PENGUKURAN KINERJA PADA PT BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) Tbk CABANG BOGOR DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD. Oleh SITI CHOERIAH H

PENGUKURAN KINERJA PADA PT BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) Tbk CABANG BOGOR DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD

Oleh SITI CHOERIAH H24104026

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

ABSTRAK Siti Choeriah. H24104026. Pengukuran Kinerja pada PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang Bogor dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Di bawah bimbingan Heti Mulyati. PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk (BNI) merupakan bank umum pertama yang didirikan dan dimiliki oleh Pemerintah Indonesia, yaitu sejak tahun 1946. Persaingan yang semakin ketat di industri perbankan mengharuskan manajemen BNI untuk memiliki keunggulan kompetitif sehingga BNI dapat terus berkembang dan mampu mencapai visi melalui misinya. Dalam kerangka manajemen strategis, kegiatan kunci yang dapat memberikan umpan balik dari keseluruhan rangkaian tindakan manajemen adalah pengukuran kinerja. Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu metode pengukuran kinerja yang lebih komprehensif, koheren, seimbang dan terukur. Penelitian ini bertujuan untuk (1) Merancang sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC pada BNI Cabang Bogor, dan (2) Mengukur pencapaian kinerja BNI Cabang Bogor pada tahun 2007 dengan pendekatan BSC. Penelitian dilakukan di BNI Cabang Bogor yang berlokasi di Jl. Ir. H. Juanda No.52 Bogor. Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari observasi lapang, kuesioner dan wawancara. Sedangkan untuk data sekunder diperoleh dari studi literatur melalui buku, jurnal, skripsi, data perusahaan dan data publikasi lainnya. Pengolahan data dalam penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif untuk data kualitatif, sedangkan data kuantitatif menggunakan pendekatan rata-rata, rasio, angka indeks, tabulasi silang dan paired comparison serta dibantu program Microsoft Excel dan SPSS 13.0. Hasil kinerja BNI Cabang Bogor tahun 2007 pada tiap perspektif BSC dapat dilihat dari pencapaian targetnya. Kinerja perspektif keuangan BNI Cabang Bogor berada pada kategori yang sangat baik yaitu berdasarkan hasil pencapaian target sebesar 89,81 persen. Begitu pula dengan kinerja perspektif pelanggan yang memiliki nilai paling tinggi dibandingkan dengan perspektif lainnya, yaitu mencapai 97,48 persen. Sedangkan pencapaian target pada perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan masing-masing sebesar 70,25 persen dan 82,01 persen. Berdasarkan total skor kinerja dari seluruh perspektif, yaitu 84,63 persen, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja BNI Cabang Bogor pada tahun 2007 termasuk dalam kategori baik. Perspektif pelanggan memberikan kontribusi terbesar dengan skor 34,98 persen, menyusul perspektif keuangan dengan skor 29,7 persen. Sedangkan untuk perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan hanya memberikan kontribusi masing-masing sebesar 8,8 persen dan 11,15 persen. Pencapaian target terendah terjadi pada perspektif proses bisnis internal yang hanya mencapai 70,25 persen. Hal ini menunjukkan bahwa BNI Cabang Bogor harus lebih memperhatikan proses operasi yang berjalan di perusahaan, terutama terkait dengan efisiensi waktu tunggu atau antrian.

PENGUKURAN KINERJA PADA PT BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) Tbk CABANG BOGOR DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh SITI CHOERIAH H24104026

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN PENGUKURAN KINERJA PADA PT BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) Tbk CABANG BOGOR DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh SITI CHOERIAH H24104026

Menyetujui, Mei 2008

Heti Mulyati, S.TP, MT Dosen Pembimbing Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Ketua Departemen

Tanggal Ujian : 26 Mei 2008

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Cianjur pada tanggal 24 Februari 1986. Penulis merupakan anak ke-10 dari 13 bersaudara pasangan H. Adnan Danani dan Hj. Siti Asyiah. Penulis menyelesaikan pendidikan di TKA/TPA Al-Riyadh Cipanas pada tahun 1992, lalu melanjutkan pendidikan di Sekolah Dasar Negeri 04 Cipanas. Pada tahun 1998, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 1 Pacet, Cianjur. Kemudian pada tahun 2001, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 05 Bogor serta masuk dalam program IPA. Setelah itu, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor pada tahun 2004 melalui jalur Ujian Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif di Koperasi Mahasiswa (KOPMA) IPB. Pada tahun 2005, penulis mulai masuk dalam keanggotaan KOPMA IPB dan aktif dalam kepanitiaan acara-acara yang diselenggarakan KOPMA IPB. Kemudian penulis masuk ke dalam kepengurusan KOPMA IPB dan menjabat sebagai Staf Keuangan Periode 2006/2007.

iii

KATA PENGANTAR Puji dan syukur senantiasa dipanjatkan ke hadirat ALLAH SWT yang telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya kepada penulis, sehingga dapat menyelesaikan skripsi dengan baik. Skripsi disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Dalam penyusunan skripsi yang berjudul “Pengukuran Kinerja pada PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang Bogor dengan Pendekatan Balanced Scorecard”, penulis banyak mendapat bantuan dari berbagai pihak baik secara moril maupun materiil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Heti Mulyati, S.TP, MT sebagai dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis. 2. Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS. Dipl. Ing., DEA dan Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc, atas kesediaannya untuk meluangkan waktu menjadi dosen penguji. 3. Ratih Maria Dhewi, SP, MM atas kesediaannya untuk meluangkan waktu menjadi dosen moderator dan quality control. 4. Ir. Wicaksono Sarwo Edi, MM sebagai pimpinan cabang PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang Bogor yang telah bersedia membantu dan meluangkan waktunya untuk memberikan informasi dalam skripsi ini. 5. El Furqaan, Iskandar Zulkarnaen, Mujahid Agung Budi Atmoko, Toddy Sufriadi, serta seluruh karyawan dan nasabah PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang Bogor, yang telah bersedia membantu dan memberikan informasi kepada penulis. 6. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM IPB. 7. Mama, Papa, kakak-kakak serta adik-adikku tercinta yang telah memberikan curahan kasih sayang, bimbingan, motivasi serta do’a yang tulus kepada penulis.

iv

8. Helavanto

Adhaputra

Mertotaroeno

yang

selalu

mendampingi

dan

memberikan banyak bantuan, bimbingan, do’a serta motivasi yang sangat berarti. 9. Keluarga Saptomo yang telah memberikan dukungan, do’a serta perhatian kepada penulis. 10. Sahabat-sahabatku Melly, Elis, Dhania, Desy, Vani, Fitri, Dini, Lilis, Bilqis, dan Nurul yang selalu mendengarkan dan memberikan bantuan, saran, do’a serta motivasi kepada penulis. 11. Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan ’41 yang selalu bersamasama membuat kenangan indah selama kuliah. 12. Rekan-rekan KOPMA IPB. 13. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga ALLAH SWT memberikan pahala atas kebaikannya. Penulis menyadari masih banyak kekurangan dalam penulisan ini. Oleh karena itu, penulis mohon maaf apabila terdapat kesalahan yang tidak disengaja dalam penulisan skripsi ini. Kritik dan saran yang membangun diperlukan untuk mencapai hal yang lebih baik. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi kemaslahatan umat dan bernilai ibadah dalam pandangan ALLAH SWT. Amien. Bogor, Mei 2008 Penulis

v

DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ................................................................................

iii

KATA PENGANTAR .............................................................................

iv

DAFTAR TABEL ..................................................................................

viii

DAFTAR GAMBAR ..............................................................................

x

DAFTAR LAMPIRAN ..........................................................................

xi

I. PENDAHULUAN ..............................................................................

1

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

Latar Belakang ........................................................................... Perumusan Masalah ................................................................... Tujuan Penelitian ....................................................................... Manfaat Penelitian ..................................................................... Ruang Lingkup Penelitian .........................................................

1 4 6 6 7

II. TINJAUAN PUSTAKA ...................................................................

8

2.1. Konsep Manajemen Strategi ...................................................... 2.1.1. Strategi ........................................................................... 2.1.2. Manajemen Strategi ....................................................... 2.2. Konsep Pengukuran Kinerja ...................................................... 2.3. Konsep Balanced Scorecard ..................................................... 2.3.1. Sejarah Balanced Scorecard ......................................... 2.3.2. Empat Perspektif Balanced Scorecard ........................... 2.3.3. Keunggulan Balanced Scorecard .................................. 2.3.4. Penyelarasan Ukuran Balanced Scorecard dengan Strategi Perusahaan............................................. 2.4. Penelitian Terdahulu ..................................................................

8 8 8 10 12 13 15 22

III.METODE PENELITIAN ................................................................

27

3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6.

23 25

Kerangka Pemikiran .................................................................. Lokasi dan Waktu Penelitian ..................................................... Jenis dan Sumber Data .............................................................. Pengumpulan Data .................................................................... Teknik Pengambilan Sampel ..................................................... Pengolahan dan Analisis Data .................................................... 3.6.1. Balanced Scorecard ....................................................... 3.6.2. Analisis Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan.......... 3.6.3. Analisis Kepuasan Nasabah ............................................

27 29 29 29 30 32 32 35 36

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN .........................................................

39

4.1. Gambaran Umum PT BNI (Persero) Tbk ................................... 4.1.1. Sejarah dan Perkembangan PT BNI (Persero) Tbk ........ 4.1.2. Sejarah dan Perkembangan PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor ................................................................

39 39 41

vi

4.1.3. Visi dan Misi PT BNI (Persero) Tbk ............................. 4.1.4. Produk-Produk yang Dihasilkan PT BNI (Persero) Tbk 4.2. Perancangan Balanced Scorecard PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor ............................................................................ 4.2.1. Penentuan Sasaran Strategis Balanced Scorecard .......... 4.2.2. Penentuan Ukuran Pencapaian Sasaran Strategis .......... 4.2.3. Penetapan Target ............................................................ 4.3. Pengukuran Kinerja PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor Tahun 2007 ................................................................................ 4.3.1. Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard ................. 4.3.2. Kinerja PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor Tahun 2007 ....................................................................

42 43

KESIMPULAN DAN SARAN ...............................................................

99

1. Kesimpulan ........................................................................................ 2. Saran ..................................................................................................

99 100

DAFTAR PUSTAKA .............................................................................

101

LAMPIRAN ............................................................................................

103

44 44 49 56 61 61 65

vii

DAFTAR TABEL No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Halaman Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif balanced scorecard ......................................................................... Matriks perbandingan berpasangan ................................................. Ringkasan metode penelitian ........................................................... Budaya kerja BNI dan perilaku utama insan BNI ............................ Perancangan BSC pada PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor ....... Target ukuran hasil sasaran strategis tahun 2007 ............................. Pembobotan perspektif BSC ............................................................ Karakteristik responden nasabah PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor berdasarkan jenis kelamin, usia dan status pernikahan ....................................................................... Karakteristik responden nasabah PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor berdasarkan pendidikan terakhir, pekerjaan dan pendapatan ................................................................................. Skor kepuasan responden nasabah terhadap reliability (keandalan) ....................................................................................... Skor kepuasan responden nasabah terhadap responsiveness (cepat tanggap) ................................................................................. Skor kepuasan responden nasabah terhadap assurance (jaminan) ......................................................................................... Skor kepuasan responden nasabah terhadap empathy (empati) ....... Skor kepuasan responden nasabah terhadap tangible (kasat mata) . Skor kepuasan responden nasabah ................................................... Karakteristik responden karyawan PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor berdasarkan jenis kelamin, usia dan status pernikahan ....................................................................... Karakteristik responden karyawan PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor berdasarkan pendidikan terakhir, masa kerja dan status karyawan ......................................................................... Skor kepuasan responden karyawan terhadap pengawasan ............. Skor kepuasan responden karyawan terhadap gaji dan fasilitas ...... Skor kepuasan responden karyawan terhadap kebijakan perusahaan ........................................................................................ Skor kepuasan responden karyawan terhadap kondisi lingkungan kerja ............................................................................... Skor kepuasan responden karyawan terhadap hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja .................................................... Skor kepuasan responden karyawan PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor .................................................................................. Skor motivasi responden karyawan terhadap prestasi ...................... Skor motivasi responden karyawan terhadap pengakuan ................ Skor motivasi responden karyawan terhadap tanggung jawab ........ Skor motivasi responden karyawan terhadap pertumbuhan .............

33 34 38 43 55 57 64 69 70 71 72 73 74 75 76 82 83 84 85 86 86 87 88 89 90 91 92

viii

28 29 30

Skor motivasi responden karyawan PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor .................................................................................. Skor kepuasan dan motivasi responden karyawan PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor .............................................. Pengukuran kinerja PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor dengan pendekatan balanced scorecard ..........................................

92 93 95

ix

DAFTAR GAMBAR No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Halaman Model komprehensif manajemen organisasi .................................... Perkembangan terkini peran balanced scorecard dalam setiap tahap sistem manajemen strategik .............................. Balanced scorecard sebagai suatu sistem manajemen kinerja ....... Contoh keterkaitan hubungan sebab akibat dalam perspektif finansial .......................................................................... Ukuran utama perspektif pelanggan ................................................. Model rantai nilai ............................................................................ Keterkaitan hubungan sebab akibat dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ...................................................... Keseimbangan sasaran-sasaran strategik dalam balanced scorecard ......................................................................... Model hubungan sebab akibat ......................................................... Kerangka pemikiran penelitian ....................................................... Perkembangan logo PT BNI (Persero) Tbk ..................................... Jenjang visi BNI dalam corporate plan ........................................... Sasaran strategis perspektif BSC ..................................................... Perkembangan biaya operasional ..................................................... Perkembangan jumlah dana pihak ketiga BNI Cabang Bogor ......... Perkembangan market share tiga tahun terakhir .............................. Pertumbuhan jumlah rekening tiga tahun terakhir ........................... Perkembangan jumlah ATM BNI di kota Bogor .............................

9 14 15 16 18 19 21 23 24 28 41 42 48 66 67 68 77 80

x

DAFTAR LAMPIRAN No 1 2 3 4

Halaman Hasil penentuan bobot pada perspektif, sasaran dan ukuran hasil balanced scorecard ..................................................... Hasil uji kuesioner kepuasan nasabah............................................... Hasil uji kuesioner kepuasan kerja dan motivasi karyawan ............. Struktur organisasi PT BNI (Persero) Tbk Cabang Utama Bogor ...

104 106 107 109

xi

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Undang-Undang (UU) Republik Indonesia (RI) Nomor 10 Tahun 1998 tentang Perbankan menyatakan bahwa bank merupakan badan usaha yang menghimpun

dana

dari

masyarakat

dalam

bentuk

simpanan

dan

menyalurkannya kepada masyarakat berupa kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat banyak. Perbankan yang berasaskan demokrasi ekonomi memiliki peranan yang strategis untuk menunjang pelaksanaan pembangunan nasional dalam rangka meningkatkan pemerataan pembangunan dan hasil-hasilnya, pertumbuhan ekonomi, dan stabilitas nasional ke arah peningkatan taraf hidup rakyat banyak. Kondisi perbankan di Indonesia dapat digolongkan menjadi tiga periode. Pertama, periode UU No.14/1967 tentang Pokok-Pokok Perbankan, kedua, Era UU No.7/1992 tentang Perbankan sebagaimana diubah dengan UU No.10/1998, ketiga, adalah pasca krisis moneter tahun 1997, di mana pada setiap periode ditandai dengan kekurangan dan kelebihan serta kompleksnya permasalahan perbankan yang muncul di zamannya. Pada dua periode sebelumnya Bank Indonesia (BI) masih menggunakan UU No.13/1968 tentang Bank Sentral sebagai acuan kerjanya, sedangkan pada periode

ketiga

sudah

menggunakan

UU

No.23/1999,

yang

lebih

menunjukkan tingkat akuntabilitas dan independensi keberadaan BI sebagai otoritas moneter di negeri ini (Neloe dalam Riyadi, 2004). Pada tahun 1997 terjadi krisis moneter yang mengakibatkan perbankan dalam kondisi sangat kritis, jumlah kerugian bank melebihi modal yang dimiliki. Hal ini terjadi karena negative spread yang tidak bisa dihindari pada saat itu. Biaya bunga lebih tinggi dibanding pendapatan bunga dan debitur tidak mampu membayar cicilan utang bunga beserta utang pokoknya. Oleh sebab itu, program kebijakan perbankan yang ditempuh adalah program penyehatan lembaga perbankan, meliputi restrukturisasi kredit, rekapitalisasi, penjaminan pemerintah bagi bank umum dan Bank Perkreditan Rakyat (BPR), serta pemulihan intermediasi perbankan. Sejalan dengan kondisi tersebut, BI juga berupaya meningkatkan ketahanan sistem perbankan,

1

melakukan penyempurnaan dan pengawasan bank serta peningkatan mutu pengelolaan perbankan (Riyadi, 2004). Pada tahun 2001, penyehatan perbankan yang dilakukan BI menitikberatkan pada pencapaian Capital Adequacy Ratio (CAR) minimum 8 persen dan target indikatif Non Performing Loan (NPL) maksimal 5 persen. Di dalam UU Perbankan nomor 10 tahun 1998 terdapat beberapa perbedaan jenis perbankan. Perbedaaan jenis perbankan dapat dilihat dari segi fungsi, kepemilikan, dan dari segi menentukan harga. Dari segi fungsi, perbedaannya terletak pada luas kegiatan atau jumlah produk yang dapat ditawarkan maupun jangkauan wilayah operasinya. Jenis perbankan dilihat dari segi fungsi terdiri dari bank umum dan BPR. Bank umum adalah bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvensional dan atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. Sedangkan BPR adalah bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvensional atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya tidak memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. Jenis perbankan dilihat dari segi kepemilikannya terdiri dari bank milik pemerintah, bank milik swasta nasional, bank milik asing, dan bank milik campuran. Kepemilikan bank ini dapat dilihat dari akte pendirian dan penguasaan saham yang dimiliki bank yang bersangkutan. Kemudian, jenis perbankan dilihat dari segi cara menentukan harga tergantung pada cara penentuan keuntungan yang diperoleh bank yang bersangkutan. Bank yang berdasarkan prinsip konvensional memperoleh keuntungan dari bunga sedangkan bank yang berdasarkan prinsip syariah memperoleh keuntungan dari bagi hasil (Kasmir, 2004). Bank Negara Indonesia (BNI) merupakan bank umum pertama yang didirikan dan dimiliki oleh Pemerintah Indonesia, yaitu sejak tahun 1946. Sejalan dengan keputusan penggunaan tahun pendirian sebagai bagian dari identitas perusahaan, nama BNI 1946 resmi digunakan mulai akhir tahun 1968. Perubahan ini menjadikan BNI lebih dikenal sebagai 'BNI 46'. Pada tahun 1992, status hukum dan nama BNI berubah menjadi PT BNI (Persero). Sementara keputusan untuk menjadi perusahaan publik diwujudkan melalui

2

penawaran saham perdana di pasar modal pada tahun 1996. Kemampuan BNI untuk beradaptasi terhadap perubahan dan kemajuan lingkungan, sosialbudaya serta teknologi dicerminkan melalui penyempurnaan identitas perusahaan yang berkelanjutan dari masa ke masa. Hal ini juga menegaskan dedikasi dan komitmen BNI terhadap perbaikan kualitas kinerja secara terusmenerus. Pada triwulan pertama tahun 2007, total aset PT BNI (Persero) Tbk mencapai Rp 175,30 triliun, meningkat dari tahun sebelumnya yaitu sebesar 148,029 triliun. Rasio kredit bermasalah (NPL) netto turun dari 10,88 persen pada akhir Maret tahun 2006 menjadi 5,40 persen pada akhir Maret tahun 2007. Adapun rasio NPL gross turun dari 15,90 persen pada akhir Maret tahun 2006 menjadi 9,03 persen pada akhir Maret tahun 2007. Selama awal tahun 2007, pendapatan nonbunga naik 101 persen menjadi Rp 2,327 triliun. Pendapatan nonbunga merupakan pendorong utama kenaikan laba bersih PT BNI (Persero) Tbk pada semester I-2007. Laba bersih yang dibukukan naik 22 persen menjadi Rp 1,018 triliun. Adapun dana masyarakat tumbuh 21,16 persen menjadi Rp 141,64 triliun pada semester I-2007 (Kompas, 2007). Namun demikian, perkembangan dan persaingan industri perbankan yang semakin ketat mengharuskan setiap bank untuk memiliki strategi yang tepat dalam mencapai keunggulan bersaing. PT BNI (Persero) Tbk harus mampu mengembangkan perusahaannya, salah satunya dengan cara memiliki manajemen strategi yang baik dan unggul. Manajemen strategi meliputi proses perencanaan atau perumusan strategi, pelaksanaan atau implementasi strategi dan evaluasi strategi. Ketiga proses tersebut menjadi tolok ukur dalam keberhasilan suatu perusahaan. Oleh karena itu, setiap perusahaan harus memiliki manajemen strategi yang dapat menghadapi keadaan di masa yang akan datang agar visi, misi dan tujuan perusahaan dapat tercapai secara efisien dan efektif.

3

1.2. Perumusan Masalah Dalam situasi yang cepat berubah, bank dituntut untuk lebih peka terhadap perubahan lingkungan, karena berfungsi sebagai intermediasi sebagaimana yang dicanangkan oleh BI. Hal ini merupakan tantangan yang cukup sulit bagi perbankan. Di satu sisi dalam menghimpun dana masyarakat, bank dihadapkan pada persaingan bukan hanya sesama bank, tetapi dihadapkan pada pilihan investasi yang menarik bagi pemilik dana. Oleh karena itu, bank dituntut untuk selalu membuat inovasi dalam penghimpunan dana pihak ketiga (DPK). Sedangkan dari sisi penggunaan atau penyaluran dana, bank dihadapkan pada rambu-rambu yang semakin ketat, seperti Batas Maksimal Pemberian Kredit (BMPK), besarnya rasio NPL dan minimal CAR yang harus dipenuhi dan maksimal Posisi Devisa Netto (PDN) yang boleh dikelola bank. Permasalahan lain adalah bank harus mampu memberikan pelayanan terbaik yang dapat memuaskan nasabah. PT BNI (Persero) Tbk merupakan bank pertama yang didirikan pemerintah. Sejalan dengan perkembangannya, PT BNI (Persero) Tbk harus mampu menghadapi persaingan global yang semakin ketat. Saat ini PT BNI (Persero) Tbk telah memiliki kantor-kantor cabang yang tersebar di seluruh Indonesia bahkan sudah mencapai luar negeri. Salah satu kantor cabang PT BNI (Persero) Tbk terletak di kota Bogor. Perkembangan yang pesat di kota Bogor baik dalam bidang perekonomian, pariwisata dan bidang lainnya mengharuskan PT BNI (Persero) Tbk untuk memiliki keunggulan bersaing dibandingkan dengan bank dan lembaga usaha lainnya. PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor terletak di jalan Juanda yang memiliki tingkat persaingan yang tinggi. Di lingkungan tersebut terdapat banyak bank, baik milik pemerintah maupun swasta. PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor harus mampu bersaing dengan bank-bank lain dan memberikan keunggulan kompetitif serta menunjukkan kinerja yang semakin baik. Oleh karena itu, diperlukan strategi yang baik dan relevan dengan kondisi saat ini. Persaingan yang semakin ketat di industri perbankan mengharuskan manajemen untuk memiliki keunggulan kompetitif, sehingga PT BNI (Persero) Tbk dapat terus berkembang dan mampu mencapai visi melalui

4

misinya. Manajemen strategi menjadi penting bagi perusahaan untuk mencapai tujuannya. Tahap manajemen strategi meliputi perencanaan atau perumusan strategi, pelaksanaan atau implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Selain perusahaan harus memiliki perencanaan yang baik, perusahaan juga harus melakukan evaluasi strategi untuk mengetahui keefektifan implementasi dari strategi yang telah dirumuskan. Dalam kerangka manajemen strategis, kegiatan kunci yang dapat memberikan umpan balik dari keseluruhan rangkaian tindakan manajemen adalah pengukuran

kinerja.

