Dr Ruud F. Smit
Een teken van kracht
Eerste druk Digitale editie 2013 Uitgegeven door RuudSmitBooks Copyright © 2013 Dr. Ruud F. Smit
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de rechthebbende.
Inhoudsopgave Inleiding – De missie van dit boek..............................................................................................6 Deel 1 – VISIE..........................................................................................................................11 Hoofdstuk 1 – DE KRACHT VAN VISIE...........................................................................11 1. Het rendement van visie..............................................................................................12 2. De essentie van visie....................................................................................................13 3. Het effect van visie......................................................................................................15 4. Misverstanden..............................................................................................................16 Ter afronding...................................................................................................................18 Hoofdstuk 2 – DE INHOUD VAN VISIE............................................................................20 Inleiding...........................................................................................................................20 1. Mensen in de visie.......................................................................................................21 2. Inhoud in de visie.........................................................................................................23 3. Middelen in de visie.....................................................................................................25 Hoofdstuk 3 – VISIE CREËER JE SAMEN........................................................................26 Inleiding...........................................................................................................................26 1. Verantwoordelijkheid...................................................................................................27 2. Het Creatief Team........................................................................................................28 3. Het Creatief Team en de overige schoolmedewerkers.................................................30 Ter afronding: terug naar het begin.................................................................................31 Hoofdstuk 4 – VISIE IN SAMENHANG ...........................................................................31 Inleiding...........................................................................................................................31 1. Visie en missie.............................................................................................................32 2. Visie en HRM-beleid...................................................................................................36 3. Visie en strategisch beleid...........................................................................................37 Ter afronding...................................................................................................................38 Hoofdstuk 5 – HET KAN WARM ZIJN TUSSEN TWEE VUREN...................................38 Inleiding...........................................................................................................................38 1. Het model 8baan..........................................................................................................39 2. De betekenis van de 8baan..........................................................................................41 3. Het speelveld van de leidinggevende..........................................................................43 4. Competenties tussen twee vuren..................................................................................45 Ter afronding...................................................................................................................47 Deel 2 – VISIE CREËREN ALS HORIZON...........................................................................47 Hoofdstuk 6 – HERKENNEN VAN VRAAGSTUKKEN...................................................48 Inleiding...........................................................................................................................48 1. Welke vraagstukken?...................................................................................................49 2. Het effect van herkennen van vraagstukken................................................................51 3. Het resultaat.................................................................................................................52 Ter afronding...................................................................................................................53 Hoofdstuk 7 – ONDER OGEN ZIEN VAN VRAAGSTUKKEN.......................................53 Inleiding...........................................................................................................................54 1. Wat houdt Onder ogen zien van vraagstukken in?......................................................54 2. Het effect van Onder ogen zien van vraagstukken......................................................56 3. Het resultaat van Onder ogen zien...............................................................................58 Ter afronding: op adem komen........................................................................................59 Hoofdstuk 8 – RESULTATEN BENOEMEN......................................................................59 Inleiding...........................................................................................................................59 1. Creatie van visie – het werk van de scheppend kunstenaar.........................................60 2. Wat is Resultaten benoemen?......................................................................................61
3. Het effect op het proces...............................................................................................62 4. Het resultaat van Resultaten benoemen.......................................................................63 Ter afronding...................................................................................................................64 Hoofdstuk 9 – IN GANG ZETTEN VAN VERANDERINGEN.........................................64 Inleiding...........................................................................................................................64 1. Wat is “In gang zetten van veranderingen”?................................................................65 2. Het effect op het HORIZON proces............................................................................70 3. Het resultaat van ‘In gang zetten van veranderingen’.................................................70 Hoofdstuk 10 – ZEKEREN VAN DE RESULTATEN.........................................................71 Inleiding...........................................................................................................................71 2. Wat is het effect van ‘zekeren’ op het HORIZON proces?..........................................75 3. Het resultaat.................................................................................................................76 Ter afronding...................................................................................................................77 Hoofdstuk 11 – OOGSTEN VAN SUCCESSEN.................................................................78 Inleiding...........................................................................................................................78 1. Wat is Oogsten van resultaten in het HORIZON proces?...........................................78 2. Het effect van Oogsten op het HORIZON proces.......................................................79 3. Het resultaat van Oogsten............................................................................................80 Ter afronding...................................................................................................................82 Hoofdstuk 12 – NAKIJKEN EN VOORUITZIEN..............................................................82 Inleiding...........................................................................................................................83 ........................................................................................................................................83 1. Wat is Nakijken en Vooruitzien?..................................................................................83 2. Wat is het effect op het proces?...................................................................................86 3. Wat is het resultaat van Nakijken en Vooruitzien?......................................................86 Ter afronding...................................................................................................................87 Deel 3 – HORIZON IN UITVOERING...................................................................................88 Hoofdstuk 13 – DE START VAN HET PROCES................................................................88 1. Hoe zet je het HORIZON proces in gang?..................................................................89 2. Het Creatief Team........................................................................................................90 3. Werken met het Creatief Team....................................................................................94 Ter afronding: de gezamenlijke start...............................................................................97 Hoofdstuk 14 – WERKEN MET DILEMMA’S .................................................................97 1. Wat is een dilemma?....................................................................................................98 2. Is er een uitweg?........................................................................................................102 Ter afronding: het effect van werken met dilemma’s....................................................105 Hoofdstuk 15 – DE UITVOERING STAP VOOR STAP..................................................106 Inleiding.........................................................................................................................106 1. “Herkennen van vraagstukken” doe je zo:.................................................................106 2. “Onder ogen zien van vraagstukken” doe je zo:........................................................107 3. Werken met dilemma’s doe je zo:..............................................................................108 4. “Resultaten benoemen” doe je zo:.............................................................................108 5. “In gang zetten van veranderingen” doe je zo:..........................................................110 6. “Zekeren van de resultaten” doe je zo:......................................................................112 7. Oogsten van resultaten doe je zo:..............................................................................115 Ter afronding: “Nakijken en vooruitzien”.....................................................................117 Hoofdstuk 16 – PAS OP JE TELLEN! ..............................................................................118 Inleiding.........................................................................................................................118 1. Mindset onder druk....................................................................................................120 2. Time management......................................................................................................121
3. Beperkingen in het team............................................................................................123 4. Betrokkenheid van je teamleden................................................................................125 Ter afronding.................................................................................................................126 Hoofdstuk 17 – HORIZON – EEN VISIE VOOR JE EIGEN LEVEN ............................126 1. De aanleiding.............................................................................................................127 2. Inhoud en samenhang................................................................................................128 3. Urgentie en zelfgenoegzaamheid...............................................................................129 4. Zekeren en Oogsten...................................................................................................131 Ter afronding.................................................................................................................132 Inspiratiebronnen:...................................................................................................................134
Inleiding – De missie van dit boek De actualiteit Wat moet je doen om je schoolplannen uitgevoerd te krijgen? Wat motiveert docenten om in hun dagelijkse werk in de klas de schooldoelen te realiseren? Hoe krijg je het voor elkaar dat medewerkers in de school zich inzetten voor een gezamenlijk geformuleerd ideaal? Als dit uw vragen zijn, dan bent u vrijwel zeker teamleider of directeur in een schoolorganisatie. Mogelijk bent u bestuurder van een grote scholengroep. Dit boek is voor u en voor uw collega’s. U vindt in dit boek de antwoorden op deze en andere vragen. Waarom dit boek? Ik heb dit boek geschreven vanuit de overtuiging dat visionair onderwijs de beste bijdrage is die het onderwijs kan bieden aan de toekomst van kinderen en jongeren. En daarmee aan de toekomst van Nederland en van Europa – met het oog op een betere wereld. Als u dit ideaal voor het onderwijs met mij deelt, dan is dit een boek voor u. Als u zo’n ideaal ooit wel had, maar het is om welke reden dan ook op de achtergrond geraakt, dan kan dit boek u helpen het weer te omarmen. Als u zonder idealen in het onderwijs werkt en u vindt dat dit ook zo moet blijven, dan is dit boek niks voor u. Het onderwijs trouwens ook niet. De praktijk is voor mij een goede leerschool geweest In de bijna twintig jaar dat ik advieswerk doe in het onderwijs komen deze vragen steeds weer terug. Maar ik ken ze uit eigen ervaring al veel langer, namelijk uit de tijd dat ik zelf docent was in het VO. Ook toen ik directeur was in het MBO kwamen ze weer terug. Ik herinner me nog goed hoe lastig ik het als docent vond om in een vaksectie samen te moeten werken met een collega, die andere – en betere – ideeën over onderwijs en didactiek had dan ik. Samenwerken betekent dat je kwetsbaar wordt voor het oordeel van anderen. Dat geldt des te meer als je jezelf met moeite staande weet te houden in de klas met leerlingen. Het helpt als je werkt met een vaste lesmethode. Die methode is gegeven, dus gesprek over wat je met je werk wilt bereiken en welke idealen je nastreeft is niet nodig. Je hoeft alleen maar te plannen hoever je op een bepaald tijdstip zult zijn. De antwoorden op vragen over het waarom en waartoe zitten verstopt in die lesmethode. Maar als het aankomt op de bespreking van resultaten van leerlingen komen die vragen ineens in alle hevigheid terug. Dat gebeurde ook toen ik als mentor de zorg had over het welzijn van een groep leerlingen. Ineens merkte ik dat collega’s van andere vakgebieden soms vanuit andere uitgangspunten en met verschillende doelen werkten dan ik. Ik miste de gedeelde visie op ons werk. Dat maakte de discussie over resultaten van leerlingen soms onnodig moeilijk, met alle nadelige gevolgen voor leerlingen van dien. Lesmethode Wij beschikten in de vaksectie destijds niet over een goede lesmethode voor ons vakgebied: levensbeschouwelijke vorming. Dat gegeven heeft ons geweldig geholpen. Ik heb om die reden wel eens gedacht dat docenten beter af zouden zijn zonder lesmethode. Wij hebben een compleet curriculum ontworpen voor een 2-uurs vak. Daarbij waren vragen met betrekking tot onze visie: ons
onderwijsideaal en onze opvatting over lesgeven onvermijdelijk. Ik ben ervan overtuigd dat die indringende gesprekken de basis zijn geweest voor het uiteindelijke succes dat we hadden. Dat succes bleek uit twee dingen. De discussie over het vak “Godsdienst” in de school verstomde. Maar belangrijker dan dit: een groot deel van onze leerlingen was blij met wat ze in onze lessen te doen kregen. Mijn ervaring van toen is de basis voor dit boek Door samen een curriculum te bouwen hebben mijn collega en ik elkaar steeds beter leren kennen en begrijpen, ook al bleven we verschil van inzicht houden. Door intensief te spreken over de doelstellingen van je vak, je eigen idee daarover en over de invalshoek die je vanuit je opleiding hebt meegekregen ben je in staat verschillen uit te buiten en toch tot een gezamenlijk resultaat te komen. Ik ben er nog steeds van overtuigd dat daarin de kracht ligt van de ontwikkeling van visie. We hebben geleerd wat het betekent respectvol met elkaar om te gaan zonder duidelijkheid in te leveren. Ik heb geleerd dat de praktijk van het onderwijs met sprongen vooruitgaat als je met elkaar bespreekt wat je beweegt en welk doel je voor ogen hebt. En ik heb ervaren hoe belangrijk het is om dat gesprek in je eigen vaksectie te voeren, om van daaruit het gesprek in de school aan te gaan. Een hecht team is een voorwaarde voor de ontwikkeling van een krachtige visie, terwijl de kracht van het team toeneemt door samen aan een visie te werken – dat is één van de uitgangspunten van dit boek. Later als directeur in het MBO kwam ik hetzelfde fenomeen tegen, maar nu vanuit een ander perspectief. Ik zag docenten in hetzelfde vakgebied naast elkaar en langs elkaar heen werken. Over het lesprogramma waren ze het meestal wel eens, maar bij de beoordeling van leerlingen ging het regelmatig mis omdat ze als collega’s geen visie deelden op het onderwijs. Het gemis aan visie leverde ook discussies op over didactiek. Ik ben toen begonnen met teams in te richten en binnen die teams het gesprek over visie op onderwijs en leren op gang te krijgen. Ik moest wel: er was immers een opdracht om het onderwijs om te vormen naar competentiegericht leren. Ook toen heb ik ervaren wat het betekent als je een hecht team mist. Ook toen heb ik gezien dat werken aan visie een verbindend effect heeft. Teams als stimulans voor visiecreatie Ongeveer vanaf de jaren ’90 kwam in het onderwijs de organisatie in teams in zwang: zelfsturend, of resultaatverantwoordelijk, of hoe het maar ging heten. In het MBO werd deze beweging versterkt door de ontwikkeling van het competentiegericht opleiden. Ook in het VO kwam teamvorming op gang, bijvoorbeeld met als motief de afdelingen vmbo, havo en vwo ten opzichte van elkaar te profileren, of met het oog op de stroomlijning van doorlopende leerlijnen. Deze ontwikkelingen hingen ook samen met de schaalvergroting. In het HBO was het niet anders. In het Primair Onderwijs bestond de indeling in onder-, midden- en bovenbouwteams al wat langer. Teams betekenen in de uitdijende schaalvergroting de menselijke maat. Teams zijn de kleine schaal in de grote kolos. Teams hebben grote voordelen: een vaste groep medewerkers met een overzichtelijke groep leerlingen biedt kansen voor rust en regelmaat. Het idee biedt ook kansen voor ruimte. Ruimte om elkaar te leren kennen, ruimte om samen op te trekken, ruimte om fouten te maken en te
herstellen en ruimte om elkaar te stimuleren en te steunen. Binnen teams kan je ook het gesprek voeren over de visie die je hebt. Welke kant willen we op? Wat zijn de gedeelde idealen? De teamleider is de spil De rol van teamleider wordt daarom steeds belangrijker. De teamleider is de aangewezen vrouw of man om het gesprek over het hoe en waarom van het onderwijs aan de gang te houden, samen met het gesprek over het wat. Het is mijn overtuiging dat je dit gesprek moet voeren in de kleinste organisatieeenheid die je hebt. Daar ligt de kern van het denken over onderwijs. Daarnaast voer je dit gesprek op schoolniveau tussen teamleiders en directeur. Op deze manier kom je tegemoet aan de verzuchting van nogal wat leerkrachten of docenten: mogen we alstublieft zelf nadenken en zelf beslissen over het waarom, wat en hoe van ons werk? Ja, dat mag. Sterker nog: het is hoogstnoodzakelijk. Dit is een ander uitgangspunt van dit boek. Identiteit van het deel en identiteit van het van het geheel: een spanningsveld? Er is in de afgelopen jaren bij docenten frustratie en stress ontstaan door opgelegde visie ‘van buitenaf’ of ‘van bovenaf’. Het gevoel kon ontstaan dat anderen, die ver weg staan van de dagelijkse onderwijspraktijk bepaalden wat ik als docent in de klas moet doen en hoe ik dat moet doen. Zonder dat gevraagd werd naar de opvatting van degenen die de lessen verzorgden. Ik ga niet in op de vraag of dat gevoel terecht is. Ik neem in schoolorganisaties waar dat dit gevoel bestaat en ik lees erover in media en op discussiefora. Ik weet dat dit gevoel verlammend werkt op de kwaliteit van het dagelijkse onderwijs. Professionals in het onderwijs voelen zich miskend en tekort gedaan en dat kan niet zo blijven. Het gaat hier om een spanningsveld dat in allerlei samenhangen opduikt en waartegen groeiend verzet ontstaat: de als opgelegd ervaren identiteit van het grote geheel tegen de miskende identiteit van de kleine eenheid. Internationaal zie je het in de spanning Europese identiteit – Nederlandse identiteit. Europa lijkt een niet te beïnvloeden beslisser te worden over ons goeie Nederlandse geld en je ziet dat dit gegeven een voedingsbodem wordt voor nationalistische gevoelens. Mensen voelen onmacht tegenover Europa en komen van de weeromstuit op voor Nederlandse waarden, de Nederlandse gulden, de veiligheid van de overzichtelijke en vertrouwde eenheid. Nationaal hoor je dezelfde discussies bij bijvoorbeeld gemeentelijke herindelingen. Doesburg bij Bronckhorst? Alsof wij in Doesburg niet totaal anders zijn dan zij in Bronkchorst! Het zijn sentimenten waar locale en nationale politici handig op inspelen, vanuit welk belang dan ook. Nederland uit Europa, Basken voor onafhankelijkheid, Schotten ook, wie weet straks de Friezen… en op school: sinds we gefuseerd zijn tot Onderwijsgroep XYZ kunnen we hier op onze school niet meer het onderwijs verzorgen dat in deze regio thuishoort. Waarom helpt dit boek u verder? De kunst is nu om de vraag naar kleine identiteit serieus te nemen en uit te buiten voor de creatie van visie zonder te vervallen in de terug-naar-vroeger sentimenten. In dit boek presenteer ik een manier van werken die helpt om tot zo’n glasheldere visie te komen. Die manier van werken heet HORIZON. Je kunt hem toepassen op teamniveau, op schoolniveau of op het niveau van een scholengroep of scholengemeenschap. HORIZON beschrijft de weg naar zo’n visie
in zeven stappen. Elke stap op zich is eenvoudig. De stappen hebben een logische volgorde. HORIZON is cyclisch opgebouwd: de zevende stap brengt je vanzelf weer bij de eerste, waarna je de visie in zeven stappen kunt verdiepen. HORIZON neemt het spanningsveld tussen kleine en grote identiteit als uitgangspunt. Ik heb HORIZON langzamerhand ontworpen in de bijna twintig jaar onderwijsadvies die ik achter de rug heb, gevoed door mijn ervaring als docent in het VO en als directeur in het MBO. Ik heb de verschillende onderdelen in de praktijk getoetst en verbeterd tot wat ze nu zijn. Waarom is HORIZON nieuw? Er is veel geschreven over visie en over visieontwikkeling. Nieuw is het uitgangspunt dat de spanning tussen kleine en grote identiteit de uitgekiende motor is die het gesprek over wie we zijn en wat we willen op gang kan houden. Het gesprek van ons onderwijsteam met de scholengemeenschap. Het gesprek van de inwoners van het dorp met Nederland. Van Nederland met Europa. Respecteer en onderhoud de kleine identiteit en laat haar bijdragen aan de grote identiteit, zo ingewikkeld is het niet. Ik denk intuïtief – bewijzen heb ik niet – dat je in een schoolorganisatie verder komt als je inzet op beide fronten: op de identiteit van de delen en op die van het geheel. Ik denk dat het werkt omdat je daarmee recht doet aan de individualiteit en aan de gezamenlijkheid. Ik denk dat ook omdat het op microniveau mijn ervaring was toen mijn collega en ik werkten aan de opbouw van het schoolvak waar we van hielden. Ik denk het omdat ik dagelijks in de praktijk zie dat pas wanneer een onderwijsprofessional zich gezien en gewaardeerd weet diezelfde professional wil samenwerken met anderen. Nieuw is ook de brede opvatting over visie die ik presenteer. Visie is in dit boek niet alleen een beeld van de toekomst, visie is ook de weg naar die toekomst toe. Ik help met dit boek iedereen verder die uit ervaring weet dat de invoering van een idee een taaier proces is dan het krijgen van een idee. Waarom is visie belangrijk? Het gesprek over de doelen van je werk in het onderwijs is harder nodig dan ooit. De hele wereld om je heen: de politiek, belangenorganisaties, ouders, vakbonden, kenniscentra en lobbygroepen staan in de rij om het onderwijs te vertellen wat er anders en beter moet. Elke stille tocht is aanleiding voor een nieuw aandachtsgebied in de school. De media houden de mythe dat het slecht gaat in het Nederlandse onderwijs graag in stand. De negatieve beeldvorming maakt het onderwijs bij voorbaat kansloos in de discussies. Recente bestuurlijke uitwassen maken het er niet beter op. In dat krachtenveld heeft de school eigenlijk maar één antwoord. Dat antwoord is: zo goed mogelijk je werk doen. En dat lukt volgens mij alleen als je glashelder weet vanuit welke overtuiging je dat werk doet. Ik doel niet op geloofsovertuiging, maar op onderwijskundige, pedagogische, didactische en misschien ook filosofische overtuiging. Zo goed mogelijk je werk doen betekent verder: vanuit die overtuiging toewerken naar een helder doel. Of, aansluitend bij de begrippen die Mathieu Weggeman daarvoor geijkt heeft: je kunt je werk alleen maar uitmuntend doen als je glashelder weet wat je missie is (de overtuiging van waaruit) en als je glashelder weet wat je visie is (het doel dat je wilt bereiken).
Iedereen die met HORIZON aan het werk gaat zal haar of zijn eigen manier vinden om een visie te creëren en daarmee verder schrijven aan dit boek. Opbouw van het boek Dit boek bestaat uit drie delen. •
Deel 1 beschrijft wat een visie is en wat het effect van een krachtige visie is. Ik ga in op de vraag wie voor de creatie van visie verantwoordelijk is en ik beschrijf wat de samenhang is tussen de visie en andere beleidsdocumenten.
•
Deel 2 is in zijn geheel gewijd aan de uitleg van HORIZON als proces van visiecreatie. Ik leg de zeven stappen uit, ik laat zien wat je met elke stap bereikt en wat de onderlinge samenhang is tussen de zeven stappen.
•
Deel 3 is een praktisch deel. Bij elk van de zeven stappen geef ik aan hoe die in zijn werk gaat. Ik geef tips voor de uitvoering van het proces. Deze praktische zaken heb ik gedestilleerd uit talloze varianten die ik in de loop der jaren heb uitgeprobeerd. Ze geven een beeld van hoe het kan, niet van hoe het moet. Ik hoop met dit deel de creativiteit van de lezer uit te dagen om die werkwijze te vinden die het best past bij het eigen team en bij de eigen school.
Deel drie sluit af met een overzicht van mijn inspiratiebronnen. In dit boek resoneert jarenlang studiewerk mee. Ik kan niet achterhalen wat ik precies van welke auteur heb geleerd. Ik citeer bijna nergens letterlijk. Dank aan velen Ik heb talloze gesprekken gevoerd met onderwijsbestuurders, met docenten, conciërges, directeuren en met teamleiders. Ik heb in de vele projecten die ik in de afgelopen 20 jaar als adviseur en als schoolleider heb mogen doen de ervaring opgebouwd die ik uiteindelijk in dit boek heb neergelegd. Ik ben al die mensen die mij hun zorgen en hun plezier hebben toevertrouwd heel veel dank verschuldigd. Velen van hen staan me nog altijd helder voor de geest. Ik kan ze hier niet allemaal noemen – het risico iemand te vergeten is te groot. Tegen hen allen kan ik maar één ding zeggen: jullie hebben me gebracht waar ik nu ben en ik ben jullie daar ongelooflijk dankbaar voor.
Doesburg, maart 2013, Ruud Smit
Deel 1 – VISIE Wat is visie en hoe ziet het speelveld van visie eruit? In deel 1 beschrijf ik wat een visie is en wat het effect van een krachtige visie is (hoofdstuk 1). In hoofdstuk 2 ga ik dieper in op de mogelijke inhoud van een visie. In hoofdstuk 3 besteed ik aandacht aan de vraag wie voor de creatie van visie verantwoordelijk is en in hoofdstuk 4 beschrijf ik de samenhang tussen de visie en andere beleidsdocumenten. Het deel besluit met hoofdstuk 5 over verantwoordelijkheid, invloed en besluitvormingsprocessen. Perspectief van waaruit ik dit boek heb geschreven Het perspectief van het boek is dat van een schooldirecteur of directeur van een schoolvestiging die bestuurlijk hoort tot een grotere onderwijsorganisatie met verschillende vestigingen, verspreid over een regio. Dit ene perspectief van waaruit ik schrijf waarborgt de eenheid van het boek. Voor teamleiders Voor teamleiders betekent dit dat sommige kwesties onnodig complex zijn. Dit geldt met name voor de stukken die gaan over het Creatief Team. Als je team niet groter is dan 15, hooguit 20 teamleden, dan kan je de klus in principe met zijn allen klaren en heb je geen Creatief Team nodig. De activiteiten die je moet uitvoeren blijven overigens dezelfde. Voor bestuurders Voor bestuurders betekent het perspectief van dit boek dat het op een aantal plaatsen misschien te dicht bij de dagelijkse onderwijspraktijk staat en iets verder weg van strategische kwesties. Ook voor bestuurders geldt dat het werk dat je moet verzetten er niet anders van wordt. De inhoud van de visie zal zich meer op strategisch niveau bevinden. De vraag hoe je je doelen realiseert klinkt voor bestuurders anders: hoe krijg ik het strategisch beleid ingevoerd? Ook voor de beantwoording van die vraag is HORIZON het uitgelezen instrument. Hoofdstuk 1 – DE KRACHT VAN VISIE • • • • •
Wat levert visie mij als schooldirecteur of als teamleider op? Wat is de essentie van visie? Wat is de bijdrage van visie aan het profiel van mijn school? Is praten over visie geen vaag geneuzel? Is de visie niet het volgende document dat zonder effect in de bureaula verdwijnt?
Hoofdstuk 1 gaat op deze vragen in. Het eerste deel van dit hoofdstuk gaat over het rendement van visie. Wat kan visie opleveren en waarom kan je in de school niet zonder visie? Dat komt hier op neer: met visie houd je stand tegen de waan van de dag en tegen de politieke willekeur. Met visie bouw je consequent aan de verbetering van de kwaliteit van je school. Zonder visie lukt dat niet.
In het tweede deel van dit hoofdstuk zoom ik dieper in op de essentie van visie. Waarom noem ik visie een creatie, en waarom is maken van visie een creatief proces? Ik laat zien dat de creatie van visie onlosmakelijk samenhangt met het zoeken van ieder mens naar zingeving. In het kader van dit boek betekent dat: zingeving via je werk in school. Creëren van visie is niet een platte plannenmakerij (Zoiets als: “Je moet kansen creëren” in het voetbal) maar een activiteit die ervoor zorgt dat medewerkers zichzelf kunnen zijn in een school. Het derde deel laat zien wat het effect is van visie in de schoolorganisatie. Het zal blijken dat de belangrijkste effecten te maken hebben met de schoolcultuur. In het vierde deel van dit hoofdstuk haal ik een aantal misverstanden over visie onderuit. Misverstanden die vooral te maken hebben met slechte ervaringen, maar die niets zeggen over de waarde van visiecreatie. 1. Het rendement van visie Wat levert een visie je op? Over het rendement van visie kan ik kort zijn. Een visie die je creëert via het HORIZON proces levert je een aantal dingen op. Ik noem de belangrijkste. • • • •
• • •
1. Je bouwt consequent aan de school die je als ideaal voor ogen hebt. Dat ideaal komt steeds een stap dichterbij. 2. Je ruimt de belemmerende factoren in de school op die dat ideaal blokkeren. 3. Je werkt voortdurend aan de cultuur in de school, omdat het HORIZON proces je helpt je idealen te vertalen naar concreet gedrag. 4. Je werkt aan een belangrijke cultuurverandering: problemen in de school zijn niet meer de vraagstukken van een individu, maar van het hele schoolteam. 5. Je zorgt ervoor dat alle stappen die je zet een borging krijgen. 6. Je werkt permanent aan de ontwikkeling van samenhang en spirit in je teams. 7. Je zorgt ervoor dat je medewerkers zich kunnen motiveren voor een gezamenlijk doel.
Dat is nogal wat. In het kort komt het eigenlijk hier op neer: het droombeeld dat je koestert over hoe mooi goed onderwijs zou kunnen zijn hoeft geen droom te blijven. Je kunt hem realiseren in je eigen school. De school bestaat met maar één doel: het best denkbare onderwijs verzorgen. Ik ben ervan overtuigd dat je school beter af is als je daarover een visie hebt. Een visie over het onderwijs dat je verzorgt, over de mensen die er werken en een visie over de inzet van de beschikbare middelen. Het voorlopig bewijs dat werken met HORIZON tot bovengenoemde resultaten leidt lever ik met de beschrijving van het geheim van het proces. Daarna laat ik aan de hand van de belangrijkste kenmerken van visie zien dat de resultaten binnen handbereik liggen. Maar eerst is er de onvermijdelijke vraag naar garantie. Garandeert werken met HORIZON dat je je doelen echt realiseert? Dat hangt van een paar dingen af. Het hangt af van de vraag hoeveel werk je bereid bent te verzetten. Het hangt ook af van de concreetheid van je visie. Hoe concreter, des te meer kans op resultaat je hebt. Maar het hangt vooral af van de inzet en de houding van waaruit je begint.
HORIZON is een eenvoudig, compleet en overzichtelijk systeem. Dat gegeven op zich garandeert nog geen resultaat. Visie creëren is gewoon hard werken en dat moet je willen. De visie die tot stand komt via HORIZON draagt veel kans van welslagen in zich. Je hoeft alleen maar de zeven stappen te volgen. Doe je dat met inzet en overtuiging, dan bereik je het resultaat dat je voor ogen had. Dat heeft alles te maken met de doelgerichtheid die in HORIZON zit ingebouwd. Elke stap die je zet is erop gericht dat je tot resultaat komt. Het geheim van de Smit Het geheim zit in het simpele uitgangspunt. HORIZON start bij deze vraag: Wat belemmert je in je eigen school het meest om ooit je idealen over goed onderwijs in je school te bereiken? Als je het antwoord op die vraag hebt weet je welke koe je bij de horens moet pakken. HORIZON begint met in kaart te brengen welke vraagstukken in de school de vooruitgang, de vernieuwing en de verbetering in de weg staan. Als je die kwesties aanpakt ben je dichterbij de verbetering van je onderwijs en je schoolorganisatie. HORIZON beschrijft in zeven stappen hoe je dat doet. Eenvoudig, zonder abstracties, met het oog op concreet resultaat. Als je navraag doet bij collega’s over hun ervaringen met de ontwikkeling van een visie, dan hoor je in de meeste gevallen dat ze begonnen zijn met te bedenken hoe het ideaalbeeld eruit ziet. Vaak hoor je de metafoor ‘de stip aan de horizon’. Die moet je weten, dan weet je vervolgens wat je moet doen om daar te komen. Ik draai het om. Als je weet wat je belemmert, dan weet je welke weg je op moet. Je komt dan uiteindelijk bij de stip aan de horizon. Niet vanzelf – je moet er hard voor werken, maar je komt er wel. Mijn vooronderstelling is dat er een missie ligt van de scholengroep, waarin het idee over het te bereiken onderwijsideaal in staat. Als je directeur bent van een zelfstandige school dan ga ik ervan uit dat je een al dan niet vaag, al dan niet compleet idee over ideaal onderwijs hebt. Al is het maar je oorspronkelijke motivatie om in het onderwijs te gaan werken. Met dat beeld in het achterhoofd weet je wat er in de school niet goed gaat. Of je had zo’n missie zelf al geformuleerd. In dit stadium van het proces adviseer ik om hier niet al te veel tijd aan te besteden. 2. De essentie van visie De visie die je via HORIZON creëert combineert twee belangrijke dingen. Als eerste zijn dat de dromen en idealen die je koestert voor het onderwijs en voor je school of team. Dat zijn mooie beelden, die ver weg liggen, in de toekomst. Dat is belangrijk: zonder droom over hoe mooi het zou kunnen zijn ga je niet op weg. Het tweede is dat je via het HORIZON proces stap voor stap dichter bij de realisering van je idealen kom, totdat je het resultaat hebt bereikt. Ook dat is belangrijk: het gaat niet alleen over dromen, maar ook over doen. Dat is het kenmerkende en unieke van het concept van dit boek. Je kunt zo groot als je maar wilt dromen over de toekomst van je school. En als je dat ideale beeld hebt vastgelegd gaat HORIZON met je op pad om dat doel te bereiken. Het geheim zit in het opruimen van belemmeringen in de school: in het primaire proces, in de organisatie, de cultuur of wat dan ook. Maar dat is niet alles. Minstens zo belangrijk is dat de creatie van visie je helpt om de belemmeringen in de vorm van eigen overtuigingen te benoemen en weg te werken. Het proces
dat ik in dit boek beschrijf voorziet daarin. Daarmee is de essentie van visie niet alleen de toekomstdroom over de school en de weg naar de realisering van die droom, maar visie is ook visie op jezelf in de context van die school. HORIZON is eenvoudig, maar je moet er wel voor willen werken. Het meeste werk zit in het feit dat HORIZON je vraagt uit je comfortabele omgeving te stappen en onder ogen te zien dat er iets moet gebeuren in de school en dat er maar één is die dat moet doen: jij, samen met de medewerkers. Dat klinkt als vanzelfsprekend. Uit ervaring weet ik dat dit de grootste opgave is. Ik weet ook dat je hem niet moet overslaan. Doe je dat wel, dan mislukt de creatie van de visie. Ik kom daar in deel 2 op terug. Ik heb inmiddels drie onderwerpen genoemd die de essentie van visie uitmaken: visie is toekomstdroom, visie is de weg om die droom te realiseren en ze is de visie op wie ik ben en wie mijn medewerkers zouden moeten zijn in dat geheel. Op dat laatste zoom ik nog iets verder in. Visie beschrijft zo veel als maar mogelijk is gedrag. Gedrag Visie beschrijft niet zo maar gedrag, maar het gedrag dat de idealen die je wilt bereiken realiseert. Denken in termen van gedrag helpt je de visie zo concreet mogelijk te houden. Je moet alles doen om te voorkomen dat je visie vaag, wollig of abstract wordt. Een visie schrijven die voor elke school past is niet zo moeilijk. Een visie creëren die past op mijn school, deze specifieke school is ook niet zo moeilijk, als je maar schrijft over gedrag van iedereen in de school. Het resultaat is een wereld van verschil. In lijn met wat ik schreef over de essentie van visie gaat het bij gedrag over drie dingen. Allereerst gaat het om het ideale gedrag van iedereen dat past bij het ideaalbeeld van de school. Dus: ‘ik droom ervan dat iedereen zich zus of zo gedraagt’. Met een voorbeeld: ‘ik droom ervan dat iedereen voortaan altijd zijn of haar verantwoordelijkheid neemt’. Door zo te werken zorg je er vanzelf voor dat je visie concreet blijft. Je beschrijft wat iedereen doet in de toekomstige school van je dromen. In de visie staat: zo willen we ons werk en onze schoolmaatschappij voortaan hebben, dit zijn onze manieren. Dat is één. Twee is dat je in de visie beschrijft met welk gedrag je dat ideaalbeeld zult bereiken. Visie is immers het toekomstbeeld en de weg naar die toekomst toe. En drie is dat je je realiseert wat dit gedrag van jou vraagt, als directeur of als teamleider. Ook dat gedrag benoem je in de visie. Een visie die je zo formuleert is specifiek voor jouw school, omdat hij specifiek ingaat op de vraagstukken die op jouw school om een oplossing vragen. Die visie houdt rekening met de specifieke context van de school en met de competenties van jou en je medewerkers. Visie en identiteit Over één essentieel kenmerk van visie heb ik nog niet gesproken. Dat is de bijdrage die visie levert aan de identiteit van de school, of die nu algemeen levensbeschouwelijk van aard is of confessioneel.
Al sinds mensenheugenis draait het in de filosofische en religieuze mensbeschouwing om drie vragen: • • •
Wie ben ik? Waar kom ik vandaan? Waar ga ik naar toe?
Het gaat om de zin van mijn bestaan, de betekenis van mijn geschiedenis en mijn uiteindelijke bestemming. In dit boek breng ik deze drie vragen in verband met de schoolorganisatie – ook daar gaat het om de vraag naar identiteit, de betekenis van de geschiedenis en de uiteindelijke bestemming van de school. Ik plaats deze kwesties in het kader van visie. Creëren van visie is een essentieel vraagstuk van mens-zijn. Creëren van visie is een essentieel vraagstuk van school-zijn. De kracht van een goede visie is dat je gezamenlijk actuele vraagstukken tot een oplossing brengt, met het oog op een gedroomde toekomst. Dit thema vind je terug in oeroude geschiedenissen in filosofische en religieuze literatuur. Bijvoorbeeld: je gaat op weg uit de slavernij, je belandt in de woestijn en daar moet je doorheen, maar uiteindelijk kom je in het beloofde land. Het schema van deze oeroude wijsheid zit verpakt in HORIZON. Hoe ziet de slavernij eruit? Ik vertaal dat in de vraag: welke vraagstukken in je school knellen zo hard dat ze uiteindelijke verbetering van de kwaliteit van je school en dus je toekomst in de weg staan? En wat betekent hier de woestijn? De woestijn is bijvoorbeeld onder ogen zien dat je zelf iets moet ondernemen om verder te komen. Je moet zelf op weg gaan, niemand anders doet het voor je. Of de woestijn is dat je zult moeten dealen met verzet tegen je leiderschap en met de wens in je team terug te keren naar vroeger. Het beloofde land is de metafoor voor de resultaten die je uiteindelijk bereikt. Ik heb daar een opsomming van gemaakt aan het begin van dit hoofdstuk. Je kunt het op zijn Cruyffiaans samenvatten: ‘... je kan alleen ergens naartoe als je ergens vanaf wil’ Creatie van visie is antwoord geven op de vraag: wie willen we als school zijn? Wat leren we van onze geschiedenis en wat is onze bestemming? Deze vragen krijgen alleen een antwoord dat standhoudt als tegelijkertijd elke medewerker in de school of in je team zich deze vragen stelt over zichzelf en zijn werk. Als ik in staat ben iets te zeggen over de zingeving die ik zie in mijn werk, dan kan ik vervolgens iets zeggen over de zin die de school heeft voor leerlingen. Zonder ons, de medewerkers, of zonder mij als leidinggevende krijgt die school immers geen zin. En als ik via mijn werk bezig kan zijn met zingeving, dan kan ik in mijn werk mijzelf zijn. De meest fundamentele essentie van visie is: zingeving. Dat staat op de achtergrond als ik bereiken van visie een proces van creatie noem. We geven met de visie betekenis aan de school, voor onze leerlingen, met het oog op een betere toekomst van de wereld. Het gaat niet alleen maar om plannenmakerij, het gaat om plannen met een diepere betekenis. Daar zou de politiek, en dus de inspectie, de school eens op moeten controleren! 3. Het effect van visie
Als je tot een visie komt met de kenmerken die ik nu heb beschreven, dan heeft dat een aantal effecten. Ik beschrijf eerst wat het effect is van visie als zingeving. Als medewerkers in de school samen met mij als directeur in staat zijn in de visie te benoemen wat hen en mij fundamenteel beweegt, dan is de basis gelegd voor een sterk draagvlak voor de uitvoering van het toekomstgerichte werk. De visie is niet opgelegd ‘van boven’ (vanuit de organisatie) of ‘van buiten’ (politiek, belangengroepen), maar door ons zelf gecreëerd. Je kunt in je werk gewoon jezelf zijn. Het effect is: Visie motiveert medewerkers en zorgt voor draagvlak. Omdat je tijdens het proces van visiecreatie steeds zoveel mogelijk formuleert in termen van gedrag blijft de visie concreet. Ook al gaat ze uiteindelijk over zoiets abstracts als zingeving, door die naar gedrag te vertalen wordt de visie niet zweverig. Het effect is: Visie beïnvloedt gedrag en bouwt daarmee aan de schoolcultuur. Omdat het proces begint bij belemmerende vraagstukken in onze school wordt de uiteindelijke visie niet een algemeen ding dat ook op allerlei andere scholen zou kunnen gelden. De visie gaat over mijn school. Het effect is: Visie helpt de focus te houden op onze school. Problemen in de school zijn in de beleving van de schoolmedewerkers doorgaans specifiek van de directie of van het managementteam, van een docent, of van een conciërge. Bijvoorbeeld: moet er bezuinigd worden? Dat lost de directie op, die zijn daar voor. Ik als docent heb daar geen boodschap aan. Effect van dit gegeven is dat makkelijk de houding ontstaat: ‘dat is het probleem van een ander, niet van mij’. Dat werkt verlammend. Het creëren van een visie volgens HORIZON zorgt ervoor dat vraagstukken wegraken uit de individualiteit. Door een visie te creëren maak je vraagstukken gemeenschappelijk. De doelen die je in de visie opneemt worden daardoor gemeenschappelijke doelen. Vervolgens maak je afspraken over wie voor wat verantwoordelijk is in de uitvoering. Maar de realisering van de visie blijft ons gezamenlijke verantwoordelijkheid. Het effect is: Visie bouwt aan gezamenlijke verantwoordelijkheid. En tenslotte: visie zoals ik die in dit boek bedoel is droom over de toekomst en werken naar die toekomst. Droom en daad. Het effect is: Visie is gericht op resultaat en is planmatig . 4. Misverstanden Tijdens de workshops en seminars die ik de afgelopen jaren over visie heb gehouden hoor ik steevast dezelfde bedenkingen of aarzelingen. Waarom zou je eraan beginnen, visie is toch: • •
vaag een kostbaar proces op de hei
• • • • • •
zinloos want het resultaat verdwijnt in de bureaula waarom zou je hem zelf maken, je schrijft er toch gewoon een over? tijdrovend moeilijk het komt er allemaal maar bij enzovoorts, met name de argumenten die u zelf hebt.
Waar rook is, daar is vuur: deze bezwaren tegen visie en visieontwikkeling zijn er helaas niet voor niets. Deze bezwaren kunnen makkelijk een reden worden om er maar niet aan te beginnen en daarmee een belemmerende overtuiging worden. Over overtuigingen en hoe we daarmee moeten omgaan in het proces van visiecreatie kom ik later te spreken. Nu wil ik kijken naar de waarde van de bezwaren en wil ik laten zien dat het HORIZON proces deze bezwaren wegneemt. Is een HORIZON visie vaag? Nee. De visie zoals ik die voor ogen heb in dit boek gaat over het ideaalbeeld van de school dat je projecteert in de toekomst. Kenmerkend voor die visie is dat hij koerst op een concreet doel aan de hand van geplande acties. Juist die combinatie van droom en daad maakt de kracht uit van het HORIZON concept. Je begint met dromen en je vervolgt met daden. Samen zit dat in één proces van creatie van visie. Alleen de idealen opschrijven is half werk, alleen de acties uitlijnen ook. Is een HORIZON visie product van een kostbaar proces op de hei? Dat hoeft niet. In deel 2 van dit boek beschrijf ik het HORIZON proces uitvoerig, in deel 3 beschrijf ik de belangrijkste do’s en dont’s als het op uitvoering aankomt. Met dit boek in de hand kunt u het proces zelf uitvoeren. De kosten zitten in de benodigde tijd en in wat randvoorwaarden als lokaliteit en eventueel catering. Is het zinloos en verdwijnt het resultaat toch in de bureaula? Misschien – dat hangt van u af. Het resultaat is dermate concreet, planmatig en uitvoerbaar en het heeft zo’n sterk draagvlak dat het wordt uitgevoerd. Ook al ligt het in de bureaula. Kan je hem niet beter overschrijven van een collega? Daar zit helaas een kern van waarheid in, een rondje internet langs websites van schoolorganisaties bevestigt het beeld van de onderling inwisselbare visies. En dat is jammer. Ik vind dat je de visie zelf moet creëren, omdat • •
1. U kampt misschien met dezelfde vraagstukken als veel collega’s, maar u stelt wel uw eigen prioriteiten. 2. U pakt de vraagstukken aan op de manier die bij uw eigen school of team past. Een ander zal het anders doen.
•
3. Door een visie over te nemen ontneemt u zichzelf en uw medewerkers de kans een prachtig proces van zingeving te doorlopen. Zelfs al zou het resultaat identiek zijn als het resultaat dat een collega bereikte, u hebt het meest fundamentele gemist: de zingeving.
Is het tijdrovend? Het kost tijd, dat zal ik niet ontkennen. Afhankelijk van de omvang en de looptijd van de visie die u kiest en eventueel het aantal medewerkers dat in de projectgroep zit kost het ongeveer tussen de 5 en15 hele werkdagen. Is dat veel voor wat u ermee bereikt? Ik denk het niet. Is het moeilijk? Nee. Niet in de zin van diepgravend en abstract denkwerk. Het moeilijkste is accepteren dat er dingen niet goed gaan in de school en dat u daar zelf mede oorzaak van bent. Is kritische zelfreflectie moeilijk? – zo moeilijk is de creatie van visie. Is volhouden moeilijk? – dito. Het proces in zeven stappen neemt u aan de hand. Als stap 1 en 2 achter de rug zijn gaat de rest bijna vanzelf. Is het allemaal extra werk? Nee. Het is voor het merendeel werk dat u toch al wilde doen, omdat u onacceptabele situaties in de school aanpakt. Via HORIZON doet u dat gestructureerd, met draagvlak, uitvoerbaarheid en concreetheid als resultaat. Al het extra werk dat u had aan onuitvoerbare plannen kan nu achterwege blijven. Ter afronding Ik heb in dit hoofdstuk laten zien wat het rendement is van een visie die gecreëerd wordt via het HORIZON proces. Daarna heb ik beschreven wat de essentie van visie volgens mij is. Vervolgens heb ik de effecten van visie laten zien en ik heb een aantal misverstanden rondom visie de nek omgedraaid. Daarmee ben ik bijna aan het eind van de beschrijving van wat visie is. Er zijn nog een paar praktische zaken over. Bijvoorbeeld de vraag wanneer je aan de creatie van visie begint. En de vraag hoe een visie er fysiek uit kan zien. Wanneer start je met creatie van visie? De creatie van een visie kan in principe op elk moment beginnen. Het mooist is als je een natuurlijk moment in het schoolleven kunt vinden. Dat kan bijvoorbeeld het moment zijn dat je een nieuw strategisch beleidsplan moet schrijven. Misschien concludeer je dat het strategisch beleidsplan en je visie hetzelfde document zijn. Het is ook mogelijk dat er een grote urgentie is om dwars door alle planningen heen nu te starten met de creatie van de visie. Ik was ooit betrokken bij de creatie van een visie op een school die in zwaar weer verkeerde. Snelle directeurswisselingen, waaronder twee interim-directeuren in korte tijd, demotivatie in het overigens competente team van medewerkers,
teruglopende leerlingaantallen en een slecht imago. En daarbij een negatieve beeldvorming in de scholengroep waartoe de school behoorde. Het was genoeg. Het managementteam besefte dat een goede en praktische visie de start moest zijn om de boel uit het slop te halen. Op zo’n moment speelt urgentie een grote rol. En dat is prima: een gedeeld gevoel van urgentie is een belangrijk motief om te verbeteren. In zijn prachtige boek Leiderschap bij verandering vestigt John Kotter (Harvard Business School) de aandacht op de cruciale rol van urgentiebesef bij veranderingen. Zonder dat gevoel van urgentie is een veranderingsoperatie gedoemd te mislukken, aldus Kotter. Hij legt uit dat de kans van slagen afhangt van de balans tussen gevoel van urgentie en gevoel van zelfgenoegzaamheid binnen de organisatie. De zelfgenoegzaamheid is groot als de meeste mensen in de organisatie vinden dat de huidige stand van zaken prima is. Het gevoel van urgentie om te veranderen zal dan klein zijn. Door de urgentie voor een verandering te vergroten, bijvoorbeeld door te wijzen op teruglopende aantallen leerlingen en een slecht inspectierapport zal de zelfgenoegzaamheid langzaam afnemen. Langzaam: mensen laten zich slecht overtuigen van naderend onheil. (John P. Kotter, Leiderschap bij verandering, Schoonhoven 2002, 7e druk). Het creatieproces duurde op de school die ik net noemde wat korter dan gebruikelijk. In die situatie was dat goed. Er was geen tijd meer om te wachten met verbeteringen. Nadat de eerste drie stappen van het HORIZON proces achter de rug waren heeft de schoolleiding direct twee grote projecten in gang gezet die de kwaliteit van de school ingrijpend zullen veranderen. Als dat achter de rug is kijkt de leiding samen met de medewerkers verder wat er dan moet gebeuren. Urgentie of malaise is een prima aanleiding om een visie te creëren. Als er geen sprake is van urgentie, dan is mijn advies om het proces te starten bijvoorbeeld rondom begrotingstijd of op het moment dat een nieuw vestigingsjaarplan aan de orde is. Visie als fysiek product Visie ontstaat door gesprekken te voeren, te studeren, te dromen, te analyseren en opnieuw gesprekken te voeren. Uiteindelijk zul je iets in handen willen kunnen houden waarvan je zegt: kijk, dit is onze visie. Dat zal in elk geval tekst zijn, misschien ook illustraties. De visie krijgt in die vorm een plaats op de website van de school. Maar je wilt de visie ook kunnen uitdelen. Aan medewerkers, maar ook aan ouders en anderen die bij de school betrokken zijn. Ik vind het belangrijk om vanaf het begin van het creatieproces van de schoolvisie ook te werken aan een idee hoe die visie er uiteindelijk fysiek en / of digitaal uit komt te zien. De publieke versie van de visie heeft wat mij betreft deze opbouw: • • • •
Wat is onze ambitie? Welk vraagstuk lossen we daarmee op? Welke resultaten willen we boeken? Hoe zorgen we ervoor dat die resultaten geborgd blijven?
