ANALISIS PENGUKURAN KINERJA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD

ANALISIS PENGUKURAN KINERJA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD (Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati) Skripsi Diajukan kepada Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial Untuk Memenuhi Syarat-syarat untuk Meraih Gelar Sarjana Ekonomi

Oleh: SLAMET MULYONO NIM: 105082002732

JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSIAL UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1431 H/2009 M

DAFTAR RIWAYAT HIDUP I. IDENTITAS PRIBADI Nama

:

Slamet Mulyono

Tempat & tgl lahir:

Jakarta, 22 Februari 1986

Tempat tinggal

Jl. H. Usman Rt 01/08 No 12 Kel. Ciputat, Kec. Ciputat

:

Kab. Tangerang Selatan, Prov. Banten 15411 Alamat

:

Ds. Gading Rt 01/05 Kel. Ngargosasi, Kec. Ampel, Kab. Boyolali Prov. Jawa Tengah

Telepon

:

0856 4746 8652

Email

:

[email protected]

Website

:

http://www.mazshela.co.cc/

SD

:

SD Negeri II Ngargosari

SMP

:

SMP Negeri 5 Boyolali

SMA

:

SMK Negeri 1 Boyolali

S1

:

Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial universitas Islam

II. PENDIDIKAN

Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta

III. LATAR BELAKANG KELUARGA Ayah

:

Sumarto Sunar

Tempat & tgl lahir: Alamat

:

Telepon

:

Ibu

:

sda

Gemi

Tempat & tgl lahir: Alamat

:

Telepon

:

Anak ke dari

:

sda

3 dari 3 bersaudara

iii

ABSTRACT Performance Measurement with the Balanced Scorecard Aproach (Field Study at Fatmawati Hospital) The objective of this research is to evaluate the performance of Fatmawati Hospital. This research use the method of Balanced Scorecard which balancing measurement of finance performance and non finance. This research use case study design with hospital is analys unit. Primary data were obtained from samples of patients and staff to measure satisfaction and secondary data were obtained from data of medical records, departments of accounting and departement of human resources. In perspective of finance can see from finance ratio. In perspective of costumer satisfaction emphasize at the costumer satisfaction. Internal business prosess perspective it emphasize at the Gross Death Rate (GDR), Bed Turn Over Ratio (BTR), dan Net Death Ratio (NDR). In perspective of learning and growth emphasize at the employees satisfaction. Be based of the result of the research indicate that the performance had by Fatmawati Hospital is good an expected to be improved again. Keywords: Performance, Balanced Scorecard, Hospital

iv

ABSTRAK

Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati) Penelitian ini bertujuan untuk menilai kinerja RSUP Fatmawati. Penelitian ini menggunakan metode Balanced Scorecard yang menyeimbangkan pengukuran kinerja keuangan dan non-keuangan. Penelitian ini menggunakan rancangan studi kasus dengan unit analisis adalah rumah sakit. Pengambilan data berupa data primer dengan sampel pasien dan karyawan untuk mengukur kepuasan, dan data sekunder dari bagian rekam medis, bagian akuntansi, dan bagian Sumber Daya Manusia. Perspektif keuangan dilihat dari rasio keuangan. Perspektif pelanggan menekankan pada kepuasan pelanggan. Perspektif proses bisnis internal menekankan pada Gross Death Rate (GDR), Bed Turn Over Ratio (BTR), dan Net Death Ratio (NDR). Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menekankan pada kepuasan karyawan. Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan Kinerja RSUP Fatmawati cukup baik dan diharapkan dapat lebih ditingkatkan lagi. Kata kunci : Kinerja, Rumah Sakit, Balanced Scorecard

v

KATA PENGANTAR

Alhamdulillahirabil’alamiin, Atas berkat rahmat Allah SWT serta dengan memanjatkan puji syukur kehadirat Illahi Rabbil Izzati yang maha suci, tak lupa shalawat beserta salam semoga tetap tercurah limpahkan keharibaan Nabi besar kita Nabi Muhammad SAW. Dengan penuh rasa tawakal dan tabah pada Allah Swt. Dan atas izinNyalah akhirnya penulis telah dapat menyelesaikan skripsi ini guna memehuhi salah satu prasyarat untuk meraih gelar Sarjana Ekonomi. Terselesaikannya skripsi ini tidak lepas dari bantuan banyak pihak, oleh karena itu dengan segala ketulusan dan kerendahan hati penulis mengucapan terima kasih yang sebesarbesarnya kepada orang-orang yang yang semoga selalu dikasihi dan dirahmati oleh Allah SWT. 1. Alm. Eyang kakung dan eyang putri yang telah memberikan kasih sayang, cinta, dan pengorbanan selama ini. Ibu, 4 tahun berpisah darimu untuk menuntut ilmu,aku akan segera kembali kepangkuanmu. 2. Kedua Orang Tuaku Tercinta yang telah membiayai dan memberikan perlindungan dan tempat tinggal. Terimakasih yang tak mungkin dapat kubalas sepanjang hidupku. Semoga allah SWT melimpahkan segala karunia nya kepada bapak dan ibu, serta selalu melapangkan rejeki nya kepada bapak dan ibu. 3. Bapak Prof. Dr. Abdul Hamid, MS selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial UIN Syarif Hidayatullah Jakarta dan sebagai dosen pembimbing I dalam penyusunan skripsi ini. Terimakasih atas segala masukan dan arahannya bagi penulis. 4. Bapak Amilin, SE, Ak, Msi sebagai dosen pembimbing II yang telah meluangkan banyak waktunya, memberikan dukungan dan semangat kepada penulis, memberi inspirasi di setiap pertemuan dan pembicaraan, dan

vi

memberikan curahan tenaga dan pikirannya untuk membantu demi selesainya penulisan skripsi ini. 5. Bapak Afif Sulfa, SE, Ak, M.Si selaku Ketua Jurusan Akuntansi. 6. Ibu Yessi Fitri, SE, M.Si, Ak., selaku Sekretaris Jurusan Akuntansi. 7. Kepada seluruh dosen Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang tak bisa penulis sebutkan satu persatu yang selama ini telah memberikan pelajaran, arahan,dan bimbingannya. 8. Kepada seluruh staf akademik atas segala bantuan dalam seluruh proses administrasi perkuliahan. 9. Kepada Pak Danto Bag. Akuntansi RSUP Fatmawati, Ibu Upi, Ibu Sri, dan Pak Dadang Bag. Diklit RSUP Fatmawati. 10. Kepada Seluruh karyawan dan karyawati RSUP Fatmawati yang tak bisa penulis sebutkan satu persatu yang telah membantu daemi kelancaran penyusunan skripsi. 11. Kepada kekasihku tercinta Dea Fennia Anggraini, terimakasih atas segala cinta, kasih, dan sayang mu kepadaku. Terimakasih atas segala pengorbanan dan pengertian mu. 12. Kepada Rikawati, thanks bunda rika yang telah membantu mengkoreksi skripsi ini. 13. Kepada kawan kawan staff forsal3, om kari, pak josh, pak yahya, pak tony, pak radix, ilham, oji, mba via, pak yudha, tyok, om gabal, mba dyas, bunda tika. Terimakasih sangat atas segala pengertiannya dan inspirasinya. 14. Kepada kawan kawan dan para juragan di kaskus, forum hacker, SM, frezer, thanks atas semuanya. Terus gali potensi dan berkreasi guys. 15. Kepada Kawan-kawan blogger, thanks atas segalanya. Jaga kekompakan guys. 16. Teman-temanku tercinta hirfan, reza, arif, anwar, andrey, iyan, adit, fawfaw, asri, rika, kia, tiur, puput, adzilah, putri, dik iis, seluruh teman-teman Akuntansi D, serta teman-temanku yang lain yang tak mungkin kutuliskan satu per satu disini. Motivasi, doa dan dorongan kalian membuatku selalu bersemangat dalam menyelesaikan skripsi ini.

vii

17. Kepada teman-teman ku di akuntansi manajemen, asbah, arif, yuli, zapen, chomenk, ican, atenk, bram, dan yanglainnya yang tidak dapat di sebut satu persatu. 18. Para responden, dan perantara responden yang telah membantu sehingga kuesioner penelitian ini dapat terisi. 19. Serta pihak-pihak lain yang tidak bisa penulis sebut satu persatu, yang secara langsung maupun tidak langsung telah membantu penulis sejak awal hingga selesainya skripsi ini Besar harapan penulis agar skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi para pembaca. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak kekurangan dan jauh dari sempurna. Kritik dan saran membangun selalu penulis harapkan untuk kemajuan penulis di kemudian hari.

Jakarta, Desember 2009

Penulis

viii

DAFTAR ISI LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI…………………................……..

i

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF……..........…..

ii

DAFTAR RIWAYAT HIDUP…………………………………………..

iii

ABSTRACT……………………………………….........................….........

iv

ABSTRAK…………………………………….....................................…..

v

KATA PENGANTAR……………………………………........................ vi DAFTAR ISI……………………………………………......…...........…... x DAFTAR TABEL………………………………………….................….. xii DAFTAR GAMBAR………………………………………............……... xiv DAFTAR LAMPIRAN…………………………………………........…... xv BAB I

PENDAHULUAN A. Latar Belakang Penelitian……………....………….......... 1 B. Perumusan Masalah…........................................................ 7 C. Tujuan dan Manfaat Penelitian…....................................... 7 1. Tujuan Penelitian........................................................... 7 2. Manfaat Penelitian…..................................................... 8

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA A. Kerangka Teoritis.................................................................. 9 1. Penilaian Kinerja…........................................................ 9 2. Penilaian Kinerja dengan Sistem Tradisional................ 11 3. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard......... 13 4. Manfaat Balanced Scorecard........................................ 16 5. Kinerja Perspektif Keuangan........................................ 18 6. Kinerja Perspektif Konsumen....................................... 20 7. Perspektif Proses Internal Bisnis.................................. 23 8. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran….............. 26 9. Keunggulan Balanced Scorecard................................. 28 B. Kerangka Pemikiran............................................................. 30 ix

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN A. Ruang Lingkup Penelitian….................................................32 B. Metode Penentuan Sampel….............................................. 32 C. Metode Pengumpulan Data…....................................…..... 33 D. Metode Analisis. ……......................................................... 34 1. Uji Validitas........ ......................................................... 34 2. Uji Reliabilitas............................................................... 33 3. Deskriptif Kuantitatif.................................................... 45 E. Operasionalisasi Variabel Penelitian................................. 36

BAB IV

PENEMUAN DAN PEMBAHASAN A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian....................... 41 B. Hasil Penelitian.................................................................... 46 1. Kinerja Perspektif Keuangan......................................…. 46 a. Indikator ROI (Return On Invesment)...................... 47 b. Indikator Rasio Efisiensi........................................... 48 2. Kinerja Perspektif Kepuasan Konsumen........................ 49 a. Karakteristik Responden.......................................... 49 b. Hasil Uji Validitas Kepuasan Konsumen................. 52 c. Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Konsumen............. 57 d. Hasil Pengukuran Kinerja Kepuasan Konsumen...... 58 3. Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis........................ 70 a. Indikator Bed Turnover Ratio (BTO)........................ 65 b. Indikator Gross Death Rate (GDR) ......................... 66 c. Indikator Net Death Rate (NDR) ............................. 76 4. Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan……………………………………... 67 a. Produktivitas Karyawan…………………………… 67 b. Retensi Karyawan…………………………………. 68 c. Kepuasan Karyawan………………………………. 69 1. Karakteristik Responden Kepuasan Karyawan... 69 x

2. Hasil Uji Validitas Kepuasan Karyawan............. 71 3. Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Karyawan.......... 73 4. Analisis Pengukuran Kepuasan Karyawan.......... 74 C. Hasil Keseluruhan Analisa Balanced Scorecard................ 75

BAB V

PENUTUP A. Kesimpulan........................................................................ 80 B. Implikasi............................................................................ 82 C. Keterbatasan...................................................................... 83 D. Saran.................................................................................. 84

DAFTAR PUSTAKA……................................................... 85

xi

DAFTAR TABEL Nomor Keterangan Halaman 3.1 Perhitungan ke empat perspektif dalam balanced scorecard................. 55 4.1 Perhitungan ROI..................................................................................

47

4.2 Perhitungan Rasio Efisiensi..................................................................

48

4.3 Gambaran Distribusi Kuesioner Kepuasan Konsumen.......................

49

4.4 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Masuk Rumah Sakit.............

52

4.5 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Dokter...................................

53

4.6 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Perawat..................................

53

4.7 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Makanan................................

54

4.8 Hasil Uji Validitas Dimensi Sarana Medis dan Obat-obatan...............

55

4.9 Hasil Uji Validitas Dimensi Kondisi Fisik RS secara Umum..............

55

4.10 Hasil Uji Validitas Dimensi Kondisi Fisik Ruang Perawatan.............

56

4.11 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Administrasi..........................

56

4.12 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Konsumen..........................................

57

4.13 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Pelayanan Masuk RS……...

59

4.14 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Pelayanan Dokter………….

60

4.15 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Pelayanan Perawat………...

60

4.16 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Pelayanan Makanan……….

61

4.17 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Sarana Medis dan Obat………. 62 4.18 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Kondisi Fisik RS…………….... 62 4.19 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Kondisi Fisik R.Perawatan…… 63 4.20 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen- Pelayanan Administrasi……..

64

4.21 Tabel Pengukuran Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis…………… 65 4.22 Tabel Pengukuran Produktivitas Karyawan…………………………….. 67 4.23 Tabel Pengukuran Retensi Karyawan…………………………………… 68 4.24 Gambaran Distribusi Kuesioner Kepuasan Karyawan..............................

