EVALUASI KINERJA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA PT. BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO) CABANG BOGOR. Oleh FURY CHINTIYA DEWI H

EVALUASI KINERJA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA PT. BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO) CABANG BOGOR

Oleh FURY CHINTIYA DEWI H24050212

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009 i

ABSTRAK Fury Chintiya Dewi. H24050212. Evaluasi Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor. Di bawah bimbingan H. Musa Hubeis Bank Tabungan Negara (BTN) merupakan bank pertama yang memfokuskan kegiatannya pada penyediaan kredit perumahan. Fokus ini menunjukkan keunggulan sebagai pelopor penyedia kredit perumahan. Saat ini dunia perbankan juga bersaing dengan kegiatan yang sama dengan menyediakan layanan Griya. Pencapaian BTN pada semester pertama 2008 telah berhasil menyalurkan kredit kepada pihak ketiga dengan peningkatan 34,49% secara tahun ke tahun. Pencapaian tersebut tidak berarti menunjukkan kondisi yang sama pada BTN Cabang Bogor. Oleh karena itu, dilakukan pengukuran dengan pendekatan Balanced Scorecard (BSC) yang meliputi perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan dari penelitian ini adalah (1) mengetahui dan mengevaluasi peta strategi PT BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC, (2) mengidentifikasi perancangan sistem pengukuran kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC dan (3) menganalisis pengukuran kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC. Penelitian dilakukan di PT BTN (Persero) Cabang Bogor pada bulan Februari-Maret 2009. Data yang digunakan adalah data primer dan sekunder. Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara, kuesioner dan kepustakaan. Penarikan responden dilakukan dengan menggunakan purposive sampling dan penentuan contoh dengan rumus Slovin sebanyak 100 responden, serta kepuasan dan motivasi karyawan sebanyak 35 responden dilakukan dengan metode deskriptif. Pengolahan data dilakukan dengan uji validitas dan reliabilitas, BSC dan Analytical Hierarchy Process (AHP) dengan bantuan software Microsoft Excel 2003 dan SPSS 11,5. Metode AHP dilakukan untuk pembobotan sasaran strategik dan ukuran hasil BSC. Berdasarkan pembobotan AHP diketahui kontribusi terbesar dari keempat perspektif BSC adalah perspektif pelanggan (35,62%). Kontribusi terbesar terdapat pada sasaran strategik perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan (42,41%) sedangkan perspektif proses bisnis internal memberikan kontribusi terbesar pada sasaran strategik peningkatan mutu pelayanan (41,61%). Kontribusi terbesar pada perspektif keuangan adalah efisiensi biaya operasional (28,60%), sedangkan pada perspektif pelanggan adalah pengkategorian debitur yang layak (22,04%). Berdasarkan hasil pembobotan dengan AHP maka diperoleh skor kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor, yaitu perspektif pelanggan 35,85%, perspektif proses bisnis internal 19,97%, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 19,1%, serta perspektif keuangan memberikan kontribusi sebesar 18,37%. Total skor penilaian kinerja BTN Cabang Bogor sebesar 93,29% menunjukkan bahwa kinerja secara keseluruhan sangat baik. Pencapaian target terendah pada perspektif bisnis internal sebesar 72,34%, menunjukkan BTN Cabang Bogor perlu memperbaiki kinerja proses bisnis internalnya, dalam upaya meningkatkan kepuasan nasabahnya.

ii

EVALUASI KINERJA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA PT BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO) CABANG BOGOR

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh FURY CHINTIYA DEWI H24050212

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

iii

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN EVALUASI KINERJA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA PT BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO) CABANG BOGOR SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh FURY CHINTIYA DEWI H24050212

Menyetujui, Mei 2009

Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS. Dipl Ing., DEA Dosen Pembimbing

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen

Tanggal Ujian : 6 Mei 2009

Tanggal Lulus :

iv

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 29 Oktober 1987. Penulis merupakan anak kedua dari dua bersaudara pasangan Bapak Surto dan Ibu Tuti Agriyatun. Penulis memulai studi pada tahun 1993 di SDN Cilempuyang 1, kemudian pada tahun 1999 melanjutkan studinya di SMP Negeri 1 Majenang. Tahun 2002 penulis melanjutkan studinya di SMA Negeri 1 Majenang dan lulus tahun 2005. Pada tahun yang sama penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB). Tahun 2006 penulis mendapatkan mayor Departemen Manajemen melalui sistem mayor minor. Selama menjadi mahasiswa penulis aktif dalam keorganisasian kampus antara lain sekretaris DPM FEM (2006-2007), staf divisi Humas UKM IPB Agria Swara (2006-2007), sekretaris UKM IPB Agria Swara (2007-2008) dan staf divisi Riset SES-C (Shariah Economic Student Club) tahun 2007-2008. Penulis juga aktif dalam kegiatan yang diadakan kampus antara lain staf Humas pada 5 th Economic Countest (2007), staf konsumsi pada acara 4th SEASON (Sharia Economic at Seminar, Expo & Campaign) tahun 2008 dan bendahara pada acara konser tahunan “Rhine Danubian Cruise” UKM IPB Agria Swara (2008).

v iii

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang telah memberikan limpahan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi berjudul “Evaluasi Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor”. sebagai syarat kelulusan memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Dalam penulisan skripsi ini, penulis memperoleh bantuan dari berbagai pihak baik moril maupun materil. Untuk itu penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tidak terhingga kepada : 1. Bapak Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS. Dipl Ing. DEA selaku dosen pembimbing yang telah bersedia memberikan bimbingan, arahan dan motivasi serta perhatiannya yang sangat berarti sehingga penulis dengan lancar menyelesaikan skripsi ini. 2. Ibu Heti Mulyati, STP, MT yang telah bersedia menjadi dosen penguji dalam ujian skripsi. Terima kasih atas saran dan masukan, sehingga penulis dapat memperbaiki karya akhir ini. 3. Ibu Ir. Anggraini Sukmawati, MM yang telah bersedia menjadi dosen penguji dalam ujian skripsi. Terima kasih atas saran dan masukan, sehingga penulis dapat memperbaiki karya akhir ini. 4. Ibu Farida Ratnadewi, S.E, MM yang telah bersedia menjadi dosen Quality Control. Terima kasih atas saran dan masukan dalam hal penulisan, sehingga penulis dapat memperbaiki karya akhir ini. 5. Bapak Supriyadi selaku supervisor GBA (General Branch Administration) Bank BTN Cabang Bogor yang telah memberikan ijin penulis dalam melakukan penelitian. 6. Bapak Halikin Nur (Head of Accounting), bapak Sukandar Sofyan (supervisor Customer Service) dan bapak Nurwahid (supervisor Loan Service) Bank BTN Cabang Bogor atas arahan dan bimbingannya selama proses penelitian. 7. Seluruh karyawan Bank BTN (Persero) Cabang Bogor yang telah membantu selama proses penelitian.

vi iv

8. Ayah, bunda dan kakakku “Aulia Fitri Susanti” serta “Hadi Koeswara” yang telah memberikan kasih sayang, doa, semangat dan dukungan yang tiada henti-hentinya. 9. Siti Choeriyah yang telah memberikan arahan, bimbingan dan motivasi selama penelitian. 10. Suwarno Wibiesono dan Nindya Mayangdarani yang telah membantu dalam pencarian tempat penelitian. 11. Adinda Ayu Lestari yang telah mendampingi selama proses penelitian dan senasib seperjuangan dalam penyelesaian skripsi ini. 12. Sahabat-sahabat senasib seperjuangan Lonik, Yeyen dan Indri dalam penyusunan skripsi dan teman-teman satu bimbingan Nope, Epe, Uti, Nina, Faris dan Luthfan. 13. Teman-teman yang memberiku warna semasa kuliah Rini, Rima, Putrityatami, Melvin, Triana, Velma, Novi, Veby, Dedeh dan Hafiz. 14. Teman-teman Mene 42 terima kasih atas persahabatan selama ini. Tiada yang lebih indah selain persahabatan. 15. Teman-teman UKM IPB Agria Swara atas kebersamaan selama bergabung. “Agria Swara telah memberiku warna selama perjalanan studi di IPB”. 16. Teman dan kakak-kakak di Wisma Tanjung (Yanti, Siska, Mba Pei dan Mba Iis) terima kasih atas dukungannya sehingga penulis mampu menyelesaikan tugas ini. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, saran dan kritik yang bersifat membangun sangat penulis harapkan. Akhir kata, penulis mengharapkan semoga penelitian ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang berkepentingan terutama PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor.

Bogor, Mei 2009

Penulis

vii v

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ...................................................................................... iii KATA PENGANTAR .................................................................................. iv DAFTAR TABEL ........................................................................................ viii DAFTAR GAMBAR .................................................................................... ix DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................ x I. PENDAHULUAN ...................................................................................... 1 1.1. Latar Belakang .................................................................................. 1 1.2. Perumusan Masalah .......................................................................... 2 1.3. Tujuan Penelitian .............................................................................. 4 II. TINJAUAN PUSTAKA .......................................................................... 5 2.1. Konsep Manajemen Strategik ............................................................ 2.1.1. Strategi ........................................................................................ 2.1.2. Manajemen Strategik ................................................................... 2.2. Konsep Pengukuran Kinerja .............................................................. 2.3. Konsep Balanced Scorecard .............................................................. 2.3.1. Sejarah BSC ................................................................................ 2.3.2. Empat Perspektif dalam BSC ...................................................... 2.3.3. Keunggulan BSC ......................................................................... 2.3.4. Penyelarasan Ukuran Kinerja dengan BSC .................................. 2.4. Penyelarasan Strategi dengan BSC ................................................... 2.5. Penelitian Terdahulu yang Relevan ...................................................

5 5 6 7 8 8 10 16 17 20 20

III. METODE PENELITIAN ...................................................................... 23 3.1. Kerangka Pemikiran .......................................................................... 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................. 3.3. Pengumpulan Data ............................................................................ 3.4. Teknik Pengambilan Sampel .............................................................. 3.5 Pengolahan dan Analisis Data ........................................................... 3.5.1. Uji Validitas ................................................................................ 3.5.2. Uji Reliabilitas ............................................................................ 3.5.3. Balanced Scorecard .................................................................... 3.5.4. Analytical Hierarchy Process ....................................................... 3.5.5. Analisis Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan ........................ 3.5.6. Analisis Kepuasan Nasabah .........................................................

viii vi

23 26 26 27 28 28 29 30 32 36 37

IV. PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Perusahaan BTN .............................................................. 4.1.1. Sejarah singkat BTN ................................................................... 4.1.2. Visi dan Misi BTN ...................................................................... 4.1.3. Budaya Kerja BTN ...................................................................... 4.1.3.1 Enam Nilai Budaya Kerja Bank BTN .................................... 4.1.3.2 Perilaku Utama Bank BTN .................................................... 4.1.4. Produk Bank Tabungan Negara (Persero) .................................... 4.1.4.1 Produk Dana .......................................................................... 4.1.4.2 Produk Kredit ........................................................................ 4.1.4.3 Produk Jasa ........................................................................... 4.2. Perancangan BSC PT BTN (Persero) Cabang Bogor ......................... 4.2.1. Penentuan Sasaran-Sasaran strategik BSC ................................... 4.2.2. Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran strategik ............. 4.2.3. Peta Strategik BSC ....................................................................... 4.2.4. Penetapan Target ......................................................................... 4.3. Penyusunan Struktur Hierarki AHP .................................................. 4.4. Pembobotan Sasaran strategik dan Ukuran Hasil BSC dengan Metode AHP ................................................................ 4.5. Pengukuran Kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor Dengan Pembobotan Perspektif BSC ................................................ 4.6. Kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor Tahun 2008 ..................... 4.7. Implikasi Manajerial ........................................................................

40 40 42 42 42 43 44 44 45 46 47 47 52 60 62 68 71 71 77 112

KESIMPULAN DAN SARAN ..................................................................... 114 1. Kesimpulan ................................................................................................ 114 2. Saran .......................................................................................................... 115 DAFTAR PUSTAKA ................................................................................... 116 LAMPIRAN .................................................................................................. 118

ix vii

DAFTAR TABEL

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Halaman Perkembangan jumlah bank dan kantor bank umum .............................. 1 Peringkat sepuluh bank umum berdasarkan kredit ................................. 23 Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC ................... 30 Nilai skala banding berpasangan ........................................................... 33 Matriks perbandingan preferensi ........................................................... 34 Skala penilaian kepuasan kerja dan motivasi karyawan ......................... 37 Skala penilaian kepuasan nasabah umum dan kredit perumahan ............ 38 Ringkasan metode penelitian ................................................................. 39 Ukuran kinerja pencapaian sasaran strategis BSC PT BTN Cabang Bogor ......................................................................... 59 Target kinerja dengan pengukuran BSC ................................................ 67 Pembobotan perspektif BSC ................................................................. 75 Skor kepuasan responden terhadap peubah keandalan ........................... 84 Skor kepuasan responden nasabah terhadap peubah cepat tanggap ......................................................................................... 84 Skor kepuasan responden terhadap peubah jaminan ............................... 85 Skor kepuasan responden terhadap peubah empati ................................. 86 Skor kepuasan responden terhadap peubah kasat mata .......................... 87 Skor kepuasan responden nasabah PT BTN (Persero) Cabang Bogor ....................................................................................... 88 Identitas responden berdasarkan jenjang jabatan dan divisi ................... 95 Skor kepuasan responden karyawan terhadap kompensasi ...................... 96 Skor kepuasan responden karyawan terhadap pengawasan ..................... 97 Skor kepuasan responden karyawan terhadap kondisi lingkungan kerja ....................................................................... 98 Skor kepuasan responden karyawan terhadap hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja .......................................................... 99 Skor kepuasan karyawan PT BTN (Persero) Cabang Bogor ................... 99 Skor motivasi responden karyawan terhadap prestasi ............................. 100 Skor motivasi reponden karyawan terhadap pengakuan .......................... 101 Skor motivasi responden terhadap tanggung jawab ................................ 102 Skor motivasi responden karyawan terhadap pertumbuhan ..................... 102 Skor motivasi responden karyawan PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 103 Skor kepuasan dan motivasi karyawan responden karyawan PT BTN (Persero) Cabang Bogor .......................................... 103 Pengukuran Kinerja PT BTN Cabang Bogor ......................................... 106

x viii

DAFTAR GAMBAR

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Halaman Sistem manajemen strategik BSC .......................................................... Keterkaitan hubungan sebab akibat dalam perspektif finansial .............. Ukuran utama dalam perspektif pelanggan ............................................. Model rantai nilai perspektif bisnis internal dalam BSC ........................ Keterkaitan hubungan sebab-akibat dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ............................................................. BSC sebagai suatu sistem manajemen kinerja ....................................... Kerangka Pemikiran Evaluasi Kinerja dengan Pendekatan BSC pada PT. BTN (Persero) Cabang Bogor ................................................. Sasaran strategis perspektif BSC pada PT BTN (Persero) Cabang Bogor ....................................................................................... Peta strategik BSC PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor ....................................................................................... Struktur hierarki kinerja ........................................................................ Perkembangan biaya operasional PT BTN (Persero) Cabang Bogor ....................................................................................... Perkembangan jumlah DPK PT BTN (Persero) Cabang Bogor .............. Perkembangan peningkatan laba PT BTN Cabang Bogor ...................... Identitas responden berdasarkan tingkat pendidikan .............................. Identitas responden berdasarkan pekerjaan ............................................ Identitas responden berdasarkan pendapatan per bulan .......................... Identitas responden berdasarkan pengeluaran per bulan ......................... Peningkatan fasilitas layanan PT BTN (Persero) Cabang Bogor ............ Identitas responden berdasarkan lama bekerja ....................................... Identitas responden berdasarkan tingkat pengeluaran per bulan .............

xi ix

10 11 14 15 16 19 25 52 61 69 77 77 80 81 82 82 83 92 94 94

DAFTAR LAMPIRAN

No 1 2 3 4 5 6

Halaman Pertanyaan wawancara ........................................................................... Kuesioner penelitian ............................................................................. Data mentah uji validitas dan reliabilitas ............................................... Hasil uji validitas dan reliabilitas .......................................................... Perhitungan bobot penggabungan pakar ................................................ Struktur organisasi Bank BTN Cabang Bogor .......................................

xii x

118 119 131 134 143 152

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Bisnis perbankan menghadapi persaingan yang sangat ketat berkaitan dengan pelayanan produk dan jasa yang ditawarkan. Dunia perbankan mulai tumbuh sejak diberlakukannya Paket Kebijakan 27 Oktober 1988 (Pakto 88) yang berkaitan dengan kebijakan deregulasi di bidang moneter keuangan dan perbankan, serta kegiatan pelayanan perbankan. Pakto 88 juga berisikan kemudahan mendirikan bank baru berupa bank umum, Bank Perkreditan Rakyat (BPR) maupun lembaga keuangan lain dalam membuka cabang di daerah-daerah. Tabel 1. Perkembangan jumlah bank dan kantor bank umum Kelompok Bank Bank Persero (State Owned Banks) Jumlah Bank Jumlah Kantor BUSN Devisa (Foreign Exchange Commercial Banks) Jumlah Bank Jumlah Kantor BUSN Non Devisa (Non-Foreign Exchange Commercial Banks) Jumlah Bank Jumlah Kantor BPD (Regional Development Banks) Jumlah Bank Jumlah Kantor Bank Campuran (Joint Venture Banks) Jumlah Bank Jumlah Kantor Bank Asing (Foreigned Owned Banks) Jumlah Bank Jumlah Kantor

Total Jumlah Bank Jumlah Kantor Sumber : www.bi.go.id, 2009

2006

Tahun 2007

2008

5 2548

5 2765

5 3134

35 4395

35 4694

32 5296

36 759

36 778

36 875

26 1217

26 1205

26 1310

17 77

17 96

15 168

11 114

11 142

10 185

130 9110

130 9680

124 10.868

Perkembangan perekonomian sangat mempengaruhi pertumbuhan dunia perbankan Indonesia. Kenaikan angka suku bunga BI tahun 2008 sebesar 0,25% diakui Deputi Gubernur Senior BI sebagai keputusan yang

2

tidak terpisahkan dengan pertimbangan kondisi perbankan nasional. Berkaitan dengan data tersebut, maka dapat disimpulkan kondisi perbankan Indonesia masih stabil, sehingga memungkinkan untuk menaikkan angka suku bunga BI, antara lain diindikasikan melalui pertumbuhan kredit yang meningkat 1,5% - 28,1%. Seiring kenaikan tersebut, rasio Non-Performing Loan (NPL) gross dan net turun. Penurunan Dana Pihak Ketiga (DPK) yang juga mengalami penurunan menyebabkan Loan to Deposit Ratio (LDR) naik menjadi 73,7% (www.kompas.com, 2008). Bank Tabungan Negara (BTN) merupakan bank pertama yang lebih memfokuskan kegiatannya pada penyediaan Kredit Perumahan Rakyat (KPR). Fokus ini menunjukkan keunggulan sebagai pelopor penyedia kredit perumahan. Peluang ini didasarkan pada kebutuhan primer penduduk dalam penyediaan papan (perumahan) dengan harga yang terjangkau bagi masyarakat. Akan tetapi saat ini dunia perbankan juga bersaing dengan kegiatan yang sama seperti yang dilakukan BTN dengan menyediakan layanan Griya, yaitu Bank Rakyat Indonesia (BRI) dan Bank Nasional Indonesia (BNI)(www.madina-sk.com, 2008). Pada semester awal tahun 2008 BTN berhasil menyalurkan kredit kepada pihak ketiga sebesar Rp 26,184 trilyun atau naik 34,49% secara year on year. Hal ini ikut menaikkan fungsi intermediasi BTN dilihat dari LDR (loan to deposit ratio) yang naik dari 89,30% pada semester dua 2007 menjadi 99,60% (www.vibiznews.com, 2008). Akan tetapi, hal ini tidak pasti menunjukkan kondisi yang sama pada BTN Cabang Bogor sebagai salah satu cabang utama berdasarkan jumlah aset yang dimiliki dengan tingkat LDR tahun 2007 166,16% yang memiliki peningkatan 37,07% tahun 2008 dengan pencapaian 203,24%. Selain itu peningkatan NPL BTN Bogor yang menjadi 3,10% tahun 2008 menjadikan BTN Cabang Bogor harus meningkatkan kinerjanya melalui evaluasi kinerja perusahaan. 1.2. Perumusan Masalah Kondisi perekonomian mengalami perubahan dalam waktu yang cepat, sehingga menyebabkan bank sebagai lembaga keuangan yang menawarkan berbagai produk perbankan harus menyesuaikan dengan

3

perkembangan zaman. Dunia perbankan saat ini terdiri atas berbagai jenis bank umum dan perkreditan. Sementara itu, diantara bank umum maupun jenis bank yang lain berusaha untuk menarik simpati dari masyarakat dalam rangka pengumpulan dana pihak ketiga. Pengumpulan dana pihak ketiga yang cukup besar akan membantu regulasi keuangan dan memberikan keuntungan tersendiri bagi perbankan tersebut. Selain berkaitan dengan pengumpulan Dana Pihak Ketiga juga terdapat pembatasan ukuran finansial bagi bank dalam menyalurkan kredit yaitu dengan adanya Batas Maksimal Pemberian Kredit, besarnya rasio Net Performing Loan (NPL) dan maksimal Capital Adequacy Ratio (CAR) yang harus dipenuhi. Persaingan yang semakin meningkat antar bank, mengharuskan setiap jenis perbankan menawarkan pelayanan terbaik kepada nasabah. Persaingan itu dipicu oleh tata letak Bank Tabungan Negara (BTN) Cabang Bogor di Jalan Pengadilan sangat berdekatan dengan berbagai bank umum (BRI, BNI, Bank Mandiri, Bank Permata, Bank CIMB Niaga, Bank Syariah Mandiri, Bank Muamalat) dan BPD (Bank Jabar Banten). Oleh karena itu, diperlukan manajemen strategik sebagai kegiatan kunci yang dapat memberikan umpan balik dari keseluruhan rangkaian tindakan manajemen melalui pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja merupakan sarana bagi manajemen untuk mengetahui sejauhmana tujuan perusahaan telah tercapai, menilai prestasi bisnis, manajer, divisi dan individu dalam perusahaan, serta memprediksi harapan-harapan perusahaan di masa mendatang. Pengukuran kinerja dapat memberikan alternatif strategik bagi perusahaan dalam meningkatkan kinerjanya maupun mempertahankan sisi keuangan yang baik dalam perusahaan. Pengukuran kinerja yang diterapkan perbankan selalu berpegang teguh pada penilaian keuangan. Padahal terdapat beberapa kelemahan dalam penggunaan tolok ukur keuangan secara dominan yaitu penilaian kinerja berkaitan

dengan

pengambilan

tindakan

jangka

pendek

dengan

mengorbankan kepentingan jangka panjang dan kinerja keuangan hanya bertumpu pada kinerja masa lalu dan kurang mampu sepenuhnya untuk menuntun perusahaan ke arah tujuan perusahaan (Gasperz, 2006).

4

Balanced Scorecard (BSC) merupakan suatu sistem, manajemen, pengukuran, pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis. Pendekatan BSC mencakup menetapkan strategi dalam penyelesaian masalah yang terdiri atas penilaian empat perspektif seperti perspektif pelanggan, perspektif finansial, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Dengan memperhatikan empat perspektif, maka dapat diketahui secara tepat tentang kondisi PT. BTN (Persero) Cabang Bogor. BSC dapat melakukan penciptaan nilai yang mampu mengintegrasikan antara visi, misi dan strategi PT. BTN (Persero) Cabang Bogor.

Dengan

demikian,

implementasi

perencanaan

strategik

memungkinkan setiap orang untuk memahami peran dan tugas perorangan dalam mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Berdasarkan uraian di atas, maka perumusan masalah penelitian ini adalah : 1. Bagaimana peta strategi BSC yang sesuai dengan visi, misi dan tujuan PT. BTN (Persero) Cabang Bogor ? 2. Bagaimana perancangan sistem pengukuran kinerja PT. BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC ? 3. Bagaimana analisis pengukuran kinerja PT. BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC ? 1.3. Tujuan Penelitian Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah : 1. Mengetahui dan mengevaluasi peta strategi PT. BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC. 2. Mengidentifikasi perancangan sistem pengukuran kinerja

PT. BTN

(Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC. 3. Menganalisis pengukuran kinerja PT. BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC .

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1.

Konsep Manajemen Strategik

2.1.1. Strategi Strategi (Dirgantoro, 2004) berasal dari kata srategia dalam bahasa Yunani yang berarti kepemimpinan dan ketentaraan. Hal ini sesuai dengan kondisi peperangan yang memiliki perubahan menjadi manajemen ketentaraan yang berarti dalam rangka mengelola para tentara bagaimana melakukan mobilisasi pasukan dalam jumlah besar. Dengan kata lain definisi strategi mengandung dua komponen yaitu future intensions atau tujuan jangka panjang dan competitive advantage atau keunggulan bersaing. Menurut David (2004), strategi merupakan cara untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi menurut Gasperz (2006) adalah suatu pernyataan tentang apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk bertindak dari satu titik referensi ke titik referensi yang lain. Strategi merupakan sekumpulan tindakan terintegrasi yang konsisten dengan visi jangka panjang organisasi yang memberikan nilai kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian keunggulan hasil berkelanjutan. Dalam konteks definisi ini, setiap organisasi yang berorientasi pada keuntungan atau yang nirlaba (not for profit) merupakan suatu sistem penyerahan nilai (value delivery system). Strategi menurut Mulyadi (2001) adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Dengan tindakan berpola, perusahaan dapat mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya secara efektif ke perwujudan visi organisasi. Menurut Marrus dalam Umar (2008), strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi disertai penyusunan suatu cara atau upaya agar tujuan tersebut dapat tercapai. Strategi menurut Hamel, et all dalam Umar (2008) merupakan tindakan yang bersifat inkremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan

6

sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. 2.1.2. Manajemen Strategik Manajemen strategik menurut David (2004) adalah seni dan ilmu untuk pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating)

keputusan-keputusan

strategik

antarfungsi

yang

memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan di masa datang. Menurut Dirgantoro (2004), manajemen strategik memiliki beberapa definisi, yaitu suatu proses berkesinambungan yang membuat organisasi secara keseluruhan dapat selaras dengan lingkungannya, atau dengan kata lain organisasi secara keseluruhan dapat selalu responsif terhadap perubahan-perubahan di dalam lingkungannya, baik yang bersifat internal maupun eksternal. Definisi yang lain, yaitu kombinasi ilmu dan seni untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan yang bersifat cross-fungsional yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Menurut Mulyadi (2001), manajemen strategik adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan nilai terbaik bagi pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Manajemen strategik terdiri dari empat langkah utama dalam menciptakan masa depan perusahaan, yaitu : 1.

Perencanaan laba jangka panjang (long-range profit planning) yang terdiri atas tiga langkah penting berikut : a. Perumusan strategi (strategy formulation) b. Perencanaan strategik (strategic planning) c. Penyusunan program (programming)

2. Perencanaan laba jangka pendek (short range profit planning) 3. Implementasi (implementation) 4. Pemantauan (monitoring)

7

2.2.

Konsep Pengukuran Kinerja Kinerja adalah kemampuan kerja yang ditunjukkan dengan hasil kerja. Kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang telah ditetapkan. Kinerja perusahaan hendaknya merupakan hasil yang dapat diukur dan menggambarkan kondisi empirik suatu perusahaan dari berbagai ukuran yang disepakati. Kata penilaian sering diartikan dengan kata assessment. Sedangkan kinerja perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan. Evaluasi kinerja lebih mengarah pada audit manajemen yang didefinisikan sebagai penilaian sistem manajemen perusahaan (auditte) untuk mengetahui apakah sistem tersebut beroperasi secara efektif (Umar, 2008). Menurut Gasperz (2006) bahwa pengukuran memainkan peranan yang sangat penting bagi peningkatan suatu kemajuan (perubahan) ke arah yang lebih baik. Selain itu pengukuran kinerja dapat didefinisikan sebagai tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan (Yuwono dkk, 2007). Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian. Berkaitan dengan pengukuran kinerja, pemilihan ukuran-ukuran kinerja yang tepat dan berkaitan langsung dengan tujuan-tujuan strategik perusahaan adalah sangat menentukan. Hal ini disebabkan banyak perusahaan hanya sekedar melaksanakan pengukuran hal-hal yang tidak penting dan tidak berkaitan langsung dengan tujuan-tujuan strategik perusahaan. Tujuan penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel mencapai sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam rencana strategik, program dan anggaran organisasi. Penilaian kinerja juga digunakan untuk

8

menekan perilaku yang tidak semestinya dan bertujuan untuk merangsang dan menekan perilaku yang diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya, serta penghargaan baik yang bersifat intrisik maupun ekstrinsik. Metode penilaian kinerja yang digunakan saat ini sesuai dengan tujuan perusahaan yaitu memperoleh laba maksimum, sehingga hampir secara keseluruhan perusahaan mengukur kinerjanya dengan ukuran keuangan. Penilaian oleh manajemen perusahaan ini hanya ingin memuaskan shareholders dan kurang memperhatikan ukuran kinerja yang lebih luas yaitu kepentingan stakeholders. 2.3.

Konsep Balanced Scorecard

2.3.1. Sejarah BSC Menurut Kaplan dan Norton (2000) konsep Balanced Scorecard (BSC) berkembang sejalan dengan perkembangan implementasinya. BSC terdiri atas dua kata, yaitu kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor ini dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak dicapai personel di masa depan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal. Pada

awalnya,

BSC

ditujukan

untuk

memperbaiki

sistem

pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya diukur kinerjanya dari aspek keuangan, akibatnya fokus perhatian dan usaha eksekutif lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan dan kecenderungan mengabaikan kinerja non keuangan. BSC digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif pada kinerja keuangan dan non keuangan serta kinerja jangka panjang. Menurut Mulyadi (2001), pendekatan BSC sebagai strategi yang telah dirumuskan pada tahap perumusan strategi (strategy formulation) diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran strategik yang mencakup empat perspektif komprehensif seperti keuangan, customers, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Kekomprehensifan dan

9

kekoherenan rencana strategik yang dihasilkan melalui pendekatan BSC berdampak besar pada proses perencanaan berikutnya, yaitu penyusunan program (programming) dan penyusunan anggaran (budgeting). Program dan anggaran yang digunakan untuk menjabarkan lebih lanjut inisiatif strategik pilihan berisi rencana jangka panjang dan jangka pendek yang komprehensif dan koheren pula. Menurut Gasperz (2006), BSC merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi ke dalam tindakan. Perusahaanperusahaan inovatif yang menggunakannya sebagai suatu sistem manajemen strategik yang mengelola strategi perusahaan sepanjang waktu. Perusahaan-perusahaan inovatif menggunakan fokus pengukuran BSC untuk melaksanakan proses-proses manajemen kritis berikut : 1. Mengklarifikasi dan menerjemahkan visi dan strategi perusahaan 2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan tujuan-tujuan strategik dengan ukuran-ukuran kinerja. 3. Merencanakan, menetapkan target dan menyelaraskan inisiatif-inisiatif (program-program) strategik. 4. Mengembangkan umpan-balik dan pembelajaran strategik untuk peningkatan terus-menerus di masa datang. BSC merupakan suatu sistem pengukuran kinerja manajemen atau sistem manajemen strategik yang diturunkan dari visi dan strategik, serta mereflesikan aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis. Hubungan tersebut dijelaskan pada Gambar 1.

10

Strategi Perusahaan

BSC Perusahaan Menyelaraskan organisasi terhadap strategi Menerjemahkan strategi ke dalam bentuk bentuk operasional Memobilisasi perubahan, dimulai dari manajemen puncak Membuat strategi sebagai suatu proses peningkatan terusmenerus Membuat strategi sebagai pekerjaan dan tanggungjawab setiap orang dalam organisasi Gambar 1. Sistem manajemen strategik BSC (Gasperz, 2006) 2.3.2. Empat Perspektif dalam BSC Kaplan dan Norton (2000) memperkenalkan empat perspektif yang berbeda dari suatu aktivitas perusahaan yang dapat dievaluasi oleh manajemen meliputi keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Berdasarkan pendekatan BSC, kinerja keuangan yang dihasilkan oleh eksekutif harus merupakan akibat diwujudkannya

kinerja

dalam

pemuasan

kebutuhan

customers,

pelaksanaan proses bisnis internal yang produktif dan cost effective, serta pembangunan personel yang produktif dan berkomitmen.

11

1. Perspektif Finansial Pendekatan perspektif finansial dalam BSC merupakan hal yang sangat penting berkaitan dengan ukuran keuangan merupakan suatu konsekuensi dari suatu keputusan ekonomi yang diambil dari suatu tindakan

ekonomi.

Ukuran

keuangan

ini

menunjukkan

adanya

perencanaan, implementasi dan evaluasi dari pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan. Evaluasi ini akan tercermin dari sasaran yang secara khusus dapat diukur melalui keuntungan yang diperoleh. Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan mendasar bagi keuntungan perusahaan (Yuwono dkk, 2007) Menurut Gasperz (2006), tujuan finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategik dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam BSC. Setiap ukuran yang dipilih menjadi bagian dari suatu keterkaitan hubungan sebab-akibat yang memuncak pada peningkatan kinerja finansial. Secara rinci dapat dilihat pada Gambar 2.

Perspektif Finansial

Strategi Peningkatan Penerimaan

Strategi Perluasan Pasar (Peningkatan Pangsa Pasar)

Strategi Peningkatan Nilai bagi Pelanggan

Strategi Peningkatan Produktivitas

Strategi Peningkatan Efektivitas Biaya

Strategi Peningkatan Utilisasi Aset

Gambar 2. Keterkaitan hubungan sebab akibat dalam perspektif finansial (Gasperz, 2006)

12

Penjelasan keterkaitan hubungan sebab-akibat dari setiap strategi sebagai berikut : a. Strategi-strategi peningkatan pangsa pasar (perluasan pasar) dan peningkatan nilai bagi pelanggan akan meningkatkan penerimaan melalui penjualan produk perusahaan. b. Strategi-strategi peningkatan efektivitas biaya (cost effectiveness improvement) dan peningkatan utilisasi aset (tingkat perputaran asetasset turnover), akan mengakibatkan peningkatan produktivitas perusahaan. c. Strategi-strategi peningkatan penerimaan (penjualan produk) dan peningkatan

produktivitas

perusahaan

akan

mengakibatkan

peningkatan nilai bagi pemegang saham (profitabilitas, tingkat pengembalian investasi atau Return On Investment atau ROI dan lainlain) Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan siklus kehidupan bisnis (Kaplan dan Norton, 2000) : a. Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. b. Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Sasaran keuangan tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolok ukur yang digunakan pada tahap ini ROI, Return on Capital Employed (ROCE) dan Economic Value Added (EVA). c. Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar memanen atau menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. 2. Perspektif Pelanggan Perspektif kedua adalah pelanggan. Penilaian kinerja pelanggan ini sangat penting berkaitan dengan kinerja perusahaan. Menurut Gasperz (2006) elemen yang paling penting adalah kebutuhan pelanggan. Pada dasarnya, perspektif pelanggan dalam BSC akan berakibat untuk

13

meningkatkan nilai pelanggan. Nilai pelanggan diperoleh dari selisih antara manfaat yang didapat pelanggan dengan pengorbanan yang telah dilakukan berupa biaya yang dikeluarkan untuk mendapatkan produk tersebut. Model rantai nilai dari perspektif pelanggan dalam BSC adalah : 1. Identifikasi kebutuhan pelanggan 2. Identifikasi pasar dan melakukan uji produk 3. Peluncuran produk akhir ke target pasar 4. Pemasaran dan penjualan produk 5. Pendistibusian produk ke pelanggan 6. Pelayanan purna jual 7. Pemenuhan kebutuhan pelanggan 8. Peningkatan kepuasan pelanggan terus-menerus Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok nilai (Kaplan dan Norton, 2000), yaitu: 1. Customer

core

measurement

memiliki

beberapa

komponen

pengukuran (Gambar 3), yaitu : a. Market share

: pengukuran ini mencerminkan bagian yang

dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada meliputi jumlah pelanggan, jumlah penjualan, jumlah pelanggan dan volume unit penjualan. b. Customer retention : mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. c. Customer acquisition : mengukur tingkat dimana unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. d. Customer satisfaction : Mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proportion e. Customer profitability : mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut. 2. Customer value proposition merupakan pemicu kinerja yang didasarkan pada atribut yaitu :

14

a. Product/service attributes meliputi produk atau jasa, harga dan mutu. b. Customer relationship menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. c. Image dan reputation menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan.

Pangsa Pasar

Akuisisi pelanggan

Kepuasan pelanggan

Profitabilitas pelanggan

Retensi pelanggan

Gambar 3. Ukuran utama dalam perspektif pelanggan (Kaplan dan Norton, 2000) 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Gasperz (2006) dalam perspektif bisnis internal BSC, manajer harus mengidentifikasi proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham (perspektif finansial). Komponen utama model rantai nilai proses bisnis internal untuk BSC (Gambar 4), yaitu : a. Proses inovasi, yaitu mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan tersebut.

15

b. Proses

operasional,

yaitu

mengidentifikasikan

sumber-sumber

pemborosan dalam proses operasional demi meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan mutu produk dan proses, memperpendek waktu siklus (cycle time), sehingga meningkatkan penyerahan produk bermutu tepat waktu. c. Proses pelayanan

yaitu berkaitan dengan pelayanan kepada

pelanggan.

