PERANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI INSTRUMEN PENGUKURAN KINERJA PADA PT. UNITEX, Tbk
Oleh KURNIA TRI PUSPITA H24103031
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007
ABSTRAK Kurnia Tri Puspita H24103031. Perancangan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Pengukuran Kinerja Pada PT Unitex, Tbk di bawah bimbingan Wita Juwita Ermawati, STP. MM Peningkatan pertumbuhan industri tekstil dan produk tekstil (TPT) membuat persaingan antar perusahaan dalam industri yang sama semakin meningkat. Dalam upaya peningkatan daya saing, PT Unitex selalu meningkatkan kemampuan kinerja perusahaan. Penilaian kinerja yang dilakukan PT Unitex menggunakan ukuran keuangan untuk pengukuran keberhasilan perusahaan. Laporan keuangan yang digunakan sebagai pengukuran kinerja hanya memuat aspek keuangan. Sehingga aspek nonkeuangan yang tidak tertera dalam laporan keuangan kurang diperhatikan dalam peningkatan kemampuan kinerja perusahaan. Salah satu metode pengukuran kinerja perusahaan yang mencakup aspek keuangan dan nonkeuangan adalah Balanced Scorecard (BSC). Melihat kondisi tersebut penelitian ini bertujuan untuk mengetahui indikator yang selama ini digunakan PT Unitex, memperoleh peta strategi BSC, memperoleh sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan BSC, dan menganalisis kinerja yang telah dicapai pada tahun 2005 dengan pendekatan BSC. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer, dan sekunder. Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah analisis SWOT, BSC, AHP, analisis kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Hasil dari penelitian ini menunjukkan indikator yang digunakan PT Unitex dalam melakukan pengukuran kinerja adalah penjualan, analisis neraca, analisis rugi laba, liquiditas, dan profitabilitas. Rancangan peta strategi BSC pada PT Unitex diawali dengan perumusan sasaran strategis pada perspektif BSC. Sasaran strategis perspektif keuangan yang akan dicapai adalah pertumbuhan profitabilitas, melalui pertumbuhan penjualan dan keunggulan biaya. Sasaran strategis dalam perspektif pelanggan dengan meningkatkan kepuasan dan kepercayaan konsumen serta menjalin hubungan berkualitas dengan konsumen. Sasaran strategis perspektif proses bisnis internal adalah pengembangan produk diferensiasi, efisiensi dan efektifitas produksi, serta peningkatan proses layanan pada pelanggan. Sasaran startegis dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, yaitu peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan, serta komitmen karyawan. Penentuan ukuran hasil dalam perspektif BSC ditunjukkan dengan ROI (return on investment), COGS per sales, tingkat pertumbuhan penjualan, market share dan customer retention, jumlah pengembangan produk diferensiasi, margin laba operasi, waste, dan service error rate, jumlah karyawan yang mengikuti pendidikan dan pelatihan, indeks kepuasan dan motivasi karyawan dan turnover rate. Penentuan prioritas inisiatif strategik dalam BSC dengan menggunakan AHP, diperoleh bahwa peningkatan kualitas produk dalam perspektif pelanggan menjadi prioritas utama, sedangkan dalam keberhasilan pencapaian sasaran strategis dibutuhkan inisatif strategi lainnya dari ketiga perspektif BSC. Secara keseluruhan, hasil pencapaian kinerja perusahaan dalam BSC diperoleh skor sebesar 58,13 persen dari pencapaian target. Kondisi ini menunjukkan kinerja perusahaan masih belum optimal.
PERANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI INSTRUMEN PENGUKURAN KINERJA PADA PT. UNITEX, Tbk
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertaniaan Bogor
Oleh KURNIA TRI PUSPITA H24103031
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN
PERANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI INSTRUMEN PENGUKURAN KINERJA PADA PT. UNITEX, Tbk SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertaniaan Bogor
Oleh KURNIA TRI PUSPITA H24103031 Menyetujui,
Maret 2007
Wita Juwita Ermawati, STP. MM Dosen Pembimbing Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen Tanggal Ujian : 26 Februari 2007
Tanggal Lulus:
iii
RIWAYAT HIDUP
Penulis bernama Kurnia Tri Puspita, dilahirkan di Brebes pada 8 Desember 1985. Penulis adalah anak ketiga dari tiga bersaudara, putri dari pasangan Bapak Drs. Titing Sumadji dan Ibu Susijanti. Setelah menyelesaikan sekolah di bangku taman kanak-kanak pada tahun 1991 di TK Pertiwi Pasarbatang Brebes, kemudian penulis melanjutkan sekolah dasar di SD Negeri Pasarbatang V Brebes. Pada tahun 1997, penulis melanjutkan sekolah ke SLTP Negeri II Brebes, setelah itu melanjutkan ke SMU Negeri I Brebes pada tahun 2000. Setelah lulus SMU pada tahun 2003, penulis melanjutkan studi ke Institut Pertanian Bogor pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Selama mengikuti perkuliahan penulis aktif di berbagai organisasi. Penulis diamanahi sebagai Sekretaris Korporat 1 Centre of M@nagement (COM@) periode 2004-2005, Bendahara Keluarga Pelajar Daerah Brebes (KPMDB) Wilayah Bogor periode 2004-2005, Bendahara Departemen Politik Kajian Strategi dan Advokasi BEM FEM IPB periode 2005-2006, Bendahara Rohis Manajemen periode 2005-2006, Sekretaris Keluarga Ekonomi dan Manajemen Pecinta Alam (KAREMATA) periode 2005-2007, Bendahara Umum KPMDB Pusat periode 2006-2008 dan aktif bergabung di kepanitiaan kegiatan lainnya seperti X Jobs (Rangakaian Dies Natalis FEM IPB Ke-4) tahun 2005, Banking Goes To Campus (Rangkaian Dies Natalis FEM IPB ke-5) tahun 2006.
iv
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT, atas nikmat, hidayah dan kesempurnaan cinta yang diberikan pada penulis sehingga dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Perancangan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Pengukuran Kinerja Pada PT Unitex, Tbk dengan baik. Secara khusus, penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesarbesarnya dan penghargaan atas bantuan yang telah diberikan selama menjalani penelitian maupun saat penyusunan skripsi ini kepada : 1.
Wita Juwita Ermawati, STP., MM selaku dosen pembimbing yang telah memberikan banyak bantuan, saran dan pengarahan yang berarti.
2.
Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing., DEA dan Farida Ratna Dewi, SE. MM selaku dosen penguji yang telah meluangkan waktunya dan memberikan pengarahan serta saran.
3.
Ir. Sukoco selaku pembimbing lapang dan seluruh karyawan PT Unitex, Tbk yang telah meluangkan waktu untuk membantu penulis dalam memperoleh data, saran, masukan yang berarti bagi penelitian ini.
4.
Bapak dan Ibu tercinta yang telah mencurahkan kasih sayang, semangat dan doa yang tak pernah henti untuk keberhasilan penulis. Dan Kakak-kakak ku, Mas Yayan, Mas Didie serta Mba Ocha atas kasih sayang, doa, bantuan, dan saran.
5.
Imam Nur Sidhik atas, kesabaran, motivasi dan doanya.
6.
Keluarga di KAREMATA, Kochang, Cilok, Japun, JW, Abrol, Bajul, Nenen, K’Indra, K’Dono, K’Tunggul, Buray, Uchi, Sedheng, Menyeng, K’ Maul, K’Achong, K’Baskom, dan semua keluarga ku terima kasih atas persaudaraan, bantuan, doa, dan motivasinya.
7.
Mas Yame yang udah mau dengerin keluh kesah penulis dan atas doa, saran, serta motivasinya.
8.
Sony, Yenni, Indras, Melly, Irma, Whina, Rae, Adit, Ian, Irwan, T’Yunia, Tika, Lely, Eva, Linda, Evi, Vica, Dedy, Sansa, dan temen-temen manajemen 40 lainnya tercinta atas persahabatan, doa, dan motivasinya.
v
9.
Teman satu bimbingan skripsi Kania, Ruslan, dan Amie, atas semangat dan doanya.
10. Mas Dedi, Mas Hadi, Pak ‘Cep, Mba Dina, Mas Iwan, dan seluruh Staff Departemen Manajemen FEM IPB lainnya atas bantuannya. 11. Keluarga ku di Fricy, Mba Ian, Sita, Nica, Ami, Restu, Lia, Mbo Tika, Nien, Ririe, Dina, Sari, Sarah, Mba Wanda, Teh Nung atas persaudaraan, motivasi dan doa. 12. Chaer for being my best friend. 13. Mba Tintan dan De Ary atas doa dan motivasinya. 14. K’Denden dan K’ Eko Rendro atas referensi, masukan, bantuan, saran, dan doanya. 15. Rekan-rekan di KPMDB Pusat, Mas Hendrik, Mba Alif, Mas Imam, Mas Haris, Mas Irwan, Mas Darwanto, Mas Arwan atas pengertiaan, kerjasama dan kesempatannya untuk menyelesaikan skripsi ini. 16. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu. Akhirnya penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan yang ada dalam skripsi ini. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun demi sempurnanya karya ini. Semoga karya ini dapat bermanfaat bagi semuanya. Bogor, Maret 2007
Penulis
vi
DAFTAR ISI
Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP .................................................................................
iii
KATA PENGANTAR..............................................................................
iv
DAFTAR TABEL ....................................................................................
viii
DAFTAR GAMBAR................................................................................
x
DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................
xi
I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ................................................................................. 1.2. Perumusan Masalah ......................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian ............................................................................. 1.4. Kegunaan Penelitian ........................................................................ 1.5. Batasan Penelitian ............................................................................
1 4 5 5 6
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Konsep Strategi ................................................................................ 2.1.1. Manajemen Strategik .............................................................. 2.2.2. Analisis Internal dan Eksternal (SWOT) ................................ 2.1.2.1. Analisis Lingkungan Internal .................................... 2.1.2.2. Analisis Lingkungan Eksternal ................................. 2.2. Pengukuran Kinerja.......................................................................... 2.3. Konsep Balanced Scorcard.............................................................. 2.3.1. Aspek-Aspek Pengukuran dalam BSC ................................... 2.3.2. Keunggulan Balanced Scorecard............................................ 2.3.3. Penyelarasan ukuran BSC dan Strategi................................... 2.4. Analytical Hierarchy Process (AHP) .............................................. 2.5. Penelitian Terdahulu ........................................................................
7 7 9 9 10 10 12 14 20 21 23 26
III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran...................................................................... 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ....................................................... 3.3. Jenis dan Sumber Data.................................................................. 3.3.1. Data Primer .......................................................................... 3.3.2. Data Sekunder ...................................................................... 3.4. Teknik Pengumpulan Data............................................................ 3.5. Teknik Pengambilan Sampel ........................................................ 3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data .........................................
28 30 30 30 30 30 31 32
vii
3.6.1. Analisis SWOT .................................................................... 3.6.2. Balanced Scorecard ............................................................. 3.6.3. Analytical Hierarchy Process (AHP) ................................. 3.6.4. Analisis Kepuasan dan Motivasi Kerja................................
33 33 34 34
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan........................................................ 4.1.1. Sejarah Perkembangan PT Unitex, Tbk............................... 4.1.2. Keadaan Umum Perusahaan ................................................ 4.1.3. Visi dan Misi Perusahaan..................................................... 4.1.4. Struktur Organisasi .............................................................. 4.1.5. Sumber Daya Manusia ........................................................ 4.2. Pengukuran Kinerja yang Digunakan PT Unitex, Tbk .................. 4.3. Analisis SWOT .............................................................................. 4.4. Peta Strategi Balanced Scorecard PT Unitex, Tbk........................ 4.4.1. Sasaran Strategik Perspektif Keuangan ............................... 4.4.2. Sasaran Strategik Perspektif Pelanggan............................... 4.4.3. Sasaran Strategik Perspektif Proses Bisnis Internal............. 4.4.4. Sasaran Strategik Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran........................................................................ 4.5. Perancangan Balanced Scorecard PT Unitex, Tbk....................... 4.5.1. Penentuan Ukuran Pencapaian Sasaran Strategik BSC ....... 4.5.2. Penetapan Target.................................................................. 4.5.3. Penentuan Inisiatif Strategik ................................................ 4.6. Pengukuran Kinerja Tahun 2005 dengan BSC ............................. 4.6.1. Pembobotan Perspektif BSC................................................ 4.6.2. Kinerja PT Unitex, Tbk Tahun 2005 ................................... 4.6.3. Penilaian Kinerja PT Unitex, Tbk dengan Perspektif BSC .
36 36 36 39 40 42 42 46 49 49 50 52 54 58 58 63 68 77 78 81 101
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ...................................................................................... 2. Saran.................................................................................................
104 105
DAFTAR PUSTAKA...............................................................................
106
LAMPIRAN..............................................................................................
108
viii
DAFTAR TABEL
No
Halaman
1. Pertumbuhan ekspor industri TPT Indonesia....................................
1
2. skala banding berpasangan................................................................
24
3. Proporsi jumlah responden...............................................................
31
4. Jumlah tenaga kerja PT Unitex .........................................................
42
5. Analisis SWOT PT Unitex, Tbk .......................................................
47
6. Sasaran, ukuran strategik dan target PT Unitex, Tbk dalam perspektif BSC .......................................................................
68
7. Bobot dan prioritas elemen kriteria ..................................................
69
8. Bobot dan prioritas inisiatif strategik perspektif keuangan ..............
70
9. Bobot dan Prioritas inisiatif strategik perspektif proses bisnis internal ....................................................................................
73
10. Pembobotan perspektif BSC .............................................................
79
11. Jumlah karyawan PT Unitex yang mengikuti pelatihan di dalam lingkungan perusahaan (on the job training) ....................................
87
12. Jumlah karyawan PT Unitex yang mengikuti pelatihan di luar lingkungan perusahaan (public training) ..............................
88
13. Identitas responden berdasarkan usia................................................
89
14. Identitas responden berdasarkan jenis kelamin.................................
89
15. Identitas responden berdasarkan tingkat pendidikan ........................
90
16. Identitas responden berdasarkan penglaman kerja di PT Unitex......
90
17. Identitas responden berdasarkan pengeluaran...................................
91
18. Skor kepuasan responden terhadap kompensasi ...............................
91
19. Skor kepuasan responden terhadap pekerjaan yang ditekuni karyawan .............................................................................
92
20. Skor kepuasan responden terhadap kondisi kerja .............................
93
21. Skor kepuasan responden terhadap promosi.....................................
94
22. Skor kepuasan responden terhadap hubungan dengan atasan...........
94
23. Skor kepuasan responden terhadap hubungan denga rekan kerja.....
95
24. Skor kepuasan responden terhadap motivasi ....................................
96
ix
25. Skor kepuasan responden..................................................................
97
26. Persentase turnover tahun 2001 – 2005 ............................................
97
27. Pengukuran kinerja PT Unitex, Tbk dengan BSC ............................
99
x
DAFTAR GAMBAR No
Halaman
1. Grafik rugi bersih (loss) PT Unitex, Tbk tahun pada 2001-2005 .....
3
2. Mental Creation and Physical Creation Process sebagai bagian dari manajemen strategik.......................................................
8
3. Kerangka kerja BSC..........................................................................
14
4. Tolak ukur utama dalam perspektif pelanggan .................................
16
5. Model rantai nilai genetik pada proses bisnis internal......................
19
6. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan .......................................
19
7. Model hubungan sebab akibat...........................................................
22
8. Kerangka pemikiran..........................................................................
29
9. Logo PT Unitex, Tbk ........................................................................
40
10. Struktur organisasi PT Unitex, Tbk ..................................................
41
11. Penjualan bersih (net sales) pada tahun 2001 – 2005 .......................
48
12. Peta Strategi PT Unitex, Tbk ............................................................
57
13. Penentuan inisiatif strategik BSC pada PT Unitex, Tbk...................
77
xi
DAFTAR LAMPIRAN
No
Halaman
1. Neraca PT Unitex, Tbk pada 31 Desember 2005 dan 2004..............
108
2. Laporan laba rugi pada tahun 2005 dan 2004 ..................................
110
3. Laporan arus kas pada tahun 2005 dan 2004 ....................................
111
4. Susunan hierarki penentuan prioritas inisiatif strategik BSC ...........
112
5. Hasil analisis penentuan prioritas inisiatif strategik .........................
113
6. Uji validitas kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan ................
118
7. Uji realibilitas kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan .............
120
8. Kuesioner penentuan prioritas inisiatif strategik ..............................
121
9. Kuesioner kepuasan karyawan..........................................................
127
10. System four point sebagai klasifikasi grade produk PT Unitex ........
130
11. Formulir jawaban atas pertanyaan wawancara analisis SWOT ........
131
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Indonesia merupakan salah satu negara produsen tekstil dan garmen terbesar di dunia. Pada tahun 2003 Indonesia menempati posisi urutan ke 11 dengan kontribusi sebesar 1,7 persen pada perdagangan tekstil dunia. Sedangkan dalam perdagangan garmen di dunia, Indonesia menempati posisi urutan ke -9 dengan kontribusi sebesar 1,8 persen. Secara keseluruhan, tekstil dan garmen Indonesia memberikan kontribusi sebesar 1,78 persen (Asosiasi Pertekstilan Indonesia, 2004). Industri tekstil dan produk tekstil (TPT) Indonesia menjadi penyumbang devisa ekspor terbesar untuk komoditi nonmigas. Pada tahun 2004 industri TPT menyumbang sebesar 14 persen terhadap total devisa ekspor Indonesia. Tabel 1 dibawah ini menunjukkan peningkatan devisa ekspor yang diperoleh dari industri TPT, dipengaruhi oleh kenaikan volume ekspor industri TPT dan rata-rata harga satuan pada tahun 2004. Tabel 1. Pertumbuhan ekspor industri TPT Indonesia Tahun 2000 2001 2002 2003 2004
Volume (Kg) 1.774.132.074 1.721.312.031 1.758.674.720 1.555.919.726 1.626.460.813
Nilai (USD) 8.377.396.706 7.678.421.751 6.888.558.751 7.052.180.749 7.647.440.862
Rata-rata Harga Satuan (USD/Kg) 4,72 4,46 3,92 4,53 4,70
Sumber : BPS, 2004 Peningkatan pertumbuhan industri TPT membuat persaingan antar perusahaan dalam industri yang sama semakin meningkat. Berbagai langkah strategis digunakan perusahaan untuk bertahan di lingkungan bisnis yang kompetitif dan kompleks, sehingga menuntut kemampuan perusahaan dalam meningkatkan kinerja keuangan perusahaan. Sebagian besar perusahaan TPT masih menggunakan ukuran keuangan untuk menilai keberhasilan kinerjanya. Salah satu alasan yang mendasari penggunaan ukuran ini adalah faktor
2
kemudahan pemahaman secara kuantitatif melalui rasio keuangan. Mengacu pada kondisi tersebut, perusahaan memerlukan sistem pengukuran kinerja yang tepat untuk ditetapkan. Pengukuran kinerja yang komprehensif dengan mencakup aspek keuangan dan nonkeuangan. Ukuran keuangan pada umumnya digunakan untuk memprediksi tujuan jangka pendek, sehingga hasilnya adalah pemikiran jangka pendek yang tujuannya hanya meningkatkan angka-angka keuntungan perusahaan seperti tertera dalam laporan keuangan. Pengukuran kinerja keuangan hanya menunjukkan apa yang telah dicapai perusahaan dan dimana posisi perusahaan saat ini berada sehingga tidak mencerminkan indikator keberhasilan jangka panjang (Kaplan dan Norton ,1996). Kebutuhan
perusahaan
akan
sistem
pengukuran
kinerja
yang
mengikutsertakan aspek nonkeuangan semakin mendesak, terutama pada masa transformasi dari abad industri menuju abad informasi seperti saat ini. Selama abad industri, keberhasilan perusahaan ditentukan oleh teknologi baru dan sistem pengendalian keuangan untuk memantau alokasi modal keuangan dan fisik. Pada abad informasi ini, penciptaan nilai tambah (value added) dicapai dengan menggunakan komponen sumberdaya manusia. Disamping itu, dasar persaingan difokuskan dalam hal mobilisasi dan mengeksploitasi aset tidak berwujud yang sulit diukur dalam dimensi keuangan (Kaplan dan Norton, 1996). PT Unitex, Tbk merupakan salah satu perusahaan patungan IndonesiaJepang yang bergerak dalam bidang tekstil terpadu (fully integrated textile manufacture) yang mengolah bahan baku kapas dan polyester menjadi benang kemudian diolah menjadi bahan jadi kain. Perusahaan menjual produknya di dalam negeri, ekspor langsung dan ekspor tidak langsung. Dalam kurun waktu 2001-2005, PT Unitex mengalami penurunan income yang menyebabkan perusahaan
mengalami
rugi
bersih
pada
tahun
2004
sebesar
Rp.
98.987.458.372, sedangkan pada tahun 2005 perusahaan mengalami rugi bersih sebesar Rp. 13.725.335.782 (Gambar 1).
3
Grafik Rugi Bersih (Loss) dalam Milyar Rupiah 0 -7.35
-20
-13.9
-13.73
-40 -60
-55.79
-80 -100 2001
2002
2003
2004
-98.99 2005
Gambar 1. Grafik rugi bersih (loss) PT Unitex, Tbk Tahun 2001-2005 (Laporan Tahunan PT Unitex, Tbk, 2005) Kondisi diatas banyak disebabkan oleh faktor eksternal perusahaan seperti keadaan perekonomian Indonesia yang menghambat laju pergerakan pemulihan kondisi perusahaan karena meningkatnya secara tajam biaya listrik, bahan baku, bahan pembantu, dan upah minimum akibat kenaikan harga minyak internasional pada tahun 2005. Sedangkan penjualan total yang menurun pada tahun yang sama sebesar 10,5 persen atau 10,48 juta meter dari 11,71 juta meter pada tahun 2004, disebabkan persaingan yang semakin ketat dengan produk-produk tekstil China di pasar global. Untuk pasar domestik, PT Unitex mengalami penurunan serius sebesar 23,9 persen akibat situasi pasar yang tertekan dengan banyaknya produk China yang harganya lebih rendah dan lemahnya mata uang Indonesia. Konsekuensi dari kondisi yang dialami perusahaan adalah bahwa PT Unitex harus dapat menentukan strategi yang tepat dan diikuti dengan perbaikan pihak manajemen perusahaan untuk dapat memulihkan dan bertahan
dalam
persaingan
yang
semakin
kompleks
dan
turbulen.
Pengendalian biaya merupakan hal krusial yang harus dilakukan. Namun untuk berkembang menjadi yang terbaik, perusahaan harus mampu mengelola semua aspek dari operasi perusahaan menjadi kesatuan integrasi berdasarkan strategi yang tepat.
4
1.2. Perumusan Masalah Dewasa ini, kemajuan pesat di bidang industri dan informasi mensyaratkan perusahaan untuk dapat berkembang sejalan dengan kemajuan tersebut. Perusahaan dituntut untuk siap memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif. Peningkatan pertumbuhan industri TPT membuat persaingan antar perusahaan dalam industri yang sama semakin meningkat. Persaingan yang dihadapi oleh perusahaan tidak hanya dalam negeri akan tetapi juga perusahaan harus siap bersaing di pasar global. Dalam upaya peningkatan daya saing, PT Unitex selalu meningkatkan kemampuan kinerja perusahaan. Penilaian kinerja yang dilakukan PT Unitex menggunakan ukuran keuangan untuk pengukuran keberhasilan perusahaan. Laporan keuangan yang digunakan sebagai pengukuran kinerja hanya memuat aspek keuangan. Sehingga aspek nonkeuangan yang tidak tertera dalam laporan keuangan kurang diperhatikan dalam peningkatan kemampuan kinerja perusahaan. Salah satu metode pengukuran kinerja perusahaan yang mencakup aspek keuangan dan nonkeuangan adalah Balanced Scorecard (BSC). Kondisi PT Unitex pada periode 2001-2005 yang mengalami kerugian, menuntut perusahaan untuk dapat memulihkan kondisi tersebut dan bertahan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif. Berkaitan dengan kondisi tersebut, manajemen perusahaan dalam melakukan perbaikan dan memulihkan perusahaan dari kerugian, perusahaan harus mampu mengelola semua aspek dari operasi perusahaan menjadi kesatuan integrasi berdasarkan strategi yang tepat. Pengelolaan aset sumberdaya, baik sumberdaya berwujud (tangible) maupun aset sumberdaya tidak berwujud (intangible) yang dimiliki oleh perusahaan,
dapat
meningkatkan
kemampuan
perusahaan
dalam
meningkatkan kinerja keuangannya. Sehubungan dengan uraian diatas, permasalahan dapat dirumuskan sebagai berikut : 1. Indikator-indikator apa yang selama ini digunakan oleh PT Unitex dalam melakukan pengukuran kinerja.
5
2. Bagaimana peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi, misi dan strategi pada PT Unitex. 3. Bagaimana rancangan sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard pada PT Unitex. 4. Sejauh mana kinerja yang telah dicapai perusahaan pada tahun 2005 berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard. 1.3. Tujuan Penelitian Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah : 1. Mengetahui indikator-indikator yang selama ini digunakan oleh PT Unitex. 2. Mengetahui peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi, misi dan strategi pada PT Unitex. 3. Memperoleh rancangan sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard pada PT Unitex. 4. Menganalisis kinerja yang telah dicapai perusahaan pada tahun 2005 berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard. 1.4. Kegunaan Penelitian 1. Bagi Perusahaan Penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan dan masukan bagi pihak manajemen perusahaan, yaitu dalam pengambilan keputusan serta memberikan solusi terbaik bagi perusahaan, terutama sebagai acuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan menentukan arah kebijakan menuju kondisi yang lebih baik demi tercapainya tujuan perusahaan. 2. Bagi Penulis Bermanfaat untuk meningkatkan kemampuan penulis dalam mengidentifikasi masalah, menganalisis, dan menemukan solusi bagi permasalahan tersebut, serta berguna untuk menambah wawasan, pengalaman, pengetahuan dan diharapkan dapat mengaplikasikan ilmu yang diperoleh khususnya di bidang manajemen.