69

4.25 Karakteristik Responden Penelitian Kepuasan Karyawan........................ 70 4.26 Hasil Uji Validitas Kepuasan Karyawan.................................................. 72 4.27 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Karyawan............................................... 73 4.28 Hasil Pengukuran Kepuasan Karyawan…………………………………

74

4.29 Indikator Nilai Pencapaian Kinerja……………………………………... 75

xii

DAFTAR GAMBAR

Nomor

Keterangan

Halaman

2.1 Hubungan keempat perspektif dalam konsep Balanced Scorecard.....

18

2.2 Hasil Perspektif pelanggan dalam konsep Balanced Scorecard............. 23 2.3 Perspektif proses internal bisnis dalam konsep Balanced Scorecard…. 25 2.4 Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam Balanced Scorecard.. 28 2.5 Kerangka Pemikiran................................................................................. 31

xiii

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor

Keterangan

Halaman

1

Surat Izin Penelitian............................................................ xvi

2

Kuesioner Penelitian............................................................ xvii

3

Karakteristik Responden Kepuasan Konsumen.............. xxv

4

Jawaban Kuesioner Penelitian........................................... xxvi

5

Laporan Keuangan ............................................................ xxvii

6

Daftar Pelayanan RSUP Fatmawati................................. xviii

7

Daftar Karyawan RSUP Fatmawati ................................ xxviv

8

Output Hasil Uji Validitas.................................................. xxv

9

Output Hasil Uji Reliabilitas.............................................. xlvi

xiv

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Penelitian Organisasi pada hakikatnya merupakan institusi pencipta kekayaan (wealthcreating institution). Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, organisasi tidak hanya diharapkan sebagai institusi pencipta kekayaan, namun jauh lebih dari itu organisasi diharapkan sebagai institusi pelipatganda kekayaan

(wealthmultiplying

institution).

Pelipatgandaan

kekayaan

memerlukan langkah-langkah besar dan cemerlang. Kemampuan personel organisasi dalam merumuskan langkah-langkah besar dan cemerlang ditentukan oleh: (1) kompetensi personel dalam mengubah intangible assets menjadi tangible assets, dan (2) sistem manajemen. Human capital, information capital, dan organization capital merupakan intangible assets yang menjadi pemacu kinerja keuangan organisasi modern. Kompetensi personel dalam mengubah intangible assets tersebut menjadi value bagi customer merupakan pemacu dihasilkannya kinerja keuangan luar biasa berkesinambungan. Seringkali yang terjadi adalah kompetensi personel dalam mengelola intangible assets tersebut terhambat oleh sistem manajemen yang digunakan oleh organisasi. Jika sistem manajemen tidak mengarahkan personel untuk mengubah intangible assets menjadi tangible assets melalui langkah-langkah besar dan cemerlang, tujuan untuk melipatgandakan kekayaan organisasi tidak akan terwujud (Kusumastuti,2006:3)

1

Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan besar yang luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. Perubahan kondisi ekonomi dan sosial secara dinamis juga telah mengubah secara drastis perilaku dan sikap konsumen. Dengan semakin banyaknya pilihan produk dan jasa, konsumen memiliki ekspektasi yang lebih besar dari sebelumnya. Mereka tidak hanya mengharapkan produk atau jasa yang berkualitas tinggi, namun juga harga atas produk dan jasa yang terjangkau. Perusahaan harus mengetahui sejauh mana strategi yang diterapkan dapat berhasil dan apa sajakah yang telah dicapai pada tahun sebelumnya. Dalam lingkungan bisnis suatu perusahaan akan bersaing berdasarkan kompetisi dan proses. Pengukuran kinerja perusahaan merupakan suatu usaha memetakan strategi kedalam pencapaian target tertentu, tetapi tidak hanya target akhir yang perlu diukur dan menjadi tolok ukur kinerja perusahaan melainkan berkaitan dengan kompetisi dan proses yang dilaksanakan. Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusahaan, misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu.

2

Metode penilaian kinerja menggunakan laporan keuangan memang cara termudah dalam menilai kinerja manajemen. Metode yang digunakan biasanya digunakan adalah dengan melihat tingkat profitabilitas, Return On Invesment (ROI), Return On Assets (ROA), maupun Economic Value Added (EVA). Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan karena tidak memperhatikan hal-hal lain di luar sisi finansial misalnnya sisi pelanggan yang merupakan fokus penting bagi perusahaan dan karyawan, padahal dua hal tersebut merupakan roda penggerak bagi kegiatan perusahaan (Kaplan dan Norton, 1996:234). Pengukuran kinerja yang hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan tidaklah cukup dan faktanya dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan. Pertama hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Kedua, manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajer senior. Pengukuran kinerja perusahaan yang terlalu ditekankan pada sudut pandang finansial sering menghilangkan sudut pandang lain yang tentu saja tidak kalah pentingnya. Seperti, pengukuran kepuasan pelanggan dan proses adaptasi dalam suatu perubahan sehingga dalam suatu pengukuran kinerja, diperlukan suatu keseimbangan antara pengukuran kinerja finansial dan pengukuran kinerja non finansial. Keseimbangan antara pengukuran kinerja

3

finansial dan non finansial ini akan dapat membantu perusahaan dalam mengetahui dan mengevaluasi kinerjanya secara keseluruhan (Monika Kussetya Ciptani,2000:23) Menilai kinerja perusahaan semata-mata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kekepentingan jangka panjang. Untuk mengatasi kekurangan ini, maka diciptakan suatu metode

pendekatan

yang

mengukur

kinerja

perusahaan

dengan

mempertimbangkan 4 aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses belajar dan berkembang (Mutasowifin, 2002: 245). Metode ini berusaha untuk menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan Balanced Scorecard. Dengan menerapkan metode Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Rumah Sakit adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan kesehatan individual secara menyeluruh. Di dalam organisasinya terdapat banyak aktivitas, yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis profesi, baik profesi medik, paramedik maupun non-medik. Untuk dapat menjalankan fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari

4

proses perencanaan strategik, baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Suatu perencanaan strategik dapat disebut baik apabila perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis ke dalam program-program operasional yang berorientasi kepada economic, equity, dan quality. Artinya rumah sakit harus dikelola secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan masyarakat dengan pelayanan yang berkualitas. Rumah Sakit sebagai tempat rujukan pelayanan kesehatan dalam era globalisasi, disatu pihak dihadapkan pada kekuatan-kekuatan dan masalahmasalah interen yang ada, sedangkan di lain pihak secara bersamaan juga dihadapkan pada kondisi lingkungan dengan berbagai faktor peluang dan tantangan yang senantiasa berkembang secara dinamis. Oleh karena itu untuk dapat memberikan pelayanan kesehatan yang prima bagi masyarakat perlu disusun visi dan misi,

tujuan, sasaran serta indikator keberhasilan yang

dijabarkan dalam bentuk rencana stratejik. Indikator keberhasilan merupakan alat ukur

yang harus dievaluasi secara periodik dan berkesinambungan.

Indikator bukan saja dalam bentuk finansial tapi juga dengan indikator yang lain seperti pelangan, bisnis internal juga pembelanjaran dan pertumbuhan yang selanjutnya dijadikan

bahan untuk mengendalikan arah dan mutu

pelayanan kesehatan agar visi yang

telah ditetapkan benar-benar dapat

diwujudkan. “The BSC was designed to provide management with an overarching view of their organization’s overall performan in relation to its goals. It does not focus on any one specific aspect of the organization, such as its finances, but rather seeks to translate an organization’s strategic objectives into a coherent set of performance measures while minimizing information overload. The scorecard provides a balanced view 5

of the organization and the benefits and risks of strategic and operational decisions. This tool can also help staff and stakeholders, including the public, to better understand an organization’s key strategies and how activities relate to it. A recent study of health care organizations that adopted a BSC reported a number of benefits: Alignment of the organization around its mission and strategies; Facilitation, monitoring, and assessment of strategy implementation; A mechanism for communication and collaboration; Assignment of accountability for performance at all levels of the organization; Continual feedback on the strategy and opportunities for adjustment” (Woodward,Manuel, dan Guel,2004:6)

Rumah sakit harus terus berusaha memberikan pelayanan kesehatan secara profesonalisme dan meningkatkan kualitas secara terus-menerus. Hal ini memaksa pihak Rumah Sakit untuk selalu memperbaiki kinerjanya, agar dapat menambah kepercayaan masyarakat atas Rumah Sakit tersebut. Kepercayaan ini sangatlah penting, mengingat masyarakat konsumen merupakan pengguna jasanya. Diharapkan dengan peningkatan kepercayaan masyarakat

terhadap Rumah Sakit akan berdampak pada peningkatan

pendapatan Rumah Sakit. “During the 21st century, successful health care management will depend on organizations and top executives balancing quality and customer satisfaction with adequate financing and long-range goals. Long past are the days of fee-for-service and indemnity insurance policies.Today’s health care organizations must deal with managed care, government oversight, aging baby boomers, new technologies, and increasing pharmaceutical prices” (Judith, 2003:1).

Melihat fenomena tersebut di atas, maka perlu digunakan alternatif penilaian kinerja Rumah Sakit dengan menggunakan Balanced Scorecard karena sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan Balancedscorecard dapat diterapkan pada badan usaha berbentuk rumah sakit.

6

”A true balanced scorecard can have at least six benefits to healthcare providers: It can add customer insights, refocus internal operations, energize internal stakeholders, strengthen customer acquisition efforts, strengthen customer relations, and increase loyalty and returns of value (Lilian dan Katthy,1999:3).

Dari latar belakang dan uraian di atas, maka dalam penelitian ini mengambil judul “Analisis Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati)”.

B. Perumusan Masalah Berdasarkan pada latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah bagaimana kinerja Manajemen Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati jika diukur dengan menggunakan Balanced Scorecard.

C. Tujuan Penelitian Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini untuk memperoleh bukti empiris tentang kinerja Manajemen Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati jika diukur dengan menggunakan Balanced Scorecard.

7

D. Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi berbagai pihak antara lain: 1. Bagi Manajemen Rumah Sakit. Hasil penelitian ini dapat memberikan informasi yang berguna bagi manajemen, sebagai masukan dalam merancang sistem pengukuran kinerja yang tepat dan bermanfaat dalam perencanaan dan evaluasi kinerja perusahaan. 2. Bagi Pemerintah. Hasil penelitian ini dapat memberikan informasi yang bermanfaat, sebagai bahan pertimbangan dalam membuat keputusan dalam meningkatkan pelayanan Rumah Sakit Pemerintah. 3. Bagi pasien Rumah Sakit. Penelitian ini dapat memberikan informasi yang bermanfaat sebagai bahan pertimbangan dalam memilih rumah sakit rujukan yang tepat.

8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

A. Kerangka Teoritis 1. Penilaian Kinerja Penilaian pada intinya adalah ukuran nilai ekonomis pada suatu periode berdasarkan tingkat diskonto yang mencerminkan biaya modal (Kuncoro, 2005:268). Mulyadi (2001:419) mendefinisikan penilaian kinerja sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Karena organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku

manusia

dalam

melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi. Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai tujuan organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Penilaian kinerja dilakukan pula untuk menekan perilaku yang tidak semestinya (disfunctional behaviour) dan untuk mendorong perilaku yang semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta imbalan balik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik (Mulyadi, 2001:416).

9

Menurut Mulyadi, (2001:416) manfaat pengukuran kinerja adalah sebagai berikut : a.

Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimum.

b.

Membantu

pengambilan

keputusan

yang

berkaitan

dengan

penghargaan personel, seperti: promosi, transfer dan pemberhentian. c.

Mengidentifikasi kebutuhan penelitian dan pengembangan personel dan untuk menyediakan kriteria seleksi evaluasi program pelatihan personel.

d.

Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.

Menurut Mulyadi, (2001:420) penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama yaitu tahap persiapan dan tahap penilaian. a.

Tahap persiapan terdiri dari tiga tahap rinci yaitu: 1) Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer

yang

bertanggungjawab. 2) Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja. 3) Pengukuran kinerja sesungguhnya. b.

Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci yaitu: 1) Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya 2) Penentuan

penyebab

timbulnya

penyimpangan

kinerja

sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar.

10

3) Penegakan

perilaku yang

diinginkan dan tindakan

yang

digunakan untukmencegah perilaku yang tidak diinginkan.

2. Penilaian Kinerja dengan Sistem Tradisional Setiap organisasi mengharapkan kinerja

yang

memberikan

kontribusi untuk menjadikan organisasi sebagai suatu institusi yang unggul di kelasnya. Jika keberhasilan organisasi untuk mengadakan institusi yang unggul ditentukan oleh berbagai faktor maka berbagai faktor yang menentukan keberhasilan perusahaan (succes factor) untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang unggul tersebut digunakan sebagai pengukur keberhasilan personal. Dengan demikian, dibutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi. Dalam masyarakat tradisional,

ukuran kinerja yang

biasa

digunakan adalah ukuran kinerja keuangan. Pengukuran kinerja ini mudah dilakukan sehingga kinerja personel yang diukur hanyalah yang berkaitan dengan keuangan. Namun ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan oleh organisasi dan lebih memfokuskan pada pengerahan sumber daya organisasi untuk tujuan-tujuan jangka pendek.

11

Menurut Weston dan Copeland (1995), ukuran keuangan yang biasa digunakan adalah rasio-rasio keuangan yang meliputi : 1. Rasio likuiditas yang mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka pendek bila jatuh tempo. 2. Rasio leverage yang mengukur hingga sejauh mana perusahaan dibiayai oleh hutang. 3. Rasio aktivitas yang mengukur seberapa efektif manajemen yang ditujukan oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan investasi perusahaan. 4. Rasio

pertumbuhan

yang

mengukur

kemampuan

perusahaan

mempertahankan posisi ekonominya di dalam pertumbuhan ekonomi dan industri. 5. Rasio penilaian yang mengukur kemampuan manajemen dalam menciptakan nilai pasar yang melampaui pengeluaran biaya investasi. Menurut Weston dan Copeland (1995), pengukuran kinerja dengan menggunakan rasio-rasio

seperti

diatas

mempunyai

keterbatasan-

keterbatasan yaitu : 1. Rasio ini disusun berdasarkan data akuntansi dan data ini dipengaruhi oleh cara penafsiran yang berbeda dan bahkan bisa merupakan hasil manipulasi. 2. Jika perusahaan menggunakan tahun fiskal yang berbeda atau jika faktor musiman merupakan pengaruh yang penting maka akan mempunyai pengaruh pada rasio-rasio perbandingannya.

