ANALISIS HUBUNGAN EFEKTIVITAS PELATIHAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA BERBASIS KOMPETENSI DENGAN KINERJA KARYAWAN ( PT

ANALISIS HUBUNGAN EFEKTIVITAS PELATIHAN  MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA BERBASIS  KOMPETENSI DENGAN KINERJA KARYAWAN  ( PT. Surveyor Indonesia Divisi Sumber Daya Manusia) 

Oleh  YOSSI HANIFATHUN SALSABILA  H24104028 

DEPARTEMEN MANAJEMEN  FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN  INSTITUT PERTANIAN BOGOR  2008

ABSTRAK 

Yossi  Hanifathun  Salsabila.  H24104028.  Analisis  Hubungan  Efektivitas  Pelatihan  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Berbasis  Kompetensi  dengan  Kinerja Karyawan pada PT. Surveyor Indonesia Divis Sumber Daya Manusia. Di  bawah bimbingan Tb. Sjafri Mangkuprawira dan Siti Rahmawati. 

PT.  Surveyor  Indonesia  adalah  perusahaan  jasa  yang  bergerak  dalam  bidang  survey,  konsultan    dan  inspeksi.  PT.  Surveyor  Indonesia  mempunyai  kompetensi  dasar    inovasi,  integritas,  kepedulian  dan  kompeten.  Oleh  karena  itu  peran  SDM  sangat  penting  dalam  perusahaan.  Sehingga  PT.  Surveyor  Indonesia  selalu  mengembangkan  SDM  yang  dimiliki.  Salah  satu  kegiatan  pengembangannya  yaitu  melalui  kegiatan  pelatihan.  Pelatihan  yang  telah  dilaksanakan  yaitu  pelatihan  manajemen  sumber  daya  manusia  bebasis  kompetensi  (MSDM­BK).  Tujuan  dari  penelitian  ini  yaitu  (1)  untuk  mengetahui  persepsi  karyawan  terhadap  pelaksanaan  pelatihan  MSDM­BK  dan  kinerja  karyawan  PT.  Surveyor  Indonesia,  (2)  menganalisis  hubungan  antara  efektivitas  pelatihan dengan kinerja karyawan PT. Surveyor Indonesia.  Penelitian  ini dilakukan pada PT. Surveyor Indonesia  Maret sampai Mei  2008.  Penelitian  ini  menggunakan  data  primer  dan  sekunder.  Data  primer  didapatkan  dari  wawancara  dan  penyebaran  kusioner.  Data  sekunder  diperoleh  dari  studi  literatur  dan  data­data  yang  telah  disediakan  oleh  pihak  peusahaan.  Kemudian  data  tersebut  diolah  dengan  menggunakan  korelasi  Rank  Spearman  dengan bantuan software SPSS 13.0.  Hasil  analisis  terhadap  persepsi  responden  tantang  pelaksanaan  kegiatan  pelatihan  MSDM­BK  yaitu  responden  menyatakan  setuju  bahwa  pelatihan  tersebut  berjalan  baik  namun  ada  dua  indikator  pelatihan  yang  perlu  diperbaiki  yaitu materi pelatihan dan kebutuhan pelatihan. Hasil analisis persepsi responden  terhadap  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  yaitu  responden  setuju  bahwa  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  mereka  meningkat  setelah  mengikuti  pelatihan  MSDM­BK.Sebagian  besar  responden  juga  menyatakan  setuju  bahwa  kinerja mereka dinyatakan baik.  Dari  hasil  analisis  korelasi  Rank  Spearman  antara  indikator  pelatihan  dengan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  terdapat  empat  indikator  yang  berhubungan  yaitu  program  pelatihan,  instruktur  pelatihan,  kebutuhan  pelatihan  dan fasilitas pelatihan dengan nilai signifikansi < 0,05. Dan hasil analisis korelasi  antara  pengetahuan  sikap  dan  keterampilan  menunjukkan  bahwa  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  mempunyai  hubungan  positif  dan  nyata  dengan  peningkatan kinerja. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kegiatan pelatihan secara  tidak  langsung  berkontribusi  dalam  peningkatan  kinerja  karyawan  melalui  perbaikan pada pengetahuan, sikap dan keterampilan.

ANALISIS HUBUNGAN EFEKTIVITAS PELATIHAN  MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA BERBASIS  KOMPETENSI DENGAN KINERJA KARYAWAN  ( PT. Surveyor Indonesia Divisi Sumber Daya Manusia) 

Oleh  YOSSI HANIFATHUN SALSABILA  H24104028 

SKRIPSI  Sebagai salah satu syarat penyelesaian tugas akhir  Untuk memperoleh gelar  SARJANA EKONOMI  Pada Departemen Manajemen  Fakultas Ekonomi dan Manajemen  Institut Pertanian Bogor 

DEPARTEMEN MANAJEMEN  FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN  INSTITUT PERTANIAN BOGOR  2008

INSTITUT PERTANIAN BOGOR  FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN  DEPARTEMEN MANAJEMEN 

ANALISIS HUBUNGAN EFEKTIVITAS PELATIHAN  MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA BERBASIS  KOMPETENSI DENGAN KINERJA KARYAWAN  ( PT. Surveyor Indonesia Divisi Sumber Daya Manusia) 

Skripsi  Sebagai salah satu syarat penyelesaian tugas akhir  Untuk memperoleh gelar  Sarjana Ekonomi  Pada Departemen Manajemen  Fakultas Ekonomi dan Manajemen  Institut Pertanian Bogor  Oleh  YOSSI HANIFATHUN SALSABILA  H24104028  Menyetujui,     Juli  2008 

Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira  Dosen Pembimbing 1 

Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd  Dosen Pembimbing II 

Mengetahui, 

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc  Ketua Departemen  Tanggal Ujian : 10 Juli 2008 

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP 

Yossi Hanifathun Salsabila, lahir di Rembang pada tanggal 15 Mei 1986.  Penulis  merupakan  anak  tunggal  dari  pasangan  ayah  Untung  Suyoso  (alm)    dan  ibu Siti Zulaikhah.  Penulis  memulai  pendidikannya di TK Nusa Indah, Sluke Rembang pada  tahun  1991.  Kemudian  penulis  melanjutkan  Sekolah  ke  SD  Negeri  1  Sluke,  Rembang pada tahun 1992. Kemudian melanjutkan pendidikan ke SMP Negeri 1  Lasem, Rembang pada tahun 1998. Dan kemudian melanjutkan ke SMA Negeri 1  Pati. Ketika SMA penulis mengikuti berbagai kegiatan yaitu kegiatan kerohanian  islam  (ROHIS),  Palang  Merah  Remaja  (PMR)  dan  Pramuka.  Setelah  lulus  dari  SMA Negeri 1 Pati penulis melanjutkan ke jenjang pendidikan ke bangku kuliah  di IPB melalui undangan masuk perguruan tinggi.  Selama  kuliah  penulis  aktif  dalam  organisasi  Coma@  (Centre  of  Management)  dan  aktif  mengikuti  kegiatan volunteer  yang  diselenggarakan  oleh  Badan Eksekutif Mahasiswa FEM melalui kegiatan FEM to Village. Penulis juga  aktif  dalam  mengikuti  berbagai  macam  seminar  yang  dislenggarakan  oleh  departemen Manajemen maupun IPB.

KATA PENGANTAR 

Segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah  melimpahkan  rahmat,  hidayah,  serta  pertolongan­Nya,  sehingga  penyusunan  skripsi  yang  berjudul  Analisis  Hubungan  Efektivitas  Pelatihan  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Berbasis  Kompetensi  dengan  Kinerja  Karyawan  (  PT.  Surveyor Indonesia Divisi Sumber Daya Manusia) dapat penulis selesaikan.  Proses penelitian  ini  sangat bermanfaat bagi penulis. Banyak pengalaman  serta ilmu yang penulis dapatkan dari proses penyusunan skripsi ini. Penulis juga  bisa belajar mengaplikasikan ilmu yang telah penulis dapatkan di bangku kuliah di  lapangan melalui kegiatan magang selama proses penelitian.  Penulis  menyadari  dalam  penulisan  skripsi  ini,  banyak  pihak  yang  telah  memberikan  saran,  bimbingan,  dan  dukungan  baik  secara  langsung  sejak  awal  penulisan  sampai  akhirnya  skripsi  ini  terselesaikan.  Oleh  karena  itu,  pada  kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terima kasih kepada:  1.  Bp.  Prof.  Dr.  Ir.  Tb.  Sjafri  Mangkuprawira  selaku  dosen  pembimbing  pertama  yang  telah  memberikan  bantuan  dan  bimbingan  kepada  penulis  selama proses penelitian hingga akhirnya skripsi ini diselesaikan.  2.  Ibu Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen pembimbing kedua yang  telah  memberikan  bantuan  dan  bimbingan  kepada  penulis  selama  proses  penelitian hingga akhirnya skripsi ini diselesaikan.  3.  Bp. Ir. Pramono Djoko Fewidarto, M. Sc selaku dosen penguji yang telah  banyak memberikan masukan kepada penulis.  4.  Ibu  Farida  Ratna  Dewi,  SE,  MM.  selaku  dosen  pembimbing  akademik  yang telah banyak membantu penulis dalam menyelesaikan kuliah.  5.  Segenap staf tata usaha yang telah membantu menyelesaikan administrasi  sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik.  6.  Bp.  Iwan  selaku  petugas  perpustakaan  FEM  IPB  yang  senantiasa  membantu  penulis  dalam  mencari  buku­buku  yang  penulis  butuhkan  dalam proses penyusunan skripsi ini.

7.  Bp. Made, Bp. Rasikun, Bp. Rustam, Bp. Budi,  Bp. Sony, Bp. Iwan, Bp.  Yani,  Ibu  Mirma,  Ibu  Yulneti,  Ibu  Inez,  Mbak  Diana,  Mbak  Heni,  Kak  Dauz,  Nancy,  Niken,  Noni,  Mila  dan  Segenap  keluarga  PT.  Surveyor  Indonesia    yang  telah  memberikan  masukan,  dukungan  dan  membantu  penulis selama proses penelitian.  Penulis  mengharapkan  semoga  skripsi  ini  dapat  bermanfaat  baik  bagi  semua pihak. 

Bogor,   Juli 2008 

Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH 

Penulis menyadari bahwa selama proses penelitian dan penyusunan skripsi  ini,  banyak  pihak  yang  secara  tidak  langsung  telah  membantu  penulis.  memberikan  semangat  maupun  doa  kepada  penulis.  oleh  karena  itu  pada  kesempatan kali ini penulis menyampaikan terimakasih kepada:  1.  Ibu  dan  Emak  yang  telah  banyak  memberikan  dukungan  dan  doa  kepada  penulis sehingga dapat menyelesaikan kuliah.  2.  Mbak  Nia  ,  Tante­tanteku  dan  seluruh  keluarga  yang  telah  memberikan  banyak masukan, dukungan serta doanya kepada penulis.  3.  Almarhum Ayah sebagai motivator dan inspirator terbesar bagi penulis untuk  selalu bersemangat dalam menjalani hidup.  4.  Primanda  Ayusta  sebagai  kakak,  teman  dan  penyemangat  bagi  penulis  terimakasih atas dukungan, semangat serta doanya.  5.  Sahabatku  Farik  terimakasih  atas  semangat,  bantuan,  doa  serta  kebaikannya  selama ini.  6.  Sahabat,  teman  sekaligus  keluargaku  di  bogor  Kiki,  Gumay,  Ika,  Dini  Cute,  Yodi,  Erna,  Mboq,  Pepen  dan  Irwan  terimakasih  atas  kebersamaan  yang  indah,  keceriaan,  bantuan,  semangat  dan  doanya.  Semoga  kita  sukses  dikehidupan yang akan kita jalani kelak.  7.  Teman  seperjuanganku  Tessa  terimakasih  atas  semangat,  kebersamaan  dan  perjuangan  bersama,  akhirnya  kita  dapat  menyelesaikan  skripsi  ini.  Semoga  sukses selalu.  8.  Kakak angkatku Henry Nosih terimakasih atas bantuan, nasehat, semangat dan  doanya semoga selalu sukses.  9.  Teman­teman  satu  bimbingan  rini  terimakasih  atas  masukan,  dukungan  dan  doanya. Litu, mbak Intan, Barita, Indah, Dian, Ade dan Yunte terimakasih atas  kebersamaannya.  10. Teman­teman  satu  atap  Gumay,  mba  Intan,  Depal,  Lily  Cupid,  Edoth,  G3,  Weni, Michel, Tami dan Kurcil terimakasih atas kebersamaan dan keceriannya  selama ini

11. Teman­teman satu daerah Dini,  Anggie,  Wahyu, Iil, Lilis, Mida, Mbae Ratih  dan  semua  keluarga  besar  anak­anak  pati  terimakasih  telah  menjadi  teman  yang baik bagi penulis.  12. Teman­teman  Manajemen  41  Meli,  Elis,  Deny,  Ritfan,  Teh  Icha,  Dania,  Yudha,  Rizky,  Duta,  Ijah  dan  seluruh  anak­anak  kreatif  manajemen  41  terimakasih  telah  banyak  memberikan  pelajaran  hidup  bagi  penulis  dan  terimakasih atas kebersamaannya selama ini.  Penulis berharap semoga kita semua selalu dalam kesuksesan dan selalu  bersemangat  dalam  menjalani  hidup.  Untuk  semua  teman­temanku  semoga  kita  bisa selalu bersama walaupun telah berpisah. Terimakasih untuk semua kebaikan  yang telah diberikan kepada penulis. 

Bogor,   Juli 2008 

Penulis

DAFTAR ISI  Halaman  ABSTRAK  RIWAYAT HIDUP……………………………………………………… 

i 

KATA PENGANTAR............................................................................ 

ii 

UCAPAN TERIMA KASIH.................................................................. 

iv 

DAFTAR ISI .......................................................................................... 

vi 

DAFTAR GAMBAR.............................................................................. 

viii 

DAFTAR TABEL .................................................................................. 

ix 

DAFTAR LAMPIRAN .......................................................................... 

x 

I.    PENDAHULUAN ...........................................................................  1.1. Latar Belakang  ..........................................................................  1.2. Rumusan Masalah  .....................................................................  1.3. Tujuan Penelitian........................................................................  1.4. Manfaat Penelitian...................................................................... 

1  1  3  4  4 

II.  TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................  2.1. Pengembangan Sumber Daya Manusia .......................................  2.1.1. Manfaat Pengembangan Sumber Daya Manusia................  2.1.2. Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia..................  2.2. Pelatihan ...................................................................................  2.2.1. Sasaran Pelatihan..............................................................  2.2.2. Tujuan dan Manfaat Pelatihan...........................................  2.2.3. Tanggung Jawab Pelatihan dan Pengembangan.................  2.2.4. Tahapan Pelatihan.............................................................  2.2.5. Metode Pelatihan ..............................................................  2.2.6. Efektivitas Pelatihan .........................................................  2.3. Kinerja .......................................................................................  2.4. Kompetensi ................................................................................  2.5. Penelitian Terdahulu................................................................... 

6  6  7  8  10  11  11  14  15  16  18  19  20  22 

III.  METODOLOGI PENELITIAN ...................................................  3.1. Kerangka Pemikiran ..................................................................  3.2. Hipotesis  ..................................................................................  3.3. Metode Penelitian......................................................................  3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data....................................... 

25  25  29  33  34 

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN .......................................................  4.1. Profil Perusahaan ......................................................................  4.1.1. Struktur Organisasi ..........................................................  4.1.2. Jasa dan Bidang yang Ditangani ...................................... 

37  37  38  39

4.1.3. Ketenagakerjaan ..............................................................  4.2. Konsep MSDM­BK PT. Surveyor Indonesia .............................  4.3. Sistem Pelatihan........................................................................  4.4. Gambaran Kinerja PT. Surveyor Indonesia................................  4.5. Karakteristik Responden............................................................  4.6. Hasil Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ......................................  4.8. Analisis Persepsi .......................................................................  4.9. Analisis Korelasi Rank Spearman.............................................. 

40  42  43  52  53  54  56  61 

V.  IMPLIKASI MANAJERIAL.......................................................... 

67 

VI. KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................... 

72 

DAFTAR PUSTAKA............................................................................ 

74 

LAMPIRAN .......................................................................................... 

76

DAFTAR GAMBAR  No 

Halaman 

1. Model Proses Pelatihan .......................................................................  16  2. Kerangka Pemikiran konseptual ..........................................................  27  3. Kerangka pemikiran operasional .........................................................  29

DAFTAR TABEL  No 

Halaman 

1. Nilai Skor Rataan...............................................................................  2. Peningkatan Laba dan Pendapatan Usaha PT. Surveyor Indonesia .....  3. Karakteristik Responden ....................................................................  4. Klasifikasi Tabel Alpha George .........................................................  5. Persepsi Responden Terhadap Pelatihan MSDM­BK .........................  6. Persepsi Responden terhadap Pengetahuan .......................................  7. Persepsi Responden terhadap Sikap ..................................................  8.  Persepsi Responden terhadap Keterampilan .....................................  9. Persepsi Responden terhadap Kinerja................................................  10. Analisis Hubungan Pelatihan dengan Pengetahuan............................  11. Analisis Hubungan Pelatihan dengan Sikap.......................................  12. Analisis Hubungan Pelatihan dengan Keterampilan...........................  13. Analisis Hubungan Pengetahuan, sikap dan Keterampilan dengan  Kinerja  .............................................................................................  14. Rekapitulasi Indikator Pelatihan yang Berhubungan dengan  Pengetahuan, Sikap dan Keterampilan ...............................................  15. Rekapitulasi Persepsi dan Hubungan Pengetahuan, Sikap dan  Keterampilan dengan Kinerja ............................................................ 

33  52  53  55  57  59  60  60  61  62  63  63  65  68  71

DAFTAR LAMPIRAN  No 

Halaman 

1. Kuesioner............................................................................................  2. Struktur Organisasi .............................................................................  3. Alur Proses Penyusunan Program Diklat .............................................  4. Hasil Uji Validitas...............................................................................  5. Hasil Uji Reliabilitas ...........................................................................  6. Hasil Korelasi Rank Spearman............................................................ 

77  80  81  82  83  84

I. PENDAHULUAN 

1.1. 

Latar Belakang  Keberadaan sumber daya manusia merupakan hal yang sangat penting  dalam  suatu  perusahaan.  Keberhasilan  suatu  perusahaan  ditentukan  oleh  kualitas  orang­orang  yang  bekerja  didalamnya.  Perubahan  lingkungan  yang  begitu  cepat  menuntut  kemampuan  dalam  menangkap  fenomena  tersebut,  menganalisa dampak  yang akan terjadi  dan perusahaan  menyiapkan  langkah  untuk  menghadapinya.  Oleh  karena  itu  peran  sumber  daya  manusia  dalam  perusahaan  tidak  hanya  sekedar  administratif  tetapi  lebih  mengarah  pada  pengembangan potensi agar lebih kreatif dan inovatif.  Semakin  tajamnya  tantangan  usaha  domestik  dan  global  akibat  cepatnya  perubahan  teknologi  dan  lingkungan  di  berbagai  aspek  kehidupan  manusia maka setiap perusahaan membutuhkan sumber daya manusia (SDM)  yang memiliki kompetensi agar dapat meningkatkan kualitas produk atau jasa  yang  disediakan  oleh  perusahaan.  Sehingga  perusahaan  tidak  semata­mata  mengejar  produktivitas  yang  tinggi  dalam  proses  pencapaiannya  tetapi  lebih  pada  kinerja.  Karena  kinerja  setiap  individu  merupakan  kunci  pencapaian  produktivitas.  Dimana  kinerja  merupakan  hasil  akhir  yang  didasarkan  pada  tingkat  mutu dan standar  yang telah ditetapkan.  Oleh  Karena  itu perusahaan  memerlukan  sumber  daya  manusia  yang  memiliki  kemampuan  yang  unik  sesuai dengan visi dan misinya.  Pengembangan  sumber  daya  manusia  merupakan  kegiatan  yang  bertujuan  untuk  meningkatkan  potensi,  pengetahuan  dan  wawasan,  keterampilan  kerja,  kemampuan  manajerial,  sikap  dan  kepribadian,  serta  faktor­faktor  lain  yang  terdapat  dalam  diri  manusia.  Pengembangan  sumber  daya  manusia  ini  hendaknya dilakukan secara  berkelanjutan sebab karyawan  yang  berkualitas  merupakan  aset  jangka  pendek  dan  jangka  panjang  yang  dimiliki  oleh  perusahaan.  Kualitas  karyawan  yang  baik  akan  berpengaruh  kepada  kinerja  dari  karyawan  tersebut  dan  pada  akhirnya  akan  berpengaruh  pada kinerja dari perusahaan.

Kegiatan  pengembangan  sumber  daya  manusia  dapat  dicapai  dengan  memberikan pelatihan kepada karyawan. Dimana kegiatan pelatihan tersebut  merupakan  sebuah  proses  mengajarkan  pengetahuan  dan  keahlian  tertentu  serta  sikap  agar  karyawan  semakin  terampil  dan  mampu  melaksanakan  tanggung 

jawabnya  dengan 

baik,  sesuai  dengan 

standar  kerja 

(Mangkuprawira,  2007).  Kegiatan  pelatihan  juga  dimaksudkan  untuk  mengurangi  kesenjangan  antara  sumber  daya  yang  dimiliki  perusahaan  dengan  sumber  daya  manusia  yang  diharapkan  perusahaan  agar  perusahaan  dapat  mencapai  tujuan,  serta  visi  dan  misinya.  Selain  itu  juga  untuk  menghasilkan  sumber  daya  manusia  yang  berkualitas  disiplin,  produktif,  kreatif dan inovatif.  PT.  Surveyor  Indonesia  merupakan  salah  satu  perusahaan  jasa  konsultan  yang  berbasis  pada  survey  dan  inspeksi.  Saat  ini  bidang  yang  ditangani  oleh  PT.  Surveyor  Indonesia  antara  lain  jasa  pertambangan  dan  energi,  jasa  kelautan,  jasa  perdagangan  dan  industri,  kualitas  keamanan  dan  kesehatan serta pertanian dan kehutanan. Dalam kegiatan operasionalnya PT.  Surveyor  Indonesia  memiliki  empat  kompetensi  dasar  yaitu  inovasi,  kompetensi, integritas dan kepedulian. Selain itu juga PT. Surveyor Indonesia  mempunyai  tujuan  perbaikan  kompetensi  dan  komposisi  perusahaan  yang  optimal  untuk  mendukung  keunggulan  daya  saing  perusahaan,  Perbaikan  proses bisnis internal, peningkatan keunggulan daya saing melalui penciptaan  nilai  tambah  serta  penyajian  jasa  yang  bermutu  tinggi  yang  ditujukan  untuk  menciptakan  kepuasan  pelanggan,  peningkatan  penetrasi  dan  efisiensi  pemasaran  untuk  mendorong  pengembangan  pasar,  mendorong  peningkatan  pendapatan  secara  berimbang  antara  segmen  pemerintah  pusat,  pemerintah  daerah  dan  swasta,  meningkatkan  efesiensi  biaya  secara  signifikan  untuk  mencapai  laba  yang  berkesinambungan.  Oleh  karena  itu  PT.  Surveyor  Indonesia  membutuhkan  sumber  daya  manusia  yang  kompeten  untuk  dapat  mencapai tujuan dan memenuhi kompetensi dasar yang diterapkannya.  Dalam  rangka  meningkatkan  kualitas  sumber  daya  manusianya  PT.  Surveyor  Indonesia  telah  melakukan  kegiatan  pengembangan  pada  sumber  daya  manusianya.  Salah  satu  kegiatan  pengembangan  yang  dilakukan  oleh

PT.  Surveyor  Indonesia  adalah  kegiatan  pelatihan.  Pelatihan  yang  dilakukan  oleh  PT.  Surveyor  Indonesia  adalah  bertujuan  untuk  memberikan  nilai  tambah,  meningkatkan  pengetahuan,  kebiasaan,  keterampilan  dan  keahlian  seseorang  atau  kelompok  dalam  upaya  menunjang  kemampuannya  dalam  melaksanakan  tugas  atau  pekerjaan.  Kegiatan  pelatihan  ini  juga  bertujuan  untuk memenuhi kualifikasi dan kompetensi yang diperlukan.  Banyak sekali jenis pelatihan yang telah dilakukan oleh PT. Surveyor  Indonesia,  salah  satunya  yaitu  pelatihan  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Berbasis  Kompetensi  (MSDM­BK).  Pelatihan  tersebut  bertujuan  untuk  memperluas  wawasan  tentang  konsep  manajemen  sumber  daya  manusia  berbasis  kompetensi  dalam  kaitannya  dengan  manajemen  SDM  perusahaan,  memberikan  pemahaman  yang  menyeluruh  tentang  konsep  kompetensi  dan  pengukuran kompetensi yang dibutuhkan suatu jabatan serta kompetensi yang  dimiliki  individu  pemegang  jabatan  dan  strategi  implementasinya  serta  meningkatkan  pemahaman  dan  pengetahuan  tentang  metode  pengukuran  kebutuhan kompetensi jabatan dan tingkat kompetensi individu. Pelatihan ini  lebih  ditujukan  untuk  karyawan  pada  divisi  SDM.  Hal  tersebut  dikarenakan  divisi  SDM  merupakan  divisi  yang  berfungsi  untuk  mengelola  seluruh  sumber daya manusia yang ada di dalam perusahaan.  Dari hasil prastudi terungkap bahwa pelatihan MSDM­BK yang telah  dilaksanakan oleh PT. Surveyor Indonesia belum menampakkan hasil seperti  yang  diinginkan  oleh  perusahaan.  Diduga  masalah  tersebut  disebabkan  oleh  proses  pelatihan  MSDM­BK  tidak  berjalan  dengan  baik  sehingga  hasilnya  kurang  sesuai  dengan  yang  diharapkan.  Hal  tersebut  yang  melatarbelakangi  pentingnya  penelitian  ini  dilakukan,  dengan  harapan  akan  memberikan  manfaat  dan  informasi  bagi  perusahaan  tentang  pendapat  peserta  pelatihan  terhadap  pelaksanaan  pelatihan  MSDM­BK  dan  informasi  mengenai  hal­hal  yang perlu diperbaiki oleh pihak perusahaan dalam melaksanakan pelatihan. 

1.2. Perumusan Masalah  Peningkatan pengetahuan, keterampilan dan sikap merupakan harapan  perusahaan  dari  pelaksanaan  pelatihan.  Pada  akhirnya  peningkatan

pengetahuan, sikap dan keterampilan tersebut dapat meningkatkan kinerja dari  karyawan.  Dalam  meningkatkan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  karyawannya  PT.  Surveyor  Indonesia  melaksanakan  pelatihan  manajemen  sumber  daya  manusia  berbasis  kompetensi  (MSDM­BK)  kepada  personil  Divisi  SDM.  Dimana  Divisi  SDM  tersebut  memiliki  tugas  mengelola  dan  megembangkan  karyawan  dari  seluruh  divisi  yang  ada  dalam  perusahaan,  sehingga  pelatihan  MSDM­BK  yang  dilakukan  oleh  perusahaan  diharapkan  dapat  membantu  personil  Divisi  SDM  untuk  meningkatkan  kemampuannya  dalam meneglola dan mengembangkan karwayawan perusahaan.  Menurut  persepsi  dari  salah  satu  karyawan  PT.  Surveyor  Indonesia  menyatakan  bahwa  pelatihan  MSDM­BK  yang  dilakukan  oleh  perusahaan  pelaksanaannya  kurang  sesuai  dengan  harapan.  Hal  tersebut  tercermin  dari  hasil  pelatihan  yang  belum  juga  nampak  implementasinya  sampai  saat  ini.  Untuk  mengetahui  kebenaran  dari  pernyataan  tersebut,  maka  dilakukan  penelitian terhadap pelatihan MSDM­BK tersebut.  Berdasarkan  uraian  tersebut  diatas,  maka  dapat  dirumuskan  permasalahan sebagai berikut :  1.  Bagaimana  persepsi  karyawan  tentang  pelaksanaan  pelatihan  manajemen  sumber  daya  manusia  berbasis  kompetensi  (MSDM­BK)  dan  kinerja  karyawan pada PT. Surveyor Indonesia?  2. Bagaimana hubungan antara efektivitas pelatihan manajemen sumber daya  manusia  berbasis  kompetensi  dengan  kinerja  karyawan  PT.  Surveyor  Indonesia? 

1.3. Tujuan Penelitian  Berdasarkan  perumusan  masalah  tersebut  maka  tujuan  penelitian  disusun sebagai berikut:  1.  Mengetahui persepsi karyawan tentang Pelaksanaan pelatihan  manajemen  sumber daya manusia dan kinerja karyawan pada PT. Surveyor Indonesia  2.  Menganalisis  hubungan  antara  efektivitas  pelatihan  manajemen  sumber  daya manusia berbasis kompetensi dengan kinerja karyawan PT. Surveyor  Indonesia.

1.4. Manfaat Penelitian  Penelitian  ini  diharapkan  mampu  memberikan  sumbangan  pemikiran  bagi pihak­pihak terkait, seperti :  1.Perusahaan  Hasil penelitian  ini  diharapkan  dapat  menjadi  sumbang  saran  yang  positif  bagi perusahaan dalam pelaksanaan program pelatihan selanjutnya.  2. Umum  Hasil  penelitian  ini  diharapkan  dapat  dijadikan  sebuah  karya  ilmiah  yang  layak  dipercaya  dan  juga  dapat  dijadikan  langkah  awal  bagi  penulisan  karya ilmiah lain.  3. Penulis  Hasil  penelitian  ini  diharapkan  mampu  mengaplikasikan  ilmu  yang  diperoleh selama  masa perkuliahan dan  mencari solusi  bagi permasalahan  yang timbul di dunia nyata. 

1.5. Lingkup Penelitian  Agar  penelitian  ini  lebih  terarah  dan  lebih  mudah  dipahami,  maka  penulis membatasi masalah yang mencakup beberapa hal yaitu :  1.  Responden adalah seluruh karyawan Divisi SDM PT. Surveyor Indonesia.  2.  Kinerja karyawan dilihat dari peningkatan pengetahuan, keterampilan, dan  sikap.  Penilaian  tersebut  dilakukan  dengan  menyebarkan  kuesioner  kepada  karyawan  divisi  SDM.  Kinerja  karyawan  juga  dilihat  dari  data  sekunder  hasil  laba  perusahaan  yang  selalu  meningkat  dari  tahun  2005­  2007.  3.  Penelitian  ini  menganalisis  hubungan  antara  pelatihan  dengan  kinerja  karyawan.  Faktor  lain  yang  dapat  meningkatkan  kinerja  karyawan  tidak  dianalisis dalam penelitian ini.

II. TINJAUAN PUSTAKA 

2.1. Pengembangan Sumber Daya Manusia  Pengembangan  sumber  daya  manusia  untuk  jangka  panjang,  merupakan  bagian  penting  dari  departemen  SDM.  Melalui  pengembangan  karyawan  yang telah ada dapat mengurangi ketergantungan perusahaan pada  keperluan  menyewa  tambahan  karyawan.  Jika  karyawan  dikembangkan  secara baik, pekerjaan yang terbuka dan diperoleh melalui perencanaan SDM  sangat  mungkin  diisi  oleh  karyawan  dari  dalam  perusahaan.  Pengembangan  karyawan  juga  merupakan  cara  yang  efektif  untuk  menghadapi  tantangan­  tantangan  yang  dihadapi  oleh  perusahaan,  termasuk  ketertinggalan  mutu  karyawan,  keragaman  pekerjaan,  perubahan  teknik  kegiatan  yang  disepakati  dan  perputaran  karyawan  (Davis,  Keith  dan  Whether,  1996  dalam  Mangkuprawira 2007).  Menurut  Hasibuan  (2003),  pengembangan  SDM  merupakan  suatu  usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral  karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan  atau pelatihan. Menurut Rivai (2004), pengembangan SDM merupakan suatu  proses  bagaimana  manajemen  mendapatkan  pengalaman,  keahlian  dan  sikap  untuk  menjadi  atau  meraih  sukses  sebagai  pemimpin  dalam  organisasi  atau  perusahaan.  Menurut Nadler dalam Hardjana (2006),  mengartikan pengembangan  sumber  daya  manusia  sebagai  kegiatan  belajar  yang  diadakan  dalam  jangka  waktu tertentu guna memperbesar kemungkinan untuk meningkatkan kinerja.  Kegiatan  pengembangan  sumber  daya  manusia  mempunyai  tiga  kegiatan  belajar sebagai berikut:  a.  Kegiatan  belajar  untuk  meningkatkan  kinerja  pekerja  dalam  pekerjaan  yang mereka emban. Kegiatan ini disebut pelatihan atau training.  b.  Kegiatan  belajar  untuk  pengembangan  diri  pekerja  secara  umum  dan  menyeluruh,  tanpa  dikaitkan  dengan  tugas  khusus  yang  mereka  lakukan.  Kegiatan ini disebut dengan pengembangan atau development.

c.  Kegiatan belajar untuk menyiapkan pekerja untuk mengemban tugas baru  dalam waktu dekat. Kegiatan belajar ini disebut education.  Menurut  Keputusan  Direksi  PT.  Surveyor  Indonesia  No.  003/PDR­  CSR/HRD/V/2005  tentang  Addendum  SKD­021/PDR­CS/HRD/II/2004  tentang  Pendidikan  dan  Pelatihan  menyatakan  bahwa  pengembangan  adalah  suatu  kegiatan  pembelajaran  yang  secara  langsung  maupun  tidak  langsung  untuk  meningkatkan  sikap  dan  menjadikan  seseorang  atau  kelompok  untuk  lebih baik dalam pelaksanaan tugas dan pekerjaan. 

