AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT ÁLTALÁNOS KÉRDÉSEI, FEJLŐDÉSE, ELMÉLETEI

SZERKESZTETTE

DR. FEJES MIKLÓS MISTER TEACHER KFT

AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT ÁLTALÁNOS KÉRDÉSEI, FEJLŐDÉSE, ELMÉLETEI

Tartalomjegyzék

Bevezetés

4

1. Az emberi erőforrás menedzsment általános kérdése

7

1.1. Az emberi erőforrás megközelítése 1.1.1. Az emberi erőforrás sajátosságai 1.1.2. Az emberi erőforrás menedzsment és a társadalom 1.1.2.1. A társadalmi értékrend és hatásai 1.1.3. Az emberi erőforrás menedzsment és a szervezet

7 8 11 13 16

1.1.3.1. A szervezeti kultúra

19

1.1.3.2. A szervezet sikere

20

1.1.4. Az emberi erőforrás menedzsment feladata, szerepe, célja

21

1.1.5. Az emberi erőforrás menedzsment eredményei

25

1.1.6. Az emberi erőforrás menedzsment meghatározó tényezői

26

1.2. Az emberi erőforrás menedzsment modellje

26

1.3. Az emberi erőforrás menedzsment fogalma

28

2. Az emberi erőforrás menedzsment fejlődése

29

2.1. Az emberi erőforrás menedzsment kialakulása, története 2.1.1. A történelmi fejlődés szakaszai

29 30

2.1.1.1. Az ipari forradalom utáni változások Angliában 30 2.1.1.2. A fejlődés szakaszai Amerikában

34

2.1.1.3. Magyarországi történeti jellemzők

36

2.2. Személyzeti menedzsment-emberi erőforrás menedzsment - stratégiai emberi erőforrás menedzsment

39

2.2.1. Személyzeti adminisztráció, személyzeti menedzsment 40 2.2.2. Az emberi erőforrás menedzsment felé való fordulás

2

40

2.2.3. A személyzeti menedzsment és az emberi erőforrás menedzsment összehasonlítása 2.2.4. A stratégiai emberi erőforrás menedzsment

42 46

2.2.5. Az emberi erőforrás menedzsment és a stratégiai emberi erőforrás menedzsment összehasonlítása

3. Az emberi erőforrás menedzsment elméletei 3.1. Menedzsment irányzatok, iskolák

47

50 50

3.1.1. A klasszikus irányzat és képviselői

50

3.1.2. Az emberközpontú irányzat

53

3.1.2.1. Az emberi viszonyok tana

53

3.1.2.2. A szervezeti magatartástudomány

54

3.1.3. A klasszikus irányzat és az emberközpontú irányzat összehasonlítása

57

3.1.4. Az integrációs szemléletű irányzat 3.2. Az

58

emberi erőforrás menedzsment elméletének

hazai vonatkozásai

60

3.3. Új kihívások az emberi erőforrás menedzsment területén

Irodalomjegyzék

61

63

3

Bevezetés

Emberi

erőforrás

menedzsment

(EEM),

humán

erőforrás

menedzsment (HEM), stratégiai emberi erőforrás menedzsment (SEEM). Hangzatos, divatos kifejezések. Valamilyen elképzelése, sejtése, sokunknak van arról, hogy mit is jelenthetnek. Az általánosság keretei között maradva, a kifejezések pontosítására tett szándékok gondolataiban meghatározóak lennének azok, amelyek a klasszikus, hagyományos személyzetis munkakörhöz kapcsolódnak, s amelyek, mint egy rendszerező közös ismérv, összekapcsolnák a kifejezések tartalmi jegyeit.

Talán azt sem túlzás állítani, hogy munkahelyi első számú vezetők között is szép számban vannak még, akik hasonló módon látnak, gondolkodnak s irányítanak. Vagyis számukra a HR1 nem más, mint egy nagyon fontos adminisztratív terület. Persze ettől még lehetnek eredményes, jó vezetők. Egy ideig. Hosszútávon azonban meggyőződésem, hogy nem. Mert napjainkban már azok a szervezetek bizonyulnak sikeresnek, amelyek gyorsan, rugalmasan tudnak reagálni a társadalom és a gazdaság változásira, kihívásaira. Ennek pedig egyik alapfeltétele, hogy a változásokat követő, átlátó, sőt esetenként azokra akár befolyással is ható emberek alkossák a szervezetet. Emberek, akik nem csupán termelési tényezők, hanem tudásuk, magatartásuk sokszínűségével,

végtelen

kombinációjának

meghatározó

fontosságú

társadalomnak, s benne minden szervezetnek is.

1

HR = az angol Human Resources, az emberi erőforrás rövidítése.

4

lehetőségével

és

építőkövei

a

Emberek, akikről Ulrich Beck a „Rizikótársadalom” című könyvében így vélekedik 2: „Az önmegvalósítást keresve az emberek turisztikai katalógusok nyomán

bejárják

a

világ

minden sarkát. Széttörik a

legjobb

házasságokat és gyors egymásutánban egyre újabb kapcsolatokba bocsátkoznak bele. Átképzik magukat. Fogynak. Kocognak. Egyik terápia csoporttól a másikig támolyognak. Az önmegvalósítás céljától megszállottan kitépik magukat az anyaföldből, hogy megnézzék, gyökereik valóban egészségesek-e?” Korunk jellemző életérzése mindez. Keressük az önmegvalósítás lehetőségét labilis, a politika mindenhatóságának súlya által tükröződő féligazságok vetületében. Keressük a stabilitást akkor, amikor minden a piacosodott környezet szűrőjén keresztül jut el hozzánk. Egy életút során, viszonylag szűk időintervallumokon belül, egymástól élesen eltérő értékrend módosulások hatnak ránk, befolyásolják lehetőségeinket, véleményünket, igazságérzetünket, cselekedeteinket. Gondoljunk hazánkra, ahol két évtizeddel ezelőtt még, a szocialista társadalom keretei között, egy párthoz, s annak ideológiájához való kötődés viszonyítási rendszerében működött az ország. A szakmai kompetencia, az idegen nyelv ismerete csak említés szintjén számított. Mindenki dolgozott, ismeretlen életérzés volt a munkanélküliség. Ezt követő néhány éven belül, a társadalmi rendszer változásával, a munkaerőpiac valódi piaci jelleget öltött. Kialakult a munkanélküliség, megjelent a létbizonytalanság. Az elhelyezkedés szempontjából pedig előtérbe került a nyelvismeret, az informatika, a szakirányú diploma. Majd eltelt újabb néhány év, megjelentek a külföldi vállalatok.

2

Forrás: Forintos Klára: A humán erőforrás fejlesztésének lehetőségei a mai magyar társadalom értékeinek tükrében: Különös tekintettel az interperszonális kapcsolatokban megjelenő kommunikációs csatornákra. In: Tudásmenedzsment 2000. évf. 1.szám 34.o. (Beck U. 1986. Risikogesellschaft. Frankfurt a. M.: Suhrkamp nyomán)

5

Máris azt tapasztaltuk, hogy a hangsúly a végzettségen túl, esetenként azt megelőzően, a több idegen nyelv tudásán, az önálló munkán van. Nem beszélve a kreativitásról, a magas szintű számítógépes felhasználói ismeretről, a kiváló kommunikációs képességről. Vagyis alig húsz év alatt jelentősen megváltozott a társadalom, a politika, a gazdaság. Mindez egyrészt újabb és újabb kihívásokat jelentett a társadalom tagjai, az emberek számára, másrészt ugyanakkor felhívta a figyelmet az emberre, az emberi erőforrásra, s annak fontosságára. Nem véletlen, hogy Magyarországon az 1990-es évek előtt szinte ismeretlen fogalom volt az emberi erőforrás, s annak fejlesztése. Az egyenértékűség szürke skálája és mércéje, nem a valódi értékek alapján mért. A szervezetek hatékonysága nem az emberek teljesítményének a függvénye volt, hanem politikai döntések adta lehetőségeké. Megváltozott a társadalom, módosult a gazdaság, változtak a szervezetek, az emberek. Új értékek, elvárások, kihívások rendszere jelent meg a munka világában. Fontossá vált a szakképzett, megfelelő kompetenciákkal rendelkező és felruházott munkaerő, fontossá vált az ember, mint erőforrás. Így azok is, akik hozzáértő módon, a szervezet menedzsmentjében megfelelő helyen törődnek, foglakoznak velük. Munkámban – az előzőek okán - az emberi erőforrás menedzsment általános kérdéseit, fejlődését és fontosabb elméleteit kívánom ismertetni. Törekedve arra, hogy a téma általános kereteit túllépve, egyéni következtetések rendszerébe ágyazva fejtsem ki egy-egy rész tartalmát, mondandóját. Mindezt szakirodalomban, szakcikkekben olvasottak felhasználásával, rendszerezésével és összevetésével építkezve igyekszem megtenni. Célom, hogy igazoljam, az ember tudása, képessége egyre fontosabb feltétele a szervezet eredményességének, sikerének, a hatékony emberi

erőforrás

menedzsment

versenyképességének meghatározó forrása.

6

pedig

a

szervezet

1. Az emberi erőforrás menedzsment általános kérdései

Az emberi erőforrás menedzsment a személyügyi menedzsment körszerű megközelítése. A szervezet dolgozóit erőforrásnak tekinti, amelyet úgy kell hatékonyan használni, hogy ezzel versenyelőnyt biztosítson a szervezetnek. A kifejezés előző - nem fogalmi értékű – meghatározásából kiindulva a fejezetben az emberi erőforrás általános megközelítésével, sajátosságaival foglakozom. Hangsúlyozva az emberi erőforrás és a társadalom, illetve az emberi erőforrás és a szervezet kapcsolatát. Majd a feladatok és célok rendszerében

az

emberi

erőforrás

menedzsment

eredményeit

ismertetem, eljutva annak fogalmi meghatározásáig.

1.1. Az emberi erőforrás menedzsment megközelítése

A gazdasági egységek vezetői a vállalati erőforrások 4M modellje (1.1.ábra) kombinációjával taktikáznak. Tudják, hogy a pénz, az emberi erőforrások, a gyártási módszerek és a piac segítségével lehet a termékeket, a szolgáltatásokat előállítani és értékesíteni.

1. 1. Ábra. A vállalati erőforrások 4M modellje

3

3

Forrás: Karoliny Mártonné, Farkas Ferenc, Poór József, László Gyula: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, 24. o 1.2. fejezet. KJK KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó KFt. Budapest, 2004.

7

A négy elem között nehéz fontossági sorrendet tenni. A pénzügyesek helyesen gondolják, hogy az anyagi forrás a kiinduló pontja

mindennek,

produktumuk

a

nélkül

termelésben nincs

mit

résztvevők

értékesíteni,

jól a

látják,

piaccal

hogy törődő

munkatársak pedig joggal állítják, hogy nélkülük nem lehet a terméket eladni. No és az emberi erőforrás menedzsment? Egy

közös

építő

elem,

egy

híd.

A

szervezet

elvárásaihoz

alkalmazkodva összehangolja a látszólag néha ellentmondásban lévő, ám egy közös cél értékrendjében megfogalmazható részérdekek együttesét. S

ha

teszi

mindezt

hozzáértő

módon,

a

szervezet

vezetési

hiarerchiájában az őt megillető helyen, s ebből adódó lehetőségek mentén, akkor pedig a szervezet sikerének egyik záloga lehet.

1.1.1. Az emberi erőforrás sajátosságai

Az emberi erőforrás a munkaerőpiacon jelenik meg. A munkavállalók jelentik a piac kínálati oldalát, míg a munkáltatók a keresleti oldalt. Ebből adódóan a klasszikus piaci jellemzők is hatnak rá. Más, egyéb tulajdonságai miatt – teljesítménykínálata van, kapacitása adott - pedig egyéb erőforrásokkal is mutatnak hasonlóságot. Ugyanakkor nyilvánvalóan az ember nem pusztán gép, vagy pénzforrás. Igaz, a munka világának történetében voltak olyan elméletek - gép analógia, egyszerű termelési tényező elve – amikor technikai eszközként, a földdel, a tőkével egyenértékű termelési tényezőként kezelték a munkaerőt. Az ember munkája során gondolkodik, döntéseket hoz. Még akkor is, amikor viszonylag egyszerűbb, mechanikus, automatikus feladatokat lát el. A futószalag mellett dolgozó betanított munkás, a karbantartó szerelő döntéseivel befolyásolja saját teljesítményét.

8

Így az egész szervezet eredményességére hatással van. A tervező mérnök, a termelésirányító, döntések hálózatán építkezve dolgozik, hat a szervezet teljesítményére. Döntést hoz a munkavállaló akkor is, amikor elégedetlenségének hangot adva, vagy éppen életkörülményeinek megváltozása miatt, elhagyja a munkahelyet. (Teheti ezt azért is, mert nem tulajdona a szervezetnek.) Az emberi erőforrás specifikuma tehát, hogy döntéseket hoz. Ezért mobil erőforrásként

jelenik

meg

a

szervezetben

és

hatással,

befolyással van annak eredményességére is. Az emberi erőforrás növeli a szervezet értékét. Munkájával hozzájárul annak teljesítményéhez úgy, hogy a rendelkezésre álló erőforrások között, nem képezi a saját tőke részét. Vagyis – az előzőekben említett kiegészítéssel – az emberi erőforrás nem tulajdona a szervezetnek. A szervezet életpályája, az indulástól a stabilitás fázisáig, az azt követő hanyatlás, vagy megújulás ciklusáig, emberek életpályája, története is. Az ember mindig képes új ötlettel előállni, problémákat, gondokat kezelni, rangsorolni, megoldani. Az ember, ha kell, megújul, s megújulhat tőle a szervezet is. Kreatív, újszerű

ötleteivel,

megoldásaival,

motiváltságával,

a

szervezet

változásainak, fejlődésének, s így a szervezet teljesítményének meghatározó erőforrása. Az emberi erőforrás speciális jellemzője tehát az is, hogy mindig képes a megújulásra, azaz innovatív. Egy adott időpontban, adott kapacitással rendelkező erőforrást, amennyiben

az

technikai

vagy

anyagi

eredetű,

bármikor

felhasználhatunk, működtethetünk, bekapcsolhatunk. Ugyanolyan hatásfokkal működik. Az emberi erőforrás viszont nem tartalékolható. A fel nem használt erőforrás kapacitását nem lehet máskor igénybe venni, mert az egyszerűen elvész.

