ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN TINGKAT SINDER DAN MANDOR TANAMAN (Studi Kasus di PT Perkebunan Nusantara VII (Persero) Bandar Lampung)

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN TINGKAT SINDER DAN MANDOR TANAMAN (Studi Kasus di PT Perkebunan Nusantara VII (Persero) Bandar Lampung)

Oleh : ANDRIYANI A14104657

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2007

RINGKASAN

ANDRIYANI. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Sinder dan Mandor Tanaman (Studi Kasus di PT Perkebunan Nusantara VII (Persero) Bandar Lampung). Dibawah bimbingan FEBRIANTINA DEWI. Perkembangan sektor pertanian dari segala bidang khususnya sektor perkebunan mendapat perhatian yang cukup besar dari pemerintah. Hal ini disebabkan karena sub-sektor perkebunan mempunyai peluang besar dalam menghasilkan devisa non- migas serta sebagai penyedia lapangan kerja dan bahan baku industri yang berperan sebagai wahana pembangunan. Salah satu perusahaan perkebunan BUMN di Indonesia yaitu PT Perkebunan Nusantara VII merupakan perusahaan perseroan yang berada di Kedaton Bandar La mpung. Pendidikan dan pelatihan sebagai upaya pengembangan sumberdaya manusia menjadi salah satu untuk mewujudkan kualitas manusia yang maju dan profesional sebagai pelaksana penggerak kemajuan perusahaan. Pelatihan dimaksudkan untuk mengurangi kesenjangan antara sumberdaya yang dimiliki perusahaan dengan sumberdaya yang diharapkan agar dapat mencapai tujuannya. Tujuan perusahaan selama lima tahun kedepan (2004-2008) adalah tercapainya peningkatan laba dan kekayaan perusahaan secara berkelanjutan melalui berkembangnya bisnis kelapa sawit, peningkatan efektivitas dan efisiensi pengelolaan pabrik gula dan peningkatan daya saing produk karet dan teh. Pada tahun 2007 perusahaan mempunyai sasaran dari program pengembangan sumberdaya manusia. Pertama, terbentuknya sumberdaya manusia yang me miliki kompetensi yang memadai dan memiliki sikap mental yang positif. Kedua, terbentuknya kesempatan yang sama bagi sumberdaya manusia untuk mengembangkan diri dan berkompetensi secara sehat maraih jenjang karir yang lebih tinggi. Saat ini PT Perkebunan Nusantara VII belum melakukan kajian secara khusus mengenai analisis kebutuhan pelatihan. Terutama In House Training dan Field and Mill Day yang merupakan dua jenis pelatihan yang ada di perusahaan. Sinder tanaman adalah karyawan tingkat pimpinan (manajer tengah), dan mandor tanaman adalah karyawan tingkat penyelia sebagai pelaksana operasional yang bertanggung jawab dalam keberhasilan target produksi di perkebunan. Sinder dan mandor tanaman PT Perkebunan Nusantara VII selama ini mengikuti pelatihan ditunjuk langsung oleh atasan. Hal ini kurang tepat karena dikhawatirkan kemampuan yang dimiliki karyawan sudah terpenuhi dan tidak perlu untuk mengikuti pelatihan. Berdasarkan Permasalahan tersebut, maka tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi keragaan pelatihan di perusahaan, menganalisis kemampuan karyawan sinder dan mandor tanaman, dan menganalisis kebutuhan pelatihan karyawan serta rekomendasi pelatihan yang sesuai. Penelitian ini merupakan studi kasus di PT Perkebunan Nusantara VII khusus komoditas karet pada Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton di Propinsi Lampung. Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari wawancara dan kuisioner terhadap para sinder kepala tanaman, sinder Umum SDM, sinder tanaman dan mandor tanaman di PT

Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung. Sedangkan data sekunder diperoleh dari arsip data perusahaan dan bahan informasi tertulis dari pustaka perusahaan. Jenis dan sumber data yang akan diambil adalah bersifat kuantitatif dan kualitatif yang diolah. Metode Analisis yang digunakan yaitu; (1) metode evaluasi pelatihan; (2) metode analisis kemampuan kerja karyawan; dan (3) analisis penentuan kebutuhan pelatihan dengan menggunakan metode Training Need Assesment Tool (TNA – T) dilakukan dengan menilai perbedaan Kemampuan Kerja Jabatan dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKJ –KKP). Berdasarkan hasil analisis evaluasi pelatihan yang dilakukan oleh perusahaan menunjukkan kinerja mandor tanaman pada umumnya mengalami perubahan sikap dan perilaku. Namun, perubahan tersebut tidak didukung dengan hasil produksi yang meningkat yaitu tidak tercapainya target produksi yang ditetapkan terutama Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton. Sedangkan untuk pelatihan Field and Mill Day tidak dilakukan evaluasi hanya didapat hal- hal positif pemecahan masalah. Rendahnya kinerja karyawan, karena kurang mendapatkan motivasi dari perusahaan berupa penghargaan (reward) yaitu pemberian bonus, intensif, promosi jabatan, dan kurangnya pemberian hukuman (punisment) seperti Surat Peringatan (SP). Penunjukan secara langsung peserta pelatihan berdampak pada ketidakefektifan pelaksanaan pelatihan. Kondisi kemampuan sinder tanaman dalam bidang tertentu perlu ditingkatkan, dan mandor tanaman merasa kemampuan mereka masih perlu ditingkatkan. Kemampuan kerja karyawan tingkat sinder pada umumnya masih kurang memahami menjalankan tugas. Sinder tanaman merasa kondisi kemampuan kerja mereka dalam bidang tertentu perlu ditingkatkan (bidang manajemen), dan mandor tanaman merasa kemampuan mereka masih perlu ditingkatkan (bidang hama penyakit tanaman). Pada umumnya rata-rata karyawan tingkat sinder dan mandor tanaman masih membutuhkan pelatihan-pelatihan lain yang lebih menunjang untuk mengembangkan diri. Terutama tingkat sinder tanaman rata-rata masih membutuhkan peningkatan kemampuan perencanaan, tugas insidentil dan tambahan, bidang administrasi (laporan manajemen), motivasi dan tingkat disiplin. Adapun karyawan tingkat mandor tanaman Unit Usaha Kedaton rata-rata masih membutuhkan adanya suatu pelatihan untuk meningkatkan motivasi dan tingkat disiplin. Kondisi kebutuhan jenis pelatihan untuk karyawan Unit Usaha Telung Buyut tingkat sinder tanaman umumnya berada pada wilayah B yaitu perlu dilatih, dan tingkat mandor tanaman umumnya berada pada wilayah D yaitu karyawan memiliki kemampuan untuk mengembangkan karir. Sedangkan untuk karyawan mandor tanaman Unit Usaha Kedaton, umumnya kondisi kebutuhan jenis pelatihan berada pada wilayah C yaitu tidak perlu dilatih. Saran yang diberikan yaitu; (1) kedisiplinan dan motivasi bisa ditingkatkan dengan penghargaan (reward) dan hukuman (punisment); (2) alternatif lain dalam meningkatkan motivasi karyawan adalah pelatihan dengan metode off the job training yaitu outbond training; (3) perusahaan membuat prosedur penentuan kebutuhan pelatihan, dan; (4) Divisi SDM sebaiknya menggunakan metode TNA - T dalam menentukan kebutuhan pelatihan bagi karyawan.

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN TINGKAT SINDER DAN MANDOR TANAMAN (Studi Kasus di PT Perkebunan Nusantara VII (Persero) Bandar Lampung)

Oleh: ANDRIYANI A14104657

Skripsi Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjanah Pertanian

Pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2007

Judul

: Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Sinder dan Mandor Tanaman (Studi Kasus di PT Perkebunan Nusantara VII (Persero) Bandar Lampung

Nama

: Andriyani

NRP

: A14104657

Mengetahui, Dosen Pembimbing Skripsi

Febriantina Dewi, SE. MSc NIP. 132149312

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M. Agr NIP. 131124019

Tanggal Lulus :

PERNYATAAN

DENGAN

INI

SAYA

MENYATAKAN

BAHWA

SKRIPSI

YANG

BERJUDUL ”ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN TINGKAT SINDER DAN MANDOR TANAMAN (STUDI KASUS DI PT PERKEBUNAN NUSANTARA VII (PERSERO) BANDAR LAMPUNG) BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN MEMPEROLEH

TINGGI GELAR

ATAU

LEMBAGA

AKADEMIK

MANAPUN

TERTENTU.

UNTUK

SAYA

JUGA

MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH

DITULIS

ATAU

DITERBITKAN

OLEH

PIHAK

LAIN

KECUALI SEBAGAI BAHAN RUJUKAN YANG DITANYAKAN DALAM NASKAH.

Bogor,

Mei 2007

Andriyani A14104657

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Kecamatan Natar, Lampung Selatan pada tanggal 18 Oktober 1983, merupakan anak pertama dari tiga bersaudara dari keluarga Bapak Sanji dan ibu Elliyah. Pada tahun 1995 penulis menyelesaikan pendidikan di SD Negeri 4 Kertosari Lampung Selatan, kemudian pada tahun 1998 penulis menyelesaikan pendidikan menengah pertama di SMP Negeri 2 Tanjung Bintang Lampung Selatan. Pendidikan menengah atas diselenggarakan pada tahun 2001 di SMU Negeri 1 Natar Lampung Selatan. Pada tahun 2001 penulis diterima sebagai mahasiswa di Program Studi Agribisnis Peternakan, Departemen Sosial Ekonomi Industri Peternakan. Fakultas Peternakan, Institut Pertanian Bogor. Kemudian pada tahun 2005 penulis melanjutkan studi untuk mendapatkan gelar sarjana pada Ekstensi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu- ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah – Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian ini dengan judul ” Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Sinder dan Mandor Tanaman (Studi Kasus di PT Perkebunan Nusantara VII (Persero) Bandar Lampung)”. Penelitian ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Sarjana Ekonomi Manajemen Agribisnis, Fakultas Petanian, Institut Pertanian Bogor. Penelitian ini dilakuka n dengan tujuan untuk mengidentifikasi keragaan pelatihan IHT dan Field and Mill Day, mengidentifikasi kemampuan karyawan sinder dan mandor tanaman, dan menganalisis kebutuhan pelatihan karyawan dengan menggunakan metode Training Need Assesment Tool (TNA – T) serta rekomendasi pelatihan pada karyawan sinder dan mandor tanaman pada PT Perkebunan Nusantara VII (persero) Bandar Lampung. Penulis menyadari masih terdapat kekurangan pada penelitian ini. Oleh karena itu, saran dan kritik yang membangun untuk kebaikan penelitian ini sangat penulis harapkan. Akhir kata terima kasih kepada semua pihak atas kerja sama dan bantuannya sehingga penelitian ini dapat terselesaikan. Semoga hasil penelitian ini bermanfaat bagi pihak yang membantukan.

i

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat dan hidayah-Nya penulis dapat menyelasaikan skripsi ini. Penyelesaikan skripsi ini tidak dapat tercapai tanpa bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis ingin menyelesaikan terima kasih kepada: 1. Kedua orang tua tercinta, serta kedua adik tercintaku Sardi dan Ciefti atas segala doa, curahan kasih sayang, dukungan, motivasi, dan pengorbanannya selama ini baik moril dan materil. 2. Febriantina Dewi, SE. MSc yang telah memberikan perhatian dan kesabarannya selama membimbing penulis dalam melakukan penelitian. 3. Ir. Netti Tinaprilla, MM selaku dosen evaluator pada saat kolokium. 4. Dr. Ir. M Parulian Hutagaol, Ms atas kesediaannya menjadi dosen penguji utama dalam ujian skripsi atas segala saran, kritik, dan masukan yang telah diberikan. 5. Dra. Yusalina, Ms atas kesediaannya menjadi dosen penguji komisi pendidikan dalam ujian skripsi penulis. 6. Sasmika Dwi Suryanto, S.Sos selaku staf urusan pembinaan pada divisi SDM yang telah membantu dan meluangkan waktunya untuk kelancaran penelitian penulis di PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung. 7. Bapak Iriyanto beserta Ibu atas bantuan tempat tinggalnya selama di Unit Usaha Telung Buyut. 8. Bapak Ikmal selaku sind er tanaman atas bantuannya dalam kelancaran penelitian selama di Afdeling Unit Usaha Kedaton.

ii

9. Seluruh pihak perusahaan PT Perkebunan Nusantara VII dan Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton atas ijinnya untuk bisa melaksanakan penelitian ini. 10. Seluruh sinder dan mandor tanaman yang bersedia mengisi kusioner dan diwawancarai. 11. Seluruh teman seperjuangan dalam berdakwah di Keluarga Muslim Ekstensi (KAMUS): Kiki, Endah, Rohela, Husen, Rudi, Aulia dan semuanya tidak bisa disebutkan satu persatu. Terimakasi doanya. 12.

Teman seperjuanganku Ade Sudrajat atas motivasi dan semangat juangnya.

13.

Seluruh teman-teman selama kuliah di Ektensi MAB IPB. Spesial Indah, Hamrah, Media, teh Iif dan Endri Zunaidi atas bantuannya dalam IT

14.

Teman-temanku di Natar Lampung Selatan atas bantuannya terutama Yoba, Devi dan Yani

15.

Seluruh warga di rumah kedua-ku M17 atas kebersamannya selama ini yang akan menjadi kenangan indah.

iii

DAFTAR ISI

Halaman DAFTAR TABEL ..........................................................................................

vi

DAFTAR GAMBAR......................................................................................

viii

DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................

ix

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang .............................................................................. 1.2 Perumusan Masalah ...................................................................... 1.3 Tujuan Penelitian .......................................................................... 1.4 Kegunaan Penelitian ..................................................................... 1.5 Ruang Lingkup Penelitian.............................................................

1 7 10 10 11

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Manajemen Sumberdaya Manusia ................................................ 2.2 Pengembangan Sumberdaya Manusia .......................................... 2.3 Pendidikan, Pelatihan dan Pengembangan ................................... 2.3.1 Tujuan dan Manfaat Pelatihan ............................................ 2.3.2 Metode Pelatihan................................................................. 2.3.3 Tanggung Jawab Pelatihan ................................................. 2.3.4 Pelatihan Tenaga Kerja ....................................................... 2.3.5 Penentuan Kebutuhan Pelatihan ......................................... 2.3.6 Tehnik Penentuan Kebutuhan Pelatihan dengan Training Need Assesment Tool (TNA – T ) ....................................... 2.3.7 Penentuan Sasaran Pelatihan............................................... 2.3.8 Pelaksanaan Pelatihan dan Pemantauan Pelatihan.............. 2.3.9 Evalusi Pelatihan................................................................. 2.4 Penelitian Terdahulu .....................................................................

12 13 17 18 21 22 24 24 26 27 28 29 30

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN BAB IV METODOLOGI PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................ 4.2 Jenis dan Sumber Data .................................................................. 4.3 Metode Pengumpulan Sampel ...................................................... 4.4 Metode Analisis ............................................................................ 4.4.1 Metode Evaluasi Pelatihan .................................................. 4.4.2 Metode Analisis Kemampuan Kerja Karyawan.................. 4.4.3 Analisis Penentuan Kebutuhan Pelatihan............................ 4.5 Keterbatasan Penelitian.................................................................

iv

34 35 35 36 36 37 37 43

BAB V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1 Sejarah PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung............. 5.2 Struktur Organisasi......................................................................... 5.3 Uraian Pekerjaan ........................................................................... 5.4 Kegiatan Produksi ......................................................................... 5.5 Pengolahan Karet Alam.................................................................. 5.6 Produksi Pengolahan (Hasil O lah) ................................................ 5.7 Sumberdaya Manusia .................................................................... 5.7.1 Tenaga Kerja ........................................................................

45 49 49 49 50 51 52 53

BAB VI HASIL DAN PEMBAHASAN 6.1 Karakteristik Responden............................................................... 6.1.1 Usia Responden................................................................... 6.1.2 Jenis Kelamin ...................................................................... 6.1.3 Tingkat Pendidikan Responden........................................... 6.1.4 Masa Kerja .......................................................................... 6.2 Evaluasi Pelatihan PT Perkebunan Nusantara VII ........................ 6.2.1 Evaluasi Pelatihan IHT........................................................ 6.2.2 Evaluasi Pelatihan Field and Mill Day................................ 6.2.3 Pelaksanaan Pelatihan Pada Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton PT Perkebunan Nusantara VII .............................. 6.2.3.1 Keikutsertaan Karyawan Dalam Pelatihan............. 6.2.3.2 Penentuan Keikutsertaan Pelatihan........................ 6.2.3.3 Fungsi dan Tujuan Pelatihan.................................. 6.2.3.4 Metode Pelatihan............................................ ....... 6.2.3.5 Manfaat Pelatihan .................................................. 6.2.3.6 Sarana dan Prasarana ............................................. 6.3 Kemampuan Kerja Karyawan ...................................................... 6.4 Penentuan Kebutuhan Pelatihan dengan Metode TNA-T ............ 6.4.1 Penentuan Kebutuhan Pelatihan Rata – rata Karyawan Tingkat Sinder Tanaman..................................................... 6.4.1.1 Kebutuhan Jenis Pelatihan Karyawan Sinder Tanaman Unit Usaha Telung Buyut .......... 6.4.2 Penentuan Kebutuhan Pelatihan Rata – rata Karyawan Tingkat Mandor Tanaman Telung Buyut........................... 6.4.2.1 Kebutuhan Jenis Pelatihan Karyawan Mandor Tana man Unit Usaha Telung Buyut ....... 6.4.3 Penentua n kebutuhan Pelatihan Rata – rata Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Kedaton............................... 6.4.3.1 Kebutuhan Jenis Pelatihan Karyawan Mandor Tanaman Unit Kedaton ......................... 6.5 Rekomendasi Bagi Divisi SDM di PT.Perkebunan Nusantara VII

97 99

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN 7.1 Kesimpulan................................................................................... 7.2 Saran.............................................................................................

102 103

DAFTAR PUSTAKA .....................................................................................

105

v

55 55 57 58 59 60 62 66 68 69 71 72 74 76 79 80 85 85 90 93 94 96

DAFTAR TABEL

Nomor 1

Halaman Perkembangan Jumlah Penduduk yang Bekerja Disektor Pertanian Berdasarkan Jenis Kelamin Tahun 2002– 2006............

3

Perkembanga n Pekerja Berdasarkan Status Pekerja Tahun 2005– 2007 ........................................................................

4

Perkembangan Jumlah Peserta Program Pendidikan dan Pelatihan Tahun 2003-2006 ..........................................................

5

Jumlah Angkatan Kerja Indonesia Menurut Tingkat Pendidikan dan Jenis Kelamin Tahun 2006 .....................................................

15

5

Jumlah Sampel yang Diambil untuk Menentukan Kebutuhan .....

36

6

Matrik Ikhtisar Penafsiran Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan........................................................................................

43

Hasil Pengolahan RSS dan SIR di Unit Usaha Telung Buyut Tahun 2003 – 2006 .......................................................................

51

Hasil Pengolahan RSS dan SIR Unit Usaha Kedaton Tahun 2003 – 2006 ......................................................................

52

Perkembangan Ketenagakerjaan di PT Perkebunan Nusantara VII (sampai dengan Februari 2007) ............................................

53

10

Data Pekerja Menurut Bidang Pe nggolongan Tahun 2006 ...........

54

11

Karakteristik Usia Responden.......................................................

56

12

Karakteristik Jenis Kelamin Responden .......................................

57

13

Karakteristik Tingkat Pendidikan Responden ..............................

59

14

Karakteristik Masa Kerja Responden ...........................................

60

15

Hasil Produksi Karet di Lapangan/Perkebunan Unit Usaha Telung Buyut Tahun 2006 (Dalam Kilogram)..............................

63

Hasil Produksi Karet di Lapangan/Perkebunan Unit Usaha Kedaton Tahun 2006 (Dalam Kilogram).......................................

65

2 3

4

7 8 9

16

vi

17

Evaluasi Penilaian Sikap dan Perilaku Mandor Telung Buyut dan Kedaton Berdasarkan Pra dan Pasca Pelatihan IHT Tahun 2006

66

Hasil Pemecahan Masalah dari Program Pelatihan Field and Mill Day Tahun 2006 ..................................................................

68

Keikutsertaan Responden Dalam Pelatihan IHT dan Field and Mill Day .......................................................................................

70

20

Penentuan Keikutsertaan Responden Dalam Pelatihan ...............

71

21

Pemahaman Responden Mengenai Fungsi dan Tujuan Pelatihan

73

22

Pendapat Responden Mengenai Metode Pelatihan ......................

76

23

Pendapat Responden Mengenai Manfaat Pelatihan.....................

77

24

Pendapat Responden Mengenai Sarana dan Prasarana ...............

80

25

Pendapat Responden Mengenai Pemahaman Dalam Menjalankan Tugas ......................................................................

82

26

Pendapat Responden Mengenai Tingkat Kesulitan .....................

83

27

Pendapat Responden Mengenai Kondisi Kemampuan Kerja ......

84

28

Nilai Rata-rata KKJ dan KKP Karyawan Tingkat Sinder Tanaman Unit Usaha Telung Buyut ............................................

86

Prioritas Pelatihan Karyawan Tingkat Sin der Tanaman Unit Usaha Telung Buyut ............................................................

87

Gambaran Kebutuhan Jenis Pelatihan Responden/Sinder Tanaman Berdasarkan Kondisi Kebutuhan Pelatihan..................

91

Nilai Rata-rata KKJ dan KKP Karyawan Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Telung Buyut ............................................

93

Gambaran Kebutuhan Jenis Pelatihan Responden/Mandor Tanaman Berdasarkan Kondisi Kebutuhan Pelatihan..................

95

Nilai Rata-rata KKJ dan KKP Karyawan Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Kedaton....................................................

97

Gambaran Kebutuhan Jenis Pelatihan Responden/Mandor Tanaman Berdasarkan Kondisi Kebutuhan Pealtihan .................

98

18 19

29 30 31 32 33 34

vii

DAFTAR GAMBAR

Nomor

Halaman

1

Model Program Penelitian ......................................................

29

2

Kerangka Pemikiran ...............................................................

33

3

Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan ...............................

41

viii

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor

Halaman

1

Uraian Pekerjaan......................................................................

107

2

Skala dan Indikator KKJ dan KKP ..........................................

125

3

Alur Proses Produksi di PT Perkebunan Nusantara VII ..........

126

4

Peta PT Perkebunan Nusantara VII Tahun 2007 .....................

130

5

Struktur Organisasi Kelas A PT Perkebunan Nusantara VII ...

131

6

Nilai Kuesioner Karyawan Tingkat Sinder Tanaman Unit UsahaTelung Buyut..................................................................

132

Bobot Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Karyawan Tingkat Sinder Tanaman Unit Usaha Telung Buyut ........................................................

133

Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Sinder Tanaman di Unit Usaha Telung Buyut .........................

134

Nilai Kuesioner Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Telung Buyut ............................................................................

135

Bobot Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Karyawan Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Telung Buyut ........................................................

136

Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Mandor Tanaman di Unit Usaha Telung Buyut.......................

137

Nilai Kuesioner Karyawan Tingkat Mandor Unit Usaha Kedaton .........................................................................

138

Bobot Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Karyawan Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Kedaton.................................................................

139

Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Mandor Tanaman Di Unit Usaha Kedaton ..............................

140

15

Hasil Selisih Antara KKJ dan KKP dari Setiap Responden ....

141

16

Hasil Penilaian Responden Berdasarkan Jenis Pekerjaan........

142

17

Kuesioner Analisis Kemampuan Kerja Pribadi Tingkat Sinder

143

18

Formulir Analisis KKP dan KKJ Sinder...................................

149

19

Kuisioner Analisis Kemampuan Kerja Pribadi Tingkat Mandor

150

20

Formulir Analisis KKP dan KKJ Mandor................................

155

7

8 9 10

11 12 13

14

ix

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Perkembangan dunia dewasa ini semakin menuju kearah keterbukaan hubungan ekonomi antar bangsa. Hal ini adalah bukti mulai berlakunya era perdagangan bebas. Hal tersebut menyebabkan tingkat persaingan yang semakin meningkat. Kondisi ini memaksa tiap negara untuk memiliki keunggulan dan tingkat kompetensi yang tinggi agar tetap bertahan dalam persaingan itu sendiri. Salah satu persiapan penting yang perlu dilakukan adalah mempersiapkan sumberdaya manusia yang tangguh dan berdaya saing yang tinggi. Perkembangan sektor pertanian dari segala bidang khususnya sektor perkebunan mendapat perhatian yang cukup besar dari pemerintah. Hal ini disebabkan karena sub-sektor perkebunan mempunyai peluang besar dalam menghasilkan devisa non- migas. Selain itu sub-sektor ini juga berperan sebagai penyedia lapangan kerja dan bahan baku industri yang berperan sebagai wahana pembangunan. Besarnya peran tersebut terkait dengan rumusan norma ” Tri Dharma Pembangunan”, yaitu menghasilkan devisa dan rupiah secara efisien, mengembangkan lapangan kerja bagi masyarakat dan memelihara sumberdaya serta pelestarian lingkungan. Perkebunan-perkebunan di Indonesia dikelola oleh rakyat, perusahaan swasta, dan pemerintah (BUMN). Perkebunan rakyat umumnya merupakan perkebunan kecil dalam jumlah yang banyak dan tersebar. Perkebunan ini dimiliki oleh patani-petani kecil dan menengah, serta dikelola dengan teknologi dan manajemen

usaha yang relatif sederhana. Sedangkan perkebunan swasta dan

BUMN dikelola dengan modal dan skala yang besar. Perkebunan ini melibatkan banyak sumberdaya manusia, lahan pertanian dalam jumlah besar, menerapkan teknologi lebih maju dengan sistem manajemen yang lebih kompleks. Selain sebagai sebuah bisnis yang berdiri sendiri layaknya perusahaan swasta, perkebunan BUMN juga memiliki peran strategi dalam bidang sosial dan politik Profesionalisme tenaga kerja merupakan syarat penting bagi perusahaan dalam dunia usaha dan industri yang bersifat kompetitif di era globalisasi. Setiap perusahaan yang ingin memenangkan kompetisi harus memiliki sumberdaya manusia yang berdaya saing tinggi, sehingga produk dan jasa yang dihasilkan berkualitas dan dapat bersaing di pasar internasional. Sektor pertanian, khususnya sub-sektor perkebunan yang bersifat padat karya mampu menyerap tenaga kerja dalam jumlah yang cukup banyak dalam melaksanakan proses produksinya. Perkembangan tenaga kerja sektor pertanian mengalami peningkatan dari tahun 2002 sebanyak 40.634 (dalam ribu orang) sampai dengan tahun 2006 sebanyak 42.323 (dalam ribu orang). Perkembangan tersebut menggambarkan bahwa jumlah tenaga kerja sub-sektor perkebunan juga mengalami peningkatan. Hal tersebut dapat dilihat dari perkembangan jumlah penduduk yang bekerja pada sektor pertanian berdasarkan jenis kelamin pada tahun 2002 sampai dengan 2006 menurut Survei angkatan kerja pada Tabel 1.

2

Tabel 1. Perkembangan Jumlah Penduduk yang Bekerja di Sektor Pertanian Berdasarkan Jenis Kelamin Tahun 2002 – 2006 (dalam ribu) Jenis Kelamin Tahun Jumlah Laki-laki Perempuan 2002 25.622 15.012 40.634 2003 27.835 14.616 42.001 2004 25.820 14.789 40.608 2005 26.354 15.460 41.814 2006 27.468 14.855 42.323 Sumber: BPS/Sakernas, 2006 (diolah).

Peningkatan jumlah tenaga kerja pada sub-sektor perkebunan sangat penting peranannya dalam meningkatkan jumlah produksi agar dapat bersaing di era globalisasi. Terutama bagi perusahaan-perusahaan perkebunan BUMN yang ada di Indonesia. Salah satu perusahaan perkebunan BUMN di Indonesia, yaitu PT Perkebunan Nusantara VII yang berada di Kedaton Bandar La mpung, dibentuk berdasarkan PP No. 12 Tahun 1996, tanggal 14 Februari 1996. Perusahaan ini merupakan penggabungan kebun-kebun di Propinsi Lampung, Sumatera Selatan, dan Bengkulu dari eks PT Perkebunan X, PT Perkebunan XI, PT Perkebunan XXIII dan PT Perkebunan XXXI. Komoditi tanaman perkebunan yang dikelola di PT Perkebunan Nusantara VII adalah kelapa sawit, karet, teh, dan tebu. Jumlah pekerja berdasarkan status pekerja di PT Perkebunan Nusantara VII sebanyak 21.033 orang (tahun 2005), sebanyak 20.353 orang (tahun 2006), dan 18.709 orang (tahun 2007). Pekerja tersebut tersebar di unit-unit usaha di Propinsi Lampung, Sumatra Selatan dan Bengkulu. Propinsi Lampung mempunyai sepuluh unit usaha, yaitu Kedaton, Bergen, Pematang Kiwah, Way Berulu, Rejosari, Way Lima, Bekri, Padang Ratu, Te lung Buyut, dan Bungamayang. Propinsi Sumatra Selatan memiliki 13 unit usaha, yaitu Musi Landas, Tebenan, Betung Bentayan,

3

Betung Krawo, Cinta Manis, Talang Sawit, S Lengi Inti, S Lengi Plasma, Sungai Niru, Baturaja, Beringin, Senabing, dan Pagaralam. Sedangkan Propinsi Bengkulu memiliki tiga unit usaha, yaitu Talo Pino, Padang Pelawi, dan Ketahun. Perkembangan pekerja berdasarkan status pekerjaan dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Perkembangan Pekerja Berdasarkan Status Pekerja Tahun 2005 – 2007 Status Pekerja Tahun Tetap PKWT Honor Kampanye 2005 17.392 2.928 713 0 2006 16.939 828 1.104 1.482 2007 16.723 779 1.207 0

Total 21.033 20.353 18.709

Sumber : PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung, 2007.

Tenaga kerja di PT Perkebunan Nusantara VII merupakan sumberdaya yang harus dikembangkan. Salah satu program manajemen sumberdaya manusia yang perlu dilaksanakan oleh setiap perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan sebagai upaya mewujudkan kualitas manusia yang maju dan profesional sebagai pelaksana penggerak kemajuan perusahaan. Pengembangan kemampuan karyawan dapat dilakukan mela lui jalur pelatihan misalnya studi kasus, worksop, seminar dan lain- lain serta jalur non pelatihan seperti promosi jabatan, pemberian bonus, intensif, dan teguran. Saat ini PT Perkebunan Nusantara VII mempunyai program untuk mengembangkan sumberdaya manusia melalui pendidikan dan pelatihan diantaranya: (1) kursus jabatan; (2) kursus pemeriksaan; (3) seminar dan lokakarya; (4) studi banding; (5) In House Training (IHT)/pelatihan; (6) pendidikan chemiker; (7) Field and Mill

4

Day; (8) kualifikasi/rekrut; (9) peningkatan kinerja pabrik; (10) SMK3/Hiperkes; (11) evaluasi monitoring, dan (12) pelatihan purnakarya. Peserta yang mengikuti program pendidikan dan pelatihan di PT Perkebunan Nusantara VII sebanyak 1.737 orang (tahun 2003), 989 orang (tahun 2004), 2.110 orang (tahun 2005), dan 2.513 orang (tahun 2006). Hal tersebut menunjukkan bahwa perusahaan berusaha meningkatkan sumberdaya manusia yang ada untuk dibekali mental, pengetahuan, sikap dan perilaku serta wawasan. Peserta program pendidikan dan pelatihan disini adalah karyawan tingkat pimpinan sampai penyelia dari berbagai bidang tugas pekerjaan, diikuti karyawan dari 26 unit usaha di Propinsi Lampung, Sumatra Selatan dan Bengkulu. Perkembangan jumlah peserta program pendidikan dan pelatihan dapat dilihat pada Tabel 3.

Tabel 3. Perkembangan Jumlah Peserta Program Pendidikan dan Pelatihan Tahun 2003 – 2006 Jumlah Peserta Program Pendidikan dan Pelatihan Kegiatan 2003 2004 2005 2006 Kursus Jabatan 32 42 64 77 Kursus Pemeriksaan 3 12 21 28 Seminar & Lokakarya 75 81 230 323 Study Bading 0 65 102 32 In House Training(IHT) 323 304 669 972 Pendidikan Chemiker 0 0 80 0 Field and Mill Day 353 120 854 98 Kualifikasi/Rekrut 951 260 68 924 Peningkatan Kinerja Pabrik 0 90 10 17 SMK3/Hiperkes 0 15 12 27 Evaluasi Monitoring 0 0 0 0 Pelatihan Purnakarya 0 0 0 15 Total

1.737

989

2.110

2.513

Simber : PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung, 2006.

Pengembangan sumberdaya manusia melalui pelatihan IHT dan Field and Mill Day merupakan dua dari 12 program pengembangan sumberdaya manusia. 5

Field and Mill Day merupakan program pengambangan sumberdaya manusia dengan metode of the job training berupa studi kasus untuk melatih karyawan memecahkan permasalahan-permasalahan yang sedang dihadapi di lapangan. Sedangkan IHT adalah program pelatihan dengan metode on the job training yang bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, keahlian dll. Peserta khusus pelatihan Field and Mill Day dan IHT untuk tingkat sinder dan mandor tanaman adalah paling banyak mengikuti pelatihan. Terutama pada Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton di Propinsi Lampung. Pelatihan Field and Mill Day pada tahun 2006 untuk Unit Usaha Telung Buyut diikuti oleh sinder tanaman sebanyak tujuh orang (7,14 persen), dan mandor tanaman sebanyak delapan orang (8,16 persen) dari seluruh peserta (98 orang). Untuk pelatihan IHT tahun 2006 diikuti oleh karyawan mandor tanaman Unit Usaha Telung Buyut sebanyak delapan orang (0,82 persen), dan mandor tanaman Unit Usaha Kedaton sebanyak 12 orang (1,23 persen) dari seluruh peserta (972 orang). Tujuan pelatihan yang diadakan oleh perusahaan adalah untuk meningkatkan kompetensi pekerja, perubahan sikap dan perilaku, peningkatan kinerja, motivasi yang tinggi, serta peningkatan kedisiplinan karyawan dalam bekerja. Dengan demikian, program pelatihan yang ada di PT Perkebunan Nusantara VII harus dapat menjadi sarana yang menunjang untuk meningkatkan kualitas SDM yang ada. Pelatihan dimaksudkan untuk mengurangi kesenjangan antara sumberdaya yang dimiliki perusahaan dengan sumberdaya yang diharapkan agar dapat mencapai tujuannya. Sebelum pelatihan dilaksanakan terlebih dahulu harus diketahui kondisi sumberdaya manusia perusahaan. Pelatihan hanya akan

6

dilakukan apabila dibutuhkan, artinya apabila sumberdaya manusia perusahaan tidak memenuhi kualifikasi yang diinginkan perusahaan. Setelah ditetapkan bahwa

karyawan

membutuhkan

pelatihan,

langkah

selanjutnya

adalah

menentukan pelatihan apa yang dibutuhkan oleh karyawan.