2.1.1 Manfaat Pengembangan Sumber Daya Manusia  Menurut Flippo (2005), program­program pengembangan yang  direncanakan  akan  memberikan  manfaat  kepada  organisasi  berupa  peningkatan  produktivitas,  peningkatan  moral,  pengurangan  biaya,  serta  stabilitas  serta  keluwesan  (fleksibilitas)  organisasi  yang  makin  besar  untuk  menyesuaikan  diri  dengan  persyaratan  eksternal  yang  berubah.  Menurut  Siagian  (2006),  minimal  terdapat  tujuh  manfaat  dari  pengembangan dan pelatihan yaitu:  1.  Peningkatan  produktivitas  kerja  organisasi  sebagai  keseluruhan  antara lain karena tidak terjadinya pemborosan, kecermatan dalam  pelaksanaan  tugas,  tumbuh  suburnya  kerja  sama  antar  berbagai  satuan  kerja,  meningkatnya  tekad  mencapai  sasaran  yang  telah  ditetapkan serta lancarnya koordinasi sehingga organisasi bergerak  sebagai suatu kesatuan yang bulat dan utuh.  2.  Terwujudnya  hubungan  yang  serasi  antara  atasan  dan  bawahan,  antara lain karena adanya pendelegasian wewenang, interaksi yang  didasarkan  pada  sikap  dewasa  baik  secara  teknikal  maupun  intelektual,  saling  menghargai  dan  adanya  kesempatan  bagi  bawahan untuk berpikir dan bertindak secara inovatif.  3.  Terjadinya  proses  pengambilan  keputusan  yang  lebih  cepat  dan  tepat  karena  melibatkan  para  karyawan  yang  bertanggung  jawab

menyelenggarakan  kegiatan  operasional  dan  tidak  sekedar  diperintah oleh para manajer.  4.  Meningkatkan  semangat  kerja  seluruh  tenaga  kerja  dalam  organisasi dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi.  5.  Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui penerapan gaya  manajerial yang partisipatif.  6.  Memperlancar  jalannya  komunikasi  yang  efektif  yang  pada  gilirannya  memperlancar  proses  perumusan  kebijakan  organisasi  dan operasionalisasinya.  7.  Penyelesaian  konflik  secara  fungsional  yang  dampaknya  adalah  tumbuh  suburnya  rasa  persatuan  dan  suasana  kekeluargaan  dikalangan para anggota organisasi. 

2.1.2. Tujuan Pengembangan Karyawan  Menurut  Hasibuan  (2003),  pengembangan  karyawan  bertujuan  dan bermanfaat bagi perusahaan, karyawan, konsumen dan masyarakat  yang  mengkonsumsi  barang  atau  jasa  yang  diproduksi  perusahaan.  Tujuan  pengembangan  karyawan  hakikatnya  menyangkut  hal­hal  berikut:  1.  Produktivitas Kerja  Dengan  pengembangan,  produktivitas  kerja  karyawan  akan  meningkat,  kualitas  dan  kuantitas  dari  produksi  semakin  baik,  karena  technical  skill,  human  skill  dan  managerial  skill  karyawan  yang semakin baik.  2. Efisiensi  Pengembangan  karyawan  bertujuan  untuk  efisiensi  tenaga,  waktu,  bahan  baku  dan  mengurangi  ausnya  mesin­mesin.  Pemborosan  berkurang,  biaya  produksi  relatif  kecil,  sehingga  daya  saing  perusahaan semakin besar

3. Kerusakan  Pengembangan  karyawan  bertujuan  untuk  mengurangi  kerusakan  barang,  produksi  dan  mesin­mesin  karena  karyawan  semakin  ahli  dan terampil dalam melaksanakan pekerjaannya.  4. Kecelakaan  Pengembangan  bertujuan  untuk  mengurangi  tingkat  kecelakaan  karyawan,  sehingga  jumlah  biaya  pengobatan  yang  dikeluarkan  perusahaan berkurang.  5. Pelayanan  Pengembangan  bertujuan  untuk  meningkatkan  pelayanan  yang  lebih  baik  dari  karyawan  kepada  nasabah  perusahaan,  karena  pemberian  pelayanan  yang  baik  merupakan  daya  penarik  yang  sangat penting rekanan­rekanan perusahaan bersangkutan.  6. Moral  Dengan pengembangan moral karyawan akan semakin baik karena  keahlian dan kemampuannya sesuai dengan pekerjaannya, sehingga  mereka antusias untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.  7. Karier  Dengan  pengembangan  kesempatan  untuk  meningkatkan  karier  karyawan  semakin  besar,  karena  keahlian,  keterampilan  dan  prestasi kerjanya lebih baik.  8. Konseptual  Dengan  pengembangan  manajer  akan  semakin  cakap  dan  cepat  dalam  pengambilan  keputusan  yang  lebih  baik,  karena  technical  skill, human skill, dan managerial skillnya lebih baik.  9. Kepemimpinan  Dengan pengembangan kepemimpinan seorang manajer akan lebih  baik,  human  relation  akan  lebih  luwes,  motivasinya  lebih  terarah  sehingga pembinaan vertikal dan horizontal semakin harmonis.  10. Balas Jasa  Dengan pengembangan, balas jasa (gaji, upah, insentif dan benefit)  karyawan akan meningkat karena prestasi kerja mereka meningkat.

11.Konsumen  Pengembangan  karyawan  akan  memberikan  manfaat  yang  baik  bagi  masyarakat  konsumen  karena  mereka  akan  memperoleh  barang atau pelayanan yang lebih bermutu.  Menurut  penjelasan  di  atas  dapat  disimpulkan  bahwa  pengembangan  karyawan  (pendidikan  dan  pelatihan)  perlu  dilakukan  karena  akan  memberikan  manfaat  yang  banyak  bagi  perusahaan,  karyawan dan masyarakat. 

2.2. Pelatihan Pelatihan adalah sebuah program yang dirancang untuk meningkatkan  kinerja  pekerja  dalam  melakukan  tugas  yang  diserahkan  kepada  mereka  (Hardjana,  2001)  dan  pelatihan  mencakup  pembelajaran  untuk  melakukan  sesuatu dan jika berhasil maka akan terlihat pada outputnya (Suryana, 2004).  Dessler  (2004),  mendefinisikan  pelatihan  sebagai  sebuah  proses  belajar  yang  digunakan  untuk  memberikan  karyawan  baru  atau  karyawan  lama  keterampilan  yang  mereka  butuhkan  untuk  melakukan  pekerjaan.  Menurut  Mangkuprawira  (2007)  dalam  bukunya  Manajemen  Mutu  Sumber  Daya  Manusia  menyatakan  bahwa  pelatihan  merupakan  sebuah  proses  mengajarkan  pengetahuan  dan  keahlian  tertentu  serta  sikap  agar  karyawan  semakin  terampil  dan  mampu  melaksanakan  tanggung  jawabnya  dengan  semakin  baik, sesuai dengan  standar kerja. Pada  dasarnya pelatihan  merujuk  pada pengembangan keterampilan kerja yang dapat digunakan dengan segera.  Wyatt  (2000)  menyatakan  bahwa  pelatihan  dan  pengembangan  manusia merupakan bagian dari solusi jika manajemen menemukan beberapa  kesulitan  dalam  rekruitmen,  mempertahankan  karyawan,  standar  kerja  yang  kurang,  produktivitas  rendah,  kesalahan  yang  berbiaya,  banyak  keluhan dari  konsumen  dan  moral  karyawan  rendah.  Dari  beberapa  uraian  diatas  dapat  disimpulkan  bahwa  pogram  pelatihan  akan  memberikan  solusi  bagi  pihak  manajemen  untuk  menyelesaikan  masalah­masalah  yang  berkaitan  dengan  karyawan,  seperti  ketertinggalan  karyawan,  keragaman  karyawan  domestik  atau internasional, perubahan teknologi dan perputaran karyawan.

Menurut  Keputusan  Direksi  PT.  Surveyor  Indonesia  No.  003/PDR­  CSR/HRD/V/2005  tentang  Addendum  SKD­021/PDR­CS/HRD/II/2004  tentang  pendidikan  dan  pelatihan  menyatakan  bahwa  pelatihan  adalah  suatu  kegiatan  yang  sistematis  dan  memberikan  nilai  tambah untuk  meningkatkan  pengetahuan, kebiasaan, keterampilan dan keahlian seseorang atau kelompok  dalam  upaya  menunjang  kemampuan  dan  atau  meningkatkan  kualitas  kemampuannya dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan. 

2.2.1. Sasaran Pelatihan  Pada dasarnya setiap kegiatan yang terarah mempunyai sasaran  yang  jelas,  memuat  hasil  yang  ingin  dicapai  dalam  melaksanakan  kegiatan  tersebut.  Demikian  pula  dengan  program  pelatihan.  Hasil  yang ingin dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas agar langkah­  langkah  persiapan  dan  pelaksanaan  pelatihan  dapat  diarahkan  untuk  mencapai  sasaran  yang  akan  ditentukan.  Sasaran  yang  ditentukan  dengan tidak spesifik atau terlalu umum akan menyulitkan penyiapan  dan pelaksanaan pelatihan.  Menurut  Rivai  (2004),  sasaran  pelatihan  yang  dirumuskan  secara jelas akan bermanfaat dalam:  1.  Menjamin  konsistensi  dalam  menyusun  program  pelatihan  yang  mencakup materi, metode, cara penyampaian dan sarana pelatihan.  2.  Memudahkan  komunikasi  antara  penyusun  program  pelatihan  dengan pihak yang memerlukan pelatihan.  3.  Memberikan  kejelasan  bagi  peserta  tentang  apa  yang  harus  dilakukan dalam rangka mencapai sasaran.  4.  Memudahkan penilaian peserta dalam mengikuti pelatihan.  5.  Memudahkan penilaian hasil program pelatihan.  6.  Menghindari  kemungkinan  konflik  antara  penyelenggara  dengan  orang yang meminta pelatihan mengenai efektivitas pelatihan yang  dilaksanakan.

2.2.2. Tujuan dan Manfaat Pelatihan  Tujuan  dari  pelatihan  yaitu  untuk  membantu  meningkatkan  kinerja karyawan. Setiap perusahaan mempunyai program dan lembaga  pelatihan  sendiri  untuk  melakukan  pelatihan  bagi  karyawannya.  Menurut  Arep  dan  Tanjung  (2002),  pentingnya  program  pelatihan  adalah :  1.  Memberikan  kemampuan  kepada  karyawan  baru  yang  akan  menduduki suatu jabatan tertentu dalam organisasi.  2.  Agar  dapat  menguasai  teknologi  terbaru  sebagaimana  yang  dipersyaratkan dalam jabatan tersebut.  3.  Untuk  keperluan  mutasi  dan  promosi.  Karena  dengan  adanya  pelatihan  karyawan  akan  memiliki  banyak  kemampuan  dan  keahlian,  dan  juga  akan  berlomba­lomba  untuk  berbuat  yang  terbaik agar memperoleh promosi dari pihak perusahaan.  Menurut  Rivai  (2004),  tujuan  dari  pelatihan  adalah:  untuk  meningkatkan  kuantitas  output;  untuk  meningatkan  kualitas  output;  untuk  menurunkan  biaya  limbah  dan  perawatan;  untuk  menurunkan  biaya  limbah  dan  biaya  terjadinya  kecelakaan;  untuk  menurunkan  turnover,  ketidakhadiran  kerja  serta  meningkatkan  kepuasan  kerja  dan  untuk mencegah timbulnya antipati karyawan.  Menurut  Rivai  (2004),  manfaat  dari  kegiatan  pelatihan  dapat  dikelompokkan tiga kategori yaitu:  1.  Manfaat bagi Karyawan  a.  Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan  masalah yang lebih efektif;  b.  Melalui  pelatihan  dan  pengembangan,  variable  pengenalan,  pencapaian pestasi, pertumbuhan, tanggung jawab dan kemajuan  dapat diinternalisasi dan dilaksanakan;  c.  Membantu  mendorong  dan  mencapai  pengembangan  diri  dan  rasa percaya diri;  d.  Membantu  karyawan  mengatasi  stres,  tekanan,  frustasi  dan  konflik;

e.  Memberikan  informasi  tentang  meningkatnya  pengetahuan  kepemimpinan, keterampilan komunikasi dan sikap;  f.  Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan;  g.  Membantu  karyawan  mendekati  tujuan  pribadi  sementara  meningkatkan keterampilan interaksi;  h.  Memenuhi kebutuhan personal peserta serta pelatih;  i.  Memberikan nasehat dan jalan untuk pertumbuhan masa depan;  j.  Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan;  k.  Membantu  pengembangan  keterampilan  mendengar,  bicara  dan  menulis dengan latihan;  l.  Membantu menghilangkan rasa takut dalam melaksanakan tugas  baru.  2.  Manfaat bagi Perusahaan  a.  Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang  lebih terhadap orientasi profit;  b.  Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua  level  perusahaan;  c.  Memperbaiki moral SDM;  d.  Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan;  e.  Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik;  f.  Mendukung otentisitas, keterbukaan dan kepercayaan;  g.  Meningkatkan hubungan antara bawahan dan atasan;  h.  Membantu pengembangan perusahaan;  i.  Belajar dari peserta  j.  Membantu  mempersiapkan  dan  melaksanakan  kebijakan  perusahaan;  k.  Memberikan  informasi  tentang  kebutuhan  perusahaan  dimasa  depan;  l.  Perusahaan  dapat  membuat  keputusan  dan  memecahkan  masalah yang lebih efektif;  m.  Membantu pengembangan promosi dari dalam;

n.  Membantu 

pengembangan 

keterampilan 

kepemimpinan, 

motivasi,  kesetiaan,  sikap  dan  aspek  lain  yang  biasanya  diperlihatkan pekerja;  o.  Membantu meningkatkan efisiensi, efektivitas, produktivitas dan  kualitas kerja;  p.  Membantu  menekan  biaya  dalam  berbagai  bidang  seperti  produksi, SDM, administrasi;  q.  Meningkatkan  rasa  tanggung  jawab  terhadap  kompetensi  dan  pengetahuan perusahaan;  r.  Meningkatkan hubungan antar buruh dengan manajemen;  s.  Mengurangi  biaya  konsultan  luar  dengan  menggunakan  konsultan internal;  t.  Mendorong mengurangi perilaku yang merugikan;  u.  Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan;  v.  Membantu meningkatkan komunikasi organisasi;  w.  Membantu  karyawan  untuk  menyesuaikan  diri  dengan  perubahan.  3.  Manfaat  dalam  hubungan  SDM,  intra  dan  antar  grup  dan  pelaksanaan kebijakan  a.  Meningkatkan komunikasi antar grup dan individual;  b.  Membantu  dalam  orientasi  bagi  karyawan  baru  dan  karyawan  transfer atau promosi;  c.  Memberikan  informasi  tentang  kesamaan  kesempatan  dan  aksi  afirmatif;  d.  Memberikan  informasi  tentang  hukum  pemerintah  dan  kebijaksanaan internasional;  e.  Meningkatkan keterampilan interpersonal;  f.  Membuat kebijakan perusahaan, aturan dan regulasi;  g.  Meningkatkan kualitas moral;  h.  Membangun kohesifitas dalam kelompok;  i.  Memberikan  iklim  yang  baik  untuk  belajar,  pertumbuhan  dan  koordinasi;

j.  Membuat  perusahaan  menjadi  tempat  yang  lebih  baik  untuk  bekerja dan hidup. 

2.2.3. Tangung Jawab Pelatihan dan Pengembangan  Menurut Mangkuprawira dan Vitayala (2007) tanggung jawab  pelatihan dapat dibagi menurut struktur prusahaan, yaitu:  1.  Manajemen Top  Komitmen  dari  kalangan  eksekutif  dan  manajemen  top  sangat  menentukan terselenggaranya suatu pelatihan  yang efektif.  Karena  hal tersebut akan mempengaruhi semua aspek perusahaan. Manajer  cenderung akan mengelola apa yang memang harus mereka kelola.  2.  Departemen Sumber Daya Manusia  Departemen  SDM  dalam  perusahaan  secara  esensial  melakukan  fungsi  pendukung,  yaitu  membantu  manajer  lini  dalam  pelatihan  dan  pengembangan  dengan  menyediakan  kepakaran  dan  sumber  daya  serta  terlibat  dalam  mensponsori  penyelenggaraan  suatu  pelatihan.  3.  Penyelia Senior  Tiap penyelia senior dan mereka yang memiliki hierarki yang lebih  tinggi  memiliki  tanggung  jawab  langsung  untuk  menjamin  pelatihan  dan  pengembangan  dapat  berlangsung  dengan  baik,  mendorong  karyawan  untuk  mengembangkan  diri  dan  harus  menyediakan  waktu  agar  pelatihan  dapat  berjalan.  Disamping  itu  penyelia senior juga perlu mengembangkan atmosfer proses belajar  mengajar, menyediakan sumberdaya, serta stimulan pengembangan  diri bagi karyawan dan di kalangan karyawan.  4.  Karyawan  Meskipun  SDM  profesional  dan  manajer  lini  harus  memfasilitasi  dan  mengelola  proses  pelatihan  dan  pengembangan,  tetapi  tanggung jawab utama terletak pada diri masing­masing karyawan.  Para karyawan memiliki tanggung jawab untuk menunjukkan minat  dalam  pengembangan  karir  dan  sekaligus  pencapaian  tujuan

perusahaan.  Para  karyawanpun  hendaknya  mengembangkan  diri  mereka masing­masing. 

2.2.4. Tahapan dalam Pelatihan  Menurut 

Mangkuprawira 

(2003) 

tahapan 

pelatihan 

digambarkan sebagai berikut:  Tahap  Asessment 

Tahap Pelatihan 

Tahap Evaluasi 

Merancang dan  menyeleksi prosedur  pelatihan 

Mengukur hasil  pelatihan

Penilaian kebutuhan  organisasi 

Penilaian kebutuhan  tugas 

Penilaian kebutuhan  karyawan 

Pengembangan  tujuan pelatihan 

pelatihan  Pengembangan  kriteria evaluasi  pelatihan 

Umpan balik 

Membandingkan  hasilnya dengan  kriteria 

Umpan balik 

Gambar 1. Model Proses Pelatihan 

Proses pelatihan terdiri dari tiga tahapan yaitu tahap penilaian,  tahap pelatihan dan tahap evaluasi. Pada tahap penilaian (Assesment)  dilakukan  penilaian  terhadap  kebutuhan  pelatihan.  Hal  tersebut  dilakukan  karena  dua  alasan  yaitu  belum  tentu  semua  orang  siap  dan  membutuhkan  pelatihan  tertentu  serta  penilaian  terhadap  kebutuhan  pelatihan  mendiagnosis  permasalahan  kekinian  dan  tantangan  masa  depan  yang  diharapkan  dapat  diatasi  dengan  kegiatan  pelatihan.  Pada  tahap  penilaian  ini  kebutuhan  pelatihan  tidak  hanya  dilihat  dari  segi  individu, tetapi juga dilihat dari kebutuhan perusahaan serta kebutuhan  tugas.  Setelah  penilaian  kebutuhan  dianalisis,  tujuan  pelatihan  dapat  dikembangkan.  Kemudian  dapat  dilakukan  perancangan  dan 

menyeleksi  prosedur  pelatihan,  sehingga  kegiatan  pelatihan  dapat  dilaksanakan. Untuk mengetahui hasil pelatihan maka perlu dilakukan  evaluasi  kegiatan  pelatihan  dan  disesuaiakan  dengan  kriteria  yang  telah ditetapkan pada tahap penilaian. 

2.2.5. Metode Pelatihan  Notoatmodjo (1998) membedakan dua macam metode (teknik)  yang digunakan dalam pelaksanaan pelatihan :  1.  Metode didalam pekerjaan (On The Job Training)  Metode  ini  menempatkan  para  trainee  ke  dalam  situasi  nyata,  dimana  karyawan  yang  berpengalaman  memperlihatkan  atau  membimbing  para  karyawan  baru  yang  diharapkan  memberikan 

contoh­contoh 

pekerjaan 

yang 

baik 

dan 

memperlihatkan  penanganan  suatu  pekerjaan  yang  jelas  dan  konkrit.  Meliputi  latihan  orientasi,  magang,  pelatihan  pada  pekerjaan,  penugasan  penelitian  dan  penilaian  kinerja.  Keuntungan dari metode ini :  a.  Karyawan  melakukan  pekerjaan  yang  sesungguhnya  bukan  tugas yang disimulasikan.  b.  Karyawan  mendapatkan  instruksi­instruksi  dari  karyawan  senior  yang  berpengalaman  yang  telah  melakukan  tugas  dengan baik.  c.  Program  ini  sangat  relevan  dengan  pekerjaan,  membutuhkan  biaya yang relatif rendah dan memotivasi kinerja yang kuat.  2.  Metode di luar pekerjaan (Off The Job Training)  Pelatihan  dengan  metode  ini  memberikan  kesempatan  pada  karyawan  selaku  peserta  pelatihan  keluar  sementara  dari  kegiatan/pekerjaannya.  Pada  umumnya  metode  ini  mempunyai  dua  macam  teknik,  yaitu  teknik  presentasi  dan  teknik  simulasi.  Teknik  presentasi  dalam  menyajikan  informasi  yang  tujuannya  mengintroduksikan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  baru  kepada  para  peserta.  Teknik­teknik  yang  termasuk  dalam  teknik

presentasi antara lain ceramah, teknik diskusi, teknik permodelan  perilaku dan teknik magang. Teknik simulasi sendiri adalah suatu  penentuan  karakteristik  atau  perilaku  tertentu  dari  nilai  sedemikian  rupa  sehingga  para  peserta  dapat  merealisasikan  seperti  keadaan  sebenarnya.  Metode­metode  simulasi  ini  mencakup  simulator  alat­alat,  studi  kasus,  permainan  peran  dan  teknik di dalam keranjang (in basket).  Keuntungan dari metode pelatihan off the job training atau  pelatihan diluar tempat kerja yaitu:  a.  Memberikan perspektif luar kepada karyawan, sehingga dapat  mengetahui yang sedang terjadi di dunia luar.  b.  Memberikan  kesempatan  kepada  karyawan  untuk  bertemu  dengan orang­orang dari departemen lain atau perusahaan lain  untuk saling bertukar pikiran.  c.  Meningkatkan  keluwesan  karyawan  dan  membuat  mereka  lebih  siap  untuk  melaksanakan  tugas  dan  tanggung  jawab  baru.  d.  Menyegarkan  kembali    karyawan  dengan  menghadirkan  suasana baru dalam pelatihan. 

2.2.6. Efektivitas Pelatihan  Menurut  Hardjana  (2001)  agar  sebuah  pelatihan  menjadi  efektif  maka  perusahaan  harus  melakukan  penilaian  terhadap  kebutuhan  pelatihan.  Kebutuhan  pelatihan  tersebut  dapat  ditemukan  melalui  teknik  wawancara,  mengedarkan  kuesioner,  mengadakan  tes  atau  audit  lembaga  pada  unit­unit  dengan  mempelajari  kegiatan,  masukan,  keluarga,  biaya  atau  efisiensi  dan  efektivitas  masing­  masing.  Basri  dan  Rivai  (2005)  menyatakan  bahwa  pelatihan  tersebut  efektif apabila :  1.  Pelatih  memahami  bahwa  perannya  akan  membantu  karyawan  untuk mendapat tambahan pengetahuan.

2.  Karyawan  termotivasi  untuk  belajar­  mereka  harus  sadar  bahwa  tingkat keterampilan atau pengetahuan atau perilaku mereka perlu  ditingkatkan  jika  mereka  akan  melaksanakan  pekerjaan  mereka  dan kepuasan lain.  3.  Karyawan  diberi  bimbingan  tentang  yang  harus  mereka  pelajari  dan umpan balik atas apa yang mereka sedang lakukan.  4.  Pelajaran adalah suatu proses aktif.  5.  Pelatih  mendengarkan  karyawan  untuk  memahami  apa  yang  mereka inginkan dan perlukan.  6.  Pelatihan  mengadopsi  suatu  pendekatan  bersifat  membangun,  berdasarkan kekuatan dan pengalaman. 

2.3. Kinerja  Mangkuprawira  (2007)  mengemukakan  bahwa  kinerja  adalah  hasil  dari  proses  pekerjaan  tertentu  secara  terencana  pada  waktu  dan  tempat  dari  karyawan serta organisasi bersangkutan. Ukuran kinerja tersebut dapat dilihat  dari  sisi  dan  jumlah  dan  mutu  tertentu,  sesuai  standar  organisasi  atau  perusahaan. Menurut Setyowati (2007) menyatakan bahwa kinerja merupakan  hasil  dimana  orang­orang  dan  sumber  daya  lain  yang  ada  dalam  organisasi  secara  bersama­sama  membawa  hasil  akhir  yang  didasarkan  pada  tingkat  mutu dan standar yang telah ditetapkan.  Basri  dan  Rivai  (2005)  menyatakan,  kinerja  merupakan  hasil  atau  tingkat  keberhasilan  seseorang  secara  keseluruhan  selama  periode  tertentu  didalam  melaksanakan  tugas  dibanding  dengan  berbagai  kemungkinan,  seperti  standar  hasil  kerja,  target  atau  sasaran  atau  kriteria  yang  telah  ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Beberapa pengertian  kinerja dari beberapa ahli yaitu antara lain:  1.  Menurut Cascio (1992), kinerja merujuk pada pencapaian tujuan karyawan  atas tugas yang diberikan.  2.  Menurut  Hersey  dan  Blanchard  (1993),  kinerja  merupakan  suatu  fungsi  dari  motivasi  dan  kemampuan.  Untuk  menyelesaikan  tugas,  seseorang  harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu.

3.  Donnelly,  Gibson  dan  Ivancevich  (1994),  mengemukakan  bahwa  kinerja  merujuk  pada  tingkat  keberhasilan  dalam  melaksanakan  tugas  serta  kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.  4.  Robins  (1996),  menyatakan  kinerja  sebagai  fungsi  interaksi  dari  antara  kemampuan  atau  ability  (A),  motivasi  (M)  dan  kesempatan  (O),  yaitu  dinyatakan  dalam  rumus  kinerja  =  f  (A  x  M  x  O).  Artinya:  kinerja  merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan.  Kinerja  merupakan  suatu  konstruksi  multi  dimensi  yang  mencakup  banyak  faktor  yang  mempengaruhinya.  Faktor­faktor    tersebut  terdiri  atas  faktor intrinsik dan ekstrinsik karyawan. Faktor­faktor tersebut adalah sebagai  berikut:  1.  Faktor  personal  atau  individual,  meliputi  unsur  pengetahuan,  keterampilan,  kemampuan,  kepercayaan  diri,  motivasi  dan  komitmen  yang dimiliki oleh tiap individu karyawan.  2.  Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader  dalam  memberikan  dorongan,  semangat,  arahan  dan  dukungan  kerja  kepada karyawan.  3.  Faktor  tim,  meliputi  kualitas  dukungan  dan  semangat  yang  diberikan  oleh rekan dalam  suatu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim,  kekompakan dan keeratan anggota tim.  4.  Faktor  sistem,  meliputi  sistem  kerja,  fasilitas  kerja  dan  infra  struktur  yang  diberikan  oleh  organisasi,  proses  organisasi  dan  kultur  kinerja  dalam organisasi.  5.  Faktor  kontekstual  (situasional),  meliputi  tekanan  dan  perubahan  lingkungan eksternal dan internal. 

2.4. Kompetensi  Boulter, Dalziel dan Hill (2003) berpendapat kompetensi adalah suatu  karakteristik  dasar  dari  seseorang  yang  memungkinkan  memberikan  kinerja  unggul dalam pekerjaan, peran atau situasi tertentu. Kompetensi digambarkan  sebagai  gunung  es  yang  puncaknya  adalah  keterampilan  dan  pengetahuan.  Unsur­unsur  yang  mendasari  kompetensi  tidak  mudah  terlihat,  tetapi

mengarahkan dan mengendalikan perilaku permukaan. Peran sosial, dan citra  diri  ada  ditingkat  sadar,  watak­watak  dan  motif­motif  ada  dibawah  permukaan, lebih dekat dengan kepribadian inti dari orang tersebut.  Menurut Agung (2007) kompetensi merupakan karakteristik seseorang  yang  terkait  dengan  kinerja  terbaik  dalam  sebuah  pekerjaan  tertentu.  Karakteristik  tersebut terdiri  dari  lima  hal  yaitu:  motif,  sifat  bawaan  (traits),  konsep diri, pengetahuan dan keahlian. Motif diartikan sebagai segala sesuatu  yang  secara  konsisten  dan  terus  menerus  dipikirkan  untuk  terjadi,  oleh  individu  motif  ini  merupakan area  yang  menggerakkan,  mengendalikan, dan  mengarahkan  perilaku  menuju  sesuatu  yang  ingin  dicapai.  Sifat  bawaan  (traits)  menggambarkan  karakteristik  fisik  atau  nonfisik  seseorang  dalam  merespons  suatu  kejadian.  Sifat  bawaan  ini  relative  tidak  berubah.  Konsep  diri  merupakan  pandangan,  nilai­nilai,  keyakinan  dan  citra  diri  seseorang,  konsep  diri  setiap  orang  berbeda  walaupun  dilahirkan  kembar.  Pengetahuan  merupakan  informasi  maupun  teori  yang  diperoleh  seseorang  dalam  bidang  tertentu. Sedangkan keahlian adalah kemampuan seseorang dalam melakukan  sebuah pekerjaan tertentu yang menjadi bidang kerjanya.  Setyowati  (2007)  menyatakan  bahwa  kompetensi  menyangkut  kewenangan  setiap  individu  untuk  melakukan  tugas  atau  mengambil  keputusan  sesuai  dengan perannya dalam organisasi sesuai  dengan keahlian,  kemampuan  dan  pengetahuan  yang  dimiliki.  Kompetensi  dapat  dibagi  menjadi dua yaitu threshold competencies dan differentiating compentencies.  Threshold  competencies  adalah  karakteristik  utama  yang  harus  dimiliki  oleh  seseorang  agar  dapat  melaksanakan  pekerjaannya.  Tetapi  tidak  untuk  membedakan  seorang  yang  berkinerja  tinggi  dan  rata­rata.  Differentiating  competiencies  adalah  faktor­faktor  yang  membedakan  individu  yang  berkinerja tinggi dan rendah.  Model kompetensi yang dikaitkan dengan strategi manajemen sumber  daya  manusia  dimulai  pada  saat  rekruitmen,  seleksi,  penempatan  sampai  dengan pengembangan karier pegawai  sehingga pengembangan kompentensi  pegawai  tidak  merupakan  aktifitas  yang  “instant”.  Sistem  rekruitmen  dan  penempatan  pegawai  yang  berbasis  kompetensi  perlu  menekankan  kepada

usaha  mengidentifikasikan  beberapa  kompetensi  calon  pegawai  seperti  inisiatif, motivasi berprestasi dan kemampuan bekerja dalam tim. Usaha yang  dilakukan adalah menggunakan sebanyak mungkin sumber informasi tentang  calon  sehingga  dapat  ditentukan  apakah  calon  memiliki  kompetensi  yang  dibutuhkan.  Metode  penilaian  atas  calon  yang  dapat  dilakukan  melalui  berbagai  cara  seperti  wawancara  perilaku(behavioral  event  review)  tes,  simulasi  lewat  assessment  centers,  menelaah  laporan  evaluasi  kinerja  atas  penilaian  untuk  promosi  atau  ditetapkan  pada  suatu  pekerjaan  berdasarkan  atas  rangking  dari  total  bobot  skor  berdasarkan  criteria  kompetensi.  Karyawan yang dinilai lemah pada aspek kompetensi tertentu dapat diarahkan  untuk kegiatan pengembangan kompetensi tertentu sehingga diharapkan dapat  memperbaiki kinerjanya. 