Identifikasi kebutuhan pasar

Identifikasi pasar dan desain produk

Proses inovasi

Menciptakan dan menyerahkan produk

Pelayanan pelanggan

Kepuasan pelanggan

Proses Operasional Proses Pelayanan

Gambar 4. Model rantai nilai perspektif bisnis internal dalam BSC (Gasperz, 2006) 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki tujuan untuk mencapai keunggulan outcome ketiga perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal. Keterkaitan tersebut dijelaskan pada Gambar 5. Kategori penting dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu kompetensi karyawan, infrastruktur teknologi dan kultur perusahaan. Tolok ukur proses bisnis internal (Kaplan dan Norton, 2000) : a. Employee capabilities (peran para pegawai di organisasi) b. Information system capabilities (kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan ) c. Motivation,

empowerment

and

allignment

(proses

yang

berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif sebesar-besarnya bagi pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan).

16

Peningkatan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi

Mempertahankan orangorang kunci

Peningkatan produktivitas karyawan

Kepuasan karyawan

Kompetensi karyawan

Pelatihan fungsional silang terusmenerus

Pembentukan kelompok belajar

Infrastruktur teknologi

Inovasi dan pengembangan

Kultur perusahaan untuk melaksanakan tindakan

Pemberdayaan karyawan

Pembentukan tim fungsional silang

Gambar 5. Keterkaitan hubungan sebab-akibat dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Gasperz, 2006) 2.3.3. Keunggulan BSC BSC memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen strategik saat ini berbeda secara nyata dengan manajemen strategik dalam manajemen tradisional. Keunggulan BSC menurut Mulyadi (2001) adalah a. Komprehensif BSC memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik meliputi perspektif keuangan, customers, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan empat perspektif tersebut menghasilkan manfaat, yaitu menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan jangka panjang, serta memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan yang kompleks.

17

b. Koheren BSC mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat (causal relationship) diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Kekoherenan juga berarti adanya hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik (renstra). Sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem perencanaan strategik merupakan penerjemahan visi, misi tujuan dan strategi yang dihasilkan sistem perumusan strategi. c. Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik sangat penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang. Keseimbangan tersebut mencakup empat sasaran strategik yang akan diwujudkan oleh perusahaan, yaitu financial returns yang berlipat ganda dan berjangka panjang (perspektif keuangan), produk jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer (perspektif pelanggan), proses yang produktif dan cost effective (perspektif bisnis internal) dan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan). d. Terukur BSC mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit dalam pengukurannya. Sasaran–sasaran strategik pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan perspektif non keuangan yang dapat ditentukan ukurannya melalui pendekatan BSC, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang. 2.3.4. Penyelarasan Ukuran Kinerja dengan BSC Berkaitan dengan pengukuran kinerja, pemilihan ukuran-ukuran kinerja yang tepat dan berkaitan langsung dengan tujuan-tujuan strategik perusahaan adalah sangat penting dan menentukan. Setiap perspektif pengukuran kinerja dalam BSC, terdiri dari empat komponen utama (Gasperz, 2006) meliputi :

18

1. Penetapan tujuan-tujuan strategik 2. Pemilihan ukuran-ukuran kinerja yang berkaitan langsung dengan tujuan-tujuan strategik 3. Penetapan target-target kinerja 4. Penetapan program-program peningkatan kinerja (inisiatif-inisiatif) beserta rencana-rencana tindakan (action plan) setiap program peningkatan kinerja itu. Karakteristik

untuk

mengevaluasi

sistem pengukuran kinerja

organisasi dengan menerapkan BSC (Gasperz, 2006) adalah : 1. Biaya yang dikeluarkan untuk pengukuran tidak lebih besar daripada manfaat yang diterima 2. Pengukuran harus dimulai pada permulaan program BSC. 3. Pengukuran harus terkait langsung dengan tujuan-tujuan strategik yang dirumuskan. 4. Pengukuran harus sederhana dan memunculkan data yang mudah untuk digunakan, mudah dipahami dan mudah melaporkannya. 5. Pengukuran harus dapat diulang terus menerus sepanjang waktu, sehingga dapat diperbandingkan antara pengukuran pada satu titik waktu dan pengukuran pada titik waktu yang lain. 6. Pengukuran harus dilakukan pada sistem secara keseluruhan dengan penerapan BSC. 7. Pengukuran harus dapat digunakan untuk menetapkan target, mengarah ke peningkatan kinerja di masa mendatang. 8. Ukuran-ukuran kinerja dalam program Balanced Scorecard yang diukur telah dipahami secara jelas oleh semua individu yang terlibat, terutama mengenai keterkaitan ukuran-ukuran kinerja itu dengan sasaran program BSC. 9. Pengukuran harus melibatkan semua individu yang berada dalam proses yang terlibat dengan program BSC. 10. Pengukuran harus diterima dan dipercaya sebagai hasil yang valid bagi pihak yang menggunakannya

19

11. Pengukuran harus berfokus pada tindakan korektif dan peningkatan, bukan sekadar pemantauan (monitoring) atau pengendalian. BSC merupakan sistem manajemen untuk berinvestasi jangka panjang untuk pelanggan (customer), pembelajaran dan pertumbuhan, termasuk manajemen (learning and growth), proses bisnis

internal demi

memperoleh hasil-hasil finansial yang memungkinkan perkembangan organisasi bisnis (Gambar 6). Perspektif Finansial

Perspektif Pelanggan

Perspektif Bisnis Internal

Visi dan strategi

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Gambar 6. BSC sebagai suatu sistem manajemen kinerja (Kaplan dan Norton, 2000) Jenis pengukuran dalam BSC adalah outcome kinerja (outcome lagging

measurements)

dan

pengendali

kinerja

(performance

driver/leading measurements). Ukuran-ukuran generik pada setiap perspektif finansial adalah : 1. Perspektif finansial

: ROI dan EVA

2. Perspektif pelanggan

: kepuasan, retention, pasar dan account

share. 3. Perspektif Bisnis Internal :

kualitas,

waktu tanggap,

biaya dan

pengenalan produk baru. 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan : kepuasan karyawan dan ketersediaan sistem informasi.

20

2.4. Penyelarasan Strategi dengan BSC Menurut Kaplan dan Norton (2000) mengemukakan prinsip yang memungkinkan hubungan antara strategi dengan pendekatan BSC : a. Cause and Effect Relationship Dengan prinsip ini, BSC menjabarkan pengukuran masing-masing perspektif dengan baikdalam satu kesatuan yang padu. Pengembangan BSC yang baik harus dapat menjelaskan rangkaian cerita dari seluruh Strategic Bussiness Unit (SBU) dalam hubungan cause dan effect. Pengujian terhadap sekumpulan scorecard dapat dilakukan dengan mudah karena tiap relasi dan hubungan kausalitas dapat diuji secara rinci. b. Performance Drivers BSC harus memiliki bauran hasil (lagging indicators) yang memadai dan pemicu kerja (leading indicators) yang digunakan SBU. Outcomes (lagging indicators) mencerminkan tujuan umum dari berbagai strategi yang dimiliki kebanyakan perusahaan. Sedangkan performance drivers (leading indicators) mencerminkan keunikan strategi unit bisnis dan dapat membantu mengatasi kelemahan dari outcome measures. c. Linkage to Financials Semua pengukuran yang berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan harus dikaitan dengan tujuan keuangan sebagai tujuan akhir, maka tolok ukur keuangan keuangan dapat digunakan untuk menguji hasil dari performance drivers. 2.5. Penelitian terdahulu Penelitian tentang BSC dapat dilihat pada penelitian Choeriyah (2008) dari Departemen Manajemen mengenai “Pengukuran Kinerja pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero)Tbk Cabang Bogor dengan Pendekatan Balanced Scorecard”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui rancangan sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC dan pencapaian kinerja PT. BNI (Persero)Tbk. Berdasarkan penelitian tersebut diketahui bahwa penentuan ukuran hasil pencapaian strategik pada perspektif keuangan ditunjukkan dengan penurunan biaya operasional, pertumbuhan Dana Pihak

21

Ketiga dan pertumbuhan pangsa pasar. Keberhasilan pencapaian strategik pada perspektif pelanggan ditunjukkan dengan indeks kepuasan nasabah tabungan, jumlah layanan prima dan pertumbuhan jumlah rekening. Ukuran hasil yang digunakan pada perspektif proses bisnis internal meliputi efisiensi waktu tunggu antrian, jumlah ATM dan efisiensi waktu transaksi. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,

keberhasilan

pencapaian sasaran strategik dapat ditunjukkan dengan frekuensi pelatihan karyawan, jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan, indeks kepuasan kerja dan motivasi karyawan, serta jumlah komputer online. Berdasarkan rataan nilai penetapan target, dapat dinilai kinerja secara keseluruhan BNI Cabang Bogor sudah baik. Hal ini terlihat pada total skor yang diperoleh secara keseluruhan yang mencapai 84,63%. Pencapaian skor ini didukung oleh perspektif pelanggan dan perspektif keuangan (34,98% dan 29,7%). Pencapaian target terendah pada perspektif bisnis internal hanya mencapai 70,25% dengan skor kontribusi 8,8%. Ini berarti aspek dalam perspektif bisnis internal memerlukan peningkatan dalam kinerjanya. Penelitian lain tentang BSC dapat dilihat pada penelitian Agustina (2008) dengan judul skripsi “Perancangan Strategi dengan Perspektif Balanced Scorecard pada BRI Kantor Cabang Garut”. Penelitian ini berkaitan dengan penarikan inisiatif strategi dengan cara melihat kondisi internal dan eksternal BRI Kanca Garut, membuat peta strategi BSC yang sesuai dengan visi, misi, aspek internal dan aspek eksternal BRI Cabang Garut. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Important Performance Analysis (IPA), Customer Satisfaction Index (CSI), Internal Factors Evaluation (IFE), External Factors Evaluation (EFE), Balanced Scorecard dan Anaytical Hierarcy Process. Berdasarkan pengolahan data dengan menggunakan Analytical Hierarcy Process (AHP). Bobot sasaran strategis perspektif finansial diperoleh sebesar 58,2 %, perspektif pelanggan sebesar 24,2%, perspektif bisnis internal sebesar 9,2% serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sebesar 8,5%. Bobot inisiatif strategi utama untuk masing-masing perspektif dan kontribusinya terhadap BSC adalah pemasaran produk yang lebih agresif (40,4%), menjalin kemitraan (15,9%),

22

meningkatkan kecepatan pelayanan transaksi (4,4%) dan peningkatan pelatihan dan ketrampilan (6,1%). Puspita (2007) meneliti dengan pendekatan BSC dengan judul “Perancangan Balanced Scorecard sebagai instrumen pengukuran kinerja pada PT. Unitex, Tbk. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui indikator yang digunakan PT. Unitex, memperoleh peta strategi BSC, memperoleh sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan BSC dan menganalisis kinerja yang telah dicapai tahun 2005 dengan pendekatan BSC. Metode pengolahan data yang digunakan adalah analisis Strength, Weakness, Opportunities and Threats Matrix (SWOT), BSC, AHP, analisis kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Penentuan prioritas inisiatif starategik dalam BSC menggunakan AHP diperoleh bahwa peningkatan kualitas produk dalam perspektif pelanggan menjadi prioritas utama, sedangkan dalam keberhasilan pencapaian sasaran strategik membutuhkan strategi lainnya dari ketiga perspektif BSC. Secara keseluruhan hasil pencapaian kinerja perusahaan dalam BSC diperoleh skor 58,13% dari pencapaian target. Kondisi ini menunjukkan kinerja perusahaan masih belum optimal dan mencapai target yang ditentukan.

III. METODE PENELITIAN

3.1.

Kerangka Pemikiran Dunia perbankan telah mengalami perkembangan setelah krisis moneter 1998. Penyehatan kondisi perbankan berupa merger memberikan kondisi persaingan bagi perbankan sebelumnya, termasuk di dalamnya adalah Bank Umum dan Bank Pembangunan Daerah dapat dilihat pada Tabel 2. Penajaman visi, misi tujuan dan sasaran menjadi pokok dan arahan untuk mencapai kondisi perusahaan yang berkinerja baik. Tabel 2. Peringkat sepuluh bank umum berdasarkan kredit Nama Bank

1. PT Bank Mandiri Tbk 2. PT Bank Rakyat Indonesia 3. PT Bank Negara Indonesia Tbk 4. PT. Bank Central Asia Tbk 5. PT Bank Danamon Indonesia 6. PT Bank Niaga Tbk 7. PT. Bank Permata Tbk 8. PT. Bank International Indonesia 9. Citi Bank N.A 10. PT. Pan Indonesia Bank Tbk 11. PT Bank Tabungan Negara Sumber : www.bi.go.id, 2009

Pangsa terhadap total kredit Bank Umum (%) 2006 2007 2008 1) 1) 2) 13,69 12,50 12,00 2) 2) 1) 11,40 11,40 12,32 3)

8,39 7,77 5) 5,18 6) 4,19 7) 3,01

3)

8,76 8,23 5) 5,10 6) 4,18 9) 2,59

4)

4)

4)

3)

8)

8)

9)

2,67 9) 2,63 10) 2,42 -

2,81 7) 2,90 10) 2,23

8,49 8,62 5) 4,92 6) 3,83 8) 2,67 2,66 7) 2,80 10) 2,45

Pembangunan kerangka BSC PT. BTN (Persero) Cabang Bogor diawali dengan menerjemahkan visi, misi dan strategi yang telah ditetapkan ke dalam tujuan strategik perusahaan (Mulyadi, 2001). Dalam kerangka ini BSC memerlukan data seperti visi, misi, tujuan dan strategi PT. BTN (Persero) Cabang Bogor setelah tahapan perumusan strategi, yaitu analisis terhadap lingkungan internal eksternal dan lingkungan makro, serta industri perbankan. Visi dan misi perusahaan diselaraskan dengan strategi, kemudian diterjemahkan ke dalam sasaran strategik berdasarkan empat perspektif BSC. Masing-masing perspektif memiliki arahan tersendiri sebagai

24

indikator kinerja perusahaan. Perspektif tersebut menunjukkan kondisi perusahaan dalam bentuk pengukuran kinerja. Ukuran strategik dari sasaran-sasaran tersebut terdiri atas ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu (lead indicator). Poin yang diperoleh dalam pengukuran kerja tersebut dapat memberikan alternatif strategi perusahaan untuk lebih meningkatkan kinerjanya dan mengaitkan strategi dengan visi dan misi perusahaan. Perusahaan selanjutnya menetapkan target yang akan dijadikan indikator keberhasilan pencapaian sasaran strategik. Langkah selanjutnya adalah inisiatif strategik yang merupakan langkah-langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik perusahaan. Penetapan target dan

inisiatif

strategik

sepenuhnya

berdasarkan

wewenang

dan

pertimbangan manajemen perusahaan, kemudian dilakukan perhitungan terhadap pembobotan dari masing-masing perspektif BSC beserta sasaran dan ukuran strategiknya. Pengukuran dilakukan terhadap setiap aspek kinerja yang dapat diukur untuk memperoleh gambaran umum kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor. Hasil pengukuran tersebut menggambarkan kondisi perusahaan untuk kemudian dianalisis, sehingga dapat diketahui aspek yang kurang mendukung dalam pencapaian visi, misi dan tujuan perusahaan. Serangkaian proses ini akan menghasilkan sistem pengukuran kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor berupa konsep BSC berupa hasil pengukuran berupa kartu skor yang berisikan skor penilaian terhadap keempat perspektifnya. Hasil pengukuran tersebut kemudian dilanjutkan sebagai langkah rekomendasi dalam perbaikan kinerja perbankan untuk menghadapi pesaing dalam industri yang sama.

25

PT. BTN (Persero) Cabang Bogor

Visi, misi, tujuan dan strategi PT. BTN (Persero) Cabang Bogor

Terjemahan visi, misi, tujuan dan strategi PT BTN (Persero) Cabang Bogor ke dalam sasaran strategis empat perspektif BSC

Perspektif Finansial

Perspektif Pelanggan

Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Penjabaran sasaran strategis empat perspektif BSC

Ukuran strategik

Target

Inisiatif strategik

Pengukuran Kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor

Rekomendasi Perusahaan

Gambar 7. Kerangka pemikiran evaluasi kinerja dengan pendekatan BSC pada PT BTN (Persero) Cabang Bogor

26

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor yang terletak di Jalan Pengadilan No.13-15 Bogor. Pemilihan lokasi untuk penelitian ini dilakukan secara sengaja (purposive). Penelitian ini dilaksanakan dalam waktu dua bulan, yaitu pada bulan Februari-Maret 2009. 3.3. Pengumpulan Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini mencakup data primer dan sekunder, baik bersifat kualitatif maupun kuantitatif. 1. Data Primer Data primer didapatkan melalui observasi lapang, wawancara dan kuesioner. Observasi lapang dilakukan untuk mendapatkan data dan informasi mengenai gambaran umum perusahaan dan struktur organisasi. Wawancara dilakukan dengan pihak perusahaan yang memiliki peranan yang besar dalam pengambilan keputusan. Responden yang dipilih adalah pihak internal dan eksternal perusahaan. 2. Data Sekunder Data sekunder diperoleh dari studi literatur melalui buku, skripsi, data perusahaan, internet dan data publikasi lainnya. Pengumpulan data dilakukan melalui : 1. Teknik wawancara (Lampiran 1) dilakukan dengan wawancara kepada pihak-pihak terkait dalam perusahaan seperti Kepala Cabang, Manajer dan Karyawan. Kepala cabang dan manajer dianggap memiliki peranan besar dalam pengambilan keputusan dan mengetahui kondisi perusahaan secara menyeluruh. Metode penarikan narasumber untuk wawancara menggunakan teknik pengambilan purposif (purposive sampling). 2. Teknik kuesioner (Lampiran 2) dengan memberi kuesioner kepada pihak internal yaitu, karyawan PT. BTN (Persero) Cabang Bogor untuk mengetahui kepuasan kerja dan motivasi karyawan dan manajemen puncak untuk pembobotan BSC. Sedangkan pihak eksternal perusahaan adalah debitur kredit perumahan dan nasabah PT. BTN (Persero) Cabang Bogor. Debitur kredit perumahan yang dikhususkan disini

27

adalah debitur yang hanya memiliki tabungan Batara hanya sebagai perantara dalam pembayaran cicilan. Metode penarikan responden dilakukan menggunakan purposive sampling. 3. Teknik kepustakaan dengan mendapatkan informasi melalui membaca, mengutip dari berbagai buku, skripsi, internet dan data perusahaan. 3.4. Teknik Pengambilan Sampel Untuk mengumpulkan data, digunakan teknik pengambilan contoh. Ukuran contoh dapat diterima berdasarkan desain penelitian untuk kepuasan dan motivasi karyawan berikut menurut Gay dalam Umar (2004) : i. Metode Deskriptif, yaitu minimal 10% dari populasi. Untuk populasi relatif kecil minimal 20% dari populasi. ii. Metode Deskriptif Korelasional, yaitu minimal 30 subyek. Teknik pengambilan contoh menggunakan purposive sampling,baik hal khusus (BSC) dan hal umum (kepuasan pelanggan). Jumlah contoh yang diambil sebagai responden untuk mengisi kuesioner kepuasan pelanggan mengacu pada rumus Slovin dalam Umar (2003) yang menyatakan bahwa minimal contoh yang dibutuhkan untuk mengetahui ukuran populasi, dapat menggunakan Rumus Slovin berikut : N n=

…………………………………(1)

1 + Ne2 Keterangan : n

= Ukuran contoh

N

= Ukuran populasi

e

= Persen kelonggaran ketidaktelitian kesalahan pengambilan contoh yang diinginkan. Persentase diambil 10%.

Responden untuk kepuasan nasabah sebanyak 100 orang berdasarkan perhitungan : 173.437 100 = 1 + ((173.437).(0.01))

28

Responden dibagi dengan persentase berbeda sesuai dengan inti bisnisnya pada pembiayaan perumahan, sehingga jumlah responden untuk debitur kredit perumahan (60 orang) dan nasabah (40 orang). 3.5. Pengolahan dan Analisis Data Data kuantitatif yang diperoleh dari penelitian baik primer maupun sekunder diolah secara manual dan dibantu software Microsoft Office Excel dan SPSS 11.5, sedangkan data yang bersifat kualitatif disajikan dalam bentuk uraian deskriptif. Keterangan lebih lengkap adalah : a. Deskripsi Evaluatif Deskripsi ini digunakan untuk data kualitatif dari wawancara dengan pihak manajemen dan informasi kualitatif lainnya yang diperoleh. Selain itu dapat memberikan gambaran secara deskriptif tentang kondisi lingkungan dan perkembangan PT. BTN (Persero) Cabang Bogor. Hasil dari analisa data disajikan dalam bentuk uraian, gambar atau bagan dengan berdasarkan konsep BSC. b. Rasio Rasio deskripsi ini digunakan untuk menilai baik buruknya perusahaan dan faktor-faktor apakah yang mempengaruhi kegiatan operasional PT. BTN (Persero) Cabang Bogor. 3.5.1. Uji Validitas Instrumen yang valid dapat diartikan bahwa alat ukur yang digunakan dalam penelitian untuk mendapatkan data yang valid. Valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang hendak diukur. Penelitian ini menguji validitas kuesionernya dengan teknik korelasi product moment dengan bantuan Microsoft Excel 2003. Langkah-langkah dalam menguji validitas kuesioner adalah : a. Mendefinisikan secara operasional konsep yang akan diukur. b. Mendefinisikan uji coba skala pengukur pada sejumlah responden. Jumlah responden untuk uji coba adalah 30 orang, karena distribusi skor atau nilai akan lebih mendekati kurva normal. c. Mempersiapkan tabel tabulasi jawaban.

29

d. Menghitung korelasi antara masing-masing pertanyaan dengan skor tiap-tiap pertanyaan dengan menggunakan rumus teknik korelasi product moment berikut :

n

r n

XY

X2

X X

2

n

………………………………….(2)

Y Y2

Y

2

Keterangan : r = koefisien korelasi product moment X = nilai dari item Y = nilai dari total item n = banyaknya contoh Kriteria pengujian validitas menggunakan derajat kebebasan (n – 2) dan

α = 0,05, maka apabila : -

Jika nilai r hitung > r tabel, maka instrumen dinyatakan valid

-

Jika nilai r hitung ≤ r tabel, maka instrumen dinyatakan tidak valid.

3.5.2. Uji Reliabilitas Reliabilitas adalah suatu angka indeks yang menunjukkan konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama (Umar, 2003). Dalam penelitian ini, teknik reliabilitas yang digunakan teknik Cronbach. Teknik Cronboach digunakan untuk mencari reliabilitas instrumen yang skornya bukan 0-1, tetapi merupakan rentangan antara nilai, misalnya 0-10 atau 0-100 atau bentuk skala 1-3, 1-5, atau 1-7 seterusnya dengan sebagai berikut : k r11 =

b

1– k–1

Keterangan: r11

2

t

……………………………...(3)

2

= Keandalan instrumen

k

= Banyak butir pertanyaan b t

2

2

= Jumlah ragam butir = Ragam total

30

Rumus Ragam yang digunakan :

t

2

=

∑ Χ2 – (∑ Χ) 2 n n

………….....................................(4)

Keterangan : n = jumlah responden Χ = nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor-nomor butir pertanyaan) 3.5.3. BSC Setelah dilakukan perumusan strategi, selanjutnya strategi yang telah ditetapkan dijabarkan dalam empat perspektif BSC seperti perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Langkah tersebut untuk mendapatkan sasaran strategi, ukuran dan inisiatif strategi berdasarkan masing-masing perspektif dengan memperhatikan visi, misi dan tujuan PT. BTN (Persero) Cabang Bogor. Menurut Mulyadi (2001), ada dua ukuran yang perlu ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian strategi, yaitu ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu kinerja (lead indicator). Keberhasilan pencapaian sasaran strategik ditunjukkan dengan ukuran tertentu yang disebut ukuran hasil. Sedangkan untuk mencapai ukuran hasil diperlukan pemacu kinerja. Model penjabaran disajikan pada Tabel 3. Tabel 3. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC Sasaran Strategi

Ukuran Hasil (Lag Indicator)

Inisiatif Strategi

Pemicu Kerja (Lead Indicator)

Perspektif Keuangan Perspektif pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sumber : Kaplan dan Norton, 2000 Sebelum melakukan pengukuran terlebih dahulu harus ditentukan bobot atau tingkat kepentingan bank terhadap masing-masing perspektif BSC, sasaran-sasaran strategik dan ukuran strategiknya. Pembobotan

31

dilakukan agar pengukuran kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait langsung dengan organisasi. Semakin penting suatu perspektif, sasaran dan ukuran hasil bagi bank, maka semakin besar bobot diberikan.

Penentuan nilai bobot kepentingan dari tiap

perspektif beserta sasaran strategik dan ukuran hasil utamanya agar dapat menghasilkan skor untuk dibandingkan tingkat kepentingannya satu sama lain dengan menggunakan metode pairwise comparison. Pemberian bobot dilakukan dengan menggunakkan metode AHP Analisis penilaian kinerja perusahaan dengan perspektif BSC dengan perhitungan skor masing-masing perspektif dapat dilakukan dengan mengikuti langkah sebagai berikut : 1. Setiap indikator diberi presentase pembobotan secara proporsional. Perhitungan nilai bobot dalam unsur BSC berdasarkan perhitungan AHP. 2. Menghitung poin yang diperoleh berdasarkan target yang telah ditentukan perusahaan dengan cara pencapaian target. Setelah memperoleh pembobotan untuk masing-masing unsur, kemudian dilakukan pengukuran kinerja dengan BSC. Pengukuran ini dilakukan dengan menghitung tingkat pencapaian ukuran hasil manajemen bank selama periode yang dikaji dalam penelitian dengan target yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen bank sebelumnya. Perhitungan nilai pencapaian ukuran hasil dalam BSC : Hasil yang diperoleh pada periode (t) Χ 100%

Pencapaian = Target

3. Menghitung skor kinerja yang dihasilkan dari masing-masing ukuran hasil dengan mengalikan tingkat pencapaian dengan bobot yang telah ditetapkan. 4. Menjumlahkan hasil skor masing-masing perspektif. Menurut Salterio dalam Choeriyah (2008), hasil pengukuran skor total kemudian dibandingkan dengan skala 100, skala tersebut

32

menunjukkan kinerja organisasi yang diteliti. Dengan skala sebagai berikut : 0

50

Reassign 3.6.5. A

Very Poor

Poor

Average

100

Good

Very Good

Excellent

3.5.4. Analytical Hierarchy Process (AHP) Analytical Hierarchy Process (AHP) menurut Saaty (2003) adalah metode pengambilan keputusan yang termasuk dalam kategori complex decision (keputusan pelik). Selain itu AHP dapat mengarahkan proses pengambilan keputusan dengan mengidentifikasi dan menimbang kriteria yang dipilih, menganalisis data yang berhasil dikumpulkan dengan kriteria tersebut. Proses AHP menurut Fewidarto (1996) yaitu : 1. Penyusunan Hierarki Hierarki adalah abstraksi struktur suatu sistem, dimana fungsi hierarki antar komponen dan juga dampak-dampaknya pada sistem secara keseluruhan dapat dipelajari. Abstraksi ini mempunyai bentuk yang saling berkaitan, semuanya tersusun ke bawah dari suatu puncak (tujuan akhir), turun ke sub-sub tujuan (sub-objectives), kemudian faktor-faktor pendorong (forces) yang mempengaruhi sub-sub tujuan itu, lalu pelaku (actors) yang memberikan dorongan, turun ke tujuantujuan pelaku/aktor dan kemudian kebijakan-kebijakannya lebih lanjut turun ke strategi-strategi dan akhirnya hasil dari strategi ini. Dengan kata lain hierarki adalah suatu sistem dengan tingkat-tingkat yang terstratifikasi, masing-masing terdiri atas banyak unsur atau faktor. 2. Penilaian kriteria dan Alternatif AHP yang dikembangkan Saaty dalam Fewidarto (1996) dapat diterapkan untuk memecahkan problema-problema yang terukur maupun yang memerlukan judgement. Penggunaan judgement (kriteria dan alternatif) dalam memecahkan problema dilakukan dengan

33

membandingkan

masukan-masukan

(input)

secara

berpasangan

(pairwise comparison). Saaty telah membuktikan bahwa nilai skala komparasi 1 s/d 9 adalah yang terbaik, yaitu berdasarkan tingginya akurasi. Nilai dan definisi pendapat kualitatif dari skala perbandingan Saaty dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Nilai skala banding berpasangan Nilai Skala 1

Definisi

Penjelasan

Kedua unsur sama pentingnya Unsur yang satu sedikit lebih penting dari lainnya

5

Unsur yang satu jelas lebih penting dibandingkan unsur lainnya

7

Satu unsur sangat jelas lebih penting dibandingkan unsur lainnya Satu unsur mutlak labih penting dibanding unsur lainnya Nilai-nilai diantara kedua

Dua unsur mempengaruhi sama kuat pada sifat itu Pengalaman atau pertimbangan sedikit menyokong satu unsur atas lainnya Pengalaman atau pertimbangan dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat pada praktek Satu unsur dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek Sokongan unsur yang satu atas yang lainnya terbukti memiliki tingkat penegasan tertinggi Kompromi diperlukan diantara

pertimbangan di atas

dua pertimbangan

3

9

2,4,6,8

Kebalikan Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan antara unsur nilai-nilai A dan B, maka nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3,1/4,…., 1/9) di atas digunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A. Sumber : Saaty, 1993 3. Penentuan Prioritas Untuk perbandingan

setiap

kriteria

berpasangan

dan

alternatif,

(pairwise

perlu

dilakukan

comparisons).

Nilai-nilai

perbandingan relatif kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif. Kriteria kualitatif, maupun kriteria kuantitatif, dapat dibandingkan sesuai dengan judgement yang telah ditentukan untuk menghasilkan bobot dan prioritas. Bobot atau prioritas dapat dihitung melalui penyelesaian matematik, dengan langkah-langkah sebagai berikut :

34

a. Membuat matriks perbandingan berpasangan Untuk membuat matriks berpasangan, dimisalkan dalam suatu subsistem operasi terdapat n unsur yang akan dibandingkan, yaitu unsur A1, A2, A3,…, An, sedangkan pembobotan unsur-unsur operasi A1, A2, A3,…., An itu dinyatakan dengan W1, W2, W3,…., Wn, maka penilaian tingkat kepentingan unsur A1 dibandingkan dengan A2 adalah W1/W2, sehingga akan terbentuk matriks perbandingan berpasangan A [ n x n ] yang dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Matriks perbandingan preferensi A ( n x n ] A1 1 W2/ W1 W3/ W1

A1 A2 A3 …. An

A2 W1/ W2 1 W3/ W2

A3 W1/ W3 W2/ W3 1

….

An W1/ Wn W2/ Wn W3/ Wn

Wn/ W1

1

Unsur-unsur nilai perbandingan pada matriks dinyatakan dengan I, j = 1, 2, 3,…, n. misalkan W1/ W2 adalah perbandingan dari A1 dan A2. Pemberian nilai pada matriks tersebut mengikuti skala banding berpasangan, dengan tata aturan sebagai berikut : 1. Jika Wi/Wj = α, maka Wj/Wi = 1/ α, α= 0 2. Jika Ai mempunyai tingkat kepentingan relatif yang sama dengan Aj, Mak Wi/Wj =Wj/ Wi = 1 3. Hal yang khusus, Wi/ Wi = 1 untuk semua i b. Melakukan normalisasi terhadap matriks awal c. Setiap field dalam suatu kolom dibagi dengan jumlah field pada kolom tersebut d. Menghitung bobot relatif atau bobot prioritas Dari matriks awal yang telah dinormalisasi, field-field dari satu baris dijumlahkan dan kemudian dibagi dengan jumlah unsur yang dibandingkan e. Menghitung Lamda Max (λmaks) Tahapan-tahapan untuk mencari λmaks sebagai berikut : 1. Kolom matriks awal dikalikan dengan bobot prioritas. 2. Field-field sepanjang baris dijumlahkan

35

3. Jumlah masing-masing tersebut dibagi dengan bobot prioritas. 4. Hasil pembagian pada tahap sebelumnnya dibagi dengan jumlah kolom matriks awal. 4. Konsistensi Logis Semua unsur dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria logis. Consistency Ratio (CR) merupakan parameter yang digunakan untuk memeriksa, apakah perbandingan berpasangan telah dilakukan dengan konsekuen atau tidak. Semua unsur yang telah dikelompokkan harus memenuhi kriteria atau tidak. Semua unsur yang telah dikelompokkan harus memenuhi kriteria konsistensi, yaitu CR ≤ 0,1. CR dapat dihitung dengan menggunakan rumus berikut : CR =

CI RI

dengan

CI =

λ maks – n n–1

nilai RI merupakan nilai indeks acak yang dikeluarkan oleh Oakridge Laboratory berupa tabel berikut : N

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56

5. Penggabungan Pendapat Responden Pada dasarnya, AHP dapat digunakan untuk mengolah data dari satu responden ahli. Namun demikian, dalam aplikasinya penilaian kriteria dan alternatif dilakukan oleh beberapa ahli multidisiplioner. Sebagai konsekuensi dari hal tersebut, perlu dilakukan pengecekan konsistensi dari setiap unsur satu persatu. Pendapat yang telah konsisten tersebut kemudian digabungkan dengan menggunakan rataan geometrik, dengan rumus :

Keterangan :

XG

= rataan geometrik

n

= jumlah responden

Χi

= penilaian oleh responden ke-i

36

Hasil penilaian gabungan inilah yang kemudian diolah dengan prosedur AHP yang telah diuraikan sebelumnya. 3.5.5

Analisis Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan Analisis kepuasan karyawan digunakan untuk mengetahui tolok ukur pencapaian strategi tingkat komitmen karyawan pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Menurut Herzberg dalam Robbins (2001), yaitu teori motivasi-higiene menyatakan bahwa faktor intrisik dihubungkan dengan kepuasan kerja, sementara faktor-faktor ekstrinsik dikaitkan dengan ketidakpuasan. Karakteristik kepuasan sebagai faktorfaktor higiene (ekstrinsik), yaitu kebijakan dan administrasi perusahaan, penyeliaan, hubungan antar-pribadi, kondisi kerja dan gaji. Faktor pengukuran motivasi (intrisik) berkaitan dengan penekanan prestasi, pengakuan, kerja itu sendiri, tanggung jawab dan pertumbuhan. Jawaban pendapat kuesioner kepuasan kerja dan motivasi karyawan dinilai berdasarkan Skala Likert, yaitu : 1 = sangat tidak setuju 2 = kurang setuju 3 = cukup setuju 4 = setuju 5 = sangat setuju Hasil dari kuesioner akan dihitung nilai atau skor dari setiap pertanyaan faktor-faktor kepuasan kerja dan motivasi. Skor tersebut menunjukkan tingkat kepuasan dan motivasi karyawan terhadap faktorfaktor-faktor yang mempengaruhinya. Skala penilaian diklasifikasikan berdasarkan skala Likert, yang dapat dijelaskan pada Tabel 6. Tabel 6. Skala penilaian kepuasan kerja dan motivasi karyawan Skala Penilaian

Klasifikasi

1≤ STP <1,5

Sangat tidak puas

1,5≤ TP <2,5

Kurang puas

2,5≤ CP <3,5

Cukup puas

3,5≤ P <4,5

Puas

SP ≥4,5

Sangat Puas

37

3.5.6. Analisis Kepuasan Nasabah Kepuasan nasabah diukur berdasarkan kualitas pelayanan yang diberikan oleh karyawan PT. BTN (Persero) Cabang Bogor. Suatu perusahaan dituntut untuk memiliki pelayanan yang berkualitas dan prima kepada pelanggannya agar memiliki nilai tambah bagi perusahaan tersebut. Kepuasan nasabah adalah salah satu indikator dalam pengukuran kinerja sebuah perusahaan. Menurut Rangkuti (2003), ciri-ciri mutu jasa dapat dievaluasi dalam lima dimensi, yaitu : 1. Reliability (keandalan), yaitu kemampuan perusahaan dalam memberikan jasa yang tepat dan dapat diandalkan. 2. Responsiveness (cepat tanggap), yaitu kemampuan perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan cepat 3. Assurance (jaminan), yaitu kemampuan dan kesopanan karyawan serta sifat dapat dipercaya yang dimiliki oleh karyawan. 4. Empathy (empati), yaitu pemahaman karyawan terhadap kebutuhan konsumen serta perhatian yang diberikan oleh karyawan. 5. Tangible (kasat mata), yaitu penampilan fasilitas fisik seperti peralatan, karyawan dan sarana komunikasi. Kelima dimensi tersebut diukur dengan menggunakan skala Likert, yaitu : 1 = sangat tidak puas 2 = kurang puas 3 = cukup puas 4 = puas 5 = sangat puas Hasil dari kuesioner akan dihitung nilai atau skor dari setiap pertanyaan faktor-faktor kepuasan dan motivasi karyawan, serta kepuasan pelanggan dengan menggunakan rumus rataan berikut :

38

X

= ΣX n

Keterangan : Σ X = jumlah data semua responden n = jumlah responden Skala penilaian diklasifikasikan berdasarkan skala Likert, yang dapat dijelaskan pada Tabel 7. Tabel 7. Skala penilaian kepuasan debitur kredit perumahan dan nasabah Skala Penilaian

Klasifikasi

1≤ STP <1,5

Sangat tidak puas

1,5≤ TP <2,5

Kurang puas

2,5≤ CP <3,5

Cukup puas

3,5≤ P <4,5

Puas

SP ≥4,5

Sangat Puas

39

Tabel 8 menunjukkan ringkasan mengenai metode penelitian. Tabel 8. Ringkasan metode penelitian No

Data

1.

Perspektif Keuangan

2.

Perspektif Pelanggan

3.

4.

Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Indikator

Jenis Data

Sumber Data

Perkembangan biaya operasional, pertumbuhan DPK, pangsa pasar dan laba. Indeks kepuasan debitur kredit perumahan dan nasabah Pendalaman nasabah potensial, peningkatan jumlah nasabah, peningkatan jumlah debitur, terjaganya loyalitas nasabah dan pengkategorian debitur layak. Waktu antrian, waktu transaksi dan waktu penanganan keluhan Peningkatan fasilitas layanan (ATM)

Primer dan sekunder

Perusahaan

Primer

Pelanggan

Sekunder

5.

