PENERAPAN METODE BALANCED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR DALAM PENGUKURAN KINERJA

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 2 (2013)

PENERAPAN METODE BALANCED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR DALAM PENGUKURAN KINERJA Noer Fadilah Arum [email protected]

Nur Handayani Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya

ABSTRACT The purpose of this research is to find out the performance of Bank BTN Officein Surabaya Branch by using Balanced Scorecard. So that, it is expected that Bank BTN Office Surabaya Branch was able to become the trusted Bank in providing the housing credit and obtained the optimal profit. Based on the result of this research it can be known that the financial perspective consists of ROA, BOPO, and LDR ratios have experienced the increase of the cost effective in order to obtain the optimal profit. The customer perspective in order to attract the new customers who obtain a good number which support with the customers satisfaction during these three years. The internal business perspective is using AETR ratio shows the increasing of effectiveness, efficiency and transaction process accuracy. Furthermore, the learning perspective and growth show that the increase in employees’ productivity and the increase of the skilled employees’ training each year. This is influence to the level of employees’ satisfaction during three years which result in the satisfactory/good category. Keywords: Balanced Scorecard, Performance Appraisal. ABSTRAK Tujuan penelitian ini untuk mengetahui bagaimana kinerja Bank BTN Kantor Cabang Surabaya dengan menggunakan Balanced Scorecard. Sehingga diharapkan Bank BTN Kantor Cabang Surabaya mampu menjadi Bank terpercaya dalam penyedia kredit perumahan dan dapat menghasilkan laba optimal. Berdasarkan hasil penelitian tersebut maka dapat diketahui bahwa perspektif keuangan yaitu rasio ROA, BOPO, dan LDR mengalami peningkatan cost effective untuk mencapai laba optimal. Perspektif pelanggan dalam menarik nasabah nasabah baru menghasilkan angka yang baik dengan didukung kepuasan nasabah yang menghasilkan kepuasan selama tiga tahun. Perspektif bisnis internal menggunakan rasio AETR menunjukkan peningkatan efektivitas, efisiensi dan ketepatan proses transaksi. Kemudian perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menunjukkan peningkatan produktivitas karyawan dan tingkat presentase pelatihan karyawan yang terampil setiap tahunnya. Hal ini mempengaruhi peningkatan tingkat kepuasan karyawan selama tiga tahun yang menghasilkan kategori puas/ baik. Kata kunci: Balanced Scorecard, penilaian kinerja.

PENDAHULUAN Perbankan memiliki peran yang sangat penting dalam perekonomian suatu negara. Semakin baik kondisi perbankan suatu negara, semakin baik pula kondisi perekonomian suatu negara. Efektivitas dan efisiensi sistem perbankan di suatu negara akan memperlancar perekonomian negara tersebut. Dunia perbankan terlihat mengalami perkembangan yang semakin kompleks, berkaitan dengan pelayanan produk dan jasa yang ditawarkan dengan berbagai keunggulan kompetitifnya. Keadaan yang kompleks ini telah menciptakan suatu sistem dan pesaing baru dalam dunia perbankan. Untuk menghadapi persaingan bisnis yang sangat kompetitif,


2

kinerja merupakan faktor penting yang harus diperhatikan oleh suatu organisasi. Kinerja dalam suatu periode tertentu dapat dijadikan acuan untuk mengukur tingkat keberhasilan organisasi agar suatu organisasi mampu bersaing dan berkembang. Kinerja suatu perusahaan dapat dijadikan sebagai suatu tolok ukur dari kemampuan suatu organisasi atau perusahaan dalam mencapai tujuannya. Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi organisasi atau perusahaan, karena pengukuran kinerja merupakan proses mengukur sejauh mana suatu perusahaan melakukan pekerjaan untuk mencapai tujuannya. Pada umumnya banyak perusahaan masih menggunakan laporan keuangan sebagai satu-satunya tolok ukur kinerja bisnis. Penilaian kinerja perusahaan yang hanya dari sisi keuangan saja dapat menyebabkan kelemahan, karena kinerja keuangan yang baik dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang perusahaan. Sudah waktunya pengukuran kinerja menggunakan beberapa perspektif yang terintegrasi, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang disebut metode Balanced Scorecard (BSC). Mulyadi (2001) keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategis adalah mampu menghasilkan rencana strategi yang memiliki karakteristik sebagai berikut : 1. Komprehensif 2. Koheren 3. Seimbang 4. Terukur Metode Balanced Scorecard merupakan suatu sarana untuk mengkomunikasikan persepsi strategis dalam suatu perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh berbagai pihak dalam perusahaan, terutama pihak-pihak dalam organisasi yang akan merumuskan strategi perusahaan. Balanced Scorecard merupakan pilihan yang tepat untuk melakukan pengukuran kinerja baik dari aspek keuangan maupun non keuangan. Pengertian Balanced Scorecard sendiri ialah kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi, diimplementasi dari strategi perusahaan utuk mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan. Beberapa perusahaan mencoba menerapkan konsep Balanced Scorecard dengan tujuan untuk memperbaiki kinerja mereka. Berdasarkan pengalaman dari beberapa perusahaan yang telah menerapkan Balanced Scorecard, diketahui bahwa terjadi perbaikan kinerja perusahaan dari tahun ke tahun. Hal ini disebabkan karena seluruh karyawan di dalam perusahaan mengerti secara jelas bahwa aktifitas yang mereka lakukan berpengaruh terhadap keberhasilan pencapaian visi dan misi serta strategi perusahaan. Sehingga mereka berperan dalam suatu hubungan yang terjadi dalam perusahaan baik secara vertikal maupun horizontal. Bank Tabungan Negara (BTN) merupakan bank pertama yang lebih memfokuskan kegiatannya pada penyediaan Kredit Perumahan Rakyat (KPR). Fokus ini menunjukkan keunggulan sebagai pelopor penyedia kredit perumahan. Peluang ini didasarkan pada kebutuhan primer penduduk dalam penyediaan papan (perumahan) dengan harga yang terjangkau bagi masyarakat. Akan tetapi saat ini dunia perbankan juga bersaing dengan kegiatan yang sama seperti yang dilakukan BTN dengan menyediakan layanan Griya, yaitu Bank Rakyat Indonesia (BRI) dan Bank Nasional Indonesia (BNI). Penilaian kinerja perusahaan belum dilakukan dengan metode Balanced Scorecard, tetapi perusahaan hanya mengacu pada penelitian kinerja secara tradisional, yaitu menggunakan analisis laporan keuangan (rasio keuangan). Oleh karena itu untuk dapat menentukan kinerja, perusahaan dapat menerapkan Balanced Scorecard sebagai alat ukur


3

berbasis strategis. Keunggulan penerapan Balanced Scorecard adalah dapat memberikan ukuran yang dapat dijadikan sebagai dasar dalam perbaikan strategis perusahaan. Berdasarkan uraian diatas, maka dilakukan penerapan Balanced Scorecard agar tolok ukur pengukuran kinerja dalam perusahaan dapat berjalan secara baik. Mengingat pentingnya Balanced Scorcard dalam pengukuran kinerja perusahaan. Maka dipilih “Penerapan Metode Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur dalam Pengukuran Kinerja Pada PT Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya” sebagai topik penelitian. TINJAUAN TEORETIS

Konsep Pengukuran Kinerja 1. Definisi Kinerja Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan, program, kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam perumusan skema strategis (strategic planning) suatu organisasi. Secara umum dapat juga dikatakan bahwa kinerja merupakan prestasi yang dapat dicapai oleh organisai dalam periode tertentu (Bastian, 2001:329). 2. Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja menurut Gaspersz (2006:68) merupakan pengukuran memainkan peran yang sangat penting bagi peningkatan suatu kemajuan (perubahan) kearah yang lebih baik. Berkaitan dengan pengukuran kinerja, pemilihan ukuran-ukuran kinerja yang tepat dan berkaitan langsung dengan tujuan-tujuan strategis perusahaan adalah sangat penting dan menentukan. 3. Pengertian Sistem Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor Publik Sistem pengukuran kinerja sektor publik adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja dapat diperkuat dengan menetapkan reward dan punishment (Mardiasmo, 2002:121). 4. Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja Mardiasmo (2002:122) secara umum, tujuan sistem pengukuran kinerja adalah: a. Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik (apakah top-down atau bottom-up). b. Untuk mengukur kinerja finansial dan non-finansial secara berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi. c. Untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai keselarasan tujuan (goal congruence). d. Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang rasional. 5. Manfaat Pengukuran Kinerja Manfaat pengukuran kinerja bagi manajemen dan karyawan menurut Mardiasmo (2002:122) adalah sebagai berikut: a. Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja manajemen. b. Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan c. Untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan membandingkannya dengan target kinerja serta melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja. d. Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman (reward & punishment) secara obyektif atas pencapaian prestasi yang diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati.


