EVALUASI PELATIHAN TERHADAP PENINGKATAN PRESTASI KERJA KARYAWAN BAGIAN PRODUKSI PT UNITEX, Tbk. Oleh. Puji Astuti H

EVALUASI PELATIHAN TERHADAP PENINGKATAN PRESTASI KERJA KARYAWAN BAGIAN PRODUKSI PT UNITEX, Tbk

Oleh Puji Astuti H24103076

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007

EVALUASI PELATIHAN TERHADAP PENINGKATAN PRESTASI KERJA KARYAWAN BAGIAN PRODUKSI PT UNITEX, Tbk

SKRIPSI Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar SARJANA EKONOMI Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh Puji Astuti H24103076

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

EVALUASI PELATIHAN TERHADAP PENINGKATAN PRESTASI KERJA KARYAWAN BAGIAN PRODUKSI PT UNITEX, Tbk

SKRIPSI Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar SARJANA EKONOMI Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh Puji Astuti H24103076

Menyetujui, Agustus 2007

Ir. Anggraini Sukmawati, MM Dosen Pembimbing 1

Bagus Sartono, S.Si, M.Si Dosen Pembimbing 2 Mengetahui,

DR.Ir. Jono Munandar, M.Sc. Ketua Departemen Tanggal Ujian : 13 Agustus 2007

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP Penulis bernama Puji Astuti lahir di Bogor pada tanggal 4 Juni 1985, anak kedua dari dua bersaudara dari pasangan Sujono dan AE Haryati. Pendidikan di tempuh penulis mulai dari taman kanak-kanak Permata Bogor, lalu di Sekolah Dasar Bangka 3 Bogor dari 1990-1996. Sekolah Menengah pertama di tempuh di SLTP Negeri 2 Bogor pada tahun 1996-1999, lalu dilanjutkan di SMU Negeri 3 Bogor dari tahun 1999-2002. Kuliah di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB) pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Manajemen. Selama menuntut ilmu di IPB penulis aktif di organisasi pencinta alam KAREMATA (Keluarga Ekonomi dan Manajemen Pencinta Alam) sebagai anggota angkatan 2 ”Hujan Gunung” pernah menjabat sebagai kepala bidang kesekretariatan dan logistik periode 2005-2007 dan menjabat kepala bidang pengembangan dan pelatihan periode 2007. Selama di IPB penulis juga berperan aktif dalam kegiatan kemahasiswaan seperti menjadi panitia X-Jobs, Season, Femily Days, Camp on Beach’06, Diklatsar, Latihan Gabungan SAR Mapala seBogor dan Camp FEM. Penulis juga pernah mendapat beasiswa SPP ++ selama satu semester. Penulis juga pernah menjadi pendamping UKM salah satu MAKJAN di IPB, hingga kini penulis bekerja sebagai guru privat, instruktur outbond training dan menjalankan wirausaha sampingan.

KATA PENGANTAR

Bismilahirrahmanirrahim, Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas rahmat, hidayah dan inayah-Nya, hingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi yang berjudul ”Evaluasi Pelatihan Terhadap Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan Bagian Produksi PT Unitex,Tbk” merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Skripsi ini dapat terselesaikan karena bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Ir. Anggraini Sukmawati, MM dan Bagus Sartono, S.Si, M.Si selaku dosen pembimbing yang telah dengan sabar memberikan masukan, saran dan kritik yang sangat membantu penulisan skripsi ini. 2. Dr. Ir. Abdul Kohar, M.Sc selaku dosen penguji yang telah meluangkan waktunya dan memberi masukan yang sangat berarti dalam perbaikan skripsi ini. 3. PT Unitex, Tbk atas kesediaannya menerima penulis untuk melakukan penelitian dan untuk Ir. Sukoco dan Ir. Lukman selaku personalia PT Unitex yang telah memberikan informasi dan data yang diperlukan penulis berhubungan skripsi ini 4. Kedua orang tua yang amat sangat aku sayangi yang dengan sabar membesarkanku, membimbingku, memberikan kasih sayang kepadaku, mendidikku, selalu menyemangatiku dan selalu mendoakanku. 5. Kakakku Rita Lestari atas doa, kasih sayangnya dan bantuan materinya. 6. Sepupu-sepupuku (Reni, Nurul, Iman) dan murid-muridku (Fauzan, Faradiba, dan Yudith) atas keceriaan dan kenakalannya. 7. Seluruh Dosen dan staf Departemen Manajemen atas segala bantuannya. 8. Rekan-rekan manajemen 40 (Dedi, Dodo, Yenni, Kania, Nurma, Eko, Irwan, Iman, Okty, Made, Rae, Ruslan, Adit, Eti, Anita, Githa, Restu, Bayu, Fandy, Elang, Tata, Nenny, Melly, Vika, dll) atas kebersamaan, persahabatan dan silaturahminya. Semoga tali silaturahmi kita tetap selalu terjalin.

9. Saudaraku di KAREMATA Japhun, Kocang, Bajul, Abrol, Jangkrik, JW, Buray, Sedeng, Menyeng, Uphil, Ka Dono, Ka Tunggul, Ka Maul, Ka Indra, Ka Baskom, Ka Taufan, Ka Febria, Ka Yeyen dan yang lainnya yang tidak dapat disebutkan satu-persatu. Terima kasih atas kebersamaan yang indah ini. 10. Teman-teman

satu

bimbingan

(Yuli,

Astrid,

Henny,

Andini)

atas

kerjasamanya. 11. Teman satu asrama TPB lorong 10 Dara, Puri, Puji, Mitha, Tila, Rembang, Silvi, Rani dan yang lainnya. Mudah-mudahan kita bisa berkumpul lagi. 12. Sahabat SMU Anggi, Achie, Maiva, Silvi, Ayue dan Nurul. Semangat !!!! 13. WAPALAPA,

ATMAWANA,

MAPALA

Djuanda,

PALASTIEK,

LAWALATA, AZHIMUT, RIMPALA, WANADRI dan semua MAPALA Indonesia atas persaudaraannya. 14. Seluruh pihak yang telah membantu yang tidak disebutkan satu-persatu. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna, karena keterbatasan pengetahuan, pengalaman, dan kemampuan yang dimiliki. Oleh karena itu, penulis mohon maaf apabila terdapat kesalahan dalam penulisan. Semoga skripsi ini berguna bagi semua pihak baik bagi penulis, pembaca maupun pihak lainnya.

Bogor, Juli 2007

Penulis

ABSTRAK Puji Astuti H24103076. Evaluasi Pelatihan Terhadap Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan Bagian Produksi PT Unitex, Tbk, dibawah bimbingan Anggraini Sukmawati dan Bagus Sartono. Tuntutan Dunia bisnis pada era globalisasi ini memacu berbagai perusahaan yang bergerak dibidang manufaktur maupun jasa, untuk lebih bersaing secara kompetitif. Salah satu cara menghadapi persaingan ini adalah dengan memperhatikan sumberdaya manusia (SDM). Untuk meningkatkan kualitas SDM salah satu jalannya melalui pelatihan. Pelaksanaan pelatihan diharapkan dapat meningkatkan prestasi kerja yang menguntungkan perusahaan maupun karyawan. Tujuan dari penelitian ini adalah: 1) Mempelajari pelaksanaan pelatihan PT Unitex, Tbk secara deskriptif. 2) Mempelajari kualitas pelatihan yang sudah dilaksanakan dan mengetahui respon karyawan terhadap pelatihan yang sudah diikuti. 3) Menganalisis pengaruh pelatihan terhadap prestasi kerja karyawan. Data diperoleh dari wawancara dan dari kuesioner dengan responden yaitu semua karyawan yang telah mengikuti pelatihan dan masih bekerja di PT Unitex, Tbk (sensus). Alat analisis yang digunakan pada penelitian ini adalah analisis deskriptif, uji korelasi peringkat Spearman, dan uji Wilcoxon. Hasil analisis deskriptif menunjukan bahwa sebagian besar karyawan yang mengikuti pelatihan merasa puas dengan pelatihan yang diikutinya. Hal ini ditunjukan oleh perbedaan persentase dari instrumen pertanyaan kuesioner. Uji korelasi peringkat Spearman berkaitan dengan menghubungkan antara respon peserta pelatihan terhadap materi, instruktur, metode dan fasilitas pelatihan. Hasil dari uji peringkat Spearman bahwa terdapat hubungan sebesar 0,734 terhadap materi, 0,851 terhadap instruktur, 0,679 terhadap metode, dan 0,894 terhadap fasilitas. Hubungan yang paling besar adalah antara respon peserta terhadap fasilitas pelatihan. Uji wilcoxon untuk mengetahui hubungan antara prestasi kerja dengan pelaksanaan pelatihan. Hasil dari uji wilcoxon bahwa terdapat peningkatan prestasi kerja setelah pelatihan yang dapat dilihat dari jumlah positif lebih banyak dari jumlah negatif dari rank wilcoxon, juga terlihat dari peningkatan rataan dan mean. Hasil dari uji wilcoxon seluruhnya signifikan dilihat dari nilai z signifikasi lebih kecil dari 0,05. Namun, dengan perbedaan mean yang kecil menandakan bahwa peningkatan prestasi kerja sangat kecil.

Kata Kunci : Evaluasi Pelatihan, Kualitas SDM, Prestasi Kerja dan Uji Wilcoxon.

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK DAFTAR ISI …………………………………………………….................... i DAFTAR TABEL …………………………………….................................... iii DAFTAR GAMBAR ........................................................................................ iv DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... v I. PENDAHULUAN Latar Belakang ............................................................................................ Rumusan Masalah ....................................................................................... Tujuan Penelitian ........................................................................................ Manfaat Penelitian ......................................................................................

1 3 3 4

II. TINJAUAN PUSTAKA Pelatihan 2.1.1. Pengertian Pelatihan ................................................................... 5 2.1.2. Tujuan dan Manfaat Pelatihan ................................................... 5 2.1.3. Proses Pelatihan .......................................................................... 6 2.1.4. Metode Pelatihan ........................................................................ 7 2.1.5. Evaluasi Pelatihan ...................................................................... 9 Prestasi Kerja 2.2.1. Pengertian Prestasi Kerja ............................................................ 11 2.2.2. Tujuan Penilaian Prestasi Kerja .................................................. 11 2.2.3. Metode Penilaian Prestasi Kerja ................................................. 13 2.2.4. Unsur Penilaian ........................................................................... 15 Uji Wilcoxon.................................................................................................. 16 Penelitian Terdahulu ...................................................................................... 17 III. METODOLOGI PENELITIAN Kerangka Pemikiran ....................................................................................... 18 Lokasi dan Waktu Penelitian ......................................................................... 22 Jenis dan Sumber Data .................................................................................. 22 Metode Pengumpulan Data 3.4.1. Populasi ..................................................................................... 22 Metode Pengolahan dan Analisis Data Uji Validitas................................................................................................. 23 Uji Reliabilitas ............................................................................................ 24 Pengolahan dan Analisis Data .................................................................... 24 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah, Visi dan Misi Perusahaan.............................................. 27 4.1.2. Struktur Organisasi...................................................................... 27

4.1.3. Proses Produksi .......................................................................... 28 4.1.4. Hasil Produksi ............................................................................. 30 4.1.5. Hari Kerja, Waktu Kerja dan Karakteristik Karyawan................ 30 4.1.6. Proses Pelatihan .......................................................................... 31 Karakteristik Responden.................................................................................. 33 Evaluasi Pelatihan Evaluasi Reaksi ........................................................................ 35 Evaluasi Perilaku, Pembelajaran dan Hasil ............................. 39 Prestasi Kerja Karyawan ........... ................................................................... 42 Pengaruh Pelatihan Terhadap Prestasi Kerja ................................................. 45 Implikasi Manajerial....................................................................................... 49 KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ......................................................................................... B. Saran ....................................................................................................

50 50

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 51 LAMPIRAN ...................................................................................................... 53

DAFTAR TABEL

No.

Halaman

1. Rincian Pegawai............................................................................................. 31 2. Karakteristik Responden ................................................................................ 34 3. Persepsi Responden Terhadap Reaksi Pelatihan ............................................ 38 4. Indikator Evaluasi Perilaku............................................................................. 40 5. Indikator Evaluasi Pembelajaran..................................................................... 40 6. Indikator Evaluasi Hasil.................................................................................. 40 7. Hasil Uji Rank Spearman Reaksi Pelatihan.................................................... 42 8. Persepsi Responden Terhadap Indikator Prestasi Kerja ................................ 44 9. Hasil Uji Rank Spearman Prestasi Kerja Terhadap Reaksi ........................... 45 10. Perubahan Nilai Rataan ................................................................................. 46 11. Perubahan Rataan Berdasarkan Kategori Usia............................................... 48

DAFTAR GAMBAR

No.

Halaman

1. Proses Pelatihan ............................................................................................ 7 2. Kerangka Pemikiran....................................................................................... 20 3. Diagram Alir Penelitian.................................................................................. 21 4. Struktur Organisasi......................................................................................... 28

DAFTAR LAMPIRAN

No.

