ANALISIS PENGARUH FAKTOR-FAKTOR STRES KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (STUDI KASUS PT. PERKEBUNAN NUSANTARA V) OLEH FIFIN FRISKA H

ANALISIS PENGARUH FAKTOR-FAKTOR STRES KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (STUDI KASUS PT. PERKEBUNAN NUSANTARA V)

OLEH FIFIN FRISKA H24063493

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJAMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011

RINGKASAN

FIFIN FRISKA. H24063493. Analisis Pengaruh Stres Kerja terhadap Kinerja Karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru. Di bawah bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI dan KUSMAN SADIK. PT. Perkebunan Nusantara V adalah salah satu perusahaan besar di Indonesia yang bergerak dibidang pengelolaan agroindustri kelapa sawit dan karet. Perusahaan ini melakukan kegiatan perkebunan, pengolahan dan pemasaran kelapa sawit dan karet alam. Mengingat banyaknya kendala dan tuntutan yang dihadapi oleh PT. Perkebunan Nusantara V terutama dalam menghadapi pesaing, tidak menutup kemungkinan para karyawan akan menghadapi gejala-gejala stres. Penelitian ini bertujuan (1) mengidentifikasi kondisi stres kerja karyawan pada bagian Sumberdaya Manusia, Keuangan, Produksi, dan Pemasaran PT. Perkebunan Nusantara V, (2) mengidentifikasi kondisi kinerja karyawan pada bagian Sumberdaya Manusia, Keuangan, Produksi, dan Pemasaran PT. Perkebunan Nusantara V, (3) mengidentifikasi hubungan antara karakteristik karyawan dengan stres kerja dan kinerja karyawan pada bagian Sumberdaya Manusia, Keuangan, Produksi, dan Pemasaran PT. Perkebunan Nusantara V, (4) menganalisis hubungan antara variabel stres kerja (konflik kerja, beban kerja, waktu kerja, pengaruh kepemimpinan, balas jasa, dan masalah keluarga) dengan kinerja karyawan pada bagian Sumberdaya Manusia, Keuangan, Produksi, dan Pemasaran PT. Perkebunan Nusantara V, (5) menganalisis hubungan stres kerja dengan kinerja karyawan pada bagian Sumberdaya Manusia, Keuangan, Produksi, dan Pemasaran PT. Perkebunan Nusantara V. Penelitian dilaksanakan di kantor pusat PT. Perkebunan Nusantara V, Pekanbaru, Riau. Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari lapangan melalui wawancara dan pengisian kuesioner oleh responden. Data sekunder adalah data yang diperoleh dari pihak lain, baik sudah dalam bentuk publikasi, seperti data yang diperoleh dari situs-situs internet dan data lainnya yang berhubungan langsung dengan objek yang diteliti. Kemudian teknik analisis data yang digunakan adalah rata-rata tertimbang, uji chi-square, dan analisis korelasi rank spearman. Hasil penelitian antara lain: (1) analisis terhadap faktor-faktor penyebab stres kerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara V pada bagian Sumberdaya Manusia, Keuangan, Produksi, dan Pemasaran mengidentifikasikan bahwa kondisi stres kerja karyawan rendah, (2) analisis terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara V pada bagian Sumberdaya Manusia, Keuangan, Produksi, dan Pemasaran mengidentifikasikan bahwa kondisi kinerja karyawan tinggi, (3) analisis hubungan antara karakteristik karyawan dengan stres kerja terdapat hubungan yang signifikan pada karyawan bagian Sumberdaya manusia terhadap karakteristik lama kerja sedangkan pada bagian Keuangan terhadap tingkat pendidikan karyawan, (4) analisis hubungan antara karakteristik karyawan dengan kinerja terdapat hubungan yang signifikan hanya pada karyawan bagian Sumberdaya Manusia yaitu terhadap karakteristik umur atau usia karyawan, (5) analisis hubungan antara faktor-faktor penyebab

stres kerja dengan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan terdapat hubungan yang signifikan, kuat dan positif yaitu: pada karyawan bagian Sumberdaya Manusia berada pada hubungan faktor konflik dengan costeffectiveness, dan balas jasa dengan cost-effectiveness; pada bagian Keuangan hubungan yang terjadi pada faktor tekanan dan sikap pimpinan dengan interpersonal impact, dan konflik dengan interpersonal impact; pada bagian Produksi hubungan yang terjadi pada faktor balas jasa dengan quantity, dan balas jasa dengan timeliness; pada bagian Pemasaran hubungan yang terjadi pada faktor balas jasa dengan quantity, balas jasa dengan timeliness, balas jasa dengan costeffectiveness, konflik dengan interpersonal impact, masalah keluarga dengan quantity, dan masalah keluarga dengan cost-effectiveness. Artinya, semakin tinggi faktor penyebab stres kerja, maka semakin meningkat pula faktor yang mempengaruhi kinerja, (6) analisis hubungan antara faktor-faktor penyebab stres kerja dengan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan terdapat hubungan yang signifikan, kuat, dan negatif yang hanya terjadi pada karyawan bagian pemasaran, yaitu pada hubungan antara faktor beban kerja dengan quality, beban kerja dengan quantity, waktu dan peralatan dengan need for supervision, dan masalah keluarga dengan need for supervision. Artinya semakin tinggi faktor penyebab stres kerja, maka faktor yang mempengaruhi kinerja akan menurun. Melihat tingkat stres kerja karyawan yang rendah, sebaiknya pihak manajemen dapat melakukan variasi pekerjaan dengan cara pemekaran (job enlargement) atau pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) sesuai dengan kemampuan karyawan disertai kejelasan tugas yang diberikan. Sementara itu, dengan tingkat kinerja karyawan yang tinggi, pihak manejemen dapat mempertahankannya dengan melakukan peningkatan kemampuan sumberdaya dan keterampilan karyawan melalui program pelatihan dan pendidikan. Kata Kunci:

Stres kerja, kinerja, karakteristik karyawan, rata-rata tertimbang, Chi- square, dan Rank Spearman

ANALISIS PENGARUH FAKTOR-FAKTOR STRES KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (STUDI KASUS PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA V)

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh : FIFIN FRISKA H24063493

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011

HALAMAN PENGESAHAN Judul Skripsi : Analisis Pengaruh Faktor-Faktor Stres Kerja terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus pada PT Perkebunan Nusantara V) Nama

: Fifin Friska

NIM

: H24063493

Menyetujui, Dosen Pembimbing I,

Dosen Pembimbing II,

(Ir. Anggraini Sukmawati, MM)

(Dr. Kusman Sadik S.Si, M.Si)

NIP : 196710201994032001

NIP : 196909121997021001

Mengetahui : Ketua Departemen,

(Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc) NIP : 196101231986011002

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan pada tanggal 9 Februari 1988 di Kota Lahat, Palembang. Penulis merupakan anak pertama dari dua bersaudara yang lahir dari pasangan Tarmiri dan Yurniati Penulis menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar di SDS Dwipa Abadi, Guntung, Riau pada tahun 2000. Penulis melanjutkan pendidikan juga di SMP Swasta Dwipa Abadi dan lulus tahun 2003. Kemudian penulis menempuh pendidikan tingkat atas di SMA Negeri 2 Tembilahan pada tahun 2003 hingga 2006, sampai akhirnya penulis diterima di jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB melalui jalur Ujian Seleksi Masuk IPB (USMI). Selama kuliah penulis aktif di berbagai organisasi terutama dalam keorganisasian mahasiswa daerah. Penulis pernah menjadi pimpinan redaksi Badan Pers “Dang Merdu” periode 2007-2008, ketua Sanggar Seni “Dang Merdu” Ikatan Keluarga Pelajar Mahasiswa Riau (IKPMR) Bogor periode 2008-2010, dan anggota Dewan Pembina Organisasi Himpunan Pemuda Pelajar Mahasiswa Indragiri Hilir (HIPPMIH) Bogor periode 2010-2011.

KATA PENGANTAR Puji syukur kehadirat Allah SWT, karena berkat rahmat dan hidayah-Nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Pengaruh Faktorfaktor Stres Kerja terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus pada PT. Perkebunan Nusantara V)”. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penyelesaian skripsi ini tidak terlepas dari bimbingan, bantuan, dan dukungan berbagai pihak. Oleh karena itu penulis mengucapkan terima kasih. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat untuk kita semua terutama bagi perkembangan ilmu pengetahuan.

Bogor, April 2011

Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH Dalam penyusunan hingga skripsi ini dapat terselesaikan, penulis dibantu oleh banyak pihak, baik moril maupun materil. Oleh karena itu, penulis ingin mengucapkan terima kasih dan penghargaan yang tinggi kepada: 1.

Ir. Anggraini Sukmawati, MM dan Dr. Kusman Sadik, S.Si, M.Si selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktunya dengan penuh kesabaran membe ikan petunjuk, pengarahan, saran, dan motivasi yang bermanfaat selama penyelesaian skripsi ini.

2.

Ibu Erlin Trisyulianti, STP, MM selaku dosen penguji yang telah memberikan kritik dan saran yang bermanfaat bagi penulis.

3.

Seluruh dosen dan staf FEM- PB, khususnya Departemen Manajemen yang telah membantu penulis selama melakukan studi.

4.

Pihak direksi dan seluruh karyawan PT. Perkebunan Nusantara V yang telah banyak memba tu dan memberikan informasi selama penulis melakukan penelitian.

5.

Bapak Tarmiri dan Ibunda tercinta Yurniati yang selalu memberikan doa, kasih sayang, semangat, dan pengorbanan yang begitu besar hingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Ad k ku satu-satunya, Tita Andari, si “cerewet” yang penuh semangat dan selalu menanyakan kabar penulis karena jauh di mata.

6.

Keluarga besar tercinta: Kakek (Saidi Aroni), Nenek, Acik-Acik, Mamang, Uwak, Uwo, dan seluruh keluarga di Lahat. Terima kasih atas doa-doa nya.

7.

Seluruh teman-teman Manajemen 43 yang selalu kompak dan penuh semangat dalam kebe samaan.

8.

Keluarga besar Asrama Riau: Teman-temanku (Ade, Isa, Ronal, Roju, Adam, Enjel, dan Yana), dan Abang-abangku (Monang, Pemi, Fahri, Husna, dan Ozy). Terima kas h atas kegilaannya.

9.

Keluarga besar IKPMR Bogor dan HIPPMIH Bogor. Tetap jalin kebersamaan kita.

10. Teman-teman satu bimbi gan: Irma, Windarti, Windri, Mas Wahyu, dan Aa’ Yudha. Semoga silahturahmi kita takkan terputus. 11. Seluruh rekan-rekan FEM-IPB yang tidak dapat disebu kan satu persatu. 12. Semua pihak yang telah membantu penyelesa an skripsi ini.

DAFTAR ISI

RINGKASAN RIWAYAT HIDUP ..........................................................................................iii KATA PENGANTAR ......................................................................................iv UCAPAN TERIMA KASIH ............................................................................v DAFTAR ISI .....................................................................................................vii DAFTAR TABEL ............................................................................................ix DAFTAR GAMBAR ........................................................................................x DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................xi I. PENDAHULUAN ........................................................................................1 1.1. Latar Belakang .................................................................................1 1.2. Rumusan Masalah ............................................................................3 1.3. Tujuan Penelitian .............................................................................4 1.4. Manfaat Penelitian ...........................................................................4 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ................................................................5 II. TINJAUAN PUSTAKA ..............................................................................6 2.1. Stres ..................................................................................................6 2.1.1. Pengertian Stres .......................................................................7 2.1.2. Stres Kerja ...............................................................................8 2.1.3. Faktor-faktor Penyebab Stres Kerja ........................................10 2.1.4. Dampak Stres Terhadap Perusahaan .......................................17 2.1.5. Dampak Stres Terhadap Karyawan .........................................17 2.1.6. Manajemen Strategi Stres Kerja ..............................................18 2.2. Kinerja ..............................................................................................20 2.3. Penelitian Terdahulu ........................................................................22 III. METODE PENELITIAN ..........................................................................24 3.1. Kerangka Pemikiran .........................................................................24 3.1.1. Kerangka Pemikiran Konseptual ............................................26 3.2. Tempat dan Waktu Penelitian ..........................................................27 3.3. Populasi dan Sampel ........................................................................27 3.3.1. Populasi ..................................................................................27 3.3.2. Sampel ....................................................................................27 3.4. Metode Penelitian .............................................................................27 3.4.1. Sumber Data ...........................................................................27 3.4.2. Metode Pengumpulan Data ....................................................28 3.5. Pengolahan dan Analisis Data ..........................................................28 3.5.1. Uji Validitas dan Reliabilitas ..................................................28 3.5.2. Rata-rata Tertimbang..............................................................29

3.5.3. Tabulasi Silang dan Uji Chi-square .......................................31 3.5.4. Korelasi Rank Spearman ........................................................32 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ...................................................................35 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ..........................................................35 4.1.1. Sejarah PT Perkebunan Nusantara V .....................................35 4.1.2. Lokasi PT Perkebunan Nusantara V ......................................36 4.1.3. Visi dan Misi PT Perkebunan Nusantara V ...........................36 4.1.4. Produk Utama PT Perkebunan Nusantara V ..........................36 4.1.5. Tata Kelola PT Perkebunan Nusantara V ..............................38 4.1.6. Tanggung Jawab Sosial PT Perkebunan Nusantara V ...........39 4.2. Uji Validitas dan Reliabilitas ...........................................................42 4.2.1. Hasil Uji Validitas ..................................................................42 4.2.2. Hasil Uji Reliabilitas ..............................................................42 4.2.3. Keberhasilan Sensus...............................................................42 4.3. Karakteristik Responden ..................................................................43 4.4. Kondisi Stres Kerja dan Kinerja Karyawan .....................................47 4.4.1. Faktor-faktor Stres Kerja Karyawan ......................................47 4.4.2. Faktor-faktor Kinerja Karyawan ............................................53 4.5. Analisis Hubungan ...........................................................................59 4.5.1. Hubungan Karakteristik Karyawan dengan Stres Kerja ........59 4.5.2. Hubungan Karakteristik Karyawan dengan Kinerja ..............63 4.5.3. Hubungan Faktor-faktor Stres kerja dengan Kinerja Karyawan ..................................................................63 4.6. Implikasi Manajerial ........................................................................75 KESIMPULAN DAN SARAN .........................................................................76 1. Kesimpulan .........................................................................................76 2. Saran ...................................................................................................77 DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................79 LAMPIRAN .......................................................................................................82

DAFTAR TABEL

No Halaman 1. Populasi karyawan ........................................................................................27 2. Rentang keeratan hubungan nilai r ...............................................................33 3. Kapasitas pengolahan kelapa sawit ...............................................................37 4. Kapasitas pengolahan karet ...........................................................................37 5. Usia responden ..............................................................................................44 6. Lama kerja karyawan pada masing-masing bagian ......................................46 7. Jabatan responden .........................................................................................47 8. Rata-rata tertimbang penilaian karyawan terhadap stres kerja .....................50 9. Rata-rata tertimbang penilaian karyawan pada 4 bagian terhadap stres kerja ........................................................................................52 10. Rata-rata tertimbang penilaian karyawan terhadap kinerja ...........................57 11. Rata-rata tertimbang penilaian karyawan pada 4 bagian terhadap kinerja .............................................................................................59 12. Hasil tabulasi silang antara karakteristik karyawan dengan Stres kerja ......................................................................................................61 13. Hasil uji chi-square antara karakteristik karyawan dengan stres kerja .........62 14. Hasil uji chi-square antara karakteristik karyawan dengan kinerja ..............63 15. Hasil uji rank spearman antara faktor penyebab stres kerja dengan faktor-faktor kinerja karyawan pada bagian SDM ...........................65 16. Hasil uji rank spearman antara faktor penyebab stres kerja dengan faktor-faktor kinerja karyawan pada bagian keuangan.....................67 17. Hasil uji rank spearman antara faktor penyebab stres kerja dengan faktor-faktor kinerja karyawan pada bagian produksi ......................68 18. Hasil uji rank spearman antara faktor penyebab stres kerja dengan faktor-faktor kinerja karyawan pada bagian pemasaran ...................70 19. Hasil uji rank spearman antara faktor penyebab stres kerja dengan faktor-faktor kinerja karyawan .........................................................73

DAFTAR GAMBAR

No. 1. 2. 3. 4.

Halaman Kerangka pemikiran .....................................................................................26 Jenis kelamin responden ..............................................................................44 Tingkat pendidikan responden .....................................................................45 Lama kerja responden ...................................................................................45

DAFTAR LAMPIRAN

No. 1. 2. 3. 4. 5.

Halaman Lembar kuesioner .........................................................................................83 Struktur organisasi .......................................................................................87 Uji validitas dan reliabilitas .........................................................................88 Rata-rata tertimbang .....................................................................................90 Tabulasi silang dan uji chi-square ................................................................98

I. PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang Perkembangan zaman dan globalisasi menuntut sebuah perusahaan untuk selalu melakukan perubahan-perubahan dalam ide dan inovasi yang memiliki daya saing. Merubah strategi berarti perusahaan juga harus mendesain ulang struktur dan sistem-sistem yang terkait di dalamnya. Dampak dari kegiatan tersebut dirasakan langsung oleh karyawan sebagai motor penggerak pencapaian tujuan perusahaan. Adanya

keterbatasan

sumber daya dan jenis kepribadian dari karyawan menentukan sejauh mana mereka dapat menyesuaikan diri terhadap perubahan ataupun melakukan penolakan yang berakibat timbulnya stres dalam bekerja. Stres kerja merupakan masalah serius dalam pekerjaan. Berbagai macam bentuk kekhawatiran dan masalah selalu dihadapi para karyawan, baik kesulitan yang terjadi di luar pekerjaan, maupun kesulitan-kesulitan yang timbul dari berbagai hal yang berkaitan dengan pekerjaan. Dalam banyak kasus, keadaan tersebut akan memicu seseorang mengalami stres dengan pekerjaannya. Jika hal ini dibiarkan secara terus menerus, maka akan berkembang berbagai macam gejala stres yang dapat mengganggu psikologis dan fisiologis karyawan, dan akan berdampak pada prestasi kerja, sehingga harus diperhatikan penyebab dan akibat stres yang dialami individu dan mencari alternatif pemecahan masalah tersebut. Sumber atau penyebab stres dapat bermacam-macam termasuk setiap orang dalam suatu organisasi dapat berperan sebagai sumber stres bagi orang lain. Penelitian ini dilaksanakan di PT. Perkebunan Nusantara V, yaitu salah satu perusahaan besar di Indonesia yang bergerak dibidang pengelolaan agroindustri kelapa sawit dan karet. Perusahaan ini melakukan kegiatan perkebunan, pengolahan dan pemasaran kelapa sawit dan karet alam. PT. Perkebunan Nusantara V terus mengembangkan rencana bagi keberlangsungan usaha di masa depan. Pada tahun 2007, menurut Keputusan Menteri Pertanian, ada 40 lebih perusahaan yang bergerak

2

dalam pengelolaan kelapa sawit. Kondisi ini tentu saja menuntut PT Perkebunan Nusantara V untuk memberdayakan sumberdaya perusahaan secara maksimal dan melakukan peningkatan baik kualitas produk ataupun sumberdaya manusia yang ada di dalamnya, sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan serta mampu bersaing dalam memenuhi kebutuhan domestik maupun ekspor. Berbagai strategi telah dirancang sesuai dengan rencana perusahaan dalam mengembangkan usahanya secara horizontal dan vertikal, dengan tetap mengembangkan bidang usaha utama dengan baik. Salah satu contoh strategi perusahaan dalam bidang sumber daya manusia (SDM), yaitu dengan melakukan kegiatan restrukturisasi organisasi, manajemen dan SDM, meningkatkan kualitas dan kemampuan SDM melalui pelatihan karir khusus dan program dari berbagai disiplin yang terintegrasi dengan baik, melaksanakan reward and punishment secara konsisten berdasarkan sistem yang didukung oleh program komputer untuk penggajian. Sementara itu, kinerja yang merupakan hasil dari suatu pekerjaan seperti keuntungan yang diperoleh perusahaan juga perlu diperhatikan karena akan menunjang keberlanjutan perusahaan tersebut. Kinerja keuangan perusahaan yang dilihat dari laba bersih PT. Perkebunan Nusantara V tahun 2006 sekitar 96,6 milyar kemudian meningkat menjadi 410,4 milyar pada tahun 2008, akan tetapi pada tahun 2009 kinerja keuangan perusahaan menurun drastis lebih dari 50%. Hal ini disebabkan karena pada tahun tersebut harga kelapa sawit anjlok atau menurun tajam. Selain itu, berkurangnya pendapatan perusahaan juga dipicu oleh berkurangnya tanaman yang menghasilkan (produktif), terutama tanaman karet dan kelapa sawit. Oleh karena itu, perusahaan harus mencari solusi yang tepat dalam mendongkrak pendapatannya, terutama dalam hal efektivitas dan efisiensi dalam pengelolaan dan produksi produk-produk kelapa sawit dan karet. Dalam mengatasi hal tersebut juga tidak terlepas dari usaha perusahaan untuk meningkatkan produktivitas orang-orang yang bekerja di dalam perusahaan. Keadaan tersebut akan berpengaruh terhadap karyawan

3

dimana karyawan juga dituntut harus bekerja lebih keras lagi sehingga dapat mencapai target yang lebih tinggi dan keuntungan perusahaan bertambah. Untuk memotivasi agar kinerja karyawan tetap terjaga, perusahaan juga memberikan penghargaan kepada karyawan yang berprestasi. Namun.

dalam usaha perusahaan meningkatkan kinerja

karyawan, tentu banyak masalah-masalah yang dihadapi karyawan seperti masalah budaya senioritas yang mungkin ada dalam perusahaan, pengaruh budaya terhadap sifat karyawan karena sebagian besar berasal dari Sumatra Utara, serta lingkungan dan iklim daerah Riau yang panas, akan menyebabkan suasana kerja menjadi tidak nyaman dan tidak menutup kemungkinan para karyawan akan terkena gejala-gejala stres. Pada akhirnya, dapat terjadi berbagai macam ketegangan dan kekhawatiran yang mengakibatkan para karyawan di perusahaan tersebut mengalami stres yang berkepanjangan. 1.2.Rumusan Masalah Persaingan yang dihadapi oleh PT. Perkebunan Nusantara V mengharuskan

perusahaan

melakukan

antisipasi

dengan

terus

mengembangkan strategi dan meningkatkan sumberdaya yang ada dalam perusahaan secara maksimal. Kualitas produk yang dihasilkan menjadi hal penting dalam merebut pasar dari para pesaing. Namun, untuk menghasilkan

produk

yang

berkualitas,

diperlukan

kualitas

dari

sumberdaya manusia yang mendukung. Dalam menjaga dan meningkatkan kinerja karyawan, perusahaan memberikan tambahan keterampilan kepada karyawan dengan pelatihan dan pendidikan serta memberikan penghargaan kepada karyawan berprestasi sehingga memotivasi karyawan agar lebih baik. Akan tetapi dalam pencapaian tersebut, banyak faktor baik dari lingkungan kerja, maupun dari perbedaan karakteristik karyawan yang mempengaruhi dan dapat menimbulkan tekanan-tekanan yang berujung stres terhadap karyawan. Berdasarkan latar belakang masalah diatas, maka dapat diperoleh rumusan masalah dalam penulisan proposal ini, yaitu:

4

1. Bagaimana kondisi stres kerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara V? 2. Bagaimana kondisi kinerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara V? 3. Bagaimana hubungan antara karakteristik karyawan dengan stres kerja dan kinerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara V? 4. Bagaimana hubungan antara variabel stres dengan variabel kinerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara V? 1.3.Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah : 1. Mengidentifikasi kondisi stres kerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara V. 2. Mengidentifikasi kondisi kinerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara V. 3. Mengidentifikasi hubungan antara karakteristik karyawan dengan stres kerja dan kinerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara V. 4. Menganalisis hubungan antara variabel stres kerja

dengan variabel

kinerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara V. 1.4.Manfaat Penelitian Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah : 1. Memberikan wawasan yang lebih luas terhadap disiplin ilmu ekonomi yang berhubungan dengan manajemen sumber daya manusia, yaitu mangenai penyebab stres kerja dan akibatnya terhadap kinerja karyawan. 2. Penulis dapat memahami dan menerapkan semua teori serta ilmu yang di peroleh selama proses belajar dalam kehidupan sehari- hari. 3. Penelitian

ini

dapat

dijadikan

sumber

informasi

dan

bahan

pertimbangan di dalam mengatasi masalah yang timbul tentang tingkat stres kerja yang dihadapi oleh para karyawan dan sejauh mana kinerja mereka.

5

1.5.Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini terbatas untuk mengetahui tingkat stres dan kinerja karyawan pada kantor pusat PT. Perkebunan Nusantara V. Kemudian peneliti akan menganalisis hubungan antar karakteristik karyawan (jenis kelamin, umur, pendidikan, lama kerja, dan jabatan) dengan stres dan kinerja, serta hubungan antar faktor-faktor penyebab stres kerja (konflik kerja, beban kerja, waktu kerja, pengaruh kepemimpinan, balas jasa, dan masalah keluarga) dengan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan (quality, quantity, timeliness, costeffectiveness, need for supervision, dan interpersonal impact). Sementara itu, responden yang menjadi sampel penelitian juga terbatas pada karyawan yang bekerja pada bagian Sumberdaya Manusia, Keuangan, Produksi, dan Pemasaran.

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1.