Deze opbouw houd je aan bij elk thema dat in de visie voorkomt, zoals bijvoorbeeld ‘Veiligheid’ of ‘Didactische diversiteit’. Je kunt er een boekje van maken, een kalenderachtig iets, je kunt een tafelzetter bedenken of een muismat. Zodra die visie er is zou ik niet schromen ervoor te zorgen dat hij ook buiten de school komt te liggen. Ik vind het getuigen van kracht als je publiekelijk aangeeft: over deze dingen in de school zijn we niet tevreden en daarom ondernemen we deze acties. Op die datum is de klus geklaard met dit als resultaat. Misschien roept het commotie op in je team. Maar als het commitment met de visie deugt, dan geldt de vraag: waar zijn we bang voor? HORIZON is een samenhangende aanpak van de belangrijke vraagstukken van je school met het oog op de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs. Dat geldt voor de inhoud van het onderwijs, voor de manier waarop de docenten het onderwijs verzorgen, de manier waarop OP’ers dat ondersteunen en de manier waarop je je beschikbare middelen inzet. Met aan de horizon een ideaal dat je samen deelt en waar je samen naar toe wilt. Je hoeft geen visionair te zijn om dat te kunnen. Je moet de wil hebben om op deze manier aan de identiteit en de kwaliteit van je school te werken. Daarmee is genoeg gezegd over visie en over de kracht die visie kan hebben. Het is tijd om te kijken waar de visie over gaat. Dat doe ik in het volgende hoofdstuk. Hoofdstuk 2 – DE INHOUD VAN VISIE Inleiding In hoofdstuk 1 heb ik beschreven wat een visie is en waarom visie belangrijk is. Hoofdstuk 2 gaat over de vraag wat je in een visie vastlegt. Een visie beschrijft de doelen die je met de school wilt bereiken, doelen voor kortere of langere termijn. Over welke onderwerpen gaan die doelen? De kern van dit hoofdstuk zit in de drie onderwerpen van leiderschap. Deze drie vormen wat mij betreft het ordeningsprincipe of de indeling van onderwerpen in de visie. Daarmee zeg ik niet dat ze alle drie in de visie moeten voorkomen. Elke school is anders, elke school wil zijn eigen specifieke vraagstukken oplossen. Maar hoe dan ook, die vraagstukken hebben altijd te maken met: mensen, inhoud of middelen, al dan niet in combinatie. Bij elk van deze drie geef ik een aantal voorbeelden van onderwerpen of thema’s die in de visie kunnen voorkomen. Als voorbeelden, niet als voorschrift. Het gaat erom dat zo duidelijk mogelijk wordt waarover een visie kan gaan. MIM Waarom is werken met de indeling Mensen, Inhoud en Middelen (MIM) slim om te doen? MIM is een ordeningsprincipe dat je op verschillende terreinen kunt toepassen. Niet alleen in je visie, maar ook in je strategisch beleidsplan, in de interne leiderschapsacademie of in de ordening van je dagelijkse werk als teamleider of directeur.
MIM helpt te focussen op de dagelijkse veelheid van activiteiten. MIM helpt ook om te volgen waar je dagelijks de meeste tijd in steekt en waar mogelijk je blinde vlekken zitten. De eerste paragraaf gaat over ‘Mensen in de visie’. Ik vraag aandacht voor gedrag van medewerkers en leerlingen. Maar dat niet alleen: van groot belang is ook het voorbeeldgedrag van u als leider. De tweede paragraaf heet ‘Inhoud in de visie’. Daar gaat het om het doel van het onderwijs. Onder de titel ‘Middelen in de visie’ ga ik in de derde paragraaf in op het risico van beperkingen in de visie door de beperkte middelen die je ter beschikking hebt. Realiseren van je visie vraagt niet altijd primair om geld! Ik geef wat voorbeelden over kwesties rondom Mensen, Inhoud en Middelen die ik in de praktijk ben tegengekomen en waarvan ik denk dat het aandachtspunten zijn voor veel scholen. Het zijn voorbeelden. Meer niet - iedereen bepaalt zelf de visie die past bij de eigen school. Dat is de kern van HORIZON. 1. Mensen in de visie Mensen maken de school. Gedrag van mensen geeft sfeer en kleur aan de school. Mensen en hun gedrag bepalen de kwaliteit van alles wat in de school gebeurt. De mensen zijn de maat van alle dingen in de school. De capaciteiten van mensen bepalen wat er goed gaat en waar de knelpunten zitten. De medewerkers bepalen door wie ze zijn en door wat ze kunnen het al dan niet slagen van het werk in de klas. Daarom is een visie op mensen en hun gedrag één van de hoofdthema’s van een visie. In hoofdstuk 1 heb ik laten zien wat de meest fundamentele betekenis van visie is: de creatie van visie is zingeving. In de visie zeg je wie je als schoolmedewerkers wilt zijn, hoe je identiteit als leider is en hoe je de leerlingen ziet. Dat zijn niet alleen maar abstracte mensbeelden. Het gaat niet alleen over de vraag waartoe mensen op aarde zijn. In de school lopen geen abstracte mensen. Er lopen mensen van vlees en bloed. Mensen met elk hun eigen karakter en elk hun eigen temperament. Met hun belangen, dromen en teleurstellingen. Over die mensen gaat je visie, en wel: over hoe ze zich gedragen in de ideale school van de toekomst. Leerlingen en medewerkers, volwassenen en kinderen. Een aantal vraagstukken in de school gaat specifiek over medewerkers en leerlingen, en hoe die met elkaar omgaan. Het is belangrijk om die vraagstukken zoveel mogelijk met elkaar in verband te brengen en te houden, omdat dit een lijn geeft in je visie. Het helpt structuur aan te brengen en het helpt om inhoudelijke samenhang in je visie te realiseren. Leerlingen Leerlingen vormen nog altijd de grootste groep van de schoolbevolking en dat zal naar alle waarschijnlijkheid nog een tijdlang zo blijven. Als de visie gaat over mensen in de school, dan ligt het voor de hand dat leerlingen in die visie aandacht krijgen. De school is uitgevonden met het oog op de leerlingen en hun ontplooiing.
Natuurlijk is het onderwerp leerlingen direct gekoppeld aan de inhoudelijke kant van de school: onderwijs. Daar kom ik straks op terug. Hier gaat het erom dat je in je visie aandacht kunt besteden aan het gedrag van leerlingen. Wat is je uitgangspunt in de relatie leerling – personeel? Hoe zie je de verhouding tussen de leerlingen onderling in de klas? Dergelijke onderwerpen zijn hier aan de orde. Bij de creatie van de visie kan je jezelf de vraag stellen of de dagelijkse gang van zaken op dit punt is zoals die ideaal gesproken zou moeten zijn. De ervaring leert dat het in deze context nogal snel gaat over schoolregels. Houden onze leerlingen zich in ruime mate aan de regels? Voelen ze zich wel verantwoordelijk voor elkaar, voor de school, voor de leeromgeving? Deze discussie is één van de valkuilen in het gesprek over leerlingen en gedrag van leerlingen. In je visie zoek je naar een oplossing voor vraagstukken die de ontwikkeling van de school in de weg staan. Je schetst een gedroomde toekomst. In dat toekomstbeeld projecteer je het gewenste gedrag van leerlingen. De volgende stap is de vraag hoe je leerlingen tot dat gewenste gedrag krijgt. Dat is een pedagogisch vraagstuk en een didactisch vraagstuk. Regels en de handhaving daarvan zijn een middel om de doelen te ondersteunen. Als je spreekt over gedrag van leerlingen kom je dus onvermijdelijk terecht bij het gedrag van de medewerkers in de school. Dit brengt mij bij het belangrijkste punt wat betreft gedrag: het voorbeeldgedrag. Hiërarchie in gedrag of voorbeeldgedrag Gedrag van mensen in de school zit in een hiërarchische lijn. Daar kan je rekening mee houden bij de creatie van je visie. Het gedrag van de schoolleider is voorbeeldgedrag voor het managementteam. Gedrag van schoolleider en managementteam samen is voorbeeld voor het personeel. De schoolmedewerkers zijn qua gedrag rolmodel voor de leerlingen. En leerlingen moeten zo nu en dan gedrag bijleren, personeelsleden en directiemensen trouwens ook. Langs de hiërarchie van gedrag kan je bouwen aan de kwaliteit van je school. Dus als je visie gaat over specifiek gewenst gedrag van leerlingen, dan moet je je de vraag stellen welk gedrag van medewerkers gewenst is. Leerlingen zijn buitengewoon gevoelig voor het gegeven dat zij zich op een bepaalde manier moeten gedragen, terwijl de schoolmedewerkers dat niet hoeven. Op de dooddoener “verschil moet er nu eenmaal zijn” bouw je geen visie. Ik heb in de schoolpraktijk gezien dat in vrijwel 100% van de gevallen dit soort kwesties leiden naar de vraag: houden wij, als docenten en als schoolleiding, onze leerlingen wel voldoende scherp op de regels? Wat doen we met het gegeven dat de ene collega de regels wel scherp handhaaft en de andere niet of minder? En hoe reageert de schoolleiding op dit gegeven? Ook bij deze vragen is de samenhang tussen gedrag van volwassenen en dat van leerlingen duidelijk. Gedrag en leren Wie op internet zoekt naar visies van scholen komt regelmatig de opmerking tegen dat de school een lerende organisatie wil zijn. Wat betekent dat? Als je een visie ontwerpt volgens het HORIZON procedé dan ontkom je er bijna niet aan dat
iedereen in de school leert. Allereerst in de vorm van zelfreflectie (visie als zingeving), vervolgens in de vorm van gezamenlijk nadenken over doel en inhoud van het werk. Binnen de stappen van HORIZON ontstaat er vanzelf uitwisseling over deze onderwerpen. Dat kan voor iedereen een aanleiding zijn de eigen manier van werken tegen het licht te houden dat collega’s voor je aansteken. Ik kom in deel 3 terug op de vraag hoe je dit proces kunt stimuleren en faciliteren. Omdat de visie gebaseerd is op de vraagstukken in de school waar je vanaf wilt, is het onvermijdelijk dat de schoolmedewerkers ook zullen nadenken over verbeteringen in hun werk. Veranderen en verbeteren impliceert leren. Veiligheid en gedrag Veiligheid is op zeker 75 % van de scholen waar ik kom op de één of andere manier een issue. Door discussies in de media, bijvoorbeeld over pesten of over geweldsdelicten en door druk van ouders die het beste willen voor hun kind komt het onderwerp gevraagd en ongevraagd op de agenda van bestuurders en managementteams. Het gaat om de fysieke veiligheid, gematerialiseerd in poortjes en tourniquets, camera’s en brandblussers. Het gaat ook om de mentale veiligheid, gematerialiseerd in codes, protocollen, zorgplannen en dergelijke. Veiligheid heeft te maken met gedrag. Veiligheid is een voorbeeld van een belangrijk thema voor je visie. Kijk eens naar de dagelijkse praktijk in de school. Als er geen reden is om te twijfelen aan de mate waarin de school voor leerlingen en medewerkers veilig is, dan is het geen thema voor de visie. Als er klachten zijn van leerlingen, ouders, leerkrachten of conciërges, dan is het tijd voor aandacht voor dit onderwerp. Er kan bijvoorbeeld sprake zijn van een onveilige schoolcultuur. Onveiligheid kan een ervaring zijn van zowel leerlingen als medewerkers. Ik noem veiligheid als thema omdat ik ervan overtuigd ben dat veiligheid in de school een grote hefboomwerking heeft. Denk aan de piramide van Maslov. Pas als je een veilig dak boven je hoofd hebt en je kunt je voeden met veilig voedsel ben je in staat om te bouwen aan een veilige samenleving. En pas als die er is heb je ruimte in je geest en rust in je lijf om je bezig te houden met hogere waarden. Pas dan ben je in staat om te leren. Dat geldt thuis, dat geldt ook op school. 2. Inhoud in de visie Het thema Inhoud gaat maar over één ding: onderwijs eerst, dan onderwijs en tenslotte onderwijs. Onderwijs, de didactiek, de manier waarop je faciliteert dat leerlingen leren. Maar ook de leerstof: datgene wat de leerlingen moeten leren, met hoofd, hart en handen. En de beoogde kwaliteit van die twee. Onderwijs is een containerbegrip. Alles kan erin en de container raakt nooit vol. Daarom pleit ik ervoor om exact te zijn. Welke aspecten van onderwijs wil je in de visie opnemen. En waarom wil je dat, waar in de school liggen de grootste vraagstukken als je aan onderwijs denkt? Kwaliteit van het onderwijs is een minstens zo grote container. De kwaliteit moet je ergens aan kunnen afmeten: kwaliteit volgens objectieve maatstaven. Maar kwaliteit is volgens veel collega’s in de school ook ervaring van kwaliteit: “Als ik het zo aanpak en ik zie hoe mijn leerlingen reageren, dan weet ik dat de kwaliteit deugt.”
Ook hier geldt: welke aspecten van de kwaliteit van het onderwijs wil je in de visie opnemen? En waarom – welke knelpunten wil je wegnemen? Visie op inhoud en missie van de school Er zijn weinig onderwerpen waarbij de missie van de school zo dicht staat bij de visie als bij het onderwerp onderwijs. In de missie staat het antwoord op de vraag: wat is de bestaansreden van deze school? Het antwoord daarop is in de kortste vorm: onderwijs verzorgen. In de visie van de school of het team staat het antwoord op de vraag: welk doel wil je bereiken? Het antwoord daarop lijkt in de kortste vorm: onderwijs verzorgen. Het verschil zit in de concreetheid van de doelen. De missie verwoordt de opvatting over onderwijs die de school huldigt, in deze regio voor deze doelgroep. In de visie staat met behulp van welke doelstellingen je die missie realiseert. Op de kortere en op de langere termijn. Stel dat de missie van de onderwijsgroep is dat alle leerlingen tot hun recht komen en succesvol zullen zijn, dan ligt daar een aanknopingspunt voor de vraag: lukt dat op onze school? Waar liggen als je er zo naar kijkt de echte vraagstukken van onze school? En hoe vertalen we die naar ons toekomstbeeld? En hoe vertalen we dat vervolgens in concrete doelen en acties? Twee voorbeelden In de afgelopen jaren ben ik twee voorbeelden van onderwerpen voor visie tegengekomen die schoolleiders en bestuurders met name bezighouden met betrekking tot onderwijs. Het zijn: de onderwijsketen en toekomstgericht leren. Het zijn lastige, maar daarom niet minder belangrijke onderwerpen die ik hier kort wil toelichten in het kader van visie. De onderwijsketen De school maakt deel uit van een keten van onderwijs en educatie. De school zelf is ook als een keten georganiseerd. Ik lees in schoolvisies met regelmaat iets over de ambitie om elke leerling in de juiste opleiding te plaatsen. Ook lees ik over optimale doorstroming van leerlingen binnen de school. Ambities over de aansluiting tussen mijn school en de toeleverende scholen of over de aansluiting met de afnemende scholen lees ik minder. Ik vermoed dat er weinig feitelijk inzicht is in het hoe en wat van die aansluiting. Wat ik weet is dat er bij de overstap van leerlingen van de ene naar de andere school of opleiding veel verloren kan gaan aan wat leerlingen aan kennis, vaardigheden of beroepscompetenties hebben opgebouwd. Dat is slecht voor de leerlingen en slecht voor het onderwijsrendement. Ik ken voorbeelden van groep 8 leerlingen die op de basisschool een fundament taalvaardigheid Engels hebben gelegd, en die eenmaal op het VO gewoon weer opnieuw moeten beginnen alsof ze niets geleerd hadden. Dat demotiveert die kinderen vanaf het begin voor de nieuwe school. Ik kan me voorstellen dat een vraagstuk als dit aanleiding is voor een goed gesprek in het kader van de creatie van visie. De schoolvisie staat weliswaar in de context van de eigen school, de school zelf maakt deel uit van een keten. Dat gegeven kan aanleiding zijn om in de visie aandacht te besteden aan doorlopende leerlijnen, waarin geen verworven kennis en vaardigheden verloren gaan.
Die doorlopende lijnen moeten uiteindelijk tot de verantwoordelijkheid behoren van leiders en docenten. De praktijk laat zien dat weinigen zich eigenaar voelen van dit vraagstuk. De praktijk wordt bevestigd door een discussie die ik op een internetforum over dit onderwerp heb geïnitieerd en die liep in 2011-12. Veel mensen in het onderwijs zien het vraagstuk. Voor de oplossing ervan werd in de discussie veel gewezen naar anderen. Leren voor de toekomst Onderwijs is gericht op de toekomst van de leerlingen in de wereld van morgen, tenminste, als ik mag geloven wat nogal wat visies van scholen die ik onder ogen krijg schrijven. En ik geloof ze. In elk geval geloof ik ze als ik zo’n visie lees als een intentieverklaring. Ik heb lang genoeg in het Voortgezet Onderwijs en in het MBO gewerkt om te weten hoe ingewikkeld het is om die intentie waar te maken. Ik denk dat dit een mooi voorbeeld is van een thema voor de visie onder het kopje Inhoud van MIM. Ik geloof namelijk dat ook dit thema een hefboomwerking kan hebben. De kennis die we in het onderwijs overdragen is verleden. Dat zit al in het woord overdragen. Je kunt alleen iets overdragen dat er al is. Zonder verleden kennis is kunnen we leerlingen niet voorbereiden op de toekomst. Het onderwijs is erop gericht dat leerlingen competenties ontwikkelen. Die competenties hebben we bedacht met het oog op functioneren in de toekomstige maatschappij. Maar die competenties zijn vastgesteld op grond van ervaring met de maatschappij – uit het verleden. Over de toekomst waarin onze leerlingen straks zelfstandig hun bestaan moeten opbouwen bestaan voorspellingen. Die hebben een beperkte houdbaarheid, maar prikkelen wel de geest om na te denken over de vraag wat die toekomst betekent voor de manier waarop je het onderwijs didactisch en inhoudelijk inricht. Een discussie in de school over dit onderwerp kan helpen om het toekomstbeeld van de school aan te scherpen. Je visie is een mooie aanleiding voor die discussie. De vraag voor de visie wordt dan: in welke toekomstige wereld staat onze gedroomde school eigenlijk? Op welke wijze bereiden wij onze leerlingen op die wereld voor? 3. Middelen in de visie Middelen zijn en blijven nodig om je plannen met mensen en inhoud uit te voeren. Het blijkt telkens weer tamelijk weerbarstig te zijn om ook een visie op de besteding van je middelen te hebben. Over samenhang tussen visie en begroting kom ik in hoofdstuk 4 te spreken. Nu gaat het om de afweging: je formuleert in je visie een aantal doelen met betrekking tot personeel en onderwijs. De beperking zit in je middelen. Zonder dat de visie een begrotingsdocument wordt moet je wel stilstaan bij de rol die de middelen spelen bij de haalbaarheid van je dromen. De beperking kan bijvoorbeeld inhouden dat je de stappen per jaar kleiner moet maken. Het verwezenlijken van je ideaal duurt dan wat langer. Of je besluit alsnog om voor een bepaald onderwerp meer middelen vrij te maken dan je aanvankelijk dacht. Dat geldt voor geld, maar ook voor uren en de bezetting van je ruimten. Zonder deze afwegingen loop je met de visie het risico van luchtfietserij, op weg naar een luchtkasteel.
Terzijde: de samenhang van visie met de begroting is daarmee duidelijk. Ik pleit ervoor om visie en begroting in samenhang met elkaar te maken. Je middelen zijn beperkt. Welke prioriteit met betrekking tot middelen zit er in je visie? Dat zal voor elke school anders zijn. Ik stel een gedachtenlijn voor die kan helpen de richting te bepalen. In principe leiden we in ons onderwijs leerlingen op voor de wereld van overmorgen, een wereld die we niet kennen. We kunnen hooguit een paar kenmerken van die wereld voorspellen. Wat we in elk geval niet moeten doen is werken met leermethoden, hardware en software van gisteren. We moeten op zijn minst aansluiten bij de wereld van vandaag, liefst bij die van morgen. Dat is vermoedelijk al gauw onbetaalbaar. Maar ook weer niet zo moeilijk als het lijkt. Steeds meer leerlingen beschikken over slimme telefoons. Dat zijn overcomplete computers, die leerlingen met grote vaardigheid gebruiken. De vraag is dus in hoeveel hardware je nog moet investeren. Leerlingen beschikken er immers in grote aantallen over. Ik hoor de discussies al en ik begrijp dat ze ontstaan. “Leerlingen mogen hun telefoon niet aan hebben staan tijdens de lessen. Lang niet alle leerlingen kunnen dure apparatuur betalen. Wie gaat dat allemaal verzekeren?” Dit boek gaat over visie en over het creëren daarvan. En het onderwerp hier is: schaarse middelen. Voor mij is de vraag of je groter kan denken dan je gewend bent. Voor mij is de vraag of je met elkaar in staat bent bekende angsten te overwinnen en nieuwe mogelijkheden te onderzoeken. Ik denk dat investeren in een goede internetstructuur en een goede elektronische leeromgeving het belangrijkst is, in elk geval in het VO, het Beroepsonderwijs en het Hoger Onderwijs. Voor het Primair Onderwijs ligt dit iets anders. Dat beweegt zich momenteel van methodegericht werken naar opdrachtgericht zelfstandig leren. Maar ook in het primair onderwijs zijn inmiddels kinderen met een telefoon op zak. Ter afronding Ik heb in dit hoofdstuk een ordeningsprincipe voor de onderwerpen in de visie voorgesteld: MIM. Ik heb vervolgens een aantal voorbeelden de revue laten passeren bij elk van die onderwerpen. Ik heb ze als voorbeeld gekozen om twee redenen: ik kom ze in de praktijk veel tegen en ik vermoed dat ze op veel scholen een hefboomwerking kunnen hebben. Nu ik besproken heb wat visie is, en waar visie over gaat wil ik kijken naar de vraag wie voor visie verantwoordelijk is. Het antwoord lijkt voor de hand te liggen – en dat doet het ook. Toch wijd ik het volgende hoofdstuk aan deze kwestie. Hoofdstuk 3 – VISIE CREËER JE SAMEN Inleiding In hoofdstuk 1 heb ik visie een gezicht gegeven. In het tweede hoofdstuk kreeg de visie meer inhoudelijke inkleuring. We weten nu in grote lijnen waarover het gaat bij visie. Ik heb visie een creatie of schepping genoemd. Met elkaar komen tot visie is een scheppingsproces. Ik werk dat beeld hier iets verder uit. Een kunstenaar heeft in
zijn geest een idee of een voorstelling. Hij werkt met materiaal om dat idee werkelijkheid te laten worden. Dat materiaal kan steen zijn, verf, film, het kan van alles zijn. Het kunstwerk komt er, als materialisatie van het oorspronkelijke beeld in de geest. Een visie ontstaat op dezelfde manier, als je tenminste een visie wilt hebben die krachtig genoeg is om je school te veranderen doordat je medewerkers in beweging komen. De creatie van visie heeft dezelfde kenmerkende volgorde. Je droomt een beeld of voorstelling, een gevoel of een overtuiging; iets dat je inspireert. Die inspiratiebron zit als een verhaal of als voorstelling in je geest. Door hem uit te spreken gaat de voorstelling leven. Als levende voorstelling kan je hem vertalen naar een ideaal doel dat je voor ogen hebt. Zo ontstaat langzamerhand je visie op je ideale school in de toekomst. Over creatie, visie en de kracht van taal kom ik terug in hoofdstuk 8. HORIZON bevat de zeven stappen die je nodig hebt om een visie te creëren. Het enige dat niet in de zeven stappen zit is de beslissing om die stappen niet alleen te zetten, maar samen met anderen. Ook al is je team nog zo klein, de visie moet uiteindelijk de visie van allen worden. Daarom moet je medewerkers inschakelen bij de creatie ervan. In dit hoofdstuk ga ik eerst in op de verantwoordelijkheid voor het proces van visiecreatie en het delegeren van het werk en de verantwoordelijkheid. Voor directeuren en teamleiders zit daar een opmerkelijk vraagstuk in: verantwoordelijk zijn aan de ene kant en ook afstand houden tot het proces aan de andere kant. Daarna introduceer ik het Creatief Team als de groep medewerkers aan wie u een belangrijk deel van het werk delegeert. Ik schrijf over de kaders voor het werk van dat Team, de zelfstandigheid van het Team en de afspraken vooraf. Tenslotte positioneer ik het Creatief Team ten opzichte van de overige medewerkers van de school of van het schoolteam. 1. Verantwoordelijkheid De verantwoordelijkheid voor een visie van een school ligt bij de directie. Die besluit – in opdracht van het bestuur – welke koers de school zal varen. In principe kan de directie de visie alleen maken. Strikt genomen kan de directeur dat helemaal alleen doen, ook zonder het managementteam. De verantwoordelijkheid voor de visie van een schoolteam ligt bij de teamleider. Die besluit – in opdracht van de directeur – welke koers het team zal varen. De teamleider legt verantwoording af aan de directeur, de directeur aan het bestuur. Het is maar de vraag of het verstandig is om de directeur of de teamleider dit alleen te laten doen. Het gaat om een belangrijk werk en de visie moet straks de visie van iedereen zijn. Ik pleit ervoor dat de directeur de creatie van visie voor een groot deel delegeert aan anderen. Hetzelfde geldt voor de teamleider. Ik voer dit pleidooi met het oog op het draagvlak voor de visie. Draagvlak ontstaat makkelijker als zoveel mogelijk mensen meegedacht hebben over de visie. Zoveel mogelijk: de grens ligt bij functionaliteit. Het proces moet uitvoerbaar blijven en niet onnodig vertraging oplopen omdat teveel mensen meewerken. Delegeren
De directeur / de directie is dus verantwoordelijk voor de visie, maar zij werkt er niet alleen aan. Wie je ook allemaal inschakelt, een creatief team, een strategisch team, individuele adviseurs, externe procesbegeleiders – het gaat uiteindelijk allemaal onder leiding van de directie. Met name een onafhankelijk voorzitter van het Creatief Team (daarover straks meer) zal een deel van de leiding van het proces in handen krijgen. Verderop in dit hoofdstuk zal blijken dat dit onvermijdelijk is. Om het proces goed te laten verlopen moeten er vooraf afspraken komen over hoe en wanneer iemand die een deel van de leiding gedelegeerd krijgt verantwoording zal afleggen aan de directie. Je kunt dit vastleggen in een beknopt regieplan. Daarin leg je vast wie op welk moment rapporteert over de voortgang van het proces. Dat kan in vijf minuten, omdat het niet zo heel veel om het lijf heeft. Maar het effect is groot. Je laat daarmee als directeur zien dat je uiteindelijk de touwtjes in handen hebt, omdat jij uiteindelijk de verantwoordelijkheid voor de visie draagt. Jij moet haar straks namens de school verdedigen bij het bestuur. Afstand houden De directeur draagt de verantwoordelijkheid – ok, glashelder. Toch ontstaat er daarmee een merkwaardig vraagstuk, dat aandacht verdient voordat je aan het proces begint. Je mededirectieleden of jijzelf kunnen n.l. onderdeel van de visie worden. Omdat directieleden of jijzelf bijvoorbeeld door de manier van leiding geven een belangrijk probleem zijn met het oog op de voortgang in de school. Daarom pleit ik voor afstand tussen de directie en het proces van visie creatie. Dat lijkt paradoxaal, maar je moet het je als bestuurder of als directeur goed realiseren. Je zit er zelf middenin en dan zie je de dingen anders dan anderen. Je hebt een andere functie, daarom zijn de dingen voor jou anders dan voor anderen. De creatie van visie is niet moeilijker dan zelfreflectie – ik heb dit aangestipt in hoofdstuk 1. We zijn inmiddels op een punt aangekomen waarbij dit duidelijk wordt. Je zult als directeur, als directielid of als teamleider in staat moeten zijn kritisch over je eigen rol in de school na te denken. Je zult in staat moeten zijn antwoord te geven op deze vraag: wat is mijn bijdrage aan de ontwikkeling van dit team of van deze school en op welke manier belemmer ik die ontwikkeling? Je kunt dit doen op basis van feedback die je aan medewerkers vraagt en je kunt dit doen met een sparring partner: een collega-directeur, een collega-teamleider of een (externe) coach. Er zijn verschillende manieren voor om dit te doen, maar er is slechts één opdracht: doe het! 2. Het Creatief Team Het Creatief Team is een fantastisch middel om met deze paradox om te gaan. Als tenminste de directeur of de bestuurder niet zelf het Creatief Team voorzit. Op alle momenten in het creatieproces loop je tegen belangenverstrengeling of tegen conflicterende belangen aan. Dat is onvermijdelijk en het is ook geen probleem. Tenminste, als je maatregelen neemt om te voorkomen dat er problemen ontstaan. Je zorgt ervoor dat je als managementteam in het Creatief Team met één vrouw of man vertegenwoordigd bent, je praat in dat Team mee. Daarmee versterk je de samenhang met alle andere dingen die in de school gebeuren. Je kunt bijvoorbeeld in het gesprek andere ontwikkelingen naar voren brengen, waartoe je in de directie al had besloten maar die nog niet bekend zijn. Daarnaast heb je als directeur je eigen thema’s die je via HORIZON in de visie opgenomen wilt
zien. Door als managementteam deel te nemen aan het Creatief Team voorkom je dat er dubbelingen ontstaan. Om verantwoordelijkheid en participatie gescheiden te houden besteed je het voorzitterschap van het Creatief Team uit. Door als directeur niet zelf het Creatief Team voor te zitten benadruk je dat je het Team niet wilt beïnvloeden. Als teamleider met je team ligt dat anders, zeker wanneer je de creatie van visie met je voltallige team doet. Als je zelf een goede gespreksleider bent dan neem je die rol op je. Als je een teamlid hebt dat daar beter in is, vraag dan dat teamlid. Overigens: de situatie van teamleiders is goed te vergelijken met die van een directeur van een kleine school. Het Creatief Team opereert in opdracht van de directie. Daar mag in de school geen enkel misverstand over bestaan. Het Creatief Team heeft de verantwoordelijkheid om het eigen werk zo goed mogelijk te doen. Het Creatief Team legt daarover verantwoording af aan de directie. Het Team schrijft geen visie, het helpt de directie de visie te creëren. Uiteindelijk beslist het managementteam over wat er in de visie komt en hoe de visie er gaat uitzien. Het Creatief Team functioneert als adviesorgaan van de directie. Vrijheid en kaders Is daarmee de zelfstandigheid van het Creatief Team van de baan? Zeker niet. Binnen de kaders die de directie stelt heeft het Creatief Team de opdracht om alle vrijheid, denkruimte en creativiteit in te zetten in het creatieproces. Alleen door dat te doen komt het Team tot het best haalbare resultaat. Omdat het managementteam, het Creatief Team en de directeur alle drie het HORIZONproces doorlopen zullen de resultaten van ieders werk uiteindelijk vergelijkbaar zijn. Je kunt voorspellen dat ze het in grote lijnen eens zullen zijn over de thema’s of onderwerpen voor de visie. Het Creatief Team opereert los van de schoolmedewerkers alleen in opdracht van de directie. Het opereert zonder last of ruggespraak. Het overlegt autonoom over alles, binnen de meegegeven kaders. Lobby’s, boodschappen, smoezen en andere pogingen tot beïnvloeding door schoolmedewerkers zijn voor het Creatief Team niet relevant. Sterker nog: het Creatief Team luistert er niet naar en het heeft er in elk geval geen boodschap aan. Wat collega’s de individuele leden van het Team ook influisteren. Het Creatief Team creëert zelf beelden over de toekomst. Het bespreekt zelfstandig welke vraagstukken relevant zijn voor de visie en welke niet. Daarom is het van groot belang dat het Creatief Team regelmatig iedereen informeert over wat de stand van zaken is. Mentale voorbereiding Het Creatief Team draagt de volledige verantwoordelijkheid voor het succes van het proces. Daarvan moeten alle leden van dat Team goed doordrongen zijn. Ik besteed daar altijd aandacht aan, net als aan het commitment van de teamleden. Het Team moet op een paar dingen voorbereid zijn. Het kan gebeuren dat het werk niet wil vlotten. Daar moet je zorgvuldig mee omgaan. Er kunnen verschillende dingen aan de hand zijn. Het kan bijvoorbeeld één of meer leden uit het Team allemaal erg tegenvallen, ondanks de goede informatie vooraf.
De kans dat het niet wil vlotten omdat de mensen in het Team het onderling steeds maar niet eens worden is groter. Als zich dat voordoet is in elk geval één ding gelukt: de werving van de mensen is goed geweest (werving op diversiteit en op tegengestelde opinies). Wat ook goed gelukt is, is de opvolging van de richtlijn “spreek vrijuit!” De leden van het Creatief Team moeten zich er vooraf goed van bewust zijn dat dit soort dingen kan gebeuren en dat zoiets niet erg is. Hier gaat het immers om: je creëert een visie met mensen met tegengestelde belangen. 3. Het Creatief Team en de overige schoolmedewerkers In de visie stel je doelen voor de hele school. Alle medewerkers hebben daar dus mee te maken. De kwestie is nu dat je de visie voorbereidt met een Creatief Team, dat autonoom werkt. De vraag is hoe je er voor kunt zorgen dat de rest van je medewerkers niet afhaakt. De anderen moeten niet met de armen over elkaar op de tribune gaan zitten wachten tot de presentatie van de visie daar is, om dan in koor uit te roepen: “Dat is mijn visie niet!”. Om dat te voorkomen krijgt iedereen de gelegenheid om mee te denken, mee te praten, impulsen te geven. Iedereen kan erbij betrokken zijn. Daar zijn een paar middelen voor. Ik vind een internet discussieforum een mooi middel. Realiseer je wel dat als 60% van je medewerkers te weinig naar zijn mail kijkt en weinig weg weet op het wereldwijde web dit middel niet werkt. Het voordeel van een forum is dat je actueel de stand van zaken kunt schetsen en actueel ook input kunt vragen over de onderwerpen waarmee je op dat moment bezig bent. Wel zal je duidelijk moeten maken wat je met de input doet en wat de status is van de reacties van je medewerkers. Medewerkers die suggesties doen moeten bedenken dat ze niet hun zin krijgen omdat ze suggesties doen. Het Creatief Team luistert, beoordeelt en concludeert zelfstandig over de suggesties of vragen die het krijgt. Betrokkenheid van medewerkers moet je organiseren. Let wel: zoals bekend kan je niet regelen dat iemand zich ergens bij betrokken voelt. Dat kan iemand alleen zelf doen. Maar je kunt er wel voor zorgen dat medewerkers zoveel mogelijk in de gelegenheid komen zichzelf bij iets te betrekken. Helaas is betrokkenheid niet vanzelfsprekend. Betrokkenheid vraagt om prikkeling, om stimulans. Prikkeling en stimulans gaan vooral uit van blijken van waardering en van vieren van feest. Ik vergat het nog wel eens in de tijd dat ik directeur was. Je gaat er vanuit dat iedereen betrokken is bij het dagelijkse werk. Daar worden de mensen toch voor betaald? Waardering uitspreken voor die betrokkenheid schiet er snel bij in. Doe je dat dan toch een keer dan loop je het risico dat je verdacht bent: “Hij moet zeker iets van me”. Waarderen hoort bij de vaste routines van leiderschap. Het is nodig en het is plezierig om te doen. Waardering uitspreken levert je korte, waardevolle contacten met medewerkers op. Die momenten geven iedereen een goed gevoel als het tenminste geen uitzonderingen zijn. Ik vind daarom dat je iedereen die betrokkenheid toont bij het proces van visiecreatie openlijke waardering verdient. Vooral de mensen die niet actief zijn in het Creatief Team maar wel bijdragen aan ideeën, vragen stellen of andere inbreng hebben, verdienen die waardering. Ze zitten in de schaduw van het “echte” werk. En Brecht bezong het al: “Man sieht nur die im Lichte, die im Dunkeln sieht man nicht” (Dreigroschenoper) Communicatie
Communicatie is één van de motoren van betrokkenheid. Door communicatie krijg je mensen in beweging. Kondig aan dat je een exclusief zomerfeest gaat organiseren waar de Rolling Stones nog één keer optreden. Mensen geloven je wel of niet, maar ze komen in beweging, omdat je ze met communicatie prikkelt. Denk aan het effect van de aankondiging van een X-party op Facebook! Nu is communicatie aanleiding tot een hardnekkig misverstand. Iedereen wil altijd graag geïnformeerd worden. Maar hoeveel procent van de mensen wil zichzelf graag informeren? Bij het organiseren van betrokkenheid is dat een forse hobbel die je moet nemen. Hoe lok je mensen uit hun tent naar de informatie toe? Mijn eerste opwelling is: Twitter, mail e.d. Ik weet echter uit de praktijk dat er nogal wat schort aan het gebruik van nieuwe media door leerkrachten. Ik weet dat er nog altijd scholen zijn waar medewerkers niet minstens twee keer per dag hun mail checken. Ik denk dat het tijd wordt om steeds meer informatie domweg digitaal aan te bieden. Iemand die digitale informatie niet tot zich neemt loopt achterstand op. Mensen leren snel als het moet! Ter afronding: terug naar het begin De directie heeft de verantwoordelijkheid voor de school. En dus heeft de directie de verantwoordelijkheid voor de visie. Het is uiteindelijk de directie die besluit welke thema’s of onderwerpen er in de visie komen en welke niet. De creatieve arbeid van het Creatief Team levert een advies aan de directie op. Die beslist wat er uit dat advies wel en wat er niet in de visie belandt. De directie heeft in die keuze alle vrijheid. Dat wil niet zeggen dat er voor de directie geen gebondenheid bestaat. De directie van de school kiest alle onderwerpen die nodig zijn om van de school de mooiste school aller tijden te maken. Maar wel in samenhang met wat er in de scholengroep besloten is over Mensen, Inhoud en Middelen. Daar moeten directeur en managementteam rekening mee houden, omdat zij zich daaraan gecommitteerd hebben. De directeur zal dus moeten toetsen of de onderwerpen en de toekomstdromen in de visie in lijn zijn met het afgesproken beleid. Hij kan daar misschien bovenuit gaan, hij kan er nooit tegenin gaan of proberen er onderuit te komen. Je moet de visie dus toetsen voordat je hem definitief maakt. Dat kan de directeur zelf doen, hij kan ook sparren met collega-directeuren in dezelfde scholengroep omdat zij bekend zijn met het beleid. De visie van je school of van je team is dus nooit los te zien van het geheel van de scholengroep of van de school. In het volgende hoofdstuk ga ik in op de samenhang tussen de schoolvisie en andere beleidsdocumenten. Hoofdstuk 4 – VISIE IN SAMENHANG Inleiding We zijn op weg naar een beschrijving van HORIZON als procedure voor de creatie van visie. Ik heb antwoord gegeven op de vragen: wat is een visie? En: wat staat er in een visie? Daarna heb ik aandacht besteed aan het spanningsveld verantwoordelijkheid voor visie en afstand houden tot het creatieproces. Ik heb in dat verband het Creatief Team geïntroduceerd.
Voordat ik ga beschrijven wat HORIZON inhoudt wil ik in dit hoofdstuk aandacht besteden aan de samenhang tussen visie en staand beleid. Je creëert een visie nu eenmaal niet alsof je bij het vertrek van een nieuwe trein staat. De visie is bedoeld voor een trein die rijdt. Je moet dus rekening houden met het spoor en het eindstation. Er zijn al beslissingen genomen voor de school of voor het team en met die beslissingen moet je bij de creatie van visie domweg rekening houden. Daarover gaat dit hoofdstuk. Daarna combineer ik in hoofdstuk 5 dit gegeven met de kwestie over verantwoordelijkheid uit hoofdstuk 3. Dan gaat het over je rol in het besluitvormingsproces tussen twee vuren. Als dat achter de rug is kan ik in deel 2 HORIZON beschrijven. Beleidsdocumenten Beleidsdocumenten zijn er genoeg in de school. Daar komt de visie als apart ding ook nog bij. Wat is de samenhang tussen de verschillende documenten in de school en de visie? De visie staat in elk geval niet op zichzelf. Bij de creatie van de visie komt op enig moment de vraag wat er over een bepaald thema of onderwerp al gezegd is. Dat geeft een paradoxale situatie. Aan de ene kant predik ik de creatie van de visie in alle vrijheid en zonder last of ruggespraak. Nu kom ik met het gegeven dat de visie van de school niet op zichzelf staat, omdat er over allerlei onderwerpen al afgesproken ontwikkelingen zijn. Dat klopt. En gelukkig maar, wie op paradoxen stuit is de waarheid dicht genaderd. Overigens is het maar de vraag hoe paradoxaal de situatie is. In dit hoofdstuk laat ik zien met welke samenhangen je te maken kunt krijgen bij de creatie van je visie. Volgens mij zit het zo: de beleidsdocumenten die er zijn gelden voor de hele scholengemeenschap waar mijn school deel van uitmaakt. Ik zal de kaders die daarin te vinden zijn vanzelfsprekend weerspiegeld moeten zien in mijn visie. Voor een zelfstandige school geldt dat je als directeur al die beleidsdocumenten zelf maakt. Je kunt ze ontwikkelen in samenhang met elkaar, je visie past er vanzelf in. Voor teamleiders geldt dat de visie moet passen in de visie van de hele school. In dit hoofdstuk beschrijf ik verschillende samenhangen: • • •
1. de missie en de verschillende daaronder liggende visies. Onderdeel daarvan is het verband tussen missie en kernwaarden. 2. de visie en HRM-beleid. Ik leg in dit deel mijn kaarten op tafel met betrekking tot de ontwikkeling van personeel. 3. de visie en strategisch beleid. Misschien kunnen we die twee wel laten fuseren!
1. Visie en missie Visie en missie moet je onderscheiden. Het zijn twee verschillende dingen. Net als normen en waarden. Sinds Balkenende is dat één woord geworden : waardenennormen of normenenwaarden. Over waarden en normen schrijf ik in hoofdstuk 14 in verband met dilemma’s. Missiënvisie is er net zo één. Visiënmissie komt ook voor. De samensmelting in het dagelijks taalgebruik van twee zo verschillende begrippen weerspiegelt de verlegenheid en de misverstanden erover. Het is van belang om missie en visie
uit elkaar te houden. Over dat onderscheid heb ik veel geleerd van de helderheid van Mathieu Weggeman in zijn boek Kennismanagement. (Mathieu Weggeman, Kennismanagement, inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Schiedam 1997). Zijn analyse klinkt in dit boek op de achtergrond mee, ook al volg ik hem in de praktische uitwerking niet. Het hoe en waarom daarvan keert terug in deel 2 van dit boek, als ik HORIZON beschrijf en toelicht. Het boek van Weggeman heeft mij geholpen bij de uitwerking van het inzicht dat elke school binnen een scholengroep zijn eigen visie mag en moet schrijven. Binnen een school geldt hetzelfde voor teams. Wat betekenen de woorden missie en visie volgens Weggeman? Een missie geeft volgens Weggeman aan waarom de organisatie, in ons geval de scholengroep of de zelfstandige school, bestaat. De missie is het antwoord op de vraag naar de raison d’être van de school, zoals hij schrijft. Deze missie geldt voor de integrale scholengroep, dus voor alle onderdelen, of voor de hele zelfstandige school met al haar afdelingen. Dit boek gaat niet over de creatie van een missie. Ik ga ervan uit dat elke schoolorganisatie een missie heeft. Als die er niet is, dan creëer je een visie zonder fundament. Weggeman legt de visie uit als het antwoord op de vraag: waarheen gaat de scholengroep? In de visie beschrijft de school waar men op langere termijn wenst uit te komen. Er kan maar één visie zijn per organisatieonderdeel: de afdeling vmbo bijvoorbeeld, of de unit ondersteunende diensten. Alle visies zijn afhankelijk van dezelfde missie. Hoe vind je dit idee terug in dit boek? Ik ga ervan uit dat je bij de creatie van een visie moet starten bij de belangrijkste vraagstukken van de school. Op de ene school van de scholengroep zijn dat heel andere vraagstukken dan op de andere scholen, ook al dienen die scholen gezamenlijk dezelfde missie. Er zijn dus verschillende visies mogelijk naast elkaar. Binnen de school geldt hetzelfde voor de diverse afdelingen of teams. Steeds geldt dezelfde grondregel: een onderliggende visie mag nooit strijdig zijn met een bovenliggende. De visie van een afdeling is dienstbaar aan de visie van de school als geheel. In de praktijk kom ik de vraag tegen voor hoe lange periode je een visie moet maken. Een visie voor een jaar is overzichtelijk, dicht bij de dagelijkse schoolpraktijk en daardoor heel concreet. Een visie op langere termijn, b.v. vijf jaar is abstracter. In onderwijsmanagement is de term “de stip op de horizon” in dit verband populair. Weggeman reserveert de term visie nadrukkelijk voor de langere termijn. In dit boek presenteer ik HORIZON als procedure waarmee je met name voor de korte termijn een visie creëert. De opeenvolgende visies voor de korte termijn realiseren uiteindelijk je visie voor de lange termijn. Het maakt verschil uit of je een visie creëert voor een scholengemeenschap, voor een vestiging of voor een team. Een visie voor het team beperkt zich tot de vraagstukken die je in het team wilt oplossen en die liggen binnen de verantwoordelijkheid van het team. Nu kan het zijn dat de visie van de hele school elementen bevat die ook het team raken. Zaken dubbel doen is onwenselijk. Je moet dus beoordelen of de vraagstukken die je in het team wilt oplossen niet al staan in de visie van de hele school, - en langs die route dus al van een weg naar een oplossing zijn voorzien.
Hetzelfde geldt voor de school in de context van een scholengroep. Op de ene school zal de visie van de scholengroep anders uitpakken dan op de collegaschool. Voor het ene team zal de schoolvisie anders uitpakken dan voor het andere team. Die ruimte is er en die moet er ook zijn. Visie gaat immers uit van de concrete praktijk van deze school, van dit team of van deze scholengroep. Missie en visie in dit boek Dit boek gaat over visie in de betekenis die Weggeman eraan geeft: het doel waarmee je de missie realiseert. En over de creatie van zo’n visie, voor lange en voor korte termijn. De visie draagt bij aan de realisering van de missie van de school, in de betekenis die Weggeman eraan geeft. Die missie is in dit boek als gegeven voorondersteld. Schematisch ziet dat er - voor een fictieve school! - zo uit:
Samenhang missie en visie voor korte en lange termijn De praktijkschool kan een andere lange termijn visie (stip op de horizon) hebben dan HAVO of VWO. Bijvoorbeeld: Lange termijn visie praktijkschool: “Over 5 jaar willen we 80 % van de totale onderwijstijd buiten de school laten plaatsvinden, in bedrijven en instellingen. Zo werken wij aan talentontwikkeling.” Lange termijn visie HAVO: “Over vijf jaar willen we de school omgevormd hebben tot een school voor Daltononderwijs. Zo werken wij aan talentontwikkeling.” Lange termijn visie VWO: “Over vijf jaar hebben we in samenwerking met de Universiteit van Franeker een specialisatie voorbereidend wetenschappelijk onderwijs astronomie gerealiseerd. Zo werken wij aan talentontwikkeling.”
De lange termijn visie of stip aan de horizon geeft de richting aan waarin de school de missie denkt te concretiseren. Deze visie heeft te maken met profilering en met overtuigingen over goed onderwijs voor deze leerlingen in deze regio. De vraag is hoe je aan zo’n lange termijn visie komt. Er zijn verschillende mogelijkheden. In de eerste plaats kan het zijn dat het Bestuur hierover besloten heeft. Als directeur krijg je de opdracht die lange termijn visie te realiseren. In de tweede plaats is er de kans dat er een stilzwijgende overeenstemming is in de school, een lange traditie van ‘zo zijn onze manieren’, zonder dat die ter discussie staat. De directeur draagt zelf bij aan de stilzwijgende overeenstemming. De derde variant is dat je als directeur zelf een ideaalbeeld voor ogen hebt waar je – bewust of onbewust – naar toe werkt. Vanuit dat ideaalbeeld doe je je interventies. De vierde is dat je met de andere drie geen genoegen neemt en een lange termijn visie wilt creëren, samen met je schoolteam. In dat geval staat HORIZON je ter beschikking. De visie op korte termijn geeft antwoord op de vraag hoe de school de visie voor de lange termijn wil realiseren. Laten we als voorbeeld kijken naar de praktijkschool De Bree van scholengemeenschap Breezanddijk. Voor de lange termijn heeft de schoolleiding besloten om 80% van de onderwijstijd buiten de school te laten plaatsvinden, binnen bedrijven en instellingen. Stel dat je dat ideaal legt naast de huidige schoolpraktijk en je constateert dat je met welgeteld één bedrijf vaste afspraken hebt over stageplaatsen. Dan heb je de komende vijf jaar op het gebied van contacten en afspraken met bedrijven en instellingen nog behoorlijk wat werk te verzetten. Voor de visie voor het komend jaar betekent bijvoorbeeld dat je met twee docenten en iemand uit de schoolleiding je netwerk gaat uitbreiden, met als beoogd resultaat dat je met zeven bedrijven een commitment aangaat. Vervolgens neem je in je visie op hoe je dat denkt te bereiken. Het jaar daarop creëer je op basis van de resultaten een nieuwe visie, die het beoogde einddoel weer een stap dichterbij haalt. En zo verder. De visie op korte termijn heeft direct invloed op het dagelijkse werk. De rol en de betrokkenheid van de mensen die het werk doen (de teams) zal op dit niveau groot moeten zijn. Ik verdedig dat je de creatie van visie voor de korte termijn bij de teams moet leggen. Daarmee voorkom je dat het primair proces afhankelijk wordt van wie wat ook maar vanaf de zijlijn roept. Het formuleren van de lange termijn visie ligt meer op strategisch niveau. Het ligt voor de hand dat werk eerder bij het managementteam te leggen. De visie voor de lange termijn is een gegeven voor de teams. Binnen dat kader kunnen de onderwijsteams hun visie creëren. Ik heb nu de volgende lijn geschetst: De schoolorganisatie heeft een centrale missie. Deze missie krijgt in elk van de hoofdafdelingen (bijvoorbeeld mavo, gymnasium) een eigen lange termijn visie – de stip op de horizon, waarin de afdeling zegt in welke richting ze de concretisering van de missie wil uitvoeren. De onderwijsteams buigen zich over de korte termijn visies: voor ons team betekent dit dat we komend jaar gaan werken aan een paar concrete doelen. Elk team geeft in de visie vervolgens aan hoe het die doelen gaat bereiken.
