ANALISIS KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA DAN KINERJA KARYAWAN PADA DEPARTEMEN WEAVING PT UNITEX, Tbk. Oleh ARIS HARYANA H

ANALISIS KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA DAN KINERJA KARYAWAN PADA DEPARTEMEN WEAVING PT UNITEX, Tbk

Oleh ARIS HARYANA H24076018

PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

ANALISIS KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA DAN KINERJA KARYAWAN PADA DEPARTEMEN WEAVING PT UNITEX, Tbk

SKRIPSI Sebagai Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh ARIS HARYANA H24076018

PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

Judul Skripsi

: ANALISIS KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA DAN KINERJA KARYAWAN PADA DEPARTEMEN WEAVING PT UNITEX, Tbk

Nama

: Aris Haryana

NIM

: H24076018

Menyetujui, Pembimbing

(Ir . Pramono D Fe widarto, MS) NIP.`19580202 198403 1 003

Mengetahui, Ketua Departemen

(Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc) NIP. 19610123 198601 1 002

Tanggal Lulus :

ABSTRAK Aris Haryana, H24076018. Analisis Kompetensi Sumber Daya Manusia dan Kinerja Karyawan pada Departemen Weaving PT Unitex, Tbk. Di bawah bimbingan Pramono D Fe widarto.

PT UNITEX, Tbk adalah sebuah perusahaan patungan Indonesia - Jepang yang bergerak dalam bidang tekstil terpadu (Fully Integrated Textile Manufacture) yang mengolah bahan baku kapas dan polyester menjadi benang dan bahan jadi kain. Globalisasi dan perdagangan bebas telah membuat perkembangan dunia bisnis semakin pesat yang didukung oleh kemajuan teknologi informasi dan komunikasi. Kondisi ini membuat dunia usaha di seluruh negara, khususnya Indonesia harus mengevaluasi kembali kesiapannya dalam semua sektor untuk menghadapi perubahan lingkungan tersebut. Mempersiapkan sumber daya manusia yang handal dan professional penting dilakukan perusahaan sehingga karyawan PT Unitex, Tbk memiliki kompetensi, keunggulan dan daya saing yang tinggi guna meningkatkan kinerja karyawan dalam menghadapi tantangan pasar global. Penelitian ini bertujuan (1) Menganalisis kompetensi sumber daya manusia yang dimiliki oleh karyawan pada Departemen Weaving dengan standar kompetensi yang ditetapkan di perusahaan, (2) Menganalisis kinerja yang dimiliki karyawan pada Departemen Weaving dengan standar kinerja karyawan yang ditetapkan perusahaan, (3) Menganalisis pengaruh kompetensi sumber daya manusia pada Departemen Weaving terhadap kinerja karyawan perusahaan, (4) Memberikan alternatif solusi yang dapat direkomendasikan dari pengaruh kompetensi sumber daya manusia bagi peningkatan kinerja karyawan perusahaan. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder, yang diperoleh melalui wawancara dan penyebaran formulir penilaian serta data sekunder diperoleh dari berbagai literatur, hasil- hasil penelitian, bukubuku penunjang yang sesuai dengan penelitian ini dan penelusuran melalui internet. Metode pengolahan dan analisis data pada penelitian ini yaitu dengan menggunakan metode analisis gap (kesenjangan), metode hubungan rentang waktu, dan metode Statistik Non-Parametrik (Regresi Berganda). Alat untuk pengolahan hasil (data) penelitian ini menggunakan perangkat lunak statistika dan program spredsheet. Hasil dari analisis gap yang dilakukan pada karyawan PT Unitex, Tbk diketahui bahwa masih terdapat kesenjangan kompetensi aktual karyawan dengan standar kompetensi yang ditetapkan oleh perusahaan. Faktor penyebab terjadinya kesenjangan kompetensi Sumber Daya Manusia (SDM) pada PT Unitex, Tbk pada umumnya diketahui karena pemahaman yang kurang terhadap jenis pekerjaan, penguasaan teknik-teknik kerja dan konsistensi dalam menerapakan standar mutu pekerjaan. Kinerja karyawan pada Departemen Weaving memperlihatkan peningkatan pada setiap tahunnya. Berdasarkan rentang waktu penilaian kinerja antara 2006 sampai dengan 2009 menunjukkan pencapaian nilai standar kinerja dan peningkatan kinerja karyawan. Beberapa hal yang menjadi faktor sukses dalam peningkatan kinerja yaitu kontrol disiplin karyawan yang berkesinambungan,

dampak penjualan produk yang membaik dan kebijakan perusahaan menetapkan status kontrak pada calon karyawan baru. Berdasarkan hasil dari analisis pengaruh kompetensi karyawan terhadap kinerja karyawan diketahui bahwa kompetensi karyawan mempunyai pengaruh berbeda-beda terhadap peningkatan kinerja di setiap posisi karyawan. Kompetensi karyawan dibagi menjadi 4 bagian yaitu manajemen, leadership, komputer dan keahlian teknik. Posisi karyawan bagian operator dan kepala regu diketahui hanya atribut dari kompetensi teknik yang mempunyai pengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja. Kompetensi manajemen dan teknik mempunyai pengaruh signifikan terhadap peningkatan kinerja pada posisi kepala unit. Selain dari kompetensi manajemen dan teknik, pada posisi wakil pengawas dan pengawas kompetensi leadership berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja. Berdasarkan keempat kompetensi yang dilakukan penilaian hanya kompetensi komputer yang tidak mempunyai pengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja di setiap posisi karyawan manapun.

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 28 Juli 1986 dari pasangan bahagia Bapak Otjim Wartjim dan Ibu Masriyah Muchtar, penulis merupakan anak kedua dari 3 bersaudara. Penulis memulai jenjang pendidikan di TK Amaliah Ciawi dan lulus pada tahun 1992, selanjutnya penulis melanjutkan pendidikan dasarnya di SDN Harjasari I dan lulus pada tahun 1998, setelah itu penulis melanjutkan pendidikannya di SLTP Negeri 4 Bogor dan lulus pada tahun 2001. Pendidikan menengah atas ditempuh penulis di SMU Negeri 4 Bogor dan lulus pada tahun 2004. Tahun 2007 penulis lulus Program Studi Diploma 3 Agroteknologi Hasil Perikanan, Departemen Teknologi Hasil Perairan Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di Program Sarjana Manajemen Penyelengaraan khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Selama menjadi mahasiswa penulis pernah aktif pada beberapa kegiatan organisasi dan menjadi karyawan di salah satu Bank Swasta di Indonesia. Penulis pernah aktif pada Himpunan profesi Exstension of Management (EXOM) pada divisi pengembangan sumber daya manusia, dan aktif dalam beberapa kegiatan kepanitiaan.

KATA PENGANTAR Alhamdulillahirabbil’alamin, segala puji dan syukur bagi Allah SWT. semata, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini, kedamaian dan kesejahteraan dari-Nya semoga tercurah bagi Rasulullah SAW. beserta keluarga, sahabat dan pengikutnya. Skripsi ini tersusun dengan judul Analisis Kompetensi Sumber Daya Manusia dan Kinerja Karyawan Pada Departemen Weaving PT Unitex, Tbk. Skripsi ini disusun dengan hasil maksimal yang dapat dikerjakan oleh penulis dan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana pada Program Sarjana Manajemen Penyelengaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor Penyusunan skripsi ini telah banyak dibantu oleh berbagai pihak baik secara moril maupun materil. Oleh karena itu, penulis banyak berterima kasih kepada : 1. Bapak Ir. Pramono D. Fewidarto, M.S. selaku dosen pembimbing skripsi yang telah memberikan banyak masukan dan bimbingan bagi penulis. 2. Dosen penguji, para Dosen dan Staf di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. 3. Otjim Wartjim (Bapak), Masriyah (Ibu), Eka Fitriyah (Kakak), Solehudin (Kakak), Muhammad Adi Kurnia (Adik), keluarga besar Alm. R.H. Muchtar Affandi dan Wijaya. Terima kasih yang begitu luar biasa atas perhatian, dukungan, dan doanya. 4. Bapak Ir. Sukoco Manager HRD PT Unitex, Tbk dan selaku pembimbing lapang yang telah banyak memberikan bantuan dan arahan kepada penulis dan seluruh staf karyawan PT Unitex Tbk atas bantuan selama penelitian. 5. Teman-teman Ekstensi Manajemen, terima kasih banyak atas bantuan dan saran kalian semoga ini merupakan bagian dari kesuksesan kita yang akan datang. 6. Pihak lain yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

Penulis menyadari bahwa dalam penulisan laporan skripsi ini masih terdapat banyak kekurangan, oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun. Penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang membutuhkannya dan bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT. Amien.

Bogor, Maret 2010

Aris Haryana

DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ......................................................................................

i

KATA PENGANTAR ..................................................................................

ii

DAFTAR ISI ................................................................................................

iv

DAFTAR TABEL.........................................................................................

vi

DAFTAR GAMBAR ....................................................................................

vii

DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................

viii

1. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang .................................................................................. 1.2. Rumusan Masalah ............................................................................. 1.3. Tujuan................................................................................................ 1.4. Ruang Lingkup Penelitian ................................................................. 1.5. Manfaat Penelitian.............................................................................

1 4 4 4 5

2. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia .................................................. 2.2. Kinerja Karyawan ............................................................................. 2.3. Kompetensi........................................................................................ 2.3.1. Pengertian Kompetensi............................................................. 2.3.2. Standar Kompetensi.................................................................. 2.3.3. Model Kompetensi ................................................................... 2.4. Validitas ............................................................................................ 2.5. Penelitian Terdahulu .........................................................................

6 7 9 9 10 12 14 15

3. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran .......................................................................... 3.2. Tahapan Penelitian ............................................................................ 3.3. Waktu dan Tempat ............................................................................ 3.4. Metode Pengumpulan Data ............................................................... 3.5. Teknik Pengambilan Sample............................................................. 3.6. Metode Pengolahan Data dan Analisis Data ..................................... 3.6.1. Analisis Gap ............................................................................. 3.6.2. Analisis Regresi Linier Berganda ............................................ 3.6.3. Uji t (parsial)............................................................................. 3.6.4. Uji F (pengujian serentak) ........................................................

17 19 20 20 21 22 22 23 24 24

4. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ........................................................... 4.1.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ................................. 4.1.2. Keadaan umum perusahaan ...................................................

26 26 26

4.1.3. Visi dan Misi Perusahaan....................................................... 4.1.4. Struktur Organisasi Perusahaan ............................................. 4.2. Kegiatan Produksi PT Unitex, Tbk ................................................... 4.3. Identifikasi Kompetensi Sumber Daya Manusia............................... 4.3.1. Faktor-faktor Kompetensi ...................................................... 4.3.2. Identifikasi Unit Kerja ........................................................... 4.3.3. Pejabat Penilai Kompetensi Karyawan .................................. 4.4. Identifikasi Kinerja Karyawan Perusahaan ....................................... 4.4.1. Tujuan Penilaian Kinerja Karyawan ...................................... 4.4.2. Faktor-faktor Penilaian Kinerja Karyawan ............................ 4.4.3. Pejabat Penilai Kinerja Karyawan ......................................... 4.5. Analisis Gap Kompetensi Sumber Daya Manusia ............................ 4.5.1. Responden Operator Departemen Weaving ........................... 4.5.2. Responden Kepala Regu Departemen Weaving .................... 4.5.3. Responden Kepala Unit Departemen Weaving ...................... 4.5.4. Responden Wakil Pengawas & Pengawas Departemen Weaving .................................................................................. 4.6. Hubungan Kinerja Karyawan Antar Waktu ...................................... 4.6.1. Standar Kinerja Karyawan ..................................................... 4.6.2. Penilaian kinerja karyawan .................................................... 4.6.3. Kinerja karyawan antar waktu ............................................... 4.7. Analisis Pengaruh Kompetensi SDM Terhadap Kinerja ................... 4.7.1. Pengaruh Kompetensi Terhadap Kinerja Posisi Operator ..... 4.7.2. Pengaruh Kompetensi Terhadap Kinerja Posisi Kepala Regu........................................................................................ 4.7.3. Pengaruh Kompetensi Terhadap Kinerja Posisi Kepala Unit 4.7.4. Pengaruh Kompetensi Terhadap Kinerja Posisi Pengawas ... 4.8. Rekomendasi Solusi Bagi Peningkatan Kinerja karyawan ............... 4.8. Implikasi Manajerial.......................................................................... 5. KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan........................................................................................ 5.2. Saran .................................................................................................. DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

28 28 29 30 30 31 35 35 38 38 38 39 39 50 66 62 78 78 78 79 82 82 84 86 89 93 107 110 110

DAFTAR TABEL No.

Halaman

1. Hubungan kompetensi perusahaan dan kompetensi pekerja...................... 2. Skala penilaian kompetensi karyawan ....................................................... 3. Fasilitas produksi PT Unitex ...................................................................... 4. Kompetensi Operator Reaching ................................................................. 5. Kompetensi Operator Warper .................................................................... 6. Kompetensi Operator Hozen Jumbi ........................................................... 7. Kompetensi Operator Shokki...................................................................... 8. Kompetensi Operator Shiage ..................................................................... 9. Kompetensi Operator Packing Shiage ....................................................... 10. Hasil Gap Kompetensi Setiap Unit Kerja Operator .................................. 11. Kompetensi Kepala Regu Kowari.............................................................. 12. Kompetensi Kepala Regu Sizing ................................................................ 13. Kompetensi Kepala Regu Jumbi Hozen..................................................... 14. Kompetensi Kepala Regu Unten ................................................................ 15. Kompetensi Kepala Regu Shiage .............................................................. 16. Hasil Gap Kompetensi Setiap Unit Kerja Kepala Regu ............................ 17. Kompetensi Kepala Unit Reaching ........................................................... 18. Kompetensi Kepala Unit Kowari .............................................................. 19. Kompetensi Kepala Unit Shokki ............................................................... 20. Kompetensi Kepala Unit Unten ................................................................ 21. Kompetensi Kepala Unit Shiage ............................................................... 22. Hasil Gap Kompetensi Setiap Unit Kerja Kepala Unit.............................. 23. Kompetensi Wakil Pengawas Reaching .................................................... 24. Kompetensi Pengawas Reaching ............................................................... 25. Kompetensi Pengawas Jumbi .................................................................... 26. Kompetensi Wakil Pengawas Sizing .......................................................... 27. Kompetensi Wakil Pengawas Hozen Jumbi .............................................. 28. Kompetensi Wakil Pengawas Shiage ......................................................... 29. Kompetensi Pengawas Shiage.................................................................... 30. Hasil Gap Kompetensi Setiap Unit Kerja wakil pengawas & pengawas .. 31. Kriteria Penilaian kinerja karyawan ........................................................... 32. Hasil perhitungan analisis regresi posisi Operator ..................................... 33. Hasil perhitungan analisis regresi posisi Kepala Regu .............................. 34. Hasil perhitungan analisis regresi posisi Kepala Unit................................ 35. Hasil perhitungan analisis regresi posisi Wakil Pengawas & Pengawas ...

12 23 27 39 40 41 43 44 45 49 50 51 53 54 55 57 58 60 61 62 63 65 67 68 69 70 72 73 74 77 78 82 84 87 90

DAFTAR GAMBAR

No. 1. 2. 3. 4. 5.

Halaman

Konsep pokok kompetensi .......................................................................... Kerangka dasar kompetensi......................................................................... Kerangka pemikiran penelitian.................................................................... Tahapan proses penelitian ........................................................................... Grafik kinerja karyawan ..............................................................................

11 13 18 19 79

DAFTAR LAMPIRAN No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Halaman Profil Perusahaan................................................................................... Bentuk Formulir Identifikasi Keahlian Kerja........................................ Hasil Analisa Gap Unit Kerja Posisi Operator...................................... Perhitungan Penilaian Kompetensi Posisi Operator.............................. Perhitungan Penilaian Kompetensi Posisi Kepala Regu ....................... Hasil Analisa Gap Unit Kerja Posisi Kepala Regu ............................... Perhitungan Penilaian Kompetensi Posisi Kepala Unit ........................ Hasil Analisa Gap Unit Kerja Posisi Kepala Unit ................................ Perhitungan Penilaian Kompetensi Posisi Pengawas............................ Hasil Analisa Gap Unit Kerja Wakil Pengawas dan Pengawas ........... Data Tahunan Kinerja Karyawan .......................................................... Hasil Perhitungan Regresi dan Uji Normalitas Operator ..................... Hasil Perhitungan Regresi dan Uji Normalitas Kepala Regu .............. Hasil Perhitungan Regresi dan Uji Normalitas Kepala Unit................ Hasil Perhitungan Regresi dan Uji Normalitas Pengawas ................... Model Persamaan Regresi Karyawan ...................................................

114 115 116 118 120 121 123 124 126 127 129 130 133 136 139 142

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Industri tekstil merupakan salah satu industri prioritas nasional yang masih prospektif untuk dikembangkan. Populasi penduduk Indonesia yang lebih dari 230 juta orang menjadikan Indonesia sebagai pasar yang sangat potensial. Tahun 2007 pendapatan tekstil di dalam negeri diperkirakan mencapai Rp 80 triliun. Industri tekstil merupakan industri padat karya, yang sedikitnya telah menyerap 1,8 juta tenaga kerja. Tahun yang sama, kinerja ekspor telah mencapai US$ 10,1 miliar, meningkat sekitar 6,3% dibanding tahun 2006

mencapai US$ 9,5 miliar. Indusri tekstil masih menjadi

penyumbang devisa non-migas terbesar di Indonesia. Di pasar global produk tekstil Indonesia menghadapi pesaing potensi seperti Vietnam, Cina, dan India (www.indonesiatekstil.com). Kondisi tersebut menyebabkan persaingan bisnis diindikasikan oleh adanya perkembangan teknologi yang cepat, siklus hidup produk yang pendek, dan kompetisi global yang semakin intensif. Perusahaan dalam kondisi persaingan tersebut yang memiliki produk berkualitas, akan memungkinkan perusahaan untuk memenangkan persaingan. yang ada dalam dunia usaha tersebut

Persaingan

telah menuntut sebagian besar

perusahaan untuk tetap mempertahankan eksistensinya. Salah satu cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah dengan meningkatkan pengembangan sumber daya yang dimiliki, salah satunya yaitu sumber daya manusia (SDM). Perusahaan yang mampu bersaing secara berkelanjutan memerlukan kerjasama dari seluruh fungsi perusahaan khususnya sumber daya manusia (SDM). Kerjasama dalam perusahaan tersebut hanya akan berkembang dan maju apabila sumber daya manusianya memiliki kualitas yang baik. Hal ini yang menjadi dasar perusahaan bahwa sumber daya manusia merupakan aset paling penting yang perlu diperhatikan oleh manajemen perusahaan. Sumber daya manusia merupakan faktor yang paling memberikan dampak langsung kepada daya saing perusahaan (Mangkuprawira, 2002).

2

Manajemen sumber daya manusia merupakan cara untuk mempelajari dan mengembangkan berbagai jalan agar manusia dapat diintegrasikan secaa efektif dalam berbagai organisasi, sehingga dapat diperoleh sumber daya manusia yang produktif. Sumber daya manusia yang produktif yaitu SDM yang mampu menyelesaikan perkerjaannya dengan mutu sesuai standar dan waktu yang lebih singkat. Sumber daya manusia yang produktif dapat dicapai apabila seseorang memiliki pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan yang tinggi dalam melaksanakan pekerjaannya. Selain itu adanya motivasi yang baik dalam diri karyawan yang bersangkutan maupun dari perusahaan (Mangkuprawira, 2002). Menurut Stooner dan Freeman (1992), proses manajemen sumber daya manusia merupakan prosedur yang berlangsung secara terus menerus yang mencoba mempertahankan organisasi untuk mendapatkan orang tepat di posisi yang tepat pada saat yang dibutuhkan. Proses manajemen SDM meliputi tujuh aktifitas dasar: (1) perencanaan sumber daya manusia; (2) rekruitmen; (3) seleksi; (4) sosialisasi; (5) pelatihan dan pengembangan; (6) penilaian prestasi kerja; (7) promosi transfer, demosi, dan PHK. Sumber daya manusia sebagai mitra kerja perusahaan memiliki peranan yang sangat penting dan dominan di dalam pencapain sasaran dan tujuan sebuah perusahaan. Perusahaan harus memiliki SDM yang handal dan berkualitas yang dapat dilihat dari kinerja karyawan perusahaan tersebut. Salah satu bentuk kinerja karyawan dinilai oleh perusahaan yaitu dalam hal penetapan kebijakan kompensasi, pengembangan diri, dan sebagai motivasi untuk berkerja secara optimal. Perusahaan perlu senatiasa memelihara, mengembangkan

dan

meningkatkan

kinerja

karyawan

dengan

memperlihatkan pengembangan sumber daya manusia yang ada di perusahaan. Pengembangan sumber daya manusia dalam sebuah perusahaan perlu dilakukan secara terencana dan berkesinambungan. Perusahaan harus dapat menyusun program pengembangan SDM secara cermat dan terarah agar pengembangan SDM dapat dilaksanakan dengan baik. Pengembangan sumber daya manusia diperlukan untuk meningkatkan potensi atau kemampuan,

3

pengetahuan dan wawasan, keterampilan dan keahlian kerja, kemampuan manajerial, sikap dan kepribadian, serta fakor- faktor lain yang terdapat dalam diri manusia agar prestasi kerja karyawan baik dan mencapai hasil yang optimal. Salah

satu

cara

yang

dapat

dilakukan

perusahaan

dalam

pengembangan sumber daya manusia ialah mengetahui tingkat kemampuan dan keterampilan masing- masing karyawan dengan melakukan kompetensi sumber daya manusia yang dimiliki seperti skill mapping. Perusahaan dapat mengetahui kemampuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan dengan menggunakan model kompetensi sumber daya manusia. Salah satu tujuan perusahaan mengetahui kompetensi karyawan yaitu dapat menerapkan berbagai program pengembangan sumber daya manusia seperti program pelatihan, sistem penempatan karyawan (rotasi karyawan), dan program pengembangan karir (promosi). Jumlah industri tekstil Indonesia mencapai 2.699 perusahaan, dengan total investasi Rp 135,7 triliun. Jumlah ini hanya mengalami sedikit kenaikan dibanding tahun sebelumnya yang berjumlah 2,656 perusahaan. Lokasi industri tekstil terkonsentrasi di Jawa Barat (57 %), Jawa Tengah (14%), dan Jakarta (17%) Sisanya tersebar di Jawa Timur, Bali, Sumatera dan Yogyakarta. Salah satu perusahaan tekstil di Indoensia adalah PT Unitex, Tbk yang terletak di Bogor-Jawa Barat. PT Unitex, Tbk adalah sebuah perusahaan patungan Indonesia Jepang yang bergerak dalam bidang tekstil terpadu (Fully Integrated Textile Manufacture) yang mengolah bahan baku kapas dan polyester menjadi benang dan bahan jadi kain. Perusahaan menjual produknya di dalam negeri, ekspor langsung dan ekspor tidak langsung. Kapasitas produksi PT Unitex, Tbk adalah sebesar 1.500.000 meter/bulan. Perusahaan menjalankan segala aktifitas bisnis yang dibagi ke dalam beberapa departemen antara lain departemen personalia, departemen keuangan, departemen umum, marketing dan bagian penjualan. Disamping itu, dengan menjalankan kegiatan proses produksi didukung dengan departemen spinning, departemen weaving, departemen teknik produksi, departemen dyieng, dan departemen utility.

4

1.2. Rumusan Masalah Hal-hal yang menjadi rumusan masalah yang berkaitan dengan penelitian tentang kompetensi SDM yang dilakukan di PT Unitex, Tbk antara lain: 1). Bagaimana kompetensi sumber daya manusia yang dimiliki oleh karyawan pada Departemen Weaving dibanding dengan standar kompetensi yang ditetapkan di perusahaan ? 2). Bagaimana kinerja yang dimiliki karyawan pada Departemen Weaving dibanding dengan standar kinerja yang ditetapkan perusahaan ? 3). Bagaimana kompetensi sumber daya manusia pada Departemen Weaving berpengaruh terhadap kinerja karyawan perusahaan ? 4). Bagaimana alternatif solusi yang dapat direkomendasikan dari pengaruh kompetensi sumber daya manusia bagi peningkatan kinerja karyawan pada Departemen Weaving ? 1.3. Tujuan 1). Menganalisis kompetensi sumber daya manusia yang dimiliki oleh karyawan pada Departemen Weaving dengan standar kompetensi yang ditetapkan di perusahaan. 2). Menganalisis kinerja yang dimiliki karyawan pada Departemen Weaving dengan standar kinerja karyawan yang ditetapkan perusahaan. 3). Menganalisis pengaruh kompetensi sumber daya manusia pada Departemen Weaving terhadap kinerja karyawan perusahaan. 4). Memberikan alternatif solusi yang dapat direkomendasikan dari pengaruh kompetensi sumber daya manusia bagi peningkatan kinerja karyawan perusahaan. 1.4. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini memfokuskan untuk menganalisis kompetensi yang dimiliki karyawan dan pengaruh terhadap kinerja karywan PT Unitex, Tbk pada Departemen Weaving. Analisis yang digunakan pada penelitian ini terdiri atas analisis gap kompetensi sumber daya manusia, analisis rentang waktu dari kinerja karyawan di Departemen Weaving PT Unitex, Tbk serta

5

analisis pengaruh kompetensi sumber daya manusia terhadap kinerja karyawan pada departemen tersebut. 1.5. Manfaat Penelitian Manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian: 1).

Perusahaan Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan dan sebagai bahan pertimbangan bagi perusahaan dalam mengambil suatu kebijakan yang berkaitan dengan pemetaan kompetensi karyawan.

2).

Peneliti Penelitian ini berguna untuk menambah pengalaman, wawasan, dan diharapkan dapat mengaplikasikan pengetahuan dari ilmu yang diperoleh saat perkuliahan mengenai sumber daya manusia.

3).

Ilmu Pengetahuan Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebuah karya ilmiah yang layak dipercaya serta dapat dijadikan informasi sebagai langkah awal bagi penelitian karya ilmiah selanjutnya.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Manaje men Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses organisasi yang dimulai dari perencanaan, rekrutmen dan seleksi, orientasi, pelatihan dan pengembangan, penilaian prestasi kerja, kompensasi, sampai dengan pemberhentian tenaga kerja, dengan maksud untuk mencapai tujuan individu, organisasi dan masyarakat. Menurut Simamora (1995), manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa dan pengelolaan terhadap individu anggota organisasi atau kelompok kerja. Cenzo dan Robbins (1996), manajemen sumber daya manusia adalah suatu fungsi di dalam organisasi yang berkaitan dengan staffing, pelatihan, pengembangan, motivasi dan pemeliharaan pekerja. Menurut Stooner dan Freeman (1992), manajemen sumber daya manusia adalah fungsi manajemen yang

berhubungan

dengan

rekrutmen,

penempatan,

pelatihan

dan

pengembangan organisasi. Manajemen sumber daya manusia berkaitan dengan sistem rancangan formal dalam suatu organisasi untuk menentukan efektifitas dan efisiensi dilihat dari bakat seseorang untuk mewujudkan ssasaran suatu organisasi, yang mencangkup perekrutan, kompensasi, pelatihan dan pengembangan (Malthis dan Jackson, 2001). Berdasarkan pengertian manajemen sumber daya manusia yang telah disebutkan diatas, maka kegiatan pengelolaan sumber daya di dalam suatu organisasi dapat dikelompokkan menjadi dua fungsi (Arep dan Tanjung, 2002), yaitu: 1). Fungsi manajerial, adalah fungsi manajemen yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek manajerial yaitu: a. Fungsi perencanaan, yaitu melaksanakan tugas dalam hal merencanakan

kebutuhan,

pengadaan,

pemeliharaan sumber daya manusia.

pengembangan

dan

7

b. Fungsi pengorganisasian, yaitu menyusun suatu organisasi dengan membentuk struktur dan hubungan antara tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja yang dipersiapkan. c. Fungsi

pengarahan,

yaitu

memberikan

dorongan

untuk

menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efisien. d. Fungsi pengendalian, yaitu melakukan pengukuran antara kegiatan yang telah dilakukan dengan standar yang telah ditetapkan, khususnya di bidang tenaga kerja. 2). Fungsi operasional, adalah fungsi yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek operasional sumber daya manusia di organisasi atau perusahaan meliputi rekrutmen, seleksi, penempatan, pengangkatan, pelatihan

dan

pengembangan,

kompensasi,

pemeliharaan

dan

pemutusan hubungan kerja. 2.2. Kinerja Karyawan Kinerja karyawan (employee perfomance) adalah tingkat terhadap bagaimana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan. Untuk meningkatkan kinerja, biasanya manajemen menggunakan teknik penilaian (appraisal) (Simamora 1995). Pada organisasi yang modern, penilaian memberikan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan-tujuan dan standar-standar kinerja serta untuk memotivasi kinerja individu di waktu berikutnya. Hal ini merupakan komponen kunci dalam proses pelaksanaan personalia dari sebagian besar perusahaan dan memberikan basis untuk keputusan-keputusan yang mempengaruhi gaji, promosi, pemberhentian, pelatihan, transfer, dan kondisikondisi kepegawaian lainnya. Pengukuran kinerja dilakukan dan diukur untuk mengetahui apakah kemampuan karyawan berada di bawah, sesuai atau diatas standar (Ruky, 2001). Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab

yang diberikan kepadanya

(Mangkunegara, 2004).

Mangkuprawira dan Vitalaya (2007) mendefinisikan kinerja sebagai hasil dari

8

proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi bersangkutan. Penilaian kinerja adalah suatu pendekatan dalam melakukan penilaian kinerja para pegawai dengan melakukan suatu pertimbangan yaitu yang dinilai adalah manusia yang disamping memiliki kemampuan tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan. Selain itu penilaian juga dilakukan dengan tolak ukur yang realistik dan mengenai tugas tertentu berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan dan diterapkan secara objektif (Siagian, 1999). Menurut Simamora (1995), penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses mengukur kinerja karyawan. Penilaian kinerja biasanya mencangkup aspek kualitatif dan kuantitatif dari pelaksanaan pekerjaan. Penilaian kinerja sebagai fungsi dasar personalia kadang-kadang disebut juga dengan review kinerja, penilaian karyawan, evaluasi kinerja, evaluasi karyawan, atau rating personalia. Mangkunegara (2002) mengemukakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). 1). Faktor kemampuan (ability) Karyawan yang memiliki pengetahuan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari- hari, maka ia lebih mudah untuk mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu, karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya. 2). Faktor motivasi (motivation) Motivasi terbentuk dari sikap karyawan dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang terarah untuk mencapai tujuan kerja atau organisasi

9

Menurut Mangkunegara dan Vitalaya (2007), faktor- faktor yang mempengaruhi kinerja, yaitu: 1). Faktor personal/individual, meliputi unsur pengetahuan, keterampilan (skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki oleh tiap individu karyawan. 2). Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan, dan dukungan kerja kepada karyawan. 3). Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhdap sesama anggota tim, kekompakan, dan keeratan anggota tim. 4). Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kinerja dalam organisasi. 5). Faktor kontekstual (situasional), meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal. 2.3. Kompetensi 2.3.1. Pengertian Kompetensi Kompetensi menurut standar nasional adalah apa yang dibutuhkan oleh seorang individu untuk kinerja yang efektif dalam melaksanakan pekerjaan atau tugas perusahaan, dimana secara umum merupakan: 1). Sikap, keterampilan, dan pengetahuan pribadi yang merupakan apa yang dibawa, orang untuk bekerja, meliputi kualitas pribadi, keterampilan, dan pengetahuan, sikap, pengalaman, tanggung jawab dan pertanggungan jawab. 2). Keterampilan mengelola tugas, cara bersikap dan berorganisasi merupakan apa yang dilakukan orang ditempat kerja, meliputi tugas proses dan perilaku yang menyangkut perencanaan, pelaksanaan, pengendalian, pengadaan mesin- mesin, pengelasan, pemasangan dan sebagainya.

10

3). Pencapaian tingkat standar hasil yang merupakan apa yangtelah dicapai oleh tiap individu, meliputi hasil akhir sesuai standar yang diharapkan untuk selayaknya dapat diraih oleh individu yang berkompeten. 4). Landasan keberhasilan strategi bisnis perusahaan. Spencer and Spencer (1993) mendefinisikan kompetensi adalah karakteristik individu yang melekat yang merupakan bagian dari kepribadian individu yang bersangkutan di tempat kerja dalam berbagai situasi. Untuk itu kompetensi seseorang mengindikasikan kemampuan berperilaku seseorang dalam berbagai situasi yang cukup konsisten untuk suatu periode waktu yang cukup panjang dan bukan hal yang kebetulan sesaat semata. Kompetensi memiliki persyaratan yang dapat digunakan untuk menduga atau terbukti secara empiris merupakan penyebab suatu keberhasilan. Menurut Spencer and Spencer (1993), kompetensi dapat dibagi

atas dua kategori yaitu threshold competencies dan

differentiating

competencies.

Threshold

competencies

adalah

karakteristik utama yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya. Tetapi tidak untuk membedakan seorang yang berkinerja tinggi dan rata-rata. Differentiating competencies adalah faktor- faktor yang membedakan individu yang berkinerja tinggi dan rendah. Kompetensi merupakan spesifikasi dari pengetahuan dan keterampilan serta penerapan dari pengetahuan dan keterampilan tersebut dalam suatu pekerjaan atau lintas industri, sesuai dengan standar kerja yang disyaratkan (www.pusdiknakes.or.id). 2.3.2 Standar Kompetensi Standar kompetensi merupakan rumusan tentang kemampuan yang dimiliki seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan atau tugas yang didasari atas pengetahuan, keterampilan, yang didukung sikap kerja dan penerapannya sesuai unjuk kerja yang dipersyaratkan (www.pusdiknakes.or.id).