6
3. Bagi Akademisi Memberikan pengetahuan mengenai Balanced Scorecard sebagai salah satu pengukuran kinerja dalam organisasi. 1.5. Batasan Penelitian Penelitian ini diarahkan pada bagaimana perusahaan melakukan pengukuran kinerja dengan pengaplikasian Balanced Scorecard (BSC). Penelitian ini difokuskan pada penggunaan BSC sebagai persiapan penerapan, sehingga hanya pada tahap perumusan dan perancangan BSC. Pembatasan ruang lingkup penelitian ini disesuaikan dengan permasalahan dan tujuan yang ingin dihasilkan oleh penelitian, yaitu BSC sebagai instrumen pengukuran kinerja dibandingkan dengan indikator pengukuran kinerja yang telah digunakan perusahaan selama ini. Pada tahap penentuan target dalam perancangan BSC, sepenuhnya menjadi wewenang perusahaan disesuaikan dengan data terdahulu dan kebijakan perusahaan. Sedangkan proses pengambilan keputusan terhadap strategi, pelaksanaan tahapan manajemen strategis mulai dari perumusan strategi, perancangan strategi, penyusunan program, dan penyusunan anggaran yang akan diterapkan sepenuhnya berada pada wewenang perusahaan. Penelitian ini menggunakan data pada tahun 2005 sebagai data utama dan tahun 2004 sebagai data pendukung. Keterbatasan ini dikarenakan data perusahaan tahun 2006 belum dapat dipublikasikan.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Strategi Menurut Mulyadi (2001), strategi diartikan sebagai pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi. Strategi dirumuskan untuk menggalang berbagai sumberdaya organisasi dan mengarahkannya ke pencapaian visi organisasi. Dalam lingkungan yang kompetitif, strategi memainkan peranan penting dan menentukan dalam mempertahankan kelangsungan hidup serta pertumbuhan perusahaan. Strategi sebagai alat untuk mencapai tujuan, dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Menurut Chandler dalam Rangkuti (2003), strategi merupakan tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumberdaya yang penting untuk mencapai tujuan perusahaan. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep -konsep strategi, diantaranya adalah ; a. Distinctive
Competence,
adalah
tindakan
yang
dilakukan
oleh
perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut Day dan Wensley dalam Rangkuti (2003), identifikasi distinctive competente dalam suatu organisasi meliputi keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumberdaya. b. Competitive
Advantage,
merupakan
kegiatan
spesifik
yang
dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut Porter dalam Rangkuti (2003), ada tiga strategi yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing, yaitu, cost leadership, diferensiasi, dan fokus. 2.1.1. Manajemen Strategik Menurut Mulyadi (2001), untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen, perusahaan memerlukan tipe perencanaan yang tidak sekedar untuk merespon perubahan yang
8
diperkirakan akan terjadi di masa depan, namun lebih dari itu. Perusahaan memerlukan tipe perencanaan untuk menciptakan masa depan perusahaan melalui perubahan-perubahan yang dilaksanakan sejak sekarang. Konsensus dari berbagai personel diperlukan untuk menggambarkan secara jelas kondisi masa depan dengan berbagai sasaran yang akan diwujudkan oleh perusahaan. Menurut Covey dalam Mulyadi (2001), terdapat dua tahapan dalam sistem manajemen strategi, yaitu mental creation, dan physical creation. Pada tahap pertama, personel dalam suatu organisasi melakukan mental creation melalui empat tahap : 1. Perumusan strategi 2. Perencanaan strategi 3. Penyusunan program 4. Penyusunan anggaran Sedangkan pada tahap kedua, personel melaksanakan physical creation melalui implementasi dan pemantauan (Gambar 2). Perumusan Strategi
Perencanaan Strategi
Penyususan Program
Penyususan Anggaran
Hasil Analisis Lingkungan Makro dan Industri, Misi, Visi, Keyakinan Dasar, Nilai Dasar, Tujuan, dan Strategi Rencana Strategik Sasaran Strategik Inisiatif Strategik Program
Mental Creation
Anggaran (Short Range Profit Plan) Manajemen Strategik
Implementasi
Pemantauan
Pelaksanaan Rencana
Umpan Balik
Physical Creation
Gambar 2. Mental Creation and Physical Creation Process sebagai bagian dari manajemen strategis Sumber: Mulyadi, 2001
9
Tahapan perumusan strategi dihasilkan dokumen yang berisi hasil analisis lingkungan makro, dan lingkungan industri, misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, tujuan, dan strategi. Pada tahap perencanaan strategi dihasilkan dokumen yang berisi sasaran strategik, target, dan inisiatif strategik. Pada tahap penyusunan program dihasilkan program atau rencana laba jangka panjang dan tahap penyusunan anggaran atau rencana laba jangka pendek. Dalam tahap physical creation dihasilkan dua keluaran, yaitu pelaksanaan rencana yang dihasilkan oleh tahap implementasi dan umpan balik yang dihasilkan oleh tahap pemantauan (Gambar 2). 2.1.2. Analisis Internal dan Eksternal (Analisis SWOT) Pada tahap ini, menurut Mulyadi (2001) perumusan strategi yaitu dengan melakukan analisis terhadap peluang (opportunities), ancaman (threats), kekuatan (strength), dan kelemahan (weaknesses). Analisis terhadap peluang dan ancaman merupakan analisis terhadap faktor-faktor yang berasal dari pihak luar perusahaan. Analisis kekuatan dan kelemahan merupakan analisis terhadap faktor-faktor internal perusahaan. 2.1.2.1. Analisis Lingkungan Internal Analisis
lingkungan
internal
digunakan
untuk
mengetahui kelemahan dan kekuatan perusahaan. Menurut Umar (2003), aspek internal dapat diperoleh dari fungsional perusahaan, yaitu : 1. Aspek organisasi atau manajemen 2. Aspek keuangan 3. Aspek sumber daya manusia 4. Aspek pemasaran 5. Aspek produksi dan operasi 6. Aspek sistem informasi
10
2.1.2.2. Analisis Lingkungan Eksternal Analisis
lingkungan
eksternal
digunakan
untuk
mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Analisis eksternal dapat diperoleh dari analisis lingkungan makro dan lingkungan industri. Menurut
Umar
(2003),
lingkungan
makro
atau
lingkungan jauh terdiri dari empat kekuatan faktor utama yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan, yaitu faktor politik dan hukum, ekonomi, sosial, dan teknologi. Perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan harus mengidentifikasi dan menganalisis kekuatan-kekuatan makro yang berdampak terhadap nilai yang dihasilkan oleh perusahaan bagi konsumen. Sedangkan lingkungan industri menurut Porter dalam Umar (2003) yang mengemukakan konsep Competitive Strategy dimana persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama, yaitu : 1. Ancaman perusahaan baru yang memasuki industri 2. Kekuatan pemasok 3. Kekuatan pembeli 4. Dampak produk substitusi 5. Persaingan dalam industri Perusahaan dapat menduduki posisi kompetitif dalam industrinya dengan cara meminimumkan dampak kelima aspek tersebut. 2.2. Pengukuran Kinerja Menurut Mulyadi (2001), pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagan organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Pengukuran kinerja merupakan suatu bagian dari proses
11
manajemen strategi yang dapat memberikan informasi strategi yang menyeluruh bagi para pembuat keputusan. Pengukuran kinerja berada pada tahap implementasi, sedangkan hasil pengukurannya
berada
pada
tahap
pemantauan,
yang
kemudian
dikomunikasikan untuk memberikan umpan balik dalam pengambilan keputusan. Pengukuran kinerja berkaitan dengan penentuan strategi dan langkah yang akan diambil oleh perusahaan, sehingga bila dasar pengukuran yang dipakai tidak kuat maka strategi pengambil keputusan akan menimbulkan berbagai kesalahan dan kerugian (Mulyadi, 2001). Pengukuran kinerja yang efektif sudah seharusnya menjadi bagian dari proses manajemen secara keseluruhan, sehingga setiap aspek dalam perusahaan dapat diketahui dan dihubungkan agar tidak saling berbenturan satu sama lain (conflict of interest). Tanpa adanya pengukuran kinerja maka tindakan dalam pengambilan keputusan tidak akan efektif dan lambat (Mulyadi, 2001). Pengukuran kinerja adalah salah satu langkah dalam fungsi pengendalian yang berperan untuk mengintegrasikan keragaman proses dan output dari seluruh sumber daya agar menjadi satu kesatuan. Dengan memperhatikan kinerja perusahaan setiap saat maka manajer dapat mengetahui tingkat efisiensi dan efektifitas perusahaan. Menurut Yuwono dkk (2006) ada dua pendekatan dalam mengukur kinerja perusahaan, yaitu : 1. Ukuran keuangan, yaitu ukuran kinerja yang berasal dari laporan keuangan yang diterbitkan oleh perusahaan. 2. Ukuran nonkeuangan, yaitu ukuran kinerja yang tidak terlihat langsung dari laporan keuangan, namun berhubungan dengan pencapaian ukuran keuangan, misalnya seperti market share, market growth, dan technological capability. Tolak ukur yang selama ini digunakan dalam ukuran keuangan dari pengukuran kinerja seperti, Return on Investment (ROI), Return on Capital Employed (ROCE), Economic Value Added (EVA), dan Return on Equity (ROE) (Yuwono dkk, 2006).
12
Analisis keuangan dilakukan untuk memperkirakan kondisi keuangan masa lalu, masa kini, dan masa yang akan datang. Hal ini bertujuan untuk menentukan kekuatan keuangan perusahaan dan menemukan kelemahan yang harus ditanggulangi. Pengukuran kinerja dengan ukuran keuangan memiliki kelebihan sebagai berikut: 1. Relatif mudah karena menggunakan perhitungan sederhana. 2. Hasil ukuran kinerja dalam bentuk persentase. 3. Mudah dibandingkan baik dengan tahun sebelumnya atau dengan industri sejenis. Sedangkan ukuran keuangan juga memiliki kelemahan, diantaranya : 1. Pemakaian kinerja keuangan sebagai satu-satunya penentu kinerja keuangan perusahaan dapat mendorong manajer untuk mengambil tindakan jangka pendek dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang. 2. Diabaikannya aspek pengukuran non-financial dan intangible asset pada umumnya, baik dari sumber internal maupun eksternal akan memberikan pandangan yang keliru bagi manajer mengenai perusahaan di masa sekarang terlebih lagi di masa datang. 3. Kinerja keuangan hanya bertumpu pada kinerja masa lalu dan kurang mampu sepenuhnya untuk menuntun perusahaan ke arah tujuan perusahaan (Yuwono dkk, 2006). 2.3. Konsep Balanced Scorecard (BSC) Menurut Mulyadi (2001), Balanced scorecard (BSC) merupakan alat manajemen kontemporer (contemporary management tool), yang memenuhi kebutuhan perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen. Pada kondisi tersebut menuntut kemampuan perusahaan untuk : 1. Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability. 2. Membangunan secara berkelanjutan dan memutakhirkan peta perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan. 3. Menempuh langkah-langkah strategis dalam membangun masa depan perusahaan.
13
4. Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan. Pada awalnya, BSC diciptakan untuk mengatasi masalah tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Selanjutnya, BSC mengalami perkembangan implementasinya, tidak hanya sebagai alat untuk pengukur kinerja eksekutif, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategik (Mulyadi 2001). Menurut Mulyadi (2001), pada awal perkembangannya tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG di USA yang dipimpin oleh David Norton, mensponsori studi tentang ”Pengukuran Kinerja Dalam Organisasi Masa Depan”. Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. BSC digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan nonkeuangan, serta kinerja jangka pendek dan jangka panjang. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul ”Balanced Scorecard-Measures That Drive Pervormace” dalam Harvad Review (Januari-Februari 1992). Hasil dari studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan (customer), proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran. Dengan BSC ukuran kinerja eksekutif memperluas ke kinerja nonkeuangan, sehingga ukuran kinerja menjadi komprehensif . Setelah mencatat keberhasilan penerapan BSC sebagai perluasan kinerja eksekutif, BSC kemudian diterapkan ke tahap manajemen yang lebih strategis sebelum penilaian kinerja. Dalam sistem perencanaan, pengukuran kinerja terjadi pada tahap implementasi rencana. Personel tidak akan dapat dimintai pertanggungjawaban atas kinerjanya jika pada tahap perencanaan, personel tersebut tidak merencanakan kinerja yang akan diwujudkan di masa yang akan datang. Oleh karena itu, menyusul keberhasilan penerapan BSC di tahun 1992, pendekatan BSC kemudian diterapkan dalam proses perencanaan strategis (Mulyadi, 2001).
14
Pada awal tahun 2000 menurut Mulyadi (2001), BSC telah menjadi inti sistem manajemen strategis, tidak hanya bagi eksekutif, namun bagi seluruh personel perusahaan terutama dalam perusahaan yang telah memanfaatkan inisiatif teknologi informasi dalam operasi bisnisnya. Dengan teknologi informasi, BSC dikomunikasikan ke seluruh personel untuk berkoordinasi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis yang telah ditetapkan dapat dilakukan. Tahap perkembangan yang terkini, membawa BSC dimanfaatkan untuk setiap tahap sistem manajemen strategis. 2.3.1. Aspek-Aspek Pengukuran dalam BSC Sebagai kerangka kerja operasional strategi, penjabaran visi, misi, dan strategi pada keempat perspektif BSC dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan pokok yang diilustrasikan pada Gambar 3, dibawah ini ; Untuk sukses
Keuangan Inisiatif
Target
Ukuran
bagaimana seharusnya kita,
Tujuan
secara finansial,
tampak di Pemegang saham?
pemodal & pelanggan proses
tampak didepan
bisnis apa yang
pelanggan
diunggulkan
Pertumbuhan dan Untuk mewujudkan
Pembelajaran Inisiatif
Target
Ukuran
memelihara kemampuan untuk
Tujuan
visi, bagaimana
berubah dan meningkatkan diri
Gambar 3. Kerangka Kerja BSC Sumber : Norman dan Kaplan, 1996
Target
memuaskan
Visi & Strategi
Tujuan
Target
Inisiatif
Ukuran
seharusnya
Tujuan
visi, bagaimana
Proses Bisnis Internal Inisiatif
Untuk
Ukuran
Pelanggan Untuk mencapai
15
1. Perspektif Keuangan Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang
mendasar
bagi
keuntungan
perusahaan.
Perbaikan-
perbaikan ini tercermin dalam sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham. Menurut Kaplan dan Norton (1996), pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, substain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya berbeda pula. Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Disini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk atau jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dan tingkat pengembalian modal rendah. Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah, misalnya, tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan. Pada
tahapan
substain
dimana
perusahaan
masih
melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Sasaran pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misalnya ROI, ROCE, dan EVA.
16
Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan benarbenar menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga dapat sebagai tolak ukur adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. 2. Perspektif Pelanggan Filosofi manajemen terkini telah menunjukan peningkatan pengakuan atas pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Perspektif ini merupakan ukuran hasil, jadi apabila pelanggan tidak puas mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan telihat baik. Menurut Norton dan Kaplan (1996), perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu : customer core measurement dan customer value propositions (Gambar 4). Pangsa Pasar Akuisisi Pelanggan
Profitabilitas Pelanggan
Retensi Pelanggan
Kepuasan Pelanggan
Gambar 4. Tolak ukur utama dalam perspektif pelanggan Sumber : Yuwono dkk (2006) 1. Customer Core Measurement, memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu : a. Market share; pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang
17
ada, yang meliputi antara lain, jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan. b. Customer
retention,
mengukur
tingkat
dimana
perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. c. Customer acquisition; mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. d. Customer satisfaction; menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition. e. Customer profitability; mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut. 2. Customer Value Proposition, merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut : a. Produk / Service Atribut; meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan.
Selanjutnya,
pengukuran
kinerja
ditetapkan berdasarkan hal tersebut. b. Customer
relationship;
menyangkut
perasaan
pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi
oleh
responsivitas
dan
komitmen
perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah penyampaian waktu. Waktu merupakan komponen
yang
penting
dalam
persaingan
18
perusahaan.
Konsumen
biasanya
menganggap
penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi kepuasan mereka. c. Image
and
reputation;
menggambarkan
faktor
intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis value-chain (Gambar 5). Manajemen perusahaan mengidentifikasi proses bisnis internal yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Penilaian dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Kaplan dan Norton (1996) membagi proses bisnis internal ke dalam tiga proses, yaitu : 1. Proses inovasi, dalam proses ini mengenali pemahaman tentang kebutuhan dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. 2. Proses operasi, merupakan proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa. Proses operasi terbagi menjadi dua aktivitas, yaitu proses pembuatan produk dan penyampaian kepada konsumennya. 3. Proses pelayanan purna jual, proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk atau jasa tersebut dilakukan.
19
Proses Inovasi
Proses Operasi
Ciptakan Kebutuhan Pelanggan Kenali Produk/ diidentifikasi Pasar Jasa
Bangun Produk/ Jasa
Proses Layanan Purna Jual
Luncurkan Produk /Jasa
Layanan Pelanggan
Kebutuhan Pelanggan Terpuaskan
Gambar 5. Model rantai nilai genetik pada proses bisnis internal Sumber : Norton dan Kaplan (1996) 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Menurut Yuwono dkk (2006), proses pertumbuhan dan pembelajaran ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi (Gambar 6). Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Hasil
dari
perspektif
sebelumnya
dapat
menunjukkan
kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem, dan prosedur perusahaan pada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. HASIL Retensi Kerja
Produktivitas Kerja Kepuasan Pekerja
Kompetensi Staf
Infrastruktur Teknologi
Iklim Untuk Bertindak
Gambar 6. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Sumber : Norton dan Kaplan (1996) Menurut Kaplan dan Norton (1996), pada perspektif ini terdapat empat tolak ukur dalam perusahaan, yaitu : 1. Employee capabilities, dimana kemampuan karyawan dalam
organisasi
implementasi
dengan
reskilling
perencanaan pegawai
yang
dan
upaya
menjamin
20
kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organiasi. 2. Information system capabilities. Diperlukan informasiinformasi terbaik untuk pencapaian tujuan perusahaan pada karyawan. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya. 3. Motivation, empowerment, and alignment. Tingkat motivasi karyawan dapat diukur melalui banyaknya sasaran yang diberikan per pekerja, jumlah saran yang dilaksanakan, serta mutu saran yang diajukan. Jumlah saran yang berhasil diimplementasikan
merupakan
indikator
tecapainya
keselarasan tujuan perusahaan maupun perorangan. 2.3.2. Keunggulan Balanced Scorecard Menurut Mulyadi (2001), Balanced Scorecard sebagai inti sistem manajemen strategik memiliki empat keunggulan, yaitu : 1. Komprehensif. BSC mencakup perspektif nonkeuangan seperti perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. BSC mengarahkan perusahaan ke dalam sasaran-sasaran strategik dalam ketiga perspektif menjadi penyebab utama dihasilkannya kinerja keuangan. 2. Koheren. Kekoherenan berarti dibangunnya hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perumusan strategi dengan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik. 3. Seimbang. Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang. Keseimbangan pengukuran pemusatan ke dalam internal perusahaan (internal focus) dan pemusatan keluar (external focus). Ukuran pemusatan ke dalam internal, melalui perspektif proses bisnis internal dan pertumbuhan dan
21
pembelajaran. Sedangkan fokus pengukuran luar melibatkan perspektif pelanggan dan keuangan. 4. Terukur, merupakan keterukuran perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Dalam BSC perspektif nonkeuangan ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian, melalui keterukuran ketiga perspektif nonkeuangan dapat mencapai kinerja keuangan. 2.3.3. Penyelarasan Ukuran BSC dengan Strategi Tujuan dari setiap sistem pengukuran adalah untuk memotivasi semua pemimpin dan karyawan agar melaksanakan strategi bisnis dengan optimal. Perusahaan yang dapat menerjemahkan strategi ke dalam sistem pengukuran dan lebih mampu melaksanakan strategi tersebut, karena dapat mengkomunikasikan tujuannya. Komunikasi ini akan memfokuskan mereka pada pemacu kritis, sehingga memungkinkan untuk mengarahkan investasi, inisiatif, dan tindakantindakan yang menyempurnakan tujuan-tujuan strategis. Terdapat tiga prinsip yang memungkinkan BSC dikaitkan dengan strategi perusahaan, yaitu : 1. Hubungan sebab akibat Prinsip ini sangat penting karena dapat menjabarkan tujuan dan pengukuran masing-masing perspektif ke dalam satu kesatuan yang terpadu. Konsep BSC harus bisa menjelaskan strategi bisnis melalui hubungan sebab akibat, agar hubungan antara berbagai tujuan dan ukuran pada semua perspektif dapat dinyatakan secara eksplisit dan mudah dikelola. Setiap ukuran yang dipilih harus menjadi unsur suatu rantai hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti strategi kepada seluruh perusahaan. Return on Capital Employed (ROCE) dapat dicapai bila tingkat penjualan tinggi yang merupakan dari loyalitas pelanggan. Dengan demikian, loyalitas pelanggan dimasukan ke
22
kategori perspektif pelanggan karena mempunyai pengaruh yang kuat terhadap besarnya ROCE. Pada proses internal bisnis, perusahaan berusaha mewujudkan pengiriman tepat waktu melalui siklus produksi yang singkat dan kualitas proses internal yang sangat tinggi. Kedua faktor tersebut dapat diperoleh dengan melatih dan meningkatkan kemampuan karyawan sehingga faktor
pelatihan
dan
peningkatan
kemampuan
karyawan
dimasukkan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Berikut ini adalah contoh hubungan sebab akibat yang diaplikasikan oleh perusahaan melalui penetapan ROCE sebagai tujuan perspektif keuangan. ROCE
Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal
Loyalitas Pelanggan Penyerahan Tepat Waktu Proses Mutu
Proses Waktu Siklus
Pembelajaran dan Keahlian Pekerja Pertumbuhan Gambar 7. Model hubungan sebab-akibat Sumber : Kaplan dan Norton (1996) 2. Hasil dan faktor pendorong kinerja Sebuah BSC yang baik harus memiliki bauran ukuran hasil dan faktor pendorong kinerja. Ukuran hasil merupakan lag indicator yang mencerminkan tujuan bersama sebagai strategi dan struktur dalam perusahaan, seperti profitabilitas, kepuasan pelanggan, proses bisnis internal yang efektif, dan keahlian pekerja. Sedangkan faktor pendorong kinerja atau lead indicator adalah faktor-faktor khusus yang terdapat pada perusahaan dan mencerminkan keunikan strategi guna mendukung tercapainya tujuan bersama.
23
3. Keterkaitan dengan masalah keuangan Sebuah BSC harus tetap menitikberatkan kepada hasil yang bersifat keuangan, sehingga sebab akibat semua ukuran dalam semua BSC harus terkait dengan tujuan keuangan perusahaan. Keberhasilan perusahaan dalam pencapaian berbagai tujuan nonkeuangan, seperti kualitas, kepuasan pelanggan, inovasi dan pemberdayaan karyawan tidak akan memberikan perbaikan apabila hanya dianggap sebagai tujuan akhir perusahaan. Dengan demikian, ukuran keuangan dapat digunakan untuk menguji hasil dari faktor kinerja dalam memberikan hasil. 2.4. Analytical Hierarchy Process (AHP) Menurut Saaty (1993), proses hirarki analitik (Analytical Hierarchy Process atau AHP), merupakan suatu proses untuk mengorganisasikan informasi dan judgement dalam memilih alternatif yang paling disukai. Dengan menggunakan AHP, suatu persoalan yang akan dipecahkan dalam suatu kerangka berfikir terorganisir, sehingga memungkinkan dapat diekspresikan untuk mengambil keputusan efektif atas persoalan tersebut. Persoalan yang kompleks dapat disederhanakan dan dipercepat proses pengambilan keputusannya. Prinsip kerja AHP adalah sebagai berikut : 1. Penyusunan Hirarki Persoalan yang akan diselesaikan, diuraikan menjadi unsurunsurnya, yaitu kriteria dan alternatif, kemudian disusun menjadi struktur hirarki. Dalam penyusunan hirarki tidak ada aturan yang pantang dilanggar. 2. Penilaian Kriteria dan Alternatif Kriteria dan alternatif dinilai melalui perbandingan berpasangan. Menurut Saaty (1993), untuk berbagai persoalan, skala 1-9 adalah skala terbaik dalam mengekspresikan pendapat. Nilai dan definisi pendapat kualitatif dari skala perbandingan Saaty dapat dilihat pada Tabel 2.
24
Tabel 2. Nilai skala banding berpasangan Nilai Skala 1
Definisi
Penjelasan
Kedua elemen sama pentingnya. Elemen yang satu sedikit lebih penting dari lainnya.
Dua elemen mempengaruhi sama kuat pada sifat itu. 3 Pengalaman atau pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas lainnya. 5 Elemen yang satu jelas lebih Pengalaman atau penting dibandingkan elemen pertimbangan dengan kuat lainnya. disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek. 7 Satu elemen sangat jelas Satu elemen dengan kuat lebih penting dibandingkan disokong dan dominasinya elemen lainnya. terlihat dalam praktek. 9 Satu elemen mutlak lebih Sokongan elemen yang satu penting dibanding elemen atas yang lainnya terbukti lainnya. memiliki tingkat penegasan tertinggi. 2,4,6,8 Nilai-nilai diantara kedua Kompromi diperlukan pertimbangan diatas. diantara dua pertimbangan. Kebalikan Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan antara nilai-nilai elemen A dan B, maka nilai-nilai kebalikan di atas (1/2,1/3,1/4,...,1/9) dipergunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A. Sumber : Saaty, 1993 3. Penentuan Prioritas Untuk setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan perbandingan berpasangan (pairwise comparisons). Nilai-nilai perbandingan relatif kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif. Kriteria kuantitatif, maupun kualitatif, dapat dibandingkan untuk menghasilkan bobot dan prioritas. Bobot atau prioritas dapat dihitung melalui penyelesaian matematik, dengan langah-langkah sebagai berikut : a. Membuat matriks perbandingan berpasangan. b. Melakukan normalisasi terhadap matriks awal. c. Menghitung bobot relatif atau bobot prioritas. d. Menghitung Lamda Maks (λ maks). Tahapan-tahapan untuk mencari λ maks sebagai berikut : 1. Kolom matrik awal dikalikan dengan bobot prioritas.
25
2. Field-field sepanjang baris dijumlahkan. 3. Jumlah masing-masing baris tersebut dibagi dengan bobot prioritas. 4. Hasil pembagian pada tahap sebelumnya dibagi dengan jumlah kolom pada matriks awal. 4. Konsistensi Logis Semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingatkan secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis. Consistency Ratio (CR) merupakan parameter yang digunakan untuk memeriksa, apakah perbandingan berpasangan telah dilakukan dengan konsekuen atau tidak. Semua elemen yang telah dikelompokkan harus memenuhi kriteria konsistensi, yaitu CR ≤ 0.1. CR dapat dihitung dengan menggunakan rumus : CR = CI RI dengan CI = λ maks – n n–1 Nilai RI merupakan nilai indeks acak yang dikeluarkan oleh Oakridge Labolatory berupa tabel berikut : N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 RI 0.00 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51 1.48 1.56
5. Penggabungan Pendapat Responden Pada dasarnya, AHP dapat digunakan untuk mengolah data dari satu responden ahli. Namun demikian dalam aplikasinya penilaian kriteria dan alternatif dilakukan oleh beberapa ahli multidiplisioner. Sebagai konsekuensi dari hal tersebut, perlu dilakukan pengecekan konsistensi dari setiap elemen satu persatu. Pendapat yang telah konsisten tersebut kemudian digabungkan dengan menggunakan rataan geometrik, dengan rumus : XG = n√ ∏n Xi Keterangan : XG = rata-rata geometrik n
= jumlah responden
Xi = penilaian oleh responden ke –i
26
2.5. Penelitian Terdahulu Penelitian yang dilakukan oleh Sulistyowati (2004) pada PT. FastFood Indonesia, Tbk, diperoleh pengukuran kinerja yang digunakan perusahaan selama ini masih menggunakan dominasi finansial. Alat ukur yang digunakan adalah Laporan Keuangan tahunan (annual report). Indikator kinerja yang dijadikan tolak ukur keberhasilan perusahaan adalah jumlah penjualan, hasil penjualan, total transaksi, total konsumen, rata-rata belanja, pangsa pasar, laba bersih sebelum pajak, harga pokok produksi, laba kotor, biaya operasional, harta perusahaan, rasio lancar, jumlah tenaga kerja dan cash flow. Strategi utama dalam rancangan Balanced Scorecard (BSC) PT. FastFood Indonesia, Tbk adalah strategi pertumbuhan. Sasaran strategik akhir yang akan dicapai adalah pertumbuhan profitabilitas, dan pertumbuhan penjualan. Sasaran strategik pada perspektif pelanggan adalah meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan, serta memahami keinginan dan segmen pelanggan. Pada perspektif proses bisnis internal, sasaran strategik yang akan dicapai adalah pengembangan produk baru, menyediakan tanggapan yang cepat, meningkatkan kecepatan layanan dan minimalisasi masalah. Sasaran strategik pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah meningkatkan produktivitas karyawan yang didukung oleh peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan, serta peningkatan motivasi dan inisiatif karyawan. Lag Indicator yang dipilih adalah ROI dan tingkat pertumbuhan penjualan untuk perspektif keuangan; tingkat kepuasan pelanggan, top of mind dan pangsa pasar untuk perspektif pelanggan; waktu pemenuhan pesanan, tingkat penyelesaian masalah, penjualan produk baru, dan waktu penyelesaian claim untuk perspektif proses bisnis internal; prestasi karyawan untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Inisiatif strategik yang dipilih untuk perspektif pelanggan adalah peningkatan kualitas layanan dan membangun diferensiasi brand, untuk perspektif proses bisnis internal adalah peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan, membangun kemitraan dengan pihak ketiga, mengembangkan kegiatan riset dan pengembangan, serta peningkatan kualitas hubungan
27
dengan pelanggan; untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah pendidikan dan pelatihan karyawan, dan peningkatan kualitas kehidupan kerja. Penelitian yang dilakukan oleh Listyani (2006) yang berjudul Analisis dan Perancangan Alat Pengukur Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard pada Sub Direktorat Property and Facilities Management PT Indosat, Tbk, diperoleh perspektif pelanggan dalam BSC memiliki pengaruh yang paling besar terhadap keberhasilan kinerja SUB Direktorat Property and Facilities Management, karena memiliki bobot terbesar diantara ketiga perspektif lainnya. CSF yang paling utama dalam perspektif pelanggan tersebut adalah kepuasan pelanggan, sedangkan tolak ukur strategik yang paling dapat menggambarkan pencapaian CSF tersebut adalah tingkat kepuasan pelanggan. Hasil pembobotan yang dilakukan telah sesuai dengan elaborasi strategicmapping untuk sub direktorat yang berorientasi non-profit center, karena perspektif pelanggan yang memiliki bobot terbesar. Analisa yang dilakukan terhadap KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management periode triwulan I tahun 2006 mengindikasikan bahwa presentase bobot tingkat kepentingan tiap perspektif tidak sesuai dengan elaborasi strategic-mapping untuk sub direktorat yang berorientasi non-profit center, karena perspektif keuangan yang memiliki bobot terbesar. Rancangan alat ukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management mengkombinasikan tolak ukur strategik ke dalam ukuran lag indicator dan lead indicator yang telah disesuaikan dengan tujuan strategis Sub Direktorat Property and Facilities Management.
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran PT Unitex merupakan perusahaan perusahaan yang bergerak dalam bidang tekstil terpadu. PT Unitex pada tahun 2001-2005 mengalami penurunan income sehingga menyebabkan perusahaan mengalami kerugian. Persaingan yang semakin ketat dalam industri tekstil merupakan salah satu yang penyebab penurunan penjualan PT Unitex pada tahun 2005 sebesar 10,5 persen. Dalam upaya peningkatan daya saing, PT Unitex berusaha meningkatkan kemampuan kinerja perusahaan. Penelitian ini dibagi menjadi dua tahap, yaitu tahap perumusan strategi dan tahap perencanaan strategik. Pada tahap pertama, perumusan strategi diawali dengan analisis eksternal, yaitu dengan mengidentifikasi lingkungan yang dimasuki oleh perusahan, melalui analisis lingkungan makro dan lingkungan industri perusahaan tersebut. Analisis eksternal digunakan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Kemudian dilanjutkan
dengan
analisis
faktor-faktor
internal
perusahaan
untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Faktorfaktor strategis perusahaan yang diperoleh, kemudian dianalisis mengunakan analisis SWOT, yang selanjutnya dengan
menerjemahkan visi, misi dan
strategi menjadi sasaran strategik pada keempat perspektif Balanced Scorecard (BSC). Sasaran strategik merupakan sasaran-sasaran masa depan yang dituju oleh perusahaan sebagai penerjemahan strategi untuk mewujudkan visi dan misi. Sasaran dari setiap perspektif harus menunjukkan hubungan sebab akibat dengan perspektif lain. Setelah perusahaan merumuskan sasaran-sasaran strategik yang dipilih kemudian
perlu
diimplementasikan.