In dit schrijf ik boek vooral over de visie voor de korte termijn. Waar nodig geef ik aan waar de verschillen zitten tussen werken met HORIZON voor lange termijn (werken aan de stip op de horizon) en voor korte termijn (werken aan concrete doelen voor volgend jaar). Op voorhand stel ik vast dat het verschil vooral zit bij de derde stap van HORIZON, die gaat over de beoogde resultaten. Een visie creëren zonder de implementatie erbij te doen is een hopeloze missie (om het zo maar eens te zeggen): je loopt het risico dat de visie onuitgevoerd blijft. Daarom hamer ik erop om in de visie niet alleen de doelen te formuleren, liefst in termen van gedrag, maar ook te zeggen hoe je de doelen zult realiseren. Als je de stappen van HORIZON volgt komt dat vanzelf in orde. Missie en kernwaarden De visie is afhankelijk van en ondergeschikt aan de missie van de school. In de missie staat het hoogste ideaal van de school geformuleerd in de vorm van de reden van bestaan van de school. Het kan zijn dat in de missie meteen de kernwaarden zijn opgenomen. Sommige besturen doen dat zo en daar lijkt me niets op tegen. Andere besturen maken naast de missie een apart document met kernwaarden en een toelichting op die kernwaarden. Dat kan ook. In beide gevallen geldt: als je een visie creëert kan je de kernwaarden van de school niet negeren. De kernwaarden geven een ideale richting aan voor alle mensen in de school. En omdat het waarden zijn hebben ze ook een morele component. Kernwaarden impliceren een oordeel over do’s en dont’s. En die gelden ook voor je visie. Ik vind de mooiste manier van werken om uiteindelijk, als je de ideale school voor je ziet, dat beeld te koppelen aan de kernwaarden en dat ook in de visie toe te lichten. Daarmee houd je de kernwaarden actief in de school en breng je een prachtige samenhang aan in je visie tussen het ideaalbeeld dat je nastreeft en de waarden die daar de inspiratiebron voor zijn. 2. Visie en HRM-beleid In hoofdstuk 2 heb ik de drie hoofdonderwerpen van visie gepresenteerd in de afkorting MIM. Wat betreft de mensen in de organisatie heb ik gezegd dat je in de visie zoveel mogelijk moet zeggen over gedrag van mensen. Je idealen vertalen naar gedrag zorgt ervoor dat de visie concreet en haalbaar blijft. Het beoogde gedrag is niet los te zien van de manier waarop je denkt over de ontwikkeling van mensen. En als het goed is heeft de school daar een belangrijk beleidsdocument over: het HRM-beleid. Dat document is richtinggevend als je nadenkt over je visie. Ik vind het belangrijk dat je in je visie rekening houdt met de kaders die het HRMbeleid aanreikt. Goed HRM-beleid is een middel om het personeel mentaal en fysiek fit te houden. Wellicht zijn er mogelijkheden in seniorenbeleid waar je gebruik van kunt maken om de visie te realiseren. Of er staat misschien iets over mobiliteit in het HRM-beleid dat je prima kunt gebruiken om je visie in resultaten om te zetten. Het kan zijn dat er afspraken bestaan over de facilitering van de begeleiding van jonge docenten – iets dat prima in de visie kan passen. Dit zijn drie voorbeelden van onderwerpen die dienstbaar kunnen zijn aan de realisering van je visie. Ik hanteer de volgende richting: je checkt vanuit je visie of het HRM-beleid mogelijkheden biedt om je visie te realiseren, liever niet
andersom. Met je visie wil je immers vraagstukken in je eigen school oplossen. Het HRM-beleid kan je daarbij helpen. De HRM-gesprekscyclus noem ik hier apart. De gesprekscyclus is per definitie een instrument dat je nodig hebt bij de stappen verderop in het HORIZON proces, als het gaat over het monitoren van veranderprocessen. Realiseren van visie verdient de ondersteuning van een goed georganiseerde gesprekscyclus. Terzijde: ik vind een beoordeling van medewerkers om de drie jaar te weinig met het oog op resultaat. Ik ken de bezwaren tegen een hogere frequentie. Het zal inmiddels duidelijk zijn dat creatie van visie die ik in dit boek presenteer alles heeft te maken met de vraag hoe je over de ontwikkeling van mensen denkt. Goed HRM-beleid is een stimulans bij de creatie van visie. Dat stelt eisen aan het HRM-beleid. HRM moet doen waar het voor bedoeld is: faciliteren dat medewerkers kunnen leren, zich kunnen ontwikkelen. Naarmate dat meer praktijk is in de school, naar die mate is realiseren van visie eenvoudiger. 3. Visie en strategisch beleid Visie en strategisch beleidsplan zijn als broer en zus. Ze verschillen misschien in grootte, maar de gelijkenis kan heel groot zijn. Het strategisch beleid geeft de plannen van de scholengroep weer. Pak je de MIM-lat erbij, dan zie je dat in het strategisch plan alles is terug te voeren tot Mensen, Inhoud (onderwijs) en Middelen. Het strategisch plan vertelt over de ontwikkelingen van de scholengroep of zelfstandige school, meestal voor een periode van een aantal jaren. De visie doet iets vergelijkbaars. De visie probeert alleen niet alomvattend te zijn. De visie start bij problemen of vraagstukken waar de school, of de scholengroep, of een team vanaf wil. De visie vertaalt die vraagstukken in dromen over de toekomst. De visie zet die dromen om in resultaten in termen van gedrag. Daarmee lijkt de visie veel op het strategisch beleidsplan. De visie zal in elk geval een deel van de doelen van het strategisch beleidsplan realiseren. Je kunt er ook andersom naar kijken. Als je een visie realiseert volgens het HORIZON-systeem, dan los je de knelpunten van een team, een afdeling of een school op. Als je de visie creëert met een looptijd van een jaar en je strategisch plan heeft bijvoorbeeld een looptijd van 5 jaar, dan kan je met vijf jaarlijkse visies je strategisch plan realiseren. Je strategisch plan is een visie voor vijf jaar, met waarschijnlijk wat algemener en abstracter geformuleerde doelen. Die visie realiseer je in jaarlijkse stappen, met concrete vraagstukken waar je vanaf wilt en beelden over hoe het moet worden. Het gaat mij hier niet om woordspelletjes of definitiekwesties. Het gaat erom dat je samenhang aanbrengt tussen je langere termijn visie, die meestal strategisch beleidsplan heet, en je plannen met een kortere looptijd die je nodig hebt om de uitvoering van het strategisch plan haalbaar te maken. Vestigingsjaarplan of schoolplan Visie als droom over de toekomst van de school en als route op weg naar die horizon kan in de praktijk heel veel lijken op een vestigingsjaarplan of een schooljaarplan. Visie en jaarplan liggen hoe dan ook direct in elkaars verlengde.
En als je een visie creëert met een looptijd van één jaar dan kunnen visie en jaarplan identiek zijn. Dat laatste is interessant, zeker als het gaat over de visie van één vestiging en niet de visie van een scholengroep. Ik heb zelf als schoolleider vestigingsjaarplannen moeten maken in een format dat ik niet zelf had ontworpen en dat zo dor was als brandhout. Aan dat format was net zo lang gesleuteld tot er geen greintje leven meer in zat. Maar het paste wel optimaal in het kwaliteitssysteem en het maakte vergelijking tussen de verschillende vestigingen mogelijk omdat het een eenheidsworstformat was geworden. Dat verdraagt zich slecht met een visie. Toch zijn visie voor één jaar en een jaarplan heel makkelijk tot hetzelfde document te maken met behulp van MIM. Als alle vestigingen van een scholengroep een visie met een looptijd van één jaar creëren en ze gebruiken daarbij de indeling MIM, dan is er geen vuiltje aan de lucht. De plannen zijn onderling vergelijkbaar en bieden maximale ruimte aan de vestigingen om creatief te zijn. Het grote voordeel van deze fusie tussen vestigingsplan of schoolplan en visie is evident: het scheelt een document en het leven van de schoolleider of teamleider wordt er daardoor weer een klein stukje eenvoudiger op. Ter afronding In dit hoofdstuk heb ik laten zien welke samenhangen er zijn tussen de visie en andere beleidsdocumenten. Er is nu nog één stap te zetten voordat ik kan overgaan naar de beschrijving van HORIZON in deel 2. Ik wil nader ingaan op de vraag hoe staand beleid en de creatie van visie zich tot elkaar verhouden. De schoolleider zit tussen een paar vuren. Dat zijn: wat wil ik (visie), wat mag ik (beleid) en wat kan ik (medewerkers). In hoofdstuk 5 laat ik een model zien dat helpt om in dit krachtenveld te opereren. Hoofdstuk 5 – HET KAN WARM ZIJN TUSSEN TWEE VUREN Inleiding In hoofdstuk 4 heb ik geschetst wat de samenhang is tussen de visie die je wilt scheppen en de verschillende beleidsdocumenten in de school. Als directeur of als teamleider heb je te maken met het beleid, zoals dat voor een bepaalde periode is afgesproken. Dat beleid moet je invoeren. Als directeur moet je ervoor zorgen dat de leden van je managementteam het beleid kennen, accepteren en uitvoeren. Als teamleider moet je ervoor zorgen dat je teamleden in hun dagelijks werk dat beleid realiseren. Of het nu gaat om beleid van een scholengroep, van één school of van een afdeling: voor de praktijk maakt dat niet uit. Het principe blijft hetzelfde: er zijn afspraken gemaakt en de leden van het managementteam of de leden van de docententeams moeten zich aan die afspraken houden. Was het maar zo eenvoudig. Iedereen kent de haken en ogen die kleven aan uitvoeren van beleid. Dit hoofdstuk gaat over de rol van de leidinggevende, die visie wil realiseren binnen bestaand beleid. Als directeur heb je een beeld voor ogen over hoe je school zou moeten zijn, en je hebt te maken met beleidslijnen van je bestuur. Als teamleider heb je een idee over de resultaten van je ideale team en je hebt te maken met de beleidslijnen vanuit het managementteam.
De vraag is: hoe ga je daarmee om? De tweede vraag is: hoe krijg je het beleid en de visie ingevoerd? Over deze twee kwesties gaat dit hoofdstuk. Eerst presenteer ik het 8baanmodel als hulp bij de vraag hoe je kunt omgaan met de botsing tussen ideaal en beleid. Daarna ga ik in op de betekenis van dit model in het kader van dit boek: creatie van visie. Vervolgens stel ik de vraag wat de positie tussen twee vuren betekent voor de mogelijkheden die je als directeur of als teamleider hebt. Tenslotte beschrijf ik de specifieke competenties die je nodig hebt om je tussen twee vuren behaaglijk te kunnen voelen. 1. Het model 8baan Voordat ik de 8baan presenteer zoom ik nog iets verder in op het spanningsveld ideaal – beleid. Wat kom je daarin tegen? Waarom kan je je aan medewerkers ergeren terwijl die hetzelfde doen als jij? Ideaal en beleid, een botsing? Als directeur heb je een beeld van de richting waarin de school zich moet ontwikkelen. Je hebt een lange termijn visie, als stip aan de horizon. In hoofdstuk 4 ben ik daar op ingegaan. Als het goed is heb je dat beeld gerelateerd aan de missie van de school. In dat beeld zitten misschien ook je eigen idealen over onderwijs. Dat zijn waarschijnlijk je oorspronkelijke drijfveren: waarom wilde je ooit in het onderwijs gaan werken? Wat had je toen voor ogen? Wat wilde je toevoegen aan het onderwijs, omdat je vond dat het zoveel beter kon? Dat beeld van de ideale school is misschien wat op de achtergrond geraakt. Je bent een aantal teleurstellingen rijker geworden, er zijn wat wilde haren weg, maar als je de tijd zou nemen om het weer op te roepen dan zal je merken dat het als gewenst toekomstbeeld nog altijd aanwezig is. Dat beeld van de ideale school zal voor een groot deel in overeenstemming zijn met de ideaalbeelden van de scholengroep of van je bestuur. Maar er zullen ook elementen in zitten waar jij je sterk voor wilt maken, terwijl je bestuur dat misschien niet zo ziet zitten. Verplaats je nu in de positie van een team. In een team gebeurt hetzelfde. Het team heeft een beeld over het ideale primaire proces. Dat beeld kan voor een groot deel overeenkomen met het beeld dat jij hebt. Maar het kan zomaar gebeuren dat een team zich sterk wil maken voor bijvoorbeeld een didactische aanpak die niet past bij jouw beeld van de ideale school. Wat nu? Soms botsen visie en beleid. Wat dan? • • •
wat doe ik als mijn idealen niet overeenkomen met de idealen van de organisatie? wat doe ik als ik me door staand beleid belemmerd voel in de realisering van mijn idealen? hoe moet ik omgaan met de weerstand in mijn team tegen de idealen die ik wil realiseren?
Kortom: hoe opereer ik als visionair leidinggevende in een wereld van staand beleid?
Deze vragen raken aan één van de competenties van leiderschap: organisatiesensitiviteit. Als leider moet je gevoel hebben voor wat er in de organisatie wel en niet kan, voor wat wel en niet passend is. Aan het eind van dit hoofdstuk kom ik op deze competentie terug. Eerst presenteer ik een model dat mij enorm helpt als ik nadenk over de specifieke situatie van de leidinggevende in het krachtenveld visie scheppen – beleid uitvoeren. Het is het zogenaamde 8baanmodel. Dat model laat de grenzen en de mogelijkheden zien van je positie. Het model bakent het speelveld af. Maar vooral: als je begrijpt hoe je eigen positie is en je accepteert de grenzen en de mogelijkheden ervan, dan begrijp je ook dat bijvoorbeeld je teamleiders in dezelfde positie zitten als jij, ook al is het op een andere plaats in de organisatie. De manier waarop jij soms oppositie voert komt voort uit dezelfde verantwoordelijkheid die je teamleiders ook voelen als zij oppositie voeren tegen jou. Anders gezegd: je teamleiders voeren oppositie om redenen die vergelijkbaar zijn met jouw redenen om oppositie te voeren tegen je Bestuur. De 8baan Ik leerde het 8baanmodel kennen in de periode van de invoering van de Basisvorming in het onderwijs vanaf 1993. In die tijd werkte ik als onderwijsadviseur bij CPS in Amersfoort. De landelijke pedagogische centra gebruikten destijds dit model om in de scholen de discussie over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden verder te helpen. In 2003 verscheen De achtbaan, een cyclisch model voor ontwikkeling van beleid en kwaliteit van de hand van L. Rijkschroeff en T. van Roosmalen. Het boek beschrijft alle ins en outs van het model, mede op basis van de ervaringen ermee tijdens de invoering van de Basisvorming. Sindsdien is de 8baan niet meer uit mijn werk verdwenen. Het model heeft me geholpen in de tijd dat ik zelf schooldirecteur was. Ik zet het nog steeds in bij mijn werk als adviseur voor leiderschap in het onderwijs. Het heeft zijn diensten meer dan bewezen. De 8baan De 8baan is een eenvoudig model. Stel, je bent directeur van een school. Die school maakt deel uit van een scholengroep. Jouw leidinggevende is in zo’n geval de voorzitter van het College van Bestuur. Jouw school heeft verschillende afdelingen. Elke afdeling heeft een afdelingsleider aan het hoofd (of een coördinator of een teamleider – de benaming doet er niet toe). Jij geeft leiding aan die afdelingsleiders. Hiërarchisch of top-down gedacht zitten “onder”die afdelingsleiders nog teamleiders, of rechtstreeks teams. Bottom-up gedacht zit “boven” jou het College van Bestuur en daarboven nog een Raad van Toezicht.
De 8baan gaat in eerste instantie over de verheldering van drie aansluitende posities in de hiërarchie. Bijvoorbeeld: Raad van Toezicht – College van Bestuur – directeur. Of: directeur – afdelingsleider – team. In tweede instantie gaat het om de hele hiërarchische keten. Ik presenteer de 8baan van Rijkschroeff en Van Roosmalen als hulpmiddel om iets te kunnen zeggen over: • • •
de invloedssfeer van elke positie in de hiërarchie; de eigen bevoegdheden en verantwoordelijkheden op elke positie en de afbakening daarvan ten opzichte van de andere posities; het proces van besluitvorming, n.l. top-down en bottom-up.
Ik plaats dat in het kader van de creatie van een visie: wat betekent dit allemaal voor ons proces? Invloed Ik ga nu eerst in op de invloed die je zelf hebt. De 8baan laat in één klap zien op wie je wel en op wie je geen invloed kunt hebben. Een schooldirecteur kan in formeel overleg invloed uitoefenen op het College van Bestuur aan de ene kant en op de afdelingsleiders aan de andere kant. Als alles loopt zoals het bedoeld is, dan heeft het geen zin om als directeur invloed te willen uitoefenen op de Raad van Toezicht. Er is immers geen formeel overleg tussen die partijen. En als je een poging waagt, dan zal de Raad van Toezicht altijd terugverwijzen naar het College van Bestuur als de geëigende gesprekspartner. Hetzelfde geldt voor de andere kant. Je hebt als directeur wel invloed op de afdelingsleiders. Daar heb je immers formeel overleg mee. Dat heb je niet met je teams en op de teams heb je dus geen rechtstreekse invloed. Een teamlid dat om de afdelingsleider heen direct invloed wil uitoefenen op mij als directeur zal door mij beslist worden terugverwezen naar de afdelingsleider: daar moet je je punt maken. Dit is de formele kant van de organisatiehygiëne. Het is denkbaar dat onder druk zaken soms anders lopen. Dat kan, zolang er geen enkele suggestie is dat iemand besluiten kan ‘regelen’ buiten de formele lijn van besluitvorming om. 2. De betekenis van de 8baan Dit levert een aantal inzichten op. Het eerste inzicht gaat over verantwoordelijkheden en bevoegdheden op elke positie. Het systeem werkt alleen als er volstrekte helderheid is over de grenzen van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van elke positie ten opzichte van de naastliggende posities. Als daar geen duidelijkheid over bestaat bij alle betrokkenen loop je het risico dat mensen elkaar voor de voeten gaan lopen. Een directeur geeft bijvoorbeeld een richtlijn aan een docententeam, terwijl alleen de afdelingsleider dat mag doen. Het gevolg is dat teamleden die vinden dat het anders moet hun teamleider overslaan en rechtstreeks naar die directeur gaan. Het effect laat zich raden: frustratie bij de afdelingsleider, klachten over drukte bij de directeur en verongelijkte verhalen in de school van mensen die bakzeil haalden. Het tweede inzicht betreft de processen van besluitvorming. Op de punten waarover een directeur bevoegd is neemt de directeur besluiten. Op de punten waarover de afdelingsleider bevoegdheden heeft zal de afdelingsleider besluiten
mogen nemen. Als de bevoegdheden helder zijn, dan is het proces van besluiten nemen ook helder. Het grootste probleem in dit verband kan de kunst van het delegeren zijn, preciezer gezegd: de kunst van het loslaten. Als we nog wat verder inzoomen op het proces van besluitvorming dan komt nog een derde inzicht in beeld. Ik heb aan de hand van het 8baanmodel laten zien dat invloed reikt tot de naastliggende positie in de hiërarchie. En dat zowel naar boven als naar beneden. Als directeur krijg je directieven van het College van Bestuur. Die directieven ontstaan niet zomaar. Over het algemeen is er overleg tussen het College en het team van directeuren. In die vergadering heb je invloed. Daar ben je ambassadeur van je eigen school. Je toetst of een voorgenomen besluit bijdraagt aan de ontwikkeling van jouw school, of het daar kan werken en wat het voor jouw school betekent. Op basis van je conclusies daarover neem je deel aan de discussie en kan je het uiteindelijke besluit beïnvloeden. Maar vanaf het moment dat de hamer is gevallen ben je verplicht het besluit uit te voeren. Dat doe je in veel gevallen via je eigen Managementteam: je overlegt met je afdelingsleiders. En in die vergadering ontstaat dezelfde dynamiek. Je afdelingsleiders komen op voor de belangen van hun afdeling en proberen jou te beïnvloeden. Heeft dat dan zin? Het besluit staat toch vast? Het heeft wel degelijk zin en het kan ook, maar dat vraagt wel om een paar specifieke leiderschapscompetenties. Daarover schrijf ik meer verderop in dit hoofdstuk. Dynamiek Eerst haal ik één aspect met nadruk naar voren: er is een dynamiek naar twee kanten. Het 8baanmodel illustreert een manier van denken die een antwoord geeft op het vraagstuk waar veel schoolorganisaties mee kampen. Ik kom het met enige regelmaat tegen. Door schaalvergroting hebben schoolorganisaties een mate van professionaliteit in leiderschap nodig, die voorheen op kleinere scholen ontbrak. En in veel gevallen werkte het prima. Was het voorheen zo dat je als een grote familie samen met de directie de lijnen kon uitzetten en gezamenlijk kon beslissen, nu gaat dat niet meer. Maar met name bij medewerkers die lang op dezelfde school werken – en dat zijn er veel, mobiliteit was nooit het sterke punt in onderwijsland – bij die medewerkers leeft nog de hang naar die tijd. Het saamhorigheidsgevoel was groter, je had invloed op wat er gebeurde en in je eigen klaslokaal was je autonoom. Het 8baanmodel illustreert een besluitvormingsmodel dat tegemoet komt aan beide: de schaalgrootte en het verlangen om mee te kunnen praten en beslissen over je eigen werk. Wel onder één voorwaarde: helderheid over de diverse verantwoordelijkheden en bevoegdheden van een ieder. Elke professional wil het stuur over zijn eigen werk in handen houden. Logisch: wie zelf stuurt voelt zich verantwoordelijk en daardoor gemotiveerd (met dank aan het idee van communicatieve zelfsturing van Arnold Cornelis, filosoof, 1934 – 1999). Welnu: als afdelingsleider bijvoorbeeld geef ik leiding aan een afdeling, waarvoor ik verantwoordelijkheid draag. Ik ben bevoegd de teams die in die afdeling werken opdrachten te geven met betrekking tot hun werk en de visie die we samen hebben. Dat is de top-down beweging. Die werkt alleen als de teamleden hun ervaringen met en de effecten van de besluiten na verloop van tijd met jou, de afdelingsleider, kunnen bespreken. Daarbij kunnen ze de vraag
stellen of het misschien toch anders moet? Binnen kwaliteitsdenken (P-D-C-A cirkel) is dit de normaalste gang van zaken. Dat is de bottom-up beweging die je nodig hebt om je kwaliteit te verbeteren. Daarmee hebben de teamleden het stuur over hun werk in handen. Waar ik het nogal eens mis zie gaan is hier: heeft goede feedback ‘van onderop’ effect op de besluitvorming? Alleen als dat merkbaar gebeurt blijven mensen tevreden met de verantwoordelijkheden en bevoegdheden die ze hebben. Als ter zake deskundige professionals vragen om bijstelling van het beleid en ze blijken geen invloed te hebben dan raken ze gefrustreerd en gedemotiveerd. Alleen in de mix van top-down en bottom-up kom je met elkaar verder. Dat betekent dat je moet voorzien in tijdige en kwalitatief hoogwaardige evaluatienormen en dito evaluatiemomenten. De dubbele beweging top-down en bottom-up sluit de 8 van de 8baan. In het derde deel van dit boek kom ik op dit thema terug, als ik verder inga op de vraag hoe HORIZON in de praktijk werkt. 3. Het speelveld van de leidinggevende De positie “tussen twee vuren” is nu voldoende beschreven. Wat betekent deze unieke positie die iedere leidinggevende heeft voor het proces van de creatie van visie? Je kunt deze unieke positie wat mij betreft vertalen in vier kernvragen waar elke leidinggevende mee te maken heeft. Ze gelden ook voor het proces van visiecreatie. Dit zijn ze: • •
•
•
1. Wat wil ik doen, dat wil zeggen: welke keuzes t.a.v. de visie wil ik maken, wat zijn mijn belangrijkste wensen en idealen? 2. Wat moet ik doen, dat wil zeggen welke opdracht heb ik t.a.v. de creatie van visie, zowel wat betreft het belang van de hele organisatie als wat betreft het belang van mijn school? 3. Wat kan ik doen, dat wil zeggen wat kunnen in verband met de realisatie van de visie mijn mensen aan en met welke eventueel beperkende randvoorwaarden heb ik te maken? 4. Wat mag ik doen, met welke waarden heb ik te maken bij de creatie van de visie?
Verschillende aspecten van deze vragen kwamen in hoofdstuk 4 al aan de orde, toen het ging over de vraag in welke beleidssamenhangen je een visie creëert. Ik plaats ze nu in de dynamiek van de 8baan. Wat wil ik? In hoofdstuk 3 sprak ik over de verantwoordelijkheid van de schooldirecteur voor de visie van de school. Ik gaf daar de suggestie om de creatie van de visie vooral niet alleen te doen, maar de samenwerking te zoeken met een Creatief Team en ook de mogelijkheid te openen voor zoveel mogelijk medewerkers om mee te denken. Deze gedachte past in het 8baanmodel. Ook gaf ik aan dat de directeur zijn eigen wensen voor de visie heeft en dat die wensen reden van bestaan hebben. Ook dat past in het model. Met andere woorden: over de onderkant van de 8 hebben we in hoofdstuk 3 voldoende gesproken. De vraag “Wat wil ik doen” ten aanzien van de visie vraagt echter ook aandacht voor de bovenkant van de 8. Je legt “naar boven” verantwoording af voor je visie en je legt uit waarom en op welke manier jouw visie recht doet aan de visie van de schoolorganisatie. Ook
maak je helder waarom de visie jouw school in haar eigen specifieke situatie verder helpt: waarom je de keuzes hebt gemaakt zoals je ze hebt gemaakt. Als je dit gesprek ziet als een deel van de P-D-C-A cirkel voor kwaliteitsborging, dan kan het betekenen dat de visie van de hele schoolorganisatie op termijn aanpassing behoeft. Wat moet ik? In hoofdstuk 4 besprak ik de samenhang van jouw visie voor de school met de beleidsdocumenten van de hele schoolorganisatie. De vraag “Wat moet ik doen?” is daarmee voor een belangrijk deel beantwoord. Dit gesprek speelt zich af in de bovenkant van de 8. Voor de onderkant van de 8 betekent de vraag wat moet ik doen nog iets anders. Je bent verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de school. Er komt dus een dag dat de visie gereed is en dat je aan je teams meedeelt: dit is het en zo gaan we het doen. Nadat je iedereen de ruimte hebt gegeven om mee te denken en nadat je de resultaten van het Creatief Team bestudeerd en besproken hebt ben je als directeur uiteindelijk degene die als enige bevoegd is om te beslissen. Daarover moet je helder zijn. Wat kan ik? Dan de vraag “Wat kan ik doen?” Het gesprek bovenin de 8 zal gaan over de randvoorwaarden die vervuld moeten zijn om je visie uit te kunnen voeren. Met de toenemende bezuinigingen en de verslechtering van de financiële positie van de school wordt de vraag naar mogelijkheden klemmend. Het vermoeden lijkt gerechtvaardigd dat dit zo blijft. De vraag Wat kan ik? vergt dus creativiteit die verder gaat dan alleen maar kijken of er geld is. Kan ik samenwerken met iemand? Kan ik een hefboom vinden die een aantal zaken tegelijk oplost? Aan de onderkant van de 8 speelt de vraag wat mijn mensen aankunnen. In het gesprek met je teamleiders zullen zij opkomen voor de belangen van hun mensen. En terecht: het onderwijs vergt veel energie. Er is niet veel ruimte voor extra taken en het ziet ernaar uit dat die situatie zo blijft. Ik pleit voor een ambitieuze visie, maar ik pleit ook voor een realistische benadering. Het gesprek met de teamleiders moet over dit spanningsveld gaan. Zoek samen met hen de grenzen op van het haalbare. Wat mag ik? Tenslotte de vraag “Wat mag ik doen?” Dit is de meest fundamentele van de vier vragen: mag ik alles doen wat ik graag zou willen? De vraag of iets mag raakt aan de ethiek en de moraliteit binnen de schoolorganisatie. Natuurlijk geldt de bekende wet- en regelgeving voor onderwijsland. Ook gelden de normeringen die binnen de schoolorganisatie zijn afgesproken. Die zaken zijn belangrijk, maar op dit punt van het boek niet zo interessant. De vraag is of ik mijn visie kan verdedigen in het kader van de missie van de organisatie als geheel. Welke bijdrage levert mijn visie aan de realisering van de missie? En in het verlengde daarvan: is mijn visie gebaseerd op de kernwaarden van de organisatie? De visie als antwoord op de missie en de kernwaarden is niet vanzelfsprekend, die behoeft toelichting. In de bovenkant van de 8 moet je kunnen laten zien op welke manier jouw visie de missie realiseert. Je moet kunnen aantonen dat de visie zich baseert op de kernwaarden van de organisatie. In de onderkant van de 8 speelt een andere kwestie. Ik vind het van groot belang dat je alle medewerkers in de school in verbinding houdt met de missie van de school en
met de kernwaarden. Mijn overtuiging is dat mensen uiteindelijk daarin meer motivatie vinden dan in hun salaris- en vakantieregeling. Je zult richting je medewerkers de visie dus willen presenteren in het kader van de missie van de school. Als je medewerkers warm lopen voor de missie, dan ook voor de visie als ze inzien dat de visie de missie realiseert. De cruciale vraag hier is of de medewerkers zich committeren aan de schoolmissie. 4. Competenties tussen twee vuren Leiding geven vergt van de leider de nodige virtuositeit. Tien jaar geleden was ik directeur van een MBO school, annex afdeling voor contractactiviteiten binnen een grote scholenkoepel. In die tijd dachten we na over de competenties voor directeuren en teamleiders. We hebben daar een aantal managementconferenties aan gewijd, ter voorbereiding van de inrichting van een interne leiderschapsacademie. Eén van de competenties waarover we lang gesproken hebben was de competentie ‘organisatiesensitiviteit’. Dat begrip is veelomvattend en het heeft tot misverstanden geleid. Ik heb, geïnspireerd door het model van de 8baan, het begrip organisatiesensitiviteit vertaald naar een aantal competenties die volgens mij samen het begrip goed uitleggen en hanteerbaar maken. De 8baan laat zien dat je als leider altijd tussen twee vuren zit. Als je daar niet goed mee weet om te gaan kan het daar behoorlijk warm worden. Om te voorkomen dat het je te heet onder de voeten wordt moet je beschikken over de nodige leiderschapsvirtuositeit. Voor mij betekent dit dat je moet beschikken over de volgende eigenschappen: • •
je moet meester-vertaler zijn, en in samenhang daarmee: je moet respectvol zijn.
Verder moet je • •
loyaal zijn en je moet kunnen omgaan met de grenzen van je invloed.
Elk van deze vier eigenschappen heb je nodig naar twee kanten: bovenin de 8 en onderin de 8. Ik bespreek ze alle vier. De meester-vertaler. Bestuurders spreken in bestuurs- of beleidstaal. Teamleiders spreken in operationele taal. De directeur zit daar tussenin. Dat kan hij alleen als hij beide talen machtig is. De directeur moet bestuurstaal kunnen vertalen naar operationele taal en hij moet operationele zaken kunnen vertalen naar beleid. Van beleid naar gedrag en omgekeerd vraagt een specifieke vertaalkunst. Docenten spreken over wat er in de klas gebeurt. Dat gaat over leerlingen, over lesstof, over chaos en orde. Directeuren spreken over pedagogisch-didactisch repertoire en over de onderwijskundige visie. De teamleider zit er tussenin. Hij moet beide talen machtig zijn en kunnen vertalen van het één naar het ander, in twee richtingen.
De leidinggevende is een meester-vertaler. Ik zie daarbij vijf verschillende invalshoeken. Naarmate een leider zich meer bewust is van deze vijf en ze weet te hanteren bereikt hij een hogere graad van meesterschap. • • • • •
De eerste is van beleid naar gedrag en van gedrag naar beleid. De tweede gaat van algemeen naar bijzonder en van bijzonder naar algemeen. De derde betreft de beweging van organisatie naar team en weer terug. De vierde heeft te maken met het spanningsveld abstract – concreet. De vijfde tenslotte is de vertaling van denken naar doen en weer terug.
Het spreekt vanzelf dat deze vijf elkaar overlappen. Daarom benader ik ze als invalshoeken, van waaruit je naar een vertaalopgave kunt kijken. Respect Met deze vijf invalshoeken is het meesterschap van de vertaler nog niet volledig beschreven. Vertalen is geen doel op zich. Je vertaalt met het oog op degene voor wie de vertaling bedoeld is. ‘Oog hebben voor’, of ‘acht slaan op’, (terugkijken naar) is de oorspronkelijke betekenis van het begrip ‘respect hebben’ of ‘respectvol zijn’. Respectvol zijn ten opzichte van de ontvangers van mijn vertaalwerk betekent dat ik moet kunnen differentiëren. De ene medewerker is de andere niet: de één is al twintig jaar in dienst, de ander is er nog maar net. Respectvol zijn betekent: kunnen werken met de principes van situationeel leiderschap, zoals die zijn ontwikkeld door Blanchard en Hersey. Ik ga daar in hoofdstuk 15 verder op in. Hier vraag ik aandacht voor iets dat je van het 8baanmodel kunt leren: het principe van situationeel leiderschap zou wel eens van belang kunnen zijn naar beide kanten in de 8: naar de onderkant en naar de bovenkant. Daarover heb ik nog nergens iets gelezen! Dubbele loyaliteit. In het woord loyaliteit zit het franse woord ‘loi’ verstopt. Loi betekent wet. Loyaal zijn betekent eerst en vooral: trouw zijn aan de wet, en in het verlengde daarvan: trouw zijn aan het wettig gezag. In het spraakgebruik is het woord loyaal ruimer geworden. Je bent loyaal als je trouw bent aan de verplichtingen die je bent aangegaan, of als je trouw bent aan datgene wat je positie met zich meebrengt. In het woord loyaal klinkt volgens Van Dale ook de betekenis ‘oprecht’ mee, of ‘zonder iets achter te houden’. Het model van de 8baan laat zien dat de leider te maken heeft met loyaliteit naar twee kanten. Probleem is dat de directeur zich wel de wet zal willen laten voorschrijven door het College van Bestuur, maar niet door zijn teamleiders, laat staan door de teams. Het wordt anders als je de betekenis “trouw zijn aan datgene wat je positie met zich meebrengt” in ogenschouw neemt. Je positie brengt met zich mee dat je serieus luistert naar en reageert op signalen uit de onderkant van de 8, als onderdeel van de kwaliteitscirkel. Loyaal in de bovenkant van de 8 betekent dat je je voegt naar genomen besluiten en dat je signalen uit de onderkant van de 8 naar voren brengt met het oog op de verbetering van het beleid. Ook dat is een onderdeel van de kwaliteitscirkel. De leider die dit spel beheerst warmt zich comfortabel aan de beide vuren waar hij tussen zit. Grenzen aan de invloed
Over de grenzen van de invloed van elke leidinggevende heb ik in dit hoofdstuk al uitvoerig geschreven. De formele kant daarvan heb ik een onderdeel van de organisatiehygiëne genoemd. Elke leidinggevende loopt vroeg of laat tegen het gegeven aan dat iemand in de organisatie probeert buiten de gegeven ordening zijn gelijk te halen. Ik kan hier kort en duidelijk over zijn. Er geldt maar één regel: houd de rug recht en geef niet toe. Op dit vlak pleit ik voor grote discipline. Die is nodig om uiteindelijk te bereiken dat iedereen zich bewust is van de eigen verantwoordelijkheid en van de reikwijdte daarvan. Ter afronding Met dit hoofdstuk over de betekenis van het 8baanmodel voor de creatie van visie ben ik aan het eind van deel 1 van dit boek. Ik heb laten zien wat in mijn optiek een visie is. Ik heb beschreven waarom het belangrijk is dat een school, of een afdeling, of een team een visie heeft. Ik heb beschreven dat een visie niet op zichzelf staat, maar ingebed is in het totaal van het beleid. Tenslotte heb ik iets gezegd over de verantwoordelijkheid van de directie voor de visie en over de unieke positie die elke leider heeft. Ik heb de betekenis daarvan voor de creatie van visie beschreven. Het wordt nu tijd om af te stappen van deze verkennende beschouwingen en over te gaan tot de kern van het boek: hoe gaat het proces van visiecreatie in zijn werk? In het tweede deel presenteer ik dit proces in zeven stappen als het HORIZON-proces. Per stap zal ik aangeven wat ze inhoudt en wat de betekenis van de stap is in het geheel van het proces. Ik beschrijf de creatie van visie ruimer dan gebruikelijk is in de literatuur over leiderschap en visie. Visie is in mijn optiek niet alleen de schets van een toekomstbeeld (de schets van een doel), maar ook de beschrijving van de route die naar dat doel leidt. In deel 2 doe ik het wat en het waarom van de zeven stappen van HORIZON uit de doeken. Wat houdt elke stap in en waarom is elke afzonderlijke stap nodig? Deel 3 gaat verder in op het hoe van die zeven stappen. De vraag bij elke stap is wat je moet doen om die stap goed te zetten. Deel 2 – VISIE CREËREN ALS HORIZON In deel 2 beschrijf ik HORIZON als proces in zeven stappen waarlangs je een visie creëert. HORIZON is een compleet proces. Elke stap heeft hetzelfde kenmerk: eenvoud. Ik ben ervan overtuigd geraakt dat de creatie van een visie eenvoudig kan zijn. Het is een proces dat mooi kan zijn. Het is een proces met een spirituele dimensie, omdat het gaat over zingeving. Zingeving voor mij als schoolmedewerker persoonlijk en zingeving voor de school. Het concept dat ik in dit boek presenteer is in de praktijk gegroeid. Verschillende onderdelen heb ik in verschillende contexten op diverse scholen uitgewerkt en in de praktijk getoetst. Er zitten elementen in die je in de overvloed aan literatuur over verandermanagement tegenkomt. Het eigene van HORIZON is niet alleen zijn eenvoud maar ook zijn garantie voor resultaat. Dat resultaat is een visie die geformuleerd is in termen van gedrag. Volgend jaar doen mijn mensen dit in de school: - wat volgt is de visie, als te bereiken doel.
HORIZON definieert visie als te bereiken doel, maar daarnaast ook als het proces naar dat resultaat toe. Daarmee verschilt het concept van de gangbare visieontwikkeling. Gangbaar is dat je met elkaar een visie omschrijft als stip op de horizon: daar willen we naar toe. De visie is het ideaalbeeld van de school. Hoe je daar komt is dan nog maar de vraag. Als je blijft zitten met de vraag hoe je er komt, dan leert de ervaring helaas dat je er niet komt. Als je je afvraagt waarom een visie in de bureaula belandt dan heb je hier de belangrijkste oorzaak. Natuurlijk hebben we allemaal van Stephen Covey geleerd dat je moet beginnen met het eind voor ogen. Maar dat lukt alleen als je begint bij het begin – ook dat is één van de belangrijke lessen van Covey in zijn belangrijke boek over leiderschap. (Stephen R. Covey, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Amsterdam 2008, 18e druk). Werken met HORIZON betekent dat je beide doet. HORIZON onderscheidt zich door de omkering van de volgorde: je begint bij het begin. Daarmee blijft de visie concreet. Daarmee voorkom je dat visie ontwikkelen luchtfietserij wordt naar een mooi luchtkasteel. In de hoofdstukken 6 t/m 12 van deel 2 beschrijf ik de zeven stappen die je moet zetten om tot een bruikbare en waardevolle visie te komen voor je school, je afdeling of je team. Dit zijn ze: • • • • • • •
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
H erkennen van vraagstukken O nder ogen zien van de vraagstukken R esultaten benoemen I nzetten van veranderingen Z ekeren van het proces O ogsten van resultaat N akijken en vooruitzien
Ik beschrijf bij elke stap wat deze inhoudt, wat het effect ervan is op het proces en welk resultaat de stap oplevert. In deel 3 laat ik zien hoe HORIZON in de praktijk werkt. Hoofdstuk 6 – HERKENNEN VAN VRAAGSTUKKEN Inleiding Dit hoofdstuk bespreekt de eerste stap: herkennen van vraagstukken. Starten bij knelpunten of vraagstukken is niet vanzelfsprekend. Problemen zijn niet populair. Zeker niet bij de start van zoiets nobels als de creatie van een visie. Kan je niet beter beginnen bij het doel dat je voor ogen hebt? Is het niet mooier om eerst de stip aan de horizon te benoemen en dan de verbeteringen opschrijven? Iedereen weet dat je altijd eerst positief moet beginnen, dan de problemen moet benoemen om tenslotte er weer met een positieve draai uit te komen! Bij de ontwikkeling van visie is dat in de praktijk helaas de gebruikelijke route. Mijn ervaring is dat daardoor een groot risico ontstaat. Dit risico: je doel komt vrij in de lucht te hangen, waardoor je verbeteringen een vorm van luchtfietserij worden, met een luchtkasteel als eindbestemming. Als iemand langs deze route een mooie visie heeft weten te creëren die tot aanwijsbare resultaten heeft geleid, proficiat! Je hebt resultaat bereikt langs een moeilijk parcours. Visieontwikkeling staat bekend als een moeilijke bezigheid, met
een zweverig eindresultaat dat uitwisselbaar is met de visie van talloze andere scholen. De visie belandt al gauw in de bureaula. Het parcours HORIZON voorkomt dat. Het houdt vanaf het allereerste begin de creatie van je visie met twee benen op de grond, ook al gaat het in het vervolg van dit boek vaak over dromen en idealen. Het geheim zit in de start. Het parcours begint bij Herkennen van vraagstukken. De reden daarvoor is eenvoudig. Als je weet wat de belangrijkste vraagstukken zijn waarmee je school te kampen heeft, dan weet je ook wat je te doen staat. Wat is Herkennen van vraagstukken? Herkennen van vraagstukken is een proces. Het proces helpt je de belangrijkste belemmerende vraagstukken in de school te benoemen en te waarderen of te prioriteren. Ik ga achtereenvolgens in op de volgende vragen: • • •
1. hoe kom je de vraagstukken op het spoor, wat zijn je belangrijkste informatiebronnen? 2. wat is het effect van Herkennen van vraagstukken in het geheel van het proces? 3. wat is het resultaat van deze stap?
We zullen aan het eind zien dat er een lijstje klaarligt met een kans op hefboomwerking in de school. En er staat een stoplicht op rood: de boom is dicht! 1. Welke vraagstukken? In dit onderdeel van het hoofdstuk over Herkennen van vraagstukken laat ik de belangrijkste informatiebronnen van knelpunten in de school de revue passeren. Ik begin bij een informatiebron die spontaan opduikt zodra je de vraag naar knelpunten stelt: emotie. Emotie Irritatie en boosheid leiden je snel naar de relevante problemen in de school. Agressie en andere emoties die ongemak oproepen zijn eenvoudige bronnen. Het ligt voor de hand om bij die emoties te beginnen als je vraagstukken wilt opsporen. Waar ben je boos over? Wat frustreert je? Wat gebeurt er verdorie elke keer weer? Wat is je grootste irritatie? Een lijstje op basis van deze vragen heb je snel gemaakt. En het is ook nog eens plezierig om te doen. De beelden doemen vanzelf op, je koelt ondertussen in gedachten je woede op de één of je vertelt in één keer alle achtergehouden waarheid aan een ander. In een team is dit helemaal een prettige activiteit. Het gaat snel en er is een grote kans op hilariteit. En dan? De vraag is wat het lijstje waard is. Er zitten ongetwijfeld kernen van waarheid in. Maar een nuchtere bespreking van al die dingen die zijn opgehoest is wel op zijn plaats. Als eerste stap in herkennen van vraagstukken beveel ik het van harte aan. Het lucht zo lekker op, en het is indicatief voor de kwesties waar je nu serieuzer naar moet kijken. Objectieve bronnen
Emoties alleen zijn absoluut onvoldoende als informatiebron over knelpunten in de school. Mijn gevoel over dingen is nu eenmaal anders dan jouw gevoel. Ik kan me grenzeloos irriteren aan het gedrag van collega X terwijl jij hem ervaart als een prima collega die door zijn authentieke manier van doen veel bereikt bij leerlingen. Gevoel is willekeurig en zegt maar gedeeltelijk iets over de waarheid (de waarheid van wie?). Je hebt dus meer objectieve bronnen nodig om vast te stellen wat de echte vraagstukken van de school zijn. Die bronnen zijn er gelukkig en je doet er goed aan ze te raadplegen. Ik denk aan inspectierapporten, uitkomsten uit een klanttevredenheidsonderzoek of onderzoek naar medewerkertevredenheid. Misschien ligt er een rapportage van een interne audit. Of je hebt door een externe partij onderzoek laten doen naar de didactische kwaliteit van een bepaalde vaksectie. Interne audit Er is een trend in scholengroepen om interne audits te houden. Collega’s van de ene school doen een complete of een deelinspectie onder leiding van bijvoorbeeld de stafdienst kwaliteitszorg. Naarmate dat professioneler gebeurt als voorbereiding op het bezoek van de inspectie, des te meer rendement levert het op. De audit is het best als hij strikt werkt met de meetpunten die de inspectie ook gebruikt. De rapportage van de audit legt knelpunten bloot en benoemt die zo precies mogelijk. Dat is fantastische input voor de eerste stap van het HORIZON-proces. Inspectierapport Inspectierapporten hebben dezelfde functie, alleen is hier geen enkele escape meer. De inspectie stelt vast wat onvoldoende is en geeft opdracht om dat te verbeteren binnen een bepaalde tijdslimiet. Daarmee zijn de prioriteiten voor je visie gegeven. Informatie van buiten de school Leveranciers, aannemers, nutsbedrijven en alle mogelijke andere partijen buiten de school weten soms pijnlijk duidelijk waar de knelpunten in je school zitten. Daarnaast: op feesten, borrels en partijen gaat het nodige over de school over tafel. Het beeld dat de buitenwereld over de school heeft is het imago van de school. Imago heeft taaie wortels. Als je wilt weten hoe het imago is, dan moet je buiten de school vragen stellen. Doe een imago onderzoek als input voor de vraagstukken die je wilt aanpakken. Je kunt het imago op verschillende manieren onderzoeken. Je kunt een onderzoek laten doen door een gespecialiseerd bureau. Dat kost tijd en geld, maar het kan een kwalitatief hoogwaardig resultaat opleveren. Het kan ook eenvoudiger. Ik geef een paar voorbeelden: •
•
•
1. Via een internetforum voor ouders kan je voortdurend vragen stellen en discussies voeren. Dat levert inzicht in hoe de (actieve) ouders over de school denken. 2. Je kunt ook werken met een ouderpanel dat je regelmatig consulteert. Dat panel zorgt ervoor dat het geïnformeerd is. Hoe het panel dat organiseert is aan het panel. 3. Of denk aan de mogelijkheid om met regelmaat ouders op bezoekavonden naar de school te halen om daar over het reilen en zeilen
van de school met elkaar en met schoolmedewerkers van gedachten te wisselen. Wees daarbij bedacht op jamaars en op wellesnietes: dat is niet de bedoeling. Het gaat om luisteren vanuit het besef dat mensen buiten de school hun beelden over de school niet voor niets hebben. Met enige creativiteit zijn meer manieren te bedenken om informatie over de school van met name ouders te krijgen. Waarneming Op enigerlei moment zal je een keuze moeten maken welke kwesties wel en welke niet in de visie komen. Ik adviseer om, voordat je daarover besluit, eerst nog eens een paar waarnemingen te doen. Zie ik in de dagelijkse praktijk van het leven op mijn school die kwesties echt terug? Of zijn ze niet wat ze lijken te zijn en liggen er wellicht andere, meer fundamentele zaken achter? Waarneming heeft een keerzijde: iedereen ziet wat hij wil zien en hoort wat hij wil horen. Waarneming is subjectief. Leg daarom je conclusies voor jezelf vast en bespreek ze vervolgens in je managementteam of in je Creatief Team en toets ze op hun juistheid. Het is van belang juist de dagelijkse dingen bij je visie te betrekken. Ze leggen structuren en gewoontes bloot die van algemene betekenis kunnen zijn. Als dat zo is, dan horen ze thuis in je visie. Als dit achter de rug is heb je voldoende argumenten in handen om een keus te kunnen maken uit de vraagstukken die er liggen. 2. Het effect van herkennen van vraagstukken De eerste stap in HORIZON, herkennen van vraagstukken, heeft een belangrijk effect voor het vervolg van het proces. Samengevat is het effect tweeledig. De vraagstukken die je op het spoor komt probeer je zo kernachtig als je maar kunt te formuleren. Ik bedoel letterlijk kernachtig: probeer de essentie van de zaak te pakken. Dat is één. Het tweede effect is dat je van meet af aan de kans krijgt samenhang aan te brengen in de vraagstukken. Essentie Stel dat je een probleem ziet bij de didactische kwaliteit van docenten. Die kwaliteit is onvoldoende en dat belemmert de ontwikkeling van de school. Je kunt dan opschrijven: “Over het algemeen zijn er vragen bij de lesaanpak van een redelijk aantal docenten.” Je zult best gelijk hebben, maar het is niet erg specifiek en het roept veel vragen op over de bedoeling. Welke docenten? Welke lessen? Gaat het altijd fout? Enzovoorts. De eenvoud is zoek, ook al is het waar wat je zegt. Beter is om een specifiek team te noemen of een bepaald vakgebied waar je ziet dat de didactiek niet in orde is. En vervolgens: wat deugt er dan niet aan die didactiek en wat deugt er wel? En waarom deugt het niet? Heeft het bijvoorbeeld te maken met de gebruikte lesmethode? Of zijn met name te noemen docenten onvoldoende opgeleid? Probeer bij de formulering van de vraagstukken het impliciete zoveel mogelijk expliciet te maken. Dat dwingt je om een vraagstuk zo goed mogelijk te ontleden. Daarmee win je aan duidelijkheid en je wint aan kracht. Je voorkomt ingewikkelde discussies over wat de bedoeling is. Je krijgt de essentie op tafel. Samenhang
Samenhang houdt je visie helder en overzichtelijk. En dat is een belangrijk doel. In hoofdstuk 2 introduceerde ik MIM als ordeningsprincipe. Als je vraagstukken opspoort en benoemt krijg je allerlei onderwerpen door elkaar op tafel. Wil je helderheid in je visie creëren, dan moet je vereenvoudigen door onderwerpen of thema’s met elkaar in verband te brengen. Ik doe dat in de praktijk met het idee MIM. MIM is simpel en makkelijk toe te passen. Je maakt drie kolommen en je rubriceert. Welke vraagstukken gaan over de mensen in de school, welke over inhoud (onderwijs) en welke over middelen? Je zult zien dat er onmiddellijk iemand roept dat de onderwerpen met alle drie samenhangen, omdat in de school alles met alles samenhangt. Die roepende heeft gelijk: alles hangt met alles samen. Door een indeling te maken krijg je als vanzelf het gesprek over de aard van de vraagstukken. Wat is belangrijker in dit vraagstuk: is het eerder een financieel probleem (middelen) of is het eerder een vraagstuk over de mensen die het werk doen? Door je onderwerpen langs MIM te leggen krijg je de kans de analyse van elk vraagstuk te verscherpen. De indeling laat je ook de samenhangen zien. Daardoor zie je wellicht overkoepelende thema’s of onderwerpen die je uiteindelijk als uitgangspunt voor je visie kiest. Per kolom breng ik vervolgens zaken bij elkaar tot een overkoepelend thema. Daarmee heb ik de basis voor overzichtelijkheid en helderheid gelegd. 3. Het resultaat Wat levert deze eerste stap in het proces uiteindelijk op? Het resultaat van Herkennen van vraagstukken is makkelijk te omschrijven. Als je deze eerste stap hebt gezet heb je overeenstemming in het Creatief Team over wat er echt moet gebeuren in termen van gedrag van medewerkers. Gedrag Mijn advies is de vraagstukken te beschrijven als problematisch gedrag van mensen, en wel als problematisch gedrag van met name te noemen groepen of individuen: docenten, directieleden, leerlingen, administratief medewerkers. Ik adviseer dat omdat gedrag concreet en waarneembaar is. Je kunt medewerkers als mens met eigen karaktereigenschappen niet veranderen. Hun gedrag kan je wel veranderen. Als iemand wil kan hij ineffectief gedrag afleren en effectief gedrag aanleren. Door dat te doen ontstaat verbetering. Het doel van je visie is het bereiken van de ideale school in de toekomst. Die school is er nu nog niet. Er moet dus iets veranderen. Veranderingen hangen samen met veranderen van gedrag. HORIZON belooft je dat je een visie creëert die resultaten oplevert. Eén van de voorwaarden waaronder die belofte waar wordt is dat je de vraagstukken beschrijft als problematisch gedrag. Kiezen Op enig moment moet je een keus maken. Welke kwesties kiezen we als uitgangspunt voor de creatie van visie en wat laten we liggen? Visies die te ambitieus zijn lopen het risico te mislukken. De vraag of alles er in moet of hoe klein de visie kan blijven roept een paar dingen op. Allereerst de looptijd of de geldigheidsduur van de visie. Verder het belang van de kwesties die je hebt geïnventariseerd. We dromen toch zo groot mogelijk? Hoe kan een visie dan te ambitieus zijn? Per vraagstuk dat je wilt oplossen kan je toekomstdroom inderdaad niet groot genoeg zijn. Maar tien vraagstukken zo groot mogelijk oplossen terwijl je team er maar twee aankan is vragen om problemen.
