Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Aplikace internacionálního marketingu ve společnosti Haubi's Ges.m.b.H. v multikulturním prostředí
Vypracovala: Bc. Lucia Krištofová Vedoucí práce: Doc. Ing. Jana Boučková, Csc.
Prohlášení:
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Aplikace internacionálního marketingu ve společnosti Haubi's Ges.m.b.H. v multikulturním prostředí“ jsem vypracovala samostatně. Veškerou použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze, dne 13. prosince 2008
….……………………
Poděkování:
Touto cestou bych ráda poděkovala Antonu Tremerovi za poskytnutí informací pro diplomovou práci a trpělivost při konzultacích a Doc. Ing. Janě Boučkové, Csc. za vstřícné rady a obětavé vedení při zpracování této práce.
Obsah Úvod ........................................................................................................................................................6 1 Teoretická východiska..........................................................................................................8 1.1 Koncepce internacionálního marketingu ................................................................................8 1.1.1 Vývozní marketing.............................................................................................................8 1.1.2 Globální marketing.............................................................................................................8 1.1.3 Interkulturní marketing ......................................................................................................9 1.2 B2B Marketing .......................................................................................................................9 1.2.1 Charakteristika B2B trhů..................................................................................................10 1.2.2 Řízení vztahů se zákazníky v oblasti B2B ......................................................................11 1.2.3 Top trendy v B2B ............................................................................................................12 2 Metodologická východiska.................................................................................................14 2.1 Internacionální strategická analýza B2B marketingu ...........................................................14 2.1.1 Definice poslání a vize společnosti ..................................................................................15 2.1.2 Strategická marketingová analýza....................................................................................16 2.1.3 Volba konkurenční strategie.............................................................................................20 2.1.4 Stanovení cílových zahraničních trhů ..............................................................................21 2.1.5 Tvorba marketingového mixu ..........................................................................................22 2.1.5.1 „Product“ – výrobková politika...............................................................................23 2.1.5.2 Značková politika ....................................................................................................24 2.1.5.3 „Price“ – Cenová politika ........................................................................................25 2.1.5.4 „Place“- Distribuce ..................................................................................................26 2.1.5.5 „Promotion“ – Komunikační politika......................................................................28 2.1.6 Kontrolní fáze...................................................................................................................30 2.2 Vliv místních zvyklostí na mezinárodní obchodní jednání ..................................................31 2.2.1 Kultura a její vliv na jednání ............................................................................................31 3 Praktická část......................................................................................................................34 3.1 Představení společnosti.........................................................................................................34 3.1.1 Historie společnosti ..........................................................................................................34 3.1.2 Obecné informace ............................................................................................................35 3.1.3 Poslání a filozofie.............................................................................................................35 3.1.4 Výrobní proces .................................................................................................................36 3.1.5 Výrobkové portfolio.........................................................................................................37 3.1.6 Logistika...........................................................................................................................39 3.1.7 Procesní zaměření ............................................................................................................39 3.1.8 Podniková kultura ............................................................................................................40 3.1.9 Organizační struktura .......................................................................................................41 3.2 Tržní orientace firmy ............................................................................................................42 3.2.1 B2B koncept.....................................................................................................................42 3.2.2 Kritická místa ...................................................................................................................43 3.2.3 Zákaznický imperativ.......................................................................................................44 3.2.4 Tvorba značky ..................................................................................................................45 3.2.4.1 Social responsibility marketing ...............................................................................46 3.2.4.2 Haubiversum............................................................................................................46 3.3 Export a internacionální marketing ......................................................................................48 3.3.1 Současná situace v odvětví zemědělství a potravinářství ve světě...................................48 3.3.2 Exportní koncepce firmy ..................................................................................................52 3.4 Návrh marketingové strategie pro vstup na trh Spojených Arabských Emirátů (SAE)........60 3.4.1 Stanovení mezinárodních cílů a záměrů...........................................................................60 3.4.2 PEST analýza Spojené Arabské Emiráty .........................................................................61 3.4.2.1 Politicko-právní situace ...........................................................................................62
-4-
4 5 6 7
3.4.2.2 Ekonomická situace.................................................................................................63 3.4.2.3 Sociologické a demografické podmínky .................................................................66 3.4.2.4 Rizika v teritoriu......................................................................................................67 3.4.3 SWOT analýza společnosti Haubi´s.................................................................................68 3.4.4 Segmentace trhu ...............................................................................................................70 3.4.5 Vyhodnocení konkurenčního prostředí ............................................................................72 3.4.6 Konkurenční strategie ......................................................................................................76 3.4.7 Marketingový mix ............................................................................................................76 3.4.7.1 Produkt ....................................................................................................................76 3.4.7.2 Distribuce ................................................................................................................78 3.4.7.3 Cena.........................................................................................................................79 3.4.7.4 Marketingová komunikace ......................................................................................80 3.4.8 Vliv kultury na obchodní jednání.....................................................................................81 3.4.9 Plán navázání kontaktu s trhem........................................................................................84 3.4.10 Rozhodnutí o vstupu ....................................................................................................85 Závěr ....................................................................................................................................86 Literatura ............................................................................................................................89 Seznam grafů, tabulek a obrázků......................................................................................92 Přílohy..................................................................................................................................93
-5-
Úvod „Po světě se válí spousta dolarů, třeba je jen posbírat.“ I takovou metaforou lze vyjádřit možnosti, které dnešní doba nabízí, stačí jen najít to správné místo. Naše planeta jakoby se stále zmenšovala, rostoucí dynamika v jakýmkoliv oboru, liberalizace, nekončící vývoj technologií, prosperující ekonomiky, neskutečná chudoba, lámání jazykových a kulturních bariér – chaos, který se točí v neuvěřitelném tempu a chrlí ze sebe mnoho příležitostí pro ty, které v něm žijí. Globalizace se mění z fenoménu v obyčej a přestává být záležitostí jen gigantických konglomerátů. Menší firmy mají také šanci uspět třeba i na opačné straně zeměkoule. A právě jedna taková firma stojí v centru pozornosti celé mé práce – harmonický rodinný podnik Anton Haubenberger GmbH alias Haubi´s, rakouský specialista na pekařství. Cílem mé práce je navrhnout cestu, po které se společnost Haubi´s dostane k tomu svému „kopečku dolarů“, anebo vytvořit marketingovou strategii pro vstup firmy na zahraniční trh. Z množstva budoucích záměrů, které stojí v pozornosti firmy, jsem zvolila trh Spojených Arabských Emirátů, který jednak nabízí téměř neomezené možnosti a zároveň představuje kulturu, která mne svojí odlišností doslova fascinuje. Mým základním záměrem bylo využít co nejvíce teoretických poznatků a metod a přenést je do roviny praktické. Práce se skládá ze tří částí. První část tvoří vymezení základních pojmů, v druhé části se věnuji popsání jednotlivých metod, kterých se v třetí aplikační části snažím využít. První kapitola, s názvem Teoretická východiska, je zaměřena na vysvětlení základních marketingových koncepcí, které se v mezinárodním obchodě používají. Jde o vývozní, globální a interkulturní koncepce, které představují tři různé možnosti uplatnění firemních aktivit na zahraničním trhu. Druhá část kapitoly se věnuje charakteristice business to business trhů (dále jen B2B) a to z důvodu, že firma svým charakterem spadá právě do této kategorie. Metodologická část obsahuje hned v úvodu diagram zobrazující postup marketingové strategické analýzy na mezinárodním B2B trhu. Jednotlivá pole diagramu jsou rozebrané v dalších podkapitolách. Závěr kapitoly je věnován problematice interkulturních rozdílů, kterých je nutno v mezinárodním obchodě respektovat. Praktickou část práce jsem rozdělila do čtyř celků. V první části má čtenář možnost seznámit se s společností Haubi´s. Zmiňuji zde historický vývoj, proces výroby, výrobkové portfolio, logistiku a podnikovou kulturu. V druhé části jsem se zaměřila na tržní orientaci -6-
firmy, zejména na vysvětlení principu B2B konceptu. Třetí a čtvrtá část je věnována mezinárodní orientaci firmy. Nejdřív přibližuji současní celosvětovou situaci v odvětví potravinářství a dosavadní exportní aktivity firmy, které jsou jakýmsi východiskem pro tvorbu navazující strategie. Návrh samotné strategie jsem vytvořila v souladu s metodologickou části, přičemž jsem jednotlivé metody aplikovala na prostředí Spojených Arabských Emirátů (dále SAE).
-7-
1
Teoretická východiska
1.1 Koncepce internacionálního marketingu1 Na zahraničním trhu může podnik uplatňovat rozlišné koncepce mezinárodního marketingu. Jedná se o vývozní, globální a interkulturní marketing.
1.1.1 Vývozní marketing Podstatou vývozního marketingu je snaha podniku adaptovat obchodní politiku podle podmínek jednotlivých trhů. Vývozní neboli exportní marketing realizují firmy, které začínají rozvíjet mezinárodní aktivity a vstupují na zahraniční trhy postupně. Obvykle se nejedná o podniky vyvážející výrobky s vysokou přidanou hodnotou, ale o podniky, které vyvážejí výrobky běžné, jež mají na trhu velkou konkurenci. Při realizaci vývozního marketingu je obvyklý následující postup: • podnik si vytipuje několik zahraničních trhů a provede výzkum, • vybere si jednu zemi nebo geografickou zónu, kam bude vyvážet, • zvolí si obchodní metodu, • rozhodne se pro obchodní politiku a definuje marketingový mix, • vypracuje konkrétní nabídku pro zvolený trh. Pro podniky využívající exportní marketing je typická orientace na geograficky blízké trhy.
1.1.2 Globální marketing Koncepce globálního marketingu umožňuje uplatnit na světovém trhu stejný typ výrobku a nabízet je stejnému okruhu zákazníků. Globální koncepce je založena na používání jednotného marketingového postupu na všech trzích.
Globální strategii používají velké
transnacionální firmy, které využívají trendu ke sdílení společných hodnot, a tudíž možnosti oslovovat velké skupiny spotřebitelů na celém světě. Tento trend podporují zejména moderní komunikační prostředky a rozvoj cestovního ruchu. Tato koncepce však nebere v úvahu 1
Machková, H. a kol.: Mezinárodní marketing.2. rozšířené a přepracované vydání. Praha: Grada Publishing 2006.
ISBN 80-247-1678-X. str. 17-19.
-8-
sociálně-kulturní odlišnosti spotřebitelů, neumožňuje rychlou reakci na akce konkurence a může být do značné míry demotivující pro manažery v zahraničních dceřiných společnostech, kteří mají silně omezené rozhodovací pravomoci.
1.1.3 Interkulturní marketing Moderní trend směřuje ke koncepci interkulturního marketingu. Na světovém trhu sice dochází ke globalizaci a je možné hovořit o globálních výrobcích, nicméně není možné pracovat s globálními spotřebiteli. Proto interkulturní přístup už od koncepce výrobku počítá s jeho světovým uplatněním a vyvíjí výrobky, které se dají snadno přizpůsobit potřebám cílového trhu. Moderní trend tedy spočívá v maximální snaze o využívání standardizovaných postupů, které jsou adaptovány na místní podmínky. Co znamená: myslet globálně a jednat lokálně. Firma, která využívá interkulturní marketing, zohledňuje sociálně-kulturní odlišnosti spotřebitelů a zaměřuje se na relativně nenákladné adaptace v následujících oblastech: • výrobková politika (úpravy chuti, barvy, velikosti balení), • značková politika (využívání tuzemské značky, výběr nové značky pro cílový trh), • cenová politika (spotřebitelské úvěry, menší balení za nižší cenu), • distribuční politika (přizpůsobení sortimentu, otevírací doby), • komunikační politika (účinkování tuzemských osobností v reklamách, charitativní akce).
1.2 B2B Marketing B2B trh se skládá ze všech společností, které nabývají zboží a služby využívané k tvorbě jiných výrobků nebo služeb, jež jsou prodávány a pronajímány nebo dodávány jiným.2 Odvětví, která vytvářejí firemní trh jsou např. zemědělství, těžební průmysl, doprava, komunikace, distribuce a služby. Při prodeji zákazníkům z řad firem se jedná o větší množství peněz a více položek než při prodeji spotřebitelům.
2
Kotler, P. a kol.: Moderní Marketing. 4. evropské vydání. Praha, Grada Publishing 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. str.362
-9-
1.2.1 Charakteristika B2B trhů3 • Menší počet větších odběratelů. • Těsný vztah dodavatele a odběratele. Kvůli malé zákaznické základně a důležitosti i síle větších zákazníků se od dodavatelů očekává, že budou své nabídky přizpůsobovat na zakázku podle potřeb jednotlivých firemních zákazníků. • Profesionální přístup k nákupu. B2B zboží často nakupují kvalifikovaní nákupčí, kteří se řídí nákupními zásadami, omezeními a požadavky svých společností. Mnohé z nákupních instrumentů B2B trhů se obvykle v nákupech spotřebitelů nevyskytují. Profesionální nákupčí se po celou svou kariéru učí, jak nakupovat lépe. • Prodej založený na znalostech. • Několik kupních vlivů. B2B kupní rozhodnutí ovlivňuje řada lidí, např. nákupní komise složené z technických expertů nebo členů nejvyššího vedení, co na druhé straně vyžaduje dobře vycvičené obchodní zástupce. • Vícenásobné prodejní návštěvy. Protože se prodejního procesu zúčastňuje více lidí, vyžaduje získání zakázek několik návštěv, a v některých případech může proces trvat i roky. • Odvozená poptávka. Poptávka organizací, která se v konečném důsledku odvíjí od poptávky po spotřebním zboží. Proto musí obchodní marketér pozorně sledovat nákupní chování konečných spotřebitelů. • Nepružná poptávka. Celková poptávka po produktu se v závislosti na ceně mění jen málo, zejména v krátkém období. Obzvláště nepružná je pro B2B zboží, které představuje jen malé procento z celkových nákladů. • Kolísavá poptávka. Zvýšení spotřebitelské poptávky o pár procent může způsobit velký vzrůst poptávky organizací. Projevuje se tzv. akcelerační účinek. • Geografická koncentrace kupců. • Přímé nákupy. B2B zákazníci často raději nakupují zboží přímo od výrobců než přes zprostředkovatele, zvláště výrobky, které jsou technicky složité nebo nákladné.
3
Kotler, P., Lane, K.: Marketing management.12.vyd. Praha: Grada Publishing 2007. ISBN 978-80-247-1359-5. str. 249 – 250.
- 10 -
1.2.2 Řízení vztahů se zákazníky v oblasti B2B 4 S cílem zlepšit výkonnost a účelnost zkoumají dodavatelé a zákazníci v B2B oblasti různé způsoby řízení svých vzájemných vztahů. Budování důvěryhodnosti závisí na třech faktorech: 1. Odborné schopnosti firmy – hodnocení společnosti podle schopnosti vyrábět a prodávat výrobky nebo provádět služby. 2. Spolehlivosti firmy – hodnocení na základě poctivosti, spolehlivosti a citlivosti k potřebám zákazníků. 3. Sympatičnosti firmy – hodnotí se atraktivnost, prestiž, dynamičnost. Důvěra je obzvláště důležitá pro vztahy s jinými firmami. Tato důvěra se odráží v ochotě firmy plně se spolehnout na obchodního partnera. Svou roli rovněž hrají faktory jako mezilidské vztahy, způsobilost, integrita, poctivost a benevolence firmy. Vnímaná důvěra se bude vyvíjet s narůstajícími zkušenostmi se společností. Některé firmy však zjišťují, že jejich potřeby mohou být uspokojovány i při poměrně základní úrovni výkonu dodavatele. Nechtějí nebo nevyžadují těsný vztah s dodavatelem. Nebo naopak dodavateli se nevyplatí investovat do zákazníků s omezeným potenciálem k růstu. Vztahy dodavatelů a odběratelů se liší v několika faktorech: dostupnosti alternativ, důležitosti a komplexnosti dodávaného zboží a dynamice trhu dodávaného zboží, na základě kterých je lze rozčlenit do následujících kategorií: 1. Základní nákup a prodej. Relativně jednoduché, rutinní směny se středně vysokými úrovněmi kooperace, výměny informací. 2. Zjednodušený nákup a prodej. Zahrnuje vyšší přizpůsobení prodejce a menší úroveň kooperace a výměny informací. 3. Smluvní transakce. Obecně nižší úrovně důvěry, kooperace a vzájemného ovlivňování. Směna je definována formální smlouvou. 4. Zásobování zákazníka. Tradiční situace zásobování, v níž nepřevládá kooperace, ale konkurence. 5. Kooperativní systémy. Přestože jsou zúčastněné strany provozně úzce propojeny, ani jedna strana neprokazuje strukturální oddanost právními prostředky či snahou o přizpůsobení.
4
Kotler, P., Lane, K.: Marketing management.12.vyd. Praha: Grada Publishing 2007. ISBN 978-80-247-1359-5. Str. 266-268.
- 11 -
6. Spolupráce. Značná důvěra a oddanost vede k opravdovému partnerství. 7. Vzájemné přizpůsobení. Významné snahy o přizpůsobení vztahu ze strany zákazníka i prodávajícího, ale bez dostatečně silné důvěry nebo spolupráce. 8. Zákazník je král. Přestože svázán úzkým, kooperativním vztahem, adaptuje se prodejce podle potřeb zákazníka, aniž by na oplátku očekával přílišné přizpůsobení nebo změny ze strany zákazníka.
1.2.3 Top trendy v B2B 5 Od roku 2000 co ve světě vládne mantra „Udělej mnoho z mála“ a společnosti se probíjí recesí, se mnohé z nich naučili investovat do marketingu a přicházet s inovativními strategiemi s cílem zaujmout a udržet si zákazníky. Následující trendy demonstrují pružnost, přizpůsobivost a inovativnost marketingových obchodníků. Zaměření se na marketingové ROI V době kdy společnosti snižovaly marketingové rozpočty a stavy zaměstnanců a zároveň se snažily posilovat prodeje, museli vedoucí marketingu obhajovat každý výdej a hledat cesty k prokázání efektivnosti jejich marketingových investic. Jedním z nejrozsáhlejších dopadů recese se tak stala rostoucí orientace na prokazatelnost výnosnosti investic v oblasti marketingu. “Když nemáte vysvětlitelné, měřitelné procesy, nemáte klíč k tomu co je potřeba změnit k jejich zlepšení. Mnoho společností pořád nemá infrastrukturu, kde by se význam ROI uplatnil,“ říká Cris Esery, ředitel marketingových operací v softwarové společnosti Adobe Systems. Vzestup CMO (Chief Marketing Officer) Šéfové marketingových oddělení B2B firem mají v dnešní době mnohem větší vliv než několik let zpátky. Již uvedené dopady recese, které se projevily jako velké břemeno v mnoha odděleních, měly významný efekt ve vytvoření rostoucího respektu marketingu mezi top managementem. K upevnění respektování marketingových oddělení ve firmách se vytvořila rada CMO. Její programové prohlášení říká, že organizace je oddaná zvyšování efektivnosti, vývoji a vlivu marketingových manažerů.
5
http://www.btobonline.com/apps/pbcs.dll/article?AID=/20050613/FREE/506130761
- 12 -
Všude přítomná elektronická komunikace Vzestup internetových technologií vedl k „boomu“ v elektronické komunikaci se zákazníky, přes e-maily k marketingovým databázím až k CRM. Téměř polovina B2B firem pravidelně investuje do technologických novinek zaměřených na výstavbu a rozšiřování zákaznických informačních systémů. Navzdory tomu, že počátkem 90. letech byl Web horká téma, dnes je elementární základnou pro dělání byznysu. Online reklama se stává „mainstreamovou“ Vzhledem k tomu, že marketéři dlouhodobě pozorují pozitivní výsledky online reklamy a neustálý pokrok reklamní technologie, se online stává základnou marketingového mixu. B2B marketéři se naučili jak používat online reklamu k zasažení nákupců na různých stupních nákupního cyklu. Marketing ve vyhledávačích (SEM) je v kurzu Jedná se o marketingový nástroj, další forma on-line reklamy, zaměřený na propagaci a zvyšování viditelnosti a známosti webu, tedy navyšování návštěvnosti. Velký význam a výhoda SEM (search engine marketing) oproti jiným formám propagace je možnost zjistit si přesný počet příchozích návštěvníků. A díky systémům PPC, které zpracovávají také statistické údaje, je možné spočítat návratnost investic do SEM. SEM momentálně patří k jedněm z nejefektivnějších a nejúspěšnějších forem on-line reklamy, ale také k nejdražším. Svět je malý Za poslední desetiletí globalizace zrychlila i v oblasti B2B marketingu. Pozornost mezinárodního obchodování se obrací především na trhy v Indii, Číně a Brazílii, které zažívají v posledních letech dynamický růst životní úrovně a hospodářství. Konkurovat na rozvojových trzích může být pro B2B dodavatele relativně složité vzhledem k odlišným potřebám zákazníků a značným regulacím na těchto trzích.
- 13 -
2 Metodologická východiska 2.1 Internacionální strategická analýza B2B marketingu
POSLÁNÍ A VIZE Kap. 2.1.1.
STRATEGICKÁ MARKETINGOVÁ ANALÝZA Kap.2.1.2.
Analytická fáze
VOLBA KONKURENČNÍ STRATEGIE Kap.2.1.3.
Fáze formulace marketingové strategie
STANOVENÍ CÍLOVÝCH ZAHRANIČNÍCH TRHŮ Kap.2.1.4.
FORMULACE SRATEGIE MARKETINGOVÉHO MIXU Kap.2.1.5.
KONTROLA MARKETNIGOVÉHO ÚSILÍ
Kontrolní fáze
Kap.2.1.6.
Obr. 1 Schéma strategické analýzy
Uvedené schéma zobrazuje fáze mezinárodní marketingové strategie, jejíž jednotlivé části jsou obsahem následujících kapitol .
- 14 -
2.1.1 Definice poslání a vize společnosti Poslání podniku znamená vyjádření smyslu a oprávněnosti existence podniku (kdo jsme, o co usilujeme). Prezentace primárních podnikových funkcí ve vztahu k trhu. Poslání by mělo vyjadřovat firemní hodnoty i kulturu, a mělo by zvýraznit hlavní konkurenční výhodu dané firmy. Stanovení vize je důležitou součástí komunikační strategie firmy jak vůči firemním partnerům a zákazníkům, tak vůči vlastním zaměstnancům. Management by měl mít představu o tom, kým chce na trhu být a jak se profilovat, aby měl šanci na úspěch. Vize firmy by měla být vodítkem její budoucí činnosti a základním rámcem pro zaměření strategické
marketingové
analýzy
a
následné
zpracovávání
jejího
strategického
marketingového plánu. Stanovení mezinárodních cílů a záměrů: • Stupeň účasti na mezinárodních trzích • Alokace zdrojů
Poslání společnosti
Globální strategický tlak
Vymezení podnikání: • Zákaznické benefity • Segmenty • Technologie • Hodnotový řetězec
Hlavní kompetence
Obr. 2 Vliv poslání společnosti na firemní aktivity Zdroj: Chee, H., Hartus, R. : Global marketing strategy. Str. 65
Obrázek ukazuje důležitost stanovení podnikových cílů a záměrů. Poslání společnosti by mělo být upraveno tak, aby vyjadřovalo, že budoucí růst, přežití a ziskovost závisí na uvedených aktivitách. Jasné stanovení cílů pro mezinárodní aktivity poskytuje jasnou orientaci organizace a zavazuje fyzické a lidské zdroje k jejich úspěšnému naplnění. Manažeři by si měli být také vědomi, v jaké míře odpovídá vymezení podnikání ostatním krajinám. Na základě jeho jednotlivých složek se musí rozhodnout o relevantním vstupu na zahraniční trhy. Hlavní kompetence firmy, které zahrnují specifické dovednosti a aktivity podporující konkurenční výhodu, by měli poskytnout základy pro přehled, jak se mohou aplikovat na nové situace a do organizace. Hlavní kompetence by měly obsahovat tři klíčové elementy:6 1. zajistit přístup na různé trhy, 2. zajistit přínos k vnímanému prospěchu pro zákazníky,
6
Chee, H., Hartus, R. : Global marketing strategy.London: Financial Times: Pitman 1998. ISBN 0-273-62348-6. str. 65-76.
- 15 -
3. být těžko napodobitelné. Strategický tlak definuje oblast, ve které se organizace usiluje uplatnit, stanovením priorit a určením investic do zdrojů nevyhnutných pro dosažení cílů.
2.1.2 Strategická marketingová analýza Strategická marketingová analýza je systematické, důkladné a nestranné posouzení zahraničního prostředí a podniku v něm, včetně analýzy zákazníků, segmentace zahraničních trhů, analýzy konkurence. V rámci strategické marketingové analýzy je nutné získat především informace o situaci v marketingovém makroprostředí a mikroprostředí, jejich změnách a vlivu na obor podnikání a pozici společnosti. To ukáže, jaké jsou perspektivy pro podnikání v zahraničí v budoucnosti. Marketingové makroprostředí7 tvoří širší společenské síly, které působí na všechny aktéry v okolí podniku, ale i na podnik samotný. Stojí mimo kontrolu podniku a tudíž jsou neovladatelné, nicméně je podnik musí respektovat. Tvoří jej podmínky: • Politické a právní. • Ekonomické. • Sociokulturní a demografické . • Technologické. Při analýze marketingového prostředí je třeba zjistit, zda a jakou mírou vyvolávají jednotlivé faktory makroprostředí změny ve velikosti poptávky a nabídky v dané kategorii výrobků. Je nutné sledovat hospodářskou stabilitu a rozvoj v teritoriích zájmu podniku. Úroveň nákupů je závislá na relativním bohatství jednotlivých trhů, proto je třeba věnovat pozornost hlavním trendům v jejich příjmech a výdajích. Existují čtyři typy klasifikace zemí – průmyslových struktur: • Agrární. • Založené na vývozu surovin. • Rozvíjející se ekonomiky. • Rozvinuté ekonomiky.
7
Kislingerová, E., Novotný, I. a kol.: Chování podniku v globalizujícím se prostředí. 1. vydání. Praha : C.H. Beck 2005.
ISBN 80-7179-847-9. str. 127-129.
