RANCANGAN DAN EVALUASI KINERJA PADA PT BANK MUAMALAT INDONESIA Tbk CABANG SERANG DENGAN BALANCED SCORECARD

1

RANCANGAN DAN EVALUASI KINERJA PADA PT BANK MUAMALAT INDONESIA Tbk CABANG SERANG DENGAN BALANCED SCORECARD

Oleh : ADE GUSTIKA H24062674

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2011

2

RINGKASAN Ade Gustika. H24062674. Rancangan dan Evaluasi Kinerja pada PT Bank Muamalat Indonesia (BMI) Tbk Cabang Serang dengan Balanced Scorcard. Di bawah bimbingan Heti Mulyati. Perkembangan dan persaingan perbankan syariah semakin pesat dan ketat. Hal ini membuat PT BMI Tbk Cabang Serang harus memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan dengan pesaing untuk memenangkan persaingan. Keunggulan kompetitif PT BMI Tbk Cabang Serang akan tercapai dengan menerapkan sistem manajemen strategi yang tepat. Pada proses penetapan manajemen strategi PT BMI Tbk Cabang Serang harus mampu merumuskan, mengimplentasikan, dan mengevaluasi strategi dengan baik. Evaluasi strategi yang tepat akan memberikan umpan balik bagi perusahaan untuk mengetahui posisi hasil kinerja perusahaan. Evaluasi kinerja yang hanya bertumpu pada aspek keuangan saja menjadi tidak relevan, karena tidak cukup mencerminkan kondisi kinerja perusahaan secara menyeluruh. Balanced Scorecard (BSC) merupakan sistem manajemen strategis yang menerjemahkan visi dan misi, serta strategi kedalam tujuan dan ukuran operasional yang kemudian dinyatakan kedalam perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Oleh karena itu BSC merupakan salah satu metode pengukuran kinerja yang lebih komprehensif, koheren, seimbang dan terukur. Penelitian ini bertujuan untuk (1) Merancang sistem pengukuran kinerja dengan BSC di PT BMI Cabang Serang, dan (2) Mengukur pencapaian kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang pada tahun 2010 dengan BSC. Pengkuran kinerja dilakukan dengan menetapkan sasaran strategis dan ukuran hasil beserta ukuran pendorong pada masing-masing perspektif. Pengukuran kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang dengan BSC menggunakan data primer dan sekunder. Data primer merupakan hasil dari wawancara, kuesioner, dan observasi lapang. Sementara data sekunder didapat dari literatur baik berupa buku, jurnal, skripsi, data perusahaan, dan publikasi lainnya. Pengolahan data kuantitatif dilakukan dengan bantuan perangkat lunak Microsof Excel dan SPSS 16.0 serta Expert Choise 2000 dengan pendekatan rata-rata, rasio, angka indeks, pembobotan, tabulasi silang dan paired comparison. Sementara untuk data kualitatif menggunakan pendekatan deskriptif. Skor BSC PT BMI Tbk Cabang Serang tahun 2010 menunjukkan pencapaian skor secara keseluruhan 119,5 persen. Skor ini merupakan kontribusi dari perspektif keuangan yang memberikan skor 58,3 persen. Perspektif pelanggan memberikan skor 36,5 persen. Sementara perspektif bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan memberikan kontribusi masing-masing 11,2 persen dan 13,5 persen. Namun demikian dari seluruh sasaran strategis tidak semuanya tercapai, tercatat dari 17 indikator keberhasilan hanya tercapai 11 indikator. Oleh karena itu, maka pencapian kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang 64,7 persen dan dikategorikan baik.

3

RANCANGAN DAN EVALUASI KINERJA PADA PT BANK MUAMALAT INDONESIA Tbk CABANG SERANG DENGAN BALANCED SCORECARD

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh : ADE GUSTIKA H24062674

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2011

4

Judul Skripsi

: Rancangan dan Evaluasi Kinerja pada PT Bank Muamalat Indonesia (BMI) Tbk dengan Balanced Scorecard

Nama

: Ade Gustika

NIM

: H24062674

Menyetujui Pembimbing,

(Heti Mulyati, S.TP.MT) NIP 19770812 2005 01 2001

Mengetahui Kepala Departemen,

(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc) NIP 19610123 1986 01 1002

Tanggal Lulus:

iii

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Ciamis pada tanggal 26 Oktober 1987. Penulis merupakan anak kedua dari empat bersaudara dari pasangan Bapak Hasyim Affandi dan Ibu Ecin Hartati. Pendidikan Sekolah Dasar ditamatkan didaerah kelahirannya di SDN Sindang Suka, Ciamis

dan lulus tahun 2000. Setelah

menamatkan SD penulis hijrah menyusul orang tuanya ke Cilegon yang hijrah dua tahun lebih awal. Di Kota Cilegon itulah penulis melanjutkan studi di SMP Negeri 1 Cilegon dan lulus tahun 2003. Di kota yang sama penulis melanjutkan studi jurusan IPA di SMU Negeri 1 Cilegon dan lulus tahun 2006. Diakhir masa studi di SMA Negeri 1 Cilegon penulis mendapatkan Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) dan resmi menjadi mahasiwa IPB sejak bulan Juni 2006. Setelah mengikuti pendidikan Tingkat Persiapan Bersama IPB akhirnya penulis menjatuhkan pilihan untuk mendalami ilmu manajemen di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM), IPB. Selama masa kuliah, penulis aktif kegiatan kemahasiswaan. Penulis tercatat sebagai pengurus Badan Eksekutif Mahasiswa (BEM) IPB periode 2006-2007. Selanjutnya akif juga di Sharia Economics Student Club (SESC) FEM IPB sebagai kawah candradimuka selanjutnya. Penulis diamanahkan sebagai Wakil Ketua pada periode 2007-2008 dan Ketua pada periode 2008-2009. Selain itu, penulis tercatat sebagai angkatan 4 penerima dan sekaligus alumni beasiswa Program Pembinaan Sumber Daya Manusia Startegis (PPSDMS) Nurul Fikri Regional 5 Bogor.

iii

iv

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, rasa syukur penulis panjatkan ke hadirat Alloh SWT yang memberikan kesempatan dan kekuatan kepada penulis untuk menyelesaikan skripsi sengan baik. Skripsi ini disusun sebagai aktualisasi pemikiran ilmiah penulis atas ilmu manajemen yang diperoleh semasa kuliah sekaligus sabagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Penulisan skripsi ini berguna bagi PT BMI Tbk Cabang Serang guna mengetahui pencapaian kinerja pada tahun 2010 dan kemudian melakukan tindakan korektif terhadap pencapaian kinerja yang belum optimal. Rancangan dan evaluasi kinerja dengan BSC memberikan gambaran yang komprehensif mengenai aktivitas bisnis PT BMI Tbk Cabang Serang yang meliputi aspek keuangan dan non keuangan. Penulis menyadari masih banyak kekurangan dalam penulisan ini. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun diperlukan untuk mencapai yang lebih baik lagi. Akhirnya penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi kita semua.

Bogor, Maret 2011

Penulis

iv

v

UCAPAN TERIMAKASIH

Selama penyusunan skripsi yang berjudul Rancangan dan Evaluasi Manajemen Kinerja pada PT Bank Muamalat Indonesia (BMI) Tbk Cabang Serang dengan Pendekatan Balanced Scorecard, penulis mendapat bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terimakasih kepada: 1. Ayahanda Hasyim Affandi dan Ibunda Ecin Hartati atas curahan kasih sayang, bimbingan, dan doanya. 2. Heti Mulyati, S.TP, MT sebagai dosen pembimbing yang telah meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan dan arahan serta saran kepada penulis. 3. Dra. Siti Rahmawati M.Pd dan Alim Setiawan S.TP, M.Si atas kesediaanya meluangkan waktu menjadi dosen penguji dan telah memberikan masukan berharga. 4. Bapak Hendra Gunawan Wijaya sebagai pimpinan cabang PT BMI Tbk Cabang Serang, Ibu Uswatun Hasanah dan karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang lainnya. 5. Bapak Moko sebagai Ketua Dewan Keluarga Masjid PT Asahimas Chemical Tbk atas segala bantuannya. 6. Rekan-rekan Program Pembinaan Sumber Daya Manusia Strategis (PPSDMS) Nurul Fikri Regional 5 Bogor. 7. Sahabat Sharia Economics Student Club (SESC) yang telah berbagi pikiran dan pengalaman. 8. Teman-teman di Departemen Manajemen Angkatan ’43, FEM IPB yang telah sama-sama berbagi selama perkuliahan. 9. Seluruh pihak yang telah membantu baik langsung atau tidak langsung yang tidak bisa disebutkan satu persatu.

v

vi

DAFTAR ISI Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP........................................................................................

iii

KATA PENGANTAR....................................................................................

iv

UCAPAN TERIMAKASIH...........................................................................

v

DAFTAR TABEL...........................................................................................

viii

DAFTAR GAMBAR......................................................................................

ix

DAFTAR LAMPIRAN..................................................................................

x

I. PENDAHULUAN..................................................................................... 1.1. Latar Belakang.................................................................................... 1.2. Perumusan Masalah............................................................................. 1.3. Tujuan Penelitian................................................................................ 1.4. Manfaat Penelitian.............................................................................. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian....................................................................

1 1 3 4 4 5

II.TINJAUAN PUSTAKA............................................................................ 2.1. Konsep Manajemen Strategi............................................................... 2.2. Pengukuran Kinerja............................................................................ 2.3. Konsep Balanced Scorecard.............................................................. 2.4. Penelitian Terdahulu.............................................................................

6 6 8 9 14

III. METODE PENELITIAN........................................................................ 3.1. Kerangka Pemikiran............................................................................. 3.2. Tahapan Penelitian............................................................................... 3.3. Jenis dan Metode Pengumpulan Data................................................... 3.4. Teknik Pengambilan Sampel................................................................ 3.5. Instrumen Penelitian............................................................................. 3.6. Pengolahan dan Analisis Data.............................................................. 3.6.1. Perhitungan Bobot Empat Perspektif Balanced Scorecard....

15 15 16 18 19 20 21 23

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN................................................................ 4.1. Gambaran Umum Perusahaan.............................................................. 4.2. Produk dan Jasa PT Bank Muamalat Indonesia Tbk............................ 4.3. Rancangan BSC PT BMI Tbk Cabang Serang..................................... 4.3.1 Penetapan Sasaran-Sasaran Strategis BSC................................. 4.3.2 Peta Strategi PT BMI Tbk Cabang Serang.................................. 4.3.3 Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis........... 4.3.4 Penetapan Target Kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang ............ 4.4. Pengukuran Kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang Tahun 2010........... 4.4.1 Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard...........................

26 26 27 29 29 33 34 38 43 44

vi

vii

4.4.2 Kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang Tahun 2010..................... 4.4.3 Inisiatif Strategi...........................................................................

47 62

KESIMPULAN DAN SARAN...................................................................... 1. Kesimpulan................................................................................................. 2. Saran............................................................................................................

64 64 65

DAFTAR PUSTAKA.....................................................................................

66

LAMPIRAN....................................................................................................

68

vii

viii

DAFTAR TABEL Halaman

NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11 12 13

14 15 16 17

Perkembangan Bank Syariah di Indonesia per Desember 2010....... Peningkatan Pangsa Pasar dan Dana Pihak Ketiga Bank Syariah di Indonesia....................................................................................... Jenis dan Metode Pengumpulan Data serta Teknik Pengambilan Sampel .............................................................................................. Penjabaran Strategi ke Dalam Empat Perspektif BSC...................... Matrik Perbandingan Berpasangan................................................... Rancangan BSC di PT BMI Tbk Cabang Serang Tahun 2010......... Target Ukuran Hasil Sasaran Strategis PT BMI Tbk Cabang Serang tahun 2010............................................................................ Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard.................................... Karakteristik Responden Nasabah PT BMI Tbk Cabang Serang Berdasarkan Jenis Kelamin dan Pendidikan Terakhir...................... Karakteristik Responden Nasabah PT BMI Tbk Cabang Serang Berdasarkan Pendidikan Terakhir, Pekerjaan, dan Pengeluaran Tahun 2010........................................................................................ Kepuasan Responden Nasabah Terhadap Pelayanan PT BMI Tbk Cabang Serang.................................................................................. Karakteristik Responden Karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang Berdasarkan Jenis Kelamin, Status Karyawan, dan Pendidikan....... Karakteristik Responden Karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang Berdasarkan Masa Kerja, Pengeluaran, dan Jumlah Tanggungan Keluarga............................................................................................ Skor Kepuasan Karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang Terhadap Kepuasan Kerja................................................................................. Skor Motivasi Responden Karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang Terhadap Motivasi Kerja................................................................... Skor BSC PT BMI Tbk Cabang Serang pada Tahun 2010.............. Inisiatif Strategi PT BMI Tbk Cabang Serang .................................

viii

1 2 19 23 25 37 39 45 50

50 52 56

56 57

59 60 62

ix

DAFTAR GAMBAR Halaman

NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Model komprehensif manajemen organisasi menurut David............ BSC sebagai suatu sistem manajemen kinerja.................................. Contoh keterkaitan hubungan sebab akibat dalam perspektif finansial............................................................................................. Ukuran utama perspektif pelanggan.................................................. Model rantai nilai.............................................................................. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan....................................... Model hubungan sebab akibat BSC.................................................. Kerangka pemikiran penelitian......................................................... Diagram alir tahap penelitian ........................................................... Sasaran strategis perspektif BSC pada PT BMI Cabang Serang...... Peta strategi PT BMI Tbk Cabang Serang........................................ Perkembangan pencapaian sasaran strategis perspektif keuangan PT BMI Tbk Cabang Serang............................................................

ix

7 10 10 12 12 13 13 16 17 32 33 49

x

DAFTAR LAMPIRAN Halaman

NO 1 2 3 4 5 6 7

Kuesioner survei kepuasan nasabah.................................................... Kuesioner survei kepuasan dan motivasi kera karyawan.................... Kuesioner pembobotan BSC................................................................ Perhitungan penetapan target sasaran strategi..................................... Hasil pembobotan perspektif BSC....................................................... Hasil uji validitas dan reliabilitas kuesioner kepuasan nasabah.......... Hasil uji validitas dan reliabilitas kuesioner kepuasan kerja dan motivasi kerja karyawan......................................................................

x

68 70 75 81 82 85 88

1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Perkembangan bank syariah di Indonesia semakin meningkat sejak krisis ekonomi melanda Indonesia pada tahun 1998. Ketika bank konvensional banyak mengalami negative spread (tingkat suku bunga pinjaman lebih rendah dari pada suku bunga tabungan) dalam bisnisnya, sementara bank syariah mampu bertahan menghadapi krisis ekonomi. Hal ini menunjukkan bahwa bank syariah memiliki keunggulan, sehingga mampu bertahan menghadapi keadaan yang sangat sulit bagi dunia perbankan. Data Bank Indonesia (BI) per Desember 2010 menunjukkan bahwa terdapat 11 Bank Umum Syariah (BUS) di Indonesia, 25 Unit Usaha Syariah (UUS) dan 144 Bank Pembiayaan Syariah (BPRS). Tabel 1 menyajikan perkembangan bank syariah di Indonesia dari tahun 2003 sampai dengan Desember 2010. Tabel 1. Perkembangan Bank Syariah di Indonesia per Desember 2010 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Bank Umum 2 3 3 3 3 5 6 11 Syariah (BUS) Unit Usaha 8 15 19 20 25 27 25 25 Syariah (UUS) Bank Pembiayaan 84 88 92 105 114 131 138 144 Rakyat Syariah (BPRS) Sumber : Direktorat Perbankan Syariah, BI (2010) Tabel 1 menunjukkan bahwa selama kurun waktu 7 (tujuh) tahun ratarata pertumbuhan BUS mencapai 50 persen tiap tahunnya. Sementara untuk UUS dan BPRS masing-masing mengalami pertumbuhan rata rata 30,30 persen dan 10,20 persen tiap tahunnya. Selain itu, pertumbuhan bank syariah berbanding lurus dengan pertumbuhan pangsa pasar perbankan syariah terhadap perbankan nasional. Tabel 2 menyajikan perkembangan pangsa pasar perbankan syariah terhadap industri perbankan di Indonesia dari tahun 2003 sampai 2009.

2

Tabel 2. Peningkatan Pangsa Pasar dan Dana Pihak Syariah di Indonesia Tahun Indikator 2003 2004 2005 2006 2007 Aset (%) 0,65 1,20 1,46 1,56 1,76 Dana Pihak Ketiga (%) 0,59 1,23 1,43 1,55 1,78 Sumber : Direktorat Perbankan Syariah BI, 2010

Ketiga Bank

2008 2009 2,14 2,16 2,10 2,65

Peningkatan jumlah dan pangsa pasar perbankan syariah dalam dua dekade terakhir memberikan bukti bahwa perbankan syariah mendapat apresiasi positif dari masyarakat Indonesia. Perkembangan tersebut juga memberikan arti bahwa perbankan syariah telah bertransformasi dari memperkenalkan alternatif praktek perbankan syariah menjadi pemain utama dalam perbankan nasional. Namun, perkembangan yang pesat tersebut menyebabkan persaingan di industri perbankan semakin ketat khususnya perbankan syariah PT Bank Muamalat Indonesia (BMI) Tbk merupakan Bank Umum Syariah (BUS) pertama di Indonesia

yang didirikan pada tanggal 1

November 1991 diprakarsai oleh Tim Perbankan Majelis Ulama Indonesia (TPMUI). Saat ini PT BMI Tbk telah memiliki 76 kantor cabang di seluruh Indonesia dan satu cabang luar negeri di Kuala Lumpur, Malaysia. Oleh karena itu, untuk mampu bersaing dan memperlebar jangkauan bisnisnya PT BMI Tbk perlu memiliki strategi yang tepat untuk mencapai keunggulan bersaing. Strategi yang tepat tersebut dapat tercapai melalui manajemen satrategi yang tepat. Dalam hal ini, suatu organisasi mampu merumuskan, melaksanakan, dan mengevaluasi strategi secara efektif dan efisien. Salah satu kantor cabang PT BMI Tbk terletak di kota Serang yaitu PT BMI Tbk Cabang Serang. Pertumbuhan bisnis perbankan di Kota Serang mengalami perkembangan yang ditandai dengan berdirinya berbagai bank, baik bank pemerintah maupun bank swasta. PT BMI Tbk Cabang Serang harus mampu bersaing dengan bank-bank lain dan memberikan keunggulan kompetitif serta menunjukkan kinerja yang semakin membaik. Oleh karena itu, diperlukan manajemen strategi yang baik dan relevan dengan kondisi saat ini. Salah satu bagian penting dari manajemen strategi adalah evaluasi kinerja yang berguna memberikan umpan balik kepada perusahaan untuk melakukan

3

tindakan korektif. Selama ini evaluasi kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang belum menyeluruh terhadap seluruh aspek kegiatan bisnis perusahaan dimana evaluasi kinerja dilakukan hanya terhadap kinerja keuangan dan karyawan. Evaluasi kinerja karyawan dilakukan terhadap pencapaian sasaran kerja, cara kerja, dan sifat pribadi karyawan. 1.2. Perumusan Masalah Peningkatan jumlah bank syariah di Indonesia selama dua dekade terakhir mengindikasikan bahwa perbankan syariah sangat progresif. Namun, hal tersebut mengisyaratkan adanya persaingan antar bank syariah. Kondisi persaingan tersebut menuntut setiap bank syariah memiliki keunggulan bersaing sehingga tanggap terhadap masalah dan dapat memberikan pelayanan terbaik bagi setiap nasabah. Visi, misi, dan tujuan yang ingin dicapai perusahaan harus ditempuh melalui manajemen strategi. Dalam hal ini tidak hanya perencanaan dan implementasi strategi tetapi tahap evaluasi strategi pun sangat menentukan untuk mengetahui efektifitas implementasi dari strategi yang dirumuskan. Dalam konteks manajemen strategi, kegiatan kunci yang memberikan umpan balik dari seluruh rangkaian tindakan manajemen adalah pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja merupakan penilaian atau membandingan antara realisasi target dengan target yang ditetapkan. Hal tersebut dilakukan dalam rangka memberikan umpan balik dan tindakan korektif apabila kinerja atau capaian perusahaan tidak memuaskan. Selama ini pengukuran kinerja yang dilakukan perbankan pada umumnya hanya bertumpu pada aspek keuangan saja. Sistem pengukuran kinerja tersebut tidak cukup untuk mencerminkan kondisi kinerja dari suatu perusahaan atau organisasi secara keseluruhan. Selain itu, pengukuran kinerja yang hanya bertumpu pada aspek keuangan saja kurang relevan dengan kebutuhan kinerja saat ini. Hal tersebut disebabkan oleh dinamika lingkungan persaingan yang bergerak cepat, sehingga tidak menginformasikan upayaupaya apa yang perlu diambil saat ini dan masa yang akan datang untuk meningkatkan kinerja perusahaan

4

Salah satu alternatif pengukuran kinerja adalah Balanced Scorecard (BSC). BSC merupakan sistem manajemen strategis yang menerjemahkan visi dan strategi suatu organisasi kedalam tujuan dan ukuran operasional. Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategi adalah mampu meningkatkan strategi yang memiliki karakteristik komprehensif, koheren, dan seimbang. Ukuran operasional dinyatakan dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan antara pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan akan membantu perusahaan dalam mengetahui dan mengevaluasi kinerjanya secara keseluruhan.

