ANALISIS PENGARUH KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (STUDI KASUS PT. MITRA EXCELLENT INDONESIA)
Oleh RIDIARSIH H24096042
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2013
ANALISIS PENGARUH KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (STUDI KASUS PT. MITRA EXCELLENT INDONESIA)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh RIDIARSIH H24096042
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2013
Judu! Skripsi ~ama
NRP
Ana!isis Pengaruh Kompetensi Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Karyawan (Studi kasus PT Mitra Excellent Indonesia) Ridiarsih H24096042
Menyetujui,
Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, M .M
Pembimbing
Diketahui oleh,
o1 OCT 2013
Judul Skripsi
Nama NRP
: Analisis Pengaruh Kompetensi Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Karyawan (Studi kasus PT Mitra Excellent Indonesia) : Ridiarsih : H24096042
Menyetujui,
Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, M.M Pembimbing
Diketahui oleh,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen
RINGKASAN
RIDIARSIH. H24096042. Analisis pengaruh kompetensi sumber daya manusia terhadap kinerja karyawan (Studi kasus PT.Mitra Excellent Indonesia). Di bawah bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI. PT. Mitra Excellent Indonesia merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang jasa maintenance alat berat. Bisnis jasa maintenance alat berat telah mengalami perkembangan yang cukup baik, akan tetapi kebutuhan jumlah sumber daya manusia mengalami kekurangan dan kompetensi jasa maintenance alat berat menghadapi kesulitan dalam memperoleh tenaga kerja yang sesuai sehingga terjadi complain dari pelanggan yang disebabkan oleh tersendatnya pelaksanaan operasional pelanggan akibat maintenance alat-alat berat yang kurang optimal dari PT. Mitra Excellent Indonesia. Adapun tujuan penelitian adalah sebagai berikut (1) Mengidentifikasi kompetensi SDM yang dibutuhkan di PT. Mitra Excellent Indonesia, Jakarta dan Kalimantan Selatan. (2) Menganalisis pengaruh kompetensi SDM terhadap kinerja karyawan di PT. Mitra Excellent Indonesia, Jakarta dan Kalimantan Selatan. Penelitian dilakukan di PT. Mitra Excellent Indonesia yang berlokasi di Graha Mas Pemuda Blok AD 16 Jl. Pemuda Kav.1 Pulogadung, Jakarta Timur. Pengambilan data dilakukan dari bulan Juli – Agustus 2012. Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dan sebaran kuesioner. Data sekunder diperoleh dari berbagai literatur dan internet. Alat analisis penelitian ini menggunakan regresi linier berganda. Identifikasi kompetensi sumber daya manusia yang dibutuhkan di PT. Mitra Excellent Indonesia adalah orientasi tindakan, komunikasi, kreativitas/inovasi, critical judgment/pertimbangan kritis, orientasi pelanggan, keterampilan antar pribadi, kepemimpinan, kerjasama tim dan keahlian teknis/fungsional. Secara keseluruhan, persepsi responden terhadap kompetensi memiliki nilai frekuensi sebesar 73,7%, sedangkan persepsi responden terhadap kinerja memiliki nilai frekuensi sebesar 73,8%. Secara keseluruhan, pengaruh variabel kompetensi SDM terhadap kinerja karyawan sebesar 62,3%. Sedangkan dari kesembilan variabel kompetensi yang berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan hanya terdapat tiga variabel yaitu variabel kreativitas/inovasi, variabel kepemimpinan dan variabel keahlian teknis/fungsional. Sedangkan keenam variabel lainnya yaitu variabel orientasi tindakan, variabel komunikasi, variabel critical judgment/pertimbangan kritis, variabel orientasi pelanggan, variabel keterampilan antar pribadi dan variabel kerjasama tim tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Implikasi manajerial yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan beragam pelatihan untuk karyawan di unit kerja masing-masing seperti pembelajaran aktif, melakukan training need analysis, advanced leader training, basic mechanic system, sistem mesin dan perawatan, machine trouble shooting, dan pelatihan overhoul.
ABSTRACT
RIDIARSIH. H24096042. Analysis influence of human resource competency performance to employment (Study Case at PT Mitra Excellent Indonesia). Supervised by ANGGRAINI SUKMAWATI.
PT. Mitra Excellent Indonesia is one of the companies engaged in heavy equipment maintenance services. Heavy equipment maintenance services business has been progressing quite well, but the needs of human resources shortage and competency maintenance services of heavy equipment to face difficulties in obtaining suitable labor resulting in complaints from customers due to delays in the implementation of the customer's operations due to equipment maintenance heavy equipment is less optimal than PT. Mitra Excellent Indonesia. The study has two main objectives that include the following: (1) Identifying HR competency needed in PT. Mitra Excellent Indonesia, Jakarta and South Kalimantan. (2) to analyze the effect of HR competency performance to employment in PT. Mitra Excellent Indonesia, Jakarta and South Kalimantan. The study was conducted at PT. Mitra Excellent Indonesia Graha Mas Pemuda Blok AD 16 Jl. Pemuda Kav.1 Pulogadung, East Jakarta. Data collection was conducted from July to August 2012. The data used are primary data and secondary data. Primary data obtained from interviews and questionnaires distribution. Secondary data were obtained from the literature and the internet. This research analysis tool using linear regression. Identification of human resource competency needed in PT. Mitra Excellent Indonesia is the action orientation, communication, creativity/innovation, critical judgment, customer orientation, interpersonal skill, leadership, teamwork and technical skill/functional. Overall, respondents' perceptions of competence has a frequency value of 73.7%, while the respondent's perception of performance has a frequency value of 73.8%. Overall, the effect of variable competency of HR performance to employment is 62.3%. While the competency of the nine variables that significantly affect the performance of the employees there are only three variables, the variable creativity/innovation, leadership variables and technical skill/functional variables. While the other six variables are action orientation variables, communication variables, critical judgment variables, customer orientation variables, interpersonal skill variables and teamwork variables not significantly influence performance employment. Managerial implications that can be done is to conduct a variety of training for employees in each work unit such as active learning, conduct training need analysis, advanced leader training, basic mechanic systems, engine systems and maintenance, trouble shooting machine, and training overhoul.
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di pulau Bangka pada tanggal 9 Oktober 1982. Penulis merupakan anak ketiga dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Ramli Duyusu dan (Alm) Ibu Pariyem. Penulis menyelesaikan pendidikan di Taman Kanak-kanak Dam III Tempilang pada tahun 1989. Pada tahun 1995, penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN 447 Parittiga Jebus Bangka, kemudian penulis melanjutkan pendidikan di SLTPN 1 Jebus Bangka dan lulus pada tahun 1998. Pada tahun yang sama, penulis melanjutkan pendidikan di SMU Bakti Jebus Bangka dan lulus tahun 2001. Pada tahun 2009, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Sebelum penulis diterima di Institut Pertanian Bogor, penulis pernah bekerja di sebuah perusahaan konsultan teknologi informasi yang berkantor pusat di Jakarta. Dan selama mengikuti perkuliahan, penulis juga ikut terlibat sebagai staf pengembangan SDM di Extension of Management, Institut Pertanian Bogor.
iii
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur senantiasa dipanjatkan hanya kepada Allah SWT atas segala limpahan rahmat dan karunia-NYA sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Analisis Pengaruh Competency SDM terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus PT. Mitra Excellent Indonesia). Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis berharap, skripsi ini dapat memberikan manfaat dan kontribusi yang positif terhadap perkembangan ilmu pengetahun khususnya terhadap pengelolaan sumber daya manusia bagi generasi muda bangsa. Generasi yang akan memimpin bangsa ini dimasa mendatang, dengan harapan menjadi pemimpin yang memahami pentingnya mengelola sumber daya manusia dengan sebaik-baiknya sebagai sebuah aset bangsa yang sangat berharga. Penulis mengakui bahwa skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan dan jauh dari kesempurnaan. Oleh sebab itu, penulis sangat terbuka menerima kritik serta saran yang membangun sehingga secara bertahap penulis dapat memperbaikinya.
Bogor, September 2013
Penulis
iv
UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis ingin mengucapkan banyak terima kasih kepada berbagai pihak yang telah memberikan bantuan berupa saran, bimbingan, bantuan dan dukungan secara langsung ataupun tidak langsung sejak dimulainya penulisan karya ilmiah ini hingga selesai. Adapun pihak-pihak tersebut adalah sebagai berikut: 1.
Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM selaku dosen pembimbing yang telah memberikan banyak bimbingan kepada penulis selama proses penyelesaian karya ilmiah ini.
2.
PT. Mitra Excellent Indonesia yang telah memberikan banyak bantuan selama proses penelitian.
3.
Bapak Yuda Kurniawan, ST selaku donatur yang telah membiayai seluruh aktivitas penulis selama menempuh pendidikan di Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Institut Pertanian Bogor dan memberikan bantuan yang sangat banyak baik moril dan spiritual.
4.
Seluruh keluarga dan teman-teman tercinta dimanapun berada yang telah memberikan semangat serta dukungannya yang sangat berharga.
5.
Seluruh dosen dan staf PSAJM FEM IPB.
6.
Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
v
DAFTAR ISI
Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP .........................................................................................................
iii
KATA PENGANTAR .....................................................................................................
iv
UCAPAN TERIMA KASIH ..........................................................................................
v
DAFTAR ISI ...................................................................................................................
vi
DAFTAR TABEL ...........................................................................................................
ix
DAFTAR GAMBAR ......................................................................................................
x
DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................................
xi
I.
PENDAHULUAN ................................................................................................ 1.1. Latar Belakang ............................................................................................. 1.2. Rumusan Masalah ........................................................................................ 1.3. Tujuan Penelitian ......................................................................................... 1.4. Manfaat Penelitian ....................................................................................... 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ...........................................................................
1 1 3 3 4 4
II.
TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................................ 2.1. Kompetensi .................................................................................................. 2.1.1 Pengertian Kompetensi .................................................................... 2.1.2 Model Kompetensi ........................................................................... 2.1.3 Standar Kompetensi ......................................................................... 2.2. Menyusun Kompetensi Inti Organisasi dan Alat Penilaiannya ................... 2.3. Kinerja ......................................................................................................... 2.3.1 Perilaku Kerja .................................................................................. 2.3.2 Pengertian Kinerja ........................................................................... 2.3.3 Aspek-Aspek Penilaian Kinerja ....................................................... 2.3.4 Metode Penilaian Kinerja ................................................................ 2.4. Penelitian Terdahulu ....................................................................................
5 5 5 8 9 10 11 11 14 16 16 19
III. METODE PENELITIAN ..................................................................................... 3.1. Kerangka Pemikiran .................................................................................... 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ....................................................................... 3.3. Jenis Data ..................................................................................................... 3.4 Desain Skala ................................................................................................ 3.5. Metode Pengumpulan Data ......................................................................... 3.6. Metode Penarikan Sampel ........................................................................... 3.7. Metode Analisis Data .................................................................................. 3.7.1 Regresi Linier Berganda .................................................................. 3.7.2 Uji Validitas ..................................................................................... 3.7.3 Uji Reliabilitas ................................................................................. 3.8. Uji Hipotesis ................................................................................................ 3.8.1 Uji F (Pengujian Serentak) ..............................................................
21 21 22 21 22 23 23 24 24 25 26 27 27
vi
3.8.2 Uji Individual (Uji t) ........................................................................ Pengujian Asumsi Persyaratan Regresi Linier Berganda ............................ 3.9.1 Uji Normalitas ................................................................................. 3.9.2 Multikolinieritas .............................................................................. 3.9.3 Heterokedastisitas ............................................................................
27 28 28 28 29
HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................................. 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ..................................................................... 4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan ............................................................. 4.1.2 Kebijakan Perusahaan ...................................................................... 4.1.3 Struktur Organisasi .......................................................................... 4.1.4 Partner PT Mitra Excellent Indonesia .............................................. 4.1.5 Program Pengembangan Tenaga Kerja ........................................... 4.1.6 Program Pengembangan Staf Lapangan 4.1.7 Jalur Tes Kompetensi Mekanik 4.2. Karakteristik Karyawan ............................................................................... 4.2.1 Jenis Kelamin Karyawan ................................................................. 4.2.2 Usia Karyawan ................................................................................. 4.2.3 Tingkat Pendidikan Karyawan ........................................................ 4.2.4 Masa Kerja Karyawan ..................................................................... 4.3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ............................................................. 4.3.1 Uji Validitas ..................................................................................... 4.3.2 Uji Reliabilitas ................................................................................. 4.4. Identifikasi Kompetensi SDM di PT Mitra Excellent Indonesia berdasarkan Persepsi Karyawan .................................................................. 4.4.1 Persepsi Karyawan terhadap Orientasi Tindakan ............................ 4.4.2 Persepsi Karyawan terhadap Komunikasi ....................................... 4.4.3 Persepsi Karyawan terhadap Kreativitas/Inovasi ............................ 4.4.4 Persepsi Karyawan terhadap Critical Judgment .............................. 4.4.5 Persepsi Karyawan terhadap Orientasi Pelanggan .......................... 4.4.6 Persepsi Karyawan terhadap Interpersonal Skill ............................. 4.4.7 Persepsi Karyawan terhadap Kepemimpinan .................................. 4.4.8 Persepsi Karyawan terhadap Kerjasama Tim .................................. 4.4.9 Persepsi Karyawan terhadap Keahlian Teknis/Fungsional .............. 4.5. Kinerja Karyawan ........................................................................................ 4.5.1 Persepsi Karyawan terhadap Kuantitas Hasil Kerja yang dicapai .............................................................................................. 4.5.2 Persepsi Karyawan terhadap Kualitas Hasil Kerja yang dicapai .............................................................................................. 4.5.3 Persepsi Karyawan terhadap Jangka Waktu Mencapai Hasil Kerja................................................................................................. 4.5.4 Persepsi Karyawan terhadap Kehadiran dan Kegiatan selama Hadir di tempat kerja ....................................................................... 4.5.5 Persepsi Karyawan terhadap Kemampuan Bekerja Sama ............... 4.5.6 Persepsi Karyawan terhadap Kemampuan Membina Bawahan ...... 4.6. Koefisien Determinasi ................................................................................. 4.7. Pengujian Asumsi Persyaratan Regresi Linier Berganda ............................ 4.7.1 Uji Normalitas ................................................................................. 4.7.2 Multikolinieritas ..............................................................................
30 30 30 30 31 32 33 33 34 35 36 37 37 37 37 37 38
3.9.
IV.
vii
38 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 47 47 48 49 50 50 52 52 52 52
4.7.3 Heterokedastisitas ............................................................................ Analisis Pengaruh Kompetensi SDM terhadap Kinerja Karyawan ............ 4.8.1 Uji F ................................................................................................. 4.8.2 Uji t .................................................................................................. 4.9. Hubungan antara Karakteristik dengan Kinerja Karyawan ......................... 4.10. Analisis Regresi Berganda ........................................................................... 4.11. Implikasi Manajerial .................................................................................... 4.8.
53 53 53 53 54 55 57
KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................................................... 59 1. Kesimpulan ...................................................................................................... 59 2. Saran ................................................................................................................ 60 DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................................... 61 LAMPIRAN ...................................................................................................................
viii
63
DAFTAR TABEL
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.
Halaman Kompetensi dan definisinya ...................................................................... 10 Karakteristik responden ........................................................................... 36 Persepsi karyawan terhadap orientasi tindakan ......................................... 39 Persepsi karyawan terhadap komunikasi .................................................. 40 Persepsi karyawan terhadap kreativitas/inovasi ........................................ 41 Persepsi karyawan terhadap Critical Judgment ........................................ 42 Persepsi karyawan terhadap orientasi pelanggan ...................................... 43 Persepsi karyawan terhadap Interpersonal Skill ....................................... 44 Persepsi karyawan terhadap kepemimpinan ............................................. 45 Persepsi karyawan terhadap kerjasama tim .............................................. 45 Persepsi karyawan terhadap keahlian teknis/fungsional ............................ 46 Persepsi karyawan terhadap kuantitas hasil kerja yang dicapai ................. 47 Persepsi karyawan terhadap kualitas hasil kerja yang dicapai ................... 48 Persepsi karyawan terhadap jangka waktu mencapai hasil kerja ............... 49 Persepsi karyawan terhadap kehadiran dan kegiatan selama hadir di tempat kerja ......................................................................................... 49 Persepsi karyawan terhadap kemampuan bekerja sama ............................ 50 Persepsi karyawan terhadap kemampuan membina bawahan ................... 51 Persepsi karyawan terhadap kompetensi SDM ......................................... 52 Persepsi karyawan terhadap kinerja ......................................................... 52 Hubungan karakteristik dengan kinerja karyawan .................................... 54 Hasil uji statistik regresi berganda ........................................................... 55
ix
DAFTAR GAMBAR
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Halaman Definisi kompetensi .................................................................................... 7 Identifikasi kompetensi ............................................................................ 8 Model Iceberg kelompok Hay-MacBer ...................................................... 9 Standar kompetensi .................................................................................... 9 Pengaruh kinerja individu dan kelompok terhadap kinerja organisasi ...... 15 Kerangka pemikiran penelitian ................................................................ 21 Struktur organisasi ................................................................................... 32 Program pengembangan mekanik magang ............................................... 33 Program pengembangan staf lapangan ..................................................... 34 Jalur tes kompetensi mekanik .................................................................. 35
x
DAFTAR LAMPIRAN
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Halaman Kuesioner Penelitian ................................................................................. 63 Hasil uji validitas ...................................................................................... 67 Korelasi pearson ....................................................................................... 69 Print out regresi ........................................................................................ 70 Hasil uji asumsi prasyarat regresi .............................................................. 72 Hubungan karakteristik dengan kinerja karyawan ..................................... 73
xi
I.