9

Az emberi erőforrás általános megközelítésekor tehát mindenképpen figyelemmel kell lenni arra a sajátos tulajdonságára is, hogy az nem raktározható. Az ember képes arra, hogy hosszú élet cikluson keresztül, tartósan, ugyanolyan vagy éppen javuló hatékonysággal segítse a szervezet munkáját. Az emberi erőforrás tehát – azoktól az erőforrásoktól eltérően,

amelyek

az

alkalmazásuk

során

idővel

elfogynak,

elhasználódnak – hosszú távon a szervezet rendelkezésére áll, s teszi ezt úgy, hogy közben felhasználásának hatékonysága folyamatosan javítható, fokozható. Az emberi erőforrás így egy olyan tartós erőforrás is, amely hosszú élet cikluson keresztül, javuló hatékonysággal járul hozzá a szervezet eredményességéhez. Az emberi erőforrás sajátos jegyei tehát, - követve a klasszikus megközelítés

gondolatmenetét

–

a

döntéshozó

és

innovációs

képessége, a tartóssága, valamint az, hogy nem képezi a szervezet tulajdonát és nem tartalékolható, raktározható.

A sajátosság, specifikum, a hasonlóaktól való megkülönbözetést segítve csak az adott, vizsgált dologra vonatkozó jellemzőket határozza meg. Ezt elfogadva, s kiegészítve az előző rendszerezés logikáját, az emberi erőforrás speciális tulajdonságának tartom az emberi intelligenciát. Nem az intellektuális tőke – amely, John Kenneth Galbraith4 rendszerezése alapján a szellemi tevékenységek és a tudás, s a képesség összegződéséből adódóan magában foglalja a humán tőkét, a

kapcsolati

tőkét

és

szervezeti

tőkét

-

megközelítésének

szemszögéből. Hanem mint az emberre, az emberi erőforrásra jellemző, s annak alkalmazása során folyamatosan ható tényezőt. 4

John Kenneth Galbraith (1908 – 2006). Amerikai-Kanadai közgaszdász.

10

Az intellektus mást, többet jelent számomra, mint az innováció. Az

intelligencia

valamennyi

élethelyzetben,

munkakapcsolatban,

irányítja, befolyásolja döntéseinket, hat tevékenységünkre, reakcióinkat motiválja.

Intelligencia

függvénye

az

alkalmazkodóképesség,

a

meggyőzhetőség, a lojalitás, az embertársainkhoz, munkatársainkhoz való viszony. S mindez egy szervezet működésében alapvető hatással van

az

emberi

erőforrás

minőségére,

s

annak

a

szervezet

hatékonyságát segítő beilleszkedésére. Úgy gondolom az intelligencia az ember olyan vele született képessége, amely társadalmi, szervezetei aktivitásának elsődleges oka. Általános

megközelítésben

az

intelligencia

az

ember

mentális

képességeinek leírására használt, tág kifejezés. Ezt elfogadva is igaz az előző érvelés, hisz mentális állapotunk visszatükröződik

mindennapi

teljesítményünkben,

hatással

van

személyiségünkre, gondolkodásunkra.

1. 1. 2. Az emberi erőforrás menedzsment és a társadalom

Az

emberi

értékteremtő

erőforrás képességet

a

népesség jelenti.

egészében

Ebben

a

felhalmozott

megközelítésben

különbséget kell tenni az emberi tőke és az emberi erőforrás között. Az emberi tőkét a gazdasági újratermeléshez, míg az emberi erőforrást a társadalmi lét újratermeléséhez rendeljük hozzá. A társadalmi lét újratermelési folyamata pedig a gazdaság, a politika és a kultúra elemeinek rendszerébe ágyazódva formálódik. Az emberi erőforrás ugyanakkor nem jelenti a társadalom hasznos tudáskészletét, a tudástőkét, mert csak az emberben felhalmozott, nem tárgyiasult képességeket öleli át. Az emberi erőforrás tehát részhalmazát képezi a társadalom tudástőkéjének.

11

Emberi erőforrás, társadalmi lét. Szorosan összekapaszkodó kifejezések. A társadalom az emberi erőforrás termelésének színtere és felhasználója is egyben. Az emberi erőforrásokat

termelő

folyamatok

a

társadalom

kereti

között

reprodukálódnak, majd felhasználódnak, s ismétlődik a folyamat újra és újra.

Éppen ezért az emberi erőforrás működésének minőségében alapvető fontosságú szempont a társadalom berendezkedési formája, állapota. Az emberi erőforrás ezért nem csak közgazdasági kategóriaként értelmezhető,

hanem

egyetemes

társadalomelméleti

meghatározottsága okán, társadalomelméleti megközelítést is kíván. Az emberi erőforrás történeti áttekintése is igazolja mindezt. Már a klasszikus politikai gazdaságtan kiemelkedő gondolkodói, Adam Smith5, Thomas Hodgskin6, Karl Heinrich Marx,7 is nagy jelentőséget tulajdonítottak az emberi tőkének, az emberi erőforrásnak. Visszatérve az emberi erőforrás és a társadalom állapota közötti kapcsolatra, s igazolva annak szoros egymáshoz kötődését, példaként említhető a munka világának fejlődése. A

technikai

eszközként

munkafeltételeket,

kezelt

ember,

munkakörülményeket

s

ennek

nyújtó

megfelelő munkahely

gondolatától hogy lehetett eljutni addig a szervezeti filozófiáig, ahol alapelv, hogy a munkahely hasonlítson a szabadidő kultúrált eltöltéséhez és értelmes szellemi, fizikai igénybevételt jelentsen? Nyílván sokféleképpen, de csakis a társadalom fejlődési feltételeinek rendszerében, ahhoz alkalmazkodva, azt követve, illetve esetenként annak jelzéseket adva s a változás igényét és irányát is jelezve.

5

Adam Smith (1723-1790), skót klasszikus közgazdász és filozófus. Őt tartják a modern közgazdaságtudományok atyjának. 6 Thomas Hodgskin (1787-1869), angol szocilógus, szakszervezeti vezető. 7 Karl Heinrich Marx (1818-1883), német filozófus, közgazdász, a szocialista munkásmozgalom teoretikusa, a marxizmus névadója.

12

A társadalom fejlődése determinálja a munka világának fejlődését, a munka világa, pedig több szálon befolyásolja az embert, az emberi erőforrást. A kapcsolat - éppen az emberi erőforrás sajátosságai okán is – kölcsönös, hisz az ember tudásával, intelligenciájával, innovatív képességével, ugyancsak befolyásolja a munka világát, s az pedig hatással van a társadalom állapotára. Az emberi erőforrás tehát, egyrészt a társadalom állapotától, lehetőségeitől, szándékától, s így a munka világától függően, illeszkedik be a szervezeti erőforrások rendszerébe, másrészt pedig azokra hatva változik, fejlődik szüntelenül.

1. 1. 2. 1. A társadalmi értékrend és hatásai

Előzőekben kifejtettem véleményemet a társadalom, s az emberi erőforrás

kölcsönhatásáról.

A

logika,

s

a

rendszerben

való

gondolkodás kapcsán. A társadalom által képviselt, jelzett értékek, vagyis a társadalom értékrendje ugyanakkor úgy gondolom, közvetlen hatással befolyással vannak az emberre, s így az emberi erőforrás minőségére, lehetőségeire egyaránt. A terület történelmi fejlődésének távlatai által használható tényeket kikerülve, Bibó Istvánt 8 idézve: „A társadalmi értékrendnek megvannak a maga történelmi előzményei. Minden kultúra értékes lehetőségek egyensúlyában áll, s ezt oly módon

hozza

létre,

hogy

a

maga

értékvilága

szempontjából

különbséget tesz ember és ember között, szentség, nemesség, tehetség, tudás, erény, szépség, siker, alkotás vagy szorgalom szerint, s e különbségtétel alapján kiosztja mindenki számára a megfelelő értékes

lehetőségeket,

hatékony

megszabja a velük való élés szabályait: 8

Bibó István: (1911-1979). Magyar jogász, politológus.

13

közmeggyőződés

formájában

a maga képére alakítja a társadalom jogi és gazdasági rendjét, de mindig a szükségszerűen elégtelen jogi korlátokon belül is a közmegvetés, s ha kell, a kiközösítés szankciójával megmondja, hogy mi

a

méltánytalan,

mi

aránytalan,

s

ugyanilyen

erővel

a

közmeggyőződés védelme alá veszi a jogos és megérdemelt lehetőségeket.”9

Vagyis a társadalom egészében megjelenő és képviselt értékek mindenkit érintenek, mindenkire hatnak, elfogadva azt a tényt, hogy minden társadalomban szükség van egy elitre, aki a meghatározó értékeket képezi, leképezi, képviseli. A társadalmi értékrend így feltételezhető, hogy közvetlenül hat az emberre.

Befolyásolja

annak

gondolkodását,

véleményét,

cselekedeteit.

Egy demokratikus társadalmi berendezkedés értékrendjében, nem szokatlan

a

szabad

közmegegyezésen

véleménynyilvánítás.

alapuló

Miként

döntésmechanizmus

a

társadalmi

sem

ismeretlen.

Mindezek az emberek értékrendjébe beépülve, a szervezetek keretei között is megjelennek, s hatnak. Igaz különböző hőfokon, hisz azért a szervezet jellemző sajátosságai tompíthatják, s tompítják is az egyetemesen leképződő értékek közül azokat, amelyek nem a szervezet hiarerchikus rendjéhez, vezetési stílusához alkalmazkodva próbálnak

hatni,

s

amelyek

közvetlenül

nem

a

szervezet

eredményességét támogatják. A demokratikus keretek létezése azonban számtalan lehetőséget nyújt az ember számára. Az ilyen feltételek között működő emberi erőforrás szabadságfoka magas.

9

Bibó István: Válogatott tanulmányok/ Első kötet: A pénz. Magvető Kiadó, Budapest Forrás: http://mek.oszk.hu/02000/02034/html/159.html

14

Szemben – mindössze néhány évtized távlatában visszatekintve – azzal a társadalmi renddel, s az általa képviselt és közvetített értékrenddel, amikor elvi, ideológiai alapon képződő és így értelmetlen, csak

számszerű

eredményeken

tükröződő

gazdasági

mutatók

szelleme hatott a szervezetekre. Ez az értékrend az embertől, az emberi erőforrástól is azt várta el, amit diktált, s előírt.

Érdekesség, hogy bármilyen társadalmi rend is volt vagy éppen lesz a meghatározó

világunkban,

mindegyik

forma,

mindegyikében

megtalálhatók annak feltétel nélküli elfogadói, illetve ellenzői. Ez különösen a szélsőséges történelmi korszakok viszonylatában elgondolkodtató.

A társadalmi értékrend az előzőekben felépített gondolatok mentén, tehát közvetlen hatással, befolyással van az emberre, az emberi erőforrásra.

Az

ember

pedig

alkalmazkodóképességével,

intelligenciájával igyekszik követni s elfogadni azokat az értékeket, amelyek

egy

szervezeten

belül

boldogulásának

lehetőséget

biztosítanak. S teszi ezt meggyőződésből, kényszerből vagy éppen hivatástudatból? Nem mindegy, hogy miért!

Mert egyelőre, ha csak a következtetés szintjén közelítjük is meg az emberi erőforrás menedzsment célját, az mindenképpen elmondható, hogy annak segítenie kell a humánum, a közmegegyezéssel elfogadott tartós értékek érvényesülését a szervezetben, biztosítva ezzel is a szervezet tagjainak jó közérzetét, elégedettségét, s hozzájárulva ezzel is a szervezet eredményességéhez, hatékonyságához.

15

1. 1. 3. Az emberi erőforrás menedzsment és a szervezet

Nem saját gondolatom, hallomásból ered, miszerint az emberi erőforrás menedzsment hatékonyságának egyik fokmérője, hogy milyen a vezérigazgató. Vagyis a szervezet első számú vezetőjétől függ, hogy a menedzsment keretei között hol határozza meg a humán menedzsment helyét. Biztosan van igazság a közhelyszerű kijelentésben. Annyiban pedig mindenképpen, hogy a szervezetek vezetői valóban sokféleképpen ítélik meg, fogadják el, látják be még napjainkban is a humán erőforrás menedzsment fontosságát. Pedig elemzések igazolják, hogy a sikeres és kevésbé sikeres, vagy éppen sikeretlen szervezetek között, elsősorban nem a műszakitechnológiai fejlettségben vannak a meghatározó különbségek, hanem a szervezetben dolgozó emberek minőségében. T. J. Peters és R.H. Waterman, amerikai csúcsvállalatoknál végzett kutatásaik eredményeként az alábbi megállapításra jutottak:

„Vizsgálataink

során

magunk

is

hitetlenkedve

szemléltük

a

csúcsteljesítményű vállalatoknál nagyszámban alkalmazott, emberi tényezőre

alapozott

programot,

amelyeket

ráadásul

gyakran

módosítottak vagy rendszeresen új tartalommal igyekeztek betölteni. Legalább ilyen fontos, hogy a kiváló vállalatoknál nem csak „szövegelnek”, ha a vállalat alkalmazottait érintő programokról van szó, nem tekintik ezeket a módszereket divatos trükköknek.”10

Amikor az emberi erőforrás menedzsment helyét és szerepét szeretnénk meghatározni a szervezetben, akkor rendre megtalálhatók az emberi erőforrás irányításával kapcsolatos feladatok is. 10

Forrás: Gyökér Irén: Humánerőforrás-menedzsment. Előszó 11. o. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1999. (Peters, T.J.-Waterman, R.H.: A siker nyomában. Bp. KJK. 1989. 274. oldal nyomán)

16

Ezek a menedzsmentfolyamatok és funkciók, a tervezés, szervezés, személyes vezetés, ellenőrzés keretei között jelennek meg. (1. 2. Ábra)

1. 2. Ábra: Menedzsmentfeladatok az emberi erőforrással kapcsolatban

11

A szervezetek fejlődési szintjüktől függően, különböző módon és formában kezelik, támogatják az emberi erőforrásokkal kapcsolatos menedzsmentfeladatokat. Vannak olyan szervezetek, ahol az egyéb, s általában szakmai kompetenciákból adódó vezetői feladatok részét képezik az emberi erőforrással kapcsolatos menedzsmentfeladatok. Ekkor

többen,

többféle

módon,

általában

megérzéseikre,

a

munkatársak általános attitűdjéből tett megállapításaikra építkezve dönthetnek szervezési, tervezési vagy éppen irányítási, jutalmazási kérdésekben. Ezek a döntések egy első számú vezetői egyeztetést, illetve érdekképviseleti egyeztetést követően jutnak érvényre. A folyamat magában

hordozza

az

emberi

erőforrás

szakszerűtlen

és

semmiképpen sem korszerű kezelésének lehetőségét.

11

Forrás: Dr. Roóz József: Az emberierőforrás-menedzsment alapjai, 21.o.6.ábra. Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Zártkörűen működő Részvénytársaság, 2006.