Halaman

1. Kuesioner Penelitian ……………………………………………………… 54 2. Uji Validitas dan Reliabilitas……………………………………………… 58 3. Hasil Uji Rank Spearman …………………………………………………. 59 4. Signifikasi Wilcoxon………………………………………………………. 62 5. Rank Uji Wilcoxon ……………………………………………………….. 63

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Tuntutan dunia bisnis pada era globalisasi ini memacu berbagai perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur maupun jasa, untuk lebih bersaing secara kompetitif. Salah satu cara menghadapi persaingan ini, perusahaan dituntut untuk meningkatkan dan mengembangkan kualitas perusahaan baik dalam hal pelayanan, kualitas produk, maupun keefektifan dan keefisienan perusahaan agar tujuan perusahaan tercapai. Faktor-faktor produksi seperti bahan baku, mesin-mesin dan modal harus diperhatikan untuk dapat mencapai tujuan perusahaan. Selain itu dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, faktor manusia dalam hal ini karyawan juga harus diperhatikan karena yang mengelola faktor produksi lainnya (bahan baku, mesin-mesin dan modal) adalah karyawan. Agar pemanfaatan sumberdaya manusia dapat dilakukan secara baik dan maksimal maka diperlukan manajemen sumberdaya manusia. Pengetahuan mengenai manajemen sumberdaya manusia termasuk salah satu jalan agar manusia diintegrasikan secara efektif dalam berbagai organisasi, sehingga diperoleh sumberdaya manusia (SDM) yang produktif. SDM yang produktif yaitu yang mampu menyelesaikan tugas-tugasnya secara tepat, dengan mutu sesuai standar dan waktu yang lebih singkat. SDM yang berkualitas dapat dicapai apabila seseorang memiliki pengetahuan, kemampuan dan keterampilan tinggi dalam melaksanakan pekerjaannya. Untuk mendapatkan SDM yang produktif sendiri dapat dicapai melalui pengembangan SDM. Pengembangan

SDM

diperlukan

untuk

meningkatkan

dan

mengembangkan potensi dan keterampilan kerja karyawan. Program pengembangan SDM dilakukan untuk mempersiapkan karyawan agar dapat melakukan pekerjaan sekarang dan untuk penanganan kerja yang akan datang. Selain itu pengembangan SDM memungkinkan perusahaan untuk mengurangi ketergantungan pada perekrutan karyawan baru. Pengembangan

SDM sendiri mengacu pada program pendidikan dan pelatihan bagi karyawan. Program pendidikan dan pelatihan bertujuan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan agar karyawan lebih produktif, bekerja dengan baik dan mencapai hasil yang optiomal (Hasibuan,

2005).

Perusahaan

mengharapkan

dengan

pelaksanaan

pendidikan dan pelatihan kesenjangan pengetahuan dan sikap karyawan dalam

memenuhi

jabatan

tertentu,

menghadapi

perubahan

dan

perkembangan baik dari luar maupun dalam perusahaan dapat teratasi. Ada beberapa faktor penting yang harus diperhatikan pada program pelatihan salah satunya adalah evaluasi pelatihan. Evaluasi pelatihan merupakan usaha untuk dapat mengetahui seberapa besar keberhasilan pelaksanaan pelatihan. Evaluasi pelatihan ini dilakukan untuk dapat melihat apakah program pelatihan dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Selain itu keberhasilan pelatihan juga dapat dilihat dari dampak sesudah pelatihan. Perubahan prestasi kerja sebelum dan sesudah pelatihan dapat menjadi ukuran dari dampak pelatihan. PT Unitex, Tbk merupakan salah satu perusahaan patungan IndonesiaJepang yang bergerak di bidang tekstil terpadu. Adapun produksinya berupa pengelolaan bahan baku berupa kapas dan polyester menjadi benang kemudian di olah menjadi barang jadi berupa kain. PT Unitex, Tbk menyadari seiring berkembangnya zaman maka ilmu pengetahuan dan teknologi semakin berkembang pula. Kemajuan zaman juga menyebabkan persaingan di dunia usaha termasuk di bidang tekstil semakin ketat, terbukti dengan banyaknya pesaing yang muncul dari dalam negeri maupun dari luar negeri. Oleh karena itu, untuk dapat bertahan bahkan berkembang PT Unitex mencoba mengasah karyawannya melalui pelatihan. Evaluasi pelatihan digunakan untuk dapat melihat kualitas pelatihan dan untuk perbaikan pada program pelatihan selanjutnya. Selain itu juga dibutuhkan analisa mengenai pengaruh pelatihan terhadap prestasi kerja agar perusahaan dapat memonitori kinerja karyawan. PT Unitex, Tbk berharap dengan pelatihan karyawan dapat meningkatkan prestasi kerja dan memberikan kontribusi

lebih kepada perusahaan. Perusahaan juga berharap dengan peningkatan prestasi kerja, perusahaan mampu menghadapi tantangan dari para pesaingnya. 1.2. Rumusan Masalah Sumberdaya manusia merupakan tombak kesuksesan perusahaan. Untuk mendapatkan SDM yang handal, dibutuhkan pengembangan SDM. Salah satu bentuk pengembangan SDM adalah pelatihan. PT Unitex, Tbk telah melaksanakan pelatihan sejak tahun 1975. Perusahaan berharap dengan pelatihan mampu mensejajarkan kemampuan pribadi dengan standar jabatan, selain itu dengan pelatihan diharapkan karyawan dapat meningkatkan keterampilan dan mengembangkan potensi sehingga dapat menguntungkan baik perusahaan maupun karyawan. Pada kenyataannya dari tahun ke tahun kegagalan produksi di PT Unitex, Tbk tidak stabil (fluktuatif) dan pelatihan dinilai kurang berpengarh terhadap prestasi kerja. Hal ini menjadi sebuah pertanyaan seberapa besar pengaruh pelatihan terhadap prestasi kerja. Untuk dapat melihat bagaimana pengaruh pelatihan terhadap prestasi kerja diperlukan adanya evaluasi pelatihan. Evaluasi pelatihan sendiri menyangkut evaluasi pelaksanaan pelatihan dan evaluasi hasil. Sehingga perusahaan dapat memantau hasil dari pelatihan yang sudah dilaksanakan. Berdasarkan uraiaan diatas, maka dapat dirumuskan permasalahan yang akan diteliti, yaitu : 1. Bagaimana pelatihan yang sudah dilaksakanakan PT Unitex, Tbk (secara deskriptif)? 2. Bagaimana kualitas pelatihan yang sudah dilaksanakan dengan melihat respon karyawan terhadap pelatihan yang sudah diikuti? 3. Bagaimana hubungan pelatihan terhadap prestasi kerja karyawan? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah, maka tujuan penelitian adalah sebagai berikut : 1. Mempelajari pelaksanaan pelatihan PT Unitex, Tbk secara deskriptif.

2. Mempelajari kualitas pelatihan yang sudah dilaksanakan dengan mengetahui respon karyawan terhadap pelatihan yang sudah diikuti. 3. Menganalisis hubungan pelatihan terhadap prestasi kerja karyawan. 1.4. Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi sebagai berikut: 1. Sebagai bahan masukan kepada pihak manajemen PT Unitex, Tbk dalam kaitan dengan topik penelitian. 2. Sebagai bahan kajian atau perbandingan bagi peneliti berikutnya dengan topik yang sama.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pelatihan 2.1.1. Pengertian Pelatihan Pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik sesuai standar (Mangkuprawira, 2004). Sikula (1991) diacu Mangkunegara (2002) mengemukakan bahwa pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai non-manajerial mempelajarai pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan terbatas. Mutiara (2004) menyatakan pelatihan adalah salah satu cara yang digunakan

untuk

memberikan/meningkatkan

keterampilan

yang

dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan sekarang. Sejalan dengan itu, Hardjana (2001) mengemukakan training/pelatihan adalah kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan kinerja pekerja dalam pekerjaan yang diserahkan kepada mereka. Program

pelatihan

adalah

proses

yang

di

desain

untuk

mempertahankan/memperbaiki prestasi kerja saat ini (Stoner, 1996). Sutedja (2001) mendefinisikan pelatihan sebagai suatu usaha yang terencana dengan memberikan fasilitas pembelajaran pekerjaan yang terkait dengan pengetahuan, keterampilan dan perilaku para pegawainya. Herlina (1998) menyatakan training dan development merupakan suatu bagian integral dari sistem kerja dengan komitmen yang besar dan akan memberikan hasil positif hanya jika pekerja yang dilatih diberikan kesempatan untuk menggunakan keahlian tersebut. 2.1.2.

Tujuan dan Manfaat Pelatihan Tujuan pelatihan dan pengembangan menurut Mangkunegara (2002) adalah : 1. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi.

2. Meningkatkan produktivitas kerja. 3. Meningkatkan kualitas kerja. 4. Meningkatkan ketetapan perencanaan sumberdaya manusia. 5. Meningkatkan sikap moral dan tenaga kerja. 6. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal. 7. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja. 8. Menghindari keusangan dan meningkatkan perkembangan pegawai. Menurut Rivai (2006) tujuan dari pelatihan dan pengembangan adalah untuk meningkatkan kualitas dan kuantitas output, untuk menurunkan biaya limbah dan pengawasan, untuk menurunkan turn over, ketidakhadiran kerja serta meningkatkan kepuasan kerja. Soetjipto (1997)

mengemukakan

pentingnya

pelatihan

berkaitan

dengan

produktivitas dimana pengaruh pelatihan bergantung pada kompleksitas kerja. Jika kompleksitas kerja rendah maka pelatihan meningkatkan produktivitas hingga dua belas kali lipat. Jika kompleksitas tinggi maka pelatihan menaikan produktivitas yang luar biasa sehingga sulit untuk di ukur. 2.1.3. Proses Pelatihan Menurut Mangkuprawira (2004) tahapan proses pelatihan dan pengembangan adalah tahap penilaian dari proses pelatihan (tahap analisis kebutuhan),

tahap

perumusan

tujuan,

tahap

prinsip-prinsip

belajar/pelatihan, termasuk kriteria evaluasi pelatihan, merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan, penentuan dan pelaksanaan program pelatihan, dan mengevaluasi pelatihan dan pengembangan. Sejalan dengan itu, Mangkunegara (2002) mengemukakan bahwa tahap penyusunan pelatihan

dan

pengembangan

pelatihan/pengembangan,

adalah

menetapkan

mengidentifikasi tujuan

dan

kebutuhan sasaran

pelatihan/pengembangan, menetapkan kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya, menetapkan metode pelatihan/pengembangan, mengadakan percobaan (try out) dan revisi, mengimplementasikan dan mengevaluasi.

Rivai (2006) menyatakan agar pelatihan dan pengambangan dapat berjalan sesuai dengan rencana dan mencapai tujuan yang diinginkan, langkah-langkah yang harus diambil adalah langkah awal melakukan identifikasi kebutuhan pelatihan. Langkah kedua adalah penetapan tujuan pelatihan dan pengembangan sesuai kebutuhan karyawan. Langkah kedua terbagi atas dua hal yaitu penentuan materi dan penetapan prinsip belajar. Materi program dan prinsip pembelajaran ini lalu diaplikasikan ke dalam program aktual dimana program ini ditujukan untuk meningkatkan pembelajaran, pengetahuan, dan keterampilan kerja. Langkah terakhir dari proses pelatihan adalah evaluasi dan umpan balik. Evaluasi ini disesuaikan dengan kriteria evaluasi yang telah ditetapkan pada saat penetapan tujuan pelatihan. Evaluasi dan umpan balik ini digunakan untuk menilai sejauh mana pelaksanaan pelatihan sesuai dengan kebutuhan pelatihan. Untuk lebih ringkas tahapan pelatihan dijelaskan pada gambar 1. Materi Program

Penilaian kebutuhan

Program aktual

Tujuan Pelatihan dan pengembangan

Pembelajaran, pengetahuan, kemampuan pekerja

Prinsip pembelajaran

Kriteria evaluasi

Evaluasi dan umpan balik

Gambar 1. Tahapan Pelatihan (Rivai, 2006) 2.1.4. Metode Pelatihan Menurut Robbins (2001) metode pelatihan diklasifikasikan dalam dua kategori yaitu formal-informal dan on the job training-off the job training. Pelatihan formal bersifat tidak terstruktur, tidak terencana, dan mudah

diadaptasikan

dalam

segala

situasi

dan

individu

untuk

pembelajaran keahlian dan menjaga perputaran karyawan (turn over). Sejalan dengan itu, Stoner (1996) mengemukakan pendekatan paling umum adalah metode pelatihan di tempat kerja (on the job training)

termasuk rotasi kerja dengan demikian karyawan belajar macam keterampilan dan metode pelatihan di luar tempat kerja (off the job training) misalnya vestibule training, bussines games, behaviorall experienced training, role plating, dan computer assisted instruction (CAI). Menurut Sikula (1991) diacu Hasibuan (2001) metode-metode latihan adalah : 1. On The Job Para peserta pelatihan langsung bekerja ditempat untuk belajar dan meniru suatu pekerjaan dibawah bimbingan seorang pengawas. Metode latihan dibedakan atas dua cara. Pertama cara informal yaitu pelatih menyuruh peserta untuk memperhatikan orang lain yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian ia diperintahkan untuk mempraktekannya. Kedua cara formal yaitu supervisor menunjuk seorang karyawan senior untuk melakukan pekerjaan tersebut, selanjutnya para peserta latihan melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan seniornya. 2. Vestibule Vestibule adalah metode latihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel yang biasanya diselenggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut. 3. Demonstration and example Demonstration and example adalah metode latihan yang dilakukan dengan

cara

peragaan

dan

penjelasan

bagaimana

cara-cara

mengerjakan sesuatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemonstrasikan. 4. Simulation Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya tiruan saja. Simulasi merupakan suatu teknik untuk mencontoh semirip mungkin terhadap konsep sebenarnya dari pekerjaan yang akan dijumpainya.

5.

Apprenticeship Metode ini adalah salah satu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaan yang akan dijumpai.