- 16 -
Marketingové mikroprostředí Do této skupiny patří faktory, které může podnik jistým způsobem využít a jež bezprostředně ovlivňují možnost podniku realizovat svou hlavní funkci – uspokojovat potřeby svých zákazníků. Podnik. Existence a vývoj podniku, jako každého organismu, jsou závislé na souhře všech jeho orgánů a jejich správné funkci. Pro podrobnou identifikaci vnitřních silných a slabých stránek a vnějších příležitostí a ohrožení podniku se využívá analýza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats). Pomáhá podniku předvídat přitažlivost jeho marketingové politiky nebo naopak obtížnost, případně nemožnost jejího provádění a realizace. Výsledky této analýzy ovlivňují vytipování a formulování marketingových strategií.8 Dnes jsou podniky zatlačovány třemi odděleně i společně působícími silami hlouběji na území a do situací, které jsou pro jejich manažery něčím neznámým a obávaným. Tyto síly označujeme jako „3C“: Customers, Change, Competition,. Zákazníci rozhodují. Dominance zákazníka výrazně vzrostla, mohou si v podstatě diktovat podmínky, nespokojují se s masově vyráběnými výrobky, požadují specifické vlastnosti a provedení, dodatečné úpravy a stále dokonalejší služby. Je třeba specifikovat, kdo je zahrnut mezi zákazníky. Existuje trh spotřebitelů, trh výrobní sféry, trh zprostředkovatelů, vládní trhy a mezinárodní trhy. Ke každému z nich musí podnik volit jiný přístup. Tržní poptávka může být měřena za celý trh, za jednotlivé segmenty nebo za jednotlivé zákazníky. Velikost a vývoj tržní poptávky závisí na změnách v marketingovém prostředí, na marketingovém úsilí konkurujících si podniků, na změnách v požadavcích a preferencích zákazníků. Změna. Dnešní svět je světem permanentních změn a světem narůstající konkurence. Změna se stává neustálou, mění se tempo změn, zkracuje se doba tržní životnosti produktů, doba potřebná na vývoj produktu, roste požadavek na rychlost dodání produktů zákazníkům. Šanci uspět mají ti, kteří jsou schopni na vývoj prostředí pružně reagovat, jsou schopni změny. Konkurence se stává stále intenzivnější nejen ve smyslu většího počtu konkurentů, ale i z hlediska kvalitativního. Je důležité své konkurenty dobře poznat, odhalovat jejich cíle a strategie, silné a slabé stránky a jejich vzory. V omezené míře je lze vhodnými nástroji
8
Boučková, J. a kol.: Marketing.1. vyd. Praha: C.H.Beck 2003. ISBN 80-7179-577-1. str. 17.
- 17 -
marketingu ovlivňovat. Konkurenční prostředí má velký význam, protože vytváří tlak na snižování nákladů, na inovaci, zdokonalování výrobků a jejich lepší využití. Typ konkurenčního prostředí a jeho dynamiku předurčují zejména tyto faktory: • stupeň a možnosti diferenciace výrobku, • bariéry vstupu do odvětví a zvýšení rozsahu podnikání: o vysoká kapitálová a časová náročnost vstupu do odvětví, o vysoký rozsah výroby pro dosažení zisku, o nároky na patenty,licence,zvládnutí know-how, o nedostatek zdrojů, surovin, kvalifikované pracovní síly, o regulační opatření vlád aj., • bariéry odchodu z odvětví nebo zmenšení rozsahu podnikání, o právní a morální závazky k zákazníkům, finančním institucím aj., o regulační opatření a omezení vlád, o nedostatek alternativních příležitostí, o vysoký stupeň vertikální integrace, o emoční bariéry, • struktura nákladů, • tendence k vertikální integraci, • globální dosah konkurence. Podstatu a intenzitu konkurenčního prostředí uvnitř každého odvětví umožňuje popsat Porterův model pěti konkurenčních sil. Potenciální Hrozba vstupu nových konkurentů Existující konkurence v odvětví
Vyjednávací síla kupujících
Dodavatelé Vyjednávací síla dodavatelů
Kupující Intenzita soupeření
Hrozba substitutů Substituty
Obr. 3. Porterův diamant Zdroj: VEBER, J. a kol.: MANAGEMENT základy, prosperita, globalizace.
- 18 -
Existující konkurence v odvětví ovlivňuje rivalitu konkurence a intenzitu soupeření na trhu. Intenzitu soupeření ovlivňují tyto faktory: míra růstu odvětví, počet a odlišnost konkurence, podíl fixních nákladů a nákladů na skladování, výrobková diferenciace, bariéry a náklady odchodu z odvětví,existence globálních trhů a globálních zákazníků, rozmanitost sortimentu, možnosti diferenciace, technické možnosti zvyšování výrobní kapacity.9 Hrozba vstupu nových konkurentů může výrazně ovlivnit atraktivitu odvětví a chování dosavadních aktérů. Rozhodnutí potenciálních zájemců vstoupit do odvětví závisí na jeho atraktivitě, perspektivě výhodného konkurenčního postavení, bariérách vstupu, na možné odvetě ze strany existujících firem. Ve snaze etablovat se v novém odvětví mohou využít některé taktiky. Např. stanovení nižších cen, výhodnější platební podmínky pro zákazníky nebo progresivnější technologie. Otázky, které by si v této souvislosti měli marketingoví manažeři klást: • Jaká je reálná pravděpodobnost vstupu nových konkurentů? • Jaké potenciální konkurenty lze očekávat, jaké mají kapacity, jak mohou změnit situaci v odvětví? • Jaký vliv mohou mít noví konkurenti na ceny,rentabilitu atd.? Čím vyšší je vyjednávací síla kupujících, tím vyšší intenzitu konkurence v odvětví lze očekávat. Vyjednávací síla kupujících závisí na řadě faktorů – počet kupujících a objem nákupů, diferenciace produktu, zisky, integrace směrem vzad (do dodavatelského odvětví), charakter nakupovaných výrobků, vliv na nákupní rozhodování spotřebitelů. Dodavatelé ovlivňují ziskovost odvětví prostřednictvím cen a podmínek prodeje, které mohou stanovit za svoje výrobky a služby. Jejich vyjednávací síla se zvyšuje pokud dodavatelé vykazují znaky vzájemné dohody, neexistují substituty, odběratelé na daném trhu nejsou hlavními zákazníky dodavatele, výrobky dodavatele jsou specifické, dodavatel může integrovat směrem vpřed (do odvětví kupujícího). Ohrožení ze strany substitutů je vždy projevem vyšší intenzity konkurence ve sledovaném odvětví. Tendenci zvyšovat konkurenci mají substituční výrobky, které: • jsou podobné z hlediska funkce jako základní výrobek nabízený v odvětví, • mají pro zákazníka lepší parametry při srovnání ceny – výkon,
9
Lošťáková, H. B-to B marketing: Strategická marketingová analýza pro vytváření tržních příležitostí..
1. vyd. Praha: Professional publishing, 2005. ISBN 80-86419-94-0. str. 120-122.
- 19 -
• přinášejí svým výrobcům vyšší míru zisku. Čím jsou tyto konkurenční síly mohutnější, tím je intenzita konkurence vyšší, a tím je obtížnější se na zahraničním trhu prosadit a prosperovat. Spojení těchto faktorů ovlivňuje ziskový potenciál odvětví.
2.1.3 Volba konkurenční strategie Podnikání v mezinárodním prostředí umožňuje firmám znásobit konkurenční výhodu v mnoha směrech. Konkurenční výhoda může spočívat v: • nízkých nákladech, • v odlišnosti od konkurence (diferenciaci), • v úzké specializaci firmy. Strategii širokého pronikání na mezinárodní trhy využívají často velké firmy a distribuční řetězce. Díky velkosériové výrobě a uplatnění výrobku na mezinárodních trzích realizují firmy úspory z rozsahu. Jejich konkurenční výhoda spočívá v nízkých nákladech a tudíž konkurenceschopných cenách. Strategie diferenciace spočívá v získání konkurenční výhody díky odlišnosti od konkurenčních nabídek. Je typická pro firmy, které nabízejí výrobky za vyšší ceny, ale zároveň s výrobkem nabízejí celou řadu služeb, které mu dodávají vyšší užitnou hodnotu. Tato strategie je vhodná pro technologicky náročné výrobky, služby a značkové spotřební zboží. Smysl strategie úzké specializace (tržních mezer; koncentrace) je v tom, že díky úzké specializaci a omezenému počtu kupujících může firma realizovat poměrně vysoké marže, anebo získat dominantní postavení ve svém segmentu na světovém trhu. Tato strategie je charakteristická pro výrobce luxusního zboží anebo pro firmy, které se specializují na ojedinělé dodávky pro potřeby některých průmyslových odvětví. V mezinárodním prostředí je koncentrační strategie vhodná i pro malé a střední podniky, které se zaměřují na menší segmenty trhu, jež nejsou pro velké firmy zajímavé.
- 20 -
2.1.4 Stanovení cílových zahraničních trhů Úkolem marketingového manažera je plánování a provedení takových programů, které zajistí dlouhodobou konkurenční výhodu. Tenhle úkol má dvě složky: 1. Vymezení specifických cílových trhů. 2. Tvorba marketingového mixu, který dokáže uspokojit potřeby cílových trhů. V rámci strategického plánování je třeba rozhodnout o tom, které mezinárodní aktivity bude firma rozvíjet a na které trhy firma vstoupí - segmentace. Dále je důležité stanovit náklady spojené s rozvojem mezinárodních podnikatelských aktivit a odhadnout návratnost vložených investic. Segmentovat trh znamená rozčlenit trh na homogenní podmnožiny spotřebitelů, na které je možné působit vybranými marketingovými nástroji. Při volbě cílových segmentů je třeba vycházet z určitých pravidel. Segment musí být: • stejnorodý / homogenní uvnitř, • odlišní / heterogenní vůči ostatním segmentům, • dostatečně velký, • dostupný, • měřitelný. V základním členění je možné trh rozdělit do tří velkých skupin – trh spotřebních výrobků, trh průmyslových výrobků a trh veřejného sektoru. Každý z těchto trhů se chová odlišně, má odlišnou motivaci pro nákup a je třeba na něj působit výrazně odlišnými marketingovými nástroji. Kriteria segmentace trhu průmyslových výrobků a služeb: • geografická kritéria, • odvětví nebo obor podnikání, • velikost firmy, • právní forma, • provozní charakteristiky, • celosvětová nákupní strategie, • behaviorální kritéria. Při definování cílových segmentů lze často identifikovat čtyři typy firemních - 21 -
zákazníků, včetně marketingových implikací z toho vyplývajících:10 1. Zákazníci orientovaní na cenu. Cena je vším. 2. Zákazníci orientovaní na řešení. Chtějí nízké ceny, ale budou reagovat na argumenty o nižších celkových nákladech nebo o spolehlivějších dodávkách a službách. 3. Zákazníci zlatého standardu. Chtějí to nejlepší, co se týče kvality výrobku, poskytováni pomoci, spolehlivosti dodávek. 4. Zákazníci strategické hodnoty. Chtějí poměrně stálé dodavatelské vztahy s jediným dodavatelem.
2.1.5 Tvorba marketingového mixu Marketingový mix definujeme jako soubor marketingových nástrojů, jež používají firmy k dosažení svých marketingových cílů. Nástroje dělíme do čtyř skupin, které se označují 4P: • „Product“, • „Price“, • „Place“, • „Promotion“. Komunikační mix Nabídkový mix S p o l e č n o s t
Výrobky – kvalita, základní rysy, obal, značka, design, trvnlivost Cena – ceník, slevy, splátkový režim, podmínky úvěru
reklama
cílový zákazníci
podpora prodeje public relations osobní prodej
distribuční cesty
direct marketing Služby – záruky, servis, poradenství, zajištění přepravy, pojištění, atd.
události a zážitky
Obr. 4 Strategie marketingového mixu Zdroj: Kotler, P., Lane, K.: Marketing management.str. 57.
Mezinárodní společnosti se musí rozhodnout, jak přizpůsobit své marketingové strategie místním podmínkám. Některé používají globálně po celém světě standardizovaný marketingový mix, který snižuje náklady. Jiné společnosti přizpůsobují marketingový mix každému cílovému trhu.
10
Kotler, P., Lane, K.: Marketing management.12.vyd. Praha: Grada Publishing 2007.ISBN 978-80-247-1359-5. str. 299-300.
- 22 -
2.1.5.1 „Product“ – výrobková politika Úspěšnost výrobku na mezinárodním trhu je podmíněna souhrnem jeho užitných vlastností, nabízenými službami a tím jak je zahraničními spotřebiteli vnímán. Při rozhodování o míře adaptace je třeba brát v úvahu zejména následující faktory: • výrobek a jeho základní charakteristiky, • potřeby, které výrobek uspokojuje, • zákonodárství v zemi vývozu a dovozu, • zahraniční trh, jeho velikost a kupní sílu obyvatel, • sociálně-kulturní odlišnosti, • nákupní a spotřební zvyklosti, spotřebitelské preference, • velikost podniku a jeho ekonomické možnosti, • náklady na a adaptaci.
Základní výrobku
Výhody standardizace charakteristiky • úspory z rozsahu
Služby
Symbolické hodnoty
• úspory získané zkušenostmi • výrobky odpovídají standardům mezinárodních obchodních řetězců • snadnější šíření inovací • úspory z rozsahu • přenos know-how • využívání technologií • vysoký standard
Výhody adaptace • výrobky jsou ve •
• moderních
•
• jednotná image na světovém trhu • posílení mezinárodní známosti značky • pozitivní asociace s vnímáním země původu
• • •
shodě s tuzemskými technickými směrnicemi a normami jsou přizpůsobeny místním spotřebním zvyklostem a preferencím, vybavení a chodu domácností zohledňuje specifika místní distribuční sítě možnost úspor díky menšímu rozsahu poskytovaných služeb levnější pracovní síle v zemích s nižší kupní sílou positioning tuzemské značky možnost využití místních symbolů odstranění možných negativních asociací s původem výrobku
Obr. 5 Porovnání základních výhod standardizace a adaptace mezinárodní výrobkové politiky Zdroj: Machková, H. a kol.: Mezinárodní marketing. Str. 112.
Jednotlivé vrstvy produktu z hlediska B2B a B2C se od sebe nejvíce liší v přizpůsobení výrobku na míru zákazníka a poprodejních a finančních službách jako velmi výrazné složce kontraktu.
- 23 -
• Pozemky • Budovy • Těžké strojírenství
Kapitálové produkty
Provozní produkty
• • • •
Příslušenství Zásoby Podpora-udržování Služby
Finální produkty
• Suroviny • Komponenty • Výrobní služby • Provozní materiály
Obr. 6 Roztřídění průmyslových produktů Zdroj: Bradley, F.: International marketing strategy. Str. 406.
Kapitálové produkty mají dlouhodobý charakter a představují největší kapitálový výdaj. Provozní produkty jsou využívány v provozu podniku a spadá sem zboží dlouhodobé spotřeby anebo statky krátkodobého užití. Finální produkty se spotřebovávají při výrobě.11 Kvalita produktu zahrnuje jak fyzický produkt, tak pole nezbytných podpůrných služeb. Základní mírou vysoké kvality je spokojenost zákazníků. Některé podniky si často špatně vysvětlují koncept kvality, kdy ji nechápou jako absolutní měřítko ale jednotku vztahující se k normám a standardům. Přiměřenost produktu musí být zvažována spíše ve vztahu k prostředí ,ve kterém se využívá, než výhradně na základě technické efektivity. Zařízení vyžadující k obsluze nebo údržbě vysoký stupeň technických znalostí může být velmi nevhodné pro rozvojové krajiny s nedostatkem technicky zdatné pracovní síly.
2.1.5.2 Značková politika K základním funkcím značky patří identifikace výrobku, služby či firmy, diferenciace od konkurence a diverzifikace výrobků a služeb. Dále je to např. funkce nositele hodnoty, kdy značka vystupuje jako nehmotný vklad do podnikání, nebo je součástí licenčních obchodů. Mezi hlavní přínosy úspěšných značek patří vyšší věrnost a důvěra zákazníků, menší zaměnitelnost s konkurencí, vyšší ziskovost a lepší vyjednávací pozice vůči obchodním mezičlánkům i dodavatelům a možnosti využívání silné pozice pro uvádění dalších výrobků na trh.
11
Bradley Frank. International marketing strategy. 3. vydání, London: Prentice-Hall Europe, 1999. ISBN 0-13-010057-9. str.
405-407.
- 24 -
V současné době se v oblasti mezinárodní značkové politiky setkáváme s některými novými trendy jako důraz na ekologii, společenskou zodpovědnost a podnikatelskou etiku.
2.1.5.3 „Price“ – Cenová politika Mezinárodní cenová politika je jediným nástrojem mezinárodního marketingového mixu, který vytváří příjmy a bezprostředně ovlivňuje ziskovost podnikání. Jedná se o nástroj pružný, protože změny v oblasti cenové politiky je možné realizovat poměrně rychle, podle aktuální situace na cílovém trhu. Cena výrobku by samozřejmě měla zapadat do celkového kontextu marketingové strategie a odpovídat typu a positioningu výrobku. 12 Mezinárodní cenovou strategii ovlivňuje řada vnějších i vnitřních faktorů. K hlavním vnějším faktorům patří ekonomické a právní prostředí, obchodněpolitické faktory, stabilita devizových kurzů, inflace, četnost a síla konkurence, poptávka a její vývoj a chování spotřebitelů. Důležitým rozhodnutím je rozhodnutí o tom, zda bude firma v mezinárodním prostředí používat jednotnou cenovou strategii anebo na různých trzích různé ceny. Faktory, které ovlivňují rozhodování o cenové standardizaci či diferenciaci jsou odlišnosti ve spotřebním chování proti homogenizaci potřeb, rostoucí konkurence na světových trzích a snaha o odlišení proti formám centralizovaných nákupů, snižování nákladů na mezinárodní logistiku, různé míry inflace na zahraničních trzích, zavedení eura ve většině zemí EU a obchodněpolitické nástroje. Firmy využívají následující cenové strategie: • Strategie „sbírání smetany“ založena na uplatnění záměrně vysoké ceny v poměrně krátkém časovém období, nejčastěji při zavádění zcela nového výrobku či služby. • Strategie prémiové ceny má obvykle zájem na dlouhodobém udržování vysoké cenové hladiny. Nadprůměrné ceny jsou obvyklé u výrobků s jednoznačně vyšší přidanou hodnotou, než poskytují ostatní výrobky na trhu. Na rozdíl od B2C trhů musí být v B2B vyšší přidaná hodnota prokazatelná, kvantifikovatelná a musí jednoznačně přispívat k zlepšení produktů zákazníka nebo snížení jeho nákladů. • Strategie cenového pronikání na trh je založena na používání nízkých cen. Často se používá na komoditizovaných trzích, kdy mezi výrobky nejsou příliš významné rozdíly.
12
Machková, H. a kol.: Mezinárodní marketing.2. rozšířené a přepracované vydání. Praha: Grada Publishing 2006.
ISBN 80-247-1678-X. str. 139, 144 – 145.
- 25 -
Při využívání strategie nižších cen ovšem existuje riziko rozpoutání cenové války na trhu a eroze profitability všech konkurentů. • Strategie cenového následování je využívána menšími firmami, které následují ceny nastavené vedoucími firmami na trhu. Je nutné se vyhnout dohodám s konkurenčními firmami o výši cen, které jsou ve většině zemí světa nelegální a jsou přísně postihovány. Stejně jako v B2C marketingu se v oblasti průmyslových výrobků, za různými účely, používá slev a krátkodobých snížení cen. Nejčastěji bývají slevy poskytované v případě, že prodávající uspoří na základě podmínek kontraktu některé náklady. K tomuto typu slev patří množstevní, které jsou stupňovány dle množství produkce odebírané zákazníkem. Dalším častým typem slevy je sleva za včasné zaplacení, která se může pohybovat v řádech několika procent. U slev užívaných ke krátkodobému zvýšení prodeje, se doporučuje spíše přidání služeb či více produktů navíc než přímé snížení ceny. Snížení ceny totiž vysílá signál, že výrobce má rezervu v ziskové marži a příští vyjednávání se zákazníkem o ceně bude o to tvrdší. 13 V oblasti B2B je typické vyjednávání o cenách s jednotlivými zákazníky. Většina firem sice má oficiální ceníky, nicméně výsledná sjednaná cena může být až o desítky procent odlišná. Finální cena závisí na množství doplňkových služeb, poskytnutých slevách, ale zejména na vyjednávací síle prodávajícího a kupujícího. Vyjednávající prodejce by proto měl být vybaven informacemi o celkových nákladech na celkový komplexní produkt a nejzazších pro firmu ještě přijatelných cenových hranicích. Obecně platí, že čím vyšší hodnota kontraktu a čím delší doba jeho trvání, tím výše postavené osoby se vyjednávání účastní, aby nedocházelo k uzavírání dlouhodobě ztrátových kontraktů za cenu získání zakázky.
2.1.5.4 „Place“- Distribuce Cílem mezinárodní distribuční politiky je přiblížit nabídku poptávce a zajistit plynulý pohyb zboží od tuzemského výrobce k nákupcovi na zahraničním trhu. Budování mezinárodních distribučních cest je velice nákladnou, komplikovanou a dlouhodobou záležitostí. Distribuční politika je nejméně pružným nástrojem marketingového mixu, její změna se projeví až za poměrně dlouhou dobu a navíc je obvykle značně nákladná a riskantní. 14
13
Wrigt, R.: Business – to – Business Marketing. London: Prentice Hall 2004. ISBN 0-273-6647-8. str. 340 – 341.
14
Machková, H. a kol.: Mezinárodní marketing.2. rozšířené a přepracované vydání. Praha: Grada Publishing 2006.
ISBN 80-247-1678-X. str. 157-158.
- 26 -
Zatímco v B2C se ve velké většině případů využívá distribuce nepřímá, v B2B se naopak nejčastěji používají přímé distribuční kanály. Vlastní obchodní zástupci jsou jednoznačně nejrozšířenější nástroj prodeje v B2B zejména z důvodu nutnosti expertních znalostí a osobních vztahů se zákazníky. Obchodní zástupci potřebují nejen technické vzdělání, aby byli schopni se zákazníky diskutovat specifikace a možné úpravy výrobků, ale i obchodní vzdělání a zkušenosti aby dokázali nabídku správně prezentovat. V současné době, kdy nabídka zboží a služeb na světovém trhu znatelně převyšuje poptávku, musí dodavatelé přizpůsobovat svou strategii hlavním vývojovým trendům. Jedná se o procesy koncentrace, internacionalizace,diverzifikace a tržní dominance a dále o využívání moderních informačních technologií. Pro průmyslová odvětví byla vždy charakteristický koncentrace do určitých regionů. V souvislosti si internacionalizací dochází ke specializaci v mnohem větších geografických zónách. Je obvyklé, že v zemích kde byly realizovány velké investiční projekty, dochází k tzv. multiplikačnímu efektu, protože subdodavatelé následují své obchodní partnery a zakládají v těchto zónách vlastní dceřiné společnosti, anebo společné podniky. Dochází ke koncentraci na úrovni prostorové, organizační i provozní. Rozvoj internetu ovlivňuje zejména nákupní chování průmyslových podniků, které často vyhledávají partnery na celosvětovém trhu pomocí aukcí na internetu nebo na tzv. elektronických tržištích. Jejich hlavním cílem je vytvářet nové obchodní příležitosti a umožnit nákupy za výhodné ceny. Jejich výhodou je úspora času a nákladů spojených s vyhledáváním dodavatelů. Internet dále umožňuje firmám pracovat s velkými databázemi a upravovat nabídku podle potřeb a přání cílových segmentů. Pro potřeby segmentace trhu jsou využívány multikriteriální, velice sofistikované analýzy. Tento koncept je využíván v rámci řízení vztahů se zákazníky CRM. V menší míře společnosti využívají i nepřímé prodejní kanály. Jejich výhodou může být znalost lokálních podmínek a hráčů na trhu, nižší náklady a nižší finanční výdaje spojené se vstupem na nový trh. Nicméně využití nepřímých
kanálů vede ke ztrátě kontroly nad
marketingovou strategií a přímého kontaktu se zákazníkem. Distribuční
politika
ovlivňuje
podstatným
způsobem
všechny
ostatní
nástroje
marketingového mixu. V oblasti mezinárodní výrobkové politiky předurčuje provedení a kvalitu výrobků, sortimentní skladbu i značkovou politiku. V oblasti cenové politiky je distribuce důležitá proto, že budování zahraničních distribučních cest je spojeno se značnými - 27 -
investicemi a zahraničněobchodní náklady tvoří obvykle podstatnou část ceny. Mezinárodní komunikační politiku ovlivňuje distribuční politika například tím, že podmiňuje volbu komunikační strategie a u některých komunikačních strategií záleží jejich úspěch do značné míry na dobré spolupráci s obchodními mezičlánky.
2.1.5.5 „Promotion“ – Komunikační politika Komunikace je nejviditelnějším a nejvíce kulturně podmíněným nástrojem mezinárodního marketingového mixu. Hlavním cílem mezinárodní komunikační politiky je vytvoření žádoucí představy o firmě, jejich výrobcích a značkách. Komunikační strategie se mohou na jednotlivých trzích lišit zejména podle toho, jaký je stupeň hospodářské vyspělosti země, právní prostředí a jak odlišné je sociálně-kulturní prostředí. Komunikace v B2B marketingu má svá specifika, která odrážejí odlišný způsob využití produktu a způsob rozhodování o nákupu. K nejvýznamnějším specifikům patří zejména: relativně malý počet cílových zákazníků, možnost osobní komunikace se zástupcem zákazníka, vysoce racionální obsah sdělení, rychlejší anebo okamžitá zpětná vazba a důraz na budování dlouhodobých vztahů. Je nutno si uvědomit, že se zákazníkem komunikuje mnoho dalších subjektů, které se ho snaží zaujmout a získat jeho pozornost, proto musí být sdělení relevantní, zajímavé a případně krátké.15 Komunikační mix je složen ze čtyř základních komunikačních nástrojů: reklamy, podpory prodeje, public relations a přímého marketingu. Na průmyslovém trhu převažuje často osobní prodej a podpora prodeje, zejména formou účasti na mezinárodních veletrzích a výstavách. Reklama je využívána spíše ve formě tiskové reklamy, např. prostřednictvím inzerce v odborném tisku a katalogů. Zcela nevhodné je u většiny průmyslových výrobků používání reklamy televizní. Osobní prodej V oblasti mezinárodního podnikání se v průmyslovém marketingu využívá zejména osobní prodej. Cílem osobní komunikace je prodej výrobku nebo služby a vytvoření dlouhodobého pozitivního vztahu se zákazníkem. Osobní prodej probíhá obvykle v několika fázích.
15
Wrigt, R.: Business – to – Business Marketing. London: Prentice Hall 2004. ISBN 0-273-6647-8. str. 365
- 28 -
Vytipování potenciálních zákazníků
Navázání kontaktu
Sběr informací
Vyjasnění případných námitek
Uzavření obchodu
Prezentace
Poprodejní péče o zákazníka
Obr. 7 Fáze osobního prodeje Zdroj: Machková, H. a kol.: Mezinárodní marketing. Str. 194.
