BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Gazdaságdiplomácia és Nemzetközi Menedzsment SZAK Nappali Tagozat Nemzetközi Menedzsment Szakirány
AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT A KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOKBAN
Készítette: Csiszár Márton
Budapest, 2011.
Tartalomjegyzék 1.
Bevezetés ....................................................................................................................... 4 1.1.
A téma jelentősége, aktualitása ............................................................................. 6
1.2.
A témaválasztás oka és célja ................................................................................. 6
1.3.
A szakdolgozat módszertana ................................................................................. 6
1.4.
A szakdolgozat hipotézise ..................................................................................... 7
2.
Kis- és középvállalkozások.......................................................................................... 8
3.
Az emberi erőforrás menedzsment alapjai ............................................................. 11 3.1.
Az emberi erőforrás menedzsment - EEM .......................................................... 11
3.2.
Az emberi erőforrás menedzsment befolyásoló tényezői .................................... 12
3.2.1.
A külső környezet befolyásoló tényezői ...................................................... 12
3.2.2.
A belső környezet befolyásoló tényezői ...................................................... 13
3.3. 4.
5.
6.
Az emberi erőforrás tervezés .................................................................................... 15 4.1.
Az elemzés........................................................................................................... 15
4.2.
Az akciótervezés .................................................................................................. 16
4.3.
Emberi erőforrás tervezés a kis- és középvállalkozásokban ............................... 16
A toborzás ................................................................................................................... 18 5.1.
A toborzási folyamat ........................................................................................... 20
5.2.
Emberi erőforrás toborzása a kis- és középvállalkozásokban ............................. 21
5.3.
Emberi erőforrás marketing a kis- és középvállalkozásokban ............................ 22
A kiválasztás............................................................................................................... 24 6.1.
7.
8.
9.
Emberi erőforrás menedzsment a kis- és középvállalkozásokban....................... 13
Emberi erőforrás kiválasztása a kis- és középvállalkozásokban ......................... 25
Az emberi erőforrás fejlesztése ................................................................................ 27 7.1.
Ki- és továbbképzés, tréning ............................................................................... 27
7.2.
A tréningtevékenység lépései .............................................................................. 29
7.3.
Vezető fejlesztés .................................................................................................. 31
7.4.
Ki és továbbképzés a kis- és középvállalkozásokban .......................................... 32
Emberi erőforrás-áramlás ........................................................................................ 34 8.1.
Az alkalmazottak elbocsátása .............................................................................. 36
8.2.
Fluktuáció és munkaerő-áramlás a kis- és középvállalkozásokban..................... 38
Teljesítményértékelés ................................................................................................ 39 9.1.
Teljesítményértékelés a kis és középvállalkozásokban ....................................... 42 2
10. Ösztönzésmenedzsment ............................................................................................. 44 10.1.
Ösztönzésmenedzsment a kis- és középvállalkozásokban .............................. 45
11. Kérdőíves kutatás ...................................................................................................... 47 11.1.
A kérdőíves kutatás bevezetése és elemzése ................................................... 47
11.1.1.
A kérdőíves kutatás alanyai ......................................................................... 47
11.1.2.
A kérdőíves kutatás háttere ......................................................................... 47
11.1.3.
A kérdőíves kutatás célja ............................................................................. 47
11.1.4.
A kérdőív szerkesztése és kipróbálása......................................................... 48
11.1.5.
A mintavételi módszer és a mintanagyság meghatározása .......................... 49
11.1.6.
A kérdőíves kutatás hipotézise .................................................................... 49
11.2.
A kérdőíves kutatás elemzése .......................................................................... 50
11.2.1.
A mikro- és kisvállalkozások ...................................................................... 50
11.2.2.
A középvállalkozások .................................................................................. 57
11.3.
A kérdőíves kutatás hipotézisének elemzése ................................................... 64
12. Befejezés ..................................................................................................................... 66 13. Irodalomjegyzék ........................................................................................................ 67 13.1.
Szakkönyvek: .................................................................................................. 67
13.2.
Internetes hivatkozások: .................................................................................. 67
14. Mellékletek ................................................................................................................. 69 14.1.
Kérdőív a kis- és középvállalkozások emberi erőforrás menedzsment
folyamatairól .................................................................................................................... 69 14.2.
A kérdőívet kitöltők listája .............................................................................. 72
14.3.
2004. ÉVI XXXIV TÖRVÉNY ...................................................................... 73
3
1. Bevezetés A diplomamunkám a magyar kis- és középvállalkozásoknál végzett emberi erőforrás menedzsmentet vizsgálja. Az első fejezetben azt vizsgálom meg, hogy mit is nevezünk mikro-, kis-, vagy középvállalatnak. Elhangzik itt a kis- és középvállalatok magyar törvényi meghatározása, melyet egy táblázat segítségével is bemutatok, majd a gazdaságban betöltött szerepük és az iparágankénti megoszlásuk is bemutatásra kerül. A második fejezet az emberi erőforrás rövid definiálásával kezdődik, majd áttérek az emberi erőforrás menedzsment iránti igény kialakulására és továbbfejlődésére. Meghatározásra kerül, hogy mi is az emberi erőforrás menedzsment, melyek a funkciói, a céljai, annak befolyásoló tényezői. Végül a kis- és középvállalkozásokra jellemző tevékenységek, illetve annak hiányáról szól a fejezet utolsó része. A harmadik fejezetben az emberi erőforrás tervezés folyamatának két alapvető fázisát, az elemzést, illetve az akciótervezést mutatom be. Felvázolom, hogy milyen szempontok szerint analizáljuk egy vállalat emberi erőforrás használatát, majd pedig, hogy miként dolgozunk ki tervet annak a legmegfelelőbb menedzsmentjére. E fejezet utolsó szakasza azt mutatja be, hogy a kis- és középvállalatok végeznek-e és milyen mértékben ilyen jellegű tevékenységet. A következő, negyedik fejezet a toborzásról szól. Itt részletesen, táblázattal szemléltetett elemzés olvasható a belső és külső toborzási forrásokról. A fejezet tartalmaz néhány gondolatot
a
toborzási
folyamatról
is,
majd
arra
tér
ki,
hogy
a
kis-
és
középvállalkozásokban hogyan lehetne hatékony toborzást végrehajtani. A fejezet vége az emberi erőforrás marketinggel foglalkozik. Ez alatt egy cégnek azon reklámtevékenységét értjük, melyet toborzási céllal folytat azért, hogy a munkaerő érdeklődését felkeltse a vállalat iránt akkor is, ha esetleg nincs pillanatnyi emberi erőforrás hiánya. A fejezet ezen részében összehasonlítom a kis- és középvállalatokat a nagyvállalatokkal munkavállalói szempontból.
4
Az ötödik fejezet az emberi erőforrás kiválasztásának folyamatával foglalkozik. E fejezetben arra összpontosítok, hogy bemutassam, milyen fontos a cég számára, hogy a jelentkezők közül a legmegfelelőbb személy kerüljön kiválasztásra. Felsorolom a kiválasztást segítő eszközöket is. A fejezet közepén találunk egy táblázatot, amely a kiválasztás folyamatát ábrázolja, végül pedig ismertetem, hogy a kis- és középvállalatoknál miként zajlik ez a folyamat. A hatodik fejezet az emberi erőforrás fejlesztéséről szól. Kitér arra, hogy milyen jelek utalhatnak a tréning szükségességére, mely tényezők befolyásolják annak sikerességét, és táblázattal is illusztrálva bemutatja annak előnyeit. A továbbiakban a fejezet részletesen foglalkozik a tréningfolyamat öt lépésével, majd rátér a vezetői fejlesztés leírására, végül pedig a kis- és középvállalkozásokban történő emberi erőforrás fejlesztését elemzi. A következő fejezet, a hetedik, az emberi erőforrás áramlásával foglalkozik. Bemutatja a jelenkori helyzetet, majd az emberi erőforrás áramlásának négy alapmodelljét és azok legfőbb jellemzőit. A fejezet az elbocsátás elemzésével folytatódik, felsorolja a vállalatok karcsúsítására,
üzemek
bezárására,
létszámcsökkentésre
leggyakrabban
használt
módszereket. A fejezet végén a kis- és középvállalkozások szempontjából vizsgálom a fluktuációt és a munkaerő-áramlást, illetve ezek hatását a vállalatra. A nyolcadik fejezet a teljesítményértékelés folyamatát részletezi, bemutatja annak főbb céljait és módszereit. A fejezetben egy ábra segítségével is illusztrálom a teljesítményértékelés folyamatát, majd befejezésként a kis- és középvállalkozások ilyen célból történő szokásait írom le. Dolgozatom utolsó témaköre az ösztönzésmenedzsment. Ebben a fejezetben a dolgozók ösztönzésére szolgáló módszereket sorolok fel, melyek különböző mértékben és módon motiválják az alkalmazottakat. Az egyén motiváltságát befolyásoló tényezők és a motivációs stratégiák bemutatása után a fejezet végén azt vizsgálom, hogy a kis- és középvállalatok milyen módon ösztönzik a dolgozóikat. Szakdolgozatom zárásaként kérdőíves kutatást végeztem Magyarország mikro-, kis- és középvállalkozásaival
annak
érdekében,
hogy
megvizsgáljam
emberi
erőforrás
menedzsment tevékenységünket. A kapott eredményeket összehasonlítottam az elmélettel, 5
megvizsgáltam, hogy az évek során történt-e változás a kis- és középvállalkozások emberi erőforrás menedzsmentjét tekintve, tapasztalható-e fejlődés, vagy bármi változás. 1.1. A téma jelentősége, aktualitása A kis- és középvállalkozások a gazdaság fontos részét képezik, működésük vizsgálata soha nem veszít aktualitásából. Az innováció és a jövőbe mutató megoldások bölcsőjének tekinthető ez a szektor. A ma Magyarországon működő vállalkozások 99 %-a kis- és középvállalkozás. Hazánk GDP-jének közel felét állítják elő. Ezen vállalkozások az üzleti szférában foglalkoztatottak több mint 70 %-ának biztosítanak munkát, a hazai foglalkoztatottak 60 %-a – több mint 2 millió ember – ebben a szektorban tevékenykedik. Ezért különösen fontos figyelemmel kísérni, hogy milyen folyamatok mennek végbe a lakosság két harmadát foglalkoztató vállalatoknál. A modernkori EEM módszerek nagy részét nagy vállalatokra méretezték, dolgozatommal megpróbálok rávilágítani arra, hogy ezek a magyar KKV-k működésében mennyire vannak jelen. A jelenlegi magyar kormány felismerte a KKV szektor munkahelyteremtő képességét és annak bővülését próbálja elősegíteni. 1.2. A témaválasztás oka és célja A dolgozatom célja, hogy felmérje, hogy milyen mértékben használnak a magyar KKVknál emberi erőforrás menedzsment módszereket. Megpróbálom felvázolni, hogy miként kell az EEM tevékenységet összehangolni a kis- és középvállalatok méretével és választ keresni a bennem megfogalmazódott kérdésekre. Hogy a valóságot közvetlenül megtapasztaljam, készítek egy saját kérdőíves kutatást. A témaválasztásomnál szerepet játszott, hogy magam is egyéni vállalkozó vagyok, és személyes tapasztalatból tudom, hogy egy rosszul kiválasztott alkalmazott milyen problémákat okozhat, tehát hogy mennyire fontos a helyes EEM. 1.3. A szakdolgozat módszertana A kérdőíves kutatás segítségével lehetőségem nyílt az elméleti kutatásom, vagyis a szakirodalomból merített információ és a valóság összevetésére. A kérdőívemben az EEM minden főbb témakörével kapcsolatban teszek fel kérdést, hogy minél átfogóbb eredményt kaphassak. A dolgozatomban részletes bemutatásra kerülnek a különböző EEM által használt eszközök, majd témakörönként megvizsgálom, hogy ezeket milyen szinten alkalmazzák. 6
1.4. A szakdolgozat hipotézise A modern emberi erőforrás menedzsment számos módszert dolgozott ki az emberi erőforrás tevékenységekkel kapcsolatban. Köztudott, hogy a nagyvállalatok élen járnak ezeknek a módszereknek az alkalmazásában, de sok KKV e téren másképp működik. A középvállalkozások működése hasonló a nagyvállalatokéhoz, az EEM alig különbözik. Úgy gondolom, hogy a kis- és mikrovállalkozások ezeknek a tevékenységeknek a terén nagyon le vannak maradva. Véleményem szerint sok vállalkozás egyáltalán nem használ EEM módszereket pedig ez sokat segíthetne az ügyvitelükön. Úgy gondolom, hogy a vállalati mérettől függ, hogy a cégek működésében menyire vannak jelen a szakszerű EEM technikák.
7
2. Kis- és középvállalkozások Magyarországon a 2004. évi XXXIV. törvény szól a kis- és a középvállalkozások (KKV-k) szabályozásáról. A törvényi meghatározás szerint vállalkozásnak olyan önálló, legálisan működő szervezeteket nevezünk, melyek profitorientált, jövedelemtermelő gazdálkodó tevékenységet végeznek. A törvény kitér arra is, hogy első megközelítésben a vállalkozásokat a foglalkoztatottak száma és két pénzügyi határérték, az éves nettó árbevétel, illetve a mérlegfőösszeg alapján kell besorolni. E két érték euróban került meghatározásra. Forintra történő átszámításukkor a Magyar Nemzeti Banknak a vállalkozás üzleti évének lezárásakor érvényes deviza középárfolyamát kell alapul venni. A létszámadatok alapján, mikrovállalkozásnak tekintjük a 10 főnél, kisvállalkozásnak az 50 főnél, középvállalkozásnak pedig a 250 főnél kevesebb személyt foglalkoztató gazdálkodó szervezeteket (lásd 1. melléklet). A besorolásnál azonban a létszámadatokkal együtt teljesülnie kell annak a feltételnek is, hogy mikrovállalkozás esetében az éves nettó árbevétel vagy mérlegfőösszeg legfeljebb 2 millió eurónak, vagyis 270 Ft/Euró MNB deviza középárfolyammal számolva megközelítőleg 540 millió forintnak megfelelő forintösszeg lehet. Ez a szám kisvállalkozás esetében úgy alakulhat, hogy az éves nettó árbevétel vagy a mérlegfőösszeg legfeljebb 10 millió eurónak, azaz kb. 2,7 milliárd forintnak megfelelő forintösszeget tehet ki. A középvállalkozás esetében pedig az éves nettó árbevételre vonatkozóan 50 millió eurónak, kb. 13,5 milliárd forintnak, a mérlegfőösszegre vonatkozóan pedig 43 millió eurónak, kb. 11,6 milliárd forintnak megfelelő forintösszeget jelent. Induló vállalkozás esetében a mutatószámokat éves szintre kell vetítetni.’(http://blog.forrascentrum.hu/kkv-definicio/a-mikro-kis-es-kozepvallalkozaskkv-definicioja.vallalkozas-vallalkozo) A következő táblázat alapján egyszerűnek tűnhet a besorolás, ez azonban nem teljesen tükrözi a valóságot. Vállalati
Alkalmazottak
Éves
nettó
kategória
száma
árbevétele
Középvállalat
<250
<50 millió euró
vagy
<43 millió euró
Kisvállalat
<50
<10 millió euró
vagy
<10 millió euró
Mikrovállalat
<10
<2 millió euró
vagy
<2 millió euró
Éves mérleg
Forrás: 2004. évi XXXIV Törvény 8
A valóságban vannak még további, a besorolást befolyásoló tényezők. Egyik ilyen a tulajdonosi faktor: a számításoknál figyelembe kell venni, van-e az adott vállalkozásnak 25 %-nál nagyobb tulajdoni hányada más vállalkozásban, vagy 25 %-nál nagyobb tulajdonrésszel bíró tulajdonosainak van-e más vállalkozásban tulajdonrésze. Nem minősül kis- és középvállalkozásnak az a vállalkozás, amelyben az állami vagy az önkormányzati tulajdoni részesedés, tőke vagy szavazati jog alapján, külön-külön, vagy együttesen meghaladja a 25%-ot. A besorolás megváltozik abban az esetben is, ha a fenti táblázatban jelzett létszámot, vagy pénzügyi határértékeket két egymást követő beszámolási időszakban meghaladja, vagy nem tudja teljesíteni a vállalkozás. A kis- és középvállalkozások kiemelkedően fontos szerepet töltenek be a magyar gazdaságban, számuk a kilencvenes évek eleje óta folyamatosan növekedett. Az innováció és a jövőbe mutató megoldások bölcsőjének tekinthető ez a szektor. A ma Magyarországon működő vállalkozások 99 %-a kis- és középvállalkozás. Hazánk GDP-jének közel felét állítják elő. Ezen vállalkozások az üzleti szférában foglalkoztatottak több mint 70 %-ának biztosítanak munkát, a hazai foglalkoztatottak 60 %-a – több mint 2 millió ember – ebben a szektorban tevékenykedik. Sajnálatos azonban, hogy nagyobb mértékben részesednek a foglalkoztatásból, mint az árbevételből vagy a jövedelemtermelésből. A kis és középvállalkozásoknak köszönhető, hogy a rugalmasabb foglalkoztatási formák (részmunkaidő, time-sharing, munkaerő-bérlés, idénymunkák, távmunka) alkalmazásával olyan társadalmi csoportok számára is elhelyezkedési lehetőség nyílik, amelyek családi, egészségi stb. helyzetük miatt kiszorulnak a heti 40 órás foglalkoztatásból. (Viszt Erzsébet, 2011) A mikrovállalkozások leginkább a kereskedelemben, a vendéglátásban, és a szolgáltatási ágazatokban, a kisvállalkozások szintén a kereskedelemben, az építőiparban, és a mezőgazdaságban vannak jelen, a legtöbb középvállalkozás pedig a mezőgazdaságban és a feldolgozóipar különböző ágazataiban működik.