17

Vannak olyan szervezetek, ahol azonban külön szervezeti egységek jöttek létre a menedzsmentfeladatok támogatására. Ezek alapvető feladata az első vonalbeli vezetők segítése, támogatása. Ekkor több szervezeti funkció – pénzügyi, jogi és természetesen humán – illetve ezeket magában foglaló egység rendszerében épül fel a szervezet. Kialakul tulajdonképpen egy törzskar, egy támogató, tanácsadó testület. Fontos azonban, hogy az emberi erőforrás menedzsment ne súrolja az első vonalbeli vezetők hatáskörét, s főleg ne tegye azt a klasszikus személyzetis feladatok okán. Ezért az emberi erőforrás menedzsment szervezetben elfoglalt, betöltött helyét vizsgálva célszerű azt egyrészt a menedzsment támogatói rendszerének oldaláról, másrészt pedig a segítségadás oldaláról megközelíteni.

Az alábbi rendszerezés ennek megfelelően közelíti meg az emberi erőforrás menedzsment funkcióit.12

Támogatói rendszer: EEM

Szerepe: Mihez ad segítséget?

EEM tervezés

Tervezés; szervezés; alkalmazás; irányítás

Személyügyi feladatok

Alkalmazás

Oktatás-képzés

Alkalmazás; motiváció; javadalmazás

Munkakörtervezés, értékelés Szervezés,

motiváció;

tervezés;

javadalmazás Bérezés, ösztönzés

Javadalmazás; motiváció

Teljesítményértékelés

Irányítás; motiváció

Munkaügyi kapcsolatok

Alkalmazás; szervezés; motiváció

Egészségügy,

Szervezés, motiváció

munkavédelem

12

Forrás: Dr. Roóz József: Az emberierőforrás-menedzsment alapjai, 22. oldal. Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Zártkörűen Működő Részvénytársaság, 2006.

18

1. 1. 3. 1. A szervezeti kultúra

A szervezeti kultúra meghatározása nem kiforrott még napjainkban sem. Kísérletek vannak az egységes fogalmi rendszer létrehozására, de általánosan elfogadott definíció még nem születetett. Ezért a definíció értékű meghatározást mellőzve úgy gondolom, a szervezeti kultúra egy szociális összetartó erő. Vannak látható és láthatatlan elemei, vagyis olyan értékek és hitek együttese, amelyek generációról generációra öröklődnek a szervezetben. A szervezeti kultúra segíti a szervezeti célok elfogadását, az azokkal való azonosulást, az identitást, s így alakítja, formálja a szervezet dolgozóinak identitástudatát is.

Hozzájárul továbbá a szervezet

stabilitásához, hagyományaira épülő, s azon is fejlődő értékeinek ápolásához. Az értékek pedig hatnak a szervezet tagjainak viselkedésére, vagyis alakítják, formálják, hogy mi tekinthető a szervezeten belül elfogadható vagy éppen mellőzendő magatartásnak.

Az emberi erőforrás menedzsment feladatából, szerepéből adódóan, mint az első számú vezetők és a szervezet tagjai közötti híd, közvetíti, tolmácsolja, kommunikálja, sugallja a szervezeti kultúra kereteiben képviselt

értékeket,

hisz

feladatainak

rendszerében,

közvetlen,

mindennapi kapcsolatban áll a szervezet tagjaival. A munkakörök betöltésére

legalkalmasabb

emberek

kiválasztásakor,

vagy

a

teljesítményértékelési rendszer kidolgozásakor, de akár a munkaerőtervezés, karriertervezés keretén belül, a szervezeti kultúra által képviselt értékek befolyásolják az emberi erőforrással foglakozó szakemberek módszereit. Elég, ha néhány ország viszonylatában s az adott ország vezetési kultúrájának vetületében képezzük le mindezt. Példaként említve Japánt és Amerikát.

19

A japán menedzsment, s így az emberi erőforrás menedzsment elemei is szorosan kötődnek a társadalom sajátos jegyeihez, a hagyományok tiszteletéhez, a természeti, földrajzi környezet megbecsüléséhez. A japán menedzsment alapja az improvement

13

folyamatok és a

működés szisztematikus javítása, a mindig található jobb megoldás útjának következetes keresése. Ezért is szokták mondani, hogy a japán menedzsment a teljességre törekszik, a vezetők gondolkodása holisztikus.14 Fontos jellemző még a japán szervezeteknél – s ez is a társadalmi kultúrából eredendően – az erősen hiarerchikus tagozódás, és a hiarerchia szintjei közötti merev kapcsolat. Az Amerikai szervezetek humán rendszere erősen formális és egységesített. A szervezeti hiarerchia ugyanakkor átjárhatóbb és lazább, mint Japán esetében. A társadalmi szokások kevésbé épülnek be a szervezetek értékvilágába. A szervezetek képesek saját útjukat követve élni, s viszonylag tág értékrend határok között működni. Az amerikai menedzserekre inkább a szekvenciális15 gondolkodás a jellemző. Így nem véletlen talán az sem, hogy amerikai szervezetek nem szívesen alkalmaznak Japán menedzsereket.

1. 1. 3. 2. A szervezet sikere

A szervezetben az emberek teljesítőképessége nagyban függ attól is, hogy milyen a vezetés. A jobb vezetés, jobb teljesítményt feltételez. A szervezet sikere tehát függ a menedzsment, s így az emberi erőforrás menedzsment minőségétől. A

menedzsment

célja,

hogy

vezetési

versenyelőnyhöz jusson a szervezet.

13 14 15

Improvement, angol szó, jelentése: javítás, tökéletesítés Holisztikus, görög szó, jelentése: teljesség Szekvenciális: sorrendi, folyamatos

20

stílusával,

módszereivel

Az erőforrásokkal akkor lehet versenyelőnyhöz jutni, ha az, ritka, értékes, utánozhatatlan és helyettesíthetetlen. Az emberi erőforrás tekintetében ez vagy úgy lehet, hogy az emberek rendelkeznek azokkal a jellemzőkkel, amelyek megfelelnek az előző kritériumoknak, vagy pedig az emberek menedzseléséhez használt gyakorlat biztosítja a versenyelőny lehetőségét. Mindkét álláspontnak vannak képviselői, követői. Munkájukban, gondolkodásukban közös, hogy egyértelmű bizonyítékok mutatják, hogy a szervezet sikere, teljesítménye és az emberi erőforrás menedzselése között szoros, pozitív kapcsolat van.

Különösen fontos ez a felismerés napjainkban, amikor a szervezetek gazdasági környezete egyre gyorsabban és komplexebben változik. Vagyis a szervezetek rugalmassága, alkalmazkodóképessége egyben versenyképességük

feltétele

is

lesz.

Az

emberi

erőforrás

menedzsmentnek így, ebben a megközelítésben is folyamatos összhangban kell lennie a menedzsmenttel s a szervezet tagjaival.

1. 1. 4. Az emberi erőforrás menedzsment feladata, szerepe, célja

Utópisztikus

gondolat,

egy

olyan

szervezet

életre

hívása,

működtetése, ahol a szervezet minden tagja teljes elégedettséggel éli életét, végzi munkáját. Számtalan oka lehet ennek. A munkahelyi környezet, a munkavállalók közötti

kapcsolatok

sokszínűsége,

a

szervezeti

kultúra,

a

munkakapcsolatok minősége meghatározza az ember munkáját, közérzetét. Éppen ezért nagy kihívás egy szervezetben az a feladat, hogy annak minden tagja, a képességeinek, tudásának, kompetenciahalmazának legmegfelelőbb helyet találja meg. Mindezt elérni talán nem is lehet. Törekedni erre, viszont érdemes.

21

Az olyan munkahely, ahol szakértelmet, figyelmet, időt, anyagi hátteret és támogatást fordítanak a munkavállalók, s feladataik közötti kapcsolat

minőségére,

eredményesebben,

hatékonyabban

tudja

teljesíteni küldetését. A szervezet emberi erőforrás menedzsmentje erre a feladatra hivatott. Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata a munkavállalók és a munkakör közötti összhang megteremtése. Az alapfeladat meghatározó keretei között az emberi erőforrás menedzsment további feladatait - különbséget téve a feladatokra épülő tevékenységektől – az 1. 3. ábra mutatja. Az emberi erőforrás tevékenységeit pedig a feladatokhoz kapcsolódó, a szervezet életét követő, s így annak minden változását figyelemmel kísérő s arra reagáló tevékenységi körök adják meg.

1. 3. ábra. Az emberi erőforrás menedzsment feladatai

16

Az emberi erőforrás menedzsment feladataiból levezethetők egyrészt annak alapvető fogalmai, másrészt pedig tevékenységei. Az alapvető, kulcsfontosságú fogalmak közé sorolható az emberi erőforrással való törődés során az elkötelezettség, a rugalmasság, a minőség, az integráció.

16

Forrás: Dr. Roóz József: Az emberierőforrás-menedzsment alapjai, 23.o.7.ábra. Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Zártkörűen működő Részvénytársaság, 2006. (Kővári György: Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal. Szókratész, Bp. 1991. nyomán)

22

Az elkötelezettség magában foglalja azt a tényt, hogy a szervezet tagja elégedett, így jobb teljesítményre képes. A rugalmasság a szervezet tagjainak a változó körülményeket követő magatartását jelenti, a minőség pedig a szervezet tagjainak állandó képzését foglalja magában. Az integráció pedig abban az értelemben kulcsfontosságú, hogy az emberi erőforrás menedzsment beépül a szervezetbe és szoros kapcsolatokat alakít ki a szervezeten belül.

Az emberi erőforrás tevékenységei pedig a következők: -

Az emberi erőforrás stratégia, tervezés

-

A toborzás és kiválasztás (munkaerő-ellátás)

-

A munkakörelemzés és értékelés

-

A teljesítményértékelés

-

A munkaerő-fejlesztés, karriertervezés

-

Bérezés, jutalmazás (ösztönzésmenedzsment)

-

Munkaügyi kapcsolatok, érdekegyeztetés

-

Fegyelem, kiválás, leépítés (változás-menedzselés)

A feladatok és tevékenységek összeillesztése – melyik tevékenységi kör, melyik feladat részét képezi – nem egyirányú kötődés. Egy-egy tevékenység, több feladat részét is képezi, miként a tervezés pedig átfogja a feladatok és tevékenységek egészének körét.

Az emberi erőforrás menedzsment feladatait, tevékenységét eltérő módon és formában teljesítheti. Szolgáltat, irányt mutat, tanácsokat ad a szervezetben. Szolgáltat, amikor segíti a menedzsmentet, a munkavállalókat

a

munkakapcsolatokból

adódó

problémák

kezelésében, megoldásában. Irányt mutat az emberi erőforrás politika kidolgozásával. A tanácsadás pedig az emberekkel való törődés talán legfontosabb eszköze.

23

Nem mindegy, hogy az emberi erőforrás menedzsment feladatát, funkcióit egy szervezet keretei között milyen kapcsolatban, s milyen szervezeti szinten tudja ellátni. Szerepe így lehet stratégiai, vagyis kulcs fontosságú, partneri, egyenértékű,

vagyis

a

menedzsment

többi

vezetői

szintjével

megegyező erősségű, és lehet konzultánsi, véleményt formáló és közlő.

A szervezetek általános, hosszú távú célja a fennmaradás és a növekedés. Az emberi erőforrás menedzsment végső célja, a szervezet hosszú távú célja érdekében, a szervezeti hatékonyság támogatása. Ez a végső cél, részcélok és alcélok rendszerén keresztül felépülve érvényesül a szervezetben. A részcélok a szervezeti stratégiában fogalmazódnak meg, s különböző időtávlatokban a végső cél eléréséhez vezető utat jelölik ki. Az emberi erőforrás menedzsment az emberek hozzájárulása révén igyekszik végső célját elérni. Vagyis az ő céljaik figyelembevétele kulcsfontosságú feladatot jelent a végső cél teljesítésénél.

Hogy melyik szervezet, milyen mértékben veszi ezt figyelembe és hogy milyen mértékben hagyja érvényesülni a munkavállalók érdekeiből képződő részcélok rendszerét, szervezetfüggő kérdés. Ahol méltányos, fair kapcsolatok révén építkező rendszer működik a szervezetben, ott elégedettebbek a munkavállalók.

Az együttműködő, az érdekeket kölcsönösen elfogadó és tiszteletben tartó

munkakapcsolatok

építő

jelleggel

segítik,

támogatják

a

szervezetet, járulnak hozzá annak gyarapodásához. Ez pedig nagyban elősegíti az emberi erőforrás menedzsment végső céljainak, illetve a szervezet alapvető céljainak elérését.

24

1. 1. 5. Az emberi erőforrás menedzsment eredményei

Az emberi erőforrás menedzsment révén befolyásolt elemek részeredményeinek együtteséből képződő érték mutatja meg egy szervezetben,

az

emberi

erőforrás

menedzsment

munkájának

eredményeit. Ennek mérése többféle módon történhet. Vannak egyértelmű

statisztikai,

kapcsolódó

számadatok,

a

szervezet illetve

hatékonyságai

azok

mutatóihoz

rendszeréből

levonható

következtetések. Mint pl. a fruktuáció, a képzési, beiskolázási adatok, a teljesítményértékelés. Vannak azonban fontos, közvetlen mérési eszközzel

meg

nem

határozható

eredmények,

vagy

éppen

eredménytelenségek is, mint pl. az elégedettség, a motiváció. Az emberi erőforrás menedzsment eredményei ezek rendszeréből, együtteséből építhetők fel. Így a munkaerő-állomány statisztikai adatival,

a

munkaerő

munkavállalók megtartásával,

teljesítményéből jelenlétével,

mért a

mutatókkal,

a

munkavállalók

elégedettségével képződő adatok és információk együttese mentén határozható meg. Ezek közül talán a legfontosabb, legkritikusabb az, hogy a szervezet képes-e a számára legmegfelelőbb munkaerőt rövid és hosszú távon biztosítani. De talán ugyanilyen súlyú feladat a kulcsfontosságú kompetenciákkal bíró emberek megtartása, hisz ők a szervezet teljesítményére közvetlen hatással vannak. Az emberi erőforrás menedzsment tevékenysége során tehát célszerű meghatározni, hogy melyik eredmény összetevőt kívánjuk befolyásolni, s hogy ez várhatóan milyen hatással lesz a többi tényezőre. Nem mindegy pl. hogy a munkaerő pótlásakor a toborzás vagy a belső kiválasztás

lehetőségét

választjuk,

vagy

teljesítményösztönzés

eléréséhez milyen eszközhöz nyúlunk, miként az sem, hogy a munkaerő

megtartására

kidolgozott

érvrendszerét használja fel.