Perusahaan

akan mampu mengukur

bagaimana unit bisnis melakukan penciptaan nilai saat ini dengan mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang melalui BSC. BSC memungkinkan untuk mengukur apa yang telah diinvestasikan untuk pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur, demi perbaikan kinerja masa depan. Berdasarkan uraian di atas, permasalahan yang dapat dirumuskan dalam penelitian ini adalah: 1. Bagaimana rancangan sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC di PT BMI Tbk Cabang Serang? 2. Bagaimana pencapaian kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang pada tahun 2010 dengan pendekatan BSC? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan, makan tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah: 1. Merancang sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC di PT BMI Tbk Cabang Serang. 2. Mengukur pencapaian kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang pada tahun 2010 dengan pendekatan BSC. 1.4. Manfaat Penelitian 1. PT BMI Tbk Cabang Serang dapat mengetahui arah kebijakan strategi yang dapat diimplementasikan, menentukan sasaran yang ingin dicapai,

5

dan ukuran yang jelas untuk menilai kinerja, serta mampu mengetahui sejauh mana kinerja yang telah dicapai oleh PT BMI Tbk Cabang Serang. 2. Peneliti dapat meningkatkan kemampuan dalam mengidentifikasi masalah, menganalisis dan menemukan solusi yang tepat bagi permasalahan tersebut sebagai perwujudan dari aplikasi ilmu yang telah diperoleh, khususnya dalam manajemen strategi. 3. Bagi pembaca, penelitian ini dapat dijadikan perbandingan atau acuan dalam melakukan kegiatan studi lebih lanjut yang terkait dengan BSC. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini terfokus pada pengukuran kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang pada tahun 2010 dengan pendekatan BSC yang meliputi empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Proses pengukuran kinerja pada PT BMI Tbk Cabang Serang meliputi meninjau visi dan misi PT BMI Tbk Cabang Serang, merancang sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC, menganalisis ukuran-ukuran, dan mengukur pencapaian kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang dengan BSC. Data keuangan yang digunakan dalam pengukuran kinerja pada PT BMI Tbk Cabang Serang meliputi data tahun 2009 sampai 2010. Responden pelanggan adalah nasabah tabungan dan nasabah debitur, sedangkan karyawan yang dijadikan responden adalah seluruh karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang.

6

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Manajemen Strategi Strategi berasal dari bahasa Yunani yaitu strategeia, yang bermakna kepemimpinan dalam ketentaraan. Strategi adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi disertai penyusunan suatu cara atau upaya agar tujuan tersebut dapat dicapai (Umar, 2001). Menurut Marbun (2003), strategi didefinisikan sebagai rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus dan saling berhubungan dalam hal waktu dan ukuran. Sedangkan strategi

perusahaan

didefinisikan

sebagai

rentetan

pernyataan

yang

menyatakan 1) tujuan tiap unit, 2) metode yang akan digunakan untuk mencapainya, c) alternatif, d) pengalokasian sumberdaya, dan e) metode mengukur keberhasilannya. Menurut Mulyadi (2001), strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Dengan tindakan berpola perusahaan dapat mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya secara efektif keperwujudan visi organisasi. Manajemen strategi didefinisikan David (2006), sebagai seni dan ilmu untuk

memformulasikan,

mengimplementasikan,

dan

mengevaluasi

keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Sebagaimana yang tersirat dalam definisi tersebut, manajemen strategis berfokus pada upaya mengintegrasikan manajemen pemasaran, keuangan

atau

pengembangan,

akuntansi, serta

produksi

sistem

atau

informasi

operasi,

komputer

penelitian, untuk

dan

mencapai

keberhasilan organisasi. Menurut Dirgantoro (2004), manajemen strategi adalah proses berkesinambungan yang membuat organisasi secara keseluruhan dapat selalu responsif terhadap perubahan-perubahan dalam lingkungannya baik bersifat internal maupun eksternal. Sedangkan menurut David (2006) proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap, yaitu formulasi atau perancangan

7

strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Model komprehensif manajemen strategi organisasi dapat dilihat pada Gambar 1. Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi

Menjalankan Audit Eksternal

Menjalankan Audit Internal Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Perumusan/ Perencanaan Strategi

Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi Umpan Balik

Implementasi Strategi Isu Manajemen

Implementasi Strategi

Implementasi Strategi Isu-isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Penelitian dan Pengembangan, Sistem Informasi Manajemen

Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja

Evaluasi Strategi

Gambar 1. Model komprehensif manajemen strategi organisasi (David, 2006) Ketiga tahapan manajemen strategi tersebut dijelaskan sebagai berikut: a. Formulasi atau perencanaan strategi mencakup mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. b. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung

8

strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha

pemasaran,

menyiapkan

anggaran,

mengembangkan

dan

memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. c. Evaluasi strategi adalah alat utama yang digunakan manajer untuk mendapatkan informasi mengenai keberhasilan strategi yang dijalankan. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah 1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, 2) mengukur kinerja, dan 3) mengambil tindakan korektif. Visi merupakan cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri mewakili seluruh anggota perusahaan. Sedangkan misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan (Umar, 2001). Menurut Pearce dan Robinson (2000), misi perusahaan merupakan pernyataan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau maksud perusahaan. Misi ini mengandung filosofi bisnis dari para pengambil keputusan strategi perusahaan, menyiratkan citra yang ingin dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, dan mengindikasikan bidang produk atau jasa utama perusahaan, serta kebutuhan utama pelanggan yang akan dipenuhi oleh perusahaan. 2.2. Pengukuran Kinerja Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama (Fawzi, 2005). Istilah kinerja atau performance mengacu pada hasil output dan sesuatu yang dihasilkan dari proses, produk dan jasa yang bisa dievaluasi dan dibandingkan secara relatif dengan tujuan, standar, hasil-hasil yang lalu dan organisasi lain. (Indonesian Quality Award Foundation, 2007). Yuwono et al., (2002) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai

9

nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian. Sebelum melakukan pemilihan ukuran-ukuran kinerja atau disebut sebagai indikator kinerja kunci (key performance indicators atau KPI), perlu dilakukan evaluasi sistem pengukuran agar menjamin efektivitas sepanjang waktu. Salah satu aspek pentingnya alat ukur kinerja perusahaan, yaitu dapat dipakai oleh pihak manajemen sebagai dasar untuk melakukan pengambilan keputusan dan mengevaluasi kinerja manajemen serta unit-unit yang terkait di lingkungan organisasi perusahaan (Ciptani, 2000). 2.3. Konsep Balanced Scorecard BSC berasal dari dua kata, yaitu (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat akhir skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal (Mulyadi, 2001). BSC menerjemahkan visi dan misi organisasi ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberikan kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem

manajemen strategis (Kaplan dan

Norton, 1996). BSC

merupakan sistem manajemen strategis yang menerjemahkan visi dan strategi suatu organisasi kedalam tujuan dan ukuran operasional (Hansen dan Women, 2003). Menurut Kaplan dan Norton (1996), tujuan dan ukuran operasional tersebut kemudian dinyatakan dalam empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

10

BSC sebagai suatu sistem manajemen yang mengintegrasikan visi, misi,dan strategi, kedalam empat perspektif secara seimbang ditunjukan dalam Gambar 2. Keuangan

Pelanggan

Visi dan Strategi

Proses Bisnis Internal

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Gambar 2. BSC sebagai suatu sistem manajemen kinerja (Kaplan dan Norton, 2000) Terdapat empat perspektif BSC yang dikaitkan dengan visi dan strategi organisasi, yaitu: 1. Perspektif Finansial Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan keuntungan melalui pengukuran laba operasi, Return on Capital Employed (ROCE) atau Economic Value Added (EVA). Gambar 3. memperlihatkan keterkaitan hubungan sebab akibat dalam perspektif keuangan. Peningkatan Nilai Pemegang Saham (Perspektif Finansial)

Strategi Peningkatan Penerimaan

Strategi Perluasan Pangsa Pasar

Strategi Peningkatan Nilai Bagi Pelanggan

Strategi Peningkatan Produktivitas

Strategi Peningkatan Efektivitas Biaya

Strategi Peningkatan Utilitas Aset

Gambar 3. Contoh keterkaitan hubungan sebab akibat dalam perspektif finansial (Gaspersz, 2003)

11

2. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan , BSC mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Dalam perspektif ini, menurut Kaplan (2000) pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama, yaitu: a. Pengukuran pangsa pasar Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah pelanggan, atau volume yang terjual atas unit produk yang terjual. b. Retensi pelanggan Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah pelanggan yang saat ini dimiliki perusahaan c. Akuisisi pelanggan Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah penambahan pelanggan baru yang perbandingan total penjualan dengan jumlah pelanggan baru yang ada. d. Kepuasan pelanggan Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya: survei melalui surat (pos), wawancara melalui telepon atau personal interview. e. Probabilitas pelanggan Pengukuran terhadap probabilitas pelanggan dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Activity Based-Costing (ABC) Kelima aspek utama yang terdapat dalam perspektif pelanggan digambarkan pada Gambar 4.

12

Pangsa Pasar

Profitabilitas Pelanggan

Akuisisi Pelanggan

Retensi Pelanggan

Kepuasan Pelanggan

Gambar 4. Ukuran utama perspektif pelanggan (Kaplan, 2000) 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal mengidentifikasi proses-proses yang penting bagi organisasi untuk melayani pelanggan (perspektif pelanggan) dan pemilik organisasi (perspektif finansial). Dalam perspektif ini perusahaan berfokus pada komponen utama, yaitu: 1) proses inovasi, yang diukur dengan banyaknya produk baru yang dihasilkan organisasi, waktu penyerahan produk ke pasar, dan lainya, 2) proses operasional, yang diukur dengan peningkatan kualitas produk, waktu proses produksi yang lebih pendek, dan pengukuran terhadap efisiensi biaya proses produksi, 3) proses pelayanan, yang diukur dengan pelayanan purna jual waktu yang dibutuhkan untuk memberikan pelayanan kepada pelanggan, dan lainya. Gambar 5. menyajikan rantai nilai dalam perspektif proses bisnis internal. Proses Inovasi

Proses Operasional

Proses Pelayanan Kebutuhan Terpuaskan

Identifikasi Identifikasi Kebutuhan Kebutuhan

Gambar 5. Model rantai nilai (Kaplan, 2000) 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini menggambarkan kemampuan organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang. Tujuan dari perspektif ini adalah menyediakan infrastruktur bagi perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal agar tujuan dari perspektif tersebut tercapai. Perspektif

ini

bertujuan

meningkatkan

kemampuan

karyawan,

meningkatkan kapabilitas sistem informasi, dan peningkatan keselarasan

13

dan motivasi. Ukuran yang bisa digunakan antara lain kepuasan karyawan, retensi karyawan, banyaknya saran yang diberikan oleh karyawan (Imelda, 2004). Sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia, sistem, dan prosedur perusahaan. Gambar 6. menunjukkan keterkaitan hubungan sebab akibat dalam pembelajaran dan pertumbuhan. Hasil

Produktivitas kerja

Retensi Pekerja

Kepuasan kerja

Kompetensi staf

Insfrastruktur teknologi

Iklim untuk bertindak

Gambar 6. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1996) Keempat perspektif diatas dalam Balanced Scorecard menjadi satu kesatuan utuh yang tak dapat dipisahkan. Keempat perspekif tersebut merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling memiliki hubungan sebab akibat dan saling melengkapi. Gambar 7. merupakan contoh hubungan sebab akibat yang diaplikasikan oleh perusahaan melalui Return on Capital Employed (ROCE) sebagai tujuan perspektif keuangan.

Perspektif Keuangan

ROCE

Perspektif Pelanggan

Loyalitas Pelanggan

Perspektif Proses Bisnis Internal

Penyerahan Tepat Waktu

Proses Mutu Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Proses Waktu Siklus

Keahlian Pekerja

Gambar 7. Model hubungan sebab akibat (Kaplan, 2000)

14

2.4. Penelitian Terdahulu Penelitian tentang BSC dapat dilihat dari penelitian Fury (2009) tentang evaluasi kinerja dengan pendekatan BSC pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor. Tujuan penelitian ini diantaranya adalah mengetahui dan mengevaluasi peta strategi PT BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC dan menganalisis pengukuran kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC. Berdasarkan penelitian tersebut didapat skor keseluruhan kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor 93,29 persen. Pencapaian hasil akhir ini didukung oleh kontribusi keempat perspektif BSC, yaitu perspektif pelanggan dan perspektif proses bisnis internal masing-masing 35,85 persen dam 19,97 persen, perspektif keuangan dan pertumbuhan masing-masing sebesar 18,37 persen dan 19,1 persen. Choeriyah (2008) melakukan penelitian tentang pengukuran kinerja pada PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang Bogor dengan pendekatan Balanced Scorecard (BSC). Tujuan dari penelitian ini salah satunya adalah mengukur pencapaian kinerja PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor dengan pendekatan BSC. Hasil penelitian menyimpulkan bahwa skor secara keseluruhan kinerja PT BNI (Persero) Tbk Cabang Bogor 84,63 persen. Penelitian lainnya dapat dilihat pada penelitian Agustina (2008) dengan judul skripsi “Perancangan Strategi dengan Perspektif Balanced Scorecard pada PT BRI (Persero) Tbk Cabang Garut”. Penelitian ini berkaitan dengan penarikan inisiatif strategi dengan cara melihat konsidi internal dan eksternal PT BRI (Persero) Tbk Cabang Garut, membuat peta strategi BSC yang sesuai dengan visi, misi, aspek internal dan aspek eksternal PT BRI (Persero) Tbk Cabang Garut. Bobot sasaran startegis perspektif finansial diperoleh 58,2 persen, perspektif pelanggan

24,2 persen, perspektif bisnis internal 9,2

persen, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran 8,5 persen.

15

III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran PT BMI Tbk Cabang Serang menghadapi berbagai persaingan yang berasal dari para pesaing yang bergerak di industri perbankan. Hal ini membuat PT BMI Tbk Cabang Serang harus melakukan berbagai cara untuk dapat bertahan dan bersaing dengan perusahaan di industri yang sama. Salah satu cara yang perlu dilakukan oleh PT BMI Tbk Cabang Serang adalah melakukan evaluasi kinerja perusahaan untuk menjaga perusahaan dapat mampu bersaing. Hal ini perlu karena untuk memberikan gambaran sejauh mana nilai kompetitif PT BMI Tbk Cabang Serang terhadap pesaing. Evaluasi kinerja akan menginformasikan tentang pencapaian kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang. Selama ini evaluasi kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang belum menyeluruh terhadap seluruh aspek kegiatan bisnis perusahaan dimana evaluasi kinerja dilakukan hanya terhadap kinerja keuangan dan karyawan. Sementara proses evaluasi terhadap aspek pelanggan dan aspek bisnis internal yang terkait dengan pelayanan belum dilakukan evaluasi secara menyeluruh. Salah satu alternatif pengukuran kinerja adalah BSC. BSC merupakan sistem manajemen strategis yang mampu mengevaluasi kegiatan bisnis perusahaan secara menyeluruh yang meliputi asapek keuangan, pelanggan, bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Penggunaan BSC pada PT BMI Tbk Cabang Serang akan mampu memberikan hasil evaluasi yang menyeluruh sehingga mampu mengomunikasi tindakan apa yang perlu dilakukan PT BMI Tbk Cabang Serang terhadap pencapain kinerja yang belm optimal. Evaluasi dengan BSC visi, misi, tujuan dan strategi yang telah ditetapkan PT BMI Tbk Cabang Serang dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran strategis masing-masing perspektif BSC. Masing-masing sasaran strategis satu sama lain saling terkait yang digambarkan dalam peta strategi. Lag dan lead indicator dari masing-masing perspektif dijadikan sebagai penjabaran dari masing-masing perspektif BSC untuk menetapkan target dan ukuran kinerja yang ingin dicapai. Pengukuran kinerja yang dilakukan terhadap

16

perspektif BSC akan memberikan hasil terhadap kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang yang menjadi umpan balik bagi PT BMI Tbk Cabang Serang. Gambar 8. menunjukkan kerangka pemikiran konseptual penelitian. Visi, Misi dan Tujuan PT BMI Tbk Cabang Serang Konfirmasi Strategi kepada PT BMI Tbk Cabang Serang Penjabaran Visi, Misi, Tujuan dan Strategi PT BMI Tbk Cabang Serang ke dalam Sasaran Strategis Balanced Scorecard

Sasaran Perspektif Finansial

Sasaran Perspektif Pelanggan

Sasaran Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Peta Strategi

Lag dan Lead Indicator Penjabaran Sasaran Strategis Empat Perspektif Balanced Scorecard ke dalam Ukuran dan Target Kinerja

Ukuran Kinerja Tahun 2010

Target Kinerja Tahun 2010

Pengukuran Kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang dengan BSC Hasil Kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang Tahun 2010 Alur Penelitian

Umpan Balik

Gambar 8. Kerangka pemikiran penelitian 3.2. Tahapan Penelitian Penelitian dimulai dengan menetapkan tujuan penelitian yaitu merancang dan mengukur kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang tahun 2010 dengan pendekatan BSC. Kemudian melakukan studi pustaka sebagai landasan berfikir ilmiah berupa kegiatan mencari literatur-literatur atau hasil penelitian terdahulu dalam memecahkan masalah yang diteliti. Setelah itu merancang kuesioner yang mampu menganalisis data yang ingin diperoleh dari PT BMI Tbk Cabang Serang. Selanjutnya memberikan kuesioner kepada pelanggan, karyawan dan pimpinan PT BMI Tbk Cabang Serang untuk mendapatkan gambaran empat perspektif BSC. Data yang diperoleh dari

17

kuesioner merupakan data primer sedang data sekunder didapat dari laporan tahunan perusahaan dan publikasi Bank Indonesia. Selanjutnya setelah data terkumpul, data diolah dengan bantuan perangkat lunak MS Excel, SPSS 16.0, dan Expert Choice. Pengolahan data mencakup validitas, reliabilitas, dan pembobotan masing-masing perspektif serta sasaran strategis serta ukuran hasil BSC. Perhitungan analisis deskriptif dengan membandingkan antara target yang ditetapkan dengan realisasi pencapian target pada masing-masing perspektif BSC dan menganalisis tingkat kepuasan pelanggan dan kepuasan dan motivasi kerja karyawan. Diagram alir tahapan penelitian dapat dilihat pada Gambar 9. Mulai

Penentuan Tujuan Penelitian: 1. Merancang sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC 2. Mengukur kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang tahun 2010

Studi pustaka yang terkait dengan BSC

Input data Penentuan teknik pengumpulan data Pengujian validitas dan reliabilitas

Perancangan kuesioner untuk pelanggan serta karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang

Valid?