9
(Viszt Erzsébet, 2011) A rendszerváltás óta hivatalban lévő gazdasági minisztériumok mindig is törekedtek arra, hogy lendületet adjanak e szektornak. De sajnos a fejlesztést elősegítő állami támogatási programok nem hoztak igazán nagy előrelépést. Mára nyilvánvalóvá vált, hogy a kis- és középvállalkozások a gazdaság motorjai, az a szektor, amelynek a fejlesztése rengeteg munkahelyet teremthet. Ennek érdekében fontos a kis- és középvállalkozások innovációs képességének javítása és a finanszírozáshoz való hozzáférésük megkönnyítése. Az Európai Bizottság jelenleg olyan stratégia kidolgozásával foglalkozik, melynek célja, hogy megváltozzon a jelenlegi helyzet, miszerint csak minden negyedik kis- és középvállalkozás tudja termékeit és szolgáltatásait az Unió más tagállamában is értékesíteni, vagyis ösztönözni és segíteni kívánja a kis- és középvállalkozások nemzetközi piacokra való kilépését. A magyar kis- és középvállalkozások számára létfontosságú, hogy a kormányzat növekedésbarát vállalkozási környezetet teremtsen, és csökkenjenek a közterhek. (http://www.vallalkozastan.hu/data/pagecontent/0/ERENET/kkvhelyzete_szabo.pdf} Ily módon fékezhető lenne az a tendencia, hogy egyre több vállalkozó költözteti cégét a szomszédos országokba, jellemzően Szlovákiába, ahol alacsonyabb közterhek mellett, egyszerűsített
adminisztratív
eljárásokkal
működhetnek.
(http://www.eu2011.hu/hu/hir/comp0413)
10
3. Az emberi erőforrás menedzsment alapjai Bár erőforrásnak nevezzük, mégis tisztában kell lennünk vele, hogy az emberi erőforrás (EE) nagyban eltér a többi erőforrástól. Emberi erőforrás alatt egy szervezetnél alkalmazott munkavállalóknak az összességét értjük. (http://www.sulinet.hu/tart/fcikk/Kebj/0/20176/1) Ennek az erőforrásnak sajátos, egyedi tulajdonságai vannak és kiemelt fontosságúak egy szervezet sikeres működésében, ezért megfelelő szaktudást igényel a menedzsmentje. „A menedzsment feladata az emberi erőforrás tervezése, szervezése az eredményes és hatékony
szervezeti
működés
érdekében.”
(www.fokusz.info/File/.../A%20management%20fogalma.ppt) 3.1. Az emberi erőforrás menedzsment - EEM Az emberi erőforrás menedzsment definíciója időről időre változott, másfajta megközelítést takart. Visszatekintve az EEM-tevékenység történetére, az egyes lépcsőfokokon a következő sajátosságok voltak jellemzőek: -
először a tevékenység adminisztratív és operatív végrehajtó szerepe dominált;
-
ezután egymástól független szakmai területek alakultak ki az EEM-területen belül, és a tevékenység beilleszkedett a vállalati funkcionális területek sorába;
-
majd az egyes szakmai területek integrálódtak, megjelentek az üzleti szempontok, a hozzáadott értéket teremtő működés igénye.
Az egyes lépcsőfokok közötti különbségek tehát új tevékenységek megjelenésében, valamint a már meglévő tevékenységek szerepének átsúlyozódásában is jelentkeztek.” (Bakacsi– Bokor– Császár– Gelei– Kováts– Takács, 2000: 46.) Az emberi erőforrás menedzsment fogalmának meghatározására több lehetséges megoldás született, ami annak eredménye, hogy a definíciók egy része inkább a funkciók jelentőségét emeli ki, míg mások inkább a sajátos jellemvonásait. Egy lehetséges felfogás szerint az „emberi erőforrás menedzsment (EEM) azon funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és a szervezeti célok egyidejű figyelembevételével.” (Farkas– Karoliny Mártonné – László– Poór, 2007: 24.) „E funkciók közé soroljuk: -
a munkakör-elemzést és –tervezést
-
az erőforrás-biztosítást 11
-
a munkakör-értékelést
-
az ösztönzésmenedzsmentet
-
a teljesítményértékelés
-
az emberi erőforrás-fejlesztést.”
(Elbert - Karoliny Mártonné – Farkas – Poór, 2000: 26.) Az utóbbi évek során fokozatosan egyre nagyobb hangsúlyt kapott az EEM a vállalatok életében, mert a vezetők úgy vélik, hogy az alkalmazottak jobb vezetése és irányítása jobb teljesítményt vált ki belőlük, így hozzájárulhat ahhoz, hogy a cég versenyelőnyre tegyen szert és azt megtartsa. Ebből is látható már, hogy a „személyzeti/emberi erőforrás menedzsment végső célja a szervezeti hatékonyság biztosítása, illetve fokozása. E célok a következőképpen foglalhatók össze: -
segíteni a szervezetet a céljai elérésében;
-
hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit;
-
jól képzett, jó motivált alkalmazottakat biztosítani a szervezetek számára;
-
a lehető legnagyobb mértékben biztosítani az alkalmazottak elégedettségét, és önmegvalósítását;
-
közvetíteni a személyzeti irányelveket, politikát minden alkalmazott felé;
-
segíteni az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását;
-
oly módon menedzselni a változást, hogy az egyének, a csoportok, a vállalat és a tágabb közösség számára kölcsönösen előnyös legyen;
-
a munkavégzés minőségét oly módon fenntartani és fejleszteni, hogy az kívánatossá tegye a szervezeten belüli alkalmazotti létet.”
(Elbert - Karoliny Mártonné – Farkas – Poór, 2000: 28.) 3.2. Az emberi erőforrás menedzsment befolyásoló tényezői Az emberi erőforrás menedzsmentet mind külső környezeti tényezők, mind szervezeten belüli tényezők képesek befolyásolni. Ebben az alfejezetben e két befolyásoló tényezőt tárgyalom. 3.2.1. A külső környezet befolyásoló tényezői A környezet közvetve és közvetlenül hatással van az EEM-re. Egyik ilyen tényező a munkaerő-piaci kereslet-kínálat alakulása, mely a külső munkaerő felvétel lehetőségére van hatással. Vannak, akik a népesség és a gazdaság közötti kapcsolatot pozitívan, vannak, 12
akik negatívan szemlélik. A pesszimisták szerint a „gyors népszaporulat nem hat pozitívan a gazdaság és ezen belül az intézmények és a vállalatok fejlődésére.” (Farkas– Karoliny Mártonné – László– Poór, 2007: 27.) A másik külső tényező a foglalkoztatási struktúra. A gazdaságilag aktív népesség szerkezete az idő folyamán átalakult. Változás következett be a nemek szerinti megoszlásban és az ágazatok szerinti gazdasági aktivitás terén is. A makrogazdasági folyamatok befolyásoló hatása szintén számottevő – a kedvező gazdasági környezetben előnyös humánpolitikai programok, kedvezőtlen környezetben pedig megvonások jelennek meg az EEM tevékenységben. „A környezeti befolyásoló tényezők között fontosak még a kormányzati elvárások, a jogszabályok, az oktatás és a szakképzés rendszere.” (Farkas– Karoliny Mártonné – László– Poór, 2007: 33.) 3.2.2. A belső környezet befolyásoló tényezői Az EEM, mint humán stratégia szerves részét kell, hogy képezze a vállalat, vagy vállalkozás szervezeti stratégiájának, hiszen ezen nyugszik az emberi erőforrás tervezése Szigorúan követnie kell a szervezet belső folyamatainak alakulását: a tevékenység csökkenését, vagy bővülését, a munkaerő mennyiségi és minőségi szükségességének változását. Itt kell megemlíteni, hogy az üzleti élet egyre fokozódó nemzetközivé válása szintén befolyásolja az EEM tevékenységet. Ennek nemcsak pozitív, hanem negatív hatásai is vannak, mint például az üzleti életben a bizonytalanság növekedése. A technológiák fejlődésének felgyorsulása, a technológiaváltások
szintén kihívást jelentenek a
vállalatoknak, hiszen a versenyképesség megtartása érdekében lépést kell tartaniuk a technológiai fejlődéssel, mely szükségszerűen magával hozza az EEM tevékenység változtatásának szükségességét. Az ebből eredő feladatokra való felkészülés a vezetői tevékenység fontos eleme kell, hogy legyen. Az EEM tevékenységnek lépést kell tartania a belső szervezeti struktúra megváltozásával, a belső átszervezéssel is. Ugyancsak befolyásoló tényező a szervezeten belül működő érdekképviseletek, szakszervezetek léte, erőssége. 3.3. Emberi erőforrás menedzsment a kis- és középvállalkozásokban Az emberi erőforrás menedzsment terén végzett felmérések azt mutatják, hogy a KKV-k általában nem fordítanak különösebb figyelmet erre a területre. Gyakran tapasztalható akár az emberi erőforrás menedzsment teljes hiánya is. Előfordul, hogy e címszó alatt csak a fizetés átutalását és az azzal kapcsolatos elszámolást értik. Legtöbbször hiányzik a rendszer
13
és az emberi erőforrás menedzser szaktudása. Nem foglalkoznak az emberi erőforrás tervezésével sem. A nagyvállalatok ezen a téren messze a KKV-k előtt járnak, és sokkal jobban kihasználják az EEM adta lehetőségeket. Mivel a legtöbb KKV-ban nincsen emberi erőforrás menedzser, vagy személyzeti főnök, így a humán erőforrással kapcsolatos feladatok is az „általános” vezetőségre hárulnak és a feladatkörük részét képezik. A legtöbb esetben az emberi erőforrás menedzser alkalmazásának hiányát egyfelől pénzügyi okokkal magyarázzák, másfelől pedig úgy értékelik, hogy a foglalkoztatottak alacsony száma nem teszi szükségessé, hogy erre a területre külön szakembert vegyenek fel. Az emberi erőforrás menedzser hiánya következtében nem hozzáértők hoznak meg humánpolitikai szakmai döntéseket. Felkészültség híján természetesen külön megterhelést jelent a vezetés számára az emberi erőforrással kapcsolatos problémák megoldása. A gyakorlat általában az, hogy csak tűzoltás szerűen foglalkoznak a témával, akkor, amikor konkrét probléma merül fel. Így rendszeresség a munkájukban nem fedezhető fel, csak mintegy mellékesen, szükség esetén foglalkoznak vele. A cég, vállalkozás méreteinek növekedése elkerülhetetlenül magával hozza, hogy a szervezetek személyügyi osztályt hozzanak létre, de legalább személyügyi megbízottat alkalmazzanak, ily módon csökkentve a vezetőkre háruló EEM-el kapcsolatos teendőket. Ott ahol megjelenik a személyügyi osztály, vagy referens, megkezdődik a modern kori EEM eszközök és módszerek alkalmazása. A kis- és középvállalkozásokban EEM szintjén nagyon kevés dolog kerül írásos rögzítésre. Ez azonban csak addig lehetséges, amíg a dolgozók folyamatosan személyes kapcsolatban állnak egymással és az egyes feladatkörök könnyen átláthatóak. A vállalkozás méreteinek növekedésével az írásos rögzítés, mint például a munkaköri leírás, elengedhetetlenné válik. Egy ilyen dokumentum átláthatóságot, a szerepek és a felelősségvállalás egyértelműsítését teszi lehetővé, és elkerüli a tisztázatlan helyzeteket és az ezzel kapcsolatos súrlódásokat, megelőzve így számos konfrontáció kialakulásának lehetőségét.
14
4. Az emberi erőforrás tervezés Az emberi erőforrás tervezés folyamata két alapvető fázisra bontható, az elemzésre, illetve az akciótervezésre. Ebben a fejezetben ezt a két fázist tárgyalom. 4.1. Az elemzés Az elemzés a „jelenlegi emberi erőforrás kondíció értékelése mellett a jövőbeli feltételek, események információinak megítélését célozza az emberi erőforrás célok megfogalmazása érdekében.” (Elbert - Karoliny Mártonné – Farkas – Poór, 2000: 95.) A jelenlegi emberi erőforrás kondíciók értékelésénél fel kell mérni a jelenlegi személyzeti tevékenységeket megkérdezések útján, elemezni kell a munkát végző alkalmazottak és a munkák, munkakörök jellemzőit. Az alkalmazottak esetében ez a készségeket, igényeket akár érdekeket is jelentheti, a munka esetében az elvégzendő feladatokat és az azokhoz szükséges szakképzettséget és az ehhez tartozó ellenszolgáltatást jelenti. Ehhez a részhez tartozik még az alkalmazottak és a teljesítendő munka közötti megfelelés elemzése, hiszen minél alacsonyabb a megfelelés, annál inkább csökken a teljesítés, illetve az elégedettség. A jövőbeli kondíciók, események megítélése is fontos, amelynek három eleme van: a.) a külső környezet vizsgálata, ami főként a törvényekre, rendeletekre, a szakszervezetek és a munkaerőpiac jellemzőinek alakulására terjed ki. b.) a belső környezet vizsgálata a felsővezetés értékeire, c.) illetve a célelérést akadályozó, nehezítő potenciális problémák feltérképezésére” terjed ki. (Elbert - Karoliny Mártonné – Farkas – Poór, 2000: 96.) Fentiek és az emberi erőforrás tervezése között szoros kapcsolat áll fenn, hiszen „a hosszú és rövid távú üzleti tervezés folyamatában különböző fázisokban, különböző módon vehet részt az emberi erőforrás szempontrendszere.” (Elbert - Karoliny Mártonné – Farkas – Poór, 2000: 96.) Az elemzés fázisába tartozik még az emberi erőforrás célok meghatározása is, ami „általában a termelékenység megerősítését, a munkaerőköltség kontrollját jelenti, továbbá a törvényeknek való megfelelést éppúgy, mint az alkalmazottak munkamagatartása sokféle elemének – úgymint munkateljesítmény, hiányzás, fluktuáció – befolyásolását.” (Elbert Karoliny Mártonné – Farkas – Poór, 2000: 96.)
15
4.2. Az akciótervezés „Akciótervezéskor az információk birtokában integrált csomagot állítanak össze emberi erőforrás tevékenységekből, programokból, amelyek biztosítják a szervezet számára a kompetens, elkötelezett alkalmazottakat.” (Farkas– Karoliny Mártonné – László– Poór, 2007: 103.) Ez egy olyan választási folyamat, amikor eldöntésre vár az, hogy az EE célok érdekében milyen irányelveken, programokon, akciókon kell változtatni a vállalaton belül. Ennek elméletben három része van, mégpedig a különböző akcióterv-variánsok kidolgozása, a variánsok értékelése – amelynek szempontjai a valószínűségi hasznok, az előrelátható költségek, a technikai megvalósíthatóság és a lehetséges következmények - és a választás. A kiválasztott tervek különböző időtávúak lehetnek. (Farkas– Karoliny Mártonné – László– Poór, 2007) Az elkészült tervek a következő időszakra vonatkozó menedzselési elveket jelentik. Az akciótervek elkészültével azonban folyamatos monitoring, visszacsatolás is szükséges annak érdekében, hogy nyomonkövessék, az eredi cél felé halad-e a vállalat. 4.3. Emberi erőforrás tervezés a kis- és középvállalkozásokban A kis és középvállalkozások számára nagyon fontos lenne az emberi erőforrás tervezése, de ez a gyakorlatban ritkán valósul meg. Ennek fő oka a know-how hiánya. Az EE tervezése legtöbbször még nem integrálódott a vállalkozásba, és stratégiai és hosszú távú tervezéssel egyáltalán nem is foglalkoznak. Bár elég sokan rendelkeznek például finanszírozási tervekkel, de a személyügyi osztály hiányában az EE tervezése elmarad. A legtöbb KKV csak rövidtávú célkitűzésekkel rendelkezik, de azok pontos elérésének tervével nem. Mivel a KKV-k leterheltsége csak a legritkább esetekben állandó, az állandó EE szükséglet sem jellemző. A megrendelések mennyiségének ingadozása és a csekély anyagi tartalékok akadályozzák az EE tervezését, már ha egyáltalán végeznek ilyet a vállalkozásnál. Pedig nagyon fontos lenne, mivel az EE helytelen megtervezése magas költségeket és zavarokat okozhat. A legtöbb KKV egyszerűen megsaccolja az EE szükségletét és a korábbi tapasztalatokra hagyatkozik. Az EE mennyiségének megtervezése még ezzel a módszerrel is végrehajtható, de a minőségi tervezés már sokkal nehezebb. Érdekes módon egy az Európai Bizottság felkérésére készített felmérés szerint, a legtöbb kis és középvállalkozás nem küzd alul, vagy túlfoglalkoztatottságból adódó problémákkal. (Viszt Erzsébet, 2011)
16
A legtöbb vállalkozásoknál csak elvétve készülnek az alkalmazottakról értékelő beszámolók azok képességeinek, tudásának, motiváltságuknak a feltérképezése céljából. Azok a cégek, amelyek végeznek emberi erőforrás szükséglet tervezést, sokkal jobban képesek a forgalom ingadozására reagálni. A forgalomváltozásra minden KKV másképp reagál. Amennyiben a forgalom emelkedik, alkalmazottak felvétele szükséges, annak visszaesése esetén viszont mérlegelni kell. A jól képzett alkalmazottakat érdemes alulfoglalkoztatottság idején is a cégnél tartani, a kevésbe kiképzett alkalmazottak számát azonban lehet felvétellel és felmondással a megváltozott forgalomhoz igazítani.