25

tervünk

milyen

értékek

1. 1. 6. Az emberi erőforrás menedzsment meghatározó tényezői

Az emberi erőforrás menedzsment meghatározó, azt befolyásoló tényezői között vannak olyanok, amelyeket a külső környezeti feltételek indukálnak, illetve vannak olyanok, amelyek a szervezet működéséből képződnek. A két tényező között fontos különbség az, hogy a külső tényezőkre általában nincs döntő hatással a szervezet, így ezekhez alkalmazkodni tud csupán, míg a belső tényezőkre közvetlen hatást gyakorol. A külső környezeti hatások a makrogazdaság általános folyamataiból képződnek, s hatnak a szervezetekre. Ilyenek a népesség, a gazdasági fejlettség, a foglakoztatási struktúra, a jogi környezet, a munkavállalói szervezetek jelenléte és hatása. A

belső

tényezők

a

szervezet

jellemzőiből

-

méretéből,

alapfolyamataiból, eredetéből, a tulajdonlás módjából - a szervezeten belüli

szabályozásból,

stratégiából

és

a

munkakapcsolatok

minőségéből határozhatók meg. A következő fejezet ábrája mutatja be ezek beépülését az emberi erőforrás menedzsment rendszerébe.

1. 2. Az emberi erőforrás menedzsment modellje

Az emberi erőforrás menedzsment modellje (1. 4. ábra) az előzőekben

tárgyalt

fejezetek

összegzéseként

azokat

az

eredményeket, tényezőket, tevékenységeket foglalja össze, amelyek meghatározó

fontosságúak

az

emberi

erőforrás

menedzsment

feladatrendszerében. A legfontosabb menedzsment tevékenységek a modell bal oldalán szerepelnek. Ezek stratégiai fontosságú célja, hogy megteremtse a munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és azokért nyújtott ellenszolgáltatások összhangját.

26

Az ábra középső részének jobb oldala pedig, bemutatja azokat az eredményeket, amelyeket befolyásolni kívánunk.

Mindez a környezet külső és belső befolyásoló tényezőinek keretében jelenik meg.

1. 4. Ábra: Az emberi erőforrások modellje

17

17

Forrás: Gyökér Irén: Humánerőforrás-menedzsment, 22.o.1.ábra. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1999.

27

1. 3 Az emberi erőforrás menedzsment fogalma

Az emberi erőforrás menedzsment körszerű közelítése annak, amivel

korábban

a

személyügyi

menedzsment

foglalkozott.

A

tudományos menedzsment, majd az emberi kapcsolatok irányzatát követően jelent meg. Az emberekre úgy tekint, mint a szervezet stratégiai jelentőségű erőforrására. Ezért különösen nagy jelentősége van

az

emberi

erőforrás

minőségének,

hatékonyságának,

fejlesztésének, mert segítségével juthat versenyelőnyhöz a szervezet. Az emberi erőforrás menedzsment nagy hangsúlyt helyez a szervezeti kultúra tudatos alakítására, a kommunikációra, az alkalmazottak elkötelezettségének fokozására, elégedettségére. Előző gondolatok rendszerében felépíthető, meghatározható az emberi erőforrás menedzsment fogalma. Nem vállalkozom az önálló fogalmi meghatározásra. Az elfogadott, s a szakirodalmak többségében egységesen megjelenő fogalmat idézve:18

„Az emberi erőforrás menedzsment (EEM) azon funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrás hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és a szervezeti célok egyidejű figyelembevételével”

A fogalom, s így az emberi erőforrásról való gondolkodás fejlődésének érzékeltetéseként, s a fejezet zárásaként idézem Miner19 1977-beli meghatározását: „Az emberi erőforrás menedzsment (Human Resource Management) a vezetés olyan általános funkciója, amely alapvetően az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik”.

18

Forrás: Karoliny Mártonné, Farkas Ferenc, Poór József, László Gyula: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, 24. o 1.2. fejezet. KJK KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó KFt. Budapest, 2004. 19 Bob Miner: (1942-1994), amerikai kutató, a Software Development társalapítója.

28

2. Az emberi erőforrás menedzsment fejlődése

Több lehetőség is adott arra, hogy a változás, a fejlődés meghatározó elemeit ismertetni, feldolgozni lehessen. Az előző fejezet gondolatát folytatva, az emberi erőforrás menedzsment fogalmi meghatározásának változása, formálódása is alkalmas lehet erre. Egy másik lehetőség, hogy a klasszikus személyügyi menedzsment és az emberi erőforrás menedzsment összevetésével történjen meg a fejlődés érzékeltetése. A fejezetben, az előző lehetőséget is beépítve, egy történelmi áttekintést követően, a személyügyi menedzsment, az emberi erőforrás menedzsment

és

a

stratégiai

rendszerében

építkezve

erőforrás

mutatom

be

menedzsment az

emberi

hármas erőforrás

menedzsment fejlődését.

2. 1. Az emberi erőforrás menedzsment kialakulása, története 1800-as évek elején Angliában alakult ki a welfare personnel20 (WP) szociálpolitikai személyzet fogalma, amelyet az üzleti életben részt vevők humánus szándékai indítottak el, s amelyet általában kvéker 21 hagyományként is említenek. Feladatuk elsősorban a táppénzhez, a munkanélküli segélyhez és egyéb, elsősorban lakástámogatáshoz kötődő, szociális programok kidolgozása volt. Az előző törekvés tulajdonképpen a II. világháború végéig fennmaradt, s mint jóléti hagyomány, talán tekinthető az általában elfogadott, s a következőkben ismertetett történelmi fejlődési szakaszok összekötő elemeként.

20 21

Welfare Personnel, angol kifejezés, jelentése: szociálpolitikai személyzet Kvékerek: A Barátok Vallásos Társasága nevű Angol keresztény szekta tagjainak általánosan elterjedt megnevezése.

29

2. 1. 1. A történelmi fejlődés szakaszai

A történelmi fejlődés fontos szakaszai, az ipari forradalom hatásának is köszönhetően Angliához, illetve a gazdasági, társadalmi fejlődés óriási lendülete miatt Amerikához kötődnek. Így először az ipari forradalom után kialakult tipikus irányzatokat ismertetem. Ezek szakaszolását, s ehhez illesztve a korszakok megnevezését is az adott időszakban a munkaügyi, személyzetügyi kapcsolatokat jellemző magatartásformák adják meg.

Majd pedig a

vezetés eszközeiről vallott nézetek vetületében az amerikai történeti fejlődés érdekesebb szakaszait említem meg. Végül pedig az emberi erőforrás menedzsment hazai történeti sajátosságaira térek ki.

2. 1. 1. 1. Az ipari forradalom utáni változások

A társadalmi reformerek a szabad versenyes kapitalizmus első szakaszában jelentek meg. A kor jellemzője volt, hogy szinte természeti törvénynek tekintették azt az elvet, miszerint csak a legéletképesebbek

maradhatnak

fenn,

boldogulhatnak

a

társadalomban. A humánum, partnerség ismeretlen fogalmak voltak ebben az időszakban. Így törvényszerű volt, hogy a munkaadókat egyetlen cél vezérelte, a munkavállalók könyörtelen kizsákmányolása. A társadalmi reformerek a munkáltatók magatartását bírálva, a munkavállalók érdekeit próbálták meg képviselni. Munkásságuk azért is fontos, mert az ő megjelenésüket követően, s talán annak hatására is kezdtek el a munkaadók személyzetis ügyekkel, feladatokkal foglalkozó embereket alkalmazni. Képviselőik közül Robert Owen22 munkássága jelentős.

22

Robert Owen, (1771-1848), Angol gyáros és utópista szocialista.

30

A jótékony gondoskodó volt az első olyan szakember, akit a munkaadó azzal bízott meg, hogy javítson a munkavállalók sorsán. Ezt a feladatukat kezdetben a keresztény könyörületesség nevében látták el. Tulajdonképpen a nagyon rossz helyzetű alkalmazottak között különböző adományokat, segélyeket osztottak szét. Egyes vállalatok ezt a szerepet felvállalva már a XIX. sz. végén olyan progresszív intézkedéseket vezettek be, mint a munkanélküli segély, vagy a lakástámogatás. E fejlődés kiemelkedő példája a Lever Brothers szappanvállalkozás volt. (A cég megalakulása után több mint 100 évvel is a világ leghatékonyabb vállalatai között szerepel.) Később a jótékonysággyakorló kezdeményezést paternalistának23 minősítették. Ettől függetlenül alapvető változást hozott a munkaadók filozófiájában. S központi gondolata, a szociális gondoskodás mai napig részét képezi az emberi erőforrás menedzsmentnek.

Az emberséges bürokrata megjelenése a munkaügyi kapcsolatokban az 1920-as évekre tehető. Ekkor már - szemben az előző két korszakkal, ahol elsősorban a fizikai környezettel és a munkások életkörülményeinek jobbításával foglalkoztak - időben annál a fázisnál tartunk, amikor a szervezetekre a növekedés és a specializáció volt a jellemző. A növekvő szervezetekben egyre több ember kellett ahhoz, hogy a munkavállalók alkalmazásával, a munkaerő biztosításával foglalkozzanak.

Megjelent

a

személyügyi

menedzser,

aki

egy

bürokratikus rendszerben dolgozva, a szervezeti célokat elsődlegesnek tekintve, de azért már a humánum eszméjét is jelezve végezte munkáját. A személyügyi funkció történetében először, ekkor már tudományos alapokra támaszkodva igyekeztek a munkafeladatok megosztásával, a dolgozók

kiválasztásával,

betanításával,

átcsoportosításával foglalkozni. 23

Paternalizmus = atyáskodó, gyámkodó vezetői magatartás, stílus.

31

képzésével,

A bürokratikus fázisban a személyzeti gondolkodást a taylori és a fayoli tanok

alapozták

meg.

Taylor24

és

Fayol25

a

menedzsment

módszertanának illetve elméletének alapjait rakta le. A személyzeti gondolkodásban vallott nézeteik, a tudományos vezetés elmélete, a menedzsment irányzatok, iskolák klasszikus tanait jelentik még napjainkban is. Taylor szemléletük lényegét az alábbi módon fogalmazta meg: „A munkairányító fő feladatának a munkáltató jólétének a munkavállaló jólétével való biztosítása kell, hogy legyen”.26 A korszak fontos irányzatát jelentette még az un. emberi kapcsolatok irányzat. Ennek középpontjában a szervezeti konfliktusok elemzése és a tudományos menedzsment bürokratikus veszélyeire való figyelem felhívása állt. Központi gondolata volt, hogy a pszichológiai és szociológiai tényezők is hozzájárulnak a szervezeti hatékonysághoz. Az emberközpontú irányzat legfőbb képviselője Elton Mayo 27 volt.

A

konszenzusteremtő

egyezségek

kialkudása,

személyzetis a

kollektív

specialista tárgyalások

gyakorlata során

az elért

megállapodások létrejötte volt. A második világháború utáni időszakra tehető ennek a gyakorlatnak a megjelenése és beépülése a személyügyi feladatok rendszerébe. Ekkor, majdnem teljes foglakoztatás mellett a képzett munkaerő óriási hiány volt, s ez a dolgozók érdekképviseletének, a szakszervezetnek a megerősödését is eredményezte. A tendencia már a negyvenes években elkezdődött, de igazán a hatvanas években vált erőssé.

24

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), amerikai mérnök, az 1911-ben kiadott „A tudományos irányítás alapelvei” c. könyve a XX. sz első felének ipari vezetéselméleti bestseller-je volt. 25 Henry Fayol (1841-1925) francia bányamérnök. A klasszikus szervezetelmélet megalapozója. 26 Forrás: http://hu.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor 27 George Elton Mayo (1880-1949) ausztrál pszichológus, a Harvard Business School kutatója, akit ma az „Emberi Kapcsolatok” szellemi atyjának is tekintenek.

32

A munkaadók és a munkavállalók közötti konszenzus kialakítása létfontosságúvá vált abban a korszakban, amikor élesedni kezdett a gazdaságban a nemzetközi verseny. Ez pedig szükségessé tette a termelékenység fokozását, s az előző korszak személyügyi munkáját jellemző és meghatározó, antihumánus, bürokratikus gyakorlat felváltását. Így a kormányzatok is támogatták már a személyzetis szakemberek alkalmazását. Ebben a korszakban jelentős képzési programokat dogoztak ki. Azzal a céllal tették ezt, hogy a személyügyi menedzsment felkészültsége, tárgyalóképessége, stratégiája révén is próbálja fenntartani, illetve szükség esetén helyreállítani a munkavállalók és munkaadók közötti konszenzust.

A szervezeti ember az időbeni fejlődés következő fázisaként a szervezeti hatékonysággal, a célok világos megfogalmazásával és a célok iránt elkötelezett emberekkel kezdett el foglalkozni. A szervezeti ember alapvető szemlélete, hogy azokat a működési formákat keresi, amelyek az egyén integritását szolgálják és személyes fejlődési lehetőséget biztosítanak számára. Ez a fázis a 60-as évek végén jelentkezett és mindenképpen jelentősnek mondható a történeti áttekintés során, hisz változást mutat a személyügyi munka kiemelt figyelemmel felruházott csoportja tekintetében. A felfogás lényege volt a szervezet tagjai közötti nyíltság, az egyéni és a szervezeti tevékenységek közötti összhang keresése is. Ekkortól a figyelem kiemelt módon és formában, a menedzsment és a menedzseri tevékenység integrálása felé is irányul már. Ennek legújabb megjelenési formái pl. azok a törekvések, amelyek a szervezet

jövőjét

biztosító

kulcsfontosságú

kifejlesztésére, megtartására irányulnak.

33

szakemberek

A munka-erő elemző a történeti fejlődés utolsó fázisa, már az emberi erőforrás menedzsment irányzathoz kapcsolódik. Az általános menedzsment kvalifikált döntéseket képviselő iránya vezetett oda, hogy a szervezetben dolgozó embereket emberi erőforrásnak tekinti, s ennek megfelelő módon kezelje. Egy sajátos megjelenési formája mindennek az emberi erőforrásokkal kapcsolatos számvitel kialakulása, ami az emberi tőke értékként való mérésére való törekvést jelenti. Ekkor lesz jellemző a munkaerőtervezés, a szervezet humán stratégiájának kidolgozása. Az utóbbi igényét a növekvő szervezetek megjelenése, majd pedig a változó üzemnagyságú és új típusú szervezetek adták. Jellemzője még a korszaknak a számítástechnika elterjedése, az információs technológia fejlődése. Segítségükkel akár a munkaerő teljesítményére, vagy akár a kapacitásuk kihasználására vonatkozóan, olyan

elemzéseket

lehetett

elvégezni,

amelyek

korábban

elképzelhetetlen voltak.