Pembobotan BSC

6.

Pencapaian Target Kinerja

Indeks kepuasan dan motivasi karyawan Jumlah diklat, tingkat partisispasi karyawan, jumlah komputer online, jumlah kantor pos online dan jumlah sistem jaringan kerja. Bobot masing-masing perspektif, sasaran dan ukuran kinerja BSC Persentase pencapaian target kinerja

7.

Pengukuran Kinerja BSC

Persentase pencapaian kinerja

Teknik Pengumpulan Data Wawancara dan data sekunder perusahaan Kuesioner

Metode Pengolahan Data Analisis deskriptif

Perusahaan

Data perusahaan

Analisis deskriptif

Primer

Pelanggan

Pengamatan

Rata-rata

Sekunder

Perusahaan

Analisis deskriptif

Primer

Karyawan

Wawancara dan data perusahaan Kuesioner

Primer dan sekunder

Perusahaan

Wawancara dan data perusahaan

Analisis deskriptif

Primer

Perusahaan

AHP

Primer dan sekunder

Perusahaan

Kuesioner dan wawancara Data perusahaan

Primer dan sekunder

Perusahaan

Data perusahaan

Rata-rata

Rata-rata

Rasio hasil kinerja aktual dan diharapkan Skor perkalian bobot dengan pencapaian kinerja.

IV. PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Perusahaan BTN 4.1.1. Sejarah singkat Bank Tabungan Negara Berawal dari tujuannya untuk mendidik masyarakat agar gemar menabung, Pemerintah Hindia Belanda melalui Koninklijk Besluit No. 27 tanggal 16 Oktober 1897 mendirikan POSTSPAARBANK, yang kemudian terus hidup dan berkembang sampai tercatat hingga tahun 1939 telah memiliki empat cabang yaitu Jakarta, Medan, Surabaya, dan Makassar. Pada tahun 1940 kegiatannya terganggu, sebagai akibat penyerbuan Jerman atas Netherland yang mengakibatkan penarikan tabungan besar-besaran dalam waktu yang relatif singkat (rush). Namun demikian keadaan keuangan POSTSPAARBANK pulih kembali pada tahun 1941. Pada tahun 1942 Hindia Belanda menyerah tanpa syarat kepada Pemerintah Jepang. Jepang membekukan kegiatan POSTSPAARBANK dan mendirikan TYOKIN KYOKU sebuah bank yang bertujuan untuk menarik dana masyarakat melalui tabungan. Usaha Pemerintah Jepang ini tidak sukses karena dilakukan dengan paksaan. TYOKIN KYOKU hanya mendirikan satu cabang yaitu cabang Yogyakarta. Proklamasi kemerdekaan RI 17 Agustus 1945 telah memberikan inspirasi

kepada

Bapak

Darmosoetanto

untuk

memprakarsai

pengambilalihan TYOKIN KYOKU dari Pemerintah Jepang ke Pemerintah RI dan terjadilah pergantian nama menjadi KANTOR TABUNGAN POS. Bapak Darmosoetanto ditetapkan oleh Pemerintah RI menjadi Direktur yang pertama. Tugas pertama KANTOR TABUNGAN POS adalah melakukan penukaran uang Jepang Oeang Republik Indonesia (ORI). Tetapi kegiatan KANTOR TABUNGAN POS tidak berumur panjang, karena Agresi Belanda (Desember 1946) mengakibatkan didudukinya semua kantor, termasuk kantor cabang dari KANTOR TABUNGAN POS hingga tahun 1949. Saat KANTOR TABUNGAN POS dibuka kembali (1949), nama KANTOR TABUNGAN POS diganti menjadi BANK TABUNGAN RI.

41

Sejak kelahirannya dan sampai berubah nama BANK TABUNGAN POS RI, lembaga ini bernaung di bawah Kementerian Perhubungan. Banyak kejadian bernilai sejarah sejak tahun 1950 tetapi yang substantif bagi sejarah BTN adalah dikeluarkannya UU Darurat No. 9 tahun 1950 tanggal 9 Februari 1950 yang mengubah nama “POSTSPAARBANK IN INDONESIA” berdasarkan staatsblat No. 295 tahun 1941 menjadi BANK TABUNGAN POS dan memindahkan induk kementerian dari Kementerian Perhubungan ke Kementerian Keuangan di bawah Menteri Urusan Bank Sentral. Walaupun dengan UU Darurat tersebut masih bernama BANK TABUNGAN POS, tetapi tanggal 9 Februari 1950 ditetapkan sebagai hari dan tanggal lahir BANK TABUNGAN NEGARA. Nama BANK TABUNGAN POS menurut Undang-Undang Darurat tersebut dikukuhkan dengan UU No. 36 tahun 1953 tanggal 18 Desember 1953. Perubahan nama dari BANK TABUNGAN POS menjadi BANK TABUNGAN NEGARA didasarkan pada PERPU No. 4 tahun 1963 tanggal 22 Juni 1963 yang kemudian dikuatkan dengan UU No.2 tahun 1964 tanggal 25 Mei 1964. Penegasan status BANK TABUNGAN NEGARA sebagai bank milik Negara ditetapkan dengan UU No. 20 tahun 1968 tanggal 19 Desember 1968 yang sebelumnya (sejak tahun 1964) BANK TABUNGAN NEGARA menjadi BNI unit V. Jika tugas utama saat pendirian POSTSPAARBANK

(1897)

sampai

dengan

BANK

TABUNGAN

NEGARA (1968) adalah bergerak dalam lingkup penghimpunan dana masyarakat melalui tabungan, maka sejak tahun 1974 BANK TABUNGAN NEGARA ditambah tugasnya yaitu memberikan layanan KPR dan untuk pertama kalinya penyaluran KPR terjadi pada tanggal 10 Desember 1976, karena itulah tanggal 10 Desember diperingati sebagai hari KPR bagi BTN. Bentuk hukum BTN mengalami perubahan lagi pada tahun 1992, yaitu dengan dikeluarkannya PP No. 24 tahun 1992 tanggal 29 April 1992 yang merupakan pelaksanaan dari UU No. 7 tahun 1992 bentuk hukum BTN berubah menjadi Perusahaan Perseroan. Sejak itu nama BTN menjadi PT BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO) dengan call name Bank BTN.

42

Berdasarkan kajian konsultan independent, Price Waterhouse Coopers, Pemerintah melalui Menteri BUMN dalam surat nomor S-554/MMBU/2002 tanggal 21 Agustus 2002 memutuskan Bank BTN sebagai Bank Umum dengan fokus bisnis pembiayaan perumahan tanpa subsidi. 4.1.2 Visi dan Misi Bank Tabungan Negara (Persero) Visi PT Bank Tabungan Negara (Persero) adalah menjadi bank yang terkemuka dalam pembiayaan perumahan. Misi PT Bank Tabungan Negara (Persero) adalah: a. Memberikan pelayanan unggul dalam pembiayaan perumahan dan industri yang terkait, serta menyediakan produk dan jasa perbankan lainnya. b. Meningkatkan keunggulan kompetitif melalui inovasi pengembangan produk, jasa dan jaringan strategis berbasis teknologi terkini. c. Menyiapkan dan mengembangkan Human Capital yang bermutu, profesional dan memiliki integritas yang tinggi d. Melaksanakan manajemen perbankan yang sehat sesuai dengan prinsip kehati-hatian dan Good Corporate Governance untuk meningkatkan Shareholder Value. e. Mempedulikan kepentingan masyarakat dan lingkungannya. 4.1.3. Budaya Kerja Bank Tabungan Negara (Persero) 4.1.3.1

Enam Nilai Budaya Kerja Bank BTN Nilai budaya kerja adalah keyakinan atau prinsip-prinsip yang diyakini bersama oleh seluruh insan Bank BTN dalam membantu perilaku-perilaku mana yang diharapkan dan yang tidak diharapkan. Nilai bersifat abstrak, oleh karenanya sulit untuk diukur dan diamati secara visual. Nilai ada dalam pikiran dan hati sanubari setiap manusia. Enam nilai-nilai Budaya Kerja Bank BTN : 1. Pelayanan Prima (Service Excellence) Artinya adalah memberikan pelayanan yang melebihi harapan pelanggan (internal dan eksternal) 2. Inovasi (Innovation)

43

Artinya adalah senantiasa mengembangkan gagasan baru dan penyempurnaan berkelanjutan yang memberi nilai tambah bagi perusahaan. 3. Keteladanan (Role Model) Artinya mulai dari diri sendiri menjadi suri tauladan dalam berperilaku yang mencerminkan nilai-nilai budaya kerja Bank BTN bagi insan Bank BTN dan pihak-pihak yang terkait. 4. Profesionalisme (Professionalism) Artinya kompeten dalam bidangnya dan senantiasa mengembangkan diri sehingga menghasilkan kinerja terbaik bagi perusahaan dan seluruh insan Bank BTN. 5. Integritas (Integrity) Artinya konsisten antara pikiran, perkataan dan tindakan sesuian dengan ketentuan perusahaan, kode etik profesi dan prinsip-prinsip kebenaran yang terpuji. 6. Kerjasama (Teamwork) Artinya membangun hubungan yang tulus dan terbuka dengan sesama insan Bank BTN dan pihak lain dilandasi sikap saling percaya dan menghargai untuk mencapai tujuan bersama. 4.1.3.2 Perilaku Utama Bank BTN Perilaku utama adalah konsep yang menunjukkan kumpulan perilakuperilaku sejenis yang mewakili nilai-nilai budaya kerja yang diyakini oleh seluruh insan Bank BTN. Berikut 12 perilaku utama Bank BTN : 1. Ramah, sopan dan bersahabat 2. Peduli, proaktif dan cepat tanggap 3. Berinisiatif melakukan penyempurnaan 4. Berorientasi menciptakan nilai tambah 5. Menjadi contoh dalam berperilaku baik dan benar 6. Memotivasi penerapan nilai-nilai budaya kerja 7. Kompeten dan bertanggung jawab 8. Bekerja keras dan tuntas

44

9. Konsisten dan disiplin 10. Jujur dan berdedikasi 11. Tulus dan terbuka 12. Saling percaya dan menghargai 4.1.4. Produk Bank Tabungan Negara (Persero) BTN memiliki tiga produk yang ditawarkan kepada nasabah meliputi produk dana, produk kredit dan produk jasa. Setiap produk memiliki keunggulan tersendiri dan memiliki segmen pasar yang berbeda untuk tetap unggul dibandingkan bank lain. 4.1.4.1 Produk Dana Produk dana yang ditawarkan Bank Tabungan Negara, yaitu : 1. Tabungan Batara merupakan tabungan multiguna yang aman untuk dana nasabah dengan berbagai kemudahan yang terus meningkat . 2. Tabungan e’Batarapos merupakan produk tabungan Bank BTN yang diselenggarakan bekerjasama dengan

PT. Pos Indonesia (Persero)

melalui seluruh loket kantor pos yang telah online diseluruh Indonesia. 3. Tabungan

Haji

Nawaitu

merupakan

produk

tabungan

yang

diperuntukkan bagi calon jamaah haji dalam rangka persiapan biaya perjalanan ibadah haji. 4. Deposito Berjangka Rupiah adalah simpanan berjangka dalam mata uang rupiah yang menguntungkan. 5. Sertifikat Deposito adalah simpanan dalam bentuk deposito berjangka yang sertifikat bukti penyimpanannya dapat dipindahtangankan. 6. Giro Rupiah adalah kemudahan bertransaksi dengan fleksibilitas tinggi. 4.1.4.2 Produk Kredit Produk kredit yang ditawarkan Bank Tabungan Negara, yaitu : 1. KPR

Bersubsidi

adalah

fasilitas

kredit

untuk

masyarakat

berpenghasilan rendah untuk pemilikan pembelian rumah sederhana sehat (RHS). 2. KPR Griya Utama adalah fasilitas kredit yang diberikan untuk pembelian rumah/ apartemen baru/ lama.

45

3. KPR Platinum adalah fasilitas kredit yang diberikan untuk pembelian rumah/ apartemen termasuk take over dengan nilai kredit > Rp 150 juta. 4. Kredit pemilikan apartemen adalah fasilitas kredit untuk membeli apartemen (baru/bekas), apartemen indent atau take over dari bank lain. 5. Kredit pemilikan ruko adalah fasilitas kredit yang diberikan oleh Bank untuk membeli rumah toko, rumah usaha, rumah kantor dan kios. 6. Kredit Griya Multi adalah fasilitas kredit yang diberikan untuk berbagai keperluan seperti renovasi rumah, modal kerja atau kebutuhan konsumtif lainnya. 7. Kredit Swa Griya adalah fasilitas kredit yang digunakan untuk keperluan membangun rumah di atas lahan milik sendiri. 8. Kredit Swadana adalah fasilitas kredit kepada nasabah yang memerlukan dana segera dengan jaminan tabungan/deposito yang ditempatkan di Bank BTN. 9. Kredit Perumahan Perusahaan adalah fasilitas kredit yang diberikan kepada perusahaan untuk penyediaan fasilitas perumahan dinas perusahaan ataupun fasilitas pemilikan rumah pegawai yang didasarkan pada kerjasama antara Bank BTN dengan perusahaan dalam mendukung perumahan. 10. Real Cash adalah penyediaan dana tunai bagi nasabah untuk berbagai keperluan dan dapat ditarik sewaktu-waktu. 11. Kredit Ringan Batara adalah fasilitas kredit yang diberikan karyawan perusahaan pengguna jasa Batara Payroll dengan agunan gaji karyawan. 12. Kredit Usaha Mikro dan Kecil (KUMK) adalah kredit untuk meningkatkan akses usaha mikro dan kecil terhadap dana pinjaman guna pembiayaan investasi dan modal kerja dengan persyaratan yang relatif ringan dan terjangkau.

46

13. Kredit Yasa Griya adalah fasilitas kredit yang diberikan oleh bank untuk membantu modal kerja dalam rangka pembayaran pembangunan proyek perumahan. 14. Kredit pendukung perumahan adalah fasilitas kredit untuk pembiayaan kebutuhan modal kerja atau investasi khususnya kepada sektor industri yang terkait dengan perumahan termasuk usaha-usaha penunjangnya. 15. Kredit modal kerja kontraktor adalah fasilitas kredit yang diberikan untuk membantu menyelesaikan pekerjaan borongan sesuai dengan kontrak kerja. 16. Kredit investasi adalah fasilitas kredit yang diberikan untuk membantu pembiayaan investasi, bank investasi baru, perluasan modernisasi atau rehabilitasi. 4.1.4.3 Produk Jasa Jasa dan layanan, merupakan suatu jenis produk yang diberikan oleh PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor yang berupa jasa-jasa perbankan lainnya, yang mendukung kelancaran kegiatan penghimpunan dan penyaluran dana. Jasa dan layanan tersebut terdiri dari 1. ATM Batara 2. Kiriman uang adalah fasilitas jasa pelayanan Bank BTN untuk pengiriman uang dalam bentuk rupiah maupun mata uang asing yang ditujukan kepada pihak lain di suatu tempat (dalam/luar negeri). 3. Inkaso adalah jasa pelayanan Bank BTN untuk melakukan penagihan kepada pihak ketiga atas inkaso tanpa dokumen di tempat lain di dalam negeri. 4. Inkaso luar negeri adalah jasa pelayanan Bank BTN untuk menagihkan pembayaran atas suatu warkat/dokumen berharga kepada pihak ketiga yang berada di luar negeri menggunakan jasa bank koresponden 5. Bank garansi adalah pernyataan yang dikeluarkan oleh bank atas permintaan nasabah (pihak terjamin) untuk menjamin resiko tertentu (penggantian kerugian) yang timbul apabila pihak terjamin tidak dapat

47

menjalankan kewajibannya dengan baik (wan prestasi) kepada pihak yang menerima jaminan. 6. RTGS (Real Time Gross Settlement) adalah sistem transfer dana online dalam mata uang rupiah yang penyelesaiannya dilakukan per transaksi secara individual. 7. SPP Online Perguruan Tinggi adalah SPP Online merupakan layanan Bank BTN bagi Perguruan Tinggi/Sekolah dalam menyediakan delivery channel menerima penyetoran biaya-biaya pendidikan secara online 8. Payment Point merupakan fasilitas layanan bagi nasabah untuk memudahkan dalam membayar tagihan rutin bulanan. 9. Western Union Bank BTN adalah layanan kiriman uang Bank BTN bekerjasama dengan Western Union secara cepat (real time on line) yang dilakukan lintas negara atau dalam satu negara. 4.2. Perancangan BSC PT BTN (Persero) Cabang Bogor Perancangan BSC pada PT BTN (Persero) Cabang Bogor mencakup pada sasaran strategik dan ukuran-ukuran kinerja pencapaian dari keempat perspektif BSC serta penetapan target pada masing-masing ukuran tersebut. 4.2.1. Penentuan Sasaran-Sasaran strategik BSC BTN sebagai salah satu bank BUMN memiliki visi, yaitu menjadi bank terkemuka dalam pembiayaan perumahan. Citra yang diberikan BTN sebagai pelopor pemberian kredit perumahan memberikan nilai lebih pada kepercayaan nasabah terhadap bank. Sedangkan misi BTN adalah memberikan pelayanan industri

unggul

dalam

pembiayaan

perumahan,

terkait, meningkatkan keunggulan kompetitif melalui inovasi

pengembangan produk, jasa dan jaringan strategik berbasis teknologi terkini, menyiapkan dan mengembangkan Human Capital yang bermutu, profesional, dan memiliki integritas tinggi, melaksanakan manajemen perbankan yang sesuai dengan prinsip kehati-hatian dan good corporate governance (GCG) untuk meningkatkan share holder value serta mempedulikan kepentingan masyarakat dan lingkungannya.

48

Pencapaian visi dan misi tersebut setiap kantor cabang memiliki strategi yang khas dengan tetap menerapkan Pola Prima yang merupakan penerapan budaya kerja untuk memperbaiki kinerja BTN. Berdasarkan visi dan misi yang diterapkan, maka dapat diturunkan menjadi sasaran strategik pada empat perspektif BSC, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. 1. Perspektif Keuangan BTN dibagi ke dalam beberapa kelas yaitu cabang utama, cabang kelas 1, cabang kelas 2 dan cabang kelas 3. Pembagian kelas tersebut didasarkan oleh kepemilikan asset dari cabang tersebut, akan tetapi dalam hal fungsional semua cabang memiliki fungsi yang sama dalam menjalankan tiga produk BTN yaitu produk dana, produk jasa dan produk layanan. BTN Cabang Bogor saat ini telah menduduki cabang utama tepatnya per September 2008. Hal ini disebabkan oleh peningkatan pemilikan aset dan luasnya wialayah cabang pembantu. BTN Cabang Bogor membawahi cabang pembantu sebanyak 9 wilayah, yaitu Sukabumi, Cianjur, Cibinong, Cileungsi,

Warung Jambu, Tajur,

Citeureup, Dramaga dan Cimanggu sehingga semua pembiayaan dan pelaporan terpusat pada BTN Cabang Bogor. Oleh karena itu, sasaran strategik BTN Cabang Bogor adalah efisiensi biaya operasional, peningkatan penerimaan, peningkatan laba dan penurunan NPL (Non Performing Loan atau kredit macet). BTN Cabang Bogor memperoleh pendapatan dari bunga kredit, safe deposit box dan fee dari kegiatan transaksional. Pendapatan bunga kredit diperoleh dari kredit perumahan dan kredit umum. Oleh karena itu, untuk menjaga keseimbangan antara dan yang diterima dengan kredit yang disalurkan memerlukan efisiensi biaya operasional. Sasaran strategik peningkatan penerimaan didasarkan pada fungsi bank sebagai penghimpun dana. Dana yang dimaksudkan adalah dana pihak ketiga mencakup tabungan, giro dan deposito. Peningkatan laba merupakan sasaran strategik setiap perusahaan untuk meningkatkan produktivitas perusahaan.

49

Inti bisnis dari Bank BTN adalah pembiayaan perumahan. Oleh karena itu, sasaran strategik penurunan NPL merupakan bagian yang penting bagi perusahaan. Tingkat NPL yang menurun akan meningkatkan produktifitas perusahaan dalam melaksanakan fungsinya. Penurunan NPL juga menggambarkan kondisi keuangan dari bisnis perbankan dalam keadaan baik berdasarkan pengawasan dari Bank Indonesia. 2. Perspektif Pelanggan Pelanggan merupakan yang penting dalam perusahaan terutama produk jasa seperti perbankan. Sesuai dengan misi BTN, yaitu memberikan keunggulan pelayanan dalam pembiayaan perumahan, industri terkait meningkatkan keunggulan kompetitif melalui inovasi pengembangan produk, jasa dan jaringan strategik berbasis teknologi terkini, maka BTN Cabang Bogor harus selalu menjaga dan meningkatkan nilai pelanggan. Pelanggan dalam produk perbankan lebih khusus pada nasabah dan debitur. Oleh karena itu, sasaran strategik pada perspektif pelanggan meliputi peningkatan kepuasan nasabah, pendalaman nasabah potensial, peningkatan jumlah nasabah, peningkatan jumlah debitur, terjaganya loyalitas nasabah dan pengkategorian debitur yang layak. Perusahaan harus mempertahankan nasabah yang sudah ada dengan memberikan keunggulan dalam hal pelayanan maupun produk. Oleh karena itu, peningkatan kepuasan nasabah sangat penting. Selain itu, kepuasan nasabah yang baik dapat berpengaruh pada loyalitas nasabah. Artinya, nasabah telah merasakan keunggulan lebih dan bersedia untuk mengulang penggunaan produk perbankan. Peningkatan penerimaan BTN Cabang Bogor dapat dipicu dengan pendalaman nasabah potensial, yaitu untuk memberikan bantuan dana yang cukup besar kepada perbankan. Selain pendalaman nasabah potensial juga diperlukan untuk melakukan peningkatan pada jumlah nasabah dan debitur. Peningkatan pada kedua aspek ini dapat menyeimbangkan antara dana yang terkumpul dengan penyaluran dana kepada masyarakat. Fokus pada kredit perumahan mengharuskan BTN Cabang Bogor berhati-hati dalam penyaluran kredit kepada debitur. Oleh karena itu, sasaran strategik berupa pengkategorian

50

debitur yang layak harus dilakukan dengan memperhatikan prinsip 5C (characteristic, capacity, capital, condition of economic dan colateral). 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Proses bisnis internal lebih mengarah pada visi sebagai bank yang unggul dalam pembiayaan perumahan. Definisi unggul dalam hal ini mengarah pada kemampuan BTN Cabang Bogor untuk memberikan pelayanan yang terbaik berupa fasilitas yang baik kepada nasabah. Sasaran strategiknya meliputi peningkatan mutu pelayanan, efisiensi proses operasi dan peningkatan keandalan. BTN Cabang Bogor memberikan pelayanan yang baik pada nasabah meliputi ketersediaan sarana ATM, kenyamanan ruang tunggu, keramahan petugas front office, keramahan penerimaan telepon dan ketersediaan papan pengumuman berkaitan dengan informasi tingkat suku bunga produk dan yang sedang diberlakukan. Peningkatan mutu pelayanan ini merupakan bagian dari penentu kepuasan nasabah. Sasaran strategik kedua adalah efisiensi proses operasional meliputi proses transaksional baik secara langsung maupun tidak langsung. Peningkatan keandalan merupakan gambaran peningkatan kepuasan nasabah terhadap pelayanan prima yang diberlakukan BTN Cabang Bogor. 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Sesuai

dengan

dua

misi

BTN,

yaitu

menyiapkan

dan

mengembangkan Human Capital yang bemutu, profesional, dan memiliki integritas tinggi serta meningkatkan keunggulan kompetitif melalui inovasi pengembangan produk, jasa dan jaringan strategik berbasis teknologi terkini. Maka sasaran strategik pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri atas peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan, peningkatan keahlian dan pengalaman, serta kehandalan teknologi dan informasi. BTN sebagai perusahaan jasa sangat memperhatikan sumber daya manusia sebagai asset perusahaan yang harus selalu ditingkatkan kemampuannya.

Oleh

karena

itu,

perusahaan

selalu

melakukan

51

peningkatan kemampuan karyawan agar dapat menjadi karyawan bermutu, profesional dan memiliki integritas, serta loyalitas tinggi pada perusahaan. Peningkatan mutu kerja karyawan akan berpengaruh pula pada peningkatan mutu pelayanan baik secara langsung maupun tidak langsung. Peningkatan mutu layanan akan berpengaruh pada peningkatan jumlah nasabah. Selain sasaran strategik berupa peningkatan keahlian dan pengalaman karyawan, BTN juga memerlukan karyawan yang memiliki tingkat kepuasan kerja dan motivasi karyawan yang tinggi pula. Nilai kepuasan dan motivasi karyawan yang tinggi akan berpengaruh pada penyelesaian pekerjaan karyawan sehingga dapat mendukung dalam perkembangan perusahaan. Dukungan karyawan dalam pelaksanaan pekerjaan yang baik akan mampu untuk searah dalam pencapaian visi dan misi perusahaan. Dalam era teknologi yang maju pesat, setiap perusahaan harus mampu beradaptasi dengan perkembangan tersebut. Oleh karena itu, sasaran strategik berupa keandalan dalam teknologi dan informasi sangat diperlukan sebagai pendukung utama dalam kegiatan bisnis perbankan. Keandalan dalam bidang tersebut sangat membantu dalam kelancaran kegiatan transaksional dan memudahkan transfer informasi ke wilayah yang jauh secara geografis dengan waktu yang singkat. Kemudahan ini ditujukan bukan hanya bagi karyawan, akan tetapi juga kepada nasabah dengan adanya layanan online. Kesalahan teknis dari pusat pada awal Februari 2009 cukup mengganggu dalam akivitas transaksional BTN hanya dalam waktu tiga hari sebagai recovery atas kesalahan teknis di kantor pusat sebagai bank data dari BTN seluruh Indonesia. Berikut adalah adalah sasaran strategik masing-masing perspektif BSC di PT BTN (Persero) Cabang Bogor.

52 Visi, Misi dan Strategi PT BTN (Persero) Cabang Bogor

Perspektif Keuangan

Perspektif Pelanggan

Sasaran Strategik : 1. Efisiensi Biaya Operasional 2. Peningkatan penerimaan 3. Meningkatkan laba 4.Penurunan NPL

Sasaran Strategik : 1. Peningkatan kepuasan nasabah 2. Pendalaman nasabah potensial 3. Peningkatan jumlah nasabah 4. Peningkatan jumlah debitur 5. Terjaganya loyalitas nasabah 6. Pengkategorian debitur yang layak

Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategik : 1.Peningkatan mutu pelayanan 2.Efisiensi proses operasi 3.Peningkatan keandalan

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Sasaran Strategik : 1. Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan 2. Peningkatan keahlian dan pengalaman 3. Kehandalan teknologi dan informasi

Gambar 8. Sasaran strategik perspektif BSC pada PT BTN (Persero) Cabang Bogor 4.2.2. Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran strategik Penentuan sasaran strategik ditujukan untuk mencapai visi, misi dan tujuan perusahaan dalam kegiatan operasional. Pencapaian ini memerlukan ukuran sebagai indikator tercapai atau tidaknya target yang diinginkan. Terdapat dua ukuran untuk mengukur keberhasilan strategik terdiri atas : a. Ukuran hasil (lag indicator) b. Ukuran pendorong (lead indicator) Ukuran hasil merupakan sasaran strategik yang diterapkan perusahaan secara umum. Ukuran hasil digunakan pula sebagai tolok ukur keberhasilan pencapaian tujuan tersebut. Dalam pencapaian hasil yang diharapkan, maka diperlukan ukuran pendorong kinerja. Ukuran hasil tanpa

53

faktor pendorong kinerja takkan mampu untuk mengkomunikasikan bagaimana hasil tersebut tercapai. Sedangkan ukuran pendorong kinerja tanpa ukuran hasil menyebabkan perusahaan berfokus hanya dalam perbaikan jangka pendek tanpa memperhatikan perbaikan jangka panjang dalam bisnis. Penentuan tolok ukur harus sesuai dengan sasaran strategik perusahaan. Sasaran strategik yang ditetapkan pada setiap perspektif harus dapat menjadi tolok ukur yang mampu mengukur sejauh mana sasaran strategik tercapai. Sasaran sttrategis yang tercapai merupakan suatu penilaian pada pelaksanaan secara operasional dan visi dan misi yang telah ditetapkan perusahaan. 1. Perspektif Keuangan Sasaran strategik pada perspektif keuangan yang pertama adalah efisiensi biaya operasional. Ukuran hasil dari sasaran strategik tersebut adalah penurunan biaya operasional. Penurunan biaya operasional dipicu oleh efektifitas dan efisiensi proses operasi. Biaya operasional dipicu juga oleh kegiatan operasional meliputi kegiatan transaksional. BTN Cabang Bogor mengeluarkan biaya operasional dari beberapa kegiatan yaitu bunga, provisi dan komisi, PPAP (Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif) kredit, administrasi umum dan personalia. Efisiensi pada proses operasi yang dilakukan perusahaan dapat mengurangi pengeluaran biaya operasional dalam hal waktu dan kualitas pelayanan yang baik. Perusahaan harus selalu memperhatikan efektifitas dan efisiensi operasi untuk meningkatkan kepuasan nasabah dan debitur atas pelayanan yang ditawarkan perusahaan. Peningkatan penerimaan merupakan sasaran strategik kedua dengan ukuran hasil pertumbuhan Dana Pihak Ketiga (DPK) dan pertumbuhan pangsa pasar.

Pada ukuran hasil pertumbuhan DPK

didorong oleh peningkatan potensi dana nasabah. Artinya adalah adanya penambahan dana pihak ketiga yang dapat dipicu oleh peningkatan nasabah. Pertumbuhan pangsa pasar dipicu oleh peningkatan dana yang diterima perusahaan. Pangsa pasar adalah perbandingan antara dana yang

54

terkumpul pada perusahaan dibandingkan dengan dana yang beredar di pasar. Pangsa pasar dapat menggali informasi seberapa jauh penguasaan pasar suatu perusahaan. Pangsa pasar dapat dipicu oleh peningkatan dana yang diterima perusahaan. Semakin besar dana yang diterima perusahaan maka pangsa pasar perusahaan akan semakin meningkat. Peningkatan pangsa pasar menggambarkan peningkatan kinerja keuangan BTN berupa keseimbangan antara dana yang diterima dengan penyaluran kredit. Pendapatan operasional yang diterima BTN Bogor mencakup bunga, provisi dan komisi meningkat sebesar 25,87 pada tahun 2008 memiliki proporsi 99,99 % dari keseluruhan pendapatan BTN Cabang Bogor. Hal tersebut berpengaruh pada kredibilitas perusahaan dan kepercayaan nasabah terhadap bank. Sasaran strategik yang ketiga berkaitan dengan peningkatan laba. Ukuran hasilnya yaitu peningkatan laba PT BTN (Persero) Cabang Bogor yang didorong oleh pertumbuhan pemberian kredit dan penurunan Non Performing Loan (NPL). Berdasarkan kinerja keuangan Bank BTN Cabang Bogor tahun 2008 maka posisi ROA (Return On Asset) 4,22%, BOPO (Biaya Operasional Pendapatan Operasional) 61,35% dan LDR (Loan to Deposit Ratio) 203,24%. Pertumbuhan pemberian kredit disebabkan oleh inti bisnis BTN sebagai penyedia kredit perumahan dan kredit umum. Penurunan NPL merupakan sasaran strategik ketiga yang sangat menentukan kondisi perbankan dan mendorong peningkatan produktivitas perusahaan. Oleh karena itu, BTN harus selalu meningkatkan kinerja dan pelayanan

perusahaan

agar

mampu

menjadi

keunggulan

yang

membedakan dengan perusahaan perbankan lainnya. Ukuran hasil dari penurunan NPL adalah NPL PT. BTN (Persero) Cabang Bogor yang menggambarkan kondisi kesehatan bank dari tahun ke tahun. Ukuran pendorong dari sasaran strategik tersebut adalah penurunan jumlah debitur dengan kolektibilitas 3-5. Apabila terjadi peningkatan pada jumlah NPL BTN Cabang Bogor dapat digambarkan bahwa kemampuan debitur untuk membayar cicilan terhambat.

55

2. Perspektif Pelanggan Pelanggan adalah bagian terpenting bagi perusahaan jasa terutama perbankan. Ukuran hasil pada sasaran strategik peningkatan kepuasan nasabah adalah indeks kepuasan nasabah. Indeks kepuasan nasabah dapat diukur melalui survei kepuasan nasabah.

Survei tersebut dapat

menggambarkan sejauhmana kepuasan nasabah BTN Cabang Bogor terhadap pelayanan yang diberikan. Berdasarkan ciri mutu jasa meliputi keandalan, cepat tanggap, jaminan, empati dan kasat mata. Hasil dari survei tersebut dapat dijadikan tolok ukur untuk menjadi perbaikan dan perkembangan BTN Cabang Bogor. Ukuran hasil dari sasaran strategik pendalaman nasabah potensial adalah peningkatan jumlah produk dana unggulan dan peningkatan realisasi produk KPR unggulan. Kedua ukuran hasil tersebut didorong oleh peningkatan nasabah potensial. Nasabah potensial adalah nasabah yang memiliki andil besar dalam peningkatan dana pada BTN Cabang Bogor. Produk dana unggulan pada BTN Cabang Bogor adalah deposito karena memberikan keunggulan bagi perusahaan untuk menggunakan dana tersebut untuk produktivitas perusahaan. Sedangkan produk KPR unggulan yaitu jenis KPR Platinum dengan nilai kredit > Rp 150 juta. Jenis KPR ini merupakan bentuk diversifikasi produk KPR dengan segmentasi menengah ke atas untuk mengubah citra BTN sebagai penyalur kredit perumahan dengan segmentasi menengah ke bawah. Peningkatan nasabah dan debitur potensial ini berpengaruh pada peningkatan dana bagi BTN Cabang Bogor. Peningkatan jumlah nasabah memiliki ukuran hasil yaitu peningkatan jumlah rekening produk dana yang dipicu oleh peningkatan nasabah baru. BTN Cabang Bogor harus memiliki cara yang efektif untuk menciptakan daya tarik kepada nasabah. Hal ini berkaitan dengan berbagai promosi yang dilakukan oleh perusahaan untuk menarik nasabah, misalnya dengan kemudahan yang dapat diperoleh nasabah berkaitan dengan transaksional.

56

Ukuran hasil dari peningkatan jumlah debitur adalah peningkatan jumlah rekening debitur yang didorong oleh peningkatan debitur baru. Kredit perumahan merupakan inti bisnis BTN sesuai dengan visinya sebagai bank terkemuka dalam pembiayaan perumahan. Citra yang diberikan kepada BTN menjadi keunggulannya untuk memberikan kredit perumahan dengan proses yang cepat. Salah satu target dalam pencapaian sebagai bank terkemuka dalam pembiayaan perumahan adalah dengan prinsip kredit 151. Artinya satu hari pengajuan, lima hari proses analisa kelayakan dan satu hari realisasi. Progaram ini sudah diberlakukan dari tahun 2007. Pencapaian dari target tersebut menjadi daya tarik bagi masyarakat untuk mengambil kredit perumahan di BTN. Loyalitas nasabah merupakan faktor penting dalam perspektif pelanggan, ukuran hasil dari sasaran strategik ini adalah peningkatan penyaluran kredit Griya Multi. Ukuran hasil tersebut didorong oleh peningkatan penggunaan ulang kredit. Jenis kredit Griya Multi memang salah satu jenis kredit yang

ditujukan untuk berbagai keperluan dan

khususnya untuk renovasi rumah setelah sebelumnya mengambil KPR BTN. Debitur yang loyal sangat diperlukan dalam peningkatan dana perusahaan. Keseimbangan antara dana yang dikumpulkan dengan dana yang disalurkan akan mempengaruhi kesehatan bank. Oleh karena itu, BTN Cabang Bogor harus tetap menjaga keunggulanya sebagai bank yang menyalurkan kredit perumahan terkemuka. Peningkatan jumlah debitur perlu disesuaikan dengan analisis sebagai debitur yang layak. Ukuran hasil dari pengkategorian debitur yang layak adalah peningkatan nilai kredit kolektibilitas 1 dan 2 yang dipicu oleh penurunan kredit macet (NPL). Dalam penilaian debitur dibagi menjadi lima jenis yaitu lancar, dalam perhatian khusus, kurang lancar, diragukan dan macet. Keterlambatan satu hari dalam pelunasan kredit akan menjadikan status debitur dalam kelas di bawahnya. Hal tersebut akan berpengaruh pada peningkatan NPL. Semakin banyak debitur yang kurang lancar dalam pembayarannya akan meningkatkan persentase NPL

57

dan berpengaruh pada kinerja perusahaan dalam keuangan. Oleh karena itu, analis kredit memerlukan ketelitian sebelum dilakukan realisasi kredit. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Ukuran hasil peningkatan mutu pelayanan adalah efisiensi antrian dan peningkatan fasilitas pelayanan. Ukuran pemicu dalam efisiensi antrian adalah kecepatan dan ketepatan proses transaksi. Antrian adalah bagian penting dalam perusahaan jasa khususnya perbankan. Sistem antrian yang terlalu panjang dan lama akan membuat nasabah kecewa. Hal ini berpengaruh pada kepuasan nasabah atas sistem antrian yang diterapkan. Penyediaan teller yang cukup akan memperkecil waktu tunggu antrian. Sedangkan peningkatan fasilitas pelayanan

dipicu oleh

peningkatan sarana dan prasarana. Fasilitas yang diberikan berkaitan dengan fungsinya dalam pelayanan jasa adalah penyediaan mesin ATM dan batch (pembatas teller) yang cukup banyak. Ketersediaan ATM pada tempat yang strategik memberikan kemudahan kepada nasabah dalam melakukan transaksi. Peningkatan jumlah mesin ATM menggambarkan peningkatan pada mutu pelayanan BTN Cabang Bogor. Ketersediaan batch yang cukup banyak akan membantu nasabah dalam efisiensi waktu antrian karena transaksi dapat dilakukan sebanyak batch yang disediakan. Efisiensi proses operasi memiliki ukuran hasil, yaitu efisiensi waktu transaksi yang didorong kecepatan dan ketepatan proses transaksi. Waktu transaksi pada front office terutama teller menjadi bagian utama dalam peningkatan pelayanan pada BTN Cabang Bogor. Kecepatan dan ketepatan proses transaksi memerlukan profesionalisme dan keahlian dari karyawan. Semakin cepat dan tepat dalam menyelesaikan transaksi maka menggambarkan karyawan tersebut memiliki profesionalitas yang baik. Ukuran hasil dari peningkatan keandalan adalah efisiensi dan efektifitas penanganan keluhan didorong oleh kecepatan dan ketepatan layanan prima. Dalam penanganan keluhan tersebut membutuhkan karyawan yang profesional terutama berkaitan dengan permasalahan nasabah dan debitur. Dalam hal ini lebih dikhususkan pada layanan kredit. Karyawan memerlukan keahlian dalam masalah perkreditan umum dan

58

kredit perumahan. Semakin cepat penangan keluhan dilakukan akan meningkatkan kepuasan nasabah dan menggambarkan profesionalisme karyawan. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran strategik pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan, peningkatan keahlian dan pengalaman serta kehandalan teknologi dan informasi. Ukuran hasil dari peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan adalah indeks kepuasan dan indeks motivasi karyawan. Indeks kepuasan dan motivasi dipicu oleh survei kepuasan dan motivasi karyawan. Karyawan yang memiliki kepuasan yang tinggi pada perusahaan akan memiliki motivasi yang tinggi untuk mendukung visi, misi dan tujuan perusahaan. Peningkatan keahlian dan pengalaman memiliki ukuran hasil yaitu jumlah pelatihan dan pendidikan serta tingkat partisipasi karyawan. Ukuran pemicu dari sasaran strategik tersebut adalah peningkatan kinerja karyawan.