17
5. A toborzás „A személyzet-biztosítás a gyakorlatban legtöbbször a megüresedett pozíciók betöltését jelenti. A toborzás feladata, hogy az üresedést a potenciális jelentkezők tudomására hozza.” (Farkas– Karoliny Mártonné – László– Poór, 2007: 161) Az, hogy mennyire nehéz, összetett feladat a toborzás attól függ, túlkínálat van-e a piacon, vagy kedvezőtlen a helyzet. Az első esetben a toborzás egyszerű, hiszen könnyebben megtalálható a megfelelő munkaerő. Ellenkező esetben azonban jól tervezett toborzási programra van szükség. A toborzás első lépése a vállalat által igényelt alkalmazotti jellemzők meghatározása. Ha ezeket sikerült megállapítani, következhet a toborzási program kidolgozás, amelynek az a célja, hogy felkutassa a jelentkezőket és a vállalthoz vonzza őket. (Elbert - Karoliny Mártonné – Farkas – Poór, 2000) A toborzás tehát „azon tevékenységek összessége, amelyek a megfelelő számú szakképzett munkaerő megszerzésére irányulnak. Forrása lehet a belső, vagy a külső munkaerőpiac.” (Hutiray– Ralston, 1998: 50.) A lenti táblázatban összegzem a két toborzási forma forrásait. A belső és külső toborzási források Belső toborzási források
Külső toborzási források
képesség leltár, képességek felmérése,
közvetlen jelentkezés, besétálás,
képzés, továbbképzés, átképzés
saját adatbank,
karrier tervezés, utánpótlási terv,
alkalmazotti közvetítés,
előléptetés,
állásbörzék,
áthelyezés más munkakörbe,
főiskolai, egyetemi megkeresés,
rotáció
gyakornokok végleges alkalmazása
belső pályázat kiírása,
partnercégeknél dolgozó kollégák ajánlásai,
visszahívás,
álláshirdetés,
nyugdíjas dolgozók foglalkoztatása.
ügynökségi hirdetés, fejvadászat, munkaerő-kölcsönzés, időszakos alkalmazás.
Forrás: Pintér,1994 idézi Hutiray– Ralston, 1998
18
Természetesen mindkét munkaerő-forrás felhasználásának vannak előnyei, illetve hátrányai, amiket az alábbi táblázatokban ismertetek. A belső munkaerő-forrás felhasználásának előnyei és a hátrányai Kasper és Mayerhofer szerint Előnyei
Hátrányai
alacsonyabbak a toborzás költségei
korlátozott a választási lehetőség
növeli a cégen belüli előrelépési esélyeket
általában magasabb képzési költségekkel jár hátrányosan befolyásolhatják a döntést a túl
gyorsabban betölthető az adott munkakör
erős
kollegiális
viszonyok,
belső
érdekellentétek a vállalati szintű munkaerő szükségletet lehetőséget biztosít az utánpótlás számára
nem oldja fel, hiszen az előreléptetett helyére ugyanúgy toborozni kell az új jelölt kiválasztása csalódást okozhat a
ismertek a dolgozó képességei
régi dolgozóknak
a jó munkahelyi légkör megőrzésének irányába
hat,
mivel
a
régi
dolgozó
erősebben kötődik a céghez, ismeri a vállalati kultúrát
rivalizálás alakulhat ki a munkatársak között és ellenségeskedést szíthat, rossz légkör kialakulását eredményezheti
Forrás: Hutiray– Ralston, 1998 A külső munkaerő-forrás felhasználásának előnyei és a hátrányai Kasper és Mayerhofer szerint Előnyei
Hátrányai
szélesebb választási lehetőség
magasabb költségekkel jár
az új dolgozókkal új lendület, új impulzusok érkezhetnek
negatív hatást fejthet ki a munkahelyi légkörre, ha nem belső forrásból pótoljuk a hiányzó munkaerőt
kevesebb az előítélet az új dolgozókkal csökkennek szemben
a
vállalatok
belüli
felemelkedési, továbblépési lehetőségek
nem okoz üresedést, további betöltendő az új belépő képességei kevéssé ismertek,
19
munkaerő
szükségletet
egy
másik ezért nagyobb az alkalmazás kockázata
pozícióban szükséges költséges orientációs programok szervezése az új belépő számára, hiszen nem ismeri a céget az új belépőnek először integrálódnia kell az új környezetbe, csak a bevezetési szakasz után lesz teljes értékű munkatárs nőhet a fluktuáció Hutiray– Ralston, 1998 Kisebb
méretű
létszámhiány,
illetve
létszámfelesleg is
felmerülhet
egy adott
vállalkozásnál, ahol más megoldás is létezik a toborzáson kívül. A kisméretű létszámhiány megoldható akár túlórák elvállalásával is, nem kell azonnal új munkaerő után keresni. Ez a megoldás azonban egy bizonyos határ átlépése után már nem alkalmazható, szükségessé válik a toborzás megkezdése. Egy vállalat esetében átmeneti jellegű létszámhiány esetében a Magyarországon kevéssé elterjedt munkaerő-kölcsön is megoldást kínálhat. A lenti táblázatban bemutatom, hogy hiány illetve felesleg esetén az egyensúly kialakítása céljából milyen akciótervek alkalmazhatók. Megoldások létszámhiányra és létszámfeleslegre: Létszámhiány
Létszámfelesleg
túlmunka
létszámstop
átképzés
természetes fogyás
felvétel
nyugdíjazás
munkaerő kölcsönzés
munkaidő csökkentése elbocsátás
Forrás: Hutiray– Ralston, 1998 5.1. A toborzási folyamat Az emberi erőforrás menedzsment osztály a toborzási folyamat mind az öt szakaszában részt vesz. Ez az öt, kölcsönös összefüggésben álló eljárási szakasz: a tervezés, a stratégiai fejlesztés, a szűrés, az értékelés és az ellenőrzés.
20
Az ideális toborzási program sok szakképzett jelentkezőt vonz, akik átjutnak a szűrési eljárásokon és amennyiben felajánlásra kerül a pozíció, elfogadják azt. 5.2. Emberi erőforrás toborzása a kis- és középvállalkozásokban Az emberi erőforrás beszerzésének stratégiailag nagyon fontos szerepe van. Sok KKV-nak gondot okoz a megfelelő számú, a munkaköröknek megfelelő alkalmazott toborzása. A legtöbb mikró- és kisvállalkozásban, de sok középvállalatban is az ügyvezető vagy a tulajdonos végzi a személyzeti főnök munkáját. A vállalati méret növekedésével az EE menedzser veszi át ezt a feladatkört. Az emberi erőforrás beszerzésének szükségességét a létszámhiány kialakulása indítja el. A KKV-k nagy része a belső toborzást részesíti előnyben, azonban áthelyezés ritkán fordul elő mert nem elég hatékony, hiszen a folyamat során csak egyik részlegről a másikra tolódik át a probléma, de a hiány nem oldódik meg. A KKV-nak tehát át kell helyezniük a hangsúlyt a külső toborzásra, vagyis a munkaerőpiacról történő munkaerő beszerzésre. A szektorban működő vállalatok alacsony dolgozói létszáma miatt azonban ritkán élnek a toborzás lehetőségével, de ha mégis, akkor gyorsan és hatékonyan kell cselekedni, pontos akciótervet kell készíteni, mert egy fontos pozíció megüresedése esetén akár kritikus helyzetbe is kerülhet a vállalat. A KKV-k számára hátrányt jelenthet az EE beszerzésénél, hogy a nagyvállalatokhoz képest sokkal tágabbak a feladatkörök és sokoldalú alkalmazottakra van szükség. A kutatásom során, többször előfordult, hogy a válaszadó nehezen tudott a kiválasztás során döntő kvalitást választani, mert nekik „olyan alkalmazott kell, aki mindent tud”. Rátermett, sokoldalúan bevethető, önállóan is boldoguló alkalmazottat szeretne a legtöbb KKV vezetője. A KKV-k ritkán veszik igénybe a munkanélküli hivatal munkaközvetítő szolgáltatását, sokkal gyakrabban keresnek munkaerőt a helyi újságok hirdetései rovatán keresztül, illetve egyre fontosabb szerepet töltenek be az internetes hirdetések. A helyi médiumokban történő hirdetést a legsikeresebben a vállalati hierarchiában alul elhelyezkedő pozíciók betöltéséhez használják. A magyarországi munkaerő alacsony mobilitása miatt ez a legeredményesebb módszer. A KKV-k általában a leginkább költségkímélő megoldást választják, a szakirodalomban történő hirdetést ritkán veszik igénybe, mert csak szűk kört érnek el vele és legfeljebb a vezetői pozíciók betöltésénél várható eredmény.
21
Az internet elterjedésével nő azoknak a KKV-knak a száma, amelyek saját weboldallal rendelkeznek, ezzel együtt nő azoknak a vállalatoknak a száma, amelyek a weboldalukon keresztül hirdetik meg a betöltendő pozíciót. A KKV-k kvalifikált munkaerő illetve vezetők toborzási nehézségeire megoldást jelenthetne az EE menedzserek továbbképzése. Ezt azonban a legkevesebben használják, holott a megfelelő munkaerő hiánya sok KKV-nál a fejlődés útjában áll. Az EE beszerzésének pontos stratégiai megtervezése nagyon fontos, egyenes arányban növekszik a vállalati méret növekedésével. A trendeket tekintve, a jövőben nehézségekkel kell szembenéznie annak a KKV-nak, amely ezt a tervezést meg akarja spórolni. 5.3. Emberi erőforrás marketing a kis- és középvállalkozásokban A KKV-k egymással és a nagyvállalatokkal is nagy versenyben vannak a kvalifikált munkaerő megszerzésében. Az emberi erőforrás marketingre mindenütt szükség van, ahol alkalmazottakat foglalkoztatnak és munkaerő-szükséglet van. Sajnos a legtöbb KKV mégsem végez marketing jellegű tevékenységet. Ez azért lenne különösen fontos számukra, mert a KKV-k számos hátránnyal rendelkezhetnek a nagyvállalatokkal szemben, mint például image problémákkal küzdenek, vagy kedvezőtlen telephely elhelyezkedéssel
bírnak.
A
vezetői
képességekkel
és
szaktudással
rendelkező
alkalmazottak megszerzéséért különösen nagy verseny folyik. Mivel a KKV-k kevésbé vannak jelen a munkaerőpiacon, nem várhatják el, hogy a kvalifikált munkaerő tömegével keresse meg őket. Ezért lenne fontos, hogy mint munkaadó jelen legyenek akkor is, ha esetleg pillanatnyilag nincs szükség munkaerőre. KKV-kban történő munkavállalás előnyei a nagyvállalatokkal szemben -
családias, személyes légkör és munkakörnyezet
-
nagyobb kibontakozási lehetőség
-
sokoldalú, változatos munkakör
-
gyorsabb döntési folyamatok
Egy munkavállalónak döntése meghozatalakor sok szempontot kell szem előtt tartania. A fenti előnyök mellett meg kell vizsgálnia, milyen hátránnyal járhat számára egy KKV-nál vállalt állás. Sajnos a KKV szektor számos nehézséggel küzd, amelyek negatívan tüntethetnek fel egy-egy munkát, munkakört.
22
KKV-kban történő munkavállalás hátrányai a nagyvállalatokkal szemben -
hiányzó menedzsment módszerek a vállalatvezetésben
-
kevés előrelépési lehetőség
-
kevés továbbképzés
-
kevés részesedés a döntéshozatalban
-
a felelősség pontos meghatározásának hiánya
-
szisztematikus fejlesztések hiánya
-
kevesebb juttatás
A pro és kontra érvek szervezetekként eltérnek, de úgy tapasztalom, hogy 2011 tavaszán a mérleg többször billen a nagyvállalatok oldalára, főleg a vezetői pozíciók, a jól kvalifikált munkaerő esetében. Egy vezetői pozíció esetében nemcsak a fizetés, hanem a munkaidő és a személyes fejlődés lehetősége is nagyban különbözhet. A kis- és középvállalkozások a könnyebb átláthatóságuk és gyorsabb döntéshozatal adta előnyeik ellenére is csak individuális juttatásokkal és a munkakörnyezet még vonzóbbá tételével vehetik fel a versenyt a nagyvállalatokkal szemben. A nagyvállalatok jól megmunkált image-ével nehéz felvenni a versenyt, és tudásom szerint nagyon kevés az olyan KKV szektorban tevékenykedő vállalkozás, amely tisztában van ez irányú hátrányos helyzetével, még kevesebb az olyan, aki tenne is ez ellen. Mivel a nagyvállalatokkal szemben a KKV-k nagy részének nincs marketing tevékenységre elkülönített forrása, csak szűk körben, helyi reklámokkal, hirdetésekkel és kisebb rendezvényekkel tudnak image-építést végezni. Ennél sokkal fontosabb azonban, hogy a szakiskolákban és főiskolákon jelen legyenek valamilyen formában. Gyakornokok kiképzésével és oktatási programokban való részvétellel minimális ráfordítással lehet biztosítani a szükségletnek megfelelő kvalifikált emberi erőforrást. A KKV-k image-ének kialakításában, építésében nagy szerepe van az alkalmazottaknak, mint véleményközvetítőknek. A leírt folyamatokban való részvétel a vállalati méret növekedésével válik egyre fontosabbá, természetesen ezek alkalmazását a vállalat foglalkozási köre teszi szükségessé.
23
6. A kiválasztás Annak érdekében, hogy egy cég megtalálja a meghirdetett pozícióra a legalkalmasabb személyt, el kell dönteni, milyen módszereket használjon a jelentkezők alkalmasságának megítélésére. Ez függhet attól, hányan jelentkeztek az adott posztra, mennyire fontos munkakörbe keresnek valakit, és milyen veszélyes a munka maga. „A kiválasztási eljárásnál három dolgot kell megtudni a jelöltről. Rendelkezik-e a munka elvégzéséhez szükséges adottságokkal és képzettséggel? Megfelelően motivált-e? Beleillik-e a vállalati kollektívába?” (Hutiray– Ralston, 1998: 56.) „A jelentkezőktől igen gyakran kérnek önéletrajzot, motivációs levelet esetleg jelentkezési lap kitöltését. Az ezekből összegyűjthető információk főként az előszűrés munkájához használhatók.” (Farkas– Karoliny Mártonné – László– Poór, 2007: 170.) A jelentkezési lap azért javasolt, mert abban olyan információkra kérdezhetünk rá, amelyek jobban igazodnak a vállalat igényeihez. Ez segítséget nyújthat az előszűrésnél, hiszen ily módon könnyebben kiválaszthatók azok, akik ténylegesen megfelelhetnek az adott pozícióra. „Az interjú vagy felvételi elbeszélgetés szinte mindig része a felvételi eljárásnak, néhol a kiválasztási döntés meghozataláig többször is alkalmazzák.” (Farkas– Karoliny Mártonné – László– Poór, 2007: 170.) A legtöbb interjú egyéni, ahol egy kérdező és egy interjúalany van jelen, de gyakori a panel interjú is, ahol több kérdező ül szemben a jelentkezővel. Léteznek továbbá strukturált interjúk is, amelynek két alaptípusa van: a kritériumokra építő és a sziturációs interjúk. Az utóbbi esetében a jelentkezőnek a valóságban előforduló szituációkra adott válaszait, reakcióit értékelik. Az interjúk esetében érdemes előre eldönteni, hogy őszinte-barátságos, vagy stressz-interjú lehet-e az adott esetben hatásosabb.” (Farkas– Karoliny Mártonné – László– Poór, 2007 nyomán) Az interjúk végén a kérdező egy „Felvételi beszélgetés értékelő lap”-on dokumentálja az információkat, melyek alapján a későbbiekben felelősségteljes döntést tud hozni. Egyéb kiválasztási módszer lehet még a referencia-ellenőrzés, munkaminta-próba, a poligraph és a grafológia. A pszichológiai megalapozottságú alkalmasság-vizsgálati módszerek is egyre gyakoribbak. Ez a kiválasztási módszer két csoportra osztható: a képességvizsgáló
tesztekre
és
a
személyiség-,
motivációs-,
kompetencia-
és
intelligenciatesztekre. Egy utolsó, idehaza is egyre inkább alkalmazott módszer az értékelő/fejlesztő központ. „Ez egy olyan módszer-együttes, amit a potenciális jelöltek – általában a vezető kiválasztásra kiszemeltek – csoportos viselkedésének megítélésére fejlesztettek ki.” (Farkas– Karoliny Mártonné – László– Poór, 2007: 172.) 24
A kiválasztás folyamata Külső környezet
Belső környezet
Előzetes interjú EP Fizikai vizsgálat
EP = Elutasított Pályázat
Szelekciós teszt
Foglalkoztatási interjú
EP
EP
Kiválasztási döntés
Referencia és háttér vizsgálat
Állásajánlat
Alkalmazotti szerződés Kiértékelés
Forrás:(http://www.solvedassignments.net/open-source-projects/human-resourceprojects/HR_practices_in_hotel_industry.htm) 6.1. Emberi erőforrás kiválasztása a kis- és középvállalkozásokban A jelentkezők közül a megfelelő személy kiválasztásának rendkívül fontos szerepe van. A kiválasztók felelőssége nagy, a munkaerőhiány miatt nem engedhetnek meg maguknak rossz döntéseket. Hibás döntések, főleg ha azok indokolatlan, vagy szükségtelen befektetéseket vonnak maguk után, komoly zavart kelthetnek egy KKV működésében. A széleskörű követelmények miatt sokkal gyorsabban fény derül arra, ha egy alkalmazott nem megfelelő, mint a nagyvállalatok leszűkített feladatkörei mellett. Fontos segédeszköz a kiválasztásnál a pozíció feladatkörének és a pozíciót betöltő leendő személy képességeinek pontos meghatározása.
25
A KKV-kban az előzetes interjú a legelterjedtebb és legdominánsabb módszer a kiválasztás folyamatában, annak legfontosabb része. Sok vállalkozás nagyon kevés hangsúlyt fektet a jelentkezési lapra, illetve a benyújtott bizonyítványokra. A kutatásaim során nem találkoztam olyan KKV-val, amely írásos teszteknek vetné alá az alkalmazott-jelöltjeit. Jóllehet a teszt a tudás- és képességfelmérés egyik legegyszerűbb formája, mégis a legtöbb KKV szükségtelennek találja használatát. A KKV-knál a képességfelmérés leggyakrabban használt formája a próbanap, mely sok esetben a legcélravezetőbb módja az új tag képességeinek felmérésére. A próbanap jelentkező számára is nyújt előnyöket, hiszen lehetővé teszi, hogy megismerje a munkakörnyezetet és belátást kapjon a napi ügyvitelbe.
