ANALISIS PENGARUH RESTRUKTURISASI ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN UNIT KEBUN BERANGIR PT. PERKEBUNAN NUSANTARA IV SUMATERA UTARA
Oleh WAHYU FIKRI RADHIAN H24080098
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012
RINGKASAN
WAHYU FIKRI RADHIAN. H24080098. Analisis Pengaruh Restrukturisasi Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Unit Kebun Berangir PT. Perkebunan Nusantara IV Sumatera Utara. Di bawah Bimbingan ERLIN TRISYULIANTI. PTPN IV (PT. Perkebunan Nusantara IV) merupakan salah satu perusahaan BUMN yang bergerak dalam pembudidayaan tanaman, pengolahan dan penjualan produk kelapa sawit, teh dan kakao yang kebunnya sebagian besar terletak di Provinsi Sumatera Utara. Untuk menambah efektifitas organisasi pada tahun 2008 pihak manajemen puncak melakukan perubahan struktur dengan melakukan merger pada beberapa bidang secara bertahap pada setiap kebun tidak secara serentak dan bidang yang di merger adalah bidang pengolahan dan teknik. Perubahan ini dilakukan karena adanya penurunan kinerja karyawan yang berpengaruh terhadap produktivitas kebun. Penelitian ini bertujuan untuk Mengetahui penerapan restrukturisasi organisasi, mengidentifikasi indikator kinerja karyawan, mengetahui hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan, mengetahui keefektifan penggabungan divisi yang dilakukan, menganalisis perubahan yang terjadi setelah restrukturisasi organisasi pada unit kebun Berangir PTPN IV. Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh melalui wawancara dan pengisian kuisioner oleh responden. Data sekunder diperoleh dari jurnal, makalah, skripsi, buku, internet serta data-data yang berasal dari perusahaan. Metode pengambilan sampel menggunakan rumus slovin, dan diperoleh 100 responden. Penelitian ini akan diukur dengan menggunakan SEM dengan bantuan Lisrel melalui model pengukukuran LVS (Latent Variable Scores) Dari hasil pengolahan data di dapat nilai t-value 9,51 ≥ 1,96 dan nilai loading factors 0,91 ≥ 0,5 ; sehingga dapat dikatakan bahwa restrukturisasi organisasi yang dilakukan mendapat pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan kebun Berangir PTPN IV.
ANALISIS PENGARUH RESTRUKTURISASI ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN UNIT KEBUN BERANGIR PT. PERKEBUNAN NUSANTARA IV SUMATERA UTARA
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh WAHYU FIKRI RADHIAN H24080098
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012
Judul Skripsi : Analisis Pengaruh Restrukturisasi Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Unit Kebun Berangir PT. Perkebunan Nusantara IV Sumatera Utara Nama
: Wahyu Fikri Radhian
NIM
: H24080098
Menyetujui : Dosen Pembimbing
(Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si) NIP. 197307121997022001
Mengetahui : Ketua Departemen,
(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc) NIP. 196101231986011002
Tanggal Lulus:
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Medan, 04 Desember 1990 sebagai anak pasangan dari Brata Wahyu Rizal dan Salmayanti. Penulis menempuh pendidikan dasar di SDN Taman Asuhan Pematang Siantar (1996-1997), SDN Tinjowan Kisaran (19971999), SD Swasta Harapan 1 Medan (1999-2002), pendidikan menengah pertama di SMP Swasta Harapan 1 Medan (2002-2005), dan pendidikan menengah atas di SMAN 1 Medan (2005-2008). Pada tahun 2008 penulis di terima di Institut Pertanian Bogor pada program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen melalui jalur BUD. Selama menjadi mahasiswa, penulis aktif di berbagai kepanitiaan yang diselenggarakan oleh Himpunan Profesi Manajemen (COM@) maupun BEM FEM. Penulis juga aktif dalam mengikuti berbagai organisasi internal kampus seperti Himpunan Profesi Manajemen (COM@), Ikatan Mahasiswa Muslim Asal Medan dan sekitarnya (IMMAM) maupun eksternal kampus seperti Himpunan Mahasiswa Islam (HMI) dan Satuan Pemuda dan Mahasiswa Pancasila (SAPMA PP). Penulis aktif dalam mengikuti seminar dan pelatihan yang diadakan oleh fakultas maupun IPB.
iii
KATA PENGANTAR
Puji Syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul, ”Analisis Hubungan Restrukturisasi Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Unit Kebun Berangir PT. Perkebunan Nusantara IV Sumatera Utara ” dengan baik. Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Skripsi yang berjudul ” Analisis Hubungan Restrukturisasi Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Unit Kebun Berangir PT. Perkebunan Nusantara IV Sumatera Utara” membahas mengenai hubungan antara kebijakan restrukturisasi organisasi yang dilakukan terhadap kinerja karyawan. Dengan menganalisis hubungan restrukturisasi dengan kinerja karyawan dapat memberi solusi untuk PT. Perkebunan Nusantara IV khususnya Unit Kebun Berangir Sumatera Utara. Penulis menyadari banyak kekurangan dalam penulisan skirpsi ini. Karena itu penulis sangat mengharapkan masukan, saran dan kritik dari berbagai pihak demi kebaikan bersama. Penulis juga memohon maaf jika banyak kekurangan dalam skripsi ini. Karena kesempurnaan hanyalah milik Allah SWT dan kekurangan banyak pada pribadi penulis. Semoga skripsi ini bisa bermanfaat bagi banyak orang.
Bogor, Juni 2012
Penulis
iv
UCAPAN TERIMA KASIH
Skripsi yang berjudul “Analisis Hubungan Restrukturisasi Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Unit Kebun Berangir PT. Perkebunan Nusantara IV Sumatera Utara” tak mungkin bisa diselesaikan tanpa bantuan orang lain. Secara khusus penulis ingin menyampaikan terima kasih kepada: 1. Erlin Trisyulianti, S.Tp. M.Si, selaku dosen pembimbing pertama yang telah banyak
membimbing
dan
memberikan
banyak
pembelajaran
serta
pendewasaan bagi penulis dalam penyusunan skripsi ini. 2. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. atas kesediaannya meluangkan waktu untuk menjadi dosen penguji dan memberikan masukan, saran dan kritik sebagai penyempurnaan skripsi ini. 3. Drs. Edward H. Siregar, S.E, M.M. atas kesediaannya meluangkan waktu untuk menjadi dosen penguji dan memberikan masukan, saran dan kritik sebagai penyempurnaan skripsi ini 4. Ketua Departemen dan seluruh staf tata usaha Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen dan khususnya ibu Yeyet atas segala bantuan dalam hal administrasi, doa dan dukungannya hingga akhirnya penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan baik. 5. Papa dan Mama tercinta, yang selalu memberikan doa, dukungan, dan semangat yang tiada henti kepada penulis selama penyusunan skripsi ini. Terima kasih juga kepada adik-adik tersayang, atas dukungan, saran, dan motivasi yang selalu diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini. 6. Nenek tercinta yang selalu memberikan motivasi dan doa kepada penulis dalam kelancaran penyusunan skripsi ini. 7. Julia Saras Putri tersayang dan tercinta yang selalu memberikan motivasi, saran, doa serta dukungan kepada penulis dari awal pembuatan hingga penyelesaian skripsi ini. 8. Sahabat-sahabat terbaik di kehidupan saya Adhitya Feraldo, Adri Siregar, Kiki, Ican, Nabila, Ira Agustina, Wahyu Hidayat, Rangga Warsita, Abdul Malik, Ubur. Penulis mengucapkan terima kasih atas persahabatan yang telah
v
dibangun selama ini yang tidak akan terlupakan di hati penulis serta motivasi yang selalu diberikan kepada penulis dalam kelancaran penulisan skripsi ini. 9. Teman-teman satu bimbingan, Fadli, Dea, Niear, Leo, dan Annisa Maul atas kerja sama yang sangat membantu penulis serta dukungan selama penyusunan skripsi ini. 10. Teman-teman senasib dan sepenanggungan Dea, Harya, Wahyu Aidil, Wahyu Hidayat, Attar, Rangga, Ubur, Malik, Ibnu Wira, Zikri, Wisnu, Big, Batak, Beler, dan Kokom yang telah menemani hari-hari dengan canda tawa dan terus memberikan motivasi, doa dan dukungan pada penulis dalam penyusunan skripsi ini. 11. Teman-teman “Insomniers” Ocut, Adit, Jisung, Romy, Dinal khususnya sodariku Putri Dini yang terus memberi doa dan dukungan dalam penyusunan skripsi 12. Teman-teman HMI Cabang Bogor dan Komisariat FEM serta SAPMA S1 IPB yang telah memberikan motivasi dan dukungan dalam kelancaran penyusunan skripsi ini. 13. Bang Noval, Bang Dolly, Bang Bana. Dan Om Sitorus serta karyawan kebun Berangir yang membantu penulis dan selalu menemani dalam penelitian saat dilapangan serta jajaran karyawan teknik dan pengolahan unit kebun Berangir sehingga yang apa yang dibutuhkan penulis untuk menyelesaikan skripsi ini dapat tercapai. 14. Teman-teman Manajemen 45 atas persahabatan yang telah dibangun bersamasama sejak semester 3, sedih, canda, tawa yang akan menjadi kenangan manis di hati penulis. 15. Seluruh pihak yang telah membantu penulis dalam penyusunan skripsi ini secara langsung maupun tidak langsung. Demikian ucapan terima kasih ini penulis sampaikan. Tidak banyak yang bisa penulis berikan sebagai tanda terima kasih atas bantuan selama ini. Semoga Allah SWT yang membalas semua kebaikan dengan balasan yang berlipat ganda.
vi
DAFTAR ISI
Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP. ..................................................................................
iii
KATA PENGANTAR. ..............................................................................
iv
UCAPAN TERIMA KASIH.....................................................................
v
DAFTAR ISI. .............................................................................................
vii
DAFTAR TABEL......................................................................................
ix
DAFTAR GAMBAR. ................................................................................
x
DAFTAR LAMPIRAN. ............................................................................
xi
I.
PENDAHULUAN. .............................................................................
1
1.1. Latar Belakang. ............................................................................. 1.2. Perumusan Masalah. ..................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian. ......................................................................... 1.4. Manfaat Penelitian. ....................................................................... 1.5. Ruang Lingkup Penelitian.............................................................
1 3 4 4 4
II. TINJAUAN PUSTAKA. ....................................................................
5
2.1. Restrukturisasi .............................................................................. 2.1.1 Pengertian Restrukturisasi. .................................................. 2.1.2 Tujuan Restrukturisasi. ........................................................ 2.1.3 Jenis-Jenis Restrukturisasi. .................................................. 2.1.4 Penyebab Terjadinya Restrukturisasi. .................................. 2.2. Pengembangan Efektifitas Organisasi. ......................................... 2.3. Kinerja........................................................................................... 2.3.1 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Individu. ........ 2.4. Penelitian Terdahulu. ....................................................................
5 5 6 6 7 11 13 14 15
III. METODE PENELITIAN. .................................................................
17
3.1. Kerangka Berpikir. ........................................................................ 3.1.1 Kerangka Pemikiran Konseptual......................................... 3.1.2 Kerangka Pemikiran Operasional. ...................................... 3.2. Definisi Operasional. .................................................................... 3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian. ....................................................... 3.4. Jenis Data dan Sumber Data. ........................................................ 3.5. Metode Pengumpulan Data. .......................................................... 3.6. Perumusan Hipotesis. .................................................................... 3.7. Metode Analisis Data. ................................................................... 3.8. Metode Pemilihan Sampel. ...........................................................
17 17 18 20 24 24 24 25 25 27
vii
3.9. Metode Pengolahan dan Analisis Data. ........................................
28
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN. ..........................................................
30
4.1. Gambaran Umum Organisasi. ....................................................... 4.1.1 Sejarah Singkat Berdirinya PTPN IV ............................... 4.1.2 Sejarah Singkat Berdirinya Unit Kebun Berangir PTPN IV. 4.1.3 Visi dan Misi Unit Usaha Kebun Berangir PTPN IV ....... 4.1.4 Struktur Organisasi............................................................ 4.2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas............................................... 4.3. Analisis Deskriptif. ....................................................................... 4.3.1 Karakteristik Jenis Kelamin. ............................................. 4.3.2 Karakteristik Usia.............................................................. 4.3.3 Karakteristik Golongan Pekerjaan. ................................... 4.3.4 Karakteristik Tingkat Pendidikan. .................................... 4.4. Analisis Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden tentang Variabel Penelitian. ...................................................................... 4.4.1 Analisis Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden Terhadap Restrukturisasi Organisasi................................. 4.4.2 Analisis Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden Terhadap Kinerja Karyawan. ............................................. 4.5. Analisis Pengaruh Restrukturisasi Organisasi terhadap Kinerja Karyawan. ..................................................................................... 4.5.1 Pengaruh Variabel Perubahan Kondisi Korporasi Terhadap Kinerja Karyawan .............................................. 4.5.2 Pengaruh Variabel Kontrol Formal Terhadap Kinerja Karyawan. ......................................................................... 4.5.3 Pengaruh Variabel Kompleksitas Tugas Terhadap Kinerja Karyawan. ......................................................................... 4.5.4 Pengaruh Variabel Sistem Komunikasi Terhadap Kinerja Karyawan. ......................................................................... 4.5.5 Kinerja Karyawan Unit Pengolahan Dan Teknik Kebun Berangir ............................................................................. 4.6. Pengaruh Restrukturisasi Organisasi Terhadap Unit Kebun Berangir PTPN IV......................................................................... 4.7. Implikasi Manajerial. ....................................................................
30 30 31 31 32 36 36 38 39 40 41 42 43 44 46 50 50 51 51 52 54 56
KESIMPULAN DAN SARAN. ................................................................
58
1. Kesimpulan. ........................................................................................ 2. Saran. ..................................................................................................
58 58
DAFTAR PUSTAKA. ...............................................................................
59
LAMPIRAN. ..............................................................................................
61
viii
DAFTAR TABEL
No.
Halaman
1. 2. 3. 4. 5.
Data produksi Minyak Sawit kebun Berangir tahun 2007-2012.......... Penelitian terdahulu. ............................................................................ Karakteristik responden. ...................................................................... Input kuesioner variabel fleksibilitas manajemen................................ Posisi keputusan penilaian karyawan terhadap tingkat restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan . ........................................................ 6. Interpretasi jawaban kuesioner responden unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV terhadap restrukturisasi organisasi. ............ 7. Interpretasi jawaban kuesioner responden unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV terhadap kinerja karyawan . ....................... 8. Goodness of fit (GOF) model penelitian. ............................................. 9. Nilai loading factor (λ) dan t-value untuk semua variabel indikator... 10. Pengaruh restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV. ............................... 11. Nilai loading factor (λ) dan t-value indikator kinerja karyawan. ........ 12. Biaya pengeluaran gaji, tunjangan dan biaya sosial karyawan Pengolahan dan teknik periode 2007-2012......................................... . 13. Gaji rata-rata berdasarkan golongan pekerjaan di kebun Berangir. ..... 14. Perbandingan jumlah karyawan unit pengolahan dan teknik sebelum dan sesudah restrukturisasi organisasi. ................................................
ix
3 15 37 38 43 44 45 46 47 49 53 55 55 55
DAFTAR GAMBAR
No.