11

Sesuai dengan keputusan kepala BKN Nomor 46A/2003 tentang pedoman penyusunan standar kompetensi jabatan struktural PNS, yaitu kompetensi dasar dan kompetensi bidang. Kompetensi dasar yang harus dimiliki oleh setiap pemegang jabatan meliputi integritas, kerjasama, dan fleksibilitas. Sedang untuk kompetensi bidang dipilih dari kompetensi yang tersedia sesuai bidang pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Konsep pokok kompetensi pada organisasi yang harus dimiliki dapat dilihat dalam Gambar 1. KOMPETENSI

Kompetensi Perusahaan

Kompetensi Pekerja

Gambar 1. Konsep pokok kompetensi (Ekoesthiawaty, 2002) Profil Kompetensi Keahlian Kamus Kompetensi a). Kompetensi perusahaan Pekerja Gambar 1. Konsep pokok kompetensi (Ekoesthiawaty, 2002)

a). Kompetensi perusahaan Maksud dari kompetensi perusahaan adalah: 1). Lintas

fungsional

kemampuan

perusahaan

untuk

melaksanakan dan memenangkan strategi bisnis secara kompetitif 2). Diarahkan oleh strategi bisnis 3). Merupakan mata rantai antara strategi bisnis dengan pengelola kompetensi bisnis b). Kompetensi pekerja Komponen-komponen dalam kompetensi pekerja adalah: 1). Perangkat lunak keterampilan inti pekerja (soft competency) a. Keterampilan dan perilaku bisnis kritis yang menunjang fungsi pekerjaan dan bidang usaha; serta b.

Umumnya berlaku untuk semua karyawan

12

2). Perangkat keras keterampilan teknis dan fungsional (hard competency) a. Keterampilan teknis, fungsional dan professional; b. Dapat diidentifikasi dan diamati secara jelas; serta c. Peningkatan keahlian melalui pengalaman kerja dan pelatihan. 3). Unsur- unsur kompetensi yang meliputi nama, penjelasan ringkas dan indikator perilaku c). Hubungan kompetensi perusahaan dan kompetensi pekerja Berikut ini dapat dilihat tabel hubungan kompetensi perusahaan dan kompetensi pekerja: Tabel 1. Hubungan kompetensi perusahaan dan kompetensi pekerja Kompetensi Perusahaan

Kompetensi pekerja

Kecepatan pengembangan perusahaan

-

Kreatifitas menentukan Pemikiran strategis Konseptual & imajinasi Keahlian teknikal, operasional dan manajerial

Tinjauan pasar masa depan

-

Pengetahuan tentang pesaing Fokus pelanggan masa depan Membangun hubungan kemitraan dan kerjsama kelompok

Layanan pelanggan

-

Komunikasi lisan, ramah tamah Hubungan professional Berorientasi kepada kepuasan pelanggan

Sumber: Ekoesthiawaty (2002) 2.3.3. Model Kompetensi Model kompetensi yang dikaitkan dengan strategi manajemen sumber daya manusia dimulai pada saat rekruitmen, seleksi, penempatan sampai dengan perencanaan dan pengembangan karir pegawai sehingga pengembangan kompetensi pegawai tidak merupakan aktifitas yang instan. Sistem rekruitmen dan penempatan pegawai yang berbasis kompetensi perlu menekankan kepada usaha mengidentifikasi

13

beberapa kompetensi calon pegawai seperti inisiatif, motivasi berprestasi dan kemampuan bekerja dalam tim. Metode penilaian atas calon memiliki kompetensi yang dapat dilakukan melalui berbagai cara seperti wawancara perilaku behavioral event review tes, simulasi lewat, menelaah laporan evaluasi kinerja atas penilaian untuk promosi atau ditetapkan pada suatu pekerjaan berdasarkan atas ranking dari total bobot skor berdasarkan krtiteria kompetensi. Moeheriono (2009) berpendapat bahwa kerangka dasar untuk menentukan kompetensi mengacu pada langkah- langkah yang disebut Funcition, Activities and Competency (FAC). Menentukan kompetensi diperlukan dalam suatu posisi pekerjaan tertentu. Pertama, perlu menentukan fungsi- fungsi khusus pada suatu posisi (function of job). Langkah kedua,

mempelajari khusus aktivitas dalam proses

mengerjakan pekerjaan (activities atau process). Langkah ketiga, menentukan kompetensi yang diperlukan pada posisi jabatan tersebut. Ilustrasi kerangka dasar kompetensi disajikan pada Gambar 2.

Function (Fungsi)

(Kegiatan) Activities/Process Competencies (Kompetensi) Gambar 2. Kerangka dasar kompetensi (Moeheriono, 2009)

14

2.4. Validitas Uji validitas (kesahihan) digunakan untuk mengetahui apakah atribut tingkat kepentingan dan evaluasi kepentingan dapat dipercaya, sahih dan dapat digunakan berulang-ulang, jika ditanyakan kepada rensponden lainnya. Simamora (2002) menyebutkan bahwa untuk menguji tingkat kesahihan empiris suatu instrumen, peneliti dapat melakukan uji coba dengan memakai responden terbatas terlebih dahulu, dengan menggunakan 30 orang responden. Ada dua macam kesahihan yan sesuai dengan cara pengujiannya, yaitu kesahihan eksternal dan kesahihan internal. Kesahihan yang digunakan peneliti adalah mencari korelasi antara atribut pertanyaan satu dengan lainnya (eksternal) dan mencari korelasi antara jawaban responden satu dengan responden lainnya dalam satu atribut pertanyaan (internal). Istilah validitas memiliki keragaman kategori, yang menurut Ebel (dalam Nazir 1988) dibagi menjadi concurrent validity, construct validity, face validity, factorial validity, empirical validity, intrinsic validity, predictive validity, content validity, dan curricular validity. a.

Concurrent Validity adalah validitas yang berkenaan dengan hubungan antara skor dengan kinerja.

b. Construct Validity adalah validitas yang berkenaan dengan kualitas aspek psikologis apa yang diukur oleh suatu pengukuran serta terdapat evaluasi bahwa suatu konstruk tertentu dapat dapat menyebabkan kinerja yang baik dalam pengukuran. c.

Face Validity adalah validitas yang berhubungan apa yang nampak dalam mengukur sesuatu dan bukan terhadap apa yang seharusnya hendak diukur.

d. Factorial Validity dari sebuah alat ukur adalah korelasi antara alat ukur dengan faktor-faktor yang yang bersamaan dalam suatu kelompok atau ukuran- ukuran perilaku lainnya, dimana validitas ini diperoleh dengan menggunakan teknik analisis faktor. e.

Empirical Validity adalah validitas yang berkenaan dengan hubungan antara skor dengan suatu kriteria. Kriteria tersebut adalah ukuran yang

15

bebas dan langsung dengan apa yang ingin diramalkan oleh pengukuran. f. Intrinsic Validity adalah validitas yang berkenaan dengan penggunaan teknik uji coba untuk memperoleh bukti kuantitatif dan objektif untuk mendukung bahwa suatu alat ukur benar-benar mengukur apa yang seharusnya diukur. g.

Predictive Validity adalah validitas yang berkenaan dengan hubungan antara skor suatu alat ukur dengan kinerja seseorang di masa mendatang.

h.

Content Validity adalah validitas yang berkenaan dengan baik buruknya sampling dari suatu populasi.

i. Curricular Validity adalah validitas yang ditentukan dengan cara menilik isi dari pengukuran dan menilai seberapa jauh pengukuran tersebut merupakan alat ukur yang benar-benar mengukur aspek-aspek sesuai dengan tujuan instruksional. Sementara itu, Kerlinger (1990) membagi validitas menjadi tiga jenis yaitu content validity (validitas isi), construct validity (validitas konstruk), dan

criterion-related

validity

(validitas

berdasar

kriteria)

(http://junaidichaniago.wordpress.com). 2.5. Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu

yang telah dilakukan berkaitan dengan

manajemen rantai pasokan yaitu sebagai berikut: 1). Anita Naliebrata (2007), menganalisis pengaruh penempatan pegawai berbasis kompetensi terhadap kinerja pegawai (studi kasus Dinas Perhubungan PEMKAB Bogor). Hasil penelitian menyatakan bahwa kompetensi, kualifikasi, dan motivasi mempengaruhi kinerja pegawai. 2).

Ratih Ratnawury (2009), menganalisis hubungan kompetensi karyawan dengan kinerja pada dinas pekerjaan umum bidang sumber daya air Kabupaten Sumedang Provinsi Jawa Barat. Hasil dari penelitian menyatakan bahwa kinerja akan terlaksana dengan baik apabila kelima indikator kompetensi sumberdaya manusia telah dimiliki

16

karyawan. Indikator variabel kompetensi tersebut memiliki hubungan yang nyata dengan kinerja karyawan. 3).

Yossi Hanifathun Salsabila (2008), menganalisis hubungan pelatihan manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi dengan kinerja karyawan pada PT Surveyor Indonesia. Penelitian ini menghubungan indikator pelatihan seperti program, metode, fasilitas, instruktur, materi, waktu, kebutuhan, serta manfaat pelatihan dengan pengetahuan, sikap, dan keterampilan karyawan.

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Kerangka Penelitian Globalisasi dan perdagangan bebas telah membuat perkembangan dunia bisnis semakin pesat yang didukung oleh kemajuan teknologi informasi dan komunikasi. Kondisi ini membuat dunia usaha di seluruh negara, khususnya Indonesia harus mengevaluasi kembali kesiapannya dalam semua sektor untuk menghadapi perubahan lingkungan tersebut. Tantangan persaingan yang semakin tinggi menuntut setiap perusahaan untuk tetap bertahan. Daya saing dapat dicapai melalui pengelolaan perusahaan secara efektif dan efisien oleh sumber daya manusia yang berkualitas. Peranan SDM di perusahaan sangat penting dan dibutuhkan, terutama dalam merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan perusahaan. Salah satu sektor yang sangat penting adalah mempersiapkan sumber daya manusia yang handal dan professional sehingga memiliki kompetensi, keunggulan dan daya saing yang tinggi. Tingkat kemampuan dan keterampilan seorang karyawan berbeda antara satu dengan yang lain. Perusahaan dalam merencanakan program pengembangan sumber daya manusia yang dimiliki harus dapat mengetahui kebutuhan dari masing- masing karyawan. Melakukan analisis kompetensi sumber daya manusia perusahaan sebagai salah satu cara mengetahui tingkat kebutuhan yang diperlukan oleh karyawan, sehingga diperoleh peningkatan kemampuan dan keterampilan dari pelaksanaan program pengembangan sumber daya manusia di perusahaan. Perusahaan harus dapat menyusun program pengembangan SDM secara cermat dan terarah agar pengembangan SDM dapat dilaksanakan dengan baik. Pemetaaan kompetensi sumber daya manusia dapat mengetahui tingkat kebutuhannya diperlukan karyawan seperti program pelatihan, program penempatan karyawan (rotasi), dan program pengembangan karir (promosi). Tujuan dari kompetensi sumber daya (skill mapping) yang dilakukan perusahaan untuk memprediksi kebutuhan akan SDM yang merupakan bagian dari perencanaan SDM berbasis kompetensi sebagai

18

derivasi atau turunan dari perencanaan strategis perusahaan yang selanjutnya dapat meningkatkan keberhasilan kinerja perusahaan dan pada akhirnya perusahaan mempunyai keunggulan bersaing di dalam lingkungan industri persaingan saat ini. Kerangka pemikiran dapat dilihat pada Gambar 3. PT UNITEX, Tbk

Visi dan Misi Perusahaan

Sistem Manajemen Perusahaan Identifikasi Keahlian Kerja Kompetensi karyawan Penilaian Karyawan

Analisis Kinerja Karyawan

Analisis Gap Kompetensi karyawan (skill mapping)

Analisis pengaruh kompetensi SDM terhadap kinerja karyawan Hasil & Informasi dari Analisis Kompetensi SDM

Kebijakan Manajemen Perusahaan Keunggulan Bersaing Gambar 3. Kerangka Pemikiran Penelitian

19

3.2. Tahapan Penelitian Tahapan Penelitian dapat dilihat pada Gambar 4. Memulai penelitian

Mengkaji Permasalahan dan Menentukan Tujuan

Melakukan Kaji Literatur & Studi Pustaka

Penentuan Teknik & Pengolahan Data

Penentuan Cara Pengetahuan Analisis Data

Mengumpulkan Data: 1). Gambaran umum perusahaan 2). Data sumber daya manusia 3). Identifikasi kompetensi SDM 4). Identifikasi kinerja karyawan

Tidak

Selesai

Cukup

Tabulasi Data dan Informasi

Melakukan Pengolahan Data: 1). Analisis kompetensi sumber daya manusia 2). Analisis kinerja karyawan 3). Analisis kompetensi SDM terhadap pengaruh kinerja karyawan.

Ya Tidak Hasil dan selang kompetensi SDM dan kinerja karyawan. Gambar 4. Tahapan Proses Penelitian

Sesuai

Ya

20

3.3. Waktu dan Tempat Penelitian dilakukan di PT UNITEX, Tbk yang beralamat di Jalan Raya Tajur No. 1 Bogor, 16001. Penelitian mengenai kompetensi SDM dan kinerja karyawan berlangsung selama tiga bulan yaitu mulai bulan Oktober sampai dengan bulan Desember 2009. 3.4. Metode Pengumpulan Data Data mengenai kompetensi sumber daya manusia dan kinerja karyawan PT Unitex, Tbk diperoleh melalui data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh langsung dengan cara observasi atau pengamatan, wawancara, pengisian kuesioner, dan opini pakar. Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian adalah: 1) Obeservasi, yaitu pengamatan langsung terhadap objek penelitian dengan tujuan untuk memahami karakteristik masing- masing unit kerja pada Departemen Weaving. Proses pengamat dilakukan untuk memperoleh data mengenai jenis-jenis keahlian teknik pada masingmasing unit kerja. Terdapat 10 unit kerja pada Departemen Weaving yang memiliki spesifikasi berbeda-beda disetiap unit kerja. 2) Wawancara langsung dengan pimpinan perusahaan, staf, karyawan tentang hal- hal yang berkaitan dengan topik mengenai kompetensi karyawan, keahlian teknik kerja, kinerja karyawan dan masalahmasalah yang sering terjadi pada saat proses produksi berlangsung. Metode wawancara yang digunakan yaitu wawancara bebas maupun terstruktur dengan pihak-pihak terkait (karyawan dan pihak manajemen). 3) Kuesioner/format penilaian keahlian kerja berisi daftar pertanyaan yang ditunjukkan kepada pihak-pihak terkait dengan kompetensi karyawan disetiap unit kerja. Format penilaian terdiri atas data kompetensi keahlian umum dan keahlian teknik. Penilaian kompetensi dilakukan pada karyawan dari seluruh level jabatan dan unit kerja pada Departemen Weaving.

21

4) Opini pakar (expert opinion) merupakan data yang diperoleh dari para pakar yang terdiri dari akademisi. Pendapat pakar berupa diskusi dalam penggunaan metode alat analisis yang tepat dan sesuai dengan hasil yang ingin dicapai dalam penelitian ini. Data sekunder merupakan kumpulan data yang berisikan informasi yang telah ada dan sebelumnya telah dikumpulkan untuk tujuan yang lain. Data ini biasanya berupa data dokumentasi, berbagai literatur, hasil- hasil penelitian, buku-buku penunjang dan internet. Pencarian data sekunder ini bertujuan untuk mendapatkan informasi dan teori-teori yang berhubungan dan mendukung permasalahan yang dibahas, sehingga peneliti dapat memahami permasalahan secara lebih mendalam Data sekunder yang diperoleh dalam penelitian ini, yaitu (1) data berbagai jenis kompetensi keahlian teknik pada setiap unit kerja, (2) data mengenai penilaian kinerja karyawan yang telah dilakukan perusahaan antara tahun 2005 sampai dengan 2009. 3.5. Teknik pengambilan sampel Metode

Pengambilan

sampel

dalam

penelitian

ini

adalah

nonprobability sampling. Pemilihan anggota populasi dengan metode ini dilakukan secara random, sehingga setiap anggota populasi memiliki peluang untuk terpilih sebagai sampel. Teknik yang digunakan adalah judgment sampling, sampel dipilih berdasarkan penilaian peneliti bahwa dia adalah pihak yang paling baik untuk dijadikan sampel penelitiannya. Teknik judgment sampling, sampel dipilih langsung dari populasi yang dilakukan dengan melihat unsur- unsur yang dikehendaki dari data yang sudah ada. Disamping itu, sampel diambil dengan maksud atau tujuan tertentu. Seseorang diambil sebagai sampel karena peneliti menganggap bahwa seseorang tersebut memiliki informasi yang diperlukan bagi penelitian (Simamora, 2004). Metode penentuan jumlah sampel digunakan cara sensus yaitu dengan mengambil seluruh responden atau sampel yang berada dalam suatu populasi. Pengambilan sampel dilakukan pada seluruh unit kerja Departemen Weaving. Jumlah unit kerja yang dijadikan sampel sebanyak 10 unit kerja. Selain

22

menggunakan metode sensus, penentuan jumlah sampel dilakukan dengan cara metode slovin pada beberapa unit kerja seperti Reaching, Warper, Sizing, Shokki, Shikake dan Shiage. Hal ini disesuaikan dengan jumlah karyawan pada masing- masing unit kerja yang berbeda. Jumlah responden yang digunakan pada penelitian ini sebanyak 295 orang yang terdiri atas operator, kepala regu, kepala unit dan wakil pengawas/pengawas pada setiap unit kerja pada Departemen Weaving. 3.6. Metode Pengolahan Data dan Analisis Data Data yang diperoleh akan diolah dan dianalisis. Pengolahan data digunakan dengan menggunakan perangkat lunak statistika dan program spredsheet. 3.6.1. Analisis Gap Gap analisis merupakan salah satu alat yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Model analisis gap dalam tahapan evaluasi kinerja karyawan dapat diartikan pada perbedaan nilai pada data kompetensi aktual karyawan yang dinilai oleh atasan dengan nilai standar kompetensi yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Perbedaan nilai yang dihasilkan dapat digunakan perusahaan sebagai pertimbangan untuk evaluasi kebijakan manajemen. Berdasarkan

penelitian

pendahuluan

yang

dilakukan

di

PT Unitex Tbk, diperoleh gambaran bahwa kompetensi karyawan terdiri atas; (1) manajemen, (2) kepemimpinan (leadership), (3) aplikasi penggunaan komputer, dan (4) teknik. Masing- masing atribut tersebut digunakan pula dalam model regresi yang ditetapkan sebagai variabel bebas diantaranya manajemen, leadership, komputer, dan teknik; terhadap variabel dependen yaitu kinerja karyawan. Skala data penilaian kompetensi merupakan skala ordinal yang digunakan pada pengisian penilaian kompetensi sumber daya manusia disajikan pada Tabel 2.

23

Tabel 2. Skala penilaian kompetensi karyawan Kriteria Penilaian 1 : tidak menguasai 2 : cukup menguasai

3 : Menguasai

4 : sangat menguasai

Keterangan Karyawan tidak mempunyai pengetahuan & kemampuan dalam keahlian kerja. Karyawan memiliki pengetahuan mengenai standar kerja tetapi belum mampu mempraktekan keahlian sesuai standar kerja. Karyawan memiliki pengetahuan mengenai standar kerja serta dapat mempraktekan keahlian sesuai dengan standar kerja. Karyawan mampu & mahir mempraktekan keahlian sesuai standar kerja serta mempunyai ketelitian serta kecermatan dalam keahlian kerja.

3.6.2. Analisis Regresi Linie r Berganda Analisis regresi berganda merupakan model analisis yang bertujuan mencari besarnya pengaruh variabel bebas terhadap pengaruh variabel respon atau berkenaan dengan studi ketergantungan satu peubah (peubah respon) pada satu atau beberapa peubah lain (peubah bebas). Berdasarkan kerangka pemikiran yang telah dijelaskan, dalam penelitian ini akan digunakan analisis regresi linier berganda, karena peubah bebas lebih dari satu. Kompetensi karyawan yang menjadi variabel bebas pada penelitian ini mencangkup manajemen, leadership, komputer, dan teknik; sedangkan untuk variabel dependen ialah kinerja karyawan. Variabel yang terdapat pada model persamaan regresi antara lain: kinerja karyawan (Y), manajemen (X1 ), leadership (X2 ), komputer (X3 ), dan teknik (X4 ). Rumus yang digunakan dalam analisis regresi ini adalah seperti yang dikemukakan oleh Umar (2005): Yi = β0 + βiX1i + βiX2i+.............. βp Xpi+ εi Keterangan: Yi

: Peubah respon (kinerja)

β0

: Konstanta/Intercept

βi... βp : Konstanta arah garis regresi Xk

: Peubah bebas (kompetensi pegawai)

24

ε

: Error/komponen stokastik

3.6.3. Uji t (parsial) Uji t digunakan untuk menguji parameter koefisien regresi setiap peubah bebas secara parsial. Hal ini berarti bahwa uji t dapat mengetahui apakah peubah bebas secara individu mempunyai pengaruh yang berarti terhadap peubah respon. Variabel yang digunakan pada asumsi uji t (parsial) antara lain : kinerja karyawan (Y), manajemen (X1 ), leadership (X2 ), komputer (X3 ), dan teknik (X4 ). Hipotesa untuk pengambilan keputusan sebagai berikut: §

H0 : bi = 0 (faktor Xi tidak mempengaruhi Y) artinya pengaruh variabel bebas terhadap variabel dependen tidak nyata

§

H1 : bi

0 (faktor Xi mempengaruhi Y) artinya pengaruh

variabel bebas berpengaruh nyata terhadap variabel dependen Suatu faktor X mempunyai pengaruh terhadap Y, jika nilai thitung lebih besar atau nilai probabilitas hitung lebih kecil dari α (α= 5%). Pengaruh disini berarti bahwa terjadi penolakan terhadap H0 , sedangkan kebalikannya terjadi jika nilai thitung lebih kecil dari ttabel atau nilai probabilitas hitung lebih besar dari α (α = 5%) yang menunjukkan faktor X tidak mempunyai pengaruh terhadap Y. §

thitung > ttabel atau P value < α ; Tolak H0

§

thitung < ttabel atau P value > α ; Terima H0

3.6.4. Uji F (pengujian serentak) Uji F digunakan untuk menguji kesesuaian model secara serentak apakah faktor-faktor kompetensi karyawan berpengaruh terhadap kinerja. Variabel yang digunakan pada asumsi uji F yaitu sama dengan pengujian asumsi lain yang digunakan dalam model regresi, yaitu:

25

kinerja karyawan (Y), manajemen (X1 ), leadership (X2 ), komputer (X3 ), dan teknik (X4 ). Hipotesa untuk pengambilan keputusan sebagai berikut: §

H0 : b1 = b2 = b3 = b4 = b5 = 0 (semua faktor variabel Xi tidak mempengaruhi Y)

§

H1 : bi

0 (sekurang-kurangnya ada satu variabel Xi yang

mempengaruhi Y) Suatu faktor X akan mempengaruhi Y secara bersama-sama dapat dilihat dari nilai F hitung, jika F hitung lebih besar dari F tabel maka minimal ada satu X yang mempengaruhi Y. Sedangkan, jika F hitung lebih kecil dari F tabel , maka dipastikan tidak ada satupun X yang mempengaruhi Y. §

Fhitung < Ftabel maka H0 diterima, artinya faktor X secara bersama tidak berpengaruh nyata terhadap Y

§

Fhitung > Ftabel maka H0 ditolak, artinya minimal ada satu faktor X yang berpengaruh nyata terhadap Y.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah dan Perke mbangan Perusahaan PT Unitex, Tbk didirikan dalam rangka Undang-Undang penanaman modal asing No. 1/1967 berdasarkan akta notaris Eliza Pondaag SH, No. 25 tanggal 14 Mei 1971. Akta pendirian ini telah disahkan oleh Menteri Kehakiman dengan Surat Keputusan No. JA.5/128/14 tanggal 30 Juli 1971. PT Unitex, Tbk mulai berproduksi secara komersil satu tahun setelah mengalami beberapa kali perubahan, terakhir dengan akta notaris Sulaimansyah SH, No. 50 tanggal 15 April 1997 mengenai perubahan anggaran dasar dan penambahan modal dasar, yang telah mendapat persetujuan dari Menteri Kehakiman dengan Surat Keputusan No. C2-6203.HT.01.Th 1997 tanggal 14 Juli 1997. PT Unitex, Tbk menjadi perusahaan Go Public Tanggal 12 Mei 1982 dan merupakan perusahaan ke-11 yang memasuki Bursa Efek Indonesia. Pada Tanggal 26 Maret 1997 Perseroan telah mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Surabaya (BES) sebanyak 1.584.360 atau 43,20% dari seluruh modal ditempatkan dan disetor penuh. 4.1.2. Keadaan Umum Pe rusahaan PT Unitex, Tbk sebagai sebuah perusahaan tekstil terpadu, melakukan kegiatannya mulai dari pemintalan (Spinning), pertenunan (Weaving), pencelupan (Dyeing Finishing). Bagian pemintalan adalah bagian dari produksi yang melakukan proses pembuatan benang dari bahan baku kapas dan polyester. Bagian pertenunan adalah bagian produksi yang melakukan proses pertenunan benang hingga menjadi kain. Akan tetapi kain yang dihasilkan oleh bagian pertenunan ini masih berupa kain mentah (Grey Cloth). Sedangkan bagian pencelupan adalah bagian yang melakukan proses pencelupan dan penyempurnaan dari kain mentah menjadi kain jadi (Finish Goods).

27

Hasil produksi perusahaan yang utama adalah Yard, Dyed dan Piece Dyed. Perusahaan berkedudukan di Jakarta dan pabriknya berlokasi di Tajur, Bogor. Luas pabrik PT Unitex, Tbk di Bogor adalah seluas 150.700 m2, tidak termasuk perumahan karyawan yang berada di belakang pabrik. Jumlah saham yang diterbitkan dan tercatat di Bursa Efek Indonesia sejumlah 8.068.500 lembar saham. Komposisi pemegang saham adalah sebagai berikut: ·

Unitika limited 69.37%

·

Henry Onggo 9.40%

·

Henry Lohanata 8.61%

·

H. Sugi Hadi Prawiro 0.01%

·

Public 12.61%

PT Unitex, Tbk berusaha meningkatkan ekspor secara intensif sebagai tanggapan terhadap program pemerintah Indonesia. Ekspor langsung berjumlah 65% dari jumlah produksi dengan tujuan Australia, Jepang, Amerika Serikat, Eropa dan lain- lain. Ekspor tidak langsung melalui industri pakaian jadi (garmen) berjumlah sekitar 15% ke Amerika dan Eropa. Maka jumlah ekspor langsung dan tidak langsung menjadi 80%. Data Tabel 3. dibawah ini dapat dilihat fasilitas produksi yang dimiliki oleh perusahaan. Tabel 3. Fasilitas produksi PT Unitex, Tbk Spinning 31.920 Spindels AJL 184, ISL 116, Toyoda 80 Weaving (Conventional) Dyieng Finishing Machine 1 lot

Utility

Yarn Dyed 17 sets Generators PLN Boiler Waste water Treatment Water Purifying system

Sumber: Management PT Unitex, Tbk (2009)

1.450 bal/month 1.200.000 meters/month 2.000.000 meters/month 130 ton/month 8.475 KVA 4.330 KVA 30 ton/H 180.000 ton/month 120.000 ton/month

28

4.1.3. Visi dan Misi Perusahaan Visi perusahaan merupakan cita-cita tentang keadaan di masa datang yang diinginkan untuk terwujud. Visi PT Unitex, Tbk adalah menguasai pangsa pasar kain kemeja formal (menengah ke atas), khususnya untuk yarn dyed fabric. Visi ini akan dilengkapi dengan misi yang merupakan penjabaran mengenai visi agar lebih mudah dimengerti. Misi perusahaan yaitu Menciptakan produk unggulan kelas dunia. Visi dan misi perusahaan dapat terwujud dengan dukungan nilai- nilai dasar yang dianut perusahaan. Pada PT Unitex, Tbk terdapat lima pilar penyangga yang digunakan sebagai dasar mewujudkan visi dan misi, yaitu: 1). Mengutamakan keselamatan kerja (Safety) 2). Menciptakan produk yang bermutu tinggi dan konsisten (Quality) 3). Pengiriman (Delivery) yang tepat waktu 4). Biaya (Cost) yang rendah 5). Meningkatkan mutu sumber daya

manusia (Human

Resources) Kelima pilar penyangga tersebut dapat terwujud apabila memiliki landasan yang kuat. Landasan yang dimiliki PT Unitex, Tbk berupa tiga pondasi utama, yaitu: 1). Displin 2). 5 R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat dan Rajin) 3). Kerjasama 4.1.4. Struktur Organisasi Perusahaan PT Unitex, Tbk merupakan perusahaan berbadan hukum yang berbentuk perseroan terbatas. Kekuasaan tertinggi terletak pada rapat pemegang saham. Namun dalam struktur organisasinya PT Unitex, Tbk memiliki dewan komisaris untuk menentukan misi dan tujuan perusahaan. dewan komisaris diangkat oleh pemegang saham untuk menjelaskan roda perusahaan. Untuk menjelaskan tugas dan wewenangnya, dewan komisaris mengangkat presiden direktur

29

sebagai wakil perusahaan untuk menjalankan operasi perusahaan dan bertanggung jawab penuh atas seluruh aktifitas perusahaan sesuai dengan visi, misi dan tujuan perusahaan. 4.2. Kegiatan Produksi PT Unitex, Tbk Berikut ini kegiatan produksi PT Unitex, Tbk dibagi kedalam beberapa departemen proses produksi: 1) Bagian Spinning Bagian Spinning (pemintalan) adalah bagian yang memproses bahan baku kapas dan polyester menjadi benang. 2) Bagian Weaving Bagian Weaving (pertenunan) adalah bagian yang memproses benang menjadi kain. Proses ini diawali dari mempersiapkan benang dalam seksi persiapan hingga terbentuk anyaman benang tate yang siap masuk mesin tenun, selanjutnya diproses dalam mesin tenun. 3) Biro Koordinasi Pusat (BKP) Bagian ini berfungsi untuk mengontrol produksi sesuai dengan order yang diterima. BKP menerima order dari kantor Jakarta yang berasal baik dalam maupun luar negeri, kemudian dipelajari untuk menentukan jenis dan cara pembuatan kain tersebut. BKP mengatur perencanaan proses produksi mulai dari persiapan bahan baku, persiapan proses sampai dengan proses pengeluaran barang jadi dari gudang untuk dikirim kepada customer. 4) Bagian Dyeing Departemen Dyeing adalah bagian pemolesan kain terhadap warna, penampilan dan pegangan (handling). Departemen ini merupakan bagian pemrosesan kain yang terakhir mulai dari bahan baku kapas dan polyester sampai pada produk kain yang siap dipasarkan. 5) Bagian Garansi Mutu Departemen garansi mutu adalah bagian yang berfungsi untuk melakukan pengontrolan mengenai kualitas hasil produksi, baik kualitas produksi kain grey (kain mentah), kualitas kain finish (kain jadi) maupun kualitas produksi benang. Bagian garansi mutu ini merupakan penggabungan

30

proses quality control dari bagian produksi sebelumnya yaitu bagian spinning (quality benang), seksi Shiage (bagian weaving/pertenunan) dan seksi make-up (bagian dyeing/pencelupan). 6) Bagian Teknik Produksi Departemen Teknik Produksi adalah bagian yang bertanggung jawab dalam hal proses penaggulangan masalah apabila terdapat ketidaksesuaian antara hasil rencana dengan hasil proses produksi. 7) Bagian Utility Departemen Utility adalah bagian yang berfungsi untuk menyediakan sarana dan prasarana yang dibutuhkan oleh departemen lainnya. Sarana dan prasarana yang disediakan oleh Departemen Utility meliputi penyediaan sumber energi listrik, uap air panas, air bersih, pengatur suhu ruangan pabrik (AC), pemasangan peralatan. Disamping itu Departemen Utility juga mengelola air limbah sisa proses pencelupan dari Departemen Dyeing. 4.3. Identifikasi Kompetensi Sumber Daya Manusia Langkah- langkah dalam prosedur identifikasi kompetensi SDM dilakukan disesuaikan dengan ruang lingkup penelitian yang dilakukan pada Departemen Weaving yang terbagi atas: a) Seksi Persiapan (Jumbi) Seksi persiapan ini dibagi beberapa unit kerja yang mendukung proses produksi seperti Unit Kerja Kowari, Warper, Sizing, Reaching dan Hozen. b) Seksi Pertenunan (Shokki) Seksi pertenunan ini dibagi kedalam beberapa unit kerja yang mendukung proses produksi seperti Unit Kerja Shokki, Shikake, Unten, Hozen, dan Shiage. 4.3.2. Faktor-faktor Kompetensi Sumber Daya Manusia Berdasarkan data perusahaan mengenai format penilaian keahlian karyawan identifikasi kompetensi karyawan dibagi kedalam 2 bagian yaitu

keahlian umum dan keahlian teknik. Standar yang

ditetapkan perusahaan pada seluruh unit kerja karyawan harus

31

mempunyai jenis kompetensi pada keahlian umum. Jenis dari keahlian umum ini terdiri atas kompetensi: a) Manajemen terdiri atas pengetahuan ISO 9001, Perjanjian Kerja bersama (PKB), Perjanjian Pengetahuan Keselamatan Kesehatan Kerja (P2K3), standar kerja dan disiplin karyawan. b) Leadership terdiri atas kepemimpinan dan pengalaman organisasi karyawan. c) Komputer terdiri atas pengetahuan aplikasi sistem operasi komputer. Identifikasi kompetensi SDM pada keahlian teknik terdiri atas: d) Kompetensi teknik disesuaikan atas jenis keterampilan kerja yang dibutuhkan

setiap unit kerja. Jumlah dari keahlian teknik pada

masing- masing unit kerja berbeda. 4.3.2. Identifikasi Unit Kerja Departemen Weaving secara keseluruhan terdiri atas 10 Unit Kerja, masing- masing dari unit kerja tersebut diperlukan identifikasi keahlian teknik yang harus diketahui. Data mengenai keahlian teknik pada setiap unit kerja diperoleh berdasarkan pada data sekunder dan data primer. Data sekunder yaitu melihat spesifikasi pada dokumen perusahaan mengenai fungsi dari unit kerja tersebut dan data primer dengan melakukan wawancara terhadap setiap Supervisor/pengawas setiap unit kerja dan Kelapa Bagian Departemen Weaving. Bentuk contoh formulir identifikasi dapat dilihat pada Lampiran 2. Berikut ini hasil identifikasi kompetensi SDM pada 10 unit kerja di Departemen Weaving sebagai berikut: 1). Unit kerja Reaching Unit kerja ini merupakan salah satu bagian pada seksi Jumbi/Persiapan.

