisággal kapcsolatos ismerete átlagosnak mondható – 70% fölötti – de azokban a szakmacsoportokban, ahol a szakmaválasztásnál az érdeklődés háttérbe szorult, illetve nem volt elég megalapozott, ott a tanulók szakmai ismeretének a hiánya magasabb az átlagosnál (3. sz. diagram). Ezt bizonyítják a szakmai kérdésekre adott válaszok. A szakács és a vendéglátói szakmacsoport minden tanulója tisztában a szakma kihívásaival, náluk 100% jelölte meg az „igen” választ. A későbbi kérdésekből kiderül, hogy a vendéglátós szakmacsoport minden tanulójának van olyan ismerőse, aki az adott területen dolgozik, ezért náluk nem is meglepő az eredmény. A gépészek több mint 80%‐a tisztában van a szakma fejlődési, továbbtanulási és képzési lehetőségeivel. Ezzel szemben a közgazdasági szakmacsoportban a tanulók mindössze 38%‐a állítja magáról, hogy tisztábban van a tanult szakma lehetőségeivel. 3. sz. diagram. A válaszadók szakmával kapcsolatos információi (%)

Forrás: saját számítás A kérdőív egyik kérdése arra irányult, hogy a továbbtanulni vágyók az iskola befejezése után milyen irányban szeretnék folytatni tanulmányaikat. A válaszok szakmacsoportonként igen nagy szórást mutatnak. Nem meglepő, hogy azokban a szakmacsoportokban, ahol a szakmaválasztást külső tényezők befolyásolták, ott nagymértékben megnőtt a pályaelhagyók száma. A legszélesebb szórást ebből a szempontból 4 szakmacsoport tanulói adják. A közgazdasági, az informatikai, az idegenforgalmi és a kereskedelmi területen tanulók akarnak – érdekes módon, hiszen a köztudatban ezek keresett szakmáknak vannak nyilvántartva – pályát módosítani, mégpedig olyan területekre, amelyek nagyon távol esnek eredeti szakmacsoportjuktól (2. sz. táblázat).

21


2. sz. táblázat. A várható pályamódosítók tervezett új szakmái szakmacsoportonként Közgazdasági Informatikai Idegenforgalom Kereskedelem nem tudja főiskola, rendőrtiszti grafikus színész médiatudomány marketing informatika csecsemőgondozó mezőgazdaság hastánc faipar szállodaipar mérnök turizmus autószerelő élsport testnevelő germanisztika gyógyszerész katona autószerelő Forrás: saját számítás Az összes válaszadót és szakmacsoportot tekintve megállapítható, hogy a tanulók 83%‐a tisztában van a szakmájára vonatkozó hazai munkaerő‐piaci helyzettel. Ezen információkat legtöbbször az iskolából szerzik be, abból az iskolából, amelynek célja a fejkvóta általi fennmaradás. Ennek ellentmond, hogy a válaszolók 84%‐a ismer a szakmában dolgozó szakembert, bár a kérdésből nem derül, hogy az iskolából ismeri, vagy más személyes kapcsolaton keresztül. A mintában szereplő tanulók 83%‐a már részt vett szakmai gyakorlaton, ami igen meglepő, ismerve az átalakult magyar szakképzést. Miután az összes vizsgált szakközépiskola „világbanki modell” szerint tanít, ezért ezt az eredmény csak úgy lehetséges, hogy a tanulók a szakmai alapozó tárgyakat is gyakorlatnak vették, de ez természetesen nem számít annak. A hazai lehetőségeik mellett érdekes, hogy a tanulók hogyan vélekednek a külföldi elhelyezkedésről. A válaszok nem meglepőek: a válaszolók 79%‐a dolgozna külföldön. Ennek az eredménynek több támogató előjele is volt. A sikeres külföldi elhelyezkedés esélye a munkaerőpiaci ismereten és a szakmai végzettségen túl a megfelelő nyelvismeret. A válaszadók csupán 13%‐a nem jelölt meg valamilyen szintű nyelvismeretet. A másik előjel, hogy a mobilitási kérdésekre kiugróan magas arányok születtek, figyelembe véve a magyar munkaerő mobilitási, illetve ingázási problémáit. A korosztály nagy részének már nem jelent problémát, ha egy munkahely kedvéért el kell hagynia a lakhelyét. Következtetés, javaslatok A vizsgálat eredményei nagy részben igazolták az eredeti feltevést, hiszen a válaszadók szakmaválasztásánál leginkább az érdeklődés játszott szerepet, de mellette feltűntek külső tényezők is, mint a család, illetve a barátok/ismerősök befolyása. A fenti eredményekből kitűnik, hogy az érdeklődés nemcsak a fiatalok pályaválasztására, de a szakmai tájékozottságukra is hatással van, ezért a szakmacsoportokat globálisan vizsgálva általánosan kijelenthető, hogy a mai középiskolások kellő információval rendelkeznek a szakmáról, de külön‐külön elemezve őket, ez a feltételezés megdől. Érdekes eredménye a vizsgálatnak, hogy a közgazdasági és informatikai szakmacsoporton belül vélhetően azért nagy a várható pályamódosítók aránya, mert nem elég tájékozottak az adott szakmáról, míg a szociális és vendéglátási területen tanulók azért akarnak pályát módosítani, mert tisztában vannak a szakma specifikumaival. A kiugróan magas mobilitási hajlandóság arra enged következtetni, hogy a feltételezés, miszerint napjaink középiskolásai a lehetőségükhöz mérten tisztában vannak szakmájuk mind hazai, mind külföldi munkaerő‐piaci helyzetével, beigazolódik, bár a válaszokból nem derül ki egyértelműen, hogy mennyire helytállóak ezek az információik.

22


A szakmai tájékozottság javítására és az érzelmi töltésű érdeklődés megszüntetésére – a fenti adatokat figyelembe véve – célszerű lenne pályaorientációs foglalkozások beépítése a tantervbe, hiszen mérhetően magasabb és biztosabb a szakmaismeret azoknál a tanulóknál, akik választásuk során saját képességük alapján döntöttek. Ők valószínűleg sikeresebb szakmai karriert futnak be a kiválasztott pályán, mint azok, akiknél ez nem volt tapasztalható. Az elkövetkezendő években az ország versenyképességének megőrzése érdekében nagyobb hangsúlyt kell fektetni az iskolák és a munkahelyek közötti kapcsolat kialakítására. Ennek legjobb formája a tanulószerződés, amire már 2003 óta törvényi szinten is vannak kezdeményezések. A gyakorlatban viszont nem terjedt el eléggé. Ennek legfőbb oka, hogy a vállalkozások nem kellően érdekeltek a kérdésben, hiszen egy tanuló túl sok pluszmunkával és teherrel jár a számukra. A jelenleg hatályban lévő rendelkezések és adókedvezmények jók, de a keretüket szélesíteni kellene. Legfontosabb mégis az, hogy az iskolák képzési struktúrája a munkaerő‐piac igényeihez igazodjon. Erre két lehetséges megoldás kínálkozik. Egyfelől az szükséges, hogy a munkaerő‐ piac szereplői rendszeresen tájékoztassák az iskolákat a munkaerőigényükről. Ez a képzési rendszer újbóli átalakítását feltételezi, hiszen egy szakma elsajátításának az ideje középiskolai szinten 3 év, ami túl hosszú idő a munkaerő‐piac változásaihoz képest. Másfelől viszont az iskoláknak kellene együttműködniük a regionális beruházásokért felelős intézményekkel, hiszen az előremutató projekteknek köszönhetően nagy valószínűséggel megjósolható, hogy milyen szakmákra lesz szükség az elkövetkezendő években. Ezáltal elkerülhető lenne, legalább regionális szinten, a telített illetve a hiányszakmák kialakulása. Magyarország Európai Unióhoz történő csatlakozása az ország versenyképessége szempontjából kiemelt jelentőségű, hogy a diákok megfelelő szakmai tájékozottság mellett tisztábban legyenek a hazai és nemzetközi munkaerő‐piac lehetőségeivel, változásaival, irányaival. Irodalom BENEDEK András: A képzési rendszer és az iskolaszerkezet összefüggései, In: Szakoktatás, ISSN 0237‐5338 2004. 54. évf. 7. sz. p. 10–14 BUDAVÁRI‐TAKÁCS Ildikó: Az önismeret és a döntések szerepe a pályaépítésben, TÁMOP 2.2.2. „A pályaorientáció rendszerének tartalmi és módszertani fejlesztése” című projektjéhez kapcsolódó módszertani segédanyag, 2009, p. 64–81. CSEHNÉ PAPP Imola: A pályaorientáció, a szakképzés és a munkaerőpiac kapcsolata, In: Szakoktatás, ISSN 0237‐5338, 2006. 56. évf., 4. sz., p. 18–24 FORRAY R. Katalin ‐ HÍVES Tamás: A szakképzés szerkezete az országos kistérségekben, In: Szakképzési Szemle, ISSN 0237‐2347, 2005. 21. évf., 1. sz., p. 7 ILLÉSNÉ KINCSEI Valéria: A szakképzés és a munkaerőpiac összehangoltsága, In: Szakoktatás, ISSN 0237‐5338, 2005. 55. évf., 9. sz., p. 15–22 KISS László ‐ TÓTH Kata: Piac és iskola, azonos érdekek ‐ In: Szakoktatás, ISSN 0237‐5338, 2007. 57. évf., 9. sz., p.12–13 MIHÁLY Ildikó: Együtt a gazdaság igényeihez igazodó szakképzésért, In: Szakoktatás, ISSN 0237‐5338 , 2004. 54. évf., 7. sz., p. 16–17 VÁRADY Judit: Munkaerőpiac és oktatás, In: Szakoktatás,ISSN 0237‐5338, 2005. 55. évf., 1. sz., p. 23–25