6. Classroom Methods Metode pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran), conference (rapat), programme instruction, metode studi kasus, role playing, metode diskusi, dan metode seminar. Lecture yaitu metode kuliah diberikan kepada peserta yang banyak didalam kelas. Conference dimana pelatih memberikan suatu makalah tertentu dan peserta pengembangan ikut serta partisipasi dalam memecahkan makalah tersebut. Programme instruction merupakan bentuk training sehingga peserta dapat belajar sendiri karena langkah-langkah pengerjaan sudah diprogram biasanya dengan komputer, buku atau mesin pengajar. Metode studi kasus dimana dalam teknik studi kasus, pelatih memberikan suatu kasus kepada peserta. Kasus ini tidak disertai dengan data yang komplet atau sengaja disembunyikan, tujuannya agar peserta terbiasa mencari data/informasi dari pihak eksternal dalam memutuskan suatu kasus yang dihadapinya. Role playing, teknik dalam metode ini, beberapa peserta ditunjuk untuk memainkan suatu peran dalam sebuah organisasi tiruan, jadi semacam sandiwara. Metode diskusi dilakukan dengan melatih peserta untuk berani memberikan pendapat dan rumusannya serta cara-cara bagaimana meyakinkan orang lain percaya pendapatnya. Metode seminar peserta dialtih agar dapat mempersepsi, mengevaluasi, dan memberikan saran-saran serta menerima atau menolak pendapat atau usulan orang lain. 2.1.5. Evaluasi Pelatihan Samsudin (2005) mengemukakan beberapa alasan program pelatihan harus dievaluasi adalah sebagai berikut : 1. Memastikan bahwa pelatihan benar-benar merupakan sarana tindakan yang tepat dalam usaha untuk memperbaiki kinerja dan produktifitas

perusahaan sehingga dapat disejajarkan dengan sarana/tindakantindakan lain yang umumnya digunakan dalam perpustakaan. 2. Memastikan bahwa dana yang digunakan benar-benar dapat dipertanggungjawabkan. 3. Membantu memperbaiki desain program pelatihan dimasa yang akan datang. 4. Membantu dalam menentukan metode pelatihan yang tepat. Mangkuprawira (2004) mengemukakan kriteria efektif yang digunakan untuk mengevaluasi pelatihan berfokus pada proses dan outcome dan memperhatikan hal-hal berikut : 1. Reaksi peserta terhadap muatan isi dan proses pembelajaran dengan skala dari sangat puas sampai sangat tidak puas. 2. Pengetahuan dari pembelajaran yang diperoleh melalui pengalaman pelatihan. 3. Perubahan perilaku. 4. Hasil perbaikan terukur pada individual dan organisasi. Sejalan dengan Mangkuprawira (2004), Dessler (2003) menyatakan empat kategori dasar hasil pelatihan yang dapat diukur yaitu : 1. Reaksi yaitu evaluasi reaksi peserta pelatihan terhadap program pelatihan dengan menilai materi, metode, istruktur dan fasilitas. 2. Pembelajaran dengan menguji peserta untuk menentukan apakah mereka mempelajari prinsip-prinsip, keterampilan, dan fakta-fakta yang seharusnya mereka pelajari. 3. Perilaku dengan melihat perubahan dari sikap pekerja. 4. Hasil yaitu evaluasi melihat perubahan dalam kriteria efektivitas organisasi ada dua jenis yaitu hasil yang tidk dapat diukur (peningkatan produktivitas, kualitas, peningkatan produksi) dan hasi yang tidak dapat di ukur (peningkatan kemampuan manajerial, motivasi, dan moral).

2.2. Prestasi Kerja 2.2.1. Pengertian Prestasi Kerja Mangkunegara (2002) menyatakan kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Rivai (2005) mengemukakan kinerja merupakan prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas/pekerjaannya sesuai dengan standar dan kriteria yang ditetapkan untuk pekerjaan itu. Cooper (1999) diacu Samsudin (2005) menyatakan prestasi kerja adalah tingkat pelaksanaan tugas yang dicapai seseorang, unit/divisi dengan menggunakan kemampuan yang ada batasan-batasan yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan organisasi/perusahaan. Mutiara (2004) mengemukakan penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodik. Penilaian prestasai kerja berarti mengevaluasi peserta yang sekarang dan yang lalu atas seorang karyawan untuk dibandingkan dengan standar prestasi kerja orang tersebut. Hasibuan (2005) menyatakan penilaian prestasi kerja adalah kegiatan manajemen untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijakan selanjutnya. 2.2.2. Tujuan Penilaian Prestasi Kerja Rivai (2006) menyatakan tujuan penilaian kinerja atau prestasi kerja karyawan meliputi antara lain: 1. Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini. 2. Pemberian imbalan yang serasi. 3. Mendorong Pertanggungjawaban dari karyawan. 4. Meningkatkan motivasi kerja. 5. Penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan. 6. Sebagai sumber informasi perencanaan SDM, karir dan keputusan perencanaan suksesi. 7. Penentuan pemutusan hubungan kerja, pemberian sanksi atau hadiah

Tujuan/sasaran penilaian prestasi kerja ada dua jenis yaitu tujuan/sasaran penilaian masa lampau dan tujuan/sasaran penilaian baru (Rao, 1996). Adapun tujuan/sasaran penilaian masa lampau adalah sebagai berikut : 1. Mengendalikan perilaku karyawan dengan menggunakan sebagai instrumen untuk memberikan ganjaran/hukuman atau ancaman. 2. Mengambil keputusan mengenai kenaikan gaji dan promosi. 3. Menempatkan orang supaya dapat melaksanakan pekerjaan yang tepat. 4. Mengenali kebutuhan para karyawan akan pelatihan dan pengembangan. Tujuan/sasaran baru dari penilaian prestasi kerja adalah : 1. Membantu karyawan untuk semakin banyak mengerti tentang peranannya dan mengetahui jelas fungsi-fungsinya. 2. Menambah kebersamaan antar karyawan dengan pejabat penyelia. 3. Menambah komunikasi antar karyawan. 4. Memberikan peluang bagi karyawan untuk mawas diri dan menetapkan sasaran pribadi. Lubis (1999) mengemukakan tujuan jangka panjang dari penilaian prestasi kinerja adalah merubah sikap mental para atasan untuk lebih berorientasi

kepada

pencapaian

hasil

optimal

perusahaan

denagn

meningkatkan dan mengembangkan serta memberdayakan seluruh pegawai. Tujuan praktis dari penilaian adalah membantu mengambil keputusan kebijakan SDM (seperti balas jasa dan pengembangan karir) dan perbaikan prestasi kerja. Rahmawati (1998) menyatakan bahwa tujuan melakukan penilaian kinerja bermanfaat untuk : 1. Memberikan penghargaan kepada orang dalam perusahaan untuk dikelola dengan lebih baik. 2. Konsentrasi pada kontribusi kolektif yang disampaikan orang-orang dan potensi mereka yang teramati daripada hanya input semata. 3. Melepaskan gagasan tentang exeklusivitas data dan fungsional. 4. Menjauhi kompleksitas. 5. Menilai SDM dan konteks kultur.

2.2.3. Metode Penilaian Prestasi Kerja Metode penilaian prestasi kerja menurut Mangkuprawira (2002) ada dua yaitu metode penilaian berorientasi masa lalu dan metode penilaian berorientasi masa depan. Metode penilaian berorientasi masa lalu yaitu : 1.

Skala penilaian ; sarat dengan evaluasi subyektifitas atas kinerja individual dengan skala terendah sampai tertinggi.

2.

Daftar Periksa ; mensyaratkan penilai untuk menyeleksi kata-kata atau pernyataan yang menggambarkan kinerja dan karakteristik karyawan dengan diberi bobot pada setiap item yang terkait dengan derajat kepentingan item tersebut.

3.

Metode pilihan yang dibuat ; dibuat dengan mensyaratkan penilai untuk memilih pernyataan paling umum dalam setiap pasangan pernyataan tentang karyawan yang dinilai.

4.

Metode kejadian kritis ; mensyaratkan penilaian untuk mencatat pernyataan yang menggambarkan perilaku bagus dan buruk terkait dengan kinerja pekerjaan.

5.

Metode catatan prestasi ; sangat dekat dengan metode kejadian kritis. Bentuk catatan berbagai presentasi meliputi aspek publikasi, pidato, atau peran kepemimpinan. Metode penilaian berorientasi masa depan yaitu :

1.

Penilaian diri yaitu penilaian mengenai hal-hal apa yang perlu diperbaiki dari dalam diri sendiri.

2.

Pengelolaan berdasarkan tujuan merupakan inti pokok berdasarkan tujuan meliputi tujuan-tujuan yang secara objektif dapat diukur dan bersama-sama diakui oleh karyawan dan manajer.

3.

Penilaian psikologis yaitu dengan mempekerjakan ahli psikologi industri baik sebagai pekerja penuh atau paruh waktu untuk melakukan penilaian terhadap karyawan.

4.

Pusat-pusat penilaian, bentuk penilaian terhadap karyawan yang standar yang mengandalkan pada beragam tipe evaluasi dan penilaian yang ganda.

Metode penilaian prestasi menurut Dessler (2003) yaitu : 1.

Metode skala peringkat grafis adalah teknik dengan menggunakan skala yang menyebutkan sejumlah sifat dan kisaran prestasi untuk masing-masing sifat itu, kemudian karyawan diberikan peringkat dengan mengenali nilai yang paling baik menjelaskan tingkatan prestasi orang itu untuk setiap sifat.

2.

Metode peringkat alterasi dimana memberikan peringkat kepada karyawan dari yang terbaik hingga terburuk atas ciri tertentu dengan memilih yang tertinggi, kemudian terendah, hingga semuanya diberikan peringkat.

3.

Metode perbandingan berpasangan dengan memberikan peringkat kepada karyawan dengan membuat bagan dari semua kemungkinan pasangan karyawan untuk setiap sifat dan menunjukan mana karyawan mana yang lebih baik dari pasangan itu.

4.

Metode distribusi buatan serupa dengan memberikan peringkat pada kurva; persentase yang telah ditentukan sebelumnya atas orang yang akan diberikan peringkat ditepatkan dalam beagam kategori prestasi.

5.

Metode kejadian kritis dengan menyimpan catatan tentang contoh bagus yang tidak umum atau contoh yang tidak disukai atas perilaku karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan dan meninjau catatan itu dengan karyawan pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.

6.

BARS (behaviorally anchored rating scale) yaitu metode penilaian yang bertujuan mengkombinasikan keuntungan naratif, kejadian kritis dan skala terukur dengan membuat skala terukur yang berdasarkan contoh naratif khusus mengenai prestasi baik dan buruk.

7.

Bentuk naratif, penilaian tertulis final seringkali dalam bentuk naratif.

8.

Management by Objective (MBO) melibatkan penetapan sasarasn khusus yang bisa diukur dengan setiap karyawan dan kemudian secara periodik meninjau kemajuan yang dihasilkan.

9.

Penilaian

prestasi

terkomputerisasi

dan

berbasis

web

yaitu

pengumpulan informasi dan catatan secara elektronik memberikan peringkat pada karyawan atas serangkaian prestasi.

10.

Mencampurkan metode dengan mencampurkan metode satu dengan yang lain, yaitu metode-metode yang telah dijelaskan sebelumnya. Tiga pendekatan menurut Bacal (2001) ada tiga pendekatan evaluasi kinerja yaitu: 1. Rating System sistem ini terbagi dari dua bagian yaitu daftar karakteristik, bidang ataupun perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala (dengan skala Likert) ataupun cara lain untuk menunjukan tingkat kinerja dari tiap halnya. 2. Ranking system metode yang membandingkan orang-orang dalam pekerjaan yang sama untuk menentukan siapa yang terbaik, terbaik kedua, dan seterusnya. 3. Object based system menggunakan tujuan, standar dan target kerja.

2.2.4. Unsur Penilaian Hasibuan (2001) menyatakan unsur-unsur yang dinilai pada penilaian prestasi kerja/kinerja adalah : 1.

Kesetiaan : mengukur kesetiaan karyawanterhadap pekerjaan, jabatan dan organisasi.

2.

Prestasi kerja/hasil kerja : menilai hasil kerja baik kuantitas maupun kualitas karyawantersebut dari uraian pekerjaan.

3.

Kejujuran : menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugas memenuhi perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun orang lain seperti kepada bawahannya.

4.

Kedisiplinan : menilai dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan melakukan pekerjaan sesuai instruksi yang diberikan kepadanya.

5.

Kreativitas : menilai karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya guna menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna.

6.

Kerja sama : menilai kesediaan karyawan berpartisipasi dan bekerjasama dengan karyawan lainnya secara vertikal/horizontal di dalam maupun luar pekerjaan sehingga hasil pekerjaan akan semakin baik.

7.

Kepemimpinan : menilai kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang lain/bawahannya untuk bekerja secara efektif.

8.

Kepribadian : menilai karyawan dari sikap perilaku, kesopanan, periang, disukai, memberi kesan menyenangkan, memperhatikan sikap yang baik, berpenampilan simpatik dan wajar.

9.

Prakarsa : menilai kemampuan berpikir yang orisinal dan berdasarkan inisiatif

sendiri

memberikan

untuk

alasan,

menganalisis,

mendapatkan

menilai,

kesimpulan

menciptakan, dan

membuat

keputusan penyelesaian masalah yang dihadapi. 10.

Kecakapan : menilai kecakapan karyawan dalam menyatukan dan menyelaraskan bermacam-macam elemen yang semuanya terlibat di dalam penyusunan kebijaksanaan dan di dalam situasi manajemen.

11.

Tanggung

jawab

:

mempertanggungjawabkan

menilai

kesediaan

kebijaksanaan,

karyawan

pekerjaan

dan

dalam hasil

kerjanya, sarana dan prasarana yang dipergunakan serta perilaku kerjanya 2.3. Uji Wilcoxon Uji Wilcoxon menurut Siregar (2005) menyertakan selisih hasil pengukuran berpasangan (Xi,Yi) sesuai dengan tandanya, selanjutnya memberi peringkat terhadap selisih berpasangan (Xi,Yi) tersebut sesuai urutan masing-masing. Harga mutlak selisih (Xi,Yi) yang terkecil diberi skor satu, berikutnya dua, demikian selanjutnya sampai skor ke-n. Harga mutlak yang sama besar diberi skor rata-rata peringkatnya. Tahap selanjutnya setelah pemberian skor (berdasarkan ranking), kembalikan tanda pada tiap skor tersebut. Jumlahkan peringkat bertanda (+) dan peringkat bertanda (-). Nilai besaran statistik yang diperoleh dari analisis data Wilcoxon adalah statistik j, yaitu jumlah harga mutlak terkecil. Pengujian dilakukan dengan mengajukan hipotesis : Ho : θo = θi ; tidak ada perbedaan pengaruh kedua perlakuan Ha : θo ≠ θi ; terdapat pengaruh kedua perlakuan

Kriteria pengujian Wilcoxon, tolak Ho jika p-value < 0,05. Nilai j dapat dilihat pada tabel kritis Wilcoxon. 2.4. Penelitian Terdahulu Aristyanti (2005) berkesimpulan dari hasil penelitian yang berjudul “Evaluasi Pelatihan Forklitf, Reach/Hand Truck Pada PT ICI Paints Indonesia” bahwa faktor-faktor eksternal mempunyai keterkaitan atau hubungan dengan reaksi peserta. Nilai koefisien korelasi reaksi adalah 0,85 terhadap materi, 0,859 terhadap kemampuan instruktur, 0,838 terhadap metode pelatihan dan 0,89 terhadap fasilitas pelatihan. Aristyanti menggunakan alat analisis uji Wilcoxon dalam penelitian. Setiawan (2006) dengan skripsi berjudul “Analisis Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja” menggunakan alat analisis peringkat Spearman. Hasil dari analisisnya yaitu hubungan yang terjadi antara pelatihan dengan kinerja pada PT Mitra Indofarma sedang dan positif. Kondisi ini dapat dilihat dari nilai koefisien korelasi sebesar 0,485. Hasil uji t menunjukan bahwa t hitung sebesar 2,963 lebih besar daripada t tabel 1,701 pada selang kepercayaan 95%. Koefisien determinasi antara pelatihan denga kinerja karyawan diperoleh sebesar 24%. Pelatihan yang diikuti karyawan berpengaruh terhadap kinerja sebesar 24% sisanya 76% menunjukan adanya faktor lain, dimana faktor tersebut dalam penelitian tidak diteliti. Namun demikian, pelatihan yang telah dilakukan oleh PT Mitra Infoparama cukup berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan sehingga pelatihan masih dianggap penting dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawan.