2.5. Penelitian Terdahulu  Penelitian yang dilakukan oleh Marpaung (2006) mengenai hubungan  efektivitas pelatihan ESQ dengan motivasi kerja karyawan pada PDAM Tirta  Pakuan  Bogor  diketahui  bahwa  pelaksanaan  pelatihan  ESQ  di  PDAM  Tirta  Pakuan  Bogor  telah  berjalan  dengan  baik  dan  efektif.  Mayoritas  karyawan  menganggap  bahwa  sepuluh  faktor  motivasi  Herzberg  sangat  dibutuhkan  untuk  meningkatkan  motivasi  kerja.  Berdasarkan  hasil  penelitian  tersebut  menyatakan  bahwa  adanya  hubungan antara pelatihan ESQ dengan  motivasi  kerja karyawan. Indikator­indikator yang memiliki hubungan yang nyata dan  positif  terhadap  tingkat  motivasi  kerja  karyawan  yaitu  personal  strength,  mental  building,  zero  mind  process,  metode,  program  pelatihan,  dukungan  perusahaan,  pelatih,  manfaat  serta  materi  pelatihan.  Sedangkan  indikator  fasilitas pelatihan tidak  mempunyai  hubungan dengan tingkat  motivasi kerja  karyawan.  Amelia  (2007)  dalam  penelitiannya  mengenai  analisis  pengaruh  pendidikan dan pelatihan internal terhadap pembelajaran pegawai (studi kasus  BAKORSURTANAL Cibinong­Bogor), diketahui bahwa diklat internal yang  dilaksanakan  khususnya  diklat  survei  dan  pemetaan  periode  2002­2006  ada  tiga  jenis.  Pegawai  menyatakan  persepsi  bahwa  pelaksanaan  diklat  internal

dan  pembelajaran  sudah  baik  terbukti  dari  skor  rataan  yang  diperoleh  untuk  keseluruhan  variabel  diklat  dan  pembelajaran  yang  berada  pada  rentang  setuju.  Analisis  regresi  yang  dilakukan  menghasilkan  kesimpulan  bahwa  seluruh variabel diklat berpengaruh nyata terhadap pembelajaran pegawai. Uji  F  yang  dilakukan  juga  menunjukkan  bahwa  variabel  pelaksanaan  diklat  internal  secara  bersama­sama  berpengaruh  terhadap  pembelajaran  pegawai,  demikian  pula  dari  hasil  uji  t  yang  dilakukan  menghasilkan  kesimpulan  bahwa  variabel  pelaksanaan  diklat  internal    secara  individu  berpengaruh  terhadap pembelajaran pegawai.  Penelitian  Gusliana  (2007)  tentang  analisis  pengaruh  pelatihan  terhadap prestasi kerja karyawan (studi kasus PT. Perkebunan Nusantara VIII  Bandung) diketahui bahwa pelatihan mempengaruhi prestasi kerja karyawan.  Indikator  yang  digunakan  dalam  pelatihan  ada  enam  antara  lain  pelatih,  peserta,  materi  pelatihan,  metode  pelatihan,  lingkungan  perusahaan  dan  fasilitas pelatihan. Keenam indikator tersebut berpengaruh dalam membentuk  pelatihan. Indikator yang paling berpengaruh yaitu indikator pelatih (trainer),  sedangkan  indikator  yang  mempunyai  pengaruh  paling  rendah  yaitu  lingkungan perusahaan. Dalam  mengamati prestasi kerja  ada enam  indikator  yang diamati yaitu kualitas kerja, kuantitas kerja, ketepatan waktu, tanggung  jawab,  sikap  dan  kerjasama  dengan  orang  lain.  Keenam  indikator  tersebut  berpengaruh  dalam  membentuk  prestasi  kerja  karyawan.  Dari  keenam  indikator  tersebut  tanggung  jawab  mempunyai  pengaruh  yang  paling  kuat  dalam  membentuk  prestasi  kerja  karyawan.  Sedangkan  ketepatan  waktu  mempunyai pengaruh paling kecil dalam membentuk prestasi kerja karyawan.  Penelitian  dari  Sodikin  (2007)  tentang  pengaruh  pelatihan  terhadap  produktivitas karyawan pada PT. Gunung  Madu  Plantation diketahui  bahwa  pelatihan  dapat  mempengaruhi  produktivitas  karyawan.  Variabel  yang  diamati  untuk  mengukur  platihan  yaitu  metode  pelatihan,  pengajar,  fasilitas  pelatihan,  kebutuhan  pelatihan,  dukungan  perusahaan,  manfaat  pelatihan,  materi  pelatihan  dan  peserta.  Kedelapan  variabel  tersebut  dapat  diterima  sebagai  variable  pembentuk  pelatihan.  Variabel  yang  paling  berpengaruh  dalam  membentuk  pelatihan  yaitu  manfaat  pelatihan  dan  variabel  yang

memiliki  pengaruh  paling  rendah  yaitu  pengajar.  Produktivitas  karyawan  selain dipengaruhi oleh pelatihan juga dibentuk oleh enam variabel indikator  yaitu perilaku kerja,  minat, prestasi kerja, pengalaman, tanggung  jawab, dan  motivasi. Indikator yang paling berpengaruh dalam membentuk produktivitas  yaitu prestasi kerja dan indikator yang memiliki pengaruh paling rendah yaitu  minat.  Penelitian­penelitian  terdahulu  diatas  telah  menunjukkan  bahwa  ada  hubungan  antara  pelatihan  dengan  motivasi  kerja  karyawan  serta  pelatihan  juga  dapat  berpengauh  pada  pembelajaran  pegawai,  prestasi  kerja  karyawan  dan  produktivitas  karyawan.  Adapun  penelitian  yang  akan  dilakukan  yaitu  menganalisis  hubungan  efektivitas  pelatihan  dengan  kinerja  karyawan.  Variabel  pelatihan  yang  akan  dianalisis  yaitu  program  pelatihan,  metode  pelatihan,  instruktur  pelatihan,  fasilitas  pelatihan,  materi  pelatihan,  waktu  pelatihan,  kebutuhan  pelatihan  dan  manfaat  pelatihan.  Indikator  yang  digunakan  untuk  meningkatkan  kinerja  karyawan  yaitu  pengetahuan,  sikap  dan keterampilan.

III. METODOLOGI PENELITIAN 

3.1. Kerangka Pemikiran  1. Kerangka Pemikiran Konseptual  Setiap  perusahaan  atau  organisasi  memiliki  visi,  misi  dan  tujuan  tertentu.  Visi  merupakan  sumber  inspirasi,  motivasi  dan  kreativitas  yang  mengarah  pada  proses  penyelenggaraan  kehidupan  berbangsa  dan  bernegara  menuju  masa  depan  yang  dicita­citakan  dan  dengan  visi  perusahaan  memiliki  gambaran  tetang  dirinya  di  masa  depan  (Hardjana,  2001). Disamping menetapkan visi perusahaan menetapkan beberapa misi  yang  merupakan pernyataan  manajemen puncak dari keseluruhan  maksud  organisasi. Menurut Umar (2003), pernyataan misi merupakan suatu tujuan  luas  yang  didasarkan  pada  alasan  perencanaan,  asumsi  dasar  tentang  manfaat  organisasi,  nilai­nilainya,  kompetensi  khusus,  serta  tempatnya  di  dunia. Pernyataan misi merupakan suatu bagian yang relatif permanen dari  suatu  identitas  organisasi  dan  dapat  berbuat  banyak  dan  memotivasi  anggotanya.  Misi  juga  dapat  digunakan  untuk  mengetahui  secara  nyata  kegiatan  yang  akan  dilakukan  oleh  perusahaan,  sehingga  dengan  mudah  perusahaan mencapai visi yang telah ditetapkan.  PT. Surveyor Indonesia  mempunyai empat  kompetensi dasar  yang  digunakan  dalam  proses  pencapaian  visi  dan  misi.  Empat  nilai  tersebut  yaitu  inovasi,  kompetensi,  integritas  dan  kepedulian.  Inovasi  berarti  menghasilkan  cara­cara  yang  lebih  tepat  dalam  bekerja.  Kompetensi  berarti  memiliki  keahlian,  pengetahuan,  perilaku  dan  sikap  yang  tepat  untuk  melaksanakan  pekerjaan  secara  profesional.  Integritas  diartikan  sebagai  menyatakan  yang sebenarnya dengan tidak  memihak.  Kepedulian  berarti menunjukkan kepedulian, penghargaan dan sikap membantu.  Sebagai perusahaan yang bergerak dalam bidang  jasa PT. Surveyor  Indonesia  bersifat  people  based.  PT.  surveyor  menyadari  bahwa  sebagai  perusahaan penyedia jasa sumber daya manusia yang bermutu memegang  peranan  yang  sangat  vital.  Menyadari  bahwa  tenaga  kerja  yang  bermutu

merupakan kekuatan utama dari perusahaan maka PT. Surveyor Indonesia  memberikan penekanan yang penting kepada pengembangan sumber daya  manusianya.  Kegiatan  pengembangan  yang  dilakukan  oleh  PT.  Surveyor  Indonesia  merupakan  pengembangan  dengan  prinsip  life  long  education  guna  menambah  pengetahuan,  keahlian  dan  pengalaman  yang  dimiliki  oleh  sumber  daya  manusianya  sehingga  dapat  mengikuti  perkembangan  jaman,  peningkatan  dalam  kinerja  karyawannya  dan  memenuhi  keempat  kompetensi  dasar  yang  telah  ditetapkan  yaitu  inovasi,  kompetensi,  integritas  dan  kepedulian.  Sehingga  dapat  mencapai  visi,  misi  dan  tujuan  perusahaan.  Kegiatan  pengembangan  yang  dilakukan  oleh  PT.  Surveyor  Indonesia  yaitu  melalui  kegiatan  pendidikan  dan  pelatihan.  Kegiatan  pendidikan  dan  pelatihan  tersebut  dapat  diselenggarakan  dalam  berbagai  bentuk  yaitu  kegiatan  pendidikan/sekolah,  kursus,  seminar,  lokakarya,  on  the  job  training,  orientasi  dan  sosialisasi.  Semua  kegiatan  tersebut  bertujuan  sama  yaitu  menambah  pengetahuan,  keterampilan  serta  perbaikan  pada  sikap  peserta  yang  telah  mengikutinya  sehingga  dapat  melakukan  tugas  dengan  baik.  Dengan  demikian  akan  meningkat  pula  produktivitas  dan  kinerja  dari  karyawan  yang  akan  berujung  pada  peningkatan  kinerja  perusahaan.  Selain  itu  kegiatan  pelatihan  yang  dilakukan  oleh  PT.  Surveyor  Indonesia  juga  bertujuan  untuk  mengurangi  ketergantungan  perusahaan  pada  penggunaan  tenaga  luar  (outsource)  sehingga dapat mengefektifkan biaya operasionalnya. Kerangka pemikiran  konseptual dapat dilihat pada Gambar 2 berikut.

PT. Surveyor Indonesia  Visi, Misi dan Tujuan 

Inovasi 

Kompetensi 

Integritas 

Kepedulian 

Sumber Daya Manusia  yang berkompeten 

Pengembangan SDM 

Pendidikan

Seminar 

Kursus 

Lokakarya 

Pelatihan 

On The Job Training 

Orientasi & Sosialisasi 

Efektivitas Pelatihan 

Kinerja Karyawan 

Kinerja Perusahaan

Gambar 2. Kerangka Pemikiran Konseptual 

2. Kerangka Pemikiran Operasional  Persaingan usaha yang semakin ketat khususnya dalam bidang jasa  mengharuskan  setiap  perusahaan  untuk  mempunyai  satu  kompetensi  tersendiri  untuk  dapat  unggul  dalam  persaingan  tersebut.  PT.  Surveyor  Indonesia  melalui  visi,  misi  dan  tujuannya  berusaha  untuk  mencapai  keunggulan tersebut. Selain itu PT. Surveyor Indonesia menetapkan empat  nilai  inti  yang  selalu  dianut  perusahaan  dalam  melaksanakan  kegiatan  operasionalnya  yaitu  inovasi,  kompetensi,  integritas  dan  kepedulian. 

Keempat  nilai  inti  yang  ditetapkan  tersebut  membantu  memberikan  nilai  tambah bagi perusahaan dalam kinerjanya.  Sumber  daya  manusia  yang  bermutu  menjadi  faktor  utama  dalam  terciptanya  sebuah  keunggulan  perusahaan.  Untuk  mendapatkan  sumber  daya manusia yang bermutu dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan PT.  Surveyor Indonesia telah mengikut sertakan karyawannya dalam beberapa  kegiatan pelatihan salah satunya yaitu pelatihan Manajemen Sumber Daya  Manusia Berbasis Kompetensi (MSDM­BK). Pelatihan ini bertujuan untuk  menambah  pengetahuan  peserta  tentang  konsep  manajemen  sumber  daya  manusia  berbasis kompetensi. Dimana pelatihan tesebut dapat bermanfaat  untuk  menambah  pengetahuan  peserta  dalam  memahami  sumber  daya  manusia  yang  berkompeten,  sehingga  dengan  memahami  hal  tersebut  diharapkan  para  karyawan  dapat  meningkatkan  kompetensi  diri  dan  akhirnya akan berujung pada perbaikan kinerja.  Keberhasilan  suatu  pelatihan  tersebut  perlu  diketahui.  Untuk  mengetahuinya  dapat  dilakukan  dengan  analisis  efektivitas.  Efektivitas  pelatihan  MSDM­BK  tersebut  akan  diteliti  melalui  beberapa  indikator  sebgai  berikut:  program  pelatihan  MSDM­BK,  metode  pelatihan,  fasilitas  pelatihan,  pengajar/trainer,  kebutuhan  akan  pelatihan 

MSDM­BK, 

dukungan perusahaan tentang pelatihan tersebut, manfaat pelatihan, materi  pelatihan  dan  lamanya  waktu  penyelenggaraan  pelatihan.  Langkah  awal  untuk  mengetahui  efektivitas  pelatihan  yaitu  dengan  mengetahui  persepsi  peserta  tentang  pelatihan  tersebut.  Dalam  penelitian  ini  efektivitas  pelatihan  tersebut  akan  dikaitkan  dengan  kinerja  karyawan.  Peningkatan  kinerja  karyawan  dilihat  dari  tiga  indikator  yaitu  pengetahuan,  keterampilan  serta  sikap.  Peningkatan  dari  ketiga  indikator tersebut  dapat  mendukung  untuk  peningkatan  kinerja  karyawan.  Penilaian  efektivitas  pelatihan  dengan  peningkatan  kinerja  karyawan  tersebut  menggunakan  korelasi  Rank  Spearman  dengan  bantuan  software  SPSS.  13  for  window.  Kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 3 berikut.

PT. Surveyor Indonesia  Visi, Misi dan Tujuan 

Pengembangan SDM 

Proses Pelatihan MSDM­  BK 

Rank  Spearman 

Efektivitas Pelatihan MSDM­BK:  1. Program pelatihan  2. Metode pelatihan  3. Trainer/instruktur  4. Fasilitas pelatihan  5. Kebutuhan akan pelatihan  6. Materi pelatihan  7. Waktu/lamanya pelatihan  8. Manfaat pelatihan 

persepsi 

Pengetahuan  Keterampilan  sikap 

Karyawan Berkompeten 

Kinerja Karyawan

Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional 

3.2. Hipotesis Hipotesis  adalah  jawaban  sementara  yang  menyatakan  adanya  hubungan  diantara  variabel­varabel  tertentu.  Hipotesis  yang  dirumuskan  dalam  penelitian  ini  yaitu  terdapat  hubungan  yang  positif  antara  pelatihan  dengan  kinerja  karyawan  pada  PT.  Surveyor  Indonesia.  Untuk  keperluan  pengujiannya hipotesis tersebut dirinci sebagai berikut:  1.  Program  pelatihan  memiliki  hubungan  yang  nyata  terhadap  pengetahuan  karyawan. Semakin efektif program pelatihan yang diselenggarakan maka  akan meningkatkan pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan.  2.  Program  pelatihan  memiliki  hubungan  yang  nyata  terhadap  keterampilan  karyawan. Semakin efektif program pelatihan yang diselenggarakan maka  akan meningkatkan keterampilan yang dimiliki oleh karyawan. 

3.  Program  pelatihan  memiliki  hubungan  yang  nyata  terhadap  sikap  karyawan. Semakin efektif program pelatihan yang diselenggarakan maka  akan memperbaiki sikap karyawan.  4.  Metode  pelatihan  memiliki  hubungan  yang  nyata  terhadap  pengetahuan  karyawan. Semakin efektif sebuah metode pelatihan yang diterapkan akan  memudahkan  peserta  dalam  memahami  pelatihan  tersebut  sehingga  pengetahuan karyawan juga akan meningkat.  5.  Metode  pelatihan  memiliki  hubungan  yang  nyata  terhadap  keterampilan  karyawan. Semakin efektif sebuah metode pelatihan yang diterapkan akan  memudahkan  peserta  dalam  memahami  pelatihan  tersebut  sehingga  keterampilan karyawan juga akan meningkat.  6.  Metode pelatihan memiliki hubungan yang nyata terhadap sikap karyawan.  Semakin  efektif  sebuah  metode  pelatihan  yang  diterapkan  akan  memudahkan  peserta  dalam  memahami  pelatihan  tersebut  sehingga  sikap  karyawan akan menjadi lebih baik.  7.  Trainer/Instruktur  memiliki  hubungan  yang  nyata  terhadap  pengetahuan  karyawan.  Semakin  baik  seorang  trainer  menyampaikan  materi  pelatihan  maka  akan  semakin  mudah  peserta  pelatihan  memahami  materi  tersebut  dan pengetahuan karyawan akan meningkat.  8.  Trainer/Instruktur  memiliki  hubungan  yang  nyata  terhadap  keterampilan  karyawan.  Semakin  baik  seorang  trainer  menyampaikan  materi  pelatihan  maka  akan  semakin  mudah  peserta  pelatihan  memahami  materi  tersebut  dan keterampilan karyawan akan meningkat.  9.  Trainer/Instruktur  memiliki  hubungan  yang  nyata  terhadap  sikap  karyawan.  Semakin  baik  seorang  trainer  menyampaikan  materi  pelatihan  maka  akan  semakin  mudah  peserta  pelatihan  memahami  materi  tersebut  dan sikap karyawan menjadi lebih baik.  10.  Fasilitas  pelatihan  memiliki  hubungan  yang  nyata  dengan  pengetahuan  karyawan. Semakin lengkap fasilitas pelatihan yang digunakan maka akan  memudahkan peserta dalam memahami  materi palatihan dan pengetahuan  karyawan akan meningkat.

11.  Fasilitas  pelatihan  memiliki  hubungan  yang  nyata  dengan  keterampilan  karyawan. Semakin lengkap fasilitas pelatihan yang digunakan maka akan  memudahkan peserta dalam memahami materi palatihan dan keterampilan  karyawan akan meningkat.  12.  Fasilitas pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan sikap karyawan.  Semakin  lengkap  fasilitas  pelatihan  yang  digunakan  maka  akan  memudahkan  peserta  dalam  memahami  materi  palatihan  dan  sikap  karyawan menjadi lebih baik.  13.  Materi pelatihan memiliki hubungan nyata dengan pengetahuan karyawan.  Semakin  sesuai  materi  yang  disampaikan  maka  pengetahuan  karyawan  akan meningkat.  14.  Materi pelatihan memiliki hubungan nyata dengan keterampilan karyawan.  Semakin  sesuai  materi  yang  disampaikan  maka  keterampilan  karyawan  akan meningkat.  15.  Materi  pelatihan  memiliki  hubungan  nyata  dengan  sikap  karyawan.  Semakin  sesuai  materi  yang  disampaikan  maka  akan  terjadi  perbaikan  pada sikap karyawan.  16.  Waktu  lamanya  pelatihan  mempunyai  hubungan  nyata  dengan  pengetahuan  karyawan.  Semakin  sesuai  waktu  yang  digunakan  dalam  pelatihan  maka  semakin  mudah peserta dalam  menyerap  materi pelatihan  dan akan meningkatkan pengetahuannya.  17.  Waktu  lamanya  pelatihan  mempunyai  hubungan  nyata  dengan  keterampilan  karyawan.  Semakin  sesuai  waktu  yang  digunakan  dalam  pelatihan  maka  semakin  mudah peserta dalam  menyerap  materi pelatihan  dan akan meningkatkan keterampilannya.  18.  Waktu  lamanya  pelatihan  mempunyai  hubungan  nyata  dengan  sikap  karyawan.  Semakin  sesuai  waktu  yang  digunakan  dalam  pelatihan  maka  semakin  mudah  peserta  dalam  menyerap  materi  pelatihan  dan  akan  memperbaiki sikap karyawan.  19.  Manfaat  pelatihan  mempunyai  hubungan  nyata  dengan  pengetahuan  karyawan.  Semakin  bermanfaat  suatu  pelatihan  maka  pengetahuan  karyawan akan semakin bertambah.

20.  Manfaat  pelatihan  mempunyai  hubungan  nyata  dengan  keterampilan  karyawan.  Semakin  bermanfaat  suatu  pelatihan  maka  keterampilan  karyawan akan semakin bertambah.  21.  Manfaat  pelatihan  mempunyai  hubungan  nyata  dengan  sikap  karyawan.  Semakin  bermanfaat  suatu  pelatihan  maka  sikap  karyawan  akan  semakin  baik.  22.  Pengetahuan  yang  dimiliki  oleh  karyawan  mempunyai  hubungan  dengan  kinerja  karyawan.  Semakin  banyak  pengetahuan  karyawan  akan  semakin  baik kinerja karyawan tersebut.  23.  keterampilan  yang  dimiliki  oleh  karyawan  mempunyai  hubungan  dengan  kinerja  karyawan.  Semakin  banyak  keterampilan  yang  dimiliki  karyawan  akan semakin baik kinerja karyawan tersebut.  24.  sikap  yang  dimiliki  oleh  karyawan  mempunyai  hubungan  dengan  kinerja  karyawan.  Semakin  sikap  yang  dimiliki  karyawan  akan  semakin  baik  kinerja karyawan tersebut. 

3.3. Metode Penelitian  1. Lokasi Penelitian  Penelitian  ini  dilaksanakan  di  PT.Surveyor  Indonesia  yang  bertempat  di  Graha  Surveyor  Indonesia,  Jl.  Jend  Gatot  subroto  Kav.56,  Jakarta.  Pemilihan  perusahaan  dilakukan  secara  sengaja  (purposive)  dengan  pertimbangan  bahwa    adanya  kesediaan  pihak  perusahaan  untuk  memberikan informasi dan data yang diperlukan sesuai dengan penelitian.  Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Februari sampai April 2008.  2. Jenis dan Sumber Data  Cara memperoleh data dilakukan dengan mengumpulkan data atau  informasi  berupa  data  primer  dan  data  sekunder.  Adapun  data  primer  diperoleh  dengan  melakukan  pengamatan  langsung  di  lapangan,  wawancara  dengan  pihak  pengelola  pengembangan  karyawan  PT.  Surveyor Indonesia, serta hasil pengisian kuesioner yang disebarkan pada  seluruh peserta pelatihan MSDM­BK. Sedangkan data sekunder diperoleh  dari  arsip  data  perusahaan  dan  berbagai  literatur,  baik  berupa  buku  yang

memuat  teori­teori,  hasil  penelitian  terdahulu,  serta  data­data  yang  disediakan oleh perusahaan.  3. Metode Pengumpulan Data  Data  yang  digunakan  pada  penelitian  ini  berupa  data  primer  dan  sekunder. Data primer diperoleh dari wawancara kepada pihak terkait yaitu  bagian  pengembangan  karyawan  pada  PT.  Surveyor  Indonesia  dan  penyebaran  kuesioner  untuk  mengetahui  persepsi  responden  terhadap  pelaksanaan  pelatihan  MSDM­BK.  Data  sekunder  diperoleh  dari  studi  kepustakaan, arsip data dan berbagai literatur.  Pada  penelitian  ini  kuesioner  disebarkan  kepada  17  orang  responden.  Dimana  responden  tersebut  diambil  dari  jumlah  keseluruhan  peserta  pelatihan  MSDM­BK  yang  telah  dilaksanakan  oleh  PT.  Surveyor  Indonesia. Pengisian  kesioner  menggunakan  skala  likert.  Skala  likert  berhubungan dengan sikap seseorang terhadap sesuatu, yaitu:  1. Sangat tidak setuju  2. Tidak setuju  3. Cukup setuju  4. Setuju  5. Sangat setuju  Kemudian  setiap  jawaban  dari  responden  dari  pertanyaan  yang  diajukan  dalam kuesioner akan diberi bobot.  Bobot  nilai  pada  setiap  jawaban  responden  akan  dihitung  untuk  mendapatkan  nilai  rataan.  Nilai  rataan  tersebut  menunjukkan  tingkat  kesetujuan karyawan seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1.  Tabel 1. Nilai Skor Rataan  Skor Rataan 

Penilaian 

1,0 – 1,8 

Sangat Tidak Setuju 

1,8 – 2,6 

Tidak Setuju 

2,6 – 3,4 

Cukup Setuju 

3,4 – 4,2 

Setuju 

4,2 – 5,0 

Sangat Setuju

3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data  1. Uji Validitas  Uji  validitas  menggunakan  rumus  Korelasi  Pearson  Product  Momen  sebagai berikut:  ........................ (1)  Dimana: 

ryx = koefisien korelasi x dengan y  x1  = variabel pelatihan  y1  = variabel kinerja  n  = jumlah responden  2. Uji Reliabilitas  Uji  reliabilitas  akan  menggunakan  rumus  Cronbanch’s  Alpha  sebagai berikut:  ..........................................................  (2)  Dimana :  reliabilitas instrumen  k  = banyaknya butir pertanyaan  varian jumlah butir pertanyaan  varian total  Untuk menghitung varian digunakan rumus sebagai berikut:  ................................................................... (3)  Dimana:  n = jumlah responden  x = nilai skor yang dipilih  3. Korelasi Rank Spearman

Langkah 

selanjutnya, 

setelah 

mendapatkan 

hasil 

yaitu 

dikonversikan ke dalam table rentang skala, untuk mendapatkan nilai total.  Kemudian  analisis  efektivitas pelatihan akan dinilai dari  hubungan  antara  pelatihan  dan  kinerja.  Apabila  pelatihan  berhubungan  positif  terhadap  peningkatan  faktor­faktor  yang  mempengaruhi  kinerja  maka  pelatihan  tersebut  dinilai  efektif  untuk  meningkatkan  kinerja  karyawan.  Untuk  mengetahui  hubungan  antara  pelatihan  dan  kinerja  karyawan  digunakan  metode  uji  Rank  Spearman.  Langkah  yang  harus  dilakukan  untuk  melakukan korelasi Rank Spearman yaitu:  a.  Menentukan Hipotesis  Hipotesis  yang  digunakan  pada  penelitian  ini  telah  dijelaskan  sebelumnya pada poin 3.2 diatas.  b.  Perhitungan 

r s  = 1 -

6 å d i 2 n ( n 2  - 1 ) 

………..……………………………………. (4) 

Dimana : 

r s  = koefisien korelasi Rank Spearman  d i 2 = selisih antara rank bagi X dan Y 

n  = jumlah pasangan pengamatan antara satu peubah terhadap peubah  yang lainnya.  Bila  banyak  terdapat  angka  bernilai  sama,  maka  rumus  yang  digunakan adalah :  2 

r s  = 

2 

2  i 

å x  + å y  - 6å d  2  å x  . å y  2 

2 

..………………………………. (5)

3 

2 

å x 

= 

n  - n  - å T x  12  …………………………………………….  (6)

n 3 -n  åy  =  12  -åT y  ……………………………………………….(7)  2 

3 

t  - t  å Tx  = x 12  x  ..………………………………………………  (8)

3 

å Ty  =

t y  - t y  12 

…….……………………………………….. (9) 

Keterangan :  T =  Faktor koreksi.  tx= Banyaknya observasi untuk X tertentu yang sama.  ty= Banyaknya observasi untuk Y tertentu yang sama.  Besarnya nilai r terletak antara ­1 < r < 1, artinya :  r  =  +1    Hubungan  X  dan  Y  sempurna  positif  (  mendekati  1,  hubungan sangat   kuat dan positif ).  r  =  ­1    Hubungan  X  dan  Y  sempurna  negatif  (mendekati  ­1,  hubungan sangat kuat dan negatif ).  r  =  0  Hubungan  X  dan  Y  lemah  sekali  atau  tidak  ada  hubungan.  Kalau  r  antara  0  sampai  1,  maka  kedua  variabel  berkorelasi  dengan keeratan relatif. Semakin mendekati 1, maka keeratan hubungan  semakin  tinggi.  Untuk  koefisien  korelasi  pada  rentang  tersebut  digunakan ketentuan sebagai berikut :  1.  0,00­0,25  :  No  assosiation,  menunjukkan  tidak  adanya  hubungan  antara variabel X dengan Variabel Y.  2.  0,26­0,50  :  Moderately  low  assosiation,    menunjukkan  hubungan  yang agak lemah antara variabel X dengan variabel Y.  3.  0,51­0,75  :  Moderately  high  assosiation,  menunjukkan  hubungan  yang agak kuat antara variabel X dengan variabel Y.  4.  0,76­1,00  :  High  assosiation,  menunjukkan  adanya  hubungan  yang  kuat antara variabel X dengan variabel Y.  Tingkat  signifikansi  yang  dipilih  adalah  0,05  (5%).  Angka  ini  dipilih karena dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua  variabel  dan  merupakan  tingkat  signifikansi  yang  sudah  sering  digunakan  dalam  penelitian  ilmu  sosial.  Hasil  perbandingan  nilai  r  hitung  tersebut  dikonsultasikan  dengan  tabel  r  yang  digunakan  dalam  memutuskan apakah pendapat diterima atau ditolak.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 

4.1. Profil Perusahaan  PT.  Surveyor  Indonesia  merupakan  Badan  Usaha  Milik  Negara  (BUMN) yang dibentuk sebagai usaha patungan antara pemerintah Indonesia  dengan PT (Persero) Sucofindo dan Societe Generate de Surveillance (SGS)  Holding  SA.  Latar  belakang  pendirian  PT  Surveyor  Indonesia  adalah  meneruskan  pelaksanaan  inspeksi  pra­pengapalan  (pre­shipment  inspection­  PSI)  yang  ditugaskan  pemerintah  melalui  PT  Sucofindo  kepada  SGS,  yang  berakhir masa kontraknya tanggal 30 April 1991.  Pendirian  PT  Surveyor  Indonesia  didukung  oleh  undang­undang  penanaman  modal  asing  No.  1  tahun  1967  dan  No.11  tahun  1970,  serta  Peraturan  Pemerintah  No.  45  tahun  1991  dan  persetujuan  dari  Presiden  Republik  Indonesia  No.  B­243/Pres/7/1991  tanggal  25  Juli  1991,  melalui  Surat  Pemberitahuan  tentang  Persetujuan  Presiden  dari  Ketua  Badan  koordinasi Penanaman Modal tanggal 27 Juli 1991 No. 208/PMA/1991.  PT  Surveyor  Indonesia  didirikan  berdasarkan  Akte  Notaris  Muhani  Salim, SH No. 154 tanggal 29 Juli 1991 yang dibuat di hadapan Notaris yang  sama.  Akte  Pendirian  tersebut  telah  disetujui  oleh  Menteri  Kehakiman  Republik  Indonesia  dengan  Surat  Keputusan  No.C2­7104  HT.01.01  tahun  1991  tanggal  26  November  1991  dan  diumumkan  dalam  Berita  Negara  Republik Indonesia No.3 tanggal 10 Januari 1992.  Sejak  bulan  April  1997,  dengan  berakhirnya  masa  kontrak  PSI,  PT  Surveyor  Indonesia  telah  merumuskan  kembali  misinya  sebagai  perusahaan  jasa  surveyor  dalam  arti  luas  dan  tidak  terbatas  pada  pekerjaan  PSI  seperti  semula  dengan  memperoleh  Surat  Persetujuan  Perluasan  Penanaman  Modal  Asing  dari  Menteri  Negara  Penggerak  Dana  Investasi  /  Ketua  Badan  Koordinasi  Penanaman  Modal  Nomor  160/II/PMA/1997  Nomor  Proyek:  8324­01­3611 tanggal 15 September 1997.  Pada  tahun  2006,  melalui  rekomendasi  dari  Badan  Koordinasi  Penanaman  Modal  (BKPM),  PT  Surveyor  Indonesia  memperoleh  Surat  Izin

Usaha  Jasa  Survey  (SIUJS)  Nomor  SIUJS  12/SIUJS/PDN.2/7/2006  pada  tanggal  17  Juli  2006.  Pada  tanggal  16  Mei  2007  PT  Surveyor  Indonesia  memperoleh Surat Izin Tetap Usaha Perdagangan (SITUP) yang dikeluarkan  oleh  BKPM  No.  19/T/PERDAGANGAN/1997  pada  tanggal  8  Januari  1997  dan 

memperoleh 

izin 

perluasan 

dari 

BKPM 

No. 