Tidak

Ya

1. Pengumpulan data primer: kuesioner diberikan kepada pelanggan serta karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang 2. Pengumpulan data sekunder : Laporan tahunan PT BMI Tbk dan publikasi Bank Indonesia

Pengolahan data Analisis data: 1. Pelanggan dan karyawan menggunakan software SPSS dan Expert Choice 2. Kinerja PT BMI menggunakan software Microsof Excel

Tidak Cukup? Ya

Penarikan Kesimpulan

Selesai

Saran

Gambar 9. Diagram alir tahap penelitian

18

Setelah itu, dilakukan pengukuran terhadap setiap aspek kinerja dengan konsep BSC untuk memperoleh gambaran komprehensif kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang pada tahun 2010. Hasilnya pengukuran lalu diidentifikasi dan dianalisis sehingga dapat diketahui aspek-aspek mana saja yang kurang berperan dalam pencapaian visi, misi, dan tujuan perusahaan. Hal tersebut dilakukan dalam rangka tindakan korektif untuk pengembangan perusahaan selanjutnya. 3.3. Jenis dan Metode Pengumpulan Data Data yang diperlukan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari pengamatan langsung di lapangan, Pengamatan langsung dilakukan untuk memperoleh informasi dan gambaran umum perusahaan yang dapat menunjang bagi penelitian ini. Wawancara dilakukan dengan memberikan sejumlah pertanyaan kepada narasumber untuk mendapatkan informasi dan penjelasan mengenai kondisi perusahaan. Sedangkan kuesioner digunakan untuk memperoleh data guna mengetahui kepuasan kerja dan motivasi karyawan serta kepuasan nasabah. Kuesioner kepuasan nasabah berisikan tentang persepsi kepuasan nasabah terhadap pelayanan yang meliputi variabel kehandalan, cepat tanggap, jaminan, empati, dan kasat mata. Kuesioner selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 1. Sementara kuesioner kepuasan kerja karyawan memuat

tentang kepuasan karyawan

terhadap

gaji, kebijakan dan

pengawasan, lingkungan kerja, hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja. Sedangkan motivasi karyawan terdiri atas prestasi, pengakuan, tanggung jawab, dan pertumbuhan. Kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 2. Kuesioner juga digunakan untuk memberikan bobot terhadap perspektif BSC, sasaran strategis, ukuran hasil dan ukuran pendorong pada masing-masing perspektif. Kepala Cabang PT BMI Tbk Cabang Serang dan para pemimpin bagian operasional dan pemasaran

SDM, keuangan,

PT BMI Tbk Cabang Serang. Kuesioner

pembobotan perspektif BSC selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 3. Sementara data sekunder diperoleh dari studi literatur melalui buku, jurnal, skripsi, dan data perusahaan serta publikasi bank Indonesia.

19

3.4.Teknik Pengambilan Sampel Teknik pengambilan sampel dilakukan dengan teknik purposive sampling dan convenience sampling. Teknik tersebut merupakan bagian dari teknik non probability sampling yaitu setiap elemen populasi tidak mempunyai kemungkinan yang sama untuk dijadikan sampel. Teknik purposive sampling digunakan untuk pengisian kuesioner pembobotan BSC dan kepuasan serta motivasi kerja karyawan. Responden yang dipilih untuk pengisian kuesioner BSC yaitu pimpinan PT BMI Tbk Cabang Serang yang dianggap memiliki peranan besar dalam pengambilan keputusan dan memahami serta mengetahui kondisi perusahaan secara menyeluruh. Kuesioner kepuasan dan motivasi kerja karyawan diisi oleh seluruh karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang sebanyak 18 orang. Teknik convenience sampling digunakan untuk mendapatkan responden untuk keperluan pengisian kuesioner kepuasan pelanggan. Responden yang mengisi kuesioner adalah pelanggan yang datang ke PT BMI Tbk Cabang Serang, mereka mengisi kuesioner sesaat setelah melakukan transaksi perbankan baik penyetoran maupun pengambilan dana. Tabel 3 menunjukkan rangkuman jenis dan metode pengambilan data serta teknik pengambilan sampel. Tabel 3. Jenis dan Metode Pengumpulan Data, serta Teknik Pengambilan Sampel No

Tujuan

Jenis Data

Sumber Data

Nasabah tabungan dan nasabah debitur Karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang Kepala Cabang, kepala bagian operasional, SDM, dan pemasaran

1

Analisis kepuasan pelanggan

Primer

2

Analisis kepuasan dan motivasi karyawan Pembobotan Perspektif, sasaran strategis, ukuran hasil dan ukuran pendorong BSC

Primer

3

Primer

Metode Pengumpulan Data Kuesioner

Teknik Pengambilan Sampel Convenience sampling

Kuesioner

Purposive sampling

Kuesioner dan wawancara

Purposive sampling

20

Rumus Slovin dalam Umar (2003) digunakan untuk menentukan jumlah sampel yang diambil untuk mengisi kuesioner kepuasan pelanggan. Rumus ini menyatakan berapa jumlah minimal responden yang dibutuhkan sebagai sampel apabila ukuran populasinya diketahui, rumus yang digunakan adalah sebagi berikut: ..........................................................(1) Dimana : n = ukuran sampel N = ukuran populasi e = toleransi ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang dapat ditolerir sebesar 0,1. Jumlah pelanggan PT BMI Tbk Cabang Serang pada tahun 2010 sebanyak 20325 orang. Diperoleh jumlah pelanggan yang dijadikan sampel sebanyak 100 orang dengan jumlah nasabah tabungan sebanyak 80 orang dan nasabah debitur sebannyak 20 orang. 3.5. Instrumen Penelitian Analisis untuk mengetahui tolak ukur pencapaian sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

maka yang dianalisis adalah

kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Pengukuran terhadap kepuasan kerja dan motivasi karyawan terdiri atas faktor-faktor Hygiene dan motivator. Faktor Hygiene meliputi pengawasan dan kebijakan perusahaan, gaji, kondisi lingkungan kerja, serta hubungan dengan atasan dan rekan kerja. Faktor-faktor motivator meliputi prestasi, pengakuan, tanggung jawab, dan pertumbuhan. Semua faktor tersebut dijabarkan dalam butir-butir pertanyaan kuesioner. Jawaban pendapat kuesioner kerja dan motivasi karyawan dinilai berdasarkan skala Likert, yaitu: 1= sangat tidak setuju, 2= kurang setuju, 3= cukup setuju, 4= setuju, 5= sangat setuju. Analisis nasabah digunakan untuk mengukur pencapaian sasaran strategis pada perspektif pelanggan. Suatu perusahaan harus mampu memberikan pelayanan yang prima dan berkualitas terhadap pelanggannya agar mampu mempertahankan mereka sebagai salah satu stakeholder penting

21

bagi perusahaan. Sehingga mengukur kepuasan nasabah sangat penting bagi bank dalam rangka mengontrol dan mengevaluasi posisi dan kinerja perusahaan. Rangkuti (2003), menyatakan bahwa ciri-ciri kualitas jasa dapat dievaluasi dalam lima dimensi, yaitu: 1. Realibility (keandalan), yaitu kemampuan perusahaan dalam mamberikan jasa yang tepat dan dapat diandalkan. 2. Responsiveness (cepat tanggap), yaitu kemampuan perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan cepat. 3. Assurance (jaminan), yaitu kemampuan dan kesopanan karyawan serta sifat dapat dipercaya yang dimiliki oleh karyawan. 4. Empathy (empati), yaitu pemahaman karyawan terhadap kebutuhan konsumen serta perhatian yang diberikan oleh karyawan. 5. Tangible (kasat mata), yaitu penampilan fasilitas fisik seperti peralatan, karyawan, dan sarana komunikasi. Kelima dimensi tersebut terangkum dalam butir-butir pertanyaan kuesioner. Jawaban pendapat kuesioner kepuasan dinilai berdasarkan skala Likert, yaitu: 1= sangat tidak setuju, 2= kurang setuju, 3= cukup setuju, 4= setuju, 5= sangat setuju. Hasil dari kuesioner akan dihitung nilai atau skor dari setiap pertanyaan faktor-faktor kepuasan dan motivasi karyawan serta kepuasan pelanggan dengan menggunakan rumus rataan sebagai berikut: ………….....…..............…(2) Dimana : ∑X = jumlah data semua responden n = jumlah responden 3.6. Pengolahan dan Analisis Data Kuesioner yang digunakan sebagai instrumen penelitian harus teruji keabsahan dan kebenarannya, maka perlu diuji validitasnya. Hasil uji validitas berguna untuk mendapatkan pertanyaan yang valid dari sejumlah pertanyaan yang diajukan terkait kepuasan pelanggan dan karyawan yang sudah tersebar. Validitas diuji menggunakan bantuan perangkat lunak

22

Microsoft Office dan SPSS 16.0 dengan rumus teknik korelasi product moment pearson (Umar, 2003) sebagai berikut: ......................................(3)

Dimana: r hitung = angka korelasi n = jumlah sampel X

= skor pertanyaan tiap nomor

Y

= skor total

Suatu alat ukur harus mempunyai reliabilitas terhadap apa yang diukur. Reabilitas adalah suatu nilai yang menunjukan konsistensi suata alat pengukur di dalam mengkur gejala yang sama. Dalam penelitian ini, teknik reliabilitas yang digunakan adalah teknik Cronbach. Teknik ini digunakan untuk mencari reliabilitas instrument yang skornya bukan 0-1, tetapi merupakan rentangan antara beberapa nilai, misalnya 0-10 atau 0-100 atau bentuk skala 1-3,1-5, atau 1-7 dan seterusnya (Umar, 2003). Rumusnya adalah sebagai berikut: ......…………...………...................(4) Dimana : r11

= reliabilitas instrumen

k

= banyak butir pertanyaan

𝞂t2

= ragam total

∑𝞂b2 = jumlah ragam total Rumus ragam total yang digunakan : ...........……………….....…...........…..(5) Dimana : n = jumlah pelanggan X = nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor-nomor butir pertanyaan) Data yang diolah dan dianalisis disesuaikan dengan tujuan dan permasalahan serta metode yang digunakan dalam penelitian. Data yang diperoleh baik secara primer ataupun sekunder akan diolah secara manual dan dibantu perangkat lunak Microsoft excel dan SPSS 16.0 serta Expert Choice.

23

Sedangkan yang bersifat kualitatif disajikan dalam bentuk uraian deskriptif sebagai berikut: 1. Deskriptif Penjelasan deskristif digunakan untuk menggambarkan data-data kualitatif dari hasil wawancara dengan pihak manajemen dan informasi lainnya yang diperoleh. Penjelasan diberikan agar mampu memberikan gambaran secara deskriptif tentang kondisi lingkungan dan perkembangan PT BMI Tbk Cabang Serang. Hasil analisis data disajikan dalam bentuk uraian, gambar atau bagan dengan berdasar pada konsep BSC. 2. Rasio Penjelasan yang berguna untuk menilai baik buruknya persahaan dan faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi kegiatan operasional PT. BMI Cabang Serang. Rasio yang digunakan dalam penelitian ini merupakan alat ukur yang akan digunakan dan dipilih oleh pihak manajemen perusahaan untuk mencapai sasaran strategis perusahaan berupa perbandingan antara target yang ditetapkan dengan realisasi pencapian target. 3. Tabulasi Silang Penjelasan berupa tabel yang memuat dua variabel atau dua informasi yang akan dianalisis. Tabel ini digunakan pada saat menganalisis karakteristik pelanggan dan karyawan. 3.6.1 Perhitungan Bobot Empat Perspektif Balanced Scorecard Strategi yang telah ditetapkan dijabarkan dalam empat perspektif BSC untuk menentukan sasaran strategi, ukuran, dan inisiatif strategi berdasarkan masing-masing perspektif dengan memperhatikan visi, misi, dan tujuan PT BMI Tbk Cabang Serang. Tabel 4. Penjabaran Strategi kedalam Empat Perspektif BSC Sasaran Strategi

Hasil (Lag Indicator)

Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran

Sumber: Kaplan dan Norton,(2000)

Ukuran Pemicu Kerja (Lead Indicator)

Inisiatif Strategi

24

Sebelum melakukan pengukuran terlebih dahulu ditentukan bobot atau tingkat kepentingan organisasi terhadap masing-masing perspektif BSC, sasaran strategis dan ukuran strategisnya. Pembobotan dilakukan agar pengukuran kinerja memberikan indikasi yang lebih rinci dan berhubungan langsung dengan kepentingan organisasi. Penentuan nilai bobot kepentingan dari tiap perspektif beserta sasaran strategis dan ukuran hasil utamanya diberikan agar dapat dibandingkan dengan tingkat kepentingannya satu sama lain dengan matriks perbandingan berpasangan. Langkah-langkah dalam pemberian bobot bagi masing-masing perspektif, sasaran dan ukuran utama adalah: 1. Melakukan perbandingan antar suatu unsur (perspektif, sasaran dan ukuran hasil) dengan unsur lainnya yang disajikan dalam bentuk tabulasi (Tabel 5). Perbandingan dilakukan dengan diberikan nilai pada skala 1 dan 5. Nilai 1 berarti suatu unsur dianggap sama penting dibandingkan dengan unsur yang menjadi pembandingnya. Nilai 2 berarti suatu unsur dianggap tidak penting jika dibandingkan dengan unsur perbandingnya. Nilai 3 berarti suatu unsur dianggap dianggap memiliki tingkat sama penting dibanding dengan unsur yang lain. Nilai 4 berarti suatu unsur dianggap lebih penting dibandingkan dengan unsur pembandingnya. Sedangkan niali 5 berarti suatu unsur sangat penting dibandingkan dengan unsur pembandingnya. Nilai yang dipertimbangkan kemudian diisikan pada sel Aij. Perbandingan kedua unsur yang sama tidak diberi nilai untuk sasaran yang hanya memiliki suatu ukuran, maka bobot dari ukuran tersebut disamakan dengan bobot dari sasarannya. 2. Memberikan nilai kebalikan dari perbandingn pada langkah satu untuk mengisi sel Aij misalnya nilai 1/4 untuk kebalikan dari nilai 4 3. Menjumlahkan masing-masing unsur tiap baris dan tiap kolom kemudian menjumlahkan hasilnya.

25

4. Melakukan perhitungan bobot untuk masing-masing unsur dengan cara membandingkan total nilai masing-masing unsur dengan jumlah total nilai, kemudian dikalikan dengan persen. Perhitungan nilai bobot dalam elemen BSC: Bobot Aij =( ∑ Ai / ∑ Aij ) x 100% …...........……...…….……....……(6) Tabel 5. Matrik Perbandingan Berpasangan Perspektif/Sasaran Strategi A1 A2 A3 … Aj ∑ Bobot A1 A12 A13 A1j A2 A21 A32 A2j A3 A31 A32 A3j …. Ai Ai1 Ai2 Ai3 Aij Setelah memperoleh pembobotan untuk masing-masing elemen kemudian dilakukan pengukuran kinerja dengan BSC. Pengukuran dilakukan dengan menghitung tingkat pencapaian ukuran hasil manajemen perusahaan selama periode yang akan dikaji dalam penelitian dengan target yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen perusahaan sebelumnya.Perhitungan nilai pencapain ukuran hasil dalam BSC: ..................(7) Setelah menghitung tingkat pencapaian, langkah berikutnya adalah menghitung skor BSC yang dihasilkan dari masing-masing ukuran hasil. Skor BSC didapat dengan mengalikan tingkat pencapaian dengan bobot yang telah ditentukan. Hasil kinerja selanjutnya didapat dari persentase indikator yang berhasil terhadap jumlah banyaknya indikator pada keseluruhan perspektif. Menurut Salterio dalam Choeriyah (2008), hasil pengukuran kinerja kemudian dibandingkn dengan skala 100, skala tersebut menunjukkan kinerja perusahaan yang diteliti yaitu: Reasign: 0-10, Very Poor: 10-30, Poor : 30-40, Average 40-60 Good: 60-70, Very Good : 70-90, Excellent : 90-100

26

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan PT BMI Tbk merupakan bank umum syariah pertama yang ada di Indonesia. PT BMI Tbk berdiri pada 1 November tahun 1991 digagas oleh Majelis Ulama Indonesia (MUI) dan

Ikatan Cendekiawan Muslim se-

Indonesia (ICMI) dengan dukungan Pemerintah Republik Indonesia. Pada tanggal 1 Mei 1992 PT BMI Tbk mulai beroperasi dengan modal awal yang diperoleh dari sejumlah pribadi, pengusaha serta pejabat Muslim dengan nominal sebesar Rp 84 Miliar. Kemudian didapatkan penghimpunan tambahan modal dari masyarakat sebesar Rp 106 Miliar yang diadakan di Istana Presiden, Bogor, Jawa Barat. Setelah dua tahun beroperasi, tanggal 27 Oktober 1994, PT BMI Tbk menerima izin sebagai Bank Devisa. Pada akhir tahun 90-an, Indonesia mengalami krisis keuangan yang berdampak luas terhadap bisnis, termasuk sektor perbankan. Saat itu PT BMI Tbk terimbas krisis dengan Non Performing Financing (NPF) mencapai lebih dari 60 persen. Besarnya pencadangan penghapusan untuk mengatasi NPF yang tinggi, membuat PT BMI Tbk merugi dan modal berkurang menjadi tinggal sepertiga dari modal awalnya. Namun dengan tiadanya negative spread, modal PT BMI Tbk masih positif dan memperoleh predikat bank kategori A. PT BMI Tbk memperkuat permodalannya dengan mencari modal yang potensial dan mendapat respon yang positif dari Islamic Development Bank (IDB) yang berkantor di Jeddah, Arab Saudi. Tahun 1999 diselenggarakan RPUS I yang menghasilkan pemegang saham baru PT BMI Tbk yaitu IDB. Setahun kemudian PT BMI Tbk berhasil membalikkan kerugian keuangan pasca krisis menjadi keuntungan. Pada tahun 2003 menyelenggarakan RUPS II menempatkan IDB dan pemegang saham lokal lainnya menjadi investor di PT BMI Tbk. Pada tahun yang sama PT BMI Tbk menerbitkan Sukuk Sub-Ordinasi Mudharabah I sejumlah Rp 200 Miliar, yang merupakan penerbitan sukuk pertama oleh lembaga perbankan di Indonesia dan disusul setahun kemudian dengan

27

meluncurkan produk Shar-e yang menjadi produk perbankan dengan pertumbuhan tercepat dengan pencapaian lebih dari dua juta pemegang kartu dalam empat tahun. Pada

tahun

2005

direksi

meyelenggarakan

RUPS

III

yang

menghasilkan pemegang saham baru yaitu Boubyan Bank dari Kuwait, Atwill holding Ltd, IDF Foundation, dan BMF Holding Ltd. Dua tahun kemudian mendirikan Al-Ijarah Indonesia Finance (ALIF) bersama dengan Boubyan Bank dan International Leasing and Investmen Company (ILIC). ALIF adalah leasing syariah pertama di Indonesia. Tahun 2009, membuka cabang internasional pertama di Kuala Lumpur, Malaysia dan melaksanakan pergantian manajemen pada bulan Juli. Saat ini PT BMI Tbk telah memiliki 76 kantor cabang di seluruh Indonesia. Salah satu diantaranya PT BMI Tbk Cabang Serang didirikan pada tahun 2005 tepatnya di Jalan Jendral Ahmad Yani No.91 Sumur Pecung Serang Banten. PT BMI Tbk Cabang Serang saat ini telah mempunyai dua kantor kas yang berada di Kepandean dan Royal Serang. Visi PT BMI Tbk adalah menjadi bank syariah utama di Indonesia dominan di pasar spiritual, dikagumi di pasar rasional. Misinya menjadi Role Model Lembaga Keuangan Syariah dunia dengan penekanan pada semangat kewirausahaan, keunggulan manajemen dan orientasi investasi yang inovatif untuk memaksimalkan nilai kepada stakeholder. Tujuan PT BMI Tbk yaitu mempresentasikan diri sebagai bank syariah pertama yang ada di Indonesia sekaligus menjadi lembaga Islam yang berkiblat pada nilai-nilai Islam dan melayani kebutuhan perbankan dan keuangan islami, bukan semata bank yang hanya menjual produk perbankan syariah. 4.2. Produk dan Jasa PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Demi meningkatkan kemudahan bagi para nasabahnya PT BMI Tbk terus mengembangkan produk dan jasa keuangan konsumen, baik produk penghimpunan dana ataupun pembiayaan. Produk penghimpunan dana terdiri atas Tabungan Shar-e, Tabungan Ummat, TabunganKu, Tabungan Haji Arafah, Deposito Mudharabah, Deposito Fulinves, Giro Wadi’ah, Kas Kilat,

28

dan Dana Pensiun Muamalat. Sementara produk pembiayaan dibagi menjadi tiga yaitu pembiayaan jual beli, pembiayaan bagi hasil, dan pembiayaan sewa yang dirinci kembali sebagai berikut: 1. Pembiayaan Jual Beli a. Murabahah Pembiayaan ini didasarkan pada perjanjian jual beli barang pada harga asal dengan tambahan keuntungan yang disepakati. Harga jual tidak boleh berubah selama masa perjanjian. b. Salam Pengertian dari salam yaitu pembiayaan barang yang diserahkan dikemudian hari dimana pembiyaan dilakukan dimuka secara tunai. Konsep ini cocok untuk pertanian. c. Istishna’ Pengertian Istishna’ adalah jual beli dimana produsen ditugaskan untuk membuat suatu barang pesanan dari pemesan. Pembayaran dapat dilakukan diawal, ditengah atau di akhir pesanan 2. Pembiayaan Bagi Hasil a. Musyarakah Akad musyarakah adalah kerjasama antara dua pihak atau lebih untuk suatu usaha tertentu, dimana masing-masing pihak memberikan kontribusi dana, keahlian atau pekerjaan dengan kesepakatan bahwa keuntungan dan resiko akan ditanggung bersama sesuai dengan kesepakatan. b. Musyarakah Mutanaqisah Musyarakah Mutanaqisah adalah

musyarakah atau syirkah yang

kepemilikan aset (barang) atau modal salah satu pihak (syarik) berkurang disebabkan pembelian bertahap oleh pihak lainnya. Konsep ini cocok untuk pembelian rumah, pengajuan pembiyaan Kredit Perumahan Rakyat Syariah (KPRS). c. Mudharabah Mudharabah adalah kerjasama antara dua pihak dimana salah satu pihak bertindak sebagai penyedia dana dan pihak lain bertintak sebagai pengelola usaha.

