ANALISIS PENGARUH PELATIHAN TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN (Studi Kasus di PT. Perkebunan Nusantara VIII Bandung)
Oleh:
RATNA GUSLIANA F34103017
2007 DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR ANALISIS PENGARUH PELATIHAN TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN (Studi Kasus di PT. Perkebunan Nusantara VIII Bandung)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor
Oleh: RATNA GUSLIANA F34103017 Dilahirkan pada tanggal 4 September 1985 di Jakarta Tanggal Lulus: 9 Oktober 2007 Menyetujui: Bogor, Desember 2007
Prof. Dr. Ir. M. Syamsul Maarif, M.Eng Dosen Pembimbing
SURAT PERNYATAAN
Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa skripsi dengan judul: ”Analisis Pengaruh Pelatihan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan (Studi Kasus di PT. Perkebunan Nusantara VIII Bandung)” adalah karya asli saya sendiri, dengan arahan dosen pembimbing akademik, kecuali yang dengan jelas rujukannya.
Bogor, Desember 2007 Yang Membuat Pernyataan
Nama : Ratna Gusliana NRP
: F34103017
RIWAYAT HIDUP
Penulis bernama Ratna Gusliana, merupakan anak pertama pasangan Gunawan Oemaran dan Ellyta Zain yang dilahirkan di Jakarta pada tanggal 4 September 1985. Pada tahun 1997 penulis menyelesaikan pendidikan tingkat dasar di SD Negeri Bakti Jaya VIII dan melanjutkan ke SLTP Negeri 1 Cimanggis sampai dengan tahun 2000. Pada tahun 2003, penulis menyelesaikan pendidikan di SMU Negeri 99 Jakarta. Penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI di jurusan Teknologi Industri Pertanian di tahun 2003. Selama menjadi mahasiswa IPB, penulis pernah aktif menjadi pengurus di beberapa organisasi antara lain International Association of Agricultural Student Local Committee IPB (IAAS LC IPB), staf Departemen Hubungan Masyarakat Himpunan Mahasiswa Teknologi Industri (HIMALOGIN), dan Ketua Divisi Kemuslimahan Forum Bina Islami Fakultas Teknologi Pertanian (FBI FATETA) serta pernah terlibat di berbagai kepanitiaan seperti seminar dan pelatihan. Pada tahun 2006, penulis melaksanakan kegiatan Praktek Lapangan di PT. United Waru Biscuit Manufactory Sidoarjo dengan topik Mempelajari Aspek Proses Produksi dan Manajemen Sumber Daya Manusia. Pada tahun 2007, penulis melaksanakan kegiatan penelitian di PT. Perkebunan Nusantara VIII Bandung dengan judul skripsi Analisis Pengaruh Pelatihan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan (Studi Kasus di PT. Perkebunan Nusantara VIII Bandung).
Ratna Gusliana. F34103017. Analisis Pengaruh Pelatihan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan (Studi Kasus di PT. Perkebunan Nusantara VIII Bandung). Di bawah bimbingan M. Syamsul Maarif. 2007. RINGKASAN Pelatihan merupakan sarana untuk membangun SDM menuju era globalisasi dan penuh tantangan. Oleh karena itu, kegiatan pelatihan tidak dapat diabaikan begitu saja terutama dalam memasuki era persaingan yang semakin ketat, tajam, dan berat pada abad milenium ini. Prestasi kerja karyawan dapat meningkat dengan adanya faktor-faktor yang mempengaruhi baik dari dalam maupun dari luar. Kemampuan dan ketrampilan pegawai tentunya terkait pada pendidikan dan pelatihan yang diberikan oleh organisasi kepada dirinya maupun yang telah diperoleh sebelumnya di pendidikan formal. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis besarnya pengaruh pelatihan terhadap peningkatan prestasi kerja karyawan, serta mengkaji indikator-indikator yang paling dominan dalam membentuk pelatihan dan prestasi kerja. Penelitian ini dilaksanakan terhadap karyawan PT. Perkebunan Nusantara VIII Bandung yang mengikuti Pelatihan Upgrading/Qualifying Calon Sinder/Sinder TUK (Tata Usaha Keuangan). Penelitian ini dilaksanakan dengan metode penelitian survei. Pengambilan sampel dilakukan dengan cara pengambilan sampel probabilitas/acak. Dengan cara ini semua elemen populasi memiliki peluang yang sama untuk dipilih menjadi anggota sampel. Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner yang terdiri dari 27 pertanyaan yang bersifat tertutup. Teknik analisis data yang digunakan adalah SEM (Structural Equation Modeling) dengan bantuan perangkat lunak LISREL (Linear Structural Relationship) 8.30 untuk mengetahui pengaruh variabel laten eksogen pelatihan terhadap variabel laten endogen prestasi kerja. Berdasarkan hasil penelitian, diketahui bahwa pelatihan mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Indikator yang diamati untuk mengukur pelatihan ada enam antara lain pelatih (X1), peserta (X2), materi pelatihan (X3), metode pelatihan (X4), lingkungan perusahaan (X5), dan fasilitas pelatihan (X6). Keenam indikator tersebut berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena memiliki nilai t-value lebih besar dari 1.96. Di antara keenam indikator tersebut, pelatih (X1) merupakan indikator yang paling berpengaruh terhadap pelatihan yakni sebesar 51.5% dengan λ = 0.718. Sedangkan lingkungan perusahaan (X5) memiliki pengaruh terendah yakni sebesar 27.4% dengan λ = 0.523. Indikator yang diamati untuk mengukur prestasi kerja ada enam yaitu kualitas kerja (Y1), kuantitas kerja (Y2), ketepatan waktu (Y3), tanggung jawab (Y4), sikap (Y5) dan kerja sama dengan yang lain (Y6). Keenam indikator tersebut berpengaruh dalam membentuk prestasi kerja karyawan karena memiliki nilai t-value lebih besar dari 1.96. Di antara enam indikator tersebut, tanggung jawab (Y4) merupakan indikator yang paling berpengaruh terhadap prestasi kerja sebesar 76.9% dengan λ = 0.877. Sedangkan ketepatan waktu (Y3) memiliki pengaruh paling kecil terhadap prestasi kerja yakni sebesar 12.5% dengan λ = 0.354.
Ratna Gusliana. F34103017. The Impact Analysis of Training toward Employee Work Achievement (Case Study at PT. Perkebunan Nusantara VIII Bandung). Supervised by M. Syamsul Maarif. 2007. SUMMARY Training is a tool to develop human resource for globalization era and full of challenge. Therefore, training can not be ignored especially in entering challenge era which is more strict, critical and harder in this millenium century. Employee work achievement can increase by factors that influence from both inside and outside. Ability and skill of the employee are related to education and training given both by organization to them and what they have gained in formal education. This research is concerned to analyze the impact of training toward employee work achievement, and examine the most influenced indicators that compose training and work achievement. The research was done to the employee of PT. Perkebunan Nusantara VIII which attended the Training of Upgrading/Qualifying of Sinder TUK Aspirant/Sinder TUK (Tata Usaha Keuangan). The research was done by using survey method. Sample was taken by probability sampling. By this way all the elements of population have the same probability to be chosen as sampling component. Instrumen used in this research was questionnaire which contained 27 closed questions. The technique for analyzing data was SEM (Structural Equation Modeling) with LISREL (Linear Structural Relationship) 8.30 software to find out the impact value of exogenous latent variable which is training toward the endogenous latent variable which is work achievement. According to the research result, it can be concluded that training influences the employee work achievement. There are six indicators which are observed to measure the training, trainer (X1), trainee (X2), training material (X3), training method (X4), company surroundings (X5) and facility of training. The six indicators have impact toward the training because they have t-values more than 1.96. From six indicators, trainer (X1) is the most influenced indicators toward the training, 51.5% with λ = 0.718. While the company surroundings (X5) has the lowest impact toward the training, 27.4% with λ = 0.523. There are six indicators which are observed to measure the employee work achievement, work quality (Y1), work quantity (Y2), punctuality (Y3), responsibilty (Y4), behavior (Y5), and cooperation among the others (Y6). The six indicators have impact toward the employee work achievement because they have t-values more than 1.96. From the six indicators, responsibility (Y4) is the most influenced indicators toward the employee work achievement, 76.9% with λ = 0.877. While the punctuality (Y3) has the lowest impact toward the employee work achievement, 12.5% with λ = 0.354.
KATA PENGANTAR
Penulis memanjatkan puji dan syukur kepada Allah swt yang telah menganugerahkan rahmat dan karunia-Nya sehingga penelitian dan penulisan skripsi ini dapat diselesaikan. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan. Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada: 1. Bapak, Ibu, Tanti dan Anto atas doa dan dukungannya. 2. Dr. Ir. Aji Hermawan, MM dan Ir. Sugiarto, Msi selaku dosen penguji yang telah memberikan masukan dan saran untuk kesempurnaan penulisan skripsi ini. 3. Prof. Dr. Ir. M. Syamsul Maarif, M.Eng selaku dosen pembimbing yang telah memberikan bimbingan untuk kesempurnaan penelitian dan penulisan skripsi. 4. Bapak Sumiran, Ibu Ely dan Ibu Via serta seluruh karyawan PT. Perkebunan Nusantara VIII atas bantuannya selama penulis melaksanakan penelitian. 5. Pihak manajemen PT. Perkebunan Nusantara VIII. 6. Lik Ami, terima kasih sudah membantu mengedit dan mengkoreksi skripsi. 7. Yossy, Ocha, Nita, Mba Fetry, Mba Dyah, semoga Allah membalas dengan kebaikan yang setimpal. 8. Badai dan Eka, teman seperjuangan yang saling memberikan semangat penelitian. 9. Teman-teman TIN 40, TEP 40 dan ITP 40 (esp. Eno, Sutin, Dee, Ariza, Hanifah, Dhani, Maya, Lala, Esti). 10. Ratih, Dewi, Ita, dan Fika semoga Allah membalas dengan kebaikan yang lebih. 11. Keluarga besar Citra Islamic yang telah memberikan semangat dan dukungannya serta meninggalkan kenangan indah. 12. Teman-teman di Bandung dan semua pihak yang terlibat dalam penelitian ini. Bogor, Desember 2007 Penulis
DAFTAR ISI Halaman KATA PENGANTAR..............................................................................
i
DAFTAR ISI............................................................................................. ii DAFTAR TABEL..................................................................................... iv DAFTAR GAMBAR................................................................................
v
DAFTAR LAMPIRAN............................................................................
vi
I. PENDAHULUAN............................................................................... 1 A. Latar Belakang................................................................................ 1 B. Tujuan............................................................................................. 2 C. Manfaat Penelitian.......................................................................... 2 D. Ruang Lingkup............................................................................... 2 II. TINJAUAN PUSTAKA.....................................................................
3
A. Manajemen Sumber Daya Manusia................................................ 3 B. Pelatihan.........................................................................................
3
C. Prestasi Kerja.................................................................................. 6 D. Structural Equation Modeling (SEM)............................................ 7 III. METODA PENELITIAN..................................................................
9
A. Kerangka Pemikiran....................................................................... 9 B. Tata Laksana................................................................................... 11 C. Uji Reliabilitas dan Validitas.......................................................... 13 D. Persamaan Umum LISREL............................................................. 14 IV. TINJAUAN UMUM PERUSAHAAN..............................................
16
A. Sejarah Perusahaan......................................................................... 16 B. Lokasi dan Ruang Lingkup Usaha.................................................. 17 C. Struktur Organisasi......................................................................... 20 D. Ketenagakerjaan.............................................................................. 21 E. Pelatihan yang pernah diadakan oleh PTPN VIII........................... 22
V. HASIL DAN PEMBAHASAN........................................................... 24 A. Profil Responden............................................................................. 24 B. Analisis Pengaruh Pelatihan terhadap Prestasi Kerja Karyawan.... 25 C. Analisis Indikator Dominan Pembentuk Pelatihan dan Prestasi Kerja Karyawan............................................................................... 34 1. Variabel Laten Eksogen (Pelatihan).......................................... 34 2. Variabel Laten Endogen (Prestasi Kerja).................................. 37 VI. KESIMPULAN DAN SARAN........................................................... 40 A. Kesimpulan..................................................................................... 40 B. Saran............................................................................................... 41 DAFTAR PUSTAKA................................................................................ 42 LAMPIRAN............................................................................................... 44
DAFTAR TABEL Halaman Tabel 1. Daftar Variabel Laten dan Indikator........................................... 12 Tabel 2. Jam Kerja Karyawan .................................................................. 22 Tabel 3. Data Responden........................................................................... 26 Tabel 4. Notasi LISREL........................................................................... 27 Tabel 5. Uji Reliabilitas............................................................................ 31 Tabel 6. Uji Reliabilitas dari Nilai R2 Indikator Variabel Pelatihan......... 32 Tabel 7. Uji Reliabilitas dari Nilai R2 Indikator Variabel Prestasi kerja.. 32
DAFTAR GAMBAR Halaman Gambar 1. Bagan Penilaian Prestasi Kerja Karyawan.............................. 6 Gambar 2. Kerangka Pemikiran Penelitian............................................... 10 Gambar 3. Diagram Alir Penelitian.......................................................... 14 Gambar 4. Diagram Konseptual............................................................... 26 Gambar 5. Hasil Analisis Estimasi LISREL 8.30....................................