Stres

2.1.1. Pengertian Stres Stres dapat diartikan sebagai suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses berfikir, dan kondisi seseorang (Handoko, 2001). Stres yang berlebihan dapat mengancam kemampuan seseorang dalam menghadapi lingkungan. Orang yang mengalami stres menjadi tegang dan merasakan kekhawatiran kronis sehingga mereka sering menjadi marah-marah, agresif, tidak dapat rileks atau memperlihatkan sikap yang tidak kooperatif. Stres yang tidak diatasi dengan baik biasanya berakibat pada ketidakmampuan seseorang berinteraksi secara positif terhadap lingkungannya. Fisher (1990) mendefenisikan stres sebagai tanggapan, baik fisik maupun psikis, terhadap stressor. Stressor merupakan suatu kejadian yang menuntut atau meminta suatu tindakan dari seorang individu. Stres tidak selalu merupakan fenomena negatif atau merusak karena sejumlah stres dalam kenyataannya merupakan hal penting yang mungkin perlu dilalui sebagai proses mencapai tujuan. Apabila digunakan untuk menggambarkan perasaan subyektif, stres

diartikan

sebagai

persamaan

dari

ketegangan,

kecemasan,

kekhawatiran atau ketakutan. Ketika dipandang dari sisi positifnya, stres dipandang berguna jika dihubungkan dengan hasil akhirnya, yaitu kesuksesan yang dicapai. Namun, dalam kehidupan sehari-hari, stres berarti sumber atau penyebab dari sesuatu yang tidak menyenangkan, yang dikenal sebagai distress. Cooper dan Straw (1995) mengemukakan gejala stres terjadi dengan tanda-tanda sebagai berikut: 1. Fisik, yaitu nafas memburu, mulut dan kerongkongan kering, tangan lembab, merasa panas, otot-otot tegang, pencernaan terganggu, sembelit, letih yang tidak beralasan, sakit kepala, salah urat dan gelisah. 2. Perilaku, yaitu perasaan bingung, cemas dan sedih, jengkel, salah paham, tidak berdaya, tidak mampu berbuat apa-apa, gelisah, tidak menarik, kehilangan semangat, sulit konsentrasi, sulit berfikir jernih,

7

sulit membuat keputusan, hilangnya kreatifitas, hilangnya gairah dalam penampilan dan hilangnya minat terhadap orang lain. 3. Watak dan kepribadian, yaitu sikap hati-hati menjadi cermat yang berlebihan, cemas menjadi lekas panik, kurang percaya diri dan sering merasa jengkel. Selain itu, menurut Braham dikutip dari Handoyo (2001), gejala stres dapat berupa tanda-tanda sebagai berikut: 1. Fisik, yaitu sulit tidur, tidur tidak teratur, sakit kepala, sulit buang air besar, adanya gangguan pencernaan, radang usus, kulit gatal-gatal, punggung terasa sakit, urat-urat pada bahu dan leher terasa tegang, keringat berlebihan, berubah selera makan, tekanan darah tinggi atau serangan jantung dan kehilangan energi. 2. Emosional, yaitu marah-marah, mudah tersinggung dan terlalu sensitif, gelisah dan cemas, suasana hati mudah berubah, sedih, mudah menangis dan depresi, gugup, agresif terhadap orang lain. 3. Intelektual, yaitu mudah lupa, pikiran kacau, daya ingat menurun, sulit untuk berkonsentrasi, suka melamun berlebihan, pikiran hanya dipenuhi oleh satu pemikiran. 4. Interpersonal, yailu acuh dan mendiamkan orang lain, kepercayaan pada orang lain menurun, mudah mengingkari janji pada orang lain, senang mencari kesalahan orang lain atau menyerang dengan kata-kata, menutup diri secara berlebihan dan mudah menyalahkan orang lain. Stres merupakan suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses berfikir dan kondisi seseorang yang terpaksa memberikan tanggapan melebihi kemampuan dirinya dalam menyesuaikan diri terhadap suatu tuntutan eksternal atau lingkungan. Stres yang terlalu besar dapat mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi lingkungannya, sehingga pada diri karyawan berkembang berbagai macam gejala stres yang dapat mengganggu pelaksanaan kerja. Gejala stres di tempat kerja sangat berhubungan dengan kualitas kerja dan interaksi individu di tempat kerja. Gejala stres di tempat kerja meliputi kepuasan kerja yang rendah, kinerja yang menurun, semangat dan

8

energi berkurang, komunikasi tidak lancar, kurang baik dalam mengambil keputusan, kurang reatifitas dan inovatif, serta tugas-tugas yang dilakukan tidak bermanfaat. Stres terjadi karena ketidakseimbangan antara keinginan dan kemampuan dalam memenuhinya, sehingga menimbulkan konsekuensi penting bagi diri seseorang. Stres juga dipandang sebagai suatu kondisi individu dihadapkan pada kesempatan, hambatan, dan keinginan serta hasil yang diperoleh sangat penting tetapi tidak sesuai dengan yang diharapkan. Sebagai seorang manajer, dalam mengelola stres pekerja ditempat kerja, lebih bersifat pada pemahaman akan penyebab stres itu sendiri dan mengambil tindakan yang efektif untuk menguranginya dalam rangka pencapaian tujuan organisasi terutama melalui komunikasi dua arah (interpersonal). 2.1.2. Stres Kerja Ada beberapa alasan masalah stres berkaitan dengan organisasi perlu diangkat ke permukaan saat ini. Alasan tersebut terdiri dari: 1. Masalah stres adalah masalah yang akhir-akhir ini hangat dibicarakan, dan sangat berkaitan erat dengan produktivitas kerja karyawan. 2. Selain dipengaruhi oleh faktor-faktor yang bersumber dari luar organisasi, stres juga dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berasal dari dalam organisasi. 3. Karyawan harus dapat memahami sumber-sumber stres dan mengetahui cara-cara mengatasinya. Hal ini berkaitan dengan kelangsungan organisasi yang sehat dan efektif. 4. Karyawan, manajer dan staf lainnya yang terlibat dalam duni kerja, pernah mengalami stres meskipun dalam taraf yang amat rendah. 5. Dalam zaman kemajuan di segala bidang seperti sekarang ini manusia semakin sibuk. Di satu pihak peralatan kerja semakin modern dan efisien dan di lain pihak beban kerja di satuan-satuan organisasi juga semakin bertambah. Keadaan ini akan menuntut energi dan kinerja karyawan

yang

lebih

besar.

Sebagai

akibatnya,

pengalaman-

9

pengalaman yang disebut stres dalam taraf yang cukup tinggi menjadi terasa (Nirmala, 1999). Masalah-masalah yang berhubungan dengan stres kerja sering dikaitkan dengan pengertian stres yang terjadi di lingkungan pekerjaan, yaitu dalam proses interaksi antara seorang karyawan dengan aspek-aspek pekerjaannya. Di dalam membicarakan stres kerja ini perlu terlebih dahulu mengerti pengertian stres secara umum. Di kalangan para pakar belum terdapat kata sepakat dan kesamaan persepsi tentang batasan stres. Baron & Greenberg dikutip dari Margiati (1999), mendefinisikan stres sebagai reaksi-reaksi emosional dan psikologis yang terjadi pada situasi ketika individu yang mengalami stres tidak bisa mengatasi masalahnya. Aamodt dikutip dari Margiati (1999) memandang stress sebagai respon adaptif yang merupakan karakteristik individu, konsekuensi, tindakan eksternal, situasi atau peristiwa yang terjadi baik secara fisik maupun psikologis. Gibson et al,. dikutip dari Yulianti (2000) mengemukakan bahwa stres kerja berdasarkan konseptual adalah sebagai stimulus, respon dan stimulus-respon. Stres sebagai stimulus merupakan pendekatan yang menitikberatkan pada lingkungan. Definisi stimulus memandang stres sebagai suatu kekuatan yang menekan individu untuk memberikan tanggapan terhadap stresor. Pendekatan ini memandang stres sebagai konsekuensi dari interaksi antara stimulus lingkungan dengan respon individu. Pendekatan stimulus-respon mendefinisikan stres sebagai konsekuensi dari interaksi antara stimulus lingkungan dengan respon individu. Stres dipandang tidak sekedar sebuah stimulus atau respon, melainkan stres merupakan hasil interaksi unik antara kondisi stimulus lingkungan dan kecenderungan individu untuk memberikan tanggapan. Masalah stres kerja di dalam organisasi perusahaan menjadi gejala yang penting diamati ketika timbulnya tuntutan untuk selalu efisien di dalam pekerjaan. Akibat adanya stres kerja tersebut seseorang akan menjadi nervous, merasakan kecemasan, tegang dan emosi, proses berfikir dan kondisi fisik individu menurun. Selain itu, akibat yang ditimbulkan

10

oleh stres kerja, karyawan akan mengalami beberapa gejala stres yang dapat mengancam dan mengganggu pelaksanaan kerja, seperti mudah marah dan agresif, tidak rileks dalam pekerjaan, emosi tidak stabil, tidak mau bekerjasama. Terjadinya stres kerja juga disebabkan oleh tidak adanya keseimbangan antara karakteristik kepribadian karyawan dengan karakteristik aspek-aspek pekerjaan dan beberapa atribut tertentu yang rnempengaruhi stres seorang karyawan. 2.1.3. Faktor-Faktor Penyebab Stres Kerja Terdapat dua faktor penyebab atau sumber yang memicu munculnya stres kerja, yaitu faktor lingkungan kerja dan faktor personal (Dwiyanti, 2001). Faktor lingkungan kerja dapat berupa kondisi fisik, manajemen kantor maupun hubungan sosial di lingkungan pekerjaan, sedangkan faktor personal terdiri dari tipe kepribadian, peristiwa atau pengalaman pribadi dan kondisi sosial-ekonomi keluarga. Meskipun faktor personal secara tidak langsung berhubungan dengan kondisi pekerjaan, tetapi dampak yang ditimbulkan dalam pekerjaan sangat besar, sehingga faktor personal ditempatkan sebagai sumber atau penyebab munculnya stres. Secara umum faktor tersebut dikelompokkan sebagai berikut: 1. Tidak adanya dukungan sosial. Mengandung arti bahwa stres akan cenderung muncul pada karyawan yang tidak mendapatkan dukungan dari lingkungan sosial. Dukungan sosial tersebut dapat berupa dukungan dari lingkungan pekerjaan maupun lingkungan keluarga. Banyak kasus menunjukkan bahwa karyawan yang mengalami stres kerja adalah mereka yang tidak mendapat kan dukungan, khususnya moril dari keluarga, seperti orang tua, mertua, anak dan teman. Begitu juga ketika seseorang tidak memperoleh dukungan dari rekan sekerjanya (baik pimpinan maupun bawahan) akan cenderung lebih mudah terkena stress, sehingga merasa tidak nyamanan dalam menjalankan pekerjaan dan tugas (Dwiyanti, 2001). 2. Tidak adanya kesempatan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan di kantor. Hal ini berkaitan dengan hak dan kewenangan seseorang

11

dalam menjalankan tugas dan pekerjaannya. Banyak orang mengalami stres kerja ketika tidak bisa memutuskan persoalan yang menjadi tanggung jawab dan wewenangannya. Stres kerja juga bisa terjadi ketika seorang karyawan tidak dilibatkan dalam pembuatan keputusan yang menyangkut dirinya. 3. Pelecehan seksual, yaitu kontak atau komunikasi yang berhubungan atau dikonotasikan berkaitan dengan seks yang tidak diinginkan. Pelecehan seksual ini bisa dimulai dari yang paling kasar seperti memegang bagian badan yang sensitif, mengajak kencan dan semacamnya sampai yang paling halus berupa rayuan, pujian bahkan senyuman. Stres akibat pelecehan seksual banyak terjadi pada negara yang tingkat kesadaran warga (khususnya wanita) terhadap persamaan jenis kelamin cukup tinggi, namun tidak ada undang-undang yang melindunginya (Baron and Greenberg dikutip dari Margiati, 1999). 4. Kondisi lingkungan kerja. Kondisi lingkungan kerja secara fisik mempengaruhi stres kerja yang meliputi suhu yang terlalu panas, dingin, sesak, kurang cahaya dan menimbulkan kebisingan. Ruangan yang terlalu panas menyebabkan ketidaknyamanan seseorang dalam menjalankan pekerjaannya, begitu juga ruangan yang terlalu dingin. Panas tidak hanya dalam pengertian temperatur udara, tetapi juga sirkulasi atau aliran udara. 5. Manajemen yang tidak sehat. Banyak orang yang stres dalam pekerjaan ketika gaya kepemimpinan para manajernya cenderung neurotis, yaitu seorang pemimpin yang sangat sensitif, tidak percaya orang lain (khususnya bawahan), perfeksionis, terlalu mendramatisir suasana hati atau peristiwa, sehingga mempengaruhi pembuatan keputusan di tempat kerja. Situasi kerja atasan selalu mencurigai bawahan, membesarkan peristiwa atau kejadian-kejadian kecil yang membuat seseorang menjadi tidak leluasa menjalankan pekerjaannya dan pada akhirnya menimbulkan stres. 6. Tipe kepribadian. Seseorang dengan kepribadian tipe A cenderung mengalami stres dibanding kepribadian tipe B. Beberapa ciri

12

kepribadian tipe A ini adalah sering merasa diburu-buru dalam menjalankan pekerjaannya, terburu-buru, konsentrasi pada lebih dan satu pekerjaan pada waktu yang sama, cenderung tidak puas terhadap hidup (apa yang diraih), cenderung berkompetisi dengan orang lain meskipun dalam situasi atau peristiwa yang non kompetitif. Bagi pihak perusahaan akan selalu mengalami masalah ketika mengambil pegawai dengan kepribadian tipe A. Sebab, di satu sisi akan memperoleh hasil yang bagus dari pekerjaan mereka, namun di sisi lain perusahaan akan mendapatkan pegawai yang beresiko terhadap serangan atau penyakit jantung. 7. Peristiwa atau pengalaman pribadi. Stres kerja sering disebabkan oleh pengalaman pribadi yang menyakitkan, kematian pasangan, perceraian, sekolah, anak sakit atau gagal sekolah, kehamilan tidak diinginkan, peristiwa traumatis atau menghadapi masalah (pelanggaran) hukum. Banyak kasus menunjukkan bahwa tingkat stres paling tinggi terjadi pada seseorang yang ditinggal mati pasangannya, sementara yang paling rendah disebabkan oleh pindah tempat tinggal. Disamping itu, ketidakmampuan memenuhi kebutuhan sehari-hari, kesepian, perasaan tidak aman, juga termasuk dalam kategori ini (Baron & Greenberg dikutip dari Margiati, 1999). Menurut Hasibuan (1990), faktor-faktor penyebab stres kerja terdiri dari: 1. Beban kerja yang sulit dan berlebihan. 2. Tekanan dan sikap pimpinan yang kurang adil dan wajar. 3. Waktu dan peralatan kerja yang kurang memadai. 4. Konflik antara pribadi dengan pimpinan atau kelompok kerja. 5. Balas jasa yang terlalu rendah. 6. Masalah-masalah keluarga seperti anak, istri, mertua, dan lain-lain. Davis dan Newstrom dikutip dari Margiati (1999) menyatakan bahwa stres kerja terjadi dikarenakan oleh: 1. Adanya tugas yang terlalu banyak. Banyaknya tugas tidak selalu menjadi penyebab stres, akan menjadi sumber stres bila banyaknya

13

tugas tidak sebanding dengan kemampuan baik fisik maupun keahlian dan waktu yang tersedia bagi karyawan. 2. Supervisor yang kurang pandai. Seorang karyawan dalam menjalankan tugas

sehari-hari

biasanya

di

bawah

bimbingan

sekaligus

mempertanggungjawabkan kepada supervisor. Jika seorang supervisor pandai dan menguasai tugas bawahan, ia akan membimbing dan memberi pengarahan atau instruksi secara baik dan benar. 3. Terbatasnya waktu dalam mengerjakan pekerjaan. Karyawan biasanya mempunyai

kemampuan

normal

menyelesaikan

tugas

kantor/perusahaan yang dibebankan kepadanya. Kemampuan bcrkaitan dengan keahlian, pcngalaman, dan waktu yang dimiliki. Dalam kondisi tertentu, pihak atasan seringkali memberikan tugas dengan waktu yang lerbatas. Akibatnya, karyawan dikejar waktu untuk menyelesaikan tugas sesuai tepat waktu yang ditetapkan atasan. 4. Kurang mendapat tanggungjawab yang memadai. Faktor ini berkaitan dengan hak dan kewajiban karyawan. Atasan sering memberikan tugas kepada bawahannya tanpa diikuti kewenangan (hak) yang memadai. Sehingga, jika harus mengambil keputusan harus berkonsultasi, kadang menyerahkan sepenuhnya pada atasan. 5. Ambiguitas peran. Agar menghasilkan performan yang baik, karyawan perlu mengetahui tujuan dari pekerjaan, apa yang diharapkan untuk dikerjakan serta scope dan tanggungjawab dari pekerjaan mereka. Saat tidak ada kepastian tentang definisi kerja dan apa yang diharapkan dari pekerjaannya akan timbul ambiguitas peran. 6. Perbedaan nilai dengan perusahaan. Situasi ini biasanya terjadi pada para karyawan atau manajer yang mempunyai prinsip yang berkaitan dengan profesi yang digeluti maupun prinsip kemanusiaan yang dijunjung tinggi (altruisme). 7. Frustrasi. Dalam lingkungan kerja, perasaan frustrasi memang bias disebabkan banyak faktor. Faktor yang diduga berkaitan dengan frustrasi kerja adalah terhambatnya promosi, ketidakjelasan tugas dan

14

wewenang serta penilaian/evaluasi staf, ketidakpuasan gaji yang diterima. 8. Perubahan tipe pekerjaan, khususnya jika hal terscbul tidak umum. Situasi ini bisatimbul akibat mutasi yang tidak sesuai dengan keahlian dan jenjang karir yang di lalui atau mutasi pada perusahaan lain, meskipun dalam satu grup namun lokasinya dan status jabatan serta status perusahaannya berada di bawah perusahaan pertama. 9. Konflik peran. Terdapat dua tipe umum konflik peran yaitu (a) konflik peran intersender, dimana pegawai berhadapan dengan harapan organisasi terhadapnya yang tidak konsisten dan tidak sesuai; (b) konflik peran intrasender, konflik peran ini kebanyakan terjadi pada karyawan atau manajer yang menduduki jabatan di dua struktur. Akibatnya, jika masing-masing struktur memprioritaskan pekerjaan yang tidak sama, akan berdampak pada karyawan atau manajer yang berada pada posisi dibawahnya, terutama jika mereka harus memilih salah satu alternatif. Sumber stres yang menyebabkan seseorang tidak berfungsi secara optimal atau menjadi jatuh sakit, tidak saja datang dari satu macam pembangkit tetapi dari beberapa pembangkit stres, yaitu disaat manusia bekerja. Lingkungan pekerjaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap kesehatan seseorang yang bekerja. Stres kerja merupakan pembangkit stres yang besar perannya terhadap kurang berfungsinya atau jatuh sakitnya karyawan yang bekerja. Faktor-faktor di pekerjaan yang bcrdasarkan yang dapat menimbulkan stres dapat dikelompokkan ke dalam lima kategon besar, yaitu faktor-faktor intrinsik dalam pekerjaan, peran dalam organisasi, pengembangan karir, hubungan dalam pekerjaan, serta struktur dan iklim organisasi (Hurrel dikutip dari Munandar, 2001) 1. Faktor-faktor intrinsik dalam pekerjaan Faktor-faktor intrinsik dalam pekerjaan meliputi tuntutan fisik dan tugas. Tuntutan fisik misalnya faktor kebisingan, sedangkan faktor-faktor tugas meliputi kerja malam, beban kerja, dan penghayatan dari resiko dan bahaya.

15

2. Peran individu dalam organisasi Setiap tenaga kerja bekerja sesuai dengan perannya dalam organisasi. Artinya setiap tenaga kerja mempunyai kelompok tugas yang harus dilakukan sesuai dengan peraturan yang ada dan sesuai dengan yang diharapkan oleh atasannya. Namun demikian, tenaga kerja tidak selalu berhasil untuk memainkan perannya tanpa menimbulkan masalah. Kurang baik berfungsinya peran, yang merupakan pembangkit stress meiiputi konflik peran dan ketaksaan peran (role ambiguity). 3. Pengembangan karir Unsur-unsur penting yang mempengaruhi pengembangan karir meliputi peluang untuk menggunakan ketrampilan jabatan sepenuhnya, peluang mengembangkan kctrampilan yang baru, penyuluhan karir untuk memudahkan

keputusan-keputusan

yang

menyangkut

karir.

Pengembangan karir merupakan pembangkit stres potensial yang mencakup ketidakpastian pekerjaan, promosi berlebih, dan promosi yang kurang. 4. Hubungan dalam pekerjaan Hubungan kerja yang tidak ditandai dengan gejala-gejala adanya kepercayaan dan minat yang rendah dalam pemecahan suatu masalah dalam organisasi. Ketidakpercayaan secara positif berhubungan dengan ketaksaan peran yang tinggi, yang mengarah ke komunikasi antar pribadi yang tidak sesuai antara pekerja dan ketegangan psikologikal dalam bentuk kepuasan pekerjaan yang rendah, kondisi kesehatan yang menurun, rasa diancam oleh atasan dan rekan-rekan kerja (Kahn et al., dikutip dari Munandar, 2001). 5. Struktur dan iklim organisasi Faktor stres yang dikenal dalam kategori ini adalah terpusat pada peranan tenaga kerja dan dukungan sosial. Kurangnya peran serta atau partisipasi dalam pengambilan keputusan berhubungan dengan suasana hati dan perilaku yang negatif. Peningkatan peluang untuk berperan serta menghasilkan peningkatan produktivitas, peningkatan taraf kesehatan mental dan fisik.

16

6. Tuntutan dari luar organisasi atau pekerjaan Kategori pembangkit stres dalam kategori ini meliputi segala unsur kehidupan seseorang yang dapat berinteraksi dengan peristiwa-peristiwa kehidupan dan pekerjaan di dalam satu organisasi dan tekanan pada individu. Isu-isu tentang keluarga, krisis kehidupan, kesulitan keuangan, keyakinan-keyakinan pribadi dan organisasi yang bertentangan, konflik antara tuntutan keluarga dan tuntutan perusahaan, semuanya dapat merupakan tekanan pada individu dalam pekerjaannya, sebagaimana halnya stres dalam pekerjaan mempunyai dampak yang negatif pada kehidupan keluarga dan pribadi. 7. Ciri-ciri individu Menurut pandangan interaktif, stres juga ditentukan oleh individu itu sendiri, sebatas mana individu tersebut melihat reaksi-reaksi tersebut sebagai pemenuhan stres. Reaksi-reaksi psikologis, fisiologis dan bentuk perilaku terhadap stres adalah hasil dari interaksi situasi dengan individu yang mencakup ciri-ciri kepribadian yang khusus dan pola-pola perilaku yang didasarkan pada sikap, kebutuhan, nilai-nilai, pengalaman masa lalu, keadaan hidup dan keterampilan yang meliputi inteligensi, pendidikan, pelatihan, pembelajaran. Dengan demikian, faktor-faktor dalam diri individu berfungsi sebagai faktor pengaruh antara rangsang dari lingkungan yang merupakan pembangkit stres potensial dengan individu. Faktor peubah ini yang menentukan individu dalam berinteraksi terhadap pembangkit stres potensial. Faktor organisasi yang menjadi sumber atau mempengaruhi stres cukup banyak. Beberapa diantaranya yang penting dan sering diteliti meliputi: 1. Role ambiguity and role conflict (ketidakjelasan peran dan konflik peran). Role ambiguity adalah suatu kesenjangan antara jumlah informasi yang

dimiliki

seseorang

dengan

yang

dibutuhkan

untuk

dapat

melaksanakan perannya dengan tepat (Brief et al., dikutip dari Nimran, 1999).

Ketidakjelasan

peran

bersifat

pembangkit

stress

karena

17

menghalangi individu untuk melakukan tugasnya dan menyebabkan timbulnya perasaan tidak aman dan tidak menentu. 2. Work overload (kelebihan beban kerja) Work overload atau kelebihan beban kerja oleh French & Caplan dikutip dari Nimran (1999) dibedakan dalam quantitative overload dan qualitative overload. Quantitative overload adalah "having too much to do", sedangkan yang qualitative overload adalah "too difficult." Jadi manakala para pekerja merasa bahwa terlalu banyak pekerjaan yang harus dikerjakan, terlalu beragam hal yang harus dilakukan, atau tidak cukup waktu yang tersedia untuk menyelesaikan lugas yang dibebankan, maka keadan ini disebut kelebihan beban kerja kuantitatif atau quantitative overload (Ivancevich & Matteson dikutip dari Nimran, 1999). 2.1.4. Dampak Stres Kerja Terhadap Perusahaan Rendall Schuller dalam Rini (2002) mengidentifikasi beberapa perilaku negatif karyawan yang berpengaruh terhadap organisasi. Stres yang dihadapi oleh karyawan berkorelasi dengan penurunan prestasi kerja, peningkatan ketidakhadiran kerja dan tendesi mengalami kecelakaan. Beberapa dampak negatif yang ditimbulkan oleh stres kerja meliputi: 1. Terjadinya kekacauan, hambatan baik dalam manajemen maupun operasional kerja. 2. Mengganggu aktivitas kerja. 3. Menurunkan tingkat produktivitas. 4. Menurunkan pemasukan dan keuntungan perusahaan. Kerugian finansial yang dialami perusahaan karena tidak imbangnya antara produktivitas dengan biaya yang dikeluarkan untuk membayar gaji, tunjangan dan fasilitas lainnya. 2.1.5. Dampak Stres Kerja Terhadap Karyawan Pengaruh stres kerja ada yang menguntungkan maupun merugikan bagi perusahaan. Pada taraf tertentu pengaruh yang menguntungkan perusahaan

diharapkan

akan

rnemacu

karyawan

untuk

dapat

menyelesaikan pekerjaan dengan sebaik mungkin. Reaksi terhadap stres merupakan reaksi bersifat psikis maupun fisik. Biasanya pekerja atau

18

karyawan yang stres akan menunjukkan perubahan perilaku. Perubahan perilaku terjadi pada individu sebagai usaha mengatasi stres. Usaha mengatasi stres dapat berupa perilaku melawan stres atau berdiam diri. Dalam kehidupan sehari-hari ketiga reaksi ini biasanya dilakukan secara bergantian, tergantung situasi dan bentuk stres. Ada empat jenis konsekuensi yang dapat ditimbulkan stres, yaitu: 1. Pengaruh psikologis yang meliputi kegelisahan, agresi, kelesuan, kebosanan, depresi, kelelahan, kekecewaan, kehilangan kesabaran dan harga diri yang rendah. 2. Pengaruh perilaku yang berupa peningkatan konsumsi alkohol, tidak nafsu makan atau makan berlebihan, penyalahgunaan obat-obatan, menurunnya semangat untuk berolahraga yang berakibat timbulnya beberapa penyakit. Pada saat stres juga terjadi peningkatan intensitas kecelakaan, baik di rumah maupun ditempat kerja atau di jalan. 3. Pengaruh kognitif, yaitu ketidakmampuan mengambil keputusan, kurangnya konsentrasi, dan peka terhadap ancaman. 4. Pengaruh fisiologis, yaitu menyebabkan gangguan pada kesehatan fisik yang berupa penyakit yang sudah diderita sebelumnya, atau memicu timbulnya penyakit tertentu. 2.1.6. Manajemen Strategi Stres Kerja Stres

dalam

pekerjaan

dapat

dicegah

dan

diatasi

tanpa

menimbulkan dampak yang negatif. Manajemen stres merupakan salah satu alternatif yang dapat mengatasinya, yaitu betajar menanggulangi masalah tersebut secara adaptif dan efektif. Para karyawan yang mengalami stres di tempat kerja akibat adanya persaingan, sering melampiaskan dengan cara bekerja lebih keras dan berlebihan. Hal ini bukan suatu cara yang efektif dalam memecahkan maslah stres, bahkan akan menimbulkan masalah baru yang berhubungan dengan stres. Ada beberapa cara yang lebih spesifik dalam mengatasi stressor. Individu tersebut harus memperhitungkan beberapa pedoman umum untuk memacu perubahan dan penanggulangannya. Pemahaman prinsip dasar menjadi bagian penting agar seseorang mampu merancang solusi terhadap

19

masalah yang muncul, terutama yang berkaitan dengan penyebab stres di tempat kerja. Di tempat kerja, stres dapat timbul pada beberapa tingkatan yang dimulai dari seorang karyawan yang bekerja dengan tidak baik, tidak adanya ketrampilan, hingga tidak suka bekerjasama (Margiati, 1999). Suprihanto, et al. (2003) menyatakan bahwa dari sudut pandang organisasi, manajemen mungkin tidak khawatir jika karyawannya mengalami stres ringan. Alasannya karena pada tingkat stres tertentu akan memberikan dampak positif. Hal ini akan mendesak karyawan untuk melakukan tugas lebih baik, tetapi pada tingkat stres yang tinggi atau stres ringan yang berkepanjangan akan

membuat menurunnya kinerja

karyawan. Stres ringan mungkin akan memberikan

keuntungan bagi

organisasi, tetapi dari sudut pandang individu hal tersebut merupakan hal yang tidak diinginkan. Manajemen mungkin akan berpikir untuk mencirikan tugas yang menyertakan stres ringan bagi karyawan untuk memberikan dorongan bagi karyawan, namun sebaliknya itu akan dirasakan sebagai tekanan oleh karyawan, sehingga diperlukan pendekatan yang tepat dalam mengelola stres. Ada dua pendekatan yang berhubungan dengan manajemen stres, yaitu pendekatan individu dan pendekatan organisasi. 1. Pendekatan individual Seorang karyawan dapat berusaha sendiri untuk mengurangi tingkat stresnya. Strategi yang bersifat individual yang cukup efektif, yaitu pengelolaan waktu, latihan fisik, latihan relaksasi dan dukungan sosial. Pengelolaan

waktu

yang

baik

maka

seorang

karyawan

dapat

menyelesaikan tugas dengan baik, tanpa adanya tuntutan kerja yang tergesa-gesa. Latihan fisik dapat meningkatkan kondisi tubuh agar lebih prima sehingga mampu menghadapi tuntutan tugas yang berat. Selain itu untuk mengurangi stres yang dihadapi pekerja perlu dilakukan kegiatankegiatan ringan. Strategi terakhir untuk mengurangi stres adalah berkumpul dengan para sahabat, kolega dan keluarga yang akan dapat memberikan dukungan dan saran-saran bagi individu tersebut.