Pengukuran

kinerja

merupakan

penilaian

atau

perbandingan hasil yang diharapkan dengan hasil aktual sehingga menjadi pengetahuan bagi perusahaan untuk melakukan tindakan korektif jika hasil kinerja perusahaan tidak memuaskan. Selama ini, pengukuran kinerja yang dilakukan oleh perbankan pada umumnya hanya berdasarkan pada aspek keuangan sebagai satu-satunya tolok ukur nyata. Namun, sistem pengukuran kinerja yang demikian tidaklah cukup mencerminkan kinerja organisasi sesungguhnya. Selain itu, sistem pengukuran kinerja yang hanya ditekankan pada aspek finansial kurang relevan dengan kebutuhan pengukuran kinerja saat ini, dimana lingkungan persaingan bergerak dengan cepat, sehingga tidak menginformasikan upayaupaya apa yang harus diambil saat ini dan dimasa yang akan datang untuk meningkatkan kinerja perusahaan (Singgih, 2001). Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu metode pengukuran kinerja perusahaan secara keseluruhan yang meliputi empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan antara pengukuran kinerja finansial dan non finansial akan dapat membantu perusahaan dalam mengetahui dan mengevaluasi kinerjanya secara keseluruhan. Sistem pengukuran kinerja dengan BSC dapat melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan masa yang akan datang dan berfungsi sebagai kerangka kerja dalam mengkomunikasikan visi, misi, tujuan, dan strategi ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang padu tanpa menimbulkan saling berbenturan. Selain itu, BSC dapat menjembatani strategi dan kegiatan

5

kerja sehari-hari (day-to-day). Implementasi BSC yang sistematis dan runut memungkinkan setiap orang dalam organisasi memahami peran dan tugas yang harus mereka lakukan dalam keseharian untuk menunjang pencapaian strategi perusahaan termasuk ukuran kesuksesannya. Berdasarkan uraian tersebut, permasalahan yang dapat dirumuskan dalam penelitian ini adalah : 1.

Bagaimana rancangan sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC pada PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor ?

2.

Sejauhmana pencapaian kinerja PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor pada tahun 2007 dengan pendekatan BSC ?

1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah dikemukakan, maka tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah : 1.

Merancang sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC pada PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor.

2.

Mengukur pencapaian kinerja PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor pada tahun 2007 dengan pendekatan BSC.

1.4. Manfaat Penelitian 1.

Bagi Perusahaan Dalam penelitian ini, PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor dapat mengetahui arah kebijakan strategi yang dapat diimplementasikan, dapat menentukan sasaran yang ingin dicapai, dan dapat menentukan ukuran yang jelas untuk menilai kinerja, serta dapat mengetahui sejauh mana kinerja yang telah dicapai oleh PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor.

2.

Bagi Penulis Meningkatkan

kemampuan

dalam

mengidentifikasi

masalah,

menganalisis dan menemukan solusi yang tepat bagi permasalahan tersebut sebagai perwujudan dari aplikasi ilmu yang telah diperoleh. 3.

Bagi Pembaca Menambah pengetahuan pembaca dan dapat dijadikan perbandingan atau acuan dalam melakukan kegiatan studi lebih lanjut.

6

1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini terfokus pada pengukuran kinerja PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor pada tahun 2007 dengan pendekatan BSC yang meliputi empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Proses pengukuran kinerja pada PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor meliputi kegiatan meninjau visi dan misi PT BNI (Persero) Tbk, merancang sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC, menganalisis ukuran-ukuran kinerja yang sesuai dengan PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor dan mengukur pencapaian kinerja PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor dengan pendekatan BSC. Data keuangan yang digunakan dalam pengukuran kinerja pada PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor meliputi data tahun 2005 sampai 2007. Pelanggan yang dijadikan sebagai responden adalah nasabah tabungan. Sedangkan karyawan yang dijadikan sebagai responden ditentukan oleh perusahaan.

7

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Konsep Manajemen Strategi 2.1.1. Strategi Strategi berasal dari bahasa Yunani strategeia, yang berarti kepemimpinan dalam ketentaraan. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat dan terus menerus), serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian strategi hampir selalu dimulai dengan “apa yang dapat terjadi” dan bukan dimulai dari “apa yang akan terjadi” (Hamel dan Prahalad dalam Umar, 2003). Menurut David (2006), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Gaspersz (2003) mengemukakan strategi sebagai sekumpulan tindakan terintegrasi yang konsisten dengan visi jangka panjang organisasi yang memberikan nilai kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian keunggulan hasil yang berkelanjutan. Menurut Mulyadi (2001), strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi. Dengan tindakan berpola perusahaan dapat mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya secara efektif ke perwujudan visi organisasi. 2.1.2. Manajemen Strategi Menurut Dirgantoro (2004), manajemen strategi adalah suatu proses berkesinambungan yang membuat organisasi secara keseluruhan dapat

selalu

responsif

terhadap

perubahan-perubahan

dalam

lingkungannya baik bersifat internal maupun eksternal. Manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam

8

penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi (Mulyadi, 2001). David (2006), mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusankeputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannnya. Sebagaimana tersirat dalam definisi tersebut, fokus manajemen

strategi

terletak

pada

pengintegrasian

manajemen,

pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai kesuksesan organisasi. Proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap, yaitu formulasi atau perencanaan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi (David, 2006). Gambar model komprehensif manajemen strategi dapat dilihat pada Gambar 1.

Menjalankan Audit Internal

Umpan Balik

Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi

Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Menjalankan Audit Eksternal

Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi

Perumusan/ Perencanaan Strategi

Implementasi StrategiIsu Manajemen Implementasi StrategiIsu-isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Penelitian dan Pengembangan, SIM Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja

Implementasi Strategi

Evaluasi Strategi

Gambar 1. Model komprehensif manajemen organisasi (David, 2006)

9

a. Formulasi atau perencanaaan strategi mencakup mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan

kekuatan dan

kelemahan

internal,

menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. b. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. c. Evaluasi strategi adalah alat utama yang digunakan manajer untuk mendapatkan informasi mengenai keberhasilan strategi yang dijalankan. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif. 2.2. Konsep Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja merupakan suatu cara memantau dan mengukur kemajuan yang sudah dicapai atas tujuan-tujuan strategis yang telah diciptakan. Untuk dapat mengukur kinerja, maka harus ditetapkan ukuranukuran yang sesuai untuk setiap tujuan-tujuan strategis (Imelda, 2004). Sebelum melakukan pemilihan ukuran-ukuran kinerja atau disebut sebagai indikator kinerja kunci (key performance indicators atau KPI), perlu dilakukan evaluasi sistem pengukuran agar menjamin efektivitas sepanjang waktu. Salah satu aspek pentingnya alat ukur kinerja perusahaan, yaitu dapat dipakai oleh pihak manajemen sebagai dasar untuk melakukan pengambilan keputusan dan mengevaluasi kinerja manajemen serta unit-unit yang terkait di lingkungan organisasi perusahaan (Ciptani, 2000). Organisasi kelas dunia

10

yang menerapkan BSC biasanya menggunakan karakteristik berikut untuk mengevaluasi sistem pengukuran kinerja mereka (Gaspersz, 2003). 1. Biaya yang dikeluarkan untuk pengukuran seyogianya tidak lebih besar daripada manfaat yang diterima. 2. Pengukuran harus dimulai pada permulaan program BSC. Berbagai masalah yang berkaitan dengan kinerja beserta kesempatan-kesempatan untuk meningkatkannya harus dirumuskan secara jelas. 3. Pengukuran harus terkait langsung dengan tujuan-tujuan strategis yang dirumuskan. Setiap tujuan strategis yang dirumuskan dalam kisi strategis (strategic grid) harus memiliki paling sedikit satu pengukuran. 4. Pengukuran harus sederhana serta memunculkan data yang mudah untuk digunakan, mudah dipahami, dan mudah melaporkannya. 5. Pengukuran harus dapat diulang terus menerus sepanjang waktu, sehingga dapat diperbandingkan antara pengukuran pada satu titik waktu dan pengukuran pada titik waktu yang lain. 6. Pengukuran harus dilakukan pada sistem secara keseluruhan, yang menjadi ruang lingkup program BSC. 7. Pengukuran harus dapat digunakan untuk menetapkan target, mengarah ke peningkatan kinerja di masa mendatang. 8. Ukuran-ukuran kinerja dalam program BSC yang diukur itu seyogianya telah dipahami secara jelas oleh semua individu yang terlibat, terutama mengenai keterkaitan ukuran-ukuran kinerja itu dengan sasaran program BSC. 9. Pengukuran seyogianya melibatkan semua individu yang berada dalam proses yang terlibat dengan program BSC. 10. Pengukuran harus diterima dan dipercaya sebagai sahih (valid) oleh mereka yang akan menggunakannya. Hal ini berarti data sebagai hasil pengukuran harus akurat, dapat diandalkan, dapat diverifikasi, dan lainlain. 11. Pengukuran harus berfokus pada tindakan korektif dan peningkatan, bukan sekadar pada pemantauan (monitoring) atau pengendalian.

11

Terdapat dua jenis pengukuran dalam BSC, yaitu (1) outcome kinerjaoutcome (lagging) measurements, dan (2) pengendali kinerja-performance drivers (leading) measurements. Ukuran outcome saja tanpa pengendali kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana outcome itu dicapai atau diperoleh. Juga tidak memberikan indikasi awal tentang apakah strategi yang sedang diterapkan itu akan berhasil. Sebaliknya, pengendali kinerja seperti siklus waktu (cycle time) dan tingkat kegagalan per sejuta kesempatan (DPMO) saja tanpa ukuran-ukuran outcome hanya memungkinkan unit-unit bisnis mencapai peningkatan operasional jangka pendek. Dengan demikian, BSC yang disusun seyogianya memiliki kombinasi pengukuran outcomes (lagging indicators) dan pengendali kinerja (leading indicators) yang telah disesuaikan dengan tujuan strategis unit bisnis (Gaspersz, 2003). 2.3. Konsep BSC Konsep BSC berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. BSC terdiri dari dua kata, yaitu (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan

untuk

melakukan

evaluasi

atas

kinerja

personel

yang

bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal (Mulyadi, 2001). BSC menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam berbagai tujuan dan ukuran terpadu yang tersusun dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. BSC menggunakan pengukuran untuk memberi informasi kepada para pekerja tentang faktor yang mendorong keberhasilan saat ini dan yang akan datang. Dengan mengartikulasikan hasil yang diinginkan perusahaan dan faktor pendorong

12

hasil-hasil tersebut, para eksekutif senior berharap dapat menyalurkan energi, kemampuan, dan pengetahuan spesifik sumber daya manusia perusahaan menuju ke arah tercapainya tujuan jangka panjang. Keempat perspektif BSC memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran objektif yang keras dengan ukuran subjektif yang lebih lunak (Kaplan, 2000). Tujuan keseluruhan dari BSC adalah untuk menyeimbangkan tujuan pemegang saham dengan tujuan pelanggan dan operasional (David, 2006). 2.3.1. Sejarah Balanced Scorecard Pada awalnya, balanced scorecard (BSC) diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Selanjutnya BSC mengalami perkembangan implementasinya, tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategik (Mulyadi, 2001). Sebelum tahun 1990-an pengukuran kinerja yang dilakukan oleh perusahaan pada umumnya hanya berdasarkan pada performa kinerja keuangan sebagai satu-satunya tolok ukur nyata. Segala perhatian dan aktivitas pergerakan perusahaan hanya ditujukan pada bagaimana peningkatan hasil keuangan (kinerja dalam jangka pendek) dan cenderung mengabaikan kinerja nonkeuangan seperti kepuasan konsumen,

cost-effectiveness

proses

yang

digunakan

untuk

menghasilkan produk dan jasa, serta keberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan customers. Berdasarkan hasil studi Nolan Norton Institute dapat disimpulkan bahwa perlu adanya ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan yang dikenal sebagai BSC (Mulyadi, 2001). Setelah penerapan BSC sebagai perluasan kinerja eksekutif mencatat keberhasilan, BSC kemudian diterapkan ke tahap manajemen

13

yang lebih strategik sebelum penilaian kinerja. Konsep ini mulai diaplikasikan kepada tahap perencanaan strategik. Pada tahap ini, dengan pendekatan BSC, strategi yang telah dirumuskan pada tahap perumusan strategi diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran strategik yang mencakup empat perspektif komprehensif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pendekatan BSC disamping digunakan untuk menghasilkan rencana strategik yang komprehensif, juga digunakan untuk menghasilkan rencana strategik yang koheren antara satu sasaran strategik dengan sasaran strategik yang lain (memiliki hubungan sebab akibat). Mulai pertengahan tahun 1993, Renaissance Solutions, Inc. (RSI) sebuah perusahaan konsultasi yang dipimpin oleh David P. Norton menerapkan BSC sebagai pendekatan untuk menerjemahkan dan mengimplementasikan strategi di berbagai perusahaan kliennya. Pada tahap perkembangannya yang terkini, BSC dimanfaatkan untuk setiap tahap dalam sistem manajemen strategik, sejak tahap perumusan strategi sampai dengan tahap implementasi dan pemantauan. Berikut gambar perkembangan konsep BSC. Perumusan Strategi Perencanaan Strategi Penyusunan Program Penyusunan Anggaran

Kerangka BSC diterapkan untuk menafsirkan dampak hasil analisis lingkungan makro & industri dan analisis SWOT

Kerangka BSC digunakan untuk menerjemahkan strategi ke dalam action plans yang komprehensif & koheren

Implementasi Pemantauan

Kerangka BSC digunakan untuk pengukuran secara komprehensif kinerja personel

Gambar 2. Perkembangan terkini peran BSC dalam setiap tahap sistem manajemen strategik (Mulyadi, 2001)

14

2.3.2. Empat Perspektif Balanced Scorecard Balanced scorecard (BSC) memberi manajemen organisasi suatu pengetahuan, keterampilan, dan sistem yang memungkinkan karyawan dan manajemen belajar dan berkembang terus-menerus (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) dalam berinovasi untuk membangun kapabilitas strategis yang tepat secara efisiensi (perspektif proses bisnis internal) agar mampu menyerahkan nilai spesifik ke pasar (perspektif pelanggan), dan selanjutnya akan mengarahkan pada nilai saham yang terus-menerus meningkat (Gaspersz, 2003). Gambar 3 menunjukkan sistem BSC. Keuangan

Pelanggan

Visi dan Strategi

Proses Bisnis Internal

Pembelajaran dan Pertumbuhan Gambar 3. BSC sebagai suatu sistem manajemen kinerja Terdapat empat perspektif BSC yang dikaitkan dengan visi dan strategi organisasi, yaitu : 1. Perspektif Finansial Perspektif finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam BSC. Setiap ukuran yang dipilih seyogianya menjadi bagian dari suatu keterkaitan

hubungan

peningkatan kinerja

sebab finansial.

akibat

yang

Manajemen

memuncak

pada

perusahaan harus

mempertimbangkan tahap-tahap dalam siklus hidup bisnis yang pada dasarnya dibagi ke dalam tiga tahap, yaitu (1) perusahaan yang berada pada tahap awal pertumbuhan. Pada tahap ini, produk bertumbuh secara signifikan, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial yang dilakukan dapat difokuskan pada pertumbuhan penerimaan, penghasilan atau keuntungan positif, dan

15

peningkatan penjualan dan pangsa pasar. (2) perusahaan yang berada pada tahap keberlangsungan. Pada tahap ini, produk tumbuh secara stabil, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial yang dilakukan dapat difokuskan pada peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat pengembalian investasi (ROI), dan peningkatan keuntungan kotor. (3) perusahaan yang berada pada tahap kematangan. Pada tahap ini, produk bertumbuh secara lambat, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial dapat difokuskan pada pengelolaan arus kas, nilai tambah ekonomis dan nilai tambah kas. Tema-tema strategis untuk perspektif finansial yang umum ditampilkan pada ketiga tahap dari siklus bisnis adalah pertumbuhan dan keberagaman sumber penerimaan, reduksi biaya dan atau peningkatan produktivitas, serta utilisasi asset dan atau strategi investasi. Gambar 4 memperlihatkan keterkaitan hubungan sebab akibat dalam perspektif keuangan. Peningkatan Nilai Pemegang Saham (Perspektif Finansial)

Strategi Peningkatan Penerimaan

Strategi Perluasan Pangsa Pasar

Strategi Peningkatan Nilai Bagi Pelanggan

Strategi Peningkatan Produktivitas

Strategi Peningkatan Efektivitas Biaya

Strategi Peningkatan Utilisasi Aset

Gambar 4. Contoh keterkaitan hubungan sebab akibat dalam perspektif finansial (Gaspersz, 2003)

16

2. Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan dalam BSC mengidentifikasi bagaimana kondisi pelanggan suatu perusahaan dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor. Segmen yang telah perusahaan pilih mencerminkan keberadaan pelanggan sebagai sumber pendapatan perusahaan. Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama (Kaplan, 2000), yaitu : a. Pengukuran pangsa pasar Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah pelanggan, atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual. b. Retensi pelanggan (Customer retention) Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah pelanggan yang saat ini dimiliki oleh perusahaan. c. Akuisisi pelanggan (Customer acquisition) Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah penambahan pelanggan baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah pelanggan baru yang ada. d. Kepuasan pelanggan (Customer satisfaction) Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau personal interview. e. Probabilitas pelanggan (Customer profitability) Pengukuran

terhadap

probabilitas

pelanggan

dapat

dilakukan dengan menggunakan teknik Activity Based-Costing (ABC).

17

Kelima aspek utama yang terdapat dalam perspektif pelanggan diperlihatkan pada Gambar 5. Pangsa Pasar Akuisisi Pelanggan

Profitabilitas Pelanggan

Retensi Pelanggan

Kepuasan Pelanggan Gambar 5. Ukuran utama perspektif pelanggan (Kaplan, 2000) 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi pelanggan dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama, yaitu proses inovasi, proses operasi dan proses pasca penjualan. a. Proses Inovasi Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan, proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses. Efisiensi dan efektivitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan. b. Proses Operasi Pada proses operasi yang dilakukan oleh masing-masing organisasi bisnis, lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada pelanggan. Pada proses operasi, pengukuran terhadap kinerja dilakukan terhadap tiga dimensi, yaitu pengukuran

terhadap

efisiensi

waktu

yang

diperlukan,

18

pengukuran terhadap kualitas proses produksi, dan pengukuran terhadap efisiensi biaya proses produksi. c. Pelayanan Purna Jual Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam proses bisnis internal, karena pelayanan purna jual ini akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan pelanggan. Yang termasuk dalam aktivitas purna jual diantaranya adalah garansi dan aktivitas reparasi, perlakuan terhadap produk cacat atau rusak, proses pembayaran oleh pelanggan pada transaksi penjualan yang dilakukan secara kredit. Berikut model rantai nilai dalam perspektif proses bisnis internal. Proses Inovasi Identikasi Kebutuhan

Proses Operasi

Kenali Pasar

Ciptakan Produk

Proses Layanan Purna Jual

Bangun Luncurkan Produk Produk

Layani Pelanggan

Kebutuhan Terpuaskan

Gambar 6. Model rantai nilai (Kaplan, 2000) 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Kaplan (2000) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus memperhatikan karyawan dan memantau kesejahteraan serta meningkatkan pengetahuannya. Dengan

meningkatnya

tingkat

pengetahuan

karyawan

akan

meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif di atas dan tujuan perusahaan. Dalam perspektif ini, terdapat tiga dimensi penting yang harus diperhatikan untuk melakukan pengukuran, yaitu kemampuan karyawan,

kemampuan

sistem

informasi,

adanya

motivasi,

pemberian wewenang dan pembatasan wewenang kepada karyawan. a. Kemampuan karyawan (employee capabilities) Dalam melakukan pengukuran terhadap kemampuan karyawan, pengukuran dilakukan atas tiga hal pokok, yaitu

19

pengukuran terhadap kepuasan karyawan, pengukuran terhadap perputaran karyawan dalam perusahaan, dan pengukuran terhadap produktivitas karyawan. Pengukuran terhadap tingkat kepuasan karyawan meliputi antara lain

tingkat

keterlibatan karyawan

dalam proses

pengambilan keputusan, pengakuan akan hasil kerja yang baik, kemudahan memperoleh informasi sehingga dapat melakukan pekerjaannya

sebaik

mungkin,

keaktifan

dan

kreativitas

karyawan dalam melakukan pekerjaannya, tingkat dukungan yang diberikan kepada karyawan, tingkat kepuasan karyawan secara keseluruhan terhadap perusahaan. Produktivitas karyawan dalam bekerja dapat diukur melalui berbagai cara, antara lain melalui gaji yang diperoleh tiap-tiap karyawan, atau bisa juga diukur

dengan

menggunakan

rasio

perbandingan

antara

kompensasi yang diperoleh oleh karyawan dibandingkan dengan jumlah karyawan yang ada dalam perusahaan. b. Kemampuan Sistem Informasi (information system capabilities) Peningkatan kualitas karyawan dan produktivitas karyawan juga dipengaruhi oleh akses terhadap sistem informasi yang dimiliki oleh perusahaan. Semakin mudah informasi diperoleh maka karyawan akan memiliki kinerja yang semakin baik. Pengukuran terhadap akses sistem informasi yang dimiliki perusahaan dapat dilakukan dengan mengukur persentase ketersediaan informasi yang diperlukan oleh karyawan mengenai pelanggannya, persentase ketersediaan informasi mengenai biaya produksi dan lain-lain. c. Motivasi, Pemberian Wewenang, dan Pembatasan Wewenang Karyawan (motivation, empowerment, and alignment) Meskipun karyawan sudah dibekali dengan akses informasi yang begitu bagus tetapi apabila karyawan tidak memiliki motivasi untuk meningkatkan kinerjanya maka semua itu akan sia-sia saja. Sehingga perlu dilakukan berbagai usaha untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam bekerja. Pengukuran

20

terhadap motivasi karyawan dapat dilakukan melalui beberapa dimensi, yaitu (1) pengukuran terhadap saran yang diberikan kepada perusahaan dan diimplementasikan, (2) pengukuran atas perbaikan dan peningkatan kinerja karyawan, dan (3) pengukuran terhadap keterbatasan individu dalam organisasi. Gambar 7 mencerminkan keterkaitan hubungan sebab akibat dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Peningkatan Pembelajaran dan Pertumbuhan Organisasi Mempertahankan Orang-Orang Kunci

Peningkatan Produktivitas Karyawan

Kepuasan Karyawan

Kompetensi Karyawan

Infrastruktur Teknologi

Pelatihan Fungsional Silang TerusMenerus

Inovasi dan Pengembangan

Pembentukan Kelompok Belajar

Kultur Perusahaan untuk Melaksanakan Tindakan

Pemberdayaan Karyawan

Pembentukan Tim Fungsional Silang

Gambar 7. Keterkaitan hubungan sebab akibat dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Gaspersz, 2003)

21

2.3.3. Keunggulan BSC Menurut Mulyadi (2001), keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu meningkatkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut : 1. Komprehensif BSC menekankan pengukuran kinerja yang menyeluruh, tidak hanya berdasarkan perspektif keuangan saja tetapi juga perspektif nonkeuangan seperti perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan adanya perluasan pengukuran tersebut akan mengarahkan perhatian perusahaan ke dalam sasaran-sasaran strategis yang menjadi penyebab utama dihasilkannya kinerja keuangan. 2. Koheren BSC menghasilkan dua macam kekoherenan, yaitu (1) kekoherenan antara visi dan misi organisasi dengan program dan rencana jangka pendek, dan (2) kekoherenan antara berbagai sasaran strategis yang dirumuskan dalam tahap perencanaan strategis. 3. Seimbang BSC berusaha mengarahkan perencanaan strategis untuk mencapai keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan melalui keempat perspektifnya. BSC memberikan pengukuran yang bersifat seimbang antara pengukuran yang berorientasi ke dalam organisasi (perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) dan ke luar organisasi (perspektif keuangan, perspektif pelanggan). Selain itu, BSC memberikan keseimbangan pengukuran yang berfokus pada sumber daya manusia (perspektif pelanggan, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) dan yang berfokus ke proses (perspektif proses bisnis internal), seperti terlihat pada Gambar 8.

22

Perspektif Proses Bisnis Internal

Process-Centric Organizational Capital

Perspektif Keuangan

Shareholder Value

Internal Fokus

Eksternal Fokus

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Human Capital

Firm Equity Perspektif Pelanggan

People-Centric

Gambar 8. Keseimbangan sasaran-sasaran strategik dalam BSC (Mulyadi, 2001) 4. Terukur BSC mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. 2.3.4. Penyelarasan Ukuran BSC dengan Strategi Tujuan dari setiap pengukuran adalah untuk memotivasi semua pemimpin dan karyawan agar melaksanakan strategi bisnis dengan optimal. Perusahaan yang dapat menerjemahkan strategi ke dalam sistem pengukuran dan lebih mampu melaksanakan strategi tersebut, dikarenakan dapat mengkomunikasikan tujuannya. Komunikasi ini akan

memfokuskan

mereka

pada

pemicu

kritis,

sehingga

memungkinkan untuk mengarahkan investasi, inisiatif, dan tindakantindakan yang menyempurnakan tujuan-tujuan strategis (Kaplan, 2000).