29

3. Pembiayaan Sewa a. Ijarah Akad Ijarah adalah perjanjian antara bank sebagai pemberi sewa dengan nasabah sebagai penyewa atas suatu barang atau aset bank. Bank mendapatkan imbalan jasa atas barang atau aset yang disewakan. b. Ijarah Muntahia Bittamlik Akad Ijarah Muntahia Bittamlik adalah perjanjian antar bank sebagai pemberi sewa dengan nasabah selaku penyewa. Dengan konsep ini nasabah setuju akan membayar uang sewa selama masa sewa yang diperjanjikan dan bila sewa berakhir penyewa mempunyai opsi untuk memindahkan kepemilikan objek sewa tersebut dari pemberi sewa. c. Qardh Akad Qardh merupakan pemberian pinjaman kepada orang lain yang dapat ditagih atau diminta kembali. 4.3. Rancangan BSC PT BMI Tbk Cabang Serang Mengacu pada visi dan misi yang ditetapkan oleh PT BMI Tbk pusat, perancangan BSC di PT BMI Tbk Cabang Serang mencakup penentuan sasaran-sasaran strategi dan ukuran-ukuran kinerja pencapaiannya. Selain itu ditetapkan pula target dari masing-masing perspektif BSC. 4.3.1 Penetapan Sasaran-Sasaran Strategis BSC Penetapan sasaran strategis PT BMI Tbk Cabang Serang penetapan sasaran strategis masing-masing

meliputi

perspektif BSC. Penetapan

tersebut mengacu pada kebijakan PT BMI Tbk pusat yang disesuaikan dengan kondisi lingkungan PT BMI Tbk Cabang Serang. Pembahasan lebih lanjut mengenai penetapan sasaran strategis PT BMI Tbk Cabang Serang sebagi berikut. 1. Sasaran Strategis Perspektif Keuangan Kegiatan PT BMI Tbk Cabang Serang meliputi penghimpunan dana dan pembiayaan serta kegiatan pelayanan jasa bagi nasabah. Oleh karena itu, sasaran strategis PT BMI Tbk Cabang Serang pada perspektif keuangan terdiri atas 6 (enam) sasaran yaitu efisiensi biaya operasional,

30

peningkatan penerimaan, peningkatan aset, peningkatan pembiayaan, dan peningkatan laba serta penurunan NPF. Biaya operasional kegiatan bisnis yang dilakukan PT BMI Tbk Cabang Serang menjadi beban utama PT BMI Tbk Cabang . Oleh karena itu, upaya untuk menekan beban operasional dilakukan efisiensi terhadap biaya-biaya pengeluaran. Sasaran strategis peningkatan penerimaan ditentukan sesuai dengan fungsi dan kegiatan perusahaan yaitu penghimpunan dana berupa Dana Pihak Ketiga (DPK) yang bersumber dari dana tabungan, giro, deposito, dan dana pensiun muamalat. Sasaran strategis peningkatan laba didasarkan pada kegiatan pembiayaan yang diberikan kepada debitur. Kegiatan pembiayaan yang dilakukan PT BMI Tbk menjadi dasar bagi sasaran strategis peningkatan pembiayaan, penurunan NPF, dan peningkatan laba. Hal tersebut karena pembiayaan merupakan bisnis utama dari PT BMI Tbk Cabang Serang. 2. Sasaran Strategis Perspektif Pelanggan Pelanggan merupakan aset yang sangat penting. Sejalan dengan visi PT BMI Tbk sebagai bank syariah utama di Indonesia, maka kebutuhan dan kepuasan nasabah harus menjadi perhatian perusahaan. Oleh karena itu, sasaran strategis pada perspektif pelanggan meliputi kepuasan nasabah, pendalaman nasabah potensial, dan peningkatan jumlah nasabah. Kepuasan pelanggan PT BMI Tbk Cabang Serang terkait dengan seluruh

kegiatan

pelayanan

yang

diberikan

perusahaan

terhadap

pelanggannya. Pendalaman nasabah PT BMI Tbk Cabang Serang dilakukan kepada nasabah yang mempunyai potensi tinggi terkait dengan dana baik individu maupun perusahaan BUMN dan swasta. Hal tersebut bertujuan untuk meningkatkan penerimaan. Selain dapat mempertahankan nasabah, perusahaan juga perlu untuk menambah jumlah nasabah baru. Pertumbuhan jumlah nasabah dan debitur akan memperkokoh posisi perusahaan di lingkungan perusahaan yang bergerak disektor yang sama. 3. Sasaran Strategis Perspektif Proses Bisnis Internal PT BMI Tbk Cabang Serang dalam memberikan layanan kepada nasabahnya harus memperhatikan beberapa aspek, baik berupa pelayanan

31

fisik maupun non fisik. Pelayanan fisik meliputi ketersediaan ATM, kenyamanan ruang antrian dan ruang tunggu, ketersediaan tempat parkir serta kebersihan toilet. Sedangkan pelayanan non fisik berupa keramahan sikap front liner yang diberikan kepada nasabah. Peningkatan mutu pelayanan ini diharapkan akan mampu meningkatkan kepuasan nasabah. Efisiensi proses operasi dan peningkatan mutu dan sarana layanan merupakan sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal. 4. Sasaran Strategis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan, kehandalan teknologi dan informasi, serta peningkatan kepuasan dan mortivasi kerja karyawan. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menempatkan sumber daya manusia sebagai aset penting dalam menjalankan kegiatan perusahaan. Sumber daya manusia yang berkualitas di perlukan perusahaan untuk mencapai visi perusahaan. Oleh karena itu peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan perlu diperhatikan. Kualitas dan kompetensi dapat dilakukan dengan pelatihan dan pengembangan karyawan. Kualitas dan kompetensi karyawan yang baik dapat memberikan

pelayanan

yang baik

yang pada

akhirnya

mampu

meningkatkan kepuasan nasabah. Pelatihan yang dilakukan PT BMI Tbk Cabang Serang yaitu pelatihan mengenai pelayanan nasabah, peluncuran produk baru, dan manajemen risiko pembiayaan. Pelatihan tersebut diikuti oleh karyawan sesuai bagian dan jenjang karier karyawan. Jenjang karier officer pelatihan yang diikuti adalah pelatihan mengenai manajemen resiko pembiayaan. Sedangkan untuk tingkat karier dibawah officer seperti frontliner dan back office pelatihan terkait pelayanan terhadap nasabah seperti pelatihan pengetahuan produk baru. Kehandalan teknologi dan informasi akan mampu memperlancar kegiatan pelayanan perusahaan kepada nasabah. Perusahaan yang memiliki kehandalan teknologi dan informasi akan memberikan kemudahan baik kepada karyawan maupun kepada nasabah. PT BMI Tbk Cabang Serang

32

telah menggunakan sistem pengambilan nomor antrian otomatis. Selain itu dalam proses pencatatan data base nasabah, karyawan, dan sistem keuangan menggunakan sistem informasi yang dinamakan “KIBLAT”. Dengan adanya sistem informasi tersebut maka akan meningkatkan dan memudahkan kinerja karyawan dan kepuasan nasabah. Gambar 10 menyajikan sasaran-sasaran strategis masing-masing perspektif BSC pada PT BMI Tbk Cabang Serang. Visi, Misi,Ttujuan, dan Strategi PT BMI Tbk Cabang Serang

Perspektif Keuangan

Perspektif Pelanggan

Sasaran Strategis: 1. Efisiensi Biaya Operasional 2. Peningkatan Penerimaan 3. Peningkatan Laba 4. Peningkatan Pembiayaan 5. Peningkatan Aset 6. Penurunan NPF

Sasaran strategis: 1. Peningkatan Kepuasan Nasabah 2. Pendalaman Nasabah Potensial 3. Peningkatan Jumlah Nasabah

Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis: 1. Efisiensi Proses Operasi 2. Peningkatan Sarana dan Prasarana Layanan

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran Strategis: 1. Peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan 2. Peningkatan Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan 3. Kehandalan Teknologi dan Informasi

7.

Gambar 10. Sasaran strategis perspektif BSC pada PT BMI Tbk Cabang Serang 4.3.2 Peta Strategi PT BMI Tbk Cabang Serang Peta strategi adalah alat untuk mengomunikasikan strategi kepada seluruh

karyawan

dalam

bentuk

ukuran-ukuran

aktivitas

dan

33

operasional serta menggambarkan hubungan sebab akibat antara visi, misi, dan strategi serta sasaran strategis dalam perspektif BSC. Gambar 11 menunjukkan peta strategi PT BMI Tbk Cabang Serang. Peningkatan laba

Perspektif keuangan

Perspektif pelanggan

Perspektif bisnis internal

Perspektif pembelajaran pertumbuhan

Memaksimalkan pendapatan

Efisiensi biaya operasional

Peningkatan jumlah nasabah

Kepuasan nasabah

Pendalaman nasabah

Peningkatan sarana dan prasarana layanan

Peningkatan kompetensi karyawan

Efisiensi proses operasi

Kehadalan Teknologi teknologi dan informasi

informasi

Kepuasan dan motivasi karyawanan jumlah nasabah

Gambar 11 Peta strategi PT BMI Tbk Cabang Serang Pertumbuhan laba merupakan tujuan akhir dari penilaian kinerja pada perspektif keuangan PT BMI Tbk Cabang Serang yang dipengaruhi oleh sasaran strategis lainnya pada perspektif keuangan. Perspektif pelanggan merupakan pendorong keberhasilan pertumbuhan laba PT BMI Tbk Cabang Serang. Kepuasan pelanggan akan meningkat apabila pelayan yang diberikan memenuhi pelayanan mutu yang baik serta mempunyai efisiensi operasi yang baik.

34

Sumber daya manusia yang memiliki kompetensi tinggi dan dukungan teknologi pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan akan mendorong pencapaian target-target pada perspektif bisnis internal. Oleh karena itu peta strategi PT BMI Tbk Cabang Serang menunjukkan hubungan sebab akibat yang saling mempengaruhi. 4.3.3 Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis Sasaran strategis yang telah ditetapkan untuk mencapai visi, misi, dan tujuan perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Terdapat dua ukuran pencapaian untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis, yaitu pertama ukuran hasil (outcome measurement) sebagai lag indicators, dan yang kedua ukuran pendorong/pemacu kinerja (performance driver measurement) sebagai lead indicators. Pencapaian keberhasilan sasaran strategis ditunjukkan oleh ukuran hasil yang memerlukan faktor pendorong kinerja. Faktor pendorong kinerja mengomunikasikan bagaimana hasil didapat. Penentuan ukuran hasil pada pengukuran kinerja harus sejalan dengan sasaran strategis yang telah ditetapkan pada setiap perspektif sehingga ukuran hasil tersebut dapat mengukur sejauh mana sasaran srategis telah tercapai. 1. Ukuran Kinerja Perspektif Keuangan Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis efisiensi biaya operasional ditunjukkan dengan penurunan biaya operasional. Penurunan biaya dapat dicapai dengan efektivitas dan efisiensi proses operasi. Proses operasi perusahaan terdiri atas kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan baik manager ataupun karyawan untuk menghasilkan produk yang bisa memberikan kepuasan kepada seluruh stakeholder. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis peningkatan penerimaan ditunjukkan oleh pertumbuhan jumlah dana pihak ketiga (DPK). Peningkatan DPK yang terkumpul menunjukkan adanya pertumbuhan penerimaan perusahaan. Sementara ukuran hasil peningkatan laba ditunjukkan dengan meningkatnya laba yang

35

dipacu oleh tumbuhnya pendapatan. Peningkatan pembiayaan ditunjukkan dengan pertumbuhan jumlah pembiayaan yang dipacu oleh bertambahnya jumlah debitur. Sasaran strategis peningkatan aset diukur dengan pertumbuhan aset yang dipengaruhi oleh peningkatan potensi sumber aset. Sasaran strategis terakhir yaitu penurunan NPF dengan ukuran hasil berupa berkurangya NPF yang dipengaruhi oleh berkurangnya pembiayaan kurang lancar, diragukan, dan macet. 2. Ukuran Kinerja Perspektif Pelanggan Peningkatan kepuasan nasabah, pendalaman nasabah potensial dan peningkatan jumlah nasabah merupakan sasaran strategis pada perspektif pelanggan. Pencapaian peningkatan kepuasan nasabah diukur oleh indeks kepuasan nasabah yang dipacu oleh adanya survei kepuasan nasabah. Survei terhadap nasabah dilakukan untuk mengetahui seberapa besar tingkat kepuasan nasabah terhadap perusahaan.yang kemudian dapat dijadikan tolak ukur untuk melakukan perbaikan di masa selanjutnya. Pendalaman nasabah potensial diukur dengan peningkatan jumlah layanan prima. Layanan prima merupakan layanan intensif yang diberikan kepada nasabah yang memiliki potensi memberikan dana tinggi terhadap perusahaan. Layanan ini dapat dilakukan dengan pendekatan secara rutin baik kunjungan langsung maupun melalui telepon. Hal ini dilakukan agar nasabah merasakan kepuasan pelayanan sehingga terus menggunakan jasa perusahaan. Ukuran hasil sasaran strategis peningkatan jumlah nasabah tabungan dan nasabah debitur ditunjukkan dengan pertumbuhan jumlah rekening baru. Perusahan harus mampu melakukan promosi yang menarik dan efektif untuk dapat meningkatkan daya tarik perusahaan kepada calon nasabah. Hal ini misalnya dengan adanya hadiah bagi para nasabah. Jumlah rekening baru nasabah debitur diperoleh ketika debitur mengajukan pembiayaan, karena PT BMI

36

Tbk Cabang Serang mensyaratkan pembukaan rekening bagi nasabah debitur yang mengajukan pembiayaan. 3. Ukuran Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal Ukuran hasil sasaran strategis peningkatan efisiensi proses operasi adalah efisiensi antrian dan efisiensi proses layanan transaksi. Kecepatan pelayanan antrian merupakan indikator dari pelayanan PT BMI Tbk Cabang Serang. Nasabah menginginkan kecepatan dan ketepatan pelayanan yang diberikan oleh perusahaan yang merupakan faktor pendorong dari efisiensi antrian dan proses layanan transaksi. Pelayanan yang cepat dan tepat maka proses perputaran nasabah akan cepat sehingga nasabah tak perlu mengantri lama. Peningkatan sarana dan prasarana merupakan sasaran strategis kedua dari perspektif proses bisnis internal. Sasaran tersebut diukur dengan jumlah layanan kantor kas. 4. Ukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran

strategis

pada

perspektif

pertumbuhan

dan

pembelajaran terdiri atas peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan, peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta kehandalan teknologi dan informasi. Peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan dapat diukur dengan frekuensi pelatihan dan jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan. Pelatihan yang diadakan akan meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan. Selain meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan, perusahan juga harus peka terhadap kepuasan dan motivasi karyawan dalam bekerja. Kepuasan dan motivasi karyawan diukur dengan menggunakan indeks kepuasan dan motivasi karyawan melalui

survei

terhadap

karyawan.

Dengan

survei

tersebut

perusahaan dapat mengetahui seberapa puas dan termotivasinya karyawan terhadap tanggungjawab pekerjaan yang mereka harus lakukan.

37

Ukuran hasil yang digunakan dalam sasaran strategis kehandalan teknologi dan informasi adalah jumlah komputer on line. Persaingan yang ketat dan kemajuan teknologi harus direspon oleh perusahaan dengan meningkatkan kualitas teknologi pelayanan terhadap

nasabah.