23


CZEGLÉDI Csilla Szent István Egyetem, Gazdaságtudományi Kar, Gödöllő Emberi erőforrás szakos hallgatók véleménye a választott szakterületről Bevezetés A HR a többi tudományhoz hasonlóan széles spektrumot fog át. A humánmenedzsment funkciója változóban van, s ezzel együtt változóban vannak az emberi erőforrás szakemberek jellemzői is. Új képességekre van szükség a szakterületen végzett munkákhoz. Az ismeretek átadásában, a képességek fejlesztésében kulcsszerepet játszanak az oktatási intézmények. A vizsgálatban a hallgatók motivációjára, érdeklődési körére voltam elsősorban kíváncsi, ami erre a szakterületre hozta őket. 1. HR szakma oktatása A bolognai oktatási rendszerben az emberi erőforrások alapszak a gazdaságtudományi képzési terület üzleti képzési ágához tartozik. Az ezen a szakon szerzett diplomában szereplő megnevezés: közgazdász emberi erőforrások alapképzési szakon. A szakon szerezhető tudás lehetőséget ad, hogy a hallgatók elsajátítsák az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás korszerű eljárásait, tervezési, elemzési és értékelési módszereit. Hazánkban a rendszerváltást követően, 1990‐ben a Pécsi Tudományegyetem Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Intézetében (FEEFI) indult meg először humán erőforrás menedzser oktatás. (T. Kiss T., 2008:42) A szakma fejlődésével, előretörésével számos más oktatási intézmény is elindított emberi erőforrás‐gazdálkodási képzést. Az oktatási rendszer átalakulásának megfelelően több szinten történik HR tudás‐, ismeretátadás. A mostani oktatási rendszernek megfelelően találkozhatunk: ‐ OKJ‐s; FSZ képzéssel pl.: Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő tanfolyam, Személyügyi ügyintéző tanfolyam ‐ főiskolai (BSc) képzéssel: emberi erőforrások alapszak ‐ egyetemi (MSc) képzéssel: emberi erőforrás tanácsadó ‐ posztgraduális szinten: Humánmenedzsment, HR business partner (magyar, s angol nyelven is) ‐ más karokon, szakokon: HR‐tárgyak oktatása A következő táblázat a BsC szintű emberi erőforrás képzéseket jellemzi a szakra felvettek pontátlaga, és a szakra bejutottak aránya alapján. 1. táblázat: A szakra felvettek pontátlaga (2006‐2010) Rangsor Intézmény 2006 2007 2008 2009 2010 1. PE‐GTK 125.8 125.7 403.3 431 429 2. BGF‐PSZK‐ 130.1 129.2 412.9 426.5 427 BP 3. SZIE‐GTK ‐ ‐ ‐ ‐ 420 4. EKF‐GTK 116.4 124.6 382.5 395.4 408 5. ZSKF 130.4 129 395.1 436.8 ‐ Forrás: Saját szerkesztés a http://www.felvi.hu adatai alapján

24


A fenti táblázatból jól látszik, hogy a bolognai oktatási rendszer bevezetése óta folyamatosan emelkedik a szakra felvettek pontátlaga, s a rangsorban első három intézmény között nincs jelentős különbség a vizsgált jellemzők alapján. 2. táblázat: Jelentkezőkből a szakra bejutottak aránya (2006‐2010) (%) Rangsor Intézmény 2006 2007 2008 2009 2010 1. PE‐GTK 35.71 34.38 26.23 10.91 7.27 2. SZIE‐GTK ‐ ‐ ‐ ‐ 9.52 3. EKF‐GTK 45.65 12.07 22.86 11.9 11.11 4. BGF‐PSZK‐ 30.49 43.9 46.77 24.6 25.98 BP 5. ZSKF 25 22.22 33.33 16.13 ‐ Forrás: Saját szerkesztés a http://www.felvi.hu adatai alapján A szakra bejutottak arányait tekintve már nagyobb különbségeket látunk a képző intézmények között. Magas, a többi intézménynél lényegesen magasabb a bejutási arány a BGF‐PSZK‐BP esetében. Ez alapján azt mondhatnánk, hogy ez most egy népszerű szak, ahol a bejutás sem a legkönnyebb, ami a kimeneti oldalon a diploma megítélésére jól hat. Ezzel szemben egy a pályakezdők iránti keresletet mutató, a GVI által végzett vizsgálat azt mutatja, hogy a szakválasztásnál még igen népszerű szakok (szakterületek), mint a marketing, HR az elhelyezkedésnél a többi szakmához képest stabilan csökkenő keresletet mutatnak a pályakezdők iránt, azaz egyre nehezebb elhelyezkedni ezen a területen szerzett diplomával. 1. ábra: Pályakezdők iránti kereslet, 2008.

Forrás: http://www.gvi.hu

25


Egy stabil piacgazdaság számára fontos a kiegyensúlyozott munkaerőpiac, melynek egyik alapeleme, hogy a felsőoktatás kibocsátása és a munkaerőpiac felvevőképessége egyensúlyban legyen. (Csehné Papp Imola., 2009:91) 2. A vizsgálat eredményei 2.1. A kutatás jelentősége és célja Kutatómunkám célja, hogy mélységében megvizsgáljam néhány jellemző alapján, hogy a megkérdezettek hogyan látják a szak elvégzése után elhelyezkedési esélyeiket. Mi motiválta őket a szakra jelentkezésnél, s az is érdekelt, hogy hogyan ítélik meg a szakot. Ehhez 5 hipotézist fogalmaztam meg. Hipotézisek H1: A hallgatók inkább intézményi szempontok alapján választanak a továbbtanuláskor H2: A szak megítélésénél magasabb presztízsűek azok a jellemzők, amelyek nem a tudásátadást minősítik H3: A tantárgyaik elsajátítása során oktatásra kerülő készségeket megfelelően összekapcsolják a választott szakterülettel H4: A hallgatók bérelvárása, érzékelése megfelel a munkaerőpiac realitásainak H5: A hallgatók ezzel a végzettséggel elsősorban multinacionális cégekhez jelentkeznek A szak/szakterület megítéléséhez kapcsolódó feltételezéseim igazolásához kérdőíves megkérdezést végeztem. A végleges kérdőív többszörös módosítás, fejlesztés után került kialakításra. A kérdőív önálló kitöltési formához igazodik. A vizsgálat 100 fő megkérdezésével zajlott a SZIE budapesti képzési helyén. A megkérdezettek 2., 3. évfolyamos nappali, levelező tagozatos Emberi erőforrások (BA) alapképzési szakon tanulók. 95 értékelhető kérdőív érkezett vissza. Az adatfeldolgozós SPSS 17.0‐val történt. A minta nagysága arra ad lehetőséget, hogy jellemzőket, eltéréseket állapítsunk meg. Általános érvényű következtetések, tendenciák megállapítását nem teszi lehetővé. A kapott adatok értékelését alapstatisztikai eljárások alkalmazásával tettem meg: gyakoriság, átlag, kereszttábla vizsgálat. Az egyszerű eldöntendő kérdések esetében a válaszokat az egyik lehetőség százalékában adtam meg. Ezekben az esetekben a válaszok nem tértek el annyira a középértéktől, hogy a szórásból további információt lehetne levonni. Azokat az egyszerűválasztásos kérdéseket, melyeknél a kérdéscsoporton belül több válaszlehetőség is rendelkezésre állt, a skálázhatók közé soroltam. A skálázott, vagy skálázható válaszok esetében a mintaátlagot és a szórást is megadtam. A skáláknál 1–5‐ig terjedő minősítést alkalmaztam. 2.2. Kutatási eredmények bemutatása 2.2.1 Vizsgált hallgatói összetétel A születési éveket nézve viszonylag szélesebb korosztályból kerültek ki a hallgatók. Ennek oka, hogy nappali és levelező tagozatosokat is megkérdeztem. Döntő többség a 18–21 éves korosztályból került ki, azaz a középiskolai tanulmányuk után az alapképzésre felvételt nyert hallgatókból.

