APS Tenkai, bewust van kwetsbaar naar kracht. Een aanpak voor kwetsbare en zeer zwakke scholen, die een school weer kracht en opbrengst geeft

APS Tenkai, bewust van kwetsbaar naar kracht Een aanpak voor kwetsbare en zeer zwakke scholen, die een school weer kracht en opbrengst geeft

APS Tenkai, bewust van kwetsbaar naar kracht

APS is een toonaangevend onderwijsadviesbureau op het gebied van leren, onderwijsvormgeving, schoolontwikkeling en leiderschap. Via advies, training, coaching en projectleiding werken we met docenten en leidinggevenden aan duurzame vernieuwing. Onze aanpak is geënt op wetenschappelijke inzichten, deelname aan innovatieprojecten en ervaring in de praktijk van alledag. We werken met 120 trainers/adviseurs.

Inhoud

Voorwoord 5 Tenkai: samenhang in duurzaam verbeteren

7

1.

Zeer zwakke scholen, waar hebben we het over?

11

2.

In samenhang zwak

13

3.

De Tenkai-oplossing

15

Curry School of Education; Daniel Duke, Lee Ann Buntrock

4.

Leidende pricipes

21

Contact opnemen? Dat kan:

5.

De onderbouwing

27

Colofon De projectgroep ‘APS Tenkai, bewust van kwetsbaar naar kracht’ bestaat uit: Jan Hooiveld, Rianne de Kiewit, Naomi Mertens, Mark van der Pol, Annemieke Zwart Met dank aan University of Virginia - Darden School of Business/

Mark van der Pol APS, Zwarte Woud 2

Nawoord 29

3524 SJ Utrecht tel.: 030 - 28 56 810

Bronnen 31

mob.: 06 2505 1909 [email protected] www.aps.nl Titel

APS Tenkai, bewust van kwetsbaar naar kracht

Tekst

Bouwens Tekst, Utrecht

Vormgeving

APS, Caro Dijkman

Foto’s

Shutterstock en Bart Versteeg (pag 6)

Druk

Ten Brink, Meppel

© APS, Utrecht 2010

3

Voorwoord

Het zal je maar gebeuren … Er komt een inspectierapport binnen waarin de school als zwak of zeer zwak beoordeeld wordt. Helemaal onverwacht komt deze beoordeling vaak niet, maar een negatieve beoordeling komt hoe dan ook hard aan. De kwaliteit van ons onderwijs staat hoog op de maatschappelijke en politieke agenda. De inspectie heeft toezicht ontwikkeld dat de kwaliteit van scholen in beeld brengt. De meeste scholen lukt het om te voldoen aan de gestelde eisen. Voor een aantal scholen is dit echter moeilijk bereikbaar of niet haalbaar; zij zijn kwetsbaar of worden als zwak of zeer zwak beoordeeld. Zwakke en zeer zwakke scholen komen onder verscherpt toezicht van de inspectie; zeer zwakke scholen worden zelfs op een lijst op internet geplaatst. Als dat gebeurt, is dat voor de school, de ouders en het bestuur vaak enorm schrikken. Betrokkenen vragen zich af: wat betekent dat voor ons, welke consequenties brengt dit met zich mee, doen we het werkelijk zo slecht? En vooral: wat en waar moeten we beginnen?

APS heeft in de afgelopen jaren veel ervaring opgedaan met scholen die (zeer) zwak werden of zwak dreigden te worden. Er werd onderzoek gedaan en samengewerkt met de University of Virginia rondom school turnaround. Vervolgens werd een eigen aanpak ontwikkeld, gericht op het behalen van directe resultaten en blijvende verbetering. Deze aanpak noemen we het Tenkai-programma. In deze publicatie lichten we de verschillende stappen in het Tenkai-programma toe en plaatsen we dit in het kader van duurzaam veranderen en leren. Daarnaast geven we meer informatie over de onderliggende methoden waarmee we binnen dit programma werken: ‘lean’ organiseren, werken met waarden, gebruik van data en aandacht voor cultuur en leiderschap. Heeft u naar aanleiding van deze publicatie vragen of wilt u eens verder praten, neem dat gerust contact op. Mark van der Pol, projectleider APS Tenkai