28
Gambar 6. Hasil Analisis t-values………………..................................... 33
DAFTAR LAMPIRAN Halaman Lampiran 1. Struktur Organisasi PTPN VIII............................................ 45 Lampiran 2. Daftar Unit Kerja PTPN VIII............................................... 46 Lampiran 3. Keadaan Tenaga Kerja berdasarkan Tingkat Pendidikan (Mei 2007) ............................................................................ 48 Lampiran 4. Keadaan Tenaga Kerja berdasarkan Golongan (Mei 2007).. 49 Lampiran 5. Keadaan Tenaga Kerja berdasarkan Usia (Mei 2007)........... 50 Lampiran 6. Contoh Kuesioner…………………………………………. 51 Lampiran 7. Jawaban Responden……………………………………….. 58 Lampiran 8. Goodness of Fit Statistics…………………………………. 62 Lampiran 9. Output Estimasi LISREL 8.30………………………..…… 63
I. PENDAHULUAN
A. Latar Belakang PT. Perkebunan Nusantara VIII adalah sebuah industri perkebunan yang melakukan pembudidayaan tanaman, pengolahan dan penjualan komoditi teh, karet, kelapa sawit, kina, kakao, dan gutta percha. Semakin pesatnya perkembangan jaman membuat PT. Perkebunan Nusantara VIII harus dapat bersaing dengan kompetitornya. Salah satu faktor yang mendukung kesuksesan sebuah perusahaan adalah sumber daya manusia. Hal ini seperti yang dikemukakan oleh Muhaimin (2004) bahwa bagi setiap perusahaan, karyawan bagian produksi merupakan sumberdaya yang tidak kalah pentingnya dengan sumberdaya lainnya. Perusahaan harus mampu menyediakan barang produksi permintaan konsumen yang dapat terjamin kualitas dan kuantitasnya. Rivai (2006) menjelaskan bahwa pelatihan merupakan wahana untuk membangun SDM menuju era globalisasi yang penuh dengan tantangan. Karena itu, kegiatan pelatihan tidak dapat diabaikan begitu saja terutama dalam memasuki era persaingan yang semakin ketat, tajam, berat pada abad milenium ini. Berkaitan dengan hal tersebut kita menyadari bahwa pelatihan merupakan fundamental bagi karyawan karena pdari elatihan dan pendidikan yang dilaksanakan diharapkan dapat mengembangkan karyawan sesuai dengan kompetensinya dan dapat menggunakan keahliannya sesuai dengan perubahan teknologi. Selain itu, karyawan diharapkan akan lebih berorientasi pada pengembangan perusahaan, peningkatan kinerja karyawan itu sendiri, dan untuk pengembangan karir, sehingga adanya pelatihan diharapkan akan dapat meningkatkan pertumbuhan pribadi setiap karyawan. Prestasi kerja dari karyawan dapat meningkat dengan adanya faktor-faktor yang mempengaruhi. Menurut Mangkuprawira (2003) bahwa faktor yang mempengaruhinya relatif kompleks, bisa jadi faktor intrinsik (tingkat pendidikan, pengetahuan, ketrampilan, motivasi, kesehatan dan pengalaman) dan bisa faktor ekstrinsik (kompensasi, iklim kerja, kepemimpinan, fasilitas kerja dan hubungan sosial). Kemampuan dan ketrampilan pegawai tentunya terkait pada pendidikan
dan pelatihan yang diberikan oleh organisasi kepada dirinya maupun yang telah diperoleh sebelumnya di pendidikan formal. B. Tujuan Penelitian Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah: 1. menganalisis pengaruh pelatihan terhadap prestasi kerja karyawan 2. mengidentifikasi faktor pembentuk pelatihan (peserta, pelatih, metode pelatihan, fasilitas pealtihan, materi pelatihan, dan lingkungan perusahaan) yang paling dominan 3. mengidentifikasi faktor pembentuk prestasi kerja karyawan (kualitas kerja, kuantitas kerja, ketepatan waktu, tanggung jawab, sikap dan kerja sama dengan yang lain) yang paling dominan C. Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat untuk memberikan masukan bagi manajemen PT. Perkebunan Nusantara VIII sebagai evaluasi terhadap pelaksanaan Pelatihan Upgrading/Qualifying Calon Sinder/Sinder TUK. Penelitian juga diharapkan bermanfaat bagi penulis dalam menganalisis kasus manajemen sumber daya manusia khususnya dan bidang sumber daya manusia pada umumnya. D. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini menganalisis pengaruh pelatihan terhadap prestasi kerja karyawan. Faktor-faktor pembentuk pelatihan yang dianalisis antara lain: pelatih, peserta, materi pelatihan, metode pelatihan, lingkungan perusahaan, dan fasilitas pelatihan. Faktor-faktor pembentuk prestasi kerja antara lain: kualitas kerja, kuantitas kerja, ketepatan waktu, tanggung jawab, sikap dan kerja sama dengan yang lain.
II. TINJAUAN PUSTAKA
A. Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen yang berkaitan dengan pengelolaan kegiatan pemberdayaan sumber daya manusia disebut manajemen sumber daya manusia (Panggabean, 2004). Sumber daya manusia di sini dimaksudkan sebagai semua manusia yang terlibat di dalam suatu organisasi dalam mengupayakan terwujudnya tujuan organisasi tersebut. Keterlibatan bisa berarti penerima manfaat. Keterlibatan juga bisa berarti pemasok input dan pelaksana kegiatan. Pengertian manajemen SDM yang demikian melibatkan tiga hal yaitu pandangan atau konsepsi mengenai manusia, organisasi di mana SDM itu merupakan salah satu unsur dan perubahanperubahan alam lingkungan (Hasibuan, 2001). Menurut Armstrong (2003) MSDM dapat diartikan sebagai pendekatan stratejik dan koheren untuk mengelola aset paling berharga milik organisasi (orang-orang yang bekerja di dalam organisasi, baik secara individual ataupun kolektif, memberikan sumbangan untuk mencapai sasaran organisasi). Tujuan MSDM secara keseluruhan adalah untuk memastikan bahwa organisasi mampu mencapai keberhasilan melalui orang. B. Pelatihan Rivai (2006) menjelaskan bahwa pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan saat ini. Pelatihan memiliki orientasi saat ini dan membantu pegawai untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya. Latihan adalah merupakan suatu usaha peningkatan pengetahuan dan keahlian seorang karyawan untuk mengerjakan suatu pekerjaan tertentu (Flippo, 1984 di dalam Hasibuan, 2006). Latihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek dengan menggunakan prosedur yang sistematis dan terorganisir, sehingga karyawan operasional belajar pengetahuan teknik pengerjaan dan keahlian untuk tujuan tertentu (Sikula, 1981 di dalam Hasibuan, 2006). Menurut Panggabean
(2004) pelatihan dapat didefinisikan sebagai suatu cara yang digunakan untuk memberikan
atau
meningkatkan
ketrampilan
yang
dibutuhkan
untuk
melaksanakan pekerjaannya sekarang. Pada umumnya, pelatihan dilakukan untuk kepentingan karyawan, perusahaan dan konsumen. Karyawan: memberikan ketrampilan dan pengetahuan yang diperlukan, meningkatkan moral karyawan, memperbaiki kinerja, membantu karyawan dalam menghadapi perubahan-perubahan, peningkatan karier karyawan, dan meningkatkan jumlah balas jasa yang dapat diterima karyawan. Bagi perusahaan: memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia, pengehmatan, mengurangi tingkat kerusakan dan kecelakaan, dan memperkuat komitmen karyawan. Bagi konsumen: konsumen akan memperolah produk yang lebih baik dalam hal kualitas dan kuantitas, dan meningkatkan pelayanan karena pelayanan yang baik merupakan daya tarik yang sangat penting bagi rekanan perusahaan (Panggabean, 2004). Siagian (2006) menjelaskan bahwa bagi organisasi terdapat paling sedikit tujuh manfaat yang dapat dipetik melalui penyelenggaraan program pelatihan dan pengembangan.
Pertama:
peningkatan
produktivitas
organisasi
sebagai
keseluruhan, kedua: terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan, ketiga: terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat karena melibatkan para pegawai yang bertanggung jawab menyelenggarakan kegiatan-kegiatan operasional, keempat: meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi, kelima: mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui penerapan gaya manajerial yang partisipatif, keenam: memperlancar jalannya komunikasi yang efektif, dan ketujuh: penyelesaian konflik secara fungsional. Agar berbagai manfaat pelatihan dan pengembangan dapat dipetik semaksimal mungkin, berbagai langkah perlu ditempuh. Para pakar pelatihan dan pengembangan pada umumnya sudah sependapat bahwa langkah-langkah yang dimaksud terdiri dari tujuh langkah, yaitu: penentuan kebutuhan, penentuan sasaran, penetapan isi program, identifikasi prinsip-prinsip belajar, pelaksanaan program, identifikasi manfaat dan penilaian pelaksanaan program (Siagian, 2006).
Menurut Rivai (2004), dalam melaksanakan pelatihan ini ada beberapa faktor yang berperan yaitu instruktur, peserta, materi (bahan), metode, tujuan pelatihan dan lingkungan yang menunjang. Dalam menentukan teknik-teknik pelatihan dan pengembangan, timbul masalah mengenai trade-off. Oleh karena itu, tidak ada teknik tunggal yang terbaik. Metode pelatihan dan pengembangan terbaik
tergantung
beberapa
faktor.
Ada
beberapa
faktor
yang
perlu
dipertimbangkan dan berperan dalam pelatihan dan pengembangan: 1. cost-effectiveness (efektivitas biaya) 2. materi program yang dibutuhkan 3. prinsip-prinsip pembelajaran 4. ketepatan dan kesesuaian fasilitas 5. kemampaun dan preferensi peserta pelatihan 6. kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan Handoko (2004) menjelaskan bahwa ada banyak metoda yang dapat digunakan bagi pengembangan karyawan. Tetapi pada umumnya, karyawan dikembangkan dengan metoda ”on the job” dan ”off the job”. Metoda-metoda ”on the job” yang biasa digunakan adalah coaching, di mana atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada bawahan dalam pelaksanaan pekerjaan; plan progression atau pemindahan karyawan dalam saluran-saluran yang ditentukan; rotasi jabatan; penugasan sementara dan sistem-sistem penilaian prestasi formal. Pengembangan ”off the job” dilakukan dengan program-program pengembangan eksekutif, latihan laboratorium, dan pengembangan organisasi. Sodikin (2006) dengan judul penelitian Pengaruh Pelatihan terhadap Produktivitas Karyawan di PT. Gunung Madu Plantation memperoleh hasil analisis yakni pelatihan mempengaruhi produktivitas karyawan sebesar 84%. Indikator pembentuk pelatihan yang paling berpengaruh adalah manfaat pelatihan sebesar 42% dan indikator produktivitas yang paling berpengaruh adalah prestasi kerja sebesar 56%. Hidayat (2003) dengan judul penelitian Pengaruh Pelaksanaan Pelatihan terhadap Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan pada Kantor Pusat PT. Pos Indonesia (Persero) menggunakan teknik analisis statistik Korelasi Pearson. Hasil analisis menunjukkan bahwa terdapat perbedaan yang signifikan antara nilai
sebelum pelatihan dan nilai sesudah pelatihan. Selain itu, juga diketahui terdapat hubungan yang signifikan antara pelatihan dan prestasi kerja, dimana pelaksanaan pelatihan yang dilakukan oleh Sub Direktorat PT. Pos sangat berpengaruh terhadap peningkatan prestasi kerja karyawan. C. Prestasi Kerja Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dna kesungguhan serta waktu (Hasibuan, 2006). Prestasi kerja karyawan sangat berkaitan erat dengan pencapaian tujuan perusahaan sehingga perlu bagi perusahaan untuk mengevaluasi prestasi kerja karyawannya. Prestasi kerja perlu dievaluasi sebagai dasar untuk pengambilan keputusan, yang meliputi kenaikan gaji, penugasan, promosi, keperluan training dan lainnya yang dapat meningkatkan kemampuan karyawan dalam melaksanakan tugasnya.
Gambar 1. Bagan Penilaian Prestasi Kerja Karyawan Karyawan memiliki prestasi kerja yang baik jika terdapat faktor-faktor kemampuan, minat menjalankan pekerjaan, peluang bertumbuh dan maju, tujuan yang terdefinisikan dengan jelas, kepastian tentang apa yang diharapkan, umpan balik mengenai seberapa baik mereka mengerjakan tugasnya, imbalan bagi yang
berkinerja baik, hukuman yang berkinerja buruk, dan kekuasaan mendapatkan sumber daya guna menjalankan pekerjaan (Schuler dan Jackson, 1996). Perusahaan harus melakukan penilaian terhadap prestasi kerja karyawan untuk mengetahui sejauh mana kontribusi setiap karyawan terhadap kemajuan perusahaan. Menurut Siagian (2006), bagi organisasi, hasil penilaian prestasi kerja para pegawai sangat penting arti dan peranannya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, sistem imbalan dan berbagai aspek lain dari keseluruhan proses manajemen sumber daya manusia secara efektif. Apriantini (2001) dengan judul penelitian Pengaruh Program Pelatihan terhadap Prestasi Kerja Karyawan pada PT. Kertas Padalarang (Persero) memperoleh hasil bahwa terdapat hubungan yang sangat kuat dan positif antara program pelatihan dan prestasi kerja karyawan. Koefisien korelasi yang didapat adalah sebesar 0.64 dengan kontribusi program pelatihan terhadap prestasi kerja sebesar 40.96% sedangkan sisanya dipengaruhi oleh faktor lain. D. Structural Equation Modeling (SEM) Model Persamaan Struktural (Structural Equation Modeling) adalah generasi kedua teknik analisis multivariat yang memungkinkan peneliti untuk menguji hubungan antara variabel yang kompleks untuk memperoleh gambaran menyeluruh mengenai keseluruhan model (Ghozali, 2005). Narimawati (2007) menambahkan bahwa SEM mempunyai karakteristik yang bersifat sebagai teknik analisis untuk lebih menegaskan (confirm) dari pada untuk menerangkan. Ada dua macam variabel di dalam SEM, yakni variabel laten dan variabel manifest (variabel observed/indikator). Variabel laten adalah variabel yang tidak bisa diukur secara langsung dan memerlukan beberapa indikator. Variabel manifest adalah indiaktor-indikator yang dapat diukur (Ghozali, 2005). Variabel laten terbagi dua yakni variabel laten eksogen dan variabel laten endogen. Jika suatu variabel tidak dipengaruhi oleh variabel lainnya dalam model, maka dalam Structural Equation Modeling (SEM) sering disebut variabel eksogen. Variabel yang dipengaruhi oleh variabel lain dalam suatu model
penelitian disebut variabel laten endogen. Jumlah indikator variabel laten biasanya berbeda dan tergantung pada jenis penelitian. Semakin kompleks suatu model, maka sampel minimum yang harus dipenuhi juga semakin besar (Ghozali, 2005). Ghozali (2005) menyatakan bahwa variabel laten tak bebas dan variabel laten bebas mempunyai hubungan linier struktural sebagai berikut: 1. Persamaan struktural
: η = βη + τξ + ζ
2. Persamaan variabel penjelas tidak bebas : y = ^y η + ε 3. Persamaan variabel penjelas bebas
: x = ^x ξ + δ
Keterangan: β
: matriks koefisien variabel laten tidak bebas berukuran m x m
τ
: matriks koefisien variabel laten bebas berukuran m x n
η
: vektor variabel laten tak bebas (endogenus) berukuran m x 1
ξ
: vektor variabel laten bebas (eksogenus) berukuran n x 1
ζ
: vektor sisan acak berukuran m x 1
y
: vektor variabel penjelas tidak bebas yang berukuran p x 1
^y
: matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh variabel laten tidak bebas terhadap variabel penjelas tak bebas berukuran p x m
η
: vektor variabel laten tak bebas (endogenus) berukuran m x 1
ε
: vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas tak bebas yang berukruan p x1
x
: vektor variabel penjelas bebas yang berukuran qx1
^x
: matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh variabel bebas yang berukuran q x n
ξ
: vektor variabel laten bebas berukuran n x 1
δ
: vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas bebas yang berukuran qx1
III. METODE PENELITIAN Penelitian ini dilaksanakan dengan metode penelitian survei. Pengambilan sampel dilakukan dengan cara pengambilan sampel probabilitas/acak. Dengan cara ini semua elemen populasi memiliki peluang yang sama untuk dipilih menjadi anggota sampel. Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner yang terdiri dari 27 pertanyaan yang bersifat tertutup. Pertanyaanpertanyaan tersebut mewakili setiap indikator yang terdapat di dalam model. A. Kerangka Pemikiran Terdapat konsep 5M+1E dalam manajemen, yakni man (manusia), machine (mesin/peralatan), methode (metode), money (uang), material (bahan baku), dan environment (lingkungan). Manusia atau sumber daya manusia (SDM) menjadi salah satu unsur penting dalam berlangsungnya sebuah perusahaan karena mereka yang menjadi perencana dan pelaku aktif segala aktivitas di dalamnya. Namun, SDM tersebut tidak dengan sendirinya tertarik untuk mau menjadi anggota dari sebuah organisasi dan setelah bergabung mereka juga tidak dengan sendirinya dapat berprestasi. Prestasi kerja karyawan ditentukan oleh banyak hal. Motivasi untuk berprestasi ditimbulkan dari beberapa hal di antaranya adalah melalui pelaksanaan pelatihan. Faktor yang berperan dalam pelatihan antara lain pelatih, peserta, metode pelatihan, fasilitas pelatihan, materi pelatihan, dan lingkungan perusahaan. Berikut konsep-konsep itu diuraikan.