23

Terdapat tiga prinsip yang memungkinkan BSC dikaitkan dengan strategi perusahaan (Kaplan, 2000), yaitu: 1. Hubungan sebab akibat Prinsip ini sangat penting karena dapat menjabarkan tujuan dan pengukuran masing-masing perspektif ke dalam satu kesatuan yang terpadu. Konsep BSC harus bisa menjelaskan strategi bisnis melalui hubungan sebab akibat, agar hubungan antara berbagai tujuan dan ukuran pada semua perspektif dinyatakan secara eksplisit dan mudah dikelola. Setiap ukuran yang dipilih harus menjadi unsur suatu rantai hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan strategi kepada seluruh perusahaan. Gambar 9 merupakan contoh hubungan sebab akibat yang diaplikasikan oleh perusahaan melalui penetapan Return on Capital Employed (ROCE) sebagai tujuan perspektif keuangan. Perspektif Keuangan

ROCE

Perspektif Pelanggan

Loyalitas Pelanggan

Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Penyerahan Tepat Waktu Proses Mutu

Proses Waktu Siklus

Keahlian Pekerja

Gambar 9. Model hubungan sebab akibat (Kaplan, 2000)

24

2. Hasil dan faktor pendorong kinerja Sebuah BSC yang baik harus memiliki bauran ukuran hasil dan faktor pendorong kinerja. Ukuran hasil merupakan lag indicator yang mencerminkan tujuan bersama sebagai strategi dan struktur dalam perusahaan, seperti profitabilitas, kepuasan pelanggan, proses bisnis internal yang efektif, dan keahlian pekerja. Sedangkan faktor pendorong kinerja atau lead indicator adalah faktor-faktor khusus yang terdapat pada perusahaan dan mencerminkan keunikan strategi guna mencapai tujuan bersama. 3. Keterkaitan dengan masalah keuangan Sebuah BSC harus tetap menitikberatkan kepada hasil yang bersifat keuangan, sehingga semua sebab akibat dalam ukuran BSC harus terkait dengan tujuan keuangan perusahaan. 2.4. Penelitian Terdahulu Ferianti (2007) melakukan penelitian tentang pengendalian kinerja Swamitra KILAT, kemitraan Bank Bukopin dan Koperasi tahun 2006 dengan BSC. Dalam penelitian tersebut dilakukan kaji ulang landasan strategi terlebih dahulu dengan menganalisis kembali lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Setelah itu, dilakukan penjabaran misi, tujuan dan strategi perusahaan ke dalam sasaran strategis BSC dan pembuatan peta strategi BSC. Sasaran-sasaran strategis BSC dijabarkan ke dalam ukuranukuran kinerja, target dan inisiatif strategi yang disebut dengan perancangan BSC. Perancangan BSC ini bertujuan untuk melakukan pengukuran kinerja Swamitra KILAT pada tahun 2006. Rakasiwi (2007) melakukan penelitian tentang pengukuran kinerja pada PT. Dafa Teknoagro Mandiri dengan pendekatan BSC. Tujuan dari penelitian ini salah satunya adalah mengukur kinerja yang telah dilakukan PT. Dafa Teknoagro Mandiri dengan pendekatan BSC. Hasil penelitian menyimpulkan bahwa secara keseluruhan kinerja PT. Dafa Teknoagro Mandiri cukup baik dengan total skor BSC sebesar 83,34 persen. Pencapaian hasil akhir ini sangat dipengaruhi oleh kontribusi dari kinerja perspektif keuangan yang berada di atas target.

25

Penelitian lainnya mengenai analisis kinerja PT. Sang Hyang Seri (Persero) Pusat Jakarta melalui pendekatan BSC yang dilakukan oleh Sahputra (2006). Dalam penelitian tersebut, data yang diperoleh diolah dan dianalisis dengan menggunakan analisis deskriptif. PT. Sang Hyang melakukan evaluasi kinerja dengan alat ukur yang telah distandarisasi untuk setiap perusahaan BUMN. Perbedaan pengukuran kinerja dengan BSC, yaitu hasil pengukuran dapat diketahui sumber dan sebab pencapaian kinerja, sehingga BSC dinilai layak untuk direkomendasikan sebagai alat pengukuran kinerja perusahaan.

26

III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Lingkungan bisnis yang kompetitif dan dinamis menyebabkan kompleksnya masa depan yang akan dimasuki oleh perusahaan. Sehingga perusahaan memerlukan perencanaan yang tidak sekadar untuk merespon perubahan yang diperkirakan akan terjadi di masa depan, tetapi juga perusahaan harus mampu menghadapi persaingan usaha yang semakin kompetitif dengan meningkatkan daya saing perusahaan. Setiap organisasi memerlukan strategi yang tepat untuk mencapai tujuannya. Oleh karena itu, diperlukan manajemen yang baik dalam strategi, yang meliputi tahap perencanaan atau perumusan strategi, tahap pelaksanaan strategi dan tahap evaluasi strategi. Ketiga tahap tersebut merupakan hal yang penting dalam manajemen strategi. Dalam penelitian ini dilakukan wawancara dengan pihak internal PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor untuk meninjau visi, misi, tujuan, dan strategi serta mengetahui kondisi perkembangan perusahaan. Setelah itu, dilakukan perancangan sistem pengukuran kinerja pada PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor dengan pendekatan BSC. Visi, misi, tujuan dan strategi yang telah ditetapkan perusahaan dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran strategis dan ukuran-ukuran kinerja perusahaan. Kemudian dilakukan pengukuran terhadap setiap aspek kinerja dengan konsep BSC untuk memperoleh gambaran komprehensif kinerja PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor pada tahun 2007. Penyebaran kuesioner merupakan salah satu cara yang digunakan untuk mengetahui kinerja perusahaan pada perspektif pelanggan serta pembelajaran dan pertumbuhan. Kuesioner tersebut terdiri dari kuesioner kepuasan pelanggan serta kuesioner kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Hasil pengukuran kemudian diidentifikasi dan dianalisis sehingga dapat diketahui aspek-aspek mana yang kurang mendukung pencapaian visi, misi dan tujuan perusahaan, sehingga nantinya akan dilakukan tindakan perbaikan untuk pengembangan perusahaan selanjutnya. Berikut kerangka pemikiran konseptual dari penelitian.

27

Visi, Misi dan Tujuan PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor

Konfirmasi Strategi kepada PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor

Penjabaran Visi, Misi, Tujuan dan Strategi PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor ke dalam Sasaran Strategis Balanced Scorecard

Sasaran Perspektif Finansial

Sasaran Perspektif Pelanggan

Sasaran Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Perspektif Pembelajara n dan Pertumbuhan

Penjabaran Sasaran Strategis Empat Perspektif Balanced Scorecard ke dalam Ukuran dan Target Kinerja

Ukuran Kinerja

Target

Pengukuran Kinerja PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor Alur Penelitian

Umpan Balik

Gambar 10. Kerangka pemikiran penelitian

28

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini menggunakan metode deskriptif dalam bentuk studi kasus pada PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor yang berlokasi di Jl. Ir. H. Juanda No. 52 Bogor. Penelitian ini dilaksanakan selama tiga bulan, mulai dari bulan Februari 2007 hingga bulan April 2007. 3.3. Jenis dan Sumber Data Data yang diperlukan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari observasi lapang, kuesioner dan wawancara dengan pihak perusahaan yang dinilai memiliki peranan yang besar dalam pengambilan keputusan. Responden yang dipilih adalah dari pihak internal dan eksternal perusahaan. Sedangkan untuk data sekunder diperoleh dari studi literatur melalui buku, jurnal, skripsi, data perusahaan, dan data publikasi lainnnya. 3.4. Pengumpulan Data Metode pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan metode wawancara, pengisian kuesioner, dan observasi lapang. Metode penarikan narasumber untuk wawancara menggunakan teknik pengambilan bertujuan (purposive sampling), dengan memilih secara sengaja sampel sebagai responden. Responden yang dipilih berasal dari pihak internal perusahaan, yaitu Pimpinan Cabang dan Manajer Fungsional PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor yang dianggap memiliki peranan besar dalam pengambilan keputusan dan mengetahui kondisi perusahaan secara menyeluruh. Sedangkan metode penarikan responden untuk kuesioner menggunakan convinience sampling. Responden yang dipilih berasal dari pihak internal, yaitu karyawan PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor dan pihak eksternal perusahaan, yaitu nasabah tabungan PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor. Wawancara dilakukan dengan memberikan sejumlah pertanyaan kepada narasumber guna mendapatkan informasi dan penjelasan mengenai kondisi perusahaan. Kuesioner dilakukan untuk mengetahui kepuasan kerja dan motivasi karyawan serta kepuasan nasabah. Selain itu, kuesioner juga dilakukan untuk memberikan bobot terhadap perspektif BSC, sasaran

29

strategi, dan ukuran strategi perusahaan. Sedangkan observasi lapang bertujuan untuk mendapatkan informasi dan gambaran umum perusahaan. 3.5. Teknik Pengambilan Sampel Teknik pengambilan sampel menggunakan convinience sampling untuk kuesioner kepuasan pelanggan, sedangkan untuk kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan ditentukan oleh perusahaan. Jumlah sampel yang diambil sebagai responden untuk mengisi kuesioner kepuasan pelanggan dan karyawan mengacu pada rumus Slovin dalam Umar (2003) yang menyatakan bahwa berapa minimal sampel yang dibutuhkan jika ukuran populasi diketahui, dapat digunakan rumus Slovin seperti berikut: n

N .........................................................................................(1) 1  Ne 2

Dimana : n = ukuran sampel N = ukuran populasi e = kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang dapat ditolerir Berdasarkan rumus di atas, jumlah nasabah yang dipilih sebagai responden adalah 100 nasabah. Nilai ini diperoleh dari : n

145869 145869   99,93  100 2 1459,69 1  145869(0,1)

Sedangkan jumlah karyawan yang dipilih sebagai responden adalah 43 karyawan. Nilai ini diperoleh dari : n

67 67   40,12  43 2 1,67 1  67(0,1)

Agar instrumen penelitian teruji kebenaran dan keabsahannya, maka kuesioner diuji validitas. Hasil dari uji validitas adalah untuk mendapatkan pertanyaan yang valid dari sejumlah pertanyaan mengenai kepuasan kepada masing-masing 30 pelanggan dan karyawan yang sudah disebar. Adapun uji validitas menggunakan bantuan microsoft office excel dan SPSS 13.0 dengan rumus teknik korelasi product moment pearson. Rumus teknik korelasi product moment pearson (Umar, 2003) sebagai berikut:

30

rhitung 

n        

n 

2



    n      2

2

2



.................................(2)

Dimana : rhitung = angka korelasi N

= jumlah sampel

X

= skor pertanyaan tiap nomor

Y

= skor total

Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama. Setiap alat pengukur seharusnya memiliki kemampuan untuk memberikan hasil pengukuran yang konsisten. Terdapat beberapa teknik yang digunakan dalam pengukuran reliabilitas. Dalam penelitian ini, teknik reliabilitas yang digunakan adalah teknik Cronbach. Teknik Cronbach digunakan untuk mencari reliabilitas instrumen yang skornya bukan 0-1, tetapi merupakan rentangan antara beberapa nilai, misalnya 0-10 atau 0-100 atau bentuk skala 1-3, 1-5, atau 17 dan seterusnya (Umar, 2003). Adapun rumusnya adalah sebagai berikut : 2  k    b  r11   ....................................................................(3)  1  t 2   k  1 

Dimana : r11

= reliabilitas instrumen

k

= banyak butir pertanyaan

σt2

= ragam total 2

Σσb = jumlah ragam butir Rumus ragam yang digunakan :

   

2

2 



2

n

n

........................................................................(4)

Dimana : n = jumlah responden X = nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor-nomor butir pertanyaan)

31

3.6. Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan dan analisis data pada penelitian ini disesuaikan dengan tujuan dan permasalahan serta metode yang digunakan dalam penelitian. Data yang diperoleh baik primer maupun sekunder akan diolah secara manual dan dibantu program microsoft office excel dan SPSS 13.0, sedangkan data yang bersifat kualitatif disajikan dalam bentuk uraian secara deskriptif. Keterangan lebih lengkap sebagai berikut: a.

Deskriptif Evaluatif Digunakan untuk data-data kualitatif dari hasil wawancara dengan pihak manajemen dan informasi kualitatif lainnya yang diperoleh. Selain itu dapat memberikan gambaran secara deskriptif tentang kondisi lingkungan dan perkembangan PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor. Hasil dari analisa data disajikan dalam bentuk uraian, gambar atau bagan dengan berdasarkan konsep BSC.

b.

Rasio Digunakan untuk menilai baik buruknya perusahaan dan faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi kegiatan operasional PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor. Rasio yang digunakan dalan penelitian ini merupakan alat ukur yang akan digunakan dan dipilih oleh pihak manajemen perusahaan untuk mencapai sasaran strategisnya.

c.

Tabulasi Silang Merupakan tabel yang memuat dua variabel atau dua informasi yang akan dianalisis (Hasan, 2002). Tabel ini digunakan pada saat menganalisis karakteristik dari responden.

3.6.1. Balanced Scorecard Setelah dilakukan perumusan strategi, selanjutnya strategi yang telah ditetapkan dijabarkan dalam empat perspektif balanced scorecard (BSC) untuk menetapkan sasaran strategi, ukuran, dan inisiatif strategi berdasarkan masing-masing perspektif dengan memperhatikan visi, misi, dan tujuan PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor. Model penjabaran seperti terlihat pada Tabel 1.

32

Tabel 1. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC Sasaran Strategi

Hasil (Lag Indicator)

Ukuran Pemicu Kerja (Lead Indicator)

Inisiatif Strategi

Perspektf Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sumber: Kaplan dan Norton, 2000 Sebelum melakukan pengukuran, terlebih dahulu ditentukan bobot atau tingkat kepentingan organisasi terhadap masing-masing perspektif BSC, sasaran strategis dan ukuran strategisnya. Pembobotan dilakukan agar pengukuran kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait langsung dengan kepentingan organisasi. Penentuan nilai bobot kepentingan dari tiap perspektif beserta sasaran strategis dan ukuran hasil utamanya diberikan agar dapat dibandingkan dengan tingkat kepentingannya satu

sama lain

dengan matriks

perbandingan

berpasangan. Langkah-langkah dalam pemberian bobot bagi masing-masing perspektif, sasaran dan ukuran hasil utama adalah: 1. Melakukan perbandingan antar suatu unsur (perspektif, sasaran dan ukuran hasil) dengan unsur lainnya yang disajikan dalam bentuk tabulasi (Tabel 2). Perbandingan dilakukan dengan diberikan nilai pada skala 1 sampai 5. Nilai 1 berarti suatu unsur dianggap tidak penting

dibandingkan

dengan

unsur

yang

menjadi

perbandingannya. Nilai 2 berarti suatu unsur dianggap kurang penting jika dibandingkan dengan unsur pembandingnya. Nilai 3 berarti suatu unsur dianggap memiliki tingkat kepentingan yang sama. Nilai 4 berarti suatu unsur dianggap lebih penting dibandingkan dengan unsur pembandingnya. Sedangkan nilai 5

33

berarti suatu unsur sangat penting dibandingkan dengan unsur pembandingnya. Nilai yang telah dipertimbangkan kemudian diisikan pada sel Aij. Perbandingan antara kedua unsur yang sama tidak diberi nilai untuk sasaran yang hanya memiliki suatu ukuran, maka bobot dari ukuran tersebut disamakan dengan bobot dari sasarannya. 2. Memberikan nilai kebalikan dari perbandingan pada langkah satu untuk mengisi sel Aij misalnya nilai 2 untuk kebalikan dari nilai 4. 3. Menjumlahkan masing-masing nilai unsur tiap baris dan tiap kolom, kemudian menjumlahkan hasilnya. 4. Melakukan perhitungan bobot untuk masing-masing unsur dengan cara membandingkan total nilai masing-masing unsur dengan jumlah total nilai, kemudian dikalikan dengan persen. Perhitungan nilai bobot dalam elemen BSC: Bobot Aij = (  Ai /  Aij ) x 100 % .............................................(5) Tabel 2. Matriks perbandingan berpasangan Perspektif / Inisiatif Strategi

A1

A1

A2

A3

...

Aj

A12 A13

A1j

A32

A2j

A2

A21

A3

A31 A32



Bobot

A3j

... Ai

Ai1

Ai2

Ai3

Aij

Setelah memperoleh pembobotan untuk masing-masing elemen kemudian dilakukan pengukuran kinerja dengan BSC. Pengukuran dilakukan dengan menghitung tingkat pencapaian ukuran hasil manajemen perusahaan selama periode yang dikaji dalam penelitian dengan target yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen perusahaan sebelumnya. Perhitungan nilai pencapaian ukuran hasil dalam BSC: Pencapaian = Hasil yang diperoleh pada periode (t) x 100 % .............(6) Target

34

Setelah menghitung tingkat pencapaian, langkah selanjutnya adalah menghitung skor kinerja yang dihasilkan dari masing-masing ukuran hasil. Skor kinerja diperoleh dengan mengalikan tingkat pencapaian dengan bobot yang telah ditetapkan. Menurut Salterio dalam Puspita (2007), hasil pengukuran skor total kemudian dibandingkan dengan skala 100, skala tersebut menunjukkan kinerja organisasi yang diteliti. Dengan hasil skala sebagai berikut: 0

Reassign

50

Very Poor

Poor

Average

100

Good

Very Good

Excellent

3.6.2. Analisis Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan Analisis kepuasan kerja dan motivasi karyawan digunakan untuk mengetahui tolak ukur pencapaian sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Menurut Herzberg dalam Robbins (2006), pengukuran terhadap kepuasan kerja dan motivasi karyawan terdiri dari faktor-faktor Hygiene dan motivator. Faktor-faktor Hygiene meliputi pengawasan, gaji dan fasilitas, kebijakan perusahaan, kondisi lingkungan kerja, serta hubungan dengan atasan dan rekan kerja. Adapun faktor-faktor motivator meliputi prestasi, pengakuan, tanggung jawab, dan pertumbuhan. Semua faktor tersebut dijabarkan dalam butirbutir pertanyaan kuesioner. Jawaban pendapat kuesioner kepuasan kerja dan motivasi karyawan dinilai berdasarkan skala Likert, yaitu: 1 = sangat tidak setuju 2 = kurang setuju 3 = cukup setuju 4 = setuju 5 = sangat setuju

35

3.6.3. Analisis Kepuasan Nasabah Analisis kepuasan nasabah digunakan untuk mengetahui tolak ukur pencapaian sasaran strategis pada perspektif pelanggan. Suatu perusahaan harus dapat memberikan pelayanan yang berkualitas dan bermutu kepada pelanggannya agar memiliki keunggulan dibandingkan dengan pesaing. Mengukur kepuasan nasabah sangat bermanfaat bagi bank dalam rangka mengevaluasi posisi dan kinerja perusahaan. Menurut Rangkuti (2003), ciri-ciri kualitas jasa dapat dievaluasi dalam lima dimensi, yaitu : 1. Reliability (keandalan), yaitu kemampuan perusahaan dalam memberikan jasa yang tepat dan dapat diandalkan. 2. Responsiveness (cepat tanggap), yaitu kemampuan perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan cepat. 3. Assurance (jaminan), yaitu kemampuan dan kesopanan karyawan serta sifat dapat dipercaya yang dimiliki oleh karyawan. 4. Empathy (empati), yaitu pemahaman karyawan terhadap kebutuhan konsumen serta perhatian yang diberikan oleh karyawan. 5. Tangible (kasat mata), yaitu penampilan fasilitas fisik seperti peralatan, karyawan, dan sarana komunikasi. Kelima dimensi jasa tersebut dapat terangkum dalam butir-butir pertanyaan kuesioner. Jawaban pendapat kuesioner kepuasan dinilai berdasarkan skala Likert, yaitu: 1 = sangat tidak setuju 2 = kurang setuju 3 = cukup setuju 4 = setuju 5 = sangat setuju

36

Hasil dari kuesioner akan dihitung nilai atau skor dari setiap pertanyaan faktor-faktor kepuasan dan motivasi karyawan serta kepuasan pelanggan dengan menggunakan rumus rataan, yaitu : 

Dimana :

 n

...................................................................................(5)

ΣΧ = jumlah data semua responden n

= jumlah responden

37

Tabel 3 menunjukkan ringkasan mengenai metode penelitian. Tabel 3. Ringkasan metode penelitian Data 1

Perspektif Keuangan

2

Perspektif Pelanggan

3

4

Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Teknik Pengumpulan Data Wawancara dan data perusahaan

Metode Pengolahan Data Analisis deskriptif

Pelanggan

Kuesioner

Primer dan sekunder

Perusahaan

Wawancara dan data perusahaan

Rata-rata, Tabulasi silang Analisis deskriptif

Primer

Pelanggan

Pengamatan

Rata-rata

Primer dan sekunder Primer

Perusahaan

Wawancara dan data perusahaan Kuesioner

Analisis deskriptif

Primer dan sekunder

Perusahaan

Wawancara dan data perusahaan

Primer

Perusahaan

Kuesioner dan wawancara

Matriks berpasangan

Primer dan sekunder

Perusahaan

Data perusahaan

Primer dan sekunder

Perusahaan

Data perusahaan

Rasio hasil kinerja aktual & diharapkan Skor perkalian bobot dengan pencapaian kinerja

Jenis Data

Sumber Data

Primer dan sekunder

Perusahaan

Primer

Perkembangan jumlah layanan prima dan pertumbuhan jumlah rekening Waktu antrian dan waktu transaksi Perkembangan jumlah ATM

Indikator Perkembangan biaya operasional, pertumbuhan DPK & market share Indeks kepuasan nasabah tabungan

5

Pembobotan BSC

6

Pencapaian Target Kinerja

Indeks kepuasan kerja dan motivasi karyawan Frekuensi pelatihan, jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dan perkembangan jumlah komputer on line Bobot masingmasing perspektif, sasaran dan ukuran kinerja BSC Persentase pencapaian target kinerja

7

Pengukuran Kinerja BSC

Persentase pencapaian kinerja

Karyawan

Rata-rata, Tabulasi silang Analisis deskriptif

38

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum PT BNI (Persero) Tbk 4.1.1. Sejarah dan Perkembangan PT BNI (Persero) Tbk Bank Negara Indonesia yang dikenal dengan sebutan BNI berdiri pada tanggal 5 Juli 1946 dan merupakan bank pertama yang didirikan serta dimiliki oleh Pemerintah Indonesia. BNI didirikan dan dipersiapkan menjadi Bank Sirkulasi atau Bank Sentral yang bertanggung jawab menerbitkan dan mengelola mata uang RI. Beberapa bulan setelah pendiriannya, tepatnya pada tanggal 30 Oktober 1946 BNI mulai mengedarkan alat pembayaran resmi pertama, yaitu Oeang Republik Indonesia atau ORI. Pada tahun 1955, dengan ditetapkannya De Javasche Bank sebagai Bank Sentral, peran BNI beralih menjadi bank pembangunan dan kemudian mendapat hak untuk bertindak sebagai bank devisa. Sejalan dengan penambahan modal pada tahun 1955, status Bank Negara Indonesia beralih menjadi bank umum dengan penetapan secara yuridis melalui UU Darurat No. 2 tahun 1955. Di tahun yang sama, BNI membuka cabang pertamanya di luar negeri, yaitu Singapura. Setelah mengalami beberapa perkembangan, pada tahun 1968 fungsi dan nama perbankan dikembalikan seperti semula. Status BNI beralih menjadi bank komersial milik pemerintah. Nama resminya diubah menjadi ‘BNI 1946’ mulai akhir tahun 1968. Bank Negara Indonesia

1946

melakukan

restrukturisasi

operasional

dengan

menyusun Performance Improvement Program (PIP) agar lebih dinamis dalam menghadapi lingkungan yang senantiasa berubah. Program ini mencakup berbagai aspek, termasuk pembenahan visi dan misi

perusahaan,

penyempurnaan

rencana

strategis,

serta

pengembangan teknologi dan sumber daya manusia (SDM). Tahun 1988, BNI 1946 mengganti lambang identitas perusahaan dengan logo ‘Bahtera Berlayar’ serta memperkenalkan nama panggilan singkat ‘Bank BNI’. Hal ini menandai tekad BNI 1946 untuk tampil dengan

39

sikap dan citra baru, sesuai dengan cita-citanya yang ingin mendunia dan menjawab tantangan globalisasi. Sejalan dengan dikeluarkannya UU No. 7 tahun 1992, status hukum dan nama Bank BNI berubah menjadi PT BNI (Persero). Sementara, keputusan Bank BNI untuk menjadi perusahaan publik diwujudkan melalui penawaran saham perdana kepada masyarakat melalui pasar modal pada tahun 1996. Nama Bank BNI mendapat tambahan menjadi PT BNI (Persero) Tbk yang menandakan statusnya sebagai perusahaan publik atau terbuka. Pada tahun 1999, Bank BNI memperoleh sertifikat ISO 9002 sebagai pengakuan standar kualitas yang meliputi proses kredit standar melalui

Unit

Pemrosesan

Bersama

(UPB).