26


2. ábra: Minta megoszlása

Forrás: Saját vizsgálat 2.2.2. H1 hipotézis ellenőrzése Feltételezésem szerint a hallgatók inkább intézmény szempontok alapján választanak. „A megnövekedett hallgatói létszám nem egyenlő a megnövekedett számú ugyanolyan vagy hasonló elvárásokkal. A hallgatók jelentkezését valószínűleg több szempont is befolyásolja. A különböző képzési kínálat, az éppen „felkapott”, divatos szakok elérhetősége mellett az egyedi vagy különleges szakok indítása vonhatja magára a tanulni vágyók figyelmét.” (Tóth Borásné Marosi Ildikó 2011 :38) 3. táblázat: Továbbtanulásnál a választás szempontjai Jellemzők Elemszám Átlag Szórás A neve miatt 89 2,06 1,335 Ezzel a diplomával biztosan munkát fog kapni 91 4,05 1,119 Régóta érdekelte ez a szakterület 91 3,52 1,259 Nem ide akart jönni, de a pontszámai alapján 89 2,22 1,650 ide jutott be A szak presztízse miatt döntött mellette 88 3,01 1,343 A szakma presztízse miatt döntött mellette 86 3,42 1,193 Az iskola lakóhelyéhez való közelsége miatt 90 2,28 1,461 döntött mellette Ezzel a végzettséggel magas fizetést fog 90 3,47 1,291 kapni Forrás: Saját vizsgálat A megkérdezettek véleménye szerint magasabb a szakra vonatkozó szempontok átlaga, tehát inkább a szakra vonatkozó jellemzők határozzák meg a választást. H1 hipotézist elvetem

27


2.2.3. H2 hipotézis ellenőrzése H2: A szak megítélésénél magasabb presztízsűek, azok a jellemzők, amelyek nem a tudásátadást minősítik. Az 1. számú mellékletben található táblázatban láthatók azok a jellemzők, amelyek értékelését kértem a hallgatóktól. Két nagy csoportra bontottam ezen jellemzőket: a tudásátadást meghatározó tényezők csoportjára, és az intézmény működését meghatározó tényezők csoportjára. Az 1–5‐ig terjedő osztályozós értékelés alapján jól látszik, hogy a megkérdezettek számára leginkább az oktatás színvonala, naprakészsége a megszerezett tudás használhatóságával elégedettek. Az intézmény értékelése alapján viszont az is látható, hogy a megkérdezettek válaszainak átlaga a közepes és a jó (inkább jó) között szóródott. Erre a megítélésre az érintett egyetemnek érdemes odafigyelni, hisz a legjobbra törekszik, s ez figyelmeztető lehet. H2 hipotézist elvetem 2.2.4. H3 hipotézis ellenőrzése H3: A tantárgyaik elsajátítása során oktatásra kerülő készségeket megfelelően összekapcsolják a választott szakterülettel. Fontosnak tartottam azt is megvizsgálni, hogy a tantárgyaik elsajátítása során előkerülő készségeket mennyire kapcsolják össze a választott szakterülettel. Nyitott kérdésként szerepelt, hogy nevezzenek meg olyan készségeket, amelyek a szakterülethez elengedhetetlenek. A vizsálatban ezt a munkakörökhöz is kapcsolniuk kellett a megkérdezetteknek. 4. táblázat: Szakterülethez szükséges készségek Érvényes % Hatékony kommunikáció 22,2 Emberismeret 17,7 Empátia 17,7 Pontosság 13,3 Analitikus gondolkodás 8,8 Szakmai tudás, szemlélet 6,6 Egyéb (rugalmasság, stressz tűrés, 13,3 szervezőkészség, nyelvtudás) Összesen 100,0 Fő 95 Forrás: Saját vizsgálat A vizsgált szakterületen a munkavégzéshez szükséges kompetenciák közül a szak megkérdezett hallgatói a jó kommunikációs készséget, az emberismeretet, az empátiát tarják a legfontosabbnak, illetve úgy gondolják, hogy a pontos munkavégzés elengedhetetlen. Véleményem szerint a szakterülethez szükséges készségek megítélésében reálisak a hallgatói vélemények. H3 hipotézist elfogadom

28


2.2.5. H4 hipotézis ellenőrzése H4: A hallgatók bérelvárása, érzékelése megfelel a munkaerőpiac realitásainak 5. táblázat: Diplomás pályakezdők bruttó bére munkába álláskor, 2008. Átlagos bruttó bér Szórás (forint) (forint) gazdaságelemző 182 495 50 498 építészmérnök 181 739 78 380 minőségellenőr, minőségbiztosító mérnök 181 725 47 537 HR gazdálkodási és személyügyi munkatárs 180 782 52 728 ügyfélkapcsolati munkatárs 175 169 36 470 építőmérnök 174 437 39 432 pénzügyes 171 255 49 478 termelésirányító közgazdász 160 445 66 659 egyéb asszisztens, ügyintéző 142 371 42 663 turisztikai és vendéglátó munkatárs 135 039 32 643 mezőgazdasági mérnök 129 939 43 046 Forrás: www.gvi.hu 2008‐ban 3200 cég megkérdezésével, reprezentatívnak tekinthető minta alapján Az elsősorban főiskolai végzettséggel betölthető HR gazdálkodási és személyügyi munkatárs munkakör esetében a megkérdezettek a Vállalkozás Elemző Intézet vizsgálatával egyező bérelvárásokat fogalmaztak meg. Jól látható a nappali és levelező tagozatos hallgatók bérelvárása közötti szignifikáns különbség, amelynek oka a levelezős hallgatók nagyobb munkatapasztalata. A nappali tagozatos abszolút értelemben vett pályakezdők 72,9%‐a 100.000‐200.000 Ft közötti nettó kezdőbérben gondolkodik. A kérdőív egy további kérdése alapján viszont az is kiderült, hogy a megfelelő életszínvonalat biztosító fizetés és a jövedelem tekintetében nagy a rés. 6. táblázat: Bérelvárások Kezdőbér (nettó) 100.000 100.000‐ 200.000‐ 300.000‐ Összesen Ft alatt 200.000 Ft 300.000 Ft 400.000 Ft Tagozat Nappali 5 10,4% 35 72,9% 6 12,5% 2 4,2% 48 Levelező 0 0% 22 50% 22 50% 0 0% 44 Összesen 5 5,4% 57 62% 28 31,5% 2 2,2% 92 Df=3, chi² =0,000 Forrás: Saját vizsgálat Természetesen a diplomás pályakezdők bérére nagyon sok olyan tényező is hat, amely nem a végzettségtől függ pl.: a betöltendő munkakör ; a vállalat magyar, vagy külföldi tulajdonban van ; a vállalat mérete ; az, hogy melyik régióban helyezkedik el.