20

2. Pendekatan organisasional Beberapa penyebab stres adalah tuntutan dari tugas dan peran serta struktur organisasi yang semuanya dikendalikan oleh manajemen, sehingga faktor-faktor tersebut dapat diubah. Strategi-strategi yang mungkin digunakan oleh manajemen untuk mengurangi stres karyawan dapat dilakukan melalui penyeleksian dan penempatan, penetapan tujuan, redesain pekerjaan, pengambilan keputusan partisipatif, komunikasi organisasional dan program kesejahteraan. Melalui strategi tersebut karyawan akan memperoleh pekerjaan yang sesuai dengan kemampuannya dan bekerja untuk tujuan yang mereka inginkan, adanya hubungan interpersonal yang sehat, perawatan terhadap kondisi fisik dan mental. 2.2.

Kinerja Pengertian kinerja atau prestasi kerja menurut Maier dikutip dari As’ad, (1991) sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Lawler and Poter menyatakan bahwa kinerja adalah succesfull role achievement yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya. Dari batasan tersebut As’ad menyimpulkan bahwa kinerja adalah hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan. “Performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function or activities during a specified time period” (Bernardin dan russel, 1993). Hal ini berarti bahwa kinerja merupakan hasil kerja karyawan dalam bekerja untuk periode waktu tertentu. Penekanan kinerja dititikberatkan pada hasil kerja yang diselesaikan karyawan dalam periode waktu tertentu. Pada dasarnya kinerja merupakan hal yang bersifat individual, karena karyawan memiliki tingkat kemampuan yang berbeda dalam menyelesaikan tugasnya. Kinerja bergantung pada kombinasi antara kemampuan, usaha dan kesempatan yang diperoleh. Menurut Mangkuprawira dan Hubeis (2007), kinerja adalah hasil dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi bersangkutan. Kinerja dapat bersifat tangible

21

dan intangible, tergantung pada bentuk dan proses pelaksanaan pekerjaan itu sendiri. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja menurut Bernardin dan Russel (1993) : 1. Quality, yaitu tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan. 2. Quantity, yaitu jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah rupiah, jumlah unit, jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan. 3. Timeliness, adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki, dengan memperhatikan koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain. 4. Cost-effectiveness, adalah tingkat sejauh mana penggunaan daya organisasi (manusia, keuangan, teknologi, material) dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi, atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumber daya. 5. Need for supervision, yaitu tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan. 6. Interpersonal Impact, yaitu tingkat sejauh mana karyawan/pegawai memelihara harga diri, nama baik dan kerja sama diantara rekan kerja dan bawahan. Menurut Handoko dikutip dari Thoyib (1998), ada enam metode penilaian kinerja karyawan, yaitu : 1. Lam Rating Scale. Evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja. 2. Checklist adalah untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan. Penilai biasanya atasan langsung. Metode ini bisa memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi hal-hal yang baik.

22

3. Metode peristiwa kritis (critical incident method). Penilaian yang berdasarkan catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kritis. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan dan mengurangi kesalahan. 4. Metode peninjauan lapangan (field review method). Seseorang ahli departemen turun ke lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja karyawan. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi yang diperoleh. Evaluasi dikirim kepada penyelia. 5. Tes dan observasi prestasi kerja, bila jumlah pekerja terbatas, penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes bias dilakukan secara tertulis ataupun peragaan keterampilan. Metode evaluasi ini terdiri dari tiga kelompok, yaitu ranking, grading, point allocation method. 6. Method ranking. Penilai membandingkan satu karyawan dengan karyawan lain siapa yang paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai terjelek. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor pembanding, subyek kesalahan, sedangkan keuntungannya adalah kemudahan dalam administrasi dan penjelasan 2.3.

Penelitian Terdahulu Henny (2007) melakukan penelitian tentang hubungan stres kerja dengan kepuasan kerja karyawan bagian customer care pada PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk Bekasi. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa dari sumber stres kerja diperoleh kondisi stres kerja karyawan rendah, sedangkan dari faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja diperoleh kondisi kepuasan kerja karyawan tinggi. Kemudian diperoleh hasil bahwa stres kerja tidak memiliki hubungan dengan karakteristik karyawan, serta kepuasan kerja dengan karakteristik karyawan memiliki

23

hubungan pada usia, lama kerja, tingkat pendidikan, dan gaji. Selain itu, diperoleh juga hubungan antara stres kerja dengan kepuasan kerja yang signifikan dengan nilai korelasi rendah, yang berarti apabila stres karyawan menurun, maka akan diikuti dengan kepuasan kerja karyawan yang meningkat. Teknik pengolahan dan analisis data menggunakan Rank Spearman dan Chi-Square. Sinulingga (2009) melakukan penelitian pada PT. Lasallefood Indonesia di Cimanggis, menganalisis hubungan stres kerja dengan kinerja karyawan bagian produksi. Dihasilkan bahwa stres kerja dan faktor-faktor kinerja tidak memiliki hubungan dengan karakteristik karyawan. Hubungan antara variabel stres kerja dengan faktor kinerja seperti wewenang dengan disiplin serta variabel stres kerja lainnya seperti teknologi dengan faktor kinerja seperti loyalitas memiliki hubungan yang sangat lemah. Namun, secara garis besar variabel stres kerja dengan faktor-faktor kinerja lainnya tidak memiliki hubungan yang signifikan. Teknik analisis data yang digunakan adalah Rank Spearman dan ChiSquare.

III. METODE PENELITIAN

3.1.

Kerangka Pemikiran

3.1.1. Kerangka Pemikiran Konseptual Dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat ditengah globalisasi saat ini, perusahaan dituntut harus mampu memunculkan ide dan inovasi yang baru guna meningkatkan daya saing. Perubahanperubahan yang dilakukan perusahaan dalam merestrukturisasi ataupun merubah sistem-sistem kerja yang terkait akan berdampak langsung terhadap kinerja karyawan. Apabila perubahan-perubahan tersebut dapat diterima oleh karyawan, maka akan lahir peningkatan kinerja dalam perusahaan tersebut. Namun sebaliknya, penolakan yang dilakukan karyawan akan memicu timbulnya stres dalam bekerja. Stres kerja dapat mempengaruhi psikis dan fisik karyawan. Hal ini berdampak pada kegiatan kerja karyawan di perusahaan yang terlihat dari naik turunnya kinerja mereka. Menurut Hasibuan (1990), faktor-faktor penyebab stres kerja terdiri dari: 1. Beban kerja yang sulit dan berlebihan. 2. Tekanan dan sikap pimpinan yang kurang adil dan wajar. 3. Waktu dan peralatan kerja yang kurang memadai. 4. Konflik antara pribadi dengan pimpinan atau kelompok kerja. 5. Balas jasa yang terlalu rendah. 6. Masalah-masalah keluarga seperti anak, istri, mertua, dan lain-lain. Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja menurut Bernardin dan Russel (1993) : 1. Quality, yaitu tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan. 2. Quantity, yaitu jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah rupiah, jumlah unit, jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan.

25

3. Timeliness, adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki, dengan memperhatikan koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain. 4. Cost-effectiveness, adalah tingkat sejauh mana penggunaan daya organisasi (manusia, keuangan, teknologi, material) dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi, atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumber daya. 5. Need for supervision, yaitu tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan. 6. Interpersonal Impact, yaitu tingkat sejauh mana karyawan/pegawai memelihara harga diri, nama baik dan kerja sama diantara rekan kerja dan bawahan. Untuk mengetahui pengaruh dari perubahan restrukturisasi perusahaan terhadap tingkat stres kerja yang kemudian dihubungkan dengan pengaruhnya terhadap kinerja karyawan, maka perlu dilakukan proses identifikasi (a) faktor-faktor stres kerja dan (b) faktor-faktor kinerja karyawan. Kegiatan-kegiatan tersebut dilakukan dengan menggunakan kuesioner dan wawancara langsung. Skala pengukuran yang digunakan adalah skala likert dengan 5 kategori (sangat setuju, setuju, ragu-ragu, tidak setuju, dan sangat tidak setuju). Selanjutnya, dilakukan analisis data menggunakan rata-rata tertimbang, uji Chi-square dan korelasi Rank Spearman sehingga dapat diidentifikasi (1) hubungan antara karakteristik karyawan dengan stres dan kinerja, (2) hubungan antara variabel stres kerja (konflik kerja, beban kerja, waktu kerja, pengaruh kepemimpinan, balas jasa, dan masalah keluarga) dengan kinerja karyawan, dan (3) seberapa besar hubungan antara variablel stres kerja (konflik kerja, beban kerja, waktu kerja, pengaruh kepemimpinan, balas jasa, dan masalah keluarga) dengan kinerja karyawan. Secara lebih lengkap, kerangka konseptual penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 1.

26

Visi dan misi PT. Perkebunan Nusantara V

Adanya peningkatan gg daya saing perusahaan

Perusahaan melakukan perubahan pada gg dimensi struktural dan kontekstual

gg Stres kerja (X)

Kinerja karyawan (Y)

Variabel-variabel stres kerja: 1. Konflik kerja 2. Beban kerja 3. Waktu kerja 4. Pengaruh kepemimpinan 5. Balas jasa 6. Masalah keluarga

Skala Likert

Variabel-variabel kinerja: 1. Quality 2. Quantity 3. Timeliness 4. Cost-effectiveness 5. Need for supervision 6. Interpersonal Impact

Kuesioner dan wawancara

Hubungan faktor stres kerja dan kinerja karyawan Analisis Rata-rata Tertimbang, Uji Chi-square, dan Rank Spearman

Kesimpulan dan hasil

Rekomendasi Gambar 1. Kerangka Pemikiran Pengaruh Stres Kerja terhadap Kinerja Karyawan PT. Perkebunan Nusantara V

27

3.2.

Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di PT. Perkebunan Nusantara V pada bulan September sampai Oktober 2010.

3.3.

Populasi dan Sampel

3.3.1. Populasi Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Perkebunan Nusantara V pada divisi Pemasaran, Produksi, Keuangan, dan Sumber daya manusia, serta memiliki pengalaman bekerja lebih dari satu tahun. Populasi karyawan pada masing-masing bagian (Tabel 1). Tabel 1. Populasi Karyawan No Bagian 1 Sumberdaya Manusia 2 Keuangan 3 Produksi 4 Pemasaran Jumlah Responden

Jumlah Responden 55 70 55 20 200

3.2.1. Sampel Jumlah sampel yang akan diteliti terdiri dari 200 orang karyawan PT. Perkebunan Nusantara V, artinya pengambilan sampel menggunakan seluruh populasi yang ada (sensus). Selain itu, sampel adalah karyawan yang memiliki kriteria telah bekerja lebih dari 1 tahun (judgmental sampling), yang kemudian akan dikelompokkan kedalam bagian Sumberdaya Manusia, Keuangan, Produksi, dan Pemasaran (sratified sampling). 3.4.

Metode Penelitian

3.4.1. Sumber data Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari lapangan melalui wawancara dan pengisian kuesioner oleh responden. Data sekunder adalah data yang diperoleh, dikumpulkan dan diolah oleh pihak lain, baik sudah dalam bentuk publikasi, seperti data

28

yang diperoleh dari situs-situs internet dan data lainnya yang berhubungan langsung dengan objek yang diteliti. 3.4.2. Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data dilakukan dengan cara penyebaran kuesioner kepada setiap responden guna mendapatkan respon positif terhadap stres kerja yang terjadi diperusahaan yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan yang dihubungkan dengan variabel independen (stres kerja) dan variabel dependen (kinerja). Metode pengumpulan data dengan interview tidak dapat dilakukan karena peneliti tidak diberi wewenang atau izin dari pihak perusahaan, sehingga penyebaran kuesioner dilakukan oleh bagian direksi sendiri kepada responden yang dituju. 3.5.

Pengolahan dan Analisis Data

3.5.1. Uji Validitas dan Reliabilitas Uji validitas dilakukan untuk mengetahui tingkat kevalidan dari instrumen (kuesioner) yang digunakan dalam pengumpulan data. Uji validitas ini dilakukan untuk mengetahui item-item yang tersaji dalam kuesioner benar-benar mampu mengungkapkan tentang yang akan diteliti. Uji validitas diperoleh dengan cara mengkorelasi setiap skor indikator dengan total skor indikator variabel. Hasil korelasi dibandingkan dengan nilai kritis pada taraf siginifikan 0,05. Suatu instrumen dikatakan valid apabila mampu mengukur apa yang diinginkan dan tinggi rendahnya validitas instrumen menunjukkan sejauh mana data yang terkumpul tidak menyimpang dari gambaran tentang variabel yang dimaksud. Menurut Sugiyono (2003), cara yang digunakan untuk menguji validitas adalah dengan analisa menggunakan item. Setiap nilai yang ada pada setiap butir pertanyaan dikorelasikan dengan total nilai seluruh butir pertanyaan untuk suatu variabel dengan menggunakan rumus korelasi Product Moment. Syarat minimum dianggap valid apabila nilai r hitung > dari nilai r tabel. Perhitungan korelasi Product Moment dihitung dengan menggunakan rumus yang dikemukakan oleh Arikunto (2002):

29

n  XY  ( X)( Y)

r

N X

2



 ( X)2 N Y 2  ( Y) 2



………………………...(1)

Dimana: r = Koefisien korelasi variabel bebas dan variabel terikat n = Banyaknya sampel X = Skor tiap item Y = Skor total variabel Uji reabilitas bertujuan untuk menguji sejauh mana alat pengukur (kuesioner) dapat dipercaya atau diandalkan. Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui adanya konsistensi alat ukur dalam penggunaannya dan mempunyai hasil yang konsisten apabila digunakan berkali-kali pada waktu yang berbeda. Menurut Arikunto (2002) menyatakan bahwa untuk uji reliabilitas digunakan Teknik Alpha Cronbach. Suatu instrumen dikatakan reliabel jika memiliki koefisien keandalan atau alpha sebesar 0,6 atau lebih. Pada penelitian ini perhitungan reliabilitas menggunakan rumus alpha (Arikunto, 2002) sebagai berikut: 2  k   σb  r11    1 ……………………………………………(2) στ 2   k  1 

Dimana:





x

2

x 

2

N

N r11 = reliabilitas instrumen k = banyaknya butir pertanyan b 2 = jumlah varians butir t 2 = jumlah varian total

3.5.2. Rata-Rata Tertimbang Rata-rata tertimbang digunakan untuk mengelompokkan jawaban responden terhadap masing-masing kriteria (skala 1-5), dimana skala tersebut memiliki bobot masing-masing sebagai berikut: Bobot nilai = 5

Sangat setuju

Bobot nilai = 4

Setuju

Bobot nilai = 3

Kurang setuju

30

Bobot nilai = 2

Tidak setuju

Bobot nilai = 1

Sangat tidak setuju

Kemudian jumlah responden dikelompokkan di dalam setiap kriteria dikalikan dengan bobotnya, lalu hasil perkalian di dalam setiap kriteria di jumlahkan dan dibagi jumlah respondennya, sehingga didapat suatu nilai rata-rata tertimbang yang berada pada skala 1-5. Rumus sebagai berikut: Xi

1

2

3

4

5

Fi

f1

f2

f3

f4

f5

𝑋=

𝑓𝑖

𝒏 𝒊=𝟏 𝑿𝒊𝒇𝒊 𝒏 𝒇𝒊 ……………………………………………………...(3) 𝒊=𝟏

Keterangan : Xi = skor butir ke-i fi = frekuensi skor ke-i Dari hasil nilai rata-rata tertimbang kemudian ditentukan rentang skala tiap komponen dengan menggunakan rumus rentang skala (1-5): RS =

(𝑚 −1) 𝑚

……………………………………………………………..(4)

Keterangan : m = jumlah alternatif jawaban tiap pertanyaan Setelah dilakukan perhitungan, skala penilaian menggunakan rentang skala (5-1)/5 = 0,8, sehingga didapat rentang 1,0-1,8 untuk kategori “sangat tidak setuju”, 1,9-2,6 untuk kategori “tidak setuju”, 2,73,4 untuk kategori “kurang setuju”, 3,5-4,2 untuk kategori “setuju”, dan 4,3-5,0 untuk kategori “sangat setuju”. Nilai rata-rata tertimbang yang telah didapat menunjukkan persepsi karyawan terhadap faktor penyebab stres kerja dan faktor-faktor kinerja karyawan.

31

3.5.3. Tabulasi Silang dan Uji Chi-square Tabulasi

silang

adalah

teknik

yang

digunakan

untuk

membandingkan dan melihat tingkat atau hubungan yang terjadi antara dua variabel atau lebih, sedangkan uji Chi-square dilakukan untuk menentukan apakah hubungan antar dua variabel signifikan atau tidak secara statistik. Uji Chi-square (X2) hanya digunakan untuk data diskrit, dan hanya mengevaluasi kemungkinan ada hubungan beberapa faktor dari nilai pengamatan yang disebabkan oleh faktor coba-coba atau sampling error (Djarwanto, 2003). Pada penelitian ini, uji Chi-square digunakan untuk melihat keeratan hubungan antara karakteristik karyawan (jenis kelamin, umur, pendidikan, lama kerja, dan jabatan) dengan stres kerja dan kinerja karyawan. Rumus Chi-square sebagai berikut (Sugiyono, 2003) :

r i=0

X2 =

(𝑂𝑖𝑗 −𝐸𝑖𝑗 )2 c j=0 𝐸𝑖𝑗

…………………………………………(5)

Dimana: X2 Oij Eij

=

Chi-square

=

Nilai observasi dari baris ke-i dan kolom ke-j

=

Nilai yang diharapkan dari baris ke-i dan kolom ke-j

Hipotesis yang digunakan adalah: H0 H1

= =

kedua variabel tidak memiliki hubungan kedua variabel memiliki hubungan

H0 ditolak jika X2 lebih besar dari critical value. Critical value diperoleh dari tabel distribusi Chi-square. Tingkat signifikansi (α) yang digunakan adalah sebesar 5%. Kesimpulan hipotesis dapat dilihat juga dari nilai P value (peluang nyata) lebih besar dari X2. H0 ditolak jika nilai P value kurang dari α = 5%.

32

3.5.4. Korelasi Rank Spearman Menurut Djarwanto (2003) korelasi Rank Spearman diperlukan untuk mengukur keeratan hubungan antara dua variabel dimana dua variabel tersebut tidak mempunyai joint normal distribution dan conditional variance yang tidak diketahui sama. Korelasi Rank Spearman juga dipergunakan apabila pengukuran kuantitatif

secara eksak tidak

mungkin atau sulit dilakukan. Sementara Pratisto (2004) menyebutkan bahwa Rank Spearman digunakan untuk tingkat

mengukur keeratan

hubungan antara variabel satu dengan variabel lain berdasarkan rankingnya, termasuk dalam statistik non-parametrik. Tahapan pengolahan data kuesioner menggunakan Rank Spearman menurut Umar (2001): 1) Memberikan skor pada masing-masing jawaban responden berdasarkan bobot tertentu pada setiap jawaban dengan skala Likert. 2) Memindahkan jawaban dari lembar kuesioner ke lembar tabulasi dan menghitung nilai total dari masing-masing variabel dengan program komputer Microsoft Excel. 3) Memindahkan data ke lembar kerja untuk diolah dan dianalisis dengan menggunakan program SPSS. Rumus koefisien korelasi Rank Spearman adalah sebagai berikut:

𝑟𝑠 = 1-

6 𝑛𝑖=1 𝑑 𝑖2 𝑛(𝑛 2 −1)

……………………………………………….(6)

Keterangan: 𝑟𝑠 = Koefisien korelasi Rank Spearman 𝑑𝑖2 = Selisih antara peringkat X dan Y n = Jumlah sampel Besarnya nilai terletak antara -1< 𝑟𝑠 < 1, yang artinya: 𝑟𝑠 = +1, hubungan X dan Y sempurna positif. 𝑟𝑠 = -1, hubungan X dan Y sempurna negatif. 𝑟𝑠 = 0, hubungan X dan Y sangat lemah dan tidak ada hubungan.

33

Tabel 2. Rentang Keeratan Hubungan Nilai r Interval Koefisien Keeratan Hubungan 0,00 < r < 0,20

Sangat lemah

0,20 ≤ r < 0,40

Lemah

0,40 ≤ r < 0,60

Sedang

0,60 ≤ r < 0,80

Kuat

0,80 ≤ r < 1,00

Sangat kuat

Perumusan hipotesis: H0 : Tidak ada hubungan antara stres kerja dan kinerja karyawan. H1 : Ada hubungan antara stres kerja dan kinerja karyawan. Kriteria pengujian hubungan hipotesis H0 adalah: Tolak H0 : jika nilai peluang < tingkat signifikansi Tolak H1 : jika nilai peluang > tingkat signifikansi Tingkat signifikansi yang digunakan adalah 0,05 (5%) karena dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua variabel dan sering digunakan dalam penelitian ilmu sosial. Koefisien korelasi Rank Spearman (rs) menunjukkan kuat tidaknya hubungan antara variabel X dan Y. skala hubungan kedua peubah berdasarkan batasan champion yang digunakan untuk mengkategorikan nilai rs yaitu sebagai berikut: 1) 0,00 sampai 0,25 atau 0,00 sampai -0,25 disebut no association, yaitu kondisi yang menunjukkan tidak adanya hubungan antara variabel X dan Y. 2) 0,26 sampai 0,50 atau -0,26 sampai -0,50 disebut moderately low association, yaitu kondisi yang menunjukkan hubungan yang lemah antara variabel X dan Y. 3) 0,51 sampai 0,75 atau -0,51 sampai -0,75 disebut moderately high association, yaitu kondisi yang menunjukkan adanya hubungan yang agak kuat antara variabel X dan Y.

34

4) 0,76 sampai 1,00 atau -0,76 sampai 1,00 disebut sebagai high association, yaitu kondisi yang menunjukkan hubungan yang kuat antara variabel X dan Y.

1V. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1.

Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1. Sejarah PT. Perkebunan Nusantara V PT. Perkebunan Nusantara V (Persero), disingkat PTPN V, dibentuk berdasarkan PP No. 10 Tahun 1996, tanggal 14 Februari 1996, tentang Penyetoran Modal Negara Republik Indonesia untuk Pendirian Perusahaan Perseroan (Persero). Perusahaan yang berstatus sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) ini merupakan penggabungan kebun-kebun di Wilayah Sumatera Utara dari eks PTP II, PTP IV dan PTP V. Secara efektif perusahaan ini mulai beroperasi sejak tanggal 9 April 1996 dengan kantor pusat di Pekanbaru, Riau. Anggaran Dasar Perusahaan dbuat di depan Notaris Harun Kamil melalui Akta No. 38 tanggal 11 Maret 1996 dan disahkan melalui Keputusan Menteri Kehakiman RI No. C2-8333.HT.01. Tahun 1996, seta telah diumumkan dalam Berita Negara RI No. 80 tanggal 4 Oktober 1996, dan Tambahan Berita Negara RI No. 8565/1996.Akan tetapi, Anggaran Dasar Perusahaan itu kemudian mengalami perubahan, dengan Akta Notaris Sri Rahayu Hadi Prasetyo, SH No. 01/2002 tanggal 1 Oktober 2002.Perubahan ini telah mendapat persetujuan Menteri Kehakiman dan HAM RI melalui Surat Keputusan No. C-20923.HT.01.04.TH.2002, dan telah diumumkan dalam Berita Negara RI No. 75 tanggal 19 September 2003 dan Tambahan Berita Negara RI No. 8785/2003. Perusahaan ini telah tercatat di Bursa Efek Indonesia pada tanggal 13 November 2003, yang ditandai dengan terbitnya obligasi perusahaan berupa obligasi seri A dan seri B sejumlah Rp. 300.000.000.000,- ke publik. Sampai dengan tahun 2008, perusahaan mengelola beberapa unit kerja, yaitu: 1 unit kantor pusat, 6 unit bisnis strategis; 25 unit kebun inti/plasma; 12 pabrik kelapa sawit;2 unit pabrik karet; 1 unit pabrik kakao; 4 fasilitas pengelolaan karet; dan 3 unit rumah sakit. Areal yang dikelola oleh perusahaan seluas 160.745 Ha, terdiri dari 86.219 Ha lahan sendiri atau inti dan 74.526 Ha lahan plasma.