Osobní prodej je velmi účinným marketingovým nástrojem, protože umožňuje přizpůsobit podobu a obsah sdělení momentální situaci a může zohlednit kulturní odlišnosti i individuální potřeby zákazníka. Hlavními problémy osobního prodeje jsou omezená možnost kontroly předávaných informací prodejci, možnost předání informace jen omezenému počtu zákazníků a fakt, že náklady na komunikaci s jedním zahraničním zákazníkem jsou podstatně vyšší než u neosobních forem komunikace. Podpora prodeje Podpora prodeje je neosobní formou komunikace. U akcí zaměřených na konečné zákazníky na průmyslovém trhu je obvyklým cílem krátkodobé zvýšení objemu prodejů, které podporuje dlouhodobé cíle, zejména posílení věrnosti zákazníků a zvýšení podílu na trhu. U zaměření na obchodní mezičlánky je úkolem podpory prodeje přesvědčit je, aby objednávaly propagovaný výrobek častěji nebo ve větším množství, aby zalistovaly výrobek do nabídky, aby vymezily pro výrobek větší místo na regálech, umístili ho na viditelné místo atp. Výstavy a veletrhy nejsou pouhým nástrojem na podporu prodeje, ale hrají důležitou funkci i při posilování firemní image a navazování obchodních kontaktů. Účast na mezinárodních výstavách a veletrzích dále umožňuje získávat informace o aktivitách konkurence, nových trendech a možnostech mezinárodního podnikání v dané zemi. 16 Reklama Nejvyhledávanějším médiem pro B2B reklamu je tisk zejména z toho důvodu, že umožňuje relativně precizní a spolehlivé zacílení na úzkou skupinu zákazníků. Z novin jsou využívány především celostátní hospodářské deníky, z časopisů specializované odborné časopisy, které na trhu existují pro každé odvětví. Další výhodou tiskové reklamy je možnost detailního sdělení, relativně nízké náklady na osloveného zákazníka. K nevýhodám patří
16
Machková, H. a kol.: Mezinárodní marketing.2. rozšířené a přepracované vydání. Praha: Grada Publishing 2006.
ISBN 80-247-1678-X. str. 190-193.
- 29 -
nutnost aktivního vnímání reklamy a skutečnost, že čtenáři často stránky s reklamami záměrně přeskakují. S rostoucí popularitou internetu rostou i výdaje za reklamu na internetových stránkách, zejména na stránkách internetových verzí odborných periodik či odborných komunit. Zásadní pro marketingovou komunikaci jsou samozřejmě i vlastní internetové stránky firmy nebo produktů. Public relations Cílem PR je podporovat vytváření pozitivních vztahů veřejnosti k firmě, dlouhodobě ovlivňovat názory veřejnosti a budovat firemní kulturu i firemní identitu. Vnitrofiremní komunikace přispívá k budování jednotné podnikové kultury, a zejména u transnacionálních firem musí zohlednit specifika kulturních odlišností a měla by být srozumitelná pro všechny zaměstnance ve všech zemích. Nástroji interní komunikace jsou firemní časopisy, nástěnky, webové stránky, školení atp. Externí komunikace se zaměřuje na budování dlouhodobých pozitivních vztahů s firemním okolím a na předcházení možným konfliktům. K nástrojům externí komunikace v oblasti B2B patří např. tiskové konference, spolupráce se vzdělávacími institucemi, sponzoring i lobbing. S rozvojem koncepce sociálního marketingu roste význam sponzoringu a účasti na veřejně prospěšných projektech jako součásti PR.
2.1.6 Kontrolní fáze17 Kontrolní etapa strategického marketingového procesu kompletně sleduje a posuzuje výsledky marketingového úsilí podniku. Jejím základem je hodnocení marketingových strategií a jejich účinnosti. Kontrolní proces závisí na dostupnosti potřebných informací, jejich kvalitě a kvantitě. Další veličinou procesu je čas, v smyslu rozvržení a terminování sledovaných aktivit. Dále se posuzuje míra a intenzita působení marketingového prostředí, ve kterém se podnik nachází. V rámci kontrolní fáze se uskutečňuje i operativní kontrola, která monitoruje a hodnotí pokrok při dosahování cílů v kratším časovém období.
17
Horáková, H.:Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2001. ISBN 80-7169-996-9. str.140-141
- 30 -
2.2 Vliv místních zvyklostí na mezinárodní obchodní jednání Vyjednáváním rozumíme rozhovor se zahraničními partnery, v němž se zúčastněné strany snaží prosadit svůj zájem. Vyjednávání vždy obsahuje určité kompetitivní prvky, které se liší podle jeho typu. Při projevu platí obecná zásada, že by měl být maximálně srozumitelný. To ovšem předpokládá znalost cizí řeči anebo využití služeb kvalitního překladatele. Je dobré se před jednáním seznámit s kulturou, zvyky, historií země, ze které partneři pocházejí. Tyto znalosti mohou být vhodně uplatněny v průběhu vyjednávání s tím, že mohou mít pozitivní dopad na jeho další průběh. Dále je nutné stanovit cíl jednání, posoudit silné a slabé stránky nabídky, stanovit taktiku jednání, ale také zvážit možné ústupky. 18
2.2.1 Kultura a její vliv na jednání19 Spolupráce a jednání se zahraničními partnery se postupně stává zcela běžnou praxí. Navzdory globalizaci, kdy se řada kontaktních prvků a prostředků unifikuje, je nutno brát v úvahu faktor kulturně podmíněných rozdílů v chování. Je důležité povšimnout si zejména následujících aspektů kultury: • Osobnost – individualismus vs. kolektivismus Typickým příkladem individualismu je americký jednací styl, který se vyznačuje ochotou jednat samostatně, podstupovat rizika, nevyhýbat se konfliktům a jednat v duchu „vítězství – prohra“. Skupinově orientované kultury jako jsou třeba Japonci, jednají v týmu, zdůrazňují společné zájmy, bojí se konfliktů a raději jednají v stylu „vítězství – vítězství.“ • Interpersonální vzdálenost Rozlišují se kultury „kontaktní“ např. oblast Blízkého východu a „nekontaktní“, které vyžadují větší prostor jako oblast Severní Ameriky. Při obchodním jednání je třeba vědět rozlišit, kdy není vhodné vstupovat do „osobní zóny“ partnera, ale ani zachovávat zbytečný odstup, který by mohl být vnímán jako chladné a nepřístupné chování.
18 19
Světlík, J.: Marketing pro evropský trh. 1. vyd. Praha: Grada Publishnig, 2003. ISBN 80-247-0422-6. str.196-197. Zamykalová, M.: Mezinárodní obchodní jednání. 1. vyd. Praha: Professional Publishing,2003. ISBN 80-86419-28-2. str.45-50.
- 31 -
• Verbální a neverbální komunikace Z pohledu přímého či nepřímého způsobu vyjadřování rozlišujeme kultury s převahou „explicitní“ nebo „implicitní“ komunikace. To ovlivňuje, do jaké míry je možno při jednání vystupovat přímočaře, otevřeně a kriticky. Informace o partnerovi získáváme i z jeho neverbálních projevů – mimiky, pohybu očí, gestikulace, způsobu vyjádření emocí. Schopnost naslouchat, pozorovat a správně chápat obsah verbálních i neverbálních sdělení je předpokladem úspěšného vyjednávání. • Oblékání a vzhled Při obchodním jednání je důležité vytvořit na partnera dobrý dojem při zachování pravidel zdvořilosti a etikety. • Jídlo a stolování Kulturní odlišnosti se týkají výběru, přípravy, prezentace a konzumace jídla i alkoholických nápojů. V roli hostitelů je třeba vzít v úvahu různé zákazy a preference obchodních partnerů. • Čas a jeho chápání Jedním z aspektů chápání času je dochvilnost, která se výrazně liší i mezi zeměmi Evropy. Krajiny jako Německo, Švýcarsko vyžadují přesnost, naproti tomu v Latinské Americe a na Blízkém východě může slovo „zítra“ znamenat „někdy v budoucnosti“, nebo třeba i „nikdy“. Z hlediska posloupnosti času rozlišujeme tři typy kultur. Typ zaměřený na minulost má zájem o udržování a obnovování tradic, především vlastní firmy. Při zaměření na budoucnost je pro kulturu typické připomínání pokroku, svobody a možností realizace firmy do budoucna. Kultury preferující přítomnost se o minulost a budoucnost moc nezajímají. • Vztahy mezi lidmi Z hlediska těchto vztahů rozlišujeme kulturu s hierarchickým, formálním nebo naopak flexibilním, neformálním uspořádáním. V obchodním jednání se to odráží zejména ve vztahu podřízeného a nadřízeného, úcty a respektování, chápání nerovnosti. • Hodnoty a normy Každá kultura má systém potřeb a z něho vyplývající priority, přikládané určitému chování. Proto je důležité se vyvarovat časté chyby, kdy svého partnera z jiné kultury posuzujeme podle svých měřítek a hodnot. • Víra a postoje
- 32 -
Význam náboženské víry je někde spíše okrajový, jinde ovlivňuje vztahy v společnosti a vytváří zákony a sankce za jejich nedodržování. • Duševní proces V rámci určité kultury můžeme vypozorovat logický způsob uvažování, např. Německo oproti tomu stojí intuitivní přístup, který je typický např. pro Japonsko. • Pracovní návyky Odlišnosti se týkají postoje k práci, jejího ocenění, způsobu motivace, odměňování a kvality pracovního života. Rozlišujeme podnikovou kulturu s převažujícím hierarchickým, byrokratickým uspořádáním, nebo s důrazem na participaci a týmovou práci. Uvedené kulturní faktory ovlivňují především následující prvky mezinárodního procesu vyjednávání: • Tempo jednání: rychlé/pomalé. • Způsob vyjednávání: prezentace předmětu jednání – bod po bodu nebo celého balíku otázek; velká nebo malá formálnost; svářlivé nebo smířlivé řešení rozdílů; postoj a chování při ústupcích. • Charakter komunikace: přímý nebo nepřímý způsob; fyzická blízkost při jednání. • Charakter vzájemných vztahů: důraz na obchodní nebo i na osobní vazby. • Emocionální aspekty:citlivost, vnímavost, loajalita. • Způsob rozhodování: celkový přístup – stupeň autority; důraz na skupinu; význam konceptu „zachování tváře“. • Smluvní administrativní faktory: potřeba zprostředkovatele; stupeň podrobnosti smlouvy; úroveň byrokracie. • Organizační rámec jednání: časový rámec; místo jednání; status, kompetentnost, rovnost jednajících osob.
- 33 -
3 Praktická část 3.1 Představení společnosti Společnost Haubi´s, která sídlí ve středním Rakousku ve vesničce Petzenkirchen, je jedním z největších výrobců hloubkově mraženého těsta na chléb a pečivo určeného k pečení přímo u zákazníka.
3.1.1 Historie společnosti 1930
Firma Haubenberger byla založená 17. 1. 1930. Na počátku bylo jejím hlavním předmětem činnosti vedení hostince a zemědělství. Postupem času se však většina hospodářských budov přestavovala na pekárnu.
1965
Pekař Haubenberger vyvíjí rolnický chléb a stává se známý i za hranicemi vesnice. Tenhle kořeněný chléb, který dlouho vydrží je i dnes velmi oblíbeným produktem.
1964
V srpnu roku 1974 napadne Haubenbergera, kterého již všichni volají přezdívkou Haubi´s, převratná myšlenka. Jako jeden z prvních pekařů vyvíjí bio-chléb, který je v dnešní době důležitou součástí výroby.
1984
Pekárenského mistra Antona Haubenberga opět napadá nová myšlenka. Vyvíjí předkvašená těsta, která se mohou čerstvě péct na jiném místě.
1988
Předkvašená těsta se střetávají s velkým zájmem a tak staví mrazírenský sklad a tím se naplno rozbíhá výroba TK- produktů (Tiefkühl-Teiglinge – hloubkově mražená těstíčka).
1990
Výrobky nacházejí na trhu uplatnění a první zákazníci se vybavují vlastní pekárenskou pecí. Tím pádem mohou prodávat čerstvý chléb a pečivo po celý den. Přezdívka Haubi´s se stává obchodním názvem firmy. Společnost se rychle rozvíjí a její obrat ročně roste o 25 %.
1996
Haubi´s si dává patentovat výrobu hloubkově mrazeného těsta na královské housky - keiserky.
1997
V květnu začíná výstavba nového výrobního střediska, které je v říjnu toho roku úspěšně otevřeno. V této době již produkce činí 24 000 ks/hodinu. Firma se také začíná rozpínat za hranice státu do Itálie, kde svůj produkt dodává 140 zákazníkům. - 34 -
1998
Společnost startuje vývoz do Německa a počet spokojených zákazníků roste na 800.
1999
V prosinci je dokončena výstavba druhé produkční haly, mrazírenského skladu a skladu surovin.
2000
Firma rozšiřuje svojí působnost do Chorvatska, Srbska, Finska a Anglii.
2005
Haubi´s rozbíhá projekt „Erlebnis – Beckerei“ s konceptem pečení na kameni.
2008
V Srpnu se spouští významný investiční projekt „Wunderwelt des Backens“ anebo „Svět pekárenských divů“ - Haubiversum.
3.1.2 Obecné informace Obchodní jméno: Haubi's Bäckerei & Konditorei Anton Haubenberger GesmbH Sídlo: Wienerstrasse 45, 3252 Petzenkirchen, Austria Datum vzniku: 17. 1. 1990 Právní forma: společnost s ručením omezeným Počet zaměstnanců: 454 (ženy: 190, muži: 264) Obrat za rok 2007: 45 000 000 Eur Obr. 8 Logo společnosti
3.1.3 Poslání a filozofie Posláním firmy je opět přinést lidem dávno zapomenuté prožitky z chuti kvalitních pekárenských produktů. Ve filozofii firmy Haubi´s se střetává zodpovědnost s láskou, chaosem, rozhodnutím, srdcem a rodinou. Co to přesně znamená? Láska představuje lásku k výrobku, zákazníkovi a zaměstnancům. „Chaos“ znamená tvůrčí chaos, který napomáhá kreativitě a tvořivosti pracovníků, je to takový organizovaný nepořádek. Rozhodnutí je v podnikové filozofii zmíněno proto, že je kladen důraz na společné rozhodování v týmu. Není tedy možné, aby došlo k chybám zaviněným jednostranným pohledem rozhodujícího se. Srdce a rodina byla ve filozofii firmy ukotvena hned při jejím založení a majitelé dbají svým přístupem na to, aby hrály hlavní roli i nadále.
- 35 -
3.1.4 Výrobní proces V areálu firmy Haubi´s se nachází tři výrobní haly, které jsou pod jednou střechou s administrativní budovou a jedna samostatná hala – montážní autodílna, která byla uvedena do provozu v loňském roce. Celkový prostor výrobní plochy zabírá 12 000m2. Výroba je plně automatizována. Linky na výrobu pečiva jsou celkem dvě a na každou dohlíží jeden pracovník. Za hodinu se vyrobí 24 000 ks housek. Náklad na výrobu jedné housky jsou přibližně 90 haléřů, prodejní cena kolem 1,5 koruny (60 Eurocentů). Z linky odcházejí předkvašené těstíčka do mrazírenského boxu, kde probíhá hloubkové mražení šokem při teplotě -28 °C. Úplně zmražené těstíčka se pod laserem balí po 40 ks a ručně se ukládají do bedniček. V balírně zboží je -22 °C. Plné bedničky se uskladňují v mrazírenském skladě s teplotou -18 až -20 °C. Tady je pracovníci třídí podle jednotlivých objednávkových listů a připravují na odvoz. Pracovníci v těchto odděleních mají speciální termo-obleky, čepice, rukavice a hrubé holínky. V skladě se zdržují maximálně 20 až 30 minut. Denní produkce je 700 000 ks housek a pečiva a 4 až 6 tun chleba. Za týden se vyrobí dvě stě dvacet různých druhů výrobků. Z toho je asi třicet druhů chleba a třicet druhů moučníků. Při produkci chleba se vyžaduje mnoho ruční práce. Na rozdíl od těstíček housek, se chléb těsně před hloubkovým zmražením z dvou třetin upeče už ve firmě. Čisto manuální práce probíhá při výrobě cukrovinek, zákusků a pletenek, kde pracovní tým tvoří patnáct pracovnic s jednou vedoucí. Z každého výstupu z linky se odebere vzorek pro kontrolní vypečení a ochutnávku ještě ve firmě. Díky tomu se zjistí, jak bude pečivo vypadat a chutnat ve finální podobě, tedy po upečení v peci zákazníka. V případě, že něco není v pořádku, výrobky se stáhnou a problém se řeší ještě předtím, než se zboží dostane k zákazníkovi. Bezpečnost provozu a pohyb zaměstnanců je zajištěná pomocí identifikačních klíčů, které vlastní každý zaměstnanec.
- 36 -
3.1.5 Výrobkové portfolio Haubi´s v číslech Počet typů výrobků Výroba v kusech Spotřeba mouky [t] Spotřeba vody [l] Spotřeba droždí [t] Počet zákazníků Spotřeba nafty [l]
2006 615 228 673 247 14 000 7 200 000 700 2743 -
2007 546 233 672 905 14 500 7 500 000 710 3009 712 014
Tab. 1 Haubi´s v číslech Zdroj: Interní dokumentace společnosti
V roce 2007 byla šíře sortimentu firmy ve výši patnáct výrobkových řad (běžné pečivo, louhované pečivo, moučníky, normální chléb, speciální chléb, cukrovinky, gastro-pečivo, housky atd.) a jeho hloubka sortimentu čítala pět set čtyřicet šest položek. Sortiment se rozděluje do tří základních skupin: • TIGT – „tiefgefrorene vorgegarte Teiglinge“ co znamená hloubkově mražené překvašené těstíčka. Jedná se o veškeré pečivo, které je musí v peci zákazníka nejdřív dokynout a pak se upeče (použitím jednoho programu na peci). Doba přípravy 25 minut. • HGB-TK – „halbgebaken-tiefgekühlt“ v překladu předpečené a zamražené. Do této skupiny patří především chléb a mini-pečivo určeno pro gastronomii. Výrobky se z 2/3 upečou a následně hloubkově zmrazí. Doba přípravy u zákazníka je pak jen 7 až 12 minut. • TK – kategorie cukrovinek, dortů, zákusků a všech produktů, které jsou ve firmě přivedeny do své finální podoby a pak hloubkově zmraženy. Tato skupina není určena pro export. (Ukázky produktů – příloha č. 4) Rakousko je jednou z evropských velmocí v oblasti BIO kvality. Firma Haubi´s má v této oblasti mnohaletou tradici. Až 40 % jejích výrobků nosí označení BIO. Biopotraviny jsou výsledkem ekologického zemědělství. Je to zvláštní druh zemědělského hospodaření, které vyrábí živočišné i rostlinné produkty podle jasně daných pravidel. Chrání životní prostředí tím, že omezuje nebo přímo zakazuje používání umělých hnojiv, veterinárních léků nebo pesticidů. Pravost každé potraviny označené jako biopotravina je garantována certifikátem a ochrannou známkou produktů pocházejících z kontrolovaného ekologického zemědělství. Certifikované biopotraviny jsou označeny grafickým znakem BIO. Biopotraviny mají neporovnatelně lepší a intenzivnější chuť. Jejich konzumací chráníme životní prostředí, podporujeme tradiční způsoby zemědělství a chráníme své zdraví. Jejich vyšší cena je proto výhodnou investicí do budoucna. BIO Certifikát viz. příloha č.1. - 37 -
Graf č. 1 Bio produkce v Rakousku Zdroj: Interní dokumentace společnosti
Graf z roku 2005 říká, že 14,2 % zemědělské půdy bylo obděláváno podle pravidel ekologického hospodářství a věnovalo se mu 11,5 % farmářů. Výrobky společnosti splňují požadavky certifikátu IFS – International Food Strandards. Viz. příloha č.2. Produkty se k spotřebiteli dostávají několika cestami. Základní koncepty tvoří: • B2B koncept (viz.kap.3.2.1) – určen především pro potravinové řetězce a gastronomii, představuje „core business“ společnosti. • Koncept „Steinbackofen“ co můžeme přeložit jako „Pečení na kameni“ – určen pro specializované „backshopy“ (malé pekárny, u nás známá např., Panerie). Koncept je postaven na filozofii návratu k tradičnímu způsobu přípravy chleba s použitím nejmodernější technologie. Pečení je speciální v tom, že hloubkově zmražené těsto chleba je položené v troubě přímo na kameni a peče se pomocí tepla přenášeného sáláním. Největší výhodou je zachování chuti a aroma po delší dobu, než při běžném pečení. Celková koncepce o rozloze 16 m2 s rozpočtem 59 300 Eur zahrnuje technické zařízení: kamenná trouba, mrazící box, chladící box, zázemí a nářadí pro přípravu produktů, prezentační vitríny, police, košíky, osvětlení, oblečení pro pekaře, reklamní tabule tašky, pokladniční systém a samozřejmě zaučení personálu firemními odborníky. • „Kafetérie a pekárna zážitků“ – firma provozuje sedm „backshopů“ s malou kavárnou, čtyři z nich jsou situované do turistických oblastí Rakouska a po jedné v Chorvatsku, Itálií a Slovinsku. Všechny filiálky jsou založeny na konceptu „Steinbackofen“. (Viz. příloha č. 3) • Haubiversum (viz.kap.3.2.4.2) Obr. 9 Logo
- 38 -
3.1.6 Logistika Logistika hraje důležitou roli v rostoucí globalizaci podnikání, umožňuje firmám integrovat jejich operace probíhající v různých zemích do společných procesů, racionalizovat jejich výrobu i distribuční infrastruktury a dosáhnout tak efektivnějšího využití zdrojů. Společnost Haubi´s rychle pochopila, že zárukou úspěchu v celosvětovém měřidle je dobře fungující logistika. Je to evidentní i ve sloganu firmy, který zní: rychlost-přátelství- fair play. Neboť jen firma, která se rychle a šikovně zapíše do vědomí zákazníka má šanci uspět. Vozový park, který
je ve vlastnictví firmy čítá osmdesát šest kamionů s mrazícími
boxy, z toho šest tahačů, pět 18t kamiónů a sedmdesát pět 12t automobilů. V areálu firmy se nachází vlastní opravárenská dílna a čerpací stanice, což koresponduje s procesním zaměřením firmy. Společnost zajišťuje dodání výrobků systémem just in time 84 % zákazníkům.
3.1.7 Procesní zaměření Téměř všechny procesy jsou zajišťovány interně, firma neprovozuje outsourcing, protože věří, že sama si může vyrobit a hlavně zkontrolovat všechno lépe. Což svědčí o konzervativním přístupu managementu. Vnitropodnikový Outsourcing Nevyužívá se proces Výroba Marketing Obchod Finance Opravárenství Externí logistika Personalistika Vývoj a výzkum Nákup Úklid a hygiena TQM IT
∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗
*
Tab. 2 Charakter firemních procesů
- 39 -
3.1.8 Podniková kultura Podnikovou kulturu označujeme souhrn představ, přístupů a hodnot ve firmě sdílených a udržovaných. Její základní rysy jsou: je poznatelná, extrémně setrvačná, kvalitativní, sdílená a strukturována. V soudobém pojetí podnikové kultury rozlišujeme tři hierarchicky uspořádané roviny – symboly, pravidla jednání a základní životní představy. Myslím si, že podniková kultura firmy Haubi´s je silná a zdravá a patří mezi její největší přednosti. Vedení firmy ji svým přístupem tvoří již v páté generaci, je silně zakořeněna a zažita vlivem povahy rodiny Haubenbergerových. Na prvním místě je důvěra, harmonie a láska díky níž je možné podávat vynikající výkony. Zaměstnanci jsou na firmu hrdí a cítí sounáležitost s firmou. Podnikové barvy jsou žlutá a červená. Jednotné oblečení je požadované ve výrobě a ve skladech. Ve výrobě je na základě hygienických norem nutné nosit bílé oblečení. Firma dala vyrobit speciální obuv s kulatou podrážkou, aby si celodenně stojící zaměstnanci nepoškozovali své zdraví a byly neustále v pohybu. Ve skladech, kde se pracuje ve velmi nízkých teplotách, často i pod bodem mrazu, se používá termo-oblečení a zimní obuv. Zaměstnanci na vyšších řídících pozicích nejsou nuceni nosit formální oblečení v běžném pracovním dni. Firma Haubi´s se může pyšnit vysokou estetickou úrovní svého podniku i jeho okolí. Obzvlášť po dokončení projektu Haubiversum. Stará se o to především specialistka na feng-shui, která navrhuje rozložení všeho interiéru do pozitivních zón. Historie společnosti a různé návštěvy jsou zaznamenána nejen v kronice, ale i na fotografiích, které jsou rozvěšeny na stěnách celého komplexu. V podniku se velmi dobře uplatňuje systém otevřených dveří. Přičemž stoly zaměstnanců jsou spojeny tak, že vytvářejí kruhy. Např., manažeři prodejního oddělení tvoří jeden „kruh“, jejich administrativní pracovníci hned vedle druhý „kruh“. Samotní společníci vlastní kancelář nemají, protože jejich kancelář je „všude“. Zasedací a reprezentativní místnosti budou umístněny do věže Haubiversa. Kouzelné slovíčko „komunikace“ je základem zdravé diskuse při řešení každodenních problémů. Některé z nich se vyřeší i v prostoru s automatem na kávu (není zvykem aby kávu připravovala pro nadřízené asistentka), který slouží pro oddych všech zaměstnanců. Mnozí se setkávají při společné snídani v kavárně v prostorách Haubiversa.
- 40 -
Vzájemné oslovování je neformální čím se podporuje vzájemná přátelská atmosféra na pracovišti. Všichni zaměstnanci si tykají. Pracovníky motivuje možný kariérní postup, nabízené vzdělávání, nadstandardní platy a hodnotné dárky jako odměna za loajalitu (firma darovala uklízečce auto značky BMW, za její 20tiletou oddanost firmě). Pro všechny zaměstnance je k dispozici fitnesscentrum. Požadavky na nové zaměstnance jsou: potěšení z práce, zodpovědnost, flexibilita, řidičský průkaz, přátelskost, zájem o druhé a komunikativnost.
3.1.9 Organizační struktura Firma je ve vlastnictví několika členů rodiny Haubenbergerových, tři z nich, jako zástupci tří různých generací, jsou zároveň jednateli. Svoji moc však vložili do rukou tří prokuristů, kteří tvoří top-management firmy pro obchod, účetnictví a provoz a nově i controlling. V dalším větvení sem spadají ostatní oddělení. V rámci nich se tvoří pracovní týmy jako stálé skupiny pracovníků, kteří společně pracují na projektech a jsou základem fungování firmy. Převažuje horizontální komunikace, tj. po linii kolegů na stejné úrovni. Ve firmě se ale drží úsloví „Všichni jsme na jedné lodi“, tzn., že všichni jsou stejně důležití. Organizační diagram je k nalezení v příloze č. 5.
- 41 -
3.2 Tržní orientace firmy Cílem firmy je i do budoucna zůstat číslem jedna v oboru a udávat tempo na trhu v Rakousku, ale také přesvědčit o kvalitě svých výrobků „celý svět“. Haubi´s si uvědomuje, že platí: „Ne větší žere menšího, ale rychlejší pomalejšího“. Proto mezi základní priority patří rozvíjet se co do výkonnosti, a až pak do velikosti. Nemají strach z větších pekárenských firem a konkurenci vnímají jako motivaci k lepším výkonům.