1.1
PENDAHULUAN
Latar Belakang Di era inovasi sekarang ini, pentingnya dukungan sumber daya manusia
(SDM) yang memiliki kualitas professional menjadi kunci utama dalam tumbuh kembang suatu perusahaan, sehingga perlu bagi perusahaan untuk bekerja sama dengan semua elemen fungsi manajemen perusahaan untuk mengembangkan kinerja SDM nya secara terus menerus. Menurut Rivai dan Sagala (2009), seiring dengan persaingan yang semakin tajam karena perubahan teknologi yang cepat dan lingkungan yang begitu drastis pada setiap aspek kehidupan manusia, setiap organisasi membutuhkan sumber daya manusia yang mempunyai kompetensi agar dapat memberikan pelayanan yang prima dan bernilai. Dengan kata lain, organisasi tidak hanya mampu memberikan pelayanan yang memuaskan (customer satisfaction), tetapi juga berorientasi pada nilai (customer value) sehingga organisasi tidak semata-mata mengejar pencapaian produktivitas kerja yang tinggi, tetapi lebih pada kinerja dalam proses pencapaiannya. Pakar SDM pada konferensi tentang kompetensi di Johanessburg yang disitasi Prihadi (2004) mengemukakan kompetensi adalah seperangkat pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang saling terkait mempengaruhi sebagian besar jabatan (peranan atau tanggung jawab), berkorelasi dengan kinerja pada jabatan tersebut, dan dapat diukur dengan standar-standar yang dapat diterima, serta dapat ditingkatkan melalui upaya-upaya pelatihan dan pengembangan. Di dalam pertumbuhan industri nasional, industri alat berat di Indonesia melaju dengan sangat pesat dalam kurun satu dasawarsa terakhir. Dari tahun 2000 – 2010 industri alat angkut, mesin dan peralatannya menjadi sektor industri kedua yang memberikan konstribusi terbesar bagi Pendapatan Domestik Bruto (PDB) Indonesia, yaitu sebesar 28,14% (Kementerian Perindustrian, 2011). Sedangkan jumlah permintaan alat berat diproyeksikan terus meningkat dari tahun ke tahun di sektor industri konstruksi, kehutanan, pertanian dan pertambangan dengan total penjualan di tahun 2010 sebanyak 9.800 unit, di tahun 2011 meningkat menjadi 12.250 unit dan di tahun 2012 diperkirakan mencapai 14.000 unit (Indonesian Commersial Newsletter, 2010). Meningkatnya pertumbuhan industri alat berat
2
dengan prospek yang positif di beberapa sektor memiliki dampak yang cukup signifikan terhadap munculnya industri jasa perawatan (maintenance) alat-alat berat. Alat-alat berat seperti tractors, motor grader, dump truck, backhoe, excavator, buldozer dan loader, yang umum digunakan secara terus menerus oleh beberapa sektor industri dalam melakukan operasionalnya. Tingginya penggunaan alat-alat berat menandakan bahwa alat-alat berat memiliki kontribusi yang sangat besar bagi keberlangsungan operasional industri pertambangan, konstruksi, kehutanan, pertanian, dan transportasi yang umumnya merupakan sektor industri pengguna alat berat. Sektor-sektor industri ini seringkali menggunakan jasa dari perusahaan lain dalam melakukan perawatan peralatan operasionalnya. Oleh karena itu, penyedia jasa harus dapat terus meningkatkan pelayanannya melalui kompetensi sumber daya manusia yang dimiliki. PT Mitra Excellent Indonesia merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang jasa maintenance alat berat yang berdiri pada awal tahun 2008. Dengan salah satu misi perusahaan yaitu “secara terus menerus mengembangkan kompetensi sumber daya manusia menuju kesejahteraan bangsa”, PT Mitra Excellent Indonesia terus meningkatkan sumber daya manusia Indonesia agar lebih kompetitif di dunia pertambangan dan industri. Dalam operasionalnya, perusahaan menawarkan jasa pelatihan dengan para instruktur yang kompeten, jasa perawatan alat berat yang menyediakan team maintenance (mekanik dan supervisor) sesuai dengan kebutuhan pelanggan, jasa manajemen perawatan alat berat untuk memberikan produktifitas dan perawatan terbaik kepada semua pelanggan serta jasa operasional pengangkutan batubara dengan wilayah kerja di Jakarta dan Kalimantan. PT Mitra Excellent Indonesia memiliki pelanggan yang umumnya bergerak di industri pertambangan yang umumnya memiliki alat-alat berat dengan beban kerja yang berat. Bisnis jasa maintenance alat berat yang dijalankan PT Mitra Excellent Indonesia sangat diperlukan untuk meningkatkan availability alatalat berat sebagai alat produksi agar terus beroperasional dalam kondisi baik dengan biaya optimal. Maintenance alat-alat berat merupakan serangkaian aktifitas untuk merencanakan dan melakukan perawatan yang diperlukan, misalnya: inspection, servicing, repair, callibration, overhaul dan lain
3
sebagainya. Kualitas layanan jasa maintenanace alat-alat berat sangat tergantung pada kualitas dan kompetensi SDM yang dimiliki oleh PT Mitra Excellent Indonesia. Kondisi yang terjadi di dalam lingkungan bisnis saat ini hanya terfokus pada pengukuran kompetensi teknis maintenance alat berat yang ditetapkan oleh perusahaan melalui tahapan-tahapan pelatihan teknis yang terstruktur. Sebagai perusahaan yang menawarkan jasa kepada pelanggan, perusahaan dituntut mampu memberikan service level yang tinggi agar dapat memenuhi maintenance contract jangka panjangnya dengan pelanggan. 1.2.
Perumusan Masalah Teori klasik Spencer dan Spencer (1993) bahwa dalam pekerjaan yang
kompleks, kompetensi-kompetensi secara relatif lebih penting dalam memprediksi kinerja superior daripada keterampilan yang berhubungan dengan tugas, kecerdasan atau credential. Dharma (2004) mengatakan kompetensi menentukan aspek-aspek proses dari kinerja suatu pekerjaan. Analisis kompetensi memberikan dasar penyusunan profil atau model kompetensi untuk digunakan dalam manajemen kinerja, seleksi dan pengembangan karir. Di dalam lingkungan bisnis jasa maintenance alat berat telah mengalami perkembangan yang cukup baik, akan tetapi kebutuhan jumlah sumber daya manusia mengalami kekurangan dan kompetensi jasa maintenance alat berat menghadapi kesulitan dalam memperoleh tenaga kerja yang sesuai sehingga terjadi complain dari pelanggan yang disebabkan oleh tersendatnya pelaksanaan operasional pelanggan akibat maintenance alat-alat berat yang kurang optimal dari PT Mitra Excellent Indonesia. Kurangnya kompetensi ini di duga akibat kinerja yang di capai belum setinggi yang diharapkan. Maka, hal-hal yang berkaitan dengan kompetensi SDM menimbulkan kecenderungan teoritik yang menarik untuk diteliti dengan rumusan masalah sebagai berikut: 1.
Bagaimanakah identifikasi kompetensi SDM yang dibutuhkan di PT Mitra Excellent Indonesia, Jakarta dan Kalimantan Selatan.
2.
Bagaimanakah pengaruh kompetensi SDM terhadap kinerja karyawan di PT Mitra Excellent Indonesia, Jakarta dan Kalimantan Selatan.
4
1.3.
Tujuan Penelitian
Adapun tujuan penelitian adalah sebagai berikut: 1.
Mengidentifikasi kompetensi SDM yang dibutuhkan di PT Mitra Excellent Indonesia, Jakarta dan Kalimantan Selatan.
2.
Menganalisis pengaruh kompetensi SDM terhadap kinerja karyawan di PT Mitra Excellent Indonesia, Jakarta dan Kalimantan Selatan.
1.4.
Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan memperoleh hasil yang dapat memberikan
manfaat sebagai berikut: 1.
Bagi perusahaan : Dapat memberikan masukan dalam mengambil kebijakan strategis dan teknis yang terkait dengan peningkatan kinerja SDM khususnya melalui perspektif kompetensi.
2.
Bagi pihak lain :
dapat memberikan informasi aktual mengenai kompetensi SDM di industri maintenance alat berat.
dapat memperkaya konsep dan teori untuk perkembangan ilmu pengetahuan manajemen sumber daya manusia melalui perspektif kompetensi dan kinerja SDM.
1.5.
Ruang Lingkup Ruang lingkup penelitian ini hanya terbatas untuk mengetahui pengaruh
kompetensi terhadap kinerja karyawan di PT Mitra Excellent Indonesia, Jakarta dan Kalimantan Selatan. Kemudian peneliti akan menganalisis pengaruh kompetensi SDM yang terdiri dari 9 kriteria yaitu: orientasi tindakan, komunikasi, kreativitas/inovasi, critical judgment, orientasi pelanggan, interpersonal skill, kepemimpinan, kerjasama tim dan keahlian teknis/fungsional dengan faktor-faktor kinerja yang terdiri dari kuantitas hasil kerja yang dicapai, kualitas hasil kerja yang dicapai, jangka waktu mencapai hasil kerja, kehadiran dan kegiatan selama hadir di tempat kerja, kemampuan bekerjasama dan kemampuan membina bawahan.
II.
TINJAUAN PUSTAKA
2.1.
Kompetensi
2.1.1
Pengertian Kompetensi Menurut Palan (2007), kompetensi merujuk kepada karakteristik yang
mendasari perilaku yang menggambarkan motif, karakteristik pribadi (ciri khas), konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul (superior performer) di tempat kerja. Menurut definisi ini, kompetensi terdiri dari beberapa jenis karakteristik yang berbeda, yang mendorong perilaku. Fondasi karakteristik ini terbukti dalam cara seseorang berperilaku di tempat kerja. Kompetensi adalah mengenai orang seperti apa dan apa yang dapat mereka lakukan, bukan apa yang mungkin mereka lakukan. Mangkuprawira dan Hubeis (2007) mengatakan bahwa perusahaan akan terus mengembangkan potensi karyawan yang memiliki kompetensi atau standar sektor ekonomi nasional dan global. Ciri-ciri kompetensi karyawan dimaksud adalah memiliki pengetahuan, kapabilitas, serta sikap inisiatif dan inovatif dalam berbagai dimensi pekerjaan, yaitu sebagai berikut: a. Keterampilan dan sikap dalam menyolusikan masalah yang berorientasi pada efisiensi, produktivitas, mutu, dan kepedulian terhadap dampak lingkungan. b. Keterampilan dan sikap dalam berkomunikasi horizontal dan vertikal serta membangun jejaring kerja internal. c. Keterampilan dan sikap dalam pengendalian emosi diri, membangun persahabatan, dan obyektivitas persepsi. d. Sikap dalam mau belajar secara berkelanjutan. e. Keterampilan dan sikap dalam pengembangan diri untuk mengaitkan kompetensi pekerjaan dengan kompetensi pribadi individu. f. Keterampilan dan sikap maju untuk mencari cara-cara baru dalam mengoptimalkan pelayanan mutu terhadap pelanggan. g. Keterampilan dan sikap saling memperkuat (sinergitas) antarkaryawan untuk selalu meningkatkan mutu produk dan mutu pelayanan pada pelanggan.
6
Beger dan Berger (2008) mendefinisikan kompetensi sebagai karakteristik (kombinasi beberapa karakteristik) yang dapat diukur secara andal dan relatif bertahan lama (stabil) yang dimiliki seseorang, tim atau organisasi yang menyebabkan dan secara statistik dapat memprediksi kriteria (ukuran) tingkat kinerja. McClelland disitasi Rivai dan Sagala (2009), mendefinisikan kompetensi (competency) sebagai karakteristik yang mendasar yang dimiliki seseorang yang berpengaruh secara langsung terhadap, atau dapat memprediksikan, kinerja yang sangat baik. Dengan kata lain, kompetensi adalah apa yang para outstanding performers lakukan lebih sering pada lebih banyak situasi dengan hasil yang lebih baik, daripada apa yang dilakukan para average performers. Kompetensi bisa dianalogikan seperti “gunung es” di mana keterampilan dan pengetahuan membentuk puncaknya yang berada di atas air. Bagian yang ada di bawah permukaan air tidak terlihat dengan mata telanjang, namun menjadi fondasi dan memiliki pengaruh terhadap bentuk dari bagian yang berada di atas air. Peran sosial dan citra diri berada pada bagian “sadar” seseorang, sedangkan trait dan motif seseorang berada pada alam “bawah sadar”-nya. Berikut adalah penjelasan lebih rinci masing-masing kompetensi : a. Keterampilan: keahlian/kecakapan melakukan sesuatu dengan baik. Contoh: kemampuan mengemudi. b. Pengetahuan: informasi yang dimiliki/dikuasai seseorang dalam bidang tertentu. Contoh: mengerti ilmu manajemen keuangan. c. Peran Sosial: citra yang diproyeksikan seseorang kepada orang lain (the outer self). Contoh : menjadi seorang pengikut atau seorang oposan. d. Citra Diri: persepsi individu tentang dirinya (the innner self). Contoh: melihat/memposisikan dirinya sebagai seorang pemimpin. e. Trait: karakteristik yang relatif konstan pada tingkah laku seseorang. Contoh: seorang pendengar yang baik. f. Motif: pemikiran atau niat dasar yang konstan yang mendorong individu untuk bertindak atau berperilaku. Contoh: ingin sekali dihargai, dorongan untuk mempengaruhi orang lain. Keterampilan dan pengetahuan lebih mudah untuk dikenali. Dua kompetensi ini juga relatif lebih mudah dibentuk dan dikembangkan melalui proses belajar dan
7
pelatihan yang relatif singkat. Sebaliknya peran sosial, citra diri, dan motif tidak mudah dan lebih sulit untuk diidentifikasi serta membutuhkan waktu lebih lama untuk memperbaiki atau mengembangkannya. McClelland disitasi Rivai dan Sagala (2009), mengatakan bahwa keterampilan dan pengetahuan memiliki peran penting dalam keberhasilan seseorang, tetapi empat kompetensi lainnya memainkan peran yang jauh lebih besar. Hal ini sangat terasa pada pekerjaanpekerjaan yang lebih strategis dan berada dalam hierarki lebih atas dalam organisasi. Menurut Kessler (2011), kompetensi secara sederhana merupakan karakteristik yang dimiliki karyawan terbaik untuk membantu mereka menjadi berhasil. Organisasi telah banyak berupaya untuk membangun model-model kompetensi untuk mengidentifikasi kompetensi utama yang dibutuhkan organisasi agar lebih kompetitif dan sukses di masa yang akan datang. Mereka mendapatkan manfaat dari penggunaan kompetensi karena memberi cara yang lebih baik dan canggih untuk mengelola, mengukur, dan meningkatkan kualitas karyawan mereka. Organisasi menggunakan kompetensi yang telah mereka identifikasi untuk membantu menyaring dan mewawancara kandidat terbaik, mengevaluasi karyawan, menentukan kompensasi, dan membantu membuat keputusan yang lebih baik mengenai pelatihan, kenaikan jabatan dan penugasan.
Intensi
Tindakan
Hasil
Karakteristik Pribadi
Perilaku
Kinerja
Motif Ciri Khas/Sifat Konsep Diri Pengetahuan
Keahlian
Gambar 1. Definisi kompetensi, Spencer & Spencer dalam Palan (2007)
8
2.1.2
Model Kompetensi Menurut Prihadi (2004), penyusunan model kompetensi terdiri dari dua
langkah pokok: Pertama: melakukan analisis jabatan untuk memperoleh contoh-contoh perilaku yang khas dilakukan oleh orang dalam jabatan tersebut, baik yang efektif maupun yang kurang efektif. Dengan kata lain, memecah jabatan tersebut menjadi unsurunsur terkecilnya berupa perilaku, yang lazimnya dalam jumlah besar. Kedua: mengklasifikasikan dan mengorganisasikan perilaku-perilaku yang saling berkaitan erat dalam kelompok-kelompok perilaku tertentu. Dengan kata lain, mengkonstruksikan kembali unsur-unsur terkecil hasil analisis ke dalam bagianbagian yang lebih besar yang lebih bermakna dari sudut pandang pengukuran dan pengembangan, yaitu dimensi-dimensi kompetensi, cluster kompetensi, dan model kompetensi—kerangka terbesar yang mencakup keseluruhannya. perilaku perilaku JABATAN
Analisis
konstruksi
KOMPETENSI
perilaku perilaku
Gambar 2. Identifikasi kompetensi (Prihadi, 2004) Palan (2007), mengatakan implikasi model Iceberg pada manajemen SDM adalah kompetensi dibedakan berdasarkan pada tingkat bagaimana kompetensi tersebut dapat diajarkan. Keahlian dan pengetahuan biasanya dikelompokkan sebagai kompetensi di permukaan sehingga mudah tampak. Kompetensi ini biasanya mudah untuk dikembangkan dan tidak memerlukan biaya pelatihan yang besar untuk menguasainya. Kompetensi konsep diri, karakteristik pribadi dan motif sifatnya tersembunyi dan karena itu lebih sulit untuk dikembangkan atau dinilai.
9
Knowledge Skill
Self-Concept : attitude, value, self-image
Lebih mudah diobservasi Lebih mudah dikembangkan
Lebih sulit diobservasi Lebih sulit dikembangkan
Traits Motives
Gambar 3. Model Iceberg kelompok Hay-MacBer disitasi Prihadi (2004) 2.1.3
Standar Kompetensi Menurut Rivai dan Sagala (2011), standar kompetensi adalah perumusan
tentang kemampuan yang harus dimiliki seseorang untuk melakukan suatu tugas atau pekerjaan yang didasari atas pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja sesuai dengan unjuk kerja yang dipersyaratkan. STANDAR KOMPETENSI Terbentuk atas sejumlah unit kompetensi yang diperlukan untuk melaksanakan dan melakukan pekerjaan tertentu. UNIT KOMPETENSI Merupakan uraian fungsi dan tugas atau pekerjaan yang mendukung tercapainya standar kompetensi, setiap unit kompetensi memiliki sejumlah sub-kompetensi ELEMEN KOMPETENSI Merupakan sejumlah fungsi tugas atau pekerjaan yang mendukung ketercapaian unit kompetensi dan merupakan aktivitas yang dapat diamati KRITERIA UNJUK KERJA Merupakan pernyataan sejauhmana sub-kompetensi yang dipersyaratkan tersebut terukur berdasarkan tingkat yang diinginkan BATASAN VARIABEL Pernyataan-pernyataan kondisi atau konteks dimana kriteria unjuk kerja tersebut diaplikasikan PANDUAN PENILAIAN Pernyataan-pernyataan kondisi atau konteks sebagai acuan dalam melaksanakan penilaian TINGKAT KOMPETENSI KUNCI Yang dimaksud dengan kompetensi kunci adalah kemampuan kunci atau generik yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu tugas atau pekerjaan
Gambar 4. Standar kompetensi (Rivai dan Sagala, 2011)
10
2.2.
Menyusun Kompetensi Organisasi dan Alat Penilaiannya
Tabel 1. Kompetensi dan definisinya Kompetensi Orientasi Tindakan
Atribut Menetapkan target dan mencapai hasil, mengatasi masalahmasalah, bertanggung jawab, mengembangkan standar dan tanggung jawab, menciptakan kondisi yang berorientasi pada penyelesaian masalah, dan melakukan tindak lanjut.
Komunikasi
Melakukan komunikasi lisan dan tertulis secara baik. Bertukar dan menyampaikan informasi dan ide-ide kepada lainnya secara efektif. Mendengarkan dengan baik dan memahami arah pembicaraan. Menyampaikan ide-ide secara jelas dan sistematis serta memahami detail-detail yang berkaitan dengan informasi yang disampaikan. Kreativitas/ Menghasilkan ide-ide baru dan mengembangkan sistem baru Inovasi atau meningkatkan sistem yang berlaku saat ini untuk menghadapi situasi status quo, berani mengambil resiko, dan mendorong terjadinya inovasi. Critical Judgment Memiliki kemampuan untuk menjelaskan suatu keadaan/kondisi/peristiwa dan fokus untuk mendapatkan solusi yang tepat. Secara konsistem melakukan sesuatu dengan benar yang ditunjukkan melalui kinerja yang nyata. Orientasi Mendengarkan pelanggan, membangun kepercayaan pelanggan, Pelanggan meningkatkan kepuasan pelanggan, memastikan bahwa komitmen yang telah dibuat terlaksana, semaksimal mungkin memenuhi permintaan pelanggan dan responsif/tanggap terhadap kebutuhan pelanggan. Interpersonal Skill Menjalin hubungan dengan orang lain secara efektif dan produktif dan mengembangkan rasa saling percaya, dapat dipercaya, dan percaya pada orang lain. Kepemimpinan Memotivasi, mendayagunakan, menginspirasi (mengilhami), berkolaraborasi, dan menyemangati orang lain. Mengembangkan kultur sehingga meningkatkan rasa memiliki karyawan terhadap yang dilaksanakannya dan terus menerus memperbaikinya. Mengembangkan konsensus, bila diperlukan. Mengarahkan anggota kelompoknya pada tujuan bersama. Kerjasama tim Mengetahui kapan dan bagaimana untuk menarik, mengembangkan, menghargai dan mendayagunkan tim untuk mencapai hasil yang optimal. Membangun kepercayaan, menumbuhkan antusiasme, menyemangati orang lain, membantu menyelesaikan konflik dan mengembangkan konsensus untuk menciptakan kinerja tim yang tinggi. Keahlian Teknis/ Memiliki kemampuan teknis/fungsional yang kuat serta Fungsional pengetahuan yang sesuai dengan pengalamannya. Memahami bisnis perusahaan dan memiliki pengetahuan strategi dan finansial, termasuk proses perencanaan L/R beserta implikasinya bagi perusahaan.
Sumber : McGraw-Hill disitasi Berger dan Berger (2008)
11
2.3.
Kinerja
2.3.1
Perilaku Kerja Menurut Mangkuprawira dan Hubeis (2007), kenyataan empiris dan
praktis menunjukkan bahwa perilaku seseorang, misalnya dalam pekerjaan, yakni produktivitas kerja, dipengaruhi oleh faktor-faktor intriksik dan ekstriknsik seperti di gambarkan dalam formula persamaan matematika berikut. Y (perilaku) = f (Xi, Xe); cateris paribus .................................................(1) 1.