Sebagai
langkah
awal
dalam
mengimplementasikan sasaran strategik, yaitu dengan perencanaan strategik. Pada tahap ini sasaran strategik yang telah ditentukan diterjemahkan ke dalam rencana strategik yang terdiri dari tiga komponen, yaitu ukuran strategik, target, dan inisiatif strategik.
29
Langkah pertama dalam perencanaan strategik adalah dengan menentukan indikator atau ukuran yang relevan dengan setiap sasaran pada masing-masing perspektif BSC, dilanjutkan dengan penentuan target. Kemudian dirumuskan inisiatif strategik dengan mengunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP). Berdasarkan uraian di atas dapat digambarkan kerangka pemikiran secara konseptual pada Gambar 8. PT Unitex, Tbk
Visi, Misi, dan Strategi
Analisis Internal
Analisis Eksternal • •
Aspek Fungsional
Lingkungan Jauh Lingkungan Industri Tahap Perumusan
Menerjemahkan Visi, Misi, dan Strategi Menjadi sasaran strategik pada perspektif BSC
Keuangan
Proses Bisnis Internal
Pelanggan
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Peta Strategi Balanced Scorecard
Ukuran Strategik (lag and lead indicator)
Target
Inisiatif Strategik
Rancangan Pengukuran Kinerja BSC
Pengukuran Kinerja Tahun 2005 dengan BSC
Gambar 8. Kerangka Pemikiran 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Tahap Perencanaan
30
Penelitian ini dilakukan di PT Unitex, Tbk yang terletak di Jalan Tajur No. 1 Bogor. Pemilihan PT Unitex, Tbk untuk penelitian ini dilakukan secara sengaja (purposive). Penelitian ini dilaksanakan dalam waktu tiga bulan, yaitu pada bulan November, Desember 2006, dan Januari 2007. 3.3. Jenis Data dan Sumber Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan sekunder, baik berupa kualitatif maupun kuantitatif. 3.3.1. Data Primer Data primer diperoleh dari pengamatan langsung pada PT Unitex tentang aspek-aspek yang berkaitan dengan konsep BSC dalam proses manajemen perusahaan. Selain itu data primer juga diperoleh dari wawancara dengan pihak perusahaan dan pengisian kuesioner. Pemilihan
narasumber
dilakukan
secara
sengaja
dengan
pertimbangan bahwa narasumber adalah orang yang ahli di bidangnya. Hal ini dilakukan untuk memperoleh gambaran secara menyeluruh mengenai keadaan usaha yang berkaitan dengan topik penelitian. 3.3.2. Data Sekunder Data sekunder diperoleh dari laporan perusahaan dan dokumendokumen yang berkaitan dengan topik penelitian. Data sekunder juga diperoleh dari studi pustaka, media massa, artikel, internet, dan bukubuku yang berhubungan dengan penelitian. 3.4. Teknik Pengumpulan Data Teknik-teknik pengumpulan data yang dilakukan meliputi ; 1. Teknik wawancara, yaitu dengan melakukan wawancara kepada pihakpihak yang terkait dalam perusahaan, seperti manajer dan staf atau karyawan untuk mendapatkan informasi mengenai target, pembobotan sasaran, dan ukuran strategik yang mendukung rancangan BSC. 2. Teknik kuesioner, yaitu dengan menyebarkan kuesioner kepada karyawan untuk memperoleh keterangan mengenai kepuasan dan motivasi karyawan, dan kuesioner kepada manager di PT Unitex untuk memperoleh data
31
mengenai prioritas inisiatif strategi yang dipilih perusahaan, dengan menggunakan analisis AHP. 3. Teknik kepustakaan, yaitu memperoleh informasi melalui membaca, mempelajari, mengutip dari berbagai buku, skripsi, internet, dan laporan tahunan perusahaan. 3.5. Teknik Pengambilan Sampel 1. Pengambilan sampel dilakukan untuk pengisian kuesioner mengenai kepuasan dan motivasi karyawan, jumlah sampel yang diambil sebagai responden ditentukan berdasarkan pendapat Gay dalam Umar (2004) yang menyatakan bahwa ukuran sampel dapat diterima berdasarkan pada desain penelitian yang digunakan, antara lain ; a. Metode Deskriptif, yaitu minimal 10 persen dari populasi. Untuk populasi relatif kecil minimal 20 persen dari populasi. b. Metode Deskriptif Korelasional, yaitu minimal 30 subyek. Kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan digunakan sebagai salah satu pengukuran kinerja pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dalam BSC.
Desain penelitian ini merupakan penelitian deskriptif, sehingga
sampel yang diambil sebanyak 86 responden, yaitu 10 persen dari 862 karyawan. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT Unitex. Metode yang digunakan dalam pengambilan sampel pada penelitian ini adalah teknik proporsional, yaitu dipilih berdasarkan proporsi populasi dari setiap bagian divisi pada PT Unitex (Tabel 3). Tabel 3. Proporsi jumlah responden Bagian Spining Weaving Dyeing Finishing Yard Dyeing Utility Office TOTAL
Jumlah Karyawan 167 369 105 36 75 110 862
Proporsi 167/862 = 0.19 369/862 = 0.43 105/862 = 0.12 36/862 = 0.04 75/862 = 0.09 110/862 = 0.13 1
Jumlah Responden 0.19 x 86 = 16 0.43 x 86 = 37 0.12 x 86 = 10 0.04 x 86 = 4 0.09 x 86 = 8 0.13 x 86 = 11 86
32
2. Teknik pengambilan sampel untuk kuesioner AHP tentang penentuan prioritas inisiatif strategik, dilakukan dengan teknik purposive, dengan sampel yaitu manajer PT Unitex. Sebagai bahan pertimbangan bahwa manajer dinilai lebih mengetahui keadaan perusahaan dan memiliki jabatan penting (pakar). Penentuan jumlah responden disesuaikan dengan metode pengolahan AHP. Akan tetapi dalam AHP tidak ada ketentuan khusus untuk pengambilan sampel, hanya ada batas jumlah minimum sampel yang diambil adalah dua orang (jumlah minimal anggota dalam satu kelompok). Menurut Saaty (1993), jumlah orang dalam kelompok kerja sangatlah menentukan. Status dan keahlian pemimpin kelompok atau seorang anggota juga dapat mempengaruhi hasil keluaran. Sehingga responden yang dipilih sebanyak 3 orang, yang terdiri dari manajer keuangan, manajer HRD, dan supervisor bagian weaving. Sebagai pertimbangan responden mempunyai jabatan penting (pakar) dalam perusahaan yang mempunyai pengaruh dalam proses pengambilan keputusan di perusahaan. 3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data Data kuantitatif yang diperoleh dari penelitian akan diolah secara manual maupun menggunakan bantuan komputer, sedangkan untuk data kualitatif akan disajikan dalam bentuk uraian secara deskriptif. Secara ringkas, pengolahan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah : 1. Editing, merupakan kegiatan penulisan data dan informasi yang dikumpulkan. Tujuannya untuk mengevaluasi data dan informasi yang ada guna menghindari atau mengurangi kesalahan-kesalahan yang mungkin ada dalam pengumpulan data. 2. Tabulasi, merupakan kegiatan merumuskan data ke dalam bentuk tabel. Tujuannya untuk menghindari kesimpangsiuran dan memudahkan dalam menginterpretasikan data. 3. Interpretasi, bertujuan untuk mengartikan data yang diperoleh dari hasil penelitian.
33
3.6.1. Analisis SWOT Analisis data pada tahap perumusan strategi menggunakan analisis SWOT (strengths, weaknesses, oportunities, and threats). Analisis
terhadap
ancaman
dan
peluang
merupakan
analisis
perusahaan terhadap faktor-faktor yang berasal dari luar perusahaan. Analisis eksternal perusahaan dapat diperoleh melalui analisis lingkungan makro dan lingkungan industri untuk menghasilkan perumusan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan dalam menuju ke masa depan. Sedangkan analisis terhadap kekuatan dan kelemahan, yaitu dengan mengidentifikasi faktor-faktor internal perusahaan. 3.6.2. Balanced Scorecard (BSC) Tahap perencanaan menggunakan analisis Balanced Scorecard, yang dituangkan dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Hasil dari analisis internal dan eksternal digabungkan untuk menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan. Penerjemahan strategi yang diperoleh dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran strategik berdasarkan perspektif BSC yang diartikan sesuai dengan karakteristik perusahaan. Sasaran strategik yang telah dirumuskan untuk mewujudkan visi dan tujuan perusahaan melalui strategi yang telah dipilih, kemudian ditetapkan ukuran pencapaiannya. Menurut Mulyadi (2001), ada dua ukuran
yang
perlu
ditentukan
untuk
mengukur
keberhasilan
pencapaian strategi, yaitu ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemacu kinerja (lead indicator). Keberhasilan pencapaian sasaran strategik ditunjukan dengan ukuran tertentu yang disebut ukuran hasil. Sedangkan untuk mencapai ukuran hasil diperlukan pemacu kinerja. Analisis penilaian kinerja perusahaan dengan perspektif BSC, dengan perhitungan skor masing-masing perspektif dapat dilakukan dengan mengikuti langkah sebagai berikut:
34
1. Setiap
indikator
diberi
prosentase
pembobotan
secara
proporsional. 2. Menghitung poin yang diperoleh berdasarkan target yang telah ditentukan perusahaan dengan cara pencapaian target. 3. Menghitung skor yang diperoleh, yaitu hasil perkalian bobot dengan poin yang dicapai. 4. Menjumlahkan hasil skor masing-masing perspektif. Hasil pengukuran skor untuk masing masing perspektif kemudian dijumlahkan.
Menurut
Salterio
dalam
Maskur
(2004),
hasil
pengukuran skor total kemudian dibandingkan dengan skala 100, skala tersebut dapat menunjukkan kinerja dari organisasi yang diteliti. Dengan hasil skala sebagai berikut ; 0 ---
50 ---
---
Reassign
--Poor
---
100 ---
Average
--Good
---
--Very Good
--Excellent
Very Poor
3.6.3. Analytical Hierarchy Process (AHP) Perumusan inisiatif strategik merupakan action program yang bersifat strategik untuk mewujudkan sasaran strategik. Inisiatif strategik yang diperoleh dari pernyataan kualitatif narasumber diolah menggunakan metode AHP. Dengan menggunakan metode AHP, akan diperoleh prioritas utama penentuan inisiatif strategik yang akan dijadikan sebagai langkah manajemen untuk mewujudkan sasaran strategik di masa depan. 3.6.4. Analisis Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan Analisis kepuasan kerja dan motivasi karyawan digunakan untuk mengetahui tolak ukur pencapaian pada sasaran strategik tingkat komitmen karyawan dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Pengukuran terhadap kepuasan kerja karyawan dan motivasi terdiri dari tujuh faktor, yaitu kepuasan terhadap kompensasi, pekerjaan itu
35
sendiri, kondisi kerja, promosi, hubungan dengan atasan, hubungan dengan rekan sekerja, dan motivasi. Survei kepuasan kerja dan motivasi menggunakan kuesioner yang dibagikan kepada 86 responden dari karyawan PT Unitex. Dalam kuesioner terdapat pertanyaan menyangkut faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dan motivasi karyawan serta identitas responden. Jawaban pendapat kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan dinilai berdasarkan skala likert. Skor nilai pada skala likert berdasarkan pendapat atau jawaban responden dibedakan menjadi ; Sangat Setuju
=5
Setuju
=4
Netral
=3
Tidak Setuju
=2
Sangat Tidak Setuju = 1 Hasil dari kuesioner akan dihitung nilai atau skor dari setiap pertanyan faktor-faktor kepuasan kerja dan motivasi. Skor tersebut menunjukkan tingkat kepuasan kerja dan motivasi karyawan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dan motivasi. Menurut Umar (2004), tingkat kepuasan kerja karyawan dibagi menjadi lima klasifikasi, yaitu sangat puas, puas, cukup puas, kurang puas, dan sangat tidak puas. Masing-masing klasifikasi ditentukan berdasarkan rumus rentang kriteria, yaitu ; Rentang skala : RS = (m-1)/m Dimana, m = jumlah alternatif jawaban tiap item. Sehingga diperoleh rentang skala : (5 - 1)/5 = 0,8 Skala penilaian : 1,0 – 1,8 = Sangat tidak puas 1,9 – 2,6 = Kurang puas 2,7 – 3,4 = Cukup puas 3,5 – 4,2 = Puas 4,3 – 5,0 = Sangat puas
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah Perkembangan PT. Unitex, Tbk PT Unitex, Tbk adalah sebuah perusahaan patungan IndonesiaJepang yang bergerak dalam bidang tekstil terpadu (fully integrated textile manufacture). PT Unitex didirikan dalam rangka UndangUndang Penanaman Modal asing No. 1/1967 berdasarkan Akta Notaris Eliza Pondang, SH No. 25 tanggal 14 Mei 1971. Akta Notaris ini telah di sahkan oleh Menteri Kehakiman dengan Surat Keputusan No. JA.5/128/14 tanggal 30 Juli 1971. PT Unitex mulai berproduksi secara komersial satu tahun setelah mengalami beberapa kali perubahan, terakhir dengan Akta Notaris Sulaimansyah, SH No. 50 tanggal 15 April 1997 mengenai perubahan anggaran dasar dan penambahan modal dasar, yang mendapat persetujuan dari Menteri Kehakiman dengan Surat Keputusan No. C2-6203.HT.01.Th.97 tanggal 14 Juli 1997. Pada tanggal 12 Mei 1982, PT Unitex menjadi perusahaan Go Public dan merupakan perusahaan ke-11 yang memasuki Bursa Efek Indonesia. Selanjutnya pada tanggal 26 Maret 1997 perseroan telah mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Surabaya (BES) sebanyak 1.584.360 atau 43,20 persen dari seluruh modal ditempatkan dan disetor penuh. 4.1.2. Keadaan Umum Perusahaan PT Unitex berkedudukan di Tajur Bogor, dengan luas pabrik 152.155 m2. PT Unitex Sebagai sebuah perusahaan tekstil terpadu, melakukan kegiataanya mulai dari pemintalan (spining), penenunan (weaving), pencelupan (dyeing finishing), dan pencelupan benang (yarn dyeing). Bagian pemintalan adalah bagian dari produksi yang
37
melakukan proses pembuatan benang dari bahan baku kapas dan polyester. Bagian penenunan adalah bagian produksi yang melakukan proses penenunan benang hingga menjadi kain. Akan tetapi kain yang dihasilkan oleh bagian penenunan ini masih berupa kain mentah (greige cloth). Bagian pencelupan adalah bagian yang melakukan proses pencelupan dan penyempurnaan dari kain mentah menjadi kain jadi (finish goods). Sedangkan bagian pencelupan benang adalah bagian yang melakukan proses pencelupan benang (putih) hingga menjadi benang warna. Hasil produksi perusahaan yang utama adalah Yard Dyed dan Piece Dyed, dan perusahaan masih mengandalkan kedua kain tersebut dalam memenuhi permintaan pasar, baik untuk ekspor maupun pasar domestik. Usaha-usaha penyesuaian mesin dan peralatan dilakukan untuk meningkatkan produksi Yarn Dyed, dengan waktu yang lebih singkat serta kualitas yang tinggi. Hasil yang tercapai pada tahun 2004 komposisinya adalah 75 persen Yarn Dyed dan 25 persen Piece Dyed. Pemegang saham mayoritas dikuasai oleh Unitika Limited Jepang dan Marubeni Corporation Jepang, masing-masing sebesar 44,15 persen dan 25,23 persen pada tahun 2005. Sedangkan pada tahun yang sama saham yang dimiliki oleh public sebesar 12,61 persen. Pada tahun 2004 perusahaan telah dibantu pinjaman tanpa bunga dari pemegang saham mayoritas yaitu Unitika Limited Jepang dan Marubeni Corporation Jepang, sejumlah AS$ 12.465.700 dan sejumlah Yen 861.462.655 untuk melunasi hutang bank sehingga perusahaan tidak terbebani oleh bunga bank. PT Unitex dalam meningkatkan kemampuan dan keterampilan para karyawannya, selalu mengadakan pendidikan dan pelatihan secara intensif dan berkesinambungan, baik yang diadakan didalam negeri maupun di luar negeri, khususnya Jepang. Dalam menjalankan kegiatannya,
perusahaan
tidak
lupa
terhadap
kesejahteraan
karyawannya. Fasilitas kesejahteraan yang diberikan kepada karyawan antara lain pakaian seragam, makanan di kantin perusahaan,
38
kepesertaan JAMSOSTEK bagi seluruh karyawan, penyediaan klinik dan mobil ambulance serta penggantian biaya pengobatan bagi karyawan dan keluarganya, koperasi karyawan yang menyediakan kebutuhan sehari-hari dan bidang usaha lainnya, fasilitas barber shop khusus bagi karyawan, sarana olah raga, gedung serikat pekerja, bus antar jemput untuk karyawan, perumahan yang dikelola oleh koperasi karyawan, piknik tahunan, bonus tahunan dan THR. Setiap tanggal 17 Agustus, bertepatan dengan ulang tahun PT Unitex, perusahaan mengadakan pesta yang diikuti oleh seluruh karyawan dan keluarganya. Pada pesta tersebut karyawan diberikan bingkisan, penghargaan kepada karyawan yang telah bekerja selama 10 tahun dan 20 tahun, dan penghargaan pada karyawan yang telah memberikan ideide yang bermanfaat bagi perusahaan. Selain hal-hal tersebut diatas, masih ada lagi fasilitas kesejahteraan lainnya yang diberikan kepada karyawan yang semua itu telah diatur dalam Perjanjian Kerja Bersama (PKB) antara perusahaan dengan serikat pekerja. Untuk mencapai produksi tekstil yang berkualitas, PT Unitex tidak melupakan tanggung jawabnya terhadap pelestarian lingkungan. Untuk itu pada tahun 1988, PT Unitex membangun Instalasi Air Limbah (IPAL) di atas tanah 4000 m2. Biaya yang dikeluarkan untuk pembuatan IPAL beserta penyempurnaannya hingga akhir tahun 1995 adalah sebesar 4,0 milyar. Dalam perkembangan selanjutnya IPAL terus mengalami perbaikan dan penambahan instalasi sejalan dengan peningkatan produksi. Kapasitas IPAL PT Unitex saat ini mampu mengolah 3000 m3 perhari (maksimum). IPAL PT Unitex telah memberikan hasil memuaskan dalam mengolah limbah cair dari hasil produksinya. Dampak positif dari adanya keberhasilan pengolahan limbah ini, PT Unitex banyak menerima kunjungan dari instansi pemerintah, lembaga pendidikan, perusahaan swasta dan lembaga lainnya yang mempunyai maksud untuk mempelajari cara pengolahan limbah yang
39
baik dan benar. Berdasarkan catatan, selama tahun 2003 IPAL PT Unitex telah dikunjungi oleh sebanyak 750 orang. Partisipasi
perusahaan
terhadap
masyarakat
antara
lain
sumbangan air bersih untuk perumahan dan masjid-masjid yang ada disekitar PT Unitex, mengadakan penyemprotan nyamuk setiap satu bulan sekali di sekitar perusahaan, mengadakan donor darah setiap tiga bulan sekali bekerja sama dengan PMI Bogor, sumbangan uang kepada anak yatim piatu dan pemberian kain kepada keluarga kurang mampu yang disalurkan melalui Kepala Desa. Sumbangan ini biasanya diberikan terutama pada Hari Raya Idul Fitri. Selain hal-hal di atas, pihak perusahaan setiap tahunnya selalu mengadakan kegiatan keagamaan (hari besar Islam), yang melibatkan masyarakat sekitar seperti khitanan masal dan memberikan jatah beli kain potong untuk kegiatan Usaha Kecil Menengah (UKM) bekerjasama dengan Lembaga Pemberdayaan Masyarakat (LPM) kelurahan Sindang Rasa. Dalam rangka meningkatkan kepercayaan pelanggan dan memperbaiki sistem produksi, perusahaan pada bulan Juni 2003 telah berhasil mendapatkan Sertifikat Sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2000 sebagai tanda bahwa proses manajemen mutu telah sesuai dengan standar mutu internasional. 4.1.3. Visi dan Misi Perusahaan Visi perusahaan memuat cita-cita, keinginan, dambaan, harapan pada suatu organisasi. Visi PT Unitex, Tbk adalah ”Menguasai pangsa pasar kain kemeja formal (menengah keatas), khususnya untuk yarn dyed fabric”. Visi ini akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan tujuan perusahaan ditinjau dari pihak yang berkepentingan dengan perusahaan. Misi PT Unitex yaitu ”Menciptakan produk unggulan berkelas dunia”. Visi dan misi yang dimiliki perusahaan dapat didukung oleh nilai-nilai keyakinan dasar untuk mendukung pencapaian visi dan misi perusahaan. Nilai dasar yang dimiliki oleh PT Unitex dalam mewujudkan visi dan misi perusahaan terdapat pada Lima Pilar Penyangga, yaitu :
40
1. Mengutamakan keselamatan (safety). 2. Menciptakan produk yang bermutu tinggi dan konsisten (quality). 3. Pengiriman (delivery) yang tepat waktu. 4. Biaya (cost) yang rendah. 5. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia (human resource). Sedangkan keyakinan dasar yang dimiliki oleh PT Unitex sebagai suatu semangat dan kebenaran untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan, PT Unitex memiliki tiga pondasi utama, yaitu : 1. Disiplin 2. 5 R (resik, rapi, rawat, ringkas, dan rajin) 3. Kerjasama
Gambar 9. Logo PT Unitex, Tbk ”Kucing Bertopi dan Berdasi” Logo PT Unitex adalah ”kucing bertopi dan berdasi” (Gambar 9), dimana hewan kucing diartikan sebagai hewan yang memiliki bulu yang sangat halus, sedangkan bertopi dan berdasi menunjukan sebagai sasaran produk yang dihasilkan oleh PT Unitex adalah pasar kelas menengah ke atas. Sehingga, dapat diterjemahkan bahwa PT Unitex menghasilkan produk kain tekstil yang bagus, halus, dan lembut dengan pasar kelas menengah ke atas. 4.1.4. Struktur Organisasi PT Unitex, Tbk merupakan perusahaan berbadan hukum yang berbentuk perseroan terbatas. Kekuasaan tertinggi terletak pada rapat pemegang saham. Namun dalam struktur organisasinya PT Unitex memiliki dewan komisaris untuk menentukan misi dan tujuan perusahaan. Dewan komisaris diangkat oleh pemegang saham dan bertindak sebagai wakil bagi para pemegang saham untuk menjalankan roda perusahaan. Untuk menjalankan tugas dan wewenangnya, dewan
41
komisaris mengangkat presiden direktur sebagai wakil perusahaan untuk menjalankan operasi perusahaan dan bertanggung jawab penuh atas seluruh aktifitas perusahaan sesuai dengan visi, misi, dan tujuan perusahaan. Gambar 10 menunjukkan struktur organisasi PT Unitex dengan pembagian departemen yang ada, sesuai dengan tugasnya.
Direktur Produksi
Direktur Pemasaran Presiden Direktur
Manager Bag. Komputer
Factory/Plant Manager
Manager Bag. Utility
QC. Unit Spining
QC. Unit Weaving
QC. Unit Dyeing
Manager Bag. Pemasaran
Marketing Advisor
Bag. Umum
Bag. Penjualan Lokal
Bag. Ekspor
Direktur Keuangan Direktur Umum dan Personalia
Manager Akuntansi
Manager Keuangan
Manager Umum
Manager Personalia
Direktur Teknik Manager Bag. Pendidikan Teknik
Gambar 10. Struktur organisasi PT. Unitex, Tbk
Manager Bag. Penelitian
42
4.1.5. Sumber Daya Manusia PT Unitex, Tbk sebagai perusahaan tekstil yang besar membutuhkan sumber daya manusia yang handal untuk dapat mewujudkan visi dan misi perusahaan. Persaingan di dalam industri tekstil membuat PT Unitex juga berusaha menciptakan sumber daya manusia yang handal dan berkualitas, yaitu dengan mengirimkan secara reguler karyawannya untuk mengikuti pelatihan, baik di dalam negeri maupun di luar negeri khususnya Jepang. Perusahaan dalam menciptakan suasana kerja yang kondusif untuk mendukung kinerja para karyawannya, bekerjasama dengan serikat pekerja dalam pemecahan permasalahan perburuhan, hak-hak kesejahteraan karyawan yang telah diatur dalam perjanjian antara serikat pekerja dengan perusahaan berdasarkan ketentuan pemerintah serta disesuaikan dengan kondisi dan kemampuan perusahaan. Tabel 5 menunjukkan jumlah karyawan PT Unitex, yang terbagi dalam departemen-departemen yang ada di perusahaan. Tabel 4. Jumlah tenaga kerja PT Unitex, Tbk (21 November 2006) Weaving
Dyeing
Yarn Dyeing
Technical Production
Guarantee of Quality
Utility
General Afair & Personel
Accounting
Marketing
Total
Total
Spinning
Perempuan
BPK
Laki-laki
13
144
286
61
36
18
24
53
56
5
9
705
4
23
83
4
0
2
16
2
15
2
6
157
17
167
369
65
36
20
40
55
71
7
15
862
4.2. Pengukuran Kinerja yang Digunakan PT Unitex, Tbk PT Unitex dalam mengukur keberhasilan kinerja perusahaan menggunakan
indikator-indikator
tertentu
dalam
penilaian
kinerja
perusahaan. Indikator-indikator yang digunakan oleh PT Unitex adalah sebagai berikut ; 1. Penjualan, yang menjadi indikator kinerja dalam penjualan, yaitu;
43
a. Jumlah penjualan (dalam meter), yaitu angka penjualan yang dicapai perusahaan dalam jangka waktu satu tahun. Jumlah penjualan pada tahun 2005 menurun sebesar 10,5 persen atau 10,48 juta meter dari 11,71 juta meter pada tahun 2004. Untuk pasar domestik, penjualan mengalami penurunan yang sangat serius sebesar 23,9 persen pada tahun 2005. Kondisi ini menyebabkan produsen lokal tertekan dengan banyaknya produk China yang harganya lebih rendah. Pada penjualan ekspor untuk pasar Amerika dan Eropa yang merupakan pasar utama PT Unitex, juga mengalami penurunan sebesar 13,2 persen. Hal ini disebabkan karena
menurunnya permintaan seiring dengan
tingkat konsumsi pada umumnya yang juga menurun. Di lain pihak, pasar Jepang dan Asia mengalami peningkatan sebesar 8,5 persen dan secara keseluruhan total penjualan ekspor menurun sebesar 5,8 persen. b. Nilai penjualan (dalam Rupiah), yaitu harga jual dikalikan dengan jumlah penjualan yang terjadi dalam satu tahun. Nilai penjualan bersih perusahaan pada tahun 2004 sebesar Rp. 121.772.986.116
dan
pada
tahun
2005
sebesar
Rp.
119.355.888.951, dimana mengalami penurunan sebesar 2 persen. Penurunan nilai penjualan lebih disebabkan oleh faktor nilai mata uang Indonesia yang lemah dan menurunnya jumlah penjualan ekspor sebesar 5,8 persen. Proporsi penjualan domestik dengan ekspor pada tahun 2005, masing-masing sebesar 69,43 persen dan 30,57 persen. c. Market Share yaitu besarnya pangsa pasar yang dikuasai perusahaan dari penjualan produknya. Pada tahun 2005 market share produk Yarn Dyed di pasar domestik sebesar 40 persen. Dalam pasar domestik hanya ada 3 perusahaan tekstil yang memproduksi produk Yarn Dyed termasuk PT Unitex. Akan tetapi market share pada produk Piece Dyed di pasar domestik hanya sebesar 3 persen dari 5 persen yang ditargetkan oleh
44
perusahaan. Hal ini diakibatkan oleh persaingan dengan perusahaan lain di dalam negeri yang memiliki teknologi yang lebih bagus, dan persaingan dengan produk impor khususnya yang berasal dari China dan India. 2. Analisis Neraca (Balance Sheets), menunjukkan posisi keuangan perusahaan pada periode waktu tertentu, pada umumnya pada akhir tahun anggaran. Dalam laporan neraca memuat mengenai aset, kewajiban dan equity, sehingga neraca keuangan mencerminkan semua transaksi yang dibuat oleh perusahaan pada waktu tertentu. Dalam laporan neraca PT Unitex, dapat dilihat bahwa kewajiban lancar telah melebihi aktiva lancar pada periode 2005 dan 2004 masing-masing sebesar Rp. 246.805.037.202 dan Rp. 240.618.854.712. Laporan neraca tahun 2005 PT Unitex dapat dilihat pada Lampiran 1. 3. Analisis Rugi/Laba (Income Statement), merupakan analisis terhadap hasil dari kegiatan operasional perusahaan pada periode waktu tertentu. Di dalam laporan laba/rugi terdapat informasi mengenai inflow asset (revenues), outflow asset (expenses), dan kenaikan atau penurunan yang dihasilkan oleh semua kegiatan tersebut. Laporan laba/rugi menjelaskan pendapatan dan pengeluaran pada periode waktu tertentu dan dapat menjawab pertanyaan tentang besarnya laba atau kerugian yang dihasilkan oleh perusahaan. PT Unitex dalam lima tahun terakhir mengalami kerugian. Perusahaan mengalami rugi bersih sebesar Rp. 13.725.335.782 dan Rp. 98.987.458.372 masing-masing pada tahun 2005 dan 2004 yang mengakibatkan akumulasi kerugian sebesar Rp. 239.859.971.203 dan Rp. 226.134.635.421. Laporan laba/rugi tahun 2005 PT. Unitex secara lengkap dapat dilihat dalam Lampiran 2. 4. Likuiditas, menunjukkan kemampuan suatu perusahaan untuk memenuhi kewajiban keuangannya yang segera harus dipenuhi pada saat jatuh tempo. Indikator likuiditas yang digunakan PT Unitex adalah rasio lancar (current ratio). Rasio lancar merupakan rasio yang dihitung dengan membagi aktiva lancar dengan kewajiban lancar. Rasio ini digunakan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam memenuhi
45
kewajiban jangka pendeknya. Rasio lancar PT Unitex tahun 2004 adalah sebesar 25,14 persen sedangkan pada tahun 2005 adalah sebesar 24,98 persen. 5. Profitabilitas,
menunjukkan
kemampuan
perusahaan
untuk
menghasilkan laba selama periode waktu tertentu. Profitabilitas suatu perusahaan diukur dengan kesuksesan perusahaan dan kemampuan perusahaan
menggunakan
aktivanya
secara
produktif.