12

3. Analisis harus sangat hati-hati dalam menentukan baik buruknya suatu rasio dalam membentuk suatu penilaian menyeluruh dari perusahaan berdasarkan serangkaian rasio keuangan. 4. Rasio yang sesuai dengan rata-rata industri tidak memberikan kepastian bahwa perusahaan berjalan normal dan memiliki manajemen yang baik. Sedangkan menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton (1996:7) kelemahan-kelemahan pengukuran kinerja yang menitik beratkan pada kinerja keuangan yaitu: 1. Ketidakmampuan

mengukur

kinerja

harta-harta

tidak

tampak

(intangible Assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan. 2. Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik.

3. Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard Scorecard merupakan kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang

diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi

perusahaan secara keseluruhan. Balanced Scorecard memberikan suatu cara untuk mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan pada manajermanajer di seluruh organisasi. Balanced Scorecard juga menunjukkan bagaimana perusahaan menyempurnakan prestasi keuangannya (Amin Wijaya Tunggal, 2002:1).

13

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan balanced artinya berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja seseorang diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan eksteren (Mulyadi, 2005:1 dalam Dhika Pratiwi 2007:13). Balanced Scorecard menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000) adalah sebagai berikut: “The Balanced Scorecard translates mission and strategy into objectives and measures, organized into four different perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth. The scorecard provides a framework, a language, to communicate mission and strategy; it uses measurements to inform employees about the drivers of current and future success”.

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata balanced artinya berkembang dan scorecard artinya alat ukur pekerjaan atau prestasi kerja seorang atau organisasi. Kartu prestasi kerja dituangkan dalam angkaangka keuangan atau lazim disebut kinerja keuangan dan dapat dijadikan bahan baku untuk membuat rencana kerja masa depan, karena ia merupakan data historis. Selanjutnya rencana kerja itu dibandingkan dengan kartu prestasi kerja nyata, hasilnya adalah penyimpangan. Balanced yang artinya berimbang menjelaskan bahwa kerja organisasi harus diukur dari sudut kinerja keuangan dan non-keuangan yang meliputi

14

pelanggan, proses bisnis intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan (Darsono Prawironegoro dan Ari Purwanti, 2009:339) Metodologi Balanced Scorecard dibangun berdasarkan konsep manajemen yang pernah ada sebelumnya seperti: Total Quality Manajemen (TQM) Costumer-defined quality, Continuous Improvement, Employee emporwement,

dan

paling

penting Measurement-based

Management and Feedback (Amin Widjaja Tunggal, 2009:324) Tujuan dan pengukuran dalam Balanced Scorecard bukan hanya penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan yang ada, melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih nyata (Teuku Mirza, 1997: 14). Ukuran kinerja juga harus dihubungkan secara hati-hati dengan strategi organisasi. Hal tersebut signifikan bagi organisasi. Peel Memorial Hospital mengimplementasikan Balanced Scorecard dan menemukan tingkat kepuasan pasien meningkat dari 89 persen menjadi 95 persen dan tingkat partisipasi pada survei kepuasan staff meningkat dari 33 persen menjadi 75 persen. Perusahaan lain yang memiliki kesuksesan yang sama seperti Hilton Hotels Corporation, Verizon Communications, Duke University Children’s Hospital, City of Charlotte, Mat West Bancrop, dan AT&T Canada IDS. Kecepatan dan keluasan sistem manajemen strategi ini adalah bukti kuat akan keberhargaannya (Hansen dan Mowen, 2009:368)

15

Menurut (Mulyadi 2005:2 dalam Dhika Prawtiwi 2007:14), Balanced Scorecard merupakan pendekatan yang menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan-tujuan dan pengukuran-pengukuran yang dilihat dari empat perspektif serta menerjemahkan visi unit bisnis dan strateginya ke dalam tujuan dan pengukuran yang berwujud, dimana pengukuran tersebut mencerminkan keseimbangan antara hal-hal sebagai berikut: a. Pengukuran hasil (pada masa lalu) dan pemicu kinerja masa depan. b. Pengukuran eksternal dengan pengukuran internal. c. Pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan. d. Proses top-down yang merupakan suatu penjabaran dari visi, misi dan strategi dengan proses bottom-up dimana hasil pengukuran di tingkat operasioanal

didorong

untuk

memberikan

umpan

balik

guna

mengevaluasi strategi tersebut. e. Pengukuran-pengukuran atas hasil yang dilihat secara objektif, data kuantitatif dan

unsur

subjektif

yang

berwujud

pertimbangan-

pertimbangan manajerial. f. Tujuan jangka pendek dan jangka panjang.

4. Manfaat Balanced Scorecard . Kaplan dan Norton (2000:17) mengemukakan beberapa manfaat dari konsep pengukuran kinerja Balanced Scorecard yaitu: a. Mengklarifikasi dan menghasilkan konsensus mengenai strategi.

16

b. Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan. c. Menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan strategi perusahaan. d. Mengkaitkan berbagai tujuan stategis dengan sasaran jangka panjang dan anggaran tahuanan. e. Mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. f. Melaksanakan peninjauan ulang strategis secara periodik dan sistematis. g.

Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan memperbaiki strategi

Hubungan keempat perspektif dalam konsep balanced scorecard dapat dilihat pada gambar. 2.1

17

Gambar 2.1 Hubungan keempat perspektif dalam konsep Balanced Scorecard

5. Kinerja Perspektif Keuangan Dalam balanced scorecard, perspektif keuangan tetap menjadi perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan

ekonomi

yang

diambil.

Pengukuran

kinerja

keuangan

menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan yang mendasar. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dari sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, baik berbentuk Gross Operating Income, Return

18

On Invesment, atau bahkan Economic Value Added (Teuku Mirza, 1997: 15). Menurut (Kaplan dan Norton, 2000:48), ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi, sasaran strategic, inisiatif strategic dan implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba bagi perusahaan, kemudian mengidentifikasikan tiga tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu pertumbuhan (growth), bertahan (sustain stage), dan menuai (harvest) yang akan dijabarkan berikut ini: a. Pertumbuhan (growth) Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang biak. Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara aktual beroperasi dalam arus kas yang negatif dari tingkat pengembalian atas modal investasi yang rendah. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada tahap

ini

seharusnya

menekankan

pengukuran

pada

tingkat

pertumbuhan penerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan. b. Bertahan (Sustain Stage) Sustain stage merupakan suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Dalam hal ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila mungkin.

19

Secara konsisten pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpuk pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuntungan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. c. Menuai (Harvest) Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen terhadap investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk pemeliharaan peralatan dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan

baru.

Tujuan

utama

dalam

tahap

ini

adalah

memaksimumkan kas yang masuk ke perusahaan. Untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang mampu berkreasi diperlukan keunggulan di bidang keuangan. Melalui keunggulan di bidang ini, organisasi menguasai sumber daya yang sangat diperlukan untuk mewujudkan tiga perspektif strategi lain yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif proses pertumbuhan dan pembelajaran.

6. Kinerja Perspektif Konsumen Dalam perspektif pelanggan, Balanced Scorecard melihat aspek pelanggan memainkan peranan penting dalam kehidupan

perusahaan.

Sebuah perusahaan yang tumbuh dan tegar dalam persaingan tidak akan

20

mungkin survive apabila tidak didukung oleh pelanggan. Loyalitas tolak ukur pelanggan dilakukan dengan terlebih dahulu melakukan pemetaan terhadap segmen pasar yang akan menjadi target atau sasaran. Apa yang menjadi keinginan dan kebutuhan para pelanggan menjadi hal yang penting dalam perspektif ini (Kaplan dan Norton, 2000:58). Perusahaan diharapkan mampu membuat suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kemampuan sumber daya dan rencana jangka panjang perusahaan. Dalam perspektif konsumen terdapat 2 kelompok perusahaan yaitu kelompok perusahaan inti konsumen (customer core measurement group) dan kelompok pengukur nilai konsumen (customer value measement) (Kaplan dan Norton,2000:58). Kelompok perusahan itu akan dijelaskan berikut ini: 1. Kelompok perusahaan inti konsumen (customer core measurement group) a.

Pangsa pasar (market share) Menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai oleh perusahaan dalam suatu segmen tertentu.

b.

Kemampuan mempertahankan konsumen (customer retention) Tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan hubungan dengan konsumennya yang mungkin seberapa besar perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan lama.

c.

Kemampuan meraih konsumen baru (customer acquisition)

21

Tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh dan menarik konsumen baru dalam pasar. d.

Tingkat kepuasan konsumen (customer satiffation) Merupakan suatu tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria kinerja atau nilai tertentu yang diberikan oleh perusahaan.

e.

Tingkat protabilitas konsumen (customer profitability) Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diperoleh perusahaan dari penjualan kepada konsumen atau segmen pasar.

2. Kelompok pengukur nilai konsumen (customer value measurement) Merupakan kelompok penunjang yang merupakan konsep kunci untuk memahami pemicu-pemicu (driver). Dari kelompok-kelompok pengukuran inti konsumen kelompok pengukuran nilai konsumen terdiri dari: 1. Atribut-atribut produk dan jasa (product/service) Atribut-atribut produk-produk jasa harga dan fasilitasnya. 2. Hubungan dengan konsumen (customer relationship) Meliputi hubungan dengan konsumen yang meliputi melalui pengisian produk atau jasa kepada konsumen, termasuk dimensi respon dan waktu pengirimannya dan bagaimana pula kesan yang timbul dari konsumen setelah membeli produk atau jasa perusahaan tersebut.

22

3. Citra dan reputasi (image & reputation) Dalam dimensi ini termuat faktor-faktor yang membuat konsumen merasa tertarik pada perusahaan seperti hasil promosi baik secara personal (melalui pameran-pameran, door to door) maupun lewat media masa atau elektronik ataupun ungkapan-ungkapan yang mudah diingat oleh konsumen.

Gambar 2.2 Perspektif pelanggan dalam konsep Balanced Scorecard

7. Perspektif Proses Internal Bisnis Perspektif proses internal bisnis lebih menekankan pada penciptaan produk baru yang lebih berkualitas sampai produk tersebut siap diedarkan kepada customer. Tentunya proses internal bisnis tidak lepas dari 23

perspektif keuangan dan perspektif pelanggan. Untuk mengoperasikan perspektif proses internal bisnis ini perusahaan harus lebih dahulu melihat keuangan perusahaan dan kemauan pelanggan. Jadi seakan-akan ketiga perspektif ini membentuk rantai yang saling berhubungan. Para manager harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan. Kinerja dari perspektif tersebut diperoleh dari proses kinerja bisnis internal yang diselenggarakan perusahaan. Perusahaan harus memilih proses dan kompetensi yang menjadi unggulannya dan menentukan ukuran-ukuran untuk menilai kinerja-kinerja proses dan kompetensi tersebut. Analisis atau proses bisnis internal perusahaan dilakukan melalui analisis rantai nilai (value chain analysist). Masing-masing

perusahaan

mempunyai

seperangkat

proses

penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum Kaplan dan Norton (2000:83) membaginya menjadi tiga prinsip dasar yaitu inovasi, operasi, dan layanan purna jual. Ketiga prinsip tersebut akan dijelaskan berikut ini: 1. Inovasi Pengukuran kinerja dalam mendapatkan dilakukan

proses

inovasi selama

perhatian, dibandingkan

dalam

proses

operasi.

ini kurang

pengukuran kinerja

Pada

tahap

ini

yang

perusahaan

mengidentifikasikan keinginan dan kebutuhan para pelanggan di masa

24

mendatang serta merumuskan cara untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut. 2. Operasi Tahap ini merupakan tahap akhir di mana perusahaan secara nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggannya dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan langganan dan kebutuhan mereka. Kegiatan operasional berasal dari penerimaan pesanan dari pelanggan dan berakhir dengan pengiriman produk atau jasa pada pelanggan. Kegiatan ini lebih mudah diukur kejadiannya yang rutin dan terulang. 3. Layanan purna jual Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada para pelanggan yang telah membeli produk-produknya dalam bentuk layanan pasca transaksi.

Gambar 2.3 Perspektif proses internal bisnis dalam konsep Balanced Scorecard

25

8. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Dalam perspektif ini perusahaan berusaha mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan suatu perusahaan. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan yang berkaitan dengan ketiga perspektif lainnya dapat terwujud, sehingga pada akhirnya akan dapat tercapai tujuan perusahaan. Tujuan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam perspektif keuangan, pelanggan (customer), dan proses internal bisnis. Dalam perspektif ini ada tiga faktor penting yang harus diperhatikan yaitu kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi, serta motivasi, pemberdayaan dan keselarasan. Dalam menentukan tujuan dan ukuran yang berkaitan dengan kemampuan karyawan ada tiga hal yang perlu dipertimbangkan oleh manajemen (Kaplan dan Norton 2000:110) yaitu kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas karyawan yang akan dijelaskan berikut ini: a. Kepuasan karyawan Kepuasan karyawan dipandang sangat penting karena karyawan yang puas merupakan prakondisi meningkatnya produktivitas, tanggung jawab, kualitas, dan customer service. Oleh karena itu pihak manajer harus mengamati sedini mungkin terhadap kepuasan karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan

karyawan, pihak

manajer

dapat

melakukan survey yang dilaksanakan secara rutin.

26

b. Retensi karyawan Retensi

karyawan

merupakan

kemampuan

perusahaan

untuk

mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan. Tujuan dari retensi karyawan adalah untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas yang dimiliki perusahaan selama mungkin, karena karyawan yang berkualitas merupakan harta tidak tampak (intangible asset) yang tak ternilai bagi perusahaan. Jadi jika ada karyawan yang berkualitas keluar dari perusahaan atas kehendak sendiri, maka hal tersebut merupakan kerugian modal intelektual bagi perusahaan. c. Produktivitas karyawan Produktivitas karyawan adalah suatu ukuran hasil dampak keseluruhan usaha peningkatan modal dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan customer. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh karyawan dengan jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk atau jasa tersebut. Ukuran yang sering digunakan untuk mengukur produktivitas pekerja adalah pendapatan per pekerja.

27

Gambar 2.4 Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam Balanced Scorecard 9. Keunggulan Balanced Scorecard Menurut (Mulyadi 2005:11 dalam Dhika Prawtiwi 2007:23), keunggulan konsep Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut: 1.