A történelmi fejlődés során nem szűntek meg az irányzatok Egy újabb megjelenése nem az őt megelőző megszűnését jelentette. A mai emberi

erőforrás

menedzsment

gyakorlata

valamennyi

korszak

jellemző vonásait magában hordozza.

2. 1. 1. 2. A fejlődés szakaszai Amerikában

Az előzőekben vázolt történeti fejlődési szakasz elsősorban Európában érvényesült. Az Amerikai Egyesült Államokban részben hasonló fejlődési szakaszok figyelhetők meg. Az eltérések egyrészt a gazdasági

fejlődés

mértékének

különbözőségéből,

másrészt

a

gazdasági életbe történő állami beavatkozás nagyságából és módjából erednek.

34

A személyzeti menedzselés történelmi áttekintésekor - az emberek vezetésének

lehetőségeiről,

módjáról,

eszközeiről

képviselt

menedzsment elmélet és gyakorlat megközelítésében - megállapítható, hogy a fejlődés szempontjából meghatározó fontosságú irányzatok Amerikában gyökereznek.

Amerikában a XX. század elejéig az egyéni ráfordítás mértékétől függetlenül azonos bért fizettek a dolgozóknak. Úgy gondolták, hogy az emberek ugyanazt a feladatot csakis ugyanolyan teljesítménnyel tudják elvégezni. Nem lehet és nem is kell tehát így különbséget tenni az érte kifizetett bérben sem. A szemléletet az határozta meg, alakította ki, hogy a munkavállalókat az állásuk elvesztésével fenyegetve, állandó, szigorú vezetői felügyelet és ellenőrzés mellett foglalkoztatták. Nem meglepő így az sem, hogy ha valaki nem tudta teljesíteni az előírt, s egyre szigorúbb teljesítményeket, azt azonnal elbocsátották.

Előző korszakot követte, s váltotta tulajdonképpen fel az egyre erősödő társadalmi nyomás és a szakszervezetek szerepének, súlyának megerősödése hatására is az az elv, amikor úgy gondolták, hogy a vezetésnek tudományos módon kell foglakoznia a munkafeladatokkal. Tudományos módszerekkel kell eljutni minden munkakörnél az adott munka

leghatékonyabb

tudományos

módszereket

végrehajtási –

módjához.

adatgyűjtést,

Mindehhez

munkakör-elemzést

-

dolgoztak ki. A tudományos vezetés néven ismert irányzat képviselői tehát azt vallották, hogy a vezetők szubjektív megítélése helyett, tudományos alapokon nyugvó igazságos teljesítménynormákat kell bevezetni. Így lehetőség adódik arra is, hogy az a munkavállaló, aki az így kialakított elvárásokon túl teljesít, kiegészítő ösztönző bért kap. Az elmélet olyan munkamódszereket és technikákat eredményezett, amelyek elsősorban az alkalmazottak teljesítményével foglalkoztak.

35

Az amerikai vállalatoknál a vezetés figyelme az 1940-es évek körül a tudományos vezetéstől az emberi viszonyok elvei felé fordult. A tudományos vezetés elvénél alkalmazott mérési módszerek ugyanis azt igazolták, hogy a munkavállalók teljesítménye nem csak a munka megtervezésétől és az érte adható jutalom mértékétől függ, hanem pszichológiai és szociológiai tényezőktől is. A vizsgálatok során kimutatták, hogy az alkalmazottak teljesítménye függ a vezetői magatartástól

a

munkakapcsolatok

minőségétől,

a

munkakörülményektől. Mindezek hatására egyre több olyan programot dolgoztak ki és vezettek be az amerikai vállalatok, amelyek az alkalmazottak és a vezetés közötti kommunikációs kapcsolatok kiépítését segítették. Társadalmi támogatást és törvényi keretet is kapott az új szemlélet, az 1935-ben elfogadott Wagner – törvénnyel. A törvény többek között megtiltotta, hogy a munkáltatók saját szakszervezetet hozzanak létre, ugyanakkor jogot adott a munkásoknak a szervezkedésre, az alkura.

Az 1970-es évektől a személyzeti vezetés formálódó, kibontakozó új irányzata a munkavállalókat már emberi erőforrásként kezeli. Ennek a közelítésnek az akkori felfogás szerint a lényege az volt, hogy a szervezet

hatékonyságának

növelését

az

alkalmazottak

szükségleteinek kielégítésével kívánja elérni. Elfogadva azt az újszerű tényt, hogy a szervezet céljai és a munkavállalók szükségletei együtt segítik, növelik a hatékonyságot, a versenyképességet.

2. 1. 1. 3. Magyarországi történeti jellemzők

Történelmi távlatokban gondolkodva három szakaszra, fejezetre osztható hazánkban a személyügyi munka, az emberi erőforrás, az emberi erőforrás menedzsment története.

36

A II. világháborúig terjedő időszakra, a szocializmus időszakára, s az azt felváltó, napjainkig tartó társadalmi időszakra. Az állami szervezetrendszerhez kapcsolódó személyzeti politika hazánkban több mint 100 éves múltra tekint vissza. Talán ezért is mondható el, hogy a versenyszférában már a második világháborút megelőzően is felbukkantak a nyugati fejlődési fázis jellemzői. Így a humanitárius korszak gondoskodáselmélete – Taylor filozófiájához kapcsolódóan - az emberséges bürokrata vagy a szakszervezetekkel tárgyaló konszenzusteremtő szerepek megemlíthetők a korszak jellemzőjeként hazánkban is. A fejlődési fázisok 1945 után teljesen elváltak a nyugati világ gyakorlatától és a szocializmus ideológiájához tapadva jelentek meg. Ekkor a káderpolitika, az új káderek kiválasztása és kinevelése kizárólagosan

a

elfogadásának

szocialista mértékétől

ideológia függött.

iránti A

politikai

kötődés

személyzeti

munkát

rendeletekben, pártpolitikai határozatokban írták elő. Így a személyzeti munka kizárólagosan politikai és adminisztratív funkciót töltött be ebben az időszakban. A

munkaügyi

és

szociálpolitikai

szervezeteknek

sohasem

volt

egységes célkitűzésük. Így közös eredményük sem lehetett az emberi erőforrások és a szervezeti célkitűzések összehangolásában sem. A személyzeti munka megújítására irányuló kezdeményezések az 1980-as

évekig

a

politikai

hiarerchia

rendszerén

leszivárogva

érvényesülhettek hazánkban. A gazdasági változások és reformok hatására a ’80-as években bontakozott ki és erősödött meg az a nézet, amely a szervezeti viszonyok és a személyzeti munka egyidejű és együttes reformjának fontosságát is hangsúlyozta.

A történelmi szakasz harmadik fázisát 1990-től számítjuk. Hazánkban ekkor változott meg a társadalom formája, megszűnt a szocializmus.

37

A piacgazdaság, a kapitalizmusra jellemző társadalmi keretek között működött s működik az ország. Az ember, az emberi erőforrás tekintetében a legfontosabb tény az a szemléletváltás volt, amely leszögezte, hogy a munkaerő ugyanolyan termelési tényező, mint minden más tőke. Vagyis a munkaerő ugyanúgy árunak tekinthető, mint a többi termelési tényező. A társadalom addigi, hosszú évtizedeken át berögződött és megszokott értékrendjét, teljesen szétzilálta az új szemlélet. Érthető, hogy ennek okán is a gazdaság egyik legnehezebb problémája a megváltozott rendszer feltételiből adódó módosulások mentális befogadása, s a változások menedzselése volt. Mindez radikális változásokat kívánt az emberi erőforrások menedzselésében is, a gazdálkodó vállalatok szintjén és állami szinten egyaránt.

Nem célom a történelmi események, s azok okán bekövetkező változások mélyreható ismertetése, elemzése. Három történelmi helyszín tekintetében azokat a legfontosabb mérföldköveket említettem meg csupán, amelyek folyamatában is érzékeltetik és igazolják, hogy az emberrel, az emberi erőforrással való gondolkodás, törődés, az emberi erőforrás menedzselés megjelenésének szükségessége és fontossága, társadalmi változások, a társadalom fejlődésének, illetve az emberről vallott felfogások módosulásának története is.

A történelmi áttekintés záró gondolataként még egyszer fontosnak tartom megemlíteni azt a tényt, hogy munkáról, az emberről, az emberi erőforrásról vallott nézetek fejlődésének folyamatában egy-egy új szemlélet létrejötte nem az őt megelőző megszűnését eredményezte. Így a történelmi ismeretek hasznosítása nagyban elősegíti a ma módszereinek megismerését, megértését is.

38

2. 2. Személyzeti menedzsment – emberi erőforrás menedzsment - stratégiai emberi erőforrás menedzsment

Az emberi erőforrás menedzsment fejlődése a történelmi változások ismertetésén

kívül,

érzékeltethető,

a

szakmai

igazolható.

A

megközelítés személyügyi

keretei

feladatok

között

is

klasszikus

rendszeréből kiindulva, az emberi erőforrás menedzsment, majd a stratégiai emberi erőforrás menedzsment meghatározó elemeinek ismertetésével és összehasonlításával kívánom érzékeltetni a fejlődés mértékét.

2. 2. 1. Személyzeti adminisztráció, személyzeti menedzsment

A

szervezet

hatékony

működésében

folyamatosan

feladatot

jelentettek, s jelentenek a munkavállalókhoz kapcsolódó adminisztratív feladatok. Amióta léteznek vállalatok, létezik munkaügyi adminisztráció is. Kezdetben ez a tevékenység a munkaügyi szerződésekkel, a bérezéssel járó feladatokat jelentett, ami aztán kiegészülhetett a jóléti juttatások, a munkavédelem teendőivel. A személyzeti adminisztráció ebben a megközelítésben, tulajdonképpen a mai munkaügyi terület feladatait látta el. A szervezet nagyságától függő lehetőség volt, hogy kik, milyen szinten és milyen kompetenciákkal látták el a személyügyi feladatokból adódó adminisztratív munkát. A személyzeti adminisztrációból való továbblépés lehetőségét, a terület önálló szakmai kategóriaként való elismerése jelentette. Ez lehetővé tette a szervezet többi önálló funkcióval rendelkező egységeibe történő integrálását is. Ez pedig hatott az addigi személyzeti munka módszereinek fejlődésére, továbbá az érdekképviseleti szervezetek tevékenységének felerősödését is jelentette.

39

A változást a személyzeti adminisztráció meghatározása helyett elterjedt személyzeti menedzsment elnevezés is érzékelteti. Formálisan ez azzal is járt, hogy az un. törzskarból kikerülve középvezetői, illetve esetenként felső vezetői pozíciót töltött be a szervezetben a terület vezetője. Tartalmában elsősorban

pedig a

hozzáillesztődtek

személyzeti

az

nyilvántartással

eddigi járó

adminisztratív, feladatokhoz

a

munkaerő tervezésével, kiválasztásával, értékelésével, ösztönzésével kapcsolatos munkák is.

2. 2. 2. Az emberi erőforrás menedzsment felé való fordulás

Az emberi erőforrás megkülönböztető jegyeinek vizsgálata előtt, érdemes

átgondolni,

hogy

mely

tényezők

vezettek

annak

létrehozásához, elterjedéséhez. A társadalomban, a környezetben bekövetkező változások hatottak a szervezetekre

is.

Ennek

versenyszellem,

fokozott

alkalmazottakkal

és

a

következtében minőségi

termékekkel

megnövekedett

elvárások

formálódtak

szemben,

jellemző

lett

a az a

szervezetekre a decentralizáció, a piaci követelményeknek való jobb megfelelés, az erőforrások hatékonyabb felhasználása. Az előző időszakhoz képest a legfontosabb változás azonban az volt, hogy a munkaerőt nem csupán a költségtényezők egyikeként kezelték a vezetők, hanem már fontos szervezeti erőforrásnak tekintették. Vagyis az emberi erőforrással foglalkozó szakemberektől elvárták, hogy érdemben járuljanak hozzá a szervezet hatékonyságának növeléséhez, s a szervezet versenyelőnyének biztosításához. Mindez megkívánta az EEM területén dolgozóktól, hogy olyan önálló rendszereket építsenek ki és működtessenek munkájuk során, amelyek részét képezik a szervezet üzleti tevékenységének.

40

Az emberi erőforrás menedzsment felé való fordulás alábbi modellje (2.1. ábra) rendszerezi a változást motiváló külső és belső tényezőket.

2. 1. Ábra: Az emberi erőforrás menedzsment felé való fordulás modellje.

28

Storey modellje, megközelítése, jelentősen segítette a gyakorlati megoldások

kidolgozását,

megismerését.

Elméletében

kortársai

azonban vitatták azt az álláspontját, miszerint csak a fokozott verseny indukálja a szervezetben az EEM felé fordulás további lépéseit. Ebben a szakaszban, fázisban alakulnak így ki az EEM olyan alapelemei, mint a toborzás, kiválasztás, kompenzációmenedzsment, a munkakörök kialakítása. Megjelenik az az új szervezeti felépítés is, ahol az emberi erőforrás menedzsment önálló szervezeti egységként működik a szervezeten belül.

28

Forrás: Karoliny Mártonné dr. Csetneki Zsuzsanna: Az emberi erőforrások menedzselése, 59.o. 3.5. ábra.. Janus Pannonius Tudományegyetem Pécs, 1977. (John Storey: Developments in the Management of Human Resources Blackwell Business , 1992. p. 38. nyomán)

41

2. 2. 3. A személyzeti menedzsment és az emberi erőforrás menedzsment összehasonlítása

Az összehasonlítás előtt, a személyzeti adminisztráció, a személyzeti menedzsment

és

az

emberi

erőforrás

menedzsment

egymást

követését egy-egy gondolatban rendszerezve, az alábbi sajátosságok erősíthetők meg29 : -

először a tevékenység adminisztratív és operatív végrehajtó szerepe dominált;

-

ezután egymástól függetlenül szakmai területek alakultak ki a HR területen belül, és a tevékenység beilleszkedett a vállalati funkcionális tevékenységek sorába;

-

majd az egyes szakmai területek integrálódtak, megjelentek az üzleti szempontok, a hozzáadott értéket teremtő működés igénye.

Az összehasonlítás okán feltehető a kérdés, hogy meghatározhatók e egyértelműen a személyzeti menedzsment és az emberi erőforrás menedzsment közötti különbségek. Többféle válasz is született a felvetésre a szakirodalmakban. Vannak, akik a különbség létezését is megkérdőjelezik, így tagadják is azt. Vannak, akik csak elméleti, filozofikus szintű elemzésre vállalkozva érzékeltetik az árnyalatbeli eltéréseket.

Míg vannak az osztályozó modellt készítők, akik rendszerben, tartalmi, formai és működésbeli jegyek keretei között határozzák meg a különbségeket.

Rendszerükben,

filozófiájukban

közös,

hogy

a

munkavállalókat a szervezet értékes vagyonának tekintik.