Proses

produksi

yang

dilakukan

yaitu

penyucukan/Reaching benang sesuai dengan design order yang diminta oleh

buyer. Identifikasi kompetensi SDM terdiri atas

keahlian Umum dan identifikasi dari keahlian teknik pada unit kerja Reaching yaitu: membaca design, anyaman benang sesuki dengan gambar, pengecekan hasil anyaman, naik turun beam,

32

ngosa: pemasukan benang, ketelitian nyusuk, target kerja (kecepatan), dan persiapan Plat-L. 2). Unit kerja Kowari Spesifikasi proses produksi pada unit kerja Kowari ialah memproses benang berbentuk cheese menjadi cones ukuran lebih kecil dengan menggunakan mesin mach conner untuk menggulung benang. Identifikasi kompetensi SDM terdiri atas keahlian Umum dan identifikasi dari keahlian teknik pada unit kerja Kowari yaitu: membagi

benang

cones,

dalam

mengoperasikan

mesin,

menyambung benang, mengetahui jenis benang, ketelitian kerja, cepat dalam bekerja, mengetahui instruksi kerja dari atasan. 3). Unit kerja Warper Proses Warper merupakan proses lanjutan setelah Kowari, pada unit kerja ini

terjadi proses pemasangan benang-benang pada

mesin Single Warper (SW) dan Direct Warper (DW) disesuaikan dengan jenis permintaan buyer. Identifikasi kompetensi SDM terdiri atas keahlian Umum dan identifikasi dari keahlian teknik pada unit kerja Warper

yaitu: membaca design dari BKP,

ketelitaan memasukan benang dalam sisir mesin DW/SW, memasukkan

cheese

dalam

mesin,

menyambung

benang,

kemampuan membaca label warna benang kreel, mengetahui order panjang benang dari BKP, mengoperasikan mesin DW/SW, memasang dan menurunkan beam. 4). Unit kerja Sizing Sizing merupakan proses pengkanjian benang yang telah menjadi gambar design tujuannya untuk merekatkan benang, sehingga menjadi lebih kuat. Identifikasi kompetensi SDM terdiri atas keahlian Umum dan identifikasi dari keahlian teknik pada unit kerja Sizing yaitu: kemampuan memasang beam SW/DW, memperbaiki benang yang putus, mengecek counter mesin ukuran Tang, Mengetahui data produksi Sizing, Penyusunan kombinasi

33

beam, pemasangan setting kelurusan beam di sikei, mengetahui ukuran kekentalan & tipe nori, memasang dan menurunkan beam. 5). Unit kerja Hozen Jumbi Hozen dalam bahasa Indonesia yang artinya unit kerja yang bertanggung jawab terhadap perbaikan dan maintenance mesin produksi. Pada bagian Hozen Jumbi ini meliputi perawatan pada seluruh mesin pada seksi persiapan di Departemen Weaving. Identifikasi kompetensi SDM terdiri atas keahlian Umum dan identifikasi dari keahlian teknik pada unit kerja Hozen Jumbi yaitu: mengoperasikan mesin DW/SW; mach coner; dan Sizing, mendeteksi dimana kerusakan mesin, memperbaiki kerusakan mesin, memilih pekerjaan yang mudah untuk didahulukan, dapat melaksanakan perbaikan secara preventif, mengetahui standarstandar mesin yang ada, dapat menghitung tension dan diameter beam, kemampuan memahami instruksi kerja dari atasan. 6). Unit Kerja Shokki Proses produksi pada unit kerja Shokki merupakan bagian penting pada Departemen Weaving dikarenakan pada unit kerja Shokki merupakan proses awal kegiatan pertenunan dari benang menjadi kain. Identifikasi kompetensi SDM terdiri atas keahlian Umum dan identifikasi dari keahlian teknik pada unit kerja Shokki yaitu: mengetahui rencana potong efisiensi dan produksi, thanmenchosa; Pengecekan kain di mesin, Daimawari: keliling mesin, Perbaikan benang putus Yoko, Perbaikan benang putus Tate, Perbaiki kesalahan Osatoshi, Hendotoshi, & Irochigai, Ketelitian bekerja, Pengecekan pemakaian yoko, Tamen Chosa: Pengecekan qualiti. 7). Unit Kerja Shikake Shikake merupakan kegiatan produksi yang mendukung unit kerja Shokki, pada dasarnya Shikake dan Shokki merupakan proses produksi pertenunan kain tetapi spesifikasi kerja pada masingmasing unit kerja tersebutberbeda. Identifikasi kompetensi SDM terdiri atas keahlian Umum dan identifikasi dari keahlian teknik

34

pada unit kerja Shokki

yaitu: memasang beam mesin Shoki,

ketelitian dan pengecekan warna benang, membaca design, Setting mesin terdiri atas Chain weel, Density, Toshibasha, memperbaiki kain, mamakai dan menggunakan cori khusus, mengetahui kualitas kain Ok/Tidak, pengisian Peg/bungan anyaman. 8). Unit Kerja Hozen Shokki Spesifikasi kerja pada Hozen Shokki hampir sama dengan Hozen Jumbi yaitu perbaikan dan perawatan mesin produksi, tetapi pada Hozen Shokki keahlian kerja lebih spesifik pada mesin tenun. Identifikasi kompetensi SDM terdiri atas keahlian Umum dan identifikasi dari keahlian teknik pada unit kerja Hozen Shokki yaitu: mengoperasikan mesin,

mendeteksi dimana kerusakan mesin,

memperbaiki kerusakan mesin, memilih pekerjaan yang mudah untuk didahulukan, dapat melaksanakan perbaikan secara preventif, mengetahui standar-standar mesin yang ada, dapat menghitung tension dan diameter Beam, dan Menyambung Benang. 9). Unit Kerja Unten Unit kerja Unten merupakan bagian dari penyampaian informasi mengenai jadwal produksi dan masalah yang dihadapi saat produksi berlangsung. Identifikasi kompetensi SDM terdiri atas keahlian Umum dan identifikasi dari keahlian teknik pada unit kerja Unten yaitu: kemampuan dalam komunikasi, mengetahui alur order produksi Weaving, penyampaian informasi kerja, mengetahui jenis kain dan produk, kemampuan koordinasi dengan pihak terkait, Monitoring dan pengecekan kerja, dan Backuppekerjaan Weaving. 10). Unit Kerja Shiage Shiage merupakan alur proses terakhir pada Departemen Weaving pada unit kerja ini semua kain yang sudah diproduksi diperiksa kualitas dan grade dari masing- masing kain tersebut. Unit kerja ini dibagi kedalam dua bagian yaitu Shiage dan Packing Shiage. Identifikasi kompetensi SDM terdiri atas keahlian Umum dan identifikas dari keahlian teknik pada unit kerja Shiage yaitu:

35

pemeriksaan kentan, memperbaiki cacat kain, seperti nep dan lipatan benang, Shusei kentan, Shusei meja, mengetahui grade kain, pengoperasian mesin kentan, mengetahui jenis-jenis kain dan produk. Sedangkan untuk identifikasi dari keahlian teknik pada Packing Shiage yaitu: mengetahui grade kain, mengetahui jenisjenis kain dan produk, memperbaiki cacat kain, seperti nep dan lipatan

benang,

Packing

kain

dan

produk,

Delivery,

mengoperasikan alat-alat Packing, pelipatan pada mesin Folding. 4.3.3. Pejabat Penilai Kompetensi Karyawan Penilaian kompetensi karyawan dilakukan oleh 2 orang pejabat penilai yang mempunyai kedudukan pada suatu unit kerja. Tujuan dengan menggunakan penilaian oleh 2 orang pejabat dilakukan agar hasil dari penilaian kompetensi karyawan dapat mengurangi bias penilaian sehingga, hasil dari penilaian tersebut dapat seobyektif dan seteliti mungkin berdasarkan data. Karyawan yang menduduki posisi operator dinilai oleh pejabat atasannya yaitu kepala regu dan kepala unit. Karyawan yang menduduki kepala regu dinilai oleh pejabat atasannya yaitu kepala unit dan wakil pengawas. Karyawan pada posisi kepala unit dinilai oleh wakil pengawas dan pengawas. Sama dengan penilaian sebelumnya seorang karyawan yang menduduki posisi wakil pengawas dinilai oleh pengawas dan kepala bagian departemen. Penilaian kompetensi karyawan pada posisi terakhir yaitu seorang pengawas dinilai langsung oleh kepala bagian departemen. 4.4. Identifikasi Kinerja Karyawan Pe rusahaan Kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan sesuai dengan bidang kerja masing- masing karyawan. Dalam mengetahui dan menilai pekerjaan atau unjuk kerja seseoran, maka diperlukan suatu proses kegiatan penilaian kinerja. Penilaian kinerja yang dilakukan PT Unitex, Tbk berdasarkan faktor-

36

faktor sebagai berikut : 1) tujuan penilaian kinerja, 2) faktor- faktor yang dinilai, 3) pejabat penilai, 4) tata cara penilaian. 4.4.1. Tujuan Penilaian Kinerja Karyawan Penilitian kinerja yang dilakukan oleh manajemen PT Unitex, Tbk memiliki tujuan sebagai berikut : 1) Memperoleh bahan-bahan pertimbangan yang obyektif dalam penyesuain sistem karir dan prestasi kerja. 2) Motivasi kerja. Penilaian kinerja merupakan salah satu cara memotivasi karyawan untuk bekerja lebih giat dan agar tujuan perusahaan dapat tercapai 3) Perbaikan prestasi kerja. Umpan balik bagi manajemen dalam mengevaluasi kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi karyawan dan sebagai acauan pada penilaian prestsai kerja di masa mendatang 4) Penyesuaian kompensasi. Evaluasi kinerja membantu manajemen dalam mengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. 5) Keputusan penempatan. Evaluasi kinerja juga berhubungan dengan masalah promosi, transfer, demosi atau bahkan pemutusan hubungan kerja (PHK). 6) Kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Kinerja yang kurang baik mungin menunjukkan kebutuhan latihan. 4.4.2. Faktor-faktor Penilaian Kinerja Karyawan Penilaian suatu kinerja terhadap karyawan memiliki faktor- faktor yang dijadikan suatu patokan dalam proses penilaiannya. Faktor-faktor tersebut mewakili kemampuan yang harus dimiliki oleh masing- masing karyawan. Faktr-faktor tersebut dapat menggambarkan prestasi maupun potensi kerja para pegawai yang dinilai. Faktor yang dinilai dalam penilaian kinerja karyawan PT Unitex, Tbk terdiri dari tujuh faktor, yaitu:

37

1) Kemampuan kerja Faktor kemampuan kerja menjadi salah satu yang dinilai dengan mempertimbangkan bahwa karyawan selama bekerja dievaluasi mengenai kemampuan yang dimiliki pada setiap karyawan sesuai dengan unit kerja. Penilaian kinerja karyawan pada faktor kemampuan kerja dinilai

menjadi beberapa

item seperti:

1) mengerti dan mengerjakan pekerjaannya sesuai dengan standar kerja dan standar mutu, 2) rapih dan teliti dalam bekerja , 3) selalu memakai alat keselamatan kerja. 2) Hubungan manusia Salah faktor yang dinilai pada penilaian kinerja adalah hubungan manusia, hal ini menjadi suatu ukuran karyawan dalam menjaga lingkungan kerja karyawan. Beberapa item yang menjadi penilaian hubungan manusia seperti : 1) dapat bekerja dengan baik sesama rekan kerja, 2) terbuka dan menerima saran dari atasan dan rekan kerja, 3) menerima informasi/instruksi mengerti dengan benar, 4) selalu tepat waktu dalam pekerjaan dan rapat-rapat, 5) selalu berdiskusi dengan atasan rekan kerja/tim kerja. 3) Tanggung jawab kerja Faktor tanggung jawab kerja merupakan salah satu indikator penting yang dinilai untuk mengetahui bagaimana tanggung jawab yang dimiliki oleh karyawan terhadap suatu pekerjaan. Item yang dinilai pada faktor ini meliputi : 1) serius dalam menyelesaikan pekerjaan,

2)

perhatian

dalam

lingkungan

perusahaan,

3) melaksanakan perbaikan untuk kemajuan pekerjaan. 4) Kedisiplinan Displin karyawan dalam lingkungan kerja menjadi indikator yang penting dalam melihat kinerja seorang karyawan. Pada faktor penilaian mengenai kedisiplinan dinilai menjadi beberapa item seperti : 1) mematuhi aturan perusahaan/peraturan yang berlaku 2) tidak pernah mendapatkan peringatan lisan/tulisan, 3) selalu bersih dan menjaga kesehatan diri dan lingkungan / melaksanakan

38

5S/5R (Seiri, Seisho, Seiketsu, Shitsuke atau Rajin, Ramah, Ringkas, Rawat, Resik), 4) selalu mematuhi target 7 jam kerja 5) meminta ijin bila meninggalkan tempat kerja. 5) Kreativitas kerja Kreativitas

karyawan

dalam

bekerja

dinilai

dengan

mempertimbangan bahwa seorang karyawan yang mempunyai ide atau gagasan untuk kemajuan perusahaan akan mendapatkan nilai lebih dan diharapkan dengan ide atau gagasan tersebut akan tercipta efisiensi dan efektivitas dalam bekerja. Beberpa item yang menjadi faktor kreativitas kerja meliputi : 1) bekerja sesuai dengan planning/standar kerja, 2) menemukan ide- ide baru daam mempelancar pekerjaan/quality. 6) Pencapaian target Faktor pencapaian target kerja masuk menjadi penilaian kinerja karyawan karena setiap masing- masing unit kerja perusahaan mempunyai target kerja yang berbeda. Target kerja menjadi indikator penting dalam memenuhi tuntunan pasar dalam pemenuhan produksi. 7) Absensi Kehadiran karyawan dalam bekerja menjadi salah satu indikator penting kinerja seorang karyawan akan dipengaruhi dengan bobot yang besar pada faktor kehadiran. 4.4.3. Pejabat Penilai Kine rja Karyawan Penilaian kinerja

dilakukan oleh pejabat

penilai

yang

mempunyai kedudukan pada suatu unit kerja, pada hal ini karyawan dinilai oleh 2 atasannya

yaitu kepala regu/kepala

unit dan

pengawas/wakil pengawas. Penilaian seluruh karyawan disetiap unit kerja diketahui oleh Kepala Bagian departemen di perusahaan.

39

4.5. Analisis Gap Kompetensi Sumber Daya Manusia Analisa kesenjangan dilakukan pada posisi karyawan dari Departemen Weaving yang sesuai pada masing- masing unit kerja. Nilai kesenjangan kompetensi diperoleh dari nilai aktul kompetensi yang dimiliki oleh karyawan dibandingkan dengan nilai standar yang telah ditetapkan perusahaan. Pembahasan dari analisa kesenjangan kompetensi sebagai berikut: 4.5.1. Responden Operator Departemen Weaving Hasil survei yang telah dilakukan pada karyawan dengan posisi operator berupa penilaian kompetensi karyawan dapat diketahui nilai standar dan kompetensi aktual karyawan sebagai berikut: 1). Unit kerja Reaching Berikut ini hasil dari survei penilaian kompetensi karyawan untuk posisi operator pada unit kerja Reaching dengan jumlah karyawan sebanyak 43 orang (Tabel 4). Tabel 4. Hasil penilaian kompetensi Operator Reaching No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Kompetensi Manajemen Leadership Komputer Membaca design Anyaman benang Pengecekan anyaman naik turun beam Pemasukan benang Ketelitian nyusuk Target kerja Persiapan Plat-L

Aktual 2,11 1,98 1 3,19 3,36 2,39 1,01 3,29 2,99 3,23 1

Standar 2 1 1 4 3 3 2 3 4 3 2

Gap 0,11 0,98 0 -0,81 0,36 -0,61 -0,99 0,29 -1,01 0,23 -1

Berdasarkan Tabel 4. diketahui bahwa hasil penilaian kompetensi pada keahlian umum yang mencangkup kompetensi manajemen, leadership dan komputer pada Operator Reaching sudah memenuhi standar yang ditetapkan perusahaan. Hasil penilaian tersebut menunjukkan bahwa tidak ada kesenjangan antara nilai standar dan kompetensi aktual karyawan. Hal ini terjadi karena

40

karyawan sudah cukup menguasai keahlian tersebut dengan tingkat pemahaman yang diterapkan dalam bekerja sehari- hari. Hasil dari penilaian kompetensi karyawan pada Tabel 4. terdapat informasi mengenai kompetensi aktual karyawan pada keahlian teknik yang masih terjadi kesenjangan. Atribut kompetensi pada keahlian teknik tersebut antara lain membaca design, pengecekan anyaman, naik turun beam, ketelitian nyusuk, dan persiapan PlatL. Kesenjangan yang paling besar diketahui pada atribut kompetensi naik turun beam dan persiapan Plat- L yaitu rata-rata karyawan tidak mengusai jenis keahlian tersebut. Kesenjangan kompetensi yang terjadi pada keahlian teknik tersebut diakibatkan dalam pengerjaan sehari- hari membutuhkan tenaga fisik yang cukup besar. Hal ini sesuai dengan keadaaan unit kerja ini bahwa sebagian besar jumlah operatornya adalah wanita sehingga, dalam pengerjaan diperlukan bantuan operator laki- laki atau atasan seperti kepala regu atau kepala unit. 2). Unit Kerja Warper Hasil survei penilaian kompetensi karyawan untuk posisi operator unit kerja Warper dilakukan pada sejumlah 22 orang karyawan (Tabel 5). Tabel 5. Hasil penilaian kompetensi Operator Warper No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Kompetensi Manajemen Leadership Komputer Membaca design Memasukan benang Memasukan cheese Menyambung benang Membaca label Panjang benang Operasikan mesin Memasang beam

Berdasarkan Tabel 5. diperoleh

Aktual 2,77 1,43 1,14 3,23 3,70 3,86 3,27 3 3,02 3,11 3,11

Standar 2 1 1 4 4 3 3 3 3 3 3

Gap 0,77 0,43 0,14 -0,77 -0,30 0,86 0,27 0 0,02 0,11 0,11

gambaran mengenai hasil

penilaian kompetensi karyawan pada keahlian umum yang

41

menyatakan bahwa Operator Warper sudah memenuhi standar perusahaan pada keahlian tersebut. Hasil penilaian tersebut menunjukkan tidak ada kesenjangan antara nilai standar dan kompetensi aktual karyawan. Namun, hasil berbeda diketahui pada atribut kompetensi keahlian teknik karyawan. Kesenjangan masih terjadi pada sebagian kecil atribut kompetensi seperti membaca design dan memasukkan benang. Pencapaian standar oleh karyawan pada kompetensi keahlian umum terjadi karena sebagian besar karyawan sudah memahami peraturan kerja yang ditetapkan perusahaan yang diterapkan sehari- hari selama bekerja. Hal tersebut tidak terjadi pada keahlian teknik yang menunjukkan kesenjangan dibeberapa atribut kompetensi seperti membaca design dan memasukkan benang. Nilai standar yang ditetapkan perusahaan pada atribut kompetensi tersebut mengharuskan karyawan untuk dapat menerapkan pekerjaan dengan cermat dan teliti. Dari hasil penilaian kompetensi menunjukkan bahwa sebagian dari karyawan masih belum terampil pada jenis atribut kompetensi tersebut. 3). Unit Kerja Hozen Jumbi Hasil penilaian kompetensi operator pada unit kerja Hozen Jumbi diperoleh dengan jumlah karyawan sebanyak 3 orang (Tabel 6). Tabel 6. Hasil penilaian kompetensi Operator Hozen Jumbi No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Kompetensi Manajemen Leadership Komputer Operasikan mesin Deteksi kerusakan Perbaiki mesin Pekerjaan mudah Usaha preventif Standar mesin tension beam Instruksi kerja

Aktual 2 2 1 2 2 1,83 1,83 1,67 1,33 1,67 2

Standar 2 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3

Gap 0 1 0 -1 -1 -1 -1 -1 -2 -1 -1

42

Hasil penilaian kompetensi pada posisi operator merupakan penilaian dari kepala regu dan kepala unit. Jenis kompetensi Operator Hozen Jumbi terdiri atas keahlian umum dan keahlian teknik. Keahlian umum mencangkup kompetensi manajemen, leadership dan komputer. Sedangkan, Keahlian teknik terdiri atas 8 atribut kompetensi yaitu operasikan mesin, deteksi kerusakan, perbaiki mesin, pekerjaan mudah, usaha preventif, standar mesin, tension beam, dan instruksi kerja. Hasil penilaian kompetensi pada Keahlian umum diperoleh bahwa karyawan telah memenuhi standar yang ditetapkan perusahaan. Rata-rata karyawan sudah cukup mengusai keahlian umum tersebut. Pencapaian nilai standar kompetensi disebabkan karena tingkat pendidikan dan pemahaman karyawan terhadap keahlian sudah diterapkan dalam keseharian bekerja dengan cukup baik. Pencapaian standar kompetensi pada keahlian umum oleh karyawan belum

mampu dicapai pada

keahlian teknik.

Berdasarkan hasil penilaian kompetensi dari Tabel 6. diperoleh informasi bahwa seluruh atribut kompetensi pada keahlian teknik masih terdapat adanya kesenjangan nilai kompetensi. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa karyawan belum mampu memenuhi standar perusahaan. Kesenjangan nilai kompetensi yang terjadi karena pada unit ini karyawan dituntut untuk menguasai bermacam- macam mesin seperti mesin kowari, sizing, RT winder, warper dan beam. Tuntutan kerja tersebut belum mampu dicapai karyawan karena belum mempunyai cukup pengalaman dan terampil di unit kerja ini. Selain itu, kemampuan karyawan dinilai belum mampu diharapkan sesuai dengan spesifikasi pekerjaan pada unit ini.

43

4). Unit Kerja Shokki Survei hasil penilaian kompetensi karyawan untuk posisi operator pada unit kerja Shokki dengan jumlah karyawan sebanyak 55 orang (Tabel 7). Tabel 7. Hasil penilaian kompetensi Operator Shokki No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Kompetensi Manajemen Leadership Komputer Operasikan mesin Pengecekan kain Keliling mesin Perbaiki benang yoko Perbaiki benang tate Perbaiki kesalahan Ketelitian kerja Pengecekan yoko Pengecekan kualitas

Aktual 2,67 1,76 1 2,75 2,76 2,93 2,89 2,95 2,80 2,96 2,75 2,85

Standar 2 1 1 3 3 3 3 3 3 4 3 3

Gap 0,67 0,76 0 -0,25 -0,24 -0,07 -0,11 0 -0,20 -1,04 -0,25 -0,15

Menurut data penilaian kompetensi pada Tabel 7. jenis keahlian karyawan dikelompokkan menjadi 2 yaitu 1). keahlian umum meliputi kompetensi manajemen, leadership dan komputer, 2). keahlian teknik yang mencangkup atribut kompetensi seperti operasikan mesin,

pengecekan kain, keliling mesin, perbaiki

benang yoko, perbaiki benang tate, perbaiki kesalahan, ketelitian kerja, pengecekan yoko, dan pengecekan kualitas. Berdasarkan hasil penilaian kompetensi pada Tabel 7. diketahui bahwa kompetensi aktual karyawan pada keahlian umum, sudah mampu memenuhi standar yang ditetapkan perusahan. Terlihat dari hasil penilaian kompetensi yaitu rata-rata karyawan sudah mampu memenuhi nilai standar kompetensi. Penguasan karyawan atas keahlian umum merupakan hasil dari pengetahuan yang diperoleh karyawan atas pengalaman bekerja pada unit Shokki. Sebagaian besar karyawan pada unit ini merupakan karyawan lama yang sudah bertahun-tahun bekerja di perusahaan.

44

Tabel 7. mengenai hasil penilaian kompetensi diperoleh bahwa kesenjangan kompetensi masih terjadi pada sebagian besar atribut kompetensi keahlian teknik. Hal tersebut terjadi karena sebagian kecil operator masih belum memenuhi standar kompetensi karena karyawan tersebut merupakan operator yang relatif masih baru. Dibutuhkan waktu dan adaptasi karyawan dalam memahami dan menerapkan standar kerja keahlian teknik tersebut. 5). Unit Kerja Shiage Berbeda dengan unit kerja lainnya di Departemen Weaving pada unit kerja Shiage terdapat pembagian tugas pada posisi operator yaitu Operator Shiage dan Operator Packing Shiage. a. Berikut ini hasil dari survei penilaian kompetensi karyawan posisi operator pada unit kerja Shiage dengan jumlah karyawan sebanyak 33 orang (Tabel 8). Tabel 8. Hasil penilaian kompetensi Operator Shiage No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Kompetensi Manajemen Leadership Komputer Pemeriksaan kentan Perbaikan kain Shusei kentan Shusei meja Mengetahui grade Operasikan mesin Mengetahui produk

Standar 2,18 1,79 1,58 2,62 3 2,95 3 2,88 2,95 2,15

Aktual 2 1 1 3 3 3 3 4 3 3

Gap 0,18 0,79 0,58 -0,38 0 -0,05 0 -1,12 -0,05 -0,85

Kompetensi karyawan pada keahlian umum operator terdiri atas manajemen, leadership dan komputer. Hasil dari penilaian kompetensi yang diperoleh bahwa nilai rata-rata karyawan sudah mampu mengusai keahlian dan memenuhi standar perusahaan. Hal ini terjadi karena sebagaian besar pada karyawan sudah memperlihatkan motivasi dalam bekerja dan penerapan aturan kerja yang dilakukan karyawan setiap hari.

45

Hasil penilaian kompetensi pada keahlian teknik karyawan menunjukkan hal yang berbeda dibanding pada keahlian umum. Kesenjangan masih terjadi di sebagian atribut kompetensi keahlian teknik, lima dari tujuh atribut kompetensi teknik masih terdapat kesenjangan nilai kompetensi. Atribut kompetensi teknik tersebut antara

lain pemeriksaan kentan, Shusei kentan,

mengetahui grade, operasikan mesin, dan mengetahui produk. Kesenjangan kompetensi yang terjadi karena karyawan Shiage merupakan karyawan yang relatif baru bekerja di perusahaan. Dalam mengusai keahlian teknik pada unit ini memerlukan waktu dan adaptasi untuk dapat memahami dengan baik dan benar. b. Penilaian kompetensi karyawan untuk posisi operator pada unit kerja Packing Shiage telah dilakukan pada sejumlah karyawan sebanyak 4 orang (Tabel 9). Tabel 9. Hasil penilaian kompetensi Operator Packing Shiage No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Kompetensi Manajemen Leadership Komputer Mengetahui grade Mengetahui produk Perbaikan kain Packing kain Delivery Operasikan mesin Pelipatan Folding

Berdasarkan

hasil

penilaian

Aktual 2,5 2,25 1 2 3 2,13 2,88 3 3 3

Standar 2 1 1 3 3 3 4 3 3 3

kompetensi

dari

Gap 0,50 1,25 0 -1 0 -0,88 -1,13 0 0 0 Tabel

9.

memperlihatkan informasi bahwa pada seluruh atribut keahlian umum karyawan sudah mampu memenuhi standar kompetensi yang ditetapkan perusahan. Dari hasil penilian kompetensi diperoleh bahwa nilai rata-rata karyawan sebetulnya belum mampu mengusai dengan baik pada kompetensi keahlian umum. Namun, nilai rata-rata tersebut sudah cukup dalam memenuhi standar kompetensi yang ditetapkan perusahaan.

46

Hal ini disebabkan karena sebagian besar karyawan pada unit ini merupakan karyawan yang sudah lama bekerja pada perusahaan. kemampuan dalam menerapakan aturan perusahaan dinilai dengan cukup baik. Berbeda dengan kompetensi keahlian teknik, tidak semua atribut kompetensi nilai aktual karyawan sesuai dengan nilai standar perusahaan. Masih terdapat beberapa kesenjangan pada beberapa atribut kompetensi seperti mengetahui produk, perbaikan kain, dan packing kain. Rata-rata karyawan pada penilaian atribut kompetensi tersebut belum mampu memenuhi nilai standar kompetensi. Hal ini disebabkan sebagian kecil karyawan kurang memiliki konsistensi dalam menerapkan standar mutu kerja pada atribut kompetensi tersebut. Sehingga kesenjangan kompetensi masih terjadi pada unit ini. Selain dari unit kerja yang dipaparkan diatas, pada Departemen Weaving masih terdapat unit kerja lain seperti Kowari, Sizing, Shikake, Hozen Shokki dan Unten. Masing-masing dari unit kerja tersebut telah dilakukan penilaian terhadap kompetensi keahlian umum dan teknik karyawan pada posisi operator. Sebagaimana disajikan pada Lampiran 3, terdapat nilai kesenjangan yang berbeda pada setiap unit kerja. Hal ini terjadi karena jenis karakteristik keahlian teknik yang berbeda pada setiap unit kerja. Penilaian kompetensi pada keahlian umum didapatkan nilai yang memuaskan pada setiap unit kerja. Rata-rata karyawan telah memenuhi kriteria nilai kompetensi yang ditetapkan perusahaan. Hal ini dapat terjadi karena pemahaman terhadap pengetahuan peraturan perusahaan dan sikap dari karyawan yang cukup baik selama bekerja mempengaruhi penilaian. Disamping itu, kebijakan perusahaan menetapkan nilai rendah pada kompetensi komputer menyebabkan karyawan masih mampu mencapai nilai standar kompetensi. Padahal, dari hasil penilaian diperoleh sebagian besar karyawan belum mampu mengusai keahlian ini. Nilai kompetensi rendah yang ditetapkan oleh

47

perusahaan karena pada posisi operator karyawan tidak memerlukan kemahiran penggunaan komputer dalam menunjang pekerjaannya. Hasil dari penilaian atribut kompetensi pada keahlian teknik menunjukkan kesenjangan di beberapa atribut kompetensi teknik di setiap unit kerja. Tingkat kesulitan dan karakteristik kompetensi teknik menjadi penyebab utama kesenjangan karena tidak semua karyawan memiliki keterampilan yang baik. Dibutuhkan tingkat pemahaman dan kemampuan karyawan yang cukup tinggi dalam menguasai keahlian kerja. Kesenjangan kompetensi pada unit kerja Kowari yang terjadi pada atribut kompetensi teknik seperti operasikan mesin dan ketelitian dalam bekerja. Kesenjangan kompetensi ini terjadi karena karyawan tidak menerapkan standar mutu yang ditetapkan padahal sebagian besar karyawan pada posisi ini merupakan karyawan lama. Akan tetapi, tingkat pemahaman karyawan masih rendah dalam keahlian teknik tersebut menjadi penyebab kesenjangan kompetensi. Kesenjangan kompetensi lain masih terjadi pada sebagian kecil atribut kompetensi pada keahlian teknik di unit kerja Shikake dan Hozen Shokki. Identifikasi keahlian kerja pada unit kerja Shikake diketahui berjumlah 8 atribut kompetensi teknik kerja. Kesenjangan kompetensi hanya terjadi pada 3 atribut kompetensi yaitu memasang beam, membaca design dan penggunaan cori khusus. Sebagain kecil dari karyawan diketahui belum dapat memenuhi nilai standar kompetensi dikarenakan tingkat kesulitan yang cukup tinggi pada jenis keahlian tersebut. Hasil dari penilaian kompetensi pada unit kerja Hozen Shokki diperoleh hal yang sama seperti pada unit kerja lainnya. Kesenjangan kompetensi terjadi di sebagian kecil atribut kompetensi pada keahlian teknik. Diperoleh informasi bahwa hanya 1 atribut kompetensi teknik yang belum dipenuhi nilai standar kompetensi oleh karyawan. Atribut kompetensi tersebut ialah usaha preventif, pada kompetensi tersebut nilai rata-rata gap menunjukkan -0,07 berarti hanya sebagian kecil

48

karyawan yang diketahui tidak mampu menjalankan instruksi kerja yang dijadwalkan unit kerja. Hal ini disebabkan karyawan tersebut tidak cepat tanggap dalam memahami instruksi kerja yang diberikan selama bekerja. Nilai kesenjangan kompetensi yang terjadi pada unit kerja yang selanjutnya yaitu Unten. Hasil penilaian pada unit kerja ini diperoleh bahwa seluruh atribut kompetensi pada keahlian teknik menunjukkan kesenjangan kompetensi. Nilai aktual karyawan belum mampu memenuhi nilai

standar kompetensi. Penyebab

dari

kesenjangan ini dikarenakan dalam bekerja sebagian kecil karyawan kurang menerapkan dengan baik standar mutu kerja. Kesenjangan terjadi pada jenis kompetensi seperti kompetensi komunikasi, alur order, informasi kerja, jenis kain produk, koordinasi, monitoring, dan backup kerja Weaving. Karyawan pada unit ini dinilai masih memerlukan pemahaman dan pengetahuan yang lebih terhadap jenis keahlian yang dikerjakan karena alur proses produksi yang rumit menjadikan karyawan kurang tanggap dalam menguasai keahlian tersebut. Penilaian kompetensi pada unit kerja Sizing diperoleh hasil yang sama dengan unit kerja lain. Data penilaian menunjukkan nilai kompetensi aktual karyawan pada keahlian umum dan teknik. Nilai standar kompetensi keahlian umum pada unit kerja tersebut sudah mampu dicapai karyawan. Berbeda pada kompetensi keahlian teknik belum karyawan mampu memenuhi standar kompetensi pada seluruh teknik kerja. Terdapat satu jenis kompetensi teknik yang nilai aktual karyawan masih berada dibawah standar perusahaan, kompetensi teknik tersebut yaitu memasang kelurusan beam. Sebagian dari karyawan pada teknik kerja tersebut masih belum mampu menerapkan teknik kerja secara cermat selama bekerja sehari-hari. Perhitungan penilaian kompetensi pada Lampiran 4.

posisi operator dapat dilihat pada

49

Pemahaman karyawan terhadap keahlian umum dan teknik memiliki tingkat penguasaan yang berbeda. Sehingga, kompetensi yang dimiliki setiap karyawan dan unit kerja memiliki perbedaan sesuai tingkat pemahaman masing- masing karyawan. Berikut ini pemaparan dari analisis gap kompetensi karyawan keseluruhan unit kerja pada Departemen Weaving pada bagian operator yang disajikan pada Tabel 10. Tabel 10. Hasil gap kompetensi setiap unit kerja operator Ko mpetensi

A

Hasil Gap Ko mpetensi Setiap Unit Kerja Operator B C D E F G H I

J

Manajemen

0,11

1,42

0,77

0,72

0

0,67

1

1,29

0,50

0,34

Leadership

0,98

1,25

0,43

0,89

1

0,76

1,21

1,57

1,25

1,02

Ko mputer

0

2

0,14

0

0

0

0,42

0

0,42

0,29

Rata-rata -0,4 -0,2 0,04 0,29 -1,2 -0,3 -0,2 0,34 -0,5 -0,4 Teknik Catatan: A (Reaching), B (Kowari), C (Warper), D (Sizing), E (Hozen Jumbi), F (Shokki), G (Shikake), H (Hozen Shokki), I (Unten), dan J (Shiage)

Berdasarkan Tabel 10. dapat diketahui informasi mengenai kesenjangan kompetensi bagian operator di setiap unit kerja. Hasil dari gap analisis menunjukkan bahwa nilai aktual karyawan lebih tinggi daripada nilai standar kompetensi. Pada kompetensi manajemen dan leadership nilai paling tinggi terdapat pada unit kerja Hozen Jumbi. Sedangkan, kompetensi komputer nilai tertinggi terdapat pada unit kerja Kowari. Kompetensi karyawan pada keahlian umum dari hasil penilaian menyatakan bahwa

karyawan diseluruh unit kerja telah

mampu memenuhi standar kompetensi yang ditetapkan perusahaan. Pencapaian nilai standar kompetensi pada keahlian umum oleh karyawan disetiap unit kerja disebabkan karena pemahaman dan penerapan pengetahuan keahlian umum yang cukup baik dilakukan karyawan pada saat bekerja. Berbeda dengan hasil yang diperoleh pada kompetensi karyawan pada keahlian teknik bahwa sebagaian besar unit kerja menunjukkan nilai aktual karyawan lebih rendah daripada nilai

50

standar kompetensi. Nilai terendah dari kompetensi karyawan pada keahlian teknik terdapat pada unit kerja Unten. Kesenjangan nilai kompetensi yang terjadi pada keahlian teknik disebabkan karena karyawan kurang mampu dalam mengusai teknik kerja yang bermacam- macam disetiap unit kerja. Perlu pemahan yang lebih baik dari karyawan untuk dapat melaksanakan kerja yang sesuai dengan standar operasi pekerjaan. 4.5.2. Responden Kepala Regu Departe men Weaving Gap kompetensi karyawan pada posisi kepala regu diperoleh dari rata-rata nilai kompetensi yang diberikan oleh kepala unit dan pengawas disetiap

unit kerja. Contoh perhitungan Penilaian

kompetensi karyawan posisi kepala regu dapat dilihat pada Lampiran 5. Hasil survei penilaian kompetensi karyawan yang terdiri atas keahlian umum dan keahlian teknik dipaparkan sebagai berikut: 1). Unit kerja Kowari Hasil dari survei penilaian kompetensi Kepala Regu Kowari dengan jumlah karyawan sebanyak 2 orang (Tabel 11). Tabel 11. Hasil penilaian kompetensi Kepala Regu Kowari No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9 10.