29


H4 hipotézist elfogadom 2.2.6. H5 hipotézis ellenőrzése H5: A hallgatók ezzel a végzettséggel elsősorban multinacionális cégekhez jelentkeznek. A vizsgálat arra is kiterjedt, hogy a megkérdezetteknek milyen elképzelései vannak jövőbeli elhelyezkedési lehetőségeikről, hol helyezkednének el legszívesebben. Az elhelyezkedés helyeit megneveztem. Elsősorban multinacionális cégeknél, közszférában, és a banki szférában helyezkednének el. Ezzel a végzettséggel legkevésbé az oktatási, kutatási szféra vonzó számukra. Némileg a sztereotípiáknak megfelelő kép rajzolódott ki, megfelel az egyéb gazdasági szakterületen szerzett diplomával való elhelyezkedési elképzeléseknek. 7. táblázat: Rangsor ahol elsősorban elhelyezkednének a megkérdezettek Hely Említés % Állami vállalat 23,9 Közalkalmazott, köztisztviselői szféra 33,3 Civil szféra 27,5 Banki, pénzügyi szféra 32,3 Multinacionális cég 50,7 Egyetem, oktatás, kutatóintézet 24,3 Tanácsadás 27,1 Magánvállalkozóként 25,0 Családi vállalkozás 31,0 Forrás: Saját vizsgálat H5 hipotézist elfogadom A kérdőív egyéb kérdése alapján az is kiderült, hogy a megkérdezettek többsége a diploma megszerzése után nem szeretne továbbtanulni, hanem megpróbál elhelyezkedni. Összefoglalás Gyakran hallani, hogy a pályakezdők nem reális karrierelképzelésekkel, bérelvárásokkal rendelkeznek, ezzel szemben a vizsálatom alapján azt tapasztaltam, hogy a megkérdezettek reálisan látják a szakmai lehetőségeiket a bérek és a munkaörök tekintetében. Ez a szakterület is folyamatosan változik, nem látom biztosítottnak, hogy a hallgatók az oktatás során folyamatosan frissülő ismeretanyagot kapnak a szakterületről. Ez a képzés megítélésénél meg is fogalmazódott. Ehhez sokkal szorosabb együttműködés kell, hogy kialakuljon a gyakorlat és az elmélet között. A hallgatói válaszokból főként a nyitott kérdéseknél a HR új területei, elágazásai egyáltalán nem köszöntek vissza, mintha az ezredfordulót megelőző időszak szakmai helyzete jelenne meg a vizsálat eredményeiben. Az alábbiakban a vizsgálatból óvatosan levonható legérdekesebb következtetéseket sorolom fel: ‐ A végzés után a megkérdezett hallgatók fele (50,7%) multinacionális cégnél szeretne munkába állni.

30


‐ A szakterülethez szükséges készségek tekintetében a megkérdezettek 22,2%‐a hatékony kommunikációt tartja fontosnak. A munkaerőpiac folyamatait látva, illetve a vizsgálat eredményeinek megfelelően, a képzés tantárgyi stuktúrájában a kommunikációs készségek fejlesztése nagyobb hangsúlyt kell, hogy kapjon. Ma már az a vita eldőlt, hogy a HR‐s munkakörhöz szükséges, vagy nem szükséges HR‐s végzettség. Az viszont fontos, hogy az elmélet túlsúlya helyett a változó, alakuló gyakorlatnak megfelelő szakemberek kerüljenek ki az iskolapadokból. A mostani munkaerő‐ piaci szituációban minőségi felsőfokú végzettség és tehetség is kell a szakmához. A hallgatók elégedettsége jó visszajelzés az oktatási intézmények számára. S marketingeszközként is használható a jelentkezés előtt álló tanulók felé. Irodalom CSEHNÉ dr. Papp Imola (2009): A felsőoktatás munkaerőpiaci kimenete In: Speciális kérdések és nézőpontok a felsőoktatásban, (szerk: Karlovitz János Tibor), Neveléstudományi Egyesület, Budapest, p. 91–96. ISBN 978‐963‐88422‐2‐0 CSISZÁRIK–KOCSIR Ágnes – FODOR Mónika – SZIRA Zoltán – VARGA Erika: A kompetenciák mérése az emberi erőforrás‐menedzsmentben és az oktatásban, Humánpolitikai Szemle 20. évf. 7–8. szám/ 2009., pp. 132–141. MKIK Gazdaság‐ és Vállalkozáselemző Intézet: Diplomás pályakezdők és felsőoktatási intézmények vállalati szemszögből – 2008 http://www.gvi.hu PALÓCZ É. (2001): A pályakezdők iránti kereslet és a velük való elégedettség egy vállalati felmérés tükrében. Magyar Kereskedelmi és Iparkamara Gazdaság‐ és Vállalkozáselemzési Kht., ISBN 963 9382 83 3 POLÓNYI, I. – TÍMÁR, J. (2001): Tudásgyár vagy papírgyár? ÚMK Budapest, ISBN 963 933 628 9 POLGÁR Zita: HR tanulmányok, mint pályaválasztási lehetőség In: HR Portal [online] (2008.02.25) http://www.hrportal.hu/hr/hr‐tanulmanyok‐mint‐palyavalasztasi‐lehetoseg‐20080225.html SZILÁGYI Katalin: Felértékelődik a tisztán HR‐es karrierút In: HR Portal [online] (2010.12.29.) http://www.hrportal.hu/hr/felertekelodik‐a‐tisztan‐hr‐es‐karrierut‐20101229.html TÓT‐BORDÁSNÉ MAROSI Ildikó (2011): Felsőoktatási tudásmenedzsment, külső és belső együttműködési sajátosságok Doktori (PhD) értekezés T. KISS Tamás: A népnevelőtől az andragógusig Zempléni Múzsa 2008/1 (29.sz.) pp. 37–44.

31


Melléklet 1. sz Melléklet Szak megítélésének szempontjai szakmai önképzési lehetősége egyéni szakmai érdeklődés kielégítése általában az oktatók és hallgatók viszonya végzés utáni elhelyezkedés segítése kutatásokba való bekapcsolódás lehetősége képzés alatti munkalehetőségek biztosítása főiskola/egyetem kapcsolata a szakmában működő vállalatokkal, cégekkel oktatott szakismeretek alkalmazhatósága szakmai gyakorlatok színvonala elméleti képzés színvonala külföldi részképzésben való részvétel lehetősége intézményvezetés, intézménymenedzsment tevékenysége oktatás színvonala oktatók segítőkészsége (mennyire segítik a diákokat a tanulmányi‐szakmai munkában, előrejutásban diákok szakmai konferenciákon való részvételi lehetősége oktatott szakismeretek naprakészsége szakterület elismert képviselőinek jelenléte az oktatásban szakterület napi gyakorlati példái, jelenségei az oktatásban képzés szervezettsége

32

Elemszám 89 91 91 85 83 87 83

Átlag 3,67 3,69 3,62 3,95 3,22 3,13 3,48

Szórás 1,126 1,061 1,030 1,371 1,432 1,655 1,762

89 77 88 79

3,82 3,86 3,94 3,81

1,051 1,554 ,793 1,602

84

3,63

1,378

89 89

3,85 3,78

,873 1,105

76

3,46

1,620

88 88

3,98 3,68

,922 1,394

87

3,64

1,099

90

3,22

1,188 Forrás: Saját vizsgálat


KRISZTIÁN Béla PTE A piacorientált tanácsadói kultúra A tanácsadás – bizalmi kérdés. A tanácsadás mint szakma sokrétű és magas színvonalú elméleti szakértelmet kíván, amelynek a gyakorlatban hasznosíthatóvá szükséges válnia. Ez a tanácsadás piaci érvényesülését feltételezi, amely a piacorientáltságban fejeződik ki. A tanácsadás a gazdaságtörténetben történelmi korszakokon átívelő folyamat, amely egyedi megjelenésétől a szervezeti formákig követhető. A folyamatban tapasztalható, hogy a tanácsadók önszerveződő közösségformákba tömörülnek, igyekeznek szabályozni a szervezetbe történő belépést, a képzést és továbbképzést, őrködnek a tanácsadás etikai és minőségi színvonalán. Arra is törekszenek, hogy a kivívott társadalmi elismerést fenntartsák, az ebből fakadó „előnyöket” biztosítsák. Ma a tanácsadás jelentős foglalkozási ág, a tudás intenzív szolgáltatások (Dobrai, Farkas,2009.55‐66) része, innovációs tényező. (Poór József,2005.9.) Szakma, amely természetéből eredően értékeit hangsúlyozottan képviseli, ismereteit, tapasztalatait rendszerezi, érdekképviseletét sokféleképp jeleníti meg. A tanácsadás szakmai tartalma folyamatos érdeklődés tárgya, hatékonysága, de tanulhatósága oldaláról is befolyásoló tényező (Krisztián Béla, 2009). A tartalmi kérdéseket számos munkában oly sok változatban találjuk meg, hogy a rendszerezés nem könnyű feladat. Eligazításul szolgálhat pl. a gazdasági tevékenységek egységes ágazati osztályozási rendszere és a tevékenységek tartalmi meghatározása, (TEÁOR ’93.KSH) a tudás oldaláról is elvárt követelmények, (Gaál Zoltán,Szabó Lajos, Obermayer Kovács Nóra, 2009. 2–15.) a képző intézmények tantervi anyagai. A gazdasági tevékenységek egységes ágazati osztályozási rendszere és a tevékenységek tartalmi meghatározása TEÁOR ’03. Szerk. Rónakiné György Márta. KSH. Budapest.) A tanácsadás régtől használt eljárás, lényegében interaktív, modellezhető (1. ábra) folyamat. A tanácsadó a személyekkel, csoportokkal, szervezetekkel foglalkozó olyan szakember, aki olyan területeken dolgozik, ahol szituációs és fejlődési problémák merülnek fel. (Poór József, 2005, 28–29) A tanácsadás mint lelki majd üzleti vállalkozás Nyugat‐ Európában és az Egyesült Államokban már a múlt század húszas‐harmincas éveitől önálló foglalkozás. Hazánkban az iskolai pályaválasztás (Sipeki Irén, 2005, 1–2.) majd a vezetés, irányítás körében jelent meg a tanácsadással foglalkozó szaktudás, szakember (Noszkay Erzsébet,1986). A gazdasági folyamatokra és működésükre vonatkozó tanácsadás rendszere pedig dinamikusan fejlődik (Poór József, 2005) egyre speciálisabb. (Poór József, 2000) A gazdasághoz kapcsolódó tanácsadás sokféle változata lényegében „az egyes tevékenységek jobban végzésére, az egyes folyamatok jobbá tételére” irányuló törekvés. A tanácsadási/tanácsadói tudásszükségleteit több oldalról közelíthetjük. Egyik irány, ha a foglalkozásokhoz, szakmákhoz kötjük az elvárásokat, szakmai feladat köré csoportosítunk (Noszkay Erzsébet, 2006), a személyi adottságokhoz mérten foglalkozunk vele (egyénileg, csoportban, szervezetben, Klein Sándor, 2006) a beosztások figyelembevételére (szervezeti szintek, hálózatok) törekszünk. A tanácsadás szakmai elvárásai sokrétűek, vannak sajátos és a társtudományoktól „kölcsönzött” módszerei.