29

Forrás: Bakacsi, Bokor, Császár, Gelei, Kováts, Takács: Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment, 2.1.3. fejezet, 46. oldal. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest, 2000.

42

A szervezeti stratégiát és kultúrát fontos, az emberi erőforrásra közvetlenül ható tényezőknek tartják, a vonalbeli vezetők kulcsszerepét hangsúlyozzák a szervezetben, az emberi erőforrást elkötelezettnek tekintik. Az összehasonlítás így több dimenzióban, s több tényezők mentén végezhető el. Az előzőekben már említett John Storey a különbségeket 27 pontba rendszerezte, a dimenziók kereteiben a hitek és előfeltevések, a stratégiai aspektusok, a vonalbeli vezetés és a kulcseszközök kereteit átgondolva, használva. (2. 2. ábra) DIMENZIÓK

SZEMÉLYZETI

EMBERI ERŐFORRÁS

MENEDZSMENT

MENEDZSMENT

43

DIMENZIÓK

SZEMÉLYZETI

EMBERI ERŐFORRÁS

MENEDZSMENT

MENEDZSMENT

2.2. Ábra: Storey 27 pontos különbsége

30

Dr. Kővári György31 szerint, a személyügyi tevékenység az integráció, az elkötelezettség, a rugalmasság és a minőség meghatározó fontosságú fogalmai mentén alakult át. Értelmezésében az integráció magában foglalja az emberi erőforrással való

gazdálkodás

beépülését

a

szervezetbe,

a

személyügyi

tevékenység belső összehangolását a szervezet és az információs rendszer

külső

összehangolását,

a

különböző

szintű

vezetők

együttműködésével, valamint a munkatársak szervezeti kötődésének erősítését. Folytatva gondolatmenetét, az elkötelezett dolgozó pedig elégedett, vagyis magasabb teljesítményt nyújt, míg a rugalmasság a változásokra való gyors reagálás képességét jelenti.

30

Forrás: Karoliny Mártonné dr. Csetneki Zsuzsanna: Az emberi erőforrások menedzselése, 71-72.o. 3.2. táblázat. Janus Pannonius Tudományegyetem Pécs, 1977. (John Storey: Developments in the Management of Human Resources Blackwell Buisiness, 1992. p. 38. nyomán). 31 Dr. Kövári György: (1946-2006), professzor, egyetemi tanár.

44

Így a hagyományos személyzeti tevékenység és az emberi erőforrás menedzsment szembeállítását az előző fogalmi keretek között adta meg.(2. 3.) ábra.

2.3.ábra: A „personnel” és a „human resource management” szembeállítása

32

Az összehasonlítások rendszere is úgy gondolom, igazolja azt a tényt, hogy az

emberi

erőforrás

menedzsment

már

egy magasabb

dimenziójú, szervezeti és közvetett módon társadalmi hatásában is lényegesen erősebb, meggyőzőbb, hatékonyabb szintje és formája az emberekkel, az emberi erőforrással való foglakozásnak. 32

Forrás: Dr. Kővári György: Az emberi erőforrások fejlesztése, 15.o.1.táblázat Szókratész Kft. Budapest, 1995.

45

2. 2. 4. A stratégiai emberi erőforrás menedzsment

Az emberi erőforrás menedzsment fejlődésének egy jelentős fejezete a stratégiai emberi erőforrás menedzsment kialakulása. A stratégia szó is érzékelteti, hogy kulcsfontosságúvá vált a szervezetek működésében az ember, mint speciális, sajátos erőforrás. A stratégia az a döntési rendszer, amely meghatározza a szervezet küldetését, céljait. Egy olyan jövőkép, amilyenné a szervezet szeretne válni. A stratégia választ ad arra, hogy mi a szervezet tagjainak küldetése, hogy hová szeretnének eljutni, és milyen célokat akarnak teljesíteni. A stratégiai emberi erőforrás kialakulásához az emberi erőforrás integráló szerepének továbberősödése, a versenyképesség növelése szempontjából megnövekedett és kritikus fontosságú szerepe és a felső vezetésben való megjelenése vezetett. A stratégiai emberi erőforrás menedzsment szerint az emberi erőforrás menedzsment a stratégia kialakításának fontos részét jelenti, tehát nem arról van szó, hogy csak egyszerűen illeszkedik a már elkészült üzleti stratégához. A stratégiai emberi erőforrás menedzsment meghatározására használt definíció is igazolja az emberi erőforrás menedzsment területét túllépő szerepét, fontosságát: „ A stratégiai emberi erőforrás menedzsment a környezeti és munkavállalói

kihívás

megértésére

épülő

és

előretekintő

befolyásolására törekvő emberi erőforrás folyamatok és rendszerek integrált tervezése, működtetése értékelése és fejlesztése, amely támogatja a vállalat stratégiáját, versenyelőnyének megteremtését és megtartását.” 33

33

Forrás: Bakacsi, Bokor, Császár, Gelei, Kováts, Takács: Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment, 2.2.1. fejezet, 48.o. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest, 2000.

46

2. 2. 5. Az emberi erőforrás menedzsment és a stratégiai emberi erőforrás menedzsment összehasonlítása

Az

összehasonlítást

a

stratégiai

emberi

erőforrás-tervezés

modelljével (2. 4. Ábra) teszem meg.

2.4.ábra: Az SEEM modellje

34

A modell bemutatja, hogy az emberi erőforrással történő foglalkozás feladata már nem a szakmai feladatok megoldása, hanem a környezeti alkalmazkodásban is meg kell jelennie, részt kell vállalnia. A modell központi eleme a stratégiai emberi erőforrás menedzsment integráló szerepe. Ez teremt kapcsolatot a környezeti kihívások és a szervezet stratégiája, valamint az emberi erőforrás menedzsment között.

34

Forrás: Bakacsi, Bokor, Császár, Gelei, Kováts, Takács: Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment, 51.o. 2.1.ábra KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest, 2000.

47

A modell érzékelteti, hogy a stratégiai emberi erőforrás menedzsment azzal, hogy az emberi erőforrásokból adódó eredményeket a szervezet hosszú távú versenyképességének a biztosítására fordítja, egy több irányú és hatású szervezeti integráció keretei között, meghaladja az emberi erőforrás menedzsment feladataihoz rendelhető szerepet.

Egy szervezetben az emberi erőforrás menedzsment munkát végző szakemberek tevékenységét nem egyszerű feladat rendszerezni. Miként azt sem, hogy magas szintű szakmai keretek között, milyen kompetenciák

szükségesek

feladatuk

ellátásához.

A

stratégiai

képességek, az üzleti tudatosság, a szervezeti kultúra, a szervezői erények, a tanácsadói szerep, a szolgáltatói attitűd, a magas minőség és a folyamatos szakmai fejlődés keretei között, egy professzionális szervezet

emberi

erőforrás

menedzsment

munkatársainak

kompetenciák egész sorával kell rendelkeznie. A szervezőkészség megkönnyíti a csapatépítést, a belső konzulensi szerep önálló problémamegoldásra ösztönöz, a minőség teljes körű biztosításával pedig folyamatos fejlesztésre törekszik. A stratégiai képességek egyrészt azt jelentik, hogy a HR-es szervezeti egység munkatársa igényli a szervezet üzleti stratégiájában való részvételt és egyértelmű elképzelései vannak arról is, hogy az emberi erőforrás menedzselése milyen módon segíti az üzleti stratégia megvalósítását. Az üzleti tudatosság és a kultúra tudatosság pedig a gazdasági környezet, a piaci verseny kihívásainak ismeretében segíti a szervezet kultúraváltoztatás stratégiájának kifejlesztését. Érzékeltetve a képességek, elvárások, szakmai ismeretek rendszerén keresztül is az emberi erőforrás menedzsment fejlődését, egy professzionális

emberi

erőforrással

foglalkozó

szervezet

munkatársainak szerepkörét mutatja be az alábbi táblázat. (2. 5. ábra)

48

2.5.ábra: HR-kompetencia-térkép

35

35

Forrás: Dr. Roóz József: Az emberierőforrsá-menedzsment alapjai. 25. oldal (HR competence map. Amstrong, M.: Handbook of Human Resource Management Practice Kogan Page, London 1995. nyomán)

49

3. Az emberi erőforrás menedzsment elméletei

A

menedzsment

teljesítményének,

alapkérdései

egyrészt

eredményességének

és

a

szervezet

hatékonyságának

növelésével, másrészt pedig a szervezet tagjainak előző célok érdekében történő motiválásával foglalkoznak. Az

emberi

vetületében,

erőforrás

menedzsment

az

felvetésre

előző

elméletei,

adott

válaszok

az

irányzatok

rendszerében

különböztethetők meg. A fejezetet a menedzsment irányzatok, iskolák keretei között ismertetem.

Kitérve

az

elméletek

hazai

vonatkozásaira

is.

Befejezésként pedig, említést téve a legújabb kihívásokra, s azokhoz kapcsolódó elméleti válaszokra.

3. 1. Menedzsment irányzatok, iskolák

A történelmi áttekintés során – elkerülhetetlenül - már említettem néhány, az emberi erőforrás menedzsment fejlődése szempontjából meghatározó fontosságú irányzatot. Most hármas tagolásban – a klasszikus irányzat, az emberközpontú irányzat és az integrációs szemléletű irányzatok rendszerében - foglalkozom a kérdéssel.

3. 1. 1. A klasszikus irányzat és képviselői

A klasszikus irányzat az első tudományos eredményeken alapuló irányzat, ezért szokták tudományos vezetés irányzatának is nevezni. Fontosabb képviselői Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol, Max Weber36 és Henry Ford37. Munkásságuk a19. század végére, a 20. század elejére tehető.

36 37

Max Weber (1864-1920). Német közgazdász, szociológus. Henry Ford (1863-1947). Amerikai mérnök, a Ford Motor Company tukajdonosa.

50

Vizsgálataikban közös, hogy a munkavégzés és a szervezet hatékonyságával foglalkoztak, igaz eltérő módon és formában. F. W. Taylor menedzsment princípiumai38 szerint, a munkaerő hatékony felhasználása érdekében, a munka minden elemét pontosan kell megtervezni, a dolgozókat tudományosan kell kiválasztani, betanítani

és

fejleszteni.

A

menedzserek

felügyelik

a

munkafolyamatokat úgy, hogy a felelősség megoszlik köztük és a munkások között. Elmélete szerint az ember érzelmektől mentes, a gép tartozéka, csakis a pénzért dolgozik, vagyis egy dolog a munkafolyamat

elszemélytelenített

mechanizmusában.

Taylor

a

vállalatot zárt, a környezet hatásaitól mentes rendszerként kezelte, értelmezte. Módszerei a munkamegosztás, az egységesítés, szabványosítás., a feladat szerinti vezetés és a funkcionális irányítás voltak. Munkássága eredményeként alakult ki a munka világában a darabbéres fizetési rendszer, az akkordbér-rendszer, a bértöbblet, a minőségellenőrzés, a munkanormával való mérés. Taylor végezte az első munkahelyi ergonómiai vizsgálatokat a munkaerő kiválasztására először vezetett be alkalmassági vizsgálatokat, és ő rendszeresítette a dolgozók betanítását és továbbképzését. Taylor kétszeres, háromszoros teljesítménynövekedést is el tudott érni, jelentős költségcsökkentés és jóval kevesebb selejtmennyiség mellett. Henry Fayolt a klasszikus szervezetelmélet megalapozójának tekintik. Elsőként fogalmazta meg a máig is használatos menedzseri funkciót. Tizennégy pontos vezetési elve pedig, még napjainkban is klasszikus munkának számít.

Fayol a vállalatok tevékenységi köreit műszaki, kereskedelmi, pénzügyi valamint biztonsági, számviteli és igazgatási területekre osztja fel.

38

Princípium = rendező elv

51

Az igazgatási tevékenység – tervezés, szervezés, közvetlen irányítás, valamint

a

koordinálás

és

ellenőrzés

–

kiemelt

fontosságú

hangsúlyozásával. Álláspontja szerint a folyamatok irányítása ugyanúgy zajlik minden tevékenységi kör, funkció esetében. Ezért a szervezet szakmai funkciói mellé fel kell venni egy általános vezetési funkciót is. A funkciók összehangolásáért az egyszemélyes vezetés a felelős. A vezető - ezt 14 pontos vezetési elvei is igazolják – a szervezet hatékonyságát a szervezet tagjain keresztül, azok segítségével tudja elérni, a munkamegosztás, a tekintély, a fegyelem, az

egységes

utasítás,

az

érdekek

prioritása,

az

igazságos

ellenszolgáltatások, az irányítás egysége, a centralizáció, a skálás irányítási lánc, a rend, a méltányosság, a stabilitás, a kezdeményezés és a közösségi szellem meghatározó erejével. Véleménye szerint a vezetés nem más, mint az emberekkel való bánás művészete.

Max Weber a bürokráciaelmélet megalkotója. Véleménye szerint a bürokrácia a lehető legjobb szervezeti forma, mivel stabilitásában, fegyelmében, megbízhatóságában felül múl minden más szervezeti formát. Weber

bürokratikus mechanizmus jellegzetességeiről adott

leírása, hasonlít a taylori modell eszközeihez. A pontosság, a gyorsaság, az egyértelműség, az ügyismeret, a folyamatosság, a szigorú, már-már katonás hiarerchikus rend Weber racionális szervezet jellemzési folyamatában is megjelenik. Véleménye szerint a racionális szervezetet a munkamegosztás, a szabályozottság, az írásbeliség, a hivatástudat és a személytelenség, tárgyilagosság jellemzi.

Henry Ford, Taylor munkavezetési elveit alkalmazta a gyakorlatban. Tevékenységének eredménye a futószalagszerű gyártás.

52

A futószalag mellett dolgozóknál felesleges teljesítményüket mérni, hisz azt a futószalag sebessége határozza meg. Ezért időbért fizetett az ott dolgozóknak. A klasszikus irányzat képviselői közül Ford volt az első, aki a nagyüzemi termelés szervezési kérdéseivel, a tömegtermeléssel, az anyagáramlással és az időtervezéssel foglakozott.

A klasszikus irányzat képviselőinek módszerei, elméletei, egyáltalán az a tény, hogy tudományos alapon és megközelítéssel foglalkoztak a munka világával, s benne az emberrel - igaz szervezeti szerepét alulértékelve, racionalizáva – nagyban hozzájárultak az emberi erőforrással való törődés, gondolkodás fejlődéséhez.