Pasca

program

rekapitalisasi, Bank BNI melakukan restrukturisasi operasional secara menyeluruh. Bank BNI mulai menerapkan praktik perbankan penuh kehati-hatian (prudent banking) dan tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance). Pada tahun 2004, identitas perusahaan yang diperbaharui mulai digunakan untuk menggambarkan prospek masa depan yang lebih baik, setelah keberhasilan mengarungi masa-masa yang sulit. Bank BNI terus melakukan

pembenahan

untuk

mengembalikan

kepercayaan

masyarakat dan memperbaiki kinerjanya. Perubahan ditandai dengan dibuatnya cetak biru restrukturisasi Bank BNI yang dikenal dengan Peta Navigasi, mencakup tahap-tahap stabilisasi, pemulihan dan transformasi untuk menjadi organisasi yang dinamis dan dapat dibanggakan. Sebutan ‘Bank BNI’ dipersingkat menjadi ‘BNI’, sedangkan tahun pendirian ‘46’, digunakan dalam logo perusahaan untuk meneguhkan kebanggaan sebagai bank nasional pertama yang lahir pada era Negara Kesatuan RI. BNI memiliki komitmen untuk meningkatkan kualitas secara berkesinambungan, salah satunya dengan melakukan berbagai upaya untuk terus beradaptasi dengan kemajuan teknologi. Sejak tahun 2005, BNI menggunakan BNI iCONS (Integrated and Centralized Online

40

System) sebagai sistem perbankan utama (core banking system). Dengan penggunaan sistem tersebut, BNI menjadi salah satu bank dengan

sistem

teknologi

perbankan

tercanggih

yang

mampu

mengoptimalkan pengendalian dan efisiensi. Penggunaan teknologi informasi terkini dari waktu ke waktu diharapkan akan mendorong pertumbuhan jangka panjang BNI yang berkesinambungan, baik melalui peningkatan efisiensi operasional maupun melalui perluasan jangkauan dan akses perbankan. Kemampuan BNI untuk beradaptasi terhadap perubahan dan kemajuan lingkungan, sosial dan budaya serta teknologi dicerminkan melalui penyempurnaan identitas perusahaan yang berkelanjutan dari masa ke masa. Perkembangan BNI juga ditandai dengan adanya pergantian logo, yang dapat dilihat pada Gambar 11. Hal ini menegaskan dedikasi dan komitmen BNI terhadap perbaikan kualitas kinerja secara terus menerus.

Gambar 11. Perkembangan logo PT BNI (Persero) Tbk 4.1.2. Sejarah dan Perkembangan PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor didirikan pada tahun 1961 tepatnya di Jalan Ir. H. Juanda No. 52 Bogor. BNI Cabang Bogor saat ini merupakan kantor cabang utama yang berada di Bogor dan membawahi delapan kantor layanan BNI yang tersebar di Kotamadya dan Kabupaten Bogor. Delapan kantor layanan tersebut adalah kantor layanan BNI Baranangsiang, Warung Jambu, Tajur, Pasar Merdeka, Darmaga, Cibinong, Citeureup dan Cileungsi. Kantor-kantor layanan tersebut berada di bawah tanggung jawab kantor cabang utama Bogor. BNI Cabang Bogor merupakan kantor layanan nasabah yang kegiatannya hanya terfokus pada pelayanan kepada nasabah meliputi

41

penghimpunan dana dan transaksional. Sehingga BNI Cabang Bogor tidak memberikan produk kredit. 4.1.3. Visi dan Misi PT BNI (Persero) Tbk Visi BNI adalah menjadi bank kebanggaan nasional yang unggul dalam layanan dan kinerja. Pernyataan visi tersebut dijabarkan dalam corporate plan BNI seperti terlihat pada Gambar 12. Menjadi Bank kebanggaan nasional yang unggul dalam layanan dan kinerja

Menjadi Bank yang unggul dalam kinerja Menjadi Bank yang unggul dalam layanan

2018

2013

2008

Gambar 12. Jenjang visi BNI dalam corporate plan Misi BNI adalah memaksimalkan stakeholder value dengan menyediakan solusi keuangan yang fokus pada segmen pasar korporasi, komersial dan konsumer. Untuk mendukung pencapaian visi dan misinya, BNI telah menetapkan rencana dan strategi pengembangan sumber daya manusia secara menyeluruh. Model Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi (Competency-Based Human Resources Management atau CBHRM) telah dipilih sebagai kerangka dasar bagi pengembangan manajemen personalia, perencanaan tenaga kerja,

rekruitmen

dan

seleksi,

pelatihan

dan

pengembangan,

pengelolaan kinerja, perencanaan jenjang karier, serta penghargaan prestasi. Budaya organisasi dapat dijadikan sebagai dasar untuk melakukan perkembangan dan perbaikan dalam rangka meningkatkan kualitas SDM. Budaya kerja BNI disebut sebagai ”PRINSIP 46” yang merupakan tuntunan perilaku insan BNI. Setiap nilai budaya kerja BNI memiliki perilaku utama yang merupakan acuan bertindak bagi seluruh insan BNI. Hal ini dapat terlihat pada Tabel 4.

42

Tabel 4. Budaya kerja BNI dan perilaku utama insan BNI 4 Nilai Budaya Kerja BNI Profesionalisme (Professionalism)

6 Nilai Perilaku Utama Insan BNI 1. Meningkatkan Kompetensi dan Memberikan Hasil Terbaik 1. Jujur, Tulus dan Ikhlas 2. Disiplin, Konsisten dan Bertanggungjawab

Integritas (Integrity) Orientasi Pelanggan (Customer Orientation) Perbaikan Tiada Henti (Continuous Improvement)

1. Memberikan Layanan Terbaik Melalui Kemitraan yang Sinergis 1. Senantiasa Melakukan Penyempurnaan 2. Kreatif dan Inovatif

4.1.4. Produk-Produk yang Dihasilkan PT BNI (Persero) Tbk Upaya BNI untuk memfokuskan diri pada pemenuhan kebutuhan keuangan konsumen tidak berhenti pada peningkatan layanan nasabah semata. Namun juga tercermin pada pengembangan produk keuangan konsumen, baik produk simpanan maupun pinjaman. Beberapa produk simpanan nasabah yang menjadi unggulan BNI antara lain : a. BNI Taplus, merupakan rekening tabungan BNI yang utama, dengan diversifikasi Bni Taplus Utama sebagai produk premium dengan layanan plus. Selain memberikan tingkat bunga yang ditetapkan berdasarkan harian, rekening tabungan ini juga memberikan

perlindungan

asuransi

kecelakaan

gratis

bagi

konsumen. b. BNI Card, merupakan fasilitas bagi pemegang rekening BNI Taplus dan BNI Giro, yang berfungsi sebagai kartu ATM serta kartu debit dengan otorisasi tanda tangan. c. BNI Haji, merupakan rekening tabungan yang diperuntukkan khusus simpanan biaya ONH, dengan fasilitas gratis asuransi jiwa, asuransi kecelakaan, serta penggantian biaya rawat inap.

43

d. BNI TKI, dirancang khusus untuk melayani kebutuhan tenaga kerja Indonesia di luar negeri, melalui fasilitas transfer dana yang nyaman dan aman. Selain produk-produk di atas, BNI memiliki beberapa produk keuangan konsumen lainnya seperti tabungan pendidikan BNI Tapenas dan rekening BNI Dollar. BNI juga menawarkan fasilitas kredit melalui berbagai produk pembiayaan konsumen, antara lain kredit pemilikan rumah (KPR) BNI Griya, pinjamn BNI Multiguna, pinjaman BNI Fleksi, fasilitas kredit BNI Instan, dan kredit pembelian kendaraan BNI Oto. Fasilitas kredit tersebut dapat diperoleh melalui Sentra Kredit Konsumen yang tersebar di 12 wilayah. Selain produk tabungan dan pembiayaan yang umum, BNI memberikan layanan perbankan khusus meliputi jasa pengelolaan aset pribadi, dana pensiun dan kartu kredit. BNI juga telah mengembangkan BNI Q-Pay, sistem layanan pemesanan dan pembayaran online untuk berbagai keperluan perjalanan, termasuk tiket pesawat, voucher hotel dan kebutuhan perjalanan atau wisata lainnya. Fasilitas Safe Deposit Box juga tersedia di berbagai kantor cabang utama BNI, dengan teknologi dan sistem perlindungan keamanan yang canggih selama 24 jam penuh. 4.2. Perancangan BSC PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor Perancangan BSC di PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor mencakup penentuan sasaran-sasaran strategis dan ukuran-ukuran kinerja pencapaian sasaran strategis keempat perspektif BSC serta penetapan target dari masingmasing ukuran tersebut. Hal ini akan dibahas pada sub bab berikut. 4.2.1. Penentuan Sasaran-Sasaran Strategis BSC BNI memiliki visi yaitu menjadi bank kebanggaan nasional yang unggul dalam layanan dan kinerja. Sedangkan misi BNI adalah memaksimalkan stakeholder value dengan menyediakan solusi keuangan yang fokus pada segmen pasar korporasi, komersial dan konsumer. Masing-masing kantor cabang BNI memiliki strategi tersendiri sesuai dengan kondisi yang ada di lingkungan kantor

44

tersebut. BNI Cabang Bogor memiliki fokus strategi dalam peningkatan layanan kepada pelanggan guna memaksimalkan kepuasan pelanggan. Berdasarkan visi, misi dan strategi yang telah ditetapkan perusahaan, maka dapat diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran strategis pada empat perspektif BSC, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. 1. Perspektif Keuangan BNI terdiri dari tiga unit, yaitu Business Unit, Distribution Unit dan Supporting Unit. BNI Cabang Bogor termasuk ke dalam Distribution Unit yang memiliki fungsi dalam pendistribusian produk BNI serta memberikan layanan kepada nasabah. Kegiatan BNI Cabang Bogor hanya terkait dengan pelayanan dalam bentuk penghimpunan dana dan kegiatan transaksional nasabah. Oleh karena itu, sasaran strategis BNI Cabang Bogor pada perspektif keuangan adalah efisiensi biaya operasional dan peningkatan penerimaan. BNI Cabang Bogor hanya memperoleh keuntungan dari pendapatan lain, seperti fee dari kegiatan transaksional. Hal ini dikarenakan BNI Cabang Bogor tidak melayani jasa pemberian kredit. Oleh karena itu, cara untuk mengatasi agar tidak mengalami kerugian adalah dengan melakukan efisiensi terhadap biaya-biaya yang dikeluarkan, terutama pada biaya operasional. Sasaran strategis peningkatan penerimaan dipilih sesuai dengan kegiatan utama perusahaan, yaitu penghimpunan dana. Penerimaan disini meliputi DPK, yaitu dana tabungan, giro dan deposito. 2. Perspektif Pelanggan Pelanggan

merupakan

aset

yang

sangat

penting

bagi

perusahaan. Sesuai dengan visi BNI, yaitu menjadi bank kebanggaan nasional yang unggul dalam layanan dan kinerja, maka perusahaan sangat memperhatikan kebutuhan dan kepuasan nasabahnya sebagai pelanggan. Oleh karena itu, sasaran strategis pada perspektif pelanggan meliputi peningkatan kepuasan nasabah khususnya

45

nasabah tabungan, pendalaman nasabah potensial dan peningkatan jumlah nasabah. Perusahaan harus dapat mempertahankan pelanggan yang sudah ada dengan memiliki keunggulan tersendiri dibandingkan dengan pesaing. BNI Cabang Bogor memiliki tujuan utama untuk memberikan pelayanan terbaik sehingga dapat memaksimumkan kepuasan nasabahnya. Hal ini dapat dijadikan sebagai kekuatan perusahaan untuk mempertahankan nasabah. Selain itu, kepuasan nasabah merupakan indikator keberhasilan BNI Cabang Bogor dalam menjalankan kegiatannya sesuai dengan tujuan perusahaan. Kepuasan nasabah BNI Cabang Bogor terkait dengan semua pelayanan yang diberikan perusahaan kepada nasabahnya, baik berupa pelayanan fisik maupun non fisik. Selain itu, BNI Cabang Bogor juga melakukan pendalaman terhadap nasabah yang memiliki potensi tinggi terkait dengan dana. Hal ini dimaksudkan untuk meningkatkan penerimaan BNI Cabang Bogor. Di samping dapat mempertahankan nasabahnya, perusahaan juga

dituntut

untuk

dapat

meningkatkan

jumlah

nasabah.

Peningkatan jumlah nasabah akan memperkuat posisi perusahaan dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan lain yang bergerak di bidang yang sama. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal, secara eksplisit terlihat dalam visi BNI, yaitu menjadi bank yang unggul dalam layanan dan kinerja. Sesuai dengan visi tersebut, maka sasaran-sasaran strategis yang ingin dicapai pada perspektif ini meliputi peningkatan mutu pelayanan dan efisiensi proses operasi. Persaingan yang semakin kompetitif di antara pelaku usaha di bidang jasa keuangan serta kemajuan teknologi dan informasi yang cepat, menuntut adanya peningkatan mutu pelayanan. Hal ini juga sesuai dengan tujuan BNI Cabang Bogor, yaitu untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi nasabahnya. Terdapat beberapa aspek

46

yang diperhatikan BNI Cabang Bogor dalam memberikan pelayanan kepada nasabahnya, yaitu meliputi pelayanan fisik dan non fisik. Pelayanan fisik terkait dengan ketersediaan ATM, peralatan kantor (papan kurs, papan pengumuman, dan lain-lain), kenyamanan ruangan kantor, kebersihan toilet, dan keramahan dalam menjawab telepon. Sedangkan pelayanan non fisik terkait dengan pelayanan yang diberikan oleh satpam serta teller dan customer service officer (CSO).

Peningkatan

mutu

pelayanan

ini

diharapkan

dapat

meningkatkan kepuasan nasabah. Sasaran yang kedua adalah efisiensi proses operasi. Hal ini terkait dengan sasaran strategis perusahaan dalam melakukan efisiensi biaya operasional. Efisiensi proses operasi yang dilakukan perusahaan diharapkan akan dapat mempengaruhi efisiensi biaya operasional, baik secara langsung maupun tidak langsung. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sesuai dengan visi BNI yaitu menjadi bank kebanggaan nasional yang unggul dalam layanan dan kinerja, maka sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan, peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan, serta kehandalan teknologi dan informasi. SDM merupakan aset yang penting dalam menjalankan kegiatan

perusahaan.

Dalam

mencapai

visinya,

perusahaan

membutuhkan SDM berkualitas. Oleh karena itu, peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan perlu

diperhatikan oleh

perusahaan. Perusahaan dapat melakukan berbagai cara untuk meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan, salah satunya dengan melakukan pelatihan dan pengembangan terhadap karyawan. Peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan secara langsung akan meningkatkan mutu pelayanan kepada nasabah sehingga akan meningkatkan kepuasan nasabah pula. Selain meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan, perusahaan juga harus memperhatikan

47

kepuasan dan motivasi karyawan dalam bekerja. Karyawan yang merasa puas akan memiliki motivasi yang kuat untuk bekerja dengan sungguh-sungguh

guna

perkembangan

perusahaan

sehingga

mendukung tercapainya visi dan misi perusahaan secara efisien dan efektif. Perusahaan juga perlu memperhatikan perkembangan teknologi dan informasi. Dengan adanya kehandalan teknologi dan informasi, maka akan membantu kelancaran kegiatan perusahaan. Kehandalan teknologi dan informasi yang dimiliki perusahaan akan dapat memberi kemudahan baik kepada nasabah maupun kepada karyawan. Hal ini juga akan mendukung peningkatan kepuasan nasabah serta karyawan. Gambar 13 menyajikan sasaran-sasaran strategis masing-masing perspektif BSC di PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor. Visi, Misi dan Strategi PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor

Perspektif Keuangan

Sasaran Strategis: 1.Efisiensi Biaya Operasional 2.Peningkatan Penerimaan

Perspektif Pelanggan

Sasaran Strategis: 1.Peningkatan Kepuasan Nasabah 2.Pendalaman Nasabah Potensial 3.Peningkatan Jumlah Nasabah

Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis: 1.Peningkatan Mutu Pelayanan 2.Efisiensi Proses Operasi

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran Strategis: 1.Peningkatan Kualitas dan Kompetensi Karyawan 2.Peningkatan Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan 3.Kehandalan Teknologi dan Informasi

Gambar 13. Sasaran strategis perspektif BSC di PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor

48

4.2.2. Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis Sasaran strategis yang telah dirumuskan untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuan melalui strategi yang telah dipilih perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Terdapat dua ukuran pencapaian untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis, yaitu : a) Ukuran hasil (outcome measurement) sebagai lag indicators b) Ukuran

pendorong/pemacu

kinerja

(performance

driver

measurement) sebagai lead indicators Keberhasilan pencapaian sasaran strategis ditunjukkan dengan ukuran tertentu yang disebut ukuran hasil. Untuk mencapai hasil diperlukan faktor pendorong kinerja. Ukuran hasil tanpa faktor pendorong kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana hasil tersebut dicapai. Sebaliknya, faktor pendorong kinerja tanpa ukuran hasil hanya memungkinkan perusahaan mencapai peningkatan operasional jangka pendek, namun gagal menerjemahkan peningkatan operasional ke dalam bisnis. Penentuan tolak ukur pada pengukuran kinerja harus sesuai dengan sasaran strategis yang telah ditetapkan pada setiap perspektif sehingga tolak ukur tersebut dapat mengukur sejauh mana sasaran strategis telah tercapai. 1. Perspektif Keuangan Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis efisiensi biaya operasional

ditunjukkan

dengan

adanya

penurunan

biaya

operasional. Penurunan biaya operasional dapat dipacu oleh efektivitas dan efisiensi proses operasi. Proses operasi meliputi kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan bagi pelanggan dan juga para pemegang saham. Proses operasi yang baik dapat menghasilkan output secara efisien dalam hal waktu dan biaya serta dengan kualitas yang baik. Perusahaan akan berusaha untuk melakukan proses operasi secara

49

efisien dan efektif, agar dapat memaksimumkan kepuasan nasabah dan pemegang saham serta tercapai penurunan biaya operasional. Ukuran

hasil

pencapaian

sasaran strategis

peningkatan

penerimaan ditunjukkan dengan pertumbuhan dana pihak ketiga (DPK) dan pertumbuhan market share. Kegiatan utama BNI Cabang Bogor adalah pemberian layanan kepada nasabah, dimana salah satunya dengan memberikan jasa penyimpanan dana dari nasabah. Peningkatan dana yang terkumpul dari nasabah menunjukkan adanya pertumbuhan penerimaan suatu perusahaan. DPK terdiri dari giro, tabungan dan deposito. Pertumbuhan DPK dapat dipacu oleh peningkatan potensi dana dari nasabah lama serta penambahan dana dari nasabah baru. Market share merupakan persentase dari dana yang terkumpul di perusahaan dibandingkan dengan jumlah dana yang berada di pasar. Market share menunjukkan seberapa besar pangsa pasar suatu perusahaan dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan lain yang bergerak di bidang yang sama. Peningkatan market share akan memperkuat

posisi

atau

keberadaan

perusahaan

di

pasar.

Pertumbuhan Market share dapat dipacu oleh peningkatan dana yang diterima oleh perusahaan. Semakin besar dana yang diterima perusahaan dari nasabah, maka semakin besar market share perusahaan. Hal ini juga berkaitan dengan tingkat kinerja dari perusahaan. Semakin baik kinerja perusahaan, maka pelanggan akan semakin percaya dengan kredibilitas perusahaan sehingga dapat meningkatkan jumlah nasabah. Dengan meningkatnya jumlah nasabah, maka dana yang diterima perusahaan akan meningkat pula. Oleh karena itu, peningkatan kualitas dan kinerja perusahaan sangat penting dilakukan oleh perusahaan agar menjadi daya tarik bagi calon pelanggan.

50

2. Perspektif Pelanggan Sasaran strategis pada perspektif pelanggan adalah peningkatan kepuasan nasabah, pendalaman nasabah potensial dan peningkatan jumlah nasabah. Pencapaian sasaran strategis peningkatan kepuasan nasabah dapat diukur dengan indeks kepuasan nasabah khususnya nasabah tabungan. Ukuran hasil ini dipacu oleh adanya survei kepuasan nasabah tabungan. Dengan melakukan survei tersebut, dapat diketahui seberapa besar tingkat kepuasan nasabah terhadap perusahaan sehingga dapat dijadikan sebagai tolak ukur untuk melakukan perbaikan dan perkembangan di masa selanjutnya. Pendalaman nasabah potensial merupakan sasaran strategis kedua pada perspektif pelanggan. Sasaran strategis pendalaman nasabah potensial diukur dengan peningkatan jumlah layanan prima. Layanan prima merupakan layanan intensif yang diberikan kepada nasabah yang memiliki potensi tinggi terhadap perusahaan. Layanan prima dilakukan secara rutin baik melalui hubungan telepon ataupun kunjungan langsung. Perusahaan melakukan pendekatan khusus kepada nasabah potensial tersebut dan menawarkan berbagai produk serta layanan kepada nasabah bersangkutan. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan kepuasan nasabah tersebut sehingga akan terus menggunakan jasa perusahaan bahkan menambah produk dan jasa yang digunakan. Ukuran hasil sasaran strategis peningkatan jumlah nasabah ditunjukkan oleh pertumbuhan jumlah rekening. Ukuran hasil pertumbuhan jumlah rekening dipacu oleh adanya penambahan jumlah nasabah baru. Pertumbuhan jumlah rekening akan meningkat sesuai dengan peningkatan jumlah nasabah baru. Perusahaan harus dapat mempunyai cara-cara yang efektif untuk dapat meningkatkan daya tarik perusahaan. Hal ini terkait dengan program-program promosi yang dapat dilakukan perusahaan untuk menarik pelanggan, misalnya dengan adanya undian dan pemberian hadiah.

51

3. Perspektif Proses Bisnis Internal Keberhasilan pencapaian sasaran strategis peningkatan mutu pelayanan diukur dengan efisiensi antrian. Antrian menjadi salah satu indikator dalam mutu pelayanan yang ada di BNI Cabang Bogor. Setiap nasabah menginginkan kecepatan dan ketepatan dalam pelayanan yang diberikan oleh perusahaan. Antrian yang terlalu banyak akan membuat nasabah merasa kecewa dan tidak puas atas kinerja perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan harus mampu melakukan efisiensi terhadap waktu antrian. Ukuran hasil ini dapat dipicu oleh kecepatan dan ketepatan dalam proses transaksi. Kecepatan dan ketepatan proses transaksi akan mempercepat perputaran nasabah sehingga nasabah dapat menunggu dengan waktu lebih singkat. Ukuran hasil lainnya yang menunjukkan mutu pelayanan nasabah adalah ketersediaan sarana yang membantu nasabah seperti ATM. ATM memberi kemudahan bagi nasabah untuk melakukan transaksi tanpa harus datang langsung ke bank. Peningkatan jumlah ATM menjadi ukuran yang dapat menunjukkan mutu pelayanan yang diberikan oleh perusahaan. Ketersediaan ATM sebaiknya ditempatkan di

wilayah

yang

strategis,

seperti pusat-pusat

perbelanjaan, sekolah dan universitas serta tempat-tempat lainnya yang memiliki potensi digunakan oleh banyak orang. Peningkatan jumlah ATM dipacu oleh peningkatan sarana dan prasarana yang diberikan

perusahaan

untuk

memberi

kemudahan

kepada

nasabahnya. Sasaran strategis efisiensi proses operasi dapat diukur dengan efisiensi waktu transaksi. Efisiensi waktu transaksi dapat dipacu oleh kecepatan dan ketepatan proses transaksi yang diberikan oleh perusahaan. Sehingga sangat dibutuhkan adanya keahlian dan profesionalisme dari karyawan. Semakin baik keahlian dan profesionalisme karyawan yang melayani nasabah, maka akan semakin cepat serta tepat transaksi tersebut selesai. Dengan begitu,

52

nasabah akan merasa semakin puas atas kinerja yang telah dilakukan oleh perusahaan. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran

strategis

pada

perspektif

pembelajaran

dan

pertumbuhan terdiri dari peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan, peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta kehandalan teknologi dan informasi. Sasaran strategis peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan dapat diukur dengan frekuensi pelatihan dan jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan. Ukuran frekuensi pelatihan dan jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dapat menunjukkan tingkat keberhasilan peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan. Semakin sering frekuensi pelatihan dan semakin banyak karyawan yang mengikuti pelatihan maka akan semakin meningkat kualitas dan kompetensi yang dimiliki karyawan. Peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan secara langsung akan meningkatkan mutu pelayanan kepada nasabah sehingga akan meningkatkan kepuasan nasabah pula. Selain meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan, perusahaan juga harus memperhatikan kepuasan dan motivasi karyawan

dalam

bekerja.