Perancangan

pengukuran

kinerja

dengan

pendekatan BSC pada PT BMI Tbk Cabang Serang dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Rancangan BSC pada PT BMI Tbk Cabang Serang Tahun 2010 Sasaran Strategis Perspektif Keuangan 1. Efisiensi biaya operasional

Ukuran Strategis Ukuran Hasil Ukuran Pendorong (Lag Indicators) (Lead Indicators)

Penurunan biaya operasional

Efektivitas & efisiensi proses operasi

2. Peningkatan penerimaan

Pertumbuhan dana pihak ketiga

Peningkatan potensi dana nasabah

3. Peningkatan laba

Meningkatnya laba

Peningkatan pendapatan

4. Peningkatan pembiayaan

Pertumbuhan jumlah pembiayaan

Bertambahnya jumlah debitur

5. Peningkatan aset

Pertumbuhan aset perusahaan

Peningkatan potensi sumber aset

6. Penurunan NPF

Berkurangnya nilai NPF

Berkurangya pembiayaan kurang lancar, diragukan , dan macet

Indeks kepuasan nasabah

Survei kepuasan nasabah

2. Pendalaman nasabah potensial

Peningkatan jumlah produk dana unggul

Pertumbuhan nasabah potensial

3. Peningkatan jumlah nasabah

Pertumbuhan jumlah rekening nasabah

Pertumbuhan jumlah nasabah baru

Perspektif Pelanggan 1. Peningkatan kepuasan nasabah

38

Lanjutan Tabel 6. Rancangan BSC pada PT BMI Tbk Cabang Serang Tahun 2010 Sasaran Strategis Perspektif Proses Bisnis Internal 1. Efisiensi proses operasi 2. Peningkatan sarana dan prasarana layanan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1. Peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan 2. Kehandalan teknologi dan informasi 3. Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan

Ukuran Strategis Ukuran Hasil Ukuran Pendorong (Lag Indicators) (Lead Indicators)

1. Efisiensi waktu antrian 2. Efisiensi proses transaksi Peningkatan jumlah layanan kantor kas

1. Kecepatan antrian 2. Kecepatan layanan transaksi Analisis kebutuhan perluasan layanan

1. Frekuensi pelatihan

1. Peningkatan kinerja karyawan 2. Analisis kebutuhan pelatihan karyawan Peningkatan fasilitas teknologi dan informasi perusahaan

2. Karyawan yang mengikuti pelatihan Jumlah komputer On Line

1. Indeks kepuasan karyawan 2. Indeks motivasi karyawan

1. Survei kepuasan karyawan 2. Survei motivasi karyawan

4.3.4 Penetapan Target Kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang Tahun 2010 Target merupakan tingkatan yang ingin dicapai oleh perusahaan dimasa mendatang. Dengan target arah pencapaian kinerja akan semakin jelas. Pencapaian target dapat dirumuskan sebagai indikator keberhasilan dalam pencapaian sasaran strategis. Penetapan target merupakan hasil kesepakatan dari seluruh stakeholder yang akan terlibat dalam proses pencapaian target. Penetapan target di PT BMI Tbk Cabang Serang ditetapkan oleh pihak pusat dengan mempertimbangkan kondisi lingkungan kantor cabang. Dalam penetapan target, kinerja masa lalu dijadikan acuan

39

penetapan target kinerja yang akan masa datang. Masa lalu juga dijadikan sebagai pedoman dalam melakukan perbaikan dan peningkatan masa datang dalam melakukan perbaikan secara terus menerus. Penetapan target PT BMI Tbk Cabang Serang pada tahun 2010 selengkapanya ditunjukkan oleh Tabel 7. Tabel 7. Target Ukuran Hasil Sasaran Strategis PT BMI Tbk Cabang Serang Tahun 2010 Sasaran Strategis Perspektif Keuangan 1. Efisiensi biaya operasional 2. Peningkatan penerimaan 3. Peningkatan laba 4. Peningkatan pembiayaan 5. Peningkatan aset 6. Penurunan NPF

Perspektif Pelanggan 1. Peningkatan kepuasan nasabah 2. Pendalaman nasabah potensial 3. Peningkatan jumlah nasabah Perspektif Proses Bisnis Internal 1. Efisiensi Proses Operasi

2. Peningkatan Sarana dan Prasarana Layanan

Ukuran Strtegis Ukuran Hasil Ukuran Pendorong (Lag Indicators) (Lead Indicators)

Target

Penurunan biaya operasional

Efektivitas & efisiensi proses operasi

89 %

Pertumbuhan dana pihak ketiga

Peningkatan potensi dana nasabah

118 %

Meningkatnya laba

Peningkatan pendapatan

222 %

Pertumbuhan jumlah pembiayaan

Bertambahnya jumlah debitur

116 %

Pertumbuhan aset perusahaan

Peningkatan potensi sumber aset

150 %

Berkurangnya nilai NPF

Berkurangya pembiayaan kurang lancar, diragukan , dan macet

2,5 %

Indeks kepuasan nasabah

Survei kepuasan nasabah

Peningkatan jumlah produk dana unggulan Pertumbuhan jumlah rekening nasabah

Pertumbuhan nasabah potensial

110,2 %

Pertumbuhan jumlah nasabah baru

110,5%

1. Efisiensi waktu antrian

1. Kecepatan antrian

2. Efisiensi waktu transaksi

2. Kecepatan layanan transaksi

Peningkatan jumlah layanan kantor kas

Analisis kebutuhan perluasan layanan

4

1,5 menit

1,5 menit

2 kantor kas

40

Lanjutan Tabel 7. Target Ukuran Hasil Sasaran Strategis PT BMI Tbk Cabang Serang Tahun 2010 Sasaran Strategis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1. Peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan

2. Kehandalan teknologi dan informasi 3. Peningkatan kepuasan dan motivasi 1. Tkaryawan

Ukuran Strtegis Ukuran Hasil Ukuran Pendorong (Lag Indicators) (Lead Indicators)

1. Frekuensi pelatihan 2. Karyawan yang mengikuti pelatihan Jumlah komputer On Line 1. Indeks kepuasan karyawan 2. Indeks motivasi karyawan

1. Peningkatan kinerja karyawan 2. Analisis kebutuhan pelituhan karyawan Peningkatan fasilitas teknologi dan informasi perusahaan 1. Survei kepuasan karyawan 2. Survei motivasi karyawan

Target

4 kali 100 %

10 unit 4

4

a 1. Target Kinerja Perspektif Keuangan Penurunan biaya operasional merupakan ukuran hasil dari sasaran strategis efisiensi biaya operasional.Target yang ditetapkan PT BMI Tbk Cabang Serang pada tahun 2010 adalah sebesar 89 persen target ini didasarkan pada alokasi anggaran pengeluaran yang ditetapkan oleh PT BMI Tbk Cabang Serang sejalan dengan rencan efisiensi kegiatan operasional sehingga diharapkan mampu menekan biaya pengeluaran. Peningkatan penerimaan ditunjukan oleh pertumbuhan DPK. PT BMI Tbk Cabang Serang menetapkan pertumbuhan jumlah DPK pada tahun 2010 naik menjadi 118 persen dibanding tahun 2009. Sasaran strategis peningkatan laba diukur oleh jumlah laba yang diteirma. Target laba pada tahun 2010 sebesar 116 persen. Sasaran strategis peningkatan aset dan penurunan NPF masingmasing ditargetkan sebesar 150 persen dan 2,5 persen. Kenaikan tersebut didasarkan pada perkiraan kenaikan jumlah nasabah pada tahun 2010.

41

2. Target Kinerja Perspektif Pelanggan Tiga sasaran strategis pada perspektif pelanggan mencakup peningkatan kepuasan nasabah, pendalaman nasabah potensial serta peningkatan jumlah nasabah. Indeks kepuasan nasabah menjadi tolak ukur peningkatan kepuasan nasabah. Indeks kepuasan nasabah diperoleh dari hasil survei kepada 100 responden nasabah PT BMI Tbk Cabang Serang. Indeks yang diharapkan oleh perusahaan atas pelayanan kepada nasabah adalah skor 4. Kepuasan nasabah penting bagi keberlanjutan PT BMI Tbk Cabang Serang. Pencapaian sasaran strategis pendalaman nasabah diukur dengan ukuran hasil peningkatan jumlah layanan prima. Layanan prima merupakan layanan yang diberikan kepada nasabah yang memiliki potensi dengan tujuan jangka panjang agar nasabah terus meningkatkan penggunaan jasa yang diberikan oleh perusahaan. PT BMI Tbk Cabang Serang menargetkan jumlah layanan prima pada tahun 2010 sebesar 110,20 persen dibanding tahun 2009. Ukuran hasil yang menunjukkan keberhasilan pencapaian sasaran strategis peningkatan jumlah nasabah adalah peningkatan jumlah rekening. PT BMI Tbk Cabang Serang menetapkan target sebesar 110,50

persen pada tahun 2010 yang didasarkan pada

tahun 2009. 3. Target Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal Efeisiensi proses transaksi dan antrian merupakan tolak ukur atas keberhasilan pencapain sasaran strategis peningkatan mutu pelayanan. Target yang ditetapkan PT BMI Tbk Cabang Serang terhadap efeisensi proses transaksi dan antrian sebesar 1,50 menit. Hal ini mengacu pada standard operating procedure layanan yang dimiliki oleh PT BMI Tbk Cabang Serang. Ukuran hasil lain yang dijadikan ukuran peningkatan mutu pelayanan adalah tersedianya kantor kas. Target yang ingin dicapai

42

adalah tersedianya 2 kantor kas di daerah Kepandean dan Royal Serang. 4. Target Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran strategis perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri atas peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan, peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta kehandalan teknologi dan informasi. Keberhasilan

pencapaian

peningkatan

kualitas

dan

kompetensi karyawan diukur oleh frekuensi pelatihan karyawan yang dilakukan oleh PT BMI Tbk Cabang Serang sekaligus jumlah peserta yang mengikuti pelatihan juga menjadi alat ukur sasaran strategis tersebut. Kebutuhan pelatihan dipacu oleh analisis kebutuhan pelatihan karyawan. Analisis ini meliputi jenis pelatihan, frekuensi pelatihan dan karyawan yang diikutsertakan dalam pelatihan. Target yang ditetapkan oleh PT BMI Tbk Cabang Serang sebanyak empat kali dalam setahun dan diikuti oleh seluruh karyawan. Ukuran hasil yang digunakan dalam peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan adalah indeks kepuasan kepuasan dan motivasi karyawan yang diperoleh dengan melakukan survei terhadap karyawan. Indeks kepuasan dan motivasi karyawan yang ingin dicapai adalah skor 4 yang artinya perusahaan menginginkan karyawan merasa puas dan termotivasi untuk melakukan tugas kerja dengan baik. Tolak ukur yang digunakan pada sasaran strategis kehandalan teknologi

dan informasi

adalah bertambahnya penggunaan

komputer on line. Komputer on line akan membantu kelancaran operasi perusahaan dan dapat mengetahui perkembangan terkini mengenai tentang perbankan. PT BMI Tbk Cabang Serang menetapkan target jumlah komputer on line dapat meningkat 10 unit. Perhitungan penetapan target ukuran hasil sasaran strategis

43

PT BMI Tbk Cabang Serang tahun 2010 dapat dilihat pada Lampiran 4. 4.4. Pengukuran Kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang Tahun 2010 Pengukuran kinerja dengan menggunakan BSC merupakan pengukuran kinerja yang tidak hanya terbatas pada pengukuran keuangan semata, tetapi dilakukan juga pengukuran terhadap aspek non keuangan seperti pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pengukuran kinerja dengan BSC bersifat komprehensif sehingga akan membantu para pengambil kebijakan untuk mengukur setiap kegiatan usaha yang berkaitan dengan pemenuhan kepuasan stakeholder. Pengukuran BSC dibagi menjadi 2 (dua), yaitu (1) pengukuran kinerja hasil (outcome measurements), dan (2) pengukuran pengendalian kinerja (performance driver measurements). Ukuran

outcome

saja

tanpa

pengendalian

kinerja

tidak

akan

mengkomunikasikan bagaimana outcome itu dicapai atau diperoleh. Selain itu ukuran outcome tidak memberikan indikasi awal tentang apakah strategi yang sedang diterapkan ini akan berhasil. Sebaliknya, pengendalian kinerja seperti siklus waktu (cycle time) dan tingkat kegagalan per sejuta kesempatan saja tanpa ukuran-ukuran outcome hanya memungkinkan unit-unit bisnis mencapai peningkatan opersional jangka pendek. Dengan demikian, BSC yang disusun semestinya memiliki kombinasi pengukuran outcomes (lagging indicators) dan pengendalian kinerja (leading indicators) yang telah disesuaikan dengan tujuan strategis unit bisnis (Gaspersz, 2003). 4.4.1 Pembobotan Perspektif BSC Pembobotan dilakukan terhadap masing- masing perspektif BSC dan sasaran-sasaran strategis serta ukuran hasil. Pembobotan didasarkan pada tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan. Semakin penting suatu perspektif, sasaran strategis dan ukuran hasil maka bobot yang diberikan semakin besar. Besarnya nilai pembobotan akan menentukan skor kinerja yang dilakukan pada perusahaan. PT BMI Tbk Cabang Serang menetapkan bobot untuk perspektif keuangan dan pelanggan masing-masing sebesar 33,5 persen dan 33,9 persen. Hal ini menunjukkan bahwa kedua perspektif tersebut hampir

44

mempunyai kepentingan yang sama bagi PT BMI Tbk Cabang Serang. Sementara bobot untuk perspektif bisnis internal ditetapkan sebesar 18,6 persen. Kemudian sebesar 14 persen ditetapkan untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Pada sasaran strategis perspektif keuangan, bobot untuk efisiensi biaya operasional ditetapkan sebesar 8,21 persen. Sementara untuk sasaran strategis peningkatan penerimaan dan peningkatan laba masingmasing sebesar 5,36 persen dan 4,25 persen. Peningkatan aset mendapatkan bobot sebesar 10,22 persen. Peningkatan pembiayaan dan penurunan NPF yang masing-masing diberikan bobot yang sama sebesar 2,61 persen. Pada perspektif pelanggan PT BMI Tbk Cabang Serang lebih mengutamakan kepuasan nasabah. Hal terlihat dari bobot yang diberikan untuk sasaran strategis peningkatan kepuasan nasabah sebesar 19,53 persen. Sedangkan untuk sasaran strategis pendalaman nasabah potensial dan peningkatan jumlah nasabah masing-masing diberikan bobot sebesar 9,05 persen dan 5,36 persen. Efisiensi proses operasi dan peningkatan mutu pelayanan merupakan dua sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal yang masing-masing bobot ditetapkan sebesar 14,88 persen dan 3,72 persen. Ukuran hasil

dari sasaran strategis efisiensi proses operasi

ditunjukkan oleh efisiensi antrian dan

efisiensi layanan transaksi.

Kedua ukuran hasil tersebut diberikan bobot sebesar 10,36 persen dan 4,52 persen. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, sasaran strategis peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan diberikan bobot sebesar 6,09 persen. Sementara sasaran strategis kehandalan tehnologi informasi serta kepuasan dan motivasi karyawan masing-masing diberikan bobot 5,63 persen dan 2,29 persen. Sasaran strategis peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan ditunjukkan oleh ukuran hasil frekuensi pelatihan dan jumlah karyawan yang mengikuti. Masing-masing ukuran hasil ini diberikan bobot sebesar 4,24 persen

45

dan 1,85 persen. Sementara sasaran strategis kepuasan dan motivasi karyawan diukur oleh kepuasan karyawan dengan bobot sebesar 1,45 persen dan motivasi karyawan sebesar 0,84 persen. Tabel 8 menyajikan pembobotan pesrspektif BSC pada PT BMI Tbk Cabang Serang. Sementara perhitungan pembobotan dapat dilihat pada Lampiran 5. Tabel 8. Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard PT BMI Tbk Cabang Serang Sasaran Strategis Perspektif Keuangan 1. Efisiensi biaya operasional 2. Peningkatan penerimaan 3. Peningkatan laba 4. Peningkatan pembiayaan 5. Peningkatan aset 6. Penurunan NPF

Ukuran Strategis Ukuran Hasil Ukuran Pendorong (Lag Indicators) (Lead Indicators)

Bobot %

Penurunan biaya operasional Pertumbuhan dana pihak ketiga Meningkatnya laba

Efektivitas & efisiensi proses operasi Peningkatan potensi dana nasabah Peningkatan pendapatan

8,21

Pertumbuhan jumlah pembiayaan

Bertambahnya jumlah debitur

2,78

Pertumbuhan aset perusahaan

Peningkatan potensi sumber aset

22,2

Berkurangnya nilai NPF

Berkurangya kolektabilitas kurang lancar, diragukan , dan macet

5,36 4,25

3

Perspektif Pelanggan 1. Peningkatan kepuasan nasabah 2. Pendalaman nasabah potensial 3. Peningkatan jumlah nasabah

Indeks kepuasan nasabah

Survei kepuasan nasabah

20,1

Peningkatan jumlah produk dana unggulan Pertumbuhan jumlah rekening nasabah

Pertumbuhan nasabah potensial

10,3

Pertumbuhan jumlah nasabah baru

6,2

Perspektif Proses Bisnis Internal 1. Efisiensi Proses Operasi

1. Efisiensi waktu antrian

1. Kecepatan antrian

4,7

2. Efisiensi waktu transaksi

2. Kecepatan layanan transaksi

2,8

Peningkatan jumlah layanan kantor kas

Analisis kebutuhan perluasan layanan

3,7

2. Peningkatan Sarana dan Prasarana Layanan

46

Lanjutan Tabel 8 Sasaran Strategis

Ukuran Hasil (Lag Indicators)

Ukuran Strategis Ukuran Pendorong (Lead Indicators)

Bobot %

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1. Peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan 2. Kehandalan teknologi dan informasi 3. Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan

1. Frekuensi pelatihan 2. Karyawan yang mengikuti pelatihan Jumlah komputer On Line

1. Peningkatan kinerja karyawan 2. Analisis kebutuhan pelatihan karyawan

4,2 1,5

1. Indeks kepuasan karyawan

Peningkatan fasilitas teknologi dan informasi perusahaan 1. Survei kepuasan karyawan

2. Indeks motivasi karyawan

2. Survei motivasi karyawan

5,6 1,4

0,84

Tabel 8 menunjukkan pada perspektif keuangan sasaran strategis peningkatan aset mempunyai bobot terbesar dengan bobot 10,22 persen. Hal ini karena PT BMI Tbk Cabang Serang mengikuti kebijakan dari pusat yang sedang melakukan konsolidasi aset demi memperkuat posisi perusahaan dari sisi pencapaian aset. Sementara pada perspektif pelanggan, kepuasan pelanggan mempunyai bobot terbesar dengan bobot 20,1 persen. Hal ini karena PT BMI Tbk Cabang Serang berusaha menjaga hubungan dengan pelanggan dan menempatkan bahwa pelanggan merupakan aspek penting dalam bisnis mereka yang akan berimbas pada pencapaian sasaran strategis perspektif keuangan. Efisiensi antrian pada perspektif proses bisnis internal mempunyai bobot terbesar dengan bobot 10,58 persen. Hal ini karena sering terjadi antrian yang menumpuk pada waktu puncak antrian. Waktu puncak antrian terjadi pada akhir bulan dan awal bulan pada jam menjelang waktu istirahat jam kerja dan setelah istirahat jam kerja. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, kehandalan teknologi dan informasi mempunyai bobot terbesar dengan bobot 5,6 persen. PT BMI Tbk Cabang Serang memberikan bobot tersebut karena kehandalan teknologi

informasi

akan

mempermudah

proses

meningkatkan efisiensi layanan terhadap pelanggan.

bisnis

dan

47

4.4.2 Kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang Tahun 2010 Hasil pengukuran kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang dengan menggunakan BSC pada tahun 2010 menggambarkan bagaimana keberhasilan kinerja perusahaan dalam memenuhi target yang telah ditetapkan sebelumnya. Target yang ditetapkan dijadikan acuan bagi pengukuran kinerja perusahaan. Apabila PT BMI Tbk Cabang Serang mampu mencapai atau melampaui target yang di tetapkan maka PT BMI Tbk Cabang Serang mampu menunjukan kinerja yang baik. Sebaliknya apabila target yang telah ditetapkan tidak tercapai maka PT BMI Tbk Cabang Serang mampu memiliki kinerja yang kurang baik sehingga perlu dilakukan koreksi untuk perbaikan masa depan. Data yang digunakan untuk pengukuran kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang tahun 2010 adalah data-data pada tahun 2009. Besarnya kinerja yang dicapai pada tahun 2009 dijadikan pembanding pencapain kinerja pada tahun 2010. Sehingga data yang dihasilkan pada pengukuran kinerja tahun 2010 merupakan persentase dari kinerja tahun 2010 terhadap kinerja tahun 2009. 1. Kinerja Perspektif Keuangan Ukuran hasil dari efisiensi biaya operasional yaitu menurunnya biaya operasional dibandingkan tahun sebelumnya.