26
7. Az emberi erőforrás fejlesztése „Az emberi erőforrás fejlesztése folyamatos tevékenységsorozatot jelent a vállalat életében, amely szervezett és célorientált oktatást, munkaerő továbbfejlesztését jelent abból a célból, hogy a munkaerőt képessé tegye munkája mind magasabb színvonalú, hatékonyabb elvégzésére, adott esetben megszokott magatartásának, viselkedésének, munkájához, az ügyfélhez történő hozzáállásának megváltoztatására.” (Hutiray– Ralston, 1998: 79.) Amikor ezeket a fejlesztésekre vonatkozó igényeket akarja egy vállalat meghatározni, a náluk érvényesülő trendekből kell kiindulnia. „Ezt követően határozható meg a vállalat küldetése, stratégiája, céljai, szervezeti kultúrája, mint a szükséges erőforrás-fejlesztési igények további determinálói. A felmért igények és az emberi erőforrások minőségének adott szintje fogja meghatározni a szükséges teendőket a fejlesztés érdekében. … ezek vezetik el a döntéshozókat (a felső vezetést és a személyzeti részleg szakembereit) a szervezet és az érintett egyének szempontjából releváns fejlesztési módszerek kiválasztásához.” (Farkas– Karoliny Mártonné – László– Poór, 2007: 290.) A képzési igények elemzése, azonosítása az adott vállalatra nézve az alábbi előnyökkel jár: -
„A képzésre és fejlesztésre fordítandó befektetések céltudatossá válnak.
-
Láthatóak lesznek a szervezeten belüli legfontosabb képzési igények.
-
Meghatározásra kerülnek az igények kielégítését szolgáló módszerek.
-
A képzés szisztematikus és tervszerű lesz, de mégis rugalmas annyira, hogy megfeleljen az eseti követelményeknek.
-
Kimutathatóvá válik, hogy a képzés milyen mértékben járul hozzá a szervezet növekedéséhez és sikeréhez.”
(Farkas– Karoliny Mártonné – László– Poór, 2007: 291.) „Az angolszász szakirodalom éles határt húz a továbbképzés (tréning) és a vezetőfejlesztés (management development) kifejezések között.” (Hutiray– Ralston, 1998: 79.) A következő két alfejezetben e két fejlesztési típussal fogok foglalkozni. 7.1. Ki- és továbbképzés, tréning A tréning „nem más, mint az egyén viszonyulásának, hozzáállásának (attitude), gyakorlati tapasztalatainak, jártasságának, ügyességének (skills) és szakmai tudásának (knowledge), rendszeres fejlesztése abból a célból, hogy az illető egy adott feladatot (munkakört) a legmegfelelőbben lásson el. A tréningigények felmérésénél fontos, hogy ne csak a látható 27
igényekre történjen reagálás, hanem az üzleti növekedés elősegítését valószínűsítő proaktív (előremutató, jövőbe néző) tréningigényeket is fel kell mérni és elemezni kell”. (Hutiray– Ralston, 1998: 85.) A tréningprogramok tervezésénél, szervezésénél az a cél, hogy a dolgozók tényleges és kívánt teljesítménye közötti rést csökkentsék. A tréning igények szervezésére az itt felsorolt különböző jelek utalhatnak: -
nem érjük el a kitűzött célokat (pl. forgalom növekedés terén)
-
elégedetlen a fogyasztó, reklamációk vannak
-
rossz a hangulat, nagy a fluktuáció
-
feszültség van az egyes részlegek között
-
változások bevezetésekor negatív, ellenséges dolgozói reakció tapasztalható.
(Hutiray– Ralston, 1998: 85) Egy tréning akkor sikeres, ha: -
„önkéntes,
-
azonos tudásszintű embereknek szól,
-
nincs stressz hatás, félelem, teljesítménykényszer,
-
rövid, de gyakran ismétlődő,
-
a dolgozó aktív szerepet kap (interaktív),
-
minél több érzékszervre hat (nemcsak fülre),
-
a célok világosan meghatározottak,
-
jutalmazunk, dicsérünk, tilos bárkit is megfélemlíteni,
-
elfogadjuk, hogy a tanulási teljesítmény hullámzó.”
(Hutiray– Ralston, 1998: 85.) A jó tréning nemcsak a szervező, az alkalmazó, hanem a munkavállaló részére is előnnyel jár. Ezeket az előnyöket a lenti táblázatban összesítem.
28
A tréningek előnyei Az alkalmazó részére
A munkavállaló részére
jobb teljesítmény, nagyobb hatékonyság
növekszik a munkaerő-piaci értéke
rugalmas, multifunkciónális munkaerő
jobb jövőbeni kilátások, promóció
jobb sztenderek, jobb morál, jobb hangulat
jobb kereseti lehetőségek
kevesebb
hiányzás,
betegség,
baleset, nagyobb
önbizalom,
megelégedettség,
fluktuáció
motiváltság
kevesebb panasz, konfliktus, feszültség
jobb kapcsolat a munkaadóval
jobb időkihasználás szervezettebb munkafolyamatok a céggel kapcsolatban a külső és belső elismerés növekedése Forrás: Hutiray– Ralston, 1998 7.2. A tréningtevékenység lépései Az első lépés a tréning szükséglet (igények) meghatározása. Ebben az esetben három fontos kérdés van, ami megválaszolásra vár. Hol van a tréningre szükség? Milyen elvárásoknak kell megfelelnie? Az alkalmazott jól végzi-e a feladatait? Ezt a lépést követi a tréning célok meghatározása, ami lehet minőségi vagy mennyiségi. Azt is lényeges végiggondolni, hogy milyen területeken akar a cég a képzések segítségével eredményt elérni. Kognitív területeken, vagyis általános intelligencia területén, viselkedéskultúra,
érzelmi
viszonyulás
területén,
vagy
a
gyakorlati,
szakmai
készségfejlesztés területén. A tréningterv és programok elkészítése során is számos kérdésre kell választ adni, amelyek a következők: -
„Hány fő vesz majd részt?
-
Tudásuk, tapasztalataik, gyakorlatuk szintje?
-
A tréning időtartama? Prioritások?
-
Szükséges eszközök, szakemberek?
-
Tartalma, komplexitása?
-
Gyakorláshoz szükséges idő?
-
Tanulási módszerek?”
29
(Hutiray– Ralston, 1998: 87.) Lényeges, hogy a dolgozókat csak pozitív módon szabad ösztönözni a tréningeken való részvételre - például előléptetési vagy jobb bérezési lehetőség ajánlásával -, nem pedig negatív módon – elbocsátással, lefokozással való fenyegetéssel. A negyedik lépés a tréning módszerek és eszközök kiválasztása. „A lehetséges módszer, az előadás, gyakorlat, megbeszélés, vita, esettanulmány, helyzetgyakorlat, demonstráció, szerepjáték, szituációs gyakorlat, játék, edzés, projektkészítés, távoktatás, komputeres tanulás, szimuláció, multimédia, audio-vizuális,…. Lehetséges eszköz a tábla, kréta, flip chart, írásvetítő, TV, videó lejátszó + felvevő, komputer.” (Hutiray– Ralston, 1998: 89.) Ezeket végiggondolva már csak azt kell eldönteni, hogy milyen tréningfajtát válasszunk. Az „on the job training”-et, amely a munkához kapcsolódó ismereteket erősíti, frissíti fel mindjárt a gyakorlati helyszínen. Az „off the job training” a munkahelyen kívüli ki- vagy továbbképzést jelenti. Erre általában akkor kerül sor, ha az adott munkahelyen nincs egy olyan személy, aki maga vezetné az adott képzést. Természetesen ez nem jelenti azt, hogy a cégnél senki nem rendelkezik a szükséges tudással. Hanem azt, hogy tanításra csak az alkalmas, aki a szükséges ismeretek birtokában azok átadására is képes oly módon, hogy az a hallgatóság számára világos és érthető legyen. A harmadik tréningfajta, amelyet alkalmazhatunk, a keresztirányú tréning. Ennek során a dolgozót elküldik a vállalt minden részlegre, és ott meg tud ismerkedni az adott hely munkájával. Ennek a tréning fajtának két típusa van: a vállalton belüli és azon kívüli keresztirányú tréning. A vállalaton belüli tréning célja „a több funkciót is ellátni tudó munkaerőnek a képzése, munkakör gazdagítás, rotáció elkerülése” A házon kívüli keresztirányú tréning „célja, hogy a dolgozók tapasztalataik kicserélésével, látókör bővítő új tapasztalatok birtokában új ismereteket hozzanak be a szervezetbe." (Hutiray – Ralston, 1998: 89.) A következő, ötödik lépés a tréning lebonyolítása, amelynek során az alábbiakat kell meghatározni: -
„a tréning tartalma, feladatok, célok,
-
lebonyolítás menete,
-
tanítási módszerek, eszközök,
-
kommunikáció, interaktív viselkedés,
-
visszacsatolás.”
(Hutiray – Ralston, 1998: 90.) 30
A visszacsatolás fontos része a tréning lebonyolításának, mert meg kell tudni, hogy a képzés elérte-e a hozzá fűzött reményeket, célokat. A tréningtevékenység utolsó lépése a képzés kiértékelése, amelynek lépései: -
„Megtörtént-e?
-
Elérte célját?
-
Hogyan lehetett volna jobb, olcsóbb, gyorsabb?
-
A résztvevők véleményének értékelése,
-
a tréner véleményének értékelése.
-
Teljes egybevetés, elemzés,
-
majd a dolgozói teljesítményértékelés, a tréninget követő három hónapon, fél éven belül, amikor már vizsgálható, hogy mi rögzült a megtanultakból.”
(Hutiray – Ralston, 1998: 90.) Az, hogy mi rögzült a résztvevőkben a tanultakból attól is függhet, milyen eszközöket választott a tréner a képzés során. Az Ipari Audiovizuális Társaság (USA) felmérést végzett a témával kapcsolatban és a következő eredményre jutottak. „Az emberek a tanulási folyamatot követően az alábbiak szerint emlékeznek vissza a tanultakra: -
10%-ára annak, amit olvastunk,
-
20-30%-ára annak, amit hallottunk,
-
50%-ára annak, amit láttunk és hallottunk,
-
70-80%-ára annak, amit mondtunk
-
90%-ára annak. amit mondtunk és csináltunk egyidejűleg.”
(Hutiray – Ralston, 1998: 90.) A kiértékelésnél még fontos megemlíteni, hogy érdemes munkahelyi tréningnaplót készíteni, amely minden szükséges információt tartalmaz a képzést illetően. Például a munkaterület megnevezését, az időpontját, a tréning célját, típusát, a résztvevőket, az oktatókat, az eszközöket és a tréning felépítését. 7.3. Vezető fejlesztés Vannak, akik szerint képzések útján nem válhat senkiből sem sikeres, jó vezető, mert az egy olyan képesség, amellyel az ember születik. Azonban „a jó vezető fejlődik, kialakul, egyrészt saját személyiségfejlődése következtében, másrészt környezete hatására. A hatékony menedzser szükséges tulajdonságai: a megfelelő szakmai tudás, a helyzet- és 31
tárgyismeret,
az
információk,
események
figyelemmel
kísérése,
értékelése,
a
problémamegoldás és döntéshozatal képessége, megfelelő viselkedési formák, emocionális rugalmasság, proaktivitás, kreativitás, folyamatos tanulási készség és önismeret.” (Hutiray– Ralston, 1998: 92.) Thorrington és Hall (1995) szerint ezek a tulajdonságok nehezen fejleszthetők, ezért már a kiválasztás során figyelni kell ezekre a tulajdonságokra. A jó vezetők kiválasztásában értékelő központok lehetnek egy vállalat segítségére. Régebben inkább a formális, szervezett, csoportos vezetőfejlesztés volt a jellemző, de ez „egyre inkább átadja helyét az informális, egyénileg személyre szabott, munkahelyi önfejlesztő programoknak, illetve egy hasonló pozícióban lévő partner vagy mentor segítségével történő egyéni, vezetőfejlesztő továbbképzésnek. … Leggyakoribb formái lehetnek tehát az önképzés útján, mentor segítségével, egyenrangú partner segítségével” történő képzés. (Hutiray– Ralston, 1998: 93.) 7.4. Ki és továbbképzés a kis- és középvállalkozásokban A KKV szektorban működő vállalatoknak, az egyre nehezebb munkaerőpiaci viszonyok miatt, egyre több hangsúlyt kellene fektetniük az EE ki és tovább képzésére. Mivel a jól kvalifikált munkaerőt a szükséges időben megtalálni nehéz és költséges, a ki és továbbképzésnek nagy szerepe van a hosszútávú célok elérésében. Sok KKV számára, a tevékenységi körükből adódóan nem szükséges ki és továbbképezni az alkalmazottakat, általában azoknál a vállalatoknál ahol végeznek ilyen tevékenységet, rendelkeznek EE menedzserrel, vagy menedzsmenttel. Léteznek azonban olyan KKV-k is, ahol elengedhetetlen a továbbképzés, néhány iparágban a technika fejlődése, a világpiaci helyzet, naprakészséget követel minden olyan cégtől, amely hosszútávon helyt akar állni a piacon. Az alkalmazottak szakmai továbbképzése sok KKV-nál elengedhetetlen. Azoknál a vállalatoknál ahol a kis méretből adódóan nem kifizetődő külön EE menedzser alkalmazása, a tulajdonos feladata ezeknek a teendőknek az elvégzése. Léteznek különféle iskolák és képzések melyek a továbbképzés számos fajtáját kínálják. Fontos, hogy a szakmai képzésen túlmenő képzés a vállalat működésére is pozitív hatással lehet. Egy alkalmazott képzésébe fektetni a tulajdonos szempontjából veszteséges is lehet. A jobb végzettsége miatt, az amúgy is nagy mobilitással rendelkező alkalmazott, felértékelődik a munkaerőpiacon és könnyebben találhat számára kedvezőbb munkahelyet. Amennyiben az nem érdekelt a munkahelyváltásban, a magasabb képzettsége miatt a magasabb bérezésre való igény is jelentkezhet. A jó vezetőnek kell eldöntenie, hogy a vállalaton belül kit szükséges, érdemes továbbképezni. 32
A vezetői továbbképzés talán még fontosabb, mint a dolgozóké, hiszen a vezető kvalitásai döntőek egy vállalat sikerében. A vezetők továbbképzése nem mondható elterjedtnek a magyar KKV-k közt, és amennyiben történik is ilyen az általában szakmai és nem vezetői, vagy egyéb képességek fejlesztését szolgálja.
33
8. Emberi erőforrás-áramlás A XX. században egyre élesebb verseny jellemzi a vállalatokat, egyre több vetélytárssal kell megküzdeniük, ami „arra készteti a szervezeteket, hogy átalakítsák struktúrájukat, esetleg csökkentsék a meglévő létszámot.” (Bakacsi– Bokor– Császár– Gelei– Kováts– Takács, 2000: 150.) E változások hatására egyre nagyobb figyelem fordul a felsővezetők és az EEM-vezetők feladatára, egyre inkább odafigyelnek az emberi erőforrás-áramlásra, tudatosabban tervezik és irányítják azt. „Az emberi erőforrás-áramlás (EEÁ) folyamatát a következőképpen határozhatjuk meg: az emberi erőforrás felvétele, új pozíciókba helyezése, kiáramlása a szervezetből. Ehhez a folyamathoz a következő EEM-alrendszerek kapcsolódnak: felvétel, karriermenedzsment (áthelyezés, előléptetés, visszaminősítés), kiáramlás.” (Bakacsi– Bokor– Császár– Gelei– Kováts– Takács, 2000: 150.) Az utóbbi években előtérbe kerültek a kiáramlással, elbocsátásokkal kapcsolatos kérdések, az állam emiatt egyre több figyelmet szentel az ezzel kapcsolatos szabályozásra. „Szigorodott a létszámleépítések, elbocsátások szabályozása, ennek következtében a létszámcsökkentés jelentős költségtényezővé vált, ami növelte a felvétellel, a belső képzéssel, és az emberi erőforrás áramlás tervezésével szemben támasztott hatékonysági elvárásokat.” (Bakacsi– Bokor– Császár– Gelei– Kováts– Takács, 2000: 150.) Szervezetenként eltérő gyakorlatot követ az EEÁ, másfajta a módja, üteme. Folyamatának négy alapmodellje van, amelyet a szervezetek követnek. Mielőtt bemutatom őket, leírom, milyen pontokat érdemes a közöttük való választás előtt áttekinteni ahhoz, „hogy az EEÁ valóban a vállalati stratégiát támogató EEM-rendszer legyen. -
A külső környezeti feltételek elemzése, ezek változásának lehetőségei, a változásokra való felkészülés lehetőségei.
-
A
létrehozandó
folyamat
hogyan
járul
hozzá
a
vállalat
alapvető
versenyképességének kifejlesztéséhez és megőrzéséhez? -
Mi a stakeholderek álláspontja a felvétellel, előléptetéssel és kiáramlással kapcsolatban?
-
A vállalat missziója, tevékenységi köre, technológiája, jövőképe és üzleti stratégiája – ehhez milyen emberek, funkciók, szaktudás, kompetenciák szükségesek.
-
A jelenlegi vezetők tulajdonságainak, kompetenciáinak, stílusának értékelése. Beleillik-e a szervezet tervezett jövőképébe (15-20 év múlva)? 34
-
A kilépettek tulajdonságainak, kompetenciáinak értékelése. Megengedheti-e a vállalat magának, hogy ilyen embereket elveszítsen?
-
A folyamat modellje hogyan illeszkedik a szervezet más EEM-rendszereihez: támogatja-e azokat, vagy konfliktusba kerül azokkal?
-
A vállalat emberi erőforrás-áramlását jellemző adatok elemzése: fluktuációs ráta, adott munkakörökben átlagosan eltöltött idő, kulcsvezetők és potenciális középvezetők száma, egy alkalmazottra eső értékesítés, egy alkalmazottra eső profit, képzésre, fejlesztésre költhető összeg, képzési programok típusa, az alkalmazottak elégedettsége az előléptetésekkel és személyes fejlődésükkel stb.