Komprehensif Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, yaitu dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif

keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain seperti

pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana stratejik ke perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini: 28

a. Menjanjikan

kinerja

keuangan

yang

berlipatganda

dan

berkesinambungan. b. Memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. 2.

Koheren Balanced Scorecard mewajibkan personel

untuk membangun

hubungan sebab akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. 3.

Berimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan.

4.

Terukur Keterukuran

sasaran

strategik

yang

dihasilkan

oleh

sistem

perencanaan strategiK memjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sIstem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur.

29

B. Kerangka Pemikiran Dalam Penelitian ini akan dilakukan pengukuran kinerja dengan menggunakan sitem pengukuran kinerja yang di sebut Balanced Scorecard kepada sebuah perusahaan berbentuk Rumah Sakit. Dalam Balanced Scorecard keempat perspektif tersebut

menjadi satu kesatuan yang tidak

dapat dipisahkan, juga merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan memiliki hubungan sebab akibat. Kaplan dan Norton (2000) menyorot empat perspekif utama melalui Balanced Scorecard, yaitu: 1. Perpektif keuangan 2. Perpektif konsumen atau pelanggan 3. Perpektif proses internal bisnis 4. Perpektif pembelajan dan pertumbuhan Untuk lebih jelasnya kerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat digambarkan dengan bagan sebagai berikut.

30

Pengukuran Kinerja Manajemen

Perspektif keuangan bukan merupakan perspektif satu-satunya sebagai indikator

Penerapan BSC pada Rumah Sakit Pemerintah

Keuangan

Pelanggan

Lap. keuangan organisasi

Customer satisfaction, customer profitabilitas dan pangsa pasar

Proses Bisnis Internal

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Inovasi dan operasi

Kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi,motivasi, pemberdayaan dan keserasian individu perusahaan

Memberikan gambaran kinerja organisasi berdasarkan konsep Balanced Scorecard

Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran

31

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

A. Ruang Lingkup Penelitian Objek yang dipilih dalam penelitian ini adalah RSUP Fatmawati dengan alasan bahwa penerapan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja Rumah Sakit ini merupakan langkah strategik yang berdampak besar terhadap kemampuan manajemen Rumah Sakit dalam melipatgandakan kinerjanya, baik ditinjau dari aspek Keuangan maupun aspek Non-Keuangan dan diharapkan Rumah Sakit akan mampu bersaing serta berkembang dengan baik.

B. Metode Penentuan Sampel Dalam penelitian ini populasi adalah para pasien RSUP Fatmawati yang akan digunakan untuk menilai kepuasan pada aspek konsumen. Karyawan RSUP Fatmawati akan digunakan untuk menilai kepuasan karyawan pada aspek pertumbuhan dan pembelajaran. Penentuan sempel yaitu yang menjadi responden adalah karyawan yang terkait dengan penilaian yang akan dilaksanakan untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan melalui penyebaran kuesioner. Sampel yang baik adalah sampel yang mewakili populasi secara keseluruhan. Sampel dalam penelitian ini adalah para responden yang akan menjawab pertanyaanpertanyaan yang ada dalam kuesioner.

32

Sementara itu, metode pengambilan sampel untuk RSUP Fatmawati adalah metode Convenience Sampling dimana penentuan jumlah sampel dari elemen populasi yang datanya mudah diperoleh peneliti. Elemen populasi yang dipilih sebagai subjek adalah tidak terbatas sehingga peneliti memiliki kebebasan untuk memilih sampel yang paling cepat dan murah (Nur Indriantoro dan Bambang, 2002:130).

C. Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 1. Wawancara yaitu dengan mengadakan tanya jawab langsung dengan pihak Rumah sakit. 2. Kuesioner yaitu melalui pengajuan kuesioner yang mengetahui seberapa besar tingkat kepuasan pasien dan karyawan Rumah Sakit. 3. Studi pustaka yaitu dengan cara mempelajari literatur-literatur yang relevan dengan penelitian guna memperoleh gambaran teoritis mengenai aplikasi Balanced Scorecard pada suatu perusahaan, khususnya Rumah Sakit. Metode ini di perlukan untuk menujang kelengkapan dan ketajaman analisis.

33

D. Metode Analisis Data 1. Uji Validitas Uji validitas dimaksudkan untuk mengukur sah (vallid) atau tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut. Pengujian validitas dengan menggunakan Pearson Correlation yaitu dengan cara menghitung korelasi antara nilai masingmasing butir pertayaan dengan total nilai. Kriteria yang digunakan valid atau tidak valid adalah jika korelasi antara nilai masing-masing butir pertanyaan dengan total nilai. Kriteria yang digunakan valid atau tidak valid adalah jika korelasi antara nilai masing-masing butir pertanyaan dengan total nilai mempunyai tinggat signifikansi dibawah 0,05 maka butir pertanyaan tersebut dapat dikatakan valid, dan jika korelasi nilai masingmasing butir pertanyaan dengan total nilai mempunyai tingkat signifikansi diatas 0,05 maka butir pertanyaan tersebut tidak valid (Imam Ghozali, 2005:45) 2. Uji Realibilitas Menurut Imam Ghozali (2005:41) reliabilitas sebenarnya adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yng merupakan indikator dari variabel suatu konstruk. Uji reliabilitas diguakan untuk mengukur bahwa varibel yang digunakan adalah konsisten. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan tersebut

34

konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Pengukuran reliabilitas dapat dilakukan dengan 2 (dua) cara yaitu: 1. Repeated Measure atau pengukuran ulang, yaitu seseorang akan disodori pertanyaan yang sama pada waktu yang berbeda dan kemudian dilihat apakah ia tetap konsisten dengan jawabannya. 2. One Shot atau pengukuran sekali saja, yaitu pengukurannya hanya sekali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengna pertanyaan lain atau mengukur korelasi antar jawaban pertanyaan. Uji reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan cara One Shot, yaitu digunakan uji statistik Cronbach alpha (α). Suatu variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach alpha > 0,60. Sedangkan jika nilai Cronbach alpha < 0,60 maka data tersebut dikatakan tidak reliael. 3. Deskriptif Kuantitatif Deskriptif kuantitatif yaitu analisa atas hasil penelitian dengan menggunakan perhitungan angka-angka atau pengukuran berdasarkan perhitungan angka-angka yang diperoleh dengan menggunakan rumusrumus tertentu. Metode kuantitatif ini digunakan utuk pengukuran kinerja pada perspektif keuangan, perspektif proses internal bisnis, dan prespektif pertumbuhan dan pembelajaran.

35

E. Operasional Variabel Penelitian 1. Kinerja Perspektif Keuangan Terdiri dari rasio-rasio keuangan yang berasal dari Laporan Keuangan, pada penelitian ini menggunakan perhitungan ROI dan Rasio Efisiensi yang dabat dihitung sebagai berikut : a. ROI (Return On Investment). Yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan akvita untuk menghasilkan laba bersih. Pengukurannya dilakukan dengan membandingkan laba usaha dengan total aktiva. ROI

LabaBersih

x100 %

TotalAktiv a

b. Rasio Efesiensi. Yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur seberapa efisien rumah sakit mempergunakan aktivanya. Pengukurannya dengan membandingkan penjualan dengan aktiva lancar. Rasio Efisiensi =

Penjualan

x100 %

AktivaLanc ar

2. Kinerja Perspektif Pelanggan Kepuasan pelanggan atau pasien ini diketahui dari data sekunder yaitu survey yang dilakukan kepada pihak manajemen Rumah Sakit. Mengukur seberapa jauh kepuasan pelanggan atas pelayanan kesehatan yang diberikan oleh Rumah Sakit. Kepuasan konsumen

mengukur

rata-rata

kepuasan

pelanggan

dengan

36

memberikan nilai pada jawaban kuesinoer sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Nilai yang diberikan adalah (1) sangat tidak puas, (2) tidak puas, (3) netral, (4) puas, (5) sangat puas. Rumus perhitungannya adalah sebagai berikut: Kepuasan konsumen =

Jumlah

Pernyataan

x Skor

x100 %

Total bobot

Semakin tinggi tingkat kepuasan konsumen, berarti menunjukkan semakin baik kualitas pelayanan yang diberikan oleh perusahaan. (Husein Umar 1997:74 dalam Dhika Prawtiwi 2007:30) 3. Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis Dalam perspektif ini menggunakan perhitungan : a. BTO (Bed Turn Over Ratio) yaitu prosentase tempat tidur yang tersisa. BTO =

D A

b. GDR (Gross Death Rate) yaitu angka kematian umum untuk tiaptiap 1000 pasien keluar. GDR =

Pm

x1000 mil

D

c. NDR (Net Death Rate) yaitu angka kematian lebih dari 48 jam atau hari setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 pasien keluar. NDR =

Pm

4 8 jam

x1000 mil

D

37

Keterangan : D

= jumlah pasien keluar (hidup/mati)

A

= rata-rata tempat tidur yang siap dipakai

T

= jumlah hari perhitungan (30/31/365)

Pm = pasien mati 4. Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Dalam perspektif ini komponen pengukuran yang digunakan yaitu : a. Produktivitas karyawan. Untuk mengetahui produktivitas karyawan dalam bekerja untuk periode tertentu. Pengukurannya dengan membandingkan antara laba operasi dengan jumlah karyawan. Produktivitas karyawan =

LabaOperas JumlahKasy

i

awan

b. Retensi karyawan. Untuk mengetahui perbandingan antara jumlah karyawan keluar dengan total karyawan tahun berjalan.

Jumlah karyawan keluar

Retensi karyawan =

Jumlah tot

al karyawan

x100 %

pada thn berjalan

c. Kepuasan karyawan Kepuasan karyawan merupakan penentu dari kedua pengukuran sebelumnya. Pengukurannya dilakukan dengan survey kepuasan karyawan melalui kuesioner. Kepuasan karyawan mengukur rata-

38

rata kepuasan karyawan dengan meberikan nilai pada jawaban kuesinoer sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Nilai yang diberikan adalah (1) sangat tidak puas, (2) tidak puas, (3) netral, (4) puas, (5) sangat puas. Kepuasan karyawan =

Jumlah

pernyataan

x skor

x100 %

Total bobot

39

Jenis Variabel 1. Perspektif keuangan
ROI
Rasio Efesiensi (Darsono Prawironegoro dan Ari Purwanti, 2009:339) 2. Perspektif pelanggan Kepuasan pelanggan (Kaplan & Norton,2000 3. Perspektif proses internal bisnis
BTO
GDR
NDR (Resume hasil pemeriksaan Rumkit TNI AD 2002/2003)

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Produktivitas karyawan
Retensi karyawan
Kepuasan karyawan (Kaplan & Norton,2000)

Indikator

Pengukuran


Peningkatan Laba Bersih
Penurunan Biaya Operasi


Prosentase laba bersih terhadap total aktiva
Presentase penjualan bersih terhadap aktiva lancar


Peningkatan kepuasan pelanggan


Kuisioner terhadap kepuasan pelanggan


Peningkatan BTO
Penurunan GDR
Penurunan NDR


Perbandingan antara jumlah pasien keluar dengan tata tempat yang siap pakai
Perbandingan antara pasien mati dengan jumlah untuk tiap 1000 pasien keluar
Perbandingan antara pasien mati > 48 jam setelah dirawat dengan jumlah untuk tiap-tiap 1.000 pasien keluar


Peningkatan produktivitas karyawan
Penurunan jumlah karyawan keluar
Peningkatan kepuasan karyawan


Perbandingan antara laba operasi dengan total karyawan
Perbandingan antara jumlah karyawan keluar dengan total karyawan tahun berjalan
Kuesioner terhadap kepuasan karyawan

Tabe l 3.1 Tabel Perhitungan ke Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard

40

BAB IV PENEMUAN DAN PEMBAHASAN A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian 1. RSUP Fatmawati a.

Umum RSUP Fatmawati pada awalnya direncanakan sebagai rumah sakit TBC khusus anak, berasal dari Rumah Sakit Ibu Soekarno yang proses pembangunannya dilakasanakan oleh Yayasan Ibu Soekarno. Karena Yayasan mengalami kesulitan keuangan pada saat proses pembangunannya,

maka

kegiatan

selanjutnya

ditangani

oleh

Departemen Kesehatan mencangkup pembangunan fisik, peralatan kesehatan, tenaga paramedik dan non medis, maupun biaya operasioalnya. RSUP Fatmawati didirikan pada tanggal 15 April 1961 oleh Menteri Kesehatan RI, berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 117 tahun 2000 tanggal 12 Desember 2000 yang telah diundangkan dalam Lembaran Negara Nomor 220 tahun 2000 ditetapkan sebagai Perusahaan Jawatan (Perjan) Rumah Sakit Fatmawati Jakarta. Selanjutnya sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum pasal 37 ayat (2) menetapkan bahwa status Badan Usaha Milik Negara yang berbentuk Perusahaan Jawatan (Perjan) beralih menjadi instansi pemerintah yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan 41

Layanan Umum (PPK-BLU). Dengan beralihnya status tersebut, berdasarkan Surat

Keputusan Menteri

Kesehatan RI Nomor

1243/MENKES/SK/VIII/2005 tentang Penetapan Tiga Belas eks Rumah Sakit Perusahaan Jawatan (Perjan) menjadi Unit Pelaksana Teknis (UPT) Departemen Kesehatan yang menerapkan Pola Pengelolaan

Keuangan

Badan

Layanan

Umum

(PPK-BLU)

selanjutnya disebut BLU RSUP Fatmawati, maka status Perusahaan Jawatan (Perjan) RSUP Fatmawati berubah menjadi Badan Layanan Umum Rumah Sakit Fatmawati yang merupakan bagian dari Departemen Kesehatan. b.

Tugas dan Fungsi serta Nama dan Alamat Rumah Sakit 1. Tugas dan Fungsi Rumah Sakit adalah: Sesuai dengan Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 1678/MENKES/Per/XXI/2005, tanggal 27 Desember 2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati Jakarta disebutkan bahwa: (a) Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati Jakarta adalah Unit pelaksana teknis dilingkungan Departemen Kesehatan yang berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Direktur Jenderal Bina Pelayanan Medik. (b) Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati Jakarta dipimpin oleh seorang Kepala yang disebut sebagai Direktur Utama.