Tahun 2009

dijadikan dasar acuan kinerja tahun 2010. Target biaya operasional pada tahun 2010 adalah sebesar 89 persen. Sedangkan realisasi target pada tahun 2010 sebesar 97 persen. PT BMI Tbk Cabang Serang tidak dapat menekan biaya operasional. Hal ini karena biaya operasional meningkat seiring dengan bertambahnya kantor kas dan biaya operasional lainnya. Dari data tersebut dapat disimpulkan bahwa pencapain kinerja pada tahun 2010 sebesar 93 persen. Ukuran hasil dari peningkatan aset ditunjukkan dengan pertumbuhan aset. PT BMI Tbk Cabang Serang menetapkan target aset sebesar 150 persen pada tahun 2010. Tahun 2010 realisasi target sebesar 325 persen, sehingga kinerja pada tahun 2010 mencapai 217 persen

48

Pertumbuhan DPK merupakan ukuran hasil bagi tercapainya sasaran strategis peningkatan penerimaan. PT BMI Tbk Cabang Serang menargetkan DPK yang terkumpul pada tahun 2010 sebesar 118 persen. Diketahui bahwa DPK yang terkumpul di PT BMI Tbk Cabang Serang pada tahun 2010 sebesar 339 persen sehingga dapat diketahui bahwa pencapain kinerja tahun 2010 mencapai 287 persen. Dengan demikian maka perolehan DPK PT BMI Tbk Cabang Serang pada tahun 2010 melampaui target yang ditetapkan. Ukuran hasil dari peningkatan laba ditunjukkan dengan meningkatnya laba. PT BMI Tbk Cabang Serang menetapkan target laba sebesar 222 persen pada tahun 2010. Tahun 2010 realisasi target sebesar 345 persen. Sehingga kinerja pada tahun 2010 mencapai 156 persen. Pencapaian tersebut disebabkan oleh jumlah pembiayaan yang melampauai target. Sementara sasaran strategis peningkatan jumlah pembiayaan ditetapkan target sebesar 116 persen pada tahun 2010. Pencapain target pada tahun 2010 sebesar 129 persen. Sehingga kinerja untuk sasaran strategis peningkatan laba sebesar 111 persen. Hal ini menunjukkan bahwa hampir semua sasaran strategis perspektif keuangan menunjukkan kinerja yang baik, kecuali penurunan biaya operasional. Berkurangya NPF merupakan ukuran hasil dari sasaran strategis penurunan NPF. NPF yang di targetkan oleh PT BMI Tbk Cabang Serang adalah sebesar 2,5 persen Realisasi tercapai sebesar 2,18 persen. Sehingga pencapain kinerja untuk penurunan NPF tercapai sebesar 115 persen. Hal tersebut menunjukkan bahwa NPF PT BMI Tbk Cabang Serang masih dikategorikan baik sesuai ketentuan BI sebesar kurang dari 4 persen. Ringkasan lengkap kinerja sasaran strategis keuangan dapat dilihat pada Gambar 11 yang menunjukkan perkembangan sasaran strategis keuangan pada perspektif keuangan PT BMI Tbk Cabang Serang.

49

Gambar

11.

Perkembangan pencapaian sasaran strategis perspektifkeuangan PT BMI Tbk Cabang Serang.

2. Kinerja Perspektif Pelanggan Berdasarkan hasil survei diketahui beberapa krakteristik nasabah PT BMI Tbk Cabang Serang. Karakteristik tersebut meliputi jenis kelamin, pendidikan terakhir, pekerjaaan, dan jumlah pengeluaran. Target nasabah PT BMI Tbk Cabang Serang di sesuaikan dengan kondisi lingkungan setempat. Nasabah yang menjadi target adalah para pegawai institusi pemerintahan dan pegawai perusahaan swasta dan BUMN yang berada di sekitar kota Serang. Berikut tabel yang menunjukan karakteristik nasabah PT BMI Tbk Cabang Serang Tabel 9. Karakteristik Responden Nasabah PT BMI Tbk Cabang Serang Berdasarkan Jenis Kelamin dan Pendidikan Terakhir Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan Total

Pendidikan SD/SMP SMA

Diploma

Sarjana

Pasca Sarjana

Total

2%

17%

3%

34%

9%

65%

0

15%

3%

13%

4%

35%

2%

22%

6%

47%

13%

100%

Berdasarkan Tabel 9 karakteristik nasabah PT BMI Tbk Cabang Serang mayoritas adalah laki-laki dengan persentase sebesar

50

65 persen. Sebagian besar nasabah laki-laki tersebut berpendidikan sarjana dengan persentase 34 persen. Secara umum pendidikan nasabah PT BMI Tbk Cabang Serang adalah 47 persen sarjana. Karakteristik lain dari nasabah PT BMI Tbk Cabang Serang dapat dilihat pada Tabel 10 yaitu berdasarkan pendidikan, pekerjaan, dan pengeluaran. Tabel 10. Karakteristik Responden Nasabah PT BMI Tbk Cabang Serang Berdasarkan Pendidikan Terakhir, Pekerjaan, dan Pengeluaran Pendidikan

1
2
P>4

1%

0

0

0

1%

0

0

0

1%

1%

1%

0

0

1%

2%

Mahasiswa

12%

3%

2%

0

17%

Wirausaha

0

1%

1%

1%

3%

PNS

0

2%

1

0

3%

Peg. BUMN

0

0

0

1%

1%

Peg. Swasta

3%

2%

3%

0

8%

15%

8%

7%

2%

32%

1%

0

0

0

1%

PNS

0

1%

2

0

3%

Peg. Swasta

0

0

2%

0

2%

1%

1%

2%

2%

6%

Wirausaha

1%

2%

2%

1%

6%

PNS

1%

10%

12%

1%

24%

Peg. BUMN

0

0

0

2%

2%

Peg. Swasta

3%

2%

7%

1%

13%

0

2%

0

0

2%

5%

16%

21%

5%

47%

1%

0

0

0

1%

PNS

0

6%

1%

4%

11%

Peg. Swasta

0

1%

0

0

1%

1%

7%

1%

5%

13%

Wirausaha Total SMA

Total Mahasiswa Diploma

Total Sarjana

Lainnya Total Pasca Sarjana

Total

P≤1 Pelajar

SMP

Pengeluaran (P) (dalam juta rupiah)

Pekerjaan

Wirausaha

Total

Pekerjaan nasabah sebagian besar adalah PNS dengan persentase sebesar 41 persen dengan pengeluaran sebagian besar lebih dari Rp 2.000.000 sampai Rp 4.000.000. Kemudian posisi terbesar

51

berikutnya adalah nasabah dengan pekerjaan sebagai pegawai swasta yang mencapai 24 persen dengan pengeluaran sebagian besar lebih dari Rp 2.000.000 sampai Rp 4.000.000. Berdasarkan hasil survei dapat disimpulkan bahwa sebagian besar pengeluaran nasabah PT BMI Tbk Cabang Serang berada dalam kisaran Rp 1.000.000 sampai 2.000.000. Tabel 11 menyajikkan hasil survei mengenai kepuasan nasabah. Sedangkan hasil uji validitas dan reliabilitas kuesioner kepuasan nasabah dapat dilihat pada Lampiran 5. Tabel 11. Kepuasan Nasabah Terhadap Pelayanan PT BMI Tbk Cabang Serang No

1

2

3

1

2

3

1 2

3

Indikator Reability (Keandalan) Ketelitian dan keakuratan teller dalam pelayanan Pengetahuan dan keterampilan teller dalam melayani nasabah Transparansi biaya dan perolehan bagi hasil simpanan Rataan Responsiveness (Cepat Tanggap) Kecepatan dan ketanggapan teller dalam pelayanan transaksi Kecepatan dan ketanggapan CS meyelesaikan keluhan nasabah Kecepatan waktu tunggu antrian Rataan

5

Rataan Skor

Keterangan

63

26

4,12

Puas

16

22

58

3,97

Puas

34

36

26

3,84

Puas

3,98

Puas

Skor Nilai 3 4

1

2

1

1

9

1

3

0

4

0

2

18

54

26

4,04

Puas

0

1

31

46

22

3,89

Puas

0

3

30

46

21

3.85

Puas

3,93

Puas

Assurance (Jaminan) Kesopanan dan keramahan front liner 0 dalam melayani nasabah Kemampuan komunikasi karyawan 0 front liner Kepercayaan nasabah 0 terhadap bank Rataan

1

10

38

51

4,39

Puas

1

20

51

28

4,06

Puas

2

7

45

46

4,35

Puas

4,27

Puas

52

Lanjutan Tabel 11 No

Indikator 1

1

2 3

No

1 2 3

Empathy Kesediaan dalam memberikan informasi 0 kepada nasabah Sikap teller dalam 0 melayani nasabah Perhatian teller 0 terhadap nasabah Rataan Indikator

2

Skor Nilai 3 4

5

Rataan Skor

Keterangan

2

19

52

27

4,04

Puas

0

10

56

34

4,24

Puas

0

18

54

28

4,10

Puas

5

4,13 Rataan Skor

Puas Keterangan

Skor Nilai 2 3 4

1 Tangible (Kasat Mata) Penampilan karyawan 0 0 rapih dan menarik Kenyamanan ruang 0 0 antrian Lokasi bank yang 0 3 strategis Rataan Rataan Keseluruhan

10

44

46

4,36

Puas

7

50

43

4,36

Puas

22

35

40

4,12

Puas

4,28 4,12

Puas Puas

Tabel 11 menunjukkan bahwa pada semua variabel nasabah merasa puas dengan pelayanan yang diberikan oleh PT BMI Tbk Cabang Serang. Skor terbesar indikator kepuasan dicapai oleh indikator kesopanan dan keramahan front liner dalam melayani nasabah dengan skor 4,39. Sementara skor terkecil ditunjukkan oleh indikator transparansi biaya dan perolehan bagi hasil simpanan dengan skor 3,84. Rata-rata skor yang diperoleh dari penggabungan seluruh variebel mencapai 4,12. Target yang ditetapkan oleh PT BMI Tbk Cabang Serang untuk indeks kepuasan nasabah adalah 4 sehingga pencapai kinerja untuk sasaran strategis kepuasan nasabah sebesar 103 persen. Sasaran strategis lainnya pada perspektif pelanggan adalah pendalaman nasabah potensial yang diukur dengan peningkatan jumlah layanan prima. Layanan prima diberikan kepada nasabah yang memiliki potensi tinggi seperti perusahaan. Layanan prima diberikan dengan tujuan jangka panjang agar nasabah yang senantiasa menggunakan produk PT BMI Tbk Cabang Serang. Layanan ini diberikan dengan perlakuan khusus dan berkesinambungan kepada nasabah yang

53

mempunyai potensi tinggi. Layanan diberikan secara rutin baik melalui telepon atau pun kunjungan. PT BMI Tbk melakukan pendekatan khusus untuk mengetahui kebutuhan produk apa yang diperlukan nasabah tersebut dan berusaha memenuhi kebutuhannya. Produk yang ditawarkan bisa produk lama atau pun produk baru PT BMI Tbk cabang Serang. Kunjungan dilakukan terhadap kegiatan yang diadakan oleh nasabah seperti ulang tahun perusahaan. PT BMI Tbk Cabang Serang menetapkan target layanan prima sebesar 110,20 pesen pada tahun 2010. Namun target tersebut tercapai sebesar 125,75 persen. Sehingga pencapaian target dalam pelayanan prima sebesar 114,11 persen. Sasaran strategis terakhir pada perspektif pelanggan adalah peningkatan jumlah nasabah yang ditunjukkan oleh pertumbuhan jumlah rekening. Tahun 2010 jumlah rekening sebesar 127,34 persen, melampaui dari yang ditargetkan sebesar 110,50 persen. Dengan demikian maka pencapai kinerja untuk sasaran strategis peningkatan jumlah nasabah adalah sebesar 115,24 persen. 3. Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran strategis efisiensi proses operasi diukur oleh efisiensi waktu antrian dan efisiensi waktu layanan transaksi. Ukuran hasil efisiensi antrian dan layanan transaksi dipicu oleh kecepatan dan ketepatan proses layanan transaksi. Untuk mengukur proses lamanya antrian dilakukan pada saat puncak antrian. Berdasarkan hasil pengamatan langsung

terhadap nasabah yang mengantri, rata rata

waktu tunggu antrian mencapai 3, 34 menit. Waktu antrian tidak selalu sama tiap waktunya karena terkadang jika situasi sedang lengang maka antrian tidak terjadi dan pelayanan berlangsung cepat sesuai target. Waktu puncak antrian terjadi pada akhir bulan dan awal bulan pada jam menjelang waktu istirahat jam kerja dan setelah istirahat jam kerja. Waktu layanan transaksi juga bergantung pada jenis layanan yang dibutuhkan nasabah seperti penukaran uang akan memakan waktu cukup lama sehingga membuat antrian cukup lama. Begitu pula bila

54

terjadi

kesalahan

dalam

penulisan

nominal

transaksi

atau

ketidaksesuaian identitas nasabah. PT BMI Tbk Cabang Serang menetapkan target waktu dalam antrian adalah sebesar 1,50 menit sesuai dengan standar operasional layanan yang ditetapkan dari pusat. Realisasi pencapain target hanya sebesar 44,9 persen. Nilai ini berada di bawah standar yang di tetapkan oleh PT BMI Tbk Cabang Serang. Hal ini akan menyebabkan penurunan tingkat kepuasan nasabah terhadap pelayanan PT BMI Tbk Cabang Serang. Oleh karena itu, PT BMI Tbk Cabang Serang harus melakukan berbagai upaya untuk mengatasi hal tersebut, misalnya dengan meningkatkan kecepatan dan ketepatan layanan dalam proses transaksi. Ukuran hasil kedua pada sasaran strategis efisiensi proses operasi adalah efisiensi waktu transaksi pelayanan. Semakin efesien proses transaksi, maka akan memberikan kepuasan pelayanan yang diberikan kepada nasabah. Jenis transaksi menentukan cepat lambatnya waktu transaksi

sehingga

akan

menyebabkan

terjadinya

perbedaan

penyelesaian waktu transaksi terhadap masing-masing nasabah. Standar transaksi PT BMI Tbk Cabang Serang mengacu pada buku panduan layanan operasional yang ditetapkan sebesar 1,50 menit per transaksi yang dihitung setelah nasabah mengisi lengkap slip jenis transaksi misalnya transaksi transfer, menabung, dan pengambilan dana. Namun realisasi rataan layanan berdasarkan survei observasi lapangan terealisasi sebesar 2,45 menit. Sehingga pencapaian kinerja sebesar 62,16 persen. Sasaran strategis kedua yaitu peningkatan mutu layanan dan sarana dan prasarana yang mampu memberikan kemudahan kepada para nasabah. Jumlah kantor kas merupakan indikator dari usaha memberikan layanan maksimal kepada nasabah. Semakin banyaknya jumlah kantor kas maka pelayanan nasabah akan semakin mudah begitu pula dengan adanya ATM maka nasabah tidak harus langsung datang ke bank apabila ingin melakukan transaksi. Target kantor kas yang

55

ditetapkan PT. BMI Cabang Serang berjumlah 2 kantor kas. Realisasi pada tahun 2010 berdiri 2 kantor kas. Sehingga pencapaian kinerja tercapai sebesar 100 persen. Sementara untuk pelayanan ATM, PT BMI Tbk Cabang Serang masih mengandalkan pelayanan dengan ATM bersama. Hal ini disesuaikan dengan kebijakan dari kantor pusat yang masih memilih menggunakan ATM bersama. 4. Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Target pelatihan yang ditetapkan oleh PT BMI Tbk Cabang Serang pada tahun 2010 sebanyak 4 kali pelatihan. Target ini tercapai 100 persen pada tahun 2010. Sementara untuk peserta yang mengikuti pelatihan target yang ditetapakan adalah seluruh karyawan. Namun karena ada beberapa karyawan yang cuti maka realisasi dari target ini hanya mencapai nilai 80 persen. Berdasarkan hasil survei kepuasan dan motivasi karyawan pada PT BMI Tbk Cabang Serang dapat diketahui karakteristik karyawan yang bekerja di PT BMI Tbk Cabang Serang terlihat pada Tabel 12. Tabel 12.

Jenis Kelamin Laki-laki

Karakteristik Responden Karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang Berdasarkan Jenis Kelamin, Status Karyawan, dan Pendidikan Status karyawan On the Tetap Kontrak job training 28% 33% 6%

Pendidikan Total

Total

Diploma

Sarjana

67%

11%

56%

67%

Perempuan

6%

22%

6%

33%

6%

28%

33%

Total

33%

56%

11%

100%

17%

83%

100%

Berdasarkan Tabel 12, sebagian besar karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang adalah laki-laki yang mencapai 67 persen dengan tingkat pendidikan sarjana 56 persen dan diploma 11 persen. Selain itu juga dapat dilihat bahwa sebagian besar status karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang adalah karyawan kontrak yang mencapai 56 persen. Karakteristik lain karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang dapat dilihat dari lamanya bekerja, pendapatan, dan jumlah tanggungan keluarga. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 13.

56

Tabel 13. Karakteristik Responden Karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang Berdasarkan Masa Kerja, Pengeluaran, dan Jumlah Tanggungan Keluarga Masa Kerja (K) dalam tahun K<1 1< K ≤ 2

Jumlah

Pengeluaran (P) dalam juta

Jumlah

Jumlah tanggungan

Jumlah

39%

P<1

28%

<3

83%

28%

1
28%

3–5

2
0%

2
33%

0%

3 < K≤ 5

17%

P>4

11%

0%

K>5

17%

0%

0%

Total

100%

100%

Total

Total

100%

Berdasarkan Tabel 13 diketahui bahwa sebagian besar karyawan memiliki masa kerja kurang dari satu tahun sebanyak 39 persen. Karyawan yang bekerja dengan masa kerja antara satu sampai dua tahun sebanyak 28 persen. Sementara persentase pengeluran karyawan hampir merata pada masing-masing kriteria dengan persentase pengeluaran antara dua sampai empat juta menempati urutan pertama dengan nilai 33 persen. Dari tabel tersebut juga diketahui bahwa sebagian besar tanggungan yang dimiliki karyawan PT BMI Tbk Cabansg Serang adalah kurang dari tiga orang sebanyak 83 persen. Pencapaian keberhasilan kepuasan kerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa variabel. Tabel 14 menunjukkan hasil perhitungan skor kepuasan kerja karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang. Tabel 14. Skor Kepuasan Karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang Terhadap Variabel Kepuasan Kerja No

Indikator

1

Skor Nilai 2 3 4

5

Rataan Skor

1

3

6

7

1

3,22

Variabel Gaji

Keterangan

1

Gaji yang diterima

2 3

0 0

9 2

9 11

0 5

3,50 4,17 3,63

0

3

10

5

4,11

Puas

0

6

10

2

3,78

Puas

3

Bonus dan insentif 0 Tunjangan kesehatan 0 Rata-rata skor Variabel Kebijakan dan Pengawasan Keselamatan kerja 0 Kepastian kerja 0 sesuai jabatan Penilaian kinerja 0

Cukup Puas Puas Puas Puas

0

9

6

3

3,67

Puas

4

Fasilitas kantor

0

8

7

3

3,72

Puas

1 2

0

57

Lanjutan Tabel 14 No

1 2 3

1 2 3

4 5

Indikator

Skor Nilai 1

2

3

Rata-rata skor Variabel Lingkungan Kerja Kebersihan dan 0 0 4 kenyaman kantor Tingkat kebisingan 1 1 3 Penataan interior 0 0 5 kantor Rata-rata skor Variabel Hubungan dengan Pimpinan dan Rekan Kerja Hubungan dengan pimpinan dalam 0 0 7 pekerjaan Bimbingan pimpinan 0 3 4 dalam pekerjaan Hubungan dengan rekan kerja dari 0 0 6 bagian yang berbeda Hubungan dengan rekan kerja dari 0 0 5 bagian yang sama Bantuan sesama 0 1 3 rekan kerja Rata-rata skor Rataan Skor Seluruh Variabel

4

5

Rataan Skor

Keterangan

3,82

Puas

13

1

3,83

Puas

10

3

3,72

Puas

10

3

3,89

Puas

3,81

Puas

10

1

3,67

Puas

10

1

3,50

Puas

10

2

3,78

Puas

10

3

3,89

Puas

11

3

3,89

Puas

3,78 3,76

Puas Puas

Berdasarkan Tabel 14 diketahui secara keseluruhan karyawan merasa puas terhadap variabel kepuasan kerja karyawan. Variabel gaji dengan indikator tunjangan kesehatan memiliki skor terbesar dengan skor 4,17. Tunjangan kesehatan yang diterima karyawan meliputi semua tanggungan biaya pengobatan apabila karyawan mengalami gangguan kesehatan. Skor rataan variabel gaji menunjukkan skor paling rendah diantara skor variabel lainnya dengan skor 3,22. Skor rataan seluruh variabel 3,76. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang secara keseluruhan telah merasa puas dengan variabel kepuasan kerja yang ditanayakan kepada mereka. Skor yang ditetapkan oleh PT BMI Tbk Cabang Serang untuk indeks kepuasan karyawan adalah sebesar 4,00. Sehingga pencapaian target untuk sasaran strategis kepuasan karyawan adalah sebesar 94 persen. Oleh