Indikator
profitabilitas yang digunakan PT Unitex, adalah sebagai berikut ; a. Cost of Goods Sold (COGS) atau Harga Pokok Penjualan (HPP), merupakan biaya yang dikeluarkan dalam proses produksi. HPP berkaitan dengan biaya bahan baku dan jumlah produksi. HPP pada PT Unitex mengalami penurunan sebesar 6,72 persen pada tahun 2005. HPP pada tahun 2004 adalah sebesar Rp. 125.108.524.046, dan pada tahun 2005 adalah sebesar Rp. 117.219.699.949. Penurunan ini diakibatkan oleh pengurangan biaya produksi sebesar 3,25 persen. b. Margin Laba Kotor (gross profit margin), adalah rasio keuntungan yang menunjukkan kemampuan dari penjualan untuk mendapatkan laba kotor dan memberikan indikasi mengenai efisiensi operasi perusahaan dan penetapan harga jual. Margin laba kotor PT Unitex pada tahun 2004 yaitu – 3,21 persen, sedangkan pada tahun 2005 adalah sebesar 1,79 persen. c. Margin Laba Bersih (net profit margin), adalah rasio keuntungan yang menunjukkan kesanggupan perusahaan dalam melakukan penjualan untuk memperoleh laba bersih. Margin laba bersih PT Unitex pada tahun 2004 sebesar – 81,29 persen, sedangkan pada tahun 2005 sebesar – 11,50 persen. Angka negatif pada margin laba bersih menunjukkan perusahaan mengalami kerugian dalam melakukan
penjualannya.
Pada
tahun
2004
perusahaan
mengalami rugi bersih sebesar Rp. 98.987.458.372 dan tahun 2005 sebesar Rp. 13.725.335.782.
46
6. Cash Flow (Arus Kas), digunakan untuk menilai kelancaran kas masuk dan kas keluar yang digunakan perusahaan. Dalam arus kas dapat menunjukkan aktivitas perusahaan berdasarkan operasi, pendanaan, dan investasi. Laporan arus kas PT Unitex dapat dilihat dalam Lampiran 3. Berdasarkan uraian indikator pengukuran kinerja yang digunakan oleh PT Unitex sebagai pengukur kinerja keberhasilan perusahaan, perusahaan masih menggunakan pengukuran konvensional, yaitu menggunakan laporan keuangan tahunan sebagai dasar alat pengukuran kinerja perusahaan. Dasar pengukuran laporan keuangan tersebut adalah konsep biaya historis (historical cost). Hasil pengukuran keuangan dijadikan sebagai tolak ukur penilaian kinerja perusahaan secara keseluruhan. Kesimpulan dari pengukuran yang digunakan selama ini oleh PT Unitex adalah masih belum dapat menjelaskan informasi lebih rinci mengenai penyebab kerugian yang dialami oleh PT Unitex dan masih memfokuskan pada tolak ukur keuangan jangka pendek untuk menilai kinerjanya. PT Unitex kurang memperhatikan ukuran nonkeuangan yang tidak secara langsung terlihat dalam laporan keuangan. Perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran yang menjadi faktor pemicu kinerja keuangan dalam Balanced Scorecard (BSC), dapat membantu perusahaan dalam mengukur ukuran nonkeuangan perusahaan. Pengukuran dari ketiga perspektif tersebut dapat dijadikan ukuran keuangan menjadi lebih obyektif. 4.3. Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) Visi PT Unitex, Tbk adalah ”Menguasai pangsa pasar kain kemeja formal (menengah keatas), khususnya untuk yarn dyed fabric”. Untuk mencapai visinya perusahaan mempunyai strategi sebagai alat untuk mewujudkan tujuannya. Perencanaan strategi yang baik akan membawa perusahaan memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan harapan konsumen. Selain itu perusahaan juga dapat melihat kondisi obyektif internal dan eksternal perusahaan, sehingga perusahaan
47
dapat
mengantisipasi
perubahan
kondisi
lingkungan
yang
dapat
mempengaruhi perusahaan. Tabel 5. Analisis SWOT PT Unitex, Tbk BSC Dukungan finansial dari pemegang saham, yaitu Unitika Limited Jepang dan Marubeni Corporation. Biaya proses produksi yang tinggi.
Memiliki sertifikasi manajemen mutu ISO 9001:2000
Teknologi lebih berpengalaman dalam berproduksi, khususnya produk Yarn Dyed.
Harga jual per meter mengalami peningkatan menjadi AS$ 1,15/ meter pada tahun 2005, dari 1,14/meter pada tahun 2004. Market share untuk ekspor meningkat, akibat kebijakan ekspor tekstil China di pasar Amerika dan Eropa. Turunnya daya beli konsumen.
Kurangnya penelitian dan pengembangan serta inovasi produk.
Pendidikan SDM yang rendah.
Dalam pasar domestik produsen yang memiliki teknologi Yarn Dyed masih terbatas. Persaingan perusahaan baru yang memiliki mesin dan teknologi yang lebih unggul
Pelatihan kerja di luar negeri, khususnya di Jepang.
Kelemahan
Peluang
Ancaman
Pertumbuhan dan Pembelajaran Loyalitas dan keterampilan karyawan tinggi.
Pelanggan
SWOT
Kekuatan
Proses Bisnis Internal
Keuangan
Kebijakan kuota ekspor tekstil China oleh Amerika dan Eropa. Masuknya produk China dan India ke dalam pasar domestik.
Biaya hidup yang semakin tinggi.
Analisis lingkungan eksternal perusahaan digunakan PT Unitex untuk menganalisis faktor-faktor yang berasal dari luar perusahaan terhadap peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Sedangkan analisis lingkungan internal digunakan untuk menganalisis faktor-faktor yang berasal dari dalam perusahaan terhadap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh PT Unitex. Analisis SWOT berkaitan dengan tahap perumusan strategi yang disesuaikan dengan visi dan misi perusahaan. Perumusan strategi menerjemahkan visi, misi, dan strategi PT Unitex terhadap perspektif Balanced Scorecard (BSC) menjadi sasaran-sasaran strategik. Melalui analisis SWOT, PT Unitex dapat mengetahui pengaruhnya terhadap
48
perspektif BSC. Analisis SWOT yang dipetakan terhadap perspektif BSC dapat dilihat pada Tabel 5. Hasil analisis lingkungan eksternal dan internal PT Unitex menunjukkan
bahwa
secara
umum
perusahaan
dihadapkan
pada
permasalahan utama, yaitu persaingan usaha di dalam industri tekstil, baik di pasar domestik maupun internasional, khususnya dalam menghadapi persaingan produk dari China yang mempunyai harga produk lebih murah dengan teknologi lebih canggih. Hal ini berpengaruh terhadap penurunan penjualan produk PT Unitex (Gambar 11). Penjualan Bersih PT Unitex, Tbk 198 164
200
124
150 Nilai Penjualan 100 dalam Milyar Rupiah 50
122
119
0 2001
2002
2003
2004
2005
Tahun
Gambar 11. Penjualan bersih (net sales) PT Unitex, Tbk PT Unitex merumuskan strategi dalam menghadapi permasalahan di atas, yaitu sebagai berikut; a. Strategi pertumbuhan profitabilitas yang tinggi, dengan melalui pengembangan
dan
diferensiasi
produk.
PT
Unitex
berusaha
memperkuat pengembangan produk diferensiasi, seperti produksi bahan bebas kerut yang menggunakan benang Coolmax ukuran 80s dan bahan jeans medium. b. Strategi produktivitas, dengan meningkatkan efisiensi operasi untuk memperoleh keunggulan biaya, melalui cost reduction. PT Unitex menerapkan pengurangan biaya sebesar 10 sen per meter produk yang dihasilkan, dan harga penjualan ditambah 10 sen per meter produk yang dijualnya. Perusahaan juga berupaya untuk menurunkan biaya produksi secara
berkesinambungan,
dengan
perencanaan
produksi
untuk
memaksimalkan proses produksi serta penurunan jam kerja lembur dan tidak bekerja pada hari libur.
49
4.4. Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) PT Unitex, Tbk Perumusan sasaran strategik PT Unitex, Tbk diawali dengan analisis lingkungan internal dan eksternal yang dimasuki perusahaan, untuk menyesuaikan strategi yang dipilih dengan kondisi perusahaan dalam mewujudkan visi dan misi perusahaan. Sasaran-sasaran strategik dipilih oleh PT Unitex sebagai langkah perusahaan dalam menghadapi masalah yang ada untuk mencapai visi dan misi. Pada tahap ini perusahaan dituntut untuk menyesuaikan rencana jangka panjang dengan rencana jangka pendek yang dirumuskan perusahaan sehingga komprehensif, koheren, dan seimbang. Peta strategi BSC merupakan suatu alat untuk mengkomunikasikan strategi kepada seluruh karyawan dalam bentuk ukuran-ukuran aktivitas operasional dan menggambarkan proses aset-aset tak berwujud, seperti pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran yang memberikan hasil nyata dalam bentuk perspektif keuangan. Peta Strategi BSC menunjukkan hubungan sebab akibat antara visi, misi, dan strategi perusahaan, serta sasaran-sasaran strategik dalam perspektif. Setiap sasaran strategik dalam perspektif BSC yang dipilih oleh PT Unitex harus dapat menunjukan hubungan sebab akibat. Persaingan dalam industri tekstil, baik dalam negeri maupun pasar internasional, mendorong PT Unitex untuk menyusun strategi demi keberlangsungan usahanya dan mencapai visi misi perusahaan. Melalui visi dan misi, serta strategi yang ditetapkan perusahaan kemudian diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran strategik berdasarkan perspektif BSC, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. 4.4.1. Perspektif Keuangan PT Unitex berada pada tahap bertahan (substain), dimana perusahaan lebih mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki, investasi lebih diarahkan untuk mengatasi berbagai kemacetan dan peningkatan aktivitas perbaikan yang berkelanjutan dibandingkan investasi yang memberikan pengembalian modal dan pertumbuhan
50
jangka panjang. PT Unitex menghadapi permasalahan keuangan seperti rendahnya market share dan biaya produksi yang tinggi. Hal ini membuat PT Unitex, menetapkan tujuan financial yang terkait dengan profitabilitas. Perusahaan memilih sasaran strategik utama dalam perspektif keuangannya, yaitu peningkatan pertumbuhan profitabilitas melalui pertumbuhan penjualan dan penurunan biaya. Sasaran strategik ini pada akhirnya menjadi acuan bagi sasaran strategik di perspektif lainnya. Sasaran strategik penjualan didorong oleh faktor kebijakan perusahaan dalam bidang pemasaran untuk meningkatkan nilai tambah tekstil ke pasar Amerika dan Eropa dengan mengembangkan tekstil jenis baru. PT Unitex masih dalam tahap pengembangan diferensiasi produk, seperti produksi bahan bebas kerut dengan benang Coolmax ukuran 80s dan bahan jenis jeans medium. Melalui pengembangan produk ini diharapkan akan dapat meningkatkan volume
penjualan
yang
pada
akhirnya
akan
meningkatkan
profitabilitas perusahaan. Faktor pendorong sasaran strategik penurunan biaya, yaitu dengan pengurangan biaya sebesar 10 sen per meter produk yang dihasilkan dalam proses produksinya. Perencanaan produksi untuk memaksimalkan proses produksinya serta penurunan jam kerja lembur dan tidak bekerja pada hari libur, merupakan upaya PT Unitex dalam menurunkan biaya produksi yang pada akhirnya akan meningkatkan profitabilitas. 4.4.2. Perspektif Pelanggan Pelanggan merupakan salah satu hal terpenting dalam proses bisnis perusahaan. Secara eksplisit dalam misi perusahaan, yaitu ”menciptakan produk unggulan berkelas dunia”, PT Unitex mengutamakan kepentingan pelanggan dalam memenuhi kebutuhan pelanggannya, dengan menciptakan produk yang bermutu tinggi. Sesuai dengan misinya, PT Unitex merumuskan sasaran strategik
51
meningkatkan kepuasan dan kepercayaan pelanggan dan quality relationship dengan konsumen. Konsumen PT Unitex sebagian besar adalah corporate, dimana PT Unitex berusaha secara terus menerus berkomitmen terhadap misinya
untuk
memberikan
selalu
kepuasan
memenuhi kepada
kebutuhan
konsumennya,
pelangan sehingga
dan akan
menciptakan kepercayaan terhadap perusahaan. Sasaran strategik peningkatan kepuasan dan kepercayaan pelanggan didukung oleh PT Unitex dengan sertifikasi ISO 9001 : 2000 yang diperoleh pada tahun 2003 sebagai komitmen perusahaan terhadap mutu. Hipotesis pertama dalam perspektif pelanggan adalah peningkatan kepuasan dan kepercayaan konsumen dengan memproduksi produk yang bermutu tinggi sesuai dengan pemesanan konsumen, kesesuaian spesifikasi pesanan, pelayanan, harga, dan dikerjakan pada tepat waktu sehingga akan membuat konsumen melakukan pembelian ulang (repeat buyer) dan meningkatkan citra perusahaan di pasar. Hal ini akan meningkatkan loyalitas konsumen dan menciptakan konsumen baru sehingga dapat meningkatkan volume penjualan dan pada akhirnya dapat meningkatkan pertumbuhan profitabilitas. Hipotesis untuk peningkatan
quality relationship dengan
konsumen adalah melalui hubungan kemitraan yang dilakukan oleh PT Unitex dengan pelanggannya. PT Unitex akan membangun hubungan ketergantungan pelanggan terhadap perusahaan. Dengan membangun hubungan ketergantungan customer kepada perusahaan, dapat memacu perusahaan untuk melakukan pengembangan terhadap peningkatan nilai bagi pelanggannya tersebut. Hal ini akan menciptakan saling keterkaitan antara kepuasan dan kepercayaan pelanggan. Nilai yang diciptakan perusahaan akan mendorong loyalitas dan kepercayaan konsumen serta dapat meningkatkan pemesanan yang dilakukan oleh konsumen, sehingga penjualan meningkat.
Pada
akhirnya
akan
mempengaruhi
peningkatan
profitabilitas. Nilai terbaik yang disediakan perusahaan untuk
52
konsumen di dalam pasar persaingan akan memperkuat posisi perusahaan diantara para pesaing. Secara tidak langsung brand image produk perusahaan dipasar akan terbangun, sehingga biaya tidak langsung seperti biaya promosi dapat ditekan, dan hal ini dapat mempengaruhi meningkatnya profitabilitas perusahaan. PT Unitex dalam menjalankan usahanya mempunyai hubungan istimewa dengan beberapa perusahaan dalam industri sejenis. Bentuk hubungan istimewa tersebut antara lain perusahaan melakukan transaksi penjualan, pembelian bahan baku, peminjaman dan promosi. Sifat hubungan istimewa adalah hubungan dengan pemegang saham, seperti Unitika Limited Jepang dan Marubeni Corporation Jepang yang masing-masing mempunyai saham sebesar 44,14 persen dan 25,23 persen, PT Unitex melakukan transaksi pembelian bahan baku dan peminjaman modal. PT Unitex juga mempunyai hubungan instimewa dengan Marubeni Fashion Link, Marubeni America Co., Marubeni Textile Asia, Marubeni Korea Co., dimana perusahaan melakukan transakasi penjualan sebesar 10 persen dari total penjualan pada tahun 2005 dan promosi kepada perusahaan tersebut. 4.4.3. Perspektif Proses Bisnis Internal PT Unitex dalam menerjemahkan strategi pertumbuhan profitabilitas dan strategi produktivitas, memilih tiga tema strategik yang berkaitan dengan tiga bagian utama proses bisnis internal (inovasi, produksi, dan layanan purna jual), yaitu pengembangan inovasi produk diferensiasi, efisiensi dan efektifitas produksi, serta peningkatan proses layanan kepada konsumen. Berdasarkan
kebijakan
perusahaan
tahun
2005,
yang
menyangkut pengembangan produk diferensiasi seperti produk yang bebas kerut dengan menggunakan benang Coolmax ukuran 80s dan bahan jeans medium, PT Unitex melakukan pengembangan secara berkelanjutan untuk meningkatkan nilai tambah tekstil yang akan dipasarkan ke pasar Amerika dan Eropa. Sehingga hipotesis yang
53
mendasari pengembangan inovasi produk diferensiasi, yaitu dengan mengembangkan tekstil jenis baru yang akan dikembangkan merupakan cerminan pemenuhan kebutuhan konsumen, dan guna meningkatkan kepuasan dan kepercayaan pelanggan, sehingga akan menarik konsumen baru. Sebagai akibatnya akan meningkatkan penjualan dan secara langsung akan menambah profitabilitas. Hipotesis untuk efisiensi dan efektifitas produksi, adalah terkait dengan proses produksi, dimana perencanaan produksi yang baik akan dapat mengoptimalkan proses produksi, sesuai dengan kapasitas mesin dan waktu yang dibutuhkan dalam produksi sesuai dengan yang direncanakan. Penggunaan kapasitas mesin yang sesuai dengan produksi yang dihasilkan akan mengurangi biaya overhead suatu produk, sehingga secara langsung akan berpengaruh terhadap berkurangnya biaya produksi dan dapat meningkatkan profitabilitas. Efisiensi biaya produksi yang dilakukan PT Unitex, diantaranya adalah dengan mengurangi jam kerja lembur dan tidak bekerja pada hari libur serta optimalisasi mesin yang digunakan. Perencanaan proses produksi yang baik didorong oleh proses produksi yang efektif dan efisien akan menghasilkan produk yang tepat waktu tanpa mengurangi kualitas produk, artinya produk tersebut dapat memenuhi permintaan konsumen. Hal ini akan mempengaruhi kepuasan dan kepercayaan konsumen, dan pada akhirnya dapat pula mempengaruhi
pertumbuhan
penjualan,
serta
peningkatan
profitabilitas. Sasaran strategik ketiga dalam perspektif proses bisnis internal adalah peningkatan proses layanan kepada konsumen. Proses layanan kepada konsumen dalam PT Unitex, yaitu mulai dari pemesanan yang dilakukan konsumen terhadap perusahaan, proses produksi produk, hingga pengiriman produk kepada konsumen. Dalam salah satu Lima Pilar Penyangga PT Unitex untuk mendukung pencapaian visi, terdapat ”pengiriman (delivery) yang tepat waktu”, sehingga secara eksplisit perusahaan berusaha
54
meningkatkan proses layanan kepada konsumen. Hipotesis yang mendasari sasaran strategik ini adalah proses layanan kepada konsumen yang baik dengan mementingkan kepentingan konsumen akan menciptakan value added di mata konsumen. Perusahaan selalu berusaha memenuhi keinginan konsumennya, sehingga kepuasan dan kepercayaan pelanggan diharapkan akan meningkat, serta kualitas hubungan yang terjalin dengan konsumen akan meningkat pula. Dampak positif dari hal ini akan berpengaruh terhadap peningkatan penjualan dan akan mempengaruhi profitabilitas. 4.4.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Sumber daya manusia, merupakan aset tidak berwujud yang penting dalam menjalankan perusahaan. Dalam mencapai visinya perusahaan membutuhkan sumber daya manusia yang berkualitas, sehingga dalam sasaran strategiknya, perusahaan dituntut untuk membangun kualitas dan kapabilitas karyawan, serta komitmen karyawan. Hipotesis yang mendasari peningkatan kualitas dan kapabilitas perusahaan, yaitu karyawan yang berkualitas dapat menghasilkan produk yang berkulitas sesuai harapan konsumen. Harapan konsumen yang terpenuhi mendorong kepercayaan dan kepuasan meningkat, sehingga penjualan akan meningkat dan pada akhirnya profitabilitas juga ikut meningkat. PT Unitex dalam rangka peningkatan keterampilan karyawan, mengadakan pendidikan dan pelatihan yang dilaksanakan di Jepang. PT Unitex bekerja sama dengan pemegang saham mayoritas, yaitu Unitika
Limited
Jepang
dalam
pengembangan
keterampilan
karyawan. Karyawan dikirim ke Jepang setiap satu tahun sekali sebanyak 6 orang karyawan untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan di Unitika Limited Jepang, selama 10 bulan. Sehingga diharapkan para karyawan dapat memperoleh ilmu pengetahuannya dalam proses bisnis perusahaan di Unitika Limited Jepang, terutama proses produksi dengan menggunakan teknologi terbaru.
55
Hipotesis sasaran strategik meningkatkan komitmen karyawan, yaitu dengan komitmen karyawan yang meningkat memberikan dampak positif terhadap peningkatan proses pelayanan terhadap konsumen, serta efisiensi dan efektifitas produksi. Hal ini akan berujung
pada
peningkatan
profitabilitas,
yang
dipengaruhi
peningkatan penjualan dan berkurangnya biaya. Peningkatan komitmen karyawan, diciptakan melalui iklim kerja yang kondusif, disertai dengan fasilitas yang diberikan perusahaan. PT Unitex memberikan fasilitas pendukung dalam rangka mendukung peningkatan kinerja karyawan, seperti bus antar jemput karyawan, makan di kantin, klinik, dan koperasi. Sasaran-sasaran strategik yang ada di setiap perspektif BSC, merupakan perwujudan dari strategi yang saling berhubungan satu sama lain. Sasaran strategik yang telah dirumuskan akan dijadikan acuan perusahaan dalam bertindak. Hubungan kausal dalam setiap sasaran strategik menunjukan kekoherenan dalam setiap tindakan. Dimana kekoherenan merupakan suatu hipotesis bahwa pencapaian suatu sasaran strategik dalam perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran akan berdampak pada pencapaian perspektif keuangan. PT Unitex dalam mewujudkan visi dan misi perusahaan, merumuskan dua tujuan strategik, yaitu strategi pertumbuhan profitabilitas dan strategi produktivitas. Kedua strategi tersebut diterjemahkan melalui perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Strategi pertumbuhan profitabilitas
yang
tinggi melalui
inovasi diferensiasi produk, sedangkan strategi produktivitas, dicapai melalui efisisesi proses produksi untuk memperoleh keunggulan biaya. Sasaran strategik akhir yang akan dituju oleh PT Unitex adalah shareholder value, yaitu nilai perusahaan melalui persepsi pemegang saham. PT Unitex dalam mewujudkan shareholder value, ditandai dengan peningkatan profitabilitas, dan didukung oleh pertumbuhan penjualan dan keunggulan biaya. Untuk mewujudkan sasaran strategik akhir tersebut,
56
perusahaan perlu membangun firm equity, yaitu nilai perusahaan menurut persepsi konsumen. Melalui produk yang dihasilkan PT Unitex yang mempunyai value bagi konsumen, perusahaan dapat memperoleh dampak positif berupa arus masuk pendapatan melalui peningkatan penjualan. Perusahaan akan selalu berusaha menciptakan kepuasan dan kepercayaan konsumen serta selalu menjalin hubungan baik dengan para konsumennya. Untuk itu, perusahaan dituntut untuk memenuhi harapan konsumen dengan produk yang berkualitas, dan kualitas proses layanan yang baik. Perusahaan
dalam
membangun
firm
equity,
memerlukan
organizational capital, yaitu kemampuan perusahaan untuk membangun proses yang produktif dengan efisiensi biaya. PT Unitex membangun organizational capital, melalui sasaran strategik pengembangan inovasi produk diferensiasi, efisiensi dan efektifitas produksi, serta peningkatan proses layanan pada pelanggan. Ketiga sasaran strategik tersebut mampu memenuhi kepuasan pelanggan, dan meningkatkan hubungan baik dengan pelanggan, sehingga peningkatan profitabilitas dapat tercapai. Proses yang produktif dan efisiensi biaya, dapat dijalankan oleh sumber daya manusia yang memiliki kualitas, kapabilitas, dan komitmen yang tinggi. Perwujudan dari organizational capital, perusahaan perlu membangun
human
capital,
yaitu
kemampuan
perusahaan
untuk
membangun kapabilitas dan komitmen karyawan. Hubungan kausal dalam setiap sasaran strategik dalam perspektif BSC dapat digambarkan dalam peta strategi pada Gambar 12.
57
Visi : Menguasai pangsa pasar kain kemeja formal (menengah keatas), khususnya untuk yarn dyed fabric. Misi : Menciptakan produk unggulan berkelas dunia Lima Pilar Penyangga : 1. Mengutamakan keselamatan kerja (Safety). 2. Menciptakan produk yang bermutu tinggi dan konsisten (Quality). 3. Pengiriman(Delivery) yang tepat waktu. 4. Biaya (Cost) yang rendah. 5. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia (Human Resource). Tiga Pondasi Utama : 1. Disiplin 2. 5 R (Resik, Rapi, Rawat, Ringkas, dan Rajin) 3. Kerjasama
Perspektif Finansial Pertumbuhan Profitabilitas Pertumbuhan Penjualan
Penurunan Biaya
Perspektif Pelanggan Meningkatkan Kepercayaan & Kepuasan Pelanggan
Quality Relationship dengan Konsumen
Perspektif Proses Bisnis Internal Pengembangan Inovasi Produk Diferensiasi
Efisiensi & Efektifitas Produksi
Peningkatan Proses Layanan pada Pelanggan
Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran Peningkatan Kualitas & Kapabilitas Karyawan
Keterangan :
Peningkatan Komitmen Karyawan
Hubungan kausal Lingkup perspektif BSC Gambar 12. Peta strategi PT Unitex, Tbk
58
4.5. Perancangan Balanced Scorecard PT Unitex, Tbk 4.5.1. Penentuan Ukuran Pencapaian Sasaran Strategik Sasaran strategik yang telah dirumuskan untuk mewujudkan visi misi perusahaan, melalui strategi yang telah dipilih perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Ada dua ukuran pencapaian untuk mengukur keberhasilan sasaran strategik, yaitu ukuran hasil (lag indicators) dan ukuran pemacu kinerja (lead indicators). Ukuran hasil, menunjukkan keberhasilan pencapaian sasaran stategik yang diukur dengan menggunakan ukuran tertentu. Untuk mencapai hasil diperlukan pemacu kinerja, maka ukuran pemacu kinerja dapat disebut sebagai ukuran yang menyebabkan hasil dicapai. 1. Perspektif Keuangan PT Unitex dalam mencapai sasaran strategik peningkatan profitabilitas, ditunjukkan dengan return on investment (ROI). ROI merupakan perbandingan antara margin laba bersih dengan total aktiva. ROI dapat memantau aktivitas perusahaan, yang menunjukkan efektifitas kegiatan operasional maupun kegiatan pendanaan perusahaan. ROI menunjukkan efisiensi operasi dalam menghasilkan laba yang menggunakan aset perusahaan. ROI merupakan tolak ukur yang dapat menjelaskan hubungan antara peningkatan penjualan, dan penurunan biaya. Penentuan ROI dapat diketahui melalui data laporan keuangan PT Unitex tahun 2004 dan 2005. Pencapaian
efektifitas
kegiatan
operasional
maupun
kegiatan pendanaan, dipacu oleh margin laba bersih dan perputaran total aktiva (total asset turn over) yang dihasilkan PT Unitex. Margin laba bersih, merupakan laba bersih yang dibagi dengan penjualan. Laba bersih mencerminkan pengurangan beban operasi dan beban bunga. Sehingga margin laba bersih dipengaruhi oleh kegiatan operasi. Sedangkan perputaran total aktiva, menunjukkan efisiensi pemanfaatan aktiva total oleh
59
perusahaan untuk menghasilkan penjualan. Perputaran total aktiva diperoleh dengan membagi antara penjualan dan total aktiva perusahaan. Oleh karena itu,
margin laba bersih dan
perputaran total aset dijadikan sebagai variabel ukuran pemacu kinerja dalam pencapai profitabitas PT Unitex. Ukuran pencapaian sasaran strategik penurunan biaya, ditunjukkan dengan rasio harga pokok produksi terhadap penjualan (cost of goods sold per sales). Ukuran ini menunjukkan perbandingan antara biaya yang dikeluarkan dalam produksi dengan besarnya penjualan. Keberhasilan sasaran strategik pertumbuhan penjualan, ditunjukkan dengan tingkat pertumbuhan penjualan (sales growth percentage). Tingkat pertumbuhan penjualan diperoleh PT Unitex dari kenaikan atau penurunan nilai penjualan setiap tahunnya dibandingkan dengan periode sebelumnya. 2. Perspektif Pelanggan Pespektif
pelanggan
membahas
mengenai
kegiatan
pemasaran yang dilakukan oleh PT Unitex. Kegiatan pemasaran PT Unitex meliputi pencarian order, promosi, negosiasi dengan konsumen dan administrasi pemasaran. Kegiatan pemasaran berhubungan langsung dengan konsumen. Konsumen merupakan aset perusahaan dalam membangun firm equity. PT Unitex membangun firm equity melalui pencapaian sasaran strategik yang telah dirumuskan. Pencapaian sasaran strategik meningkatkan kepuasan dan kepercayaan pelanggan, ditunjukkan dengan ukuran peningkatan market share. Peningkatan market share perusahaan dapat dipacu melalui
ukuran
peningkatan
konsumen
baru
(customer
acquisition). Jika jumlah konsumen baru meningkat, kondisi ini dapat menunjukkan bahwa kepercayaan konsumen terhadap produk perusahaan meningkat. Kepuasan pelanggan dapat ditunjukkan dengan tingkat keluhan dari pelanggan. Tingkat
60
keluhan pelanggan yang semakin kecil mencerminkan performa perusahaan dimata pelanggan meningkat. Penurunan keluhan pelanggan dapat diketahui dengan jumlah tingkat keluhan pelanggan dibandingkan dengan jumlah produksinya. Pada bagian pemasaran terdapat bagian yang menangani keluahan dari konsumen yang langsung dikoordinasikan dengan bagian internal quality untuk ditindaklanjuti atas keluhan tersebut. Pengukuran sasaran strategik quality relationship dengan konsumen adalah menggunakan ukuran hasil customer retention. Customer retention mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. Semakin banyak konsumen yang tetap loyal terhadap PT Unitex, merupakan indikator keberhasilan pembangunan hubungan berkualitas antara perusahaan dengan konsumennya.