het zal je maar gebeuren…

5

Tenkai: samenhang in duurzaam verbeteren

Uit het onderzoek van de inspectie naar de Tenkai is een programma om (zeer) zwakke oorzaken van het (zeer) zwak worden van en kwetsbare scholen - scholen in crisis scholen1 blijkt dat scholen zelf in belangrijke duurzaam te verbeteren. Tenkai is een Japans begrip dat staat voor ‘ommekeer’ of ‘wending’. mate kunnen bijdragen aan de verbetering De gedachte is om vanuit een crisis een wenvan de achterblijvende onderwijskwaliteit. ding te maken en de eigen kracht te (her)vinDit door verbetering van het onderwijsproden. Tenkai betekent veranderen met behoud ces, de kwaliteitszorg en de organisatie van van de eigen waarden en identiteit en (daarde school. door) het behalen van directe resultaten én De zorg voor de kwaliteit van het onderwijs is duurzame verbetering. een zaak van de school. Het fundament van Leraren, schoolleider Tenkai is gericht op het behalen Tenkai is een scherpe en intern begeleider en van directe resultaten en analyse van alle lagen ook het bestuur weten blijvende verbetering. van het systeem (leerdat kwaliteit twee kankracht, team, schoolten heeft. De vormkant, leiding, bestuur en die gaat over de kwaouders), zodat de problemen van een school liteitszorgcyclus, jaarplannen, protocollen, in volle aard en omvang aan de oppervlakte handelingsplannen, werkafspraken en ga zo komen. Op basis van deze analyse wordt door maar door. Ook leerlingvolgsystemen behoren de school een samenhangend plan van aandaartoe. Het zijn zaken die je kan afspreken pak opgesteld. Voor het traject van analyse en in veel gevallen kan je ‘meten’ of is voltot oplossing en het werkelijk doorvoeren van daan wat is afgesproken. Anders is het als we duurzame verbetering, is maximale betrokkenheid van alle lagen in het systeem van 1) ‘Ontstaan en ontwikkeling zeer zwakke scholen in het cruciaal belang. basisonderwijs’, Inspectie van het Onderwijs, oktober 2006

6

APS TenkaI, bewust van kwetsbaar naar kracht


7

Toezichtkader van de inspectie In de Wet op het onderwijstoezicht (WOT) zijn de kwaliteitsaspecten beschreven die het uitgangspunt vormen voor het toezicht van de inspectie. Het kernkader bestaat uit vijf

domeinen. Binnen deze domeinen zijn er kwaliteitsaspecten met normindicatoren benoemd. Voor het primair onderwijs zijn de domeinen en kwaliteitsaspecten als volgt:

A Opbrengsten 1. De opbrengsten liggen op het niveau dat op grond van de kenmerken van de leerlingenpopulatie mag worden verwacht. B Onderwijsleerproces 2. De aangeboden leerstofinhouden bereiden de leerlingen voor op vervolgonderwijs en samenleving. 3. De leraren geven de leerlingen voldoende tijd om zich het leerstofaanbod eigen te maken. 4. Het schoolklimaat wordt gekenmerkt door veiligheid en respectvolle omgangsvormen. 5. De leraren leggen duidelijk uit, organiseren de onderwijsactiviteit efficiënt en houden de leerlingen taakbetrokken. 6. De leraren stemmen aanbod, instructie, verwerking en onderwijstijd af op verschillen tussen de leerlingen. C Zorg en begeleiding 7a. De leraren volgen systematisch de vorderingen van de leerlingen. 7b. De school begeleidt de leerlingen zodat zij zich naar hun eigen mogelijkheden ontwikkelen (specifiek voor sbo). 8. De leerlingen die dat nodig blijken te hebben, krijgen extra zorg. D Kwaliteitszorg 9. De school heeft een systeem voor kwaliteitszorg. E Wet- en regelgeving

kijken naar de inhoudelijke kant van kwaliteit. Kwaliteit is dan een pedagogisch ideaal en ontstaat in het werken met elkaar, in de ontmoeting, in samen delen en luisteren naar elkaar. Kwaliteit die niet meetbaar is maar wel effect heeft op het leven en leren met elkaar. De opbrengst van het onderwijs kent ook deze twee aspecten van kwaliteit: de vorm en de inhoud. Deze twee perspectieven op kwaliteit spelen ook in het toezichtkader van de inspectie een rol. Belangrijk is daarbij dat de inspectie bij de beoordeling van leerresultaten een keuze maakt en met normindicatoren werkt die gebaseerd zijn op landelijk erkende en meetbare toetsinstrumenten om leervorderingen en prestaties in kaart te brengen. Binnen onderwijs dat anders georganiseerd is zal men een passend evaluatie-instrumentarium

moeten kiezen om de leerprestaties aan te tonen. Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn bij vernieuwingsscholen die, op grond van hun pedagogische visie, de leerresultaten niet met standaard toetsen op vaste momenten vastleggen. De aandacht voor schoolvorderingen bij taal en rekenen speelt in het toezicht een cruciale rol. Niet om kinderen af te rekenen op deficiënties, maar om vanuit een gemeenschappelijk niveau te werken aan wat alle kinderen in Nederland ‘moeten kennen en kunnen’. Evaluatie en toetsing zijn daarbij onderdelen van het leren zelf en hebben de bedoeling leraren mogelijkheden te geven tot sturing en verrijking van het onderwijs. Een breder aanbod en andere doelen waartoe een school zich gesteld ziet vanuit het eigen schoolconcept worden daarnaast op eigen wijze verantwoord.