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Setiap perusahaan menjalankan operasinya dengan menggunakan tenaga karyawan untuk menghasilkan produk/jasa yang dapat dipasarkan. Oleh karena itu, kemampuan karyawan menjadi salah satu penentu kemajuan perusahaan. Suatu perusahaan yang ingin memiliki keunggulan bersaing, menuntut untuk meningkatkan kualitas SDM yang dimiliki, sedangkan kualitas SDM banyak ditentukan oleh sejauh mana sistem di bidang ini sanggup menunjang dan memuaskan keinginan karyawan dan perusahaan. Untuk itu diperlukan suatu cara yang dapat menguntungkan karyawan maupun perusahaan, salah satunya melalui pelatihan. Program pelatihan dapat menambah semangat kerja karyawan, selain itu membantu karyawan untuk mengatasi kesulitan dalam bekerja, hal ini menguntungkan bagi perusahaan karena mengurangi kesalahan dan menambah kontribusi perusahaan. PT Unitex, Tbk merupakan suatu perusahaan yang mempunyai program pelatihan yang rutin. Program pelatihan tersebut bertujuan untuk menambah pengetahuan dan keterampilan kerja karyawan. Namun sejauh ini, PT Unitex, Tbk belum pernah melakukan evaluasi terhadap pelatihan yang dilaksanakan. Evaluasi pelatihan berperan untuk perbaikan pada pelatihan periode selanjutnya, sehingga pada pelatihan selanjutnya menjadi lebih baik. Penilaian prestasi kerja dilihat dari sebelum dan sesudah pelatihan dengan tujuan mengetahui sejauh mana pelatihan mempengaruhi prestasi kerja. Penilaian kualitas pelatihan menggunakan kuesioner secara kualitatif yaitu dengan analisis deskriptif. Adapun kerangka pemikiran pada penelitian ini adalah dengan mengetahui tahapan pelatihan yang merujuk pada Mangkunegara (2004), lalu mempelajari pelaksanaan pelatihan di PT Unitex, Tbk bagian produksi, kemudian mengevaluasi pelatihan tersebut yang merujuk pada Dessler yaitu mencakup reaksi karyawan yang telah mengikuti pelatihan, pembelajaran

atas pelaksanaan pelatihan, perubahan sikap setelah mengikuti pelatihan, dan hasil dari pelatihan. Pengaruh pelatihan terhadap prestasi kerja dapat dilihat dari prestasi kerja sebelum pelatihan dan sesudah pelatihan dengan merujuk pada teori Bacal yaitu Rating System yaitu menggunakan skala likert. Data diperoleh dari kuesioner yang diisi karyawan bagian produksi perusahaan. Data yang diperoleh dari kuesioner kemudian diolah menggunakan alat analisis uji Wilcoxon untuk mengetahui besarnya pengaruh pelatihan terhadap prestasi kerja. Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 2. Diagram alir pada penelitian ini (Gambar 3) diawali dengan proses pra penelitian menyangkut izin penelitian dan surat tugas. Proses wawancara dilakukan setelah pra penelitian selesai. Proses wawancara untuk mendapat informasi seputar gambaran umum perusahaan termasuk didalamnya visi dan misi perusahaan. Proses wawancara pun menggali informasi tentang pelatihan dari mulai perencanaan hingga pada tahap pelaksanaan pelatihan. Penyebaran kuesioner dilakukan untuk melihat respon karyawan terhadap pelatihan juga melihat perubahan prestasi kerja karyawan sebelum dan setelah pelatihan. Data yang diperoleh dari wawancara diolah dengan analisis deskriptif, sedangkan data yang berasal dari kuesioner diolah dengan menggunakan uji peringkat Spearman dan uji Wilcoxon. Langkah terakhir dari penelitian ini adalah interpretasi data agar data menjadi sebuah informasi yang mudah dipahami.

Visi dan Misi PT Unitex, Tbk

Tahapan Pelatihan: 1. Analisis Kebutuhan Pelatihan 2. Menetapkan Sasaran/tujuan Pelatihan 3. Menetapkan Kriteria Keberhasilan dengan Alat Ukurnya 4. Menetapkan Metode Pelatihan 5. Percobaan dan Revisi 6. Implementasi 7. Evaluasi Pelatihan

Pelaksanaan Pelatihan

Rating System

Evaluasi Pelatihan : • Reaksi • Pembelajaran • Sikap • Hasil

Prestasi Kerja

Gambar 2. Kerangka Pemikiran

= Ruang Lingkup Penelitian

Pra Penelitian

Penelitian

Wawancara Penyebaran Kuesioner Gambaran Umum perusahaan

Data Pelatihan Pengolahan Data dengan Uji Wilcoxon Analisis Deskriptif

Interpretasi Data

Gambar 3. Diagram Alir Penelitian

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di PT Unitex, Tbk yang bertempat di Jalan Raya Tajur no. 1 Bogor. Pemilihan Tempat dilakukan secara purposive (sengaja) dengan pertimbangan bahwa adanya kesediaan pihak perusahaan untuk memberikan informasi dan data yang diperlukan sesuai dengan penelitian. Penelitian dilakukan dari April hingga bulan Juni 2007. 3.3. Jenis Data dan Sumber Data Jenis data yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dari wawancara dengan pihak manajemen perusahaan, yang berhubungan sengaja topik penelitian. Data primer juga diperoleh dari pengisisan kuesioner oleh karyawan yang menjadi objek penelitian. Data sekunder diperoleh dari dokumentasi perusahaan, buku-buku, jurnal dan studi pustaka yang sesuai dengan topik penelitian. Kuesioner yang diberikan kepada karyawan menggunakan skala likert terbagi atas 4 tingkatan dengan ketentuan sebagai berikut : a) Bobot 4 jika memilih sangat setuju. b) Bobiot 3 jika memilih setuju. c) Bobot 2 jika memilih tidak setuju. d) Bobot 1 jika memilih sangat tidak setuju. 3.4. Metode Pengumpulan Data 3.4.1 Populasi Populasi ialah semua nilai baik hasil perhitungan maupun pengukuran, baik kualitatif maupun kuantitatif, daripada karakteristik tertentu mengenai sekelompok objek yang lengkap dan jelas (Usman, 2003). Penelitian yang menggunakan seluruh anggota populasi disebut sampel total atau sensus. Penggunaan ini berlaku jika anggota populasi relatif kecil. Populasi dengan jumlah besar diperlukan pengambilan sebagian anggota populasi yang dijadikan sampel. Penelitian ini mengambil seluruh sampel atau secara sensus. Dimana yang menjadi responden adalah semua karyawan yang telah mengikuti pelatihan. Jumlah karyawan yang telah ikut pelatihan sebanyak

212 orang. Namun yang masih bekerja diperusahaan sebanyak 81 orang, sehingga yang menjadi responden pada penelitian ini sebanyak 81 orang. 3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data 3.5.1. Uji Validitas Umar (2003), langkah-langkah pengujian validitas dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Mendefinisikan secara operasional suatu konsep yang akan diukur. 2. Melakukan uji coba pengukuran tersebut pada sejumlah responden. Disarankan agar jumlah responden untuk di uji coba minimal tiga puluh orang. Jumlah minimum tiga puluh orang ini , distribusi nilai akan lebih mendekati normal. 3. Mempersiapkan tabulasi. 4. Menghitung nilai korelasi antara data pada masing-masing pertanyaan skor total memakai rumus teknik korelasi product moment sebagai berikut :

r=

n (∑ xy) − (∑ x ∑ y) [n ∑ x 2 − (∑ x ) ][n ∑ y 2 − (∑ y) 2s ] 2

........................................(1)

Keterangan : r = nilai koefisien Pearson n = jumlah responden x = skor pertanyaan y = skor total Uji validitas kuesioner bertujuan untuk mengetahui apakah pertanyaan pada kuesioner memenuhi syarat sah atau tidak untuk dijadikan data utama penelitian. Uji validitas kuesioner dilakukan kepada 30 responden awal dengan menggunakan bantuan Microsoft Excel. Hasil uji validitas menunjukan seluruh pertanyaan kuesioner penelitian untuk dinyatakan valid. Hal ini ditunjukan dengan nilai korelasi lebih besar dari 0,361 (r hit> r tabel = 0.361 untuk n=30 pada selang kepercayaan 95%). Hasil dari uji validitas dapat dilihat pada Lampiran 5.

3.5.2. Uji Reliabilitas

Uji Reliabilitas dilakukan setelah uji validitas, dimana reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukan konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama (Umar, 2003). Teknik pengukuran reliabilitas yang digunakan adalah teknik Cronbach, dengan rumus sebagai berikut : 2 ⎡ k ⎤ ⎡ ∑σ b ⎤ 1 − r11 = ⎢ ⎥ ......................................................................(2) ⎥⎢ σ t2 ⎦⎥ ⎣ k − 1⎦ ⎣⎢

Keterangan : r11 = Reliabilitas instrumen. k = banyak butir pertanyaan Σ σb2 = Jumlah varians butir σt2 = varians total Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran dapat dipercaya/diandalkan untuk dijadikan sebagai alat ukur penelitian. Hasil dari uji reliabilitas dihitung dengan bantuan software SPSS 13.0 for Windows. Hasil pengukuran reliabilitas (Lampiran 5) menyatakan bahwa kuesioner yang disebarkan dapat diandalkan untuk dijadikan alat ukur pada penelitian ini (dimana r hit > r tabel, r hit alpha cronbach sebesar 0,957 pada selang kepercayaan 95% dengan r tabel 0,361). 3.5.3. Pengolahan dan Analisis Data

1. Analisis Deskriptif Analisis ini bertujuan mengubah kumpulan data mentah menjadi bentuk yang mudah dipahami dan bentuk yang lebih ringkas. Analisis deskriptif nilai bisa diwakili oleh mean, median, modus, tabel frekuensi, persentase dan berbagai diagram (Istijanto,2003). 2. Uji Wilcoxon Teknik analisis yang dilakukan dalam penelitian ini adalah uji Wilcoxon, untuk mengetahui pengaruh pelatihan terhadap peningkatan prestasi kerja. Evaluasi pelatihan dan peningkatan prestasi kerja dilakukan dengan kuesioner pada akhirnya diolah menggunakan Microsoft Excel dan SPSS 13.0 for Windows.

Prosedur dalam uji Wilcoxon adalah (Siegel, 1992) : 1. Untuk setiap pasangan, tetapkan selisih bertanda (di) antara kedua skornya. 2. Bubuhkan peringkat harga-harga (di) itu tanpa memperdulikan tanda. Untuk harga d yang sama buatlah rata-rata peringkat yang sama. 3. Bubuhkan setiap peringkat tanda (+) atau (-) untuk d yang dipresentasikan. 4. Tetapkan T = Jumlah yang lebih kecil dari kedua kelompok peringkat yang memiliki tanda yang sama. 5. Dengan mencacah, tetapkanlah N= banyaknya total harga d yang memiliki tanda. 6. Prosedur yang dipakai dalam menetapkan signifikasi harga T yang diobservasi bergantung pemilihan N : a. Jika N sama dengan 25 atau kurang, tabel G menyajikan hargaharga T untuk berbagai ukuran N. Jika harga T yang di observasi adalah sama dengan atau kurang dari harga yang diberikan dalam tabel itu, untuk suatu tingkat signifikasi tertentu, Ho dapat ditolak pada tingkat signifikasi itu. b. Jika N lebih besar dari 25, hitunglah harga z sebagaimana didefinisikan oleh rumus 4. Tentukan kemungkinan yang berkaitan dengan kemunculan harga itu dibawah Ho dengan melihat tabel A. Untuk suatu tes dua sisi, kalikan dua p yang ditunjuk itu, bila diperoleh dengan cra ini sama dengan atau kurang dari α , tolaklah Ho. Rumus Wilcoxon : Z=

T −σt

σt

=

N ( N = 1) 4 ……....……………(3) N ( N + 1)(2 N + 1) 24 T−

Keterangan : T = Jumlah rangking positif atau negatif N = Banyak pasangan data yang ada

σ t = Deviasi standar

3. Korelasi Peringkat Spearman Korelasi peringkat Spearman digunakan untuk mengetahui besarnya hubungan antara dua variabel atau derajat hubungan yang mengukur korelasi berpangkat (Usman, 2003). Rumus korelasi peringkat Spearman : rs = 1- 6 b2 N3 - N

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1 Sejarah, Visi dan Misi Perusahaan

PT Unitex, Tbk merupakan perusahaan patungan IndonesiaJepang yang didirikan dalam rangka undang-undang penanaman modal asing no. 1/1967 berdasarkan akta notaris Eliza Pondang, SH no.25 tanggal 14 Mei 1971. Akta pendirian ini telah disahkan oleh menteri kehakiman dengan surat keputusan no.JA.5/128/14 tanggal 30 Juli 1971. PT Unitex, Tbk mulai berproduksi secara komersil satu tahun setelah mengalami beberapa kali perubahan. Terakhir dengan akta notaris Sulaimansyah, SH no.50 tanggal 15 April 1997 mengenai perubahan anggaran dasar dan penanaman modal dasar, yang telah mendapat persetujuan dari menteri kehakiman dengan surat keputusan no. C2-6203.HT.01.Th 1997 tanggal 14 Juli 1997. PT Unitex, Tbk menerima ISO 9001:2000 pada bulan Juni 2003. PT Unitex, Tbk memiliki simbol kucing bertopi yang memiliki arti bahwa kain sebagai produk yang dihasilkan oleh PT Unitex sehalus bulu kucing dan kualitasnya memiliki citra exlusive yang ditandai oleh dasi dan topi. Visi dari PT Unitex, Tbk sendiri adalah menguasai pangsa pasar kemeja formal khususnya untuk Yarn Dyed Fabric. Misi dari PT Unitex, Tbk yaitu menciptakan produk unggulan kelas dunia. Adapun pemegang saham PT Unitex, Tbk adalah Unitika 44,15%, Marubeni 25,23%, Henry Onggo 9,40%, Henry Lohanata 8,61% dan publik 12,61%. Saat ini PT Unitex, Tbk memiliki luas tanah 152.155 m2 dengan bangunan seluas 56.576 m2. 4.1.2. Struktur Organisasi

Struktur PT Unitex, Tbk dapat berubah disesuaikan dengan kondisi perusahaan, kebijakan perusahaan dan pergantian direktur perusahaan. Namun, untuk saat ini struktur organisasi PT Unitex, Tbk dijelaskan seperti pada Gambar 4.