3.2.1 B2B koncept Koncept „Čerstvě upečeno“ je určen pro obchodníky s dobrým čichem, kteří díky němu získají stálé a spokojené zákazníky. Základem konceptu je pekařská pec, z které se může každých 25 minut dostat čerstvé pečivo přímo na prodejnu. Odběratel nemusí být vybaven žádným dalším zařízením pro přípravu, jako je např. boxová kynárna. Díky produktům firmy Haubi´s, může tedy obchodník nabízet z vlastní pece čerstvé housky, pečivo a chléb po celý den. Výhodou zmražených těstíček je minimální trvanlivost šest měsíců a to, že upečené pečivo a chléb vydrží déle čerstvé. Nejedná se totiž o polotovar, ale o produkty, které můžeme po upečení přirovnat k čerstvému pečivu připravenému v klasické pekárně. Kromě toho jsou těstíčka o polovinu menší než hotové pečivo, čímž ve skladě ušetří hodně místa. Haubi´s servis s mnohaletými zkušenostmi poradí, které místo je nejlepší pro umístnění pekárenské stanice, i to jak hotové výrobky správně prezentovat na prodejně. Protože jen krásně vypečené a uspořádané pečivo přinutí zákazníka zůstat na prodejně déle a spontánně jej pobídne přiložit do košíku i ostatní lahodní kousky. Samozřejmostí je i úvodní školení, které dostanou pekaři odběratele od zkušeného člena Haubi´s týmu. Ten po naprogramování pecí naučí pekaře, jak zacházet se zmraženým zbožím, jak ho správně naskládat na plechy a pečlivě vysvětlí, který program je určený pro který druh zboží. Na přípravu všech dvě stě dvacet druhů výrobků stačí odběrateli nainstalovat jen pět programů na pečení. V pravidelných intervalech pak nadále přichází na konzultace a kontroly na všechna prodejní místa. Díky rozsáhlému vozovému parku společnosti může denně dodat k 84 % zákazníkům čerstvé zboží. Jedině u vývozu zboží do zahraničí firma využívá zprostředkovatelských služeb.
- 42 -
3.2.2 Kritická místa Chod společnosti od počáteční sklizně úrody přes proces výroby, obchodních jednání, po aplikaci B2B konceptu a nakonec prodeje spotřebitelům se snažím ilustrovat na obrázku. Červené šipky znázorňují místa, které vnímám na této cestě jako kritická. Sklizeň obilí je závislá od přízně počasí, zeměpisných výkyvům,
šířkách proto
zatím
můžeme
v našich
nedochází toto
k výrazným
riziko
považovat za hypotetické. Dalším kritickým místem může být neplnění smluvních
podmínek
ze
strany
dodavatelů
společnosti. Jelikož se jedná o místní dodavatele se kterýma Haubi´s dlouhodobě spolupracuje, tato možnost je též málo pravděpodobná. Jak bylo uvedeno, výroba je zajištěna plně automaticky a kromě technických poruch ji může ohrozit ještě chybné namíchání surovin pro tvorbu těsta – selhání lidského faktoru. Další podstatnou fází procesu je nabídnutí zboží správným zákazníkům a vyjednání příznivých obchodních podmínek. V mezinárodním B2B jednání je důležité brát zřetel na mnohé kulturní aspekty, které jsem uvedla v teoretické části práce v kap.2.2. a prvořadá je snaha o udržování pozitivních a Obr. 10 Kritická místa
dlouhodobých vztahů se zákazníky.
Logistické zajištění je jedním z nejkritičtějších míst procesu. Provozní rizika můžou mít podobu živelných škod, škod způsobených lidskou činností (dopravní nehody, poruchy automobilu, havárie dopravních cest, odcizení) polámaní mraženého zboží při manipulaci (často se stává u preclíků), roztaní a úplné znehodnocení zboží při teplotě vyšší minus18 °C. Navzdory tomu, že kvalifikovaný tým společnosti Haubi´s poskytuje školení personálu a veškerý potřebný servis, ze strany zákazníka se nabízí hned několik slabých míst (podotýkám, že se jedná zejména o trhy, kde tento druh a způsob přípravy pečiva nemá tak zakořeněnou kulturu jako v Rakousku):
- 43 -
• Nevhodné nebo zastaralé technologické zařízení pro uskladnění a pečení předkvašených těstíček. • Nedbalé zacházení s produkty a volba nesprávného programu pečení. K velkému znehodnocení produktů dochází právě na samotných filiálkách. Po rozmražení se tyto produkty už nesmějí opět zamrazovat neboť tak absolutně ztrácí svůj tvar a kvalitu. To se však často, ze strachu z velkých odpisů, nedodržuje. Nesprávná volba programu obvykle znamená, že produkty se pečou programem určeným pro polotovary, tedy 7 minut místo potřebných 25. • Nepozorný
personál
bez
motivace
–
typický
případ
některých
zaměstnanců
v supermarketech. Převážně mladší generace vnímají tuto práci jako dočasné řešení a přitom si neuvědomují, že konečný vzhled, chuť a kvalita produktů závisí především na jejich úsilí. S tím souvisí i častá fluktuace na těchto místech a nepodání informací o pečení a správném zacházení s produktem novým kolegům. • Poptávka po zboží je odvozená, protože odběratel firmy se řídí poptávkou spotřebitelů. Prezentace zboží na prodejně je v tomto smyslu velmi důležitá. Základní přednost celého konceptu je v možnosti nabízet čerstvé pečivo po celý den. Plné koše správně upečených produktů jsou nejlepším marketingovým nástrojem. Realita se však zejména v Čechách a na Slovensku někdy odráží v prázdných vitrínách. K zamezení výše uvedených „katastrofických scénářů“ slouží pravidelné kontroly a poradenské služby poskytované společností Haubi´s. Svou roli ale hrají i motivační faktory odběratelů vůči svým zaměstnancům. Fungující mezilidské vztahy jsou základem celého byznysu.
3.2.3 Zákaznický imperativ U Haubi´s existuje velmi jednoduchá definice zákazníka, která říká: „ Zákazník je ten kdo si objedná zboží alespoň za 100 Eur a zaplatí jej.“ „Náš zákazník náš pán, ale my mu povíme, co chce.“ Vrcholový management firmy si uvědomuje, že její prosperita už nevychází z priority vlastních zájmů, ale naopak ze zájmů zákazníků, kterým se musí přizpůsobit struktura a chováni dodavatele. Na druhou stranu zákazníka může ovládat a říct mu, co chce.
- 44 -
V současnosti má firma 3450 zákazníků, přičemž 84 % z nich je situovaných v Rakousku. • Maloobchodní řetězce: REWE - Billa (37%), Merkur, Adeg Penny-Markt; Spar, Edeka. • Velkoobchody: Metro, Cash & Carry. • Diskont: Kaufland, Lidl. • Gastro: hotely, restaurace, veřejné stravování. • Pekaři: např. Anker. Obrat za měsíc leden 2008 2%
2%
1% 1%
4% 4%
REWE Uni Market SPAR
9%
Supermarkety Catering Pekaři Haubis filiálky 13% 64%
Cash&Carry Gastro
Graf č. 2 Měsíční obrat u jednotlivých zákazníků Zdroj: Autorka na základě firemní dokumentace
Z grafu vyplývá, že firma je typickým příkladem Paretova principu, který je u průmyslových společností velmi častý. Na „domácí půdě“ tvoří 73 % obratu společnosti 20 % zákazníků. Hlavním odběratelem je rakouský maloobchodní řetězec Billa s více než 1000 filiálkami. Dovoluji si tvrdit, že společnost Haubi´s je do určité míry na supermarketu Billa existenčně závislá. Na druhé straně je Haubi´s pro Billu garancí nejvyšší domácí kvality a díky vlastnímu vozovému praku, který umožňuje každodenní dodávky po celém území Rakouska zárukou spolehlivosti.
3.2.4 Tvorba značky O rodinných firmách je známo, že se více zajímají o svůj produkt než o akciovou hodnotu firmy. Lepší hodnocení získávají také tím, že se zajímají o věci veřejné, neboť se většinou jedná o obyvatele města, ve kterém byla daná firma založena. Také ke svým zaměstnancům se chovají jako k části své rodiny. Panuje tady duch společného růstu. Při rozvoji podnikání hraje soulad sociálních a ekonomických aspektů důležitou roli. - 45 -
3.2.4.1 Social responsibility marketing V dnešní době již zákazníci očekávají od firem něco víc, než jen kvalitní produkty za bezkonkurenční ceny. Způsob jak upoutat jejich pozornost se nabízí právě v sociální oblasti. Sociální odpovědnost firem je nadstavbou nad komerčními aktivitami firem a může být využita k podpoře známosti firmy, značky anebo produktu. Firma Haubi´s je už několik let partnerem sdružení na pomoc dětem postižených rakovinou (Kinder – Krebs – Hilfe Elterninitiative). Maskotem sdružení je SOL („sluneční ježek“), který se na sluneční louči spouští na zem a nosí dětem radost a odvahu. Výzkumní tým firmy vyvinul pro toto sdružení dva produkty: houska „BIO Sonnenigel“ (BIO sluneční ježek), která obsahuje slunečnicové semínka, mrkev a sezam a sladký meruňkový moučník „Kindersonne“ („ slunce pro děti“). Z každého prodaného kusu z těchto dvou výrobků putuje 5 centů na konto sdružení. Vyléčené děti se svým hudebním programem dostávají často prostor na různých firemních akcích.
3.2.4.2 Haubiversum Obr. 11 Logo "Haubiversum"
Před rokem stály před vedením firmy dva investiční projekty, dvě možnosti pro další rozvoj firmy. Jedním byla koupě nové výrobní linky za 6,5 mil. Eur, tedy rozšíření produkce, druhým výstavba areálu „Haubiversa“ za 6 milionu Eur. Z již zmíněného hesla: „Ne větší žere menšího ale rychlejší pomalejšího,“ se dá předpokládat, že se vedení rozhodlo pro výstavbu „Říše pekárenských divů“ (Wunderwelt des Backens). Jde o velice výjimečný projekt v této oblasti podnikání. Východiskem pro něj byla situace ve světě, která sociálně založeným majitelům už dlouho ležela na srdci. Jde především o to, že v posledních desítkách let vnímá obyvatelstvo vyspělých státu potraviny jako „samozřejmost za málo peněz“. Lidé ztratili úctu k jídlu a k tradičním zemědělským řemeslům. Hlavním cílem projektu je přiblížit lidem proces vzniku bochníku chleba, ukázat jim, že se v regálu v obchodě neocitl náhodně, ale stojí za ní mnoho práce. Návštěvník se stává součástí celého procesu. Areál přistavěný k výrobní hale je navržen a zařízen podle tradičního čínského učení Feng-šuej, které se zabývá vztahem člověka a jeho životního prostoru. Pokouší se nastolit harmonii a nerušené plynutí energie čchi. Tvoří jej dvacet metrů vysoká skleněná věž, obklopená obrovskými obilními klasy. Má být pro všechny jakýmsi symbolem zemědělství. Nacházejí se v ní zasedací místnosti, kanceláře a fitness centrum. Další částí areálu je - 46 -
„Perníková chaloupka“, teda restaurace zařízená v tradičním venkovském duchu, kde se podává celodenní menu pro hosty a zaměstnance firmy. Samozřejmě nechybí ani moderně zařízená kavárna s „backshopem“ podle konceptu „pekárny zážitků“ s koutkem pro děti, který má podobu pekárny, a kinosál. Prohlídka „Říše pekárenských divů“ začíná v kinosále, kde si návštěvníci prohlídnou krátký film o historii přípravy chleba. Po filmu se plátno zdvihne a za pomoci efektu bílé páry se všichni ocitají v místnosti se zlatou podlahou, pracovními stoly a nářadím, kde si každý může vymísit vlastní kus těsta. Symbol zlaté podlahy pochází z přísloví „Handwerk hat goldenen Boden“, který lze přirovnat k našemu přísloví „Řemeslo má zlaté ruce“, což potvrzuje výrazný vztah firmy k tradicím. Přehlídka pokračuje v tunelu, kde se návštěvník seznamuje s celou historii firmy a postupně přechází až k výrobní hale. Prosklený tunel je veden nejdřív nad skladem surovin, návštěvník tady může ochutnat, přivonět a seznámit se s každým druhem semínka, mouky a jiné suroviny, která se při výrobě používá. Pak přechází nad výrobní halou s mixéry na těsta a výrobní linkou až do mrazírenského skladu. Teplota v tunelu se vždy mění v závislosti na tom, nad kterou částí výroby se host nachází. Prohlídka končí u „Pekárny zážitků“, kde každý dostane svůj vlastnoručně vyrobený a upečený kousek pečiva. Cena prohlídky se pohybuje od 4 do 8 Eur. Z pohledu marketingu představuje projekt velký krok k vytvoření známosti značky „Haubi´s“. Aby se však z vysněného díla majitelů nestala pro firmu pohroma, je nutné projekt neustále zviditelňovat a šířit jeho poslání. V této souvislosti stojí za zmínku nedávná koupě horkovzdušného balonu s logem firmy, který lítá po celém středním Rakousku. Přestože současný trend vyznávání zdravého životního stylu, obliba biopotravin a zvyšování zájmu o tradice vyznívají pro projekt pozitivně, jeho opravdový úspěch ukáže jenom čas. I když jsou ohlasy odborné i široké veřejnosti pozitivní, ROI za první měsíce je o 20 % nižší než se plánovalo. (Fotodokumentace projektu viz. příloha č. 6.)
- 47 -
3.3 Export a internacionální marketing Dnešní světové makroprostředí se vyznačuje následujícími rysy:20 • Počet obyvatel země exponenciálně roste. • V jedné části Země je vysoká porodnost i úmrtnost, v druhé části porodnost klesá a obyvatelstvo stárne. • Roste migrace mezi kontinenty. • Mění se složení domácností. • Roste vzdělanost. • Postupně roste životní úroveň. • Zvyšuje se exploatace přírodních zdrojů. • Roste nedostatek surovin. • Mnohá místa Země trpí absolutním nedostatkem vody. • Nedokázalo se zabránit znečisťování ovzduší. • Roste oteplování planety. • Roste počet legislativních omezení podnikání. • Je kladen vyšší důraz na etiku a společenskou odpovědnost. • Sílí proces akulturace. • V mnoha zemích probíhá ekonomická recese. • Častěji se mění požadavky trhů.
3.3.1 Současná situace v odvětví zemědělství a potravinářství ve světě „Potraviny už nejsou levnou komoditou, jako bývaly. Rostoucí ceny potravin úzce souvisí s nedostatkem výživy, kterým trpí 854 milionu lidí. Čelíme situaci, kdy počet lidí, kteří trpí hladem, poroste v řádech milionů,“ uvedl zástupce generálního ředitele FAO Hafez
20
Kislingerová, E., Novotný, I. a kol.: Chování podniku v globalizujícím se prostředí. 1. vydání. Praha : C.H. Beck 2005.
ISBN 80-7179-847-9. str. 129.
- 48 -
Ghanem.21 Ještě předtím než se tématem číslo jedna ve světě stala hypoteční a finanční krize, většina obyvatel planety pocítila zásah do svých reálných příjmů kvůli několikaprocentnímu zdražení základních potravin. Růst jejích cen se v rozvojových zemích projevuje mnohem více než v těch vyspělých. Podíl důchodu vynaložený na potraviny v ekonomicky vyspělých zemích se v průměru pohybuje mezi patnácti až dvaceti procenty (v ČR 16,3 %), zatímco u rozvojových okolo padesát procent. V průběhu posledních dvou let rostly nejvíce ceny základních potravin, jako jsou rýže, obiloviny, mléko či některé druhy zeleniny a to o dvě stě až tři sta procent. To se v rozvojových zemích projevilo ještě mnohem více než u těch vyspělejších. Tato potravinová krize se na rozdíl od těch minulých projevila intenzivněji kvůli jejím plošným dopadům, především tím, že je spojena s růstem cen i ostatních surovin, zejména ropy či zemního plynu, které jsou výrazně svázány s nabídkou potravin. Příčiny krizového stavu lze hledat v několika oblastech:22 • růst životní úrovně v Indii a Číně, • biopaliva, • spekulativní obchodování se základními potravinovými produkty, • nabídkové šoky. Rostoucí životní úroveň v Indii a Číně přispívají k rostoucí poptávce po potravinách v celosvětovém měřítku. Čína zbohatla a bohatší Číňané už nechtějí pít sojové, ale kravské mléko. Nechtějí jíst jen bambusové výhonky, ale steaky. K snídani jim už nestačí miska rýže a raději si pochutnají na křupavém pečivu. U obou krajin vzrostla za posledních patnáct let spotřeba masa a masných produktů přibližně o padesát procent, přičemž na jeden kilogram masa je třeba v průměru šest až sedm kilogramů obilných produktů. Rostoucí poptávku způsobují již zmíněná rostoucí životní úroveň a reálné příjmy jako důsledek bezprecedentního hospodářského růstu a stále silný demografický vývoj. Biopaliva Další poptávkové šoky přišly bezpochyby ze strany biopaliv, resp. bioetanolu. To však není problémem jen poptávky, ale poněkud nesmyslné hospodářské politiky vlád některých zemí, zejména USA, dotujících přeměnu sklizně v palivo kvůli snaze bojovat proti
21 22
http://finweb.ihned.cz/c4-10083280-24872370-006000_d-fao-sklizen-bude-dobra-potraviny-vsak-nezlevni Přichází sedm hubených let? Euro, číslo 20
- 49 -
klimatickým změnám. Při výrobě bioetanolu se však spotřebuje minimálně polovina energie, kterou je schopno toto palivo vyprodukovat. Veřejným tajemstvím je, že zejména v Jižní Americe se kvůli snaze o zvýšení produkce plodin vhodných pro výrobu biopaliv kácejí další deštní pralesy, což proces klimatické změny urychluje. U Evropských biopaliv spočívá problém v tom, že pěstování řepky i obilí je samo dost energeticky náročné, další energii odčerpá výroba a efekt šetření energií a rovněž omezení vzniku oxidu uhličitého jsou často takřka neznatelné. Přesto nelze evropské úředníky ani výrobce biopaliv pro auta vinit z vyvolání krize. Zjevnou příčinou světového hladu i našich drahých rohlíků jsou dlouhodobé globální problémy, způsobující stálé chudnutí chudých zemí, znásobené náhlou vlnou spekulací. Do jisté míry uměle vytvořené spojení mezi potravinami a palivy navíc způsobuje, že při stále rostoucích cenách ropy se vyplatí zemědělcům pěstovat plodiny spíše na biopaliva než na potraviny. Rostoucí ceny agrárních komodit se v Anglii odrazily obrovským zájmem o zemědělskou půdu a rekordním zvýšením cen. Proti minulému roku stojí půda přibližně dvojnásobek, např. nejúrodnější pozemky jsou k dostání za 450 tisíc korun za hektar. Navzdory sílícím pochybám o biopalivech, unie letos zpečetila závazek pro každou členskou zemi. A to ten, že do roku 2010 se musí uplatnit alespoň deset procent biopaliv v dopravě. Spekulace Z hlediska poptávky existuje ovšem ještě jeden zásadní důvod a to činnost spekulativních fondů. Spekulativní krizi vyvolal celosvětově špatný stav na finančních trzích, který hraje hlavní roli ve snaze investovat do komodit. Např. na nejznámější komoditní burze v Chicagu vzrostl za jediný rok kurz kukuřice o 160 procent a pšenice a rýže o 300 procent. Nabídkové šoky Pokud jde o nabídku, pak je to zejména omezování přímých subvencí v rámci společné zemědělské politiky EU, čímž nastává omezování zásob zemědělských plodin a následný převis poptávky. Loni se k tomu přiřadilo i několik nabídkových šoků v podobě sucha v Austrálii či různých přírodních katastrof v oblasti Indického oceánu. Posledním vážným faktorem přispívajícím k potravinové krizi je, že vlády a obchodníci s komoditami často a poměrně dlouho disponovali zásobami pro případ „špatných časů“, které byly ovšem v posledních několika letech zredukovány. Zejména v domnění, že liberální mezinárodní obchod vše zachrání, a že si země, které se ocitnou v přechodném nedostatku potravin, poradí dovozem z jiné zemi. Například Indie a Vietnam, které jsou ve vývozu rýže na druhém a třetím místě na světě, zavedly limity nebo úplné zákazy zásilek rýže, aby chránili
- 50 -
své obyvatelstvo před účinky rostoucích cen potravin. Nedostatek rýže ve světě a následný strmý růst ceny byl tedy uměle vyvolaný v důsledku hromadění rezerv v těchhle zemích. Řešení krize se naskýtá v podobě osvícenější globální zemědělské politiky a účinnější zemědělské technologie.
Nová vlna zlepšení zemědělských metod by mohla vést
k významnému zvýšení zemědělské produktivity, zejména v regionech Asie a Afriky.
Obr. 12 Vývoj Cenového potravinového indexu FFPI Zdroj: http://www.fao.org/worldfoodsituation/FoodPricesIndex/en/
V první polovině roku se FFPI23 pohyboval na stejné úrovni a byl přibližně o 53 % vyšší než v roku 2007. I když ceny mnoha zemědělských komodit začaly klesat, nikdo nečekal, že by se mohly vrátit na úroveň předešlých let. V říjnu však FFPI klesnul o 13 % a dostal se pod úroveň loňského roku a od rekordní hodnoty z dubna 2008 poklesl o 30 %. Prudký pokles indexu odráží snížení mezinárodních cen všech hlavních komodit potravin a krmiva. Mezinárodní ceny obilovin klesaly zejména v důsledku zvýšení světové nabídky této komodity a rozvoji na ostatních trzích. Evropská asociace obchodníků s obilím COCERAL odhaduje meziroční nárůst produkce v EU okolo třicet milionů tun. Komodita obilovin zaznamenala v říjnu pokles ceny o 16 % oproti předešlému měsíci.
23
Cenový potravinový index FAO. Cenový potravinový index FAO pozůstává z průměru cen šesti komoditních skupin
vážených podílem exportu. 55 potravinových komodit je rozděleno do skupin: mléčné výrobky, oleje a tuky, cukr, maso, obiloviny.
- 51 -
2006 2007 2008 (01- 09) Celkem Export Celkem Export Celkem Export Celkový obrat 39 857 394 4 844 485 44 918 506 5 873 447 35 380 643 5 405 539 Celkové náklady 37 655 486 4 612 955 43 193 820 1 351 951 35 392 217 4 993 615 Zisk/Ztráta 2 201 908 231 530 1 724 686 4 521 496 - 11 574 411 924 Průměr.měs.obrat 3 321 450 403 707 3 743 209 489 454 3 931 183 600 615
Tab. 3 Podíl exportu na hospodaření firmy Zdroj: Zpracované autorkou na základě podkladů firmy
Podíváme-li se na tabulku, která zobrazuje vývoj obratu a nákladů společnosti Haubi´s, je zřejmé, že oba ukazatele průběžně rostou. Co se týče zisku, ten z roka na rok klesá a letos se za první tři čtvrtiny roku dostala firma, po dvanácti letech, dokonce do ztráty. Z mého pohledu za tím nestojí pokles poptávky spotřebitelů a následně odběratelů firmy, ale spíš nárůst nákladů v důsledku výstavby projektu Haubiversa a vysoké ceny surovin – zejména obilí v první polovině roku a růst ceny pohonných hmot. I když se ceny základních potravin pravděpodobně už nevrátí na svou někdejší úroveň, v důsledku finanční krize by se měla poptávka po potravinách zvyšovat. Lidi totiž začnou šetřit a přestanou se stravovat v restauracích. Podle analytiků v době hospodářského poklesu lidi nejedí méně, ale tíhnou víc k tomu, aby jedli doma a levně. V čem vidím předpoklad pro další růst obratu firmy Haubi´s. Na druhou stranu, když bude současní vývoj pokračovat i nadále, nepůjde stranou jen stravování v restauracích a dovolená v zahraničí. Obyvatelstvo si začne „utahovat opasky“ i u spotřebního zboží a kvalitní jídlo bude první na řadě. Co doma jíme totižto nikdo nevidí a tedy to nijako neohrožuje naši image (jako třeba oblečení anebo značka mobilu). Zdravá výživa jde stranou a celozrnnou bio bagetu nahrazuje v jídelníčku levné bíle pečivo.
3.3.2 Exportní koncepce firmy I když většina obchodních aktivit společnosti je stále situovaná v Rakousku, pod vlivem dynamického prostředí, které je příznačné pro dnešní svět má společnost zájem pronikat i na zahraničních trzích. V současnosti působí kromě Rakouska v Itálii, Německu, Slovinsku a na Slovensku. Příležitostně vyváží i do dalších Evropských krajin (Maďarsko, Řecko, Velká Británie, Rumunsko, Belgie) jejich procentuální podíl je však zanedbatelný.
- 52 -
Slovinsko 1%
Německo 1%
Itálie 9%
Chorvatsko 3% Slovensko 3%
Rakousko 83% Rakousko
Slovensko
Chorvatsko
Slovinsko
Německo
Itálie
Graf č. 3 Procentní podíl zemí podílejících se na exportu
V teoretické části práce jsem zmínila tři základní koncepce internacionálního marketingu: vývozní, globální a interkulturní marketing. Na základě jejich definic a situace ve firmě si myslím, že společnost Haubi´s uplatňuje vývozní mezinárodní marketingovou koncepci. Faktem je, že zahraniční aktivity firmy se rozvíjí postupně, export tvoří v současnosti 16 % obratu a převládá orientace na geograficky blízké, resp. sousední krajiny. Způsob adaptace obchodní politiky na jednotlivých trzích se snažím zachytit v následujícím přehledu. Působení od roku:
Typ zákazníků Konkurence Marketingové cíle Výrobková politika Cenová politika Distribuční politika Komunikační politika
Itálie 1997 Maloobchod Haubi´s filiálka Středně-silná
Externí /Vlastní log.
Chorvatsko Slovensko Německo 2001 2006 2000 Maloobchod Maloobchod Gastronomie Gastronomie Soukromí Haubi´s filiálka pekaři Středně- silná Středně-silná Silná Zvyšování podílu na trhu Adaptuje se podle typu zákazníka Základem pro stanovení ceny je cena EXW Dceřiná Externí log. Vlastní log. společnost Ochutnávky, slevy, akce typu 3+1 gratis
Slovinsko 2005 Maloobchod Haubi´s filiálka Malá
Vlastní. log
Tab. 4 Stručný přehled exportní politiky Zdroj: Autorka
Jak uvádím výše, firma neobsadila zahraniční trhy silním expanzivním „nájezdem“, ale svou exportní orientaci rozvíjela postupně. První země kam začal Haubi´s exportovat své produkty byla v roku 1990 Itálie, pak Německo a Chorvatsko. V té době firma ani zdaleka nedosahovala svoji dnešní velikosti a podle slov obchodního ředitele byl průnik na jednotlivé zahraniční trhy spíš výsledkem náhody. Nestála za ním žádná do detailů přemyšlená strategická analýza, ve firmě neexistovalo oddělení zaměřeno na export a marketing odpovídající tomuto období nazývá jako „marketing z břicha“. Po rozšíření Evropské unie v roce 2004 o blok východoevropských zemí se začíná Haubi´s orientovat i na ostatní sousedy a to Slovinsko a později Slovensko.