Uit: ‘Toezichtkader 2009’, Inspectie van het Onderwijs, september 2009

8



9

WAK Z R E E Z Hoofdstuk 1

Zeer zwakke scholen: waar hebben we het over? een traditioneel laag opgeleide beroepsbevolking; een relatief groter aandeel achterstandsleerlingen; weinig leerlingen; een stabiel personeelsbestand: personeel is vaak al lang aan de school verbonden. Scholen waar deze kenmerken van crisisbevorderende en omgevingsfactoren vaker voorkomen, zijn scholen in steden Oorzaken met kinderen uit een zwak Uit het onderzoek van de Door een crisis van buiten sociaal milieu, (kleinere) inspectie naar de oorzaken komt de crisis binnen vaak plattelandsscholen en van het (zeer) zwak worden aan het licht. De crisis binnen islamitische scholen. Ook van scholen komt naar voren is waar het om gaat. sbo- en andere scholen met dat de volgende factoren een niet-gangbaar concept een crisis in de organisatie verkeren vaker in de gevarenzone. Vrije schobevorderen: isolement, geslotenheid, vasthoulen worden regelmatig als zwak en zeer zwak den aan tradities, lang bestaand team met vaste gekwalificeerd op basis van heel andere facroutines en weinig zelfkritiek, beperkte ondertoren. Met name het eigen leerplan en het steuning door externe onderwijsspecialisten, en andere verloop van de cognitieve ontwikkelage verwachtingen van het team ten aanzien ling van jonge kinderen speelt een belangvan het cognitieve niveau van de kinderen. rijke rol. Hetzelfde onderzoek laat zien dat (zeer) zwakke scholen vaak voorkomen in samenhang met een of meer van de volgende omgevingsfactoren: Volgens de definitie van de inspectie is een zeer zwakke school een school die herhaaldelijk onvoldoende onderwijsresultaten realiseert en die daarnaast op cruciale onderdelen van het onderwijsleerproces onvoldoende kwaliteit laat zien. In de regel krijgt een school maximaal twee jaar de tijd de kwaliteit weer op een aanvaardbaar niveau te brengen.

10


• • • •

zeer zwakke scholen: waar hebben we het over?

11

Hoofdstuk 2

In samenhang zwak De ervaring leert dat kwetsbare en (zeer) zwakke scholen altijd door een combinatie van factoren ontstaan. Zowel interne als externe factoren kunnen hier debet aan zijn.

een voorbeeld De inspectie constateert tegenvallende rekenopbrengsten (externe factor). Die tegenvallende opbrengsten zijn een symptoom, de oorzaak ligt ergens anders. Dat kan onder andere zijn bij de vaardigheden van de leerkracht, de pedagogisch-didactische huisstijl van de school, de keuze van de methode, de communicatiestijl van de directeur of de wijze van verantwoorden (interne factoren).

Het is de kunst het probleem in samenhang te duiden. Want krachtig leren en duurzaam verbeteren, heeft pas kans van slagen als het probleem op alle fronten tegelijk wordt aangepakt. Bewust en betrokken

Om het probleem bij de wortel aan te kunnen pakken, is het van belang dat de school zich er bewust van is dat er sprake is van een crisis in

12


de organisatie. Ook als externe factoren de eerste aanleiding daarvoor zijn. De crisis in al zijn facetten, is het vertrekpunt en daarmee richtinggevend voor het verbetertraject. Omdat een crisis diep ingrijpt in het hele organisatiesysteem en op alle niveaus, is voor het werkelijk doorvoeren van duurzame verbetering, maximale betrokkenheid van alle lagen in het systeem van cruciaal belang. Voorbeelden in- en externe factoren

Bij interne factoren kan onder andere gedacht worden aan een gebrekkige didactische kwaliteit, gebrekkig onderwijskundig leiderschap, het ontbreken van systematische zorg voor de leerling, een bestuur op te grote afstand, het functioneren van het schoolteam, en financiële problemen. Ook een pedagogische opvatting die kwantitatieve extern genormeerde toetsen niet toelaat kan een oorzaak zijn. Bij externe factoren kan gedacht worden aan een tegenvallend inspectierapport, maar ook aan een scholenfusie, verandering in de leerlingenpopulatie, groei of krimp van de school, een veranderd gemeentelijk beleid, of een groot verschil van mening tussen de school en ouders.

in samenhang zwak

13

“Het is onzinnig andere uitkomsten te verwachten als we dezelfde dingen blijven doen.” Albert Einstein

Hoofdstuk 3

De Tenkai-oplossing Kort samengevat bestaat het Tenkaiprogramma uit de volgende stappen: • Zorg dat je team betrokken is. • Voer een scherpe analyse uit op alle niveaus, dus leerkracht/team, schoolleider en bestuur. • Oriënteer je op je identiteit en waarde, en maak een (hernieuwd) ontwerp van de school. • Stel met alle betrokkenen heldere, haalbare en meetbare doelen voor 90 dagen op. • Ga aan de slag. • Herhaal de ‘90-dagenplannen’ tot het schoolontwerp consistent verwezenlijkt is. Een nadere uitwerking volgt hieronder. Van betrokkenheid tot oplossing