Kompetensi Manajemen Leadership Komputer Membagi benang Operasikan mesin Menyambung benang Jenis benang Ketelitian Kecepatan kerja Instruksi kerja

Aktual 3 2 1 3 3,5 3 3 3 3 3

Standar 2 2 1 3 3 4 4 3 4 3

Gap 1 0 0 0 0,5 -1 -1 0 -1 0

Berdasarkan Tabel 11. diketahui informasi bahwa hasil penilaian kompetensi karyawan pada keahlian umum yang mencangkup kompetensi manajemen, leadership dan komputer diperoleh bahwa karyawan sudah mampu memenuhi standar kompetensi. Hasil penilaian tersebut

menunjukkan bahwa

tidak

ada

51

kesenjangan antara nilai standar dan kompetensi aktual karyawan. Rata-rata karyawan menunjukkan penguasaan pada kompetensi manajemen. Kompetensi leadership memperlihatkan karyawan sudah cukup menguasai keahlian tersebut. Berbeda pada kompetensi komputer meskipun rata-rata karyawan tidak menguasai keahlian kerja namun nilai tersebut sudah cukup untuk memenuhi persyaratan standar kompetensi. Kemampuan karyawan

dalam

memenuhi

komptensi

keahlian

umum

ditunjukkan dalam sikap keseharian bekerja karyawan dengan menerapkan kompetensinya selama bekerja. Hasil dari Tabel 11. dapat disimpulkan bahwa rata-rata karyawan sudah mampu memenuhi nilai standar kompetensi perusahaan pada kompetensi keahlian teknik seperti membagi benang, operasikan mesin, ketelitian, dan instruksi kerja. Teknik lain masih menunjukkan kesenjangan kompetensi di beberapa atribut kompetensi antara lain menyambung benang, jenis benang, dan kecepatan kerja. Penyebab adanya kesenjangan nilai kompetensi pada atribut tersebut disebabkan sebagian besar karyawan belum mampu untuk menerapkan standar mutu kerja. Posisi kepala regu menuntut karyawan untuk dapat meningkatkan keterampilan pada keahlian teknik tersebut. 2). Unit kerja Sizing Kepala regu pada unit kerja Sizing sebelumnya telah dilakukan survei untuk penilaian kompetensi karyawan dengan jumlah sebanyak 2 orang karyawan (Tabel 12). Hasil penilaian kompetensi keahlian umum dan teknik pada posisi kepala regu dinilai oleh wakil pengawas dan kepala unit. Jenis kompetensi kepala regu disajikan Tabel 12. terdiri atas keahlian umum dan keahlian teknik. Keahlian umum terdiri atas kompetensi manajemen, leadership dan komputer, sedangkan pada keahlian teknik meliputi 8 atribut kompetensi seperti memasang beam,

perbaiki benang, mengecek Tang, data

52

produksi, penyusunan beam, kelurusan beam, kekentalan nori, dan penurunan beam. Tabel 12. Hasil penilaian kompetensi Kepala Regu Sizing No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Kompetensi Manajemen Leadership Komputer Memasang beam Perbaiki benang Mengecek Tang Data Produksi Penyusunan beam Kelurusan beam kekentalan nori Penurunan beam

Aktual 2,75 2 1 3,5 3,5 3,5 2,5 3,5 3,25 3,5 3,25

Standar 2 2 1 3 3 4 3 3 4 3 3

Gap 0,75 0 0 0,50 0,50 -0,50 -0,50 0,50 -0,75 0,50 0,25

Hasil penilaian kompetensi yang diperoleh pada keahlian umum dapat disimpulkan bahwa karyawan telah mampu dalam memenuhi standar kompetensi yang ditetapkan perusahaan. Nilai rata-rata dari karyawan sudah cukup mengusai keahlian umum tersebut. Adapun pada kompetensi komputer memperlihatkan karyawan belum

mampu

mengusai

kompetensi

tersebut.

Penyebabnya ialah kesempatan yang rendah dan pengetahuan karyawan terbatas dalam menggunakan komputer. Namun, nilai yang diperoleh karyawan sudah cukup dalam memenuhi standar nilai kompetensi. Penilaian kompetensi pada keahlian teknik diketahui hasil yang berbeda dibanding pada keahlian umum. Kesenjangan terjadi pada

tiga dari delapan atribut kompetensi keahlian teknik.

Berdasarkan hasil penilaian kompetensi pada Tabel 12. terdapat informasi bahwa karyawan belum mampu memenuhi nilai standar kompetensi yang perusahaan tetapkan. Atribut kompetensi teknik yang masih terdapat kesenjangan antara lain kelurusan beam, mengecek Tang, dan data produksi. Kesenjangan kompetensi ini terjadi karena sebagian kecil karyawan kurang terampil dalam menjalankan tugas yang

53

diberikan sehingga nilai aktual rata-rata karyawan masih menunjukkan hasil

yang rendah dibanding nilai standar

kompetensi. 3). Unit Kerja Jumbi Hozen Hasil dari survei penilaian kompetensi karyawan pada posisi 1 orang kepala regu unit kerja Jumbi Hozen (Tabel 13). Tabel 13. Hasil penilaian kompetensi Kepala Regu Jumbi Hozen No. Kompetensi Aktual Standar Gap A Manajemen 2 2 0 B Leadership 2 2 0 C Komputer 1 1 0 D Operasikan mesin 2 3 -1 E Deteksi kerusakan 2 3 -1 F Perbaiki mesin 2 3 -1 G Pekerjaan mudah 3 4 -1 H Usaha preventif 2 3 -1 I Standar mesin 2 3 -1 J tension beam 2 3 -1 K Instruksi kerja 2 3 -1 Sesuai dengan data pada Tabel 13. keahlian kerja dikelompokkan menjadi 2 bagian yaitu 1). keahlian umum meliputi kompetensi manajemen, leadership dan komputer, 2). keahlian teknik terbagi lagi

menjadi

beberapa

mengoperasikan mesin,

atribut

kompetensi

antara

lain

deteksi kerusakan, perbaiki mesin,

pekerjaan mudah, usaha preventif, standar mesin, tension beam, dan instruksi kerja. Berdasarkan hasil penilaian kompetensi pada Tabel 13. Dapat disimpulkan bahwa karyawan sudah mampu dalam memenuhi nilai standar kompetensi pada keahlian umum. Hasil penilaian tersebut memperlihatkan bahwa karyawan sudah cukup mampu dalam mengusai keahlian umum tersebut. Hasil penilaian didasari pada pengamatan yang memperlihatkan karyawan selama bekerja telah menunjukkan hasil yang cukup

54

baik. Hal ini terjadi karena karyawan sudah mempunyai pengetahuan yang cukup pada kompetensi tersebut. Kesenjangan kompetensi masih terjadi pada semua atribut kompetensi keahlian teknik. Hal ini disebabkan sebagian besar karyawan belum mampu menerapkan standar mutu kerja dengan baik pada keahlian teknik. Dari Tabel 13. memperlihatkan bahwa sebagaian besar atribut kompetensi pada keahlian teknik belum mampu dikuasai dengan baik oleh karyawan. Karyawan pada posisi ini sebetulnya memiliki pengetahuan terhadap standar mutu kerja, namun pada unit kerja ini karyawan dituntut untuk mempelajari berbagai jenis mesin (Kowari, Sizing, RT Winder dan Warper) untuk dapat diperbaiki dan dipahami dengan baik. Tidak semua karyawan mempunyai kemampuan dalam menguasai perbaikan pada berbagai jenis mesin. Hal ini yang menjadikan nilai kompetensi aktual karyawan yang rendah pada keahlian teknik di unit kerja ini. 4). Unit Kerja Unten Berikut ini hasil dari survei penilaian kompetensi karyawan untuk posisi kepala regu pada unit kerja Unten dengan jumlah karyawan sebanyak 3 orang (Tabel 14). Tabel 14. Hasil penilaian kompetensi Kepala Regu Unten No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Deskripsi Manajemen Leadership Komputer Komunikasi Alur order Informasi kerja Jenis kain produk Koordinasi Monitoring Backup kerja

Aktual 3 2 1,67 3 3 3 3 3 3 3,17

Standar 2 2 1 3 4 4 3 3 3 3

Gap 1 0 0,67 0 -1 -1 0 0 0 0,17

Tabel 14. menunjukkan bahwa karyawan pada unit kerja Unten telah memenuhi persyaratan kompetensi pada keahlian umum.

55

Keahlian umum tersebut antara lain kompetensi manajemen, leadership dan komputer. Kompetensi aktual memperlihatkan karyawan sudah cukup menguasai keahlian pada kompetensi manajemen dan leadership. Pencapaian standar kompetensi oleh karyawan pada unit ini disebabkan pengalaman dan pengetahuan yang diterapkan karyawan sudah cukup baik selama bekerja. Berdasarkan hasil penilaian pada Tabel 14. memperlihatkan atribut kompetensi karyawan

terdiri atas 7 teknik kerja.

Kompetensi aktual memperlihatkan hanya 2 atribut kompetensi teknik kerja yang belum memenuhi nilai standar kompetensi. Atribut kompetensi tersebut antara lain seperti informasi kerja dan alur order. Hasil penilaian kompetensi diperoleh bahwa nilai rata-rata kelapa regu sebetulnya sudah dapat menguasai keahlian kerja tersebut, namun hal ini belum cukup untuk memenuhi nilai kompetensi yang ditetapkan dengan nilai yang cukup tinggi. Kesenjangan kompetensi terjadi karena sebagian kecil karyawan belum cukup cermat dalam memahami permasalahan produksi yang terjadi dalam bekerja. 5). Unit Kerja Shiage Penilaian kompetensi karyawan untuk posisi kepala regu pada unit kerja Shiage telah dilakukan survei dengan jumlah karyawan sebanyak 2 orang (Tabel 15). Tabel 15. Hasil penilaian kompetensi Kepala Regu Shiage No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Deskripsi Manajemen Leadership Komputer Mengetahui grade Mengetahui produk Perbaikan kain Packing kain Delivery Operasikan mesin Pelipatan Folding

Aktual 2,25 2 1 2 2,5 2,5 3 2,5 3 3

Standar 2 2 1 3 3 3 4 4 3 4

Gap 0,25 0 0 -1 -0,50 -0,50 -1 -1,50 0 -1

56

Berdasarkan hasil penilaian kompetensi pada Tabel 15. diperoleh bahwa sebagian besar

karyawan sudah mampu mengusai

keahlian pada atribut keahlian umum dan teknik. Namun, kesenjangan kompetensi masih terjadi pada beberapa atribut yang dinilai karena belum mampu dalam memenuhi nilai standar kompetensi yang ditetapkan. Menurut hasil penilaian kompetensi diketahui bahwa pada keahlian umum seperti kompetensi manajemen, leadership dan komputer sudah mampu dipenuhi karyawan dalam mencapai nilai standar kompetensi. Pemahaman karyawan pada kompetensi manajeman dan leadership memperlihatkan hasil yang cukup baik. Hal ini terjadi karena tingkat pengetahuan mengenai aturan perusahaan sudah cukup baik diterapkan karyawan. Penilaian kompetensi pada atribut keahlian teknik mencangkup tujuh atribut kompetensi teknik kerja. Nilai rata-rata dari kompetensi aktual karyawan diperoleh bahwa sebagian besar atribut kompetensi masih memperlihatkan kesenjangan standar kompetensi. Faktor yang menjadi penyebab kesenjangan antara lain sebagian karyawan terkadang kurang konsentrasi dalam bekerja dan mengabaikan standar mutu kerja pada keahlian teknik tersebut. Penilaian kompetensi diperoleh hasil yang sama pada unit kerja lain di Departemen Weaving seperti Reaching, Warper, Shokki, Shikake, dan Hozen Shokki. Sebagaimana disajikan pada Lampiran 6, hasil

penilaian

kompetensi

menunjukkan

kesenjangan

nilai

kompetensi pada sebagian kecil atribut kompetensi keahlian teknik. Penyebab yang menjadi faktor kesenjangan karena karyawan kurang terampil dan cermat dalam menerapkan keahlian kerja. kepala regu merupakan karyawan mempunyai pengetahuan yang lebih banyak mengenai pemahaman proses produksi dibandingkan posisi operator disetiap unit kerja. Namun, dalam praktek karyawan memperlihatkan kurang mentaati keahlian kerja sesuai standar mutu. Hal ini

57

menyebabkan nilai kompetensi aktual karyawan menjadi rendah dan tidak cukup dalam memenuhi standar kompetensi perusahaan. Kesenjangan

kompetensi

yang

terjadi

pada

penilaian

kompetensi posisi kepala regu di beberapa atribut kompetensi keahlian teknik tidak ditemukan pada keahlian umum. Karyawan telah mampu dalam memenuhi nilai standar kompetensi. Hal ini disebabkan karena karyawan memiliki kemampuan dan pemahaman yang cukup baik terhadap pengetahuan dan penerapan aturan perusahaan yang diterapkan dalam bekerja. Pemaparan hasil penilaian terhadap kompetensi karyawan pada masing- masing unit kerja Departemen Weaving bagian kepala regu disajikan pada Tabel 16. Tabel 16. Hasil gap kompetensi setiap unit kerja kepala regu Ko mpetensi

Hasil Gap ko mpetensi Setiap Unit Kerja C D E F G H

A

B

Manajemen

1

1

1

0,75

0

1,50

1

Leadership

1

0

0,50

0

0

0,70

0,50

I

J

0,43

1

0,25

0,50

0

0

Ko mputer

0 0 1 0 0 0 0,50 0 0,67 0 Rata-rata 0,31 -0,4 0,23 0,06 -1 -0,4 0,25 -0,1 -0,3 -0,8 Teknik Catatan: A (Reaching), B (Kowari), C (Warper), D (Sizing), E (Hozen Jumbi), F (Shokki), G (Shikake), H (Hozen Shokki), I (Unten), dan J (Shiage)

Berdasarkan informasi pada Tabel 16. dapat diketahui kesenjangan kompetensi di setiap unit kerja bagian kepala regu. Hasil dari penilaian kompetensi menunjukkan kesenjangan kompetensi masih terjadi disebagian besar unit kerja pada keahlian teknik. Namun, kompetensi karyawan pada keahlian umum nilai aktual telah mampu mencapai standar yang ditetapkan perusahaan. Hasil kompetensi dari nilai akual karyawan yang mencapai standar kompetensi menunjukkan bahwa karyawan pada bagian kepala regu telah mampu menguasai kompetensi pada keahlian umum. Informasi dari Tabel 16. nilai tertinggi kompetensi manajemen terdapat pada unit kerja Shokki. Kompetensi leadership nilai paling tinggi pada unit Reaching. Sedangkan pada kompetensi komputer nilai tertinggi terdapat pada unit Warper. Tingkat pendidikan karyawan dan

58

pemahaman selama bekerja menjadi pengaruh penilaian atasan terhadap nilai kompetensi yang diberikan pada keahlian umum. Kompetensi

karyawan

pada

keahlian

teknik

masih

menunjukkan kesenjangan nilai antara aktual dan standar kompetensi karyawan. Sebagain besar unit kerja masih diperoleh nilai aktual karyawan yang rendah dibanding nilai standar kompetensi. Nilai terendah terdapat pada unit kerja Hozen Jumbi. Nilai aktual kompetensi yang rendah disebabkan karena pada keahlian teknik dibutuhkan konsistensi dalam penerapan standar mutu kerja dalam proses produksi. 4.5.3. Responden Kepala Unit Departemen Weaving Hasil survei telah dilakukan pada karyawan dengan posisi kepala unit yaitu berupa penilaian kompetensi karyawan yang dinilai oleh pengawas dan wakil pengawas disetiap unit kerja. Penilaian kompetensi karyawan tersebut dapat mengetahui kompetensi aktual rata-rata karyawan dan nilai standar kompetensi disetiap unit kerja. Contoh perhitungan penilaian kompetensi kepala unit dapat dilihat pada Lampiran 7. Penjelasan mengenai kompetensi keahlian umum dan teknik dipaparkan sebagai berikut: 1). Unit Kerja Reaching Berikut ini hasil penilaian kompetensi posisi kepala unit pada unit kerja Reaching sebanyak 2 orang karyawan (Tabel 17). Tabel 17. Hasil penilaian kompetensi Kepala Unit Reaching No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Kompetensi Manajemen Leadership Komputer Membaca design Anyaman benang Pengecekan anyaman naik turun beam Pemasukan benang Koordinasi produksi Target kerja Persiapan Plat-L

Aktual 3,5 3 1 3,5 3,5 3,5 4 4 3 3 2,75

Standar 3 3 2 3 3 4 4 3 3 4 3

Gap 0,50 0 -1 0,50 0,50 -0,50 0 1 0 -1 -0,25

59

Berdasarkan penilaian kompetensi dari Tabel 17. diperoleh informasi pada kompetensi keahlian umum dan keahlian teknik yaitu masih terdapat kesenjangan kompetensi di unit kerja ini. Atribut keahlian umum seperti kompetensi manajemen dan leadership menunjukkan tidak ada kesenjangan kompetensi. Nilai kompetensi aktual memperlihatkan karyawan sudah mampu menguasai keahlian kerja tersebut. Nilai kompetensi terendah didapatkan pada kompetensi komputer yang menunjukkan bahwa karyawan tidak menguasai keahlian tersebut. Faktor penyebab kesenjangan kompetensi terjadi karena pemahaman dan pengetahuan karyawan terhadap aplikasi komputer masih

rendah.

Selain

itu

tingkat

pendidikan

karyawan

mempengaruhi penguasan terhadap keahlian tersebut. Penilaian kompetensi pada keahlian teknik dari Tabel 17. meliputi sembilan atribut kompetensi teknik yang dinilai. Berdasarkan hasil penilaian pada tabel tersebut diketahui masih menunjukkan kesenjangan. Atribut kompetensi tersebut antara lain pengecekan anyaman, target kerja, dan persiapan plat-l. Sebenarnya karyawan sudah mampu dalam menguasai keahlian tersebut, namun penilaian kompetensi yang diperoleh karyawan belum mampu dalam memenuhi nilai standar kompetensi yang ditetapkan. Hal ini terjadi karena karyawan tidak mengembangkan keterampilan

yang

dimiliki

padahal

dalam

meningkatkan

keterampilan teknik perlu dilakukan agar target produksi yang ditetapkan perusahaan dapat terpenuhi dalam setiap alur produksi. 2). Unit Kerja Kowari Hasil penilaian kompetensi karyawan untuk posisi kepala unit pada unit kerja Kowari dengan jumlah karyawan sebanyak 2 orang (Tabel 18). Menurut hasil penilaian kompetensi pada Tabel 16. diperoleh bahwa seluruh atribut kompetensi pada keahlian umum dan keahlian teknik belum mampu dipenuhi oleh karyawan dalam

60

mencapai nilai standar

yang ditetapkan perusahaan. Nilai

kompetensi yang paling rendah terdapat pada penguasaan komputer.

Sebagian besar karyawan belum mampu dalam

penguasaan kompetensi tersebut. Hal ini karena tingkat pendidikan rendah yang karyawan miliki menyebabkan mereka tidak cukup pengetahuan dalam menguasai keahlian tersebut. Disamping itu, kesempatan dalam menggunakan komputer pada saat bekerja sangat rendah. Berikut ini hasil penilaian kompetensi yang dapat dilihat pada Tabel 18. Tabel 18. Hasil penilaian kompetensi Kepala Unit Kowari No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Kompetensi Manajemen Leadership Komputer Membagi benang Operasikan mesin Menyambung benang Jenis benang Koordinasi produksi Kecepatan kerja Instruksi kerja

Aktual 2 2 1,5 2,5 2,5 3 3 2,5 2,5 2,5

Standar 3 3 2 4 4 4 4 3 3 3

Gap -1 -1 -0,5 -1,5 -1,5 -1 -1 -0,5 -0,5 -0,5

Hasil dari penilaian kompetensi terhadap Kepala Unit Kowari menunjukkan kesenjangan kompetensi yang cukup besar. Harapan perusahaan dengan menerapkan standar nilai kompetensi belum mampu dicapai oleh karyawan. Nilai rata-rata kompetensi aktual menunjukkan karyawan belum mengusai keterampilan dengan baik. Faktor-faktor penyebab nilai aktual karyawan yang rendah disebabkan penerapan keterampilan yang dilakukan karyawan selama bekerja dinilai kurang sesuai dengan standar mutu kerja. Disamping itu karyawan tidak mampu dalam menunjukkan integritas

dalam

bekerja

sehingga

berpengaruh

terhadap

keterampilan dalam bekerja. Hal tersebut yang menjadikan kesenjangan terjadi karena berdasarkan penilaian kompetensi pada

61

Tabel 18. disimpulkan bahwa seluruh atribut keahlian teknik masih belum memenuhi standar kompetensi perusahaan. Nilai kompetensi yang karyawan miliki menunjukkan hasil yang kurang memuaskan. 3). Unit Kerja Shokki Hasil kompetensi karyawan untuk posisi 1 orang kepala unit pada unit kerja Shokki (Tabel 19). Tabel 19. Hasil penilaian kompetensi Kepala Unit Shokki No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Kompetensi Manajemen Leadership Komputer Operasikan mesin Pengecekan kain Keliling mesin Perbaiki benang yoko Perbaiki benang tate Perbaiki kesalahan Koordinasi produksi Pengecekan yoko Pengecekan kualitas

Aktual 3 3 1 2,5 3 3 3 3 3 3 3 3

Standar 3 3 2 4 3 4 4 4 3 3 4 3

Gap 0 0 -1 -1,50 0 -1 -1 -1 0 0 -1 0

Hasil penilaian kompetensi pada Tabel 19. menjelaskan informasi pada atribut kompetensi keahlian umum seperti manajemen dan leadership diketahui bahwa karyawan sudah mampu memenuhi standar mutu kompetensi. Berbeda dengan kompetensi komputer karyawan

tidak

menguasai

kompetensi

tersebut.

Tingkat

pendidikan yang rendah menyebabkan karyawan tidak mempunyai kesempatan belajar yang cukup. Ditambah lagi dengan penggunaan komputer selama bekerja yang hampir jarang dan tidak terlalu dibutuhkan dalam mendukung perkerjaan sehari- hari. Kesenjangan kompetensi terjadi pada sebagaian besar atribut kompetensi keahlian teknik seperti operasikan mesin, keliling mesin, perbaiki benang yoko, perbaiki benang tate dan pengecekan yoko. Nilai kompetensi yang lebih tinggi ditetapkan perusahaan untuk menuntut karyawan sangat menguasai keahlian tersebut. Faktor yang menyebabkan karyawan tidak memenuhi standar

62

kompetensi karena tingkat keterampilan dan pengusaan keahlian yang kurang pada atribut keahlian teknik tersebut. 4). Unit Kerja Unten Survei dari penilaian kompetensi karyawan untuk posisi kepala unit telah dilakukan pada unit kerja Unten dengan jumlah karyawan sebanyak 5 orang. Data penilaian kompetensi diperlihatkan pada Tabel 20. Tabel 20. Hasil penilaian kompetensi Kepala Unit Unten No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Kompetensi Manajemen Leadership Komputer Komunikasi Alur order Informasi kerja Jenis kain produk Koordinasi Monitoring Koordinasi produksi

Aktual 3 3 2,2 3,8 4 3,9 3,3 3,9 3,9 3,4

Standar 3 3 2 3 4 4 4 4 3 3

Gap 0 0 0,20 0,80 0 -0,10 -0,70 -0,10 0,90 0,40

Tabel 20. terdapat informasi bahwa keahlian umum pada unit kerja Unten telah dipenuhi karyawan sesuai dengan persyaratan nilai kompetensi.

Kompetensi

tersebut

antara

lain

manajemen,

leadership dan komputer. Pencapaian terhadap nilai standar kompetensi menunjukkan karyawan pada unit ini mempunyai tingkat pemahaman dan penerapan aturan mutu yang memuaskan. Karyawan selama bekerja telah menerapkan aturan seperti disiplin, penerapan ISO dan kemampuan dalam memimpin bawahan. Berdasarkan hasil penilaian kompetensi Tabel 20. atribut kompetensi keahlian teknik karyawan terdiri atas 7 atribut kompetensi teknik kerja. Hasil penilaian kompetensi aktual karyawan menunjukkan bahwa terdapat 3 atribut kompetensi teknik kerja yang belum memenuhi nilai standar kompetensi yaitu informasi kerja, jenis kain produk, dan koordinasi. Faktor- faktor yang menyebabkan kesenjangan antara lain sebagian kecil

63

karyawan kurang mampu menerapkan koordinasi secara baik, dan adanya permintaan produk yang rumit memerlukan tingkat konsentrasi yang tinggi kurang diperhatikan dengan baik oleh karyawan. 5). Unit Kerja Shiage Penilaian kompetensi karyawan untuk posisi kepala unit telah dilakukan pada unit kerja Shiage dengan jumlah karyawan sejumlah 2 orang (Tabel 21). Tabel 21. Hasil penilaian kompetensi Kepala Unit Shiage No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Kompetensi Manajemen Leadership Komputer Pemeriksaan kentan Perbaikan kain Shusei kentan Koordinasi produksi Mengetahui grade Operasikan mesin Mengetahui produk

Aktual 2 2 1,5 2,75 2 2,25 2 2 2,75 3

Standar 3 3 2 4 4 3 3 3 3 4

Gap -1 -1 -0,50 -1,25 -2 -0,75 -1 -1 -0,25 -1

Menurut hasil penilaian kompetensi pada Tabel 21. diperoleh jenis kompetensi keahlian umum dan teknik.

Hasil

dari penilaian

tersebut diketahui bahwa semua atribut kompetensi keahlian umum dan teknik masih belum dipenuhi nilai kompetensi oleh karyawan. Atribut kompetensi keahlian umum seperti aplikasi komputer mempunyai nilai yang paling rendah. Penerapan dan kemampuan terhadap pengusaaan suatu keahlian memiliki tingkat yang berbeda untuk dipahami oleh setiap karyawan. Penerapan kompetensi manajemen oleh kepala unit tidak dilakukan secara nyata dalam kegiatan produksi saat bekerja. Karyawan dinilai tidak mampu menguasai keahlian tersebut dan belum memenuhi kriteria standar kompetensi. Seluruh atribut pada keahlian teknik masih terjadi kesenjangan kompetensi. Nilai rata-rata kompetensi aktual menunjukkan bahwa

64

karyawan hanya cukup mampu menguasai keahlian teknik tersebut. Penilaian

kompetensi

untuk

posisi

Kepala

Unit

Shiage

menunjukkan hasil yang kurang memuaskan. Hasil kesenjangan kompetensi yang diperoleh bahwa karyawan tidak berhasil menerapkan pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki selama bekerja. Sebagai karyawan yang menduduki posisi kepala unit menuntut karyawan untuk dapat mengembangkan dan menerapkan keterampilan sehingga dapat meningkatkan efektivitas proses produksi. Kepala unit merupakan karyawan yang telah diangkat oleh perusahaan berdasarkan kinerja yang baik dan atas rekomendasi oleh atasan langsung untuk menduduki posisi tersebut. Fungsi koordinasi pada kepala unit mempunyai peranan yang penting dalam menjaga mutu dan kelancaran produksi. Posisi kepala unit berada langsung berhubungan dengan karyawan lapang dalam setiap unit kerja. Dengan kualitas yang dimiliki oleh kepala unit sebetulnya karyawan tersebut mempunyai pengetahuan dan kemampuan yang lebih dalam proses produksi dibanding karyawan yang lain. Hal tersebut tidak menjadikan jaminan kepala unit melakukan usaha maksimal dalam bekerja di lapangan. Penilaian kompetensi yang telah dilakukan oleh atasan menunjukkan adanya kesenjangan pada beberapa atribut kompetensi keahlian umum dan teknik. Unit kerja lain pada Departemen Weaving seperti Warper, Hozen Jumbi, Sizing, Hozen Shokki, dan Shikake pada masing- masing kepala unit, sebagaimana disajikan pada Lampiran 8, hasil penilaian kompetensi masih menunjukkan kesenjangan antara nilai aktual kompetensi karyawan dengan nilai standar kompetensi yang ditetapkan perusahaan. Faktor- faktor yang menjadi penyebab antara lain karyawan tidak maksimal dalam bekerja, masih terdapat karyawan yang kurang terampil dalam beberapa atribut kompetensi pada keahlian teknik, penerapan pengetahuan dan kemampuan karyawan tidak ditunjukkan

65

selama bekerja, dan kemampuan koordinasi antar karyawan yang kurang selama proses produksi. Kesenjangan kompetensi yang terjadi pada beberapa atribut keahlian teknik disebabkan pula pada kebijakan manajemen. Kaitan manajemen perusahaan dalam menentukan nilai standar tinggi berpengaruh terhadap kesenjangan yang ada. Setiap unit kerja terdapat keahlian yang merupakan titik penting dan kritis pada masing- masing unit kerja. Kebijakan manajemen dalam menetapkan nilai standar yang tinggi pada atribut teknik tertentu agar tuntutan kebutuhan kerja dan kualitas produksi dapat dijaga dari kesalahan selama produksi berlangsung. Tabel 22. merupakan hasil dari analisis gap kompetensi karyawan seluruh unit kerja pada Departemen Weaving posisi kepala unit. Masing- masing unit kerja mempunyai tingkat kompetensi karyawan yang berbeda sehingga dapat diketahui tingkat kebutuhan yang perlu diperbaiki pada masing- masing unit kerja. Tabel 22. Hasil gap kompetensi setiap unit kerja kepala unit Ko mpetensi

Hasil Gap Ko mpetensi Setiap Unit Kerja C D E F G H

A

B

Manajemen

I

J

0,5

-1

-0,5

-0,5

-1

0

0

Leadership

-0,8

0

-1

0

-1

-0,5

-0,5

-1

0

Ko mputer

0

-0,5

0

-1

-1

-0,5

-0,5

-0,2

-1

-1

-0,5

-1

0,2

-0,5

Rata-rata 0,03 -1,1 -0,6 -0,8 -1,4 -0,6 -0,2 -0,4 0,31 -1 Teknik Catatan: A (Reaching), B (Kowari), C (Warper), D (Sizing), E (Hozen Jumbi), F (Shokki), G (Shikake), H (Hozen Shokki), I (Unten), dan J (Shiage)

Sebagaimana yang disajikan pada Tabel 22. sebagian kesenjangan kompetensi masih terjadi pada keahlian umum dan teknik pada karyawan bagian kepala unit disetiap unit kerja. Nilai kompetensi aktual karyawan masih rendah dibandingkan dengan nilai standar yang ditetapkan perusahaan. Pada kompetensi manajemen dan leadership nilai terendah terdapat pada unit kerja Shiage. Sedangkan, kompetensi komputer paling rendah berada pada unit kerja Reaching.