-
Az alkalmazotti biztonság, fejlődés hatékonyságának értékelése, annak vizsgálata, hogy illeszkedik-e a stratégiához.”
(Bakacsi– Bokor– Császár– Gelei– Kováts– Takács, 2000: 152.) A kérdések bemutatása után ismertetném a négy alapmodell legfőbb jellemzőit: a.)
Az élethosszig tartó alkalmazás modelljének alapelve az életen át tartó alkalmazás.
Ebben az esetben gazdasági, piaci körülmények nem játszanak szerepet egy alkalmazott elbocsátásában, csakis annak teljesítménycsökkenése adhat rá okot. Itt a legújabb munkavállalókat a legalsóbb szintekre veszik fel és az életük során folyamatosan léphetnek előre a ranglétrán. b.)
A „fel vagy ki” modell (FVK) sokban hasonlít az előzőhöz, itt is csak alsóbb
szintekre történik a felvétel, és itt is adott a folyamatos előrelépési lehetőség. Ha valaki képtelen előrelépni, vagy maga döbben rá, hogy jobb, ha felmond a munkahelyén, vagy ezt a munkáltató teszi meg. c.)
A rugalmas „be vagy ki” modell (BVK) esetében az emberi erőforrás felvétele
nemcsak az alsóbb szintekre történik, hanem a szervezeti hierarchia bármely fokára, illetve az elbocsátás is bármely szinten dolgozót érintheti. Itt csupán a teljesítményt veszik figyelembe, az a döntő mind a felvétel, mind az elbocsátás esetében. d.)
A vegyes modell a három fenti modell együttese, de ezeket tisztán kevés vállalat
alkalmazza. A legjellemzőbb az, hogy az első modellt leginkább a magas beosztású, elsősorban felső vezetőkre alkalmazzák, a harmadikat pedig a közép, illetve alsó vezetőkre. (Bakacsi– Bokor– Császár– Gelei– Kováts– Takács, 2000.) Fontos, hogy a fentebb ismertetett kérdések alapján válasszunk modellt, mert ha az inkább spontán, tudatos mérlegelés nélkül történik, akkor az adott esetben felmerülő problémákra 35
adott spontán válaszok olyan megoldásokat eredményezhet, amely nem illeszkedik a stratégiai igényekhez. A modell kiválasztása több dologra is hatással van, mint például a szervezeti kultúrára, szervezeti tanulásra, elkötelezettségre és kompetenciakészletre. A BKV modell erős fluktuációval jellemzett, azonban az élethosszig tartó alkalmazás modelljére ez egyáltalán nem jellemző, és a FVK modellre sem. Ezekben az esetekben inkább a beilleszkedés iránti igény a jellemző. A kultúrát alakítani is lehet, ha az EE menedzserek az előléptetésekre olyan személyeket választanak, akik magatartása példaértékű, követendő. Az is elgondolkodtató, hogy az új belépők más szemmel képesek a szervezet folyamatait látni, így hozzájárulhatnak a szervezeti tanuláshoz. Azt is figyelembe kell venni azonban, hogy a FVK és BKV modell esetében az új belépő ismeret hiányában talán képtelen változást indukálni. Az elkötelezettség és bizalom tekintetében érdemes a megvizsgálni a négy alapmodellt. Az élethosszig tartó alkalmazást a hosszú távú gondolkodás jellemzi. Az FVK modell esetében a fiatalok motiváltsága magas, az idősebbeknél már a kiégés veszélye jellemző. A BVK és a vegyes modellre azonban e két fogalom nem jellemző. A képzés és a kompetenciafejlesztés inkább a FVK és az élethosszig tartó alkalmazás esetében játszik fontos szerepet, hiszen ott minden magasabb állást belső személynek ítélnek oda, így képzésük elengedhetetlen. A másik két modell esetében inkább a felvételre helyeződik a hangsúly és nem a képzésre. (Bakacsi– Bokor– Császár– Gelei– Kováts– Takács, 2000.) A fenti kérdések, jellemzők mérlegelése után érdemes végiggondolni, tudatosan választani a négy modell közül, sorra venni előnyeiket és hátrányaikat és kialakítani a vállalat stratégiájának leginkább megfelelőt. 8.1. Az alkalmazottak elbocsátása A munkahelyi elbocsátás a szocialista Magyarországon ismeretlen volt. A rendszerváltás és a piacgazdaságra való áttérés éveiben vette kezdetét az elbocsátások alkalmazása. Azóta is, hullámzó intenzitással, folyamatosan jelen van a vállalatok karcsúsítása, üzemek bezárása, az elbocsátás. A továbbiakban ismertetem az e célt szolgáló módszerek közül a leggyakrabban alkalmazottakat. (Farkas– Karoliny Mártonné – László– Poór 2007)
36
Vannak önkéntes távozást ösztönző programok, amelyek közül Magyarországon az előnyugdíjazási lehetőség a legismertebb. „E módszer igazságosnak tűnik és önkéntes …, azonban általában a jobb, az értékesebb emberek távoznak…. Emiatt a létszám és bérköltség csökken, de a maradandók minősége miatt sokszor a termelékenység is.” (Farkas– Karoliny Mártonné – László– Poór 200: 174.) Létezik a „fűnyíró-elv”, amely esetben minden részleg méretét egységesen csökkentik, például 10 %-kal, függetlenül az adott részleg hatékonyságától, termelékenységétől. Jellemző módszer volt az outsourcing is, amely azt jelenti, hogy egy adott vállalat minden olyan funkcióját kihelyez, amelyet ő költségesebben tud csak ellátni, mint valaki más. Veszélye az, hogy amikor ez a vállalaton belül köztudomássá válik, a jó munkaerők felmondanak, az ottmaradók biztonságérzete pedig jelentősen lecsökken. „A méretcsökkenés (downsizing), a karcsúsítás, illetve a helyes méretek kialakítása (right sizing) megnevezések mögötti gyakorlat azt célozza, hogy mindig az aktuális üzletmenet igényeit kielégítő létszámot foglalkoztassa a cég.” (Farkas– Karoliny Mártonné – László– Poór 200: 174.) Gazdasági indokai megkérdőjelezhetetlenek, a megvalósításkor azonban sok
a
becsléselem.
A
„re-engeneering”
során
a
szervezetet
újjáépítik,
ami
méretcsökkenéssel jár. Ha rosszul végzik, a cégen káosz és rossz hangulat lehet úrrá. „A fent bemutatott létszámcsökkentési stratégiák bármelyike esetén jelentkezhetnek a tervezettel ellentétes, a cég jövője szempontjából negatív hatások.” A létszámleépítés során előforduló szokásos hibák a következők: -
„A leépítés megkezdése világos jövőkép és célok nélkül.
-
A méretcsökkentés mások érdekeire gyakorolt hatásának elhanyagolása (vevők, szállítók, helyi közösség, alkalmazottak).
-
A leépítés kezelésének, oktatásának elhanyagolása a vezetők körében.
-
Az elbocsátottakról való gondoskodás elmulasztása (a maradók ez alapján ítélnek).
-
A „túlélőket” bevonó és támogató programok elhanyagolása.
-
Az eredmények értékelésének elmaradása.”
(Farkas– Karoliny Mártonné – László– Poór 200: 175.) Az elbocsátás alkalmával három dolog feltétlenül nagy odafigyelést igényel: a.) az, hogy a cég hírneve fennmaradjon, b.) hogy az ottmaradt dolgozók biztonságérzete változatlan maradjon, c.) hogy a távozók az elbocsátás ellenére erősnek és cselekvőképesnek érezzék magukat. 37
Léteznek „gondoskodó elbocsátás” programok, ahol a távozókkal foglalkoznak, azonban a maradókkal való törődésre nem fordítanak elegendő figyelmet. „A távozókat és a túlélőket egyaránt számításba vevő programok a cég jó hírnevének fenntartásához éppúgy szükségesek, mint hosszú távú versenyképességének megtartásához.” (Farkas– Karoliny Mártonné – László– Poór 200: 175.) 8.2. Fluktuáció és munkaerő-áramlás a kis- és középvállalkozásokban A fluktuáció és az EE áramlása ugyanannyira jellemző a KKV-kra is, mint a nagyvállalatokra. Az elbocsátásokkal mégis óvatosabban kell bánniuk. Az alkalmazottaktól való hirtelen megválás bizonytalanságot kelthet a maradó kollégák között, ami arra késztetheti őket, hogy új munkahelyek után kezdjenek érdeklődni. A KKV-k általában az alkalmazotti állomány frissítésére kihasználják a felmondásából eredő fluktuációt. A szektor tagjai sokkal rugalmasabban reagálnak a munka mennyiségének ingadozására, például gyakran alkalmaznak kisegítőt félnapra is, ez azonban a nagyvállalatokra nem jellemző. A KKV-kban a személyes kötődés miatt jóval nehezebben kerül sor felmondásra, mint egy nagyvállalatnál. Ebből a szemszögből tekintve, egy KKV-ban betöltött pozíció biztosabb munkahelynek számít. Viszont a KKV-kra sokkal nagyobb hatással van a vezetői fluktuáció. Ez abból ered, hogy kevés az olyan KKV, amelynél előrelépési lehetőség van, illetve ha van is, akkor is, sokkal kevesebb lépcsőfok létezik, mint egy nagyvállalatnál. Az előrejutási lehetőség hiánya hosszú távon elégedetlenséghez vezet, amit a munkakör átszervezésével lehet egyensúlyozni. A feladatok és a felelősség átcsoportosításával, igény szerint, könnyíteni lehet egy feladatkört, mely ezzel kellemesebbé válik, és így kitolható, elkerülhető a fluktuáció.
38
9. Teljesítményértékelés „A teljesítmény menedzsment egy olyan folyamat, amely során közös egyetértés születik vezetők és vezetettek között abban, hogy melyek az elérendő célok, majd a menedzsment úgy irányítja, fejleszti a rendelkezésre álló emberi erőforrásokat, hogy minél nagyobb legyen a valószínűsége a célok elérésének rövid és hosszú távon egyaránt. … Célja és feladata a szervezeti teljesítmény, a csapatteljesítmény és az egyéni teljesítmény fokozása.” (Hutiray– Ralston, 1998: 67.) „A teljesítményértékelés az a folyamat, melynek során a dolgozó fölöttese, többnyire közvetlen főnöke figyelemmel kíséri a dolgozó munkahelyi teljesítményét, szakmai, szervezeti előmenetelét, majd rendszeres időközönként (három havonta, félévente vagy évente) értékelő beszélgetés keretében együtt megbeszélik a teljesítménnyel kapcsolatos pozitív és negatív tapasztalataikat, a változással kapcsolatban szükséges lépéseket, tréningszükségleteket illetve a dolgozó előrelépésének (promóciójának) esélyeit.” (Hutiray– Ralston, 1998: 67.) „Alapvető célja az ösztönzés helyes mértékének megállapítása, a belső munkaerőmozgással kapcsolatos döntések megalapozása, a fejlesztési, képzési igények meghatározása.” (Hutiray– Ralston, 1998: 71.) Ez a folyamat három részből áll, az előkészítésből, lebonyolításból és a kiértékelésből, amely feladatokat elsősorban a középvezetők látják el. E folyamathoz szorosan kapcsolódik a tréning és az ösztönzés, hiszen ha a teljesítményértékelés során hiányosságokat észlelnek, ahhoz kapcsolódó tréningek szervezése válhat indokolttá, illetve ha az értékelés rámutat egy jó, példaértékű dolgozókra, azt jutalmazni kell, ösztönözni a munkájának további sikeres elvégzésére.
39
A teljesítményértékelés folyamata: Teljesítményértékeléssel kapcsolatos célkitűzések
Munkával kapcsolatos elvárások létrehozása
Értékelési program tervezése
Teljesítményértékelés
Teljesítménnyel kapcsolatos interjúk
Értékelési adatok használata megfelelő szándékkal
Forrás:(http://www.solvedassignments.net/open-source-projects/human-resourceprojects/HR_practices_in_hotel_industry.htm) A teljesítményértékelés egyik alapja az információk gyűjtése, elemzése, mert szükség van azokra azért, hogy: - a vezetők feltárhassák a teljesítménytartalékokat és informálódjanak dolgozóik promócióival kapcsolatos szándékairól - a dolgozók segítséget kapnak saját teljesítményük tárgyilagos értékelésében, tudásuk, képességeik fejlesztésében, - a vezetők a feladatok hatékony elvégzésére késztessék a dolgozókat, hiszen a vezető egzisztenciális helyzete függ attól, hogy az általa irányított szervezet maradéktalanul eleget tesz-e a funkciójának.” (Hutiray– Ralston, 1998: 67.)
40
A teljesítményértékelésnél figyelembe kell venni, hogy egy alkalmazott általában akkor tud jól teljesíteni, ha alkalmas annak a feladatkörnek a betöltésére, annak a munkának az elvégzésére, amelyet rá osztottak ki. Az értékelés alapján a munkakörelemzés képezi, emiatt az értékelésnél munkakörrel kapcsolatos szempontokat is figyelembe kell venni, mint például: „- A teljesítmény egybevetése a munkaköri leírással -
A munkavégzés mikéntje (felelősségérzet, terhelhetőség, a munkához való hozzáállás, az elvégzett munka minősége)
-
Munkakészség (önállóság, kreativitás, kezdeményezés, rugalmasság, általános nyitottság, érdeklődés)
-
Szaktudás, szakismeret (szakmai tudás, tanulási készség, új ismeretek elsajátításának képessége, vezetői készségek pl. tervezés, szervezés, irányítási képesség)
-
Szociális
magatartás
(megjelenési
kultúra,
fegyelmezettség,
pontosság,
udvariasság, megbízhatóság, együttműködési készség, tolerancia, alkalmazkodó képesség) A munkakörökkel kapcsolatban ténylegesen mérhető az ahhoz kapcsolódó tulajdonságok, magatartás és tevékenyég, illetve az eredmények. Fontos, hogy a vezetők esetében nemcsak a szakmai felkészültségére, hanem vezetői készségére is kíváncsiak vagyunk. Az utóbbi szemponthoz tartozik a beosztottak menedzselése és önmaga menedzselése – tervezés, szervezés stb. - is. Sokféle értékelési módszer és technika létezik, melyek: -
„Értékelés
szabad
leírással
(nagy
vezetői
szabadságot
biztosít,
de
kikerülhetetlen a szubjektivizmus kockázata) -
Értékelési kérdőív szabad leírással (az előre meghatározott kérdések lehetőséget adnak az értékeltek összehasonlítására)
-
Értékelés osztályozó, értékelő skálák használatával (az előre meghatározott teljesítmény kategóriákhoz három-öt fokozatú osztályozó skálát rendelünk, amelyek jelentését célszerű verbálisan is megjeleníteni
-
Kritikus esetek módszere (az értékelési időszakban lezajlott fontos események, kiemelkedő feladatok során tapasztalt hibák, kudarcok elemzése)
-
Összehasonlító módszer (a munkateljesítménnyel kapcsolatban kiemelt elemek alapján a vezető sorrendbe rendezi munkatársait) 41
-
Kötött elosztás (jól használható nagyobb csoportok esetében, mert az értékelőnek az a feladata, hogy előre meghatározott kategóriába tegye a munkatársak előre meghatározott százalékát)” (Hutiray– Ralston, 1998: 70.)
Az értékelés lebonyolításának módozatai is különbözőek lehetnek. Létezik önértékelés, amikor egy személy saját maga értékeli, ellenőrzi teljesítményét. Van többszemélyes értékelés, ahol legalább két fő vesz részt - az értékelt és az értékelő-, de akár több személy is. A csoportos értékelés esetében egy egész csoport gyűlik össze egy megbeszélésre, amit egy vezető irányít. A többdimenziós értékelés is egy lehetséges módozat, ami két fordulóban zajlik, egy négyszemközt, majd egy csoportos értékelésből. Ennek egy lehetséges példája, a 360 fokos komplex vezetői teljesítményértékelés, amely során egy személyről saját maga, három beosztottja, három vele egy szinten dolgozó és egy főnöke ír értékelést, és ezeket elemzik. Egy „jól kiválasztott és végrehajtott teljesítményértékelés erősíti az értékelt motivációját és teljesítményét, hozzájárulhat egyéni továbbfejlődéséhez valamint a vállalat szervezeti céljainak
eléréséhez.
Ugyanakkor
növelheti
az
alkalmazottak
önértékelését
és
önbecsülését, javíthatja a cégen belüli kommunikáció hatékonyságát.” (Hutiray– Ralston, 1998: 71.) A teljesítményértékelés lehet informális - dicséret vagy szidalmazás – de formális is, amelyet szóban vagy írásban bonyolíthatnak le. Mindenféleképpen fontos, hogy a szóbeli beszélgetést a későbbiekben írásban kell foglalni. Lehet ezt szövegesen, vagy egy előzetesen elkészített, skálákkal ellátott értékelő papíron rögzíteni. Fontos, hogy a beszélgetésből minél több mérhető adat származzon, és ne szubjektív ítélet szülessen. Ezeket az értékeléseket érdemes évenként elvégezni, hiszen ekkor kiegyenlítődhet egy személy teljesítménye, hiszen mindenki esetében létezi csúcs- és mélypont munkáját tekintve. „Kis cégeknél ugyancsak szükség van teljesítményértékelésre, de ott megengedhető, hogy ne legyen formális a beszélgetés.” (Hutiray– Ralston, 1998: 75.) 9.1. Teljesítményértékelés a kis és középvállalkozásokban A felmérések szerint ma, Magyarországon a mikro- és kisvállalkozások alig használnak teljesítményértékelést. A vállalati méret növekedésével, a középvállalkozási értékek 42
elérését követően, a személyzeti osztályok megjelenésével kezdenek a cégek teljesítményértékelési módszereket használni. Mikro- és kisvállalkozások esetében a kis méret és a személyes vállalati légkörből adódóan a teljesítményértékelés hivatalos módjára általában nincs is szükség. Projektek végén, bizonyos szituációkból adódóan a KKV-knál is végeznek teljesítményértékelést, ennek azonban nincs kötött
formája, nem
rendszerszerűen és a leggyakrabban szóban történik. A
teljesítményértékelések
hatékonyságát
tekintve
a
KKV-k,
ha
élnek
a
teljesítményértékelés lehetőségével, a kisebb méretük miatt gyakrabban és hatékonyabban végezhetnek értékelést, mint a nagyvállalatok, ahol ilyenre leggyakrabban negyedévente kerülhet sor. A visszajelzés akkor a leghatékonyabb, ha az eseményhez közeli időpontban történik, ehhez a KKV-k szerkezete tökéletes. A teljesítményértékelés hiánya a kisebb vállalatoknál a vezető hibájából is adódhat, a vezető a teljesítményértékelést néha nyűgként fogja fel, és a személyes viszony miatt csak a legszükségesebb esetekben kerül rá sor.