Tenkai: ommekeer, wending, rotatie, draaiing

14


Voor het werkelijk doorvoeren van duurzame verbetering, is maximale betrokkenheid van alle belanghebbenden in het schoolsysteem van cruciaal belang. Daarnaast is herkennen en erkennen van de crisis van belang voordat tot actie kan worden overgegaan. Stel een school krijgt van de inspectie het predi-

caat ‘zwak presterend’. Deze school wordt dan geacht een verbetertraject te ontwerpen. Om dat traject met succes uit te voeren, moeten het bestuur, het bovenschools management, de schoolleider en de leerkrachten de kwalificatie van de inspectie erkennen. Die erkenning is nodig om te komen tot een goede inschatting van de situatie. Pas dan kan men de kritiek accepteren, afstand nemen en ruimte creëren voor verandering. Analyse

De eerste stap in het verbetertraject is het met alle betrokkenen uitvoeren van een scherpe analyse op alle niveaus in de organisatie. Alle aspecten van het onderwijs, de organisatie en de omgeving worden daarbij in hun onderlinge relatie betrokken. De resultaten van de analyse geven richting aan de veranderingen die gewenst of noodzakelijk zijn. De analyse bestaat uit verschillende acties. Zo worden gesprekken gevoerd met leraren, schoolleiding, bestuur, ouders en leerlingen, en vindt een uitgebreid schoolbezoek plaats;

De tenkai-oplossing

15

er wordt gekeken in klassen, op het schoolplein, in de lerarenkamer, et cetera. Een andere actie tijdens de analysefase is het houden van een spiegelbijeenkomst om een biografie van de school te maken. Voor deze bijeenkomst worden (oud-)teamleden, ouders, schoolleiding en bestuur uitgenodigd. Het doel is inzichtelijk te maken welke patronen naar voren komen in de geschiedenis van de school. Met als resultaat dat na de bijeenkomst alle thema’s op tafel liggen en er een gemeenschappelijk gedragen beeld is over de zaken die spelen. Tijdens de hele analysefase wordt ook onderzocht of er misschien sprake is van terugkerende problemen of fouten. We spreken van een belemmerend patroon of een systematische fout als een vraagstuk zich herhaaldelijk op meerdere niveaus in de organisatie voordoet. Op basis van de verschillende analyses wordt aan het eind van deze fase een rapport geschreven waarin de belangrijkste resultaten van de analyse staan. Na de analyse is het van belang dat leerkrachten, schoolleiding en bestuur de stap zetten richting ‘als dit de situatie is, wat ga ik dan doen?’.

16


een voorbeeld Op een school komt uit de analyse naar voren dat de systematische fout - het belemmerende patroon - zich concentreert rondom het thema ‘afhankelijkheid’. De teamleden zijn afhankelijk van hun leidinggevenden; bouwcoördinatoren zijn afhankelijk van de directeur en de directeur is afhankelijk van het schoolbestuur, externen en draagvlak binnen het team. Met als gevolg dat iedereen naar elkaar kijkt en uiteindelijk niemand helemaal verantwoordelijk is. Maar ook het omgekeerde kan aan de hand zijn, bijvoorbeeld bij vrije scholen. Leraren werken onafhankelijk van elkaar en voelen zich uitsluitend verantwoordelijk voor het eigen werk. Van onderlinge samenhang en gemeenschappelijk beleid is weinig sprake.

Waardenoriëntatie

Veranderen en verbeteren is niet in alle gevallen een eigen, intrinsiek gemotiveerde keuze. Een crisis heeft vaak een externe manifestatie (inspectierapport, financiële crisis, verandering van schoolbevolking). Wanneer de keuze om te veranderen niet van binnenuit komt, is het vaak lastig om mensen eigenaar te maken van het verander- of verbeterproces. Om de ontstane crisis effectief en duurzaam aan te pakken, is het belangrijk om mensen in hun kracht te zetten, hen het vertrouwen te geven

dat zij de goede dingen doen en alle betrokkenen eensgezind te laten werken en handelen vanuit gedeelde beelden. Dit kader ontstaat als men teruggrijpt op de waarden van de school. Wanneer mensen zich (opnieuw) verbinden aan de onderliggende waarden, overtuigingen en opvattingen, ontstaat een gemeenschappelijkheid en een gedeeld richtinggevend kader voor verbetering. Pas als waar de school voor gaat en staat binnen het team gedeeld wordt, kan het veranderingstraject duurzaam ingezet worden. Dan kunnen keuzes gemaakt worden in wat de school wel en niet moet doen.