36

4.1.2. Lokasi PT. Perkebunan Nusantara V Kantor pusat PT. Perkebunan Nusantara V terletak di kota Pekanbaru, Provinsi Riau, yang beralamat di jalan Rambutan No. 34, Pekanbaru – 28132. Selain itu, untuk membantu kemudahan dalam proses operasional perusahaan, PT. Perkebunan Nusantara V juga mendirikan kantor cabang atau perwakilan di Jakarta, yang beralamat di jalan Cempaka Putih Tengah No. 73, Jakarta Pusat – 10510. 4.1.3. Visi dan Misi Perusahaan Dalam menjalankan kegiatannya, PT. Perkebunan Nusantara mempunyai visi “menjadi perusahaan perkebunan yang tangguh, mampu tumbuh, dan berkembang dalam persaingan global”.Untuk mencapai hal tersebut, perusahaan menerapkan misi, yaitu mengelola agroindustri kelapa sawit dan karet secara efisien bersama mitra, untuk kepentingan stakeholder, berwawasan lingkungan, unggul dalam pengembangan sumber daya manusia dan teknologi. 4.1.4. Produk Utama PT. Perkebunan Nusantara V Adapun jenis produk utama yang dihasilkan oleh PT. Perkebunan Nusantara V sebagian besar dari pengolahan sawit dan karet. Semua hasil produksi ini dijual ke pasar lokal maupun sebagai komoditi ekspor. 1. Minyak kelapa Sawit CPO (Crude Palm Oil) diproduksi melalui proses pengolahan di 12 PKS (Parik Kelapa Sawit) yang dimiliki perusahaan. Untuk mendapatkan hasil yang maksimal sehingga laku dipasaran, perusahaan harus memperhatikan spesifikasi standar mutu dan parameter yang telah ditetapkan seperti dalam hal kadar asam lemak bebas, kadar air, dan kotoran. 2. Inti Sawit Inti sawit dihasilkan dari pemisahan daging buah selama proses pengolahan berlangsung. Tahapan proses untuk menghasilkan inti sawit melalui

pemisahan,

pemecahan,

pengeringan,

dan

penyimpanan.

Spesifikasi inti sawit harus memenuhi kriteria kadar air, kotoran, inti pecah,

37

dan inti berubah warna sesuai dengan standar. Saat ini, perusahaan masih terus melakukan perbaikan dalam pengembangan produk inti sawit. 3. Karet Produk karet dihasilkan dari 2 fasilitas pengolahan karet remah dan 2 fasilitas pengolahan karet asap. Jenis-jenis produk yang dihasilkan, yaitu RSS I, RSS II, RSS III, RSS IV, Cutting, SIR 10, SIR 20, dan Out SIR. Perusahaan

juga mengembangkan produksi

lateks pekat

melalui

perusahaan joint venturePT. Mardec Nusa Riau, bekerja sama dengan Mardec International Sdn. Bhd., Malaysia dan PT. Banihuma Jakarta. Tabel 3. Kapasitas Pengolahan Kelapa Sawit Kapasitas Terpasang PKS Ton TBS/Jam Tanjung Medan (TME)

30,00

Tanah Putih (TPU)

60,00

Sei Buatan (SBT)

60,00

Lubuk Dalam (LDA)

30,00

Sei Pagar (SPA)

30,00

Sei Galuh (SGH)

60,00

Sei Garo (SGO)

30,00

Terantam TER)

60,00

Tandun(TAN)

40,00

Sei Intan (SIN)

30,00

Sei Rokan (SRO)

60,00

Sei Tapung (STA)

60,00

Jumlah

550,00

38

Tabel 4. Kapasitas Pengolahan Karet Kapasitas Terpasang Pabrik

Jenis Produk KgKK/Hari

Air Molek (AMO)

RSS

7.500

Bukit Selasih (BSE)

SIR

40.000

Sei Lindai (SLI)

RSS

5.000

Sei Lindai (SLI)

SIR

20.000

Jumlah

72.500

4.1.5. Tata Kelola Perusahaan Dalam menjalankan aktivitas usaha agar mencapai standar yang tinggi, sesuai dengan Kepmen BUMN No. 117/M-MBU/2002, Perusahaan telah melaksanakan penerapan prinsip-prinsip tata kelola perusahan (Good Corporate Governance - GCG) dan memandang GCG sebagai suatu proses terstruktur yang harus diterapkan untuk melangsungkan dan mengelola

perusahaan

melalui

prinsip-prinsip,

yaitu

transparansi,

kemandirian, akuntabilitas, responsibilitas, dan fairness. Berbagai langkah dalam menerapkan dan mengembangkan pedoman dengan sistem yang lebih fleksibel dan teruji agar sesuai dengan prinsip-prinsip GCG telah mulai diterapkan di lingkungan perusahaan dengan membuat beberapa penyusunan, antara lain: 1. Pedoman Tata Kelola Perusahaan Pedoman ini merupakan acuan atau referensi untuk menerapkan praktek bisnis yang sehat dan beretika sebagai mana diharapkan oleh perusahaan dan stakeholders-nya. Di dalamnya diatur pokok-pokok pelaksanaan tata kelola perusahaan yang baik, berdasarkan prinsip-prinsip transparansi,

kemandirian,

akuntabilitas,

pertanggungjawaban

dan

kewajaran, yang berisikan uraian tentang organ-organ utama GCG (Rapat Umum Pemegang Saham, Komisaris dan Direksi) serta perangkat pendukung GCG (komite audit, sekretaris perusahaan dan auditor ekstern. Selain itu, terdapat juga aturan tentang perihal pengelolaan informasi

39

(keterbukaan dan kerahasiaan informasi), sistem pengendalian intern, etika dan budaya perusahaan, perlakuan terhadap stakeholders dan pengaturan terhadap benturan kepentingan. 2. Aturan Perilaku Insan PT. Perkebunan Nusantara V Aturan prilaku mengatur hubungan antar individu di dalam Perusahaan, berdasarkan nilai-nilai luhur yang tumbuh dan berkembang di lingkungan Perusahaan yaitu kejujuran, integritas, disiplin dan tanggung jawab.Aturan ini mengatur prilaku individu komisaris, direksi dan karyawan serta hubungan dengan stakeholders, termasuk diantaranya pembinaan dan pengembangan karyawan dan tanggung jawab sosial perusahaan, sehingga diharapkan dapat menciptakan iklim dan lingkungan kerja yang kondusif, yang mampu mendorong pencapaian kinerja yang lebih baik. Mengingat sifatnya yang dinamis dan berkembang sesuai dengan kondisi dan dinamika lingkungan bisnis perusahaan, maka pedoman dan aturan perilaku tersebut akan senantiasa di-update agar mampu menyelaraskan dengan perubahan yang senantiasa terjadi dalam dunia usaha. Perusahaan juga melengkapi infrastruktur GCG dengan pedomanpedoman yang lain, misalnya Buku Panduan Direksi dan Buku Panduan Komisaris. Komitmen untuk melaksanakan GCG juga ditunjukkan oleh Komisaris Perusahaan yang telah menerbitkan Code of Conduct bagi Komisaris, yang berisi: 1. Tata tertib intern komisaris 2. Hubungan surat menyurat komisaris 3. Program pengenalan komisaris baru 4.Pengembangan dan pelatihan komisaris 5. Pedoman prilaku/etika komisaris Selain itu, sebagai salah satu bukti lain komitmen perusahaan untuk melaksanakan GCG tersebut, perusahaan akan mengundang penilai independen secara berkala untuk melakukan assessment terhadap pelaksanaan GCG.

40

4.1.6. Tanggung Jawab Sosial Perusahaan Dalam beroperasi dan menjalankan kegiatan produksinya seharihari, perusahaan tidak hanya mementingkan kenyamanan para pemegang saham (shareholders) semata, tetapi juga memperhatikan keselarasan dengan pihak-pihak lain yang berkepentingan (stakeholders). Oleh karena itu, eksistensi dan operasi perusahaan harus memberikan manfaat bagi para stakeholders-nya. Beberapa tanggung jawab sosial yang diberikan perusahaan kepada para shareholders: Konsumen Perusahaan

tidak

berhubungan

langsung

dengan

pembeli

produknya. Proses penjualan dilaksanakan lewat Kantor Pemasaran Bersama (KPB) PTPN I-XIV melalui proses tender. Namun, perusahaan senantiasa memelihara kualitas produk yang diserahkan kepada pembeli. Perusahaan menetapkan batasan indikator-indikator mutu atas produk yang diserahkan kepada pembeli, antara lain kadar asam lemak bebas, kadar air, kadar kotoran dan sebagainya. Karyawan Hubungan antara Perusahaan dan karyawan dituangkan dalam Perjanjian Kerja Bersama (PKB) yang disusun oleh perusahaan dan karyawan yang diwakili oleh Serikat Pekerja Perkebunan (SP Bun). Perjanjian yang diperbaharui setiap dua tahun ini mengatur hak dan kewajiban Perusahaan dan karyawan serta tunduk pada Undang-Undang Ketenagakerjaan No. 13 Tahun 2003 dan peraturan ketenagakerjaan lainnya. Perusahaan memberikan fasilitas yang memadai kepada karyawan, baik fasilitas kesehatan, fasilitas peribadatan, fasilitas ekonomi (melalui koperasi karyawan), fasilitas olahraga, dan fasilitas lainnya.Selain itu, perusahaan juga menyelenggarakan program pensiun manfaat pasti (defined benefit) untuk seluruh karyawan tetap melalui Dana Pensiun Perkebunan (Dapenbun). Dalam program ini, manfaat pensiun yang akan dibayarkan dihitung berdasarkan gaji pokok terakhir dan masa kerja karyawan.

41

Pembinaan karyawan dilaksanakan secara terstruktur melalui mekanisme reward and punishment serta mutasi dan promosi. Sedangkan untuk pengembangan karyawan, Perusahaan memberikan kesempatan untuk mengikuti berbagai program pendidikan, baik yang diselenggarakan secara internal (in house training) maupun yang diselenggarakan oleh lembaga-lembaga pendidikan. Perusahaan juga menyediakan peluang yang sama kepada karyawan yang memiliki kompetensi bidang kerja yang dibutuhkan perusahaan untuk pengembangan karirnya sesuai dengan kelayakan dan kemampuan. Sementara itu, untuk proses pengembangan karir karyawan dilakukan melalui tahapan-tahapan uji kelayakan dan kepatutan sesuai dengan standar perusahaan. Pelaksanaan rekrutmen karyawan baru didasari atas kebutuhan perusahaan dan dilaksanakan melalui lembaga independen. Komunitas Bina Lingkungan Sebagai wujud kepedulian perusahaan terhadap masyarakat setempat,

sekaligus

membantu

pemerintah

dalam

mengentaskan

kemiskinan serta mengurangi kesenjangan sosial, perusahaan telah menyalurkan dana Bina Lingkungan untuk kabupaten atau kota di Propinsi Riau. Bentuk bantuan yang diberikan kepada masyarakat di lingkungan perusahaan diberikan bagi sektor pendidikan, sektor kerohanian, sektor kesehatan, sektor olahraga, sektor kesenian, bantuan untuk bencana alam dan Infrastruktur. Proyek Kredit Koperasi Primer Anggota (KKPA) Dalam rangka pemerataan pembangunan melalui penyebaran pendapatan masyarakat tempatan yang belum terakomodasi dalam kegiatan pembangunan, perusahaan melakukan kemitraan dengan petani. Hal ini diwujudkan melalui pembangunan Kebun Kelapa Sawit Pola (KKPA).Perusahaan telah bermitra dengan sejumlah 15 Koperasi Unit Desa dan telah terealisir KKPA seluas 7.200 Ha. Pengelolaan Limbah Perusahaan mengupayakan teknologi yang lebih bersih dan ramah lingkungan pada setiap kegiatan produksi. Perusahaan memastikan tidak

42

terdapat pencemaran terhadap tanah, udara dan air melalui pengelolaan limbah seperti zero burning, land application, dan analisa mengenai dampak lingkungan. Perusahaan juga mencoba merubah anggapan bahwa produk sampingan seperti cangkang, fiber, dan buangan pabrik bukanlah limbah karena dapat diolah menjadi pupuk. Perusahaan yakin penciptaan lingkungan kerja yang sehat, nyaman dan aman bukan hanya membawa kebaikan tetapi memberikan dampak potensial bagi pertumbuhan usaha. Koperasi dan PUKK Pembangunan berkelanjutan yang dilakukan perusahaan bagi masyarakat setempat sebagai bagian dari sosio-ekonomi nasional seiring dengan prinsip ekonomi kerakyatan. Setiap tahunnya perusahaan menyisihkan sekitar 2% - 3% dari keuntungan bersih setelah pajak untuk memberikan bantuan secara aktif (mulai keahlian manajemen sampai aspek teknis) sebagaimana yang disyaratkan RUPS untuk membantu pengusaha kecil setempat dan koperasi. Bentuk bantuan yang diberikan kepada mitra (Pengusaha Kecil & Koperasi) berupa: Pinjaman Modal Kerja Pembinaan, Pelatihan, Pameran/Promosi yang bermanfaat untuk peningkatan SDM dan produktivitas usaha mitra. 4.2.

Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner

4.2.1. Hasil Uji Validitas Berdasarkan hasil uji validitas terhadap masing-masing variabel, baik pada variabel stres kerja dan kinerja menggunakan product moment diperoleh seluruh pertanyaan valid (r hitung > r table, dimana r tabel = 0,361 untuk n = 30), artinya pertanyaan tersebut memenuhi syarat sah untuk diolah lebih lanjut. Hasil uji validitas dapat dilihat pada lampiran 3. 4.2.2. Hasil Uji Reliabilitas Berdasarkan hasil uji reliabilitas menggunakan teknik perhitungan cronbach alpha didapatkan nilai koefisien cronbach alpha pada variabel stres kerja sebesar 0,817, sedangkan pada variabel kinerja sebesar 0,896 (r alpha > r tabel, dimana r tabel = 0,361 untuk n = 30 pada selang kepercayaan 95%), maka kuesioner ini dapat diandalkan untuk dijadikan

43

alat ukur penelitian (reliabel). Hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada lampiran 3. 4.2.3. Keberhasilan Sensus Kuesioner dalam penelitian ini

disebarkan kepada seluruh

karyawan (200 orang) dengan komposisi 55 orang karyawan bagian Sumberdaya Manusia, 70 orang karyawan bagian Keuangan, 55 Orang karyawan bagian Produksi, dan 20 orang karyawan bagian Pemasaran. Kemudian dilakukan uji dari keberhasilan sensus sebagai berikut:

Keberhasilan Sensus =

Keberhasilan Sensus =

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎 𝑕 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑘 𝑦𝑎𝑛 𝑔 𝑏𝑒𝑟 𝑕𝑎𝑠𝑖𝑙 𝑑𝑖𝑠𝑒𝑛𝑠𝑢𝑠 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎 𝑕 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢 𝑕 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑘 𝑠𝑒𝑛𝑠𝑢𝑠

111 200

× 100%

× 100% = 55,55%

Berdasarkan hasil perhitungan, dari 200 responden yang ada, hanya 111 responden (30 orang karyawan bagian SDM, 36 orang karyawan bagian Keuangan, 30 orang karyawan bagian Produksi, dan 15 orang karyawan bagian Pemasaran) yang mengisi dan mengembalikan kuesioner. Ini dikarenakan kesibukan aktivitas dari responden tersebut sehingga tidak sempat mengisi dan mengembalikan kuesioner tepat pada waktunya. Oleh karena itu, mengingat waktu dan jadwal yang diberikan perusahaan dalam melakukan penelitian terbatas, sehingga sensus yang dilakukan hanya mencapai angka keberhasilan sebesar 55,55%. 4.3.

Karakteristik Responden Responden yang diikutsertakan dalam penelitian ini adalah karyawan yang bekerja pada bagian Sumberdaya Manusia, Keuangan, Produksi,

dan Pemasaran. Dari hasil

penelitian, diperoleh data

karakteristik responden sebagai berikut: 1. Usia Responden Usia karyawan jelas berkaitan dengan pengalaman kerja yang dimilikinya. Semakin banyak pengalaman yang mereka dapatkan dalam bekerja, tentu akan menambah tingkat pengetahuan dan berdampak pada

44

produktivitas yang juga semakin meningkat. Sebaran usia karyawan PT. Perkebunan Nusantara dicantumkan pada Tabel 5. Dari data tersebut dapat diketahui bahwa rata-rata karyawan yang bekerja pada bagian Sumberdaya Manusia, Keuangan, Produksi, dan Pemasaran adalah karyawan yang berusia lebih dari 30 tahun, dengan jumlah terbanyak pada usia 36-39 tahun. Dari data jumlah karyawan tahun 2008, diketahui karyawan PT. Perkebunan Nusantara V rata-rata sebagian besar berusia 36-45 tahun, hal ini dapat terjadi karena faktor pada saat perekrutan karyawan telah berusia lebih dari 30 tahun. Tabel 5.Usia Responden Usia ≤ 27 28-31 32-35 36-39 40-43 44-47 48-51 ≥ 52 Jumlah

SDM 1 2 4 8 7 1 6 1 30

Jumlah Karyawan Keuangan Produksi 0 2 5 2 7 6 12 7 1 4 2 3 6 2 3 4 36 30

Pemasaran 0 3 3 3 3 1 2 0 15

Persentase (%) 2,70 10,81 18,02 27,03 13,51 6,31 14,41 7,21 100

2. Jenis Kelamin Responden Jenis kelamin dapat menjadi indikasi berat atau ringannya beban tugas yang harus dikerjakan dalam suatu perusahaan. Apabila pekerjaan yang dilakukan cukup berat, maka diperlukan kondisi fisik yang prima, dimana pada umumnya dimiliki oleh laki-laki. Jenis kelamin karyawan dari data yang diperoleh ditampilkan pada Gambar 2.

17,10% Laki-laki 82,90%

Gambar 2. Jenis Kelamin

Perempuan

45

Karyawan yang bekerja pada masing-masing bagian masih didominasi oleh karyawan laki-laki. Ini dimungkinkan karena disamping beraktifitas didalam kantor, dalam waktu-waktu tertentu karyawan juga diharuskan turun ke lapangan dengan kondisi medan dan cuaca yang buruk sehingga perusahaan membutuhkan karyawan dengan kondisi fisik yang prima. 3. Tingkat Pendidikan Responden Tingkat

pendidikan

pada

karyawan

pada

umumnya

akan

menentukan jenis pekerjaan yang akan diberikan pada mereka. Ini juga akan berpengaruh pada upah atau gaji yang akan diterima. Data tingkat pendidikan responden yang diperoleh dari penelitian ini pada Gambar 3. 10,81 %

26,13 %

SMA Diploma

53,15 %

S1 S2

9,91%

Gambar 3. Tingkat Pendidikan Dari data tersebut, diketahui rata-rata pendidikan karyawan tertinggi pada masing-masing bagian adalah S1. Dapat disimpulkan bahwa karyawan yang bekerja pada PT. Perkebunan Nusantara V telah memiliki tingkat pendidikan yang tinggi. 4. Lama Kerja Responden Masa kerja karyawan dalam perusahaan berpengaruh pada banyaknya pengalaman yang mereka dapatkan dalam bidangnya. Hal ini dapat menjadikan karyawan sebagai tenaga kerja yang ahli, sehingga produktivitas kerjanya juga meningkat. Data lama kerja karyawan di PT. Perkebunan Nusantara V pada Gambar 4.

46

Jumlah Karyawan

40

17

14

14

11

9

4

2 <4 tahun 4 - 7 tahun

8 - 11 tahun

12 - 15 tahun

16 - 19 tahun

20 - 23 tahun

24 - 27 tahun

>27 tahun

Gambar 4. Lama Kerja Responden

Karyawan rata-rata telah bekerja lebih dari 4 tahun, dan proporsi terbanyak terdapat pada lama kerja 8 sampai 11 tahun. Ini sejalan dengan kriteria pengambilan sampel penelitian yang menggunakan responden yang telah bekerja lebih dari satu tahun. Alasannya, karena minimal responden telah merasakan perubahan dari evaluasi perusahaan yang dilaksanakan setiap satu tahun sekali, sehingga berdampak pada persepsi responden dalam menerima perubahan-perubahan yang dilakukan oleh perusahaan. Selanjutnya, diperoleh data lama kerja karyawan pada masingmasing bagian yang ditampikan pada Tabel 6. Tabel 6. Lama Kerja Karyawan pada Masing-masing Bagian Lama Kerja (Tahun) <3 3–5 6–8 9 – 11 12 – 14 15 – 17 18 – 20 >20 Jumlah

SDM 7 9 5 7 1 0 0 1 30

Jumlah Karyawan Keuangan Produksi 4 16 10 13 3 0 11 1 6 0 2 0 0 0 0 0 36 30

Pemasaran 5 5 3 2 0 0 0 0 15

Persentase (%) 28,83 33,33 9,91 18,92 6,31 1,80 0 0,90 100

Dari hasil tersebut, rata-rata karyawan baru bekerja pada bagian (Sumberdaya Manusia, Keuangan, Produksi, dan Pemasaran) antara 1

47

sampai 5 tahun. Artinya, perusahaan sering melakukan desain organisasi berupa rotasi dalam pekerjaan sehingga karyawan tidak merasa jenuh. 5. Jabatan Responden Dari data yang diperoleh, diketahui bahwa karyawan yang bekerja di PT. Perkebunan Nusantara V memiliki jabatan yang berbeda-beda. Namun, sebagian besar karyawan bekerja sebagai staf pada masing-masing bagian. Hal ini diperlukan karena padatnya pekerjaan yang harus diselesaikan, sehingga diperlukan tenaga kerja pelaksana yang cukup banyak. Jabatan karyawan pada masing-masing bagian dicantumkan pada Tabel 7. Tabel 7. Jabatan Karyawan pada Masing-masing Bagian Jabatan Kepala Bagian Asisten Kabag Staf Jumlah

4.4.

SDM 2 3 25 30

Jumlah Karyawan Keuangan Produksi Pemasaran 3 2 1 5 4 1 28 24 13 36 30 15

Persentase (%) 7,21 11,71 81,08 100

Kondisi Stres Kerja dan Kinerja Karyawan

4.4.1. Faktor-faktor Stres Kerja Karyawan PT. Perkebunan Nusantara V sebagai salah satu perusahaan besar di Indonesia, tentu memerlukan sumberdaya manusia yang berkualitas. Karyawan dituntut mampu menyelesaikan semua pekerjaan yang diberikan dan mencapai target yang telah ditetapkan perusahaan, sehingga menghasilkan produk dan pelayanan yang maksimal dan kompetitif di pasarnya. Tentu saja hal ini bukan pekerjaan yang mudah, bahkan sangat potensial menyebabkan stres kerja pada karyawan. Namun, apabila perusahaan mampu menciptakan kondisi kerja yang nyaman, rekan kerja yang kooperatif, kesesuaian antara minat dan pekerjaan, serta diikuti dengan kontrol diri yang baik dari karyawan, akan menurunkan tingkat stres kerja yang dirasakan, sehingga semua pekerjaan dapat terselesaikan dengan baik. Penelitian ini menggunakan faktor penyebab stres kerja karyawan bagian sumberdaya manusia, keuangan, produksi dan pemasaran PT. Perkebunan Nusantara V yaitu beban kerja yang berlebihan, tekanan dan

48

sikap pimpinan, waktu dan peralatan kerja, konflik, balas jasa, dan masalah keluarga. Kemudian melalui rata-rata tertimbang, didapatkan angka rata-rata jawaban karyawan mengenai kondisi stres kerja yang terjadi dan selanjutnya hasil tersebut akan dianalisis. 1. Beban kerja Setiap karyawan memiliki kemampuan yang terbatas dalam melakukan pekerjaannya. Namun, terkadang karyawan harus melakukan pekerjaan yang tidak sesuai atau di luar kapasitas yang mereka miliki. Hal inilah yang dikhawatirkan dapat memberikan tekanan yang menyebabkan stres pada karyawan.Tanggapan karyawan terhadap beban tugas yang diberikan melebihi kapasitas, dan sulit ke dalam kategori kurang setuju (Tabel 8). Indikator ini menjelaskan kondisi stres kerja karyawan yang pada umumnya berpendapat bahwa beban kerja yang diberikan masih dapat diatasi. Tugas-tugas atau pekerjaan yang diberikan terkadang melebihi kemampuan karyawan, tetapi dapat diselesaikan dengan baik, karena pekerjaan yang dilakukan setiap karyawan terlebih dahulu mendapat pengarahan dan karyawan dituntut untuk mampu beradaptasi terhadap segala perubahan yang terjadi. Oleh karena itu, karyawan merasa beban kerja yang diberikan masih dalam batas kewajaran dan sesuai dengan kapasitasnya. 2. Tekanan dan sikap pimpinan Setiap karyawan harus mampu menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan bekerja sesuai dengan peraturan yang telah ditetapkan oleh pimpinan. Kesalahan-kesalahan yang dilakukan akan berdampak pada sikap pimpinan terhadap karyawan ataupun jenjang karir karyawan tersebut. Hal ini dikhawatirkan dapat memberikan tekanan yang menyebabkan stres kerja pada karyawan.Tanggapan karyawan terhadap banyaknya aturan yang harus dipatuhi dan sikap pimpinan dalam bekerja ke dalam kategori tidak setuju (Tabel 8). Indikator ini menjelaskan kondisi stres kerja karyawan yang pada umumnya berpendapat bahwa aturan-aturan yang telah ditetapkan dapat

49

dipatuhi dengan baik karena tujuannya untuk kebaikan dalam bekerja dan pimpinan memiliki sikap yang adil terhadap karyawannya. Oleh karena itu, karyawan merasa peraturan yang ada telah sesuai dan bukan penghalang, sehingga karyawan tidak merasa tertekan dalam bekerja. 3. Waktu dan peralatan kerja Dalam bekerja, karyawan harus dapat menyelesaikan tugas yang diberikan sesuai dengan target waktu dan dengan peralatan yang tersedia. Untuk mendapatkan hasil kerja yang maksimal, diperlukan waktu yang cukup dan tidak terburu-buru. Tak jarang karyawan juga harus bekerja melebihi jam kerja yang ditetapkan sehingga berkurangnya waktu untuk beristirahat. Hal ini dikhawatirkan dapat menyebabkan tekanan yang berakibat stres kerja kerja pada karyawan. Tanggapan karyawan terhadap sering bekerja melebihi jam kerja dan peralatan yang kurang memadai ke dalam kategori setuju (Tabel 8). Indikator ini menjelaskan kondisi stres kerja yang pada umumnya berpendapat bahwa karyawan bekerja melebihi jam kerja perusahaan dan menggunakan peralatan yang kurang memadai, sehinggga karyawan tidak dapat menyelesaikan pekerjaan dengan maksimal sesuai dengan target waktu yang ditentukan. Oleh karena itu, karyawan merasa tertekan dan tidak sanggup bekerja dengan desakan waktu, serta peralatan yang kurang mendukung. 4. Konflik Seringkali dalam melakukan pekerjaan, karyawan dihadapkan dengan perbedaan pendapat antara sesama rekan kerja maupun dengan atasan. Perbedaan pendapat ini akan menyebabkan perselisihan diantara karyawan ataupun keterpaksaan dalam melaksanakan perintah atasan, yang berakibat pada ketidakharmonisan dan ketidaknyamanan dalam bekerja. Hal ini dikhawatirkan dapat memberikan tekanan yang menyebabkan stres kerja pada karyawan.Tanggapan karyawan terhadap hubungan yang kurang harmonis sesama rekan kerja dan atasan ke dalam kategori tidak setuju (Tabel 8).