Kualitas kerja
Pelatih Peserta
Kuantitas kerja
Metode Pelatihan
Ketepatan waktu
Fasilitas pelatihan
Pelatihan
Prestasi kerja
Tanggung jawab
Sikap
Materi pelatihan
Kerjasama dengan yang lain
Lingkungan perusahaan
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Penelitian Gambar 2 menjelaskan bahwa penelitian ini menyelidiki pengaruh pelatihan terhadap prestasi kerja karyawan. Dalam model ini, pelatihan sebagai variabel laten eksogen yang memiliki beberapa indikator antara lain: pelatih, peserta, metode pelatihan, fasilitas pelatihan, materi pelatihan, dan lingkungan perusahaan. Sedangkan prestasi kerja merupakan variabel laten endogen yang memiliki beberapa indikator antara lain: kualitas kerja, kuantitas kerja, ketepatan waktu, tanggung jawab, sikap dan kerja sama dengan yang lain. Indikator-indikator setiap variabel laten diperoleh dari studi literatur. Menurut Rivai (2006), indikator-indikator pada pelatihan antara lain: instruktur, peserta, materi (bahan), metode, tujuan pelatihan dan lingkungan yang menunjang. Menurut Schuler dan Jackson (1996), prestasi kerja meliputi kualitas kerja, kuantitas kerja, ketepatan waktu (mengacu pada penyelesaian tugas dalam waktu yang diperkenankan), tanggung jawab, dan kerja sama dengan yang lain.
B. Tata Laksana Penelitian ini dilaksanakan dengan beberapa tahapan antara lain penentuan judul dan tujuan penelitian, studi literatur, identifikasi variabel, perumusan hipotesa, penentuan jumlah sampel, pengumpulan data dan pengolahan data. a. Identifikasi variabel laten eksogen dan endogen Identifikasi variabel dilakukan berdasarkan tujuan penelitian yang ingin dicapai. Ada dua macam variabel laten, antara lain variabel laten eksogen dan variabel laten endogen. Pelatihan merupakan variabel eksogen yang memiliki enam indikator (variabel manifest). Sedangkan prestasi kerja merupakan variabel endogen yang memiliki enam indikator (variabel manifest). b. Perumusan hipotesa Hipotesa yang dirumuskan dalam penelitian ini adalah: a. pelatih, peserta, metode pelatihan, fasilitas pelatihan, materi pelatihan, dan lingkungan perusahaan membentuk pelatihan. b. pelatihan berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan c. kualitas kerja, kuantitas kerja, ketepatan waktu, tanggung jawab, sikap dan kerjasama dengan yang lain membentuk prestasi kerja karyawan. c. Penentuan jumlah sampel Sampel dalam penelitian ini merupakan karyawan PTPN VIII yang mengikuti Pelatihan Upgrading/Qualifying Calon Sinder/Sinder TUK. Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan ini adalah 40 orang. Sehingga jumlah sampel ditentukan berdasarkan jumlah peserta pelatihan yaitu 40 orang. Pelatihan ini dilaksanakan pada tanggal 9-20 Juli 2007 di Kebun Panglejar Purwakarta. d. Pengumpulan data Pengumpulan data primer dilakukan dengan pembagian kuesioner kepada peserta pelatihan. Jumlah kuesioner yang dibagikan berjumlah 40 kuesioner. Kuesioner tersebut terdiri dari 29 pertanyaan. Skala pengukuran
yang digunakan adalah menurut aturan Likert yang dimodifikasi, yaitu pemberian skala SS (sangat setuju), S (setuju), TS (tidak setuju), dan STS (sangat tidak setuju). e. Pengolahan data Penelitian ini menggunakan kuesioner sebagai alat untuk mengumpulkan data primer. Pertanyaan/pernyataan yang terdapat di dalam kuesioner tersebut mewakili setiap indikator. Daftar variabel laten dan indikator dalam penelitian ini terdapat di dalam Tabel 1. Tabel 1. Daftar Variabel Laten dan Indikator Variabel Laten
Indikator
Pertanyaan
Pelatihan (ξ)
Pelatih (X1)
1 dan2
(variabel laten
Peserta (X2)
3 s.d. 6
eksogen)
Materi (X3)
7 s.d. 10
Metode (X4)
11
Lingkungan (X5)
12 dan 13
Fasilitas Pelatihan (X6)
14 dan 15
Prestasi kerja (η)
Kualitas kerja (Y1)
16 dan 17
(variabel laten
Kuantitas kerja (Y2)
18
endogen)
Ketepatan waktu (Y3)
19
Kehadiran dan ketepatan waktu (Y4)
20 dan 21
Tanggung jawab (Y5)
22 s.d. 24
Kerja sama dengan yang lain (Y6)
25 dan 26
Sikap (Y7)
27 s.d. 29
Metode analisis statistik yang digunakan adalah SEM. Alasan penggunaan SEM untuk analisis data antara lain: 1. SEM dapat menguji model struktural (hubungan antara variabel laten eksogen dan endogen) dan model measurement (hubungan antara indikator dengan variabel laten) secara bersama-sama
2. pengujian reliabilitas dan validitas juga dapat dilakukan dengan metode SEM, hal ini memudahkan peneliti dalam mengolah data. Data primer yang sudah terkumpul diolah dengan menggunakan software SPSS 13 dan LISREL 8.30 untuk pengolahan data SEM. Variabel laten pelatihan terdiri dari indikator sebagai berikut: X1: pelatih
X4: fasilitas pelatihan
X2: peserta
X5: materi pelatihan
X3: metode pelatihan
X6: lingkungan perusahaan
yang dikorelasikan dengan variabel laten prestasi kerja karyawan dengan indikator sebagai berikut: Y1: kualitas kerja
Y5: tanggung jawab
Y2: kuantitas kerja
Y6: sikap
Y3: ketepatan waktu
Y7: kerjasama dengan yang lain
Y4: kehadiran dan ketepatan waktu Hasil pengolahan dan analisis data digunakan untuk menjelaskan besarnya pengaruh pelatihan terhadap prestasi kerja karyawan dan untuk menentukan indikator yang paling dominan dari tiap variabel pelatihan dan prestasi kerja. C. Uji Reliabilitas dan Validitas Kuesioner Tujuan pengujian reliabilitas adalah untuk menunjukkan kestabilan dan kekonsistenan alat ukur dalam mengukur konsep yang ingin diukur. Metode yang digunakan untuk menguji reliabilitas adalah Composite/Construct Reliability Measure (Ukuran Reliabilitas Komposit/Konstruk) dan menggunakan rumus sebagai berikut:
ρc = ((Σλ)2 / [(Σλ)2 + Σ(θ)]) Keterangan: ρ: composite reliability λ: loading indikator θ: error variance indikator Pengujian validitas kuesioner dilakukan dengan menghitung t-values menggunakan LISREL 8.30. Kuesioner dikatakan valid jika nilai t-values tiap
indikator lebih besar dari 1.96 dengan tingkat signifikansi 5%. Gambar berikut ini merupakan diagram alir penelitian.
Judul penelitian
Studi pustaka
Identifikasi variabel
Perumusan hipotesa
Penentuan jumlah sampel
Pengumpulan data
Pengolahan data
Hasil analisis
Gambar 3. Diagram Alir Penelitian
IV. TINJAUAN UMUM PERUSAHAAN
A. Sejarah Perusahaan Sejarah berdirinya PT. Perkebunan di Jawa Barat dimulai dari pengambilalihan perusahaan-perusahaan milik Belanda di Indonesia sehubungan dengan perjuangan mengembalikan Irian Barat ke pangkuan RI. Dilandasi dengan S.K Penguasa Militer/Men Hankam tanggal 9 Desember 1957, nomor 1063/PM.T/1957 dan S.K Menteri Pertanian Nomor 229/UM/57, tanggal 10 Desember 1957, Pemerintah RI dengan tegas dan berani melaksanakan tindakan ambil alih perusahaan-perusahaan Perkebunan milik Belanda. Tindakan ambil alih tersebut disusul dengan Nasionalisasi Perkebunan berdasarkan Undang-undang Nomor 86 tahun 1958, tentang Nasionalisasi Perusahaan milik Belanda di Indonesia. PT. Perkebunan Jawa Barat yang semula terdiri dari PTP XI, PTP XII dan PTP XIII melalui PP No. 13 Tahun 1996 dilebur menjadi PT. Perkebunan Nusantara VIII. Perusahaan perkebunan milik negara di Jawa Barat dan Banten berasal dari perusahaan perkebunan milik pemerintah Belanda, yang ketika penyerahan kedaulatan secara otomatis menjadi milik pemerintah Republik Indonesia, yang kemudian dikenal dengan nama Perusahaan Perkebunan Negara (PPN) Lama. Antara tahun 1957-1960 dalam rangka nasionalisasi atas perusahaan-perusahaan perkebunan eks milik swasta Belanda/Asing (antara lain : Inggris, Perancis dan Belgia) dibentuk PPN-Baru cabang Jawa Barat. Dalam periode 1960-1963 terjadi penggabungan perusahaan dalam lingkup PPN-Lama dan PPN-Baru menjadi : PPN Kesatuan Jawa Barat I, PPN Kesatuan Jawa Barat II, PPN Kesatuan Jawa Barat III, PPN Kesatuan Jawa Barat IV dan PPN Kesatuan Jawa Barat V. Selanjutnya selama periode 1963-1968 diadakan reorganisasi dengan tujuan agar pengelolaan perkebunan lebih tepat guna, dibentuk PPN Aneka Tanaman VII, PPN Aneka Tanaman VIII, PPN Aneka Tanaman IX dan PPN Aneka Tanaman X, yang mengelola tanaman teh dan kina, serta PPN Aneka Tanaman XI dan PPN Aneka Tanaman XII yang mengelola tanaman karet. Dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan, pada periode 1968-1971, PPN yang ada di Jawa Barat diciutkan menjadi tiga Perusahaan Negara Perkebunan (PNP) meliputi
68 kebun, yaitu : * PNP XI berkedudukan di Jakarta (24 perkebunan), meliputi perkebunan-perkebunan eks PPN Aneka Tanaman X, dan PPN Aneka Tanaman XI; * PNP XII berkedudukan di Bandung (24 perkebunan), meliputi beberapa perkebunan eks PPN Aneka Tanaman XI, PPN Aneka Tanaman XII, sebagian eks PPN Aneka Tanaman VII, dan PPN Aneka Tanaman VIII; * PNP XIII berkedudukan di Bandung (20 perkebunan), meliputi beberapa perkebunan eks PPN Aneka Tanaman XII, eks PPN Aneka Tanaman IX, dan PPN Aneka Tanaman X. Sejak tahun 1971, PNP XI, PNP XII dan PNP XIII berubah status menjadi Perseroan Terbatas Perkebunan (Persero). Dalam rangka restrukturisasi BUMN Perkebunan mulai 1 April 1994 sampai dengan tanggal 10 Maret 1996, pengelolaan PT Perkebunan XI, PT Perkebunan XII, dan PT Perkebunan XIII digabungkan di bawah manajemen PTP Group Jabar. Selanjutnya sejak tanggal 11 Maret 1996, PT Perkebunan XI, PT Perkebunan XII, dan PT Perkebunan XIII dilebur menjadi PT Perkebunan Nusantara VIII (Persero). PT Perkebunan Nusantara VIII (Persero) didirikan berdasarkan Akta Notaris Harun Kamil, SH No. 41 Tanggal 11 Maret 1996 dan telah disahkan oleh Menteri Kehakiman RI dengan SK Nomor C2-8336.HT.01.01.TH.96. tanggal 8 Agustus 1996 sebagai tindak lanjut dari Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 13 Tahun 1996 tentang peleburan Perusahaan Perseroan (Persero) PT Perkebunan XI, Perusahaan Perseroan (Persero) PT Perkebunan XII dan Perusahaan Perseroan (Persero) PT Perkebunan XIII menjadi PT Perkebunan Nusantara VIII. B. Lokasi dan Ruang Lingkup Usaha PT. Perkebunan Nusantara VIII (Persero) memiliki visi menjadi perusahaan agribisnis global yang dipercaya, mengutamakan kepuasan pelanggan dan kepedulian lingkungan dengan berlandaskan kepada mutu dan produktivitas tinggi, serta didukung oleh SDM yang profesional. Misi yang dibawa adalah mengelola perusahaan sesuai prinsip GCG (Good Corporate Governance), untuk menghasilkan produk yang bermutu tinggi dan ramah lingkungan yang senantiasa berkembang dan lestari sebagai karya sumber daya manusia yang handal dalam upaya memuaskan pihak-pihak yang berkepentingan.