3. 1. 2. Az emberközpontú irányzat

A taylori gondolatok korlátait mutatták ki 1924-ben a Western Electric amerikai vállalatnál, Hawthorn városában végzett kísérletek. A Harward egyetem kutatói, Elton Mayo vezetésével igazolták, hogy a munkaszervezés tudományos eszközrendszere keveset ér az emberi oldal szakszerű figyelembe vétele nélkül. Az ember központú irányzat, a Human Relations, ennek a kutatásnak a keretei között alakult ki és formálódott, s a szervezetekben tevékenykedő embert állította a kutatások, a vizsgálatok középpontjába.

3. 1. 2. 1. Az emberi viszonyok tana

Elton Mayo és munkatársai kísérleteik során teljesen új módszereket alkalmaztak.

Csoportbefolyások

elemzésével,

mélyinterjúkkal,

a

munkateljesítmények tesztszerű vizsgálatával végezték munkájukat. Kutatásaikban egyértelműen kimutatták, hogy a dolgozók növekvő teljesítménye nem csak a munkakörülmények függvénye.

53

A teljesítményre társas kapcsolatokban, a motivációban bekövetkezett változások is hatnak. Megállapították, hogy a munkateljesítmény erősen

függ

a

munkások

érzelmi

állapotától,

a

munkahelyi

közösségben betöltött, elfoglalt helyüktől és szerepüktől. Kimutatták, hogy a munkacsoportok belső informális struktúrája és normája meghatározó fontosságú. Az emberi viszonyok tana néven ismert munkájuk eredményeként került az ember, a szervezetek vezetőinek érdeklődési körébe. Nyilvánvalóvá vált ugyanis, hogy a munkafeltételek és munkaszervezet racionális kialakításán túl, igen komoly emberi és társas tényezői is vannak a termelési eredmények növelésének. Az előbb említetteken túl, Mayo és munkatársai főbb felismerései voltak

még,

hogy

a

munkateljesítmény

függ

a

munkahelyi

elégedettségtől, a vezetési stílustól, s azon belül is inkább a demokratikus vezetés az eredményesebb, mint az autokratikus, hogy a kommunikációs

csatornák

segítenek

a

vezetésben,

hogy

a

szociálpszichológiai szükségletek kielégítése javítja a teljesítményt.

3.1.2.2. A szervezeti magatartástudomány

Az emberközpontú irányzatokat, a modern pszichológia, szociológia, vezetés és szervezéselmélet eredményeit integráló iskola a szervezeti magatartástudomány. Kurt Lewin39, Chester Barnard40 és Herbert Simon41 voltak az iskola meghatározó képviselői. Kurt Lewin, csoportdinamikai vizsgálatai során azt vizsgálta, hogy az emberek konkrét szituációkban megfigyelhető magatartását milyen tényezők befolyásolják, határozzák meg. Ezeket az egyén, a csoport és a kulturális szokások hatása mentén elemezte.

39

Kurt Zadek Lewin (1890-1947), német pszichológus. Chester Irving Barnard (1886-1991), a Bell telefontársaság (New Jersey) korábbi elnöke, management szakíró. 41 Herbert Alexandr Simon (1916-2001), Nobel-díjas belga tudós. 40

54

Megállapítása szerint a magatartásváltozások döntő elemei a csoport és a kulturális normák, vagyis a vezetési problémák kezelése nem képzelhető el az informális közeg figyelembevétele nélkül. Chester Barnard, a szervezet sikerének alapelemeiként az emberi kooperációt, a kommunikációt tartja. Meggyőződése, hogy a szervezeti célok elérése csakis közösségben, a teljesítményre és az ösztönzésre egyaránt ható egyensúlyi keretek között lehetséges. Herbert Simon a kielégítő döntéseket tartotta a szervezet működése szempontjából a legfontosabbnak. Álláspontja szerint egy döntés akkor lehet kielégítő, s egyéni érdekek mentén építkezve a szervezet érdekét is szolgáló, ha korlátozottan racionális, s ha nem egy állapotra, hanem folyamatok rendszerére vonatkozik. A szervezeti magatartástudomány egyéb irányzatai tulajdonképpen súrolják az integrációs elméletek kategóriájába rendeződő elméleteket is. Így előfordul, hogy a szakirodalmakban azok hol az egyik csoportosítás rendszerében, hol a másik keretei között jelennek meg. A motivációs elméletek képviselőire - Maslow42 szükséglet-elméletre, és Herzberg43 kétfaktoros elméletére – gondolva.

Maslow elmélete az olyan első emberi erőforrással foglakozó vizsgálat, amely komplex módon kezeli a motiváció kérdéskörét. Különböző, egymástól elkülönülő, hiarerchikus szükséglet szinteket állapít meg. Az emberi tevékenységet a szükségletek kielégítéséhez kapcsolja. Alacsony mértékű szükséglet esetén a fiziológiai szükségletek jelentkeznek (éhség, fáradtság), majd ezt kielégítve, s továbblépve nő a szükséglet kielégítés mértéke és belép egy újabb, magasabb szintűszükséglet, a biztonsági szükséglet. A rendszer így építkezve jut el a legmagasabb szintig, az önmegvalósítás szükségletéig. (3.1. ábra)

42 43

Abraham Maslow (1908-1970) amerikai pszichológus. Ferederick Irving Herzberg (1923-2000) amerikai pszichológus, egyetemi tanár.

55

3.1.ábra: A szükségletek hiarerchiája Maslow szerint

44

Fontos minden egyes szükséglet esetében, hogy azok ne csak egyszer, hanem tartósan legyenek kielégítve. Számos kritika ellenére - szükségletek csoportosítása, a biztonsági szükséglet nem csak fiziológiai szükséglet – Maslow elmélete ma is alkalmazható a motiváció alapjainak bemutatására. Herzberg a hatvanas években fogalmazta meg elméletét. Ez összetettebb módon határozza meg a motivációt. Azt vizsgálta, hogy a dolgozók munkájukkal kapcsolatban mikor éreznek elégedettséget, illetve mikor elégedetlenek azzal, illetve azokat a tényezőket is számításba

vette,

amelyek

összekapcsolják

a

két

ellenpólust.

Megállapította, hogy az elégedettség és az elégedetlenség két különböző dimenzióban helyezkedik el. Ez azt is jelenti, hogy az elégedettségnek nem az elégedetlenség az ellentettje. 44

Forrás: Diploma In Logistics. Emberi Erőforrás Menedzsment Modul. Az Univesityof Huddsfield és a Széchenyi István Főiskola közreműködésével készült jegyzet, 21.o. 3.ábra

56

A

két

faktort

-

az

elégedettséget

motivátorként

kezelve,

az

elégedetlenséget pedig, higiéniai faktorként értelmezve – jellemző megállapításokat tett. Az elégedetlenséget kiváltó tényezők között a munkafeltételeket, a kompetens felettest és a bért említi meg. Míg az elégedettségre leginkább a teljesítmény, az elismerés, a felelősség és az előrejutás hat motivátorként. Herzberg szerint motivációról csak akkor beszélhetünk, ha azt nem kell újból és újból külső beavatkozással megerősíteni. A motiváció igazi forrása véleménye szerint maga az ember.

3. 1. 3. A klasszikus irányzat és az emberközpontú irányzat összehasonlítása Douglas McGregor45 foglalta össze azokat az alapjellemezőket, amelyek a klasszikus iskola és az emberközpontú iskola tanításában megtalálhatók, s így alkalmasak azok összehasonlítására is. Elmélet az X (klasszikus irányzat) és Y (emberközpontú irányzat) elmélet néven lett közismert. McGregor szerint az X elmélet alátámaszt jó néhány tapasztalati következtetést. Valószínű ez is oka annak, hogy a mai napig fennmaradt elmélete. Az X - elmélete szerint: -

Az emberben idegenkedés van a munkával szemben. A vezetés, a menedzsment feladata ezt ellensúlyozni.

-

Fontos a vezetői kényszer és ellenőrzés, mivel a legtöbb embert így

lehet

feladata

megfelelő

elvégzésére

rábírni.

Az

engedékenység, a vezetői jó szándék nem célravezető. -

45

Az átlagembert irányítani kell, mivel nem szereti a felelősséget.

Douglas McGregor (1906-1964), amerikai menedzsment professzor.

57

Az Y-elmélet feltételezései: -

Az ember nem idegenkedik a munkától, hanem éppen ellenkezőleg, természetes számára a munkavégzéssel együtt járó erőfeszítés

-

Az ember elkötelezett és képes saját magát irányítani.

-

A jutalom motiváló tényező.

-

Az ember elvállalja, sőt keresi a felelősséget.

-

Az alkotóképesség, a lelemény, a képzelőerő alaptulajdonsága az embernek.

-

A szervezetek az ember szellemi potenciálját csak részben használják ki.

Douglas McGregor tehát tulajdonképpen két alternatív útját írja le annak, hogy a vezető a szervezeten belül hogyan értelmezheti munkavégző embert,

a

miközben a két irányzat alapjellemezőit is

összehasonlítja.

3. 1. 4. Az integrációs szemléletű irányzat

Az emberi erőforrással is foglalkozó eddigi elméletekben közös vonás az, hogy szervezeteket zárt rendszernek tekintik.

Így a

környezettől függetlenül végezték a vizsgálatokat, állapították meg következtetéseiket az elemzők. Az integrációs szemléletű irányzat tulajdonképpen ötvözi a klasszikus és az emberközpontú irányzatot, komplex rendszernek tekintve így az emberi és a technikai megközelítést, s mindezt a szervezetek környezeti kölcsönhatásainak figyelembe vételével teszi meg. Vagyis a szervezet az irányzat felfogása szerint egy szociotechnikai nyílt rendszer, ami a környezettel szoros kapcsolatban áll. Ismertebb

megközelítései

a

rendszerelmélet,

költségelmélet és a kontingencia vagy szituációelmélet.

58

a

tranzakciós

A szervezetek vizsgálatakor az elméletek az előzőeken túl a szervezeti struktúrát tekintik meghatározó tényezőnek. A rendszerelmélet módszere a szintézis, vagyis a hagyományos kutatásokra jellemző analízis, a részekre való bontás helyébe összegez, különféle elemekből egységbe ötvöz. Ez a szintézis volt hatással

az

emberi

erőforrás

menedzsment

interdiszciplinista

törekvéseire is. A rendszerelméleti megközelítés a szervezetet olyan alrendszerekből álló szervezett egységekre bontja, amelyeknek vannak inputjai, rendelkezik átalakítási folyamatokkal és outputokkal is. A rendszeren belül működik az alrendszerek közötti visszacsatolás, amely lehetővé teszi a környezetből érkező visszajelzésekre való reagálást is. A tranzakciós költségelmélet a társadalmat tranzakciók – piaci szerződések, szervezeten belüli szerződések – hálózatának tekinti. A szervezetek így azért jöttek létre, hogy csökkentsék a tranzakciós költségeket, amik az információs, a tárgyalási, az ellenőrzési és egyéb hasonló költségeket jelentik. Az elmélet megközelítése szerint az információkorlát leküzdéséhez szükséges relatív költségek határozzák meg, hogy a társadalom tranzakciói a piacon vagy a szervezeten belül mennek végbe. Mind a két esetben mód van a szervezeti formák közötti választásra. A kontingencia (feltételes kapcsolat) vagy szituációelmélet szerint, mivel nincs egységes vezetési koncepció az állandóan változó feltételekre, az adott szituációnak, helyzetnek legjobban megfelelő utat kell a menedzsmentnek választania. Tehát a szervezet teljesítménye attól függ, hogy struktúráját hogyan tudja a meghatározó környezeti feltételrendszer változásainak megfeleltetni. A menedzsmentnek így nincs egyetlen legjobb útja, amit minden változásra reagálva követhet, mint ahogy nincs egyformán hatékony út sem. Az elméleten belül három iskolát szoktak megkülönböztetni, a technológiai iskolát, a nagyság iskoláját és a külső környezet iskoláját.

59

3. 2 Az emberi erőforrás menedzsment elméletének hazai vonatkozásai

A hazai emberi erőforrás kutatások a hatvanas évek elejére nyúlnak vissza. A területen belül hatásos elméleti felmérések inkább csak az ipari viszonyok, az üzem- és munkaszociológia, a vállalati kultúra területén voltak. Mindenképpen tudományos értékű hatása volt ekkor, Jánossy Ferenc46 „ A gazdasági fejlődés trendvonala és a helyreállítási periódusok” című könyvének, amely kimondta, hogy a gazdaság fejlődési ütemének záloga a szakmastruktúra minőségi átalakulása. Kozma

Ferenc47

1981-ben

publikált

„Az

emberi

tényező

a

gazdaságban” c. monográfiája is említést kíván, ahol konkrét számításokkal igazolta, hogy a nemzeti vagyon 45%-át a népességben felhalmozott munkavégző képesség adja. Poór József és Karoliny Mártonné egyetemi tanárok – több, az emberi erőforrás menedzsment témához kapcsolódó szakirodalom társszerzői is – kilencvenes években végzett kutatásai, a hazai HR gyakorlat feltérképezését segítették. Felmérésük egyik célja az volt, hogy statisztikai mutatókkal jellemezzék a hazai HR gyakorlatot. A felmérés keretében 1997 és 2004 között hét alkalommal végeztek felmérést a hazai

nagyvállalatok

körében.

Kutatásaikat

összefoglalva

megállapítható, hogy a hazai nagyvállalatoknál a HR munka gyökeres rendszerbeli változásokon ment át. Számos területen kimutatták a hasonlóságot az amerikai és európai tendenciákkal. Így az, hogy a szakszervezetek szerepe a külföldi tulajdonú cégeknél szinte formális, egyformán teret nyert a stratégiai emberi erőforrás menedzsment, a magyar ösztönzésgyakorlat a versenyszférában az amerikai példát követve, jelentős különbségbeli értékek között mozog.

46 47

Jánossy Ferenc (1914--1997 ) magyar közgazdász. Kozma Ferenc (1931-2005 ), közgazdasági professzor emeritus.

60

Kimutatták azt is felméréseikben, hogy a hazai HR számítógépes támogatása még jelentősen elmarad a nyugati országok rendszereitől, és hogy a kiszervezés is kezdeti stádiumban van hazánkban. Az emberi erőforrás fejlesztésének lehetőségei a mai magyar társadalomban, a társadalom értékrendjének tükrében számos kihívást jelentenek, adnak még a szakembereknek. Úgy gondolom a társadalmunk egy értékváltás okozta tanácstalanság, rémület keretei között formálódik. Nincs egységes értékrendszer, a hagyományok, a társadalmi kötődések erőtlenek, miként a család összetartó ereje is sokszor csak formális. Így nem csoda, hogy a számtalan társadalmi kihívás, képzett, művelt, kommunikatív, szakmai érvek mentén rendezhető embereket kíván. Ez pedig jelzi, hogy komoly a kihívás, az emberi erőforrás menedzsment

felelőssége,

szükségessége

megsokszorozódott

hazánkban.