4

e. Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi. f. Membantu mengidentifikasi apakah kepuasaan pelanggan sudah terpenuhi. g. Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah h. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif. 6. Konsep Pengukuran Kinerja Tradisional Konsep tradisional merupakan konsep pengukuran kinerja yang sering sekali digunakan perusahaan karena mudah dalam melakukan penilaiannya. Kinerja lain, seperti peningkatan kepercayaan customer terhadap layanan jasa perusahaan, peningkatan kompetisi dan komitmen personal, kedekatan hubungan kemitraan perusahaan dengan pemasok, dan peningkatan cost effectiveness proses bisnis digunakan untuk melayani customer, diabaikan oleh manajemen karena sulit pengukurannya. Sehingga banyak kesalahan berpikir di dalam manajemen tradisional (Lasdi, 2002). 7. Informasi yang Dibutuhkan untuk Mengukur Kinerja Informasi yang dibutuhkan dan digunakan untuk mengukur kinerja terdiri dari beberapa alternatif, yaitu (Mardiasmo, 2002:123): a. Informasi Finansial Penilaian laporan kinerja finansial diukur berdasarkan pada anggaran yang telah dibuat. Penilaian tersebut dilakukan dengan menganalisa varians (selisih atau perbedaan) antara kinerja aktual dengan yang dianggarankan. b. Informasi Nonfinansial (Non-Financial Information) Informasi nonfinansial dan dijadikan sebagai tolok ukur lainnya. Informasi nonfinansial dapat menambah keyakinan terhadap kualitas proses pengendalian manajemen. Teknik pengukuran kinerja yang komprehensif yang banyak dikembangkan oleh berbagai organisasi dewasa ini adalah Balanced Scorecard. Dengan Balanced Scorecard kinerja organisasi diukur tidak hanya berdasarkan aspek finansialnya saja, akan tetapi juga aspek nonfinansial. Pengukuran dengan metode Balanced Scorecard melibatkan empat aspek, yaitu: a. Perspektif finansial (Financial Perspektive) b. Perspektif kepuasan pelanggan (Customer perspective) c. Perspektif efisiensi proses internal (Internal process efficiency), dan d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective) 8. Peran Indikator Kinerja Pengukuran Kinerja Indikator kinerja merupakan sesuatu yang akan dihitung dan diukur serta digunakan sebgai dasar untuk menilai atau melihat tingkat kinerja baik dalam tahap perencanaan, tahap pelaksanaan, maupun tahap setelah kegiatan selesai dan berfungsi. Selain itu, indikator juga digunakan untuk meyakinkan bahwa kinerja hari demi hari, organisasi / unit kerja yang bersangkutan menunjukkan kemajuan dalam rangka mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Dengan demikian, tanpa indikator kinerja sulit untuk menilai kinerja (keberhasilan atau ketidakberhasilan) kebijaksanaan/ program/ kegiatan dan pada ahirnya instansi/ unit kerja pelaksananya. Dengan indikator kinerja, organisasi mempunyai wahana yang jelas bagaimana akan dikatakan berhasil atau gagal di masa yang akan datang. Bastian (2001:339) secara umum, indikator kinerja memiliki beberapa fungsi atau peranan sebagai berikut: a. Memperjelas tentang apa, berapa, dan kapan suatu kegiatan dilaksanakan. Kegiatan pada umumnya berjangka waktu tidak lebih lama dari satu tahun. Kejelasan tentang yang akan dilakukan dalam aktivitas keseharian organisasi dalam pencapaian visi dan misi organisasi akan terwakili melalui pendefinisian indikator kinerja mengingat kinerja


5

b.

c. 9. a. b. c. d. e.

adalah ukuran tentang tingkat keberhasilan yang harus dicapai oleh suatu organisasi dalam tahun per tahun. Menciptakan konsensus yang dibangun oleh berbagai pihak terkait untuk menghindari kesalahan interprestasi selama pelaksanaan kebijaksanaan/ program/ kegiatan dan dalam menilai kinerjanya termasuk kinerja instansi pemerintah yang melaksanakannya. Karena indikator kinerja memberikan rambu-rambu bagi organisasi untuk melaksanakan kegiatannya, maka setiap pihak mendapatkan kesepahaman tentang tahapan dan kriteria yang dibangun dalam menjalankan aktivitasnya. Membangun dasar bagi pengukuran, analisis, dan evaluasi kinerja organisasi/ unit kerja. Indikator akan menjadi patokan bagi organisasi dalam menjalankan tugasnya. Manfaat Indikator Kinerja Bastian (2001:339), Manfaat dari tuntutan skema indikator kinerja sebagai berikut: Memberikan kejelasan tujuan organisasi Mengembangkan persetujuan pengukuran aktivitas Keuntungan pengertian lebih tinggi atas proses produksi Fasilitas perbandingan kinerja dari organisasi yang berbeda Memberi fasilitas setting of target untuk organisasi dan manager, mempertimbangkan pertanggungjawaban organisasi pemilik

Penilaian Kinerja Bank 1. Pengertian Bank Pengertian Bank sesuai dengan UU Perbankan No. 10 Tahun 1998 menyatakan bahwa “Bank didefinisikan sebagai badan usaha menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup masyarakat banyak”. Menurut G.M Verryn Stuart (dikutip Dendawijaya, 2001:25), Bank adalah suatu badan yang bertujuan untuk memuaskan kebutuhan kredit, baik dengan alat-alat pembayarannya sendiri atau dengan uang yang diperolehnya dari orang lain, maupun dengan jalan memperedarkan alat-alat penukar baru berupa uang giral. 2. Jenis Bank Jenis bank berdasarkan lingkup kegiatannya seperti disebutkan dalam UU No 7 Tahun 1992 yang telah diubah dengan UU No. 10 Tahun 1998 tentang perbankan meliputi (Ely dan Sulhan, 2008:11): a. Bank Umum Adalah bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvensional atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. Bank umum dikatakan dapat memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran karena bank umum diperbolehkan menerima simpanan masyarakat dalam bentuk giro, yang penarikannya dapat dilakukan dengan menggunakan cek atau alat pembayaran lalu lintas giral lainnya yang dapat ikut serta dalam kegiatan kliring. b. Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Adalah bank yang melaksanakan kegiatannya baik secara konvensional maupun prinsip syariah yang kegiatannya tidak memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. Berbeda dengan bank umum, bank perkreditan rakyat tidak diperkenankan menerima simpanan masyarakat dalam bentuk giro dan tidak dapat ikut serta dalam proses kliring sehingga dikatakan tidak dapat memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran.