412/T/PERDAGANGAN/2007.  Visi  dari  PT.  Surveyor  Indonesia  yaitu  menjadi  perusahaan  yang  terpercaya  dan  terkemuka  dibidang  konsultasi  yang  berbasis  survey  dan  inspeksi  melalui  inovasi  di  bidang  jasa.  Misi  dari  PT.  Surveyor  Indonesia  yaitu  menciptakan  nilai  tambah  kepada  pihak  yang  berkepentingan  melalui  penyediaan jasa secara pofesional.  Tujuan yang ingin dicapai oleh PT. Surveyor Indonesia yaitu:  1.  Perbaikan  kompetensi  dan  komposisi  karyawan  secara  optimal  untuk  mendukung keunggulan daya saing perusahaan.  2.  Perbaikan proses bisnis internal.  3.  Peningkatan keunggulan daya saing melalui penciptaan nilai tambah serta  penyajian  jasa  yang  bermutu  tinggi  yang  ditujukan  untuk  menciptakan  kepuasan pelanggan.  4.  Peningkatan  penetrasi  dan  efisiensi  pemasaran  untuk  mendorong  pengembangan pasar.  5.  Mendorong  peningkatan  pendapatan  secara  berimbang  antara  segmen  pemerintah pusat, pemerintah daerah dan swasta.  6.  Meningkatkan efisiensi biaya secara signifikan untuk mencapai laba yang  berkesinambungan. 

4.1.1. Struktur Organisasi  Struktur organisasi PT. Surveyor Indonesia disusun berdasarkan  Surat  Keputusan  Direksi  No.  001/PDR­CSR/HRD/II/2007.  Dimana  dalam  struktur  organisasi  tersebut  Dewan  Komisaris  memegang  tanggung  jawab  tertinggi  pada  perusahaan.  Dimana  Dewan  Komisaris  membawahi  langsung    Direktorat  Utama,  Direktorat  Keuangan  dan  Administrasi  serta  Direktorat  Operasi.  Direktorat  Utama  juga

membawahi  Divisi  Manajemen  Strategi,  Satuan  Pengawas  Intern,  Sekretaris  Perusahaan  dan  Unit  Manajemen  Resiko.  Sedangkan  Direktorat  Keuangan  dan  Administrasi  membawahi  Divisi  Keuangan  dan  Akuntansi,  Divisi  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia,  Divisi  Manajemen Fasilitas dan Unit Teknologi Informasi. Direktorat Operasi  membawahi  langsung  beberapa  Strategic  Business  Unit  (SBU)  dan  semua  cabang  diseluruh  Indonesia.  Lebih  jelasnya  dapat  dilihat  pada  Lampiran 2. 

4.1.2. Jasa yang Ditawarkan dan Bidang yang Ditangani  Sesuai  dengan  anggaran  dasar  perusahaan,  PT  Surveyor  Indonesia    bergerak  dalam  penyediaan  jasa  survey,  inspeksi,  dan  konsultasi.  Pasar  PT  Surveyor  Indonesia  mencakup  berbagai  sektor,  seperti :  1. Sektor Migas  a.  Verivikasi rencana impor barang­barang migas (master list)  b.  Apresiasi  Domestik  Produk  (ADP),  yang  terdiri  atas  empat  tahapan pelaksanaan,  yaitu  audit  awal,  audit  berkala,  penyaksian  produksi, dan TKDN (Tingkat Kandungan Dalam Negri).  2. Sektor Pertambangan  a.  Jasa pemetaan potensi pertambangan  b.  Jasa survey cadangan mineral  3. Sektor Kelautan  a.  Sistem pengawasan pertambangan  b.  Jasa  pengawasan  pengukuran  dan  penyerahan  minyak  dan  gas  bumi di titik penyerahan (CTP)  c.  Jasa penjaminan dan pengendalian mutu (QA / QC)  d.  Survey kelautan  4. Konsultasi  a.  ISO Mutu  b.  Pengendalian lingkungan

5. Pemeriksaan / Inspeksi  a.  Pipeline Integrity Management Sistem (PIMS)  b.  Continuous Drilling Safety Audit (CDSA)  c.  Jasa testing seperti Uji Tanpa Rusak (UTR)  6. Jasa lainnya  a.  Inventarisasin aset – aset pemda  b.  Penilai harga satuan barang 

4.1.3. Ketenagakerjaan  PT  Surveyor  Indonesia  adalah  perusahaan  yang  bergerak  dalam  bidang  jasa  yang  bersifat  people­based,  yaitu  sumber  daya  manusia (SDM) yang bermutu memegang peranan sangat vital dalam  proses  penyediaan  jasa.  Ketersediaan  SDM  yang  bermutu  ini  juga  harus  ditunjang  oleh  peralatan  operasional  dan  fasilitas  yang  memadai, sesuai dengan perkembangan teknologi dan industri. Selain  bersifat  people­based,  PT  Surveyor  Indonesia  juga  menerapkan  konsep  life­long  education,  yang  berguna  mengembangkan  pengetahuan,  keahlian  dan  pengalaman  SDM  agar  dapat  secara  aktif  mengikuti  perkembangan  yang  terjadi.  Kantor  pusat  PT  Surveyor  Indonesia  terletak  di  Jakarta  dan  memiliki  8  kantor  cabang  dan  perwakilan di seluruh dunia, juga didukung oleh sejumlah mitra kerja  dari  seluruh  dunia  yang  memiliki  reputasi  internasional  dibidangnya  masing­masing.  Saat  ini PT. Surveyor Indonesia  memiliki karyawan sebanyak  461 orang, yaitu terdiri dari 244 orang di kantor pusat dan 217 orang  tesebar di kantor cabang diseluruh Indonesia.  Ketenagakerjaan  pada  PT.  Surveyor  Indonesia  dikelola  oleh  Divisi Sumber Daya Manusia (DSDM). Fungsi dari DSDM pada PT.  surveyor Indonesia yaitu  1.  mengelola  kebijakan,  panduan,  pedoman  dan  ketentuan  yang  berkaitan  dengan  staffing  (penarikan,  seleksi,  penempatan  karyawan), 

pemeliharaan, 

pengembangan 

dan 

pembinaan

(renumerasi/kompensasi, 

karir, 

pengembangan 

kompetensi, 

hubungan  industrial,  administrasi  kekaryawanan  dan  pengakhiran  (terminasi),  serta  memastikan  pemahaman  dan  kepatuhan  penerapannya diseluruh jajaran perusahaan.  2.  Melaksanakan dan mengelola kegiatan sebagai berikut:  a.  Merekrut,  menyeleksi,  melakukan  orientasi  dan  menempatkan  karyawan sesuai dengan perencanaan SDM perusahaan.  b.  Mengelola  pengembangan  dan  upaya 

mempertahankan 

karyawan  dengan  menerapkan  sistem  imbal  jasa  (reward)  dan  Punishment yang terbuka, merancang sistem manajemen kinerja  termasuk  sistem  penilaian  kinerja,  metode  coaching  dan  counseling,  sistem  perencanaan  karir  dan  penetapan  kebijakan  dan sasaran pelatihan yang terpadu.  c.  Mengelola  program  kaderisasi  dan  pembinaan  karir  karyawan  melalui  penempatan  (promosi/demosi  dan  mutasi),  serta  pemberhentian (PHK dan pensiun).  d.  Pengelolaan  hubungan  antar  karyawan  menyangkut  pembinaan  rohani,  jasmani,  serta  hubungan  dengan  serikat  pekerja  dan  instansi terkait.  Divisi SDM pada PT. Surveyor Indonesia  menetapkan sebuah  visi untuk dapat melaksanakan fungsinya dengan baik. Visi dari Divisi  SDM  yaitu  menjadi  unit  kerja  yang  terpercaya  dalam  mengelola  dan  mengembangkan  SDM  melalui  peningkatan  kompetensi,  motivasi,  dan  produktivitas  kerja  sehingga  mampu  meningkatkan  pendapatan  perusahaan.  Misi  Divisi  SDM  adalah  melakukan  pembenahan  dan  pembangunan  sistem  pengelolaan  SDM  secara  terintegrasi  dan  memastikan  terpenuhinya  kesejahteraan    karyawan.  Sasaran  dari  Divisi  SDM  yaitu  kepastian  bekerja  Individu,  kepuasan  dan  kebanggaan  bekerja,  kompetensi  karyawan  dan  peningkatan  produktivitas dan kesejahteraan karyawan.  Divisi  SDM  memiliki  strategi  dan  rencana  kerja  yang  akan  dilaksanakan.  Strategi  yang  ditetapkan  oleh  Divisi  SDM  yaitu

menerapkan Manajemen SDM berbasis kompetensi dan meningkatkan  kompetensi  SDM.  Program  kerjanya  yaitu  penerapan  MSDM­BK  secara  bertahap dalam  manajemen karir dan  manajemen kompensasi,  peningkatan budaya pengetahuan, migrasi program asuransi pensiun.  Kompetensi  yang  dibutuhkan  oleh  Divisi  SDM  dalam  mencapai  visi  dan  misinya  terdiri  dari  dua  kompetensi,  yaitu  kompetensi soft dan kompetensi hard. Kompetensi soft tersebut dibagi  kedalam  tiga  kelompok  kompetensi  yaitu  kompetensi  wajib,  kompetensi  manajerial  dan  kompetensi  pendukung.  Sedangkan  untuk  kompetensi  hard  terdiri  dari  42  bidang  contohnya  manajemen  pengetahuan.  Kompetensi  wajib  yang  ditetapkan  oleh  Divisi  SDM  yaitu  berorientasi  pada  penghargaan,  berorientasi  pada  pelayanan  pelanggan, mengembangkan SDM, membangun kelompok kerja yang  baik,  berpikir  secara  analisis  dan  mempunyai  integritas.  Kompetensi  manajeial  yang  dibutuhkan  yaitu  mepunyai  inisiatif,  mempunyai  pengaruh, dapat menjadi pemimpin dalam kelompok dan mempunyai  komitmen pada  organisasi. Sedangkan untuk kompetensi pendukung  yang  dibutuhkan  yaitu  pencari  informasi,  dapat  memahami  diri  sendiri, sadar organisasi, berpikir secara konseptual dan fleksibel. 

4.2. Konsep Manajemen SDM Berbasis Kompetensi  PT. Surveyor Indonesia  Salah  satu  strategi  DSDM  adalah  menerapkan  sistem  manajemen  berbasis  kompetensi  untuk  mencapai  sasaran  yang  telah  ditentukan.  Pemahaman  dari  konsep  manajemen  sumber  daya  manusia  yang  diterapkan  oleh  Divisi SDM  yaitu  sebagai  suatu  proses  perencanaan,  pengorganisasian,  pelaksanaan  dan  pengendalian  aktivitas  tenaga  kerja  mulai  dari  rekruitmen  sampai dengan pensiun dimana proses pengambilan keputusan­keputusannya  didasarkan  pada  informasi  kebutuhan  kompetensi  jabatan  dan  kompetensi  individu  untuk  mencapai  tujuan  perusahaan.  Dimana  sistem  manajemen  sumber  daya  manusia  berbasis  kompetensi  ini  berbeda  dengan  sistem  konvensional  yang  telah  diterapkan,  perbedaannya  yaitu  manajemen  sumber

daya  manusia  berbasis  kompetensi  ini  lebih  transparan  dan  dapat  dipertanggungjawabkan  secara  ilmiah  dan  diskriminatif.  Manajemen  sumber  daya  manusia  berbasis  kompetensi  dalam  pengambilan  keputusan  dan  aktivitas  yang  dilaksanakan  selalu  mengacu  kepada  kebutuhan  kompetensi  jabatan dan kompetensi individu yang terukur dan dapat teramati validitasnya  berdasarkan perilaku seseorang yang bekerja dalam suatu organisasi.  Fungsi  dan  tujuan  diterapkan  manajemen  sumber  daya  manusia  berbasis  kompetensi  yaitu  dapat  menciptakan  SDM  yang  terampil  dan  memiliki  sifat  unggul,  SDM  yang  potensial  dan  berkinerja  baik,  pemberdayaan  SDM  yang  terarah,  dukungan  dari  penilaian  kinerja  yang  objektif dan menciptakan lingkungan kerja yang dapat mendukung terciptanya  produktifitas.  Kompetensi  tersebut  juga  mendasari  kegiatan  dalam  pengelolaan  dan  pengembangan  SDM  yaitu  perencanaan  karyawan,  pengadaan  SDM,  pendidikan  dan  pelatihan,  pengelolaan  kinerja  karyawan,  pengembangan karir dan kompensasi. 

4.3. Sistem Pelatihan  1. Dasar Program Pendidikan dan Pelatihan  Pendidikan  dan  pelatihan  pada  PT.  Surveyor  Indonesia  dilaksanakan berdasarkan Surat Keputusan Direksi PT. Surveyor Indonesia  No.  003/PDR­CSR/HRD/V/2005  tentang  Addendum  SKD­021/PDR­  CS/HRD/II/2004  tentang  Pendidikan  dan  Pelatihan  PT.  Surveyor  Indonesia.  Surat  Keputusan  Direksi  (SKD)  tersebut  berisi  sepuluh  pasal  yang  menerangkan  tentang  pengertian  dan  ketentuan  umum  pendidikan  dan  pelatihan  (Diklat),  jenis  diklat,  penyelenggaraan  diklat,  ketentuan  pelaksanaan  diklat,  pembuatan  dan  tatacara  pelaksanaan  program  diklat,  hak  dan  kewajiban  karyawan  yang  ditugaskan  mengikuti  diklat,  penghargaan dan sanksi , ketentuan  ikatan dinas, ketentuan diklat  dengan  sponsorship dan penutup.

2. Prosedur Pendidikan dan Pelatihan  Prosedur  pendidikan  dan  pelatihan  (diklat)  pada  PT.  Surveyor  Indonesia mengacu pada Surat Keputusan Direksi PT. Surveyor Indonesia  No.  003/PDR­CSR/HRD/V/2005  tentang  Addendum  SKD­021/PDR­  CS/HRD/II/2004  tentang  Pendidikan  dan  Pelatihan  PT.  Surveyor  Indonesia.  Prosedur  diklat  disusun  dengan  tujuan  sebagai  panduan  dalam  pelaksanaan  diklat  pada  PT.  Surveyor  Indonesia  guna  terpenuhinya  kompetensi yang diperlukan. Pada prosedur tersebut juga dijelaskan bahwa  tanggung  jawab  diklat  dipegang  oleh  kepala  divisi  SDM  dan  kepala  SBU/Cabang.  Kepala  Divisi  SDM  bertanggung  jawab  atas  persetujuan  program  Diklat  tahunan  baik  tingkat  korporat,  kantor  pusat,  cabang  dan  SBU  dan  realisasi  program  diklat  tahunan  korporat.  Sedangkan  kepala  cabang/SBU  bertanggung  jawab  atas  usulan  dan  realisasi  program  diklat  tahunan Cabang/SBU.  a. Penyusunan Program Pendidikan dan Pelatihan Tahunan  Kebutuhan  diklat  suatu  unit  kerja  dilakukan  dengan  mempertimbangkan:  1) Kebutuhan Bisnis  Kebutuhan  diklat  yang  mengacu  pada  kebutuhan  bisnis  perusahaan  seperti  kebutuhan  diklat  untuk  pemasaran  produk,  pengembangan  produk,  penyampaian  produk  dan  pemeliharaan  produk.  2) Kebutuhan Kinerja  Kebutuhan  diklat  yang  mengacu  pada  kebutuhan  kinerja  perusahaan  yang  mendukung  pencapaian  kebutuhan  bisnis  seperti  kebutuhan  diklat  untuk  pengelolaan  manajemen  lain  yang  mendukung pencapaian kebutuhan bisnis.  3) Kebutuhan Pembelajaran dan Lingkungan kerja  Kebutuhan 

diklat 

yang 

mengacu 

pada 

kebutuhan 

pembelajaran  dan  lingkungan  kerja  yang  mendukung  pencapaian  kebutuhan  bisnis  dan  kebutuhan  kinerja  seperti  kebutuhan  diklat  untuk  kepemimpinan  yang  efektif,  kerja  sama  tim,  pemahaman

tentang organisasi, pemahaman tentang nilai korporat dan kebutuhan  diklat sejenis.  b. Alur Proses Penyusunan Program Pendidikan dan Pelatihan  Penyusunan  proses  program  diklat  pada  PT.  Surveyor  Indonesia  terdapat  tiga  tahapan,  yaitu  input,  proses  dan  output.  Dimana  pada  setiap  tahapan  tersebut  menyangkut  unit  kerja.  Penilaian  kebutuhan  bisnis,  kebutuhan  kinerja  dan  kebutuhan  pembelajaran  dan  lingkungan  kerja  dari  tiap  unit  kerja  merupakan  input  dari  pelatihan  yang  akan  diselenggarakan  oleh  PT.  Surveyor  Indonesia.  Input  tersebut  akan  diproses menjadi sebuah usulan program diklat tahunan bagi semua unit  kerja (SDM­FM­01­02) dan usulan program diklat korporat pada Divisi  SDM (SDM­FM­01­01). Kemudian usulan program diklat tahunan unit  kerja  tersebut  dikirimkan  kepada  Divisi  SDM  yang  selanjutnya  akan  ditinjau  oleh  Divisi  SDM,  kemudian  apabila  program  diklat  tersebut  disetujui,  kepala  dari  masing­masing  unit  kerja  menandatangani  program  diklat  tahunan  tersebut  dan  diserahkan  kepada  Divisi  SDM  untuk ditandatangani dan didistribusikan oleh Divisi SDM.  Usulan  program  diklat  tahunan  korporat  dikirimkan  kepada  Direktorat  Keuangan  dan  Administrasi  (DIRKA)  untuk  disetujui,  apabila  program  diklat  tahunan  tersebut  disetujui  oleh  DIRKA  kemudian  dikirimkan  ke  Divisi  SDM  untuk  didistribusikan.  Hasilnya  berupa  program  diklat  tahunan  korporat,  cabang,  Strategic  Business  Unit  (SBU)  dan  kantor  pusat.  Alur  proses  penyusunan  program  diklat  dapat dilihat pada Lampiran 3.  c.  Jenis Program Pendidikan dan Pelatihan Tahunan  1) Program Diklat Korporat  Program  diklat  korporat  adalah  kegiatan  pelatihan  yang  diperuntukkan  lingkup  korporat  yang  diselenggarakan  secara  in  house  dan  dikelola  oleh  DSDM.  Diklat  yang  dimasukkan  dalam  lingkup  korporat  adalah  diklat  yang  sama­sama  dibutuhkan  oleh  banyak unit kerja.

Penyelenggaraan  Diklat  korporat  di  awali  dengan  DSDM  mengajukan  usulan  Diklat  yang  akan  diselenggrakan  dalam  waktu  satu  tahun  dengan  menggunakan  form  program  diklat  tahunan  korporat  (SDM­FM­01­01)  kepada  Direktur  Keuangan  dan  Administrasi (DIRKA). Apabila DIRKA menyetujui usulan tersebut  maka  program  diklat  tahunan  korporat  akan  didistribusikan  oleh  Divisi  SDM  ke  seluruh  unit  kerja.  Divisi  SDM  merevisi  program  diklat  tahunan  korporat  yang  tidak  disetujui  oleh  DIRKA  sesuai  dengan masukan Direksi dan kebutuhan diklat perusahaan.  2) Program Diklat Kantor Pusat, SBU dan Cabang  Program  Diklat  Kantor  Pusat  adalah  diklat  untuk  lingkup  kantor  pusat  dan  dikelola  oleh  Divisi  SDM.  Program  SBU  adalah  program  diklat  untuk  lingkup  SBU  dan  dikelola  sendiri  oleh  SBU.  Program Diklat Cabang adalah program diklat untuk lingkup cabang  dan dikelola sendiri oleh cabang.  Program  Diklat  Kantor  Pusat,  SBU  dan  Cabang  diselenggarakan  berdasarkan  kebutuhan,  unit  kerja  mengajukan  usulan  diklat  yang  akan  diselenggarakan  dalam  satu  tahun  dengan  menggunakan  form Usulan Program Diklat Tahunan (SDM­FM­01­  02)  kepada  Divisi  SDM.  Kemudian  Divisi  SDM  meninjau  usulan  diklat  yang  diajukan  oleh  unit  kerja  dengan  mempertimbangkan  anggaran  Diklat  untuk  masing­masing  unit  kerja  dan  adanya  diklat  yang  menjadi  bagian  dari  program  diklat  korporat.  Hasil  dari  tinjauan  tersebut  kemudian  dituangkan  dalam  form  Program  Diklat  Tahunan 

Cabang/SBU/Kantor 

Pusat  (SDM­FM­01­03) 

dan 

ditandatangani  oleh  kepala  Divisi  SDM  dan  dikirimkan  kemasing­  masing unit kerja untuk ditandatangani.  Unit kerja yang tidak setuju dengan Program Diklat Tahunan  yang  disampaikan  oleh  Divisi  SDM,  dapat  mengusulkan  revisi  program diklat tahunan. Program diklat yang disetujui oleh unit kerja  dapat  langsung  ditangani  oleh  kepala  unit  kerja.  Program  diklat  tahunan  asli  yang  telah  ditandatangani  oleh  kepala  unit  kerja

dikirimkan  kembali  ke  Divisi  SDM  dan  salinannya  diarsipkan  oleh  unit kerja  yang  bersangkutan. Program diklat tahunan tersebut akan  menjadi  dasar  pelaksanaan  pelatihan  baik  di  unit  kerja  maupun  di  kantor pusat.  d. Pelaksanaan Program Pendidikan dan Pelatihan  1) Pelaksanaan Program Diklat Korporat  Berdasarkan  program  diklat  tahunan  korporat,  maka  divisi  SDM  mengirimkan  memorandum  tentang  pelaksanaan  program  kepada  seluruh  kepala  unit  kerja  guna  permintaan  konfirmasi  peserta.  Para  kepala  unit  kerja  akan  memberikan  konfirmasi  kehadiran karyawan di unit kerjanya dalam program diklat korporat  melalui  memorandum  kepada  Divisi  SDM,  dan  apabila  ada  peserta  yang  tidak  dapat  mengikuti  program  yang  diajukan,  maka  bagian  manajemen  pengetahuan  dan  diklat  akan  menjadwalkan  ulang  pada  program  berikutnya.  Khusus  untuk  program  diklat  yang  bersifat  korporat tetapi  tidak  masuk  dalam  rencana  diklat  tahunan  korporat,  akan  dimintakan  persetujuan  kepada  DIRKA  guna  proses  pelaksanaan program dan prosedur yang diajukan kembali.  Berdasarkan 

konfirmasi 

kehadiran 

peserta, 

bagian 

manajemen  pengetahuan  dan  diklat  melakukan  beberapa  persiapan  seperti  mengadakan  koordinasi  dengan  instruktur  maupun  lembaga  penyelenggara  untuk  pelaksanaan  program  diklat,  mempersiapkan  beberapa  dokumen  seperti  percetakan  form  PA,  P4  dan  P3D  dan  mengirimkannya  pada  Divisi  Keuangan  dan  Akuntansi.  Kemudian  menerbitkan  Surat  Tugas  Diklat  (STD)  sebagai  dasar  penugasan.  Apabila  program  diklat  tersebut  dilaksanakan  secara  in­house,  bagian  manajemen  pengetahuan  dan  diklat  akan  melakukan  persiapan untuk pengadaan tempat beserta  fasilitasnya. Berdasarkan  form  STD,  PA,  P4  dan  P3D  diajukan  proses  pembayaran  ke  Divisi  Keuangan  dan  Akuntansi.  Khusus  untuk  peserta  yang  akan  mengikuti  Program  diklat  bersertifikasi/pendidikan  formal  (sesuai  Surat  Keputusan  Direksi  tentang  Diklat),  diwajibkan  untuk

menandatangani form Surat Pernyataan Ikatan Dinas (SDM­FM­01­  11) sebelum mengikuti Program pendidikan tersebut.  2) Pelaksanaan Program Diklat Kantor Pusat  Berdasarkan  program  diklat  tahunan  kantor  pusat,  Divisi  SDM  mengirimkan  memorandum  kepada  para  kepala  unit  kerja  dikantor  pusat  guna  konfirmasi  kehadiran  peserta.  Para  kepala  unit  kerja  akan  memberikan  konfirmasi  kehadiran  karyawan  di  unit  kerjanya  dalam  program  diklat  kantor  pusat,  apabila  ada  peserta  yang  tidak  dapat  mengikuti  program  yang  diajukan,  bagian  manajemen  pengetahuan  dan diklat  akan  menjadwalkan  ulang  pada  program  pelatihan  berikutnya.  Khusus  untuk  program  diklat  yang  tidak  masuk  dalam  program  rencana  diklat  tahunan  kantor  pusat  tetapi  dibutuhkan  untuk  menunjang  kelancaran  teknis  di  unit  kerja,  dapat  diusulkan  oleh  kepala  unit  terkait  mengenai  memorandum  kepada  Divisi  SDM  dan  akan  dianalisa  kebutuhannya.  Apabila  program  disetujui,  prosedur  dapat  dilanjutkan,  apabila  program  ditolak, Divisi SDM akan memberitahukannya melalui memorandum  kepada kepala unit terkait.  Berdasarkan 

konfirmasi 

kehadiran 

peserta, 

bagian 

manajemen  pengetahuan  dan  Diklat  melakukan  beberapa  persiapan  seperti:  melakukan  koordinasi  dengan  instruktur  atau  lembaga  penyelenggara  untuk  pelaksanaan  program  diklat  kantor  pusat,  mempersiapkan  beberapa dokumen seperti pencetakan  form PA, P4  dan  P3D  dan  mengirimkan  kepada  Divisi  Keuangan  dan  Akuntansi  untuk  proses  verifikasi  anggaran,  menerbitkan  Surat  Tugas  Diklat  (STD) sebagai dasar penugasan kepada karyawan untuk hadir dalam  program  diklat  kantor  pusat  dan  ditandatangani  oleh  direksi  atau  diwakili  oleh  Kepala  Divisi  SDM  (untuk  program  diklat  dalam  negeri), selanjutnya diserahkan ke peserta diklat melalui para Kepala  Unit Kerja masing­masing.  Khusus  untuk  program  diklat  yang  dilaksanakan  diluar  negeri,  STD  akan  ditandatangani  oleh  Direktur  Utama  (DIRUT).

Berdasarkan  form  STD,  PA,  P4  dan  P3D  diajukan  proses  pembayaran  ke  Divisi  Keuangan  dan  Akuntansi.  Khusus  untuk  peserta  yang  akan  mengikuti  program  diklat  bersertifikasi  atau  pendidikan  formal  (sesuai  dengan  SKD  Diklat  yang  terkini),  diwajibkan  untuk  menandatangani  form  surat  pernyataan  ikatan  dinas  (SM­FM­01­11)  sebelum  mengikuti  pelatihan  tersebut.  Kemudian peserta dapat mengikuti program diklat.  3) Pelaksanaan Program Diklat Cabang dan SBU  Berdasarkan  program  diklat  tahunan  SBU  dan  Cabang,  para  Kepala  Bagian  Dukungan  Usaha  dan  Kepala  Administrasi  Umum  (ADUM)  di  masing­masing  cabang  melakukan  konfirmasi  dengan  para  karyawan  untuk  kehadiran  dalam  program  diklat.  Apabila  peserta  tidak  dapat  mengikuti  program  yang  sudah  dijadwalkan  maka  Kepala  Bagian  dukungan  Usaha  atau  Kepala  Bagian  ADUM  akan menjadwalkan ulang pada program diklat berikutnya.  Khusus  untuk  program  diklat  yang  tidak  masuk  dalam  rencana  diklat  tahunan  SBU  maupun  Cabang  tetapi  dibutuhkan  untuk  menunjang  kelancaran  teknis  di  SBU,  dapat  diusulkan  oleh  kepala SBU atau Cabang terkait melalui memorandum kepada Divisi  SDM  dan  akan  diperiksa  kebutuhannya.  Apabila  program  diterima  maka  akan  berulang  prosedurnya  seperti  yang  telah  tertulis  diatas  dan  apabila  ditolak,  Divisi  SDM  akan  segera  memberitahukannya  melalui memorandum kepada Kepala SBU maupun Cabang.  Berdasarkan  konfirmasi  dari para  peserta,  Bagian  Dukungan  Usaha  di  SBU  dan  ADUM  di  Cabang  terkait  memeriksa  beberapa  dokumen  seperti  :  melakukan  konfirmasi  dengan  pihak  instruktur  maupun  lembaga  penyelenggara  untuk  pelaksanaan  program  diklat.  Pencetakan  form  PA,  P4  dan  P3D  dan  mengirimkannya  kepada  Divisi  Keuangan  dan  Akuntansi  untuk  proses  verifikasi  anggaran,  menerbitkan  Surat  Tugas  Diklat  (STD)  sebagai  dasar  penugasan  kepada  karyawan  untuk  hadir  dalam  program  diklat  SBU  maupun  Cabang  dan  ditandatangani  oleh  Direksi  atau  diwakili  oleh  Kepala

SBU maupun Cabang Terkait selanjutnya diserahkan kepada peserta  diklat.  Khusus  program  diklat 

yang  diluar 

nageri  STD 

ditandatangani oleh Direktur Utama.  Apabila program dilaksanakan  secara  in­house,  bagian  dukungan  usaha  dan  ADUM  akan  menyediakan pengadaan tempat serta fasilitasnya. Berdasarkan form  STD,  PA,  P4  dan  P3D,  diajukan  proses  pembayaran  ke  divisi  keuangan dan akuntansi. Khusus untuk peserta yang akan mengikuti  program  diklat  bersertifikasi/pendidikan  formal,  diwajibkan  untuk  menandatangani form Surat Pernyataan Ikatan Dinas (SDM­FM­01­  11)  sebelum  mengikuti  program  tersebut.  Selanjutnya  peserta  dapat  mengikuti pogram pelatihan.  e. Evaluasi dan Tindak Lanjut Diklat  Evaluasi  pelaksanaan  diklat  sebagai  salah  satu  upaya  untuk  memantau  keefektifan  diklat  yang  telah  dilaksanakan.  Evaluasi  tersebut  dibagi  kedalam dua tahap yaitu:  1) Evaluasi Awal Pelaksanaan Diklat  Evaluasi awal pelaksanaan diklat dilakukan untuk  mengukur  respon  peserta  terhadap  pelaksanaan  diklat  dilakukan  dan  persepsi  dampak  pelatihan  bagi  peserta  dalam  pengembangan  kompetensi  maupun  aplikasinya  dalam  pelaksanaan  pekerjaannya.  Dilakukan  segera saat diklat selesai dilaksanakan.  2) Evaluasi Lanjutan Pelaksanaan Diklat  Evaluasi  lanjutan  pelaksanaan  diklat  dialakukan  untuk  mengukur  dampak  pelaksanaan  diklat  dalam  pelaksanaan  pekerjaan  peserta diklat. Dilakukan oleh peserta diklat dan atasan langsungnya  minimal  tiga  bulan  setelah  pelaksanaan  diklat.Setelah  selesai  melaksanakan  diklat,  peserta  diklat  melakukan  evaluasi  awal  diklat  dengan  mengisi  form  evaluasi  awal  pelaksanaan  diklat  (SDM­FM­  01­104).  Untuk  diklat  yang  langsung  membagikan  sertifikat,  maka  fotocopy  sertifikat  diklat  segera  diserahkan  ke  bagian  manajemen

pengetahuan  dan  diklat/Divisi  SDM,  dukungan  usaha/SBU  dan  bagian ADUM/Cabang paling lambat tujuh hari setalah diklat.  Setelah menerima hasil evaluasi awal pelaksanaan diklat dan  sertifikat diklat dari karyawan atau lembaga diklat, bagian diklat dan  manajemen pengetahuan/ Divisi SDM, bagian dukungan usaha/SBU  dan  bagian  ADUM/Cabang  mengadakan  update  data  kualifikasi  karyawan  berdasarkan  sertifikat  yang  diterima  pada  modul  SDM  yang  ditentukan.  Kemudian  bagian  manajemen  pengetahuan  segera  mendistribusikan  form  evaluasi  lanjutan  pelaksanaan  diklat  (SDM­  FM­01­05)  pada  peserta  diklat  dan  evaluasi  lanjutan  pelaksanaan  diklat  (SDM­FM­01­06) pada atasan langsungnya setelah tiga bulan  pelaksanaan  diklat.  Berdasarkan  hasil  evaluasi  awal  pelaksanaan  diklat, evaluasi lanjutan pelaksanaan diklat (A) dan evaluasi lanjutan  pelaksanaan  diklat  (B),  bagian  manajemen  pengetahuan  mengolah  data hasil evaluasi dengan menggunakan form yang sesuai yaitu:  a.  SDM­FM­01­08  untuk  realisasi  hasil  pelaksanaan  evaluasi  awal  diklat untuk diklat In­house  b.  SDM­FM­01­09  untuk  realisasi  hasil  pelaksanaan  evaluasi  awal  diklat untuk diklat publik  c.  SDM­FM­01­10  untuk  realisasi  hasil  pelaksanaan  evaluasi  lanjutan diklat  Setelah  itu    pada  minggu  pertama  setiap  bulannya,  Bagian  Dukungan  Usaha/SBU  dan  bagian  ADUM/Cabang  mengirimkan  kepada Divisi SDM dokumen­dokumen berikut:  a.  Realisasi Pelaksanaan Diklat Bulanan  b.  Evaluasi  awal  pelaksanaan  diklat,  evaluasi  lanjutan  pelaksanaan  diklat  (A),  evaluasi  lanjutan  pelaksanaan  diklat  (B)  pada  bulan  terkait.  c.  Realisasi  hasil  pelaksanaan  evaluasi  awal  diklat  untuk  diklat  In­  house,  realisasi  hasil  pelaksanaan  evaluasi  awal  diklat  untuk  diklat publik, realisasi hasil pelaksanaan evaluasi lanjutan diklat.

d.  Fotocopy  sertifikat  diklat  dan  divisi  SDM  akan  merangkum  seluruh  hasil  pelaksanaan  diklat  setiap  bulannya  dan  dituangkan  dalam bentuk laporan pelaksanaan diklat bulanan kepada direksi.  Kemudian  yang  terakhir  Divisi  SDM  merangkum  realisasi  evaluasi  maupun  diklat  bulanan  dari  cabang/SBU  maupun  dari  realisasi  program  diklat  korporat  dan  kantor  pusat  untuk  disampaikan  sebagai  laporan  pelaksanaan  diklat  bulanan  kepada  Direksi.  Pelaksanaan  pelatihan  pada  kenyataannya  kurang  sesuai  dengan  prosedur  yang  telah  disusun.  Pelatihan  dilaksanakan  berdasarkan  adanya  tawaran  dari  lembaga  pelatihan  eksternal  yang  menawarkan  program  pelatihan  kepada  PT.  Surveyor  Indonesia.  Program  pelatihan  yang  ditawarkan  kemudian  dianalisis,  jika  dirasa  program  tersebut  baik  maka  pelatihan tersebut akan dilaksanakan. Peserta pelatihan tidak diambil dari  hasil  TNA  (Training  Need  Analysis)  yang  telah  dilakukan.  Melainkan  berdasarkan  kesediaan  peserta  untuk  mengikuti  pelatihan  tersebut,  sehingga  program  pelatihan  yang  dilaksanakan  oleh  perusahaan  dinilai  kurang sesuai dengan kebutuhan peserta. 