Unsur intrinsik (Xi) antara lain mencakup unsur-unsur berikut : a. Tingkat pendidikan Tingkat pendidikan seseorang dapat dilihat dari penguasaan pengetahuan, sikap, keterampilan dalam penguasaan bidang ilmu tertentu. Dalam hal ini kecerdasan intelektualnya (misalnya dalam hal menggunakan rumusrumus matematika) akan diikuti oleh menghadapi permasalahan, keterampilan menganalisis, dan mencari alternatif pendekatan masalah. Semakin tinggi penguasaan derajat intelektualitasnya maka semakin terbuka kemampuannya untuk meningkatkan produktivitas kerjanya. b. Tingkat pengetahuan Tingkat pengetahuan seseorang terkait dengan kompetensi dalam pekerjaannya. Pengetahuan yang dikuasai tidak terbatas pada bidang ilmu-ilmu “keras”, tetapi juga “lunak”, misalnya pengetahuan tentang komunikasi, inisiatif, kreativitas, dan konflik. Selain itu, penguasaan pengetahuan tentang emosional dan spiritual dinilai penting. Semakin tinggi tingkat pemahaman seseorang (terhadap ilmu-ilmu keras dan lunak) maka semakin tinggi daya inovatif dan produktivitas kerjanya. c. Tingkat keterampilan Tingkat keterampilan terkait dengan penguasaan penerapan ilmu, pengetahuan dan teknologi yang dimiliki seseorang yang dipraktikkan dalam pekerjaannya. Sama halnya dengan tingkat pengetahuan maka penguasaan segi praktis di dalam menerapkan ilmu-ilmu keras dan lunak dalam
dunia
nyata
akan
membantu
seseorang
untuk
mampu
meningkatkan produktivitas kerjanya. Misalnya seseorang memiliki kemampuan berkomunikasi untuk mengatasi konflik (horizontal dan
12
vertikal) dengan orang lain, biasanya dapat diterima secara sosial. Dengan kata lain, dia memperoleh pengakuan sosial dan menjadi pendorong baginya untuk meningkatkan kinerjanya. d. Sikap-motivasi terhadap kerja Sikap-motivasi seorang karyawan terhadap pekerjaannya berpengaruh terhadap kinerja yang dicapainya. Makin tinggi penghargaan dan dorongan seseorang terhadap pelaksanaan pekerjaannya semakin tinggi kinerjanya. Dorongan ini dapat terjadi karena adanya unsur sudut pandang yang positif terhadap pekerjaan, dorongan untuk mencari nafkah dan karir, dorongan untuk memperoleh pengakuan sosial dan pencapaian harga diri, serta aktualisasi diri. e. Tingkat pengalaman kerja Pengalaman seseorang dalam bekerja merupakan akumulasi dari keberhasilan dan kegagalan serta gabungan dari kekuatan dan kelemahan di dalam melaksanakan pekerjaannya. Dari pengalaman tersebut, seseorang memperoleh pembelajaran untuk berperilaku yang lebih baik. Dengan demikian, pengalaman kerja merupakan kondisi yang digunakan oleh seseorang di dalam proses umpan balik untuk meningkatkan mutu perencanaan, pelaksanaan, dan hasil pekerjaannya. Hipotesisnya adalah semakin banyak pengalaman kerja seseorang maka semakin tinggi pengetahuan, sikap, dan keterampilannya dalam bekerja yang pada gilirannya akan mampu meningkatkan produktivitas kerjanya. 2.
Unsur ekstrinsik (Xe) antara lain mencakup unsur-unsur berikut: a. Lingkungan keluarga Lingkungan keluarga yang dimaksud disini adalah sikap dan motivasi anggota suatu keluarga di dalam mamandang makna suatu pekerjaan. Interaksi dalam bentuk sosialisasi keluarga yang internsif terhadap makna pekerjaan
akan
membantu
setiap
anggota
keluarga
untuk
mengoptimumkan SDM (human capital) dalam bersaing memperoleh atau menciptakan lapangan kerja. Selain itu, lingkungan keluarga yang kondusif akan mampu meningkatkan kinerja anggota keluarganya. b. Lingkungan sosial budaya
13
Lingkungan sosial budaya, seperti tingginya aspek kedisiplinan sosial, tanggung jawab sosial, dan sistem nilai tentang pekerjaan, akan mendorong seseorang untuk terlibat aktif dalam meningkatkan kinerjanya. Termasuk di dalamnya adalah memandang mutu SDM sebagai salah satu budaya dan sekaligus kebutuhan setiap individu di masyarakat. Produktivitas
sudah
dipandang
sebagai
produk
budaya
untuk
meningkatkan martabat di antara warga suatu masyarakat. c. Lingkungan ekonomi Lingkungan ekonomi antara lain dicirikan oleh pertumbuhan ekonomi, tingkat pengangguran, derajat kemiskinan, penguasaan aset produksi, dan pendapatan perkapita. Misalnya, pendapatan perkapita dan kemiskinan yang dibawah standar hidup layak akan mengakibatkan peluang penduduk untuk meraih tingkat pendidikan yang tinggi dan kesehatan yang sempurna menjadi semakin sulit dicapai. Kondisi ini akan mempengaruhi kinerja seseorang dalam bekerja, yakni produktivitas di bawah standar. d. Lingkungan belajar Lingkungan belajar dapat dilihat dari perilaku masyarakat dalam hal mengikuti pendidikan dan pelatihan. Apakah masyarakat menyadari pembelajaran sudah menjadi kebutuhan dirinya dalam pengembangan energi sosialnya? Selain itu, lingkungan belajar dicirikan pula oleh ketersediaan fasilitas belajar, jumlah dan mutu instruktur, serta metode pembelajaran. Lingkungan belajar yang semakin baik mendorong masyarakat untuk meningkatkan kualitas belajarnya sehingga akan meningkatkan pengetahuan, sikap, keterampilan, serta produktivitas kerjanya. e. Lingkungan kerja termasuk budaya kerja Lingkungan kerja dibatasi pada tempat dimana seseorang bekerja. Suasana
kerja
dicirikan
oleh
aspek-aspek
budaya
produktif,
kepemimpinan, hubungan karyawan dengan sesama rekan dan atasan, manajemen kinerja, manajemen karir, manajemen pendidikan dan pelatihan, serta manajemen kompensasi. Beragam aspek lingkungan
14
tersebut sangat mempengaruhi motivasi, kepuasan, dan kinerja para karyawan. f. Teknologi Teknologi yang dimaksud disini dapat berupa teknologi lunak (intangible) dan teknologi keras (tangible). Teknologi lunak berupa metode , teknik, dan proses kerja. Sementara teknologi keras berupa mesin-mesin atau alat-alat produksi. Dua perangkat teknologi ini memiliki posisi sebagai unsur bantu atau instrumen dari suatu proses produksi agar karyawan dapat meningkatkan produktivitasnya. Ukurannya adalah efektivitas dan efisiensi. Semakin tinggi kualitas atau efisiensi teknologi yang digunakan maka semakin tinggi pula produktivitas kerja karyawan. Untuk itu, dibutuhkan penguasaan pengetahuan dan keterampilan mengoperasikan dan memelihara teknologi yang dipakai. 2.3.2
Pengertian Kinerja Menurut Mangkuprawira dan Hubeis (2007), kinerja adalah hasil dari
proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi bersangkutan. Ukuran kinerja dapat dilihat dari sisi jumlah dan mutu tertentu, sesuai standar organisasi atau perusahaan. Hal itu sangat terkait dengan fungsi organisasi dan atau pelakunya. Bentuknya dapat bersifat tangible dan intangible, tergantung pada bentuk dan proses pelaksanaan pekerjaan itu sendiri. Rivai dan Sagala (2009) mengatakan bahwa kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif utnuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilakan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusaahaan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya. Menurut Mangkuprawira dan
Hubeis (2007),
memengaruhi kinerja adalah sebagai berikut:
faktor-faktor
yang
15
1.
Faktor personal/individual, meliputi unsur pengetahuan, keterampilan (skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki oleh tiap individu karyawan.
2.
Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan, dan dukungan kerja kepada karyawan.
3.
Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan, dan keeratan anggota dan tim.
4.
Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kinerja dalam organisasi.
5.
Faktor kontekstual (situasional), meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal.
Seperti yang terlihat pada Gambar 5, kinerja individu dipengaruhi oleh faktorfaktor
pengetahuan,
keterampilan,
motivasi,
dan
peran
individu
yang
bersangkutan. Kinerja individu ini akan memengaruhi kinerja kelompok dan akhirnya kinerja ini akan memengaruhi kinerja organisasi. Kinerja kelompok juga dipengaruhi oleh faktor-faktor yang terkait dengan karakteristik tim. Sementara kinerja organisasi dipengaruhi oleh beragam karakteristik organisasi. Kinerja Individual
Faktor Kinerja : Pengetahuan Keterampilan Motivasi Peran
Kinerja Kelompok
Faktor Kinerja : Keeratan tim Kepemimpinan Kekompakan (kesolidan tim) Struktur tim Peran tim Norma
Kinerja Organisasi
Faktor Kinerja : Lingkungan Kepemimpinan Struktur Organisasi Pilihan Strategi Teknologi Kultur Organisasi Proses Organisasi
Gambar 5. Pengaruh kinerja individu dan kelompok terhadap kinerja organisasi (Mangkuprawira dan Hubeis, 2007)
16
2.3.3
Aspek-Aspek Penilaian Kinerja Menurut Nawawi (2006), dalam melaksanakan pekerjaan di lingkungan
sebuah organisasi/perusahaan mencakup lima unsur sebagai berikut: 1. Kuantitas hasil kerja yang dicapai 2. Kualitas hasil kerja yang dicapai 3. Jangka waktu mencapai hasil kerja tersebut 4. Kehadiran dan kegiatan selama hadir di tempat kerja 5. Kemampuan bekerjasama Kinerja seseorang di lingkungan suatu organisasi/perusahaan dapat dilihat dari dua orientasi: 1. Orientasi proses yang menyangkut efektivitas dan efisiensi pelaksanaan pekerjaan dari sudut metode/cara kerja yakni yang mudah/tidak sulit, sedikit menggunakan tenaga dan pikiran (ringan), hemat dan/atau tepat waktu atau cepat, hemat bahan dan rendah pembiayaan. 2. Orientasi hasil dalam arti dengan proses seperti tersebut di atas dicapai hasil dengan kriteria produktivitas tinggi, baik dari segi kuantitas maupun kualitas yang sesuai keinginan konsumen. 2.3.4
Metode Penilaian Kinerja Menurut Rivai dan Sagala (2009), metode atau teknik penilaian kinerja
karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. 1.
Metode penilaian berorientasi masa lalu a. Skala peringkat (Rating Scale) Merupakan metode yang paling tua dan paling banyak digunakan dalam penilaian prestasi, dimana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skalaskala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Penilaian didasarkan pada pendapat para penilai dan seringkali kriteriakriterianya tidak berkaitan langsung, yang berisi sejumlah sifat dan ciri-ciri hasil kerja yang harus diisi, seperti kemandirian, inisiatif, sikap, kerjasama dan seterusnya. b. Daftar pertanyaan (Checklist)
17
Penilaian berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah pertanyaan yang menjelaskan beraneka macam tingkat perilaku bagu suatu pekerjaan tertentu.
Penilai
tinggal
memilih
kata
atau
pernyataan
yang
menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan. Selain itu, sebagai penilai biasanya atasan langsung. Bagaimanapun juga dengan atau tanpa pengetahuan penilai, departemen SDM akan memberikan bobot nilai yang berbeda untuk setiap material pada lembar checklist. Bobot nilai mencerminkan tingkatan penilaian sehingga total bobot nilai dapat dihitung. Jika mengandung materi yang cukup, checklist bisa dijadikan sebagai gambaran hasil kerja karyawan yang akurat. c. Metode dengan pilihan terarah (Forced Choice Methode) Metode ini dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan mengurangi subyektivitas dalam penilaian. Metode ini mengharuskan penilai untuk memilih pernyataan yang paling sesuai dengan pasangan pernyataan tentang karyawan yang dinilai. d. Metode peristiwa kritis (Critical Incident Methode) Merupakan pemilihan yang mendasarkan pada catatan kritis penilai atas perilaku karyawan, seperti sangat baik atau sangat jelek di dalam melaksanakan pekerjaan. e. Metode catatan prestasi Metode ini berkaitan dengan metode peristiwa kritis, yaitu catatan penyempurnaan, yang banyak digunakan terutama oleh para profesional. Misalnya penampilan, kemampuan berbicara, peran kepemimpinan, dan aktivitas lain yang berhubungan dengan pekerjaan. Informasi ini secara khusus digunakan untuk menghasilkan detail laporan tahunan tentang kontribusi seorang profesional selama satu tahun. f. Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku (behaviorally anchorced rating scale = BARS) Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi cara kerja karyawan untuk satu kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu. g. Metode peninjauan lapangan (Field Review Methode)
18
Penyelia turun ke lapangan bersama-sama dengan ahli dari SDM. Spesialis SDM mendapat informasi dari atasan langsung perihal prestasi karyawannya, lalu mengevaluasi berdasarkan informasi tersebut. Hasil penilaian dikirm ke penyelia dan di bawa ke lapangan untuk keperluan review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan pihak karyawan yang dinilai. h. Tes dan observasi prestasi kerja (Performance Test and Observation) Karyawan yang dinilai, diuji kemampuannya baik melalui ujian tertulis yang menyangkut berbagai hal seperti tingkat pengetahuan tentang prosedur dan mekanisme kerja yang telah ditetapkan dan harus ditaati atau melalui ujian praktik yang langsung diamati oleh penilai. i. Pendekatan evaluasi komparatif (Comparative Evaluation Approach) Metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja seseoranga dengan karyawan lain yang menyelenggarakan kegiatan sejenis. Perbandingan demikian dipandang bermanfaat untuk manajemen sumber daya manusia dengan lebih rasional dan efektif, khususnya dalam hal kenaikan gaji, promosi, dan pemberian berbagai bentuk imbalan kepada karyawan. 2.
Metode penilaian berorientasi masa depan a. Penilaian diri sendiri (Self Appraisal) Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatankekuatan dan kelemahannya sehingga mampu mengidentifikasi aspekaspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang. b. Manajemen berdasarkan sasaran (Management By Objective) Manajemen berdasarkan sasaran, artinya adalah satu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. c. Penilaian secara psikologis Penilaian ini adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan seperti kemampuan intelektual, motivasi, dan lainlain yang bersifat psikologis.
19
d. Pusat Penilaian (Assesment Center) Penilaian yang dilakukan melalui serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar. 2.4.
Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu yang berkaitan dengan kompetensi sumber daya
manusia adalah sebagai berikut: skripsi “Analisis Pengaruh Penempatan Pegawai Berbasis Kompetensi Terhadap
Kinerja
Karyawan”
studi kasus Dinas
Perhubungan PEMKAB Bogor (Naliebrata, 2007). Metode yang digunakan dalam pengambilan sampel adalah metode sensus, sedangkan metode dalam pengolahan dan analisis data menggunakan uji asosiasi chi square dan analisis regresi linier berganda. Kesimpulannya adalah karakteristik karyawan yaitu jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, dan masa kerja tidak memiliki korelasi atau hubungan nyata dengan kompetensi, motivasi dan kinerja; dan jenis kelamin, usia, dan masa kerja juga tidak memiliki korelasi atau hubungan nyata dengan kualifikasi. Korelasi tersebut dilihat dari nilai chi square tabel atau nilai probability lebih besar dari 5 persen (probability < α = 0,05). Akan tetapi pendidikan terakhir memiliki korelasi atau hubungan nyata dengan kualifikasi. Hal ini dilihat dari nilai chi square hitung lebih besar dari nilai chi square tabel, atau nilai probability lebih kecil dari 5 persen (probability < α = 0,05). Skripsi “Analisis Kompetensi Sumber Daya Manusia dan Kinerja Karyawan pada Departeman Weaving PT. Unitex, Tbk (Haryana, 2010). Metode yang digunakan adalah metode analisis Gap (kesenjangan), metode hubungan rentang waktu dan metode statistik regresi berganda. Kesimpulannya adalah analisis gap yang dilakukan di PT. Unitex, Tbk diketahui masih terdapat kesenjangan kompetensi aktual karyawan dengan standar kompetensi yang ditetapkan oleh perusahaan. Faktor pernyebab terjadinya kesenjangan kompetensi SDM pada PT. Unitex, Tbk pada umumnya diketahui karena pemahaman yang kurang terhadap jenis pekerjaan, penguasaan teknik-teknik kerja dan konsistensi dalam menerapkan standar mutu pekerjaan.
III.
3.1.
METODE PENELITIAN
Kerangka Pemikiran Suatu organisasi yang berkinerja unggul, umumnya memiliki dukungan
peran manajemen sumber daya manusia yang mampu bekerja secara proaktif dalam mencapai tujuan strategisnya. Tidak dapat dipungkiri, keunggulan kinerja tersebut menuntut tersedianya sumber daya manusia yang memiliki kompetensi agar dapat melaksanakan tugas-tugas di berbagai bidang kritis ketika diperlukan. Dan berbagai informasi yang progresif ikut membantu memberikan pertimbangan manajerial pada setiap level yang tidak hanya digunakan pada jangka pendek tetapi juga diproyeksikan untuk jangka panjang. Pentingnya mengetahui sejauh mana SDM memiliki kompetensi agar dapat memenuhi tuntutan kinerja yang tinggi dan dapat memenuhi komitmen terhadap para pelanggan. Berger dan Berger (2008) mengatakan bahwa memasukkan kompetensi sebagai bagian dari kinerja sama dengan meningkatkan upaya organisasi untuk mencapai keseimbangan yang tepat antara hasil yang dicapai dengan bagaimana karyawan mencapainya. Kompetensi merupakan keterampilan, pengetahuan, dan perilaku yang berkontribusi pada kinerja karyawan dan keberhasilan organisasi, yang dapat diamati dan diukur. Di dalam penelitian ini menggunakan konsep McGraw-Hill yang disitasi Berger dan Berger. Kompetensi yang digunakan ada 9 kriteria yaitu : Orientasi tindakan, Komunikasi, Kreativitas/Inovasi, Critical Judgement, Orientasi Pelanggan, Interpersonal Skill, Kepemimpinan, Kerjasama tim, Keahlian Teknis/Fungsional. Setiap kompetensi dapat dideskripsikan dan diberi skor sesuai dengan tingkat kontribusi relatifnya terhadap keberhasilan organisasi. Sedangkan faktor-faktor kinerja menurut Nawawi (2006), mencakup lima unsur sebagai berikut: 1. Kuantitas hasil kerja yang dicapai, 2. Kualitas hasil kerja yang dicapai, 3. Jangka waktu mencapai hasil kerja tersebut, 4. Kehadiran dan kegiatan selama hadir di tempat kerja, 5. Kemampuan bekerjasama.
21
Di dalam penelitian ini, faktor kinerja karyawan ditambah satu lagi yaitu kemampuan membina bawahan (Rivai dan Sagala, 2011). PT MITRA EXCELLENT INDONESIA VISI DAN MISI PERUSAHAAN
Analisis Pengaruh Kompetensi SDM terhadap Kinerja Karyawan
Implikasi Manajerial
Rekomendasi Gambar 6. Kerangka Pemikiran Penelitian 3.2.
Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di PT. Mitra Excellent Indonesia, dengan alamat
Graha Mas Pemuda Blok AD 16 Jl. Pemuda Kav.1 Pulogadung, Jakarta Timur 13220, Indonesia dan Site Rantau Kalimantan Selatan. Pengambilan data penelitian ini dilakukan pada bulan Juli - Agustus 2012. 3.3.