Marketing Director Ken Suda

Central Coord Beureu Y.Taniuchi, Samino

Factory Director N.Ozawa

President Director Yoshinori Endo

Marketing Dept S. Matsuie, Hartati

Spinning K.Okubo, Syahrul Weaving Y.Taniuchi, S.Sapta Yarn Dyeing N.Ozawa, Tri Atmojo Technical Production Ahmad Saputra

Administrasi Director Sugi HP

Utility Sugi HP, Maman

GA & Personel Sugi Hp

Guarantee of Quality N.Ozawa, Atip K

Accounting Heru Y

Gambar 4. Struktur Organisasi 4.1.3. Proses Produksi

Proses produksi diawali pada bagian spinning, dimana di bagian ini memproses bahan baku kapas dan polyester menjadi benang. Benang yang dihasilkan disesuaikan menurut kebutuhan, yang membedakan benang satu dan yang lain adalah persentase campuran antara kapas dan polyester. Benang yang dihasilkan bagian spinning, lalu masuk ke bagian dyeing tepatnya masuk ke sub divisi celup benang. Sub divisi celup benang ini

pada dasarnya merupakan bagian yang berdiri sendiri dalam bagian dyeing. Seluruh aktifitas mulai dari persiapan sampai pengeringan dilakukan dalam seksi ini dan tidak terkait secara langsung dengan seksi lainnya. Sub divisi celup benang ini terdapat dua seksi yaitu seksi celup benang dan seksi soft winder. Proses yang dilakukan pada seksi celup benang adalah proses pencelupan benang hasil dari spinning sebelum ditenun di weaving. Proses yang dilakukan di seksi soft winder adalah proses penggulungan kembali dari hasil spinning sehingga dapat dilakukan proses celup benang. Benang yang telah di celup lalu masuk ke bagian weaving untuk melalui proses tenun. Proses ini diawali dari mempersiapkan benang hingga terbentuk anyaman benang tate yang siap masuk mesin tenun, selanjutnya diproses dalam mesin tenun. Selesai di tenun kain masuk ke bagian dyeing. Bagian dyeing adalah bagian pemolesan kain terhadap warna (celup benang), penampilan, dan pegangan (handling). Bagian ini merupakan bagian pemrosesan kain yang terakhir mulai dari bahan baku kapas dan polyester sampai pada produk kain yang siap dipasarkan. Kain yang siap dipasarkan masuk ke bagian guarantee of quality. Bagian ini berfungsi untuk melakukan pengontrolan mengenai kualitas hasil produksi, baik kualitas produksi kain grey (kain mentah), kualitas kain jadi (kain finish) maupun kualitas produksi benang. Bagian garansi mutu (guarantee of quality) merupakan penggabungan proses quality control dari bagian produksi sebelumnya yaitu quality benang (bagian spinning), seksi shiage (bagian weaving), dan seksi make up (bagian dyeing/ pencelupan). Bagian teknikal produksi adalah bagian yang bertanggung jawab dalam

hal

proses

penanggulangan

masalah

apabila

terdapat

ketidaksesuaian dalam hal kualitas warna, maka bagian ini akan meneliti permasalahannya dan mengusulkan cara penanggulangannya bersamasama bagian yang bersangkutan. Bagian utility adalah bagian yang berfungsi untuk menyediakan sarana dan prasarana yang dibutuhkan oleh bagian lain. Sarana dan prasarana lain meliputi penyediaan sumber energi

listrik, uap air panas, air bersih, pengatur suhu ruang pabrik (AC), pemasangan peralatan dan disamping itu bagian ini juga mengelola air limbah sisa proses pencelupan dari departemen dyeing. 4.1.4. Hasil Produksi

PT Unitex, Tbk merupakan perusahaan terpadu yang melakukan kegiatan pemintalan (spinning), pertenunan (weaving), pencelupan (dyeing finishing). Bagian pemintalan menghasilkan benang, bagian pertenunan menghasilkan kain mentah (grey cloth) dan bagian dyeing menghasilkan kain jadi (finish goods). Hasil produksi dari kain jadi antara lain yard, dyed dan piece dyed. Sebagai tanggapan terhadap program pemerintah Indonesia, PT Unitex, Tbk berusaha meningkatkan eksport secara intensif. Ekspor langsung berjumlah 65% dari jumlah produksi dengan tujuan Australia, Jepang, Amerika Serikat, Eropa dan Afrika. Ekspor tidak langsung melalui industri garmen berjumlah 15% ke Amerika Serikat dan Eropa. Maka jumlah ekspor langsung dan tidak langsung berjumlah 80%. 4.1.5. Hari Kerja, Waktu Kerja dan Karakteristik Karyawan

Hari dan waktu kerja di PT Unitex, Tbk sesuai dengan ketentuan DEPNAKER, undang-undang dan peraturan pemerintah yang berlaku, perusahaan bebas untuk menjadwalkan hari kerja dan jam kerja karyawan. Hari kerja dari seminggu adalah 6 hari. Terdapat dua jenis waktu kerja yaitu karyawan dengan waktu kerja non-shift dan waktu kerja shift. Nonshift hari kerjanya hari Senin hingga Jumat jumlah jam kerja 8 jam dari pukul 08.00 hingga pukul 16.00. Hari Sabtu setengah hari yaitu 4 jam dari pukul 08.00 hingga 12.00. Waktu kerja shift dibagi tiga yaitu shift satu, dua, tiga. Shift satu masuk pukul 06.00 hingga pukul 14.00 untuk hari Senin-Sabtu. Shift dua dari Senin hingga Sabtu masuk pukul 14.00 hingga pukul 22.00. Shift tiga dari Senin hingga Sabtu masuk pukul 21.00 hingga pukul 05.00. Hari minggu jika karyawan bekerja maka masuk hitungan lembur. Setiap hari waktu istirahat selama satu jam dan karyawan mendapat fasilitas jemputan, tempat ibadah, toilet dan makan siang dikantin ditanggung perusahaan.

Karakteristik karyawan PT Unitex, Tbk terbagi atas tiga jenis yaitu karyawan tetap, karyawan kontrak dan karyawan harian. Karyawan di PT Unitex, Tbk berjumlah 863 orang baik karyawan tetap, kontrak maupun harian. Karyawan dibagi menjadi sebelas bagian dengan jumlah karyawan tiap bagian dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Rincian Pegawai Bagian

BKP

Spinning

Weaving

dyeing

Yarn Dyeing

Teknichal production

QC

utility

GA

Keuangan

Pemasaran

Total

Jenis Kelamin

Laki-laki

13

140

288

61

36

18

22

53

56

5

8

700

Perempuan

5

27

84

5

0

2

16

2

14

2

6

163

Total

18

167

372

66

36

20

38

55

70

7

14

863

4.1.6. Proses Pelatihan

Pelatihan (Kensushe) merupakan pelatihan yang dilaksanakan di Jepang, merupakan jenis pelatihan formal dengan menggunakan off the job training. Pelatihan ini berlangsung selama satu tahun dengan menerapkan metode Apprenticeship karena karyawan mempelajari segala aspek dari pekerjaan dalam pelatihan ini yaitu segi pemeliharaan mesin, pengoperasian mesin dan manajemen dokumentasi. PT Unitex, Tbk telah melaksanakan pelatihan ini sejak tahun 1975. Jumlah peserta pelatihan sebanyak 212 dan semuanya dari bagian produksi. PT Unitex, Tbk mengadakan pelatihan bekerja sama dengan lembaga AOTS (Association for Overseas Technical Scholarship). AOTS adalah sebuah wadah atau lembaga training perusahaan Jepang yang memiliki lokasi di luar negeri Jepang. Jadi secara otomatis perusahaan Indonesia yang berinduk atau pemegang saham terbesarnya orang Jepang, telah masuk dalam lembaga AOTS ini. Biaya training ini semua ditanggung oleh PT Unitika sebagai induk PT Unitex,Tbk. Adapun karyawan yang menjadi peserta pelatihan mendapatkan kompensasi antara lain gaji untuk keluarga di Indonesia, gaji untuk uang saku di Jepang, penginapan mess, sarana olahraga, liburan, dan

makan sekali dalam sehari di mess. Sistem pelatihan terbagi atas tiga waktu yaitu pra pelatihan 3 bulan sebelum pelatihan, peserta pelatihan diberi kursus bahasa Jepang pra pelatihan dilakukan di Tajur tepatnya di PT Unitex, Tbk. Pelatihan di Jepang dilakukan selama kurang lebih 12 bulan, 3 bulan peserta diberi materi bahasa Jepang, kebudayaan Jepang, pengenalan tempat-tempat di Jepang (geografi) dan materi manajemen. Setelah itu diteruskan dengan pelatihan di lapangan selama 9 bulan. Pelatihan selama 9 bulan ini langsung berhubungan dengan mesin-mesin produksi. Adapun teknik dasar mesin yang dipraktekan pada dasarnya mesinnya sama dengan yang dipunyai oleh PT Unitex, Tbk yaitu mesin-mesin sarashi, mesin finishing, mempelajari resep resin finishing dan laboratorium quality control. Mesin sarashi antara lain singeing, HPS, L-Box, I.P.B, N.P.B, mercerizing, reluxer dan F.C.T. Mesin finishing antara lain tamble dryer (tamburu), shukuju, opening machine, IFT, sanforized, calender, haet setting dan sanding machine. Macam-macam resep resin finishing yang dipelajari antara lain resep water repellent, resep untuk proses calender, fusso hassui 1-3, soil release, plasma, resin finish 1-2, kimuo, kunsu finish, soft finish, softner finish, DP.finish, bouen flame proof, oil resistanse dan repelllent, water finish dan soft finish. Laboratorium quality control yang dipelajari antara lain test warna kain dengan di cuci (sentaku kenrodo), tes warna kain dengan sinar (dry taiko kenrodo), tes warna kain dengan digosok kering (dry masatsu kenrodo), tes warna kain dengan keringat acid (ase kenrodo acid), tes warna kain dengan keringat alkali (ase kenrodo alkali), tes daya tahan luntur (enso kenrodo), tes daya tahan kain terhadap sobek (hikisaki), tes daya tahan terhadap tarikan (hippari), tes daya tahan kain terhadap jahitan, dan tes daya susut kain. Semua peserta pelatihan, dilatih untuk bisa menguasai semua yang diajarkan pada pelatihan dengan tujuan jika ada rotasi kerja maka karyawan telah memahami semua jenis mesin dan dapat mengoperasikannya. Mesin di Jepang dan di Indonesia tidak berbeda, yang membedakan adalah perawatan, pemeliharaan, perbaikan mesin dan komputerisasi dokumen. Setelah pelatihan selesai,

peserta kembali ke Indonesia dan membuat laporan pelatihan sebagai tindak lanjut pelatihan. 4.2. Karakteristik Responden

Karakteristik yang diperhatikan pada penelitian ini adalah jenis kelamin, usia, lama bekerja dan bagian/divisi kerja. Jenis kelamin dijadikan indikator penilaian responden dikarenakan membedakan pengaruh pelatihan terhadap prestasi kerja berdasarkan jenis kelamin. Jenis kelamin dapat mempengaruhi produktivitas kerja. Karyawan wanita lebih cepat lelah dan cepat sakit dibandingkan karyawan laki-laki. Semua jenis kelamin responden adalah laki-laki. Hal ini disebabkan kebijakan perusahaan yang sengaja memilih seluruh karyawan yang akan mengikuti pelatihan adalah laki-laki. Pertimbangan perusahaan tidak memilih wanita adalah faktor keluarga, kesehatan, dan finansial. Karakteristik usia dipilih menjadi indikator penelitian karena usia mempengaruhi jenis kerja yang ditekuni, profesionalisme kerja dan kualitas kerja. Usia muda cenderung memiliki semangat kerja yang tinggi dan hal ini berpengaruh pada produktivitas kerja. Sebagian besar karyawan yang dipilih perusahaan adalah karyawan yang berusia tua yaitu diantara 35 tahun hingga diatas 45 tahun yaitu sebesar 40,7%. Usia lebih dari 45 sebanyak 38,3%. Usia 25 tahun -35 tahun sebesar 21%. Tidak ada karyawan yang mengikuti pelatihan pada usia dibawah 25 tahun. Perusahaan memilih karyawan dengan usia tersebut, karena pada usia tersebut rata-rata telah diangkat menjadi karyawan tetap. Faktor lama bekerja dijadikan indikator karakteristik penelitian disebabkan untuk mengetahui seberapa besar tingkat kualitas pelatihan terhadap karyawan yang telah lama bekerja dengan karyawan yang masih baru bekerja. Semakin lama bekerja dapat disimpulkan semakin banyak pengalaman, semakin baik kualitas kerja jika dibandingkan yang baru bekerja. Karyawan yang baru cenderung banyak yang mengalami kesalahan kerja. Kenyataannya bahwa sebagian besar peserta yang mengikuti pelatihan berasal lebih dari 30 tahun bekerja dengan persentase sebesar 48,1%. Persentase lama bekerja antara 15-30 tahun sebanyak 39,5%. Persentase

terkecil untuk lama bekerja adalah pada usia kurang dari 5 tahun dengan nilai 0%. Pada rentang 5-15 tahun lama bekerja jumlah karyawan yang ikut pelatihan

adalah

sebanyak

12,3%.