Sebagai pemacu
kinerja, digunakan ukuran depth of relationship. Depth of relationship,
dapat
ditunjukan
dengan
pelanggan
yang
memperpanjang kontrak penjualan dengan PT Unitex. Semakin meningkat jumlah pelanggan yang memperpanjang kontrak penjualan dengan perusahaan menunjukkan semakin mendalam hubungan berkualitas yang berhasil dibangun oleh perusahaan. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal PT
Unitex
dalam
mengukur
sasaran
strategik
pengembangan inovasi produk diferensiasi menggunakan ukuran jumlah produk diferensiasi yang dikembangkan. Tolak ukur ini berguna untuk menunjukkan tingkat keberhasilan pengembangan inovasi produk diferensiasi yang dikembangkan perusahaan. Perhitungan produk diferensiasi yang dikembangkan yaitu dengan menghitung persentase jumlah produk diferensiasi yang dikembangkan dengan produk total yang dihasilkan PT Unitex. Sebagai pemacu kinerja pertumbuhan produk diferensiasi ditandai dengan jangka waktu pemenuhan pemesanan produk diferensiasi.
PT
Unitex
berusaha
memenuhi
kebutuhan
61
pelanggannya dengan memenuhi pesanan pelanggan. Produk baru yang dikembangkan mulai dari proses inovasi, proses produksi hingga pengiriman produk, membutuhkan waktu penyelesaian yang efisien untuk mencapai kebutuhan pelanggan. Waktu penyelesaian pesanan produk baru yang semakin singkat dengan mempertahankan kualitas menunjukkan perusahaan yang inovatif dalam proses bisnis perusahaan. Proses produksi merupakan aktivitas utama perusahaan dalam
menghasilkan
produk.
PT
Unitex
dalam
proses
produksinya melalui beberapa tahapan untuk menghasilkan produk tekstil. Proses produksi dimulai dengan spining (pemintalan),
weaving
(penenunan),
dyeing
finishing
(pencelupan), dan yarn dyeing (pencelupan benang). Perusahaan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan perlu melakukan proses produksi yang efektif dan efisien. Pengukuran
efisiensi dan
efektifitas produksi sebagai sasaran strategik perusahaan terfokus pada proses produksi. Kinerja proses produksi dipengaruhi oleh kecepatan dan ketepatan mesin dalam memproduksi suatu produk. Perusahaan dalam proses produksi yang optimum menggunakan kapasitas mesin 80 persen dari kapasitas maksimum yang digunakan. Ukuran yang dapat menunjukkan proses produksi yang efektif dan efisien, yaitu margin laba operasi dan persentase waste. Efisiensi produksi, dalam pelaksanaannya memerlukan pengawasan terhadap besarnya biaya bahan baku dan biaya lain yang dikeluarkan. Margin laba operasi berhubungan dengan beban biaya yang dikeluarkan perusahaan. Semakin kecil beban biaya dalam proses produksi maka akan semakin efisien proses produksinya. Sedangkan penggunaan mesin dengan kapasitas yang tepat dan optimalisasi penggunaan bahan baku akan membuat proses produksi menjadi efektif. Penggunaan bahan baku yang efisien, diukur dengan persentase waste. Hal ini
62
mengindikasikan jumlah bahan baku yang terbuang setiap kali berproduksi. PT Unitex dalam mendorong kinerja proses produksi untuk mencapai sasaran strategik, dipacu dengan ukuran penggunaan efisiensi setiap mesin perhari yang digunakan dalam proses produksi. Rumus efisiensi mesin yang digunakan adalah ; RPM x Menit x Jam Efisiensi = Inchi x Dencity x Panjang 1 TAN (meter) Sasaran strategik meningkatkan proses layanan pada konsumen, diukur dengan menggunakan service error rate. Service error yang berkurang akan menunjukkan kinerja proses layanan pada konsumen perusahaan semakin baik. Sedangkan sebagai pemacu kinerja meningkatnya proses layanan terhadap konsumen, menggunakan ketepatan waktu pengiriman (delivery). Proses layanan pada konsumen dimulai dari order penjualan, sampai pada proses pengiriman produk. Semakin tepat waktu pengiriman produk sesuai kontrak perjanjian, maka waktu yang dibutuhkan dalam pelayanan pada konsumen semakin baik. 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Keberhasilan
pencapaian
sasaran
strategik
dalam
peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan, diukur dengan ukuran
karyawan yang mengikuti pendidikan dan pelatihan,
yang diadakan perusahaan. PT Unitex dalam peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan mengadakan pelatihan yang diadakan baik di lingkungan perusahaan maupun diluar lingkungan perusahaan. Karyawan setelah melakukan pelatihan diharapkan dapat meningkatkan kapabilitasnya dan juga dapat meningkatkan proses bisnis perusahaan. Sedangkan untuk memacu kinerja peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan dapat menggunakan analisis kebutuhan pendidikan dan latihan bagi karyawan. Analisis kebutuhan pendidikan dan latihan bagi
63
karyawan
dapat
menunjukkan
tingkat
kebutuhan
dalam
peningkatan kemampuan karyawan untuk mendorong proses bisnis perusahaan. Ukuran hasil yang digunakan dalam sasaran strategik peningkatan komitmen karyawan, yaitu dengan indeks kepuasan kerja dan motivasi karyawan, dan tingkat karyawan yang keluar masuk (turnover rate). Indeks kepuasan kerja dan motivasi karyawan
menunjukkan
tingkat
harapan
karyawan
yang
terpenuhi dibandingkan dengan persepsi karyawan terhadap apa yang telah diperoleh dari perusahaan dan mengukur motivasi kerja pada karyawan. Indeks kepuasan kerja dan motivasi karyawan diperoleh melalui survei kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Melalui survei kepuasan kerja dan motivasi karyawan, perusahaan memperoleh variabel yang dapat menunjukkan kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Diantara variabel tersebut, adalah kompensasi, pekerjaan itu sendiri, kondisi kerja, promosi kerja, hubungan dengan atasan, hubungan dengan rekan kerja, dan motivasi. Pengukuran terhadap turnover karyawan dapat membantu perusahaan dalam merencanakan kebutuhan tenaga kerja pada periode yang akan datang. Persentase turnover mengindikasikan komitmen kerja karyawan terhadap perusahaan. Persentase turnover yang tinggi menunjukkan komitmen karyawan yang rendah terhadap perusahaan. Dalam PT Unitex karyawan yang keluar dari perusahaan terbagi menjadi 3 alasan, yaitu; (1) Adanya rasionalisasi atau pengurangan jumlah karyawan, (2) Pensiun, (3) Resign atau menggundurkan diri sebelum masa habis kerjanya. 4.5.2. Penetapan Target Perjalanan mewujudkan visi dan misi perusahaan dibutuhkan waktu yang panjang dan penuh dengan hambatan. Perusahaan dalam merumuskan sasaran strategik dan pengukurannya kurang dapat
64
mengendalikan
perubahan-perubahan
yang
mempengaruhi
perusahaan. Pada kondisi seperti ini dibutuhkan target untuk setiap pengukuran dalam BSC. Penetapan target dalam PT Unitex ditentukan oleh pihak manajemen perusahaan disesuaikan dengan pihak-pihak yang bertanggung jawab terhadap pelaksanaan target. Kinerja masa lalu digunakan sebagai acuan dalam penetapan target kinerja pada masa yang akan datang. Kejadian pada masa lalu dapat dikembangkan untuk peningkatan kinerja pada masa yang akan datang. Penetapan target-target biasanya ditetapkan dalam jangka waktu tiga tahun, dan dapat direvisi sesuai dengan perubahan yang mempengaruhi perusahaan. Penetapan target PT Unitex oleh manajemen perusahaan berdasarkan tolak ukur pada sasaran strategik perspektif BSC dapat diuraikan sebagai berikut ; 1. Penetapan Target Pada Perspektif Keuangan Ukuran
hasil
dari
sasaran
strategik
pertumbuhan
profitabilitas adalah return on investment (ROI). PT Unitex menetapkan target kenaikan ROI yang dicapai pada tahun 2005 sebesar 80 persen. Target ini berdasarkan perkiraan perusahaan bahwa pada tahun 2005 perusahaan akan mengalami penurunan aktiva pada neraca dan penurunan nilai kerugian serta didukung oleh kondisi eksternal perusahaan seperti penguatan nilai rupiah. Pada tahun 2003 nilai margin laba bersih PT Unitex sebesar 45,09 persen dengan total aktiva yang dimiliki sebesar 247 milyar. Kondisi ini dijadikan pedoman perusahaan dalam menentukan target pada tahun 2005. Ukuran hasil dari sasaran strategik berkurangnya biaya adalah cost of goods sold per sales. PT Unitex menetapkan target sebesar 90 persen pada tahun 2005. Hal yang mendasari perusahaan dalam penetapan target terkait dengan kebijakan perusahaan dalam pengurangan biaya produksi. Pada tahun 2003 cost of goods sold sebesar 158 milyar sedangkan pada tahun
65
2004 sebesar 125 milyar. Nilai inilah yang menjadi bahan pertimbangan perusahaan dalam penetapan target sebesar 90 persen pada cost of goods sold per sales. Ukuran hasil pada sasaran strategik pertumbuhan penjualan adalah tingkat pertumbuhan penjualan. Penetapan target pada tahun 2005 sebesar 20 persen, didasari atas penjualan perusahaan yang terus mengalami penurunan dari tahun 2001-2004 (Gambar 11). Kondisi ini dipengaruhi persaingan dengan produk China dan India di pasar domestik dan internasional. 2. Penetapan Target Pada Perspektif Pelanggan Ukuran hasil dari tercapainya peningkatan kepuasan dan kepercayaan pelanggan adalah market share. Target market share PT Unitex pada tahun 2005 secara keseluruhan adalah sebesar 1 persen dari total penjualan baik pasar domestik maupun pasar
internasional.
Target
yang
ditetapkan
dengan
mempertimbangkan market share pada 2003, produk tekstil dan produk tekstil (TPT) Indonesia mencapai 1,7 persen perdagangan tekstil dunia, sedangkan dalam pasar domestik sebesar 68 persen. Selain itu juga perusahaan mempertimbangkan kenaikan ekspor produk TPT Indonesia pada tahun 2004 sebesar 4 persen dibandingkan tahun 2003. Ukuran hasil dari sasaran strategik quality relationship dengan konsumen adalah customer retention. Target yang ditetapkan PT Unitex adalah sebesar 100 persen. Hal ini menunjukkan PT Unitex dalam membangun hubungan yang berkualitas terhadap seluruh konsumennya, sehingga diharapkan konsumennya dapat menjadi repeat buyer dan loyal terhadap perusahaan dengan value yang diciptakan. 3. Penetapan Target Pada Perspektif Proses Bisnis Internal Jumlah pengembangan produk diferensiasi merupakan tolak ukur dari pencapaian pengembangan inovasi produk
66
diferensiasi. Target yang ditetapkan PT Unitex pada tahun 2005 adalah sebesar 10 persen. Penetapan target ini didasarkan pada kebijakan perusahaan dalam meningkatkan nilai produk yang dihasilkan pada tahun 2004, dengan penggunaan teknologi Nano dan pencelupan untuk benang flourisensi yaitu sebesar 4 persen dari pesanan oleh pelanggan yang dapat terpenuhi. Ukuran hasil pada sasaran strategik efisiensi dan efektifitas produksi adalah margin laba operasi dan waste. Target yang ditetapkan PT Unitex pada tahun 2005 untuk margin laba operasi adalah kenaikan sebesar 10 persen, sedangkan untuk waste adalah sebesar 2 persen. Pertimbangan perusahaan dalam menetapkan target ini adalah perusahaan dapat mengurangi kerugian pada tahun 2005 dengan mengurangi biaya produksi. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik meningkatnya proses layanan pada konsumen adalah service error rate. Perusahaan menetapkan target 0 persen pada service error rate, dengan pertimbangan bahwa pelayanan yang dilakukan pada konsumen sesuai dengan pesanan dan keinginan dari konsumen. Kondisi ini terkait dengan kewajiban perusahaan untuk memenuhi harapan dan kepuasan konsumen. Kesalahan terhadap order atau pesanan konsumen yang menunjukkan nilai nol, artinya kesesuaian antara pesanan konsumen dengan pemenuhan pesanan tersebut, sehingga proses layanan pada konsumen optimum. 4. Penetapan Target Pada Perspektif Proses Bisnis Internal Keberhasilan sasaran strategik peningkatan dan kapabilitas karyawan PT Unitex, ditunjukkan dengan ukuran karyawan yang mengikuti pendidikan dan pelatihan. PT Unitex menetapkan target karyawan yang mengikuti pendidikan dan pelatihan sebesar 80 persen dari total karyawan. PT Unitex dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan membutuhkan sumber daya manusia
yang
berkompeten
dan
berkualitas.
Untuk
itu
67
perusahaan dalam menetapkan target melihat bahwa setiap tahun perusahaan selalu mengadakan pelatihan baik di dalam lingkungan perusahaan maupun di luar perusahaan sesuai dengan kebutuhan karyawan. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik meningkatkan komitmen karyawan adalah indeks kepuasan dan motivasi karyawan, dan turnover rate. Target yang ditetapkan perusahaan dalam motivasi karyawan adalah karyawan merasa puas sebesar 90 persen. Hal ini didasarkan pada variabel yang menunjukkan kepuasan dan motivasi terhadap karyawan oleh perusahaan telah terpenuhi, seperti kompensasi, fasilitas, lingkungan kerja, dan spesifikasi pekerjaan. Target untuk turnover rate pada tahun 2005 diharapkan menurun 10 persen dari tahun sebelumnya. Kondisi ini didasarkan tingginya turnover rate pada tahun 2003 sebesar 32,15 persen, dan tahun 2004 sebesar 15,98 persen. Penetapan target yang dilakukan oleh pihak manajemen perusahaan didasarkan pada data terdahulu, kebijakan perusahaan dan disesuaikan dengan kondisi perusahaan. Penetapan target yang tinggi bagi perusahaan dapat mendorong kinerja perusahaan untuk dapat
mencapai
target
tersebut.
Target
ditetapkan
dengan
merasionalisasikan sumber daya yang dimiliki dan menyelaraskan strategi perusahaan. Target yang ditetapkan PT Unitex sesuai dengan ukuran dan sasaran strategik dapat dilihat pada Tabel 6.
68
Tabel 6. Sasaran, ukuran strategik dan target PT Unitex, Tbk dalam pespektif BSC Ukuran Strategik Lag Indicators Lead Indicators
Sasaran Srategik Pespektif Keuangan (F) Pertumbuhan profitabilitas
-
ROI
-
-
COGS per sales Tingkat pertumbuhan penjualan (%)
-
Market share
-
Berkurangnya biaya Pertumbuhan penjualan
Perspektif Pelanggan (C) Meningkatkan kepuasan dan kepercayaan pelanggan
Quality Relationship dengan konsumen
Perspektif Proses Bisnis Internal (I) Pengembangan inovasi produk diferensiasi
Efisiensi dan efektifitas produksi
Meningkatkan proses layanan pada konsumen
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan
Meningkatkan komitmen karyawan
-
Margin laba bersih Perputaran total aktiva
Customer acqusition Tingkat keluhan pelanggan Depth of relationship
-
Customer retention
-
-
Jumlah pengembangan produk diferensiasi (%) Margin laba operasi Waste (%) Service error rate
-
-
Ketepatan waktu pengiriman
Karyawan yang mengikuti pendidikan dan pelatihan Indeks kepuasan dan motivasi karyawan Turnover rate
-
Analisis kebutuhan pendidikan dan latihan survei kepuasan dan motivasi karyawan
-
-
-
80 % 90 % 20 %
-
-
Target
-
-
Waktu pemenuhan pesanan produk baru Efisiensi mesin perhari
1%
100 %
10 %
10 % 2% 0%
80 %
90 % 10 %
4.5.3. Perumusan Inisiatif Strategik Inisiatif strategik merupakan suatu pernyataan kualitatif yang berupa program
strategik untuk mewujudkan sasaran strategik.
Inisiatif strategik yang dirumuskan dalam BSC dan ditetapkan perusahaan, harus mempunyai dampak positif bagi perusahaan. Sehingga keterkaitan antara program yang menjadi pedoman dapat sesuai dengan pencapaian sasaran strategik, ukuran strategik, serta terwujudnya visi dan misi perusahaan. Penentuan inisiatif strategik PT Unitex, menghasilkan action program pada masing-masing sasaran strategik dalam perspektif BSC. Penentuan prioritas utama inisiatif strategik mengunakan
69
metode AHP. Pengembangan hierarki penentuan prioritas inisiatif strategik berdasarkan pada rancangan BSC. Susunan tingkat hierarki penentuan inisiatif strategik BSC dapat dilihat dalam Lampiran 4. Susunan hierarki pada level pertama merupakan tujuan utama yang akan dicapai melalui proses hierarki. Tujuan utama dari struktur hierarki adalah penentuan prioritas inisiatif strategik. Berdasarkan hasil pengolahan terhadap hierarki level pertama diperoleh bobot dan prioritas kriteria-kriteria yang berpengaruh terhadap pengambilan keputusan inisiatif strategik. Level kedua dari stuktur hierarki adalah kriteria. Kriteria merupakan elemen yang terkait dengan tujuan hierarki. Elemen dari kriteria terdiri dari empat perspektif BSC, yaitu keuangan, pelanggan,
proses
pembelajaran.
bisnis
Tujuan
internal,
menghitung
serta
pertumbuhan
besarnya
bobot
dan
keempat
perspektif BSC adalah untuk mengetahui seberapa besar posisi dan peranan perspektif tersebut terhadap pencapaian tujuan yang diinginkan, yaitu penentuan prioritas inisiatif strategik. Bobot dan prioritas elemen kriteria ditunjukkan pada Tabel 7. Tabel 7. Bobot dan prioritas elemen kriteria Elemen Kriteria Inisiatif Strategi
Bobot
Prioritas
Perspektif Keuangan ( F )
0,466
1
Perspektif Pelanggan (C )
0,361
2
Perspektif Proses Bisnis Internal ( I )
0,097
3
Pespektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (G)
0,076
4
Tabel di atas menunjukkan bahwa kriteria perspektif keuangan merupakan kriteria yang paling berpengaruh dengan bobot 0,466. Pengambil keputusan menganggap bahwa perspektif keuangan lebih berperan dari pada perspektif lainnya, perspektif selanjutnya yang lebih utama adalah perspektif pelanggan, kemudian diikuti dengan perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
70
Keseimbangan dalam konsep BSC, mempunyai arti bahwa setiap perspektif memiliki peranan dan posisi yang sama pentingnya dibandingkan perspektif lainnya. Satu perspektif tidak akan terwujud apabila tidak didukung oleh perspektif lainnya. Pada kondisi ini PT Unitex, menganggap perspektif keuangan merupakan prioritas utama dalam mewujudkan tujuan perusahaan, didukung oleh perspektif lainnya yaitu perspektif pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran. Level ketiga dalam struktur hierarki adalah alternatif. Alternatif tersusun oleh beberapa inisiatif dalam BSC sebagai action program yang akan dilakukan oleh PT Unitex. Uraian prioritas utama dalam inisiatif strategi adalah sebagai berikut ; 1. Perspektif Keuangan Inisiatif strategik dalam perspektif keuangan terdiri dari peningkatan penggunaan aset (F1), mengurangi biaya produksi (F2), dan meningkatkan penjualan (F3). Hasil bobot dan prioritas dari inisiatif strategik perspektif keuangan dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Bobot dan prioritas inisiatif strategik perspektif keuangan Alternatif Inisiatif Strategi Bobot Prioritas Perspektif Keuangan Peningkatan penggunaan aset (F1) 0,103 3 Mengurangi biaya produksi (F2)
0,139
2
Meningkatkan penjualan (F3)
0,223
1
Tabel di atas menunjukkan bahwa inisiatif strategik meningkatkan penjualan merupakan prioritas utama dalam mewujudkan sasaran strategis perspektif keuangan, diikuti dengan
mengurangi
biaya
produksi
dan
peningkatan
penggunaan aset. Inisiatif strategik dapat meningkatkan penjualan dalam rangka mencapai sasaran strategik pertumbuhan penjualan.
71
Sebagai langkah perwujudan inisiatif strategik tersebut, PT Unitex meningkatkan nilai tambah produk yang akan dipasarkan ke pasar Amerika dan Eropa. Hal ini terkait dengan peluang diberlakukannya pembatasan kuota terhadap produk China dipasar Amerika dan Eropa. Adapun nilai tambah produk lebih ditekankan pada inovasi jenis tekstil baru dan mengurangi perbandingan jenis tekstil pada umumnya. Dalam menghadapi persaingan yang tajam di pasar domestik, PT Unitex membuat rencana program pengembangan dan promosi, untuk membangun brand image dari produk perusahaan. Penetapan pengurangan biaya produksi, berkaitan dengan peningkatan sejumlah biaya dalam proses produksi, seperti bahan baku kapas dan polyester. Jumlah biaya bahan baku meningkat dari Rp 32,6 milyar pada tahun 2004, menjadi Rp 35,2 milyar pada tahun 2005. Hal tersebut ikut mendorong perusahaan untuk melakukan pengurangan biaya proses melalui penggantian tenaga generator ke Perusahaan Listrik Negara (PLN), seiring dengan kenaikan bahan bakar. Selain itu PT Unitex juga mengoptimalkan proses produksi untuk memperkecil produk grade C serta pengurangan biaya tenaga kerja. Penurunan biaya tenaga kerja pada tahun 2005 adalah sebesar Rp 0,58 milyar. Kondisi ini tidak membuat perusahaan ikut mengurangi kualitas produk. Pengurangan biaya produksi yang dilakukan PT Unitex yaitu pada biaya yang tidak terkait langsung dengan kualitas produk. Hal ini lebih kepada keefektifan dan keefisienan dalam penggunan biaya. Peranan inisiatif strategik peningkatan penggunaan aset, ikut mendukung pencapaian inisiatif strategik yang lain guna mewujudkan sasaran strategik yang telah dirumuskan. Penggunaan mesin yang optimal, akan memaksimalkan
72
proses produksi dengan tetap menjaga mesin yang digunakan. penggunaan aset yang optimal juga dapat mengurangi biaya proses, yang kemudian biaya tersebut akan dibebankan pada beban pokok penjualan. 2. Perspektif Pelanggan Dalam mewujudkan sasaran strategik meningkatkan kepuasan dan kepercayaan pelanggan, inisiatif yang dipilih adalah peningkatan kualitas produk (C1). Sedangkan untuk mencapai quality relationship dengan konsumen, perusahaan memilih inisiatif strategik membangun kemitraan dengan pelanggan (C2). Inisiatif
strategik
peningkatan
kualitas
produk,
mempunyai bobot tertinggi dalam struktur hierarki inisiatif strategik, yaitu sebesar 0,312. Kondisi ini menunjukkan prioritas paling utama dalam inisiatif strategik yaitu melalui peningkatan kualitas produk. Menurut para pengambil keputusan PT Unitex, inisiatif strategik peningkatan kualitas produk, adalah yang paling berperan dalam mewujudkan sasaran strategik. Sertifikasi manajemen mutu ISO 9001 yang diperoleh pada tahun 2003, menunjukkan konsistensi PT Unitex terhadap mutu produk yang dihasilkan sehingga sesuai dengan standar internasional. Hal ini mendorong perusahaan untuk
terus
memperbaiki
manajemen
mutu
untuk
menghasilkan produk yang berkualitas tinggi, sesuai dengan harapan konsumen. Hubungan
perusahaan
dengan
pelanggan,
akan
menciptakan value yang mendukung pencapaian sasaran strategik quality relationship dengan konsumen. Menurut para pengambil keputusan pada PT Unitex, diperoleh bobot sebesar 0,05 pada inisiatif strategik membangun mitra dengan pelanggan. Bagian pemasaran pada PT Unitex berhubungan
73
langsung dengan konsumen. Kemitraan dengan pelanggan ditunjukkan
melalui
komunikasi
dengan
pelanggan.
Komunikasi yang terjalin secara efektif antara konsumen dengan pihak perusahaan mendorong terciptanya hubungan yang baik. Kesesuaian pesanan (order) dengan pemenuhan pesanan oleh pihak perusahaan kepada konsumen didukung melalui komunikasi yang terjalin antara bagian pemasaran dengan konsumen, mulai dari proses pesanan, negosiasi, hingga sampai pemenuhan pesanan. Adanya keluhan pelanggan terhadap ketidaksesuaian pesanan, akan diterima oleh bagian pemasaran yang bekerjasama dengan bagian internal quality. Kondisi ini akan segera ditangani melalui prosedur penangan keluhan pelanggan dan pemenuhan kepuasan pelanggan. 3. Pespektif Proses Bisnis Internal Inisiatif strategik yang dapat dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik pada proses bisnis internal adalah pengembangan kegiatan riset (I1), peningkatan efisiensi dan efektifitas
produksi
(I2),
peningkatan
kecepatan
dan
ketepatan layanan (I3). Hasil penentuan prioritas dan bobot pada inisitif ini dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Bobot dan prioritas inisiatif strategik perspektif proses bisnis internal Alternatif Inisiatif Strategi Bobot Prioritas Perspektif Keuangan Pengembangan kegiatan riset (I1) 0,008 3 Peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan (I2) Peningkatan efisiensi dan efektifitas produksi (I3) Peningkatan
kecepatan
dan
0,055
1
0,035
2
ketepatan
layanan,
merupakan inisiatif yang mempunyai bobot tertinggi dalam perpektif proses bisnis internal. Hal ini berarti PT Unitex
74
dalam mencapai sasaran strategi proses bisnis internal, yang paling berperan untuk mewujudkannya adalah melalui peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan. Perusahaan dalam pemenuhan pesanan (order) sesuai dengan
kesepakatan
antara
konsumen
dengan
pihak
perusahaan. Persyaratan yang ditetapkan konsumen dalam pesanan diterjemahkan perusahaan dalam standar kerja, standar mutu, dan peraturan perusahaan, guna memastikan proses yang dijalankan sesuai dengan pesanan. Dalam pemenuhan
pesanan,
perusahaan
keinginan konsumen
melalui
berupaya
ketepatan
memenuhi
pesanan,
dan
pemenuhan waktu pesanan. Peningkatan terhadap kecepatan pelayanan terkait dengan pemenuhan kepuasan pelanggan, serta pengoptimalan proses produksi. Upaya PT Unitex dalam peningkatan kecepatan dan ketepatan pelayanan, dengan pemenuhan ketepatan waktu pengiriman sesuai pesanan dari pihak konsumen. Komplain yang dilakukan oleh konsumen terhadap keterlambatan waktu pengiriman menyebabkan pengurangan harga jual produk tersebut. Divisi garansi mutu di PT Unitex, bertugas dalam memeriksa produk, agar sesuai dengan standar grade dan standar mutu, serta pemenuhan pesanan konsumen. Apabila terjadi komplain dari pelanggan, divisi garansi mutu akan segera
menangani
komplain
tersebut
dan
berusaha
memperbaiki kinerjanya. Inisitif strategik melalui efisiensi dan efektifitas produksi memperoleh prioritas kedua dalam proses bisnis internal. Upaya efisiensi dan efektifitas produksi yang dilakukan PT Unitex dengan pengurangan produk kain mentah grade C, dimana pada proses dyeing melalui proses dua kali pencelupan. Hal ini terjadi karena kain mentah grade
75
C pada pencelupan pertama dapat berupa belang pada warna kain, sehingga harus dilakukan pencelupan kembali. PT Unitex menempatkan pengembangan riset sebagai inisiatif strategik yang kurang berperan dalam mewujudkan sasaran strategik dibandingkan dengan inisiatif strategik yang lain. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan masih kurang memperhatikan inovasi diferensiasi produk. 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Pencapaian
sasaran
strategik
pada
perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran, perusahaan memilih inisiatif strategik
peningkatan
pendidikan,
pelatihan,
dan
keterampilan karyawan (G1), dan peningkatan quality work (G2).