1.2. Perumusan masalah Rencana Jangka Panjang PT Perkebunan Nusantara VII (Persero) tahun 2004-2008 telah disetujui Menteri Badan Usaha Milik Negara melalui surat Nomor : S-466/MBU/2004 tanggal 8 September 2004. Tujuan perusahaan selama lima tahun kedepan adalah tercapainya peningkatan laba dan kekayaan perusahaan secara berkelanjutan. Hal tersebut dapat diwujudkan melalui perkembangan bisnis kelapa sawit, peningkatan efektivitas dan efisiensi pengelolaan pabrik gula dan peningkatan daya saing produk karet dan teh. Pencapaian tujuan perusahaan tidak terlepas dari dukungan dan peran kinerja sumberdaya manusia yang dimiliki perusahaan, terutama tenaga kerja yang melaksanakan proses produksi di perkebunan. Sasaran program pengembangan sumberdaya manusia yang dilakukan perusahaan pada tahun 2007 yaitu: Pertama, terbentuknya sumberdaya manusia yang memiliki kompetensi yang memadai dan memiliki sikap mental yang positif. Kedua, terbentuknya kesempatan yang sama bagi sumberdaya manusia untuk menge mbangkan diri dan berkompetensi secara sehat maraih jenjang karir yang lebih tinggi secara sehat. Sinder tanaman adalah karyawan tingkat pimpinan (manajer tengah) yang berperan penting dalam pelaksanaan fungsi- fungsi manajerial perusahaan. Tugas utama sinder tanaman adalah membuat perencanaan, pengaturan, pelaksanaan dan pengawasan pekerjaan dibidang tanaman. Selain itu sinder tanaman juga 7

melakukan pekerjaan dibidang administrasi dan pengendalian biaya operasional afdeling. Sinder tanaman merupakan pemimpin karyawan di lapang/afdeling yang melakukan tugas insidentil dan tambahan. Mandor tanaman adalah karyawan tingkat penyelia yang berperan membantu mandor besar dala m melaksanakan tugas operasional. Mandor tanaman melakukan pengawasan, pengaturan, pekerjaan dibidang administrasi serta tugas insidentil dan tambahan. Mandor tanaman memimpin pekerja secara langsung di afdeling. Sinder dan mandor tanaman mempunyai peranan yang penting untuk keberhasilan produksi di lapangan/perkebunan. Dengan demikian, dibut uhkan sinder dan mandor yang mempunyai kemampuan yang menunjang perbaikanperbaikan permasalahan yang ada di sisi sumberdaya manusia, agar tujuan dari perusahaan bisa tercapai. Perusahaan dituntut untuk menghasilkan produksi yang tinggi dan memenuhi standar mutu sesuai permintaan pasar. PT Perkebunan Nusantara VII adalah perusahaan perkebunan, dimana keuntungan terbesar berasal dari produksi sumberdaya alam yaitu produksi karet, kelapa sawit, tebu dan teh. Oleh karena itu, dibutuhkan karyawan yang memiliki keahlian sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya, didukung dengan tuntutan adanya jabatan dan pekerjaan. Hal tersebut dikarenakan adanya perkembangan teknologi baru, tingkat persaingan ditingkat karyawan itu sendiri, dan adanya tuntutan pasar. Dengan demikian, dibutuhkan pelatihan bagi karyawan baru maupun lama. Pelatihan dan pendidikan yang dilakukan PT Perkebunan Nusantara VII berupa pelatihan interna l dan eksternal. Sasaran pelatihan dan pendidikan masih

8

berfokus pada karyawan tingkat pimpinan sampai penyelia, serta materi pelatihan yang lebih bersifat umum. Penentuan sinder dan mandor tanaman yang mengikuti pelatihan selama ini ditunjuk langsung oleh atasan. Hal ini kurang tepat karena dikhawatirkan kemampuan yang dimiliki oleh karyawan sudah terpenuhi dan tidak perlu mengikuti pelatihan. Oleh karena itu, sebelum pelatihan dilaksakan perusahaan harus mengetahui kontribusi sumberdaya manusia perusahaan terlebih dahulu, bidang apa yang perlu dilatih, sehingga pelatihan ya ng diadakan benar-benar dibutuhkan oleh karyawan. Saat ini PT Perkebunan Nusantara VII belum melakukan kajian secara khusus mengenai analisis kebutuhan pelatihan. Terutama IHT dan Field and Mill Day, berupa pengukuran kinerja yang harus dilaporkan sebagai bahan evaluasi. Hasil IHT dan Field and Mill Day digunakan untuk mendukung kebijakan pelatihan dan pengembangan sumberdaya manusia. Berdasarkan uraian diatas, maka dirumuskan suatu permasalahan yang diteliti, yaitu: 1. Bagaimana keragaan pelatihan yang dilakukan di perusahaan dalam kaitannya dengan pengembangan sumberdaya manusia selama ini? 2. Bagaimana kemampuan sumberdaya manusia perusahaan khususnya karyawan tingkat sinder dan mandor tanaman, dilihat dari Kemampuan Kerja Jabatan dan Kemampuan Kerja Pribadi ? 3. Bagaimana kebutuhan pelatihan serta bentuk-bentuk pelatihan yang sesuai pada karyawan tingkat sinder dan mandor tanaman pada PT Perkebunan

9

Nusantara VII dilihat dari Kemampuan Kerja Jabatan dan Kemampuan Kerja Pribadi karyawan?

1.3. Tujuan Penelitian 1. Mengidentifikasi keragaan pelatihan di perusahaan dalam kaitannya dengan pengembangan sumberdaya manusia selama ini. 2. Menganalisis kemampuan sumberdaya manusia perusahaan khususnya karyawan tingkat sinder dan mandor tanaman, berdasarkan Kemampuan Kerja Jabatan dan Kemampuan Kerja Pribadi. 3. Menentukan kebutuhan pelatihan bagi karyawan perusahaan tingkat sinder dan mandor tanaman dan memberikan rekomendasi bentuk-bentuk pelatihan pada bagian personalia sebagai unit pengembangan SDM PT Perkebunan Nusantara VII.

1.4. Kegunaan Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi pihak perusahaan dalam melakukan identifikasi serta merencanakan program pelatihan sebagai salah satu bentuk pengembangan sumberdaya manusia. Perusahaan dapat mengembangkan program pelatihan sesuai dengan kebutuhan dan keadaan perusahaan yang sesungguhnya sehingga pelatihan yang dilakukan akan tidak sia-sia. Selain itu penelitian itu juga diharapkan dapat bermanfaat bagi penelitian-penelitian lain yang berkenaan dengan mengembangkan sumberdaya manusia.

10

1.5. Ruang Lingkup Penelitian ini dilaksanakan pada Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton di PT Perkebunan Nusantara VII Persero Bandar Lampung. Penelitian ini ditekankan pada aspek pengembangan sumberdaya manusia yaitu pada program pelatihan. Pelaksanaan program pelatihan dikhususkan pada pelatihan tingkat sinder yaitu karyawan tingkat manajerial dan mandor tanaman yaitu karyawan tingkat penyelia yang mengikuti program pelatihan IHT dan Field and Mill Day pada tahun 2006. Penelitian ini meliputi keragaan evaluasi berupa pengaruh pelatihan yang pernah dilaksanakan, analisis kemampuan kerja karyawan, dan analisis kebutuhan pelatihan sinder dan mandor tanaman di PT Perkebunan Nusantara VII. Analisis kebutuhan pela tihan menggunakan metode Training Need Assessment Tool (TNA – T). Analisis yang dilakukan pada karyawan sinder dan ma ndor tanaman untuk melihat seberapa perlu diadakannya pelatihan bagi sinder dan mandor tanaman, serta melihat kualitas kerja serta sikap dan pengembangan diri.

11

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Manajemen Sumberdaya Manusia Manajemen sumberdaya manusia adalah kebijakan dan praktek yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek “orang” atau sumberdaya manusia dari posisi seseorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbangan, dan penilaian (Dessler,1997). Menurut Hasibuan (1993) manajemen sumberdaya manusia adalah bidang manajemen yang khusus mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam organisasi/perusahaan. Unsur utama dalam manajemen ini adalah manusia yang merupakan tenaga kerja di perusahaan. Dalam pengelolaan tenaga kerja ini yang perlu diperhatikan bahwa pada dasarnya tidak ada manusia yang sama. Oleh karena itu diperlukan adanya strategi peraturan sumberdaya manusia dalam mewujudkan tujuan yang optimal. Menurut Schuler dan Jackson (1997) mengelola suberdaya manusia menghadapi abad ke-21 merupakan hal yang penting dalam agenda bisnis. Mengelola sumberdaya manusia melibatkan setiap orang dan membutuhkan waktu yang tidak sedikit. Hal ini juga berarti menyelesaikan masalah yang ada sekarang dengan tetap mempertahankan pandangan jangka panjang serta terus memperbaiki cara kerja sehingga hasil yang diinginkan dapat diperoleh dengan cepat. Mengelola sumberdaya manusia dalam menghadapi abad ke-21” meliputi (1) kegiatan mengelola karyawan, kebijakan, dan praktek yang dapat digunakan perusahaan sekarang, dan (2) kegiatan mengelola kekuatan-kekuatan perubahan

(seperti teknologi, restrukturisasi bisnis, masalah hukum serta sosial, dan sebagainya) yang harus ditelaah organisasi supaya dapat memposisikan dirinya dalam menghadapi abad ke-21. Dalam mengelola dan mengarahkan manusia, maka timbul adanya hubungan dan peranan manusia dalam organisasi yang didalamnya mencakup mengenai perbedaan fikiran, perasaan status, keinginan dan latar belakang antar manusia. Oleh karena itu diperlukan adanya strategi pengaturan peranan sumberdaya manusia agar tercapai tujuan yang optimal, keseluruhan pengaturan dan pengelolaan sumberdaya manusia dipelajari dalam manajemen sumberdaya manusia (Hasibuan, 1993). Manajemen sumberdaya manusia yang strategik didefinisikan sebagai tautan dari

sumberdaya

manusia

dengan

tujuan

dan

sasaran

strategik

untuk

meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan kultur organisasi yang mendorong inovasi dan kelenturan. Manajemen sumberdya manusia strategik berarti menerima fungsi sumberdaya manusia sebagai mitra strategik dalam formulasi dari strategik - strategik perusahaan, juga dalam strategik-strategik tersebut melalui kegiatan - kegiatan sumberdaya manusia seperti pengrekrutan, seleksi, pelatihan, pengimbalan personil (Dessler,1997).

2.2 Pengembangan Sumberdaya Manusia Pengembangan karyawan dirasa semakin penting manfaatnya karena tuntutan pekerjaan atau jabatan, sebagai akibat dari kemajuan teknologi dan semakin ketatnya persaingan diantara perusahaan sejenis. Program pengembangan karyawan hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan kepada metode-

13

metode ilmiah serta berpedoman pada keterampilan yang dibutuhkan perusahaan saat ini maupun untuk masa depan. Pengembangan harus bertujuan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan supaya prestasi kerjanya baik dan mencapai hasil yang optimal ( Hasibuan, 2002). Pengembangan

sumberdaya

manusia

menurut

Notoatmodjo

(1998)

dibedakan menjadi dua yaitu secara makro (bangsa) dan secara mikro (unit organisasi/rumah tangga). Pengembangan sumberdaya manusia secara makro adalah suatu proses peningkatan kualitas atau kemampuan manusia dalam rangka mencapai suatu tujuan pembangunan bangsa. Proses peningkatan disini mencakup perencanaan,

pengembangan

dan

pengelolaan

sumberdaya

manusia.

Pengambangan sumberdaya manusia secara mikro adalah suatu proses perencanaan pendidikan, pelatihan dan pengelolaan karyawan untuk mencapai hasil yang optimal. Hasil ini dapat berupa jasa, uang ataupun benda. Berdasarkan batasan ini dapat disimpulkan bahwa proses pengembangan sumberdaya manusia terdiri dari perencanaan, pendidikan dan pelatihan juga pengelolaan. Pengembangan sumberdaya manusia meliputi pelatihan untuk peningkatan keterampilan dalam melaksanakan suatu pekerjaan tertentu dan pendidikan untuk meningkatkan pengetahuan umum dan pemahaman atas berbagai aspek lingkungan. Program yang dilaksanakan akan memberikan manfaat berupa peningkatan

produktivitas,

moral,

stabilitas

dan

penurunan

biaya

serta

bertambahnya keluwesan organisasi untuk menyesuaikan diri dengan persyaratanpersyaratan eksternal (Flippo, 1996). Menurut Survei angkatan kerja nasional (Sakernas) menunjukkan jumlah angkatan kerja Indonesia tahun 2006. Untuk jenis kelamin laki- laki sebesar

14

79.859.762 orang, dan untuk jenis kelamin perempuan sebesar 79.397.918 orang. Sehingga jumlah total seluruh angkatan kerja Indonesia sebesar 159.257.680 orang, dimana sebanyak 84.546.847 (53,1 persen) berpendidikan SD kebawah; yang berpendidikan SMTP sebanyak 37.582.242 (23,6 persen) dan SMTA sebanyak 30.262.429 (19 persen). Sedangkan yang berpendidikan perguruan tinggi (mencakup Diploma I, II, III dan Universitas) sebanyak 6.866.162 (4,3 persen). Hal ini dapat ditunjukkan pada Tabel 4. Rendahnya kualitas tenaga kerja tersebut berpengaruh kepada sikap dan etos kerja serta produktivitas kerja dan menjadi masalah besar dalam menghadapi era persaingan global. 1

Tabel 4. Jumlah Angkatan Kerja Indonesia Menurut Tingkat Pendidikan dan Jenis Kelamin Tahun 2006 Jenis Kelamin Persentase Pendidikan Jumlah (%) Laki-laki Perempuan <SD 38.818.188 45.728.659 84.546.847 53,1 SMTP 19.969.026 17.613.216 37.582.242 23,6 SMTA 17.306.693 12.955.736 30.262.429 19 Diploma/akademi 1.392.763 1.539.111 2.931.874 1,8 Universitas 2.373.092 1.561.196 3.934.288 2,5 Jumlah 79.859.762 79.397.918 159.257.680 100 Sumber: Badan Pusat Statistik/Sakernas 2006.

Hardjana

(2001)

menyebutkan

pengembangan

sumberdaya

manusia

mempunyai tiga kegiatan belajar sebagai berikut: 1. Kegiatan belajar untuk meningkatkan kinerja pekerja dalam pekerjaan yang mereka emban. Kegiatan ini disebut pelatihan atau traning

1

Situs Badan Pusat Statistik www.bps.go.id. Jumlah Angkatan Kerja. Tanggal 2 Februari

2007

15

2. Kegiatan belajar untuk meningkatkan kinerja pekerja dalam pekerjaan yang mereka emban. Kegiatan ini disebut pelatihan atau traning. 3. Kegiatan belajar untuk mengembangkan diri pekerja secara umum dan menyeluruh, tanpa dikaitkan dengan tugas khusus yang mereka lakukan. Kegiatan belajar ini disebut pengembangan atau development. 4. Kegiatan belajar untuk mengembangkan diri pekerja secara umum dan menyeluruh, tanpa dikaitkan dengan tugas khusus yang mereka lakukan. Kegiatan belajar ini disebut pengembangan atau development. 5. Kegitan belajar untuk menyiapkan pekerjaan untuk mengemban tugas baru dalam waktu dekat. Kegiatan belajar ini disebut education. Training atau pelatihan adalah kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan kinerja pekerja dalam pekerjaan yang diserahkan kepada mereka. Pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawab dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan keterampilan kerja (vocational) yang dapat digunakan segera (Mangkuprawira, 2003). Bagi pekerja baru, pelatihan diberikan untuk membantu pekerja dalam mendapatkan dan menguasai kecakapan dan keterampilan dalam bidang kerja, misalnya dalam mengoperasikan komputer atau mesin. Bagi pekerja lama, pelatihan diberikan bila ada perubahan data kerja atau pergantian alat kerja tangan, seperti mesin ketik dengan alat kerja elektronik seperti komputer. Menurut Schuler dan Jackson (1997), alasan mengapa karyawan baru perlu sosialisasi (pergaulan), latihan, dan pengembangan karena karyawan baru

16

mungkin tidak memiliki keterampilan yang cukup, perubahan teknologi menimbulkan kebutuhan dan keterampilan kerja yang baru, rancang ulang pekerjaan menuntut para pegawai untuk mempelajari lebih banyak keterampilan, para pegawai yang ditransfer atau dipromosikan mungkin menuntut keterampilan dan pengetahuan baru, produk baru menuntut teknologi yang sebelumnya tidak digunakan para pegawai, atau perubahan strategi perusahaan dapat berarti bahwa manajemen senior perlu menggunakan perilaku kepemimpinan baru dan memperoleh pengetahuan bisnis baru.

2.3 Pendidikan, Pelatihan da n Pengembangan. Pendidikan, pelatihan dan pengembangan mempunyai pengertian yang berbeda. Menurut Instruksi Presiden Republik Indonesia Nomor 15 tanggal 13 September 1974 dalam Hasibuan (2002) memberikan perbedaan antara pendidikan dan pelatihan. Pendidikan adalah salah satu usaha untuk membina kepribadian dan mengembangkan kemampuan manusia Indonesia, jasmaniah dan rohaniah, yang berlangsung seumur hidup, baik didalam maupun diluar sekolah, dalam rangka pembangunan persatuan Indonesia dan masyarakat adil dan makmur berdasarkan Pancasila. Pelatihan adalah bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan diluar sistem pendidikan yang berlaku, dalam waktu yang relatif singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada teori. Menurut Dessler (1997), pelatihan adalah proses mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekarang, keterampilan dasar mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka. Pelatihan berfokus pada keterampilan yang dibutuhkan untuk

17

menjalankan pekerjaan karyawan yang sekarang, pengembangan karyawan dan manajemen diarahkan untuk mengembangkan karyawan sekarang dan mendatang untuk tugas-tugas masa depan organisasi. Pelatihan dan pengembangan penting bagi organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan bisnis yang baru dan lebih bersaing. Seperti sosialisasi, latihan, dan pengembangan dapat memperkuat tingkat komitmen para pegawai pada organisasi dan meningkatkan persepsi mereka bahwa organisasi merupakan tempat yang baik untuk bekerja. Komitmen yang lebih kuat dapat mengurangi perputaran dan absensi (absenteeisme), dengan demikian meningkatkan produktivitas organisasi (Schuler dan Jackson, 1997). Pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian,

pengetahuaan,

pengalaman,

ataupun

perubahan

sikap

seseorang. Pelatihan berkenaan dengan perolehan keahlian-keahlian atau pengetahuan tertentu. Program-program pelatihan berusaha mengajarkan kepada para peserta bagaimana menunaikan aktivitas-aktivitas atau pekerjaan tertentu. Sedangkan pengembangan (developmend) diartikan sebagai penyiapan individuindividu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi di dalam organisasi. Pengembangan biasanya berkaitan dengan peningkatan kemampuan-kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik ( Hardjana, 2001).

2.3.1 Tujuan dan Manfaat Pelatihan Suatu tujuan utama dari pelatihan adalah menghilangkan kekurangan, baik yang ada sekarang maupun yang akan datang (diantisipasi), yang menyebabkan 18

pegawai bekerja dibawah tingkat yang diinginkan. Latihan untuk meningkatkan performasi sangat penting bagi organisasi-organisasi dengan tingkat produktivitas yang tetap atau menurun (Schuler dan Jackson,1997). Simamora (1997) menyebutkan beberapa tujuan dan manfaat dari pelatihan. Tujuan-tujuan utama pelatihan pada intinya dapat dikelompokkan pada tujuh bidang : 1. Memperbaiki kinerja 2. Memutakhirkan keahlian para pegawai sejalan dengan perubahan teknologi 3. Mengurangi waktu belajar para karyawan baru untuk jadi kompeten dalam pekerjaan 4. Membantu memecahkan masalah operasional 5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi 6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi 7. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan pribadi Simamora (1997) menyatakan bahwa pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektivitas dan efisiensi organisasi. Beberapa manfaat nyata yang dapat diambil dari program pelatihan adalah: 1. Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas 2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan untuk mencapai standar kinerja yang dapat diterima 3. Menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan 4. Memenuhi persyaratan perencanaan sumberdaya manusia 5. Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja

19

6. Membantu karyawan dalam meningkatkan dan pengembangan pribadi mereka Wether dan Davis dalam Mangkuprawira (2003) menyebutkan manfaat pelatihan dan pengembangan dapat dikategorikan untuk perusahaan, individu dan hubungan antar manusia serta implementasi kebijakan perusahaan. 1. Manfaat untuk perusahaan, manfaat pelatihan untuk perusahaan adalah untuk memperbaiki dan mengembangkan pengetahuan, keterampilan, motivasi, loyalitas sikap yang lebih baik dan aspek yang lain yang menampilkan pekerjaan dan manajer yang sukses, membantu meningkatkan citra perusahaan yang baik, membantu dalam memahami dan melaksanakan kebijakan perusahaan, mengembangkan rasa tanggung jawab sejalan dengan kompetensi dan kemampuan dalam pengetahuan. 2. Manfaat untuk individu, diantaranya adalah membantu individu dalam menga mbil keputusan yang lebih baik dan pemecahan masalah yang efektif, membantu dalam mendorong dan mencapai penge mbangan dan kepercayaan diri, meningkatkan pemberian pengakuan dan perasaan kepuasan pekerja, memuaskan kebutuhan personal bagi karyawan yang dila tih dan pelatih serta membantu mengurangi rasa takut atau khawatir dalam mencoba melakukan tugas baru. 3. Manfaat untuk personal hubungan manusia dan pelaksanaan kebijakan, diantaranya meliputi memperbaiki komunikasi antar kelompok dan individu, membantu dala m orientasi untuk karyawan baru dan mendapatkan pekerjaan baru melalui peralihan dan atau promosi, membuat kebijakan, aturan dan regulasi perusahaan ya ng dapat dilaksanakan.

20

2.3.2 Metode Pelatihan Dalam menjalankan pelatihan diperlukan adanya metode yang tepat agar pelatihan tesebut menjadi efektif dan efisien bagi perusahaan. Menurut Notoatmodjo dalam Sabariah (2003), metode dan teknik yang digunakan dalam diklat dibedakan menjadi dua macam, yaitu: 1. Metode didalam pekerjaan ( on the job site) Metode ini menetapkan para trainee ke dalam situasi nyata, dimana para karyawan

dan

penyelia

yang

berpengalaman

memperlihatkan

atau

membimbing para pegawai baru yang diharapkan memberikan contoh-contoh pekerjaan yang naik dan memperlihatkan penanganan suatu pekerjaan yang jelas dan kongrit. Meliputi orientasi, magang, pelatihan para pekerja, penugasan pelatihan dan penilaian kerja. Adapun keuntungan dari metode ini adalah: 1.

Karyawan melakukan pekerjaan yang sesungguhnya, bukan tugastugas yang disimulasikan

2.

Karyawan mendapatkan instruksi- instruksi dari karyawan senior atau penyelia yang berpengalaman yang telah melaksanakan tugas dengan baik

3.

Program ini sangat relevan dengan pekerjaan, membutuhkan biaya yang relative rendah dan me mbantu motivasi kerja yang kuat

2. Metode diluar pekerjaan (off the job site) Pendidikan dan pelatihan dengan menggunakan metode ini memberikan kesempatan pada karyawannya selaku peserta diklat keluar sementara dari

21

kegiatan atau pekerjaannya. Pada umumnya metode ini mempunyai dua macam tehnik, yaitu tehnik presentasi informasi dan tehnik simulasi. Tehnik

persentase

adalah

menyajikan

informasi

yang

tujuannya

mengintroduksikan pengetahuan, sikap dan keterampilan baru kepada para peserta. Tehnik-tehnik yang termasuk dalam tehnik presentasi antara lain adalah ceramah, tehnik diskusi, tehnik permodelan perilaku dan tehnik magang. Tehnik simulasi adalah tehnik peniruan karakteristik atau prilaku tertentu dari dunia riil sedemikian rupa sehingga para peserta dapat merealisasikan seperti keadaan yang sebenarnya. Metode- metode simulasi ini mencakup simulator alat-alat, studi kasus, permainan peran dan tehnik di dalam keranjang ( in basket). Berdasarkan

metode- metode

tersebut,

pelatihan

tidak

hanya

dapat

dilaksanakan di lembaga pelatihan saja, melainkan juga dapat dilaksanakan dalam perusahaan sendiri. Agar pelatihan dapat berjalan efektif maka peserta, organisasi peserta dan lembaga pelatihan harus merupakan partner dalam upaya pelatihan. Tujuan dan strategi pelatihan perlu dirumuskan bersama antara lembaga pelatihan dan perusahaan yang mengirimkan peserta.

2.3.3 Tanggung Jawab Pelatihan Tanggung jawab utama dalam pelatihan dan pengembangan diemban bersama oleh manajemen puncak, departemen sumberdaya manusia, penyelia langsung dan karyawan. (Simamora, 1997) 1. Manajemen Puncak Komitmen pejabat eksekutif kepala dan manajemen puncak adalah sangat penting agar berlangsung pelatihan yang efektif diseluruh organisasi. 22

manajemen puncak mempunyai tanggung jawab atas penyampaian kebijakankebijakan umum dan prosedur-prosedur yang dibutuhkan untuk menerapkan program pelatihan. 2. Departemen Sumberdaya Manusia Departemen sumberdaya manusia didalam organisasi pada intinya melakukan fungsi dukungan staf. Departemen ini membantu manajemen lini dalam pelatihan dan pengembangan dengan menyediakan keahlian-keahlian dan sumber-sumber daya serta mensponsori konferensi-konferensi dan program pelatihan. 3. Penyelia Langsung Setiap penyelia langsung karyawan dan orang-orang dalam hierarki yang lebih tinggi mempunyai tanggung jawab langsung guna memastikan bahwa terjadi pelatihan dan pengembangan. Penyelia harus mendorong karyawankaryawan untuk mengembangkan dirinya sendiri dan memberikan waktu agar hal ini terjadi. Penyelia langsung menciptakan atmosfir, sumberdaya dan dorongan untuk pengembangan dirinya. 4. Karyawan Kendatipun spesialis-spesialis sumberdaya manusia dan manajer- manajer lini mesti memfasilitasi dan mengelola proses pelatihan dan pengembangan, tanggung jawab pelatihan ditangan individu. Tanggung jawab karyawan adalah mununjukkan minat dalam pengembangan karier pribadi relatif terhadap tujuan-tujuan organisasi. Pada akhirnya setiap karyawan haruslah mengajak karyawan-karyawan lain supaya memanfaatkan kesempatankesempatan pelatihan.

23

2.3.4 Pelatihan Tenaga Kerja Berdasarkan tingkatan manajemen dalam organisasi, Stoner dan Freman (1992) mengklasifikasikan manajer kedalam tiga golongan, yaitu: 1. Manajer lini pertama, disebut jiga penyelia (supervisor) merupakan tingkatan terendah pada lingkup manajerial dalam organisasi, dimana hanya mengarahkan karyawan operasional. Contoh manajer lini pertama adalah mandor atau pengawas produksi di pabrik atau perkebunan 2. Manajer tengah, yang mengarahkan kegiatan-kegiatan karyawan operasional. Tanggung jawab utamanya adalah mengarahkan kegiatan-kegiatan yang mengimplikasikan kebijaksanaan organisasi dan membuat keseimbangan apa yang dituntut oleh atasannya dengan kemampuan para bawahannya. Contoh manajer tengah adalah manajer sebuah pabrik. 3. Manajer puncak, bertanggung jawab atas manajemen yang menyeluruh dari organisasi. Mereka menetapkan kebijaksanaan operasional dan menuntut interaksi organisasi dengan lingkungannya. Yang termasuk manajer puncak adalah para eksekutif kepala seperti direktur utama.

2.3.5 Penentuan Kebutuhan Pelatihan Menurut Simamora (1995), penentuan kebutuhan pelatihan dapat dilakukan dengan menilai/mengamati kinerja oleh atasan serta menanyakan langsung kepada karyawan yang bersangkutan, dimana mereka merasa/mengalami kekurangan. Secara umum analisis kebutuhan pendidikan dan pelatihan me ncakup tiga tahap (Nootoatmodjo, 1998), yaitu:

24

1. Analisis Organisasi Analisis organisasi pada hakekatnya menyangkut pernyataan, dimana atau bagaimana terdapat pegawai yang memerlukan pelatihan. Setelah itu di pertimbangkan biaya, alat dan perlengkapan yang dipergunakan. Kemudian hal ini akan berpengaruh terhadap suatu keberhasilan program pelatihan. Aspek lain dari analisis organisasi adalah menentukan jumlah pegawai yang perlu dilatih untuk tiap klasifikasi pekerjaan. Cara untuk memperoleh informasi ini ialah melalui angket, wawancara, atau pengamatan. 2. Analisis Pekerjaan ( Job Analisis) Analasis pekerjaan antara lain menjawab pertanyaan, apa yang harus diajarkan atau diberikan dalam pendidikan dan pelatihan, agar para pegawai mampu melakukan pekerjaan secara efektif dan efisien. Tujuan utama analisis pekerjaan ialah untuk memperoleh informasi mengenai: a.

Tugas yang harus dilakukan pegawai

b.

Tugas yang telah dilakukan pada saat ini

c.

Tugas yang seharusnya dilakukan, tetapi belum atau tidak dilakukan oleh pegawai

d.

Sikap, pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan baik

Untuk memperoleh informasi ini dapat dilakukan melalui tes pagawai, wawancara, rekomendasi, evaluasi rekan sekerja, dan sebagainya. 3. Analisis Pribadi Analisis pribadi dilakukan untuk menjawab pertanyaan : siapa yang membutuhkan pendidikan dan pelatihan serta apa macamnya. Untuk ini

25

diperlukan waktu, guna mengadakan diagnosa yang lengkap tentang masingmasing kemampuan pegawai.

2.3.6 Tehnik Penent uan Kebutuhan Pelatihan dengan Training Need Assesment Tool (TNA – T) Dalam menentukan kebutuhan pelatihan dapat menggunakan Training Need Assesment Tool (TNA – T). Analisis kebutuhan pelatihan ini memerlukan beberapa langkah, yaitu mulai dari pengukuran peringkat kemampuan sasaran yang telah ditentukan, mengolah data, hingga menafsirkan dan menentukan Peringkat Kebutuhan Pelatihan dengan menggunakan instrument penelaahan kebutuhan (Mc. Cann dan Tashima dalam Mulyadi,1992). Ada dua intrumen yang digunakan dalam penelaahan kebutuhan pelatihan, yaitu: 1. Instrumen yang digunakan untuk mengukur kemampuan kerja dari sasaran yang akan ditelaah kebutuhan pelatihan 2. Instrumen yang digunakan untuk menafsirkan data kemampuan kerja yang telah dikumpulkan dan telah diolah Langkah- langkah penentuan kebutuhan pelatihan adalah sebagai berikut: 1. Menyusun jenis kemampuan yang harus dimiliki berdasarkan uraian tugas 2. Membuat instrumen untuk mengukur Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP). Pengukuran peringkat dilakukan secara kuantitatif dengan menggunakan nilai skala dari 1 sampai 9. Skala ini dibagi menjadi tiga peringkat, yaitu : rendah, sedang, dan tinggi. 3. Melaksanakan pengukuran peringkat kemampuan kerja 4. Mengolah data hasil pengukuran dan menafsirkan data hasil pengolahan

26

5. Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan dengan memplotkan rata-rata KKJ dan KKP untuk masing- masning jenis kemampuan ke dalam Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan. Tehnik penentuan kebutuhan pelatihan menggunakan metode TNA – T ini memiliki keunggulan dalam hal memperkecil penilaian yang bersifat subyektif dari pihak yang memberi penilaian maupun pihak yang dinilai, sedangkan kelemahan yang dimiliki oleh tehnik ini adalah apabila pihak yang memiliki penilaian atau yang dinilai tidak memberikan informasi yang sebenarnya, sehingga hasil penilaian bersifat bias (Uswandi, 2001).

2.3.7 Penentuan Sasaran Pelatihan Sasaran yang ingin dicapai dalam pelatihan dan pengukuran dapat bersifat tekhnikal dan perilaku. Berdasarkan analisis kebutuhan pelatihan dapat diketahui sasaran yang ingin dicapai dalam pelatihan. Menurut Katz dalam Usmandi (2001), sasaran yang ingin dicapai dalam pelatihan biasanya mencakup tiga jenis keterampilan yang dimiliki karyawan, yaitu: 1. Keterampilan teknis; melalui kemampuan menggunakan alat-alat, prosedur dan teknik suatu bidang khusus. 2. Keterampilan manusiawi; meliputi kemampuan memahami orang lain dam memotivasi orang lain. 3. Kemampuan konseptual; mencakup kemampuan untuk memadukan semua kepentingan dalam organisasi. Sasaran pelatihan perlu diketahui, karena bermanfaat sebagai tolak ukur untuk menentukan berhasil atau tidaknya program pelatihan dan sebagai bahan pertimbangan

dalam

menentukan

metode 27

pelatihan dan sebagai bahan

pertimbangan dalam menentukan metode pelatihan yang digunakan (Siagian dalam Uswandi, 2001).

2.3.8 Pelaksanaan Pelatihan dan Pemantauan Pelatihan Pelaksanaan suatu program pelatihan dan pengembangan dapat dikatakan berhasil apabila dalam diri para peserta terjadi suatu proses transformasi. Proses transformasi tersebut dapat dinyatakan berlangsung dengan baik apabila paling sedikit terdapat dua hal, yaitu: 1. Peningkatan kemampuan dalam melaksanakan tugas. 2. Perubahan prilaku yang tercermin dalam sikap, disiplin dan etos kerja. Agar pelaksanaan pelatihan dapat berjalan dengan baik, perlu adanya suatu model yang dapat dijadikan sebagai pedoman penerapan program pelatihan. Suatu model pelatihan yang memperlihatkan tiga tahap terdiri dari tahap analisis, tahap latihan dan pengembangan, dan tahap evaluasi. Gambar 1 me nunjukan model program pelatihan tersebut.

28

Tahap Penilaian

Tahap pelatihan dan pengembangan

Melalui Kebutuhan Instruksi § Organisasi § Pekerjaan § Orang § Demografi

Tahap Evaluasi

Mengembangkan kreteria

Mencapai tujuan Menyeleksi media latihan dan prinsip belajar

Menguji peserta pelatihan terlebih dahulu

Melakukan Latihan

Memantau pelatihan

Membentuk kondisi untuk pemeliharaan

Mengevaluasi latihan Mengevaluasi Transfer

Gambar 1. Model Program Pelatihan ( Schuler dan Jackson, 1997).

2.3.9 Evaluasi Pelatihan Evaluasi pelatihan idealnya dilakukan dalam jangka waktu 6 bulan setelah pelatihan, namun jangka waktu 3 bulan juga dapat dilakukan. Evaluasi pelatihan sangat penting dilakukan untuk melihat seberapa besar kontribusi pelatihan terhadap sasaran dan tujuan yang ingin dicapai. Evaluasi dilakukan bukan sekedar mengetahui

pendapat

peserta

terhadap

pelatihan

ataupun

peningkatan

pengetahuan seseorang, melainkan terutama mengukur perubahan perilaku serta dampaknya pada perusahaan serta peningkatan produktivitas kinerja. Pada

29

umumnya perusahaan yang sedang mengalami krisis beranggapan bahwa pelatihan dapat menyelesaikan permasalahan yang sedang dihadapi oleh perusahaan. Pendapat ini tidak terlalu benar karena itu evaluasi pelatihan perlu dilakukan (Kirk Patrick dalam Siregar, 1999).