Jenis Data Data yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan data primer dan
data sekunder yang menurut Umar (2003) adalah sebagai berikut:
Feed Back
Faktor-Faktor Kinerja Karyawan: 1. Kuantitas hasil kerja yang dicapai, 2. Kualitas hasil kerja yang dicapai, 3. Jangka waktu mencapai hasil kerja tersebut, 4. Kehadiran dan kegiatan selama hadir di tempat kerja, 5. Kemampuan bekerjasama. 6. Kemampuan membina bawahan
Kompetensi Karyawan: 1. Orientasi tindakan 2. Komunikasi 3. Kreativitas/Inovasi 4. Critical Judgment 5. Orientasi Pelanggan 6. Interpersonal Skill 7. Kepemimpinan 8. Kerjasama tim 9. Keahlian Teknis/Fungsional
22
1.
Data primer adalah data yang didapat dari sumber pertama, misalnya dari individu atau perseorangan. Data ini bisa berwujud hasil wawancara, pengisian kuesioner atau bukti transaksi seperti tanda bukti pembelian barang dan karcis parkir. Semua data ini merupakan data mentah yang kelak akan diproses untuk tujuan-tujuan tertentu sesuai dengan kebutuhan.
2.
Data sekunder adalah data primer yang telah diolah lebih lanjut menjadi bentuk-bentuk seperti tabel, grafik, diagram, gambar, dan sebagainya sehingga lebih informatif oleh pihak lain.
3.4.
Jenis Data Penelitian ini menggunakan skala Likert yang dikembangkan oleh Rensis
Likert. Menurut Kinnear dalam Umar (2003), skala Likert berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu. Alternatif pernyataannya, dari setuju sampai tidak setuju, senang sampai tidak senang, puas sampai tidak puas atau baik sampai tidak baik. Di dalam penelitian ini menggunakan item pernyataan dari sangat setuju sampai sangat tidak setuju yang masing-masing diberi skor. Skala Likert untuk kompetensi SDM: • Sangat Setuju (SS)
skor 5
• Setuju (S)
skor 4
• Kurang Setuju
skor 3
• Tidak Setuju (TS)
skor 2
• Sangat Tidak Setuju (STS)
skor 1
Skala Likert untuk kinerja karyawan: • Sangat Setuju (SS)
skor 5
• Setuju (S)
skor 4
• Kurang Setuju
skor 3
• Tidak Setuju (TS)
skor 2
• Sangat Tidak Setuju (STS)
skor 1
23
3.5.
Metode Pengumpulan Data Penelitian ini menggunakan teknik pengumpulan data dengan cara
penyebaran angket (kuesioner) dan wawancara. Menurut Umar (2003), angket dan wawancara adalah sebagai berikut : 1.
Kuesioner Teknik kuesioner
adalah suatu
cara pengumpulan data
dengan
menyebarkan daftar pertanyaan kepada karyawan, dengan harapan mereka akan memberikan respons terhadap daftar pertanyaan tersebut. Daftar pertanyaan disebut bersifat terbuka jika jawaban tidak ditentukan sebelumnya dan bersifat tertutup jika alternatif-alternatif jawaban telah disediakan. Instrumen lembar daftar pertanyaan dapat berupa angket (kuesioner), checklist, ataupun skala. 2.
Wawancara Wawancara adalah salah satu teknik pengumpulan data. Pelaksanaannya dapat dilakukan secara langsung berhadapan muka dengan orang yang diwawancarai. Dan dikatakan tidak langsung apabila daftar pertanyaan yang diberikan dapat dijawab pada kesempatan lain. Instrumen yang digunakan dapat berupa pedoman wawancara atau checklist.
3.6.
Metode Penarikan Sampel Penarikan sampel dalam penelitian ini menggunakan metode sampel non
probabilitas/non acak dengan teknik purposive sampling, menurut Umar (2003), adalah sebagai berikut: 1.
Metode sampel non probabilitas/non acak adalah suatu metode pemilihan sampel, dimana semua elemen populasi belum tentu memiliki peluang yang sama untuk dipilih menjadi anggota sampel karena misalnya ada bagian tertentu secara sengaja tidak dimasukkan dalam pemilihan untuk mewakili populasi. Cara ini disebut sebagai pengambilan sampel berdasarkan pertimbangan karena dalam pelaksanaannya digunakan pertimbangan tertentu oleh peneliti.
24
2.
Purposive sampling, yaitu sampel berdasarkan pada karakteristik tertentu yang dianggap mempunyai sangkut paut dengan karakteristik populasi yang sudah diketahui sebelumnya.
Untuk menentukan ukuran sampel dari suatu populasi, ditentukan dengan menggunakan rumus Slovin (Umar, 2003) sebagai berikut:
=
²
.............................................................................................(2)
dimana : n = ukuran sampel N = ukuran populasi e = kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang dapat ditolerir.
Sampel responden untuk karyawan PT. Mitra Excellent Indonesia adalah sebagai berikut : = =
155 1 + 155 (0,1)
155 = 60,784 2,55
Jumlah n dibulatkan menjadi 61 orang responden . 3.7.
Metode Analisis Data
3.7.1
Regresi Linier Berganda Regresi linier berganda adalah regresi dimana variabel terikatnya (Y)
dihubungkan/dijelaskan lebih dari satu variabel, mungkin dua, tiga, dan seterusnya variabel bebas (X1, X2, X3,.....Xn) namun masih menunjukkan diagram hubungan yang linier. Penambahan varibel bebas ini diharapkan dapat lebih menjelaskan karakteristik hubungan yang ada, walaupun masih saja ada variabel yang terabaikan. Persamaan matematis regresi linier berganda yang dikemukakan oleh Hasan (2002) : Y = β0 + β1 Χ1 + β2 Χ2 + β3 Χ3 + ......... + βk Χk + e Keterangan : Y = Variabel terikat β0 = Konstanta / Intercept β1...βk = Koefisien regresi Xk = Peubah bebas e = Error / Galat
.........................................(3)
25
Dimana, di dalam penelitian ini Y menunjukkan kinerja, X1 menunjukkan Orientasi tindakan, X2 = Komunikasi, X3 = Kreativitas/Inovasi, X4 = Critical Judgment, X5 = Orientasi Pelanggan, X6 = Interpersonal Skill, X7 = Kepemimpinan, X8 = Kerjasama tim, X9 = Keahlian Teknis/Fungsional. 3.7.2
Uji Validitas Menurut Umar (2003), validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat
pengukur dapat mengukur apa yang ingin di ukur. Analisis ini menggunakan koefisien korelasi Pearson atau Product Moment Correlation yang digunakan untuk menentukan besaran yang menyatakan bagaimana kuat hubungan suatu variabel dengan variabel lain dengan tidak mempersoalkan apakah suatu variabel tertentu tergantung kepada variabel lain. Cara menghitung korelasi Pearson Product Moment dengan rumus berikut (Irianto, 2004) : =
n ∑ΧΥ - ∑Χ ∑Υ ∑
− (∑ )²
∑ ² − (∑ ) .................................................(4)
Keterangan : r = koefisien korelasi Pearson X = variabel bebas Y = variabel terikat
Pada penelitian ini, kuesioner disebarkan kepada 61 orang responden yang berada di Jakarta dan Kalimantan Selatan. Kuesioner terdiri dari dua bagian, bagian pertama berkaitan dengan identitas responden yang terdiri dari pertanyaan terbuka dan tertutup. Sedangkan bagian kedua berisi pernyataan yang berjumlah 57 pernyataan mengenai kompetensi inti SDM dan kinerja karyawan. Setelah dilakukan pengujian validitas menggunakan Product Moment Correlation dengan program SPSS (Statistics Program and Solution Services) versi 15, hasilnya menunjukkan bahwa pernyataan pada kuesioner tersebut dinyatakan valid. Tetapi terdapat pengecualian pada pernyataan kuesioner nomor 34 dan nomor 37 pada variabel kompetensi inti bagian kerjasama tim dan keahlian teknis/fungsional. Dan pada variabel kinerja terdapat pernyataan yang tidak valid yaitu pada pernyataan kuesioner nomor 1 bagian kehadiran dan kegiatan selama hadir di tempat kerja. Nilai validitas tersebut dapat dilihat pada Lampiran 2. Pernyataan pada kuesioner yang tidak valid tersebut, umumnya kurang dipahami dengan baik oleh responden sehingga menimbulkan ambiguitas terhadap persepsi responden.
26
3.7.3
Uji Reliabilitas Menurut Riduwan (2010), langkah-langkah mencari nilai reliabilitas
dengan menggunakan Alpha sebagai berikut: Langkah 1: Menghitung Varians Skor tiap-tiap item dengan rumus: ∑ ᵢ
(∑ ᵢ)
ᵢ =
........................................................................................(5)
Keterangan : Sᵢ = Varians skor tiap-tiap item ∑Χᵢ² = Jumlah kuadrat item Xᵢ (∑Χᵢ)² = Jumlah item Xᵢ dikuadratkan N = Jumlah responden
Langkah 2: Menjumlahkan varians semua item dengan rumus: ∑Sᵢ = S1 – S2 – S3.....Sn
........................................................................(6)
Keterangan : ∑Sᵢ = Jumlah varians semua item S1, S2, S3...n = Varians item ke-1, 2, 3...n
Langkah 3: Menghitung varians total dengan rumus: ∑χt2 – St =
(∑Xt)2 N
................................................................................(7)
N Keterangan : St = Varians total ∑Χt2 = Jumlah kuadrat X total (∑Χt)2 = Jumlah X total dikuadratkan N = Jumlah responden
Langkah 4: Masukkan nilai Alpha dengan rumus:
₁₁ =
1−
∑ ₁
.............................................................................(8)
Keterangan : r11 = Nilai reliabilitas ∑Si = Jumlah varians skor tiap-tiap item St = Varians total k = Jumlah item
Untuk mencari reliabilitas seluruh tes digunakan rumus Spearman Brown :
r11 = 2.rb 1+ rb
................................................................................................(9)
Untuk mengetahui koefisien korelasinya signifikan atau tidak digunakan distribusi (Tabel r) untuk α = 0,05 atau α = 0,01 dengan derajat kebebasan (dk = n-2).
27
Kemudian membuat keputusan membandingkan r11 dengan r
tabel.
Adapun kaidah
keputusan : Jika r11 > r tabel berarti reliabel dan r11 < r tabel berarti tidak reliabel. 3.8.
Uji Hipotesis Pengujian hipotesis bagi koefisien regresi linier berganda adalah sebagai
berikut : 3.8.1
Uji F (pengujian serentak) Uji serentak, yaitu uji statistik bagi koefisien regresi yang serentak atau
bersama-sama memengaruhi Y. Uji ini untuk melihat kesesuaian secara serentak apakah kompetensi inti berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Kriteria pengujiannya adalah : H0 diterima (H1 ditolak) apabila F0 ≤ Fα H0 ditolak (H1 diterima) apabila F0 ≥ Fα Rumus uji F (Hasan, 2004), yaitu : (
Fo =
(
) )
(∑
atau Fo = (
............................................(10)
)( ∑ ² )
Keterangan :
)
n = jumlah subjek k = jumlah variabel bebas ∑y² = jumlah kuadrat variabel Y
3.8.2
Uji Individual (Uji t) Untuk menguji apakah β1 = 0, menggunakan uji dua-arah (karena
hubungan sebenarnya adalah positif, negatif, atau nol). Uji ini mengikuti distribusi t untuk derajat kebebasan sebesar n – 2 (Cooper dan Schindler, 2006) : ₁
..........................................................................................................(11)
( ₁) dimana : b₁ adalah lereng β₁.
S(b1) adalah error standar dari β₁.12
Kesalahan baku atau selisih taksir standar regresi berganda dirumuskan sebagai berikut (Hasan, 2002) : =
∑
−
(∑
) + −
(∑
) .................................................(12)
28
Keterangan : Se = kesalahan baku regresi berganda n = jumlah pasangan observasi m = jumlah konstanta dalam persamaan regresi berganda.
3.9.
Pengujian Asumsi Persyaratan Regresi Linier Berganda
3.9.1
Uji Normalitas Uji normalitas data bertujuan untuk mengetahui distribusi data dalam
variabel yang akan digunakan dalam penelitian. Data yang baik dan layak digunakan dalam penelitian adalah data yang memiliki distribusi normal. Normalitas data dapat dilihat dari nilai skewness. Skewness adalah nilai kecondongan (kemiringan) suatu kurva. Data yang terdistribusi mendekati normal akan memiliki nilai skewness yang mendekati angka 0 sehingga memiliki kemiringan yang cenderung seimbang (Nugroho, 2006). 3.9.2
Multikolinieritas Uji multikolinieritas diperlukan untuk mengetahui ada tidaknya variabel
independen yang memiliki kemiripan dengan variabel independen lain dalam satu model. Kemiripan antarvariabel dalam suatu model akan menyebabkan terjadinya korelasi yang sangat kuat antara satu variabel independen dengan variabel independen yang lain. Selain itu deteksi terhadap multikolinieritas juga bertujuan untuk menghindari kebiasaan dalam proses pengambilan kesimpulan mengenai pengaruh pada uji parsial masing-masing variabel independen terhadap variabel dependen (Nugroho, 2006). Multikolinieritas muncul
ketika
variabel-variabel bebasnya
saling
berkorelasi. Sebuah pendekatan untuk mengurangi dampak multikolieritas adalah memilih variabel bebas yang dimasukkan dalam persamaan regresi secara hatihati. Aturan umumnya adalah, jika korelasi antara dua variabel bebas berada di antara -0,70 dan 0,70, tampaknya tidak masalah menggunakan variabel-variabel bebas tersebut. Pengujiannya menggunakan faktor inflasi variansi (variance inflation factor = VIF). Rumus VIF (Lind, Marchal dan Wathen, 2008) adalah sebagai berikut : =
..............................................................................................(13)
29
Keterangan : R²j = koefisien determinasi, dimana variabel bebas yang dipilih digunakan sebagai variabel terikat dan variabel bebas lainnya digunakan sebagai variabel bebas.
3.9.3
Heteroskesdastisitas Menurut Nugroho
(2006),
heteroskesdastisitas menguji terjadinya
perbedaan variance residual suatu periode pengamatan ke periode pengamatan yang lain, atau gambaran hubungan antara nilai yang diprediksi dengan Studentized Delete Residual nilai tersebut. Model regresi yang baik adalah model regresi yang memiliki persamaan variance residual suatu periode pengamatan dengan periode pengamatan yang lain, atau adanya hubungan antara nilai yang diprediksi dengan Studentized Delete Residual nilai tersebut sehingga dapat dikatakan model tersebut homokesdastisitas. Cara memprediksi ada tidaknya heterokedastisitas pada suatu model dapat dilihat dari pola gambar Scatterplot model tersebut. Analisis pada gambar Scatterplot yang menyatakan model linier regresi berganda tidak terdapat heterokedastisitas jika: 1.
Titik-titik data menyebar di atas dan di bawah atau di sekitar angka 0.
2.
Titik-titik data tidak mengumpul hanya di atas atau di bawah saja.
3.
Penyebaran titik-titik data tidak boleh membentuk pola bergelombang melebar kemudian menyempit dan melebar kembali.
4.
Penyebaran titik-titik data sebaiknya tidak berpola.
IV.
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1.
Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1
Sejarah Singkat Perusahaan PT. Mitra Excellent Indonesia berdiri pada tanggal 01 Agustus 2008
dengan Surat Ijin Usaha Perdagangan (SIUP) - Menengah : No. 1050/ 13-1.824.51 (SDPJT 003264 SIUP-PM) yang bergerak di bidang perawatan alat berat khususnya pada proyek tambang batu bara dan konstruksi. Perkembangan dunia industri pada tambang batu bara dan konstruksi yang semakin maju, memiliki tuntutan akan kebutuhan sumber daya manusia yang juga tinggi. Sebagai salah satu
kekuatan penting,
sumber daya
manusia
Indonesia
harus selalu
dikembangkan agar dapat mengisi berbagai posisi penting bagi kemajuan bangsa karena ketrampilan dan kompetensi sumber daya manusia saat ini menjadi salah satu kunci sukses suatu negara. Hal inilah yang menjadikan alasan didirikannya PT. Mitra Excellent Indonesia yang bertujuan untuk mengembangkan sumber daya manusia
yang mampu berkompetisi dan berkontribusi dalam dunia
pertambangan, perawatan alat berat dan dunia industri secara umum. Visi Perusahaan adalah menjadi perusahaan terkemuka dalam penyedia pelatihan, manajemen dan konsultasi dalam sistem perawatan alat berat serta penyedia jasa pertambangan. Misi perusahaan adalah sebagai berikut: 1.
Secara terus menerus mengembangkan kompetensi sumber daya manusia menuju kesejahteraan bangsa.
2.
Mengembangkan sistem manajemen perawatan terbaik dalam perawatan alatalat berat.
3.
Mengembangkan mekanik dengan kompetensi terbaik untuk kontribusi dalam perawatan alat-alat berat.
4.
Mengembangkan sistem operational pengangkutan batubara yang efektif, efisien dan berorientasi HSE.
4.1.2
Kebijakan Perusahaan Sebagai salah satu perusahaan jasa pertambangan di Indonesia, PT. Mitra
Excellent Indonesia bertekad memiliki komitmen yang kuat untuk melaksanakan Sistem Manajemen Mutu, Lingkungan, Keselamatan dan Kesehatan Kerja yang
31
bertujuan luas untuk memberikan nilai tambah dan kepuasan pelanggan serta pihak-pihak terkait melalui operasional yang excellent dengan menjunjung tinggi prinsip-prinsip kemitraan, berwawasan dan menjaga kelestarian lingkungan, serta bertekad untuk mencapai kondisi kerja yang bebas dari kecelakaan kerja dan bebas dari penyakit akibat kerja, dengan mengimplementasikan serta memenuhi persyaratan ISO 9001, ISO 14001, dan OHAS 18001. Dengan memenuhi komitmen tersebut, perusahaan berupaya melaksanakan program-program yang berfokus pada: 1.
Peningkatan kualitas pengangkutan batubara, peningkatan kualitas sumber daya manusia yang berwawasan lingkungan, peduli terhadap kualitas kerja serta adanya kesadaran akan kesehatan dan keselamatan kerja, melalui peningkatan kompetensi sumber daya manusia yang berkelanjutan.
2.
Pencegahan terhadap kecelakaan kerja, pencegahan terhadap penyakit akibat kerja, serta pencegahan terhadap pencemaran lingkungan, dengan cara
mengidentifikasi
setiap
bahaya
serta
melakukan
langkah
penanggulangan untuk meminimalkan resiko kecelakaan kerja dan pencemaran lingkungan termasuk penghematan energi dan sumber daya alam. 3.
Pemenuhan terhadap persyaratan dan peraturan lainnya yang terkait dengan operasional jasa pertambangan, lingkungan hidup, keselamatan dan kesehatan kerja.
4.
Melakukan perbaikan yang berkesinambungan terhadap sistem mutu, lingkungan, keselamatan dan kesehatan kerja di setiap aktifitas perusahaan.
4.1.3
Struktur Organisasi PT. Mitra Excellent Indonesia di pimpin oleh Bapak Yohanes Cahyo
Wibowo sebagai President Director, didampingi oleh Board of Director yaitu Bapak Tri Seno Nugroho dan Bapak Yanrike Siregar. Board of Director membawahi beberapa divisi yaitu Training & Development, HRGA & Administration Manager dan Operational System & Development Manager. Kualitas pekerjaan jasa maintenance ditentukan oleh kualitas mekanik yang
32
dikelola oleh PT. Mitra Excellent Indonesia. Adapun struktur organisasi PT. Mitra Excellent Indonesia dapat dilihat pada Gambar 6.