Keberhasilan

perusahaan

dalam

meningkatkan kepuasan dan motivasi karyawan dapat diukur dengan menggunakan indeks kepuasan dan motivasi karyawan. Ukuran hasil ini dapat dipacu oleh adanya survei mengenai kepuasan dan motivasi karyawan. Dengan melakukan survei, perusahaan akan mengetahui seberapa puas karyawan terhadap perusahaannya melalui beberapa variabel kepuasan dan motivasi karyawan. Karyawan yang merasa puas akan memiliki motivasi yang kuat untuk bekerja dengan sungguh-sungguh dan berusaha menghasilkan yang terbaik bagi perusahaannya. Hal ini juga akan mendukung tercapainya visi dan misi perusahaan secara efisien dan efektif. Sasaran strategis ketiga adalah kehandalan teknologi dan informasi. Ukuran hasil yang digunakan dalam kehandalan teknologi

53

dan informasi adalah jumlah komputer on line. Di masa sekarang, kehandalan teknologi dan informasi menjadi sangat penting bagi perusahaan. Persaingan yang ketat serta kemajuan teknologi dan informasi yang semakin berkembang mengharuskan perusahaan untuk melakukan perkembangan juga. Perusahaan akan kalah bersaing jika tidak dapat mengikuti perubahan. Oleh karena itu, perusahaan harus mampu mengikuti perubahan yang ada, agar dapat terus berkembang dan bersaing dengan perusahaan lainnya. Perancangan pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC pada BNI Cabang Bogor dapat dilihat pada Tabel 5.

54

Tabel 5. Perancangan BSC pada PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor Sasaran Strategis Perspektif Keuangan 1. Efisiensi Biaya Operasional 2. Peningkatan Penerimaan

Ukuran Strategis Ukuran Pendorong Ukuran Hasil (Lead Indicators) (Lag Indicators) 1) Penurunan Biaya Operasional

1) Efektivitas & Efisiensi Proses Operasi 1) Peningkatan Potensi 1) Pertumbuhan Dana Nasabah Dana Pihak Ketiga 2) Peningkatan Dana 2) Pertumbuhan Market Share yang Diterima Perusahaan

Perspektif 1) Indeks Kepuasan Pelanggan Nasabah 1. Peningkatan Tabungan Kepuasan Nasabah 2. Pendalaman 1) Jumlah Layanan Nasabah Potensial Prima 3. Peningkatan 1) Pertumbuhan Jumlah Nasabah Jumlah Rekening Perspektif Proses Bisnis Internal 1. Peningkatan Mutu 1) Efisiensi Antrian Pelayanan

2. Efisiensi Proses Operasi Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1. Peningkatan Kualitas dan Kompetensi Karyawan 2. Peningkatan Kepuasan dan Motivasi Karyawan 3. Kehandalan Teknologi dan Informasi

2) Peningkatan Jumlah ATM 1) Efisiensi Waktu Transaksi

1) Frekuensi Pelatihan 2) Karyawan yang Mengikuti Pelatihan 1) Indeks Kepuasan Karyawan 2) Indeks Motivasi Karyawan 1) Jumlah Komputer On Line

1) Survei Kepuasan Nasabah Tabungan 1) Peningkatan Nasabah Potensial 1) Penambahan Jumlah Nasabah Baru 1) Kecepatan dan Ketepatan Proses Transaksi 2) Peningkatan Sarana dan Prasarana 1) Kecepatan dan Ketepatan Proses Transaksi

1) Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan 2) Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan 1) Survei Kepuasan Karyawan 2) Survei Motivasi Karyawan 1) Peningkatan Fasilitas Perusahaan

55

4.2.3. Penetapan Target Target merupakan suatu tingkat kinerja yang diharapkan atau peningkatan yang diperlukan di masa mendatang. Target dapat digunakan perusahaan sebagai tanda keberhasilan dalam pencapaian sasaran strategis. Penetapan target di BNI Cabang Bogor ditentukan oleh pihak BNI pusat disesuaikan dengan kondisi lingkungan kantor cabang Bogor. Kinerja masa lalu digunakan sebagai acuan dalam penetapan target kinerja pada masa yang akan datang. Perusahaan menjadikan masa lalu sebagai pedoman untuk melakukan perbaikan dan peningkatan di masa yang akan datang sehingga dapat tercapai perbaikan secara terus-menerus. Penetapan target di BNI Cabang Bogor berdasarkan perspektif BSC dapat dilihat pada Tabel 6. 1. Perspektif Keuangan Ukuran hasil dari sasaran strategis efisiensi biaya operasional adalah penurunan biaya operasional. BNI Cabang Bogor menetapkan target biaya operasional turun pada tahun 2007 menjadi 82,5 persen. Target ini didasarkan pada anggaran pengeluaran yang telah dirancang oleh BNI Cabang Bogor serta akan dilakukannya efisiensi terhadap

kegiatan

operasional

sehingga

diharapkan

dapat

menurunkan biaya operasional. Kemudian untuk sasaran strategis peningkatan penerimaan, ukuran hasil yang digunakan adalah pertumbuhan DPK dan pertumbuhan market share. BNI Cabang Bogor memiliki target dalam jumlah DPK menjadi 129 persen dibandingkan tahun 2005. Penetapan target ini didasarkan pada perkiraan adanya kenaikan jumlah nasabah pada tahun 2007. Ukuran hasil pertumbuhan market share ditetapkan targetnya 9,06 persen. Target ini terkait dengan akan adanya peningkatan jumlah nasabah dan pertumbuhan DPK, sehingga akan meningkatkan persentase market share.

56

Tabel 6. Target ukuran hasil sasaran strategis tahun 2007 Ukuran Strategis Sasaran Strategis Perspektif Keuangan 1. Efisiensi Biaya Operasional 2. Peningkatan Penerimaan

Perspektif Pelanggan 1. Peningkatan Kepuasan Nasabah 2. Pendalaman Nasabah Potensial 3. Peningkatan Jumlah Nasabah Perspektif Proses Bisnis Internal 1. Peningkatan Mutu Pelayanan

2. Efisiensi Proses Operasi Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1. Peningkatan Kualitas dan Kompetensi Karyawan 2. Peningkatan Kepuasan dan Motivasi Karyawan 3. Kehandalan Teknologi dan Informasi

Ukuran Hasil (Lag Indicators)

Ukuran Pendorong (Lead Indicators)

1) Penurunan Biaya Operasional

1) Efektivitas & Efisiensi Proses Operasi 1) Peningkatan Potensi Dana Nasabah 2) Peningkatan Dana yang Diterima Perusahaan

1) Pertumbuhan Dana Pihak Ketiga 2) Pertumbuhan Market Share

1) Indeks Kepuasan Nasabah Tabungan 1) Jumlah Layanan Prima 1) Pertumbuhan Jumlah Rekening

1) Survei Kepuasan Nasabah Tabungan 1) Peningkatan Nasabah Potensial 1) Penambahan Jumlah Nasabah Baru

1) Efisiensi Antrian

1) Kecepatan dan Ketepatan Proses Transaksi 2) Peningkatan 2) Peningkatan Sarana Jumlah ATM dan Prasarana 1) Efisiensi Waktu 1) Kecepatan dan Transaksi Ketepatan Proses Transaksi

1) Frekuensi Pelatihan 2) Karyawan yang Mengikuti Pelatihan 1) Indeks Kepuasan Karyawan 2) Indeks Motivasi Karyawan 1) Jumlah Komputer On Line

1) Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan 2) Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan 1) Survei Kepuasan Karyawan 2) Survei Motivasi Karyawan 1) Peningkatan Fasilitas Perusahaan

Target yang Ditetapkan BNI 82,5% 129% 9,06%

4,00 110,1% 107,65%

2,49 menit 45 unit 2,49 menit

3 kali/ tahun 100% 4,00 4,00 41 unit

57

2. Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan terdiri dari tiga sasaran strategis, yaitu peningkatan kepuasan nasabah, pendalaman nasabah potensial serta peningkatan jumlah nasabah. Tolak ukur dalam peningkatan kepuasan nasabah adalah indeks kepuasan nasabah yang diperoleh dari hasil survei kepada 100 responden nasabah tabungan BNI Cabang Bogor. Target yang ingin dicapai perusahaan dalam kepuasan nasabah tabungan yaitu nasabah tabungan merasa puas dengan skor 4,00. Kepuasan pelanggan merupakan hal sangat penting bagi keberlangsungan BNI Cabang Bogor. Oleh karena itu, BNI Cabang bogor harus berusaha dengan semaksimal mungkin agar dapat memberikan pelayanan yang terbaik guna memberikan kepuasan kepada pelanggan. Ukuran hasil yang menunjukkan keberhasilan pencapaian sasaran strategis pendalaman nasabah potensial adalah adanya peningkatan jumlah layanan prima. Layanan prima merupakan layanan yang bersifat jangka panjang. Layanan ini tidak diberikan kepada setiap nasabah BNI Cabang Bogor. Pelayanan ini hanya diberikan khusus kepada nasabah yang memiliki potensi tinggi dan memiliki

kemauan

yang

cukup

untuk

terus

meningkatkan

penggunaan jasa yang diberikan oleh BNI Cabang Bogor. Perusahaan mengharapkan target jumlah layanan prima pada tahun 2007 sebesar 101,1 persen dibandingkan pada tahun 2005. Peningkatan ini dipicu oleh adanya peningkatan dalam jumlah nasabah potensial sehingga BNI Cabang bogor mengharapkan jumlah layanan prima dapat bertambah. BNI Cabang Bogor menetapkan target sebesar 107,65 persen pada pertumbuhan jumlah rekening. Nilai ini didasarkan pada harapan peningkatan jumlah nasabah baru pada tahun 2007. Calon nasabah akan tertarik dengan bank yang memiliki reputasi baik sehingga percaya untuk menjadi nasabah di bank yang bersangkutan. Oleh karena itu, perusahaan harus dapat memperlihatkan kinerja

58

yang baik agar dapat meningkatkan jumlah rekening yang dimiliki perusahaan. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Efisiensi antrian merupakan tolak ukur dari pencapaian sasaran strategis peningkatan mutu pelayanan. Target yang ditetapkan BNI Cabang Bogor terhadap efisiensi antrian adalah 2,49 menit. Hal ini didasarkan pada rata-rata pengalaman di tahun-tahun sebelumnya. Selain itu, BNI Cabang Bogor ingin lebih meningkatkan kepuasan nasabahnya sehingga nasabah bisa terus loyal terhadap perusahaan. Ukuran hasil lain yang dapat menunjukkan keberhasilan peningkatan mutu pelayanan adalah meningkatnya jumlah sarana dan prasarana yang lebih memadai agar dapat membantu kemudahan bagi nasabahnya. Salah satunya dengan cara meningkatkan jumlah ATM yang dapat digunakan oleh nasabah. Target yang diharapkan perusahaan terhadap peningkatan jumlah ATM adalah 45 unit. Sedangkan ukuran hasil yang dijadikan sebagai tolak ukur dalam pencapaian sasaran strategis efisiensi proses operasi adalah adanya efisiensi waktu transaksi. Dalam hal ini sangat dibutuhkan profesionalisme karyawan dalam memberikan pelayanan kepada nasabah. Perusahaan mengharapkan target pada efisiensi waktu transaksi sebesar 2,49 menit. Seperti halnya efisiensi waktu tunggu atau antrian, efisiensi waktu transaksi juga terkait dengan kecepatan dan ketepatan proses transaksi yang dilakukan oleh karyawan. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran strategis perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terdiri dari peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan, peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan, serta kehandalan teknologi dan informasi. Masing-masing sasaran tersebut memiliki ukuran hasil yang dapat menunjukkan tingkat keberhasilan BNI Cabang Bogor dalam mencapai target kinerjanya.

59

Ukuran hasil yang digunakan dalam peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan adalah frekuensi pelatihan karyawan yang dilakukan di BNI Cabang Bogor serta persentase jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan tersebut. Pelatihan karyawan dapat dipacu oleh adanya analisis mengenai kebutuhan pelatihan. Analisis kebutuhan pelatihan ini berguna untuk mengetahui kebutuhan pelatihan karyawan, baik meliputi jenis pelatihannya, frekuensi pelatihan dan juga karyawan yang diikutsertakan dalam pelatihan. Target yang ditetapkan perusahaan dalam frekuensi pelatihan yang akan diselenggarakan oleh BNI Cabang Bogor adalah tiga kali dalam setahun. Sedangkan untuk jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan, perusahaan mengharapkan semua karyawan dapat mengikuti pelatihan, artinya sama dengan 100 persen. Keberhasilan pencapaian peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan dapat diukur dengan indeks kepuasan dan motivasi karyawan. Indeks ini dapat diperoleh dari hasil survei terhadap responden karyawan. Perusahaan mengharapkan semua karyawan dapat merasa puas dengan keseluruhan aspek yang terkait dengan kepuasan karyawan. Hal ini berarti perusahaan menetapkan target dengan skor 4,00 untuk kepuasan karyawan. Selain itu, perusahaan juga menetapkan target yang sama dalam motivasi karyawan yaitu dengan skor 4,00. Artinya perusahaan mengharapkan karyawan dapat termotivasi untuk melakukan kinerja dengan baik dan bertanggung jawab guna tercapainya pertumbuhan perusahaan. Tolak ukur yang digunakan dalam kehandalan teknologi dan informasi dapat ditunjukkan dengan meningkatnya jumlah komputer on line. Setiap perusahaan harus dapat mengikuti perkembangan teknologi dan informasi agar dapat terus bertahan dan berkembang di dunia usaha. Komputer on line merupakan salah satu upaya yang dapat mendukung peningkatan teknologi dan informasi. Dengan adanya

komputer

on

line,

perusahaan

dapat

mengetahui

perkembangan terkini mengenai segala hal. Komputer on line juga

60

mendukung kelancaran kegiatan operasi perusahaan. BNI Cabang Bogor mengharapkan jumlah komputer on line dapat meningkat menjadi 41 unit. 4.3. Pengukuran Kinerja PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor Tahun 2007 BSC merupakan pengukuran kinerja yang komprehensif, artinya pengukuran tidak hanya terbatas pada pengukuran keuangan saja, akan tetapi dilakukan juga pengukuran terhadap aspek nonkeuangan seperti pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Hal ini akan membantu para pengambil keputusan untuk mengukur berbagai kegiatan usaha yang bermanfaat bagi nasabah serta bagaimana meningkatkan kapabilitas internal SDM untuk menciptakan kinerja yang akan datang. Pada sub bab berikut akan dibahas mengenai pembobotan setiap ukuran dalam perspektif BSC dan pencapaian kinerja PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor pada tahun 2007. 4.3.1. Pembobotan Perspektif BSC Sebelum melakukan pengukuran, terlebih dahulu dilakukan pemberian bobot terhadap masing-masing perspektif BSC dan sasaransasaran strategis serta ukuran hasilnya. Pemberian bobot ini didasarkan pada tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan. Semakin penting suatu perspektif, sasaran strategis dan ukuran hasil bagi perusahaan, maka akan semakin besar bobot yang diberikan. Besarnya nilai pembobotan akan sangat menentukan skor akhir pengukuran kinerja pada perusahaan, karena hasil pembobotan akan dikalikan dengan pencapaian kinerja pada periode tersebut. Total bobot yang diberikan secara keseluruhan adalah 100 persen. Keterangan lebih lengkap mengenai perhitungan bobot dapat terlihat pada Lampiran 1. BNI Cabang Bogor menetapkan bobot yang sama pada perspektif keuangan dan pelanggan, yaitu sebesar 36 persen. Perspektif keuangan dan pelanggan memiliki tingkat kepentingan yang sama bagi perusahaan. Perspektif keuangan tidak hanya meliputi laba, tetapi juga terkait dengan hal-hal lain seperti biaya, penerimaan dan pendapatan lainnya.

Sehingga

perspektif

keuangan

tidak

kalah

penting

61

dibandingkan perspektif pelanggan. Kemudian perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan juga memiliki bobot yang sama, yaitu sebesar 14 persen. Pada sasaran perspektif keuangan, BNI Cabang Bogor lebih mementingkan efisiensi biaya operasional dengan bobot sebesar 67 persen dibandingkan dengan peningkatan penerimaan sebesar 33 persen. Nilai ini berdasarkan pada pertimbangan BNI Cabang Bogor yang tujuan utamanya bukan untuk meningkatkan keuntungan. Oleh karena itu, agar bank dapat terus berjalan tanpa mengalami kerugian adalah dengan melakukan efisiensi terhadap biaya yang dikeluarkan terutama biaya operasional. Peningkatan penerimaan ditunjukkan dengan ukuran hasil pertumbuhan DPK dan market share. Masingmasing ukuran hasil ini memiliki bobot sebesar 50 persen. Perusahaan menganggap tingkat kepentingan pertumbuhan DPK dan market share adalah sama. Sasaran strategis pada perspektif pelanggan adalah peningkatan kepuasan nasabah, pendalaman nasabah potensial dan peningkatan jumlah nasabah. Masing-masing bobot pada sasaran strategis pelanggan berturut-turut adalah 44 persen, 28 persen dan 28 persen. Terlihat bahwa BNI Cabang Bogor lebih mengutamakan kepuasan pelanggan dibandingkan dengan sasaran strategis lainnya. Hal ini terkait dengan visi perusahaan, yaitu menjadi bank kebanggaan nasional yang unggul dalam layanan dan kinerja. BNI Cabang Bogor berusaha untuk meningkatkan kepuasan nasabah dengan meningkatkan pelayanan kepada nasabahnya. Selain itu, BNI Cabang Bogor melakukan pendalaman terhadap nasabah yang potensial. Hal ini akan mendorong kepuasan nasabah dan meningkatkan jumlah nasabah baru. Peningkatan mutu pelayanan dan efisiensi proses operasi merupakan sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal. Peningkatan mutu pelayanan diberi bobot 67 persen sedangkan efisiensi proses operasi diberi bobot 33 persen. Kemudian ukuran hasil peningkatan mutu pelayanan adalah efisiensi waktu tunggu atau antrian

62

dan peningkatan jumlah ATM, masing-masing bobotnya adalah 67 persen dan 33 persen. Sesuai dengan visinya, BNI Cabang Bogor akan memberikan keunggulan dalam hal pelayanan. Oleh karena itu, peningkatan mutu pelayanan memiliki tingkat kepentingan yang lebih besar. Sasaran strategis perpektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan, peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta kehandalan teknologi dan informasi. Bobot yang diberikan BNI Cabang Bogor terhadap ketiga sasaran tersebut masing-masing adalah 28 persen, 44 persen dan 28 persen. Ukuran hasil peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan meliputi frekuensi pelatihan dan jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan. Bobot masing-masing ukuran hasil tersebut adalah 50 persen. Sedangkan bobot ukuran hasil peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan masing-masing adalah 50 persen. Pembobotan perspektif BSC secara lebih lengkap dapat dilihat pada Tabel 7.

63

Tabel 7. Pembobotan perspektif BSC Sasaran Strategis Perspektif Keuangan (39%) 1. Efisiensi Biaya Operasional (67%) 2. Peningkatan Penerimaan (33%)

Perspektif Pelanggan (39%) 1. Peningkatan Kepuasan Nasabah (44%) 2. Pendalaman Nasabah Potensial (28%) 3. Peningkatan Jumlah Nasabah (28%) Perspektif Proses Bisnis Internal (14%) 1. Peningkatan Mutu Pelayanan (67%)

2. Efisiensi Proses Operasi (33%) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (14%) 1. Peningkatan Kualitas dan Kompetensi Karyawan (28%)

Ukuran Strategis Ukuran Pendorong Ukuran Hasil (Lead Indicators) (Lag Indicators) 1) Penurunan Biaya Operasional 1) Pertumbuhan Dana Pihak Ketiga 2) Pertumbuhan Market Share

1) Indeks Kepuasan Nasabah Tabungan 1) Peningkatan Jumlah Layanan Prima 1) Pertumbuhan Jumlah Rekening

1)

Efektivitas & Efisiensi Proses Operasi 1) Peningkatan Potensi Dana Nasabah 2) Peningkatan Dana yang Diterima Perusahaan

100%

1) Survei Kepuasan Nasabah Tabungan 1) Peningkatan Nasabah Potensial 1) Penambahan Jumlah Nasabah Baru

100%

1) Efisiensi Antrian

1) Kecepatan dan Ketepatan Proses Transaksi 2) Peningkatan 2) Peningkatan Sarana Jumlah ATM dan Prasarana 1) Efisiensi Waktu 1) Kecepatan dan Transaksi Ketepatan Proses Transaksi

1) Frekuensi Pelatihan 2) Karyawan yang Mengikuti Pelatihan 1) Indeks Kepuasan 2. Peningkatan Kepuasan Karyawan dan Motivasi 2) Indeks Motivasi Karyawan (44%) Karyawan 1) Jumlah Komputer 3. Kehandalan Teknologi On Line dan Informasi (28%)

Bobot

o Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan o Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan 1) Survei Kepuasan Karyawan 2) Survei Motivasi Karyawan 1) Peningkatan Fasilitas Perusahaan

50% 50%

100% 100%

67% 33% 100%

50% 50% 50% 50% 100%

64

4.3.2. Kinerja PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor Tahun 2007 Pencapaian kinerja BNI Cabang Bogor dengan menggunakan BSC pada tahun 2007, mencerminkan keberhasilan kinerja perusahaan dalam memenuhi target yang telah ditetapkan sebelumnya. Target dijadikan sebagai dasar acuan dalam penilaian pencapaian kinerja perusahaan. Jika kinerja perusahaan melebihi target yang telah ditetapkan sebelumnya, maka perusahaan telah mencapai kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Sebaliknya, jika kinerja perusahaan tidak mencapai target yang telah ditetapkan sebelumnya, maka kinerja perusahaan saat ini kurang baik sehingga perlu dilakukan perbaikan untuk masa yang akan datang. Pengukuran kinerja yang dilakukan pada BNI Cabang Bogor tahun 2007 menggunakan data-data pada tahun 2005 dan 2006. Hal ini digunakan untuk melihat perkembangan BNI Cabang Bogor selama tiga tahun terakhir. Besarnya kinerja pada tahun 2005 menjadi pembanding pencapaian kinerja pada tahun 2006 dan 2007. Oleh karena itu, data yang dihasilkan pada pengukuran kinerja tahun 2007 adalah persentase dari kinerja tahun 2007 terhadap kinerja tahun 2005. 1. Perspektif Keuangan Pengukuran kinerja BNI Cabang Bogor pada perspektif keuangan dapat dilihat dari sasaran strategis efisiensi biaya operasional dan peningkatan penerimaan. Ukuran hasil dari efisiensi biaya

operasional

adalah

menurunnya

biaya

operasional

dibandingkan tahun sebelumnya. Biaya operasional BNI Cabang Bogor pada tahun 2005 menjadi dasar acuan untuk mengetahui pencapaian kinerja pada tahun 2006 dan 2007. Biaya operasional BNI Cabang Bogor pada tahun 2006 mencapai 104,25 persen sedangkan pada tahun 2007 biaya operasional mencapai 109,74 persen. Sedangkan target yang diharapkan BNI Cabang Bogor pada tahun 2007 adalah biaya operasional turun menjadi 82,5 persen. Dari hasil ini dapat diketahui bahwa BNI Cabang Bogor tidak dapat melakukan penurunan biaya sesuai dengan target. Bahkan pada

65

tahun 2007 BNI Cabang Bogor mengalami peningkatan biaya operasional dibandingkan tahun 2005 dan 2006. Oleh karena itu, pencapaian target pada tahun 2007 hanya sebesar 75,18 persen. Pada tahun 2005 biaya operasional BNI Cabang Bogor adalah 100 persen, kemudian tahun 2006 biaya operasionalnya meningkat menjadi 104,25 persen. Pada tahun 2007 biaya operasional kembali meningkat menjadi 109,74 (Gambar 14). Hal ini salah satunya disebabkan oleh adanya peningkatan tenaga kerja dari tahun ke tahun. Selain itu juga karena adanya peningkatan sarana dan prasarana yang mendukung kelancaran operasional perusahaan, seperti bertambahnya jumlah komputer yang akan meningkatkan biaya listrik. 109,74 110 108 104,25

Persentase (%)

106 104 102

100

100 98 96 94 2005

2006

2007

Tahun

Gambar 14. Perkembangan biaya operasional Ukuran hasil dari peningkatan penerimaan ditunjukkan dengan pertumbuhan DPK dan market share. BNI Cabang Bogor menetapkan target DPK yang terkumpul pada tahun 2007 sebesar 129. Pencapaian target pada tahun 2007 adalah sebesar 110,14 persen. Dapat diketahui bahwa DPK yang terkumpul di BNI Cabang Bogor pada tahun 2007 mencapai 142,08 persen, meningkat 25,88 persen dibandingkan tahun 2006. Hal ini menunjukkan keberhasilan BNI Cabang Bogor dalam mencapai target yang telah ditetapkan

66

sebelumnya. Perkembangan DPK yang terkumpul di BNI Cabang

200 150

10 1 0 53 ,2 6

Persentase (%)

250

100

10 0 11 8, 81 12 10 7, 0 4 10 3, 11 12 8, 77 10 0 11 6, 2 14 2, 08

21 4, 4

Bogor dapat terlihat pada Gambar 15.