4.4. Gambaran Kinerja PT. Surveyor Indonesia  Kinerja  tersebut  dapat  diukur  berdasarkan  hasil  pencapaian  yang  diraih  oleh  perusahaan  atau  organsasi.  PT.  Surveyor  Indonesia  dapat  dinilai  telah  mencapai  kinerja  yang  baik  di  tahun  2007.  Hal  tersebut  dapat  dilihat  dari pencapaian laba di tahun 2007 serta prestasi yang lain. Pada tahun 2007  laba yang diperoleh oleh PT. Surveyor Indonesia meningkat dari tahun­tahun  sebelumnya.  Peningkatan  laba  dari  tahun­ketahun  dapat  dilihat  dari  tabel  berikut.  Tabel 2. Peningkatan Laba dan Pendapatan Usaha PT. Surveyor Indonesia  Tahun  2005  2006  2007 

Laba  Rp. 293,7 milyar  Rp.307,8 milyar  Rp.392,3 milyar 

Pendapatan Usaha Mandiri  46,8%  56%  69% 

Sumber: www.ptsi.co.id, 2007  Berdasarkan Tabel 2 dapat disimpulkan  bahwa kinerja PT. Surveyor  Indonesia  mengalami  peningkatan  setiap  tahunnya.  Pada  Tabel  2

menunjukkan  tingkat  persentase  pendapatan  usaha  mandiri  PT.  Surveyor  Indonesia  yang  juga  mengalami peningkatan disetiap tahunnya. Berdasarkan  hasil  tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa  tingkat  kemandirian  PT.  Surveyor  Indonesia  sudah  meningkat dan secara bertahap melepaskan diri dari proyek  tunggal yang dominan (tender  pemerintah). Selain keberhasilan kinerja yang  ditunjukkan  melalui  laba  dan  tingkat  kemandirian,  PT.  Surveyor  juga  menunjukkan  kesuksesannya  di  bidang  sosial  yaitu  melalui  program  Corporate  Sosial  Responsibility  (CSR)  yang  diterapkan  PT.  surveyor  Indonesia telah memiliki sekitar 646 usaha kecil dan menengah yang menjadi  mitra  binaan  yang  tersebar  dibeberapa  propinsi  di  Indonesia.  Beberapa  keberhasilan  PT.  Surveyor  Indonesia  tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa  kinerja  PT.  Surveyor  Indonesia  baik.  Baiknya  kinerja  perusahaan  pastilah  tidak lepas dari hasil kerja sumber daya manusia yang dimiliki, karena suatu  perusahaan tidak akan mencapai kinerja yang baik apabila kinerja dari SDM  yang  dimiliki  tidak  baik.  Pernyataan  tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa  kinerja SDM PT. Surveyor Indonesia baik. 

4.5. Karakteristik Responden  Berdasarkan  hasil  kuesioner  diperoleh  karakteristik  responden  yang  terdiri  dari  jenis  kelamin,  pendidikan  terakhir,  usia  dan  lama  bekerja  diperusahaan. Jumlah dan presentase masing­masing dari 17 responden dapat  dilihat pada tabel berikut:  Tabel 3. Karakteristik Responden  Karakteristik  Jenis Kelamin 

Usia 

Masa Kerja 

Tingkat Pendidikan 

Jumlah Responden 

Persentase (%) 

Pria 

8 

47,06 

Wanita 

9 

52,94 

19­29 tahun 

1 

5,9 

30­39 tahun 

8 

47,05 

40­49 tahun 

8 

47,05 

1­5 tahun 

2 

11,8 

6­10 tahun 

5 

29,4 

11­19 tahun 

10 

58,8 

S1 

16 

94,1 

S2 

1 

5,9

Berdasarkan  Tabel  3  dapat  diketahui  bahwa  responden  wanita  lebih  banyak  dari  pada  responden  pria.  Tetapi  perbedaan  jumlah  pria  dan  wanita  tidak  terlalu  signfikan.  Hal  ini  disebabkan  tugas  yang  dilakukan  tidak  menuntut  adanya  kecenderungan  pada  jenis  kelamin  tertentu.  Secara  keseluruhan  responden  berpendidikan  terakhir  strata  satu  (S1),  hal  ini  dapat  diartikan  bahwa  tingkat  pengetahuan  responden  sudah  memadai  untuk  melakukan  sebuah aktivitas kerja dan dapat dipastikan bahwa pola pikir sudah terbentuk  dengan  baik  karena  tingginya  pendidikan,  sehingga  tidak  menyulitkan  bagi  pihak  perusahaan  untuk  melakukan  pengembangan  potensi  karyawan.  Usia  responden  sebagian  besar  berada  pada  selang  30­49  tahun.  Sehingga  dapat  disimpulkan bahwa pelatihan tersebut tepat dilakukan, karena selang usia 30­  49  masih  berada pada usia produktif. Responden  memiliki  masa kerja diatas  11  tahun,  berdasarkan  data  tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa  tingkat  pemahaman  responden  terhadap  kondisi  perusahaan  sudah  cukup  matang.  Sehingga  apabila  diadakan  pelatihan  dapat  digunakan  dalam  perbaikan  perusahaan. 

4.6. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner  1. Hasil Uji Validitas  Uji  validitas  kuesioner  dilakukan  untuk  mengetahui  sejauh  mana  alat  pengukur  tersebut  mengukur  apa  yang  ingin  diukur.  Rumus  yang  digunakan dalam uji validitas adalah korelasi pearson product moment dan  hasilnya  akan  dibandingkan  dengan  angka  kritik  tabel  korelasi  (nilai  r  hitung).  Uji  coba  kuesioner  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  apakah  pertanyaan  yang  terdapat  dalam  kuesioner  telah  memenuhi  syarat  atau  tidak,  untuk  dijadikan  sebagai  data  utama  dalam  penelitian  dan  hasilnya  akan  diikutsertakan  juga  dalam  pengolahan  berikutnya.  Dalam  penelitian  ini kuesioner disebarkan kepada 17 orang responden dengan 31 pertanyaan  tertutup. Uji validitas dilakukan dengan membagi pertanyaan menjadi dua  kelompok variabel yaitu veriabel X dan variabel  Y, dimana pada variabel  X  merupakan  variabel  yang  menggambarkan  pelatihan  dan  variabel  Y  merupakan  variabel  yang  menggambarka  kinerja.  Hasil  dari  uji  validitas

tersebut  terdapat  satu  pertanyaan  pada  variabel  Y  yang  tidak  valid  yaitu  pertanyaan  no.  26  dengan  tingkat  signifikansinya  0,875  dengan  nilai  korelasi pearson ­0,041 sehingga pertanyaan tersebut tidak dapat diterima  dan pertanyaan tersebut kemudian tidak diikutkan dalam pengolahan data  berikutnya.  Dengan  demikian  terdapat  30  pertanyaan  yang  diikutsertakan  dalam  pengolahan  data  berikutnya.  Uji  validitas  menggunakan  bantuan  software SPSS 13.00 dan hasilnya dapat dilihat pada Lampiran 4.  2. Uji Reliabilitas  Uji  reliabilitas  dilakukan  untuk  mengetahui  sampai  sejauh  mana  hasil  pengukuran  dapat  dipercaya  dan  diandalkan  sebagai  alat  ukur,  apabila  pengukuran  diulangi.  Pengujian  reliabilitas  yang  digunakan  yaitu  teknik  Cronbach’s  Alpha  dengan  bantuan  software  SPSS  versi  13,00.  Berdasarkan hasil perhitungan didapatkan r alpha sebesar 0.929 pada akhir  analisa  yang  berarti  bahwa  kuesioner  yang  disebarkan  sangat  reliable,  mengacu  pada  klasifikasi  tabel  alpha  George  (2003),  maka  nilai  perhitungan  tersebut  berada  pada  kesimpulan  sempurna  (excellent),  sehingga dapat diandalkan sebagai alat ukur dalam penelitian. Perhitungan  lebih rinci untuk kriteria pelatihan (Variabel X) menghasilkan alpha 0.824  menurut  klasifikasi  George  nilai  tersebut  baik  dan  untuk  kriteria  kinerja  karyawan (Y) menghasilkan 0.951. Hasil perhitungan uji reliabilitas dapat  dilihat pada Lampiran 5. Klasifikasi tabel alpha George dapat dilihat pada  Tabel 4 berikut.  Tabel 4. Klasifikasi Tabel Alpha George  r alpha 

Klasifikasi 

> 0,9 

Sempurna 

> 0,8 

Baik 

> 0,7 

Dapat Diterima 

> 0,6 

Dipertanyakan 

> 0,5 

Buruk 

< 0,5 

Tidak Dapat Diterima

4.8.  Analisis  Persepsi  Responden  terhadap  Pelatihan  Manajemen    Sumber  Daya Manusia Berbasis Kompetensi dan Kinerja Karyawan  1. Analisis Persepsi Responden Terhadap Pelaksanaan Pelatihan  PT.  Surveyor  Indonesia  menyelenggarakan  berbagai  pelatihan  untuk mengembangkan para karyawannya. Salah satu pelatihan yang telah  dilaksanakan  yaitu  pelatihan  manajemen  sumber  daya  manusia  berbasis  kompetensi  (MSDM­BK).  Pelatihan  MSDM­BK  merupakan  pelatihan  manajerial  yang  diberikan  oleh  PT.  Surveyor  Indonesia  kepada  karyawan  Divisi  SDM.  Pelatihan  tersebut  dilaksanakan  30  Mei  2007.  Pelatihan  tersebut terselenggara atas kerja sama PT. Surveyor Indonesia dengan PT.  Aplikasi  Sistem  Bisnis  (PT.  ASB)  Bandung.  Pelatihan  tersebut  dilaksanakan selama satu hari dan bertempat di PT. Surveyor Indonesia.  Tujuan  dari  pelatihan  ini  yaitu  untuk  memperluas  pengetahuan  peserta  tentang  konsep    manajemen  sumber  daya  manusia  berbasis  kompetensi (MSDM­BK) dalam kaitannya dengan manajemen perusahaan.  Selain  itu  juga  memberikan  pemahaman  yang  menyeluruh  kepada  para  peserta  tentang  konsep  kompetensi  dan  pengukuran  kompetensi  yang  dibutuhkan  suatu  jabatan    serta  kompetensi  yang  dimiliki  individu  pemegang  jabatan,  serta  strategi  implementasinya.  Meningkatkan  pemahaman  dan  pengetahuan  peserta  tentang  metode  pengukuran  kebutuhan  kompetensi  jabatan  dan  tingkat  kompetensi  individu,  dengan  menerapkan  beberapa  metode  pengukuran,  seperti  metode  panel,  360  derajat, kuesioner dan wawancara perilaku.  Metode  yang  digunakan  dalam  pelatihan  ini  yaitu  memanfaatkan  instruktur  sebagai  fasilitator  dan  pemandu.  Pada  pelatihan  ini  juga  menuntut  partisipasi  aktif  dari  para  peserta  sehingga  setiap  peserta  dapat  memahami  pelatihan  dengan  mudah  karena  dapat  langsung  dipraktekan.  Materi yang dibahas dalam pelatihan ini yaitu pengantar manajemen SDM  berbasis kompetensi, konsep kompetensi, kompetensi  inti dan kompetensi  pendukung, kebutuhan komptensi jabatan, metode pengukuran kompetensi  jabatan,  alat  ukur  kebutuhan  kompetensi  jabatan,  aplikasi  pengukuran  kompetensi  individu  dan  strategi  implementasi  MSDM­BK.  Efektifitas

pelatihan  tersebut  dapat  diketahui  dengan  melakukan  analisis  terhadap  persepsi para peserta pelatihan. Bedasarkan hasil analisis persepsi tersebut  dapat  diketahui  anggapan  peserta  tentang  pelatihan  yang  telah  dilaksanakan. Lebih jelasnya dapat dilihat dari tabel berikut.  Tabel  5.  Persepsi  Responden  Terhadap  Pelatihan  Manajemen  Sumber  Daya Manusia Berbasis Kompetensi  No 

Deskripsi Pernyataan tentang Pelatihan 

Skor 

Keterangan 

Rataan  1 

2 

3 

4 

5 

6 

7  8  9  10 

Program  Pelatihan  MSDM­BK  yang  pernah  saya  ikuti  dapat  menambah  pengetahuan  saya  tentang MSDM Berbasis Kompetensi  Program  Pelatihan  MSDM­BK  yang  pernah  saya  ikuti  dapat  meningkatkan  keterampilan  saya  untuk  bekerja  sesuai  dengan  kompetensi  yang dibutuhkan.  Program  Pelatihan  MSDM­BK  yang  pernah  saya ikuti dapat memperbaiki sikap saya dalam  bekerja.  Metode  yang  digunakan  dalam  Pelatihan  MSDM­BK  sangat  sesuai  sehingga  saya  dapat  mengikuti jalannya pelatihan dengan baik.  Instruktur/Trainer  dalam  pelatihan MSDM­BK  sangat  baik  dalam  menguasai  materi  pelatihan  sehingga  dapat  menyampaikan  materi  dengan  baik dan mudah untuk dipahami.  Fasilitas  yang  digunakan  dalam  Pelatihan  MSDM­BK  sangat  lengkap  sehingga  memudahkan  saya  untuk  dapat  memahami  materi  yang  disampaikan  dalam  pelatihan  tersebut.  Materi  pada  Pelatihan  MSDM­BK  sesuai  dengan tugas yang saya kerjakan.  Waktu/lamanya  pelatihan  MSDM­BK  sudah  cukup.  Pelatihan MSDM­BK sesuai dengan kebutuhan  saya dalam menyelesaikan pekerjaan saya.  Pelatihan  MSDM­  BK  sangat  bermanfaat  dalam menunjang pekerjaan saya.  Total 

3,71 

Setuju 

3,76 

Setuju 

3,82 

Setuju 

3,82 

Setuju 

3,82 

Setuju 

3,59 

Setuju 

3,35 

Cukup Setuju 

3,88 

Setuju 

3,24 

Cukup Setuju 

3,88 

Setuju 

3,69 

Setuju 

Berdasarkan  Tabel  5  persepsi  responden  terhadap  pelaksanaan  pelatihan  manajemen  sumber  daya  manusia  berbasis  kompetensi  (MSDM­BK)  secara  keseluruhan  dinilai  baik.  Terbukti  dari  sebagian  besar responden  menyatakan  setuju pada pernyataan  yang terdapat pada  kuesioner.  Sebagian  besar  peserta  menyatakan  setuju  bahwa  program  pelatihan  MSDM­BK  tersebut  dapat  menambah  pengetahuan,

meningkatkan  keterampilan  dan  memperbaiki  sikap  dari  peserta  dengan  mengikuti  pelatihan  MSDM­BK  para  peserta  dapat  mengetahui  tentang  konsep kompetensi dan pengelolaan SDM yang berbasis kompetensi.  Metode  in­house  training  yang  digunakan  dalam  pelatihan  MSDM­BK  dinilai  sesuai  untuk  dilaksanakan,  karena  metode  tersebut  dapat mengefisiensikan biaya dan waktu. Selain itu pelatihan MSDM­BK  juga  menerapkan  partisipasi  aktif  dari  peserta,  sehingga  peserta  dapat  memahami  materi  yang  diberikan  selama  pelatihan.  Instruktur  yang  digunakan pada pelatihan MSDM­BK dinilai baik oleh peserta. Instruktur  pelatihan  menguasai  meteri  pelatihan  dan  dapat  menyampaikan  materi  dengan baik sehingga dapat mudah dipahami oleh peserta pelatihan.  Fasilitas  yang  digunakan  dalam  pelatihan  MSDM­BK  sudah  memadai,  yaitu  kondisi  ruangan  yang  nyaman  dan  alat  bantu  penyampaian  yang  lengkap  seperti  laptop,  LCD  dan  alat  pendukung  lainnya.  Materi  yang  disampaikan  pada  pelatihan  MSDM­BK  dinilai  masih  kurang  sesuai  dengan  tugas  dan  pekerjaan  yang  dilakukan  oleh  peserta.  Hal  ini  dikarenakan  setelah  adanya  pelatihan  MSDM­BK  tersebut  terjadi  rotasi  jabatan  yang  dilakukan  oleh  perusahaan  sehingga  materi  yang  didapat  dalam  MSDM­BK  tersebut  tidak  dapat  diimplementasikan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan.  Waktu  pelaksanaan  pelatihan  dinilai  baik  oleh  peserta,  hal  ini  ditunjukkan  dari  persetujuan  peserta  pada  pernyataan  dalam  kuesioner.  waktu  pelaksanaan  pelatihan  yaitu  satu  hari  penuh  dai  siang  sampai  sore  sehingga tidak banyak menganggu pekerjaan peserta sehari­hari. Pelatihan  MSDM­BK yang dilaksanakan oleh PT. Surveyor Indonesia dinilai kurang  sesuai  dengan  kebutuhan  peserta,  karena  sebagian  besar  peserta  yang  mengikuti  pelatihan  tersebut  atas  permintaan  perusahaan  bukan  karena  hasil  TNA  (Training  Need  Analysis).  Sebagian  besar  peserta  pelatihan  MSDM­BK menyatakan bahwa pelatihan MSDM­BK tersebut bermanfaat  dalam  menunjang  pekerjaan  mereka,  walaupun  kurang  sesuai  dengan  kebutuhan.  Hal  ini  disebabkan  dengan  memahami  MSDM­BK  mereka

dapat  memperbaiki  diri  sendiri  dalam  menyelesaikan  pekerjaan  sehingga  memenuhi kompetensi.  2. Analisis Persepsi Responden tehadap Kinerja  Kinerja  adalah  hasil  (output)  dari  proses  pekerjaan  tertentu  secara  terencana  pada  waktu  dan  tempat  dari  karyawan  serta  organisasi  yang  bersangkutan.  Kinerja  seseorang  dapat  dipengaruhi  oleh  pengetahuan,  keterampilan dan sikap. Pengetahuan merupakan kompetensi yang dimiliki  oleh  seseorang  dalam  melakukan  pekerjaan.  Sikap  merupakan  dorongan  seseorang  terhadap  pelaksanaan  pekerjaan. 

Keterampilan  dapat 

meningkatkan  kinerja  karena  keterampilan  terkait  dengan  penguasaan  penerapan  ilmu, pengetahuan, dan teknologi  yang dimiliki oleh seseorang  yang dapat dipratekkan dalam melaksanakan pekerjaan. Persepsi karyawan  tentang  pengetahuan,  sikap,  keterampilan  serta  kinerja  karyawan  dapat  dilihat pada tabel berikut.  Tabel 6. Persepsi Responden terhadap Pengetahuan  No  1 

2 

3 

Deskripsi PernyataanTentang Pengetahuan  Setelah  mengikuti  Pelatihan  MSDM­BK  pengetahuan  saya  tentang  konsep  kompetensi  menjadi bertambah.  Setelah  mengikuti  Pelatihan  MSDM­BK  pengetahuan  saya  tentang  konsep  Manajemen  SDM Berbasis Kompetensi menjadi bertambah.  Setelah  mengikuti  Pelatihan  MSDM­BK  saya  menjadi  tahu  tentang  metode  pengukuran  kompetensi jabatan dan kompetensi individu.  Total 

Skor  rataan 

Keterangan 

4,06 

Setuju 

3,88 

Setuju 

4,00 

Setuju 

3,98 

Setuju 

Persepsi  responden  terhadap  pelaksanaan  pelatihan  MSDM­BK  menunjukkan  bahwa  sebagian  besar  dari  responden  menyatakan  setuju  bahwa  pelatihan  tersebut  menambah  pengetahuan  responden  tentang  konsep  MSDB­BK  dan  komponen  yang  diajarkan  dalam  pelatihan.  Dari  hasil  analisis  persepsi  terhadap  pengetahuan  dapat  ditarik  kesimpulan  bahwa peserta menyatakn pengetahuan mereka bertambah.

Tabel 7. Persepsi Responden Terhadap Sikap  No 

Deskripsi Pernyataan Tentang Sikap 

1 

Tingkat  kedisiplinan  saya  semakin  meningkat,  setelah mengikuti pelatihan MSDM­BK.  Saya  adalah  orang  yang  sangat  bertanggungjawab dalam pekerjaan.  Saya  dapat  menempatkan  diri  pada  situasi  apapun.  Saya  mempunyai  hubungan  yang  baik  dengan  rekan sekerja dan atasan.  Total 

2  3  4 

Skor  Rataan 

Keterangan 

3,82 

Setuju 

4,00 

Setuju 

4,06 

Setuju 

4,06 

Setuju 

3,99 

Setuju 

Persepsi  responden    mengenai  dampak  pelaksanaan  pelatihan  MSDM­BK  terhadap  sikap  adalah  baik.  Hal  ini  dibuktikan  dari  sebagian  besar responden yang menyatakan bahwa terjadi peningkatan pada disiplin  dan  tanggung  mereka.  Selain  itu  sebagian  besar  responden  juga  menyatakan  bahwa  responden  dapat  menyesuaikan  diri  pada  situasi  apapun dan dapat berkomunikasi  dengan  baik diantara teman sekerja dan  atasan.  Tabel 8. Persepsi Responden Terhadap Keterampilan  No  Deskripsi Pernyataan Tentang Keterampilan  1  2  3  4  5 

Saya dapat mengerjakan pekerjaan saya dengan  lebih baik.  Kesalahan  saya  dalam  bekerja  semakin  berkurang.  Saya  dapat  mengerjakan  tugas  dan  pekerjaan  saya sesuai dengan ketentuan dari perusahaan.  Saya dapat mengaplikasikan secara baik materi  yang saya dapatkan dari pelatihan MSDM­BK.  saya  dapat  lebih  baik  dalam  berkomunikasi  di  tempat kerja.  Total 

Skor  Rataan 

Keterangan 

3,88 

Setuju 

3,88 

Setuju 

4,00 

Setuju 

3,47 

Setuju 

4,12 

Setuju 

3,87 

Setuju 

Tabel  8  menunjukkan  persepsi  responden  terhadap  keterampilan  responden  setelah  adanya  pelatihan  MSDM­BK  yaitu  baik,  terbukti  sebagian  besar  dari  responden  menyatakan  setuju  pada  pernyataan  yang  mengindikasikan  keterampilan  pada  kuesioner.  Berdasarkan  uraian  tersebut    disimpulkan  bahwa  responden  dapat  mengurangi  kesalahan  dalam pengerjaan tugas dan dapat mengerjakan tugas sesuai standar kerja  yang  ditetapkan  oleh  perusahaan.  Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  keterampilan dari peserta pelatihan mengalami peningkatan.

Tabel 9. Persepsi Responden Terhadap Kinerja  No  1  2 

3 

4  5  6  7  8 

Deskripsi Pernyataan Tentang Kinerja  Saya mengerjakan tugas dengan baik dan benar.  Saya menyelesaikan tugas pekerjaan saya tepat  pada  batas  waktu  yang  ditentukan,  bahkan  sebelum waktu yang ditentkan.  Saya  mengerjakan  tugas  pekerjaan  sesuai  dengan  standart  yang  telah  ditetapkan  oleh  perusahaan.  Saya tidak pernah meninggalkan pekerjaan saya  kecuali ada tugas mendadak.  Saya  selalu  bertanggung  jawab  terhadap  tugas  yang diberikan.  Saya  selalu  mengejakan  tugas  sesuai  dengan  fungsi saya dalam perusahaan.  Saya  selalu  menggunakan  sumber  daya  secaa  efektif dan efisien.  Dalam  bekerja  saya  tidak  hanya  berorientasi  pada proses tetapi juga berorientasi pada hasil.  Total 

Skor  Rataan  4,06 

Keterangan 

3,88 

Setuju 

4,12 

Setuju 

4,18 

Setuju 

3,76 

Setuju 

4,00 

Setuju 

3,88 

Setuju 

3,82 

Setuju 

3,96 

Setuju 

Setuju 

Pada  Tabel  9  dapat  dilihat  bahwa  responden  menyatakan  setuju  kinerjanya baik. Dimana kinerja tersebut diuraikan dalam pernyataan yang  mengandung  unsur  tanggung  jawab,  displin  dan  output  kerja.  Sebagian  besar  responden  menyatakan  setuju  dengan  pernyataan  yang  tersedia,  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  kinerja  responden  lebih  baik  setelah  mengikuti  pelatihan.  Peningkatan  kinerja  tersebut  terjadi  karena  peningkatan  pada  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  dari  para  peserta  pelatihan. 

4.9.  Analisis  Hubungan  Efektivitas  Pelatihan  MSDM­BK  dengan  Kinerja  Karyawan  Analisis  hubungan  efektivitas  pelatihan  dengan  kinerja  karyawan  dilakukan  dengan  menggunakan  uji  korelasi  Rank  spearman.  Uji  analisis  hubungan  tersebut  dilakukan  dengan  menghubungkan  masing­masing  indikator  pelatihan  dengan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan.  Indikator  pelatihan  tersebut  antara  lain  program,  metode,  fasilitas,  instruktur,  materi,  waktu,  kebutuhan  serta  manfaat  pelatihan.  Apabila  terjadi  hubungan  yang  positif  dan  nyata  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  pelatihan  yang  dilakukan  oleh  perusahaan  dapat  meningkatkan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan

karyawan,  sehingga  pada  akhirnya  akan  meningkatkan  kinerja  karyawan.  Selain  itu  usaha  perbaikan  yang  dilakukan  oleh  perusahaan  pada  indikator  pelatihan  akan  bermanfaat  untuk  peningkatan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan.  Untuk  membuktikan  adanyan  hubungan  antara  pengetahuan,  sikap dan keterampilan dalam peningkatan kinerja karyawan maka dilakukan  analisis hubungan antara pengetahuan, sikap dan keterampilan dengan kinerja  karyawan.  Pengujian  dilakukan  dengan  tingkat  signifikansi  0.05.  Apabila  probabilitas atau peluang < α (alpha) maka dapat diartikan terdapat hubungan  yang  nyata  dan  positif.  Sebaliknya,  jika  terdapat  nilai  probabilitas  atau  peluang  >  α,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  tidak  terdapat  hubungan  yang  nyata.  1.  Analisis  Hubungan  Pelatihan  dengan  Pengetahuan,  Sikap  dan  Keterampilan  Hasil  uji  korelasi  antara  pelatihan  dengan  pengetahuan  dapat  dilihat pada Tabel 10 berikut.  Tabel 10. Analisis Hubungan Pelatihan dengan Pengetahuan  No  1  2  3  4  5  6  7  8 

Indikator Pelatihan  Program Pelatihan  Metode    yang  digunakan  pelatihan  Instruktur/Trainer  pada  pelatihan  Fasilitas  yang  disediakan  dalam pelatihan  Materi  yang  disampaikan  dalam pelatihan  Waktu/lamanya  pelatihan  dilaksanakan  Kesesuaian  pelatihan  dengan  kebutuhan karyawan  Manfaat dari dilkasanakannya  pelatihan 

Nilai  Korelasi  0,801  0,456 

Nilai  Peluang  0,000  0,660 

Hubungan dengan  Pengetahuan Karyawan  Positif, kuat dan nyata  Tidak ada Hubungan 

0,589 

0,013 

Positif, agak kuat dan nyata 

0,412 

0,101 

Tidak ada hubungan 

­0,141 

0,589 

Tidak ada hubungan 

0,051 

0,847 

Tidak ada hubungan 

0,364 

0,150 

Tidak ada hubungan 

0,019 

0,942 

Tidak ada hubungan 

Hasil uji korelasi antara pelatihan dengan sikap dapat dilihat pada  Tabel 11 berikut.