Er is uiteindelijk één maatgevende factor die bepaalt wat de omvang van je visie wordt. Dat zijn de mensen die het allemaal moeten uitvoeren. Je kunt die maat een beetje oprekken, je kunt hem nooit kapot trekken. Ik kijk allereerst naar het belang van een vraagstuk. Als een vraagstuk zo groot is dat het andere ook noodzakelijke ontwikkelingen belemmert, dan is dat vraagstuk de kern van de visie. Misschien heb je er meer dan genoeg aan, omdat de oplossing van dit vraagstuk een grote hefboomwerking heeft. Als je met elkaar deze afweging tussen prioriteit en hoeveelheid hebt gemaakt en vastgelegd, is er overeenstemming over de vraagstukken die je voor de komende periode wilt aanpakken. De basis voor je visie is gelegd. Deze discussie is gesloten. Je weet wat de belangrijkste knelpunten zijn die de ontwikkeling van je school in de gewenste richting belemmeren. Ter afronding Er ligt nog één kwestie in het kader van kiezen van vraagstukken waar ik apart aandacht voor vraag. Vraagstukken zijn er in soorten en maten. Er kunnen problemen zijn die zich acuut voordoen. Dingen die absoluut niet mogen voorkomen. Dit type probleem is niet noodzakelijk input voor je visie. Het kan bijvoorbeeld zijn dat een individuele docent ver over de schreef gaat ten opzichte van een leerling. Er is niet alleen spreke van een grove scheldpartij maar ook van stevig fysiek geweld. Iedereen kent voorbeelden in de school of uit de media. Stel nu dat binnen je school dit gedrag eigenlijk nooit voorkomt. Dan is dit individuele geval geen reden om in je visie aandacht te besteden aan geweld tussen docenten en leerlingen. Natuurlijk pak je deze ongewenste situatie zo snel mogelijk aan. Daar heb je verder geen visie voor nodig, je weet wat je moet doen en als je het niet weet raadpleeg je de afgesproken procedures. Ik heb wel eens meegemaakt dat een Creatief Team in zo’n enkele gebeurtenis aanleiding zag om het vraagstuk geweld tussen leerlingen en docenten in de visie op te nemen, bij wijze van preventieve maatregel. Ik heb dat toen afgeraden. Uitgangspunt van HORIZON is dat je de visie baseert op bestaande vraagstukken waar je vanaf wilt, omdat ze de ontwikkeling van je school belemmeren. Als je van oordeel bent dat het inderdaad ging om een uitzondering, dan laat je het erbij. De eerste stap van HORIZON heb ik hiermee toegelicht. De volgende stap zou dus zomaar de vraag kunnen zijn: hoe gaan we deze problemen oplossen? Onderwijsmensen hebben een gezonde mix van praktisch denken en reflectie in zich. De ervaring leert dat het praktisch denken nogal eens de boventoon voert. In de creatie van visie is dit een valkuil. Als je daar in stapt is het proces verloren. Daarom staat hier het stoplicht op rood. De essentie van visie is zingeving. Zingeving heeft per definitie te maken met persoonlijke betrokkenheid. Betrokkenheid bij een mooi ideaal gaat ons makkelijk af. Maar in dat stadium zit het proces niet. We hebben een inventarisatie gemaakt van belemmerende vraagstukken. Betrokkenheid bij dat soort dingen is een stuk minder eenvoudig. De tweede stap van HORIZON gaat over die betrokkenheid. Ik bespreek hem in het volgende hoofdstuk. Hoofdstuk 7 – ONDER OGEN ZIEN VAN VRAAGSTUKKEN
Inleiding In het vorige hoofdstuk beschreef ik de eerste stap van HORIZON: Herkennen van vraagstukken. Met de constatering dat ze er zijn kan ik de problemen nog altijd op afstand houden. Die vraagstukken liggen daar – laat ze maar mooi liggen. Eén van de standaardwijsheden die we op school aan onze leerlingen leren is deze: “van fouten kan je leren”. Nu geldt dat niet alleen voor leerlingen – we houden hen deze wijsheid voor omdat we zelf door schade en schande wijs zijn geworden. Dus in het kader van dit boek klinkt ze zo: “van problemen in de school kan je leren”. Daar zijn in elk geval twee dingen voor nodig: • •
1. Is er een wil om te leren? 2. Heb je de mogelijkheden om te verbeteren?
Visie creëren start met Herkennen van vraagstukken, problemen, fouten. Ik heb in het vorige hoofdstuk uitgelegd waarom ik dat aan het begin zet. Als er in de school geen wil is om van fouten te leren, of problemen op te lossen, of dingen die slecht gaan te verbeteren – als de wil ontbreekt, dan heeft visie creëren geen zin. Een fors deel van de creatie van visie gaat namelijk over het oplossen van die kwesties. Hetzelfde geldt voor mogelijkheden om te verbeteren. Als je werkelijk geen kans ziet om dingen te verbeteren omdat je mensen dat toch niet kunnen, of omdat er geen geld is of om wat voor reden dan ook: begin er dan niet aan. Je krijgt er alleen maar een teleurstelling bij. Of realiseer je dat je een belangrijke belemmering om je school te ontwikkelen bij de kop hebt: je eigen overtuiging dat het niets wordt. In dit hoofdstuk beschrijf ik wat de stap Onder ogen zien van vraagstukken inhoudt. Daarna ga ik in op het effect van deze stap in het proces van creatie van visie. Tenslotte beschrijf ik de resultaten van deze stap. Ik heb in de praktijk - in en buiten het onderwijs, maar ook bij mijzelf – ondervonden dat deze stap moeilijk is. De stap vraagt om een belangrijke vaardigheid: zelfreflectie. De makkelijkste weg is om van de opsomming van belemmerende vraagstukken direct over te stappen op mogelijke oplossingen voor die kwesties. Als je de tweede stap overslaat loop je twee risico’s: • •
1. je mist het onderzoek naar de belangrijkste oorzaak van de vraagstukken, en 2. je bouwt onvoldoende aan draagvlak voor je visie.
1. Wat houdt Onder ogen zien van vraagstukken in? Er is een leuke website: goeievraag.nl. Daar stelde (alweer twee jaar geleden) iemand de volgende kwestie aan de orde: “Wat is het verschil tussen herkennen en erkennen?” De vraagsteller koos uit de veelheid van antwoorden acht reacties die verder hielpen. Die acht kwamen hier op neer. Herkennen is identificeren of onderscheiden. In die betekenis heb ik het in hoofdstuk 6 gebruikt: herkennen van vraagstukken is de kwesties onderscheiden. Erkennen is: iets waarderen naar wat het waard is, of: accepteren. Dit hoofdstuk gaat over de tweede stap van HORIZON: Onder ogen zien van de vraagstukken. Ik bedoel daarmee: accepteren dat de kwesties er zijn.
Onder ogen zien van de problemen verandert de afstand. Het vraagstuk komt opeens dichtbij. Het vraagstuk vraagt mij iets. Dat kan bedreigend zijn. Maar zodra ik een vraagstuk onder ogen zie ben ik begonnen te antwoorden. En dat antwoord is een erkenning van dat vraagstuk – als mijn vraagstuk, en daarna als ons vraagstuk. De sleutelvraag in deze stap is: wat heb ik eraan bijgedragen dat deze vraagstukken kunnen blijven voortbestaan? Wat doen wij gezamenlijk, waardoor we dit vraagstuk in stand houden? En vooral: kan ik die vragen beantwoorden in termen van gedrag? Het is meer dan een woordspelletje: “Je kan pas ergens naar toe als je ergens vanaf wilt”. Hoe kom je in beweging in de richting van die mooie horizon? Dat kan alleen als je weg wilt van de belemmerende kwesties. Hoe krijg je dat voor elkaar? Werken met HORIZON vraagt een paar dingen van je. In de eerste plaats vraagt HORIZON motivatie: beweging. In de tweede plaats vraagt HORIZON wil: de keus om het werk te verzetten. In de derde plaats vraagt HORIZON commitment: het besluit om er iets voor te laten als het moet. Motivatie, wil en commitment vormen samen de mindset die je nodig hebt. In je managementteam, in je Creatief Team, uiteindelijk in je hele schoolteam maar om te beginnen bij jezelf. Iedereen weet dat hier de bottleneck zit. Ik kan het niet mooier maken dan het is. Je hebt de keus: je kunt het doen, je kunt het ook laten. Kies je voor het laatste, dan heb je het einde van het traject bereikt. Misschien is er een andere manier om tot een visie te komen. Als je de stap Onder ogen zien van de vraagstukken niet wilt zetten, dan werkt HORIZON niet voor je. Vraagstukken herkennen en onder ogen zien is nuttig en nodig – dat is nu wel voldoende in kaart gebracht. Al die vraagstukken bij elkaar opgeteld kunnen een groot probleem vormen: hoe heb ik het zover kunnen laten komen? Voor je het weet heb je jezelf een veroordeling aan de broek gespijkerd of jezelf opgezadeld met een moedeloos makende opdracht. Dat mag en kan niet de bedoeling zijn. Onder ogen zien van vraagstukken is niet hetzelfde als erkennen dat je gefaald hebt. Het is bijvoorbeeld maar de vraag hoe lang geleden de problemen zijn ontstaan en hoe het mogelijk is dat ze zo lang konden voortwoekeren. Het kan bijvoorbeeld gaan om tientallen jaren achterstallig onderhoud van personeel. Op kleine scholen komt dat nog harder aan dan op grote. De vraag die over jezelf gaat is deze: waarom heb ik dit tot nu toe niet aangepakt? – als deel van de analyse van de aard en de omvang van het vraagstuk. Onder ogen zien is erkennen dat er vraagstukken zijn. En het is erkennen dat je er iets aan moet doen. Er liggen vraagstukken en dus liggen er opdrachten. Juist het opnemen van die opdracht is de volgende stap van de creatie van visie. In hun grondige werk Kus de visie wakker beschrijven Van der Loo, Geelhoed en Samhoud de fase Herkennen van vraagstukken als: de situatie onder ogen zien. Zij bedoelen daarmee een diepgaande verkenning van de ontwikkeling van een organisatie zelf en van de wereld om de organisatie heen. Zij geven tal van ideeën over de onderwerpen die je kan of moet verkennen in de eerste fase van
visiecreatie. Alleen al daarom is hun werk van groot belang. Onder ogen zien in dit boek gaat nadrukkelijk verder dan dat. Ik vind het van cruciale betekenis dat na de inventarisatie de stap van erkenning komt: de vraag wat mijn aandeel is in het feit dat de vraagstukken konden ontstaan en konden blijven. 2. Het effect van Onder ogen zien van vraagstukken Vraagstukken onder ogen zien is niet zomaar een pretje. Het is de moeilijkste stap van HORIZON. De erkenning van problemen vergroot alleen maar mijn problematische situatie. En dat heeft niemand graag. Laat staan dat iemand me zegt dat het probleem mijn eigendom is, dat ik er een aandeel in heb. Ik geef vraagstukken liever weg dan dat ik ze me toe-eigen. Het effect van Onder ogen zien van een vraagstuk als mijn probleem is dat je geen kans meer hebt om het probleem af te schuiven. Het is een probleem van mijn school en alleen al om die reden heb ik er een aandeel in. Het grote voordeel van deze stap in het HORIZON-protocol is dat de oplossing die je zoekt specifiek bij jou en bij jouw school past. Het maakt je visie straks school-eigen. Het belang van Onder ogen zien als stap in de creatie van een visie is niet te onderschatten. De energie die deze stap van je vraagt is evenmin te onderschatten. Deze stap is het belangrijkste scharnierpunt in het hele proces. Als je deze stap hebt gezet heb je de basis gelegd voor een visie die specifiek is voor je eigen school of voor je eigen team. Je kunt nu werken aan een visie die het niveau van de meeste visies ver overstijgt. Dat komt door twee dingen. In de eerste plaats heb je een mate van concreetheid hebt bereikt die je nooit haalt als je deze stap overslaat. In de tweede plaats heb je geaccepteerd dat alleen jij, samen met je medewerkers, iets kunnen veranderen aan de vraagstukken die om een oplossing vragen. Daardoor heb je je bereid verklaard daadwerkelijk aan die oplossing te werken. Emoties en betrokkenheid Erkenning, onder ogen zien van de problemen in de school als mijn of als onze problemen, roept emoties op. Ook dat is één van de effecten in het proces. Ineens ben je zelf in het geding. Ik heb meer dan eens meegemaakt dat mijn gesprekspartners plotseling boos werden. “Wat moet ik daarmee? Dat is toch zijn schuld, de schuld van het management of noem maar op wie zijn schuld? Als die of die nu eindelijk gewoon eens zijn werk ging doen, dan zaten we nu niet over problemen te praten!” Deze emoties heb je nodig. Ze illustreren betrokkenheid. Deze emoties zijn de energie die je nodig hebt om iets aan de vraagstukken te doen. Juist omdat mensen persoonlijk in het geding komen zal de visie die je creëert heel dicht bij de dagelijkse situatie van de school blijven. Die visie wordt geen algemeen verhaal: dit gaat over onze school, met onze betrokkenheid, boosheid en vreugde. Onder ogen zien van een vraagstuk helpt mij en mijn school verder. Ik leg uit waarom. Op het moment dat je een vraagstuk erkent als een vraagstuk van jou en van je school kom je zelf in het geding. Als iemand vraagt: hoe kon dit probleem ontstaan en je erkent het probleem als dat van jou, dan kan je daarna niet meer van jezelf wegwijzen naar iemand anders. Je kunt jezelf en anderen
niet meer op een dwaalspoor zetten. “Wo ist der Bahnhof? – do ist der Bahnhof !” (Van Kooten en De Bie) en als daad van verzet de verkeerde kant opwijzen. Wie is daar verantwoordelijk? Jij, als bestuurder, directeur of teamleider. Als je er zo in staat dan gaat de opdracht tot verbetering maar één kant op: naar jou en jouw school. Dit is een belangrijke en onmisbare stap voor verandering, die helaas, ook en plein publique, wel eens wordt overgeslagen of genegeerd. Bonussen en gouden handdrukken zijn in dit kader perverse prikkels. Ik vind het dus ronduit een slecht idee om deze stap over te slaan. Een vraagstuk onder ogen zien als mijn en als ons vraagstuk legt de basis voor de bereidheid de kwestie zelf op te lossen. Zolang de discussie over de vraag wiens schuld het is naar buiten blijft gaan: politiek, inspectie, vakbond is er geen basis van waaruit je kunt verbeteren. Cynisme Een effect waar je terdege rekening mee moet houden is het ontstaan van cynisme. Als teleurstelling of frustratie over de stand van zaken in de school aanhouden kunnen ze omslaan in cynisme. Je loopt dat risico niet alleen bij je collega’s in het MT of bij je medewerkers. Het grootste risico is het ontstaan van cynisme bij jezelf. “Zoveel vraagstukken die klaar liggen. En dat allemaal op mijn bord. Ik heb het altijd gedacht en nu is het bewezen: op deze school met deze mensen wordt het nooit wat.” Dit kan je bijvoorbeeld gebeuren als je als directeur nieuw op een school binnenkomt, een paar jaar enthousiast hard gewerkt hebt en plotseling denkt: wat heb ik nou eigenlijk bereikt? Je mensen leken aanvankelijk in beweging te komen, maar steeds vallen ze terug in oude patronen. Of je dacht het eens te zijn met samenwerkingspartners, maar ze komen toch terug op eerder gemaakte afspraken. Of je hebt iets opgebouwd en door bezuinigingen moet je het weer loslaten. Cynisme is een vretend zuur. Als je het niet op tijd weet op te lossen vreet het alle energie uit jezelf, en voor je het weet uit je school. Als rustige reflectie, analyse en relativering niet blijken te werken, omdat de opgave je echt (te) groot is, dan begint de visie misschien met Onder ogen zien van wat je eerder dacht: op deze school wordt het met deze mensen nooit wat. En toch moet je met deze mensen verder. Mijn advies is om als directeur je zorgen te delen met je Bestuur, of als temleider met je directeur. Beoordeel de situatie samen en stel samen prioriteiten vast. Maak samen plannen en leg samen vast welke zaken je wel en welke je niet zult oppakken. Die plannen vormen de basis voor je visie. Met die plannen kan je het HORIZON-proces ingaan. Het effect daarvan is dat je de zorgen die je over de school hebt gemeenschappelijk maakt. Je maakt je managementteam of je team van medewerkers deelgenoot van wat je ziet. Het is het eerste medicijn tegen cynisme. Opluchting Het laatste effect van de stap Onder ogen zien van de vraagstukken is een bijzonder effect: opluchting. Afstand nemen van een vraagstuk, zodat je het op zijn waarde kan beoordelen lijkt ver weg op het moment dat je die kwestie tot je eigendom maakt. En toch is dat precies wat je doet op het moment dat je een
kwestie erkent. Je accepteert het probleem als een gegeven in zijn volle omvang. Bij die omvang hoort het besef dat je eigenaar bent van het vraagstuk. Erkenning heeft echter een bijzondere eigenschap. Ik merk dat zelf, ik hoor het ook van anderen, bijvoorbeeld tijdens coaching. Erkennen lucht op. Onder ogen zien van een vraagstuk is alsof je een drempel overgaat: van druk, een vervelend gevoel, last, naar ontspanning. Je hoeft geen enkel beeld meer op te houden, geen smoezen meer te verzinnen. Je accepteert dat de zaak is zoals hij is. Door dat te doen neemt de omvang van het vraagstuk af, omdat de druk die je ervaart afneemt. Al het gedoe om de schijn op te houden komt te vervallen. Wat overblijft is de kwestie als een gegeven. Erkennen verheldert het zien. Daarom vind ik de term Onder ogen zien mooi. Door dingen onder ogen te zien krijgen ze hun ware proportie. Je hoeft nog maar één ding te doen: het vraagstuk oplossen. Daarmee geef je jezelf een keuze: los ik het wel op of los ik het niet op? Een keuze is vrijheid. 3. Het resultaat van Onder ogen zien Wat levert deze tweede stap in het HORIZON-proces uiteindelijk op? Is het alle moeite waard? Wat mij betreft: ja, het is de moeite waard. Het is mijn eigen ervaring op het moment van ingrijpende beslissingen. Het is de ervaring die ik ken uit coachsituaties. En het is de ervaring van teams die ik heb mogen begeleiden. Ik zie drie belangrijke resultaten van deze stap: • • •
1. De stap zorgt voor een besef van gemeenschappelijkheid met betrekking tot de vraagstukken; 2. De stap zorgt voor helderheid over eigenaarschap van de vraagstukken; 3. De stap zorgt voor draagvlak om de situatie te veranderen.
Ik ga kort op deze drie resultaten in. Gemeenschappelijkheid Eerder schreef ik over het effect van HORIZON: vraagstukken raken weg uit de individualiteit en worden gemeenschappelijk. De fase Onder ogen zien werkt daar nadrukkelijk aan. Het zijn niet de problemen van bijvoorbeeld alleen de sectie Nederlands, of van een bepaalde docent Nederlands. Nee, een vraagstuk belemmert de voortgang van de ontwikkeling van de school als geheel. Daarmee gaat het ons allen aan. Kwesties gemeenschappelijk onder ogen zien is de enige kans om ervoor te zorgen dat ze echt van ons samen worden. Als je dat bereikt ontwikkel je een grotere kracht voor verbetering in de school dan wanneer je dit niet doet. In de eerste stap van HORIZON heb je samenhang aangebracht in de verschillende kwesties die om een oplossing vragen. Nu in de tweede stap breng je samenhang aan in je team met het oog op de oplossing van de kwesties. Eigenaarschap In de eerste stap, Herkennen van vraagstukken, maak je een analyse. Wat zijn precies de belemmerende problemen en hoe zitten die in elkaar? In de tweede stap, Onder ogen zien van de vraagstukken, krijgt deze analyse een verdieping, door de vraag te beantwoorden hoe het kan dat ik dit vraagstuk in stand heb gehouden. Die vraag blijft actueel, ook al zit een probleem bij een bepaalde persoon, of bij een bepaalde vaksectie of een specifiek team. Waarom heb ik het
wel gezien en niets gedaan? Of: waarom heb ik het eigenlijk niet gezien? Dat neemt niet weg dat als een probleem bij een bepaald team zit, dat team ook de eerst aangewezene is om stappen voor verbetering te zetten. De tweede stap van HORIZON resulteert eerst in gemeenschappelijkheid: we staan er samen voor. Vervolgens resulteert ze ook in duidelijkheid over wie verantwoordelijkheid krijgt om het vraagstuk aan te pakken. Die aanpak komt in onze gezamenlijke visie. Voor de uitvoering daarvan dragen we met elkaar de verantwoordelijkheid, ieder op zijn eigen plek. Kort geformuleerd: we zijn samen verantwoordelijkheid, maar ik hoef niet alles op te lossen. Draagvlak en motivatie Dit resultaat: samen verantwoordelijk, maar ieder zijn eigen opdracht, is het fundament onder het draagvlak dat je voor de visie moet realiseren. De acceptatie van de situatie waar we samen in zitten en de acceptatie van de opdracht die ik daarin heb maakt het voor ieder mogelijk om in beweging te komen. Verbeteringen doorvoeren is zwaar werk. Dat werk wil je best verzetten als je ervan overtuigd bent dat het je eigen werk is en niet dat van iemand anders. Als je ook maar even denkt dat iets het werk van een ander is en niet van jou, dan laat je het graag aan die ander over. Je wilt hem graag van dienst zijn met een goed advies, maar verder redt hij zich er maar mee. De stap van “eigenaarschap van het vraagstuk” naar “motivatie voor inzetten van verandering” sla je in de haast gemakkelijk over. Dat breekt je in een later stadium op: er ontstaat gebrek aan motivatie. Ter afronding: op adem komen Als je met je Creatief Team of in je MT of met je onderwijsteam deze stap achter de rug hebt is het tijd om even op adem te komen. Het zwaarste werk is gedaan en dat mag gevierd worden. De volgende stap vormt een groot contrast met dit zware werk. Het wordt één en al vrolijkheid. Het gaat om Resultaten benoemen. Het gaat om dromen over de toekomst. Het gaat over al het moois dat goed onderwijs te bieden heeft. Daarover gaat het volgende hoofdstuk. Hoofdstuk 8 – RESULTATEN BENOEMEN Inleiding De derde stap in het HORIZON proces is Resultaten benoemen. Nadat in kaart is gebracht welke problemen de ontwikkeling van de school belemmeren en nadat we onder ogen hebben gezien dat we die kwesties zelf moeten oplossen kunnen we eindelijk gaan opbouwen. We doen dat aan de hand van de vraag: wat wil je bereiken? Voordat ik inga op de derde stap vraag ik aandacht voor twee dingen die ik vooraf wil noemen en bespreken. 1. Het gaat in dit hoofdstuk over resultaten die je wilt bereiken. Het maakt verschil of dat resultaten voor de lange termijn visie zijn (de stip aan de horizon) of voor de korte termijn (doelen voor volgend jaar die bijdragen aan de
realisering van de lange termijn visie). Dat verschil moeten we steeds in het achterhoofd houden; ik zal het zo nu en dan ook benoemen. 2. De fase waarin we nu komen is met uitstek de creatieve fase. Het gaat nu om het creëren van een toekomstbeeld van de school. Dit is de fase die rechtvaardigt waarom ik steeds schrijf over de creatie van visie. Het werk dat we nu gaan verzetten is te vergelijken met het werk van een scheppend kunstenaar. Ik zal het hebben over beelden, over dromen, over gevoel en ruimte. De nuchtere analyse komt daarna wel weer, die hebben we in de eerste en tweede stap ook ruimschoots aan bod gehad. Nu is de toonzetting anders, de sfeer is anders, het werk is anders. Ik ga daar in dit hoofdstuk als eerste op in. Pas daarna komen de vragen die ik in de twee vorige hoofdstukken ook stelde: • • •
wat is de derde stap precies, wat is het effect op het proces en welk resultaat mogen we ervan verwachten?
1. Creatie van visie – het werk van de scheppend kunstenaar Creatie begint met een beeld in de geest. Uiteindelijk komt die voorstelling terecht in materiaal. Tijdens het proces van creatie werken beeld en materiaal op elkaar in. Het materiaal heeft zijn eigen, soms weerbarstige eigenschappen die het uiteindelijke gerealiseerde beeld mede bepalen. Dat is de ervaring van elke scheppend kunstenaar. De betekenis van emotie Ik ben ervan overtuigd dat dit proces niet begint met ratio, maar met een emotie. Ik ervaar dit zelf bij mijn werk als fotograaf. Ik zie iets voor me, een landschap, een gebouw, een gezicht, en iets in wat ik zie emotioneert me – daarom pak ik mijn camera en maak ik een foto. Intussen is er al van alles gebeurd: ik beslis over compositie, standpunt en waarschijnlijk over nog meer. Maar de emotie overheerst. In deze fase van het proces zullen we dus emotie moeten oproepen, emotie over de school die we in de toekomst willen zien. Daarvoor doe ik een beroep op dromen, ik vertel daar straks meer over. De betekenis van materiaal Bij het werk in de donkere kamer gebeurt er weer van alles. Op sommige dingen had ik niet gerekend. Bijvoorbeeld een wat contrastarm negatief. Daar moet ik een antwoord op hebben om de uiteindelijke foto te realiseren. De aanvankelijke emotie is er dan nog steeds, of hij is er opnieuw, ook al zal misschien die emotie andere karaktertrekken hebben gekregen door wat ik uiteindelijk op de foto zie. Het materiaal waarmee ik werk bepaalt op allerlei manieren het uiteindelijke werk. Het is mijn keus om analoog te werken – daarmee bepaal ik voor een deel het uiterlijk van het werk. Het is vervolgens mijn keus om in zwart-wit te werken. Dat bepaalt opnieuw het resultaat. Ik wil mijn emotie vertaald zien in een zwartwit beeld, gerealiseerd langs analoge weg. Iemand die werkt met een digitale camera en vervolgens aan de computer werkt heeft totaal andere mogelijkheden, die het uiteindelijke werk mede bepalen. Op vergelijkbare manier zal bij de creatie van de visie het materiaal waarmee ik werk mede bepalend zijn voor hoe het kunstwerk – de visie – eruit komt te zien. Voor de kunstenaar is ingaan op wat het materiaal wil een belangrijk element in het
creatief proces. Dat materiaal is: de lijst van problemen die we hebben opgesteld en mijn mensen met hun motivatie, hun wil en hun commitment. Ik zal dus de dromen gebruiken om alles uit de mensen te halen wat ze kunnen opbrengen. Het materiaal waarmee je werkt is een belangrijk onderdeel van het creatief proces – soms tegen wil en dank. De betekenis van woorden In de Hebreeuwse en in de Arabische poëzie en verhalen over de schepping, het ontstaan van de aarde met alles erop en eraan, bestaat er een verband tussen woorden en werkelijkheid worden. Zowel in de Joodse Thora (b.v. in Genesis 1) als in de Islamitische Koran (o.a. in Sura 2, 117) komen de mensen en de dingen tot leven of tot werkelijkheid op het moment dat ze namen krijgen. Creëren en namen geven zijn vrijwel identiek. Namen geven, ergens woorden voor vinden is niets anders dan: betekenis geven. Ik kan mijn geliefde bij haar naam noemen, maar ik kan haar ook een koosnaampje geven: een naam waarmee ik tot uitdrukking breng wat zij voor mij betekent. Het omgekeerde kennen we trouwens ook. Als iets totaal onbegrijpelijk of onmenselijk is zeggen we: daar zijn geen woorden voor. Het proces van creatie wint wat mij betreft aan kracht als je je toekomstbeelden zorgvuldig be-noemt: namen geeft. Ook daar kom ik op terug. 2. Wat is Resultaten benoemen? Ik vertel een anekdote uit mijn advieswerk. Het begon met cynisme alom: “We moeten dromen! Wie heeft dat bedacht? Dromen doe je ’s nachts. Het is hier geen Utopia!” Hoon en nog eens hoon was mijn deel. Het is één van de eerste ervaringen die ik als beginnend adviseur had met visieontwikkeling. Ik werkte net bij een adviesbureau voor onderwijs. Er was een vraag van een klant: kunnen jullie op een studiemiddag iets doen over visieontwikkeling? Het moet ook gaan over de identiteit van de school. Die vraag werd naar mij toegespeeld omdat de collega die dit werk altijd deed op de beoogde dag niet beschikbaar was. Ik vroeg haar: hoe pak ik dit aan? “Ah joh, ga lekker dromen met ze…” – en ze stapte in de auto. Dat dromen leek mij toen wel een goed idee. Na ruim 15 jaar werd ik – hoe is het mogelijk – interim-directeur op diezelfde school. En de zinnen waarmee ik deze paragraaf opende klonken toen opnieuw. Daar werkten voor een belangrijk deel nog dezelfde mensen en ze wisten het nog goed. Kennelijk had ik indruk gemaakt! Van deze ervaring heb ik veel geleerd. Dromen overdag doe je niet zomaar. Dat vergt gedegen voorbereiding. Een middagje alleen heeft geen zin. Vervolgens: niet iedereen komt even snel in de droomstand. Er zijn mensen die daar veel voor moeten overwinnen. Die mensen kan je in een Creatief Team in het kader van HORIZON dus eigenlijk niet gebruiken. Maar ze zitten er wel. Gun hen wat tijd en ze doen met je mee. De stap Resultaten benoemen is niets anders dan dromen over de toekomst van de school. Dromen over de lange termijn. Dromen over de stip aan de horizon. En dromen over de nabije toekomst. Dat dromen doe je niet in het wilde weg. Je hebt een duidelijke aanleiding: de vraagstukken die de ontwikkeling van de school belemmeren. Je droom moet dus gaan over de situatie waarin dat vraagstuk er niet meer is. Hoe ziet de school er dan uit, hoe gedraagt iedereen zich in die school? Afhankelijk van het vraagstuk zal het over de korte of over de langere termijn gaan. Vanuit het vraagstuk kan je vrijuit dromen.
In de dromen trekken beelden voorbij die een sfeer oproepen. Die sfeer kan tal van emoties inhouden: vrede, angst, geluk, blijdschap, onzekerheid. In essentie de vier basisemoties die bekend zijn uit de literatuur over emotionele intelligentie (D. Goleman): Boos, Bang, Bedroefd en Blij. Er hoort nog een vijfde B bij: Buikje, omdat er altijd een fysieke reactie is bij de vier basisemoties. Angst of blijdschap, boosheid of verdriet: je voelt ze in je lijf, bijvoorbeeld als vlinders in je buik, als een maag van steen of als kromme tenen. Die emoties moet je vastleggen, je hebt ze later nodig, ze genereren betrokkenheid. Vastleggen van de emoties en de beelden doe je door ze te benoemen. Namen maken je dromen glansrijker en namen maken je dromen concreet. Stel dat je een droombeeld hebt over leerlingen die gemotiveerd aan het leren zijn. Zo’n droom kan je de naam Rust geven, of Harmonie. Door dit soort namen te geven veranker je het gevoel dat je bij die dromen hebt. Het gaat straks niet alleen om gedrag van mensen in de school, het gaat er ook om dat de school een door jou gewenste sfeer heeft. Er komen nog kansen genoeg om nuchter en concreet te zijn, nu is er tijd voor dromen en voor een intense passie. Vergelijkbaar misschien met het ideaal waarmee je ooit begon aan je werk in het onderwijs. Je zoekt naar woorden die je droom zo goed mogelijk beschrijven. Door te spreken, te delen en te bespreken ontstaat het beeld van de werkelijkheid die je in de droom voor ogen had. Dat kost even tijd. Dat moet dan maar, want pas als je goed in kernwoorden hebt samengevat hoe de school er in de toekomst uit zal zien kan je een meer omvattende beschrijving maken: je uiteindelijke visie. De samenhang in zo’n hele stapel toekomstbeelden raakt op een goed moment zoek. Mensen worden enthousiast – en dat moet ook. Ze stapelen de beelden op elkaar. Op grote gehelen en op details komt de ene voorstelling na de andere tevoorschijn. Verzamel alles en geniet ervan. Er komt een moment dat je weer verder moet. Dan heb je focus nodig. Het instrument waarmee je de stapel toekomstbeelden kunt ordenen is MIM. Welke van die beelden gaan over Mensen, welke over Inhoud (onderwijs) en welke over Middelen? Ik vind het nodig om deze ordening aan te brengen. De ordening helpt verderop als je je strategie moet bepalen. Je kunt dan kijken of je zoveel mogelijk veranderingen die de categorie Mensen aangaan aan elkaar kunt verbinden tot een logische samenhang. Voorkom dubbeling. Dat geldt ook voor de categorieën Inhoud (onderwijs) en Middelen. Ordenen op deze categorieën legt de basis voor een overzichtelijke strategie straks en een samenhangend resultaat op het eind. 3. Het effect op het proces Mijn ervaring met deze derde stap in HORIZON is eenduidig positief. Benoemen van resultaten in de vorm van dromen over de toekomst, die droom vervolgens namen geven en er een ordening in aanbrengen heeft een ontspannend effect op iedereen die meedoet. Om te beginnen is het een beetje gek, het moet even wennen. Dat op zich is al mooi. Stel je voor dat je met 10 volwassen mensen in een kringetje op de grond ligt te dagdromen. Dat schept een sfeer van saamhorigheid: we zijn samen een beetje vreemd. Dat is winst. Maar er is meer.
Dromen doe je in vrijheid. Als je ’s nachts droomt is geen enkele regel en geen enkel taboe heilig. Alles komt langs. Daar zitten soms dingen tussen waar je het overdag maar beter niet over kunt hebben. Op dagdromen zitten allerlei remmen. En los daarvan: al vanaf je eerste schoolervaringen is het je verboden: blijf bij de les! De weidsheid en het geluk of de angst van je dromen ’s nachts moet je overdag behoorlijk bevechten. Natuurlijk zit de toekomst van je school ingekaderd in allerlei samenhangen. In hoofdstuk 4 en 5 heb ik dat uitvoerig uit de doeken gedaan. Maar nu, bij dagdromen over de toekomst, hebben we daar even geen boodschap aan. Dat komt later wel. Als we ons nu al laten belemmeren door van alles en nog wat, dan houden we straks niks over. En dus moeten alle beperkingen, remmen, wetten en bezwaren overboord. Ik besteed hier altijd even aandacht aan, voordat we werkelijk aan het dromen over de toekomst beginnen. Begeleid dromen maakt het makkelijker om over rationalisaties heen te stappen. Ik kom in hoofdstuk 15 op begeleid dromen terug. Het effect is dat je ruimte creëert. Ruimte in je geest, opluchting over wat er allemaal niet hoeft. En die ruimte kan je benutten om je dromen zo onbevangen en zo groot mogelijk te maken. Ook mensen die normaal wat strak in het pak zitten komen los van hun alledaagse beslommeringen en regels. Naast plezier en mentale ruimte is er nog een derde, niet onbelangrijk effect. En dat is de toename van creativiteit. Ik heb gemerkt dat met deze droomsessies schoolmedewerkers in staat zijn om toekomstbeelden te schetsen die de traditionele school overstijgen. En dat is hard nodig. Je visie moet er een zijn die verder gaat dan wat je gewend bent, onder het motto: “Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg” Gedrag Ik spoor bij de creatie van visie leden van een Creatief Team aan te dromen over gedrag. Wat zie je mensen doen? Wat voor effect heeft dat? Hoe verzorgen ze hun onderwijs? Enzovoort: welk gedrag laten ze zien? Daarmee stuur je de dromers in de goede richting. Dat staat overigens niet op gespannen voet met mijn richtlijn zo groot mogelijk te dromen. Droom zo groot mogelijk over gedrag! Omdat je een visie wilt maken die zo concreet mogelijk is en over de praktijk van de school gaat, moet je uiteindelijk praten over gedrag. Gedrag is namelijk de vertaling van actie. Je wilt in de school van je toekomstdroom zien dat mensen in harmonie met elkaar zich zus en zo gedragen. Het effect van dromen beschrijven in termen van gedrag voorkomt dat je visie vaag wordt. Gedrag garandeert concreetheid. Gedrag beschrijf je met werkwoorden: je beschrijft wat je gaat doen. Alleen deze concreetheid garandeert resultaten, omdat je de visie verankert in gewenst gedrag. 4. Het resultaat van Resultaten benoemen De dromen over de vernieuwing vormen de start voor de daadwerkelijke verandering. Met Herkennen van de vraagstukken, Onder ogen zien van de vraagstukken als mijn vraagstukken en Resultaten benoemen via dromen is de eerste fase van de creatie van visie afgerond. Wat heb je nu bereikt?
Herkennen van vraagstukken heeft opgeleverd dat je een overzicht hebt van problemen die de ontwikkeling van je school belemmeren. Je hebt ze samengebracht in kernvraagstukken en je hebt prioriteiten aangebracht. Je hebt een beeld van wat urgent is en wat nog kan wachten. Je weet waar de hefboom zit: het vraagstuk dat een aantal kleinere kwesties meteen meeneemt. Onder ogen zien van de vraagstukken heeft opgeleverd dat je mentaal in de juiste stand bent gekomen om daadwerkelijk aan de slag te gaan. Je hebt gewerkt aan motivatie, wil en commitment als voorwaarde om de visie werkelijk te realiseren, zelfs al ligt ze in de bureaula. Resultaten benoemen heeft je in feite het spiegelbeeld opgeleverd van de eerste stap. Je hebt op basis van de vraagstukken een droombeeld vastgelegd over de situatie waarin die vraagstukken zijn opgelost. Je hebt ervaren hoe je je daarbij voelt en je hebt de beelden tot leven gewekt door ze te benoemen en daarmee betekenis te geven. Je weet waar je naar toe wilt. Dit is een belangrijk moment in het hele proces. Je weet waar je naar toe wilt, omdat je wist waar je vandaan wilde. Je hebt onder ogen gezien dat er maar één club mensen is die ervoor kan zorgen dat je er vandaan komt: jij en je schoolteam. En je bent samen het pad opgegaan van de droom over de ideale school. Nu komt de volgende stap en voordat je die zet kan je de afronding van deze fase vieren. Ik heb geleerd hoe belangrijk dat is, ook voor mijzelf. Je kunt iets opgelucht en tevreden achter je laten en vieren dat je een mijlpaal hebt bereikt. Bij het schrijven van dit boek had ik zes of zeven van die fases. Die heb ik gevierd, bijvoorbeeld het moment waarop ik de handgeschreven tekst de laptop had ingeklopt. Vieren houdt je motivatie overeind en die motivatie heb je hard nodig. Er is nog veel werk te doen. Vier feest! Ter afronding Natuurlijk had je al besloten om de resultaten van deze stappen ook op te schrijven. Daarmee heb je je de visie in de zin van Weggeman geschreven. Je droom over de toekomst ligt voor je. En hier ligt ook het grootste risico voor je: n.l. het risico dat die droom daar nog heel lang blijft liggen. Naar mijn idee getuigt het van visie als je die droom blijft koesteren en tegelijkertijd een strategie maakt om die droom werkelijkheid te laten worden. Het bouwen van die strategie zit in de volgende drie stappen van HORIZON. De toegift is dat we meteen die strategie ook vertalen naar een actieplan. De zevende stap van HORIZON is die van balans opmaken (Nakijken) en verder kijken naar een nieuwe toekomst ( & vooruit zien). Hoofdstuk 9 – IN GANG ZETTEN VAN VERANDERINGEN Inleiding Dit hoofdstuk en de komende hoofdstukken gaan over strategie. Ik heb in dit hoofdstuk veel poëzie gestopt. Niet zonder reden.
“..Want tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren, en ook weemoedigheid die niemand kan verklaren en die des avonds komt wanneer men slapen gaat.” Deze dichtregels van Willem Elsschot uit 1910 zijn overbekend. Meestal hoor je alleen de eerste hier genoemde regel. Dat is jammer. Er staat namelijk nog een regel voor: “Maar doodslaan deed hij niet, want tussen droom…”. Het gedicht heet Het Huwelijk. Meestal gebruiken we deze regels om iemand voor te houden dat dromen niet zo’n goed idee is. Dromen leiden niet tot resultaat want ze zijn onhaalbaar. Ik beweer het omgekeerde. Juist door te dromen, liefst hardop en overdag, leer je zien naar welk resultaat je toe wilt werken. Droom daarom over je eigen toekomst en over de toekomst van je school. Fantaseer over hoe mooi die kan zijn als alles dat je graag zou willen voor elkaar is. En fantaseer vooral samen met je medewerkers. Ik schreef daarover in het vorige hoofdstuk. Na de dromen komen nu de daden. Tussen droom en daad staat niets in de weg. Dat is het uitgangspunt van dit hoofdstuk. Dat moet je zo lang mogelijk volhouden, de rest komt daarna. De beroemde dichtregel van Willem Elsschot is duidelijk: wie van droom naar daad wil komt wetten tegen en praktische bezwaren. Over weemoedigheid maar niet te spreken. En als het aan Louis Paul Boon ligt (in zijn prachtige roman De Kapellekensbaan) kom je ook nog het onvermijdelijke wantrouwen tegen: “de een betrouwde de ander niet, zoals het kleine luiden immer blijft vervaren”. Veel bezwaren zitten in ons hoofd. Nu we toch in de poëzie zitten, deze is bekend: “Een mens lijdt dikwijls 't meest Door 't lijden dat hij vreest Doch dat nooit op komt dagen.” De herkomst van deze tekst is onbekend. Hij wordt o.a. toegeschreven aan Jacobus Revius en aan Nicolaas Beets. Zo onbekend de herkomst is, zo helder is de strekking. Deze regels gaan over mindset. En daar wil ik het eerst over hebben. Tussen droom en daad zitten m.i. geen wetten in de weg, noch praktische bezwaren. Wat daar tussen zit is de juiste mindset. Hollands gezegd de vraag: staat je hoofd in de goede stand? In dit hoofdstuk beschrijf ik de vierde stap van HORIZON: In gang zetten van veranderingen. Eerst beschrijf ik wat deze vierde stap inhoudt. Dat zal vooral gaan over werken aan mindset. Vervolgens gaat het hoofdstuk over het effect van deze stap op het proces en tenslotte kijk ik naar de resultaten van deze stap. 1. Wat is “In gang zetten van veranderingen”? “Kan het nu wel allemaal?” Die vraag dringt zich op als je een ambitieuze toekomstvisie hebt gecreëerd. Nadat je de stappen HOR van HORIZON hebt afgelegd en de feestvreugde is verstomd komt de twijfel. Als je echt verder wilt met de visie, dan is er maar één antwoord: we wilden onze droom toch realiseren? Laten we onderzoeken of er werkelijk bezwaren zijn. En als die er zijn, dan moeten we de strategie zo maken dat we die bezwaren wegnemen. Mindset
Deze houding vergt misschien lef. Lef is Hebreeuws. Het betekent: hart. Dus: als je hart voor de zaak hebt, dan ga je van droom naar daad en maak je de strategie die je nodig hebt. Weg van het vraagstuk, op weg naar een mooie toekomst. Het oude Exodusverhaal besteedt hier uitvoerig aandacht aan. Tussen vertrek uit de slavernij in Egypte en aankomst in het Beloofde Land zit de lange tocht door de woestijn. Uiteindelijk veertig jaar. Als je de bezwaren van het volk van Mozes leest kom je alles tegen wat je in de school ook ziet: wantrouwen, “vroeger was het beter”, oproer, beschuldigingen tegen de leider (“het management deugt niet”). Het gaat maar door. De weg afleggen van droom naar daad is hard werken. Een goede strategie helpt. Maar dat is niet het enige. Het gaat er eerst om dat je je hoofd in de goede stand houdt. Daarna is nodig dat je oog hebt en houdt voor je mensen. Tenslotte komt het erop aan dat je goed communiceert. Hoe ver zijn we in het proces? Met het Herkennen van vraagstukken en Onder ogen zien van die kwesties als onze problemen heb je gewerkt aan de basis van je visie. Tegelijk heb je gewerkt aan de juiste mentale instelling om verder te kunnen. Je hebt immers erkend dat jij als Bestuurder of directeur van de school verantwoordelijkheid draagt voor de oplossing van die vraagstukken. Niemand anders. Daarna heb je de vraagstukken vertaald in een ideaalbeeld. Je hebt gezien hoe de ideale school er over bijvoorbeeld vijf jaar zal uitzien. Dat is het doel. Nu komt het erop aan de cynici te verjagen die het voortdurend hebben over wetten en praktische bezwaren. Iedereen kent de voorbeelden: “Dat kunnen onze leerlingen niet”, “Dat kan niet vanwege de rechtsposities”, “Het komt er allemaal maar bij”. Als alles goed is gegaan komen deze geluiden niet meer van de mensen met wie je samen aan de eerste drie stappen hebt gewerkt. Als het goed is: juist de stap “Onder ogen zien” moet ervoor zorgen dat je dat geluid niet meer hoort. Het zal dus vooral komen van mensen die niet meegedacht hebben, maar over wie het wel gaat: collega’s in de school of in het team. In hoofdstuk 1 noemde ik John Kotter en ik breng hem hier in herinnering: mensen komen alleen in beweging als het gevoel van urgentie zo groot is dat de zelfgenoegzaamheid verdwijnt. Het eerste werk dat je hebt te doen in deze vierde stap, n.l. in gang zetten van veranderingen, is iedereen in de juiste mentale stand zien te krijgen. Dat kan kort gezegd door twee type interventies. •
1. Voer het gevoel van urgentie op door te bespreken wat de gevolgen zijn als je met elkaar niet de belemmerende vraagstukken aanpakt. Illustreer dat zoveel mogelijk met voorbeelden die rechtstreeks te maken hebben met consequenties voor het primaire proces. Geld is altijd maar tijdelijk een issue. Inhoud (onderwijs) raakt onderwijsmensen in hun hart.
•
2. Breek de zelfgenoegzaamheid af door oog te hebben voor je mensen: wie zijn ze, wat is hun geschiedenis en waar zien ze tegen op? Illustratief in dit verband is het onderzoekswerk van Dolf van den Berg, emeritus hoogleraar van de Universiteit Tilburg. Zijn boekje Denk aan je mensen, weerbarstigheid te lijf in het onderwijs en elders, (TiasNimbas in samenwerking met OMO, Tilburg 2007) geeft toegang tot het idee van transformatief leiderschap, met een schat aan literatuurverwijzingen voor wie zich verder wil oriënteren. Samengevat in één zin: als je mensen
ruimte geeft voor hun persoonlijke geschiedenis met het onderwijs schep je de voorwaarde om hun weerstand tegen veranderingen te laten varen. Opbouwen van het gevoel voor urgentie en afbreken van een gevoel van zelfgenoegzaamheid samen helpen je om mensen in de juiste mentale stand te krijgen – de mindset die je zelf, samen met het Creatief Team al had. Het heeft geen zin een strategie te ontwikkelen als je medewerkers niet willen meewerken. De kalkoen Ik ga nog wat dieper op dit thema in. Vraagstukken hangen nooit los in de lucht. Ze staan in de samenhang van het dagelijkse schoolleven. Ze hebben te maken met bepaalde personen. Dat zijn de mensen die een deelverantwoordelijkheid hebben voor de oplossing. Het zijn ook de mensen die het vraagstuk belichamen. Wil je van het vraagstuk af, naar een mooie toekomst toe waarin de kwestie is opgelost, dan zijn hier een paar vragen. De vragen dienen als oplossing voor een overkoepelende vraag: met wie ontwerp je de strategie? Vraag 1. Wie heeft in de praktijk de (deel)verantwoordelijkheid voor de oplossing van een vraagstuk? Dat zal of de directeur zijn, of één van de leden van het managementteam. Het kan ook een teamleider zijn of een sectievoorzitter. Het is goed om daar precies in te zijn, omdat dit de uitvoering van de strategie straks minder moeilijk maakt. Je moet het werk doen met of laten doen door degene die direct verantwoordelijk is. Vraag 2. Met wie zou deze verantwoordelijke het werk het best samen kunnen doen? Dat is niet zo moeilijk: met degenen die het probleem zijn. Vraag 3. Hoe krijg je deze mensen in beweging? Ik heb zojuist uitgelegd dat dit begint bij de mindset: herkennen van het probleem en samen onder ogen zien, de urgentie opvoeren en stappen zetten in de afbraak van zelfgenoegzaamheid. Achter deze vragen ligt een kwestie. Een collega van mij formuleerde het zo: “Het is met de kalkoen slecht praten over de Kerst” Niet alle kalkoenen krijgen gratie. Je wilt een vraagstuk in de school oplossen, dat heb je in je visie beschreven. Dat vraagstuk staat niet los van mensen, die het veroorzaken of in stand houden. Het probleem is nu dat de strategie die je wilt ontwikkelen het werk of de houding van die mensen betreft. Je strategie uitvoeren kan dus niet zonder die mensen, die wellicht geen belang zien. Ze voelen zich comfortabel bij een situatie die jij als probleem beschouwt – een voorbeeld van wat Kotter zelfgenoegzaamheid noemt. Los van het benadrukken van de urgentie en ruimte geven aan de vraag hoe de betrokkenen er zelf in zitten moet er nog iets gebeuren. Je moet met de betrokkenen het gesprek aangaan over het probleem dat je ziet in hun gedrag of in hun houding en de vraag voorleggen of ze zelf een uitweg zien. In dat gesprek moet duidelijk worden dat het wat jou betreft zo niet langer kan en waarom dat zo is. Als ze zelf de oplossing niet zien of willen zien, dan leg je uit wat volgens jou de oplossing moet zijn. Met andere woorden: je moet ook glashelder duidelijk zijn over wat je van de mensen verwacht.