6

Jenis bank berdasarkan kepemilikannya dapat dikelompokkan menjadi 4 (empat) macam, yaitu: 1) Bank BUMN Bank BUMN adalah bank yang seluruh atau sebagian besar sahamnya dimiliki oleh pemerintah. Bank milik pemerintah yang ada di Indonesia diantaranya Bank Rakyat Indonesia (BRI), Bank Negara Indonesia (BNI), Bank Mandiri, dan Bank Tabungan Negara (BTN). 2) Bank Pembangunan Daerah (BPD) Bank Pembangunan Daerah adalah bank yang dimiliki oleh pemerintah daerah. Di Indonesia terdapat 26 bank pembangunan daerah tersebar di 26 propinsi di seluruh Indonesia. 3) Bank Swasta Nasional Bank yang seluruh atau sebagian besar sahamnya dimiliki oleh pihak swasta dalam negeri. Bank swasta nasional sendiri terbagi dalam bank devisa dan bank non devisa. Bank devisa adalah bank yang dalam operasionalnya diperbolehkan melakukan transaksi devisa, sedangkan bank non devisa tidak diperbolehkan melakukan transaksi devisa. 4) Bank Asing Bank asing adalah bank yang seluruh atau sebagian besar sahamnya dimiliki oleh pihak asing. Di Indonesia terdapat 10 bank asing yang hanya diperbolehkan membuka kantor cabang pembantunya di beberapa ibu kota propinsi dan kota besar di Indonesia seperti Jakarta, Surabaya, Semarang, Bandung, Denpasar, Makassar, Medan, dan Batam. 3. Kegiatan Usaha Bank Dalam kegiatan usahanya, bank diatur secara cukup ketat mengenai usaha-usaha yang diperbolehkan dan yang tidak diperbolehkan. Sebagai bentuk pembagian bidang usaha dan spesialisasi, terdapat pembedaan dan pembatasan jenis usaha antara bank umum dan bank perkreditan rakyat (BPR). Kegiatan-kegiatan yang diperbolehkan untuk dilakukan oleh bank umum dalam melaksanakan usahanya diantaranya: a. Menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan berupa giro, deposito berjangka, sertifikat deposito, tabungan, dan lain-lain b. Memberikan kredit maupun menerbitkan surat pengakuan hutang, c. Membeli, menjual atau menjamin atas risiko sendiri maupun untuk kepentingan dan perintah nasabah d. Melakukan transfer dana baik untuk kepentingan sendiri maupun atas perintah nasabah e. Menempatkan dana, meminjam dana atau meminjamkan dana pada pihak lain baik dengan menggunakan surat, sarana telekomunikasi maupun dengan wesel unjuk, cek atau sarana lainnya 4. Fungsi Bank Fungsi bank adalah sebagai intermediasi antara masyarakat pemilik dana dan pengusaha sebagai pihak yang membutuhkan dana. Agar fungsi ini berjalan dengan baik maka bank harus sehat dan memiliki kepercayaan dari masyarakat atau perusahaan. Siamat (2004:88) Bank mempunyai fungsi sebagai berikut: a. Menyediakan mekanisme dan alat pembayaran yang lebih efesien dalam kegiatan ekonomi. b. Menciptakan uang c. Menghimpun dana dan menyalurkannya kepada masyarakat d. Menawarkan jasa-jasa keuangan lainnya


7

Visi, Misi dan Strategi Balanced Scorecard harus dapat menerjemahkan visi, misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional, berikut ini dijelaskan tentang pengertian visi, misi, dan strategi perusahaan: 1. Visi Visi merupakan gambaran mengenai cita-cita dan harapan yang ingin dicapai sebuah perusahaan pada masa yang akan datang. Menurut Gaspersz (2006:4) adalah sebagai suatu pernyataan menyeluruh tentang gambaran ideal yang ingin dicapai organisasi di masa datang. Visi yang baik akan berperan sebagai sumber inspirasi dan komitmen yang mendorong perilaku dan kinerja baru bagi setiap personel organisasi dan menunjukkan jalan mereka mencapai solusi. Karenanya, tantangan terbesar bagi organisasi pada dekade mendatang adalah bagaimana menerjemahkan visi strategiknya ke dalam berbagai praktek yang dapat dieksekusi di semua jajaran perusahaan. 2. Misi Misi merupakan komponen yang dibuat berpasangan dengan visi bagi sebuah perusahaan. Misi bisa dimaknai sebagai suatu gambaran yang memberikan informasi mengenai dasar sebuah perusahaan tersebut. Tujuan perusahaan membuat misi adalah sebagai media informasi kepada semua elemen yang memiliki kepentingan dengan perusahaan baik bagi mereka yang berasal dari dalam maupun dari luar perusahaan. Wheelen (dalam Wibisono, 2006:46) misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan ekstensi organisasi, yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk atau jasa. Perbedaan antara visi dan misi adalah bahwa visi yang telah ditetapkan dapatlah berganti, bila entitas sudah dapat mencapainya, sedangkan misi lebih menekankan pada situasi masa kini, tetapi cenderung relatif tetap dan relevan di sepanjang waktu. 3. Strategi Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu. Strategi menurut Mulyadi (2005:96) adalah pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumber daya organisasi untuk perwujudan visi melalui misi organisasi. Strategi membentuk pola pengambilan keputusan dalam mewujudkan visi organisasi. Balanced Scorecard 1. Definisi Balanced Scorecard Balanced Scorecard memiliki beberapa definisi, adapun menurut Yuwono (2003:8), mengemukakan bahwa Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Sedangkan menurut Umar (2002:370), megemukakan definisi Balanced Scorecard merupakan penekanan pendekatan pada perbaikan yang berkesinambungan (continuous improvement), bukan hanya sekedar pada pencapaian suatu tujuan yang sempit, seperti laba sekian miliar rupiah. Perbaikan yang berkesinambungan ini penting agar organisasi dapat bersaing. Menurut Mulyadi (2001:1), bahwa Balanced Scorecard merupakan seperangkat peralatan manajemen yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan yang mencakup empat perspektif yaitu: keuangan, konsumen, proses bisnis / intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan.


8

2. Konsep Balanced Scorecard Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata, yaitu (Mulyadi, 2001): a. Kartu skor (scorecard) Yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. b. Berimbang (balanced) Menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara seimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstern. Balance Scorecard adalah kumpulan kinerja yang terintegrasi, diimplementasikan dari strategi perusahaan untuk mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan. Dalam pespektif Balanced Scorecard, top management menerjemahkan strategi dalam ukuran kinerja yang mudah dipahami dan sanggup dilaksanakan oleh manager menengah dan manager bawah. Mulyadi (2001), pendekatan Balanced Scorecard sebagai strategi yang telah dirumuskan pada tahap perumusan strategi (strategy formulation) diterjemahkan ke dalam sasaransasaran strategik yang mencakup empat perspektif komprehensif seperti keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Kekomprehensifan dan kekoherenan rencana strategik yang dihasilkan melalui pendekatan Balanced Scorecard berdampak besar pada proses perencanaan berikutnya, yaitu penyusunan program (programming) dan penyusunan anggaran (budgeting). Program dan anggaran yang digunakan untuk menjabarkan lebih lanjut inisiatif strategik pilihan berisi rencana jangka panjang dan jangka pendek yang komprehensif dan koheren pula. 3. Manfaat Balanced Scorecard Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan Norton (2000:122) adalah sebagai berikut: a. Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang. b. Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh). c. Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang. d. Membangun Balanced Scorecard, sebelum Balanced Scorecard diterapkan oleh suatu organisasi, organisasi terlebih dahulu harus membangun atau menyusun Balanced Scorecard. Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 2000:9) adalah:


9

a.

Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya. b. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard. Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik. c. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced scrorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. d. Meningkatkan Umpan balik dan pembelajaran strategis Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. 4. Keunggulan Balanced Scorecard Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen strategik sekarang berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen strategik dalam manajemen tradisional. Keunggulan Balanced Scorecard menurut Mulyadi (2001:18) yaitu : a. Komprehensif Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain: customer, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan empat perspektif tersebut menghasilkan manfaat, yaitu menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan jangka panjang, serta memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan yang kompleks. b. Koheren Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat (causal relationship) diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kasual dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Kekoherenan juga berarti dibangunnya hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik (renstra). Sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem perencanaan strategik merupakan penerjemahan visi, misi tujuan dan strategi yang dihasilkan sistem perumusan strategi. c. Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik sangat penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang. Keseimbangan sasaran strategik yang ditetapkan dalam perencanaan strategik mencakup empat sasaran strategik yang perlu diwujudkan oleh perusahaan, yaitu financial returns yang berlipat ganda dan berjangka panjang (perspektif keuangan), produk jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer (perspektif pelanggan), proses yang produktif


10

d.

dan cost effective (perspektif bisnis internal) dan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan). Terukur Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran–sasaran strategik di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced Scorecard, sasaran di ketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat terwujud. Dengan demikian, keterukuran sasaran-sasaran strategik di ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik non keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang.

Komponen-komponen dalam Balanced Scorecard Ada empat perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam Balanced Scorecard, yaitu: 1. Perspektif keuangan (Financial Perspective) Gaspersz (2006:38) Untuk membangun suatu Balanced Scorecard, unit-unit bisnis harus dikaitkan dengan tujuan finansial yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategik dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam Balanced Scorecard. Setiap ukuran yang dipilih menjadi bagian dari suatu keterkaitan hubungan sebab-akibat yang memuncak pada peningkatan kinerja finansial. Aspek keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan yang mendasar. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: a) Tahap Pertumbuhan (Growth) Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Disini manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. b) Tahap Bertahan (Sustain) Tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Pada tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya jika memungkinkan. c) Tahap Menuai (Harvest) Tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar menuai hasil investasi ditahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan. 2. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective) Gaspersz (2006:52) Dalam perspektif pelanggan dari Balanced Scorecard, perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana mereka akan berkompetisi. Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu: 1) Core measurement group, yang memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu: a. Pangsa Pasar (Market Share): pangsa pasar ini menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu. Hal itu diungkapkan dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan atau volume satuan yang terjual.


11

b. Retensi Pelanggan (Customer Retention): menunjukkan tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan pelanggan. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya presentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang asa saat ini. c. Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition): pengukuran ini menunjukkan tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru memenangkan bisnis baru. Akuisisi ini dapat diukur dengan membandingkan banyaknya jumlah pelanggan baru di segmen yang ada. d. Profitabilitas Pelanggan (Customer Profitability): suatu tingkat laba bersih yang diperoleh perusahaan dari suatu target segmen tertentu. e. Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction): pengukuran ini berfungsi untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria spesifik dalam value proportion. 2) Customer Value Proportion yang merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada Core Value Proportion didasarkan pada atribut sebagai berikut: a. Product/service attributes yang meliputi fungsi produk atau jasa, harga dan kualitas. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk atau jasa yang ditawarkan. b. Customer relationship adalah strategi dimana perusahaan mengadakan pendekatan agar perasaan pelanggan merasa puas atau produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan. c. Image and Reputation membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal (Bisnis Internal Perspective) Dalam perspektif ini, agar dapat menentukan tolak ukur bagi kinerja ini, manajemen perusahaan pertama-tama perlu mengidentifikasi proses bsinis internal yang terdapat di dalam perusahaan. Kaplan & Norton (2000:169), pendekatan Balanced Scorecard membagi pengukuran dalam perspektif proses bisnis internal menjadi tiga bagian: a. Inovasi (Innovation) Proses inovasi dibagi menjadi dua bagian yaitu mengidentifikasi kebutuhan pasar dan menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan pasar tersebut. b. Operasi (Operations) Tahapan ini merupakan tahapan aksi dimana perusahaan secara nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan mereka. c. Pelayanan Purna Jual (Postsale Service) Tahapan ini perusahaan berupaya untuk memberikan manfaat tambahan kepada para pelanggan yang telah memberi produk-produknya dalam berbagai layanan purna transaksi jual-beli, seperti garansi, aktivitas perbaikan dan pemrosesan pembayaran. 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (Growth and Learning Prespective) Kaplan dan Norton (2000:25), Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah proses mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Balanced Scorecard menekankan pentingnya investasi untuk kepentingan masa depan, dalam perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan ada tiga fakor yang diperhatikan, (Kaplan & Norton, 2000: 174), yaitu: a. Kemampuan Karyawan (Employee Capabilities) Akibat adanya pergeseran teknologi yang menunjukkan seluruh pekerjaan diotomatisasi, maka pekerjaan yang sama yang dilakukan secara terusmenerus pada tahap efisiensi dan produktivitas yang tidak sama, tidak lagi cukup bagi tercapainya


12

keberhasilan perusahaan, ole karena itu perusahaan harus melakukan perbaikan terusmenerus. b. Kemampuan Sistem Informasi (Information System) Motivasi dan keahlian karyawan diperlukan dalam mencapai tujuan pelanggan dan bisnis internal, namun itu saja tidak cukup jika mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Dalam persaingan bisnis yang sangat ketat ini maka diperlukan informasi yang tepat, cepat, dan akurat sebagai umpan balik. Informasi tersebut dapat berupa informasi tentang pelanggan, proses bisnis internal, keuangan, dan keputusan yang dibuat oleh karyawan. c. Motivasi, Kekuasaan, dan keselarasan (Motivation, Empowerment, and Alignment) Ukuran dari motivasi karyawan adalah jumlah saran per-pegawai, dimana ukuran ini menangkap partisipasi karyawan yang sedang berlangsung dalam memperbaiki kinerja perusahaan, dan tingkat kualitas partisipasi karyawan dalam memberikan saran untuk peluang perbaikan. Untuk menentukan tujuan dan ukuran yang berkaitan dengan kemampuan karyawan ada tiga hal yang dipertimbangkan yaitu: a. Produktivitas Karyawan Ialah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian karyawan, inovasi, dan kepuasan pelanggan. b. Presentase Pelatihan Karyawan yang Terampil Untuk meningkatkan kompetensi dalam mengelola manajemen, sehingga karyawan dapat terus berkembang dan terampil di masing-masing unit kerja. c. Kepuasan karyawan Kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting dan hal ini merupakan pra-kondisi untuk meningkatkan daya tanggap mutu, prouktivitas, dan layanan pelanggan. Untuk mencapai kepuasan karyawan, maka pihak manager dapat melakukan survey secara rutin. METODE PENELITIAN

Jenis Penelitian dan Gambaran dari Populasi (objek) Penelitian Penelitian ini adalah bagaimana peranan Balanced Scorecard pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya. Maka dapat dijelaskan bahwa jenis penelitian ini adalah penelitian kualitatif secara deskriptif yang menggambarkan keadaan yang telah diteliti dan menyajikan apa adanya data yang diperoleh, kemudian membuat kesimpulan untuk memberikan alternatif pemecahannya. Lokasi penelitian ini dipilih pada PT Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya yang beralamat di Jl. Pemuda No. 50 Surabaya, dengan pertimbangan selain sangat relevan dengan permasalahan yang diteliti. Maka diperlukan suatu pengukuran kinerja yang tepat untuk diterapkan pada bank ini agar dapat menilai kinerja bank apakah sudah dapat dikatakan baik sesuai dengan yang diharapkan pemerintah serta masyarakat.

Teknik Pengumpulan Data a.

Teknik pengumpulan data yang digunakan oleh penulis dalam penelitian ini yaitu: Survey Pendahuluan Yaitu penulis sebagai peneliti mengadakan kunjungan ke perusahaan. Hal ini bertujuan untuk memperoleh gambaran umum tentang situasi dan kondisi perusahaan yang berkaitan dengan masalah yang diteliti guna memperoleh informasi yang dibutuhkan dalam penelitian ini.


13

b.