3.3 Új kihívások az emberi erőforrás menedzsment területén

A fejlett piacgazdaságokban a szervezetek vezetői túlléptek az erőforrások hagyományos megközelítésén és számos új erőforrást is figyelembe vesznek munkájukban. Ezek elsősorban az immateriális erőforrások (a szervezet szabadalmai, újításai), az innováció - amely egyben az emberi erőforrás egyik specifikuma is -, a szervezet irányítási rendszere, az integrált beilleszkedés, az idő. Ez a megközelítés, kiegészítés nyilvánvalóan befolyással van az emberi erőforrásra, a róla alkotott felfogásokra is. Azért is, mert a kiegészítő erőforrások működéséhez feltétlenül köze van az emberi erőforrásnak. Ez a megközelítés felértékeli az emberi erőforrás jelenlegi és jövőbeni szerepét is, és az emberi erőforrás fő célkitűzését is megváltoztatja a szervezet

életében.

Így

a

cél

már

az,

hogy

az

emberek

megvalósíthassák a számukra elképzelt szakmai életpályájukat.

61

A jövő tendenciáját jelenti az a változás is az emberi erőforrás menedzsment tevékenységében, hogy a szakértelem, a kreativitás értékei mentén, a betöltött pozíció egyre kevésbé számít. Előzőek birtokában is komoly egzisztenciát, elismerést lehet elérni a szervezetben. Ugyanakkor az is igaz, hogy a szervezeti hiarerchiában, éppen a szakértelem és a kreativitás birtokában, egyre többen el tudnak jutni az elismerés magasabb szintjére. A jövő szervezeteinek várhatóan még nagyobb figyelmet kell fordítani a szaktudás szerepére, az innovációs készségre, úgy vezetői, mint szakmai szinten. Továbbá a szervezetre ható tényező együttesek prognosztizálása, a szervezet nagyságából adódó reagálások is állandó kihívást jelentenek majd. Mindehhez még azt is figyelembe kell venni az emberi erőforrás menedzsment

szakembereinek

a

jövő

tervezésekor,

hogy

a

szervezetek gazdasági környezete gyorsabban fog változni, mint eddig.

Emberi

erőforrás

menedzsment

általános

kérdései,

fejlődése,

elméletei. Többféle kibontása lehet a témának. Bárhonnan közelítjük meg, mindenképpen a társadalmi, történelmi, gazdasági változások keretei között célszerű gondolkodni. Az ember, az emberi közösségek, a szervezetek fejlődését a társadalom fejlődése determinálja. Igaz a hatás, kölcsönhatás, hisz a szervezetek

is

indukálnak

változást

előidéző

folyamatokat

a

társadalomban. A

szakirodalmak,

cikkek

olvasását

követő

rendszerezésemet,

gondolkodásom irányát is az előző következtetések mentén formáltam, alakítottam ki.

62

Irodalomjegyzék Gáspár László Bevezetés az emberi erőforrások elméletébe / Gáspár László. - Pécs JPTE, 1995. - 124 p. ; 24 cm. - (Humán szervező - munkaügyi menedzser sorozat, ISSN 0866-627X ; ) Bibliogr.: p. 120-124.SBN 963 482 121 9 McKenna, Eugene The essence of human resource management (magyar) Emberi erőforrás menedzsment / Eugene McKenna, Nic Beech. - Bp. : Panem, 1998. - 254 p. ; 19 cm. - (Egyszerűbben, ISSN 1417-2631 ; ) Eredeti cím: The essence of human resource management. - Bibliogr.: p. 235-244. ISBN 963 545 159 8 Pálinkás Jenő Emberi erőforrás menedzsment : Nyitott rendszerű képzés - távoktatás - oktatási segédlete : Felsőoktatási tankönyv / Pálinkás Jenő, Vámosi Zoltán. - Bp. : LSI OMAK, 1999. - 350 p. ; 24 cm Bibliogr.: p. 261-264. ISBN 963 577 253 X Emberi erőforrás menedzsment modul : Diploma in logistic / kész. az University of Huddersfield és a Széchenyi István Főiskola közreműk. [S.l.] : [s.n.], [1999]. - 120 p. ; 29 cm Bibliogr.: p. 119-120.

Gyekiczky Tamás Emberi erőforrások és modernizációs stratégiák : Szociológiai adalékok az emberierőforrás-fejlesztések és az emberitőkeberuházások társadalomtörténetéhez / írta Gyekiczky Tamás. - Bp. : TTwins, 1994. - 209 p. ; 24 cm Bibliogr.: p. 197-209 ISBN 963 7977 64 3 Kővári György Az emberi erőforrások fejlesztése / Kővári György. - Bp. : Szókratész, 1995. - 127 p. ; 20 cm Bibliogr.: p. 123-125. Kővári György Az emberi erőforrások fejlesztése / Kővári György. - [Bp.] : [BKE], 1994. - 91 p. ; 30 cm Kézirat. - Bibliogr.: p. 89.

63

Emberi erőforrások fejlesztése program : Felnőttképzési komponens : Tanulmányok. / [szakmai szerk. Sum István] ; [közread. a] Munkaügyi Minisztérium. - Bp. : NSZI, 1997. - 76, [16] p. ; 24 cm Benedek István, Soós Adrianna, Sum István, Bihall Tamás, Kiss Imre és Bartók Tamásné tanulmányai. ISBN 963 7627 31 6 Karoliny Mártonné Az emberi erőforrások menedzselése / Karoliny Mártonné Csetneki Zsuzsanna. - Pécs : JPTE, 1997. - 249 p. ; 24 cm. - (Humán szervező munkaügyi - menedzser sorozat, ISSN 0866-627X ; ) Bibliogr.: p. 240-249. ISBN 963 641 596 X Bertrand, Olivier Az emberi erőforrások tervezése : Módszerek, tapasztalatok, gyakorlat / Olivier Bertrand. - Bp. : Felsőokt. Koord. Iroda, 1993. - 121 p. ; 24 cm. - (A felsőoktatás fejlesztését szolgáló kutatások, ISSN 0866-0646 ; ) ISBN 963 7647 20 1 Varga Károly Az emberi és szervezeti erőforrás fejlesztése : Szervezeti akciókutatások eredményei és tanulságai / Varga Károly. - 2. kiad. Bp. : Akad. K., 1988. - 238 p. ; 25 cm Angol nyelvű kiv; Bibliogr.: p. 223-233 ISBN 963 05 5213 2

Kiss Pál István Humán erőforrás menedzsment I. : Jegyzet / írták Kiss Pál István, Vekerdy Ida ; [közread. a] Gödöllői Agrártudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Humánerőforrás menedzser főiskolai szak. - Gödöllő : GATE, 1998. - 191 p. ; 30 cm Bibliogr.: p. 187-191. Kiss Pál István Humán erőforrás menedzsment II. : Jegyzet / írta Kiss Pál István ; [közread. a] Gödöllői Agrártudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Humánerőforrás menedzser főiskolai szak. Gödöllő : GATE, 1998. - 189 p. ; 30 cm Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv / főszerk. Poór József, Karoliny Máronné ; [szerzők Bábosik Mária et al.]. - Bp. : KJKKerszöv, 2002. - 578 p. ; 24 cm. - (Közgazdasági és jogi kiadványok, ISSN ; ) Bibliogr.: p. 569-[579]., és a tanulmányok végén ISBN 963 224 492 3

64

Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment / Norbert F. Elbert [et al.]. Pécs : JPTE, 1993. - 374 p. ; 20 cm 8. - ISSN 1215-7643. - Bibliogr. a fejezetek végén. ISBN 963 641 312 6 Székely Judit Az emberi erőforrás kezelésének és fejlesztésének aktuális kérdései a Nemzeti Fejlesztési Terv feladatai alapján / Székely Judit. -p. 3-8. In: HUMÁNPOLITIKAI SZEMLE 2003. 14. ÉVF. 1. KÖT. - 2003. 14. évf. 5. szám, p. 3-8 Karoliny Mártonné Az emberi erőforrás menedzselés helyzete az évezred végén / Karoliny Mártonné, Lakatos László, Poór József. -p. 12-18. In: MUNKAÜGYI SZEMLE 2001. 45. ÉVF. 2. KÖT. . - 2001. 45. évf. 12. szám, p. 12-18.

Poór József Emberi erőforrás menedzselés különböző vezetési kultúrákban. p. 50-63. - Bibliogr.: p. 62-63. In: VEZETÉSTUDOMÁNY 1995. 26. ÉVF. ISBN 0133-0179. - 1995. 26. évf. 9. szám,

Hoványi Gábor Az emberi erőforrás menedzselésének távlatai. p. 23-30. In: VEZETÉSTUDOMÁNY 1997. 28. ÉVF. ISBN 0133-0179. - 1997. 28. évf. 10. szám,

EMBERI ERŐFORRÁS-MENEDZSMENT : Módszertani füzetek. 1995-2004. - Magyarország : §CODET Tanácsadó, Fejlesztő és Oktató Kft. 1995 előtt: Személyzeti vezetés, emberi erőforrás-gazdálkodás (ISSN 0866-3203), Könyvtárunk állományában 1995- szerepel. - 2005megszűnt. ISSN 1219-0802 Poór József Emberi Erőforrás Menedzsment (EEM) rendszerek működésének alapjai / Poór József. -p. 15-19. In: MUNKAÜGYI SZEMLE 2001. 45. ÉVF. 2. KÖT. . - 2001. 45. évf. 9. szám, p. 15-19.

65

Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv / [szerk. Farkas Ferenc et al.] ; [szerzők Borgulya Istvánné et al.]. - Bp. : KJK-Kerszöv, 2003. 574 p. ; 24 cm Lezárva: 2003. máj. - Bibliogr.: p. 553-569. ISBN 963 224 724 8 Rozgonyi Tamás Fejezetek a humán erőforrás menedzsment témaköreiből : Jegyzet / Rozgonyi Tamás ; [közread. a] Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar. - Bp. : BGF PSZF, 2000. - 183 p. ; 25 cm Bibliogr.: p. 183. Forintos Klára A humán erőforrás fejlesztésének lehetőségei a mai magyar társadalom értékeinek tükrében : Különös tekintettel az interperszonális kapcsolatokban megjelenő kommunikációs csatornákra / Forintos Klára. -p. 33-38. In: TUDÁSMENEDZSMENT 2000. 1. ÉVF. . - 2000. 1. évf. 1. szám, p. 33-38.

Roóz József Humán erőforrás menedzsment : Jegyzet / Roóz József, Rozgonyi Tamás ; [közread. a] Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar. - Bp. : BGF PSZF, 2001. - 248 p. ; 30 cm Bibliogr.: p. 248.

Ulrich, Dave A humán erőforrás menedzsment új szerepe / Dave Ulirch ; ford. Szűcs Andrea. -p. 32-41. Eredetileg megjelent: A new mandate for human resources = Harvard Business Review, 1998. jan.-febr. p. 124-134. In: HARVARD BUSINESS manager 1999. 1. ÉVF. . - 1999. 1. évf. 4. szám HARVARD BUSINESS manager, p. 32-41.

Rosche, J.-D. Irányzatok és stratégiák a humán erőforrás menedzsmentben / Ism. Kovács Géczi Judit. -p. 74-82. Wohin geht die personalarbeit im neuen Jahrtausend? : Ergebnisbericht der Umfrage "Trends und Strategein im Human Resource Management" / Rosche, J.-D., Gross, A., Egeler, D., // Personal 2001. 53. évf. 1. szám p. 6-10. In: HUMÁNPOLITIKAI SZEMLE 2001. 12. ÉVF. 1. KÖT. . - 2001. 12. évf. 6. szám, p. 74-82.

66

Koncz Katalin (1946-) Karrierorientált emberi erőforrás menedzsment - karriermenedzsment : Tananyag az "Emberi erőforrás menedzsment" tárgyhoz : Sokszorosított jegyzet I. és II. rész / Koncz Katalin ; [közread. a] Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem. - Bp. : BKÁE, 2003. - 211 p. ; 30 cm Bibliogr. a fejezetek végén

Poór József Konvergenciák és divergenciák az emberi erőforrás menedzsmentben - hazai sajátosságok / Poór József, Karoliny Mártonné. -p. 25-37. Bibliogr.: p. 35-37. In: VEZETÉSTUDOMÁNY ISSN 0133-0179. - 2005. 36. évf. 10. szám, p. 25-37.

Borgulya Istvánné Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment / szerk. Poór József ; [szerzők Borgulya Istvánné, Mohácsi Gabriella]. - Bp. : Közgazd. és Jogi Kvk., 1996. - 182 p. ; 24 cm Bibliogr.: 166-179. ISBN 963 224 009 X Stratégiai emberi erőforrás menedzsment / Bakacsi Gyula [et al.]. - 4. kiad. - Bp. : KJK-Kerszöv, 2000. - 357 p. ; 24 cm. - (Szervezet, vezetés, stratégia, ISSN 1219-9141 ; ) (Közgazdasági és jogi kiadványok, ISSN ; ) Bibliogr.: p. 347-357. ISBN 963 224 543 1 Bittner Péter Az EU csatlakozás hatása és kihívásai a humán menedzsmentben / Bittner Péter, Páli Zsombor. -p. 18-30. Bibliogr.: p. 30. In: HUMÁNPOLITIKAI SZEMLE 2003. 14. ÉVF. 2. KÖT. . - 2003. 14. évf. 7-8. szám, p. 18-30. Humánerőforrás-menedzsment / Gyökér Irén [et al.] ; [alkotószerk. Gyökér Irén]. - 2. kiad. - Bp. : Műszaki Kvk., cop. 2001. - 188 p. ; 24 cm. - (Technológiamenedzsment, ISSN 1419-5461 ; ) Bibliogr. egyes fejezetek végén ISBN 963 16 3042 0

67

Nemeskéri Gyula Humánerőforrás-menedzsment céljai, feladatai / Nemeskéri Gyula. -p. 23-27. In: MUNKAÜGYI SZEMLE ISSN 0541-3559. - 2005. 49. évf. 12. szám, p. 23-27. Engle, Allen D. A transznacionális emberi erőforrás- menedzsment makro és mikro jellemzői / Allen D. Engle, Mark E. Mendenhall, Poór József. -p. 36-48. Bibliogr.: p. 47-48. In: MARKETING ÉS MENEDZSMENT 2004/2005. 38. ÉVF. . - 2004. 38. évf. 5. szám, p. 36-48. Ujhelyi Mária Az emberi erőforrás menedzsment és fejlesztés, valamint a szervezetfejlesztés kapcsolata / Ujhelyi Mária. - 2001. - 180 fol. ; 30 cm (PhD dolgozat) http://www.lib.uni-corvinus.hu/phddokisk.html#gazd

68