2.4 Penelitian Terdahulu Penentuan kebutuha n tidak hanya dapat dilakukan dengan menggunakan metode TNA – T saja, tetapi juga dilakukan dengan metode PHA (Proses Hirarki Analitik). Aryati (1997) melakukan penelitian tentang Perencanaan Pelatihan Tenaga Kerja (studi kasus di PT Coca Cola Pan Java Bottling Company, unit Lampung). Dalam penelitiannya, Aryanti mengkaji aspek yang mempengaruhi pelatihan tenaga kerja serta bentuk rekomendasi perencanaan pelatihan tenaga kerja, khususnya pada level lini dan manajer menengah dengan metode PHA. Sabariah (2003) melakukan penelitian tentang Kajian Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Tata Usaha Keuangan, Afdeling Kebun dan karyawan Divisi Teknik di PT Perkebunan Nusantara VIII Sukabumi. Metode yang digunakan dalam penelitian tersebut untuk mengana lisis kebutuhan pelatihan di PT Perkebunan Nusantara VIII dengan menggunakan TNA – T. Rekomendasi yang diberikan berdasarkan hasil penelitian mengenai pelatihan-pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawan tingkat Tata Usaha Keuangan, dan untuk karyawan afdeling kebun pelatihan-pelatihan yang dibutuhkan untuk mengembangkan bakat dan kemampuan dengan menggunakan metode TNA – T Doloksaribu (2002), melakukan penelitian tentang Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Penyelia (Supervisor) dan Operasional Produk si

30

pada Departemen Pabrik di PT Agricon LTP Bogor. Metode yang dalam penelitian tersebut untuk mengana lisis kebutuhan pelatihan di PT Agricon LPT Bogor dengan menggunakan TNA–T. Rekomendasi mengenai pelatihan-pelatihan yang dibutuhkan oleh supervisor dan operasional produksi yang bersifat mengembangkan diri, mengembangkan jiwa kepemimpinan dan peningkatan kualitas kerja dengan metode TNA – T. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya yaitu bahwa pada penelitian sebelumnya menganalisis pelaksanaan pelatihan, kondisi karyawan, dan penentuan kebutuhan pelatihan dengan menggunakan metode TNA- T dan PHA, dan rekomendasi diberikan kepada semua karyawan baik yang sudah mengikuti pelatihan maupun yang belum mengikuti pelatihan. Oleh karena itu, penelitian ini mencoba menganalisis pelaksanaan pelatihan, serta melihat kinerja karyawan dari evaluasi pelatihan yang sudah dilakukan. Melakukan analisis kemampuan kerja karyawan, dan menentukan kebutuhan pelatihan dengan menggunakan metode TNA – T, serta rekomendasi pela tihan yang sesuai kepada karyawan sinder dan mandor tanaman yang sudah mengikuti pelatihan sebelumnya.

31

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN

PT Perkebunan Nusantara VII sebagai perusahaan yang bergerak pada bidang agribisnis perkebunan dengan cakupan pemasaran ekspor dan merupakan salah satu perusahaan penghasil devisa negara. Tenaga kerja yang digunakan cukup besar, sehingga sumberdaya manusia merupakan aset yang penting untuk dipertahankan dan ditingkatkan kemampuan dan keterampilannya. Program pengembangan sumberdaya manusia berupa program pelatihan dengan tujuan menghasilkan sumberdaya dengan kemampuan yang sesuai dengan keinginkan perusahaan. Saat ini karet merupakan salah satu komoditas yang memberikan kontribusi penyumbang laba perusahaan dan mempunyai peluang besar yang relatif baik. Perusahaan dituntut untuk meningkatkan produktivitas tanaman maupun etos kerja dan disiplin dari SDM untuk dapat meningkatkan dan mempertahankan laba dengan kinerja sehat AAA. Program pengembangan sumberdaya manusia yang diselenggarakan divisi SDM umum, yaitu pelatihan IHT dan Field and Mill Day kepada sinder dan mandor tanaman, dimana perusahaan belum melakukan kajian secara khusus mengenai analisis kebutuhan pelatihan tersebut. Dengan demikian, mengetahui kemampuan kerja karyawan sinder dan mandor tanaman dirasa perlu dilakukan untuk mengetahui kinerja karyawan saat ini. Pelatihan yang dilakukan PT Perkebunan Nusantara VII

berupa pelatihan

internal maupun eksternal. Sasaran pelatihan masih fokus pada karyawan tingkat

pimpinan sampai penyelia dengan materi pelatihan yang lebih bersifat umum. Namun, berdasarkan hasil wawancara kepada pihak SDM kantor pusat, sinder dan mandor tanaman yang telah mengikuti pelatihan pada tahun 2006 akan diberikan pelatihan lagi. Berdasarkan hasil penjajakan, ternyata dalam melaksanakan program pelatihan sinder dan mandor yang akan mengikuti pelatihan ditunjuk langsung oleh atasan yaitu sinder kepala/kaur yang berada di unit usaha perkebunan. Alur pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 2. PT Perkebunan Nusantara VII Tujuan dan laba dengan kinerja sehat AAA Karyawan sinder dan mandor tanaman Belum ada analisis kebutuhan pelatihan khusus IHT dan Field and Mill Day Identifikasi Keragaan Pelatihan

Analisis Kemampuan SDM Kondisi SDM Harapan (KKJ)

Kondisi SDM Aktual (KKP)

Analisis Kesenjangan KKJ dan KKP

Kebutuhan dan Bentuk Pelatihan Rekomendasi

Gambar 2. Kerangka Pemikiran

33

BAB IV METODOLOGI PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung pada Unit Usaha Telung Buyut dan Kadaton. Pemilihan Unit Usaha Telung Buyut secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan tempat tersebut dipilih perusahaan untuk dijadikan sampel lokasi pelatihan Field and Mill pada tahun 2006 dengan jumlah peserta sinder dan mandor tanaman terbanyak dibandingkan dengan unit usaha lainnya. Alasan Unit Usaha Kedaton sebagai lokasi penelitian karena Kedaton salah satu unit usaha di Lampung yang karyawannya juga mengikuti program pelatihan IHT dan Field and Mill Day. Alasan yang lebih utama memilih kedua Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton adalah; pertama merupakan unit usaha PT Perkebunan Nusantara VII dengan kategori kelas A; kedua karena memiliki fasilitas yang lengkap mulai dari pembibitan, tanaman perkebunan, panen, pengolahan limbah, dan memiliki pabrik pengolahan karet sendiri; dan ketiga karena memiliki lahan yang luas dengan jumlah tenaga kerja yang relatif paling banyak di unit usaha PT Perkebunan Nusantara VII Bandara Lampung. Dengan demikian, adanya peluang besar untuk dapat menghasilkan laba ya ng lebih besar dibandingkan unit usaha lain yang ada di Lampung. Penelitian dilaksanakan pada tanggal 15 Maret 2007 sampai dengan tanggal 1 Mei 2007.

4.2 Jenis dan Sumber data Data yang diperlukan terdiri dari dua macam yaitu: data primer yang diperole h dari wawancara dan kuisioner terhadap para sinder kepala tanaman, sinder Umum SDM, sinder tanaman dan mandor tanaman pada Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton. Sedangkan data sekunder diperoleh dari arsip data perusahaan dan bahan informasi tertulis dari pustaka perusahaan. Jenis dan sumber data yang akan diambil adalah bersifat kuantitatif dan kualitatif yang diolah.

4.3 Metode Pengumpulan Sampel Pengumpulan data yang relevan dalam penelitian ini, dilakukan dengan cara wawancara yang dibantu dengan instrumen penelitian yaitu kuisioner yang diberikan kepada responden, pengamatan langsung serta studi kepustakaan yang ada di PT Perkebunan Nusantara VII. Penentuan jumlah sinder dan mandor tanaman dilakukan secara sensus. Khusus karyawan yang sudah mengikuti program pelatihan IHT dan Field and Mill Day di Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung pada tahun 2006. Jumlah sampel yang akan diambil disajikan pada Tabel 5. Berdasarkan data (Tabel 5) responden berjumlah 40 orang terdiri dari 25 orang responden pada Unit Usaha Telung Buyut, dan 15 orang responden pada Unit Usaha Kedaton. Untuk satu sinder kepala, satu sinder tanaman (Unit Usaha Telung Buyut) dan sinder tanaman (Unit Usaha Kedaton) hanya mengisi kuisioner KKJ. Untuk kuisioner KKP diisi oleh tujuh orang sinder tanaman, 16 orang mandor tanaman (Unit Usaha Telung Buyut) dan 12 orang mandor tanaman (Unit Usaha Kedaton). 35

Tabel 5. Jumlah Sampel yang Diambil untuk Menentukan Kebutuhan Pelatihan No Karyawan Tingkat Jumlah 1 Unit Usaha Telung Buyut - Sinder kepala tanaman 1 orang - Sinder tanaman 8 orang - Mandor tanaman 16 orang 2 Unit Usaha Kedaton - Sinder tanaman 3 orang - Mandor tanaman 12 orang Total 40 orang

4.4

Metode Analisis

4.4.1 Metode Evaluasi Pelatihan Keragaan dilihat dari evaluasi yang sudah dilakukan oleh perusahaan selama ini dalam jangka waktu tahunan, enam bulanan, tiga bulanan, dan bulanan. Dengan demikian, dari evaluasi yang dilakukan oleh perusahaan nantinya dapat dilihat ada atau tidaknya perubahan kinerja. Dimana sinder dinilai oleh sinder kepala atau manajer langsung, dan mandor tanaman dinilai oleh sinder tanaman masingmasing. Penilaian dilakukan sebelum dan sesudah pelatihan dilakukan, dan juga dilihat dari produksi yang dihasilkan pada tahun 2006. Keefektifan dari pelaksanaan pelatihan serta pengaruhnya terhadap kinerja sinder dan mandor tanaman dilakukan dengan menyebarkan kuisioner dan wawancara. Hal-hal yang ditanyakan adalah pendapat responden mengenai metode pelatihan, manfaat pelatihan, keikutsertaan karyawan dalam pelatihan, penentuan keikutsertaan karyawan dalam pelatihan, pemahaman sinder dan mandor tanaman mengenai fungsi dan tujuan pelatihan, serta sarana dan prasarana pelatihan. Hasil dari penyebaran kuisioner dipaparkan secara deskriptif.

36

4.4.2 Metode Analisis Kemampuan Kerja Karyawan Mengetahui kemampuan kerja karyawan dilakukan dengan penyebaran kuisioner dan wawancara langsung. Hal- hal yang ditanyakan adalah mengenai pemahaman sinder dan mandor tanaman dalam menjalankan tugas, pendapat karyawan mengenai tingkat kesulitan dalam menjalankan tugas, dan kondisi kemampuan kerja. Hasil penyebaran kuisioner dan wawancara dipaparkan secara diskriptif.

4.4.3 Analisis Penentuan Kebutuhan Pelatihan Analisis kebutuhan pelatihan ini penting karena dapat mengetahui dengan tepat kebutuhan pelatihan yang harus didapat oleh seseorang. Analisis dengan menggunakan TNA – T dilakukan dengan menilai perbedaan Kemampuan Kerja Pribadi dengan Kemampuan Kerja Jabatan. Sebelum menggunakan metode ini dapat dilakukan langkahlangkah penelahaan kebutuhan pelatihan berdasarkan Haris dalam Mulyadi (1992), yang terdiri atas; 1. Mengumpulkan bahan-bahan untuk menentukan lingkup kerja. Bahan-bahan yang dikumpulkan untuk menentukan lingkup kerja ini diperoleh dari uraian pekerjaan sinder dan mandor tanaman perkebunan dan bahan-bahan dari beberapa referensi perusahaan. 2. Menyusun uraian tugas menjadi kemampuan dari sasaran yang ditentukan. Setelah

lingkup

kerja

ditentukan,

maka

tahap

selanjutnya

adalah

menguraikan pekerjaan karyawan tersebut menjadi beberapa subyek pengamatan yang diperoleh dari job description karyawan. Dimana subyek pengamatan yaitu jenis-jenis kemampuan yang dimiliki dari sinder yaitu : 37

perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan, pengaturan, bidang administrasi (laporan manajemen), pengendalian biaya opersional, tugas insidentil dan tambahan, motivasi dan tingkat disiplin, kepemimpinan, dan komunikasi. Sedangkan jenis-jenis kemampuan yang dimiliki mandor yaitu : pelaksanaan dan penga wasan, pengaturan, bidang administrasi, tugas insidentil dan tambahan, motivasi dan tingkat disiplin, kepemimpinan, dan komunikasi. 3. Menyusun instrumen untuk mengukur kemampuan kerja Instrumen yang dipergunakan untuk mengukur kemampuan kerja adalah kuisioner. Kuisioner ini terdiri atas dua jenis, yaitu kuisioner yang mengukur kemampuan kerja jabatan dan kuisioner yang mengukur kemampuan kerja pribadi. 4. Melaksanakan pengukuran peringkat kemampuan kerja Pengukuran peringkat kemampuan kerja dibagi atas pengukuran kemampuan kerja jabatan sinder dan mandor tanaman, dilakukan dari kuisioner KKJ yang diisi oleh setiap sinder pimpinan/kaur sebagai atasan sinder, serta sinder tanaman sebagai atasan mandor tanaman. Penilaian KKJ diberikan oleh atasan sinder dan mandor tana man sesuai dengan tanggung jawab dan beban kerja yang diberikan perusahaan, yaitu berdasarkan luas kebun, jarak perkebunan, usia tanaman, tingkat keamanan, dan banyaknya jumlah karyawan yang dipimpin. Berdasarkan hal tersebut, selanjutnya atasan yaitu sinder kepala dan sinder tanaman memberikan penilaian dengan peringkat rendah, sedang dan tinggi menggunakan skala dan indikator KKJ pada Lampiran 1. Penilaian dilakukan

38

terhadap subyek pengamatan dengan menggunakan skala Likert dengan ketentuan sebagai berik ut : 1.

Rendah dengan skor 1-3

2.

Sedang dengan skor 4-6

3.

Tinggi dengan skor 7-9

Untuk

pengukuran

Kemampuan

Kerja

Pribadi,

dilakukan

dengan

pembobotan terhadap variasi yang dilakukan dalam kuisioner, menggunakan skala likert dengan ketentuan sebagai berikut : sangat setuju = 4

setuju

= 3

kurang setuju = 2

tidak setuju = 1

ragu-ragu = 0

Pembobotan dengan menggunakan skala likert ini dilakukan untuk setiap subyek pengamatan, kemudian nilai bobot dari setiap variabel dalam satu subyek pengamatan dikonversikan ke dalam skala penilaian KKP dengan nilai tertinggi 20 dan terendah 0 yang dikelompokkan ke dalam skala rendah dengan nilai 0-6, sedang nilai 7-13 dan tinggi dengan nilai 14-20, yang dibagi kembali menjadi : 1.

Rendah 1 (nilai 0-1), rendah 2 (nilai 2-3), rendah 3 (nilai 4-6)

2.

Sedang 4 (nilai 7-8), sedang 5 (nilai 9-10), sedang 6 (nilai 11-13)

3.

Tinggi 7 (nilai 14-15), tinggi 8 (nilai 16-17), tinggi 9 (nilai 18-20)

Pola distribusi ini ditetapkan berdasarkan pertimbangan skala penilaian kemampuan kerja pribadi (KKP) yang berskala 1-9. Hasil yang diperoleh kemudian dikonversi ke dalam pola skala penilain KKJ.

39

5. Mengelola data hasil pengukuran dan menafsirkan data hasil pengolahan Setelah proposal mengisi kuisioner tersebut, maka langkah selanjutnya adalah mengelola data dengan menggunakan metode Training Need Assesment Tool (TNA – T). Hasil pengisian digunakan sebagai alat untuk menilai kebutuhan program palatihan juga disajikan dalam bentuk hasil penilaian dengan menggunakan KKJ dan KKP berdasarkan Haris dalam Mulyadi (1992). a. Penentuan nilai KKJ rata-rata : 9

∑i . n i =1

KKJ =

i

N

Keterangan : KKJ i ni N

= = = =

Kemampuan Kerja Jabatan Nilai Skala Jumlah responden yang menilai skala i Jumlah responden keseluruhan penentuan nilai KKJ

b. Penentuan nilai KKP rata-rata: 9

KKJ =

∑i . n i =1

i

N

Keterangan : KKP i ni N

= = = =

Kemampuan Kerja Pribadi Nilai Skala Jumlah responden yang menilai skala i Jumlah responden keseluruhan penetapan nilai KKP

6. Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan. Peringkat kebutuhan pelatihan ditentukan dengan menggunakan diagram peringkat kebutuhan pelatihan. Penentuan Kebutuhan Pelatihan (PKP) 40

ditentukan dengan cara menentukan titik potong KKJ dan KKP. Titik perpotongan dua nilai tersebut akan terletak pada daerah A, B, C, atau D. Jenis pekerjaan yang terdapat pada daerah A dan B mengandung arti bahwa nilai KKJ yang diharapkan oleh perusahaan lebih tinggi dari nilai KKP yang dimiliki oleh karyawan ( KKJ – KKP ≥ 1). Sedangkan jenis pekerjaan yang terdapat di daerah C nilai KKJ – KKP adalah -1< KKJ – KKP <1 dan daerah D | KKJ – KKP| ≥ 1. Rendah

Sedang

Tinggi

9 8

D

Tinggi

7 6

K K P

C

5

B

Sedang

4 3 2

A Rendah

1 1

2

3

4

5

6

7

8

9

KKJ Gambar 3. Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan ( Kombinasi KKJ dan KKP) Dalam melihat pelaksanaan pelatihan yang telah dilakukan perusahaan digunakan kuisioner, sedangkan Analisis Kebutuhan Pelatihan (AKP) dalam

41

pelatihan ini menggunakan metode TNA - T. AKP dilakukan dengan menilai atau mengamati kinerja oleh atasan (sinder kepala tanaman untuk sinder tanaman dan sinder tanaman untuk mandor tanaman). Menanyakan langsung kepada karyawan yang bersangkutan, dimana mereka merasa atau mengalami kekurangan. Kuisioner untuk menilai KKJ dilakukan oleh atasan masingmasing berdasarkan standar perusahaan. Sedangkan kuisioner untuk penilaian KKP dilakukan oleh masingmasing dalam hal ini sinder dan mandor tanaman. Untuk memastikan bahwa jabatan yang diberikan oleh sinder dan mandor benar dan sesuai dengan kemampuan kerjanya maka dilakukan cek dan risek. Setelah kuisioner KKP diisi maka diperlihatkan kepada atasannya. Dalam hal ini atasan memberikan penjelasan/keterangan terhadap hasil penilaian yang dilakukan oleh responden. Jika atasan setuju berarti penilaian benar responden tersebut memang benar. Namun,

jika atasannya merasa bahwa penilai itu tidak sesuai

kemampuannya sehari- hari, maka yang diambil adalah nilai menurut atasan berdasarkan alasan-alasan yang dapat dipertimbangkan, contohnya dengan memperlihatkan hasil kerja responden itu sendiri.

42

Tabel 6. Matriks Ikhtisar Penafsiran Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan Letak titik potong Imbangan antara KKJ Peringkat Kebutuhan KKJ – KKP dalam dan KKP Pelatihan diagram PKP Bidang A KKJ jauh di bawah KKP Kemampuan sangat mendesak / sangat perlu untuk dilatih Bidang B KKJ dan KKP tidak jauh Kemampuan mendesak/ berbeda perlu dilatih Bidang C KKP dan KKJ seimbang Tidak perlu untuk dilatih tidak jauh Bidang D

KKP menyamai atau melebihi KKJ

Kemampuan untuk kemajuan karir

Sumber : Harris, 1993

4.5. Keterbatasan Penelitian Pengambilan sampel hanya dilakukan didua unit usaha yaitu Telung Buyut dan Kedaton PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung. Adapun keterbatasan – keterbatasan yang dimiliki dalam penelitian ini adalah : 1. Pengambilan sampel responden di Unit Usaha Telung Buyut untuk karyawan tingkat sinder tanaman hanya diambil yang mengikuti pelatihan Field and Mill Day pada tahun 2006, hal tersebut dikarenakan sinder yang mengikuti IHT juga mengikuti Field and Mill Day. 2. Pengambilan sampel di Unit Usaha Kedaton hanya pada tingkat mandor tanaman yang mengikuti IHT. Untuk karyawan tingkat sinder tanaman yang mengikuti pelatihan dimutasi ke unit usaha lain. 3. Unit Usaha Kedaton hanya diambil tiga afdeling dari tujuh afdeling (afdeling satu, tiga dan empat), hal tersebut dikarenakan mandor yang mengikuti pelatihan hanya berada pada tiga afdeling tersebut. Dengan demikian, sinder tanaman yang melakukan penilaian KKJ kepada mandor tanaman hanya tiga 43

orang sinder tanaman. Sedangkan Unit Usaha Telung Buyut mandor tanaman yang mengikuti pelatihan hanya ada di tujuh afdeling, sehingga atasan yang menilai ada tujuh orang sinder tanaman. 4. Penilaian KKJ yang di berikan sinder kepala tanaman di Unit Usaha Telung Buyut untuk masingmasing sinder mempunyai penilaian yang berbeda-beda, hal tersebut dikarenakan sinder mempunyai beban tugas kebun yang berbeda-beda (areal perkebunan yang luas/jumlah tenaga kerja yang lebih banyak, dll). 5. Penilaian KKJ yang diberikan sinder tanaman kepada mandor tanaman di Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton berbeda-beda sesuai dengan penilaian pimpinan di afdeling.(satu sinder afdeling menilai mandor afdeling nya sesuai dengan KKJ yang seharusnya dimiliki oleh karyawan mandor di unit usaha perkebunan)

44

BAB V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1 Sejarah PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung PT Perkebunan Nusantara VII berkantor pusat di Jalan Teuku Umar Nomor 300 Bandar Lampung, sebelumnya merupakan kantor Direksi PT Perkebunan X (Persero). Wilayah kerja perusahaan tersebut berada ditiga propinsi yaitu Propinsi Lampung, Sumatra Selatan dan Bengkulu. Perusahaan dipimpin oleh seorang direksi utama dan dibantu oleh beberapa direksi bidang. Didalam melaksanakan tugasnya dewan direksi diawasi oleh dewan komisaris, susunan dewan komisaris utama dan empat orang komisaris anggota. Pada awal berdirinya PT Perkebunan Nusantara VII mengelola beberapa komoditi yaitu karet, kelapa sawit, teh, tebu dan kakao dengan total areal tanaman 153.323 ha, yang terdiri dari areal milik sendiri (Exsiting dan Inti) seluas 87.391 ha (57 persen) dan areal milik plasma 65.942 ha (43 persen). Areal yang dikelola di Propinsi Sumatra Selatan mempunyai luas areal tanaman terbesar yaitu 77.723 Ha (50.7 persen), kemudian disusul propinsi Lampung seluas 51.752 Ha (33,8 persen) dan propinsi Bengkulu seluas 23.848 Ha (15.5 persen). Pada tahun 1996 dilakukan konsilidasi dan restrukturisasi pada BUMN perkebunan di Indonesia dengan turut serta dalam melaksanakan kebijaksanaan dan program pemerintah dibidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya dan sub sektor perkebunan pada khususnya dengan memperoleh keuntungan yang maksimal berdasarkan prinsip-prinsip perusahaan yang sehat.

Hasil konsilidasi tersebut antara lain dengan terbentuknya PT Perkebunan Nusantara VII yang merupakan pembangunan dari seluruh BUMN sub sektor perkebunan yang berada di propinsi lain. Sumatra Selatan dan Bengkulu yaitu PT Perkebunan X (Persero), PT Perkebunan XXXI (Persero) ditambah dengan proyek Pengambangan PT Perkebunan XI (Persero) di Kabupaten Lahat Propinsi Sumatra Selatan dan Proyek Pengembangan PT Perkebunan XXII (Persero) di Propinsi Bengkulu. Dalam penggabungan ini segala hak dan kewajiban kekayaan serta karyawan perusahaan perkebunan sebelumnya kepada PT Perkebunan Nusantara VII (Persero). PT Perkebunan Nusantara VII (Persero), didirikan berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor : 12 Thn 1996, tanggal 14 Februari 1996, didaftarkan pada notaries Harun Kamil, SH dengan Akte notaries Nomor : 40 tanggal 11 Maret 1996 dan disahkan oleh Mentri Kehakiman Republik Indonesia dengan Surat Keputusan Nomor : C. 28335 HT .01.01 Th.96 tanggal 8 Agustus 1996 serta telah dimaklumatkan dalam berita Negara Republik Indonesia Nomor : 18 Tanggal 4 Oktober 1996, tambahan Nomor 8563, Kemudian Berdasarkan Akte Notaris Sri Rahayu H. Prasetyo, SH Nomor : 08 tanggal 11 Oktober 02 telah diadakan perubahan Anggaran Dasar Perseroan disesuaikan dengan Peraturan Pemerintah Nomor: 12 thn 1998 Juncto Peraturan Pemerintah Nomor: 45 thn 2001, Perubahan Anggaran Dasar tersebut telah disetujui Mentri Kehakiman di Hak Asasikan Manusia RI melalui Surat Keputusan nomor : C 20863. HT. 01.04 TH 2002 tanggal 25 Oktober 2002.

46

Komoditas yang diusahakan di PT Perkebunan Nusantara VII adalah kelapa sawit, teh, karet dan tebu. Pengolahan yang dilakukan dari komoditas tersebut adalah: A. Kelapa sawit Menghasilkan minyak sawit (crue palm oil/CPO) dan inti sawit, sebagian minyak sawit diolah menjadi RBO olein, crude strearin dan fatty acid kerja sama dengan PT Agro Industri Nusantara (PT Agrintara). Sedangkan inti sawit setelah diolah lebih lanjut menghasilkan minyak inti sawit (palm kernels oil/PKO) dan bungkil inti sawit. B. Komoditi Teh Teh Selanjutnya diolah menjadi teh orthodok yang dibedakan menjadi mutu I, mutu II,dan bohea. Untuk mutu I terdiri dari bebarapa grade, yaitu BOP (Broken Pco) dan BT ( Broken tea), mutu II terdiri dari PF II, Dust II, BP II, BT II dan Dust III C. Komditi Tebu Produk olahan tebu berupa gula tetes, untuk gula terdiri dari dua grade yaitu SHS ( Superiod Hoofed Suiker) IA dan SHS I B. D. Komoditi Karet PT Perkebunan Nusantara VII (Persero) menghasilkan crumb rubber/SIR (Standar Indonesia Rubber), RSS (Ribberd Smoke Sheet) dan latek pekat produk SIR dibedakan menjadi dua, yaitu high grade dan low grade, untuk high gade terdiri dari beberapa jenis, yaitu SIR 3 CV (constant viscosity). SIR 3L (Light Colour), dan SIR 3 WFC (Whole Field Latek.) Sedangkan untuk low gade terdiri dari SIR 10 dan SIR 20. Produk RSS dibedakan menajadi 4 grade, yaitu RSS I, II,

47

III dan Cutting A, sedangkan latek pekat di produksi dengan spesifikasi ASTM D10761354355. Saat ini PT Perkebunan memiliki unit usaha sebanyak 26 unit usaha yang tersebar ditiga propinsi yaitu Sumatra Selatan, Lampung dan Bengkulu, Untuk Propinsi Lampung ada sepuluh unit usaha yaitu: Kedaton, Bergen, Pematang Kiwah, Way Berulu, Rejosari, Way Lima, Bekri, Padang Ratu, Tulung Buyut, dan Bungamayang. Propinsi Sumatra Selatan ada 13 unit usaha yaitu : Musi Landas, Tebenan, Betung Bentayan, Betung Krawo, Cinta Manis, Talang Sawit, S Lengi Inti, S Lengi Plasma, Sungai Niru, Baturaja, Beringin, Senabing, dan Pagaralam. Sedangkan Propinsi Bengkulu ada tiga unit usaha yaitu: Talo Pino, Padang Pelawi, dan Ketahun. Visi PT Perkebunan Nusantara VII (Persero) sebagai salah satu perusahaan perkebunan mempunyai visi “menjadi perusahaan agribisnis dan agroindustri yang tangguh dan berkarakter global”. Misi PT Perkebunan Nusantara VII adalah; (1) Menjalankan usaha agribisnis perkebunan dengan komoditas karet, kelapa sawit, teh dan tebu; (2) Mengembangkan usaha berbasis bisnis inti yang mengarah ke integrasi vertikal; (3) Mengembangkan teknologi budidaya dan proses yang efisien dan akrab dengan lingkungan untuk menghasilkan produk berstandar, baik Memperhatikan

untuk pasar domestik kepentingan

shareholders

maupun dan

internasional; dan (4) stakeholders,

khususnya

karyawan, mitra petani, pemasok, dan mitra usaha untuk bersama-sama mewujudkan daya saing guna menumbuh kembangkan perusahaan. Tujuan perusahaan sesuai akte pendirian perusahaan, tujuan perusahaan adalah; (1) Melaksanakan pembangunan dan pengembangan agribisnis sektor

48

perkebunan sesuai prinsip perusahaan yang sehat, kuat dan tumbuh dalam skala usaha yang ekonomis; (2) Menjadi perusahaan yang berkemampulabaan (profitable), makmur (wealth) dan berkelanjutan (sustainable), sehingga dapat berperan lebih jauh dalam akselerasi pembangunan regional dan nasional.

5.2

Struktur Organisasi Struktur organisasi perusahaan yang ada di Unit Usaha Telung Buyut dan

Kedaton PT Perkebunan Nusantara VII adalah struktur organisasi perusahaan kelas A karena merupakan unit usaha yang memiliki lahan perkebunan yang luas, dan memiliki sumberdaya manusia yang banyak, dan mempunyai fasilitas pengolahan yaitu pabrik karet remah. Untuk lebih jelas struktur organisasi dapat dilihat pada Lampiran 5.

5.3

Uraikan Pekerjaan Uraian pekerjaan yang menjadi tanggung jawab dan wewenang dari masing-

masing tingkat karyawan berdasarkan struktur organisasi untuk lebih jelas dapat dilihat pada Lampiran 1.

5.4 Kegiatan Produksi Kegiatan produksi yang ada di Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton di PT Perkebunaan Nusantara VII meliputi kegiatan pembibitan, pemeliharaan tanama n sampai dengan kegiatan panen/penyadapan. Adapun kegiatan yang dilakukan yaitu:

49

1. Pembibitan Pembibitan yang dilakukan di Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton di PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung pada umumnya sama. Bertujuan untuk memperoleh tanaman yang berproduksi secara optimal maka diperlukan bibit yang baik (unggul). Bibit dapat diperoleh dari batang stek dan biji karet yang paling baik. Pembibitan karet dimulai dari kegiatan persemaian, penanaman, pengecambahan dilahan bedengan. Setelah proses Okulasi lalu bertunas, perlakuan polibek, hingga menjadi bibit siap pakai untuk ditanam ulang ke lapangan/kebun yang siap untuk ditanam. 2. Pemeliharaan tanaman Kegiatan yang dilakukan yaitu pemeliharaan areal tanaman karet dan pengendalian hama dan penyakit tanaman. 3. Panen/penyadapan Kegiatan penyadapan yang dilakukan dimulai pukul 05.00 – 06.00 pagi dan dikumpulkan pada Tempat Pengumpulan Hasil (TPH) pada pukul 10.00 – 11.00, kemudian dari TPH latek diangkat ke pabrik untuk diproses lebih lanjut.

5.5 Pengolahan Karet Alam Jenis produk yang diolah Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton di PT Perkebunan Nusantara VII disesuaikan dengan permintaan pasar yang dinilai memberi keuntungan bagi perusahaan. PT Perkebunan Nusantara VII mengolah karet alam menjadi jenis karet spesifikasi teknis (karet remah). Karet spesifikasi teknik merupakan jenis olahan karet alam yang disertai dengan sertifikat laboraterium uji mengenai analisis mutu teknisnya, dan dikemas dalam bongkahan yang berukuran dan berat yang seragam. Karet remah yang 50

diolah PT Perkebunan Nusantara VII ada dua jenis kualitas berdasarkan bahan yang dipakai. Karet remah yang bermutu tinggi dibuat dari latek murni, sedangkan mutu rendah dibuat lump (lump tanah maupun lump mangkok). Untuk Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton PT Perkebunan Nusantara VII hanya mengolah karet remah yang bermutu tinggi dimana pabrik menghasilkan RSS dan SIR. Untuk lebih jelas alur proses dari proses pengolahan karet remah dapat di lihat pada Lampiran 4.

5.6 Produksi Pengolahan (Hasil Olah) Unit Usaha Te lung Buyut memiliki fasilitas pengolahan berupa pabrik CRF dengan kapasitas terpasang 40 ton KK/hari dan pabrik Ribberd Smoke Sheet (RSS) dengan kapasitas 30 ton KK/hari. Hasil olah (produk jadi) berupa Standar Indonesia Rubber (SIR) dan RSS. Sebagai gambaran realisasi produksi SIR dan RSS pada empat tahun terakhir dapat dilihat pada Tabel 7.

Tabel 7. Hasil Pengolahan RSS dan SIR di Unit Usaha Telung Buyut Tahun 2003 – 2006 2003 2004 2005 Kg % Kg % Kg % RSS I 917.695 95 865.393 96 916.815 95 RSS II 25.201 2 20.016 2 21.236 2 RSS III 15.619 2 13.473 1 15.181 2 CUTT A 8.896 1 6.953 1 7.220 1 Jumlah 967. 411 100 905.835 100 960.452 100 SIR 3L 4.689.625 75 5.937.160 82 5.190.640 84 SIR 3WF 204.700 3 244.033 3 212.367 3 SIR 3CV 1.350.170 22 1.024.084 14 793.320 13 EX SIR 31.811 1 10.285 0 13.561 0 Jumlah 6.276.306 100 7.215.562 100 6.209.888 100 Sumber : PT Perkebunan Nusantara VII Unit Usaha Telung Buyut, 2006. Produksi

51

2006 Kg % 777.795 95 18.606 2 13.621 2 7.143 1 810.022 100 4.446.315 84 582.755 11 237.500 4 12.654 1 5.279.224 100

Sama halnya dengan Unit Usaha Kedaton Produksi, pengolahan yang dihasilkan berupa SIR dengan kapasitas pabrik yang dimiliki sebanyak 30 ton KK/hari. Selain itu, menghasilkan RSS dengan kapasitas pabrik 20 ton KK/hari. Secara keseluruhan produksi yang dihasilkan dari tahun 2003 sampai denga n tahun 2006 dapat dilihat pada Tabel 8.

Tabel 8. Hasil Pengolahan RSS dan SIR Unit Usaha Kedaton Tahun 2003-2006 Produksi

2003 Kg 1.960.543 45.054 37.612 63.389

% 92,5 2,2 1,8 3,1

2004 Kg 1.459.694 43.989 34.923 52.811

% 90,3 2,7 2 3,2

2005 Kg % 1.599.796 90,3 33.203 2,7 28.541 2 55.886 3,2

RSS I RSS II RSS III CUTT A Aff Grade 4.972 0,4 25.771 1,7 897 Jumlah 2.111.570 100 1.617.188 100 1.718.323 3L 2.428.031 92,90 2.553.284 93,10 2.406.322 3WF 184.961 7,10 188.539 6,90 153.301 Jumlah 2.612.992 100 2.741.823 100 2.559.623 Sumber : PT Perkebunan Nusantara VII Unit Usaha Kedaton, 2006.