50

Indikator ini menjelaskan kondisi stres kerja yang pada umumnya berpendapat bahwa dalam bekerja karyawan dapat bekerja sama dengan baik dengan rekan kerja dan merasa nyaman melaksanakan pekerjaan yang diperintahkan atasan, karena adanya komunikasi dan hubungan yang baik serta memiliki tujuan yang sama dalam bekerja. Oleh karena itu, karyawan merasakan keharmonisan dan kenyamanan dalam bekerja. Tabel 8. Rata-rata Tertimbang Penilaian Seluruh Karyawan terhadap Stres Kerja

1 18

2 59

Bobot Nilai 3 19

2

9

24

68

8

1

9

26

44

31

Faktor-faktor

Pekerjaan yang diberikan sulit Melakukan banyak pekerjaan setiap hari Memikul tanggung jawab yang besar

Rata-rata 4 12

5 3

Rata-rata Beban Kerja Ditekan oleh banyak aturan Adanya pilih kasih dalam tugas dan pengambilan keputusan Tidak pernah dilibatkan dalam pengambilan keputusan Rata-rata Tekanan dan Sikap Pimpinan Harus tepat waktu dalam menyelesaikan tugas Peralatan yang kurang memadai dalam bekerja Bekerja melebihi jam kerja yang ditetapkan Rata-rata Waktu dan Peralatan Kerja Tidak nyaman dengan sikap pimpinan Hubungan dengan rekan kerja tidak harmonis Ada persaingan tidak sehat dengan rekan kerja Rata-rata Konflik Kerja keras tidak sebanding dengan balas jasa yang diterima Balas jasa tidak mencukupi kebutuhan Tidak puas dengan balas jasa yang

Tidak Setuju

3.64

Setuju

3.86

Setuju

2.36

Kurang setuju Tidak Setuju

2.26

Tidak Setuju

2.65

Tidak Setuju

2.42

Tidak Setuju

4.13

Setuju

2.59

Tidak Setuju

3.6

Setuju

3.5

Setuju

1.98

Tidak Setuju

1.8

Tidak Setuju

1.94

Tidak Setuju

1.91

Tidak Setuju

2.41

Tidak Setuju

2.42

Tidak Setuju

2.43

Tidak Setuju

3.27 18

49

31

12

1

17

57

29

7

1

9

46

35

17

4

3

4

11

51

5

12

3 28 23

67

34

15

6

54

17

26

62

19

3

1

36

63

8

3

1

25

71

12

3

0

10

49

36

12

4

23 11

37 55

36 33

11 10

4 2

Kesimpulan

Tertimbang 2.31

51

diterima Rata-rata Balas Jasa Pekerjaan akan terganggu jika ada masalah keluarga Pekerjaan bukan jaminan kebahagiaan keluarga Rata-rata Masalah Keluarga Rata-rata keseluruhan Stres Kerja

5

56

28

19

3

29

34

32

15

1

2.42

Tidak Setuju

2.52

Tidak Setuju

2.29

Tidak Setuju

2.41

Tidak Setuju

2.65

Tidak Setuju

5. Balas jasa Karyawan dalam melakukan pekerjaan tentunya membutuhkan adanya balas jasa berupa gaji sebagai imbalan atas pekerjaan yang telah mereka lakukan. Balas jasa merupakan salah satu faktor kepuasan kerja karyawan. Ketidakcocokan balas jasa dengan kerja keras karyawan akan berdampak pada kurangnya pemenuhan kebutuhan mereka sehari-hari, sehingga karyawan akan mencari cara lain untuk memenuhi kebutuhannya. Akibatnya, konsentrasi mereka dalam bekerja akan terganggu. Hal ini akan menimbulkan

tekanan

yang menyebabkan

stres

kerja

karyawan.

Tanggapan karyawan terhadap kurangnya balas jasa yang mereka terima ke dalam kategori tidak setuju (Tabel 8). Indikator ini menjelaskan kondisi stres kerja karyawan yang pada umumnya berpendapat bahwa balas jasa yang mereka terima dapat memenuhi kebutuhan dan berdampak pada peningkatan kepuasan kerja karyawan. Oleh karena itu, karyawan merasa balas jasa yang diberikan perusahaan sebanding dengan kerja keras mereka. 6. Masalah keluarga Keluarga adalah salah satu alasan bagi karyawan untuk bekerja. Untuk

itu,

apabila

terdapat

masalah

dalam

keluarga,

berakibat

terganggunya konsentrasi karyawan dalam bekerja karena kemungkinan masalah tersebut akan terbawa dalam pikiran karyawan saat bekerja. Hal ini dikhawatirkan dapat memberikan tekanan yang menyebabkan stres kerja karyawan. Tanggapan karyawan terhadap terganggunya pekerjaan karena masalah keluarga dan pekerjaan bukan jaminan kebahagiaan keluarga ke dalam kategori tidak setuju (Tabel 8).

52

Indikator ini menjelaskan kondisi stres kerja karyawan yang pada umumnya berpendapat bahwa karyawan mampu membagi antara masalah keluarga dan pekerjaan karena pekerjaan adalah salah satu jaminan kebahagiaan keluarganya. Oleh karena itu, pekerjaan karyawan tidak terganggu dengan adanya masalah dalam keluarganya. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa nilai rata-rata stres kerja karyawan pada bagian Sumberdaya manusia, Keuangan, Produksi, dan Pemasaran PT. Perkebunan Nusantara V secara keseluruhan adalah 2,65. Hal ini menunjukkan bahwa jawaban rata-rata karyawan berada pada kategori tidak setuju terhadap pernyataan-pernyataan yang mengacu pada stres kerja, atau dengan kata lain, tingkat stres kerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara V tergolong rendah. Berdasarkan 17 pernyataan mengenai stres kerja yang berasal dari faktor penyebab stres kerja, didapatkan nilai rata-rata terendah berada pada pernyataan nomor 11 yaitu sebesar 1,80, artinya stres kerja terendah karyawan terdapat pada poin konflik yang terjadi yang berarti terjalin keharmonisan hubungan dengan rekan kerja dalam bekerja (Tabel 8). Untuk nilai rata-rata tertinggi terdapat pada pernyataan nomor 7 yaitu sebesar 4,13, artinya stres kerja tertinggi terjadi akibat tuntutan dalam menyelesaikan pekerjaan harus tepat pada waktu yang ditentukan. Kemudian penilaian rata-rata tertimbang dilakukan pada karyawan yang bekerja pada empat bagian (Sumberdaya Manusia, Keuangan, Produksi, dan Pemasaran). Hasilnya, berdasarkan nilai rata-rata tertimbang pada masing-masing bagian tersebut, rata-rata tingkat stres kerja karyawan berada pada kategori tidak setuju (Tabel 9). Artinya, tingkat stres karyawan (Sumberdaya Manusia, Keuangan, Produksi, dan Pemasaran) rendah. Tingkat stres terendah rata-rata terdapat pada poin konflik, yang mengindikasikan bahwa terjalin kerja sama dan keharmonisan hubungan antara karyawan dan atasan atau sesama rekan kerja pada setiap bagian, sehingga menciptakan lingkungan kerja yang nyaman.

53

Tabel 9. Rata-rata Tertimbang Penilaian Karyawan terhadap Stres Kerja Penilaian Karyawan Faktor-faktor SDM

Keuangan

Produksi

Pemasaran

Stres Kerja RRT Beban kerja

3,04

Tekanan dan Sikap Pimpinan Waktu dan Peralatan Kerja Konflik

3,42 2,01

Balas Jasa

2,50

Masalah Keluarga

2,52

Rata-rata Stres Kerja Keterangan: RRT STS TS

2,63

2,69

Ket KS TS KS TS TS TS TS

= Rata-rata Tertimbang = Sangat Tidak Setuju = Tidak Setuju

RRT 3,22 2,19 3,43 1,75 2,50 2,79 2,65 KS S

Ket KS TS S STS TS KS TS

RRT 3,22 2,32

Ket KS TS S

3,43 2,02 2,49 2,27 2,29

TS TS TS TS

RRT 3,53 2,58 3,46 1,9 2,3 2,27 2,67

= Kurang Setuju = Setuju

Rata-rata tingkat stres karyawan tertinggi yang dirasakan oleh karyawan pada masing-masing bagian terdapat pada nilai rata-rata tertimbang pada variabel beban kerja dan waktu dan peralatan kerja. Hal ini mengindikasikan bahwa karyawan merasa tertekan karena banyaknya pekerjaan yang diberikan dan dituntut harus diselesaikan dengan tepat waktu. Faktor tersebut menyebabkan karyawan menjadi stres, sehingga hasil yang mereka capai kurang maksimal dari standar yang ditentukan perusahaan. Dalam kondisi seperti ini, peran pihak manajerial sangat penting untuk bisa melihat batas kemampuan karyawannya, agar tidak memberikan pekerjaan yang berlebihan. Selain itu, hal ini juga dapat memberikan waktu istirahat yang cukup bagi karyawan untuk kemudian melakukan pekerjaan selanjutnya. 4.4.2. Faktor-faktor Kinerja Karyawan Kinerja karyawan dalam bekerja merupakan suatu ukuran apakah pekerjaan yang mereka lakukan dapat terselesaikan dengan baik atau tidak. Dapat dikatakan bahwa kinerja adalah hasil dari pekerjaan karyawan selama periode tertentu. Untuk itu, karyawan akan berusaha meningkatkan kinerja mereka sehingga hasil yang mereka capai dapat maksimal dan

Ket S TS KS TS TS TS TS

54

sesuai dengan target dan tujuan perusahaan. Ini juga akan berdampak pada jenjang karir karyawan dalam perusahaan. Selain itu, perusahaan juga harus mampu mendukung dan menciptakan kondisi yang memacu kinerja karyawan dalam bekerja.Hal ini telah dilakukan oleh PT. Perkebunan Nusantara V yang memiliki tata kelola kelola perusahaan yang mengatur hubungan antar individu dalam perusahaan berdasarkan nilai-nilai luhur yaitu kejujuran, integritas, disiplin dan tanggung jawab, sehingga tercipta lingkungan kerja yang kondusif bagi peningkatan kinerja karyawan. Faktor-faktor kinerja karyawan pada bagian sumberdaya manusia, keuangan, produksi, dan pemasaran PT. Perkebunan Nusantara V yang digunakan dalam penelitian ini adalah quality, quantity, timeliness, costeffectiveness, need for supervision, dan interpersonal impact. Kemudian didapatkan hasil mengenai tingkat kinerja karyawan melalui rata-rata tertimbang dari setiap faktor-faktor yang mempengaruhinya, yang selanjutnya akan dianalisis dan dilakukan pembahasan. 1. Quality Quality adalah tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan. Hal ini dilihat dari kemampuan karyawan untuk menghasilkan output yang berkualitas. Namun, dalam pelaksanaannya karyawan sering melakukan kesalahan-kesalahan sehingga hasil yang dicapai tidak memenuhi standar perusahaan. Untuk itu, karyawan harus dapat mengoptimalkan potensi diri mereka dalam bekerja, agar hasil yang dicapai dapat memenuhi harapan atau standar yang telah ditentukan perusahaan. Tanggapan karyawan terhadap

kesalahan-kesalahan

yang

dilakukan

saat

bekerja

dan

menyebabkan hasil pekerjaan kurang maksimal ke dalam kategori tidak setuju (Tabel 10). Indikator ini menjelaskan kondisi kinerja karyawan yang pada umumnya berpendapat bahwa karyawan dapat melakukan pekerjaan dengan baik dan mencapai hasil yangdiinginkan perusahaan, karena pekerjaan yang diberikan sesuai dengan kemampuan karyawan. Oleh

55

karena itu, karyawan merasa dapat menikmati pekerjaannya dan bekerja dengan teliti agar tidak membuat kesalahan. 2. Quantity Quantity merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah rupiah, jumlah unit, jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan. Dalam sebuah perusahaan, karyawan mendapatkan target-target output yang harus mereka kerjakan dan selesaikan. Banyaknya target yang harus dicapai tanpa dukungan dari kemampuan yang mereka miliki membuat targettarget tersebut tidak dapat dicapai. Ini akan berdampak pada kerugian yang akan diderita perusahaan. Tanggapan karyawan terhadap kuantitas atau jumlah target yang tidak dapat mereka capai kedalam kategori tidak setuju (Tabel 10). Indikator ini menjelaskan kondisi kinerja karyawan yang pada umumnya berpendapat bahwa mereka dapat mencapai jumlah target yang ditetapkan perusahaan karena jumlah tersebut masih dalam batas kewajaran dan mampu dikerjakan oleh karyawan. Dengan demikian, karyawan tidak merasa kesulitan dalam mencapai target-target yang ditetapkan perusahaan. 3. Timeliness Timeliness adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki, dengan memperhatikan koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain. Kedisiplinan waktu sangat diperlukan dalam bekerja agar pekerjaan dapat terselesaikan sesuai dengan jadwal yang ditetapkan. Keterlambatan karyawan dalam bekerja ataupun menyelesaikan pekerjaan akan menyebabkan pekerjaannya tersebut mundur dari waktu yang ditentukan. Ini akan berakibat pada tertundanya pekerjaan-pekerjaan yang harus diselesaikan berikutnya dan mengacaukan jadwal-jadwal Tanggapan

karyawan

yang sudah terencana dengan baik.

terhadap

keterlambatan

mereka

dalam

menyelesaikan pekerjaan ke dalam kategori tidak setuju (Tabel 10). Indikator ini menjelaskan kondisi kinerja karyawan yang pada umumnya berpendapat bahwa karyawan dapat menyelesaikan pekerjaan

56

tepat waktu, sehingga mereka dapat mengerjakan pekerjaan selanjutnya dengan terencana. Adanya kedisiplinan yang ditanamkan oleh diri sendiri dan didukung oleh peraturan perusahaan membuat karyawan terbiasa memanfaatkan waktu dengan baik. Hal inilah yang yang menyebabkan pekerjaan yang dilakukan karyawan selalu terselesaikan tepat waktu. 4. Cost-effectiveness Cost-effeciveness adalah tingkat sejauh mana penggunaan daya organisasi (manusia, keuangan, teknologi, material) dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi, atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumber daya.karyawan merupakan sumberdaya yang penting untuk menggerakkan suatu perusahaan. Akan tetapi, kurang maksimalnya karyawan dalam menggunakan keterampilannya akan menghambat kemajuan dari perusahaan itu sendiri, apalagi belum didukung oleh teknologi yang memadai guna meningkatkan hasil yang ingin dicapai. Teknologi yang lebih baik juga akan mempermudah karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan. Tanggapan karyawan terhadap penggunaan sumberdaya yang kurang maksimal dan teknologi yang belum mendukung ke dalam kategori tidak setuju (Tabel 10). Indikator ini menjelaskan kondisi kinerja karyawan yang pada umumnya berpendapat bahwa karyawan telah menggunakan keterampilan dan kemampuannya secara maksimal. Perusahaan juga telah menyediakan teknologi canggih yang mampu mempermudah pekerjaan, sehingga memberi semangat karyawan dalam bekerja. Oleh karena itu, karyawan merasa dapat menggunakan sumberdaya yang mereka miliki secara penuh untuk kemajuan perusahaan. 5. Need for supervision Need for supervision adalah tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat

melaksanakan

suatu

fungsi

pekerjaan

tanpa

memerlukan

pengawasan seorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan.

Dalam hal ini, antara karyawan dan atasan harus terjalin

hubungan yang baik agar tercipata kerja sama dalam bekerja dan sikap saling percaya. Kecendrungan karyawan yang tidak dapat bekerja tanpa

57

pengawasan, artinya karyawan tersebut tidak mengerti apa yang harus dikerjakan dan tidak menguasai pekerjaan tersebut. Tanggapan karyawan terhadap ketidakmampuan bekerja tanpa pengawasan kedalam kategori tidak setuju (Tabel 10). Indikator ini menjelaskan kondisi kinerja karyawan yang pada umumnya berpendapat bahwa karyawan mampu bekerja tanpa selalu diawasi atasan karena karyawan mengerti dan menguasai pekerjaan yang diberikan kepadanya, kemudian menyelesaikannya dengan baik. Hal ini berarti karyawan mendengarkan dengan baik arahan atasan ketika pekerjaan tersebut diberikan kepadanya. Oleh karena itu, karyawan merasa dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik walaupun tanpa pengawasan. Tabel 10. Rata-rata Tertimbang Penilaian Karyawan terhadap Kinerja

1

2

Bobot Nilai 3

10

71

28

1

1

2.21

Tidak Setuju

15

66

26

3

1

2.18

Tidak Setuju

2.2

Tidak Setuju

Faktor-faktor

Pekerjaan tidak sesuai harapan dan standar perusahaan Sering melakukan kesalahan dalam bekerja

Rata-rata 4

5

Tertimbang

Rata-rata Quality Pekerjaan tidak dapat mencapai jumlah target perusahaan Jumlah target tidak sesuai dengan kemampuan

Kesimpulan

23

57

28

2

1

2.11

Tidak Setuju

24

52

32

2

1

2.14

Tidak Setuju

2.13

Tidak Setuju

Rata-rata Quantity Tidak tepat waktu dalam menyelesaikan pekerjaan

16

73

19

1

2

2.1

Tidak Setuju

Sering terlambat masuk kerja

47

37

18

6

3

1.93

Tidak Setuju

2.01

Tidak Setuju

Rata-rata Timeliness Tidak dapat menggunakan teknologi canggih Belum maksimal menggunakan keterampilan

28

34

31

17

1

2.36

Tidak Setuju

6

50

43

12

0

2.55

Tidak Setuju

2.46

Tidak Setuju

Rata-rata Cost-effectiveness Tidak dapat bekerja tanpa pengawasan atasan Tidak mengerti apa yang dikerjakan sebelum diperintah

22

62

16

9

2

2.16

Tidak Setuju

35

56

13

7

0

1.93

Tidak Setuju

58

Rata-rata Need For Supervision Hubungan dengan atasan kurang baik Hubungan dengan rekan kerja kurang baik Rata-rata Interpersonal Impact Rata-rata Keseluruhan Kinerja

2.05

Tidak Setuju

44

58

8

1

0

1.67

Tidak Setuju

44

58

9

0

0

1.68

Tidak Setuju

1.68

Tidak Setuju

2.09

Tidak Setuju

6. Interpersonal impact Interpersonal impact diartikan sebagai tingkat sejauh mana karyawan/pegawai memelihara harga diri, nama baik dan kerja sama diantara rekan kerja dan bawahan. Pekerjaan tidak akan terlaksana dengan baik apabila tidak ada kerjasama antara karyawan dengan atasan dan antara karyawan dengan rekan kerja mereka. Seluruh individu yang berada dalam perusahaan harus mampu mempertahankan nama baik dan harga diri perusahaan. Ini akan sangat berguna dalam pengembangan bisnis perusahaan. Terjadinya perselisihan dalam pekerjaan, baik itu antara karyawan dengan atasan atau sesama rekan kerja akan mempengaruhi keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan. Tanggapan karyawan terhadap ketidakharmonisan hubungan antara karyawan dan atasan atau antara karyawan dengan rekan kerja ke dalam kategori tidak setuju (Tabel 10). Indikator ini menjelaskan kondisi kinerja karyawan yang pada umumnya berpendapat bahwa hubungan antar sesama karyawan dan hubungan antara karyawan dengan atasan berjalan dengan baik, karena adanya komunikasi yang baik diantara mereka sehingga menciptakan kerja sama dan lingkungan kerja yang menyenangkan. Oleh karena itu, karyawan merasakan adanya hubungan yang harmonis dalam bekerja. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa nilai rata-rata kinerja karyawan pada bagian sumberdaya manusia, keuangan, produksi, dan pemasaran PT. Perkebunan Nusantara V secara keseluruhan adalah 2,09. Hal ini berarti jawaban rata-rata karyawan berada pada kategori tidak setuju terhadap pernyataan-pernyataan negatif dari faktor-faktor kinerja, atau dengan kata lain, tingkat kinerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara

59

tergolong tinggi. Berdasarkan 10 pernyataan negatif yang berasal dari faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan, didapatkan nilai ratarata terendah berada pada pernyataan nomor 9 sebesar 1,67. Artinya, peningkatan kinerja karyawan tertinggi berada pada poin interpersonal impact sebagai faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan (Tabel 10). Selanjutnya penilaian rata-rata tertimbang kinerja dilakukan pada karyawan yang bekerja di masing-masing bagian (Sumberdaya Manusia, Keuangan, Produksi, dan Pemasaran). Berdasarkan hasil rata-rata pada pernyataan negatif kinerja karyawan, dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan pada setiap bagian masih tinggi, karena pernyataan-pernyataan negatif mengenai faktor kinerja berada pada kategori tidak setuju (Tabel 11). Tabel 11. Rata-rata Tertimbang Penilaian Karyawan terhadap Stres Kerja Penilaian Karyawan Faktor-faktor SDM

Keuangan

Produksi

Pemasaran

Kinerja RRT Quality

2,44

Quantity

2,4

Timeliness

2,1

Cost-effectiveness Need for Supervision Interpersonal Impact Rata-rata Kinerja Keterangan:

RRT STS TS

2,5 2 1,62 2,18

Ket TS TS TS TS TS STS TS

RRT 1,93 2,11 1,88 2,32 1,94 1,6 1,96

= Rata-rata Tertimbang = Sangat Tidak Setuju = Tidak Setuju

Ket TS TS STS TS TS STS TS KS S

RRT 2,27 1,96 2,35 3,16 2,22 1,88 2,3

Ket TS TS TS KS TS STS TS

RRT 2,2 1,76 2 2,5 2,04 1,67 2,03

Ket TS STS TS TS TS STS TS

= Kurang Setuju = Setuju

Dari hasil tersebut juga diketahui nilai rata-rata pernyataan negatif tentang interpersonal impact disetiap bagian (Sumberdaya Manusia, Keuangan, Produksi, dan Pemasaran) mendapat kategori sangat tidak setuju. Kondisi ini menjelaskan bahwa dalam bekerja, karyawan selalu bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama serta menjaga nama baik

60

perusahaan. Oleh karena itu, suasana kekeluargaan tersebut memberikan ketenangan dan semangat dalam bekerja untuk hasil yang terbaik. 4.5.

Analisis Hubungan Analisis hubungan pada penelitian ini digunakan untuk melihat hubungan yang terjadi pada stres dan kinerja dengan karakteristik Karyawan, serta stres kerja dan kinerja karyawan. Karakteristik responden diduga memiliki hubungan dengan stres dan kinerja. Selain itu, faktor penyebab stres kerja juga diduga memiliki hubungan dengan faktor-faktor kinerja karyawan. Hal inilah yang akan dianalisis sesuai dengan tujuan penelitian ini dengan menggunakan uji korelasi rank spearman dan uji chisquare. Hasil penelitian dan analisis tersebut akan ditarik kesimpulan yang dapat dijadikan masukan bagi pihak manajemen perusahaan, sehingga dapat melakukan pengelolaan karyawan ke arah yang lebih baik.

4.5.1. Hubungan Karakteristik Karyawan dengan Stres Kerja Untuk mengetahui tingkat dan hubungan yang terjadi antara karakteristik karyawan dengan stres, maka digunakan uji chi-square yang dapat dihasilkan dari tabulasi silang. Karakteristik yang diuji adalah jenis kelamin, umur, pendidikan, lama kerja, dan jabatan karyawan. Sementara itu, tingkat stres dan kinerja karyawan dijadikan dalam dua kategori yaitu rendah dan tinggi. Kategori yang termasuk dalam tingkat rendah adalah rata-rata jawaban masing-masing karyawan dengan skala penilaian sangat tidak setuju, tidak setuju, dan kurang setuju, sedangkan skala penilaian setuju dan sangat setuju ke dalam kategori tingkat tinggi. Pengujian asosiasi chi-square dengan tabulasi silang dilakukan pada karyawan yang bekerja di bagian Sumberdaya Manusia, Keuangan, Produksi, dan Pemasaran. Namun, uji chi-square tidak dapat dilakukan pada karyawan bagian pemasaran karena rata-rata jawaban seluruh karyawannya mengenai stres kerja pada kategori tingkat stres rendah, sehingga tidak ada hubungan yang terjadi disebabkan tingkat stres yang konstan. Hasil tabulasi silang antara karakteristik karyawan dengan stres kerja, menunjukkan bahwa rata-rata sebaran tingkat stres tertinggi pada

61

setiap bagian (Sumberdaya Manusia, Keuangan, dan Produksi) berada pada karyawan dengan dengan jenis kelamin laki-laki, umur antara 27 sampai 39 tahun, tingkat pendidikan SMA dan Diploma, lama kerja antara 4 sampai 15 tahun, dan bekerja dengan jabatan sebagai staf (Tabel 12). Tabel 12.