Schoolontwerp

Na het bepalen en daadwerkelijk delen van de waarden, geeft de school zichzelf een opdracht in de vorm van een waardegedreven opdracht of missie. Op basis van deze missie wordt een schoolontwerp gemaakt. Dit ontwerp is het antwoord op de vraag: als dit onze missie is, hoe moet onze school er dan pedagogisch, didactisch en organisatorisch uitzien?

externe context

interne context missie

een voorbeeld Een school geeft aan dat een van de waarden is: iedereen is uniek. In de praktijk wil dat dan zeggen dat binnen het team elkaars verschillen erkend worden en dat daar gebruik van wordt gemaakt, zodat ieder teamlid in zijn sterkte staat en er van elkaar geleerd wordt. Naar de leerlingen toe betekent het dat minder begaafde kinderen volledig geaccepteerd worden en gesterkt worden in wat ze wel kunnen en dat hoogbegaafde kinderen extra worden uitgedaagd.

SCHOOLCONCEPT pedagogisch ontwerp

didactisch ontwerp

onderwijsorganisatie

dienstverlening

schoolorganisatie

De tenkai-oplossing

17

Door het schoolontwerp (hoe willen we het hebben?) naast de analyse te leggen, wordt zichtbaar wat (nog) gedaan moet worden om het schoolontwerp te realiseren. Het kan bijvoorbeeld zijn dat het financieel anders moet of dat de resultaten van het rekenen of spellen beter moeten. Om dit te bewerkstelligen wordt gewerkt met dashboards. Dashboards

Voor alle punten die uit de vergelijking van het schoolmodel en de analyse naar voren komen, wordt een dashboard gemaakt: een inzichtelijk, meetbaar en haalbaar plan waarin de doelen staan voor de eerste periode. Zo’n dashboard is een ‘meterkastje’ waarvan de meters door de teamleden zelf gekozen worden: is de beweging die we maken snel genoeg, gaan we de goede richting uit, vliegen we niet te hoog? Het stuurt leerkrachten, schoolleider of

18


bestuur bij de verandering en maakt zichtbaar hoe en waarheen we bewegen. De teamleden schrijven deze dashboards: zij zijn eigenaar van het gesignaleerde probleem. De acties die uitgevoerd worden, moeten ook merkbaar zijn in de praktijk. Dat kan zijn door naar cijfers of scores te kijken of door leerkrachten, ouders of leerlingen te bevragen. Per verbeterpunt worden het uiteindelijke doel en de tussendoelen benoemd en de te nemen acties omschreven. Na 90 dagen wordt bekeken wat gerealiseerd is en wordt een nieuw 90-dagenplan opgesteld. Voordeel van het werken met dashboards is dat planmatig en doelmatig gewerkt wordt. Dat in lijn met de langetermijndoelen, kortetermijndoelen worden benoemd die na 90 dagen geëvalueerd worden. Zo worden verbeteringen zichtbaar gemaakt, blijven mensen betrokken en kunnen successen gevierd worden. Of zoals een ervaren ib’er stelt: “Het helpt echt, iedereen is gefocust op het doel, de lat ligt hoger en we zijn allemaal eigenaar geworden van de verbeteringen. Werken met dashboards is gewoon leuk.”

Schoolbalanskaart

een voorbeeld

De schoolbalanskaart is het centrale model van waaruit gewerkt wordt en wat dient als onderlegger voor het Tenkai-programma. Het maakt inzichtelijk dat alles wat in de school gebeurt gerelateerd is aan de missie. Zo ontstaat er samenhang. Als die samenhang tussen klanten (ouders, kinderen en overheid), interne processen, bronnen, mensen en missie er niet is, als die niet op elkaar zijn afgestemd, dan is de organisatie in onbalans, niet gefocust en ontstaat er crisis.

Uit de vergelijking van het schoolmodel en de analyse kwam op een school onder andere naar voren dat spelling beter moet en dat de ouderparticipatie achterblijft. In het dashboard dat de leerkrachten schreven, werd voor spelling als eerste succes gesteld dat per klas maximaal twee E’s gescoord werden in het Cito-lvs. (NB met ingang van 1 november 2009 worden vorderingen door de inspectie beoordeeld op basis van vaardigheidsscores). Als acties om dit te bereiken, werd gesteld dat alle leerkrachten focussen op spelling tijdens alle taallessen en dat dictees door de leerlingen zelf goed worden nagekeken en worden nabesproken met de leerkracht. Na drie maanden kon in het leerlingvolgsysteem geconstateerd worden dat het kortetermijndoel bereikt was. Voor wat betreft de ouderparticipatie stond in het dashboard als actie dat in de nieuwsbrief op een andere manier om ouderhulp zou worden gevraagd. Door foto’s van een activiteit te maken en deze in de nieuwsbrief te plaatsen bij oproepen voor hulp, kon na drie maanden aangetoond worden dat de actie resultaat had opgeleverd.