Sesuai

dengan

misi

BTN

untuk

menyiapkan

dan

mengembangkan Human Capital yang bermutu, profesional, dan memiliki integritas tinggi, maka BTN Cabang Bogor melakukan peningkatan keahlian dan profesionalisme karyawan dengan mengadakan pendidikan dan pelatihan baik yang diadakan di BTN Cabang Bogor maupun BTN pusat. Tingkat partisipasi karyawan dalam kegiatan tersebut menjadi faktor utama dalam peningkatan keahlian karyawan, sehingga perusahaan memberikan punishment kepada karyawan yang lalai dalam mengikuti pelatihan. Sasaran strategik kehandalan teknologi dan informasi memiliki ukuran hasil yaitu jumlah komputer online, jumlah layanan kantor pos online dan jumlah sistem jaringan kerja. Ketiga ukuran hasil tersebut dipicu oleh proses komputerisasi yang bertujuan untuk memudahkan proses transaksi dan operasional perusahaan. Perubahan dalam hal teknologi menjadikan perusahaan harus mengikuti perkembangan globalisasi. Layanan online dihubungkan seperti layanan kantor pos online lebih ditujukan pada salah satu produk dana, yaitu Batara Pos untuk

59

memudahkan proses pelaporan transaksi. Sistem jaringan kerja adalah sistem jaringan yang menghubungkan dengan BTN Pusat dan Bank Indonesia. Tabel 9. Ukuran kinerja pencapaian sasaran strategik BSC PT BTN Cabang Bogor No

Sasaran Strategik

2.

Perspektif Keuangan Efisiensi biaya operasional Peningkatan penerimaan

3.

Meningkatkan laba

4.

Penurunan NPL

1.

Perspektif Pelanggan Peningkatan kepuasan nasabah

1.

2.

Pendalaman nasabah potensial

3.

Peningkatan jumlah nasabah Peningkatan jumlah debitur Terjaganya loyalitas nasabah Pengkategorian debitur yang layak Perspektif Proses Bisnis Internal Peningkatan mutu layanan

4. 5. 6.

1.

2.

Efisiensi proses operasi

3.

Peningkatan keandalan

Ukuran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pendorong (Lag indicator) (Lead Indicator) Penurunan biaya operasional Pertumbuhan Dana Pihak Ketiga Pertumbuhan pangsa pasar Peningkatan laba PT. BTN (Persero) Cabang Bogor NPL PT. BTN (Persero) Cabang Bogor

Efektifitas dan efisiensi proses operasi Peningkatan Potensi dana nasabah Peningkatan dana yang diterima perusahaan Pertumbuhan pemberian kredit dan penurunan NPL

Indeks kepuasan debitur kredit perumahan dan nasabah Peningkatan jumlah produk dana unggulan Peningkatan realisasi produk KPR unggulan Peningkatan jumlah rekening produk dana Peningkatan jumlah rekening debitur Peningkatan penyaluran kredit Griya Multi Peningkatan nilai kredit kolektibilitas 1 dan 2

Survei kepuasan nasabah

Efisiensi antrian

Kecepatan dan ketepatan proses transaksi Peningkatan sarana dan prasarana Kecepatan dan ketepatan proses transaksi Kecepatan dan ketepatan layanan prima

Peningkatan fasilitas layanan Efisiensi waktu transaksi Efisiensi dan efektifitas penanganan keluhan

Penurunan jumlah debitur dengan kolektibilitas 3-5

Peningkatan nasabah potensial

Peningkatan jumlah nasabah baru Peningkatan debitur baru Peningkatan penggunaan ulang kredit Penurunan NPL

60

Lanjutan Tabel 9. No

1.

Sasaran Strategik

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan

2.

Peningkatan keahlian dan pengalaman

3.

Kehandalan teknologi dan informasi

Ukuran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pendorong (Lag indicator) (Lead Indicator)

Indeks Kepuasan karyawan Indeks Motivasi karyawan Jumlah diklat Tingkat partisipasi karyawan Jumlah komputer online Jumlah layanan kantor pos online Jumlah sistem jaringan kerja

Survei kepuasan kerja karyawan Survei motivasi kerja karyawan Peningkatan kinerja karyawan Proses komputerisasi

4.2.3 Peta Strategik BSC Peta strategi adalah sekumpulan sasaran-sasaran strategik yang terdiri atas keempat perspektif BSC mencakup perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran strategik dijabarkan dari keempat perspektif BSC untuk menggambarkan hubungan antara masing-masing perspektif. Arus pengkoordinasian dilakukan dari atas ke bawah (from up to down) sebagai hasil penjabaran visi, misi dan strtategi ke dalam sasaran strategik BSC yang lebih bersifat operasional. Sedangkan pelaksanaannya dilakukan secara simultan dari bawah ke atas (from down to up) dapat dilihat pada tanda panah yang menuju ke atas. Hal tersebut juga menggambarkan keterkaitan dan sebab akibat antara perspektifnya. Gambar 9 menjelasakan bahwa perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebagai titik awal dalam pencapaian ketiga perspektif lainnya. Kepuasan dan motivasi karyawan serta profesionalitas karyawan menjadi bagian penting bagi terciptanya kehandalan pelayanan prima yang mencakup waktu transaksi, waktu penanganan keluhan dan waktu tunggu antrian.

Sedangakan

pada

kehandalan

teknologi

dan

informasi

menggambarkan perusahaan berusaha untuk memberikan pelayanan

61

terbaik salah satunya dengan penyediaan mesin ATM untuk memudahkan transaksi para nasabah. Pencapaian yang handal pada perspektif proses bisnis internal sangat mempengaruhi pencapaian perspektif pelanggan mencakup peningkatan kepuasan debitur kredit perumahan dan nasabah, pendalaman nasabah potensial, peningkatan jumlah nasabah, peningkatan jumlah debitur, terjaganya loyalitas nasabah dan menyebabkan pengkategorian debitur yang layak semakin baik.

Sasaran strategik pada perspektif

pelanggan yang terpenuhi akan meningkatkan perspektif keuangan sebagai hasil integral dari keseluruhan perspektif lainnya. Hal ini disebabkan oleh tujuan dari BSC adalah untuk meningkatkan keunggulan finansial jangka panjang. Finansial Efisiensi Biaya Operasional

Penurunan NPL

Peningkatan Penerimaan

Meningkatkan Laba

Pelanggan Peningkatan Kepuasan Nasabah

Pendalaman Nasabah Potensial

Peningkatan Jumlah Nasabah

Peningkatan Jumlah Debitur

Terjaganya Loyalitas Nasabah

Pengkategorian Debitur yang layak

Proses Bisnis Internal Peningkatan Mutu Layanan

Efisiensi Waktu Operasi

Peningkatan keandalan

Pembelajaran dan Pertumbuhan Peningkatan Kepuasan dan Motivasi Karyawan

Peningkatan Keahlian dan Pengalaman

Kehandalan Teknologi dan Informasi

Gambar 9. Peta strategik BSC PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor

62

4.2.4. Penetapan Target Pencapaian visi dan misi perusahaan memerlukan adanya target sebagai tingkat pencapaian yang diharapkan dalam perbaikan kinerja di masa mendatang. Target menjadi dasar pencapaian sebagai tanda keberhasilan pencapaian sasaran strategik. Pengukuran kinerja dalam keempat perspektif BSC memerlukan target pada setiap indikator dalam sasaran strategik. Penetapan target kinerja BTN Cabang Bogor ditetapkan oleh BTN pusat dengan beberapa hal yang disesuaikan dengan keadaan wilayahnya. Kinerja masa lalu menjadi acuan dalam penentuan target pada masa mendatang yang selalu mengarah pada perbaikan perusahaan secara berkelanjutan. Penetapan target disesuaikan dengan kondisi perusahaan yang berkaitan dengan keuangan dan operasional. 1. Perspektif Keuangan Penurunan biaya operasional merupakan ukuran hasil dari sasaran strategik efisiensi biaya operasional. Penetapan target untuk penurunan biaya operasional pada tahun 2008 sebesar 32,57%. Hal ini didasarkan pada ukuran kinerja tahun lalu oleh BTN Cabang Bogor, agar dapat dilakukan efesiensi proses operasi yang dapat menurunkan biaya operasional perusahaan. Sasaran strategik yang kedua yaitu peningkatan penerimaan dengan ukuran hasilnya, yaitu pertumbuhan dana pihak ketiga dan pertumbuhan pangsa pasar. Target untuk pertumbuhan dana pihak ketiga sebesar 47,75%. Target ini untuk tiga produk dana, yaitu tabungan, giro dan deposito. Pencapaian target tersebut berdasarkan kinerja tahun 2006 dan 2007 sebagai penentu target tahun 2008 dengan perkiraan jumlah nasabah yang ada dan perkiraan dana yang akan terkumpul. Sedangkan target untuk pertumbuhan pangsa pasar adalah 77,01%, hal ini menggambarkan dana yang terkumpul harus meningkat begitu pula dengan dana perkreditan rumah. Target ini didasarkan pada peningkatan jumlah nasabah dan peningkatan DPK yang akan berpengaruh pada peningkatan pangsa pasar.

63

Ukuran hasil pada sasaran strategik meningkatnya laba adalah peningkatan laba BTN Cabang Bogor

sebesar 102,21%. Target

pencapaian laba tersebut berdasarkan pencapaian laba tahun sebelumnya dengan memperhatikan potensi dana yang diperoleh dan posisi keseimbangan nilai kredit yang diberikan pada penilaian kesehatan kinerja perbankan. Tingkat NPL BTN Cabang Bogor menggambarkan kondisi kesehatan keuangan perusahaan. BTN Cabang Bogor mentargetkan untuk tingkat NPL 3,64% dengan memperhatikan kondisi keuangan sebelumnya. Hal tersebut berkaitan dengan peningkatan jumlah debitur setiap tahunnya. 2. Perspektif Pelanggan Sasaran strategik perspektif pelanggan terdiri atas peningkatan kepuasan nasabah, pendalaman nasabah potensial, peningkatan jumlah nasabah, peningkatan jumlah debitur, terjaganya loyalitas nasabah dan pengkategorian debitur yang layak. Tolok ukur dalam peningkatan kepuasan nasabah adalah indeks kepuasan nasabah tabungan dan kredit perumahan. Perusahaan menetapkan target kepuasan nasabah dengan skor 3,75. BTN Cabang Bogor mengharapkan nasabah memiliki tingkat kepuasan tinggi agar memiliki daya tarik tinggi pada produk perbankan yang ditawarkan BTN dengan meningkatkan mutu pelayanan. Peningkatan produk dana unggulan adalah ukuran hasil dari pendalaman nasabah potensial. Target yang ditetapkan pada peningkatan jumlah deposito sebagai produk dana unggulan 43,67% dari jumlah tahun sebelumnya. Produk deposito dianggap memiliki andil yang cukup besar dalam mendukung kinerja perusahaan dalam pencapaian visi dan misinya. Peningkatan jumlah deposito memberikan gambaran kepada masyarakat bahwa BTN memiliki keunggulan lain pada produk dana dibandingkan perbankan lainnya. Tolok ukur pendalaman nasabah potensial dapat berupa peningkatan realisasi produk KPR unggulan. Target pada ukuran hasil dalam peningkatan realisasi KPR Platinum 763,82%. Jumlah ini sangat tinggi mengingat produk KPR Platinum

64

baru meningkat secara signifikan mulai tahun 2007. Diversifikasi produk ini menggambarkan adanya perubahan citra BTN yang hanya menyalurkan kredit perumahan yang sifatnya subsidi hingga perumahan elite dan apartemen. Akan tetapi KPR Platinum lebih ditujukan pada segmentasi ekonomi menengah ke atas. Peningkatan jumlah rekening produk dana pada sasaran strategik peningkatan jumlah nasabah. Target pencapaian yang direncanakan pada peningkatan

rekening

BTN

22,18%.

Peningkatan

DPK

akan

berpengaruh pada peningkatan pencapaian. Sedangkan pada sasaran strategik

peningkatan

jumlah

debitur,

ukuran

hasilnya

adalah

peningkatan jumlah rekening debitur 5,12%. Peningkatan rekening debitur disebabkan oleh peningkatan kredit umum dan kredit perumahan BTN. Penetapan target tersebut berdasarkan kinerja tahun sebelumnya sebagai tolok ukur rencana pencapaian pada tahun mendatang. Sasaran strategik terjaganya loyalitas nasabah memilki ukuran hasil, yaitu peningkatan penyaluran kredit Griya Multi. Target yang ditetapkan untuk ukuran hasil tersebut sebesar 52,95%. Semakin tinggi tingkat penyaluran kredit Griya Multi, maka menunjukkan tingkat loyalitas nasabah yang menggunakan kembali produk BTN Cabang Bogor. Peningkatan nilai kredit kolektibilitas 1 dan 2 adalah ukuran hasil pada sasaran strategik pengkategorian debitur yang layak. Target pencapaian ukuran hasil tersebut sebesar 43,27%. Debitur yang layak meliputi nilai kolektibilitas lancar dan dalam perhatian khusus. Pengkategorian debitur harus dilaksanakan secara cermat dengan mempertimbangkan kelayakan dari debitur tersebut. Pertimbangan tersebut untuk memastikan kemampuan pembayaran kredit dari BTN Cabang Bogor selama tahun berjalan. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran strategik pada perspektif proses bisnis internal, yaitu peningkatan mutu pelayanan, efisiensi proses operasi dan peningkatan keandalan. Efisiensi antrian adalah tolok ukur keberhasilan dari peningkatan mutu pelayanan. Target yang ditetapkan pada ukuran hasil

65

ini adalah dua menit yang ditentukan oleh BTN pusat sesuai dengan penyelesaian transaksi. Sistem antrian yang dibatasi oleh pagar tali ini memberikan kesan kerapihan dari antrian. Waktu antrian yang pendek memberikan kepuasan kepada nasabah terhadap kecepatan dan ketepatan karyawan dalam pelayanan nasabah. Selain itu, ukuran hasil dari sasaran strategik peningkatan mutu pelayanan adalah peningkatan fasilitas pelayanan dengan target sebanyak 5 unit. BTN Cabang Bogor hanya menargetkan pada penambahan jumlah mesin ATM, sedangkan untuk batch tidak mengalami peningkatan disebabkan oleh keterbatasan ruang kantor. Fasilitas pelayanan ini mencakup jumlah mesin ATM dan batch (pembatas teller). Peningkatan jumlah mesin ATM merupakan wujud peningkatan pelayanan BTN untuk mempermudah proses transaksi pada nasabah. Sedangkan penyediaan batch memberikan pengaruh pada kecepatan waktu antrian, karena kegiatan transaksional nasabah dapat ditangani oleh lebih dari satu teller. Efisiensi proses operasi memiliki tolok ukur keberhasilan berupa efisiensi waktu transaksi. Target pencapaiannya sebesar dua menit. Waktu transaksi yang singkat dapat meningkatkan kepuasan nasabah dan memberikan gambaran tingkat profesionalisme karyawan BTN Cabang Bogor. tersebut

sebagai

Perusahaan harus berusaha untuk mencapai target nilai

lebih pelayanan dengan ketepatan dan

keterampilan dalam penyelesaian transaksi. Ukuran hasil yang dijadikan tolok ukur pada sasaran strategik peningkatan keandalan adalah efisiensi dan efektifitas penanganan keluhan. Target penanganan keluhan yang berhubungan dengan perkreditan selama 5 menit. Penanganan keluhan terutama pada bidang perkreditan ditangani oleh bagian Loan service. Kecepatan dan ketepatan penanganan keluhan sebagai suatu bentuk layanan prima BTN Cabang Bogor dan dapat meningkatkan kepuasan nasabah yang diharapkan akan meningkatkan loyalitas nasabah.

66

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan adalah salah satu sasaran strategik dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tolok ukur keberhasilan sasaran strategik ini adalah indeks kepuasan dan motivasi karyawan. Target perusahaan untuk kedua indeks sebesar 4,00. BTN Cabang Bogor mengharapkan karyawan memiliki tingkat kepuasan yang tinggi sehingga memicu motivasi untuk memberikan hasil terbaik. Upaya yang terbaik merupakan dukungan penuh bagi tercapainya visi dan misi perusahaan. Peningkatan keahlian dan pengalaman memiliki tolok ukur keberhasilan yaitu jumlah diklat serta tingkat partisipasi karyawan. Target pencapaian dalam jumlah diklat pada tahun 2008 adalah 10 kali dalam waktu satu tahun. Diklat ini ditujukan untuk peningkatan kemampuan karyawan dalam penyelesaian pekerjaannya agar mampu menciptakan karyawan yang unggul, profesional dan berintegritas tinggi. Macam-macam diklatnya antara lain layanan prima untuk customer service, ketrampilan negosiasi, management building dan pelayanan kredit. Target pada pencapaian tingkat partisipasi karyawan sebesar 100%. Hal ini berarti BTN Cabang sangat mewajibkan kehadiran karyawan dalam setiap peserta diklat baik dari pusat maupun kegiatan pengembangan kemampuan karyawan yang dilakukan. Wujud punishment yang diberikan adalah sanksi dan teguran. Kehandalan teknologi dan informasi memiliki tolok ukur keberhasilan yaitu jumlah komputer online, jumlah layanan kantor pos online serta jumlah sistem jaringan kerja.

Target untuk jumlah

komputer on line sebanyak 62 unit, sedangkan untuk jumlah layanan kantor pos online sebanyak 40 unit. Layanan kantor pos online berkaitan dengan produk dana (tabungan) BTN berupa Batara Pos. Target untuk jumlah sistem jaringan kerja sebanyak satu saluran yang terhubung dengan BTN Pusat dan Bank Indonesia terutama untuk kegiatan reporting pada awal, pertengahan, dan akhir bulan untuk melihat kinerja perusahaan.

67

Tabel 10. Target kinerja dengan pengukuran BSC Sasaran Strategik Ukuran Hasil (Lag indicator) Perspektif Keuangan 1.Efisiensi biaya operasional 2.Peningkatan penerimaan

3.Meningkatkan laba

4.Penurunan NPL Perspektif Pelanggan 1.Peningkatan kepuasan nasabah

Ukuran Strategik Ukuran Pendorong (Lead Indicator)

Penurunan biaya operasional 1. Pertumbuhan Dana Pihak Ketiga 2.Pertumbuhan pangsa pasar Peningkatan laba PT. BTN (Persero) Cabang Bogor NPL PT. BTN (Persero) Cabang Bogor

Indeks kepuasan debitur kredit perumahan dan nasabah 2.Pendalaman nasabah Peningkatan jumlah potensial produk dana unggulan Peningkatan realisasi produk KPR unggulan 3.Peningkatan jumlah Peningkatan jumlah nasabah rekening produk dana 4.Peningkatan jumlah Peningkatan jumlah debitur rekening debitur 5.Terjaganya loyalitas Peningkatan penyaluran nasabah kredit Griya Multi 6.Pengkategorian Peningkatan nilai kredit debitur yang layak kolektibilitas 1 dan 2 Perspektif Proses Bisnis Internal 1.Peningkatan mutu 1. Efisiensi antrian pelayanan 2.Peningkatan fasilitas layanan 2.Efisiensi proses Efisiensi waktu transaksi operasi 3.Peningkatan Efisiensi dan efektifitas keandalan penanganan keluhan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1.Peningkatan Indeks Kepuasan karyawan kepuasan dan motivasi karyawan Indeks Motivasi karyawan

Efektifitas dan efisiensi proses operasi Peningkatan Potensi dana nasabah Peningkatan dana yang diterima perusahaan Pertumbuhan pemberian kredit dan penurunan NPL

Target Pencapaian 32,57% 47,75% 77,01% 102,21%

Penurunan jumlah debitur dengan kolektibilitas 3-5

3,64%

Survei kepuasan nasabah

3,75 (skor 1-5)

Peningkatan nasabah potensial

Peningkatan jumlah nasabah baru Peningkatan debitur baru

43,67%

763,82% 22,18% 5,12%

Peningkatan penggunaan ulang kredit Penurunan NPL

52,95%

Kecepatan dan ketepatan proses transaksi Peningkatan sarana dan prasarana Kecepatan dan ketepatan proses transaksi Kecepatan dan ketepatan layanan prima

2 menit

Survei kepuasan kerja karyawan Survei motivasi kerja karyawan

4 (skor 1-5) 4 (skor 1-5)

43,27%

5 unit 2 menit 5 menit

68

Lanjutan Tabel 10 Sasaran Strategik

2.Peningkatan keahlian dan pengalaman

3.Kehandalan teknologi dan informasi

Ukuran Strategik Ukuran Pendorong (Lead Indicator) Peningkatan kinerja karyawan partisipasi

Ukuran Hasil (Lag indicator) 1. Jumlah diklat

2.Tingkat karyawan Jumlah komputer online Proses komputerisasi Jumlah layanan kantor pos online Jumlah sistem jaringan kerja

Target Pencapaian 10 x /tahun 100% 62 unit 40 unit 1 saluran

4.3. Penyusunan Struktur Hierarki AHP Visi dan misi PT BTN Cabang Bogor telah diterjemahkan ke tujuan strategik, kemudian dirumuskan ke dalam sasaran strategiknya berdasarkan perspektif BSC. Penerjemahan tersebut dilakukan setelah terlebih dahulu dilakukan konfirmasi melalui wawancara pendahuluan terhadap orang-orang yang menduduki jabatan penting dalam BTN Cabang Bogor dan berdasarkan data internal yang relevan. Sasaran strategik yang telah dikonfirmasi dibobotkan untuk mengetahui pengaruh masing-masing perspektif terhadap kelangsungan kinerja BTN Cabang Bogor. Hasil pembobotan tersebut akan menjadi cerminan dari nilai masing-masing sasaran strategik mana yang paling berpengaruh dari setiap perspektif BSC. Struktur hierarki AHP (Gambar 10) terdiri atas empat tingkatan, tingkat pertama merupakan fokus pembuatan struktur AHP, yaitu kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor. Tingkat kedua adalah tujuan yang merupakan penerjemahan visi dan misi BTN Cabang Bogor ke dalam empat perspektif BSC. Tingkat ketiga adalah strategi yang lebih dikhususkan pada sasaran strategik dari keempat perspektif BSC. Penerjemahan dari sasaran strategik BSC menjadi ukuran hasil atau tolok ukur yang bersifat tangible menempati tingkat keempat berupa strategi operasional.

Kinerja PT BTN (Persero Cabang Bogor)

Fokus

Tujuan Perspektif Keuangan (0,1758)

Perspektif Pelanggan (0,3562)

Perspektif Proses Bisnis Internal (0,2751)

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (0,1929)

Strategi

K1 0,2860

K2 0,2108

PBO 1

Strategi Operasional

K3 0,2231

PL 1

K4 0,2801

NPL 1

P1 0,1514

IKN 1

P2 0,1340

P3 0,1725

PJR 1

P4 0,1364

PRD 1

P5 0,1854

PKGM 1

P6 0,2204

BI 1 0,4161

PNK 1

BI 2 0,3440

EWT 1

BI 3 0,2799

PP 1 0,4241

PP 3 0,2406

EEPK 1

JKO 0,2612

PPS 0,6816

PDU 0,5

WT 0,5

IKK 0,3184

DPK 0,3184

RPK 0,5

PFL 0,5

IMK 0,6816

Gambar 10. Struktur hierarki kinerja berbasis AHP

PP 2 0,3299

JD 0,5

TPK 0,5

JKPO 0,3907

JSJ 0,2481

70

Keterangan : K1

: Efisiensi Biaya Operasional

K2

: Peningkatan penerimaan

K3

: Meningkatkan Laba

K4

: Penurunan NPL

P1

: Peningkatan kepuasan nasabah

P2

: Pendalaman Nasabah potensial

P3

: Peningkatan jumlah nasabah

P4

: Peningkatan jumlah debitur

P5

: Terjaganya loyalitas nasabah

P6

: Pengkategorian debitur yang layak

BI 1

: Peningkatan mutu pelayanan

BI 2

: Efisiensi proses operasi

BI 3

: Peningkatan keandalan

PP 1

: Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan

PP 2

: Peningkatan keahlian dan pengalaman

PP 3

: Kehandalan teknologi dan informasi

PBO

: Penurunan biaya operasional

DPK

: Pertumbuhan Dana Pihak Ketiga

PPS

: Pertumbuhan pangsa pasar

PL

: Peningkatan laba PT. BTN (Persero) Cabang Bogor

NPL

: NPL PT. BTN (Persero) Cabang Bogor

IKN

: Indeks kepuasan debitur kredit perumahan dan nasabah

PDU : Peningkatan jumlah produk dana unggulan RPK

: Peningkatan realisasi produk KPR unggulan

PJR

: Peningkatan jumlah rekening produk dana

PRD

: Peningkatan jumlah rekening debitur

PKGM : Peningkatan penyaluran kredit Griya Multi PNK : Peningkatan nilai kredit kolektibilitas 1 dan 2 WA

: Efisiensi waktu antrian

PFL

: Peningkatan fasilitas layanan

EWT : Efisiensi waktu transaksi

71

EEPK : Efisiensi dan efektifitas penanganan keluhan IKK

: Indeks Kepuasan karyawan

IMK

: Indeks Motivasi karyawan

JD

: Jumlah diklat

TPK

: Tingkat partisipasi karyawan

JKO

: Jumlah komputer online

JKPO : Jumlah layanan kantor pos online JSJ

: Jumlah sistem jaringan kerja

4.4.

Pembobotan Metode AHP

Sasaran strategik dan Ukuran Hasil BSC dengan

Pembobotan dengan metode AHP memerlukan data yang diperoleh dari kuesioner (Lampiran 2a) yang telah disebarkan kepada empat orang pakar pada PT BTN (Persero) Cabang Bogor. Pengolahan dengan AHP dilakukan secara manual dan proses penghitungannya dibantu dengan software Microsoft Excel 2003. Dalam penghitungan diperoleh Rasio Konsistensi (CR) ≤ 10%, sehingga dinilai baik untuk sasaran strategik maupun ukuran hasilnya. Perhitungan pembobotan masing-masing perspektif dapat dilihat pada Lampiran 5. Rekapitulasi pembobotan dapat dilihat pada Tabel 11. 4.5.

Pengukuran Kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pembobotan perpektif BSC Kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor dapat dilihat berdasarkan pengukuran dengan menggunakan BSC. BSC merupakan alat pengukur kinerja perusahaan secara komprehensif dan menyeluruh yang berkaitan dengan keempat perspektif yang diteliti. Perspektif dalam BSC adalah keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Keempat

perspektif tersebut

saling

berkaitan dan

menyebabkan hubungan sebab akibat. Pengukuran kinerja ini berguna sebagai tolok ukur keberhasilan pencapaian visi dan misi yang ditetapkan. Oleh karena itu, pengukuran kinerja ini sangat berpengaruh pada pengambil keputusan untuk memperbaiki kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor pada tahun berikutnya.

70

Pengukuran kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor dengan menggunakan BSC terlebih dahulu harus dilakukan pembobotan pada keempat

perspektifnya,

sasaran strategik dan ukuran hasilnya.

Pembobotan dilakukan dengan menggunakan alat bantu AHP untuk menggabungkan

pendapat

dari

beberapa

pakar.

Pakar

dalam

pertimbangan pendapat ini terdiri atas beberapa pihak yang memiliki pengetahuan dan pengalaman dalam bidangnya, serta mengetahui secara mendalam kondisi Bank BTN Cabang Bogor. Semakin penting suatu perspektif, sasaran strategik dan ukuran hasilnya, maka akan semakin besar bobot yang diberikan. Penentuan bobot pada BSC sangat berguna dalam penentuan akhir skor kinerja Bank BTN Cabang Bogor pada periode 2008. Total bobot yang diberikan secara keseluruhan adalah 100%. BTN Cabang Bogor memetakan bobot yang cukup beragam pada keempat perspektifnya. Pada perspektif keuangan diperoleh bobot sebanyak 17,58%. Keuangan merupakan bagian yang penting dalam perusahaan, tetapi bukan penentu mutlak yang menggambarkan kondisi perusahaan. Perspektif pelanggan 35,62% merupakan bagian terpenting dalam proses pengukuran. Sedangkan proses bisnis internal memiliki poin 27,51% dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 19,29%. Berdasarkan data pembobotan menggunakan AHP, dapat dilihat bahwa BTN Cabang Bogor telah menerapkan untuk mengutamakan nilai pelanggan dengan skor perspektif pelanggan yang tinggi didukung oleh proses bisnis internalnya. Sedangkan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menggambarkan BTN Cabang Bogor telah memperhatikan SDM, inovasi dan teknologi. Perspektif keuangan yang memiliki skor terendah dapat digambarkan bahwa BTN Cabang Bogor untuk mencapai tujuannya dalam pencapaian target keuangan, maka mendahulukan kinerja secara nyata kepada stakeholder.

71

1. Analisa Pembobotan Perspektif Keuangan Berdasarkan hasil pengolahan pada perspektif keuangan, maka BTN Cabang Bogor lebih mengutamakan efisiensi biaya operasional 28,60% apabila dibandingkan dengan penurunan NPL 28,01% dan meningkatkan laba 22,31%, serta peningkatan penerimaan 21,08%. Data tersebut menggambarkan bahwa tujuan utama BTN Cabang Bogor tidak hanya pada peningkatan laba, akan tetapi lebih berfokus pada pembiayaan perumahan masyarakat. Oleh karena itu, BTN Cabang Bogor menekankan untuk melakukan efisiensi biaya operasional,

agar

bank

tetap

mempertahankan

tingkat

produktivitasnya. Selain itu, penurunan NPL sangat berpengaruh pada kredibilitas BTN Cabang Bogor sebagai bank terkemuka dalam pembiayaan perumahan. Peningkatan penerimaan lebih dipicu oleh pertumbuhan

pangsa

pasar

68,16%

dibandingkan

dengan

pertumbuhan DPK 31,84%. Bank BTN Cabang Bogor sebagai BUMN yang bergerak di bidang perbankan memiliki tingkat persaingan yang cukup tinggi dengan bank-bank lain di sekitar daerah Bogor, sehingga menjadikan pertimbangan pertumbuhan pangsa pasar memiliki bobot yang lebih tinggi dibandingkan pertumbuhan DPK. 2. Analisa Pembobotan Perspektif Pelanggan Pada sasaran strategik perspektif pelanggan, BTN Cabang Bogor lebih menekankan pada pengkategorian debitur yang layak 22,04% diantara kelima sasaran strategik lainnya. Terjaganya loyalitas nasabah diperoleh bobot 18,54%, peningkatan jumlah nasabah 17,25%, peningkatan kepuasan nasabah 15,14%, peningkatan jumlah debitur sebesar 13,64% dan pendalaman nasabah potensial 13,40%. Berdasarkan hasil pembobotan tersebut, maka dapat dilihat bahwa

BTN

Cabang

Bogor

lebih

mengutamakan

pada

pengkategorian debitur yang layak berkaitan dengan inti bisnisnya pada pembiayaan perumahan.

72

Loyalitas nasabah dinilai sebagai bagian yang penting untuk memberikan kontribusi kepada pihak bank melalui penyaluran kredit Griya Multi. Nasabah yang loyal menggambarkan nasabah tersebut memiliki tingkat kepercayaan pada bank. BTN Cabang Bogor sebagai perbankan yang telah terpercaya dalam pembiayaan perumahan menekankan akan pentingnya kepuasan nasabah dalam meningkatkan nilai pelanggan. Pada sasaran strategik pendalaman nasabah potensial dipicu oleh peningkatan jumlah produk dana unggulan dan peningkatan realisasi produk KPR dengan persentase sama 50%. 3. Analisa Pembobotan pada Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran strategik pada perspektif proses bisnis internal terdiri atas peningkatan mutu pelayanan, efisiensi proses operasi dan peningkatan keandalan. Peningkatan mutu pelayanan diberikan bobot tertinggi dibandingkan dua sasaran strategik lainnya (41,61%). Efisiensi proses operasi diberikan bobot 34,40%, sedangkan peningkatan keandalan 23,99%. Peningkatan mutu pelayanan dipicu oleh dua ukuran hasil yaitu efisiensi antrian dan peningkatan fasilitas layanan masing-masing 50%. Sesuai dengan visinya menjadi bank terkemuka dalam pembiayaan perumahan, maka BTN Cabang Bogor mengutamakan pelayanan baik kepada nasabah maupun debitur. 4. Analisa Pembobotan Pertumbuhan Sasaran

strategik

pada Perspektif pada

perspektif

Pembelajaran

dan

pembelajaran

dan

pertumbuhan terdiri atas peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan, peningkatan keahlian dan pengalaman, serta kehandalan teknologi dan informasi. Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan mendominasi dibandingkan sasaran strategik lainnya dengan bobot 42,14%. Ukuran hasil yang mendukung sasaran strategik tersebut adalah indeks kepuasan karyawan 31,84% dan indeks motivasi karyawan 68,16%. Hal ini menunjukkan bahwa

73

motivasi karyawan sangat penting untuk mendukung tingkat kepuasan kerja karyawan. Peningkatan keahlian dan pengalaman merupakan bagian dari proses pembelajaran yang diberikan perusahaan untuk peningkatan kualitas SDM ukuran hasil dari sasaran strategik ini adalah jumlah pendidikan dan pelatihan (diklat) serta tingkat partisipasi karyawan dengan bobot masing-masing 50%. Hal ini menggambarkan bahwa jumlah diklat yang diberikan oleh Bank BTN Cabang Bogor kepada karyawannya harus seimbang dengan jumlah partisipasi dari karyawan. Sedangkan pada sasaran strategik kehandalan teknologi dan informasi diberikan bobot 24,06%. Sasaran strategik ini sesuai dengan salah satu misi Bank BTN, yaitu

meningkatkan

keunggulan

kompetitif

melalui

inovasi

pengembangan produk, jasa dan jaringan strategik berbasis teknologi terkini. Misi ini menggambarkan bahwa perusahaan mengikuti perkembangan teknologi untuk peningkatan kinerja perusahaan. Kehandalan teknologi dan informasi dipicu oleh jumlah komputer online (26,12%), jumlah layanan kantor pos online (39,07%) dan jumlah sistem jaringan kerja (34,81%). Jumlah layanan kantor pos online diberikan bobot terbesar, karena terdapat produk yang menjadi pelopor untuk mempermudah transaksi dengan menggunakan jasa pos. Tabel 11. Pembobotan perspektif BSC Sasaran Strategik Ukuran Hasil (Lag indicator) Perspektif Keuangan (17,58%) 1.Efisiensi biaya operasional (28,60%) 2.Peningkatan penerimaan (21,08%)

3.Meningkatkan laba (22,31%)

Ukuran Strategik Ukuran Pendorong (Lead Indicator)

Penurunan biaya operasional 1. Pertumbuhan Dana Pihak Ketiga 2.Pertumbuhan pangsa pasar Peningkatan laba PT. BTN (Persero) Cabang Bogor

Efektifitas dan efisiensi proses operasi Peningkatan Potensi dana nasabah Peningkatan dana yang diterima perusahaan Pertumbuhan pemberian kredit dan penurunan NPL.