Tabel 11. Analisis Hubungan Pelatihan dengan Sikap  No  1  2  3  4  5  6  7  8 

Indikator Pelatihan  Program Pelatihan  Metode    yang  digunakan  pelatihan  Instruktur/Trainer  pada  pelatihan  Fasilitas  yang  disediakan  dalam pelatihan  Materi  yang  disampaikan  dalam pelatihan  Waktu/lamanya  pelatihan  dilaksanakan  Kesesuaian  pelatihan  dengan  kebutuhan karyawan  Manfaat dari dilkasanakannya  pelatihan 

Nilai  Korelasi  0,600  0,456 

Nilai  Peluang  0,011  0,660 

Hubungan dengan Sikap  Karyawan  Positif, agak kuat dan nyata  Tidak ada hubungan 

0,612 

0,009 

Positif, agak kuat dan nyata 

0,606 

0,010 

Positif, agak kuat dan nyata 

­0,150 

0,565 

Tidak ada hubungan 

0,128 

0,642 

Tidak ada hubungan 

0,217 

0,403 

Tidak ada hubungan 

0,140 

0,593 

Tidak ada hubungan 

Hasil  uji  korelasi  antara  pelatihan  dengan  keterampilan  dapat  dilihat pada Tabel 12 berikut.  Tabel 12. Analisis Hubungan Pelatihan dengan Keterampilan  No  1  2  3  4  5  6  7  8 

Indikator Pelatihan  Program Pelatihan  Metode    yang  digunakan  pelatihan  Instruktur/Trainer  pada  pelatihan  Fasilitas  yang  disediakan  dalam pelatihan  Materi  yang  disampaikan  dalam pelatihan  Waktu/lamanya  pelatihan  dilaksanakan  Kesesuaian  pelatihan  dengan  kebutuhan karyawan  Manfaat  dari  dilkasanakannya  pelatihan 

Nilai  Korelasi  0,608  0,387 

Nilai  Peluang  0,010  0,125 

Hubungan dengan  Keterampilan Karyawan  Positif, agak kuat dan nyata  Tidak ada hubungan 

0,526 

0,030 

Positif,agak kuat dan nyata 

0,690 

0,002 

Positif, agak kuat dan nyata 

0,150 

0,561 

Tidak ada hubungan 

0,187 

0,473 

Tidak ada hubungan 

0,484 

0,049 

0,269 

0,296 

Positif, agak lemah dan  nyata  Tidak ada hubungan 

Pada  Tabel  10,  11  dan  12  dapat  dilihat  beberapa  indikator  yang  berhubungan  positif  dan  nyata  terhadap  pengetahuan,  sikap  serta  keterampilan  dan  beberapa  indikator  yang  tidak  berhubungan  dengan  pengetahuan, sikap dan keterampilan.  Kesesuaian  program  pelatihan  MSDM­BK  dengan  tugas  atau  pekerjaan  perlu  diperhatikan,  karena  program  pelatihan  tersebut  mempunyai  hubungan  yang  positif,  agak  kuat  dan  nyata  dengan  pengetahuan,  keterampilan  dan  sikap.  Sehingga  semakin  baik  program

pelatihan  tersebut  disusun  maka  akan  semakin  meningkat  pula  pengetahuan, keterampilan dan sikap dari peserta.  Metode pelatihan ternyata tidak  mempunyai  hubungan  yang  nyata  baik dalam peningkatan pengetahuan, sikap maupun keterampilan. Terlihat  dari  nilai  peluang  yang  diperoleh  yaitu  lebih  besar  dari  pada  alpha.  Sehingga dapat disimpulkan bahwa metode apapun yang digunakan dalam  pelaksanaan  pelatihan  tidak  terlalu  berpengaruh,  karena  metode  tidak  langsung  berhubungan  dengan  peningkatan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan dari peserta.  Instruktur  pelatihan  menurut  hasil  uji  korelasi  rank  spearman  mempunyai  hubungan  yang  positif,  agak  kuat  dan  nyata,  dengan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan.  Hal  ini  dikarenakan  instruktur  pelatihan  adalah  kunci  utama  dari  pelatihan.  Instruktur  pelatihan  mempunyai  fungsi  sebagai  penyampai  materi  serta  fasilitator  untuk  membantu peserta memahami dan menggali materi lebih dalam. Sehingga  semakin  baik  instruktur  yang  digunakan  dalam  pelatihan  akan  semakin  meningkat  pula  pengetahuan,  keterampilan  serta  sikap  dari  peserta  pelatihan. Fasilitas sebagai pendukung kegiatan pelatihan ternyata  juga tidak  mempunyai  hubungan  yang  nyata  dengan  peningkatan  pengetahuan.  Semakin  baik  fasilitas  yang  digunakan  dalam  pelatihan  tidak  akan  meningkatkan  pengetahuan  peserta.  Tetapi  fasilitas  pelatihan  mempunyai  hubungan yang positif, agak kuat dan nyata dengan peningkatan sikap dan  keterampilan  peserta  pelatihan.  Semakin  baik  dan  lengkap  fasilitas  yang  disediakan  dalam  pelatihan  maka  akan  meningkatkan  sikap  dan  keterampilan peserta.  Materi  dalam  pelatihan  yang  merupakan  faktor  penting  dalam  pelatihan. Hasil uji korelasi menunjukkan bahwa tidak terdapat hubungan  antara  materi  pelatihan  dengan  peningkatan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan,  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  sebaik  apapun  materi  pelatihan  tersebut  disusun  maka  tidak  dapat  meningkatkan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  peserta.  Hal  ini  dapat  disebabkan  oleh  beberapa

faktor yaitu baik dari peserta pelatihan atau instruktur pelatihan yang dapat  mengakibatkan  materi  pelatihan  tidak  dapat  sampai  pada  sasaran  yang  ditentukan  perusahaan.  Hasil  analisis  persepsi  yang  telah  dilakukan  juga  menunjukkan  bahwa  materi  pada  pelatihan  ini  kurang  sesuai  dengan  harapan  peserta,  sehingga  materi  pelatihan  tersebut  tidak  berhubungan  dengan peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan.  Waktu  pelatihan  juga  tidak  mempunyai  hubungan  yang  nyata  dengan peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan, sehingga dapat  disimpulkan  bahwa  waktu  pelaksanaan  pelatihan  tidak  behubungan  langsung  dengan  peningkatan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  peserta.  Kebutuhan  akan  pelatihan  tidak  mempunyai  hubungan  yang  nyata  dengan pengetahuan dan sikap, tetapi mempunyai hubungan positif , agak  kuat  dan  nyata  dengan  keterampilan.  Tidak  adanya  hubungan  antara  kebutuhan pelatihan dengan pengetahuan dan sikap diduga karena peserta  yang  mengikuti  pelatihan  tidak  hanya  menginginkan  penambahan  pada  pengetahuan  dan  perbaikan  sikap,  tetapi  peserta  mengikuti  pelatihan  karena  untuk  mendukung  pelaksanaan  tugasnya.  Demikian  kebutuhan  pelatihan  memiliki  hubungan  dengan  keterampilan.  Sedangkan  untuk  manfaat  pelatihan  juga  tidak  mempunyai  hubungan  langsung  dengan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  peserta.  Hal  ini  disebabkan  bahwa  manfaat  dari  pelatihan  tidak  hanya  untuk  meningkatkan  pengetahuan,  sikap dan keterampilan,  melainkan  banyak  sekali  manfaat  yang diperoleh  dari pelaksanaan pelatihan.  2.  Analisis Hubungan Pengetahuan, Sikap dan Keterampilan dengan Kinerja  Hasil  uji  korelasi  antara  pelatihan  dengan  keterampilan  dapat  dilihat pada Tabel 13 berikut.  Tabel  13.    Analisis  Hubungan  Pengetahuan,  Sikap  dan  Keterampilan  dengan Kinerja Karyawan  No  1  2  3 

Pengetahuan  Sikap  Keterampilan 

Nilai  Korelasi  0,587  0,736  0,826 

Nilai  Peluang  0,013  0,001  0,000 

Hubungan dengan Kinerja  Karyawan  Positif, agak kuat dan nyata  Positif, agak kuat dan nyata  Positif, kuat dan nyata

Tabel  13  menunjukkan  bahwa  hubungan  antara  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  dengan  kinerja  adalah  posif  dan  nyata.  Pengetahuan  dan  sikap mempunyai hubungan yang agak kuat dengan kinerja. Keterampilan  menjadi  faktor  yang  mempunyai  hubungan  kuat  dengan  peningkatan  kinerja  karena  keterampilan  tersebut  merupakan  implementasi  langsung  dari  pengetahuan  dan  ilmu  yang  telah  dimiliki.  Kinerja  seseorang  lebih  terlihat  dari  kemampuan  orang  dalam  menyelesaikan  pekerjaan,  sehingga  dapat disimpulkan  bahwa pengetahuan, sikap dan keterampilan seseorang  dapat meningkatkan kinerjanya dan pengetahuan, sikap serta keterampilan  tersebut  dapat  ditingkatkan  melalui  adanya  pelatihan.  Jadi  secara  tidak  langsung  bahwa  program  pelatihan  dapat  memberikan  kontribusi  dalam  peningkatan kinerja karyawan.

V. IMPLIKASI MANAJERIAL 

PT.  Surveyor  Indonesia  sebagai  suatu  organisasi  yang  mempunyai  visi  dan tujuan,  menginginkan jalan terbaik untuk  mencapai  visi dan tujuannya. Oleh  karena itu PT. Surveyor Indonesia mempunyai cara kerja dan standar kerja dalam  menyelesaikan  pekerjaan.  Selain  itu  PT.  surveyor  juga  mempunyai  kompetensi  inti  yang  menjadi  panduan  dalam  melaksanakan  pekerjaan.  Tetapi  SDM  yang  dimiliki oleh PT. Surveyor Indonesia masih sesuai dengan harapan PT. Surveyor  Indonesia,  sehingga  perlu  bagi  PT.  Surveyor  untuk  menyesuaikan  SDM  yang  dimiliki dengan tujuan yang ingin dicapai.  Kegiatan  pengembangan  sumber  daya  manusia  merupakan  salah  satu  kegiatan  yang  dapat  meningkatkan  kemampuan  karyawan  sehingga  dapat  sesuai  dengan  keinginan  perusahaan.  Kegiatan  pengembangan  dapat  dilakukan  dengan  melaksanakan  kegiatan  pendidikan  dan  pelatihan  bagi  karyawan.  Kegiatan  pendidikan  lebih  ditujukan  untuk  memberikan  pengetahuan  tentang  subyek  tertentu  dan  sifatnya  lebih  umum  dan  terstruktur untuk  jangka  waktu  yang  lebih  panjang.  Sedangkan  kegiatan  pelatihan  merupakan  kegiatan  penambahan  pengetahuan,  perbaikan  sikap  dan  keterampilan  karyawan  yang  dilakukan  untuk  memenuhi  kebutuhan  perusahaan  yang  mendesak  sehingga  output  dari  pelatihan  tersebut dapat langsung digunakan oleh perusahaan.  Salah satu kegiatan pelatihan yang telah dilaksanakan oleh PT. Surveyor  Indonesia adalah pelatihan manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi  (MSDM­BK).  Pelatihan  tersebut  dilaksanakan  dalam  satu  hari  bertempat  di  PT.  Surveyor  Indonesia  dengan  mendatangkan  instruktur  pelatihan  dari  PT.  Aplikasi  Sistem  Bisnis.  Pelatihan  tersebut  bertujuan  untuk  memperluas  pengetahuan  peserta  tentang  konsep  MSDM­BK  dalam  kaitannya  dengan  manajemen  perusahaan.  Diharapkan  setelah  mengikuti  pelatihan  ini  peserta  dapat  mengaplikasikan  ilmunya  dalam  mengelola  dan  mengembangkan  SDM  yang  dimiliki perusahaan sesuai dengan kompetensi yang ditentukan oleh perusahaan.  Menurut  sebagian  besar  peserta  menyatakan  bahwa  pelatihan  tersebut  sudah  berjalan  baik.  Namun  ada  indikator  dari  proses  pelatihan  MSDM­BK  tersebut yang dinilai kurang baik, yaitu materi pelatihan dan kesesuaian kebutuhan

peserta dengan pelatihan. Selain itu sebagian besar peserta juga mengajukan saran  untuk  segera  mengimplementasikan  ilmu  yang  telah  diperoleh.  Serta  sebagian  peserta  menyatakan  setuju  apabila  pelatihan  serupa  dilaksanakan  lagi  untuk  mengingatkan kembali ilmu yang telah didapat pada pelatihan MSDM­BK.  Hasil  analisis  persepsi  dan  korelasi  rank  spearman  terdapat  beberapa  indikator  yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan pelatihan selanjutnya dapat  dilihat pada Tabel berikut:  Tabel  14.  Rekap  Indikator  yang  Berhubungan  dengan  Pengetahuan,  Sikap  dan  Keterampilan.  No. 

Indikator 

Analisis Persepsi  Skor  Keterangan  Rataan 

1. 

Program Pelatihan 

3,69 

2. 

Instruktur Pelatihan 

3. 

Fasilitas Pelatihan 

3,59 

Setuju 

4. 

Kebutuhan Pelatihan 

3,24 

Cukup  Setuju 

3,82 

Setuju 

Setuju 

Analisis Korelasi  Nilai  Keterangan  Korelasi  Positif, kuat dan  Pengetahuan  0,801  nyata  Positif,  agak  Sikap  0,600  kuat dan nyata  Positif,  agak  Keterampilan  0,608  kuat dan nyata  Positif,  agak  Pengetahuan  0,589  kuat dan nyata  Positif,  agak  Sikap  0,612  kuat dan nyata  Positif,  agak  Keterampilan  0,526  kuat dan nyata  Positif,  agak  Sikap  0,606  kuat dan nyata  Positif,  agak  Keterampilan  0,690  kuat dan nyata  Positif,  agak  Keterampilan  0,484  kuat dan nyata 

1.  Program Pelatihan  Program  pelatihan  mepunyai  hubungan  yang  nyata  dan  positif  dengan  penambahan  pengetahuan,  perbaikan  sikap  dan  peningkatan  keterampilan.  Program  pelatihan  MSDM­BK  yang  telah  dilaksanakan  oleh  PT.  Surveyor  Indonesia juga telah dinilai baik oleh peserta. Walaupun demikian penyusunan  program  pelatihan  hendaknya  lebih  diperhatikan.  Program  sebaiknya  disusun  dengan baik agar dapat memberikan manfaat pada peserta yang mengikutinya.  Penyusunan  program  pelatihan  hendaknya  disesuaikan  dengan  kebutuhan  perusahaan  dan  kebutuhan  tugas  dari  karyawan.  Sebelum  menyusun  program  pelatihan  hendaknya  perusahaan  mengadakan  penilaian  terhadap  kebutuhan  akan  pelatihan,  baik  kebutuhan  dari  pihak  perusahaan,  kebutuhan  tugas  dan  kebutuhan  individu,  agar  penyusunan  pelatihan  dapat  sesuai  dengan  sasaran

yang  dituju.  Setelah  program  pelatihan  tersebut  selesai  perlu  diikuti  dengan  evaluasi  hasil  pelatihan.  Sehingga  dapat  diketahui  langsung  kekurangan  dan  kelebihan dari kegiatan tersebut. selain itu juga perlu ada penyegaran kembali  terhadap  ilmu  yang  telah  disampaikan  dalam  pelatihan  sehingga  dalam  implementasi karyawan tidak mengalami kesulitan.  2.  Instuktur Pelatihan  Instruktur  pelatihan  mempunyai  hubungan  yang  positif  dan  nyata  dengan  penambahan pengetahuan, perbaikan sikap dan keterampilan peserta, sehingga  instruktur  merupakan  input  yang  penting  untuk  diperhatikan  dalam  proses  pelaksanaan  pelatihan.  Instruktur  tersebut  bertugas  memaparkan  materi  yang  telah  disusun  dalam  proses  pelatihan  dan  sebagai  fasilitator  peserta  dalam  melakukan  kegiatan  yang  bertujuan  untuk  lebih  memahami  materi  yang  dipaparkan. Oleh karena itu perusahaan sebaiknya melakukan seleksi terhadap  instruktur  untuk  kegiatan  pelatihan,  apabila  perusahaan  bekerja  sama  dengan  lembaga  pelatihan  atau  pihak  lain  perusahaan  juga  harus  memilih  rekan  yang  berkualitas,  sehingga  pelatihan  yang  dilaksanakan  dapat  membawa  hasil  bagi  perusahaan.  3.  Fasilitas Pelatihan  Fasilitas  pelatihan  mempunyai  hubungan  yang  positif  dengan  sikap  dan  keterampilan  dari  peserta.  Fasilitas  yang  digunakan  dalam  mendukung  pelaksanaan  proses  pelatihan  sebaiknya  diperhatikan  kesesuaiannya.  Fasilitas  tersebut  tidak  perlu  mewah  tetapi  yang  terpenting  adalah  fungsi  dari  fasilitas  tersebut.  Fasilitas  yang  digunakan  dalam  pelatihan  dapat  digunakan  oleh  peserta  sebagai alat  dalam  mengimplementasikan  materi  yang  telah  diperoleh  dalam  pelatihan  dan  fasilitator  yang  dapat  memudahkan  peserta  dalam  memahami  materi  yang  disampaikan,  sehingga  dapat  meningkatkan  keterampilan dan memperbaiki sikap dari peserta setelah pelatihan.  4.  Kebutuhan Pelatihan  Kesesuaian pelatihan dengan kebutuhan peserta merupakan input yang penting  dalam  meningkatkan  keterampilan  peserta.  Hampir  sebagian  besar  karyawan  membutuhkan pelatihan untuk mengerjakan tugas tertentu yang mereka belum  tahu atau kurang tahu cara penyelesaiannya.  Apabila pelatihan tersebut sesuai

dengan kebutuhan karyawan maka akan semakin meningkat pula keterampilan  karyawan. Oleh karena itu perusahaan sebaiknya melakukan penilaian terlebih  dahulu  terhadap  kemapuan  yang  diperlukan  oleh  karyawan.  Selain  itu  juga  perusahaan  perlu  mengadakan  penyesuaian  pelatihan  yang  dimiliki  dengan  deskripsi pekerjaan yang dimiliki oleh karyawan tersebut. Selain menyesuaikan  dengan kebutuhan kerja karyawan perusahaan juga perlu menyesuaikan dengan  pembentukan  mental  karyawan,  sehingga  pelaksanaan  pelatihan  tidak  sia­sia  dan dapat langsung diaplikasikan oleh karyawan dalam penyelesaian tugas dan  perbaikan dalam sikap serta mental karyawan.  Beberapa  input  lainnya  yaitu  metode  pelatihan,  waktu  dan  materi  pelatihan  tidak  mempunyai  hubungan  yang  nyata  dengan  peningkatan  pengetahuan,  perbaikan  sikap  serta  keterampilan  karyawan.  Hal  tersebut  menunjukkan  bahwa  sebenarnya  karyawan  tidak  terlalu  mempermasalahkan  metode  yang  digunakan,  waktu  pelaksanaan  dan  materi  yang  diberikan  oleh  perusahaan. Input tersebut hanya diperlukan oleh karyawan dari segi  kenyamanan  dan kesesuaian dalam mengikuti pelatihan tersebut. Walaupun metode, waktu dan  materi pelatihan tidak mempunyai hubungan nyata dengan pengetahuan, sikap dan  keterampilan  karyawan,  perusahaan  sebagai  pihak  pelaksana  pelatihan  sbaiknya  memperhatikan  ketiga  input  tersebut  karena  dalam  penelitian  sebelumnya  yang  dilakukan  oleh  Marpaung  (2006)  menyatakan  bahwa  ketiga  input  tersebut  mempunyai hubungan yang positif dan nyata dengan motivasi karyawan, sehingga  semakin  sesuai  metode,  waktu  dan  materi  yang  disajikan  dalam  pelatihan  akan  memotivasi  karyawan  untuk  mengikutinya.  Dengan  demikian  tujuan  perusahaan  melaksanakan pelatihan akan tercapai.  Tujuan  akhir  dari  kegiatan  pelatihan  MSDM­BK  yaitu  peningkatan  kinerja karyawan pada divisi SDM. Kinerja yang diharapkan yaitu karyawan pada  divisi  SDM  dapat  mengelola  dan  mengembangkan  karyawan  perusahaan  sesuai  kompetensi yang dibutuhkan. Kinerja seseorang dapat dipengaruhi oleh beberapa  indikator antara lain pengetahuan, sikap dan keterampilan. Hasil analisis persepsi  menunjukkan  bahwa  peserta  pelatihan  MSDM­BK  setuju  bahwa  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  mereka  bertambah  setelah  mengikuti  pelatihan  tersebut.  terbukti dari perolehan nilai sebagai berikut:

Tabel  15.  Rekapitulasi  Analisis  Persepsi  dan  Hubungan  Antara  Pengetahuan,  Sikap dan Keterampilan dengan Kinerja  No 

Analisis Persepsi  Skor  Keterangan  Rataan  3,98  Setuju 

Analisis Korelasi  Nilai  Korelasi  0,587 

1 

Pengetahuan 

2 

Sikap 

3,99 

Setuju 

0,736 

3 

Keterampilan 

3,87 

Setuju 

0,826 

Keterangan  Positif, agak kuat dan  nyata  Positif, agak kuat dan  nyata  Positif, kuat dan nyata 

Hasil  korelasi  rank  spearman  antara  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  dengan  kinerja  memiliki  hubungan  yang  positif  dan  nyata.  Oleh  Karena  itu  PT.  Surveyor  Indonesia  seharusnya  memperhatikan  pengembangan  terhadap  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan.  Pengembangan  tersebut  tidak  selalu  dengan  kegiatan  pelatihan.  Walaupun  menurut  persepsi  peserta  pelatihan  MSDM­BK pengetahuan, sikap dan keterampilan mereka telah bertambah, namun  PT.  Surveyor  Indonesia  harus  selalu  mengembangkan  kemampuan  mereka  melalui  kegiatan  pelatihan  lainnya.  Pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  mempunyai  hubungan  yang  positif  dan  nyata  dalam  peningatan  kinerja.  Selain  melalui  pelatihan,  pengembangan  karyawan  juga  dapat  dilakukan  dengan  mengadakan knowledge  sharing,    seminar,  program  beasiswa  untuk  melanjutkan  studi dan membangun learning organisasi dalam perusahaan.

VI. KESIMPULAN DAN SARAN 

5.1. Kesimpulan  Mengacu  pada  data  dan  pembahasan  pada  bab  sebelumnya,  maka  dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:  1.  Pelaksanaan  Pelatihan  MSDM­BK  yang  dilaksanakan  oleh  PT.  Surveyor  Indonesia  secara  umum  telah  berjalan  dengan  baik  dan  efektif,  tetapi  masih  memiliki  kekurangan  pada  penyusunan  materi  dan  kesesuaian  dalam analisis kebutuhan karyawan.  2.  Karyawan  mempunyai  persepsi  yang  positif  terhadap  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan.  Responden  juga  mempunyai  persepsi  yang  positif  terhadap kinerja.  3.  Program  pelatihan  memiliki  hubungan  yang  positif  dengan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan.  Input  pelatihan  instruktur,  fasilitas  dan  kesesuaian  kebutuhan  mempunyai  hubungan  yang  agak  kuat,  positif  dan  nyata  dengan  peningkatan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan.  Input  pelatihan  metode,  materi  dan  waktu  pelaksanaan  tidak  mempunyai  hubungan  yang  nyata  dengan  peningkatan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan.  4.  Pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  mempunyai  hubungan  yang  positif  dan nyata dengan peningkatan kinerja. 

5.2. Saran  Berdasarkan 

hasil 

analisis 

secara 

keseluruhan, 

dapat 

direkomendasikan beberapa hal kepada pihak perusahaan, yaitu:  1.  Perusahaan  sebaiknya  menyesuaiakan  antara  tujuan  pelatihan  dengan  materi  pelatihan,  metode  pelatihan  dan  waktu  pelaksanaan  pelatihan,  sehingga  pelatihan  yang  dilaksanakan  dapat  bermanfaat  dan  tepat  pada  sasaran.  Selain  itu  perusahaan  juga  harus  memperhatikan  kebutuhan  pelatihan  dari  para  karyawan,  sehingga  pelatihan  tersebut  dapat  bermanfaat bagi pelaksanaan tugas karyawan.

2.  Bardasarkan  hasil  penelitian  bahwa  pelatihan  MSDM­BK  mempunyai  hubungan  yang  positif  dengan  peningkatan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan,  sehingga  PT.  Surveyor  Indonesia  seharusya  mengadakan  pelatihan 

lainnya 

untuk 

memperkaya 

pengetahuan 

karyawan, 

memperbaiki sikap dan meningkatkan keterampilan karyawan.  3.  Mengingat  pentingnya  output,  outcome  dan  impact  dari  suatu  pelatihan  maka  sebaikya  dilakukan  penelitian  lanjutan  mengenai  hubungan  efektivitas  bebagai  jenis  pelatihan  yang  dilakukan  perusahaan  terhadap  kinerja karyawan.

DAFTAR PUSTAKA 

Agung,  A.M.  Lilik.  2007.  Human  Capital  Competencies.    Elex  Media  Computindo, Jakarta  Amelia,  Gita.  2007.  Analisis  Pengaruh  Pendidikan  dan  Pelatihan  Internal  Terhadap  Pembelajaran  Pegawai  (Studi  Kasus  BAKORSURTANAL  Cibinong­Bogor), Skripsi FEM IPB.  Basri,  Mohd,  AF,  dan  Rivai,  Veithzal.  2005.  Performance  Appraisal.  Raja  Grafindo, Jakarta.  Dessler,  Gary.  2004.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia.  Terjemahan.  Indeks,  Jakarta.  Edwin, B. Flippo. 2005. Manajemen Personalia. Erlangga, Jakarta.  Gusliana,  Ratna.  2007.  Analisis  Pengaruh  Pelatihan  terhadap  Prestasi  Kerja  Karyawan  (Studi  Kasus  di  PT.  Perkebunan  Nusantara  VIII  Bandung),  Skripsi TIP IPB.  Hasibuan, M.2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta.  Hardjana, Agus M. 2001. Training SDM yang Efektif. Kanisius, Yogyakarta.  Hunt,  Nigel.  2000.  Conducting  Staff  Appraisals.  Malaysia:  Grolier  International  Inc.  Istijanto. 2005. Riset Sumber Daya Manusia. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.  Mangkuprawira,  Sjafri  dan  Aida  Vitayala  Hubeis.  2007.  Manajemen  Mutu  Sumber Daya Manusia. Galia Indonesia, Bogor.  Marpaung,  Aprini  Sarah.  2006.  Analisis  Efektivitas  Pelatihan  ESQ  dengan  Motivasi Kerja Karyawan, PDAM Tirta Pakuan Bogor, Skripsi FEM IPB.  Sodikin,  Rachmad.  2007.  Pengaruh  Pelatihan  Terhadap  Produktivitas  Karyawan  di PT. Gunung Madu Plantation, Skripsi TIP IPB.  Siegel, Sidney. 1994. Statistik Nonparametrik untuk Ilmu­Ilmu Sosial. Gramedia  Pustaka Utama, Jakarta.  Situs PT. Surveyor Indonesia. 2007. www.ptsi.co.id [28 Februari 2008]  Sheal,  Peter.  2003.  The  Staff  Development  Handbook  An  Action  Kit  To Improve  Performance. Terjemahan. PT. Buana Ilmu Populer, Jakarta.

Sondang,  P.  Siagian.  2006.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia.  Bumi  Aksara,  Jakarta.  Sugiyono. 2003. Statistika untuk Penelitian. Alfabeta, Bandung.  Sumarsono,  Sonny.  2004.  Metode  Riset  Sumber  Daya  Manusia.  Graha  Ilmu,  Yogyakarta.  Suryana, Agus.2004. Kiat dan Teknik Evaluasi Pelatihan. Progres, Jakarta.  Umar, Husain. 2003. Strategic Management in Action. Gramedia Pustaka Utama,  Jakarta.  Usman,  Husaini,  dan  Akbar,  Purnomo  Setiady.  Pengantar  Statistika.  Bumi  Aksara, Jakarta.  Veithzal, Rivai. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Raja  Grafindo, Jakarta.  Wyatt, Wendy. 2000. How to Employ and Manage Staff. Grolier International Inc,  Malaysia.

LAMPIRAN

Lampiran. 1 kuesioner 

No. 

KUESIONER PENELITIAN  Kuesioner  ini  digunakan sebagai  instrumen penelitian untuk penyusunan skripsi  pada  Depertemen  Manajemen,  Fakultas  Ekonomi  dan  Manajemen,  Institut  Pertanian Bogor oleh Yossi Hanifathun Salsabila dengan judul Analisis Hubungan  Efektifitas Pelatihan Bebasis Kompetensi dengan Kinerja Karyawan.  PETUNJUK PENGISIAN :  ·  Berilah tanda “X” pada jawaban yang sesuai dengan pilihan Anda.  ·  Jika terdapat uraian pada pilihan jawaban, isikanlah secara jelas.  ·  Atas  partisipasi  dan  kerja  sama  Bapak/Ibu/Sdr/Sdri  saya  ucapkan  terimakasih.  KETERANGAN  :  SS = Sangat Setuju  CS = Cukup Setuju  STS = Sangat tidak Setuju  S = Setuju 

TS = Tidak Setuju 

IDENTITAS RESPONDEN  Jenis Kelamin 

:  ¨  Laki‐laki 

¨  Perempuan 

Jabatan 

:  …………………………………………... 

Pendidikan Terakhir 

:  ¨  SLTP  ¨  SMA  ¨  Diploma 

¨  S1  ¨  S2  ¨  S3 

Usia 

:  ¨  19 – 29 tahun  ¨  30 – 39 tahun  ¨  40 – 49 tahun 

¨  50 – 59 tahun  ¨  ≥ 60 tahun 

Lama bekerja di perusahaan 

:  ¨  1 – 5 tahun  ¨  6 – 10 tahun  ¨  11 – 19 tahun

¨  20 – 29 tahun  ¨  ≥ 30 tahun 

INPUT  Unit Kerja 

PROSES  Unit Kerja 

Divisi SDM 

Kebutuh  an Bisnis 

Kebutuh  an Kinerja 

Kebutuh  an Pembelaj  aran dan  Lingkung  an Kerja 

OUTPUT  DIRKA 

Divisi SDM 

Usulan program  diklat tahunan  Korporat  (SDM­FM­01­01) 

Menerima  usulan  program diklat  tahunan 

Usulan Program  Diklat Tahunan  (SDM­FM­01­02) 

Cabang 

SBU 

Kantor Pusat 

Program diklat  tahunan korporat  Persetuju  an Program  Diklat 

Program Diklat  Tahunan Cabang 

Program diklat  tahunan korporat  Meninjau  usulan  program diklat  tahunan 

Menentukan  program diklat  tahunan 

Menandatanga  ni program  diklat tahunan 

Menandatanga  ni Program  Diklat  Tahunan 

Program Diklat  Tahunan SBU 

Menandatanga  ni program  diklat tahunan  korporat 

Persetu  juan  Diklat 

Program diklat  tahunan korporat Program diklat  tahunan korporat 

Program Diklat  Tahunan Kantor  Pusat 

Program Diklat  Tahunan  SBU/Cabang/  Kantor Pusat 

Distribusi  Program Dikat  Tahunan 

81 

Lampiran 4. Hasil Uji Validitas  Item­Total Statistics 

X1  X2  X3  X4  X5  X6  X7  X8  X9  X10  X11 

Scale Mean if  Item Deleted  36,8444  36,7889  36,5667  36,5667  36,6222  36,9556  37,0667  36,6222  37,2333  36,5111  36,7778 

Scale  Variance if  Item Deleted  26,384  26,221  27,281  28,199  29,470  26,219  25,334  27,752  24,987  27,439  26,418 

Corrected  Item­Total  Correlation  ,423  ,484  ,459  ,396  ,399  ,517  ,532  ,434  ,707  ,371  1,000 

Squared  Multiple  Correlation  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 

Cronbach's  Alpha if Item  Deleted  ,819  ,812  ,813  ,818  ,819  ,808  ,807  ,815  ,789  ,822  ,785 

Squared  Multiple  Correlation  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 

Cronbach's  Alpha if Item  Deleted ,948  ,949  ,948  ,947  ,950  ,948  ,949  ,948  ,951  ,951  ,948  ,952  ,949  ,949  ,949  ,949  ,953  ,947  ,948  ,950  ,946 

Item­Total Statistics 

Y11  Y12  Y13  Y14  Y15  Y16  Y17  Y18  Y19  Y20  Y21  Y22  Y23  Y24  Y25  Y27  Y28  Y29  Y30  Y31  RT2 

Scale Mean if  Item Deleted  78,8294  79,0059  78,8882  79,0647  78,8882  78,8294  78,8294  79,0059  79,0059  78,8882  79,4176  78,7706  78,8294  79,0059  78,7706  78,7118  79,1235  78,8882  79,0059  79,0647  78,9412 

Scale  Variance if  Item Deleted  119,548  117,904  121,735  118,893  123,572  121,523  122,179  117,648  124,748  124,885  116,281  124,448  122,836  121,860  123,673  119,891  115,213  117,385  120,548  120,062  120,434 

Corrected  Item­Total  Correlation  ,775  ,696  ,790  ,842  ,649  ,745  ,698  ,774  ,485  ,549  ,767  ,443  ,651  ,678  ,655  ,691  ,596  ,780  ,768  ,617  1,000 

Lampiran 5. Hasil Uji Reliabilitas  Reliability Statistics 

Cronbach's  Alpha  ,945 

Cronbach's  Alpha Based  on  Standardized  Items  ,951 

N of Items  31 

Hasil uji reliabilitas variabel xy  Reliability Statistics 

Cronbach's  Alpha  ,951 

Cronbach's  Alpha Based  on  Standardized  Items  N of Items  ,956  21 

Hasil uji Reliabilitas variabel y  Reliability Statistics 

Cronbach's  Alpha  ,824 

Cronbach's  Alpha Based  on  Standardized  Items  N of Items  ,844  11 

Hasil uji reliabilitas variabel x

Lampiran 6. Hasil Uji Korelasi Rank Spearman  Correlations  Spearman's rho 

Program 

Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed) 

N  Pengetahuan  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

Program  1,000  . 

Pengetahuan  ,801**  ,000 

17  ,801**  ,000 

17  1,000  . 

17 

17 

**.  Correlation is significant at the 0.01 level (2­tailed).  Correlations  Spearman's rho 

Program 

Sikap 

Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed) 

Program  1,000  . 

N  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

Sikap  ,600*  ,011 

17  ,600*  ,011  17 

17  1,000  .  17 

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2­tailed). 