Studi Lapangan Yaitu pengumpulan data dengan memperoleh data secara langsung ke perusahaan dimana perusahaan sebagai obyek peneliti. Untuk melaksanakan studi lapangan ini penulis melakuakan pengumpulan data dengan menggunakan cara sebagai berikut: 1) Teknik wawancara, dilakukan dengan melakukan tanya jawab kepada Bapak Sumandi dengan jabatan Operation Head yang dianggap berperanan besar dalam pengambilan keputusan dan mengetahui kondisi perusahaan secara menyeluruh. 2) Teknik kuisioner, dengan penyebaran kuisioner untuk karyawan berjumlah 50 responden di kantor Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya. Dan kuisioner untuk nasabah berjumlah 50 responden dilakukan di kantor Bank Tabungan Negara(Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya. 3) Teknik Dokumentasi, dengan memeriksa serta mencatat data dari catatan maupun dokumen yang ada di instansi yang bersangkutan. Populasi dan sampel ini digunakan untuk mendukung teknik penilaian kinerja organisasi dengan melihat berbagai perspektif antara lain kepuasan karyawan dan kepuasan konsumen (nasabah) PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya diukur melalui penyebaran kuesioner. Responden nasabah adalah nasabah tabungan maupun nasabah debitur, sedangkan responden karyawan adalah seluruh karyawan PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya.

Satuan Kajian Adapun satuan kajian yang diamati dalam penelitian ini adalah: 1. Penerapan Balanced Scorecard Suatu metode pengukuran kinerja yang tidak hanya terfokus pada kinerja keuangan saja, tetapi juga kinerja non keuangan yang berguna bagi manajemen yang terdiri dari empat perspektif, yaitu : 1) Perpektif Keuangan Analisis rasio keuangan digunakan dalam menilai laporan keuangan perusahaan. Penilaian kinerja pada perspektif keuangan ini diukur dengan data sekunder melalui laporan tahunan perusahaan selama periode tiga tahun yaitu tahun 2010, 2011, dan 2012 dengan menggunakan rasio keuangan sebagai berikut: a. Return on Asset (ROA) Rasio ini digunakan untuk mengukur kemampuan manajemen bank dalam memperoleh keuntungan (laba sebelum pajak) yang dihasilkan dari rata-rata total aset bank yang bersangkutan. Semakin besar ROA, semakin besar pula tingkat keuntungan yang dicapai bank sehingga kemungkinan suatu bank dalam kondisi bermasalah semakin kecil. Rumus untuk mencari ROA adalah sebagai berikut: ROA = Laba bersih x 100% Total aktiva Berdasarkan Peraturan Bank Indonesia Nomor 6/10/PBI/2004, ROA (Return On Asset) dikatakan sangat baik jika ROA ≥ 2%, ROA antara 1,25% - 2% dikategorikan baik, ROA antara 0,5% - 1,25% dapat dikategorikan cukup baik, ROA antara 0% - 0,5% dikategorikan kurang baik, ROA ≤ 0% dapat dikategorikan tidak baik. b. Beban Operasi terhadap Pendapatan Operasi (BOPO) Rasio yang sering disebut rasio efisiensi ini digunakan untuk mengukur kemampuan manajemen bank dalam mengendalikan biaya operasional terhadap pendapatan operasional. Semakin kecil rasio ini berarti semakin efisien biaya


14

operasional yang dikeluarkan bank yang bersangkutan sehingga kemungkinan suatu bank dalam kondisi bermasalah semakin kecil. Rumus untuk mencari rasio efesiensi (BOPO) adalah sebagai berikut: BOPO = Biaya operasional x 100% Pendapatan operasional Menurut Bank Indonesia, standart terbaik BOPO adalah antara 85%-92%. c. Loan to Deposit Ratio (LDR) Rasio ini digunakan untuk menilai likuiditas suatu bank yang dengan cara membagi jumlah kredit yang diberikan oleh bank terhadap dana pihak ketiga. Semakin tinggi rasio ini, semakin rendahnya kemampuan likuiditas bank yang bersangkutan sehingga kemungkinan suatu bank dalam kondisi bermasalah akan semakin besar. Rumus untuk mencari rasio LDR adalah sebagai berikut: LDR = Total kredit yang diberikan x 100% Total dana pihak ketiga Menurut Bank Indonesia, standar terbaik LDR adalah antara 85%-110%. d. Rasio Profitabilitas Untuk mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil dicapai PT. Bank Tabungan Negara (Persero)Tbk Kantor Cabang Surabaya dari pendapatan jasa yang ditawarkan kepada konsumen (nasabah). Rumus untuk menghitung profitabilitas adalah sebagai berikut: Rasio Profitabilitas = Laba bersih sebelum pajak x 100% Penjualan bersih e. Proses Operasi Pelayanan Untuk mengukur seberapa besar tingkat kualitas pelayanan yang diberikan kepada nasabah. Pengukuran dapat dilakukan dengan menggunakan rasio Administrative Expense to Total Revenue (AETR) yang bertujuan untuk mengetahuiefisiensi dan efektivitas serta ketepatan waktu proses atas transaksi yang dilakukan Bank BTN Kantor Cabang Surabaya. Semakin tinggi rasio AETR maka semakin baik. Rumus yang digunakan adalah sebagai berikut : AETR = Biaya Administrasi x 100% Total Pendapatan f. Produktivitas Pegawai Untuk mengukur tingkat produktivitas kinerja pegawai perusahaan dalam bekerja pada Bank BTN Kantor Cabang Surabaya. Rumus yang digunakan adalah sebagai berikut: Produktivitas Karyawan = Laba bersih sebelum pajak x 100% Jumlah karyawan keseluruhan 2) Perspektif Pelanggan Pengukuran kinerja pada perspektif pelanggan dapat dilakukan dengan cara retensi konsumen (Customer Retention), untuk menunjukkan tingkat dimana PT. Bank Tabungan Negara (Persero)Tbk Kantor Cabang Surabaya dapat mempertahankan hubungan dengan nasabah. Rumus untuk menghitung retensi konsumen adalah sebagai berikut: Retensi pelanggan = Jumlah nasabah lama x 100% Jumlah nasabah thx – 1 3) Perspektif Proses Bisnis Internal Pengukuran kinerja dari perspektif proses bisnis internal dapat dilakukan dengan cara, inovasi yang ditawarkan oleh Bank BTN kepada nasabah demi kemudahan dan kelancaran pemenuhan kebutuhan nasabah.


15

4) Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Pengukuran kinerja dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dapat dilakukan dengan cara tingkat pelatihan karyawan, untuk mengukur seberapa sering perusahaan memberikan pelatihan dan pengembangan kepada sumber daya manusia yang dimilikinya. Rumus untuk menghitung tingkat pelatihan karyawan adalah sebagai berikut: Persentase terampil = Karyawan yang ditraining x 100% Total jumlah karyawan Semakin tinggi tingkat pelatihan karyawan maka semakin baik, karena dianggap perusahaan cukup baik dalam mengelola karyawannya yang bertujuan untuk peningkatan kinerja perusahaan. 2. Pengukuran kinerja Suatu proses menilai pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi guna mendukung pencapaian visi, misi, dan strategi organisasi, termasuk menilai efesiensi dan efektifitas dari aktivitas-aktivitas organisasi. Teknik Analisis Data Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah : 1. Mengumpulkan, mempelajari, dan memahami data-data perusahaan yang terkait dengan proses operasi perusahaan seperti gambaran umum perusahaan, struktur organisasi, visi dan misi perusahaan serta data-data perusahaan lainnya yang berhubungan dengan penelitian. 2. Melaksanakan tahap-tahap perancangan Balanced Scorecard dengan: a. Mengidentifikasi visi, misi, dan strategi PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya. Hal ini dilakukan untuk mengetahui arah dan tujuan bank yang sebenarnya. b. Menganalisis penerapan strategi dengan menggunakan Balanced Scorecard secara berurutan dari perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 3. Mengevaluasi hasil pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan Balanced Scorecard dari masing-masing perspektif. 4. Menarik kesimpulan dan saran. Pada bagian ini disampaikan kesimpulan akhir atas hasil evaluasi terhadap penerapan Balanced Scorecard di PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Analisis Data dan Pembahasan Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard 1. Perspektif Keuangan Kinerja perspektif keuangan merupakan ikhtisar konsekuensi ekonomi yang dilakukan pihak manajemen. Pada perspektif ini terdapat beberapa indikator yang dijadikan pengukuran kinerja perspektif keuangan tahun 2010-2012 dengan mengacu pada laporan keuangan PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya. a. Return On Asset (ROA) Return On Assets mengukur kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan aktivanya untuk memperoleh laba. Berikut ini merupakan data yang mencakup ROA pada 2010 hingga 2012:


16 Tabel 1 Return On Asset (ROA) PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya Periode 2010-2012 Tahun 2010 Tahun 2011 Tahun 2012 Laba Bersih Rp 108.503.369.518 Rp 118.637.426.462 Rp 183.867.723.727 Total Aktiva Rp 1.770.323.706.362 Rp 2.446.218.819.093 Rp 3.665.819.090.597 % ROA 6,13% 4,85% 5,02% Rata-rata 5,4% Sumber data : data sekunder yang diolah dari laporan keuangan

b.

Hasil dari analisis ini adalah bahwa rasio imbal hasil rata-rata aktiva (ROA), rasio ini menurun dari 6,13% pada tahun 2010 menjadi 4,85% pada tahun 2011. Penurunan yang tidak signifikan ini disebabkan terutama oleh peningkatan laba bersih Bank di tahun 2011, yang diikuti oleh peningkatan aset pada tahun 2011. Rasio ini meningkat dari 4,85% pada tahun 2011 menjadi 5,02% pada tahun 2012. Peningkatan ini disebakan terutama oleh peningkatan signifikan dari laba bersih Bank BTN sebesar 86,75% di tahun 2012, yang lebih tinggi dari perolehan tahun 2010. Dengan adanya kenaikan ROA pada tahun 2012 menunjukkan bahwa semakin besar mendapatkan tingkat keuntungan yang dapat dicapai Bank BTN. Meskipun sempat mengalami penurunan di tahun 2011, hal ini masih dikatakan sangat baik, karena Bank BTN masih memperoleh peningkatan laba bersih dan total aktiva yang lebih baik dari tahun sebelumnya. Biaya Operasional (BOPO) Merupakan rasio efesiensi untuk mengukur tingkat efesiensi dan kemampuan bank dalam melakukan kegiatan operasinya.

Tabel 2 Biaya Operasional (BOPO) PT. Bank Tabungan Negara (Persero) ), Tbk Kantor Cabang Surabaya Perode 2010-2012 Tahun 2011 Tahun 2010 Tahun 2012 Rp 129.238.870.155 Rp 117.762.453.213 Rp 151.369.295.532 Biaya Operasional Rp 165.683.645.097 Rp 197.451.108.667 Rp 225.657.083.209 Pendapatan Operasional 78,00% 59,64% 67,08% % BOPO Rata-rata 68,24% Sumber data : data sekunder yang diolah dari laporan keuangan

Hasil dari analisis ini menunjukkan bahwa rasio beban operasional terhadap pendapatan (BOPO), rasio ini menurun 18% lebih rendah dari perhitungan beban operasional terhadap pendapatan operasional pada tahun 2010. Penurunan ini menunjukkan bahwa pendapatan operasional Bank BTN mengalami peningkatan pada tahun 2011 dimana manajemen telah berhasil mengelola tingkat suku bunga yang tepat terhadap nasabah dan mengurangi biaya operasional yang terlihat dari keberhasilan Bank meraih margin yang lebih tinggi. Semakin rendah BOPO maka semakin baik kinerja bank. Kemudian terjadi meningkat menjadi 67,08% pada akhir 2012. Peningkatan ini terutama disebabkan oleh naiknya biaya operasional yang berasal dari peningkatan biaya dana. Peningkatan biaya tersebut tidak dapat diimbangi oleh peningkatan pendapatan bunga bersih maupun pendapatan lainnya sebagai imbas terjadinya krisis keuangan global. Fluktuasi yang tidak signifikan ini disebabkan oleh suksesnya strategi manajemen untuk mempertahankan efisiensi dan efektifitas kegiatan operasionalnya.


17

c.

Loan to Deposit Ratio (LDR) Merupakan rasio yang digunakan untuk menilai likuiditas suatu bank dengan cara membagi seluruh jumlah kredit yang diberikan oleh bank dengan dana yang diterima oleh bank (dana pihak ketiga seperti tabungan, giro dan deposito). Tabel 3 Loan to Deposit Ratio (LDR) PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya Periode tahun 2010-2012 Tahun 2010 Tahun 2011 Tahun 2012 Total kredit yang diberikan

Rp 1.425.018.952.886

Rp 1.570.417.662.917

Rp 1.947.990.358.019

Total dana pihak ketiga

Rp 1.397.732.978.395

Rp 2.046.280.477.536

Rp 3.060.996.791.750

101,95%

76,74%

63,64%

% LDR

Rata-rata Sumber data : data sekunder yang diolah dari laporan keuangan

d.

80,77%

Hasil dari analisis diatas menunjukkan bahwa rasio kredit terhadap simpanan selama 3 tahun menurun dari 101,95% di tahun 2010 menjadi 76,74% di tahun 2011, dan mengalami penurunan kembali pada tahun 2012 menjadi 63,64%. Penurunan ini disebabkan oleh peningkatan simpanan sebagai sumber pembiayaan yang lebih tinggi dari peningkatan kredit sebagai aset pada tahun 2011. Namun demikian, rasio ini berada diatas rata-rata minimal LDR yang ditetapkan pemerintah sebesar 69,55%. Dengan demikian, Bank telah mematuhi standar likuiditas yang diterapkan oleh Bank Indonesia. Rasio Profitabilitas Profitabilitas merupakan indikator yang digunakan untuk mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil dicapai Bank BTN Kantor Cabang Surabaya dari pendapatan jasa yang ditawarkan kepada konsumen. Tabel 4 Rasio Profitabilitas PT. Bank Tabungan Negara (Persero) ), Tbk Kantor Cabang Surabaya Periode 2010-2012 Laba bersih sebelum pajak Pendapatan bersih % Profitabilitas

Tahun 2010

Tahun 2011

Tahun 2012

108.503.369.517

118.637.426.461

183.867.723.726

165.683.645.097

197.451.108.667

225.657.083.209

65,48%

Rata-rata Sumber data : data sekunder yang diolah dari laporan keuangan

e.

60,08% 69,01 %

81,48%

Hasil dari analisis tabel diatas menjelaskan bahwa presentase profitabilitas pada tahun 2010 sebesar 65,48% dan mengalami penurunan di tahun 2011 menjadi 60,08%, ini disebakan karena tingkat pendapatan jasa tidak mengalami peningkatan yang begitu besar. Namun pada tahun 2012 mengalami kenaikan presentase sebesar 81,48%. Jadi, semakin tinggi nilai profitabilitas, berarti menunjukkan semakin tinggi laba yang berhasil dicapai oleh perusahaan. Administrative Expense to Total Revenue (AETR) AETR merupakan proses operasi yang berkaitan dengan aktivitas pelayanan kepada nasabah. AETR bertujuan untuk mengetahui efisiensi dan efektivitas serta ketetapan waktu proses atas transaksi yang dilakukan Bank BTN Kantor Cabang Surabaya.