Iemand kan niet in jouw hersenpan kijken om te snappen wat je wilt of bedoelt. Daar mag je niet van uit gaan. In dat geval zou leiderschap niet minder zijn dan Zwarte Magie. De medewerker kijkt in de Black Box van jouw schedel en alles loopt op rolletjes. Je moet daarom klip en klaar meedelen wat je precies verwacht. Wat moet hij doen, op welke manier moet hij dat doen en waarom is dat zo. En wel vooraf, niet achteraf: het woord ‘verwachten’ zegt het al. Zo maak je van de Black Box een kristallen bol, waarin je samen naar de toekomst kunt kijken. Vervolgens coach je de mensen de goede kant op. Laten we ervan uitgaan dat het lukt: je hebt een deel van je visie gerealiseerd. De strategie De uitvoerbaarheid van het geheel vraagt zo langzamerhand wel aandacht. Je moet nu eerst prioriteiten stellen. Dan kijken of je visie compleet is. Tenslotte moet je vaststellen of het allemaal wel haalbaar is. Dus ontkom je er niet aan: je moet nu echt een strategie ontwerpen. Hoe pakken we dat aan? Voor alles moet je een keus maken: wat moet er echt nu gebeuren in de school en wat kan nog wel even wachten? Van de zaken die echt nu moeten beslis je wat er eerst moet en wat er daarna gaat gebeuren. Een argument kan bijvoorbeeld zijn dat de inspectie op redelijk afzienbare termijn iets van je verlangt. Dat moet dan echt eerst, ook al zou je liever eerst iets anders doen. Uiteindelijk blijven er een paar dingen over waarvan je vermoedt dat ze er niet meer bij kunnen. Het wordt toch teveel. Die gaan op de reservelijst. Je hebt nu drie categorieën in de visie: • • •
wat direct moet (urgente vraagstukken) wat nodig is met het oog op de voortdurende ontwikkeling van de school reservevraagstukken
Met deze driedeling kan je de strategie verder vormgeven. Je kijkt naar het tijdpad, de mensen die je nodig hebt en de middelen die beschikbaar zijn. Het is belangrijk een goede mix te vinden tussen wat echt moet en wat je in de organisatie aankan. De urgente zaken op de lijst van vraagstukken moet je nu aanpakken. De reservelijst leg je terzijde. Onderzoek dan of er nog tijd, ruimte, mogelijkheden zijn om één of twee zaken van de tweede categorie op te nemen in de visie. Dit is het moment waarop er wellicht praktische bezwaren komen te staan tussen droom en daad. Overschrijd de grenzen van wat de organisatie aankan niet. Wees ambitieus en realistisch. Tijpad: lange en korte termijn Het komt er nu op aan om duidelijk te zijn over de vraag of je aan een lange termijn visie werkt, of aan een korte termijn visie. Dat bepaalt wat je wanneer in gang zet. Als je voor langere termijn werkt, dan kunnen sommige van de vraagstukken wachten omdat andere voorrang hebben. En er zijn kwesties die moeten wachten omdat ze logisch volgen op een eerdere ontwikkeling die je eerst moet afronden. De kunst is om de juiste dosering te vinden. De dingen die acuut zijn starten direct. Een aantal kleinere dingen kunnen misschien heel goed pas over anderhalf jaar starten. Dan ben je met het ene flink op weg en kan er makkelijker iets anders bij. Een visie op langere termijn geeft je speelruimte.
Als je een visie creëert met een kortere looptijd, bijvoorbeeld een jaar, dan zal je al snel dingen tegelijk moeten doen, ook als je ze liever in de tijd na elkaar had. Dingen tegelijk moeten doen die eigenlijk volgtijdelijk zijn is één van de bekende leiderschapsdilemma’s. Het zij zo. Je had een goede reden om te kiezen voor die korte looptijd. Als het aan het eind wat ongelukkig uitpakt moet je reparatiewerk verrichten. Daar is niets op tegen. Het resultaat is gehaald en daar ging het om. Opnieuw: verantwoordelijkheid De directie is eindverantwoordelijk – het hoeft niet meer gezegd. Als je veranderingen wilt inzetten dan kies je uitvoerders voor dat veranderingsproces. En natuurlijk zijn die ook verantwoordelijk, namelijk voor die uitvoering. Daarover moeten heldere afspraken komen. Als medewerkers in de school een veranderingsproces aanvaarden, dan zijn zij verantwoordelijk voor het welslagen ervan. Als het goed gaat krijgen zij de lof toegezwaaid. Als er iets mis gaat moeten zij het repareren. Ze leggen verantwoording af aan de directeur, zodat die zich kan verantwoorden bij het Bestuur. Stel: je besluit dat het goed is om een didactische training te laten verzorgen omdat van 65% van de docenten de didactische kwaliteit onder de maat is. Je bent er niet verantwoordelijk voor of de docenten tijdens de training alles op alles zetten om hun didactische kwaliteit te verbeteren. Daar zijn de docenten zelf verantwoordelijk voor. Als uiteindelijk blijkt dat een paar docenten tijdens die training niets geleerd hebben, dan verantwoorden zij zich daarover tegenover jou. Als directeur of teamleider ben je in dit voorbeeld maar voor één ding verantwoordelijk: je koopt de beste training in die er is en je zorgt voor een uitstekende leeromgeving voor je docenten. Projecten Je hebt besloten wat er gedaan moet worden en wie dat gaat uitvoeren. Je hebt een taakverdeling gemaakt en niets houdt je meer tegen om met de veranderingen aan het werk te gaan. Mijns inziens is dat niet een kwestie van: nou, dit is het dan, ga er lekker mee aan de slag. Ik pleit voor nog één laatste actie in de stap ‘In gang zetten van veranderingen.’ Hoe klein het plan ook is: maak er een echt project van. Dat betekent dat je een projectgroep bij elkaar roept en een gesprek met ze voert over het hoe, waarom en wat en wanneer van het project. Net zoals bij de installatie van het Creatief Team. Bespreek vragen, geef ruimte aan aarzeling en geef de exacte grenzen aan. Bespreek de opdracht, het tijdpad en de middelen. Geef aan welke terugkoppeling je wilt hebben en wanneer. En spreek af wie de deelverantwoordelijkheid op zich neemt. Bij een projectgroep van een paar mensen komen samenwerking en taakverdeling ook aan de orde. Ondertussen maak je voor jezelf de balans op over de vraag: welk type leiding heeft deze projectgroep en deze projectleider van mij nodig? Het instrument hiervoor: situationeel leiderschap, bespreek ik in hoofdstuk 15.
Als dit achter de rug is heb je fase 4 van HORIZON doorlopen. 2. Het effect op het HORIZON proces Net als bij alle eerdere stappen van HORIZON geldt ook bij deze vierde stap dat je alleen effect ziet als alles zorgvuldig is gegaan. De vierde stap is een kantelpunt. De I zit precies in het midden van HORIZON. Er zijn drie stappen gezet, die vooral gingen over reflectie. Er komen drie stappen die vooral gaan over activiteiten die tot het beoogde resultaat moeten leiden. En dat zet je bij de I in gang. Deze vierde stap van HORIZON is de transitie van denken naar doen. Dat heeft twee effecten. In de eerste plaats zet je het Creatief Team weer met twee benen op de grond: tijd voor planning en actie. In de tweede plaats werk je aan het commitment van alle anderen, die niet participeerden in het Creatief Team. En in de derde plaats wordt voor iedereen duidelijk dat de creatie van visie geen luchtfietserij is, maar dat het werk voor iedereen genereert in het belang van de leerlingen en van de school. Van droom naar daad Ik ruim in deze stap opnieuw veel tijd in voor werken aan mindset. Alleen als je zeker weet dat minstens 80% van de medewerkers mentaal achter de projecten staat heb je kans van slagen. Dat betekent dat die mensen drie houdingen laten zien: Motivatie, wil en commitment. Ze laten zien dat ze in beweging komen, dat ze daartoe zelf besloten hebben en dat ze bereid zijn daar als het moet iets voor te laten. Als je dat werk goed doet is het effect op het proces niet te onderschatten. Je bouwt aan een grote kans op succes in de rest van het traject. Dit is één van de belangrijke momenten waarop de je kans van realiseren van je visie heel veel groter maakt. Deze vierde stap is ook om een andere reden een scharnierpunt in het hele proces. Plannen en uitvoeren vraagt andere vaardigheden dan die je nodig hebt in de eerste drie stappen. Ook om die reden is de hernieuwde aandacht voor de juiste mentale instelling van belang. De rest van het werk is van een totaal ander karakter dan het werk dat tot nu toe is gedaan. 3. Het resultaat van ‘In gang zetten van veranderingen’ De resultaten van de vierde stap zijn uit het voorgaande makkelijk af te leiden. Wat heb je bereikt als deze stap achter de rug is? •
•
•
• •
1. Je hebt bereikt dat er een bredere motivatie voor de realisering van de visie is dan daarvoor. Niet alleen het Creatief Team staat er achter, maar ook een groot deel van de overige medewerkers. 2. Je hebt definitief vastgesteld welke vraagstukken eerst, welke daarna, welke als laatste en welke niet in je plan komen. Je hebt dat gedaan na een beargumenteerde afweging. 3. Daarmee heb je ook bereikt dat er een samenhang is tussen visie op langere en visie op korte termijn. De zaken die je het eerst aanpakt dragen bij aan de lange termijn visie. 4. Je hebt het werk dat voor je ligt verdeeld in projecten. 5. De projecten hebben stuk voor stuk projecteigenaars: de mensen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering ervan.
Daarmee is de basis gelegd voor de feitelijke actie. Je kunt met je team aan het werk om de ideale school die je voor ogen hebt een stap dichterbij te halen. In het belang van je leerlingen en hun toekomst. Dat is goed voor hen, voor je school, voor Nederland. Op termijn draag je bij aan een betere wereld. Ging het daar niet om? Ter afronding: terug naar de poëzie. En wat als de moed in de schoenen zakt? “..En ook weemoedigheid die niemand kan verklaren en die des avonds komt wanneer men slapen gaat.” Of in de versie van Louis Paul Boon in de Kapellekensbaan: ….die niemand kan verklaren, en tevens betrouwde de een de ander niet, gelijk het kleine luiden immer blijft vervaren. Als de moed je in de schoenen zakt omdat er gelijk bij Boon geen vertrouwen meer is dan zit er iets fundamenteel fout. Dan rest maar één ding: creëer opnieuw een visie met als uitgangspunt dat je van het wantrouwen afwilt, met als koers: vertrouwen. Dat zal wellicht een omvangrijke klus worden, waar je misschien hulp bij nodig hebt. Weemoedigheid is een ander geval. Als het je wee te moede is dan is er sprake van verdriet of pijn, droevige herinnering en gedachten aan vroeger. Hoed je voor weemoedigheid. Verdrietigheid vanwege wat was en nooit weerom komt of verdriet omdat het proces tegenvalt is een eerlijke ervaring. Maar koester hem niet – iets dat in het woord weemoedigheid meeklinkt. En leg je er zeker niet bij neer. Dan wordt weemoedigheid tot zwaarmoedigheid. Je bent dan verder verwijderd van je doel dan ooit. De volgende stap is zelfgenoegzaamheid: “het is wel in orde zo, we doen het naar omstandigheden toch best goed? Dit is wat we kunnen. Meer hoeft niet.” Of de zwaarmoedigheid slaat om in cynisme, het bijtend zuur dat alle energie wegvreet. Aan het eind van het hoofdstuk over het scharnierpunt van denken naar doen is het goed om je dat nog één keer te realiseren. Op dit punt kan je namelijk nog terug. Dat kan niet meer als je projecten in gang hebt gezet – dan rijdt de trein. Als je na stap vier niet een positieve sfeer hebt bereikt die het mogelijk maakt om aan de slag te gaan, dan is er onderweg iets niet goed gegaan. Je bent te snel gegaan, je analyses waren onzorgvuldig, het uitgesproken commitment was te dun of je wilde teveel. Het is nu het moment om het proces tegen het licht te houden en als het moet opnieuw te beginnen vanaf het punt waar het fout ging. Het proces is te waardevol om het nu te laten mislukken. Het belang van je leerlingen is te groot om niet door te gaan. Hoofdstuk 10 – ZEKEREN VAN DE RESULTATEN Inleiding Kent u deze? “IK wilde het er toch nog een keer over hebben (want ik was het er toen niet mee eens en nu nog steeds niet)…” Ik heb in onderwijsland nogal eens
discussies meegemaakt die teruggingen achter wat al eerder besloten was. Notulen hielpen niet, afsprakenlijstjes ook niet. Het gebeurt overigens ook buiten het onderwijs. Ik zal niet zeggen dat het de nachtmerrie is van veel directeuren, maar opschieten doet het niet. Door te zekeren leer je iedereen dat afspraken geldig zijn en dat je resultaten wilt zien zonder discussies op te rakelen die al gepasseerd zijn. Dit hoofdstuk gaat over de vijfde stap van HORIZON: “Zekeren van de resultaten”. We hebben vraagstukken verzameld en ze onder ogen gezien als onze eigen vraagstukken. We hebben voorstellingen gemaakt over hoe de toekomst van de school eruit ziet als deze vraagstukken opgelost waren. Daarna zijn we begonnen een strategie te maken die ervoor moet zorgen dat we de veranderingen realiseren: we hebben het toekomstbeeld vertaald in grotere en kleinere projecten. Die projecten moeten de vraagstukken oplossen en zo de school die je uiteindelijk wilt hebben dichterbij halen. Nu komt de volgende stap: Zekeren. Zekeren heeft te maken met de borging van de veranderroute. Zekeren heeft te maken met het plaatsen van mijlpalen. Ankerpunten, waardoor je kunt controleren of alles nog volgens schema loopt. Je hebt de koers uitgestippeld en nu leg je hem daadwerkelijk vast door af te spreken wat je op welk moment bereikt zult hebben. Zekeren is: je resultaten veilig stellen. Ervoor zorgen dat alles dat je tot nu toe bereikt hebt niet weer tussen je vingers wegglipt. Zekeren is borgen dat je verder komt. Zekeren voorkomt terugval. Garanties dat alles dat je van plan bent lukt zijn er niet. Als je werkt volgens HORIZON zet je alle stappen die je moet zetten om een goede, heldere, mooie visie te creëren en uit te voeren. Of het werkelijk lukt hangt van veel dingen af. Maar je kunt zoveel mogelijk zekerheid inbouwen om je doel te bereiken. Zekeren is een nuttige stap in het proces. Door op de goede plaatsen in het traject zekeringen in te bouwen geef je jezelf de kans om het proces te blijven controleren. Er zitten een paar aspecten aan zekeren. Ik bespreek ze in dit hoofdstuk. Ik geef antwoord op de volgende vragen: • • •
Wat houdt “Zekeren van de resultaten” in? Wat is het effect van deze stap op het HORIZON proces? Wat is het resultaat van deze stap?
1. Wat houdt “Zekeren van de resultaten” in? Ik wil eerst benadrukken wat ik per se niet bedoel met deze vijfde stap in het proces. Zekeren van resultaten is geen doel, het is een middel. Het gevaar van wat ik kwaliteitszorgfetisjisme noem ligt hier levensgroot op de loer. Ik bedoel met ‘zekeren’ niet dat je documenten maakt waarin je uitvoerig het hoe en wat van zekeren beschrijft en motiveert. En ik bedoel al helemaal geen systeem waarin je opschrijft hoe je borgt dat je borgt.
Ik houd het graag simpel. De hele opbouw van HORIZON is simpel, met het achterliggende idee dat de creatie van een visie en het behalen van resultaten simpel is. Steek de tijd in het eigenlijke werk, niet in de administratieve rompslomp er omheen. Lange route, korte etappes In de zomervakantie maken mijn vrouw en ik een lange fietstocht, bijvoorbeeld van Dresden naar Venetië (wij vinden dat lang). Een etappe zit zo rond de 70 km (het is natuurlijk wel vakantie). De omvang van die etappes maakt het voor ons mogelijk met plezier de route af te leggen (soms ook niet). Per dagetappe roep ik om de 10 km: ‘weer 10 eraf!’ Voor je het weet zit je op de 70 km. Lange etappes vertaal je naar zoveel mogelijk zinvolle kleine stappen. Elk van die stappen heeft zijn eigen resultaat. Een paar van die stappen samen vormen een markeringspunt. (b.v. de eerste 30 km). Daar zet je een zekering: dit hebben we op die datum bereikt. Er is niets op tegen om, daar eenmaal aangekomen, een klein feestje te vieren, van het kaliber koffie met gebak (vooral in Duitsland en Tsjechië aan te raden). De haalbaarheid van alles vraagt voortdurende aandacht. Als een route niet haalbaar is dan leidt dat tot demotivatie. Daarom heb je kleine stappen nodig die zorgen voor overzicht en voor tevredenheid. Het is de kunst om verandertrajecten op die manier op te knippen in overzichtelijke stukken. Als je dat voor elkaar hebt, dan weet je hoeveel van die stappen er zijn en dan weet je ook waar je de resultaten wilt borgen. Borgen is belangrijk. je stelt met elkaar vast: tot hier zijn we gekomen, dit stuk van de weg hebben we afgelegd en we hoeven niet meer terug. Je komt even op adem, je eet en drinkt wat en je gaat weer moedig voorwaarts. Het gaat me hier om: op welk moment van het verandertraject wil je resultaat zien? Wie zorgt ervoor dat het resultaat er komt? Bij een eenvoudige verandering kan het gaan om alleen een borging aan het eind. Bij meer omvangrijke processen maak je stappen tussendoor. In principe is het je zorg niet of de projectuitvoerder een compleet projectplan maakt. Je maakt immers een afspraak over het resultaat. Dat is genoeg.
Zekeren is meten Zekeren betekent dat je op de juiste tijd gegevens krijgt over de stand van zaken. Je schept duidelijkheid over de stand van zaken van het project. Daarvoor moet je regelmatig gegevens via meting verzamelen. Meten kan niet altijd getalsmatig, dat is bekend. Je meetinstrumenten moeten adequaat zijn, dat wil zeggen: ze moeten passen bij dat wat je wilt meten. Een gesprek of interview levert net zulke valide gegevens op als meten van de temperatuur. Lang niet alles is objectief. (Sterker: misschien is er wel niets objectief). Daarom spreekt het KNMI over temperatuur in graden Celsius en over gevoelstemperatuur. Je hebt weersverwachting en weersbeleving. Maar dat is niet alles. Het belangrijkst vind ik dat je vooraf met elkaar afspreekt wat je meetmethode zal zijn en naar welke resultaten je zoekt. Als je daar duidelijk over bent dan weten je medewerkers ook waar ze aan toe zijn. Net als je doet bij leerlingen. Die weten ook vooraf welke criteria je gebruikt als je hun werk beoordeelt. Voorkom verrassingen en discussies achteraf. Niet alles is voorspelbaar… Elk avontuur is ongewis. Daarom is het een avontuur. Wat ik nu ga zeggen is verboden in de ogen van doorgewinterde projectplanners. Ik fiets langs het ravijn. Wat is er aan de hand? Het kan je gebeuren dat je vooraf niet precies kunt voorspellen hoe een project gaat lopen. Dan kan je dus ook geen strakke planning maken. Ik heb dit ervaren bij de invoering van een omvangrijke onderwijsvernieuwing: competentiegericht opleiden in het MBO. Ik werkte met een club chemici, fysici en mathematici. Ik zeg het met opzet zo. Je kunt ook NASK zeggen, maar het ging om een opleiding in de chemie: er was bijna alleen maar NASK. Chemici willen alles vooraf weten. En ze willen vooraf alle risico’s wegnemen. Anders beginnen ze niet. En terecht: het ontploffingsgevaar is te groot. Maar met een inhoudelijke ontwikkeling op een nieuw terrein is het domweg onmogelijk om alles te voorspellen. En dat gaf wel wat gedoe. Ik heb dat gegeven hanteerbaar kunnen maken door afspraken te maken over de momenten waarop we het project tegen het licht zouden houden. En ik heb afspraken gemaakt over heel grote stappen in het traject. Bijvoorbeeld: eerst gaan we het curriculum herzien, daarna oriënteren we ons op nieuwe manieren van toetsen, een paar mensen gaan ondertussen praten met stagebieders, we zoeken contact met collega-opleidingen. Op tijdstip X leggen we alles bij elkaar, dan maken we… enzovoorts. Tenslotte moet het op datum Y allemaal klaar zijn. Ondertussen werken we met vallen en opstaan. En zo nu en dan laten we iets gecontroleerd ontploffen. Ruud Lubbers heeft daar de term ‘werkendeweg’ voor uitgevonden. Gaandeweg werd duidelijker welke kant het op moest. …en soms klopt er iets niet De ongewisheid van het avontuur brengt nog iets anders met zich mee. De tocht van Dresden naar Venetië ging door Oostenrijk. We fietsten door een dal waar dat voorjaar heftige overstromingen waren geweest. Een deel van onze route bestond niet meer. En sommige stukken van het traject waren zo slecht dat we met geen mogelijkheid meer dan 40 km op een dag konden fietsen.
Je kunt van alles tegenkomen. Ook als je vooraf je hele project hebt uitgelijnd moet je onderweg checken of alles nog wel kan. Toen je het project maakte leek het allemaal precies te kloppen. Onderweg kan het landschap er toch iets anders uitzien dan gedacht. Of je wordt ingehaald door een motoragent met een belangrijke richtlijn van de onderwijsinspectie. Dan moet je opnieuw bezien of de route die je had uitgezet nog wel klopt. Natuurlijk: afspraak is afspraak. Maar als het moet dan moet het: wijzig de route, zodat iedereen weer gemotiveerd verder kan. Ik ben niet voor kwaliteitszorgfetisjisme. Ook niet voor projectfetisjisme. Verantwoordelijkheid In het vorige hoofdstuk, over in gang zetten van de veranderingen, gaf ik al aan dat elk project een projecteigenaar nodig heeft. Projecteigenaar zijn is geen baan, het is een taak die bijvoorbeeld een docent of een conciërge op zich neemt. De projecteigenaar is verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van het project. De eigenaar heeft het stuur van het project in handen en mag aan de knoppen van het project draaien. De eigenaar leidt het project. De projectleider spreekt met het managementteam over de voortgang van het project. Het managementteam of één van de leden ervan geeft leiding aan de projectleider. De verantwoordelijkheid van de projectleider moet je helder omschrijven. Dat doe je op het moment dat je de ins en outs van het project bespreekt en vastlegt. Daardoor ben je duidelijk over wat er op de agenda staat tegen de tijd dat je samen het resultaat van het project beoordeelt. 2. Wat is het effect van ‘zekeren’ op het HORIZON proces? Dat zekeren nuttig is en waarom dat zo is heb ik hierboven beschreven. Is dat ‘zekeren’ nou nodig? Noodzaak is iets anders dan nut. De vraag is of je het hele proces extra lang moet maken door de resultaten te zekeren. Kan je niet gewoon het hele verandertraject doorlopen en dan de resultaten borgen? Ik ben ervan overtuigd dat je risico’s loopt als je niet zekert. En wel vanwege twee belangrijke dingen die in de waan van de dag snel verloren gaan: transparantie en commitment. Transparantie Door op logische momenten een zekering in te bouwen ben je steeds transparant in wat je doet. Dat geldt intern, maar ook extern. Als je laat zien op welk moment in de voortgang van een project je welk resultaat bereikt wilt hebben kan iedereen je volgen. Dat zorgt voor vertrouwen: je hebt niets te verbergen. Zekeren heeft ook een effect voor de start van een project. Het dwingt je namelijk tot reflectie vooraf over de veranderingen die je wilt doorvoeren. Je moet stilstaan bij de omvang van de diverse stappen en je moet vooraf nadenken over de tussenresultaten die je kunt bereiken. Daarmee dwing je jezelf en je collega’s en medewerkers na te denken over de haalbaarheid en de omvang van de veranderingen en de impact ervan in je organisatie. Je doet dat aan de hand van je zekeringen. Bij elke tussenstap beoordeel je vooraf of het resultaat haalbaar is.
Commitment Alleen als je weet waartoe en waarom je aan een project werkt kan je gemotiveerd blijven. Het effect van zekeren is dat je op een paar momenten in het veranderproces weer even bij die vragen komt. Zekeren zorgt ervoor dat je jezelf gaandeweg afvraagt: is dit het resultaat waar we het voor deden? En hoever ben ik inmiddels richting het einddoel? Zekeren zorgt voor focus, bijvoorbeeld: volgende week moet dit resultaat bereikt zijn. Zekeren draagt bij aan de versterking van het commitment: straks kom ik op het meetpunt, ik zet nog een tandje bij, daarvoor laat ik mijn televisieavondje schieten. Het effect van goed uitgevoerd zekeren is dat je medewerkers doelgericht blijven, in beweging blijven en betrokken blijven bij hun project. Als de stappen in het proces te groot worden komen focus, motivatie en commitment onder druk te staan. Het effect van zekeren is dat je de route concreet en overzichtelijk houdt. Solidariteit Ik vertelde over de zomerse fietstochten. Ik moet iets bekennen. Mijn vrouw kan het langer volhouden dan ik. Ik heb met grote regelmaat last van plotseling opkomende geweldige honger. Dan wordt het zwart voor mijn ogen. Ik moet stoppen en eten. In het begin probeerde ik daar doorheen te bijten. Maar iedereen die het fenomeen hongerklap kent weet dat dit zinloos is. Er zit maar één ding op: melden dat het niet meer gaat en dat ik eraf moet. Bij mijn vrouw werkt het andersom: zij functioneert als een diesel. Warmdraaien en dan niet meer te stoppen. Ziedaar het dilemma. Nu zijn wij van de soort ‘samen uit - samen thuis’. Dus heb je onderweg niet alleen oog voor de omgeving, maar ook oog voor elkaar. Aandacht hebben voor elkaar is een belangrijke voorwaarde als je samen een lastig parcours moet afleggen. Een verandering doorvoeren kan een lastig parcours zijn. Solidariteit helpt, openheid over hoe je ervoor staat ook. Ik moet bij solidariteit altijd denken aan verzekeringen zoals ze ooit bedoeld waren (de “onderlinge”). Het parcours van het leven is niet zonder risico’s. Uit solidariteit deel je die risico’s. Op die manier bouw je zekerheid in. Op dit punt van HORIZON komen een paar lijnen bij elkaar. Als alles goed is gegaan heb je bereikt dat de vraagstukken in de school ervaren worden als gezamenlijke vraagstukken. En je hebt helderheid over gezamenlijke verantwoordelijkheid, die verdeeld is over de verschillende projecteigenaren. Zeker stellen van resultaten betekent dat over elk project bij iedereen duidelijkheid bestaat over de verwachte resultaten, onderweg en aan het eind. Het effect daarvan is dat je in alle openheid met elkaar kunt bespreken hoe het gaat. En omdat iedereen deelt in de gezamenlijke verantwoordelijkheid is het effect dat je op elkaar kunt rekenen. Je moet dat veranderparcours samen doen. Zeker stellen van resultaat is daarom: elkaar niet in de steek laten. Je gaat met respect met elkaar om. Respecteren betekent letterlijk: omzien. Je werkt gezamenlijk aan een project en daarbij zie je naar elkaar om. 3. Het resultaat
Het eerste resultaat van ‘zekeren’ is dat je een systematiek hebt waarmee je eenvoudig kunt volgen hoe de voortgang van de realisering van je visie loopt. Je kunt kijken of alles nog loopt zoals het moet. Je stelt vast dat je nog op koers bent. Of je ziet dat je een stuk naast het pad terecht bent gekomen. Je kunt nog terug naar de oorspronkelijke koers, voordat het pad te ver gaat afwijken. Door te zekeren voorkom je dat je, mocht je van de route zijn afgegaan, steeds verder afdwaalt. De afstand tot je oorspronkelijke koers wordt anders zo groot dat je die niet meer kunt overbruggen. Kort gezegd: je hebt controle over de uitvoering. Het tweede resultaat is dat je hebt gewaarborgd dat je werkt aan haalbare doelen. Mijn ervaring is dat mensen best hard willen werken en ook iets extra willen doen als ze zien dat de opdracht haalbaar is. Op een dag is het gestelde doel bereikt. Dat zorgt ervoor dat je medewerkers op gezette tijden tevreden kunnen kijken naar wat ze bereikt hebben. Het derde resultaat is dat je vrij eenvoudig aan de buitenwacht kunt laten zien hoe het loopt – je beschikt immers over de gegevens. Communicatie met ouders en andere betrokkenen over de voortgang laat zien dat je doet waar je in gelooft. Omgekeerd: ouders kunnen controleren of je de stappen die je jezelf had voorgenomen ook werkelijk zet. Terzijde Ik denk overigens dat je er als school goed aan doet de ouders van je leerlingen en anderen met enige regelmaat te informeren over de ontwikkelingen in de school. In principe is dat eenvoudig. Met een aparte website of een aparte pagina op je website laat je elke projectleider de stand van zaken bijhouden. Via een blog of Forum kan je de mensen ook laten reageren. En als je snel en flexibel wilt werken gebruik je Twitter. De centrale ict-afdeling snapt dit en werkt dus van harte met je mee. De afdeling communicatie regelt de huisstijl. De hulp van die twee diensten moet je dus op tijd inroepen. Ik ken scholen waar dit ingewikkeld ligt, omdat daar iets misgaat met de definitie van het begrip serviceafdeling. In dat geval heb je maar één escape: buiten de officiële website om met WordPress een aparte site (laten) maken en die bijhouden, alleen voor dit doel. Dat doel is te belangrijk om te laten wachten. (Ik vertelde al dat ik langs het ravijn zou fietsen!). Ter afronding De strategie is gemaakt en de plannen zijn in uitvoering. Als alles goed verloopt kan je binnenkort de eerste resultaten verwachten, vooral van de kortlopende projecten. De route voor de rest ligt uitgestippeld klaar. Nog even en je droom over de ideale school wordt werkelijkheid. Als het goed is tekenen de contouren zich af. Voor het zo ver is zal je hier en daar nog wat inspecties moeten uitvoeren, misschien wat bijsturen of corrigeren. Je coacht een paar collega’s en anderen houd je in het zadel door niet meer te doen dan te vragen hoe het gaat. Kortom: je gaat richting Oogsten van resultaten.
Tijd om voorbereidingen te treffen voor het oogstfeest. Hoe de zesde stap van HORIZON eruit ziet beschrijf ik in hoofdstuk 11. Hoofdstuk 11 – OOGSTEN VAN SUCCESSEN Inleiding Groei moet je blijven controleren. Als het nodig is moet je ingrijpen om alles in het juiste spoor te houden. Oogsten in de context van HORIZON gaat over twee dingen. Oogsten betekent op tijd en vakkundig je rijkdom binnenhalen. Oogsten betekent ook: het groeiproces volgen en beïnvloeden. Ik leg dat uit. Een wijnbouwer gaat op het juiste moment door zijn wijngaard om de druiventrossen te krenten. Daardoor worden de druiven die overblijven groter en voller en verbetert de opbrengst. Je moet zo nu en dan wieden, opbinden, snoeien en wat niet al – ik ben niet zo’n tuinman. Tussen “Zekerstellen van de resultaten” (de tussenstappen borgen) en “Oogsten” zit dat je het groeiproces in de gaten moet houden. Tijdens verandertrajecten moet je zo nu en dan bijsturen om ervoor te zorgen dat de boel in het spoor blijft. Iemand kan de motivatie verliezen of gefrustreerd raken door onverwachte tegenslag. Misschien moet je concluderen dat de afspraken niet duidelijk waren. Misschien stapt iemand in zijn enthousiasme op een zijspoor omdat dat toevallig zijn hobby is. Evenzoveel kansen op een uiteindelijke mislukking en evenzoveel kansen om bij te sturen. Dat vraagt om alert volgen van de veranderingen. Het aanknopingspunt daarvoor zit bij de zekeringen die je hebt aangebracht. Oogsten betekent in dit boek in de gaten houden of de groei van het gewas naar wens verloopt. En oogsten is binnenhalen van de resultaten. Ik bespreek in dit hoofdstuk achtereenvolgens: • • •
1. Wat is “Oogsten van resultaten” in het HORIZON proces? 2. Welk effect heeft “Oogsten” op het proces? 3. Wat is het resultaat van deze stap?
1. Wat is Oogsten van resultaten in het HORIZON proces? Wie niet oogst zal ook niet zaaien! Oogst moet naar binnen. Oogsten betekent: de schuur tot de nok toe vullen met resultaten, het veld leeghalen en laten rusten tot je het weer gaat bewerken om te kunnen zaaien. Oogsten is binnenhalen van je rijkdom. In de landbouw noodzakelijk: wie niet oogst zal ook niet zaaien. In de creatie van visie is oogsten metafoor voor: vaststellen dat je het doel hebt bereikt. Maar dat niet alleen. Oogsten is ook: vieren. En wat als het tegen zat? Dan is oogsten constateren dat de boel misschien beschimmeld of verrot is, of platgeslagen door de storm, of opgevreten door sprinkhanen. Hoe dan ook: oogsten betekent in dat geval dat je constateert dat de boel er treurig bijstaat, maar het moet van het land.
Resultaten van het werk binnen halen – dat is Oogsten in dit boek. Maar Oogsten in het HORIZON-protocol is nog meer dan dat. Oogsten is ook controleren tijdens het groeiproces. Anders gezegd: oogsten is ook de resultaten van de tussenstappen binnenhalen. Die tussenstappen zijn gegeven door de stap “Zekeren”. Volgen van de groei Het gaat me hier om. Je kunt een prachtige strategie uitzetten om een verandering in je school voor elkaar te krijgen. Je kunt die strategie bespreken met degenen die ermee aan het werk moeten. Je kunt afspraken maken over het hoe en wat ze gaan doen en je geeft de mensen je vertrouwen. Zonder dat laatste zullen de uitvoerders nooit gemotiveerd raken. Dan gaan ze aan het werk en op een mooie dag is het oogstdag. Dan wil je resultaat zien. Verrassing: het is gelukt! Andere verrassing: het is mislukt! In beide gevallen mag het geen verrassing zijn. In de stap “Zekeren van de resultaten” bouw je momenten in waarop je de vinger aan de pols houdt. Daardoor weet je op oogstdag wat er gaat komen. De manier waarop je bijstuurt hangt af van het ontwikkelingsniveau van je medewerkers. Terwijl de projecten aan de gang zijn laat je niet alleen maar Gods water over Gods akker lopen. In hoofdstuk 15 besteed ik aandacht aan het fenomeen situationeel leiderschap. Je hebt afspraken gemaakt met medewerkers. Ze zijn gemotiveerd aan het werk. Maar het zijn, net als iedereen, mensen met mogelijkheden en met beperkingen. Afhankelijk van hoe je hun mogelijkheden en hun toewijding inschat houd je contact met de uitvoerders van de projecten. Sommigen zijn erbij gebaat dat je je er vooral niet mee bemoeit. Je maakt afspraken over tussenresultaten en over het eindresultaat. Alleen op die momenten heb je een gesprek over de stand van zaken. Anderen hebben meer coaching nodig om in het zadel te blijven. Organiseer die coaching – via het managementteam, via een interne coach, via intervisie of via een coach van buiten. Bespreek met de betreffende collega’s wat ze nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen en wat qua middelen haalbaar is. Uiteindelijk presteert iedereen beter als er een gevoel is dat je de mensen ziet en waardeert. Oogsten is: waarderen en vieren dat dit is gelukt. Je viert dat je hebt volgehouden en je viert dat het doel waarin je al die tijd geloofde het juiste doel was. 2. Het effect van Oogsten op het HORIZON proces Ik heb het al vaker benadrukt. Een veranderproject lukt alleen als de mensen die het uitvoeren gemotiveerd blijven. Gemotiveerd voor het uiteindelijke doel en gemotiveerd om het werk te verzetten. Alleen als ze gemotiveerd zijn om te leren zal het voor elkaar komen. Motivatie en zelfvertrouwen Motivatie – in beweging blijven en daar je beweegredenen voor hebben. Dat is misschien het meest kwetsbare punt in de uitvoering van veranderingen of verbeteringen. Oogsten draagt bij aan het vasthouden van de motivatie tot het eind van het proces. Het is belangrijk dat je medewerkers het doel voor ogen houden en het geloof in dat doel vasthouden. Dat lukt alleen als je het proces met de juiste interventies volgt en het resultaat met elkaar viert.
Ik vind dat je dit je medewerkers niet mag onthouden. Ze leveren een formidabele inspanning, ook al heb je het allemaal netjes gefaciliteerd en is er geen sprake van het gevoel “Het komt er allemaal maar bij”. Oogsten draagt eraan bij dat mensen met goede moed en met zelfvertrouwen weer een volgende opdracht op hun schouders nemen. Ervaring van succes is van groot belang voor het collectief van je medewerkers. Iedereen heeft hard gewerkt om het beste resultaat te bereiken. In het onderwijs is veel individueel werk, bij docenten, bij het secretariaat, in de conciërgerie en bij de directie. Samenhang en verbinding De gedachte die achter dit boek ligt is deze: ik ben ervan overtuigd dat scholen erbij gebaat zijn als het werk meer gemeenschappelijk wordt. Ik bedoel het primair proces en al het werk dat daar omheen zit. Als je werkt met teams die zelf een belangrijke stem hebben in de inrichting en uitvoering van het werk gebeurt dat. Je haalt het werk weg uit de individualiteit, je maakt het tot gezamenlijk werk. Vrijwel alle elementen die ik aan de orde stel gaan daar over. Zo ook de stap Oogsten. Oogsten betekent dat je de individuele resultaten bij elkaar legt. Je laat zien dat ze samenhangen. Je laat merken dat iedereen heeft bijgedragen aan het geheel. Het succes en het resultaat zijn niet alleen van de individuele medewerkers. Ze zijn van ons gezamenlijk omdat ze bijdragen aan de kwaliteit van onze school. De hele school wordt er beter van. Oogsten betekent: de gezamenlijke resultaten benoemen. Maar daar blijft het niet bij. De gezamenlijke ervaring van resultaat moet je ook verankeren in het geheugen van iedereen. Dat bereik je met een oogstfeest. Vieren maakt ervaring collectief. Oogsten staat in functie van het collectieve geheugen van de school. Het draagt bij aan de motivatie voor wat er nog komt. Na dit succes komen er nieuwe stappen. Ik denk dat het effect op de school groot is. De activiteiten die bij Oogsten horen halen de projecten uit de individualiteit en maken ze gemeenschappelijk. Ze worden zichtbaar voor iedereen, ook al worden kleine projecten maar door één of twee mensen uitgevoerd. Dat zorgt voor onderlinge binding. Dat geeft voldoening en daar wint iedereen bij. Voldoening schenkt geluk. Geluk en gewin dragen bij aan motivatie. Alle elementen van HORIZON staan steeds weer in deze context. Oogsten werkt samenbindend. 3. Het resultaat van Oogsten Het resultaat van de zesde stap van HORIZON liegt er niet om. Lang geleden begon je met “Herkennen van vraagstukken”. En je had een droom over de toekomst van de school of het team. Een toekomst waarin die vraagstukken waren opgelost. Je hebt systematisch gewerkt aan de realisering van de droom. En nu is het zover: het resultaat ligt er. JE VISIE IS GEREALISEERD
Of het nu klein of groot is, of het kort of lang duurde – je hebt resultaat bereikt. Nu komt het slotstuk. Laat het onvergetelijk zijn! Het Oogstfeest Oogstfeesten zijn niet voor niets uitgevonden. In wijngebieden worden ze nog uitbundig gevierd. Bierfeesten zijn er ook genoeg bekend. Elk dorp en elke streek heeft zijn eigen traditie. Ook de school kent zijn tradities. Oogstfeesten bestaan al: rondom de diplomering, of met de musical in groep acht van de basisschool. De buit is binnen – tijd voor een feest. Ik vind het belangrijk de gezamenlijke inspanning van medewerkers te vieren. Als je de resultaten van een verandering of een verbetering bereikt hebt dan vier je dat samen. Ook om die reden heb ik Oogsten opgenomen in HORIZON. Het gaat niet alleen om het inboeken van de resultaten, maar ook om het vieren ervan. Met feestgedruis en reflectie. Wie viert er mee? Je viert je oogstfeest met verschillende partijen. Allereerst met de eigenaar van het project, samen met het projectteam. Zij hebben ervoor gezorgd dat het project tot een goed einde kwam. Dit oogstfeest is minimaal en simpel: feliciteer je medewerkers met het resultaat en geef ze een cadeautje. Ook al was het allemaal binnen de jaartaak en keurig gefaciliteerd. Is er één reden te bedenken waarom je daar geen aandacht aan zou besteden? Ik weet heel veel redenen om dat wel te doen. In het bedrijfsleven, met name in de Verenigde Staten en voor zover ik weet ook in Japan worden succesvolle teams publiekelijk in het zonnetje gezet. Ja, ik hoor het al: doe maar gewoon. De school is heel anders dan het Japanse bedrijfsleven. Ik zeg: zet je mensen publiekelijk in het zonnetje, spreek ze kort toe en benoem het resultaat. Vraag daarna applaus. Genereer energie in de school! Wen je medewerkers daar aan. Hoe hoger het energieniveau in de school, des te beter presteren de mensen. En hoe beter de prestaties van je medewerkers – des te meer kans dat je leerlingen het beter doen. En daar was het uiteindelijk allemaal om begonnen. Niet om de school, niet om het primair proces, maar om de toekomstkansen van je leerlingen. Het Creatief Team Het Creatief Team is al die tijd je steun en toeverlaat geweest bij het creëren van de visie. Nu zijn de resultaten binnen van de inspanningen van toen. Dit is een goed moment om dat Team weer bij elkaar te roepen om ook met hen feest te vieren. Dat kan bescheiden qua omvang, maar het is uitbundig in de aandacht die het Team en de afzonderlijke teamleden krijgen. En een beetje externe voorzitter laat zich hier graag op eigen kosten voor uitnodigen. Bedank de leden van het Creatief Team voor hun werk en bereid hen erop voor dat je hen nog een keer nodig hebt. Feest: rumoer en bezinning
Elk goed feest heeft twee kenmerken. De kunst is om die goed samen te laten gaan. Het ene kenmerk betreft het feestgedruis, de toeters en bellen, het eten en drinken en de geschenken. Het andere aspect is dat van reflectie. Een goed feest is alleen geslaagd als beide tot hun recht komen. Bij vieren in kleine kring, bijvoorbeeld met projectuitvoerders of met het Creatief Team, is dat vrij eenvoudig. Je praat na over het werk, je bespreekt de belangrijkste ervaringen en je vraagt naar de beleving van ieder persoonlijk. Vieren met de hele school is een ander verhaal. Stel je voor: de oogstfeesten zijn in volle gang. In kleinere kring om de specifieke prestaties en resultaten te vieren. De grote knaller moet nog komen. Dat is het slotfeest, met de hele school en wat mij betreft ook met de buurt. Dat hoeft niet op één dag, dat kan zich uitstrekken tot een week of langer, al naar gelang je fantasie en je budget, maar vooral naar gelang wat je wilt bereiken. Het oogstfeest met de hele school is het voorlopig eindpunt van de HORIZON reis. Het is het resultatenfeest. De visie is een visie van iedereen en dus is ook het feest voor iedereen. Als het goed is heeft de omgeving van de school van alles kunnen merken aan resultaten van je visie. De omgeving viert dus mee. Vieren in de school is wat in onbruik geraakt, behalve misschien binnen het confessioneel onderwijs en op de Vrije Scholen. Vieren is belangrijk, zeker als je een gezamenlijk eindpunt hebt bereikt na een periode van vijf jaar visie. Je zou het oogstfeest kunnen koppelen aan je lustrum. Vier gezamenlijk, beleef samen een mooie ervaring. Bouw samen aan een collectief geheugen. Dat doe je door een gezamenlijke reflectie op de gerealiseerde droom en door feestgedruis. Belangrijke gebeurtenissen veranker je in het collectieve schoolgeheugen door ze te vieren. Niet zomaar een feestje, je viert zo uitbundig mogelijk. Ter afronding Creatie is scheppende arbeid. Je hebt een idee en dat idee wil je werkelijkheid laten worden. Die werkelijkheid begint met een droombeeld. Vervolgens geef je dat droombeeld namen. Daardoor komt het tot leven. Dat is het begin van je visie. Daarna komt het werk: je gaat aan de gang met het materiaal dat je hebt. Dat materiaal is weerbarstig, het werkt mee en het werkt tegen. Materiaal en jijzelf realiseren uiteindelijk het droombeeld. Realiseren is letterlijk tot werkelijkheid maken. Creatie is droom en realisatie. Je visie is een kunstwerk. Als het er is ben je blij en opgelucht. Elke beeldend kunstenaar is ook kritisch op het eigen werk. Is het echt geworden wat ik voor ogen had? Je beoordeelt het werk, je leert ervan en je gebruikt je ervaring om een nieuw werk te kunnen maken, een nieuwe uiting van de koers die je had ingezet. De laatste stap van HORIZON vat de beoordeling van de visie en de start van een nieuwe creatiecyclus samen: Nakijken en Vooruitzien. Ik beschrijf deze stap in het volgende hoofdstuk. Daarna zal ik in deel drie verder ingaan op de praktische zaken voor onderweg. Hoofdstuk 12 – NAKIJKEN EN VOORUITZIEN
Inleiding De verleiding is groot om nu op je lauweren te rusten. Je hebt ze verdiend. Je visie is gecreëerd. Je hebt je school of je team een stuk verder gebracht in de ontwikkeling. Je hebt dat niet alleen gedaan, maar samen met je mensen. Wat wil je nog meer? – een poosje rust. Ik snap dat heel goed, maar toch laat ik je nog niet gaan. Er is nog één stap te zetten in het HORIZON proces. De laatste stap. Het is tijd voor reflectie en voor conclusies. Nakijken als terugblikken omvat het hele proces, vanaf het moment dat je begon met de creatie van de visie tot en met het Oogsten van resultaten. Wat heeft het gebracht? Je blikt terug op de vraagstukken: blijkt nu dat we het toen juist zagen? Je kijkt naar je dromen: in hoeverre hebben we ze gerealiseerd? Je beoordeelt je strategie en je uitvoering. Is het verlopen zoals we gedacht hadden? En je kijkt terug op het oogsten: wat hebben we gevierd en hoe hebben we dat gedaan? Ook in dit hoofdstuk beschrijf ik de HORIZON stap aan de hand van drie vragen: • • •
wat is “Nakijken en vooruitzien”? wat is het effect ervan op het HORIZON proces? wat is het resultaat ervan?
Ik breng in dit hoofdstuk een fundamentele karakteristiek van HORIZON onder de aandacht. HORIZON is een cyclisch systeem. Als je HORIZON gebruikt hebt voor een lange termijn visie, dan begint hier de creatie van een nieuwe lange termijn visie. En als je gewerkt met voor de korte termijn, dan start je nu met een nieuwe cyclus voor een visie op korte termijn. Of je besluit nu een visie voor de lange termijn te creëren. 1. Wat is Nakijken en Vooruitzien? Kwaliteit moet je kunnen beoordelen. Nakijken als laatste stap van HORIZON betekent: beoordelen. Je vormt je een oordeel over wat het resultaat waard is, met het oog op de toekomst. Werk van leerlingen nakijken is in het onderwijs een vaste activiteit. Die activiteit is in de loop van de tijd verbeterd en verfijnd. Nakijken doen we vandaag met behulp van vooraf vastgestelde criteria. Een docent laat aan zijn leerlingen vooraf weten op basis van welke maatstaf hij een toets zal beoordelen. Zo weten leerlingen precies waar zij zich op moeten voorbereiden. HORIZON is niet anders. Bij de fase “Zekeren van de resultaten” heb je tussenstappen geborgd door aan te geven wat op dat moment bereikt moet zijn. Het einde van het veranderproces staat in de agenda genoteerd en er is ook vooraf bekend wat dan bereikt moet zijn. Het werk nakijken is dus een eenvoudige stap. Samen met degenen die het werk hebben uitgevoerd kijk je naar het resultaat en je beoordeelt het. Je kunt dat in alle rust doen: het oogstfeest is achter de rug.