Tingkat Sebaran Stres Kerja terhadap Karakteristik Karyawan Karakteristik Karyawan

1) Jenis Kelamin  Pria  Wanita 2) Umur (Tahun) ≤ 27 28 – 31 32 – 35 36 – 39 40 – 43 44 – 47 48 – 51 >51 3) Pendidikan  SMA  D3  S1  S2 4) Lama Kerja (Tahun) <4 4–7 8 – 11 12 – 15 16 – 19 20 – 23 24 – 27 >27 5) Jabatan  Kepala Bagian  Asisiten Kabag  Staf

Tingkat Stres SDM Keuangan Produksi R T R T R T 23 5

2 0

27 8

1 0

25 3

2 0

1 1 4 7 6 1 6 1

0 1 0 1 1 0 0 0

0 5 8 10 1 2 6 3

0 0 0 1 0 0 0 0

2 2 5 6 4 3 2 4

0 0 1 1 0 0 0 0

7 3 15 2

1 2 0 0

13 2 18 2

1 0 0 0

4 2 18 4

2 0 0 0

1 1 11 6 1 4 3 0

0 2 0 1 0 0 0 0

0 4 12 6 5 4 4 0

0 0 2 0 0 0 0 0

0 4 7 4 3 4 2 4

0 0 2 0 0 0 0 0

2 3 22

0 0 3

3 5 27

0 0 1

2 3 23

0 1 1

Keterangan: R = Rendah T = Tinggi

62

Selanjutnya, didapatkan pula hasil dari pengujian chi-square antara karakteristik karyawan dengan stres kerja yang dihadapi karyawan bagian Sumberdaya Manusia, Keuangan, dan Produksi. Dari hasil tersebut, diketahui bahwa pada bagian Sumberdaya Manusia hubungan yang signifikan hanya terdapat pada karakteristik lama kerja, sedangkan pada karyawan bagian Keuangan tidak ada hubungan yang signifikan pada karakteristiknya dengan stres. Kemudian pada karyawan bagian Produksi, hubungan yang signifikan terjadi pada karakteristik tingkat pendidikan (Tabel 13). Tabel 13. Hubungan Karakteristik Karyawan dengan Stres Kerja Karakteristik Responden

Stres Kerja SDM

Keuangan

Produksi

NCs

PV

NCs

PV

NCs

PV

Jenis Kelamin

0,429

0,513

0,294

0,588

0,238

0,626

Umur

5,198

0,636

2,338

0,886

2,832

0,900

Pendidikan

6,944

0,740

1,616

0,656

8,571

0,036*

Lama Kerja

13,069

0,042*

1,820

0,873

5,000

0,544

Jabatan

0,667

0,717

0,294

0,863

2,545

0,280

Keterangan: NCs = Nilai Chi-square

PV = P-Value

Dari sebaran tingkat stres karyawan bagian Sumberdaya Manusia, terlihat bahwa karyawan dengan lama kerja 4 sampai 15 tahun memiliki tingkat stres yang tinggi dan berhubungan signifikan (P-value α < 5%) dari pada yang telah bekerja lebih dari 15 tahun (Tabel 12). Hai ini mengindikasikan bahwa stres dapat terjadi pada karyawan yang belum lama bekerja, karena dapat disebabkan oleh faktor adaptasi karyawan yang lambat atau pemberian pekerjaan yang tidak sesuai dengan kemampuan karyawan. Berbeda halnya dengan karyawan bagian Produksi, hubungan yang signifikan dengan stres kerja adalah pada tingkat pendidikan karyawan, dimana tingkat stres tertinggi terjadi pada tingkat pendidikan SMA. Artinya, karyawan dengan tingkat pendidikan yang rendah

63

cenderung dapat mengalami stres ataupun tidak dapat mengendalikan stres yang diterima karena pengetahuan yang belum mencukupi atau proses berfikir yang kurang matang atau labil. 4.5.2. Hubungan Karakteristik Karyawan dengan Kinerja Tabulasi silang dan uji chi square juga dilakukan untuk mengetahui hubungan antara karakteristik karyawan dengan kinerja mereka. Namun, dalam hal ini uji chi square hanya dapat dilakukan pada karyawan yang bekerja di bagian Sumberdaya Manusia karena rata-rata jawaban seluruh karyawan pada bagian Keuangan, Produksi, dan Pemasaran mengenai kinerja pada kategori tingkat kinerja yang tinggi, sehingga tidak ada hubungan yang terjadi disebabkan tingkat kinerja yang konstan. Hasil tabulasi silang mengenai tingkat kinerja rendah pada karyawan Sumberdaya Manusia yaitu pada karyawan dengan jenis kelamin laki-laki, berusia antara 40 sampai 51 tahun, tingkat pendidikan sarjana, lama kerja antara 4 sampai 15 tahun, dan bekerja sebagai staf (Lampiran 5). Hubungan yang terjadi antara karakteristik karyawan dengan kinerja dicantumkan pada Tabel 14. Tabel 14. Hubungan Karakteristik Karyawan SDM dengan Kinerja Karakteristik Kinerja Responden

Karyawan NCs

PV

Jenis Kelamin

0,429

0,513

Umur

16,224

0,023*

Pendidikan

2,143

0,543

Lama Kerja

1,614

0,952

Jabatan

0,429

0,807

Keterangan: NCs = Nilai Chi-square PV = P-Value Dari hasil tersebut, hubungan antara karakteristik dengan kinerja yang signifikan (P-value α < 5%) adalah pada umur karyawan. Hasil

64

tabulasi silang menunjukkan bahwa karyawan yang berusia antara 40 sampai 51 tahun memiliki kinerja yang rendah. Berarti semakin tua usia karyawan, maka akan berpengaruh pada kinerja karyawan yang juga semakin menurun. 4.5.3. Hubungan Faktor-faktor Stres Kerja dengan Kinerja Karyawan Untuk mengetahui hubungan yang terjadi, digunakan uji korelasi rank spearman dari setiap faktor-faktor penyebab stres kerja dengan faktor-faktor kinerja karyawan. Adapun variabel-variabel stres kerja terdiri dari beban kerja, tekanan dan sikap pimpinan, waktu dan peralatan kerja, konflik, balas jasa, dan masalah keluarga, sedangkan variabel-variabel kinerja karyawan meliputi quality, quantity, timeliness, cost-effectiveness, need for supervision, dan interpersonal impact. Pengujian ini dilakukan dalam melihat hubungan stres kerja dengan kinerja karyawan di PT. Perkebunan Nusantara V pada bagian Sumberdaya Manusia, Keuangan, Produksi, dan Pemasaran. 1. Divisi Sumberdaya Manusia Setelah melakukan uji korelasi rank spearman terhadap faktor penyebab stres kerja dengan faktor-faktor kinerja karyawan yang bekerja di bagian Sumberdaya Manusia, didapatkan nilai koefisien korelasi dengan nilai peluang nyata lebih kecil dari 5 persen (P-Value < α = 0,05) dan nilai koefisien korelasi pada selang 0,60 ≤ r < 0,80, yaitu pada variabel konflik dengan cost-effectiveness, dan variabel balas jasa dengan cost-effectiveness. Hal ini mengidentifikasikan bahwa hubungan antar variabel tersebut adalah kuat dan positif. Hasil pengujian dicantumkan pada Tabel 15. Variabel konflik dengan cost-effectiveness berhubungan signifikan dan kuat. Ini berarti semakin banyak konflik yang terjadi dalam bekerja akan meningkatkan stres

kerja, maka

juga akan meningkatkan

maksimalisasi penggunaan keterampilan karyawan (cost-effectiveness) yang berdampak pada peningkatan kinerja karyawan. Konflik yang dihadapi karyawan akibat ketidakharmonisan hubungan karyawan dengan sesama rekan kerja maupun atasan dapat menimbulkan ketegangan dalam bekerja, sehingga lingkungan kerja juga menjadi tidak nyaman. Sementara

65

itu, karyawan yang menggunakan keterampilan dan sumberdaya yang dimilikinya dengan baik, akan meningkatkan kinerja mereka dengan hasil kerja yang lebih baik. Konflik-konflik yang terjadi dalam bekerja dapat membuat karyawan menjadi individual, karena tidak ada rasa saling percaya dengan sesama rekan kerjanya. Masing-masing karyawan akan berusaha untuk lebih menonjol dalam bekerja, dan menjadi lebih baik dari yang lain dengan cara terus meningkatkan keterampilan yang dimiliki (cost-effectiveness).

Sebaliknya,

sumberdaya

baik,

yang

karyawan

kecendrungan

yang tidak

telah

memiliki

mudah

membagi

keterampilannya dengan yang lain. Mereka akan terus bersaing demi mengejar jenjang karir yang lebih tinggi. Persaingan ini bisa saja membuat hubungan diantara mereka menjadi renggang dan rentan terhadap timbulnya suatu konflik. Tabel 15. Hasil uji rank spearman antara faktor penyebab stres kerja dengan faktor-faktor kinerja karyawan pada bagian Sumberdaya Manusia

Balas Jasa Masalah Keluarga

InterpersonalI mpact

Konflik

Need for Supervision

Waktu dan peralatan

Cost effectiveness

Stres Kerja

Tekanan dan Sikap Pimpinan

Timeliness

Beban Kerja

Quantity

Rank Spearman (r)

Quality

Kinerja Karyawan

-0,272 (0,145) 0,051 (0,791) -0,251 (0,181) 0,237 (0,207) 0,201 (0,287) 0,027 (0,889)

-0,006 (0,975) 0,182 (0,335) -0,039 (0,840) 0,423 (0,020) 0,319 (0,086) 0,172 (0,362)

0,108 (0,572) 0,332 (0,073) 0,280 (0,134) 0,542 (0,002) 0,535 (0,002) 0,293 (0,117)

0,021 (0,914) 0,392 (0,032) 0,202 (0,284) 0,643* (0,003) 0,679* (0,000) 0,316 (0,089)

0,008 (0,966) 0,048 (0,802) 0,087 (0,646) 0,230 (0,221) 0,277 (0,139) 0,491 (0,006)

0,198 (0,293) 0,372 (0,043) 0,319 (0,086) 0,373 (0,000) 0,501 (0,005) 0,200 (0,288)

Keterangan: * Hubungan kuat

Selanjutnya, semakin baik atau tinggi tingkat balas jasa yang diberikan akan menurunkan tingkat stres, maka juga akan meningkatkan maksimalisasi penggunaan keterampilan karyawan (cost-effectiveness) yang berdampak pada peningkatan kinerja karyawan. Balas jasa yang

66

tinggi atau sesuai dengan kerja karyawan, akan meningkatkan kepuasan kerja sehingga terhindar dari adanya stres dalam bekerja. Dengan balas jasa baik berupa upah atau reward yang tinggi, karyawan pada umumnya rela memberikan segala kemampuan yang mereka miliki untuk bekerja maksimal dalam mencapai hasil yang diinginkan perusahaan. Kemampuan karyawan yang dapat diandalkan dalam menyelesaikan tugas, juga bisa menjadi penilaian bagi perusahaan dalam hal pemberian balas jasa yang lebih tinggi. 2. Divisi Keuangan Dalam pengujian faktor penyebab stres kerja dengan faktor-faktor kinerja karyawan pada bagian Keuangan, diperoleh hasil yang berbeda dengan divisi Sumberdaya Manusia. Pada divisi Pemasaran hubungan antar variabel yang signifikan dan kuat terdapat pada variabel tekanan dan sikap pimpinan dengan interpersonal impact, dan variabel konflik dengan interpersonal impact (Tabel 16). Semakin tinggi tekanan dan sikap pimpinan yang tidak adil akan meningkatkan terjadinya stres kerja, maka juga akan meningkatkan kemampuan antara karyawan dengan atasan atau sesama rekan kerja dalam bekerja sama dan menjaga nama baik perusahaan (interpersonal impact) sehingga kinerja meningkat. Tekanantekanan dan perlakuan yang kurang menyenangkan yang diterima karyawan dari pimpinan menyebabkan perasaan tertekan dalam bekerja dan takut melakukan kesalahan sedikitpun. Karyawan tidak diberikan kesempatan atau tidak mempunyai keberanian untuk melakukan hal-hal yang meyimpang dari aturan. Akibatnya, karyawan merasa perlu untuk membuat tim dalam bekerja agar dapat bekerja sama memecahkan permasalahan dan menyelesaikan pekerjaan dengan baik sesuai dengan tujuan perusahaan (interpersonal impact). Namun demikian, ketika interpersonal impact dalam perusahaan meningkat, dimana karyawan dapat bekerja sama dengan pimpinan ataupun dengan rekan kerjanya dengan baik, dan sudah tercipta rasa saling kepercayaan dan keterbukaan, maka diperlukan peran pimpinan untuk membuat peraturan yang lebih

67

tegas lagi untuk menekan karyawan agar tidak menjadi lalai dan santai dalam bekerja. Tabel 16. Hasil uji rank spearman antara faktor penyebab stres kerja dengan faktor-faktor kinerja karyawan pada bagian Keuangan

Balas Jasa Masalah Keluarga

InterpersonalI mpact

Konflik

Need for Supervision

Waktu dan peralatan

Cost effectiveness

Stres Kerja

Tekanan dan Sikap Pimpinan

Timeliness

Beban Kerja

Quantity

Rank Spearman (r)

Quality

Kinerja Karyawan

-0,015 (0,933) 0,203 (0,235) 0,277 (0,183) 0,387 (0,020) -0,235 (0,168) 0,108 (0,531)

0,084 (0,625) 0,496 (0,002) 0,429 (0,009) 0,400 (0,016) 0,036 (0,834) 0,143 (0,405)

0,050 (0,771) 0,532 (0,001) 0,321 (0,056) 0,586 (0,000) -0,128 (0,456) 0,174 (0,311)

0,084 (0,625) 0,342 (0,041) 0,563 (0,000) 0,240 (0,158) -0,005 (0,975) -0,112 (0,516)

-0,290 (0,086) 0,256 (0,132) 0,100 (0,562) 0,211 (0,216) -0,215 (0,208) 0,075 (0,663)

0,045 (0,795) 0,605* (0,000) 0,321 (0,056) 0,698* (0,000) -0,124 (0,470) -0,101 (0,558)

Keterangan: * Hubungan kuat

Hubungan variabel konflik dengan interpersonal impact memilki arti bahwa semakin tinggi konflik yang terjadi akan meningkatkan terjadinya stres kerja, maka juga akan meningkatkan kemampuan antara karyawan dengan atasan atau sesama rekan kerja dalam bekerja sama dan menjaga nama baik perusahaan (interpersonal impact) sehingga kinerja meningkat. Konflik yang terjadi menyebabkan ketidakharmonisan karyawan dalam bekerja, tidak nyaman berada dilingkungan kerja, akibatnya karyawan merasa tertekan yang memicu terjadinya stres. Namun, konflik tidak selalu berdampak negatif apabila dapat dikelola dengan baik, bahkan dapat memberi motivasi agar menjadi lebih baik. Ketidakharmonisan hubungan karena berbeda pendapat dalam bekerja justru akan memberikan beberapa alternatif solusi. Karyawan dapat saja berdebat tentang suatu masalah untuk mempertahankan argumen mereka, tetapi secara tidak langsung dan tanpa disadari mereka telah bekerja sama untuk menemukan alternatif solusi terbaik bagi perusahaan. Interpersonal

68

impact yang baik dalam perusahaan, bukan berarti tidak ada gejolak dalam bekerja. Kerja sama dalam bekerja untuk keberhasilan tujuan perusahaan membuat mereka harus dapat menemukan cara yang tepat menyelesaikan permasalahan, terutama masalah keuangan perusahaan. Keadaan tersebut akan membuat ketegangan dan pedebatan diantara karyawan dalam mencari dan memutuskan solusi yang tepat bagi perusahaan. 3. Divisi Produksi Pada pengujian korelasi rank spearman faktor penyebab stres kerja dengan faktor-faktor kinerja karyawan pada bagian Produksi, didapatkan hasil hubungan variabel yang sangat berpengaruh yang terdapat pada variabel balas jasa dengan quantity, dan balas jasa dengan timeliness. Hubungan antar variabel yang terjadi adalah kuat dan positif. Hasil uji selengkapnya dicantumkan pada Tabel 17. Tabel 17. Hasil uji rank spearman antara faktor penyebab stres kerja dengan faktor-faktor kinerja karyawan pada bagian Produksi

Balas Jasa Masalah Keluarga

InterpersonalI mpact

Konflik

Need for Supervision

Waktu dan peralatan

Cost effectiveness

Stres Kerja

Tekanan dan Sikap Pimpinan

Timeliness

Beban Kerja

Quantity

Rank Spearman (r)

Quality

Kinerja Karyawan

-0,381 (0,038) 0,010 (0,957) -0,289 (0,121) 0,415 (0,023) 0,025 (0,896) -0,166 (0,379)

-0,331 (0,074) 0,490 (0,006) 0,122 (0,522) 0,247 (0,188) 0,614* (0,000) 0,595 (0,001)

-0,383 (0,037) 0,089 (0,640) -0,093 (0,627) 0,115 (0,545) 0,835* (0,000) 0,110 (0,563)

-0,217 (0,250) 0,228 (0,225) -0,029 (0,878) 0,039 (0,839) 0,409 (0,025) 0,084 (0,660)

-0,101 (0,594) 0,329 (0,076) -0,145 (0,444) 0,106 (0,576) 0,242 (0,197) 0,084 (0,659)

0,146 (0,443) 0,423 (0,020) 0,129 (0,498) 0,467 (0,009) -0,078 (0,683) 0,221 (0,241)

Keterangan: * Hubungan kuat

Hubungan pada variabel balas jasa dengan quantity kuat, mengidentifikasikan bahwa semakin tinggi balas jasa yang diterima karyawan, maka akan meningkatkan jumlah target produksi yang dihasilkan oleh karyawan (quantity). Dalam bekerja, balas jasa merupakan

69

faktor yang dapat memberikan kepuasan bagi karyawan, sehingga tingkat stres menurun. Ini menyebabkan karyawan dapat bekerja dengan baik dan menyelesaikan target produksi sesuai dengan jumlah yang ditetapkan perusahaan atau bahkan bisa lebih. Tetapi di lain sisi, perusahaan tidak akan dengan mudah memberikan upah atau reward yang tinggi kepada karyawan, jika keuntungan yang didapat tidak sebanding. Dengan kuantitas produksi yang tinggi yang dihasilkan karyawan, yang kemudian memberikan peningkatan pendapatan bagi perusahaan, dan pada akhirnya menjadi pertimbangan untuk memberikan balas jasa yang lebih tinggi kepada karyawannya. Hubungan antara variabel balas jasa pada stres kerja dengan timeliness pada kinerja juga memiliki hubungan yang kuat dan positif. Semakin tinggi balas jasa yang diterima karyawan akan menurunkan tingkat stres, maka juga akan meningkatkan kinerja karyawan terhadap ketepatan

waktu

dalam

menyelesaikan

pekerjaan

(timeliness).

Sebagaimana penjelasan sebelumnya, balas jasa merupakan salah satu faktor yang meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Kepuasan yang dirasakan karyawan memberi semangat bagi karyawan untuk bekerja dan berdampak pada penurunan tingkat stres. Kondisi tersebut menyebabkan karyawan dapat berkonsentrasi penuh agar pekerjaan terselesaikan tepat waktu, sehingga dapat melanjutkan pekerjaan lain yang telah dijadwalkan. Kedisiplinan waktu dalam mengerjakan pekerjaan dari karyawan sangat berpengaruh bagi perusahaan, terutama dalam memproduksi suatu produk. Keterlambatan akan menyebabkan kerugian, sedangkan ketepatan waktu selain memberikan keuntungan, juga dapat memperkuat kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan dan menjadi pertimbangan balas jasa yang lebih bagi karyawan. 4. Divisi Pemasaran Pengujian korelasi yang dilakukan pada bagian Pemasaran mendapatkan hasil hubungan antar variabel dengan signifikan lebih kecil dari 5 persen dan nilai koefisien korelasi pada selang -0,60 ≤ r < -0,80 yang berarti memiliki hubungan kuat dan negatif adalah pada variabel

70

beban kerja dengan quality, beban kerja dengan quantity,waktu dan peralatan dengan need for supervision, dan variabel masalah keluarga dengan need for supervision (Tabel 18). Tabel 18. Hasil uji rank spearman antara faktor penyebab stres kerja dengan faktor-faktor kinerja karyawan bagian Pemasaran

Masalah Keluarga

InterpersonalI mpact

Balas Jasa

Need for Supervision

Konflik

Cost effectiveness

Tekanan dan Sikap Pimpinan Waktu dan peralatan

Timeliness

Stres Kerja

Beban Kerja

Quantity

Rank Spearman (r)

Quality

Kinerja Karyawan

-0,606* (0,017) 0,066 (0,814) 0,130 (0,645) 0,095 (0,736) 0,434 (0,106) 0,413 (0,126)

-0,628* (0,012) 0,368 (0,177) 0,217 (0,438) 0,003 (0,990) 0,730* (0,000) 0,654* (0,008)

-0,136 (0,629) 0,093 (0,741) -0,419 (0,120) 0,403 (0,136) 0,637* (0,011) 0,334 (0,223)

-0,430 (0,110) 0,362 (0,185) 0,443 (0,098) -0,179 (0,523) 0,631* (0,012) 0,750* (0,001)

0,091 (0,746) -0,322 (0,241) -0,638* (0,011) 0,467 (0,079) 0,290 (0,294) -0,883* (0,769)

0,435 (0,105) -0,214 (0,443) -0,536 (0,039) 0,663* (0,007) -0,119 (0,673) 0,267 (0,435)

Keterangan: * Hubungan kuat

Hubungan variabel beban kerja dengan quality maupun antara beban kerja dengan quantity menunjukkan bahwa semakin tinggi beban kerja yang dihadapi karyawan, maka akan menurunkan kualitas dan kuantitas dari hasil pekerjaan karyawan. Beban kerja yang diberikan kepada karyawan seperti banyaknya tugas yang harus diselesaikan, memberikan tekanan yang berdampak pada timbulnya stres. Jika hal ini terus dibiarkan, karyawan tidak dapat berkonsentrasi dengan tenang ketika bekerja, sehingga hasilnya kurang dari kuantitas yang ditetapkan dan kualitas yang tidak sesuai. Karyawan dapat memilki quality dan quantity yang tinggi, apabila tekanan dari beban kerja yang berlebihan dapat dihindari. Sepatutnya perusahaan mengetahui kapasitas kemampuan karyawannya. Sementara itu, hubungan variabel waktu dan peralatan dengan need for supervision yang negatif berarti semakin banyak waktu lembur kerja

71

dan peralatan yang kurang memadai yang digunakan akan meningkatkan stres, maka akan menurunkan kebutuhan karyawan terhadap pengawasan dari atasan (need for supervision) sehingga kinerja juga meningkat. Karyawan yang bekerja diluar jam kerja atau lembur, akan berusaha menyelesaikan pekerjaan secepat mungkin agar dapat segera beristirahat. Dalam bekerja lembur, karyawan tidak ingin dirinya merasa tertekan dengan pengawasan yang terus menerus dari atasan karena hal ini akan membuat ketegangan ketika bekerja. Dalam kondisi jam kerja normal, karyawan yang sering mendapatkan pengawasan dari atasan akan menyelesaikan pekerjaan dengan tepat waktu, karena mereka tidak dapat santai dalam dalam bekerja dan selalu mendapatkan penjelasan jika tidak mengerti dengan pekerjaan tersebut. Hubungan variabel masalah keluarga pada faktor penyebab stres kerja dengan need for supervision yang juga memiliki hubungan yang kuat dan negatif, artinya semakin tinggi masalah keluarga yang dihadapi karyawan akan meningkatkan stres, maka akan menurunkan kebutuhan pengawasan dari atasan (need for supervision) yang mengakibatkan kinerja meningkat. Masalah keluarga yang dihadapi karyawan akan membuat konsentrasi

karyawan

terganggu

dalam

bekerja,

mengakibatkan

penyelesaian kerja kurang baik atau bahkan tidak dapat terselesaikan. Dalam keadaan seperti ini, karyawan lebih menginginkan ketenangan bekerja. Mereka cenderung tidak ingin atau menghindari pengawasan dari atasan karena hal itu akan memberikan tekanan yang semakin besar ditambah lagi dengan masalah keluarga yang dihadapi, meskipun pada akhirnya hasil kerja mereka kurang memuaskan. Namun sebaliknya, ketika need for supervision karyawan meningkat, artinya karyawan banyak melakukan kesalahan dalam bekerja sehingga mereka memerlukan atasan untuk mendapatkan penjelasan dalam melakukan pekerjaan yang kurang dimengerti. Indikasi ini dapat menunjukkan bahwa karyawan tersebut membutuhkan pengawasan karena sumberdaya yang kurang. Artinya, karyawan merasa tertekan bukan karena permasalahan keluarga diluar pekerjaan yang dihadapi.

72

Selain mendapatkan hubungan antar variabel yang negatif, hasil pengujian pada karyawan Pemasaran juga mendapatkan variabel yang berhubungan positif dan kuat, diantaranya variabel konflik dengan interpersonal impact, balas jasa dengan quantity, balas jasa dengan timeliness, balas jasa dengan cost-effectiveness, masalah keluarga dengan quantity, dan masalah keluarga dengan cost-effectiveness. Beberapa hubungan tersebut juga terjadi dan telah dijelaskan pada divisi sebelumnya. Masalah keluarga dan quantity menghasilkan hubungan yang kuat dan positif. Artinya, semakin banyak masalah keluarga yang dihadapi karyawan akan meningkatkan stres, maka juga akan meningkatkan kuantitas yang dihasilkan karyawan yang berarti kinerja pun meningkat. Masalah keluarga yang dihadapi karyawan pada umumnya membuat mereka tidak dapat berkonsentrasi dengan baik, karena masalah tersebut dapat terbawa saat mereka bekerja. Akan tetapi, bukan berarti dengan masalah yang mereka hadapi lantas membuat karyawan melalaikan tugas yang diberikan dan berakibat pada pemutusan hubungan kerja, apalagi masalah klasik yang selalu dihadapi karyawan adalah kebutuhan hidup atau uang. Oleh karena itu, dengan masalah kebutuhan hidup yang terus meningkat karyawan akan berusaha bekerja lebih keras agar dapat menjual produk atau mendapatkan pelanggan yang lebih banyak lagi (quantity). Ketika dalam suatu perusahaan karyawan telah mampu menghasilkan kuantitas produk yang maksimal, dapat diartikan bahwa karyawan telah mendapatkan kepuasan dalam pekerjaannya atau karena balas jasa yang ditawarkan perusahaan lebih tinggi sehingga dapat menutupi masalah keluarga seperti kebutuhan hidup yang semakin meningkat. Hubungan selanjutnya adalah antara variabel masalah keluarga dengan cost-effectiveness yang memiliki arti semakin tinggi masalah keluarga yang dihadapi karyawan, maka akan meningkatkan maksimalisasi penggunaan keterampilan karyawan (cost-effectiveness) yang berdampak pada peningkatan kinerja karyawan. Dengan permasalahan keluarga yang meningkat akibat kebutuhan hidup yang tinggi, karyawan merasa perlu untuk mengembangkan kemampuan dirinya menjadi lebih baik sehingga

73

dapat menyelesaikan pekerjaan yang diberikan dengan hasil yang memuaskan. Ini dilakukan karyawan disamping untuk mempertahankan eksistensinya di perusahaan, juga untuk mendapatkan pertimbangan penghasilan yang lebih tinggi demi kebahagiaan keluarga. Namun di lain sisi, karyawan yang selalu berusaha memperbaiki dan menambah keterampilannya dalam bekerja (Cost-effectiveness) akan cenderung mementingkan pekerjaan mereka, sehingga waktu untuk berkumpul dan memikirkan keluarga akan berkurang. Hal ini akan memicu meningkatnya perselisihan dan konflik dalam rumah tangga. Setelah melakukan uji korelasi rank spearman terhadap masingmasing bagian di atas, penelitian dilanjutkan dengan menguji semua sampel (karyawan bagian Sumberdaya Manusia, Keuangan, Produksi, dan Pemasaran) untuk melihat hubungan yang terjadi. Hal ini dimaksudkan untuk mengetahui kondisi secara umum hubungan yang terjadi dari faktor penyebab stres kerja dengan faktor-faktor kinerja dari semua karyawan (111 sampel) di PT. Perkebunan Nusantara V. Hasil yang didapatkan pada Tabel 19. Tabel 19. Hasil uji rank spearman antara faktor penyebab stres kerja dengan faktor-faktor kinerja karyawan

Balas Jasa Masalah Keluarga

Keterangan: * Hubungan kuat

-0,090 (0,374) 0,300 (0,001) 0,139 (0,146) 0,404 (0,000) 0,408 (0,000) 0,200 (0,035)

InterpersonalIm pact

Konflik

-0,205 (0,031) 0,400 (0,000) 0,177 (0,064) 0,271 (0,004) 0,385 (0,000) 0,290 (0,002)

Need for Supervision

Waktu dan peralatan

-0,250 (0,008) 0,118 (0,218) -0,062 (0,521) 0,366 (0,000) 0,034 (0,721) 0,018 (0,853)

Cost effectiveness

Stres Kerja

Tekanan dan Sikap Pimpinan

Quantity

Beban Kerja

Quality

Rank Spearman (r)

Timeliness

Kinerja Karyawan

-0,065 (0,493) 0,398 (0,000) 0,298 (0,001) 0,280 (0,003) 0,398 (0,000) 0,200 (0,035)

-0,141 (0,140) 0,174 (0,068) -0,006 (0,946) 0,231 (0,015) 0,080 (0,403) 0,138 (0,147)

0,160 (0,093) 0,399 (0,000) 0,189 (0,047) 0,617* (0,000) 0,052 (0,591) -0,029 (0,761)

74

Dari hasil uji tersebut, secara keseluruhan faktor yang berpengaruh pada karyawan adalah hubungan variabel konflik dengan interpersonal impact dengan nilai peluang nyata yang diperoleh lebih kecil dari 5 persen (P-Value < α = 0,05) dan nilai koefisien korelasi yang diperoleh berada pada selang 0,60 ≤ r < 0,80. Hal ini mengidentifikasikan hubungan antara variabel konflik pada stres kerja dengan interpersonal impact pada kinerja memiliki hubungan yang kuat dan positif. Artinya, semakin tinggi konflik yang terjadi akan meningkatkan terjadinya stres kerja, maka juga akan meningkatkan kemampuan antara karyawan dengan atasan atau sesama rekan kerja dalam bekerja sama dan menjaga nama baik perusahaan (interpersonal impact) sehingga kinerja meningkat. Terjadinya konflik mengakibatkan ketegangan dan tidak ada ketenangan dalam lingkungan kerja karena setiap karyawan dihantui perasaan negatif, seperti adanya persaingan tidak sehat sesama rekan kerja maupun atasan, yang pada akhirnya melahirkan stres. Namun, konflik yang dapat dikelola dengan baik

dapat

memberi

motivasi

karyawan

dalam

bekerja

sama.