33


34


A túlságos elkülönítés elősegítheti ugyan az egyes területek jobb megértését, de ellentmondásokra is vezethet. Általános szükségszerűség, hogy a tanácsadónak, foglalkozzék bár gazdasági, szervezeti jelenségekkel, kommunikációval, attitűdökkel, személyi törekvésekkel, karrierrel, társas megismeréssel vagy alku‐ és döntési folyamatokkal, pszichológiai ismeretekkel szükséges rendelkeznie. A tanácsadás interdiszciplináris tudomány, amelyben a szakmai tartalmak mellett pszichológiai tényezők is szerepelnek, ezeket a pszichoterápia eszközeivel szükséges kezelni. A pszichológia máig érvényes nagy elméletei mindig valamilyen gyakorlati kérdés megoldására végzett kutatás nyomán születtek, alkalmazhatóságuk sokszorosan bizonyított (Klein Balázs, Klein Sándor, 2006). A tanácsadás a modern gazdasági‐társadalmi rendszerek velejárója. (Poór József 2005) Az üzleti verseny nap mint nap újabb kihívásokat teremt, melyek megismerésére, elemzésére és megoldására egyrészt felkészültek, másrészt kevésbé felkészültek a vállalkozások. Az operatív (rövidtávú) problémák, a stratégiai (hosszú távú) változások a vállalkozás menedzsmentjéből gyors és hatékony reagálást és megoldásokat kényszerítenek ki. Az üzleti tanácsadók ezt a szükségletet elégítik ki. .A szolgáltatásokat igénybe vevők alapvető feladata, hogy megnevezzék, azonosítsák és értékeljék a tanácsadás eredményeit és annak hatásait. Értékeljék ki a tanácsadási projekteket. A vállalkozások az értékelés mércéit a feladataikkal és üzleti céljaikkal összehangolva alakítják ki és egyeztetik a megbízás során a tanácsadókkal. Melyek a piaci tanácsadótól elvárt általános tudások? Néhány általános szempont, pl.: Megnyerő – érdeklődő, Életigenlő (optimista, pozitív életszemléletű) – serkentő, Együttműködő – kötődő, Lojális – elkötelezett, Magabiztos – diplomatikus, Független – önálló, Pragmatikus (gyakorlatias) – realista, Kitartó – szervező. (Baráth, 2008) A tanácsadók nem egyszerű piaci szereplők, sőt a piactól valamennyire megvédettek, mert viszonylagos autonómiájukat a piaci szereplők is értékelik (Freidson, 2001), továbbá a tudásalapú szerveződések jobb működtetéséhez a tanácsadó mint tudásszolgáltató járul hozzá. (Poór József, 2005) A tanácsadás szükségességét számos oldalról indokolni lehet, ugyanakkor jelentős követelmény az, hogy a tanácsadás érdemi eredményeket érjen el, a tanácsadás mint tudás a befektetésnek megfelelő hatékonyságot eredményezzen. A tanácsadásban különböző tudások különböző szinten és arányban elvártak illetve jelennek meg (2. ábra).

35


Mit jelent a piacorientált tanácsadás? Felismerése annak, hogy a piacon maradás, jelenlét vagy bővülés egyik feltétele a versenyképesség meg‐ és fenntartása, erősítése. Ennek megfelelően a piaci tanácsadásnak egyrészt azokra a vállalatjellemzőkre szükséges összpontosítani, amelyek mérhetőek, összehasonlíthatóak (érzékenység, rugalmasság, technikai felkészültség, szervezőképesség, rendszerszemlélet és irányitás, a munka‐ és a minőségi fegyelem, az alkotó légkör, a pénzügyi stabilitás és tartalékforrásai, a vezetés vállalkozó, innovatív szemlélete, a globális kitekintés képessége), másrészt a tudás állományára, melyben igyekszik feltárni a tudásfajták minőségét (explicit és tacit tudás), egyben az emberi erőforrás alkalmasságát. A piacorientált tanácsadói kultúra több, mint a verbalizált kérdésekre, problémákra adott spontán válaszreakció. A szervezetek és személyek fejlődését segíti a szituációs problémák megoldásában, az életszerepek optimalizálásában, a döntésekben, változásokban, krízisekben személyiség‐alapú fejlesztéssel. Jellemzője a komplexitás, az interdiszciplináris jelleg és a holisztikus megközelítés Vincze László (2003).Olyan kultúra, amely a tanácsadást átfogó intelligencia keletkezését, funkcionális területek közötti terjesztését és az erre adandó válaszok egész szervezetet átfogó begyűjtését, célorientált kezelését támogatja. A piacorientált tanácsadás jellemzője a számtalan ajánlat között a tájékozottság, hit, bizalom elfogadtatása, az adott szervezet gazdasági környezetének alapos ismerete, a részvevők elfoglalt helyzete, a személyi feltételek, forrásháttér, a kockázati szint – vállalat, személy, család – reális megítélése, a tanácsadó személyisége, érdekeltsége, a téma szerinti lehetőségek reális, érdekmentes bemutatása, a döntési alternatívák elemzése.

36


Szükséges feltétel a tanácsadói szervezeten belül a piaci tanácsadói intelligencia létrehozása, szervezeten belüli terjesztés és fenntartás, a válaszképesség a lehetséges helyzetekre, a piacorientációnak megfelelő vállalati struktúra, a turbulens környezetben versengő tanácsadás erőforrás‐szükséglete. Az erőforrások köre: tárgyi eszközök, az immateriális jószágok. A versenyelőny érdekében (saját és a tanácsot váró számára) nyilvántartandó: melyek a vállalat számára releváns erőforrások, képességek, A rendelkezésre álló erőforrások közül melyeket szükséges fejleszteni, erősíteni, fenntartani vagy a háttérbe tenni, Hogyan lehet más erőforrásokat, képességeket adaptálni, igénybe venni, kifejleszteni, melyek a versenyelőny forrását jelenthetik, Hogyan semlegesíthetőek a versenytárs/ak/ erőforrásai, képességei? Milyen eszközök állnak rendelkezésre a turbulens környezet minél jobb információs feltérképezésére? Költségszámítás – az új tanácsadási kultúra vállalati teljesítményre gyakorolt hatása felülmúlja‐e a kultúra meghonosításának költségeit? A turbulens közegben működő vállalatok többsége a stratégiai rugalmasság magas fokának megőrzése érekében viszonylag laza strukturális felépítéssel, a decentralizáció magas fokával jellemezhető. Ezért a tanácsadásnak ilyen környezetben, ehhez a formához és tartalomhoz igazodva szükséges a maga piacorientált irányultságával, bizalomépitéssel is a vállalati eredményekhez segítséget adni. Hazánkban közel 3000 tanácsadó vállalkozás működik, ezért a piacorientált tanácsadói kultúra szükségességét erősíti, hogy a tanácsadó nagyszámú versenytárssal és igényes fogyasztói körrel találja szembe magát. Számos esetben a piacvezető filozófia szellemében történt latens vállalati igényekre adott válaszok egyáltalán nem hoznak vagy csak szerény sikert jelentenek a vállalatok számára – ez bizalomvesztés a tanácsadóval szemben. Ezért állandósul az igény egy kiszámíthatóbb, tervezhetőbb, komplex és biztosabb pozitív pénzáramlást befolyásoló tanácsadási modell és működés iránt, amelyre a tanácsadásnak piacorientált stratégiával szükséges készen állnia.