Halaman
1. Kerangka pemikiran konseptual........................................................... 2. Kerangka pemikiran operasional .. ...................................................... 3. Struktur organisasi unit kebun Berangir PTPN IV sebelum restrukturisasi organisasi. ..................................................................... 4. Struktur organisasi unit kebun Berangir PTPN IV sesudah restrukturisasi organisasi. ..................................................................... 5. Karakteristik responden PTPN IV unit kebun Berangir berdasarkan jenis kelamin. ....................................................................................... 6. Karakteristik responden PTPN IV unit kebun Berangir berdasarkan usia. ...................................................................................................... 7. Karakteristik responden PTPN IV unit kebun Berangir berdasarkan Golongan pekerjaan. ............................................................................ 8. Karakteristik responden PTPN IV unit kebun Berangir berdasarkan Tingkat pendidikan. ............................................................................. 9. Koefisien lintas model pengaruh restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan. .................................................................. 10. Nilai signifikan test (uji-t) model pengaruh restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan. ................................................. 11. Koefisien lintas model pengaruh perubahan kondisi korporasi terhadap kinerja karyawan. .................................................................. 12. Koefisien lintas model pengaruh kontrol formal terhadap kinerja karyawan. ............................................................................................. 13. Koefisien lintas model pengaruh kompleksitas tugas terhadap kinerja karyawan. ............................................................................................. 14. Koefisien lintas model pengaruh sistem komunikasi terhadap kinerja karyawan. .............................................................................................
x
19 21 33 34 39 40 41 42 48 48 50 51 51 52
DAFTAR LAMPIRAN
No.
Halaman
1. Kuesioner penelitian. ........................................................................... 2. Model penelitian SEM ......................................................................... 3. Hasil uji reliabilitas. .............................................................................
xi
62 68 69
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Perubahan
atau
pembenahan
organisasi
biasa
dilakukan
untuk
meningkatkan atau memaksimalkan kinerja perusahaan. Dalam pembenahan ini biasanya pihak manajemen melakukan perbaikan cash flow, peningkatan efisiensi,
peningkatan
produktivitas,
peningkatan
profitabilitas,
dan
peningkatan nilai perusahaan. Langkah utama pembenahan perusahaan dilakukan melalui restrukturisasi perusahaan yang dapat memaksimalisasi kinerja perusahaan. PTPN IV (PT. Perkebunan Nusantara IV) merupakan salah satu perusahaan BUMN yang bergerak dalam pembudidayaan tanaman, pengolahan dan penjualan produk kelapa sawit, teh dan kakao yang kebunnya sebagian besar terletak di Provinsi Sumatera Utara. Perusahaan ini memiliki unit-unit kebun yang tersebar di berbagai tempat di Provinsi Sumatera Utara dan setiap kebun menanam tanaman kebun yang sesuai dengan daerahnya untuk mencapai hasil pemanenan yang maksimal. Pada tahun 2008 PTPN IV melakukan restrukturisasi organisasi melalui penggabungan divisi teknik dan pengolahan pada beberapa unit kebunnya mengalami penurunan kinerja karyawan yang berdampak terhadap penurunan produktivitas kebun. Sasaran utama restrukturisasi yang dilakukan di PTPN IV adalah untuk menciptakan struktur organisasi bisnis yang bergerak dalam bidang agroindustri yang efektif dan efisien dalam proses profitisasi PTPN IV secara keseluruhan. Setiap BUMN memiliki peran dalam mensukseskan perekonomian daerah dan nasional, sehingga diperlukan pengorganisasian yang efektif dalam menjalankan kegiatannya. Sebelumnya perusahaan ini memiliki beberapa bidang dalam tiap unit kebun, yaitu pengolahan, teknik, tata usaha, sdm, produksi operasi, dan pemasaran. Kemudian untuk menambah efektifitas organisasi pada tahun 2008 pihak manajemen puncak melakukan perubahan struktur dengan melakukan merger pada beberapa bidang secara bertahap pada setiap kebun tidak secara serentak dan bidang yang di merger adalah bidang pengolahan dan teknik menjadi satu. Secara perlahan-lahan dan
2
bertahap tiap kebun mulai mengaplikasikan perubahan struktur tersebut dan hingga akhirnya pada tahun 2009 perubahan tersebut serentak dilakukan di semua kebun yang belum melaksanakannya. Divisi yang sebelumnya terpisah yaitu dinas pengolahan dan teknik kemudian dilakukan penggabungan menjadi dinas pengolahan dan teknik. Restrukturisasi dapat dikatagorikan ke dalam tiga jenis, yaitu restrukturisasi
portofolio/asset,
restrukturisasi
modal/keuangan
dan
restrukturisasi manajemen/organisasi. Proses restrukturisasi ini dilakukan dengan melakukan merger antara beberapa bidang unit usaha yang ada di setiap kebun, dan proses di PT inilah yang disebut dengan restrukturisasi manajemen/organisasi. Perusahaan melakukan perampingan manajemen berdasarkan kondisi internal perusahaan. Kebijakan ini dilakukan untuk pencapaian efisiensi dalam hal biaya kompensasi pada tingkat kepala unit serta untuk meningkatkan kinerja karyawan yang diharapkan dapat meningkatkan jumlah produksi CPO (Crude Palm Oil) pada beberapa unit kebun yang dapat dilihat pada Tabel 1. Dari Tabel 1, dapat dilihat terjadi penurunan produksi pada tahun dari tahun 2008 ke tahun 2009 sebesar 1.487.822 atau sebesar 13,9 %. Pada saat inilah manajemen puncak melakukan restrukturisasi organisasi dengan melakukan
pengefektifan
organisasi/manajemen
pada
struktur. hakekatnya
Kebijakan bermaksud
restrukturisasi untuk
melakukan
perubahan atau penataan ulang struktur manajemen sehingga sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Dalam hal restrukturisasi manajemen/organisasi, perbaikan kinerja dapat diperoleh melalui berbagai cara, antara lain dengan pelaksanaan yang lebih efisien dan efektif, pembagian wewenang yang lebih baik sehingga keputusan dapat diambil dengan cepat, dan kompetensi staf yang lebih mampu menjawab permasalahan di setiap unit kerja. Dengan adanya restrukturisasi ini diharapkan dapat memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan perusahaan .
3
Tabel 1. Data produksi Minyak Sawit kebun Berangir tahun 2007-2012 Bulan
2007
2008
Januari
417.699
418.716
Pebruari
386.839
Maret
2010
2011
1.099.545
708.863
337.910
1.247.054
498.015
684.343
963.589
961.309
1.579.113
621.494
795.397
975.328
887.843
828.922
1.810.074
April
560.540
647.910
792.187
793.532
914.088
1.787.087
Mei
518.556
856.035
857.416
868.794
1.133.524
Juni
547.275
791.840
730.879
891.841
970.656
Juli
713.379
902.961
786.604
855.701
893.881
Agustus
911.549
1.024.472
684.347
670.798
808.133
September
826.758
1.100.542
714.728
656.318
973.273
Oktober
802.714
1.121.269
728.773
742.568
727.347
Nopember
804.062
1.251.104
530.528
872.368
1.146.905
Desember
727.641
1.279.283
615.044
753.212
1.297.517
Total
7.838.506
10.687.544
2009
9.199.722
9.665.427
10.993.465
2012
*6.423.328
*data produksi per April 2012 (unit kebun Berangir) 1.2 Rumusan Masalah 1. Bagaimana restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan unit kebun Berangir PTPN IV? 2. Bagaimana hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan kebun Berangir PTPN IV? 3. Bagaimana keefektifan kinerja karyawan setelah melakukan restrukturisasi organisasi? 4. Impilikasi manajerial yang terjadi pada kebun berangir sehubungan dengan adanya restrukturisasi organisasi? 5. Apa saja perubahan atau dampak yang terjadi setelah perusahaan melakukan restrukturisasi organisasi?
4
1.3 Tujuan Penelitian 1. Mengetahui penerapan restrukturisasi organisasi. 2. Mengidentifikasi indikator kinerja karyawan. 3. Mengetahui hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan. 4. Mengetahui keefektifan penggabungan divisi yang dilakukan. 5. Menganalisis perubahan yang terjadi setelah restrukturisasi organisasi pada unit kebun Berangir PTPN IV. 1.4 Manfaat Penelitian 1. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan dan memberi informasi bagi pihak manajerial perusahaan mengenai kinerja perusahaan terkait restrukturisasi yang telah dilakukan. 2. Dengan melakukan penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan bagi peneliti serta menambah referensi tentang restrukturisasi. 1.5 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini terkait tentang pengaruh restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan. Untuk mencapai titik permasalahan dan tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini, peneliti menyederhanakan ruang lingkup penelitian dalam beberapa hal, yaitu responden adalah seluruh karyawan tetap unit pengolahan dan teknik, kepala dinas unit pengolahan dan teknik, serta pihak pimpinan manajemen kebun Berangir PTPN IV, Sumatera Utara. Penelitian ini dilakukan secara deskriptif dengan pendekatan cross sectional. Data yang digunakan adalah data primer melalui kuesioner dan wawancara dan data sekunder yang diperoleh dari buku-buku,jurnal,internet, dan data tentang karyawan dari perusahaan. Lokasi penelitian di perusahaan PTPN IV tepatnya pada unit kebun Berangir, Sumatera Utara, mulai dari Januari – Maret 2012.
II.
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Restrukturisasi 2.1.1 Pengertian Restrukturisasi Perusahaan perlu mengevaluasi kinerjanya serta melakukan serangkaian perbaikan, agar tetap tumbuh dan dapat bersaing. Perbaikan ini akan dilaksanakan secara terus menerus, sehingga kinerja perusahaan makin baik dan dapat terus unggul dalam persaingan, atau minimal tetap dapat bertahan. Salah satu strategi untuk memperbaiki dan
memaksimalkan
restrukturisasi.
kinerja
perusahaan
Restrukturisasi
dapat
adalah
berarti
dengan
cara
memperbesar
atau
memperkecil struktur perusahaan. Menurut beberapa ahli, definisi restrukturisasi adalah sebagai berikut: Restrukturisasi,
sering
disebut
sebagai
downsizing
atau
delayering, melibatkan pengurangan perusahaan di bidang tenaga kerja, unit kerja atau divisi, ataupun pengurangan tingkat jabatan dalam struktur oganisasi perusahaan. Pengurangan skala perusahaan ini diperlukan untuk memperbaiki efisiensi dan efektifitas (David,F, 1997) Strategi restrukturisasi digunakan untuk mencari jalan keluar bagi perusahaan yang tidak berkembang, sakit atau adanya ancaman bagi organisasi, atau industri diambang pintu perubahan yang signifikan. Pemilik umumnya melakukan perubahan dalam tim unit manajemen, perubahan strategi, atau masuknya teknologi baru dalam perusahaan. Selanjutnya sering diikuti oleh akuisisi untuk membangun bagian yang kritis, menjual bagian yang tidak perlu, guna mengurangi biaya akuisisi secara efektif. Hasilnya adalah perusahaan yang kuat, atau merupakan transformasi
industri.
Strategi
restrukturisasi
memerlukan
tim
manajemen yang mempunyai wawasan untuk melihat ke depan, kapan perusahaan berada pada titik undervalued atau industri pada posisi yang matang untuk transformasi. Restrukturisasi perusahaan bertujuan untuk
6
memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja perusahaan (Bramantyo, 2004). 2.1.2 Tujuan Restrukturisasi Menurut Bramantyo (2004) restrukturisasi perusahaan bertujuan untuk memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja perusahaan. Bagi perusahaan yang telah go public, maksimalisasi nilai perusahaan dicirikan oleh tingginya harga saham perusahaan, dan harga tersebut dapat bertengger pada tingkat atas. Bertahannya harga saham tersebut bukan permainan pelaku pasar atau hasil goreng menggoreng saham, tetapi benar-benar merupakan cermin ekspektasi investor akan masa depan perusahaan. Sejalan dengan perusahaan yang sudah go public, harga jual juga mencerminkan ekspektasi investor atas kinerja masa depan
perusahaan.
Sedangkan
bagi
yang
belum
go
public,
maksimalisasi nilai perusahaan dicerminkan pada harga jual perusahaan tersebut. 2.1.3 Jenis-Jenis Restrukturisasi Menurut Bramantyo (2004) restrukturisasi dapat dikategorikan ke dalam tiga jenis : restrukturisasi portofolio/asset; restrukturisasi modal/keuangan; dan restrukturisasi manajemen/organisasi. A. Restrukturisasi Portofolio/Asset Menurut
Bramantyo
(2004),
restrukturisasi
portofolio
merupakan kegiatan penyusunan portofolio perusahaan supaya kinerja perusahaan menjadi semakin baik. Yang termasuk ke dalam portofolio perusahaan adalah setiap aset, lini bisnis, divisi, unit usaha atau SBU (Strategic Business Unit), maupun anak perusahaan. B. Restrukturisasi Modal/Keuangan Menurut Bramantyo (2004), restrukturisasi keuangan atau modal adalah penyusunan ulang komposisi modal perusahaan supaya kinerja keuangan menjadi lebih sehat. Kinerja keuangan dapat dievaluasi berdasarkan laporan keuangan, yang terdiri dari: neraca, Rugi/Laba, laporan arus kas, dan posisi modal perusahaan. Berdasarkan data dalam laporan keuangan perusahaan, akan dapat
7
diketahui tingkat kesehatan perusahaan. Kesehatan perusahaan dapat diukur berdasar rasio kesehatan, yang antara lain: tingkat efisiensi (efficiency
ratio),
tingkat
efektifitas
(effectiveness
ratio),
profitabilitas (profitability ratio), tingkat likuiditas (liquidity ratio), tingkat perputaran aset (asset turn over), leverage ratio dan market ratio. Selain itu, tingkat kesehatan dapat dilihat dari profil risiko tingkat pengembalian ( risk return profile). C. Restrukturisasi Manajemen/Organisasi Menurut Bramantyo (2004), restrukturisasi manajemen dan organisasi, merupakan penyusunan ulang komposisi manajemen, struktur organisasi, pembagian kerja, sistem operasional, dan hal-hal lain yang berkaitan dengan masalah managerial dan organisasi. Dalam hal restrukturisasi manajemen/organisasi, perbaikan kinerja dapat diperoleh melalui berbagai cara, antara lain dengan pelaksanaan yang lebih efisien dan efektif, pembagian wewenang yang lebih baik sehingga keputusan tidak berbelit-belit, dan kompetensi staf yang lebih mampu menjawab permasalahan di setiap unit kerja. Menurut Adler (2011) restrukturisasi dapat dikelompokkan menjadi empat kelompok besar, yaitu yang pertama restrukturisasi aset meliputi akuisisi, merger, divestasi. Kedua, restrukturisasi kepemilikan meliputi spin-off, split-ups, equity carve-out. Ketiga, restrukturisasi hutang meliputi exchange offers, kebangkrutan, likuidasi. Keempat, restrukturisasi joint venture. 2.1.4 Penyebab Terjadinya Restrukturisasi Menurut Bramantyo (2004) alasan suatu korporasi melakukan restrukturisasi, antara lain: a. Masalah Hukum/Desentralisasi Undang-undang no.22/1999 dan no.25/1999 telah mendorong korporasi untuk mengkaji ulang cara kerja dan mengevaluasi hubungan kantor pusat, yang kebanyakan di Jakarta, dengan anakanak perusahaan yang menyebar di seluruh pelosok tanah air.