18

Biaya Administrasi Total Pendapatan

Tabel 5 Administrative Expense to Total Revenue (AETR) PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya Periode 2010-2012 Tahun 2010 Tahun 2011 Tahun 2012 Rp 18.974.639.422 Rp 18.864.286.267 Rp 22.659.393.037 Rp 237.762.438.865

Rp 236.400.178.300

% AETR 7,98% Rata-rata Sumber data: Data sekunder yang diolah dari laporan keuangan

f.

7,98% 7,64%

Rp 324.996.423.080 6,97%

Hasil analisis diatas menunjukkan bahwa presentase AETR pada tahun 2010 dan 2011 sebesar 7,98%, tetapi pada tahun 2012 mengalami penurunan menjadi 6,97%. Penyebab penurunan dikarenakan munculnya produk baru yang kurang diikuti oleh kemampuan para staf bank untuk memberikan layanan terkait produk yang ditawarkan. Menurut ketentuan BI standar terbaik nilai AETR adalah antara 8,5% - 10%. Maka dalam hal ini Bank BTN dapat mengendalikan biaya adminitrasi dengan tetap memberikan pelayanan dengan cukup baik. Produktivitas pegawai Untuk mengetahui produktivitas pegawai dalam periode tertentu pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya.

Tabel 6 Produktivitas Pegawai PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya Periode 2010-2012 Tahun 2010 Tahun 2011 Tahun 2012 Laba bersih sebelum pajak Rp 108.503.369.517 Rp 118.637.426.461 Rp 183.867.723.726 Pegawai keseluruhan Total

138 pegawai Rp 786.256.301 per pegawai

145 pegawai Rp 818.189.148 per pegawai Rata-rata Rp 838.227.235 per pegawai Sumber : Data sekunder yang diolah dari laporan keuangan

202 pegawai Rp 910.236.256 per pegawai

Hasil analisis dari tabel di atas menunjukkan bahwa rasio produktivitas pegawai selama 3 tahun mengalami peningkatan. Pada tahun 2011 sebesar Rp 818.189.148 per pegawai, lebih tinggi dibandingkan 2010 yang sebesar Rp 786.256.301 per pegawai dan pada tahun 2012 mengalami penngkatan kembali sebesar Rp 910.236.256 per pegawai. Artinya, ada peningkatan produktivitas pegawai di dalam memberikan kontribusi terhadap pencapaian target laba perusahaan. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa karyawan telah mengalami peningkatan produktivitas. 2. Perspektif Pelanggan Perspektif ini diukur dari bagaimana perusahaan dapat memuaskan nasabah. Alat ukur yang biasa digunakan adalah: Customer Aqcuisition Customer Aqcuisition merupakan indikator yang digunakan untuk mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.


19 Tabel 7 Jumlah Nasabah PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya Periode 2010-2012 Tahun 2010 Tahun 2011 Tahun 2012 Jumlah nasabah lama Jumlah nasabah baru Total Nasabah %CA Rata-rata Sumber data : data intern

195.019 34.062 229.081 14,86%

229.081 33.267 263.143 12,64% 13,08%

261.143 34.866 296.410 11,76%

Dari tabel analisis diatas menunjukkan bahwa bank dalam mendapatkan nasabah cukup baik. Hal ini dapat dilihat dari presentase customer acquisition selama 3 tahun menurun, dimana tahun 2010 sebesar 14,86% menurun sebesar 12,64% pada tahun 2011, sedangkan pada tahun 2012 terjadi penurunan kembali sebesar 11,76%. Menurunnya jumlah nasabah tabungan secara tidak langsung dipengaruhi oleh kinerja bauran pemasaran. Kebijakan bauran pemasaran yang tidak sesuai dengan keinginan nasabah akan mendorong respon nasabah menjadi tidak puas. Kepuasan konsumen akan menjadi faktor penentu tercapainya tujuan pemasaran yang meliputi pertumbuhan pendapatan (revenue growth) dan profitabilitas Penurunan yang terjadi relatif kecil namun tetap menjadi perhatian pihak bank agar pada tahun berikut dapat lebih meningkatkan usaha dalam mendapatkan nasabah baru. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Proses bisnis internal merupakan suatu pendekatan dalam Balanced Scorecard yang mengukur kemampuan intern perusahaan dalam rangka mengoptimalkan pelayanannya terhadap konsumen. Inovasi Inovasi yang diberikan Bank BTN Kantor Cabang Surabaya untuk para nasabah berdasarkan dengan Produk, Jasa dan Layanan. Bekerjasama dengan Bank Mandiri, Bank BTN menerbitkan Kartu Kredit BTN untuk menjawab kebutuhan nasabah. Kartu Kredit BTN dapat digunakan untuk bertransaksi pada merchant berjaringan Visa, di dalam maupun di luar negeri. Selain menyalurkan kredit dan menghimpun dana pihak ketiga, Bank BTN juga menyediakan layanan berbasis biaya, seperti: a. Bank Garansi; b. Pengiriman uang dalam dan luar negeri; c. Inkaso dalam dan luar negeri; d. Pembayaran gaji; e. Pembayaran SPP online; f. Penukaran uang; g. Kotak penyimpanan; h. Pembayaran tagihan (telepon, listrik dan air); i. Real Time Gross Settlement (RTGS); serta j. Batara Payroll dan SMS Batara. 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif ini diukur dari bagaimana perusahaan dapat mengetahui produktivitas masing-masing karyawan dan pelatihan karyawan. Alat ukur yang biasa digunakan adalah: Tingkat Persentase Pelatihan Karyawan Bank BTN telah menetapkan suatu kebijakan pelatihan, pembelajaran dan pengembangan sebagai dasar untuk meningkatkan kualitas pegawai secara


20

berkesinambungan. Semua program pendidikan, pelatihan dan pengembangan Bank BTN harus memperhatikan prinsip-prinsip sebagai berikut: a) Disusun dengan sasaran prioritas untuk pengembangan keahlian sesuai dengan kebutuhan Bank. b) Merupakan program yang dinamis, secara terus-menerus beradaptasi pada kebutuhan organisasi dan pekerjaan. c) Pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi yang disyaratkan untuk setiap jabatan merupakan faktor penentu untuk menetapkan Program Pelatihan dan Pengembangan di setiap kategori. Tabel 8 Tingkat Presentase Pelatihan Karyawan PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya Periode tahun 2010-2012 Tahun 2010 Tahun 2011 Tahun 2012 Karyawan yang di training 75 karyawan 81 karyawan 93 karyawan Total karyawan 138 karyawan 145 karyawan 202 karyawan % karyawan yang terampil

54,35%

55,86%

Rata-rata Sumber data : data intern, Diolah

46,04%

52,08%

Hasil dari analisis tabel diatas menunjukkan bahwa tingkat persentase karyawan yang terampil pada tahun 2010 sebesar 54,35%. Sedangkan pada tahun 2011 terjadi peningkatan sebesar 55,86%. Hal ini merupakan keberhasilan bank BTN dalam mengembangkan sistem manajemen sumber daya manusia yang berbasis kompetensi (MSDM-BK). Akan tetapi pada tahun 2012 bank BTN mengalami penurunan yang dratis sebesar 46,04% hal ini disebabkan oleh bertambahnya karyawan yang tidak diimbangi dengan program pendidikan dan pelatihan. Hasil Keseluruhan Analisis Balanced Scorecard Berdasarkan hasil analisis data yang meliputi empat perspektif, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan pesrpektif pembelajaran dan pertumbuhan dapat dibuat ringkasan untuk memudahkan membaca hasil analisis data. Ringkasan tersebut tampak pada tabel berikut : Tabel 9 Kinerja empat perspektif Balanced Scorecard PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya Periode tahun 2010-2012 Realisasi Variabel Keuangan