Ketidakharmonisan hubungan karena berbeda pendapat dalam bekerja justru akan memberikan beberapa alternatif pemecahan masalah perusahaan, asalkan dapat disampaikan melalui komunikasi yang baik. Interpersonal impact yang baik dalam perusahaan memang sangat dibutuhkan. Kerja sama antara pimpinan dan karyawan ataupun sesama rekan kerja dapat membuat tujuan perusahaan cepat tercapai. Tetapi, kerja sama tersebut menuntut mereka agar dapat menemukan cara yang tepat menyelesaikan permasalahan perusahaan. Setiap solusi dari masalah yang mereka dapat, tidak langsung dapat diaplikasikan tanpa melalui perdebatan yang panjang dan ketegangan, yang pada akhirnya didapatkan kata sepakat.

75

4.6. Implikasi Manajerial Adapun implikasi manajerial yang dapat dijadikan bahan pertimbangan bagi pihak perusahaan sebagai berikut: 1. Secara keseluruhan tingkat stres kerja karyawan pada masing-masing bagian (Sumberdaya Manusia, Keuangan, Produksi, dan Pemasaran) rendah, maka pihak manajerial dapat melakukan variasi pekerjaan dengan cara pemekaran (job enlargement) atau pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) sesuai dengan kemampuan karyawan disertai kejelasan tugas yang diberikan. Hal tersebut dapat memberikan penyegaran dan mengurangi tingkat kejenuhan yang dapat memberikan tekanan, sehingga karyawan dapat bekerja dengan produktivitas maksimal, yang pada akhirnya dapat memberikan peningkatan keuntungan bagi perusahaan. 2. Diperoleh juga bahwa tingkat kinerja karyawan pada bagian Sumberdaya Manusia, Keuangan, Produksi, dan Pemasaran yang tinggi, maka pihak manajerial dapat mempertahankannya dengan melakukan peningkatan kemampuan sumberdaya dan keterampilan karyawan. Program pelatihan dan pendidikan yang sudah dijalankan perusahaan harus selalu ditingkatkan sesuai dengan tuntutan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi agar karyawan dapat menerima perubahanperubahan yang terjadi dalam persaingan industri terutama dalam aspek kemajuan teknologi.

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Hasil identifikasi menunjukkan bahwa kondisi stres kerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara V rendah. Faktor yang mempengaruhi tingginya stres kerja karyawan bagian Sumberdaya Manusia, Keuangan, dan Produksi yaitu pada faktor waktu dan peralatan kerja, sedangkan karyawan bagian Pemasaran pada faktor beban kerja yang berlebihan. Rata-rata secara keseluruhan tingkat stres tertinggi terdapat pada faktor waktu dan peralatan kerja, dimana karyawan dituntut harus menyelesaikan pekerjaan tepat pada waktunya. Kemudian diketahui juga kondisi kinerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara V tinggi. Tingkat kinerja karyawan tertinggi pada bagian Sumberdaya Manusia, Keuangan, Produksi, dan Pemasaran adalah pada faktor interpersonal impact, sehingga rata-rata secara keseluruhan tingkat kinerja karyawan tertinggi terdapat pada faktor interpersonal impact. Kondisi ini mengindikasikan bahwa karyawan telah bekerja sama dengan baik dalam bekerja untuk menjaga nama baik dan mencapai tujuan perusahaan. Selanjutnya, analisis hubungan antara karakteristik karyawan dengan stres kerja menghasilkan hubungan yang signifikan pada karyawan bagian Sumberdaya manusia yaitu pada karakteristik lama kerja sedangkan pada bagian

Keuangan

terhadap

tingkat

pendidikan

karyawan.

Hubungan

karakteristik karyawan dengan stres tidak terjadi pada karyawan di bagian Produksi dan Pemasaran dikarenakan secara konstan karyawan tidak merasakan adanya stres dalam bekerja. Sementara itu, hubungan antara karakteristik karyawan dengan kinerja terdapat hubungan yang signifikan hanya pada karyawan bagian Sumberdaya Manusia yaitu terhadap karakteristik umur atau usia karyawan. Hubungan karakteristik karyawan dengan kinerja tidak terjadi di bagian Keuangan, Produksi, dan Pemasaran karena secara keseluruhan karyawan merasa telah memiliki kinerja yang baik dalam bekerja. Analisis hubungan antara faktor-faktor penyebab stres kerja dengan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan menghasilkan hubungan yang signifikan, kuat dan positif yaitu: pada karyawan bagian Sumberdaya Manusia berada pada hubungan faktor konflik dengan cost-effectiveness, dan

77

balas jasa dengan cost-effectiveness; pada bagian Keuangan hubungan yang terjadi pada faktor tekanan dan sikap pimpinan dengan interpersonal impact, dan konflik dengan interpersonal impact; pada bagian Produksi hubungan yang terjadi pada faktor balas jasa dengan quantity, dan balas jasa dengan timeliness; pada bagian Pemasaran hubungan yang terjadi pada faktor balas jasa dengan quantity, balas jasa dengan timeliness, balas jasa dengan cost-effectiveness, konflik dengan interpersonal impact, masalah keluarga dengan quantity, dan masalah keluarga dengan cost-effectiveness. Hubungan tersebut berarti semakin tinggi faktor penyebab stres kerja (konflik, balas jasa, tekanan dan sikap pimpinan, dan masalah keluarga), maka semakin meningkat pula faktor yang mempengaruhi kinerja (quantity, timeliness, cost-effectiveness, dan interpersonal impact). Selain itu, hasil analisis juga menghasilkan hubungan yang signifikan, kuat, dan negatif yang hanya terjadi pada karyawan bagian pemasaran, yaitu pada hubungan antara faktor beban kerja dengan quality, beban kerja dengan quantity, waktu dan peralatan dengan need for supervision, dan masalah keluarga dengan need for supervision. Semakin tinggi faktor penyebab stres kerja ( beban kerja, waktu dan peralatan yang kurang memadai serta masalah keluarga), maka faktor yang mempengaruhi kinerja (quality, quantity, dan need for supervision) akan menurun. 2. Saran Berdasarkan beberapa kesimpulan di atas, maka hal-hal yang dapat disarankan bagi PT. Perkebunan Nusantara V sebagai berikut: 1. Dari hasil penelitian, didapatkan tingkat stres karyawan yang rendah, namun tetap saja diperlukan pengelolaan dan manejemen stres yang baik agar kondisi stres yang dinamis tetap dapat terkontrol. Selain itu, yang perlu diperhatikan dalam pemberian kerja kepada karyawan, akan lebih baik jika pihak manejemen memperhitungkan lagi waktu kerja yang sesuai dengan kemampuan karyawan sehingga tidak menimbulkan tekanan yang berakibat stres. 2. Untuk penelitian selanjutnya dapat dilakukan analisis dengan faktor-faktor yang sama ataupun faktor-faktor lain yang berbeda tetapi dengan alat analisis yang lebih mendalam seperti analisis regresi logistik binomial atau

78

multinomial, sehingga didapatkan hubungan dari beberapa faktor stres (independen) dengan satu faktor kinerja (dependen) dan dengan dua atau lebih kategori. Selain itu, dalam pengumpulan data, akan lebih baik jika dapat melakukan wawancara langsung dengan masing-masing responden disamping melakukan penyebaran kuesioner.

DAFTAR PUSTAKA Arikunto. 2002. Pendekatan Prosedur Praktik. Rineka Cipta, Jakarta. As’ad, M. 1991. Psikologi Industri. Liberty, Yogyakarta. Atkinson. 1990. Stress Management. Mega point, Jakarta. Bernardin, H.J dan J.E.A. Russel. 1993. Human Resources Management: An Experimental Approach. 9th edition. Mc Graw-Hill, International, Inc, Singapore. Cooper, C dan A. Straw. 1995. Stress Management yang Sukses. Kesaint Blanc Indah Corp, Jakarta. Davis, K dan J.W. Newstrom. 1996. Perilaku Dalam Organisasi. Erlangga, Jakarta. Djarwanto. 2003. Statistik Nonparametik. BPFE, Yogyakarta. Dwiyanti, E. 2001. Stres Kerja di Lingkungan DPRD: Studi Tentang Anggota DPRD di Kota Surabaya, Malang, dan Kabupaten Jember, Jurnal Masyarakat, Kebudayaan dan Politik, 3 : pp.73-84 Fisher, B.A. 1990. Teori-Teori Komunikasi. PT Remaja Rosdakarya, Bandung. Handoyo, S. 2001. Stres pada Masyarakat Surabaya, Jurnal Insan Media Psikologi, 3 : pp.61-74 Handoko, T.H. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. BPFE, Yogyakarta. Hasibuan, M.S.P. 1990. Manajemen Sumber Daya Manusia. CV Haji Masagung, Jakarta. Henny. 2007. Hubungan Stres Kerja dengan Kepuasan Kerja Karyawan Bagian Customer Care pada PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk Bekasi. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Istijanto. 2006. Riset Sumber Daya Manusia: Cara Praktis Mendeteksi DimensiDimensi Kerja Karyawan. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Losyk, B. 2007. Kendalikan Stres Anda!: Cara Mengatasi Stres dan Sukses di Tempat Kerja. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Luthans, F. 1995. Organization Behavior. 7th edition. Mc Graw-Hill, Singapore.

80

Mangkuprawira, S dan A.V. Hubeis. 2007. Manajemen Mutu Sumberdaya Manusia. Ghalia Indonesia, Bogor. Margiati, L. 1999. Stres Kerja: Latar Belakang Penyebab dan Alternatif Pemecahannya, Jurnal Masyarakat, Kebudayaan, dan Politik, 3 : pp.71-80 Munandar, A.S. 2001. Psikologi Industri dan Organisasi. Universitas Indonesia, Jakarta. Nimran, U. 1999. Perilaku Organisasi. Citra Media, Surabaya. Pratisto, A. 2004. Cara Mudah Mengatasi Masalah Statistik dan Rancangan Percobaan dengan SPSS 12. PT Alex Media Komputindo, Jakarta. Rini, J.F. 2002. Stres Kerja, Jurnal Team E-Psikologi Jakarta 01. Robbins, S. 1996. Perilaku Organisasi. Citra Media, Surabaya. Sinulingga, A.F. 2009. Hubungan Stres Kerja dengan Kinerja Karyawan Bagian Departemen Produksi PT. Lasallefood Indonesia Cimanggis. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Siswanti, Y. 2006. Analisis Pengaruh Stres Kerja dalam Memediasi Hubungan Antara Politik Organisasional Dengan Perilaku Agresif, Jurnal Siasat Bisnis, 2 : pp.165-180 Sugiyono. 2003. Statistika untuk Penelitian. CV Alfabeta, Bandung. Suprihanto, J, dkk. 2003. Perilaku Organisasi. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN, Yogyakarta. Sutanto, E.M. dan Liliana, D. 2006. Pengaruh Persepsi akan Dimensi Desain Organisasi dan Tipe Kepribadian Terhadap Tingkat Stres Karyawan PT Internasional Deta Alfa Mandiri, Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, 01 : pp.25-29 Thoyib, M. 1998. Analisis Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Operasional PT Timah Pangkal Pinang Bangka Sumatra Selatan. Tesis Program Pascasarjana Ilmu Manajemen, Universitas Airlangga, Surabaya. Triaryati, N. 2003. Pengaruh Adaptasi Kebijakan Mengenai Work Family Issue Terhadap Absen dan Turnover, Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, 05 : pp.85-96 Umar, H. 2001. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. PT Raja Grafindo Persada, Jakarta.

81

Yulianti, P. 2001. Pengarus Sumber-Sumber Stres Kerja terhadap Kepuasan Kerja Tenaga Edukatif Tetap Fakultas Ilmu Sosial Universitas Airlangga Surabaya, Jurnal Penelitian Dinamika Sosial, 02 : pp.2-10

LAMPIRAN

83

Lampiran 1. Lembar Kuesioner No Kuesioner: KUESIONER ANALISIS PENGARUH STRES KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi Kasus PT. Perkebunan Nusantara V)

Yth, Bapak/Ibu Karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Di Tempat Bapak/Ibu yang terhormat, mohon bantuannya untuk mengisi kuesioner ini sebagai bagian dari kegiatan penyusunan tugas akhir pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Kuesioner ini hanya bertujuan untuk kepentingan penelitian. Oleh karena itu, jawaban yang Bapak/Ibu berikan sangat besar manfaatnya bagi pengembangan ilmu, yang pada akhirnya dapat menjadi masukan bagi perusahaan di tempat Bapak/Ibu bekerja. Jawaban yang diberikan tidak mempengaruhi penilaian perusahaan terhadap diri Bapak/Ibu, dan terjamin kerahasiaannya. Sebelum menjawab pertanyaan-pertanyaan dibawah ini, saya mohon agar Bapak/Ibu berkenan terlebih dahulu membaca petunjuk pengisian. Jawaban yang sesuai dengan keadaan atau kondisi yang sebenarnya, akan sangat membantu keberhasilan penelitian ini. Besar harapan saya untuk menerima kembali kuesioner ini dalam waktu singkat. Atas perhatian dan bantuan Bapak/Ibu saya mengucapkan terima kasih. Hormat saya,

Fifin Friska Dept. Manajemen

84

Lanjutan Lampiran 1 KUESIONER ANALISIS PENGARUH STRES KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi Kasus PT. Perkebunan Nusantara V)

IDENTITAS RESPONDEN Umur dan Jenis Kelamin

: …… Tahun (L/P)

Bagian/Jabatan

: ……………............./……………….

Golongan

: ……………………………………...

Pendidikan/Terakhir

: (SD/SMP/SMA/Diploma/S1/S2)Lain-lain ………

Lama Bekerja di Divisi sekarang

: …..... Tahun

Lama Bekerja di PT. PN V

: ……. Tahun

Petunjuk : Berilah tanda silang (X) pada jawaban pilihan anda sesuai dengan kondisi yang anda alami. Pilihan jawaban yang tersedia adalah : SS

= Sangat Setuju

S

= Setuju

KS

= Kurang Setuju

TS

= Tidak Setuju

STS

= Sangat Tidak Setuju

85

Lanjutan lampiran 1  Variabel Stres Kerja A. 1) 2) 3)

SS Beban kerja Pekerjaan yang diberikan kepada saya sangat sulit Saya melakukan banyak pekerjaan setiap hari Saya memikul tanggung jawab yang besar atas pekerjaan saya

S

KS

B. Tekanan dan sikap pimpinan 4) Dalam melaksanakan tugas, saya ditekan oleh banyak aturan 5) Adanya pilih kasih dalam menjalankan tugas ataupun pengambilan keputusan 6) Saya tidak pernah dilibatkan dalam pengambilan keputusan C. Waktu dan peralatan kerja 7) Dalam bekerja, saya harus tepat waktu dalam menyelesaikan tugas 8) Saya merasa kesulitan dalam bekerja karena peralatan yang kurang memadai 9) Saya sering bekerja melebihi jam kerja yang ditetapkan D. Konflik 10) Saya merasa tidak nyaman atau tidak suka dengan sikap pimpinan saya 11) Hubungan saya dengan rekan kerja tidak harmonis 12) Saya selalu merasa ada persaingan yang tidak sehat dengan rekan kerja E. Balas Jasa 13) Kerja keras saya tidak sebanding dengan balas jasa yang diterima 14) Balas jasa yang saya terima tidak mencukupi kebutuhan 15) Saya tidak puas dengan balas jasa yang diberikan F. Masalah keluarga 16) Pekerjaan saya akan terganggu jika ada masalah dalam keluarga 17) Pekerjaan saya bukan jaminan kebahagiaan keluarga saya

Keterangan: SS = Sangat setuju S = Setuju KS = Kurang setuju

TS = Tidak setuju STS = Sangat tidak setuju

TS

STS

86

Lanjutan lampiran 1  Variabel Kinerja SS S A. Quality 1) Hasil pekerjaan saya tidak sesuai dengan harapan dan standar perusahaan 2) Saya sering melakukan kesalahan dalam bekerja

KS

B. Quantity 3) Dalam bekerja, saya tidak dapat mencapai jumlah target yang telah ditetapkan perusahaan 4) Perusahaan memberikan jumlah pencapaian target yang tidak sesuai dengan kemampuan saya C. Timeliness 5) Saya sering tidak tepat waktu menyelesaikan tugas/pekerjaan 6) Saya sering terlambat masuk kerja

dalam

D. Cost-effectiveness 7) Saya belum mampu menggunakan teknologi yang canggih 8) Saya belum bisa secara maksimal menggunakan keterampilan saya dalam bekerja E. Need for supervision 9) Saya tidak dapat bekerja dengan baik tanpa pengawasan dari atasan 10) Saya tidak mengerti apa yang harus dikerjakan sebelum diperintah oleh atasan F. Interpersonal impact 11) Hubungan saya dengan atasan saya kurang baik 12) Hubungan saya dengan rekan kerja kurang baik Keterangan: SS = Sangat setuju TS = Tidak setuju S = Setuju KS = Kurang setuju

STS = Sangat tidak setuju

TS

STS

87

Lampiran 2. Struktur Organisasi PT. Perkebunan Nusantara V Struktur Organisasi PTPN V (Persero)

88

Lampiran 3. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Validitas dan Reliabilitas Pertanyaan Stres Kerja Item-Total Statistics Scale Scale Mean if Variance if Item Deleted Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Soal1

47.07

48.202

.502

.802

Soal2

46.80

50.097

.422

.807

Soal3

46.63

48.033

.517

.801

Soal4

47.47

48.947

.437

.806

Soal5

47.67

50.437

.382

.812

Soal6

47.37

51.275

.395

.814

Soal7

46.17

50.213

.388

.809

Soal8

46.53

51.292

.375

.811

Soal9

46.17

50.075

.494

.804

Soal10

48.03

49.413

.477

.810

Soal11

48.33

51.333

.368

.811

Soal12

48.20

50.786

.375

.810

Soal13

47.27

50.064

.415

.808

Soal14

47.30

46.976

.615

.794

Soal15

47.37

49.689

.445

.806

Soal16

47.37

47.826

.500

.802

Soal17

47.47

52.395

.385

.823

Reliability Statistics Cronbach's Alpha .817

N of Items 17

n = 30 df = 30 α = 5%, r table 30 = 0,2327

89

Lanjutan lampiran 3 Validitas dan Reliabilitas Pertanyaan Kinerja Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if

Scale Variance if Corrected Item-

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Alpha if Item Deleted

Soal1

23.60

41.283

.808

.878

Soal2

23.67

42.437

.606

.888

Soal3

23.73

40.892

.767

.879

Soal4

23.67

41.678

.768

.880

Soal5

23.93

41.789

.655

.885

Soal6

24.27

40.892

.672

.884

Soal7

23.73

40.409

.673

.884

Soal8

23.43

41.082

.647

.886

Soal9

23.97

42.723

.472

.896

Soal10

24.20

44.028

.414

.898

Soal11

24.43

45.495

.451

.895

Soal12

24.47

45.775

.457

.894

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items .896

12

n = 30 df = 30 α = 5%, r table 30 = 0,2327

90

LAMPIRAN 4. RATA-RATA TERTIMBANG STRES KERJA SDM Faktor-faktor

Bobot Nilai

Rata-rata Tertimbang

Kesimpulan

1

2

3

4

5

Pekerjaan yang diberikan sulit

7

15

3

5

0

2.36

Tidak Setuju

Melakukan banyak pekerjaan setiap hari

2

2

6

18

2

2.93

Kurang setuju

Memikul tanggung jawab yang besar

0

0

6

19

5

3.83

Setuju Kurang setuju Kurang setuju

Rata-rata Beban Kerja

3.04

Ditekan oleh banyak aturan Adanya pilih kasih dalam tugas dan pengambilan keputusan Tidak pernah dilibatkan dalam pengambilan keputusan Rata-rata Tekanan dan Sikap Pimpinan

4

7

14

4

1

2.7

4

9

14

2

1

2.57

4

5

13

4

2

2.63

Harus tepat waktu dalam menyelesaikan tugas

1

0

2

19

Peralatan yang kurang memadai dalam bekerja

3

10

10

Bekerja melebihi jam kerja yang ditetapkan Rata-rata Waktu dan Peralatan Kerja

3

3

8

Tidak nyaman dengan sikap pimpinan

8

12

8

1

1

Hubungan dengan rekan kerja tidak harmonis

11

13

5

1

Ada persaingan tidak sehat dengan rekan kerja Rata-rata Konflik Kerja keras tidak sebanding dengan balas jasa yang diterima

7

17

5

1

3

13

9

3

2

2.6

Balas jasa tidak mencukupi kebutuhan

4

14

8

2

2

2.47

Tidak Setuju

Tidak puas dengan balas jasa yang diterima Rata-rata Balas Jasa

3

14

10

3

0

2.43 2.5

Tidak Setuju Tidak Setuju

Pekerjaan akan terganggu jika ada masalah keluarga

1

15

8

6

0

2.63

Tidak Setuju

Pekerjaan bukan jaminan kebahagiaan keluarga Rata-rata Masalah Keluarga

5

13

7

5

0

2.4 2.52

Tidak Setuju Tidak Setuju

2.69

Tidak Setuju

Rata-rata keseluruhan Stres Kerja

Tidak Setuju Tidak Setuju

2.63

Tidak Setuju

8

4.1

Setuju

4

3

2.8

Tidak Setuju

12

4

3.37

2.17

Setuju Kurang setuju Tidak Setuju

0

1.87

Tidak Setuju

0

2 2.01

Tidak Setuju

3.42

Tidak Setuju Tidak Setuju

91

Lanjutan lampiran 4 STRES KERJA KEUANGAN Bobot Nilai

Faktor-faktor

Rata-rata Tertimbang

Kesimpulan

1

2

3

4

5

Pekerjaan yang diberikan sulit

6

19

9

2

0

2.19

Tidak Setuju

Melakukan banyak pekerjaan setiap hari

0

5

6

21

4

3.67

Setuju

Memikul tanggung jawab yang besar

0

1

14

12

9

3.8

Setuju Kurang setuju Tidak Setuju

Rata-rata Beban Kerja

3.22

Ditekan oleh banyak aturan Adanya pilih kasih dalam tugas dan pengambilan keputusan Tidak pernah dilibatkan dalam pengambilan keputusan Rata-rata Tekanan dan Sikap Pimpinan

10

13

8

5

0

2.22

9

21

6

0

0

1.92

5

16

9

6

0

2.44

Harus tepat waktu dalam menyelesaikan tugas

1

0

0

22

Peralatan yang kurang memadai dalam bekerja

5

18

10

Bekerja melebihi jam kerja yang ditetapkan Rata-rata Waktu dan Peralatan Kerja

2

4

6

Tidak nyaman dengan sikap pimpinan

11

21

4

0

0

1.8

Hubungan dengan rekan kerja tidak harmonis

13

22

0

0

1

1.72

Ada persaingan tidak sehat dengan rekan kerja

11

24

1

0

0

1.72

Tidak Setuju Tidak Setuju

2.19

Tidak Setuju

13

4.27

Setuju

3

0

2.31

Tidak Setuju

14

10

3.72

Setuju Kurang setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju

3.43

Rata-rata Konflik

1.75

Kerja keras tidak sebanding dengan balas jasa yang diterima

3

15

12

6

0

2.58

Balas jasa tidak mencukupi kebutuhan

4

14

13

5

0

2.52

Tidak Setuju

Tidak puas dengan balas jasa yang diterima Rata-rata Balas Jasa Pekerjaan akan terganggu jika ada masalah keluarga

5

17

9

5

0

2.39 2.5

Tidak Setuju

2

12

13

8

1

2.83

Pekerjaan bukan jaminan kebahagiaan keluarga

6

11

12

6

1

2.75

Rata-rata Masalah Keluarga Rata-rata keseluruhan Stres Kerja

2.79 2.65

Tidak Setuju

Tidak Setuju Kurang setuju Kurang setuju Kurang setuju Tidak Setuju

92

Lanjutan lampiran 4 STRES KERJA PRODUKSI Faktor-faktor

Bobot Nilai

Rata-rata Tertimbang

Kesimpulan

1

2

3

4

5

Pekerjaan yang diberikan sulit

4

16

4

4

2

2.47

Tidak Setuju

Melakukan banyak pekerjaan setiap hari

0

2

10

16

2

3.6

Setuju

Memikul tanggung jawab yang besar

1

7

5

7

10

3.6

Setuju Kurang setuju Tidak Setuju

Rata-rata Beban Kerja

3.22

Ditekan oleh banyak aturan Adanya pilih kasih dalam tugas dan pengambilan keputusan Tidak pernah dilibatkan dalam pengambilan keputusan Rata-rata Tekanan dan Sikap Pimpinan