43
10. Ösztönzésmenedzsment Az ösztönzésmenedzsment az emberi erőforrás menedzsment egyik fontos területe. Kővári (1991) szerint a „bérezésnél tágabb fogalom, bele tartozik a külső és belső, pénzbeli és nem pénzbeli ösztönzés minden fajtája… összetevői az ösztönzési politika, az ösztönzési stratégia és gyakorlat, valamint az ösztönzési rendszer, amelyben az ösztönzés megvalósul.” (Hutiray– Ralston, 1998: 97 ) „Fő célja, hogy ösztönözze a dolgozókat a szervezet céljainak elérésében történő mind teljesebb részvételre, a szervezet eredményeihez való minél nagyobb hozzájárulásra, továbbá munkaidejük ledolgozására, szaktudásuk és képességeik fejlesztésére, rugalmas és felelősségteljes, valamint elkötelezett munkavégzésre és előlépésre való törekvésre.” (Hutiray– Ralston, 1998: 96.) Herzberg (1959) szerint a munkahelyi teljesítményt két dolog befolyásolja. Az egyik a környezeti feltételek, mint például a munkafeltételek, hideg, meleg, zaj, por stb.. Ezek optimális léte elengedhetetlen. A másik, amely ténylegesen befolyásolja a teljesítményt, a motiváció. (Hutiray– Ralston, 1998.) A tudományos elemzések szerint a pénz a leginkább motiváló eszköz, amely nézet Taylor nevéhez fűződik. E. Mayo az emberi kapcsolatokban vélte felfedezni a motivációs erőt. Maslow „szükséglet elmélete” szerint a munka magasabb rendű szükséglet, és a siker, az önmegvalósítás lehetőségét nyújtja. Létezik egy „motivátor - hygiénés elmélet” is, amely szerint a „motivátorok” motiválnak, azonban ha a „hygiénés” tényezők nem állnak rendelkezésre, akár meg is semmisíthetik a „motivátorok” pozitív hatásait. Itt motivációs tényező „a kihívást jelentő munka, a munka tartalma, és általa elérhető siker, a felelősség, önállóság, lehetőség a tanulásra, előrejutásra, informáltság, a folyamatokba való bevontság érzése. A „hygiénés” tényezők: a fizetés (más cégekkel való összehasonlítás lehetősége), a munkakörülmények, a munka biztonsága, a vezetők rátermettsége, a kommunikáció.” (Vekerdy, 2008: 63.) Más motiváción alapszik az „elvárás elmélet”, amely Vroom, Porter és Lawler nevéhez fűződik. Eszerint a munkáltatónak az alkalmazott teljesítményét kell jutalmaznia. Alulmotiváltságot az eredményez, ha valaki erőfeszítése nem jár eredménnyel, illetve ha hiába az eredmény, nem jutalmazzák azt. Eszerint „az egyén motiváltságát három tényező határozza meg: 1. Az erőfeszítés és a teljesítmény kapcsolatára vonatkozó várakozások. 2. A teljesítmény és a jutalom kapcsolatára vonatkozó várakozások. 3. A jutalom észlelt vonzereje.” 44
(Vekerdy, 2008. 64.) Handy kontingencia modellje szerint a motivációt a szükségletek, az „E” tényezők, vagyis az erőfeszítés, elkötelezettség és az eredmény elvárása és ismerete adja. A legutóbbi motivációs elmélet Adams „igazságosság elmélete”, amely egy személy inputjának és outputjának összehasonlításából ered. Input az iskolázottság, szakértelem vagy tapasztalat, output a fizetés, juttatások, szakmai előrejutás. Ezek összehasonlításából ered a motiváció, hiszen ha az input és output között nincs igazságosság, alulmotiváltság fogja jellemezni az alkalmazottat. „Összegzésül megállapíthatjuk, hogy mindegyik elméleti megközelítés nagy hangsúlyt helyez a kompenzációs illetve motivációs folyamatokra, és az azt körülvevő szervezeti környezetre.” (Bokor A. (2000), idézi, Vekerdy, (2008: 64.) ) „Hét stratégia létezik az alkalmazottak motivációjára: -
pozitív megerősítés,
-
hatásos, eredményes fegyelem és büntetés,
-
emberek korrekt kezelése,
-
alkalmazottak szükségleteinek kielégítése,
-
munkával kapcsolatos célok kitűzése,
-
munkák újjá/átszervezése,
-
teljesítményfüggő jutalmazás”. (http://www.solvedassignments.net/open-sourceprojects/human-resource-projects/HR_practices_in_hotel_industry.htm)
A menedzser azt a rés igyekszik csökkenteni, amely az egyén aktuális állapota és a vágyott állapota között van. A motiváció ezeknek a réseknek a csökkentésére és a befolyásolására szolgál.
(http://www.solvedassignments.net/open-source-projects/human-resource-
projects/HR_practices_in_hotel_industry.htm)
10.1.
Ösztönzésmenedzsment a kis- és középvállalkozásokban
A KKV-kban minden egyes alkalmazott hozzájárulása fontos lehet a vállalat sikerében, ezért ebben a szektorban különösen nagy gondot kell fordítani az alkalmazottak ösztönzésére, motivációjára. Kutatásaim sajnos megerősítettek abban a hitemben, hogy a magyar KKV-k többsége nem mondható élenjárónak a motivációs eszközök használatában. A teljesítmény alapú jutalmazáson kívül, ami ugyan nagymértékben befolyásolja az alkalmazottak teljesítményét és elégedettségét, alig alkalmaznak egyéb motivációs eszközöket. 45
Pedig a KKV-k szerkezete remek lehetőségeket nyújtana az ösztönzés egyéb formáinak alkalmazására is. A tulajdonos és az alkalmazott közötti személyes viszony segíti a közösségtudat kialakulását, formálását, és az alkalmazottak így könnyen azonosulni tudnak a vállalattal. A munkatársakkal kialakított jó viszony kellemes légkört teremt, ami szintén hozzájárul a dolgozók motiváltságához és elégedettségéhez. Munkavállalói szemmel nézve a KKV-k - a fizetéstől eltekintve - sokkal vonzóbbak lehetnének. De mivel a motiváció legjobb módja az anyagi motiválás, ezen a téren, főleg, ha az egyéb juttatásokat is beleértjük, a nagyvállalatok előnyben vannak.
46
11. Kérdőíves kutatás
11.1.
A kérdőíves kutatás bevezetése és elemzése
11.1.1. A kérdőíves kutatás alanyai A magyar törvény szerint, egy vállalkozást a foglalkoztatottak száma, az éves nettó árbevétel,
illetve
mérlegfőösszegeinek
alapján
kell
besorolni.
Ezek
szerint
mikrovállalkozásnak nevezzük a 10, kisvállalkozásnak az 50, középvállalkozásnak a 250 alkalmazottnál kevesebbet foglalkoztató, gazdálkodó szervezetet. Az éves nettó árbevételt és az éves mérleg összegei a második fejezetben megtekinthetően. A ma Magyarországon működő vállalkozások 99%-a kis- és középvállalkozás. A magyar munkahelyek körülbelül két harmadát a KKV-k biztosítják. A gazdaság motorjának tekintik, egy olyan szektornak, amelynek a fejlesztése rengeteg munkahelyet teremthet. Magyarország GDP-jének közel felét termelik és szinte minden ágazatban képviselve vannak, rendkívül fontosak az egészséges nemzeti gazdaság számára. Sajnos jelentősen kisebb részük van az árbevételben és a jövedelemteremtésben, mint a foglalkoztatásban. 11.1.2. A kérdőíves kutatás háttere A kérdőíves kutatásomat annak érdekében végeztem, hogy szakdolgozatom elméleti részében taglalt nézőpontokat, fejezeteket ne csak a szakértők által írt könyvekből ismerjem meg, hanem lehetőségem legyen a mai Magyarországra jellemző trendeket felvázolni. A szakdolgozatomat tehát úgy készítettem el, hogy a szekunder adatgyűjtés után – ami a szakirodalom olvasását jelenti – primer kutatást végeztem. Ebben olyan kérdésekre kerestem a választ, amelyek az elméleti részből különösen érdekesnek tűntek számomra, illetve nagy változásokra számítottam velük kapcsolatban, amelynek oka lehet a gazdasági világválság, vagy az elmúlt éveknek tapasztalt fejlődés, szemléletváltás. 11.1.3. A kérdőíves kutatás célja A kérdőíves kutatásom célja, hogy megvizsgálja a kis- és középvállalkozások emberi erőforrás menedzsmentjét. Természetesen az is a szándékom, hogy a kapott eredményeket összehasonlítsam az elmélettel, megvizsgáljam, hogy az évek során történt-e változás a kis- és középvállalkozások emberi erőforrás menedzsmentjét tekintve, tapasztalható-e fejlődés, vagy bármi változás a HR tevékenységükkel kapcsolatban
47
11.1.4. A kérdőív szerkesztése és kipróbálása A kérdőíves kutatásom szerkesztésének legelső lépése a kérdések fajtájának eldöntése volt. A zárt kérdések mellett döntöttem, mert úgy véltem, hogy így a kapott válaszok könnyebben összesíthetőek és elemezhetőek lesznek. Ezután a szakirodalomban olvasott fejezeteket áttekintettem, és azzal kapcsolatos kérdéseket tettem fel. Igyekeztem kérdéseimet közérthető módon megfogalmazni, a szakzsargont elkerülni. Ahol ez megoldhatatlannak tűnt, a fogalmat zárójelben megmagyaráztam. Ez utóbbira példa a 15. kérdés, ahol az „on the job”, illetve az „off the job” trainingre kérdeztem rá és értelmeztem. Azért igyekeztem a kérdőív nyelvezetét mindenki számára érthetővé tenni, mert a mikro-, illetve kisvállalkozások esetében nem elvárható, hogy az adott témában teljes mértékben jártasak legyenek, minden szakkifejezést ismerjenek. A kész kérdőívet először néhány ismerősemmel töltettem ki próbaként. Válaszaikat és észrevételeiket felhasználva elkészítettem a végleges változatot. A végleges változat nyolc részből áll, amelyeket röviden bemutatok. Az első résznél a vállalkozás általános adataira vonatkozóan tettem fel kérdéseket. A vállalkozás nevére, a kitöltő beosztására és az alkalmazottak számára kérdeztem rá. A kitöltő beosztását azért tartottam fontosnak megtudni, hogy lássam, a témában mennyire jártas személy válaszolja meg a kérdéseket. Az alkalmazottak száma pedig azért fontos, hogy tudjam, mikro-, kis- vagy középvállalkozás dolgozója-e a kitöltő személy. Ezt követően arra kérdeztem rá, rendelkeznek-e emberi erőforrás menedzsment osztállyal, vagy külön ezzel megbízott alkalmazottal. Ez a két kérdés megmutatta, milyen szinten, mennyire professzionálisan foglalkozik a vállalkozás az emberi erőforrás menedzsmenttel. A következő részben a toborzással kapcsolatos kérdéseket tettem fel. Kíváncsi voltam, a külső vagy a belső formáját részesítik-e előnyben, és ezeken belül milyen módon keresnek alkalmazottat. Ezután a kiválasztásra vonatkozóan tettem fel kérdéseket. Arra akartam választ kapni, milyen lépéseket alkalmaznak annak során, és milyen a jelöltek mely adottságai jelentenek előnyt a végső döntés során. Lényegesnek tartottam megvizsgálni azt is, milyen arányban végeznek a kis- és középvállalkozások ki- és továbbképzést, és annak mely formáját alkalmazzák. A hét motivációs stratégia alkalmazására is rákérdeztem, amely szintén teljesítménynövelő tevékenység lehet. Ennél a kérdésnél nagy segítséget nyújtott a válaszlehetőségek felsorolása, mert a válaszadók többsége értetlenül állt a kérdés előtt.
48
Ezt követően arra a kérdésre kerestem a választ, hogy milyen okok vezethetnek egy alkalmazott kilépéséhez, vagyis miért mondanak fel az alkalmazottak, illetve miért kerül sor elbocsátásra. Az utolsó, nyolcadik részben arra voltam kíváncsi, mennyire jellemző a fluktuáció a szervezetre, ami a belépő és távozó dolgozók adott időszakra vetített arányát jelenti. A kérdőívem kérdéseinek nagy százaléka a ki- és belépés folyamatáról szól, így zárásképpen kíváncsi voltam, hogy ez a folyamat mennyire jellemző rájuk. 11.1.5. A mintavételi módszer és a mintanagyság meghatározása A minta tervezett elemszáma 30, ezen belül igyekeztem ugyanolyan arányban meginterjúvolni mikro-, kis- és középvállalkozást. A választásom budapesti, szombathelyi és pécsi vállalkozásokra esett, mert ebben a három városban vannak kapcsolataim, ismerősem, akik segítséget nyújtottak a sikeres kutatásom elvégzésében. A kérdőívek többségét igyekeztem személyesen kitöltetni, egyfelől amiatt, hogy a válaszadóknak lehetőségük legyen segítséget kérni, de főként azért, hogy szükség esetén én kérhessem meg őket, magyarázzák meg válaszaikat. Ennek segítségével további információkat sikerült a vállalkozásokról megtudnom. Az így szerzett információk különösen érdekesek voltak, így ezeket beépítettem az elemzésembe. 11.1.6. A kérdőíves kutatás hipotézise Véleményem szerint nagy különbség lesz tapasztalható a mikro- és kisvállalkozások, illetve a középvállalkozások között emberi erőforrás menedzsment tevékenységük tekintetében. A középvállalkozásoknál esélyt látok arra, hogy külön emberi erőforrás menedzsment osztállyal rendelkezzenek, de ha mégsem, egy külön ezzel foglalkozó munkatársat biztosan foglalkoztatnak. A kis-, de főleg a mikrovállalkozások tekintetében ezt nem tartom valószínűnek. Az EEM osztály hiánya miatt a mikro- és kisvállalkozások nem rendelkeznek külön hosszú távú emberi erőforrás menedzsment tervvel, alkalmazottaik létszáma emiatt inkább a szakmai normák vagy a múltbéli tapasztalatok függvénye lesz. A középvállalkozások esetében már elképzelhetőnek tartanék egy rövidtávú EEM tervet, de hosszútávút még nem. Hosszú távú tervet csak a legalább 200 alkalmazottat foglalkoztatók esetében tartom valószínűnek. Ennek eredményeképpen az alkalmazotti létszáma esetükben már lényegesen átgondoltabb lesz. A toborzás tekintetében mindegyikük a belső toborzási formát részesíti előnyben, de természetesen ez nem jelenti azt, hogy külsőt 49
egyáltalán nem alkalmaznak. A munkatársak ajánlásait tartom a leggyakoribbnak, a külső forrást tekintve pedig az internetes- és újsághirdetést használják. Az alkalmazottak kiválasztásánál a KKV-k az önéletrajzot és a motivációs levelet, illetve az előzetes interjút alkalmazzák leginkább, de a középvállalkozásoknál már lehetségesnek tartom, hogy egyéb teszteket is végeztetnek a jelentkezőkkel a végső kiválasztás elősegítése érdekében. A megfelelő végzettség, illetve a nagy tapasztalat előnnyel járhat mindhárom vállalakozásnál. Továbbképzésekre a mikro- és kisvállalkozásoknál inkább az „on the job” training lehet a jellemző, amit a középvállalkozásoknál már esetenként, de nem túl gyakran kiegészíthet az „off the job” training. A hét motivációs stratégia közül - a munka újjá/átszervezését kivéve – véleményem szerint mindegyiket egyenlő arányban használják, hiszen nem jelentenek többletköltséget, csupán az alkalmazottakra való odafigyelésről van szó. Ilyen például a pozitív megerősítés, a hatásos fegyelmezés, megfelelő jutalmazás, az emberek korrekt kezelése, a munkával kapcsolatos célok kitűzése. Ami a felmondásokat illeti, úgy vélem a KKV-knál az alkalmazottak felmondása mögött leggyakrabban a feljebbjutási lehetőség hiánya húzódik meg. A munkaadó részéről történő elbocsátás leggyakoribb okának pedig az alkalmazottak nem megfelelő kvalitásait vélem, illetve meglátásom szerint a pénzügyi és gazdasági válság miatt az ebből fakadó leépítések száma is magas lesz. Összességében úgy vélem, a fluktuáció jellemző erre a szektorra.
11.2.
A kérdőíves kutatás elemzése
A kérdőívekre adott válaszok áttekintésekor beigazolódott a hipotézisemben már említett szempont, miszerint a mikro- és kisvállalkozásokban dolgozók válaszai nagyban eltérnek a középvállalkozások alkalmazottainak válaszaitól. Így az elemzés során e két csoportra bontva vázolom fel az eredményeket. Sikerült úgy alakítani az interjúzást, hogy mindhárom csoportból 10-10 alkalmazott töltötte ki a kérdőívet, így az első részben 20 kérdőív, a másodikban 10 kérdőív eredményeit mutatom be. 11.2.1. A mikro- és kisvállalkozások A kérdőíveket minden esetben a mikro- és kisvállalkozás vezetője, ügyvezető igazgatója töltötte ki. Ebből az a következtetés vonható le, hogy ő a kompetens az EEM témában, nála hozzáértőbb, pontosabb információkkal szolgálni tudó személyt, nem találhattunk volna a vállalkozáson belül.