Als elk onderdeel van de visie is gerealiseerd, dan is de hele visie gerealiseerd. Als het goed is kan je dan in de school zien dat de vraagstukken waarmee je begon zijn opgelost. Je bent werkelijk verder gekomen in de voortdurende ontwikkeling van de school. Deze laatste stap in het proces heeft een aantal thema’s. Eerst zeg ik iets over succes- en faalfactoren. Daarna komt er een heikel punt. Zakelijkheid, afrekencultuur, beoordelen: het zijn begrippen die in onderwijsland slecht willen aarden. Het zou gaan om een denkwereld die niet past in ‘de’ onderwijscultuur. En dat zou heel goed kunnen. Dan is er iets niet goed in ‘de’ onderwijscultuur. En het is natuurlijk flauwekul: nog altijd zijn er onderwijsgevenden die niet anders doen dan werken met een afrekencultuur, namelijk als het gaat om de beoordeling van het werk van hun leerlingen. De succes- en faalfactoren brengen ons bij een analyse van wat er mis kan zijn gegaan tijdens HORIZON. Die analyse brengt me tenslotte bij de vraag aan de leidinggevende: als er iets misging, waarom heb je dat dan niet gezien? Die vraag lijkt verdraaid veel op de tweede stap van HORIZON: “Onder ogen zien van de vraagstukken”. Succes- en faalfactoren Nakijken betekent dat je de resultaten van je werk beoordeelt. Resultaten kunnen successen zijn en mislukkingen. Nakijken is een belangrijk moment om te leren. Bijvoorbeeld over het hoe en waarom van successen en de factoren die tot het succes hebben geleid. Ik vind conclusies daarover vastleggen belangrijk. Wat is het geval? Resultaten boek je gedurende je hele leven. Bijzonder grote en ook kleine successen. In de tijd dat je nog geen benul had van wat leerprocessen zijn heb je een paar van je belangrijkste resultaten gehaald: je leerde praten en je leerde lopen. Die ervaring moet hebben bijgedragen aan een gevoel van zelfvertrouwen. Later komt dat zelfvertrouwen onder vuur te liggen. Je hebt dan jammer genoeg geen herinneringen aan hoe je vroege successen tot stand zijn gekomen, terwijl die herinneringen je nu zouden moeten helpen. Daarom pleit ik voor een encyclopedie van succesfactoren. Probeer te achterhalen hoe het komt dat iets gelukt is. Dat klinkt vanzelfsprekend: het meeste voel je op je klompen aan. Het is alleen zo jammer dat je die klompen nergens meer kunt vinden op het moment dat iets dreigt te mislukken en je ze hard nodig hebt. De factoren die tot een goed resultaat hebben geleid kunnen van alles zijn: een goede sfeer, een haalbare planning, complementaire expertise in een team, pittige discussies – het zal per project en per team verschillen. Het minste dat je kunt doen is de betrokkenen vragen welke factoren zij als de belangrijkste zien. Zorg er dan voor dat die factoren aanwezig zijn bij een volgende keer. Faalfactoren vormen net zo’n belangrijk leermoment als succesfactoren. Ook faalfactoren kunnen je naar een conclusie brengen over hoe het volgende keer anders moet. Het is vergelijkbaar met succesfactoren. Ik pleit voor het aanleggen van een encyclopedie van faalfactoren, met dezelfde vragen die ik ook bij de succesfactoren stelde. Ook hier is het aandeel van de medewerkers samen met mijn aandeel als leidinggevende in het geding. Ik ga kort op deze vragen in.
Afrekenen? De begrippen “zakelijk”, “verantwoording afleggen” en “afrekencultuur” hebben in onderwijsland een slechte bijklank. Praten over eigenaarschap ligt ook niet eenvoudig. Toch moet je, als je terugkijkt naar een project soms constateren dat iets niet gelukt is. En je moet ook kunnen vaststellen bij wie iets niet gelukt is. Dat kan een individu zijn of een team – maar toch. Je moet om zo te zeggen ergens de rekening kunnen neerleggen, met de bedoeling te praten over de vraag hoe je in de toekomst teleurstellingen kunt voorkomen. Dat is vooral een probleem wanneer iets misging door demotivatie of frustratie. Zeker wanneer dat gaandeweg niet bespreekbaar is geweest. Ter verantwoording roepen maakt de frustratie alleen maar groter. Nu hoeft het allemaal niet zo zwaar te worden, zeker niet als je als directeur goed thuis bent in de mogelijkheden van situationeel leiderschap. Ik schrijf daarover in hoofdstuk 15. Nakijken is het moment in HORIZON waarop je vaststelt waarom dingen goed gingen of fout gingen. Stel dat je geconstateerd hebt dat bij collega X een verbeterproces is ontspoord. Ben je er dan? Wat mij betreft niet. Wil jij en wil je collega er wat van leren met het oog op de toekomst dan zou ik willen weten waarom het bij X misging. Plus dat ik moet onderzoeken waarom ik niet gezien heb dat het niet goed ging. Laten we naar collega X kijken. Had hij de mogelijkheden om zijn taak uit te voeren? Is zijn motivatie in takt gebleven? En als dat niet zo is, waarom is zijn motivatie zoek geraakt? Wat was zijn aanvankelijke beweegreden om te starten en waardoor is hij ervan overtuigd geraakt dat dit niets kon worden en heeft hij de boel uit handen laten vallen? Of wat is er op zijn pad gekomen waardoor de moed hem in de schoenen zonk? Al deze vragen zijn aanleiding voor een goed gesprek met X. Maar daarnaast: heeft X de zaak zo goed gecamoufleerd dat ik echt niet kon zien dat het fout liep? Of ben ik als leidinggevende niet alert genoeg geweest, had ik de verkeerde bril op, lijd ik misschien aan tunnelvisie, of ken ik X onvoldoende? Deze vragen zijn aanleiding voor een goed gesprek met mijzelf, al dan niet samen met een goede sparring partner. Wat was mijn rol….. Het moment waarop een mislukking ontstond moet je goed onderzoeken. Wanneer vond de ontsporing plaats, is er geprobeerd bij te sturen? De vraag wanneer iets mis ging is relevant. Het antwoord vertelt niet alleen iets over degenen die het project uitvoeren, het vertelt ook iets over jezelf. Heb je de situatie goed ingeschat? Heb je teveel verantwoordelijkheid gegeven en te weinig bijgestuurd? Of heb je door teveel controle juist bijgedragen aan demotivatie van de uitvoerders en daardoor de mislukking ook aan jezelf te wijten? Wat deed jij en wat deden de projectuitvoerders op het moment dat de boel ontspoorde? Zag je het gebeuren of zag je het niet gebeuren? Deze vragen zijn relevant omdat ze iets zeggen over je leiderschap. Niet onbelangrijk als je een mooie visie in uitvoering hebt. Natuurlijk is ook de vraag welke steken de uitvoerders hebben laten vallen. Daarover moet je met hen in gesprek. Het kan ook zijn dat het een sluipend
proces was en dat je het moment niet precies kunt aanwijzen. Maar ook dan geldt: waarom heb je het niet gezien? ….of is de wereld veranderd? Stel dat je gewerkt hebt aan een visie voor een lange periode, bijvoorbeeld vijf jaar. Dan heb je alweer vijf jaar geleden een analyse gemaakt van de vraagstukken die je wilde oplossen met het oog op een ideale school voor over vijf jaar. Nu is het zover. Je constateert dat het resultaat anders uitpakte dan je had verwacht. Het kan zijn dat je voor een deel door de tijd bent ingehaald. Je kunt niet alles voorzien. Ook dat moet je nuchter onder ogen zien als je een analyse maakt van de bereikte resultaten. Misschien ging een nieuwbouwwijk niet door. Misschien is een concurrerende school iets nieuws begonnen waar je geen weet van had. Of de politiek heeft de inspectiekaders weer eens veranderd of aangescherpt in een onverwachte richting. Het effect van dit type ontwikkelingen kan je in de beoordeling van het eindresultaat betrekken. Er wisselt en verandert voortdurend van alles. Het mooie van je visie is dat ze stabiliteit geeft voor een vaste periode. Maar nu moet je onder ogen zien dat een aantal dingen binnen en buiten de school anders is geworden dan je dacht. Vooruitzien betekent: je conclusies uit de analyse (nakijken) omzetten in beelden voor je nieuwe visie. Wat heb je van het proces geleerd, waarop moet je letten als het straks opnieuw begint? 2. Wat is het effect op het proces? Nakijken en vooruitzien heeft zijn eigen bijzondere effect op het proces HORIZON. Deze afsluitende stap van het proces brengt je aan het begin van een nieuwe cyclus. Door terug te kijken naar de resultaten en het proces dat tot die resultaten heeft geleid, ben je eigenlijk al begonnen met de fase “Herkennen van vraagstukken”. Het brengt ook de eerste contouren van “Onder ogen zien” in kaart. Meer is het niet, minder ook niet. Ik vind dit van groot belang. Door deze laatste stap te zetten bereid je de nieuwe cyclus van creatie van visie voor. Daarmee help je jezelf om door te gaan met de ontwikkeling van je school, steeds verder naar de toekomst. Met het oog op de toekomst van je leerlingen. 3. Wat is het resultaat van Nakijken en Vooruitzien? Het belangrijkste resultaat van deze afsluitende stap is dat je de balans hebt opgemaakt van het hele proces. Je hebt antwoord op de vraag welke factoren bijgedragen hebben tot het welslagen. En je hebt een lijst van factoren die belemmerend hebben gewerkt. Het resultaat is dat je een complete visie hebt gecreëerd, en dat je inmiddels op weg bent om de visie te vervolmaken in een nieuwe cyclus HORIZON. Cyclus HORIZON is een cyclisch proces, het is een systeem. Als het hele creatieproces doorlopen is begint het opnieuw. Je creëert na afloop van de looptijd van je visie weer een nieuwe visie. Als je een mislukking onder ogen hebt gezien, dan probeer je die te transformeren naar een nieuwe droom. En die droom gaat over in nieuwe daden. (De praktische bezwaren komen vanzelf, maar nu nog niet). Je formuleert de mislukking als een nieuw vraagstuk, eenduidig en enkelvoudig onder woorden gebracht. Vervolgens heb je het onder ogen gezien als een
probleem van jouw, school, jouw medewerkers en van jezelf. Het is van niemand anders. Wijzen naar een ander heeft geen zin: we hebben iets geprobeerd, het is mislukt, wat nu? Je laat het achter je door opnieuw te dromen. Met je Creatief Team en het liefst met degenen die aan het project hebben gewerkt. Je maakt een nieuw ideaal voor de toekomstige school, waar dit vraagstuk is uitgebannen. Je neemt dit ideaal op in het werk aan de nieuwe visie en je maakt plannen voor de invoering van dit nieuwe ideaal – zoals dat met HORIZON werkt. Opnieuw: visie in samenhang met overig beleid Zo langzamerhand kan ik de conclusie trekken uit het verloop van het hele proces. Mijn voorstel is om de visie voor de lange termijn (de stip op de horizon) voortaan te laten samenvallen met het strategisch beleidsplan voor de school, of voor het team. De visie voor de korte termijn kan dan samenvallen met het jaarplan. Nog beter is het om er andersom naar te kijken. Verander het ontwikkelen van strategisch beleid in creëren van visie voor de lange termijn. Verander het maken van een jaarplan in de creatie van een visie voor de korte termijn. Maak van een dorre bureaucratische planningssystematiek een levendig creatieproces. Haal de beleidsplanning weg van de bureaus van stafdiensten kwaliteitszorg en maak als leidinggevende je medewerkers deelgenoot van de creatie. De vraag waarom strategisch beleid geen draagvlak heeft is definitief opgelost. Er verdwijnt nooit meer een visie ongebruikt in de bureaula. VISIE WORDT NOOIT MEER AFGEDAAN ALS VAAG GENEUZEL HORIZON presenteert een systematiek voor strategische beleidsplanning die visionair is en toch haalbaar, die gericht is op de toekomst en toch concreet en die op maat is van mijn school of mijn team. Een strategische beleidsplanning die door de manier van werken waarborgt dat er motivatie en draagvlak ontstaat. Een strategische beleidsplanning die ervan uitgaat dat binnen de kaders de professionals invulling kunnen geven aan hun eigen werk. Ter afronding Ik ben aan het eind van het hoofdstuk over “Nakijken en vooruit zien”. Daarmee ben ik aan het eind van de beschrijving van het HORIZON-protocol. De laatste stap van HORIZON heet met opzet Nakijken èn Vooruit zien. De terugblik staat hier volledig in het teken van het toekomstperspectief. Het gaat niet om het terugblikken als zodanig. Het gaat om terugblikken met het oog op de toekomst. De toekomst van de school en dus de toekomst van de leerlingen. Want: zij zijn de toekomst. Dat is het soort terugkijken dat in het Duits “rücksichtsvoll” heet. Je kunt dat letterlijk in het Latijn vertalen met “respectvol”. Rücksicht heeft te maken met omzien. Omzien naar elkaar, omzien naar wat je samen doet. Dat zit in het woord respect: oog hebben voor elkaar. Dit in tegenstelling tot wat gebruikelijk is in maffiose kringen. Daar wordt respect afgedwongen met het pistool. Respect betekent dan: angstig ontzag. Dat is ver verwijderd van evaluatie met het oog op de toekomst. Het is ook ver verwijderd van visionair zijn.
De beschrijving van HORIZON is nu achter de rug. In het derde deel van dit boek ga ik verder in op de praktijk van werken met HORIZON. Ik geef procedures, werkvormen en tips over de aanpak van de verschillende stappen die nuttig kunnen zijn als je met HORIZON werkt. Dat is het: ik laat zien hoe het werkt, vanuit het vertrouwen dat het werkt. Deel 3 – HORIZON IN UITVOERING In het eerste deel van dit boek heb ik beschreven wat ik onder visie versta. Visie is droom en daad, het doel en de weg naar dat doel toe, weg van de kwesties waar je vanaf wilt. Visie is werken aan je droom voor de korte termijn en voor de lange termijn. Wat mij betreft: visie is een creatief proces dat leidt naar de realisering van strategisch beleid voor de langere periode via de realisering van jaarplannen voor de korte termijn. In het tweede deel heb ik de zeven stappen van HORIZON beschreven en de achtergronden ervan toegelicht. Ik heb elke stap gedefinieerd, ik heb van elke stap beschreven wat het effect ervan is op het proces van visiecreatie en ik heb laten zien tot welk resultaat elke stap leidt. In het derde deel beschrijf ik wat je moet doen om HORIZON op gang te krijgen. Nog steeds geldt: het is geen moeilijk proces. Het is compleet en overzichtelijk, maar het is geen auto-mobiel. HORIZON komt niet vanzelf in beweging, en het proces boekt niet uit zichzelf resultaat. Je moet ervoor aan het werk. In de hoofdstukken 13 t/m 15 schets ik dat werk. In hoofdstuk 13 ga ik in op de startfase van het proces en op het Creatief Team. Een bijzonder aspect daarvan stel ik in hoofdstuk 14 aan de orde. Het gaat om werken met dilemma’s. Dat is een methodiek waarmee je de analyses van “Herkennen van vraagstukken” en “Onder ogen zien van vraagstukken” op het meest fundamentele kunt uitvoeren. In hoofdstuk 15 beschrijf ik de procesgang van elk van de zeven stappen van HORIZON. Elk van de zeven stappen is een procedure op zich. Het geheel zorgt ervoor dat je werkwijze systematisch blijft. Hoofdstuk 15 geeft je daarmee het werkplan voor HORIZON. Ik besteed in hoofdstuk 16 aandacht aan de mogelijke risico’s die je loopt als je op pad gaat met HORIZON. Ik doe dat aan de hand van de creatie van visie op een kleine school of met een klein team, omdat de risico’s in die context makkelijk herkenbaar zijn. Directeuren van kleine scholen en teamleiders van kleine teams lopen tegen specifieke dingen aan. HORIZON als proces wordt er niet anders van, maar het is goed om met de eigen situatie van kleine scholen rekening te houden. Het werk op kleine scholen is – paradoxaal genoeg – veel complexer dan op grote. De risico’s die ik langs deze route op het spoor kom gelden overigens ook binnen grotere scholen! Tenslotte: als HORIZON een krachtig middel is waarmee je een visie voor school kunt creëren, kan je het dan ook niet in een andere context gebruiken? Natuurlijk kan dat. We zullen dat zien in hoofdstuk 17. Ik sluit deel drie af met een verantwoording van mijn inspiratiebronnen. Hoofdstuk 13 – DE START VAN HET PROCES
HORIZON start met een aantal besluiten. Die besluiten zetten een paar processen in gang. Daarover schrijf ik in het eerste deel van dit hoofdstuk. Daarna ga ik in op kwesties die samenhangen met de werving en de samenstelling van het Creatief Team. Het derde deel gaat over de manier van werken in het Creatief Team. Ter afronding van dit hoofdstuk zeg ik nog een paar dingen over een gezamenlijk startmoment. In dit en in de volgende hoofdstukken sluit ik aan bij de beschrijving van de zeven HORIZON-stappen uit deel 2. De consequentie van deze opzet van het boek is dat we hier en daar op herhaling aan. Ik beperk dat zoveel mogelijk, maar soms is het onvermijdelijk. De uitleg van wat iets is en van hoe iets werkt ligt nu eenmaal dicht bij elkaar en de grens is niet overal haarscherp te trekken. 1. Hoe zet je het HORIZON proces in gang? Begin bij het begin met het eind voor ogen De start van het hele proces ligt bij de directeur en bij het managementteam. Daar maak je de eerste afspraken. Er komen beslissingen over de volgende kwesties: • • • • • • • • •
wat wil je met de creatie van visie bereiken? hoeveel tijd wil je inruimen voor het proces? wat is de einddatum van het proces? – daarmee beslis je over de vraag of je voor de korte of de lange termijn wilt werken. ga je werken met een Creatief Team? wat is de taakverdeling directeur – managementteam – Creatief Team? welke samenstelling krijgt het Creatief Team? hoe wil je medewerkers voor het Creatief Team werven? wil je een externe procesbegeleider inschakelen? werk je na de eerste drie stappen (HOR) verder met het Creatief Team of stap je over op een Strategisch Team voor de rest van de procedure (IZON)?
Eventueel geef je nog een indicatie voor het maximum aantal kwesties dat je bij de kop wilt pakken. De antwoorden die je op deze vragen geeft bepalen de rest van de procedure. Neem er de tijd voor. Je beslist over hoeveel werk je zelf wilt doen en je beslist over delegeren en loslaten. Houd voor ogen dat creatie van visie in essentie een proces van zingeving is. Zo’n zaak vraagt om leiderschap. Dan volgen er een paar parallelle processen. De directeur doet zelf de HORIZONprocedure, het managementteam doet dat ook en intussen werk je aan de opbouw van het Creatief Team. Ook de eventuele werving van externe deskundigheid zit in deze periode. Ik zoom daar verder op in. HORIZON en het managementteam Ik vind het van belang om in deze fase de thema’s te benoemen die je als directeur samen met het managementteam in de visie wilt hebben. Dat hangt samen met de positie die het managementteam heeft ten opzichte van de teams.
Het managementteam heeft een oordeel over het functioneren van teams. Het kan daarin een aanleiding zien om vraagstukken te benoemen. Het managementteam heeft ook een idee over de onderwijskundige ontwikkeling die nodig is in de verschillende afdelingen in de school. Ook daar kunnen vraagstukken liggen die het managementteam wil meenemen. Het managementteam kiest die kwesties niet zomaar. Het komt ze op het spoor door de eerste drie stappen van HORIZON uit te voeren. Dat kan in principe onder leiding van de directeur. Het managementteam legt de resultaten van elke stap vast, zoals ik dat beschrijf in hoofdstuk 15. Het managementteam legt de resultaten van het Creatief Team naast de eigen resultaten. Vervolgens neemt het managementteam een beslissing over welke thema’s wel en welke niet uitgewerkt gaan worden in de rest van de procedure. HORIZON en de directeur Als directeur heb je verantwoordelijkheden die niemand in de school verder heeft. Je positie als directeur brengt dat met zich mee. Je hebt dus je eigen vraagstukken op te lossen, vraagstukken die niemand in de school verder heeft omdat ze bij jouw functie horen. Ook die vraagstukken zijn input voor de schoolvisie. Daarom legt ook de directeur zelf de hele HORIZON route af. Mijn voorstel is om dat als directeur niet alleen te doen, maar met een sparringpartner die je vertrouwt. Het kan bijvoorbeeld gaan om een knelpunt dat je als directeur ervaart met je managementteam. Je kunt de kwaliteit van het managementteam opnemen in de visie. Je creëert een toekomstbeeld van het management in de school en vertaalt dat beeld naar gedrag. Vervolgens bespreek je de kwesties met het hele managementteam of met individuele managers. Afhankelijk van het vraagstuk en afhankelijk van het ontwikkelingsniveau van de managers bespreek je de verbeteringen of nodig je de betrokkenen uit om met voorstellen voor verbetering te komen. 2. Het Creatief Team Ik heb al eerder aangegeven dat directeur en managementteam in mijn werkwijze niet alleen opereren. Je zoekt de samenwerking met een Creatief Team dat het managementteam speciaal voor de creatie van visie samenstelt. De voordelen daarvan heb ik benoemd. Het managementteam kan niet alles zelf doen en het moet dat ook niet willen. Vanaf het begin is draagvlak binnen het voltallige personeel van de school nodig. Het Creatief Team zorgt voor een deel van dat draagvlak. Ik bespreek de volgende punten: • • • •
de opdracht en de bevoegdheid van het Creatief Team de werving van de leden het installatiegesprek de facilitering
De opdracht De opdracht is eenvoudig: creëer een deel van de visie voor de school door middel van het HORIZON – proces. Ga daarbij uit van belangrijke vraagstukken in de school. Vertaal die naar ideaalbeelden en doe voorstellen over hoe je idealen kunt bereiken met onze mensen. Je maakt eventueel duidelijk welke onderwerpen
de directeur en het managementteam voor hun rekening nemen. Dat zijn de onderwerpen waar het Creatief Team zich niet over hoeft te buigen. Je kunt dit ook achterwege laten en afwachten waar het Team mee komt. De keuze op dit punt hangt onder andere af van de tijd die je hebt. Het Creatief Team heeft als taak de directie te helpen met het creëren van de visie van de school. Het middel waarmee het Team werkt is HORIZON. Het Creatief Team krijgt daarvoor vergaderruimte, tijd en geld. Het Creatief Team moet vooraf heel goed weten wat de HORIZON-procedure precies inhoudt. Daarover mag geen misverstand bestaan, omdat inzicht in HORIZON inzicht betekent in wat het Team te wachten staat. Vervolgens moet het Creatief Team weten tot hoever het de procedure HORIZON zal volgen. Het is goed te verdedigen dat het Team alleen de eerste drie stappen (HOR) zet en de ideale school als advies presenteert aan de directie. De directie kan vervolgens besluiten om het IZON deel zelf te doen. Die werkwijze pas ik toe als er veel urgentie en/of weinig tijd is. Je kunt overwegen om na de stappen HOR het Creatief Team te wijzigen qua samenstelling, of zelfs geheel te vervangen door een Strategisch Team. Een strategie maken, een plan opstellen en doen uitvoeren vergt andere kennis en ervaring dan die je nodig hebt aan het begin van het traject. Met het oog op de continuïteit kan je ervoor kiezen het Creatief Team in tact te laten. Welke kant het opgaat is voor het proces op zich niet van belang. Wel moet je hier vooraf over nadenken en er een besluit over nemen. Natuurlijk is het mogelijk met een Creatief Team het hele traject te doen. Als dat van het begin duidelijk is, dan houd je hier bij de werving al rekening mee. Je zoekt in dat geval onafhankelijke en creatieve geesten voor de eerste drie stappen en je zoekt lieden met strategisch en projectmatig inzicht voor de vier vervolgstappen. Als je werkt met een sollicitatieprocedure moet al in de advertentie staan dat je verschillende soorten expertise zoekt. De bevoegdheid van het Creatief Team Het eindresultaat van de creatieve arbeid van het Team is een advies aan het managementteam en / of aan de directie. Het is goed om vooraf af te wegen of het Creatief Team ook nog meepraat in de besluitvormingsfase. Het Creatief Team moet vooraf goed weten dat het Managementteam, of de directeur alleen, kan besluiten het advies niet over te nemen. Het is een theoretische mogelijkheid waar het Team rekening mee moet houden. Binnen de gestelde kaders is het Creatief Team vrij om te opereren. Er zijn geen belemmeringen voor wat betreft thema’s of onderwerpen. Het zal niet gebeuren, maar het kan zijn dat medewerkers van de school zich melden bij individuele teamleden met smoezen en lobby’s. Met als kern: Kan je ervoor zorgen dat het in de visie die bepaalde kant uitgaat? Dit staat op gespannen voet met het gevoel van onafhankelijkheid en vrijheid van waaruit het Creatief Team zijn werk moet doen. Ik bespreek dit vooraf met een Creatief Team. Het Team doet het werk zonder last of ruggespraak. Er wordt dus niet één op één gesmoesd en gelobbyd. Mocht in de praktijk blijken dat dit wel gebeurt, dan is dat wat mij betreft onderwerp van gesprek in het Creatief Team, omdat leden van dit Team zich er ongemakkelijk door kunnen voelen. En ongemak demotiveert. Werving en samenstelling van het Creatief Team
Over het Creatief Team, de opdracht van dat Team en de status ervan in het hele proces heb ik al het nodige gezegd. De vraag hoe je aan zo’n Creatief Team komt is nu aan de orde. Er zijn verschillende methoden om zo’n Team samen te stellen. De keus is afhankelijk van de kenmerken van het Team. Elke methode heeft zijn voor- en nadelen. Als je kiest voor de methode “Iedereen kan zich melden” dan loop je een risico m.b.t. de diversiteit. Je kunt er ook voor kiezen mensen gericht te vragen. Je loopt dan het risico het antwoord “Nee” te krijgen en daar kan je dan weinig aan doen. Je moet verder naar je B-keus. Je kunt kiezen voor de volgende route: het schoolteam is verdeeld in een aantal functionele teams. Die krijgen de opdracht om uiterlijk op datum Y iemand afgevaardigd te hebben. Geen afvaardiging is geen optie. Ik vind een sollicitatieprocedure met een heldere advertentie en beschrijving van de gevraagde kwaliteiten een mooie route. Elke methode heeft zijn plezier en zijn valkuilen. Daarom pleit ik voor een goed intakegesprek met elke kandidaat en twee leden van het managementteam, ongeacht de methode van werven. Je bespreekt de opdracht, je checkt de beweegredenen (motivatie) en het commitment: waaruit blijken die? Je praat over het tijdpad en over de vraag waarom de kandidaat denkt dat hij hier geschikt voor is. Heb je echte twijfels, leg die dan op tafel en zoek een ander. Diversiteit HORIZON werkt goed als je het Creatief Team zo divers mogelijk samenstelt. Er zijn in elk geval drie zaken van belang: diversiteit in functie, diversiteit in ervaring en diversiteit in opleiding. Ik wil die diversiteit in het Creatief Team hebben omdat ik dat Team een zo breed mogelijke blik op de school vertegenwoordigd wil zien. Functies: het liefst heb ik alle functies vertegenwoordigd, maar dat zal niet altijd lukken. Voor een visie op schoolniveau in elk geval: OOP, OP en MT. Ervaring: ik wil oude rotten in het Creatief Team hebben en medewerkers die aan hun eerste of hooguit tweede jaar bezig zijn. En dan een aantal daar tussenin. Opleiding: ik wil in het Creatief Team als het kan zowel Mbo’ers als Hbo’ers en mensen met een universitaire opleiding hebben. De diversiteit in functies heeft te maken met inhoud en draagvlak. De diversiteit in ervaring heeft te maken met verschil in temperament. Mijn veronderstelling is hierbij dat diversiteit in leeftijd met de diversiteit in ervaring gegeven is. Als dat niet zo is, dan is diversiteit in leeftijd nog een vierde criterium. De diversiteit in opleiding heeft te maken met de combinatie analytisch denken en praktisch denken. En natuurlijk moet het Creatief Team een evenwichtige man-vrouw verdeling hebben. Dat spreekt zo vanzelf dat ik het niet in een aparte alinea hoef te zeggen. Met deze mix bouw je idealiter voldoende kansen op tegenstellingen in en dat is precies wat je nodig hebt voor levendigheid en creativiteit. Het installatiegesprek
Je hebt als managementteam een eerste bespreking met het Creatief Team, voordat je het HORIZON – proces start. Je verleent het Team status door dat te doen met een officieel installatiegesprek of inauguratie. In dat gesprek verleen je officieel de opdracht aan het team. Die opdracht heb ik hierboven besproken. Het managementteam heeft er alle baat bij dat het Creatief Team zijn werk goed doet. Daarom spreek je je vertrouwen in het Team en in de afzonderlijke teamleden nadrukkelijk uit. Dan zijn er nog twee belangrijke onderwerpen: commitment en mindset. Het gaat over de hoogte van de inzet van ieder en het gaat over twijfels die vooraf kunnen ontstaan. Leden van het Creatief Team spreken individueel en voor het forum van elkaar hun commitment uit tijdens de installatiebijeenkomst met het managementteam. Je kunt daar een formele verklaring van maken, zoiets als een eedaflegging. Aarzel daar niet over, het gaat om zingeving in de schoolorganisatie. Je vraagt nogal wat en mensen committeren zich aan nogal wat. Laat dat alsjeblieft heel goed duidelijk zijn. Commitment is snel uitgesproken. Maar bestaat dat commitment nog als je er een zaterdagmiddag zeilen met vrienden voor moet opgeven? Vraag waar het commitment uit blijkt en bespreek de grenzen ervan. De prijs mag hoog zijn, maar niet elke prijs is gerechtvaardigd. Commitment is minder een probleem naarmate het hele traject van visiecreatie korter duurt. Mensen zijn geneigd wat harder te lopen voor een klus die binnenkort ook al weer klaar is. Ik pleit hier niet voor haastwerk, dat mag de HORIZON procedure op zich duidelijk hebben gemaakt. Vervolgens gaat het installatiegesprek over mindset. Beschikken de leden van het Creatief Team over voldoende overtuiging om met elkaar deze klus te klaren? Dit heeft twee kanten. Er zijn stimulerende en belemmerende overtuigingen. Laat de leden van het Creatief Team vertellen welke beelden ze hebben bij de samenwerking, bij het onderwerp en bij de opdracht. Laat ze vertellen waarom ze dit mooi werk vinden en vanuit welke instelling ze eraan beginnen. Laat ze vertellen wat hun motivatie is en wat ze ervan verwachten. Het gesprek hierover moet een verwachtingsvolle toonzetting hebben. Zodra er twijfels klinken, moet je daar wel naar luisteren om ze vervolgens te parkeren naar het volgende deel van dit gesprek. Maak voor de mensen een samenvatting van wat ze gezegd hebben en vraag of het zo compleet is en of het klopt. Het kan bijna niet missen of dan zegt iemand: “Ja, maar…”. Je bent aangekomen bij de belemmerende overtuigingen. Werken aan de juiste mindset heeft alles te maken met het benoemen, onder ogen zien en opruimen van belemmerende overtuigingen. Belemmerende overtuigingen zijn mentale obstakels die het werk behoorlijk in de weg kunnen staan. Opruimen van die overtuigingen is lang niet altijd eenvoudig. Hier zijn er een paar, willekeurig gekozen uit de praktijk en in willekeurige volgorde: • • • • •
visie ontwikkelen is heel moeilijk ik beschik niet over de capaciteiten om dit te doen anderen kunnen dit veel beter moeten we niet steeds overleggen met het hele team? straks hebben wij het gedaan.
Ik laat aan het begin van het proces, voordat we echt aan de slag gaan met de creatie van visie, de leden van het Creatief Team hun belemmerende overtuigingen onder woorden brengen. Een bespreking ervan kan voor veel opluchting zorgen, zeker als het managementteam alle steun en het vertrouwen nog eens benadrukt. Facilitering Het Creatief Team heeft vanaf de start van het proces recht op duidelijkheid over de randvoorwaarden waaronder het zijn werk doet. Over welke middelen kan het Team beschikken? Hoe gaan we om met de factor tijd? Over de tijdsinvestering moet je eerst duidelijk zijn. Komt het erbij of hoort het erbij? Dat is een keuze en de leden van het Creatief Team zullen het antwoord daarop willen weten. Voor de werving van de leden moet die keus gemaakt zijn. Als alles volgens het boekje gaat heeft elke medewerker in de jaartaak professionaliserings- en/of ontwikkeluren staan. Dan is het geen probleem. Helaas gaat niet alles altijd volgens het boekje. Dan moet je vooraf afspreken hoe je met de tijd zult omgaan. Dit is belangrijk, omdat het direct te maken heeft met commitment. Over welke faciliteiten beschikt het Creatief Team nog meer? Voor de bijeenkomsten moet je waarschijnlijk iets regelen in de lesroosters. Als dat niet kan dan is dat een gegeven; het moet wel vooraf duidelijk zijn. In dat geval plan je de bijeenkomsten in de namiddag en in de avond. Of, als men bereid is dat te doen, eventueel in het weekend. Wat staat daar tegenover? – denk daar vooraf over na. Werken in het weekend heeft voordelen. Het legt geen druk op het lesrooster en als je het aantrekkelijk organiseert geeft het een extra accent op het gevoel even los te staan van de school. Daardoor is het makkelijker de school van een afstand te beschouwen. Het geeft ook gewicht aan de zaak. En bovendien: een beetje managementteam trekt twee dagen op de hei uit om een strategisch beleidsplan te maken. Waarom zou je een Creatief Team niet hetzelfde gunnen om bezig te zijn met zoiets fundamenteels als zingeving in de school? 3. Werken met het Creatief Team Vooruit, je hebt de ideale samenstelling van het Creatief Team voor elkaar gekregen langs de mooiste procedure die je kon bedenken. Dat team heeft de inauguratie achter de rug, kent de opdracht en heeft de randvoorwaarden geaccepteerd. Nu aan het werk met dat Team. In dit deel ga ik in op de vereiste werkhouding van het Creatief Team (competenties zo je wilt). Dan zeg ik iets over de leiding over het Team, en dan doe ik voor de manier van werken van het Team een opmerkelijk voorstel. Het gaat om een werkwijze die het in de gemiddelde klas leerlingen goed zou doen. Tenslotte zeg ik nog iets over planning. Basishouding Er zijn drie houdingen van waaruit elk lid van het Creatief Team werkt: openheid, integriteit en vrijmoedigheid. Ze gelden ook voor het Creatief Team als team. Ze zijn zo belangrijk dat je ze met het Team moet bespreken voordat je begint. Je zult merken dat hierover aarzelingen ontstaan.
Vrijuit spreken zal niet zo’n probleem zijn. Openheid over alles wat je vindt is al lastiger, omdat sommige collega’s in het team je belangen wel zullen kennen. Hier is integriteit in het geding. Integriteit betekent dat iedereen vertrouwelijk met de gesprekken zal omgaan. Daardoor schenk je elkaar vertrouwen. Het betekent ook dat je elkaar na de vergadering in de wandelgangen niet ineens aanspreekt op wat je in de vergadering hoorde, omdat je het er helemaal niet mee eens bent. Integriteit houdt in dat je ruimte laat voor het ontstaan van ideeën en de verandering van ideeën door dezelfde collega. Vrijmoedigheid is een mooi woord. Het is je vrij te moede, je voelt je geest vrij om alles te zeggen wat je denkt, te erkennen wat je niet weet, onder woorden te brengen waarover je twijfelt. Dat zal soms betekenen dat je komt te spreken over bepaalde collega’s, omdat je ziet dat die de oorzaak zijn van een kwestie waar je vanaf wilt. Daar zal in alle vertrouwelijkheid ruimte voor moeten zijn, anders kom je niet verder met elkaar. Elk lid van het Creatief Team moet ervan kunnen uitgaan dat die gesprekken niet op straat komen te liggen. Zonder die veiligheid is het project gedoemd te mislukken. De leiding over de bijeenkomsten Niet iedereen kan voorzitter zijn van het Creatief Team. De voorzitter moet over specifieke kwaliteiten beschikken en zij moet volstrekt onafhankelijk kunnen werken. Wat betreft deskundigheid en vaardigheden: de voorzitter moet over een flexibele en ervaren voorzittershand beschikken. Zij moet bijvoorbeeld op tijd onnodige discussies kunnen stoppen en geduldig zijn als dingen lang duren. Hij moet overwicht hebben, in elk geval moet hij weten hoe hij gezag en overwicht in een voor hem nieuwe groep verdient. De voorzitter moet onafhankelijk zijn. Dat betekent: zij is op geen enkele manier waar dan ook maar partij in alles wat ter tafel komt. Hij hoort, ziet en spreekt zonder met belangen van wie dan ook rekening te houden. Het enige belang dat zij dient is het belang van een goede visie voor de school. Het is een voordeel als de voorzitter de onderwijswereld goed kent en niet voor het eerst sinds hij schoolverlater was weer in een school komt. Hij hoeft daardoor minder uitgelegd te krijgen en hij komt sneller tot begrip. Bovendien zullen zijn vragen en opmerkingen adequater zijn dan wanneer hij het onderwijs niet goed kent. De voorzitter is daarom per definitie niet iemand uit het eigen managementteam, al helemaal niet de directeur van de school. Een goede optie is om een directeur te vragen van een collega-school binnen dezelfde scholengroep, waarvan je weet dat die over de juiste competenties beschikt. Het kan ook iemand anders uit een collega-school zijn. Als zo iemand niet voorhanden is, aarzel dan niet om een goede onderwijsadviseur van buiten aan te trekken, die kan aantonen dat hij in staat is deze opdracht uitstekend uit te voeren. De werkwijze Het Creatief Team staat voor de vraag een aantal analyses te maken en daar conclusies uit te trekken. Daar is reflectie en zelfreflectie voor nodig. Daar is moed, geduld en doorzettingsvermogen voor nodig. Daarnaast moet het Team in
staat zijn denkroutines los te laten en zich over te geven aan dromen, verbeelden en benoemen. Dat zijn activiteiten die dichter bij poëzie staan dan bij een beleidsnota. Energie is het artikel dat je voor de bijeenkomsten van het Creatief Team het hardste nodig hebt. En niet zomaar energie. Het gaat om een hoog energiegehalte van positieve snit. Met een hoog energieniveau vergroot je de betrokkenheid. Met een hoge energie stap je makkelijker over mogelijke belemmeringen heen naar een grotere vrijheid van denken. Om een hoog energieniveau te bereiken kan je gebruik maken van de methodieken uit het systeem Accelerated Learning (Colin Rose). Daar is op het wereldwijde web het nodige over te vinden, van uitleg tot voorbeelden en adviezen. Accelerated Learning is voor sommigen even wennen. Het doet wat Amerikaans aan. Je moet het niet verwarren met de Tsjakka-goeroe van een aantal jaren geleden. Uit ervaring weet ik dat het werkt. Ik probeer er zoveel mogelijk voor te zorgen dat ik een ruime vergaderruimte heb, waar mensen makkelijk kunnen lopen. Als ik iets uitleg op een flip-over pak ik een viltstift met een dunne punt en zeg: “kom even om me heen staan”. Voor je het weet staat je Creatief Team letterlijk zomaar twintig minuten te overleggen op een hoger energieniveau dan wanneer ze blijven zitten. Je bereikt daardoor sneller resultaat. En als je zegt “zullen we weer gaan zitten?” is iedereen blij met je. Iets vergelijkbaars doe ik met gesprekken in deelgroepen. Korte uitwisselingen en dan door naar je volgende gesprekspartners. Door snel te werken blijft het energieniveau hoog, de opbrengst van je werk ook. De planning De planning van het geheel vraagt om een voorspelling over hoe vlot het allemaal loopt. Belangrijk is dat je in je planning het nodige geduld inbouwt. Als je beschikt over deskundige en vaardige leiding heb je minder tijd nodig dan wanneer je alles gaandeweg moet uitzoeken onder leiding van een onervaren procesbegeleider. Er zijn drie parallelle processen: HOR voor de directeur, voor het managementteam en voor het Creatief Team. Voor het Creatief Team reken ik standaard zes bijeenkomsten, twee voor elke stap. Dat kan iets uitlopen, maar als je het Creatief Team tussendoor opdrachten laat uitvoeren ter voorbereiding is het goed haalbaar. Intussen doet de directeur en/of het managementteam zijn eigen HOR. Dan heb je de keuze: laat je het Creatief Team de visie zelf schrijven, doet de (externe) voorzitter dat of de directie? Als het Creatief Team schrijft kost dat twee of drie bijeenkomsten. De directie doet er net zo lang over. Dan heb je de doelen geformuleerd. Dan is er weer een keuze. Zet je de stappen IZON met hetzelfde Creatief Team, doe je dat in de directie, of benoem je en Strategisch Team? Of kies je ervoor de invulling van de verschillende projecten te laten verzorgen door de direct betrokkenen? Hier hangt veel af van het ontwikkelniveau van de medewerkers. Sommigen zijn gebaat bij sturing, aan anderen kan je met een gerust hart delegeren. Bij dit soort keuzes helpen de ideeën over situationeel leiderschap. Ik schrijf daarover in hoofdstuk 15.
Ter afronding: de gezamenlijke start De start van de creatie van visie is wat mij betreft markant. Je doet die start met de nodige uitbundigheid en reflectie. Bij de start is iedereen voor wie de visie geldt betrokken. Iedereen krijgt duidelijk voor ogen wat er gaat gebeuren, hoe dat gaat verlopen en wie dat gaan doen. En dan: iedereen krijgt de uitnodiging om mee te denken. Je presenteert de manier waarop je dat gaat organiseren. Als er een website met een Forum is laat je dat zien. Je maakt duidelijk bij wie de medewerkers terecht kunnen voor vragen en ideeën. En je benadrukt dat het Creatief Team zonder last of ruggespraak werkt. Met een paar opmerkingen over verantwoordelijkheid en eindverantwoordelijkheid is de zaak rond. Ik zie een bijeenkomst voor me aan het eind van een middag, na de lessen, waarbij wat mij betreft een afsluitende borrel goed past. Je brengt een toast uit op het welslagen van het project visiecreatie. Hoofdstuk 14 – WERKEN MET DILEMMA’S In dit derde deel van het boek beschrijf ik hoe HORIZON in de praktijk werkt. In het vorige hoofdstuk heb ik aandacht besteed aan de beslissingen die je bij de start van het proces moet nemen. Daarna heb ik gekeken naar verschillende aspecten van het Creatief Team, het werk dat dit Team doet en de werkwijze ervan. Als je ervoor kiest om te werken met een Creatief Team, dan krijgt dat Team in elk geval de opdracht om de eerste drie stappen van HORIZON te zetten. Dat begint bij “Herkennen van vraagstukken”. Nu heb ik in de praktijk één en andermaal ondervonden dat juist in die eerste fase de discussies hoog en heftig kunnen oplopen. Het gaat over problemen in de school, die de ontwikkeling van de school belemmeren. Dat laat niemand onberoerd. En omdat de opdracht is om die vraagstukken zo goed mogelijk te analyseren en niet te snel conclusies te trekken kan het er fel aan toe gaan. Mensen voelen zich er diep bij betrokken, vanuit hun overtuigingen. De gesprekken gaan verder dan de feitelijke stand van zaken over oorzaak en gevolg. Je merkt dat er argumenten komen die klinken als: “Dat kan ik niet over mijn hart krijgen” of “Zo kunnen we hier niet met elkaar omgaan”. Of: “Ik vind dit ethisch niet verantwoord”. Als dit type argumentatie de boventoon gaat voeren, dan is er vrijwel zeker sprake van een dilemma. Omgaan met dilemma’s vraagt om een specifieke aanpak. En omdat deze discussie zich afspeelt in de eerste fase van HORIZON wil ik er in dit hoofdstuk apart aandacht aan besteden, voordat ik verder ga met de beschrijving van de 7 processen van HORIZON. Fundamentele betrokkenheid Dilemma’s zijn vraagstukken die mensen niet onberoerd laten. Je hebt er last van. Als je bereid bent een analyse te maken van een dilemma, dan sta je zelf niet meer buiten spel. Het brengt je bij de fundamenten van je bestaan. Werken met dilemma’s is om die reden een krachtig middel bij de stappen “Herkennen” en “Onder ogen zien van vraagstukken”. Als je probeert een dilemma hanteerbaar te maken, dan beweeg je je steeds heen en weer tussen herkennen en onder ogen zien. Dilemma’s kunnen gaan over waardenconflicten bij jezelf (vrijheid versus verantwoordelijkheid bijvoorbeeld). Ze kunnen gaan over waardenconflicten tussen jou en de school (protocol versus hulpvaardigheid
bijvoorbeeld). Ze kunnen ook zitten in de organisatie zelf (rechtvaardigheid versus loyaliteit bijvoorbeeld). Vastlopende discussie Je kunt ook via een andere weg op het spoor van dilemma’s komen. Het kan zijn dat één van de vraagstukken die je hebt gekozen als uitgangspunt voor de creatie van een visie hardnekkig is. Je komt niet goed uit de analyse van wat er nu precies aan de hand is. Je kunt de verschillende standpunten niet goed op één lijn krijgen. In dat geval doe je er goed aan om een analyse te maken alsof de tegenstelling een dilemma is. Werken met een dilemma is dan een hulpmiddel bij de analyse. In verreweg de meeste gevallen zal de uitkomst zijn dat je met een echt dilemma te maken hebt. In de overige gevallen heeft de techniek je geholpen meer duidelijkheid te krijgen over het vraagstuk. In dit hoofdstuk beschrijf ik de procedure waarmee je dilemma’s inzichtelijk kunt maken en van een perspectief kunt voorzien. Ik beschrijf eerst wat een dilemma is. Ik doe dat met behulp van een gefingeerd voorbeeld, dat helaas al te herkenbaar is. Vervolgens beschrijf ik langs welke lijn je tot een uitweg komt. In hoofdstuk 15 kom ik op dilemma’s terug. Ik geef dan een stap-voor-stap route die helpt om met dilemma’s te werken. Ik heb over het onderwerp dilemma’s veel geleerd van het werk van Fons Trompenaars en zijn medewerkers. Met name zijn boek Managementdilemma’s. Keuze, integratie en verzoening (Amsterdam 2004) heeft mij geholpen dilemma’s te begrijpen en ermee te werken. De ideeën uit dit boek klinken in dit en in het volgende hoofdstuk mee. Werken met dilemma’s is een intensieve werkwijze die de fundamenten van tegenstellingen opspoort. Door de dilemmaprocedure te volgen maak je de structuur van een vraagstuk op een fundamenteel niveau helder. Ook je dromen over de oplossing raken per definitie een dieper niveau. Dieper dan wanneer je bijvoorbeeld alleen maar belemmerend gedrag wilt veranderen. Dromen over de uitweg uit een dilemma is dromen over verzoening. Verzoening kan alleen plaatsvinden als je overeenstemming bereikt op het niveau van waarden. Om dat te kunnen moet je de kenmerken van dilemma’s begrijpen en weten hoe je die kunt inzetten om een uitkomst uit het vraagstuk te vinden. 1. Wat is een dilemma? Een goed samengesteld Creatief Team vertegenwoordigt de diverse belangen en eventueel ook de verschillende conflicten van de belangrijkste groepen in de school. Het Creatief Team is als het ware een vereniging van belangen en belangentegenstellingen. Voor een brede kijk op hoe de school ervoor staat is het onontbeerlijk dat je tegengestelde opvattingen en belangen in het Creatief Team vertegenwoordigd hebt. Het helpt om goede analyses te krijgen van waar de vraagstukken zitten en waar ze echt knellen. Een voorbeeld
In het Creatief Team zitten waarschijnlijk ook echte dilemma’s ingebakken. In een school voor vmbo bijvoorbeeld kan de discussie gaan over de positie van de praktijkvakken. Iedereen in het vmbo kent het probleem: als de leerlingenaantallen teruglopen worden praktijkvakken al gauw onbetaalbaar. Dan komt ook al snel de vraag op hoe zo’n school tegen onderwijs aankijkt. “Gaan we breed of niet”? Het antwoord op die vraag moet een onmogelijke huidige situatie oplossen. Docenten praktijkvakken in het Creatief Team zullen onverkort opkomen voor hun werk zoals het nu is. Het staat toch al onder druk door teruglopende leerlingaantallen, straks is er helemaal niets meer over. Docenten die bijvoorbeeld ook leerlingbegeleider of mentor zijn zien dat nog wel eens anders. Een brede benadering met een geïntegreerd aanbod motiveert leerlingen beter, is hun opvatting. Zij vinden dat je leerlingen met een breed aanbod vlotter naar resultaat helpt. Een kwestie als deze leent zich uitstekend voor een dilemmabenadering. Lijstje In mijn workshops over leiderschapsdilemma’s geef ik steevast deze opdracht: “Maak eens een lijstje met associaties op het woord dilemma. Noteer alle woorden die je te binnen schieten.” Mijn ervaring is dat iedereen met die opdracht uit de voeten kan. Neem de proef op de som en maak het lijstje voor je verder leest. Waarschijnlijk zitten in het lijstje de volgende elementen: • • • • • • • •
tegenstelling onoplosbaar emoties verstrikt zitten twee kwaden waarden onmogelijke keuze onontkoombaar
Misschien staat er nog meer in het lijstje, en het klopt allemaal. Dilemma’s geven je een gevoel dat je moet kiezen terwijl je niet wilt kiezen. Welke keus je ook maakt, je doet altijd onrecht, omdat de andere keus net zo gerechtvaardigd is. En toch is het één of het ander. Van Dale omschrijft dilemma als volgt: “Toestand waarin tussen twee wegen die beide grote bezwaren opleveren een keuze moet worden gedaan.” Of kortweg: “netelig vraagstuk”. Nog een voorbeeld Een dilemma is een keus uit twee dingen die allebei bezwaar opleveren. De vraag is waar die bezwaren vandaan komen. Ik zie twee herkomsten. In de eerste plaats zitten de bezwaren ingebakken in het dilemma zelf. Laat ik een voorbeeld geven. Marloes is afdelingsdirecteur in een ROC. Ze is bezig met een andere baan, maar dat weet nog niemand. Nog één gesprek en dan is er een kans van 95% dat het lukt.