- 53 -
Německo V zahraničí se firma zaměřuje zejména na maloobchodní firmy. Výjimku tvoří Německo, kde dodává produkty jenom do 45 hotelů, restaurací, kafetérií a pekáren. Maloobchod je totiž v Německu zaplaven domácím zbožím, které tvoří zejména levné polotovary. Velké německé pekárenské firmy jako Hiestand anebo German Bakery mají díky své cenové politice na trhu pečivem markantní podíl a proto Haubi´s zvolil konkurenční strategii úzké specializace. Kvalitativně je totiž na neporovnatelně vyšší úrovni a svůj sortiment nabízí relativně omezenému segmentu, ve kterém jsou chuťové charakteristiky podávaných pokrmů a lahůdek významným prvkem image. K vývozu zboží do Německa využívá firma vlastní logistiku a díky systému just-in-time se k nim zboží dostává podle aktuální potřeby. Sortiment tvoří především specialitky z Bio a celozrnného pečiva, ale také moučníky a cukrovinky. Od počátku roku firma vyvezla do Německa 1 727 498 kusů zmražených těstíček. Itálie V Itálii je působnost firmy mnohem širší než v Německu. Vývoz je zaměřen především na maloobchodní řetězce koncernu REWE, zejména Billa a la Standa, a společnost CEDI-Surgelati, která je jedním z největších distributorů mražených potravin. Mezi zákazníky se ale najdou i restaurace, bageterie a taky vlastní filiálka společnosti Haubi´s „Steinofenbackshop Eppan“. Konkurenci tvoří především místní pekaři, kteří jsou italskými právními předpisy chráněny a upřednostňovány před zahraničními dodavateli. Pro dovoz potravin také platí speciální předpisy, které se neustále mění, doplňují a odlišují pro různé části Itálie. Díky těmto omezením je dovoz do země administrativně náročný. Distribuční politiku možno označit za intenzivní. Vede třemi cestami: 1. Vlastní logistika společnosti až do místa prodeje výrobku, se využívá u dodávek do prodejen Billa a ostatních supermarketů. Konečná hranice pohybu kamiónů firmy je 100 km jižně od Říma. Samotný jih země není pro firmu atraktivní z důvodu rizika ze strany mafie, která je tady významnou organizační jednotkou. 2. Vlastní logistika do centrálního skladu na severu Itálie, odtud zboží rozváří speditérská společnost Standa do svých filiálek. 3. Přepravní firma si vyzvedne zboží na centrále v Rakousku. Nákladově nejvýhodnější způsob distribuce. To je případ odběratele CEDI, který pokrývá celou šestinu exportu do Itálie. V roce 2008 činil export do 240 odběrných míst 20 856 678 ks, v kterých je zahrnut celý sortiment firmy určen k vývozu. - 54 -
Chorvatsko V Chorvatsku působí od roku 2001 dceřiná společnost Haubi´s Čakovec, d.o.o., která vystupuje jako samostatná podnikatelská jednotka, konkrétně v podobě mrazírenského velkoskladu. Haubi´s Čakovec uplatňuje vlastní podnikatelskou strategii, včetně pravomocí v oblasti finančního řízení a vytvořený zisk plně reinvestuje na území Chorvatska. Tento způsob pronikání na zahraniční trh je v portfoliu firmy jediným případem a firma s podobnými projekty do budoucna neuvažuje. Haubi´s Rakousko
Vlastní logistika
Haubi´s Čakovec
Chorvatský trh Externí logistika
Obr. 13 Distribuce do dceřiné společnosti Haubi´s Čakovec Zdroj:Autorka
Z velkoskladu se odesílá objednávka do centrály v Rakousku a zboží je dovezeno na náklady mateřské společnosti do Čakovce. Poněvadž Chorvatsko není členem Evropské unie, jistou část těchto nákladů tvoří celní výlohy. Při dovozu zboží jsou potřebné následující doklady: faktura, celní deklarace, potvrzení o ověření kvality, potvrzení o původu zboží – nad
částku 6000 Eur je potřeba certifikát EUR 1, který potvrzuje celní úřad. Potraviny podléhají při dovozu kontrole kvality oficiální tržní inspekce na celním úřadě. Zboží musí odpovídat platným chorvatským normám, musí být řádně označeno, zabaleno, musí obsahovat potřebné dokumenty a certifikát jakosti. Cena výrobku je stanovená na úrovni netto-netto EXW, bez jakýchkoliv přirážek. Dopravu na území Chorvatska zajišťuje vlastním vozovým parkem dceřiná společnost, především do filiálek Billa. Na základě mezinárodní smlouvy s Billou je i v Chorvatsku hlavním odběratelem firmy. V letní sezoně se na obratu významně podílí sektor gastronomie. Hlavními konkurenty jsou zejména velké domácí pekárenské firmy.
Slovensko a Slovinsko V posledních letech pronikla firma na trhy Slovinska a Slovenské republiky. Oba trhy jsou relativně malé, jejich ekonomika a kupní síla však neustále roste a důležité je, že potenciál pro růst je ještě hodně veliký. Po vstupu do Evropské unie, což znamenalo především odbourání vývozních omezení a tarifních nástrojů, se staly tyto země pro firmu atraktivním trhem. V oblasti pekárenských výrobků nemají tak rozvinutou kulturu jako například v Rakousku. Je otázkou posledního desetiletí, kdy se začaly objevovat alternativy bílého pečiva a pšeničného chleba, nejdřív v podobě grahamových produktů a postupně se přecházelo k celozrnnému
- 55 -
pečivu s posypem různých semínek. Co se týče Bio produktů, dovolím si tvrdit, že se na ně stále díváme jako na novinky a jejich čas teprve přijde, což je pro firmu určitě výzvou do budoucna. I když se zdají tyto dva trhy velikostně a historicky blízké, Haubi´s na ně vstupoval odlišně. Na Slovinsku dodává do několika supermarketů a v turistickém centru v blízkosti italských hranic byla zřízena jedna z prvních vlastních filiálek – „Steinofenbackshop Izola“. Do léta 2008 tvořil výrazný podíl na vývozu do Slovinska diskont Lidl, ten však musela firma, z důvodu velkých tlaků ze strany supermarketu Billa, opustit. V současnosti firma vyváží do této země jednou týdně prostřednictvím vlastní logistiky. Konkurenci tvoří především menší domácí pekaři, kteří však nedosahují rozmanitosti sortimentu porovnatelného s nabídkou firmy Haubi´s. Na Slovensko firma dováží od roku 2006, přičemž 90% obratu tvoří hypermarket diskontního typu Kaufland, který se jakoby postupem času snažil vymanit z téhle kategorie. Základní teze Kauflandu můžeme shrnout do následujících bodů:24 • Nenavyšovat počet položek sortimentu, ale zvýšit výběr v produktovém portfoliu. • Silněji generovat výživové a fyziologické trendy. • Koncepčnost. • Výrobky musí být méně náročné, neokázalé, je to neaktuální. • Dělat marketing se zřetelem na své jméno - vystavovat výrobky, ochutnávky, předváděčky, nedělat reklamní aktivity před skutečnou distribucí. Počátkem roku 2007 se začaly na Slovensku v jednotlivých prodejnách Kauflandu budovat oddělení s nabídkou čerstvých produktů, konkrétně pečiva a masných výrobků. Zázemí „backshopů“ je obsluhováno pekaři a vybaveno moderní technologií, která umožňuje péct a nabízet čerstvé pečivo po celý den. Také jejich vizuální stránka je velmi příjemná a úrovní předběhla mnoho supermarketů. To je ideální situace pro uplatnění B2B konceptu společnosti Haubi´s. Kromě velmi oblíbených „keiserek“ je zájem o různé druhy celozrnného pečiva, jogurtové pečivo a speciální chléb, potvrzující zájem hypermarketu o trend zdravé výživy. Výrobky společnosti Haubi´s je možné zařadit do prémiového segmentu, určeného pro náročnější spotřebitele. Bioprodukty se dovážejí na Slovensko také, ale vzhledem k nízkému počtu poboček vybavených certifikátem Bio kvality musí zůstat tato přednost nezveřejněna. 24
http://www.strategie.cz/scripts/detail.php?id=290786
- 56 -
Všechny čerstvě napečené produkty jsou v regálech Kauflandu označeny cedulkou „domácí kvalita“, což potvrzuje zaměření marketingu řetězce na zvýraznění vlastního jména. Společnost Haubi´s disponuje docela velkým vozovým parkem, avšak ten nedokáže pokrýt všechny současné aktivity firmy a proto je vývoz na Slovensko outsorsován. Zboží se prostřednictvím smluvního partnera dováží dvakrát týdně do centrálního skladu HOPI s.r.o. v Madunicích, který je logistickým partnerem společností Kaufland a Billa. Mezi hlavní hráče na trhu patří především německé a české společnosti (Delta frozen, Odkolek), jejichž nabídka obsahuje hlavně předpečené polotovary. Pro firmu jsou velkou konkurencí, i když kvalitativně nedosahují její úroveň. Cenová stránka je u mnohých kupujících prioritou. Co se týče společnosti Billa, většina z jejich poboček na Slovensku nedisponuje potřebným technologickým zařízením pro pečení předvašených těstíček, proto jsou dodávky do tohoto řetězce zatím omezeny. Cenová politika V oblasti cenové politiky postupuje společnost přibližně stejným způsobem ke všem odběratelům.
Prodejní
cena
se
pohybuje
na
úrovni
výrobních
nákladů+marže 5 až 10 %+jednotkové náklady na vlastní logistiku. Marže se stanovuje podle typu výrobku, úrovni trhu, na který firma vstupuje, manipulačního poplatku u odběratele a předpokladu vyjednávací síly zákazníka. Firma se i v zahraničí zaměřuje především na maloobchodní řetězce, u kterých je hlavní výhodou multiplikační efekt. Tyto řetězce jsou si však vědomy své vysoké kupní síly a proto vyžadují určité zvýhodnění, především v oblasti platebních podmínek. Jedná se zejména o bonusy, slevy a skonta. Nejčastěji se firma stýká s třemi typy bonusů: 1. jednorázový bonus (marketingová akce, podpora prodeje, narozeninový bonus), 2. zpětný finanční bonus vyjádřen procentem (1 až 10 %) z dosáhnutého obratu za určité období (měsíc, kvartál, rok), jako odměna za věrnost zákazníka, 3. růstový bonus, který vyplácí odběrateli jenom v případě nárůstu obratu vůči předchozímu období. Obvykle se vyplácí jednou ročně poměrně zvýšení obratu. Následující tabulka a graf zobrazuje vývoj tržeb, nákladů a zisku za uplynulé roky. Kromě Itálie je vývoj tržeb pozitivní, spolu s tržbami však rostou i náklady, což je ale v počátcích působení na zahraničních trzích běžné. Šedesát procent nákladů firmy tvoří náklady na suroviny a zaměstnance firmy. Náklady na export tvoří především logistika, pořádání výstav a prezentací firmy, zasílání vzorků zdarma, náklady na externí zaměstnance a provoz - 57 -
„Steinofenbackshopů“. Podle údajů z tabulky za letošní rok by měla firma dosáhnout z exportu zisk. Což je v současné situaci pozitivním faktem a motivem pro rozvíjení svých zahraničních aktivit i do budoucna. Obrat
2006 Náklady
Zisk
Obrat
2007 Náklady
Zisk
420 868 3 276 924 694 379 163 451 123 958
432 111 3 218 943 538 310 159 286 110 648
- 11 242 57 980 156 069 4 165 13 310
1 037 643 2 397 486 703 510 678 650 808 263
904 741 2 300 328 538 315 500 708 568 440
132 901 97 158 165 195 177 943 239 823
993 883 2 549 791 510 009 585 612 579 057
923 957 2 286 962 448 483 463 576 453 473
Ostatní
164 904
153 657
11 248
247 896
229 361
18 535
187 186
417 164
69 927 262 829 61 526 122 036 125 584 - 229 978
Průměrný export na měsíc
403 707
384 413
19 294
489 454
420 158
69 296
600 615
554 846
45 769
Chorvatsko Itálie Německo Slovensko Slovinsko
2008 (Leden-Září) Obrat Náklady Zisk
Tab. 5 Vývoj tržeb, nákladů a zisků za léta 2006 až 2008 Zdroj:Autorka na základě firemní dokumnetace
Vývoj exportu - Obrat v tis.€ 4000.00
3000.00
2000.00
1000.00
0.00
2005
2006
2007
2008
Itálie
Chorvatsko
Slovensko
Německo
Slovinsko
Ostatní
Graf č. 4 Vývoj exportu v jednotlivých zemích Zdroj: Autorka na základě firemní dokumentace
Podpora prodeje Z B2B charakteru společnosti vyplývá, že reklamu na její výrobky nenajdeme v televizi ani v rádiu, neboť nejsou určeny k přímé konzumaci spotřebitele. Mezi nástroje podpory prodeje patří poskytování cenových slev. Jde o případy, kdy supermarket k výrobkům společnosti vytvoří speciální akci typu 3+1 gratis anebo ochutnávky, které na náklady firmy pořádají firemní zaměstnanci. Při otevírání nových prodejen u výše zmíněných řetězců poskytuje firma zdarma několik kartonů vzorů. V případě vyvinutí nového typu výrobku je
- 58 -
zdarma odesílán karton na ochutnávku. Do budoucna se plánuje využívat i na zahraničních trzích nejsilnější marketingový nástroj firmy – Haubiversum. V exportu zaměstnává firma tým pracovníků, kteří vykonávají pravidelné kontroly na prodejnách a poskytují potřebný servis a poradenství. Pro Itálii a Slovinsko je vytvořen jeden tým, jehož vedoucí přichází každé pondělí do centrály v Rakousku na porady. Za Slovensko a Německo je zodpovědný obchodní ředitel společnosti ve spolupráci s externími pracovníky v obou zemích. Spolu s ředitelem dceřiné společnosti Haubi´s Čakovec se všichni zaměstnanci exportu střetávají jednou týdně v centrále v Rakousku, kde referují obchodnímu řediteli všechny „data, fakta, cifry“.
- 59 -
3.4 Návrh marketingové strategie pro vstup na trh Spojených Arabských Emirátů (SAE) „Provozní efektivita znamená, že všichni běží stejný závod, ale my běžíme rychleji. Ale strategie je běžet takový závod, o kterém dopředu víme že ho můžeme vyhrát.“ Michael Porter25
3.4.1 Stanovení mezinárodních cílů a záměrů Cílem společnosti je dosáhnout 40 % z obratu na zahraničním poli a eliminovat tak určitou závislost na koncernu REWE. „Na to, abychom mohli pevně stát na zemi, jedna noha nestačí,“ říká obchodní ředitel společnosti. Jako zajímavé vidím trhy střední a východní Evropy (Česká Republika, Polsko, Ruská Federace, Rumunsko, Bulharsko). A to z následujících důvodů: 1. Stravovací návyky a chutě k jídlu jsou v těchto zemích podobné jako v Rakousku. Podobnost kuchyň jednotlivých států je dána historicky ještě z dob Rakousko-Uherska. 2. V post komuninistických krajinách neustále roste životní úroveň, lidé zvyšují svou spotřebu, více cestují a kromě jiného, poznávají rozmanitost sortimentu potravin v ostatních krajinách ⇒ rostoucí poptávka po širším sortimentu na domácím trhu. 3. Výsledkem globalizace je záplava maloobchodních řetězců na trzích SVE, které jsou pro firmu nejvhodnějšími zákazníky. Jejich hlavní přednost, v porovnání s dovozem do hotelů, spočívá v multiplikačním efektu – díky mnohým prodejnám se produkty dostanou do celé krajiny. Dalším nepochybně zajímavým trhem, o kterém vedení firmy uvažuje, je oblast Středního východu – Saudská Arábie, Bahrajn, Katar a zejména Spojené Arabské Emiráty, které se v posledních letech proslavily především mnoha megalomanskými projekty. Jejich přednosti jsou: 1. SAE lze do určité míry považovat za vstupní bránu na trhy okolních států.
25
TROUT, J., RIVKIN, S. : Odliš se, nebo zemři. Jak si zajistit úspěch na trhu jedinečnosti své nabídky.1. vyd. Praha : Grada
Publishing 2006. ISBN 80-247-1301-2. str. 39.
- 60 -
2. Staly se atraktivním teritoriem jak pro mezinárodní investory, tak i pro cestovní ruch. Staví nejvyšší budovy světa, umělé ostrovy či hotely a holiday resorty na nejvyšší světové úrovni. 3. Existuje zde absolutně neomezený pohyb finančních prostředků a velmi dobrá platební morálka místních firem. 4. Koupěschopnost obyvatel těchto zemí rapidně roste. V sektoru spotřebního zboží existují určité skupiny obyvatel, které jsou otevřené novým neznámým výrobkům pocházejících z Evropy. 5. V SAE trpí 22 % obyvatelstva cukrovkou a ještě více obezitou, která se vyskytuje již u dětí. Vláda investuje miliony dolarů do výstavby diabetických center a osvěty mezi obyvatelstvem, která zdůrazňuje nutnost pohybu, zdravé výživy a podporuje biotechnologie. 6. Ambice SAE jsou vysoké. Rozvoj země je plánován až k dosažení počtu obyvatel 30 milionů mezi roky 2030 až 2050. 7. Jsou trhem s významnými příležitosti nejen pro velké podniky, ale i malé a střední firmy. „Firma, která nebude na trhu SAE včas, už se tam možná nikdy nedostane“. Nejen kvůli tomuto modernímu rčení jsem se rozhodla vypracovat marketingovou strategii právě pro vstup na trh do Spojených Arabských Emirátů.
3.4.2
PEST analýza Spojené Arabské Emiráty
Spojené Arabské Emiráty (SAE), se nacházející na pobřeží Perského zálivu s rozlohou 83 600 km2 Vznikly 2. prosince 1971 spojením šesti emirátů, ke kterým se o rok později připojil ještě sedmý: Abu Dhabi, Dubaj, Sharjah, Ajman, Umm Al Quwain, Ras Al Khaimah, Fujairah. Dnes představují v arabském světě výjimečné spojení tradičního rodového systému a islámské náboženské tradice s moderním tržním hospodářstvím, liberálním přístupem k cizincům a celkovou náboženskou tolerancí.
- 61 -
3.4.2.1 Politicko-právní situace26 SAE patří k politicky nejliberálnějším a hospodářsky nejrozvinutějším arabským zemím. Dlouholetá politickohospodářská orientace státu se vyznačuje snahou po diverzifikaci všech odvětví a vyhýbání se vnitřním i zahraničním konfliktům. O moc se dělí sedm vládnoucích rodin. Ty také vytváří sedmičlennou Nejvyšší radu vládců a zákonodárný orgán, který pak ze svého středu volí prezidenta. Institut voleb zde vůbec neexistuje. Stejně tak neexistují žádné politické strany ani odborové organizace. Stávající hlavou státu je šejch Khalifa bin Zayed Al Nahyan vládnoucí emirátu Abu Dhabi. Vedle rodiny Nahyanů je ještě ve světě známá rodina Maktoumů, konkrétně šejch Mohammad bin Rashid Al Maktoum, jenž vládne emirátu Dubaj. Tito dva šejchové mají v Nejvyšší radě vládců právo veta, jinak je pro všechna důležitá rozhodnutí potřebný ještě souhlas alespoň pěti ze sedmi členů rady. Hlavní město Abu Dhabi má spíše federalizující tendenci. Na druhé straně se emirát Dubaj vyznačuje otevřeností a odvahou k podněcování ekonomických a obchodních aktivit. Svým přístupem představuje hledače nových impulsů, které zviditelňují jak vlastní emirát Dubaj, tak i celé SAE z mezinárodního pohledu. Vnitropolitická situace v SAE je stabilní. Z pohledu zahraniční politiky jsou SAE členem většiny významných mezinárodních organizací a regionálních seskupení (OSN, OPEC, IMF, ILO). Zúčastňují se jejich jednání, usilují o shodu se stanovisky ostatních států Zálivu a jejich zahraničně politické postoje jsou nekonfliktní. Od roku 1996 jsou emiráty členem WTO. Vztahy s EU upravuje dohoda o spolupráci mezi EU a Radou pro spolupráci v Zálivu (GCC). Specifikem místního trhu je ze zákona vyplývající povinnost pro zahraniční subjekt, který chce podnikat na území některého ze sedmi emirátů, mít tzv. sponzora neboli lokálního agenta. Ten musí vlastnit nejméně 51 % ve společnosti, kterou firma zamýšlí založit na území SAE. Jedině místní firma, vlastnící obchodní registraci v tom kterém emirátu, se může účastnit tendrových řízení, která vypisují jednotlivá ministerstva na největší vládní zakázky a dodávky do státního sektoru. Výběr agenta je proto nejdůležitějším krokem pro další úspěšné působení firmy v tomto teritoriu.
26
Souhrnná teritoriální informace Spojené Arabské Emiráty. www.businessinfo.cz
- 62 -
3.4.2.2 Ekonomická situace SAE Nominální HDP v b.c.(mld.USD) Reálný růst GDP (v %) Průměrná roční míra inflace (v %) Počet obyvatel (v mil.) Export v cenách FOB (mld. USD) Import v cenách FOB (mld. USD) Bilance běžného účtu (mld. USD) Celkové rezervy deviz bez Au (mld. USD) Celkový zahraniční dluh (mld. USD) Směnný kurz (AED: 1 USD)
2003 87,6 11,9 3,1 4,0 67,1 45,8 7,6 15,1 24,0 3,67
2004 105,2 9,7 7,0 4,3 91,0 63,4 10,6 18,5 30,6 3,67
2005 132,2 8,2 12,5 4,6 117,2 74,5 24,4 21,0 34,9 3,67
2006 170,1 9,4 13,5 4,9 145,6 88,0 36,5 27,6 42,3 3,67
2007 198,6 7,5 13,3 5,2 180,9 116,6 36,4 77,2 53,6 3,67
Tab. 6 Základní ekonomické ukazatele v SAE Zdroj: www.businessinfo.cz
Z tabulky ekonomických ukazatelů je patrné, že v roku 2007 rostla ekonomika SAE tempem 7,5 % HDP na jednoho obyvatele, tj. dosáhla hodnoty 28 222 USD, což řadí SAE k nejvyspělejším zemím světa. Hospodářský rozvoj pokračuje letos v prudkém tempu, který je podporován vysokou cenou ropy – suroviny, na které bylo hospodářství založeno. SAE tak dosahují dlouhodobého stabilního ekonomického růstu (letošní odhad 8,5 %). Podíl jednotlivých emirátů na HDP: Abu Dhabi 59 %, Dubai 29 %, Sharjah 7,4 %, zbytek připadá na ostatní čtyři emiráty. Prudký rozvoj však přináší inflační tlaky a zvyšování cen. Podle odhadu EIU (Economic Intelligence Unit) se roční míry inflace v letech 2006-2008 pohybovaly v rozmezí 13,3 % až 15,2 %. Daně z příjmů v SAE nejsou zavedeny jak pro fyzické osoby, tak pro právnické osoby s výjimkou bank (20 %) a ropných společností (55 %). Rovněž DPH se zde neuplatňuje. Neexistence primárního daňového zatížení je ale do určité míry kompenzována sekundárním (nepřímým) daňovým zatížením v podobě vysokých životních nákladů (nájmy, služby, různé poplatky, zdravotnictví, mýtné SALIK atd.), kterými se státu vrací značná část výdělků cizinců.
- 63 -
Podíl hlavních sektorů na tvorbě HDP 8%
14%
48%
27% 3% služby
zemědělství
těžba ropy a zemního plynu
výroba
stavebnictví
Graf č. 5 Složení hospodářství SAE Zdroj: Autorka na základě údajů www.businessinfo.cz
Průmysl Sektorem číslo jedna v oblasti průmyslové výroby s 27 % podílem na HDP, je těžba ropy a zemního plynu a na ně navazující petrochemický průmysl. Odhadované zásoby ropy tvoří 8 % světových zásob. Podíl stavebního sektoru na celkové tvorbě HDP se pohybuje kolem 7 %, ve stavebnictví je ale zaměstnáno nejvíce pracovních sil v soukromém sektoru 20,3 % (obchod a služby 19,5 %, průmysl 13 %). Hodnota rozestavěných a plánovaných investičních projektů v arabských zemích Perského zálivu již přesáhla 1 bilion USD (SAE z toho představují 1/3) a vysoké ceny ropy zajišťují další přísun investičních prostředků. Prudký rozvoj stavebnictví je viditelný doslova na každém kroku. Jen pro zajímavost 25 % všech stavebních jeřábů na celém světě je v současné době používáno v Dubaji a Abu Dhabi. Služby Služby a především turistický ruch zaznamenaly v posledních letech výrazný rozvoj a na tvorbě HDP se podílejí 48 %. Po tsunami v jihovýchodní Asii se zvýšil počet turistů, hotely a resorty mají téměř stoprocentně naplněné
kapacity.
V Dubaji
funguje 383 hotelů
s celkovou
kapacitou
35 396 pokojů a dalších 120 hotelů se nachází v různé fázi výstavby. Abu Dhabi začíná rovněž budovat svoji turistickou image - jako protiváhu k dubajskému Burj al-Arab otevřeli luxusní Emirates Palace. Abudhabskou kapacitu cca 8 000 pokojů podstatně navýší 40 nových hotelů, které by měly být vybudovány do roku 2010. - 64 -
Velmi úspěšným trendem se jeví cílená snaha emirátu Dubaj zaměřit se jak na rodinnou turistiku akcemi jako “Dubai Shopping Festival” a "Dubai Summer Surprises", tak na kongresovou, veletržní a obchodní turistiku. V době konání zmíněných akcí je prakticky nemožné sehnat v Dubai hotelový pokoj, protože obsazenost dosahuje až 100 %. Ohromné investice jsou vynakládány i do aerolinek a rozšíření kapacity letišť v Dubaji a Abu Dhabi. Práce začala na výstavbě třetího letiště v Jebel Ali, přičemž celkový plán investic dosahuje
astronomické
hodnoty
38 miliard USD
a
projektovaná
kapacita
je
190 milionů cestujících/rok. Ostatní projekty v teritoriu viz. příloha č.7. Zemědělství Zemědělství a všechna odvětví s ním související jsou v SAE závislá na importu ze zahraničí. Podnebí Středního východu je charakteristické velmi vysokými teplotami, suchem a vysokou salinitou půdy. V současnosti se do SAE dováží 80 % potravin. Nezávislí jsou v podstatě jenom u pěstování datlí, rybolovu a u produkce mléčných výrobků. I přes nepříznivé klimatické podmínky je zemědělská výroba podporována vládou nevratnými investicemi při zakládání nových farem a pokračujícími dotacemi jejich činnosti. Např., na pěstování zemědělských plodin koupila vláda 800 tisíc hektarů zemědělské půdy v Pákistánu. S 3% podílem na HDP je sektor zemědělství omezen jenom na emirát Abu Dhabi. Podle údajů z výše uvedené tabulky vzrostl, jak export, tak import v posledních čtyřech letech trojnásobně. Celkově mají emiráty výrazně kladnou obchodní bilanci. Vývozy dlouhodobě převažují nad dovozy o více než 30 %. V současnosti SAE importují zboží z více než devadesáti zemí celého světa, přičemž se odhaduje, že 60 % dovozu je opět reexportováno do sousedních zemí. Hlavními partnery v dovozu jsou USA, Čína a Indie. Vysoký podíl cizinců v kombinaci s jejich národnostně podmíněnými kulinářskými požadavky, vede k rostoucí potřebě dovozu do jejich rodných zemí. Odvětví potravin je od dovozu zcela závislé. Odhad potenciálního odbytu v zemích 6 GCC (Bahrajn, Katar, Kuvajt, Oman, Saudská Arábie a SAE) se pohybuje okolo 35 miliard Eur ročně. 27
27
AWO-Brancheprofil. Marketprognose und Wirtschaftliche Trends_Vereinigte Arabische Emirate Lebensmittel
und Getränke 2007.