1,7 100 94,01 5,99 100

2006 Kg 1.709.643 36.601 27.871 40.485 0 1.814.600 2.112.938 239.833 2.352.771

% 94,3 2,0 1,5 2,2 0 100 89,81 10,19 100

Sumberdaya Manusia Sumberdaya manusia merupakan salah satu aset yang penting bagi perusahaan perkebunan, karena merupakan sumberdaya yang dapat mengelola sumberdaya alam yang ada untuk menjadi sesuatu yang lebih bermanfaat yaitu produk. Manusia sebagai penggerak perusahaan merupakan kunci keberhasilan di dalam melaksanakan manajemen perusahaan. Baik itu manajemen keuangan, manajemen produksi, ma najemen pemasaran, dll. Dengan demikian perusahaan dituntut untuk dapat merubah tenaga kerja yang ada, yang tadinya kurang produktif dalam bekerja menjadi produktif bekerja. Tenaga kerja yang sudah produktif dipertahankan agar produktivitasnya tidak menurun. Dengan demikian,

52

hal tersebut menjadi alasan mengapa PT Perkebunan Nusantara VII berupaya untuk dapat meningkatkan keahlian dan keterampilan para karyawannya dengan melakukan program pendidikan dan pelatihan.

5.7.1 Tenaga Kerja Perkembangan tenaga kerja Unit Usaha Te lung Buyut dari tahun ke tahun mengalami sedikit penurunan. Hal tersebut disebabkan karena perusahaan ingin memanfaatkan tenaga kerja yang ada secara produktif, mengurangi pengrekrutan tenaga kerja baru, dan semakin banyaknya jumlah tenaga kerja yang sudah pensiun. Berikut ini disajikan data karyawan berdasarkan status dan golo ngan seperti terlihat pada Tabel 9.

Tabel 9. Perkembangan Ketenagakerjaan (sampai dengan Februari 2007) Status dan Golongan Tahun Jumlah IIIA-IVD IC-IID IA-IB Honorer Borong Capek 2003 17 152 1748 88 400 2405 2004 15 150 1711 71 400 2347 2005 15 141 1688 35 500 4 2383 2006 14 135 1660 31 500 4 2344 2007 14 133 1651 31 500 4 2333 Sumber : PT Perkebunan Nusantara VII Unit Usaha Telung Buyut, 2007.

Berdasarkan (Tabel 9) menunjukan perkembangan tenaga kerja berdasarkan status karyawan tetap dilihat dari golongan IA sampai dengan IVD, bahwa jumlah tenaga kerja tetap yang ada di Unit Usaha Telung Buyut jumlahnya cukup banyak bila dibandingkan dengan honorer, borong, dan capek (kontrak). Untuk melihat data perkembangan jumlah tenaga kerja Unit Usaha Kedaton berdasarkan bidang pengolahan pada tahun 2006 dapat dilihat pada Tabel 10.

53

Tabel 10. Data Pekerja Menurut Bidang Pengolongan Tahun 2006 Jumlah Pekerja Tetap Jumlah Pe kerja Bidang (Orang) Honorer (Orang) Administrasi/kantor 84 3 Tanaman 1.075 2 Teknik 63 Pengolahan 132 Total 1.354 5 Sumber : PT Perkebunan Nusantara VII Unit Usaha Kedaton, 2006.

Data pekerja menurut bidang pengolahan menunjukkan bahwa tenaga kerja yang paling banyak berada di Unit Usaha Kedaton adalah bidang tanaman, yaitu sebanyak 1.075 orang tenaga kerja. Hal tersebut dikarenakan perusahaan yang bergerak dibidang perkebunan memerlukan atau menyerap tenaga kerja paling banyak adalah di lapangan/kebun. Namun, tidak berarti bidang-bidang pekerjaan yang lainnya menjadi suatu pekerjaan yang tidak penting, karena satu bidang pekerjaan dengan bidang pekerjaan yang lain saling ketergantungan dan saling mendukung didalam menyelesaikan laporan manajemen perusahaan.

54

BAB VI HASIL DAN PEMBAHASAN

6.1 Karakteristik Responden Responden dalam penelitian ini terbagi atas dua golongan karyawan yaitu tingkat sinder dan mandor tanaman. Karakteristik responden penting dilakukan karena karakteristik tersebut akan mempengaruhi kemampuan responden dalam hal kemampuan belajar dan sikap mereka dalam bekerja. Karakteristik sinder dan mandor tanaman PT Perkebunan Nusantara VII yang menjadi responden penelitian dilihat dari kelompok usia, tingkat pendidikan, masa kerja, dan jenis kelamin.

6.1.1 Usia Responden Faktor usia adalah salah satu faktor yang menentukan produktivitas seseorang dalam bekerja. Hal inilah yang mendasari alasan mengetahui usia responden yang bekerja di Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton PT Perkebunan Nusantara VII. Untuk mengetahui apakah responden memiliki tingkat usia yang sesuai dengan tuntutan pekerjaannya atau tidak. Usia responden berpengaruh terhadap kemampuan responden dalam menyerap pengetahuan yang harus dipengaruhi setiap waktu, serta mendapatkan informasi ya ng berkaitan dengan pekerjaan responden/karyawan saat ini. Karyawan tingkat sinder tanaman yang diamati lebih dari setengahnya sebanyak empat orang (57,14 persen) berusia 40 – 49 tahun, begitu juga karyawan tingkat mandor tanaman lebih dari setengahnya mayoritas berada pada range usia 40 – 49 tahun sebanyak 17 orang (60,71 persen). Hal tersebut menunjukkan

bahwa karyawan tingkat sinder dan mandor tanaman berada pada batas usia yang produktif untuk bekerja. Karakteristik usia dari karyawan tingkat sinder dan mandor tanama n dapat dilihat pada Tabel 11.

Tabel 11. Karakteristik Usia Responen Kelompok Usia Jumlah (Orang) (Tahun) 1. Sinder Tanaman 20 – 29 30 – 39 1 40 – 49 4 >50 2 Total 7 2. Mandor Tanaman 20 – 29 3 30 – 39 17 40 – 49 8 >50 Total

28

Presentase (%) 14,29 57,14 28,57 100,00 10,72 60,71 28,57 100,00

Dalam usia responden yang produktif tersebut, para karyawan bisa lebih mudah untuk menerima dan menjalankan suatu pelatihan untuk meningkatkan kualitas kerja. Dengan demikian, memungkinkan bagi perusahaan memberikan suatu pendidikan serta pelatihan lagi kepada karyawan tingkat sinder dan mandor tanaman, dan akhirnya tujuan perusahaan cepat tercapai. Karyawan tingkat sinder tanaman sebanyak dua orang dan mandor tanaman sebanyak delapan orang memiliki usia lebih dari 50 tahun. Artinya karyawan sudah kurang produktif lagi untuk bekerja, sehingga memungkinkan responden kurang bisa menerima dan manjalankan suatu pelatihan lagi. Apabila perusahaan tetap memberikan pelatihan, maka tujuan dari pelatihan menjadi kurang maksimal, bahkan bisa menjadi pekerjaan yang sia-sia dilakukan. Untuk itu harus

56

dibuat suatu rencana lebih lanjut pelatihan seperti apa yang cocok diberikan bagi karyawan yang kurang produktif lagi dalam bekerja menjadi termotivasi untuk bekerja.

6.1.2 Jenis Kelamin Karyawan yang menjadi responden terdiri dari pria dan wanita. Dimana karyawan tingkat sinder dan mandor tanaman (100 persen) berjenis kelamin pria. Hal tersebut disebabkan karena bidang kerja yang dilaksanakan sebagian besar berada di areal perkebunan, sehingga perusahaan lebih mengutamakan karyawan pria daripada wanita. Karakteristik jenis kelamin responden dapat dilihat pada Tabel 12.

Tabel 12. Karakteristik Jenis kelamin Responden Jenis Kelamin Jumlah ( Orang) 1. Sinder Tanaman - Pria - Wanita Total 2. Mandor Tanaman - Pria - Wanita Total

Presentase ( %)

7 -

100,00 -

7

100,00

28 28

100,00 100,00

Jenis kelamin menjadi hal yang penting disaat perusahaan memberikan beban kerja yang lebih berat di lapangan/kebun, karena kondisi lingkungan kerja yang rawan dengan pencurian. Hal tersebut berkaitan dengan tingkat keamanan dan selamatan kerja, sehingga perusahaan lebih mengutamakan karyawan pria dari pada wanita.

57

6.1.3 Tingkat Pendidikan Responden Karakteristik responden selanjutnya adalah tingkat pendidikan, karakteristik ini sangat berpengaruh dan mengambil peranan penting dalam menentukan kualitas kerja dari karyawan itu sendiri. Tingkat pendidikan merupakan tingkat pendidikan formal yang berhasil ditamatkan responden. Pendidikan fomal terdiri dari tingkat SD, SLTP, SLTA dan Diploma/S1. Berdasarkan data pada Tabel 13, diketahui bahwa untuk karyawan tingkat sinder tanaman sebanyak empat orang (57,14 persen) memiliki tingkat pendidikan Diploma/S1, dan sebanyak tiga orang (42,86 persen) karyawan memiliki tingkat pendidikan SLTA. Hal tersebut sudah memenuhi syarat pendidikan yang dimiliki perusahaan untuk tingkat sinder minimal SLTA. Saat ini perusahaan sangat memperhatikan pendidikan tingkat sinder tanaman, karena sinder tanaman dianggap sebagai pimpinan manajerial yang harus memiliki tingkat pendidikan yang tinggi dan berkualitas baik, untuk dapat menunjang pekerjaan karyawan di perusahaan. Dengan demikian, karakteristik pendidikan menjadi hal penting dan menunjang didalam peningkatan jenjang karir yang lebih tinggi di masa ya ng akan datang. Karyawan tingkat mandor tanaman, tingkat pendidikan formal yang dimiliki untuk lulusan SLTA sebanyak 17 orang ( 60,71 persen), lulusan SLTP sebanyak delapan orang ( 28,57 persen) dan masih terdapat karyawan dengan lulusan tingkat SD sebanyak 3 orang (10,72 persen). Hal tersebut menunjukkan bahwa mandor tanaman masih memiliki tingkat pendidikan lulusan SD. Padahal persyaratan karyawan mandor di perusahaan minimal adalah lulusan SLTP, hal ini dikarenakan perusahaan masih mementingkan kemampuan (skill) individu itu

58

sendiri daripada mementingkan tingkat pendidikannya untuk melaksanakan pekerjaan operasional di perkebunan.

Tabel. 13. Karakteristik Tingkat Pendidikan Responden Tingkat Pendidikan Jumlah ( Orang) Presentase (%) 1. Sinder Tanaman SD SLTP SLTA Diploma/S1 Total 2. Mandor Tanaman SD SLTP SLTA Diploma/S1 Total

3 4

42,86 57,14

7

100,00

3 8 17 28

10,72 28,57 60,71 100,00

6.1.4 Masa Kerja Masa kerja karyawan menunjukkan tingkat kemampuan dan pengalaman yang dimiliki seseorang. Pengalaman kerja selama kurun waktu tertentu dapat menggambarkan tingkat penguasaan terhadap pekerjaan jika terus dilakukan, sehingga pekerjaan tersebut akan menjadi suatu keahlian karena rutin dikerjakan. Karyawan tingkat sinder tanaman mempunyai masa kerja selama 16 – 30 tahun sebanyak empat orang (57,14 persen), sisanya sebanyak dua orang (28,57 persen) selama 11 – 15 tahun, dan satu orang (14,29 persen) baru memiliki masa kerja selama 6 – 10 tahun. Mayoritas karyawan tingkat sinder tanaman mempunyai masa kerja selama 16 – 30 tahun. Hal tersebut menggambarkan bahwa karyawan sudah memiliki keahlian didalam melaksanakan pekerjaan di perusahaan. 59

Karyawan tingkat mandor tanaman yang mempunyai masa kerja selama 16 – 30 tahun yaitu lebih dari setengahnya sebanyak 25 orang ( 89,29 persen), masa kerja 11 – 15 tahun sebanyak dua orang (7,14 persen), dan masa kerja 6 – 10 tahun dimiliki karyawan sebanyak satu orang (3,57 persen). Informasi tersebut jelas menunjukan bahwa karyawan tingkat mandor tanaman pada umumnya sudah memiliki keahlian untuk menunjang terselesaikannya pekerjaan di perkebunan, karena dilihat dari masa kerja mandor tanaman rata-rata sudah bekerja di PT Perkebunan Nusantara VII selama 16 – 30 tahun lamanya. Untuk lebih jelas masa kerja karyawan tingkat sinder dan mandor tanaman dapat dilihat pada Tabel 14.

Tabel 14. Karakteristik Masa Kerja Responden Masa Kerja (Tahun) Jumlah ( Orang ) 1. Sinder Tanaman 0–5 6 – 10 11 – 15 16 – 30 Total 2. Mandor Tanaman 0–5 6 – 10 11 – 15 16 – 30 Total

6.2

Presentase (%)

1 2 4

14,29 28,57 57,14

7

100,00

1 2 25 28

3,57 7,14 89,29 100,00

Evaluasi Pelatihan PT Perkebunan Nusantara VII Pelatihan di PT Perkebunan Nusantara VII terdiri dari dua jenis yaitu

internal dan eksternal. Pelatihan internal dilaksanakan dalam perusahaan sendiri atau berkaitan dengan divisi tertentu, sedangkan pelatihan ekternal diadakan di luar perusahaan, dimana pelatihan diadakan di luar perusahaan atas permintaan dari direksi karena kebutuhan dari perusahaan. 60

Masih terdapat kelemahan dalam proses penilaian kebutuhan pelatihan di perusahaan, pelatihan tanpa melalui tahap analisis kebutuhan pelatihan yang meliputi analisis terhadap variabel tugas atau pekerjaan dan variabel personal. Melainkan, hanya berdasarkan penilaian langsung pemimpin atau manajer setiap unit usaha, yang disampaikan berdasarkan permintaan dari kantor pusat terutama bagian divisi SDM sebagai pihak pelaksana program pengembangan sumberdaya manusia. Berdasarkan pengamatan penempatan kebutuhan pelatihan di perusahaan ini belum baik, karena identifikasi yang dihasilkan kurang menunjukkan kesenjangan kinerja sebagai alasan dibutuhkannya suatu pelatihan. Sementara disisi lain informasi- informasi

dapat

membantu

perusahaan

dalam

menggunakan

sumberdaya manusia (waktu, dana dll) secara efisien dan efektif dalam pelaksanaan pelatihan, dan menghindari kegiatan pelatihan yang tidak perlu untuk meminimalisasi penilaian yang subyektif dari atasan. Pengembangan sumberdaya manusia di PT Perkebunan Nusantara VII pada tahun 2006 diantaranya adalah; (1) kursus jabatan; (2) kursus pemeriksaan; (3) seminar dan lokakarya; (4) studi banding; (5) In House Training (IHT)/pelatihan; (6) pendidikan chemiker; (7) Field and Mill Day; (8) kualifikasi/rekrut; (9) peningkatan kinerja pabrik; (10) SMK3/Hiperkes; (11) evaluasi monitoring, dan (12) pelatihan purnakarya. Seluruh peserta yang menjadi Rencana Kegiatan Anggaran Perusahaan (RKAP) sebanyak 1.931 orang dan yang terealisasi mengikuti pelatihan sebanyak 2.513 orang. Peserta diambil dari seluruh unit usaha yang berada di Propinsi Sumatra Selatan, Lampung dan Bengkulu.

61

Pelatihan diselenggarakan divisi SDM sebagai program pengembangan sumberdaya manusia, dengan harapan perusahaan mendapatkan kontribusi dari para pakerja berupa kinerja yang meningkat, dan produktivitas yang tinggi. Keuntungan yang didapatkan karyawan dari pelatihan yang diikuti yaitu untuk meningkatkan kompetensi, menambah wawasan dan pengalaman, keahlian dll.

6.2.1 Evaluasi Pelatihan IHT Jumlah peserta IHT yang diambil dari Unit Usaha Telung Buyut sebanyak delapan orang, dan Unit Usaha Kedaton sebanyak 12 orang pada tahun 2006. Kegiatan IHT pada tahun 2006 yang dilaksanakan PT Perkebunan Nusantara VII bertujuan untuk peningkatan kompetensi pekerja, perubahan sikap dan perilaku yang lebih baik, kinerja pekerja didalam melaksanakan pekerjaan semakin meningkat, motivasi yang tinggi, dan meningkatnya kejujuran dan kedisiplinan karyawan didalam bekerja. Pelatihan lebih banyak diberikan pada karyawan tingkat pimpinan sampai penyelia yaitu sinder dan mandor. Hasil dari evaluasi yang telah dilakukan oleh perusahaan dalam jangka waktu tahunan, enam bulanan, dan tiga bulanan untuk kegiatan IHT yaitu evaluasi berupa penilaian perubahan sikap dan perilaku oleh atasan sebelum dan sesudah pelatihan. Pencapaian kinerja juga dapat diukur dari jumlah produksi lapang yang dihasilkan, karena sinder dan mandor di lapangan sudah diberikan beban kerja kontrak target produksi untuk dicapai selama satu tahun. Hasil produksi dari afdeling satu dan tujuh menunjukan pencapaian produksi yang ditetapkan, sedangkan afdeling dua, tiga, empat, lima, enam, dan delapan tidak mencapai target produksi yang ditetapkan. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa bila produksi menjadi salah satu tolak ukur keberhasilan kinerja, 62

berarti kinerja para karyawan mandor tanaman Unit Usaha Telung Buyut pada umumnya masih belum baik. Hasil produksi karet di lapangan/Perkebunan Unit Usaha Telung Buyut dapat dilihat pada Tabel 15.

Tabel 15. Hasil Produksi Karet di Lapangan/Perkebunan Unit Usaha Telung Buyut Tahun 2006 (Dalam Kilogram) Produksi Karet Afdeling Target Realisasi I 263.000 321.873 II 1.018.000 1.006.024 III 1.086.000 1.042.441 IV 1.021.000 892.154 V 1.140.000 1.056.903 VI 1.172.000 1.105.380 VII 1.466.000 1.487.141 VIII 1.029.000 951.886 Sumber : PT Perkebunan Nusantara VII Unit Usaha Telung Buyut, 2006.

Naik turunnya produksi bagi perusahaan merupakan salah satu faktor tolak ukur kinerja hasil perkebunan yang menjadi tanggung jawab masingmasing afdeling. Tidak tercapainya target produksi lapangan bagi karyawan tidak hanya disebabkan oleh kinerjanya yang rendah, tetapi juga karena faktor alam. Selama ini masih ada karyawan yang merasa bahwa tidak tercapainya produksi karena faktor alam. Padahal menurut perusahaan hal tersebut dapat diatasi dengan cara merubah jam kerja dan cara kerja untuk dapat menghasilkan produksi sesuai dengan target yang ditentukan. Sebagai contoh, seorang penyadap dalam cuaca hujan dari malam hari hingga pagi hari ia akan merubah pola dengan tidak datang lebih awal, tapi datang setelah hujan berhenti dan akan berada lebih lama di areal dengan menambah porsi pekerjaan agar target produksi hari itu tercapai. Sebagai contoh lain, karyawan mulai mencoba mengenali karakteristik tanaman pada blok lahan ketika karyawan

63

mendapat hasil lebih pada tap A, setelah menyelesaik an tap B dan C atau D, yang lebih sedikit hasilnya begitu kembali ke tap A karyawan akan berusaha secara maksimal untuk menggali potensi produksi pada tap tersebut. Sinder dan mandor tanaman mempunyai peran yang besar didalam keberhasilan pelaksanaan kegiatan di lapangan/perkebunan. Terutama peranan para karyawan dalam mengkoordinir para penyadap untuk dapat termotivasi bekerja sesuai dengan keingikan perusahaan, karena target produksi yang sudah direncanakan menjadi tanggung jawab satu afdeling yaitu sinder, mandor, serta para penyadap. Pelatihan sudah dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Namun, pelatihan tersebut belum dapat meningkatkan kinerja karyawan didalam melaksanakan pekerjaan. Hal tersebut bisa disebabkan kurangnya motivasi yang diberikan oleh perusahaan berupa penghargaan (reward) seperti pemberian

bonus, intensif, dan promosi jabatan untuk meningkatkan

kinerja, serta kurangnya peringatan berupa hukuman (punisment) seperti Surat Peringatan (SP) bila produksi tidak tercapai. Produksi Unit Usaha Kedaton dilihat dari produksi karet yang dihasilkan di lapangan yaitu afdeling/perkebunan satu dan tiga menunjukan sudah tercapainya target produksi yang ditetapkan. Namun, untuk afdeling empat tidak tercapai target produksi yang ditetapkan. Produksi karet yang dihasilkan di lapangan pada tahun 2006 dapat dilihat pada Tabel 16.

64

Tabel 16. Hasil Produksi Karet di Lapangan/Perkebunan Unit Usaha Kedaton Tahun 2006 (Dalam Kilogram) Produksi Karet Afdeling Target Realisasi I 35.694 43.988 III 53.685 61.471 IV 73.624 62.306 Sumber : PT Perkebunan Nusantara VII Unit Usaha Kedaton, 2006.

Tinggi dan rendahnya produksi disebabkan karena keberhasilan kinerja seorang karyawan sinder dan mandor tanaman didalam melaksanakan pekerjaan di lapangan. Bila dilihat dari upaya peningkatan SDM melalui pelatihan IHT dari hasil evaluasi (Tabel 17) menunjukan adanya perubahan sikap dan perilaku dalam bekerja bagi para karyawan mandor tanaman Unit Usaha Kedaton. Namun, perubahan sikap dan perilaku tersebut tidak didukung dalam keberhasilan produksi di lapangan. Hal tersebut tidak hanya dikarenakan faktor keahlian, keterampilan atau pengetahuan yang dimiliki para karyawan saat ini, namun kurangnya motivasi yang diberikan oleh perusahaan kepada para karyawan untuk dapat menghasilkan produktivitas yang tinggi. Evaluasi yang telah dilakukan divisi SDM berupa kuesioner ataupun wawancara yang ditanyakan langsung kepada atasan di unit usaha, mengenai kemampuan berkomunikasi, memimpin, kerjasama, efektifitas diri, sikap mental dan kewirausahaan. Penilaian evaluasi pra dan pasca pelatihan IHT yang diberikan oleh atasan karyawan langsung, yaitu sinder tanaman menunjukan adanya perubahan sikap dan perilaku. Penilaian diberikan berdasarkan range nilai dari 81-90 baik sekali, 71-80 baik, 61-70 cukup, 51-60 kurang, dan <51 kurang sekali. Penilaian tersebut adalah nilai rata-rata dari kemampuan berkomunikasi, memimpin, kerjasama, efektifitas

65

diri, sikap mental dan kewirausahaan. Salah satu indikator, misalnya unt uk kemampuan memimpin seorang mandor tanaman mempunyai nilai sangat baik artinya mandor mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi, menggerakkan, dan memotivasi orang lain untuk melakukan sesuatu dengan mudah dan sangat meyakinkan. Evaluasi penilaian sikap dan perilaku mandor Telung Buyut dan Kedaton Berdasarkan pra dan pasca pelatihan dapat dilihat pada Tabel 17.

Tabel 17. Evaluasi Penilaian Sikap dan Perilaku Mandor Telung Buyut dan Kedaton Berdasarkan Pra dan Pasca Pelatihan IHT Tahun 2006 Penilaian No Responden

Mandor Telung Buyut 6 8 9 10 11 12 15 16 Mandor Kedaton 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Pra Pelatihan

Pasca Pelatihan

73,22 (baik) 76,11 (baik) 80,00 (baik) 77,96 (baik) 76,67 (baik) 78,52 (baik) -

75,19 (baik) 79,81 (baik) 81,52 (baik sekali) 82,19 (baik sekali) 78,11 (baik) 80,07 (baik sekali) -

80,03(baik sekali) 75 (baik) 79,92 (baik) 79,96 (baik) 69,8(cukup) 73,33 (baik) 75,22 (baik) 73,33 (baik) 73,14 (baik) -

82,88 (baik sekali) 80 (baik) 82,66 (baik sekali) 82,8 (baik sekali) 72,9 (baik) 77,29 (baik) 80,15 (baik sekali) 77,29 (baik) 75,51 (baik) -

Sumber : PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung, 2006.

6.2.2 Evaluasi Pelatihan Field and Mill Day Field and Mill Day adalah pelatihan dengan metode studi kasus yang dilaksanakan PT Perkebunan Nusantara VII dengan tujuan antara lain; 66

(1) membangun kesadaran dan rasa memiliki terhadap perusahaan dengan melihat permasalahan-permasalahan secara bersama; (2) Membangun kebersamaan antar bidang tugas dengan saling memahami kesulitan masingmasing bidang serta memberikan koreksi dan masukan- masukan; dan (3) merumuskan langkahlangkah bersama untuk mencapai tujuan perusahaan, terutama yang terkait dengan penciptaan produk yang berkualitas, terpenuhinya target kuantitas produksi serta harga pokok yang rendah. Field and Mill Day tidak hanya diikuti oleh karyawan bidang tanaman saja, tetapi bidang-bidang tugas lainnya yaitu teknik, pengolahan, Tata Usaha Keuangan (TUK) dan SDM/Umum. Hal tersebut disebabkan karena karyawan berperan penting dalam menghasilkan suatu produk yang berkualitas, menekan lossess produk, serta penggunaan anggaran biaya secara efisien dan efektif. Peserta Field and Mill Day secara keseluruhan sebanyak 98 orang dan kegiatan dilakukan selama dua hari di Unit Usaha Telung Buyut. Perusahaan tidak melakukan evaluasi untuk pelatihan Field and Mill Day, namun menilai berdasarkan hasil pemecahan masalah. Hal tersebut dikhawatirkan bila suatu saat karyawan menghadapi permasalahan yang sama, tidak dapat menyelesaikan sendiri dengan cepat. Oleh karena itu, diperlukan suatu evaluasi setelah setahun atau tiga bula n pelatihan dilakukan, untuk mengetahui sejauh mana karyawan dapat menyelesaikan masalah sendiri dengan baik tanpa dilakukan Field and Mill Day lagi. Hal- hal positif yang diperoleh dalam pelaksanaan Field and Mill Day untuk komoditas karet berupa hasil pemecahan masalah pada tahun 2006 dapat dilihat pada Tabel 18.

67

Tabel 18. Hasil Pemecahan Masalah dari Program Pelatihan Field and Mill Day Tahun 2006 No. I

II

III

Obyek Tanaman 1. TBM I

Hasil Positif (Benchmarking)

Rumpukan tunggal karet ex. LC dalam keadaan basah (habis terbakar/dikeluarkan dari areal) - Pertumbuhan tanaman jagung dan homogen - Kondisi kacangan menutup tanah (LCC). - Areal rendahan/tergenang ditanami karet dengan 2. TBM II cara membuat gulutan - Pertumbuhan lilit batang di atas 16 cm (normal 14 cm) - Implementasi sistem kinerja kelompok sebagai cara efektif dalam menggali potensi produksi. 3. TBM III - Sistem pengamanan terpadu Ring 1 s.d Ring 4 cukup efektif dalam pengamanan produksi afdeling Pabrik/Pengolahan - Kebersihan lingkungan dalam dan luar pabrik secara berkelanjutan - Mutu RSS I > 95 % Teknik

-

- Pengoperasian mesin instalasi pabrik = zero accident

Sumber : PT Perkebunan Nusantara VII Bandara Lampung, 2006.

6.2.3 Pelaksanaan Pelatihan Pada Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton PT Perkebunan Nusantara VII Bandar lampung Hal-hal yang berhubungan dengan pelaksanaan pelatihan yang diamati dari responden antara lain keikutsertaan peserta dalam pelatihan, materi yang di sampaikan, prosedur penentuan kebutuhan pelatihan dan pemahaman responden tentang manfaat dan tujuan pelatihan. Dengan demikian, dapat diketahui keefektifan dari pelaksanaan pelatihan serta pengaruhnya terhadap kinerja sinder dan mandor tanaman.

68

6.2.3.1 Keikutsertaan Karyawan Dalam Pelatihan Keikutsertaan dalam pelatihan merupakan salah satu cara meningkatkan kualitas karyawan, sehingga dapat dilaksanakan secara efisien dan efektif. Diketahui bahwa karyawan beberapa kali pernah mengikuti pelatihan selama bekerja di perusahaan dengan jenis pelatihan yang sama. Dengan demikian, dapat dilihat dengan intensitas pelatihan yang diberikan perusahaan dapat meningkatkan kinerja dan produktivitas dari para karyawan atau tidak. Sebagai contoh, apabila karyawan hanya diberikan pelatihan satu kali berdampak terhadap hasil kinerja yang meningkat. Namun, sama peningkatannya dengan kinerja karyawan yang mengkuti pelatihan lebih dari satu kali, lebih baik karyawan diberikan satu kali pelatihan daripada lebih dari satu kali. Hal tersebut terkait dengan anggaran dana yang dikeluarkan, semakin banyak biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan semakin banyak dana yang sia-sia bila kinerja para karyawan tidak berubah atau tetap sama. Apabila karyawan diberikan pelatihan lebih dari satu kali, dan kinerja karyawan lebih tinggi daripada pelatihan diberikan satu kali, maka perusahaan akan mendapatkan kontribusi/masukan yang sesuai dengan dana yang dikeluarkan untuk pelatihan. Responden karyawan tingkat sinder tanaman yang mengikuti pelatihan Field and Miil Day, hampir setengahnya sebanyak tiga orang (42,85 persen) lebih dari empat kali mengikuti pelatihan, dan sisanya mengikuti pelatihan sebanyak satu, dua, dan tiga kali pelatihan. Hal tersebut menunjukkan bahwa karyawan dianggap mempunyai keahlian untuk dapat melaksanakan pekerjaan di lapangan. Karyawan tingkat mandor tanaman rata-rata baru mengikuti pelatihan Field and Mill Day sebanyak satu dan dua kali pelatihan. Hal tersebut menggambarkan bahwa

69

karyawan masih cukup memiliki kemampuan didalam melaksanakan pekerjaan, dan ada kemungkinan untuk dilakukan pelatihan Field and Mill Day lagi pada karyawan tingkat mandor tanaman. Adapun responden mandor tanaman yang mengikuti pelatihan IHT sebanyak satu kali yaitu 10 orang (50,00 persen), dan sisanya responden pernah mengikuti pelatihan sebanyak dua, tiga, dan empat kali bahkan lebih dari empat kali pernah mengikuti pelatihan. Mereka semua pernah mengikuti pelatihan sikap dan kepribadian (afektif), keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan serta wawasan dan pengetahuan (kogniktif). Keikutsertaan responden dalam pelatihan IHT dan Field and Miil Day dapat dilihat pada Tabel 19.

Tabel 19. Keikutsertaan Responden untuk Pelatihan IHT dan Field and Mill Day. Jumlah Responden Presentase Jawaban Responden (Orang) (%) 1. Sinder (Field and Mill Day) A. Satu kali 1 14,29 B. Dua kali 1 14,29 C. Tiga kali 2 28,57 D. Empat kali E. Lebih dari empat 3 42,85 Total 7 100,00 2. Mandor (Field and Mill Day) A. Satu kali 3 37,50 B. Dua kali 3 37,50 C. Tiga kali 1 12,50 D. Empat kali 1 12,50 E. Lebih dari empat Total 8 100,00 3. Mandor (IHT) A. Satu kali 10 50,00 B. Dua kali 3 15,00 C. Tiga kali 4 20,00 D. Empat kali 2 10,00 E. Lebih dari empat 1 5,00 Total 20 100,00

70

Berdasarkan Tabel 19 menunjukan bahwa karyawan tingkat mandor tanaman masih memiliki kemampuan, dan bekal keahlian yang cukup dibidang pekerjaannya. Hal tersebut jelas menunjukkan bahwa pelatihan yang dilaksanakan PT Perkebunan Nusantara VII saat ini masih banyak diberikan kepada karyawan tingkat sinder tanaman dibandingkan mandor tanaman.

6.2.3.2 Penentuan Keikutsertaan Pelatihan Proses pemilihan terhadap karyawan yang akan mengikuti pelatihan sangat perlu untuk diperhatikan. Ada banyak faktor sebelum perusahaan menentukan karyawan yang akan menjadi peserta pelatihan. Seperti potensi diri, kekurangan karyawan, dan jenis pekerjaan. Penentuan keikutsertaan responden dalam pelatihan dapat dilihat pada Tabel 20.

Tabel 20. Penentuan Keikutsertaan Responden Dalam Pelatihan Jawaban Responden JumlahResponden Presentase (Orang) (%) 1. Sinder Tanaman A. Penunjukan oleh atasan 7 100,00 B. Seleksi C. Pencalonan sendiri Total 7 100,00 2. Mandor Tanaman A. Penunjukan oleh atasan 28 100,00 B. Seleksi C. Pencalonan sendiri Total 28 100,00

Dilihat dari 35 orang karyawan yang mengikuti pelatihan baik pelatihan IHT dan Field and Mill Day pada Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton di PT Perkebunan Nusantara VII, semuanya atas penunjukan oleh atasan (perusahaan) dalam pemilihan untuk mengikuti pelatihan. Peserta ditunjuk secara langsung oleh

71

manajer atau sinder kepala, berdasarkan permintaan dari kantor pusat yaitu divisi SDM. Penggunaan proses penunjukan secara langsung oleh atasan tidak selalu tepat untuk penentuan peserta pelatihan. Sebab bila tidak dilakukan secara adil dapat menyebabkan ketidakpuasan pada karyawan lain yang tidak ditunjuk menjadi peserta pelatihan. Dengan demikian, kurang tepat bila peserta yang terpilih ternyata memiliki kemampuan atau keahlian yang dibutuhkan perusahaan, dan dianggap sudah tidak butuh lagi pelatihan. Adapun peserta sudah me ngikuti pelatihan lebih dari satu kali, ternyata masih ditunjuk lagi untuk mengikuti pelatihan, kemungkinan besar peserta merasa bosan dengan pelatihan yang sama, dan berakibat pada pelaksanaan pelatihan yang menjadi tidak efektif dilakukan.

6.2.3.3 Fungsi dan Tujuan Pelatihan Suatu badan usaha menyelenggarakan pelatihan bagi para karyawan, maka terlebih dahulu dijelaskan apa yang menjadi tujuan dari pelatihan tersebut. Penjelasan fungsi dan tujuan dari pelatihan yang dilakukan PT Perkebunan Nusantara VII diberikan secara langsung saat pelatihan, walaupun sebenarnya fungsi dan tujuan sudah disampaikan melalui Surat Perintah kepada manajer atau kepala bagian di masingmasing unit usaha. Tujuan yang tidak jelas dan tidak diketahui oleh peserta akan membuat kebingungan dan hasil pelatihan yang diharapkan menjadi tidak tercapai. Pemahaman responden mengenai fungsi dan tujuan pelatihan dapat dilihat pada Tabel 21.