42

(c) Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati Jakarta mempunyai tugas menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan kesehatan yang dilaksanakan secara serasi, terpadu, dan berkesinambungan dengan upaya peningkatan kesehatan dan pencegahan,

serta

melaksanakan

upaya

rujukan

dan

menyelenggarakan pendidikan, pelatihan dan penelitian (d) Dalam melaksanakan tugas tersebut, Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati Jakarta menylenggarakan fungsi : 1. Pelayanan Medis 2. Pelayanan penunjang medis dan non medis 3. Pelayanan dan asuhan keperawatan 4. Pengelolaan sumber daya manusia rumah sakit 5. Pelayanan rujukan 6. Pendidikan dan Pelatihan dibidang Kesehatan 7. Penelitian dan Pengembangan 8. Administrasi umum dan Keuangan b.

Nama dan Alamat Badan Layann Umum Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati Jakarta Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 117 tanggal 12 Desember Tahun 2000 yang telah dituangkan dalam Lembaran Negara Nomor 220 Tahun 2000 dan selanjutnya sesuai Surat Keputusan

43

Menteri Kesehatan RI Nomor 1243/MENKES/SK/VIII/2005 tanggal 11 Agustus 2005 Nama

: BLU RSUP Fatmawati Jakarta

Berkedudukan

: di Jakarta

Alamat

: Jl. RS FAtmawati, Cilandak Jakartaa 12430

Dalam melaksanakan kegiatan usaha diatas, BLU Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati Jakarta berkantor di Jakarta c. Susunan Dewan Pengawas dan Direksi BLU Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati Jakarta adalah sebagai berikut : 1. Dewan Pengawas Sehubungan dengan perubahan status Perjan RSU Fatmawati Jakarta menjadi BLU RSUP Fatmawati Jakarta, susunan Dewan Pengawas baru ditetapkan oleh Menteri Kesehatan RI berdasarkan Surat

Keputusan

Menteri

Kesehatan

RI

Nomor:

009/Menkes/SK/I/2007 tanggal 8 Januari 2007, dengan susunan sebagai berikut: Ketua

: Drs. Krisna Tirtawidjaja, Apt

Sekretaris

: Sukamto. SH

Anggota

: DR. Achmad Rochjadi

Anggota

: Prof. K.H Ali Yafie

Anggota

: Prof. Amal Chalik Syaaf

Anggota

: Drs. Edy Topo Ashari, Msi

44

Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan Nomor: 1036/Menkes/SK/IX/2007, tanggal 14 September 2007, Drs. Parluhutan Hutahean, MA menggantikan DR. Achmad Rochjadi. 2. Direksi Susunan Direksi BLU Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati Jakarta, sebagai berikut a) Direktur Utama : dr.Chairul R. Nasution, Sp.PD, Mkes b) Direktur Medik & Keperawatan : dr. Tini Sekarwati, MM c) Direktur Keuangan : Drs. Amak Rochmad Masruchin, MPH d) Direktur Umum, SDM & Pendidikan : dr. Andi Wahyuningsih, Sp.An

2. Visi dan Misi RSUP Fatmawati a. Visi Visi RSUP Fatmawati adalah menjadi rumah sakit terkemuka yang memberikan pelayanan yang melampaui harapan pelanggan. Yang dimaksud dengan rumah sakit terkemuka adalah rumah sakit yang memberikan pelayanan prima, efisien dan terjangkau oleh seluruh lapisan masyarakat, melakukan perbaikan berkesinambungan, proaktif serta berorientasi kepada pelanggan.

45

b. Misi Misi RSUP Fatmawati adalah: 1. Memberikan pelayanan kesehatan yang sesuai dengan standar pelayanan dan dapat dijangkau oleh seluruh lapisan masyarakat, dengan unggulan pelayanan Orthopedi dan Rehabilitasi Medik 2. Memfasilitasi dan

meningkatkan

pendidikan, pelatihan,

penelitian untuk pengembangan sumber daya

dan

manusia dan

pelayanan. 3. Menyelenggarakan administrasi penatakelolaan rumah sakit yang efisien dan efektif serta akuntabel. 4. Melaksanakan pengelolaan keuangan yang fleksibel berdasarkan prinsip ekonomi dan produktivitas dan penerapan praktek bisnis yang sehat. 5. Mengutamakan keselamatan pasien dan lingkungan yang sehat. 6. Meningkatkan semangat persatuan dan kesejahteraan sumber daya manusia RS.

B. Hasil Penelitian 1. Kinerja Perspektif Keuangan Pada perspektif ini terdapat beberapa indikator yang dijadikan pengukuran kinerja perspektif keuangan tahun 2006-2007 dengan mengacu pada laporan keuangan Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati.

46

a. Indikator ROI (Return On Invesment) Indikator ROI bertujuan untuk mengukur peningkatan laba bersih yang dihasilkan dari Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati pada tahun 2006-2007,

yang diukur dengan membandingkan laba usaha

dengan total aktiva berdasarkan Laporan Keuangan RSUP Fatmawati yang dapat dilihat pada lampiran 1. Perhitungannya yaitu:

2006 =

15.886.617 .605 207.259.02

2.541

2007 =

x100 %

= 7,67%

44.506.187 .566 255.629.78 1.581

x100 %

= 17,41%

Analisa atas perhitungan diatas dapat dilihat pada tabel berikut ini: Tabel 4.1 Tabel Perhitungan ROI Keterangan

2006

2007

Laba Bersih

15.886.617.605

44.506.187.566

Total Aktiva

207.259.022.541

255.629.781.581

0.07665103

0.174104079

ROI

Sumber: Lampiran 1 dan data diolah Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada table 4.1 di atas, dapat dilihat bahwa nilai ROI dari tahun 2006-2007 mengalami peningkatas sebesar 9,74% (17,41% - 7,67% = 9,74%). Hal ini berarti bahwa tingkat pengembalian atas investasi atau Return On Investment (ROI) yang dilakukan mengalami peningkatan yang baik yaitu sebesar 9,74% karena berdasarkan penilaian 47

kelayakan usaha, apabila tingkat ROI lebih dari 5 % berarti telah dianggap layak. c. Indikator Rasio Efesieni Indikator Rasio Efesiensi bertujuan untuk melihat penurunan biaya operasi dalam hubungannya dengan pendapatan yang digunakan oleh Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati pada tahun 2006-2007, yang diukur dengan membandingkan pendapatan dan aktiva lancar. Perhitungannya sebagai berikut:

2006 =

119.165.12 2.058 32.982.892

.665

x100 %

2007 =

= 361,29%

162.381.36 8.484

x100 %

42.182.325 .519

= 384,95% Tabel 4.2 Tabel Perhitungan Rasio Efisiensi

Keterangan Pendapatan Aktiva Bersih Rasio Efisiensi

2006

2007

119,165,122,058

162,381,368,484

32,982,892,665 3.612937266

42,182,325,519 3.849512005

Sumber: Data diolah Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada tabel 4.2 di atas dapat dilihat bahwa nilai rasio efesiensi dari tahun 2006-2007 mengalami peningkatan sebesr 23,66% (384,95% 361,29% = 23,66%). Hal ini menunjukkan bahwa rasio efesiensi Rumah Sakit mengalami peningkatan sehingga biaya operasi dapat ditekan. 48

2. Kinerja Perspektif Kepuasan Konsumen Indikator

kepuasan

pelanggan

bertujuan

untuk

mengukur

peningkatan kepuasan pelanggan (pasien), pelanggan dalam konteks ini adalah orang yang melakukan pemeriksaan di RSUP Fatmawati, yang diukur didukur dengan mengisi daftar pertanyaan kusioner yang telah disediakan. Kuesioner terdiri atas 8 aspek yaitu pelayanan masuk rumah sakit, pelayanan dokter,

pelayanan perawat, pelayanan makanan,

pelayanan sarana medis dan obat-obatan, kondisi rumah sakit secara umum, kondisi fisik ruang perawatan, dan pelayanan administrasi Pasien yang telah menjadi responden sebanyak 92 orang pasien. a.

Karakteristik Responden Berikut ini adalah tabel yang menggambarkan proses penyebaran dan penerimaan kuesioner: Tabel 4.3 Gambaran Distribusi Kuesioner Kepuasan Konsumen Kuesioner Kuesioner yang dikirim Kuesioner tidak kembali Kuesioner yang tidak dapat diolah Kuesioner yang dapat diolah Sumber: data diolah

Jumlah 100 0 8 92

Presentase 100% 0% 8% 92%

Dari data diatas dapat dilihat bahwa 100 kuesioner yang dibagikan kepada responden, semua kuesioner berhasil kembali tetapi yang dapat diolah sebanyak 92 kuesioner sedangkan 8 kuesioner tidak dapat diolah karena tidak diisi secara lengkap oleh responden.

49

Berdasarkan lampiran 1 tentang demografi responden, jika dilihat dari jenis kelamin, responden dalam penelitian ini terdiri dari 54 responden atau 58,70% berjenis kelamin laki-laki dan 38 resonden atau 41,30% berjenis kelamin wanita dari jumlah keseluruhan 92 responden. Jika dilihat dari umur, responden dalam penelitian ini terdiri dari 29 atau 31,52% berumur antara 10 sampai 19 tahun, 33 responden atau 35,87% berumur antara 20 sampai 29 tahun, 30 resonden atau 32,61% berumur 30 sampai 49 tahun dari 92 responden. Jika dilihat dari pendidikan terakhir, 37 responden atau 40,22% berpendidikan SD/SMP, 40 responden atau 43,48% berpendidikan terakhir SLTA, 10 responden atau 10,87% berpendidikan terakhir Diploma, 5 responden atau 5,43% berpendidikian S1/S2 dari 92 responden. Jika dilihat dari pekerjaan, 11 responden atau 11,6% merupakan pelajar, 24 responden atau 26,49% merupakan pedagang, 6 responden atau 6,52% merupakan pegawai swasta, 5 responden atau 5,43% merupakan ibu rumah tangga, 46 responden atau 50% merupakan PNS dari 92 responden. Jika dilihat dari kelas perawatan, 13 responden atau 14,13% dirawat di kelas I, 20 responden atau 21,74 responden dirawat di kelas II, 16 responden atau 17,39% dirawat di kelas III, 43 responden atau 46,74% dirawat lainya yang merupakan responden rawat jalan dari 92 responden. Jika dilihat dari asal rujukan, 68 responden atau 73,91% dirujuk dari Unit Gawat Darurat (UGD)

50

Rumah Sakit, 24 responden atau 66,09% dirujuk dari hal lainnya dari 92 responden. Jika dilihat dari alasan memilih Rumah Sakit, 6 responden atau 65,2% beralasan lokasi Rumah Sakit yang mudah dijangkau, 72 responden atau 78,26 memilih alasan lainnya, 16 responden atau 17,39% beralasan tarif dan biaya terjangkau dari 92 responden. Hal ini dikarenakan RSUP Fatmawati merupakan rumah sakit pemerintah yang menerima pembayaran melalui askes atau askeskin. Jika dilihat dari pengalaman dirawat, 36 responden atau atau 39,13% sudah pernah dirawat di Rumah Sakit tersebut, 56 responden atau 60,87% belum pernah dirawat dari 92 responden. Jika dilihat dari pendapat dirawat sebelumnya, 57 responden atau 61,69% merasa puas, 35 responden atau 38,04% merasa tidak puas dari 92 responden. Jika dilihat dari kondisi penyakit saat ini, 26 responden atau 28,26% responden tidak tahu, 33 responden atau 35,87% mengarah kesembuhan, 9 responden atau 9,78% tidak ada kemajuan, 24 responden atau 26,09% berkondisi lainnya.

51

b. Hasil Uji Validitas Kepuasan Konsumen Uji validitas digunakan untuk mengetahui apakah pertanyaanpertanyaan dalam kuesioner dapat mengukur suatu konstruk atau tidak. Instrumen yang dikatakan valid berati jika instrumen pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut (Imam Ghozali, 2005:45) Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan Pearson Correlation. Pedoman suatu model dikatakan valid jika korelasi antara nilai masing-masing butir pertanyaan dengan total nilai mempunyai tingkat signifikansi dibawah 0,05. Hasil pengujiannya adalah sebagai berikut: Tabel 4.4 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Masuk Rumah Sakit

Pertanyaan Sig. mrs1 0,762 mrs2 0,740 mrs3 0,728 mrs4 0,760 mrs5 0,738 mrs6 0,700 Sumber: data diolah

Pearson Correlation 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Hasil uji validitas pada tabel 4.4 dimensi pelayanan masuk rumah sakit di atas dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi dibawah 0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masingmasing pertanyaan dalam mengukur kepuasan konsumen dapat 52

dikategorikan valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas. Tabel 4.5 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Dokter Sig. Pertanyaan pdr1 0,679 pdr2 0,659 pdr3 0,639 pdr4 0,638 pdr5 0,654 pdr6 0,696 pdr7 0,716 pdr8 0,648 pdr9 0,682 Sumber: data diolah

Pearson Correlation 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Hasil uji validitas pada tabel 4.5 dimensi pelayanan dokter di atas dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi dibawah 0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing pertanyaan dalam mengukur kepuasan konsumen dapat dikategorikan valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas. Tabel 4.6 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Perawat

Pertanyaan Sig. pprw1 0,708 pprw2 0,707 pprw3 0,704 pprw4 0,726 pprw5 0,769 pprw6 0,793 pprw7 0,658 pprw8 0,646 pprw9 0,679 Sumber: data diolah

Pearson Correlation 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid 53

Hasil uji validitas pada tabel 4.6 dimensi pelayanan perawat di atas dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi dibawah 0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing pertanyaan dalam mengukur kepuasan konsumen dapat dikategorikan valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas. Tabel 4.7 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Makanan

Pertanyaan Sig. pmlk1 0,706 pmlk2 0,753 pmlk3 0,729 pmlk4 0,752 pmlk5 0,753 pmlk6 0,767 Sumber: data diolah

Pearson Correlation 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Hasil uji validitas pada tabel 4.7 dimensi pelayanan makanan di atas dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi dibawah 0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing pertanyaan dalam mengukur kepuasan konsumen dapat dikategorikan valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas.