Kantor pusat PT. Perkebunan Nusantara VIII (Persero) terletak di Jl. Sindang Sirna no. 4 Bandung. Unit kerja atau kebun yang berada di bawah koordinasi PTPN VIII (Persero) tersebar di propinsi Jawa Barat dan Banten dengan jumlah 43 unit. Daftar unit kerja PTPN VIII dapat dilihat pada Lampiran 2. PT. Perkebunan Nusantara VIII (Persero) merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang industri perkebunan. Usaha yang dilakukan meliputi pembudidayaan
tanaman,
pengolahan/produksi,
dan
penjualan
komoditi
perkebunan teh, karet, kelapa sawit, kina, kakao, dan gutta percha. 1. Budidaya kakao Areal tanaman kakao 3.554 ha, keseluruhannya telah menghasilkan (TM). PTPN VIII memiliki 4 buah pabrik pengolahan kakao, dengan kapasitas terpasang sebesar 4.752 ton/tahun. Volume produksi s.d Triwulan I/2003 sebanyak 123 ton, sedang volume penjualan mencapai 123 ton, dengan nilai penjualan Rp2,1 miliar. 2. Budidaya teh Areal tanaman teh s.d Triwulan I/2003 seluas 26.383 ha, terdiri dari areal TM 24.573 ha dan TBM 1.810 ha. Produksi selama 6 tahun dari 1996 sampai dengan Triwulan I/2003 berfluktuasi sejalan dengan perubahan iklim, seperti terjadinya kemarau panjang pada tahun 1997. PTPN VIII telah merintis memproduksi teh hijau Jepang dari klon Yabukita, dan sekarang telah berkembang hingga mencapai areal seluas 50 ha Tanaman Menghasilkan (TM) dengan produksi yang dihasilkan + 8.000 kg kering per tahun, dan 10 ha Tanaman Belum Menghasilkan (TBM). Selain itu PTPN VIII dapat memproduksi pula teh hijau konvensional dengan kapasitas pengolahan 450 ton/tahun. Pabrik teh hitam yang sekarang beroperasi sebanyak 33 buah, terdiri dari pabrik orthodoks dengan kapasitas 53.380 ton/tahun, pabrik CTC 21.370 ton/tahun. Volume ekspor teh Indonesia pada tahun 1999 sebanyak 99.847 ton atau 8% dari total ekspor dunia sebanyak 1.244.426 ton dan menempati urutan ke 5 terbesar negara eksportir teh. Di antara negara yang cukup besar mengimpor
teh dari Indonesia adalah Inggris, Pakistan, Irak, Amerika, Belanda dan India. Penjualan teh PTPN VIII dilakukan melalui pelelangan di Jakarta Tea Auction. Harga jual yang terjadi sangat dipengaruhi oleh pasokan dan serapan di pasar dunia. PTPN VIII (Persero) saat ini sedang mengembangkan Industri Hilir Teh (IHT). Unit Usaha Pengepakan Teh (UUPT) PTPN VIII didirikan berdasarkan Surat Keputusan Direksi No.SK/D.1/1046/IX/1998. Unit Usaha pengepakan teh merupakan Industri hilir yang dikembangkan PT Perkebunan Nusantara VIII, beralamat di Jalan Raya Panyileukan No.2 Cipadung Cibiru Bandung 40614 Telepon (022)7830826, Fax (022)7830827. Kegiatan produksi terbagi dua: 1. Own Branding: bentuk produk dengan brand PTPN VIII, Teh Celup Malabar, Teh Bungkus Malabar, Teh Celup Walini dan Teh Bungkus Walini. 2. Co. Branding: melayani jasa pengepakan Tea Bag, Pot Bag, Sachet, dan Package Tea. Dalam Co. Branding nama PTPN VIII dicantumkan pada kemasan. 3. Makloon: melayani jasa pengepakan Tea Bag, Pot Bag, Sachet, dan Package Tea. Dalam Makloon nama PTPN VIII tidak dicantumkan pada kemasan. 3. Budidaya karet Areal tanaman karet s.d Triwulan I/2003 seluas 26.001 ha, terdiri dari areal TM 19.452 ha (75%) dan areal TBM 6.550 ha (25%). Produksi karet berfluktuasi, karena dipengaruhi oleh perubahan iklim seperti terjadinya kemarau panjang pada tahun 1997. Produksi s.d Triwulan I/2003 mencapai 7.174 ton. Pabrik pengolahan karet PTPN VIII terdiri 17 pabrik RSS, 2 TPC, 4 latek pekat, dan 4 karet remah. Volume penjualan karet s.d Triwulan I/2003 mencapai 6.143 ton, yang sebagian besar ditujukan untuk memenuhi permintaan dalam negeri (lokal 82%) dengan dasar harga ekspor, selebihnya di ekspor ke negara Eropa, Asia dan Amerika. Keseluruhan nilai penjualan s.d
Triwulan I/2003 sebesar Rp 49 miliar, merupakan 29% dari total pendapatan PTPN VIII. 4. Budidaya kina Areal tanaman kina s.d Triwulan I/2003 seluas 3.859 ha, terdiri dari areal TM 1.411 ha (27%) dan TBM 2.448 ha (63%). Produksi kina seluruhnya dijual kepada pabrik pengolah industri hilir (anak perusahaan PTPN VIII), untuk selanjutnya diekspor. Produksi kina s.d Triwulan I/ 2003 sebanyak 163 ton, sedangkan volume penjualan mencapai 119 ton dengan nilai Rp1,8 miliar. 5. Budidaya kelapa sawit Areal tanaman kelapa sawit s.d Triwulan I/2003 seluas 10.005 ha, terdiri dari areal TM 5.057 ha (51%) dan TBM/TTI 4.949 ha (49%). Produksi (TBS) s.d Triwulan I/2003 termasuk dari Plasma sebanyak 19.882 ton atau 90% dari RKAP. Kelapa sawit berada di daerah Banten Selatan. Penjualan CPO s.d Triwulan I/2003 mencapai 3.150 ton, dengan nilai Rp 11 miliar dan Kernel mencapai 550 ton dengan nilai 0,9 miliar. D. Struktur Organisasi PT. Perkebunan Nusantara VIII memiliki struktru organisasi yang jelas dengan masing-masing deskripsi pekerjaannya. Bagian-bagian yang terdapat dalam struktur organisasi PT. Perkebunan Nusantara VIII antara lain: 1. Direktur Utama a. Bertanggung jawab kepada pemegang saham b. Mengelola perusahaan 2. Direktur Produksi a. Bertanggung jawab kepada direktur utama b. Mengelola dan menggali potensi terkait dengan produksi yang meliputi produksi (bahan baku), teknologi pengolahan dan teknik. Direktur produksi membawahi kepala bagian tanaman, kepala bagian teknologi dan kepala bagian teknik.
3. Direktur Pemasaran a. Bertanggung jawab kepada direktur umum b. Mengelola pemasaran produk PT. Perkebunan Nusantara VIII c. Pengadaan barang dan jasa untuk mendukung proses produksi Direktur pemasaran membawahi kepala bagian pemasaran dan kepala bagian pengadaan barang dan jasa. 4. Direktur SDM/Umum a. Bertanggung jawab kepada direktur umum b. Mengelola SDM dan umum yang menyangkut humas dan perijinan Hak Guna Usaha (HGU) dan kesekretariatan Direktur SDM/Umum membawahi kepala bagian SDM, kepala bagian sekretariat dan kepala bagian umum. 5. Direktur Keuangan a. Bertanggung jawab kepada direktur umum b. Mengelola keuangan perusahaan dan menyusun anggaran perusahaan Direktur keuangan membawahi : ¾ Kepala bagian keuangan: bertanggung jawab mengenai keluar/masuknya uang ¾ Kepala bagian akuntansi: bertanggung jawab atas pencatatan laporanlaporan dan pelaporan manajemen perusahaan Gambar struktur organisasi PT. Perkebunan Nusantara VIII dapat dilihat pada Lampiran 1. C. Ketenagakerjaan PT. Perkebunan Nusantara VIII (Persero) memiliki kebijakan jam dan hari kerja sebagai berikut:
Tabel 2. Jam Kerja Karyawan PTPN VIII (Persero) Uraian
Hari kerja
Jam kerja
Waktu istirahat
Senin-Jumat
07.00-16.00
1 jam
-Komoditi Teh
Senin-Sabtu
07.00-16.00
2 jam
-Komoditi Karet
Senin-Sabtu
07.00-14.00
1 jam
Kantor direksi Kebun (Unit Kerja)
Tenaga kerja yang bekerja pada PTPN VIII (Persero) terdiri dari berbagai macam tingkat pendidikan, usia dan golongan. Data mengenai jumlah karyawan dapat dilihat pada Lampiran 3, Lampiran 4 dan Lampiran 5. D. Pelatihan yang pernah diadakan oleh PTPN VIII PT. Perkebunan Nusantara VIII (Persero) mengadakan pelatihan untuk menjaga agar kinerja karyawannya tetap baik. Ada beberapa macam pelatihan yang diadakan oleh PT. Perkebunan Nusantara VIII (Persero), antara lain: 1. Kursus khusus; merupakan kursus yang ditujukan kepada orang tertentu. 2. Kursus jabatan; merupakan kursus yang diberikan kepada jabatan tertentu. Biasanya dilaksanakan selama 30 hari. Beberapa contoh kursus jabatan yang dilaksanakan: a. KMPL (Kursus Manajemen Perkebunan Lanjutan) b. LPKS (Lokakarya Pengambilan Keputusan Strategik) c. KMP (Kursus Manajemen Perkebunan) d. KMPM (Kursus Manajemen Perkebunan Madya) e. KMPD (Kursus Manajemen Perkebunan Dasar) 3. Penyegar manajerial; merupakan kursus yang dilaksanakan dalam bentuk seminar, lokakarya, dan workshop. 4. Penyegar/teknis
ketrampilan/In
House
Training
(IA-IID);
merupakan
pelatihan yang dilaksanakan untuk ketrampilan teknis. Pelatihan Upgrading/Qualifying Calon Sinder/Sinder TUK dilaksanakan pada tanggal 9 s.d. 20 Juli 2007 di Kebun Panglejar Purwakarta. Persiapan
pelatihan dilakukan dengan baik, mulai dari menyiapkan pelatih, pendataan peserta, persiapan materi pelatihan, tempat dan fasilitas pelatihan. Pelatihan Upgrading/Qualifying Calon Sinder/Sinder TUK merupakan pelatihan yang dilaksanakan dengan tujuan meningkatkan kemampuan Sinder TUK dan mempersiapkan petugas Tabin (Tata Buku Induk) sehingga memiliki kompetensi sesuai yang diinginkan oleh perusahaan. Sinder TUK adalah kepala administrasi kebun atau unit kerja. Sedangkan petugas Tabin adalah orang kedua di unit kerja dalam bidang administrasi tata usaha keuangan. Oleh karena itu, karyawan yang mengikuti pelatihan ini harus karyawan yang memiliki prestasi kerja yang baik di bidangnya.
V. HASIL DAN PEMBAHASAN
Kuesioner disebarkan kepada 40 orang responden yang merupakan peserta pelatihan Upgrading/Qualifying Calon Sinder/Sinder TUK. Di antara 40 kuesioner, satu kuesioner tidak diisi seluruhnya dan satu kuesioner tidak dikembalikan, sehingga jumlah kuesioner yang dapat diolah sebanyak 38 buah. Pelatihan Upgrading/Qualifying Calon Sinder/Sinder TUK diadakan dari tanggal 9 Juli s.d. 20 Juli 2007 di Unit Kerja Panglejar Purwakarta. Pelatihan ini dilaksanakan dengan tujuan untuk meningkatkan kemampuan Sinder TUK dan mempersiapkan petugas Tabin (Tata Buku Induk) sehingga memiliki kompetensi sesuai yang diinginkan oleh perusahaan. Pelatihan ini dilaksanakan dengan metode in house training, yakni melaksanakan pelatihan di sebuah tempat yang khusus disediakan oleh perusahaan untuk pelatihan. A. Profil Responden Penelitian masalah khusus ini didukung oleh 40 responden yang merupakan karyawan PTPN VIII yang mengikuti Pelatihan Upgrading/Qualifying Calon Sinder/Sinder TUK. Karyawan PTPN VIII yang mengikuti pelatihan ini adalah karyawan yang lolos seleksi tahap pertama. Karyawan yang mengikuti pelatihan ini merupakan karyawan dengan jabatan Sinder TUK dan Petugas Tabin. Sebagian besar responden merupakan karyawan yang berusia di atas 35 tahun yakni sejumlah 33 orang. Sedangkan karyawan yang berusia antara 31-35 tahun sebanyak 3 orang dan yang berusia 2530 tahun sebanyak 2 orang. Hal ini sesuai dengan masa kerja karyawan yang mengikuti pelatihan ini. Karyawan yang mengikuti pelatihan ini sebagian besar adalah karyawan yang sudah bekerja di PTPN VIII lebih dari 15 tahun. Tetapi, tidak menutup kemungkinan bagi karyawan muda untuk dapat mengikuti pelatihan ini. Data mengenai responden tersedia pada Tabel 3 berikut.
Tabel 3. Data Responden Responden Jenis Kelamin Usia (tahun)
Tingkat pendidikan
Masa kerja (tahun)
Jumlah Laki-laki
37
Perempuan
1
25-30
2
31-35
3
>35
33
SMA
24
Diploma
4
Sarjana
10
1-5
3
6-10
2
11-15
4
>15
29
Sumber: data olahan B. Analisis Pengaruh Pelatihan terhadap Prestasi Kerja Karyawan Structural Equation Modeling atau Model Persamaan Struktural menguji hubungan antara variabel laten eksogen dan endogen dan menguji hubungan (nilai loading) antara indikator dengan variable laten. Pelatihan merupakan variabel laten eksogen dan prestasi kerja merupakan variabel laten endogen. Masingmasing variabel laten memiliki indikator yang dapat diukur nilai loadingnya (bobot faktor). Gambar berikut menunjukkan model dari penelitian ini.