72

Tabel 21. Pemahaman Responden Mengenai Fungsi dan Tujuan Pelatihan Jawaban Responden Jumlah (Orang) Presentase (%) 1. Sinder (Field and Mill Day) A. Sangat mengerti 3 37,50 B. Cukup mengerti 4 50,00 C. Kurang mengerti 1 12,50 D. Tidak mengerti Total 7 100,00 2. Mandor (Field and Mill Day) A. Sangat mengerti B. Cukup mengerti 7 87,50 C. Kurang mengerti 1 12,50 D. Tidak mengerti Total 8 100,00 3. Mandor (IHT) A. Sangat mengerti 4 20,00 B. Cukup mengerti 16 80,00 C. Kurang mengerti D. Tidak mengerti Total 20 100,00

Berdasarkan Tabel 21, karyawan tingkat sinder yang mengikuti pelatihan Field and Mill Day sebanyak tiga orang ( 37,50 persen) menjawab sangat mengerti, empat orang (50 persen) cukup mengerti, dan satu orang (12,50 persen) kurang mengerti dengan fungsi dan tujuan dari pelatihan yang dilaksanakan. Untuk tingkat mandor sebanyak tujuh orang (87,50 persen) menjawab cukup mengerti, dan sebanyak satu orang (12,50 persen) kurang mengerti. Pelatihan Field and Mill Day menunjukan bahwa karyawan tingkat sinder dan mandor tanaman pada umumnya menjawab cukup mengerti mengenai fungsi dan tujuan pelatihan. Pelatihan dianggap karyawan sebagai penunjang pekerjaan mereka, dan merupakan mendukung keberhasilan tujuan perusahaan sekarang dan di masa yang akan datang.

73

Karyawan tingkat mandor yang mengikuti pelatihan IHT sangat mengerti mengenai fungsi dan tujuan pelatihan sebanyak empat orang (20,00 persen), dan 16 orang (80 persen) cukup mengerti dengan fungsi dan tujuan pelatihan yang dilakukan. Dengan demikian, untuk pelatihan IHT mayoritas karyawan cukup mengerti dengan fungsi dan tujuan pelatihan. Hal tersebut disebabkan karena pelatihan IHT berkaitan dengan individu karyawan itu sendiri, yang masih membutuhkan suatu peningkatan kemampuan untuk dapat memenuhi tanggung jawab yang diberikan oleh perusahaan. Berdasarkan Tabel 21, pada umumnya responden atau peserta tidak ada yang menjawab tidak mengerti dengan fungsi dan tujuan pelatihan yang dilaksanakan. Artinya peserta hampir semuanya sudah paham dengan fungsi dan tuj uan pelatihan. Hanya sebanyak satu orang (12,50 persen) peserta tingkat sinder dan satu orang (12,50 persen) tingkat mandor yang kurang paham mengikuti Field and Mill Day. Artinya untuk pelatihan Field and Mill Day masih adanya ketidakpahaman responden mengenai fungsi dan tujuan dari pela tihan yang dilakukan. Hal tersebut bisa disebabkan karena berkaitan dengan proses pelatihan karyawan yaitu melalui penunjukan langsung oleh atasan.

6.2.3.4 Metode Pelatihan Pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian, pengetahuan, pengalaman ataupun perubahan sikap seorang individu. Sistem pelatihan yang baik biasanya terdiri dari program-program yang dirancang untuk meningkatkan kinerja pada level individu, yang diharapkan dapat memberikan kontribusi yang besar terhadap pelaksanaan bidang kerja pegawai.

74

Kinerja yang meningkat pada gilirannya menyiratkan bahwa terhadap perubahan yang dapat diukur dalam pengetahuan, keahlian, sikap dan perilaku sosial. Mengenai metode pelatihan yang diberikan di perusahaan saat ini untuk pelatihan Field and Mill Day yaitu, dengan metode pelatihan yang dilakukan of the job training dalam bentuk studi kasus dan lebih banyak mengunakan tehnik presentasi dan diskusi yang dilakukan di lapangan. Tujuh responden yang mengikuti Field and Mill Day untuk karyawan tingkat sinder tanaman menyatakan bahwa metode pelatihan tersebut sangat menunjang sebanyak tiga orang ( 43,86 persen), dan empat orang (57,14 persen) menyatakan cukup menunjang. Karyawan tingkat mandor tanaman yang menyatakan sangat menunjang sebanyak dua orang (25,00 persen), dan enam orang (75,00 persen) menyatakan cukup menunjang. Hal tersebut menunjukkan bahwa, sebenarnya

hampir

setengahnya karyawan tingkat sinder dan mandor tanaman menyatakan metode pelatihan Field and Mill Day hanya cukup menunjang. Karena, menurut karyawan untuk dapat menyelesaikan permasalahan-permasalahan yang ada di lapangan dapat diselesaikan secara kelompok di masingmasing unit usaha dengan bekal pengetahuan yang sudah didapat dari pelatihan-pelatihan yang pernah dilakukan sebelumnya. Pelatihan IHT biasanya dilakukan diluar perusahaan dan dilakukan didalam ruangan dengan melibatkan lembaga – lembaga pelatihan yang ditunjuk secara sengaja seperti LPP Yogya dan L2P-P3PL. Untuk karyawan tingkat mandor tanaman menyatakan metode IHT sangat menunjang sebanyak 13 orang (65,00 persen), dan tujuh orang (35,00 persen) karyawan menyatakan cukup menunjang.

75

Dengan demikian, lebih dari setengahnya karyawan mandor tanaman menyatakan metode IHT sangat menunjang, karena bermanfaat untuk menambah ilmu dan pengetahuan. Namun, dianggap kurang menunjang dalam pekerjaan yang sekarang mereka kerjakan (mandor tanaman bagian pembibitan, bagian hama penyakit,). Pendapat responden mengenai metode pelatihan dapat dilihat pada Tabel 22.

Tabel 22. Pendapat Responden Mengenai Metode Pelatihan Jumlah Responden Jawaban Responden Presentase (%) (Orang) 1.Sinder (Field and Mill Day) A. Sangat menunjang 3 42,86 B. Cukup menunjang 4 57,14 C. Kurang menunjang D. Tidak menunjang Total 7 100,00 2. Mandor (Field and Mill Day) A. Sangat menunjang 2 25,00 B. Cukup menunjang 6 75,00 C. Kurang menunjang D. Tidak menunjang Total 8 100,00 3. Mandor (IHT) A. Sangat menunjang 13 65,00 B. Cukup menunjang 7 35,00 C. Kurang menunjang D. Tidak menunjang Total 20 100,00

6.2.3.5 Manfaat Pelatihan Pelatihan bukanlah hanya merupakan sebuah program yang rutin dilakukan, namun dapat sebagai pendekatan sumberdaya manusia terpadu yang berkaitan dengan seluruh sistem organisasi pelatihan, dapat pula dikatakan sebagai inovasi baru yang akan berdampak pada perubahan sistem dan budaya organisasi.

76

Pelatihan berperan besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi suatu perusahaan. Tingkat keberhasilan suatu pelatihan akan terlihat dari kinerja karyawan setelah melaksanakan pelatihan. Pelaksanaan pelatihan yang baik akan ditunjukkan dengan meningkatnya kemampuan karyawan dalam menyelesaikan berbagai tugas. Untuk lebih jelasnya pendapat responden mengenai manfaat pelatihan dapat dilihat pada Tabel 23.

Tabel 23. Pendapat Responden Mengenai Manfaat Pelatihan Jumlah Responden Jawaban Responden Presentase (%) (Orang) 1.Sinder (Field and Mill Day) A. Sangat menunjang 3 42,86 B. Cukup menunjang 4 57,14 C. Kurang menunjang D. Tidak menunjang Total 7 100,00 2. Mandor (Field and Mill Day) A. Sangat menunjang 7 87,50 B. Cukup menunjang 1 12,50 C. Kurang menunjang D. Tidak menunjang Total 8 100,00 3. Mandor (IHT) A. Sangat menunjang B. Cukup menunjang C. Kurang menunjang D. Tidak menunjang Total

13 6 1 -

65,00 30,00 5,00 -

20

100,00

Berdasarkan Tabel 23, dari 15 orang responden karyawan yang mengikuti Field and Mill Day untuk karyawan tingkat sinder tanaman sebanyak tiga orang (42,86 persen) menyatakan bahwa pelatihan yang diikuti sangat menunjang, dan

77

empat orang (57,40 persen) menyatakan cukup menunjang. Hal tersebut dikarenakan Field and Mill Day manfaatnya tidak begitu besar bagi karyawan tingkat sinder tanaman, dianggap untuk memecahkan masalah tersebut bisa dilakukan/diselesaikan secara kerja sama dengan kelompok kecil saat sedang bekerja di perkebunan. Karyawan tingkat ma ndor tanaman sabanyak tujuh orang (87,50 persen) menyatakan sangat menunjang, satu orang (12,50 persen) menyatakan cukup menunjang. Mereka merasa Field and Mill Day sangat bermanfaat disaat masalah yang mereka hadapi sulit untuk diselesaikan. Karyawan dari 20 responden yang mengikuti pelatihan IHT untuk tingkat mandor tanaman, menyatakan manfaat pelatihan sangat menunjang sebanyak 13 orang (65,00 persen), enam orang (30,00 persen) cukup menunjang, dan satu orang (5,00 persen) menyatakan kurang menunjang. Dengan demikian, pada umumnya karyawan tingkat mandor tanaman yang mengikuti IHT menyatakan sangat menunjang, karena karyawan merasa setelah me ngikuti pelatihan IHT pengetahuan mereka menjadi meningkat. Artinya karyawan dianggap oleh perusahaan sudah memiliki kemampuan didalam melaksanakan tugas pekerjaan sehari- hari setelah mengikuti pelatihan. Pelatihan tersebut memiliki manfaat yang sangat menunjang, dan ada juga yang menyatakan cukup menunjang, karena pelatihan yang dilaksanakan akan memberikan banyak pengetahuan, dan informasi kepada karyawan. Manfaat yang didapat dari pelatihan yaitu, karyawan yang tadinya tidak tahu menjadi tahu tentang apa-apa yang harus dikerjakan selama bekerja di perusahaan. Namun, ada

78

karyawan yang menyatakan IHT kurang menunjang karena pelatihan dirasakan tidak sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan oleh mereka. Sebagai contoh, pelatihan yang diterima tentang kepribadian seperti etika, mental, dan kejujuran. Namun, sebenarnya karyawan menginginkan pelatihan yang sesuai dengan pekerjaan yang saat ini mereka kerjakan seperti pembibitan, hama dan penyakit (pekerjaan pada bidang yang lebih khusus yang saat ini benarbenar mereka kerjakan), serta karyawan juga membutuhkan adanya motivasi dari perusahaan.

6.2.3.6 Sarana dan Prasarana Pelatihan Sarana pelatihan yang digunakan merupakan kelengkapan yang dibutuhkan didalam kelancaran dan keberhasilan penyampaian materi yang diberikan saat pelatihan dilakukan. Seperti perlengkapan alat peraga, alat tulis, pengeras suara, infokus, suasana ruangan, para pengajar dll. Merupakan hal penting yang harus diperhatikan didalam pelaksanaan pelatihan, karena sarana dan prasarana merupakan salah satu faktor keberhasilan dari materi pelatihan yang diberikan sehingga dapat diterima dengan baik. Berdasarkan data (Tabel 24) pada umumnya karyawan tingkat sinder dan mandor tanaman yang mengikuti pelatihan Field and Mill Day sebanyak empat orang (57,14 persen) sinder tanaman, dan tujuh orang (87,50 persen) mandor tanaman menyatakan bahwa, sarana dan prasarana pelatihan di PT Perkebunan Nusantara VII sudah baik. Hal tersebut didukung dengan pendapat dari mandor tanama n yang mengikuti pelatihan IHT yaitu sebanyak 11 orang (55,00 persen) menyatakan sarana dan prasarana di perusahaan untuk pelatihan sudah baik.

79

Artinya perusahaan selama ini sudah merencanakan dan menyediakan fasilitas sarana yang memadai, untuk mendukung kelancaran kegiatan pelatihan, walaupun ada karyawan yang mengatakan cukup baik. Mereka merasa ada pengajar yang memberikan materi pelatihan masih kurang baik dalam cara penyampaiannya. Dengan demikian, peserta merasa bosan dan jenuh disaat mengikuti pelatihan. Untuk lebih jelas sarana dan prasarana pelatihan dapat dilihat pada Tabel 24.

Tabel 24. Pendapat Responden Mengenai Sarana dan Prasarana Pelatihan Jumlah Responden Jawaban Responden Presentase (%) (Orang) 1.Sinder (Field and Mill Day) A. Sangat kurang B. Kurang C. Cukup 3 42,86 D. Baik 4 57,14 E. Sangat Baik Total 7 100,00 2. Mandor (Field and Mill Day) A. Sangat kurang B. Kurang C. Cukup 1 12,50 D. Baik 7 87,50 E. Sangat Baik Total 8 100,00 3. Mandor (IHT) A. Sangat kurang B. Kurang C. Cukup 3 15,00 D. Baik 11 55,00 E. Sangat Baik 6 30,00 Total 20 100,00

6.3 Kemampuan Kerja Karyawan. Pada proses anilisis kemampuan kerja digunakan data kuesioner berupa penilaian terhadap sejumlah pertanyaan yang disebarkan kepada seluruh

80

responden yang berjumlah 35 orang, terdiri dari tujuh orang karyawan tingkat sinder tanaman, dan 28 orang karyawan tingkat mandor tanaman. Tujuan menganalisis kerja karyawan adalah untuk mengetahui pemahaman karyawan dalam menjalankan tugas, dan akan berpengaruh terhadap tingkat kesulitan dalam menjalankan tugas. Karyawan tingkat sinder tanaman secara umum menyatakan kurang memahami dalam menjalankan tugas sebanyak lima orang (71,43 persen), dan dua orang (28,57 persen) cukup memahami. Hal tersebut jelas menunjukkan bahwa karyawan tingkat sinder tanaman kurang memahami dalam menjalankan tugas sehari- hari. Kekurangpahaman sinder tanaman saat bekerja dianggap sudah memahami prosedur yang telah ditetapkan perusahaan, namun hal tersebut tidak berarti bila target yang ditetapkan oleh perusahaan tidak tercapai. Misalnya karyawan sudah berusaha untuk datang bekerja tepat pada waktunya, dan juga menjalankan tugas dengan cara yang benar. Namun, tetap saja produksi tidak meningkat, hal tersebut bagi perusahaan dianggap belum berhasil. Adanya ditemukan karyawan tingkat sinder melanggar prosedur kerja yang ditetapkan (penyadap diperbolehkan menyadap pohon karet lebih dari satu alur untuk mendapatkan produksi yang tinggi). Padahal dalam jangka waktu panjang hal tersebut merugikan perusahaan. Karyawan tingkat mandor tanaman menyatakan sangat memahami sebanyak tujuh orang (25,00 persen), dan secara umum karyawan menyatakan cukup memahami sebanyak 21 orang (75,00 persen). Berdasarkan data tersebut karyawan tingkat mandor tanaman pada umumnya hanya cukup memahami

81

dengan tugas yang diberikan oleh perusahaan selama ini. Mereka sudah berusaha mengikuti apa yang menjadi tanggung jawab, dan melaksanakan pekerjaan sesuai dengan prosedur yang diberikan. Namun, pada kenyataannya di lapangan pimpinan hanya ingin target produksi tercapai tanpa memperhatikan prosedur yang telah ditetapkan perusahaan. Pendapat mengenai pemahaman responden dalam menjalankan tugas dapat dilihat pada Tabel 25.

Tabel 25. Pendapat Responden Mengenai Pemahaman Dalam Menjalankan Tugas Jumlah Jawaban Responden Responden Presentase (%) (Orang) 1.Sinder Tanaman A. Sangat memahami B. Cukup memahami 2 28,57 C. Kurang memahami 5 71,43 D. Tidak memahami Total 7 100,00 2. Mandor Tanaman A. Sangat memahami 7 25,00 B. Cukup memahami 21 75,00 C. Kurang memahami D. Tidak memahami Total 28 100,00

Karyawan tingkat sinder tanaman menyatakan kadang-kadang mengalami kesulitan dalam menjalankan tugas sebanyak enam orang (85,71 persen), dan satu orang (14,29 persen) menyatakan sering mengalami kesulitan. Bagi karyawan tingkat mandor secara umum menyatakan kadang-kadang kesulitan dalam menjalankan tugas sebanyak 25 orang (89,29 persen), dan tiga orang (10,71 persen) menyatakan tidak kesulitan dalam menjalankan tugas.

82

Karyawan tingkat sinder dan mandor tanaman pada umumnya menyatakan kadang-kadang kesulitan dalam menjalankan tugas. Hal tersebut dikarenakan bidang pekerjaan yang mereka hadapi adalah tanaman perkebunan yang sangat tergantung pada alam. Dengan demikian, mereka terkadang mengalami kesulitan untuk dapat mencapai produksi sesuai target yang telah ditetapkan perusahaan. Misalnya karena faktor alam seperti turun hujan maka para pekerja tidak bisa bekerja secara optimal, sehingga karet tidak dapat diproduksi, dan rencana kerja yang sudah dib uat menjadi tidak terealisasi. Pendapat responden mengenai tingkat kesulitan dalam menjalankan tugas dapat dilihat pada Tabel 26.

Tabel 26. Pendapat Responden Mengenai Tingkat Kesulitan Dalam Menjalankan Tugas Jumlah Responden Jawaban Responden Presentase (%) (Orang) 1.Sinder Tanaman A. Tidak pernah B. Kadang-kadang 6 85,71 C. Sering 1 14,29 D. Setiap kali ada tugas Total 7 100,00 2. Mandor Tanaman A. Tidak pernah 3 10,71 B. Kadang-kadang 17 89,29 C. Sering D. Setiap kali ada tugas Total 8 100,00

Secara umum karyawan tingkat sinder tanaman menyatakan kemampuan kerja dalam bidang tertentu perlu ditingkatkan sebanyak lima orang (71,43 persen), dan dua orang (28,57 persen) menyatakan masih perlu ditingkatkan. Dalam bidang tertentu perlu ditingkatkan, artinya karyawan tingkat sinder tanaman masih butuh pelatihan bidang lain (bidang manajemen, memotivasi

83

bawahan, menghadapi sikap dan perilaku bawahan/karakter karyawan, dll) yang bisa mendukung tugas mereka di lapangan. Berbeda dengan karyawan tingkat mandor tanaman menyatakan kemampuan kerja sangat perlu ditingkatkan sebanyak tiga orang (10,71 persen), 20 orang (71,43 persen) masih perlu untuk ditingkatkan, dan lima orang (17,86 persen) dalam bidang tertentu perlu ditingkatkan. Kemampuan kerja tingkat mandor tanaman masih perlu ditingkatkan, karena pelaksanaan pekerjaan yang masih kurang. Artinya karyawan masih membutuhkan pelatihan yang memang berkaitan dengan pekerjaan yang mereka hadapi. Misalnya, bidang hama dan penyakit tanaman, seperti bagaimana mengambil keputusan yang tepat dan cepat, team work, analisa permasalahan dll. Hal ini disebabkan karyawan merasa kemampuan dalam bidang tersebut masih rendah. Pendapat responden mengenai kondisi kemampuan kerja dapat dilihat pada Tabel 27.

Tabel 27. Pendapat Responden Mengenai Kondisi Kemampuan Kerja Jumlah Presentase Jawaban Responden Responden (%) (Orang) 1.Sinder Tanaman A. Sangat perlu untuk ditingkatkan B. Masih perlu ditingkatkan 2 28,57 C. Dalam bidang tertentu perlu ditingkatkan 5 71,43 D. Tidak perlu ditingkatkan Total 7 100,00 2. Mandor Tanaman A. Sangat perlu untuk ditingkatkan 3 10,71 B. Masih perlu ditingkatkan 20 71,43 C. Dalam bidang tertentu perlu ditingkatkan 5 17,86 D. Tidak perlu ditingkatkan Total 8 100,00

84

6.4 Penentuan Kebutuhan Pelatihan dengan Metode TNA – T Penentuan kebutuhan pelatihan dengan menggunakan metode TNA – T dirasa perlu dilakukan sebelum program pelatihan dilaksanakan. Metode TNA – T adalah

metode

yang

digunakan

untuk

mengetahui

kesenjangan

antara

Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) yang diinginkan perusahaan dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) yang dimiliki sumberdaya manusia perusahaan.

6.4.1 Penentuan Kebutuhan Pelatihan Rata- Rata Karyawan Tingkat Sinder Tanaman Unit Usaha Telung Buyut Penerapan metode TNA - T dapat dilihat pada hasil pengolahan terhadap sinder tanaman, dimana diperoleh pasangan nilai rata-rata KKJ dan KKP yang dimiliki berada dibawah standar yang diinginkan oleh perusahaan atau oleh atasan karyawan. Hasil nilai KKJ dan KKP (Tabel 28) dan plot diagram AKP, untuk seluruh jenis kemampuan yang dianalisis menunjukkan bahwa kema mpuan kerja karyawan tingkat sinder tanaman berada pada wilayah B dan C. Berdasarkan nilai KKJ untuk karyawan tingkat sinder tanama n (Tabel 28) diperoleh hasil bahwa, empat dari sembilan analisis subyek berada pada peringkat tinggi. Dalam skala dan indikator KKJ pada Lampiran 2 (Indikator dan Skala), yang berarti bahwa semua indikator dalam semua subyek analisis ini adalah bagian penting dari pekerjaan. Adapun jenis-jenis kemampuan dengan nilai KKJ yang menjadi peringkat tinggi dapat dilihat pada Tabel 28. Kemampua n Kerja Pribadi (KKP) adalah kemampuan kerja aktual yang dimiliki responden saat ini. Berdasarkan hasil perhitungan nilai kemampuan kerja karyawan bagian sinder tanaman, diketahui bahwa sebagian besar KKP responden berada pada peringkat tinggi dalam skala indikator KKP Lampiran 2. Indikator

85

KKP responden berada pada peringkat tinggi adalah bahwa responden sudah dianggap ahli dalam pekerjaan, tidak memerlukan bimbingan, dan hasil kerja tidak perlu diperbaiki. Berdasarkan hasil analisis kebutuhan pelatihan untuk karyawan tingkat sinder tanaman (Tabel 28), diperoleh hasil bahwa karyawan dalam menjalankan tugas mempunyai beberapa kekurangan, dimana kemampuan kerja yang diharapkan perusahaan (KKJ) tidak dapat terpenuhi oleh kemampuan kerja karyawan itu sendiri. Seperti kekurangmampuan karyawan dalam menjalankan tugas, karena tidak memiliki kemampuan yang cukup maupun faktor ekternal seperti kondisi perusahaan yang tidak menunjang berada di luar kemampuan karyawan.

Tabel 28. Nilai Rata – rata KKJ dan KKP Karyawan Tingkat Sinder Tanaman Unit Usaha Telung Buyut Nilai Ratarata No Subyek Analisis Selisih Wilayah KKJ KKP 1 Perencanaan 8 6,9 1,1 B 2 Pelaksanaan dan Pengawasan 7,2 7,1 0,1 C 3 Pengaturan 7,5 7,1 0,4 C 4 Bidang Administrasi (Laporan Manajemen) 9 8 1 B 5 Pengendalian dan Biaya Operasional 7,3 7,9 -0,8 C 6 Tugas Insidentil dan Tambahan 7,7 6,6 1,1 B 7 Motivasi dan Tingkat Disiplin 8 7 1 B 8 Kepemimpinan 7,7 7,1 0,6 C 9 Komunikasi 8 7,4 0,6 C

Beberapa pekerjaan yang membutuhkan pelatihan (wilayah B) antara lain dalam hal kemampuan: (1) perencanaan semua kegiatan di afdeling untuk mencapai target yang sudah ditetapkan; (2) kemampuan tugas insidentil dan

86

tambahan; (3) kemampuan bidang administrasi (laporan manajemen) merupakan bagian penting dari manajemen yang harus dilaporkan secara jelas dan tepat pada waktunya kepada kantor pusat Unit Usaha oleh kantor afdeling; (4) motivasi dan tingkat disiplin. Nilai kesenjangan antara KKJ dan KKP dari responden yang diperoleh dapat disusun berdasarkan ranking kebutuhan pelatihan. Dimana suatu pelatihan akan dibutuhkan jika KKJ dan KKP = 1. Selisih nilai antara KKJ dan KKP yang dihasilkan nilai terbesar tergolong rangking pertama, nilai terbesar berikutnya menjadi rangking kedua dan seterusnya. Jenis pekerjaan yang termasuk dalam rangking pertama berarti menunj ukkan pelatihan yang lebih diprioritaskan pelaksanaannya, sedangkan untuk rangking kedua, ketiga dan seterusnya menunjukkan skala prioritas yang pelaksanaannya dilakukan setelah pelatihan yang termasuk rangking pertama dilaksanakan. Berdasarkan selisih antara KKJ dan KKP pada Tabel 28. Maka penentuan rangking kebutuhan pelatihan untuk karyawan bagian tingkat sinder ta naman dapat dilihat pada Tabel 29 (rangking ditentukan dari selisih nilai KKJ dan KKP mulai dari urutan terbesar sampai urutan terkecil).

Tabel 29. Prioritas Pelatihan Karyawan Tingkat Sinder Tanaman Unit Usaha Telung Buyut Rangking Kebutuhan Pelatihan 1 Perencanaan 2 Tugas insidentil dan tambahan 3 Bidang administrasi (laporan manajemen) 4 Motivasi dan tingkat disiplin

87

Dalam mengatasi kekurangmampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan, pihak perusahaan dapat menyelenggarakan suatu program pelatihan. Pelatihan yang dibutuhkan berdasarkan prioritas adalah : 1. Manajemen Perencanaan Setiap sinder tanaman dituntut untuk dapat membuat suatu perencanaan yang baik, tepat dan cepat untuk kegiatan kerja di masa yang akan datang terutama yang berkaitan dengan bidang pekerjaan. Karyawan tingkat sinder tanaman sangat penting peranannya untuk keberhasilan produksi yang dihasilkan dan kerja para pekerja di Lapangan/kebun afdeling. Untuk itu diperlukan suatu keahlian, dan keterampilan yang lebih didalam suatu perencanaan, agar suatu rencana yang telah dibuat sesuai dengan prosedur, dan tujuan perusahaan dapat terealisasi dengan baik. Perencanaan yang menjadi tugas dari seorang sinder tanaman seperti rencana kerja harian, mingguan, bulanan, dan tahunan. Menetapkan anggaran biaya afdeling sesuai dengan biaya yang dianggarkan perusahaan, dan membuat target produksi yang ingin dicapai. Namun, terkadang perencanaan yang sudah dibuat oleh sinder tanaman mengalami kegagalan setelah pekerjaan dilaksanakan. Misalnya anggaran biaya yang terlalu besar melebihi anggaran yang di rencanakan, dan target produksi tidak tercapai karena cuaca hujan, atau karena tanaman yang sudah tua sehingga karyawan malas untuk bekerja. Faktor inilah yang menyebabkan adanya kesenjangan antara KKJ dengan KKP dari kemampuan manajemen perencanaan. Untuk menutupi kesenjangan itu diadakan pelatihan kepada karyawan dalam hal kemampuan membuat rencana yang tepat dan cepat, dengan demikian tujuan dari perusahaan tidak mengalami kegagalan.

88

2. Kemampuan Tugas Insidentil dan Tambahan Setiap karyawan tidak hanya dituntut untuk melaksanakan pekerjaan di bidang tanaman saja. Namun, sinder tanaman dituntut untuk bisa melaksanakan tugas insidentil dan tambahan, hal tersebut berkaitan dengan terjalinnya hubungan yang harmonis didalam dan diluar lingkungan perusahaan. Dengan demikian, perkebunan tetap terjaga kelancaran dalam pelaksanaan kegiatan operasional. Begitu juga dengan tugas tambahan, tujuannya agar tingkat keamanan tetap terjaga di lapangan/kebun, sehingga secara tidak langsung membantu aparat petugas keamanan dalam mewujudkan, dan meminimalisasi tingginya tingkat pencurian. Adanya kesenjangan antara KKJ dan KKP dari kemampuan tugas insidentil dan tambahan, diperlukan suatu pelatihan keahlian yang secara umum dapat menumbuhkan sikap kerja sama yang baik antara pekerja dengan lingkungan sekitar perkebunan. Tujuannya agar adanya hubungan yang harmonis, sehingga tercipta suatu keamanan untuk kelancaran kegiatan perusahaan. 3. Kemampuan Bidang Administrasi (laporan manajemen) Setiap karyawan tingkat sinder tanaman dituntut tidak hanya sebagai pimpinan di afdeling, namun dituntut untuk bisa mengetahui pekerjaan dibidang administrasi (laporan manajemen). Hal tersebut dianggap perlu karena sinder tanaman mempunyai tugas kerja, dan wewenang untuk memeriksa serta mengesahkan administrasi afdeling sesuai dengan prosedur yang ditetapkan perusahaan. Namun, dalam hal tugas dibidang administrasi karyawan tingkat sinder tanaman terkadang masih ada kesalahan yang harus dikaji atau dikerjakan ulang atas perintah kantor pusat unit usaha.

89

Terdapatnya kesenjangan antara KKJ dengan KKP dari kemampuan di bidang administrasi. Hal tersebut dikarenakan karyawan tingkat sinder tanaman masih kurang mempunyai kemampuan dalam ketelitian dan keterampilan dibidang manajemen. Untuk itu dibutuhkan pelatihan, dibidang manajemen adminstrasi yang baik, tepat dan cepat demi kelancaran pembuatan laporan manajemen di kantor afdeling atau di kantor pusat unit usaha. 4. Motivasi dan Tingkat Disiplin Motivasi karyawan dalam bekerja akan berpengaruh terhadap produktivitas perusahaan. Berdasarkan hasil analisa kebutuhan pelatihan, motivasi karyawan tingkat sinder tanaman masih memerlukan pelatihan dan pengembangan diri. Adanya motivasi kerja karyawan yang tinggi akan mengakibatkan perusahaan akan beroperasi secara optimal. Begitu pula dengan pelatihan dengan pengembangan diri, hal ini dimasukkan agar terbentuk kedisiplinan yang tinggi, memacu motivasi kerja, dan sebagai sarana untuk mengembangkan karir. Pelatihan bukanlah hal yang mutlak untuk memotivasi karyawan dan membuat kedisiplinan seorang karyawan. Ada cara lain yang bisa dilakukan oleh perusahaan untuk membuat karyawan termotivasi dan disiplin yaitu, dengan memberikan kepada karyawan berupa intensif, dan bonus. Memberikan teguran bila melakukan kesalahan, dan kenaikan golongan yang dilakukan secara adil dan merata kepada karyawan yang benar-benar mempunyai kinerja yang meningkat.

6.4.1.1 Kebutuhan Jenis Pelatihan Karyawan Sinder Tanaman Unit Usaha Telung Buyut Penentuan kebutuhan pelatihan karyawan masing - masing sinder tanaman dengan menggunakan metode TNA-T dapat dilakukan dengan menghitung

90

kesenjangan antara KKJ dengan KKP dari setiap jenis kemampuan yang harus dimiliki oleh setiap sinder tanaman. Dengan demikian, diperoleh nilai kesenjangan KKJ dan KKP setiap responden/sinder tanaman. Hasil penilaian responden/sinder tanaman Unit Usaha Telung Buyut berdasarkan jenis kemampuan (Lampiran 16) menunjukkan dimana responden membutuhkan pelatihan pada jenis kemampuan tertentu. Untuk lebih jelas gambaran kebut uhan jenis pelatihan responden/sinder tanaman berdasarkan kebutuhan dapat dilihat pada Tabel 30. Berdasarkan data pada Tabel 30, menunjukan dari sembilan jenis pelatihan yang sangat perlu dilatih berada pada wilayah A sebesar 15,87 persen, jenis pelatihan yang perlu dilatih berada pada wilayah B sebesar 34,92 persen, jenis pelatihan yang tidak perlu dilatih berada pada wilayah C sebesar 31,75 persen, dan sisanya kondisi kemampuan mengembangkan karir sebesar 17,46 persen. Artinya kondisi kebutuhan jenis pelatihan untuk karyawan tingkat sinder tanaman Unit Usaha Telung Buyut umumnya berada pada wilayah B yaitu perlu dilatih. Untuk lebih jelas gambaran kebutuhan jenis pelatihan responden/sinder tanaman berdasarkan kondisi kebutuhan pelatihan dapat dilihat pada Tabel 30.

Tabel 30.

Gambaran Kebut uhan Jenis Pelatihan Responden/Sinder Tanaman Berdasarkan Kondisi Kebutuhan Pelatihan Jumlah Responden Jenis Pelatihan Presentase (orang) 1

2

3

4

5

6

7

8

9

(%)

A 3 B 1 C 3 D Total 7 Keterangan : A = Sangat perlu dilatih

1 2 3 1 7

2 2 1 2 7

1 3 2 1 7

1 2 4 7

2 3 1 1 7

1 2 3 1 7

4 3 7

4 2 1 7

15,87 34,92 31,75 17,46 100

Kondisi Kebutuhan Pelatihan

B = Perlu dilatih 91

C = Tidak perlu untuk dilatih D = Kemampuan untuk kemajuan karir Jenis Pelatihan : 1. Perencanaan (kegiatan harian, mingguan, bulanan, triwulan, dan tahunan) 2. Pelaksanaan dan pengawasan (mulai dari persiapan lahan, penanaman, pemeliharaan, sampai panen) 3. Pengaturan (pengaturan pelaksanaan tugas pekerjaan) 4. Bidang adminstrasi (laporan manajemen) 5. Pengendalian biaya operasional (sesuai dengan Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP)) 6. Tugas insidentil dan tambahan (membina hubungan yang harmonis dengan lingkungan) 7. Motivasi dan tingkat disiplin (memberikan motivasi kepada para pekerja untuk meningkatkan prestasi dan produktivitas pekerja) 8. Kepemimpinan (kemampuan memimpin para pekerja) 9. Komunikasi (kemampuan komunikasi didalam bekerja) Berdasarkan Tabel 30, jumlah responden/karyawan yang sangat perlu dilatih berada pada wilayah A umumnya untuk jenis pelatihan perencanaan (1) sebanyak tiga orang. Jumlah karyawan yang perlu dilatih berada pada wilayah B umumnya untuk jenis pelatihan kepemimpinan (8) sebanyak empat orang, dan jenis pelatihan komunikasi (9) sebanyak empat orang. Sedangkan jumlah karyawan yang tidak perlu dilatih berada pada wilayah C umumnya untuk jenis pelatihan perencanaan (1) sebanyak tiga orang, jenis pelatihan pelaksanaan dan pengawasan (2) sebanyak tiga orang, jenis pelatihan motivasi dan tingkat disiplin (7) sebanyak tiga orang, dan jenis pelatihan kepemimpinan (8) sebanyak tiga orang. Untuk jumlah karyawan pada kondisi kemampuan untuk kemajuan karir umumnya jenis pelatihan pengendalian biaya operasional (5) sebanyak empat orang. Hasil penilaian untuk masingmasing individu secara detail dapat dilihat pada Lampiran 16.

92

6.4.2 Penentuan Kebutuhan Pelatihan Rata-rata Karyawan Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Telung Buyut Penerapan metode TNA - T dapat dilihat pada hasil pengolahan terhadap data kuesioner yang diberikan kepada karyawan tingkat mandor tanaman Unit Usaha Telung Buyut PT Perkebunan Nusantara VII. Dimana diperoleh pasangan nilai rata-rata KKJ dan KKP seperti terlihat pada Tabel 31. Pasangan rata-rata tersebut kemudian diplotkan pada dia gram analisis kebutuhan pelatihan seperti tampak pada gambar Lampiran 11. Hasil pengeplotan nilai KKJ dan KKP tersebut umumnya berada pada wilayah D dan C.