66

Kemampuan manajemen dan kepemimpinan karyawan pada sebagian unit kerja sebagian besar diketahui masih rendah. Hal ini didasari pada informasi yang diperoleh dari Tabel 22. yang menunjukkan kesenjangan kompetensi masih terjadi di posisi kelapa unit. Hasil kompetensi yang rendah masih terjadi pada keahlian teknik. Hampir di seluruh unit kerja nilai aktual karyawan belum mampu dalam memenuhi standar yang perusahaan inginkan. Nilai kesenjangan komptensi terendah terdapat pada unit kerja Hozen Jumbi. Karyawan pada posisi ini dituntun untuk dapat mengusai segala jenis kompetensi teknik kerja yang dibutuhkan disetiap unit kerja. Namun, dari hasil penilaian yang diperoleh belum semua unit kerja mampu mencapai nilai standar kompetensi. 4.5.4. Responden Wakil Pengawas dan Pengawas Departe men Weaving Hasil survei penilaian kompetensi karyawan yang telah dilakukan pada posisi wakil pengawas dan pengawas berupa penilaian kompetensi dapat diketahui kompetensi aktual karyawan dan nilai standar

kompetensi. Hasil dari perhitungan penilaian kompetensi

karyawan dapat dilihat pada Lampiran 9. Penjelasan analisa gap masing- masing unit kerja sebagai berikut: 1). Unit Kerja Reaching a. Hasil penilaian kompetensi karyawan untuk posisi 1 orang wakil pengawas pada unit kerja Reaching disajikan pada Tabel 23. Apa yang tersaji pada Tabel 23. merupakan hasil penilaian kompetensi pada keahlian umum mencangkup kompetensi manajemen, leadership, dan komputer yang menunjukkan bahwa karyawan belum mampu memenuhi standar kompetensi. Hasil penilaian tersebut menunjukkan

ada kesenjangan kompetensi

aktual karyawan dengan nilai standar kompetensi. Pada kompetensi manajemen dan leadership memperlihatkan bahwa karyawan sudah mampu dalam menguasai keahlian.

67

Tabel 23. Hasil penilaian kompetensi Wakil Pengawas Reaching No. Kompetensi Aktual Standar Gap 1. Manajemen 3,75 4 -0,25 2. Leadership 3 4 -1 3. Komputer 1 3 -2 4. Bahasa Jepang 3,50 2 1,50 5. Membaca design 3,50 4 -0,50 6. Anyaman benang 3,50 3 0,50 7. Pengecekan anyaman 3,50 4 -0,50 8. naik turun beam 4 4 0 9. Pemasukan benang 2,50 3 -0,50 10. Koordinasi produksi 3 3 0 11. Target kerja 3 4 -1 12. Persiapan Plat-L 2,50 3 -0,50 Standar nilai kompetensi yang lebih tinggi ditetapkan perusahaan menyebabkan adanya kesenjangan kompetensi. Hal ini terjadi karyawan belum mampu untuk mengembangkan kemampuan dalam penerapan saat bekerja. Oleh sebab itu, perlu adanya perhatian pada karyawan untuk meningkatkan kemampuan dalam keahlian ini. Kesenjangan kompetensi paling besar terjadi pada keahlian aplikasi komputer, hal ini disebabkan karyawan tidak menguasai kompetensi tersebut. Faktor penyebab terjadinya kesenjangan karena tingkat pendidikan karyawan yang rendah sehingga tidak mengetahui pengetahuan terhadap penggunaan komputer. Hasil penilaian kompetensi pada keahlian teknik

masih

menunjukkan kesenjangan seperti pada atribut kompetensi membaca design, pengecekan anyaman, pemasukan benang target kerja, dan

persiapan Plat-L. Penyebab adanya kesenjangan

dikarenakan keterampilan yang dimiliki karyawan masih kurang cermat pada melakukan proses produksi. Kesenjangan ini terjadi pada atribut penting di unit kerja Reaching. Diperlukan usaha karyawan dalam mengasah keterampilan yang dimiliki untuk mendukung proses produksi berjalan lebih baik.

68

b. Survei penilaian kompetensi karyawan untuk posisi 1 orang pengawas pada unit kerja Reaching (Tabel 24). Hasil dari penilaian ini dapat terilihat tingkat kemampuan karyawan pada nilai aktual yang tertera pada tabel tersebut. Tabel 24. menyajikan informasi bahwa kesenjangan kompetensi masih pada semua atribut keahlian umum seperti manajemen, leadership, dan komputer. Nilai kesenjangan pada atribut komputer

menunjukkan bahwa

karyawan belum

mampu

menguasai keahlian tersebut. Tabel 24. Hasil penilaian kompetensi Pengawas Reaching No.

Deskripsi

Aktual

Standar

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Manajemen Leadership Komputer Bahasa Jepang Membaca design Anyaman benang Pengecekan anyaman naik turun beam Pemasukan benang Koordinasi produksi Target kerja Persiapan Plat-L

3 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 3 2 4 3 4 4 3 4 4 3

Gap -1 -1 -1 -1 -1 0 -1 -1 0 -1 -1 0

Pada keahlian umum, sebetulnya karyawan sudah mampu menguasai kompetensi pada manajemen dan leadership. Namun, nilai

kompetensi

yang

tinggi

menyebabkan kesenjangan

kompetensi masih terdapat pada keahlian tersebut. Penyebab karyawan belum memenuhi standar kompetensi karena pada pelaksanaannya

karyawan masih kurang konsisten

untuk

menerapkan mutu kerja. Hasil penilaian kompetensi dari Tabel 24. dapat diketahui bahwa terdapat kesenjangan kompetensi pada sebagian besar atribut kompetensi

keahlian

teknik.

Hasil

penilaian

tersebut

memperlihatkan bahwa karyawan sudah mampu menguasai masing- masing atribut kompetensi teknik kerja. Akan tetapi, nilai

69

aktual karyawan belum mampu dalam memenuhi standar kompetensi. Adanya ketidaksesuaian antara kompetensi aktual dengan standar kompetensi dikarenakan karyawan tidak mampu meningkatkan keterampilan pada atribut kompetensi teknik tersebut. Perusahaan mengharapkan pada posisi pengawas seharusnya karyawan dapat mengembangkan keterampilan yang dimiliki sesuai dengan prinsip perusahaan yaitu kaizen. Peningkatan kemampuan dan keterampilan dari karyawan dapat membantu proses produksi berjalan lebih efektif. 2). Unit Kerja Jumbi Berikut ini hasil dari survei penilaian kompetensi karyawan untuk posisi 1 orang pengawas pada unit kerja Jumbi (Tabel 25). Tabel 25. Hasil penilaian kompetensi Pengawas Jumbi No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Deskripsi Manajemen Leadership Komputer Bahasa Jepang Memisahkan jenis benang Kualitas benang Koordinasi produksi Data Produksi Operasikan mesin Ketelitian kerja Membaca design

Aktual 3 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3

Standar 4 4 3 2 4 4 4 4 3 3 3

Gap -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 0 0 0

Berdasarkan apa yang tersaji pada Tabel 25. dapat disimpulkan pada keahlian umum bahwa karyawan masih belum mampu dalam memenuhi nilai komptensi. Kompetensi pada keahlian umum tersebut antara lain manajemen, leadership, dan komputer. Pemahaman dan kurangnya kemampuan karyawan dalam koordinasi di unit kerja diketahui menjadi penyebab adanya kesenjangan kompetensi pada kompetensi manajemen dan leadership.

70

Kesenjangan kompetensi pada atribut kompetensi keahlian umum lain seperti komputer disebabkan pengetahuan karyawan yang rendah terhadap penggunaan komputer yang menjadikan faktor penyebab kesenjangan kompetensi. Hasil penilaian kompetensi diketahui bahwa karyawan tidak menguasai keahlian tersebut. Tabel 25. memperlihatkan atribut kompetensi keahlian teknik yang terdiri atas 7 atribut kompetensi teknik kerja. Sebagian besar atribut mengalami kesenjangan kompetensi karena karyawan tidak mampu dalam memenuhi standar kompetensi perusahaan. Atribut kompetensi pada keahlian teknik yang mengalami kesenjangan antara lain bahasa Jepang, memisahkan jenis benang, kualitas benang, koordinasi produksi, dan data produksi. Pelaksanaan dalam bekerja yang tidak memperhatikan ketelitian dan kecermatan di dalam melakukan proses produksi menjadi penyebab adanya kesenjangan. Disamping itu, karyawan perlu meningkatkan keterampilan pada atribut keahlian yang masih terjadi kesenjangan kompetensi. 3). Unit Kerja Sizing Tabel 26. merupakan hasil penilaian kompetensi pada unit kerja Sizing untuk posisi wakil pengawas dengan berjumlah 2 orang karyawan. Tabel 26. Hasil penilaian kompetensi Wakil Pengawas Sizing No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Deskripsi Manajemen Leadership Komputer Bahasa Jepang Memasang beam Perbaiki benang Mengecek Tang Data Produksi Penyusunan beam Kelurusan beam kekentalan nori Koordinasi produksi

Aktual 3 3 2 2,5 3 3 3 3 3 3 3 3

Standar 4 4 3 2 3 4 3 4 3 4 3 4

Gap -1 -1 -1 0,50 0 -1 0 -1 0 -1 0 -1

71

Hasil penilaian kompetensi Wakil Pengawas Sizing yang tersaji pada Tabel 26. terdiri atas keahlian umum dan keahlian teknik. Kompetensi pada keahlian umum terdiri atas manajemen, leadership, dan komputer. Keahlian teknik terdiri atas 8 atribut kompetensi teknik kerja. Hasil penilaian kompetensi pada keahlian umum diperoleh dari bahwa seluruh atribut belum mampu dipenuhi oleh karyawan. Tidak jauh berbeda diperoleh dengan hasil penilaian pada keahlian teknik. Sebagian besar atribut kompetensi pada keahlian teknik masih terdapat kesenjangan kompetensi. Berdasarkan nilai kompetensi aktual, menunjukkan bahwa karyawan sudah mampu menguasai keahlian tersebut namun nilai tersebut belum cukup dalam memenuhi nilai kompetensi perusahaan. Atribut kompetensi pada keahlian teknik yang belum memenuhi standar kompetensi antara lain Bahasa Jepang, memasang beam, perbaiki benang, data produksi, kelurusan beam, dan koordinasi produksi. Kesenjangan kompetensi yang terjadi pada keahlian umum dan teknik disebabkan karena karyawan tidak mampu menerapkan proses produksi sesuai standar mutu yang telah ditentukan pada unit kerja Sizing. Masih adanya kesalahan kecil yang seharusnya tidak perlu terjadi sering muncul karena kurang pengawasan ketika bekerja. Hal tersebut terjadi karena tingkat kecermatan dan ketelitian pegawai yang harus ditingkatkan oleh karyawan. 4). Unit Kerja Hozen Jumbi Tabel 27. Memperlihatkan hasil penilaian kompetensi karyawan untuk posisi 1 orang wakil pengawas pada unit kerja Hozen Jumbi. Berdasarkan hasil penilaian kompetensi pada Tabel 27. keahlian umum yang mencangkup kompetensi manajemen, leadership, dan komputer pada pengawas unit Hozen Jumbi diperoleh informasi bahwa masih terdapat kesenjangan kompetensi. Penerapan

72

kepemimpinan karyawan yang masih kurang selama bekerja menjadi faktor penyebab adanya kesenjangan kompetensi. Tabel 27. Hasil penilaian kompetensi Wakil Pengawas Hozen Jumbi No. Kompetensi Aktual Standar Gap 1. Manajemen 3 4 -1 2. Leadership 3 4 -1 3. Komputer 2,5 3 -0,50 4. Bahasa Jepang 2,5 2 0,50 5. Operasikan mesin 3 3 0 6. Deteksi kerusakan 3 4 -1 7. Perbaiki mesin 3,5 4 -0,50 8. Pekerjaan mudah 3 3 0 9. Usaha preventif 3 4 -1 10. Standar mesin 3 4 -1 11. Tension beam 3 3 0 12. Koordinasi produksi 3 3 0 Hasil penilaian kompetensi pada keahlian teknik karyawan pada Tabel 27. diketahui bahwa masih terdapat kesenjangaan antara nilai kompetensi karyawan dengan nilai standar kompetensi. Atribut kompetensi yang belum memenuhi standar kompetensi yaitu deteksi kerusakan, perbaiki mesin, usaha preventif, dan standar mesin. Kesenjangan nilai kompetensi karena karyawan dinilai belum memiliki keterampilan dan kemampuan yang mahir pada keahlian teknik tersebut. Perlu adanya usaha maksimal yang dikembangkan agar kompetensi yang dimiliki sesuai dengan standar perusahaan. 5). Unit Kerja Shiage a. Tabel 28. Menunjukkan hasil dari survei penilaian kompetensi karyawan untuk posisi 1 orang wakil pengawas pada unit kerja Shiage. Hasil penilaian kompetensi Wakil Pengawas Shiage yang disajikan pada Tabel 28. terdiri atas keahlian umum dan keahlian teknik. Kompetensi pada keahlian umum terdiri atas manajemen, leadership, dan komputer. Hasil penilian kompetensi pada

73

keahlian umum diperoleh bahwa seluruh atribut belum memenuhi standar kompetensi. Tabel 28. Hasil penilaian kompetensi Wakil Pengawas Shiage No. A B C D E F G H I J K

Kompetensi Manajemen Leadership Komputer Bahasa Jepang Pemeriksaan kentan Pelipatan Folding Koordinasi produksi Shusei Meja Mengetahui grade Operasikan mesin Packing & Delivery

Aktual 2,5 3,5 1,5 1,5 3,5 2,5 3 3,5 3,5 3 3

Standar 4 4 3 2 4 3 3 4 4 3 3

Gap -1,50 -0,50 -1,50 -0,50 -0,50 -0,50 0 -0,50 -0,50 0 0

Penyebab dari kesenjangan kompetensi yang terjadi pada atribut keahlian umum dikarenakan sikap karyawan yang kurang konsisten dalam menerapkan mutu kerja. Selain itu, tingkat pendidikan yang dimiliki masih rendah sehingga mempengaruhi terjadinya kesenjangan kompetensi pada keahlian komputer. Keahlian teknik pada unit kerja Shiage terdiri atas 8 atribut kompetensi teknik kerja yaitu Bahasa Jepang pemeriksaan kentan, pelipatan Folding, koordinasi produksi, Shusei meja, mengetahui grade, operasikan mesin, dan Packing & Delivery. Hasil penilaian kompetensi keahlian yang diperoleh menunjukkan sebagian besar atribut keahlian teknik masih memiliki kesenjangan dengan standar kompetensi perusahaan. Atribut kompetensi pada keahlian teknik yang belum memenuhi standar kompetensi antara lain Bahasa Jepang, pemeriksaan kentan, pelipatan Folding, Shusei meja, dan mengetahui grade. Faktor penyebab terjadinya kesenjangan karena karyawan kurang memiliki kecermatan dalam menerapkan keahlian tersebut selama produksi berlangsung.

74

b. Berikut ini hasil survei penilaian kompetensi karyawan untuk posisi 1 orang pengawas pada unit kerja Shiage (Tabel 29). Tabel 29. Hasil penilaian kompetensi Pengawas Shiage No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Deskripsi Manajemen Leadership Komputer Bahasa Jepang Pemeriksaan kentan Pelipatan Folding Koordinasi produksi Shusei Meja Mengetahui grade Operasikan mesin Packing & Delivery

Aktual 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4

Standar 4 4 3 2 4 3 4 4 4 3 4

Berdasarkan hasil penilaian kompetensi pada

Gap 0 0 0 2 0 1 0 0 0 0 0 Tabel 29.

Menunjukkan hasil penilaian untuk kompetensi keahlian umum yang mencangkup manajemen, leadership, dan komputer pada posisi pengawas Shiage. Nilai kompetensi aktual karyawan yang ditunjukkan Tabel 29. Dapat disimpulkan hasil yang sangat memuaskan karena karyawan telah memenuhi nilai standar yang ditetapkan perusahaan. Hasil penilaian tersebut menunjukkan tidak ada kesenjangan kompetensi antara standar kompetensi dengan kompetensi aktual karyawan. Kompetensi karyawan pada keahlian teknik diketahui bahwa karyawan sudah memenuhi kriteria nilai standar yang ditetapkan oleh perusahaan. Menurut kompetensi aktual yang diperoleh menunjukkan bahwa karyawan sudah sangat menguasai atribut kompetensi keahlian umum maupun teknik. Faktor-faktor yang menjadi pencapaian standar kompetensi antara lain sikap dan perilaku selama bekerja, kesesuaian dalam penerapan mutu kerja, dan kemahiran menguasai teknik kerja. Beberapa faktor tersebut yang menjadi

75

pendukung dalam memenuhi harapan dan standar kompetensi perusahaan. Unit kerja yang sudah dipaparkan merupakan sebagian dari unit kerja yang terdapat pada Departemen Weaving. Penilaian kompetensi dilakukan juga pada posisi wakil pengawas dan pengawas pada unit kerja seperti Shokki, Shikake, Hozen Shokki, dan Unten. Sebagaimana disajikan pada Lampiran 10, Hasil penilaian kompetensi untuk posisi wakil pengawas dan pengawas tidak jauh berbeda dengan analisa gap pada unit kerja lainnya. Kesenjangan nilai kompetensi masih terdapat pada beberapa kompetensi keahlian umum dan teknik. Hasil penilaian kompetensi yang dilakukan pada keahlian umum yang meliputi kompetensi manajemen, leadership dan komputer di seluruh unit kerja masih terdapat kesenjangan. Hasil dari penilaian kompetensi

terdapat informasi bahwa nilai kesenjangan

yang terjadi tidak terlalu besar karena karyawan sudah mampu mengusai keahlian umum tersebut. Namun, nilai kompetensi yang diperoleh karyawan masih belum cukup dalam memenuhi standar nilai kompetensi untuk posisi wakil pengawas/pengawas. Faktor yang menjadi penyebab kesenjangan kompetensi pada keahlian umum dikarenakan karyawan tidak mampu maksimal dalam menerapkan aturan manajemen dan unit kerja di dalam melaksanakan proses produksi. Sikap karyawan selama bekerja menjadi faktor lain penilaian terhadap atribut leadership. Karyawan masih belum tegas terhadap dalam menegur bawahan yang melakukan kesalahan dalam bekerja. Kemampuan dalam menggunakan komputer masih rendah pada beberapa karyawan di posisi wakil pengawas dan pengawas di setiap unit kerja. Hal ini terjadi karena selama bekerja penggunaan komputer

tidak

berlangsung.

terlalu berpengaruh selama proses

Pengoperasian komputer

tidak

secara

produksi langsung

digunakan dalam bekerja sehingga sebagian besar karyawan tidak cukup terampil dalam pengusaan aplikasi komputer. Selain itu, tingkat

76

pendidikan karyawan cukup rendah mempengaruhi dalam pengusaan atribut komputer. Selain atribut kompetensi pada keahlian umum, kesenjangan masih terdapat pada atribut kompetensi keahlian teknik di setiap unit kerja untuk posisi wakil pengawas dan pengawas. Hasil penilaian kompetensi yang diperoleh diketahui bahwa karyawan belum mampu dalam memenuhi nilai standar kompetensi yang perusahaan tetapkan. Beberapa faktor diketahui menjadi penyebab kesenjangan kompetensi antara lain kemampuan dalam menerapkan keterampilan pada keahlian kerja, karyawan tidak maksimal dalam melakukan pekerjaan, konsistensi karyawan dalam menjaga mutu produk masih rendah dan penerapan standar mutu kerja masih kurang diterapkan. Faktor-faktor tersebut menjadi penyebab kesenjangan pada kompetensi yang dinilai. Hasil dari penilaian kompetensi ini dapat menjadi tolak ukur bagi manajemen perusahaan untuk menentukan usaha perbaikan yang tepat sesuai dengan permasalahan yang berbeda di setiap unit kerja. Kesenjangan kompetensi yang masih tetap terjadi dalam pelaksanaan kerja disebabkan karyawan belum mampu menunjukkan kemampuan terbaik. Hal ini terjadi karena karyawan kurang mempunyai

kecermatan

dan

keinginan

dalam

meningkatkan

keterampilan yang dimiliki. Peningkatan kompetensi karyawan pada posisi wakil pengawas/pengawas perlu dilakukan karena pada posisi ini karyawan mempunyai tanggung jawab besar dalam pemenuhan mutu dan target produksi disetiap unit kerja. Sebagaimana hasil penilaian karyawan terhadap kompetensi diketahui hasil yang berbeda disetiap unit kerja, maka Berikut ini pemaparan dari analisis gap

kompetensi karyawan bagian wakil

pengawas dan pengawas disajikan pada Tabel 30.

77

Tabel 30. Hasil gap kompetensi setiap unit ke rja wakil pengawas dan pengawas Ko mpetensi

Hasil Gap ko mpetensi Setiap Unit Kerja C D E F G H

A

B

Manajemen

I

J

-0,6

-1

-1

-1

-1

-1

-1

-1

-0,7

-0,8

Leadership

-1

-1

-1

-1

-1

-1

-1

-1

0

-0,3

Ko mputer

-1,5

-1

-1

-1

-0,5

-1

-1

-1,8

-0,7

-0,8

Rata-rata Teknik

-0,4

-0,7

-0,4

-0,4

-0,3

-0,5

-0,1

-0,3

-0,5

0,03

Catatan: A (Reaching), B (Kowari), C (Warper), D (Sizing), E (Hozen Jumbi), F (Shokki), G (Shikake), H (Hozen Shokki), I (Unten), dan J (Shiage)

Hasil penilaian kompetensi yang tersaji pada tabel 30. merupakan informasi mengenai nilai kesenjangan yang terdapat pada seluruh unit kerja. Posisi karyawan pada wakil pengawas dan pengawas kesenjangan masih terjadi disebagian besar unit kerja. Sebagaimana kesenjangan nilai aktual yang terjadi pada posisi karyawan bagian operator, kepala regu dan kepala unit di bagian wakil pengawas dan pengawas kesenjangan nilai kompetensi juga masih terjadi pada posisi ini. Sesuai dengan hasil gap yang dipaparkan Tabel 30. dapat disimpulkan karyawan belum

mempunyai kemampuan untuk

mencapai nilai standar yang ditetapkan. Sedangkan untuk atribut kompetensi pada keahlian teknik sebagian besar karyawan pada unit kerja masih belum mampu dalam memenuhi nilai kompetensi yang ditetapkan perusahaan.

Hal

ini

menandakan bahwa

tingkat

keterampilan karyawan harus ditingkatkan sehingga mampu dalam mencapai nilai kompetensi yang perusahaan tetapkan. Kesenjangan kompetensi yang terjadi pada di semua bagian karyawan bisa disebabkan beberapa hal seperti nilai standar kompetensi yang terlalu tinggi, kemampuan karyawan yang rendah, dan konsistensi pegawai dalam menerapkan standar prosedur kerja yang benar. Namun demikian, penyebab dari kesenjangan kompetensi tidak dapat ditentukan dengan pasti. Perlu penelitian selanjutnya yang dapat menjawab faktor penyebab kesenjangan kompetensi karyawan.

78

79

4.6. Hubungan Kinerja Karyawan Antar Waktu Penjelasan yang menjadi hubungan kinerja karyawan dapat diketahui secara detail sebagai berikut: 4.6.1. Standar Kinerja Karyawan Manajemen telah menetapkan dalam menerapkan nilai standar kinerja karyawan yang berbeda setiap tahun. Standar kinerja menjelaskan tingkat-tingkat kinerja yang diharapkan, dan merupakan bahan perbandingan, tujuan atau target tergantung dari pendekatan yang diambil dalam menentukan kebijakan. Manajemen dalam hal ini menetapkan

standar

kinerja

yang

realistis,

terukur,

dan

menguntungkan baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Perusahan dalam hal ini menyesuaikan dengan faktor- faktor antara lain kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja, dan sikap kooperatif. Faktor tersebut menjadi bahan evaluasi oleh pihak manajemen sehingga standar yang ditetapkan menjadi cerminan kinerja karyawan pada saat itu. 4.6.2. Penilaian Kinerja Karyawan Penilaian kinerja dilakukan perusahaan setiap satu semester atau enam bulan sekali. Metode yang dilakukan dalam penilaian kinerja karyawan terdiri atas 2 penilai yaitu penilaian atasan langsung dan atasan tak

langsung.

Hasil

penilian kinerja

karyawan

dikelompokkan kedalam beberapa kriteria penilaian. Kriteria tersebut digunakan peruasahaan untuk dapat melihat hasil kinerja dari masingmasing karyawan pada setiap departemen di perusahaan. Kriteria penilaian kinerja karyawan dapat dilihat dari Tabel 31. Tabel 31. Krite ria Penilaian kine rja karyawan Huruf A B C D

Kriteria Nilai Angka keterangan 47 - 50 Baik sekali 36 - 46 Baik 23 - 37 Rata-rata 14 -22 Kurang

80

E

10-13

Kurang sekali

Kriteria penilaian diatas merupakan skor dari hasil penilaian yang

dilakukan

oleh

perusahaan.

Masing- masing

karyawan

mempunyai nilai skor yang berbeda sehingga nilai dari keseluruhan kinerja karyawan dapat diketahui oleh pihak menajemen perusahaan. Hasil dari skor tersebut dapat menunjukkan tingkat kompetensi yang dimiliki oleh karyawan tersebut. Kompetensi yang dimiliki karyawan dapat berkaitan dengan kemampuan dalam menunjang pekerjaan sesuai dengan unit kerja masing- masing. 4.6.3. Kinerja Karyawan Antar Waktu Penilaian kinerja karyawan yang dilakukan perusahaan selama ini dapat memberikan pilihan manajemen dalam menentukan arah kebijakan perusahaan. Data yang digunakan memakai laporan kinerja tahun 2005, tahun 2006 (semester 1 dan 2), dan tahun 2009. Perusahaan menetapkan standar kinerja karyawan pada kisaran 70% yaitu gabungan dari skor nilai A (sangat baik) dan B (baik). Data kinerja karyawan dapat dilihat pada Lampiran 11. Hasil dari penilaian kinerja karyawan dapat dilihat pada Gambar 5. Berdasarkan Gambar 5. dapat diperoleh informasi mengenai urutan tahun penilaian kinerja yang tidak berurut disebabkan data kinerja karyawan yang tersedia dan perusahaan hanya melakukan penilaian kinerja pada tahun tersebut. Keterbatasan manajemen dalam menentukan prioritas kegiataan menyebabkan penilaian kinerja karyawan sulit dilakukan pada setiap semester.

81

Gambar 5. Grafik kinerja karyawan Data kinerja karyawan pada Gambar 5. merupakan skor nilai gabungan A (sangat baik) dan B (baik) pada kinerja karyawan Departemen Weaving di setiap tahunnya. Berikut ini data tahunan kinerja karyawan yang digunakan antara lain: tahun 2005 jumlah skor nilai A (2,45%) dan nilai B (63,80%), tahun 2006 semester I jumlah skor nilai A (5,50%) dan nilai B (72%), tahun 2006 semester II jumlah skor nilai A (9,09%) dan nilai B (68,18%), tahun 2009 jumlah skor nilai A (3,53%) dan Nilai B (83,12%). Gambar grafik 5. menunjukkan peningkatan kinerja karyawan setiap tahun pada Departemen Weaving. Dibandingkan pada standar kinerja yang ditetapkan perusahaan sebesar 70 %, secara garis besar hasil dari kinerja karyawan sudah memenuhi standar yang ditetapkan perusahaan kecuali pada tahun 2005 menunjukkan kinerja karyawan masih dibawah standar. Peningkatan kinerja yang terjadi di setiap tahun disebabkan beberapa hal seperti kemampuan manajemen dalam melakukan perbaikan program kerja di perusahaan, terobosan manajemen dalam memacu disiplin karyawan, penjualan yang semakin baik pada tahun tersebut. Selain itu, manajemen melakukan

82

kebijakan rekrutmen yang selektif yaitu penetapan karyawan dengan sistem kontrak setiap 6 bulan sekali pada calon karyawan baru. Manajemen mempunyai peranan yang sama penting dalam meningkatkan kinerja karyawan selain karyawan sendiri. Manajemen dalam menentukan arah perusahaan yaitu ditentukan dengan adanya ide

dan

gagasan

yang dikembangkan

dengan baik

secara

berkesinambungan oleh perusahaan. Beberapa hal yang telah dilakukan manajemen dalam meningkatkan kinerja karyawan yaitu dengan perbaikan program kerja dan memacu disiplin serta motivasi karyawan dalam bekerja. Hal tersebut berhasil diterapkan dalam meningkatkan kinerja karyawan setiap tahun. Kebijakan rekrutmen karyawan dengan sistem kontrak yang dilakukan manajemen perusahaan terhadap calon karyawan secara tidak langsung berdampak pada tingkat komitmen karyawan untuk bekerja maksimal pada perusahaan. Secara psikologi karyawan dengan status kontrak menuntut untuk bekerja dengan sungguhsungguh dan cenderung lebih disiplin dibanding dengan karyawan tetap. Disamping itu, dengan sistem kontrak karyawan dievaluasi tersendiri oleh manager HRD setiap 6 bulan sekali untuk dilihat kinerja selama bekerja. Hal ini menyebabkan tingkat kompetensi karyawan tersebut menunjukkan peningkatan yang berarti pada atribut keahlian umum seperti manajemen, leadership dan aplikasi komputer. Diharapkan dalam penilaian kinerja karyawan dan

analisa gap yang telah

dilakukan perusahaan dapat mengetahui tingkat kemampuan dan kemampuan masing- masing karyawan. Informasi yang diperoleh dari hasil penilaian kompetensi dapat digunakan perusahaan untuk dapat menentukan pengambilan kebijakan sehingga tingkat kompetensi karyawan dari setiap tahunnya akan terus meningkat.

83

4.7. Analisis Pengaruh Kompetensi Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Analisis pengaruh kompetensi keahlian umum dan teknik karyawan pada Departemen Weaving dijelaskan sebagai berikut: 4.7.1. Pengaruh Variabel Kompetensi Terhadap Kinerja Bagi Operator Pengaruh besarnya kompetensi sumberdaya manusia yang meliputi variabel bebas seperti manajemen, leadership, komputer dan keahlian teknik terhadap kinerja karyawan pada posisi operator dapat diketahui dengan diukur melalui persamaan regresi berganda model stepwise. Hasil dari output persamaan regresi dapat dilihat pada Tabel 32. Hasil perhitungan persamaan regresi posisi operator dapat dilihat pada Lampiran 12. Berdasarkan hasil analisis pengolahan data yang menggunakan persamaan regresi dengan model stepwise dapat diketahui variabelvariabel yang mempunyai pengaruh signifikan terhadap peningkatan kinerja karyawan. Tabel 32. menunjukkan bahwa hanya keahlian teknik yang mempunyai pengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja karyawan. Variabel bebas lain seperti manajemen, leadership dan komputer

tidak

masuk

persyaratan

signifikan

nyata

dalam

meningkatkan kinerja. Tabel 32. Hasil perhitungan analisis regresi bagi ope rator Variabel Constant Manajemen Leadership Komputer Teknik

Koefisien 78,251 -0,05 0,152 0,020 0,294

t-hitung 14,614 -0,039 1,451 0,180 4,107

Signifikan 0,0 0,969 0,151 0,858 0,0

Keterangan Terima H0 Terima H0 Terima H0 Tolak H0

Sesuai dengan pengolahan data maka diperoleh nilai F hitung dan F tabel berurutan adalah 16,864 dan 2,50. Berdasarkan

uji F,

maka hasil dari nilai tersebut menggambarkan bahwa model persamaan regresi telah sesuai untuk digunakan karena secara bersama-sama variabel bebas mempengaruhi variabel dependen.