37


Irodalom BARÁTH Tibor (2008) Tanácsadói tulajdonságok. [email protected]‐szeged.hu DOBRAI Katalin, FARKAS Ferenc (2009) Tudásintenzív üzleti szolgáltatások. Vezetéstudomány. 2009.7–8. 55–66. GAÁL Zoltán, SZABÓ Lajos, OBERMAYER KOVÁCS Nóra (2009) Tudásmenedzsment profil‐ érettségi modell. Vezetéstudomány. 2009.6. 2–15. KLEIN Balázs, Klein Sándor (2006) A szervezet lelke. EDGE. Budapest. KRISZTIÁN Béla (2009) A humánerőforrás tanácsadás minőségéért. Humánpolitikai Szemle. november‐december. 55–68. NOSZKAY Erzsébet (1986) Az iparvállalat vezetésének integráló – a vállalat diagnosztizálását szolgáló – informatikai modellje. Budapest. Kandidátusi értekezés. Kézirat. POÓR József (2000) /és szerzői kollektívája/ Menedzsment tanácsadási kézikönyv. KJK. Budapest. POÓR József (2005) A menedzsment tanácsadás fejlődési tendenciái. Akadémiai. Budapest. 9, 28–29. SIPEKI Irén (2005) A pályaválasztási tanácsadók tevékenységének és történetének áttekintése. Neveléstörténet. 2005.1–2. VINCZE László (2003) „Roger Dawson nyerő tárgyalási módszere: miért híd a nyerek‐ veszítesz, és a nyerek‐nyersz tárgyalási módszerek között?" Humán Politikai Hírek, 1.3., Vincze László (2003) Az elvkövető és a nyerő tárgyalási módszerek összehasonlítása erős oldalaik alapján. 2003.CEO 2. 7.

38


PONGRÁCZ Attila Nyugat‐magyarországi Egyetem Apáczai Csere János Kar Az Integrált Emberi Erőforrás Tanácsadás (IEET) új szemléletmódja a felsőoktatásban 1. Bevezetés A tanácsadás szinte az élet minden területén végigkíséri az emberiség történetét. A több ezer éves ókori írásokban is számtalan történetet, leírást olvashatunk, amely során a különböző élethelyzetű és státusú „tanácskérő”, „kliens” igénybe vette egy vagy több ember, az ún. „bölcsek”, „tanácsadók” szakmai, vagy emberi támogatását. A nyugati keresztény civilizációban a tanácsadás első, és máig meghatározó elméleti és gyakorlati foglalatát az Ó‐ és Újszövetségi Szentírás különböző könyveiben találjuk meg. A XXI. század kereső embere egyre gyakrabban éppen ehhez a forráshoz fordul vissza. Mindez abból is érzékelhető, hogy az utóbbi bő egy évtizedben több olyan munka is megjelent magyarul, amely a tanácsadás különböző területein (pl. menedzsment tanácsadás, szervezetfejlesztés, vezetés) veszi figyelembe ezt az évezredes emberi tapasztalatrendszert (ALFORD – NAUGHTON, 2009, BARON – PADWA, 2000, BARTA, 2010, HEGEDŰS, 2010, KRISZTIÁN, 2011). Bizonyos élethelyzetekben, elsősorban a családi, baráti kapcsolatainkban mi is sokszor, akár felváltva is kerülünk a „tanácsadó” és a „tanácskérő” szerepébe. A tanácsadás kérdésköre tehát mind történetileg, mind pedig a mindennapok szintjén végigkíséri az életünket. A XX. század gazdasági és társadalmi folyamatainak az egyik szembetűnő következménye és eredménye az, hogy a legtöbb ember élete során –akár párhuzamosan is – több szervezethez is kötődően éli a mindennapjait (munkahely, civil szféra). A „szervezeti ember” (HORÁNYI 2006) létformához kapcsolódóan kifejlődtek a vezetés‐szervezés‐(emberi erőforrás) menedzsment professzionális tudományterületei, amelyeknek meghatározó pilléreit jelentik a tanácsadás különböző szintjei és területei. Tanulmányomban megkísérlem vázlatosan bemutatni és összevetni a tágan értelmezett emberi erőforrás tanácsadás (pl. menedzsment tanácsadás, munka‐pálya tanácsadás, coaching) napjainkban ismert és használt folyamatmodelljeit, rávilágítva a közös pontokra, átfedésekre, valamint bemutatni egy olyan tanácsadási modellt, amely nyíltan felvállalja a spirituális gyökereit, és új, a teljes emberi személyiséget figyelembe vevő megközelítésével a felsőoktatás számára is hasznosítható többletet hordoz. Nyilvánvaló, hogy valamennyi folyamatmodell és tanácsadási módszer tartalmaz közös elemeket, és a legeredményesebben akkor használhatjuk ki az egyes tanácsadó „iskolák” erősségeit, legsikeresebben akkor adhatjuk át mindezt a tanácsadói tudást, ha egyfajta régi‐ új szemlélettel, sajátos integrációban alkalmazzuk és mutatjuk be azokat. Mindez jelenti a tanulmány címében használt Integrált Emberi Erőforrás Tanácsadást, mint egyfajta sajátos szemléletet és módszert, elméletet és gyakorlatot. Meglátásom szerint ez a megközelítés segíthet bennünket a módszertani változatosságban való eligazodásban és egy még hatékonyabb, átfogóbb emberi erőforrás tanácsadási gyakorlat megvalósításában.

39


2. A tanácsadás folyamata A tanácsadás folyamatára számos modell létezik. Ezek közül a hazai szakirodalomban leginkább ismert, elsősorban a menedzsment tanácsadásban használt, Poór József által összefoglalt, néhány külföldi szerző könyvében (Peter Block, Sugata Biswas és Daryl Twitchell) található elmélet, a munka‐pályatanácsadás során alkalmazott Szilágyi Klára‐féle modell, valamint a teljesség igénye nélkül 4 coaching folyamatmodell áttekintését láthatjuk az alábbi táblázatban:

40


1. táblázat. Összefoglaló táblázat különböző tanácsadási folyamatmodellekről Tanácsadás területei Munka‐ pályatanácsadás

Menedzsment tanácsadás Lépések

Szerzők

Poór József

1.

kapcsolatépítés

2.

diagnózis

3.

megoldási javaslatok

4.

implementáció

5.

befejezés

6. 7

Peter Block

Sugata Biswas és Daryl Twitchell

Szilágyi Klára

Werner Vogelauer

Mick Cope (7C)

Mary Beth O’Neill

Benedek Nikoletta és Komócsin Laura (DIADAL) diagnózis

belépés és a probléma szerződéskötés meghatározása és projekttervezés felfedezés és elemzés dialógus visszacsatolás és egyeztetés az döntés az ügyféllel akcióról

problémadefiníció

kezdés, kapcsolatépítés

ügyfél (client)

szerződéskötés

tisztázás elemzés

tisztázás (clarify) létrehozás (create)

tervezés közvetlen coaching

szintetizálás megállapodás

változtatás (change) megerősítés (confirm) folytatás (continue) lezárás (close)

a tapasztalatok döntés összegzése alkalmazás

bevonás és prezentáció megvalósítás kiterjesztés, újraindítás, lezárás

megállapodás (szerződéskötés) munkafázis (helyzetelemzés, diagnózis és problémamegold ás, tervkialakítás ) lezárás értékelés