50 0 Giro

Depos ito

2005

Tabungan

2006

Total DPK

2007

Gambar 15. Perkembangan jumlah DPK BNI Cabang Bogor Dilihat dari gambar di atas, total DPK yang diterima BNI Cabang Bogor mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Peningkatan total DPK dipacu oleh adanya peningkatan dari masingmasing dana tiap tahunnya. Peningkatan dana ini dapat diakibatkan oleh meningkatnya potensi dana dari nasabah baru dan juga nasabah lama. Kinerja BNI Cabang Bogor dalam pertumbuhan DPK bisa dikatakan baik karena kinerjanya dapat melampaui target yang telah ditetapkan sebelumnya. Selain itu, jumlah DPK dari tahun ke tahun mengalami peningkatan. Pertumbuhan market share merupakan ukuran hasil kedua dari peningkatan penerimaan. Market share adalah persentase dana yang terkumpul di perusahaan dibandingkan dengan jumlah dana yang berada di pasar. Market share menunjukkan seberapa besar pangsa pasar suatu perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lain yang bergerak di bidang yang sama. Peningkatan market share akan memperkuat posisi atau keberadaan perusahaan di pasar. Market share yang terus meningkat menunjukkan keberhasilan kinerja dari suatu perusahaan. Namun, peningkatan tersebut juga harus dapat

67

mencapai target yang telah ditentukan. Market share BNI Cabang

Persentase Market Share

Bogor mengalami peningkatan dari tahun ke tahun (Gambar 16). 7.7 7.6 7.5 7.4 7.3 7.2 7.1 7 6.9 6.8

7.62 7.51

7.09

2005

2006

2007

Tahun Market Share

Gambar 16. Perkembangan market share tiga tahun terakhir Market share BNI Cabang Bogor pada tahun 2007 mengalami peningkatan sebesar 0, 11 persen dibandingkan tahun 2006. Walaupun market share BNI Cabang Bogor mengalami peningkatan dari tahun ke tahun, akan tetapi peningkatan tersebut belum memenuhi target yang diharapkan BNI Cabang Bogor. Realisasi market share pada tahun 2007 sebesar 7,62 persen. Sedangkan target yang ditetapkan BNI Cabang bogor adalah 9,01 persen. Angka ini diperoleh sesuai dengan target pertumbuhan DPK yang terkumpul di BNI Cabang Bogor. Sehingga pencapaian target pada ukuran hasil pertumbuhan market share mencapai 84,11 persen. Angka ini dapat dikatakan cukup baik walaupun belum memenuhi target. Pencapaian kinerja ini dipacu oleh adanya peningkatan dalam jumlah DPK yang terkumpul di BNI Cabang Bogor sehingga meningkatkan market share perusahaan.

68

2. Perspektif Pelanggan Sasaran

strategis

pada

perspektif

pelanggan

meliputi

peningkatan kepuasan nasabah, pendalaman nasabah potensial serta peningkatan jumlah rekening. Ukuran hasil dari peningkatan kepuasan nasabah adalah indeks kepuasan nasabah tabungan. Berdasarkan hasil survei, dapat diketahui beberapa karakteristik dari nasabah tabungan BNI Cabang Bogor. Karaktristik tersebut meliputi jenis kelamin, usia, status pernikahan, pendidikan terakhir, pekerjaan, jumlah pendapatan serta pengeluaran. Target dan pasar sasaran BNI Cabang Bogor disesuaikan dengan kondisi lingkungan setempat. Pasar sasaran di daerah kota adalah orang-orang atau institusi yang memiliki pendapatan tinggi. Sedangkan untuk daerah kabupaten lebih kepada pabrik-pabrik dan para pegawai yang berada di pabrik tersebut. Berikut adalah tabel yang menunjukkan karakteristik nasabah tabungan BNI Cabang Bogor. Tabel 8. Karakteristik responden nasabah PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor berdasarkan jenis kelamin, usia dan status pernikahan Jenis Kelamin Laki-laki

Usia 17-26 Tahun 27-36 Tahun 37-46 Tahun 47-56 Tahun > 56 Tahun Total Perempuan Usia 17-26 Tahun 27-36 Tahun 37-46 Tahun 47-56 Tahun Total

Status Pernikahan Menikah Belum Menikah 0 14 6 7 8 0 8 0 1 0 23 21 1 12 24 2 13 0 4 0 42 14

Total 14 13 8 8 1 44 13 26 13 4 56

Berdasarkan tabel di atas, karakteristik nasabah tabungan BNI Cabang Bogor mayoritas adalah perempuan dengan persentase sebesar 56 persen. Sebagian besar nasabah perempuan tersebut berusia antara 27-36 tahun serta sudah menikah. Sedangkan nasabah laki-laki lebih banyak pada usia 17-26 tahun dan belum menikah. Karakteristik lain dari nasabah tabungan BNI Cabang Bogor dapat

69

dilihat pada Tabel 9 yang dilihat dari indikator pendidikan terakhir, pekerjaan dan pendapatan. Tabel 9. Karakteristik responden nasabah PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor berdasarkan pendidikan terakhir, pekerjaan, dan pendapatan Pendidikan Terakhir Pekerjaan Peg.Swasta Wiraswasta Total Pekerjaan SMA Mahasiswa Peg.Swasta Wiraswasta IRT Total Pekerjaan Diploma Peg.Negeri Peg.Swasta Wiraswasta IRT Staf Gereja Total Pekerjaan Sarjana Mahasiswa Peg.Negeri Peg.Swasta Wiraswasta IRT Total Pekerjaan Pasca Peg.Negeri Sarjana Total SMP

Pendapatan (dalam Juta Rupiah) 1< 2< 3< Pdptn Pdptn ≤1 Pdptn Pdptn Pdptn >4 ≤2 ≤3 ≤4

Total

0 1 1

1 0 1

0 1 1

11 1 0 1 13

5 1 1 16 23

0 1 1 5 7

0 0 1 1 2

0 0 3 3 6

16 3 6 26 51

3 3 0 0 1 7

0 0 1 2 0 3

0 0 1 0 0 1

0 1 0 0 0 1

3 4 2 2 1 12

1 5 2 2 1 11

0 0 9 3 0 12

0 0 1 4 0 5

0 1 1 0 0 2

1 6 14 9 1 31

0 0 1 0 0 1

1 2 3

1

2

3

1

2

3

Pendidikan terakhir nasabah sebagian besar adalah SMA dengan pekerjaan sebagai Ibu Rumah Tangga dan berpendapatan lebih dari Rp 1.000.000 sampai Rp 2.000.000. Kemudian posisi terbesar kedua adalah nasabah dengan lulusan Sarjana yang mempunyai persentase sebesar 31 persen. Nasabah dengan lulusan Sarjana kebanyakan adalah pegawai swasta yang memiliki pendapatan lebih dari Rp 2.000.000 sampai Rp 3.000.000. Selain itu, nasabah BNI Cabang Bogor yang berstatus sebagai mahasiswa juga

70

cukup banyak dengan pendapatan kurang dari sama dengan Rp 1.000.000. Kepuasan nasabah tabungan BNI Cabang Bogor dapat ditunjukkan oleh hasil survei melalui beberapa variabel dari daftar pertanyaan yang diajukan kepada responden, yaitu : a. Variabel keandalan (reliability) Keandalan (reliability) merupakan kemampuan perusahaan dalam memberikan jasa yang tepat dan dapat diandalkan. Beberapa indikator dalam variabel ini adalah kinerja dan kepercayaan terhadap BNI Cabang Bogor, kemudahan prosedur dan persyaratan simpanan serta perolehan bunga simpanan. Ratarata skor kepuasan responden nasabah tabungan terhadap variabel

keandalan

(reliability)

adalah

3,67.

Nilai

ini

menunjukkan bahwa responden merasa puas terhadap keandalan BNI Cabang Bogor. Hasil perhitungan secara lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Skor kepuasan responden nasabah terhadap Reliability (keandalan) No 1 2

3

Indikator

Skor Nilai 1

2

Kinerja dan 0 2 kepercayaan Kemudahan 0 0 prosedur dan persyaratan simpanan Perolehan bunga 3 10 simpanan Rata-Rata Skor

4

5

Rataan Skor

Keterangan

19 66

13

3,90

Puas

16 76

8

3,92

Puas

55 30

2

3,18

Cukup Puas Puas

3

3,67

b. Variabel cepat tanggap (responsiveness) Responsiveness (cepat tanggap) merupakan kemampuan perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan cepat. Kepuasan nasabah akan semakin meningkat jika BNI Cabang Bogor dapat meningkatkan kecepatan dan ketepatan dalam memberikan layanan kepada nasabah. Indikator dari cepat tanggap meliputi waktu tunggu yang singkat, kecepatan dan

71

ketepatan penyelesaian transaksi, serta kecepatan penanganan keluhan. Hasil yang menunjukkan kepuasan nasabah tabungan BNI Cabang Bogor terhadap variabel cepat tanggap dapat dilihat pada Tabel 11. Tabel 11. Skor kepuasan responden responsiveness (cepat tanggap) Skor Nilai

No

Indikator

1

Waktu tunggu singkat

2

Kecepatan dan 0 4 ketepatan penyelesaian transaksi Kecepatan 0 2 penanganan keluhan Rata-Rata Skor

3

nasabah

1

2

3

4

5

3 15 54 19 9

terhadap

Rataan Keterangan Skor 3,16

43 46 7

3,56

65 30 3

3,34 3,53

Cukup Puas Puas Cukup Puas Puas

Hasil penilaian menunjukkan bahwa pada umumnya nasabah tabungan merasa puas terhadap responsiveness BNI Cabang Bogor. Hal ini ditunjukkan dengan rata-rata skor 3,53. Rata-rata responden merasa cukup puas atas singkatnya waktu tunggu dan kecepatan penanganan keluhan. Sedangkan untuk kecepatan dan ketepatan

penyelesaian transaksi

rata-rata

responden merasa puas. c. Jaminan (assurance) Jaminan

(assurance)

merupakan

kemampuan

dan

kesopanan karyawan serta sifat dapat dipercaya yang dimiliki oleh karyawan. Faktor ini dapat dirasakan oleh nasabah karena adanya kontak langsung dengan karyawan yang memberikan pelayanan Khususnya untuk nasabah tabungan, pelayanan yang dapat dirasakan langsung adalah pelayanan dari karyawan front liner. Indikator yang mempengaruhi assurance anatara lain keramahan, kesopanan dan kerapihan karyawan front liner yang sering ditemui oleh nasabah tabungan. Selain itu, indikator lain adalah pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki oleh karyawan serta kemampuan komunikasi karyawan. Tabel 12

72

menunjukkan hasil penilaian kepuasan responden nasabah terhadap jaminan (assurance). Tabel 12. Skor kepuasan responden nasabah terhadap assurance (jaminan) No 1

2 3

Indikator

Skor Nilai 1 2

3

4

5

Keramahan, 0 1 13 54 32 kesopanan, dan kerapihan karyawan front liner Pengetahuan dan 0 2 30 54 14 keterampilan karyawan front liner Kemampuan 0 7 20 55 18 komunikasi karyawan front liner Rata-Rata Skor

Rataan Keterangan Skor 4,17

Puas

3,80

Puas

3,84

Puas

3,94

Puas

Rata-rata responden merasa puas dengan skor yang cukup besar yaitu 3,94. Hal ini menunjukkan bahwa indikator-indikator dalam jaminan sudah mampu memuaskan nasabah. Nasabah sudah merasa puas dengan pelayanan yang diberikan oleh karyawan, namun walaupun demikian peningkatan dan perbaikan terus menerus merupakan hal yang sangat baik. Sehingga tidak ada salahnya terus melakukan perbaikan sehingga akan akan merasa semakin puas. d. Variabel Empati (Empathy) Empati

merupakan

pemahaman

karyawan

terhadap

kebutuhan konsumen serta perhatian yang diberikan oleh karyawan. Hasil perhitungan pada variabel empati dapat dilihat pada Tabel 13.

73

Tabel 13. Skor kepuasan responden nasabah terhadap empathy (empati) No 1 2 3

Skor Nilai

Indikator

1 2

3

4

5

Kesungguhan 0 1 26 56 17 karyawan melayani nasabah Sapaan dan senyuman 0 4 13 48 35 karyawan Perhatian karyawan 0 1 39 51 9 terhadap nasabah Rata-Rata Skor

Tabel

13

menunjukkan

hasil

Rataan Keterangan Skor 3,89

Puas

4,14

Puas

3,68

Puas

3,90

Puas

pencapaian

kepuasan

responden nasabah terhadap variabel empati. Indikator yang menjadi tolak ukur dalam variabel empati antara lain kesungguhan karyawan melayani nasabah, sapaan dan senyuman yang diberikan oleh karyawan, serta perhatian yang diberikan karyawan terhadap nasabahnya. Sama halnya dengan variabel jaminan, empati juga memiliki rata-rata skor yang cukup besar, yaitu 3,90. Hal ini menunjukkan bahwa rata-rata responden merasa puas dengan perhatian yang diberikan karyawan dan merasa

karyawan

telah

mampu

mengetahui

kebutuhan

nasabahnya. e. Variabel kasat mata (tangible) Tangible menunjukkan penampilan fasilitas fisik seperti peralatan, karyawan, dan sarana komunikasi. Indikator-indikator dari variabel kasat mata meliputi penampilan karyawan yang rapi dan menarik, kebersihan dan kerapihan kantor, serta kenyamanan interior kantor dan ruang tunggu. Hasil penilaian terhadap variabel ini ditunjukkan pada Tabel 14. Dari tabel tersebut dapat diketahui bahwa nasabah tabungan sudah merasa puas dengan penampilan fasilitas fisik yang ada di BNI Cabang Bogor. Ratarata skor kepuasan nasabah terhadap variabel kasat mata (tangible) sebesar 4,08. Nilai ini menunjukkan bahwa kinerja

74

BNI Cabang Bogor dalam hal fasilitas fisik yang berkaitan dengan nasabah sudah dalam keadaan baik dan memuaskan. Tabel 14. Skor kepuasan responden nasabah terhadap tangible (kasat mata) No 1 2 3

Indikator

Skor Nilai 1 2

3

4

5

Penampilan karyawan 0 0 18 60 22 rapi dan menarik Kebersihan dan 0 0 11 63 26 kerapihan kantor Kenyamanan interior 0 0 18 58 24 kantor dan ruang tunggu Rata-Rata Skor

Rataan Keterangan Skor 4,04

Puas

4,15

Puas

4,06

Puas

4,08

Puas

Hasil survei kepuasan nasabah secara keseluruhan melalui kelima variabel dapat dilihat pada Tabel 15. Berdasarkan penilaian responden nasabah tabungan, secara keseluruhan responden nasabah tabungan sudah merasa puas dengan pelayanan dan kinerja yang diberikan BNI Cabang Bogor. Ratarata skor yang diperoleh dari keseluruhan variabel adalah 3,82 yang berarti nilai tersebut menunjukkan tingkat kepuasan responden nasabah. Target yang ditetapkan perusahaan dalam kepuasan nasabah tabungan yaitu nasabah tabungan merasa puas dengan skor 4,00. Pencapaian target dari kepuasan nasabah tabungan BNI Cabang Bogor sebesar 95,5 persen. Walaupun belum dapat mencapai target, akan tetapi nilai yang diperoleh dari survei kepuasan nasabah tabungan sudah dianggap baik dan mampu membuat nasbasah tabungan merasa puas. Rata-rata skor kepuasan responden nasabah yang paling besar berada di variabel tangible (kasat mata) yaitu dengan skor 4,08. Sedangkan rata-rata skor yang paling rendah berada di variabel responsiveness (cepat tanggap). BNI Cabang Bogor harus meningkatkan kinerja dan pelayanannya terkait dengan variabel cepat tanggap, yang meliputi peningkatan kecepatan dan ketepatan dalam menyelesaikan proses transaksi, peningkatan

75

kecepatan penanganan keluhan nasabah serta efisiensi waktu tunggu atau antrian. Berikut tabel yang menunjukkan hasil perhitungan kepuasan nasabah secara keseluruhan. Tabel 15. Skor kepuasan responden nasabah No

Skor Nilai

Indikator

1

2

3 90

1

Reliability (keandalan)

3 12

2

Responsiveness (cepat tanggap) Assurance (jaminan) Empathy (empati) Tangible (kasat mata)

3 4 5

4

5

Rataan Keterangan Skor

172 23

3,67

Puas

3 21 162

95

19

3,53

Puas

0 10

63

163 64

3,94

Puas

0

6

78

155 61

3,90

Puas

0

0

47

181 72

4,08

Puas

3,82

Puas

Rata-Rata Skor

Sasaran strategis selanjutnya pada perspektif pelanggan adalah pendalaman nasabah potensial. Pendalaman nasabah potensial dapat diukur dengan peningkatan jumlah layanan prima. Layanan prima merupakan layanan jangka panjang yang diberikan BNI Cabang Bogor terhadap nasabah yang memiliki potensi

tinggi.

Layanan

prima

ini

dimaksudkan

untuk

keberlangsungan penggunaan produk dan jasa oleh nasabah potensial agar dapat terus menjadi nasabah BNI Cabang Bogor dalam jangka panjang. Layanan ini memerlukan pengelolaan secara khusus dan berkesinambungan kepada tiap nasabah yang memiliki potensi tinggi. Oleh karena itu, layanan ini dilakukan secara rutin baik melalui sarana telepon maupun kunjungan. BNI Cabang Bogor melakukan pendekatan secara khusus dan rutin guna mengetahui kebutuhan nasabah potensial tersebut dan berusaha untuk memenuhi kebutuhannya. Selain itu, BNI Cabang Bogor juga selalu menawarkan beberapa produk baik produk lama maupun baru kepada nasabah potensial tersebut. Target jumlah layanan prima yang ditetapkan BNI Cabang Bogor pada tahun 2007 adalah 110,1 persen. Namun, realisasi

76

yang terjadi pada tahun 2007, jumlah layanan prima hanya mencapai 96,63 persen. Pencapaian target dalam jumlah layanan prima sebesar 87,77 persen. Hal ini dapat terjadi karena adanya penurunan jumlah nasabah yang potensial sehingga BNI Cabang Bogor tidak dapat meningkatkan jumlah layanan prima. Oleh karena itu, agar dapat meningkatkan jumlah layanan prima maka BNI Cabang Bogor harus mencari nasabah yang memiliki potensi tinggi. Sasaran strategis yang terakhir adalah peningkatan jumlah nasabah. Ukuran hasil dari peningkatan jumlah nasabah adalah adanya pertumbuhan jumlah rekening. Perkembangan jumlah rekening selama tiga tahun terakhir dapat dilihat pada Gambar 17. Pada tahun 2007, jumlah rekening nasabah BNI Cabang Bogor adalah 117,52 persen. Sedangkan target yang diharapkan sebesar 107,65 persen. Hal ini menunjukkan bahwa pertumbuhan jumlah rekening BNI Cabang Bogor sudah mampu melebihi target dan dikatakan baik. Pencapaian target pertumbuhan jumlah

Persentase (%)

100

10 8, 45 96 ,7 6 10 0 99 ,6 97 ,2 10 2 0 97 ,6 11 8, 69 10 0 97 ,8 6 11 7, 52

120

10 0

rekening adalah 109,17 persen.

80 60 40 20 0 Giro

Depos ito

2005

2006

Tabungan

Total Rekening

2007

Gambar 17. Pertumbuhan jumlah rekening tiga tahun terakhir Pertumbuhan

jumlah

rekening

dipacu

oleh

adanya

penambahan jumlah nasabah baru. Semakin banyak nasabah baru,

maka

akan

semakin

bertambah

jumlah

rekening.

77

Pertumbuhan jumlah rekening pada tahun 2007 sudah dapat melampaui batas target yang ditetapkan BNI Cabang Bogor. Hal ini didorong dengan adanya peningkatan jumlah nasabah baik giro, deposito maupun tabungan. Berdasarkan Gambar 17, jumlah rekening pada tahun 2006 sempat mengalami penurunan kemudian tahun 2007 kembali meningkat. Hal ini disebabkan pada tahun 2006 banyak nasabah tabungan yang melakukan penutupan rekening sehingga menurunkan jumlah rekening tabungan. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Pelayanan yang bermutu mencerminkan visi dan misi BNI. BNI Cabang Bogor selalu berusaha memberikan pelayanan yang terbaik kepada nasabahnya, sesuai dengan visi perusahaan yaitu menjadi bank kebanggaan nasional yang unggul dalam layanan dan kinerja. Oleh karena itu, peningkatan mutu pelayanan menjadi salah satu sasaran strategis perspektif proses bisnis internal. Fokus layanan BNI Cabang Bogor dibagi ke dalam dua bagian, yaitu fisik dan non fisik. Pelayanan fisik terdiri dari aspek-aspek yang terlihat langsung oleh

nasabah,

yaitu

kenyamanan

kantor,

kebersihan toilet,

tersedianya sarana dan prasarana yang mempermudah nasabah seperti ATM, keramahan dalam menjawab telepon serta peralatan pendukung lainnya yang ada di kantor seperti papan pengumuman dan papan kurs. Peningkatan mutu pelayanan dapat diukur dengan efisiensi waktu tunggu atau antrian serta peningkatan sarana dan prasarana yang memberi kemudahan kepada nasabah seperti ATM. Ukuran hasil efisiensi waktu tunggu atau antrian dapat dipacu oleh kecepatan dan ketepatan proses transaksi. Berdasarkan hasil survei terhadap nasabah tabungan yang sedang menunggu, rata-rata waktu tunggu atau antrian di BNI Cabang Bogor adalah 9,45 menit. Waktu tunggu atau antrian tidak selalu sama karena tergantung pada situasi BNI Cabang Bogor. Pada waktu-waktu tertentu, waktu antrian bisa sangat

78

singkat tetapi pada waktu yang lain bisa juga sangat lama. Berdasarkan observasi lapangan yang telah saya lakukan, biasanya pada pagi hari antrian masih sedikit sehingga waktu tunggu menjadi singkat. Namun, bila sudah mendekati jam istirahat kantor, antrian akan semakin banyak karena karyawan bergantian untuk istirahat (shift) sehingga counter tidak dapat terisi semua untuk melayani nasabah. Kemudian pada sore hari, terkadang antrian banyak tetapi juga kadang-kadang sedikit. Waktu tunggu atau antrian tidak selalu konsisten pada setiap waktu karena sangat tergantung dengan situasi dan kondisi yang berfluktuatif. Target yang diharapkan BNI Cabang Bogor dalam waktu tunggu atau antrian adalah 2,49 menit sesuai dengan standar waktu penyelesaian transaksi. Pencapaian target waktu tunggu atau antrian hanya sebesar 26,35 persen. Nilai ini jelas kurang baik karena ratarata waktu tunggu atau antrian yang terjadi jauh dari target yang ditetapkan. Hal ini akan menyebabkan penurunan kepuasan nasabah terhadap pelayanan yang diberikan oleh BNI Cabang Bogor. Oleh karena itu, BNI Cabang Bogor harus dapat meningkatkan efisiensi waktu tunggu atau antrian dengan melakukan berbagai cara, misalnya dengan mengantisipasi antrian pada waktu jam istirahat karyawan. Selain itu bisa juga dengan meningkatkan kecepatan dan ketepatan dalam penyelesaian proses transaksi. Keberhasilan

sasaran strategis peningkatan mutu pelayanan

dapat dilihat dari pencapaian peningkatan jumlah sarana dan prasarana yang dapat memberi kemudahan kepada nasabah, misalnya peningkatan jumlah ATM. Nasabah akan semakin merasa puas jika kebutuhannya dapat terpenuhi. Semakin banyak jumlah ATM, maka akan semakin mempermudah nasabah dalam melakukan transaksi di mana saja dan kapan saja tanpa harus datang langsung ke banknya. Target yang ditetapkan perusahaan adalah jumlah ATM meningkat menjadi 45 unit. Realisasi tahun 2007, jumlah ATM meningkat menjadi 45 unit (Gambar 18). Hal ini menunjukkan

79

keberhasilan BNI Cabang Bogor dalam meningkatkan jumlah ATM. Sehingga pencapaian target pada peningkatan jumlah ATM adalah

Jumlah ATM (unit)

100 persen. 46 45 44 43 42

45

42

41 40 39 38 37

40

2005

2006

2007

Tahun Jumlah ATM

Gambar 18. Perkembangan jumlah ATM BNI di Kota Bogor Efisiensi proses operasi merupakan sasaran strategis kedua dari perspektif proses bisnis internal. Keberhasilan efisiensi proses operasi dapat dicapai melalui efisiensi waktu transaksi. Semakin efisien waktu penyelesaian transaksi, maka nasabah akan semakin merasa puas. Hal ini juga menunjukkan semakin meningkatnya mutu pelayanan BNI Cabang Bogor. Penyelesaian waktu transaksi tergantung pada jenis transaksi yang dilakukan oleh nasabah sehingga akan terjadi perbedaan penyelesaian waktu transaksi pada masing-masing nasabah. Standar atau target yang ditetapkan BNI Cabang Bogor dalam menyelesaikan suatu transaksi sebesar 2,49 menit. Sedangkan berdasarkan hasil survei observasi lapangan, rata-rata penyelesaian waktu transaksi nasabah

yang

terealisasi

sebesar

2,95

menit.