Perusahaan

mempertimbangkan

kesenioran karyawan dan loyalitas karyawan sebagai reward karyawan untuk mengikuti pelatihan di Jepang. Karakteristik antar divisi/bagian menjadi salah satu yang dinilai karena setiap divisi/bagian memiliki pekerjaan yang berbeda sesuai dengan proses produksinya. Peserta pelatihan diambil dari tiap divisi pada bagian produksi dengan karyawan yang diutamakan bagian dyeing karena proses produksi di bagian ini lebih rumit dibandingkan dengan divisi lainnya. Perusahaan menentukan karyawan yang ikut pelatihan dari setiap bagian disesuaikan dengan kebutuhan karyawan terhadap pelatihan. Tabel 2. Karakteristik Responden Karakteristik Responden Jenis Kelamin Laki-laki

Jumlah (orang) 81

Persentase 100

-

-

81

100

< 25 th

-

-

25 th- 35 th

17

21

35 th- 45 th

33

40,7

>45 th

31

38,3

81

100

< 5 th

-

-

5 -15 th

10

12,3

15 – 30 th

32

39,5

> 30 th

39

48,1

81

100

Spinning

9

11,1

Weaving

15

18,5

Dyeing

28

34,6

Yarn Dyeing

7

8,6

Technical production

4

4,9

Guarantee of quality

3

3,7

Utility

15

18,5

81

100

Perempuan Total Usia

Jumlah Lama Kerja

Jumlah Bagian

Jumlah

4.3. Evaluasi Pelatihan

4.3.1. Evaluasi Reaksi Evaluasi reaksi dilakukan untuk melihat respon karyawan terhadap pelaksanaan pelatihan. Reaksi ini dilihat dari materi, instruktur, metode dan fasilitas pelatihan. Berdasarkan hasil penelitian ini, diketahui (Tabel 3) bahwa persepsi responden positif terhadap semua indikator pelatihan. Hal ini ditunjukkan dengan persentase yang lebih besar pada nilai setuju dan sangat setuju dibandingkan dengan tidak setuju dan sangat tidak setuju. Nilai ini menunjukkan dari segi materi, instruktur, metode dan fasilitas dari kualitas pelatihan Kensushe dapat dikatakan baik. Nilai keseluruhan dari indikator untuk melihat reaksi karyawan terhadap materi pelatihan sudah cukup baik. Terlihat dari nilai indikator materi sebagian besar terletak pada persepsi setuju atau dengan kata lain responden merasa puas dengan materi yang disajikan pada saat pelatihan yaitu sebesar 79,6%. Mengenai sasaran pelatihan disampaikan secara jelas di awal sesi pelatihan seluruh jawaban responden berada pada rank setuju dan sangat setuju. Hal ini berarti memang sasaran pelatihan disampaikan secara jelas di awal sesi pelatihan. Untuk kesesuaian materi pelatihan dengan sasaran pelatihan hanya 1,3% atau satu orang saja yang menjawab tidak setuju sedangkan sisanya sebesar 80,2% setuju dan 18,5% sangat setuju bahwa terdapat kesesuaian antara materi pelatihan dengan sasaran pelatihan. Nilai tersebut dapat berarti adanya human error dari peserta pelatihan yang menjawab tidak setuju ini atau mungkin 1,3% ini tidak terlalu mengerti dengan materi yang disampaikan. Hal ini dapat dilihat dari indikator-indikator lainnya pada penelitian ini. Keseluruhan jawaban kesesuaian materi dengan pekerjaan bahwa sebagian besar yaitu 75,3% setuju dan 17,3% sangat setuju bahwa materi pelatihan sesuai dengan pekerjaan. Namun ada 7,4% yang menyatakan tidak sesuai hal ini dapat dimungkinkan karena karakteristik responden yang berasal dari tujuh bagian yang berbeda dengan deskripsi pekerjaan yang berbeda dari tiap bagian sehingga dari beberapa orang menyatakan ketidaksetujuan akan kesesuaian materi dengan pekerjaan yang dijalaninya. Sebagian besar

responden setuju jika materi yang disampaikan mudah dipahami, namun ada 3,7% responden yang sulit memahami materi. Hal ini dapat disebabkan oleh kondisi responden tersebut ketika menerima materi atau ada kesulitan dari segi bahasa mungkin responden kurang memahami bahasa Jepang dengan baik. Nilai indikator instruktur juga paling besar berada pada nilai setuju (reponden puas dengan instruktur pelatihan) yaitu sebesar 74 %. Menurut sebagian besar responden yaitu 72,8% setuju dan 21% sangat setuju jika instruktur pelatihan menguasai materi yang disampaikan. Sebesar 6,2% tidak setuju jika instruktur pelatihan menguasai materi yang disampaikan hal ini dapat disebabkan ada kesulitan bahasa, dapat juga karena ada beberapa materi yang tidak sesuai pekerjaannya sehingga sulit dipahami. Menurut sebagian besar responden instruktur pelatihan mendorong peserta untuk terlibat dalam pelaksanaan pelatihan yaitu dengan persentase 75,3% setuju dan 25,9% sangat setuju. Namun, sebanyak 6,2% tidak setuju, kemungkinan karena sikap pasif dari peserta pelatihan. Mayoritas responden memberikan jawaban positif bahwa instruktur pelatihan memberikan kesempatan kepada peserta untuk bertanya yaitu 72,8% setuju dan 25,9% sangat setuju, sedangkan 1,3% tidak setuju. Hal ini dapat terjadi jika terjadi kesalahpahaman dari peserta minoritas, ketidakatifan peserta minoritas sehingga tidak bertanya namun harus ditanya. Instruktur pelatihan menjawab pertanyaan dengan jelas menurut sebagian besar setuju (75,3%) dan sangat setuju (21%). Responden yang menjawab tidak setuju sebesar 3,7% hal ini dapat disebabkan responden kurang mengerti materi atau karena bahasa yang agak sulit dimengerti. Nilai indikator metode secara keseluruhan berada paling besar pada nilai setuju (responden puas terhadap penyajian metode pelatihan) dengan nilai sebesar 81,6 %. Menurut

responden telah sesuai dengan sasaran

pelatihan namun 2,5% tidak setuju dengan pernyataan setuju. Responden yang menjawab tidak setuju dikarenakan tidak terlalu mengerti dengan metode yang dijalankan karena sebelumnya tidak ada penjelasan mengenai metode yang dijalankan. Metode pelatihan menurut sebagian responden

membantu memahami materi namun sebesar 8,7% tidak setuju dengan pernyataan tersebut. Kemungkinan responden terikat dengan kesulitan bahasa, pekerjaan sebelumnya tidak sesuai dengan materi, tidak mengerti dengan metode yang dijalankan, atau memang metode pelatihan agak tidak sesuai dengan materi bagi sebagian orang yang sulit mengerti materi. Sebagian besar peserta pelatihan yang menganggap metode pelatihan sesuai dengan jumlah peserta. Tetapi 1,2% sangat tidak setuju dan 16% tidak setuju dengan pernyataan tersebut. Hal ini dapat dikarenakan metode tidak sesuai dengan jumlah peserta, atau metode sesuai dengan jumlah peserta namun instrukturnya yang tidak sesuai dengan jumlah peserta sehingga peserta menganggap metode tidak sesuai dengan jumlah peserta. Dapat juga dikarenakan jumlah pekerjaan yang harus dikuasai peserta terlalu banyak namun dengan waktu yang relatif singkat, sehingga sebagian peserta agak keberatan. Indikator fasilitas juga demikian, dimana nilai terbesar jawaban dari responden adalah setuju terhadap fasilitas pelatihan yaitu dengan nilai 71,3 %. Hal ini menandakan bahwa pelaksanaan pelatihan sudah bagus dilihat dari media pelatihan yang digunakan, perlengkapan pelatihan, kondisi dan suasana tempat serta fasilitas secara keseluruhan sudah memuaskan peserta. Namun ada beberapa yang tidak setuju jika media yang digunakan dapat membantu memahami materi pelatihan sehingga pelatihan seharusnya harus ditingkatkan dan pentingnya penggunaan media lebih diperjelas kepada peserta pelatihan. Seluruh indikator menjelaskan sebagian besar pelatihan sudah mendapat respon positif dari karyawan. Dilihat dari jawaban responden bahwa bagi responden yang urutan dari paling baik (memuaskan) dari indikator reaksi adalah instruktur, materi, fasilitas, dan terakhir metode pelatihan. Nilai setiap indikator reaksi memang sebagian besar terletak pada jawaban setuju (puas), namun masih ada jawaban yang sangat tidak setuju dan tidak setuju. Nilai sangat tidak setuju dan tidak setuju menandakan bahwa ada beberapa responden yang tidak puas terhadap indikator-indikator pelatihan, sehingga perlu ada perbaikan dari setiap kelemahan indikator.

Perbaikan ini bertujuan untuk meningkatkan nilai kepuasan responden (peserta pelatihan) terhadap pelaksanaan pelatihan, sehingga pelatihan yang diikuti akan lebih mengena di hati karyawan. Tabel 3. Persepsi Responden Terhadap Reaksi Pelatihan Indikator

Pertanyaan

Tanggapan Responden TS S

STS

Materi

Instruktur

Metode

Fasilitas

Sasaran pelatihan disampaikan secara jelas di awal sesi pelatihan Materi pelatihan sesuai dengan sasaran pelatihan Materi pelatihan sesuai dengan pekerjaan yang saya jalani Materi pelatihan yang disampaikan mudah dipahami Total Instruktur pelatihan menguasaii materi yang disampaikan Instruktur pelatihan mendorong peserta untuk terlibat dalam pelaksanaan pelatihan Instruktur pelatihan memberikan kesempatan kepada peserta untuk bertanya Instruktur pelatihan menjawab pertanyaan dengan jelas Total Metode penyampaian pelatihan sesuai dengan sasaran Metode pelatihan membantu memahami materi Metode pelatihan yang digunakan sesuai dengan jumlah peserta Total Media pelatihan yang digunakan membantu dalam memahami materi pelatihan Perlengkapan pelatihan semua tersedia Fasilitas pelatihan untuk peserta memuaskan Kondisi dan suasana tempat pelatihan membantu memahami materi Total

SS

N

%

N

%

N

%

N

%

0

0

0

0

67

82,7

14

17,3

0

0

1

1,3

65

80,2

15

18,5

0

0

6

7,4

61

75,3

14

17,3

0

0

3

3,7

65

80,2

13

16,1

0

0

10

3,1

258

79,6

56

17,3

0

0

5

6,2

59

72,8

17

21

0

0

5

6,2

61

75,3

15

18,5

0

0

1

1,3

59

72,8

21

25,9

0

0

3

3,7

61

75,3

17

21

0

0

13

4

240

74

70

22

0

0

2

2,5

70

86,4

9

11,1

0

0

7

8,7

68

84

6

7,4

1

1,2

13

16

60

74,1

7

8,6

1

0,4

22

9

198

81,6

22

9

1

1,2

3

3,7

57

70,4

20

24.7

0

0

8

9,9

52

64,2

21

25,9

0

0

9

11,1

57

15

18,5

0

0

4

4,9

65

80,2

12

14,8

1

0,3

24

7,4

231

71,3

68

21

70,4

4.3.2. Evaluasi Perilaku, Pembelajaran dan Hasil Evaluasi pelatihan juga terlihat pada jawaban responden mengenai perilaku (Tabel 4), pembelajaran (Tabel 5) dan hasil (Tabel 6). Perilaku menurut responden (Tabel 4) mengalami peningkatan sebelum pelatihan dengan sesudah pelatihan. Hal ini menandakan dari segi perilaku (datang tepat waktu, membantu rekan kerja yang kesulitan, memiliki inisiatif dalam bekerja, dan tidak membuang waktu dengan pekerjaan yang sia-sia) pelatihan memacu perbaikan perilaku. Perbedaan budaya kerja di Indonesia dan di Jepang membuat karyawan lebih termotivasi untuk memperbaiki perilaku dalam bekerja. Tabel 4. Indikator Evaluasi Perilaku Sangat Tidak setuju

Sebelum Pelatihan Tidak Setuju setuju

Indikator Sangat setuju

Sangat tidak setuju

Setelah Pelatihan Tidak Setuju setuju

Sangat setuju

Perilaku 0

1,2

70,4

1,2

6,2

79

1,2

6,2

0 0,6

28,4

A

1,2

0

51,9

46,9

13,6

B

2,5

2,5

63

32,1

74,1

18,5

C

2,5

0

59,3

38,3

4,9

77,8

17,3

D

1,2

1,2

56,8

40,7

4,6

75,3

19,5

Total

1,9

0,9

57,7

39,5

A= Tepat waktu di tempat kerja B = membantu rekan kerja yang bermasalah dengan pekerjaaan C = memiliki inisiatif tinggi dalam bekerja D = tidak membuang-buang waktu kerja dengan pekerjaan yang sia-sia.