Kepentingan
terhadap
inisiatif
peningkatan
pendidikan,
pelatihan
dan
life
strategik
keterampilan
karyawan sangatlah penting, hal ini ditunjukkan dengan bobot 0,048 dalam penentuan prioritas inisiatif strategik. Untuk mendukung tercapainya tujuan perusahaan, maka dibutuhkan sumber daya manusia yang kompeten dan berkualitas.
Dalam
upaya
peningkatan
pendidikan,
perusahaan menetapkan pendidikan minimal untuk karyawan bagian produksi adalah SLTA, sedangkan untuk bagian staf kantor
minimal
berpendidikan
D3.
Perusahaan
tidak
menyediakan kesempatan melanjutkan pendidikan pada karyawannya secara gratis, akan tetapi lebih memfokuskan pada
peningkatan
pengetahuan
dan
soft
skill
atau
keterampilan yang dimiliki karyawan. Hal ini disebabkan oleh kondisi perusahaan yang sedang mengalami kesulitan keuangan. Upaya yang dilakukan PT Unitex dalam peningkatan keterampilan yaitu melalui pelatihan, baik diadakan di dalam perusahaan maupun di luar perusahaan. Untuk pelatihan di luar perusahaan dapat berupa kerjasama yang diadakan
76
dengan instansi dan institusi pendidikan, maupun pelatihan yang diadakan di luar negeri, khususnya di Jepang. Sedangkan pelatihan yang diadakan di dalam perusahaan adalah menggunakan instruktur dari dalam perusahaan atau mengundang pihak di luar perusahaan. Nilai bobot inisiatif strategik peningkatan quality work life (G2) sebesar 0,028, artinya peningkatan quality work life sebagai
prioritas
kedua
dalam
pencapaian
perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran. Peningkatan quality work life didukung dengan menciptakan iklim kerja yang kondusif agar karyawan merasakan kenyamanan dalam bekerja sehingga tercipta hubungan yang harmonis antara sesama karyawan ataupun dengan atasan. Pemberian fasilitas pendukung seperti kantin, bus antar jemput, koperasi, sarana olah raga, dan klinik akan
mendukung kenyamanan
karyawan dalam bekerja. Selain itu pemberian penghargaan terhadap karyawan teladan dan bonus juga dapat memotivasi karyawan dalam bekerja. Inisiatif strategik BSC pada PT Unitex menunjukkan bahwa peningkatan kualitas produk memiliki pengaruh yang paling besar terhadap keberhasilan kinerja perusahaan karena memiliki bobot terbesar diantara inisiatif strategik lainnya. Faktor penting keberhasilan kinerja perusahaan pada perspektif pelanggan adalah peningkatan kualitas produk. Peningkatan kualitas produk didukung dengan faktor penting keberhasilan pada inisiatif strategik perspektif proses bisnis internal yaitu peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan. Peningkatan kualitas dan peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan, merupakan hal pendorong untuk terwujudnya perspektif keuangan sebagai faktor penting dalam keberhasilan kinerja PT Unitex. Faktor penting pada perspektif keuangan adalah meningkatnya penjualan. Penjualan yang meningkat didorong dengan usaha perusahaan dalam meningkatkan kualitas produknya dan peningkatan terhadap kecepatan dan ketepatan layanan pada pelanggan.
77
Keberhasilan kinerja perusahaan melalui inisiatif strategik yang dilaksanakan membutuhkan sumber daya manusia yang berkompeten dan memiliki kualitas. Faktor penting dalam keberhasilan kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu dengan meningkatkan pendidikan, pelatihan dan keterampilan karyawan. Hasil pembobotan terhadap inisiatif strategik BSC pada PT Unitex dapat dilihar pada Gambar 13. Penentuan Prioritas Inisiatif Strategik
Perspektif Keuangan 0,466
Perspektif Pelanggan 0,361
Peningkatan penggunaan aset 0,103
Peningkatan kualitas produk 0,312
Mengurangi biaya produksi 0,139
Membangun kemitraan pelanggan 0,05
Meningkatkan penjualan 0,223
Perspektif Proses Bisnis Internal 0,097
Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran 0,076
Pengembangan kegiatan riset 0,008 Peningkatan kecepatan & ketepatan layanan 0,055
Peningkatan diklat dan ketrampilan 0,048 Peningkatan quality work life 0,028
Peningkatan efisiensi & efektifitas produksi 0,035
Gambar 13. Penentuan inisiatif strategik BSC pada PT Unitex, Tbk 4.6. Pengukuran Kinerja Tahun 2005 dengan Balanced Scorecard (BSC) Balanced
scorecard
merupakan
pengukuran
kinerja
yang
komprehensif, artinya pengukuran tidak hanya terbatas pada pengukuran keuangan saja, akan tetapi dilakukan juga pengukuran terhadap aspek nonkeuangan seperti pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Sebelum melakukan pengukuran, persentase tingkat kepentingan perusahaan (dinotasikan dengan pemberian bobot) terhadap keempat perspektif BSC dan sasaran-sasaran strategik di dalamnya, harus
78
ditentukan terlebih dahulu. Hal ini dimaksudkan agar pengukuran kinerja memberi indikasi yang lebih terinci dan terkait langsung dengan kepentingan perusahaan. Semakin penting suatu perspektif dan ukuran hasil bagi perusahaan, semakin besar bobot yang diberikan. Besarnya nilai pembobotan akan sangat menentukan skor akhir pengukuran kinerja pada perusahaan, karena hasil pembobotan akan dikalikan dengan pencapaian kinerja pada periode tersebut. Total bobot yang diberikan secara keseluruhan adalah 100 persen. Proses pengukuran ini menggunakan peta strategi BSC sebagai dasar acuan. Pengukuran kinerja PT Unitex menggunakan data tahun 2005, guna mengukur dan membandingkan dengan pengukuran yang telah digunakan PT Unitex sebelumnya. Pembobotan didasarkan pada hasil pendapat perusahaan melalui wawancara disertai dengan data-data pendukung. 4.6.1. Pembobotan Perspektif BSC Kondisi PT Unitex dalam lima tahun terakhir ini sedang mengalami kerugian. Untuk mempertahankan keberlangsungan perusahaan, PT Unitex berusaha untuk dapat keluar dari kondisi tersebut dengan bebagai macam strategi. Faktor inilah yang mendorong perusahaan lebih memfokuskan pada pertumbuhan profitabilitas, melalui pengurangan biaya. PT Unitex memberikan bobot pada perspektif keuangan dan perspektif pelanggan masingmasing sebesar 30 persen (Tabel 10). Pertumbuhan penjualan didukung oleh kepuasan dan kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan,
yang
kemudian
akan
mencapai
pertumbuhan
profitabilitas. Kedua pespektif ini sama pentingnya, dalam mewujudkan keberhasilan perusahaan untuk dapat keluar dari krisis. Hal tersebut terjadi karena fokus perusahaan tahun 2005 adalah pengurangan biaya produksi, dan penjualan yang meningkat dengan membangun brand image dan pengembangan promosi. Sedangkan untuk perspektif bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran, perusahaan memberikan bobot masing-masing sebesar 20 persen. Perusahaan untuk dapat keluar dari kondisi krisis membutuhkan
79
sumber daya manusia yang berkualitas dan didukung dengan proses produksi yang efektif dan efisien. Perusahaan menganggap bahwa kedua perspektif ini sama pentingnya dalam memberikan kontribusi mencapai keberhasilan perusahaan. Tabel 10. Pembobotan perspektif BSC Sasaran Strategik Pespektif Keuangan (F) (30%) Pertumbuhan profitabilitas (20%) Berkurangnya biaya (40%) Pertumbuhan penjualan (40%) Perspektif Pelanggan (C) (30%) Meningkatkan kepuasan dan kepercayaan pelanggan (60%) Quality Relationship dengan konsumen (40%) Perspektif Proses Bisnis Internal (I) (20%) Pengembangan inovasi produk diferensiasi (25%) Efisiensi dan efektifitas produksi (40%) Meningkatkan proses layanan pada konsumen (35%) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (20%) Peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan (60%) Meningkatkan komitmen karyawan (40%)
Ukuran Strategik (lag indicators) -
ROI (20%) COGS per sales (40%) Tingkat pertumbuhan penjualan (%) (40%)
-
Market share (60%)
-
Customer Retention (40%)
-
Penjualan produk baru (25%) Margin laba operasi (20%) Waste (%) (20%) Service error rate (35%)
-
-
Perusahaan
memberikan
(%)
Karyawan yang mengikuti pendidikan dan pelatihan (60%) Indeks kepuasan karyawan (20%) Turnover rate (20%)
bobot
pada
sasaran
strategik
berkurangnya biaya dan pertumbuhan penjualan dalam perspektif keuangan masing-masing sebesar 12 persen atau sebesar 40 persen dari sasaran strategik perspektif keuangan. PT Unitex menilai kedua sasaran strategik tersebut sama pentingnya dalam mewujudkan sasaran pertumbuhan profitabilitas. Sehingga sasaran strategik pertumbuhan profitabilitas hanya diberikan bobot sebesar 6 persen atau 20 persen dari sasaran strategik perspektif keuangan. Penjualan yang tinggi dengan disertai pengurangan biaya, pada akhirnya dapat mendongkrak profitabilitas perusahaan. Bobot ukuran utama
80
strategiknya menyesuaikan dengan sasaran strategik perspektif keuangan yang akan dicapai. Dalam perspektif pelanggan, perusahaan memberikan bobot pada sasaran strategik meningkatkan kepuasan dan kepercayaan pelanggan, dengan quality relationship konsumen, masing-masing sebesar 18 persen (60 persen dari sasaran strategik perspektif pelanggan) dan 12 persen (40 persen dari sasaran strategik perspektif pelanggan). Pertimbangan ini didasarkan pada kepuasan dan kepercayaan pelanggan, merupakan nilai penting perusahaan dimata konsumen. Hal ini didukung dengan hubungan baik yang diciptakan perusahaan terhadap konsumen. PT Unitex dalam perspektif proses bisnis internal, menetapkan sasaran strategik efisiensi dan efektifitas produksi menjadi sasaran paling berperan dengan bobot sebesar 8 persen (40 persen dari sasaran strategik perspektif proses bisnis internal). Kondisi ini disesuaikan
dengan
fokus
perusahaan
dalam
mendukung
pengurangan biaya produksi. Ukuran hasil dalam pencapaian sasaran strategik melalui margin laba operasi dan persentase waste, masingmasing diberikan bobot sebesar 20 persen dari sasaran strategik. Untuk sasaran strategik meningkatkan proses layanan pada konsumen, perusahaan menetapkan bobot sebesar 7 persen (35 persen dari sasaran strategik perspektif proses bisnis internal). Sedangkan
sasaran
strategik
pengembangan
diferensiasi, ditetapkan bobot sebesar
inovasi
produk
5 persen (25 persen dari
sasaran strategik perspektif proses bisnis internal). Sasaran
strategik
peningkatan
kualitas
dan
kapabilitas
karyawan dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dinilai lebih penting dari pada meningkatkan komitmen karyawan, dengan pemberian bobot masing-masing sebesar 12 persen (60 persen dari sasaran strategik perspektif pertumbuhan dan pembelajaran) dan 8 persen (40 persen dari sasaran strategik perspektif pertumbuhan dan pembelajaran). Perusahaan menilai kekuatan utama perusahaan
81
dalam mencapai tujuan perusahaan dengan mempunyai sumberdaya manusia yang terlatih dan berkualitas tinggi. Proporsi setiap ukuran hasil pada sasaran strategik penigkatan karyawan disamakan, karena tingkat kepentingannya sama bagi perusahaan. 4.6.2. Kinerja PT Unitex, Tbk Tahun 2005 Pencapaian kinerja dengan menggunakan BSC pada tahun 2005, mencerminkan keberhasilan kinerja perusahaan dalam memenuhi target yang telah ditetapkan sebelumnya. Jadi dalam penilaian pencapaian kinerja perusahaan, menggunakan target sebagai dasar acuan. 1. Perspektif Keuangan Pengukuran kinerja PT Unitex melalui pertumbuhan profitabilitas, dilihat dari ukuran ROI (return on investment) perusahaan pada tahun 2005. ROI yang dicapai perusahaan pada tahun 2004 sebesar –54,52 persen. Angka ini menunjukkan perusahaan mengalami kerugian. Sedangkan pada tahun 2005, ROI mencapai –7,72 persen. Artinya perusahaan mengalami kenaikan sebesar 46,8 persen, sedangkan perusahaan menetapkan target ROI pada tahun 2005 mengalami kenaikan sebesar 80 persen, sehingga pencapaian target mencapai 58,5 persen dari target yang ditentukan. Kondisi ini menunjukkan efisiensi dalam penggunaan aset dalam menghasilkan laba masih belum tercapai. Hal ini disebabkan oleh penjualan PT Unitex menurun sebesar 10,5 persen yang mempengaruhi margin laba bersih dan penurunan total aktiva 2,03 persen. Dilihat dari ukuran pemacu kinerja, melalui margin laba bersih perusahaan pada tahun 2004 mencapai –81,29 persen, dan tahun 2005 sebesar –11,50 persen. Terjadi peningkatan margin laba bersih sebesar 69,79 persen. Sedangkan melalui analisis perputaran aktiva total PT Unitex pada tahun 2004 sebesar 67,07 persen, dan tahun 2005 sebesar 67,11 persen.
82
Dalam rangka mencapai sasaran strategik pengurangan biaya, perusahaan menggunakan ukuran COGS per sales. Pada tahun 2005 COGS per sales mencapai 98,21 persen. Target yang ditetapkan perusahaan sebesar 90 persen, maka pencapaian target COGS per sales sebesar 109,12 persen. Pengurangan biaya yang dilakukan oleh PT Unitex difokuskan pada efisiensi terhadap biaya yang tidak mempengaruhi langsung terhadap kualitas produk, seperti pengurangan biaya pada jam kerja lembur dan tidak bekerja pada hari libur, penggantian generator ke Perusahaan Listrik Negara seiring dengan kenaikan bahan bakar, pengoptimalan proses produksi untuk memperkecil produk Grade C, pembelian peralatan dan perlengkapan produksi dengan memilih harga diskon, mengurangi biaya operasional dengan memindahkan kantor pemasaran di Jakarta dipindahkan ke Bogor (pabrik) untuk mengurangi beban sewa gedung di Jakarta, mengurangi biaya pendidikan dan pelatihan karyawan, serta perencanaan produksi yang optimal untuk mengurangi cacat produk sehingga menyebabkan klaim. Perusahaan dalam mencapai keberhasilan
penjualan,
mengukur dengan persentase pertumbuhan penjualan. Penjualan bersih pada tahun 2004 sebesar Rp 121.772.986.116 dan tahun 2005 sebesar Rp 119.355.888.951, sehingga penjualan PT Unitex mengalami penurunan sebesar 1,98 persen. Penurunan penjualan jauh dibawah target penjualan, yaitu sebesar 20 persen, sehingga pencapaian target adalah sebesar – 9,9 persen. ketidaktercapaian target disebabkan oleh adanya persaingan dengan produk China yang harganya lebih rendah dan mempunyai kualitas yang lebih bagus. Penurunan penjualan pada pasar domestik sebesar 23,9 persen banyak dipengaruhi oleh masuknya produk China ke pasar domestik, sedangkan pada pasar Amerika dan Eropa juga mengalami penurunan sebesar 13,2 persen akibat menurunnya permintaan seiring dengan tingkat konsumsi dunia yang pada
83
umumnya juga menurun. Nilai mata uang Indonesia yang melemah juga merupakan salah satu penyebab nilai penjualan dan jumlah penjualan menurun. 2. Perspektif Pelanggan Perusahaan menetapkan dua sasaran strategik dalam perspektif kepercayaan
pelanggan, pelanggan,
yaitu
meningkatkan
dan quality
kepuasan
dan
relationship dengan
konsumen. Pencapaian hasil untuk kedua sasaran tersebut dengan menggunakan market share dan customer retention. Dilihat dari nilai maket share, PT Unitex masih dibawah target market share yang ditentukan yaitu sebesar 1 persen. Akan tetapi pencapaiannya hanya 0,4 persen. Sehingga pencapaian target hanya 40 persen. Hal ini terkait dengan penurunan volume penjualan PT Unitex yang menurun, persaingan produk China baik di pasar domestik maupun pasar internasional, dan teknologi yang dimiliki oleh PT Unitex untuk menghasilkan produk yang berkualitas dengan harga rendah masih belum dapat terpenuhi. Market share dipicu oleh customer acquisition, yaitu jumlah pelanggan baru PT Unitex. Pelanggan baru PT Unitex yang nilai pembeliannya melebihi Rp 300.000.000 pada tahun 2005, diantaranya adalah PT Pan Brothers Tbk, Mystic Pte., Ltd, PT Melco Jonson Produce, dan Toyota Tsusho (Hong Kong) Co.,Ltd. Sehingga menambah jumlah pelanggan baru PT Unitex pada tahun 2005 sebesar 36 persen. Keluhan pelanggan terjadi apabila terdapat ketidaksesuaian dalam
pemenuhan
pesanan
konsumen.
Konsumen
dapat
mengajukan klaim sesuai dengan kesepakatan pada saat terjadinya pesanan (order). Keluhan pelanggan merupakan salah satu bentuk ketidakpuasan pelanggan yang dapat menyebabkan ketidakpercayaan pelanggan terhadap perusahaan sehingga akan mempengaruhi penjualan perusahaan. Pada bulan Agustus tahun 2005 terdapat komplain terhadap kualitas mutu produk yang
84
tidak sesuai dengan pesanan sebanyak 5 pelanggan, seperti PT Express, PT Olymph, PT Primajaya, PT Matahari dan PT SNDRAFINE. Quality relationship dengan konsumen, diukur dengan menggunakan costomer retention, yang mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. Pada tahun 2005, perusahaan mencapai 63,6 persen hubungan dengan pelanggan melalui perpanjangan kontrak penjualan. Dilihat dari konsumen yang bertahan untuk tetap loyal terhadap perusahaan adalah sebesar 64 persen dari 100 persen yang
ditargetkan.
Ketidaktercapaian
target
100
persen
dipengaruhi oleh kepuasan dan kepercayaan pelanggan terhadap produk PT Unitex, pengajuan klaim atas ketidaksesuaian spesifikasi, mutu, waktu pesanan, dan kenaikan harga jual per meter menjadi 1,15 per meter (2005) dari 1,14 per meter (2004) serta beralihnya pelanggan terhadap produk yang lebih murah dengan kualitas yang lebih bagus seperti produk China. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Pengembangan
inovasi
produk
diferensiasi
dalam
pencapaiannya terkait dengan kebijakan PT Unitex tahun 2004 mengenai pengembangan produk diferensiasi seperti produk yang
mempergunakan
proses
teflon,
pewarnaan
untuk
pencelupan, pencelupan untuk benang flourisensi dan produksi yang menggunakan teknologi Nano. Sebagian besar proses produksi PT Unitex, diawali dengan pesanan (order) yang dilakukan oleh pelanggan. Untuk produk diferensiasi ditawarkan kepada pelanggan, kemudian apabila terjadi pesanan oleh pelanggan, produk tersebut akan di produksi. Selama tahun 2005, terdapat pengembangan produk diferensiasi, yaitu sebesar 4 persen dari total jumlah produk yang dihasilkan PT Unitex. Hal ini lebih disebabkan oleh PT Unitex yang masih rendahnya alokasi terhadap pengembangan inovasi produk
85
diferensiasi, perkembangan teknologi yang digunakan, dan keahlian sumber daya manusia terhadap tekologi inovasi produk diferensiasi. Pemacu kinerja dalam pencapaian pengembangan inovasi produk diferensiasi adalah waktu pemenuhan pesanan produk baru. Pesanan (order) terhadap produk diferensiasi, lebih panjang prosesnya dibandingkan dengan produk yang biasa diproduksi. Perusahaan menetapkan 45 hari untuk pemenuhan pesanan produk diferensiasi, mulai dari pemesanan hinga sampai pengiriman barang. Sedangkan untuk produk repeat (produk diferensiasi yang telah mengalami pesanan yang sama), perusahaan menetapkan 30 hari dalam pemenuhan pesanan. Keberhasilan efisiensi dan efektifitas produksi pada perusahaan dapat dicapai melalui tingkat margin laba operasi dan presentase waste. Margin laba operasi PT Unitex pada tahun 2004 sebesar –12,75 persen dan pada tahun 2005 adalah sebesar –7,23 persen. Margin laba operasi mengalami kenaikan sebesar 5,52 persen. Kondisi ini menunjukkan perusahaan berhasil menekan
biaya
produksi
terhadap
penjualan.
Sedangkan
presentase waste terhadap total penjualan bersih pada tahun 2005 sebesar Rp.2.021.050.164 atau sebesar 1,69 persen. Sehingga pencapaian penurunan waste sebesar 84, 5 persen dari target yang ditetapkan. Keberhasilan pencapaian target terhadap efisiensi dan efektifitas produksi berkaitan dengan kebijakan perusahaan dalam pengurangan biaya produksi untuk efisiensi biaya dan perencanaan produksi untuk pengoptimalan efektifitas produksi. Service error rate merupakan ukuran pencapaian terhadap peningkatan proses layanan pada konsumen. Ukuran ini dipacu oleh kecepatan waktu pengiriman. Selama tahun 2005, perusahaan menghadapi permasalahan ketidaktepatan waktu pengiriman yang diminta oleh pelanggan, sehingga menyebabkan
86
komplain atas keterlambatan tersebut. Dalam hal ini pelanggan mengajukan klaim terhadap ketidaktepatan pengiriman pesanan. Jumlah klaim pada tahun 2005 sebesar Rp 66.878.485, mengalami penurunan dibandingkan pada tahun 2004, dimana nilai klaim pada tahun 2004 adalah sebesar Rp 84.640.882. Sehingga jumlah klaim pada tahun 2005 dibandingkan dengan jumlah penjualan adalah sebesar 0,06 persen. 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Sasaran strategik dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan, serta meningkatkan komitmen karyawan. Sebagai tolak ukur sasaran strategik peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan, yaitu jumlah karyawan yang mengikuti pendidikan dan pelatihan dalam satu tahun. PT Unitex dalam rangka meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan, dengan diselenggarakannya pelatihan. Pada tahun 2005, PT Unitex mengadakan pelatihan khususnya untuk karyawan divisi produksi diselengarakan baik di dalam perusahaan maupun di luar perusahaan. Pelatihan yang diselenggarakan didalam perusahaan
diantaranya
adalah;
Acehievement
Motivation
Development (AMD), Teknik Weaving, Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3), Total Quality Control dan Kiken Yochi Training to Achieve Zero Accident (KYT). Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan di dalam lingkungan perusahaan dapat dilihat pada Tabel 11.