Binnen het ROC moet fors bezuinigd worden. Er is op te grote voet geleefd, maar dat is nog wel op te vangen. Met name in de afdeling van Marloes lopen de leerlingaantallen snel terug en moeten opleidingen afgebouwd en gesloten worden. Ze heeft de opdracht gekregen het aantal wtf’s terug te brengen. In de praktijk betekent dit dat ze twee van haar beste medewerkers moet ontslaan. Als ze nu bekendmaakt dat ze zeer waarschijnlijk gaat vertrekken kan ze misschien wel één medewerker behouden voor de afdeling. Maar haar sollicitatie kan natuurlijk ook nog mislukken, hoewel ze eigenlijk wel weet dat die kans heel klein is. Wat moet ze doen? Als ze nu bij haar superieuren meldt dat ze waarschijnlijk weggaat betekent dat een fors afbreukrisico voor het geval de sollicitatie toch mislukt. Je kan als afdelingsdirecteur moeilijk eerst weggaan en dan toch blijven. Iemand van grote waarde voor de school nu ontslaan met het risico dat dit achteraf gezien niet nodig was omdat ze zelf weggaat is ook geen optie. De school heeft deze medewerker hard nodig en je zadelt iemand wellicht onnodig met grote problemen op als gevolg van ontslag. Aan beide opties op zich kleven bezwaren, maar ze vormen ook ten opzichte van elkaar een probleem. Ze houden elkaar als het ware in de tang. De tweede herkomst van de bezwaren ligt achter deze opsomming van oorzaken en gevolgen. De diepte van het dilemma zit op een ander niveau. Het zou voor Marloes bijvoorbeeld kunnen gaan om deze keus: kies ik voor mijzelf of kies ik voor een medewerker? Of een andere keus: kies ik voor mijzelf of kies ik voor het ROC? Op dat niveau speelt normbesef een rol, een besef van wat je behoort te doen. En dat is altijd gekoppeld aan belangrijke waarden waarvan je je lang niet altijd zo bewust bent. Zodra zich een dilemma voordoet wordt dat waardenniveau plotseling voelbaar. Dat maakt een dilemma zo onontkoombaar en soms zo uitzichtloos. De essentie van dilemma’s – voorbeeld drie Een dilemma is een tegenstelling op het niveau van waarden. Met deze definitie heb je de belangrijkste kenmerken van dilemma’s samengevat. Ga maar na: waarden zijn diepgewortelde overtuigingen. Zo’n overtuiging zet je niet zomaar aan de kant. Als zo’n overtuiging botst met een andere die je ook hebt, dan zet je geen van beide zomaar opzij, maar ze conflicteren wel. Een bekend voorbeeld hiervan in de school is het volgende conflict: je hebt medewerkers met jarenlange trouwe dienst die niet meer goed functioneren – om welke reden dan ook. Ze zijn een belemmering geworden in de ontwikkeling van je school. En je hebt jonge, enthousiaste medewerkers, twee of drie jaar in dienst, die hebben aangetoond precies te begrijpen waar je naar toe wilt. In de praktijk van het lesgeven hebben ze ook bewezen dat ze bijdragen aan de realisatie van de koers van de school. Nu moet je krimpen, omdat het aantal leerlingen fors daalt. Het liefst ontsla je de oudgedienden, of je stuurt hen met vervroegd pensioen. Maar volgens de wet- en regelgeving is het niet zo simpel. Dat is één. Voor de kwaliteit van je school is het beter om van oudgedienden afscheid te nemen, maar je wilt ook recht doen aan je waardering voor de staat van dienst van de ouderen en voor hun kwaliteiten en ervaring. Bovendien zijn ze altijd trouw en loyaal geweest. Dat is twee. Compassie met loyaliteit aan de ene kant, kwaliteit van je school aan de andere kant? Wat doe je – ziedaar een conflict op het niveau van waarden.
Waarden, normen en feiten In hoofdstuk 4 herinnerde ik aan het spraakgebruik dat sinds de regeerperiode van Jan Peter Balkenende gewoon is geworden. Waarden en normen zijn hetzelfde. Er zijn twee woorden voor: waardenennormen en normenenwaarden. Niets is minder waar. Er is een groot verschil tussen een waarde, een norm en een feit. Het vervolg van dit hoofdstuk zing ik los van de bekende filosofische discussies. Die beweren dit: er is geen waarde of waarheid. Of dit: normen hebben slechts een beperkte geldigheid binnen een groep. En tenslotte: feiten bestaan niet, dat zijn slechts concepten of belevingen. Ik laat deze kwesties rusten. Er staan evenzoveel (filosofische) tradities naast die het omgekeerde beweren. In dit hoofdstuk verhelder ik het dagelijkse spraakgebruik. Een waarde is een ideaal, of een belang, of een perspectief. Voorbeelden zijn: gezondheid, rijkdom, eerlijkheid of solidariteit. Normen zijn regels of wetten die ervoor moeten zorgen dat je idealen (waarden) kunt realiseren. Een wettelijk verbod op de bonuscultuur brengt bijvoorbeeld eerlijkheid dichterbij. Een verplichting tot basisverzekering ziektekosten brengt solidariteit dichterbij. Feiten zijn standen van zaken: je leest op dit moment deze tekst. Je zit achter je bureau of in een luie stoel, of je staat achter een lessenaar – of waar je ook maar uithangt op dit moment. Het onderscheid tussen waarden, normen en feiten is van belang in de discussie over dilemma’s. Het heeft geen zin om over achterliggende waarden te spreken als je niet eerst tot overeenstemming bent gekomen over wat er feitelijk speelt. En het gesprek over de verzoening van een waardentegenstelling heeft geen zin als je geen rekening houdt met geldende wetten en regels. Bij de analyse van een vraagstuk dat je wilt oplossen omdat het de ontwikkeling van de school belemmert heb je hier een eerste handvat: • • •
zijn we het eens over de feiten? zijn we het eens over de regels die hier gelden? zijn we het eens over de waarden die in het geding zijn?
In een gesprek over dilemma’s zullen de feitelijke stand van zaken en het regime waaronder je discussieert helder moeten zijn en uiteindelijk geen discussiethema mogen vormen. Tenslotte draait het om waarden In mijn definitie is een waarde een ideaal, een belang of een lonkend perspectief, waar je heel veel voor over hebt. Kenmerkend is dat je ervoor door het vuur gaat, hoewel ik me daar ook weer niet al te veel illusies over maak. Je weet maar nooit hoe heet het vuur is. Omgekeerd geldt hier ook de gedachte van Nietzsche dat mensen tot alles in staat zijn als ze een ideaal hebben (d.w.z. een waarde najagen). Waarden zijn perspectieven die je het waard vindt om na te streven. Waarden sturen bewust of onbewust je beslissingen, met name als je intuïtief werkt en niet
rationeel. Overigens geloof ik niet dat je rationeel kunt zijn zonder invloed van je intuïtie. Waarden hebben diepe wortels. Ze fungeren als overtuigingen. De vraag waar je ze geleerd hebt is niet zomaar te beantwoorden. Natuurlijk: opvoeding, school, politieke partij, kerk en sportvereniging hebben allemaal een rol gespeeld. Maar wat precies in je opvoeding, welke pastoor wel en welke docent juist niet, dat is niet zo eenvoudig te traceren. Laat staan dat je precies weet hoe het samenhangende patroon van waarden is ontstaan dat je je eigen hebt gemaakt. Waarden kunnen privé zijn, maar ook collectief. Er bestaat zoiets als een Nederlands waardenpatroon. Er bestaat zeker zoiets als een waardenpatroon van je school. Dat is nog iets anders dan de vastgestelde kernwaarden van de school. 2. Is er een uitweg? Door de tegenstelling op waardeniveau zo ver mogelijk op de spits te drijven creëer je helderheid in een probleem. Uiteindelijk stel je vast welke waarde tegen welke andere waarde botst, omdat ze allebei waar zijn. Je kunt deze tegenstelling in het Creatief Team creëren. De wijsgeer Socrates uit de antieke Griekse wereld is mijn voorbeeld als ik in een school werk met dilemma’s. Socrates was in staat de complexiteit van vraagstukken te demonstreren door vasthoudend vragen te stellen. Socrates was ook in staat om met overwicht zijn leerlingen langs al de facetten van een probleemstelling te leiden. Ook al vroegen ze erom: hij gaf geen antwoord. En al helemaal geen voortijdig antwoord. Ik beweer niet dat je Socrates moet zijn om te kunnen werken met dilemma’s. Ik weet wel dat het zonder overwicht niet gaat. Overwicht bereik je door geduldig door te vragen en te stimuleren dat je team antwoorden geeft. Overwicht demonstreer je door te laten zien dat je de procedure waarmee je dilemma’s hanteerbaar maakt beheerst. Stel dat er een vraagstuk is waar twee leden van het Team recht tegenover elkaar staan in hun opvattingen. Laat alle teamleden kiezen voor de één of voor de ander. Als er iemand niet wil kiezen dan neemt die de rol van Socrates. Laat beide partijen hun standpunt formuleren. Zo helder en zo precies mogelijk. Als dat gedaan is begint Socrates met vragen stellen. Eerst alleen wie, wat, waarom, wanneer, hoe. Dat doet hij beurtelings: één vraag naar de ene partij, één vraag naar de andere enzovoorts. Uiteindelijk vraagt Socrates vooral naar waarom. Als een partij uiteindelijk niet zelf over overtuigingen of waarden begint, dan doet Socrates dat: vanuit welke overtuiging spreek je hier eigenlijk? Geef beide partijen gelegenheid hun overtuigingen onder woorden te brengen. Spits het aan beide kanten uiteindelijk toe op één woord: de kernwaarde die in het geding is. Een paar voorbeelden van conflicterende waarden zijn: • • •
eerlijkheid versus doelmatigheid ik versus wij rechtvaardigheid versus rationaliteit
•
belang medewerker versus belang school
Het gaat erom dat je uiteindelijk overeenstemming bereikt over de vraag welke tegenstelling er speelt. De tegenstelling is nog geen oplossing Als je de discussie hebt toegespitst tot een tegenstelling tussen twee belangrijke waarden heb je de belangrijkste klus geklaard. Je hebt het dilemma nog niet opgelost. Dat kan ook niet, kenmerkend voor een dilemma is nu eenmaal dat je eigenlijk niet wilt kiezen tussen beide opties. Maar je weet ook dat de situatie niet kan blijven zoals hij is – er moet iets gebeuren. Trompenaars legt in zijn boek “Managementdilemma’s” uit hoe je een poging kunt wagen om de tegenstelling te verzoenen. Abstract geformuleerd komt het hier op neer. Je hebt twee partijen, die elk een bepaalde overtuiging hebben. Ze hebben die geformuleerd als waarde (een ideaal of een belang). Die waarden sluiten elkaar in de discussie uit, ze gaan niet samen, dat is immers het kenmerk van een dilemma. De vraag is nu of je een gemeenschappelijke waarde kunt vinden die beide idealen in zich kan opnemen en dus verzoenen. Als beide partijen zich kunnen vinden in die nieuwe waarde is er een nieuw perspectief ontstaan, van waaruit je gezamenlijk kunt handelen. Laten we kijken naar het voorbeeld van Marloes. Stel dat ze worstelt met het dilemma eigenbelang versus belang van een medewerker. Stel dat ze in principe geneigd is het belang van een ander te laten gaan boven haar eigenbelang. Dat zou betekenen dat ze ervoor kiest te melden dat ze weggaat, zodat de medewerker kan blijven. Het risico is dat de nieuwe baan toch niet doorgaat, waardoor er boventalligheid ontstaat en ze de medewerker alsnog moet ontslaan. Zelf blijft ze met een verzwakte positie achter, of ze moet zelf ontslag nemen. Verzoening Is het mogelijk in deze situatie een waarde te vinden die het waard is na te streven en die de tegenstelling verzoent? De complicerende factor in dit voorbeeld is dat Marloes de discussie met zichzelf moet voeren, omdat ze in dit stadium nog niet wil melden dat ze mogelijk vertrekt. Het is de vraag of iemand dit alleen kan opbrengen. Een goede sparring partner kan hier behulpzaam zijn, vooral als die partner begrijpt wat dilemma’s zijn. Het volgende perspectief is denkbaar. Marloes is geneigd het belang van de ander te laten voorgaan. Bovendien heeft ze redenen om bij het ROC weg te willen. Misschien ligt de overstijgende waarde in het idee van de continuïteit van haar afdeling. De vraag is dan of de afdeling er meer bij gebaat is als de medewerker blijft of juist als zij blijft. Als Marloes focust op die waarde wordt de afweging misschien anders. Marloes zou ook kunnen kijken naar de continuïteit van het ROC als overstijgende waarde. In dat geval kan ze ervoor kiezen om toch bij haar superieuren het gesprek aan te gaan. Misschien ligt de oplossing in de mogelijkheid om ontslag te nemen met behoud van salaris tot ze een nieuwe baan heeft gevonden, bijvoorbeeld met een maximum van een jaar. En hoe staat het met het conflict praktijkvakken – breed aanbod?
Deze kwestie is veel ingewikkelder. Marloes was de enige partij in het waardenconflict. Het ging om conflicterende waarden van haarzelf. Bij de praktijkvakken in het vmbo spelen de praktijkdocenten een rol, maar ook de school als organisatie, vertegenwoordigd door de schoolleiding, en de mentoren met een opvatting over onderwijskwaliteit. • • •
De praktijkdocenten hebben minstens twee belangen: behoud van werk en liefde voor hun vakgebied of ambacht. De schoolleiding heeft in elk geval één belang: kostenbeheersing, waardoor de school kan voortbestaan. De mentoren hebben in elk geval het ideaal van onderwijskwaliteit en ze komen op voor het belang van de leerlingen.
Goed beschouwd hebben de drie partijen de focus gericht op hetzelfde, namelijk voortbestaan van de kwalitatief hoogwaardige school. Het probleem is dat ze vanuit verschillende perspectieven naar dezelfde zaak kijken en daardoor botsen. Daarbij is de zorg van de praktijkdocenten om behoud van werk een krachtige motor in de discussie. De drie partijen kunnen de verzoening van de conflicterende waarden bijvoorbeeld vinden in de waarde ‘continuïteit’. Dat kan betekenen dat er een oplossing komt door groepen samen te voegen of twee praktijklokalen in te krimpen tot één voor twee praktijkvakken, waardoor het onderwijs in die vakken betaalbaar blijft en de docenten onverkort hun uren kunnen behouden. Een volgende stap kan zijn dat er een proces op gang komt van visiecreatie over kwaliteit van onderwijs. Ik begrijp heel goed dat de praktijk weerbarstig is. Ik heb ook steeds beweerd dat er geen sprake is van een eenvoudige problematiek. Wat ik laat zien is dit: Een overstijgende waarde kan de oorspronkelijke tegenstelling verzoenen. Die overstijgende waarde ligt niet in het verlengde van de bestaande denkrichtingen, maar vereist een ander perspectief. Terug bij HORIZON De discussie over het vraagstuk was ontstaan in de eerste stap van HORIZON. Door de socratische analyse heb je het vraagstuk bij de stap “Onder ogen zien” gebracht, omdat je de discussie hebt teruggevoerd op de vraag aar de achterliggende waarden. Daarmee heb je het niveau bereikt van de persoonlijke betrokkenheid van de gesprekspartners. En dus hebben ze het probleem onder ogen gezien en ervaren als hun probleem. Je kunt nu naar de volgende stap: dromen over resultaten. Je doet dat op basis van de nieuwe waarde die je hebt gevonden. Daarmee zet je het HORIZONproces weer in gang. Dromen op basis van een waarde is een abstracte bezigheid. Daarom adviseer ik om in dit geval altijd te beginnen met aandacht voor gedrag. Wat betekent onze nieuwe waarde voor het gedrag van onze medewerkers? Of het nu gaat om directie, docenten of technische dienst: welk gedrag verlangen we van onszelf? En wat zien we leerlingen doen? Zo maak je de waarde concreet in het doen en laten van iedereen. Na het benoemen van de toekomstige resultaten door middel van je dromen vervolg je het HORIZON proces zoals ik dat in dit boek beschrijf. Het werken met dilemma’s heeft zijn functie gehad, nu gaat het verder weer vanzelf.
Relatie met kernwaarden Als je werkt met dilemma’s kunnen de kernwaarden van de school een bijzondere plaats krijgen in de creatie van de visie. Ik krijg van tijd tot tijd het gevoel dat er in onderwijsland veel tijd en geld is gestopt in de ontwikkeling van kernwaarden, maar dat niet heel veel mensen de kans grijpen om ze als gespreksmiddel ook werkelijk in te zetten. Dat is jammer, omdat kernwaarden kunnen helpen richting te geven aan een gesprek. Kernwaarden raken aan de diepste overtuiging die een school heeft als antwoord op de vraag: wat is het bestaansrecht van deze school? Kernwaarden beschrijven dat wat de school uiteindelijk waarachtig vindt. Ik heb dat in hoofdstuk 4 aangeduid. Kernwaarden geven richting aan een gesprek of aan besluitvorming. Zij staan als kernwaarden zelf niet ter discussie. Zij functioneren als de Hoge Raad van de school. Dilemma’s zijn tegenstellingen op het niveau van waarden. Als we praten over een dilemma dat de school als organisatie of als onderwijsinstelling raakt, dan hebben de kernwaarden recht van spreken. Ook in de zoektocht naar een verzoening van het dilemma dat op tafel ligt zijn kernwaarden richtinggevend. Sterker nog: één van de kernwaarden zou die verzoening wel eens kunnen verwoorden. Kernwaarden zijn bij de zoektocht naar een uitweg uit een dilemma van de school van groot belang als richtingwijzer en als mogelijke basis voor verzoening van het dilemma. Ter afronding: het effect van werken met dilemma’s Het hakblok verdraagt zich niet met dilemma’s. Het hakblok zorgt ervoor dat er partijen ontstaan: voor of tegen onthoofding. Als je te maken hebt met een dilemma en je besluit de knoop door te hakken dan zijn er alleen maar verliezers. Behalve de knoop doorhakken is er nog een manier van doen die geen recht doet aan het karakter van dilemma’s: compromissen sluiten. Compromissen hebben als kenmerk dat alle partijen iets inleveren van hun standpunt. Als je slim bent lever je minder in dan de ander. Uiteindelijk gaat niemand tevreden naar huis. “We hebben veel van onze punten binnengehaald” is de standaard vreugde van de vakbondsbestuurder na het bereiken van een compromis. Achter de brede grijns gaat de zure lach schuil: we hebben een paar dingen die we wel belangrijk vonden niet kunnen realiseren. Verzoenen van dilemma’s kent alleen winnaars. Dat heeft te maken met het karakter van een verzoening. Er is alleen sprake van verzoening als alle betrokken partijen volledig achter het nieuwe perspectief staan. Dat kan, omdat je in een verzoening de oude tegenstelling opheft in een nieuwe mogelijkheid. Een groot bijkomend voordeel is dat je samen met je medewerkers leert te werken met waarden als richtingwijzer in discussies. Werken met dilemma’s biedt een kans om de kernwaarden van je school in praktijk te brengen. Het belangrijkste resultaat is het gevoel van gemeenschappelijkheid dat ontstaat wanneer je een dilemma tot verzoening brengt. Niet alleen doordat je samen een klus hebt geklaard, maar vooral doordat je samen een nieuw perspectief hebt
gevonden voor iets dat onoverkomelijk leek, omdat het gekoppeld was aan de diepste overtuigingen van je mensen. Ik heb in dit hoofdstuk aandacht gevraagd voor de bijzondere methodiek van werken met dilemma’s. Deze methodiek kan helpen bij de analyse van vraagstukken in de eerste en tweede stap van HORIZON. Het wordt nu tijd de reflectie op de zeven stappen van HORIZON en op de startfase van het proces af te ronden. In het volgende hoofdstuk bespreek ik wat je nou concreet moet doen om elk van die zeven stappen daadwerkelijk te zetten. Hoofdstuk 15 – DE UITVOERING STAP VOOR STAP Inleiding HORIZON is geen garantie voor het behalen van je resultaten. Ik heb HORIZON zo ontworpen dat je alle noodzakelijke stappen doorloopt die resultaat mogelijk maken. Van achter mijn schrijftafel kan ik er niet voor zorgen dat mensen hun werk goed doen. Ik had ooit een directeur die tegen me zei: “Ga er maar vanuit dat niemand zijn werk goed doet, dan kom je het verst in je leidinggevende positie.” Wat je daar van mag vinden: op de één of andere manier zal je ervoor moeten zorgen dat het allemaal goed komt met de creatie van je visie. De tocht door de woestijn kan bar zijn. Als je niet aankomt bij het beoogde doel: don’t shoot HORIZON, maar gebruik het protocol om te onderzoeken waar je ontspoord bent. In dit hoofdstuk neem ik je mee langs elk van de zeven stappen van HORIZON en ik laat per stap zien langs welke procedure je tot resultaat komt. Anders gezegd: ik geef per stap antwoord op de vraag: “Mooi allemaal, maar hoe moet ik dit nou aanpakken?” Zo nu en dan maak ik even pas op de plaats voor nog wat extra toelichting of achtergrond informatie. Ik ga met name nog in op het onderwerp dromen. Resultaten benoemen in de vorm van al dan niet begeleid dromen vraagt om nadere uitleg over het hoe en wat, omdat het geen alledaagse bezigheid is. Maar voor we verdergaan: De zeven stations van het HORIZON-traject brengen je bij je visie. Je kunt geen station overslaan zonder kans op brokken. De procedures die ik hierna per station beschrijf werken in mijn praktijk. Daarom geef ik ze hier als aanknopingspunt, niet als voorschrift. Gebruik ze vooral om je eigen creativiteit te prikkelen. Je komt bij je visie via een creatief proces. Gebruik daarom alle verbeeldingskracht die je hebt! 1. “Herkennen van vraagstukken” doe je zo: •
Lees hoofdstuk 6 over herkennen van vraagstukken.
•
Inventariseer de knelpunten in de school. Dat doe je als directeur alleen, dat doe je in het managementteam en dat laat je het Creatief Team doen. Maak gebruik van subjectieve informatie en van objectieve informatie. Denk eraan dat het gaat om vraagstukken die de ontwikkeling van de
school belemmeren. Het gaat niet om de kwesties die vandaag langskomen en lastig zijn, maar die niet in dat grotere perspectief staan. •
Breng de knelpunten zoveel mogelijk samen onder thema’s. Maak gebruik van de indeling MIM. Zoek naar de fundamenten van de vraagstukken.
•
Vertaal de thema’s in statements, waar mogelijk in termen van gedrag. Bijvoorbeeld: “De ouders in de wijk kennen de pedagogische kwaliteit van onze school onvoldoende. Daardoor lopen we leerlingen mis. Dat komt omdat wij….”
•
Breng prioriteiten in de vraagstukken aan. Zoek naar hefbomen: als ik deze kwestie oplos gaan die andere twee vanzelf in de vaart der volkeren mee.
•
Maak de lijst van vraagstukken definitief: dit is waar we mee gaan werken. Houd rekening met lange of korte termijn, met urgentie en met wat de school aankan.
2. “Onder ogen zien van vraagstukken” doe je zo: •
Lees hoofdstuk 7 over onder ogen zien van vraagstukken.
•
Onderzoek welk gedrag van jezelf er toe leidt dat het probleem blijft bestaan. Denk aan het motto “Als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg”.Waar zit je angst en waar zit je onvermogen om zaken anders te laten lopen? Als directeur bespreek je dit met je sparringpartner, in het managementteam bespreek je dit in alle openheid, al dan niet met externe hulp. Het Creatief Team bespreekt dit met respect voor alle betrokkenen. Veel van wat hier langskomt heeft te maken met de grenzen van je comfortzone.
•
Stel vast wie het vraagstuk veroorzaakt of veroorzaken. Gaat het om collectief gedrag (vaste cultuur), of gaat het om het gedrag van een kleine groep of een enkeling? Naarmate de groep veroorzakers groter is, is de urgentie van de kwestie ook groter. Het is nogal wat als je met zijn allen de ontwikkeling van de school belemmert!
•
Stel vast wie verantwoordelijk is voor de oplossing van het vraagstuk.
•
Besluit waarom het niet zo kan blijven: welke ontwikkeling van de school staat dit vraagstuk in de weg?
•
Stel vast wie in actie moet(en) komen om het vraagstuk op te lossen. Denk eraan dat er een verschil kan zijn tussen veroorzakers en degenen die in eerste instantie aan het werk moeten. Als bijvoorbeeld een vraagstuk verankerd is in de collectieve cultuur van de school zal vooral de directeur / het managementteam voorlopig aan het werk moeten.
•
Leg je conclusies uit deze ronde vast.
Dilemma’s
Herkennen en erkennen van vraagstukken kan leiden tot heftige tegenstellingen. Als problemen diepe wortels hebben berusten ze op overtuigingen. Als overtuigingen in het geding zijn komen mensen moeilijk van hun plaats. De reden daarvan is dat overtuigingen berusten op waarden. En waarden zijn heilig, dat geldt voor iedereen. Waarden, daar mag je niet aankomen. Ik schreef daarover in hoofdstuk 14. Voordat ik verder ga met de procedure voor “Resultaten benoemen” beschrijf ik eerst een werkwijze waarmee dilemma’s bespreekbaar worden. 3. Werken met dilemma’s doe je zo: •
Lees hoofdstuk 14 over werken met dilemma’s.
•
Spoor in een (twist)gesprek het waardenconflict op van een thema. Gebruik de methode van Socrates: elk antwoord is de volgende vraag.
•
Beschrijf zo exact mogelijk de situatie en de betrokkenen: wat zijn de feiten?
•
Beschrijf zo exact mogelijk met welke wet- en regelgeving je te maken hebt in deze situatie.
•
Benoem de conflicterende waarden en beschrijf waarom ze allebei waar zijn.
•
Laat elke betrokkene in het waardenconflict beschrijven hoe hij of zij er in zit: ik wil, ik kan, ik mag en ik moet…
•
Bespreek welke waarheden je wilt behouden in de verzoening van de tegenstelling.
•
Beoordeel in hoeverre de kernwaarden van de school richtinggevend kunnen zijn.
•
Beschrijf d.m.v. (dag)dromen hoe de gewenste situatie eruit moet zien.
•
Formuleer de nieuwe situatie als een nieuwe waarde.
•
Beschrijf hoe de nieuwe waarde de oude tegenstelling verzoent.
4. “Resultaten benoemen” doe je zo: •
Lees hoofdstuk 8 over resultaten benoemen.
•
Geef antwoord op de volgende vragen: ◦ wat wil ik bereiken met dromen? ◦ waarover laat ik de mensen dromen? ◦ laat ik ze zelfstandig associëren of begeleid ik de droom met een voorbereide tekst? ◦ hoe leid ik de droomsessie in? ◦ hoeveel tijd heb ik beschikbaar?
Bij de start van de sessie neem je rustig de tijd om alles uit te leggen. Vraag commitment van iedereen en ga aan de slag. Het is de moeite waard omdat het veel kan opleveren voor je visie. Je weet welke vraagstukken je wilt oplossen. Je droomt over de school waarin die kwesties niet meer bestaan. Voer daarna de onderstaande stappen uit voor elk thema. •
Imagine: ieder voor zich maakt in een (dag)droom een voorstelling of beeld van je school waarin dit probleem niet bestaat. Wat zie je? Hoe is het licht? Wat is de sfeer, wat zijn de kleuren? Wat zijn de mensen aan het doen? Wat zeggen ze? Zijn ze alleen, met een paar of met z’n allen?
•
Vat je voorstelling samen in 3 significante zelfstandige naamwoorden. Ik noem dat de kracht-termen. Het zijn krachtige woorden waarmee je straks aan het werk gaat.
Variant: •
Doe dit gezamenlijk als begeleid dromen – zie de toelichting hierna.
•
Vertel elkaar de beelden, afhankelijk van de grootte van de groep in tweetallen, maximaal 4-tallen. Vertel de beelden, stel er vragen over en wissel de kracht-termen uit. (In een kleine groep dit overslaan en meteen naar de volgende stap). Ga in deze fase niet in discussie, maar vertel, leg uit en droom nog een beetje door.
•
Herhaal dit in de hele groep. Ga nog steeds niet in discussie!
•
Kies met elkaar de 3 meest significante woorden als de kracht-termen.
•
Gebruik deze kracht-termen in de definitieve beschrijving van de gewenste situatie, zoveel mogelijk in termen van gedrag.
BEGELEID DROMEN Er is een methode om de dromen effectiever te laten zijn: begeleid dromen. De droombegeleider helpt door het uitspreken van een tekst alle deelnemers door een droom heen. De methodiek heeft nadelen en voordelen. Het belangrijkste voordeel is dat alle deelnemers langs hetzelfde droom-pad lopen en dat je daardoor vergelijkbare uitkomsten krijgt. Iedereen heeft ongeveer dezelfde school gezien. Daarmee is begeleid dromen doelgericht. Dat is ook meteen het nadeel. Door begeleid dromen kader je de visionaire kracht in en dat heeft het risico van beperkingen in het resultaat.
Een ander groot voordeel is dat je mensen die dit allemaal een beetje gek vinden wat makkelijker over de streep trekt. Het is een beetje gek en dat maakt het tot een bijzondere ervaring. Ik heb het een aantal keren meegemaakt. Nadat je eraan gewend bent blijkt het bijzonder productief te zijn. Het werkt zo: Iedereen gaat gemakkelijk zitten of liggen als je voldoende ruimte (en desnoods kleden of matten hebt). De begeleider begint met een paar ontspanningsoefeningen en vertelt wat hij gaat doen. Laten we het voorbeeld van onveiligheid even vasthouden.Dan sluit iedereen de ogen. De begeleider declameert op rustige toon de tekst. Die tekst kan gaan over de omgeving van de school, de leerlingen en wat ze doen, de
mensen die in de school werken e.d. De vraag is steeds: wat zie je? Startpunt is het vraagstuk dat je wilt oplossen, bijvoorbeeld het voortdurende gevoel van onveiligheid dat medewerkers van de school hebben. Stel je nu de school voor waar onveiligheid geen issue is, maar waar iedereen zich onbezorgd veilig kan voelen. De begeleider geeft iedereen voldoende rust en tijd om beelden te laten ontstaan. Aan het eind van de tekst vraagt hij iedereen de ogen te openen en even rustig en geconcentreerd te blijven zitten.Dan vraagt de begeleider iedereen aan de droom een kwalificatie toe te kennen, bijvoorbeeld schoonheid, harmonie, rust. De volgende stap is dat de deelnemers in maximaal viertallen de dromen aan elkaar vertellen. Als dat is gedaan kent elk viertal een aantal kernwoorden toe aan de dromen. Die worden verzameld op een lijst. De lijst vormen vormt het uitgangspunt voor de formulering van de visie. De begeleider moet vooraf goed nadenken over de tekst die hij wil gebruiken. Deze tekst moet toegesneden zijn op het onderwerp, maar ook algemeen genoeg zijn om ruimte te laten aan het dromen. CONCENTRATIE
Over “Resultaten benoemen” in de vorm van dromen over de toekomst wil ik nog wat meer zeggen. In hoofdstuk 8 vertelde ik over het cynisme en de hoon, die mensen na 15 jaar alsnog over mij uitkieperden. Dromen zoals ik dat bedoel lukt alleen in een sfeer van ontspanning en concentratie. Er mogen geen storende factoren zijn. Geen zoemende frisdrankautomaat, geen knipperende lamp, geen vliegen, geen koelkast die opeens aanslaat of een telefoon die geluid begint te maken. Allemaal niet. Stilte en concentratie. Dat is nodig. Er mag niets afleiden. Dat vergt enige organisatie maar dat is de moeite waard. Liever een paar dingen eerst regelen dan dat een lacherige sfeer ontstaat die uiteindelijk alles laat mislukken. Daarnaast is onderling vertrouwen nodig en het gevoel dat je de vrijheid hebt om te dromen wat je wilt…. in het kader van het vraagstuk of het thema dat aan de orde is. Dromen is verbeelding. Er zijn vast collega’s die liever tekeningetjes maken dan dat ze hun droom onder woorden brengen. Een snelle schets van een droom is net zo krachtig als een paar kernachtige zinnen. Uiteindelijk leidt het tot hetzelfde resultaat: een paar metaforen op papier.
5. “In gang zetten van veranderingen” doe je zo: •
Lees hoofdstuk 9 over in gang zetten van veranderingen.
•
Doe de volgende stappen voor elke verandering die je wilt inzetten.
•
Beschrijf de verandering die nodig is om het gewenste gedrag (doel) te krijgen.
•
Beschrijf en motiveer wie de verandering moet(en) doorvoeren.
•
Beschrijf welk resultaat (gedrag) je met de verandering wilt bereiken.
•
Beschrijf welke veranderinstrumenten je kunt inzetten.
•
Maak met de betrokkenen een plan volgens deze opbouw: ◦ ◦ ◦ ◦
werken aan mindset doel beschrijven strategie bepalen plan maken
◦ plan uitvoeren Laat de betrokkenen de eerste twee niet alleen doen, maar onder begeleiding van het managementteam of een coach. Werken aan de juiste mindset en het onderhouden van die mindset is cruciaal voor het welslagen van de hele operatie. Laat de mensen die het betreft zelf met voorstellen en initiatieven komen over hun eigen werk en bespreek met elkaar of die het beoogde doel realiseren. Als dat het geval is, honoreer die initiatieven dan, ook al zou je het misschien zelf anders aanpakken. Overigens blijven de kaders waarbinnen één en ander moet gebeuren onverkort staan. Eén van de klachten van onderwijsgevenden is dat ze te weinig zeggenschap hebben over de aanpak van het onderwijsproces. Ik hoor het op scholen noemen als ik vraag naar oorzaken van demotivatie. Ook in de media vind je dit geluid en je moet het serieus nemen. Als dat zo is, dan moet het omgekeerde ook waar zijn: als de docenten zeggenschap krijgen in een proces van verandering van het leerproces dan moeten ze daarin een beweegreden vinden om die verandering in te voeren. •
Maak afspraken over support: van de directie, van externen, van collega’s enzovoort.
Gewin, geluk en gemak of… het lot van de kalkoen In het gesprek met de projectgroep komen misschien allerlei praktische bezwaren aan de orde. Neem daar de tijd voor. Het kunnen vragen zijn om meer informatie. Dat is eenvoudig: geef die informatie. Het kunnen ook uitingen van onzekerheid zijn of van ongemotiveerdheid. Onzekerheid kan ontstaan door onduidelijkheid: wat moet ik nu precies doen? Onzekerheid kan ook ontstaan door een gevoel van onmacht: wat hier van mij gevraagd wordt kan ik helemaal niet. Erken die bezwaren. Neem ze niet op voorhand weg maar bespreek de mogelijke oplossingen. Probeer ze op die manier te transformeren naar perspectieven. Demotivatie is een heel ander verhaal. Iemand ziet geen reden meer om in beweging te komen. Bespreek de vraag hoe dat ontstaan is en wat er moet gebeuren. Onderzoek met deze medewerker welke redenen hij zoekt om de zaak aan te kunnen pakken en stimuleer hem ze te vinden. Mensen in beweging krijgen lukt niet zomaar. En een veranderproces is één en al beweging: uit de slavernij naar de gedroomde toekomst. Mensen komen in beweging als ze daar redenen voor hebben: motieven of beweegredenen. Alleen als ze gemotiveerd zijn nemen medewerkers in de school een veranderingsidee over en maken ze het idee tot hun eigendom. In het mooiste geval voelen ze zich zo sterk eigenaar dat ze je op een dag vertellen dat ze het allemaal zelf bedacht hebben. Prima! Als je met collega’s in de school spreekt over een gewenste verandering dan moet het dus gaan over motieven: redenen om in beweging te komen. Je hebt zelf argumenten voor de verandering. Er is een knelpunt, we moeten daar echt van af, daarom zouden jullie…. enzovoorts. Maar het gesprek komt pas tot de kern als degenen die het moeten gaan uitvoeren kunnen zeggen welke redenen zij hebben om in beweging te komen. En dat draait altijd om deze drie: geluk,
gewin en gemak. Win ik er iets bij? Wordt het leven voor mij gemakkelijker? Word ik hierdoor gelukkiger in mijn werk? Zolang de betrokkenen zelf niet minstens twee van deze drie ervaren zullen ze geen redenen hebben om in de voorgestelde verandering mee te gaan. Zonder geluk, gewin en gemak is het inderdaad met de kalkoen slecht praten over de kerst… Het is dus zaak om de gewenste verandering te koppelen aan zaken waar de mensen zelf vanaf willen. Dat moet niet zo moeilijk zijn, omdat je praat over vraagstukken waarvan in elk geval het Creatief Team gezegd had dat het hoog tijd wordt ze uit te bannen. 6. “Zekeren van de resultaten” doe je zo: •
Lees hoofdstuk 10 over “Zekeren van de resultaten”.
•
Maak met degenen die een verandering gaan doorvoeren afspraken over hoe zij en hoe het MT het proces gaan monitoren.
•
Benoem haalbare tussenstappen en zet ze uit in de tijd.
•
Vertaal deze tussenstappen in resultaten. Dit zijn de zekeringen.
•
Maak deze SMART zoveel als het kan.
•
Spreek de einddatum af waarop je het resultaat meet en ook de manier waarop je meet.
SITUATIONEEL LEIDERSCHAP Ik heb in dit boek al een aantal keren verwezen naar situationeel leiderschap als een leiderschapsvaardigheid die je nodig hebt in de uitvoeringsfase van HORIZON. In deze excursie ga ik nader op dit concept in.
antwoord op deze vraag. De theorie is voor het eerst gepresenteerd door Blanchard en Hersey in 1968. SITUATIONEEL LEIDERSCHAP
Samengevat komt het idee van situationeel leiderschap hier op neer. Meestal kan je het gedrag van een MOTIVATIE medewerker wel juist inschatten, maar soms kom je voor verrassingen te Bij het ontwerp van de plannen en in de staan. Het is in zo’n geval de kunst om uitvoeringsfase is motivatie telkens te begrijpen waarom die medewerker opnieuw aan de orde. Aanvankelijke anders reageert dan anders. motivatie kan gemakkelijk verdwijnen als het tegenzit. Motivatie vraagt – net Twee factoren bepalen de houding van als elke motor – onderhoud. Motivatie een medewerker t.o.v. het werk. Dat kan je niet afdwingen, mensen moeten zijn motivatie en vaardigheden. De zichzelf in beweging zetten en in motivatie kan hoger of lager zijn en een beweging houden. Je kunt mensen wel medewerker beschikt meer of minder daartoe stimuleren. In verschillende over de vereiste vaardigheden om zijn situaties vraagt dat om verschillende werk te doen. vormen van leiding. Hoe doe je dat? Het idee situationeel leiderschap is een
Een voorbeeld. Je hebt een vacature docent NASK. Je benoemt een docent die net is afgestudeerd en aan haar eerste baan bij jou begint. Meestal is bij zo iemand de motivatie hoog: een frisse start, een nieuwe toekomst, ze wil haar beste beentje voorzetten en ze is vast van plan om alles zo goed mogelijk te doen, collegiaal te zijn en open te staan voor de leerlingen. Je weet dat zo’n docent nog geen ervaring heeft en nog het nodige moet leren. Maar je weet ook dat je in principe op haar kunt rekenen. Je kiest automatisch voor een wat directieve stijl van leiding geven. Laat haar eerst maar kennismaken met de routines in de school en de praktijk van dagelijks lesgeven. Als dat allemaal lukt komt er vanzelf een moment dat je overstapt op een meer coachende manier van begeleiden. Je past je manier van leiding geven aan het ontwikkelingsniveau van je medewerkster aan. Dat is het principe van situationeel leiding geven. Overigens loop je daarbij vanzelf tegen je eigen beperkingen op. Die directieve manier van doen is je misschien op het lijf geschreven. Maar een docent met
15 jaar ervaring is daar niet van gediend, en waarschijnlijk is zij er ook slecht mee gediend. Zo iemand kent het klappen van de zweep, heeft zich kunnen ontwikkelen en wil met die ontwikkeling verder om gemotiveerd te kunnen blijven. Zo iemand vraagt erom veel meer gedelegeerd te krijgen in plaats van voortdurend richtlijnen en opdrachten te ontvangen. En het kan zijn dat delegeren je niet zo goed ligt omdat je bang bent de controle te verliezen. Daarmee is het complete krachtenspel van situationeel leiderschap gegeven. De situatie wordt bepaald door het ontwikkelingsniveau van de medewerker en de daarbij passende stijl van leiding geven van de directeur of teamleider. Blanchard en Hersey beschrijven vier ontwikkelingsniveaus van medewerkers in een kwadrant waarin motivatie (betrokkenheid) en competentie (bekwaamheid) tegen elkaar zijn afgezet.
Kwadrant ontwikkelingsniveau medewerkers Het kwadrant laat een ontwikkeling zien: in principe is het leiderschap erop gericht een medewerker te helpen in diens ontwikkeling van kwadrant 1 naar 4. Blanchard en Hersey beschrijven vier bijpassende leiderschapsstijlen van leidinggevenden in een kwadrant waarin gerichtheid op de uitvoering van het werk en gerichtheid op de relatie met de medewerker tegen elkaar zijn afgezet. Deze leiderschapsstijlen ondersteunen de ontwikkeling van de medewerker.
Kwadrant leiderschapsstijlen. De cijfers in de twee kwadranten corresponderen. Kort samengevat, met alle gebrek aan nuancering komt het idee hier op neer: een kwadrant 1 werknemer heeft kwadrant 1 stijl van leidinggeven nodig, enzovoorts. De kunst van situationeel leiderschap is dus tweeledig: 1. je moet de vaardigheid hebben om een medewerker goed in te schatten; 2. je moet flexibel zijn in de toepassing van alle vier de leiderschapsstijlen. Aan het begin van dit hoofdstuk schreef ik over motivatie. Mijn stelling is dat je iemand niet kunt motiveren. Je kunt iemand wel uitdagen in beweging te komen. Situationeel leiderschap is een instrument dat daarbij helpt. 7. Oogsten van resultaten doe je zo: Oogsten van resultaten zoals ik dat in hoofdstuk 11 heb beschreven gaat over twee dingen:
• •
volgen van het ontwikkelproces vieren.
Ik ga op allebei kort in. Afspraak is afspraak? Volgen van het ontwikkelproces doe je op de afgesproken momenten en met de afgesproken manier van meten. Maar er is meer nodig: je moet blijven checken of je medewerkers nog gemotiveerd zijn en of ze nog in de juiste mentale stand staan. Daarvoor kan ik geen procedure uitschrijven. Ik kan alleen maar van harte aanbevelen dat je met enige regelmaat een informeel gesprek voert over de vraag hoe het loopt. Afhankelijk van je inschatting van de situatie ben je meer sturend of coachend of ondersteunend. Het zal per project dat onder handen is en per medewerker verschillen. Je hebt afspraken gemaakt met de bedoeling ze na te komen. Niet met alleen maar het voornemen ze na te komen. Een afspraak over de datum waarop een resultaat er moet zijn staat er niet voor niets. Met oogsten is het zo dat je nooit exact weet op welke dag een gewas oogstrijp is. Realisme is geboden, maar een verkeerd signaal is snel gegeven. De datum waarop je resultaat wilt hebben staat vast. Op die datum vraag je dus of je het resultaat kunt krijgen (als de betrokken medewerkers het je al niet vol trots zijn komen brengen). Nu kan er onderweg van alles gebeurd zijn, waardoor de producten nog niet oogstrijp zijn: slecht weer, een ziekte of ander ongerief. Waarschijnlijk heb je het al zien aankomen. Toch is het belangrijk je aan de afgesproken datum te houden. “Afspraak is afspraak” is in onderwijsland een lastig ding – ik hoor dat maar al te vaak als ik met schoolmensen praat over schoolcultuur. Daarvan afwijken daarvan moet je vooral niet stimuleren. Stel dat het beoogde resultaat er niet is, dan zie ik in elk geval twee mogelijkheden: Of je stelt op dat moment een nieuwe datum vast met heldere afspraken over randvoorwaarden en dergelijke. Of je laat de situatie nu voor wat hij is en je neemt het onderwerp in je nieuwe visie op. Je geeft het een nieuwe kans – als de omstandigheden dat toelaten. Het onderwerp stond niet voor niets in je visie, het ging immers om een vraagstuk waar je vanaf wilde. Het hangt dus van de urgentie af welke keus je maakt. Het kan zijn dat de tijd je heeft ingehaald en dat je het onderwerp verder laat rusten. Maar als je besluit om met dezelfde mensen verder te gaan, dan moet je de positie van iedereen opnieuw beoordelen aan de hand van het kwadrant situationeel leiderschap. Voor het welslagen van het nieuwe project is deze reflectie van belang. In de analyse van het ontstaan van het probleem heb je vragen gesteld over je eigen leiderschap. Nu is het moment om de conclusies van die reflectie om te zetten in acties. Hoe ga je de mensen nu volgen en begeleiden? Doe je dat zelf of laat je
dat doen door een ander? Hoe dan ook, als je besluit om met (gedeeltelijk) dezelfde mensen door te gaan, dan verplicht je jezelf om hen niet in de steek te laten. En het mooie is: werken met dat kwadrant situationeel leiderschap geeft nieuw inzicht in je medewerkers. Feest Ik ga ervan uit dat ik niemand hoef voor te doen hoe je feest viert. In hoofdstuk 11 heb ik aangegeven wat de twee belangrijkste kenmerken zijn van een goed feest: vreugde en bezinning. Die twee kenmerken vind je nog altijd terug in traditionele oogstfeesten, waar ook ter wereld. En dichter bij huis: in sommige protestants-christelijke kringen bestaat nog altijd de dankdag voor gewas en arbeid. Hoe je dat verder wilt organiseren is een kwestie van fantasie en creativiteit. Veel hangt af van de termijn waarvoor je een visie hebt gecreëerd. Een visie voor de korte termijn waaraan je niet zo lang hebt gewerkt vier je wellicht met een bescheiden feest. Een gerealiseerde visie voor lange termijn vraagt om uitbundiger feestgedruis. Er is één ding dat je niet moet doen: vergeten te vieren. Je kunt het feest organiseren vanuit het managementteam. Je kunt ook de hulp van het Creatief Team inroepen, of je doet een beroep op de bestaande feestcommissie. Dat hangt allemaal af van wat je gewend bent in de school. En zoals altijd: wees duidelijk over de randvoorwaarden, in tijd, geld en faciliteiten. Individualiteit en gemeenschappelijkheid Het Oogstfeest is bedoeld om je succes te vieren. Ik beschouw het oogstfeest als een ritueel in de cyclus van het schoolleven. Elke community heeft rituelen nodig. Rituelen versterken het gevoel van gemeenschap. Ze geven je het gevoel samen iets in eigendom te hebben. In het geval van HORIZON en creatie van visie heb je gezamenlijk het behaalde resultaat in eigendom. Het resultaat is misschien niet door alle medewerkers tot stand gebracht, maar bijvoorbeeld alleen door het team van conciërges of door het managementteam. Maar omdat er verschillende projecten tegelijk lopen en er steeds andere medewerkers aan die projecten werken heeft uiteindelijk iedereen iets te vieren. Het succes van mijn team samen met dat van jouw team heeft de hele school verder gebracht. Daarom vieren we ons gezamenlijk resultaat. Op die manier draag je bij aan een gevoel van schoolcommunity. Onderwijs is vanouds individueel georganiseerd. Die individualiteit heeft diepe wortels. Die wortels zijn uitgegroeid tot heel sterke overtuigingen over schoolorganisatie en onderwijs. Die situatie verander je niet zomaar. Door aan je visie te werken heb je dat doorbroken: je hebt met elkaar gewerkt aan gezamenlijk resultaat. Vieren is ook in dat kader van levensbelang voor de school. Door te vieren werk je aan gemeenschappelijke taal en aan gemeenschappelijke ervaringen. Je ontwikkelt de individualistische onderwijscultuur naar een op samenwerking gerichte schoolcultuur. Ter afronding: “Nakijken en vooruitzien”
Ik heb in hoofdstuk 12 uitgelegd waarom ik deze laatste stap aan HORIZON heb toegevoegd. De procedure van “Nakijken en vooruitzien” is eenvoudig en zit wat mij betreft niet zo in beton gegoten. Wat er moet gebeuren is dit: Per project is er een gesprek met de projectuitvoerders over het proces en over de resultaten. Ook in dit gesprek houd je rekening met de ideeën over situationeel leiderschap. Als het goed is hield je daar al rekening mee tijdens de fase “Zekeren van de resultaten” en bij “Oogsten”. De looptijd van de visie is om. Het is dus tijd voor een nieuwe visie. HORIZON geeft zeven stappen in een cyclisch proces. Het einde is het nieuwe begin. En dat begint bij de randvoorwaarden voor de nieuwe cyclus. Het gesprek daarover start in het managementteam. Daar beslis je over de vraag of je weer met een Creatief Team zult werken. Als het antwoord ja is, dan is de volgende vraag wie daar in komen te zitten. Dat kunnen dezelfde mensen zijn als de vorige keer. Of je vervangt een deel van het team. Een heel nieuw Creatief Team heeft voor- en nadelen. Stel dat je met (een deel van) de oude club verder wilt, dan moet je daarover met hen in gesprek. Je onderzoekt samen of er iemand is die intussen zoveel gezag en vertrouwen heeft opgebouwd dat die voorzitter kan zijn. Als die er is hoef je geen collega van een andere school meer te vragen, of je spaart een externe adviseur uit. Met het Creatief Team start je HORIZON weer op. Maar ook als directeur zelf en als MT doorloop je HORIZON weer met als doel vast te stellen welke onderwerpen of thema’s je in elk geval in de nieuwe visie wilt meenemen. De ervaring leert dat een nieuwe ronde visiecreatie sneller kan gaan dan de eerste ronde. Hoofdstuk 16 – PAS OP JE TELLEN! Inleiding Bij de creatie van visie loop je een aantal risico’s, die je nuchter onder ogen moet zien. Als je weet dat je die risico’s loopt ben je er in elk geval op voorbereid. Misschien vermijd je ze niet – ze verrassen je ook niet. De risico’s zijn het makkelijkst in te zien als je je verplaatst in de situatie van de directeur van een kleine school, of van een teamleider van een klein team. De schaalvergroting in het onderwijs heeft geleid tot mogelijkheden in de sfeer van personeel en middelen. In de context van een grote scholengemeenschap, waar kleinere scholen door fusie aan elkaar gekoppeld zijn tot grotere vestigingen liggen veel zaken wat makkelijker dan op een kleine school. Begrijp mij goed: de risico’s die ik in dit hoofdstuk beschrijf gelden niet alleen voor kleine teams of kleine scholen. Ik zie ze ook op grote scholen opduiken. Directeur De directeur van een kleine school heeft het zwaarder dan die van een grote school, ook al heeft ze de schijn en het salaris tegen. Dat geldt voor een zelfstandige kleine school en voor een kleine school binnen een onderwijskoepel. Ik zie dit met name in het primair onderwijs. Op een kleine school heb je minder
mensen met wie je een visie kunt creëren. Het zijn al gauw altijd dezelfden die je ergens voor kunt vragen. Dat is goed te verklaren. Opleidingsverschillen en verschillen in competentieniveau worden op een kleine school niet geneutraliseerd door het grotere aantal medewerkers. Je moet roeien met de riemen die je hebt. Op een kleine school moet je hetzelfde werk doen als op een grote school, alleen met minder mensen. Het werk lijkt minder, maar omdat er bijvoorbeeld geen geld is voor opgeleide conciërges of administratieve krachten moet je als directeur, vooral in het primair onderwijs, meer zelf doen en meer controleren. HORIZON vergt denkkracht en dus menskracht. Die is op een kleine school minder voorhanden. Maar ik leg me niet neer bij het idee dat creatie van visie daarom niet zou kunnen. Daarvoor is het proces te belangrijk en te mooi. En het kan, ook op een kleine school. In dit hoofdstuk laat ik zien waar de belangrijke keuzes liggen. Ik laat vooral zien dat HORIZON op een kleine school mogelijk, haalbaar en dus de moeite waard is. HORIZON is een compleet concept voor zowel grote als kleine scholen. De zeven stappen sluiten nauwkeurig op elkaar aan. Elke stap is een logisch vervolg op de vorige. De omvang van de school verandert daar niets aan. Zeker als je je als directeur serieus zorgen maakt over wat er allemaal te doen staat is het goed om de zeven stappen te volgen. De teleurstelling zit mogelijk hierin: je hebt in je hoofd en in je stoutste dromen allang een plaatje van waar het met je dierbare school heen moet. Maar je ziet ook wel dat je daar nog lang niet bent. Het risico is nu dat je essentiële dingen over het hoofd ziet of stappen overslaat, omdat je wilt opschieten. Je visie verandert dan van een krachtige motor in een nachtmerrie. Het systeem werkt alleen als je het stap voor stap uitvoert. Op een kleine school zal je een paar dingen slim en anders moeten aanpakken. Je hebt minder tijd, minder geld, minder mensen. Maar je hebt een droom over de toekomst. Met behulp van het complete HORIZON-parcours kan je die droom realiseren. Teamleider De positie van teamleiders in een grote school of scholengemeenschap is in een aantal opzichten vergelijkbaar met die van de directeur van een kleine school. Vooral als het team een flinke mate van resultaatverantwoordelijkheid heeft. Om die reden is dit hoofdstuk ook voor teamleiders van belang. Teamleiders en directeuren van kleine scholen moeten het hoofd bieden aan dezelfde, of op zijn minst in hoge mate vergelijkbare vraagstukken. In dit hoofdstuk vraag ik eerst opnieuw aandacht voor de juiste mindset. Bij de directeur van de kleine school en bij de teamleider staat de mentale instelling onder grotere druk. De vraag is wat je moet doen om hem niet te verliezen. De tweede kwestie die ik aan de orde stel heeft te maken met de besteding van tijd en met timemanagement. Daarover zijn boekenkasten vol met waardevolle boeken, met de meest uiteenlopende adviezen. Ik vertel wat ik zelf doe om het hoofd boven water te houden. Het is simpel en het werkt. Daarna ga ik in op de vraag hoe je kunt omgaan met beperkingen in je team. Deze kwesties leiden vanzelf naar keuzes met betrekking tot de inhoud van je visie en over de looptijd ervan. Tenslotte zeg ik iets over de betrokkenheid van medewerkers.