Sehingga

pencapaian target efisiensi waktu transaksi adalah 84,41 persen. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran

strategis

dalam

perspektif

pembelajaran

dan

pertumbuhan terdiri dari peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan, peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta

80

kehandalan teknologi dan informasi. Keberhasilan peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan dapat ditunjukkan dengan ukuran hasil frekuensi pelatihan karyawan dan jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan. Pelatihan terhadap karyawan dapat dipacu oleh adanya analisis mengenai kebutuhan pelatihan. Analisis kebutuhan pelatihan ini berguna untuk mengetahui kebutuhan pelatihan karyawan, baik meliputi jenis pelatihannya, frekuensi pelatihan maupun karyawan yang diikutsertakan dalam pelatihan. Target yang ditetapkan perusahaan dalam frekuensi pelatihan yang akan diselenggarakan oleh BNI Cabang Bogor adalah tiga kali dalam setahun.

Kemudian

realisasi

frekuensi

pelatihan

yang

diselenggarakan BNI Cabang Bogor pada tahun 2007 adalah tiga kali. Sehingga pencapaian target mencapai 100 persen karena BNI Cabang Bogor telah memenuhi target yang ditetapkan. BNI Cabang Bogor mengharapkan semua karyawan dapat mengikuti pelatihan yang diselenggarakan oleh perusahaan sehingga targetnya adalah 100 persen. Namun, hal ini tidak tercapai karena jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan pada tahun 2007 hanya mencapai 21,82 persen atau sebanyak 12 karyawan. Pencapaian target dari frekuensi pelatihan karyawan adalah 21,82 persen. Walaupun demikian, karyawan yang mendapat pelatihan akan mentransfer kembali ilmu yang telah diperoleh kepada karyawan lainnya yang tidak mengikuti pelatihan. Sehingga semua karyawan masih tetap mendapatkan ilmu dari pelatihan walaupun tidak secara langsung. Hal ini dapat dilakukan pada saat acara ’hari mutu’ setiap tanggal lima setiap bulannya. Acara ini diselenggarakan oleh BNI Cabang Bogor dalam rangka meningkatkan mutu karyawannya. Dalam acara ini, setiap karyawan yang telah mendapatkan pelatihan akan membagi-bagi pengalaman dan ilmunya kepada seluruh karyawan lain. Dengan adanya acara ini, dapat terjadi pemerataan sehingga semua karyawan dapat memperoleh ilmu dari pelatihan yang diikuti oleh sebagian karyawan.

81

Keberhasilan pencapaian peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan dapat diukur dengan indeks kepuasan dan motivasi karyawan. Indeks ini dapat diperoleh dari hasil survei terhadap responden karyawan. Berdasarkan

hasil

survei,

dapat

diketahui

karakteristik

karyawan yang bekerja di BNI Cabang Bogor seperti terlihat pada Tabel 16. Tabel 16. Karakteristik responden karyawan PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor berdasarkan jenis kelamin, usia dan status pernikahan Jenis Kelamin Laki-laki

Usia 25-32 Tahun 33-40 Tahun Total Perempuan Usia 17-24 Tahun 25-32 Tahun 33-40 Tahun 41-48 Tahun Total

Status Pernikahan Menikah Belum Menikah 6 6 5 1 11 7 0 3 14 4 3 0 1 0 18 7

Total 12 6 18 3 18 3 1 25

Berdasarkan tabel di atas, sebagian besar karyawan BNI Cabang Bogor adalah perempuan yang berusia antara 25-32 tahun dan sudah menikah. Sama halnya dengan karyawan perempuan, karyawan laki-laki juga lebih banyak pada usia antara 25-32 tahun dan sudah menikah. Selain itu, karakteristik karyawan BNI Cabang Bogor juga dapat dilihat dari pendidikan terakhir, masa kerja dan status karyawannya. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 17.

82

Tabel 17. Karakteristik responden karyawan PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor berdasarkan pendidikan terakhir, masa kerja dan status karyawan Pendidikan Terakhir Diploma Masa 2,1-3,0 Tahun Kerja 4,1-5,0 Tahun > 5 Tahun Total Sarjana Masa < 1,1 Tahun Kerja 2,1-3,0 Tahun 3,1-4,0 Tahun 4,1-5,0 Tahun > 5 Tahun Total Pasca Masa > 5 Tahun Sarjana Kerja Total

Status Karyawan Tetap Training Job 2 1 2 5 0 2 3 0 3 0 15 0 13 0 34 2 2 2

Total 2 1 2 5 2 3 3 15 13 36 2 2

Dari Tabel 17, diketahui bahwa karyawan BNI Cabang Bogor hampir seluruhnya adalah karyawan tetap. Sebagian besar karyawan adalah lulusan Sarjana dengan masa kerja lebih dari 4,1 tahun. Sementara itu, hanya sebagian kecil dari karyawan BNI Cabang Bogor adalah lulusan Pasca Sarjana dan mereka memiliki masa kerja lebih dari lima tahun. Keberhasilan pencapaian peningkatan kepuasan kerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa variabel, yaitu : a.

Variabel pengawasan Salah satu variabel yang menunjukkan tingkat kepuasan kerja karyawan adalah kepuasan terhadap pengawasan yang dilakukan oleh perusahaan. Variabel pengawasan dipengaruhi oleh beberapa indikator, diantaranya adalah pengawasan terhadap jam kerja kantor, pengawasan terhadap kinerja perusahaan serta pengawasan terhadap pengggunaan fasilitas kantor. Hasil perhitungan dari pertanyaan yang menyangkut kepuasan terhadap pengawasan yang dilakukan oleh perusahaan dapat dilihat pada Tabel 18.

83

Tabel 18. Skor kepuasan pengawasan No 1 2 3

Indikator

responden

karyawan

Skor Nilai 1 2

3

4

5

Jam kerja kantor 0 5 Kinerja karyawan 1 3 Penggunaan 0 8 fasilitas kantor Rata-Rata Skor

7 7 6

26 25 21

5 7 8

terhadap

Rataan Keterangan Skor 3,72 3,79 3,67

Puas Puas Puas

3,73

Puas

Tabel 18 menunjukkan kepuasan terhadap pengawasan yang dilakukan oleh perusahaan. Berdasarkan tabel tersebut, diketahui bahwa karyawan merasa puas dengan pengawasan yang dilakukan oleh perusahaan. Hal ini juga ditunjukkan dengan rata-rata skor kepuasan karyawan terhadap pengawasan yaitu 3,73. Jam kerja kantor di BNI Cabang Bogor dimulai pada pukul 08.00 sampai dengan pukul 16.00 artinya, jam kerja karyawan per hari adalah delapan jam. Perusahaan sudah dapat melakukan pengawasan yang cukup ketat terhadap karyawannya. Selain itu, perusahaan juga sudah melakukan pengawasan dengan baik terhadap kinerja yang dilakukan oleh karyawannya. Sehingga dapat meminimalisasi kesalahan karyawan dalam melakukan pekerjaan. b. Variabel Gaji dan Fasilitas Hasil kepuasan karyawan terhadap gaji dan fasilitas menunjukkan bahwa karyawan hanya merasa cukup puas dengan rataan skor 3,30. Indikator dalam kepuasan karyawan terhadap gaji dan fasilitas terdiri dari kepuasan terhadap gaji yang diterima, kesesuaian gaji dengan beban kerja dan pendidikan, kepuasan terhadap bonus dan tunjangan serta fasilitas kantor. Karyawan hanya merasa cukup puas dengan gaji dan fasilitas yang diterima. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 19 yang menunjukkan hasil perhitungan mengenai kepuasan karyawan terhadap gaji dan fasilitas.

84

Tabel 19. Skor kepuasan responden karyawan terhadap gaji dan fasilitas No

Indikator

Skor Nilai 1

2

3

4

5

1

5

Rataan Keterangan Skor

1

Gaji yang diterima

17 14

6

3,34

2

Kesesuaian gaji 1 10 15 13 dengan beban kerja dan pendidikan Bonus dan 3 12 13 10 tunjangan Fasilitas kantor 2 5 11 19 Rata-Rata Skor

4

3,21

5

3,05

6

3,51 3,30

3 4

Cukup Puas Cukup Puas Cukup Puas Puas Cukup Puas

BNI Cabang Bogor menetapkan gaji berdasarkan jabatan, pendidikan dan prestasi kerja karyawan. Karyawan meraca cukup puas dengan gaji yang diterima selama ini. Namun, mereka masih mempunyai harapan bahwa gaji yang mereka terima bisa meningkat. Hal ini juga sama dengan bonus dan tunjangan, karyawan sudah merasa cukup puas terhadap pemberian perusahaan. Namun, berbeda pada fasilitas yang diberikan perusahaan. Karyawan sudah merasa puas dengan fasilitas yang diterima karena sesuai dengan kebutuhan karyawan. c. Variabel Kebijakan Karyawan merasa cukup puas dengan kebijakan yang ada di perusahaan. Kebijakan ini meliputi peraturan, kesesuaian peraturan dengan kondisi saat ini serta pengembangan karier yang ada di perusahaan. Karyawan hanya merasa cukup puas dengan kebijakan yang ada di perusahaan. Hal ini ditunjukkan dengan rataan skor sebesar 3,29 (Tabel 20). Di antara indikatorindikator yang ada dalam kepuasan karyawan terhadap kebijakan perusahaan, indikator pengembangan karier memiliki rataan yang paling kecil yaitu 3,12. Walaupun demikian, karyawan di BNI Cabang Bogor sudah merasa cukup puas dengan kebijakan yang ada di perusahaan.

85

Tabel 20. Skor kepuasan responden kebijakan perusahaan No

Indikator

karyawan

Skor Nilai 1 2

3

4

5

Rataan Keterangan Skor

1

Peraturan

0 6 17 15

5

3,44

2

Kesesuaian 1 7 17 14 peraturan dengan kondisi saat ini Pengembangan 4 7 16 12 karier Rata-Rata Skor

4

3,30

4

3,12

3

terhadap

3,29

Cukup Puas Cukup Puas Cukup Puas Cukup Puas

d. Variabel Kondisi Lingkungan Kerja Berdasarkan rataan skor, persepsi pengurus terhadap indikator kepuasan terhadap kondisi lingkungan kerja berada pada kategori puas dengan rataan skor mencapai 4,09. Hal ini menunjukkan

bahwa

perusahaan

sudah

dapat

memenuhi

kepuasan karyawan terhadap kondisi lingkungan kerja yang kondusif. Secara keseluruhan, karyawan sudah merasa puas dengan kondisi lingkungan kerja perusahaan yang meliputi kebersihan kantor, tingkat kebisingan, kenyamanan suhu udara, kenyamanan pencahayaan serta penataan interior ruangan kantor. Hal ini dapat dilihat dari Tabel 21 yang menunjukkan bahwa rataan skor semua indikator sudah di atas 3,50. Tabel 21. Skor kepuasan responden karyawan terhadap kondisi lingkungan kerja No 1 2 3 4 5

Indikator

Skor Nilai 1 2

3

4

5

Kebersihan kantor 0 1 11 24 7 Tingkat 0 0 7 26 10 kebisingan Kenyamanan suhu 0 4 2 23 14 udara Kenyamanan 0 0 4 21 18 pencahayaan Penataan interior 0 2 4 25 12 ruangan kantor Rata-Rata Skor

Rataan Keterangan Skor 3,86 4,07

Puas Puas

4,09

Puas

4,33

Puas

4,09

Puas

4,09

Puas

86

e. Variabel Hubungan dengan Pimpinan dan Rekan Kerja Tabel 22 menunjukkan

hasil perhitungan

kepuasan

karyawan terhadap hubungan dengan pimpinan dan sesama rekan kerja. Indikator dalam hubungan dengan pimpinan dan sesama rekan kerja meliputi hubungan dengan pimpinan dan sesama rekan kerja baik dalam pekerjaan maupun diluar pekerjaan, serta pemberian bimbingan dan bantuan oleh pimpinan dan sesama rekan kerja. Berdasarkan tabel tersebut, dapat diketahui bahwa karyawan BNI Cabang Bogor sudah merasa puas terhadap hubungan dengan pimpinan dan sesama rekan kerja. Hal ini ditunjukkan dengan rataan skor sebesar 3,82. Hampir semua indikator dalam hubungan dengan pimpinan dan sesama rekan kerja menunjukkan skor di atas 3,50 yang berarti karyawan sudah merasa puas. Berbeda dengan indikator lainnya, indikator hubungan karyawan dengan pimpinan diluar pekerjaan memiliki rataan skor sebesar 3,21 yang berarti cukup puas. Tabel 22. Skor kepuasan responden karyawan terhadap hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja No 1 2 3 4 5 6

Indikator

Skor Nilai 1 2

Hubungan dengan 0 pimpinan dalam pekerjaan Hubungan dengan 4 pimpinan diluar pekerjaan Pemberian bimbingan 0 dalam pekerjaan Hubungan dengan 0 rekan kerja dari bagian yang sama Hubungan dengan 0 rekan kerja dari bagian yang berbeda Pemberian bantuan 0 dalam pekerjaan oleh rekan kerja Rata-Rata Skor

Rataan Keterangan Skor

3

4

5

9

26

4

3,70

Puas

6 12 19

2

3,21

Cukup Puas

5

7

24

7

3,77

Puas

0

4

30

9

4,12

Puas

0

7

27

9

4,05

Puas

1

3

30

9

4,09

Puas

3,82

Puas

4

87

Hasil survei secara keseluruhan mengenai kepuasan kerja karyawan BNI Cabang Bogor dapat dilihat pada Tabel 23. Tabel 23. Skor kepuasan responden karyawan PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor No 1 2 3 4 5

Indikator

Skor Nilai 1

2

Pengawasan 1 16 Gaji dan 7 32 fasilitas Kebijakan 5 20 perusahaan Kondisi 0 7 lingkungan kerja Hubungan 4 16 dengan pimpinan dan rekan kerja Rata-Rata Skor

Rataan Keterangan Skor

3

4

5

20 56

72 56

20 21

3,73 3,30

50

41

13

3,29

28 119 61

4,09

Puas Cukup Puas Cukup Puas Puas

42 156 40

3,82

Puas

3,65

Puas

Berdasarkan tabel di atas, secara keseluruhan kepuasan kerja karyawan sudah terpenuhi. Hal ini dilihat dari rataan skor yang mencapai 3,65. Berbeda dengan yang lainnya, indikator gaji dan fasilitas serta kebijakan perusahaan memiliki skor dibawah 3,50 yaitu masing-masing 3,30 dan 3,29. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan masih belum terlalu puas dengan gaji dan fasilitas yang diterima serta kebijakan perusahaan. Sedangkan rataan skor tertinggi berada pada indikator kondisi lingkungan kerja yang mencapai 4,09. Oleh karena itu, karyawan sudah merasa puas dengan kondisi lingkungan kerja di BNI Cabang Bogor. Perusahaan telah menetapkan target dengan skor 4,00 untuk kepuasan kerja karyawan. Perusahaan mengharapkan semua karyawan dapat merasa puas dengan keseluruhan aspek yang terkait dengan kepuasan kerja karyawan. Namun, realisasi yang terjadi hanya sebesar 3,65 sehingga pencapaian target mencapai 91,25 persen. Oleh karena itu, BNI Cabang Bogor masih harus

88

berusaha agar target pencapaian untuk kepuasan kerja karyawan dapat tercapai. Kepuasan kerja karyawan ditunjukkan dengan timbulnya motivasi dalam diri karyawan. Motivasi karyawan terkait dengan variabel-variabel seperti : a. Variabel Prestasi Perolehan skor motivasi karyawan terhadap prestasi dapat dilihat pada Tabel 24, yaitu sebesar 4,05. Karyawan termotivasi untuk berprestasi dan memberikan hasil yang terbaik dalam pencapaian target perusahaan. Karyawan juga termotivasi untuk berprestasi karena adanya pemberian bonus dan tunjangan oleh perusahaan. Selain itu, karyawan juga termotivasi untuk meningkatkan prestasi karena adanya promosi jabatan. Tabel 24. Skor motivasi responden karyawan terhadap prestasi No 1

2 3

Indikator

Skor Nilai

Rataan Skor

Keterangan

26 12

4,14

Termotivasi

4

24 13

4,07

Termotivasi

7

21 12

3,95 4,05

Termotivasi Termotivasi

1 2

3

4

Memberikan hasil 0 1 yang terbaik dalam pencapaian target perusahaan Pemberian bonus 2 0 dan tunjangan Promosi jabatan 1 2 Rata-Rata Skor

4

5

b. Variabel Pengakuan Variabel dalam motivasi karyawan juga meliputi adanya pengakuan. Dengan adanya pengakuan dari atasan, motivasi karyawan dalam bekerja akan meningkat. Rataan skor yang diperoleh dari hasil survei mengenai motivasi karyawan terhadap pengakuan adalah 3,43. Skor ini menunjukkan bahwa karyawan merasa cukup termotivasi dengan pengakuan yang diberikan oleh atasan. Karyawan merasa termotivasi dengan adanya perhatian yang diberikan pimpinan terhadap ide dan gagasan mereka. Selain itu, penghargaan dan pujian yang diberikan oleh pimpinan terhadap pekerjaan dan prestasi karyawan juga akan membuat

89

semangat karyawan bertambah. Hasil perhitungan motivasi karyawan terhadap adanya pengakuan yang diberikan pimpinan dapat dilihat pada Tabel 25. Tabel 25. Skor motivasi responden karyawan terhadap pengakuan No 1 2

3

Skor Nilai 4

5

Rataan Skor

Keterangan

Perhatian terhadap 1 4 11 25 ide/gagasan Penghargaan/pujian 1 5 8 24 dari pimpinan menambah semangat karyawan Pemberian 4 6 16 15 kepercayaan dalam pekerjaan diluar tugas karyawan Rata-Rata Skor

2

3,53

Termotivasi

5

3,63

Termotivasi

2

3,12

Cukup Termotivasi

3,43

Cukup Termotivasi

Indikator

1 2

3

c. Variabel Tanggung Jawab Tabel 26 menunjukkan motivasi pengurus terhadap tanggung jawab karyawan. Berdasarkan tabel tersebut, dapat dikatakan bahwa karyawan termotivasi dan memiliki tanggung jawab terhadap suatu pekerjaan. Rataan skor yang diperoleh dari hasil survei sebesar 3,88. Karyawan memiliki kesetiaan dan loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan serta bersedia bekerja keras untuk mencapai target perusahaan. Selain itu, karyawan juga cukup termotivasi dan bersedia melakukan pekerjaan diluar jam kantor tanpa dihitung lembur serta bersedia menerima sanksi bila melakukan kesalahan. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan BNI Cabang Bogor memiliki tanggung jawab yang tinggi terhadap kemajuan perusahaannya.

.

90

Tabel 26. Skor motivasi responden karyawan terhadap tanggung jawab No 1 2

3

4

Skor Nilai

Indikator

3

4

5

Rataan Skor

Keterangan

0

2

33

8

4,14

Termotivasi

0

1

29 13

4,48

Termotivasi

9

8

18

2

3,02

Cukup Termotivasi

2

3

27 11

3,09

Cukup Termotivasi

3,88

Termotivasi

1 2

Kesetiaan dan 0 loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan Kesediaan untuk 0 bekerja keras agar tercapai target perusahaan Kesediaan untuk 6 menyelesaikan pekerjaan diluar jam kantor tanpa dihitung lembur Bersedia menerima 0 sanksi bila melakukan kesalahan dan memperbaikinya Rata-Rata Skor

d. Variabel Pertumbuhan Variabel terakhir dalam tingkat motivasi karyawan adalah pertumbuhan. Karyawan yang memiliki motivasi yang tinggi terhadap keberlangsungan

perusahaan

akan

meningkatkan

kemampuan yang dimilikinya serta bersedia melakukan yang terbaik demi pertumbuhan perusahaan. Berdasarkan Tabel 27, dapat diketahui bahwa karyawan memiliki motivasi yang tinggi terhadap pertumbuhan perusahaan, yaitu dengan rataan skor mencapai 4,16. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan BNI Cabang

Bogor

perkembangan

memiliki perusahaan.

perhatian Karyawan

yang

baik

bersedia

terhadap mengikuti

pelatihan untuk mengembangkan potensi yang dimiliki guna meningkatkan pertumbuhan perusahaan. Karyawan juga bersedia ditempatkan di kantor lain untuk menunjang pertumbuhan perusahaan. Selain itu, karyawan juga bersedia mengikuti pelatihan atau kursus diluar jam kantor untuk meningkatkan kemampuan yang dimiliki agar dapat menunjang pertumbuhan perusahaan.

91

Tabel 27.

No

Skor motivasi pertumbuhan

2

3

karyawan

Skor Nilai

Indikator

1

responden

terhadap

Rataan Skor

Keterangan

24 19

4,44

Termotivasi

6

20 11

3,77

Termotivasi

1

24 16

4,26

Termotivasi

4,16

Termotivasi

1 2

3

4

Kesediaan mengikuti 0 0 pelatihan Kesediaan 3 3 ditempatkan di kantor lain untuk menunjang pertumbuhan perusahaan Kesediaan 0 2 meningkatkan kemampuan dengan mengikuti kursus di luar jam kantor Rata-Rata Skor

0

5

Berdasarkan Tabel 28, dapat diketahui rataan skor tingkat motivasi karyawan secara keseluruhan terhadap perusahaan adalah 3,88. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan termotivasi untuk memberikan hasil yang terbaik untuk keberlangsungan perusahaan. Skor tertinggi berada pada motivasi karyawan terhadap pertumbuhan karyawan sendiri dan juga perusahaan, yaitu sebesar 4,16. Tabel 28. Skor motivasi responden karyawan PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor No

Indikator

Skor Nilai 3

4

5

Rataan Skor

3 3 15 6 15 35

71 65

1

2

Keterangan

1 2

Prestasi Pengakuan

37 9

4,05 3,43

3

Tanggung 6 11 14 107 34 Jawab Pertumbuhan 3 5 7 68 46 Rata-Rata Skor

3,88

Termotivasi Cukup Termotivasi Termotivasi

4,16 3,88

Termotivasi Termotivasi

4

BNI Cabang Bogor menetapkan target dalam motivasi karyawan dengan skor 4,00. Artinya perusahaan mengharapkan karyawan dapat termotivasi untuk melakukan kinerja dengan baik dan bertanggung jawab guna tercapainya pertumbuhan perusahaan. Dari hasil survei, diketahui bahwa motivasi

92

karyawan terhadap perusahaan mencapai skor 3,88 yang berarti karyawan termotivasi untuk melakukan kinerja dengan baik. Sehingga pencapaian skor dalam motivasi karyawan terhadap perusahaan mencapai 97 persen. Hal ini sudah dapat dikatakan baik karena karyawan sudah termotivasi untuk melakukan kinerja dengan baik, namun target skor yang diharapkan perusahaan masih belum tercapai. Secara keseluruhan, karyawan BNI Cabang Bogor sudah memiliki kepuasan kerja dan motivasi yang baik terhadap perusahaannya. Hal ini terlihat pada Tabel 29 yang menunjukkan bahwa rataan skor untuk kepuasan kerja dan motivasi karyawan adalah 3,77. Tabel 29. Skor kepuasan dan motivasi responden karyawan PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor No 1 2

Indikator Kepuasan Motivasi

Skor Nilai 1

2

3

4

5

17 91 196 444 155 18 34 71 311 126 Rata-Rata Skor

Rataan Keterangan Skor 3,65 3,88 3,77

Puas Puas Puas

Sasaran strategis yang juga ingin dicapai dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah kehandalan teknologi dan informasi. Tolak ukur yang digunakan dalam kehandalan teknologi dan informasi dapat ditunjukkan dengan meningkatnya jumlah komputer on line. Setiap perusahaan harus dapat mengikuti perkembangan teknologi dan informasi agar dapat terus bertahan dan berkembang di dunia usaha. Perkembangan sistem informasi berbasis teknologi telah berdampak besar terhadap pelayanan lembaga keuangan, khususnya kemajuan di bidang pelayanan. Inovasi berupa sistem informasi dan teknologi dapat meningkatkan efisiensi baik proses, biaya dan waktu serta meningkatkan kualitas produk dan pelayanan. Sejak tahun 2005, BNI menggunakan BNI iCONS (Integrated and Centralized Online System) sebagai sistem perbankan utama (core banking

93

system). BNI iCONS merupakan sistem yang terintegrasi dan terpusat dengan cara on line. Sehingga data-data yang dimasukkan oleh setiap kantor cabang BNI bisa langsung terpusat. Selain itu, BNI juga dapat mengetahui perkembangan terkini dari perbankan dan perkembangan umum lainnya, baik terkait dengan BNI sendiri maupun bank-bank lainnya. Dengan penggunaan sistem tersebut, BNI menjadi salah satu bank dengan sistem

teknologi

mengoptimalkan

perbankan pengendalian

tercanggih dan

yang

efisiensi.

mampu

Penggunaan

teknologi informasi terkini dari waktu ke waktu diharapkan akan mendorong

pertumbuhan

berkesinambungan,

baik

jangka melalui

panjang

BNI

peningkatan

yang

efisiensi

operasional maupun melalui perluasan jangkauan dan akses perbankan. Sesuai dengan sistem perbankan yang digunakan BNI, jumlah komputer on line menjadi penting bagi BNI Cabang Bogor. Komputer on line merupakan salah satu upaya yang dapat mendukung peningkatan teknologi dan informasi. Dengan adanya komputer on line, perusahaan dapat mengetahui perkembangan terkini mengenai segala hal. Komputer on line juga mendukung kelancaran kegiatan operasi perusahaan. BNI Cabang Bogor mengharapkan jumlah komputer on line dapat meningkat menjadi 41 unit. Dan realisasi yang terjadi pada tahun 2007, jumlah komputer on line sudah mencapai 41 unit. Sehingga pencapaian target pada jumlah komputer on line mencapai 100 persen. Semua perspektif BSC telah diketahui tingkat pencapaian target ukuran hasilnya. Berdasarkan pembobotan pada setiap perspektif, sasaran strategis, dan ukuran hasil, maka dapat diperoleh skor total dari masing-masing perspektif yang secara ringkas dapat terlihat pada Tabel 30.