Interne processen: schoolorganisatie pedagogisch didactisch

Bronnen: geld gebouw mensen

Missie Visie Opdracht Principes Concept

Klanten: kinderen ouders overheid/maatschappij

Mensen: competenties leren en ontwikkeling

De tenkai-oplossing

19

processen eruitzien, kan bepaald worden welke bronnen (geld, gebouwen, functies en formatie) daarvoor nodig zijn. Als dat helder en ingevuld is, wordt duidelijk welke mensen (competenties) en welke cultuur binnen het team nodig is om invulling te geven aan de vraag van de klant. En dan is de cirkel rond, de wending is een feit. Met behoud van waarden is er ruimte ontstaan om te leren en duurzaam te ontwikkelen.

Een toelichting

Wat de klanten (kinderen, ouders, overheid) nodig hebben, willen of wensen, is het uitgangspunt; het bepaalt de opdracht van de school. Die opdracht is terug te vinden in de missie. De missie bepaalt hoe de interne processen vormgegeven moeten worden. Dus hoe de school is georganiseerd en welke keuze gemaakt wordt ten aanzien van de pedagogische en didactische aanpak. Als de school weet hoe de interne

Hoofdstuk 4

Leidende principes In het Tenkai-programma werken we vanaf de analyse tot de oplossing vanuit een aantal leidende principes: lean organiseren, werken met data, duurzaam leiderschap, professionele cultuur en werken in het hier en nu. Lean organiseren

Interne processen: schoolorganisatie pedagogisch didactisch

Bronnen: geld gebouw mensen

Missie Visie Opdracht Principes Concept

Mensen: competenties leren en ontwikkeling

20


Klanten: kinderen ouders overheid/maatschappij

De essentie van lean organiseren is het tegengaan van verspilling van energie en bronnen. Dit begrip, dat uit het bedrijfsleven komt, is ook te vertalen naar het onderwijs. Zo kunnen we verplicht overleg zonder directe opbrengst voor het onderwijs zien als energieverlies, net als niet bij de onderwijsbehoeften van een kind passende onderwijsactiviteiten of materialen in het lokaal die niet werkelijk bijdragen aan het onderwijs. Lean organiseren is dan ook keuzes maken; wat doen we wel en wat doen we niet. Lean organiseren is van groot belang bij het maken van het schoolontwerp. Door te denken vanuit deze principes wordt verspilling van energie en bronnen voorkomen.

een voorbeeld Ook de werkplek moet lean, ofwel adequaat ingericht worden. Vijf principes daarvoor zijn: 1. Richt een ruimte zó in, dat alles bijdraagt aan het leren en ontwikkelen. Wat niet bijdraagt, wordt verwijderd. 2. Het lokaal is ordelijk ingericht. Materialen zijn vindbaar en toegankelijk voor wie ze nodig heeft. 3. Werkruimtes zijn schoon. 4. Er zijn duidelijke werkprocedures die het leren ondersteunen. Daar waar nodig worden deze visueel ondersteund. 5. Deze manier van werken, inrichten en omgaan met de werkplek is onderdeel van de pedagogische huisstijl. Leraren zijn hierover blijvend met elkaar in gesprek en streven naar verbetering.

leidende principes

21

een voorbeeld

een voorbeeld

De school is kwetsbaar doordat de opbrengsten al jaren lager zijn dan wat er van de school verwacht mag worden. In de dashboards (90-dagenplannen) staat dat het team zich gaat richten op spelling en woordenschat. De meeste energie gaat nu zitten in het doel om binnen een jaar (dus enkele opeenvolgende dashboards) de resultaten op deze gebieden zichtbaar te verbeteren. Als het team dit haalt, is het een mooi succes dat energie oplevert. Maar het betekent ook dat andere dingen, zoals een uitgebreide kerstmusical en het zelf ontwikkelen van techniekkisten, nu even niet doorgaan.

Uit de analyse van een school blijkt dat het team zelf onvoldoende initiatief neemt om het werk te verbeteren. Het team wil graag haar eigen initiatieven in beeld brengen en bedenkt een ‘initiatiefmeter’ waarop elke week inzichtelijk wordt wat diverse teamleden afzonderlijk hebben bijgedragen aan het verbeteren van de onderwijspraktijk. Over deze initiatieven wordt vervolgens samen gesproken om te kijken welke door iedereen overgenomen zouden moeten worden.

Werken met data

Om het schip op koers te houden, wordt tijdens het verbetertraject gewerkt met uiteenlopende data. Dat kunnen harde en zachte gegevens zijn die op papier staan of in mensen zitten: getallen, maar ook gebeurtenissen, waarnemingen en verhalen. Die gegevens zijn bepalend voor de richting, de snelheid en de resultaten van het verbetertraject. Maar ook voor de beleving, de betrokkenheid en het welbevinden van de teamleden en de schoolleiding. Tijdens het Tenkai-programma wordt stilgestaan bij hoe de verschillende gegevens te lezen, hoe te kiezen uit de veelheid aan informatie, en bij wat de school met de gegevens doet en kan doen.