3

22

3

2

0

2.13

4

18

5

3

0

2.23

0

18

8

2

2

2.6

Harus tepat waktu dalam menyelesaikan tugas

1

4

1

14

Peralatan yang kurang memadai dalam bekerja

3

13

3

Bekerja melebihi jam kerja yang ditetapkan Rata-rata Waktu dan Peralatan Kerja

0

4

8

Tidak nyaman dengan sikap pimpinan

5

19

4

2

0

2.1

Hubungan dengan rekan kerja tidak harmonis

8

17

3

2

0

1.83

Ada persaingan tidak sehat dengan rekan kerja Rata-rata Konflik Kerja keras tidak sebanding dengan balas jasa yang diterima

4

20

4

2

0

2.13 2.02

3

15

9

1

2

2.47

Balas jasa tidak mencukupi kebutuhan

8

7

10

3

2

2.47

Tidak Setuju

Tidak puas dengan balas jasa yang diterima Rata-rata Balas Jasa Pekerjaan akan terganggu jika ada masalah keluarga

1

17

9

1

2

2.53 2.49

Tidak Setuju

2

19

3

4

2

2.5

Pekerjaan bukan jaminan kebahagiaan keluarga Rata-rata Masalah Keluarga

12

8

7

3

0

2.03 2.27

Tidak Setuju

2.29

Tidak Setuju

Rata-rata keseluruhan Stres Kerja

Tidak Setuju Tidak Setuju

2.32

Tidak Setuju

10

3.93

Setuju

8

3

2.83

Tidak Setuju

16

2

3.53

Setuju Kurang setuju Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju

3.43

Tidak Setuju Tidak Setuju

Tidak Setuju Tidak Setuju Tidak Setuju

93

Lanjutan lampiran 4 STRES KERJA PEMASARAN Faktor-faktor

Bobot Nilai

Rata-rata Tertimbang

Kesimpulan

1

2

3

4

5

Pekerjaan yang diberikan sulit

1

9

3

1

1

2.47

Tidak Setuju

Melakukan banyak pekerjaan setiap hari

0

0

2

13

0

3.87

Setuju

Memikul tanggung jawab yang besar Rata-rata Beban Kerja

0

1

1

6

7

4.26 3.53

Setuju Setuju

Ditekan oleh banyak aturan Adanya pilih kasih dalam tugas dan pengambilan keputusan Tidak pernah dilibatkan dalam pengambilan keputusan Rata-rata Tekanan dan Sikap Pimpinan

1

7

6

1

0

2.47

Tidak Setuju

0

9

4

2

0

2.53

0

7

5

3

0

2.73

Harus tepat waktu dalam menyelesaikan tugas

0

0

0

12

Peralatan yang kurang memadai dalam bekerja

0

10

5

Bekerja melebihi jam kerja yang ditetapkan Rata-rata Waktu dan Peralatan Kerja

0

1

1

Tidak nyaman dengan sikap pimpinan

2

10

3

0

Hubungan dengan rekan kerja tidak harmonis

4

11

0

Ada persaingan tidak sehat dengan rekan kerja

3

10

2

Tidak Setuju Tidak Setuju

2.58

Tidak Setuju

3

4.2

Setuju

0

0

2.33

Tidak Setuju

12

1

3.87

Setuju

3.46

Kurang Setuju

0

2.06

0

0

1.73

0

0

1.93

Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju

Rata-rata Konflik

1.9

Kerja keras tidak sebanding dengan balas jasa yang diterima

1

6

6

2

0

2.6

Balas jasa tidak mencukupi kebutuhan

7

2

5

1

0

2

Tidak Setuju

Tidak puas dengan balas jasa yang diterima Rata-rata Balas Jasa Pekerjaan akan terganggu jika ada masalah keluarga

2

7

5

1

0

2.33 2.3

Tidak Setuju

0

10

4

1

0

2.4

Pekerjaan bukan jaminan kebahagiaan keluarga Rata-rata Masalah Keluarga

6

2

6

1

0

2.13 2.27

Tidak Setuju

2.67

Tidak Setuju

Rata-rata keseluruhan Stres Kerja

Tidak Setuju

Tidak Setuju Tidak Setuju Tidak Setuju

94

Lanjutan lampiran 4 KINERJA SDM Bobot Nilai

Faktor-faktor

Rata-rata Tertimbang

Kesimpulan

1

2

3

4

5

1

17

10

1

1

2.47

Tidak Setuju

Sering melakukan kesalahan dalam bekerja Rata-rata Quality Pekerjaan tidak dapat mencapai jumlah target perusahaan

3

15

10

1

1

2.4

Tidak Setuju

2.44

Tidak Setuju

3

17

8

1

1

2.33

Tidak Setuju

Jumlah target tidak sesuai dengan kemampuan Rata-rata Quantity Tidak tepat waktu dalam menyelesaikan pekerjaan

1

17

10

1

1

2.47

Tidak Setuju

2.4

Tidak Setuju

5

17

6

1

1

2.2

Tidak Setuju

Sering terlambat masuk kerja Rata-rata Timeliness Perusahaan belum menggunakan teknologi canggih

11

10

8

0

1

2

Tidak Setuju

2.1

Tidak Setuju

6

11

8

5

0

2.4

Tidak Setuju

Belum maksimal menggunakan keterampilan Rata-rata Costeffectiveness

2

13

10

5

0

2.6

Tidak Setuju

2.5

Tidak Setuju

Tidak dapat bekerja tanpa pengawasan atasan Tidak mengerti apa yang dikerjakan sebelum diperintah Rata-rata Need For Supervision

9

11

8

1

1

2.13

12

12

4

2

0

1.87

Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju

Pekerjaan tidak sesuai harapan dan standar perusahaan

Hubungan dengan atasan kurang baik Hubungan dengan rekan kerja kurang baik Rata-rata Interpersonal Impact Rata-rata Keseluruhan Kinerja

2 14

13

3

0

0

1.63

14

14

2

0

0

1.6 1.62 2.18

Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju

95

Lanjutan lampiran 4 KINERJA KEUANGAN Faktor-faktor

Bobot Nilai

Rata-rata Tertimbang

Kesimpulan

1

2

3

4

5

8

25

3

0

0

1.86

Sering melakukan kesalahan dalam bekerja Rata-rata Quality Pekerjaan tidak dapat mencapai jumlah target perusahaan

6

25

4

1

0

2

Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju

1.93

Tidak Setuju

4

22

10

0

0

2.16

Tidak Setuju

Jumlah target tidak sesuai dengan kemampuan Rata-rata Quantity Tidak tepat waktu dalam menyelesaikan pekerjaan

6

22

8

0

0

2.05

Tidak Setuju

2.11

Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju

Pekerjaan tidak sesuai harapan dan standar perusahaan

Sering terlambat masuk kerja

9

23

4

0

0

1.86

15

13

5

3

0

1.89

Rata-rata Timeliness Perusahaan belum menggunakan teknologi canggih

1.88 8

14

9

4

1

2.22

Tidak Setuju

Belum maksimal menggunakan keterampilan Rata-rata Costeffectiveness

4

16

13

3

0

2.41

Tidak Setuju

2.32

Tidak Setuju

Tidak dapat bekerja tanpa pengawasan atasan Tidak mengerti apa yang dikerjakan sebelum diperintah Rata-rata Need For Supervision

11

16

3

6

0

2.11

16

14

4

2

0

1.78

Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju

Hubungan dengan atasan kurang baik Hubungan dengan rekan kerja kurang baik Rata-rata Interpersonal Impact Rata-rata Keseluruhan Kinerja

1.94 17

17

2

0

0

1.58

17

16

3

0

0

1.61 1.6 1.96

Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju

96

Lanjutan lampiran 4 KINERJA PRODUKSI Faktor-faktor

Bobot Nilai

Rata-rata Tertimbang

Kesimpulan

1

2

3

4

5

0

18

12

0

0

2.4

Tidak Setuju

Sering melakukan kesalahan dalam bekerja Rata-rata Quality Pekerjaan tidak dapat mencapai jumlah target perusahaan

4

18

8

0

0

2.13

Tidak Setuju

2.27

Tidak Setuju

8

16

6

0

0

1.93

Tidak Setuju

Jumlah target tidak sesuai dengan kemampuan Rata-rata Quantity Tidak tepat waktu dalam menyelesaikan pekerjaan

10

10

10

0

0

2

Tidak Setuju

1.96

Tidak Setuju

0

24

6

0

0

2.2

Tidak Setuju

Sering terlambat masuk kerja Rata-rata Timeliness Perusahaan belum menggunakan teknologi canggih

12

11

4

1

2

2.5

Tidak Setuju

2.35

Tidak Setuju

8

9

10

3

0

2.27

Tidak Setuju

Belum maksimal menggunakan keterampilan Rata-rata Costeffectiveness

0

11

17

2

0

4.05

Setuju

3.16

Tidak Setuju

Tidak dapat bekerja tanpa pengawasan atasan Tidak mengerti apa yang dikerjakan sebelum diperintah Rata-rata Need For Supervision

1

23

4

2

0

2.23

Tidak Setuju

5

17

5

3

0

2.2

Tidak Setuju

2.22

Tidak Setuju

Hubungan dengan atasan kurang baik

8

18

3

1

0

1.9

8

18

4

0

0

1.86

Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju

Pekerjaan tidak sesuai harapan dan standar perusahaan

Hubungan dengan rekan kerja kurang baik Rata-rata Interpersonal Impact Rata-rata Keseluruhan Kinerja

1.88 2.3

97

Lanjutan lampiran 4 KINERJA PEMASARAN Faktor-faktor

Pekerjaan tidak sesuai harapan dan standar perusahaan Sering melakukan kesalahan dalam bekerja Rata-rata Quality Pekerjaan tidak dapat mencapai jumlah target perusahaan Jumlah target tidak sesuai dengan kemampuan

Bobot Nilai

Sering terlambat masuk kerja Rata-rata Timeliness Perusahaan belum menggunakan teknologi canggih

Kesimpulan

1

2

3

4

5

1

11

3

0

0

2.13

Tidak Setuju

2

8

4

1

0

2.26

Tidak Setuju

2.2

Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju

8

2

4

1

0

1.86

7

3

4

1

0

1.66

Rata-rata Quantity Tidak tepat waktu dalam menyelesaikan pekerjaan

Rata-rata Tertimbang

1.76 2

9

3

0

1

2.26

9

3

1

2

0

1.73

Tidak Setuju

2

Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju

6

0

4

5

0

2.53

Tidak Setuju

Belum maksimal menggunakan keterampilan Rata-rata Costeffectiveness

0

10

3

2

0

2.46

Tidak Setuju

2.5

Tidak Setuju

Tidak dapat bekerja tanpa pengawasan atasan Tidak mengerti apa yang dikerjakan sebelum diperintah Rata-rata Need For Supervision

1

12

1

0

1

2.2

2

13

0

0

0

1.87

Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju

Hubungan dengan atasan kurang baik Hubungan dengan rekan kerja kurang baik Rata-rata Interpersonal Impact Rata-rata Keseluruhan Kinerja

2.04 5

10

0

0

0

1.67

5

10

0

0

0

1.67 1.67 2.03

Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju

98

Lampiran 5. Hubungan Antara Karakteristik Karyawan dengan Stres dan Kinerja 1) SDM Stres * JenisKelamin Crosstabulation JenisKelamin Pria Stres

Rendah

Count % within Stres

Tinggi

Count % within Stres

Total

23

5

28

82.1%

17.9%

100.0%

2

0

2

100.0%

.0%

100.0%

25

5

30

83.3%

16.7%

100.0%

Count % within Stres

Total

Wanita

Chi-Square Tests

Value Pearson Chi-Square Continuity Correction Likelihood Ratio

Exact Sig. (2-

Exact Sig. (1-

sided)

sided)

sided)

df a

1

.513

.000

1

1.000

.757

1

.384

.429 b

Asymp. Sig. (2-

Fisher's Exact Test

1.000

Linear-by-Linear Association

.414

N of Valid Cases

1

.690

.520

30

a. 3 cells (75.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .33.

Stres * Umur Crosstabulation Umur

Stres Renda Count h

% within

<27

28-31

32-35

36-39

40-43

44-47

48-51

>52

tahun

tahun

tahun

tahun

tahun

tahun

tahun

tahun

1

1

4

7

6

1

6

3.7%

3.7%

14.8%

25.9%

22.2%

3.7%

22.2%

0

1

0

1

1

0

0

.0%

33.3%

.0%

33.3%

33.3%

.0%

.0%

Total 1

27

3.7% 100.0%

Stres Tinggi Count % within Stres

0

3

.0% 100.0%

99

Lanjutan lampiran 5 Chi-Square Tests Value

df

Asymp. Sig. (2-sided)

a

7

.636

Likelihood Ratio

4.962

7

.665

Linear-by-Linear Association

1.090

1

.296

Pearson Chi-Square

5.198

N of Valid Cases

30

a. 13 cells (81.3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .10.

Stres * Pendidikan Crosstabulation Pendidikan SMA Stres

Rendah

Count % within Stres

Tinggi

S2 15

2

27

25.9%

11.1%

55.6%

7.4%

100.0%

1

2

0

0

3

33.3%

66.7%

.0%

.0%

100.0%

8

5

15

2

30

26.7%

16.7%

50.0%

6.7%

100.0%

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value

df

sided)

a

3

.074

Likelihood Ratio

6.747

3

.080

Linear-by-Linear Association

1.756

1

.185

Pearson Chi-Square

N of Valid Cases

6.944

30

a. 6 cells (75.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .20.

Total

3

Count % within Stres

S1

7

Count % within Stres

Total

Diploma

100

Lanjutan lampiran 5 Stres * LamaKerja Crosstabulation LamaKerja

<4 tahun Stres Rendah Count % within

4-7

8-11

12-15

16-19

20-23

24-27

tahun

tahun

tahun

tahun

tahun

tahun

1

1

11

6

1

4

3.7%

3.7%

40.7%

22.2%

3.7%

14.8%

Total 3

11.1% 100.0

Stres Tinggi

%

Count % within

0

2

0

1

0

0

.0%

66.7%

.0%

33.3%

.0%

.0%

0

%

Count % within

1

3

11

7

1

4

3.3%

10.0%

36.7%

23.3%

3.3%

13.3%

3

%

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value

df

sided)

a

6

.042

Likelihood Ratio

9.944

6

.127

Linear-by-Linear Association

2.044

1

.153

Pearson Chi-Square

13.069

N of Valid Cases

30

a. 12 cells (85.7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .10.

Stres * Jabatan Crosstabulation Jabatan Staf Rendah

Count % within Stres

Tinggi

Count % within Stres

Total

30

10.0% 100.0

Stres

Stres

3

.0% 100.0

Stres Total

27

Count % within Stres

Asisten Kabag

Kabag

Total

22

3

2

27

81.5%

11.1%

7.4%

100.0%

3

0

0

3

100.0%

.0%

.0%

100.0%

25

3

2

30

83.3%

10.0%

6.7%

100.0%

101

Lanjutan lampiran 5 Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value

df

sided)

Pearson Chi-Square

.667

a

2

.717

Likelihood Ratio

1.159

2

.560

.562

1

.454

Linear-by-Linear Association N of Valid Cases a.

30

5 cells (83.3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .20.

Kinerja * JenisKelamin Crosstabulation JenisKelamin Pria Kinerja

Rendah

Count

0

2

8.0%

.0%

6.7%

23

5

28

92.0%

100.0%

93.3%

25

5

30

100.0%

100.0%

100.0%

Count % within JenisKelamin

Total

Count % within JenisKelamin

Total

2

% within JenisKelamin Tinggi

Wanita

Chi-Square Tests

Value Pearson Chi-Square Continuity Correction

df

Likelihood Ratio

Exact Sig. (2-

Exact Sig. (1-

sided)

sided)

sided)

a

1

.513

.000

1

1.000

.757

1

.384

.429 b

Asymp. Sig. (2-

Fisher's Exact Test Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

1.000 .414

1

.520

30

a. 3 cells (75.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .33. b. Computed only for a 2x2 table

.690

102

Lanjutan lampiran 5 Kinerja * Umur Crosstabulation Umur <27

28-31

32-35

36-39

40-43

44-47

48-51

>52

tahun

tahun

tahun

tahun

tahun

tahun

tahun

tahun

Kinerj Renda Count a

h

Total

0

0

0

0

1

1

0

0

2

.0%

.0%

.0%

.0%

14.3%

100.0%

.0%

.0%

6.7%

1

2

4

8

6

0

6

1

28

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

85.7%

.0%

1

2

4

8

7

1

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

% within Umur

Tinggi Count % within

100.0% 100.0% 93.3%

Umur Total

Count % within

6

1

30

100.0% 100.0%

100.0

Umur

%

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square

df a

7

.023

8.954

7

.256

.487

1

.485

16.224

Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association

sided)

N of Valid Cases

30

a. 13 cells (81.3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .07.

Kinerja * Pendidikan Crosstabulation Pendidikan SMA Kinerja

Rendah

Count % within Pendidikan

Tinggi

Count % within Pendidikan

Total

Count

Diploma

S1

S2

Total

0

0

2

0

2

.0%

.0%

13.3%

.0%

6.7%

8

5

13

2

28

100.0%

100.0%

86.7%

100.0%

93.3%

8

5

15

2

30

103

Kinerja * Pendidikan Crosstabulation Pendidikan SMA Kinerja

Rendah

Count % within Pendidikan

Tinggi

Count % within Pendidikan

Total

Count % within Pendidikan

Diploma

S1

S2

Total

0

0

2

0

2

.0%

.0%

13.3%

.0%

6.7%

8

5

13

2

28

100.0%

100.0%

86.7%

100.0%

93.3%

8

5

15

2

30

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

104

Lanjutan lampiran 5 Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square Likelihood Ratio

df

sided)

a

3

.543

2.916

3

.405

.924

1

.336

2.143

Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

30

a. 6 cells (75.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .13.

Kinerja * LamaKerja Crosstabulation LamaKerja

Kinerj Renda Count a

h

% within

<4

4-7

8-11

12-15

16-19

20-23

24-27

tahun

tahun

tahun

tahun

tahun

tahun

tahun

Total

0

0

1

1

0

0

0

2

.0%

.0%

9.1%

14.3%

.0%

.0%

.0%

6.7%

1

3

10

6

1

4

3

28

100.0% 100.0%

90.9%

85.7%

100.0%

100.0%

100.0%

93.3%

3

11

7

1

4

3

30

100.0% 100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

LamaKerja Tinggi Count % within LamaKerja Total

Count % within

1

LamaKerja

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

df

sided)

a

6

.952

2.252

6

.895

.154

1

.695

1.614

30

a. 12 cells (85.7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .07.

100.0% 100.0%

105

Lanjutan lampiran 5 Kinerja * Jabatan Crosstabulation Jabatan Staf Kinerja

Rendah

Count

Total

0

2

8.0%

.0%

.0%

6.7%

23

3

2

28

92.0%

100.0%

100.0%

93.3%

25

3

2

30

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

Count % within Jabatan

Total

0

Count % within Jabatan

Kabag

2

% within Jabatan Tinggi

Asisten Kabag

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value

df

sided)

a

2

.807

Likelihood Ratio

.757

2

.685

Linear-by-Linear Association

.361

1

.548

Pearson Chi-Square

.429

N of Valid Cases

30

a. 5 cells (83.3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .13.

2) Keuangan Stres * JenisKelamin Crosstabulation JenisKelamin Pria Stres

Rendah

Count % within JenisKelamin

Tinggi

Count % within JenisKelamin

Total

Count

Wanita

Total

27

8

35

96.4%

100.0%

97.2%

1

0

1

3.6%

.0%

2.8%

28

8

36

106

Stres * JenisKelamin Crosstabulation JenisKelamin Pria Stres

Rendah

Count % within JenisKelamin

Tinggi

Count % within JenisKelamin

Total

Count % within JenisKelamin

Wanita

Total

27

8

35

96.4%

100.0%

97.2%

1

0

1

3.6%

.0%

2.8%

28

8

36

100.0%

100.0%

100.0%

107

Lanjutan lampitan 5 Chi-Square Tests

Value Pearson Chi-Square Continuity Correction Likelihood Ratio

Exact Sig. (2-

Exact Sig. (1-

sided)

sided)

sided)

df a

1

.588

.000

1

1.000

.511

1

.475

.294 b

Asymp. Sig. (2-

Fisher's Exact Test

1.000

Linear-by-Linear Association

.286

N of Valid Cases

1

.778

.593

36

a. 2 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .22. b. Computed only for a 2x2 table

Stres * Umur Crosstabulation Umur

Stres Renda Count h

% within

28-31

32-35

36-39

40-43

44-47

48-51

>52

tahun

tahun

tahun

tahun

tahun

tahun

tahun 6

Total

5

8

10

1

2

3

35

100.0%

100.0%

90.9%

100.0%

100.0%

100.0% 100.0%

97.2%

0

0

1

0

0

0

0

1

.0%

.0%

9.1%

.0%

.0%

.0%

.0%

2.8%

5

8

11

1

2

6

3

36

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

Umur Tinggi Count % within Umur Total

Count % within Umur

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

df

sided)

a

6

.886

2.437

6

.875

.061

1

.804

2.338

36

100.0% 100.0% 100.0%

108

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

df

sided)

a

6

.886

2.437

6

.875

.061

1

.804

2.338

36

a. 11 cells (78.6%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .03.

109

Lanjutan lampiran 5 Stres * Pendidikan Crosstabulation Pendidikan SMA Stres

Rendah

Count % within Pendidikan

Tinggi

Total

S2

Total

2

18

2

35

92.9%

100.0%

100.0%

100.0%

97.2%

1

0

0

0

1

7.1%

.0%

.0%

.0%

2.8%

14

2

18

2

36

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

Count % within Pendidikan

S1

13

Count % within Pendidikan

Diploma

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value

df

sided)

a

3

.656

Likelihood Ratio

1.934

3

.586

Linear-by-Linear Association

1.407

1

.236

Pearson Chi-Square

N of Valid Cases

1.616

36

a. 6 cells (75.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .06.

Stres * LamaKerja Crosstabulation LamaKerja 4-7 tahun 8-11 tahun 12-15 tahun 16-19 tahun 20-23 tahun 24-27 tahun Stres Rendah Count % within

Total

4

12

6

5

4

4

35

100.0%

92.3%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

97.2%

0

1

0

0

0

0

1

.0%

7.7%

.0%

.0%

.0%

.0%

2.8%

4

13

6

5

4

4

36

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

LamaKerja Tinggi

Count % within LamaKerja

Total

Count % within LamaKerja

110

Lanjutan lampiran 5 Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square

df a

5

.873

2.088

5

.837

.519

1

.471

1.820

Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association

sided)

N of Valid Cases

36

a. 10 cells (83.3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .11.

Stres * Jabatan Crosstabulation Jabatan Staf Stres

Rendah

Count % within Jabatan

Tinggi

Total

3

35

96.4%

100.0%

100.0%

97.2%

1

0

0

1

3.6%

.0%

.0%

2.8%

28

5

3

36

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square

df

.294

a

Likelihood Ratio

.511

Linear-by-Linear Association

.246

N of Valid Cases a.

sided) 2 2 1

.863 .775 .620

36

5 cells (83.3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .08.

Total

5

Count % within Jabatan

Kabag

27

Count % within Jabatan

Asisten Kabag

111

Lanjutan lampiran 5 3) Produksi Stres * JenisKelamin Crosstabulation JenisKelamin Pria Stres

Rendah

Count % within JenisKelamin

Tinggi

3

28

92.6%

100.0%

93.3%

2

0

2

7.4%

.0%

6.7%

27

3

30

100.0%

100.0%

100.0%

Count

Count % within JenisKelamin

Total

25

% within JenisKelamin Total

Wanita

Chi-Square Tests

Value Pearson Chi-Square Continuity Correction

df

Likelihood Ratio

Exact Sig. (2-

Exact Sig. (1-

sided)

sided)

sided)

a

1

.626

.000

1

1.000

.437

1

.509

.238 b

Asymp. Sig. (2-

Fisher's Exact Test

1.000

Linear-by-Linear Association

.230

N of Valid Cases

1

.807

.631

30

a. 3 cells (75.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .20. b. Computed only for a 2x2 table

Stres * Umur Crosstabulation Umur

Stre Renda Count s

h

% within

<27

28-31

32-35

36-39

40-43

44-47

48-51

>52

tahun

tahun

tahun

tahun

tahun

tahun

tahun

tahun 2

Total

2

2

5

6

4

3

4

28

100.0%

100.0%

83.3%

85.7%

100.0%

100.0%

0

0

1

1

0

0

0

0

2

.0%

.0%

16.7%

14.3%

.0%

.0%

.0%

.0%

6.7%

100.0% 100.0% 93.3%

Umur Tinggi Count % within Umur

112

Total

Count % within Umur

2

2

6

7

4

3

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

2

4

30

100.0% 100.0%

100.0 %

113

Lanjutan lampiran 5 Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square

df a

7

.900

3.547

7

.830

.546

1

.460

2.832

Likelihood Ratio

sided)

Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

30

a. 14 cells (87.5%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .13.

Stres * Pendidikan Crosstabulation Pendidikan SMA Stres

Rendah

Count % within Pendidikan

Tinggi

Count % within Pendidikan

Total

Count % within Pendidikan

Diploma

S1

S2

Total

4

2

18

4

28

66.7%

100.0%

100.0%

100.0%

93.3%

2

0

0

0

2

33.3%

.0%

.0%

.0%

6.7%

6

2

18

4

30

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

114

Lanjutan lampiran 5 Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value

df

sided)

a

3

.036

Likelihood Ratio

7.058

3

.070

Linear-by-Linear Association

6.473

1

.011

Pearson Chi-Square

8.571

N of Valid Cases

30

Stres * LamaKerja Crosstabulation LamaKerja

Stres Renda Count h

% within

4-7

8-11

12-15

16-19

20-23

24-27

tahun

tahun

tahun

tahun

tahun

tahun

>27

4

7

4

3

4

2

100.0%

77.8%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

LamaKerja Tinggi Count % within

Total 4

28

100.0 93.3% %

0

2

0

0

0

0

0

2

.0%

22.2%

.0%

.0%

.0%

.0%

.0%

6.7%

4

9

4

3

4

2

4

30

100.0% 100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0

100.0

%

%

LamaKerja Total

Count % within LamaKerja

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value

df

sided)

a

6

.544

Likelihood Ratio

5.161

6

.523

Linear-by-Linear Association

1.244

1

.265

Pearson Chi-Square

N of Valid Cases

5.000

30

a. 13 cells (92.9%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .13.

115

Lanjutan lampiran 5 Stres * Jabatan Crosstabulation Jabatan Staf Stres

Rendah

Count % within Jabatan

Tinggi

Total

2

28

95.8%

75.0%

100.0%

93.3%

1

1

0

2

4.2%

25.0%

.0%

6.7%

24

4

2

30

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

df

sided)

a

2

.280

1.883

2

.390

.343

1

.558

2.545

30

a. 5 cells (83.3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .13.

Total

3

Count % within Jabatan

Kabag

23

Count % within Jabatan

Asisten Kabag