58

karena itu PT BMI Tbk Cabang Serang harus berusaha untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Hasil uji validitas dan reliabilitas kuesioner kuesioner kepuasan dan motivasi kerja karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang dapat dilihat pada Lampiran 7. Keberhasilan pencapaian peningkatan motivas,i kerja karyawan dipengaruhi oleh variabel-variabel sebagai berikut: Tabel 15. Skor Motivasi Karyawan PT BMI Tbk Cabang Serang Terhadap Variabel Motivasi Kerja. No

1 2 3 4 5

1 2 3

1

5

Rataan Skor

0

1

5

9

3

3,78

Puas

Perkembangan karier 0 Hasil terbaik untuk 0 perusahaan Tunjangan dan bonus 0 Peluang berkembang sesuai 0 keahlian Rata-rata skor

0

6

10

2

3,78

Puas

0

0

11

7

4,39

Puas

0

3

13

2

3,94

Puas

2

6

9

1

3,50

Puas

3,88

Puas

Variabel Prestasi Promosi jabatan

Variabel Pengakuan Penghargaan dari atasan Perhatian terhadap ide dan gagasan Pemberian wewenang

0

1

8

8

1

3,50

0

2

10

5

1

3,28

0

0

4

13

1

3,83

Puas Cukup puas Puas

3,54

Puas

Rata-rata skor

1

2 3 4

1 2 3

Keterangan

Skor Nilai 2 3 4

Indikator

Variabel Tanggung jawab Kesediaan menyelesaikan pekerjaan tepat waktu dan 0 0 maksimal Kesediaan untuk bekerja keras demi tercapai target 0 1 perusahaa Kesediaan menerima sanksi 0 0 dan memperbaiki kesalahn Kesetiaan dan loyalitas 0 0 terhadap perusahaan Rataan Skor Variabel Pertumbuhan Kesediaan mengikuti 0 0 pelatihan Kesediaan mutasi ke kantor 1 2 lain Kesediaan mengikuti kursus 0 0 Rata-rata skor Rataan Skor Seluruh Variabel

4

8

6

4,11

Puas

1

11

5

4,11

Puas

2

15

1

3,94

2

8

8

4,33

Puas

4,13

Puas

Puas

1

8

9

4.44

Puas

8

4

3

3.33

Puas

5

10

3

3.89 3,89 3,86

Puas Puas Puas

59

Berdasarkan Tabel 15, skor indikator kesediaan mengikuti pelatihan memiliki skor terbesar dengan skor 4,44. Hal ini memberikan arti bahwa karyawan memilki kesedian untuk meningkatkan kompetensi demi pertumbuhan perusahaan. Sementara skor terendah ditunjukkan oleh indikator perhatian terhadap ide dan gagasan dengan skor 3,28. Sehingga perusahaan perlu memberikan perhatian terhadap ide dan gagasan yang dikemukan karyawan.Target skor yang ditetapakan oleh PT BMI Tbk Cabang Serang untuk motivasi karyawan adalah 4,00. Artinya perusahaan berharap karyawan dapat termotivasi untuk melakukan kinerja dengan baik dan bertanggung jawab demi tercapainya tujuan perusahaan. Realisasi skor yang tercapai adalah 3,86 yang berarti karyawan termotivasi untuk melakukan kinerja dengan baik. Sehinggga pencapaian skor dalam motivasi karyawan terhadap perusahan mencapai 96,5 persen. Sehingga dapat disimpulkan bahwa karyawan sudah termotivasi untuk melakukan kinerja dengan baik walaupun target yang ditetapkan perusahaan masih belum tercapai. Kehandalan teknologi merupakan sasaran strategis terakhir dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Jumlah komputer yang on line menjadi penting bagi bisnis perbankan. Dengan adanya komputer yang on line akan mendukung kelancaran operasi perusahaan. PT BMI Tbk Cabang Serang menargetkan jumlah komputer on line berjumlah 10 unit. Target yang ditetapkan tersebut tercapai 10 unit, sehingga pencapaian kinerja untuk target yang ditetapkan mencapai 100 persen. Tabel 16. Skor BSC PT BMI Tbk Cabang Serang Tahun 2010 Sasaran Ukuran hasil Strategis Perspektif Keuangan Efisiensi biaya operasional Peningkatan penerimaan Peningkatan laba Peningkatan pembiayaan

Target

Realisasi 2010

Pencapain Target

Penurunan biaya operasional

89%

97%

93

Pertumbuhan dana pihak ketiga Meningkatnya laba Pertumbuhan jumlah pembiayaan

118%

339%

Bobot (%)

Skor (%)

8,21

8,0

5,36

15,4

287

222%

345%

156

4,25

6,6

116%

129%

111

2,78

3,1

60

Lanjutan Tabel 16 Realisasi 2010

Pencapain Target %

Bobot

(%)

Skor (%)

150%

325%

217

10,22

22,2

2,5%

2,18%

115

2,61

3

33,5

58,3

19,53

20,1

9,05

10,3

5,36

6,2

33,9

36,6

45

10,36

4,7

61

4,52

2,8

3,72

3,7

18,6

11,2

4,24

4,2

1,85

1,5

5,63

5,6

94

1,45

1,4

96

0,84

0,8

14

13,5

Sasaran Ukuran hasil Strategis Perspektif Keuangan

Target

Peningkatan Aset Penurunan NPF

Pertumbuhan aset perusahaan Berkurangnya NPF Total Perspektif Pelanggan Peningkatan kepuasan Pendalaman nasabah Peningkatan jumlah nasabah

Indeks kepuasan nasabah Peningkatan jumlah produk dana unggulan Pertumbuhan rekening nasabah Total

4

4,12

103

110,2%

125,75%

114

110,5%

127,34%

115

Perspektif Bisnis Internal Efisiensi proses operasi Peningkatan sarana dan prasarana layanan

Efisiensi antrian Efisiensi transaksi Peningkatan jumlah kantor kas

1,5 menit 1,5 menit 2

3,34 menit 2,24 menit 2

100

Total Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Peningkatan Frekuensi 4 4 kompetensi pelatihan karyawan Jumlah 100% 80 karyawan yang mengikuti karyawan Kehandalan Jumlah 10 unit 10 unit teknologi komputer on informasi line Peningkatan Indeks kepuasan 4 3,76 kepuasan karyawan dan motivasi Indeks motivasi 4 3,86 karyawan karyawan Total Total Skor Balanced Scorecard

100 80

100

119,5

Tabel 16 menunjukkan bahwa dari 17 indikator kinerja diketahui 11 indikator tercapai sedangkan 6 indikator lainnya tidak tercapai. Sehingga pencapaian kinerja adalah sebesar 64,7 persen. Nilai tersebut mempunyai arti bahwa pencapaian kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang

61

berada dalam kiteria baik. Perhitungan skor BSC dapat dilihat pada lampiran 5. 4.4.3 Inisiatif Strategi Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel 16, dapat diketahui kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang tahun 2010 pada tiap perspektif BSC. Kinerja pespektif keuangan menunjukkan kinerja yang baik dengan hampir seluruh target pada masing-masing sasaran strategis tercapai. Namun untuk sasaran strategis efisiensi biaya operasional tidak tercapai. Hal ini terjadi karena bertambahnya jumlah tenaga kerja dan lainnya terkait dengan fasilitas perusahaan.

Sehingga perusahaan perlu

melakukan penghematan biaya operasional dan meningkatakan efisiensi biaya operasional yang dikeluarkan. Tabel 17 menunjukkan rangkuman inisiatif strategi pada PT BMI Tbk Cabang Serang. Tabel 17. Inisiatif Strategi PT BMI Tbk Cabang Serang Perspektif Keuangan

Permasalahan Indikator Biaya operasional Tidak yang tinggi tercapainya efisiensi biaya operasional Bisnis Waktu antrian Terjadi Internal dan layanan penumpukan transaksi yang saat waktu lebih lambat dari antrian target Pembelajaran Kepuasan Indeks dan karyawan yang kepuasan di pertumbuhan tidak sesuai bawah target target Jumlah peserta pelatihan karyawan

Tidak tercapainya jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan

Inisiatif Strategi Efisiensi biaya operasional

Melakukan sistem antrian yang lebih baik

Melakukan meningkatkan indikator kepuasan karyawan yang kurang Dilakukan transfer informasi kepada karyawan yang tidak hadir karena sakit atau cuti serta dilakukan pengetatan aturan perijinan pelatihan

Pada perspektif bisnis internal, target sasaran strategis efisiensi proses operasi tidak tercapai hal ini terlihat dari waktu antrian dan

62

layanan transaksi yang lebih lama dari target yang tercantum dalam standar operasi posedur. Oleh karena itu perusahaan perlu meningkatkan layanan pada teller. Peningkatan layanan waktu antrian dapat dilakukan dengan melakukan kajian sistem antrian. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan indikator kinerja yang tidak tercapai yaitu indikator kepuasan dan motivasi karyawan serta jumlah perserta yang mengikuti pelatihan yang diadakan. Perusahaan perlu memperhatikan kepuasan karyawan yang bekerja terutama pada indikator gaji yang diterima oleh karyawan. Hal ini karena karyawan merupakan aset berharga perusahaan. Sementara untuk meningkatkan jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan PT BMI Tbk Cabang Serang perlu melakukan pengetatan aturan terkait perijinan atau melakukan

transfer informasi kepada

karyawan yang tidak ikut karena sakit oleh karyawan yang mengikuti pelatihan agar semua karyawan memiliki kompetensi yang sama. Berikut.

63

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Berdasarkan penelitian yang dilakukan di PT BMI Tbk Cabang Serang dapat disimpulkan bahwa: 1a. Rancangan pengkuran kinerja diawali dengan penentuan sasaran strategis pada masing masing-masing perspektif. Sasaran strategis keuangan terdiri atas peningkatan aset, peningkatan laba, peningkatan pembiayaan, efisiensi biaya operasional, peningkatan penerimaan, dan penurunan NPF. Sasaran strategis perspektif pelanggan terdiri atas peningkatan kepuasan nasabah, pendalaman nasabah, dan peningkatan jumlah nasabah. Perspektif proses bisnis internal memiliki sasaran strategis efisiensi proses operasi dan peningkatan sarana dan prasarana pelayanan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan meliputi peningkatan kompetensi karyawan, kehandalan teknologi dan informasi, dan peningkatan kepuasan dan motivasi kerja karyawan. 1b. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis pada perspektif keuangan terdiri atas penurunan biaya operasional, pertumbuhan Dana Pihak Ketiga (DPK), meningkatnya laba, pertumbuhan jumlah pembiayaan, pertumbuhan aset, dan berkurangnya NPF. Sedangkan pada perspetif pelanggan ukuran hasil ditunjukkan oleh indeks kepuasan nasabah, peningkatan jmlah produk unggulan, dan pertumbuhan jumlah rekening nasabah. Keberhasilan perspektif bisnis internal meliputi efisiensi waktu antrian dan transaksi serta peningkatan jumlah layanan kantor kas. Ukuran hasil perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ditunjukkan oleh frekuensi pelatihan, karyawan yang mengikuti pelatihan, dan jumlah komputer yang on line. 2. Pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC dihasilkan skor sebesar 64,7 persen. Skor tesebut diperoleh dari perbandingan jumlah sasaran strategis yang berhasil dengan total sasaran strategis. Tercatat terdapat 11 sasaran strategis yang tercapai dari 17 sasaran strategis secara keseluruhan. Skor tersebut menunjukkan bahwa kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang dalam

64

kategori baik. Namun demikian masih ada indikator kinerja yang belum optimal pada masing-masing perspektif terutama pada perspektif bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 2. Saran Saran yang dapat diberikan berdasarkan penelitian ini antara lain: 1. Perlu dilakukan penelitian mengenai sistem antrian PT BMI Tbk Cabang Serang sehingga memberikan kondisi yang aktual mengenai solusi antrian yang terjadi di PT BMI Tbk Cabang Serang. 2. Perlu sistem yang terkomputerisasi mengingat penelitian dilakuan secara manual sehingga hasil penelitian dapat mudah dipahami dengan cepat. 3. Penggunaan BSC sebagai alat pengukuran kinerja di PT BMI tidak hanya digunakan pada PT BMI Tbk Cabang Serang saja tapi juga perlu digunakan di cabang lain atau di pusat.

65

DAFTAR PUSTAKA

Agustina. 2008. Perancangan Strategi dengan Balanced Scorecard pada PT BRI Cabang Garut. Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Bank Indonesia.2010. Statistik Perbankan Syariah. Bank Indonesia, Jakarta Choeriah, Siti. 2008. Pengukuran Kinerja Pada PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang Bogor dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manejemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor. David, F. R. 2006. Manajemen Strategik. Konsep (Terjemahan). Salemba Empat, Jakarta. Dirgantoro, C. 2004. Manajemen Strategik. Konsep, Kasus, dan Implementasi. PT Grasindo, Jakarta. Fawzi, Veithzal Rivai Ahmad. 2005. Peformance Appraisal. Rajagrafindo Persada, Jakarta. Furry. 2009. Evaluasi Kinerja dengan Pendekatan pada PT BTN (Persero) Cabang Bogor. Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Garpersz, V. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi. Balanced Scorecard dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Imelda, RHN. 2004. Implementasi Balanced Scorecard pada Organisasi Publik. Jurnal Akuntansi dan Keuangan. 6(2) : Hlm 106-122. Indonesian Quality Award Foundation. 2007. Malcom Baldrige Criteria for Performance Exellence 2007. Indonesian Quality Award Foundation, Jakarta. John A. Pearce and R. B. Robinson. 2000. Strategic Management. Ninth edition. Mc Graw-Hill. America. Kaplan, R. S dan D. P. Norton.1996. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi (Terjemahan). Erlangga, Jakarta. Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manjemen Kontemporer Untuk Pelipatganda Kinerja Keungan Perusahaan. Salemba Empat, Jakarta. Rangkuti, F. 2003. Measuring Costumer Satisfaction. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta

66

Umar, H. 2001. Strategic Management in Action. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Yuwono et al., 2007. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

67

Lampiran 1. Kuesioner survei kepuasan nasabah tabungan dan nasabah debitur SURVEI KEPUASAN NASABAH RANCANGAN DAN EVALUASI KINERJA PT BANK MUAMALAT INDONESIA Tbk CABANG SERANG DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD Kepada Responden yang Terhormat `Dalam rangka menyelesaikan studi tugas akhir program sarjana di Departemen Manejemen, Fakultas Ekonomi dan Manjemen, Institut Pertanian Bogor, diperlukan dukungan dari Bapak/Ibu/Saudara(i) untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini diedarkan untuk mengetahui kepuasan nasabah atas pelayanan PT BMI Tbk Cabang Serang sebagai bagian dari perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard. Untuk itu saya sangat mengharapkan kesediaan Bapak/Ibu/Saudara(i) meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini. Masukan dan informasi yang jujur, benar dan akurat sangat diharapkan, agar informasi ilmiah yang disajikan benar-benar dapat dipertanggungjawabkan dan dapat berguna bagi peningkatan mutu produk dan layanan PT BMI Tbk Cabang Serang. Jawaban yang Bapak/Ibu/Saudara(i) berikan tidak akan berpengaruh terhadap hubungan anda dengan pihak PT BMI Tbk karena kuesioner ini semata mata untuk kepentingan ilmiah. Terimaksih atas bantuan dan kesediaannya dalam mengisi kuesioner ini Ade Gustika NIM : H24062674 Kuesioner ini dibuat untuk kepentingan penelitian semata I. UMUM a. KARAKTERISTIK RESPONDEN (Petunjuk : Berikan tanda √ pada jawaban Anda) 1. Jenis Kelamin 1. Pria 2. Wanita 2. Pendidikan Terakhir 1. SD/SMP 3. Diploma 5. Pasca sarjana(S2/S3) 2. SMA 4. Sarjana 3. Pekerjaan 1. Pelajar 4. PNS 7. Lainnya, sebutkan........................ 2. Mahasiswa 5. Pegawai BUMN 3. Wirausaha 6. Pegawai Swasta 4. Pengeluaran per bulan 1. ˂ Rp 1.000.000 3. Rp 1.000.000 - Rp 2.000.000 2. Rp 2.000.000-Rp 4.000.000 4. ≥ Rp 4.000.000, sebutkan………

68

II. Khusus b. DIMENSI MUTU JASA Petunjuk pada atribut kepuasan mutu jasa: terhadap setiap pertanyaan, Anda dimohon memberikan tanda pada salah satu kotak pilihan yang telah disediakan, sesuai dengan pandangan Anda sebagai nasabah PT BMI Cabang Serang. Alternatif Jawaban: 1 = sangat tidak setuju 2 = kurang setuju 3 = cukup setuju 4 = setuju 5 = sangat setuju

No

Atribut Pelayanan Reability (Keandalan)

1 2 3

4 5

Ketelitian dan keakuratan teller dalam pelayanan Pengetahuan dan keterampilan teller dalam melayani nasabah Transparansi biaya dan perolehan bagi hasil simpanan Responsiveness (Cepat Tanggap) Kecepatan dan ketanggapan teller dalam pelayanan transaksi Kecepatan dan ketanggapan customer service dalam meyelesaikan keluhan nasabah

6

Kecepatan waktu tunggu dalam proses antrian

7

Assurance (Jaminan) Kesopanan dan keramahan front liner dalam melayani nasabah Kemampuan komunikasi karyawan front liner

8 9 10 11 12 13 14 15

Kepercayaan nasabah terhadap bank Empathy (Empati) Kesediaan dalam memberikan informasi kepada nasabah Sikap teller dalam melayani nasabah Perhatian teller terhadap nasabah Tangible (Kasat Mata) Penampilan karyawan rapih dan menarik Kenyamanan ruang antrian Lokasi bank yang strategis

Alternatif Jawaban 1 2 3 4

5

69

Lampiran 2. Kuesioner survei kepuasan dan motivasi kerja

No:

SURVEI KEPUASAN DAN MOTIVASI KERJA KARYAWAN RANCANGAN DAN EVALUASI KINERJA PT BANK MUAMALAT INDONESIA Tbk CABANG SERANG DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD Kepada Responden yang Terhormat Dalam rangka menyelesaikan studi tugas akhir program sarjana di Departemen Manejemen, Fakultas Ekonomi dan Manjemen, Institut Pertanian Bogor, diperlukan dukungan dari Bapak/Ibu/Saudara(i) untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini diedarkan untuk mengetahui kepuasan kerja karyawan PT BMI Cabang Serang sebagai bagian dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dalam Balanced Scorecard. Untuk itu saya sangat mengharapkan kesediaan Bapak/Ibu/Saudara(i) meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini. Masukan dan informasi yang jujur, benar dan akurat sangat diharapkan, agar informasi ilmiah yang disajikan benar-benar dapat dipertanggung jawabkan dan dapat berguna bagi peningkatan mutu produk dan layanan BMI Cabang Serang. Jawaban yang Bapak/Ibu/Saudara(i) berikan tidak akan berpengaruh terhadap hubungan anda dengan pihak BMI karena kuesioner ini semata mata untuk kepentingan ilmiah. Terimaksih atas bantuan dan kesediaannya dalam mengisi kuesioner ini Ade Gustika NIM : H24062674 Kuesioner ini dibuat untuk kepentingan penelitian semata III. UMUM A. KARAKTERISTIK RESPONDEN (Petunjuk : Berikan tanda √ pada jawaban Anda) 1. Jenis Kelamin 1. Pria 2. Wanita 2. Pendidikan Terakhir 1. SD &SMP 3. Diploma 5.Pasca Sarjana S2/S3 2. SMA 4. Sarjana 3. Lama bekerja 1. ˂ 1 tahun 3. 1,1-2 tahun 5. Lainnya, sebutkan.................... 2. 2,1-3 tahun 4. 3,1-5tahun 4. Pengeluaran per bulan 1. ˂ Rp 1.000.000 3. Rp 1.000.000 - Rp 2.000.000 2. Rp 2.000.000-Rp 4.000.000 4. ˃Rp4.000.000, sebutkan…............….