8
Keinginan Pemerintah Daerah untuk ikut menikmati hasil dari perusahaan-perusahaan yang ada di
daerah masing-masing
menuntut korporasi untuk mengkaji ulang seberapa jauh wewenang perlu diberikan kepada pimpinan anak-anak perusahaan supaya bisa memutuskan sendiri bila ada masalah-masalah hukum di daerah. b. Masalah Hukum/Monopoli Perusahaan yang telah masuk dalam daftar hitam monopoli, dan telah dinyatakan bersalah oleh Komisi Pengawasan Persaingan Usaha (KPPU)/pengadilan, harus melakukan restrukturisasi agar terbebas dari masalah hukum. Misalkan, perusahaan harus melepas atau memecah divisi supaya dikuasai pihak lain, atau menahan laju produk yang masuk ke daftar monopoli supaya pesaing bisa mendapat porsi yang mencukupi. c. Tuntutan pasar Konsumen dimanjakan dengan semakin banyaknya produsen. Apalagi dalam era perdagangan bebas, produsen dari manapun boleh ke Indonesia. Hal ini menuntut korporasi untuk memenuhi tuntutan konsumen, yang antara lain menyangkut :1) kenyamanan (convenience), 2) kecepatan pelayanan (speed), 3) ketersediaan produk (conformity), dan 4) nilai tambah yang dirasakan oleh konsumen (added value). Tuntutan tersebut bisa dipenuhi bila perusahaan paling tidak mengubah cara kerja, pembagian tugas, dan sistem dalam perusahaan supaya mendukung pemenuhan tuntutan tersebut. d. Masalah Geografis Korporasi yang melakukan ekspansi ke daerah-daerah sulit dijangkau, perlu memberi wewenang khusus kepada anak perusahaan, supaya bisa beroperasi secara efektif. Demikian juga jika melakukan ekspansi ke luar negeri, korporasi perlu mempertimbangkan sistem keorganisasian dan hubungan induk-
9
anak perusahaan supaya anak perusahaan di manca negera dapat bekerja baik. e. Perubahan kondisi korporasi Perubahan kondisi korporasi sering menuntut manajemen untuk mengubah iklim supaya perusahaan semakin inovatif dan menciptakan produk atau cara kerja yang baru. Iklim ini bisa diciptakan bila perusahaan memperbaiki manajemen dan aspekaspek keorganisasian, misalnya kondisi kerja, sistem insentif, dan manajemen kinerja. f. Hubungan holding-anak perusahaan Korporasi yang masih kecil dapat menerapkan operating holding system, dimana induk dapat terjun ke dalam keputusankeputusan operasional anak perusahaan. Semakin besar ukuran korporasi, holding perlu bergeser dan berlaku sebagai supporting holding, yang hanya mengambil keputusan-keputusan penting dalam rangka mendukung anak-anak perusahaan supaya berkinerja baik. Semakin besar ukuran korporasi, induk harus rela bertindak sebagai investment holding, yang tidak ikut dalam aktifitas, tetapi semata-mata bertindak sebagai “pemilik” anak-anak perusahaan, menyuntik ekuitas dan pinjaman, dan pada akhir tahun meminta anak-anak perusahaan mempertanggungjawabkan hasil kerjanya dan menyetor dividen. g. Masalah Serikat Pekerja Era keterbukaan, yang diikuti dengan munculnya undangundang ketenaga kerjaan yang terus mengalami perubahan mendorong para buruh untuk semakin berani menyuarakan kepentingan mereka. h. Perbaikan Image Korporasi Korporasi sering mengganti logo perusahaan dalam rangka menciptakan image baru, atau memperbaiki image yang selama ini melekat pada stakeholders korporasi. Sebagai contoh, beberapa
10
tahun lalu, PT Garuda Indonesia mengganti logo perusahaan supaya image korporasi mengalami perubahan. i. Fleksibilitas Manajemen Manajemen seringkali merestrukturisasi diri supaya cara kerja lebih lincah, pengambilan keputusan lebih cepat, perbaikan bisa dilakukan lebih tepat guna. Restrukturisasi ini biasanya berkaitan dengan perubahan job description, kewenangan tiap tingkatan manajemen untuk memutuskan pengeluaran, kewenangan dalam mengelola sumber daya (temasuk SDM), dan bentuk organisasi. PT Kimia Farma melakukan restrukturisasi
organisasi, dengan
memisah unit apotik supaya manajemen menjadi semakin lincah dan fokus beroperasi. j. Pergeseran kepemilikan Pendiri korporasi biasanya memutuskan untuk melakukan go public setelah si pendiri menyatakan diri sudah tua, tidak sanggup lagi menjalankan korporasi seperti dulu. Perubahan paling sederhana adalah mengalihkan sebagian kepemilikan kepada anakanaknya. Tapi cara ini seringkali tidak cukup. k. Akses modal yang lebih baik PT Indosat menjual sebagian sahamnya di Bursa Efek New York (NYSE) dengan tujuan supaya akses modal menjadi lebih luas. Dengan demikian, perusahaan tersebut tidak harus membanjiri BEJ dengan sahamnya setiap kali membutuhkan modal. Sebagai dampak tindakan ini, struktur kepemilikan otomatis berubah. Menurut Williamson dalam Adler (2011), ada empat filsafat yang selalu dibahas beberapa akademisi mengapa melakukan tindakan restrukturisasi, yaitu
restrukturisasi
untuk
posisi,
restrukturisasi
untuk
platform,
restrukturisasi kompetensi, dan restrukturisasi sebagai sebuah pilihan. Berdasarkan penelitian Yeung dan Brockbank dalam Adler (2011) terhadap 160 eksekutif perusahaan besar di California menunjukkan terdapat tiga faktor utama yang mendorong dilakukan restrukturisasi, yaitu
11
pengurangan biaya, meningkatkan mutu pelayanan yang lebih baik, dan perubahan budaya perusahaan. Menurut Engelbart dalam Rivai (2010) alasan organisasi melakukan restrukturisasi berubah:
Inovasi dalam produk, teknologi, bahan, proses kerja, struktur organisasi, dan budaya organisasi
Baru dan pergeseran pasar
Tindakan pesaing global, nilai-nilai kekuatan bekerja, permintaan, dan keragaman
Peraturan dan etika kendala dari lingkungan
Individu pengembangan dan transisi
2.2 Pengembangan Efektifitas Organisasi Pendekatan
pengembangan
organisasi
(Organization
development
approach) dimaksudkan untuk mengerakkan seluruh organisasi agar berfungsi pada tingkat yang lebih tinggi sambil meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan para anggota organisasi. Menurut Gibson (1987) dari The Laboratory Approach to Organizational Development menunjukkan definisi pengembangan organisasi sebagai suatu strategi normative, redukasi yang dimaksudkan untuk mempengaruhi system kepercayaan, nilai, dan sikap di dalam organisasi sehingga organisasi tersebut lebih mampu menyesuaikan diri dengan perubahan yang cepat dalam teknologi, dalam lingkungan industry dan masyarakat pada organisasi
yang seringkali dimulai,
dimudahkan dan dikukuhkan oleh perubahan normative dan keperilakuan. Menurut Siswanto (2005), berdasarkan definisi yang diajukan di atas, terdapat beberapa hal yang memerlukan deskripsi lebih spesifik berikut ini. 1. Proses pemecahan permasalahan (Problem solving process) mengacu paa metode organisasi untuk menghadapi ancaman dan peluang dalam lingkungannya. 2. Melalui proses pembauran (Renewal process), manajer organisasi dapat mengadaptasi gaya pemecahan permasalaan dan tujuannya agar cocok dengan tuntutan perubahan lingkungan organisasi. Dengan demikian, salah satu tujuan pengembangan organisasi adalah memperbaiki proses
12
pembaruan diri organisasi hingga manajer dapat lebih cepat mengadopsi gaya manajemen yang tepat untuk permasalahan yang baru dihadapinya. 3. Manajemen kolaboratif (Collaborative management) berarti manajemen melalui peran serta bawahan dan pembagian otoritas, dan bukan melalui penerapan otoritas secara hierarkis. 4. Budaya (Culture) merujuk pada pola aktivitas, interaksi, norma, nilai, sikap, dan perasaan yang umum. 5. Kaji tindak (Action research) mengacu pada cara agen perubahan pengembangan organisasi berusaha untuk mengetahui aspek apa dari organisasi yang perlu diperbaiki dan bagaimana organisasi dapat dibantu untuk melakukan perbaikan. Pengembangan organisasi sebagai suatu istilah yang digunakan dalam praktik manajemen kontemporer memiliki karakteristik sebagai berikut. a) Pengembangan organisasi adalah direncanakan b) Pengembangan organisasi berorientasi pada permasalahan c) Pengembangan organisasi mencerminkan suatu pendekatan system d) Pengembangan organisasi merupakan bagian integral dari proses manajemen e) Pengembangan organisasi bukan suatu strategi yang siap pakai f)
Pengembangan organisasi memusatkan perhatian kepada kemajuan
g) Pengembangan organisasi berorientasi pada tindakan h) Pengembangan organisasi berdasarkan pada teori dan praktik yang sehat Hasil penelitian Peters dan Waterman dalam Siswanto (2005) yang dilakukan terhadap perusahaan besar seperti IBM, Du Pont, 3M, McDonald, serta Procter dan Cambia ditemukan delapan karakteristik yang menunjukkan efektivitas suatu organisasi, yaitu : 1. Mempunyai bias terhadap tindakan dan penyelesaian pekerjaan; 2. Selalu dekat dengan para pelanggan agar dapat mengerti secara penuh kebutuhan pelanggan; 3. Mereka memberi para karyawan mereka suatu tingkat otonomi yang tinggi dan memupuk semangat kewirausahaan (entrepreneur spirit); 4. Berusaha meningkatkan produktivitas lewat partisipasi para karyawannya;
13
5. Para karyawan mengetahui apa yang diinginkan perusahaan dan para manajer terlibat aktif pada masalah di semua tingkat; 6. Mereka selalu dekat dengan usaha yang mereka ketahui dan pahami; 7. Memiliki struktur organisasi yang luwes dan sederhana dengan jumlah orang yang minimum dalam aktivitas staf pendukung; 8. Menggabungkan control yang ketat dan disentralisasi untuk mengamankan nilai inti perusahaan dengan control yang longgar di bagian lain untuk mendorong pengambilan risiko serta inovasi (Robbin, 1994) dalam Siswanto (2005). 2.3 Kinerja Pengertian kinerja menurut beberapa ahli : Kinerja adalah hasil dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi yang bersangkutan (Mangkuprawira dan Hubeis, 2007) Menurut Mangkunegara (2004), kinerja merupakan hasil kerja kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Bentuk kinerja dapat berwujud (kuantitas) dan tidak berwujud (kualitas), yang semuanya mengacu pada mutu sumber daya manusia dalam melakukan pekerjaannya. Kinerja berperan penting bagi perusahaan, sehingga harus dikelola dengan baik. Menurut Rivai (2010) kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Menurut Helfert (1996) dalam Rivai (2010) kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki.
14
2.3.1 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Individu Menurut Cokroaminoto (2007), kinerja organisasi merupakan hasil interaksi yang kompleks dan agregasi kinerja sejumlah individu dalam organisasi. Untuk mengetahui faktor dominan yang mempengaruhi kinerja individu, perlu dilakukan pengkajian terhadap teori kinerja. Secara umum faktor fisik dan non fisik sangat mempengaruhi. Berbagai kondisi lingkungan fisik sangat mempengaruhi kondisi karyawan dalam bekerja. Selain itu, kondisi lingkungan fisik juga akan mempengaruhi berfungsinya faktor lingkungan non fisik. Pada kesempatan ini pembahasan difokuskan pada lingkungan non-fisik, yaitu kondisi-kondisi yang sebenarnya sangat melekat dengan sistem manajerial perusahaan. Menurut Gibson (1987), secara teoritis ada tiga kelompok variabel yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu, yaitu: variabel individu, variabel organisasi, dan variabel psikologis. Kelompok variabel individu terdiri dari variabel kemampuan dan ketrampilan, latar belakang pribadi dan demografis. Menurut Gibson (1987), variabel kemampuan dan ketrampilan merupakan faktor utama yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu. Sedangkan variabel demografis mempunyai pengaruh yang tidak langsung. Kelompok variabel psikologis terdiri dari variabel persepsi, sikap, kepribadian, belajar, dan motivasi. Variabel ini menurut Gibson (1987) banyak dipengaruhi oleh keluarga, tingkat sosial, pengalaman kerja sebelumnya dan variabel demografis. Kelompok variabel organisasi menurut Gibson (1987) terdiri dari variabel sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain pekerjaan. Dari hasil studi Lazer dan Wikstrom dalam Rivai (2010) terhadap formulir penilaian kinerja 125 perusahaan yang ada di USA. Faktor yang paling umum muncul di 61 perusahaan adalah pengetahuan tentang pekerjaannya, kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, kerja sama, pengambilan keputusan, kreativitas, dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi, intelegensi (kecerdasan), pemecahan masalah, pendelegasian, sikap, usaha, motivasi, dan organisasi.
15
Menurut Melcher (1994) faktor-faktor struktural yang mempengaruhi perilaku dalam organisasi, yaitu ukuran, arus kerja, kompleksitas tugas, rintangan-rintangan ruang fisik, hubungan wewenang formal, sistem kontrol formal, sistem informasi formal. 2.5 Penelitian Terdahulu Tabel 2. Penelitian terdahulu No 1
Penulis
Variabel
Hasil
Deviani
indikator-indikator
(2010)
restrukturisasi seperti ukuran positif (struktur
Restrukturisasi berhubungan
dan
karyawan),
dengan
kinerja
jumlah karyawan
arus
kerja,
kompleksitas
tugas,
kewenangan formal, kontrol formal, dan sistem komunikasi 2
Nanik
batasan
(2010)
fungsi,
pembagian peran,
tugas, implementasi
kebijakan
dan restrukturisasi
organisasi
kewenangannya yang diikuti perangkat adanya
kegiatan
yang efektif
sosialisasi Provinsi
daerah DKI
di
Jakarta
belum dilaksanakan secara optimal. Adapun yang
faktor
mempengaruhi
implementasi
kebijakan
tersebut adalah: komunikasi dan
koordinasi
belum daya
efektif, khususnya
yang sumber sumber
daya manusia yang belum memadai
dan
birokrasi DKI
struktur
16
Lanjutan Tabel 2 No.
Penulis
Variabel
Hasil Jakarta
yang menganut
otonomi tunggal sehingga lebih
kompleks
Provinsi
karena
memiliki aparat
pelaksana sampai ke tingkat wilayah. 3
Rahma (2004)
Menghubungkan variabel Restrukturisasi dari
restrukturisasi PT.
organisasi
Sucofindo pada
yang
organisasi
dengan berlangsung
tahun
pengukuran
kinerja 2001-2002 berjalan cukup
modal manusia (Human baik sehingga kinerja modal Capital Revenue, Human manusia
dan
Capital
ROI,
Human perusahaan
Capital
Cost)
dengan dan
produktivitas
dan tahun
profitabilitas perusahaan
(produktivitas
profitabilitas) 2003
kinerja
pada setelah
transformasi mulai bergerak positif.
III.