84

Berikut ini merupakan uji t pada masing variabel bebas pada kompetensi karyawan, antara lain: a. Nilai t hitung (-0,039) < t tabel (1,99)

artinya kompetensi

manajemen tidak berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja. b. Nilai t hitung (1,451) < t tabel (1,99)

artinya kompetensi

leaderdship tidak berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja. c. Nilai t hitung (0,180) < t tabel (1,99) artinya kompetensi komputer tidak berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja. d. Nilai t hitung (4,107) > t tabel (1,99) artinya kompetensi keahlian teknik berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja. Tabel 32. menunjukkan nilai dari t hitung masing- masing variabel bebas. Setelah pengujian melalu uji t, maka diperoleh bahwa hanya varibel teknik yang memenuhi persyaratan yaitu t hitung 4,107 > t tabel 1,99 artinya variabel teknik signifikan berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja. Variabel kompetensi lain seperti manajemen, leadership dan komputer setelah mengetahui hasil t hitung diketahui masing- masing variabel kompetensi tersebut tidak signifikan berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja. Sebelum diperoleh hasil persamaan regresi, telah dilakukan uji kelayakan model atau uji persyaratan asumsi yaitu dengan adanya pemenuhan pengujian asumsi seperti uji normalitas Kolmogorov Smirnov dan uji residu regresi. Pengujian asumsi persamaan model regresi dapat dilihat pada Lampiran 12. Menurut perhitungan persamaan model regresi diperoleh koefisien korelasi (R) sebesar 0,428 cukup jauh dengan nilai 1 artinya hubungan antara variabel bebas dari kompetensi seperti manajemen, leadership, komputer, keahlian teknik dan variabel dependen kurang erat. Nilai koefisien determinasi (R2 ) sebesar 0,184 berarti besarnya pengaruh variabel bebas terhadap variabel dependen dapat dijelaskan oleh garis regresi adalah 18,4%. Atau dengan kata lain, bahwa hanya 18,4% peningkatan kinerja dipengaruhi oleh kompetensi manajemen, leadership, komputer dan teknik. Sisanya sebesar 81,6% (100%-

85

18,4%) peningkatan kinerja dipengaruhi faktor- faktor lain yang tidak dapat dijelaskan oleh persamaan regresi. Faktor penyebab pengaruh dan hubungan kurang erat antara variabel bebas dan variabel dependen disebabkan hanya ada satu variabel bebas yang berpengaruh signifikan terhadap kenaikan kinerja karyawan. Hasil dari persamaan model regresi yang telah dilakukan diketahui bahwa hanya variabel kompetensi teknik berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja karyawan posisi operator. Posisi karyawan sebagai operator yang mempunyai tugas dan kewajiban bersifat teknis dalam melakukan proses produksi. Hal tersebut karena pada keahlian teknik berkaitan langsung dengan pelaksanaan tugas dan

menunjang pekerjaan operator

selama

proses

produksi

berlangsung. Kompetensi lain seperti manajemen, leadership, dan komputer kaitannya masih rendah digunakan selama aplikasi bekerja pada posisi operator. Hal ini telah sesuai dengan hasil persamaan regresi yang menyatakan atribut tersebut tidak termasuk kedalam variabel yang berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan 4.7.2. Pengaruh Variabel Kompetensi Terhadap Kine rja Bagi Kepala Regu Pengaruh besarnya variabel bebas dari kompetensi yang meliputi manajemen, leadership, komputer dan keahlian teknik terhadap kinerja karyawan pada posisi kepala regu dapat diketahui dan diukur melalui persamaan regresi berganda model stepwise. Data persamaan regresi dapat dilihat pada Tabel 33. Tabel 33. Hasil perhitungan analisis regresi bagi kepala regu Variabel Constant Manajemen Leadership Komputer Teknik

Koefisien 80,916 0,192 0,166 0,078 0,304

t-hitung 9,113 1,135 0,910 0,456 2,569

Signifikan 0,0 0,266 0,371 0,652 0,016

Keterangan Terima H0 Terima H0 Terima H0 Tolak H0

86

Tabel 33. diperoleh data-data output dari persamaan regresi. Berdasarkan hasil tersebut hanya variabel kompetensi teknik yang memenuhi persyaratan model persamaan regresi. Maka variabel kompetensi teknik mempunyai pengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja karyawan. Variabel bebas kompetensi lain seperti manajemen, leadership dan komputer tidak masuk persyaratan signifikan dalam meningkatkan

kinerja.

Hasil

dari

analisis

pengolahan

data

menggunakan persamaan regresi dengan model stepwise dapat diketahui variabel- variabel yang mempunyai pengaruh signifikan nyata terhadap peningkatan kinerja karyawan. Data variabel dependen dan bebas telah dilakukan uji kelayakan model atau uji persyaratan asumsi yaitu dengan adanya pemenuhan asumsi seperti uji normalitas Kolmogorov Smirnov dan uji residu regresi. Output pengujian asumsi kelayakan model dan perhitungan persamaan regresi kepala regu dapat dilihat pada Lampiran 13. Persyaratan dalam memenuhi uji F pada model regresi yaitu diketahuinya nilai F hitung dan F tabel. Secara berurut nilai tersebut ialah 6,599 dan 2,74. Hasil dari uji F yang diperoleh yaitu nilai F hitung > F tabel, maka dari hasil uji F mempunyai arti pengujian terhadap pengujian variabel bebas secara bersama-sama (simultan) berpengaruh terhadap variabel dependen. Hasil uji t pada masing variabel bebas dari kompetensi dapat diketahui sebagai berikut: a. Nilai t hitung (1,135) < t tabel (2,04)

artinya kompetensi

manajemen tidak berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja . b. Nilai t hitung (0,910) < t tabel (2,04)

artinya kompetensi

leaderdship tidak berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja. c. Nilai t hitung (0,456) < t tabel (2,04) artinya kompetensi komputer tidak berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja.

87

d. Nilai t hitung (2,569) > t tabel (2,04) artinya kompetensi teknik berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja. Berdasarkan hasil persamaan model regresi pada Tabel 33. Diketahui nilai t hitung dari variabel kompetensi manajemen, leadership, komputer dan teknik. Variabel tersebut telah diuji untuk mengetahui kesesuaian parameter koefisien regresi setiap peubah bebas secara parsial. Berdasarkan hasil pengolahan data menunjukkan hanya variabel kompetensi teknik yang memenuhi persyaratan yaitu t hitung 2,569 >

t tabel 2,04 artinya kompetensi teknik signifikan

berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja. Nilai kompetensi lain seperti manajemen, leadership dan komputer dari t hitung masing- masing variabel disimpulkan nilai koefisien tersebut tidak signifikan berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja. Hasil persamaan model regresi diperoleh nilai koefisien determinasi (R2 ) sebesar 0,185 berarti besarnya pengaruh variabel bebas terhadap variabel dependen dapat dijelaskan oleh garis regresi adalah 18,5%. Atau mempunyai arti lain, bahwa hanya sebesar 18,5% peningkatan kinerja dipengaruhi oleh kompetensi manajemen, leadership, komputer dan teknik. Sedangkan pengaruh peningkatan kinerja oleh faktor lain yang tidak dapat dijelaskan oleh persamaan regresi sebesar 81,5% (100%-18,5%). Nilai koefisien korelasi (R) sebesar 0,431 cukup jauh dengan nilai 1 artinya hubungan antara variabel- variabel bebas dan dependen kurang erat. Pengaruh dan hubungan antara variabel bebas dan dependen yang kurang erat disebabkan karena hanya terdapat satu variabel bebas yang berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja. Kesenjangan kompetensi masih terdapat di beberapa atribut kompetensi keahlian teknik pada posisi kepala regu. Dari hasil persamaan

regresi

dapat

disimpulkan

jika

karyawan

dapat

meningkatkan keahlian teknik maka dapat berpengaruh terhadap peningkatan kinerja kepala regu. Persamaan regresi menyatakan bahwa hanya variabel kompetensi teknik yang berpengaruh terhadap

88

peningkatan kinerja karena pada pelaksanaan tugas sehari- hari kepala regu masih bersifat teknis. Atribut kompetensi pada keahlian umum seperti manajemen, leadership dan komputer pada persamaan regresi tidak menunjukkan pengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja kepala regu. Hal ini dikarenakan penerapan keahlian kerja pada masing- masing atribut tersebut masih rendah dilakukan selama bekerja seperti fungsi koordinasi, aplikasi komputer dan kepimpinan masih banyak dilaksanakan oleh atasan di setiap unit kerja. 4.7.3. Pengaruh Variabel Kompetensi Terhadap Kinerja Bagi Kepala Unit Kompetensi sumberdaya manusia yang mempengaruhi kinerja karyawan pada posisi kepala unit dapat diketahui dan diukur melalui model persamaan regresi. Hasil dari analisis pengolahan data menggunakan persamaan regresi dengan model stepwise dapat diketahui variabel- variabel yang mempunyai pengaruh signifikan terhadap peningkatan kinerja karyawan. Variabel dari persamaan regresi dapat dilihat pada Tabel 34. Tabel 34. Hasil perhitungan analisis regresi bagi kepala unit Variabel Constant Manajemen Leadership Komputer Teknik

Koefisien 39,767 0,266 0,151 0,042 0,716

t-hitung 7,507 2,173 0,636 0,563 5,255

Signifikan Keterangan 0,0 0,44 Tolak H0 0,534 Terima H0 0,51 Terima H0 0,0 Tolak H0

Tabel 34. terdapat informasi nilai t hitung yang diperoleh dari persamaan regresi. Dari nilai t hitung diketahui variabel bebas yang berpengaruh terhadap variabel dependen ialah variabel kompetensi manajemen dan teknik yang berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja karyawan. Variabel bebas dari kompetensi lain seperti leadership dan komputer tidak masuk persyaratan signifikan nyata dalam meningkatkan kinerja.

89

Pengujian terhadap pengaruh variabel bebas sebelumnya telah dilakukan menggunakan uji F. Nilai F hitung dan F tabel secara berurutan sebagai berikut 88,766 dan 3,06. Hasil pengujian dari nilai F tersebut dapat disimpulkan bahwa secara bersama-sama variabel bebas di dalam model regresi berpengaruh terhadap variabel dependen. Berdasarkan persamaan regresi dilakukan uji t pada masing variabel bebas dari kompetensi sebagai berikut: a. Nilai t hitung (2,173) > t tabel (2,08)

artinya kompetensi

manajemen berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja. b. Nilai t hitung (0,534) < t tabel (2,08)

artinya kompetensi

leaderdship tidak berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja. c. Nilai t hitung (0,139) < t tabel (2,08) artinya kompetensi komputer tidak berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja. d. Nilai t hitung (5,255) > t tabel (2,08) artinya kompetensi teknik tidak berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja. Hasil pada data Tabel 34. diperoleh untuk t hitung masingmasing variabel bebas dari masing- masing kompetensi. Berdasarkan persamaan regresi pada t hitung terdapat 2 variabel kompetensi yang memenuhi persyaratan yaitu manajemen mempunyai nilai t hitung 2,173 > t tabel 2,08 artinya kompetensi manajemen berpengaruh signifikan nyata terhadap peningkatan kinerja. Selanjutnya, variabel teknik yang memenuhi persyaratan yaitu mempunyai nilai t hitung 5,255 > t tabel 2,08 artinya kompetensi teknik signifikan berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja. Nilai t hitung pada variabel kompetensi lain seperti leadership dan komputer berdasarkan uji t diketahui tidak signifikan nyata berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan. Data yang digunakan pada model persamaan regresi sebelumnya telah dilakukan uji kelayakan model atau uji persyaratan asumsi yaitu dengan adanya pemenuhan asumsi seperti uji normalitas Kolmogorov Smirnov dan uji residu regresi. Hasil perhitungan

90

persamaan regresi dan pengujian asumsi kelayakan model dapat dilihat pada Lampiran 14. Berdasarkan hasil persamaan pada model regresi yang diperoleh nilai koefisien korelasi (R) sebesar 0,943 nilai tersebut sangat dekat dengan nilai 1 artinya hubungan antara variabel- variabel bebas kompetensi dan dependen dari kinerja karyawan sangat erat. Hubungan dan pengaruh variabel bebas dari kompetensi karyawan yang sangat erat terhadap peningkatan kinerja disebabkan karena terdapat dua variabel kompetensi yang mempunyai pengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja karyawan. Nilai koefisien determinasi (R2 ) sebesar 0,888 berarti besarnya pengaruh variabel bebas terhadap variabel dependen dapat dijelaskan oleh garis regresi adalah 88,8%. Atau dengan kata lain, mempunyai arti sebesar 88,8% peningkatan kinerja dipengaruhi oleh faktor manajemen, leadership, komputer dan teknik. Sedangkan 11,2% (100%-88,8%) dipengaruhi karena faktor-faktor lain yang tidak dapat dijelaskan oleh persamaan regresi. Hasil dari persamaan regresi diketahui bahwa hanya variabel kompetensi manajemen dan keahlian teknik. Kesenjangan kompetensi masih terjadi pada variabel manajemen dan keahlian teknik disetiap unit kerja. Dapat disimpulkan dengan meningkatkan variabel tersebut maka akan terjadi pula kenaikan pada kinerja karyawan. Tugas kepala unit dalam proses produksi mempunyai tanggung jawab terhadap koordinasi target dan mutu produk. Kaitan hasil analisis regresi dan kompetensi aktual yang dimiliki oleh kepala unit yaitu penting untuk ditingkatkan kemampuan manajemen dan keahlian teknik selama proses produksi dan selama bekerja ditempat produksi. Variabel kompetensi lain yang tidak berpengaruh nyata terhadap kinerja yaitu leadership dan komputer. Sikap dan kepemimpinan kepala unit yang seharusnya mempunyai peranan cukup penting selama bekerja ternyata masih belum mampu masuk kedalam model persamaan regresi sebagai variabel yang

91

berpengaruh nyata terhadap kinerja. Penggunaan komputer yang masih rendah pada bekerja sehari-hari sesuai dengan hasil yang diperoleh pada model persamaan regresi yang menyatakan variabel komputer sebagai variabel bebas yang tidak berpengaruh pada kinerja karyawan. 4.7.4. Pengaruh Variabel Kompetensi Terhadap Kinerja Bagi Wakil Pengawas dan Pengawas Pengaruh besarnya kompetensi sumberdaya manusia yang meliputi manajemen, leadership, komputer dan keahlian teknik terhadap kinerja karyawan pada posisi wakil pengawas dan pengawas dapat diketahui melalui persamaan regresi berganda model stepwise. Tabel 35. menerangkan informasi mengenai data-data output dari persamaan regresi. Berdasarkan hasil tersebut diketahui variabel bebas yang berpengaruh nyata terhadap variabel dependen. Variabel bebas tersebut ialah variabel manajemen, leadership, dan teknik. Ketiga variabel kompetensi tersebut telah memenuhi persyaratan model persamaan regresi maka variabel manajemen, leadership, dan teknik mempunyai pengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja karyawan Tabel 35. Hasil perhitungan analisis regresi bagi wakil pengawas dan pengawas Variabel Koefisien t-hitung Signifikan Keterangan Constant 73,958 15,105 0,0 Manajemen 0,152 3,033 0,006 Tolak H0 Leadership 0,233 5,259 0,0 Tolak H0 Komputer 0,76 0,756 0,458 Terima H0 Teknik 0,155 2,370 0,027 Tolak H0 Variabel bebas lain seperti kompetensi komputer tidak masuk persyaratan signifikan dalam meningkatkan kinerja. Hasil dari analisis pengolahan data ini menggunakan persamaan regresi dengan model stepwise. Metode model stepwise dapat mengetahui variabel bebas yang mempunyai pengaruh signifikan nyata terhadap peningkatan kinerja karyawan.

92

Uji normalitas Kolmogorov Smirnov dan uji residu telah dilakukan pada persamaan model regresi. Data variabel bebas dan dependen di uji untuk persyaratan kelayakan model. Hasil dari uji tersebut diperoleh pemenuhan asumsi pada persamaan model regresi. Hasil

perhitungan persamaan regresi dan pengujian asumsi

berdasarkan Lampiran 15. Asumsi penerimaan model regresi dengan menggunakan Uji F atau ANOVA (Analysis Of Variance) mensyaratkan nilai F hitung > F tabel. Nilai masing- masing F hitung dan F tabel yang diketahui ialah 30,56 dan 2,84. Hasil dari uji F mempunyai arti secara bersama-sama variabel bebas dari kompetensi di dalam model regresi berpengaruh terhadap variabel dependen. Hasil uji t pada masing- masing variabel bebas dari kompetensi karyawan disajikan sebagai berikut: a. Nilai t hitung (3,033) > t tabel (2,06)

artinya kompetensi

manajemen berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja. b. Nilai t hitung (5,259) > t tabel (2,06)

artinya kompetensi

leaderdship berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja. c. Nilai t hitung (0,756) < t tabel (2,06) artinya kompetensi komputer tidak berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja. d. Nilai t hitung (2,370) > t tabel (2,06) artinya kompetensi teknik berpengaruh nyata terhadap kenaikan kinerja. Berdasarkan hasil persamaan regresi pada Tabel 35. Pada uji t hitung menunjukkan 3 variabel bebas yang memenuhi persyaratan yaitu kompetensi manajemen, leadership, dan teknik. Nilai t hitung dari variabel tersebut lebih besar dari nilai t tabel sebesar 2,06 artinya kompetensi

manajemen,

leadership,

dan

teknik

signifikan

berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja. Atribut bebas lain seperti nilai t hitung kompetensi komputer tidak signifikan berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja. Berdasarkan hasil persamaan pada model regresi yang diperoleh diketahui nilai koefisien korelasi (R) sebesar 0,898 yaitu

93

sangat dekat dengan nilai 1 artinya hubungan antara variabel- variabel bebas dan dependen sangat erat. Hubungan yang cukup dekat antara variabel disebabkan terdapat 3 variabel bebas dari kompetensi yang berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja karyawan wakil pengawas/pengawas. Nilai koefisien determinasi (R2 ) sebesar 0,806 berarti besarnya pengaruh variabel bebas terhadap variabel dependen dapat dijelaskan oleh garis regresi adalah 80,6%. Sama artinya bahwa sebesar 80,6% peningkatan kinerja dipengaruhi oleh kompetensi manajemen, leadership, komputer dan teknik. Sedangkan 19,4% (100%-80,6%) dipengaruhi karena faktor- faktor lain yang tidak dapat dijelaskan oleh persamaan regresi. Wakil pengawas dan pengawas merupakan orang yang bertanggung jawab pada kelancaran, mutu dan target produksi dari setiap unit kerja. Karyawan pada posisi ini mempunyai tingkat kompetensi yang tinggi dibanding dengan karyawan pada posisi lain. Namun, kesenjangan kompetensi masih terjadi pada beberapa atribut kompetensi dari keahlian umum dan teknik. Peningkatan kompetensi masih dapat

dilakukan untuk

menaikkan kinerja karyawan pada posisi ini. Dari hasil model persamaan regresi diketahui bahwa variabel manajemen, leadership, dan teknik yang berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja karyawan. Tidak semua variabel bebas pada kompetensi keahlian umum dan teknik yang berpengaruh terhadap peningkatan kinerja. Sesuai posisi karyawan sebagai wakil pengawas/pengawas yang menuntut fungsi kerja dilapangan selama proses produksi pengaruh manajemen, leadership, dan teknik dibutuhkan pada posisi ini. Hal ini sesuai dengan hasil dari model persamaan regresi yang menyatakan ketiga variabel tersebut berpengaruh signifikan terhadap peningkatan kinerja. Variabel kompetensi lain dalam model persamaan regresi yang tidak masuk kedalam variabel yang berpengaruh positif yaitu

94

komputer. Peranan penggunaan komputer pada proses produksi yang masih kecil sehingga sesuai dengan hasil persamaan regresi yang menunjukkan variabel kompetensi tersebut tidak berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja karyawan. Sesuai dengan hasil persamaan regresi diketahui terdapat perbedaan pengaruh atribut kompetensi antar jenjang jabatan karyawan. Hal ini dapat dijadikan informasi penting yang dapat digunakan perusahaan untuk meningkatkan kinerja sesuai masingmasing posisi karyawan. Kompetensi karyawan penting untuk ditingkatkan dalam menunjang kinerja produksi yang lebih baik. Tidak semua karyawan mempunyai tingkat kompetensi yang sama antar karyawan. Tingkat kemampuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan diketahui setelah dilakukan penilaian kompetensi. Hasil dari analisa gap diketahui bahwa masih terdapat beberapa kesenjangan pada kompetensi keahlian umum dan keahlian teknik. Berdasarkan hasil dari analisa regresi menunjukkan informasi penting yaitu tidak semua variabel bebas seperti manajemen, leadership, komputer dan teknik mempunyai pengaruh positif terhadap peningkatan kinerja disetiap posisi karyawan. Hubungan dari kedua hasil dari analisa gap dan regresi dapat dijadikan informasi bagi manajemen perusahaan dalam hal ini dapat menentukan suatu kebijakan manajerial yang tepat untuk diterapkan sesuai kebutuhan dalam meningkatkan kinerja karyawan yang lebih efektif. 4.8. Rekomendasi Solusi Bagi Peningkatan Kinerja Karyawan Berdasarkan pembahasan sebelumnya mengenai analisis gap pada seluruh posisi karyawan dan unit kerja di Departemen Waeving maka diketahui hasil mengenai penilaian kompetensi pada masing- masing unit kerja. Di samping hasil mengenai penilaian kompetensi, informasi mengenai kinerja karyawan setiap tahunnya telah dianalisis berdasarkan standar yang perusahaan tetapkan. Maka, dari hasil pembahasan yang diperoleh dapat dijadikan masukan yang bermanfaat. Berikut ini beberapa rekomendasi solusi

95

yang dapat dilakukan terkait peningkatan kinerja karyawan pada departemen ini, yaitu: 1). Kemampuan karyawan mampunyai tingkat pemahaman dan penguasaan yang berbeda di setiap unit kerja. Secara umum tuntutan kompetensi manajemen, leadership, dan komputer pada posisi karyawan bagian operator tidak terlalu di persyaratkan tinggi oleh perusahaan. Oleh karena itu, seluruh operator di seluruh unit kerja sudah memenuhi ketentuan standar yang perusahaan tetapkan. Namun, masih diperlukan kompetensi pada keahlian teknik di setiap unit kerja sebagaimana diuraikan berikut ini: a. Unit kerja Reaching; pada keahlian teknik masih terdapat atribut kompetensi yang belum mencapai standar kompetensi yang perusahaan tetapkan seperti membaca design, pengecekan anyaman, naik turun beam, ketelitian nyusuk, dan persiapan plat- l diketahui bahwa kompetensi karyawan masih dibawah standar perusahaan. Diperlukan usaha perusahaan dalam meningkatkan keterampilan dan kemampuan operator. Metode

yang dapat dilakukan untuk

peningkatan yaitu dengan cara membimbing operator yang nampak kesulitan dan kurang terampil oleh kepala unit sehingga operator dapat terus memperbaiki keterampilannya. b. Unit kerja Kowari; sebagaimana hasil penilaian kompetensi operator pada keahlian teknik diketahui beberapa kompetensi karyawan masih dibawah standar perusahaan antara

lain atribut kompetensi

operasikan mesin, ketelitian kerja, dan kecepatan kerja. Peran kepala unit terhadap peningkatan perlu ditingkatkan terhadap pengawas standar prosedur kerja yang benar. Dengan adanya kontrol tersebut akan memberikan dampak yang baik terhadap motivasi operator bekerja untuk lebih baik. c. Unit kerja Warper; adapun hasil penilaian kompetensi karyawan dapat disimpulkan bahwa terdapat kompetensi pada keahlian teknik yang belum mampu dicapai karyawan dalam memenuhi standar perusahaan yaitu membaca design, dan memasukkan benang.

96

Kondisi operator pada unit kerja ini perlu dibimbing dan diberikan arahan oleh kepala unit. Kesulitan yang dihadapi oleh operator dapat terus dibantu sehingga dapat dicapai tujuan perbaikan pada unit kerja ini. d. Unit kerja Sizing; sebagaimana hasil dari penilaian kompetensi karyawan dapat diketahui informasi bahwa keahlian teknik masih belum mencapai standar seperti atribut kompetensi kelurusan beam. Peningkatan kemampuan dalam kompetensi ini dapat diperhatikan oleh atasan dengan memberikan arahan dan diskusi terhadap operator yang masih belum mengerti. Dengan adanya metode diskusi dapat ditingkatkan pengetahuan dan keterampilan operator sesuai teori dan standar prosedur kerja yang benar. e. Unit kerja Hozen Jumbi; hasil penilaian kompetensi karyawan dipaparkan bahwa seluruh atribut kompetensi pada keahlian teknik belum mampu dicapai karyawan dalam

memenuhi standar

kompetensi yang ditetapkan. Dengan hasil kompetensi karyawan tersebut menandakan informasi bahwa perlu tindakan dari pihak pimpinan perusahaan untuk dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilan operator pada unit kerja ini.

Diperlukan

jenis

pelatihan

yang

memfokuskan

pada

keterampilan teknik (technical skills) secara teori dan praktek untuk operator unit kerja ini. f. Unit kerja Shokki; hasil penilaian kompetensi karyawan pada keahlian teknik menandakan bahwa kompetensi karyawan yang masih dibawah standar perusahaan antara lain atribut kompetensi operasikan mesin, pengecekan kain, keliling mesin, perbaiki benang yoko, perbaiki kesalahan, ketelitian kerja, pengecekan yoko, dan pengecekan kualitas. Sebagian besar kompetensi pada keahlian teknik yang masih belum dicapai sesuai standar oleh operator berarti mengindikasikan diperlukan peningkatan dan perbaikan metode kerja pada unit kerja ini. Perlu pengawasan yang intensif dan pembelajar yang baik oleh

97

atasan sehingga operator dapat memiliki motivasi yang lebih baik saat bekerja. g. Unit kerja Shikake; adapun hasil penilaian kompetensi karyawan dapat disimpulkan bahwa atribut kompetensi yang belum mampu dicapai karyawan dalam memenuhi standar perusahaan yaitu memasang beam, membaca design, dan cori khusus. Operator yang belum mencapai standar kompetensi yang perusahaan tetapkan hendaknya dibimbing oleh atasan sesuai standar prosedur kerja yang benar. Sehingga tingkat kemampuan dan keterampilan operator dapat diperbaiki dengan maksimal. h. Unit kerja Hozen Shokki; sebagaimana hasil dari penilaian kompetensi karyawan dapat diketahui informasi bahwa masih terdapat atribut kompetensi seperti usaha preventif yang berada dibawah standar perusahaan. Tingkat kompetensi pada keahlian teknik ini sebetulnya dapat ditingkatkan yaitu dengan cara memberikan instruksi kerja yang jelas pada operator sehingga dapat mengetahui jenis pekerjaan yang akan dikerjakan. Selain itu, komunikasi antar karyawan perlu ditingkatkan guna koordinasi yang baik pada unit kerja ini. i. Unit

kerja

Unten;

hasil

penilaian

kompetensi

karyawan

memperlihatkan bahwa seluruh atribut kompetensi karyawan pada keahlian teknik masih berada dibawah standar perusahaan. Hasil penilaian ini dapat memberikan masukan sebagai motivasi yang lebih baik oleh pimpinan departemen dan unit kerja untuk dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilan operator. Cara yang dapat digunakan yaitu dengan memberikan pembelajaran, pembimbingan, dan pengawasan terhadap operator sehingga dapat terus meningkatkan kompetensi yang dimilikinya. j. Unit kerja Shiage; hasil penilaian kompetensi karyawan dipaparkan bahwa terdapat beberapa atribut kompetensi karyawan yang belum mampu mencapai standar perusahaan seperti pemeriksaan kentan,

98

shusei kentan, shusei meja, mengetahui grade, mengoperasikan mesin, dan mengetahui produk. Peningkatan keterampilan dan kemampuan operator pada unit kerja ini dilakukan dengan cara pembimbingan pada operator yang masih belum mengusai kemampuan teknik oleh atasan pada unit kerja. k. Unit kerja Packing Shiage; hasil penilaian kompetensi karyawan pada keahlian menunjukkan masih terdapat atribut kompetensi yang dibawah standar antara lain atribut mengetahui grade, perbaikan kain, dan packing kain. Pengawasan atasan pada unit kerja ini perlu ditingkatkan sehingga dapat pula membantu perbaikan peningkatan kemampuan operator yang dinilai kurang mengusai terhadap keterampilan teknik yang dimiliki operator. Adapun hasil penilaian kompetensi karyawan pada posisi kepala regu di setiap unit kerja menunjukkan bahwa kompetensi manajemen, leadership, dan komputer sudah mampu dicapai sesuai standar yang perusahaan tetapkan. Namun, kompetensi pada keahlian teknik di beberapa unit kerja masih diperlukan perbaikan terhadap peningkatan kompetensi sesuai persyaratan yang ditetapkan. Berikut ini uraian hasil rekomendasi pada unit kerja: a. Unit kerja Kowari; sebagaimana hasil dari penilaian kompetensi karyawan dapat diketahui informasi bahwa pada keahlian teknik masih terdapat atribut kompetensi seperti menyambung benang, jenis benang, dan kecepatan kerja yang berada dibawah standar perusahaan. Peningkatan keterampilan dan pengetahuan teori terhadap standar kerja yang benar pada kepala regu oleh atasan perlu dilakukan sehingga dapat membantu dalam meningkatkan kompetensi yang dimiliki oleh karyawan tersebut. b. Unit kerja Hozen Jumbi; adapun hasil penilaian kompetensi karyawan dapat disimpulkan bahwa seluruh atribut kompetensi

99

teknik karyawan pada unit kerja ini masih berada dibawah standar kompetensi perusahaan. Hasil penilaian kompetensi menunjukkan tingkat keterampilan dan kemampuan kepala regu pada unit kerja ini masih kurang menguasai. Diperlukan jenis pelatihan yang memfokuskan pada ketrampilan teknik (technical skills) secara teori dan praktek yang dapat membantu karyawan dalam

meningkatkan kompetensi yang

dimilikinya. c. Unit kerja Shokki; hasil penilaian kompetensi karyawan dipaparkan bahwa terdapat beberapa atribut kompetensi karyawan yang belum mampu mencapai standar perusahaan seperti operasikan mesin, pengecekan kain, keliling mesin, ketelitian kerja, dan pengecekan yoko. Jenis kompetensi yang dinilai belum memenuhi standar dapat diperbaiki dengan cara pembelajaran dan peningkatan kemampuan yang dibimbing oleh atasan sehingga kepala regu dapat termotivasi untuk meningkatkan kompetensinya. d. Unit kerja Hozen Shokki; adapun hasil penilaian kompetensi karyawan dapat disimpulkan bahwa atribut kompetensi yang belum mampu dicapai karyawan dalam memenuhi standar perusahaan yaitu deteksi kerusakan, pekerjaan mudah, usaha preventif, dan standar mesin. Usaha perbaikan pada kompetensi yang dimiliki kepala regu pada unit kerja ini dapat dilakukan dengan cara pembelajaran teori, komunikasi dan intruksi yang jelas oleh atasan. Adanya umpan balik yang dirasakan kepala regu dapat membantu meningkatkan kemampuannya. e. Unit kerja Unten; hasil penilaian kompetensi karyawan pada keahlian teknik menunjukkan kompetensi karyawan yang masih dibawah standar perusahaan antara lain atribut kompetensi alur order, dan informasi kerja.

100

Kepala regu pada unit kerja ini perlu meningkatkan koordinasi dan komunikasi antar unit kerja. Cara pengawasan dan kontrol atasan dapat membantu kepala regu terhadap pemahaman proses produksi yang dijalankan pada saat itu. Dengan adanya hubungan yang baik dapat melahirkan diskusi yang sehat mengenai pekerjaan yang dilaksanakan sehari- hari. f. Unit kerja Shiage; hasil penilaian kompetensi karyawan dipaparkan yaitu atribut kompetensi seperti mengetahui grade, mengetahui produk, perbaikan kain, packing kain, Delivery, dan pelipatan folding diketahui bahwa kompetensi karyawan masih dibawah standar perusahaan. Usaha perbaikan yang perlu dilakukan pada kepala regu unit ini yaitu dengan cara pengawas dan pembimbingan oleh atasan terhadap karyawan

yang belum

mampu memahami

pekerjaan yang

dijalaninya. Perlu ditekankan motivasi untuk dapat meningkatkan kemampuan kepala regu pada kompetensi ini. Secara umum hasil mengenai penilaian kompetensi karyawan pada posisi kepala unit pada unit kerja seperti Kowari, Warper, Sizing, Hozen Jumbi, Shikake, dan Shiage memerlukan peningkatan pada kompetensi manajemen dan leadership. Dalam meningkatkan kinerja kepala unit dan kontribusi maksimalnya terhadap unit kerja diperlukan perbaikan kompetensi manajemen dan leadership oleh perusahaan. Salah satu cara yang dapat ditempuh perusahaan yaitu strategi pembelajaran merupakan strategi agar semua pekerjaan mencapai hasil yang baik. Itu terjadi bila dilakukan dengan prinsip manajemen, antara lain adanya perencanaan dan persiapan. Agar tujuan dan sasaran itu tercapai dengan sebaik-baiknya. Beberapa unit kerja yang perlu diperhatikan dalam meningkatkan kompetensi komputer pada kepala unit yaitu Reaching, Kowari, Warper, Sizing, Hozen Jumbi, Shokki, Hozen Shokki, Shikake, dan Shiage.

101

Peningkatan pengetahuan terdapat aplikasi komputer dapat dilakukan perusahaan dengan cara memberikan waktu khusus pada kepala unit untuk secara bergantian menurut jadwal dalam mengikuti pengenalan dan pelatihan komputer. Pelatihan dilakukan dalam bentuk praktek dan teori tentang komputer. Perbaikan terhadap keahlian teknik pada kepala unit masih perlu dilakukan hal ini berdasarkan hasil penilaian kompetensi. Masih terdapat kepala unit yang belum mampu memenuhi standar kompetensi yang ditetapkan perusahaan. Adapun unit kerja solusi rekomendasi perbaikan kompetensi dijelaskan sebagai berikut: a. Unit kerja Kowari; hasil penilaian kompetensi karyawan dipaparkan bahwa seluruh atribut kompetensi teknik belum mampu dicapai oleh karyawan dalam memenuhi standar perusahaan. Solusi yang dapat dilakukan pada kepala unit yaitu dengan cara pengawasan oleh atasan secara berdiskusi mengenai komitmen dan standar prosedur yang benar pada

karyawan mengenai jenis

pekerjaan. b. Unit

kerja

Warper;

hasil

penilaian

kompetensi

karyawan

menunjukkan masih terdapat atribut kompetensi seperti membaca design, memasukan cheese, membaca label, panjang benang, dan koordinasi produksi yang berada dibawah standar perusahaan. Perbaikan yang dapat dilakukan pada peningkatan kompetensi teknik dengan cara memberikan masukan oleh atasan agar karyawan dapat meningkatkan kemampuan pada bidang tersebut. c. Unit kerja Sizing; adapun hasil penilaian kompetensi karyawan dapat disimpulkan yaitu atribut kompetensi yang belum mampu dicapai karyawan dalam memenuhi standar perusahaan yaitu memasang beam, perbaiki benang, mengecek tang, data produksi, kelurusan beam, kekentalan nori, dan koordinasi produksi. Peningkatan kompetensi yang dapat dilakukan yaitu dengan mendorong kepala unit dengan cara pembelajaran terhadap teori dan

102

penerapan kerja yang konsisten dengan standar prosedur kerja yang benar. d. Unit kerja Hozen Jumbi; hasil penilaian kompetensi karyawan menunjukkan bahwa seluruh atribut kompetensi teknik karyawan masih berada dibawah standar perusahaan. Pada unit ini perlu dilakukan perhatian khusus karena untuk posisi kepala

unit penting dalam menguasai keterampilan teknik.