δ1 δ2
δ3 δ4
δ5
δ6
Kualitas kerja
ε1
Kuantitas kerja
ε2
λ3 Ketepatan waktu
ε3
Kehadiran dan ketepatan waktu
ε4
λ1
Pelatih λ1 Peserta Metode pelatihan Fasilitas pelatihan
λ2
λ2
λ3 λ4
Pelatihan
γ
Prestasi kerja
λ5
λ4 λ5
Materi pelatihan λ6
λ6
Tanggung jawab Sikap
Lingkungan perusahaan
ε5 ε6
λ7 Kerjasama dengan yang lain
Gambar 4. Diagram Konseptual
ε7
Keterangan notasi LISREL yang terdapat pada Gambar 4 dijelaskan pada Tabel 4. Tabel 4. Notasi LISREL Notasi ξ (ksi)
Keterangan Variabel laten Pelatihan; digambarkan sebagai lingkaran pada model struktural SEM Variabel laten Prestasi kerja, juga digambar sebagai lingkaran pada model struktural SEM Hubungan langsung variabel Pelatihan terhadap variabel Prestasi kerja Hubungan langsung variabel endogen terhadap variabel eksogen Indikator variabel Pelatihan Indikator variabel Prestasi kerja Hubungan antara variabel laten Pelatihan ataupun Prestasi kerja terhadap indikator-indikatornya. Kovarians/korelasi antara variabel eksogen. Kesalahan pengukuran (measurement error) dari indikator variabel Pelatihan Kesalahan pengukuran (measurement error) dari indikator variabel Prestasi kerja Menunjukkan hubungan antara variabel Pelatihan dan Prestasi kerja. Simbol ini juga menunjukkan hubungan antara variabel Pelatihan ataupun Prestasi kerja terhadap indikator-indikatornya.
η (eta) γ (gamma) β (beta) X Y
λ (lambda) φ (phi) δ (delta) ε (epsilon)
Setiap indikator dihitung nilai rata-ratanya untuk mendapatkan satu nilai yang mewakili indikator tersebut. Kemudian nilai tersebut diolah dengan menggunakan
LISREL
dengan
koefisien
chi-Square=61.39,
df=52,
P-
value=0.17499, dan RMSEA=0.070. Nilai RMSEA yang kurang dari 0.05 mengindikasikan adanya model fit dan nilai RMSEA yang berkisar antara 0.08 menyatakan bahwa model memiliki perkiraan kesalahan yang reasonable (Byrne, 1990 di dalam Ghozali, 2005). RMSEA yang lebih besar dari 0.1 mengindikasikan model fit yang jelek (MacCallum etal, 1996 di dalam Ghozali, 2005). Dengan demikian dapat diambil kesimpulan bahwa model yang dihasilkan dalam penelitian ini cukup fit (mediocre) karena memiliki nilai RMSEA 0.07 dan p-value sebesar 0.17499. Penentuan model fit dalam SEM juga dilihat dari kriteria-kriteria yang terdapat dalam Goodness of fit statistic.
a. Goodness of Fit Indices (GFI) GFI adalah ukuran mengenai ketepatan model dalam menghasilkan observed matriks kovarians. Nilai GFI harus berkisar antara 0 dan 1. Model dalam penelitian ini menghasilkan nilai GFI sebesar 0.783. b. Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) AGFI adalah sama seperti GFI tetapi telah menyesuaikan pengaruh degrees of freedom pada suatu model. Nilai AGFI sebesar 1 berarti model memiliki perfect fit. Model dalam penelitian ini memiliki nilai AGFI sebesar 0.675. c. Expected Cross Validation Index (ECVI) ECVI digunakan untuk menilai kecenderungan bahwa model, pada sampel tunggal, cross validation (dapat divalidasi silang) pada ukuran sampel dna populasi yang sama (Brown dan Cudeck, 1989 di dalam Ghozali, 2005). Nilai ECVI model yang lebih rendah daripada ECVI yang diperoleh pada saturated model dan independence model, mengindikasikan bahwa model ini fit. Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 3.064 90 Percent Confidence Interval for ECVI = (2.811 ; 3.707) ECVI for Saturated Model = 4.216 ECVI for Independence Model = 6.579 d. Akakike’s Information Criterion (AIC) dan CAIC AIC dan CAIC digunakan untuk menilai mengenai masalah parsimony dalam penilaian model fit. Nilai AIC dan CAIC yang lebih kecil daripada AIC saturated dan independence berarti memiliki model fit yang lebih baik (Hu dan Bentler, 1995 di dalam Ghozali, 2005). Chi-Square for Independence Model with 66 Degrees of Freedom = 219.434 Independence AIC = 243.434 Model AIC = 113.385 Saturated AIC = 156.000 Independence CAIC = 275.086 Model CAIC = 181.963 Saturated CAIC = 361.732
e. Fit Index (NFI dan CFI) Normed Fit Index (NFI) dan Comparative Fit Index (CFI) merupakan salah satu alternatif untuk menentukan model fit. Nilai NFI dan CFI berkisar antara 0 dan 1. Suatu model dikatakan fit apabila memiliki nilai NFI dan CFI lebih besar daripada 0.9 (Bentler, 1992 di dalam Ghozali, 2005). Normed Fit Index (NFI) = 0.679 Non-Normed Fit Index (NNFI) = 0.848 Parsimony Normed Fit Index (PNFI) = 0.535 Comparative Fit Index (CFI) = 0.881 Incremental Fit Index (IFI) = 0.890 Relative Fit Index (RFI) = 0.593 Model dalam penelitian ini memiliki nilai NFI sebesar 0.679 dan CFI sebesar 0.881. Berdasarkan nilai NFI dan CFI yang diperoleh maka model dalam penelitian ini dapat dikatan fit.
0.49
0.59
0.53
0.65
X1
X2
X3
X4
0.73
X5
0.71
X6
0.72
0.65
0.64
0.58
0.69
Pelatihan
0.61
Prestasi
0.35
0.59
0.88
0.52
0.82
0.54
0.40
Chi-Square=61.39, df=52, P-value=0.17499, RMSEA=0.070
Gambar 5. Hasil Analisis Estimasi LISREL 8.30
Y1
0.58
Y2
0.67
0.50
Y3
0.87
Y4
0.23
Y5
0.34
Y6
0.84
Pengujian reliabilitas dalam SEM dilakukan dengan memperhatikan nilai R2 (squared multiple correlations) dari indikator dan menghitung nilai construct reliability. Jika nilai construct reliability ≥ 0.70 reliabilitas construct dikatakan baik. Berdasarkan analisis SEM, uji reliabilitas menunjukkan bahwa reliabilitas construct dalam penelitian ini dikatakan baik. Hasil uji reliabilitas dari model penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Uji Reliabilitas Variabel laten
Construct reliability
Pelatihan
0.788
Prestasi kerja
0.794
Untuk reliabilitas tiap indikator, pengujian dilakukan berdasarkan nilai R2. R2 menjelaskan mengenai seberapa besar proporsi varians indikator yang dijelaskan oleh variabel laten (sedangkan sisanya dijelaskan oleh measurement error). Tabel 7 menunjukkan bahwa Y4 memiliki nilai R2 tertinggi yaitu 0.769. Jadi dapat disimpulkan bahwa variabel laten prestasi berkontribusi terhadap Y4. Sedangkan Y3 merupakan indikator yang paling kurang reliable dari variabel laten prestasi, karena nilai R2 yang dimiliki adalah paling kecil dibandingkan dengan indikator prestasi yang lain. Tabel 7 menunjukkan indikator dari variabel pelatihan yang memiliki nilai 2
R terbesar adalah X1 yaitu 0.515. jadi dapat disimpulkan variabel laten pelatihan berkontribusi terhadap X1. Sedangkan X5 merupakan indikator yang paling kurang reliable dari variabel laten pelatihan, karena nilai R2 yang dimiliki adalah paling kecil yaitu sebesar 0.274.
Tabel 6. Uji Reliabilitas dari Nilai R2 Indikator Variabel Pelatihan Nilai R2
Indikator X1
0.515
X2
0.406
X3
0.470
X4
0.351
X5
0.274
X6
0.294
Tabel 7. Uji Reliabilitas dari Nilai R2 Indikator Variabel Prestasi kerja Y1
0.419
Y2
0.334
Y3
0.125
Y4
0.769
Y5
0.665
Y6
0.164 Pengujian validitas alat ukur dilakukan dengan menghitung t-values setiap
indikator. Pada pengolahan data, penghitungan t-values dibantu oleh software LISREL 8.30. Hasil pengujian validitas kusioner terdapat pada Gambar 6. Berdasarkan hasil uji validitas, semua indikator yang terdapat dalam model ini dapat dikatakan berpengaruh signifikan terhadap variabel laten eksogen (pelatihan) dan endogen (prestasi kerja). Hal ini dapat diketahui dari nilai t-values yang lebih besar dari 1.96 (Zα/2). Sehingga kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini adalah valid.
3.26
3.63
3.43
3.77
X1
X2
X3
X4
3.93
X5
3.89
X6
4.57
3.90
3.93
3.44
4.31
Pelatihan
2.79
Prestasi
2.05
3.59
5.38
3.10
5.04
3.24
2.36
Chi-Square=61.39, df=52, P-value=0.17499, RMSEA=0.070 Gambar 6. Analisis t-value
Y1
3.85
Y2
3.99
3.19
Y3
4.21
Y4
2.16
Y5
2.94
Y6
4.18
Hasil analisis estimasi LISREL adalah nilai loading factor (λ) dan nilai squared multiple correlation (SMC). Bobot faktor (loading factor) menunjukkan besarnya tingkat kontribusi (pengaruh) variabel indikator dalam membentuk variabel laten. Nilai SMC setiap variabel merupakan koefisien determinasi atau penjelas yakni menunjukkan sebesar besar variabel indikator dapat menjelaskan atau mempengaruhi variabel laten. Hasil analisis estimasi LISREL 8.30 terhadap model ini menunjukkan bahwa faktor muatan pelatihan terhadap prestasi kerja adalah sebesar 0.61. Hal ini menunjukkan bahwa prestasi kerja dipengaruhi oleh pelatihan sebesar 37.8%. Keterangan ini menunjukkkan bahwa peningkatan prestasi kerja lebih dipengaruhi oleh pelatihan dibandingkan faktor lain yang tidak dikaji dalam penelitian ini. Rivai (2006) menegaskan bahwa pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan saat ini. Pelatihan membantu pegawai untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya. C. Analisis Indikator Dominan Pembentuk Pelatihan dan Prestasi Kerja Karyawan 1. Variabel Laten Eksogen (Pelatihan) Variabel laten eksogen (pelatihan) diukur dengan beberapa indikator antara lain pelatih (X1), peserta (X2), materi pelatihan (X3), metode pelatihan (X4), lingkungan (X5), dan fasilitas pelatihan (X6). Keenam indikator tersebut berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena memiliki nilai t-value yang lebih besar dari 1.96 (dengan tingkat signifikansi 5%). Hasil analisis estimasi LISREL 8.30 menunjukkan bahwa indikator pelatih (X1) memiliki kontribusi yang paling besar terhadap pelatihan dan indikator lingkungan (X5) memberikan kontribusi yang paling kecil terhadap pelatihan karyawan. Penjelasan setiap indikator pembentuk pelatihan disajikan secara lebih rinci sebagai berikut: a. Pelatih (X1) Di antara keenam indikator pembentuk pelatihan, pelatih memiliki bobot faktor paling tinggi yakni 0.718. Dalam perhitungan analisis estimasi SEM diperoleh nilai R2 sebesar 0.515 yang berarti bahwa pelatih memberikan
pengaruh sebesar 51.5% terhadap pelatihan. Hal ini menunjukkan bahwa pelatih memiliki peranan penting dalam sebuah pelatihan. Keberhasilan sebuah pelatihan sangat tergantung pada cara pelatih memberikan materi kepada peserta pelatihan. PTPN VIII menyediakan pelatih internal dan eksternal. Pelatih internal merupakan karyawan PTPN VIII itu sendiri. Sedangkan pelatih eksternal didatangkan dari lembaga pelatihan tertentu. Tujuannya adalah supaya proses penilaian akhir peserta bersifat objektif. Sehingga peserta hasil seleksi merupakan orang yang benar-benar memiliki kemampuan dan kompetensi yang sesuai dengan yang ditetapkan di dalam tujuan pelatihan. Hal ini diperkuat dengan pernyataan bahwa pelatih atau instruktur yaitu seseorang yang memberikan latihan/pendidikan kepada para karyawan. Pelatih (trainer) memberikan peranan penting terhadap kemajuan kemampuan para karyawan yang akan dikembangkan (Hasibuan, 2006). b. Peserta (X2) Peserta pelatihan merupakan karyawan PTPN VIII yang diikutsertakan dalam Pelatihan Upgrading/Qualifying Calon Sinder/Sinder TUK. Indikator peserta memiliki bobot faktor sebesar 0.637. Hasil perhitungan menunjukkan nilai R2 0.406 yang berarti bahwa indikator peserta mempengaruhi pelatihan sebesar 40.6%. Hal ini menunjukkan bahwa responden memahami tujuan dan fungsi dari pelatihan tersebut. Keterangan ini juga mengindikasikan bahwa responden merasa cukup puas dengan pelatihan yang dilaksanakan. Hasil pengamatan selama pelatihan berlangsung, peserta antusias dalam mengikuti pelatihan. Peserta menunjukkan keinginan yang tinggi untuk berprestasi. c. Materi pelatihan (X3) Materi pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pelatihan. Indikator materi pelatihan memiliki bobot faktor sebesar 0.685. Hasil perhitungan memberikan nilai R2 0.470 yang berarti bahwa materi pelatihan memberikan pengaruh sebesar 47% terhadap pelatihan karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa faktor penentu keberhasilan sebuah pelatihan selain pelatih adalah materi yang disampaikan. Hasil tersebut menunjukkan bahwa
materi
yang
diberikan
pada
Pelatihan
Upgrading/Qualifying
Calon
Sinder/Sinder TUK sesuai dengan apa yang dibutuhkan oleh responden dan responden mudah memahami materi yang disampaikan. Hal ini juga diperkuat oleh Rivai (2006) bahwa materi program disusun dari estimasi kebutuhan dan tujuan pelatihan. Kebutuhan di sini mungkin dalam bentuk pengajaran keahlian khusus, menyajikan pengetahuan yang diperlukan, atau berusaha untuk mempengaruhi sikap. d. Metode pelatihan (X4) Indikator metode pelatihan memiliki bobot faktor sebesar 0.592. Hasil perhitungan memberikan nilai R2 0.351 yang berarti bahwa metode pelatihan berpengaruh sebesar 35.1% terhadap pelatihan. Hal ini menunjukkan bahwa metode pelatihan yang diterapkan tidak berpengaruh signifikan terhadap proses pelatihan. Metode yang digunakan adalah pemberian materi dengan cara presentasi dari pelatih. Ujian berupa pre test dan post test diadakan di dalam pelatihan ini. Metode ini digunakan untuk mengevaluasi sejauh mana materi pelatihan dapat dipahami oleh peserta. e. Lingkungan perusahaan (X5) Indikator lingkungan memiliki bobot faktor sebesar 0.523. Bobot faktor ini paling kecil di antara indikator yang lain. Hasil perhitungan memberikan nilai R2 0.274 yang berarti bahwa lingkungan perusahaan berpengaruh sebesar 27.4% terhadap pelatihan karyawan. Berdasarkan hasil tersebut maka dapat disimpulkan bahwa responden merasa bahwa lingkungan perusahaan belum seutuhnya mendukung pelaksanaan kegiatan pelatihan. Lingkungan perusahaan di sini mengacu pada kondisi tempat pelatihan. Tempat pelaksanaan pelatihan jauh dari pusat keramaian. Kondisi seperti ini akan membuat peserta pelatihan lebih berkonsentrasi terhadap proses pelatihan.