Pelanggan Proses bisnis internal

Indikator

Growth

ROA

2010 6,13

2011 4,85

2012 5,02

2010 1,28

2011 0,17

BOPO

78

59,64

67,08

18,38

7,44

LDR

101,95

76,74

63,64

25,21

13,1

Rasio Profitabilitas

65,48

60,08

81,48

5,4

21,4

AETR produktivitas pegawai

7,98

7,98

6,97

-

1,01

786.256.301

818.189.148

910.236.256

31.932.847

92.047.108

14,86

12,64

11,76

2,22

0,88

-

-

-

-

-

54,35

55,86

46,04

1,51

9,82

Customer Aqcuisition

Inovasi Pembelajaran dan Tingkat persentase pertumbuhan pelatihan karyawan Sumber data : Data intern, Diolah


21

Berdasarkan hasil keseluruhan analisis dari tabel diatas, dapat diketahui bahwa kinerja PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya diukur dengan menggunakan metode Balanced Scorecard melalui pendekatan empat perspektif yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pada perspektif keuangan, persentase ROA, BOPO, dan LDR, rasio profitabilitas, AETR, produktivitas karyawan, mengalami peningkatan pada tahun 2010. Namun pada tahun berikutnya persentase ROA, BOPO, dan LDR, rasio profitabilitas mengalami penurunan tidak signifikan. Sedangkan AETR mengalami ketetapan presentase, namun pada tahun berikutnya mengalami penurunan presentase, perusahaan diketahui belum mampu memaksimalkan kapasitas yang dimiliki. Banyaknya kapasitas mengganggu disebabkan karena munculnya produk baru belum diikuti oleh kemampuan para staf bank untuk memberikan layanan terkait produk yang ditawarkan. Pada produktivitas karyawan, mengalami peningkatan setiap tahun selama tahun 2010 hingga 2012, sehingga dapat mempengaruhi pertumbuhan laba perusahaan. Pada presentase ROA tahun 2011 terjadi penurunan yang disebabkan oleh peningkatan laba bersih Bank pada tahun 2011 yang diikuti oleh peningkatan aset pada tahun 2011. Pada tahun 2011 presentase BOPO juga terjadi penurunan disebabkan oleh suksesnya strategi manajemen untuk mempertahankan efisiensi dan efektifitas kegiatan operasionalnya. Sedangkan pada presentase LDR tahun 2011 hingga 2012 mengalami penurunan dikarenakan peningkatan simpanan sebagai sumber pembiayaan yang lebih tinggi dari peningkatan kredit sebagai aset pada tahun 2011. Pada perspektif pelanggan selama tahun 2010 hingga 2012 diketahui bahwa PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya mampu meningkatkan jumlah nasabah baru dan mempertahankan pelanggan lama. Hal ini mengindikasikan adanya kepuasan nasabah terhadap pelayanan yang diberikan perusahaan kepada pelanggannya. Pada proses bisnis internal, inovasi yang ditawarkan Bank BTN kepada nasabah direspon dengan baik oleh nasabah, karena dari inovasi tersebut dapat membantu mempermudah kebutuhan nasabah. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, pada pelatihan mengalami peningkatan karena adanya kebijakan perusahaan yang mengharuskan kepada karyawan untuk mengikuti training maupun pelatihan yang diadakan oleh perusahaan dan produktivitas pegawai. Dalam metode Balanced Scorecard dapat disimpulkan bahwa kinerja perusahaan dalam perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sudah cukup baik dari tahun 2010 sampai dengan 2012. Meskipun pada tahun 2011 terdapat sedikit penurunan, tetapi pada tahun 2012 Bank telah mengupayakan meningkat kembali strategi bisnis sehingga dapat meningkatkan laba pada tahun 2012. SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Berdasarkan uraian hasil penelitian yang telah disajikan pada bab-bab terdahulu, penilaian kinerja dapat diukur dengan menggunakan empat perspektif Balanced Scorecard maka dapat disimpulkan: 1. Perspektif Keuangan Dalam perspektif keuangan, rasio keuangan yang digunakan adalah ROA, BOPO dan LDR, Rasio profitabilitas, AETR, Produktivitas karyawan. Hasil penelitian ini


22

menunjukkan bahwa PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya dari tahun 2010 sampai 2012 dapat mencapai cost effectiveness dan menghasilkan laba bersih perusahaan yang fluktuatif. 2. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan, untuk mengetahui kepuasan kepuasan konsumen dapat denilai dengan melakukan survey mengenai tingkat kepuasan dengan kuisioner. Sedangkan keberhasilan perusahaan dalam menarik nasabah baru dapat dilihat dari nilai rata-rata keseluruhan. Dari hasil perhitungan nilai rata-rata keseluruhan keberhasilan menarik nasabah baru menghasilkan nilai sebesar 13,08%. Hal ini mengindikasikan adanya kepuasan nasabah terhadap pelayanan yang diberikan perusahaan kepada pelanggannya. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya mulai memperluas jaringan operasional dengan cara memperluas dan menambah jaringan kantor cabang pembantu, pengembangan inovasi dari berbagai produk dan jasa layanan yang ditawarkan. Hal ini bertujuan untuk meningkatkan layanan purna jual dan memberikan manfaat dan kemudahan kepada nasabah agar tetap mempunyai loyalitas dan kepercayaan terhadap Bank BTN Kantor Cabang Surabaya. 4. Perspektif pertumbuhan dan Pembelajaran Hasil dari penelitian ini menunjukkan tingkat pelatihan karyawan belum sepenuhnya mencapai target yang ditentukan pada tahun 2012 dengan menunjukkan rata-rata sebesar 52,08%. Saran Adapun saran dari penelitian ini adalah: 1. Dalam menetapkan visi, misi, dan strategi atau kebijakan mutu perusahaan serta penerapan manajemen strategi berdasarkan metode Balanced Scorecard pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya, diharapkan dapat didukung oleh seluruh jajaran dalam struktur organisasi perusahaan. 2. Bagi pihak Bank BTN Kantor Cabang Surabaya, diharapkan dapat terus mengembangkan sasaran strategis bisnis yang sesuai dengan prosedur dan kebijakan agar tujuan perusahaan dapat tercapai secara optimal. DAFTAR PUSTAKA Bastian, I. 2001. Akuntansi Sektor Publik. Edisi Pertama. Penerbit BPFE Yogyakarta. Yogyakarta. Dendawijaya, L. 2001. Manajemen Perbankan. Cetakan Pertama. Penerbit Ghalia Indonesia. Jakarta. Gaspersz, V. 2006. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Kaplan, R. dan D. Norton. 2000. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, Terjemahan oleh Peter R. Yosi Pasla dari Balanced Scorecard:Transalting Strategi Into Action (1996). Erlangga. Jakarta. Lasdi, L. 2002. Balanced Scorecard Sebagai Kerangka Pengukuran Kinerja Perusahaan Secara Komprohensif dalam Lingkungan Bisnis Global. Jurnal Widya Manajemen dan Akuntansi, Vol. 2, No. 2. Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik. Andi : Yogyakarta.


23

Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan. Edisi Pertama. Penerbit Salemba Empat. Jakarta. Mulyadi. 2005. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard. Yogyakarta : UPP AMP YKPN Siamat, D. 2004. Manajemen Lembaga Keuangan. Edisi keempat. Penerbit Lembaha Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Jakarta. Siswanto, E. dan Sulhan. M. 2008. Manajemen Bank: Konvensional dan Syariah. Penerbit UINMalang Press. Malang Sony, Y. 2003. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. Cetakan Kedua. Penerbit Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Umar, H. 2002. Strategic Management In Action. Cetakan Kedua. Penerbit Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Wibisono, D. 2006. Manajemen Kinerja: Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Penerbit Erlangga. Jakarta. Zudia, M. 2010. “Analisis Penilaian Kinerja Organisasi Dengan Menggunakan Konsep Balanced Scorecard Pada PT Bank Jateng Semarang.” Skripsi Tidak Dipublikasikan, Program Sarjana, Universitas Diponegoro Semarang. ●●●

PENERAPAN METODE BALANCED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR DALAM PENGUKURAN KINERJA

Recommend Documents