Gambar 7. Struktur organisasi 4.1.4
Partner PT. Mitra Excellent Indonesia PT. Mitra Excellent Indonesia memiliki beberapa partner
yang
menggunakan jasa maintenance alat berat yang ditawarkan perusahaan sebagai berikut: 1. PT Riung Mitra Lestari 2. PT Rante Mutiara Insani (RMI) 3. PT Bhakti Mandiri Putera Tanjung (BMPT)
33
4. PT Saptaindra Sejati (SIS) 5. PT Bukit Makmur Mandiri Utama (BUMA) 6. PT Lintas Kalimantan Utama (LKU) 4.1.5
Program Pengembangan Tenaga Kerja Program pengembangan karir bagi tenaga kerja di PT. Mitra Excellent
Indonesia terdiri dari program pengembangan mekanik magang dan program pengembangan staf lapangan. Program pengembangan mekanik magang membutuhkan waktu normal selama satu tahun dengan materi teknis yang disesuaikan dengan kebutuhan di lapangan yaitu pelatihan dasar mekanik (Basic Mechanic Course) pada tahap pertama, Preventive Maintenance, dan Repair Trouble Shooting. Waktu yang diperlukan untuk setiap tahap pengembangan adalah 3 bulan termasuk program OJI (on Job Instruction) di lapangan/site.
Gambar 8. Program pengembangan mekanik magang 4.1.6
Program Pengembangan Staf Lapangan Program pengembangan Group Leader/Supervisor membutuhkan waktu
selama 2 tahun (1 tahun sebagai mechanic trainee dan satu tahun berikutnya sebagai Group Leader/Supervisor Trainee) yang memiliki tujuan untuk menghasilkan staf pengawas di lapangan. Selain kemampuan teknis, karyawan juga mendapatkan pelatihan di bidang manajerial untuk mengembangkan
34
kompetensinya. Pada akhir program, karyawan mendapatkan evaluasi yang kemudian untuk diarahkan ke jalur pengawas Plant, Tire, Planner, atau Instructor sesuai dengan kompetensi masing-masing karyawan.
Gambar 9. Program pengembangan staf lapangan 4.1.7
Jalur Tes Kompetensi Mekanik Jalus tes kompetensi mekanik pada Gambar 9 merupakan penilaian
terhadap pengetahuan dan keahlian teknis mekanik. Pengetahuan dan keahlian teknis mekanik selalu ditingkatkan dan akan dievaluasi. Hasil penilaian yang sudah sesuai dengan standar kompetensi minimum yang dibutuhkan, selanjutnya mekanik secara administratif akan diangkat ke tingkat yang lebih tinggi atau tingkat yang baru. Di tingkat yang lebih tinggi mekanik akan kembali mengembangkan pengetahuan dan keahlian teknisnya.
35
Gambar 10. Jalur tes kompetensi mekanik 4.2.
Karakteristik Responden Responden dalam penelitian ini berjumlah 61 orang yang pengambilan
datanya dilakukan di Head Office Jakarta dan site Kalimantan Selatan. Dari hasil penelitian, profil karyawan yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
36
Tabel 2. Karakteristik responden No. 1
2
3
4
4.2.1
Distribusi Jenis Kelamin Pria
Frekuensi
Persentase (%)
57
93,4
Wanita
4
6,6
Jumlah Usia Kurang dari 25 tahun 25 - 35 tahun lebih dari 35 tahun Jumlah Pendidikan SLTA/Sederajat Diploma S1 Jumlah Masa Kerja Kurang dari 1 tahun 1-2 tahun 2-3 tahun Lebih dari 3 tahun Jumlah
61
100.0
40 17 4 61
65,6 27,9 6,6 100.0
45 11 5 61
73,8 18,0 8,2 100.0
12 34 9 6 61
19,7 55,7 14,8 9,8 100.0
Jenis Kelamin Ditinjau dari distribusi jenis kelamin karyawan dapat disimpulkan bahwa
karyawan yang berjenis kelamin pria sebesar 93,4% dan wanita sebesar 6,6%. Data tersebut menunjukkan bahwa karyawan dalam penelitian ini mayoritas adalah pria. Hal ini disebabkan karena bisnis perusahaan yang bergerak di bidang jasa maintenance alat berat yang memiliki wilayah kerja di daerah Kalimantan yang termasuk area pertambangan dan perkebunan, sehingga ditinjau dari segi keamanan karyawan pria dinilai memang lebih cocok menangani pekerjaanpekerjaan teknis di lapangan. Sedangkan karyawan wanita lebih difokuskan untuk pekerjaan-pekerjaan yang bersifat administratif di kantor pusat Jakarta. Data mengenai distribusi jenis kelamin karyawan dapat dilihat pada Tabel 2.
37
4.2.2
Usia Karyawan Ditinjau dari distribusi usia karyawan yang terlihat pada Tabel 2, dapat
disimpulkan bahwa karyawan dengan usia kurang dari 25 tahun sebesar 65,6%, usia antara 25-35 tahun sebesar 27,9%, dan usia lebih dari 35 tahun sebesar 6,6%. Data tersebut menunjukkan bahwa mayoritas karyawan berada pada rentang usia kurang dari 25 tahun. Usia tersebut termasuk usia yang mulai produktif dimana karyawan baru mulai memiliki pengalaman kerja dan baru mulai memahami bisnis perusahaan sehingga dalam menjalankan tugas-tugasnya juga memerlukan lebih banyak arahan dari atasan. 4.2.3
Tingkat Pendidikan Karyawan Ditinjau dari distribusi tingkat pendidikan yang terlihat pada Tabel 2,
karyawan dengan pendidikan SLTA/sederajat sebesar 73,8%, pendidikan Diploma sebesar 18% dan pendidikan S1 sebesar 8,2%. Data tersebut menunjukkan bahwa mayoritas karyawan berpendidikan SLTA/Sederajat, hal ini terkait dengan pekerjaan karyawan yang memang lebih dominan di lapangan dan berkaitan dengan alat-alat kerja sesuai dengan keahlian teknisnya terhadap mesin-mesin yang ditangani. 4.2.4
Masa Kerja Karyawan Ditinjau dari distribusi masa kerja yang terlihat pada Tabel 2, karyawan
dengan masa kerja kurang dari 1 tahun sebesar 19,7%, masa kerja antara 1 sampai 2 tahun sebesar 55,7%, masa kerja antara 2 sampai 3 tahun sebesar 14,8% dan karyawan dengan masa kerja lebih dari 3 tahun sebesar 9,8%. Data tersebut menunjukkan bahwa mayoritas karyawan telah bekerja selama 1 sampai 2 tahun, hal ini dikarenakan perusahaan yang memang baru berdiri selama 4 tahun, sehingga karyawan secara umum belum memiliki pengalaman yang cukup sehingga membutuhkan lebih banyak waktu serta pelatihan untuk memahami bisnis perusahaan. 4.3.
Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
4.3.1
Uji Validitas Pengujian validitas menggunakan Product Moment Correlation dengan
program SPSS (Statistics Program and Solution Services) 15, hasilnya
38
menunjukkan bahwa pernyataan kuesioner valid
dengan r hitung > r tabel,
dimana r tabel = 0,381 untuk n = 61. Hasil uji validitas dapat dilihat pada Lampiran 2. 4.3.2
Uji Reliabilitas Uji reliabilitas dilakukan untuk melihat apakah hasil pengukurannya dapat
diandalkan atau tidak. Pengujian ini dilakukan dengan menggunakan Cronbach’s Alpha dengan program Statistics Program and Solution Services (SPSS) versi 15. Reliabilitas suatu konstruk variabel dikatakan baik apabila hasil perhitungan menunjukkan nilai Cronbach’s Alpha lebih besar dari 0,60. Lampiran 4 memperlihatkan nilai Cronbach’s Alpha 0,942 > 0,60. Hal tersebut berarti bahwa instrumen penelitian dikatakan reliabel atau dapat diandalkan. 4.4.
Identifikasi Kompetensi SDM di PT. Mitra Excellent Indonesia berdasarkan Persepsi Karyawan Kompetensi adalah karakteristik (atau kombinasi beberapa karakteristik)
yang dapat diukur secara andal dan relatif bertahan lama (stabil) yang dimiliki seseorang, tim atau organisasi yang menyebabkan dan secara statistik dapat memprediksi kriteria (ukuran) tingkat kinerja. Setiap kompetensi dapat dideskripsikan dan diberi skor sesuai dengan tingkat kontribusi relatifnya terhadap keberhasilan organisasi. Pada intinya, proses pengembangan model kompetensi adalah mengidentifikasi kompetensi yang secara statistik membedakan antara mereka yang kinerjanya superior (dengan nilai tambah ekonomi yang lebih tinggi) dan mereka yang kinerjanya rata-rata dan kemudian menyusun kompetensikompetensi tersebut sebagai model yang mudah dipahami oleh manajer, profesional SDM, dan karyawan-karyawan yang menggunakannnya (Berger dan Berger, 2008). 4.4.1
Persepsi Karyawan terhadap Orientasi Tindakan Persepsi karyawan terhadap orientasi tindakan memiliki frekuensi sebesar
73,7% dengan kategori setuju. Hal ini memperlihatkan bahwa karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap orientasi tindakan. Orientasi tindakan mengarah kepada target penyelesaian pekerjaaan karyawan yang secara umum lebih banyak di lapangan, menangani mesin-mesin operasional agar dapat terus beroperasi tanpa adanya kendala yang disebabkan tersendatnya jadwal maintenance alat berat
39
oleh karyawan. Karyawan juga mampu mengatasi masalah yang dihadapi dalam menyelesaikan pekerjaan, mampu menciptakan kondisi kerja yang berorientasi pada penyelesaian masalah. Jika ditinjau dari distribusi usia karyawan yang mayoritas berada pada rentang usia kurang dari 25 tahun, hal ini menunjukkan bahwa secara psikologis karyawan belum memiliki tingkat kedewasaan yang cukup dalam mengantisipasi masalah yang terjadi yang diduga karena kurangnya pengalaman kerja, kurangnya arahan, dan tidak adanya inisiatif dalam memberikan solusi yang efektif ketika dihadapkan pada kondisi kerja yang tidak kondusif sehingga karyawan masih harus mendapatkan banyak pelatihan yang berhubungan dengan pekerjaannya. Persepsi karyawan terhadap orientasi tindakan dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Persepsi karyawan terhadap orientasi tindakan No. 1. 2. 3. 4.
5.
4.4.2
Pernyataan Menetapkan target pekerjaan dan mencapai hasilnya dengan baik. Mengatasi masalah yang dihadapi dalam menyelesaikan pekerjaan. Bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang diberikan. Menciptakan kondisi kerja yang berorientasi pada penyelesaian masalah. Mengantisipasi masalah yang kompleks, menganalisis pilihan dan meraih solusi yang efektif dan praktis. KESIMPULAN
SS 17
Jawaban Responden S KS TS STS 44 0 0 0
44
Frek. (%) 72,1
Modus
14
44
3
0
0
44
72,1
36
25
0
0
0
36
59,1
15
43
3
0
0
43
70,5
7
45
9
0
0
45
73,7
36
45
9
0
0
45
73,7
Persepsi Karyawan terhadap Komunikasi Persepsi karyawan terhadap komunikasi memiliki frekuensi sebesar 72,1%
dengan kategori setuju. Kondisi kerja karyawan yang berada diwilayah operasional, secara struktural organisasi di lapangan karyawan lebih banyak berperan sebagai pelaksana maintenance alat berat yang harus bisa mengerti dan memahami instruksi yang diberikan oleh atasan. Faktor komunikasi menjadi hal yang penting dalam bisnis jasa maintenance alat berat, karena mekanisme komunikasi yang baik secara vertikal maupun horizontal dapat membantu terlaksananya instruksi secara efektif. Apabila terjadi kesalahan dalam
40
pelaksanaan instruksi, memiliki kemungkinan terjadinya pengulangan pekerjaan (rework). Tabel 4 memperlihatkan bahwa karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap komunikasi. Karyawan dapat berkomunikasi secara lisan dan tulisan, mampu memahami arah pembicaraan, percaya diri saat berkomunikasi, serta berpartisipasi secara aktif ketika menghadiri suatu pertemuan dan menyampaikan informasi dan ide-ide yang relevan kepada semua level. Maka dalam kondisi kerja di lapangan, instruksi yang berupa komunikasi vertikal dan horizontal menjadi bagian yang sangat penting agar resiko kerja dan kerugian perusahaan dapat diminimalkan. Tabel 4. Persepsi karyawan terhadap komunikasi No. 1. 2. 3.
4. 5.
4.4.3
Pernyataan Berkomunikasi secara lisan dan tulisan dengan baik. Mendengarkan dengan baik dan memahami arah pembicaraan. Memiliki kepercayaan diri saat berkomunikasi dengan atasan langsung saya. Berpartisipasi secara aktif ketika menghadiri suatu pertemuan. Bertukar dan menyampaikan informasi dan ide-ide yang relevan kepada semua level secara efektif. KESIMPULAN
SS 24
Jawaban Responden S KS TS STS 33 4 0 0
Modus
Frek. (%)
33
54,1
27
34
0
0
0
34
55,7
16
40
5
0
0
40
65,5
10
37
14
0
0
37
60,6
3
44
12
2
0
44
72,1
24
44
14
2
0
44
72,1
Persepsi Karyawan terhadap Kreativitas/Inovasi Persepsi karyawan terhadap kreativitas/inovasi memiliki frekuensi sebesar
63,9% dengan kategori setuju. Tujuan maintenance alat-alat berat harus dilakukan dalam waktu yang singkat dengan biaya optimal agar alat berat bisa dioperasikan secara maksimal dengan melakukan standar maintenance yang baik. Hal inilah yang menjadi alasan dibutuhkannya kreativitas tinggi dan inovasi yang tepat dari karyawan agar proses bisnis dapat berlangsung lebih dinamis. Tabel 5 memperlihatkan bahwa karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap kreativitas/inovasi. Karena sebagian besar karyawan berada di lapangan, karyawan harus memiliki keberanian dalam mengambil risiko serta mendorong terjadinya inovasi. Selain itu karyawan dapat melakukan hal-hal baru yang bermanfaat dan berguna bagi perusahaan serta dapat saling memberikan ide
41
kepada orang lain. Jika ditinjau dari distribusi usia karyawan yang umumnya masih berusia kurang dari 25 tahun, mengindikasikan karyawan yang masih muda dan masih penuh dengan ide-ide dan gagasan, sehingga kreativitas/inovasi itu lebih mudah dilakukan. Kreativitas/inovasi yang dimiliki oleh karyawan juga dihasilkan dari proses pembelajaran aktif yang diberikan oleh perusahaan diantaranya adalah pelatihan teknis tentang mekanisme proses bisnis perusahaan. Tabel 5. Persepsi karyawan terhadap kreativitas/inovasi No. 1.
2. 3.
4.
4.4.4
Pernyataan Menghasilkan ide-ide baru dan mengembangkan sistem baru dalam pekerjaan. Berani mengambil risiko dan mendorong terjadinya inovasi. Melakukan hal-hal baru yang bermanfaat dan berguna bagi perusahaan, guna menghindari kejenuhan di dalam pekerjaan. Memberikan ide yang saya dapat kepada orang lain, agar orang tersebut merasakan pula manfaat dari ide yang saya peroleh. KESIMPULAN
SS 10
Jawaban Responden S KS TS STS 39 11 1 0
39
Frek. (%) 63,9
Modus
14
38
8
1
0
38
62,3
13
37
10
1
0
37
60,6
19
35
7
0
0
35
57,3
19
39
11
1
0
39
63,9
Persepsi Karyawan terhadap Critical Judgment Persepsi karyawan terhadap critical judgment memiliki frekuensi sebesar
68,8% dengan kategori setuju. Hal ini mengindikasikan bahwa karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap critical judgment. Karyawan memahami bahwa suatu keadaan/peristiwa yang terjadi di lapangan dan tetap fokus untuk mendapatkan solusi tepat. Berpikir secara kritis mengenai kondisi lingkungan kerja agar dapat menganalisis informasi secara menyeleuruh sebelum mengambil suatu keputusan. Karyawan juga dapat menciptakan peluang atau membantu memecahkan masalah potensial di saat terjadi kendala pada kondisi kerja tertentu. Karyawan yang sebagian besar berada di lapangan dituntut untuk memiliki kemampuan dalam memberikan berbagai pertimbangan kritis terkait dengan banyaknya masalah teknis di lapangan yang kemungkinan besar sering muncul. Kondisi kerja di lapangan terutama di bidang pertambangan menuntut kesalahan yang mendekati nol, karena resiko yang ditimbulkan adalah kecelakaan kerja berupa kecacatan fisik hingga kematian. Maka di dalam kondisi kerja di lapangan tersebut, berbagai
42
pertimbangan-pertimbangan yang bersifat taktis dan strategis dapat bersinergi secara efektif untuk memenuhi maintenance contract dengan pelanggan. Persepsi karyawan terhadap critical judgment dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Persepsi karyawan terhadap Critical Judgment No. 1.
2. 3.
4.
4.4.5
Pernyataan Menjelaskan suatu keadaan/ peristiwa dan fokus untuk mendapatkan solusi tepat. Berpikir secara kritis mengenai kondisi lingkungan kerja Menganalisis informasi secara menyeluruh sebelum mengambil suatu keputusan Melihat suatu hubungan yang menciptakan peluang atau membantu memecahkan masalah potensial. KESIMPULAN
SS 11
Jawaban Responden S KS TS STS 42 8 0 0
42
Frek. (%) 68,8
Modus
15
38
8
0
0
38
62,3
22
35
4
0
0
35
57,3
15
35
11
0
0
35
57,3
22
42
11
0
0
42
68,8
Persepsi Karyawan terhadap Orientasi Pelanggan Dari Tabel 7, dapat disimpulkan bahwa persepsi karyawan terhadap
orientasi pelanggan memiliki frekuensi sebesar 70,5% dengan kategori setuju. Hal ini mengindikasikan bahwa karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap orientasi pelanggan. Karyawan mendengarkan pelanggan serta melakukan advokasi untuk pelanggan dengan membangun kepercayaan dan meningkatkan kepuasan pelanggan, serta memelihara pendekatan yang profesional dan responsif/tanggap terhadap kebutuhan pelanggan. Orientasi pelanggan mengacu pada bisnis perusahaan yang memang bergerak di bidang jasa, sehingga karyawan dituntut memberikan pelayanan terbaiknya kepada para pelanggan. Di dalam bisnis jasa maintenance alat berat, pelanggan adalah fokus utama karyawan sehingga diperlukan respons yang tinggi secara profesional agar dapat memberikan umpan balik yang positif untuk meningkatkan hubungan yang produktif dengan pelanggan karena pelanggan merupakan partner utama dalam bisnis jasa maintenance alat berat yang dijalankan oleh PT Mitra Excellent Indonesia.
43
Tabel 7. Persepsi karyawan terhadap orientasi pelanggan No. 1.
2.
3.
4.
4.4.6
Pernyataan Mendengarkan pelanggan/klien serta melakukan advokasi untuk pelanggan/klien. Membangun kepercayaan dan meningkatkan kepuasan pelanggan/klien. Memelihara pendekatan yang profesional, ramah dan membantu saat berhadapan langsung dengan pelanggan, di telepon, atau melalui surat elektronik Responsif/tanggap terhadap kebutuhan pelanggan. KESIMPULAN
SS 13
Jawaban Responden S KS TS STS 42 6 0 0
42
Frek. (%) 68,8
Modus
19
39
3
0
0
39
63,9
15
40
5
1
0
40
65,6
14
43
4
0
0
43
70,5
19
43
6
1
0
43
70,5
Persepsi Karyawan terhadap Interpersonal Skill Tabel 8 memperlihatkan bahwa persepsi karyawan terhadap interpersonal
skill memiliki frekuensi sebesar 72,1% dengan kategori setuju. Karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap interpersonal skill dengan cara menjalin hubungan dengan orang lain secara efektif dan produktif serta mengembangkan rasa saling percaya pada orang lain dan menghargai sudut pandang yang berbeda dengan orang lain dari latar belakang yang berbeda. Karyawan juga dapat menunjukkan profesionalisme dalam bekerja. Interpersonal skill karyawan terkait pada hubungan kerja karyawan yang berada di lingkungan kerja yang memiliki tantangan kerja yang beragam. Pola hubungan informal yang baik ikut memberikan kontribusi bagi hubungan kerja yang baik pula diantara karyawan. Sehingga karyawan dapat mengembangkan rasa saling percaya dan menghargai berbagai sudut pandang yang berbeda meskipun berasal dari berbagai latar belakang yang berbeda.