f. Fasilitas (X6) Indikator fasilitas memiliki bobot faktor sebesar 0.542. Hasil perhitungan memberikan nilai R2 0.294. Nilai tersebut mengindikasikan bahwa fasilitas berpengaruh sebesar 29.4% terhadap pelatihan karyawan. Berdasarkan hal tersebut maka dapat diketahui fasilitas tidak berpengaruh signifikan terhadap pelatihan. Fasilitas yang digunakan langsung dalam proses pelatihan antara lain ruang belajar, AC, LCD, dan sebagainya sudah dapat dikatakan baik dan menunjang proses pelatihan. Fasilitas lainnya adalah penginapan peserta selama proses pelatihan berlangsung. 2. Variabel Laten Endogen (Prestasi Kerja) Variabel laten prestasi kerja dapat diukur dengan tujuh indikator antara lain: kualitas kerja (Y1), kuantitas kerja (Y2), ketepatan waktu (Y3), tanggung jawab (Y4), kerja sama (Y5) dan sikap (Y6). Keenam indikator tersebut berpengaruh dalam membentuk prestasi kerja karyawan karena memiliki nilai tvalue lebih besar dari 1.96 (tingkat signifikansi 5%). Dari keenam indikator tersebut, tanggung jawab (Y5) memiliki bobot faktor paling besar dalam membentuk prestasi kerja sedangkan ketepatan waktu (Y3) memberikan bobot faktor paling kecil dalam membentuk prestasi kerja. a. Kualitas kerja (Y1) Hasil analisis estimasi LISREL 8.30 menunjukkan bahwa kualitas kerja memiliki bobot faktor sebesar 0.647 dan nilai R2 0.419 yang berarti bahwa kualitas kerja berpengaruh sebesar 41.9% dalam membentuk prestasi kerja. Kualitas kerja dalam hal ini mengacu pada akurasi dan marjin kesalahan (Schuler dan Jackson, 1996). Berdasarkan hasil tersebut, dapat kita ketahui bahwa kualitas kerja karyawan memberikan kontribusi yang cukup berarti terhadap prestasi kerja.
b. Kuantitas kerja (Y2) Indikator kuantitas kerja memiliki bobot faktor sebesar 0.578. Hasil analisis estimasi LISREL 8.30 memberikan nilai R2 0.334 yang berarti bahwa kuantitas kerja memberikan pengaruh sebesar 33.4% dalam membentuk prestasi kerja. Kuantitas kerja menggambarkan bagaimana karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya sesuai dengan target jumlah produksi atau hasil yang sudah ditetapkan. Hal ini secara tidak langsung akan mempengaruhi prestasi kerja karyawan. c. Ketepatan waktu (Y3) Ketepatan waktu dalam menyelesaikan suatu pekerjaan merupakan hal yang penting untuk setiap karyawan. Indikator ini akan mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Hasil analisis estimasi LISREL 8.30 menunjukkan bahwa ketepatan waktu memiliki bobot faktor sebesar 0.354 dan nilai R2 0.125. Nilai tersebut berarti bahwa ketepatan waktu memberikan pengaruh sebesar 12.5% dalam membentuk prestasi kerja. Ketepatan
waktu
menunjukkan
bahwa
seorang
karyawan
dapat
menyelesaikan tugasnya dalam waktu yang diperkenankan oleh perusahaan. Ketepatan waktu tidak memberikan kontribusi yang cukup besar dalam membentuk prestasi kerja. d. Tanggung jawab (Y4) Indikator tanggung jawab memberikan kontribusi terbesar dalam membentuk prestasi kerja. Tanggung jawab memiliki bobot faktor sebesar 0.877 dan nilai R2 0.769. Nilai tersebut berarti bahwa tanggung jawab berpengaruh sebesar 76.9% dalam membentuk pelatihan. Pelatihan Upgrading/Qualifying Calon Sinder/Sinder TUK adalah pelatihan yang ditujukan bagi calon sinder TUK dan sinder TUK. Posisi seperti ini membutuhkan tanggung jawab yang tinggi dalam pelaksanaan pekerjaannya. Oleh karena itu, responden beranggapan bahwa tanggung jawab merupakan indikator yang memberikan kontribusi terbesar dalam membentuk prestasi kerja.
e. Kerja sama (Y5) Indikator kerja sama memiliki bobot faktor sebesar 0.815. Hasil perhitungan memberikan nilai R2 0.665 yang berarti bahwa kerja sama berpengaruh sebesar 66.5% dalam membentuk prestasi kerja. Kerja sama memiliki kontribusi yang cukup besar setelah tanggung jawab. Berdasarkan keterangan tersebut dapat diketahui bahwa kerja sama memiliki peranan yang penting dalam perusahaan. Karyawan yang dapat bekerja sama dengan baik akan memberikan kontribusi yang baik terhadap perusahaan. f. Sikap (Y6) Indikator sikap memiliki bobot faktor sebesar 0.405. Hasil perhitungan memberikan nilai R2 0.164 yang berarti bahwa sikap berpengaruh sebesar 16.4% dalam membentuk prestasi kerja. Hal ini menunjukkan bahwa responden beranggapan sikap bukan menjadi faktor yang utama dalam peningkatan prestasi kerja karyawan. Namun, sikap memiliki pengaruh secara tidak langsung dalam membentuk prestasi kerja. Pelatihan akan berjalan efektif jika didukung oleh sumber daya pelatih yang dapat menyampaikan materi pelatihan kepada peserta dengan baik. Hasil yang diharapkan dari pelatihan adalah adanya peningkatan prestasi kerja karyawan. Salah satu faktor yang sangat berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan adalah tanggung jawab. Jabatan Sinder TUK menuntut setiap karyawan untuk dapat melaksanakan tugasnya dengan penuh tanggung jawab.
VI. KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan Hasil pengamatan dan analisis estimasi SEM terhadap model ini menunjukkan bahwa pelatihan mempengaruhi prestasi kerja sebesar 37.8%. Ada dua variabel laten yang terdapat dalam model ini, yaitu variabel laten eksogen (pelatihan) dan variabel laten endogen (prestasi kerja). Variabel laten eksogen pelatihan terdiri dari enam indikator yang diukur antara lain: pelatih (X1), peserta (X2), materi pelatihan (X3), metode pelatihan (X4), lingkungan (X5), dan fasilitas pelatihan (X6). Keenam indikator tersebut berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena memiliki nilai t-value lebih besar dari 1.96 (pada tingkat signifikansi 5%). Hasil analisis menunjukkan bahwa pelatih (X1) mempunyai kontribusi yang paling besar dalam membentuk pelatihan yaitu sebesar 51.5% dengan λ=0.718. Kemudian materi pelatihan (X3), peserta (X2), metode pelatihan (X4), fasilitas pelatihan (X6) dan lingkungan (X5) mempunyai kontribusi terkecil dalam membentuk pelatihan yaitu sebesar 27.4% dengan λ=0.523. Variabel laten endogen prestasi kerja dapat diukur dengan pelatihan dan juga tujuh indikator yakni kualitas kerja (Y1), kuantitas kerja (Y2), ketepatan waktu (Y3), tanggung jawab (Y4), kerja sama (Y5) dan sikap (Y6). Keenam indikator tersebut berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena memiliki nilai t-value lebih besar dari 1.96 (pada tingkat signifikansi 5%). Di antara enam indikator tersebut, tanggung jawab (Y4) mempunyai kontribusi paling besar dalam membentuk prestasi kerja yaitu sebesar 76.9% dengan λ=0.877, berikutnya kerja sama (Y5), kualitas kerja (Y1), kuantitas kerja (Y2), sikap (Y6) dan ketepatan waktu (Y3) yang memiliki pengaruh paling kecil dalam membentuk prestasi kerja yakni sebesar 12.5% dengan λ=0.354. Pelatihan akan berjalan efektif jika didukung oleh sumber daya pelatih yang dapat menyampaikan materi pelatihan kepada peserta dengan baik. Hasil yang diharapkan dari pelatihan adalah adanya peningkatan prestasi kerja karyawan. Salah satu faktor yang sangat berpengaruh terhadap prestasi kerja
karyawan adalah tanggung jawab. Jabatan Sinder TUK menuntut setiap karyawan untuk dapat melaksanakan tugasnya dengan penuh tanggung jawab. B. Saran 1. Penentuan pelatih menjadi faktor yang sangat penting dalam pelatihan. Pelatih yang ditunjuk haruslah orang yang ahli dan memahami bidangnya serta dapat menyampaikan materi kepada peserta dengan baik. 2. Sebaiknya dilakukan penelitian dengan menggunakan jumlah sampel dan indikator yang lebih banyak sehingga model yang dihasilkan lebih fit.
DAFTAR PUSTAKA
Apriantini, N.C. 2001. Pengaruh Program Pelatihan terhadap Prestasi Kerja Karyawan pada PT. Kertas Padalarang (Persero) Padalarang, Jawa Barat. Skripsi. Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Armstrong, M. 2003. The Art of HRD Strategic Human Resource Management A Guide to Action. PT. Bhuana Ilmu Populer, Jakarta. Ghozali, I. 2005. Structural Equation Modelling, Teori, Konsep & Aplikasi Dengan Program LISREL 8.54. Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang. Handoko, T.H. 1995. Manajemen Edisi 2. BPFE, Yogyakarta. hlm.245-247. Hasibuan, S. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia: Pendekatan Non Sekuler. Muhammadiyah University Press, Surakarta. Hasibuan, MSP. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi revisi. Bumi Aksara, Jakarta. Hidayat, F. 2003. Pengaruh Pelaksanaan Pelatihan terhadap Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan pada Kantor Pusat PT. Pos Indonesia (Persero). Skripsi. Fakultas Ekonomi, Universitas Widyatama, Bandung. Mangkuprawira, S. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Ghalia Indonesia, Jakarta. Muhaimin. 2004. Hubungan Antara Kepuasan Kerja dengan Disiplin Kerja Karyawan Operator Shawing Computer Bagian Produksi pada PT Primarindo Asia Infrastruktur Tbk di Bandung. J Psyche 02:1-11. http://www.google.co.id [5 Nov 2006]. Narimawati, U., dan J. Sarwono. 2007. Structural Equation Model (SEM) dalam Riset Ekonomi: Menggunakan LISREL. Gava Media, Yogyakarta. Nasution, S. 2003. Metode Research. Bumi Aksara, Jakarta. Panggabean, MS. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia, Bogor. Rivai, V. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik. PT Rajagrafindo Persada, Jakarta. Siagian, SP. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta.
Schuler, RS dan Jackson, SE. 1996. Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi Abad ke 21. Edisi keenam Jilid 2. Erlangga, Jakarta. Sodikin, R. 2006. Pengaruh Pelatihan terhadap Produktivitas Karyawan di PT. Gunung Madu Plantation. Skripsi. Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Umar, H. 2005. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. PT Rajagrafindo Persada, Jakarta.
Lampiran 1. Struktur Organisasi PTPN VIII
Lampiran 2. Daftar Unit Kerja PTPN VIII No.
Kabupaten
Kebun
Budidaya
1.
Pandeglang
Sanghyang Damar
Karet dan Sawit
2.
Lebak
Kertajaya
Sawit
3.
Lebak
Cisalak Baru
Karet dan Sawit
4.
Lebak
Bojong Datar
Karet dan Sawit
5.
Bogor
Cikasungka
Karet
6.
Bogor
Cimulang
Karet
7.
Bogor
Gunung Mas
Teh
8.
Bogor
Cianten
Teh
9.
Sukabumi
Sukamaju
Karet
10.
Sukabumi
Parakan Salak
Teh
11.
Sukabumi
Cibungur
Karet
12.
Sukabumi
Pasir Badak
Karet dan Kakao
13.
Sukabumi
Cikaso
Karet
14.
Sukabumi
Goapara
Teh dan Kina
15.
Cianjur
Gedeh
Teh
16.
Cianjur
Panyairan
Teh
17.
Cianjur
Pasirnangka
Teh
18.
Cianjur
Agrabinta
Karet
19.
Bandung
Sinumbra
Teh dan Kina
20.
Bandung
Rancabali
Teh dan Kina
21.
Bandung
Rancabolang
Teh dan Kina
22.
Bandung
Pangheotan
Teh dan Kina
23.
Bandung
Panglejar
Teh dan Karet
24.
Bandung
Montaya
Teh
25.
Bandung
Pasirmalang
Teh dan Kina
26.
Bandung
Kertamanah
Teh dan Kina
27.
Bandung
Malabar
Teh
28.
Bandung
Purbasari
Teh
Lampiran 2. (Lanjutan) No.