METODE PENELITIAN
3.1 Kerangka Berpikir 3.1.1 Kerangka Pemikiran Konseptual Visi dan misi sangat penting dan hal pertama yang harus di tentukan ketika membentuk sebuah perusahaan atau suatu bisnis. Hal ini digunakan sebagai panduan atau pedoman suatu organisasi untuk menjelaskan tujuan yang ingin dicapai perusahaan selama di bentuk serta bagaimana usaha-usaha yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan tersebut. Untuk menetapkan misi perusahaan, pihak manajemen melakukan musyawarah untuk menghasilkan misi yang terbaik agar visi yang sudah ditetapkan dapat tercapai dan berjalan dengan lancar. Tentunya dalam pencapaian visi dan menjalankan misi perusahaan pasti ada hambatan baik dari lingkungan internal maupun lingkungan eksternal perusahaan. Hambatan ini merupakan tantangan bagi perusahaan agar dapat berkembang dan menambah kredibilitas perusahaan bila berhasil mengatasinya. Hambatan internal dan eksternal ini yang merangsang pihak manajemen puncak untuk segera mengambil keputusan/kebijakan melakukan restrukturisasi organisasi dengan melakukan perampingan melalui penggabungan dua divisi menjadi dinas pengolahan dan teknik yang sebelumnya tiap divisi terpisah dan berdiri sendiri. Pihak manajemen puncak menyadari demi mencapai visi perusahaan maka perlu ada pembenahan organisasi/restrukturisasi organisasi. Keputusan restrukturisasi ini dikatakan tepat ketika tujuan yang diinginkan tercapai yaitu meningkatkan kinerja karyawan, keefektivitasan dan keefisienan organisasi. Bila tujuan tidak tercapai maka keputusan ini tidak sesuai dengan kondisi perusahaan. Restrukturisasi perusahaan bertujuan untuk memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja perusahaan (Djohanputro, Bramantyo, 2004). Dalam hal ini restrukturisasi organisasi dapat dilakukan dengan dua
18
bentuk yaitu perbesaran termasuk akuisisi dan merger (penggabungan). Sebaliknya dalam perampingan (down sizing) termasuk penjualan unit (sell off), pemisahan unit (spin off), dan pemecahan usaha (split off) (Husnan, 1998). Hal ini dilakukan untuk mengukur keefektifan, kepuasan karyawan, dan kinerja karyawa setelah
kebijakan
restrukturisasi dilakukan, sehingga dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan peningkatan nilai perusahaan bila kebijakan ini tepat. Kerangka pemikiran konseptional dapat dilihat pada Gambar 1. 3.1.2 Kerangka Pemikiran Operasional Cepatnya perkembangan perusahaan atau usaha dalam bidang perkebunan di Indonesia, meningkatkan ketatnya persaingan yang mengharuskan pengelola perusahaaan BUMN, PTPN IV berusaha agar unggul dalam produk unggulannya yaitu kelapa sawit. Pada tahun 2008, pihak manajemen puncak memantau perkembangan perusahaan dan akhirnya mengeluarkan kebijakan untuk melakukan restrukturisasi organisasi dengan melakukan perampingan struktur pada beberapa divisi di tiap unit kebun PTPN IV. Sebelumnya, perusahaan ini memiliki beberapa bidang dalam tiap unit kebun, yaitu pengolahan, teknik, tata usaha, SDM, produksi operasi, dan pemasaran. Kemudian pada tahun 2008 pihak manajemen puncak melakukan perubahan struktur tidak secara serentak dengan melakukan penggabungan (merger) pada beberapa bidang secara bertahap pada setiap kebun. Bidang yang di merger adalah bidang pengolahan dan teknik. Perlahan-lahan dan bertahap tiap kebun mulai mengaplikasikan
perubahan
struktur
tersebut.
Tahun
2009
Restrukturisasi tersebut serentak dilakukan di semua kebun PTPN IV. Divisi yang sebelumnya terpisah yaitu dinas pengolahan dan teknik kemudian digabungkan.
19
Visi dan misi PTPN IV
Kebijakan perusahaan
Restrukturisasi perusahaan
Kekurangan tenaga kerja
Efisiensi kompensasi
Rekruitmen kurang terprogram
Restrukturisasi organisasi
Perampingan struktur organisasi
Perbesaran struktur organisasi
Keefektifan
Peningkatan kepuasan kerja
Kinerja karyawan
Kinerja perusahaan
Peningkatan nilai perusahaan
Gambar 1. Kerangka pemikiran konseptual
20
Dengan melakukan restrukturisasi diharapkan organisasi dapat beroperasi secara efektif dan efisien yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja karyawan dan perusahaan. Meningkat tidaknya kinerja perusahaan dapat dilihat melalui kinerja karyawannya. Dalam penelitian ini, peneliti akan menganalisis hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan yang akan diukur dengan menggunakan
SEM
dengan
bantuan
Lisrel
melalui
model
pengukukuran LVS (Latent Variabel Scores). Kerangka operasional dapat dilihat pada Gambar 2 sebagai berikut. 3.2 Definisi Operasional 1. Perubahan Kondisi Korporasi Perubahan kondisi korporasi sering menuntut manajemen untuk mengubah iklim supaya perusahaan semakin inovatif dan menciptakan produk atau cara kerja yang baru. Iklim ini bisa diciptakan bila perusahaan memperbaiki manajemen dan aspek-aspek keorganisasian, misalnya kondisi kerja, sistem insentif, dan manajemen kinerja. 2. Fleksibilitas Manajemen Manajemen seringkali merestrukturisasi diri supaya cara kerja lebih lincah, pengambilan keputusan lebih cepat, perbaikan bisa dilakukan lebih tepat guna. Restrukturisasi ini biasanya berkaitan dengan perubahan job description, kewenangan tiap tingkatan manajemen untuk memutuskan pengeluaran, kewenangan dalam mengelola sumber daya (temasuk SDM), dan bentuk organisasi. PT Kimia Farma melakukan restrukturisasi organisasi, dengan memisah unit apotik supaya manajemen menjadi semakin lincah dan fokus beroperasi.
21 Visi dan misi PTPN IV
Kebijakan Perusahaan
Restrukturisasi
SEM (LVS)
1. 2. 3. 4. 5.
Perubahan kondisi korporasi Fleksibilitas manajemen Kontrol Formal Kompleksitas tugas Sistem Komunikasi
Kinerja Karyawan:
a) b) c) d) e) f) g)
Kualitas pekerjaan Sikap Inisiatif Tanggung Jawab Penguasaan pekerjaan Hubungan kerja Kuantitas pekerjaan
Kinerja perusahaan
Gambar 2. Kerangka pemikiran operasional
22
3. Kompleksitas Tugas Kompleksitas tugas merupakan tingkat kerumitan secara menyeluruh dari suatu masalah dalam melaksanakan tugas yang diprogram atau tidak diprogram yang menunjukkan bahwa masalah-masalah tersebut dapat diselesaikan atau tidak dapat diselesaikan. Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap : 1. Kejelasan pembagian tugas. 2. Jenis tugas yang dilakukan. 4. Kontrol Formal Kontrol formal adalah kontrol yang biasa digunakan oleh organisasi besar yang diterapkan dengan cara tekanan sosial, diberlakukannya aturan dan hukum formal serta bentuk-bentuk sanksi yang resmi, dan juga kontrol sosial melalui kekuatan. Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap : 1. Kesesuaian antara perilaku karyawan dan SOP serta tuntutan atasan. 2. Pengontrolan kerja yang mengacu pada peraturan yang berlaku. 3. Ketegasan peraturan yang berlaku. 4. Ketatnya pengontrolan kerja. 5. Sistem Komunikasi Komunikasi adalah Penyampaian pesan dari komunikator ke komunikan. Komunikasi yang biasa dilakukan organisasi besar adalah komunikasi formal. Komunikasi formal adalah suatu sistem dimana para anggotanya bekerjasama secara tepat untuk mencapai tujuan yang diinginkan dan berhubungan dengan masalah kedinasan. Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap : 1. Kelancaran komunikasi antar karyawan dan antar unit kerja. 2. Keefektifan komunikasi dengan menggunakan memo atau laporan 6. Kualitas pekerjaan Kualitas pekerjaan adalah mutu pekerjaan yang dilakukan karyawan dalam rangka pemenuhan standar kerja demi tercapainya tujuan perusahaan. Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap kesesuaian antara hasil kerja dan standar kerja
23
7. Kuantitas pekerjaan Kuantitas pekerjaan adalah banyaknya jumlah pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan. Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap : 1. Ketepatan waktu dalam menyelesaikan tugas. 2. Tingkat kompleksitas tugas dilihat dari banyaknya beban pekerjaan atau beban tugas. 3. Kejelasan deskripsi dari banyaknya tugas yang dikerjakan. 8. Penguasaan pekerjaan Penguasaan pekerjaan adalah pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan agar mampu bahkan memiliki keahlian untuk mengerjakan pekerjaannya. Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap : 1. Pemahaman dan pengetahuan mengenai tugas yang diberikan. 2. Kemampuan dalam mengerjakan tugas. 3. Keahlian dalam bidang kerja. 9. Tanggung jawab Tanggung jawab merupakan sesuatu yang harus seseorang lakukan. Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap : 1. Pemenuhan tanggung jawab sebagai karyawan. 2. Kenikmatan dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar. 10. Sikap Sikap adalah perasaan karyawan tentang obyek, aktivitas, peristiwa dan orang lain yang ada di dalam perusahaan tersebut. Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan. 11. Inisiatif Inisiatif adalah kemampuan seseorang dalam melakukan sesuatu tanpa menunggu perintah lebih dahulu dengan tujuan untuk memperbaiki atau meningkatkan hasil pekerjaan dan menciptakan peluang baru. Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap penemuan cara-cara baru yang kreatif dan inovatif untuk memecahkan masalah.
24
12. Hubungan Kerja Hubungan kerja adalah hubungan yang terjalin antara atasan dan sesama rekan kerja dalam lingkungan kerja. Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap intensitas diskusi mengenai pekerjaan dengan atasan. 3.3 Lokasi dan Waktu Penelitian Lokasi penelitian di kantor perusahaan PT. Perkebunan Nusantara IV (PTPN IV) pada unit kebun Berangir, Medan, Sumatera Utara, mulai dari bulan Januari-Maret 2012. 3.4 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh melalui wawancara dan pengisian kuesioner yang diberikan oleh peneliti secara langsung kepada responden yang sudah ditentukan di tempat penelitian. Data sekunder diperoleh dari jurnal, makalah, skripsi, tesis, buku, internet serta data-data yang berasal dari perusahaan. 3.5 Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data primer dilakukan dengan wawancara secara langsung dan penyebaran kuesioner kepada responden. Responden dalam penelitian ini adalah karyawan dan pihak manajemen unit kebun Berangir PTPN IV. Kuesioner ini disebarkan kepada karyawan dan kemudian diisi sesuai dengan isi kuesioner yang menjelaskan hubungan restrukturisasi dengan kinerja karyawan. Untuk data sekunder dilakukan dengan mengumpulkan
berbagai
bahan-bahan
yang
berhubungan
dengan
restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan sebagai literature untuk melengkapi, mendukung dan menambah referensi dalam penelitian ini. 3.6 Perumusan Hipotesis Menurut Bramantyo (2004), alasan suatu korporat melakukan restrukturisasi karena hukum/desentralisasi, hukum/monopoli, tuntutan pasar, geografis, kondisi korporat, hubungan holding-anak perusahaan, serikat
25
pekerja, image korporat, fleksibilitas manajemen, pergeseran kepemilikan, dan akses modal. Setiap alasan tersebut akan diasumsikan memiliki pengaruh dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan pada penelitian ini. Adapun menurut Gibson (1987), secara teoritis ada tiga kelompok variabel yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu, yaitu: variabel individu, variabel organisasi dan variabel psikologis. Dalam melihat pengaruh antar instrument restrukturisasi organisasi (variabel independen) terhadap kinerja karyawan (variabel dependen), maka hipotesis yang dapat dibuat dalam penelitian ini adalah: H0
: Tidak ada pengaruh signifikan antara Restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan.
H1
: Restrukturisasi organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
3.7 Metode Analisis Data 1. Analisis Deskriptif Analisis ini berisi tentang bahasan secara deskritif mengenai tanggapan yang diberikan responden pada kuesioner. Statistik deskritif adalah statistik yang digunakan untuk menganalisa data dengan cara mendeskripsikan atau mengambarkan data yang telah terkumpul sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku secara umum atau generalisasi (Sugiyono, 2004). 2. Uji Validitas Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur itu mengukur construct yang akan diukur. Pengujian homogenitas dilakukan untuk menguji analisis validitas tersebut. Untuk pertanyaan yang digunakan mengukur suatu variabel, skor masing-masing item dikorelasikan dengan total skor item dalam satu variabel. Jika skor item tersebut berkorelasi positif dengan total skor item dan lebih tinggi daripada interkorelasi antar item, maka menunjukkan kevalidan dari instrument tersebut. . Valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur (Sugiyono, 2004). Dengan menggunakan instrumen
26
penelitian yang memiliki validitas tinggi, maka hasil penelitian akan mampu menjelaskan masalah penelitian sesuai dengan keadaan sebenarnya. Penelitian ini menggunakan confirmatory factor analysis (CFA) untuk mengetahui validitas instrumen. Tinggi rendahnya validitas suatu angket dengan melihat factor loading dengan bantuan program komputer SPSS 16. Factor loading adalah korelasi item-item pertanyaan dengan konstruk yang diukurnya. Menurut Hair et al. (1998), factor loading lebih besar ± 0.30 dianggap memenuhi level minimal, sangat disarankan besarnya factor loading adalah ± 0.40, jika factor loading suatu item pertanyaan mencapai ± 0.50 atau lebih besar maka item tersebut sangat penting dalam menginterpretasikan konstruk yang diukurnya. Pedoman umum untuk analisis faktor adalah nilai lambda atau factor loading ≥ 0,4 (Ferdinand,
2002:131).
Berdasarkan
pedoman
tersebut,
peneliti
menetapkan nilai factor loading yang signifikan lebih dari ± 0.50. 3. Uji Reliabilitas Uji reliabilitas merupakan uji kehandalan yang bertujuan untuk mengetahui seberapa jauh sebuah alat ukur dapat diandalkan atau dipercaya. Kehandalan berkaitan dengan estimasi sejauh mana suatu alat ukur, apabila dilihat dari stabilitas atau konsistensi internal dari jawaban/pertanyaan jika pengamatan dilakukan secara berulang. Apabila suatu alat ukur digunakan secara berulang dan hasil pengukuran yang diperoleh relative konsisten maka alat ukur tersebut dianggap handal atau reliabel. Untuk mengukur reliabilitas dari instrumen penelitian ini dilakukan dengan itemto-total correlation dan Cronbach’s Alpha dengan bantuan program komputer SPSS 16. Menurut Hair et al. (1998) suatu instrument dinyatakan reliabel jika hasil koefisien Cronbach’s Alpha menunjukkan nilai ≥ 0,70 dan butir-butir pertanyaan yang dinyatakan reliabel mempunyai nilai item-to-total correlation ≥ 0,50.