50
Nem okozott különösebb meglepetést, hogy a vállalkozások 100%-a, vagyis a 20 mikro-és kisvállalkozás közül egyik sem rendelkezik külön emberi erőforrás menedzsment osztállyal.
Rendelkezik az Ön cége külön em beri erőforrás m enedzsm ent osztállyal? 25 20 20 15
Igen
10
Nem
5 0 0
Arra azonban nem számítottam, hogy lesz akár egy olyan is, aki foglalkoztat külön emberi erőforrás menedzsert, pedig volt egy kisvállalkozás, aki így nyilatkozott. Eszerint 95%-ék, vagyis 19 válaszadó nem foglalkoztat külön személyt e célból, csupán egy, vagyis esetünkben 5%. Foglalkoztat az Ön cége külön az em beri erőforrás m enedzsm enttel m egbízott alkalm azottat? 19 20 15 Igen
10
Nem 5
1
0
A válaszadók 85%-a nem rendelkezik hosszú távú emberi erőforrás menedzsment tervvel, 15% azonban igen, és ezek mindegyike mikrovállalkozás volt. Azt nyilatkozták, hogy az ő hosszú távú tervük az, hogy nem kívánnak további alkalmazottakat felvenni. Ketten közülük azért, mert csupán kis, családi vállalkozásként szeretnének a jövőben is tevékenykedni. A harmadik igennel válaszoló egy autóvállalkozás tulajdonosa volt, aki több éve sikeresen működteti cégét. Nyolc alkalmazottat foglalkoztat, mindegyikük elégedett a munkájával és a fizetésével, így a tulajdonos terve szerint a jövőben is ezzel a csapattal folytatja munkáját.
51
Rendelkezik az Ön cége hosszútávú em beri erőforrás m enedzsm ent tervvel? 20
17
15 Igen
10
Nem 3
5 0
Az alkalmazottak létszámát a megkérdezettek 55% a múltbéli tapasztalatok alapján határozza meg, 20%-a szakmai normák segítségével, 10%-a előző éves eredmények alapján. 5%-uk az egyéb lehetőséghez azt írta, hogy cége különböző projekteken dolgozik, és annyi személyt foglalkoztatnak, amennyit éppen az adott munkák megkívánnak. Mi alapján tervezi m eg az Ön cége az alkalm azottak létszám át? 11
12 10
Szakmai normák
8 6 4 2
Múltbéli tapasztalatok 4
Előző éves eredmények 2
1
Egyéb
0
Látható, hogy a mikro- és kisvállalkozások 80%-a a belső toborzási forrásokat részesíti előnyben, és csupán 20% gondolja úgy, hogy inkább külső segítséggel keres új alkalmazottat. Természetesen ez nem jelenti azt, hogy csak az egyik módszer forrásait alkalmazza, hanem csupán azt, hogy a keresés során azt jobban preferálja. Ugyanakkor, ha a belső toborzás nem jár sikerrel, a külső forrásokkal próbálkozik tovább. Erről és az ehhez kapcsolódó kérdésekről azt a három vállalkozást is megkérdeztem, akik nem tervezik, hogy a jövőben alkalmazottat vesznek fel, hiszen ők is rendelkeznek tapasztalatokkal ezen a téren, és mint elmondták, terveik ellenére is, sor kerülhet toborzásra. Így az ő véleményükre is kíváncsi voltam.
52
Melyik toborzási m ódszert részesíti előnyben az Ön cége? 20 16 15 Belső
10
Külső 4
5 0
A mikro- és kisvállalkozások 85%-a - ha a belső toborzási források segítségével keres alkalmazottat, azt úgy teszi, hogy - először a munkatársaknál érdeklődik, hogy ismernek-e a pozícióra alkalmas személyt, 10% a családtagok között keres új dolgozót, és csupán 5% próbálja áthelyezéssel megoldani az esetlegesen felmerülő emberi erőforrás hiányt. Am ennyiben a belső toborzási m ódszert alkalm azzák, annak m elyik forrását használják a leggyakrabban? 17
20
Áthelyezés
15 Családtagok felvétele
10 5
1
2
Munkatársak ajánlása
0
A külső toborzási források közül csupán kettőt szoktak a mikro- és kisvállalkozások használni. 75%-uk interneten keres új alkalmazottat, 15% az újságban hirdeti meg a megüresedett pozíciót. Am ennyiben a külső toborzási m ódszert alkalm azzák, kikkel veszik fel a kapcsolatot, hol hirdetik m eg az aktuális pozíciót? 20
5
15
0
Fejvadász cég
5 0
0
Munkaközvetítők Internetes hirdetés Újsághirdetés
15 10
Iskolák
0
0
Egyéb
A toborzás után a kiválasztás folyamata következik. Ennél a kérdésnél több válasz is lehetséges volt, hiszen a kiválasztás során több interjú és teszt is végezhető, amelyeket a vállalkozások tetszés szerint kombinálhatnak. 75%-uk kér önéletrajzot és motivációs
53
levelet, 70%-uk előzetes interjút is végez, 60%-uk irat képességfelmérő tesztet. Ez a három a leginkább alkalmazott kiválasztási módszer a mikro- és kisvállalkozások között, de természetesen előfordulnak másfajta módszerek is. 25% irat a jelöltekkel szaktudásra vonatkozó tesztet, 20% végeztet szituációs helyzetekre épülő tesztet, 10% alapintelligencia tesztet és 5% végez csupán személyiségi tesztet, pszichológiai tesztet azonban senki. Két válaszadó, vagyis 10% jelezte az egyéb lehetőségnél, hogy ők sokszor próbanapokat tartva választják ki leendő alkalmazottaikat. Az alkalmazott kiválasztásának folyamatában mely lépéseket alkalmazza az Ön cége?
Önéletrajz + moticáviós levél Előzetes interjúk
16
15 14
Személyiségi teszt
14 12
Pszichológiai teszt
12
10
Képességfelmérés
8 Alapintelligencia teszt
6
5 Szaktudásra vonatkozó teszt
4 4 2 2
2
1 0
0
Szituációs helyzetekre épülő teszt Egyéb
Kíváncsi voltam, hogy a jelöltek kiválasztásánál milyen tulajdonságok, adottságok jelenthetnek előnyt. Ebben az esetben is több válasz megadása volt lehetséges. 70% számára a tapasztalat a legfontosabb, 45% szerint a jó kommunikációs készség, 40% pedig a csoportmunkára alkalmas személyt választaná. 30%-nak jelent már csak előnyt az empatikus készség, 25%-nak a megfelelő végzettség, 15%-nak a kreativitás, és 5%-nak a fiatalság. Egy autókereskedést vezető mosolyogva jelezte, hogy a felsoroltak közül mindegyiket keresi az jelentkezőkben. Talán meglepő, hogy a megfelelő végzettség nem olyan fontos a mikro- és kisvállalkozásoknál. Ennek oka, hogy a legtöbb esetben a fontos, végzettséget igénylő munkákat a vezető maga végzi el, és csupán könnyű, iskolai végzettséget nem igénylő, betanítható munkára keres alkalmazottakat.
54
Mely adottságok lehetnek döntőek egy kiválasztás során?
Fiatal Tapasztalt
18
16
Megfelelő végzettségű
16 14
Empatikus
12 9
10 8 5
6
Kreatív 3
4 2
Jó kommunikációs készségű
8
6
1
0
0
Csoportmunkára alkalmas Egyéb
A mikro- és kisvállalkozások közül 35% végez ki- és továbbképzést, 65% azt jelezte, hogy esetükben semmilyen hasonló tevékenységet nem folytatnak. Végez az Ön cége ki- és továbbképzést? 13
14 12 10 7
8
Igen
6
Nem
4 2 0
A következő kérdés arra a 7 válaszadóra vonatkozott, akik végeznek ki- és továbbképzést. Őket 100%-nak tekintve, 85%-uk „on the job” traininget alkalmaz, és 15%-uk, vagyis csupán egy vállalkozás „off the job” traininget. Egyikük sem jelezte, hogy mindkét képzési formát alkalmazná. Am ennyiben végeznek, m ilyen form ában? 7
6
6 5 On the job training
4
Off the job training
3 2 1
Mindkettő 1 0
0
Az alkalmazottak motivációjára számos stratégia létezik, ezek közül többet is alkalmazhat egy cég, így ebben az esetben is több válasz megjelölése is lehetséges volt. A válaszadók
55
65%-a igyekszik pozitív megerősítéssel, 50%-uk az emberek korrekt kezelésével és 46%uk teljesítményfüggő jutalmazással motiválni alkalmazottait. Kevésbé használt módszerek a hatásos és eredményes fegyelem és büntetést (35%), a munkával kapcsolatos célok kitűzése (30%), az alkalmazottak szükségleteinek kielégítése (20%) és a munkák újjávagy átszervezése (5%). Mely motivációs stratégiát alkalmazza az Ön cége?
14
Hatásos, eredményes fegyelem és büntetés
13
12
Emberek korrekt kezelése
10 10 8
Pozitív megerősítés
9 Alkalmazottak szükségleteinek kielégítése
7 6
Munkával kapcsolatos célok kitűzése
6 4 4 2
Munkák újjá/átszervezése
1
Teljesítményfüggő jutalmazás
0
A legtöbb válaszadó, vagyis 70% úgy ítéli meg, hogy alkalmazottja azért hagyja el őket, mert új munkahelyet talált. 20% szerint alkalmazottja elégedetlensége vezet a felmondáshoz, 10% szerint pedig a feljebbjutási lehetőség hiánya a kiváltó ok. Mi a felm ondás leggyakoribb oka az Ön cégénél? 14 15 10
5
Nincs feljebbjutási lehetőség Az alkalmazott elégedetlensége
4 2 0
0
Az alkalmazott új munkahelyet talál
0
A munka nehézsége Egyéb
Az elbocsátás leggyakoribb oka 70% szerint az alkalmazottak nem megfelelő kvalitásai, és csupán 10%-nak kellett leépítéseket végeznie. 20% jelezte, hogy elbocsátásokra a projektek végeztével kerül sor. Itt megjegyezném, hogy ezeket a személyeket, csak az
56
adott projektek idejére alkalmazzák, így elküldésük nem elbocsátásnak minősül, hanem a megbízás végét jelenti. Mi az elbocsátás leggyakoribb oka az Ön cégénél? Az alkalmazott nem megfelelő kvalitásai
14
15
Leépítés
10 4
5
2
Egyéb
0
Végezetül kíváncsi voltam, jellemző-e a fluktuáció a mikro- és kisvállalkozásokra. A válaszokból az kitűnik, hogy csak 25% tartja ezt igaznak cégére vonatkozóan, 75% nem. Jellem ző az Ön cégére a fluktuáció? 15
16 14 12 10
Igen
8
Nem
5
6 4 2 0
11.2.2. A középvállalkozások A kérdőíveket általában egy középvállalkozás vezető beosztású dolgozója töltötte ki, ügyvezető igazgatója, minőségügyi vezetője, koordinátora vagy emberi erőforrás menedzsere. Ebből már látható, hogy már van olyan középvállalkozás, ahol az emberi erőforrás
menedzsmenttel
kiemeltebben
foglalkoznak,
mint
a
mikro-
és
kisvállalkozásokban. A középvállalkozások 60%-a még nem, azonban 40%-a már rendelkezik külön emberi erőforrás menedzsment osztállyal. Mind a négy igennel válaszoló egy olyan középvállalkozásban dolgozik, amelyben a foglalkoztatottak száma már meghaladja a 200at.
57
Rendelkezik az Ön cége külön em beri erőforrás m enedzsm ent osztállyal? 8 6 6 4
Igen
4
Nem 2 0
Arra, hogy külön emberi erőforrás menedzsmenttel megbízott személyt foglalkoztatnak-e, már nagyobb arányban volt igenlő a válasz, mint az előző kérdésnél. 90% jelezte, hogy alkalmaz, 10% azonban nem. Az egyetlen válaszadó, aki nem foglalkoztat ilyen személyt, a középvállalkozás minimum alkalmazotti létszámát tekintve, annak alsó határa közelében mozog. Egy másik, igennel válaszoló jelezte, hogy náluk nem egy személy van kijelölve erre a feladatra. Esetükben a különböző üzemek vezetői vannak megbízva ezzel a feladattal, nekik kell figyelemmel kísérni és foglalkozni az emberi erőforrás menedzsmenttel kapcsolatos ügyekkel. Ebből és az előző kérdésből arra következtetek, hogy a foglalkoztatottak számának növekedésével nő az emberi erőforrás menedzsment jelentősége, szerepe a vállalkozásban. Foglalkoztat az Ön cége külön az em beri erőforrás m enedzsm enttel m egbízott alkalm azottat? 10
9
8 6
Igen
4 2
Nem 1
0
Annak ellenére, hogy a középvállalkozásokban már nagyobb szerepet kap az emberi erőforrás menedzsment, csupán 20%-nál készülnek ezzel kapcsolatos hosszú távú tervek. 80%-uknál nem készülnek, bár egyikük jelezte, hogy rövidtávú terveik vannak, hiszen ők különböző projektekben vesznek részt, ahol előre kell tervezni, hány személyre lesz majd a munka során szükség, és mennyi időre kell alkalmazni őket.
58
Rendelkezik az Ön cége hosszútávú em beri erőforrás m enedzsm ent tervvel? 10 8 8 6
Igen Nem
4
2
2 0
Az alkalmazottak számát a megkérdezettek 40% a múltbéli tapasztalatok alapján tervezi meg, 30% az előző éves eredmények alapján, és 30% jelölte meg az egyéb lehetőségét. Itt válaszként merült fel a pillanatnyi igények, aktuális feladatok, projektek száma, illetve a következő évre vonatkozó értékesítési, termelési tervek létszámigénye. Mi alapján tervezi m eg az Ön cége az alkalm azottak létszám át? Szakmai normák
5
4
4
3
Múltbéli tapasztalatok
3
3
Előző éves eredmények
2 1
0
Egyéb
0
A középvállalkozások esetében egyenlő arányban voltak azok, akik a belső, illetve a külső toborzási forrásokat részesítik előnyben, vagyis a válaszok 50-50%-ban oszlanak meg. Melyik toborzási m ódszert részesíti előnyben az Ön cége? 6
5
5
5 4 3
Belső Külső
2 1 0
A belső toborzási forrásokat tekintve 70% a munkatársakat kérdezi meg, hogy ismernek-e a pozíció betöltésére alkalmas személyt, 20% családtagok közül választ, és 10% igyekszik áthelyezéssel kiküszöbölni a létszámhiányt. Az egyik 200 főnél többet foglalkoztató cég elmondta, hogy a német tulajdonos azt preferálja, ha a fizikai munkát végző dolgozók, akik kisebb csoportokban dolgoznak, családtagjaikkal végezhessék együtt a rájuk bízott 59
feladatot, mert így nagyobb összetartás lesz jellemző rájuk, elégedettebbek és motiváltabbak lesznek, mintha idegennel kellene dolgozniuk. Am ennyiben a belső toborzási m ódszert alkalm azzák, annak m elyik forrását használják a leggyakrabban? 7
8 6
Áthelyezés
4
Családtagok felvétele
2
Munkatársak ajánlása
1
2 0
A külső toborzási forrásokat tekintve a válaszadók 40%-a interneten hirdeti a megüresedett pozíciót, 30% inkább újságokban. 10% munkaközvetítőkkel veszi fel a kapcsolatot, ugyanennyi fejvadászcéggel és egy vállalkozás az egyéb lehetőséget jelölte meg. Ők először a régebben beadott önéletrajzokat tekintik meg, és próbálnak azok közül jelölteket kiválasztani. Am ennyiben a külső toborzási m ódszert alkalm azzák, kikkel veszik fel a kapcsolatot, hol hirdetik m eg az aktuális pozíciót? 5
3
Újsághirdetés
3 2 1 0
1 0
Munkaközvetítők Internetes hirdetés
4
4
Iskolák
1
1
Fejvadász cég Egyéb
Arra a kérdésre, hogy az alkalmazottak kiválasztásánál melyik vállalkozás milyen lépéseket alkalmaz, több válasz megjelölése volt lehetséges. A válaszadók mindegyike kér önéletrajzot és motivációs levelet, amely alapján előszűrést végeznek. 80%-uk végez ezután előzetes interjút, 20% szaktudásra vonatkozó tesztet, 10% pedig képességfelmérést, vagy alapintelligencia tesztet. Egy középvállalat jelezte, hogy ők referenciákat is kérnek a jelentkezőtől, mert náluk fontos szempont ezek megtekintése, esetlegesen ezek ellenőrzése.
60
Az alkalmazott kiválasztásának folyamatában mely lépéseket alkalmazza az Ön cége?
Önéletrajz + moticáviós levél Előzetes interjúk
12 Személyiségi teszt
10 10
Pszichológiai teszt 8 8 Képességfelmérés 6 Alapintelligencia teszt 4
Szaktudásra vonatkozó teszt 2
2 1 0
1
Szituációs helyzetekre épülő teszt
1
0
0
Egyéb
0
Több válasz megadására volt lehetőség arra a kérdésre, hogy mely adottságok lehetnek döntőek a kiválasztás során. 90% számára fontos a tapasztalat, 80-80% számára a megfelelő végzettség és a csoportmunkára alkalmasság. Kevésbé fontos, 20% jelölte meg a jó kommunikációs képességet, és 10% a fiatalságot. Hárman jelölték be egybehangzóan az egyéb lehetőséget, ahol inkább csak olyan megjegyzést fűztek magyarázatként, hogy különböző munkákat szoktak meghirdetni és minden pozícióra más képességek szükségesek. Mely adottságok lehetnek döntőek egy kiválasztás során?