Kabupaten
Kebun
Budidaya
29.
Bandung
Sedep
Teh
30.
Bandung
Talun Santosa
Teh
31.
Subang
Jalupang
Karet
32.
Subang
Wangunreja
Karet
33.
Subang
Ciater
34.
Subang
Tambaksari
35.
Purwakarta
Cikumpay
Teh Teh, Kina dan Kakao Karet
36.
Garut
Papandayan
Teh
37.
Garut
Cisaruni
Teh
38.
Garut
Dayeuh Manggung
Teh
39.
Garut
Bunisari Lendra
Karet
40.
Garut
Mira Mare
Karet dan Kakao
41.
Tasikmalaya
Bagjanagara
Karet dan Kakao
42.
Ciamis
Batulawang
Karet dan Kakao
43.
Banjar
Cikupa
Karet
Lampiran 3. Keadaan Tenaga Kerja berdasarkan Tingkat Pendidikan (Mei 2007) Jumlah Uraian
orang s.d. bulan ini
1. Pim. (Non Direksi) - S2
14
-S1
256
-Diploma
49
-SLTA
276
-SLTP
0
-Lain-lain
0
2. Kary. Pelaksana IB-IID - S2
0
-S1
41
-Diploma
145
-SLTA
2097
-SLTP
1672
-Lain-lain
2301
3. Kary. Pelaksana IA - S2
0
-S1
0
-Diploma
8
-SLTA
726
-SLTP
880
-Lain-lain
22741
Jumlah semua:
31206
Sumber: Data SDM PT. Perkebunan Nusantara VIII (Persero)
Lampiran 4. Keadaan Tenaga Kerja berdasarkan Golongan (Mei 2007) Jumlah Uraian
orang s.d. bulan ini
Kary. Pimpinan (Non Dir.) - Gol. IV. D
26
- Gol. IV. C
32
- Gol. IV. B
36
- Gol. IV. A
44
- Gol. III. D
77
- Gol. III. C
93
- Gol. III. B
124
- Gol. III. A
163
Kary. Pelaksana - Gol. II. D
453
- Gol. II. C
406
- Gol. II. B
521
- Gol. II. A
938
- Gol. I. D
1273
- Gol. I. C
696
- Gol. I. B
1969
- Gol. I. A
24355
Jumlah tenaga tetap:
31206
- Non golongan:
34330
Jumlah semua:
65536
Sumber: Data SDM PT. Perkebunan Nusantara VIII (Persero)
Lampiran 5. Keadaan Tenaga Kerja berdasarkan Usia (Mei 2007) Uraian
Jumlah orang s.d. bulan ini
1. Pim (Non Direksi) - Umur 55 s/d 56
59
- Umur 50 s/d 54
223
- Umur 45 s/d 49
128
- Umur 40 s/d 44
72
- Umur 35 s/d 39
63
- Umur 30 s/d 34
35
- Umur 25 s/d 29
15
- Umur 20 s/d 24
0
2. Kary. Pelaksana IB-IID - Umur 55 s/d 56
0
- Umur 50 s/d 54
1987
- Umur 45 s/d 49
1460
- Umur 40 s/d 44
1326
- Umur 35 s/d 39
893
- Umur 30 s/d 34
468
- Umur 25 s/d 29
112
- Umur 20 s/d 24
10
3. Kary. Pelaksana IA - Umur 55 s/d 56
0
- Umur 50 s/d 54
5837
- Umur 45 s/d 49
6367
- Umur 40 s/d 44
5143
- Umur 35 s/d 39
3806
- Umur 30 s/d 34
2228
- Umur 25 s/d 29
885
- Umur 20 s/d 24
89
Jumlah semua:
31206
Sumber : Data SDM PT. Perkebunan Nusantara VIII (Persero)
Lampiran 6. Contoh Kuesioner
KUESIONER ANALISIS PENGARUH PELATIHAN TERHADAP PENINGKATAN PRESTASI KERJA KARYAWAN Kepada Yth. Bapak/Ibu di Bandung Dengan hormat, Saya meminta kerjasama dari Bapak/Ibu untuk mengisi kuisioner ini dalam rangka proses pengambilan data penelitian. Kuisioner ini disusun untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi pelatihan dan prestasi kerja karyawan di PTPN VIII Bandung. Saya sangat mengharapkan Bapak/Ibu dapat memberikan informasi yang akurat dan jujur sehingga informasi yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan. Saya menjamin kerahasiaan identitas Bapak/Ibu dan jawaban yang diberikan tidak akan berpengaruh terhadap penilaian prestasi kerja Anda. Atas perhatian dan kerjasama yang baik dari Bapak/Ibu saya ucapkan terima kasih. Ratna Gusliana (F34103017) (Mahasiswa Departemen Teknologi Industri Pertanian, FATETA, IPB Bogor)
PETUNJUK UMUM 1. Tidak ada jawaban benar atau salah. Semua jawaban tergantung pada Anda dan jawaban Anda tidak akan berpengaruh terhadap pekerjaan dan karir Anda. Kami hanya menginginkan jawaban yang jujur sesuai dengan kondisi Anda. 2. Jawablah semua pertanyaan dengan seksama. Adanya pertanyaan yang tidak terjawab menyebabkan kuesioner ini tidak dapat diolah. IDENTITAS RESPONDEN Nama
:
Jabatan
:
Divis/bagian
:
Usia
: a. <25 tahun b. 25-30 tahun c. 30-35 tahun d.>35 tahun
Jenis kelamin
: a. Laki-laki
b. Perempuan
Tugas dan wewenang : Berikan tanda silang (x) pada jawaban yang Anda anggap sesuai. 1. Apakah tingkat pendidikan terakhir Anda? a. SMP
c. S0/D3
e. S2
b. SMA
d. S1
f. S3
2. Sudah berapa lama Anda bekerja di perusahaan ini? a. <1 tahun
c. 5-10 tahun
b. 1-5 tahun
d. 10-15 tahun
e. >15 tahun
3. Apakah Anda mengikuti Pelatihan Upgrading/Qualifying Calon Sinder/Sinder TUK?
Isilah kuisioner di bawah ini dengan tanda silang (X) pada pilihan yang tepat menurut Anda. Jawaban disesuaikan dengan kondisi perusahaan Anda SAAT INI. SS: Sangat setuju
TS : Tidak setuju
S : Setuju
STS: Sangat tidak setuju
A. Pelatih/Instuktur No 1.
Pertanyaan/Pernyataan
Jawaban SS
S
TS
STS
Pelatih/instruktur memberikan materi sesuai dengan yang diinginkan oleh peserta. Pelatih/instruktur yang baik akan
2.
mempengaruhi kualitas hasil program Pelatihan Upgrading/Qualifying Calon Sinder/Sinder TUK.
B. Peserta No
Pertanyaan/Pernyataan Anda sebagai peserta mengetahui fungsi Pelatihan Upgrading/Qualifying Calon
3.
Sinder/Sinder TUK yang diadakan oleh perusahaan. Anda mengetahui tujuan Pelatihan
4.
Upgrading/Qualifying Calon Sinder/Sinder TUK yang diadakan oleh perusahaan. Anda menyadari arti pentingnya Pelatihan
5.
Upgrading/Qualifying Calon Sinder/Sinder TUK.
Jawaban SS
S
TS
STS
No.
Pertanyaan/Pernyataan
SS
S
TS
STS
Anda sebagai peserta Pelatihan 6.
Upgrading/Qualifying Calon Sinder/Sinder TUK merasa puas dengan program pelatihan yang diadakan oleh perusahaan?
C. Materi Pelatihan No
Pertanyaan/Pernyataan
Jawaban SS
S
TS
STS
Materi Pelatihan Upgrading/Qualifying 7.
Calon Sinder/Sinder TUK relevan dan sejalan dengan kebutuhan pelatihan. Anda dapat memahami dan mengerti
8.
dengan baik materi pelatihan yang diberikan.
9. 10.
Banyak dari materi pelatihan yang dapat dipraktekkan pada saat bekerja. Apakah materi pelatihan sesuai dengan yang diharapkan oleh peserta pelatihan.
D. Metode Pelatihan No 11.
Pertanyaan/Pernyataan
Jawaban SS
S
TS
STS
Menurut pendapat Anda, metode pelatihan yang diterapkan cocok bagi peserta.
E. Lingkungan Perusahaan No 12.
Pertanyaan/Pernyataan Perusahaan mendukung kegiatan pelatihan yang dilaksanakan.
Jawaban SS
S
TS
STS
No. 13.
Pertanyaan/Pernyataan
SS
S
TS
STS
Perusahaan selalu mendukung Anda untuk selalu meningkatkan ketrampilan Anda.
F. Fasilitas Pelatihan No 14.
Pertanyaan/Pernyataan
Jawaban SS
S
TS
STS
Fasilitas yang disediakan oleh perusahaan menunjang kelancaran pelatihan. Kelengkapan alat bantu yang digunakan
15.
menunjang pelatihan yang dilaksanakan oleh perusahaan.
I. Kualitas Kerja No 16. 17.
Pertanyaan/Pernyataan
Jawaban SS
S
TS
STS
Anda sedikit melakukan kesalahan pada saat bekerja. Anda memahami apa yang harus Anda kerjakan.
J. Kuantitas Kerja No 18.
Pertanyaan/Pernyataan Anda mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target yang sudah ditetapkan.
Jawaban SS
S
TS
STS
K. Ketepatan Waktu No 19.
Pertanyaan/Pernyataan
Jawaban SS
S
TS
STS
Anda mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai jadwal yang sudah ditetapkan.
L. Tanggung Jawab No 20.
Pertanyaan/Pernyataan
Jawaban SS
S
TS
STS
Menurut pendapat Anda, apakah Anda bertanggung jawab atas pekerjaan Anda? Tanggung jawab Anda sebagai karyawan
21.
membuat Anda selalu berusaha untuk meningkatkan prestasi kerja Anda. Apakah Anda setuju bahwa semakin besar
22.
tanggung jawab Anda maka keinginan untuk meningkatkan prestasi kerja Anda semakin besar pula?
M. Kerjasama dengan yang lain No
Pertanyaan/Pernyataan Menurut pendapat Anda, apakah Anda
23.
mampu bekerja sama dengan karyawan yang lain? Komunikasi dengan karyawan lain
24.
membuat pekerjaan menjadi lebih mudah diselesaikan.
Jawaban SS
S
TS
STS
O. Sikap No
Pertanyaan/Pernyataan Menurut pendapat Anda, selama Anda
25.
bekerja di sini apakah Anda telah bersikap baik terhadap karyawan yang lain? Menurut pendapat Anda, selama Anda
26.
bekerja di sini apakah Anda telah bersikap baik terhadap pimpinan? Menurut pendapat Anda, selama Anda
27.
bekerja di sini apakah karyawan lain telah bersikap baik terhadap Anda?