Correlations  Spearman's rho 

Program 

Keterampilan 

Program  Keterampilan  1,000  ,608**  .  ,010  N  17  17  Correlation Coefficient  ,608**  1,000  Sig. (2­tailed)  ,010  .  N  17  17  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed) 

**.  Correlation is significant at the 0.01 level (2­tailed). 

Correlations  Spearman's rho 

Metode 

Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N  Pengetahuan  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

Metode  1,000  .  17  ,456  ,066  17 

Pengetahuan ,456  ,066  17  1,000  .  17 

Lanjutan Lampiran. 6  Correlations  Spearman's rho 

Metode 

Sikap 

Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

Metode  1,000  .  17  ,456  ,066  17 

Sikap  ,456  ,066  17  1,000  .  17 

Correlations  Spearman's rho 

Metode 

Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N  Keterampilan  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

Metode  1,000  .  17  ,387  ,125  17 

Keterampilan  ,387  ,125  17  1,000  .  17 

Instruktur  1,000  . 

Pengetahuan  ,589*  ,013 

Correlations  Spearman's rho 

Instruktur 

Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N  Pengetahuan  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

17  ,589*  ,013 

17  1,000  . 

17 

17 

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2­tailed). 

Correlations  Spearman's rho 

Instruktur 

Sikap 

Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

Instruktur  1,000  . 

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2­tailed). 

17  ,612**  ,009  17 

Sikap  ,612**  ,009  17  1,000  .  17 

Lanjutan Lampiran. 6  Correlations  Spearman's rho 

Instruktur 

Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed) 

Keterampilan 

N  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

Instruktur  1,000  . 

Keterampilan  ,526*  ,030 

17  ,526*  ,030 

17  1,000  . 

17 

17 

Fasilitas  1,000  .  17  ,412  ,101  17 

Pengetahuan  ,412  ,101  17  1,000  .  17 

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2­tailed). 

Correlations  Spearman's rho 

Fasilitas 

Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N  Pengetahuan  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

Correlations  Spearman's rho 

Fasilitas 

Sikap 

Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed) 

Fasilitas  1,000  . 

N  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

17  ,606**  ,010  17 

Sikap  ,606**  ,010  17  1,000  .  17 

**.  Correlation is significant at the 0.01 level (2­tailed). 

Correlations  Spearman's rho 

Fasilitas 

Keterampilan 

Fasilitas  Keterampilan  1,000  ,690**  .  ,002  N  17  17  Correlation Coefficient  ,690**  1,000  Sig. (2­tailed)  ,002  .  N  17  17  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed) 

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2­tailed). 

Lanjutan Lampiran. 6  Correlations  Spearman's rho 

Materi 

Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N  Pengetahuan  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

Materi  1,000  .  17  ­,141  ,589  17 

Pengetahuan  ­,141  ,589  17  1,000  .  17 

Correlations  Spearman's rho 

Materi  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N  Sikap  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

Materi  1,000  .  17  ­,150  ,565  17 

Sikap  ­,150  ,565  17  1,000  .  17 

Correlations  Spearman's rho 

Materi 

Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N  Keterampilan  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

Materi  1,000  .  17  ,152  ,561  17 

Keterampilan  ,152  ,561  17  1,000  .  17 

Waktu  1,000  .  17  ,051  ,847  17 

Pengetahuan ,051  ,847  17  1,000  .  17 

Correlations  Spearman's rho 

Waktu 

Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N  Pengetahuan  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

Lanjutan Lampiran. 6  Correlations  Spearman's rho 

Waktu  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N  Sikap  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

Waktu  1,000  .  17  ,128  ,624  17 

Sikap  ,128  ,624  17  1,000  .  17 

Correlations  Spearman's rho 

Waktu 

Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N  Keterampilan  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

Waktu  1,000  .  17  ,187  ,473  17 

Keterampilan  ,187  ,473  17  1,000  .  17 

Manfaat  1,000  .  17  ,019  ,942  17 

Pengetahuan  ,019  ,942  17  1,000  .  17 

Correlations  Spearman's rho 

Manfaat 

Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N  Pengetahuan  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

Correlations  Spearman's rho 

Manfaat  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N  Sikap  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

Manfaat  1,000  .  17  ,140  ,593  17 

Sikap ,140  ,593  17  1,000  .  17 

Lanjutan Lampiran. 6  Correlations  Spearman's rho 

Manfaat  1,000  .  17  ,269  ,296  17 

Manfaat 

Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N  Keterampilan  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

Keterampilan  ,269  ,296  17  1,000  .  17 

Correlations  Spearman's rho 

Pengetahuan 

Kebutuhan 

Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

Pengetahuan  1,000  .  17  ,364  ,150  17 

Kebutuhan  ,364  ,150  17  1,000  .  17 

Correlations  Spearman's rho 

Kebutuhan 

Sikap 

Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

Kebutuhan  1,000  .  17  ,217  ,403  17 

Sikap  ,217  ,403  17  1,000  .  17 

Correlations  Spearman's rho 

Kebutuhan 

Keterampilan 

Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2­tailed). 

Kebutuhan  1,000  .  17  ,484*  ,049  17 

Keterampilan  ,484*  ,049  17  1,000  .  17 

Lanjutan Lampiran. 6  Correlations  Spearman's rho 

Pengetahuan  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed) 

Pengetahuan  1,000  . 

N  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

Kinerja 

Kinerja  ,587*  ,013 

17  ,587*  ,013 

17  1,000  . 

17 

17 

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2­tailed). 

Correlations  Spearman's rho 

Kinerja 

Sikap 

Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

Kinerja  1,000  .  17  ,736**  ,001  17 

Sikap  ,736**  ,001  17  1,000  .  17 

**.  Correlation is significant at the 0.01 level (2­tailed). 

Correlations  Spearman's rho 

Kinerja 

Keterampilan 

Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N  Correlation Coefficient  Sig. (2­tailed)  N 

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2­tailed). 

Kinerja  Keterampilan  1,000  ,826**  .  ,000  17  17  ,826**  1,000  ,000  .  17  17 

1  ANALISIS HUBUNGAN EFEKTIVITAS PELATIHAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA  BERBASIS KOMPETENSI DENGAN KINERJA KARYAWAN  ( PT. Surveyor Indonesia Divisi Sumber Daya Manusia) 

Yossi Hanifathun Salsabila  Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen  ABSTRACT  PT.  Surveyor  Indonesia  is  a  services  company  that  are  focus  on  survey,  consultant  and  inspection  field.  In  operational  activities,  PT.  Surveyor  Indonesia  has  four  competens  that  are  innovation,  integrity,  competencies  and  care.  Because  that  human  resource  is  important  for  this  company.  So  PT.  Survyor  Indonesia  always  develop  their  HR.  One  of  their  development  activities  is  training.  Training  that  have  build  by  PT.  Surveyor  Indonesia  is  competens  based  human  resource  management (CBHRM). The purpose of this research are (1) to know about the employee’s perception  of  realization CBHRM training and their  performance at  PT. Surveyor  Indonesia, (2) to  analyze the  correlation  between  CBHRM  training  and  performance  at  PT.  Surveyor  Indonesia.  The  research  realization in PT. Surveyor Indonesia since March until May 2008. The data that used in this research  are primary and secondary data. The primary data received from interview with development personal  in  HRD  Division  of  PT.  Surveyor  Indonesia  and  questionnaire  distributing  to  all  CBHRM  training  participant.  The  secondary  data  received  from  literature  study.  The  research  use  analyze  of  rank  spearman correlation with SPSS 13.0 version to processing the data. The result of perception analysis  about realization CBHRM training show most of responden agree that the training is good. But there  are two training indicator need to be repair that are training need analysis and training material. The  result  of  perception analysis  about  participant  performance show most  of  responden agree that treir  knowledge, attitude and skill are increasing and their performance be better than before. From rank  spearman  correlation  analysis  there  are  four  indicator  of  training  have  positive  correlation  with  knowledge, attitude and skill, that are training program, trainer, training facilities and training need  analysis.  From  rank  spearman  correlation  analysis  show  that  knowledge,  attitude  and  skill  have  carelation  with  employee  performance.  So  it  can  be  conclude  that  training  activity  indirectly  have  contribute  to  increase  the  employee  performance  by  increasing  knowledge,  attitude  and  skill  of  the  employee.  meningkatkan  potensi,  pengetahuan  dan  I.  PENDAHULUAN  wawasan,  keterampilan  kerja,  kemampuan  Semakin  tajamnya  tantangan  usaha  manajerial,  sikap  dan  kepribadian,  serta  domestik  dan  global  akibat  cepatnya  faktor­faktor  lain  yang  terdapat  dalam  diri  perubahan  teknologi  dan  lingkungan  di  manusia.  Pengembangan  sumber  daya  berbagai  aspek  kehidupan  manusia  maka  manusia  ini  hendaknya  dilakukan  secara  setiap  perusahaan  membutuhkan  sumber  berkelanjutan  sebab  karyawan  yang  daya  manusia  (SDM)  yang  memiliki  berkualitas  merupakan  aset  jangka  pendek  kompetensi  agar  dapat  meningkatkan  dan  jangka  panjang  yang  dimiliki  oleh  kualitas  produk  atau  jasa  yang  disediakan  perusahaan.  Kualitas  karyawan  yang  baik  oleh perusahaan. Sehingga perusahaan tidak  akan  berpengaruh  kepada  kinerja  dari  semata­mata  mengejar  produktivitas  yang  karyawan  tersebut  dan  pada  akhirnya  akan  tinggi  dalam  proses  pencapaiannya  tetapi  berpengaruh  pada  kinerja  dari  perusahaan.  lebih  pada  kinerja.  Karena  kinerja  setiap  Kegiatan  pengembangan  tersebut  dapat  individu  merupakan  kunci  pencapaian  dicapai dengan melaksanakan pelatihan.  produktivitas.  Dimana  kinerja  merupakan  PT.  Surveyor  Indonesia  merupakan  hasil  akhir  yang  didasarkan  pada  tingkat  prusahaan  jasa  yang  bergerak  dalam  bidang  mutu  dan  standar  yang  telah  ditetapkan.  survey, inspeksi dan konsultan. PT. Surveyor  Oleh  Karena  itu  perusahaan  memerlukan  Indonesia  memiliki  kompetensi  dasar  yang  sumber  daya  manusia  yang  memiliki  digunakan  sebagai  acuan  dalam  pelaksanaan  kemampuan  yang  unik  sesuai  dengan  visi  kegiatan  operasionalnya.  Kompetensi  dasar  dan misinya.  tersebut  yaitu  inovasi,  integritas  dan  Pengembangan  sumber  daya  manusia  kompeten  dan  kepedulian.  Oleh  karena  itu  merupakan  kegiatan  yang  bertujuan  untuk  PT.  Surveyor  Indonesia  memerlukan  SDM

2  yang  berkompeten.  Untuk  mendapatkan  SDM  yang  berkompeten  PT.  Surveyor  Indonesia  melakukan  kegiatan  pengembangan,  yang  salah  satunya  melalui  kegiatan pelatihan. Salah satu pelatihan yang  telah  dilaksanakan  yaitu  pelatihan  manajemen  sumber  daya  manusia  berbasis  kompetensi  (MSDM­BK).  Pelatihan  tersebut  bertujuan  untuk  meningkatkan  kemampuan  karyawan pada Divisi SDM dalam mengelola  dan  mengembangkan  SDM  sesuai  kompetensi  yang  dibutuhkan  oleh  perusahaan.  Berdasarkan  uraian  di  atas,  maka  dapat  dirumuskan  permasalahan  sebagai  berikut:  (1)  Bagaimana  persepsi  karyawan  tentang  pelatihan  MSDM­BK  dan  kinerja  karyawan,  (2)  Bagaimana  hubungan  efektivitas  pelatihan  MSDM­BK  dengan  kinerja  karyawan.  Sedangkan tujuan yang ingin dicapai dari  penelitian  ini  adalah  mengetahui  persepsi  karyawan  tentang  pelatihan  MSDM­BK  dan  kinerja karyawan serta mnganalisis hubungan  pelatihan  MSDM­BK  dengan  kinerja  karyawan.  II.  METODOLOGI PENELITIAN 

Surveyor  Indonesia  yaitu  melalui  kegiatan  pendidikan  dan  pelatihan.  Kegiatan  pendidikan  dan  pelatihan  tersebut  diselenggarakan dalam berbagai bentuk yaitu  kegiatan  pendidikan/sekolah,  kursus,  seminar,  lokakarya,  on  the  job  training,  orientasi dan sosialisasi.  Kegiatan  pelatihan  yang  diadakan  oleh  PT.  Surveyor  Indonesia  tersebut  diharapkan  akan  meningkatkan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  karyawan.  Sehingga  pada  akhirnya  akan  meningkatkan  kinerja  karyawan.  Kerangka  pemikiran  konseptual  dapat dilihat pada Gambar 1 berikut.  PT. Surveyor Indonesia  Visi, Misi dan Tujuan 

Inovasi 

Kompetensi 

Integritas 

Kepedulian 

Sumber Daya  Manusia yang  berkompeten 

Pengembangan SDM 

Pendidikan 

Seminar 

Kursus 

Lokakarya 

Pelatihan 

On The Job 

Orientasi & 

2.1 Kerangka Pemikiran  Efektivitas Pelatihan 

1. Kerangka Pemikiran Konseptual  PT.  Surveyor  Indonesia  mempunyai  empat  kompetensi  dasar  yang  digunakan  dalam proses pencapaian visi dan misi, yaitu  inovasi, integritas, kompeten dan kepedulian.  Sebagai  perusahaan  yang  bergerak  dalam  bidang  jasa PT. Surveyor Indonesia bersifat  people  based.  PT.  Surveyor  menyadari  bahwa  sebagai  perusahaan  penyedia  jasa  sumber  daya  manusia  yang  bermutu  memegang  peranan  yang  sangat  vital  dan  tenaga  kerja  yang  bermutu  merupakan  kekuatan  utama  dari  perusahaan,  maka  PT.  Surveyor  Indonesia  memberikan  penekanan  yang  penting  kepada  pengembangan  sumber  daya manusianya.  Kegiatan  pengembangan  yang  dilakukan  oleh  PT.  Surveyor  Indonesia  merupakan  pengembangan  dengan  prinsip  life  long  education  guna  menambah  pengetahuan,  keahlian  dan  pengalaman  yang  dimiliki  oleh  sumber  daya  manusianya.  Kegiatan  pengembangan  yang  dilakukan  oleh  PT. 

Kinerja Karyawan 

Kinerja Perusahaan

Gambar 1. Kerangka Pemikiran Konseptual  2. Kerangka Pemikiran Operasional  Persaingan  usaha  yang  semakin  ketat  khususnya  dalam  bidang  jasa  mengharuskan  setiap  perusahaan  untuk  mempunyai  satu  kompetensi  tersendiri  untuk  dapat  unggul  dalam  persaingan  tersebut.  PT.  Surveyor  Indonesia  melalui  visi,  misi  dan  tujuannya  berusaha  untuk  mencapai  keunggulan  tersebut.  Selain  itu  PT.  Surveyor  Indonesia  menetapkan empat nilai inti yang selalu dianut  perusahaan  dalam  melaksanakan  kegiatan  operasionalnya  yaitu  inovasi,  kompetensi,  integritas  dan  kepedulian.  Keempat  nilai  inti  yang  ditetapkan  tersebut  membantu 

3 

PT. Surveyor Indonesia  Visi, Misi dan Tujuan 

Pengembangan SDM 

Efektivitas Pelatihan MSDM­BK:  Program pelatihan  Metode pelatihan  Trainer/instruktur  Fasilitas pelatihan  Kebutuhan akan pelatihan  Materi pelatihan  Waktu/lamanya pelatihan  Manfaat pelatihan 

Persepsi 

Proses Pelatihan MSDM­BK 

Rank Spearman 

memberikan  nilai  tambah  bagi  perusahaan  dalam kinerjanya.  Sumber  daya  manusia  yang  bermutu  menjadi  faktor  utama  dalam  terciptanya  sebuah keunggulan perusahaan. Dalam rangka  mendapatkan  sumber  daya  manusia  yang  bermutu  dan  sesuai  dengan  kebutuhan  perusahaan  PT.  Surveyor  Indonesia  telah  mengikutsertakan  karyawannya  dalam  beberapa  kegiatan  pelatihan  salah  satunya  yaitu  pelatihan  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Berbasis  Kompetensi  (MSDM­BK).  Pelatihan  ini  bertujuan  untuk  menambah  pengetahuan  peserta  tentang  konsep  manajemen  sumber  daya  manusia  berbasis  kompetensi.  Dimana  pelatihan  tersebut  dapat  bermanfaat  untuk  menambah  pengetahuan  peserta  dalam  memahami  sumber  daya  manusia  yang  berkompeten,  sehingga  dengan  memahami  hal  tersebut  diharapkan  para  karyawan  dapat  meningkatkan  kompetensi  diri  dan  akhirnya  akan  berujung  pada  perbaikan kinerja.  Keberhasilan  suatu  pelatihan  tersebut  dapat  diketahui  dengan  melakukan  analisis  efektivitas.  Efektivitas  pelatihan    MSDM­BK  tersebut  diteliti  melalui  beberapa  indikator  sebagai  berikut:  program  pelatihan  MSDM­  BK,  metode  pelatihan,  fasilitas  pelatihan,  pengajar/trainer,  kebutuhan  akan  pelatihan  MSDM­BK,  dukungan  perusahaan  tentang  pelatihan  tersebut,  manfaat  pelatihan,  materi  pelatihan  dan  waktu  penyelenggaraan  pelatihan.  Langkah  awal  untuk  mengetahui  efektivitas pelatihan yaitu dengan mengetahui  persepsi  peserta  tentang  pelatihan  tersebut.  Efektivitas  pelatihan  tersebut  dianalisis  hubungannya  dengan  kinerja  karyawan.  Peningkatan kinerja karyawan dilihat dari tiga  indikator yaitu pengetahuan, keterampilan dan  sikap.  Peningkatan  dari  ketiga  indikator  tersebut dapat meningkatan kinerja karyawan.  Penilaian  efektivitas  pelatihan  dengan  peningkatan  kinerja  karyawan  tersebut  menggunakan  korelasi  Rank  Spearman  dengan  bantuan  software  SPSS.  13  for  window.  Kerangka  pemikiran  operasional  dapat dilihat pada Gambar 2 berikut. 

Pengetahuan  Keterampilan  sikap 

Karyawan Berkompeten 

Kinerja Karyawan

Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional  2.2  Klasifikasi Data Penelitian 

Data yang digunakan dalam penelitian ini  yaitu  data primer  dan sekunder. Data primer  diperoleh  dari  pengamatan  langsung,  wawancara  langsung  dengan  pihak  pengembangan  SDM  perusahaan,  serta  penyebaran  kuesioner.  Data  sekunder  diperoleh  dari  studi  literature  dan  data  yang  telah disediakan oleh pihak perusahaan.  Kuesioner  disebarkan  kepada  17  orang  responden  yaitu  keseluruhan  peserta  pelatihan  MSDM­BK.  Pengisian  kuesioner  menggunakan skala likert.  2.3 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas  Uji  validitas  digunakan  untuk  menunjukkan  sejauh  mana  alat  ukur  mengukur  apa  yang  ingin  diukur  atau.  Uji  validitas  yang  dilakukan  yaitu  dengan  menggunakan  rumus  korelasi  pearson  product  moment.  Reliabilitas  adalah  indeks  yang  menunjukkan  sejauh  mana  alat  pengukur  dapat  dipercaya  atau  diandalkan.  Pengujian instrumen penelitian menggunakan  uji  validitas  dan  reliabilitas  Alpha  dengan  bantuan program SPSS versi 13.0. 

4  2.4 Analisis Korelasi Rank Spearman  Analisis  korelasi  rank  spearman  digunakan  untuk  menilai  hubungan  antara  efektivitas pelatihan dengan kinerja karyawan.  Langkah  yan  dilakukan  dalam  analisis  rank  spearman sebagai berikut:  a. Penetapan Hipotesis  Hipotesis  adalah  jawaban  sementara  yang  menyatakan  adanya  hubungan  diantara  variabel­varabel  tertentu.  Hipotesis  dapat  dirumuskan  melalui  latar  belakang,  perumusan  masalah,  tujuan  penelitian  dan  kerangka pemikiran.  b. Perhitungan  Perhitungan  dalam  korelasi  rank  spearman  menggunakan rumus sebagai berikut:  6  d 2 r s  = 1 - å2  i  …………………… (1)  n ( n  - 1 )  Keterangan:  r s = koefisien korelasi Rank Spearman 

d i 2 

= selisih antara rank bagi X dan Y  n  =  jumlah  pasangan  pengamatan  antara  satu  peubah  terhadap  peubah  yang  lainnya.  Bila  banyak  terdapat  angka  bernilai  sama,  maka rumus yang digunakan adalah sebagai  berikut:  2 

å

2 

2  i 

å x  + å y  - 6å d  ……………….. (2) 2  å x  . å y 

r s  = 

r = ­1  Hubungan X dan Y sempurna negatif  (mendekati  ­1,  hubungan  sangat  kuat  dan negatif ).  r = 0 Hubungan X dan Y lemah sekali atau  tidak ada hubungan.  Kalau  r  antara  0  sampai  1,  maka  kedua  variabel berkorelasi dengan keeratan relatif.  Semakin  mendekati  1,  maka  keeratan  hubungan  semakin  tinggi.  Untuk  koefisien  korelasi  pada  rentang  tersebut  digunakan  ketentuan sebagai berikut :  1. 0,00­0,25 : No assosiation, menunjukkan  tidak adanya hubungan antara variabel  X dengan Variabel Y.  2. 0,26­0,50  :  Moderately  low  assosiation,  menunjukkan  hubungan  yang  agak  lemah  antara  variabel  X  dengan  variabel Y.  3. 0,51­0,75  : Moderately  high  assosiation,  menunjukkan  hubungan  yang  agak  kuat antara variabel X dengan variabel  Y.  4. 0,76­1,00:  High  assosiation,  menunjukkan  adanya  hubungan  yang  kuat antara variabel X dengan variabel  Y.  Tingkat  signifikansi  yang  dipilih  adalah  0,05 (5%). Hasil perbandingan nilai r hitung  tersebut  dikonsultasikan  dengan  tabel  r  yang  digunakan  dalam  memutuskan  dapat  diterima atau ditolak. 

2 

2 

n 3  - n  x  =  - å T x  12  ………………… (3)

III. HASIL DAN PEMBAHASAN 

2 

3.1 Gambaran Umum PT. Surveyor Indonesia 

3 

2 

n  - n 

åy  =  12  -åT 

y 

.................................(4) 

3 

å T

x 

å T

y 

= =

t x  - t x  12  ………………………. 

(5) 

3  y 

t  - t y 

12  ………………………….  (6)  Keterangan :  T =  Faktor koreksi.  tx=  Banyaknya  observasi  untuk  X  tertentu  yang sama.  ty=  Banyaknya  observasi  untuk  Y  tertentu  yang sama.  Besarnya  nilai  r  terletak  antara  ­1  <  r  <  1,  artinya :  r = +1  Hubungan X dan Y sempurna positif  (mendekati  1,  hubungan  sangat      kuat  dan positif ). 

PT.  Surveyor  Indonesia  merupakan  Badan  Usaha  Milik  Negara  (BUMN)  yang  dibentuk  sebagai  usaha  patungan  antara  pemerintah  Indonesia  dengan  PT  (Persero)  Sucofindo  dan  Societe  Generate  de  Surveillance  (SGS)  Holding  SA.  Latar  belakang  pendirian  PT  Surveyor  Indonesia  adalah meneruskan pelaksanaan inspeksi pra­  pengapalan  (pre­shipment  inspection­PSI)  yang  ditugaskan  pemerintah  melalui  PT  Sucofindo  kepada  SGS,  yang  berakhir  masa  kontraknya tanggal 30 April 1991.  Pendirian  PT  Surveyor  Indonesia  didukung  oleh  undang­undang  penanaman  modal  asing  No.  1  tahun  1967  dan  No.11  tahun  1970,  serta  Peraturan  Pemerintah  No.  45 tahun 1991 dan persetujuan  dari Presiden  Republik  Indonesia  No.  B­243/Pres/7/1991  tanggal  25  Juli  1991,  melalui  Surat

5  Pemberitahuan  tentang  Persetujuan  Presiden  dari  Ketua  Badan  Koordinasi  Penanaman  Modal  tanggal  27  Juli  1991  No.  208/PMA/1991.  PT  Surveyor  Indonesia  didirikan  berdasarkan Akte Notaris Muhani Salim, SH  No. 154 tanggal 29 Juli 1991  yang dibuat  di  hadapan  Notaris  yang  sama.  Akte  Pendirian  tersebut  telah  disetujui  oleh  Menteri  Kehakiman Republik Indonesia dengan Surat  Keputusan No.C2­7104 HT.01.01 tahun 1991  tanggal  26  November  1991  dan  diumumkan  dalam  Berita  Negara  Republik  Indonesia  No.3 tanggal 10 Januari 1992.  Sejak  bulan  April  1997,  dengan  berakhirnya  masa  kontrak  PSI,  PT  Surveyor  Indonesia  telah  merumuskan  kembali  misinya  sebagai  perusahaan  jasa  surveyor  dalam  arti  luas  dan  tidak  terbatas  pada  pekerjaan  PSI  seperti  semula  dengan  memperoleh  Surat  Persetujuan  Perluasan  Penanaman  Modal  Asing  dari  Menteri  Negara  Penggerak  Dana  Investasi/Ketua  Badan Koordinasi Penanaman Modal Nomor  160/II/PMA/1997  Nomor  Proyek:  8324­01­  3611 tanggal 15 September 1997.  Pada  tahun  2006,  melalui  rekomendasi  dari  Badan  Koordinasi  Penanaman  Modal  (BKPM),  PT  Surveyor  Indonesia  memperoleh  Surat  Izin  Usaha  Jasa  Survey  (SIUJS)  Nomor  SIUJS  12/SIUJS/PDN.2/7/  2006 pada tanggal 17 Juli 2006. Pada tanggal  16  Mei  2007  PT  Surveyor  Indonesia  memperoleh  Surat  Izin  Tetap  Usaha  Perdagangan (SITUP) yang dikeluarkan oleh  BKPM  No.  19/T/PERDAGANGAN/1997  pada tanggal 8 Januari 1997 dan memperoleh  Izin  Perluasan  dari  BKPM  No.  412/T/PERDAGANGAN/2007.  Visi  dari  PT.  Surveyor  Indonesia  yaitu  menjadi  perusahaan  yang  terpecaya  dan  terkemuka dibidang  konsultasi yang berbasis  survey dan inspeksi melalui inovasi di bidang  jasa. Misi  dari  PT. Surveyor  Indonesia  yaitu  menciptakan nilai tambah kepada pihak yang  berkepentingan  melalui  penyediaan  jasa  secara pofesional.  Tujuan  yang  ingin  dicapai  oleh  PT.  Surveyor Indonesia yaitu:  1.  Perbaikan  kompetensi  dan  komposisi  karyawan  secara  optimal  untuk  mendukung  keunggulan  daya  saing  perusahaan.  2.  Perbaikan proses bisnis internal. 

3.  Peningkatan  keunggulan  daya  saing  melalui  penciptaan  nilai  tambah  serta  penyajian  jasa yang bermutu  tinggi  yang  ditujukan  untuk  menciptakan  kepuasan  pelanggan.  4.  Peningkatan  penetrasi  dan  efisiensi  pemasaran  untuk  mendorong  pengembangan pasar.  5.  Mendorong  peningkatan  pendapatan  secara  berimbang  antara  segmen  pemerintah pusat, pemerintah daerah dan  swasta.  6.  Meningkatkan  efisiensi  biaya  secara  signifikan  untuk  mencapai  laba  yang  berkesinambungan.  Sesuai  dengan  anggaran  dasar  perusahaan,  PT  Surveyor  Indonesia    bergerak  dalam  penyediaan  jasa  survey,  inspeksi  dan  konsultasi.  Pasar  PT  Surveyor  Indonesia  mencakup berbagai sektor, seperti :  1. Sektor Migas  a.  Verivikasi  rencana  impor  barang­  barang migas (master list)  b.  Apresiasi  Domestik  Produk  (ADP),  yang  terdiri  atas  empat  tahapan  pelaksanaan,  yaitu  audit  awal,  audit  berkala,  penyaksian  produksi,  dan  TKDN  (Tingkat  Kandungan  Dalam  Negri).  2. Sektor Pertambangan  a. Jasa pemetaan potensi pertambangan  b. Jasa survey cadangan mineral  3. Sektor Kelautan  a. Sistem pengawasan pertambangan  b.  Jasa  pengawasan  pengukuran  dan  penyerahan  minyak  dan  gas  bumi  di  titik penyerahan (CTP)  c.  Jasa  penjaminan  dan  pengendalian  mutu (QA/QC)  d. Survey kelautan  4. Konsultasi  a. ISO Mutu  b. Pengendalian lingkungan  5. Pemeriksaan / Inspeksi  a. Pipeline  Integrity  Management  Sistem  (PIMS)  b.  Continuous  Drilling  Safety  Audit  (CDSA)  c.  Jasa  testing  seperti  Uji  Tanpa  Rusak  (UTR)  6. Jasa lainnya  a. Inventarisasin aset – aset pemda  b. Penilai harga satuan barang

6  PT  Surveyor  Indonesia  adalah  perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa  yang  bersifat  people­based,  yaitu  sumber  daya  manusia  (SDM)  yang  bermutu  memegang  peranan  sangat  vital  dalam  proses  penyediaan  jasa.  Saat  ini  PT.  Surveyor  Indonesia  memiliki  karyawan  sebanyak  461  orang,  yaitu  terdiri  dari  244  orang dikantor pusat dan 217 orang tersebar  di  kantor  cabang  diseluruh  Indonesia.  Ketenagakerjaan  pada  PT.  surveyor  Indonesia dikelola oleh Divisi Sumber Daya  Manusia (DSDM).  Fungsi  dari DSDM  pada  PT. Surveyor Indonesia yaitu :  1.  mengelola  kebijakan,  panduan,  pedoman  dan  ketentuan  yang  berkaitan  dengan  staffing  (penarikan,  seleksi,  penempatan  karyawan), pemeliharaan, pengembangan  dan  pembinaan  (renumerasi/kompensasi,  karir,  pengembangan  kompetensi,  hubungan  industrial,  administrasi  kekaryawanan  dan  pengakhiran  (terminasi),  serta  memastikan  pemahaman dan kepatuhan penerapannya  diseluruh jajaran perusahaan  2.  Melaksanakan  dan  mengelola  kegiatan  rekruitmen,  mengembangkan  karyawan,  pengelolaan  karir,  dan  pembinaan  hubungan karyawan.  3.2  Konsep  Manajemen  SDM  Berbasis  Kompetensi  PT. Surveyor Indonesia  Konsep  manajemen  sumber  daya  manusia  yang  diterapkan  oleh  DSDM  yaitu  sebagai  suatu  proses  perencanaan,  pengorganisasian,  pelaksanaan  dan  pengendalian  aktivitas  tenaga  kerja  mulai  dari  rekruitmen  sampai  dengan  pensiun  dimana  proses  pengambilan  keputusan­  keputusannya  didasarkan  pada  informasi  kebutuhan  kompetensi  jabatan  dan  kompetensi  individu  untuk  mencapai  tujuan  perusahaan.  Manajemen  sumber  daya  manusia  berbasis  kompetensi  dalam  pengambilan  keputusan  dan  aktivitas  yang  dilaksanakan  selalu  mengacu  kepada  kebutuhan  kompetensi  jabatan  dan  kompetensi  individu  yang  terukur  dan  dapat  teramati  validitasnya  berdasarkan  perilaku  seseorang  yang  bekerja  dalam  suatu  organisasi.  Fungsi dan tujuan diterapkan manajemen  sumber  daya  manusia  berbasis  kompetensi  yaitu  dapat menciptakan SDM yang terampil 

dan  memiliki  sifat  unggul,  SDM  yang  potensial  dan  berkinerja  baik,  pemberdayaan  SDM  yang  terarah,  dukungan  dari  penilaian  kinerja  yang  objektif  dan  menciptakan  lingkungan  kerja  yang  dapat  mendukung  terciptanya  produktivitas.  Kompetensi  tersebut juga mendasari kegiatan pengelolaan  dan  pengembangan  SDM  yaitu  sebagai  berikut  Perencanaan  karyawan,  pengadaan  SDM, pendidikan dan pelatihan, pengelolaan  kinerja  karyawan,  pengembangan  karir  dan  kompensasi.  3.3 Sistem Pelatihan  Dasar  kegiatan  pelatihan  pada  PT.  Surveyor  Indonesia  yaitu  Surat  Keputusan  Direksi PT. Surveyor Indonesia No. 003/DR­  CSR/HRD/V/2005  tentang  Addendum  SKD­  021/PDR­CS/HRD/II/2004  tentang  Pendidikan  dan  Pelatihan  PT.  Surveyor  Indonesia.  Prosedur  pendidikan  dan  pelatihan  (diklat)  pada  PT.  Surveyor  Indonesia  mengacu  pada  Surat  Keputusan  Direksi  PT.  Surveyor  Indonesia  No.  003/PDR­  CSR/HRD/V/2005  tentang  Addendum  SKD­  021/PDR­CS/HRD/II/2004  tentang  Pendidikan  dan  Pelatihan  PT.  Surveyor  Indonesia.  Prosedur  diklat  disusun  dengan  tujuan  sebagai  panduan  dalam  pelaksanaan  diklat  pada  PT.  Surveyor  Indonesia  guna  terpenuhinya  kompetensi  yang  diperlukan.  Pada prosedur tersebut juga dijelaskan bahwa  tanggung  jawab  diklat  dipegang  oleh  kepala  divisi SDM dan kepala SBU/Cabang. Kepala  DIvisi  SDM  bertanggung  jawab  atas  persetujuan  program  Diklat  tahunan  baik  tingkat  korporat,  kantor  pusat,  cabang  dan  SBU  dan  realisasi  program  diklat  tahunan  korporat.  Sedangkan  kepala  cabang/SBU  bertanggung  jawab  atas  usulan  dan  realisasi  Program Diklat tahunan Cabang/SBU.  Kebutuhan  diklat  suatu  unit  kerja  dilakukan  dengan  mempertimbangkan  Kebutuhan  bisnis,  Kebutuhan  kinerja  dan  Kebutuhan  pembelajaran  lingkungan  kerja.  Penyusunan  proses  program  diklat  pada  PT.  Surveyor  Indonesia  terdapat  tiga  tahapan,  yaitu  input,  proses  dan  output.  Penilaian  kebutuhan  bisnis,  kebutuhan  kinerja  dan  kebutuhan  pembelajaran  dan  lingkungan  kerja  dari  tiap  unit  kerja  merupakan  input  dari  pelatihan  yang  akan  diselenggarakan  oleh  PT.  Surveyor  Indonesia.  Input  tersebut

7  akan  diproses  menjadi  sebuah  usulan  program diklat tahunan bagi semua unit kerja  (SDM­FM­01­02) dan usulan program  diklat  korporat  pada  Divisi  SDM  (SDM­FM­01­  01).  Kemudian  usulan  program  diklat  tahunan unit  kerja tesebut  dikirimkan kepada  Divisi  SDM  yang  selanjutnya  akan  ditinjau  oleh Divisi SDM, kemudian apabila program  diklat  tersebut  disetujui,  kepala  dari  masing­  masing  unit  kerja  menandatangani  program  diklat  tahunan  tersebut  dan  diserahkan  kepada Divisi SDM untuk ditandatangani dan  didistribusikan  oleh  Divisi  SDM.  Jenis  program  diklat  yaitu  diklat  korporat  dan  Diklat kantor pusat, Cabang dan SBU.  3.2 Data Karakteristik Responden  Tabel 1. Karakteristik Responden  Jumlah 

Karakteristik 

Jenis Kelamin 

Persentase 

Responden 

(%) 

Pria 

8 

47,06  52,94 

Wanita 

9 

19­29 tahun 

1 

5,9 

30­39 tahun 

8 

47,05 

40­49 tahun 

8 

47,05 

1­5 tahun 

2 

11,8 

6­10 tahun 

5 

29,4 

11­19 tahun 

10 

58,8 

Tingkat 

S1 

16 

94,1 

Pendidikan 

S2 

1 

5,9 

Usia 

Masa Kerja 

Berdasarkan  Tabel  3  dapat  diketahui  bahwa  responden  wanita  lebih  banyak  dari  pada  responden  pria.  Tetapi  perbedaan  jumlah  pria  dan  wanita  tidak  terlalu  signfikan.  Hal  ini  disebabkan  tugas  yang  dilakukan  tidak  menuntut  adanya  kecenderungan  pada  jenis  kelamin  tertentu.  Secara keseluruhan responden berpendidikan  terakhir  strata  satu  (S1),  dan  hal  ini  dapat  diartikan  bahwa  tingkat  pengetahuan  responden  sudah  memadai  untuk  melakukan  sebuah  aktivitas  kerja,  dan  dapat  dipastikan  bahwa  pola  pikir  sudah  terbentuk  dengan  baik  karena  tingginya  pendidikan,  sehingga  tidak  menyulitkan  bagi  pihak  perusahaan  untuk  melakukan  pengembangan  potensi  karyawan.  Usia  responden  sebagian  besar  berada  pada  selang  30­49  tahun.  Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  pelatihan  tersebut  tepat  dilakukan,  karena  selang  usia  30­49  masih berada pada usia produktif. Responden  memiliki  masa  kerja  diatas  11  tahun,  berdasarkan  data  tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa  tingkat  pemahaman  responden 

terhadap  kondisi  perusahaan  sudah  cukup  matang,  sehingga apabila diadakan pelatihan  dapat  digunakan  dalam  perbaikan  perusahaan. 