Karakteristik unit kerja ini memerlukan fokus dan pengetahuan yang lebih terhadap mesin- mesin produksi sehingga membutuhkkan jenis pelatihan terhadap karyawan yang berupa keterampilan teknik oleh perusahaan. e. Unit kerja Shokki; hasil penilaian kompetensi karyawan dipaparkan bahwa beberapa atribut kompetensi teknik karyawan masih dibawah standar perusahaan seperti operasikan mesin, keliling mesin, perbaiki benang yoko, perbaiki benang tate, dan pengecekan yoko. Konsistensi kepala unit perlu dipantau dan diawasi oleh perusahaan lewat atasan mengenai standar kerja yang benar. Agar karyawan dapat mempraktekan pekerjaan dengan baik dan sesuai prosedur yang ditetapkan di setiap unit kerja. f. Unit kerja Shikake; hasil penilaian kompetensi karyawan

yaitu

terdapat beberapa atribut kompetensi belum mampu mencapai standar perusahaan antara lain atribut kompetensi cek warna benang, perbaiki kain, kualitas kain, dan pengisian peg. Pemahaman karyawan perlu ditingkatkan dengan cara memperbaiki kemampuan teknik yaitu salah satu cara mengkomunikasikan dan mendikusikan teknik-teknik yang benar pada unit kerja ini oleh atasan. g. Unit kerja Hozen Shokki; sebagaimana hasil dari penilaian kompetensi karyawan dapat diketahui informasi bahwa masih terdapat atribut kompetensi seperti deteksi kerusakan, pekerjaan mudah, usaha preventif, standar mesin, dan tension beam yang berada dibawah standar perusahaan.

103

Teknik

pembelajaran

mengenai

keterampilan

teknis

terkait

kompetensi dapat dilakukan secara terus menerus sehingga karyawan dengan

sendirinya

dapat

meningkatkan

kemampuan

yang

dimilikinya. h. Unit kerja Shiage; hasil penilaian kompetensi karyawan yang dipaparkan terdapat atribut kompetensi seperti pemeriksaan kentan, perbaikan kain, shusei kentan, koordinasi produksi, mengetahui grade, dan mengetahui produk diketahui bahwa kompetensi karyawan masih dibawah standar perusahaan. Perlu ditingkatkan pemahaman terhadap pengetahuan produk dan keterampilan teknis. Salah satu cara yang dapat digunakan yaitu koordinasi dengan atasan langsung sehingga adanya feed back yang baik terhadap kompetensi yang dimiliki karyawan. Hasil penilaian kompetensi pada wakil pengawas dan pengawas pada setiap unit kerja menunjukkan hasil yang berbeda pada kompetensi manajemen, leadership, komputer, dan teknik.

Tuntutan yang

dipersyaratkan perusahaan pada karyawan posisi wakil pengawas dan pengawas menunjukkan standar yang tinggi untuk dicapai oleh karyawan. Kompetensi aktual karyawan pada kompetensi manajemen dapat disimpulkan bahwa seluruh wakil pengawas dan pengawas di seluruh unit kerja masih dibawah standar. Oleh sebab itu, perlu dilakukan perbaikan yang dilakukan oleh perusahaan sebagai komitmen pimpinan perusahaan dalam menjaga sumber daya manusia yang baik dan berkualitas. Salah satu cara yang efektif yang dapat dilakukan perusahaan yaitu dengan mengadakan pelatihan kepada karyawan yang bersifat in-house training berupa praktek dan materi untuk karyawan. Tujuan pelatihan ini agar kompetensi manajemen yang dimiliki karyawan dapat ditingkatkan lebih baik. Hasil penilaian karyawan yang sama diperoleh pada kompetensi leadership dan komputer yaitu wakil pengawas dan pengawas di seluruh unit kerja masih belum mencapai standar yang perusahaan

104

tetapkan.

Perbaikan

yang dapat

dilakukan perusahaan dalam

meningkatkan kompetensi leadership dapat berupa pelatihan in-house training seperti mengadakan forum diskusi antar pimpinan unit kerja di departemen seluruh perusahaan dan pembekalan terhadap kemampuan dan cara memimpin karyawan dengan baik. Peningkatan kompetensi komputer dapat berupa pelatihan berupa teori dan praktek yang dilakukan pada karyawan. Tujuan dari pelatihan ini agar karyawan dapat mengenal aplikasi pada penggunaan komputer dalam bekerja. Pelatihan praktek juga dapat diterapkan pada pengusaaan bahasa Jepang kepada karyawan yang dinilai masih belum mengusai dengan baik kompetensi tersebut. Sedangkan, untuk perbaikan yang dilakukan pada kompetensi teknik diterapkan berbeda pada setiap unit kerja karena spesifikasi jenis perkerjaan yang berbeda memerlukan pembelajaran yang tepat sesuai unit kerja. Uraian dari perbaikan yang dapat direkomendasikan antara lain berupa: a. Unit kerja Reaching; hasil penilaian kompetensi karyawan yang disajikan terdapat beberapa atribut kompetensi teknik karyawan masih dibawah standar perusahaan seperti membaca design, pengecekan anyaman, pemasukan benang, target kerja,

dan

persiapan plat- l. Solusi perbaikan terhadap wakil pengawas dan pengawas yaitu dengan melakukan diskusi yang bersifat teori dan praktek oleh kepala departemen. Dengan adanya diskusi dapat mengingkatkan dan memperbaiki cara kerja kurang tepat yang selama ini masih dilakukan karyawan. b. Unit kerja Jumbi; hasil penilaian kompetensi karyawan menandakan bahwa masih terdapat keahlian teknik pada beberapa atribut kompetensi karyawan yang belum mampu mencapai standar perusahaan antara

lain atribut

kompetensi bahasa

Jepang,

memisahkan jenis benang, kualitas benang, koordinasi produksi dan data produksi.

105

Sesuai dengan peningkatan kompetensi yang dikehendaki metode yang dapat dilakukan yaitu melalui komunikasi dan koordinasi yang lebih baik dilakukan oleh kepala departemen agar tujuan untuk meningkatkan kompetensi dapat dicapai oleh karyawan. c. Unit kerja Waper; sebagaimana hasil dari penilaian kompetensi karyawan dapat diketahui informasi bahwa masih terdapat atribut kompetensi seperti bahasa Jepang, membaca design, membaca label, dan koordinasi produksi yang berada dibawah standar perusahaan. Metode yang dapat dilakukan perusahaan yaitu dengan melibatkan kepala departemen untuk melakukan monitoring dan pembimbingan kepada wakil pengawas. Tujuannya agar karyawan dapat lebih baik dalam menunjukkan konsistensi dalam melakukan pekerjaan d. Unit kerja sizing; adapun hasil penilaian kompetensi karyawan dapat disimpulkan bahwa atribut kompetensi yang masih berada dibawah standar perusahaan yaitu mengecek tang, data produksi, kelurusan beam, dan koordinasi produksi. Permasalahan mengenai data produksi dapat dilakukan perbaikan dengan koordinasi yang baik dan tepat untuk diterapkan saat produksi berlangsung. Tujuan dari koordinasi ini agar lebih memudahkan karyawan dalam menyelesaikan order produksi yang rumit. e. Unit kerja Hozen Jumbi; hasil penilaian kompetensi karyawan dipaparkan bahwa atribut kompetensi yang belum mampu dicapai karyawan dalam memenuhi standar perusahaan yaitu deteksi kerusakan, perbaiki mesin, usaha preventif, dan standar mesin. Pemahaman terhadap keterampilan teknik karyawan pada unit ini dengan mengadakan pendampingan melalui praktek langsung oleh senior teknisi. Cara ini dapat membantu karyawan dengan cepat bekerja melalui praktek selama bekerja sehingga dapat diterapkan dengan baik. f. Unit kerja Shokki; hasil penilaian kompetensi karyawan yang masih berada dibawah standar perusahaan yaitu bahasa Jepang, pengecekan

106

kain, perbaiki benang yoko, perbaiki benang tate, dan pengecekan kualitas. Perbaikan yang dapat dilakukan yaitu dengan cara pengawasan dan kontrol dari kepala departemen saat berlangsungnya proses produksi. Cara ini akan lebih efektif karena karyawan dapat langsung berdiskusi dengan baik sesuai standar prosedur kerja yang benar. g. Unit kerja Shikake; adapun hasil penilaian kompetensi karyawan dapat disimpulkan bahwa atribut kompetensi yang belum mampu dicapai karyawan dalam memenuhi standar perusahaan yaitu bahasa Jepang dan koordinasi produksi. Permasalah koordinasi produksi dapat dilakukan perbaikan melalui peran kepala departemen selaku pimpinan dengan mengadakan diskusi sebelum bekerja antar wakil pengawas dan pengawas di setiap unit kerja. Dengan adanya forum diskusi dapat memperkuat team work dan membantu karyawn bekerja lebih baik. h. Unit kerja Hozen Shokki; hasil penilaian kompetensi karyawan bahwa yang masih berada di bawah atribut kompetensi seperti bahasa Jepang, usaha preventif, standar mesin, dan koordinasi produksi yang berada dibawah standar perusahaan. Usaha perbaikan yang dapat dilakukan pada wakil pengawas dan pengawas unit kerja ini dengan cara memberikan pendampingan senior teknisi perusahaan. Pembelajaran langsung dapat berupa pemberian materi selama praktek dalam bekerja sehingga dapat langsung diserap dengan baik peningkatan kompetensi oleh karyawan. i. Unit kerja Unten; sebagaimana hasil dari penilaian kompetensi karyawan dapat diketahui informasi bahwa masih terdapat atribut kompetensi seperti bahasa Jepang, komunikasi, alur produksi, Informasi kerja, jenis kain, dan koordinasi produksi yang berada di bawah standar perusahaan. Peningkatan yang sesuai dengan unit kerja ini yaitu berupa diskusi dan instruksi jelas dari kepala departemen selaku pimpinan. Unten

107

merupakan unit kerja yang berkoordinasi dengan unit kerja lain sebagai unit penghubung. Oleh sebab itu, diskusi yang baik dapat membantu karyawan dengan bekerja dengan baik. Hasil kompetensi karyawan pada bagian operator, kepala regu, kepala unit, wakil pengawas dan pengawas diketahui bahwa kesenjangan kompetensi masih terjadi di setiap unit kerja. Kesenjangan kompetensi yang terjadi pada unit kerja diberbagai posisi karyawan dapat dijadikan informasi penting dalam peningkatan kemampuan dan keterampilan kompetensi karyawan. Pada posisi operator dan kepala regu kesenjangan kompetensi

karyawan

yang rendah pada

atribut

kompetensi teknik kerja karyawan perlu ditingkatkan. Karyawan pada posisi ini dalam bekerja sehari-hari lebih besar menggunakan kemampuan keahlian teknik dibandingkan keahlian umum. Dalam melakukan proses produksi karyawan operator dan kepala regu dituntut untuk selalu meningkatkan keterampilan teknik bekerja agar mencapai target produksi yang diinginkan perusahaan. 2). Sesuai dengan hasil analisis pengaruh kompetensi terhadap kinerja pada posisi kepala unit mempunyai fokus yang berbeda dalam meningkatkan kinerja dengan bagian operator dan kepala regu. Selain kompetensi pada

keahlian teknik,

perlu adanya

peningkatan kemampuan

manajemen oleh karyawan pada posisi ini. Kepala unit mempunyai tugas dalam koordinasi produksi mengenai jadwal, target, dan mutu produk. Kemampuan manajemen yang baik dan terorganisir dapat membantu unit kerja dapat menghasilkan produk yang sesuai standar perusahaan. 3). Posisi karyawan pada bagian wakil pengawas dan pengawas disetiap unit kerja berdasarkan hasil kompetensi yang dilakukan masih terjadi kesenjangan kompetensi pada keahlian umum dan teknik. Terkait dalam meningkatkan kinerja karyawan pada posisi ini sesuai hasil analisis regresi diketahui terdapat 3 kompetensi yang dapat dijadikan fokus peningkatan kompetensi yaitu manajemen, leadership, dan teknik. Pada posisi ini pengaruh kompetensi terhadap kinerja lebih banyak dibanding

108

karyawan posisi lain karena wakil pengawas dan pengawas mempunyai tanggung jawab besar pada setiap unit kerja yang dipimpinnya. Peningkatan kompetensi teknik penting dilakukan namun jika sesuai dengan skala prioritas karyawan pada posisi ini, hendaknya fokus yang diterapkan pada peningkatan mutu sumber daya manusia dilakukan pada kompetensi manajemen dan leadership. Kemampuan karyawan dalam mengatur bawahan dan proses produksi akan banyak ditentukan oleh kompetensi manajemen dan leadership. Kesenjangan yang terjadi dapat dijadikan evaluasi bagi perbaikan dan peningkatan keterampilan dalam kompetensi manajemen, leadership, maupun teknik. 4.9. Implikasi Maneje rial Penelitian berjudul Analisis Kompetensi Sumber Daya Manusia dan Kinerja Karyawan PT Unitex, Tbk adalah suatu hal yang diperlukan perusahaan dalam rangka peningkatan kinerja karyawan yang optimal. Disamping itu, sebagai salah satu cara untuk melihat kebutuhan pelatihan di perusahaan berdasarkan tingkat kebutuhan yang sesuai pada setiap unit kerja. Berdasarkan penelitian menunjukkan bahwa faktor manajemen, leadership, komputer, dan keahlian teknik masih diperlukan perhatian dalam peningkatan kemampuan oleh karyawan karena pada faktor tersebut tidak semua karyawan dapat mencapai standar kompetensi yang ditetapkan oleh perusahaan. Kaitan perusahaan dalam meningkatkan faktor tersebut untuk mempertahankan dan menaikkan kinerja yang dimiliki oleh karyawan saat bekerja. Berdasarkan hasil analisa gap (kesenjangan) antara kompetensi aktual karyawan dengan standar

nilai yang ditetapkan perusahaan masih

menunjukkan nilai yang kurang memuaskan dibeberapa unit kerja yang dinilai. Hasil menunjukkan pada unit kerja di perusahaan masih terdapat beberapa kesenjangan nilai pada keahlian umum dan keahlian teknik. Hal ini menunjukkan bahwa kompetensi aktual karyawan yang terdiri dari kompetensi manajemen, leadership, komputer dan keahlian teknik masih belum mampu dalam memenuhi standar kriteria yang diinginkan oleh pihak manajemen perusahaan. Hasil dari penelitian ini dapat digunakan perusahaan untuk melihat sejauh mana pencapaian kemampuan aktual karyawan selama

109

ini. Selain itu, perusahaan dapat meningkatkan jenis kemampuan yang masih rendah pada unit kerja tersebut dengan mengadakan pelatihan yang sesuai keahlian mana saja yang masih belum dicapai oleh karyawan tersebut pada masing- masing unit kerja. Hasil dari penilaian kinerja karyawan pada Departemen Weaving dari kurun waktu tahun 2006 sampai dengan 2009, diketahui terjadi peningkatan kinerja karyawan. Hasil ini mengindikasikan bahwa program kerja dan kebijakan yang dilakukan

perusahaan sudah tepat. Namun, dalam

mempertahankan suatu prestasi kinerja karyawan dari unit kerja merupakan suatu hal yang sulit, oleh karena itu penting bagi pihak manajemen perusahaan dalam memonitoring perkembangan kinerja perusahaan. Pemahaman tentang manajemen, standar kerja, dan standar mutu pekerjaan (kemampuan dan keahlian khusus pada unit kerja) kepada karyawan sangat diperlukan sebagai upaya untuk menjaga hasil kinerja karyawan perusahaan yang memuaskan dan pencapaian daya saing perusahaan. Berdasarkan hasil analisa gap dan analisa pengaruh kompetensi terhadap kinerja karyawan yang berdasarkan kompetensi manajemen, leadership, komputer dan keahlian teknik karyawan dapat dijadikan sebagai salah satu bahan referensi dalam menentukan kebijakan kebutuhan perlatihan yang sesuai. Hasil penilaian kompetensi karyawan dipisahkan secara spesifik dan terpisah sesuai pada masing- masing unit kerja dan posisi karyawan. Hasil dari analisa pengaruh (regresi) pada kompetensi yang dimiliki oleh karyawan terhadap kinerja dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan dipengaruhi secara berbeda-beda oleh kompetensi manajemen, leadership, komputer, dan keahlian teknik pada posisi operator, kepala regu, kepala unit, dan wakil pengawas/pengawas. Hal yang penting dari penelitian ini yaitu dapat mengetahui indikasi dalam menentukan tingkat kebutuhan pelatihan yang sesuai dan tepat sasaran di setiap unit kerja dan posisi karyawan. Pelatihan dapat dirancang dan disesuaikan pada nilai kompetensi umum dan kompetensi teknik yang dianggap perlu ditingkatkan oleh manajemen perusahaan di setiap unit kerja.

110

Hasil akhir dari penelitian ini dapat memberikan gambaran mengenai kompetensi aktual yang dimiliki oleh karyawan saat ini berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan. Masing- masing dari unit kerja maupun posisi karyawan mempunyai spesifikasi berbeda

dalam pencapaian kompetensi

yang ditetapkan

perusahaan. hasil tersebut dapat dijadikan sebagai bahan evaluasi perusahaan agar kinerja karyawan dapat dipertahankan dan ditingkatkan sesuai dengan tingkat persaingan bisnis dilingkungan perusahaan saat ini yang begitu ketat dan dinamis. Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) pada perusahaan dapat dilakukan prioritas pelaksanaan program perbaikan mutu kompetensi karyawan yang sesuai kebutuhan di setiap unit kerja. Hasil dari analisa kesenjangan yang masih menunjukkan perbedaan nilai mutu kompetensi karyawan dapat ditingkatkan dengan melakukan pelatihan yang tepat dan efektif sesuai tingkat jabatan dan posisi karyawan di unit kerja Departemen Weaving.

V. KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan 1) Sebagian besar kompetensi aktual yang dimiliki karyawan di semua jenjang jabatan dan unit kerja masih dibawah standar kompetensi yang ditetapkan oleh perusahaan terutama pada kompetensi keahlian teknik. 2) Beberapa faktor yang sering menjadi penyebab kesenjangan yaitu pemahaman yang kurang terhadap jenis pekerjaan, penguasaan teknikteknik kerja dan konsistensi dalam menerapkan standar mutu pekerjaan. 3) Berdasarkan rentang waktu penilaian kinerja antara 2006 sampai dengan 2009 memperlihatkan pencapaian nilai standar kinerja. Faktor sukses dalam peningkatan kinerja yaitu kontrol disiplin karyawan yang berkesinambungan, motivasi karyawan dalam bekerja dan kebijakan perusahaan menetapkan status kontrak pada calon karyawan baru. 4) Kompetensi karyawan dibagi menjadi 4 bagian yaitu manajemen, leadership, komputer dan keahlian teknik. Khusus mengenai rincian terkait keahlian teknik berbeda-beda untuk setiap unit kerja. 5) Keahlian teknik mempunyai pengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja bagi operator dan kepala regu. Atribut manajemen dan keahlian teknik berpengaruh signifikan terhadap peningkatan kinerja kepala unit. atribut manajemen, leadership, dan keahlian teknik berpengaruh nyata terhadap peningkatan kinerja bagi wakil pengawas/pengawas. 5.2. Saran 1) Penilaian kompetensi karyawan pada penelitian ini dilakukan oleh 2 orang atasan pada masing- masing unit kerja. Penelitian selanjutnya dapat lebih baik dan akurat apabila penilaian kompetensi dan kinerja dilakukan dengan menggunakan metode penilaian 360º feedback. Pencegahan bias penilaian dapat dilakukan pada pemberian skor yang jelas dan mudah dimengerti, serta sesuai dengan kombinasi penggunaan penilaian kompetensi dan kinerja karyawan.

111

2) Penelitian selanjutnya sebaiknya ditambahkan

kuesioner berupa

pertanyaan yang berhubungan faktor-faktor yang menjadi penyebab kesenjangan kompetensi karyawan. Hal ini lebih memudahkan untuk mengetahui penyebab kesenjangan dan alternatif solusi perbaikan.

DAFTAR PUSTAKA Arep, I. dan H. Tanjung. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Universitas Trisakti. Jakarta. Cenzo, D. dan Robbins. 1996. Human Resources Management. John Wiley & Sons, Inc., New York. Ekoesthiawaty. 2002. Pengembangan Model Remunerasi Berbasis Kompetensi di PT PAL INDONESIA Agar Sesuai dengan Aspirasi Karyawan dan Kebutuhan Organisasi. Surabaya. www.unair.ac.id. [7 oktober 2009] Hariandja,

E.

2005.

pengembangan,

Manajemen Sumber pengkompensasian,

Daya

Manusia

(pengadaan,

dan peningkatan produktivitas

pegawai). PT Gramedia Widiasarana Indonesia, Jakarta. Hasibuan, M. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi revisi. Bumi Aksara, Jakarta. Mangkunegara, A. P. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT. Remaja Rosda Karya, Bandung. Mangkuprawira, S. Tb. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Ghalia Indonesia, Jakarta. Mangkuprawira, S. dan A. Vitayala Hubeis. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia, Ghalia Indonesia, Bogor. Malthis, R.L. dan J. H. Jackson. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Salemba Empat, Jakarta. Moeheriono. 2009. Pengukuran Kinerja Berbasis kompetensi. Ghalia Indonesia. Jakarta. Naliebrata. A. 2007. Analisis Pengaruh Penempatan Pegawai Berbasis Kompetensi Terhadap Kinerja. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Pratisto, A. 2009. Statistik Menjadi Lebih Mudah dengan SPSS 17. PT. Elex Media Komputindo, Jakarta. Ratnawury. R. 2009. Analisis Hubungan Kompetensi Karyawan dengan Kinerja pada Dinas Pekerjaan Umum Bidang Sumber Daya Air Kabupaten Sumedang Provinsi Jawa Barat. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

113

Rivai, V. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. PT Rajagrafindo persada, Jakarta. Ruky, A. S. 2001. Sistem Manajemen Kinerja: Panduan Praktis untuk Merancang dan Meraih Kinerja Prima. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Salsabila. Y. H. 2008. Analisis Hubungan Pelatihan Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi dengan Kinerja Karyawan pada PT Surveyor Indonesia. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Santoso, S. 2001. Mengolah Data Statistik Secara profesional. Elex Media Komputindo. Jakarta. Siagian, S. P. 1999. Manajemen Sumber Daya. Bumi Aksara. Jakarta. Simamora, H. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. STIE YPKN, Yogyakarta. Simamora. 2004. Panduan Riset Perilaku Konsumen.

PT Gramedia Pustaka

Utama. Jakarta. Spencer L.M & Spencer S.M. 1993. Competence at Work. John Wiley & Sons. Sumarsono, S. 2004. Metode Riset Sumber Daya Manusia. Graha Ilmu. Yogyakarta. Stoner, J. A. F. Dan R. Edward Freeman. 1992. Manajemen. Jilid Satu. Edisi KELIMA. Intermedia. Jakarta. Umar, H. 2005. Riset Sumber Daya Manusia. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Walpole. R. E. 1995. Pengantar Statistika. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. www.indonesiatekstil.com [03 februari 2010] www.pusdiknakes.or.id. [8 oktober 2009] www.wikipedia.com [ 8 oktober 2009] http://junaidichaniago.wordpress.com [03 februari 2009]

LAMPIRAN

1

2

3

4

5

Location Factory General & Personel, Accounting, Sales & Marketing Dept. Jl. Raya Tajur No. 1 Bogor 16001 PO BOX 16001 Capital Authorized Capital Paid Up Capital Share Holder

Land and Building Land Building

Rp Rp Unitika Henry Onngo

14,670,000,000 8,068,500,000 69.38 % 9.40 %

6 Organization Marketing Deirector

Marketing Dept.

Spinning Dept.

Henry Lohanata Public

8.61% 12.61 %

Central Coord Bureau

Yarn Dyed & Finishing

152.155 m2 56.576 m2 Factory Director

Technical Production Guarantee of Quality

Accounting Dept.

Utility Dept.

Administration Director

General Affair Dept.

Personnel Dept.

114

Presiden Director History 1965 Feasibility study of project May, 1971 Estabilishment of Company June, 1971 Start Up of Construction April, 1972 Installation of Finishing Equipment May,1972 Installation of Weaving Machine (400 unit Toyota Weaving Loom) September, 1972 Start Up of Operation November, 1972 Start Up of Spinning Equipment Installation (36 sets) November, 1973 Opening Ceremony April, 1974 Start Up of Integrated Production (Spinning, Weaving & Finishing) September, 1975 Dsipatch of First Group Trainee to Japan, Start Up of Yarn Dyed fabrics With Weaving Looms June, 1982 Listed as a Go Public at Jakarta Stock Exchange (20 %, 733.500) September, 1969 Installation of Waste Water Treatment Equitment June, 1990 Expansion of Second Spinning Factory April, 1991 Installation of Jets Looms January, 1993 Construction of 241 Houses for Employees September, 1997 Increase in Capital Up to Rp 8,068,500,000 June, 2003 Received the Sertification of Quality Management System of ISO 9001:2000 Machinery and Production Capasity Spinning 31.920 Spindels 1.450 bal/month Weaving AJL 184, ISL 116, Toyoda 80 (Conventional) 1.800.000 meters/month Dyieng Finishing Machine 1 lot 2.000.000 meters/month Yarn Dyed 17 sets 130 to/month Utility Generators 8475 KVA PLN 4330 KVA Boiler 30 ton/H Waste water Treatment 180.000 ton/month Water Purifying system 120.000 ton/month

Weaving Dept.

Lampiran 1. Profil Perusahaan

PT UNITEX'S COMPANY PROFILE

Lampiran 2. Bentuk Formulir Identifikasi Keahlian Kerja

115

Form Skill Ma pping Ka ryawa n PT Unitex, Tbk

Bagian Unit Kerja Jumlah Karyawan

Kepala/Wakil Pengawas

: : :

Identif ikasi Keahian Kerja

No

Keahlian Umum

1

Manajemen

2

Leadership

3

Komputer Keahlian Teknik Dalam Bidang Kerja

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Keterangan

:

Aktual 3,42 2,25 3 4 2,17 4 4 2 3 4

Standar 2 1 1 4 3 4 3 3 4 3

Gap 1,42 1,25 2 0 -1 0 1 -1 -1 1

2. Unit Kerja Sizing No. Kompetensi 1. Manajemen 2. Leadership 3. Komputer 4. Memasang beam 5. Perbaiki benang 6. Mengecek Tang 7. Data Produksi 9. Penyusunan beam 10. Kelurusan beam 11. kekentalan nori 12. Penurunan beam

Aktual 2,72 1,89 1 3,75 4 3,5 3,08 3,33 3,5 3,67 3,5

Standar 2 1 1 3 4 3 3 3 4 3 3

Gap 0,72 0,89 0 0,75 0 0,50 0,08 0,33 -0,50 0,67 0,50

3. Unit kerja Shikake No. Kompetensi 1. Manajemen 2. Leadership 3. Komputer 4. Memasang beam 5. Cek warna benang 6. Membaca design 7. Setting mesin 9. Perbaiki kain 10. Cori khusus 11. Kualitas kain 12. Pengisian peg 4.

Unit Kerja Hozen Shokki No. Kompetensi 1. Manajemen 2. Leadership 3. Komputer 4. Operasikan mesin 5. Deteksi kerusakan 6. Perbaiki mesin 7. Pekerjaan mudah 9. Usaha preventif 10. Standar mesin 11. tension beam 12. Menyambung benang

Aktual 2,69 2,21 1,42 3,15 3,08 2,98 3,15 3 3 3,04 3,06

Standar 2 1 1 4 3 3 3 3 4 3 3

Gap 1 1,21 0,42 -0,85 0,08 -0,02 0,15 0 -1 0,04 0,06

Aktual 3,29 2,57 1 3,29 3,07 3,29 3,86 2,93 3,36 3,50 3,43

Standar 2 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3

Gap 1,29 1,57 0 0,29 0,07 0,29 0,86 -0,07 0,36 0,50 0,43

Lampiran 3. Hasil Analisa Gap Unit Kerja Posisi Operator

1. Unit Kerja Kowari No. Kompetensi 1. Manajemen 2. Leadership 3. Komputer 4. Membagi benang 5. Operasikan mesin 6. Menyambung benang 7. Jenis benang 9. Ketelitian 10. Kecepatan kerja 11. Instruksi kerja

116

Aktual 2,5 2,25 1,42 2,33 2,67 2,58 2,92 2,5 2,5 2,92

Standar 2 1 1 3 3 4 3 3 3 3

Gap 0,50 1,25 0,42 -0,67 -0,33 -1,42 -0,08 -0,50 -0,50 -0,08

Lanjutan Lampiran 3.

5. Unit Kerja Unten No. Kompetensi 1. Manajemen 2. Leadership 3. Komputer 4. Komunikasi 5. Alur order 6. Informasi kerja 7. Jenis kain produk 9. Koordinasi 10. Monitoring No. Backup kerja

117

KEAHLIAN KARYAWAN (S KILL MAP EMPLOYEE) Bagian

: Departemen WEA VING

Penilaian 1

: Kepala Unit

Unit/Seksi Kerja

: Operator - Ju mbi/ Reaching

Penilaian 2

: Kepala Regu

Jumlah Karyawan

: 43 Orang KEAHLIAN

NO

Nama

A

B

1

2

X

1

2

C X

D

E

1

2

X

1

2

X

1

2

F X

G

1

2

X

1

2

H X

I

J

1

2

X

1

2

X

1

2

K X

1

2

X

SUKAESIH

2

3

2,5

2

2

2

1

1

1

4

3

3,5

4

4

4

2

1

1,5

1

1

1

4

3

3,5

3

4

3,5

4

4

4

1

1

1

2

SUMINA R

2

3

2,5

2

2

2

1

1

1

4

3

3,5

4

4

4

2

1

1,5

1

1

1

4

4

4

3

3

3

4

4

4

1

1

1

3

SITI JENAB

2

2

2

2

2

2

1

1

1

4

3

3,5

4

4

4

2

1

1,5

1

1

1

4

4

4

3

2

2,5

4

4

4

1

1

1

4

SITI AMAMAH

2

2

2

2

2

2

1

1

1

4

3

3,5

4

4

4

2

1

1,5

1

1

1

4

4

4

3

3

3

4

4

4

1

1

1

5

SAMBINI

2

2

2

2

2

2

1

1

1

4

3

3,5

4

4

4

2

1

1,5

1

1

1

4

4

4

3

3

3

4

4

4

1

1

1

6

SUW ENI

2

2

2

2

2

2

1

1

1

4

3

3,5

4

4

4

2

1

1,5

1

1

1

4

4

4

3

3

3

4

4

4

1

1

1

7

JUMINI

2

2

2

2

2

2

1

1

1

4

3

3,5

4

4

4

2

2

2

1

1

1

4

4

4

3

2

2,5

4

4

4

1

1

1

8

SARAH

2

4

3

2

3

2,5

1

1

1

4

4

4

4

4

4

2

3

2,5

1

1

1

4

4

4

3

3

3

4

4

4

1

1

1

9

WIWIN HAMIAWIN

2

3

2,5

2

2

2

1

1

1

4

3

3,5

4

3

3,5

2

2

2

1

1

1

4

4

4

3

2

2,5

4

3

3,5

1

1

1

10

YA NI HA NDA YA NI

2

3

2,5

2

2

2

1

1

1

4

3

3,5

4

3

3,5

2

2

2

1

1

1

4

4

4

3

3

3

4

4

4

1

1

1

11

ARIES BUDIMA N

3

2

2,5

2

2

2

1

1

1

3

3

3

4

4

4

2

2

2

2

1

1,5

3

3

3

3

3

3

3

3

3

1

1

1

12

SRI RAHA YU

2

2

2

2

2

2

1

1

1

3

3

3

4

4

4

1

2

1,5

1

1

1

4

3

3,5

4

3

3,5

3

3

3

1

1

1

13

NENDEN H

2

2

2

2

2

2

1

1

1

3

3

3

4

4

4

2

2

2

1

1

1

4

3

3,5

3

3

3

3

3

3

1

1

1

14

SUTA RNI

2

2

2

2

2

2

1

1

1

3

3

3

4

3

3,5

2

2

2

1

1

1

4

3

3,5

4

3

3,5

3

3

3

1

1

1

15

RUSTIANA

2

2

2

2

2

2

1

1

1

3

3

3

4

3

3,5

2

2

2

1

1

1

4

3

3,5

3

3

3

3

3

3

1

1

1

16

ELI WALIAWATI

3

2

2,5

2

2

2

1

1

1

3

3

3

4

3

3,5

2

2

2

1

1

1

3

3

3

3

3

3

3

3

3

1

1

1

17

LINDAWATI

2

2

2

2

2

2

1

1

1

3

3

3

4

3

3,5

2

2

2

1

1

1

3

3

3

3

3

3

3

3

3

1

1

1

18

HINDUN

2

2

2

2

2

2

1

1

1

4

3

3,5

4

3

3,5

3

3

3

1

1

1

3

3

3

3

3

3

3

3

3

1

1

1

19

ENDA NG S

2

2

2

2

2

2

1

1

1

4

3

3,5

4

3

3,5

3

3

3

1

1

1

3

3

3

3

3

3

3

3

3

1

1

1

20

KURA ESIN

2

2

2

2

2

2

1

1

1

3

3

3

3

3

3

2

3

2,5

1

1

1

3

3

3

3

3

3

3

3

3

1

1

1

21

SUBIHA RTI

2

2

2

2

2

2

1

1

1

3

3

3

3

3

3

3

2

2,5

1

1

1

3

3

3

3

3

3

3

3

3

1

1

1

22 23

JUMINTEN INDAH SRIYATI

2 2

2 2

2 2

2 2

2 2

2 2

1 1

1 1

1 1

4 4

4 3

4 3,5

3 3

3 3

3 3

3 3

2 3

2,5 3

1 1

1 1

1 1

3 3

3 3

3 3

2 3

3 3

2,5 3

3 3

3 3

3 3

1 1

1 1

1 1

118

1

Lampiran 4. Perhitungan Penilaian Kompetensi Posisi Operator

PETUNJ UK PELAKSANAAN PENILAIAN ULANG KARYAWAN

NO

24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

Nama

SITI SOPIAH MINIGA R ULFAH IRMA NURMWATI MEGA INDRIANI RIKA KURNIASA RI AYU TRIYA NDA RI IMAS JULAEHA NENENG ROSITA MEETY M EILIAWATI SINTIA KARM ILA DINI KA RTIKA FEBRIYA NI NURFITRI SARI ARIYA NI LASM INI SELVI SEPTIANI IIN KHOERUNISA NOVIA NTI RUKIAH Rata-rata

B

1

2

X

2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 2,5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2,11

C

1

2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1,5 2 1,5 2 2 2 1,5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1,98

Ko mpetensi Manajemen Leadership Ko mputer Membaca design Anyaman benang Pengecekan anyaman naik turun beam Pemasukan benang Ketelitian nyusuk Target kerja Persiapan Plat-L

X

D

E

F

G

1

2

X

1

2

X

1

2

X

1

2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3,19

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3,36

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 2 2 2 2 2 2 3 2,5 3 2,5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2,39

Aktual 2,11 1,98 1 3,19 3,36 2,39 1,01 3,29 2,99 3,23 1

Standar 2 1 1 4 3 3 2 3 4 3 2

Gap 0,11 0,98 0 -0,81 0,36 -0,61 -0,99 0,29 -1,01 0,23 -1

X

H

I

1

2

X

1

2

X

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,01

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 3,5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3,29

J

K

1

2

X

1

2

X

1

2

X

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2,99

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3,23

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,00

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

119

Kode A B C D E F G H I J K

A

Lanjutan Lampiran 4.