- 65 -
Rok 2006 Hodnota € Celkový export z Rakouska do SAE 403 440 104 Potraviny 5 745 623 Nápoje 12 101 438 Tab. 7 Improt z Rakouska do SAE Zdroj: Statistik Austria 2007, AWO-Brancheprofil
% 100 4,4
Procentuelní podíl potravin a nápojů představuje 4,4 % na celkovém rakouském exportu do SAE, přičemž 3 % připadají především na energetické nápoje. Z potravin se dovážejí zejména obiloviny a výrobky z nich, vajíčka, mléčné produkty a zelenina a ovoce. Dovážené zboží podléhá 5% clu (od cla jsou osvobozeny např. dovozy pro vládnoucí rodinu, ministerstva a vládní instituce a samozřejmě re-exporty), při výpočtu cla se přitom vychází z deklarované CIF28 hodnoty zboží. Pouze alkohol má celní sazbu 50 % a tabákové výrobky 100 %.
3.4.2.3 Sociologické a demografické podmínky SEA se vyznačují mimořádně silnou diferenciací společnosti na místní Araby a cizince. Hospodářská prosperita je lákadlem tisíců legálních i ilegálních přistěhovalců což potvrzuje výrazný multinacionální charakter země: místní Arabové představují 18 % (tzv. lokály), nejvíce je zde přistěhovalců z Indie (asi třetina obyvatel), Arabové z ostatních zemí tvoří 10 %, velký počet představují pracovníci z Filipín a také z Pákistánu, další Asiaté, rovněž Evropané, zejména Britové (přes 170 tisíc), přistěhovalci ze zemí Afriky, menší část z Ameriky. Oficiálním jazykem je sice arabština, avšak výrazně převládá angličtina. Naprostá většina jsou mladí lidé nebo lidé středního věku, což plyne ze skutečnosti, že většina přistěhovalců jsou muži přijíždějící za prací (v Dubaji připadá jedna žena na tři muže). Po ukončení pracovního poměru jsou jim zrušena víza a oni se pak vrací zpět do svých zemí. Proto tady téměř nevidíte nikoho staršího šedesáti let. I když jsou přistěhovalci určitým zdrojem existující prosperity a výrazně tlačí dolů míru nezaměstnanosti, vláda se rozhodla přijmout opatření tzv. „emiratizace“, tj. úkol zvyšovat počet míst obsazených „emirátčany“ v odvětvích bankovnictví, pojišťovnictví, financí a soukromém sektoru, na úkor ostatních národností. Avšak nezaměstnanost lokálních občanů SAE je odhadována ve výši 15 %, přičemž hlavní příčinnou je spíše nezájem pracovat než ekonomická potřeba zajistit si prostředky pro živobytí. 28
CIF – „Cost, Insurance, Freight (named port of destination)“: náklady, pojištění, přepravné (ujednaný přístav
určení). Doložka INCOTERMS 2000, která říká: rizika přecházejí na kupujícího v přístavu nakládky dodáním zboží přes zábradlí lodi, výlohy až v přístavu určení. Prodávající je povinen obstarat na vlastní náklady přepravní pojištění u pojišťovny dobré pověsti. Zboží má být pojištěno na 110 % hodnoty a pojistka má být sjednána v měně kontraktu.
- 66 -
3.4.2.4 Rizika v teritoriu Politická nestabilita v regionu – jak již bylo zmíněno, hospodářský úspěch SAE do značné míry závisí na liberalizaci a politické stabilitě. Samotný region Blízkého a Středního Východu je vysoce rizikovou oblastí, kde dochází v posledních letech k pravidelným střetům západního neislámského světa se světem islámským. Jisté riziko může spočívat i v konfliktech šíitského a sunnitského směru náboženství. Při nejasné prognóze dalšího vývoje v Iráku, stejně tak jako nejisté situaci v dalším vývoji vztahů neislámského světa k Íránu, který se pravděpodobně hodlá stát středně-východní jadernou mocností, nelze zcela vyloučit eskalaci politického napětí. Pokud toto napětí přesáhne určitou hranici, bude tím ovlivněna i ekonomika SAE. Nicméně politická situace v SAE a ostatních zemí GCC je stabilní. Vnitřní politická nestabilita – pozice vládnoucích rodin je velmi silná a navíc jsou jejich členové u lokálního obyvatelstva, které tvoří cca 18 % populace, velmi populární i jako osobnosti. Dalších 82 % obyvatelstva tvoří cizinci, kteří přijeli za prací a mají zájem o stabilním zaměstnání a výdělku. Jakékoliv pracovní protesty (jejich počet však stále narůstá) jsou zatím pokojné. Armáda i policie je špičkově vybavena a tvoří ji profesionálové. Z uvedených důvodů není pravděpodobné ohrožení ze strany vnitřní politické nestability. Zpomalení tempa růstu ekonomiky – ekonomika SAE roste vysokým tempem podporovaným vysokou poptávkou a cenami ropy. Obavy z přehřátí ekonomiky se objevují především u trhu s nemovitostmi, kde se investice developerů zaměřují na nové projekty, které počítají s výrazným nárůstem turistů i místních obyvatel. Současná světová finanční krize už tento sektor pomalu „nahlodává“ a může dojít i k tomu že, celá „bublina“ praskne a rozmach stavebnictví bude zastaven na neurčito. Prozatím je ještě mnoho lidí, kteří mají zájem o investici v regionu, i když developeři jsou nuceni více zatraktivnit své projekty a polevit v nastavených platebních podmínkách. Před šesti měsíci se nenašel v emirátech developer, který by byl ochoten vyjednávat o cenách, ty byly pevně stanoveny a kupujícími zcela respektovány. Dnes nabízejí slevy anebo prioritní splátkové kalendáře. Experti na nemovitosti v SAE však předpokládají, že výsledkem bude pročistění trhu – silní přežijí a slabí se vytratí.29
29
Developing at a discount.Arabian Business, číslo 46
- 67 -
3.4.3 SWOT analýza společnosti Haubi´s V následující tabulce se snažím zachytit silné a slabé místa vnitropodnikového prostředí a vzhledem k uplatnění společnosti na zahraničních trzích také příležitosti a hrozby, které v prostředí SAE existují. Silné stánky (Strenghts) Slabé stránky (Weaknesses + kvalitní produkty splňující podmínky IFS certifikace - firmě chybí oddělení pro mezinárodní obchod a marketing + poskytování kompletního balíku služeb - no-name“ produkty + flexibilita - závislost na Rewe + spolehlivost + inovativní přístup + tradice + země původu Příležitosti (Opportunities) Hrozby (Threats) - vysoká cena produktů + zvyšování životní úrovně obyvatelstva - extremní růst samotné firmy + měnící se stravovací návyky + trend zdravého životního stylu ⇒ rostoucí - nestabilní vnitropolitická situace - měnová nestabilita poptávka po Bio a celozrnném pečivu + rostoucí náklady na personál⇒ restaurace a hotely - politické bariéry - finanční krize ⇒ šetření lidí v první řadě na potravinách ustupují od výroby vlastního chleba a pečiva + pozitivní asociace s evropským zbožím - levná konkurence - nesprávný výběr lokálního agenta Obr. 14 SWOT analýza společnosti Haubi´s Zdroj: Autorka v spolupráci s Antonem Tremerem, obchodním ředitelem společnosti
Největší devízou firmy, jak na domácím tak zahraničním trhu, je kvalita jejich výrobků. Jak bylo uvedeno, při výrobě se používají jen prvotřídní suroviny vypěstované Rakouskými farmáři, zpracované pomocí nejnovější technologie. Těstíčka mražená šokem nemůžeme považovat za polotovary. Zákazník je musí kompletně upéct, díky čemu je podává úplně čerstvé. Samozřejmostí je také školení a servis, které firma poskytuje na všech trzích, kde působí. Vzhledem k rostoucímu zájmu o zdravotní styl je předpoklad, že najdou na trhu uplatnění. Vysoká životní úroveň a technologická vyspělost země by mohly zaručit dobré vybavení zákazníků potřebným zařízením. V B2B prostředí je důležité udržování pozitivních vztahů se zákazníky. Silné svazky a vztahy mezi firmami závisejí na jejich vnímané důvěryhodnosti. Kromě profesionálního přístupu je při jejím budování důležitá spolehlivost, flexibilita a inovativní přístup, slova, která se odrážejí v sloganu firmy i její filozofii a díky nimž má zejména na domácím trhu velmi dobré jméno. Arabská kultura je podstatně odlišná od té evropské, proto třeba věnovat dostatečnou pozornost kulturním aspektům. Obchody v tomto teritoriu velmi závisí od osobních sympatií a výběr správného lokálního agenta je klíčový. - 68 -
Téměř osmdesát let se firma drží pekařského řemesla, což vedlo k vybudování zázemí s hlubokými kořeny. Tradice napomáhá vyčlenit výrobek z houfu dalších výrobků. Psychologicky je velmi důležité mít dlouholetou tradici, protože tím firma poskytuje svým zákazníkům pocit jistoty, že se rozhodli správně. Jako pozitivní hodnotím i zemi původu, teda Rakousko, které je ve světě vnímané jako velmi čistá a ekologicky zaměřená země, dbající na tradice a vysokou kvalitu svých produktů. Rakousko lze považovat za silně byrokratickou zemi s mnoha předpisy, což je výsledkem snahy vyhýbat se riziku. Pečlivé dodržování pravidel hygieny, certifikátů kvality, ochrany spotřebitele a bezpečnosti a zdraví při práci je u zdejších firem samozřejmostí. Zboží pocházející z Evropy je na trzích Středního východu považováno za tradiční a kvalitní. A společnost Haubi´s taková i je, proto by toho měla při propagaci svého zboží patřičně využít. Vzhledem k zájmům firmy působit na zahraničních trzích, vnímám jako slabé místo nedostatek personálu, který by byl výhradně zaměřen tímto směrem. V současnosti se kontaktování zahraničních firem a provádění analýz na trzích věnuje především obchodní ředitel firmy, který musí zároveň řešit množství denních problémů na domácí půdě. Při nastoleném růstovém tempu je velmi důležité i přiměřené rozšiřování týmu. Nároky na zástupce na mezinárodním trhu jsou větší a schopnost adaptovat se na jinou zemi je rozhodující. Důležitosti tvorby značky se věnuji v teoretické části i v kapitole 3.2.4. Pro připomenutí, její základní význam spočívá v tvorbě hodnoty a budování image společnosti. V dnešním, produkty předimenzovaném světě, je značka základním diferencujícím faktorem. V boji s konkurencí je často dobrá známost značky zárukou úspěchu. Výrobky společnosti Haubi´s můžeme v současnosti zařadit do skupiny „no-name“, resp. spotřebitel je vystaven domnění, že jsou kompletním výstupem konkrétní prodejny „Pečeme pro vás čerstvě po celý den“. Celosvětový trend však poukazuje na důležitost bezpečnosti potravin, s čím úzce souvisí uplatnění principu „trancebility“, vysledovatelnosti původu potravinového zboží. Na tomto principu je například postavena i současná marketingová komunikace řetězce Billa, který prezentuje svoje produkty jako kvalitu, za kterou ručí domácí zemědělci („rakouští Baueři“). Proto je nejvyšší čas, pro větší zviditelňování značky Haubi´s. Základním problémem značky u produktů firmy, jsou však samotné produkty. Na zmražený výrobek, který nadobude konečného vzhledu až v peci zákazníka, přičemž výrazně zvětší svůj objem, nelze zobrazit značku. Technologicky to není v současných podmínkách možné. - 69 -
Řešení se naskýtá v externím nosiči značky, plakát na prodejně nebo papírový pytlík na pečivo, který by zároveň spotřebitele upozorňoval na hlavní marketingový nástroj firmy – Haubiversum a BIO kvalitu. Návštěvou Haubiversa totiž zákazník získá dokonalý přehled o původu a celé produkci výrobků. Již několikrát byla zmiňována relativní závislost společnosti Haubi´s od koncernu REWE, mj. řetězce Billa, který má pozitivní, ale i negativní vliv na obchodování firmy na domácím i zahraničním trhu. Proto by mělo být v zájmu firmy, co nejvíce diverzifikovat portfolio zákazníků. Navzdory tomu, že se může trh SAE díky své geografické poloze zdát rizikový, nabízí širokou škálu příležitostí, které z mého pohledu převyšují nad hrozbami. Jedná se o velice atraktivní trh, a proto je nutné počítat s tím, že nalezení svého místa na něm bude značně nákladnou operací.
3.4.4 Segmentace trhu V dalším kroku tvorby strategie jsem provedla rozčlenění trhu Spojených Arabských Emirátů na segmenty. Vycházela jsem především z informací obsáhnutých v PEST analýze teritoria. Jako první kriterium jsem zvolila geografickou skladbu oblasti. Jak jsem již zmínila, SAE tvoří sedm emirátů, které se liší velikostně a také v počtu obyvatel. Pro hodnocení jednotlivých emirátů jsem použila kriterium počtu obyvatel v milionech. Přičemž pro podnikání, jako nejzajímavější vnímám oblasti s větším počtem obyvatel, což je předpokladem větší kupní síly. Spojené Arabské Emiráty Kriterium hodnocení počet obyvatel v mil. pořadí váha
Abu Dhabi 2.00 1 36%
Dubaj 1.85 2 34%
Sharjah 0.90 3 16%
Umm Al Quwain 0.10 7 2%
Ras Al Khaimah 0.25 4 5%
Fujairah 0.15 6 3%
Ajman 0.25 4 5%
Tab. 8 Geografické segmentační kriterium Zdroj: Autorka
Podle pořadí v tabulce je patrné, že pro firmu jsou zajímavé zejména emiráty Abu Dhabi, Dubaj a případně Sharjah. Dále jsem stanovila jejich váhy – procentuální podíl na celkovém počtu obyvatel – které využívám v dalším hodnocení. V druhém kroku jsem rozčlenila trh v jednotlivých emirátech podle odvětví, ve kterých vidím potenciál pro uplatnění výrobků společnosti Haubi´s. Jde o následující skupiny: • hotely – pětihvězdičková kategorie, (H), - 70 -
• ostatní gastronomie – restaurace, snack – bary, kafetérie, pekárny, (R), • kluby – golfové, dostihové, yacht a pólo kluby, (C), • stravovací zařízení – školní jídelny, závodní restaurace, menzy, (M), • maloobchodní řetězce – Carrefour, Géant, (O), • čerpací stanice (B),
Kriterium hodnocení jednotlivých odvětví
velikost obratu technologická vybavenost nákupní strategie(kvalita) postoj k zahr.dodavatelům atraktivnost odvětví růstový potenciál Hodnocení celkem Pořadí
váha kriteria
• catering - „Emirates Fly Catering“, (A). váha celkem
H
R
Dubaj
Abu Dhabi
34%
36%
C
M
O
B
váha celkem
A
H
R
C
M
Sharjah
O
B
váha celkem
A
16% H
M
O
B
0.30
0.102
7
3
1
2
6
2
5
0.108
5
5
1
4
5
3
2
0.048
6
6
3
2
0.15
0.051
7
5
5
5
2
1
7
0.054
7
5
5
5
2
1
7
0.024
7
5
2
1
0.10
0.034
7
6
7
3
2
3
4
0.036
7
5
7
3
2
3
4
0.016
7
5
2
3
0.05
0.017
7
6
6
6
6
5
7
0.018
7
6
5
5
6
5
7
0.008
7
5
6
5
0.20
0.068
6
4
4
3
4
3
6
0.072
5
6
5
4
3
4
5
0.032
6
6
4
3
0.20
0.068
6
5
6
3
4
4
7
0.072
6
6
6
5
6
5
6
0.032
4
4
4
4
2.24
1.48
1.38
1.07
1.43
0.92
2.01
2.09
1.96
1.51
1.55
1.48
1.22
1.66
0.94
0.85
0.53
0.43
8
11
13
10
15
14
16
17
18
1
1
3
2
4
7
6
9
12
5
Tab. 9 Segmentační kriteria podle odvětví Zdroj: Autorka
Každé odvětví jsem následně zhodnotila podle kritérií, která hrají, podle mého názoru, důležitou roli na trzích B2B. Pro výpočty používám váhy jednotlivých kritérií a bodovou stupnici od 1 do 7, přičemž hodnota 7 je známkou nejpozitivnější a 1 nejslabší. Podotýkám, že všechny hodnoty jsem stanovila na základě vlastního úsudku po bližším seznámení s trhem SAE z různých studií, internetu a konzultací se zaměstnanci společnosti Haubi´s. Je tedy pravděpodobné, že subjektivní charakter hodnocení může vést ke zkreslením a odklonům od reální situace. Stručná charakteristika kriterií hodnocení jednotlivých odvětví: • Velikost obratu – vymezuje nákupní potenciál jednotlivých odvětví. Považuji ho za klíčové kriterium, a proto mu připisuji největší váhu (30 %). • Technologická vybavenost – vzhledem k charakteru výrobků firmy, je technologická vybavenost zákazníka důležitá. Jedná se zejména o vybavenost pecí, která obsahuje programy vhodné pro pečení hloubkově mražených těstíček. Nejvyšší hodnotu – 7 – připisuji hotelům, jejichž kuchyně jsou z devadesáti procent závislé na mražených potravinách a vybavení nejmodernější technologii je u nich nutností. Nejslabší vybavenost vidím u čerpacích stanic. • Nákupní strategie – na základě tohoto kriteria rozděluji, jestli jde o zákazníka orientovaného především na nízkou cenu anebo ho zajímá kvalita produktu. Zájem o - 71 -
kvalitu hodnotím nejvyšším stupněm 7, ten přisuzuji luxusním hotelům, a naopak nízkou hodnotu připisuji zejména maloobchodním řetězcům. • Postoj k zahraničním dodavatelům – toto kriterium, které je typické pro obchodování se zahraničím, jsem ohodnotila nejnižší váhou – 0,05 %. Nestojí za tím jeho nedůležitost, ale jak vyplývá z mnoha výše uvedených informací, trh SAE je velmi otevřený a evropské zboží považuje za tradiční a kvalitní, proto u všech odvětví předpokládám jeho vysoké hodnoty, které kompenzuji právě nižší váhou. • Atraktivnost odvětví – zahrnuje faktory jako velikost odvětví, bariéry vstupu do odvětví, ziskovost, sílu a četnost konkurence. Nejatraktivnější odvětví jsou opět ohodnoceny stupněm 7. • Růstový potenciál odvětví – firma vstupuje na trh se záměrem rozvíjet na něm své aktivity a produktovou škálu i do budoucna. Z PEST analýzy vyplývá, že trh SAE má díky své silné ekonomice ty nejlepší předpoklady pro růst v podstatě ve všech odvětvích a regionech. Z dlouhodobější perspektivy však považuji za centrum růstu emirát Abu Dhabi, což zohledňuji v hodnotách tohoto kriteria. V tabulce se vyskytuje hodnota „váha celkem“, kterou sem stanovila metodou postupného rozvrhu vah. Kromě váhy kriteria hodnocení odvětví zahrnuje i váhu kriteria velikosti jednotlivých regionů, např. 0.30*0.34 = 0.102. Po provedení výpočtu, jsem dostala konečné pořadí zajímavosti jednotlivých odvětví-skupin zákazníků. Z provedené analýzy tedy vyplývá, že zákazníky, na které by měla společnost Haubi´s zaměřit svůj marketingový mix jsou: • hotely v emirátech Dubaj a Abu Dhabi, • catering pro letecké společnosti, • ostatní gastronomie. Z teoretického hlediska je můžeme považovat za zákazníky zlatého standardu, kteří chtějí to nejlepší, co se týče kvality výrobku, poskytováni pomoci a spolehlivosti dodávek.
3.4.5 Vyhodnocení konkurenčního prostředí Analýzu konkurenčního prostředí na trhu Spojených Arabských Emirátů jsem se snažila zobrazit na následujícím diagramu zvaném též „Porterův diamant“. Vzhledem k výsledkům segmentace se zaměřuji na sektor gastronomie.
- 72 -
Konkurence z Indie a Singapuru nabízející levné zboží Hrozba
Jenom Rakouští dodavatele. Např. Kittel Mühle, Bio Mühle Hofer, Backaldrin
Odvětví potravin – pekařské výrobky: Haubi´s německá konkurence francouzská konkurence
Vyjednávací síla
Kupní síla turistů oslabena vlivem finanční krize ⇒ pokles kupní síly hotelů
Vyjednávací síla
Hrozba
Místní specialita – arabský chléb Americké tousty, bagely a bagety
Obr. 15 Poreterův model pěti konkurenčních sil
Konkurence v odvětví Klimatické podmínky, mnoho turistů a zvyšující se poptávka po širokém a hlubokém sortimentu nejkvalitnějších potravin by měli pozitivně ovlivňovat dovoz zboží právě z Evropy. Momentálně hraje Evropa číslo jedna v importu sýrů pro supermarkety a chleba a pečiva do hotelů. Jehněčí a hovězina se dovážejí zejména z Austrálie, americké produkty najdeme hlavně v oddělení pochutin. Pekařské výrobky pocházející z Evropy jsou základem pro bohaté hotelové snídaně, nejčastěji ve formě bufetů. Tenhle segment je z velké části rozdělen mezi francouzské (levý sloupec), německé a švýcarské společnosti: Bridor Delifrance Trupel French Bakery Hiestand German Bakery Modern Bakery
- 73 -
Na základě studia internetových stránek výše uvedených firem, vidím největší konkurenci ve švýcarské společnosti Hiestand. Její výrobní proces, nabízené produkty a celkový koncept je velmi podobný firmě Haubi´s. Kvalitativní a chuťovou stránku produktů však posoudit nedokážu, vzhledem k tomu, že zmíněná společnost nenabízí ve svém portfoliu žádné BIO produkty, přiklonila bych se v tomhle směru na stranu společnosti Haubi´s. Francouzští pekaři nabízejí široký sortiment především u sladkého pečiva – croissanty, biskupské chlebíčky, briošky, moučníky a také typické bílé bagety. Většina produktů těchto firem jsou však předpečené polotovary, které nedosahují čerstvost a kvalitu hloubkovo-mražených těstíček. Potenciální konkurenci vidím u společností z Indie a Singapuru, které nabízejí levné zboží a jejich výhoda spočívá především v geografické blízkosti a tím tak kratších dodacích lhůtách. Konkurence v odvětví je velká, avšak trh SAE se neustále rozvíjí a tempo jeho růstu pravděpodobně výrazně neohrozí ani současná finanční krize, proto si myslím, že prostor pro nové hráče ještě stále existuje. Hrozbu ze strany substitutů spatřuji v domácí specialitě – arabský chléb, který může být pro „dobrodružnější“ hosty zajímavější než produkty známé z domova, ale taktéž v amerických bílých toustech a „bagelech“. Některé hotely mají i vlastní pekárny, kde pekaři připravují variace chleba typického pro Evropu. K jeho výrobě však používají dehydrované směsi a proto se kvalitativně ani co do hloubky sortimentu nepřibližuje chlebům, které nabízí firma Haubi´s. Vzhledem k již zmíněným trendům zdravé výživy a velkému počtu diabetiků v tomto prostředí si celozrnné a bio produkty určitě najdou v jídelníčku hotelů a restaurací své pevné místo. Kupní síla Z důvodu závislosti potravinářského odvětví a gastronomie od importu je kupní síla velmi vysoká. Produkty společnosti Haubi´s můžeme zařadit do prémiového segmentu, který odpovídá úrovni pětihvězdičkových hotelů. Zákazníci tohoto typu věnují pozornost spíš kvalitě než přehnanému vyjednávání a tlačení cen dolů, i když všechno má své hranice. Důležité v tomto směru je věnovat pozornost stanovení ceny u lokálního distributora, čemu se věnuji v kap.3.4.7.3. S dokončením dalších megalomanských projektů na území SAE do budoucna můžeme počítat s rostoucí kupní sílou, která bude dávat prostor pro novou konkurenci a tím zintenzivňovat konkurenční boj v odvětví. - 74 -
Teoreticky může v nejbližších letech dojít k oslabení cestovního ruchu v SAE pod vlivem světové finanční krize. Předpokládá se, že kupní síla obyvatelstva poklesne o několik desítek procent a logicky dojde ke snižování výdajů na dovolenky, zábavu a turistiku, což se projeví v snižování poptávky hotelů. Vyjednávací síla dodavatelů Hlavními dodavateli pro pekařské podniky jsou především mlýny. Pekaři tvoří přibližně 60 % odběratelů, zbylá mouka putuje do velkoskladů a maloobchodních prodejen. Co se týče pěstování obilí, v SAE jde v podstatě o neznámou oblast zemědělství. V emirátě Abu Dhabi sídli holdingová společnost Grand Mills, její produkce činí 800 tun mouky ročně. Jen pro srovnání, spotřeba mouky za rok 2007 byla u společnosti Haubi´s 14 500 tun a spotřeba droždí 710 tun. Situace v Evropě je však poněkud odlišná. V souvislosti s výše popsanou potravinovou krizí uvádím jako jeden z jejich důvodu problematiku biopaliv. Obilí a kukuřice se začínají využívat jako zdroje energie, když poroste cena energie, poroste i cena obilí. Pro zemědělce se tedy stává zajímavější pěstování obilovin pro využití v energetickém průmyslu, než pro prodej do mlýnů. Tímto se vytváří prostor pro spekulanty, kteří vydělávají na obchodu s potravinovými komoditami a oslabují vyjednávací sílu odběratelů z odvětví potravin. Podle mnohých jsou právě tyto „nemorální“ obchody největší příčinou krize. Střednědobá prognóza Evropské unie však počítá se zvyšováním produkce obilí z loňských 256 milionů tun na 305,7 milionu během osmi let. Současně má stoupnout i spotřeba, kterou zachycuji na grafech, a to při posilování vývozu a klesajícím dovozu.