1. Mindset onder druk De eerste twee stappen van HORIZON: Herkennen en Onder ogen zien van vraagstukken doen een beroep op je mentale stand van zaken. Beschik je over de juiste overtuigingen die je helpen om je doel te bereiken? Of zitten er belemmeringen in je hoofd die je ervan weerhouden om op pad te gaan? De mentale instelling die je nodig hebt om een visie te creëren is op een kleine school dezelfde als op een grote school. Het gaat om de wil te verbeteren en om de overtuiging dat het op school beter kan ondanks alles. Je hebt op een kleine school last van een aantal specifieke zaken: de geringe omvang van het team, de beschikbare expertise en mogelijk het relatief grote aantal medewerkers met een kleine parttime baan – het komt in dit hoofdstuk nog regelmatig terug. Maar dit verandert niets aan de mentale instelling die je nodig hebt. Je loopt wel het risico dat die mentale instelling snel onder druk komt te staan. De beslissing om toch door te gaan vraagt veel van je, ook al omdat je er in de meeste gevallen alleen voor staat. Werken aan mindset vraagt zelfreflectie, nadenken over hoe je erin zit. Zelfreflectie vraagt de vaardigheid van enige afstand naar jezelf te kijken en te begrijpen wat je doet. Dat is geen eenvoudige opgave. Iedereen kent het debacle van Karl Friedrich Hieronymus Baron von Münchhausen, die volgens de legende probeerde zichzelf aan zijn haren uit het moeras te trekken. De vier hulpjes Ik ken vier vragen die mij helpen bij zelfreflectie. Stel dat je een belangrijk vraagstuk hebt uitgekozen als uitgangspunt voor de creatie van je visie. Je hebt dit vraagstuk onder ogen gezien en geaccepteerd dat het echt een vraagstuk is van jouw school. Ga dan het volgende na voordat je de volgende stap van HORIZON zet: • • • •
Moet ik dit oplossen: van de organisatie of van mijzelf? Wil ik dit oplossen: kies ik er echt voor en vanuit welk motief? Kan ik dit oplossen: beschik ik over de benodigde competenties, bij mijzelf en / of bij mensen in mijn team? Mag ik dit oplossen: vind ik het moreel verantwoord?
Als het antwoord vier keer ja is dan heb je mentaal de goede uitgangspositie. Werk verder aan de oplossing van het vraagstuk, begin met dromen over de resultaten. Als je bij één of meer van deze vragen aarzelt, of als het antwoord nee is, onderzoek dan of je die blokkade kunt opheffen. Als dat mogelijk is, dan kan je verder. Stel dat dit niet kan, dan moet je een stap terug doen en kijken of je eerst genoegen moet nemen met een kleinere visie, die werkt aan dit vraagstuk. En dan is er nog iets anders. Je antwoord kan ook nee zijn omdat je op een mentale overtuiging van jezelf bent gebotst, een overtuiging die je belemmert om de zaak aan te pakken. Visie creëren begint in dat geval daar, namelijk bij jezelf. Zoek een vertrouwensvrouw of man met wie je dit kunt bespreken, in het belang van jezelf en in het belang van je school. Dat klinkt allemaal niet zo visionair of idealistisch, maar het is wel een uitstekend praktisch uitgangspunt. Het klinkt als hogere psychologie, maar dat is het niet. Het is een nuchtere
conclusie over jezelf: misschien kan ik dit wel niet alleen, er is niets tegen om iemands hulp in te roepen. 2. Time management Alle leidinggevenden hebben er last van: de waan van de dag. Op kleine scholen komt de waan van de dag harder aan dan op grote. Er zijn op kleine scholen domweg te weinig mensen om al die waan op te vangen. Je kunt time managen wat je wilt: als iemand bij de school aanbelt moet iemand open doen. Als al je medewerkers in de klas aan het werk zijn, dan ben je aan de beurt, directeur of niet. En voor je het weet heb je er iets bij dat direct aandacht vraagt. Telkens leiden de kleine en grote dagelijkse dingen je af. Ik chargeer niet. Op kleine basisscholen bijvoorbeeld, die keurig boven de opheffingsnorm zitten, maken directeuren steeds vaker de keus om alle beschikbare formatie in te zetten voor de klas. Daardoor is er geen geld meer voor facilitaire medewerkers. Maar vergis je niet: ik ken bestuurders van grote scholengemeenschappen en directeuren van omvangrijke scholen die niet goed weten hoe ze zich moeten verweren tegen de waan van de dag. Niet drukdruk, maar dringenddringend Het probleem van beschikbare tijd is dat er altijd dingen zijn die dringend om voorrang vragen. Je bent geneigd die eerst te doen. Dan komt er nog wat waan van de dag bij en de rest van wat je wilde doen blijft liggen. Morgen dan maar – en morgen gaat het net zo. S. Covey wijst erop dat je onderscheid kunt maken tussen zaken die dringend zijn en zaken die belangrijk zijn. Dit is de mop: als belangrijke dingen blijven liggen worden ze vanzelf dringend. Het gevolg is dat je altijd dringende zaken aan het afhandelen bent en nooit aan de belangrijke dingen toekomt – tot ze dringend zijn, enzovoorts. Uiteindelijk geeft dit je het gevoel dat je achter jezelf en achter de feiten aanholt. Maar belangrijke zaken zijn belangrijker dan dringende zaken. Anders gezegd: dringende zaken zijn niet belangrijk omdat ze dringend zijn. Ze zijn dringend omdat ze eerder zijn blijven liggen. Er is uiteindelijk maar één criterium om te bepalen of iets belangrijk is: draagt het bij aan het voortbestaan of de ontwikkeling van mijn school? Dus eigenlijk: is dit in het belang van mijn leerlingen? E-mail is daar nog eens een complicerende factor bij. Dringende dingen moet je wegwerken, want ze zijn dringend. Belangrijke zaken moet je doen want ze helpen je school verder. De dringende en de belangrijke zaken samen passen niet in één werkdag. Wat nu? Korte termijn en langere termijn Voor de korte termijn zit er niks anders op: je neemt een week de tijd om zoveel mogelijk dringende dingen weg te werken en je maakt een lijst van belangrijke zaken. De week daarna zorg je ervoor dat je tegen twee dringende dingen die je wegwerkt één belangrijke zaak zet, die je ook aanpakt. Als het nodig is houd je dit nog een week vol. Dat lijkt niet te helpen, maar dit is de aap uit de mouw: tegelijk begin je in de eerste week met alleen in de ochtend en aan het eind van de dag je e-mailsysteem te openen. En met die mails doe je hetzelfde. Dringend handel je direct af, belangrijk gaat in een mapje en onbelangrijk gooi je onbeantwoord weg. Daarmee genereer je voor jezelf meer werktijd per dag. Dit blijf je voortaan zo doen, zo lang je werkt.
Na drie weken wordt het overzichtelijk. Bij mij werkt de volgende aanpak: 1. Eén keer per maand maak ik een maandoverzicht, waarin ik noteer wat ik die maand wil doen. Ik onderscheid tussen dringend en belangrijk. 2. Elke week maak ik een weekoverzicht, waarin ik noteer wat ik die week wil doen. Het maandoverzicht ligt erbij. Ik onderscheid opnieuw tussen dringend en belangrijk. 3. Elke dag maak ik een planning van wat ik die dag wil doen. Ik plan niet meer dan 5 werkuren en die zet ik op tijd. Ik maak een prioritering: eerst wat dringend is, dan wat belangrijk is. Die 5 werkuren zijn inclusief tijd voor email en post. 4. Aan het eind van elke dag maak ik de balans op. Ik leer hoe lang iets duurt, ik leer sneller werken en ik leer steeds beter te plannen. Wat die dag niet af was plan ik opnieuw in voor de volgende dag. Dit systeem betekent dat je drie werkuren per dag over hebt voor de waan van de dag. Dat is tamelijk veel eer voor iets dat je waan noemt! Elke keer als ik dit systeem in een workshop presenteer krijg ik ongeveer dezelfde reactie. Die draait meestal om de suggestie dat ik niet weet waar ik het over heb, of het gaat om het idee dat je mijn werk niet kan vergelijken met dat van een directeur van een kleine school – qua tijd dan. Het is een keus: ik reik een handvat aan. Je kunt het gebruiken. Je kunt je laten inspireren om zelf een veel beter systeem te bedenken en uit te voeren. Of je gaat gewoon door met klagen over de waan van de dag. Het resultaat: meer dan effectiviteit Mij levert het een groot voordeel op: het heeft me geleerd om de dingen die belangrijk zijn op waarde te schatten ten opzichte van alles wat zich als dringend voordoet. En het heeft me geleerd dat ik het aantal zaken dat dringend wordt in de hand kan houden omdat ik belangrijke dingen op tijd aanpak. Anders geformuleerd: goed timemanagement helpt je om te leren vanuit een helikopterview naar je werk te kijken. Een helikopterview die meer en meer de basishouding wordt van waaruit je werkt. Als je voortdurend de dingen met elkaar in samenhang ziet is het makkelijker om de juiste keuzes te maken. En precies daar zit de grootste tijdsbesparing! Je kunt dit toepassen op de creatie van visie. Ik ga ervan uit dat je visie plaatst in de categorie ‘belangrijk’. Je beschikt over HORIZON. De procedure die je daarmee in handen hebt kan je in zeven stappen opknippen in de tijd. Elke keer een stukje. Als je die zeven stukken in de agenda plant binnen je vijf werkuren bouw je gestaag verder. Ik heb HORIZON zo ontworpen dat elk van de zeven stappen los van de andere is te doen, zolang je de volgorde vasthoudt en geen stappen overslaat. Die zeven stappen laten zich plannen. Een houvast daarvoor zit in de beschrijving van de opeenvolgende activiteiten per HORIZON-stap uit hoofdstuk 15. Het zal allemaal wat langer duren. Het zij zo. Uiteindelijk kom je wel tot resultaat.
Visie en overzicht vanuit de helikopter helpen je de waan van de dag de baas te blijven, waardoor je de belangrijke dingen van je werk de eer kunt geven die hun toekomt. Behalve de waan van de dag spelen er nog een paar zaken, die je stemming negatief kunnen beïnvloeden tijdens het proces van visiecreatie. Het gaat niet alleen om de beschikbare tijd, het gaat ook om de beschikbaarheid en de kwaliteit van je medewerkers. 3. Beperkingen in het team Het team waarover je kan beschikken op een kleine school is veel kleiner dan het team van een grote school. Het is maar de vraag of in dat kleine team alle nodige competenties voor het dagelijkse werk wel voldoende ontwikkeld zijn. Laat staan dat je beschikt over alle kennis en vaardigheden die je nodig hebt voor de creatie van een visie. Het is niet anders: dit team, waarmee je dagelijks werkt is het uitgangspunt voor de creatie van je visie. Met deze mensen moet je het doen. Cultuur Misschien kom je bij voorbaat al tot de conclusie dat je met dit team bijvoorbeeld alleen maar een ouderwetse school kunt bouwen. Ik kom dat tegen op kleine scholen. Er is bijvoorbeeld een hechte gemeenschap, de meesten zijn al 20 jaar of langer in dienst, er is een warme familiecultuur waar we met elkaar aan de koffie – met – koek – tafel de dienst uitmaken. De zelfgenoegzaamheid is groot. Een diepgewortelde cultuur van zelfgenoegzaamheid staat op gespannen voet met ontwikkeling – dat heb ik geleerd van John Kotter. Het kan zijn dat je concludeert dat dit team met zijn specifieke teamcultuur het grootste knelpunt vormt. Dat betekent in elk geval één ding. Als je dit verbetert heb je de grootste hefboom in handen die je je kan wensen. Je visie voor de lange termijn zal bestaan uit de oplossing van dit vraagstuk. Mijn advies is dit: maak een visie voor een jaar en begin met een grondige vlootschouw. Gebruik daarvoor de competenties die voor leraren zijn vastgesteld. Beoordeel met welke mensen je zonder meer verder wilt, welke mensen je kansrijk vindt voor verbetering en welke niet. Ga met die gegevens aan het werk. Stimuleer mensen zich te verbeteren en stimuleer anderen om te vertrekken. Ik weet uit de tijd dat ik zelf directeur van een school was dat je dit sneller opschrijft dan dat je het realiseert. De onderwijs cao zit nog altijd potdicht dichtgetimmerd en er heerst in onderwijsland nog veel ouderwetse vakbondscultuur: mensen beroepen zich veel op rechten, en onderkennen mondjesmaat dat ze ook nog plichten hebben. Maar als je niet begint, kom je ook niet bij een resultaat aan het eind. Ik ken schooldirecteuren die succesvol zijn in het naar de uitgang laten coachen van docenten die eigenlijk diep ongelukkig gevangen zitten in hun dagelijkse werk. Ik weet uit ervaring hoe opgelucht mensen kunnen zijn als je ze uit zo’n situatie weet te helpen. Competenties en samenwerken Er is een andere beperking die je in je team kunt tegenkomen. Wat doe je als je in je team voldoende denkkracht mist om een visie te creëren? Als dat zo is, dan kan het niet anders of dat is je uitgangspunt. Verzet heeft geen zin, de situatie is zoals hij is. Het gebrek aan denkkracht is één van de grote vraagstukken die
ontwikkeling van je school belemmeren. Wat kan je nu doen? Samenwerken met anderen, buiten je team. Als de school deel uitmaakt van een scholengroep kan je samenwerken met een collega die ook leiding geeft aan een kleine school of een klein team. Misschien vind je er twee of drie. Het vergt even afstemming: niet iedereen zit aan het begin van een traject visie creëren. Er zijn verschillende mogelijkheden. Of je start samen, of er is echt verschil in hoe ver elk van de collega’s is met de visie. In het laatste geval kan je wel samenwerken, maar niet tegelijk op bouwen aan de visie. Voordeel van werken met collega’s in dezelfde situatie is dat iedereen vergelijkbare vraagstukken heeft. Je kent elkaars werk en je kent elkaars school. De reflectie doe je met elkaar, de uitwerking naar je visie doe je verder zelf. Als je aan dezelfde thema’s of vraagstukken werkt kan je in principe het hele HORIZONtraject samen doen. Stel dat er verschil is in interesse of in de praktijk van de visiecreatie, dan nog is samenwerking goed mogelijk. Dat kan bijvoorbeeld in de vorm van collegiale consultatie of intervisie. Ook elkaar inschakelen als sparringpartner is een uitstekende manier om het werk niet alleen te hoeven doen. Werk liever niet alleen. Een directeur van een kleine school heeft meer dan gemiddeld veel werk te verzetten en je moet wel kunnen volhouden. Competenties en kwaliteit Als je team te weinig denkvermogen heeft om een visie te creëren is er behalve samenwerking zoeken nog een andere weg te bewandelen. Deze is ingrijpender voor je eigen team. Naar alle waarschijnlijkheid is de kwaliteit van dit team als geheel onvoldoende om de school door te ontwikkelen. Ik vermoed dat in zo’n geval de kwaliteit van het onderwijs ook wel een tandje hoger kan. Je staat voor een enorm vraagstuk dat belemmerend is voor de ontwikkeling van je school: de kwaliteit van het team zelf. Daarmee is het vraagstuk dat je als uitgangspunt voor je visie kiest glashelder. De opdracht is duidelijk. Je kan je een kwalitatief slecht team niet veroorloven. Daar moet je dus als eerste mee aan het werk. Dat wordt een klus voor een paar jaar. De onderwerpen zijn: professionalisering, coaching, HRM-cyclus, afscheid nemen van sommige medewerkers. Die onderwerpen zet je in de tijd uit met als ideaal voor ogen: een team van medewerkers dat state of the art is en de school van jullie gezamenlijke dromen vorm geeft. Overigens sta je ook hier voor een vraag die je waarschijnlijk niet alleen kunt oplossen. Je hebt support van je bestuur nodig en waarschijnlijk deskundigheid van buiten de school. Ook hier geldt: hoe dramatisch het ook lijkt, begin bij het begin met kleine stappen en houd het einddoel voor ogen. In het spanningsveld kwaliteit – personeel heb je een grondige analyse nodig. Waar zitten de vraagstukken echt? Van welke situatie wil je af? Deugt het onderwijsconcept? Zijn mijn medewerkers professioneel genoeg? Als je de ingang hebt, maak dan een visie met een korte looptijd. Formuleer zo concreet mogelijke einddoelen die haalbaar zijn voor je mensen. Maak ze deelgenoot van de vraagstukken. Bespreek samen de mogelijke oplossingen. Houd daarbij rekening met het ontwikkelniveau van de medewerkers. Ik schrijf
daarover in hoofdstuk 15 in het kader van situationeel leiderschap. Maak de teamleden zoveel mogelijk verantwoordelijk voor kleine ontwikkelingen. Zo wennen je teamleden eraan om in gesprek met elkaar te werken aan haalbare verbeteringen. Looptijd van de visie Uit het voorgaande mag blijken dat ik er een voorstander van ben om op kleine scholen, maar ook in teams, te beginnen met een visie met een korte looptijd. Je hebt er alle belang bij dat je kleine projecten succesvol afrondt. Ook je medewerkers hebben daar belang bij. Het voelt goed als je je ergens voor inzet en je hebt redelijk snel een resultaat. Ik kies in dit soort situaties voor een looptijd van hooguit een half jaar. Dat klinkt niet zo visionair. Dat klopt en niemand schrijft voor dat het visionair moet zijn. Het moet vooral nuchter en in de praktijk haalbaar zijn. Het voordeel is dat de kans dat het allemaal lukt veel groter is. En als het lukt kan je dat met het hele schoolteam vieren. Waarschijnlijk heb je als directeur voor jezelf een verder verwijderd ideaal voor ogen. Koester dat, maar belast je schoolteam er niet mee. Totdat ze er plezier in krijgen en ernaar vragen. Dan is het vroeg genoeg. 4. Betrokkenheid van je teamleden Betrokkenheid van je medewerkers bij wat je aan het doen bent is onontbeerlijk. Die betrokkenheid stimuleer je in de eerste plaats door je mensen te informeren. Alleen iemand die geïnformeerd is kan zichzelf motiveren voor de visie die je creëert. Ook als de denkkracht of de expertise in het team te gering is om inhoudelijk mee te denken over de visie, toch is iedereen nieuwsgierig naar wat er gaat gebeuren. Niet in de laatste plaats omdat het over hun eigen werk gaat. En daarvan wil uiteindelijk iedereen het stuur graag in eigen hand houden. Een kleine school heeft op dit vlak voordelen. Je team is overzichtelijk. Ik weet dat op heel veel kleine scholen de gezamenlijke lunch een oude gewoonte is. Dat is de informele plek om iedereen te informeren. Met de reacties die je krijgt kan je je voordeel doen. Er is nog een punt waarop de kleine school in het voordeel is, ook al heeft dit voordeel absoluut grote nadelen. Ik doel op het feit dat bijvoorbeeld een kleine basisschool al snel zo’n 70% van de medewerkers parttime in dienst zal hebben. Dat betekent dat je op verschillende dagen verschillende mensen aan de lunchtafel hebt. Je krijgt daardoor verschillende reacties, afhankelijk van de samenstelling van de groep aan tafel. Zo ontstaat mogelijk een gevarieerder beeld. Overigens werkt de trend in het primair onderwijs om steeds meer te werken met een continurooster tegen dit lunchtafelidee. De gezamenlijke lunchpauze schiet er bij in. Maar aan het eind van de werkdag is er vast ruimte voor een gezamenlijke koffie- en theebreak. Op dat tijdstip kan je een bijeenkomst van twintig minuten beleggen. Eerst tien minuten stoom laten afblazen en dan tien minuten vragen wat je wilt weten. Als je de tijd hebt, maak er dan een half uur van. Overigens is dit soort momenten ook binnen het Voortgezet Onderwijs goed te organiseren, minstens met teams. Taal en nieuwe cultuur
Taal is krachtig. Ik schreef daar al over in hoofdstuk 8. Regelmatig je team informeren geeft je de gelegenheid rondom de visie een gemeenschappelijke taal te leren. Ik vind dat belangrijk. Probeer de boodschap van de visie te vangen in één of twee woorden die je aan je medewerkers leert. Ik weet daar maar één manier voor: de methode kapotte grammofoonplaat of papegaaienmethode. Dat betekent steeds herhalen en consequent dezelfde woorden gebruiken. Daar komt bij dat je de woorden van de visie steeds koppelt aan concreet gedrag. Cultuur is onder andere verankerd in taal. “Wat is het belangrijkste van de school? – Gezelligheid!” Ik ken scholen waar je dit of een vergelijkbaar antwoord krijgt als je de vraag naar het waarom van een school stelt. Belangrijk is niet “onderwijs” of “het beste onderwijs ooit” of “de ontplooiing van alle leerlingen”, maar de onderlinge knusheid of de warmte in het team. Cultuur ontwikkel je door nieuwe woorden te gebruiken. Die woorden koppel je aan nieuwe beelden. Krachtige woorden helpen de taal te veranderen. Taal helpt de wereld te veranderen, omdat taal helpt alternatieve perspectieven op de wereld te veranderen. Eén van de mooiste voorbeelden is het complete oeuvre van Kees van Koten en Wim de Bie. Taal verandert de beelden in de school. Taal helpt de mensen om eraan te wennen dat dingen in de school anders worden. Dat is het effect van regelmatig informeren met gebruik van zorgvuldig gekozen woorden. Ter afronding Dit hoofdstuk gaat over de risico’s die je onderweg loopt, als je het pad opgaat van creatie van visie. Het gaat om risico’s die de beperkingen in tijd en menskracht met zich meebrengen. De belangrijkste conclusie is dat een kleine school of een beperkt team een kleinschalige aanpak vraagt. Daar is maar één reden voor. Een kleinschalige aanpak vergroot de kans dat medewerkers gemotiveerd raken en dus van harte willen meedoen. Dat geldt ook binnen grotere scholen, waar je risico’s loopt door de competenties van je teamleden of door de teamcultuur. De tweede conclusie is dat de creatie van visie nauw moet aansluiten bij wat de mensen in de klas dagelijks doen. Van daaruit ontwikkel je een visie die praktisch en overzichtelijk blijft. Ik heb laten zien hoe je met de risico’s kunt omgaan. Ik heb ook iets gezegd over hoe je medewerkers bij de visie kunt blijven betrekken zonder dat het veel tijd hoeft te kosten. In het laatste hoofdstuk stel ik de vraag of HORIZON alleen werkt in het onderwijs. Ik geef mijn antwoord nu al: nee. Als je het systeem hebt leren kennen en je hebt ermee leren werken kan je het ook gebruiken voor de visie die je voor je eigen leven, of voor je gezin, of voor het leven samen met je partner hebt. In hoofdstuk 17 beschrijf ik daarvan de hoofdlijnen. Hoofdstuk 17 – HORIZON – EEN VISIE VOOR JE EIGEN LEVEN Je school heeft veel aan de creatie van een visie met HORIZON. Je hebt de procedure leren kennen en je hebt gezien hoe hij werkt. De vraag is nu of HORIZON alleen in het onderwijs functioneert, of heeft het bedrijf van je man er ook iets aan? Kan je HORIZON ook thuis gebruiken?
Draai de vraag eens om: je hebt een waardevol concept leren kennen, waarom zou je het niet ergens anders voor gebruiken? Het mooie van de systematiek is dat hij niet is gebonden aan het onderwijs, of aan non-profit organisaties of alleen de publieke sector. Een visie creëren kan je voor van alles, en zeker voor je eigen leven. Want waarom zou je niet voortdurend bouwen aan de kwaliteit van je eigen bestaan? Ik pas HORIZON toe op het moment dat ik met een vraagstuk zit dat me belemmert en waar ik vanaf wil, naar een mooi doel toe. Het gaat om de creatie, in dit geval de creatie van idealen en daarna resultaten voor je eigen bestaan. Resultaten voor de verre toekomst, aan de horizon, of dichterbij. De kracht ligt erin dat HORIZON je dwingt te beginnen bij jezelf. Je zult moeten werken aan je eigen mindset. Mijn ervaring is dat zolang je daarvoor wegloopt het vraagstuk je blijft belemmeren. Ik schrijf in dit hoofdstuk over de mogelijkheden van HORIZON voor de creatie van visie voor je eigen leven. Ik volg daarbij op hoofdlijn de zeven stappen van HORIZON. Eerst kijk ik naar de aanleiding die je kunt hebben om de hulp van HORIZON in te roepen. Dan ga ik in op de mogelijke inhoud van een visie voor je eigen bestaan en de samenhang met plannen die je al hebt. Dan komt een belangrijke stap: ik kom terug op de relatie tussen zelfgenoegzaamheid en urgentie. In het verlengde daarvan ligt nog één keer de kwestie van overtuigingen en mindset. Aan het eind van het hoofdstuk besteed ik aandacht aan de stappen ‘Zekeren’ en ‘Oogsten’. Ter afronding van het geheel bespreek ik het resultaat dat je kan behalen met het oog op de kwaliteit van je leven. 1. De aanleiding In mijn workshops lanceer ik wel eens het idee om HORIZON ook te gebruiken voor een visie voor jezelf. Niet iedereen reageert even enthousiast op dat idee. Voor de school zie ik het wel zitten, maar vraagstukken opsporen van mijn eigen leven en dan de hele HORIZON–santenkraam overhoop halen – dat lijkt een beetje veel van het goede. Het is simpel: als je dat vindt, dan doe je het niet. Niemand moet. Ik schrijf dit hoofdstuk voor mensen die het idee willen overwegen een visie te creëren voor hun eigen leven, omdat ze daar een aanleiding toe zien. Ieder mens kent momenten van ontevredenheid. Sommige gaan over. Andere niet: ze blijven, de ontevredenheid wordt structureel. De kans is groot dat de ontevredenheid uitgroeit tot frustratie. En kijk om je heen: gefrustreerde mensen maken niet zo’n gelukkige indruk. De visie op je leven hoeft om te beginnen niet groot te zijn. Begin simpel. Als je merkt dat het lukt heb je snel resultaat doordat je klein begint. Maak het daarna groter. En kijk welke toekomst je wilt bereiken. Aanleidingen om een visie te creëren kunnen zich elk moment voordoen. Het hangt van je wil af of je de aanleiding oppakt of laat lopen. Je bestaan heeft geen voorgeschreven beleidscyclus, zoals een organisatie die wel heeft. Je kunt opereren zo flexibel als je maar wilt. Je werk Er kan een aanleiding zijn, bijvoorbeeld in je werk, die je plotseling het gevoel geeft: dit kan zo echt niet langer. En zodra je erbij stil staat vreet het zich vast en kleurt het steeds meer dingen anders dan ze oorspronkelijk waren. De Berlijnse filosoof Wilhelm Weischedel heeft dit fenomeen prachtig beschreven als de
ervaring van “radikale Fraglichkeit”. Hij bedoelt de ervaring waarin alle dingen tot op het bot hun vanzelfsprekendheid verliezen. (W. Weischedel, Der Gott der Philosophen, 2, Berlin 1972). Het werk van Weischedel is helaas vergeten en zijn boeken zijn vrijwel niet in het Nederlands vertaald. Weischedel is één van mijn grootste inspiratiebronnen. Je kunt naar aanleiding van zo’n ervaring besluiten het HORIZON-proces op gang te brengen. Ik heb het ontworpen ten dienste van scholen, maar de kern ervan ligt in een ervaring in mijn privéleven. Ik had toen zo’n idee nodig en bij gebrek daaraan heb ik het via mijn werk op scholen ontwikkeld en getoetst en: toegepast in mijn eigen leven. Ik had zelf geen visie en ontdekte: ik heb heel hard een visie nodig – zoals een MT in een school plotseling voor die ontdekking kan komen te staan door wat er in de omgeving van de school gebeurt. Het roer Er is ook een andere mogelijkheid, waar tv-makers gretig op zijn ingesprongen. Ik bedoel de verandering van het kaliber “het roer moet om”. Als je het roer om wilt hebben spreek je in feite van een paradigmashift. Je wilt je leven opbouwen met een totaal ander concept. In dat geval maak je een omvangrijke visie die veel, zo niet alle aspecten van je leven betreft. De keus is aan jezelf: het is je eigen leven. Anders dan in een school is het misschien minder complex. Dat betekent niet: minder ingrijpend. Maar het lijkt mij een prima idee om van één bepaald vraagstuk in je huidige leven een visie op je toekomstige leven te maken. De horizon kan dan heel dichtbij liggen. Keuzes heb je altijd. Keuzes maken is de motor achter je gevoel van vrijheid. Ook bij de vraag wat je allemaal in je visie voor je leven wilt opnemen heb je de keus. Het kan zijn dat je de knellende druk ervaart van één vraagstuk. Het belemmert je eigen ontwikkeling. Dan leg je daar de prioriteit. Als je ziet dat er nog één of twee vragen samenhangen met dat ene grote knelpunt, dan neem je die in je visie mee. Je houdt je visie overzichtelijk en beperkt. 2. Inhoud en samenhang Je zult waarschijnlijk wel een idee hebben over de onderwerpen van je visie. Als dat niet zo is, dan start je bij het begin: ‘Herkennen van vraagstukken’. De vraag is welke kwestie in je eigen bestaan je ontwikkeling ernstig belemmeren. Ook hier speelt de gedachte door mijn hoofd dat je vermoedelijk een ideaalbeeld in de toekomst voor ogen hebt. Dat is je visie voor lange termijn. De vraag welke kwesties je belemmeren staat in relatie daarmee: wat belemmert je om je gedroomde toekomst te realiseren? Aan welke kwesties kan je werken, zodat je een stap zet in de goede richting? In hoofdstuk 2 heb ik laten zien wat de drie hoofdonderwerpen zijn van leiderschap. Je bent de leider van je eigen bestaan. Elke leider heeft te maken met mensen, met inhoud en met middelen. Ik heb die drie samengevat in het woord MIM. MIM is een mooi hulpmiddel, ook als je een visie creëert voor je eigen leven, omdat MIM zorgt voor overzicht. Het helpt je bij de analyse van de belemmerende vraagstukken. Waarover wil je een visie creëren? Je kunt starten bij ‘middelen’. Misschien vind je het echt een probleem dat je te weinig verdient, omdat je nogal wat dromen hebt die je niet kunt realiseren. (Ik hoor de praktische bezwaren en andere wetten al pruttelen).
Het kan ook zijn dat je er genoeg van hebt dat je nooit meer een boek leest, of te weinig naar popconcerten gaat. Ook daarover kan je een visie creëren. Misschien wil je weer een studie beginnen. Onderwerpen genoeg onder het kopje ‘inhoud’. En hoe staat het met de contacten met anderen, met vriendschap of de relatie met je partner? En de ruzie met de buren? Voordat je de rijdende rechter inschakelt kan je misschien beter een visie creëren over wat je wilt bereiken in je relaties met anderen. Hoewel die rijdende rechter natuurlijk deel van je visie kan uitmaken. Beleidsdocumenten? Beleidsdocumenten spelen een rol bij de creatie van een visie voor de school. Speelt dat bij de creatie voor een visie voor je eigen leven ook? Dat lijkt me goed mogelijk. En het aardige is: die beleidsdocumenten heb je zelf gemaakt, je hebt geen last van een College van Bestuur of een positie in de achtbaan! Denk aan een begroting die je maakt om overzicht te houden op je inkomsten en uitgaven. Of de plannen voor de bouw van je huis. Of het spaarplan dat je hebt voor je pensioen. In de privésfeer werken we wel degelijk met plannen. Ik adviseer om die plannen bij de creatie van je visie te betrekken, afhankelijk van de thema’s of onderwerpen die je voor je visie hebt gekozen. Dat kan naar twee kanten werken. De plannen die je al had geven richting aan je visie. Dat is één. De tweede is dat je door de creatie van een nieuwe visie ervan overtuigd raakt dat je met het verkeerde plan werkte. Dat is dubbel inzicht, dus dubbele winst. En omdat je zelf auteur bent van je plannen en van je visie beslis je zelf over de samenhang. De visie die je op je eigen bestaan creëert is niet eenvoudig een mooie droom, die je realiseert als je je maar genoeg openstelt voor de kosmos. Je leven is ingebed in kaders – net als een organisatieafdeling dat is. Ook in een visie voor je eigen leven moet je de balans vinden tussen zo groot mogelijk dromen en rekening houden met de feiten. 3. Urgentie en zelfgenoegzaamheid Lang geleden was ik in de bijzondere gelegenheid anderhalf uur lang een gesprek te kunnen voeren met Mattieu Weggeman, de schrijver van diepgravende boeken over professionele organisaties. Echo’s uit zijn werk klinken in dit boek door, zie onder andere in hoofdstuk 4. Na een tijdlang praten was hij klip en klaar in zijn conclusie: “Jij klinkt als een vastgelopen kogellager.” Weggeman zal het zich niet meer herinneren, misschien gaf hij die metafoor wel vaker aan iemand mee. Het doet er niet toe: bij mij kwam het beeld hard binnen. Zand in de machine, geen smeermiddel meer in het lager. Het loopt niet meer op rolletjes. Ik wist het wel, maar op dat moment zag ik het onder ogen. Onder ogen zien van een vraagstuk en erkennen dat het mijn vraagstuk is – dat is de tweede stap van HORIZON. In de context van de creatie van visie voor je eigen leven is het onontkoombaar: je kunt naar niemand anders wijzen dan naar jezelf.
Misschien ben ik een uitzondering. Maar als ik met een groot vraagstuk zit heb ik de neiging om eerst naar een ander te wijzen en te ontkennen dat ik het zelf ben die met dat vraagstuk zit en dat het minstens voor 50% door mijzelf is veroorzaakt. Wijzen naar een ander zorgt ervoor dat ik comfortabel kan blijven zitten. Maar zo comfortabel is het niet, ik zit immers met een groot vraagstuk. Ik denk dat voor de meesten van ons geldt dat de grootste belemmering voor ontwikkeling of verandering in jezelf zit. Voor mij geldt het in elk geval. Onder ogen zien dat je zelf aan het werk moet betekent dat je de comfortabele positie waarin je zit moet verlaten en iets moet ondernemen in een ongewisse wereld. Ook voor een visie voor je eigen leven is ‘Onder ogen zien’ een onmisbare stap, met alles erop en eraan. Zolang je denkt dat het goed toeven is bij de vleespotten van Egypte en de slavernij voor lief neemt blijf je slaaf. Ook dat is een keuze, je hebt de vrijheid te kiezen voor de slavernij. Mindset en overtuigingen Het verlangen naar iets beters dan wat je nu hebt kan in principe niet groot genoeg zijn. Als je echt van iets afwilt, een situatie, een slecht huis, een slechte relatie, een conflict met jezelf, laat dan een zo groot mogelijke verleiding toe. Hoe meer ruimte je aan jezelf gunt, des te groter wordt de afstand tot dat waar je vanaf wilt. Wat mij betreft geldt ook hier: droom zo groot mogelijk. Laat je niet belemmeren door wat dan ook. Bedenk niet op voorhand welke wetten en praktische bezwaren er tussen droom en daad staan, maar durf te dromen, durf te leven. Ook hier stuit je op je mindset, op je overtuigingen. Mijn advies is om die te onderzoeken. Wie kijkt er over je schouder mee? Waar heb je geleerd dat je niet altijd alles kunt krijgen wat je wenst? Hoe waar zijn die overtuigingen en hoe waarachtig zijn ze? Als je de droom zo groot mogelijk maakt heb je de meeste kans hebt om zover mogelijk verwijderd te raken van de kwesties die je achter je wilt laten. En daar was het om begonnen. Of andersom: als het daar niet om begonnen was, begin dan niet aan de creatie van een visie voor je eigen bestaan. Het wordt een teleurstelling. Alleen al als je het pad opgaat heb je gewonnen. Wat daarna allemaal nog komt is bonus. Plannen maken voor veranderingen in je eigen leven en die plannen zelf uitvoeren is een eenzaam avontuur. Het legt een behoorlijk grote druk op je zelfvertrouwen. Er zijn mensen die tegen die druk zijn opgewassen – ik vind dat lang niet altijd eenvoudig. Informeren van anderen helpt daarbij. Stel dat je besluit uit het onderwijs te stappen en een bedrijf te beginnen. Natuurlijk moet je oppassen met wat je doet. Als ik dat plan vandaag bedenk en ik vertel het morgen in de school, dan verandert vanaf dat moment de manier waarop anderen naar mij kijken: • •
dat is de directeur die weggaat, daar hebben we dus niet zoveel meer mee te maken. hij heeft een ambitieus plan, zou het hem lukken? Moet ik nog zien.
Ik denk dat informeren van de juiste mensen op het goede moment geweldig kan helpen bij het uitvoeren van je beslissing. Hoe vroeger in de ontwikkeling van het plan, des te groter moet het vertrouwen zijn in degene aan wie je het vertelt. Het effect ervan helpt je verder. Vrienden, of je partner, gaan vragen stellen: hoe staat het ermee? Kan ik je ergens mee helpen? En daarmee organiseer je je eigen
supporters. Zij zijn bekend met je plan, je kunt die mensen dus gerust iets vragen. Hoe zal ik verdergaan? Wanneer neem ik de definitieve beslissing? Door anderen te informeren maak je het avontuur van veranderingen voor je eigen leven minder eenzaam. Het maakt het minder kwetsbaar, omdat die anderen je in de gaten blijven houden bij de uitvoering van je plannen. 4. Zekeren en Oogsten Dromen Over de stap ‘Resultaten benoemen’ kan ik relatief kort zijn. Iedereen kent zijn eigen dagdromen en wensen. Je weet van welke vraagstukken je af wilt. Die vraagstukken zijn als het ware het negatieve beeld van het positief van je droom. Je doet er goed aan om die droom te beschrijven en te benoemen, bijvoorbeeld in een dagboek. Je kunt erover spreken met mensen die je vertrouwt. Als je je toekomstbeeld voor ogen hebt, dan begint de uitwerking in een concreet plan. Het belangrijkste daarvan is de haalbaarheid. Zekeren De enige plek binnen het HORIZON-protocol waar je met dubbele petten te maken krijgt is bij ‘Zeker stellen van de resultaten’. Je bent de ontwerper van je eigen visie, je bent er de uitvoerder van en je bent de enige verantwoordelijke. Je moet jezelf dus permanent in de gaten houden. Moet je dan ook nog zekeren? Het helpt als je in je omgeving blijft vertellen wat je aan het doen bent. Daarmee plaats je de zekeringen buiten jezelf. Je stimuleert anderen namelijk om aan je te vragen: haal je het resultaat? Hoe ver ben je? Kan ik misschien iets voor je doen? De controle over je eigen proces besteed je als het ware uit aan anderen. Let wel: die zijn je niets verplicht. Jij bent de enige die met plezier, angst, verdriet, feest en wat niet al je eigen ontwikkeling vormgeeft. Ik heb hier goede ervaringen mee. Het gebeurde me regelmatig tijdens het schrijven van dit boek: hoe ver ben je, haal je het schema? Prettig was het niet altijd, maar het heeft me wel geholpen door te zetten, zeker toen ik mijn eerste deadline niet haalde en aan veel mensen had verteld wat mijn tweede was. Je kunt je niet heel lang permitteren te zeggen dat je de boel voor je uit schuift. Oogsten Oogsten heeft in dit boek te maken met twee dingen: volgen van het groeiproces en binnenhalen van de resultaten. Ook wanneer je een visie creëert voor je eigen leven heb je met beide te maken. Volgen van het proces betekent in dit geval: volgen van jezelf. Houd je je aan je planning en heb je op het goede moment je tussenresultaat bereikt? Ik begeleid zo nu en dan mensen die uit het onderwijs moeten stappen en zich moeten oriënteren op een nieuwe loopbaan. Ik merk de spanning tussen stappen willen zetten en uitstellen. Ik dring er altijd op aan een planning te maken en ik laat die planning borgen door te vragen mij een e-mail te sturen met het bereikte tussenresultaat op een vastgesteld moment. Het helpt uiteindelijk om tot resultaat te komen.
Iets dergelijks kan je doen met een planning die je voor jezelf maakt. Twee mensen uit een intervisiegroep waarvan ik deel uitmaak krijgen van mij met regelmaat een planning en een terugkoppeling van de bereikte resultaten. Als die terugkoppeling uitblijft krijg ik een vraag: waar blijf je, lukt het? Het is één van de waardevolle bijdragen aan mijn eigen ontwikkeling. Vieren Er komt een dag dat je het beoogde resultaat hebt bereikt. Tijd voor feest. Over het hoe en wat laat je je fantasie maar gaan. Vast staat dat je de resultaten viert. Je eigen leven staat in samenhang met dat van anderen. Ik stel voor dat je feest viert met degenen die je geadviseerd of geholpen hebben en met iedereen die met het effect van de verandering in je leven te maken heeft. Met vieren markeer je een punt. Je hebt iets bereikt. De vreugde daarover en de reflectie daarop deel je met je vrienden. Cyclus HORIZON is cyclisch ontworpen. Ik gebruik het zelf om een vinger aan de pols te houden en stap voor stap mijn visie uit te breiden. Ik maak kleine cycli, ook voor mijn eigen leven. Soms slechts van een maand en aan het eind van die maand kan je feestvieren. Als je de fase ‘Nakijken en vooruitzien’ achter de rug hebt ben je eigenlijk vanzelf met een nieuwe cyclus gestart. Vooruitkijken doe je immers met een doel? Je kunt met HORIZON een permanente alertheid op de kwaliteit van je eigen bestaan ontwikkelen. Het is mijn manier om te werken aan mijn eigen permanente educatie. Soms heb ik externe hulp nodig bij een ontwikkeling. Dan koop ik een cursus of huur ik een coach. Het werkt en je blijft je ontwikkelen. En wat ik er mooi aan vind: je beweegt je via cirkels door de tijd, terwijl we die ons altijd hardnekkig als een rechte lijn voorstellen. Ter afronding Eenvoud is een belangrijk aandachtspunt als je een visie creëert voor je eigen leven. Ik bedoel niet dat je eenvoudig moet leven – daar ga ik niet over. Ik bedoel dat je visie het krachtigst is als hij eenvoud uitstraalt. Een eenvoudige visie draagt ertoe bij dat je authentiek kunt zijn. Een eenvoudige visie maakt het je makkelijk om je eigenaar te voelen van het proces en van het toekomstbeeld. Authentiek zijn en authentiek blijven is één van de resultaten van je visie. Je wilt een leven hebben dat tot uitdrukking brengt wie je bent. Je wilt weg van de slavernij, niet leven zoals een ander dat bedacht heeft maar zoals je het zelf bedacht hebt. Je visie schetst dat beeld aan de horizon en je visie schetst de manier waarop je daar komt. Ook de manier waarop moet bij je passen, anders werkt het niet. Je kunt niet je eigen leven vorm geven op de manier van een ander. De vraag wat authentiek is laat zich niet één twee drie beantwoorden. Er zijn allerlei hulpmiddelen om over die vraag na te denken. Ik heb veel aan romans,
poëzie en fotografie. Een ander vindt de goede manier bij de televisie of op de golfbaan. Het is mij om het even. Wat mij niet onverschillig laat is dit: wees je bewust van de manieren die je helpen om uit te vinden welk leven bij je past. Er is keus genoeg, je moet weten wat wel en niet werkt. Doel is dat het bijdraagt aan de ontwikkeling van je visie. Doel is dat het bijdraagt aan je droom over de toekomst en de manier waarop je daar komt. Werken met HORIZON aan de creatie van visie voor je eigen leven helpt je om stap voor stap te werken aan de ontwikkeling van jezelf. Het draagt bij aan de realisering van je authenticiteit, je eigenheid. HORIZON is een proces van zingeving. Voor mij is niet de vraag hoe rijk je wilt zijn of hoeveel vrienden op Facebook je wilt hebben. Voor mij telt de vraag of ik mijn leven als zinvol kan ervaren. Zinvol voor mij en zinvol voor anderen. Ik heb mij bij het schrijven van dit boek laten inspireren door ideeën uit boeken, gesprekken en uit werk van beeldend kunstenaars. Ik sluit het boek af met de verantwoording van mijn inspiratiebronnen.
Inspiratiebronnen: Ik heb in dit boek verwezen naar de volgende boeken: • • • • • • • •
Dolf van den Berg, Denk aan je mensen, weerbarstigheid te lijf in het onderwijs en elders,TiasNimbas in samenwerking met OMO, Tilburg 2007 Louis Paul Boon, De Kapellekensbaan,Amsterdam 1976, 14e druk Stephen R. Covey, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Amsterdam 2008, 18e druk John P. Kotter, Leiderschap bij verandering, Schoonhoven 2002, 7e druk H. van der Loo, J. Geelhoed en S. Samhoud, Kus de visie wakker, organisaties energiek en effectief maken, Den Haag, 2007 L. Rijkschroeff en T. van Roosmalen, De achtbaan, een cyclisch model voor ontwikkeling van beleid en kwaliteit, ’s Hertogenbosch 2003 Fons Trompenaars, Managementdilemma’s. Keuze, integratie en verzoening, Amsterdam 2004 Mathieu Weggeman, Kennismanagement, inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Schiedam 1997
De dichtregels van Willem Elsschot uit 1910, die ik in hoofdstuk 9 citeer, komen uit de prachtige biografie Elsschot. Leven en werken van Alfons de Ridder van Vic van de Reijt, Amsterdam 2011, p. 64. Ik heb verwezen naar het werk van: • • •
K. Blanchard en P. Hersey over situationeel leiderschap D. Goleman over emotionele intelligentie C. Rose over accelerated learning
Mijn werk is diepgaand beïnvloed door de Duitse filosoof Wilhelm Weischedel (1905 – 1975). Ik heb zijn werk beschreven in Wilhelm Weischedels Suche nach der Möglichkeit von Sinn. Metaphysik zwischen Existenzphilosophie und Nihilismus, Frankfurt am Main, 1997. Het werk van de dichter Rutger Kopland is een voortdurende bron van inspiratie. Veel van zijn gedichten lees ik als scherpzinnige waarnemingen van hoe de dingen zijn moeten, van oneindigheid en tijdigheid. De manier waarop Gerard Reve zijn waarneming vormgeeft in literatuur en poëzie ontroert mij, juist omdat hij als één van de weinigen weet hoe dicht licht en duisternis bij elkaar liggen. Zijn beschouwingen over de betekenis van de mythe in het christelijk geloof leren mij opnieuw om te gaan met de oude verhalen. Echo’s daarvan klinken in mijn verwijzingen naar het boek Exodus. In de weken dat ik de eerste ruwe tekst voor dit boek schreef las ik ter afleiding Louis Paul Boon. Misschien is hier en daar iets van zijn barokke Vlaams in mijn teksten geslopen. Ik hoop het.
Ruud Smit, Doesburg, maart 2013
Eerste druk Digitale editie 2013 Uitgegeven door RuudSmitBooks Copyright © 2013 Dr. Ruud F. Smit