Fiatal Tapasztalt
10 9
9 8
8 7 6 5 4 3 2 1 0
Megfelelő végzettségű
8
Empatikus b
Jó kommunikációs készségű 3
2 1 0
0
Kreatív Csoportmunkára alkalmas Egyéb
61
A ki- és továbbképzés esetében szintén jelentős különbség tapasztalható a mikro- és kisvállalkozások válaszaitól. Itt már mindegyik középvállalkozás jelezte, hogy végeznek ki- és továbbképzéseket. Végez az Ön cége ki- és továbbképzést? 12
10
10 8 Igen
6
Nem
4 2
0
0
Közülük 20-20% alkalmazza az „on the job” és az „off the job” traininget, a középvállalkozások 60%-a pedig mind a kettőt. Am ennyiben végeznek, m ilyen form ában? 8 6 6
On the job training
4
Off the job training 2
2
2
Mindkettő
0
A motivációs stratégiákat vizsgálva a középvállalkozások mindegyike úgy véli, teljesítményfüggő jutalmazást alkalmaznak, 40% igyekszik az alkalmazottak korrekt kezelésével motiválni dolgozóit, 20% a hatásos és eredményes fegyelemmel és büntetéssel, 10-10% pedig az alkalmazottak szükségleteinek kielégítésével és a munkával kapcsolatos célok kitűzésével.
62
Mely motivációs stratégiát alkalmazza az Ön cége?
Pozitív megerősítés
Hatásos, eredményes fegyelem és büntetés
12 10
Emberek korrekt kezelése
10 8
Alkalmazottak szükségleteinek kielégítése
6
Munkával kapcsolatos célok kitűzése
4 4 2 2
1
Munkák újjá/átszervezése
1
0
0 Teljesítményfüggő jutalmazás
0
A felmondás leggyakoribb okaként a válaszadók 50%-a azt jelezte, hogy alkalmazottai új munkahelyet találnak, 20%-a szerint, alkalmazottai elégedetlenek voltak, 10% pedig a feljebbjutási lehetőség hiányát jelölte. Egy vállalkozás az egyéb válasznál a kevésbé fegyelmezett munkahely iránti igényt jelezte okként. Mi a felm ondás leggyakoribb oka az Ön cégénél? 6
5
Nincs feljebbjutási lehetőség
5 4 3 2 1 0
Az alkalmazott új munkahelyet talál
Az alkalmazott elégedetlensége
2 1
1 0
A munka nehézsége Egyéb
Az elbocsátás leggyakoribb okaként az alkalmazottak nem megfelelő kvalitásait választották, 20% kényszerül leépítésekre. Egy válaszadó jelezte, hogy náluk fegyelmi problémák vezetnek legtöbbször az elbocsátáshoz.
63
Mi az elbocsátás leggyakoribb oka az Ön cégénél? 7
8
Az alkalmazott nem megfelelő kvalitásai Leépítés
6 4
Egyéb
2 1
2 0
A fluktuáció a középvállalatoknál nem jellemző. A válaszadók 80%-ánál alacsony a belépő és távozó dolgozók adott időszakra vetített aránya, 20% viszont azt jelezte, hogy náluk magas. Jellem ző az Ön cégére a fluktuáció? 10 8 8 6
Igen Nem
4 2 2 0
11.3. A
A kérdőíves kutatás hipotézisének elemzése
hipotézisemben
vázoltak
nagyjából
megfelelnek
a
kapott
eredményeknek.
Beigazolódott, hogy nincs nagy eltérés a mikro- és a kisvállalkozások emberi erőforrás menedzsment tevékenysége között, viszont a mikro- és kisvállalkozások és a középvállalkozások válaszai több ponton különböztek. Megállapítást nyert, hogy a középvállalkozások közül több rendelkezik EEM osztállyal, és szinte mindegyik alkalmaz külön ezzel a tevékenységgel foglalkozó dolgozót. Ez viszont a mikro- és kisvállalkozásokra már nem jellemző. A hosszú távú emberi erőforrás menedzsment tervvel kapcsolatos feltevéseim is helyesek voltak, vagyis csak a nagyobb méretű középvállalkozások dolgoznak ki ilyen tervet. A mikro- és kisvállalkozások esetében az alkalmazottak létszáma tényleg a múltbéli tapasztalatok függvénye, azonban a szakmai normákra való támaszkodás már nem olyan jellemző, mint azt vártam. A belső toborzási forrásokat a mikro- és kisvállalkozások valóban előnyben részesítik, azonban a középvállalkozások esetében egyenlően oszlik meg a belső és külső forrásokat alkalmazók száma. E források közül valóban a munkatársak ajánlásait, illetve az internetes hirdetést
64
választják a legtöbben, az újsághirdetéseket azonban inkább a középvállalkozások adnak fel. A kiválasztás folyamatában a hipotézisemben foglaltak nem teljesen bizonyultak helyesnek. Az önéletrajz és a motivációs levél, illetve az előzetes interjúk valóban általánosan alkalmazottak, azonban a mikro- és kisvállalkozások nagyobb arányban végeztetnek különböző teszteket a jelentkezőkkel, mint a középvállalkozások. Ez utóbbi meglepő eredmény volt számomra. A jelentkezők tapasztalata mindhárom vállalati formánál fontos tényező, a megfelelő végzettség azonban inkább a középvállalkozásoknál jelent előnyt. A mikro- és kisvállalkozásoknál a ki- és továbbképzést tartók aránya alacsonyabb volt, mint azt vártam. Azt feltételeztem, hogy az „on the job” traininget sokan alkalmazzák, de ezt a felmérés nem igazolta vissza. A motivációs stratégiákat vizsgálva meglepő módon a középvállalkozások kevesebb lehetőséget használnak ki, mint a mikroés középvállalkozások, hiszen esetükben csupán a teljesítményfüggő jutalmazásra korlátozódik e tevékenység. Az alkalmazottak felmondás mindhárom vállalati forma esetében valóban abból adódik, hogy a dolgozó új munkahelyet talál, azonban a feljebbjutási lehetőség hiánya nem olyan jelentős ok. A leépítések száma nem volt olyan magas, mint azt gondoltam volna, azonban az alkalmazottak nem megfelelő kvalitásai ténylegesen a leggyakoribb oka az elbocsátásoknak. A legnagyobb meglepetést az utolsó kérdésre adott válasz okozta, mert a válaszadók többsége úgy véli, nem jellemző vállalkozásukra a fluktuáció.
65
12. Befejezés A kezdeti hipotézisemben megfogalmazott gondolatok nagyjából igaznak bizonyultak. Az a kijelentés, hogy a magyar mikro- és kisvállalkozások le vannak maradva az emberi erőforrás menedzsment tevékenységek terén teljesen helytálló, továbbá az is, hogy a mikro- és kisvállalkozások és a középvállalkozások működése nagyban eltér. A KKV-k a szakirodalomban fellelhető módszerek közül keveset használnak igazán hatásosan. A mikro- és kisvállalkozások zöme nem rendelkezik EE menedzserrel, ezért szaktudás hiányában kevés energiát fektetnek az ezzel kapcsolatos tevékenységekbe. Ezt az elgondolást kérdőíves kutatásom is igazolta. Fény derült ugyanis arra, hogy csak a nagyobb méretű cégek rendelkeznek hosszú távú emberi erőforrás menedzsment tervvel, illetve a KKV-knál az alkalmazottak számának megtervezésénél a múltbéli tapasztalatok játsszák a legnagyobb szerepet. A kutatásom meglepő eredményekkel is szolgált. Nem gondoltam volna, hogy a mikro és kisvállalatok többet tesztelik a munkára jelentkezőket, mint a középvállalatok. A motivációs eszközök terén is azt az eredményt kaptam, hogy ezen stratégiákat vizsgálva a középvállalkozások kevesebb lehetőséget használnak ki, mint a mikro- és kisvállalkozások. Esetükben csupán a teljesítményfüggő jutalmazásra korlátozódik e tevékenység. Dolgozatom végére rá kellett jönnöm, hogy a szakirodalomban található EEM módszerek sokkal jobban integrálódtak a KKV-k életébe, mint azt gondoltam. Igaz, messze elmaradnak a nagyvállalatoktól, kutatásom mégis azt mutatja, hogy az emberi erőforrás menedzsment „know how” a KKV-k körében is terjed.
66
13. Irodalomjegyzék
13.1.
Szakkönyvek:
Bakacsi Gyula – Bokor Attila – Császár Csaba – Gelei András – Kováts Klaudia – Takács Sándor (2000): Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Budapest, KJK- KKERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Elbert, Norbert F. - Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc - Poór József (2000): Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Budapest, KJK- KKERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Farkas Ferenc – Karoliny Mártonné – László Gyula – Poór József (2007): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Budapest, CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft. Hutiray Judit – Ralston, Rita (1998): Emberi erőforrás menedzsment. Budapest, Kereskedelmi, Vendéglátóipari és Idegenforgalmi Főiskola Vekerdy Ida, dr. (2008): Humán erőforrás menedzsment II.: személyügyi tevékenység. Budapest, Szent István Egyetem Nyomdaüzeme Viszt Erzsébet (2011): A humán beruházások jellege, nagysága és ösztönzési lehetőségei a kis- és közepes méretű vállalatoknál (Összefoglaló)
13.2.
Internetes hivatkozások:
http://www.solvedassignments.net/open-source-projects/human-resourceprojects/HR_practices_in_hotel_industry.htm
http://www.vallalkozastan.hu/data/pagecontent/0/ERENET/kkvhelyzete_szabo.pdf
http://www.eu2011.hu/hu/hir/comp0413
http://www.sulinet.hu/tart/fcikk/Kebj/0/20176/1
67
www.fokusz.info/File/.../A%20management%20fogalma.ppt
http://blog.forrascentrum.hu/kkv-definicio/a-mikro-kis-es-kozepvallalkozas-kkvdefinicioja.vallalkozas-vallalkozo
http://net.jogtar.hu/jr/gen/hjegy_doc.cgi?docid=A0400034.TV
68
14. Mellékletek Kérdőív a kis- és középvállalkozások emberi erőforrás menedzsment
14.1.
folyamatairól
1.
A vállalkozás neve: ______________________________
2.
A kitöltő beosztása: _____________________________
3.
Alkalmazottak száma: a.
-10
b. 10-50 c. 50-250
4.
Rendelkezik az Ön cége külön emberi erőforrás menedzsment osztállyal? a. Igen b. Nem
5.
Foglalkoztat az Ön cége külön az emberi erőforrás menedzsmenttel megbízott alkalmazottat? a. Igen b. Nem
6.
Rendelkezik az Ön cége hosszútávú emberi erőforrás menedzsment tervvel? a. Igen b. Nem
7.
Mi alapján tervezi meg az Ön cége az alkalmazottak létszámát? a. Szakmai normák b. Múltbéli tapasztalatok c. Előző éves eredmények d. Egyéb: __________________________________
69
8.
Melyik toborzási módszert részesíti előnyben az Ön cége? a. Belső b. Külső
9.
Amennyiben a belső toborzási módszert alkalmazzák, annak melyik forrását használják a leggyakrabban? a. Áthelyezés b. Családtagok felvétele c. Munkatársak ajánlása d. Egyéb: __________________________________
10.
Amennyiben a külső toborzási módszert alkalmazzák, kikkel veszik fel a kapcsolatot, hol hirdetik meg az aktuális pozíciót? a. Iskolák b. Munkaközvetítők c. Internetes hirdetés d. Újsághirdetés e. Fejvadász cég f. Egyéb
11.
Az alkalmazott kiválasztásának folyamatában mely lépéseket alkalmazza az Ön cége? (több válasz is megadható) a. Önéletrajz + motivációs levél b. Előzetes interjúk c. Személyiségi teszt d. Pszichológiai teszt e. Képességfelmérés f. Alapintelligencia teszt g. Szaktudásra vonatkozó teszt h. Szituációs helyzetekre épülő teszt i. Egyéb: __________________________________
70
12.
Mely adottságok lehetnek döntőek egy kiválasztás során? (több válasz is megadható) a. Fiatal b. Tapasztalt c. Megfelelő végzettségű d. Empatikus e. Jó kommunikációs készségű f. Kreatív g. Csoportmunkára alkalmas h. Egyéb: __________________________________
13.
Végez az Ön cége ki- és továbbképzést? a. Igen b. Nem
14.
Amennyiben végeznek, milyen formában? a. On-the-job training (tanulás munkavégzés közben) b. Off-the-job training (külön training tanulásra) c. Mindkettő
15.
Mely motivációs stratégiát alkalmazza az Ön cége? a. pozitív megerősítés b. hatásos, eredményes fegyelem és büntetés c. emberek korrekt kezelése d. alkalmazottak szükségleteinek kielégítése e. munkával kapcsolatos célok kitűzése f. munkák újjá/átszervezése g. teljesítményfüggő jutalmazás
71
16.
Mi a felmondás leggyakoribb oka az Ön cégénél? (több válasz is megadható) a. Az alkalmazott új munkahelyet talál b. Nincs feljebbjutási lehetőség c. Az alkalmazott elégedetlensége d. A munka nehézsége e. Egyéb: __________________________________
17.
Mi az elbocsátás leggyakoribb oka az Ön cégénél? a.
Az alkalmazott nem megfelelő kvalitásai
b. Leépítés c. Egyéb: __________________________________
18.
Jellemző az Ön cégére a fluktuáció? a. Igen b. Nem
Kedves Válaszadó, köszönöm, hogy a kitöltéssel hozzájárult a munkám sikeréhez.
14.2.
A kérdőívet kitöltők listája
Vitherm kazánszerelő kft. - Ügyvezető Média Gum kft. - Kommunikációs igazgató Vanegyhely.hu kft. - Ügyvezető igazgató Edilan Bt. - Ügyvezető Autómosó Bt. - Üzletvezető Ébenfa 2004 kft. - Tulajdonos Maksi Autó kft. - Ügyvezető igazgató Rogép Bt. - Tulajdonos Motoshop kft. - Üzletvezető Beleda kft. - Üzletvezető St. Michael kft. - Üzletvezető Sarki virágos, 1162 Csömöri út - Tulajdonos Corner’s Pub - Üzletvezető Neptun kft. - Üzletvezető 72
Hk Union kft. - Üzletvezető Pizza 16 - Üzletvezető Zöldség-Team kft. - Tulajdonos Kőhíd ABC - Üzletvezető Apple Party Service - HR menedzser On-Média kft. Tulajdonos HB- Kapcsolószekrények kft. - Ügyvezető igazgató Biokom kft. - Minőségügyi vezető Penthe Autóház kft. - Üzletvezető Vörös Autóház Zrt. - Vevőszilgálati vezető P-Autocity kft. - Minőségügyi vezető Pannunion Csomagolóanyag Nyrt. - Ügyvezető ig. Davdesign Bt. - Tulajdonos Tájfún Billiárd és Étterem, Szugló u. 14.ker - Üzletvezető Király Étterem - Tulajdonos Borbarátok Vendéglő, Panzió és Borház - Ügyvezető igazgató
14.3.
2004. ÉVI XXXIV TÖRVÉNY
A KIS ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOKRÓL, FEJLŐDÉSÜK TÁMOGATÁSÁRÓL 2005. január 1-től érvényes (kivonat) A kis- és középvállalkozások meghatározása 3.§ (1) KKV-nak minősül az a vállalkozás, amelynek a) összes foglalkoztatási létszáma 250 főnél kevesebb, és b) éves nettó árbevétele legfeljebb 50 millió eurónak megfelelő forintösszeg, vagy mérlegfő- összege legfeljebb 43 millió eurónak megfelelő forintösszeg. (2) A KKV kategórián belül kisvállalkozásnak minősül az a vállalkozás, amelynek a) összes foglalkoztatási létszáma 50 főnél kevesebb, és b) nettó árbevétele vagy mérlegfőösszege legfeljebb 10 millió eurónak megfelelő forintösszeg. (3) A KKV kategórián belül mikrovállalkozásnak számít az a vállalkozás, amelynek a) összes foglalkoztatási létszáma 10 főnél kevesebb, és
73
b) nettó árbevétele vagy mérlegfőösszege legfeljebb 2 millió eurónak megfelelő forintösszeg. (4) Nem minősül KKV-nak az a vállalkozás, amelyben az állam vagy önkormányzat közvetlen vagy közvetett tulajdonosi részesedáse – tőke vagy szavazati joga alapján – külön-külön vagy együttesen meghaladja a 25%-ot. 4. § (1) Önálló vállalkozás az a vállalkozás, amely nem minősül a (2) bekezdésben foglaltak alapján partnervállalkozásnak, illetve a (3)-(6) bekezdésben foglaltak alapján kapcsolódó vállalkozásnak. (2) Partnervállalkozás az, a) amely a (3)-(6) bekezdésben foglaltak alapján nem minősül kapcsolódó vállalkozásnak, és b) amelyben más vállalkozásnak kizárólagosan vagy több kapcsolódó vállalkozásnak együttesen, illetve amelynek más vállalkozásban kizárólagosan vagy több kapcsolódó vállalkozással együttesen a tulajdoni részesedése - jegyzett tőkéje vagy szavazati joga alapján - legalább 25%. (3) Kapcsolódó vállalkozások azok, amelyek egymással az alábbiakban felsorolt valamely kapcsolatban állnak: a) egy vállalkozás egy másik vállalkozás tulajdoni részesedésének (részvényeinek) vagy a szavazatának a többségével rendelkezik, vagy b) egy vállalkozás egy másik vállalkozásban jogosult arra, hogy a vezető tisztségviselők vagy a felügyelő bizottság tagjai többségét megválassza vagy visszahívja, vagy c) egy vállalkozás egy másik vállalkozás felett a tulajdonosokkal (részvényesekkel) kötött szerződés vagy a létesítő okirat rendelkezése alapján - függetlenül a tulajdoni hányadtól, a szavazati aránytól, a megválasztási és visszahívási jogtól - döntő irányítást, ellenőrzést gyakorol, vagy
74
d) egy vállalkozás egy másik vállalkozásban - más tulajdonosokkal (részvényesekkel) kötött megállapodás alapján - a szavazatok többségét egyedül birtokolja. Forrás: részletes magyarázatot lásd a http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_hu.htm dokumentumban.
75