27
3.8 Metode Pemilihan Sampel Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan dan pihak manajemen perusahaan. Sampel merupakan bagian atau sejumlah cuplikan tertentu yang diambil dari suatu populasi dan diteliti secara rinci. Penentuan jumlah sampel yang akan diambil dipergunakanlah rumus slovin (Umar, 2003). Dengan ketentuan sebagai berikut: N n =
1 +Ne2 ............................................................................................(1)
Dimana : n = Jumlah sampel N = Jumlah populasi e = Nilai kritis (batas ketelitian) yang digunakan (persen kelonggaran ketelitian karena kesalahan pengambilan populasi), yaitu 10 % Teknik penarikan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah menggunakan Non Proportionate Stratified Random Sampling Design atau Disproportionate Random Sampling karena unsur populasi berkarakteristik heterogen. Heterogenitas tersebut mempunyai arti yang signifikan pada pencapaian tujuan penelitian dengan pemilihan acak subjek dari setiap strata namun jumlah unsur atau elemen di salah satu atau beberapa stratum sangat sedikit. Dalam penelitian ini jumlah populasi 182 orang, dan jumlah sampel yang diambil berjumlah 100 orang dan dalam setiap stratum tidak sebanding dengan jumlah unsur populasi dalam stratum tersebut, maka peneliti menentukan secara non proporsional. 3.9 Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode analisis data yang digunakan adalah teknik structural equation modeling (SEM). Model persamaan struktur SEM adalah teknik analisis multivariate yang memungkinkan peneliti untuk menguji hubungan variabel yang kompleks untuk memperoleh gambaran menyeluruh mengenai keseluruhan model (Ghozali, 2005). Dalam praktiknya, banyak penelitian
28
yang menggunakan SEM menggabungkan antara tujuan-tujuan yang bersifat konfirmatori dan eksploratori, yaitu suatu model diuji dengan menggunakan prosedur-prosedur SEM, karena merasa tidak cukup efisien, maka suatu model alternatif kemudian diuji didasarkan pada perubahan-perubahan sebagaimana disarankan dalam indeks-indeks modifikasi SEM. Menurut Joreskog dan Sorbom dikutip Ramadhani (2005),
model persamaan
structural adalah teknik variabel ganda yang dapat digunakan untuk mendeskripsikan keterkaitan hubungan linear secara simultan pengamatan, yang sekaligus melibatkan variabel laten yang tidak dapat diukur secara langsung. Dengan kata lain, SEM dapat digunakan untuk menganalisis hubungan kausal yang rumit, yang didalamnya terdapat variabel bebas, terikat, dan laten. Secara umum, fungsi SEM terbagi menjadi dua: 1.
Mengestimasi beberapa persamaan yang saling berhubungan secara simultan (Structural Model).
2.
Mempresentasikan variabel konstruk berdasarkan Variabel Observed (Measurement Model). Ghozali (2008) menyatakan bahwa variabel di dalam SEM terdiri dari
variabel manifest dan variabel laten. Variabel manifest adalah variabel yang dapat diamati dan diukur secara langsung, sedangkan variabel laten adalah variabel yang tidak dapat diamati dan diukur secara langsung, tetapi dapat dibangun atau dibentuk oleh variabel lain yang dapat diukur. Variabel laten diberi symbol ξ (ksi). Variabel yang digunakan untuk membangun variabel laten disebut variabel indicators dan diberi symbol x dan y. Pengaruh dari variabel laten terhadap variabel indicators disebut factor loading yang diberi symbol λ (lamda). Tujuh langkah dalam SEM :
Pengembangan model teoritis
Pengembangan diagram alur (Path Diagram)
Konversi diagram alur ke dalam persamaan struktural dan model pengukuran
Memilih jenis matrik input dan estimasi model yang diusulkan
Kemungkinan munculnya masalah identifikasi
29
Evaluasi kriteria goodness of fit
Menginterpretasikan hasil pengujian dan modifikasi model
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1.
Gambaran Umum Organisasi 4.1.1
Sejarah Singkat Berdirinya PT. Perkebunan Nusantara IV PT. Perkebunan Nusantara IV merupakan salah satu dari Badan Usaha Milik Negara (BUMN) di Sumatera Utara, yang lahir dari sejarah panjang mulai dari masalah kolonial. Sejarah PTPN IV merupakan bagian dari sejarah perkebunan di Indonesia. Pada masa kolonial, tidak semua unit-unit usaha PTPN IV merupakan perkebunan kelapa sawit. Unit usaha Adolina dan Pabatu awalnya adalah perkebunan tembakau. Dolok ilir, Laras dan Bah Jambi perkebunan sisal (serat). Sedangkn unit usaha Puluraja, Berangir, Air Batu, pada awalnya merupakan perkebunan karet. Melalui Konferensi Meja Bundar, pemerintah Republik Indonesia mengambil alih (nasionalisasi) perusahaan perkebunan pemerintah Belanda. Dan untuk mengelola perkebunan hasil nasionalisasi, Pemerintah membentuk suatu lembaga yang bernama Pusat Perkebunan Negara. Untuk mengelola perkebunan eks pemerintah dan swasta Belanda, pada tahun 1959 pemerintah merubah Pusat Perkebunan Negara (PPN) menjadi Badan Pimpinan Umum Perusahaan Perkebunan Negara (BPUPN) melalui peraturan pemerintah No. 19 tahun 1959. Setelah
nasionalisasi
rampung,
pemerintah
melakukan
regrouping PPN berdasarkan komoditi dan wilayah pada tahun 1967-1968. Hasil regrouping waktu itu berdirilah PPN Aneka Tanaman, PPN Karet, dan PPN Serat. Perubahan bentuk hukum perkebunan negara dari PPN ke Perseroan Terbatas (PTP) dilakukan pada tahun 1971. Berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) No. 28 tahun 1971 PNP IV berubah menjadi PTP IV. Kemudian disusul perubahan PNP VII menjadi PTP VII melalui PP No. 29 tahun 1971 dan PNP VIII menjadi PTP VIII melalui PP No. 5 tahun 1972.
31
Setelah hampir 25 tahun PTP berjalan, tahun 1996 pemerintah kembali mereorganisasi (rightsizing) sehingga mengurangi jumlah PTP di Indonesia. Berdasarkan PP No. 9 tahun 1996. Tanggal 14 Februari 1996, PTP VI, VII, dan VIII demerger menjadi satu PTP yakni PT. Perkebunan Nusantara IV (PTPN IV), dengan wilayah kerja di Sumatera Utara yang sebelumnya di bawah PTP VI, PTP VII, dan PTP VIII 4.1.2 Sejarah Singkat Berdirinya Unit Usaha Kebun Berangir PTPN IV Kebun Berangir adalah salah satu Unit Usaha Perkebunan yang dikelola oleh Badan Usaha Milik Negara (BUMN) PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero). Pada Awalnya areal Kebun Berangir merupakan Kebun Karet yang dikelola oleh PT. Wongso Rubber Coy dan PT. Indah Putra. Pada tahun 1974 kebun tersebut diambil alih dengan ganti rugi oleh PTP VI sesuai dengan Surat Keputusan Menteri Dalam Negeri tanggal 13 November 1974 Nomor : SK/ 32/ HGU/ DA/ 1974 yang tercatat dalam Kantor Sub Agraria Tingkat – II Labuhan Batu No. II dan terdaftar tanggal 26 Juni 1975 dengan Nomor : 505/ 1975. Unit usaha Kebun Berangir memiliki atau menghasilkan produksi minyak sawit dan Inti Sawit. 4.1.3
Visi dan Misi Unit Usaha Kebun Berangir PTPN IV Visi Unit Usaha Kebun Berangir PTPN IV juga merupakan Visi dari PT. Perkebunan Nusantara IV itu sendiri, yaitu “Menjadi Pusat keunggulan pengelolaan perusahaan agroindustri kelapa sawit dengan tata kelola perusahaan yang baik serta berwawasan lingkungan”. Kemudian untuk merealisasikan Visi tersebut PTPN IV mempunyai misi sebagai berikut : 1. Menjamin keberlanjutan usaha yang kompetitif . 2. Meningkatkan daya saing produk secara berkesinambungan dengan sistem, cara dan lingkungan kerja yang mendorong munculnya
kreativitas
dan
produktivitas dan efisiensi.
inovasi
untuk
meningkatkan
32
3. Meningkatkan laba secara berkesinambungan. 4. Mengelola usaha secara profesional untuk meningkatkan nilai perusahaan yang mempedomani etika bisnis dan tata kelola perusahaan yang baik. 5. Meningkatkan tanggung jawab sosial dan lingkungan . 6. Melaksanakan
dan
menunjang
kebijakan
serta
program
pemerintah pusat/daerah. 4.1.4
Struktur Organisasi Unit Kebun Berangir PTPN IV memiliki beberapa divisi/unit, yaitu unit tanaman, unit tata usaha, dan unit pengolahan dan teknik serta asisten SDM umum. Tiap unit tersebut mempunyai beberapa asisten yang berperan mendukung tugas tiap kepala unitnya masing-masing. Untuk struktur organisasi sebelum restrukturisasi dapat dilihat pada Gambar 3. Kemudian tiap kebun dipimpin oleh seorang manajer kebun, tapi di beberapa unit kebun masih ada yang dipimpin oleh dua orang manajer, yaitu manajer tanaman dan manajer pabrik yang dapat dilihat pada Gambar 4. Unit kebun Berangir PTPN IV mempunyai seorang manajer kebun dan di bantu oleh asisten SDM umum, kepala dinas tanaman, kepala dinas tata usaha, dan kepala dinas pengolahan dan teknik. Kemudian tiap dinas di bantu oleh asistennya, yaitu asisten tanaman, asisten tata usaha, asisten pabrik (teknik PKS dan teknik sipil), asisten pengolahan. Manajer
kebun
mempunyai
tugas
untuk
merumuskan
memimpin dan mengarahkan seluruh kegiatan perusahaan untuk mencapai performance yang tinggi dalam menghasilkan produkproduk berkualitas dengan jaminan sistem mutu yang selalu terjaga dan dilaksanakan secara konsisten. Asisten SDM umum mempunyai tugas untuk menyusun dan membahas RKAP bidang yang berkaitan dengan administrasi dan kesejahteraan karyawan serta tugas-tugas umum lainnya yang meliputi rencana tenaga kerja, dana pensiun, asuransi tenaga kerja,
Manajer Ass. SDM Umum
Kepala Dinas Tanaman
Kepala Dinas Tata Usaha
Ass. Tanaman
Ass. Tata Usaha
Sektor desa I
Sektor desa II
Sektor desa III
Kepala Dinas Teknik dan Pengolahan
Ass. Teknik PKS & Teknik Sipil
Ass. Pengolahan 1
Ass. Pengolahan 2
Ass. Pengolahan 3
Sektor desa IV
Sektor desa V
Sektor desa VI
Gambar 3. Organisasi Unit Kebun Berangir PTPN IV Sebelum Restrukturisasi Organisasi
Manajer Ass. SDM Umum
Kepala Dinas Tanaman
Kepala Dinas Tata Usaha
Ass. Tanaman
Ass. Tata Usaha
Sektor desa I
Sektor desa II
Sektor desa III
Kepala Dinas Teknik dan Pengolahan
Ass. Teknik PKS & Teknik Sipil
Ass. Pengolahan 1
Ass. Pengolahan 2
Ass. Pengolahan 3
Sektor desa IV
Sektor desa V
Sektor desa VI
Gambar 4. Struktur Organisasi Unit Kebun Berangir PTPN IV Setelah Restrukturisasi Organisasi
35
administrasi personalia serta menyelesaikan masalah-masalah yang terkait
dengan
ketenagakerjaan,
hukum,
pertanahan,
dan
pengurusan izin-izin lainnya. Kemudian asisten SDM umum juga mempunyai peran untuk membina hubungan baik dengan instansi pemerintah dan masyarakat di sekitar kebun. Kepala
dinas
tanaman
mempunyai
tugas
mengawasi
pelaksanaan pemeliharaan tanaman supaya efektif dan efisien sesuai dengan standar yang ditentukan agar mendapatkan hasil yang optimal secara terus-menerus, mengawasi pelaksanaan panen, dan membina ketrampilan para asisten sektor desa melalui rapat dan diskusi serta bimbingan langsung dilapangan agar kemampuan mereka
meningkat.
Asisten
tanaman
bertugas
untuk
mengendalikan secara langsung seluruh kegiatan operasional sektor desa setiap hari yang meliputi pembibitan, tanaman ulang, pemeliharaan tanaman, pemupukan dan panen. Selain itu asisten tanaman juga bertugas untuk menggali segala potensi tanaman yang ada untuk mencapai produktivitas optimal, dan berkonsultasi dengan kepala dinas tanaman dan manajer unit untuk mengatasi masalah-masalah yang muncul di sektor desa. Kepala dinas tata usaha mempunyai tugas melaksanakan dan mengawasi
sistem administrasi keuangan dan akuntansi sesuai
kode rekening yang berlaku serta pengarsipan surat-surat secara terpusat. Kemudian Kepala dinas tata usaha juga mempunyai fungsi untuk membantu mengawasi pengadaan dan persediaan material sektor desa dan teknik. Asisten tata usaha bertugas untuk membantu KDTU dalam melaksanakan dan mengawasi sistem administrasi keuangan dan akuntansi sesuai kode rekening yang berlaku serta pengarsipan surat-surat secara terpusat. Kemudian asisten tata
usaha
juga
mempunyai
tugas khusus untuk
mengkoordinir pengawasan persediaan barang gudang sentral maupun administrasi pergudangan.
36
Kepala
dinas
teknik
dan
pengolahan
bertugas
untuk
mengkoordinir asisten teknik dan pengolahan yang berpedoman pada taksasi penerimaan TBS setiap hari serta mengawasi dan mengontrol pengoperasian semua mesin dan peralatan, dan penyimpangan proses pengolahan. Asisten teknik dan pengolahan mempunyai tugas dalam perencanaan , pelaksanaan perawatan mesin-mesin dan pengolahan menyiapkan rencana kegiatan rutin di bidang perawatan dan pemeliharaan prasarana dan peralatan pabrik, menyiapkan rencana dan melaksanakan seluruh kegiatan operasional rutin di bidang pengolahan. 4.2.
Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Jumlah karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV adalah 182 orang. Uji Validitas yang dilakukan pada 30 orang yang termasuk karyawan tetap,asisten dan manajer kebun Berangir PTPN IV dengan menghitung korelasi antara skor masing-masing setiap variabel indicator dengan skor totalnya melalui penggunaan software SPSS 17. Setelah pengujian terhadap 30 karyawan dengan menyebarkan kuesioner yang didalamnya terdapat 40 butir pernyataan terbukti valid dimana semua data telah mencukupi syarat untuk dikatakan valid karena korelasi lebih besar dari 0.361. Untuk pengujian reliabilitas dengan 40 butir pernyataan dapat dikatakan telah reliabel melalui bantuan software SPSS 17 . Pengujian dikatakan reliabel bila nilai Cronbach Alpha > 0,7, dan nilai Cronbach Alpha yang di dapat adalah sebesar 0,883. Nilai Cronbach Alpha 0,883 > 0,7 maka dapat disimpulkan bahwa butir-butir pernyataan kuesioner penelitian tersebut sudah reliabel.
4.3.