Bobot (%)

100 31,84 68,16 100

74

Lanjutan Tabel 11. Sasaran Strategik

4.Penurunan NPL (28,01%)

Ukuran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pendorong (Lag indicator) (Lead Indicator) NPL PT. BTN (Persero) Penurunan jumlah Cabang Bogor debitur dengan kolektibilitas 3-5

Perspektif Pelanggan (35,62%) 1.Peningkatan kepuasan nasabah (15,14%)

Indeks kepuasan debitur kredit perumahan dan nasabah 2.Pendalaman nasabah Peningkatan jumlah potensial (13,40%) produk dana unggulan Peningkatan realisasi produk KPR unggulan 3.Peningkatan jumlah nasabah Peningkatan jumlah (17,25%) rekening produk dana 4.Peningkatan jumlah debitur Peningkatan jumlah (13,64%) rekening debitur 5.Terjaganya loyalitas Peningkatan penyaluran nasabah (18,54%) kredit Griya Multi 6.Pengkategorian debitur yang Peningkatan nilai kredit layak (22,04%) kolektibilitas 1 dan 2 Perspektif Proses Bisnis Internal (27,51%) 1.Peningkatan mutu 1. Efisiensi antrian pelayanan (41,61%)

2.Efisiensi proses operasi (34,40%) 3.Peningkatan keandalan (27,99%) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (19,29%) 1. Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan (42,41%)

2.Peningkatan fasilitas layanan Efisiensi waktu transaksi

Efisiensi dan efektifitas penanganan keluhan

Indeks Kepuasan karyawan Indeks Motivasi karyawan

Bobot (%) 100

Survei kepuasan nasabah

100

Peningkatan nasabah potensial

50

Peningkatan jumlah nasabah baru Peningkatan debitur baru

50 100 100

Peningkatan penggunaan ulang kredit Penurunan NPL

100

1.Kecepatan dan ketepatan proses transaksi 2.Peningkatan sarana dan prasarana Kecepatan dan ketepatan proses transaksi

50

Kecepatan dan ketepatan layanan prima

Survei kepuasan kerja karyawan Survei motivasi kerja karyawan 2. Peningkatan keahlian dan 1. Jumlah diklat Peningkatan kinerja pengalaman (32,99%) 2.Tingkat partisipasi karyawan karyawan 3.Kehandalan teknologi dan Jumlah komputer online Proses komputerisasi informasi (24,60%) Jumlah layanan kantor pos online Jumlah sistem jaringan kerja

100

50 100

100

31,84 68,16 50 50 26,12 39,07 24,81

70

4.6. Kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor Tahun 2008 Kinerja BTN Cabang Bogor tahun 2008 dengan pendekatan BSC merupakan realisasi terhadap target yang ditetapkan sebelumnya. Target digunakan sebagai acuan dalam pencapaian kinerja. Apabila realisasi lebih besar dari target, maka perusahaan lebih baik dari sebelumnya dan target dapat tercapai dengan baik. Akan tetapi, apabila realisasi lebih kecil dibandingkan target yang ditentukan, maka perusahaan perlu melakukan perbaikan untuk tercapainya target tersebut di masa mendatang. Evaluasi kinerja BTN Cabang Bogor tahun 2008 menggunakan data tahun 2006 dan 2007 sebagai pembanding terhadap pencapaian kinerja tahun 2008. Kinerja tahun 2006 digunakan sebagai acuan terhadap kinerja tahun 2007 dan 2008. Akan tetapi untuk beberapa item sasaran strategik hanya menggunakan data tahun 2007 sebagai acuan disebabkan keterbatasan dalam perolehan data. 1. Perspektif Keuangan Evaluasi kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor pada perspektif keuangan dapat

diketahui dari sasaran strategik efisiensi biaya

operasional, peningkatan penerimaan dan meningkatkan laba.

Ukuran

hasil dari efisiensi biaya operasional adalah penurunan biaya operasional. Data tahun 2006 dijadikan sebagai acuan pembanding untuk mengetahui pencapaian kinerja tahun 2007 dan 2008. Biaya operasional untuk tahun 2007 mengalami kenaikan 8,13% sedangkan tahun 2008 29,08%. Target yang ditetapkan oleh BTN Cabang Bogor mengalami kenaikan 32,57%. Oleh karena itu, terdapat penurunan yang baik dan melebihi target dengan jumlah penurunan 3,49% dari target yang diperkirakan. Meskipun pada tahun 2008 terdapat penambahan biaya tenaga kerja dan administrasi, tetapi BTN Cabang Bogor dapat mencapai targetnya. Oleh karena itu, pencapaian pada tahun 2008 mencapai 112%. Biaya operasional pada tahun 2006 adalah 100%, kemudian tahun berikutnya meningkat menjadi 108,13% dan kemudian tahun 2008 menjadi 129,08% (Gambar 11). Peningkatan biaya ini disebabkan oleh

71

peningkatan biaya administrasi dan personalia serta peningkatan bunga, provisi dan komisi.

140

0 10

Persentase (%)

120

08 9. 12

13 8. 10

100 80 60 40 20 0 2006

2007

2008

Periode (tahun)

Gambar 11. Perkembangan biaya operasional PT BTN (Persero) Cabang Bogor Pada sasaran strategik peningkatan penerimaan dipicu oleh pertumbuhan Dana Pihak Ketiga (DPK) dan pertumbuhan pangsa pasar. Pertumbuhan dana pihak ketiga meliputi tabungan, giro dan deposito. Pencapaian kinerja tahun 2006 dijadikan sebagai pembanding terhadap pencapaian tahun 2007 dan 2008. Target pertumbuhan DPK tahun 2008 meningkat 47,75%. Sementara ralisasi pertumbuhan DPK tahun 2008 meningkat 48,72%. Hal ini menunjukkan keberhasilan BTN Cabang Bogor dalam pencapaian target. Berikut adalah perkembangan DPK yang terkumpul dari 2006 hingga 2008 dengan menggunakan acuan pencapaian

31 7. 75

tahun 2006. 350

10 0 12 5. 2 14 2 8. 72

12 2. 64 14 4. 98

12 6. 27 13 3. 33 10 0

150

10 0

200

15 1. 55

250

10 0

Persentase (%)

300

100 50 0 Giro

Tabungan

Deposito

2006

2008

2007

Total DPK

Gambar 12. Perkembangan jumlah DPK PT BTN (Persero) Cabang Bogor

72

Berdasarkan diagram di atas dapat dilihat bahwa total DPK mengalami peningkatan dengan baik, terutama pada produk giro. Pada tahun 2008 giro mengalami peningkatan yang cukup pesat dibandingkan dengan tabungan dan deposito. Peningkatan DPK ini juga dipicu oleh peningkatan jumlah nasabah dari tahun ke tahun. Pencapaian kinerja pada pertumbuhan DPK mencapai 102,03% dapat dinyatakan baik, karena mampu melampaui target yang ditetapkan sebelumnya. Ukuran hasil kedua dari peningkatan penerimaan adalah pertumbuhan pangsa pasar. Pangsa pasar adalah persentase dana yang terkumpul di perusahaan dibandingkan dengan jumlah dana yang ada di pasar. Peningkatan pangasa pasar sangat penting mengingat BTN Cabang Bogor bergerak dalam usaha perbankan yang tingkat persaingannya sangat ketat. Berdasarkan acuan pencapaian kinerja tahun 2006, maka diperoleh peningkatan pangsa pasar tahun 2007 sebesar 83,495% sedangkan realisasi tahun 2008 sebesar 51,84%. BTN Cabang Bogor telah menentukan target tahun 2008 sebesar 77,01%. Maka dapat disimpulkan bahwa pencapaian tahun 2008 hanya mencapai 67,32%, karena tidak mampu mencapai target yang ditetapkan. Oleh karena itu, BTN Cabang Bogor perlu meningkatkan usaha-usaha untuk meningkatkan pangsa pasar agar dapat bertahan menghadapi persaingan yang semakin ketat. Sasaran strategik meningkatkan laba memiliki ukuran hasil, yaitu peningkatan laba PT BTN Cabang Bogor. Tujuan perusahaan pada intinya adalah mencapai laba, akan tetapi inti bisnis utama adalah memberikan kemudahan dalam pembiayaan perumahan. Berdasarkan acuan tahun 2006 diketahui peningkatan laba tahun 2007 sebesar 53,79%, sedangkan pada tahun 2008 sebesar 83,47%. Target yang ditentukan oleh PT BTN Cabang Bogor sebesar 102,21%, sehingga pencapaian untuk sasaran strategik meningkatkan laba 81,67%. Pertumbuhan laba sudah dikatakan baik, karena hampir mendekati dengan target yang ditetapkan. Oleh karena itu, BTN Cabang Bogor perlu melakukan perbaikan untuk pencapaian pada tahun mendatang. Gambar 13 menunjukkan perkembangan peningkatan laba dengan tahun 2006 sebesar 100%.

150

10 0

Persentase (%)

200

18 3. 47

15 3. 79

73

100 50 0 2006

2007

2008

Tahun

Gambar 13. Perkembangan peningkatan laba PT BTN Cabang Bogor Kredit macet (NPL) pada PT. BTN (Persero) Cabang Bogor merupakan ukuran hasil pada sasaran strategik penurunan NPL. Target yang ditentukan pada NPL BTN Cabang Bogor 3,64%, sedangkan pencapaiannya 3,10%. Berdasarkan acuan data tahun 2006, maka pencapaiannya 117,42%. Hal ini disebabkan pencapaiannya lebih baik dari target yang ditentukan, yaitu lebih rendah dai target 0,54%. Akan tetapi, kondisi NPL tersebut berada dalam kondisi yang baik menurut penawasan Bank Indonesia dengan tingkat NPL < 5%. 2. Perspektif Pelanggan Kinerja BTN Cabang Bogor pada perspektif pelanggan dapat dilihat pada sasaran strategiknya, yaitu peningkatan kepuasan nasabah, pendalaman nasabah potensial, peningkatan jumlah nasabah, peningkatan jumlah debitur, terjaganya loyalitas nasabah dan pengkategorian debitur yang layak. Ukuran hasil dari kepuasan nasabah adalah indeks kepuasan debitur kredit perumahan dan nasabah. Survei kepuasan nasabah dilakukan untuk menunjang penelitian agar diperoleh data yang akurat mengenai kondisi nasabah saat ini. Responden diambil berdasarkan metode purposive sampling, yaitu pada debitur kredit perumahan yang memiliki tabungan Batara hanya sebagai fasilitas pembayaran (60 orang) dan nasabah (40 orang). Pembagian ini didasarkan pada inti bisnis BTN sebagai pelopor dalam pelayanan kredit perumahan. Sedangkan nasabah umum adalah nasabah dari berbagai produk dana BTN (Persero) Cabang

74

Bogor. Dalam hal ini responden produk dana diwakili oleh responden yang menggunakan produk tabungan. a. Identitas responden Hasil dari penelitian terhadap 100 responden di BTN Cabang Bogor menunjukkan hasil identitas responden sebagai berikut : 1) Identitas responden berdasarkan jenis kelamin Dari 100 orang responden BTN Cabang Bogor ditemukan 49% nasabah pria dan 51% nasabah wanita. 2) Identitas responden berdasarkan tingkat pendidikan Identitas responden berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat dari Gambar 14. Apabila dilihat dari gambar tersebut dapat dilihat sebagian besar nasabah BTN Cabang Bogor memiliki pendidikan terakhir sekolah menengah ke atas 54% dan untuk pendidikan terakhir lainnya 1%. Hal ini dapat menggambarkan tingginya tingkat kritis terhadap kinerja BTN Cabang Bogor.

Sarjana 27%

Diploma 8%

Lainnya 1%

SMP 10%

SMA 54%

Gambar 14. Identitas responden berdasarkan tingkat pendidikan 3) Identitas responden berdasarkan pekerjaan Berdasarkan survei kepuasan nasabah dapat dilihat pada Gambar 15. Jumlah nasabah terbesar adalah dari PNS (26%) dan pegawai (23%). Hal ini disebabkan nasabah tersebut sebagian besar mengambil KPR BTN. Sedangkan jumlah nasabah yang berprofesi sebagai mahasiswa 20%, yang hampir keseluruhan merupakan nasabah tabungan Batara BTN Cabang Bogor.

75

Pelajar Mahasisw a 7%

2%

Wirausaha

20%

23% PNS 13% 9%

Ibu Rumah Tangga 26% Pegaw ai sw asta/BUMN Lainnya

Gambar 15. Identitas responden berdasarkan pekerjaan 4) Identitas responden berdasarkan pendapatan per bulan Berdasarkan survei kepuasan nasabah dapat dilihat tingkat pendapatan per bulan dari responden kredit perumahan dan tabungan. Responden dengan pendapatan kurang dari Rp 1 juta sebanyak 32 orang (32%), pendapatan Rp 1 juta- Rp 2 juta sebanyak 18 orang (18%), Rp 2 juta- Rp 4 juta sebanyak 39 orang (39%) dan lebih besar dari Rp 4 juta sebanyak 11 orang (11%). Identitas responden berdasarkan tingkat pendapatan per bulan dapat dilihat pada Gambar 16.

11% 32%

39% 18%

<1 jt

1 jt-2 jt

2 jt-4 jt

>4 jt

Gambar 16. Identitas responden berdasarkan pendapatan per bulan 5) Identitas responden berdasarkan pengeluaran per bulan Berdasarkan survei kepuasan nasabah dapat dilihat tingkat pengeluaran per bulan dari responden kredit perumahan dan tabungan. Responden dengan pengeluaran kurang dari Rp 1 juta

76

sebanyak 41 orang, pengeluaran Rp 1 juta- Rp 2 juta sebanyak 30 orang, Rp 2 juta- Rp 4 juta sebanyak 23 orang dan lebih besar dari Rp 4 juta sebanyak 11 orang. Identitas responden berdasarkan tingkat pengeluaran per bulan dapat dilihat pada Gambar 17.

6% 23%

41%

30%

<1 jt

1 jt-2 jt

2 jt-4 jt

>4 jt

Gambar 17. Identitas responden berdasarkan pengeluaran per bulan Kepuasan nasabah umum dan perkreditan

rumah dapat

ditunjukkan dari hasil survei melalui beberapa peubah dari daftar pertanyaan yang diajukan kepada responden, yaitu : i.

Peubah Keandalan (Reliability) Keandalan adalah kemampuan perusahaan untuk melakukan pelayanan sesuai yang dijanjikan dengan segera, akurat dan memuaskan. Beberapa indikator dalam peubah ini mencakup ketelitian dan keakuratan karyawan, pengetahuan dan keterampilan karyawan, serta pelaksanaan prosedur antrian. Skor terbesar pada indikator pengetahuan dan keterampilan karyawan (3,71). Sedangkan skor terkecil terdapat pada indikator pelaksanaan prosedur antrian 3,49. Rataan skor kepuasan responden nasabah tabungan dan kredit perumahan terhadap peubah keandalan adalah 3,58. nilai ini menunjukkan bahwa responden merasa puas terhadap kendalan BTN Cabang Bogor. Perhitungan secara rinci dapat dilihat pada Tabel 12.

77

Tabel 12. Skor kepuasan responden terhadap peubah keandalan No 1.

2.

3.

Indikator Ketelitian dan keakuratan karyawan Pengetahuan dan ketrampilan karyawan Pelaksanaan prosedur antrian

1 3

Jumlah Responden 2 3 4 1 43 46

Rataan

Kesimpulan

5 7

3,53*

Puas

0

3

30

60

7

3,71

Puas

0

14

38

33

15

3,49

Cukup Puas

Rataan skor 3,58 Puas *)[1x3]+[2x1]+[3x43]+[4x46]+[5x7]/ 100= 3,53 dan seterusnya untuk perhitungan indikator lainnya dilakukan dengan cara yang sama

ii. Peubah Cepat Tanggap (Responsiveness) Ketanggapan merupakan kemampuan untuk menolong pelanggan dan ketersediaan untuk melayani pelanggan dengan baik. Beberapa indikator dalam peubah ini meliputi kecepatan dan ketanggapan dalam pelayanan, kecepatan dan ketanggapan dalam menyelesaikan keluhan nasabah, serta kecepatan dalam menangani gangguan teknis. Skor terbesar (3,75) terdapat pada indikator kecepatan dan ketanggapan dalam menangani keluhan nasabah. Sedangkan skor terkecil pada peubah ini terdapat pada indikator kecepatan dalam menangani gangguan teknis (3,54). Rataan skor kepuasan nasabah terhadap peubah cepat tanggap adalah 3,64. Nilai ini menunjukkan bahwa responden merasa puas terhadap ketanggapan BTN Cabang Bogor. Hasil yang menunjukkan kepuasan nasabah umum dan KPR BTN Cabang Bogor terhadap peubah cepat tanggap dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13. Skor kepuasan responden nasabah terhadap peubah cepat tanggap No 1.

2.

Indikator Kecepatan dan ketanggapan dalam pelayanan Kecepatan dan ketanggapan dalam menyelesaikan keluhan nasabah

1 1

0

Jumlah Responden 2 3 4 2 39 49

3

34

48

Rataan skor 3,63*

Kesimpulan

5 9

15

3,75

Puas

Puas

78

Lanjutan Tabel 13. No 3.

Indikator 1 0

Kecepatan dalam menangani gangguan teknis

Jumlah Responden 2 3 4 10 34 48

5 8

Rataan skor 3,54

Rataan skor 3,64 *)[1x1]+[2x2]+[3x39]+[4x49]+[5x9]/ 100= 3,63 dan seterusnya dilakukan untuk perhitungan indikator lainnya dengan cara yang sama

iii.

Peubah Jaminan (Assurance) Jaminan (Assurance), yaitu pengetahuan, kesopanan petugas dan sifatnya yang dapat dipercaya, sehingga pelanggan terbebas dari resiko. Indikator dari peubah jaminan, yaitu kesopanan dan keramahan karyawan, transparansi biaya dan suku bunga, serta kepercayaan nasabah terhadap bank. Skor tertinggi terdapat pada indikator kesopanan dan keramahan karyawan (4,13) dipicu oleh peningkatan pelayanan secara menyeluruh sebagai perwujudan Pola Prima yang sedang diterapkan. Sedangkan skor terkecil pada indikator transparansi biaya dan suku bunga, hal ini sebagian besar disebabkan kurangnya informasi mengenai kebijakan keuangan BTN. Informasi ini didapat dari wawancara dengan nasabah. Perhitungan secara rinci dapat dilihat pada Tabel 14. Tabel 14. Skor kepuasan responden terhadap peubah jaminan No 1.

2. 3.

Indikator Kesopanan dan keramahan karyawan Transparansi biaya dan suku bunga Kepercayaan nasabah terhadap bank

1 0

Jumlah Responden 2 3 4 0 20 47

Rataan skor 4,13*

Kesimpulan

5 33

Puas

0

14

30

47

9

3,51

Puas

0

4

21

47

28

3,99

Puas

Rataan skor 3,88 Puas *)([1x0]+[2x0]+[3x20]+[4x47]+[5x33])/ 100= 4,13 dan seterusnya untuk perhitungan indikator lainnya dilakukan dengan cara yang sama

Berdasarkan hasil survei kepuasan nasabah terhadap peubah jaminan dapat diketahui rataan skor 3,88. Hal ini menunjukkan bahwa responden merasa puas dengan peubah jaminan BTN Cabang Bogor.

Kesimpulan Puas

Puas

79

iv. Peubah Empati (Empathy) Empati (Empathy) merupakan rasa peduli untuk memberikan perhatian secara individual kepada pelanggan, memahami kebutuhan pelanggan dan kemudahan untuk dihubungi. Faktor empati ini dapat dirasakan secara langsung oleh nasabah, terutama ketika berhubungan dengan bagian frontliner. Beberapa indikator dari peubah empati meliputi kesediaan dalam memberikan informasi kepada nasabah, sikap karyawan dalam melayani nasabah serta perhatian karyawan terhadap nasabah. Skor tertinggi (3,88) terdapat pada indikator sikap karyawan dalam melayani nasabah. Hasil perhitungan pada peubah empati dapat dilihat pada Tabel 15. Tabel 15. Skor kepuasan responden terhadap peubah empati No 1.

2.

3.

Indikator Kesediaan dalam memberikan informasi kepada nasabah Sikap karyawan dalam melayani nasabah Perhatian karyawan kepada nasabah

1 0

Jumlah Responden 2 3 4 5 5 25 54 16

Rataan skor 3,81*

Kesimpulan Puas

0

2

30

46

22

3,88

Puas

1

1

36

45

17

3,76

Puas

Rataan skor 3,82 Puas *)([1x0]+[2x5]+[3x25]+[4x54]+[5x16])/ 100= 3,81dan seterusnya untuk perhitungan indikator lainnya dilakukan dengan cara yang sama

Tabel 15 menunjukkan bahwa responden nasabah merasa puas dengan peubah empati BTN Cabang Bogor dengan rataan skor 3,82. Perbaikan secara berkelanjutan perlu dilakukan untuk meningkatkan tingkat kepuasan nasabah. v. Peubah Kasat Mata (Tangible) Kasat mata (Tangible) merupakan gambaran penampilan fisik seperti peralatan, karyawan dan sarana komunikasi. Indikator yang berpengaruh terhadap peubah tangibel, adalah fasilitas dan keamanan tempat parkir, kenyamanan ruang tunggu dan lokasi strategik. Hasil penilaian dapat dilihat pada Tabel 16. Responden merasa puas dengan kenyamanan ruang tunggu yang disediakan dengan jumlah skor tertinggi

80

(3,81).

Fasilitas dan keamanan tempat parkir memiliki skor terendah

(3,45) yang menunjukkan responden merasa cukup puas dengan pengadaan fasilitas tersebut. Dalam hal ini, responden berharap agar BTN Cabang Bogor lebih memperhatikan pengadaan tempat parkir, karena dirasakan tempat parkir sangat terbatas. Rataan skor kepuasan nasabah untuk peubah kasat mata 3,63. Skor ini menunjukkan BTN Cabang Bogor dalam hal fisik berkaitan dengan nasabah telah dalam keadaan baik dan memuaskan. Tabel 16. Skor kepuasan responden nasabah terhadap peubah kasat mata No 1.

2. 3.

Indikator Fasilitas dan keamanan tempat parkir Kenyamanan ruang tunggu Lokasi yang strategik

1 1

Jumlah Responden 2 3 4 9 42 40

Rataan skor 3,45*

Kesimpulan

5 8

Cukup puas

0

3

32

46

19

3,81

Puas

2

5

37

40

16

3,63

Puas

Rataan skor 3,63 Puas *)([1x1]+[2x9]+[3x42]+[4x40]+[5x8])/ 100= 3,45 dan seterusnya untuk perhitungan indikator lainnya dilakukan dengan cara yang sama

Berdasarkan hasil survei kepuasan nasabah secara keseluruhan melalui lima peubah dapat dilihat pada Tabel 17. Hasil tersebut merupakan penilaian responden nasabah kredit perumahan dan tabungan sudah merasa puas dengan pelayanan dan kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor. Rataan skor yang diperoleh dari keseluruhan peubah adalah 3,71. Target kepuasan nasabah yang ditetapkan BTN Cabang Bogor sebesar 3,75. Pencapaian target tersebut dari kepuasan nasabah sebesar 98,9%. Meskipun pencapaiannya belum mencapai target, akan tetapi telah termasuk pada kategori baik dan mampu untuk membuat responden nasabah puas. BTN Cabang Bogor sebagai bank yang memfokuskan diri pada bisnis perumahan ternyata memiliki kemampuan untuk memberikan pelayanan yang baik pula bagi pengguna produk lainnya. Secara keseluruhan, indikator yang paling besar adalah peubah jaminan, (3,88). Sedangkan rataan skor terendah terdapat pada peubah

81

keandalan (3,58). BTN Cabang Bogor harus meningkatkan kinerjanya berkaitan dengan peubah keandalan adalah ketelitian dan keakuratan karyawan, pengetahuan dan keterampilan karyawan dalam pelayanan dan pelaksanaan prosedur antrian. Tabel 17 yang menunjukkan

hasil

perhitungan kepuasan nasabah secara keseluruhan. Tabel 17. Skor kepuasan responden nasabah PT BTN (Persero) Cabang Bogor No

Indikator 1 3

1.

Jumlah Responden 2 3 4 5 18 111 139 29

Rataan skor 3,58*

Kesimpulan

Reliability Puas (Keandalan) 2. Responsiveness 1 15 107 145 32 3,64 Puas (Cepat Tanggap) 3. Assurance (Jaminan) 0 18 71 141 70 3,88 Puas 4. Empathy (Empati) 1 8 91 145 55 3,82 Puas 5. Tangible (Kasat 3 17 111 126 43 3,63 Puas Mata) Rataan skor 3,71 Puas *)([1x3]+[2x18]+[3x111]+[4x139]+[5x29])/ (100x jumlah indikator tiap peubah) = 3,58 dan seterusnya untuk perhitungan indikator lainnya dilakukan dengan cara yang sama

Pendalaman nasabah potensial merupakan salah satu sasaran strategik pada perspektif pelanggan. Ukuran hasil dari sasaran strategik adalah peningkatan jumlah produk dana unggulan dan peningkatan realisasi produk KPR unggulan. Produk dana yang menjadi unggulan untuk

peningkatan

DPK

adalah

deposito.

Keunggulan

deposito

dibandingkan dengan produk dana lainnya adalah tingkat bunganya yang tinggi, menyebabkan nasabah tertarik untuk berinvestasi. Berdasarkan acuan tahun 2006, diperoleh peningkatan jumlah deposito tahun 2007 sebesar 22,75% dan tahun 2008 sebesar 45,11%. Target yang ditetapkan BTN Cabang Bogor sebesar 43,67%. Dari data tersebut dapat diketahui bahwa realisasi tahun 2008 telah melampaui target dengan pencapaian 103,3%. BTN Cabang Bogor telah berhasil mencapai target yang ditetapkan. Hal tersebut menggambarkan bahwa BTN Cabang Bogor mampu mengembangkan produk dana selain pada produk kredit berupa pembiayaan perumahan. Ukuran hasil lain pada pendalaman nasabah potensial adalah peningkatan realisasi produk KPR unggulan. KPR unggulan tersebut lebih

82

dikhususkan pada produk KPR Platinum, yaitu fasilitas kredit yang diberikan untuk pembelian rumah apartemen, termasuk take over dengan nilai kredit > Rp 150 juta. Segmentasi produk ini adalah kalangan menengah ke atas. KPR Platinum merupakan produk kredit perumahan yang tergolong baru, sehingga baru dimulai pada tahun 2007. Oleh karena itu, pencapaian kinerja tahun 2007 menjadi pembanding terhadap pencapaian tahun 2008. Realisasi kredit pada tahun 2008 mencapai 1178,21%, sedangkan target yang ditetapkan 763,82%. Pencapaian dari realisasi produk KPR Unggulan sebesar 154,25%. Data tersebut menggambarkan bahwa KPR Platinum memiliki ketertarikan produk dengan mengubah citra hanya sebagai pembiayaan perumahan bersubsidi, akan tetapi juga perumahan dengan segmentasi menengah ke atas. Sasaran strategik peningkatan jumlah nasabah didorong oleh peningkatan jumlah rekening produk dana. BTN Cabang Bogor telah menargetkan peningkatan jumlah rekening sebesar 22,18%. Berdasarkan acuan dari kinerja tahun 2006, diperoleh peningkatan jumlah nasabah pada tahun 2007 sebesar 3,51% dan tahun 2008 sebesar 21,67%. Pencapaian kinerja pada tahun 2008 untuk peningkatan jumlah rekening produk dana sebesar 97,7%. Peningkatan jumlah rekening produk dana didorong oleh peningkatan jumlah nasabah, terutama untuk nasabah tabungan, giro dan deposito. BTN Cabang Bogor dalam mencapai visinya sebagai bank yang terkemuka dalam pembiayaan perumahan memiliki sasaran strategik peningkatan jumlah debitur. Berdasarkan kinerja tahun 2006, maka diperoleh peningkatan jumlah debitur tahun 2007 sebesar 0,12% dan realisasi tahun 2008 sebesar 1,72%. Target yang ditetapkan sebesar 5,12%, sehingga pencapaiannya 33,59%. Pencapaian ini memang cukup jauh dari target yang ditetapkan, karena BTN Cabang Bogor harus menganalisis dengan baik debiturnya, sehingga tidak terjadi peningkatan jumlah kredit macet (Non Performing Loan atau NPL). Sasaran strategik terjaganya loyalitas nasabah memiliki ukuran hasil, yaitu peningkatan penyaluran kredit Griya Multi. Hal ini disebabkan

83

oleh debitur yang mengambil kredit Griya Multi adalah debitur pada kredit perumahan BTN, karena lebih ditujukan pada keperluan renovasi rumah dan modal kerja. Acuan pada pencapaian kinerja dalam penyaluran kredit Griya Multi dimulai tahun 2007 karena keterbatasan data. Target yang ditetapkan BTN Cabang Bogor pada peningkatan penyaluran kredit Griya Multi tahun 2008 sebesar 52,95%. Realisasi dalam penyaluran kredit tersebut sebesar 69,1%. Oleh karena itu, pencapaian pada peningkatan penyaluran kredit Griya Multi sebesar 130,5%, karena melampaui target yang telah ditetapkan. Pengkategorian debitur yang layak memiliki ukuran hasil, yaitu peningkatan nilai kredit kolektibilitas 1 dan 2. Nilai kolektibilitas 1 berarti kredit tersebut dalam kategori lancar, sedangkan kolektibilitas 2 berarti kredit tersebut dalam perhatian khusus, sehingga kedua nilai tersebut termasuk pada kredit lancar (Performing Loan atau PL). Pencapaian terhadap sasaran strategik ini menggunakan acuan pencapaian tahun 2007 disebabkan keterbatasan data. Realisasi dalam peningkatan kredit kolektibilitas 1 dan 2 sebesar 44,7%, sedangkan target yang ditetapkan BTN Cabang Bogor 43,27%. Oleh karena itu, pencapaian yang diperoleh sebesar 103,3%, karena melampaui target yang telah ditetapkan oleh BTN Cabang Bogor. Pengkategorian debitur layak ini sangat mengutamakan prinsip kehati-hatian dan analisis yang tepat terhadap kemampuan debitur dalam menyelesaikan kredit hingga akhir jatuh tempo. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Pelayanan yang unggul pada pembiayaan perumahan, industri terkait, konsumsi dan usaha kecil menengah adalah salah satu misi BTN yang mendorong tercapainya visi BTN. BTN Cabang Bogor selalu berusaha memberikan pelayanan yang unggul kepada nasabahnya. Pelayanan yang diberikan baik berupa fisik maupun nonfisik. Pelayanan berupa fisik berkaitan dengan kebersihan toilet, adanya papan suku bunga produk dana, fasilitas parkir, kenyamanan kantor, ketersediaan sarana dan prasarana untuk mempermudah proses transaksi, serta penempatan rak brosur untuk memberikan informasi produk-produk BTN. Sedangkan

84

untuk pelayanan non fisik seperti keramahan karyawan dalam pelayanan dan keamanan tempat parkir. Sasaran strategik pada perspektif proses bisnis internal antara lain peningkatan mutu pelayanan, efisiensi proses operasi dan peningkatan keandalan. Ukuran hasil pada peningkatan mutu pelayanan adalah efisiensi antrian dan peningkatan fasilitas pelayanan. Berdasarkan hasil survei waktu tunggu antrian nasabah umum dan kredit perumahan rataan BTN Cabang Bogor adalah 2,7 menit. Waktu antrian tidak selalu sama, karena tergantung pada situasi BTN Cabang Bogor. Antrian dapat sangat panjang pada waktu menjelang istirahat. Pagi hari, antrian masih sedikit, sehingga waktu tunggu antriannya pendek. Pada sore hari antrian juga terkadang ramai dan sedikit. Selain itu, pada awal hingga pertengahan bulan antriannya ramai, akan tetapi pada pertengahan hingga akhir bulan antriannya seringkali sedikit. Waktu antrian ini tidak selalu konsisten setiap waktu. Target yang ditetapkan BTN Cabang Bogor adalah selama dua menit, sebesar waktu transaksi yang ditetapkan. Oleh karena itu, pencapaian pada efisiensi waktu antrian 74,07%. BTN Cabang Bogor harus melakukan perbaikan dalam efisiensi transaksi, sehingga waktu antrian dapat mencapai target yang ditetapkan perusahaan. Fasilitas

layanan

yang

disediakan

BTN

Bogor

dalam

meningkatkan nilai pelanggan adalah peningkatan jumlah mesin ATM dan batch (pembatas teller). Fasilitas pelayanan ini dimaksudkan untuk mempermudah nasabah dalam melakukan proses transaksi. Mesin ATM ditingkatkan setiap tahunnya, agar nasabah mudah dalam melakukan transaksi. Akan tetapi, batch tidak mengalami peningkatan akibat keterbatasan ruangan. Jumlah batch yang dimiliki BTN Cabang Bogor sebanyak 6 buah dinilai cukup untuk melakukan transaksi nasabah dalam situasi yang ramai sekalipun. Oleh karena itu, target fasilitas pelayanan lebih ditekankan pada peningkatan mesin ATM sebesar 5 unit pada tahun 2008. Akan tetapi realisasi tahun 2008 sebesar 3 unit, sehingga pencapaian dalam peningkatan fasilitas layanan sebesar 60%. Berikut ini disajikan perkembangan dalam peningkatan fasilitas layanan pada Gambar 18.

jumlah

85

16 14 12 10 8 6 4 2 0

15 12 9 6

2006

6

6

2007

2008

tahun jumlah mesin ATM

jumlah batch

Gambar 18. Peningkatan fasilitas layanan PT BTN (Persero) Cabang Bogor Sasaran strategik efisiensi proses operasi memiliki ukuran hasil yaitu efisiensi waktu transaksi. Semakin efisien waktu transaksi, maka akan meningkatkan kepuasan nasabah dan menggambarkan tingkat profesionalisme dari karyawan. Penyelesaian waktu transaksi tergantung pada jenis transaksi yang dilakukan. Berdasarkan hasil survei, transaksi penarikan dana merupakan transaksi yang memerlukan waktu yang cukup lama dalam penyelesaiannya. Sedangkan untuk transaksi lainnya seperti tabungan, kredit perumahan dan payment point memiliki waktu transaksi yang cukup singkat. Target yang ditetapkan BTN Cabang Bogor dalam penyelesaian waktu transaksi 2 menit. Akan tetapi, realisasi waktu transaksi berdasarkan survei 2,78 menit. Oleh karena itu, pencapaian target pada sasaran strategik ini 71,94%. Ukuran hasil dari sasaran strategik peningkatan keandalan adalah efisiensi dan efektifitas penanganan keluhan. Semakin efisien waktu penanganan keluhan, maka akan meningkatkan kepuasan nasabah. Penanganan keluhan disini lebih dikhususkan pada kredit perumahan. Proses penanganan keluhan berupa pelayanan prima terdiri atas pelunasan, pengambilan sertifikat dan konsultasi. Pengambilan sertifikat terdiri atas proses pembuatan berita acara dan penyerahan sertifikat. Target yang ditetapkan BTN Cabang Bogor dalam pelayanan prima 5 menit pada setiap penanganan. Akan tetapi berdasarkan pengamatan, efisiensi dan efektifitas penanganan keluhan BTN Cabang Bogor 6 menit. Oleh karena itu, pencapaian pada sasaran strategik terhadap target 83,33%.

86

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran strategik pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terdiri atas peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan, peningkatan keahlian dan pengalaman, serta kehandalan teknologi dan informasi. Keberhasilan pencapaian peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan diukur melalui indeks kepuasan dan motivasi karyawan. Keberhasilan kepuasan kerja dan motivasi karyawan dapat diukur berdasarkan indeks kepuasan kerja dan motivasi karyawan yang merupakan bagian yang penting pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Peubah yang menjadi indikator kepuasan kerja karyawan adalah kompensasi, pengawasan, kondisi lingkungan kerja, dan hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja.

Sedangkan peubah yang menjadi

indikator motivasi karyawan meliputi prestasi, pengakuan, tanggung jawab dan pertumbuhan. Berdasarkan hasil survei, maka dapat diketahui karakteristik responden karyawan yang bekerja di PT BTN (Persero) Cabang Bogor terdiri atas : a. Identitas responden berdasarkan jenis kelamin Dari 35 orang responden BTN Cabang Bogor diperoleh 37% karyawan wanita dan 63% karyawan pria. b. Identitas responden berdasarkan tingkat pendidikan Berdasarkan tingkat pendidikan, diketahui 14 orang berpendidikan Strata 1 (40%), 7 orang berpendidikan Diploma (20%) dan 14 orang berpendidikan SMA (40%). Dengan banyaknya responden karyawan yang berpendidikan Diploma dan Strata 1, maka karyawan cenderung kritis dalam menyikapi penilaian terhadap kepuasan kerja dan motivasi karyawan. c. Identitas responden berdasarkan lama kerja Berdasarkan lama menjadi karyawan dapat diketahui sebanyak 15 orang responden telah menjadi karyawan selama lebih dari 14 tahun. Identitas responden berdasarkan lama kerja karyawan dapat dilihat pada Gambar 19.

87

23% 42%

6% 3% 26%

<3thn

3-6 thn

7-10 thn

11-14 thn

>14 thn

Gambar 19. Identitas responden berdasarkan lama bekerja e. Identitas responden berdasarkan tingkat pengeluaran per bulan Dari 35 responden BTN Cabang Bogor dapat diketahui sebagian besar tingkat pengeluaran karyawan per bulan Rp 2 juta – Rp 4 juta sebanyak 13 orang (37%) responden. Identitas karyawan berdasarkan tingkat pengeluaran per bulan dapat diketahui pada Gambar 20.