94

Tabel 30. Pengukuran kinerja PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor dengan pendekatan BSC Sasaran Strategis Perspektif Keuangan (36%) Efisiensi Biaya Operasional (67%) Peningkatan Penerimaan (33%) Perspektif Pelanggan (36%) Peningkatan Kepuasan Nasabah (44%) Pendalaman Nasabah Potensial (28%) Peningkatan Jumlah Nasabah (28%)

Ukuran Hasil

Realisasi 2007 (a)

Target

Biaya Operasonal (100%) Pertumbuhan DPK (50%) Pertumbuhan Market Share (50%)

109,74% 142,08% 7,62%

Indeks Kepuasan Nasabah Tabungan (100%) Jumlah Layanan Prima (100%) Pertumbuhan Jumlah Rekening (100%)

Perspektif Proses Bisnis Internal (14%) Peningkatan Mutu Pelayanan (67%) Efisiensi Waktu Antrian (67%) Efisiensi Proses Operasi (33%)

Jumlah ATM (33%) Efisiensi Waktu Transaksi (100%)

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (14%) Peningkatan Kualitas dan Kompetensi Frekuensi Pelatihan (50%) Karyawan (28%) Karyawan yang Mengikuti Pelatihan (50%) Peningkatan Kepuasan dan Motivasi Indeks Kepuasan Karyawan (39%) Karyawan (44%) Indeks Motivasi Karyawan (39%) Kehandalan Teknologi dan Informasi (28%)

Jumlah Komputer On Line (100%)

Bobot

Skor

82,5% 129% 9,06%

75,18% 110,14% 84,11% 89,81%

24% 6% 6% 36%

18,04% 6,61% 5,05% 29,7%

3,82 96,63% 117,52%

4,00 110,1% 107,65%

95,5% 87,77% 109,17% 97,48%

16% 10% 10% 36%

15,28% 8,78% 10,92% 34,98%

9,45 menit 45 unit 2,95 menit

2,49 menit 45 unit 2,49 menit

26,35%

6%

1,58%

100% 84,41%

3% 5%

3,00% 4,22%

70,25%

14%

8,8%

(b)

3x / tahun 21,82% 3,65 3,88

3x / tahun 100% 4,00 4,00

100%

2%

2%

21,82% 91,25% 97%

2% 2,5% 2,5%

0,44% 2,28% 2,43%

41

41

100%

4%

4%

82,01%

14%

11,15% 84,63%

95

Total Skor Balanced Scorecard

Pencapaian Target (a : b)

95

Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel 30, dapat diketahui kinerja BNI Cabang Bogor tahun 2007 pada tiap-tiap perspektif BSC dilihat dari pencapaian targetnya. Kinerja perspektif keuangan BNI Cabang Bogor berada pada kategori yang sangat baik yaitu berdasarkan hasil pencapaian target sebesar 89,81 persen. Pencapaian target yang paling besar berada pada ukuran hasil pertumbuhan DPK, yaitu sebesar 110,14 persen. Sementara pada ukuran hasil biaya operasional, pencapaian target hanya mencapai 75,18 persen. Hal ini dikarenakan bertambahnya jumlah tenaga kerja dan biaya-biaya operasional lain yang terkait dengan peningkatan fasilitas perusahaan sehingga meningkatkan biaya operasional. Pencapaian target untuk market share sudah bisa dikatakan baik, yaitu sebesar 84,11 persen. Hal ini terjadi karena adanya peningkatan DPK dan jumlah nasabah pada tahun 2007. Begitu pula dengan kinerja perspektif pelanggan yang termasuk ke dalam kategori sangat baik. Pencapaian target perspektif pelanggan memiliki nilai yang paling tinggi dibandingkan dengan perspektif lainnya, yaitu mencapai 97,48 persen. Pencapaian target yang paling besar terjadi pada pertumbuhan jumlah rekening, yaitu mencapai 109,17. Pada tahun 2007, jumlah rekening di BNI Cabang Bogor meningkat 9,17 persen dari tahun 2005. Hal ini diakibatkan karena meningkatnya jumlah nasabah pada tahun 2007. Pencapaian target tertinggi kedua berada pada ukuran hasil indeks kepuasan nasabah tabungan. Target pencapaiannya adalah 95,5 persen. Hal ini menunjukkan bahwa nasabah tabungan BNI Cabang Bogor sudah merasa puas dengan kinerja dan pelayanan yang telah diberikan oleh perusahaan. Sementara target pencapaian pada layanan prima yang diberikan oleh BNI Cabang Bogor kepada nasabahnya baru mencapai 87,7 persen. Jumlah layanan prima pada tahun 2007 memang mengalami penurunan dibandingkan tahun 2005 dan 2006. Hal ini dikarenakan jumlah nasabah yang memiliki potensi besar juga mengalami penurunan. Berdasarkan nilai pencapaian target pada perspektif proses bisnis internal, yaitu 70,25 persen dapat dikatakan bahwa kinerja BNI Cabang

96

Bogor sudah baik. Pencapaian target ini didukung dengan adanya pencapaian target jumlah ATM yang mencapai 100 persen. Kemudian pencapaian target efisiensi waktu transaksi mencapai 84,41 persen. Namun, pencapaian target pada efisiensi waktu tunggu atau antrian hanya mencapai 26,35 persen. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja BNI Cabang Bogor pada efisiensi waktu tunggu atau antrian masih tidak baik. Penyebab utama dari hal ini dikarenakan adanya pergantian shift karyawan untuk beristirahat sehingga perusahaan tidak dapat melayani nasabah secara optimal. Oleh karena itu, BNI Cabang Bogor harus lebih mampu meningkatkan efisiensi waktu tunggu atau antrian di masa yang akan datang. Kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki nilai pencapaian target sebesar 82,01 persen. Hal ini didukung oleh pencapaian target pada masing-masing ukuran hasil yang menunjukkan nilai yang baik. Pencapaian target sebesar 100 persen terjadi pada masing-masing ukuran hasil frekuensi pelatihan dan jumlah komputer on line. Sedangkan pencapaian target pada indeks kepuasan kerja dan motivasi karyawan masing-masing sebesar 91,25 persen dan 97 persen. Hal ini berarti bahwa BNI Cabang Bogor sudah mampu memberikan kepuasan kepada karyawan sehingga karyawan memiliki motivasi yang tinggi terhadap keberlangsungan perusahaannya. Namun, pencapaian target pada jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan hanya mencapai 21,82 persen yang berarti pencapaiannya sangat tidak sesuai dengan yang diharapkan. BNI Cabang Bogor mengharapkan semua karyawan dapat mengikuti pelatihan yang diadakan oleh perusahaan. Akan tetapi hal ini tidak memungkinkan karena setiap pelatihan yang diadakan membutuhkan biaya. Semakin banyak karyawan yang mengikuti pelatihan, maka akan semakin besar biaya yang harus dikeluarkan perusahaan. Oleh karena itu, pelatihan kepada karyawan hanya diperuntukkan kepada karyawan yang perlu diberikan pelatihan. Walaupun demikian, BNI Cabang Bogor dapat mengatasi hal ini dengan mengadakan acara ‘hari mutu’. Acara ini

97

bertujuan untuk pemerataan ilmu yang diterima karyawan. Karyawan yang mengikuti pelatihan harus membagi-bagi pengalaman dan ilmunya pada saat acara tersebut. Sehingga karyawan yang tidak mengikuti pelatihan pun dapat memperoleh transfer ilmu dari karyawan lain. Berdasarkan total skor dari seluruh perspektif yaitu sebesar 84,63 persen, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja BNI Cabang Bogor pada tahun 2007 termasuk dalam kategori baik. Perspektif pelanggan memberikan kontribusi terbesar, dengan skor 34,98 persen. Kemudian menyusul perspektif keuangan dengan skor 29,7 persen. Sedangkan untuk perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan hanya memberikan kontribusi masing-masing sebesar 8,8 persen dan 11,15 persen. Pencapaian target terendah terjadi pada perspektif proses bisnis internal yang hanya mencapai 70,25 persen. Hal ini menunjukkan bahwa BNI Cabang Bogor harus lebih memperhatikan proses operasi yang berjalan di perusahaan, terutama terkait dengan efisiensi waktu tunggu atau antrian. Walaupun dari segi total skor secara keseluruhan kinerja BNI Cabang Bogor sudah dikatakan baik, namun bukan berarti kinerja perusahaan pada tiap perspektif sudah optimal. BNI Cabang Bogor harus terus meningkatkan kinerjanya secara optimal pada tiap perspektif terutama pada perspektif proses bisnis internal.

98

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan 1. Berdasarkan visi, misi serta strategi yang telah ditetapkan perusahaan, maka dapat ditetapkan sasaran strategi berdasarkan perspektif BSC yang memiliki keterkaitan satu sama lainnya. Semua sasaran akhirnya akan mencapai sasaran strategis pada perspektif keuangan, yaitu efisiensi biaya operasional dan pertumbuhan penerimaan. Sasaran strategis pada perspektif pelanggan yang meliputi peningkatan kepuasan nasabah, pendalaman nasabah potensial, dan peningkatan jumlah nasabah akan mendorong tercapainya peningkatan penerimaan BNI Cabang Bogor. Perspektif proses bisnis internal memiliki sasaran strategis yang terdiri dari peningkatan mutu pelayanan dan efisiensi proses operasi. Sedangkan sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan meliputi peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan, peningkatan kepuasan kerja dan motivasi karyawan serta kehandalan teknologi dan informasi. 2. Penentuan ukuran hasil pencapaian sasaran strategis pada perspektif keuangan ditunjukkan dengan penurunan biaya operasional, pertumbuhan DPK, dan pertumbuhan market share. Keberhasilan pencapaian sasaran strategis pada perspektif pelanggan ditunjukkan dengan indeks kepuasan nasabah tabungan, jumlah layanan prima serta pertumbuhan jumlah rekening. Ukuran hasil yang digunakan pada perspektif proses bisnis internal meliputi efisiensi waktu tunggu atau antrian, jumlah ATM, dan efisiensi waktu transaksi. Sedangkan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, keberhasilan pencapaian sasaran strategis dapat ditunjukkan dengan frekuensi pelatihan karyawan, jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan, indeks kepuasan kerja dan motivasi karyawan, serta jumlah komputer on line. 3. Berdasarkan rataan nilai pencapaian target, dapat dinilai kinerja secara keseluruhan BNI Cabang Bogor sudah baik. Hal ini terlihat pada total skor yang diperoleh secara keseluruhan, yaitu mencapai 84,63 persen. Pencapaian skor ini didukung oleh perspektif pelanggan dan perspektif

99

keuangan yang masing-masing skornya mencapai 34,98 persen dan 29,7 persen. Sedangkan pencapaian target terendah terjadi pada perspektif proses bisnis internal yang hanya mencapai 70,25 persen dengan skor kontribusi sebesar 8,8 persen. Hal ini menunjukkan bahwa BNI Cabang Bogor harus lebih memperhatikan proses operasi yang berjalan di perusahaan, terutama terkait dengan efisiensi waktu tunggu atau antrian. Walaupun dari segi total skor secara keseluruhan kinerja BNI Cabang Bogor sudah dikatakan baik, namun bukan berarti kinerja perusahaan pada tiap perspektif sudah optimal. BNI Cabang Bogor harus terus meningkatkan kinerjanya secara optimal pada tiap perspektif terutama pada perspektif proses bisnis internal. 2. Saran Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, maka saran yang dapat diberikan antara lain : 1. PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor sebaiknya melakukan tindakan korektif

pada

indikator

kinerja

yang

belum

optimal

dengan

mengidentifikasi penyebab dan memperbaikinya. Hal ini terutama terkait dengan kinerja perusahaan pada perspektif proses bisnis internal. 2. Sebaiknya perusahaan lebih memperhatikan dan memperbaiki kinerja yang terkait dengan efisiensi waktu tunggu atau antrian dan efisiensi waktu transaksi agar dapat menambah kepuasan nasabah. 3. PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor sebaiknya lebih memperhatikan bonus dan tunjangan yang diberikan kepada karyawan serta lebih memperhatikan pengembangan karier terhadap karyawannya. 4. PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor sebaiknya menerapkan sistem pengukuran kinerja dengan BSC agar perusahaan dapat menilai kinerjanya secara komprehensif, koheren, seimbang dan terukur. 5. Penelitian selanjutnya disarankan untuk merancang perencanaan strategi di masa yang akan datang dengan pendekatan BSC sebagai tindak lanjut dari pengukuran kinerja yang telah dilakukan.

100

DAFTAR PUSTAKA Ciptani, M. K. 2000. Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Masa Depan: Suatu Pengatar. Jurnal Akuntansi & Keuangan. 2(1) : Hlm 21 – 35. David, F. R. 2006. Manajemen Strategis : Konsep (Terjemahan). Salemba Empat, Jakarta. Dirgantoro, C. 2004. Manajemen Strategik. Konsep, Kasus, dan Implementasi. PT. Grasindo, Jakarta. Ferianti, A. R. 2007. Pengendalian Kinerja Swamitra KILAT, Kemitraan Bank Bukopin dan Koperasi (Tahun 2006 dengan Balanced Scorecard). Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Gaspersz, V. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi. Balanced Scorecard dengan Six Sgma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Hasan, M. I. 2002. Metodologi Penelitian dan Aplikasinya. Ghalia Indonesia, Jakarta. Imelda, R. H. 2004. Implementasi Balanced Scorecard pada Organisasi Publik. Jurnal Akuntansi dan Keuangan. 6(2) : Hlm 106-122. Kaplan, R. S dan D. P. Norton. 1996. Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi (Terjemahan). Erlangga, Jakarta. Kasmir. 2004. Manajemen Perbankan. PT Raja Grafindo Persada, Jakarta. Kompas (Jakarta). 24 Agustus 2007. Laba Bersih BNI Naik 22 Persen. Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba Empat, Jakarta. Puspita, K. T. 2007. Perancangan Balanced Scorecard sebagai Instrumen Pengukuran Kinerja pada PT. Unitex, Tbk. Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Rakasiwi, G. 2007. Pengukuran Kinerja pada PT. Dafa TeknoAgro Mandiri dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Skripsi. Departemen Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Rangkuti, F. 2003. Measuring Costumer Satisfaction. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Riyadi, S. 2004. Banking Assets and Liability Management. Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta. Robbins, S. P. 2006. Perilaku Organisasi (Terjemahan). PT. Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta.

101

Sahputra. 2006. Analisis Kinerja PT. Sang Hyang Seri (Persero) Pusat Jakarta Melalui Pendekatan Balanced Scorecard. Skripsi. Departemen Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Singgih, M. L, dkk. 2001. Pengukuran dan Analisa Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard di PT. ”X”. Jurnal Teknik Industri. 3(2) : Hlm 48-56. Umar, H. 2001. Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. _______. 2003. Metode Riset Bisnis. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. _______. 2005. Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

102

LAMPIRAN

103

Lampiran 1. Hasil penentuan bobot pada perspektif, sasaran dan ukuran hasil Balanced Scorecard Penilaian bobot terhadap masing-masing perspektif Balanced Scorecard Perspektif

K

Keuangan (K)

P

PBI

PP

Jumlah

Bobot

3

5

5

13

36%

5

5

13

36%

3

5

14%

5

14%

36

100%

Pelanggan (P)

3

Proses Bisnis Internal (PBI)

1

1

Pertumbuhan dan Pembelajaran (PP)

1

1

3

Jumlah

Penilaian bobot sasaran strategis pada perspektif keuangan Sasaran Strategis

K1

Efisiensi Biaya Operasional (K1) Peningkatan Penerimaan (K2)

K2

Jumlah

Bobot

4

4

67%

2

33%

6

100%

2

Jumlah

Penilaian bobot sasaran strategis pada perspektif pelanggan Sasaran Strategis

P1

Peningkatan Kepuasan Nasabah (P1) Pendalaman Nasabah Potensial (P2)

2

Peningkatan Jumlah Nasabah Baru (P3)

2

P2

P3

Jumlah

Bobot

4

4

8

44%

3

5

28%

5

28%

18

100%

3

Jumlah

Penilaian bobot sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal Sasaran Strategis

PBI 1

Peningkatan Mutu Pelayanan (PBI 1) Efisiensi Proses Operasi (PBI 2)

PBI 2

Jumlah

Bobot

4

4

67%

2

33%

6

100%

2

Jumlah

Penilaian bobot sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Sasaran Strategis Peningkatan Kualitas dan Kompetensi Karyawan (PP1) Peningkatan Kepuasan dan Motivasi Karyawan (PP2) Peningkatan Kehandalan Teknologi dan Informasi (PP3) Jumlah

PP1

PP2

PP3

Jumlah

Bobot

2

3

5

28%

4

8

44%

5

28%

18

100%

4 3

2

104

Lanjutan lampiran 1 Penilaian bobot ukuran hasil pada sasaran strategis peningkatan penerimaan TPA

Ukuran Hasil Pertumbuhan Aktiva (TPA) Pertumbuhan Dana Pihak Ketiga (DPK)

3

Pertumbuhan Jumlah Rekening (PJR)

2

DPK

PJR

Jumlah

Bobot

3

4

7

39%

4

7

39%

4

22%

18

100%

2

Jumlah

Penilaian bobot ukuran hasil pada sasaran strategis peningkatan mutu pelayanan WTA

Ukuran Hasil Efisiensi Waktu Tunggu atau Antrian (WTA) Peningkatan Jumlah ATM

ATM

Jumlah

Bobot

4

4

67%

2

33%

6

100%

2

Jumlah

Penilaian bobot ukuran hasil pada sasaran strategis peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan FP

Ukuran Hasil Frekuensi Pelatihan (FP) Karyawan yang Mengikuti Pelatihan (KMP)

KMP

Jumlah

Bobot

3

3

50%

3

50%

6

100%

3

Jumlah

Penilaian bobot ukuran hasil pada sasaran strategis peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan Ukuran Hasil

TKK

Indeks Kepuasan Karyawan (TKK) Indeks Motivasi Karyawan (TMK)

3

Tingkat Turn Over Karyawan (TOK)

2

Jumlah

TMK

TOK

Jumlah

Bobot

3

4

7

39%

4

7

39%

4

22%

18

100%

2

105

Lampiran 2. Hasil uji kuesioner kepuasan nasabah

Reliability Case Processing Summary N Cases

Valid Excluded(a) Total

a.

% 100,0

30 0

,0

30

100,0

Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items

,919

15

Item-Total Statistics

Pertanyaan 1

Scale Mean if Item Deleted 52,67

Scale Variance if Item Deleted 54,092

Corrected Item-Total Correlation ,617

Cronbach's Alpha if Item Deleted ,914

Pertanyaan 2

52,57

58,461

,354

,920

Pertanyaan 3

53,27

55,582

,429

,920

Pertanyaan 4

53,40

53,490

,471

,921

Pertanyaan 5

52,97

52,240

,771

,909

Pertanyaan 6

53,17

54,489

,639

,913

Pertanyaan 7

52,60

51,903

,831

,907

Pertanyaan 8

52,97

53,068

,691

,911

Pertanyaan 9

52,83

48,971

,807

,907

Pertanyaan 10

52,67

52,161

,809

,908

Pertanyaan 11

52,70

53,321

,533

,917

Pertanyaan 12

52,93

53,720

,743

,910

Pertanyaan 13

52,63

53,689

,808

,909

Pertanyaan 14

52,53

55,223

,550

,916

Pertanyaan 15

52,50

55,914

,505

,917

Scale Statistics Mean 56,60

Variance 61,352

Std. Deviation 7,833

N of Items 15

106

Lampiran 3. Hasil uji kuesioner kepuasan kerja dan motivasi karyawan Reliability Case Processing Summary N Cases

Valid Excluded(a) Total

a.

30

% 100,0

0

,0

30

100,0

Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha ,929

N of Items 34

107

Lanjutan lampiran 3 Item-Total Statistics

Pertanyaan 1

125,67

Scale Variance if Item Deleted 210,575

Pertanyaan 2

125,60

209,214

,501

,927

Pertanyaan 3

125,67

204,644

,635

,925

Pertanyaan 4

125,87

209,085

,591

,926

Pertanyaan 5

126,00

203,310

,747

,924

Pertanyaan 6

126,17

204,351

,664

,925

Pertanyaan 7

125,80

204,924

,642

,925

Pertanyaan 8

125,87

208,947

,568

,926

Pertanyaan 9

125,90

208,438

,564

,926

Pertanyaan 10

125,93

211,444

,498

,927

Pertanyaan 11

125,53

213,706

,482

,927

Pertanyaan 12

125,27

216,685

,410

,928

Pertanyaan 13

125,20

213,821

,382

,928

Pertanyaan 14

124,97

215,551

,438

,928

Pertanyaan 15

125,23

215,426

,392

,928

Pertanyaan 16

125,43

216,323

,467

,927

Pertanyaan 17

125,80

212,372

,479

,927

Pertanyaan 18

125,43

211,840

,570

,926

Pertanyaan 19

125,17

216,075

,547

,927

Pertanyaan 20

125,23

214,530

,563

,927

Pertanyaan 21

125,17

216,626

,601

,927

Pertanyaan 22

125,13

211,706

,722

,925

Pertanyaan 23

125,33

208,023

,537

,927

Pertanyaan 24

125,30

208,907

,589

,926

Pertanyaan 25

125,57

215,495

,457

,927

Pertanyaan 26

125,50

212,948

,494

,927

Pertanyaan 27

126,00

212,759

,408

,928

Pertanyaan 28

125,17

215,730

,672

,926

Pertanyaan 29

125,07

216,064

,652

,927

Pertanyaan 30

126,23

208,944

,406

,929

Pertanyaan 31

125,13

214,051

,654

,926

Pertanyaan 32

124,87

218,257

,402

,928

Pertanyaan 33

125,70

212,493

,287

,932

Pertanyaan 34

125,00

212,621

,603

,926

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation ,535

Cronbach's Alpha if Item Deleted ,927

Scale Statistics Mean 129,30

Variance 224,493

Std. Deviation 14,983

N of Items 34

108

Lampiran 4. Struktur organisasi PT BNI (Persero) Tbk Cabang Utama Bogor

STRUKTUR ORGANISASI KANTOR CABANG UTAMA BOGOR

PEMIMPIN CABANG BRANCH QUALITY ASSURANCE

BIDANG PEMBINAAN KANTOR LAYANAN

KANTOR LAYANAN & KANTOR KAS

ADMINISTRASI

BIDANG PELAYANAN

PELAYANAN UANG TUNAI

PELAYANAN NASABAH

BIDANG PENJUALAN

LAYANAN PRIMA

PENJUALAN

109