70

5. Status karyawan 1. Pegawai tetap 2. On job training 3. Kontrak 6. Jumlah tanggungan keluarga 1. ˂ 3 orang 3. ˃ 5 orang, sebutkan…………......... 2. 3-5 orang 7. Jabatan dalam perusahaan :……………………………….… No telepon yang dapat dihubungi :……………………...........

II. KHUSUS B. DIMENSI KEPUASAN KERJA DAN MOTIVASI KARYAWAN Petunjuk pada atribut kepuasan mutu jasa: terhadap setiap pertanyaan, Anda dimohon memberikan tanda pada salah satu kotak pilihan yang telah disediakan, sesuai dengan pandangan Anda sebagai karyawan PT BMI Cabang Serang. Alternatif Jawaban: 1 = sangat tidak setuju 2 = kurang setuju 3 = cukup setuju 4 = setuju 5 = sangat setuju Alternatif Jawaban Atribut atribut kepuasan kerja NO dan motivasi karyawan 1 2 3 4 5 Atribut Kepuasan Karyawan Saya merasa puas dengan gaji 1 yang diterima saat ini dan dapat memenuhi kebutuhan sehari-hari Saya merasa puas dengan bonus 2 dan insentif yang diberikan perusahaan Saya merasa puas dengan 3 tunjangan kesehatan yang diberikan perusahaan Saya merasa puas dengan sistem perlindungan perusahaan 4 terhadap karyawannya dengan menggunakan K3 (Keselamatan dan Kesehatan Kerja) Saya merasa puas karena perusahaan memberikan kepastian kerja pada jabatan 5 saya (jam kerja, deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan) Saya merasa puas dengan 6 penilaian kinerja karyawan yang dilakukan perusahaan

71

NO 7

8

9 10 11 12 13

14 15

16

17 18 19

20

21

Atribut atribut kepuasan kerja dan motivasi karyawan Saya merasa puas dengan peraturan penggunaan fasilitas perusahaan Saya merasa puas dengan kenyamanan dan kebersihan tempat kerja saya Saya merasa puas dengan tingkat kebisingan yang tidak mengganggu kegiatan kerja Saya merasa puas dengan penataan interior kantor Hubungan saya erat dengan atasan saya Atasan saya selalu memberikan bimbingan dalam pekerjaan Hubungan saya erat dengan rekan kerja dari bagian yang berbeda Hubungan saya erat dengan rekan kerja dari bagian yang sama Sesama rekan kerja kami saling membantu dalam hal pekerjaan Atribut Motivasi Karyawan Saya merasa termotivasi dengan adanya promosi jabatan yang jelas Saya merasa termotivasi dengan adanya perkembangan karir yang deberikan perusahaan Saya berusaha memberikan hasil yang terbaik utuk perusahaan Saya merasa termotivasi dengan adanya pemberian tunjangan dan bonus Saya merasa tertantang karena perusahaan memberikan kesempatan untuk menyelesaikan sendiri pekerjaan yang besar Saya merasa termotivasi stelah mendapatkan penghargaan atau pujian dari pimpinan

1

Alternatif Jawaban 2 3 4

5

72

NO 22

23

24

25

26

27

28

29

30

Atribut atribut kepuasan kerja dan motivasi karyawan Saya termotivasi karena atasan saya sering memperhatikan ide (gagasan) saya Saya merasa pekerjaan saya memberikan peluang untuk berkembang dan menggunakan keahlian yang dimiliki Saya berusaha menyelesaikan pekerjaan saya dengan maksimal dan tepat waktu Saya memiliki dorongan yang kuat untuk bekerja lebih keras untuk mencapai tujuan perusahaan Saya bersedia menerima sanksi apabila secara nyata melakukan kesalahan dan bersedia untuk memperbaikinya Saya memilki kesetiaan (loyalitas) yang tinggi pada perusahaan Saya bersedia mengikuti pelatihan yang diberikan utnuk peningkatan keterampilan karyawan Saya bersedia ditempatkan di kantor lain dalam rangka perkembangan perusahaan Saya bersedia mengikuti kursus di luar jam kantor untuk meningkatkan kemampuan dalam menyelesaikan pekerjaan

1

Alternatif Jawaban 2 3 4

5

73

Lampiran 3. Kuesioner pembobotan BSC RANCANGAN DAN EVALUASI KINERJA PT BANK MUAMALAT INDONESIA Tbk CABANG SERANG DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD Kepada responden yang terhormat Saya Ade Gustika (H24062674), Mahasiswa Depertemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, yang sedang melakukan penelitian di PT Bank Muamalat Indonesia Cabang Serang, memerlukan partisipasi Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner ini. Saya mengharapkan kesediaan Bapak/Ibu meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner secara lengkap dan benar agar informasi ilmiah yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan dan berguna bagi peningkatan pelayanan PT Bank Muamalat Indonesia Cabang Serang. Diharapkan responden membaca terlebih dahulu petunjuk pengisian yang diberikan. Informasi yang diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademis. Atas perhatian Bapak/ Ibu saya mengucapkan terimaksih.

DATA RESPONDEN Nama

:………………………………….

Jabatan

:………………………………….

Tanda tangan

:………………………………….

74

Tujuan Menentukan bobot nilai perbandingan berpasangan antara 2 faktor (horizontal-vertikal) berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap kinerja perusahaan Petunjuk Umum 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden 2. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu untuk menghindari inkonsistensi atar jawaban. 3. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden, sehingga memungkinkan terjadi perbedaan pendapat dengan responden lain ataupun dengan penelitian Petunjuk Pengisian 1. Bapak/Ibu diminta untuk mengisikan bobot untuk masing-masing faktor dengan membandingkan secara berpasangan pada faktor yang tersedia pada tabel berdasarkan derjat pengaruhnya terhadap kinerja pada PT Bank Muamalat Indonesia Cabang Serang. 2. Penilain ini dilakukan dengan menggunakan skala ordinal, melalui aspek derjat kepentingan. Berikut ini adalah definisi dari setiap skala derajat kepentingan. Nilai Skala 1 2

3

Derajat Kepentingan Sama Penting

Definisi

suatu unsur dianggap dianggap memiliki tingkat kepentingan yang sama suatu unsur dianggap tidak penting Tidak Penting dibandingkan dengan unsur yang menjadi pembandingnya Kurang Penting suatu unsur dianggap kurang penting jika dibandingkan dengan unsur perbandingnya

suatu unsur dianggap lebih penting dibandingkan dengan unsur pembandingnya 5 Sangat Penting suatu unsur sangat penting dibandingkan dengan unsur pembandingnya Kebalikannya Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan antara elemen A dan B, maka nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, …, 1/5) digunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A 4

Lebih Penting

75

Contoh: Alternatif A B C

A

B

C

D

5

1

2

1/5

4 3

D      

Alternatif A Sangat penting dari alternatif B, maka diberi nilai 5 Alternatif A sama penting dari alternatif C, maka diberi nilai 1 Alternatif A tidak penting dari alternatif D, maka diberi nilai 2 Alternatif B sangat tidak penting dari alternatif C, maka diberi nilai 1/5 Alternatif B lebih penting dari alternatif D, maka diberi nilai 4 Alternatif C kurang penting dari alternatif D, maka diberi nilai 3

A. Penentuan Bobot Perspektif Balanced Scorecard Balanced Scoredcard sebagai pengukuran kinerja memilki empat perspektif yang merupakan variabel utama dalam penelitian ini, yaitu: 1. Perspektif keuangan, berkaitan dengan laba, biaya dan indikator keuangan lainya 2. Perspektif pelanggan berkaitan kepuasan pelanggan 3. Perspektif proses bisnis internal, berkaitan dengan proses kegiatan usaha 4. Perspektif petumbuhan dan pembelajaran yaitu terkait dengan kemampuan karyawan dan tekhologi perusahaan. Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara suatu perspektif dengan perspektif lainnya Alter Perspe Perspekti Perspekti Perspektif ktif f pelangggan f proses pertumbuhan natif Keuangan bisnis & (C) internal pembelajaran (F) (I) (G) F C I G

76

B. Penentuan Bobot Sasaran Strategis 1. Pespektif keuangan (F) Perspektif keuangan memiliki tiga prioritas sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu: 1. F1 Peningkatan Aset 2. F2 Efesiensi biaya operasional 3. F3 Peningkatan penerimaan 4. F4 Peningkatan laba 5. F5 Peningkatan jumlah pembiayaan 6. F6 Penurunan NPF Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara suatu perspektif dengan perspektif lainnya. Alter natif

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F1 F2 F3 F4 F5 F6 2. Perspektif pelanggan (C) Perspektif pelanggan memiliki tiga prioritas sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu: 1. C1 Peningkatan kepuasan nasabah 2. C2 Pendalaman nasabah potensial 3. C3 Peningkatan jumlah nasabah Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara suatu perspektif dengan perspektif lainnya. Alternatif C1 C2 C3

C1

C2

C3

77

3. Perspektif bisnis internal Perspektif bisnis internal memiliki dua prioritas sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu: 1. I1 Efisiensi proses operasi 2. I2 Peningkatan sarana prasarana layanan Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara suatu perspektif dengan perspektif lainnya

Alternatif

I1

I2

I1 I2 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki tiga prioritas sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu: 1. G1 Peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan 2 G2 Kehandalan teknologi dan informasi 2. G3 Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara suatu perspektif dengan perspektif lainnya. Alternatif G1 G2 G3 G1 G2 G3

78

C. Pembobotan Ukuran Hasil 1. Perspektif Bisnis Internal Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sasaran strategis peningkatan mutu pelayanan memiliki dua prioritas ukuran hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu: 1. B11 Efesiensi antrian 2. B12 Efisiensi waktu transaksi Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara suatu perspektif dengan perspektif lainnya Alternatif

B11

B12

B11 B12 3. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sasaran startegis Peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan memiliki dua prioritas ukuran hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu: 1. G11 Frekuensi Pelatihan 2. G12 Jumlah peserta yang mengikuti pelatihan Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara suatu perspektif dengan perspektif lainnya Alternatif G11 G12 G11 G12 Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sasaran startegis Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan memiliki dua prioritas ukuran hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu: 1. G13 Kepuasan Karyawan 2. G14 Motivasi Karyawan Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara suatu perspektif dengan perspektif lainnya Alternatif G13 G14 G13 G14

79

Lampiran 4. Perhitungan penetapan target ukuran hasil sasaran strategis perspektif BSC pada PT. BMI Tbk Cabang Serang

Aset BOPO DP3 Laba Pembiayaan Pendalaman Nasabah Peningkatan jumlah nasabah

Target Tahun Tahun 2009 2010 56.560.645.941,17 84.904.000.000,00 0,94 0,84 53.551.893.467,14 63.100.000.000,00 649637540,68 1.439.000.000,00 69.974.310.700,18 81.000.000.000,00 299 329 18477

20325

Target dikonversi kedalam persen dengan membandingkan target tahun 2010 terhadap keadaan keuangan tahun 2009 sehingga diperoleh sebagai berikut

Aset BOPO DP3 Laba Pembiayaan Pendalaman Nasabah Peningkatan jumlah nasabah

Tahun 2009 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Target Tahun 2010 150% 89% 118% 222% 116% 110,2%

100%

110,5%

80

Lampiran 5. Perhitungan pembobotan BSC, pencapian target, dan skor Sasaran Strategis

Ukuran hasil

Target

Realisasi 2010

Pencapain Target

Bobot (%)

Skor (%)

89%

97%

93

8,21

8,0

118%

339%

287

5,36

15,4

222%

345%

156

4,25

6,6

116%

129%

111

2,78

3,1

150%

325%

217

10,22

22,2

2,5%

2,18%

115

2,61

3

33,5

53,3

Perspektif Keuangan (33,5% ) Efisiensi biaya operasional (24,5%)

Penurunan biaya operasional Peningkatan Pertumbuhan penerimaan (16%) dana pihak ketiga Peningkatan laba Meningkatnya (12,7%) laba Peningkatan Pertumbuhan pembiayaan (8,3%) jumlah pembiayaan Peningkatan Aset Pertumbuhan aset (30,5%) perusahaan Penurunan NPF (7,8%) Berkurangnya NPF Total Perspektif Pelanggan (33,9%) Peningkatan kepuasan (57,6%) Pendalaman nasabah (26,7%)

Indeks kepuasan nasabah Peningkatan jumlah produk dana unggulan Peningkatan jumlah Pertumbuhan nasabah (15,8%) rekening nasabah Total Perspektif Bisnis Internal (18,6%) Efisiensi proses operasi (80%)

Peningkatan sarana dan prasarana layanan (20%)

Efisiensi antrian (69,6%) Efisiensi transaksi (30,4%) Peningkatan jumlah kantor kas

Total Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (14%) Peningkatan kompetensi Frekuensi karyawan (43,5%) pelatihan (69,6%) Jumlah karyawan yang mengikuti karyawan (30,4%) Kehandalan teknologi informasi (40,2%) Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan (16,3%)

Jumlah komputer on line Indeks kepuasan karyawan (63,4%) Indeks motivasi karyawan (36,6%) Total

4

4,12

103

19,53

20,1

110,2%

125,75%

114

9,05

10,3

110,5%

127,34%

115

5,36

6,2

33,9

36,6

1,5 menit 1,5 menit

3,34 menit

45

10,36

4,7

2,24 menit

61

4,52

2,8

2

100

3,72

3,7

18,6

11,2

2

4

4

100

4,24

4,2

100%

80

80

1,85

1,5

10 unit

10 unit

100

5,63

5,6

4

3,76

94

1,45

1,4

4

3,86

96

0,84

0,8

Total Skor Balanced Scorecard

14

13,5 119,5

81

Lanjutan lampiran 1. Pencapaian target didapat dari perbandingan antara realisasi kinerja dengan targetkan 2. Pembobotan didapat dengan melakukan mengalikan antara bobot perspektif BSC, sasaran strategis dan ukuran hasil. Untuk sasaran strategis yang hanya mempunyai satu ukuran hasil maka bobot ukuran hasil sama dengan bobot sasaran strategis. Bobot tesebut didapat berdasarkan hasil survei dan analisis dengan bantuan perangkat lunak Expert Choice. 3. Skor didapat dengan cara mengalikan antara pencapian target dengan bobot.

Berikut hasil pengolahan dengan Expert Choice

82

Lanjutan lampiran 5

83

Lampiran 6 . Hasil uji validitas dan reliabilitas pertanyaan kuesioner kepuasan nasabah Uji Validitas Pertanyaan Correlation total item no.1

item no.2

item no.3

item no.4

item no.5

item no.6

item no.7

Pearson Correlation

.624**

Sig. (2-tailed)

.000

N

100

Pearson Correlation

.783**

Sig. (2-tailed)

.000

N

100

Pearson Correlation

.646**

Sig. (2-tailed)

.000

N

100

Pearson Correlation

.775**

Sig. (2-tailed)

.000

N

100

Pearson Correlation

.634**

Sig. (2-tailed)

.000

N

100

Pearson Correlation

.560**

Sig. (2-tailed)

.000

N

100

Pearson Correlation

.647**

Sig. (2-tailed)

.000

N

100

84

item no.8

item no.9

item no.10

item no.11

item no.12

item no.13

item no.14

item no.15

Pearson Correlation

.787**

Sig. (2-tailed)

.000

N

100

Pearson Correlation

.648**

Sig. (2-tailed)

.000

N

100

Pearson Correlation

.745**

Sig. (2-tailed)

.000

N

100

Pearson Correlation

.778**

Sig. (2-tailed)

.000

N

100

Pearson Correlation

.708**

Sig. (2-tailed)

.000

N

100

Pearson Correlation

.538**

Sig. (2-tailed)

.000

N

100

Pearson Correlation

.617**

Sig. (2-tailed)

.000

N

100

Pearson Correlation

.573**

Sig. (2-tailed)

.000

N

100

85

Uji Realibilitas Pertanyaan

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items

.911

15

Keputusan : Nilai koefisien reliabilitas di atas ( Cronbach's Alpha ) adalah 0,911. Sesuai kriteria, nilai ini sudah > 0,60, maka hasil data hasil angket memiliki tingkat reliabilitas yang baik (instrumen pertanyaan reliabel), atau dengan kata lain data hasil angket dapat dipercaya.

Item-Total Statistics

item no.1 item no.2 item no.3 item no.4 item no.5 item no.6 item no.7 item no.8 item no.9 item no.10 item no.11 item no.12 item no.13 item no.14 item no.15

Scale Corrected Scale Mean if Variance if Item-Total Item Deleted Item Deleted Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

57.6100 57.7600 57.8900 57.6900 57.8400 57.8800 57.3400 57.6700 57.3800 57.6900 57.4900 57.6300 57.3700 57.3700 57.6100

.906 .900 .907 .900 .906 .909 .905 .900 .905 .902 .901 .903 .909 .906 .910

47.210 44.770 45.614 45.327 46.600 47.198 46.792 45.213 46.844 45.509 46.313 46.478 48.235 47.852 46.564

.561 .736 .568 .730 .566 .479 .585 .745 .586 .695 .741 .656 .469 .560 .485

86

Lampiran 7 . Hasil uji validitas dan reabilitas pertanyaan kuesioner kepuasan dan motivasi kerja karyawan Uji Validitas Pertanyaan Correlation total item no.1 Pearson Correlation

item no.2

item no.3

item no.4

item no.5

item no.6

item no.7

item no.8

.133

Sig. (2-tailed)

.023

N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

18 .186 .032 18 .127 .045 18 .319 .007 18 .490* .039 18 .602** .008 18 .761** .000 18 .678** .002 18

87

item no.9 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N item Pearson no.10 Correlation Sig. (2-tailed) N item Pearson no.11 Correlation Sig. (2-tailed) N item Pearson no.12 Correlation Sig. (2-tailed) N

.219 .022 18 .761** .000 18 .900** .000 18 .788** .000 18

item no.13

item no.14

item no.15

item no.16

item no.17

item no.18

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation

.839** .000 18 .680** .002 18 .539* .021 18 .566* .014 18 .499* .035 18 .670**

88

item no.19

item no.20

item no.21

item no.22

item no.23

item no.24

item no.25

item no.26

item no.27

Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.002 18 .077 .017 18 .580* .012 18 -.088 .018 18 .729** .001 18 .471* .049 18 .552* .018 18 .537* .022 18 .640** .004 18 .525* .025 18

89

item no.28

item no.29

item no.30

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.497* .036 18 .363 .016 18 .463 .033 18

90

Uji Realibilitas Pertanyaan

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items

.888

30

: Nilai koefisien reliabilitas di atas ( Cronbach's Alpha ) adalah 0,888. Sesuai kriteria, nilai ini sudah > 0,60, maka hasil data hasil angket memiliki tingkat reliabilitas yang baik (instrumen pertanyaan reliabel), atau dengan kata lain data hasil angket dapat dipercaya. Item-Total Statistics

item no.1 item no.2 item no.3 item no.4 item no.5 item no.6 item no.7 item no.8 item no.9 item no.10 item no.11 item no.12 item no.13 item no.14 item no.15

Scale Corrected Scale Mean if Variance if Item-Total Item Deleted Item Deleted Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

57.6100 57.7600 57.8900 57.6900 57.8400 57.8800 57.3400 57.6700 57.3800 57.6900 57.4900 57.6300 57.3700 57.3700 57.6100

.906 .900 .907 .900 .906 .909 .905 .900 .905 .902 .901 .903 .909 .906 .910

47.210 44.770 45.614 45.327 46.600 47.198 46.792 45.213 46.844 45.509 46.313 46.478 48.235 47.852 46.564

.561 .736 .568 .730 .566 .479 .585 .745 .586 .695 .741 .656 .469 .560 .485