3% 26%

34%

37%

<1 jt

1 jt-2 jt

2 jt-4 jt

>4jt

Gambar 20. Identitas responden berdasarkan tingkat pengeluaran per bulan f. Identitas responden berdasarkan jumlah tanggungan keluarga Berdasarkan jumlah tanggungan keluarga dapat diketahui dengan jelas bahwa karyawan yang tidak memiliki tanggungan sebanyak 8 responden (24%), tanggungan kurang dari 3 orang sebanyak 8 orang (24%) dan antara 3-5 orang sebanyak 18 responden (52%). g. Identitas responden berdasarkan jenjang jabatan dan divisi Berdasarkan jenjang jabatan dan divisi, maka kuesioner karyawan disebar secara proposional di atas 20 % kepada tiap jenjang jabatan dan

88

divisi yang ada di BTN Cabang Bogor. Identitas responden secara lengkap dapat dilihat pada Tabel 18. Tabel 18. Identitas responden berdasarkan jenjang jabatan dan divisi Divisi/ Jabatan

Jumlah (Orang)

Jumlah keseluruhan

1 2 4 5 2 3 4 2 3 1 8 35

2 4 5 10 6 9 6 6 4 4 23 79

Manajer madya Kepala seksi Supervisor Staf teller Staf Customer Service Staf Loan Service Staf Transaction Processing Staf Loan Admin Staf GBA Staf Accounting Staf Supporting Unit Total Persentase Responden

Proporsi dalam Divisi/ jabatan (%) 50 50 80 50 33,33 33,33 66,67 33,33 75 25 34,78 44,30

Analisis Kepuasan dan motivasi karyawan a. Kepuasan karyawan Analisis kepuasan karyawan berdasarkan empat indikator kepuasan kerja menunjukkan hasil berikut : 1) Peubah Kompensasi Salah satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah peubah kompensasi. Hasil yang diperoleh berkaitan dengan kepuasan karyawan terhadap gaji menunjukkan bahwa karyawan merasa puas dengan rataan skor 3,64. Indikator yang mempengaruhi terdiri atas gaji, bonus dan insentif, tunjangan kesehatan dan K3 (Kesehatan dan keselamatan kerja). Perhitungan lebih lanjut dapat diketahui melalui Tabel 19.

89

Tabel 19. Skor kepuasan responden karyawan terhadap kompensasi Indikator No 1 2. 3. 4.

1 2 0 0 1

Jumlah responden 2 3 4 3 11 14 3 9 18 3 11 18 0 10 19

Rataan

Kesimpulan

5 5 5 3 5

Gaji 3,49* Cukup Puas Bonus dan Insentif 3,71 Puas Tunjangan kesehatan 3,60 Puas Kesehatan dan Keselamatan 3,77 Puas Kerja (K3) Rataan skor 3,64 Puas *)([1x2]+[2x3]+[3x11]+[4x14]+[5x5])/ 35 = 3,49 dan seterusnya untuk perhitungan indikator lainnya dilakukan dengan cara yang sama

BTN Cabang Bogor menetapkan berdasarkan jabatan, pendidikan dan prestasi kerja karyawan. Karyawan merasa cukup puas dengan gaji yang diterima saat ini. Saat ini sistem gaji ditentukan oleh PT BTN

dan PT

Binayasa, hal ini dikarenakan BTN melakukan kerjasama dengan PT Binayasa dalam hal pengadaan karyawan tambahan dengan sistem outsourcing. Oleh karena itu, sistem penggajian PT Binayasa terpisah dengan PT BTN. Bonus dan insentif diberikan dalam bentuk uang lembur. Karyawan sudah merasa puas dengan pemberian bonus dan insentif terhadap perusahaan. Tunjangan kesehatan yang diterima adalah apabila karyawan yang bersangkutan sakit, istri/suami dan dua orang anak. Karyawan merasa puas dengan tunjangan kesehatan yang diberikan perusahaan. Kesehatan dan keselamatan karyawan adalah sistem perlindungan karyawan yang diberikan perusahaan apabila terjadi kecelakaan kerja. Karyawan merasa puas terhadap sistem K3, karena karyawan mendapatkan asuransi kesehatan dan juga menjamin keselamatan karyawan selama menjalankan tugas. 2) Peubah Pengawasan Salah satu peubah yang menentukan kepuasan karyawan adalah kepuasan karyawan terhadap pengawasan yang dilakukan perusahaan. Indikator yang mempengaruhi peubah pengawasan meliputi kepastian kerja, penilaian kinerja perusahaan dan peraturan penggunaan fasilitas perusahaan. Hasil perhitungan dapat dilihat pada Tabel 20.

90

Tabel 20. Skor kepuasan responden karyawan terhadap pengawasan No

Indikator

1. 2.

Jumlah responden 1 2 3 4 1 1 10 21 0 1 16 15

Rataan

Kesimpulan

5 2 3

Kepastian kerja 3,63* Puas Penilaian kinerja 3,57 Puas karyawan 3. Peraturan penggunaan 1 0 12 18 4 3,69 Puas fasilitas perusahaan Rataan skor 3,63 Puas *)([1x1]+[2x1]+[3x10]+[4x21]+[5x2])/ 35 =3,63 dan seterusnya untuk perhitungan indikator lainnya dilakukan dengan cara yang sama

Tabel 20 menggambarkan berdasarkan hasil survei kepuasan karyawan terhadap peubah pengawasan mencapai 3,63 yang menunjukkan karyawan merasa puas. Kepastian kerja berupa keterangan yang jelas mengenai spesifikasi dan deskripsi pekerjaan pada karyawan, sehingga karyawan memahami tugas yang diembannya. Jam kerja kantor BTN Cabang Bogor dimulai pada pukul 07.30 hingga pukul 16.30 artinya, jam kerja karyawan per hari adalah delapan jam. Penilaian kinerja ini dilakukan secara berkala tiap bulan oleh pihak administrasi umum untuk memberikan gambaran mengenai kinerja karyawan, selain itu juga untuk menetapkan reward dan punishment bagi karyawan. Perusahaan dapat dikatakan telah melakukan pengawasan dengan baik pada karyawan sehingga karyawan dapat meminimalisasi kesalahan. 3) Peubah Kondisi Lingkungan Kerja Kepuasan kerja karyawan ditentukan juga oleh peubah kondisi lingkungan kerja. Apabila kondisi lingkungan kerja baik, maka akan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Indikator yang mempengaruhi kondisi lingkungan kerja adalah kenyamanan dan kebersihan kantor, tingkat kebisingan yang tidak mengganggu dan penataan interior kantor. Hasil perhitungan kepuasan kerja karyawan terhadap peubah kondisi lingkungan kerja dapat dilihat pada Tabel 21.

91

Tabel 21. Skor kepuasan responden karyawan terhadap kondisi lingkungan kerja No

Indikator 1 0

1.

Jumlah responden 2 3 4 5 1 8 15 11

Rataan

Kesimpulan

Kenyamanan dan 4,03* Puas kebersihan kantor 2. Tingkat kebisingan yang 0 1 10 18 6 3,83 Puas tidak mengganggu 3. Penataan interior kantor 0 0 12 18 5 3,80 Puas Rataan skor 3,89 Puas *)([1x0]+[2x1]+[3x8]+[4x15]+[5x11])/ 35 = 4,03 dan seterusnya untuk perhitungan indikator lainnya dilakukan dengan cara yang sama

BTN Cabang Bogor sangat memperhatikan kondisi lingkungan kerja, yaitu dapat dilihat dari

hasil skor kepuasan karyawan terhadap kondisi

lingkungan kerja yang menunjukkan bahwa karyawan merasa puas dengan rataan skor 3,89. Kenyamanan dan kebersihan kantor selalu terjaga meliputi keseluruhan ruang kantor. Dalam hal ini, perusahaan memperhatikan tingkat kebisingan agar tidak mengganggu kinerja karyawan yang memerlukan konsentrasi tinggi. Penataan interior kantor dilakukan dengan desain menarik, terutama untuk bagian front office, sedangkan untuk bagian operasional ditata sesuai dengan kebutuhan. Bagian front office meliputi bagian loan service, customer service dan transaksi teller. Sedangkan bagian back office meliputi loan admin, loan recovery, general branch administration, accounting dan transaction processing. 4) Peubah Hubungan dengan Pimpinan dan Rekan Kerja Hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja merupakan integrasi dalam perusahaan yang menggambarkan seberapa jauh keterkaitan dan kerja sama dalam pelaksanaan tugas. Integrasi tersebut mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Indikator yang mempengaruhi peubah hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja terdiri atas keeratan dengan atasan, atasan selalu memberikan bimbingan dalam pekerjaan, keeratan dengan rekan kerja dari bagian yang sama, keeratan dengan rekan kerja dari bagian yang berbeda dan saling membantu dengan rekan kerja. Berdasarkan Tabel 22 terlihat bahwa karyawan merasa puas terhadap peubah hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja dengan skor 3,90. Secara keseluruhan, indikator tersebut baik, karena skor setiap indikator lebih besar

92

dari 3,5. Hubungan dengan atasan ditunjukkan dengan kegiatan pengarahan dari atasan, baik berupa seremonial maupun non formal dengan pendekatan ke seluruh divisi pada PT BTN Cabang Bogor. Keeratan hubungan dengan rekan kerja, terutama pada bagian sama dapat dilihat apabila salah satu rekan kerjanya tidak masuk, sehingga tugas yang bersangkutan digantikan oleh rekan kerjanya. Keeratan hubungan dengan rekan kerja yang berbeda dapat dilihat dari keterkaitan antara pekerjaan divisi yang satu dengan lainnya, sehingga memerlukan kerjasama antar divisi. Tabel 22. Skor kepuasan responden karyawan terhadap hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja No

Indikator 1 0 0

1. 2.

Jumlah responden 2 3 4 5 1 17 15 2 2 12 17 4

Rataan

Kesimpulan

Keeratan dengan atasan 3,51* Puas Atasan selalu memberikan 3,66 Puas bimbingan dalam pekerjaan 3. Keeratan dengan rekan kerja 0 0 8 17 10 4,06 Puas dari bagian yang sama 4. Keeratan dengan rekan kerja 0 0 5 23 7 4,06 Puas dari bagian yang berbeda 5. Saling membantu dengan 0 0 5 18 12 4,20 Puas rekan kerja Rataan skor 3,90 Puas *)([1x0]+[2x1]+[3x17]+[4x15]+[5x2])/ 35 = 3,51 dan seterusnya untuk perhitungan indikator lainnya dilakukan dengan cara yang sama

Berdasarkan hasil survei kepuasan karyawan secara keseluruhan pada PT BTN Cabang Bogor dapat dilihat pada Tabel 23. Tabel 23. Skor kepuasan karyawan PT BTN (Persero) Cabang Bogor No

Indikator

Jumlah responden 2 3 4 9 41 69 2 38 54 2 30 51 3 47 90

Rataan

Kesimpulan

1 5 Kompensasi 3 18 3,64* Puas Pengawasan 2 9 3,63 Puas Kondisi Lingkungan Kerja 0 22 3,89 Puas Hubungan dengan Pimpinan 0 35 3,90 Puas dan Rekan Kerja Rataan skor 3,77 Puas *)([1x3]+[2x9]+[3x41]+[4x69]+[5x18])/ (35x indikator tiap peubah) = 3,64 dan seterusnya untuk perhitungan indikator lainnya dilakukan dengan cara yang sama 1. 2. 3. 4.

Berdasarkan Tabel 23, dapat diketahui bahwa secara keseluruhan indikator kepuasan karyawan telah terpenuhi. Skor yang diperoleh mencapai 3,77 menunjukkan karyawan merasa puas terhadap PT BTN (Persero) Cabang Bogor dalam hal kebijakan dan operasionalnya. Selisih di antara keseluruhan

93

indikator kepuasan kerja karyawan cukup tipis, yaitu antara indikator kondisi lingkungan kerja dan hubungan antara pimpinan dengan rekan kerja. Data tersebut menggambarkan PT BTN (Persero) Cabang Bogor mampu memberikan kondisi lingkungan kerja yang kondusif dan integrasi antara karyawan dan pimpinan. Kondisi saat ini dipicu dalam perbaikan budaya kerjanya yang terangkum dalam pola prima untuk mencapai visi, yaitu menjadi perusahaan terkemuka dalam pembiayaan perumahan. PT BTN (Persero) Cabang Bogor menetapkan target dengan skor 4,00 untuk kepuasan kerja karyawan. Perusahaan mengharapkan semua karyawan dapat merasa puas. Akan tetapi realisasi yang terjadi 3,77 atau memenuhi pencapaian target 94,25%, maka perusahaan harus berusaha untuk memenuhi target pencapaian untuk kepuasan kerja karyawan. b. Motivasi Kepuasan kerja karyawan dapat ditunjukkan dengan timbulnya motivasi dalam diri karyawan. 1) Peubah Prestasi Indikator peubah prestasi meliputi promosi jabatan, perkembangan karir, upaya memberikan hasil yang terbaik bagi perusahaan, serta pemberian bonus dan tunjangan. Karyawan merasa termotivasi dengan peubah prestasi sebesar 3,81. Karyawan merasa cukup termotivasi pada indikator promosi jabatan dan perkembangan karir. Di sisi lain, karyawan sangat termotivasi untuk memberikan hasil terbaik pencapaian tujuan perusahaan. Tabel 24. Skor motivasi responden karyawan terhadap prestasi. No 1.

Promosi jabatan

Jumlah responden 1 2 3 4 5 1 4 15 12 3

2.

Perkembangan karir

2

3.

Indikator

2

16

12

3

Rataan

Kesimpulan

3,34*

Cukup Termotivasi Cukup Termotivasi Termotivasi

3,34

Upaya memberikan hasil 0 0 5 12 18 4,37 terbaik bagi perusahaan 4. Pemberian bonus dan 0 0 5 19 11 4,17 Termotivasi tunjangan Rataan skor 3,81 Termotivasi *)([1x1]+[2x4]+[3x15]+[4x12]+[5x3])/ 35 = 3,34 dan seterusnya untuk perhitungan indikator lainnya dilakukan dengan cara yang sama

94

2) Peubah Pengakuan Motivasi kerja yang tinggi dipicu oleh adanya pengakuan dari perusahaan. Rataan skor yang diperoleh dari survei motivasi kerja karyawan terhadap peubah pengakuan adalah 3,61. Skor ini menunjukkan bahwa karyawan termotivasi dengan pengakuan yang diberikan atasan. Karyawan merasa termotivasi erat kaitannya dengan kesempatan menyelesaikan pekerjaan besar, atasan memperhatikan ide (gagasan), serta untuk berkembang dan menggunakan keahlian yang dimiliki. Dari data tersebut dapat diketahui bahwa sebagian besar karyawan merasa tertantang untuk melaksanakannya dengan baik. Hasil perhitungan secara lengkap dapat dilihat pada Tabel 25. Tabel 25. Skor motivasi reponden karyawan terhadap pengakuan. No

Indikator

1.

Jumlah responden 1 2 3 4 5 0 1 13 15 6

Rataan

Kesimpulan

Kesempatan menyelesaikan 3,74* Termotivasi pekerjaan yang besar 2. Penghargaan dan pujian dari 1 5 13 10 6 3,43 Cukup pimpinan Termotivasi 3. Atasan memperhatikan ide 1 1 15 12 6 3,60 Termotivasi (gagasan) 4. Peluang untuk berkembang 1 0 12 19 3 3,66 Termotivasi dan menggunakan keahlian yang dimiliki Rataan skor 3,61 Termotivasi *)([1x0]+[2x1]+[3x13]+[4x15]+[5x6])/ 35 = 3,74 dan seterusnya untuk perhitungan indikator lainnya dilakukan dengan cara yang sama

3) Peubah Tanggungjawab Peubah penentu motivasi karyawan meliputi tanggungjawab. Dengan adanya rasa tanggungjawab dari karyawan, maka tugas yang dibebankan karyawan dapat dilaksanakan dengan efisien. Berdasarkan data pada Tabel 26 menunjukkan bahwa karyawan merasa sangat termotivasi terhadap peubah tanggung jawab dengan jumlah skor 4,32.

Karyawan merasa termotivasi

terhadap indikator penyelesaian pekerjaan pekerjaan dengan maksimal dan tepat waktu. Hal ini ditunjang oleh target yang ditetapkan perusahaan untuk segera menyelesaikan pekerjaan dan berdampak pada penilaian kinerja yang ditetapkan perusahaan. Dalam hal ini, karyawan sangat termotivasi untuk bekerja keras untuk mencapai target perusahaan. Kesediaan menerima sanksi apabila terjadi kesalahan yang merugikan perusahaan menjadikan karyawan

95

sangat termotivasi untuk melakukan yang terbaik. Karyawan memiliki kesetiaan yang tinggi pada perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari indikator sebelumnya dimana karyawan selalu berusaha untuk mendukung target dan sasaran perusahaan. Hasil perhitungan secara lengkap dapat dilihat pada Tabel 26. Tabel 26. Skor motivasi responden terhadap tanggung jawab No

Indikator

1.

Jumlah responden 1 2 3 4 5 0 0 4 16 15

Rataan

Kesimpulan

Penyelesaian pekerjaan 4,31* Termotivasi dengan maksimal dan tepat waktu 2. Dorongan untuk bekerja keras 0 0 6 13 16 4,29 Termotivasi 3. Kesediaan menerima sanksi 0 0 5 15 15 4,29 Termotivasi 4. Kesetiaan pada perusahaan 0 0 5 12 18 4,37 Termotivasi Rataan skor 4,32 Termotivasi *)([1x0]+[2x0]+[3x4]+[4x16]+[5x15])/ 35 = 4,31 dan seterusnya untuk perhitungan indikator lainnya dilakukan dengan cara yang sama

4) Peubah Pertumbuhan Perolehan skor motivasi karyawan terhadap peubah pertumbuhan dapat dilihat pada Tabel 27, yaitu 4,16. Hal ini menunjukkan karyawan memiliki motivasi tinggi terhadap pertumbuhan perusahaan, dimana karyawan sangat mendukung adanya pengembangan karyawan dengan kesediaan mengikuti pelatihan dan kursus yang diadakan PT BTN pusat maupun BTN Cabang Bogor. Dukungan terhadap perkembangan perusahaan dapat dilihat pula pada indikator kesediaan ditempatkan di kantor lain. Tabel 27. Skor motivasi responden karyawan terhadap pertumbuhan No 1.

Indikator 1 0

Jumlah responden 2 3 4 5 0 3 16 16

Rataan

Kesimpulan

Kesediaan mengikuti 4,37* Termotivasi pelatihan 2. Kesediaan ditempatkan di 0 2 11 14 8 3,80 Termotivasi kantor lain 3. Kesediaan mengikuti 0 0 3 18 14 4,31 Termotivasi kursus di luar jam kantor Rataan skor 4,16 Termotivasi *)([1x0]+[2x0]+[3x3]+[4x16]+[5x16])/ 35= 4,37 dan seterusnya untuk perhitungan indikator lainnya dilakukan dengan cara yang sama

Berdasarkan Tabel 28 dapat diketahui bahwa secara keseluruhan skor tingkat motivasi karyawan terhadap perusahaan adalah 3,98. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan termotivasi untuk memberikan hasil yang

96

terbaik bagi perusahaan. Skor tertinggi terdapat pada peubah tanggung jawab yang menunjukkan bahwa karyawan memiliki tanggung jawab tinggi terhadap perusahaan, yaitu 4,31. Tabel 28. Skor motivasi responden karyawan PT BTN (Persero) Cabang Bogor No

Indikator

Jumlah responden Rataan Kesimpulan 1 2 3 4 5 1. Prestasi 3 6 41 55 35 3,81* Termotivasi 2. Pengakuan 3 7 53 56 21 3,61 Termotivasi 3. Tanggung Jawab 0 0 20 56 64 4,32 Termotivasi 4. Pertumbuhan 0 2 16 48 38 4,16 Termotivasi Rataan skor 3,98 Termotivasi *)([1x3]+[2x6]+[3x41]+[4x55]+[5x35])/ (35x jumlah tiap indikator peubah)= 3,81 dan seterusnya untuk perhitungan indikator lainnya dilakukan dengan cara yang sama

BTN Cabang Bogor menetapkan target dalam motivasi karyawan 4,00, artinya perusahaan berharap karyawan dapat selalu termotivasi dalam melaksanakan beban pekerjaan dengan tanggungjawab guna mencapai tujuan perusahaan. Berdasarkan hasil survei, motivasi karyawan terhadap perusahaan mencapai skor 3,98, yang berarti karyawan telah merasa termotivasi untuk melakukan kinerja yang terbaik bagi perusahaan. Oleh karena itu, pencapaian skor dalam motivasi karyawan terhadap perusahaan mencapai 99,5 %. Hal ini menunjukkan bahwa motivasi karyawan telah hampir mencapai target perusahaan, hanya memerlukan perbaikan dengan peningkatan pada peubah pengakuan yang memiliki skor terendah pada indikator motivasi. Karyawan BTN Cabang Bogor secara keseluruhan telah memiliki tingkat kepuasan kerja dan motivasi karyawan yang baik terhadap perusahaan. Hal ini dapat ditunjukkan dengan skor pencapaian sebesar 3,87. Hasil perhitungan dapat dilihat pada Tabel 29. Tabel 29. Skor kepuasan dan motivasi karyawan responden karyawan PT BTN (Persero) Cabang Bogor Indikator No 1. 2.

Kepuasan Motivasi

Jumlah responden 1 2 3 4 5 16 156 264 6 15 130 215 Rata-rata skor

5 84 158

Rataan

Kesimpulan

3,77* 3,98 3,87

Puas Puas Puas

*)([1x5]+[2x16]+[3x156]+[4x264]+[5x84])/ (35 x jumlah seluruh indikator komponennya)= 3,81 dan seterusnya dilakukan perhitungan dengan cara yang sama

97

Peningkatan keahlian dan pengalaman memiliki ukuran hasil yaitu jumlah pelatihan dan pendidikan, serta tingkat partisipasi karyawan. Sesuai dengan salah satu misi BTN dalam menyiapkan dan mengembangkan Human Capital bermutu, profesional dan memiliki integritas tinggi, maka BTN Cabang Bogor memberikan beberapa pelatihan berkaitan dengan analisis kebutuhan. Selain pelatihan yang dilakukan oleh BTN Cabang Bogor, juga seringkali dilakukan diklat oleh BTN pusat. Jumlah diklat yang ditargetkan BTN Cabang Bogor sebanyak 10 kali per tahun. Realisasi dari target ini adalah BTN Cabang Bogor dapat menyelenggarakan diklat tersebut sesuai dengan target yang ditetapkan. Oleh karena itu, pencapaian terhadap target pada diklat sebesar 100%. Pencapaian sasaran strategik peningkatan keahlian dan pengalaman juga didukung oleh tingkat partisipasi karyawan dalam mengikuti diklat yang diadakan perusahaan. Tujuan diklat karyawan adalah untuk meningkatkan kualitas karyawan, sehingga BTN Cabang Bogor memberikan kewajiban pada karyawan

yang

ditugaskan

untuk

melaksanakan

diklat.

Perusahaan

memberikan punishment kepada karyawan yang kurang melaksanakan pelatihan yang diadakan, maka realisasi tingkat partisipasi karyawan diharapkan 100%. Kehandalan teknologi dan informasi memiliki ukuran hasil yang meliputi jumlah komputer online, jumlah layanan kantor pos online dan jumlah

sistem

jaringan

kerja.

Setiap

perusahaan

harus

mengikuti

perkembangan teknologi dan informasi yang berfungsi untuk mempermudah proses transfer informasi antara bank dengan sistem pusatnya. BTN Cabang Bogor menggunakan SID (Sistem Informasi Debitur) yang terpusat dengan BTN seluruh Indonesia dan BTN pusat. Jumlah komputer online yang menggunakan sistem tersebut sebanyak 62 unit. Jumlah ini selalu tetap setiap tahunnya, karena penggantian hanya dilakukan pada unitnya. Pencapaian terhadap target tersebut telah memenuhi 100%. Kantor pos online adalah bentuk kerja sama BTN dengan PT. Pos Indonesia (Persero) yang telah terhubung secara online dengan BTN, terutama untuk nasabah e-Batara Pos. Keunggulan dari tabungan e-Batara Pos adalah

98

dapat melakukan penyetoran dan penarikan di outlet BTN dan kantor pos online, memperoleh kartu ATM dan fasilitas autodebet untuk angsuran KPR, tagihan telepon, listrik dan telepon seluler. Jumlah kantor pos online untuk wilayah BTN Cabang Bogor sebanyak 40 unit. Realisasi tahun 2008 sama dengan target yang ditetapkan sebanyak 40 unit, maka pencapaian BTN Cabang Bogor adalah 100%. Jumlah sistem jaringan kerja, yaitu sistem yang terhubung dengan BTN Pusat dan Bank Indonesia. Sistem jaringan kerja tersebut (SID) hanya bersifat lokal atau terbatas di Indonesia. Hubungan dengan Bank Indonesia dilakukan sebagai pelaporan terhadap kinerja BTN Cabang Bogor setiap bulannya, sehingga tingkat kesehatan bank dapat dipantau. Pencapaian terhadap jumlah sistem jaringan kerja sebanyak 1 saluran yang sama dengan target yang telah ditentukan 100%. Sistem tersebut mempermudah pertukaran informasi dengan BTN Pusat.

106 Tabel 30. Pengukuran Kinerja PT BTN (Persero) Tbk Cabang Bogor Sasaran Strategik

Perspektif Keuangan (17,58%) Efisiensi Biaya Operasional (28,60%) Peningkatan penerimaan (21,08%)

Meningkatkan Laba (22,31%) Penurunan NPL (28,01%)

Perspektif Pelanggan (35,62%) Peningkatan kepuasan nasabah (15,14%) Pendalaman Nasabah potensial (13,40%)

Peningkatan jumlah nasabah (17,25%) Peningkatan jumlah debitur (13,64%) Terjaganya loyalitas nasabah (18,54%) Pengkategorian debitur yang layak (22,04%)

Ukuran hasil

Penurunan biaya operasional (100%) Pertumbuhan DPK (31,84%) Pertumbuhan Market share (68,16%) Peningkatan laba PT. BTN (Persero) Cabang Bogor (100%) NPL PT. BTN (Persero) Cabang Bogor (100%)

Indeks kepuasan debitur kredit perumahan dan nasabah (100%) Peningkatan jumlah produk dana unggulan (50%) Peningkatan realisasi produk KPR unggulan (50%) Peningkatan jumlah rekening produk dana (100%) Peningkatan jumlah rekening debitur (100%) Peningkatan penyaluran kredit Griya Multi (100%) Peningkatan nilai kredit kolektibilitas 1 dan 2 (100%)

*) Bobot AHP perspektif BSC x bobot AHP sasaran strategik perspektif BSC **) Pencapaian target x bobot*

Realisasi 2008 (a)

Target

Bobot*

Skor**

(b)

Pencapaian Target (a:b =%)

(%)

(%)

29,08%

32,57%

112

5,03

5,63

48,72% 51,84%

47,75% 77,01%

102,03 67,32

1,18 2,53

1,20 1,70

83,47%

102,21%

81,67

3,92

4,06

3,10%

3,64%

117,42

4,92

5,78

90,09

17,58

18,37

3,71

3,75

98,9

5,39

5,33

45,11%

43,67%

103,3

2,39

2,47

1178,21%

763,82%

154,25

2,39

3,69

21,67%

22,18%

97,7

6,14

6,00

1,72%

5,12%

33,59

4,86

1,63

69,1%

52,95%

130,5

6,60

8,62

44,7%

43,27%

103,3

7,85

8,11

103,08

35,62

35,85

107 Lanjutan Tabel 30. Sasaran Strategik

Perspektif Proses Bisnis Internal (27,51%) Peningkatan mutu pelayanan (41,61%) Efisiensi proses operasi (34,40%) Peningkatan keandalan (23,99%)

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (19,29%) Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan (42,41%) Peningkatan keahlian dan pengalaman (32,99%) Kehandalan teknologi dan informasi (24,60%)

Ukuran hasil

Efisiensi antrian (50%) Peningkatan fasilitas layanan (50%) Efisiensi waktu transaksi (100%) Efisiensi dan efektifitas penanganan keluhan (100%)

Realisasi 2008 (a)

Target

2,7 menit 3 unit 2,78 menit 6 menit

Indeks Kepuasan karyawan (31,84%) Indeks Motivasi karyawan (68,16%) Jumlah pelatihan dan pendidikan (50%) Tingkat partisipasi karyawan (50%) Jumlah komputer online (26,12%) Jumlah layanan kantor pos online (39,07%) Jumlah sistem jaringan kerja (34,81%) Total Skor Balanced Scorecard

Bobot

Skor

(b)

Pencapaian Target (a:b= %)

(%)

(%)

2 menit 5 unit 2 menit 5 menit

74,07% 60% 71,94 83,33

5,72 5,72 9,46 6,60

4,24 3,43 6,80 5,50

72,34

27,51

19,97

3,77

4

94,25

2,60

2,45

3,98 10 x /tahun 100% 62 unit 40 unit

4 10 x /tahun 100% 62 unit 40 unit

99,5 100

5,58 3,18

5,55 3,18

100 100 100

3,18 1,24 1,85

3,18 1,24 1,85

1 saluran

1 saluran

100

1,65

1,65

99,11

19,29

19,1 93,29

108

Berdasarkan Tabel 30 dapat diketahui rekapitulasi pencapaian perspektif BSC sebagai evaluasi kinerja BTN Cabang Bogor. Tingkat pencapaian tertinggi terdapat pada perspektif pelanggan sebesar 103,08%. Hasil ini dapat dikatakan excellent, karena telah melampaui 100% menurut Salterio dalam Choeriyah (2008). Pencapaian ini menggambarkan keberhasilan BTN Cabang Bogor dalam mencapai target yang ditentukan dan menjadikan nasabah sebagai bagian penting dalam peningkatan produktivitas perusahaan. Perspektif proses bisnis internal memiliki pencapaian terendah dalam perspektif BSC (72,34%). Data tersebut menggambarkan bahwa BTN Cabang Bogor harus berusaha untuk memperbaiki proses bisnis internalnya untuk mendukung terciptanya nilai pelanggan. Berikut ini disajikan rekapitulasi pencapaian sasaran strategik perspektif BSC. 1) Perspektif Keuangan Perspektif keuangan memperoleh tingkat pencapaian 90,09%. Nilai ini dapat dikatakan sangat baik, karena pada perspektif ini BTN Cabang Bogor hampir mendekati target yang telah ditetapkan. Penurunan NPL memperoleh tingkat pencapaian tertinggi 117,04%. Hal ini disebabkan oleh keberhasilan BTN Cabang Bogor dalam mengendalikan debitur dalam tingkatan kolektibilitas 3-5 atau kategori kredit macet. Tingkat pencapaian terendah diperoleh pada sasaran strategik peningkatan penerimaan pada ukuran hasil pertumbuhan pangsa pasar sebesar 67,32%. Penyebab turunnya pangsa pasar disebabkan oleh munculnya banyak perbankan di daerah Bogor dan pesaing yang berusaha merebut pasar BTN dengan memberikan kredit pembiayaan perumahan yang merupakan inti bisnis BTN. Efisiensi biaya operasional memiliki pencapaian 112%. Artinya, perusahaan mampu untuk mengendalikan peningkatan biaya operasional. Pertumbuhan DPK sebagai ukuran hasil peningkatan penerimaan memperoleh tingkat pencapaian 102,03%. Pertumbuhan DPK ini dipicu oleh peningkatan jumlah nasabah BTN Cabang Bogor, yaitu semakin banyak peningkatan jumlah nasabah baru BTN, maka akan meningkatkan pertumbuhan DPK setiap tahunnya. Peningkatan laba PT BTN (Persero) Cabang Bogor memperoleh

tingkat

pencapaian

81,67%.

Tujuan

perusahaan

untuk

mendapatkan laba dapat diketahui mendekati target yang ditetapkan. Akan

109

tetapi, perusahaan harus meningkatkan kembali produktivitasnya untuk meningkatkan pencapaian laba di masa mendatang. 2) Perspektif Pelanggan Pencapaian tertinggi pada perspektif BSC diperoleh oleh perspektif pelanggan (103,08%). Ukuran hasil yang memperoleh pencapaian tertinggi (154,25%) adalah peningkatan realisasi produk KPR unggulan. Peningkatan realisasi terjadi mulai tahun 2007 dengan jumlah realisasi cukup besar hingga tahun 2008. Pencapaian terendah (33,59%) pada perspektif pelanggan terdapat pada ukuran hasil peningkatan jumlah rekening debitur. Hal ini berkaitan dengan terjadinya goncangan ekonomi tahun 2008, sehingga perusahaan meningkatkan analisa debitur yang memiliki tingkat kelayakan dalam pemberian kredit untuk menghindari kredit macet. Indeks kepuasan nasabah memiliki tingkat pencapaian 98,9%. Hal tersebut telah dinyatakan sangat baik, karena BTN Cabang Bogor telah mencapai nilai kepuasan nasabah mendekati 100%. Selain itu, nilai tersebut menunjukkan bahwa nasabah produk umum (tabungan) dan kredit perumahan telah merasa puas dengan pelayanan yang diberikan oleh karyawan BTN Cabang Bogor. Pencapaian pada ukuran hasil peningkatan jumlah produk dana unggulan sebesar 103,3%. Produk dana unggulan lebih ditekankan pada jumlah deposito. Hal ini dipicu oleh adanya krisis global, sehingga BI menetapkan peningkatan suku bunga. Peningkatan tersebut berpengaruh pada peningkatan suku bunga deposito, sehingga dapat menarik nasabah untuk menyimpan uangnya di bank. Peningkatan jumlah rekening produk dana dipicu oleh peningkatan jumlah nasabah. Pencapaian pada ukuran hasil 97,7%. Hal ini menunjukkan adanya kepercayaan dari nasabah terhadap bank. Kerja sama yang dilakukan oleh BTN Cabang Bogor dengan Diploma IPB memberikan keuntungan bagi BTN dalam peningkatan jumlah DPK, khususnya pada produk tabungan. Peningkatan penyaluran kredit Griya Multi mendapatkan tingkat pencapaian 130,5%. Nilai ini menunjukkan tingkat loyalitas dari nasabah BTN dengan mengulang pengambilan kredit. Pengkategorian debitur yang layak dipicu oleh peningkatan nilai kredit kolektibilitas 1 dan 2. Semakin tinggi nilai

110

kolektibilitas 1 dan 2 maka jumlah debitur yang layak semakin tinggi. Dengan kata lain, peningkatan nilai kolektibilitas 1 dan 2 berbanding lurus dengan peningkatan jumlah debitur layak. 3) Perspektif Proses Bisnis Internal Pencapaian target pada perspektif proses bisnis internal sebesar 72,34%, maka dapat dikatakan bahwa kinerja BTN Cabang Bogor sudah baik. Pencapaian pada perspektif ini didukung oleh pencapaian target dari ukuran hasilnya. Peningkatan mutu pelayanan dipicu oleh efisiensi antrian dan peningkatan fasilitas layanan. Efisiensi antrian memiliki pencapaian 74,07% dari target yang telah ditetapkan. Hal ini menunjukkan kinerja BTN Cabang Bogor dalam efisiensi waktu antrian sudah baik, karena jumlah teller dan batch yang ada telah memadai dalam melakukan transaksi nasabah pada kondisi yang ramai sekalipun. Peningkatan fasilitas pelayanan memperoleh tingkat pencapaian 60%. Fasilitas ini terdiri atas jumlah mesin ATM dan batch (pembatas teller). Akan tetapi batch tidak mengalami peningkatan akibat keterbatasan ruang BTN Cabang Bogor. Efisiensi waktu operasi dipicu oleh efisiensi waktu transaksi dengan tingkat pencapaian sebesar 71,94%. Pencapaian ini menunjukkan kinerja BTN Cabang Bogor dalam efisiensi waktu transaksi sudah baik. Efisiensi dan efektifitas penanganan keluhan memperoleh tingkat pencapaian 83,33%. Hal ini menggambarkan bahwa pelayanan prima yang diberikan kepada nasabah dalam penanganan keluhan sudah baik. 4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif

pembelajaran

dan

pertumbuhan

memperoleh

tingkat

pencapaian 99,11%. Hasil tersebut menunjukkan bahwa kinerja PT BTN Cabang Bogor dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sudah sangat baik. Pencapaian ini didukung oleh sasaran strategiknya, yaitu peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan, peningkatan keahlian dan pengalaman, serta kehandalan teknologi dan informasi. Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan didorong oleh indeks kepuasan karyawan dengan pencapaian 94,25% dan indeks motivasi karyawan dengan tingkat pencapaian 99,5%. Nilai yang dicapai pada kedua ukuran hasil tersebut menggambarkan bahwa

111

karyawan BTN Cabang Bogor memiliki motivasi tinggi dalam pekerjaannya yang didukung oleh kepuasan kerja karyawan. Peningkatan keahlian dan pengalaman didukung oleh dua ukuran hasil, yaitu jumlah diklat serta tingkat partisipasi karyawan. Pencapaian pada jumlah diklat 100%. Tingkat partisipasi karyawan juga memperoleh pencapaian 100%.

Hal

ini

menunjukkan

bahwa

BTN

Cabang

Bogor

sangat

memperhatikan peningkatan mutu dan SDM sebagai human capital, serta didukung oleh partisipasi karyawan dalam mengikuti diklat tersebut. Pencapaian pada ketiga ukuran hasil memiliki nilai sama sebesar 100%, yaitu jumlah komputer online, jumlah layanan kantor pos online dan jumlah sistem jaringan kerja. Hasil tersebut menunjukkan bahwa kinerja BTN Cabang Bogor memiliki kehandalan informasi dan teknologi yang baik. Hal ini disebabkan oleh BTN Cabang Bogor mengikuti perkembangan teknologi untuk mempermudah proses transaksi dan transfer informasi. Berdasarkan hasil total skor BSC dapat diketahui bahwa penilaian kinerja BTN Cabang Bogor tahun 2008 sebesar 93,29%. Nilai ini menunjukkan kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor sangat baik meliputi keempat perspektif BSC. Kontribusi perspektif keuangan dan pelanggan masing-masing 18,37% dan 35,85%. Sedangkan perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan masing-masing 19,97% dan 19,1%. Kontribusi terendah ditemui pada perspektif keuangan, karena pendapat pakar yang memposisikan keuangan sebagai pelaporan dan hasil integral dari pencapaian ketiga perspektif lainnya. Pencapaian target pada perspektif keuangan sangat baik (90,09%). Perspektif proses bisnis internal merupakan perspektif dengan tingkat pencapaian target 72,34%. Hasil evaluasi kinerja PT BTN Cabang Bogor dapat dikategorikan sangat baik, tetapi bukan berarti telah mencapai optimal, tetapi harus selalu dilakukan perbaikan pada setiap indikatornya. Dalam hal ini, BTN Cabang Bogor perlu mengadakan perbaikan pada indikator perspektif proses bisnis internal dalam rangka meningkatkan kepuasan nasabah.