Tabel 31. Nilai Rata - rata KKJ dan KKP Karyawan Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Telung Buyut Nilai Ratarata No. Subyek Analisis Selisih Wilayah KKJ KKP 1 Pelaksanaan dan Pengawasan 6,7 7,7 -1 D 2 Pengaturan 6,7 8 -1,3 D 3 Bidang Administarasi (laporan 6,2 7,75 -1,55 D manajemen) 4 Tugas Insidentil dan Tambahan 5,4 8 -2,6 D 5 6 7

Motivasi dan Tingkat Disiplin Kepemimpinan Komunikasi

6,8 6,6 6,1

7,1 7,3 6,9

-0,3 -0,7 -0,8

C C C

Berdasarkan analisis kebutuhan pelatihan untuk karyawan tingkat mandor tanaman (Tabel 31), diperoleh hasil bahwa karyawan dalam menjalankan tugasnya sudah memenuhi kemampuan kerja yang diharapkan perusahaan. Berdasarkan hasil dari analisis kebutuhan pelatihan, menunjukan karyawan sudah tidak membutuhkan pelatihan, tetapi ada juga karyawan dalam kondisi

93

mengembangkan karir. Artinya karyawan sudah melaksanakan tugas dengan baik saat melaksanakan pekerjaan. Hasil ini dapat dilihat dari hasil pengeplotan nilai KKJ dan KKP yang berada di daerah C untuk kemampuan pekerjaan dalam hal ; (1) motivasi dan tingkat disiplin; (2) kemampuan memimpin bawahan, dan (3) kemampuan komunikasi. Sedangkan kemampuan kerja dalam pengembangan karir adalah dalam hal; (1) tugas insidentil dan tambahan; (2) bidang administrasi (laporan manajemen); (3) pengaturan; dan (4) kemampuan pelaksanaan dan pengawasan.

6.4.2.1 Kebutuhan Jenis Pelatihan Karyawan Mandor Tanaman Unit Usaha Telung Buyut Penentuan kebutuhan pelatihan karyawan masing – masing mandor tanaman Unit Usaha Telung Buyut dengan menggunakan metode TNA-T dapat dilakukan dengan menghitung kesenjangan antara KKJ dengan KKP dari setiap kemampuan yang harus dimiliki oleh mandor tanaman (Lampiran 15). Hasil penilaian responden/mandor tanaman Unit Usaha Telung Buyut berdasarkan jenis pelatihan berada pada wilayah A, B, C dan D (Lampiran 16). Berdasarkan data pada Tabel 32 menunjukan dari tujuh jenis pelatihan yang sangat perlu dilatih berada pada wilayah A sebesar 2,68 persen, jenis pelatihan yang perlu dilatih berada pada wilayah B sebesar 6,25 persen, jenis pelatihan yang tidak perlu dilatih berada pada wilayah C sebesar 12,5 persen, dan sisanya kondisi kemampuan mengembangkan karir sebesar 78,57 persen. Artinya pada umumnya kondisi kebutuhan jenis pelatihan karyawan tingkat mandor tanaman Unit Usaha Telung Buyut berada pada wilayah D, yaitu karyawan memiliki kemampuan untuk mengembangkan karir. Untuk lebih jelas gambaran kebutuhan jenis

94

pelatihan responden/mandor tanaman berdasarkan kondisi kebutuhan pelatihan dapat dilihat pada Tabel 32.

Tabel 32. Gambaran Kebutuhan Jenis Pelatihan Responden/Mandor Tanaman Berdasarkan Kondisi Kebutuhan Pelatihan Jenis Pelatihan Jumlah Responden Presentase (orang) Kondisi 1 2 3 4 5 6 7 (%) Kebutuhan Pelatihan

A 1 1 1 2,68 B 5 2 6,25 C 1 2 4 4 3 12,5 D 15 14 15 16 7 11 10 78,57 Total 16 16 16 16 16 16 16 100 Keterangan : A = Sangat perlu dilatih B = Perlu dilatih C = Tidak perlu untuk dilatih C = Kemampuan untuk kemajuan karir Jenis Pelatihan : 1. Pelaksanaan dan pengawasan (membantu mandor tanaman dalam pelaksanaan kerja) 2. Pengaturan (mengatur penempatan kerja,waktu dan memeriksa peralatan) 3. Bidang administrasi (laporan manajemen) 4. Tugas insidentil dan tambahan (melaksanakan konseling, membina hubungan baik dengan lingkungan) 5. Motivasi dan tingkat disiplin (mengikuti standar dan prosedur kerja dan meningkatkan prestasi) 6. Kepemimpinan (mambantu mandor besar dalam mengawasi pekerja) 7. Komunikasi (kemampuan berkomunikasi dengan atasan dan bawahan) Berdasarkan Tabel 32, jumlah karyawan yang perlu dilatih berada pada wilayah B umumnya untuk jenis pelatihan motivasi dan tingkat disiplin (5) sebanyak lima orang. Sedangkan jumlah karyawan yang tidak perlu dilatih berada pada wilayah C umumnya untuk jenis pelatihan motivasi dan tingkat disiplin (5) sebanyak empat orang, dan jenis pelatihan kepemimpinan (6) sebanyak empat orang. Untuk jumlah karyawan pada kondisi kemampuan untuk kemajuan karir berada pada wilayah D umumnya jenis pelatihan tugas insidentil dan tambahan

95

(4). Hasil penilaian untuk masingmasing individu secara detail dapat dilihat pada Lampiran 16.

6.4.3 Penentuan Kebutuhan Pelatihan Rata- rata Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Kedaton Penerapan metode TNA-T dapat dilihat pada hasil pengolahan terhadap data kuesioner yang diberikan pada karyawan tingkat mandor tanaman di Unit Usaha Kedaton. Dimana diperoleh pasangan rata-rata KKJ dan KKP seperti dilihat pada Tabel 33. Pasangan nilai rata-rata tersebut kemudian diplotkan pada diagram analisis kebutuhan pelatihan seperti tampak pada Lampiran 14. Hasil pengeplotan nilai KKJ dan KKP tersebut hampir seluruhnya berada pada wilayah C. Berdasarkan analisis kebutuhan pelatihan untuk karyawan tingkat mandor tanaman (Tabel 33), diperoleh hasil bahwa hampir seluruh karyawan tingkat mandor tanaman di Unit Usaha Kedaton dapat melaksanakan tugas dengan baik. Dimana kemampuan kerja yang diharapkan perusahaan (KKJ) dapat dipenuhi hampir seluruhnya oleh kemampuan kerja karyawan itu sendiri. Hal tersebut dapat dilihat dari hasil pengeplotan nilai KKJ dan KKP yang berada di wilayah C untuk jenis pelatihan dalam hal; (1) kemampuan dalam pelaksanaan dan pengawasan; (2) pengaturan; (3) kemampuan memimpin (4) komunikasi. Namun, dari hasil analisis kebutuhan pelatihan para karyawan tingkat mandor tanaman, ada yang memiliki kemampuan dalam peningkatan karir (wilayah D) yaitu kemampuan bidang administrasi ( laporan manajeman) serta tugas insidentil dan tambahan. Hal tersebut dikarenakan KKP mandor tanaman melebihi KKJ yang diharapkan. Dengan demikian, kamampuan yang perlu dilatih (wilayah B) hanya dalam hal motivasi dan tingkat disiplin.

96

Tabel 33. Nilai Rata-Rata KKJ dan KKP Karyawan Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Kedaton Nilai Rata-rata No Subyek Analisis Selisih Wilayah KKJ KKP 1 2 3 4 5 6 7

Pelaksanaan dan Pengawasan Pengaturan Bidang Administarasi (laporan manajemen) Tugas Insidentil dan Tambahan Motivasi dan Tingkat Disiplin Kepemimpinan Komunikasi

8,3 8,3 6,7

8,5 8,3 8,3

-0,2 0 -1,6

C C D

7,3 9 8,3 8

8,4 7,7 7,8 7,4

-1,1 1,3 0,5 0,6

D B C C

6.4.3.1 Kebutuhan Jenis Pelatihan Karyawan Mandor Tanaman Unit Usaha Kedaton Menentukan kebutuhan pelatihan karyawan masing – masing mandor tanaman Unit Usaha Kedaton dengan menggunakan metode TNA-T dapat dilakukan dengan menghitung kesenjangan antara KKJ dengan KKP dari setiap jenis kemampuan yang harus dimiliki oleh mandor tanaman. Dengan demikian, diperoleh nilai kesenjangan KKJ dan KKP (Lampiran 16 ), dan diketahui titik perpotongannya berada pada wilayah A, B, C atau D. Berdasarkan data pada Tabel 34, menunjukan dari tujuh jenis pelatihan yang sangat perlu dilatih berada pada wilayah A sebesar 9,25 persen, jenis pelatihan yang perlu dilatih berada pada wilayah B sebesar 17,86 persen, jenis pelatihan yang tidak perlu dilatih berada pada wilayah C sebesar 36,91 persen, dan sisanya kondisi kemampuan mengembangkan karir sebesar 35,71 persen. Artinya pada umumnya karyawan mandor tanaman Unit Usaha Kedaton, kondisi kebutuhan jenis pelatihan berada pada wilayah C yaitu tidak perlu dilatih. Untuk lebih jelas

97

gambaran kebutuhan jenis pelatihan responden/mandor tanaman berdasarkan kondisi kebutuhan pelatihan dapat dilihat pada Tabel 34.

Tabel 34. Gambaran Kebutuhan Jenis Pelatihan Responden/Mandor Tanaman Berdasarkan Kondisi Kebutuhan Pelatihan Jumlah Responden (orang) Kondisi Kebutuhan Pelatihan

Jenis Pelatihan 1

2

3

4

5

6

7

Presentase (%)

A 2 2 4 9,52 B 3 3 1 1 4 3 17,86 C 6 5 1 4 6 4 5 36,91 D 3 4 10 7 3 3 35,71 Total 12 12 12 12 12 12 12 100 Keterangan : A = Sangat perlu dilatih B = Perlu dilatih C = Tidak perlu untuk dilatih D = Kemampuan untuk kemajuan karier Jenis Pelatihan : 1. Pelaksanaan dan pengawasan (membantu mandor tanaman dalam pelaksanaan kerja) 2. Pengaturan (mengatur penempatan kerja, waktu dan memeriksa peralatan) 3. Bidang administrasi (laporan manajemen) 4. Tugas insidentil dan tambahan (melaksanakan konseling, membina hubungan baik dengan lingkungan) 5. Motivasi dan tingkat disiplin (mengikuti standar dan prosedur kerja dan meningkatkan prestasi) 6. Kepemimpinan (mambantu mandor besar dalam mengawasi pekerja) 7. Komunikasi (kemampuan berkomunikasi dengan atasan dan bawahan) Berdasarkan Tabel 34, jumlah responden/karyawan yang sangat perlu dilatih berada pada wilayah A umumnya untuk jenis pelatihan komunikasi (7) sebanyak empat orang. Jumlah karyawan yang perlu dilatih berada pada wilayah B umumnya untuk jenis pelatihan motivasi dan tingkat disiplin (5) sebanyak empat orang. Sedangkan jumlah karyawan yang tidak perlu dilatih berada pada wilayah C umumnya untuk jenis pelatihan pelaksanaan dan pengawasan (1) sebanyak enam orang, serta jenis pelatihan motivasi dan tingkat disiplin (5) sebanyak enam orang. Untuk jumlah karyawan pada kondisi kemampuan untuk kemajuan karir umumnya jenis pelatihan bidang administrasi (3) sebanyak 10 orang.. Hasil 98

penilaian untuk masingmasing individu secara detail dapat dilihat pada Lampiran 16.

6.5 Rekomendasi Bagi Divisi SDM di PT Perkebunana Nusantara VII Pelatihan sebagai bentuk pengembangan sumberdaya manusia perusahaan, bertujuan agar tujuan sumberdaya manusia tersebut dapat bekerja sesuai dengan yang diharapkan, dan agar pelatihan benar-benar mengenai sasaran. Untuk itu diperlukan suatu metode penerapan kebutuhan pelatihan dengan baik dan benar. Pelatihan-pelatihan yang dilaksanakan PT Perkebunan Nusantara VII sebenarnya pelatihan yang sudah terprogram sesuai dengan bidang pekerjaan yang dibutuhkan perusahaan. Metode pelatihan yang ada, yaitu metode on the job training yaitu metode yang dilakukan di dalam perusahaan dan metode off the job training adalah metode pelatihan yang dilakukan di luar perusahaan. Program pengembangan SDM tersebut diantaranya; (1) kursus jabatan; (2) kursus pemeriksaan; (3) seminar dan lokakarya, (4) studi banding, (5) In House Training (IHT)/pelatiha n; (6) pendidikan chemiker: (7) Field and Mill Day, (8) kualifikasi/rekrut; (9) peningkatan kinerja pabrik, (10) SMK3/Hiperkes, (11) evaluasi monitoring, dan (12) pelatihan purnakarya. Sebaiknya teknik-teknik on the job training yang bisa digunakan berupa intruksi pekerjaan. Pemberian petunjuk pengerjaan secara langsung oleh karyawan yang lebih profesional atau oleh atasan mengenai bagaimana melaksanakan pekerjaan yang sekarang mereka karjakan. Perputaran karyawan memberi para pekerja berbagai pekerjaan, sehingga tidak hanya bidang tanaman saja yang mereka dapatkan, namun hal- hal yang yang lebih bersifat menanamkan rasa memiliki terhadap perusahaan dirasa perlu dilakukan. 99

Studi mandiri dan kegiatan terprogram yang dilakukan di dalam ruangan merupakan pelatihan untuk melatih dan mengembangan para karyawan. Cocok untuk karyawan yang terpecah-pecah secara geografis atau keterikatan pembelajaran tidak membutuhkan interaksi yang cukup besar. Misalnya menggunakan kaset vidio/CD yang berisikan cara-cara kerja yang ideal yang dibutuhkan di perusahaan dan profil perusahaan secara keseluruhan. Hal tersebut bisa dilakukan dengan memutar vidio/CD di jam-jam istirahat di kantor kebun afdeling untuk menambah pengetahuan dan rasa memiliki perusahaan. Metode off the job training dapat berupa teknik-teknik presentasi ataupun teknik yang mengambil keadaan, seperti keadaan yang akan dihadapi oleh karyawan dalam pekerjaan sesungguhnya. Adapun pelatihan yang saat ini dapat meningkatkan motivasi dan meningkatkan kemampuan team work dirasa perlu, karena perusahaan memiliki jumlah tenaga kerja yang banyak untuk dapat meningkatkan motivasi selain dari pemberian bonus, intensif, pemberian teguran dan peningkatan golongan. Karyawan tingkat sinder tanaman diberikan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan dibidang manajemen, sehingga nantinya sinder tanaman dapat dengan cepat mengambil keputusan didalam perubahan keadaan secara cepat dan tepat dan tidak merugikan perusahaan. Pelatihan dilakukan tidak hanya di dalam kelas saja, namun setelah pelatihan di dalam kelas dilakukan lalu pelatihan dilanjutkan di luar kelas untuk menghindari kejenuhan dari peserta. Pelatihan berupa studi kasus yang memang benar-benar menunjang dengan diselingi permainan-permainan kecil yang bermakna untuk menambah skill karyawan..

100

Membekali karyawan mental yang tangguh, dan jasmani yang sehat serta kuat merupakan hal yang penting, dan diperlukan bagi karyawan PT Perkebunan Nusantara VII. Hal tersebut disebabkan karyawan melaksanakan tugas di lapangan/kebun membutuhkan keamanan dan keselamatan kerja yang tinggi dari pengaruh dan gangguan luar lingkungan perusahaan. Peningkatan kemampuan tersebut dapat berupa pelatihan olah raga ataupun kegiatan beladiri secara rutin yang difasilitasi oleh perusahaan. Divisi pengembangan SDM PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung ini disarankan untuk menggunakan metode Training Need Assesment Tool (TNA - T) dalam menentukan kebutuhan pelatihan bagi keseluruhan karyawan, dan juga bisa dilakukan untuk mengetahui kebutuhan individu karyawan. Metode tersebut memiliki keunggulan dalam memperkecil nilai subjektif dari pihak yang memberikan penilaian, maupun pihak yang dinilai. Metode TNA - T juga memberikan informasi mengenai jenis kemampuan karyawan yang perlu mendapatkan pelatihan, apalagi pengembangan SDM yang dilakukan perusahaan adalah program pendidikan dan pelatihan yang rutin dilakukan. Dengan demikian, jangan

sampai

penentuan

kebutuhan

101

pelatihan

menjadi

salah sasaran.

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan Evaluasi pelatihan IHT yang dilakukan oleh perusahaan menunjukkan kinerja mandor tanaman pada umumnya mengalami perub ahan sikap dan perilaku. Namun, perubahan tersebut tidak didukung dengan hasil produksi yang meningkat yaitu tidak tercapainya target produksi yang ditetapkan terutama Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton. Sedangkan untuk pelatihan Field and Mill Day tidak dilakukan evaluasi hanya didapat hal- hal positif pemecahan masalah. Perubahan sikap dan perilaku seharusnya berpengaruh pada hasil kerja, namun kenyataannya tidak demikian. Hal tersebut bisa dikarenakan rendahnya kinerja karyawan, karena kurang mendapatkan motivasi dari perusahaan berupa penghargaan (reward) yaitu pemberian bonus, intensif, promosi jabatan, dan kurangnya pemberian hukuman (punisment) seperti Surat Peringatan (SP). Penunjukan

secara

langsung

peserta

ketidakefektifan pelaksanaan pelatihan.

Hal

pelatihan tersebut

berdampak dapat

pada

dilihat dari

ketidakpahaman peserta terhadap fungsi dan tujuan pelatihan. Metode pelatihan dirasa hanya cukup menunjang, tetapi sarana dan prasarana pelatihan sudah baik disediakan oleh perusahaan. Kemampuan kerja karyawan tingkat sinder pada umumnya masih kurang memahami menjalankan tugas, terutama pemahaman mengenai prosedur kerja yang ada diperusahaan. Namun, mandor tanaman sudah cukup memahami dalam menjalankan tugas yang diberikan oleh perusahaan. Adapun dilihat dari tingkat kesulitan menjalankan tugas, sinder dan mandor tanaman kadang-kadang masih

mengalami kesulitan dalam menjalankan tugas. Dengan demikian, sinder tanaman merasa kondisi kemampuan kerja mereka dalam bidang tertentu perlu ditingkatkan (bidang manajemen), dan mandor tanaman merasa kemampuan mereka masih perlu ditingkatkan (bidang hama penyakit tanaman). Pada umumnya rata-rata karyawan tingkat sinder dan mandor tanaman masih membutuhkan pelatihan-pelatihan lain yang lebih menunjang untuk mengembangkan diri. Terutama tingkat sinder tanaman rata-rata masih membutuhkan peningkatan kemampua n perencanaan, tugas insidentil dan tambahan, bidang administrasi (laporan manajemen), motivasi dan tingkat disiplin. Adapun karyawan tingkat mandor tanaman Unit Usaha Kedaton rata-rata masih membutuhkan adanya suatu pelatihan untuk meningkatkan motivasi dan tingkat disiplin. Kondisi kebutuhan jenis pelatihan untuk karyawan Unit Usaha Telung Buyut tingkat sinder tanaman umumnya berada pada wilayah B yaitu perlu dilatih, dan tingkat mandor tanaman umumnya berada pada wilayah D yaitu karyawan memiliki kemampuan untuk mengembangkan karir. Sedangkan untuk karyawan mandor tanaman Unit Usaha Kedaton, umumnya kondisi kebutuhan jenis pelatihan berada pada wilayah C yaitu tidak perlu dilatih.

7.2

Saran Adapun saran-saran dalam penelitian ini adalah:

1. Kedisiplinan dan motivasi bisa ditingkatkan tidak hanya dengan pelatihan. Namun, lebih pada pemberlakuan secara adil penghargaan (reward) seperti promosi jabatan, bonus, intensif dll, dan penegakan hukuman (punisment)

103

berupa surat peringatan kepada karyawan di masingmasing unit usaha tanpa adanya unsur subyektifitas, namun sudah memperhatikan unsur obyektifitas. 2. Alternatif lain dalam meningkatkan motivasi karyawan adalah dengan peningkatan kualitas SDM kemampuan kerjasama dalam bekerja, misalnya pelatihan dengan metode off the job training yaitu outbond training, yaitu dimana pelatihan lebih banyak menggunakan fasilitas kebun, pantai, sungai dan gunung sebagai sarana pelatihannya dengan tehnik-tehnik permainan yang mempunyai nilai didik, dan menambah ilmu pengetahuan para karyawan. 3. Pihak perusahaan seharusnya membuat prosedur penentuan kebutuhan pelatihan, yaitu; (1) apabila karyawan sudah mengikuti pelatihan lebih dari dua kali dan kinerjanya sudah baik, sebaiknya jangan dijadikan prioritas untuk dilatih kembali dengan pelatihan yang sama, (2) pelatihan diberikan secara adil kepada karyawan yang benar-benar membutuhkan; dan (3) penentuan kebutuhan pelatihan sebaiknya melalui tahap analisis organisasi, analisis pekerjaan dan analisis pribadi. 4. Divisi SDM yang menangani pelatihan karyawan perusahaan disarankan untuk menggunakan metode TNA - T dalam menentukan kebutuhan pelatihan bagi karyawan. Tujuannya agar pelatihan yang diikuti oleh karyawan adalah pelatihan yang benar-benar dibut uhkan karyawan.

104

DAFTAR PUSTAKA

Aryati, V. 1997. Perencanaan Pelatihan Tenaga Kerja (Studi Kasus di PT Cocacola Pan Java, Lampung) Skripsi, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Dessler, G. 1997. Manajemnen Suberdaya Manusia. Penerbit Erlangga. Jakarta. Doloksaribu, A. 2002. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Penyelia (Supervisor) dan Operator Produksi pada Departemen Pabrik di PT. Agricon LTD Bogor. Skripsi, Jurusan Sosial Ekonomi, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Flippo, E. B. 1996. Manajemen Personalia. Edisi keenam. Penerbit Erlangga Jakarta. Hardjana, A. 2001. Training Sumberdaya Manusia yang Efektif. Cetakan Kelima. Kanisius. Jakarta Harris. 1993. Laporan Data Search Indonesia Konsultan Pada Proyek Pengembangan Pendidikan Luar Sekolah. Jakarta. Hasibuan, M.S.P. 1993. Manajemen Sumberdaya Manusia. CV Haji Masagung, Jakarta Hasibuan, M. 2002. Manajemen Sumberdaya Manusia. Edisi kedua. Cetakan pertama. STIE YKPN. Mangkuprawira , S. 2003, Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Cetakan kedua. Ghalia Indonesia, Jakarta. Mulyadi, 1992. Bahan Mata Kuliah Umum Sumberdaya Manusia. Megister Manajemen Agribisnis. Institut Pertanian Bogor. Notoatmodjo, I. 1998. Pengembangan Sumberdaya Manusia. Penerbitan Rineka Cipta, Jakarta. Sabariah, E.S. 2003. Kajian Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Tata Usaha Keuangan, Afdiling Kebun dan Karyawan Devisi Teknik di PT. Perkebunan Nusantara VIII Sukabumi. Skripsi, Jurusan Sosial Ekonomi, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Schuler, R.S. & Jackson, S.E. 1997. Manajemen Sumberdaya Manusia Menghadapi Abad Ke-21, Edisi keempat. Penerbit Erlangga. Jakarta.

105

Setiawan, B. 2004. Analisis Kubutuhna Pelatihan Karyawan Tingkat Kepala Bagian di PT Pertani (Persero) Kantor Pusat. Skripsi, Jurusan Sosial Ekonomi, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Simamora, H. 1995. Manajemen Sumberdaya Manusia. Bagian Penerbitan STIE YKPN. Yjokjakarta. Simamora, H. 1997. Manajemen Sumberdaya Manusia. Edisi kedua. Cetakan pertama. STIE.YKPN. Siregar, E. B. 1999. Analisis Kebutuhan Pelatihan Manajemen Karyawan Tingkat Penyelia. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Stoner, J. A. F. dan E.R. Freeman. 1992. Manajemen Terjemahan Intermedian, Jakarta. Uswandi, A. K. 2001. Analisis Kebutuhan Pelatihan Bagi Karyawan Tingkat Supervisor dan Karyawan Over Time. Skripsi, Jurusan Sosial Ekonomi, Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.

106

Lampiran 1 URAIAN PEKERJAAN A. •

MANAJER IDENTIFIKASI JABATAN : 1. Nama Jabatan: Mana jer 2. Jabatan atasan langsung: Direksi 3. Jabatan atasan langsung dalam batas tertentu: manajer distrik 4. Jabatan bawahan langsung : - Sinder kepala tanaman - Sinder kepala tehnik dan pengolahan (pabrik) - Sinder kepala tata usaha keuangan - Sinder kepala SDM dan umum 5. Tempat kedudukan: Unit usaha

• IKHTISAR PEKERJAAN : Melaksanakan kebijakan Direksi serta bertanggung jawab atas pelaksanaanya di unit usaha perusahaan yang meliputi perencanaan, pengaturan, pelaksanaan dan pengawasan bidang tanaman, tehnik, pengolahan, administrasi, keuangan, kesehatan dan umum. Diminta atau tidak diminta, menyampaikan/ mengajukan masukan, pendapat dan saran kepada Direksi mengenai upaya peningkatan, perbaikan atau penyempurnaan pengolahan perusahaan ditinjau dari berbagai aspek yang berkenaan. • URAIAN TUGAS : 1. memimpin dan mengelolah unit usaha perusahaan dan secara kreatif mengembangkan kebijakan Direksi. 2. Sebagai wakil Direksi di unit usaha, mengkoordinir dan bertanggung jawab atas pelaksanaan kegiatan produksi dan operasional yang ditujukan untuk meningkatkan nilai tambah guna memperoleh pendapat dan keuangan bagi perusaaan. 3. Mengelola dan menjaga asset perusahaan dengan cara efektif dan efisien serta bertanggung jawab atas mutu hasil kerja bidang tanaman, tehnik, pengolahan, administrasi, keuangan, kesehatan dan umum di unit usaha yang dipimpinnya. 4. Mengkoordinir atau bertanggung jawab atas penyusunaan RKAP, RO dan SPMK di unit usaha yang bersangkutan dan mengawasi pelaksanaannya. 5. Selalu memelihara hubungan yang harmonis dengan instansi pemerintah dan lembaga lainnya guna kepentingan perusahaan dan masyarakat sekitarnya. 6. Memberikan motivasi dan menerapkan pengawasan melekat pada pekerja agar tercipta prestasi kerja yang optimal sehingga mendapatkan produktivitas yang tinggi. 7. Sebagai pemimpin harus dapat memberikan contoh/teladan bagi karyawan bawahannya baik di dalam maupun diluar lingkungan kerja.

107

Lampiran 1 (lanjutan) 8. Manajer harus memperhatikan nasehat, petunjuk dan saran dari inspektur wilayah yang bersangkutan. 9. Menjaga agar standar formal maksimum pekerja tidak dilampaui dan menjaga formasi karyawan dalam kondisi ideal. • WEWENANG : Manajer berwewenang mengatur pelaksanaan tugas pekerjaannya secara efisien dan efektif, termasuk melakukan koordinasi dengan bagian lain/unit bisnis strategi bisnis. •

TANGGUNG JAWAB : Manajer bertanggung jawab kepada Direktur Utama dan semua Direktur Bidang

B.

SINDER KEPALA

I.

SINDER KEPALA TANAMAN

•

IDENTIFIKASI JABATAN a. Nama Jabatan: Sinder kepala tanaman b. Jabatan atasan langsung: Manajer c. Jabatan bawahan langsung: Sinder kepala tanaman d. Tempat kedudukan: Unit usaha

•

IKHTISAR PEKERJAAN : Melakukan perencanaan, pengaturan dan bertanggung jawab atas pelaksanaan dan pengawasan tugas pekerjaan di bidang tanaman. Mulai dari pengolahan tanah sampai dengan hasil panen yang di antar ke pabrik, serta melakukan monitoring pembinaan dan bimbingan untuk para peserta petani. di unit usaha plasma/kemitraan Diminta atau tidak diminta, menyampaikan/mengajukan masukan, pendapat, dan saran kepada manajer mengenai upaya peningktan, perbaikan atau penyempurnaan, pengelolaan di bidang tanaman atau afdiling di tinjau dari berbagai aspek yang berkenaan.

•

URAIAN TUGAS 1. Mengkoordinir afdeling dan bertanggung jawab dalam penyusunan RKAP, RO, dan SPMK di bidang tanaman 2. Sebagai kepala produksi bertanggung jawab dalam pengawasan, pelaksanaan tekhnis tanaman, dan naik turunnya produksi 3. Mengevaluasi hasil kerja di afdeling-afdeling dan rencana tindak lanjut hasil evaluasi serta membuat laporan kerja kepada manajer. 4. Melaksanakan pengendalian pemakaian biaya bidang tanaman dengan berpedoman kepada RO dan RKAP yang telah disetujui/disahkan.

108

Lampiran 1 (lanjutan) 5. Melaksanakan penyuluhan petani peserta program kemitraan dan memberikan perhitungan kebutuhan biaya dan sasaran produksi 6. Memberikan motivasi dan melaksanakan pengawasan melekat kepada seluruh pekerja dalam ruang lingkup kerjanya untuk meningkatkan prestasi dan produktivitas kerja serta meningkatkan karier pekerja bawahan. 7. Menciptakan iklim kerja yang baik agar tercapai prestasi kerja yang optimal sehingga mendapatkan produktivitas yang tinggi. 8. Sebagai pimpinan harus dapat memberikan contoh/teladan bagi pekerja bawahan baik di dalam maupun di luar lingkunga n kerja 9. Selalu memelihara hubungan yang harmonis dengan bawahan dan instansi yang berkaitan dengan tugas-tugasnya guna kelancaran pelaksanaan tugas 10. Membuat dan menyampaikan daftar penilaian prestasi kerja pekerja (DP2K) bawahannya kepada manajer •

WEWENANG Sinder kepala tanaman berwenang mengatur pelaksanaan tugas pekerjanya secara efisien dan efektif, termasuk melakukan koordinasi dengan sinder kepala lainnya.

•

TANGGUNG JAWAB: Sinder kepala tanaman bertanggung jawab kepada manajer, Unit Usaha

II. SINDER KEPALA TEHNIK DAN PENGOLAHAN •

IDENTIFIKASI JABATAN a. Nama Jabatan : Sinder kepala Tehnik dan Pengolahan b. Jabatan atasan langsung: Manajer c. Jabatan bawahan langsung: Sinder Tehnik dan Sinder Pengolahan d. Tempat kedudukan: Unit usaha

•

IKHTISAR PEKERJAAN : Melakukan perencanaan, pengaturan, dan bertanggung jawab atas pelaksanaan dan pengawasan tanggung jawab kebun/proyek di bidang tehnik dan pengolahan. Diminta atau tidak diminta, menyampaikan/mengajukan masukan, pendapat dan saran kepada manajer mengenai upaya peningkatan, perbaikan atau penyempurnaan pengelolaan di bidang tehnik dan pengolahan pabrik yang di tinjau berbagai aspek yang berkenaan.

•

URAIAN TUGAS 1. Mengkoordinir dan bertanggung jawab atas pelaksanaan pengoperasian pabrik sesuai dengan prosedur, norma dan ketentuan/peraturan yang berlaku, dan menyelenggarakan pengawasan serta bertanggung jawab

109

Lampiran 1 (lanjutan)

2.

3. 4.

5.

6. 7. 8.

9.

dalam penyusunan RKAP, RO dan SPMK di bidang tehnik dan pengolahan. Sebagai kepala pengelola bertanggung jawab dalam pelaksanaan pengendalian, pengoperasian pabrik pengolahan dan kontinuitas jalannya proses pengolahan, serta kualitas dan rendemen hasil olahannya. Mengevaluasi hasil kerja di bidang tehnik dan pengolahan serta rencana tindak lanjut evaluasi serta membuat laporan kerja kepada manajer. Melaksanakan pengendaliaan pemakaian biaya bidang tehnik dan pengolahan dengan berpedoman kepada RO dan RKAP yang telah disetuji/disahkan Memberkan motivasi dan pelaksanaan pengawasan melekat pda seluruh pekerjaan dalam ruang lingkup tugasnya untuk me ningkatkan prestasi dan produktivitas kerja serta peningkatan karier pekerja bawahannya Menciptakan iklim kerja yang baik agar tercapai prestasi kerja yang optimal sehingga mendapatkan produktivitas yang tinggi Sebagai pimpinan harus dapat memberikan contoh/teladan bagi pekerja bawahannya baik di dalam maupun di luar lingkungan kerja Selalu memelihara hubungan yang harmonis dengan bawahan dan instansi yang berkaitan dengan tugas-tugasnya guna kelancaran pelaksanaan tugas. Membuat dan menyampaikan daftar penilaian prestasi kerja pekerja (DP2K) bawahannya kepada pekerja.

•

WEWENANG Sinder kepala tehnik dan pengolahan berwenang mengatur pelaksanaan tugas pekerjanya secara efisien dan efektif, termasuk melakukan koordinasi dengan sinder kepala lainnya.

•

TANGGUNG JAWAB Sinder kepala tehnik dan Pengolahan bertanggung jawab kepada manajer

III. SINDER KEPALA TATA USAHA DAN KEUANGAN •

IDENTIFIKASI JABATAN a. Nama Jabatan : Sinder Kepala Tata Usaha dan Keuangan b. Jabatan atasan langsung: Manajer c. Jabatan bawahan langsung: Sinder Tata Usaha d. Tempat kedudukan: Unit usaha

•

IKHTISAR PEKERJAAN Melakukan perencaaan, pengaturan dan bertanggung jawab atas pelaksanaan dan pengawasan tugas pekerja kebun/proyek di bidang tata usaha dan keuangan.

110

Lampiran 1 (lanjutan) Diminta atau tidak diminta, menyampaikan/mengajukan masukan, pendapat dan saran kepada manjer mengenai upaya peningktan peraikan atau penyempurnaan adminstrasi, tata usaha dan keuangan kantor induk ditinjau dari berbagai aspek yang berkenaan •

URAIAN TUGAS 1. Mengkoordinir dan bertanggungjawab atas administrasi perkantoran afdeling dan kantor induk serta pengawasan pelaksanaan kegiatan yang meliputi administrasi, keuangan, kesehatan, atau kesejahteraan dan umum. 2. Mengkoordinir pembuatan/penyusunan RKAP, RO dan SPMK di bidang yang bersangkutan serta pengendalian pelaksanaannya 3. Bertanggungjawab dalam pelaksanaan administrasi produksi, penyimpanan dan pemasaran hasil produksi, pengelo lahan barang, persediaan gudang, kepegawaian dan penggunaan seluruh sumber dana perusahaan yang berada di unit- unit secara efektif dan efisien berdasarkan standar/ketentuan yang telah di tetapkan 4. Melaksanakan pembukuan dan administrasi unit usaha serta penyusunan laporan manajemen dan semua laporan yang telah ditatapkan dengan benar dan tepat waktu 5. Melaksanakan penerimaan, penyimpanana pengeluaran uang melalui kas perusahaan dan bakn (arus kas) sesuai dengan prosedur dan ketentuan yang berlaku 6. Mengawasi dan membina pelaksanaan administrasi di semua kantor afdiling 7. Menyampaikan data pabrik dan retribusi lainnya yang akan dibayarkan ke/melalui kantor direksi/kantor Unit Usaha bisnis Strategis setempat sesuai dengan ketentuan dan tepat waktu 8. Mengkoordinir dan bertanggung jawab dalam penyusunan laporan masalah umum 9. Memberikan motivasi dan melaksanakan pengawasan melekat kepada seluruh pekerja dalam ruang lingkup tugasnya untuk meningkatkan prestasi dan produktivitas kerja serta peningkatan kareir pekerja bawahan 10. Menciptakan iklim kerja yang baik agar tercapai prestasi kerja yang optimal sehingga mendapatkan produktivitas yang tinggi 11. Sebagai pimpinan harus dapat memberikan contoh/teladan bagi pekerja bawahannya baik di dalam maupun di luar lingkungan kerja. 12. Selalu memelihara hubungan yang harmonis dengan bawahan dan instansi yang berkaitan dengan tugas-tugasnya guna kelancaran pelaksanaan tugas 13. Membantu manajer dalam melaksanakan kegiatan PMT, GKM, koprasi kesehatan, pembinaan rohani, olahraga dan kesenian. 14. Membuat dan menyampaikan daftar penilaian pretasi pekerja (DP2K) bawahannya kepada manajer

111

Lampiran 1 (lanjutan) •

WEWENANG Sinder kepala dan Tata Usaha keuangan berwenang mengatur pelaksanaan tugas pekerjaannya secara efisien dan efektif termasuk melakukan koordinasi fdengan sinder kepala lainnya.