Forrás: saját szerkesztés

Coaching

iránykijelölés alternatívák

lezárás


A fentebb bemutatott modellek fő lépéseiből jól kirajzolódnak azok a struktúrák, amelyek alapvetően jellemzik napjainkban a menedzsment‐, munka‐ és pályatanácsadás, valamint a coaching folyamatát. Mindezekből azt is megállapíthatjuk, hogy a különböző típusú tanácsadási helyzetekben számos közös pont van. Az eltérések inkább az egyes fázisok kidolgozottságában, mélységében, a ráfordított idő és energia mennyiségében, a tanácsadók és ügyfeleik személyes hozzáállásában, megközelítési módjukban mutatkoznak meg. A vázolt folyamatmodellekből látható, hogy mindegyik tartalmazza a retorikából is jól ismert alaphármasságot (bevezetés – tárgyalás – befejezés), amelyek jelentősége és kidolgozottsága, folyamaton belüli súlya ugyan eltérő, de mégis mindegyik meghatározó és kihagyhatatlan. Mindezek a lépések tehát egyfajta keretrendszert jelentenek a tanácsadási folyamatban, amelyek kapaszkodóként, segítségként vannak jelen a tanácsadó által tudatosan vezetett – kísért, tanácskérővel folytatott interakcióban. 2. 1. Az emberi erőforrás tanácsadás területei Az emberi erőforrás tanácsadás két fő területen, a HR tanácsadásban (amely része a menedzsment tanácsadásnak is) és a munka‐, pálya tanácsadásban meghatározó napjainkban. Az előbbi elsősorban a menedzsment tanácsadás fő területeihez kötődően ismert, míg az utóbbi a pszichológiai, pályalélektani megközelítésmódja miatt egyfajta szociális, nem a profitorientált szférához való tartozást sugall. A HR tanácsadáshoz a következő típusú szolgáltatások tartoznak: informáló tanácsadás (általános, vagy speciális vállalati kérdésekkel kapcsolatos adatok feltárása, elemzése ‐ benchmarking); tervező tanácsadás (az ügyfél elvárásainak megfelelő emberi erőforrás menedzsment – HRM‐ módszer és gyakorlat kidolgozása és igény esetén annak bevezetése); változássegítő tanácsadás (egyfajta változásmenedzsment és szervezetfejlesztési részterület); szervezeti tanulást segítő tanácsadás (támogatás nyújtása abban, hogy a szervezetben meglévő tudás több legyen, mint az egyének tudásának az összege, valamint egyfajta gondolkodási és kulturális minta átadása, tudásmenedzsment); személyzet‐kiválasztás és ‐fejlesztés (toborzás, fejvadászat, HR tréningszolgáltatás, coaching, munkaerő‐kölcsönzés, interim menedzsment szolgáltatás, kiszervezés – outsourcing, gondoskodó elbocsátás – outplacement); bérszámfejtéssel, választható béren kívüli juttatási csomagokkal (VBKJ, cafeteria), munkajoggal, munkavédelemmel kapcsolatos tanácsadás. (POÓR, 2010) A munka‐, pálya tanácsadás – Szilágyi Klára felosztása alapján‐ a következő területeket foglalja magában: informáló tanácsadás (amely során a tanácskérő az életpályájának egy meghatározott szakaszához kapcsolódó döntéshez kér információt a személyiségére, munkájára vonatkozóan); orientáló tanácsadás (amely során a tanácskérő az életpályának egy előre látható fordulópontjára vonatkozóan kér támogatást); döntés előkészítő tanácsadás (pl. továbbtanulás előtt álló, munkanélküli, külföldi munkavállalást tervező, vagy gyes‐en lévő személyek); pályaválasztási tanácsadás (pl. általános képzést befejező fiatalok, szakmai végzettség nélküli, és a különböző iskolatípusokból lemorzsolódott személyek); pályakorrekciós tanácsadás (valamilyen konkrét végzettséggel, pl. szakiskolai‐, szakközépiskolai, szakmunkásbizonyítvánnyal, vagy akár felsőfokú végzettséggel rendelkező tanácskérők, akik a munkaerőpiaci helyzet, vagy a személyes érdeklődésük megváltozása miatt kényszerülnek pályakorrekcióra – részben ide sorolható az ún. karriermenedzsment témaköre is ‐ v. ö.: Koncz, 2004, Tóth, 2007); öndefiníciót támogató tanácsadás (amely során általában egy hirtelen megváltozott élethelyzetet követően /munkanélküliség, megváltozott családi helyzet/ a tanácskérő egy‐egy, önmagára vonatkozó, tehát önismereti jellegű információ meghatározásához kér támogatást); pályaismeretet támogató tanácsadás


(egyrészt a pályák világában még tájékozatlan fiatalok, másrészt a meghatározott szakmai végzettségű és adott szakmai gyakorlattal rendelkező személyek részéről merül fel erre az igény, akik úgy szeretnének továbblépni a szakmai pályafutásuk során, hogy az eddigi tapasztalataikat is fel tudják használni); elhelyezkedést segítő tanácsadás (konkrét elképzeléssel, vagy azzal nem rendelkező tanácskérők támogatása munkahelykereséskor, munkahelyváltáskor, más beosztásba történő elhelyezkedéskor); realizáló tanácsadás (adott elképzeléssel rendelkező, de a kitűzött célhoz vezető úttal kapcsolatban bizonytalan tanácskérők esetében, akik a továbbtanulásukra, szakmai továbbképzésükre, vagy a konkrét munkavállalásukra vonatkozóan szeretnének információt és a gyors döntéshez támogatást); rehabilitációs tanácsadás (azon tanácskérők számára, akik velük született, vagy később fellépő egészségkárosodás miatt speciális helyzetben vannak, így számukra a megfelelő iskola‐ és szakmaválasztás különösen is nehéz) (SZILÁGYI, 2007). Ez utóbbi tanácsadási területtel kapcsolatban megjegyezzük, hogy meglátásunk szerint az emberi erőforrás tanácsadásnak az egyik nagy jövő előtt álló területe a speciális helyzetben lévő csoportokkal és egyénekkel kapcsolatos tanácsadás, ahol az integrált tanácsadói szemlélet különösen is fontos lehet. Létszámuknál fogva (több százezer fő Magyarországon) is jelentős csoport, így mind munkaerő‐piaci, mind pedig össztársadalmi szempontból meghatározó a velük való törődés (CSILLAG ‐ SZILAS, 2009). A Debreceni Egyetemhez kötődő ún. 4EM, az Esélyegyenlőségi Emberi Erőforrás Menedzsment elmélete és gyakorlata is ennek a kérdésnek a súlyát érzékelve fogalmazódott és valósul(t) meg (v. ö. BERDE ‐ DAJNOKI, 2007). 3. Az Integrált Emberi Erőforrás Tanácsadás 3. 1. Az integrált szemlélet alapértelmezése Az Integrált Emberi Erőforrás Tanácsadás egy olyan tanácsadói megközelítés és szemlélet, amely tudatosan és amennyire az adott folyamat lehetővé teszi, előre megtervezetten alapoz a különféle tanácsadási módszerek és eszközök egymás utáni vagy egymással párhuzamos alkalmazására. Amennyiben az integráció kifejezést akár a szó eredeti latin (integratio, onis, nn.), főnévi jelentésében (valaminek a megújulása, megújítása, helyreállítása), akár igeként (integro, 1. [integer]: régi állapotába visszatesz, helyre tesz; föléleszt, felüdít; megújít, újra elkezd) (FINÁLY 1884: 1034) értelmezzük, akkor egy régi‐új tartalommal ruházhatjuk fel a tanácsadás eredeti célját és szerepét. Ez a fogalomgazdagítás holisztikus látásmódot és a tanácsadás célját jelentő, kiegyensúlyozott, stabil és egyben a továbblépést is elősegítő megközelítést hordoz magában. Mindezt az emberi erőforrás tanácsadás módszereire vonatkoztatva úgy látjuk, hogy egyrészt a (szociál)pszichológia és a vezetéstudomány elmúlt évszázadának, másrészt az emberi erőforrás menedzsment (Human Resource Management ‐ HRM) különböző területei (ágazatok szerint, pl. közszolgálati vagy vállalati; nemzeti‐nemzetközi vonatkozásaival, pl. interkulturális, stb.), valamint az egyéb, rokon társadalom‐ és bölcsészettudományi (humán) diszciplínák elmúlt évtizedeinek a gyakorlati tapasztalatai, módszertani eszközei és eredményei felhasználhatóak és hasznosíthatóak az emberi erőforrás tanácsadás területén is.