112

4.7. Implikasi Manajerial Pengukuran kinerja pada PT BTN (Persero) Cabang Bogor memberikan gambaran mengenai penjabaran visi dan misi perusahaan menjadi tindakan yang lebih operasional. Hal ini ditujukan untuk pencapaian visi dan misi tersebut, sehingga dapat menjadi tanggungjawab setiap personal dalam perusahaan untuk mencapainya. Ukuran kinerja berupa ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pendorong (lead indicator) memberikan faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan melalui sasaran strategik dari keempat perspektif komprehensif dalam BSC. Pada perspektif keuangan, perusahaan menetapkan efisiensi biaya operasi, peningkatan penerimaan dan peningkatan laba, serta penurunan NPL

sebagai

sasaran

strategiknya.

Perusahaan

berupaya

untuk

meningkatkan kinerja keuangan yang berlipat ganda dalam jangka panjang. Efisiensi biaya operasi dan penurunan NPL dapat menyebabkan perusahaan dapat mengelola keuangannya lebih baik yang mengarah pada peningkatan laba. Peningkatan penerimaan berupa peningkatan DPK dan peningkatan pangsa pasar mengarah pada peningkatan pendapatan operasional bagi perusahaan, terutama pendapatan bunga yang akan mempengaruhi laba yang diperoleh perusahaan. Pencapaian dalam perspektif keuangan merupakan hasil dari pencapaian ketiga perspektif lainnya karena fungsinya sebagai pelaporan keefektifan sasaran strategiknya dalam bentuk rasio keuangan (ROA, BOPO dan LDR). Perspektif pelanggan memiliki sasaran strategik berupa peningkatan kepuasan debitur kredit perumahan dan nasabah, pendalaman nasabah potensial, peningkatan jumlah nasabah, peningkatan jumlah debitur, terjaganya loyalitas nasabah dan pengkategorian debitur yang layak yang lebih mengacu pada proses pemasaran yang dilakukan perusahaan. BTN Cabang Bogor telah menetapkan bahwa nilai pelanggan adalah faktor utama dalam bisnis, sehingga perusahaan berusaha memberikan pelayanan terbaik kepada nasabah dan debitur, baik pelayanan fisik maupun non fisik. Hal ini sesuai dengan brand image dan positioning yang dimiliki BTN sebagai pelopor pembiayaan perumahan. Segmentasi dari pembiayaan perumahan

113

juga diperluas dengan pengadaan produk kredit KPR Platinum dengan plafond > Rp 150 juta untuk kalangan menengah ke atas. Dengan demikian, BTN siap menghadapi pesaing-pesaing baru seperti BRI dan BNI dalam pelayanan Griya. Sasaran strategik pada perspektif proses bisnis internal lebih mengarah pada peningkatan mutu layanan, efisiensi proses operasi dan peningkatan keandalan. Pada perspektif tersebut lebih mengarah pada proses operasional yang dilakukan perusahaan dalam mendukung peningkatan nilai pelanggan bagi perusahaan. Fasilitas fisik dapat berupa penyediaan mesin ATM pada lokasi yang strategik dan papan informasi suku bunga produk dana. Fasilitas non fisik berupa kebersihan dan kenyamanan ruang tunggu, keramahan dan kesopanan karyawan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan, peningkatan keahlian dan pengalaman serta kehandalan teknologi dan informasi lebih mengacu pada pengelolaan sumber daya manusia dan teknologi dengan baik. Karyawan yang puas akan selalu mendukung tujuan perusahaan begitu pula dengan peningkatan profesionalitas melalui diklat yang diadakan BTN Cabang Bogor. Proses penilaian kinerja karyawan dilakukan setiap tahun untuk mengevaluasi sejauhmana kinerja yang diberikan karyawan untuk perusahaan sesuai dengan standar perusahaan. Teknologi dan informasi memiliki fungsi sebagai pelengkap yang utama dalam menggambarkan profesionalitas perusahaan dan citra tertanam pada masyarakat yang berpengaruh pada kepercayaan nasabah terhadap bank. Pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC mampu untuk mengukur finansial dan non finansial yang mencakup fungsional dalam manajemen perusahaan. Oleh karena itu, BSC mampu untuk meningkatkan keuntungan perusahaan dalam lingkungan yang kompleks.

jangka panjang dalam

menghadapi

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan a. Sasaran strategik pada perspektif BSC memiliki keterkaitan satu sama lain, yaitu (1) Perspektif keuangan memiliki tiga sasaran strategik yang meliputi efisiensi biaya operasional, peningkatan penerimaan, peningkatan laba dan penurunan NPL; (2) Sasaran strategik pada perspektif pelanggan bertujuan meningkatkan nilai pelanggan yang meliputi peningkatan kepuasan nasabah, pendalaman nasabah potensial, peningkatan jumlah nasabah, peningkatan jumlah debitur, terjaganya loyalitas nasabah dan pengkategorian

debitur

yang

layak.

Perspektif

pelanggan

menyeimbangkan fungsinya sebagai pengumpul dana melalui produk dana dan penyalur kredit perumahan melalui produk kredit yang merupakan inti bisnis dari perusahaan; (3) Sasaran strategik pada perspektif proses bisnis internal terdiri atas peningkatan mutu layanan, efisiensi proses operasi dan peningkatan keandalan; (4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki sasaran strategik terdiri atas peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan, peningkatan keahlian dan pengalaman, serta kehandalan teknologi dan informasi. b. Evaluasi kinerja BTN Cabang Bogor dilakukan dengan menentukan ukuran hasil setiap sasaran strategik sebagai ukuran tangible, yaitu ukuran hasil (1) Perspektif keuangan ditunjukkan dengan penurunan biaya operasional, pertumbuhan DPK, pertumbuhan pangsa pasar,peningkatan laba PT BTN (Persero) Cabang Bogor dan NPL (Non Performing Loan) PT. BTN (Persero) Cabang Bogor; (2) Perspektif pelanggan dipicu oleh ukuran hasil yang terdiri atas indeks kepuasan nasabah kredit perumahan dan umum, peningkatan jumlah produk dana, peningkatan realisasi produk KPR unggulan, peningkatan jumlah rekening produk dana, peningkatan jumlah rekening debitur, peningkatan penyaluran kredit Griya Multi dan peningkatan nilai kredit kolektibilitas 1 dan 2; (3) Perspektif proses bisnis internal efisiensi mutu pelayanan, peningkatan fasilitas layanan, efisiensi waktu transaksi, serta efisiensi dan efektifitas penanganan keluhan; (4)

115

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki ukuran hasil yang terdiri atas indeks kepuasan karyawan, indeks motivasi karyawan, jumlah pelatihan dan pendidikan, tingkat partisipasi karyawan, jumlah komputer online, jumlah layanan kantor pos online dan jumlah sistem jaringan kerja. c. Berdasarkan perhitungan nilai pencapaian target pada pengukuran kinerja BTN Cabang Bogor dengan pendekatan BSC dapat diketahui total skor BSC 93,29% (target mendekati 100%). Skor ini didukung oleh kontribusi keempat perspektif BSC, yaitu perspektif pelanggan dan proses bisnis internal masing-masing 35,85% dan 19,97%, perspektif keuangan dan pembelajaran dan pertumbuhan masing-masing 18,37% dan 19,1%. 2. Saran a. PT BTN (Persero) Cabang Bogor sebaiknya memperhatikan indikator kinerja yang memiliki nilai belum optimal, antara lain pertumbuhan pangsa pasar yang mempengaruhi peningkatan jumlah rekening debitur dengan meningkatkan promosi produk kredit pembiayaan perumahan agar dapat dilakukan perbaikan pada masa mendatang. b. PT BTN (Persero) Cabang Bogor sebaiknya memperhatikan efisiensi waktu antrian dan efisiensi waktu transaksi dengan peningkatan mutu SDM, serta peningkatan fasilitas layanan dengan menambah jumlah mesin ATM pada lokasi strategik c. PT BTN (Persero) Cabang Bogor sebaiknya memperhatikan promosi jabatan dan pengembangan karir bagi karyawan dengan memberikan kesempatan mengikuti tes peningkatan jenjang karir maksimal tiga kali selama masa jabatan. d. Sebaiknya PT BTN (Persero) Cabang Bogor melakukan pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan pendekatan BSC, sehingga perusahaan dapat menilai kinerjanya secara komprehensif, koheren, seimbang dan terukur. e. Sebaiknya untuk penelitian selanjutnya dilakukan tahap inisatif strategi, untuk memberikan rekomendasi kepada perusahaan berkaitan dengan langkah strategik untuk meningkatkan kinerjanya lebih optimal.

116

DAFTAR PUSTAKA

Agustina, E A. 2008. Perancangan Strategi dengan Perspektif Balanced Scorecard pada BRI Kantor Cabang Garut. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Anonim..2009..Laporan.Perkembangan.Perbankan.Indonesia..http://www.bi.go.id/ spi1208/. [7 Mei 2009] Choeriyah, S. 2008. Pengukuran Kinerja pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero)Tbk Cabang Bogor dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. David, F.R. 2004. Manajemen Strategi Konsep (Terjemahan). Salemba Empat, Jakarta. Dirgantoro, C. 2004. Manajemen Strategik Konsep, Kasus dan Implementasi. PT. Grasindo, Jakarta. Fewidarto, P.D. 1996. Proses Hierarki Analitik (Analytical Hierarchy Process). Insitut Pertanian Bogor, Bogor Gasperz,V. 2006. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Gultom,.M..2008..Perkembangan.Ekonomi.Indonesia..http://www.kompas.com. [9 September 2008] Hartono,.B..2008..BTN.Pelopor.Pembiayaan.Perumahan..http://www.madinask.com/index. [24 Oktober 2008] Kaplan, R. S. dan D. P.Norton. 2000. The Balanced Scorecard : Strategi Menjadi Aksi (Terjemahan). Penerbit Erlangga, Jakarta. Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk Melipatgandakan Kinerja Keuangan Perusahaan. Penerbit Salemba Empat, Jakarta. Puspita, K.T. 2007. Perancangan Balanced Scorecard sebagai Instrumen Pengukuran Kinerja pada PT. Unitex, Tbk. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Rangkuti, F. 2003. Measuring Customer Satisfaction. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Robbins, S. 2001. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi dan Aplikasi (Terjemahan). Penerbit PT Prehalllindo, Jakarta. Saaty, T. 2003. Analytical Hierarchy Process (AHP). Majalah Manajemen: Hal 12-13. _______. 1993. The Analytical Hierarchy Process (Terjemahan). Salemba Empat, Jakarta.

117

Simanjuntak, A. 2008. Perkembangan Bank Tabungan Negara dalam Pembiayaan Perumahan. http://www.vibiznews.com. [24 Oktober 2008] Umar, H. 2003. Metode Riset Bisnis. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. _______. 2004. Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi. PT.Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. _______. 2008. Strategic Management in Action. PT.Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Yuwono,dkk. 2007. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

LAMPIRAN

118

Lampiran 1. Pertanyaan Wawancara 1. Bagaimana kondisi BTN tahun 2008 menurut BI ? 2. Bagaimana penilaian kinerja yang saat ini diterapkan Bank BTN Cabang Bogor ? 3. Apakah perusahaan telah mengenal penilaian kinerja dengan pendekatan BSC sebelumnya ? 4. Bagaimana penerjemahan visi dan misi Bank BTN ke dalam perspektif keuangan ? 5. Apakah pendapatan utama dari Bank BTN Cabang Bogor ? 6. Bagaimana usaha perusahaan dalam meningkatkan laba sebagai tujuan umum perusahaan ? 7. Bagaimana langkah yang dilakukan Bank BTN Cabang Bogor dalam meningkatkan penerimaan ? 8. Bagaimana pandangan BTN Cabang Bogor terhadap pentingnya nasabah dan debitur ? 9. Berapa target perusahaan dalam meningkatkan kepuasan nasabah ? 10. Apakah indikator yang berpengaruh dalam kepuasan nasabah (ciri mutu jasa Rangkuti) ? 11. Bagaimana usaha perusahaan dalam menggali nasabah dan debitur yang potensial untuk meningkatkan produktifitas perusahaan ? 12. Apakah jenis KPR yang memiliki debitur terbanyak ? Apakah jenis KPR yang paling potensial saat ini ? 13. Apakah produk dana unggulan Bank BTN Cabang Bogor ? 14. Bagaimana usaha perusahaan dalam mengurangi jumlah NPL ? 15. Apakah indikator peningkatan nasabah dan debitur ? 16. Bagaimana perusahaan melaksanakan proses bisnis internal untuk meningkatkan kepuasan nasabah ? 17. Apa sebenarnya yang dapat digali dari kelemahan dalam proses bisnis internal ? 18. Bagaimana usaha perusahaan untuk meningkatkan keahlian dan profesionalisme karyawan ? 19. Jenis diklat seperti apa yang diberikan kepada karyawan ? Adakah sanksi diberikan kepada karyawan yang lalai dalam kegiatan diklat yang diselenggarakan Bank BTN Cabang Bogor ? 20. Bagaimana pengaruh kemajuan teknologi dalam perbankan ? Apakah jenis teknologi yang digunakan BTN Cabang Bogor untuk mempermudah transaksi dan kegiatan perbankan ?

119 Lampiran 2. Kuesioner Penelitian a. PENENTUAN BOBOT BALANCED SCORECARD “EVALUASI KINERJA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA PT. BANK TABUNGAN NEGARA (Persero) CABANG BOGOR” Terima kasih atas kesediaan Bapak/ Ibu menjadi responden untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini merupakan instrumen penelitian dalam rangka penulisan skripsi program sarjana yang dilakukan oleh : Nama

: Fury Chintiya Dewi

NRP

: H24050212

Departemen

: Manajemen

Fakultas

: Ekonomi dan Manajemen

Universitas

: Institut Pertanian Bogor

Saya mohon Bapak/ Ibu untuk berpartisipasi mengisi kuesioner ini secara lengkap dan benar agar informasi ilmiah yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan dan tercapai hasil yang diinginkan. Sebelum mengisi kuesioner ini, diharapkan responden membaca terlebih dahulu petunjuk pengisian yang diberikan. Dalam pengisian kuesioner ini tidak ada jawaban benar atau salah. Oleh karena itu, responden diharapkan mengisi semua pertanyaan yang diberikan. Informasi yang diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademis. Atas perhatiannya, saya ucapkan terima kasih

Data Responden Nama

: ………………………………………….

Jabatan

: ………………………………………….

Tanda Tangan

: ………………………………………

120 Lanjutan Lampiran 2 Tujuan Menentukan bobot nilai berpasangan antara dua faktor (horizontal-vertikal) berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap kinerja perusahaan. Petunjuk Umum 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden 2. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu untuk menghindari inkonsistensi antar jawaban. 3. Jawaban merupakan pendapat pribadi responden. Petunjuk Pengisian 1. Bapak Ibu diminta untuk mengisikan bobot untuk masing-masing faktor dengan membandingkan secara berpasangan dengan faktor yang tersedia pada tabel berdasarkan derajat pengaruhnya terhadap kinerja pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor. 2. Penilaian ini dilakukan dengan menggunakan skala ordinal, melalui aspek derajat kepentingan. Berikut ini adalah definisi dari setiap skala derajat kepentingan SKALA PENILAIAN NILAI 1

DERAJAT KEPENTINGAN Sama

3

Sedikit Lebih

5

Lebih

7

Jauh Lebih

9

Mutlak

2,4,6,8

Lainnya

DEFINISI Kedua faktor yang dibandingkan adalah sama pentingnya Faktor yang satu sedikit lebih penting daripada faktor yang lain Faktor yang satu lebih penting dibandingkan faktor yang lain Faktor yang satu jauh lebih penting dibandingkan dengan faktor yang lain Faktor yang satu mutlak lebih penting dibandingkan dengan faktor yang lain Nilai di tengah antara dua derajat kepentingan yang berdampingan

KETERANGAN PENGISIAN 1. Beri tanda silang (X) pada nilai skor 2-9 untuk menentukan tingkat kepentingan pada masing-masing peubah yang dibandingkan untuk tiap perspektif Balanced Scorecard. a. Pada kolom (>) jika peubah A lebih penting dari peubah B. b. Pada kolom (<) jika peubah B lebih penting dari peubah A. 2. Beri tanda silang (X) pada angka 1 (=), apabila peubah A sama penting dengan peubah B.

121 Lanjutan Lampiran 2 1. Perbandingan Perspektif Pengukuran Kinerja Peubah A > 9 8 7 6 5 4 Perspektif Keuangan Perspektif Keuangan Perspektif Keuangan

3

2

= 1

< 2

3

4

5

Peubah B 6

7

8

9 Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif Pelanggan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal

2. Perbandingan Sasaran Strategis pada Perspektif Keuangan Peubah A > = 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Efisiensi Biaya Operasional Efisiensi Biaya Operasional Efisiensi Biaya Operasional Peningkatan Penerimaan Peningkatan Penerimaan Peningkatan Laba

< 2

3

4

5

Peubah B 6

7

8

9 Peningkatan Penerimaan Peningkatan Laba Penurunan NPL Peningkatan Laba Penurunan NPL Penurunan NPL

122

Lanjutan Lampiran 2 3. Perbandingan Sasaran Strategis pada Perspektif Pelanggan Peubah A > = 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Peningkatan kepuasan nasabah Peningkatan kepuasan nasabah Peningkatan kepuasan nasabah Peningkatan kepuasan nasabah Peningkatan kepuasan nasabah Pendalaman nasabah potensial Pendalaman nasabah potensial Pendalaman nasabah potensial Pendalaman nasabah potensial Peningkatan jumlah nasabah Peningkatan jumlah nasabah Peningkatan jumlah nasabah Peningkatan jumlah debitur Peningkatan jumlah debitur Terjaganya loyalitas nasabah 4. Perbandingan Sasaran Strategis pada Proses Bisnis Internal Peubah A > = 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Peningkatan mutu pelayanan Peningkatan mutu pelayanan Efisiensi proses operasi

< 2

3

4

5

Peubah B 6

7

8

9 Pendalaman nasabah potensial Peningkatan jumlah nasabah Peningkatan jumlah debitur Terjaganya loyalitas nasabah Pengkategorian debitur yang layak Peningkatan jumlah nasabah Peningkatan jumlah debitur Terjaganya loyalitas nasabah Pengkategorian debitur yang layak Peningkatan jumlah debitur Terjaganya loyalitas nasabah Pengkategorian debitur yang layak Terjaganya loyalitas nasabah Pengkategorian debitur yang layak Pengkategorian debitur yang layak

< 2

3

4

5

Peubah B 6

7

8

9 Efisiensi proses operasi Peningkatan keandalan Peningkatan keandalan

123

Lanjutan Lampiran 2 5. Perbandingan Sasaran Strategis pada Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Peubah A > = < 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan Peningkatan keahlian dan pengalaman 6. Perbandingan Ukuran Hasil (Perspektif Keuangan - Peningkatan penerimaan) Peubah A > = < 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 Pertumbuhan Dana Pihak Ketiga

Peubah B 8

9 Peningkatan keahlian dan pengalaman Kehandalan teknologi dan informasi Kehandalan teknologi dan informasi Peubah B

8

7. Perbandingan Ukuran Hasil (Perspektif Pelanggan - Pendalaman Nasabah Potensial) Peubah A > = < 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 Peningkatan jumlah produk dana unggulan

9 Pertumbuhan Market Share

Peubah B 9 Peningkatan realisasi produk KPR unggulan

8. Perbandingan Ukuran Hasil (Perspektif Proses Bisnis Internal - Peningkatan Mutu Pelayanan) Peubah A > = < Peubah B 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Efisiensi Waktu Tunggu Antrian Peningkatan fasilitas pelayanan

124 Lanjutan Lampiran 2 9. Perbandingan Ukuran Hasil (Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran - Peningkatan Kepuasan dan Motivasi Karyawan) Peubah A > = < Peubah B 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Indeks Kepuasan Kerja Karyawan Indeks Motivasi Karyawan 10. Perbandingan Ukuran Hasil (Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran - Peningkatan Keahlian dan Pengalaman) Peubah A > = < Peubah B 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Jumlah Pelatihan dan Pendidikan Tingkat partisipasi Karyawan 11. Perbandingan Ukuran Hasil (Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran - Kehandalan Teknologi dan Informasi) Peubah A > = < Peubah B 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Jumlah komputer online Jumlah layanan kantor pos online Jumlah komputer online Jumlah sistem jaringan kerja Jumlah layanan kantor pos online Jumlah sistem jaringan kerja

125 Lanjutan Lampiran 2 No : b. SURVEI KEPUASAN NASABAH EVALUASI KINERJA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA PT. BANK TABUNGAN NEGARA (Persero) CABANG BOGOR Kepada Responden yang Terhormat Dalam rangka menyelesaikan studi tugas akhir di Fakultas Ekonomi dan Manajemen Departemen Manajemen, Institut Pertanian Bogor, diperlukan dukungan dari Bapak/ Ibu/ Saudara (i) untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini diedarkan untuk mengetahui kepuasan nasabah atas pelayanan PT. BTN (Persero) Cabang Bogor sebagai bagian dari perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard. Untuk itu, saya sangat mengharapkan kesediaan Bapak Ibu/ Saudara (i) meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini. Masukan dan informasi yang jujur, benar dan akurat sangat diharapkan, agar informasi ilmiah yang akan disajikan benar-benar dapat dipertanggungjawabkan dan dan berguna bagi peningkatan mutu produk dan layanan BTN Cabang Bogor. Jawaban yang Bapak Ibu Saudara (i) berikan tidak akan berpengaruh terhadap hubungan anda dengan pihak BTN karena kuesioner ini semata-mata untuk keperluan ilmiah Terima kasih atas bantuan dan kesediaannya dalam mengisi kuesioner ini Fury Chintiya Dewi NRP : H24050212

Kuesioner ini dibuat untuk kepentingan penelitian semata I.

UMUM

a. KARAKTER RESPONDEN (Petunjuk : Berikan tanda √ pada jawaban Anda)

1. Jenis Kelamin : ( ) Pria ( 2. Pendidikan terakhir : ( ) SD ( ( ) SMP ( 3. Pekerjaan ( ) Pelajar ( ( ) Mahasiswa ( ( ) Wirausaha ( 4. Pendapatan per bulan ( ) < Rp 1.000.000 ( ) Rp 2.000.000- Rp 4.000.000 5. Pengeluaran per bulan ( ) < Rp 1.000.000 ( ) Rp 1.000.000- Rp 2.000.000 6. Jenis Nasabah ( ) tabungan ( ) kredit perumahan

) Wanita ) SMA ) Diploma

( ) Sarjana ( ) Lainnya

) PNS ) Ibu Rumah Tangga ) Lainnya

( ) Belum bekerja ( ) Pegawai swasta/ BUMN

( ) Rp 1.000.000-Rp 2.000.000 ( ) > Rp 4.000.000, sebutkan…… ( ) Rp 2.000.000-Rp 4.000.000 ( ) > Rp 4.000.000, sebutkan…….

( ) lainnya, sebutkan……….

126 Lanjutan Lampiran 2 II. KHUSUS b. DIMENSI MUTU JASA Petunjuk pada atribut kepuasan mutu jasa : Terhadap setiap pertanyaan, Anda dimohon memberikan tanda √ pada salah satu kotak pilihan yang telah disediakan, sesuai dengan pandangan anda sebagai nasabah PT. BTN (Persero) Cabang Bogor. Keterangan : Alternatif Penjelasan jawaban 1 Sangat tidak puas 2 Kurang puas 3 Cukup puas 4 Puas 5 Sangat puas

No

Atribut-atribut mutu jasa 1

1. 2. 3. 4. 5.

6.

7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Reliability (Keandalan) Ketelitian dan keakuratan karyawan dalam pelayanan Pengetahuan dan keterampilan karyawan dalam melayani nasabah Pelaksanaan prosedur sistem antrian Responsiveness (Cepat Tanggap) Kecepatan dan ketanggapan dalam pelayanan Kecepatan dan ketanggapan karyawan dalam menyelesaikan keluhan nasabah Kecepatan dalam menangani ganggunan teknis Assurance (Jaminan) Kesopanan dan keramahan karyawan dalam melayani nasabah Transparansi dalam biaya dan suku bunga Kepercayaan nasabah terhadap bank Empathy (Empati) Kesediaan dalam memberikan informasi kepada nasabah Sikap karyawan dalam melayani nasabah Perhatian karyawan kepada nasabah Tangible (Kasat mata) Fasilitas dan keamanan tempat parkir Kenyamanan ruang tunggu kantor Lokasi yang strategik

Alternatif Jawaban 2 3

4

5

127 Lanjutan Lampiran 2 No : c. SURVEI KEPUASAN KERJA DAN MOTIVASI KARYAWAN EVALUASI KINERJA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA PT. BANK TABUNGAN NEGARA (Persero) CABANG BOGOR Kepada Responden yang Terhormat Dalam rangka menyelesaikan studi tugas akhir di Fakultas Ekonomi dan Manajemen Departemen Manajemen, Institut Pertanian Bogor, diperlukan dukungan dari Bapak/ Ibu/ Saudara (i) untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini diedarkan untuk mengetahui kepuasan kerja dan motivasi karyawan PT. BTN (Persero) Cabang Bogor sebagai bagian dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dalam Balanced Scorecard. Untuk itu saya sangat mengharapkan kesediaan Bapak Ibu/ Saudara (i) meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini. Masukan dan informasi yang jujur, benar dan akurat sangat diharapkan, agar informasi ilmiah yang akan disajikan benar-benar dapat dipertanggungjawabkan dan dan berguna bagi peningkatan kepuasan karyawan BTN Cabang Bogor. Jawaban yng Bapak/ Ibu Saudara (i) berikan tidak akan berpengaruh terhadap hubungan anda dengan pihak BTN karena kuesioner ini semata-mata untuk keperluan ilmiah Terima kasih atas bantuan dan kesediaannya dalam mengisi kuesioner ini Fury Chintiya Dewi NRP : H24050212

Kuesioner ini dibuat untuk kepentingan penelitian semata II. UMUM c. KARAKTER RESPONDEN (Petunjuk : Berikan tanda √ pada jawaban Anda)

7. Jenis Kelamin : ( ) Pria ( ) Wanita 8. Pendidikan terakhir : ( ) SD ( ) SMA ( ) Sarjana ( ) SMP ( ) Diploma ( ) Lainnya, sebutkan…… 9. Lama Bekerja ( ) < 3 tahun ( ) 11-14 tahun ( ) 7-10 tahun ( ) 3-6 tahun ( ) Lainnya, sebutkan…… 10. Pengeluaran per bulan ( ) < Rp 1.000.000 ( ) Rp 1.000.000- Rp 2.000.000 ( ) Rp 2.000.000-Rp 4.000.000 ( ) > Rp 4.000.000, sebutkan……….. 11. Jumlah tanggungan keluarga ( ) < 3 orang ( ) >5 orang, sebutkan……. ( ) 3-5 orang 12. Jabatan dalam perusahaan : …………………………………….. No telp yang dapat dihubungi : ……………………………………..

128 Lanjutan Lampiran 2 III. KHUSUS d. DIMENSI KEPUASAN KERJA DAN MOTIVASI KARYAWAN Petunjuk pada atribut kepuasan kerja dan motivasi : Terhadap setiap pertanyaan, Anda dimohon memberikan tanda √ pada salah satu kotak pilihan yang telah disediakan, sesuai dengan pandangan anda sebagai karyawan PT. BTN (Persero) Cabang Bogor. Keterangan : Alternatif Penjelasan jawaban 1 Sangat tidak setuju 2 Tidak setuju 3 Cukup Setuju 4 Setuju 5 Sangat Setuju

No

1.

2. 3. 4.

5.

6.

7. 8. 9.

10

Atribut-atribut Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan Atribut Kepuasan Kerja Saya merasa puas dengan gaji yang diterima saat ini dan dapat memenuhi kebutuhan sehari-hari Saya merasa puas dengan bonus dan insentif yang diberikan perusahaan Saya merasa puas dengan tunjangan kesehatan yang diberikan perusahaan Saya merasa puas dengan sistem perlindungan perusahaan terhadap karyawannya dengan menggunakan K3 (Keselamatan dan Kesehatan Kerja) Saya merasa puas, karena perusahaan memberikan kepastian kerja pada jabatan saya (jam kerja, deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan) Saya merasa puas dengan penilaian kinerja karyawan yang dilakukan perusahaan Saya merasa puas dengan peraturan penggunaan fasilitas perusahaan Saya merasa puas dengan kenyamanan dan kebersihan tempat kerja saya Saya merasa puas dengan tingkat kebisingan yang tidak mengganggu kegiatan kerja Saya merasa puas dengan penataan interior kantor

1

Alternatif Jawaban 2 3 4

5

129

Lanjutan Lampiran 2 No 11. 12. 13. 14. 15.

16. 17.

18. 19. 20.

21.

22.

23.

24.

25.

26.

27. 28.

29.

Atribut-atribut Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan Hubungan saya erat dengan atasan saya Atasan saya selalu memberikan bimbingan dalam pekerjaan Hubungan saya erat dengan rekan kerja dari bagian yang sama Hubungan saya erat dengan rekan kerja dari bagian yang berbeda Sesama rekan kerja, kami saling membantu dalam hal pekerjaan Atribut Motivasi Karyawan Saya merasa termotivasi dengan adanya promosi jabatan yang jelas Saya merasa termotivasi dengan adanya perkembangan karir yang diberikan perusahaan Saya berupaya memberikan hasil yang terbaik bagi perusahaan Saya merasa termotivasi dengan adanya pemberian bonus dan tunjangan Saya merasa tertantang karena perusahaan memberikan kesempatan untuk menyelesaikan sendiri pekerjaan yang besar Saya merasa termotivasi setelah mendapat penghargaan atau pujian dari pimpinan Saya termotivasi karena atasan saya sering memperhatikan ide (gagasan) saya Saya merasa pekerjaan saya memberi saya peluang untuk berkembang dan menggunakan keahlian yang dimiliki Saya berupaya menyelesaikan pekerjaaan dengan maksimal dan tepat waktu Saya memiliki dorongan yang kuat untuk bekerja lebih keras untuk mencapai tujuan perusahaan Saya bersedia menerima sanksi apabila secara nyata melakukan kesalahan dan bersedia untuk memperbaikinya. Saya memiliki kesetiaan (loyalitas) yang tinggi pada perusahaan Saya bersedia mengikuti pelatihan yang diberikan untuk peningkatan ketrampilan karyawan Saya bersedia ditempatkan di kantor lain dalam rangka perkembangan perusahaan

1

Alternatif Jawaban 2 3 4

5

130 Lanjutan Lampiran 2 No

Atribut-atribut Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan 30. Saya bersedia mengikuti kursus di luar jam kantor untuk meningkatkan kemampuan dalam menyelesaikan pekerjaan

Keterangan Alternatif Jawaban :

1 = Sangat tidak setuju 2 = Tidak setuju 3 = Cukup setuju 4 = Setuju 5 = Sangat setuju

1

Alternatif Jawaban 2 3 4

5

131

Lampiran 3. Data mentah uji validitas dan reliabilitas a. Kepuasan nasabah Pertanyaan

Responden

Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

1 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 3 3 4 4 3 3 4 5 3 3 1 3 4 4 4 4 5 3 4 4

2 4 4 3 4 3 5 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 4 5 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 3 4

3 3 4 2 3 3 4 2 2 4 4 3 3 4 3 4 2 5 4 2 2 3 5 5 4 2 4 4 3 2 4

4 3 4 4 4 3 3 4 4 5 4 4 3 4 4 3 3 5 5 4 4 3 4 5 4 3 3 4 4 3 4

5 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 2 3 3 4 5 5 4 3 5 4 4 5 3 4 3 4 3

6 3 3 3 3 3 5 3 2 3 4 3 4 4 2 3 3 4 4 3 5 3 5 3 4 5 3 3 3 3 2

7 3 5 4 4 3 3 5 4 5 4 3 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 5 5 4 5 4 4 4 3 4

8 3 5 2 4 3 4 4 4 4 4 2 3 5 3 4 3 3 4 3 5 3 3 3 3 5 3 4 3 5 5

9 3 5 3 3 3 5 4 5 3 4 2 3 4 3 3 4 4 4 5 3 3 5 5 3 4 5 5 3 4 4

10 3 4 3 4 3 2 4 2 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 5 5 5 4 4 4

11 3 4 4 4 3 4 4 5 5 4 3 3 3 3 4 3 4 5 3 4 3 5 3 4 4 3 4 4 4 4

12 3 4 3 3 3 3 3 4 5 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 5 3 4 5 3 3 4 3 4

13 3 3 3 4 2 5 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 4 4 5 3 2 5 5 4 4 5 3 4 3 3

14 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 5 3 4 3 4 5 4 3 3 5 4 4 4 3 4 4 3 2

15 3 3 3 3 2 3 5 5 3 3 3 3 5 3 4 3 4 5 3 3 3 4 3 2 5 3 4 3 2 4

47 59 47 55 44 58 57 58 58 57 47 49 62 46 54 46 60 68 56 53 45 66 60 56 64 55 61 53 50 55

132 Lanjutan Lampiran 3 b. Kepuasan dan Motivasi Karyawan Res ponden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Pertanyaan 1 4 2 4 4 3 4 3 4 3 2 2 3 5 4 4 4 3 2 4 5 4 2 3 3 5

2 5 2 4 4 2 4 3 4 4 3 3 3 5 4 3 4 3 2 5 5 4 5 4 3 5

3 5 3 3 5 2 5 3 4 3 4 4 4 5 4 3 3 4 3 5 5 4 3 4 2 3

4 4 3 3 5 2 4 4 3 4 4 4 4 5 4 2 4 4 4 3 5 3 4 4 3 4

5 4 2 5 4 2 3 4 3 4 3 3 4 5 4 3 3 4 4 5 5 4 3 4 3 4

6 4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 1 3 3 3

7 3 3 3 4 5 3 4 2 3 3 4 4 4 4 2 3 3 4 5 4 4 3 4 3 4

8 3 3 5 5 5 4 4 4 3 3 5 4 4 4 3 4 4 4 5 5 4 3 4 4 5

9 2 3 2 5 2 2 3 4 3 1 5 4 4 2 3 4 4 3 3 4 5 4 4 4 4

10 2 4 2 5 3 2 4 3 4 3 5 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4

11 3 4 5 3 3 3 3 3 4 3 3 4 5 4 3 3 4 4 5 4 4 3 3 3 4

12 3 4 4 5 3 2 3 3 5 3 3 4 5 4 3 4 3 4 5 4 4 2 3 2 5

13 5 4 5 5 3 3 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 5

14 5 4 4 5 3 3 4 4 4 3 5 5 5 4 4 4 4 3 5 4 4 3 4 3 4

15 5 5 4 5 5 3 4 4 5 4 5 5 5 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 3 5

16 3 3 5 3 3 2 3 3 3 4 3 4 4 3 4 3 4 5 4 4 3 4 4 3 5

17 3 2 5 3 3 1 5 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 5 5 4 3 1 3 2 3

18 5 4 5 3 5 3 5 4 5 4 5 5 5 5 2 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4

19 5 2 3 5 4 3 4 4 5 5 4 5 5 5 2 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4

20 5 3 4 1 3 3 3 3 4 4 3 5 4 5 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4

21 4 3 2 1 3 3 3 2 5 2 3 4 5 4 5 2 2 3 4 5 4 3 4 5 4

22 4 3 3 4 4 3 3 2 5 3 3 5 4 4 2 2 3 1 4 4 4 5 3 5 4

23 2 3 3 5 3 3 4 4 5 3 2 4 5 4 3 3 4 3 4 4 4 5 4 2 3

24 5 4 5 5 3 3 5 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 5

25 5 4 4 5 3 3 4 4 5 3 5 5 5 5 2 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5

26 4 4 5 4 3 3 5 4 5 3 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5

27 5 5 5 5 3 3 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5

28 4 4 3 5 4 3 4 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5

29 4 5 5 5 4 3 4 4 3 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 3 4 5

30 4 4 4 5 5 2 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3 5 3 4 4 4 5 5

Total 119 102 118 127 99 89 113 106 123 102 119 131 138 125 102 107 118 117 133 132 118 110 113 109 130

133 Lanjutan Lampiran 3 Res Ponden 26 27 28 29 30

Pertanyaan 1 4 4 3 4 2

2 4 4 4 5 3

3 4 4 4 5 4

4 4 4 4 5 4

5 4 3 4 4 2

6 3 3 3 5 4

7 3 3 3 5 4

8 4 4 4 4 3

9 4 4 4 4 3

10 4 4 3 4 4

11 4 3 3 4 2

12 4 3 3 4 4

13 5 3 3 5 4

14 3 3 4 4 4

15 4 3 5 5 4

16 4 4 4 4 3

17 4 4 4 4 4

18 4 5 5 5 4

19 5 5 4 5 4

20 4 5 4 5 3

21 5 5 5 4 3

22 3 5 4 4 3

23 4 5 4 4 3

24 4 5 5 5 4

25 4 5 5 5 4

26 4 5 5 5 4

27 4 5 5 5 4

28 5 5 4 5 4

29 5 5 5 5 4

30 3 5 5 5 3

Total 120 125 122 137 105

134 Lampiran 4. Perhitungan validitas dan reliabilitas

a. Correlations (Kepuasan Nasabah) Correlations P1 P1

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

P2

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

P3

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

P4

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

P5

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

P6

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

P7

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

P8

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

P2

P3

P4

P5

P6

P7

P8

P9

P10

1

.124

.163

.405(*)

.270

-.087

.163

.327

.401(*)

.191

.