Pembelajaran juga mengalami peningkatan (Tabel 5) seperti halnya pada indikator perilaku. Responden merasa ada peningkatan dalam hal pengoperasian mesin yang baik, pemahaman pedoman mengoperasikan mesin yang aman dan pemeliharan mesin yang baik. Hal ini dapat dikarenakan sebelum pelatihan karyawan hanya mengoperasikan mesin menurut kebutuhan dan tidak mengetahui cara pemeliharan mesin yang seharusnya. Karyawan dalam mengikuti pelatihan ini harus dapat menguasai semua jenis mesin. Hal ini menyebabkan adanya penambahan keterampilan kerja dasar karyawan. Perusahaan menekan agar karyawan menguasai berbagai mesin agar pada saat ada rotasi kerja di PT Unitex, Tbk karyawan siap ditempatkan dimana saja.

Tabel 5. Indikator Evaluasi Pembelajaran Sangat tidak setuju

Sebelum Pelatihan Tidak Setuju setuju

Indikator Sangat setuju

Sangat tidak setuju

Setelah Pelatihan Tidak Setuju setuju

Sangat setuju

Pembelajaran 1,2

8,6

79

11,1

E

2,5

2,5

59,3

35,8

0

7,4

80,2

12,3

F

1,2

3,7

60,5

34,6

1,2

12,3

76,5

9,9

G

2,5

0

64,2

33,3

0,8

9,5

78,6

11,1

Total

2

2

62

34

E = mampu mengoperasikan teknik kerja mesin dengan baik. F= memahami peraturan dan pedoman pengoperasian mesin yang aman. G = mengetahui cara pemeliharaan mesin dengan baik.

Indikator hasil yang tidak dapat diukur pada penelitian ini sesudah pelatihan pun mengalami peningkatan seperti pada Tabel 6. Secara umum dapat dikatakan responden merasa ada peningkatan baik dari perilaku, pembelajaran dan hasil sebelum dengan sesudah pelatihan. Hal ini mengindikasikan bahwa pelatihan memacu motivasi dan perbaikan dari segi perilaku, pengetahuan, dan kinerja karyawan. Sudah seharusnya dengan kenaikan indikator-indikator ini menjadikan prestasi kerja meningkat. Perusahaan mendapat keuntungan dari pelatihan ini dengan perbaikan perilaku, pembelajaran dan hasil baik yang dapat diukur maupun tidak dapat diukur. Hasil dari peningkatan ke empat indikator ini, sejalan dengan penelitian Aristyanti (2005) pada pelatihan forklitf reach/ hand truck yang dilaksanakan PT ICI Paints Indonesia.

Tabel 6. Indikator Evaluasi Hasil Sangat tidak setuju

Sebelum Pelatihan Tidak Setuju setuju

Indikator Sangat setuju

Sangat tidak setuju

Setelah Pelatihan Tidak Setuju setuju

Sangat setuju

Hasil 1,2

8,6

79

11,1

H

2,5

0

64,2

33,3

1,2

6,2

85,2

7,4

I

2,5

1,2

66,7

29,6

0

11,1

81,5

7,4

J

2,5

1,2

72,8

23,5

1,2

4,9

82,777

11,1

K

1,2

3,7

61,7

33,3

0

4,9

82,7

12,3

L

1,2

3,7

60,5

34,6

1,2

9,9

81,555

7,4

M

2,5

2,5

70,4

24,7

0,8

7,6

82,1

9,5

Total

2

2

66

30

H = Kualitas pekerjaan sesuai standar I = Menyelesaikan tugas tepat waktu J = Jumlah hasil kerja sesuai target K = Dapat bekerja sama dengan rekan kerja satu bagian L = Mampu berkomunikasi dengan baik dengan rekan satu bagian M = Memiliki kemampuan manajerial (membuat keputusan, memimpin)

Hubungan reaksi terhadap perilaku, pembelajaran dan hasil dijelaskan dengan uji peringkat Spearman. Hasil dari uji peringkat Spearman (Tabel 7) probabilitas Spearman semuanya 0,00 lebih kecil dari nilai alpha 0,10 yang menunjukkan adanya korelasi antara reaksi peserta terhadap materi pelatihan, instruktur pelatihan, metode pelatihan dan fasilitas pelatihan. Namun, korelasi paling tinggi tingkat kepentingannya terjadi antara fasilitas terhadap reaksi dengan nilai sebesar 0,894. Korelasi tertinggi kedua antara instruktur terhadap reaksi dengan nilai korelasi 0,851. Nilai korelasi materi terhadap reaksi sebesar 0,734 menunjukkan tingkat kepentingan yang kurang tinggi hubungan reaksi dengan materi pelatihan. Nilai korelasi yang paling rendah terjadi pada metode pelatihan terhadap reaksi dengan nilai 0,679. Hal ini menunjukkan bahwa metode pelatihan dibandingkan dengan indikator lain adalah yang paling rendah tingkat kepentingannya menurut responden. Penjelasan di atas dapat mengindikasikan bahwa karyawan pertama kali tertarik dan pertama kali menilai kualitas pelatihan adalah dari sesuatu yang langsung dapat terlihat yaitu fasilitas dan instruktur. Indikator yang hanya dapat dirasakan (materi dan metode) menjadi tingkat kepentingan yang lebih rendah daripada yang langsung terlihat. Reaksi karyawan

terhadap pelaksanaan pelatihan secara langsung ataupun tidak langsung mempengaruhi peningkatan perilaku, pembelaran dan hasil. Fasilitas dan instruktur dengan tingkat kepentingan yang tinggi namun jawaban responden masih ada yang kurang puas terhadap fasilitas dan instruktur, sehingga peningkatan terhadap perilaku, pembelajaran dan hasil tidak terlalu signifikan. Jika dilihat dari hasil uji peringkat Spearman bahwa jika indikator fasilitas, instruktur, materi, dan metode ditingkatkan maka akan meningkatkan respon peserta yang dapat menyebabkan peningkatan yang signifikan terhadap perilaku, pembelajaran dan hasil. Hasil uji peringkat Spearman ini sejalan dengan hasil pada penelitian Aristyanti (2005) pada pelatihan forklitf reach/ hand truck yang dilaksanakan PT ICI Paints Indonesia, dimana nilai koefisien korelasi terbesar dengan reaksi adalah terhadap fasilitas (0,890), kedua terhadap instruktur (0,859), lalu terhadap materi (0,850) dan terakhir terhadap metode (0,838). Tabel 7. Hasil Uji Peringkat Spearman Reaksi Pelatihan no

Indikator

1

Fasilitas

Koefisien korelasi peringkat Spearman Probabilitas terhadap reaksi 0,894 0,00

2

Instruktur

0,851

0,00

3

Materi

0,734

0,00

4

Metode

0,679

0,00

4.4. Prestasi Kerja Karyawan

Persepsi responden terhadap prestasi kerja sebelum dan sesudah pelatihan ada sedikit peningkatan (Tabel 8). Sebagian besar responden berpendapat bahwa ada peningkatan seperti kemampuan responden merasa sangat setuju ada peningkatan yaitu dari 28,1% yang sebelumnya jawaban sangat setuju hanya 9,8%. Peningkatan kemampuan ini, sejalan dengan peningkatan indikator pembelajaran. Namun ada responden yang msih menjawab tidak setuju dapat dikarenakan responden merasa waktu pelatihan terlalu singkat untuk mempelajari segala jenis mesin. Responden merasa tidak menguasai secara mendalam teknik kerja mesin-mesin. Karyawan merasa ada peningkatan dalam menjalin hubungan dengan rekan

kerja/atasan setelah mengikuti pelatihan. Hal ini dikarenakan karyawan yang mengikuti pelatihan mempelajari manajemen, yang didalamnya mempelajari cara menjalin hubungan dalam bekerja. Namun masih ada responden yang menjawab tidak setuju dari beberapa pertanyaan, hal ini dapat dikarenakan sifat dari karyawan bersangkutan, atau dapat juga dikarenakan pada suatu pekerjaan tidak menuntut adanya hubungan karyawan yang baik karena terlalu bersifat teknis contohnya pada bagian laboratorium jarang berinteraksi antar karyawan.

Indikator tanggung jawab juga mengalami

peningkatan setelah pelatihan. Karyawan merasa lebih bertanggung jawab setelah pelatihan, hal ini dikarenakan pada saat pelatihan diterapkan budaya kerja ala Jepang yang dapat dibilang ketat sehingga terbawa dalam bekerja di PT Unitex, Tbk. Namun beberapa responden ada yang tidak setuju dengan peningkatan tanggung jawab setelah pelatihan hal ini dapat dikarenakan dengan bekerja sesuai budaya Jepang beberapa karyawan merasa tertekan dan menjadi beban, sehingga setelah pelatihan karyawan tersebut merasa lebih bebas. Seperti halnya indikator tanggung jawab, indikator disiplin juga tidak berbeda dengan tanggung jawab. Indikator kreativitas juga mengalami peningkatan setelah pelatihan. Karyawan merasa lebih kreatif setelah pelatihan dalam hal ini dapat berupa kreatif dalam mengatasi permasalahan kerja, kreatif dalam pendokumentasian catatan kerja, atau kreatif dalam pemeliharan dan menjaga situasi kerja yang nyaman. Peningkatan angka-angka ini berarti karyawan merasa bahwa ada efek pelaksanaan pelatihan terhadap indikator prestasi kerja. Efek ini antara lain terhadap moral maupun teknik kerja. Tujuan dari perusahaan sendiri mengadakan pelatihan adalah salah satunya untuk peningkatan prestasi kerja. Hal itu sudah tercapai namun masih keahlian karyawan kurang tereksploitasi dengan optimal. Terbukti dengan masih ada jawaban karyawan yang berada pada rentang sangat tidak setuju-tidak setuju. Perusahaan sebaiknya menindaklanjuti pasca pelatihan terhadap karyawan yang tidak mengalami peningkatan prestasi kerja salah satunya dapat dengan konseling kerja atau pemberian sanksi.

Tabel 8. Persepsi Responden Terhadap Indikator Prestasi Kerja Sangat Tidak Setuju

Sebelum Pelatihan Tidak Setuju Setuju

Indikator Sangat setuju

Sangat tidak setuju

Setelah Pelatihan Tidak Setuju Sangat setuju setuju

Kemampuan N 2,4 0 O 2,4 0 P 2,4 2,4 Total 2,5 0,9 Hubungan Manusia 1,2 4,9 86,4 7,4 Q 2,4 2,4 0 6,2 81,5 12,3 R 1,2 2,4 0 4,9 87,7 7,4 S 2,4 0 0 11,1 84 4,9 T 1,2 2,4 0,3 6,8 84,9 8 Total 1,9 1,9 Tanggung jawab 0 3,7 84 12,3 U 1,2 1,2 1,2 4,9 80,2 13,6 V 2,4 0 1,2 4,9 80,2 13,6 W 2,4 1,2 1,1 6 75,4 17,5 Total 2,8 1,1 Disiplin 0 4,9 82,7 12,3 X 1,2 2,4 1,2 14,8 69,1 14,8 Y 2,4 4,9 1,2 3,7 80,2 14,8 Z 1,2 1,2 1,2 4,9 79 14,8 AA 1,2 1,2 0,9 7,1 77,8 14,2 Total 1,5 2,5 Kreativitas 4,9 7,3 80,5 6,1 AB 2,4 2,4 N = Saya mengerti dalam mengerjakan pekerjaan sesuai standar kerja/standar mutu O = Saya rapi dan teliti dalam bekerja dengan sistem 5W-1H P = Saya selalu memakai alat keselamatan kerja/APD secara konsisten Q = Saya dapat bekerja dengan baik sesama rekan kerja R = Saya terbuka menerima saran dari atasan S = Saya perhatian terhadap lingkungan perusahaan T = Saya selalu berdiskusi dengan atasan / rekan kerja / bawahan U = saya serius dalam menyelesaikan pekerjaan V = Saya selalu tepat waktu dalam bekerja dan rapat-rapat W = Saya melaksanakan perbaikan untuk kemajuan pekerjaan X = saya tidak pernah mendapat peringatan lisan atau tulisan Y = Saya selalu mematuhi target 7 jam kerja Z = Saya memenuhi aturan perusahaan AA = Saya meminta ijin bila meinggalkan tempat kerja AB = Saya menemukan ide-ide baru dalam memperlancar pekerjaan 1,2 2,5 1,2 2,3

9 7,4 12,3 10,4

66 85,2 76,5 77,5

6,2 4,9 9,9 9,8

64,6 75,6 62,2 68,5

3,7 19,5 3,7 28,1

61 63,4 74,4 75,6 69,4

32,9 31,7 22 19,5 26,8

65,9 75,6 65,9 60

30,5 20,7 29,3 36,1

63,4 68,3 65,9 63,4 66

31,7 23,2 30,5 32,9 30

73,2

20,7

Hubungan reaksi terhadap prestasi kerja dapat dijelaskan dengan uji peringkat Spearman. Hasil dari uji peringkat Spearman reaksi terhadap prestasi kerja (Tabel 9) menunjukkan bahwa delapan variabel indikator yang memiliki korelasi dengan reaksi. Karena nilai probabilitas lebih kecil dari nilai alpha 0,10. Koefisien korelasi peringkat Spearman seluruhnya bertanda positif yang memiliki arti bahwa ada hubungan positif antara prestasi kerja

dengan reaksi pelatihan. Jika reaksi pelatihan besar maka prestasi kerja pun meningkat. Dilihat dari nilai koefisien korelasi peringkat Spearman sesuai bahwa indikator hasil, perilaku, disiplin, pembelajaran, dan hubungan manusia memiliki tingkat hubungan yang rendah terhadap reaksi pelatihan. Indikator tanggung jawab, kreativitas, dan kemampuan memiliki tingkat hubungan sangat rendah terhadap reaksi. Tingkat hubungan yang rendah dan sangat rendah ini memiliki arti jika terjadi peningkatan yang tinggi terhadap reaksi hal ini tidak akan meningkatkan kedelapan indikator secara tinggi pula. Manajemen perusahaan perlu meningkatan pemahaman antara pengaruh reaksi terhadap peningkatan prestasi kerja. Sehingga pelaksanaan pelatihan dapat lebih mempengaruhi karyawan dari segi prestasi kerja. Tabel 9 . Hasil Uji Peringkat Spearman Prestasi Kerja Terhadap Reaksi Indikator 1