54

Tabel 4.8 Hasil Uji Validitas Dimensi Sarana Medis dan Obat-obatan

Pertanyaan Sig. mno1 0,667 mno2 0,680 mno3 0,711 mno4 0,822 mno5 0,784 mno6 0,800 mno7 0,747 Sumber: data diolah

Pearson Correlation 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Hasil uji validitas pada tabel 4.8 dimensi saran medis dan obatobatan di atas dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi dibawah 0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masingmasing pertanyaan dalam mengukur kepuasan konsumen dapat dikategorikan valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas. Tabel 4.9 Hasil Uji Validitas Dimensi Kondisi Fisik RS secara Umum

Pertanyaan Sig. kfr1 0,602 kfr2 0,650 kfr3 0,698 kfr4 0,644 kfr5 0,759 kfr6 0,754 Sumber: data diolah

Pearson Correlation 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Hasil uji validitas pada tabel 4.9 dimensi kondisi fisik Rumah Sakit secara umum di atas dapat dikatakan valid karena memiliki 55

signifikansi dibawah 0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing pertanyaan dalam mengukur kepuasan konsumen dapat dikategorikan valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas. Tabel 4.10 Hasil Uji Validitas Dimensi Kondisi Fisik Ruang Perawatan Pertanyaan Sig. kfrp1 0,644 kfrp2 0,711 kfrp3 0,778 kfrp4 0,689 Sumber: data diolah

Pearson Correlation 0,000 0,000 0,000 0,000

Keterangan Valid Valid Valid Valid

Hasil uji validitas pada tabel 4.10 dimensi kondisi fisik ruang perawatan di atas dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi dibawah 0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masingmasing pertanyaan dalam mengukur kepuasan konsumen dapat dikategorikan valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas. Tabel 4.11 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Administrasi

Pertanyaan Sig. pa1 0,789 pa2 0,820 pa3 0,816 pa4 0,862 pa5 0,875 Sumber: data diolah

Pearson Correlation 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid

56

Hasil uji validitas pada tabel 4.11 dimensi pelayanan administrasi di atas dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi dibawah 0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masingmasing pertanyaan dalam mengukur kepuasan konsumen dapat dikategorikan valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas. c. Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Konsumen Hasil pengujian reliabilitas digunakan untuk mengetahui apakah instrumen penelitian yang dipakai dapt digunakan berkali kali pada waktu yang berbeda. Reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari varibel atau konstruk (Imam Ghazali, 2005:41). Suatu kuesioner dikatan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 4.12 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Konsumen Variable Pelayanan masuk Rumah Sakit Pelayanan dokter Pelayanan Perawat Pelayanan makanan Sarana medis dan obat-obatan Kondisi fisik RS secara umum Kondisi fisik ruang perawatan Pelayanan administrasi

Cronbach's alpha 0,831 0,843 0,877 0,838 0,867 0,775 0,759 0,889

Keterangan Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel

Sumber: data diolah 57

Data di atas menunjukkan nilai Cronbach's alpha masingmasing variable dalam kuesioner yang meliputi pelayanan masuk Rumah Sakit, pelayanan dokter, pelayanan perawat, pelayanan makanan, sarana medis dan obat-obatan, kondisi fisik Rumah Sakit secara umum, kondisi fisik ruang perawatan, dan pelayanan administrasi memiliki nilai lebih dari 0,60 yaitu 0,831; 0,843; 0,877; 0,838; 0,867; 0,775; 0,759; 0,889. Berdasarkan nilai-nilai tersebut maka dapat disimpulkan bahwa pertanyaan dalam kuesioner adalah reliabel. d. Hasil Pengukuran Kinerja Kepuasan Konsumen Analisis dilakukan berdasarkan jawaban dari 92 responden melalui kuesioner, untuk memberikan gambaran mengenai variabelvariabel dalam penelitian ini, yaitu pelayanan masuk Rumah Sakit, pelayanan dokter, pelayanan perawat, pelayanan makanan, sarana medis dan obat-obatan,

kondisi fisik Rumah Sakit secara umum,

kondisi fisik ruang perawatan, dan pelayanan administrasi.

58

Hasil pengolahan data masing-masing dimensi dalam kepuasan konsumen disajikan dalam tabel berikut: Tabel 4.13 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen Dimensi Pelayanan Masuk RS

Pendapat Responden Sangat Puas Puas Netral Tidak Puas Sangat tidak Puas Jumlah Sumber: data diolah

Nilai 5 4 3 2 1

Total Nilai 360 980 540 106 2 1988

Bobot Nilai 18.11% 49.30% 27.16% 5.33% 0.10% 100%

Variabel pelayanan masuk Rumah Sakit terdiri dari 6 pernyataan dengan skor 1 sampai 5. Hasil Pengukuran berdasarkan table 4.13 diatas menunjukkan bahwa kepuasan konsumen terhadap pelayanan masuk rumah sakit adalah sebesar 18,11% menyatakan sangat puas, 49,30% menyatakan puas, 27,16% menyatakan netral, 5,33% menyatakan tidak puas, dan 0,1% menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan konsumen terhadap pelayanan masuk rumah sakit dalam penelitian ini dalam kondisi yang tinggi.

59

Tabel 4.14 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen Dimensi Pelayanan Dokter Pendapat Responden Sangat Puas Puas Netral Tidak Puas Sangat tidak Puas Jumlah Sumber: data diolah

Nilai 5 4 3 2 1

Total Nilai 555 1908 621 66 0 3150

Bobot Nilai 17,62% 60,57% 19,71% 21,0% 0% 100%

Hasil Pengukuran berdasarkan tabel 4.14 diatas menunjukkan bahwa kepuasan konsumen terhadap pelayanan dokter adalah sebesar 17,62% menyatakan sangat puas, 60,57% menyatakan puas, 19,71% menyatakan netral, 21,0% menyatakan tidak puas, dan tidak ada yang menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan konsumen terhadap pelayanan dokter dalam penelitian ini dalam kondisi yang tinggi. Tabel 4.15 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen Dimensi Pelayanan Perawat Pendapat Responden Sangat Puas Puas Netral Tidak Puas Sangat tidak Puas Jumlah Sumber: data diolah

Nilai 5 4 3 2 1

Total Nilai 505 1412 849 182 1 2949

Bobot Nilai 17,12% 47,88% 28,79% 6,17% 0,03% 100%

60

Hasil Pengukuran berdasarkan tabel 4.15 diatas menunjukkan bahwa kepuasan konsumen terhadap pelayanan pelayanan perawat adalah sebesar 17,12% menyatakan sangat puas, 47,88% menyatakan puas, 28,79% menyatakan netral, 6,17% menyatakan tidak puas, dan 0,03% menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan konsumen terhadap pelayanan perawat dalam penelitian ini dalam kondisi yang tinggi. Tabel 4.16 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen Dimensi Pelayanan Makanan

Pendapat Responden Sangat Puas Puas Netral Tidak Puas Sangat tidak Puas

Nilai 5 4 3 2 1

Jumlah Sumber: data diolah

Total Nilai 460 1252 399 26 1

Bobot Nilai 21,52% 58,56% 18,66% 1,22% 0,05%

2138

100%

Hasil Pengukuran berdasarkan tabel 4.16 diatas menunjukkan bahwa kepuasan konsumen terhadap pelayanan makanan adalah sebesar 21,52% menyatakan sangat puas, 58,56% menyatakan puas, 18,66% menyatakan netral, 1,22% menyatakan tidak puas, dan 0,05% menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan konsumen terhadap pelayanan makanan dalam penelitian ini dalam kondisi yang tinggi

61

Tabel 4.17 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen Dimensi Sarana Medis dan Obat-obatan

Pendapat Responden Sangat Puas Puas Netral Tidak Puas Sangat tidak Puas

Nilai 5 4 3 2 1

Jumlah Sumber: data diolah

Total Nilai 430 1096 615 154 2

Bobot Nilai 18,72% 47,71% 26,77% 6,70% 0,09%

2297

100%

Hasil Pengukuran berdasarkan tabel 4.17 diatas menunjukkan bahwa kepuasan konsumen terhadap pelayanan sarana medis dan obat-obatan adalah sebesar 18,72% menyatakan sangat puas, 47,71% menyatakan puas, 26,77% menyatakan netral, 6,70% menyatakan tidak puas, dan 0,09% menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan konsumen terhadap pelayanan sarana medis dan obat-obatan dalam penelitian ini dalam kondisi yang tinggi. Tabel 4.18 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen Dimensi Kondisi Fisik Rumah Sakit secara Umum Pendapat Responden Sangat Puas Puas Netral Tidak Puas Sangat tidak Puas Jumlah Sumber: data diolah

Nilai 5 4 3 2 1

Total Nilai 500 1356 312 12 3 2183

Bobot Nilai 22,90% 62,12% 14,29% 0,55% 0,14% 100%

62

Hasil Pengukuran berdasarkan tabel 4.18 diatas menunjukkan bahwa kepuasan konsumen terhadap kondisi fisik rumah sakit secara umum adalah sebesar 22,90% menyatakan sangat puas, 62,12% menyatakan puas, 14,29% menyatakan netral, 0,55% menyatakan tidak puas, dan 0,14% menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan konsumen terhadap kondisi fisik rumah sakit secara umum dalam penelitian ini dalam kondisi yang tinggi. Tabel 4.19 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen Dimensi Kondisi Fisik Ruang Perawatan Pendapat Responden Sangat Puas Puas Netral Tidak Puas Sangat tidak Puas Jumlah Sumber: data diolah

Nilai 5 4 3 2 1

Total Nilai 275 864 252 22 2 1415

Bobot Nilai 19,43% 61,06% 17,81% 1,55% 0,14% 100%

Hasil Pengukuran berdasarkan tabel 4.19 diatas menunjukkan bahwa kepuasan konsumen terhadap kondisi fisik ruang perawatan adalah sebesar 19,43% menyatakan sangat puas, 61,06% menyatakan puas, 17,81% menyatakan netral, 1,55% menyatakan tidak puas, dan 0,14% menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan konsumen terhadap kondisi fisik ruang perawatan dalam penelitian ini dalam kondisi yang tinggi. 63

Tabel 4.20 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen Dimensi Pelayanan Administrasi Pendapat Responden Sangat Puas Puas Netral Tidak Puas Sangat tidak Puas Jumlah Sumber: data diolah

Nilai 5 4 3 2 1

Total Nilai 270 712 378 196 4 1560

Bobot Nilai 17,31% 45,64% 24,23% 12,56% 0,26% 100%

Hasil Pengukuran berdasarkan tabel 4.20 diatas menunjukkan bahwa kepuasan konsumen terhadap pelayanan administrasi adalah sebesar 17,31% menyatakan sangat puas, 45,64% menyatakan puas, 24,23% menyatakan netral, 12,56% menyatakan tidak puas, dan 0,26%

menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat diketahui

bahwa tingkat kepuasan konsumen terhadap pelayanan administrasi dalam penelitian ini dalam yang kurang begitu memuaskan.

3. Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis Kinerja

perspektif

proses

bisnis

internal

diukur

dengan

menggunakan tiga indikator yaitu: Bed Turnover Ratio (BTO), Gross Death Rate (GDR) dan Net Death Rate (NDR).

64

Hasil perhitungan dari ketiga indikator perspektif proses bisnis internal dapat dilihat pada tabel 4.21 berikut: Tabel 4.21 Tabel Pengukuran Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis Keterangan

2006

2007

BTO (kali)

39,92

46,45

GDR (permil)

69,69

54,42

NDR (permil)

42,78

34,74

Sumber: Lampiran 1 a. Indikator Bed Turnover Ratio (BTO) Indikator Bed Turnover Ratio (BTO) bertujuan untuk mengukur peningkatan Bed Turnover

Ratio (BTO),

yang

diukur dengan

perbandingan antara jumlah pasien yang keluar dengan tempat tidur yang siap pakai. Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada tabel 4.21 di atas, dapat dilihat bahwa nilai Bed Turnover Ratio dari tahun 2006-2007 mengalami peningkatan sebesar 6,53 kali (46.45 kali – 39,92 kali = 2,81 kali). Hal ini menunjukkan bahwa tingkat perputaran tempat tidur yang terisi terus meningkat, artinya jumlah pasien yang dapat tertangani oleh RSUP Fatmawati semakin banyak, karena pada tahun 2007 terjadi peningkatan pasien sebesar 6,53 kali jika dibanding dengan tahun 2006

65

b. Indikator Gross Death Rate (GDR) Indikator Gross Death Rate (GDR) bertujuan untuk mengukur penurunan jumlah pasien yang meninggal dunia di rumah sakit tersebut, yang diukur dengan membandingkan antara pasien meninggal dunia dengan jumlah untuk tiap pasien keluar. Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada tabel 4.21 di atas dapat dilihat bahwa nilai Gross Death Rate (GDR) dari tahun 2006-2007 mengalami penurunan 15,27 permil (69,69 permil – 54,42 permil = 15,27 permil). Hal ini menunjukkan bahwa kinerja RSUP Fatmawati dalam hal perawatan, pencegahan, kecepatan serta keamanan terhadap pasien memuaskan karena jumlah pasien yang meninggal dapat diminimalisir. c. Indikator Net Death Rate (NDR) Indikator Net Death Rate (NDR) bertujuan untuk mengukur penurunan jumlah pasien yang meninggal setelah dirawat di rumah sakit tersebut, yang diukur dengan membandingkan antara jumlah pasien yang meninggal setelah dirawat di rumah sakit selama lebih 48 jam dengan tiap-tiap 1000 pasien yang keluar dari rumah sakit. Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada tabel 4.21 di atas, dapat dilihat bahwa nilai Net Death Rate (NDR) dari tahun 2006-2007 mengalami penurunan sebesar 8,04 permil (42,78 permil – 34,74 permil = 8,04 permil). Hal ini berarti bahwa

66

kinerja yang ditunjukkan oleh RSUP Fatmawati dalam hal perawatan intensif dan keamanan terhadap pasien cukup memuaskan karena jumlah pasien yang meninggal setelah dirawat di rumah sakit selama lebih dari 48 jam dapat diminimalisir.

4. Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan a. Produktifitas Karyawan Untuk mengetahui produktivitas karyawan dalam bekerja untuk periode tertentu. Pengukurannya dengan membandingkan antara laba operasi dengan jumlah karyawan. 2006 =

15.886.617

.605

2007 =

1932

= 8.222.886,96

44.506.187 .566 1929

= 23.072.155,30

Table 4.22 Tabel Pengukuran Produktivitas Karyawan Keterangan

2006

Laba Operasi

15.886.617.605

44.506.187.566

1932

1929

8.222.886,96

23.072.155,30

Jumlah Karyawan Produktivitas

2007

per

karyawan Sumber: data diolah

Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada tabel 4.22 di atas, dapat dilihat bahwa nilai produktifitas karyawan mengalami

peningkatan

dari

tahun

2006-2007

sebesar

Rp 67

14.849.268.34 per karyawan (23.072.155.30 - 8.222.886,96 = Rp 14.849.268.34 per karyawan). Hal ini berarti bahwa karyawan rumah sakit memiliki semangat dan etos kerja tinggi dalam menjalankan tanggung jawab yang telah dibebankan. b. Retensi Karyawan Indikator

retensi

karyawan

bertujuan

untuk

mengukur

penurunan jumlah karyawan yang keluar, yang diukur dengan membandingkan antara jumlah karyawan keluar dengan total karyawan. 2006 =

69 1932

x100 %

2007 =

= 3,6%

65 1929

x100 %

= 3,4%

Table 4.23 Tabel Pengukuran Retensi Karyawan Keterangan

2006

2007

Karyawan keluar

69

65

Jumlah Karyawan

1932

1929

Retensi karyawan

0.035714286

0.033696216

Sumber: data diolah Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada table 4.23 di atas, dapat dilihat bahwa nilai retensi karyawan dari tahun 2006-2007 mengalami penurunan sebesar 0,2% (3,6%-3,4% = 0,6%). Hal ini berarti bahwa kemampuan rumah sakit untuk mempertahankan hubungan yang baik dengan karyawan dapat dikategorikan berhasil. Hal

68

itu dikarenakan jumlah karyawan yang keluar bekerja baik karena pensiun, meninggal, atau habis kontrak mengalami penurunan. c. Kepuasan Karyawan Indikator kepuasan karyawan bertujuan untuk mengukur peningkatan kepuasan karyawan, yang diukur dengan mengisi daftar pertanyaan kuesioner yang telah disediakan. Karyawan yang menjadi responden sebanyak 73 karyawan. 1. Karakteristik Responden Kepuasan Karyawan Berikut ini adalah tabel yang menggambarkan proses penyebaran dan penerimaan kuesioner kepuasan karyawan RSUP Fatmawati: Table 4.24 Gambaran Distribusi Kuesioner Kepuasan Karyawan Kuesioner

Jumlah Presentase

Kuesioner yang dikirim

100

100%

Kuesioner tidak kembali

27

27%

Kuesioner yang tidak dapat diolah

0

0%

Kuesioner yang dapat diolah

73

73%

Sumber: data diolah Dari data diatas dapat dilihat bahwa 100 kuesioner yang dibagikan kepada responden, sebanyak 27 kuesioner tidak kembali karena hilang atau tidak dikembalikan. Sebanyak 73 kuesioner kembali dan dapat diolah sebanyak 73 kuesioner.

69

Selanjutnya dapat dilihat karakteristik responden kepuasan karyawan sebagai berikut: Tabel 4.25 Karakteristik Responden Penelitian Kepuasan Karyawan Unsur Demografi Jenis kelamin Umur

Pendidikan

Golongan

Jenis pekerjaan

Masa kerja

Demografi Responden Laki-laki Perempuan < 33 tahun 33-45 tahun > 45 tahun SD/SMP SLTA Diploma S1/S2 Kontrak Tetap Gol I-II (PNS) Gol III-IV (PNS) Staff adm Dokter Paramedis Karyawan lain <9 tahun 10-20 tahun >20 tahun

Jumlah 34 39 25 32 16 0 17 37 19 29 0 15 39 43 2 20 8 25 58 0

Presentase 46,58% 53,42% 34,25% 43,84% 21,92% 0% 23,29% 50,68% 26,03% 39,73% 0% 20,55% 53,42% 58,90% 27,4% 27,40% 10,96% 34,25% 79,45% 0%

Sumber: data diolah Jika dilihat dari jenis kelamin, responden dalam penelitian ini terdiri dari 34 responden atau 46,58% berjenis kelamin laki-laki dan 39 resonden atau 53,42% berjenis kelamin wanita dari jumlah keseluruhan 73 responden. Jika dilihat dari umur, responden dalam penelitian ini terdiri dari 25 atau 34,25% berumur antara kurang dari 70

33 tahun, 32 responden atau 43,84% berumur antara 33-45 tahun, 16 resonden atau 21,92% berumur lebih dari 45 tahun dari 73 responden. Jika dilihat dari pendidikan terakhir, 17 responden atau 23,29% berpendidikan terakhir SLTA, 37 responden atau 50,68% berpendidikan terakhir Diploma, 19 atau 26,03% berpendidikan terakhir S1/S2 73 responden. Jika dilihat dari golongan, 29 responden atau 39,73% merupakan karyawan kontrak, 15 responden atau 20,55% merupakan karyawan tetap PNS dengan golongan I-II, 39 responden atau 53,42% merupakan karyawan tetap PNS dengan golongan II-IV dari 73 responden. Jika dilihat dari jenis pekerjaan, 43 responden atau 58,90% adalah staff administrasi, 2 responden atau 2,74% adalah dokter, 20 responden atau 27,4% adalah paramedis, dan 8 responden atau 10,96% adalah karyawan lainnya dari 73 responden. Jika dilihat dari masa kerja, 25 responden atau 34,25% masa kerjanya kurang dari 9 tahun, 58 responden atau 79,45% masa kerjanya antara 10-20 dari 73 responden. 2. Uji Validitas Kepuasan Karyawan Uji

validitas

digunakan

untuk

mengetahui

apakah

pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner dapat mengukur suatu konstruk atau tidak. Instrumen yang valid berati jika instrumen pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut (Imam Ghazali,2005:45)

71

Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan Pearson Correlation. Pedoman suatu model dikatakan valid jika korelasi antara nilai masing-masing butir pertanyaan dengan total nilai mempunyai tingkat signifikansi dibawah 0,05. Hasil pengujiannya adalah sebagai berikut: Tabel 4.26 Hasil Uji Validitas Kepuasan Karyawan

Pertanyaan Sig. kpk1 0,678 kpk2 0,715 kpk3 0,707 kpk4 0,666 kpk5 0,691 kpk6 0,679 kpk7 0,524 kpk8 0,611 kpk9 0,618 kpk10 0,614 kpk11 0,608 kpk12 0,663 kpk13 0,530 kpk14 0,681 kpk15 0,632 Sumber: data diolah

Pearson Correlation 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid valid valid valid valid valid valid valid Valid

Hasil uji validitas kepuasan karyawan pada tabel 4.26 di atas dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi dibawah 0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing pertanyaan dalam mengukur kepuasan karyawan dapat dikategorikan valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas.

72

3.

Uji Reliabilitas Kepuasan Karyawan Hasil pengujian reliabilitas digunakan untuk mengetahui apakah instrumen penelitian yang dipakai dapt digunakan berkali kali pada waktu yang berbeda. Reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari varibel atau konstruk (Imam Ghazali, 2005:41). Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 4.27 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Karyawan

Variabel

Cronbach's alpha

Keterangan

Kepuasan karyawan Sumber: data diolah

0,894

Reliabel

Hasil uji reliabilitas kepuasan karyawan pada tabel 4.27 di atas menunjukkan nilai Cronbach's alpha masing-masing variabel dalam kuesioner kepuasan karyawan yang terdiri dari 15 pertanyaan memiliki nilai lebih dari 0,60 yaitu 0,894. Berdasarkan nilai tersebut maka dapat disimpulkan bahwa pertanyaan dalam kuesioner adalah reliabel.

73

4.

Pengukuran Kepuasan Karyawan Analisis tingkat kepuasan konsumen dilakukan berdasarkan jawaban dari 73 responden melalui kuesioner. Hasil pengolahan data disajikan dalam tabel berikut: Tabel 4.28 Hasil Pengukuran Kepuasan Karyawan

Pendapat Responden Sangat Puas Puas Netral Tidak Puas Sangat tidak Puas Jumlah Sumber: data diolah

Nilai 5 4 3 2 1

Total Nilai 515 1752 1266 224 5 3762

Bobot Nilai 13,69% 46,57% 33,65% 5,95% 0,13% 100%

Variabel kepuasan karyawan secara umum terdiri dari 15 pernyataan dengan skor 1 sampai 5. Hasil Pengukuran berdasarkan table 4.28 diatas menunjukkan bahwa kepuasan karyawan terhadap segala kebijakan perusahaan adalah sebesar 13,69% menyatakan sangat puas, 46,57% menyatakan puas, 33,65% menyatakan netral,5,95% menyatakan tidak puas, dan 0,13% menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat disimpulkan bahwa tingkat kepuasan karyawan terhadap kebijakan perusahaan dalam penelitian ini dalam kondisi yang cukup baik.

74

C. Hasil Keseluruhan Analisa Balanced Scorecard Secara umum pada perspektif keuangan menunjukkan hasil yang sudah baik. Hal ini dapat dilihat dari indikator ROI yang mengalami peningkatan pada tahun 2007 sebesar 9,74% dan indikator rasio efesiensi tahun 2007 yang juga mengalami peningkatan sebesar 0,3%. Peningkatan kedua indikator tersebut merupakan sinyal positif pada laporan keuangan yang dapat mempercepat pertumbuhan perusahaan. Kinerja yang diperlihatkan pada perspektif konsumen (pasien) secara umum sudah sesuai dengan apa yang diharapkan yaitu memberikan kepuasan kepada konsumen. Hal ini dapat dilihat dari jawaban atau tanggapan rata-rata pasien yang masuk pada ketegori tinggi. Pada dimensi pelayanan masuk RS kategori pernyataan puas sebesar 64,41% (18,11 + 49,30% = 64,41%) sedangkan kategori pernyataan tidak puas sebesar 5,43% (5,33% + 0,1% = 5,43%. Pada dimensi pelayanan dokter kategori pernyataan puas sebesar 78,19% (60,57% + 17,62% = 78,19) sedangkan kategori pernyataan tidak puas sebesar 21,0% (21,0% + 0% = 21%). Pada dimensi pelayanan perawat kategori peryataan puas sebesar 65% (17,12% + 47,88% = 65%) sedangkan kategori pernyataan tidak puas sebesar 6,20% (6,17% + 0,03% = 6,20%). Pada dimensi pelayanan makanan kategori pernyataan puas sebesar 80,06% (21,58% + 58,56% = 80,06%) sedangkan kategori pernyataan tidak puas sebesar 1,27% (1,22% + 0,05% = 1,27%). Pada dimensi pelayanan medis dan obat-obatan kategori pernyataan puas sebesar 66,43% (18,72% + 47,71% =

75

66,43%) sedangkan kategori pernyataan tidak puas sebesar 6,79% (6,70% + 0,09% = 6,79%). Pada kategori kondisi fisik rumah sakit secara umum kategori pernyataan puas sebesar 85,02% (22,90% + 62,12% = 85,02%) sedangkan kategori pernyataan tidak puas sebesar 0,69% (0,55% + 0,14% = 0,69%). Pada dimensi kondisi fisik ruang perawatan kategori pernyataan puas sebesar 80,49% (19,43% + 61,06% = 80,49%) sedangkan kategori pernyataan tidak puas sebesar 1,69% (1,55% + 0,14% = 1,69%). Pada dimensi pelayanan administrasi kategori pernyataan puas sebesar 52,95% (17,31% + 45,64% = 52,95%) sedangkan kategori pernyataan tidak puas sebesar 12,82% (12,56% + 0,26% =12,82%). Berdasarkan indikator-indikator kinerja sebagaimana tertuang dalam SKEP Dirkesad No SKEP/448/VII/2004 tanggal 26 Juli 2004 tentang Pedoman Pengukuran Kinerja Pelayanan Kesehatan di Rumah Sakit. Interpretasi dari nilai pencapaian kinerja berdasarkan perhitungan seluruh aspek dengan bobot masing-masing, dikategorikan sebagai berikut: Tabel 4.29 Indikator Nilai Pencapaian Kinerja No

Nilai Total Pencapaian

Interpretasi

1.

85 s/d 100

SANGAT BAIK

2. 3. 4.