18.4
7.5 1.9 86.6
88.3
88.1
165.2
2014
2011
2007
168.6
168.5 na potraviny
na krmiva
Graf č. 6 Spotřeba obilí v milionech tun Zdroj: Investoři navařili dietní program, Euro. číslo 20
- 75 -
na energie
I když je růst spotřeby obilí na biopaliva podle grafu markantní, představitelé EU prohlašují, že před pěstováním plodin na biopaliva musí mít absolutní prioritu zemědělská produkce potravin. Zvyšování spotřeby obilí povede k zvýšení poptávky po této komoditě a tedy zvyšování vyjednávací síly dodavatelů. V Evropské unii jsou ceny obilí přibližně stejné a proto společnost Haubi´s udržuje dlouhodobé vztahy výhradně s Rakouskými dodavateli. Dalšími důvody jsou patriotismus, flexibilita, omezení dopravních rizik a politických bariér ze strany zahraničních států a v neposlední řadě léty osvědčená kvalita a spolehlivost. Vzhledem k již zmíněné pozitivní asociaci se zemí původu, považuji tento fakt za jednu z konkurenčních výhod společnosti na mezinárodním „hřišti“. Mezi hlavní dodavatele patří společnosti: Kittel Mühle, Bio-Mühle Hofer, Backaldrin.
3.4.6 Konkurenční strategie Za nejvhodnější strategii pro zvýraznění konkurenční výhody firmy považuji strategii diferenciace. Ta je založena na odlišnosti od konkurenčních nabídek, u výrobků s vyšší cenou a celou řadou doprovodních služeb, které jim dodávají vyšší užitnou hodnotu. Haubi´s produkty se od ostatních liší zejména svou Bio řadou, která je více hodnocena a nabídkou produktů, které nejsou na trhu SAE zatím známé, co se následně přenáší do vyšší ceny. Tak jako na ostatních zahraničních trzích i na Středním východě je, v případě úspěchu, společnost schopná nabízet komplexní balík služeb.
3.4.7 Marketingový mix Při tvorbě marketingového mixu vycházím z provedených analýz trhu SAE, SWOT analýzy, potenciálních zákazníků a konkurence.
3.4.7.1 Produkt Základní charakteristika produktů Sortiment nabízených produktů musí být jedinečný a vynikat nad konkurenčními výrobky. Vzhledem k zmíněnému celosvětovému problému s cukrovkou, kterému se SAE intenzivně věnují, vidím perspektivu v bio produktech a celozrnném pečivu s různorodým posypem. Do
- 76 -
budoucna budou mít velké uplatnění i bezlepkové produkty, na kterých firma momentálně pracuje ve výzkumu. Pro gastronomii je určen řad mini výrobků – poloviční velikost a hmotnost (30g). Karton obsahuje mix: klasické housky, bio-dýňové housky, slanou tyčinku, celozrnnou tyčinku, sport tyčinku a mini housku s makovým posypem, která se však kvůli máku dovážet do země nesmí. Zajímavé pro trh by mohlo být i louhované pečivo – bavorský preclík, který lahodí evropským chuťovým buňkám a pro arabskou část obyvatelstva je určitě zajímavou novinkou. V portfoliu konkurence se objevuje především sladké pečivo a francouzské bílé bagety, čím se otevírá prostor pro uplatnění chleba. V současnosti Haubi´s nabízí 40 druhů chleba rozděleného na kategorie: • normální chléb (500g / 1kg) – černý, rustikální, švýcarský, smíšený, sedlácký, atp.; • speciální chléb (500g/750g)– ořechový, mrkvový, dýňový, s jablečným octem, lesní bochník, atp., • BIO (400g/500g/700g)– žitný, celozrnný, slunečnicový, tvarohový atp,. Obrazová dokumentace viz. příloha č. 4. Služby s produktem související Základem je zjistit vybavenost zákazníka potřebným technologickým zařízením - pecí. V případě dobrých podmínek pro pečení je nutné vyslat do krajiny Haubi´s tým, aby zaškolil místní zaměstnance, tak jak je zvykem u všech zákazníků firmy. Předpokládaná délka pobytu zaměstnance je dva týdny, což představuje náklady kolem 4000 Eur – letenka (450-600 Eur), pronájem hotelového apartmánu (100 Eur/noc), pronájem a provoz automobilu (400 Eur), mzda zaměstnance a diety. Symbolické hodnoty Z pohledu zaměření se na symbolické hodnoty, je žádoucí již při první prezentaci vytvořit pozitivní asociaci s podnikem a jeho silnou kulturou a také využít kladný vztah k zemi původu výrobků. Administrativní nároky dovozu a požadavky na potravinové zboží Dovoz většiny potravinového zboží do země je bez omezení. Výjimku tvoří vepřové maso a všechny výrobky s ním související (až po jogurt se želatinou) a alkohol, které jsou v muslimských zemích považované za „nečisté“ a tedy jsou zakázané.
- 77 -
To, že zboží neobsahuje žádnou z nepovolených látek a je v souladu s islámským právem osvědčuje „Halal“ certifikát, co znamená „povolený“. Vztahuje se na potraviny, přísady, balící materiál, chemikálie v kosmetice apod.. Další požadovány certifikáty jsou v případě biovýrobků - Bio-certifikát a certifikáty podle norem ISO. Další nevyhnutné podklady pro import do SAE jsou – faktura, osvědčení původu zboží – musí být uvedena konkrétní země, „Made in EU“ není akceptováno, konosament, konsignace, pojištění. Nároky na obsah etiket označujících zboží jsou srovnatelné s našimi požadavky, hlavní rozdíl spočívá v tom, že podle zákona musí být psané v arabštině, i když pro některé slova neexistují znaky. V některých částech SAE však akceptují i etikety psané v angličtině.
Obr. 16 Ukázka etikety v arabštině
Dovoz čerstvého a chlazeného potravinového zboží nepodléhá clu. U mražených produktů je clo 5 %.
3.4.7.2 Distribuce Rakouský prodávající
Maloobch. Řetězec SAE
SAE dovozce potravin
Maloobch. Řetězec SAE
Velkoobchod SAE
Malý obchodník SAE
Obr. 17 Distribuční kanály v SAE Zdroj: AWO-Brancheprofil
- 78 -
Ostatní řetězce
Při dovozu do země se nabízejí dvě možnosti – v případě importu do maloobchodních řetězců může rakouský prodávající dodávat zboží přímo, anebo může využít služby lokálního distributora, který dále rozváží zboží do maloobchodů, velkoobchodů, hotelů atp. V případě společnosti Haubi´s je prioritní využití služeb lokálního distributora, který bude zboží odebírat podle Incotermsu EXW30 – Ex Works. Správný výběr lokálního distributora je klíčový pro úspěšné obchodování na trhu SAE. Nejlepším indikátorem pro výběr je spokojenost a zkušenosti F&B manažérů z hotelů, kteří mohou odporučit toho, s kým se jim pracuje nejlépe. Náklady na lodní a leteckou dopravu se pohybují v řádech tisíckách Eur. U lodní dopravy je to v rozmezí 3000 – 4500 Eur, u letecké dopravy při stejném obsahu zboží několikanásobně víc. V letadle se za převoz m3
účtuje kolem 1200 Eur, přičemž prostor je využit jen
z poloviny, druhou polovinu představuje suchý led, který udržuje výrobky zmražené. Tranzitní doba jde v pořadí opačném – letadlem se zboží dostane do země v průběhu 13 hodin, lodí nejdřív za 21 dní. Cílem je dosáhnout obratu s pravidelným vytížením tří čtyřicetistopových kontejnerů, které by měly být v následujícím oběhu: jeden kontejner na moři, druhý ve výrobě a třetí na trhu. Jeden kontejner pojme 22 palet, přičemž jedna paleta představuje 5000 kusů výrobků. Po celou dobu převozu nesmí být teplota v kontejneru vyšší mínus 18°Celsia. Pro kontrolu se používá zařízení dataloger , které každých deset minut měří a ukládá si teplotu v mraženém kontejneru.
3.4.7.3 Cena Stanovení ceny je v podstatě identické jako u ostatních zahraničních zemí. Haubi´s prodává za cenu Ex Works, do které jsou zahrnuty výrobní náklady a marže závislá od typu výrobku, případně úrovně odběratele. Předběžný návrh kalkulace předložen „lokálovi“ pro výrobek „XY“ může mít následující podobu:
30
EXW(named palce)-Ze závodu (ujednané místo). Jedinou povinností prodávajícího je dát zboží k dispozici
kupujícímu ve svém závodě. Kupující je povinen obstarat veškeré formality spojené s vývozem zboží ze země a nese veškeré náklady a rizika.
- 79 -
Kalkulační položka
Hodnota
Prodejní cena Haubi´s
0,06 €
Náklady importéra na logistiku na moři
0,03 € (22 palet/40 feet kontejner)
Clo+další administrativa+transport z přístavu
0,09 €
Marže importéra
40% (odhad od evropských obyčejů)
Konečná suma
0,126 €
Tab. 10 "Baby-kalkulace" produktu XY Zdroj: Autorka v spolupráci s A. Tremerem, obchodním ředitelem společnosti
Arabi rádi smlouvají, ale i vědí ocenit kvalitu a při správných argumentech uznat hodnotu zboží. Proto nepředpokládám výraznou snahu o tlačení nákupní ceny dolů. Riziko spíš plyne ze strany lokálního distributora, který si může stanovit marži podle vlastního uvážení, a ta často daleko přesahuje 30 % typických pro obchodování v Evropě. Pak může dojít k situaci, kdy je marže 120 % a zboží se stává na trhu se silnou konkurencí neprodejné. Proto třeba být při výběru lokálního partnera obezřetný a také se nedoporučuje uzavírání exklusivity. Při stanovení platebních podmínek společnost Haubi´s požaduje u nových odběratelů úhradu za první tři dodávky předem, bez ohledu na charakter regionu z kterého pocházejí.
3.4.7.4 Marketingová komunikace Nástroje marketingové komunikace, které možno využít : • Výstavy a veletrhy – jsou v Spojených Arabských Emirátech velmi oblíbené a navštěvovány. Obvykle jsou určeny jenom pro odbornou veřejnost (Trade only). Centrem pořádání veletrhů je Dubaj. Návštěvníky jsou nejenom obchodníci ze Zálivu, ale také z Afriky, Indie a Asie. Hlavní veletržní sezona začíná v druhé polovině září, kdy jsou klimatické podmínky příznivější. Výčet výstav zajímavých pro účast společnosti Haubi´s uvádím v příloze č. 8. • Inzerce v odborných časopisech – např. měsíčníku Gulf Gourment a na internetových serverech zaměřených na gastronomii. • Inzerce
v reprezentativních
materiálech
Rakouska,
mj.
materiály
vydávány
WKO-Hospodářská Komora Rakouska. • Ochutnávky a prezentace u potenciálních zákazníků – je důležité neustále se prezentovat a být na očích zajímavých zákazníků, kteří mají na výběr ze široké palety dodavatelů. Již při první schůzce je nutné mít sebou vzorky na ochutnání, nebo nejen oči, ale také chuťové buňky jsi zárukou úspěchu nabízeného pečiva. - 80 -
• Propagace zboží . Pečivo a chléb Haubi´s představuje prémiový segment a na stolech bufetů by to mělo být vidět. I když není možné opatřit zboží značkou, může se doplnit malou cedulkou, která by uváděla jeho stručnou charakteristiku (např. BIO; celozrnné pečivo s obsahem vlašských ořechů, zemi původu atp.). Co by mohlo zvýšit zájem hostů o danou komoditu. • Produkty, obzvlášť speciální druhy chleba, by také mohly být zařazeny do hotelových menu, čím by docházelo k jejich spotřebě v průběhu celého dne a následně vyšším objednávkám. • Pozvání svého lokálního agenta na návštěvu do Rakouska – v případě úspěšné počáteční spolupráce se svým lokálním zástupcem je možné mu touto formou poděkovat a určitým způsobem ho motivovat. Díky návštěvě firmy a Haubiversa pronikne do celého systému jejího fungování. Pochopí její filozofii, zažitou firemní kulturu, prohlédne si způsob výroby a prezentaci zboží ve filiálkách. Cílem je vyvolat jeho zájem o produkt, který na arabském trhu nabízí. • Zasílání vzorků nově vyvinutých výrobků zdarma k ochutnání. Obvykle se posílá jeden karton.
3.4.8 Vliv kultury na obchodní jednání Při jednání v zahraničí se stáváme cizinci, kteří by neměli ignorovat rozdíly mezi vlastní a hostitelskou zemí, ale ani se snažit napodobovat zahraničního partnera. Musíme najít „zlatou střední cestu“. Arabská kultura je řazena mezi kultury skupinově orientované , kontaktní, s nepřímým způsobem vyjadřování, se smyslem pro konformitu a „zachování tváře.“ Osobnost Arabové mají vysoce vyvinutou schopnost správně odhadnout obchodního partnera. Rychle určí sociální status a konexe partnera a obvykle také poskytnou více informací o sobě, než je u západních partnerů běžné. Dobré osobní vztahy jsou velmi důležité a jsou významným faktorem a předpokladem úspěšného obchodování. Jednají velmi obezřetně a své partnery si proto dlouho „oťukávají“. Proto by nebylo správné předpokládat, že na základě jednoho nebo dvou setkání dojde k uzavření dohody, či smlouvy. Arab dělá obchod „přes člověka a ne „přes firmu“.
- 81 -
Při schůzce nás může zaskočit nezvykle vysoký počet přítomných, jsou preferována spíše týmová jednání. Interpersonální vzdálenost a komunikace Arabská kultura se vyznačuje výraznou „řečí těla“ s menší interpersonální orientací. Obecně mají Arabové tendenci stát a sedět blíže, než jejich západní partneři. Vzdálenost pro společenskou konverzaci je asi tak velká, jakou si v Evropě dovolíme pouze v důvěrném osobním rozhovoru. Během konverzace se můžou dotýkat druhé osoby (stejného pohlaví), čím zdůrazňují argumenty. Udržují také stálý oční kontakt a pohledem neuhýbají. Delší pauzy i mlčení jsou součástí arabské komunikace stejně jako smlouvání. Jako jednací jazyk je používána angličtina, ale výhodné je vést jednání i v arabštině, za přítomnosti vlastního tlumočníka. Kladný i záporný názor bývá vyjadřován opisně, arabský partner jen zřídka vyjádří přímý nesouhlas a použití slova „Ne“ se považuje za nezdvořilé. Pozitivní odpověď je spíš vyjádřením úmyslu a dobré vůle a nic víc. Oblékání a vzhled Oblečení hraje stejně jako všude na světě důležitou úlohu. Mělo by být kvalitní a konzervativní. Pro oficielní příležitosti jsou vyžadovány pro ženu dlouhé šaty s rukávy, nebo kostým, který by měl zakrývat i ramena a paže. U mužů je obvyklý oblek a kravata. Místní muži, obchodníky nevyjímaje, se oblékají do splývavých bílých hábitů (dišdaš), sahajícím až ke kotníkům. Pod ním nenosí klasické spodní prádlo, ale krátkou sukni (wizra). Při slavnostních příležitostech si na sebe berou ještě lehký průhledný plášť (bišt). Pokrývku hlavy tvoří bílý šátek (gutra), některé národnosti (např. Saudové, Palestinci) preferují šátek červenobílý, který je přidržován na hlavě pomocí dvojitého černého kroužku (agal). Nejčastější obuví jsou sandály (naal). Ženy pak chodí zahaleny do černých hábitů (abaya), pod kterým ale většinou nosí luxusní značkové oblečení. Hlavu včetně vlasů, nosu a obočí zakrývá černý šátek (shella).31 Jídlo a stolování V arabských zemích dodnes přežívá hluboce zakořeněný smysl pro pohostinnost vůči cizincům. Tato tradice
má původ v drsném způsobu života v poušti a dnes je fakticky
zakódovaná ve společenském chování lidí. V dávných dobách bylo samozřejmostí poskytnout poutníkům přístřeší a jídlo.
31
Souhrnná teritoriální informace Spojené Arabské Emiráty. www.businessinfo.cz
- 82 -
V průběhu jednání se vždy nabízí šálek sladkého čaje, případně ovoce a malé zákusky. Na konci jednání se podává káva. Korán zakazuje svým vyznavačům jíst vepřové maso a krev a pít alkoholické nápoje. Mezi jejich masové pochoutky patří skopové, jehněčí a telecí dochucené dobrým kořením a omáčkami. Co se týče alkoholu, velká část arabských obchodníků dnes v zahraničí pivo, víno, whisky a jiný alkohol pije a to i v době Ramadánu. Do Evropy totiž Alláh, ale hlavně manželka nedohlédne. Hostitel by to měl respektovat a zbytečně na to neupozorňovat. Čas a jeho chápání Dochvilnost rozhodně nepatří ctnosti arabského světa. Je dobré tento fakt přijmout hned po příletu a nenechat se příliš strhnout emocemi, při čekání na kohokoliv či cokoliv. Projevy netrpělivosti u místních lidí vytváří negativní povědomí. Nicméně místní obchodníci dobře vědí, že časovému faktoru je v evropských zemích připisován jiný význam a není proto vhodné se opozdit. Mohlo by to být vnímáno jako projev neúcty či nedostatek zájmu o dotyčnou osobu či obchod. Ramadán – muslimský měsíc půstu je obdobím, kdy je od východu do západu slunce zakázáno jíst, pít a kouřit. Navíc i od cizinců je požadováno, aby se na veřejnosti zdrželi konzumace jídla, nápojů a kouření. Obchody a restaurace mají v průběhu dne zavřeno, úřady mají otevřeno pouze několik hodin denně, obvykle od 9:00 do 13:00. V restauracích velkých hotelů je možno dostat jídlo i během dne, ale obvykle se servíruje na pokoj. Večerní provoz je prodloužen do neskorých nočních hodin. V tomto období dochází ke značnému poklesu všech, tedy i obchodních aktivit. Rozhodně se tedy nedoporučuje domlouvat si důležité schůzky a jednání. Víra a postoje Arabi věří, že většina věcí v životě je kontrolována a určena spíše osudem než lidmi. Jejich mínění silně ovlivňuje islám. Vše řídí Alláh a vše záleží na jeho vůli, neboli ins‘allah, určitý ekvivalent k českému „dá-li Bůh“ (jednoznačně nejčastější odpověď, kterou uslyšíme například na otázku, zda zítra platí schůzka v 10 v hotelové restauraci). Pokud k setkání z jakéhokoliv důvodu nedojde, pak to nebyla Alláhova vůle. Za základní hodnoty je považována důstojnost, čest a pověst, důležité je chovat se tak, abych vždy vyvolal dobrý dojem u ostatních. Má – li Arab pocit, že by něco mohlo ohrozit jeho osobní důstojnost, cítí se povinen to popřít i přes existující fakta. Čest je důležitější než fakta.
- 83 -
Pracovní návyky Pracovní morálka a tempo jsou pochopitelně limitovány celkovou životní filozofií. V poslední době lze však zaznamenat určitou změnu. Obdobně jako je ve španělštině známé „maňana“, i zde se setkáme s existencí hojně používaného ekvivalentu – bukra – „možná někdy“. Pojetí pracovní doby, zvláště pak jejího začátku, je poněkud volnější, takže je lepší s tím dopředu počítat.Volným dnem je pátek, pro státní instituce a některé soukromé firmy i sobota. Neděle je normálním pracovním dnem. Nejvhodnější dobou pro plánované setkání je, vzhledem k denní skladbě modliteb dopoledne.
3.4.9 Plán navázání kontaktu s trhem Po provedení segmentace, analýze konkurenčních výhod, zhodnocení šancí uspět na trhu a seznámení se s kulturou typickou pro daný region, je důležité navázání kontaktu ve vybrané zemi, což považuji za jeden z klíčových bodů celého procesu. V následujícím odstavci uvádím stručný plán navázání kontaktů v SAE: 1. Vycestovat do emirátů a „omrknout“ trh. Konkrétně nabídku hotelové snídaně, úroveň komodity chleba a pečiva v maloobchodech, pekárnách a restauracích. Tento krok již firma částečně provedla i bez předcházející analýzy, když se rodina Haubenbergerových vydala do SAE na dovolenou. 2. Představit se u šéfkuchaře, příp. F&B manažera – domluvit možnost uspořádání workshopu v hotelu. 3. Prostřednictvím elektronické komunikace oslovit šéfkuchaře dalších hotelů a zařízení a pozvat je na prezentaci. Výhoda se nabízí v širokém zastoupení rakouskými občany v managementu mnohých emirátských hotelů. Mezi hotelové sítě, které mají na trhu SAE zastoupení patří například: Emaar, Rotana, Kempinski, Starwood, Jumeirah, Intercontinental Hotel Group, Radisson, Mövenpick atp. 4. Samotná prezentace by měla být zaměřena ze širšího úhlu pohledu a ne jenom na samotnou firmu. Měla by zdůraznit důležitost zdravé výživy pro dnešní společnost a možnosti a trendy v Bio produkci. Představit posluchačům to, o co se doma snaží prostřednictvím celého projektu Haubiversa, tedy jak se chléb po staletí vyvíjel, jakou má pro lidi hodnotu a jak se k němu dnes stavíme. Dále představit samotnou firmu, koncept
- 84 -
B2B a jeho uplatnění v hotelech a vybraných zařízeních a celou akci završit ochutnávkou čerstvě napečeného pečiva a chleba. 5. V případě úspěchu prezentace vyhledání vhodného lokálního agenta -
„lokála“.
Prostřednictvím kterého může firma distribuovat své výrobky na trhu SAE. 6. Další možností navázání co nejvíce kontaktů z gastro odvětví (letecký catering, další hotely a restaurace)je účast na některém z mnoha veletrhů, kterých se účastní hosté i z okolních krajin. Aby mohlo dojít k uzavírání obchodů, je zde nevyhnutná účast lokálního agenta firmy. Hodnota vzorek Náklady na převoz zboží letadlem Náklady na převoz zázemí stánku lodí Ubytování prezentujících Letenky Pronájem výstavní plochy ∑
1,500 € 6,795 € 3,500 € 6,800 € 2,800 € 20,000 € 41,395 €
Tab. 11 Předpokládané náklady na výstavu v SAE Zdroj: Autorka v spolupráci s A. Tremerem, obchodním ředitelem společnosti
3.4.10
Rozhodnutí o vstupu
Jestli bude trh pro firmu dostatečným přínosem a zda-li zde bude obchodovat, odhadneme teprve po šesti měsících, které tvoří jakousi neoficiální zkušební dobu. Ukáže se jestli nový trh produkty přijal a jestli se kriteria segmentace naplňují i v realitě. Obchodování v daném regionu je pro firmu rentabilní v případě, že se v tomto období dostane nad bod zvratu (tržby>náklady ). Když jsou výsledky půlročního hodnocení pozitivní, otvírá se prostor pro vyslání vlastního zaměstnance do zahraničí. Jeho úkolem bude především vyhledávání nových kontaktů a poskytování Haubi´s servisu stávajícím zákazníkům. Do budoucna budou nevyhnutné určité změny také v organizační struktuře. Navrhuji vytvoření samostatného oddělení pro mezinárodní obchodní aktivity, které by ale spadalo do odpovědnosti obchodního ředitele. Jednotlivé regiony by byly zastoupeny vlastními obchodními zástupci (sales manažeři). Kromě navazování nových kontaktů, by vedli své Haubi´s týmy (HT) a zpracovávali průběžné analýzy trhů. Návrh struktury viz. příloha č.9.
- 85 -
4 Závěr Cílem mé diplomové práce bylo vytvořit mezinárodní marketingovou strategii společnosti Anton Haubenberger Ges.m.b.H., při příležitosti vstupu na trh Spojených Arabských Emirátů. Hlavním záměrem práce bylo uplatnění a přenesení teoretických a metodologických poznatků z oblasti internacionálního a business to business marketingu do praktické roviny interkulturního prostředí. Výčet definicí, obsažených v teoretické části práce posloužil jako základ pro první díl praktické části, ve které se věnuji představení společnosti a charakteristice jejího podnikatelského záměru. Zde jsem dospěla k závěru, že i když se jedná o rodinný podnik, pro který je charakteristická spíš silná podniková kultura, sounáležitost s firmou a poněkud konzervativní přístup managementu, než dravost a neosobnost manažerů velkých akciových společností, díky výjimečnosti nabízeného produktu, přepracovanosti jednotlivých konceptů a dalších zajímavých aktivit, kterým se věnuje, má velký potenciál pro další rozvoj a úspěch i na zahraničních trzích. Podrobněji jsem se věnovala především B2B konceptu, který je pro existenci firmy klíčový i z hlediska pronikání do mezinárodního prostředí. Na základě teoretických východisek jsem zhodnotila jeho jednotlivé charakteristiky a vypíchla místa, která vnímám jako kritická. Potvrdila se zejména důležitost mezilidských vztahů, konkrétně prodávající-odběratel a vedoucí-podřízený. Nejen odborné znalosti, ale také důvěra odběratele ve spolehlivosti firmy a kvality jejích výrobků jsou směrodatné pro další spolupráci. Vedou k tomu, že produkty firmy nezůstanou jen v rovině doplňkového segmentu, ale stanou se výrazným prodejním artiklem odběratele. V další části práce jsem se, na základě dostupné domácí i zahraniční literatury, snažila přepojit mezinárodní marketingovou
strategii s marketingem typickým pro trhy B2B a
vytvořit tak jeden celek. Ten sloužil jako „vodítko“ při tvorbě marketingové strategie vstupu na mezinárodní B2B trhy. Nejdřív jsem však poukázala na současnou nelehkou situaci potravinářského odvětví ve světě a její dopady na společnost Haubi´s. Navzdory všem okolnostem firma dosahuje stále zvyšujících se obratů a tak není důvod k tlumení růstových ambicí. Dále jsem rozebrala dosavadní exportní orientaci firmy a to s využitím nástrojů marketingového mixu. V exportu se společnost prozatím orientuje především na geograficky blízké trhy. Výběr jednotlivých krajin a zákazníků v nich byl náhodný, tedy nestál na přepracované marketingové strategii a podrobné analýze jednotlivých trhů. Uplatňování takého přístupu je pro menší firmy typické - 86 -
ve všeobecnosti. Plánování a rozhodování o dalším postupování společnosti stojí spíš na vzájemné dohodě mezi majiteli a top-managementem, než na studiích, analýzách specialistů a obsáhlých strategických plánech. I když metoda pokusů a omylů, která asi nejvýstižněji charakterizuje stávající přístup společnosti, může být v konečném důsledku ještě nákladnější. Navzdory tomu, si po provedené analýze dovoluji tvrdit, že firma je na již obsazených trzích úspěšná. Svědčí o tom zejména rostoucí obratovost a ziskovost na každém z nich. Další růst firmy a zájem o komplexnější obsazování zahraničních trhů, podle mého názoru, vyžaduje přemyšlenou strategii, kterou jsem se následně snažila vytvořit. V prvním kroku jsem definovala mezinárodní cíl společnosti, kterým je dosáhnout alespoň 40% podílu z obratu na zahraničních trzích. V centru pozornosti přitom stojí především trhy, kde koncept „čerstvě upečeno“ a komodita chleba a pečiva všeobecně, nemá tak bohatou kulturu jako v Rakousku, Švýcarsku anebo Francii. Strategickou analýzu jsem vytvořila pro vstup do Spojených Arabských Emirátů. Jde o trh vzdálený a značně kulturně odlišný od Evropy, avšak nejdůležitější je jeho obrovský rozmach a stále rostoucí potenciál. Při tvorbě strategie jsem se opírala o několik metod. Jako první jsem využila analýzu PEST, pomocí níž jsem odkryla makroprostředí země a vyhodnotila potenciální rizika. Výsledky stručně shrnuji v následující tabulce: Výhody Nevýhody Ekonomická vyspělost - vysoké Silná konkurence v podobě levného příjmy obyvatelstva zboží Trvalý a silný hospodářský růst Nároční logistika Závislost potravinářského odvětví na importu Velká vzdálenost trhu Povědomí o kvalitě evropských produktů Potřeba lokálního agenta Rizika Politická nestabilita regionu Blízkého a Středního Východu Vnitřní politická nestabilita Zpomalení tempa růstu ekonomiky Tab. 12 Shrnutí PEST
Na základě všeobecných informací o firmě, jejím počínání na stávajících trzích a analýze makroprostředí jsem pak vytvořila SWOT analýzu.Účelem bylo shrnutí dosavadních informací a vylíčení slabých a silných stránek z vnitropodnikového pohledu a příležitostí a hrozeb, které se mohou na analyzovaném trhu vyskytnout, tedy z makropohledu. Vzájemné vztahy mezi jednotlivými částmi jsou prvotním náznakem případného úspěchu anebo neúspěchu firmy na trhu.