87
Tabel 11. Jumlah karyawan PT Unitex yang mengikuti pelatihan di dalam lingkungan perusahaan (on the job training) No
Pelatihan
Sasaran Peserta
1
Achievement Motivation Development (AMD)
2
Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3)
3
Kiken Yochi Training to Achieve Zero Accident (KYT) Total Quality Control
Kepala regu, kepala unit, wakil pengawas, dan manajer tiap divisi Karyawan divisi produksi; spinning, weaving, dan dyeing finishing Semua karyawan
4
5
Teknik Weaving
Jumlah Peserta 6 orang
60 orang
60 orang
Karyawan bagian produksi
40 orang
Karyawan bagian weaving
40 orang
Tujuan Pelatihan Untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan diri serta menumbuhkan motivasi karyawan Bertujuan memahami hak dan kewajiban karyawan yang berkaitan dengan pekerjaaan Bertujuan untuk mengetahui bahaya dalam kerja dan cara mencegah terjadinya kecelakaan kerja. Untuk mengembangkan, memelihara, dan memperbaiki kualitas serta mutu Meningkatkan keahlian dalam proses pembuatan tenun
PT Unitex bekerjasama dengan Unitika Limited Jepang, dalam meningkatkan kualitas sumber daya manusia perusahaan, dengan mengirimkan 6 orang karyawan ke Jepang. Selama 10 bulan di Jepang, karyawan PT Unitex belajar mengenai teknik produksi dan perkembangan teknologi terbaru di Unitika Limited Jepang. Tabel 12 menunjukkan jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan yang diselenggarakan di luar perusahaan. Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan pada tahun 2005 mencapai 23,2 persen dari total karyawan, atau sejumlah 200 orang karyawan. Target yang ditetapkan oleh PT Unitex dalam pengembangan sumber daya manusia adalah 80 persen, dengan asumsi seluruh karyawan yang telah mengikuti pelatihan, tidak diperkenankan untuk mengikuti pelatihan yang sama atau sejenisnya, atau dengan kata lain karyawan yang mengikuti pelatihan bergantian sesuai dengan kebutuhannya. Pencapaian
88
target jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan mencapai 29 persen. Rendahnya pencapaian target disebabkan analisa kebutuhan pelatihan yang kurang diperhatikan oleh perusahaan ditunjukkan dengan karyawan yang mengikuti pelatihan adalah karyawan yang siap mengikuti pelatihan sehingga karyawan yang sebenarnya membutuhkan pelatihan tetapi kurang siap tidak diperhatikan. Tabel 12. Jumlah karyawan PT Unitex yang mengikuti pelatihan di luar lingkungan perusahaan (public training) No
Pelatihan
Sasaran Peserta Pengawas dan para manager tiap divisi
Jumlah Peserta 6 orang
1
ISO 14001;SML
2
Clear Production
Pengawas dan para manager tiap divisi
6 orang
3
Job Supervisory
3 orang
4
Inventory
Karyawan divisi spinning Pengawas divisi spinning
5
Forklift Operator
Karyawan bagian gudang
5 orang
6
Planning and Production Control Material Safety Data Sheet (MSDS)
Pengawas dan manajer bagian weaving Karyawan divisi pencelupan
6 orang
8
Computer Colour Matcing (CCM)
5 orang
9
Bahasa Jepang
Kepala unit, wakil pengawas, dan pengawas Seluruh karyawan
7
2 orang
20 orang
6 orang
Tujuan Pelatihan Pelatihan bertujuan untuk melakukan proses produksi dengan tetap memperhatikan lingkungan sekitar dan pengelolaan limbah Bertujuan untuk melakukan produksi dengan tetap memperhatikan lingkungan dan pengelolaan limbah Bertujuan untuk peningkatan keahlian (skill) Bertujuan untuk mengontrol persediaan, penyimpanan bahan baku dan spare part Agar para karyawan dibagian gudang dapat mengendarai forklift dengan benar. Bertujuan untuk dapat membuat rencana kerja dan melakukan kontrol produksi Bertujuan untuk mengetahui komponen bahan kimia yang terdapat di dalam campuran bahan tekstil Bertujuan untuk dapat mengoperasikan mesin pencari warna sehingga menghasilkan warna sesuai dengan pesanan Untuk karyawan yang akan dikirim ke Jepang
89
Tolak ukur yang digunakan untuk meningkatkan komitmen karyawan, yaitu dengan survei kepuasan dan motivasi karyawan. Survei kepuasan dan motivasi karyawan menggunakan kuesioner yang dibagikan kepada 86 karyawan sebagai responden. Variabel yang menunjukkan kepuasan dan motivasi karyawan, diantaranya adalah kepuasan terhadap kompensasi, pekerjaan itu sendiri, kondisi kerja, promosi, hubungan dengan atasan, hubungan dengan rekan sekerja, dan motivasi. Berdasarkan hasil survei, karakteristik responden identitas usia, jenis kelamin, pendidikan, pengalaman kerja, dan jumlah pengeluaran setiap bulan dapat mencerminkan kondisi atau karakteristik karyawan dalam memberikan keterangan mengenai kepuasan kerja karyawan. Menurut identitas usia, karyawan sebesar 39,5 persen berusia 36–45 tahun, dan 37,2 persen responden berusia 26-35 tahun. Hal ini menunjukkan karyawan PT Unitex masih dalam usia produktif. Identitas responden berdasarkan komposisi usia dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13. Identitas responden berdasarkan usia. Usia (tahun) 16 - 25 26 - 35 36 - 45 Lebih dari 45 Total
Jumlah (orang) 4 32 34 16 86
Persentase (%) 4,7 37,2 39,5 18,6 100,0
Menurut jenis kelamin, karyawan sebanyak 85 persen lakilaki dan 15 persen adalah perempuan. Kondisi ini dikarenakan sebagian besar karyawan PT Unitex adalah laki-laki. Komposisi responden berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada Tabel 14. Tabel 14. Identitas responden berdasarkan jenis kelamin. Jenis Kelamin Perempuan Laki-laki Total
Jumlah (orang) 73 13 86
Persentase (%) 85 15 100,0
90
Identitas
karyawan
berdasarkan
tingkat
pendidikan
diperoleh sebesar 70,9 persen didominasi oleh karyawan berpendidikan SMA dan 18,6 persen berpendidikan SMP. Sebagian besar karyawan ini berada pada bagian produksi, sehingga tidak membutuhkan kompetensi khusus. Sedangkan responden yang berpendidikan sarjana sebesar 7 persen, dan pendidikan diploma hanya sebesar 2,3 persen. Tabel 15. Identitas responden berdasarkan tingkat pendidikan. Pendidikan SD SMP SMU Diploma / Akademi Sarjana Total
Jumlah (orang) 1 16 61 2 6 86
Persentase (%) 1,2 18,6 70,9 2,3 7,0 100,0
Identitas lama kerja karyawan di PT Unitex menunjukkan pengalaman kerja, yang dapat memperkuat budaya organisasi, dan tingkat wawasan pengetahuan karyawan dalam produksi. Selain itu identitas ini juga dapat menunjukkan loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Jumlah identitas responden berdasarkan lama kerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 16. Tabel di bawah menunjukkan 59,3 persen dari responden bekerja lebih dari 15 tahun. Kondisi ini membantu perusahaan dalam hal pengalaman terhadap proses produksi. Tabel 16. Identitas responden berdasarkan pengalaman kerja di PT Unitex. Tahun Jumlah (orang) Persentase (%) <5 3 3,5 5 – 10 15 17,4 10 - 15 17 19,8 > 15 51 59,3 Total 86 100,0 Pengeluaran
sebagai
identitas
responden
dapat
menunjukkan penghasilan yang diperoleh dari karyawan dan
91
tingkat kesejahteraan karyawan. Tabel 17 memperlihatkan kelompok responden sesuai dengan pengeluarannya. Tabel 17. Identitas responden berdasarkan pengeluaran. Jumlah Pengeluaran per bulan < Rp 500.000 Rp 500.000 – Rp 1.000.000 Rp 1.000.000 – Rp 1.500.000 Rp 1.500.000 – Rp 2.000.000 > Rp 2.000.000 Total
Jumlah (orang) 0 17 43 21 5 86
Persentase (%) 0 19,8 50 24,4 5,8 100,0
Kepuasan dan motivasi karyawan PT Unitex dapat ditunjukkan oleh hasil survei melalui variabel dari daftar pertanyaan yang diajukan kepada responden. Salah satu variabel yang menunjukkan tingkat kepuasan kerja karyawan adalah kepuasan terhadap kompensasi yang diterima karyawan. Faktor kepuasan terhadap kompensasi dipengaruhi oleh gaji, bonus dan insentif, serta tunjangan kesehatan dan pengobatan. Hasil perhitungan dari pertanyaan yang menyangkut tingkat kepuasan terhadap kompensasi yang diterima dapat di lihat pada Tabel 18. Tabel 18. Skor kepuasan responden terhadap kompensasi. No 1 2 3
Indikator 1 9 7
Skor Nilai 2 3 4 38 24 15 42 29 7
Rataan
Kesimpulan
5 0 1
2,52 2,45
Kurang Puas Kurang Puas
34
3
3,10
Cukup Puas
2,7
Cukup Puas
Gaji Bonus dan Insentif Tunjangan 2 14 kesehatan dan pengobatan Rata-rata Skor
33
Tabel 18 menunjukkan kepuasan terhadap gaji, bonus dan insentif masih kurang. Perusahaan dalam menentukan gaji karyawan disesuaikan dengan tingkat pendidikan, jabatan, dan lama waktu kerja. Perusahaan dalam kondisi rugi, seperti saat ini berusaha mengurangi biaya yang dikeluarkan. Sehingga dalam
92
penentuan peningkatan gaji, bonus, dan insentif yang diterima karyawan membutuhkan pertimbangan khusus. Sedangkan secara keseluruhan kepuasan terhadap kompensasi dinilai cukup. Hal ini dibantu dengan kepuasan terhadap tunjangan kesehatan dan pengobatan yang diberikan perusahaan. Kepuasan kerja karyawan dinilai dari kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri, diperoleh hasil yang ditunjukkan pada Tabel 19. Indikator yang memperlihatkan kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri, dapat berupa pekerjaan yang ditekuni keryawan,
kepastian
kerja,
kesempatan
menggunakan
kemampuan karyawan sendiri, dan kesempatan yang diberikan perusahaan dalam menyelesaikan pekerjaan tersebut. Tabel 19. Skor kepuasan responden terhadap pekerjaan yang ditekuni karyawan. No 1 2 3 4
Indikator Pekerjaan itu sendiri Kepastian kerja Kesempatan menggunakan kemampuan Kesempatan untuk menyelesaikan pekerjaan
Skor Nilai 3 4 43 30
5 4
3,34
34
3
3,24
24
52
8
3,76
Kesimpulan Cukup Puas Cukup Puas Puas
32
46
5
3,62
Puas
3,50
Puas
1 0
2 9
1
17
31
0
2
0
3
Rata-rata Skor
Rataan
Hasil penilaian menunjukkan bahwa pada umumnya karyawan merasa puas terhadap pekerjaan yang ditekuni karyawan. Kepastian kerja yang meliputi jam kerja, jenis, dan uraian pekerjaan yang diberikan perusahaan sesuai dengan jabatan, dinilai oleh karyawan cukup puas. Karyawan merasa puas terhadap kesempatan yang diberikan perusahaan terhadap kemampuan dan penyelesaian pekerjaan. Kondisi kerja perusahaan mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dalam mendukung pelaksanaan pekerjaannya. Faktor ini membentuk suasana kerja yang mendukung aktivitas
93
karyawan dalam pekerjaan. Indikator yang mempengaruhi kondisi kerja diantaranya adalah kenyamanan tempat kerja, keselamatan dan kesehatan kerja, fasilitas dan sarana yang mendukung, dan kebersihan tempat kerja. Karyawan PT Unitex menilai puas secara keseluruhan terhadap kepuasan kondisi kerja. Penilaian terhadap kepuasan kondisi kerja dapat dilihat pada Tabel 20. Tabel 20. Skor kepuasan responden terhadap kondisi kerja. No 1 2 3 4
Indikator 1 0
2 4
Kenyamanan tempat kerja Keselamatan dan 0 2 kesehatan kerja Fasilitas, sarana 0 9 pendukung dan perlengkapan Kebersihan 1 8 tempat kerja Rata-rata Skor
Skor Nilai 3 4 21 55
5 6
Rataan 3,73
Kesimpulan Puas
26
48
10
3,76
Puas
43
30
4
3,34
Cukup Puas
31
39
7
3,50
Puas
3,6
Puas
Kepuasan terhadap promosi kerja merupakan salah satu indikasi terhadap kepuasan kerja karyawan. Indikator yang mempengaruhi faktor promosi sebagai salah satu kepuasan kerja karyawan diantaranya adalah ; promosi, pelatihan, dan jenjang karir. Promosi dilakukan terhadap karyawan atas prestasi yang telah dicapai sebagai bentuk apresiasi perusahaan kepada karyawan dan dapat meningkatkan motivasi karyawan. Pelatihan yang
diselenggarakan
perusahaan
dapat
meningkatkan
kemampuan keterampilan karyawan dalam mendorong perbaikan kualitas sumber daya manusia perusahaan. Sedangkan jenjang karir dalam perusahaan, menuntun karyawan untuk mencapai tingkatan yang lebih baik dan menciptakan motivasi bagi karyawan. Tabel 21 menunjukkan penilaian skor terhadap kepuasan promosi karyawan. Tabel 21 menunjukkan kepuasan karyawan terhadap promosi secara keseluruhan adalah cukup puas. Peningkatan
94
terhadap
indikator
yang
mempengaruhi
promosi
perlu
ditingkatkan, sehingga karyawan merasa puas. Tabel 21. Skor kepuasan responden terhadap promosi. No 1 2 3
Indikator
Skor Nilai 1 2 3 4 Promosi 3 24 34 26 Pelatihan 8 28 27 23 Jenjang karir 4 36 20 24 Rata-rata Skor
5 0 0 2
Rataan
Kesimpulan
3,00 2,75 2,81 2,85
Cukup Puas Cukup Puas Cukup Puas Cukup Puas
Integrasi dalam perusahaan menggambarkan seberapa jauh keterkaitan dan kerjasama dalam pelaksanaan tugas. Integrasi merupakan bagian dari variabel kepuasan kerja karyawan. Integrasi dalam perusahaan ditunjukkan dengan hubungan antara bawahan dengan atasan dan hubungan antara sesama rekan kerja. Integrasi dapat menciptakan iklim kerja yang kondusif. Kepuasan hubungan dengan atasan, dapat dinilai berdasarkan indikator hubungan dalam dan di luar pekerjaan, bimbingan yang diberikan atasan dalam instruksi kerja, perhatian terhadap ide atau gagasan karyawan, dan motivasi yang diberikan atasan kepada bawahan. Hasil pengukuran kepuasan karyawan terhadap hubungan dengan atasan dapat dilihat pada Tabel 22. Tabel 22. Skor kepuasan responden terhadap hubungan dengan atasan No 1 2 3 4 5
Indikator Hubungan dalam pekerjaan Hubungan di luar pekerjaan Bimbingan instruksi kerja Perhatian terhadap ide atau gagasan Motivasi
Skor Nilai 3 4 29 41
1 1
2 9
3
18
29
0
13
1 0
Rataan 5 6
3,50
34
2
3,16
34
36
3
3,34
17
39
28
1
3,13
18
33
33
2
3,22
Rata-rata Skor
3,27
Kesimpulan Puas Cukup Puas Cukup Puas Cukup Puas Cukup Puas Puas
Dari hasil perhitungan skor pada Tabel 22, menunjukkan bahwa hubungan antara karyawan dengan atasan terjalin dengan
95
baik. Komunikasi yang terjalin dengan baik membuat karyawan merasa puas terhadap hubungan yang terjalin antara atasan dengan bawahan.kepercayaan dan pendelegasian yang diberikan atasan akan dimanfaatkan dengan baik, apabila hubungan atasan dan bawahan bisa terjalin. Integrasi juga ditunjukkan dengan terciptanya hubungan yang harmonis antara sesama rekan kerja. Tabel 23 menunjukkan kepuasan terhadap hubungan yang terjalin antara sesama rekan karyawan. Tabel 23. Skor kepuasan responden terhadap hubungan dengan rekan kerja N o 1 2 3 4 5
Indikator Hubungan dalam pekerjaan dalam satu bagian Hubungan di luar bagian Memberikan bantuan dalam pekerjaan Hubungan dengan keluarga rekan Motivasi
Skor Nilai 3 4 26 51
5 6
3,70
Kesimp ulan Puas
47
1
3,50
Puas
40
36
4
3,43
22
36
26
1
3,04
12
40
31
2
3,24
Cukup Puas Cukup Puas Cukup Puas Cukup Puas
1 0
2 3
1
6
31
1
5
1 1
Rataan
Rata-rata Skor
3,40
Karyawan PT Unitex merasa puas terhadap hubungannya dengan rekan sekerja baik di dalam satu bagian yang sama maupun di luar bagian. Penilaian terhadap rekan sekerja dalam memberikan bantuan, motivasi yang diberikan, dan hubungan dengan keluarga rekan, karyawan PT Unitex hanya merasakan cukup puas. Kepuasan
karyawan ditunjukkan dengan timbulnya
motivasi dalam diri karyawan. Indikator yang mempengaruhi motivasi dalam rangka kepuasan kerja karyawan, seperti kesetiaan (loyalitas), pekerjaan yang dijalankan sekarang sesuai dengan
kemampuan
potensial
karyawan,
kemampuan
bekerjasama, tanggung jawab, prestasi, dan lingkungan kerja.
96
Tingkat motivasi karyawan terhadap kepuasan kerja karyawan PT Unitex dapat dilihat dalam Tabel 24. Tabel 24. Skor kepuasan responden terhadap motivasi No 1 2 3 4 5 6
Indikator 1 0 0
2 4 11
Kesetiaan Kesesuaian kemapuan potensial Kerja sama 0 2 Tanggung jawab 0 0 Prestasi 0 5 Lingkungan 0 0 kerja Rata-rata Skor
Skor Nilai 3 4 27 41 28 44 20 10 20 16
55 51 48 50
5 14 3
Rataan 3,80 3,50
Kesimpulan Puas Puas
9 25 13 20
3.83 3,94 3,80 4,04
Puas Puas Puas Puas
3,82
Puas
Hasil skor di atas, menunjukkan sejauh mana karyawan mempunyai motivasi untuk mencapai kepuasan kerja karyawan. Penilaian tersebut menunjukkan bahwa untuk mencapai kepuasan karyawan PT Unitex dipengaruhi lingkungan kerja. Karyawan mempunyai kesetiaan, kerjasama, dan tanggung jawab yang tinggi. Karyawan mempunyai motivasi yang tinggi dalam memacu prestasi kerja, hal tersebut ditunjukkan dengan skor 3,8. Kesesuaian antara pekerjaan yang ditekuni sekarang dengan kemampuan yang dimiliki, menurut karyawan sudah merasa puas. Hasil survei kepuasan karyawan secara keseluruhan melalui variabel yang diukur dapat dilihat pada Tabel 25. Menurut hasil penilaian skor kepuasan kerja, secara keseluruhan karyawan PT Unitex merasa cukup puas, dengan skor sebesar 3,3. Target yang ditetapkan perusahaan dalam kepuasan kerja karyawan yaitu karyawan merasa puas atau dengan skor 3,5. Pencapaian target dari kepuasan kerja karyawan PT Unitex sebesar 94,3 persen. Keberhasilan pencapaian terget ditunjukkan dengan kepuasan keryawan terhadap kesempatan menyelesaikan pekerjaan sendiri, kesempatan untuk menggunakan kemampuan, kenyamanan tempat kerja, perhatian perusahaan terhadap keselamatan dan
97
kesehatan kerja, kebersihan tempat kerja dan motivasi karyawan terhadap kinerjanya. Tabel 25. Skor kepuasan responden No
Indikator
Rataan
1
Kompensasi
2 3 4
Pekerjaan Kondisi kerja Promosi kerja
1 1 15
31 23 88
130 121 81
162 172 73
20 27 2
3,50 3,60 2,85
5
Hubungan 5 75 dengan atasan Hubungan 4 48 dengan rekan kerja Motivasi 0 22 Rata-rata Skor
164
172
14
3,27
173
191
14
3,40
121
289
84
3,82 3,30
6 7
2 94
Skor Nilai 3 4 87 55
1 18
5 4
2,70
Kesimpulan Cukup Puas Puas Puas Cukup Puas Cukup Puas Cukup Puas Puas Cukup Puas
Tingkat turnover karyawan pada PT Unitex merupakan ukuran pencapaian sasaran strategik terhadap peningkatan komitmen karyawan. Tingkat turnover karyawan yang tinggi mengindikasikan
bahwa
komitmen
karyawan
terhadap
perusahaan rendah dan sebaliknya. Turnover PT Unitex tahun 2001-2005 ditunjukkan pada Tabel 26. Tabel 26. Persentase turnover tahun 2001 - 2005 Tahun 2001 2002 2003 2004 2005
Jumlah karyawan masuk 103 58 7 51 7
Jumlah karyawan keluar Rasionalisasi Pensiun Resign Jumlah 0 0 318 186 0
41 16 29 10 6
25 84 56 8 17
66 100 403 204 23
Persentase Turnover 2,55 % (2,89 %) (32,14 %) (15,98 %) (1,83 %)
Pada tabel di atas dapat dilihat bahwa persentase turnover PT Unitex selama periode 2001 – 2005 berfluktuatif nilainya. Persentase tertinggi terjadi pada tahun 2003, kondisi ini menunjukkan pada tahun tersebut perusahaan berada pada kondisi tidak sehat. Kebijakan rasionalisasi perusahaan dilakukan dalam 3 tahap, yaitu pada bulan Januari 2003, Desember 2003,
98
dan Juni 2004. Resign setiap tahun lebih disebabkan oleh kepuasan karyawan yang kurang puas terhadap kompensasi yang diberikan oleh perusahaan. Pada tahun 2005, tingkat turnover karyawan berkurang sebesar 14,15 persen dibandingkan tahun 2004, atau sebesar 1,83 persen. Indeks pencapaian target dari turnover karyawan yaitu sebesar 141,5 persen dari 10 persen target penurunan turnover. Hal
ini
terkait
dengan
kondisi
perusahaan yang semakin membaik dan pengurangan biaya lebih difokuskan pada pengurangan jam lebur dan tidak bekerja pada hari libur sehingga dapat menekan biaya karyawan dan dapat mengurangi rasional.
99
l 27. Pengukuran kinerja PT Unitex, Tbk dengan Balanced Scorecard Ukuran Strategik Sasaran Strategik
Pespektif Keuangan (F) (30%) Pertumbuhan profitabilitas (20%)
Berkurangnya biaya (40%)
Pertumbuhan penjualan (40%)
Perspektif Pelanggan (C) (30%) Meningkatkan kepuasan dan kepercayaan pelanggan (60%) Quality Relationship dengan konsumen (40%)
Hasil Utama (Lag Indicators)
2005 (a)
Target (b)
Pencapaian Target (a : b)
Bobot (%) (c)
Score (%) (a : b) x c
-
ROI (20%)
46,80 %
80,00 %
58,50 %
6,00
3,51
-
COGS per sales (40%)
98,21 %
90,00 %
109,12 %
12,00
13,01
- 1,98 %
20,00 %
– 9,90 %
12,00
- 1,19
51,10 %
30,00
15,33
-
-
Tingkat pertumbuhan penjualan (%) (40%)
Market share (60%) Customer Retention (40%)
0,40 %
1,00 %
40,00 %
18,00
7,20
63,6 %
100,00 %
64,00 %
12,00
7,68
49,60 %
30,00
14,88
100
Ukuran Strategik Sasaran Strategik Perspektif Proses Bisnis Internal (I) (20%) Pengembangan inovasi produk diferensiasi (25%)
Efisiensi dan efektifitas produksi (40%)
Meningkatkan komitmen karyawan (40%)
Target (b)
Pencapaian Target (a : b)
Bobot (%) (c)
Score (%) (a : b) x c
-
Penjualan produk baru (%) (25%)
4,00 %
10,00 %
40,00 %
5,00
2,00
-
Margin laba operasi (20%) Waste (%) (20%) Service error rate (35%)
5,52 %
10,00 %
55,20 %
4,00
2,21
1,69 % 0,06 %
2,00 % 0,00 %
84,50 % 99,94 %
4,00 7,00
3,38 7,00
72,95 %
20,00
14,59
29,00 %
12,00
Meningkatkan proses layanan pada konsumen (35%)
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (20%) Peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan (60%)
Hasil Utama (Lag Indicators)
2005 (a)
3,48 -
-
Karyawan yang mengikuti pendidikan dan pelatihan (60%) Indeks kepuasan karyawan (20%) Turnover rate (20%)
23,20 %
80,00 %
4,19 94,30 %
90,00 %
104,78 %
4,00 5,66
14,15 %
Score Total
10,00 %
141,50 %
4,00
66,65 %
20,00
13,33 58,13
101
4.6.3. Penilaian Kinerja PT Unitex, Tbk dengan Perspektif BSC Secara keseluruhan hasil pencapaian kinerja perusahaan dalam keempat perspektif BSC masih belum optimal, kondisi ini dilihat dari skor akhir pencapaian sebesar 58,13 persen. Pencapaian hasil ini, dipengaruhi oleh kondisi perusahaan yang sedang mengalami krisis. Sehingga dibutuhkan waktu untuk mencapai sasaran strategik yang telah dirumuskan. Kinerja perspektif keuangan berada pada kategori rata-rata. Pencapaian target masih berada jauh dari yang diharapkan, yaitu sebesar 51,10 persen dari target yang ditetapkan. Pengurangan biaya yang ditetapkan PT Unitex tidak memberikan pengaruh yang cukup besar bagi kinerja keuangan, karena tidak diimbangi dengan pertumbuhan penjualan seperti yang direncanakan. Pencapaian terendah dalam kinerja perspektif BSC, terjadi pada perspektif pelanggan dengan nilai pencapaian 49,6 persen atau skor sebesar 14,88. Pencapaian pada perspektif pelanggan sedikit dibawah rata-rata. Market share PT Unitex yang masih rendah mempengaruhi pencapaian kinerja perusahaan. Persaingan yang kompetitif dan turbulen baik di dalam pasar domestik maupun di pasar internasional mempengaruhi pangsa pasar PT Unitex. PT Unitex dituntut untuk lebih memperhatikan kepuasan dan kepercayaan konsumen dengan didukung hubungan yang berkualitas dengan konsumen. Kinerja perusahaan dinilai baik pada perspektif proses bisnis internal dengan pencapaian target sebesar 72,95 persen. Peningkatan proses layanan kepada konsumen sudah mulai menunjukkan hasil. Akan tetapi perlu ditingkatkan efisiensi dan efektifitas produksi sehingga memperoleh hasil yang maksimal. Perusahaan juga perlu memperhatikan kegiatan riset, untuk meningkatkan inovasi dan diferensiasi produk. Skor akhir pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sebesar 13,33 persen. Pencapaian target perspektif pertumbuhan dan pembelajaran 66,65 persen menunjukkan tingkat pencapaian pada
102
perspektif ini baik. Akan tetapi pendidikan dan pelatihan karyawan menjadi parameter untuk lebih diperhatikan perusahaan. Pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan perusahaan lebih dioptimalkan, sehingga tujuan pendidikan dan pelatihan tercapai. Keberhasilan kinerja PT Unitex diukur melalui keempat perspektif BSC secara keseluruhan masih belum optimal. Faktor yang mempengaruhi keberhasilan kinerja perusahaan dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal perusahaan. Faktor internal perusahaan
yang
dapat
mempengaruhi
keberhasilan
kinerja
perusahaan adalah pelaksanaan sasaran-sasaran strategik yang telah dirumuskan sesuai dengan pencapaian target yang telah ditetapkan perusahaan.
Faktor
internal
merupakan
faktor
yang
dapat
dikendalikan oleh perusahaan melalui implementasi sasaran-sasaran strategik dan pemantauan terhadap implementasi tersebut. Pertumbuhan profitabilitas adalah sebagai sasaran strategik yang utama dengan melalui berkurangnya biaya dan pertumbuhan penjualan.
Pertumbuhan
profitabilitas
juga
didorong
dengan
pencapaian sasaran strategik pada perspektif lainya. Hal ini menunjukkan hubungan sebab akibat terhadap ketercapaian sasaran strategik utama sebagai pengukuran terhadap kinerja perusahaan. Dan dalam implementasinya menunjukkan bahwa pencapaian terhadap sasaran strategik merupakan faktor internal yang dapat dikendalikan perusahaan untuk mengoptimalkan pencapaian kinerja perusahaan. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja PT Unitex pada tahun 2005 berdasarkan hasil pengukuran kinerja menggunakan pendekatan BSC, adalah perusahaan masih difokuskan pada peningkatan kinerja pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, dan perspektif proses bisnis internal, sedangkan peningkatan terhadap perspektif keuangan dan perspektif pelanggan masih kurang diperhatikan. Pencapaian target pada perspektif pelanggan yang masih kurang optimal, menunjukkan bahwa perusahaan harus lebih meninggatkan
kepuasan
dan
kepercayaan
pelanggan,
serta
103
peningkatan quality relationship, melalui peningkatan proses layanan pada pelanggan, serta efesiensi dan efektifitas produksi. PT Unitex membutuhkan pengembangan inovasi diferensiasi produk untuk peningkatan kepuasan dan kepercayaan pelanggan, dan dalam menghadapi persaingan dengan produk lainnya. Inovasi diferensiasi produk yang akan dikembangkan membutuhkan sumber daya manusia yang handal dan berkompeten, untuk itu dibutuhkan peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan melalui peningkatan diklat dan ketrampilan karyawan. Pada akhirnya ketercapaian terhadap perspektif pelanggan akan meningkatkan profitabilitas perusahaan. Faktor eksternal yang ikut mempengaruhi keberhasilan kinerja PT Unitex pada tahun 2005 salah satunya adalah meningkatnya produk China di pasar domestik baik legal ataupun ilegal dan di pasar internasional. Produk China merupakan pesaing utama produk domestik dikarenakan memiliki kualitas yang lebih bagus dengan didorong teknologi yang lebih canggih dan harganya lebih murah. Kondisi ini berpengaruh terhadap penurunan penjualan PT Unitex dan implementasi terhadap sasaran strategik perusahaan untuk pencapaian keberhasilan kinerja kinerja perusahaan.
104
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan Indikator yang digunakan PT Unitex, Tbk dalam melakukan pengukuran kinerja selama ini adalah; penjualan, analisis neraca, analisis rugi laba, liquiditas, dan profitabilitas, dan cash flow. PT Unitex menggunakan laporan keuangan tahunan sebagai dasar alat pengukuran kinerja. Rancangan peta strategi BSC pada PT Unitex diawali dengan perumusan sasaran strategik pada perspektif BSC. Sasaran strategik yang akan dicapai dalam perspektif keuangan adalah pertumbuhan profitabilitas, melalui pertumbuhan penjualan dan keunggulan biaya. Sasaran strategik dalam perspektif pelanggan yaitu meningkatkan kepuasan dan kepercayaan konsumen serta menjalin hubungan berkualitas dengan konsumen. Sasaran strategik perspektif proses bisnis internal adalah pengembangan produk diferensiasi, efisiensi dan efektifitas produksi, serta peningkatan proses layanan pada pelanggan. Sasaran startegik dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, yaitu peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan, serta komitmen karyawan. Penentuan ukuran hasil (lag indicators) pencapaian sasaran strategik ditunjukkan dengan ROI (return on investment), COGS per sales, tingkat pertumbuhan penjualan, market share, customer retention, jumlah pengembangan produk diferensiasi, margin laba operasi, waste, service error rate, jumlah karyawan yang mengikuti pendidikan dan pelatihan, indeks kepuasan dan motivasi karyawan dan turnover rate. Penentuan prioritas inisiatif strategik dalam BSC dengan menggunakan AHP, diperoleh bahwa peningkatan kualitas produk dalam perspektif pelanggan menjadi prioritas utama menurut pengambil keputusan di PT Unitex. Secara keseluruhan, hasil pencapaian kinerja perusahaan dalam BSC diperoleh skor sebesar 58,13 persen dari pencapaian target. Kondisi ini
105
menunjukkan kinerja perusahaan masih belum optimal dan mencapai target yang ditentukan. 2. Saran Berdasarkan hasil pengamatan terhadap kondisi PT Unitex, Tbk selama penelitian dan hasil penelitian, maka disarankan ; 1. PT Unitex, Tbk sebaiknya melakukan tindakan korektif untuk membenahi aspek penyebab kinerja yang masih belum optimal tersebut. Kapabilitas dan kompetensi sumberdaya manusia sebagai aset perusahaan untuk menciptakan keberhasilan pada ketiga perspektif lainnya perlu lebih diperhatikan, sesuai inisiatif strategi yang telah dirumuskan. Selain itu, berdasarkan hasil pengukuran kinerja terhadap perspektif pelanggan, PT Unitex harus lebih mengutamakan kepentingan pelanggan agar tercapai kepuasan dan kepercayaan pelanggan. 2. Berdasarkan kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan, maka perusahaan sebaiknya lebih memperhatikan kebijakan mengenai kompensasi karyawan untuk mendukung kinerja karyawan yang lebih baik. Variabel lainnya dalam kuesioner seperti pekerjaan itu sendiri, kondisi kerja, promosi kerja, hubungan dengan atasan, hubungan rekan sekerja, dan motivasi yang menunjukkan kepuasan dan motivasi karyawan juga perlu mendapatkan pertimbangan dalam meningkatkan kepuasan dan motivasi karyawan. 3. PT Unitex sebaiknya melakukan analisis terhadap pelatihan untuk meningkatkan kapabilitas dan kualitas karyawan sehingga dapat meningkatkan inovasi diferensiasi produk yang akan berdampak positif terhadap pemenuhan kebutuhan pelanggan, dan pada akhirnya dapat meningkatkan profitabilitas perusahaan. 4. Menetapkan target yang realistis terhadap tolak ukur yang digunakan. 5. Setelah dilakukan perancangan Balanced Scorecard melalui penelitian ini, sebaiknya PT Unitex menerapkan sistem pengukuran kinerja dengan BSC agar pihak manajemen dapat melakukan penilaian kinerja perusahaan secara lebih komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur.
106
DAFTAR PUSTAKA
Anonim. 2005. Ekspor Tekstil Jawa Barat Turun. Retrieved August 11, 2006. 04.00 PM. http://www.tempo.com/tekstil.htm 2004. Industri dan Perdagangan Tekstil dan Produk Tekstil (TPT) Indonesia.
Retrieved
August
11,
2006.