KEAHLIAN

KEAHLIAN KARYAWAN (S KILL MAP EMPLOYEE) Bagian

: Departemen WEA VING

Penilaian 1

: Wakil Pengawas

Unit/Seksi Kerja

: Kepala Regu - Hozen Shokki

Penilaian 2

: Kepala Unit

Jumlah Karyawan

: 7 Orang KEAHLIAN

NO

Nama

A

B

1

2

X

1

2

C X

D

E

1

2

X

1

2

X

1

2

F X

1

2

G X

1

2

H X

I

1

2

X

1

2

J X

K

1

2

X

1

2

X

1

DIDIN

2

3

2,5

1

3

2

1

1

1

3

4

3,5

1

1

1

1

1

1

2

4

3

2

3

2,5

1

3

2

2

1

1,5

2

4

3

2

ADE SURADI

2

3

2,5

2

3

2,5

1

1

1

3

4

3,5

2

3

2,5

3

4

3,5

2

4

3

2

3

2,5

2

3

2,5

3

4

3,5

3

4

3,5

3

DARWILI

2

3

2,5

2

3

2,5

1

1

1

3

4

3,5

2

4

3

2

4

3

2

4

3

2

4

3

2

3

2,5

2

4

3

2

4

3

4

SAEFULLOH

2

3

2,5

2

4

3

1

1

1

4

4

4

3

4

3,5

3

4

3,5

3

4

3,5

2

4

3

3

3

3

3

4

3,5

3

4

3,5

5

KUSNA EDI

2

3

2,5

2

4

3

1

1

1

4

4

4

3

4

3,5

3

4

3,5

3

4

3,5

2

4

3

3

3

3

3

4

3,5

3

4

3,5

6

BUDI D

1

3

2

1

3

2

1

1

1

2

4

3

2

4

3

2

4

3

2

4

3

2

3

2,5

2

3

2,5

2

4

3

2

4

3

7

ENCEP SA EPUDIN

2

3

2,5

2

3

2,5

1

1

1

4

4

4

4

4

4

3

4

3,5

3

4

3,5

3

3

3

3

3

3

3

4

3,5

3

4

3,5

Rata-rata

2,4285714

2,5

1

3,6428571

2,9285714

Ko mpetensi

Aktual

Standar

Gap

A

Manajemen

2,43

2

0,43

B

Leadership

2,5

2

0,50

C

Ko mputer

1

1

0

D

Operasikan mesin

3,64

3

0,64

E

Deteksi kerusakan

2,93

3

-0,07

F

Perbaiki mesin

3

3

0

G

Pekerjaan mudah

3,21

4

-0,79

H

Usaha preventif

2,79

3

-0,21

I

Standar mesin

2,64

3

-0,36

J

Tension beam

3,07

3

0,07

K

Menyambung benang

3,29

3

0,29

3,2142857

2,7857143

2,6428571

3,0714286

3,2857143

120

Kode

3

Lampiran 5. Perhitungan Penilaian Kompetensi Posisi Kepala Regu

PETUNJ UK PELAKSANAAN PENILAIAN ULANG KARYAWAN

2. Unit kerja Warper No. Kompetensi 1. Manajemen 2. Leadership 3. Komputer 4. Membaca design 5. Memasukan benang 6. Memasukan cheese 7. Menyambung benang 9. Membaca label 10. Panjang benang 11. Operasikan mesin 12. memasang beam

Aktual 3 3 1 3,5 3,5 3,5 4 4 3 3,5 3,5

Aktual 3 2,5 2 3,33 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5

Standar 2 2 1 4 3 3 4 3 3 3 3

Standar 2 2 1 4 3 3 3 3 4 3 3

Gap 1 1 0 -0,50 0,50 0,50 0 1 0 0,50 0,50

Gap 1 0,50 1 -0,67 0,50 0,50 0,50 0,50 -0,50 0,50 0,50

3. Unit kerja Shokki No. Kompetensi 1. Manajemen 2. Leadership 3. Komputer 4. Operasikan mesin 5. Pengecekan kain 6. Keliling mesin 7. Perbaiki benang yoko 9. Perbaiki benang tate 10. Perbaiki kesalahan 11. Ketelitian kerja 12. Pengecekan yoko 13. Pengecekan kualitas

Aktual 3,5 2,7 1 2,5 2,5 3 3 3 3 3 2 3

Standar 2 2 1 3 3 4 3 3 3 4 3 3

Gap 1,50 0,70 0 -0,50 -0,50 -1 0 0 0 -1 -1 0

4. Unit kerja Shikake No. Kompetensi 1. Manajemen 2. Leadership 3. Komputer 4. Memasang beam 5. Cek warna benang 6. Membaca design 7. Setting mesin 9. Perbaiki kain 10. Cori khusus 11. Kualitas kain 12. Pengisian peg

Aktual 3 2,5 1,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5

Standar 2 2 1 4 3 3 3 3 4 3 3

Gap 1 0,50 0,50 -0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 -0,50 0,50 0,50

Lampiran 6. Hasil Analisa Gap Unit Kerja Posisi Kepala Regu

1. Unit Kerja Reaching No. Kompetensi 1. Manajemen 2. Leadership 3. Komputer 4. Membaca design 5. Anyaman benang 6. Pengecekan anyaman 7. naik turun beam 9. Pemasukan benang 10. Ketelitian nyusuk 11. Target kerja 12. Persiapan Plat-L

121

Aktual 2,43 2,5 1 3,64 2,93 3 3,21 2,79 2,64 3,07 3,29

Standar 2 2 1 3 3 3 4 3 3 3 3

Gap 0,43 0,50 0 0,64 -0,07 0 -0,79 -0,21 -0,36 0,07 0,29

Lanjutan Lampiran 6.

5. Unit Kerja Hozen Shokki No. Kompetensi 1. Manajemen 2. Leadership 3. Komputer 4. Operasikan mesin 5. Deteksi kerusakan 6. Perbaiki mesin 7. Pekerjaan mudah 9. Usaha preventif 10. Standar mesin 11. Tension beam 12. Menyambung benang

122

KEAHLIAN KARYAWAN (S KILL MAP EMPLOYEE) Bagian

: Departemen WEA VING

Penilaian 1

: Pengawas

Unit/Seksi Kerja

: Kepala Unit - Sizing

Penilaian 2

: Wakil Pengawas

Jumlah Karyawan

: 3 Orang KEAHLIAN

NO

Nama

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

1

2

X

1

2

X

1

2

X

1

2

X

1

2

X

1

2

X

1

2

X

1

2

X

1

2

X

1

2

X

1

2

X

1

YA NDI

2

3

2,5

2

3

2,5

2

1

1,5

2

3

2,5

2

4

3

2

3

2,5

2

3

2,5

2

4

3

2

3

2,5

2

3

2,5

2

3

2,5

2

I GUSTI A GUNG

2

3

2,5

2

3

2,5

2

3

2,5

2

3

2,5

2

4

3

2

3

2,5

2

3

2,5

2

4

3

2

3

2,5

2

3

2,5

2

3

2,5

3

KUSWANDI

2

3

2,5

2

3

2,5

2

1

1,5

2

3

2,5

2

4

3

2

3

2,5

2

3

2,5

2

4

3

2

3

2,5

2

3

2,5

2

3

2,5

Rata-rata

2,5

2,5

1,8333333

2,5

3

2,5

Ko mpetensi

Aktual

Standar

Gap

A

Manajemen

2,50

3

-0,50

B

Leadership

2,50

3

-0,50

C

Ko mputer

1,83

2

-0,17

D

Memasang beam

2,50

3

-0,50

E

Perbaiki benang

3

4

-1

F

Mengecek Tang

2,50

4

-1,50

G

Data Produksi

2,50

4

-1,50

H

Penyusunan beam

3

3

0

I

Kelurusan beam

2,50

3

-0,50

J

Kekentalan nori

2,50

3

-0,50

K

Koordinasi produksi

2,50

3

-0,50

3

2,5

2,5

2,5

123

Kode

2,5

Lampiran 7. Perhitungan Penilaian Kompetensi Posisi Kepala Unit

PETUNJ UK PELAKSANAAN PENILAIAN ULANG KARYAWAN

2. Unit Kerja Sizing No. Kompetensi 1. Manajemen 2. Leadership 3. Komputer 4. Memasang beam 5. Perbaiki benang 6. Mengecek Tang 7. Data produksi 9. Penyusunan beam 10. Kelurusan beam 11. Kekentalan nori 12. Koordinasi produksi

Aktual 2,5 2,5 1,5 3 3 2,5 3 3 2,5 3 2,5

Aktual 2,50 2,50 1,83 2,50 3 2,50 2,50 3 2,50 2,50 2,50

Standar 3 3 2 4 3 3 3 4 4 3 3

Standar 3 3 2 3 4 4 4 3 3 3 3

Gap -0,50 -0,50 -0,50 -1 0 -0,50 0 -1 -1,50 0 -0,50

3. Unit Kerja Hozen Jumbi No. Kompetensi 1. Manajemen 2. Leadership 3. Komputer 4. Operasikan mesin 5. Deteksi kerusakan 6. Perbaiki mesin 7. Pekerjaan mudah 9. Usaha preventif 10. Standar mesin 11. Tension beam 12. Instruksi kerja

Aktual 2 2 1 1,5 2 2 2 2 2 2 2

Standar 3 3 2 3 4 3 4 4 3 3 3

Gap -1 -1 -1 -1,50 -2 -1 -2 -2 -1 -1 -1

Gap -0,50 -0,50 -0,17 -0,50 -1 -1,50 -1,50 0 -0,50 -0,50 -0,50

4. Unit kerja Shikake No. Kompetensi 1. Manajemen 2. Leadership 3. Komputer 4. Memasang beam 5. Cek warna benang 6. Membaca design 7. Setting mesin 9. Perbaiki kain 10. Koordinasi produksi 11. Kualitas kain 12. Pengisian peg

Aktual 3 3 1,5 3,5 3 3,5 4 3,5 3 3 3

Standar 3 3 2 3 4 3 3 4 3 4 4

Gap 0 0 -0,50 0,50 -1 0,50 1 -0,50 0 -1 -1

Lampiran 8. Hasil Analisa Gap Unit Kerja Posisi Kepala Unit

1. Unit kerja Warper No. Kompetensi 1. Manajemen 2. Leadership 3. Komputer 4. Membaca design 5. Memasukan benang 6. Memasukan cheese 7. Menyambung benang 9. Membaca label 10. Panjang benang 11. Operasikan mesin 12. Koordinasi produksi

124

Aktual 2,25 2,5 1 3,5 3,25 3 3,5 2,75 3,5 3 3,5

Standar 3 3 2 3 4 3 4 4 4 4 3

Gap -0,75 -0,50 -1 0,50 -0,75 0 -0,50 -1,25 -0,50 -1 0,50

Lanjutan Lampiran 8.

5. Unit Kerja Hozen Shokki No. Kompetensi 1. Manajemen 2. Leadership 3. Komputer 4. Operasikan mesin 5. Deteksi kerusakan 6. Perbaiki mesin 7. Pekerjaan mudah 9. Usaha preventif 10. Standar mesin 11. Tension beam 12. Koordinasi produksi

125

KEAHLIAN KARYAWAN (SKILL MAP EMPLOYEE) Bagian

: Departemen WEAVING

Unit/Seksi Kerja

: Pengawas - Shiage

Jumlah Karyawan

: 1 Orang

NO 1

Penilaian 1

KEAHLIA N

Nama KASIANTORO

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

4

4

3

4

4

4

4

4

4

3

4

Kode

Kompetensi

Aktual

Standar

A

Manajemen Leadership Komputer Bahasa Jepang Pemeriksaan kentan Pelipatan Folding Koordinasi produksi Shusei Meja Mengetahui grade Operasikan mesin Packing & Delivery

4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4

4 4 3 2 4 3 4 4 4 3 4

B C D E F G H I J K

: Kepala Bagian

Gap 0 0 0 2 0 1 0 0 0 0 0

Lampiran 9. Perhitungan Penilaian Kompetensi Posisi Pengawas

PETUNJUK PELAKSANAAN PENILAIAN ULANG KARYAWAN

126

Gap -1 -1 -1 -0,50 -1 0 0 0 -1 0 0 -1

2. Wakil Pengawas Unit Kerja Sizing No. Kompetensi Aktual 1. Manajemen 3 2. Leadership 3 3. Komputer 2 4. Bahasa Jepang 2,5 5. Memasang beam 3 6. Perbaiki benang 3 7. Mengecek Tang 3 9. Data produksi 3 10. Penyusunan beam 3 11. Kelurusan beam 3 12. kekentalan nori 3 13. Koordinasi produksi 3

Standar 4 4 3 2 3 3 3 4 3 4 3 4

Gap -1 -1 -1 0,50 0 0 -1 -1 0 -1 0 -1

Standar 4 4 3 2 3 4 3 3 3 4 4 3 4

Gap -1 -1 -1 -1 0 -1 0 0 0 -1 -0,50 0 -1

Standar 4 4 3 2 4 3 3 4 4 4 3 3 4

Gap -1 -1 -1 -1 -1 0 0 -1 -1 -1 0 0 -1

127

Standar 4 4 3 2 4 3 3 3 4 3 3 4

3. A. Pengawas Unit kerja Shokki No. Kompetensi Aktual 1. Manajemen 3 2. Leadership 3 3. Komputer 2 4. Bahasa Jepang 1 5. Operasikan mesin 3 6. Pengecekan kain 3 7. Keliling mesin 3 9. Perbaiki benang yoko 3 10. Perbaiki benang tate 3 11. Perbaiki kesalahan 3 12. Koordinasi produksi 3,50 13. Pengecekan yoko 3 14. Pengecekan kualitas 3 B. Wakil Pengawas Shokki No. Kompetensi Aktual 1. Manajemen 3 2. Leadership 3 3. Komputer 1,75 4. Bahasa Jepang 1,5 5. Operasikan mesin 3 6. Pengecekan kain 2,875 7. Keliling mesin 3 9. Perbaiki benang yoko 3 10. Perbaiki benang tate 3 11. Perbaiki kesalahan 3 12. Koordinasi produksi 3 13. Pengecekan yoko 3 14. Pengecekan kualitas 3

Lampiran 10. Hasil Analisa Gap Unit Kerja Wakil Pengawas dan Pengawas

1. Wakil Pengawas Unit kerja Warper No. Kompetensi Aktual 1. Manajemen 3 2. Leadership 3 3. Komputer 2 4. Bahasa Jepang 1,5 5. Membaca design 3 6. Memasukan benang 3 7. Memasukan cheese 3 9. Menyambung benang 3 10. Membaca label 3 11. Panjang benang 3 12. Operasikan mesin 3 13. Koordinasi produksi 3

Aktual 3 3 2 1,33 4 4 4 3 3 3 4 3

Standar 4 4 3 2 3 4 4 3 3 4 4 3

Gap -1 -1 -1,50 0 1 0 0 0 -1 -1 0 0

Standar 4 4 4 2 3 3 4 4 4 4 3 4

Gap -1 -1 -2 -1 1 0 0 -1 -1 -1 0 -1

7. Pengawas Unit Kerja Unten No. Kompetensi 1. Manajemen 2. Leadership 3. Komputer 4. Bahasa Jepang 5. Komunikasi 6. Alur Produksi 7. Informasi kerja 9. Jenis kain 10. Koordinasi produksi 11. Pengecekan kerja

Standar 4 4 3 2 3 4 4 4 4 3

Gap -0,67 0 -0,67 -0,33 -0,67 -0,67 -0,33 -0,33 -1 0

Aktual 3,33 4 2,33 1,67 2,33 3,33 3,67 3,67 3 3

128

5. Wakil Pengawas Unit Kerja Hozen Shokki No. Kompetensi Aktual Standar 1. Manajemen 3 4 2. Leadership 3 4 3. Komputer 1,5 3 4. Bahasa Jepang 2 2 5. Operasikan mesin 3,5 3 6. Deteksi kerusakan 3 3 7. Perbaiki mesin 4 4 9. Pekerjaan mudah 3 3 10. Usaha preventif 3 4 11. Standar mesin 3,5 4 12. Tension beam 3 3 13. Koordinasi produksi 3 3

Gap -1 -1 -1 -0,67 1 0 0 0 0 -1 0 0

6. Pengawas Unit Kerja Hozen Shokki No. Kompetensi Aktual 1. Manajemen 3 2. Leadership 3 3. Komputer 2 4. Bahasa Jepang 1 5. Operasikan mesin 4 6. Deteksi kerusakan 3 7. Perbaiki mesin 4 9. Pekerjaan mudah 3 10. Usaha preventif 3 11. Standar mesin 3 12. Tension beam 3 13. Koordinasi produksi 3

Lanjutan Lampiran 10.

4. Unit kerja Shikake No. Kompetensi 1. Manajemen 2. Leadership 3. Komputer 4. Bahasa Jepang 5. Memasang beam 6. Cek warna benang 7. Membaca design 9. Setting mesin 10. Perbaiki kain 11. Koordinasi produksi 12. Kualitas kain 13. Pengisian peg

NILAI A B C D E JUMLAH

Huruf A B C D E

2005 JUMLAH 8 208 108 2 0 326

PERSEN (%) 2,45 63,80 33,13 0,61 0 100

KINERJA KARYAWAN PER TAHUN 2006 Semester I 2006 Semester II NILAI JUMLAH PERSEN (%) NILAI JUMLAH PERSEN (%) A 11 5,50 A 24 9,09 B 144 72,00 B 180 68,18 C 44 22,00 C 42 15,91 D 1 0,50 D 18 6,82 E 0 0 E 0 0 JUMLAH

200

100

JUMLAH

264

100

NILAI A B C D E

2009 JUMLAH 14 330 51 2 0

PERSEN (%) 3,53 83,12 12,85 0,50 0

JUMLAH

397

100

Lampiran 11. Data Tahunan Kinerja Karyawan

DATA PENILAIAN KINERJA KARYAWAN DEPARTEMEN WEAVING

Kriteria Nilai Angka keterangan 47 - 50 Baik sekali 36 - 46 Baik 23 - 37 Rata-rata 14 -22 Kurang 10-13 Kurang sekali

129

Lampiran 12. Hasil Perhitungan Regresi dan Uji Normalitas Operator

130

NPar Tests One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test KINERJA MAN AJEMEN LEADERSHIP KOMPUTER TEKNIK N Normal Parameters

a,,b

77

77

77

77

77

Mean

99.9091

67.2727

49.0909

34.3117

73.6623

Std. Deviation

8.91655

12.73065

12.96573

16.93428 12.99353

Most Extreme

Absolute

.142

.255

.277

.410

.118

Differences

Positive

.075

.255

.277

.410

.118

Negative

-.142

-.200

-.164

-.291

-.099

Kolmogorov-Smirnov Z

1.247

2.236

2.433

3.599

1.033

Asymp. Sig. (2-tailed)

.089

.000

.000

.000

.236

a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data. One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Unstandardized Residual N

77

Normal Parameters a,,b

Mean

.0000000

Std. Deviation Most Extreme Differences

7.89789552

Absolute

.077

Positive

.059

Negative

-.077

Kolmogorov-Smirnov Z

.680

Asymp. Sig. (2-tailed)

.744

a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

Regression Variables Entered/Removed Model 1

Variables Entered TEKNIK

a

Variables Removed

Method . Stepwise (Criteria: Probabilityof-F-to-enter <= ,050, Probability-of-F-to-remove >= ,100).

a. Dependent Variable: KINERJA

Lampiran 12. Hasil Perhitungan Regresi dan Uji Normalitas Operator

130

b

Model Summary

Model

R

Std. Error of the

Square

Estimate

R Square

.428a

1

Adjusted R

.184

.173

8.11019

a. Predictors: (Constant), TEKNIK b. Dependent Variable: KINERJA

ANOVAb Model 1

Sum of Squares

df

Mean Square

Regression

1109.231

1

1109.231

Residual

4933.133

75

65.775

Total

6042.364

76

F

Sig. .000a

16.864

a. Predictors: (Constant), TEKNIK b. Dependent Variable: KINERJA

Coefficients a Standardized Unstandardized Coefficients Model 1

B (Constant)

Coefficients

Std. Error 78.251

5.354

.294

.072

TEKNIK

Beta

t

.428

Sig.

14.614

.000

4.107

.000

a. Dependent Variable: KINERJA

Excluded Variables b Collinearity

Model 1

Beta In

t

Sig.

Partial

Statistics

Correlation

Tolerance

a

-.039

.969

-.005

.733

LEADERSHIP

.152a

1.451

.151

.166

.977

KOMPUTER

.020a

.180

.858

.021

.934

MAN AJEMEN

-.005

a. Predictors in the Model: (Constant), TEKNIK b. Dependent Variable: KINERJA

Lanjutan Lampiran 12.

132

Residuals Statistics Minimum Predicted Value

Ma ximum

a

Mean

Std. Deviation

N

89.4236

106.7708

99.9091

3.82036

77

-18.42033

26.16771

.00000

8.05665

77

Std. Predicted Value

-2.745

1.796

.000

1.000

77

Std. Residual

-2.271

3.227

.000

.993

77

Residual

a. Dependent Variable: KINERJA

Lampiran 13. Hasil Perhitungan Regresi dan Uji Normalitas Kepala Regu

133

NPar Tests One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Unstandardized Residual N Normal Parameters

31 a,,b

Mean

.0000000

Std. Deviation Most Extreme Differences

6.40302048

Absolute

.093

Positive

.093

Negative

-.068

Kolmogorov-Smirnov Z

.519

Asymp. Sig. (2-tailed)

.950

a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

NPar Tests One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test KINERJA MAN AJEMEN LEADERSHIP KOMPUTER TEKNIK N Normal Parameters a,,b

Mean Std. Deviation

31

31

31

31

31

103.5161

70.3871

58.7419

34.5484

74.4194

7.29781

11.52006

9.92293

13.43835 10.34657

Most Extreme

Absolute

.169

.236

.279

.374

.159

Differences

Positive

.169

.183

.205

.374

.151

Negative

-.103

-.236

-.279

-.239

-.159

Kolmogorov-Smirnov Z

.940

1.315

1.553

2.084

.884

Asymp. Sig. (2-tailed)

.340

.063

.016

.000

.415

a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

Lanjutan Lampiran 13.

134

Regression KEPALA REGU Variables Entered/Removed

Model 1

Variables

Variables

Entered

Removed

a

Method

TEKNIK

. Stepwise (Criteria: Probability-of-Fto-enter <= ,050, Probability-of-Fto-remove >= ,100).

a. Dependent Variable: KINERJA

Model Summary

Model

R .431a

1

Adjusted R

Std. Error of the

Square

Estimate

R Square .185

.157

6.69937

a. Predictors: (Constant), TEKNIK

ANOVAb Model 1

Sum of Squares Regression

df

Mean Square

296.178

1

296.178

Residual

1301.564

29

44.882

Total

1597.742

30

F

Sig.

6.599

.016a

a. Predictors: (Constant), TEKNIK b. Dependent Variable: KINERJA

Coefficientsa Standardized Unstandardized Coefficients Model 1

B (Constant)

Std. Error 80.916

8.879

.304

.118

TEKNIK a. Dependent Variable: KINERJA

Coefficients Beta

t

.431

Sig.

9.113

.000

2.569

.016

Lanjutan Lampiran 13.

135

Excluded Variables b Collinearity

Model 1

Beta In

t

Sig.

Partial

Statistics

Correlation

Tolerance

MAN AJEMEN

.192a

1.135

.266

.210

.974

LEADERSHIP

.166a

.910

.371

.169

.849

KOMPUTER

.078a

.456

.652

.086

.991

a. Predictors in the Model: (Constant), TEKNIK b. Dependent Variable: KINERJA

Lampiran 14. Hasil Perhitungan Regresi dan Uji Normalitas Kepala Unit

136

NPar Tests One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test KINERJA

N Normal Parameters

a,,b

MANAJEMEN

LEADERSHIP

KOMPUTER

TEKNIK

20

20

20

20

20

Mean

106.3000

65.2000

65.1500

40.9500

71.3500

Std. Deviation

10.14682

11.19492

10.38356

13.49259 10.03297

Most Extreme

Absolute

.145

.209

.279

.287

.132

Differences

Positive

.099

.178

.178

.287

.104

Negative

-.145

-.209

-.279

-.163

-.132

Kolmogorov-Smirnov Z

.651

.936

1.246

1.281

.590

Asymp. Sig. (2-tailed)

.791

.345

.090

.075

.877

a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

NPar Tests One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Unstandardized Residual N Normal Parameters a,,b

20 Mean Std. Deviation

Most Extreme Differences

.0000000 3.39314527

Absolute

.144

Positive

.118

Negative

-.144

Kolmogorov-Smirnov Z

.644

Asymp. Sig. (2-tailed)

.801

a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

Lanjutan Lampiran 14.`

137

Regression Variables Entered/Removeda

Model

Variables Entered

1

Variables Removed

TEKNIK

Method . Stepw is e (Criteria: Probabilityof-F-to-enter <= ,050, Probability-of-F-to-remove >= ,100).

2

MANAJEMEN

. Stepw is e (Criteria: Probabilityof-F-to-enter <= ,050, Probability-of-F-to-remove >= ,100).

a. Dependent Variable: KINERJA

Model Summary c Std. Error of the Model

R

R Square

Adjusted R Square

Estimate

1

.943a

.888

.882

3.53038

2

.955b

.913

.902

3.21378

a. Predictors: (Constant), TEKNIK b. Predictors: (Constant), TEKNIK, MANAJEMEN c. Dependent Variable: KINERJA

ANOVA c Model 1

Sum of Squares Regression

Mean Square

1784.856

1

1784.856

224.344

18

12.464

Total

2009.200

19

Regression

1833.618

2

916.809

175.582

17

10.328

2009.200

19

Residual

2

df

Residual Total a. Predictors: (Constant), TEKNIK

b. Predictors: (Constant), TEKNIK, MANAJEMEN c. Dependent Variable: KINERJA

F

Sig.

143.206

.000a

88.766

.000b

Coeffic ientsa Standardized Unstandardized Coefficients Model 1

B (Constant)

Std. Error

Beta

39.273

5.814

.966

.081

39.767

5.297

TEKNIK

.716

.136

MANAJEMEN

.266

.122

TEKNIK 2

Coeffic ients

(Constant)

t

Sig. 6.755

.000

11.967

.000

7.507

.000

.699

5.255

.000

.289

2.173

.044

.943

a. Dependent Variable: KINERJA

Excluded Variables c Collinearity Statistics Model 1

2

Beta In

t

Sig.

Partial Correlation

Tolerance

MANAJEMEN

.289a

2.173

.044

.466

.290

LEADERSHIP

.321a

2.015

.060

.439

.209

KOMPUTER

.061a

.747

.465

.178

.968

LEADERSHIP

.151b

.636

.534

.157

.094

KOMPUTER

.042b

.563

.581

.139

.954

a. Predictors in the Model: (Constant), TEKNIK b. Predictors in the Model: (Constant), TEKNIK, MANAJEMEN c. Dependent Variable: KINERJA

Residuals Statisticsa Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

N

Predicted Value

87.4343

124.0338

108.2000

9.82376

20

Residual

-5.33091

6.35139

.00000

3.03993

20

Std. Predicted Value

-2.114

1.612

.000

1.000

20

Std. Residual

-1.659

1.976

.000

.946

20

a. Dependent Variable: KINERJA

Lampiran 15. Hasil Perhitungan Regresi dan Uji Normalitas Pengawas

139

NPar Tests One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test KINERJA

N Normal Parameters

a,,b

Mean Std. Deviation

MANAJEMEN

LEADERSHIP

KOMPUTER

26

TEKNIK

26

26

26

26

116.9231

77.0000

79.3462

52.0385 74.6154

3.88765

8.41903

9.33356

12.53948 6.14542

Most Extreme

Absolute

.113

.440

.487

.334

.206

Differences

Positive

.113

.440

.487

.334

.206

Negative

-.071

-.329

-.321

-.243

-.149

Kolmogorov-Smirnov Z

.574

2.244

2.483

1.702

1.049

Asymp. Sig. (2-tailed)

.896

.000

.000

.006

.221

a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

NPar Tests One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Unstandardized Residual N Normal Parameters a,,b

26 Mean Std. Deviation

Most Extreme Differences

.0000000 2.43827549

Absolute

.082

Positive

.046

Negative

-.082

Kolmogorov-Smirnov Z

.419

Asymp. Sig. (2-tailed)

.995

a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

Lanjutan Lampiran 15.

140

Regression Variables Entered/Removeda Model

Variables Entered

1

Variables Removed

Method

LEADERSHIP

. Stepw is e (Criteria: Probability-of-F-toenter <= ,050, Probability-of-F-toremove >= ,100).

2

MANAJEMEN

. Stepw is e (Criteria: Probability-of-F-toenter <= ,050, Probability-of-F-toremove >= ,100).

3

TEKNIK

. Stepw is e (Criteria: Probability-of-F-toenter <= ,050, Probability-of-F-toremove >= ,100).

a. Dependent Variable: KINERJA

Model Summary Std. Error of the Model

R

R Square

Adjusted R Square

Estimate

1

.793a

.628

.613

2.41044

2

.870b

.757

.736

1.99060

3

c

.806

.780

1.81663

.898

a. Predictors: (Constant), LEADERSHIP b. Predictors: (Constant), LEADERSHIP, MANAJEMEN c. Predictors: (Constant), LEADERSHIP, MANAJEMEN, TEKNIK

ANOVA d Model 1

2

Sum of Squares

Mean Square

235.670

1

235.670

Residual

139.445

24

5.810

Total

375.115

25

Regression

283.978

2

141.989

3.963

Residual

3

df

Regression

91.138

23

Total

375.115

25

Regression

302.512

3

100.837

72.603

22

3.300

375.115

25

Residual Total

F

Sig.

40.561

.000a

35.833

.000b

30.555

.000c

Coeffic ientsa Model

Unstandardized Coefficients

B 1

(Constant)

2

3

Std. Error 4.125

.329

.052

81.278

4.163

LEADERSHIP

.256

.048

MANAJEMEN

.184

.053

73.958

4.896

LEADERSHIP

.233

.044

MANAJEMEN

.152

TEKNIK

.155

(Constant)

(Constant)

t

Sig.

Beta

89.630

LEADERSHIP

Standardized Coeffic ients

21.726

.000

6.369

.000

19.525

.000

.616

5.376

.000

.400

3.492

.002

15.105

.000

.562

5.259

.000

.050

.330

3.033

.006

.065

.246

2.370

.027

.793

a. Dependent Variable: KINERJA

Excluded Variables d Collinearity Statistics Model 1

2

3

Beta In

t

Sig.

Partial Correlation

Tolerance

MANAJEMEN

.400a

3.492

.002

.589

.805

KOMPUTER

.080a

.602

.553

.125

.913

TEKNIK

.332a

2.855

.009

.512

.882

KOMPUTER

.103b

.951

.352

.199

.910

TEKNIK

.246b

2.370

.027

.451

.816

KOMPUTER

.076c

.756

.458

.163

.896

a. Predictors in the Model: (Constant), LEADERSHIP b. Predictors in the Model: (Constant), LEADERSHIP, MANAJEMEN c. Predictors in the Model: (Constant), LEADERSHIP, MANAJEMEN, TEKNIK d. Dependent Variable: KINERJA

Lampiran 16. Model Persamaan Regresi Karyawan

Posisi Operator Kepala Regu

Model Persamaan Regresi Karyawan Model persamaan regresi Y = 78,251+0,294X4 Y = 80,916+0,304 X4

Kepala Unit

Y = 39,767+0,266X1 +0,716X4

Wakil Pengawas /Pengawas

Y = 73,958+0,152X1 +0,233X2 +0,155X4

142

Keterangan Keahlian teknik Keahlian teknik Manajemen, dan Keahlian teknik Manajemen, Leadership, dan Keahlian teknik