43


3. 2. Egy sajátos sikeres megközelítés Nem lehet nem észrevenni, – amint a Bevezető fejezetben is utaltunk rá –, hogy a nyugati keresztény civilizációban a tanácsadás első, és máig kiindulási alapnak tekinthető erkölcsi, etikai sarokpontjait, meghatározó elméleti és gyakorlati foglalatát az Ó‐ és Újszövetségi Szentírás különböző könyveiben találhatjuk meg. A XXI. század kereső embere, legyen az tanácsadó, vagy / és vezető egyre gyakrabban éppen ehhez a forráshoz fordul inspirációért. (v. ö.: GRÜN, 2010). Ezt az integratív és egyben kreatív felfogást tükrözi Kiss Ulrichnak, egy francia kozmetikai multicég volt marketingigazgatójából lett jezsuita papnak a példája, aki "A siker titka a szeretet" mottóval évek óta tartja a Management by Jesus című vezetéselméleti, tanácsadói szemináriumát. Az ott alkalmazott 10 lépéses módszer, az ún. CÉL CS‐Ü‐T‐Ö‐R‐T‐ Ö‐K séma a vezetési‐tanácsadási alapelvek és módszerek sajátos és frappáns foglalatát adják, egyben egy igen széles körben alkalmazható felfogást és megközelítési modellt kínálnak: 1. Célközpontúság; 2. Csapatszellem (olyan csapat létrehozása, amely megvalósítja a célt ‐ Jézus a HR menedzser); 3. Ünnepelt egység (az egység megtapasztalását és a motivációt jelentő alkalmak, ünnepek biztosítása); 4. Törvényhozás (világos, egyértelmű, jól szervezett szabályokhoz igazodva tudják, hogy mikor teszik a legjobbat); 5. Önismeret (maguk és a közösségük erejének és gyengéinek a megismerése ‐ Jézus a tréner); 6. Radar (megtanulni alkalmazkodni a változásokhoz és megérteni az idők jeleit); 7. Tanulékonyság (szüntelenül és alázattal tanulni és tanítani, tudást megosztani); 8. Önállóság (a ránk bízottak felelősségre nevelése és az értük való felelősségvállalás); 9. Korlátozottság / Kreativitás (csak addig nyújtózkodj, amíg a takaród ér); 10. ÉLeterő (a hogyan tovább, az utódlás és az állandóság kérdései). Ez a modell, a nem szokványos, ugyanakkor a napjainkban sokszor hiányolt, egyértelmű és nyílt értékrend felvállalásával is felhívja a figyelmünket még egy fontos, az integrált tanácsadási szemlélethez szorosan hozzátartozó gondolatkörre, mégpedig a különböző tanácsadási és emberi erőforrás‐fejlesztési eszközök és módszerek szellemi‐lelki hátterére. „A munkavállalók egy jelentős része önmagára a biológiai dimenzión kívül lelki, sőt szellemi, spirituális dimenziókkal is rendelkező emberként tekint, ebből következően jelentőséggel bírnak számukra a fenti dimenziókban érvényre jutó munkahelyi hatások is. A különböző HR eszközök, elsősorban a képzés‐fejlesztés és a szervezetfejlesztés területén közvetlen hatással lehetnek ezekre a dimenziókra (SZILAS, 2008). Ilyen megközelítésben a tanácsadás és az annak során alkalmazott különféle módszerek szintén érint(het)ik az ügyfelek mélyebb személyes szféráit. Amennyiben bármilyen kis mértékben is sérül az ügyfelek lelkiismereti szabadsága, akkor a tanácsadók lemondhatnak az ügyfelek valódi és teljes elkötelezettségéről. A tanácsadás és a HR egyéb területein végzett folyamatok és alkalmazott módszerek alapfeltétele, hogy tartsák tiszteletben a tanácskérő, munkavállaló lelkiismereti szabadságát. A kérdéssel kapcsolatos tisztán látást segíti elő, ha a külső szolgáltatóktól igénybe vett tanácsadási és egyéb HR szolgáltatások esetén már az ajánlati szakaszban bekérik az alkalmazni szándékozott módszerek és eszközök pontos tudományos leírását és az esetleges spirituális vonatkozásokat. Természetesen maga a tanácskérő, a szolgáltatást igénybe vevő is informálódhat és megbizonyosodhat a vonatkozó szellemi gyökerekről és a kapcsolódási pontokról. Az így megtapasztalt, korrekt tájékoztatás és az alaposan előkészített módszertani munka eredménye a tanácskérő és a tanácsadó közötti mélyebb bizalom. A fentiekhez még hozzátehetjük összefoglalásként, hogy legeredményesebben akkor használhatjuk ki az egyes folyamatmodellek, módszerek és tanácsadó „iskolák” erősségeit, ha egyfajta régi‐új szemlélettel, a teljes (test‐szellem‐lélek) embert figyelembe véve, sajátos

44


integrációban alkalmazzuk azokat. Mindez jelenti a dolgozat címében használt, ún. Integrált Emberi Erőforrás Tanácsadást, mint egyfajta sajátos szakmai szemléletet és módszert, szellemi‐spirituális elméletet és gyakorlatot (LOUF, 2010). A tanácsadás akkor eredményes, és a folyamat során alkalmazott különféle módszerek akkor tekinthetők hasznosnak, ha sikerült elérni az ügyfélben a maradandó változást. Peter Drucker egy alkalommal így biztatta a hallgatóságát: „Ne azt mondják, mennyire élvezték a közös munkát, hanem azt, mit csinálnak másképp holnaptól!” (DRUCKER, 2009: 7.). Ez, tehát a dolgokhoz való közelítésmód és viselkedés megváltozásában történt előrelépés jelenti mind a tanácsadók, mind pedig az ügyfelek számára a tanácsadás igazi lényegét és művészetét, valamint egy még hatékonyabb, átfogóbb emberi erőforrás tanácsadási gyakorlat megvalósítását. Irodalom ALFORD, Helen J. O. P. – NAUGHTON, Michael J. (2009): Menedzsment, ha számít a hit. Keresztény társadalmi elvek a modern korban. Kairosz Kiadó – Mária Rádió Kiadó, Budapest. BARON, David, PADWA, Lynette (2000): Mózes. Minden idők legnagyobb menedzsere. Tiara, Budapest. BARTA Tamás (2010): A mózesi örökség. Humánpolitikai Szemle, július‐augusztus, pp. 78–82. BERDE Csaba, DAJNOKI Krisztina (szerk., 2007): Esélyegyenlőségi Emberi Erőforrás Menedzsment. Campus Kiadó, Debrecen. BIECH, Elaine (2006): A tanácsadás világa. Az alapoktól kezdve. VHE, Pécs. BISWAS, Sugata – TWICHEL, Daryl (2006): Menedzsment tanácsadás. Teljes körű útmutató az üzletághoz. VHE Kft, Pécs. BLOCK, Peter (2005): Makulátlan tanácsadás. Útmutató a szervezeti változtatásokhoz tanácsadóknak, ügyfeleknek, vezetőknek. HVG Kiadó, Budapest. Csillag Sára, Szilas Roland (2009): A valódi integráció nyomában. Megváltozott munkaképességű munkavállalók a munkaerőpiacon. Munkaügyi Szemle, 1. sz., pp. 16–23. DRUCKER, Peter F.(2009): Drucker minden napra. 366 inspiráló és motiváló gondolat az év minden napjára, mindenki számára. Manager Könyvkiadó, Budapest. GRÜN, Anselm (2010): Lelkünk erőforrásai. JEL Kiadó, Budapest. HEGEDŰS Zoltán (2010): A menedzser Bibliája. Kairosz Kiadó, Budapest. HORÁNYI Özséb (2006): A (szak)értelmiségiről. In: Bende József, Deák Viktória Hedvig OP, Pákozdi István (szerk.): Látó szívvel. Magyar Piarista Rendtartomány, Sapientia Szerzetesi Hittudományi Főiskola, Vigilia Kiadó, Budapest. pp. 263–269. FINÁLY Henrik (összeáll. 1884): A latinnyelv szótára. Franklin Társulat, Budapest. KRISZTIÁN Béla (2011): Az igazi források igazsága és haszna – az időtlen bibliai tanulságok és a HR. Humánpolitikai Szemle, január, pp. 13‐21. LOUF, André (2010): A többi ‐ kegyelem. A spirituális kísérés. Bencés Kiadó, Pannonhalma. POÓR József (szerk., 2010): Menedzsment‐tanácsadási kézikönyv. Akadémiai Kiadó, Budapest. SENGE, Peter M. (1998): Az 5. alapelv. HVG Kiadó, Budapest. SZILAS Roland (2008): HR eszközök és a munkavállalók lelkiismereti szabadsága. Munkaügyi Szemle, 4. sz., pp. 11–13. SZILÁGYI Klára (2007): Munka‐pályatanácsadás mint professzió. Kollégium Kft., Budapest. http://www.ozseb.horanyi.hu/kozelet/tanulmanyok/szakertelmiseg060615.htm http://www.parbeszed.com

45


46

Az emberi erőforrás menedzsment és tanácsadás új kihívásai

Recommend Documents