22


Belang van leiderschap

Zitten de juiste mensen op de juiste plek? Bij een school in crisis is dat een legitieme en noodzakelijke vraag. Is de schoolleider degene die de school uit de crisis kan leiden? Kan het huidige bestuur de school uit de crisis leiden? Om op deze vragen antwoord te kunnen geven, werken we vanuit principes voor duurzaam leiderschap: persoonlijk, onderwijskundig en beheersmatig. De gedragscriteria die daarbij horen zijn: • initiatiefrijk; • oordeelsvormend; • probleemanalyse; • overtuigingskracht; • verbinden; • creativiteit; • resultaatgerichtheid;

leidende principes

23

• organisatiesensitiviteit; • besluitvaardigheid; • leerbaarheid. Als de competenties van de directeur andere zijn dan de competenties die nodig zijn om van een zwakke school een sterke te maken, wordt binnen het Tenkai-programma naast coaching, ook een onderbouwd en in het belang van de school duidelijk advies gegeven. Ook het inzetten van een interim-schoolleider of een ‘schaduw’ van de zittende schoolleider, die voor een bepaalde tijd de zittende directeur ondersteunt of speciale taken krijgt, behoort tot succesvolle mogelijkheden. Professionele cultuur

De essentie van een professionele cultuur is een omgeving waar zelfreflecterende professionals met elkaar werken en tot oplossingen komen. Die professionals hebben elkaar nodig op professioneel niveau, niet op relationeel niveau. Dat maakt het ook mogelijk om eisen te stellen aan de manier van samenwerken in het team en mensen verantwoordelijk te maken. Met als resultaat dat men elkaar durft aan te spreken op gedrag, eigenaarschap gewoon is, men gaat voor kwaliteit en

24


een voorbeeld Op een school die bezig was met het Tenkai-programma rees de vraag of de directeur de voor de school benodigde omslag kon maken van controlerend en beheersmatig richting faciliterend en onderwijskundig. Omdat de directeur aan het einde van zijn loopbaan stond, was de vraag tegelijk of dat nog zou moeten. Of onderwijskundig leiderschap en een ontwikkeling richting een professionele cultuur ook op een andere manier ingevuld konden worden. Het advies dat de directeur kreeg was zich te richten op de competentie ‘verbinden’ (wij/gemeenschappelijk/draagvlak/ mede-eigenaarschap) en de focus van alle medewerkers te richten op het profileren van de school als een school met hoge opbrengsten, veel aandacht voor techniek en een prettig pedagogisch klimaat. Bovendien werd hem aangeraden om actief te beginnen met het betrekken van de drie bouwcoördinatoren bij het plannen en uitvoeren van acties en het opstellen van toekomstig beleid, om zo eigenaarschap en gemeenschappelijke verantwoordelijkheid te stimuleren.

een voorbeeld Op een school wordt meteen duidelijk dat het geen gewoonte is om elkaar aan te spreken op gedrag. Het is veel gewoner om weg te lopen als iemand iets doet wat je niet zint en hier met andere collega’s over te praten. Daardoor blijven irritaties sudderen en ontstaan er kleine eilandjes binnen het team. Door dit te benoemen en door mensen uit te nodigen om elkaars kwaliteiten te benoemen en daarvan gebruik te maken, lukt het steeds beter om ook sluimerende conflicten aan te pakken. Er wordt nu steeds meer met elkaar dan over elkaar gepraat.

Werken in het hier en nu

Hoe voorbereid ook, de adviseurs in het Tenkai-programma werken met ‘het hier en nu’. Dat betekent dat storingen voorgaan, dat wat mensen op dat moment zeggen ertoe doet, dat wat zich voordoet gerelateerd wordt aan wat ze eerder hebben gezien. Dat betekent ook dat alles belangrijk kan zijn: van het colablikje op het schoolplein tot de leerkracht die drie keer stoort in een gesprek. Door voortdurend waar te nemen en te observeren, wordt het mogelijk om patronen te herkennen en die te benoemen. Zo maken we zichtbaar wat voor de ‘bewoners’ van de school onzichtbaar is geworden en wordt er direct gewerkt aan een professionele cultuur en het behalen van de gestelde doelen in de dashboards.

leidende principes

25

Hoofdstuk 5

De onderbouwing APS is een onderwijsadviesbureau dat zich bezighoudt met het professioneel begeleiden en adviseren van docenten en management van scholen en onderwijsinstellingen. We leveren maatwerk aan overheid, scholen en individuele klanten, nationaal en internationaal. De kern van ons werk is het ontwikkelen van krachtig leren. APS investeert daarom in het ontwerpen van leersituaties die betekenisvol zijn voor leerlingen, docenten en schoolleiding. APS heeft in de afgelopen jaren veel ervaring opgedaan met scholen die (zeer) zwak werden of zwak dreigden te worden. Vanaf 2006 werd onderzoek gedaan in en zijn aanpakken ontwikkeld met scholen in een kleine plattelandsgemeenschap, en later ook met ‘gewone’ scholen en met scholen met een traditioneel vernieuwingsconcept. De kennis en inzichten die opgedaan zijn tijdens deze jaren van onderzoek en ervaring, zijn direct terug te vinden in het Tenkai-programma.