04.00
PM.
http://www.api.com/tpt.pdf 2006. Investasi TPT Stagnan. Retrieved August 11, 2006. 04.00 PM. http://www.balipos.com/tpt.htm BPS. 2004. Pertumbuhan Ekspor Industri TPT Indonesia. Jakarta Ciptani, M. K. 2000. Balanced Scorecard sebagai Pengukuran Kinerja Masa Depan : Suatu Pengantar. Jurnal Akuntansi dan Keuangan Vol. 2
No
1:21 35. Creelman, J. dan N. Makhijsni. 2005. Sukses dengan Balanced Scorecard (Terjamahan). Ray Indonesia. Jakarta. David, F. R. 2004. Konsep-Konsep Manajemen Strategis. Gramedia. Jakarta Kaplan, R. S. dan D. P. Norton. 1996. Balanced Scorecard; Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Erlangga. Jakarta Listyani, I. 2006. Analisis dan Perancangan Alat Pengukur Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard pada Sub Direktorat Property and Facilities Management PT Indosat, Tbk Maskur, 2004. Pengukuran Kinerja Pendekatan Balanced Scorecard (Studi Kasus: Rumah Sakit Karyadi Semarang). Thesis. Magister Manajemen. Fakultas Ekonomi. Universitas Diponegoro. Semarang Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba Empat. Jakarta. Munawir, S. 2002. Analisa Laporan Keuangan. Liberty. Yogyakarta Rangkuti, F. 2003. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
107
Saaty, T. L. 1993. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin : Proses Hirarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks. Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta. Sudrajad,
A.
2004.
Penyikapan
Isu
Non-Agriculture
Market
Access
(NAMA); Guna Peningkatan Daya Saing Produk TPT Indonesia. Retrieved August 11, 2006. 04.00 PM. http://www.api.com/tpt.pdf Sulistiyowati, R. 2004. Rancangan Balanced Scorecard sebagai Instrumen Manajemen Strategik pada PT. Fastfood Indonesia, Tbk. Skripsi. Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Thanjung. 2006. Jangan Kaget dengan Dominasi Tekstil China. Retrieved August 11, 2006. 04.00 PM. http://www.pikiranrakyat.com/tpt.htm PT Unitex, Tbk. 2005. Laporan Tahunan (Annual Report). Umar, H. 2003. Strategik Management In Action. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. 2003. Riset Sumber Daya Manusia. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi. YKPN. Jakarta Yuwono, S. dkk. 2006. Petujuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
108
Lampiran 1. Neraca PT Unitex, Tbk 31 Desember 2005 dan 2004
109
Lampiran 1. (lanjutan)
110
Lampiran 2. Laporan laba rugi PT Unitex, Tbk tahun 2005 dan 2004
111
Lampiran 3. Laporan arus kas PT Unitex, Tbk tahun 2005 dan 2004
Lampiran 4. Susunan hierarki penentuan prioritas inisiatif strategik BSC Struktur Hierarki Penentuan Prioritas Inisiatif Strategik Penentuan Prioritas Inisiatif Strategik
Perspektif Keuangan
Peningkatan penggunaan aset
Mengurangi biaya produksi
Meningkatkan penjualan
Perspektif Pelanggan
Peningkatan kualitas produk
Membangun kemitraan dengan pelanggan
Perspektif Proses Bisnis Internal
Pengembangan kegiatan riset
Peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan
Efisiensi dan efektifitas produksi
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Peningkatan pendidikan, pelatihan, dan keterampilan
Peningkatan quality work life
Lampiran 5. Hasil analisis penentuan prioritas inisiatif strategik Pakar 1 (Manager Keuangan dan Accounting) Perspektif Balanced Scorecard F C I G 1 3 5 7 F 1/3 1 3 5 C 1/5 1/3 1 3 I 1/7 1/5 1/3 1 G Jumlah Perspektif Keuangan ( F ) F1 F2 F3 EV 1 1/3 1/5 0.405 F1 3 1 1/3 1.000 F2 5 3 1 2.466 F3 Jumlah 3.872 Perspektif Pelanggan ( C ) C1 C2 EV VP 1 7 2.646 C1 0.875 1/7 1 0.378 C2 0.125 Jumlah 3.024 1.000 Perspektif Proses Bisnis Internal ( I ) I1 I2 I3 EV 1 1/5 1/7 0.306 I1 5 1 1/3 1.186 I2 7 3 1 2.759 I3 Jumlah 4.250 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ( G ) G1 G2 EV VP 1 5 2.236 G1 0.833
EV 3.201 1.495 0.669 0.312 5.678
VP 0.564 0.263 0.118 0.055 1.000
VA 2.328 1.080 0.483 0.228
VB 4.129 4.100 4.104 4.135 16.468
λ maks 4.117
CI 0.039
VP 0.105 0.258 0.637 1.000
VA 0.318 0.785 1.935
VB 3.039 3.039 3.039 9.116
λ maks 3.039
CI 0.019
CR 0.0332
VA 1.750 0.250
VB 2.000 2.000 4.000
λ maks 2.000
CI 0.000
VP 0.072 0.279 0.649 1.000
VA 0.220 0.855 1.989
VB 3.065 3.065 3.065 9.195
λ maks 3.065
VA 1.667
VB 2.000
λ maks 2.000
CI 0.000
CR 0
CI 0.032
CR 0
CR 0.05594
CR 0.043309
102
G2 Jumlah
1/5
1
0.447 2.683
0.167 1.000
0.333
2.000 4.000
EV 3.201 1.495 0.669 0.312 5.678
VP 0.564 0.263 0.118 0.055 1.000
VA 2.328 1.080 0.483 0.228
VB 4.129 4.100 4.104 4.135 16.468
λ maks 4.117
CI 0.039
VP 0.072 0.649 0.279 1.000
VA 0.220 1.989 0.855
VB 3.065 3.065 3.065 9.195
λ maks 3.065
CI 0.032
CR 0.05594
VA 1.750 0.250
VB 2.000 2.000 4.000
λ maks 2.000
CI 0.000
VP 0.072 0.649 0.279 1.000
VA 0.220 1.989 0.855
VB 3.065 3.065 3.065 9.195
λ maks 3.065
VA
VB
Lampiran 5. (lanjutan) Pakar 2 (Manager HRD) Perspektif Balanced Scorecard F C I G 1 3 5 7 F 1/3 1 3 5 C 1/5 1/3 1 3 I 1/7 1/5 1/3 1 G Jumlah Perspektif Keuangan ( F ) F1 F2 F3 EV 1 1/7 1/5 0.306 F1 7 1 3 2.759 F2 5 1/3 1 1.186 F3 Jumlah 4.250 Perspektif Pelanggan ( C ) C1 C2 EV VP 1 7 2.646 C1 0.875 1/7 1 0.378 C2 0.125 Jumlah 3.024 1.000 Perspektif Proses Bisnis Internal ( I ) I1 I2 I3 EV 1 1/7 1/5 0.306 I1 7 1 3 2.759 I2 5 1/3 1 1.186 I3 Jumlah 4.250 Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran ( G ) G1 G2 EV VP
λ maks
CI
CR 0
CI 0.032
CR
CR 0.05594
CR 0.043309
103
G1 G2 Jumlah
1 1/5
5 1
2.236 0.447 2.683
0.833 0.167 1.000
1.667 0.333
2.000 2.000 4.000
2.000
0.000
0
EV 1.495 3.201 0.312 0.669 5.678
VP 0.263 0.564 0.055 0.118 1.000
VA 1.080 2.328 0.228 0.483
VB 4.100 4.129 4.135 4.104 16.468
λ maks 4.117
CI 0.039
VP 0.649 0.072 0.279 1.000
VA 1.989 0.220 0.855
VB 3.065 3.065 3.065 9.195
λ maks 3.065
CI 0.032
CR 0.05594
VA 1.667 0.333
VB 2.000 2.000 4.000
λ maks 2.000
CI 0.000
VP 0.081 0.731 0.188 1.000
VA 0.248 2.239 0.577
VB 3.065 3.065 3.065 9.195
λ maks 3.065
Lampiran 5. (lanjutan) Pakar 3 (Supervisor) Perspektif Balanced Scorecard F C I G 1 1/3 5 3 F 3 1 7 5 C 1/5 1/7 1 1/3 I 1/3 1/5 3 1 G Jumlah Perspektif Keuangan ( F) F1 F2 F3 EV 1 7 3 2.759 F1 1/7 1 1/5 0.306 F2 1/3 5 1 1.186 F3 Jumlah 4.250 Perspektif Pelanggan ( C ) C1 C2 EV VP 1 5 2.236 C1 0.833 1/5 1 0.447 C2 0.167 Jumlah 2.683 1.000 Perspektif Proses Bisnis Internal ( I ) I1 I2 I3 EV 1 1/7 1/3 0.362 I1 7 1 5 3.271 I2 3 1/5 1 0.843 I3 Jumlah 4.477 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ( G )
CR 0
CI 0.032
CR 0.05594
CR 0.043309
104
G1 G2 Jumlah
G1 1 5
G2 1/5 1
EV 0.447 2.236 2.683
VP 0.167 0.833 1.000
VA 0.333 1.667
VB 2.000 2.000 4.000
λ maks 2.000
CI 0.000
CR
G 5.278 5.000 1.442 1.000
EV 2.484 1.927 0.519 0.403 5.332
VP 0.466 0.361 0.097 0.076 1.000
VA 1.872 1.449 0.390 0.304
VB 4.019 4.009 4.010 4.020 16.058
λ maks 4.015
CI 0.005
EV 0.699 0.945 1.513 3.158
VP 0.221 0.299 0.479 1.000
VA 0.665 0.899 1.440
VB 3.004 3.004 3.004 9.013
λ maks 3.004
CI 0.002
CR 0.00368
VP 0.862 0.138 1.000
VA 1.724 0.276
VB 2.000 2.000 4.000
λ maks 2.000
CI 0.000
EV 0.324
VP 0.082
VA 0.248
VB 3.007
λ maks 3.007
0
Lampiran 5. (lanjutan) Gabungan Pakar (Horizontal) Perspektif Balanced Scorecard F C I 1.000 1.442 5.000 F 0.693 1.000 3.979 C 0.200 0.251 1.000 I 0.189 0.200 0.693 G Jumlah Perspektif Keuangan ( F ) F1 F2 F3 1.000 0.693 0.493 F1 1.442 1.000 0.585 F2 2.027 1.710 1.000 F3 Jumlah Perspektif Pelanggan ( C ) C1 C2 EV 1.000 6.257 2.501 C1 0.160 1.000 0.400 C2 Jumlah 2.901 Perspektif Proses Bisnis Internal ( I) I1 I2 I3 1.000 0.160 0.212 I1
CR 0
CI 0.004
CR 0.00619
CR 0.00540
105
1.000 1.710 2.204 0.585 1.000 1.403 Jumlah 3.930 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ( G ) G1 G2 EV VP 1.000 1.710 1.308 G1 0.631 0.585 1.000 0.765 G2 0.369 Jumlah 2.072 1.000 I2 I3
6.257 4.718
0.561 0.357 1.000
1.686 1.073
3.007 3.007 9.022
VA 1.262 0.738
VB 2.000 2.000 4.000
λ maks 2.000
CI 0.000
CR 0
Lampiran 5. (lanjutan) BOBOT VERTIKAL F
C
I
G
W
0.466
0.361
0.097
0.076
1
F1
0.221
0.103
F2
0.299
0.139
F3
0.479
0.223
C1
0.862
0.312
C2
0.138
0.050
I1
0.082
0.008
I2
0.561
0.055
I3
0.357
0.035
G1
0.631
0.048
G2
0.369
0.028 1.000
102
Lampiran 6. Uji validitas kuesioner kepuasan karyawan Uji validitas dilakukan untuk menunjukan sejauh mana alat pengukur mampu menjawab tujuan yang diingikan. Hasil dari uji validitas adalah untuk mendapatkan pertanyaan yang valid dari sejumlah pertanyaan mengenai kepuasan dan motivasi karyawan yang sudah dilemparkan. Adapun uji validitas menggunkan bantuan microsoft office exel 2003 dengan rumus teknik korelasi product moment pearson. Rumus teknik korelasi product moment pearson, sebagai berikut : n(∑XY) – (∑X)( ∑Y) r hitung = √[n∑X2 - (∑X)2 ][ n∑Y2 - (∑Y)2] Dimana ;
r
= angka korelasi
N
= Jumlah sampel
X
= Skor pernyataan tiap nomor
Y
= Skor total
Pada uji validitas diperoleh bahwa semua pertanyaan yang ditanyakan kepada 30 responden dinyatakan valid. Artinya tidak ada pertanyaan yang gugur atau dibuang dalam kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan.
103
Lampiran 6. (lanjutan) Tabel Uji validitas Pertanyaan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
r hitung 0.564 0.394 0.466 0.467 0.519 0.727 0.646 0.634 0.625 0.550 0.770 0.478 0.372 0.579 0.770 0.616 0.647 0.780 0.712 0.477 0.428 0.461 0.486 0.656 0.577 0.416 0.672 0.421 0.382 0.365
N = 30, Alpha = 5%, r tabel = 0,361
r tabel 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361
Validitas VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID VALID
104
Lampiran 7. Uji realibilitas kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan Uji reliabilitas ditentukan dengan menggunakan humus alpha cronbach dengan bantuan penggunaan program SPSS 11,5 for Windows. Diperoleh hasil seperti di bawah ini ;
Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _ R E L I A B I L I T Y
A N A L Y S I S
- S C A L E
(A L P H A)
Reliability Coefficients N of Cases = Alpha =
.9291
30.0
N of Items = 30
105
Lampiran 8. Kuesioner penentuan prioritas inisiatif strategi KUESIONER PENELITIAN
PERANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI INSTRUMEN PENGUKURAN KINERJA PADA PT. UNITEX, Tbk Dengan hormat, Saya Kurnia Tri Puspita (H24103031), Mahasiswa Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor, yang sedang melakukan penelitian untuk keperluan penyusunan Tugas Akhir S1 dengan
judul
“Perancangan
Balanced
Scorecard
sebagai
Instrumen
Pengukuran Kinerja pada PT Unitex, Tbk”. Kuesioner ini dimaksudkan untuk mendukung proses pengolahan data. Saya mohon Bapak/Ibu untuk berpartisipasi mengisi kuesioner ini secara lengkap
dan
benar
agar
informasi
ilmiah
yang
disajikan
dapat
dipertanggungjawabkan dan tercapainya hasil yang diinginkan. Sebelum mengisi kuesioner ini, diharapkan responden membaca terlebih dahulu petunjuk pengisisan yang diberikan. Dalam pengisisan kuesioner ini, tidak ada jawaban yang benar atau salah. Oleh karena itu, responden diharapkan mengisi semua pertanyaan yang diberikan. Informasi yang diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademis. Atas perhatian dan kerjasamanya saya ucapkan terima kasih.
Data Responden Nama
: ................................................................................................
Jabatan
: ................................................................................................
Tanda Tangan : ................................................................................................
106
Lampiran 8. (lanjutan) Tujuan Menentukan bobot nilai perbandingan berpasangan antara 2 faktor (horizontalvertikal) berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan. Petunjuk Umum 1) Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2) Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu untuk menghindari inkonsistensi antar jawaban. 3) Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden, sehingga memungkinkan terjadinya perbedaan pendapat dengan responden lain ataupun dengan peneliti. Petunjuk Pengisian 1. Bapak / Ibu diminta untuk mengisikan bobot untuk masing-masing faktor dengan membandingkan secara berpasangan pada faktor yang tersedia pada tabel berdasarkan derajat pengaruhnya terhadap pengukuran kinerja pada PT Unitex, Tbk. 2. Penilaian ini dilakukan dengan menggunakan skala ordinal, melalui aspek derajat kepentingan. Berikut ini definisi dari setiap skala derajat kepentingan: Nilai Skala 1 3 5
7 9 2,4,6,8 Kebalika nnya
Derajat Kepentingan Sama
Difinisi Kedua elemen sama pentingnya.
Penjelasan
Dua elemen mempengaruhi sama kuat pada sifat itu Pengalaman atau pertimbangan Sedikit Lebih Elemen vertikal sedikit lebih penting dari pada elemen sedikit menyokong satu elemen horizontal atas lainnya Elemen vertikal lebih penting Pengalaman atau pertimbangan Lebih dibandingkan elemen horizontal dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek Satu elemen dengan kuat Jauh Lebih Elemen vertikal jauh lebih penting dibandingkan elemen disokong dan dominasinya horizontal terlihat dalam praktek Elemen vertikal mutlak lebih Sokongan elemen yang satu atas Mutlak penting dibanding elemen yang lainnya terbukti memiliki horizontal tingkat penegasan tertinggi Nilai-nilai ditengah di antara dua Kompromi diperlukan diantara Lainnya pertimbangan yang berdekatan dua pertimbangan Jika untuk aktifitas i mendapatkan satu angka bila dibandingkan dengan aktifitas j, maka j memiliki nilai kebalikkannya bila dibandingkan dengan i.
107
Lampiran 8. (lanjutan) Contoh : Alternatif A B C
A
B
C
D
9
3
1/7
1/3
3 5
D Alternatif A mutlak lebih penting dari pada alternatif B, maka diberi nilai 9. Alternatif A sedikit lebih penting dari pada alternatif C, maka diberi nilai 3. Alternatif A jauh tidak lebih penting dari pada alternatif D, maka diberi nilai 1/7. Alternatif B sedikit tidak lebih penting dari pada alternatif C, maka diberi nilai 1/3. Alternatif B sedikit lebih penting dari pada alternatif D , maka diberi nilai 3. Alternatif C lebih penting dari pada alternatif D, maka diberi nilai 5.
108
Lampiran 8. (lanjutan) A. Penentuan Bobot Perspektif Balanced Scorecard Balanced Scorecard sebagai pengukuran kinerja, terdapat empat perspektif yang perlu dipertimbangkan, yaitu : -
Perspektif Keuangan
-
Perspektif Pelanggan
-
Perspektif Proses Bisnis Internal, dan
-
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan / pengaruh relatif
antara
satu perspektif dengan perspektif lainnya.
Alternatif
Perspektif Keuangan (F)
Perspektif Pelanggan (C)
Perspektif Proses Bisnis Internal (I)
Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran (G)
F C I G B. Penentuan Bobot Inisiatif Stategik 1. Perspektif Keuangan (F) Dalam perspektif keuangan terdapat tiga prioritas inisiatif strategik perusahaan yang perlu dipertimbangkan, yaitu : F1 Meningkatkan efisiensi penggunaan aset F2 Mengurangi biaya produksi F3 Meningkatkan penjualan Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan / pengaruh relatif antara satu inisiatif strategik dengan lainnya. Inisiatif Strategik F1 F2 F3
F1
F2
F3
109
Lampiran 8. (lanjutan) 2. Perspektif Pelanggan (C) Dalam perspektif pelanggan terdapat dua inisiatif strategik yang perlu dipertimbangkan, yaitu : C1 Meningkatkan kualitas produk, kecepatan layanan dan ketepatan layanan. C2 Membangun kemitraan dengan pelanggan. Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan / pengaruh relatif antara satu inisiatif strategik dengan lainnya. Inisiatif Strategik C1 C2
C1
C2
3. Perspektif Proses Bisnis Internal (I) Dalam perspektif proses bisnis internal terdapat tiga inisiatif strategik yang perlu dipertimbangkan, yaitu : I1 Pengembangan kegiatan riset dan pengembangan I2 Peningkatan kualitas aktivitas proses produksi melalui kecepatan dan mengunggulkan kualitas produk. I3 Peningktan efisiensi dan efektifitas produksi Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan / pengaruh relatif antara satu inisiatif strategik dengan lainnya. Inisiatif Strategik I1 I2 I3
I1
I2
I3
110
Lanjutan 8. (lanjutan) 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (G) Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdapat dua inisiatik strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu : G1
Peningkatan
pendidikan,
pelatihan,
dan
keterampilan
karyawan G2 Peningkatan Quality Work Life Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan / pengaruh relatif antara satu inisiatif strategik dengan lainnya Inisiatif Strategis G1 G2
G1
G2
# TERIMA KASIH ATAS PARTISIPASI ANDA #
111
Lampiran 9. Kuesioner kepuasan karyawan Kuesioner Penelitian PERANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI INSTRUMEN PENGUKURAN KINERJA PADA PT UNITEX, Tbk Responden yang Terhormat, Saya Kurnia Tri Puspita (H24103031), Mahasiswa Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor, yang sedang melakukan penelitian tentang “Perancangan Balanced Scorecard sebagai Instrumen Pengukuran Kinerja pada PT Unitex, Tbk”. Kuesioner kepuasan karyawan ini merupakan bagian penelitian dari tugas akhir. Saya mohon Bapak/Ibu/Saudara/I untuk berpartisipasi mengisi kuesioner ini secara lengkap dan benar agar informasi ilmiah yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan dan tercapainya hasil yang diinginkan. Jawaban dari Bapak/Ibu/Saudara/i yang diberikan tidak berkaitan dengan penilaian prestasi kerja Anda karena informasi yang diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademis. Tidak ada jawaban yang salah dalam kuesioner ini. Atas perhatian dan kerjasamanya saya ucapkan terima kasih. Petunjuk Pengisian Kuesioner : 4) Pengisian kuesioner dilakukan dengan cara memberi tanda silang pada jawaban yang sesuai dengan keadaan sebenarnya. 5) Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu untuk menghindari inkonsistensi antar jawaban. 6) Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden, sehingga memungkinkan terjadinya perbedaan pendapat dengan responden lain ataupun dengan peneliti. Bagian I. Identitas Responden 1. Berapakah usia anda saat ini ? a. 16-25 tahun c. 36-45 tahun b. 26-35 tahun d. Lebih dari 45 tahun 2. Jenis kelamin anda ? a. Pria b. Wanita 3. Apa pendidikan terakhir anda ? a. SD d. Diploma / Akademi b. SMP e. S1 c. SMA 4. Berapa lamakah anda bekerja di PT Unitex, Tbk ? a. kurang dari 5 tahun c. 11 – 15 tahun b. 5-10 tahun d. Lebih dari 15 tahun 5. Berpakah pengeluaran anda setiap bulan ? a. kurang dari Rp. 500.000,b. Rp. 500.000 – Rp. 1.000.000 c. Rp. 1.000.000 – Rp. 1.500.000 d. Rp. 1.500.000 – Rp. 2.000.000 e. Lebih dari Rp. 2.000.000,Bagian II. Jawaban No Pernyataan Kepuasan Kerja 5 4 3 2 1 Saya merasa puas dengan gaji Sangat Setuju Cukup Kurang Sangat 1. yang saya terima saat ini. Setuju Setuju Setuju Tidak Setuju Saya merasa puas dengan bonus Sangat Setuju Cukup Kurang Sangat 2. dan intensif yang diberikan Setuju Setuju Setuju Tidak perusahaan. Setuju
112
Lampiran 9. (lanjutan) Jawaban 3 Cukup Setuju
2 Kurang Setuju
1 Sangat Tidak Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Sangat Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju
Sangat Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Sangat Tidak Setuju
Sangat Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Sangat Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Sangat Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Sangat Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Sangat Tidak Setuju
Sangat Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Sangat Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Sangat Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Sangat Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Sangat Setuju
Setuju
15.
Perusahaan sangat memperhatikan keselamatan dan kesehatan kerja (K3) saya selama bekerja di perusahaan Saya merasa puas dengan fasilitas yang ada pada perusahaan. (kantin, bus antar jemput, poliklinik, sarana olah raga, dll) Saya merasa puas dengan kebersihan di lingkungan tempat kerja. Peluang untuk mendapatkan promosi pekerjaan di perusahaan ini terbuka lebar bagi saya. Saya pernah mengikuti pelatihan untuk naik ke jabatan yang lebih tinggi Saya merasa puas dengan perkembangan karir di dalam perusahaan sampai saat ini. Hubungan saya erat dengan atasan saya di dalam pekerjaan
Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Hubungan saya erat dengan atasan saya di luar pekerjaan
Sangat Setuju
Setuju
16.
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju
No 3.
4.
5.
6.
7. 8.
9.
10.
11. 12. 13. 14.
Pernyataan Kepuasan Kerja Saya merasa puas dengan tunjangan kesehatan dan pengobatan yang diberikan perusahaan Saya merasa puas dengan pekerjaan saya di perusahaan saat ini. Kepastian kerja (meliputi : jam kerja, jenis pekerjaan, uraian pekerjaan) yang diberikan perusahaan pada jabatan saya sudah baik Saya sudah mendapatkan kesempatan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan menggunakan kemampuan saya sebaik-baiknya. Kesempatan yang diberikan perusahaan untuk menyelesaikan sendiri pekerjaan sudah besar. Saya merasa puas dengan kenyamanan tempat kerja saya
5 Sangat Setuju
4 Setuju
Sangat Setuju
113
Lampiran 9. (lanjutan) No
Jawaban 3 Cukup Setuju
2 Kurang Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Sangat Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Hubungan saya erat dengan rekan kerja dari bagian yang sama
Sangat Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Hubungan saya erat dengan rekan kerja dari bagian yang berbeda.
Sangat Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Rekan kerja saya sering memberikan bantuan dalam pekerjaan Hubungan saya erat dengan keluarga rekan saya.
Sangat Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Sangat Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Rekan saya sering memberikan motivasi dalam pekerjaan
Sangat Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Saya miliki kesetiaan (loyalitas) yang tinggi pada perusahaan
Sangat Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Saya merasa sudah sesuai pekerjaan yang saya tekuni sekarang dengan kemampuan potensial yang saya miliki. Saya selalu bekerjasama dalam menyelesaikan pekerjaan dengan rekan saya Saya memiliki tanggung jawab yang tinggi dalam mengerjakan suatu pekerjaan Saya selalu memacu untuk berprestasi di bidang pekerjaan saya saat ini Saya berupaya memperhatikan lingkungan kerja saya (kenyamanan, kebersihan, hubungan antar karyawan, hubungan dengan atasan).
Sangat Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Sangat Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Sangat Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Sangat Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Sangat Setuju
Setuju
Cukup Setuju
Kurang Setuju
Pernyataan Kepuasan Kerja Atasan saya selalu memberikan bimbingan dalam pekerjaan
5 Sangat Setuju
4 Setuju
Atasan saya sering memperhatikan ide (gagasan) saya
Sangat Setuju
19.
Saya sering diberi motivasi (semangat kerja) oleh Atasan saya
20. 21.
17. 18.
22. 23 24.
25.
26.
27. 28. 29.
30.
1 Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju
114
Lampiran 10. System four point sebagai klasifikasi grade produk PT Unitex
System Four Point Point
Panjang Cacat Kain
Arah
1
1 cm s/d 7 cm
Ke Yoko/Pakan atau ke Tate/Lusi
2
7,1 cm s/d 15 cm
Ke Yoko/Pakan atau ke Tate/Lusi
3
15,1 cm s/d 23 cm
Ke Yoko/Pakan atau ke Tate/Lusi
4
23,1 cm s/d Lebar Kain
Ke Yoko/Pakan
23,1 cm s/d ½ Lebar Kain
Ke Tate/Lusi
Grade untuk order “GAP”/Ekspor Grade A
: Point 0 s/d 30 point/100 meter2 Point 0 s/d 25 point/100 Yards2
Grade C
: Point 31 ke atas/100 meter2 Point 26 ke atas/100 Yards2
Grade untuk order lokal Grade A
: Point 0 s/d 36 point/100 meter2 Point 0 s/d 30 point/100 Yards2
Grade C
: Point 37 ke atas/100 meter2 Point 31 ke atas/100 Yards2
Kriteria Dalam 1 meter ada lebih dari 1 buah cacat, total point = 4. Cacat di 1,5 cm dari pinggir kain tidak perlu di point. Cacat yang tampak di lampu bawah tapi tidak tampak waktu lampu dimatikan tidak di point, kecuali warna hitam.
115
Lampiran 11. Formulir jawaban atas pertanyaan wawancara analisis SWOT Pertanyaan Wawancara bagi Manajer PT. Unitex, Tbk Tanggal :
Nama Responden Jabatan
: :
Perancangan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Pengukuran Kinerja Pada PT. Unitex, Tbk 1. Indikator-indikator apa yang selama ini digunakan oleh PT. Unitex, Tbk sebagai pengukuran kinerja keberhasilan perusahaan ? 2. Apa yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan melalui analisis terhadap lingkungan jauh (makro) dan lingkungan industri? 3. Apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan melalui analisis internal
perusahaan
(keuangan,
dengan
pemasaran,
menggunakan
produksi,
SDM,
pendekatan dan
sistem
fungsional informasi
manajemen)? 4. Bagaimana hasil dari analisis eksternal dan internal tersebut dapat menjadi dampak dalam empat perspektif Balanced Scorecard (keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran)? 5. Strategi apa yang ditetapkan oleh PT. Unitex, Tbk, dan bagaimana strategi tersebut diterjemahkan ke dalam tujuan strategis pada perspektif keuangan, pelanggan, proses bisbis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?
116
Lampiran 11. (lanjutan)
Analisis Eksternal PT. Unitex, Tbk Faktor–Faktor yang
Peluang
Ancaman
Mempengaruhi
(Opportunities)
(Threats)
a. Analisis lingkungan jauh (makro) Politik dan Hukum Sosial Ekonomi Teknologi b. Analisis lingkungan Industri Perusahaan baru yang memasuki industri Persaingan sesama perusahaan dalam Industri Ancaman dari produk pengganti
Kekuatan tawar menawar pembeli
Kekuatan tawar menawar pemasok
117
Lampiran 11. (lanjutan)
Analisis Internal PT. Unitex, Tbk Pendekatan Fungsional
Keuangan
Pemasaran
Sumber Daya Manusia
Sistem Informasi Manajemen
Kekuatan (Strengths)
Kelemahan (Weaknesses)
118
Lampiran 11. (lanjutan) Penafsiran Dampak Hasil Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal PT. Unitex, Tbk dengan Perspektif Balanced Scorecard Perspektif Pada Pembelajaran BSC dan Proses Bisnis Keuangan Pelanggan Internal Pertumbuhan Analisis SWOT
Peluang (Opportunities)
Ancaman (Threats)
Kekuatan (Strengths)
Kelemahan (Weaknesses)
119