44
Tabel 8. Persepsi karyawan terhadap Interpersonal Skill No. 1.
2.
3.
4.4.7
Pernyataan Menjalin hubungan dengan orang lain secara efektif dan produktif serta mengembangkan rasa saling percaya pada orang lain. Menghargai sudut pandang yang berbeda dengan orang lain dari latar belakang yang berbeda. Menunjukkan profesionalisme dalam bekerja. KESIMPULAN
SS 24
Jawaban Responden S KS TS STS 34 3 0 0
34
Frek. (%) 55,7
Modus
29
31
1
0
0
31
50,8
13
44
4
0
0
44
72,1
29
44
4
0
0
44
72,1
Persepsi Karyawan terhadap Kepemimpinan Tabel
9
memperlihatkan
bahwa
persepsi
karyawan
terhadap
kepemimpinan memiliki frekuensi sebesar 72,1% dengan kategori setuju. Hal ini mengindikasikan bahwa karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap kepemimpinan
yang
ditunjukkan
dengan
kemampuan
karyawan
untuk
mendayagunakan, menginspirasi (berkolaborasi) dan menyemangati orang lain dalam memimpin. Sifat kepemimpinan dibangun untuk mengembangkan kultur sehingga
meningkatkan
rasa
memiliki
karyawan
terhadap
apa
yang
dilaksanakannya. Upaya mengarahkan anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama dan mendorong/memotivasi anggota tim untuk berusaha optimal dalam mencapai target pekerjaan merupakan suatu kombinasi yang dibutuhkan dalam memimpin suatu tim kerja. Kepemimpinan yang sudah terlaksana dengan baik di dalam perusahaan, dapat dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan dari seorang atasan terhadap bawahannya dengan membangun pola hubungan dan komunikasi informal sehingga karyawan merasa tidak ada kesenjangan yang terjadi antara atasan dan bawahan. Jika ditinjau dari distribusi usia karyawan, sifat kepemimpinan yang ada pada karyawan yang umumnya berusia kurang dari 25 tahun tergolong usia yang masih rentan terhadap pengendalian diri, sehingga masih dapat diberikan berbagai pelatihan yang efektif yang akan membantu mengkoordinasikan beragam aktivitas dan mampu menjalankan visi dan misi perusahaan.
45
Tabel 9. Persepsi karyawan terhadap kepemimpinan No. 1.
2.
3. 4.
4.4.8
Pernyataan Mendayagunakan, menginspirasi (berkolaborasi) dan menyemangati orang lain dalam memimpin. Mengembangkan kultur sehingga meningkatkan rasa memiliki karyawan terhadap apa yang dilaksanakannya dan terus menerus memperbaikinya. Mengarahkan anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama. Mendorong/memotivasi anggota tim untuk berusaha optimal dalam mencapai target pekerjaan. KESIMPULAN
SS 11
Jawaban Responden S KS TS STS 44 6 0 0
44
Frek. (%) 72,1
Modus
9
41
11
0
0
41
67,2
14
42
5
0
0
42
68,8
18
36
7
0
0
36
59
18
44
11
0
0
44
72,1
Persepsi Karyawan terhadap Kerjasama Tim Persepsi karyawan terhadap kerjasama tim, memiliki frekuensi sebesar
70,5% dengan kategori setuju. Tabel 10 menunjukkan bahwa karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap kerjasama tim dengan mengkoordinasikan tugas dengan rekan sekerja, karyawan juga mampu bekerja sama dengan baik secara horizontal maupun vertikal sehingga mampu meningkatkan efektivitas tim kerja dan menyelesaikan konflik yang terjadi di dalam tim kerja. Kerjasama tim yang baik karena adanya kemampuan secara aktif dari karyawan untuk berpartisipasi dalam berbagai aktifitas tim. Ini disebabkan terbentuknya hubungan informal yang baik ketika masih dalam masa orientasi dan pelatihan kerja. Tabel 10. Persepsi karyawan terhadap kerjasama tim No. 1. 2. 3.
4.
Pernyataan Bekerja sama dalam sebuah tim kerja. Mengkoordinasikan tugas dengan rekan sekerja. Bekerja sama dengan baik secara horizontal maupun vertikal sehingga mampu meningkatkan efektivitas tim kerja. Menyelesaikan konflik yang terjadi di dalam tim kerja. KESIMPULAN
SS 34
Jawaban Responden S KS TS STS 27 0 0 0
34
Frek. (%) 55,7
Modus
23
35
3
0
0
35
57,8
16
43
2
0
0
43
70,5
13
36
12
0
0
36
59
34
43
12
0
0
43
70,5
46
4.4.9
Persepsi Karyawan terhadap Keahlian Teknis/Fungsional Persepsi karyawan terhadap keahlian teknis/fungsional memiliki frekuensi
sebesar 67,2% dengan kategori setuju. Tabel 11 menunjukkan persepsi yang baik dari karyawan terhadap keahlian teknis/fungsional. Keahlian teknis/fungsional memiliki peran penting di lingkungan kerja agar penyelesaian tugas dapat dilakukan secara maksimal. Umumnya keahlian masing-masing individu berkembang melalui pengalaman baik di dalam maupun di luar pekerjaannya. Karyawan memiliki keahlian teknis/fungsional yang disesuaikan dengan yang dibutuhkan oleh bisnis perusahaan khususnya dalam menyelesaikan maintenance contract dengan pelanggan. Keahlian teknis yang dimiliki karyawan seperti keahlian melakukan periodic maintenance yang terdiri dari maintenance machine, fuel injector, radiator, water pump, tire, mengganti oli mesin dan oli rem dan keahlian
fungsional
yang dimiliki
karyawan
seperti menyusun
jadwal
maintenance yang akan dilakukan pada alat-alat berat termasuk merencanakan jumlah mekanik yang dibutuhkan, dan material yang digunakan untuk maintenance alat-alat berat. Jika ditinjau dari distribusi pendidikan, mayoritas jumlah karyawan berpendidikan SLTA/Sederajat, dimana tingkat pendidikan mencerminkan kemampuan intelektualnya sehingga masih memerlukan banyak pelatihan khususnya keterampilan teknis/fungsional yang berkaitan langsung dengan bisnis perusahaan. Tabel 11. Persepsi karyawan terhadap keahlian teknis/fungsional No. 1.
2.
3.
Pernyataan Keterampilan teknis/ fungsional yang kuat sesuai dengan pekerjaan. Keterampilan teknis/fungsional yang saya miliki sudah sesuai dengan yang dibutuhkan oleh bisnis perusahaan. Menyelesaikan maintenance contract alat berat sesuai yang diharapkan pelanggan. KESIMPULAN
SS 11
Jawaban Responden S KS TS STS 41 9 0 0
41
Frekuensi (%) 67,2
Modus
9
31
21
0
0
31
50,8
12
38
11
0
0
38
62,3
12
41
21
0
0
41
67,2
47
4.5.
Kinerja Karyawan Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk
menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya (Rivai dan Sagala, 2011). 4.5.1
Persepsi Karyawan terhadap Kuantitas Hasil Kerja yang Dicapai Persepsi karyawan terhadap kuantitas hasil kerja yang dicapai memiliki
frekuensi sebesar 62,3% dengan kategori setuju. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap kuantitas hasil kerja yang dicapai. Karyawan telah berusaha maksimal dalam bekerja agar dapat mencapai target pekerjaan yang lebih tinggi dari nilai yang ditetapkan perusahaan. Karyawan juga telah mampu mendayagunakan dirinya dalam hal penghematan waktu maupun dari segi material dan jam kerja yang terpakai untuk mempertahankan kuantitas hasil kerjanya secara maksimal. Persepsi karyawan terhadap kuantitas hasil kerja yang dicapai dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Persepsi karyawan terhadap kuantitas hasil kerja yang dicapai No. 1.
2.
4.5.2
Pernyataan Berusaha untuk mencapai sasaran kerja yang lebih tinggi dari nilai yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Berhemat dan juga teliti dalam bekerja, baik dihitung dari segi rupiah, material dan jam kerja yang terpakai untuk menyelesaikan pekerjaan. KESIMPULAN
SS 24
Jawaban Responden S KS TS STS 35 2 0 0
35
Frekuensi (%) 57,4
Modus
16
38
7
0
0
38
62,3
24
38
7
0
0
38
62,3
Persepsi Karyawan terhadap Kualitas Hasil Kerja yang Dicapai Persepsi karyawan terhadap kualitas hasil kerja yang dicapai memiliki
frekuensi sebesar 73,8% dengan kategori setuju. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap kualitas hasil kerja yang dicapai.
48
Karyawan telah berusaha maksimal melaksanakan tugas-tugas yang diberikan dengan baik dan penuh tanggung jawab sehingga mampu untuk mencapai standar kualitas kerja yang diinginkan perusahaan. Kualitas hasil kerja yang dicapai mencirikan karyawan mampu memberikan kontribusi yang memuaskan terhadap berbagai target pada hasil kerja yang ingin dicapai selaras dengan pengalaman yang dimilikinya. Karyawan juga bertanggung jawab terhadap penyelesaian pekerjaan. Persepsi karyawan terhadap kualitas hasil kerja yang dicapai dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13. Persepsi karyawan terhadap kualitas hasil kerja yang dicapai No.
Pernyataan
1.
Berorientasi pada kualitas hasil kerja yang baik. Inisiatif untuk melakukan perbaikan bila terjadi kesalahan dalam bekerja agar kualitas hasil kerja saya selalu memuaskan. Mencapai standar kualitas kerja yang diinginkan perusahaan. Menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tanggung jawab tanpa diminta oleh atasan. KESIMPULAN
2.
3. 4.
SS 30
Jawaban Responden S KS TS STS 31 0 0 0
31
Frek. (%) 50,8
Modus
26
35
0
0
0
35
57,8
8
45
8
0
0
45
73,8
18
40
3
0
0
40
65,6
30
45
8
0
0
45
73,8
4.5.3 Persepsi Karyawan terhadap Jangka Waktu Mencapai Hasil Kerja Persepsi karyawan terhadap jangka waktu mencapai hasil kerja memiliki frekuensi sebesar 68,8% dengan kategori setuju. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap jangka waktu mencapai hasil kerja. Karyawan mampu menyelesaikan pekerjaannya sesuai dengan yang diinstruksikan oleh atasannya sehingga hasil kerjanya baik dan dapat selesai lebih cepat. Karyawan juga tidak kesulitan dalam menjaga kualitas kerja yang tinggi meskipun bekerja dalam keadaan sibuk, tetapi hal ini tetap harus dipertahankan lagi agar kondisi kerja yang sibuk dapat diefektifkan sesuai dengan target yang ditetapkan perusahaan. Persepsi karyawan terhadap jangka waktu mencapai hasil kerja dapat dilihat pada Tabel 14.
49
Tabel 14. Persepsi karyawan terhadap jangka waktu mencapai hasil kerja No. 1.
2.
3.
Pernyataan Tepat waktu dalam menyelesaikan pekerjaan yang telah ditetapkan perusahaan. Menyelesaikan pekerjaan sesuai instruksi atasan sehingga hasil kerja dapat selesai lebih cepat. Tidak kesulitan dalam menjaga kualitas kerja yang tinggi meskipun bekerja dalam keadaan sibuk. KESIMPULAN
SS 5
Jawaban Responden S KS TS STS 41 15 0 0
41
Frekuensi (%) 67,2
Modus
10
42
9
0
0
42
68,8
10
25
26
0
0
26
42,6
16
42
26
0
0
42
68,8
4.5.4 Persepsi Karyawan terhadap Kehadiran dan Kegiatan Selama Hadir di Tempat Kerja Kehadiran selama di tempat kerja memiliki kaitan yang erat terhadap disiplin kerja karyawan. Persepsi karyawan terhadap kehadiran dan kegiatan selama hadir di tempat kerja memiliki frekuensi sebesar 55,7% dengan kategori setuju. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap kehadiran dan kegiatan selama hadir di tempat kerja. Karyawan telah berusaha menjaga kedisiplinannya terhadap tingkat kehadiran dan disiplin jam kerja baik jam datang, istirahat maupun jam pulang serta tidak melakukan kegiatan pembicaraan yang tidak bermanfaat dan tidak berkaitan dengan pekerjaan. Persepsi karyawan terhadap kehadiran dan kegiatan selama hadir di tempat kerja dapat dilihat pada Tabel 15. Tabel 15. Persepsi karyawan terhadap kehadiran dan kegiatan selama hadir di tempat kerja No. 1.
2.
Pernyataan Tidak berada di luar lingkungan kerja apabila belum saatnya jam istirahat maupun jam pulang. Menghindari kegiatan pembicaraan yang tidak bermanfaat dan tidak berkaitan dengan pekerjaan. KESIMPULAN
SS 28
Jawaban Responden S KS TS STS 32 1 0 0
32
Frekuensi (%) 52,4
Modus
15
34
10
2
0
34
55,7
28
34
10
2
0
34
55,7
50
4.5.5
Persepsi Karyawan terhadap Kemampuan Bekerja Sama Persepsi karyawan terhadap kemampuan bekerja sama memiliki frekuensi
sebesar 64% dengan kategori setuju. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap kemampuan bekerja sama. Karyawan memiliki sikap kerja sama yang baik terhadap sesama rekan kerja dan memiliki hubungan yang erat dengan rekan kerja di luar dan di dalam pekerjaan. Karyawan juga memiliki rasa kebersamaan dan pengabdian yang tinggi kepada perusahaan. Persepsi karyawan terhadap kemampuan bekerja sama dapat dilihat pada Tabel 16. Tabel 16. Persepsi karyawan terhadap kemampuan bekerja sama No. 1. 2.
3.
4.5.6
Pernyataan Memiliki sikap kerja sama yang baik terhadap sesama rekan kerja. Memiliki hubungan yang erat dengan rekan kerja di luar dan di dalam pekerjaan. Memiliki rasa kebersamaan dan pengabdian yang tinggi kepada perusahaan. KESIMPULAN
SS 30
Jawaban Responden S KS TS STS 30 1 0 0
30
Frek. (%) 49,2
Modus
28
30
3
0
0
30
49,2
21
39
1
0
0
39
64
30
39
3
0
0
39
64
Persepsi Karyawan terhadap Kemampuan Membina Bawahan Persepsi karyawan terhadap kemampuan membina bawahan memiliki
frekuensi sebesar 39,3% dengan kategori setuju. Tabel 17 menunjukkan persepsi yang baik dari karyawan terhadap kemampuan membina bawahan. Karyawan telah mampu membina bawahannya dengan memberikan feedback/solusi bagi bawahan serta menghargai kinerja bawahan dengan memberikan pujian bila kinerjanya dianggap baik atau menegurnya bila kinerjanya dianggap kurang baik. Kemampuan membina bawahan juga diperlukan agar dapat mendorong motivasi bawahan sehingga secara bersama-sama dengan bawahan memiliki komitmen untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
51
Tabel 17. Persepsi karyawan terhadap kemampuan membina bawahan No. 1.
2.
Pernyataan Menghargai kinerja bawahan dengan memberikan pujian bila kinerjanya dianggap baik atau menegurnya bila kinerjanya dianggap kurang baik. Membina bawahan dengan memberikan feedback/solusi bagi bawahan saya. REAKSI
SS 13
Jawaban Responden S KS TS STS 22 1 0 0
22
Frekuensi (%) 36,1
Modus
10
24
2
0
0
24
39,3
13
24
2
0
0
24
39,3
Berikut ini adalah hasil keseluruhan dari tabel persepsi karyawan yang memperlihatkan nilai variabel kompetensi SDM dan nilai variabel kinerja karyawan. Dari Tabel 18 memperlihatkan kesimpulan dari persepsi karyawan terhadap variabel kompetensi SDM dengan nilai frekuensi tertinggi sebesar 73,7%. Secara keseluruhan, karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap variabel kompetensi SDM khususnya untuk variabel orientasi tindakan yang merupakan persepsi paling baik karena berkaitan secara langsung dengan target pekerjaan yang dilakukan serta bertanggung jawab atas penyelesaian pekerjaan yang diberikan. Tabel 18. Persepsi karyawan terhadap kompetensi SDM No. Indikator Kompetensi 1. Orientasi Tindakan 2. Komunikasi 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Kreativitas/Inovasi Citical Judgment Orientasi Pelanggan Interpersonal Skill Kepemimpinan Kerjasama Tim Keahlian Teknis/Fungsional KESIMPULAN
Frekuensi (%) 73,7 72,1 63,9 68,8 70,5 72,1 72,1 70,5 67,2 73,7
Keterangan Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju
Sedangkan dari Tabel 19 memperlihatkan kesimpulan dari persepsi karyawan terhadap variabel kinerja dengan nilai frekuensi tertinggi sebesar 73,8%. Secara keseluruhan, karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap variabel kinerja, khususnya variabel kualitas hasil kerja yang dicapai yang merupakan
52
persepsi paling baik karena berkaitan secara langsung dengan bidang bisnis yang dijalankan perusahaan yaitu jasa, yang menuntut karyawan untuk mampu memberikan kontribusi yang memuaskan kepada pelanggan. Tabel 19. Persepsi karyawan terhadap kinerja Indikator Kinerja No. 1. Kuantitas hasil kerja yang dicapai 2. Kualitas hasil kerja yang dicapai 3. Jangka waktu mencapai hasil kerja Kehadiran dan kegiatan selama hadir di 4. tempat kerja 5. Kemampuan bekerja sama 6. Kemampuan membina bawahan KESIMPULAN 4.6.
Frekuensi (%) 62,3 73,8 68,8
Keterangan Setuju Setuju Setuju
55,7
Setuju
64 39,3 73,8
Setuju Setuju Setuju
Koefisien Determinasi Nilai Adjusted R Square dikatakan baik apabila memiliki nilai di atas 0,5.
Dari hasil analisis penelitian, nilai koefisien determinasinya sebesar 0,623 atau 62,3 persen. Hal ini berarti sebanyak 62,3 persen variabel dependen yaitu kinerja karyawan dijelaskan oleh variabel independen yaitu kompetensi SDM dan sisanya sebesar 37,7 persen dijelaskan oleh variabel lain yang tidak digunakan dalam penelitian ini. Nilai koefisien determinasi dapat dilihat pada Lampiran 4. 4.7.
Pengujian Asumsi Persyaratan Regresi Linier Berganda
4.7.1. Uji Normalitas Pada penelitian ini, hasil uji normalitas menunjukkan gambar histogram dengan bentuk kurva normal artinya kurva tidak condong ke kiri dan ke kanan melainkan cenderung ke tengah dan berbentuk lonceng dengan nilai skewness mendekati angka 0. Hal ini berarti data yang digunakan pada penelitian ini memiliki kecenderungan terdistribusi normal. Gambar histogram untuk uji normalitas data dapat dilihat pada Lampiran 5. 4.7.2. Multikolinearitas Hasil uji Variance Inflation Factor (VIF) dapat dilihat pada Lampiran 3. Hasil uji yang telah diperoleh mengindikasikan bahwa masing-masing nilai
53
variabel independen memiliki nilai VIF tidak lebih dari 10 dan nilai Tolerance tidak kurang dari 0,1. Hal ini berarti bahwa model yang digunakan dalam regresi linier berganda terbebas dari asumsi klasik statistik. 4.7.3. Heteroskesdastisitas Hasil analisis gambar scatterplot pada penelitian ini dapat dilihat pada Lampiran 5 yang mengindikasikan bahwa model regresi linier berganda tidak memiliki heteroskesdastisitas karena penyebaran titik-titik data berada di atas dan di bawah sekitar angka nol serta tidak memiliki penyebaran yang membentuk pola. Hal ini berarti bahwa model regresi linier berganda dapat digunakan dalam penelitian. 4.8.