Jawaban SS
S
TS
STS
Lampiran 7. Jawaban Responden
Responden/No Pertanyaan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
X1 1 3 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4
2 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3
3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3
4 3 3 4 3 4 4 2 4 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 4 3
Pertanyaan Kuesioner untuk Indikator X2 X3 X4 5 6 7 8 9 10 11 4 3 3 3 3 4 3 4 2 4 3 4 3 3 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
X5 12 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3
X6 13 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3
14 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3
15 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4
Lampiran 7. (Lanjutan)
Responden/No Pertanyaan 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
X1 1 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4
X2 2 4 4 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3
3 4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3
4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 3
5 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3
Pertanyaan Kuesioner untuk Indikator X3 X4 6 7 8 9 10 11 4 4 3 3 4 4 3 4 3 2 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 2 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3
X5 12 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4
X6 13 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4
14 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3
15 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3
Lampiran 7. (Lanjutan)
Responden/No Pertanyaan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Y1 16 3 3 4 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 2 4 2 3
17 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4
Y2 18 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 3
Pertanyaan Kuesioner untuk Indikator Y3 Y4 Y5 19 20 21 22 23 24 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 4
25 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4
Y6 26 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4
27 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4
Lampiran 7. (Lanjutan)
Responden/No Pertanyaan 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
Y1 16 3 4 3 2 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 2
17 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 3 3 3
Y2 18 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3
Pertanyaan Kuesioner untuk Indikator Y3 Y4 Y5 19 20 21 22 23 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3
24 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3
25 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Y6 26 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3
27 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3
Lampiran 8. Goodness of Fit Statistics Goodness of Fit Statistics Degrees of Freedom = 52 Minimum Fit Function Chi-Square = 70.334 (P = 0.0460) Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 61.385 (P = 0.175) Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 9.385 90 Percent Confidence Interval for NCP = (0.0 ; 33.148) Minimum Fit Function Value = 1.901 Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.254 90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.0 ; 0.896) Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.0698 90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.0 ; 0.131) P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.321 Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 3.064 90 Percent Confidence Interval for ECVI = (2.811 ; 3.707) ECVI for Saturated Model = 4.216 ECVI for Independence Model = 6.579 Chi-Square for Independence Model with 66 Degrees of Freedom = 219.434 Independence AIC = 243.434 Model AIC = 113.385 Saturated AIC = 156.000 Independence CAIC = 275.086 Model CAIC = 181.963 Saturated CAIC = 361.732 Root Mean Square Residual (RMR) = 0.108 Standardized RMR = 0.108 Goodness of Fit Index (GFI) = 0.783 Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) = 0.675 Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI) = 0.522 Normed Fit Index (NFI) = 0.679 Non-Normed Fit Index (NNFI) = 0.848 Parsimony Normed Fit Index (PNFI) = 0.535 Comparative Fit Index (CFI) = 0.881 Incremental Fit Index (IFI) = 0.890 Relative Fit Index (RFI) = 0.593 Critical N (CN) = 42.357
Lampiran 9. Output Estimasi LISREL 8.30 LISREL Estimates (Maximum Likelihood) Y1 = 0.647*Prestasi, Errorvar.= 0.581 , R² = 0.419 (0.166) (0.151) 3.901 3.851 Y2 = 0.578*Prestasi, Errorvar.= 0.666 , R² = 0.334 (0.168) (0.167) 3.442 3.992 Y3 = 0.354*Prestasi, Errorvar.= 0.875 , R² = 0.125 (0.173) (0.208) 2.045 4.210 Y4 = 0.877*Prestasi, Errorvar.= 0.231 , R² = 0.769 (0.163) (0.107) 5.377 2.158 Y5 = 0.815*Prestasi, Errorvar.= 0.335 , R² = 0.665 (0.162) (0.114) 5.037 2.938 Y6 = 0.405*Prestasi, Errorvar.= 0.836 , R² = 0.164 (0.172) (0.200) 2.357 4.183
Lampiran 9. (Lanjutan) X1 = 0.718*Pelatiha, Errorvar.= 0.485 , R² = 0.515 (0.157) (0.149) 4.568 3.255 X2 = 0.637*Pelatiha, Errorvar.= 0.594 , R² = 0.406 (0.162) (0.164) 3.931 3.630 X3 = 0.685*Pelatiha, Errorvar.= 0.530 , R² = 0.470 (0.159) (0.155) 4.308 3.428 X4 = 0.592*Pelatiha, Errorvar.= 0.649 , R² = 0.351 (0.165) (0.172) 3.595 3.772 X5 = 0.523*Pelatiha, Errorvar.= 0.726 , R² = 0.274 (0.169) (0.185) 3.104 3.934 X6 = 0.542*Pelatiha, Errorvar.= 0.706 , R² = 0.294 (0.168) (0.181) 3.236 3.895 Error Covariance for Y3 and Y2 = 0.504 (0.158) 3.185 Prestasi = 0.615*Pelatiha, Errorvar.= 0.622, R² = 0.378 (0.221) 2.788
JURNAL
ANALISIS PENGARUH PELATIHAN TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN (Studi Kasus di PT. Perkebunan Nusantara VIII Bandung)
Oleh:
RATNA GUSLIANA F34103017
2007 DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR ANALISIS PENGARUH PELATIHAN TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN (Studi Kasus di PT. Perkebunan Nusantara VIII Bandung)
JURNAL Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor
Oleh: RATNA GUSLIANA F34103017
Dilahirkan pada tanggal 4 September 1985 di Jakarta
Tanggal Lulus: 9 Oktober 2007
Menyetujui: Bogor, Desember 2007
Prof. Dr. Ir. M. Syamsul Maarif, M.Eng Dosen Pembimbing
ANALISIS PENGARUH PELATIHAN TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN (STUDI KASUS DI PT. PERKEBUNAN NUSANTARA VIII BANDUNG) Ratna Gusliana Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor
Abstrak Pelatihan merupakan sarana untuk membangun SDM menuju era globalisasi dan penuh tantangan. Oleh karena itu, kegiatan pelatihan tidak dapat diabaikan begitu saja terutama dalam memasuki era persaingan yang semakin ketat, tajam, dan berat pada abad milenium ini. Prestasi kerja karyawan dapat meningkat dengan adanya faktor-faktor yang mempengaruhi baik dari dalam maupun dari luar. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis besarnya pengaruh pelatihan terhadap peningkatan prestasi kerja karyawan, serta mengkaji indikator-indikator yang paling dominan dalam membentuk pelatihan dan prestasi kerja. Penelitian ini dilaksanakan terhadap karyawan PT. Perkebunan Nusantara VIII Bandung yang mengikuti Pelatihan Upgrading/Qualifying Calon Sinder/Sinder TUK (Tata Usaha Keuangan). Berdasarkan hasil penelitian, diketahui bahwa pelatihan mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Pelatih (X1) merupakan indikator yang paling berpengaruh terhadap pelatihan yakni sebesar 51.5% dengan λ = 0.718. Sedangkan lingkungan perusahaan (X5) memiliki pengaruh terendah yakni sebesar 27.4% dengan λ = 0.523. Tanggung jawab (Y4) merupakan indikator yang paling berpengaruh terhadap prestasi kerja sebesar 76.9% dengan λ = 0.877. Sedangkan ketepatan waktu (Y3) memiliki pengaruh paling kecil terhadap prestasi kerja yakni sebesar 12.5% dengan λ = 0.354. Kata kunci: Pelatihan dan Prestasi kerja Pendahuluan PT. Perkebunan Nusantara VIII adalah sebuah industri perkebunan yang melakukan pembudidayaan tanaman, pengolahan dan penjualan komoditi teh, karet, kelapa sawit, kina, kakao, dan gutta percha. Semakin pesatnya perkembangan jaman membuat PT. Perkebunan Nusantara VIII harus dapat bersaing dengan kompetitornya. Salah satu faktor yang mendukung kesuksesan sebuah perusahaan adalah sumber daya manusia. Hal ini seperti yang dikemukakan oleh Muhaimin (2004) bahwa bagi setiap perusahaan, karyawan bagian produksi merupakan sumberdaya yang tidak
kalah pentingnya dengan sumberdaya lainnya. Perusahaan harus mampu menyediakan barang produksi permintaan konsumen yang dapat terjamin kualitas dan kuantitasnya. Rivai (2006) menjelaskan bahwa pelatihan merupakan wahana untuk membangun SDM menuju era globalisasi yang penuh dengan tantangan. Karena itu, kegiatan pelatihan tidak dapat diabaikan begitu saja terutama dalam memasuki era persaingan yang semakin ketat, tajam, berat pada abad milenium ini. Berkaitan dengan hal tersebut kita menyadari bahwa pelatihan merupakan fundamental bagi karyawan karena pdari elatihan
dan pendidikan yang dilaksanakan diharapkan dapat mengembangkan karyawan sesuai dengan kompetensinya dan dapat menggunakan keahliannya sesuai dengan perubahan teknologi. Selain itu, karyawan diharapkan akan lebih berorientasi pada pengembangan perusahaan, peningkatan kinerja karyawan itu sendiri, dan untuk pengembangan karir, sehingga adanya pelatihan diharapkan akan dapat meningkatkan pertumbuhan pribadi setiap karyawan. Prestasi kerja dari karyawan dapat meningkat dengan adanya faktor-faktor yang mempengaruhi. Menurut Mangkuprawira (2003) bahwa faktor yang mempengaruhinya relatif kompleks, bisa jadi faktor intrinsik (tingkat pendidikan, pengetahuan, ketrampilan, motivasi, kesehatan dan pengalaman) dan bisa faktor ekstrinsik (kompensasi, iklim kerja, kepemimpinan, fasilitas kerja dan hubungan sosial). Kemampuan dan ketrampilan pegawai tentunya terkait pada pendidikan dan pelatihan yang diberikan oleh organisasi kepada dirinya maupun yang telah diperoleh sebelumnya di pendidikan formal. Pengertian Pelatihan Rivai (2006) menjelaskan bahwa pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan saat ini. Pelatihan memiliki orientasi saat ini dan membantu pegawai untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya. Menurut Panggabean (2004) pelatihan dapat didefinisikan sebagai suatu cara yang digunakan untuk memberikan atau meningkatkan ketrampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya sekarang.
Agar berbagai manfaat pelatihan dan pengembangan dapat dipetik semaksimal mungkin, berbagai langkah perlu ditempuh. Para pakar pelatihan dan pengembangan pada umumnya sudah sependapat bahwa langkahlangkah yang dimaksud terdiri dari tujuh langkah, yaitu: penentuan kebutuhan, penentuan sasaran, penetapan isi program, identifikasi prinsip-prinsip belajar, pelaksanaan program, identifikasi manfaat dan penilaian pelaksanaan program (Siagian, 2006). Pengertian Prestasi Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dna kesungguhan serta waktu (Hasibuan, 2006). Prestasi kerja karyawan sangat berkaitan erat dengan pencapaian tujuan perusahaan sehingga perlu bagi perusahaan untuk mengevaluasi prestasi kerja karyawannya. Prestasi kerja perlu dievaluasi sebagai dasar untuk pengambilan keputusan, yang meliputi kenaikan gaji, penugasan, promosi, keperluan training dan lainnya yang dapat meningkatkan kemampuan karyawan dalam melaksanakan tugasnya. Pembahasan Structural Equation Modeling atau Model Persamaan Struktural menguji hubungan antara variabel laten eksogen dan endogen dan menguji hubungan (nilai loading) antara indikator dengan variable laten. Pelatihan merupakan variabel laten eksogen dan prestasi kerja merupakan variabel laten endogen. Masing-masing variabel laten memiliki indikator yang dapat diukur nilai loadingnya (bobot faktor). Penelitian ini menggunakan kuesioner sebagai alat untuk mengumpulkan data primer.
menyatakan bahwa model memiliki perkiraan kesalahan yang reasonable (Byrne, 1990 di dalam Ghozali, 2005). RMSEA yang lebih besar dari 0.1 mengindikasikan model fit yang jelek (MacCallum etal, 1996 di dalam Ghozali, 2005). Dengan demikian dapat diambil kesimpulan bahwa model yang dihasilkan dalam penelitian ini cukup fit (mediocre) karena memiliki nilai RMSEA 0.07 dan p-value sebesar 0.17499.
Pertanyaan/pernyataan yang terdapat di dalam kuesioner tersebut mewakili setiap indikator. Setiap indikator dihitung nilai rata-ratanya untuk mendapatkan satu nilai yang mewakili indikator tersebut. Kemudian nilai tersebut diolah dengan menggunakan LISREL dengan koefisien chi-Square=61.39, df=52, P-value=0.17499, dan RMSEA=0.070. Nilai RMSEA yang kurang dari 0.05 mengindikasikan adanya model fit dan nilai RMSEA yang berkisar antara 0.08
0.49
0.59
0.53
0.65
X1
X2
X3
X4
0.73
X5
0.71
X6
0.72
0.65
0.64
0.58
0.69
Pelatihan
0.61
Prestasi
0.35
0.59
0.88
0.52
0.82
0.54
0.40
Y1
0.58
Y2
0.67
0.50
Y3
0.87
Y4
0.23
Y5
0.34
Y6
0.84
Chi-Square=61.39, df=52, P-value=0.17499, RMSEA=0.070
Gambar 1. Hasil Analisis Estimasi LISREL 8.30 Hasil pengamatan dan analisis estimasi SEM terhadap model ini menunjukkan bahwa pelatihan mempengaruhi prestasi kerja sebesar 37.8% dengan bobot faktor 0.61. Ada dua variabel laten yang terdapat dalam model ini, yaitu variabel laten eksogen (pelatihan) dan variabel laten endogen (prestasi kerja). Variabel laten eksogen pelatihan terdiri dari enam indikator yang diukur antara lain: pelatih (X1), peserta (X2), materi pelatihan (X3), metode pelatihan (X4), lingkungan
(X5), dan fasilitas pelatihan (X6). Keenam indikator tersebut berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena memiliki nilai tvalue lebih besar dari 1.96 (pada tingkat signifikansi 5%). Hasil analisis menunjukkan bahwa pelatih (X1) mempunyai kontribusi yang paling besar dalam membentuk pelatihan yaitu sebesar 51.5% dengan λ=0.718. Kemudian materi pelatihan (X3), peserta (X2), metode pelatihan (X4), fasilitas pelatihan (X6) dan lingkungan (X5) mempunyai kontribusi terkecil dalam
membentuk pelatihan yaitu sebesar 27.4% dengan λ=0.523. Variabel laten endogen prestasi kerja dapat diukur dengan pelatihan dan juga tujuh indikator yakni kualitas kerja (Y1), kuantitas kerja (Y2), ketepatan waktu (Y3), tanggung jawab (Y4), kerja sama (Y5) dan sikap (Y6). Keenam indikator tersebut berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena memiliki nilai t-value lebih besar dari 1.96 (pada tingkat signifikansi 5%). Di antara enam indikator tersebut, tanggung jawab (Y4) mempunyai kontribusi paling besar dalam membentuk prestasi kerja yaitu sebesar 76.9% dengan λ=0.877, berikutnya kerja sama (Y5), kualitas kerja (Y1), kuantitas kerja (Y2), sikap (Y6) dan ketepatan waktu (Y3) yang memiliki pengaruh paling kecil dalam membentuk prestasi kerja yakni sebesar 12.5% dengan λ=0.354. Pelatihan akan berjalan efektif jika didukung oleh sumber daya pelatih yang dapat menyampaikan materi pelatihan kepada peserta dengan baik. Hasil yang diharapkan dari pelatihan adalah adanya peningkatan prestasi kerja karyawan. Salah satu faktor yang sangat berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan adalah tanggung jawab. Jabatan Sinder TUK menuntut setiap karyawan untuk dapat melaksanakan tugasnya dengan penuh tanggung jawab.
PT. Bhuana Jakarta.
Ilmu
Populer,
Ghozali, I. 2005. Structural Equation Modelling, Teori, Konsep & Aplikasi Dengan Program LISREL 8.54. Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang. Handoko, T.H. 1995. Manajemen Edisi 2. BPFE, Yogyakarta. hlm.245-247. Hasibuan, S. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia: Pendekatan Non Sekuler. Muhammadiyah University Press, Surakarta. Hasibuan, M.S.P. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi revisi. Bumi Aksara, Jakarta. Hidayat, F. 2003. Pengaruh Pelaksanaan Pelatihan terhadap Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan pada Kantor Pusat PT. Pos Indonesia (Persero). Skripsi. Fakultas Ekonomi, Universitas Widyatama, Bandung. Mangkuprawira, S. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Ghalia Indonesia, Jakarta.
Daftar Pustaka Apriantini, N.C. 2001. Pengaruh Program Pelatihan terhadap Prestasi Kerja Karyawan pada PT. Kertas Padalarang (Persero) Padalarang, Jawa Barat. Skripsi. Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Muhaimin. 2004. Hubungan Antara Kepuasan Kerja dengan Disiplin Kerja Karyawan Operator Shawing Computer Bagian Produksi pada PT Primarindo Asia Infrastruktur Tbk di Bandung. J Psyche 02:1-11. http://www.google.co.id [5 Nov 2006].
Armstrong, M. 2003. The Art of HRD Strategic Human Resource Management A Guide to Action.
Narimawati, U., dan J. Sarwono. 2007. Structural Equation Model (SEM) dalam Riset
Ekonomi: Menggunakan LISREL. Gava Media, Yogyakarta. Panggabean, MS. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia, Bogor. Rivai, V. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik. PT Rajagrafindo Persada, Jakarta. Siagian, SP. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta.
Schuler, RS dan Jackson, SE. 1996. Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi Abad ke 21. Edisi keenam Jilid 2. Erlangga, Jakarta. Sodikin, R. 2006. Pengaruh Pelatihan terhadap Produktivitas Karyawan di PT. Gunung Madu Plantation. Skripsi. Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