26


10 sleutels voor verandering

Tijdens verschillende verbetertrajecten bij kleine plattelandsscholen ontdekten we bijvoorbeeld de ‘10 sleutels voor verandering’: kritieke succesfactoren om van zwak weer krachtig te worden: 1. ontwikkelingsperspectief – herkennen en erkennen dat er een probleem is; 2. analyse en ontwerp; 3. leidend motief – de ambitie gebaseerd op gedeelde waarden; 4. eigenaarschap en draagvlak – betrokkenheid vanaf het begin; 5. planmatigheid; 6. samenwerking – tussen collega’s en bij kleine scholen ook tussen scholen; 7. buiten kaders – out of the box denken; 8. multi-level – verbeteren vraagt actie op verschillende niveaus in de organisatie; 9. personele wisseling – heeft het huidige team voldoende kwaliteit en slagkracht om te verbeteren?; 10. gewoon beginnen.

de onderbouwing

27

Onderzoek

Samenwerking

Uit een onderzoek dat APS in 2007 uitvoerde In de periode 2007-2009 verschoof het accent in opdracht van het Ministerie van OCW kwam van het vinden van de oorzaken van ‘zwak naar voren dat binnen de context van een worden’ naar het ontwerpen van een aanpak school drie factoren een rol spelen om een waarmee een school snel en effectief weer op school in de gevarenzone te brengen. Het de rit komt. Het resultaat is het door APS ontis van belang te kijken naar de schoolbevolwikkelde Tenkai-programma. Bij het ontwikking (leerlingen, onderkelen van dit programma wijsbehoeften, ouders), hebben we samengewerkt Tenkai staat voor planmatig de interne organisatie en ons laten inspireren en doelmatig bezig zijn. (inrichting van het onderdoor het denken over wijs, personeel, financiën, school turnaround van de huisvesting) en cultuur University of Virginia en leiderschap (ambitie, identiteit en imago, Darden School of Business/Curry School of cultuur, leiding, samenwerken, bestuur en Education. bovenschoolse directie)2. Deze kennis is later vertaald naar de schoolbalanskaart.

Nawoord

頑張ってください Gambaru, Japans voor succes, dat wensen wij u als uw organisatie een wending moet maken. Zonder slag of stoot zal dat niet gaan. Maar ondanks het feit dat een crisis energie kost, zult u merken dat het in gezamenlijkheid werken aan een organisatie die krachtig leert en duurzaam verbetert, ook heel veel oplevert. Het delen van waarden geeft duidelijkheid aan iedere betrokkene bij de school en richting aan het handelen. Bovendien geeft het de school de mogelijkheid de pedagogische idealen hoog in het vaandel te houden. Lean organiseren zorgt ervoor dat er geen verspilling optreedt van geld, middelen en inzet. Het maken van een schoolbalanskaart dwingt

om terug te keren naar de kern van waar het om gaat en het maken van dashboards zorgt ervoor dat er planmatig en doelmatig gewerkt wordt. Zo zijn er legio voordelen van het Tenkai-programma te noemen. Met als overall voordeel dat het resultaat een school is waar zowel de leerlingen, de ouders, het team, de schoolleiding, als ook de onderwijsinspectie tevreden over is. Nieuwsgierig naar wat Tenkai voor uw organisatie kan betekenen? Vragen staat vrij en een onderzoekende organisatie is een eerste stap richting een betere school. Succes!

2) Research & Developmentproject ‘Zeer zwakke scholen’, APS, 2007

28


nawoord

29

Bronnen

- Duke, D.L. (2008): Teachers’ guide to School Turnarounds. Lanham, USA: Rowman & Littlefield Education - Duke, D.L., P.D. Tucker, M.J. Salmonowicz, M.K. Levy (2008): Leaders for School Turnarounds. Chicago: Public Impact - Earl, L.M. & S. Katz (2006): Leading Schools in a Data-Rich World: Harnessing Data for School Improvement. Thousand Oaks, California: Corwin Press - Inspectie van het Onderwijs (oktober 2006): Ontstaan en ontwikkeling zeer zwakke scholen in het basisonderwijs. Utrecht: Inspectie van het Onderwijs - Inspectie van het Onderwijs (september 2009): Toezichtkader 2009. Utrecht: Inspectie voor het Onderwijs - Janssens, F.J.G. (2008): Een andere kijk op toetsen. Essay bij de brief van staatssecretaris Dijksma aan de Tweede Kamer. - Kotter, J.P. (2009): Leiderschap bij verandering. Den Haag: Sdu Uitgevers - Research & Developmentproject ‘Zeer zwakke scholen’ (2007): De Sleutel tot verandering. Utrecht: APS

bronnen

31

leren inspireren

APS Tenkai, bewust van kwetsbaar naar kracht. Een aanpak voor kwetsbare en zeer zwakke scholen, die een school weer kracht en opbrengst geeft

Recommend Documents