Analisis Pengaruh Kompetensi SDM terhadap Kinerja Karyawan
4.8.1. Uji F (Simultan)
Uji simultan dengan F-test bertujuan untuk mengetahui pengaruh bersamasama variabel independen terhadap variabel dependen. Hasil F-test berpengaruh apabila P value lebih kecil dari level of significant yang ditentukan atau F hitung lebih besar daripada F tabel (Nugroho, 2006). Dari hasil F-test menunjukkan bahwa F hitung 12,023 > dari F tabel 0,280 dengan tingkat signifikansi 0,000 dan derajat kepercayaan sebesar 95 persen atau α = 0,05. Kesimpulannya adalah variabel orientasi tindakan, komunikasi, kreativitas/inovasi, critical judgment, orientasi pelanggan, interpersonal skill, kepemimpinan, kerjasama tim dan keahlian teknis/fungsional terlihat secara bersama-sama berpengaruh terhadap variabel kinerja karyawan dengan p-value sebesar 0,000 < 0,05 yang artinya signifikan. Hal ini berarti H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya bahwa model regresi dalam penelitian ini yaitu kesembilan variabel kompetensi SDM dapat digunakan untuk memprediksi kinerja karyawan atau dapat dikatakan bahwa: H0
: kesembilan variabel kompetensi SDM secara bersama-sama tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
H1
: kesembilan
variabel
kompetensi
SDM
berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
secara
bersama-sama
54
4.8.2
Uji t (Parsial) Nugroho (2006) mengatakan bahwa uji t bertujuan untuk mengetahui
besarnya pengaruh masing-masing variabel independen secara individual (parsial) terhadap variabel dependen. Nilai uji t dapat dilihat jika p-value lebih kecil dari level of significant yang telah ditentukan, atau t-hitung lebih kecil dari t-tabel. Pada penelitian ini, uji t digunakan untuk menguji variabel kompetensi SDM yaitu orientasi tindakan, komunikasi, kreativitas/inovasi, critical judgment, orientasi pelanggan, interpersonal skill, kepemimpinan, kerjasama tim dan keahlian teknis/fungsional terhadap variabel kinerja karyawan. Uji t menggunakan P-value, maka: 1. Jika P-value < 0,05 maka H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya variabel independen mempengaruhi variabel dependen secara parsial. 2. Jika P-value > 0,05 maka H0 diterima dan H1 ditolak. Artinya variabel independen tidak mempengaruhi variabel dependen secara parsial. 4.9.
Hubungan Karakteristik dengan Kinerja Karyawan Tabulasi silang dan uji chi-square pada penelitian ini digunakan untuk
melihat hubungan antara karakteristik dengan kinerja karyawan. Karakteristik karyawan yang diuji adalah jenis kelamin, usia, pendidikan dan masa kerja. Tabel 20 memperlihatkan hasil uji chi-square antara karakteristik dengan kinerja karyawan, tetapi keempat indikator karakteristik karyawan tidak memiliki nilai yang signifikan terhadap kinerja (P-value α < 5%). Artinya bahwa tidak terdapat hubungan antara karakteristik karyawan dengan kinerja karyawan. Hasil tabulasi silang mengenai persepsi karyawan terhadap kinerja dan hasil uji chi-square selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 6. Tabel 20. Hubungan karakteristik dengan kinerja karyawan Karakteristik Karyawan
Kinerja Karyawan Nilai Chi-square Asym-sig (2-tailed)
Jenis Kelamin
0,042
0,838
Usia
2,547
0,280
Pendidikan
2,922
0,232
Masa Kerja
7,250
0,064
55
4.10.
Analisis Regresi Berganda Regresi bertujuan untuk menguji hubungan pengaruh antara satu variabel
terhadap variabel lain, variabel yang dipengaruhi disebut variabel tergantung atau dependen sedangkan variabel yang mempengaruhi disebut variabel bebas atau independen. Regresi yang memiliki satu variabel dependen dan lebih dari satu variabel independen disebut regresi berganda (Nugroho, 2006). Tabel 21. Hasil uji statistik regresi berganda Koefisien tak Koefisien terstandar terstandar Standar B Beta Error
Variabel Core Competencies
t hitung
Hasil Uji Signifikansi
Constant
2,282
7,219
Orientasi tindakan (X1)
0,146
0,398
0,039
0,367
0,715
Komunikasi (X2)
-0,049
0,382
-0,015
-0,129
0,898
Kreativitas/Inovasi (X3)
0,797
0,427
0,227
1,864
0,068
Critical Judgment (X4)
-0,201
0,514
-0,055
-0,391
0,698
Orientasi Pelanggan (X5)
-0,036
0,512
-0,010
-0,071
0,944
Interpersonal Skill (X6)
0,129
0,643
0,024
0,200
0,842
Kepemimpinan (X7)
1,557
0,573
0,400
2,720
0,009
Kerjasama tim (X8)
0,729
0,518
0,181
1,408
0,165
0,920
0,483
0,201
1,905
0,062
Keahlian Teknis/Fungsional (X9)
Persamaan regresi berganda adalah sebagai berikut : Y = 2,282 + 0,797X3 + 1,557X7 + 0,920X9 Dimana: Y = Kinerja Karyawan X3 = Kreativitas/Inovasi X7 = Kepemimpinan X9 = Keahlian teknis/fungsional
56
Dari hasil analisis regresi berganda yang ditunjukkan pada Tabel 20, diketahui bahwa konstanta atau koefisien regresi sebesar 2,282. Hal ini berarti bahwa jika kompetensi SDM ditambahkan satu satuan maka nilai variabel X3 akan naik sebesar 1,864, nilai variabel X7 akan naik sebesar 2,720, dan nilai variabel X9 akan naik sebesar 1,905 maka kinerja karyawan akan naik sebesar 2,282. Dari kesembilan variabel kompetensi SDM, hanya terdapat tiga variabel yang berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan yaitu variabel kreativitas/inovasi (X3), variabel kepemimpinan (X7) dan variabel keahlian teknis/fungsional (X9). Sedangkan keenam variabel lainnya yaitu variabel orientasi tindakan (X1), variabel komunikasi (X2), variabel critical judgment (X4), variabel orientasi pelanggan (X5), variabel interpersonal skill (X6) dan variabel kerjasama tim (X8) tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Kompetensi kreativitas/inovasi memiliki nilai signifikansi sebesar 0,068. Nilai signifikan menunjukkan kompetensi kreativitas/inovasi berpengaruh secara positif terhadap
kinerja
karyawan,
hal ini berarti bahwa
kompetensi
kreativitas/inovasi dibutuhkan oleh setiap karyawan di PT Mitra Excellent Indonesia untuk mencapai kinerja yang optimal dengan nilai koefisien regresi sebesar 1,864. Pengukuran kinerja mekanik di PT Mitra Excellent Indonesia dari sisi kemampuan kreativitas dilihat dari pembuatan IP (Improvement Proposal). Apabila mekanik memiliki saran improvement/perbaikan dari sisi penggantian alat kerja, penambahan alat kerja, pembuatan alat bantu kerja, perubahan cara kerja/prosedur dan ide-ide yang diperlukan agar pekerjaan menjadi lebih efisien, efektif dan mengeliminir potensi resiko keamanan namun dengan biaya yang wajar. Kompetensi kepemimpinan memiliki nilai signifikansi sebesar 0,009. Uji statistik regresi menunjukkan adanya pengaruh yang signifikan dan positif antara kompetensi kemimpinan terhadap kinerja karyawan PT Mitra Excellent Indonesia dengan nilai koefisien regresi sebesar 2,720. Di PT Mitra Excellent Indonesia, penilaian kinerja pemimpin menggunakan IPPA (Individual Performance Appraisal & Evaluation) sebagai Group Leader dan Acting Group Leader yang dilakukan oleh karyawan khususnya mekanik yang memiliki potensi untuk
57
memimpin mekanik yang lain. Poin-poin penilaian dimasukkan dalam sebuah formulir yang telah disusun oleh perusahaan baik dari aspek teknis dan non teknis untuk menjadi pertimbangan atasannya. Kompetensi keahlian teknis/fungsional memiliki nilai signifikasi sebesar 0,062. Nilai signifikansi yang positif menunjukkan bahwa kompetensi keahlian teknis/fungsional dibutuhkan oleh setiap karyawan untuk memperoleh kinerja yang tinggi dalam melaksanakan setiap pekerjaan. Kompetensi keahlian teknis/fungsional memiliki nilai koefisien regresi sebesar 0,920. Nilai koefisien regresi dapat dilihat pada Lampiran 4. Keahlian teknis/fungsional di PT Mitra Excellent Indonesia merupakan sebuah keahlian utama yang harus dimiliki setiap karyawan. Hal tersebut disebabkan bisnis utama perusahaan bergerak di bidang jasa maintenance alat berat. Keahlian teknis/fungsional yang dibutuhkan meliputi pengenalan spesifikasi teknis alat berat, pengetahuan standar prosedur maintenance, kemampuan menganalisis masalah dan kemampuan mengambil keputusan trouble shooting yang akan dilakukan yang dikembangkan melalui berbagai pelatihan yang diberikan perusahaan. 4.11.
Implikasi Manajerial Kompetensi merupakan komponen penting untuk kinerja unggul. Tidak
adanya kompetensi menjadi kendala serius bagi kinerja (Palan, 2007). Bisnis jasa maintenance alat berat di PT Mitra Excellent Indonesia memiliki kegiatan untuk melatih dan membina kemampuan teknis mekanik agar menghasilkan tenaga kerja berkualitas yang dibutuhkan perusahaan. Identifikasi kompetensi SDM akan memberikan sebuah dampak yang positif bagi perusahaan untuk mengetahui lebih jauh karakteristik individu karyawan sehingga memiliki kinerja yang terus menerus dapat ditingkatkan. Dari hasil penelitian yang dilakukan di PT Mitra Excellent Indonesia, terdapat pengaruh yang positif antara kompetensi kreativitas/inovasi,
kompetensi
kepemimpinan
dan
kompetensi
keahlian
teknis/fungsional terhadap kinerja. Hal ini dapat menjadi rekomendasi bagi perusahaan untuk mempertahankan ketiga kompetensi yang memiliki pengaruh yang signifikan, dengan melakukan beragam pelatihan untuk karyawan yang berada di unit kerja masing-masing yaitu: Meningkatkan kompetensi kreativitas/inovasi:
58
-
dengan memasukkan kreatifitas/inovasi sebagai salah satu bagian dari nilai utama
perusahaan
agar
menghargai
perilaku
yang
kreatif
dengan
membudayakan penghargaan terhadap prestasi kreatif seperti: The Most Creative Employee of The Year yang diberikan kepada karyawan yang ide kreatifnya memberikan nilai tambah bagi perusahaan. -
perusahaan menyediakan wadah/sarana untuk merangsang kreatifitas karyawan dengan kegiatan kreatif,
-
terus melakukan program pelatihan dan pembelajaran aktif yang telah dijalankan perusahaan merupakan salah satu upaya yang sangat baik dalam mengintegrasikan kemampuan karyawan terhadap kemajuan teknologi yang menjadi tuntutan pekerjaan karyawan.
Meningkatkan kompetensi kepemimpinan: -
departemen training yang dimiliki perusahaan melakukan training need analysis untuk memetakan pelatihan yang diperlukan oleh karyawan terhadap kompetensi yang dibutuhkan seperti Advanced Leader Training, Human Resources for non-HR Manager, Problem Solving for Manager, Finance for non-Finance Manager,
-
pihak manajemen juga perlu meningkatkan motivasi karyawan dengan melakukan perencanaan karir yang mapan untuk waktu yang akan datang serta merancang remunerasi finansial secara adil terhadap kinerja yang telah dicapai karyawan serta memberikan reward dan punishment yang jelas,
-
melakukan mentoring agar dapat bertukar pengetahuan antara senior dan junior karyawan yang juga memiliki nilai tambah terhadap interaksi diantara karyawan.
Meningkatkan kompetensi keahlian teknis/fungsional: -
dengan melakukan basic mechanic system, sistem mesin dan perawatan, machine trouble shooting, dan pelatihan overhoul,
-
pendidikan dan pelatihan di perusahaan produsen alat berat untuk memahami spesifikasi alat berat lebih detil sehingga pengetahuan dan pengalaman mekanik tentang alat berat yang diperbaiki lebih luas dan mudah diterapkan dalam sistem kerja.
KESIMPULAN DAN SARAN
1.
Kesimpulan Kompetensi sumber daya manusia yang dibutuhkan di PT Mitra Excellent
Indonesia adalah orientasi tindakan, komunikasi, kreativitas/inovasi, critical judgment, orientasi pelanggan, interpersonal skill, kepemimpinan, kerjasama tim dan keahlian teknis/fungsional. Secara keseluruhan, persepsi karyawan terhadap kompetensi memiliki nilai frekuensi sebesar 73,7%, sedangkan persepsi karyawan terhadap kinerja memiliki nilai frekuensi sebesar 73,8%. Secara keseluruhan, pengaruh variabel kompetensi SDM terhadap kinerja karyawan sebesar 62,3%. Sedangkan dari kesembilan variabel kompetensi yang berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan hanya terdapat tiga variabel yaitu variabel kreativitas/inovasi, variabel kepemimpinan dan variabel keahlian teknis/fungsional. Sedangkan keenam variabel lainnya yaitu variabel orientasi tindakan, variabel komunikasi, variabel critical judgment/pertimbangan kritis, variabel orientasi pelanggan, variabel keterampilan antar pribadi dan variabel kerjasama tim tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan.
60
2.
Saran Adapun saran yang dapat diberikan kepada PT Mitra Excellent Indonesia adalah sebagai berikut: a.
Dari hasil analisis penelitian, keseluruhan variabel kompetensi memiliki pengaruh yang kecil terhadap kinerja karyawan, maka pihak perusahaan dapat memperhatikan beberapa variabel kompetensi yang memiliki pengaruh cukup besar terhadap kinerja seperti kreativitas/inovasi, kepemimpinan,
dan
keahlian
teknis/fungsional.
Perusahaan
juga
diharapkan dapat meningkatkan kompetensi yang disesuaikan dengan pekerjaan. b.
Perusahaan diharapkan mengintegrasikan berbagai program pembinaan, pelatihan untuk meningkatkan kompetensi dan kinerja karyawan sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.
c.
Perusahaan juga dapat menjadikan ketiga kompetensi yang memiliki pengaruh yang signifikan tersebut sebagai bagian dalam proses rekrutmen karyawan.
DAFTAR PUSTAKA
Berger LA, Berger DR. 2008. Best Practices on Talent Management: Mengidentifikasi, Mengembangkan dan Mempromosikan Orang Terbaik untuk Menciptakan Keunggulan Organisasi. Jakarta (ID): PPM. Cooper DR dan Schindler PS. 2006. Metode Riset Bisnis, Volume 2 Edisi Sembilan. Jakarta (ID): Media Global Edukasi. Dharma S. 2004. Manajemen Kinerja: Falsafah, Teori dan Penerapannya. Departemen Pendidikan Nasional. Hasan I. 2002. Pokok-pokok Statistik 2 (statistik Inferensif) Edisi Kedua. Jakarta (ID): Bumi Aksara. Hasan I. 2004. Analisis Data Penelitian dengan Statistik. Jakarta (ID): Bumi Aksara. Haryana A. 2010. Analisis Kompetensi Sumber Daya Manusia dan Kinerja Karyawan pada Departemen Weaving PT. Unitex, Tbk [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Indonesian Commercial Newsletter. Juni 2010. Market Intelligence Report On Heavy Equipment Industry in Indonesia [Internet]. [diunduh 2011 Nov 18]. Tersedia pada: http://wenku.baidu.com/view/ b3618601b52acfc789ebc9a2.html. Irianto, A. 2004. Statistik: Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta (ID): Kencana Prenada Media Group. Kementerian Perindustrian. 2011. Kebangkitan Industri Nasional. Media Industri No.01.2011. [Internet]. [diunduh 2011 Nov 16]. Tersedia pada: http://www.kemenperin.go.id/Ind/Publikasi/MajalahFACTFIGURES/File/2 0110623.pdf Kessler R. 2011. Competency Based Performance Reviews: Evaluasi Kinerja Karyawan untuk Mencapai Sasaran Strategis Organisasi. Jakarta (ID): PPM. Lind DA, Marchal WG, Wathen SA. 2008. Teknik-Teknik Statistika dalam Bisnis dan Ekonomi Menggunakan Kelompok Data Global. Ed ke-13 Buku 2. Jakarta (ID): Salemba. Mangkuprawira STB, Hubeis VA. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia., Bogor (ID): Ghalia Indonesia. Naliebrata A. 2007. Analisis Pengaruh Penempatan Pegawai Berbasis Kompetensi Terhadap Kinerja Pegawai, Studi Kasus Dinas Perhubungan Pemkab Bogor [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Nawawi H. 2006. Evaluasi dan Manajemen Kinerja di Lingkungan Perusahaan dan Industri. Yogyakarta (ID): Gadjah Mada University. Nugroho B. 2009. Modul Pelatihan SPSS. Bogor. Student Statistic Consultant. Palan R. 2007. Competency Management: Teknik Mengimplementasikan SDM Berbasis Kompetensi untuk Meningkatkan Daya Saing Organisasi. Jakarta (ID): PPM. Prihadi SF. 2004. Assessment Centre: Identifikasi, Pengukuran, dan Pengembangan Kompetensi. Jakarta (ID): Gramedia Pustaka Utama.
62
Riduwan. 2010. Metode dan Teknik Menyusun Proposal Penelitian. Bandung (ID): Alfabeta. Rivai V, Sagala EJ. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: Dari Teori ke Praktik. Jakarta (ID): Raja Grafindo Persada. Spencer LM, Spencer SM. 1993. Competence at Work : Models for Superior Performance. New York (US): John Wiley & Sons, Inc. Suliyanto. 2005. Analisis Data dalam Aplikasi Pemasaran. Bogor (ID): Ghalia Indonesia. Umar H. 2003. Metode Riset Bisnis: Dilengkapi Contoh Proposal dan Hasil Riset Bidang Manajemen dan Akuntansi. Jakarta (ID): Gramedia Pustaka Utama. Umar H. 2005. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. Jakarta (ID): Raja Grafindo Persada.
LAMPIRAN
63
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian NOMOR : ...................
KUESIONER PENELITIAN ANALISIS PENGARUH KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (STUDI KASUS PT MITRA EXCELLENT INDONESIA) Dengan hormat, Saya bermaksud mengumpulkan data melalui penyebaran kuesioner ini, untuk itu saya mohon bantuan dan kesediaan Bapak/Ibu/Saudara/Saudari untuk mengisi kuesioner ini dengan lengkap, jujur, dan tanpa pengaruh dari pihak manapun. Angket kuesioner ini semata-mata hanya digunakan untuk kepentingan penulisan karya ilmiah (skripsi) pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Besar harapan saya mendapatkan bantuan dari Bapak/Ibu/Saudara/Saudari. Atas partisipasi dan kerja samanya saya ucapkan terima kasih.
Hormat Saya,
Ridiarsih H24096042
Petunjuk Pengisian : Berilah tanda “X” pada kotak jawaban yang paling sesuai.
IDENTITAS RESPONDEN
1. Jenis Kelamin
:
Pria
Wanita
2. Usia
: .......................................................................... Tahun
3. Pendidikan Terakhir
:
SLTA/sederajat
S2
Diploma
S3
S1 4. Jabatan
: ....................................................................................