Analisis Deskriptif Analisis
deskriptif
digunakan
untuk
mengetahui
karakteristik
responden pada penelitian melalui perhitungan persentase jawaban yang telah ditabulasi. Selain itu, analisis deskriptif juga digunakan untuk
37
mengidentifikasi karakteristik responden yang berpengaruh terhadap variabel pada penelitian, yaitu restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan. Responden
pada
penelitian
ini
berjumlah
100
orang
yang
dikelompokkan berdasarkan beberapa karakteristik, yaitu jenis kelamin, usia, golongan pekerjaan, pendidikan terakhir dapat dilihat pada Tabel 3. Selain itu khusus untuk tingkat manajer, kepala dinas, dan asisten memiliki pendapatnya terkait fleksibilitas manajemen. Dari Tabel 4 dapat dilihat, dalam segi fleksibilitas manajemen yang hanya diisi oleh manajer, kepala dinas, dan asisten diketahui bahwa fleksibilitas manajemen dapat diterapkan dengan baik terkait kebijakan yang dikeluarkan, yaitu restrukturisasi organisasi sehingga bisa diterima dan dilaksanakan oleh pihak staf pimpinan. Tabel 3. Karakteristik Responden Karakteristik
Jumlah Orang
%
Laki-laki
95
95
Perempuan
5
5
20-30
2
2
31-40
40
40
40-55
58
58
I
80
80
Golongan
II
14
14
Pekerjaan
III
5
5
IV
1
1
SD
19
19
SMP
25
25
SMA
50
50
S1
5
5
S2
0
0
S3
0
0
Diploma
1
1
Jenis Kelamin
Usia
Tingkat Pendidikan
38
Tabel 4. Input Kuesioner Variabel Fleksibilitas Manajemen Fleksibilitas Manajemen Dilakukannya
penggabungan
Nilai Skor Rataan unit
membuat proses pengambilan keputusan
4,7
lebih cepat Dengan membuat
adanya job
penggabungan description
unit
karyawan
4,5
mengalami perubahan Dengan
adanya
penggabungan
unit
membuat pengelolaan SDM lebih rumit
4.3.1
2,7
Keterangan Sangat Kuat
Sangat Kuat
Netral
Karakteristik Jenis Kelamin Manajer, kepala dinas, asisten dan karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV yang menjadi responden pada penelitian ini di dominasi oleh responden yang berjenis kelamin pria berjumlah 95 orang atau sebesar 95% dan responden berjenis kelamin wanita 5 orang atau sebesar 5 % . Karyawan berjenis kelamin wanita tidak banyak dalam unit pengolahan dan teknik, dan semuanya berkerja di dalam ruangan kantor unit yang bertugas dalam menyelesaikan segala administrasi, dan kesekertariatan unit pengolahan dan teknik. Menurut Kepala Dinas unit pengolahan dan teknik kebun Berangir, kebutuhan karyawan wanita pada unit tersebut tidak terlalu banyak karena unit tersebut beroperasi di lapangan dan cukup besar resiko bila wanita di tempatkan di lapangan. Sedangkan karyawan berjenis kelamin pria lebih banyak karena tenaga mereka lebih dibutuhkan dalam pengoperasian mesin pabrik, dan pengolahan buah sawit. Karakteristik karyawan PTPN IV unit kebun berangir berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada Gambar 5.
39
Pria
Wanita
5%
95%
Gambar 5. Karakteristik responden PTPN IV unit kebun Berangir berdasarkan jenis kelamin 4.3.2 Karakteristik Usia Mayoritas karyawan PTPN IV unit usaha kebun Berangir pada unit pengolahan dan teknik berusia 40-55 tahun yang berjumlah 58 orang atau sebesar 58%. Karyawan berusia antara 31-40 tahun berjumlah 40 orang atau sebesar 40% dan karyawan yang berusia 21-30 berjumlah 2 orang atau sebesar 2%. Pada unit pengolahan dan teknik karyawan yang berusia antara 21-30 tahun berjumlah 2 orang biasanya memiliki jabatan sebagai asisten unit dan berpendidikan minimal S1. Sedangkan karyawan yang berumur 3140 dan 40-55 tahun biasanya memiliki tugas sebagai karyawan pelaksana dan beberapa asisten senior serta seorang kepala dinas (unit). Menurut Manajer kebun Berangir, penempatan karyawan berusia muda dan memiliki jenjang pendidikan yang tinggi sebagai asisten dapat membantu unit pengolahan dan teknik untuk berkembang
dengan
pemikiran-pemikiran
yang
inovatif.
Sedangkan untuk pekerja di lapangan lebih diutamakan karyawan yang matang dan berpengalaman sehingga dapat meminimalisir resiko dan mencapai produksi yang optimal. Karakteristik karyawan PTPN IV unit kebun berangir berdasarkan usia dapat dilihat pada Gambar 6.
40
21-30 tahun
31-40 tahun
40-55 tahun
2% 40% 58%
Gambar 6. Karakteristik responden PTPN IV unit kebun Berangir berdasarkan usia 4.3.3 Karakteristik Golongan Pekerjaan Responden penelitian pada PTPN IV unit usaha kebun Berangir terbagi dalam 4 golongan, yaitu golongan I, II, III, IV. Mayoritas terdapat pada golongan I yaitu berjumlah 80 orang atau sebesar 80%, kemudian golongan II berjumlah 14 orang atau sebesar 14%, golongan III berjumlah 5 orang atau sebesar 5% dan golongan IV berjumlah 1 orang atau sebesar 1%. Jumlah karyawan yang memiliki golongan IV hanya seorang dan memiliki jabatan sebagai manajer, kemudian yang memiliki golongan III merupakan karyawan pimpinan yang menjabat sebagai kepala dinas dan asisten, sedangkan golongan I dan II merupakan karyawan pelaksana. Golongan I jumlah yang paling banyak dalam penelitian ini. Menurut pihak unit teknik dan pengolahan kebun Berangir hal ini biasa karena jenjang karir untuk naik golongan di PTPN IV memang tergolong lama, dan hampir semuanya golongan I hanya tamatan SD, SMP atau SMA, serta indikator kenaikan golongan masih kurang spesifik. Karakteristik karyawan PTPN IV unit kebun berangir berdasarkan golongan pekerjaan dapat dilihat pada Gambar 7.
41
I 14% 5%
II
III
IV
1%
80%
Gambar 7. Karakteristik responden PTPN IV unit kebun Berangir berdasarkan golongan pekerjaan 4.3.4 Karakteristik Tingkat Pendidikan Responden penelitian pada PTPN IV unit usaha kebun Berangir terbagi dalam 7 tingkat, yaitu tingkat SD, SMP, SMA, S1, S2, S3, dan diploma. Pada tingkat SD responden berjumlah 19 orang atau sebsesar 19%, SMP berjumlah 25 orang atau sebesar 25%, SMA berjumlah 50 orang atau sebesar 50%, S1 berjumlah 5 orang atau sebesar 5% dan diploma berjumlah 1 orang atau sebesar 1%. Sedangkan untuk S2 dan S3 tidak ada. Karyawan yang sudah menempuh jenjang pendidikan sarjana dan diploma memiliki golongan yang tinggi serta menepati jabatan yang strategis seperti asisten, kepala dinas, maupun manajer. Sedangkan untuk tingkat pendidikan SD-SMA memiliki presentase yang cukup besar karena kebanyakan dari mereka sudah mempunyai keinginan untuk mencari uang sendiri daripada melanjutkan ke jenjang pendidikan berikutnya dan membantu keluarganya untuk mencari uang. Ratarata karyawan yang tingkat pendidikannya SD-SMA merupakan warga sekitar kebun. Karakteristik karyawan PTPN IV unit kebun berangir berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Gambar 8.
42
SD
SMP
SMA
5%
S1
Diploma
1% 19% 25%
50%
Gambar 8. Karakteristik responden PTPN IV unit kebun Berangir berdasarkan tingkat pendidikan 4.4.
Analisis Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden tentang Variabel Penelitian Analisis interpretasi jawaban kuesioner Responden tentang variabel penelitian
ini
bertujuan
untuk
mengetahui
bagaimana
tingkat
restrukturisasi organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan unit kebun Berangir PTPN IV yang diperoleh dengan cara mencari Nilai Skor Rataan atau rata-rata tertimbang dari kedua variabel tersebut. Untuk mengetahui nilai rataan skala yang digunakan untuk menetapkan indikator variabel dapat digunakan rumus sebagai berikut : Keterangan :
RS
(m 1) m
RS = Rataan skala m = Jumlah alternative jawaban tiap item
Karena dalam penelitian ini menggunakana skala likert 1 – 5 maka rentang skala dihitung dengan cara: RS = (5 – 1) = 0,8 5 Nilai Rentang Skala yang diperoleh akan digunakan untuk membuat selang tingkatan dari restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan dengan selang 0,8 pada setiap selang tingkatannya. Kemudian selanjutnya bisa ditentukan posisi keputusan penilaian karyawan terhadap tingkat
43
restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan unit teknik dan pengolahan kebun Berangir PTPN IV yang disajikan pada Tabel 5. Selanjutnya dalam menentukan penilaian karyawan mengenai pernyataan-pernyataan
yang
berhubungan
dengan
restrukturisasi
organisasi dan kinerja karyawan dilakukan dengan menggunakan Skor Rataan dari Tabel 5 sebagai tolak ukur. Nilai skor rataan yang telah didapatkan dari kedua variabel akan dibandingkan dengan nilai skor rataan dengan selang 0,8 tersebut. Tabel 5. Posisi Keputusan Penilaian Karyawan Terhadap Tingkat Restrukturisasi Organisasi dan Kinerja Karyawan Skor Rataan
Keterangan untuk Restrukturisasi
Keterangan untuk
Organisasi
Kinerja Karyawan
1,00 – 1,80
Sangat Lemah
Sangat Rendah
1,81 – 2,60
Lemah
Rendah
2,61 – 3,40
Netral
Netral
3,41 – 4,20
Kuat
Tinggi
4,21 – 5,00
Sangat Kuat
Sangat Tinggi
4.4.1 Analisis Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden Terhadap Restrukturisasi Organisasi Pimpinan perusahaan dapat melakukan perbaikan organisasi, salah satunya dengan melakukan restrukturisasi organisasi. Dalam penelitian ini terdapat beberapa faktor yang menyebabkan pimpinan perusahaan mengambil keputusan merestrukturisasi organisasi,
yaitu perubahan kondisi korporasi, fleksibilitas
manajemen, control formal, kompleksitas tugas, dan sistem komunikasi.
Hasil
dari
penyebaran
kuesioner
terhadap
restrukturisasi organisasi yang dilakukan dapat di interpretasikan pada Tabel 6. Dari Tabel 6 diketahui bahwa indikator-indikator dari penyusunan restrukturisasi organisasi, yaitu, kontrol formal, kompleksitas
tugas,
fleksibilitas
manajemen,
dan
sistem
komunikasi mendapatkan hasil „Kuat‟ dari para responden dengan
44
nilai skor rataan secara berurutan, yaitu 4,2; 4; 3,9; 4,2. Sedangkan perubahan kondisi korporasi mendapatkan hasil „Sangat Kuat‟ dengan nilai skor rataan, yaitu 4,3. Dengan adanya hasil ini menunjukkan bahwa adanya restrukturisasi organisasi dapat diterima oleh karyawan dan memberi dampak positif. Hal ini dapat dilihat dari efek yang dirasakan karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir dari penambahan wawasan dan pengalaman dalam bidang teknik dan pengolahan, terjalinnya hubungan kuat dalam
berkelompok
sesuai
jobdesk
masing-masing,
dan
meningkatnya produktivitas pabrik dalam menghasilkan CPO (Crude Palm Oil ) serta berkurangnya Human Error dalam melaksanakan tugas. Tabel 6. Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden Unit Pengolahan dan Teknik Kebun Berangir PTPN IV terhadap Restrukturisasi Organisasi Indikator
Nilai Skor Rataan
Keterangan
4,3
Sangat Kuat
4,2
Kuat
4
Kuat
3,9
Kuat
4,2
Kuat
Restrukturisasi Organisasi a. Perubahan Kondisi Korporasi b. Kontrol Formal c. Kompleksitas Tugas d. Fleksibilitas Manajemen e. Sistem Komunikasi
4.4.2
Analisis Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden Terhadap Kinerja Karyawan Kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV dapat dilihat dari beberapa indikator, yaitu kualitas pekerjaan, sikap, inisiatif, tanggung jawab, penguasaan pekerjaan,
45
kuantitas pekerjaan, dan hubungan kerja. Hasil dari penyebaran kuesioner terhadap restrukturisasi organisasi yang dilakukan dapat di interpretasikan pada Tabel 7. Tabel 7. Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden Unit Pengolahan dan Teknik Kebun Berangir PTPN IV Terhadap Kinerja Karyawan Indikator Kinerja
Nilai Skor Rataan
Keterangan
4,3
Sangat Tinggi
b. Sikap
4,46
Sangat Tinggi
c. Inisiatif
4,34
Sangat Tinggi
d. Tanggung
4,39
Sangat Tinggi
4,31
Sangat Tinggi
4,09
Tinggi
4,33
Sangat Tinggi
Karyawan a. Kualitas Pekerjaan
Jawab e. Penguasaan Pekerjaan f.
Kuantitas Pekerjaan
g. Hubungan Kerja
Dari Tabel 7 diketahui bahwa indikator kinerja karyawan, yaitu kualitas pekerjaan, sikap, inisiatif, tanggung jawab, penguasaan pekerjaan, dan hubungan kerja mendapatkan hasil penelitian yang „Sangat Tinggi‟ dari para responden dengan nilai skor rataan secara berurutan, yaitu 4,3; 4,46; 4,34; 4,39; 4,31; 4,33. Sedangkan indikator kuantitas pekerjaan mendapatkan hasil „Tinggi‟ dengan nilai skor rataan 4,09. Dari hasil yang didapat ini menunjukkan bahwa responden menunjukkan kinerja yang positif. Hal ini dapat menunjukkan bahwa responden melakukan pekerjaan yang dikerjakan sesuai deadline,hubungan antar sesama rekan kerja semakin erat, dan lebih terbuka dalam menyampaikan ide maupun bersikap inisiatif, dan mereka siap menerima beban pekerjaan yang bertambah. Dengan kuatnya hubungan kerja antar sesama
46
responden dapat membuat beban kerja berkurang dengan saling tolong-menolong, kondisi seperti ini yang membuat kinerja karyawan semakin meningkat. 4.5.
Analisis Pengaruh Restrukturisasi Organisasi terhadap Kinerja Karyawan Berdasarkan analisis deskriptif terhadap responden PTPN IV unit kebun Berangir, diperoleh karakteristik responden yang menunjukan bahwa karyawan pria mendominasi yaitu sebesar 95 persen atau 95 orang, mayoritas karyawan berusia 40-55 tahun sebesar 58 persen atau 58 orang, mayoritas karyawan golongan I sebesar 80 persen atau 70 orang, mayoritas karyawan berpendidikan SMA sebesar 50 persen atau 50 orang. Tabel 8 ditampilkan untuk melihat penelitian ini dapat dilakukan analisis lebih lanjut atau tidak. Tabel 8. Goodness of Fit (GOF) Model Penelitian Goodness-of-Fit Chi-square Significance Probability(P-value) Chi-square/df RMR(Root Mean Square Residual) RMSEA(Root Mean square Error of Approximation) GFI(Goodness of Fit) AGFI(Adjusted Goodness of Fit Index) CFI (Comparative Fit Index)
Cutt-off-Value Kecil
0.03243
0,05
1.68
≤3 0,05 atau
Hasil 51.96
0,1
0.065
Keterangan Good Fit Poor Fit
Good Fit Good Fit
0,08
0.070
Good Fit
0,90
0.97
Good Fit
0,90
0.95
Good Fit
0,90
1
Good Fit
Berdasarkan Tabel 8 dapat dilihat bahwa sebagian besar nilai dari Goodness of Fit Index telah memenuhi cutt off value, hanya saja nilai Pvalue tidak memenuhi karena kurang dari nilai yang ditetapkan, yaitu kurang dari 0,05. Karena sebagian besar bernilai good fit maka dapat disimpulkan bahwa kecocokan seluruh model adalah baik sehingga dapat
47
dilakukan analisis lebih. Pada Tabel 9 dapat dilihat pengaruh yang signifikan dari indikator-indikator yang membentuk latent variabel. Tabel 9.