70 s/d <85 55 s/d < 70 < 55

BAIK SEDANG KURANG BAIK

Sumber: SKEP Dirkesad No SKEP/448/VII/2004 tanggal 26 Juli 2004

76

Hasil tersebut menunjukkan bahwa pada dimensi pelayanan masuk RS kategori pernyataan puas sebesar 64,41%, hal ini berarti masuk dalam kategori sedang, sehingga RSUP Fatmawati harus melakukan perbaikan seperti pelayanan lama waktu proses masuk RS, perbaikan kualitas pelayanan petugas Unit Gawat Darurat (UGD), serta kelengkapan sarana dan prasarana. Pada dimensi pelayanan dokter kategori pernyataan puas sebesar 78,19%, hal ini berarti masuk dalam kategori baik, kedepannya diharapakan agar pelayanan dokter RSUP Fatmawati lebih baik lagi. Pada dimensi pelayanan perawat kategori peryataan puas sebesar 65%, hal ini berarti masuk dalam kategori sedang, sehingga perlu dilakukan perbaikan dalam pelayanan perawat seperti tanggapan terhadap keluhan pasien, membekali perawat dengan ketrampilan medis, serta pelayanan lainnya. Pada dimensi pelayanan makanan kategori pernyataan puas sebesar 80,06%, hal ini berarti masuk dalam kategori baik, diharapkan pelayanan makanan lebih baik lagi dengan menambah menu makanan, meningkatkan kualitas pelayanan dan kebersihan. Pada dimensi pelayanan medis dan obat-obatan kategori pernyataan puas sebesar 66,43%, hal ini berarti masuk dalam kategori sedang, berarti pihak RSUP Fatmawati sebaiknya segera melakukan perbaikan kualitas seperti menjamin ketersediaan obat, memperbaiki kualitas pelayanan, menambah perlengkapan medis, dan lainya. Pada dimensi kondisi fisik rumah sakit secara umum kategori pernyataan puas sebesar 85,02%, hal ini berarti masuk dalam kategori sangat baik, hal itu tercermin dengan halamam parkir RSUP

77

Fatmawati yang luas, keterjangkauan letak rumah sakit yang sangat strategis, bangunan luas, tempat menunggu yang nyaman, serta penerangan lampu yang cukup baik dimalam hari. Pada dimensi kondisi fisik ruang perawatan kategori pernyataan puas sebesar 80,49%, hal ini berarti masuk dalam kategori baik, diharapkan pihak RSUP Fatmawati terus melakukan perawatan dan pemeliharaan ruang perawatan, sehingga kedepannya akan lebih baik lagi. Pada pelayanan administrasi kategori pernyataan puas sebesar 52,95% hal ini masuk dalam kategori kurang baik, oleh karena itu RSUP Fatmawati harus segera melakukan perbaikan kualitas pelayanan administrasi dengan membekali para karyawannya dengan pelatihan-pelatihan terus menerus dan berkelanjutan, serta memperbaiki sarana dan peralatan administrasi. Hasil kinerja pada perspektif proses bisnis internal yang diukur dengan tiga indikator yaitu BTO, NDR, dan GDR secara umum memperlihatkan

bahwa

kinerja

pelayanan

terhadap

meningkatnya

kepercayaan konsumen (pasien) untuk berobat di rumah sakit sudah baik. Hal ini dapat dilihat bahwa dari nilai BTO tahun 2006-2007 mengalami peningkatan sebesar 6,53 kali, yang berarti bahwa jumlah pasien rawat inap yang telah dirawat lebih dari 48 jam sudah memuaskan. Terlihat pula dari penurunan NDR sebesar 8,04 per mil dan GDR sebesar 15,27 per mil. Penurunan GDR dan NDR menunjukkan bahwa kinerja RSUP Fatmawati dalam hal perawatan, pencegahan, kecepatan serta keamanan terhadap pasien memuaskan karena jumlah pasien yang meninggal dapat diminimalisir

78

Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang diukur dengan menggunakan 3 indikator yaitu produktifitas karyawan, retensi karyawan dan kepuasan karyawan secara umum telah menunjukkan hasil yang baik, hal ini juga dapat berdampak pada peningkatan kualitas karyawan yang pada akhirnya bermuara pada kepuasan pelanggan dalam melayani pelanggan. Hal ini dapat dilihat dari tingkat produktifitas karyawan yang mengalami peningkatan sebesar Rp 14.849.268.34. Hasil survei terhadap kepuasan karyawan kategori pernyataan rasa puas mereka terhadap kebijaksanaan rumah sakit adalah 60,06% (13,69% + 46,57%) sedangkan kategori pernyataan tidak puas sebesar 6,08% (5,95% + 0,13%). Hal ini berarti karyawan merasa puas terhadap kebijakan, prosedur, dan pembagian tugas yang ditetapkan perusahaan. Pada indikator retensi karyawan mengalami penurunan sebesar 0,2 % berarti bahwa kemampuan rumah sakit untuk mempertahankan hubungan yang baik dengan karyawan dapat di kategorikan berhasil hal ini akan berdampak pada tingkat loyalitas dan tingkat produktifitas karyawan.

79

BAB V PENUTUP

A. Kesimpulan Penelitian ini bertujuan untuk menganalisa bagaimana kinerja manajemen Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati jika diukur dengan menggunakan Balanced Scorecard. Dari hasil yang telah dilakukan, dapat disimpulkan sebagai berikut: 1. Kinerja Perspektif Keuangan dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan dua indikator rasio keuangan yaitu: Return On Invesment (ROI) dan Rasio Efesiensi. Secara umum pada perspektif keuangan menunjukkan hasil yang sudah maksimal. Hal ini dapat dilihat dari indikator ROI yang mengalami peningkatan pada tahun 2007 sebesar 9,74% % dan indikator Rasio Efesiensi yang juga mengalami peningkatan sebesar 0,3 %. Kesimpulannya peningkatan kedua indikator tersebut merupakan sinyal positif pada laporan keuangan yang dapat mempercepat pertumbuhan. 2. Kinerja Perspektif konsumen (pasien) diukur dengan menggunakan indikator kepuasan pasien RSUP Fatmawati. Berdasarkan hasil survey pada 92 pasien rumah sakit dapat diketahui bahwa secara umum sudah sesuai dengan apa yang diharapkan. Hal ini dapat dilihat dari jawaban/tanggapan pasien yang menunjukkan nilai yang tinggi. Hasil ini menunjukkan bahwa secara umum RSUP Fatmawati talah memperhatikan kepuasan pelanggan dan diharapkan prestasi ini dapat lebih ditingkatkan.

80

3. Kinerja pada perspektif proses bisnis internal yang diukur dengan tiga indikator yaitu BTO, NDR, dan GDR secara umum memperlihatkan bahwa kinerja pelayanan terhadap meningkatnya kepercayaan konsumen (pasien) untuk berobat di rumah sakit sudah baik. Hal ini dapat dilihat bahwa dari nilai BTO tahun 2006- 2007 mengalami peningkatan sebesar 6,53 kali, yang berarti bahwa jumlah pasien rawat inap yang telah dirawat lebihd dari 48 jam sudah memuaskan. Terlihat pula dari penurunan NDR sebesar 8,04 per mil dan GDR sebesar 15,27 per mil. Penurunan GDR dan NDR menunjukkan bahwa kinerja RSUP Fatmawati dalam hal perawatan, pencegahan, kecepatan serta keamanan terhadap pasien memuaskan karena jumlah pasien yang meninggal dapat diminimalisir 4. Kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang diukur dengan menggunakan 3 indikator yaitu produktifitas karyawan, retensi karyawan dan kepuasan karyawan secara umum telah menunjukkan hasil yang baik, hal ini juga dapat berdampak pada peningkatan kualitas karyawan yang pada akhirnya bermuara pada kepuasan pelanggan dalam melayani pelanggan. Hal ini dapat dilihat dari tingkat produktifitas karyawan yang mengalami peningkatan sebesar Rp 14.849.268.34. Hasil survei terhadap kepuasan karyawan rasa puas mereka terhadap kebijaksanaan rumah sakit dirasakan puas. Retensi karyawan mengalami penurunan sebesar 0,2 % yang berarti bahwa kemampuan rumah sakit untuk mempertahankan hubungan yang baik dengan karyawan dapat dikategorikan berhasil. diharapkan dimasa yang akan datang tingkat retensi karyawan dapat lebih

81

menurun sehingga keharmonisan hubungan dengan karyawan semakin meningkat. Hal ini akan berdampak pada tingkat loyalitas dan tingkat produktivitas karyawan yang tinggi.

B. Implikasi Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi pada pengembangan ilmu akuntansi khususnya akuntansi manajemen yang membahas

tentang

kinerja

perusahaan.

Serta

diharapkan

dapat

memberikan informasi tambahan mengenai pengukuran kinerja suatu perusahaan baik bagi pihak manajemen dan pihak pihak lain yang terkait. Informasi tersebut diantaranya: 1.

Memberikan pemahaman yang lebih lengkap seputar pengukuran kinerja perusahaan dan metode pengukurannya sehingga dapat bermanfaat dalam pengambilan keputusan perusahaan.

2.

Konsumen biasanya memilih Rumah Sakit Rujukan yang benar-benar tanggap terhadap kebutuhan pasiennya. Pelayanan yang maksimal akan memberikan kepuasan yang tinggi kepada konsumen sehingga memberikan kepercayaan yang tinggi kepada RSUP Fatmawati. Hal ini dapat meningkatkan nilai perusahaan secara keseluruhan.

82

C. Keterbatasan 1. Jangka waktu pengamatan penelitian ini hanya dua tahun, sehingga kurang menggambarkan kondisi jangka panjang perusahaan. 2. Pengukuran kinerja pada penelitian ini hanya berdasarkan pada indikatorindikator yang terbatas pada tersedianya data yang digunakan. 3. Pengukuran kinerja keuangan hanya meliputi dua hal, yaitu ROI dan rasio efisiensi, hal ini kurang mencerminkan kondisi keuangan perusahaan secara keseluruhan. 4. Responden yang mengisi kuesioner pada kepuasan karyawan belum dapat mencangkup karyawan secara keseluruhan baik dari sisi jabatan, bagian, dan golongan. 5. Kesulitan untuk mendapatkan responden untuk mengukur kepuasan konsumen, karena responden merupakan pasien dengan keadaan sakit, sehingga untuk mengisinya membutuhkan pendamping dan memerlukan waktu yang cukup lama. 6. Keterbatasan dalam perolehan data, karena terdapat data-data yang diperlukan yang merupakan rahasia internal perusahaan yang tidak dapat dipublikasikan.

83

D. Saran Dari kesimpulan dan keterbatasan yang telah diuraikan di atas, ada beberapa hal yang dapat dijadikan bahan pertimbangan pihak rumah RSUP Fatmawati, yaitu: 1. Pihak manajemen harus lebih meningkatkan kinerja keuangan, dengan lebih menekan biaya-biaya operasi dan meningkatkan sistem pengendalian internal. Meskipun RSUP Fatmawati bukan merupakan lembaga yang berorientasi pada profit, tetapi kinerja keuangan harus tetap diperhatikan dan ditingkatkan demi kelangsungan hidup rumah sakit 2. Perusahaan yang dijadikan objek penelitian selanjutnya sebaiknya lebih dari satu, sehingga dapat membandingkan kinerja beberapa rumah sakit baik pemerintah maupun swasta. 3. Perusahaan yang dijadikan objek penelitian selanjutnya dapat mencangkup rumah sakit lain yang berada di wilayah yang berbeda. 4. Menambah indikator pengukuran kinerja pada masing masing perspektif dalam Balanced Scorecard.

84

DAFTAR PUSTAKA Bastian, Indra. ”Akuntansi Sektor Publik:Suatu Pengantar”. Penerbit Erlangga. 2005 Berger, Steven H.”10 Ways to Improve Healthcare Cost Management”. Health Care Financial Management. 2004 BPK RI.”Resume Hasil Pemeriksaan Rumah Sakit TNI AD 2002/2003”. BPK RI. 2003 Folly, Bruno Dan Prochnik, Victor.”Seven Challenges For The Iplementation of Balanced Scorecard In Hospitals”. www.ssrn.com. 2005 Ghozali, Imam.”Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS”. Universitas Diponegoro, Semarang. 2005. Hamid, Abdul. ”Pedoman Penulisan Skripsi”, Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial UIN Syarif Hidayatullah, Jakarta. 2007 Hermawan, Ancella.”Balanced Scorecard Sebagai Sarana Akuntansi Managemen Strategi”. Jakarta: IAI. 1996 Judith, A. Shutt.”Balancing the Health Care Scorecard”. Southwest Texas State University – San Marcos. 2003 Kaplan. Robert S dan David Norton.”Balanced Scorecard :Transalting Startegi Info Action Bostom”. Harvard Business School. 1996 _____________. “Balanced Scorecard Menerapkan strategi Menjadi Aksi”, Terjemahan, Jakarta: Erlangga, 2000. Kuncoro, Mudrajad. “Strategi Bagaimana Kompetitif”.Penerbit Airlangga. 2007

Meraih

Keungulan

Kusumastuti, Tri. “Sistem Manajemen Stratejik Berbasis Balanced Scorecard”. Makalah Akhir Semester Ilmu Manajemen Strategis Program Pascasarjana / S2 STIE Kampus Ungu, Jakarta. 2006 Lilian Chan Yee-Ching dan Kathy Ho Shih-Jen. The Use Of Balanced Scorecard In Canadian Hospitals. www.ssrn.com. 1999 Indriantoro, Nur dan Supomo, Bambang.”Metodologi Penelitian Bisnis Untuk Akuntansi dan Manajeman”,Yogyakarta. 2002

85

Marie, Ann Brown. Measuring a Healthy Hospital: Metrics-Based Tools for improving Operational Performance. Per-Se Technologies.www.ssrn.com Monika Kussetya Ciptani. “Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Masa Depan: Suatu Pengantar. Jurnal Akuntansi & Keuangan” Vol. 2, No. 1, Mei 2000: 21 – 35. http://puslit.petra.ac.id/journals/accounting/ Mowen dan Hansen. ”Akuntansi Manajemen Buku 2 Jilid 8”. Salemba Empat 2009 Mulyadi.”Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa”. Salemba Empat.2001 Mutasowifin, Ali.”Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok ukur Penlian Kinerja Pada Badan Usaha Berbentuk Koperasi”. jurnal Universitas Paramadina Vol. 3 : Hal 245-264. 2002 Pratiwi, Tika. “Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan konsep Balanced Scorecard pada bank BTN (persero) Cab Solo”. Universitas Muhamadiyah Surakarta. 2007 Prawironegoro, Darsono dan Ari Purwanti. “ Akuntansi Manajemenedisi 3”. Mitra Wacana Media. 2009 Teuku Mirza.”Balance Scorecard”. Usahawan. No. 06 tahun XXVI 1997 Wijaya, Tunggal, Amin.”Mamahami Konsep Balance Scorecard”. Cetakan ke 2. Harvindo.2002 __________________. “Konsep dan Kasus balanced Scorecard”. Harvarindo. 2009 __________________. “Akuntansi Biaya dan Manajemen Ikthtisar Teori, Soal, dan Jawab”. Harvarindo. 2009 Woodward Graham, Doug Manuel, dan Vivek Goel.” Developing a Balanced Scorecard for Public Health”. Institute for Clinical Evaluative Sciences (ICES) Toronto. 2004 Weston, J. Fred dan Thomas, E Copeland.”Manajemen Keuangan”. Jilid I, Edisi ke 9, Jakarta ; Binarupa Aksana. 1995 Zelman, George, dan Chaterine B Mathias. ”Use of the Balanced Scorecard in Health Care”. Journal of health Care/summer. www.ssrn.com. 2003

86