5. Masa Kerja
: .......................................................................... Tahun
64
Lanjutan Lampiran 1. Petunjuk Pengisian : Berilah tanda “X” (silang) pada kotak jawaban yang anda anggap paling sesuai. Keterangan : SS : Sangat Setuju S : Setuju KS : Kurang Setuju TS : Tidak Setuju STS : Sangat Tidak Setuju No. 1.
2.
3.
4.
A. KOMPETENSI SDM PERNYATAAN
ORIENTASI TINDAKAN 1. Saya mampu menetapkan target pekerjaan dan mencapai hasilnya dengan baik. 2. Saya mampu mengatasi masalah yang dihadapi dalam menyelesaikan pekerjaan. 3. Saya bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang diberikan. 4. Saya mampu menciptakan kondisi kerja yang berorientasi pada penyelesaian masalah. 5. Saya mampu mengantisipasi masalah yang kompleks, menganalisis pilihan dan meraih solusi yang efektif dan praktis. KOMUNIKASI 1. Saya mampu berkomunikasi secara lisan dan tulisan dengan baik. 2. Saya dapat mendengarkan dengan baik dan memahami arah pembicaraan. 3. Saya memiliki kepercayaan diri saat berkomunikasi dengan atasan langsung saya. 4. Saya berpartisipasi secara aktif ketika menghadiri suatu pertemuan. 5. Saya dapat bertukar dan menyampaikan informasi dan ide-ide yang relevan kepada semua level secara efektif. KREATIVITAS/INOVASI 1. Saya dapat menghasilkan ide-ide baru dan mengembangkan sistem baru dalam pekerjaan. 2. Saya berani mengambil risiko dan mendorong terjadinya inovasi. 3. Saya telah melakukan hal-hal baru yang bermanfaat dan berguna bagi perusahaan, guna menghindari kejenuhan di dalam pekerjaan. 4. Saya telah memberikan ide yang saya dapat kepada orang lain, agar orang tersebut merasakan pula manfaat dari ide yang saya peroleh. CRITICAL JUDGMENT 1. Saya mampu menjelaskan suatu keadaan/peristiwa dan fokus untuk mendapatkan solusi tepat. 2. Saya dapat berpikir secara kritis mengenai kondisi lingkungan kerja. 3. Saya menganalisis informasi secara menyeluruh sebelum mengambil suatu keputusan. 4. Saya mampu melihat suatu hubungan yang menciptakan peluang atau membantu memecahkan masalah potensial.
SS
S
KS
TS
STS
65
Lanjutan Lampiran 1. No. PERNYATAAN 5. ORIENTASI PELANGGAN 1. Saya dapat mendengarkan pelanggan/klien serta melakukan advokasi untuk pelanggan/klien. 2. Saya dapat membangun kepercayaan dan meningkatkan kepuasan pelanggan/klien. 3. Saya dapat memelihara pendekatan yang profesional, ramah dan membantu saat berhadapan langsung dengan pelanggan, di telepon, atau melalui surat elektronik. 4. Saya seorang yang responsif/tanggap terhadap kebutuhan pelanggan. 6. INTERPERSONAL SKILL 1. Saya mampu menjalin hubungan dengan orang lain secara efektif dan produktif serta mengembangkan rasa saling percaya pada orang lain. 2. Saya selalu menghargai sudut pandang yang berbeda dengan orang lain dari latar belakang yang berbeda. 3. Saya telah menunjukkan profesionalisme dalam bekerja. 7. KEPEMIMPINAN 1. Saya telah mendayagunakan, menginspirasi (berkolaborasi) dan menyemangati orang lain dalam memimpin. 2. Saya mampu mengembangkan kultur sehingga meningkatkan rasa memiliki karyawan terhadap apa yang dilaksanakannya dan terus menerus memperbaikinya. 3. Saya dapat mengarahkan anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama. 4. Saya mampu mendorong/memotivasi anggota tim untuk berusaha optimal dalam mencapai target pekerjaan. 8. KERJASAMA TIM 1. Saya dapat bekerja sama dalam sebuah tim kerja. 2. Saya mampu mengkoordinasikan tugas dengan rekan sekerja. 3. Saya telah bekerja sama dengan baik secara horizontal maupun vertikal sehingga mampu meningkatkan efektivitas tim kerja. 4. Saya mampu menyelesaikan konflik yang terjadi di dalam tim kerja. 9. KEAHLIAN TEKNIS/FUNGSIONAL 1. Saya memiliki keterampilan teknis/fungsional yang kuat sesuai dengan pekerjaan. 2. Keterampilan teknis/fungsional yang saya miliki sudah sesuai dengan yang dibutuhkan oleh bisnis perusahaan. 3. Saya sanggup menyelesaikan maintenance contract alat berat sesuai yang diharapkan pelanggan.
SS
S
KS
TS
STS
66
Lanjutan Lampiran 1. B. KINERJA KARYAWAN PERNYATAAN KUANTITAS HASIL KERJA YANG DICAPAI 1. Saya selalu berusaha untuk mencapai sasaran kerja yang lebih tinggi dari nilai yang telah ditetapkan oleh perusahaan. 2. Saya dapat berhemat dan juga teliti dalam bekerja, baik dihitung dari segi rupiah, material dan jam kerja yang terpakai untuk menyelesaikan pekerjaan. KUALITAS HASIL KERJA YANG DICAPAI 1. Saya selalu berorientasi pada kualitas hasil kerja yang baik. 2. Saya memiliki inisiatif untuk melakukan perbaikan bila terjadi kesalahan dalam bekerja agar kualitas hasil kerja saya selalu memuaskan. 3. Saya mampu mencapai standar kualitas kerja yang diinginkan perusahaan. 4. Saya selalu menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tanggung jawab saya tanpa diminta oleh atasan. JANGKA WAKTU MENCAPAI HASIL KERJA Saya selalu tepat waktu dalam menyelesaikan pekerjaan yang telah ditetapkan perusahaan. 2. Saya dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai instruksi atasan sehingga hasil kerja dapat selesai lebih cepat. 3. Saya tidak kesulitan dalam menjaga kualitas kerja yang tinggi meskipun bekerja dalam keadaan sibuk. KEHADIRAN DAN KEGIATAN SELAMA HADIR DI TEMPAT KERJA 1. Saya setuju untuk tidak berada di luar lingkungan kerja apabila belum saatnya jam istirahat maupun jam pulang. 2. Saya setuju untuk menghindari kegiatan pembicaraan yang tidak bermanfaat dan tidak berkaitan dengan pekerjaan. KEMAMPUAN BEKERJA SAMA 1. Saya memiliki sikap kerja sama yang baik terhadap sesama rekan kerja. 2. Saya memiliki hubungan yang erat dengan rekan kerja di luar dan di dalam pekerjaan. 3. Saya memiliki rasa kebersamaan dan pengabdian yang tinggi kepada perusahaan. KEMAMPUAN MEMBINA BAWAHAN 1. Saya menghargai kinerja bawahan dengan memberikan pujian bila kinerjanya dianggap baik atau menegurnya bila kinerjanya dianggap kurang baik. 2. Saya mampu membina bawahan dengan memberikan feedback/solusi bagi bawahan saya.
No. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
SS
S
KS
Pertanyaan Terbuka : 1.
Menurut Anda, kompetensi apa yang harus ditingkatkan sesuai dengan bidang pekerjaan Anda?
2.
Saran Anda yang berkaitan dengan kompetensi karyawan di PT Mitra Excellent Indonesia.
TS
STS
67
Lampiran 2. Hasil uji validitas Validitas Kompetensi SDM No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36.
r hitung 0.548 0.399 0.449 0.519 0.481 0.414 0.538 0.571 0.517 0.466 0.543 0.499 0.506 0.502 0.661 0.629 0.560 0.574 0.477 0.719 0.567 0.673 0.524 0.508 0.581 0.651 0.591 0.558 0.588 0.491 0.624 0.630 0.635 0.493 0.410 0.563
r tabel (alpha 5%; n= 61) 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381 0.381
Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
68
Lanjutan Lampiran 2. Validitas Kinerja Karyawan No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
r hitung 0.472 0.357 0.330 0.478 0.521 0.471 0.494 0.346 0.438 0.317 0.368 0.509 0.433 0.351 0.396 0.420
r tabel (alpha 5%; n= 61) 0.288 0.288 0.288 0.288 0.288 0.288 0.288 0.288 0.288 0.288 0.288 0.288 0.288 0.288 0.288 0.288
Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Lampiran 3. Korelasi pearson Korelasi
Pearson Correlation
Kinerja Karyawan Orientasi Tindakan Komunikasi Kreativitas/Inovasi Critical Judgment Orientasi Pelanggan Interpersonal Skill Kepemimpinan KerjasamaTim Keahlian Teknis/Fungsional
Sig. (1-tailed)
KinerjaKaryawan OrientasiTindakan Komunikasi KreativitasInovasi CriticalJudgment OrientasiPelanggan InterpersonalSkill Kepemimpinan KerjasamaTim KeahlianTeknisFungsional
N
Kinerja Karyawan Orientasi Tindakan Komunikasi Kreativitas/Inovasi Critical Judgment Orientasi Pelanggan Interpersonal Skill Kepemimpinan Kerjasama Tim Keahlian Teknis/Fungsional
Kepemimpinan .748 .541
Kerjasama Tim .670 .529
Keahlian Teknis/ Fungsional .576 .394
.548 .431
.516 .691
.621 .579
.447 .497
.754 1.000 .627
.571 .627 1.000
.704 .646 .638
.663 .582 .557
.513 .537 .351
.704 .663
.646 .582
.638 .557
1.000 .658
.658 1.000
.445 .559
.497
.513
.537
.351
.445
.559
1.000
.000 .000
.000 .000
.000 .000
.000 .000
.000 .000
.000 .000
.000 .001
. .000
.000 .
.000 .000
.000 .000
.000 .000
.000 .000
.000 .000
.000 .000
.000
.000
.000
.
.000
.000
.000
.000
.000
.000 .000
.000 .000
.000 .000
.000 .000
. .000
.000 .
.000 .000
.000 .000
.000 .003
.000 .000
.000 .000
.000 .000
.000 .000
.000 .000
.000 .000
.000 .000
. .000
.000 .
.000 .000
.000
.001
.000
.000
.000
.000
.003
.000
.000
.
61 61
61 61
61 61
61 61
61 61
61 61
61 61
61 61
61 61
61 61
61 61
61 61
61 61
61 61
61 61
61 61
61 61
61 61
61 61
61 61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61 61
61 61
61 61
61 61
61 61
61 61
61 61
61 61
61 61
61 61
61 61 61
61 61 61
61 61 61
61 61 61
61 61 61
61 61 61
61 61 61
61 61 61
61 61 61
61 61 61
Kinerja Karyawan 1.000 .496
Orientasi Tindakan .496 1.000
Komunikasi .521 .533
Kreativitas/ Inovasi .693 .415
Critical Judgment .589 .523
Orientasi Pelanggan .545 .465
Interpersonal Skill .524 .547
.521 .693
.533 .415
1.000 .553
.553 1.000
.494 .530
.483 .434
.589 .545 .524
.523 .465 .547
.494 .483 .548
.530 .434 .431
1.000 .754 .571
.748 .670
.541 .529
.516 .621
.691 .579
.576
.394
.447
. .000
.000 .
.000 .000
.000 .000
.000 .000
.000 .000 .000
69
70
Lampiran 4. Print out regresi Descriptive Statistics Kinerja Karyawan Orientasi Tindakan Komunikasi Kreativitas/Inovasi Critical Judgment Orientasi Pelanggan Interpersonal Skill Kepemimpinan Kerjasama Tim Keahlian Teknis/Fungsional
Mean 63.9836
Std. Deviation 6.72679
N 61
21.2131
1.78059
61
20.6721 16.2295
2.00600 1.91828
61 61
16.4754 16.6721
1.84035 1.79556
61 61
12.9508
1.24400
61
16.4098 17.1311
1.72605 1.66809
61 61
11.8525
1.47010
61
Model Summary Model 1
R .824(a)
R Square .680
Adjusted R Square .623
Std. Error of the Estimate 4.12956
a Predictors: (Constant), Keahlian Teknis Fungsional, Interpersonal Skill, Kreativitas/Inovasi, Orientasi Tindakan, Komunikasi, Critical Judgment, Kerjasama Tim, Orientasi Pelanggan, Kepemimpinan (b)
ANOVA
Model 1
Sum of Squares 1845.267
Regression Residual
869.717 2714.984
Total
df 9
Mean Square 205.030
51 60
F 12.023
Sig. .000(a)
17.053
a Predictors: (Constant), KeahlianTeknisFungsional, InterpersonalSkill, KreativitasInovasi, OrientasiTindakan, Komunikasi, CriticalJudgment, KerjasamaTim, OrientasiPelanggan, Kepemimpinan b Dependent Variable: KinerjaKaryawan
Koefisien Diterminasi
Model
1
R
R Square
Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate
R Square Change
F Change
df1
df2
.824(a)
.680
.623
4.12956
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha .942
Cronbach's Alpha Based on Standardized Items .943
N of Items 36
DurbinWatson
Change Statistics Sig. F Change .680
R Square Change 12.023
F Change
df1
df2
9
51
.000
Sig. F Change 1.466
71
Lanjutan Lampiran 4. Coefficients Unstandardized Coefficients Model 1
B (Constant) Orientasi Tindakan Komunikasi
(a)
Standardized Coefficients
Std. Error
Beta
Collinearity Statistics t
2.282
7.219
.146
.398
.039
Sig.
Tolerance
VIF
.316
.753
.367
.715
.567
1.764
-.049
.382
-.015
-.129
.898
.483
2.069
Kreativitas/Inovasi
.797
.427
.227
1.864
.068
.423
2.364
Critical Judgment
-.201
.514
-.055
-.391
.698
.317
3.150
Orientasi Pelanggan
-.036
.512
-.010
-.071
.944
.336
2.977
Interpersonal Skill
.129
.643
.024
.200
.842
.445
2.249
Kepemimpinan
1.557
.573
.400
2.720
.009
.291
3.436
Kerjasam a Tim
.729
.518
.181
1.408
.165
.381
2.624
Keahlian Teknis/Fungsional
.920
.483
.201
1.905
.062
.564
1.773
a Dependent Variable: Kinerja Karyawan a Collinearity Diagnostics
Variance Proportions Eigen Condition Orientasi Kreativitas/ Model Dimension value Index (Constant) Tindakan Komunikasi Inovasi 1 1 9.954 1.000 .00 .00 .00 .00 2 .010 32.032 .06 .03 .01 .04 3 .008 34.439 .05 .01 .05 .16 4 .008 34.962 .10 .03 .00 .24 5 .005 46.625 .36 .01 .48 .04 6 .004 50.545 .02 .03 .00 .02 7 .003 53.554 .26 .35 .14 .05 8 .003 56.240 .10 .36 .08 .04 9 .002 65.679 .00 .03 .02 .07 10 .002 69.048 .05 .14 .21 .33 a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
Critical Judgment .00 .00 .10 .02 .00 .24 .01 .05 .49 .10
Orientasi Interpers Kepemim Kerjasama Pelanggan onal Skill pinan Tim .00 .00 .00 .00 .00 .05 .00 .00 .14 .01 .00 .00 .00 .00 .07 .00 .00 .02 .03 .06 .04 .42 .01 .18 .19 .06 .07 .05 .02 .06 .02 .50 .31 .37 .31 .02 .30 .00 .49 .20
Keahlian Teknis/ Fungsional .00 .51 .00 .22 .00 .08 .06 .00 .01 .11
72
Lampiran 5. Hasil uji asumsi prasyarat regresi
73
Lampiran 6. Hubungan antara karakteristik dengan kinerja karyawan Kinerja * JENIS KELAMIN Crosstab
Kinerja
Setuju
JENISKELAMIN pria wanita 40 3 93.0% 7.0% 70.2% 75.0% 65.6% 4.9% 17 1 94.4% 5.6% 29.8% 25.0% 27.9% 1.6% 57 4 93.4% 6.6% 100.0% 100.0% 93.4% 6.6%
Count % within Kinerja % within JENISKELAMIN % of Total Count % within Kinerja % within JENISKELAMIN % of Total Count % within Kinerja % within JENISKELAMIN % of Total
Sangat Setuju
Total
Total 43 100.0% 70.5% 70.5% 18 100.0% 29.5% 29.5% 61 100.0% 100.0% 100.0%
Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Continuity Correction Likelihood Ratio Fisher's Exact Test Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value .042b .000 .043
a
Asymp. Sig. (2-sided) .838 1.000 .836
df 1 1 1
Exact Sig. (2-sided)
1.000 .041
1
Exact Sig. (1-sided)
.662
.839
61
a. Computed only for a 2x2 table b. 2 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1. 18.
Kinerja * USIA Crosstab USIA
Kinerja
Setuju
Sangat Setuju
Total
kurang dari 25 tahun 26 60.5% 65.0% 42.6% 14 77.8% 35.0% 23.0% 40 65.6% 100.0% 65.6%
Count % within Kinerja % within USIA % of Total Count % within Kinerja % within USIA % of Total Count % within Kinerja % within USIA % of Total
25-35 tahun 13 30.2% 76.5% 21.3% 4 22.2% 23.5% 6.6% 17 27.9% 100.0% 27.9%
Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association Lampiran Lanjutan N of Valid Cases
Value 2.547a 3.664
6.
2.370
2 2
Asymp. Sig. (2-sided) .280 .160
1
.124
df
61
a. 2 cells (33.3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1.18.
lebih dari 35 tahun 4 9.3% 100.0% 6.6% 0 .0% .0% .0% 4 6.6% 100.0% 6.6%
Total 43 100.0% 70.5% 70.5% 18 100.0% 29.5% 29.5% 61 100.0% 100.0% 100.0%
74
Kinerja * PENDIDIKAN Crosstab
Kinerja
Setuju
Sangat Setuju
Total
PENDIDIKANTERAKHIR SLTA/ Sederajat Diploma 32 9 74.4% 20.9%
Count % within Kinerja % within PENDIDIKANTERAKHIR % of Total Count % within Kinerja % within PENDIDIKANTERAKHIR % of Total Count % within Kinerja % within PENDIDIKANTERAKHIR % of Total
S1
Total
2 4.7%
43 100.0%
71.1%
81.8%
40.0%
70.5%
52.5% 13 72.2%
14.8% 2 11.1%
3.3% 3 16.7%
70.5% 18 100.0%
28.9%
18.2%
60.0%
29.5%
21.3% 45 73.8%
3.3% 11 18.0%
4.9% 5 8.2%
29.5% 61 100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
73.8%
18.0%
8.2%
100.0%
Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
Value 2.922a 2.745
2 2
Asymp. Sig. (2-sided) .232 .253
1
.421
df
.647 61
a. 3 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1.48.
Kinerja * MASAKERJA Crosstab
Kinerja
Setuju
Sangat Setuju
Total
Count % within Kinerja % within MASAKERJA % of Total Count % within Kinerja % within MASAKERJA % of Total Count % within Kinerja % within MASAKERJA % of Total
1-2 tahun 20 46.5% 57.1% 32.8% 15 83.3% 42.9% 24.6% 35 57.4% 100.0% 57.4%
MASAKERJA Kurang dari 2-3 tahun 1 tahun 9 10 20.9% 23.3% 90.0% 90.9% 14.8% 16.4% 1 1 5.6% 5.6% 10.0% 9.1% 1.6% 1.6% 10 11 16.4% 18.0% 100.0% 100.0% 16.4% 18.0%
Chi-Square Tests
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio N of Valid Cases
Value 7.250a 7.999 61
df 3 3
a. 4 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1.48.
Asymp. Sig. (2-sided) .064 .046
Lebih dari 3 tahun 4 9.3% 80.0% 6.6% 1 5.6% 20.0% 1.6% 5 8.2% 100.0% 8.2%
Total 43 100.0% 70.5% 70.5% 18 100.0% 29.5% 29.5% 61 100.0% 100.0% 100.0%