•

TANGGUNG JAWAB Sinder Kepala tata Usaha dan Keuangan bertanggung jawab kepada manajer

IV. SINDER KEPALA SDM DAN UMUM •

IDENTIFIKASI JABATAN 1. Nama Jabatan : Sinder Kepala SDM dan Umum 2. Jabatan atasan langsung: Manajer Unit Usaha 3. Jabatan bawahan langsung: Sinder SDM dan Umum 4. Tempat kedudukan: Unit usaha

•

IKHTISAR PEKERJAAN Merencanakan, melaksanakan, mengawasi kegiatan yang berkaitan dengan tata kelola SDM dan masalah umum di Unit Usaha, serta memberikan masukan/saran kepada manajer Unit Usaha dalam upaya meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan kinerja Unit Usaha.

•

URAIAN TUGAS 1. Melaksanakan analisis kebutuhan riil tenaga kerja setiap bidang di lingkukngan Unit Usaha. 2. Melaksanakan penataan tenaga kerja di Unit Usaha 3. Pembunaan kepada pekerja sesuai dengan bidang masingmasing 4. Melaksanakan tertip administrasi di bidang SDM dan Umum 5. Mengkoordinir pelaksanaan tugas bidang administrasi dan penyusunan laporan. 6. Menyelesaikan masalah hubungan industrial yang terjadi Unit Usaha 7. Menyelesaikan dan menindaklanjuti masalah tanah/sengketa lahan perusahaan dari pihak luar dan masalah umum lainnya. 8. Menciptakan hubungan industrial yang baik, serasi dan seimbang kepada pekerja dengan perusahaan dan serikat pekerja serta memelihara suasana kerja yang kondusif di lingkungan Unit Usaha. 9. Membina hubungan baik dengan aparat pemerintah dan kepolisian yang berada di sekitar unit. 10. Melaksanakan program sosialisasi peraturan dan ketentuan serta Standar Operasional dan Prosedur (SOP) yang berlaku di perusahaan di semua bidang 11. Memberdayakan pekerja dalam jangka meningkat produktivitas di lingkungan Unit Usaha

112

Lampiran 1 (lanjutan) 12. Melaksanakan program Umum dan PKBL di Unit Usaha 13. Memberikan contoh tauladan bagi pekerja yang menjadi bawahannya baik di dalam maupun diluar lingkungan. •

WEWENANG Sinder kepada SDM dan Umum berwenang mengatur pelaksanaan tugas pekerjaannya secara efisien dan efektif, termasuk melakukan koordinasi dengan sinder kepala lainnya.

•

TANGGUNG JAWAB Sinder kepala SDM dan Umum bertanggung jawab kepala manajer

C.

SINDER

I.

SINDER TANAMAN

•

IDENTIFIKASI JABATAN a. Nama Jabatan : Sinder Tanaman b. Jabatan atasan langsung: Sinder kepala Tanaman c. Tempat kedudukan: Unit usaha

•

IKHTISAR PEKERJAAN Melakukan perencanaan, mengkoordinir, pekerjaan dibidang administrasi dan pengendaliaan biaya operasional, melaksanakan mengawasi dan bertanggung jawab dalam mengelola afdeling yang menjadi tugas dan kewajibannya, sesuai dengan prosedur, norma, ketentuan/pengaturan yang telah di tetapkanDiminta atau tidak diminta, menyampaikan/mengajukan masukan pendapat dan saran kepada manajer/sinder kepala tanaman/sinder senior tanaman mengenai upaya peningkatan, perbaikan atau penyempurnaan pengelolaan dibidang tanaman ditinjau dari berbagai aspek yang berkenaan.

•

URAIAN TUGAS 1. Mengkoordinir segala kegiatan dari mulai pengolahan tanah sampai dengan panen dan bertanggungjawab dalam penyusunan RKAP, RO dan SPMK dibidang tanman afdeling 2. Bertanggungjawab dalam pengawasan dan pelaksanaan tehnik tanaman di afdeling lain 3. Mengevaluasi hasil kerja di afdelingnya dan membuat rencana tindak lanjut hasil evaluasi serta membuat laporan kerja kepada manajer melalui sinder kapala tanaman 4. Melaksanakan pengendalian pemakaian biaya bidang tanaman dengan berpedoman kepala RO, dan RKAP yang telah di setujui/disahkan 5. Melaksanakan penyuluhan petani peserta program kemitraan dan memberikan perhitungan kebutuhan biaya dan sarana produksi

113

Lampiran 1 (lanjutan) 6. Memberikan motivasi dan melaksanaan pengawasan melekat kepada seluruh peker dalam ruang lingkup tugasnya untuk meningkatkan prestasi dan produktivitas kerja serta peningkatan karier pekerja bawahan 7. Menciptakan iklim kerja yang baik agar tercapai prestasi kerja yang optimal sehingga mendapatkan produktivitas yang tinggi 8. Memelihara hubungan yang harmonis dengan instansi yang berkaitan dengan tugas-tugasnya guna kelancaran pelaksanaan tugas. 9. Membuat dan menyampaikan daftar penilaian prestasi kerja kinerja karyawan (DP2K0 bawahannya kepada sinder kepala tanaman. •

WEWENANG Sinder tanaman berwenang mengatur pelaksanaan tugas pekerjaannya secara efisien dan efektif, termasuk melakukan koordinasi dengan sinder lainnya

•

TANGGUNG JAWAB Sinder tanaman bertanggung jawab kepada sinder tanaman/administrator

II. SINDER TEHNIK •

IDENTIFIKASI JABATAN a. Nama Jabatan : Sinder Teknik b. Jabatan atasan langsung: Sinder Kepala Teknik/Pengolahan c. Tempat kedudukan: Unit Usaha

•

IKHTISAR PEKERJAAN Melaksanakan tugas pekerjaan di bidang tehnik pabrik dan kebun yang meliputi perencanaan, pengaturan, pelaksanaan dan pengawasan. Diminta atau tidak di minta menyampaikan/mengajukan masukan pendapat dan saran kepada manajer/sinder kepala tehnik dan pengolahan mengenai upaya peningkatan, perbaikan, atau penyempurnaan pengelolaan dibidang teknik ditinjau dari berbagai aspek yang berkenaan.

•

URAIAN PEKERJAAN 1. Mengkoordinir dan bertanggung jawab atas perencanaan, pelaksanaan pengoperasian, pemeliharan mesin/instalasi mesin sesuai dengan prosedur, norma ketentuan/pengaturan kerja yng berlaku serta menyelenggarakan pengawasan 2. Mengkoordinir pelaksanaan pengandalian pengoperasian mesinmesin/instalasi alat-alat pengolahan 3. Mengevaluasi hasil kerja di bidang tehnik serta membuat rencana tindak lanjut hasil evaluasi serta membuat laporan kerja kepada manajer melalui sinder kepala tehnik

114

Lampiran 1 (lanjutan) 4. Melaksanakan pengendalian pengendalian pemakaian bidang tehnik dengan berpedoman kepada RO dan RKAP yang telah disetujui /disahkan Lampiran 1 (lamjutan) 5. Memberikan motivasi dan melaksanakan pengawasan kepada seluruh pekerja 6. Menciptakan iklim kerja yang baik agar tercapai prestasi kerja yang optimal 7. Selalu memelihara hubungan yang harmonis dengan instansi yang berkaitan dengan tugas-tugasnya guna kelancaran pelaksnaan tugas 8. Membuat dan menyampaikan daftar penilaian prestasi kerja karyawan kepala sinder kepala •

WEWENANG Sinder tehnik berwenang menga tur pelaksanaan tugas pekerjaannya secara efisien dan efektif, termasuk melakukan koordinasi dengan sinder lainnya

•

TANGGUNG JAWAB Sinder Tehnik bertanggung jawab kepala Sinder Kepala Tehnik

III. SINDER PENGOLAHAN •

IDENTIFIKASI JABATAN a. Nama Jabatan : Sinder Pengolahan b. Jabatan atasan langsung: Sinder Kepala Teknik/Manajer c. Tempat kedudukan: Unit Usaha

•

IKHTISAR PEKERJAAN Melaksanaan tugas mengelola pabrik di bidang pengolahan yang meliputi perencanaan, pengaturan, pelaksanaan dan pengawasan. Diminta atau tidak diminta, menyampaikan masukan, pendapat dan saran kepada manajer atau sinder kepala tehnik dan pengolahan mengenai upaya peningkatan, perbaikan atau penyempurnaan pengelolahan di bidang pengolahan pabrik di tinjau dari berbagai aspek yang berkenaan.

•

URAIAN PEKERJAAN 1. Mengkoordinir segala kegiatan dari mulai pengo lahan tanah sampai dengan panen 2. Bertanggungjawab dalam pengawasan dan pelaksanaan tehnik tanaman di afdilingnya. 3. Mengevaluasi hasil kerja di afdilingnya dan membuat rencana tindak lanjut hasil evaluasi serta membuat laporan kerja kepada manajer 4. Melaksanakan pengendalian pemakaian biaya bidang tanaman dengan berpedoman kepada RO dan RKAP yang telah di setujui/disahkan

115

Lampiran 1 (lanjutan) 5. Melaksanakan penyuluhan petani peserta program kemitraan 6. Memberikan motivasi dan melaksanakan pengawasan melekat kepada seluruh karyawan 7. Menciptakan ik lim kerja yang baik agar tercapai proses kerja yang optimal sehingga mendapatkan produktivitas yang tinggi 8. Memelihara hubungan yang harmonis dengan instansi yang berkaitan dengan tugas-tugasnya guna kelancaran pelaksanaan tugas 9. Membuat dan menyampaikan daftarpenilaian prestasi kerja pekerja kepada sinder kepala tanaman. •

WEWENANG Sinder pengolahan berwenang mengatur pelaksanaan tugas pekerjannya secara efisien dan efektif, temasuk melakukan koordinasi dengan sinder lainnya.

•

TANGGUNG JAWAB Sinder Pengelolahan bertanggung Tehnik/manajer

jawab

kepala

Sinder

Kepala

IV. SINDER SDM DAN UMUM •

IDENTIFIKASI JABATAN a. Nama Jabatan : Sinder SDM dan Umum b. Jabatan atasan langsung: Sinder Kepala SDM/Manajer c. Tempat kedudukan: Unit Usaha

•

IKHTISAR PEKERJAAN Melaksanakan tugas pekerjaan mengelola SDM dan Umum serta hal-hal yangberkaitan dengan ketenaga kerjaan yang meliputiperencanaan, pengaturan, pelaksanaan dan pengawasan. Diminta atau tidak diminta, menyampaiakn atau mengajukan masukan, pendapat dan saran kepad manajeratu sinder kepala TUK mengenai upaya peningkatan, perbaikan aatu penyempurnaan pengelolahan di bidang umum di tinjau dari berbagai aspek yang berkenaan

•

URAIAN PEKERJAAN 1. Mengkoordinir dan bertanggungjawab atas perencanaan dan pelaksanaan hal- hal yang berkaitan dengan ketenaga kerjaan sesuai dengan prosedur 2. Mengevaluasi hasil kerja di bidang umum dan membuat rencana tindak lanjut hasil evaluasi serta membuat laporan kerja kepada manajer melalui sinder kepala SDM dan Umum 3. Melaksanakan pengendalian pemakaian biaya bidang umum dengan berpedoman kepada RO dan RKAP

116

Lampiran 1 (lanjutan) 4. Menciptakan iklim kerja yang baik aga r tercapai prestasi kerja yang optimal 5. Selalu memelihara hubungan yang harmonis dengan instalasi yang berkaitan dengan tugas-tugasnya guna kelancaran pelaksanaan tugas 6. Membuat danmenyempaikan daftar penilaian pretasi kerja pekerja kepada sinder kepala SDM dan Umum •

WEWENANG Sinder SDM dan Umum berwenang mengatur pelaksanaan tugas pekerjaannya secara efisien dan efektif, termasuk melakukan koordinir dengan sinder lainnya.

•

TANGGUNG JAWAB Sinder SDM dan Umum bertanggungjawab kepada sinder kepala SDM dan Umum/manajer

V. SINDER KEUANGAN • IDENTIFIKASI JABATAN a. Nama Jabatan : Sinder Keuangan b. Jabatan atasan langsung: Sinder Kepala Tata Usaha/Manajer c. Tempat kedudukan: Unit Usaha • IKHTISAR PEKERJAAN Melaksanakan tugas pekerjaan mengelola ha l- hal yang berkaitan dengan keuangan yang meliputi Perencanaan, pengaturan, pelaksanaan dan pengawasan. Diminta atau tidak di minta, menyampaikan atau mengajukan masukan, pendapat dan saran kepada manajer atau Sinder Kepala TUK mengenai upaya peningkatan, perbaikan, dan penyempurnaan pengelolahan di bidang keuangan di tinjau dari berbagai aspek yang berkenaan. •

URAIAN PEKERJAAN 1. Mengkoordinir dan bertanggungjawab atas perencanaan dan pelaksanaan hal- hal berkaitan dengan keuangan sesuai prosedur, norma, dan peraturan yang berlaku. 2. Mengevaluasi hasil kerja di bidang keuangan dan membuat rencana tindak lanjut hasil evaluasi serta membuat laporan kerja kepada manajer 3. Melaksanakan pengendalian pemakaian biaya 4. Memberikan motivasi dan melaksanakan pengawasan melekat kepada seluruh pekerja 5. Menciptakan iklim kerja yang baik agar tercapai prestasi kerja yng baik agar tercapai prestasi kerja yang optimal 6. Selalu memelihara hubungan yang harmonis dengan instansi yang berkaitan dengan tugas-tugas.

117

Lampiran 1 (lanjutan) 7. Membuat dan menyampaikan daftar penilaian prestasi kerja pekerja kepada Sinder Kepal TUK • WEWENANG Sinder Keuangan berwenang mengatur pelaksanaan tugas pekerjannya secara efisien dan efektif, termasuk melakukan koordinasi dengan sinder lainnya. •

TANGUNG JAWAB Sinder Keuangan bertangung jawab kepada sinder kepala TUK/manajer.

D. MANDOR I. MANDOR PENYADAP •

IDENTITAS JABATAN 1. Nama Jabatan : Mandor Penyadap 2. Jabatan Atasan Langsung : Mandor Besar Afdeling 3. Jabatan Bawahan Langsung: Penyadap 4. Tempat Kedudukan:Afdeling Unit Usaha Komoditi Karet

•

RINGKASAN PEKERJAAN Membantu Mandor Besar afdeling untuk menggali produksi karet seoptimal mungkin dengan cara mengkoordinir penyadap yang dibawahinya untuk melaksanakan kegiatan penyadapan.

•

URAIAN TUGAS A. Aktivitas Tugas Pokok Harian 1. Mengabsen para pemanen setiap pagi (jam 07.00) sebelum memasuki hanca yang ditetapkan. 2. Mengatur penempatan kerja pemanen pada areal dan hanca yang telah ditetapkan untuk dipanen. 3. Memeriksa kelengkapan peralatan panen, dan melaporkan kepada Mandor Besar Afdeling. 4. Memeriksa dan meneliti aktivitas setiap penyadap untuk pengendalikan mutu hasil sadapan. 5. Memeriksa potensi produksi pada setiap areal/blok yang dipanen saat itu (AKP). 6. Melaporkan kepada Mandor Besar Afdeling jika pada areal yang dipanen terdapat pohon mati, pohon tumbang, serangan hama /penyakit dan kondisi areal. 7. Mengatur dan mengawasi pengumpulan hasil panen. 8. Menyiapkan catatan hasil panen untuk dilaporkan ke kantor Afdeling. 9. Mengawasi mutu panen (NSP 85 %).

118

Lampiran 1 (lanjutan) 10. Memberikan penjelasan dan pengarahan kepada setiap pemanen mengenai tidak tercapainya kualitas panen pada hari itu. 11. Mengatur pelaksanaan angkutan TBS yang ma sih ada di TPH untuk sore hari. 12. Mencatat hasil panen pada papan PDCA di afdeling. 13. Mengisi laporan panen pada PB-24 M 14. Melaporkan hasil kegiatan kepada Mandor Besar. B. Aktivitas Tugas Pokok Berkala 1. Membantu Mandor Besar untuk memeriksa potensi produksi dalam rangka penyusunan rencana target produksi. 2. Membatu Mandor Besar dalam penyusunan rotasi panen 3. Mengevaluasi pencapain produktivitas pemanen. 4. Melaksanakan koordinasi dan memelihara hubungan yang harmonis dengan Mandor lainnya di Unit Usaha untuk kelancaran tugas. 5. Melaksanakan pembinaan kepada bawahan untuk meningkatkan motivasi kerja dan kinerja bawahan.

•

•

C. Aktivitas Tugas Pokok Insidentil 1. Menyampaikan pengumuman dari Sinder Afdeling tentang hasil rapat, ataupun tentang sosialisasi peraturan perusahaan. 2. Bersama - sama dengan pekerja afdeling melaksanakan pengamanan aset afdeling. 3. Menciptakan hubungan harmonis dengan seluruh keluarga bawahan di afdeling melalui kegiatan pengajian, arisan keluarga. 4. Menciptakan hubungan baik dengan warga di sekitar afdeling 5. Melaksanakan konseling bagi penyadap D. Aktivitas Tugas Tambahan 1. Membina hubungan dengan warga masyarakat sekitar afdeling. 2. Memberikan saran - saran positif kepada atasan untuk memperlancar aktivitas di afdeling . TANGGUNGJAWAB A. Bertanggungjawab kepada Mandor Besar Afdeling. B. Hal - hal yang dipertanggungjawabkan : 1. Kelancaran kegiatan panen. 2. Pencapaian target produksi karet baik jumlah maupun mutunya. 3. Pembuatan laporan panen sesuai dengan sistem dan prosedur administrasi afdeling yang berlaku. 4. Peningkatan produktivitas penyadap PENGAWASAN A. Pengawasan yang diterima Pengawasan diterima langsung Mandor Besar Afdeling atau secara tidak langsung dari Sinder Afdeling.

119

Lampiran 1 (lanjutan) B. Sifat Pengawasan yang diterima Secara teratur atau sewaktu - waktu melalui pengawasan langsung atau tidak langsung dalam bentuk meminta penjelasan, memberi petunjuk, pengarahan, teguran agar tidak terjadi penyimpangan. •

HUBUNGAN KERJA A. Hubungan Intern Perusahaan 1. Mengadakan hubungan kerja dalam bentuk koordinasi dan kerjasama dengan Mandor dan Krani. 2. Mengadakan hubungan kerja dengan Mandor Besar Afdeling dan Sinder Afdeling. B. Hubungan Ekstern Perusahaan 1. Menjalin hubungan sosial dengan warga di sekitar afdeling

•

UKURAN KEBERHASILAN 1. Mencapai target dan produksi yang lebih ditetapkan 2. Mencapai target mutu panen (memenuhi persyaratan NSP, kebersihan berondolan, IPB) 3. Dapat membina bawahannya dengan baik 4. Administrasi, pelaporan dapat dilaksanakan tepat waktu

II.

MANDOR PEMELIHARAAN

•

IDENTITAS JABATAN 1. Nama Jabatan : Mandor Pemeliharaan 2. Jabatan Atasan Langsung : Mandor Besar Afdeling 3. Jabatan Bawahan Langsung : Pekerja pemeliharaan 4. Tempat Kedudukan: AfdelingUnit Usaha Komoditi Karet

•

RINGKASAN PEKERJAAN Membantu Mandor Besar afdeling untuk mengkoordinir pekerjaan pemeliharaan tanaman di afdeling.

•

URAIAN TUGAS A. Aktivitas Tugas Pokok Harian 1. Mengabsen para pekerja setiap pagi (jam 07.00) pada buku roll (PB 10) sebelum memulai pekerjaan. 2. Memeriksa kelengkapan peralatan pekerja. 3. Mengatur penempatan pekerja pemeliharaan pada areal yang telah ditetapkan. 4. Melaksanakan pengawasan pekerjaan pemeliharaan dan mencatat hasilnya. 5. Memberikan penjelasan dan pengarahan kepada pekerja tentang teknik pekerjaan pemeliharaan.

120

Lampiran 1 (lanjutan) 6. Melaporkan jumlah Hari Kerja (HK) dan prestasi hasil kegiatannya kepada Mandor Besar. B. Aktivitas Tugas Pokok Berkala 1. Pemeriksaan administrasi Hari Kerja sebagai pendukung pembuatan Daftar Upah. 2. Melaksanakan pembayaran gaji pekerja tengah bulanan (Cengkolongan) dan Gajian Besar. 3. Membantu Mandor Besar dalam penyusunan rencana pekerjaan pemeliharaan baik berupa jenis pekerjaan, jadual pekerjaan dan perhitungan kebutuhan bahan kimia dan pupuk. 4. Menginventarisir jalan yang rusak dan menghitung kebutuhan bahan (batu) untuk perbaikannya. 5. Melaksanakan koordinasi dan memelihara hubungan yang harmonis dengan Mandor lainnya di Unit Usaha untuk kelancaran tugas. C. Aktivitas Tugas Pokok Insidentil Bersama - sama dengan pekerja afdeling melaksanakan pengamanan aset afdeling. D. Aktivitas Tugas Tambahan 1. Membina hubungan dengan warga masyarakat sektar afdeling. 2. Memberikan saran - saran positif kepada atasan untuk memperlancar aktivitas di afdeling. •

TANGGUNGJAWAB A. Bertanggung jawab kepada Mandor Besar Afdeling. B. Hal - hal yang dipertanggungjawabkan : 1. Kelancaran dan penyelesaian kegiatan pemeliharaan 2. Pencapaian target pekerjaan pemeliharaan sesuai waktu yang ditetapkan. 3. Pembuatan laporan panen sesuai dengan sistem dan prosedur administrasi afdeling yang berlaku.

•

PENGAWASAN A. Pengawasan yang diterima Pengawasan diterima langsung Mandor Besar Afdeling atau secara tidak langsung dari Sinder Afdeling. B. Sifat Pengawasan yang diterima Secara teratur atau sewaktu - waktu melalui pengawasan langsung atau tidak langsung dalam bentuk meminta penjelasan, memberi petunjuk, pengarahan, teguran agar tidak terjadi penyimpangan.

•

HUBUNGAN KERJA A. Hubungan Intern Perusahaan 1. Mengadakan hubungan kerja dalam bentuk koordinasi dan kerjasama dengan Mandor, Krani, Petugas Gudang.

121

Lampiran 1 (lanjutan) 2. Mengadakan hubungan kerja dengan Mandor Besar Afdeling dan Sinder Afdeling. B. Hubungan Ekstern Perusahaan Menjalin hubungan sosial dengan warga di sekitar afdeling. •

UKURAN KEBERHASILAN 1. Kondisi Kebun terpelihara dengan baik 2. Pemeliharaan kebun dilaksnakan sesuai dengan target yang ditetapkan 3. Terciptanya suasana kerja yang baik

III. MANDOR HAMA DAN PENYAKIT •

IDENTITAS JABATAN 1. Nama Jabatan : Mandor Hama dan Penyakit / Sensus 2. Jabatan Atasan Langsung : Mandor Besar Afdeling 3. Jabatan Bawahan Langsung: Petugas Sensus 4. Tempat Kedudukan: AfdelingUnit Usaha Komodit as Karet

•

RINGKASAN PEKERJAAN Membantu Mandor Besar afdeling untuk mengkoordinir pekerjaan pemeriksaan, monitoring dalam bentuk penskoran serangan hama/penyakit, pencegahan serangan hama/penyakit dan melaksanakan pengendaliannya.

•

URAIAN TUGAS A. Aktivitas Tugas Pokok Harian 1. Mengabsen petugas sensus setiap pagi (jam 07.00) pada buku roll (PB 10) sebelum memulai pekerjaan. 2. Memeriksa kelengkapan peralatan petugas sensus/pengendalian. 3. Mengatur penempatan petugas sensus pada areal yang telah diberi tanda serangan. 4. Melaksanakan pengawasan pekerjaan sensus global dan sensus efektif. 5. Mengawasi dan memeriksa pekerjaan pemberantasan hama penyakit pada areal yang terserang. 6. Memeriksa pohon yang terserang hama/penyakit dan pohon yang telah dikendalikan apakah sudah diberi/dipasang tanda serangan. 7. Meneliti perkembangan hama dan penyakit pada pohon yang terserang ataupun pada pohon disekitar sumber serangan. 8. Memberikan penjelasan dan pengarahan kepada pekerja tentang teknik pekerjaan sensus dan pengendalian hama/penyakit. 9. Membuat laporan harian sensus. 10. Melaporkan jumlah Hari Kerja (HK), bahan obat yang digunakan untuk pengendalian dan prestasi hasil kegiatannya kepada Mandor Besar.

122

Lampiran 1 (lanjutan) 11. Melaksanakan koordina si dengan Mandor Panen dan Mandor Pemeliharaan tentang areal yang terserang hama/penyakit. B. Aktivitas Tugas Pokok Berkala 1. Menyusun rencana kerja sensus pohon dan hama/penyakit. 2. Membuat laporan mingguan : serangan hama/penyakit dan pohon mati/tumbang. 3. Memeriksa administrasi Hari Kerja sebagai pendukung pembuatan Daftar Upah. 4. Melaksanakan pembayaran gaji pekerja tengah bulanan (Cengkolongan) dan Gajian Besar. 5. Memberikan saran tentang kemungkinan kapan terjadi serangan hama/penyakit serta jumlah kebutuhan bahan dan alat. 6. Melaksanakan koordinasi dan memelihara hubungan yang harmonis dengan Mandor lainnya di Unit Usaha untuk kelancaran tugas. 7. Mengawasi pelaksanaan sensus bunga/buah dalam rangka penyusunan perhitungan prognosa produksi. C. Aktivitas Tugas Pokok Insidentil 1. Mengawasi pelaksanaan pengendalian hama/penyakit jika terjadi serangan eksplosif. 2. Bersama - sama dengan pekerja afdeling melaksanakan pengamanan areal tanaman terhadap bahaya kebakaran dan keamanan afdeling. D. Aktivitas Tugas Tambahan 1. Mengawasi melaksanakan uji coba fungisida/pestisida/parasitisida produk perrusahaan lain. 2. Pengawasan pengambilan contoh daun (sample) untuk analisa. 3. Membina hubungan dengan warga masyarakat sektar afdeling. 4. Memberikan saran - saran positif kepada atasan untuk memperlancar aktivitas di afdeling. •

TANGGUNGJAWAB A. Bertanggungjawab kepada Mandor Besar Afdeling. B. Hal - hal yang dipertanggungjawabkan : 1. Kelancaran kegiatan sensus hama dalam kaidah EWS. 2. Mencapai target pekerjaan pengendalian sesuai waktu yang ditetapkan yang memenuhi norma dan kualitas yang ditetapkan. 3. Membuat laporan serangan hama/penyakit dan pemberantasan hama/penyakit sesuai dengan sistem dan prosedur administrasi afdeling yang berlaku.

•

PENGAWASAN A. Pengawasan yang diterima Pengawasan diterima langsung Mandor Besar Afdeling atau secara tidak langsung dari Sinder Afdeling.

123

Lampiran 1 (lanjutan) B. Sifat Pengawasan yang diterima Secara teratur atau sewaktu - waktu melalui pengawasan langsung atau tidak langsung dalam bentuk meminta penjelasan, memberi petunjuk, pengarahan, teguran agar tidak terjadi penyimpangan. •

HUBUNGAN KERJA A. Hubungan Intern Perusahaan 1. Mengadakan hubungan kerja dalam bentuk koordinasi dan kerjasama dengan Mandor Penyadapan, Mandor Pemeliharaan, Krani Afdeling dan Petugas Gudang Material. 2. Mengadakan hubungan kerja dengan Mandor Besar Afdeling dan Sinder Afdeling. B. Hubungan Ekstern Perusahaan Menjalin hubungan sosial dengan warga di sekitar afdeling.

•

UKURAN KEBERHASILAN 1. Kebun bebas dari seranga n hama dan penyakit 2. Pengendakian serangan hama dan penyakit dilaksanakan tepat sasaran 3. Administrasi dan pelaporan dibuat dengan tepat waktu

124

Lampiran 2. Skala dan Indikator Kemampuan kerja Jabatan (KKJ) Skala 1-3

Peringkat Rendah

Indikator •

Ketrampilan dan pengetahuan jarang dipergunakan dalam melaksanakan pekerjaan. • Ketrampilan dan pengetahuan tidak menjadi bagian pengetahuan dan ketrampilan • Penggunaan ketrampilan dan pengetahuan jarang tampak sebagai bagian dari pekerjaan • Penggunaan ketrampilan dan pengetahuan mempunyai nilai kecil bagi organisasi atau unit kerja 4-6 Sedang • Ketrampilan dan pengetahuan kadang - kadang dipergunakan • Penggunaan Ketrampilan dan pengetahuan meningkatkan kinerja tapi tidak mutlak atau tidak harus dilakukan • Penggunaan ketrampilan dan pengetahuan kadang-kadang tampak nyata • Penggunaan ketrampilan dan pengetahuan mempunyai arti tertentu bagi organisasi unit kerja. 7-9 Tinggi • Ketrampilan dan pengetahuan sering digunakan • Ketrampilan dan pengetahuan menjadi bagian yang rumit/reguler/menyeluruh/bagian penting dari pekerjaan • Penggunaan ketrampilan dan pengatahuan jelas sekali tampak sebagai bagian dari pekerjaan • Penggunaan ketrampilan dan pengetahuan sangat penting bagi organisasi /unit kerja Sumber : Train ing Need Assesment Toll, Mc.Cann dan Tasshima, 1981 dalam Mulyadi (1992)

Skala dan Inikator Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) Skala 1–3

Peringkat Rendah

Indikator • • • •

4–6

7–9

Sedang

Tinggi

• • • • • • • •

Oleh orang lain dianggap sebagai orang yang masih belajar Masih cemas, sangat tidak puas, kecewa terhadap dirinya Masih senantiasa membutuhkan bimbingan, selalu meminta bantuan orang lain Hasil pekerjaannya sering dikembalikan untuk dibetulkan karena banyak kesalahan Oleh orang lain ketrampilannya dianggap cukup Memerlukan bimbingan tapi lambat laun mampu bekerja sendiri Merasa dirinya cukup tetapi tidak berlebihan Hasil pekerjaannya memerlukan sedikit perbaikan Oleh orang lain dianggap ahli Tidak memerlukan bimbingan Sangat puas terhadap dirinya Hasil kerja tidak perlu perbaikan

125

Sumber : Training Need Assesment tool, Mc. Cann dan Tashima, 1981 dalan Mulyadi (1992)

Lampiran 3. ALUR PROSES PRODUKSI DI PT PERKEBUNAN NUSANTARA VII DIAGRAM ALIR PROSES PENGOLAHAN SIR 3L/3WF (Unit Usaha Kedaton PT Perkebunan Nusantara VII)

Peremahan Crepper Hammer Mill

Latek

Jematan Timbang Pengisian Box Penentuan KKK Dryer Interval 15 mnt/box SMB 5 % (0,5 kg/ton KK)

Bulking tank Penimbangan (35 atau 33,33 kg)

As . Semut 1% (2,75 Kg/tonKK) Bak Penggumpal

Pengemasan

Mobile Crusher SIR 3L

SIR 3 WF

Crepper I dan II

Penyimpanan/Penggudangan

Crep (6 – 8 mm)

126

Lampiran 3 ( lanjutan) ALUR PROSES PABRIK PENGOLAHAN RSS PT. PERKEBUNAN NUSANTARA VII (PERSERO) UNIT USAHA KEDATON

- kapasita 20 ton PENIMBANGAN LATEK

- Pengamatan K3

latek

IPAL

Sunter limbah cair

BULKING TANK

- 6 unit - kap 8000 Lt/unit

BAK PENGGUPALAN

- Jumlah bak 96 unit - Kap. 100 – 110 kg kk/unit

SHEETER - Ada 4 Line - (5 roll + 1 kembang)

PEMBILASAN LEMBARANSHEET BASAH

- Ada dua tempat - u/ pembilasan sisa-sisa Asam pada lembaran sheet

KAMAR ASAP

Timbangan mekanik

SORTASI DAN GUDANG RSS SIAP ANGKUT

Untuk menimbang Lembaran sheet yang akan Di proses

127

- Ada 10 kamar, kapasitas 5 ton kk/kamar - Kayu baka r 1,5 ton/ton kk - Sortasi mutu RSS - Pengepresan RSS - Pengemasan RSS - Penyimpanan RSS

Lampiran 3 ( lanjutan) ALUR PROSES RSS DI UNIT USAHA TELUNG BUYUT

Prod

1

DRC

Penerimaan Latek Penambahan Asam Semut

Prod

2

Pembekuan

Prod

3

Penggilingan

Prod

4

Pengapasan

Prod

5

Sortasi

Prod

6

Press/Pengepakan

Prod

7

Pengapuran Merk

UKURAN CELAH ROL

Gd akhir

8

Gudang Produksi Bale Sheet Siap Ekspor

128

129


129

Lampiran 4. Peta PT Perkebunan Nusantara VII

130

Lampiran 5. STRUKTUR ORGANISASI UNIT USAHA KELAS A PT PERKEBUNAN NUSANTARA VII

Manajer Unit Usaha

Sinder Kepala Tanaman

Sinder Kepala TUK

Sinder Tanaman

Sinder Keuangan

Mandor Besar Tanaman

Kerani Kepala Keuangan

Mandor

Krani

Sinder Kepala SDM & Umum

Sinder SDM Kerani Kepala SDM

Krani

Penyadap

131

Sinder Umum

Sinder Kepala Teknik/Pengolahan

Sinder Teknik

Sinder Pengolahan

Kerani Kepala Umum

Mandor Besar Teknik

Mandor Besar Pengolahan

Krani

Mandor

Mandor

Penyadap

Penyadap

Lampiran 6. Nilai Kuisioner Karyawan Tingkat Sinder Tanaman Unit Usaha Telung Buyut No.