Nilai Loading Faktor (λ) dan t-value untuk Semua Variabel Indikator Loading Factor
T-Hitung
Keterangan
0.58
7.01
Significant
0.44
6.01
Significant
0.17
2.72
Significant
0.54
6.69
Significant
0.52
7.48
Significant
Sikap (Y2)
0.57
2.33
Significant
Inisiatif (Y3)
0.73
2.50
Significant
0.61
2.52
Significant
0.74
3.01
Significant
0.33
2.13
Significant
0.34
2.23
Significant
Indikator Perubahan Kondisi Korporasi (X1) Kontrol Formal (X2) Kompleksitas Tugas (X3) Sistem Komunikasi (X4) Kualitas Pekerjaan (Y1)
Tanggung Jawab (Y4) Penguasaan Pekerjaan (Y5) Kuantitas Pekerjaan (Y6) Hubungan Kerja (Y7)
Latent Variabel
Restrukturisasi Organisasi
Kinerja Karyawan
48
0.66
0.72
Y2
0.67
Y3
0.46
Y4
0.62
Y5
0.45
Y6
0.89
Y7
0.89
X1 0.52 0.58
0.80
Y1
X2
0.44
0.57
Restrukt
Kinerja
0.91
0.73 0.61
0.17 0.74 0.97
X3
0.54
0.33 0.34
0.70
X4
Chi-Square=51.96, df=35, P-value=0.03243, RMSEA=0.070
Gambar 9.
3.85
Koefisien lintas model pengaruh restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan 4.27
Y2
4.03
Y3
2.17
Y4
3.72
Y5
2.32
Y6
5.81
Y7
5.98
X1 7.48 7.01
5.13
Y1
X2
6.01
2.33
Restrukt
9.51
Kinerja
2.50 2.52
2.72 3.01 6.77
X3
6.69
2.13 2.23
4.24
X4
Chi-Square=51.96, df=35, P-value=0.03243, RMSEA=0.070
Gambar 10.
Nilai signifikan test (Uji-t) model pengaruh restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan
Dengan melihat Gambar 9 dan 10, dapat ditentukan apakah restrukturisasi organisasi memiliki pengaruh yang positif/signifikan terhadap meningkatnya kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV bila memenuhi ketentuan yang ada. Restrukturisasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
49
karyawan apa bila nilai t-value ≥ 1,96, dan akan memiliki pengaruh yang positif bila nilai loading factors ≥ 0,5. Dari hasil pengolahan data di dapat nilai t-value 9,51 ≥ 1,96 dan nilai loading factors 0,91 ≥ 0,5 ; sehingga dapat dikatakan bahwa restrukturisasi organisasi yang dilakukan mendapat pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan kebun Berangir PTPN IV. Dengan melihat nilai kontribusi setiap indikator laten kita dapat mengetahui seberapa besar pengaruh tiap variabel indikator
terhadap
variabel latennya dengan rumus : Nilai kontribusi = loading factor x nilai koefisien konstruk (γ) Sehingga dapat disusun pada Tabel 10. Tabel 10.
Pengaruh Restrukturisasi Organisasi terhadap Kinerja Karyawan Unit Pengolahan dan Teknik Kebun Berangir PTPN IV Koefisien
Indikator Perubahan Kondisi Korporasi (X1) Kontrol Formal (X2) Kompleksitas Tugas (X3) Sistem Komunikasi (X4)
Latent Variabel
Loading Factor
Konstruk (γ)
Kontribusi
0.58
0,91
0,53
0.44
0,91
0,4
0.17
0,91
0,15
0.54
0,91
0,49
Restrukturisasi Organisasi
Dengan adanya pengaruh restrukturisasi organisasi yang signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV, karyawan dapat menambah pengetahuan dan wawasan individunya, serta mendapat banyak rekan baru yang saling tolongmenolong sehingga beban kerja menjadi berkurang sehingga tugas-tugas yang diberikan dapat terselesaikan lebih cepat atau tepat waktu sesuai dengan deadline yang diberikan atasan.
50
4.5.1
Pengaruh Variabel Perubahan Kondisi Korporasi Terhadap Kinerja Karyawan Berdasarkan Tabel 10, perubahan kondisi korporasi memiliki kontribusi sebesar 0,53 yang didapat dari rumus untuk mencari nilai kontribusi dengan nilai koefisien konstruk restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan bernilai 0,91. Dengan nilai kontribusi yang di dapat sebesar 0,53 maka dapat dikatakan bahwa variabel indikator perubahan kondisi korporasi memiliki pengaruh positif terhadap variabel non laten,yaitu kinerja karyawan. Pengaruh antara variabel indikator perubahan kondisi korporasi terhadap kinerja karyawan berdasarkan koefisien lintas modelnya dapat dilihat pada Gambar 11.
0,66
X1
0,58
Restrukturisasi Organisasi
0,91
Kinerja Karyawan
Chi-Square= 51,96, df=35, P-value=0,03243, RMSEA=0,070
Gambar 11. 4.5.2
Koefisien lintas model pengaruh perubahan kondisi korporasi terhadap kinerja karyawan
Pengaruh Variabel Kontrol Formal Terhadap Kinerja Karyawan Berdasarkan Tabel 10, perubahan kondisi korporasi memiliki kontribusi sebesar 0,4 yang didapat dari rumus untuk mencari nilai kontribusi dengan nilai koefisien konstruk restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan bernilai 0,91. Dengan nilai kontribusi yang di dapat sebesar 0,4 maka dapat dikatakan bahwa variabel kontrol formal memiliki pengaruh positif terhadap variabel non laten,yaitu kinerja karyawan. Pengaruh antara variabel indikator kontrol formal terhadap kinerja karyawan berdasarkan koefisien lintas modelnya dapat dilihat pada Gambar 12.
51
0,80
X2
0,44
Restrukturisasi Organisasi
0,91
Kinerja Karyawan
Chi-Square= 51,96, df=35, P-value=0,03243, RMSEA=0,070
Gambar 12. Koefisien lintas model pengaruh kontrol formal terhadap kinerja karyawan 4.5.3
Pengaruh Variabel Kompleksitas Tugas Terhadap Kinerja Karyawan Berdasarkan Tabel 10, perubahan kondisi korporasi memiliki kontribusi sebesar 0,15 yang didapat dari rumus untuk mencari nilai kontribusi dengan nilai koefisien konstruk restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan bernilai 0,91. Dengan nilai kontribusi yang di dapat sebesar 0,53 maka dapat dikatakan bahwa variabel indikator kompleksitas tugas memiliki pengaruh positif terhadap variabel non laten,yaitu kinerja karyawan. Pengaruh antara variabel indikator kompleksitas tugas terhadap kinerja karyawan berdasarkan koefisien lintas modelnya dapat dilihat pada Gambar 13.
0,97 0
X3
0,17
Restrukturisasi Organisasi
0,91
Kinerja Karyawan
Chi-Square= 51,96, df=35, P-value=0,03243, RMSEA=0,070
Gambar 13. Koefisien lintas model pengaruh kompleksitas tugas terhadap kinerja karyawan 4.5.4
Pengaruh Variabel Sistem Komunikasi Terhadap Kinerja Karyawan Berdasarkan Tabel 10, perubahan kondisi korporasi memiliki kontribusi sebesar 0,49 yang didapat dari rumus untuk mencari nilai kontribusi dengan nilai koefisien konstruk restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan bernilai 0,91. Dengan nilai kontribusi yang di dapat sebesar 0,49 maka dapat dikatakan bahwa variabel indikator system komunikasi memiliki pengaruh
52
positif terhadap variabel non laten,yaitu kinerja karyawan. Pengaruh antara variabel indikator system komunikasi terhadap kinerja karyawan berdasarkan koefisien lintas modelnya dapat dilihat pada Gambar 14. 0,70
X4
0,54
Restrukturisasi Organisasi
0,91
Kinerja Karyawan
Chi-Square= 51,96, df=35, P-value=0,03243, RMSEA=0,070
Gambar 14. Koefisien
lintas
model
pengaruh
sistem
komunikasi terhadap kinerja karyawan 4.5.5.
Kinerja Karyawan Unit Pengolahan dan Teknik Kebun Berangir PTPN IV Beberapa indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja karyawan dalam penelitian ini adalah kualitas pekerjaan, sikap, inisiatif, tanggung jawab, penguasaan pekerjaan, kuantitas pekerjaan, dan hubungan kerja. Variabel non laten kinerja karyawan bersifat reflektif, karena variabel teramati (indikator) dipandang sebagai indikator-indikator yang dipengaruhi oleh konsep yang sama dan yang mendasarinya. Indikator kualitas pekerjaan mengacu terhadap mutu pekerjaan yang dilakukan karyawan
dalam
rangka
pemenuhan
standar
kerja
demi
tercapainya tujuan perusahaan. Indikator sikap mengacu terhadap kesiapan karyawan menghadapi perubahan yang dilakukan. Indikator inisiatif merupakan melakukan sesuatu tanpa menunggu
perintah
terlebih
dulu
dengan
tujuan
untuk
memperbaiki atau meningkatkan hasil pekerjaan dan menciptakan peluang baru. Indikator tanggung jawab mengacu terhadap bagaimana karyawan dapat mempertanggung jawabkan hasil pekerjaan dan tugas-tugas yang diberikan kepadanya. Indikator penguasaan pekerjaan mengacu pada seberapa besar karyawan menguasai pekerjaan yang diberikan padanya dan seberapa besar ia ahli dalam bidangnya.
53
Indikator kuantitas pekerjaan merefleksikan bagaimana kesiapan karyawan dalam menerima dan menyelesaikan tugas yang menumpuk sesuai deadline yang di tetapkan. Indikator hubungan kerja mengacu pada hubungan personal yang dijalin karyawan dengan yang lainnya demi menciptakan kondisi kerja yang kondusif dan nyaman serta saling bekerja sama. Tabel 11. Nilai Loading Faktor (λ) dan T– Value Indikator Kinerja Karyawan Indikator Kualitas Pekerjaan (Y1) Sikap (Y2) Inisiatif (Y3) Tanggung Jawab (Y4) Penguasaan Pekerjaan (Y5) Kuantitas Pekerjaan (Y6) Hubungan Kerja (Y7)
Loading Factor 0.52 0.57 0.73 0.61 0.74 0.33 0.34
t-Value 7.48 2.33 2.50 2.52 3.01 2.13 2.23
Dari hasil pengolahan didapatkan bahwa indikator teramati yang terikat dengan variabel laten kinerja karyawan memiliki nilai T-value ≥ 1,96 seperti yang ditunjukkan pada tabel 11. Dari tabel kita dapat melihat bahwa indikator penguasaan pekerjaan memiliki nilai loading factor yang paling besar, yaitu 0,74 yang artinya bahwa indikator penguasaan kerja merupakan indikator terbaik dalam mendukung variabel laten kinerja karyawan di unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV. Dengan kuatnya pengaruh indikator penguasaan pekerjaan menandakan bahwa semakin ahli dan semakin karyawan menguasai bidang pekerjaannya, tugas yang diberikan dapat diselesaikan dengan hasil yang maksimal dan selesai tepat waktu sehingga berdampak terhadap peningkatan produktivitas pabrik. Sedangkan indikator kuantitas pekerjaan memiliki nilai loading factor paling kecil, yaitu 0,33 ini menandakan bahwa indikator kuantitas pekerjaan cukup memberi kontribusi dalam menjelaskan variabel laten kinerja karyawan.
54
4.6.
Pengaruh Restrukturisasi Organisasi Terhadap Unit Kebun Berangir PTPN IV Restrukturisasi organisasi yang telah dilakukan PTPN IV dalam bentuk penggabungan unit pengolahan dan teknik memberi pengaruh yang cukup baik terhadap kebun Berangir. Hal ini dapat dilihat dari peningkatan kinerja karyawan, peningkatan jumlah produksi minyak sawit, serta pengurangan tenaga kerja yang membuat biaya perusahaan lebih efisien. Peningkatan kinerja karyawan dapat dilihat dari pengolahan data berdasarkan indikator-indikator yang telah ditentukan, tentunya ini memberi hasil positif terhadap restrukturisasi organisasi yang telah dilakukan oleh PTPN IV. Jumlah produksi minyak sawit kebun Berangir cukup meningkat setelah tahun 2009 diterapkan di kebun berangir seperti yang ditampilkan pada Tabel 1. Berdasarkan pihak pimpinan kebun Berangir untuk meringankan biaya kompensasi perusahaan menawarkan pensiun dini dengan memberikan tunjangan yang signifikan, serta menawarkan pindah ke unit usaha baru yang menampung karyawan berlebihan pada mitra perusahaan atau anak perusahaan PTPN IV, PLASMA, dll. Dengan pengurangan jumlah karyawan, membuat sistem kerja menjadi lebih efektif dan suasana menjadi kondusif. Dari Tabel 12 dapat dilihat terjadi penurunan anggaran gaji dari tahun 2009-2010 sebesar Rp 71.210.000 atau 3,6%. Hal ini cukup membantu keuangan perusahaan. Untuk mengetahui besarnya pendapatan rata-rata tiap golongan di unit kebun Berangir dapat melihat Tabel 13. Kemudian tenaga kerja yang berkurang karena PHK maupun pensiun dini cukup memberi dampak positif pada pada keuangan kebun yang sebelumnya total karyawan 220 menjadi 182 untuk lebih jelasnya dapat melihat Tabel 14.
55
Tabel 12.
Biaya Pengeluaran Gaji, Tunjangan Dan Biaya Sosial Karyawan Pengolahan Dan Teknik Periode 2007-2012 Pengeluaran Gaji, Tunjangan dan Biaya Sosial (Rp.000,-)
Sebelum Restukturisasi
Setelah Restrukturisasi
Karyawan Tahun Teknik 2007 603.953 2008 681.927 2009 2010 2011 2012
Karyawan Pengolahan 966.325 1.072.592 1.954.564 1.883.354 1.761.848 *1.701.094
Total 1.570.278 1.754.519 1.954.564 1.883.354 1.761.848 1.701.094
*data per Mei 2012 (Unit kebun Berangir) Tabel 13.
Gaji Rata-Rata Berdasarkan Golongan Pekerjaan di Kebun Berangir
Golongan
Gaji Rata-Rata (dalam Rupiah)
I
2.500.000,-
II
3.500.000,-
III
16.000.000,-
IV
22.000.000,-
Tabel 14.
Perbandingan Jumlah Karyawan Tetap unit Pengolahan dan Teknik Sebelum & Sesudah Restrukturisasi
Jabatan
Sebelum Restrukturisasi
Sesudah
(orang)
(orang)
Karyawan
214
177
Asisten
4
4
Kepala Dinas
2
1
Total
220
182
Restrukturisasi
56
4.7.
Implikasi Manajerial Perusahaan PTPN IV merupakan perusahaan besar yang memiliki banyak sumber daya yang harus dikelola dengan baik. Permasalahan yang terjadi di perusahaan baik yang berasal dari dalam maupun dari luar, dapat mendesak perusahaan ke dalam keputusan untuk membuat sebuah kebijakan untuk mengatasi permasalahan tersebut termasuk kebijakan untuk mengubah perusahaan tersebut. Namun perubahan organisasi yang dilakukan tidak hanya disebabkan karena adanya suatu permasalahan. Sebuah perusahaan mengubah perusahaannya untuk meningkatkan keunggulannya dan profesionalisme. Kemudian PTPN IV mengeluarkan kebijakan untuk mencapai visi perusahaan salah satunya melakukan restrukturisasi organisasi. Perubahan ini terjadi tidak hanya karena adanya permasalahan yang mengharuskan PTPN IV mengubah strukturnya, tetapi juga untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi organisasi memiliki pengaruh positif dan signifikan dalam mendorong kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV. Dengan adanya pengaruh positif yang memberi efek saling mendukung antara restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan, diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV. Maka dari itu, untuk mempertahankan dan meningkatkan dampak positif dari restrukturisasi organisasi dan meningkatkan kinerja karyawan, pihak manajemen puncak kebun Berangir PTPN IV perlu memperhatikan beberapa hal sebagai berikut : 1.