Hasil

Koefisien Korelasi peringkat spearman terhadap reaksi 0,380

Probabilitas

2

Perilaku

0,347

0,020

3

Disiplin

0,227

0,041

4

Pembelajaran

0,223

0,046

5

Hubungan Manusia

0,211

0,059

6

Tanggung Jawab

0,197

0,077

7

Kreativitas

0,188

0,094

8

Kemampuan

0,071

0,526

0,000

4.5. Pengaruh Pelatihan Terhadap Prestasi Kerja

Pengaruh

pelatihan

terhadap

prestasi

kerja

dihitung

dengan

menggunakan uji Wilcoxon. Uji Wilcoxon dilakukan pada data berpasangan yang sifatnya dependen. Hasil dari perhitungan uji Wilcoxon (Lampiran 3) terlihat bahwa signifikasi (2-tailed) seluruhnya bernilai 0,000. Berdasarkan rumus, Jika p-value<0,05 maka tolak Ho. Dimana : Ho : θo = θi ; tidak ada perbedaan pengaruh kedua perlakuan Ha : θo ≠ θi ; terdapat pengaruh kedua perlakuan Uji Wilcoxon pada penelitian ini 0,000<0,05 maka tolak Ho, terima Ha. Berdasarkan topik penelitian, maka ada pengaruh antara sebelum pelatihan dengan sesudah pelatihan terhadap prestasi kerja. Besarnya pengaruh

pelatihan terhadap prestasi kerja dapat dilihat pada perubahan rataan (Tabel 10). Secara keseluruhan nilai rataan sebelum pelatihan dengan sesudah pelatihan mengalami peningkatan. Nilai rataan perilaku sesudah dan sebelum pelatihan meningkat 0,213 , pembelajaran meningkat 0,259, hasil meningkat 0,233, kemampuan meningkat 0,275, hubungan manusia 0,212, tanggung jawab 0,181, disiplin 0,196, kreativitas 0,247. Peningkatan paling tinggi pada kemampuan dan paling rendah tanggung jawab. Nilai ini memiliki arti bahwa pelatihan paling berpengaruh pada kemampuan karyawan. Pelaksanaan pelatihan yang dilaksanakan di Jepang dengan mempelajari pengusaan materi mesin secara keseluruhan menyebabkan nilai rataan kemampuan paling meningkat. Tanggung jawab memiliki perubahan yang paling kecil dapat disebabkan karyawan merasa perbedaan antara bekerja biasa dengan pelatihan. Mungkin karyawan merasa pelatihan tidak terlalu menekan sehingga tanggung jawab yang dipikul tidak terlalu berpengaruh kepada karyawan. Untuk nilai kreativitas meningkat dapat dikarenakan bukan karena perbedaaan cara kerja mesin dapat disebabkan karena ide untuk pemeliharaan mesin atau ide untuk memanajemen dokumentasi. Tabel 10. Perubahan Nilai Rataan Indikator

Rataan Sebelum Pelatihan 3,135

Rataan Setelah Pelatihan

Peningkatan Rataan

Signifikasi

3,348

0,213

Signifikan

3

3,259

0,259

Signifikan

Hasil

3,003

3,236

0,233

Signifikan

Kemampuan

2,934

3.209

0,275

Signifikan

Hubungan Manusia

3,000

3,212

0,212

Signifikan

Tanggung Jawab

3,041

3,222

0,181

Signifikan

Disiplin

3,052

3,248

0,196

Signifikan

Kreativitas

2,888

3,135

0,247

Signifikan

Perilaku Pembelajaran

Perubahan nilai rataan diperkuat dengan perubahan mean tidak terlalu besar hal ini diperkuat dengan melihat tabel peringkat uji Wilcoxon dengan melihat nilai negative rank, positif rank dan ties. Nilai ties pada tabel peringkat uji Wilcoxon terlihat paling banyak daripada positive rank. Hal ini menandakan walaupun terjadi peningkatan mean, namun masih banyak karyawan yang merasa tidak ada pengaruh pelatihan terhadap prestasi kerja. Peningkatan mean dan nilai ties yang paling banyak menandakan bahwa pelatihan adalah sebuah proses yang didesain untuk mempertahankan atau memperbaiki prestasi kerja saat ini (sesuai dengan teori Stoner 1996). Untuk Peningkatan prestasi kerja yang lebih besar lagi karyawan perlu diberikan kesempatan untuk menggunakan keahlian tersebut (sesuai teori Herlina 1998). Perubahan rataan berdasarkan kategori usia (Tabel 11), dapat terlihat bahwa penignkatan rataan tertinggi perilaku sebelum pelatihan adalah usia lebih dari 45 tahun karena karyawan pada usia ini cenderung menyadari dirinya harus menjadi contoh bagi karyawan lain yang lebih muda. Rentang usia 35 tahun hingga 45 tahun peningkatannya paling kecil karena ada kecenderungan banyak masalah dan beban kerja yang menjadi tanggungan. Pembelajaran meningkat paling tinggi pada rentang usia 35 tahun-45 tahun hal ini dapat disebabkan karena rata-rata yang memiliki tugas dan resiko terbanyak dalah pada rentang usia ini sehingga karyawan pada rentang usia ini lebih memperdalam pembelajaran kerja. Pada usia lebih dari 45 tahun pembelajaran kurang meningkat karena usia ini sudah kurang produktif karena tenaga dan pikiran yang daya kerjanya berkurang. Hasil dalam hal ini yang tidak dapat di ukur paling menigkat pada usia lebih dari 45 tahun seperti halnya perilaku. Peningkatan kemampuan tertinggi terjadi pada rentang usia 25 tahun-35 tahun hal ini dapat disebabkan posisi kerja pada usia ini cenderung stagnan belum banyak perubahan, dan lama kerja pada usia ini masih tidak terlalu lama. Sehingga dengan pelatihan menjadi lebih banyak tahu berbagai macam kondisi kerja. Peningkatan paling kecil terjadi rentang usia 35 tahun- 45 tahun hal ini dikarenakan pada usia ini cenderung telah mengalami berbagai macam

kondisi kerja, bahkan mungkin telah mengalami rotasi sehingga telah banyak tahu kondisi kerja pada sebelum pelatihan dan meningkat setelah pelatihan dengan peningkatan yang kecil. Indikator hubungan manusia meningkat paling tinggi pada rentang usia 25 tahun-45 tahun pada usia ini karyawan cenderung lebih bertoleransi terhadap rekan kerja dan terbuka terhadap kritik/saran. Peningkatan paling kecil pada usia 35 tahun-45 tahun karena ada kecenderungan ego kerja. Tanggung jawab meningkat paling tinggi pada rentang usia 35 tahun-45 tahun hal ini karena beban dan resiko yang diemban cukup berat sehingga harus lebih bertanggung jawab. Disiplin meningkat paling besar pada usia anatara 35 tahun-45 tahun karena usia ini masih sangat taat pada aturan perusahaan diluar pengoperasian teknik kerja mesin. Pada indikator kreativitas walaupun pada usia 35 tahun-45 tahun kondisi beban dan resiko kerja lebih berat namun usa ini cenderung tidak terlalu memikirkan tentang manajemen kerja sehingga peningkatan lebih rendah daripada usia 35 tahun-45 tahun. Tabel 11. Perubahan Rataan Berdasarkan Kategori Usia Saat Pelatihan Indikator

Rataan Sebelum Pelatihan B

Sesudah Pelatihan

D

B

C

D

Perilaku

3,35

2,85

3,14

3,45

2,89

3,44

0,1

0,04

0,3

Pembelajaran

2,9

3,07

2,8

3,1

3,3

2,9

0,2

0,23

0,1

Hasil

3,08

3,03

2,8

3,32

3,14

3,1

0,24

0,11

0,3

Kemampuan

3,01

3,03

2,7

3,25

3,18

2,9

0,24

0,15

0,2

Hubungan Manusia

3,04

3

2,8

3,4

3,2

3,12

0,36

0,2

0,32

Tanggung Jawab

3,08

3,22

2,84

3,33

3,5

2,87

0,25

0,28

0,03

Disiplin

3,22

2,8

3,16

3,36

2,9

3,25

0,14

0,1

0,09

Kreativitas

2,76

2,75

3,09

2,9

2,87

3,1

0,14

0,12

0,01

B = Usia 25 th – 35 th C = Usia 35 th -45 th D = Usia > 45 th

C

Perubahan Rataan B

C

D

4.6. Implikasi Manajerial

Adapun

implikasi

manajerial

yang

dapat

dijadikan

bahan

pertimbangan bagi pihak perusahaan sebagai berikut: 1. Diperoleh bahwa peningkatan prestasi kerja paling besar pada usia dibawah 45 tahun. Perusahaan sebaiknya memilih karyawan yang mengikuti pelatihan pada usia dibawah 45 tahun. Untuk karyawan usia di atas 45 tahun sebaiknya diberi pelatihan dengan jangka waktu pendek dan berlokasi didalam negeri. Hal ini sebagai reward atas loyalitas karyawan. 2. Agar lebih efektif dan efisien sebaiknya pihak manajemen melakukan penilaian terhadap karyawan yang telah mengikuti pelatihan. Jika prestasi kerja karyawan yang telah ikut pelatihan tidak meningkat, maka diadakan tindak lanjut dapat berupa teguran/sanksi.

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

1. Pelatihan yang dilaksanakan oleh PT Unitex, Tbk (Kensushe) merupakan jenis pelatihan formal dengan menggunakan off the job training. Pelatihan ini berlangsung selama satu tahun dengan menerapkan metode Apprenticeship dimana karyawan mempelajari segala aspek dari pekerjaan dalam pelatihan ini yaitu segi pemeliharaan mesin, pengoperasian mesin dan manajemen dokumentasi. 2. Kualitas pelatihan berdasarkan reaksi responden (karyawan yang mengikuti pelatihan) sudah baik. Karyawan merasa puas terhadap materi, instruktur, fasilitas dan metode yang disajikan pada saaat pelaksanaan pelatihan. 3. Hasil uji wilcoxon menghubungkan evaluasi pelatihan terhadap prestasi

kerja. Hasil dari uji wilcoxon adalah terdapat pengaruh evaluasi pelatihan terhadap prestasi kerja dilihat dari nilai signifikasi. Hasil dari uji Wilcoxon memperlihatkan pengaruh pelatihan terhadap prestasi kerja kecil, karena peningkatan nilai mean yang kecil dari sebelum pelatihan menjadi setelah pelatihan dan dari nilai ties yang sebagian besar responden tidak merasa ada perubahan sebelm dan setelah pelatihan. B. Saran

1. Perusahaan sebaiknya melakukan analisis kebutuhan pelatihan sebelum melaksanakan pelatihan. 2. Sebaiknya perusahaan memilih karyawan yang berada pada usia di bawah 45 tahun untuk mengikuti pelatihan Kenshuse. 3. Penelitian ini masih bersifat subyektif sehingga disarankan penelitian selanjutnya lebih objektif dengan menampilkan data kuantitatif dari perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

Aristiyanti, M.C. 2005. Evaluasi Pelatihan Forklift, Reach/Hand Truk Pada PT ICI Paints Indonesia. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Bacal, R. 2001. Performance Management. PT Gramedia Pustaka. Jakarta Dessler, G. 2003. Manajemen Sumberdaya Manusia. Edisi Kesembilan. PT Index Gramedia. Jakarta. Hardjana, A.M. 2001. Training Sumberdaya Manusia yang Efektif. Kanisius Jogjakarta. Hasibuan, M. 2005. Manajemen Sumberdaya Manusia. Edisi revisi. Bumi Aksara. Jakarta. Herlina, T. 1998. Manajemen Usahawan Indonesia : Restrukturisasi Perusahaan. No. 09 Th XXVIII: 24-26. Istijanto 2005. Riset Sumber Daya Manusia. PT Gramedia Pustaka. Jakarta. Lubis, E.H. 1999. Manajemen Usahawan Indonesia : Penilaian Kinerja Individu. No. 11 Th XXVIII: 34-36. Mangkunegara, A.A. 2002. Manajemen Sumberdaya Perusahaan. Cetakan keempat. PT Remaja Rosdakarya. Jakarta. Mangkuprawira, S. 2004. Manajemen Sumberdaya Mansia Strategik. Cetakan ketiga. PT Ghalia Indonesia. Jakarta. Mutiara, S.P. 2004. Manajemen Sumberdaya Manusia. PT Ghalia Indonesia. Jakarta. Rahmawati, P. 1998. Manajemen Usahawan Indonesia: Agribisnis Primadona Export Pasca Orde Baru. No.10 Th XXVII: 42-45. Rao, T.V. 1996. Penilaian Prestasi Kerja. PT Ikrar Mandiriabadi. Jakarta. Rivai, V dan M basri. 2005. Performance Appraisal. Cetakan Pertama. PT Raja Grafindo Persada. Jakarta. . 2006. Manajemen Sumberdaya Manusia untuk Perusahaan. Edisi Ketiga. PT Raja Grafindo Persada. Jakarta. Robbins, S.P. 2003. Organizational Behavior. 10th Edition. Prentice Hall. New Jersey.

Samsudin, S. 2005. Manajemen Sumberdaya Manusia . CV Pustaka Setia. Bandung Setiawan, M. 2006. Analisis Program Pelatihan dan Pengaruh Terhadap Kinerja Karyawan. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Siegel, S. 1992. Statistik Nonparametrik. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Siregar, S. 2005. Statistik Terapan Untuk Penelitian. PT Grasindo. Jakarta. Soetjipto, B. 1997. Manajemen Usahawan Indonesia : Tantangan. No.07 Th XXVI:54 Stoner, J.F, et al. 1996. Management. Prentice Hall. New Jersey. Sutedja, J. 2001. Manajemen Usahawan Indonesia : Reposisi Peran SDM Dalam Perusahaan. No.07 Th XXVI:54. Umar, H. 2003. Metode Riset Bisnis: Panduan Mahasiswa untuk Melaksanakan Riset Dilengkapi Contoh Proposal dan Hasil Riset Bidang Manajemen dan Akuntansi. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Usman. 2003. Pengantar Statistik. Cetakan Ketiga. PT Bumi Aksara. Jakarta.