3.3 Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner  Uji  validitas  kuesioner  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  apakah  pertanyaan  yang  terdapat  dalam  kuesioner  telah  memenuhi  syarat  atau  tidak,  untuk  dijadikan  sebagai  data  utama  dalam  penelitian  dan  hasilnya  akan  diikutsertakan  juga  dalam  pengolahan  berikutnya.  Dalam  penelitian  ini  kuesioner  disebarkan  kepada  17  orang  responden  dengan 31 pertanyaan tertutup. Hasil dari uji  validitas  tersebut  terdapat  satu  pertanyaan  yang  tidak  valid  yaitu  pertanyaan  no.  26  dengan  tingkat  signifikansinya  0,875  dengan  nilai  korelasi  pearson  ­0,041  sehingga  pertanyaan  tersebut  tidak  dapat  diterima  dan  pertanyaan tersebut kemudian tidak diikutkan  dalam pengolahan data berikutnya.  Pengujian  reliabilitas  yang  digunakan  yaitu  teknik  Cronbach’s  Alpha  dengan  bantuan  software  SPSS  versi  13,00.  Berdasarkan  hasil  perhitungan  didapatkan  r  alpha  sebesar  0.929  pada  akhir  analisa  yang  berarti  bahwa  kuesioner  yang  disebarkan  sangat  reliable,  mengacu  pada  klasifikasi  tabel  alpha  George  (2003),  maka  nilai  perhitungan tersebut berada pada kesimpulan  sempurna  (excellent),  sehingga  dapat  diandalkan  sebagai  alat  ukur  dalam  penelitian.  3.4  Analisis  Hubungan  Efektivitas  Pelatihan  MSDM­BK dengan Kinerja Karyawan 

1.  Analisis  Persepsi  Responden  terhadap  Pelatihan  MSDM­BK  Karyawan 

dan 

Kinerja 

PT.  Surveyor  Indonesia  menyelenggarakan  pelatihan  manajemen  sumber  daya  manusia  berbasis  kompetensi  (MSDM­BK)  yang  dilaksanakan  30  Mei  2007.  Pelatihan  tersebut  terselenggara  atas  kerja  sama  PT.  Surveyor  Indonesia  dengan  PT.  Aplikasi  Sistem  Bisnis  (PT.  ASB)  Bandung,  selama  satu  hari  dan  bertempat  di  PT. Surveyor Indonesia.  Tujuan  dari  pelatihan  MSDM­BK  yaitu  untuk  memperluas  pengetahuan  peserta

8  tentang  konsep    manajemen  sumber  daya  manusia  berbasis  kompetensi  (MSDM­BK)  dalam  kaitannya  dengan  manajemen  perusahaan.  Selain  itu  juga  memberikan  pemahaman  yang  menyeluruh  kepada  para  peserta  tentang  konsep  kompetensi  dan  pengukuran  kompetensi  yang  dibutuhkan  suatu  jabatan  dan  kompetensi  yang  dimiliki  individu  pemegang  jabatan,  serta  strategi  implementasinya. Meningkatkan pemahaman  dan  pengetahuan  peserta  tentang  metode  pengukuran  kebutuhan  kompetensi  jabatan  dan  tingkat  kompetensi  individu,  dengan  menerapkan  beberapa  metode  pengukuran,  seperti  metode  panel,  360  derajat,  kuesioner  dan wawancara perilaku.  Metode  yang  digunakan  dalam pelatihan  ini  yaitu  memanfaatkan  instruktur  sebagai  fasilitator  dan  pemandu.  Pada  pelatihan  ini  juga  menuntut  partisipasi  aktif  dari  para  peserta  sehingga  setiap  peserta  dapat  memahami  pelatihan  dengan  mudah  karena  dapat  langsung  dipraktekan.  Materi  yang  dibahas  dalam  pelatihan  ini  yaitu  pengantar  manajemen  SDM  berbasis  kompetensi,  konsep  kompetensi,  kompetensi  inti  dan  kompetensi  pendukung,  kebutuhan  kompetensi  jabatan,  metode  pengukuran  kompetensi  jabatan,  alat  ukur  kebutuhan  kompetensi  jabatan,  aplikasi  pengukuran  kompetensi  individu  dan  strategi  implementasi  MSDM­BK.  Efektifitas  pelatihan  tersebut  dapat  diketahui  dengan  melakukan  analisis  terhadap  persepsi  para  peserta  pelatihan.  Bedasarkan  hasil  analisis  persepsi  tersebut  dapat  diketahui  anggapan  peserta  tentang  pelatihan  yang  telah  dilaksanakan.  Untuk  lebih  jelasnya  dapat  dilihat dari tabel berikut.  Tabel  2.  Persepsi  Responden  Terhadap  Pelatihan MSDM­BK  No 

Indikator Pelatihan 

Skor Rataan 

1 

Program Pelatihan 

3,76 

Setuju 

2 

Metode Pelatihan 

3,82 

Setuju 

3 

3,82 

Setuju 

4 

Instruktur/Trainer  Pelatihan  Fasilitas Pelatihan 

3,59 

Setuju 

5 

Materi Pelatihan 

3,35 

Cukup Setuju 

6 

Ketengan 

3,88 

7 

Waktu/lamanya  Pelatihan  Kebutuhan Pelatihan 

3,24 

Cukup Setuju 

8 

Manfaat Pelatihan 

3,88 

Setuju 

Total 

3,69 

Setuju 

Setuju 

Berdasatkan  tabel  2  secara  keseluruhan  pelaksanaan  pelatihan  MSDM­BK 

dinyatakan baik. Sehingga pelatihan tersebut  dapat  disimpulkan  efektif.  Metode  in­house  training  yang  digunakan  dalam  pelatihan  MSDM­BK  nilai  sesuai  oleh  peserta,  karena  metode  tersebut  dapat  mengefisiensikan  biaya  dan  waktu.  Fasilitas  yang  digunakan  dalam    pelatihan  MSDM­BK  sudah  memadai,  yaitu  kondisi  ruangan  yang  nyaman  dan  alat  bantu  penyampaian  yang  lengkap  seperti  laptop,  LCD  dan  alat  pendukung  lainnya.  Waktu  pelaksanaan  pelatihan  dinilai  baik  oleh  peserta,  hal  ini  ditunjukkan  dari  persetujuan  peserta  pada  pernyataan  dalam  kuesioner.  waktu  pelaksanaan  pelatihan  yaitu  satu  hari  penuh  dai siang sampai sore sehingga tidak banyak  menganggu pekerjaan peserta sehari­hari.  Materi yang disampaikan pada pelatihan  MSDM­BK  dinilai  masih  kurang  sesuai  dengan  tugas  dan  pekerjaan  yang  dilakukan  oleh  peserta.  Pelatihan  MSDM­BK  yang  dilaksanakan  oleh  PT.  Surveyor  Indonesia  dinilai  kurang  sesuai  dengan  kebutuhan  peserta.  Karena  sebagian  besar  peserta  yang  mengikuti pelatihan tersebut  atas  permintaan  perusahaan  bukan  karena  hasil  TNA  (Training  Need  Analysis).  Sebagian  besar  peserta  pelatihan  MSDM­BK  menyatakan  bahwa  pelatihan  MSDM­BK  tersebut  bermanfaat  dalam  menunjang  pekerjaan  mereka,  walaupun  kurang  sesuai  dengan  kebutuhan.  Kinerja  adalah  hasil  (output)  dari  proses  pekerjaan  tertentu  secara  terencana  pada  waktu  dan  tempat  dari  karyawan  serta  organisasi  yang  bersangkutan.  Kinerja  seseorang  dapat  dipengaruhi  oleh  pengetahuan,  keterampilan  dan  sikap.  Untuk  mengetahui  persepsi  responden  tentang  pengetahuan,  sikap  keterampilan  dan  kinerja  dapat dilihat pada Tabel 3.  Tabel  3.  Pesepsi  Responden  terhadap  Pengetahuan,Sikap,keterampilan  dan kinerja  No. 

Skor Rataan 

Keterangan 

1 

Pengetahuan 

3,98 

Setuju 

2 

Sikap 

3,99 

Setuju 

3 

Keterampilan 

3,87 

Setuju 

4 

Kinerja 

3,96 

Setuju 

Responden  menyatakan  setuju  bahwa  pengetahuan  responden  tentang  konsep  MSDB­BK  bertambah  setelah  mengikuti  pelatihan  MSDM­BK.  Persepsi  responden  mengenai  dampak  pelaksanaan  pelatihan

9  MSDM­BK  terhadap  sikap  adalah  baik.  Hal  ini  dibuktikan  dari sebagian besar responden  yang  menyatakan  bahwa  terjadi  peningkatan  pada disiplin dan tanggung mereka. Selain itu  sebagian  besar  responden  juga  menyatakan  bahwa  responden  dapat  menyesuaikan  diri  pada situasi apapun dan dapat berkomunikasi  dengan  baik  diantara  teman  sekerja  dan  atasan.  Persepsi  responden  terhadap  keterampilan  responden  setelah  adanya  pelatihan  MSDM­BK  yaitu  baik,  terbukti  sebagian  besar  dari  responden  menyatakan  setuju,  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  responden  dapat  mengurangi  kesalahan  dalam  pengerjaan  tugas  dan  dapat  mengerjakan tugas  sesuai  standar kerja yang  ditetapkan  oleh  perusahaan.  Sehingga  dapat  disimpulkan bahwa keterampilan dari peserta  pelatihan mengalami peningkatan.  Responden  juga  menyatakan  setuju  kinerjanya  baik.  Dimana  kinerja  tersebut  diuraikan  dalam  pernyataan  yang  mengandung  unsur  tanggung  jawab,  displin  dan  output  kerja.  Sebagian  besar  responden  menyatakan  setuju  dengan  penyataan  yang  tersedia.  Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  kinerja  responden  lebih  baik  setelah  mengikuti  pelatihan.  Peningkatan  kinerja  tersebut  terjadi  karena  peningkatan  pada  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  dari  para peserta pelatihan.  2. Hasil Korelasi Rank Spearman  Analisis  hubungan  efektivitas  pelatihan  dengan  kinerja  karyawan  dilakukan  dengan  menggunakan  uji  korelasi  Rank  spearman.  Uji  analisis  hubungan  tersebut  dilakukan  dengan  menghubungkan  masing­masing  indikator  pelatihan  dengan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan.  Apabila  terjadi  hubungan yang positif dan nyata maka dapat  disimpulkan bahwa pelatihan yang dilakukan  oleh  perusahaan  dapat  meningkatkan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  karyawan,  sehingga  pada  akhirnya  akan  meningkatkan  kinerja  karyawan.  Pengujian  dilakukan  dengan  tingkat  signifikansi  0.05.  Apabila probabilitas atau peluang < α (alpha)  maka dapat diartikan terdapat hubungan yang  nyata  dan  positif.  Sebaliknya,  jika  terdapat  nilai  probabilitas  atau  peluang  >  α,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  tidak  terdapat  hubungan yang nyata. 

Hasil  analisis  korelasi  rank  spearman  diperoleh  empat  indikator  pelatihan  yang  berhubungan  positif  dan  nyata  terhadap  peningkatan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  untuk  lebih  jelasnya  dapat  dilihat pada Tabel 4 berikut.  Tabel  4.  Indikator  Pelatihan  yang  berhubungan  dengan  Pengetahuan,  Sikap  dan  Keterampilan.  Analisis Korelasi  No. 

Indikator 

Nilai  Korelasi 

1 

2. 

3. 

4. 

Program  Pelatihan 

Instruktur  Pelatihan 

Fasilitas  Pelatihan 

Kebutuhan  Pelatihan 

Pengetahuan 

0,801 

Sikap 

0,600 

Keterampilan 

0,608 

Pengetahuan 

0,589 

Sikap 

0,612 

Keterampilan 

0,526 

Sikap 

0,606 

Keterampilan 

0,690 

Keterampilan 

0,484 

Keterangan  Positif, kuat dan  nyata  Positif, 

agak 

kuat dan nyata  Positif, 

agak 

kuat dan nyata  Positif, 

agak 

kuat dan nyata  Positif, 

agak 

kuat dan nyata  Positif, 

agak 

kuat dan nyata  Positif, 

agak 

kuat dan nyata  Positif, 

agak 

kuat dan nyata  Positif, 

agak 

kuat dan nyata 

Program  pelatihan  tersebut  mempunyai  hubungan  yang  positif,  agak  kuat  dan  nyata  dengan pengetahuan, keterampilan dan sikap.  Sehingga  semakin  baik  program  pelatihan  tersebut  disusun  maka  akan  semakin  meningkat  pula  pengetahuan,  keterampilan  serta sikap dari peserta.  Instruktur  pelatihan  menurut  hasil  uji  korelasi  rank  spearman  mempunyai  hubungan  yang  positif,  agak  kuat  dan  nyata,  dengan pengetahuan, sikap dan keterampilan.  Hal  ini  dikarenakan  instruktur  pelatihan  adalah kunci utama dari pelatihan.  Fasilitas  sebagai  pendukung  kegiatan  pelatihan  ternyata  tidak  mempunyai  hubungan  yang  nyata  dalam  peningkatan  pengetahuan. Sehingga semakin baik fasilitas  yang  digunakan  dalam  pelatihan  tidak  akan  meningkatkan  pengetahuan  peserta.  Tetapi  fasilitas  pelatihan  mempunyai  hubungan  yang positif, agak kuat  dan nyata.  Sehingga  dapat  dinyatakan  bahwa  semakin  baik  dan  lengkap  fasilitas  yang  disediakan  dalam

10  pelatihan maka akan meningkatkan sikap dan  keterampilan peserta.  Kebutuhan  akan  pelatihan  tidak  mempunyai  hubungan  yang  nyata  dengan  pengetahuan  dan  sikap,  tetapi  mempunyai  hubungan  positif,  agak  kuat  dan  nyata  dengan  keterampilan.  Oleh  karena  itu  sebelum  diadakan  pelatihan  perlu  diadakan  analisis  terhadap  kebutuhan  pelatihan,  sehingga  dapat  meningkatkan  keterampilan  peserta.  Untuk indikator pelatihan  lainnya seperti  metode  pelatihan,  Materi  pelatihan  dan  waktu  pelaksanaan  pelatihan  ternyata  tidak  memiliki  hubungan  yang  positif  dan  nyata  terhadap peningkatan pengetahuan, sikap dan  keterampilan.  Sehingga  perusahaan  tidak  perlu  terlalu  focus  dalam  merencanakan  indicator tersebut.  Hubungan antara pengetahuan, sikap dan  keterampilan  dapat  dilihat  pada  Tabel  5  berikut.  Tabel  5.  Analisis  Hubungan  Pengetahuan,  Sikap  dan  Keterampilan  dengan  Kinerja Karyawan.  N 

Nilai 

Nilai 

Hubungan dengan 

o 

Korelasi 

Peluang 

Kinerja Karyawan  Positif, agak kuat dan 

1 

Pengetahuan 

0,587 

0,013 

2 

Sikap 

0,736 

0,001 

3 

Keterampilan 

0,826 

0,000 

nyata  Positif, agak kuat dan  nyata  Positif, kuat dan nyata 

Tabel  5  menunjukkan  bahwa  hubungan  antara  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  terhadap  kinerja  adalah  positif  dan  nyata.  Pengetahuan  dan  sikap  mempunyai  hubungan  yang  agak  kuat  terhadap  kinerja.  Keterampilan  menjadi  faktor  yang  mempunyai  hubungan  kuat  dengan  peningkatan  kinerja  karena  keterampilan  tersebut  merupakan  implementasi  langsung  dari  pengetahuan  dan  ilmu  yang  telah  dimiliki. Kinerja seseorang lebih terlihat dari  kemampuan  orang  dalam  menyelesaikan  pekerjaan.  Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  seseorang  dapat  meningkatkan  kinerjanya  dan  pengetahuan,  sikap  serta  keterampilan  tersebut  dapat  ditingkatkan  melalui  adanya  pelatihan.  Jadi  secara  tidak  langsung  bahwa  program  pelatihan  dapat  memberikan  kontribusi  dalam  peningkatan  kinerja  karyawan. 

3.5 Implikasi Manajerial  PT.  Surveyor  Indonesia  sebaiknya  memperhatikan  beberapa indikator pelatihan  dalam  pelaksanaan  pelatihan  selanjutnya,  indikator pelatihan tersebut yaitu :  1. Program Pelatihan  Program  pelatihan  mepunyai  hubungan  yang  nyata  dan  positif  terhadap  penambahan pengetahuan, perbaikan sikap  serta  peningkatan  keterampilan.  Program  pelatihan  MSDM­BK  yanag  telah  dilaksanakan  oleh  PT.  Surveyor  Indonesia  juga  telah  dinilai  baik  oleh  peserta.  Walaupun  demikian  penyusunan  program  pelatihan  hendaknya  perlu  lebih  diperhatikan.  Program  perlu  disusun  dengan  baik  agar  dapat  memberikan  manfaat  pada  peserta  yang  mengikutinya.  Penyusunan  program  pelatihan  hendaknya  disesuaikan  dengan  kebutuhan  perusahaan  dan  kebutuhan  tugas  dari  karyawan.  Sehingga  sebelum  menyusun  program  pelatihan  hendaknya  perusahaan  mengadakan  penilaian  terhadap  kebutuhan  akan  pelatihan,  baik  kebutuhan  dari  pihak  perusahaan,  kebutuhan  tugas  dan  kebutuhan  individu,  agar  penyusunan  pelatihan dapat sesuai dengan sasaran yang  dituju.  Dan  setelah  program  pelatihan  tersebut  selesai  perlu  diikuti  dengan  evaluasi  hasil  pelatihan.  Sehingga  dapat  diketahui  langsung  kekurangan  dan  kelebihan  dari kegiatan tersebut. selain  itu  juga  perlu  ada  penyegaran  kembali  terhadap  ilmu  yang  telah  disampaikan  dalam  pelatihan  sehingga  dalam  implementasi  karyawan  tidak  mengalami  kesulitan.  2. Instuktur Pelatihan  Instruktur  pelatihan  mempunyai  hubungan  yang  positif  dan  nyata  terhadap  penambahan pengetahuan, perbaikan sikap  serta  keterampilan  peserta.  Sehingga  instruktur  merupakan  input  yang  penting  untuk  diperhatikan  dalam  proses  pelaksanaan  pelatihan.  Instruktur  tersebut  bertugas  memaparkan  materi  yang  telah  disusun dalam proses pelatihan dan sebagai  fasilitator  peserta  dalam  melakukan  kegiatan  yang  bertujuan  untuk  lebih  memahami  materi  yang  dipaparkan.  Oleh  karena  itu  perusahaan  harus  melakukan  seleksi  terhadap  instruktur  untuk  kegiatan  pelatihan, apabila perusahaan bekerja sama

11  dengan  lembaga  pelatihan  atau  pihak  lain  perusahaan juga harus memilih rekan yang  bonafit dan berkualitas. Sehingga pelatihan  yang  dilaksanakan  dapat  membawa  hasil  bagi perusahaan.  3. Fasilitas Pelatihan  Fasilitas  pelatihan  mempunyai  hubungan  yang  positif  terhadap  sikap  dan  keterampilan  dari  peserta.  Fasilitas  yang  digunakan dalam  mendukung pelaksanaan  proses  pelatihan  perlu  diperhatikan  kesesuaiannya.  Fasilitas  tersebut  tidak  perlu mewah tetapi yang terpenting adalah  fungsi dari fasilitas tersebut. Fasilitas yang  digunakan  dalam  pelatihan  dapat  digunakan  oleh  peserta  sebagai  fasilitator  dalam  mengimplementasikan  materi  yang  telah  diperoleh  dalam  pelatihan  dan  fasilitator yang dapat memudahkan peserta  dalam  memahami  materi  yang  disampaikan,  Sehingga  dapat  meningkatkan  keterampilan  dan  memperbaiki  sikap  dari  peserta  setelah  pelatihan.  4. Kebutuhan Pelatihan  Kesesuaian  pelatihan  dengan  kebutuhan  peserta  merupakan  input  yang  penting  dalam meningkatkan keterampilan peserta.  Hampir  sebagian  besar  karyawan  membutuhkan  pelatihan  untuk  mengerjakan  tugas  tertentu  yang  mereka  belum  tahu  atau  kurang  tahu  cara  penyelesaiannya.  Apabila  pelatihan  tersebut  sesuai  dengan  kebutuhan  karyawan  maka  akan  semakin  meningkat  pula  keterampilan  karyawan.  Oleh  karena  itu  perusahaan  perlu  melakukan  analisis  terlebih  dahulu  terhadap  kemapuan  yang  diperlukan  oleh  karyawan.  Selain  itu  juga  perusahaan perlu mengadakan penyesuaian  pelatihan  yang  akan  ditawarkan  kepada  karyawan  dengan  Job  description  yang  dimiliki  oleh  karyawan  tersebut.  Selain  menyesuaikan  dengan  kebutuhan  kerja  karyawan  perusahaan  juga  perlu  menyesuaikan  dengan  pembentukan  mental  karyawan.Sehingga  pelaksanaan  pelatihan  tidak  sia­sia  dan  dapat  langsung  diaplikasikan  oleh  karyawan  dalam  penyelesaian  tugas  dan  perbaikan  dalam  sikap dan mental karyawan.  Tujuan  akhir  dari  kegiatan  pelatihan  MSDM­BK  yaitu  peningkatan  kinerja  karyawan  pada  divisi  SDM.  Kinerja  yang  diharapkan  yaitu  karyawan  pada  divisi 

SDM  dapat  mengelola  dan  mengembangkan  karyawan  perusahaan  sesuai  kompetensi  yang  dibutuhkan.  Kinerja  seseorang  dapat  dipengaruhi  oleh  beberapa  indikator  antara  lain  pengetahuan, sikap dan keterampilan. Dari  hasil  analisis  persepsi  terhadap  peserta  pelatihan  MSDM­BK  setuju  bahwa  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  mereka  bertambah  setelah  mengikuti  pelatihan  tersebut.  oleh  karena  itu  PT.  Surveyor  Indonesia  perlu  memperhatikan  pengembangan  terhadap  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan.  Pengembangan  tersebut  tidak  selalu  dengan  kegiatan  pelatihan.  Walaupun  menurut  persepsi  peserta pelatihan MSDM­BK pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  mereka  telah  bertambah, namun PT. Surveyor Indonesia  harus  selalu  mengembangkan  kemampuan  mereka melalui kegiatan pelatihan lainnya.  Pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  mempunyai  hubungan  yang  positif  dan  nyata  dalam  peningatan  kinerja.  Selain  melalui  pelatihan,  pengembangan  karyawan  juga  dapat  dilakukan  dengan  mengadakan knowledge sharing,  seminar,  program beasiswa untuk melanjutkan studi  dan membangun learning organisasi dalam  perusahaan.  IV. Kesimpulan dan Saran  4.1 Kesimpulan  1.  Pelaksanaan  Pelatihan  MSDM­BK  yang  dilaksanakan  oleh  PT.  Surveyor  Indonesia  secara  umum  telah  berjalan  dengan  baik  dan  efektif,  hanya  saja  masih  memiliki  kekurangan  pada  penyusunan  materi  dan  kesesuaian  dalam  analisis  kebutuhan  karyawan.  2.  Sebagian  besar  responden  mempunyai  persepsi  yang  positif  terhadap  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan.  Responden juga mempunyai persepsi yang  positif terhadap kinerja.  3.  Program  pelatihan  memiliki  hubungan  yang  positif  dengan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan.  Untuk  input  pelatihan  instruktur,  fasilitas  dan  kesesuaian  kebutuhan  mempunyai  hubungan  yang  agak  kuat,  positif  dan  nyata  terhadap  peningkatan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan.  Untuk  input  pelatihan

12  metode,  materi  dan  waktu  pelaksanaan  tidak  mempunyai  hubungan  yang  nyata  dengan  peningkatan  pengetahuan,  sikap  dan keterampilan.  4.  Pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan  Mempunyai  hubungan  yang  positif  dan  nyata pada peningkatan kinerja. 

4.2 Saran  1.  Perusahaan sebaiknya melakukan analisis  kebutuhan  pelatihan  terhadap  karyawan  yang  akan  diikutkan  dalam  pelatihan  secara  lebih  akurat  sehingga  pelatihan  yang  diberikan  akan  bernanfaat  bagi  karyawan  tersebut.  Selain  itu  juga  perusahaan hendaknya menyusun materi  pelatihan  seefektif  mungkin  sehingga  dapat  dipahami  oleh  peserta  dengan  mudah.  2.  Bardasarkan  hasil  penelitian  bahwa  pelatihan  MSDM­BK  mempunyai  hubungan  yang  positif  terhadap  peningkatan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan,  sehingga  PT.  Surveyor  Indonesia  disarankan  untu  mengadakan  pelatihan  lainnya  untuk  memperkaya  pengetahuan  karyawan,  memperbaiki  sikap  dan  meningkatkan  keterampilan  karyawan.  3.  Mengingat  pentingnya  output,  outcome  dan  impact  dari  suatu  pelatihan  maka  perlu  dilakukan  penelitian  lanjutan  mengenai  hubungan  efektivitas  bebagai  jenis  pelatihan  yang  dilakukan  perusahaan terhadap kinerja karyawan.  DAFTAR PUSTAKA 

Basri,  Mohd,  AF,  dan  Rivai,  Veithzal.  2005.  Performance  Appraisal.  Raja  Grafindo,  Jakarta.  Dessler,  Gary.  2004.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia. Terjemahan. Indeks, Jakarta.  Edwin,  B.  Flippo.  2005.  Manajemen  Personalia.  Erlangga, Jakarta.  Hasibuan,  M.2003.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia. Bumi Aksara, Jakarta.  Hardjana,  Agus  M.  2001.  Training  SDM  yang  Efektif. Kanisius, Yogyakarta. 

Hunt,  Nigel.  2000.  Conducting  Staff  Appraisals.  Malaysia: Grolier International Inc.  Istijanto.  2005.  Riset  Sumber  Daya  Manusia.  Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.  Mangkuprawira, Sjafri dan Aida Vitayala Hubeis.  2007.  Manajemen  Mutu  Sumber  Daya  Manusia. Galia Indonesia, Bogor.  Marpaung,  Aprini  Sarah.  2006.  Analisis  Efektivitas  Pelatihan  ESQ  dengan  Motivasi  Kerja  Karyawan,  PDAM  Tirta  Pakuan  Bogor, Skripsi FEM IPB.  Saputra,  Hendra  Adi.  2006.  Hubungan  Faktor­  faktor  Penilaian  Prestasi  Kerja  dengan  Pengembangan  Karir  Karyawan  pada  Dinas  Kebudayaan  dan  Pariwisata  Pemkab  Bogor,  Skripsi FEM IPB.  Siegel,  Sidney.  1994.  Statistik  Nonparametrik  untuk  Ilmu­Ilmu  Sosial.  Gramedia  Pustaka  Utama, Jakarta.  Situs  PT.  Surveyor  Indonesia,  2007.  www.ptsi.co.id [28 febuari 2008].  Sheal,  Peter.  2003.  The  Staff  Development  Handbook  An  Action  Kit  To  Improve  Performance.  Terjemahan.  PT.  Buana  Ilmu  Populer, Jakarta.  Sondang,  P.  Siagian.  2006.  Manajemen  Sumber  Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta.  Sugiyono.  2003.  Statistika  untuk  Penelitian.  Alfabeta, Bandung.  Sumarsono,  Sonny.  2004.  Metode  Riset  Sumber  Daya Manusia. Graha Ilmu, Yogyakarta.  Suryana,  Agus.2004.  Kiat  dan  Teknik  Evaluasi  Pelatihan. Progres, Jakarta.  Umar,  Husain.  2003.  Strategic  Management  in  Action. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.  Usman,  Husaini,  dan  Akbar,  Purnomo  Setiady.  Pengantar Statistika. Bumi Aksara, Jakarta.  Veithzal, Rivai. 2004. Manajemen Sumber Daya  Manusia  untuk  Perusahaan.  Raja  Grafindo,  Jakarta.