Subyek Analisis

1

Perencanaan

1 *12

2 16

3 9

2

Pelaksanaan dan Pengawasan

14

15

15

3

Pengaturan

15

16

4

Bidang Administrasi (laporan manajemen)

18

5

Pengendaliaan Biaya Operasional

6

Responden Ke - i 4 16

5 11

6 16

7 15

14

11

15

18

14

14

13

19

13

17

18

16

13

16

17

20

15

20

15

14

16

16

Tugas Insidentil dan Tambahan

15

11

19

15

13

15

13

7

Motivasi dan Tingkat Disiplin

17

16

19

14

2

16

15

8

Kepemimpinan

15

16

17

15

13

15

15

Komunikasi 9 15 14 Ket : * 12 Jumlah nilai jawaban responden dari 5 pertanyaan pada skala 0 – 20

19

15

15

17

17

132

Lampiran 7. Bobot Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) Karyawan Tingkat Sinder Tanaman Unit Usaha Telung Buyut No

Responden Ke - 1

Subyek Analisis

1

2

3

4

5

6

7

Jumlah

Rata-rata

1

Perencanaan

6

8

5

8

6

8

7

48

6,9

2


7

7

7

7

6

7

9

50

7,1

3

Pengaturan

7

8

7

7

6

9

6

50

7,1

4


9

8

9

8

6

8

8

56

8

5


9

7

9

7

7

8

8

55

7,9

6


7

6

9

7

6

7

6

48

6,9

7


8

8

9

7

2

8

7

49

7

8

Kepemimpinan

7

8

8

7

6

7

7

50

7,1

9

Komunikasi

7

7

9

7

7

8

8

53

7,6

Ket : *6 Menunjukkan bobot KKP responden pada peringkat 0 – 9 berdasarkan nilai kuesioner Bobot Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Karyawan Tingkat Sinder Tanaman Unit Usaha Telung Buyut No

Subyek Analisis

1

2

3

4

Skala 5

6

7

8 1x*8

9

Jumlah

Rata-rata

8

8

7

7

8

8

9

9

1

Perencanaan

2


3

Pengaturan

4


5


1x8

8

8

6


1x8

8

8

7


1x8

8

8

8

Kepemimpinan

1x8

8

8

9

Komunikasi

1x8

8

8

1x7 1x8 1

Ket: 1 x *8 Artinya terdapat salah satu orang manajer yang menyatakan pengetahuan teknis responden seharusnya berada pada peringkat 8

133

Lampiran 8. Diagram Peringkat Kebutuhan Pe latihan Karyawan Tingkat SinderTanaman di Unit Usaha Telung Buyut Rendah

Sedang

Tinggi

9 8

D

Tinggi

7

K K P

6

C

5

B

Sedang

4 3 2

A Rendah

1 1

2

3

4

5

6

7

8

9

KKJ Keterangan: A : Daerah Kebutuhan Pelatihan Kritis B : Daerah Butuh Pelatihan C : Daerah Pelatihan Cukup D : Daerah tidak perlu pelatihan (Kemungkinan Pengembangan karier) I, II, III, ....dst : Subyek Analisis

134

Lampiran 9. Nilai Kuesioner Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Telung Buyut Responden Ke - i No.

Subyek Analisis 1

2

3

4

5

16

6

11

15

12

10

14

7

8

13

9

1


*19

18

14

17

17

20

20

17

15

16

15

18

13

15

13

13

2

Pengaturan

19

18

17

17

17

20

15

17

15

19

16

16

16

12

17

16

3

Bidang Administarasi (laporan manajemen)

19

18

16

16

16

20

15

19

15

19

19

9

14

13

14

14

4


18

18

16

16

16

20

20

17

15

18

16

12

14

14

20

14

5


16

15

15

16

16

18

19

14

14

18

18

12

8

15

15

8

6

Kepemimpinan

15

15

17

15

15

20

19

14

14

19

18

8

13

12

18

13

7

Komunikasi

15

11

9

15

15

19

20

15

15

20

17

9

12

13

17

12

Ket : * 19 Jumlah nilai jawaban responden dari 5 pertanyaan pada skala 0 – 20

135

Lampiran 10. No. 1 2

Bobot Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) Karyawan Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Telung Buyut Responden Ke – i Subyek Analisis 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Pelaksanaan dan Pengawasan *9 9 7 8 8 9 9 8 7 8 7 9 6 7 6 Pengaturan 9 9 8 8 8 9 7 8 7 9 8 8 8 6 8

Jumlah

Rata rata

123

7,7

8

128

8

16 6

Bidang Administarasi (laporan 3

manajemen)

9

9

8

8

8

9

7

9

7

9

9

5

7

6

7

7

124

7,75

4


9

9

8

8

8

9

9

8

7

9

8

6

7

7

9

7

128

8

5


8

7

7

8

8

9

8

7

7

9

9

6

4

7

7

4

115

7,1

6

Kepemimpinan

7

7

8

7

7

9

9

7

7

9

9

4

6

6

9

6

117

7,3

7

7

9

8

5

6

6

8

6

111

6,9

Komunikasi

7 7 6 4 7 7 9 9 Ket : *9 Menunjukkan bobot KKP responden pada peringkat 0 – 9 berdasarkan nilai kuesioner

1

Bobot Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Karyawan Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Telung Buyut Skala Subyek Analisis 1 2 3 4 5 6 7 8 Pelaksanaan dan Pengawasan 1 x *5 6x7

2

Pengaturan

1x5

Bidang Administarasi (laporan

2x5

1x 6

No.

3

Jumlah

Rata - rata

47

6,7

6x 7

47

6,7

4x7

44

6,2

38

5,4

9

manajemen)

4


4x5

3x 6

5


1x5

1x 6

6

Kepemimpinan

2x5

3x 7

2x8

48

6,8

4x7

1x8

46

6,6

43

6,1

Komunikasi 3x5 4x7 7 Ket: 1 x *5 Artinya terdapat salah satu orang manajer yang menyatakan pengetahuan teknis responden seharusnya berada pada peringkat 5

136

Lampiran 11. Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Mandor Tanaman di Unit Usaha Telung Buyut

Rendah

Sedang

Tinggi

9 8

D

Tinggi

7

K K P

6

C

5

B

Sedang

4 3 2

A

Rendah

1 1

2

3

4

5

6

7

8

9

KKJ Keterangan: A : Daerah Kebutuhan Pelatihan Kritis B : Daerah Butuh Pelatihan C : Daerah Pelatihan Cukup D : Daerah tidak perlu pelatihan (Kemungkinan Pengembangan karier) I, II, III, ....dst : Subyek Analisis

137

Lampiran 12. Nilai Kuesioner Karyawan Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Kedaton No

Responden Ke - i Subyek Analisis 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1


20

16

16

16

18

18

17

18

16

20

17

*18

2

Pengaturan

18

15

15

17

18

17

19

16

16

20

17

18

3


18

15

16

19

19

18

19

17

13

19

17

18

4


19

15

15

19

19

19

20

18

17

16

17

19

5


18

14

18

16

18

18

16

17

12

15

16

14

6

Kepemimpinan

19

14

16

17

17

14

19

13

14

16

17

18

7

Komunikasi

17

10

17

18

17

13

19

13

12

17

17

18

Ket : * 18 Jumlah nilai jawaban responden dari 5 pertanyaan pada skala 0 – 20

138

Lampiran 13. Bobot Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) Karyawan Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Kedaton Responden Ke - i No.

Subyek Analisis

Jumlah

Rata rata

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12


*9

8

8

8

9

9

8

9

8

9

8

9

102

8,5

2

Pengaturan

9

7

7

8

9

8

9

8

8

9

8

9

100

8,3

3


9

7

8

9

9

9

9

8

6

9

8

9

100

8,3

4


9

7

7

9

9

9

9

9

8

8

8

9

101

8,4

5


9

7

9

8

9

9

8

8

6

7

8

7

92

7,7

6

Kepemimpinan

9

7

8

8

8

6

9

6

7

8

8

9

93

7,8

7

Komunikasi

8

5

8

9

8

5

9

6

6

8

8

7

89

7,4

Jumlah

Rata rata

1

Ket : *9 Menunjukkan bobot KKP responden pada peringkat 0 – 9 berdasarkan nilai kuesioner Bobot Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Karyawan Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Kedaton Skala Subyek Analisis 1 2 3 4 5 6 7 8

No

9

1


2 x *8

1x8

25

8,3

2

Pengaturan

2x8

1x9

25

8,3

3


20

6,7

4


22

7,3

5


3x9

27

9

6

Kepemimpinan

2x8

1x9

25

8,3

7

Komunikasi

3x8

24

8

1x6

2x7 2x7

1x8

Ket: 2 x *8 Artinya terdapat salah dua orang manajer yang menyatakan pengetahuan teknis responden seharusnya berada pada peringkat 8

139

Lampiran 14. Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Mandor Tanaman di Unit Usaha Kedaton

Rendah

Sedang

Tinggi

9 8

D

Tinggi

7

K K P

6

C

5

B

Sedang

4 3 2

A Rendah

1 1

2

3

4

5

6

7

8

9

KKJ Keterangan: A : Daerah Kebutuhan Pelatihan Kritis B : Daerah Butuh Pelatihan C : Daerah Pelatihan Cukup D : Daerah tidak perlu pelatihan (Kemungkinan Pengembangan karier) I, II, III, ....dst : Subyek Analisi

140

Lampiran 15. Hasil Selisih Antara KKP dan KKJ dari Setiap Responden/Karyawan Sinder Tanaman Unit Usaha Telung Buyut

Jenis Pelatihan 4 5

No Responden 1

1

2

3

2

0

1

0

2

0

1

-1

3

3

1

4

0

0

5

2

6 7

6

7

8

9

-1

1

0

1

1

-1

1

2

0

0

1

1

0

-1

1

-1

0

-1

0

1

0

1

1

1

1

2

2

3

0

2

6

1

1

0

0

-1

1

-1

1

0

1

0

1

-2

2

1

-1

2

1

0

0

Hasil Selisih Antara KKP dan KKJ dari Setiap Responden/Karyawan Mandor Tanaman Unit Usaha Telung Buyut No. Responden

Jenis Pelatihan

1

1 *-2

2 -2

3 -2

4 -3

5 0

6 0

7 0

2

-2

-2

-2

-3

3 4

-2 -1

-1 -1

-2 -1

-3 -2

1

0

1

0 -1

-1 0

1 0

5

-1

-1

-1

-2

-1

0

0

6

-2

-2

7 8

-2 -1

0 -1

-2

-3

-2

-2

-2

-2 -4

-4 -3

0 1

-4 -2

-4 -2

9

0

0

-2

-2

1

-2

-2

10 11 12

-1

-2

-2

-3

-2

-2

-2

0 -2

-1 -1

-2 2

-3 -1

-2 0

-1 4

-1 2

13

-1

-3

-2

-2

1

-1

-1

14

-2

-1

-1

-2

-2

-1

-1

15 -1 -3 -2 -4 -2 -4 -3 16 -1 -3 -2 -2 1 -1 -1 Hasil Selisih Antara KKP dan KKJ dari Setiap Responden/Karyawan Mandor Tanaman Unit Usaha Telung Buyut Jenis Pelatihan No. Responden

1

2

3

4

5

6

7

1 2

*-1 0

-1 1

-2 0

1 0

0 2

-1 1

0 3

3

0

1

-1

0

0

0

0

4 5

0 1

0 -1

-2 -2

-2 -2

1 0

0 0

-1 0

6

1

0

-2

-2

0

2

3

7 8

0 -1

-1 0

-2 -1

-1 -1

1 1

-1 2

-1 2

9

0

0

1

0

1

1

2

10 11

-1 1

-1 1

-2 -2

0 -1

0 2

0 1

0 0

12

0

0

-3

-2

0

0

-1

Keterangan : *1 Hasil olah kesenjangan KKJ – KKP setiap responden untuk jenis kemampuan

141

Lampiran 16. Hasil Penilaian Responden/Sinder Tanaman Unit Usaha Telung Buyut Berdasarkan Jenis Kemampuan NO Responden 1

1 A

2 C

3 B

Jenis Pelatihan 4 5 6 C D B

2

C

B

D

D

B

A

C

C

B

3

A

B

B

C

D

D

D

C

D

7 C

8 B

9 B

4

C

C

C

B

C

B

B

B

B

5

A

A

A

A

C

A

A

B

B

6

C

C

D

B

D

C

C

B

C

7

B

D

A

B

D

B

B

C

C

Hasil Penilaian Responden/Mandor Tanaman Unit Usaha Telung B uyut Berdasarkan Jenis Kemampuan

1 2

1 D D

2 D D

3 D D

Jenis Pelatihan 4 D D

5 C B

6 C C

7 C B

3 4

D D

D D

D D

D D

C D

D C

B C

5 6 7

D D D

D D C

D D D

D D D

D D C

C D D

C D D

8 9 10 11

D D D C

D C D D

D D D D

D D D D

B B D D

D D D D

D D D D

12 13 14 15 16

D D D D D

D D D D D

A D D D D

D D D D D

C B D D B

A D D D D

A D D D D

No Responden

Hasil Penilaian Responden/Mandor Tanaman Unit Usaha Kedaton Berdasarkan Jenis Pelatihan No Responden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 D C C C B B C D C D B C

2 D B B C D C D C C D B C

3 D C D D D D D D B D D D

Jenis Pelatihan 4 B C C D D D D D C C D D

142

5 C A C B C C B B B C A C

6 D B C C C A D A B C B D

7 C A C D C A D A A C C D

Lampiran 17 Kuisioner Analisis Kemampuan Kerja Pribadi Tingkat Sinder Tanaman Bagian 1. (Data responden) Mohon dituliskan langsung pada kolom yang tesedia sesuai dengan kondisi yang sebenarnya 1.

Nama :………………………………………………………………….

2.

Jenis kelamin :

3.

Usia :………...tahun

4.

Pendidikan terakhir :

[ ] Pria

[ ] Wanita

[ ] SD atau sederajat

[ ] Diplo ma/Sarjana Muda

[ ] SMP atau sederajat

[ ] Sarjana

[ ] SMA atau sederajat 5.

Jabatan sekarang :……………………………………………………… Pada Devisi/ Departemen :……………………………………………..

6.

Tugas dan wewenang anda : a…………………………………………. b…………………………………………. c. ………………………………………… d. ………………………………………… e………………………………………….

7.

Lama bekerja di Perusahaan ini :……………………………………….

8.

Pernahkan anda sebelumnya bekerja di perusahaan lain ?......................

9.

Jika Anda menjawab ” ya” pada pertanyaan no. 8, berapa lama Anda belajar di perusahaan tersebut?.........................................tahun

10. Jabatan terakhir Anda di perusahaan tersebut adalah..............................

Bagian II. Pertanyaan umum, Anda diharapkan untuk menjawab pada kolom yang telah tersediakan atau memberi tanda silang pada pilihan jawaban 1.

Berapa kali anda telah mengikuti pelatihan IHT/Field and Mill Day selama ini? a.

satu kali

c. Tiga kali

b.

dua kali

d. Empat kali

e. Lebih dari empat

2. Materi apa saja yang ada dapatkan dalam pelatihan? a. Wawasan dan pengetahuan (kognitif) b. Keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan c. Sikap dan kepribadian (afektif) d. Materi lain, sebutkan.............................................. 3.

4.

Bagaimanakah pendapat Anda tentang metode pelatihan yang diberikan? a. Sangat menunjang

c. Kurang menunjang

b. Cukup menunjang

d. Tidak menunjang

Bagaimana pendapat Anda tentang manfaat dari pelatihan yang telah diikuti tersebut? a. Sangat menunjang

c. Kurang menunjang

143

Lampiran 17 (lanjutan) b. Cukup menunjang 5.

d. Tidak menunjang

Apakah Anda memahami tentang fungsi dan tujuan pelatihan yang dilaksanakan oleh perusahaan?

6.

a. Sangat mengerti

c. Kurang mengerti

b. Cukup mengerti

d. Tidak mengerti

Bagaimana proses keikutsertaan Anda dalam mengikuti pelatihan tersebut? a. Penunjukan oleh atasan

7.

8.

9.

b. Seleksi

c. Pencalonan sendiri

Pernahkan Anda mengalami kesulitan dalam menjalankan tugas? a.

Tidak pernah

c. Sering

b.

Kadang – kadang

d. Setiap kali ada tugas

Apakah Anda memahami benar-benar apa yang menjadi tugas anda sekarang? a.

Sangat memahami

c. Kurang memahami

b.

Cukup memahami

d. Tidak memahami

Menurut pendapat anda bagaimana kondisi kemampuan anda sekarang? a.

Sangat perlu untuk ditingkatkan

b.

Masih perlu ditingkatkan

c.

Dala m bidang tertentu perlu ditingkatkan

d.

Tidak perlu ditingkatkan

Bagian III. Pertanyaan Seputar Pelatihan/SDM 1.

Menurut Anda, bagaimana perhatian atasan (Manajer) terhadap pengembangan SDM pada perusahaan ini? a. Sangat kurang

2.

b. Kurang

c. Cukup

d. Baik

e. Sangat Baik

Bagaimana tanggapan Anda terhadap kemampuan suberdaya manusia bagian Quality Control saat ini? a. Sangat kurang

3.

c. Cukup

d Baik

e. Sangat Baik

Bagaimana dengan sarana dan prasarana pelatihan perusahaan pada saat ini? a. Sangat kurang

4.

b. Kurang

b. Kurang

c. Cukup

d Baik

e. Sangat Baik

Berdasarkan kondisi kemampuan Anda saat ini, bagaimana tanggapan Anda akan kebutuhan pelatihan bagaimana kemampuan kerja Anda di masa yang akan datang?

5.

a. Tidak membutuhkan

b. Kurang membutuhkan

d. Membutuhkan

e. Sangat membutuhkan

c. Tergantung keadaan

Bagaimana penilaian Anda terhadap pentingnya program pelatihan untuk pengembangan SDM pada perusahaan? a. Tidak Penting

b. Kurang penting, karena tidak ada pengaruh

c. Kurang penting, karena ada cara lain

d. Sama saja pentingnya dengan cara lain

e. Sangat pengting, karena merupakan kunci pengembangan SDM

144

Lampiran 17 (lanjutan) Bagian IV. Pertanyaan Seputar Pekerjaan A. Perencanaan 1.

Saya telah membuat rencana kerja harian dalam mengelolaan kebun dengan baik dan benar sesuai dengan prosedur perusahaan. a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

2.

Dalam menyusun rencana kerja bulanan untuk pemeliharaan tanaman Saya buat sesuai dengan keinginan perusahaan untuk mencapai tujuan. a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

3.

Saya tidak pernah mengalami kegagalan dalam pencapaian target dari pekerjaan yang telah direncanakan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

4.

Selama ini banyak ditemukan hambatan dalam melaksanakan pekerjaan yang telah direncanakan a. Sangat setuju (1) b. Setuju (2) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (4)

5.

Saya sudah berhasil dalam menerapkan jadual kerja dan pelaksanaan pekerjaan kepada bawahan Saya sesuai dengan aturan yang Saya buat. a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

B. Pelaksanaan dan Pe ngawasan 1.

Saya mengawasi waktu kerja (mulai sampai selesainya pekerjaan) kepada bawahan sesuai prosedur yang telah dibuat, dan tidak ada penyimpangan-penyimpangan yang merugikan perusahaan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

2.

Selama ini Saya mengawasi pencapaian jumlah dan mutu produksi dengan baik dan target produksi tercapai. a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

3.

Dalam mengkoordinir pelaksanaan pekerjaan di Afdeling baik pelaksanaan pemeliharaan maupun pelaksanaan penyadapan Saya lakukan dengan baik. a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

4.

Dalam membuat dan mengevaluasi pekerjaan para mandor dan kerani afdeling yang dikoordinir oleh mandor besar sudah dilaksanakan dengan baik. a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

5.

Selama ini Saya sudah baik dan berhasil dalam me laksanakan pengawasan jumlah tenaga kerja dan hari kerja yang digunakan. a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

145

Lampiran 17 (lanjutan) C. Pengaturan 1.

Saya sudah berhasil dalam kerjasama dan koordinasi dengan bagian terkait untuk pengamatan aset afdeling terhadap pencurian, penjarahan dan demonstrasi a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

2.

Saya sudah baik dan jelas dalam memberikan pengarahan kepada bawahan tentang pelaksanaan pekerjaan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

3.

Bawahan yang Saya pimpin selama bekerja selama ini selalu patuh pada aturan kerja yang telah Saya tetapkan. a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

4.

Saya sudah dengan baik melaksanakan koordinasi dengan sinder lainnya baik secara langsung maupun dalam rapat koordinasi. a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

5.

Selama ini Saya sudah berhasil melaksanakan pembinaan kepada bawahan untuk meningkatkan motivasi kerja dan kinerja. a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

D. Bidang Administrasi (laporan manajemen) 1.

Saya membuat, memeriksa dan mengesahkan administrasi afdeling sesuai dengan prosedur yang ditetapkan perusahaan. a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

2.

Saya sudah menyelesaikan laporan mingguan dengan baik dan benar sesuai dengan prosedur perusahaan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

3.

Selama ini Saya melaporkan perolehan produk secara jelas dan tepat pada waktunya a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

4.

Dalam menilai kinerja bawahan Saya lakukan sesuai dengan kinerja yang sebenarnya dan tidak bersifat subyektif a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

5.

Saya selalu melakukan evaluasi pekerjaan afdeling setelah tugas pekerjaan selesai dikerjakan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

E. Pengendaliaan Biaya Operasional 1.

Dalam pengendalian penggunaan alat/bahan dan biaya operasional sudah sesuai dengan anggaran yang ditetapkan perusahaan

146

Lampiran 17 (lanjutan) a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 2.

Dalam mengajukan permintaan modal kerja/uang tengah bulan Saya lakukan sesuai dengan baik dan benar sesuai kebutuhan. a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

3.

Selama ini Saya sudah efisiensi dan dan efektifitas dalam penggunaan biaya a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

4.

Saya sudah berhasil dalam menjaga dan memelihara aset afdeling dalam bentuk sumberdaya fisik (barang inventaris) maupun sumberdaya manusia (pekerja) a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

5.

Selama ini Saya konsisten dalam melaksanakan sistem dan prosedur administrasi afdeling a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

F. Tugas Insidentil dan Tambahan 1.

Saya sudah menciptakan hubungan harmonis dengan seluruh keluarga bawahan di Afdeling dengan baik a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

2.

Selama ini Saya mengawasi dan mengendalikan areal rawan pencurian dengan baik tanpa menghadapi masalahan . a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

3.

Saya sudah membina masyarakat dan menciptakan hubungan baik dengan warga di sekitar dengan baik a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

4.

Saya selalu memberikan saran-saran positif kepada atasan untuk menunjang kelancaran pekerjaan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

5.

Selama ini Saya melakukan pemeriksaan dan pengamatan percobaan – percobaan pihak lain (Litbang, Biotek, Produsen Saprodi) yang ada di Afdeling dengan baik a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

G. Motivasi dan Tingkat Disiplin 1.

Prestasi kerja Saya selama ini , dihargai sebagai kontribusi besar oleh perusahaan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

2.

Saya merasa aman bekerja di perusahaan ini, karena karier dan masa depan Saya terjamin a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

3.

Bekerja di perusahaan ini memberikan kebanggaan dan tantangan bagi Saya a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

147

Lampiran 17 (lanjutan) 4.

Saya tidak akan patuh pada perintah atasan bila itu menyimpang dari peraturan perusahaan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

5.

Dalam bekerja Saya selalu terpaku mengikuti standar dan prosedur kerja a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

H. Kepemimpinan 1.

Kinerja dari para pekerja yang berada dibawah tanggungjawab Saya selama ini memuaskan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

2.

Motivasi kerja para pekerja Saya selama ini Saya pimpin termasuk tinggi a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

3.

Saya terbuka dan memperhatikan ide, saran, dan keluhan dari bawahan Saya a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

4.

Saya memberikan pujian kepada bawahan Saya yang bekerja dengan baik, dan memberikan teguran kepada bawahan Saya yang bekerja tidak baik a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

5.

Selama memimpin Saya selalu tegas dan bertindak cepat kepada para pekerja bila terjadi kesalahan dalam melaksanakan prosedur dari perusahaan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

I. Tingkat Komunikasi 1.

Bawahan Saya paham dan mengerti keinginan dan persepsi Saya terhadap pekerjaan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

2.

Atasan Saya dapat mengerti keinginan dan persepsi Saya terhadap pekerjaan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

3.

Rekan sinder lain dapat mengerti keinginan dan persepsi Saya terhadap pekerjaan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

4.

Saya tidak mengalami kesulitan melakukan komunikasi terhadap atasan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

5.

Saya berhubungan dengan rekan sinder lainnya dalam pelaksanaan tugas dan pekerjaan Saya a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

148

Lampiran 18. Formulasi Analisis KKJ dan KKP

ANALISIS KEBUTUHAN KERJA JABATAN KARYAWAN TINGKAT SINDER TANAMAN Tingkat Kemampuan Yang Seharusnya Dimiliki No

Subyek Analisis

Rendah 1

1

Perencanaan

2


3

Pengaturan

4 5 6

7

2

Bidang Administrasi (laporan manajemen) Pengendaliaan Biaya Operasional Tugas Insidentil dan Tambahan Motivasi dan Tingkat Disiplin

8

Kepemimpinan

9

Komunikasi

149

Sedang 3

4

5

Tinggi 6

7

8

9

Lampiran 19. Kuisioner Analisis Kemampuan Kerja Pribadi Tingkat Mandor Tanaman Bagian 1. (Data responden) Mohon dituliskan langsung pada kolom yang tesedia sesuai dengan kondisi yang sebenarnya 1.

Nama :………………………………………………………………….

2.

Jenis kelamin :

3.

Usia :………...tahun

4.

Pendidikan terakhir :

[ ] Pria

[ ] Wanita

[ ] SD atau sederajat

[ ] Diplo ma/Sarjana Muda

[ ] SMP atau sederajat

[ ] Sarjana

[ ] SMA atau sederajat

5.

Jabatan sekarang :……………………………………………………… Pada Devisi/ Departemen :……………………………………………..

6.

Tugas dan wewenang anda : a…………………………………………. b…………………………………………. c. ………………………………………… d. ………………………………………… e………………………………………….

7.

Lama bekerja di Perusahaan ini :……………………………………….

8.

Pernahkan anda sebelumnya bekerja di perusahaan lain ?......................

9.

Jika Anda menjawab ” ya” pada pertanyaan no. 8, berapa lama Anda belajar di perusahaan tersebut?.........................................tahun

10. Jabatan terakhir Anda di perusahaan tersebut adalah..............................

Bagian II. Pertanyaan umum, Anda diharapkan untuk menjawab pada kolom yang telah tersediakan atau memberi tanda silang pada pilihan jawaban 1. Berapa kali anda telah mengikuti pelatihan IHT/Field and Mill Day selama ini? c.

satu kali

c. Tiga kali

d.

dua kali

d. Empat kali

e. Lebih dari empat

2. Materi apa saja yang ada dapatkan dalam pelatihan? a. Wawasan dan pengetahuan (kognitif) b. Keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan c. Sikap dan kepribadian (afektif) d. Materi lain, sebutkan.............................................. 3.

4.

Bagaimanakah pendapat Anda tentang metode pelatihan yang diberikan? a. Sangat menunjang

c. Kurang menunjang

b. Cukup menunjang

d. Tidak menunjang

Bagaimana pendapat Anda tentang manfaat dari pelatihan yang telah diikuti tersebut?

150


5.

a. Sangat menunjang

c. Kurang menunjang

b. Cukup menunjang

d. Tidak menunjang

Apakah Anda memahami tentang fungsi dan tujuan pelatihan yang dilaksanakan oleh perusahaan?

6.

a. Sangat mengerti

c. Kurang mengerti

b. Cukup mengerti

d. Tidak mengerti

Bagaimana proses keikutsertaan Anda dalam mengikuti pelatihan tersebut? a. Penunjukan oleh atasan

7.

8.

9.

b. Sele ksi

c. Pencalonan sendiri

Pernahkan Anda mengalami kesulitan dalam menjalankan tugas? a.

Tidak pernah

c. Sering

b.

Kadang – kadang

d. Setiap kali ada tugas

Apakah Anda memahami benar-benar apa yang menjadi tugas anda sekarang? c.

Sangat memahami

c. Kurang memahami

d.

Cukup memahami

d. Tidak memahami

Menurut pendapat anda bagaimana kondisi kemampuan anda sekarang? a.

Sangat perlu untuk ditingkatkan

b.

Masih perlu ditingkatkan

c.

Dala m bidang tertentu perlu ditingkatkan

d.

Tidak perlu ditingkatkan

Bagian III. Pertanyaan Seputar Pelatihan/SDM 1.

Menurut Anda, bagaimana perhatian atasan (Manajer) terhadap pengembangan SDM pada perusahaan ini? a. Sangat kurang

2.

b. Kurang

c. Cukup

d. Baik

e. Sangat Baik

Bagaimana tanggapan Anda terhadap kemampuan suberdaya manusia bagian Quality Control saat ini? a. Sangat kurang

3.

c. Cukup

d Baik

e. Sangat Baik

Bagaimana dengan sarana dan prasarana pelatihan perusahaan pada saat ini? a. Sangat kurang

4.

b. Kurang

b. Kurang

c. Cukup

d Baik

e. Sangat Baik

Berdasarkan kondisi kemampuan Anda saat ini, bagaimana tanggapan Anda akan kebutuhan pelatihan bagaimana kemampuan kerja Anda di masa yang akan datang?

4

c. Tidak membutuhkan

b. Kurang membutuhkan

d. Membutuhkan

e. Sangat membutuhkan

c. Tergantung keadaan

Bagaimana penilaian Anda terhadap pentingnya program pelatihan untuk pengembangan SDM pada perusahaan? a. Tidak Penting

b. Kurang penting, karena tidak ada pengaruh

c. Kurang penting, karena ada cara lain

d. Sama saja pentingnya dengan cara lain

151

Lampiran 19 (lanjutan) e. Sangat pengting, karena merupakan kunci pengembangan SDM

Bagian IV. Pertanyaan Seputar Pekerjaan

A. Pelaksanaan dan Pengawasaan 1.

Saya selalu memeriksa dan mengawasi para pekerja dan Saya melaksanakannya sesuai dengan prosedur perusahaan tanpa adanya penyimpangan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

2.

Selama ini Saya mengawasi mutu hasil sadapan dengan baik dan benar sesuai dengan prosedur.perusahaan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

3.

Selama ini Saya selalu membantu mandor besar dalam rangka penyusunan rencana target produksi a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

4.

Saya bersama mandor lain bersama -sama melaksanakan koordinasi dan memelihara hubungan yang harmonis untuk kelancaran tugas a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

5.

Selama mengatur serta mengawasi pekerja, para pekerja selalu mengikuti aturan yang sudah Saya buat a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

B. Pengaturan 1.

Saya sering memberikan penjelasan dan pengarahan kepada pekerja mengenai kondisi kebun yang akan dilaksanakan pada hari ini a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

2.

Selama ini Saya tidak pernah lupa untuk mengabsensi para pekerja setiap pagi (jam 07:00) a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

3.

Dalam mengatur

penempatan kerja pada areal yang ditetapkan selama ini, para pekerja

paham dan tidak melanggar aturan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 4.

Selama ini Saya selalu memeriksa peralatan dan perlengkapan sebelum melaksanakan pekerjaan kepada para pekerja sebelum pekerjaan dimulai a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

5.

Secara teratur atau sewaktu-waktu melalui pengawasan langsung maupun tidak langsung Saya lakukan teguran, berikan penjelasan, petunjuk dan pengarahan bila terjadi penyimpangan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

152

Lampiran 19 (lanjutan) C. Bidang Administrasi (laporan manajemen) 1.

Selama in i Saya selalu melaporkan hasil kerja Saya kepada mandor besar tanpa ada kesalahan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

2.

Dalam melaksanakan pekerjaan Saya selalu mencatat hasilnya untuk dilaporkan ke kantor Afdeling a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

3.

Saya selalu melaporkan kondisi yang sebenarnya di Afdeling dengan benar seperti (pohon mati dan pohon tumbang/pohon terserang hama dan penyakit/jumlah hari kerja karyawan) a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

4.

Selama ini administrasi dan pelaporan dapat Saya laksanakan tepat pada waktu yang telah ditetapkan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

5.

Dalam menyelesaikan pekerjaan di Afdeling Saya sudah melaksanakannya sesuai dengan target yang ditetapkan perusahaan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

D. Tugas Insidentil dan Tambahan 1.

Saya sudah membina dan menciptakan hubungan baik dengan warga sekitar Afdeling dengan baik a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

2.

Selama ini Saya melaksanakan konseling bagi pekerja dan memberi saran-saran yang positif kepada atasan untuk memperlancar aktifitas di Afdeling a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

3.

Menciptakan hubungan yang harmonis dengan seluruh keluarga bawahan di Afdeling melalui kegiatan pengajian dan arisan keluarga sudah Saya lakukan dengan baik a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

4.

Selama ini Saya bersama-sama dengan pekerja di Afdeling melaksanakan pengamanan aset Afdeling a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

5.

Saya selalu menyampaikan pengumumna dari Afdeling tentang hasil rapat ataupun tentang sosialisasi peraturan perusahaan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

E. Motivasi dan Tingkat Disiplin 1.

Prestasi kerja Saya selama ini , dihargai sebagai kontribusi besar oleh perusahaan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

153

Lampiran 19 (lanjutan) 2.

Saya merasa aman bekerja di perusahaan ini, karena karier dan masa depan Saya terjamin a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

3.

Bekerja di perusahaan ini memberikan kebanggaan dan tantangan bagi Saya a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

4.

Saya tidak akan patuh pada perintah atasan bila itu menyimpang dari peraturan perusahaan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

5.

Dalam bekerja Saya selalu terpaku mengikuti standar dan prosedur kerja a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

F. Kepemimpinan 1.

Kinerja dari para pekerja yang berada dibawah tanggungjawab Saya selama ini memuaskan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

2.

Motivasi kerja para pekerja Saya selama ini Saya pimpin termasuk tinggi a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

3.

Saya terbuka dan memperhatikan ide, saran, dan keluhan dari bawahan Saya a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

4.

Saya memberikan pujian kepada bawahan Saya yang bekerja dengan baik, dan memberikan teguran kepada bawahan Saya yang bekerja tidak baik a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

5.

Selama memimpin Saya selalu tegas dan bertindak cepat kepada para pekerja bila terjadi kesalahan dalam melaksanakan prosedur dari perusahaan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

I. Tingkat Komunikasi 1.

Bawahan Saya paham dan mengerti keinginan dan persepsi Saya terhadap pekerjaan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

2.

Atasan Saya dapat mengerti keinginan dan persepsi Saya terhadap pekerjaan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

3.

Rekan mandor lain dapat mengerti keinginan dan persepsi Saya terhadap pekerjaan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

4.

Saya tidak mengalami kesulitan melakukan komunikasi terhadap atasan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

5.

Saya berhubungan dengan rekan mandor lainnya dalam pelaksanaan tugas dan pekerjaan Saya a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

154

Lampiran 20 Formulasi Analisis KKJ dan KKP

ANALISIS KEBUTUHAN KERJA JABATAN KARYAWAN TINGKAT MANDOR TANAMAN

Tingkat Kemampuan Yang Seharusnya Dimiliki

No

Subyek Analisis

Rendah

1

1


2

Pengaturan

3

4

5

2

Bidang Administarasi (laporan manajemen) Tugas Insidentil dan Tambahan Motivasi dan Tingkat Disiplin

6

Kepemimpinan

7

Komunikasi

155

Sedang

3

4

5

Tinggi

6

7

8

9

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN TINGKAT SINDER DAN MANDOR TANAMAN (Studi Kasus di PT Perkebunan Nusantara VII (Persero) Bandar Lampung)

Recommend Documents