- 87 -
Jelikož jsem usoudila, že společnost má předpoklady na trhu SAE uspět, dalším krokem analýzy byla segmentace trhu. Využila jsem kriterium geografické a kriterium podle odvětví, přičemž jednotlivá odvětví jsem posuzovala podle podrobnějších dílčích kriterií. Využila jsem metodu celkového hodnocení. Dílčí kriteria byly hodnoceny podle bodové stupnice od 1 po 7. Jistým nedostatkem této analýzy je její subjektivita, kterou jsem se snažila eliminovat nastudováním co nejvíce dostupných informací. Z výsledků analýzy segmentace se ukázalo, že nejvhodnějším odvětvím pro uplatnění výrobků společnosti Haubi´s je gastronomie v emirátech Dubaj a Abu Dhabi. U tak perspektivního trhu, jakým SAE bezpochyby jsou, je možné očekávat velkou intenzitu konkurence, což potvrdila i následující analýza konkurenčního prostředí. K provedení analýzy jsem využila Porterův model pěti konkurenčních sil. Největší hrozbou je konkurence nabízející levné zboží, pokles kupní síly hotelů v důsledku celosvětového poklesu zájmu o turistiku (snižování výdajů domácností z důvodu finanční krize) a na druhé straně rostoucí vyjednávací síla dodavatelů v důsledku spekulací na komoditních trzích. Navzdory intenzivní konkurenci je však na trzích SAE komodita evropského chleba a pečiva „ještě v plenkách“ a tedy zde existuje prostor pro rozšiřování a formování sortimentu. Z pohledu konkurenční strategie bych pro začátek zvolila strategii diferenciace. Za „nejsilnější zbraň“ firmy považuji kvalitní Bio výrobky, které zatím nemají na trhu velké zastoupení a mohou si dovolit prémiové ceny. „Kvalita stojí peníze.“ Tímto se dostávám k nástrojům marketingového mixu, které tvořily závěr strategické analýzy. V oblasti produktu je kromě prvotřídní kvality, klíčové dodržení určitých omezení na trhu, které jsou podmíněny kulturně a také zabezpečení potřebného servisu. Velká vzdálenost trhu znamená velké výdaje na logistiku. Cílem vyjednávání je uplatnění Incotermsu Ex Works, kde veškeré výlohy a rizika s logistikou spojeny přecházejí na kupujícího po opuštění brány podniku. Hlavní nástroje komunikační politiky vidím především v inzerci na internetu, odborných časopisech a účasti na veletrzích, což však představuje pro firmu obrovské náklady. Důležitá je ale zejména propagace a komunikace ze strany „lokálního agenta“. Udržování dobrých vztahů s „lokálem“ je proto velmi žádoucí. Protože se většinou jedná o rodilého „emirátčana“-Araba věnovala jsem samostatnou kapitolu základním aspektům arabské kultury, která je při jednání s lidmi z této komunity nutno respektovat a dodržovat. Na závěr si dovoluji tvrdit, že cíl diplomové práce jsem splnila a doufám, že bude pro společnost Anton Haubenberger Ges.m.b.H. zajímavou inspirací. - 88 -
5
Literatura Knižní publikace BOUČKOVÁ, J. a kol.: Marketing.1. vyd. Praha: C.H.Beck 2003. ISBN 80-7179-577-1. BRADLEY, F.: International marketing strategy. 3. vyd. London: Prentice-Hall Europe, 1999. ISBN 0-13-010057-9. CHEE, H., HARTUS, R. : Global marketing strategy. London: Financial Times: Pitman 1998. ISBN 0-273-62348-6. HORÁKOVÁ,
H.:
Strategický
marketing.
1.
vyd.
Praha:
Grada
Publishing
2001.
ISBN 80-7169-996-9. KISLINGEROVÁ, E., NOVOTNÝ, I. a kol.: Chování podniku v globalizujícím se prostředí. 1. vyd. Praha : C.H. Beck 2005. ISBN 80-7179-847-9. KOTLER, P., LANE, K.: Marketing management.12.vyd. Praha: Grada Publishing 2007. ISBN 978-80-247-1359-5. KOTLER, P. a kol.: Moderní Marketing. 4. evropské vyd. Praha, Grada Publishing 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. LOŠŤÁKOVÁ, H.: B-to B marketing: Strategická marketingová analýza pro vytváření tržních příležitostí..1.vyd. Praha: Professional publishing, 2005. ISBN 80-86419-94-0. MACHKOVÁ, H. a kol.: Mezinárodní marketing.2. rozšířené a přepracované vyd. Praha: Grada Publishing 2006. ISBN 80-247-1678-X. MACHKOVÁ, H., ČERNOHLÁVKOVÁ, E., SATO, A. a kol.: Mezinárodní obchodní operace. 4.vyd. Praha : Grada Publishing 2007. ISBN 978-80-247-1590-2. SVĚTLÍK, J.: Marketing pro evropský trh. 1. vyd. Praha: Grada Publishnig, 2003. ISBN 80-247-0422-6 TROUT, J., RIVKIN, S. : Odliš se, nebo zemři. Jak si zajistit úspěch na trhu jedinečnosti své nabídky.1. vyd. Praha : Grada Publishing 2006. ISBN 80-247-1301-2. VEBER, J. a kol.: MANAGEMENT. Základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7621-029-5. WRIGT,
R.:
Business –
to
–
Business Marketing.
London:
Prentice
Hall 2004.
Praha:
Professional
ISBN 0-273-6647-8. ZAMYKALOVÁ,
M.:
Mezinárodní
obchodní
Publishing,2003. ISBN 80-86419-28-2.
- 89 -
jednání.
1.
vyd.
Časopisy a periodika BOYLE, M. Potravinářští obři se radují.Euro, číslo 41. 2008. Str. 112. DELMAR-MORGAN, A. Developing at a discount.Arabian Business, číslo 46. 2008. Str.64-70. Der Urknall im „Haubiversum“. Medianet, 1. Února 2008. Str. 19. HAMM, S., CAREY, J. Řešení hladové krize.Euro, číslo 20. 2008. Str. 88-90. JANÍČKO, M. Přichází sedm hubených let? Euro, číslo 20. 2008. Str. 34-35. KLOS, Č. Kdo nám ujídá chleba. Euro, číslo 20. 2008. Str. 3. KRÁLOVÁ, T. Investoři navařili dietní program.Euro, číslo 20. 2008. Str. 36-38. MEHARG, T. The Unconventional Outlook. Gulf Gourment, číslo 7. 2007. OLBRICHOVÁ, A. Velká polní loterie. Ekonom, číslo 26. 2008. Str. 50-53. PRESSMAN, A. Old Macdonald měl fajn rok.Euro, číslo 2.2008. Str. 85.
Studie AUSSENHANDELSSTELLE ABU DHABI, Vereinigte Arabische Emirate Lebensmittel und Getränke. 2007 CZECH TRADE, Projekt Spojené Arabské emiráty – Prezentace průmyslu z ČR a analýza příležitostí vstupu na trh. 2006. ZASTUPITELSKÝ ÚŘAD ČR V ABU DHABI, Souhrnná teritoriální informace Spojené
Arabské Emiráty. 5. Října 2008. Dostupné na www.businessinfo.cz Internetové odkazy HAGUE, N., HARRISON, M. Four faktors that make business to business marketing special. Dostupné na http://www.b2binternational.com/library/whitepapers/whitepapers04.php HOLAS, P. FAO: Sklizeň bude dobrá, potraviny však nezlevní. 2008. Dostupné na http://finweb.ihned.cz/c4-10083280-24872370-006000_d-fao-sklizen-bude-dobra-potravinyvsak-nezlevni Maddox,K., Callahan, S., Krol, C. B-to-b marketers have proven remarkably adaptable in the last five years. 2005. Dostupné na http://www.btobonline.com/apps/pbcs.dll/article?AID=/20050613/FREE/506130761 MURPHY, D. Marketing for B2B vs. B2C – Similar but Different Dostupné na http://www.vistaconsulting.com/marketing-articles/b2b-b2c-marketing.htm TRAXLER,
J.
Regionální
analýza
Spojené
http://www.finez.cz/odborne-clanky/detail/id-48/
- 90 -
Arabské
Emiráty.
2008.
Dostupné
na
ZAVADIL, J. S obchodními partnery je v SAE je třeba se osobně setkávat. Dostupné na http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/spojene-arabske-emiraty/obchodni-partneri-sae-nutnykontakt/1001482/47506/ Diabetes facto and News in UAE. 2008. Dostupné na http://www.arabianbusiness.com/specialreports/diabetes-gcc Fergen z Lidlu rozdělil summit. 2007.Dostupné na http://www.strategie.cz/scripts/detail.php?id=290786 International Food Standards http://www.food-care.info/ World Food Situation. http://www.fao.org/worldfoodsituation/FoodPricesIndex/en/ Zdravé a přírodní potraviny, takzvané BIO. 2007. Dostupné na http://kuchyne.tvujdum.cz/clanky/zdrave-a-prirodni-potraviny-tzv-bio.aspx http://www.oanda.com/convert/fxhistory http://www.bridor.com http://www.hiestand.ch http://www.wikipedia.org http://www.gulfood.com http://www.dicec.ae/events/default_en_gb.aspx http://www.letenkydocelehosveta.cz/levne-letenky-do-dubaje
Interní dokumentace společnosti Haubi´s Konzultace – Anton Tremer, obchodní ředitel společnosti. Konzultace – Hannes Heilos, zástupce obchodního ředitele. Konzultace – Bettina Herzog, exportní oddělení Účetní výkazy – Výsledovka 2005 až 2008 (01-09) Haubi´s Aktuell, vydání Zima 2007 www.haubis.at Ostatní interní dokumentace a podklady.
- 91 -
6 Seznam grafů, tabulek a obrázků Graf č. 1 Bio produkce v Rakousku..........................................................................................38 Graf č. 2 Měsíční obrat u jednotlivých zákazníků ....................................................................45 Graf č. 3 Procentní podíl zemí podílejících se na exportu........................................................53 Graf č. 4 Vývoj exportu v jednotlivých zemích........................................................................58 Graf č. 5 Složení hospodářství SAE .........................................................................................64 Graf č. 6 Spotřeba obilí v milionech tun...................................................................................75
Tab. 1 Haubi´s v číslech ...........................................................................................................37 Tab. 2 Charakter firemních procesů .........................................................................................39 Tab. 3 Podíl exportu na hospodaření firmy ..............................................................................52 Tab. 4 Stručný přehled exportní politiky..................................................................................53 Tab. 5 Vývoj tržeb, nákladů a zisků za léta 2006 až 2008 .......................................................58 Tab. 6 Základní ekonomické ukazatele v SAE.........................................................................63 Tab. 7 Improt z Rakouska do SAE ...........................................................................................66 Tab. 8 Geografické segmentační kriterium...............................................................................70 Tab. 9 Segmentační kriteria podle odvětví ...............................................................................71 Tab. 10 "Baby-kalkulace" produktu XY...................................................................................80 Tab. 11 Předpokládané náklady na výstavu v SAE .................................................................85 Tab. 12 Shrnutí PEST ...............................................................................................................87
Obr. 1 Schéma strategické analýzy...........................................................................................14 Obr. 4 Strategie marketingového mixu.....................................................................................22 Obr. 5 Porovnání základních výhod standardizace a adaptace mez. výrobkové politiky.........23 Obr. 6 Roztřídění průmyslových produktů ...............................................................................24 Obr. 12 Vývoj Cenového potravinového indexu FFPI .............................................................51 Obr. 14 SWOT analýza společnosti Haubi´s ............................................................................68 Obr. 15 Poreterův model pěti konkurenčních sil ......................................................................73 Obr. 16 Ukázka etikety v arabštině...........................................................................................78 Obr. 17 Distribuční kanály v SAE ............................................................................................78
- 92 -
7 Přílohy Příloha č. 1: BIO Certifikát Příloha č. 2: Co je to International Food Standards? Příloha č. 3: Nákres konceptu „STEINBACKOFEN“ Příloha č. 4: Malý katalog produktů Příloha č. 5: Organizační struktura společnosti Haubi´s Příloha č. 6: Fotodokumentace Haubiversum Příloha č. 7: Nejatraktivnější projekty v Dubaji a Abu Dhabi Příloha č. 8: Seznam veletrhů a výstav v SAE v potravinářském odvětví Příloha č. 9: Návrh organizační struktury obchodního oddělení společnosti Haubi´s
- 93 -
Příloha č. 1: BIO Certifikát
- 94 -
Příloha č. 2: Co je to International Food Standards?32 Členské organizace HDE – Hauptverband des Deutschen Einzelhandels (Hlavní svaz německého maloobchodu) a FCD – Fédération des Entreprises du Commerce et de la Distribution a italských svazů maloobchodu CONAD, COOP a Federdistribuzione vypracovaly normu pro zajištění kvality a pro bezpečnost potravin pro vlastní obchodní značky, International Food Standard - Mezinárodní potravinářskou normu. Slouží pro jednotnou kontrolu bezpečnosti potravin a úrovně kvality producentů. Normu lze použít pro všechny stupně výroby, které navazují na zemědělskou produkci a ve kterých jsou „zpracovávány“ potraviny. Obchodníci z Rakouska, Polska, Španělska a Švýcarska normu IFS podporují a používají ji jako svou normu pro bezpečnost potravin. Norma IFS má tyto základní zásady: •
Společný standard s jednotným systémem hodnocení.
•
Schvalování akreditovaných a kvalifikovaných certifikačních organizací a auditorů.
•
Vytváření srovnatelnosti a transparentnosti v rámci celého dodavatelského řetězce.
•
Snižování nákladů u dodavatelů i u obchodu. Obchodníci, kteří normu IFS podporují: Metro Group, Edeka, Rewe Group, Aldi, Lidl, Kaufland, Kaiser’s Tengelmann, Auchan, Carrefour
Group, EMC – Groupe Casino, Leclerc, Monoprix, Picard, Surgelés, Provera (Cora and Supermachés Match), Système U, COOP, CONAD a Unes. IFS se člení do 4 částí: Část 1: Protokol o auditu Část 2: Technické požadavky: Kontrolní seznam obsahuje 250 požadavků, v 5 kapitolách: o Odpovědnost podniku o Management kvality o Management pracovníků o Výrobní pochod/výrobní proces o Opatření, analýzy, zdokonalováníČást 3: Požadavky na akreditační organizace, certifikační organizace a auditoryČást 4: Výkaznictví (zadání rozvržení, hlášení, plán opatření, certifikát)
32
http://www.food-care.info/
- 95 -
Příloha č. 3: Nákres konceptu „STEINBACKOFEN“
- 96 -
Příloha č. 4: Malý katalog produktů TIGT produkty – hloubkově-mražené pečivo
1 Louhovaný preclík
2 Tvarohové pečivo s vlašskýma ořechy
3 Pivní bochánek
- 97 -
4 Jogurtové pečivo
5 Bio celozrnná houska
- 98 -
Speciální chléb a pečivo / HGB-TK – předpečené produkty
6 Mini mix
7 Olivová bageta
8 Kornatý chléb
9 Ořechový chléb
- 99 -
10 Dýňový chléb
11 Vinšgerlský chléb
12 Bavorský chléb
13 Špaldový chléb
- 100 -
BIO chléb / HGB-TK – předpečené produkty
14 BIO žitný chléb
15 BIO slunečnicový chléb
16 BIO bageta
- 101 -
Příloha č. 5: Organizační struktura společnosti Haubi´s
Provozní ředitel Prokurista Leitner Thomas
Výcvik učňů
Optimalizace
Vedení výroby
Nákup
VEDENÍ PODNIKU
VEDENÍ PODNIKU
VEDENÍ PODNIKU
Anton W. Haubenberger
Anton Haubenberger
Anton Haubenberger jr.
Finanční ředitel Prokuristka Wagner Brigitte
Obchodní ředitel Prokurista Tremer Anton
Finanční účetnictv
Vedení odbytu Rakousko
Fakturační odd
Key Account Rakousko
Personální odd Gastronomie
Vývoj produktů
Zdravotní středisk Vedení odbytu Itálie + Slovinsko
Úklid
Vedení Haubi´s Čakovec
Techn. údržba
Logistika TK-skladů
Marketing
Logistika
- 102 -
Controlling
Vedení filiálek
Teuretzbacher Felix
Haubenberger A. jr.
IT odd.
Poradenské služby
Příloha č. 6: Fotodokumentace „Haubiversum“
17 Venkovní okolí firmy
Horkovzdušný balon
18 Haubiversum
Věž zdobená symbolickými klasy
19 Restaurace „Perníková chaloupka“
Pekařský koutek pro děti
- 103 -
Příloha č. 7: Nejatraktivnější projekty v Dubaji a Abu Dhabi33 Dubaj Downtown Burj Dubai – novému obchodně-residenčnímu projektu dominuje výstavba nejvyšší budovy světa Burj Dubai s předpokládanou výškou 818m. Další části nového Downtown Burj Dubai zahrnují Boulevard, Lake Hotel, Old Town a především Dubai Mall, který se svojí plochou 540 tis m2, obřím podmořským akváriem a plánovanými 35 mil. návštěvníky ročně bude největším nákupním centrem na světě. Palm Islands – projekt doposud největších uměle vytvořených ostrovů byl ohlášen koncem 90. let tehdejším korunním princem, nyní předsedou vlády SAE a vládcem emirátu Dubaj šejchem Mohammed bin Rashid al Maktoumem. První komplex Palm Jumeirah měl být dokončen začátkem roku 2006, kvůli nepředpokládaným technickým problémům (sesuvy již nasypaného a zpevněného podloží, nedostatečné proudění vody a tím zanášení vybagrovaných zálivů pískem) se první nájemníci začali stěhovat až v létě 2007. Hotelové resorty a další vybavení se teprve začínají budovat. Stejně tak se zpožďují i Palm Jebel Ali (z 2008 na 2009) a nový komplex Palm Deira (z 2009 na 2015). The World –v projektu The World byla letos dokončena 27 km dlouhá hráz chránící třista umělých ostrovů, které společně vytvoří podobu mapy světa. První konkrétní projekty již byly virtuálně představeny veřejnosti – např. Coral Island nebo luxusní resort OQYANA na souostroví představující australský kontinent. Dubai World Central – strategický projekt dopravní infrastruktury, který by ještě měl posílit postavení Dubaje jako obchodního a logistického centra celé oblasti Blízkého a Středního východu. Na ploše 140 km2 v blízkosti Jebel Ali Port a Free Zone vzniká 6 integrovaných zón, z nichž nejdůležitější je nové mezinárodní letiště. Se svojí roční kapacitou 120 mil. cestujících a 12 mil. tun leteckého karga bude bezkonkurenčně největším na světě. Další části komplexu představuje Logistic, Residential a Commercial City, Golf Resort a Enterprise Park. Dubailand – turistický megapark, který je inzerován jako „nekonečný komplex denních a nočních aktivit oslovující co nejširší okruh turistů bez ohledu na věk, pohlaví, náboženství a záliby“. Na ploše 280 km2 budou (kromě residenční části) soustředěny tématické parky, atrakce, sportovní střediska, restaurace, nákupní centra a všelijaká další zábava pro plánovaných 15 milionů turistů ročně. Soukromé developerské společnosti nejen ze SAE již budují jednotlivé části parku, který se bude postupně otevírat od roku 2008. Snowdome - prosklená kopule o průměru 220 m, kde půjde lyžovat i v nejparnějším létě na přírodním sněhu, který se bude pohybovat proti lyžařům na stejném principu, jakým je protiproud u bazénů. Bawadi – plánovaná soustava hotelů, která zdvojnásobí současnou ubytovací kapacitu Dubaje. Jako obdoba lasvegaského Stripu budou hotely a s nimi spojené sportovní haly, divadla, restaurace apod. rozmístěny podél 10 km hlavní silnice, která vede do vnitrozemní pouště. Kapacita Bawadi byla zvýšena na 60 000 pokojů, centrem bude největší hotelový komplex světa Asia-Asia s 6 500 pokoji.
33
Souhrnná teritoriální informace Spojené Arabské Emiráty. www.businessinfo.cz
- 104 -
Abu Dhabi Největším novým projektem v hodnotě 27 mld USD je přeměna ostrova Saadiyat Island v mezinárodní turistické centrum typu egyptských letovisek Hurghada nebo Sharm el Sheikh. Na ostrov, který má rozlohu 27 km2 a který je od Abu Dhabi vzdálen pouze 500 metrů, povedou dva mosty, každý s deseti jízdními pruhy. Na ostrově se plánuje postavit ve třech fázích celkem 29 hotelů (včetně jednoho 7-mi hvězdičkového resortu) se 7 000 pokoji, 2 golfová hřiště, 3 maríny, 8 000 luxusních vil a 38 000 apartmentů. Zachována bude unikátní část ostrova s mangrovníkovým porostem a součástí ostrova bude i Cultural District – budoucí centrum kultury a umění. Cultural District bude obsahovat m.j. muzea Louvre Abu Dhabi, Guggenheim Abu Dhabi, Maritime Museum, Performing Arts Centre (komplex pěti hudebních a divadelních scén s celkovou kapacitou 6 300 sedících diváků) a Biennale Park - 19 mezinárodních pavilónů, kde se bude během roku pořádat celá řada uměleckých a kulturních podniků a představení. V plánu je rovněž vysokoškolský kampus, kde se budou studenti z různých arabských zemí vzdělávat v uměleckých oborech. Otevření celého distriktu je plánováno na rok 2012 Al Reem Island – nová výstavba na přírodním ostrovu spojeném s pevninou mosty bude zahrnovat Residential, Commercial a Central Business District. Společně vytvoří luxusní „city within a city“ s kompletní občanskou infrastrukturou komunikací, škol, nemocnic, uměleckých galerií apod. To je něco, co zatím většině dubajských rezidenčních oblastí chybí. Yas Island – obdobný projekt na ostrově Yas je unikátní plánem vybudovat m.j. Ferrari Theme Park & Race Track. Závodní dráha, která kromě závodů bude sloužit i jako zimní testovací okruh pro vozy Ferrari, vede jak mezi písečnými dunami, tak podél přístavu, kde je možné po vzoru okruhu v Monte Carlu sledovat závody přímo z paluby vlastní jachty. Mezinárodní automobilová federace FIA potvrdila, že se zde na 15.11. 2009 poprvé pojede Etihad Airways Abu Dhabi Grand Prix – závod světového seriálu vozů Formule 1. Desert Islands – turistický komplex, který je v místním tisku označován jako „arabian challenge to the Caribbean“. Cca 250 km na západ od Abu Dhabi leží přístavní městečko Jebel Dhanna, které bude sloužit jako nástupiště pro turistický resort vybudovaný na osmi přírodních ostrovech v nejbližším okolí. Srdcem resortu má být ostrov Sir Bani Yas, který v minulosti nebyl běžně veřejnosti přístupný kvůli přírodní rezervaci osobně založené zakladatelem federace šejchem Zayedem v 70. letech. Na ploše 87 km2 jsou navezeny umělé kopce, kde je vysázeno více než 3 mil. stromů a keřů (vč. olivových hájů), žijí ohrožené druhy živočichů (např., přímorožci, pouštní gazely) a další zvířata zde byla uměle vysazena (žirafy, emu atd.). Ostrov je stálým nebo dočasným domovem 68 druhů ptáků, ke kterým patří plameňáci, kormoráni nebo volavky. V průzračných vodách zálivu plavou delfíni a mořské želvy. Tento několik desetiletí budovaný „ráj zvířat“ bude nyní otevřen turistům, kteří se budou moci ubytovat v připravovaném pobřežním resortu a rezervaci navštěvovat pěšky, na kole, terénním vozidlem nebo nejlépe v horkovzdušném balónu. K atrakcím budou patřit mimo jiné i lázně, golfové hřiště, obří akvárium nebo dětský Safari Park. Další součástí projektu je Delma Island (33 km2), který bude zaměřen na archeologii, historii a tradiční řemesla – především stavbu lodí. Zbytek turistického komplexu tvoří Discovery Islands, které by měly sloužit v první řadě jako rezervace pro studium mořského života. Dva nejvzdálenější ostrovy zůstanou izolovány v původním stavu a zde si turisté, kteří si samozřejmě náležitě připlatí, mohou vyzkoušet na vlastní kůži „wild camp“ na pustém ostrově bez jakékoliv civilizace. Celý resort Desert Islands bude mít kapacitu 4.000 pokojů s předpokládanou návštěvností 250 tis. turistů od roku 2010, kdy je plánováno dokončení první fáze. Finanční náklady přesáhnou 3 mld. USD. - 105 -
Příloha č. 8: Seznam veletrhů a výstav v SAE v potravinářském odvětví Název Datum konání Popis ITCA Dubai 2008 Exhibition and Catering dopravních Conference 3.11.-5.11.2008 porstředků-letadel, vlaků 6th Middle East Natural and Organic Veletrh přírodních a BIO Products Expo 16.11.-18.11.2008 produktů Veletrh technologie, balení, logistiky a vším co World of Perishables souvisí s čerstvými 3.3.-5.3.2009 potravinami Gulfood Exhibition 2009 23.2.-26.3.2009 Gastronomický veletrh
- 106 -
Místo
Web
Dubai ICEChttp://www.itcadubai.com Dubai ICEChttp://www.globallinksdubai.com Airport Expo Dubai http://www.wop-dubai.com Dubai ICEChttp://www.gulfood.com
Příloha č. 9: Návrh organizační struktury obchodního oddělení společnosti Haubi´s Obchodní ředitel
Odbytové vedení Rakousko Odbytové vedeni pro gastronomii
Strategický mg.
Key account pro Spar, Billa
Operativní mg.
Vedení Haubi´s Čakovec, d.o.o.
Vedení zahr. obchodu
Marketing
Obchodní zástupce Střední východ
Obchodní zástupce Východní Evropa
Logistika
Obchodní zástupce Západní Evropa
HT SAE
HT Slovensko
HT Itálie
HTSaud.Arábie
HT Česká Rep.
HT Německo
HT Bahrajn
HT Polsko
HT Rumunsko
- 107 -