Dalam hal pembagian shift pekerja pengolahan sawit seharusnya pihak pimpinan dapat membagi dalam 3 shift agar beban kerja dapat berkurang dan hasil pengolahan dapat menjadi lebih baik dan tidak melanggar aturan sistem kerja pegawai karena tidak melebihi standar kerja 8 jam. Sehingga shift dimulai dari 06.00-14.00, 14.00-22.00, dan 22.00-06.00
2.
Dalam hal kenaikan golongan perlu ditinjau ulang dalam penetapan kenaikan golongan yang jelas, sehingga karyawan dapat dengan jelas
57
mengetahui indikator kenaikan golongan dan mempunyai motivasi untuk meningkatkan kinerja. Dengan adanya peningkatan kinerja maka target perusahaan dapat tercapai dengan baik terutama dalam produksi dan pengolahan sawit. 3.
Restrukturisasi organisasi cukup baik dalam meningkatkan kinerja karyawan, namun perlu diperhatikan dalam hal pemberian insentif dan pemberian bonus apabila karyawan mencapai target produksi yang ditentukan. Sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan.
4.
Dari penggabungan unit pengolahan dan teknik perlu dilakukan pengenalan lebih lanjut dan pertukaran posisi agar suasana kerja tidak monoton serta menambah wawasan dan ketrampilan yang lebih dalam bidang pengolahan dan teknik. Selain itu, hal ini dilakukan untuk mengantisipasi bila kekurangan tenaga kerja saat dibutuhkan sehingga tidak perlu merekrut outsourcing dan dapat menekan pengeluaran.
KESIMPULAN DAN SARAN
1.
Kesimpulan
Restrukturisasi organisasi yang dilakukan mendapat pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan kebun Berangir PTPN IV.
Restrukturisasi memiliki dampak yang cukup baik ini dapat dilihat dari peningkatan kinerja karyawan yang dapat berpengaruh terhadap produksi sawit di kebun Berangir, namun terdapat beban kerja yang cukup tinggi dengan adanya sistem shift yang terbagi hanya 2 shift dengan pembagian kerja 12 jam tiap shift.
Kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik sudah cukup efektif dilihat dari pembagian kerja yang jelas serta target atau sasaran kerja sehingga kinerja karyawan meningkat. Hal ini tidak lepas dari pengaruh restrukturisasi organisasi yang dilakukan dan dengan meningkatnya kinerja karyawan diharapkan dapat mencapai tujuan organisasi.
Dengan adanya pengaruh restrukturisasi organisasi yang signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV, karyawan dapat menambah pengetahuan dan wawasan individunya, serta mendapat banyak rekan baru yang saling tolongmenolong sehingga beban kerja menjadi berkurang sehingga tugas-tugas yang diberikan dapat terselesaikan lebih cepat atau tepat waktu sesuai dengan deadline yang diberikan atasan.
2.
Saran
Perusahaan sebaiknya mengadakan pelatihan penggunaan mesin untuk meningkatkan keterampilan karyawan dalam pengoperasian mesin.
Perusahaan sebaiknya melakukan evaluasi lanjut terkait masalah kenaikan golongan kerja karyawan agar meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan.
Perusahaan sebaiknya memberi insentif atau bonus lebih bila produksi mencapai lebih dari target produksi yang ditetapkan.
DAFTAR PUSTAKA Adler, H. 2011. Restrukturisasi Perusahaan : Merger, Akuisisi dan Konsolidasi, serta Pembiayaannya. STIEP Press, Jakarta. Bramantyo, D. 2004. Restrukturisasi Berbasis Nilai Strategi Menuju Keunggulan Bersaing. PPM, Jakarta. Cokroaminoto.2007. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu: respon untuk Zaenul cite from URL: http://cokroaminoto.wordpress.com/2007/06/12/faktor-faktor-yangmempengaruhi-kinerja-individu-respon-untuk-zaenul/#comment-93 (15 th Apr 2012). David, F. 2006. Manajemen Strategis edisi 10. Salemba Empat, Jakarta. Deviani, P. 2010. Persepsi Karyawan Tentang Hubungan Restrukturisasi Organisasi Dengan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PD Pasar Jaya Unit Area 03 Pramuka, Jakarta Timur) Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Ghozali, I. 2011. Structural Equation Modeling Metode Alternatif dengan Partial Least Square (PLS).Universitas Diponegoro, Semarang. Gibson. 1987. Organisasi jilid 1. Binarupa Aksara Publisher, Jakarta. Hair, et al.1998. Multivariate Data Analysis edisi 5. Prentice Hall. Mangkunegara, A. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT. Remaja Rosdakarya, Jakarta. Mangkuprawira, S dan V. Hubeis. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia, Bogor. Melcher, A. 1994. Struktur dan Proses Organisasi. Terjemahan Hasyim Ali. PT Rineka Cipta, Jakarta. Nanik . 2010. Implementasi Kebijakan Restrukturisasi Organisasi Perangkat Daerah (Studi Kasus : Di Provinsi Daerah khusus Ibukota Jakarta). Tesis pada Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia, Depok. Rahma, W. 2004. Pengaruh Kinerja Modal Manusia terhadap Produktivitas dan Profitabilitas Perusahaan (Studi Kasus Restrukturisasi Organisasi PT Sucofindo (persero)). Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Rivai, V. 2010.Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan: Dari Teori ke Praktik edisi 2. PT Rajagrafindo Persada, Jakarta.
60
Siswanto. 2005. Pengantar Manajemen. Bumi Aksara, Jakarta. Sugiyono. 2005. Statistika untuk Penelitian. CV Alfabeta, Bandung. Umar, H. 2003. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuisioner penelitan
NO. KUISIONER “ANALISIS PENGARUH RESTRUKTURISASI ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN UNIT KEBUN BERANGIR PT. PERKEBUNAN NUSANTARA IV SUMATERA UTARA”
Reponden Yth. Nama saya Wahyu Fikri Radhian. Mahasiswa Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor sedang mengadakan penelitian. Penelitian ini merupakan bagian dari skripsi yang saya kerjakan. Demi tercapainya hasil penelitian yang diinginkan, saya mohon kesediaan anda untuk berpartisipasi dengan mengisi kuisioner ini secara lengkap dan benar. Semua informasi yang diterima semata-mata dipergunakan hanya untuk kepentingan akademis, serta rekomendasi bagi perusahaan untuk perbaikan perencanaan strategis organisasi dan SDM. Atas kerjasamanya saya ucapkan terima kasih. IDENTITAS RESPONDEN
1. Nama Responden
: .................................................
2. Usia
: …………
3. Pendidikan terakhir
:
4. Golongan pekerjaan
: …………
5. Jabatan/Dinas
: …………/…………
SD SMP SMA Diploma
(LK/PR)
S1 S2 S3
Lanjutan lampiran 1.
Petunjuk : Berilah
tanda
silang
(X)
atau
Checklist
(
)
pada
jawaban
yang
Bapak/Ibu/Saudara/i anggap paling sesuai. Keterangan : STS
: Sangat Tidak Setuju
TS
: Tidak Setuju
KS
: Kurang Setuju
S
: Setuju
SS
: Sangat Setuju
Bagian I. Restrukturisasi Organisasi PERUBAHAN KONDISI KORPORASI No 1.
2.
3.
4.
No
STS Menurut Saya, proses penggabungan unit pengolahan dengan teknik saat ini sudah efisien. Menurut Saya, dengan adanya penggabungan unit pengolahan dengan teknik dapat berpengaruh terhadap pemberian insentif. Menurut Saya, manajemen kinerja dapat lebih efektif dengan adanya proses penggabungan unit. Menurut Saya, suasana kerja menjadi lebih nyaman dengan adanya penggabungan unit. FLEKSIBILITAS MANAJEMEN (Hanya dijawab oleh Manajer kebun, Kepala STS staff dan Asisten staff)
TS
KS
S
SS
TS
KS
S
SS
Lanjutan lampiran 1.
5.
6.
7.
No 8.
9. 10.
11.
12.
No. 13.
14. 15.
No. 16.
Menurut Saya, dengan dilakukannya penggabungan unit membuat proses pengambilan keputusan lebih cepat. Menurut Saya, dengan adanya penggabungan unit membuat job description karyawan mengalami perubahan. Menurut Saya, dengan adanya penggabungan unit membuat pengelolaan SDM lebih rumit. KONTROL FORMAL STS Menurut Saya, PTPN IV khususnya unit kebun Berangir telah mengalami peningkatan standar kerja (waktu,biaya,mutu,produktivitas) seiring dengan berubahnya struktur Dalam bekerja, saya berperilaku atau bersikap sesuai dengan SOP Menurut Saya, atasan menggunakan pendekatan pribadi dalam melakukan kontrol seiring dengan berubahnya struktur. Menurut Saya, atasan menjadi lebih ketat dalam mengontrol kerja dibanding sebelum terjadi perubahan struktur Menurut Saya, atasan menjadi lebih tegas dalam mengontrol kerja KOMPLEKSITAS TUGAS STS Menurut Saya, dengan adanya penggabungan unit tugas yang diberikan menjadi lebih kompleks Menurut Saya, dengan adanya penggabungan unit pembagian tugas menjadi lebih jelas Menurut Saya, tugas yang saya lakukan menjadi bertambah SISTEM KOMUNIKASI STS Menurut Saya, sistem komunikasi antar karyawan menjadi lebih efektif
TS
KS
S
SS
TS
KS
S
SS
TS
KS
S
SS
Lanjutan lampiran 1.
17. Menurut Saya, penggunaan memo atau laporan membuat pelaksanaan kerja lebih jelas 18. Menurut Saya, komunikasi antar karyawan dengan atasan menjadi lebih lancar 19. Menurut Saya, perubahan struktur yang terjadi tidak memperlambat pesan/informasi yang disampaikan dari atasan Bagian II. Kinerja Karyawan KUALITAS PEKERJAAN No
STS
TS
KS
S
SS
STS
TS
KS
S
SS
No. STS 8. Apabila menghadapi permasalahan dalam pekerjaan, Saya memiliki inisiatif dalam menghasilkan ide untuk menyelesaikan permasalahan tersebut 9. Saya selalu berusaha untuk menjadi orang yang kreatif dan inovatif dalam menemukan terobosan agar kerja lebih mudah
TS
KS
S
SS
1. 2. 3. 4.
No 5. 6. 7.
Pekerjaan yang Saya lakukan sudah sesuai dengan standar kerja yang sudah ditetapkan Tugas yang saya lakukan sudah memenuhi harapan atasan dan perusahaan. Atasan selalu puas atas kinerja yang Saya lakukan Saya setuju dengan standar kerja yang sudah ditetapkan SIKAP Saya selalu berusaha maksimal dalam melaksanakan tugas saya Usaha yang saya lakukan untuk meningkatkan prestasi kerja Saya mendukung perubahan struktur/kebijakan yang terjadi di perusahaan INISIATIF
Lanjutan lampiran 1.
10. Saya selalu berkoordinasi dengan atasan sebelum melakukan inisiatif atas permasalahan yang ada TANGGUNG JAWAB No. STS 11. Saya selalu memenuhi tanggung jawab saya sesuai dengan tugas yang diberikan 12. Saya merasa bisa jika diberi tanggung jawab yang lebih besar dari yang Saya lakukan saat ini PENGUASAAN PEKERJAAN No. STS 13. Saya sudah memahami dan mengetahui dengan jelas tugas yang diberikan 14. Saya mampu mengerjakan tugas yang diberikan kepada saya 15. Saya ahli dalam bidang kerja yang saya lakukan saat ini. KUANTITAS PEKERJAAN No. STS 16. Pemberian tugas disertai dengan deadline 17. Saya dapat menyelesaikan tugas dengan tepat waktu 18. Dengan adanya penggabungan beban kerja saya bertambah 19. Banyaknya tugas yang diberikan disertai dengan penjelasan tugas yang lengkap HUBUNGAN KERJA No. STS 20. Saya memiliki hubungan kerja yang baik dengan rekan kerja saya 21. Teguran yang Saya dapatkan dari atasan merupakan koreksi bagi Saya 22. Saya selalu bekerja sama secara baik dengan anggota kelompok lainnya. 23. Saya sering berdiskusi dengan atasan dalam hal pekerjaan
TS
KS
S
SS
TS
KS
S
SS
TS
KS
S
SS
TS
KS
S
SS
Lanjutan lampiran 1.
24. Saya selalu menjaga kondisi yang kondusif dengan rekan kerja saya
Lampiran 2. Model penelitian SEM
X1 X2 Y1 1
Restruktur isasi
Y2
X3 Y3 X4 Y4 X5
Kinerja Karyawan
Y5 Y6 Y7
Variabel laten bebas/independen. X1 : Perubahan kondisi korporasi X2 : Kontrol Formal X3 : Kompleksitas tugas X4 : Sistem Komunikasi X5 : Fleksibilitas Manajemen Dikorelasikan dengan variabel laten tak bebas/dependen Y1 : Kualitas pekerjaan Y2 : Sikap Y3 : Inisiatif Y4 : Tanggung Jawab Y5 : Penguasaan pekerjaan Y6 : Hubungan kerja Y7 : Kuantitas pekerjaan
Lampiran3. Hasil uji reliabilitas
Case Processing Summary N Cases
Valid Excludeda Total
30 0 30
% 100.0 .0 100.0
a. Listwise deletion based on all v ariables in the procedure.
Reliabi lity Statisti cs Cronbach's Alpha .883
N of Items 40
Nilai cronbach alpha (0.883)>0.7 maka reliable
Lanjutan lampiran 3. Item-Total Statisti cs
A1 A2 A3 A4 C1 C2 C3 C4 C5 D1 D2 D3 E1 E2 E3 E4 F1 F2 F3 F4 G1 G2 G3 H1 H2 H3 I1 I2 J1 J2 J3 K1 K2 K3 K4 L1 L2 L3 L4 L5
Scale Mean if Item Deleted 166.4667 166.5667 166.4333 166.5000 166.5333 166.3333 166.7000 166.8333 166.5667 167.2333 166.6000 167.2333 166.6667 166.6000 166.6667 166.6667 166.6333 166.5667 166.6000 166.4667 166.4000 166.3333 166.5667 166.7333 166.5333 166.5000 166.4667 166.7333 166.5667 166.4333 166.4333 166.9000 166.7667 167.0000 166.6667 166.4000 166.4667 166.4333 166.3000 166.3000
Scale Variance if Item Deleted 79.361 80.392 80.668 79.845 80.671 82.851 81.321 81.592 83.289 85.426 83.421 83.564 82.299 81.903 84.092 85.126 81.895 80.392 79.628 81.361 81.834 82.989 80.254 81.306 81.913 80.190 79.430 80.685 82.185 79.702 79.289 79.403 81.426 85.931 82.299 79.766 81.844 81.220 80.355 82.355
Corrected Item-Total Correlation .671 .407 .401 .441 .542 .266 .414 .292 .204 -.021 .197 .082 .345 .425 .140 .023 .448 .593 .538 .440 .379 .251 .610 .520 .395 .585 .663 .507 .375 .624 .671 .441 .344 -.067 .345 .612 .386 .451 .549 .323
Cronbach's Alpha if Item Delet ed .876 .880 .880 .879 .878 .882 .880 .882 .883 .888 .883 .889 .881 .880 .884 .886 .880 .877 .877 .879 .880 .882 .877 .879 .880 .877 .876 .878 .880 .876 .876 .879 .881 .891 .881 .877 .880 .879 .878 .881