.513

.391

.026

.149

.648

.389

.078

.028

.312

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.124

1

.233

.099

.217

.159

-.058

.218

.513

.

.215

.603

.248

.401

.760

30

30

30

30

30

30

30

.163

.233

1

.410(*)

.113

.193

.391

.215

.

.025

.551

30

30

30

30

30

P11 .441( *)

P12

P13

P14

P15

TOTAL

.070

.223

.244

.369(*)

.524(**)

.015

.712

.235

.193

.045

.003

30

30

30

30

30

30

30

.260

.132

.086

-.140

.218

.321

.343

.387(*)

.248

.166

.488

.651

.461

.247

.083

.063

.035

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.273

-.027

.268

.312

.159

.098

.351

.283

.055

.489(**)

.307

.145

.885

.153

.093

.400

.608

.057

.130

.774

.006

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.260

.219

.314

.255

.509(**)

.405( *)

.099

.410(*)

1

.309

-.049

.405(*)

-.012

.105

.222

.428( *)

.026

.603

.025

.

.097

.798

.026

.951

.579

.239

.018

.165

.246

.091

.173

.004

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.113

.309

1

.545(**)

.306

.370(*)

.517(**)

.371(*)

30 .611( **)

30

.217

30 .490( **)

30

.270

30 .494(** )

.323

.745(**)

.149

.248

.551

.097

.

.002

.101

.044

.006

.125

.006

.003

.044

.000

.082

.000

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.118

.450(*)

.286

-.087

.159

.193

-.049

.545(**)

1

.074

.184

.101

.070

.213

.404(*)

.304

.433( *)

.648

.401

.307

.798

.002

.

.696

.331

.597

.712

.258

.027

.103

.017

.535

.013

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.163

-.058

.273

.405(*)

.306

.074

1

.097

.304

.372(*)

.328

.504(**)

.163

.333

.457(*)

.559(**)

.389

.760

.145

.026

.101

.696

.

.610

.103

.043

.077

.004

.389

.072

.011

.001

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.327

.218

-.027

-.012

.370(*)

.184

.097

1

.297

.191

.356

-.109

.066

.364(*)

.454(*)

.078

.248

.885

.951

.044

.331

.610

.

.111

.311

30 .367( *) .046

.054

.567

.730

.048

.012

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

135 Lanjutan Lampiran 4

P9

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

P10

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

P11

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

P12

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

P13

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

P14

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

P15

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

TOT AL

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

P1 .401( *)

P2

P3

P4

P5

P6

P7

P8

P9

P10

P11

P12

.260

.268

.105

.494(**)

.101

.304

.297

1

.166

.206

.137

.028

.166

.153

.579

.006

.597

.103

.111

.

.381

.274

.469

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.191

.132

.312

.222

.286

.070

.372(*)

.191

.166

1

.312

.488

.093

.239

.125

.712

.043

.311

.381

30 .441( *) .015

30

30

30

30

30

30

30

.086

.159

.428(*)

.490(**)

.213

.328

.651

.400

.018

.006

.258

30

30

30

30

30

30

P13 .482(** )

P14

P15

TOTAL

.342

.322

.611(**)

.007

.064

.083

.000

30

30

30

30

30

.061

.210

.237

.196

.185

.463(*)

.

.749

.265

.208

.300

.327

.010

30

30

30

30

30

30

30

30

.367(*)

.206

.061

1

.521(**)

.131

.347

.386(*)

.608(**)

.077

.046

.274

.749

.

.003

.491

.061

.035

.000

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

1

.166

.235

.295

.546(**)

.070

-.140

.098

.260

.517(**)

.404(*)

.504(**)

.356

.137

.210

.521( **)

.712

.461

.608

.165

.003

.027

.004

.054

.469

.265

.003

.

.380

.211

.113

.002

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.237

.131

.166

1

.598( **)

.216

.566(**)

.223

.218

.351

.219

.371(*)

.304

.163

-.109

.482(** )

.235

.247

.057

.246

.044

.103

.389

.567

.007

.208

.491

.380

.

.000

.251

.001

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.244

.321

.283

.314

.611(**)

.433(*)

.333

.066

.342

.196

.347

.235

1

.540(**)

.708(**)

.193

.083

.130

.091

.000

.017

.072

.730

.064

.300

.061

.211

30 .598(** ) .000

.

.002

.000

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.295

.216

.540( **)

1

.632(**)

.251

.002

.

.000

.369( *)

.343

.055

.255

.323

.118

.457(*)

.364(*)

.322

.185

.386( *)

.045

.063

.774

.173

.082

.535

.011

.048

.083

.327

.035

.113

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.463(*)

.608( **)

.546(**)

.566(** )

.708( **)

.632(**)

1

.524( **)

.387(*)

.489(**)

.509(**)

.745(**)

.450(*)

.559(**)

.454(*)

.611(** )

.003

.035

.006

.004

.000

.013

.001

.012

.000

.010

.000

.002

.001

.000

.000

.

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **) Tingkat validitas pertanyaan mencapai 99%, contoh : pada P 1 (0,524) *) Tingkat validitas pertanyaan mencapai 95%, contoh : pada P 2 (0,387)

136 Lanjutan Lampiran 4

b. Reliability ****** Method 2 (covariance matrix) will be used for this analysis ****** _

R E L I A B I L I T Y N of Cases = Item Variances

Mean .6210

Reliability Coefficients Alpha =

.8309

A N A L Y S I S

-

S C A L E

(A L P H A)

30.0 Minimum .3954

15 items

Maximum .9759

Range .5805

Max/Min 2.4680

Variance .0292

137 Lanjutan Lampiran 4

c. Correlations (Kepuasan dan Motivasi Karyawan)

K1

K2

1

.6 71 (** )

. 30

K Pearson 1 Correlation

Sig. (2tailed) N K Pearson 2 Correlation

Sig. (2tailed) N K Pearson 3 Correlation

Sig. (2tailed) N K Pearson 4 Correlation

.6 71 (** ) .0 00

K 11

K 12

K 13

K 14

K 15

K 16

K 17

K 18

K 19

K 20

K 21

K 22

K 23

K 24

K 25

K 26

K 27

K 28

K 29

K 30

.1 60

.0 86

.4 07 (*)

.3 79 (*)

.2 55

.2 59

.0 52

.1 12

.1 75

.0 78

.0 17

.1 00

.3 05

.1 49

.2 39

.0 29

.1 44

.0 50

.0 71

.0 37

.2 33

.0 29

.456(*)

.0 19

.3 98

.6 51

.0 26

.0 39

.1 74

.1 66

.7 84

.5 56

.3 56

.6 83

.9 27

.5 98

.1 01

.4 33

.2 04

.8 78

.4 48

.7 91

.7 09

.8 45

.2 14

.8 79

.011

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.1 23

.2 49

.0 61

.0 31

.0 15

.554(**)

.5 19

.1 84

.7 49

.8 70

.9 39

.001

K5

K6

K7

K8

K9

.3 99 (*)

.1 74

.5 54 (** )

.3 46

.0 51

.4 25 (*)

.0 00

.0 29

.3 57

.0 02

.0 61

.7 90

30

30

30

30

30

30

.5 66 (** ) .0 01

.4 65 (** ) .0 10

.5 82 (** ) .0 01

.

TOTAL

.1 21

.0 82

.1 59

.2 21

.0 86

.2 89

.2 56

.3 78 (*)

.2 95

.0 69

.1 63

.0 26

.0 49

.3 22

.3 31

.2 84

.3 93 (*)

.3 91 (*)

.1 46

.5 24

.6 65

.4 01

.2 40

.6 51

.1 21

.1 73

.0 39

.1 13

.7 16

.3 90

.8 92

.7 96

.0 83

.0 74

.1 29

.0 32

.0 33

.4 40

.4 69 (** ) .0 09

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.1 28

.0 75

.1 05

.0 20

.2 85

.1 46

.0 47

.0 85

.2 97

.0 00

.2 35

.1 83

.1 00

.0 25

.0 70

.1 38

.444(*)

30

30

30

30

30

30

.3 99 (*)

.5 66 (** )

1

.6 03 (** )

.4 48 (*)

.4 92 (** )

.2 10

.1 12

.1 39

.1 82

.1 70

.2 43

.3 89 (*)

.4 84 (** )

.0 29

.0 01

.

.0 00

.0 13

.0 06

.2 64

.5 56

.4 63

.3 36

.3 68

.1 95

.0 33

.0 07

.5 00

.6 93

.5 82

.9 16

.1 27

.4 42

.8 06

.6 56

.1 11

1. 00 0

.2 11

.3 34

.5 99

.8 96

.7 14

.4 66

.014

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.6 03 (** ) .0 00

.1 20

.2 62

.1 88

.0 14

.1 07

.551(**)

.5 29

.1 61

.3 19

.9 43

.5 72

.002

30

Sig. (2tailed) N

.3 57

.4 65 (** ) .0 10

30

30

K Pearson 5 Correlation

.5 54 (** ) .0 02

.5 82 (** ) .0 01

30

30

Sig. (2tailed) N

K 10

K4

1

K3

.1 74

1

.4 16 (*)

.2 55

.2 45

.0 65

.2 97

.3 88 (*)

.0 74

.2 84

.3 24

.2 36

.2 74

.1 00

.0 78

.2 11

.

.0 22

.1 74

.1 92

.7 32

.1 11

.0 34

.6 96

.1 29

.0 81

.2 10

.1 43

.5 99

.6 81

.2 64

.5 99 (** ) .0 00

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.4 81 (** ) .0 07

.5 13 (** ) .0 04

.4 72 (** ) .0 08

30

30

30

.4 48 (*)

.4 16 (*)

1

.3 80 (*)

.2 54

.4 09 (*)

.1 52

.1 37

.0 13

.0 22

.

.0 38

.1 75

.0 25

.4 23

.4 71

.7 15 (** ) .0 00

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.4 26 (*)

.1 99

.0 19

.2 93

.4 82 (** ) .0 07

30

30

30

.2 20

.0 16

.1 89

.3 97 (*)

.2 88

.2 43

.9 35

.3 18

.0 30

.1 23

.6 16 (** ) .0 00

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.3 55

.2 97

.3 61

.2 52

.1 56

.3 63 (*)

.3 54

.3 73 (*)

.3 65 (*)

.4 31 (*)

.1 14

.2 45

.0 80

.756(**)

.0 55

.1 11

.0 50

.1 80

.4 12

.0 49

.0 55

.0 43

.0 47

.0 18

.5 47

.1 93

.6 74

.000

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

138 Lanjutan Lampiran 4 K1 K Pearson 6 Correlation

Sig. (2tailed) N K Pearson 7 Correlation

Sig. (2tailed) N K Pearson 8 Correlation

Sig. (2tailed) N K Pearson 9 Correlation

Sig. (2tailed) N K Pearson 1 Correlation 0 Sig. (2tailed) N K Pearson 1 Correlation 1 Sig. (2tailed) N

K2

.3 46

.1 21

.0 61

.5 24

K3 .4 92 (** ) .0 06

30

30

30

K4

K5

K6

.2 55

.3 80 (*)

1

.1 74

.0 38

30

30

K7

K 10

K 11

K 13

.0 96

K 12 .4 88 (** ) .0 06

K 15

.0 15

K 14 .4 67 (** ) .0 09

30

30

30

.2 72

.4 17 (*)

.1 46

K8

K9

.3 54

.2 79

.0 16

.1 26

.3 10

.

.0 55

.1 35

.9 33

.5 07

30

30

30

30

30

.0 51

.0 82

.2 10

.2 45

.2 54

.3 54

1

.7 90

.6 65

.2 64

.1 92

.1 75

.0 55

.

30

30

30

30

30

30

30

.5 12 (** ) .0 04

.4 44 (*)

.1 34

.0 14

.4 80

K 17 .5 28 (** ) .0 03

30

30

30

.2 75

.2 61

.4 44 (*)

.0 22

.1 41

.1 63

.4 39 (*)

K 16

K 18

K 19

K 20

K 21

K 22

K 23

.1 60

.0 73

K 24

K 25

K 26

K 27

K 28

.0 77

K 29

K 30

.1 22

.0 47

.1 56

.0 26

.2 42

.0 19

.440(*)

TOTAL

.2 30

.1 15

.0 89

.0 28

.2 22

.5 47

.6 40

.8 84

.3 97

.7 03

.6 86

.5 20

.8 03

.4 10

.8 92

.1 98

.9 20

.015

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.0 86

.2 79

.4 06 (*)

.3 04

.1 60

.0 36

.2 41

.0 93

.0 71

.2 35

.0 30

.0 43

.1 47

.0 75

.1 40

.462(*)

.0 14

.6 52

.1 36

.0 26

.1 02

.3 98

.8 52

.2 00

.6 24

.7 11

.2 11

.8 73

.8 22

.4 39

.6 92

.4 59

.010

.6 32

.4 85 (** ) .0 07

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

1

.2 96

.2 58

.3 40

.2 77

.2 13

.2 15

.2 05

.2 06

.2 38

.2 57

.0 00

.1 09

.1 28

.0 49

.0 00

.0 79

.1 87

.0 73

.0 00

.0 00

.2 97

.1 18

.388(*)

.0 91

.4 25 (*)

.1 59

.1 12

.0 65

.4 09 (*)

.2 79

.5 12 (** )

.0 19

.4 01

.5 56

.7 32

.0 25

.1 35

.0 04

.

.1 12

.1 69

.0 66

.1 38

.2 58

.2 53

.2 78

.2 76

.2 05

.1 71

1. 00 0

.5 65

.5 01

.7 96

1. 00 0

.6 79

.3 21

.7 02

1. 00 0

1. 00 0

.1 11

.5 36

.034

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.1 14

.1 49

.427(*)

.5 47

.4 32

.019

30

30

30

.2 28

.2 65

.518(**)

.2 26

.1 57

.003

.1 60

.2 21

.1 39

.2 97

.1 52

.0 16

.0 91

.2 96

1

.3 98

.2 40

.4 63

.1 11

.4 23

.9 33

.6 32

.1 12

.

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.0 86

.0 86

.1 82

.3 88 (*)

.1 37

.1 26

.6 51

.6 51

.3 36

.0 34

.4 71

.5 07

.4 85 (** ) .0 07

30

30

30

30

30

30

30

.4 07 (*)

.2 89

.1 70

.0 74

.0 26

.1 21

.3 68

.6 96

.7 15 (** ) .0 00

30

30

30

30

30

.1 69

.5 87 (** ) .0 01

30

30

.2 58

.5 87 (** ) .0 01 30

.0 03

.1 61

.1 88

.2 91

.0 93

.0 57

.1 34

.0 28

.1 38

.1 33

.1 36

.1 72

.3 38

.2 99

.9 87

.3 96

.3 20

.1 19

.6 27

.7 66

.4 81

.8 83

.4 68

.4 82

.4 73

.3 63

.0 68

.1 08

.4 79 (** ) .0 07

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.0 69

.1 07

.3 82 (*)

.2 13

.3 72 (*)

.3 02

.3 03

1

.1 47

.

.4 38

.5 11 (** ) .0 04

30

30

.3 10

.2 72

.3 40

.0 03

.1 47

1

.0 96

.1 46

.0 66

.9 87

.4 38

.

30

30

30

30

30

30

.4 49 (*)

.2 87

.0 13

.1 24

.5 13 (** ) .0 04

30

30

30

.3 20

.3 37

.3 57

.0 74

.1 98

.1 27

.2 85

.1 09

.0 84

.0 69

.0 53

.6 97

.2 95

.5 03

.1 26

.5 68

.7 16

.5 75

.0 37

.2 58

.0 43

.1 05

.1 04

.5 86 (** ) .0 01

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.6 02 (** ) .0 00

.4 95 (** ) .0 05

.3 41

.3 70 (*)

.0 45

.3 78 (*)

.2 00

.1 16

.2 58

.0 75

.1 90

.2 45

.4 10 (*)

.1 56

.3 62 (*)

.1 49

.600(**)

.0 65

.0 44

.8 15

.0 39

.2 89

.5 43

.1 68

.6 94

.3 14

.1 92

.0 24

.4 11

.0 49

.4 31

.000

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.2 78

.2 77

.1 37

.1 39

.4 83 (** ) .0 07

30

30

30

139 Lanjutan Lampiran 4 K1 K Pearson 1 Correlation 2 Sig. (2tailed) N K Pearson 1 Correlation 3 Sig. (2tailed) N K Pearson 1 Correlation 4 Sig. (2tailed) N K Pearson 1 Correlation 5 Sig. (2tailed) N K Pearson 1 Correlation 6 Sig. (2tailed) N K Pearson 1 Correlation 7 Sig. (2tailed) N

K2

K3

K4

K5 .4 81 (** )

K6 .4 88 (** )

K7

K8

K9

.4 17 (*)

.2 77

.1 61

K 10 .5 11 (** )

K 11 .6 02 (** )

K 12

K 13 .6 07 (** )

K 14 .5 13 (** )

K 15 .5 72 (** )

K 16

K 17 .4 66 (** )

K 18

K 19

K 20

K 21

K 22

K 23

K 24

K 25

K 26

K 27

K 28

K 29

K 30

.1 10

.2 00

.0 08

.0 60

.0 54

.3 29

.0 00

.2 72

.0 91

.3 23

.2 59

.3 11

.1 83

.636(**)

TOTAL

.3 79 (*)

.2 56

.2 43

.2 84

.0 39

.1 73

.1 95

.1 29

.0 07

.0 06

.0 22

.1 38

.3 96

.0 04

.0 00

.

.0 00

.0 04

.0 01

.1 39

.0 09

.5 64

.2 89

.9 64

.7 55

.7 79

.0 76

1. 00 0

.1 46

.6 34

.0 82

.1 68

.0 94

.3 34

.000

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.6 07 (** ) .0 00

.6 66 (** ) .0 00

.4 63 (** ) .0 10

.3 41

.3 16

.0 53

.2 33

.0 73

.1 20

.0 33

.0 46

.2 74

.2 79

.1 21

.3 97 (*)

.3 02

.2 34

.1 36

.581(**)

.0 65

.0 89

.7 80

.2 15

.7 03

.5 28

.8 64

.8 08

.1 43

.1 35

.5 25

.0 30

.1 05

.2 14

.4 72

.001

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.6 66 (** ) .0 00

.0 55

.2 36

.1 20

.0 24

.0 84

.0 37

.1 02

.0 71

.2 38

.3 52

.1 41

.4 17 (*)

.1 49

.0 55

.3 35

.533(**)

.7 72

.2 09

.5 27

.9 02

.6 58

.8 46

.5 91

.7 09

.2 06

.0 57

.4 56

.0 22

.4 33

.7 74

.0 71

.002

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

1

.1 18

.2 15

.3 65 (*)

.2 57

.0 45

.0 80

.0 13

.0 23

.0 38

.3 52

.0 19

.2 13

.1 49

.1 02

.2 62

.429(*)

.

.5 35

.2 53

.0 47

.1 70

.8 12

.6 74

.9 48

.9 04

.8 44

.0 57

.9 23

.2 57

.4 33

.5 93

.1 62

.018

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.1 69

.465(**)

.3 71

.010

.2 55

.3 78 (*)

.3 89 (*)

.3 24

.1 74

.0 39

.0 33

.0 81

.5 13 (** ) .0 04

30

30

30

30

30

.2 59

.2 95

.1 66

.1 13

.4 84 (** ) .0 07

30

30

30

.4 39 (*)

.2 75

.2 13

.1 88

.3 20

.0 15

.1 41

.2 58

.3 20

.0 84

.4 95 (** ) .0 05

30

30

30

30

30

30

.2 36

.4 26 (*)

.2 10

.0 19

.4 67 (** ) .0 09

30

30

30

1

.2 61

.2 15

.2 91

.3 37

.2 78

.1 63

.2 53

.1 19

.0 69

.1 37

30

30

30

30

30

30

30

30

.4 63 (** ) .0 10

.5 12 (** ) .0 04

30

30

.0 52

.0 69

.1 28

.2 74

.1 99

.4 44 (*)

.4 44 (*)

.2 05

.0 93

.3 57

.2 77

.7 84

.7 16

.5 00

.1 43

.2 93

.0 14

.0 14

.2 78

.6 27

.0 53

.1 39

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.1 12

.1 63

.0 75

.1 00

.5 56

.3 90

.6 93

.5 99

30

30

30

30

.1 34

.0 86

.2 06

.0 57

.0 74

.4 80

.6 52

.2 76

.7 66

.6 97

.4 83 (** ) .0 07

30

30

30

30

30

30

30

.5 28 (** ) .0 03 30

.1 75

.0 26

.1 05

.0 78

.3 56

.8 92

.5 82

.6 81

.4 72 (** ) .0 08

30

30

30

30

30

.

.5 13 (** ) .0 04 .5 72 (** ) .0 01

.4 82 (** ) .0 07

1

1

.

.5 12 (** ) .0 04

.2 77

.2 77

.3 41

.0 55

.1 18

1

.1 39

.0 65

.7 72

.5 35

.

30

30

30

30

30

.2 79

.2 38

.1 34

.1 98

.3 41

.1 36

.2 05

.4 81

.2 95

.0 65

.4 66 (** ) .0 09

30

30

30

30

30

30

.3 16

.2 36

.2 15

.0 89

.2 09

.2 53

.4 85 (** ) .0 07

30

30

30

30

.4 85 (** ) .0 07

.1 97

.1 35

.3 57

.1 55

.0 76

.1 39

.4 54 (*)

.0 96

.3 91 (*)

.2 97

.4 77

.0 53

.4 12

.6 91

.4 63

.0 12

.6 14

.0 32

.4 75 (** ) .0 08

.0 85

.5 27 (** ) .0 03

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

1

.3 39

.1 64

.1 73

.0 87

.2 78

.0 79

.2 63

.0 50

.2 17

.1 92

.0 49

.4 39 (*)

.1 31

.440(*)

.

.0 67

.3 86

.3 61

.6 47

.1 37

.6 77

.1 61

.7 93

.2 49

.3 10

.7 96

.0 15

.4 91

.015

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.3 20

140 Lanjutan Lampiran 4 K1 K Pearson 1 Correlation 8 Sig. (2tailed) N K Pearson 1 Correlation 9 Sig. (2tailed) N K Pearson 2 Correlation 0 Sig. (2tailed) N K Pearson 2 Correlation 1 Sig. (2tailed) N K Pearson 2 Correlation 2 Sig. (2tailed) N K Pearson 2 Correlation 3 Sig. (2tailed) N

K2

K3

K4

.0 78

.0 49

.0 20

.2 11

.6 83

.7 96

.9 16

30

30

K5

K 10

K 11

.2 57

.0 28

.1 27

.3 70 (*)

.1 10

.0 26

.1 71

.8 83

.5 03

.0 44

30

30

30

30

30

K8

K9

.2 30

.4 06 (*)

.0 55

.2 22

30

30

K 12

K 13

K 14

K 15

K 16

.0 53

.1 20

.3 65 (*)

.1 97

.5 64

.7 80

.5 27

.0 47

30

30

30

30

K 17

K 18

K 19

.3 39

1

.4 42 (*)

.2 97

.0 67

.

30

30

30

K6

K7

.3 55

.2 64

30

30

.2 97

.1 15

.3 04

.0 00

.1 38

.2 85

.0 45

.2 00

.2 33

.0 24

.2 57

.1 35

.1 64

K 21

K 22

K 23

K 24

.2 15

.3 57

.0 38

.2 48

.0 14

K 20 .6 61 (** ) .0 00

K 26

K 27

K 28

K 29

K 30

.3 23

.3 01

.0 97

.0 82

.2 46

.504(**)

.1 87

K 25 .5 67 (** ) .0 01

.2 53

.0 53

.8 40

.0 82

.1 06

.6 09

.6 66

.1 89

.005

30

30

30

30

30

.4 42 (*)

1

.4 76 (** )

30

30

30

30

30

30

30

30

.4 21 (*)

.1 94

.5 74 (** )

.0 91

.3 96 (*)

.0 72

.1 57

.4 16 (*)

.0 73

.1 93

.526(**)

TOTAL

.0 17

.3 22

.2 85

.5 99 (** )

.9 27

.0 83

.1 27

.0 00

.1 11

.5 47

.1 02

1. 00 0

.4 68

.1 26

.8 15

.2 89

.2 15

.9 02

.1 70

.4 77

.3 86

.0 14

.

.0 08

.6 33

.0 30

.0 21

.3 04

.0 01

.7 07

.4 07

.0 22

.7 01

.3 07

.003

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.4 76 (** ) .0 08

.4 25 (*)

.0 88

.2 41

.4 50 (*)

.3 20

.2 94

.0 89

.0 53

.1 20

.462(*)

.0 19

.6 43

.1 99

.0 13

.0 85

.1 15

.6 40

.7 81

.5 27

.010

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

1

.4 38 (*)

.1 41

.1 17

.2 57

.3 50

.2 76

.3 14

.0 34

.1 17

.376(*)

.

.0 15

.4 58

.5 36

.1 70

.0 58

.1 40

.0 92

.8 59

.5 39

.040

30

30

30

30

30

30

30

30

.4 32 (*)

.438(*)

.1 00

.3 31

.1 46

.2 20

.3 61

.0 89

.1 60

.1 09

.1 33

.1 09

.3 78 (*)

.0 08

.0 73

.0 84

.0 45

.3 57

.1 73

.5 98

.0 74

.4 42

.2 43

.0 50

.6 40

.3 98

.5 65

.4 82

.5 68

.0 39

.9 64

.7 03

.6 58

.8 12

.0 53

.3 61

.6 61 (** ) .0 00

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

1

. 30

.4 74 (** ) .0 08

.3 05

.2 84

.0 47

.0 16

.2 52

.0 28

.0 36

.1 28

.1 36

.0 69

.2 00

.0 60

.1 20

.0 37

.0 80

.1 55

.0 87

.2 15

.0 91

.1 01

.1 29

.8 06

.9 35

.1 80

.8 84

.8 52

.5 01

.4 73

.7 16

.2 89

.7 55

.5 28

.8 46

.6 74

.4 12

.6 47

.2 53

.6 33

.4 74 (** ) .0 08

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.1 49

.3 93 (*)

.0 85

.1 89

.1 56

.1 60

.2 41

.0 49

.1 72

.1 07

.1 16

.0 54

.0 33

.1 02

.0 13

.0 76

.2 78

.3 57

.3 96 (*)

.4 25 (*)

.4 38 (*)

1

.3 79 (*)

.1 63

.4 33

.0 32

.6 56

.3 18

.4 12

.3 97

.2 00

.7 96

.3 63

.5 75

.5 43

.7 79

.8 64

.5 91

.9 48

.6 91

.1 37

.0 53

.0 30

.0 19

.0 15

.

.0 39

.3 90

.6 12 (** ) .0 00

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.2 39

.3 91 (*)

.2 97

.3 97 (*)

.3 63 (*)

.0 73

.0 93

.0 00

.3 38

.3 82 (*)

.2 58

.3 29

.0 46

.0 71

.0 23

.1 39

.0 79

.0 38

.4 21 (*)

.0 88

.1 41

.3 79 (*)

1

.2 04

.0 33

.1 11

.0 30

.0 49

.7 03

.6 24

1. 00 0

.0 68

.0 37

.1 68

.0 76

.8 08

.7 09

.9 04

.4 63

.6 77

.8 40

.0 21

.6 43

.4 58

.0 39

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.2 28

.2 97

.2 77

.0 95

.2 26

.1 11

.1 39

.6 16

.0 17

.016

30

30

30

30

30

30

30

.0 31

.3 07

.1 78

.1 62

.2 95

.0 60

.1 68

.461(*)

.

.8 72

.0 99

.3 46

.3 92

.1 13

.7 53

.3 74

.010

30

30

30

30

30

30

30

30

30

141 Lanjutan Lampiran 4 K1 K Pearson 2 Correlation 4 Sig. (2tailed) N K Pearson 2 Correlation 5 Sig. (2tailed) N K Pearson 2 Correlation 6 Sig. (2tailed) N K Pearson 2 Correlation 7 Sig. (2tailed) N K Pearson 2 Correlation 8 Sig. (2tailed) N K Pearson 2 Correlation 9 Sig. (2tailed) N

K2

K3

K4

K5

K8

K9

K 10

K 11

K 12

K 13

K6

K7

.0 79

.2 99

.2 13

.0 75

.0 00

.2 74

K 14

K 15

K 16

K 17

K 18

K 19

K 20

K 21

K 22

K 23

K 24

.2 38

.0 38

.4 54 (*)

.2 63

.2 48

.1 94

.2 41

.1 17

.1 63

.0 31

1

K 25 .5 17 (** )

K 26 .8 04 (** )

K 27 .7 93 (** )

K 28

K 30 .3 24

.502(**)

TOTAL

.0 29

.1 46

.0 00

.2 88

.3 54

.0 77

.0 71

.8 78

.4 40

1. 00 0

.1 23

.0 55

.6 86

.7 11

.6 79

.1 08

.2 58

.6 94

1. 00 0

.1 43

.2 06

.8 44

.0 12

.1 61

.1 87

.3 04

.1 99

.5 36

.3 90

.8 72

.

.0 03

.0 00

.0 00

.0 31

.0 02

.0 80

.005

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.5 74 (** ) .0 01

.4 97 (** ) .0 05

.6 01 (** ) .0 00

.3 54

.1 10

.2 57

.715(**)

.0 55

.5 62

.1 70

.000

30

30

30

30

30

30

30

.3 99 (*)

.3 68 (*)

.2 60

.505(**)

.0 29

.0 45

.1 66

.004

.4 48

.4 69 (** ) .0 09

30

30

.1 44

.2 11

.6 16 (** ) .0 00

30

30

.2 35

.3 73 (*)

.1 22

.2 35

.1 87

.0 43

.5 20

.2 11

.3 21

.4 79 (** ) .0 07

30

30

30

30

30

.3 72 (*)

.1 90

.2 72

.2 79

.3 52

.3 52

.0 96

.0 50

.0 43

.3 14

.1 46

.1 35

.0 57

.0 57

.6 14

.7 93

.5 67 (** ) .0 01

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.4 50 (*)

.2 57

.0 13

.1 70

.6 12 (** ) .0 00

30

30

30

.0 99

.5 17 (** ) .0 03

30

30

30 .4 97 (** ) .0 05

.3 07

1

.

.0 50

.1 23

.1 83

.1 20

.3 65 (*)

.0 47

.0 30

.0 73

.4 49 (*)

.3 02

.2 45

.0 91

.1 21

.1 41

.0 19

.3 91 (*)

.2 17

.3 23

.0 72

.3 20

.3 50

.2 28

.1 78

.7 91

.5 19

.3 34

.5 29

.0 47

.8 03

.8 73

.7 02

.0 13

.1 05

.1 92

.6 34

.5 25

.4 56

.9 23

.0 32

.2 49

.0 82

.7 07

.0 85

.0 58

.2 26

.3 46

.8 04 (** ) .0 00

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.1 92

.3 01

.1 57

.2 94

.2 76

.2 97

.1 62

.7 93 (** )

.6 01 (** )

.7 00 (** )

1

.5 49 (** )

.5 31 (** )

.4 60 (*)

.655(**)

1

.

.7 00 (** ) .0 00

.3 94 (*)

K 29 .5 32 (** )

.0 71

.2 49

.1 00

.2 62

.4 31 (*)

.1 56

.0 43

.0 00

.2 87

.3 03

.4 10 (*)

.3 23

.3 97 (*)

.4 17 (*)

.2 13

.4 75 (** )

.7 09

.1 84

.5 99

.1 61

.0 18

.4 10

.8 22

1. 00 0

.1 24

.1 04

.0 24

.0 82

.0 30

.0 22

.2 57

.0 08

.3 10

.1 06

.4 07

.1 15

.1 40

.1 11

.3 92

.0 00

.0 00

.0 00

.

.0 02

.0 03

.0 11

.000

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.1 47

.0 00

.5 13 (** )

.5 86 (** )

.1 56

.2 59

.3 02

.1 49

.1 49

.3 20

.0 49

.0 97

.4 16 (*)

.0 89

.3 14

.2 77

.2 95

.3 94 (*)

.3 54

.3 99 (*)

.5 49 (** )

1

.2 66

.5 00 (** )

.505(**)

30

30

.0 37

.0 61

.0 25

.1 88

.1 14

.0 26

.8 45

.7 49

.8 96

.3 19

.5 47

.8 92

.4 39

1. 00 0

.0 04

.0 01

.4 11

.1 68

.1 05

.4 33

.4 33

.0 85

.7 96

.6 09

.0 22

.6 40

.0 92

.1 39

.1 13

.0 31

.0 55

.0 29

.0 02

.

.1 55

.0 05

.004

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.2 66

1

.2 04

.409(*)

.1 55

.

.2 80

.025

30

30

30

30

.2 33

.0 31

.0 70

.0 14

.2 45

.2 42

.0 75

.2 97

.1 14

.2 28

.3 62 (*)

.3 11

.2 34

.0 55

.1 02

.2 14

.8 70

.7 14

.9 43

.1 93

.1 98

.6 92

.1 11

.5 47

.2 26

.0 49

.0 94

.2 14

.7 74

.5 93

.5 27 (** ) .0 03

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.4 39 (*)

.0 82

.0 73

.0 53

.0 34

.0 95

.0 60

.0 15

.6 66

.7 01

.7 81

.8 59

.6 16

.7 53

.5 32 (** ) .0 02

30

30

30

30

30

30

30

30

.1 10

.3 68 (*)

.5 62

.0 45

.5 31 (** ) .0 03

30

30

30

142 Lanjutan Lampiran 4 K1 K Pearson 3 Correlation 0 Sig. (2tailed) N T Pearson O Correlation T A L Sig. (2tailed) N

K2

K3

K4

.0 29

.0 15

.1 38

.8 79

.9 39

30

K7

K8

K9

K 10

K 11

K 12

K 13

K 14

K 15

K 16

K 17

K 18

K 19

K 21

K 22

.1 20

.1 17

.4 32 (*)

.1 68

.3 24

.3 07

.5 27

.5 39

.0 17

.3 74

30

30

30

30

30

.4 40 (*)

.5 04 (** )

.5 26 (** )

.4 62 (*)

.3 76 (*)

.0 10

.0 15

.0 05

.0 03

.0 10

30

30

30

30

30

K5

K6

.1 07

.0 80

.0 19

.1 40

.1 18

.1 49

.2 65

.1 49

.1 83

.1 36

.3 35

.2 62

.1 69

.1 31

.2 46

.1 93

.4 66

.5 72

.6 74

.9 20

.4 59

.5 36

.4 32

.1 57

.4 31

.3 34

.4 72

.0 71

.1 62

.3 71

.4 91

.1 89

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.4 56 (*)

.5 54 (** )

.4 44 (*)

.5 51 (** )

.7 56 (** )

.4 40 (*)

.4 62 (*)

.3 88 (*)

.4 27 (*)

.5 18 (** )

.6 00 (** )

.6 36 (** )

.5 81 (** )

.5 33 (** )

.4 29 (*)

.4 65 (** )

.0 11

.0 01

.0 14

.0 02

.0 00

.0 15

.0 10

.0 34

.0 19

.0 03

.0 00

.0 00

.0 01

.0 02

.0 18

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

K 20

K 23

K 24

K 25

K 26

K 27

K 29

K 30

.2 04

1

.397(*)

.0 11

K 28 .5 00 (** ) .0 05

.2 57

.2 60

.4 60 (*)

.0 80

.1 70

.1 66

.2 80

.

.030

30

30

30

30

30

30

30

30

30

.4 38 (*)

.4 61 (*)

.5 02 (** )

.7 15 (** )

.5 05 (** )

.6 55 (** )

.5 05 (** )

.4 09 (*)

.3 97 (*)

1

.0 40

.0 16

.0 10

.0 05

.0 00

.0 04

.0 00

.0 04

.0 25

.0 30

.

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

d. Reliability ****** Method 2 (covariance matrix) will be used for this analysis ****** _ R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S S C A L E (A L P H A) N of Cases = 30.0 Item Variances

Mean .6736

Minimum .3862

Maximum 1.3575

Range .9713

Max/Min 3.5149

Variance .0546

Mean .1468

Minimum -.2920

Maximum .5874

Range .8793

Max/Min -2.0118

Variance .0156

Mean .2301 Reliability Coefficients

Minimum -.2780 30 items

Maximum .8036

Range 1.0816

Max/Min -2.8900

Variance .0346

Inter-item Covariances Inter-item Correlations

Alpha =

.8931

TOTAL

143

Lampiran 5. Perhitungan pembobotan penggabungan pendapat pakar a. Data mentah kuesioner pembobotan BSC Perbandingan K K P BI PP P K P BI PP BI K P BI PP PP K P BI PP

Resp 1 1.0000 1.0000 1.0000 2.0000 1.0000 1.0000 1.0000 2.0000 1.0000 1.0000 1.0000 0.5000 0.5000 1.0000 2.0000 1.0000

Resp 2 1.0000 0.1429 0.1429 0.2000 7.0000 1.0000 7.0000 7.0000 7.0000 0.1429 1.0000 7.0000 5.0000 0.1429 0.1429 1.0000

Resp 3 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Resp 4 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 3.0000 1.0000 1.0000 0.3333 1.0000

Geomean 1.0000 0.6148 0.6148 0.7953 1.6266 1.0000 1.6266 1.9343 1.6266 0.6148 1.0000 1.8001 1.2574 0.6148 0.5556 1.0000

Keterangan : K : Perspektif Keuangan P : Perspektif Pelanggan BI : Perspektif Proses Bisnis Internal PP : Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan b. Data mentah kuesioner pembobotan perspektif keuangan 1.) Perbandingan sasaran strategis perspektif keuangan Perbandingan K1 K1 K2 K3 K4 K2 K1 K2 K3 K4 K3 K1 K2 K3 K4 K4 K1 K2 K3 K4

Resp 1 1.0000 1.0000 1.0000 0.3333 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 3.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Resp 2 1.0000 7.0000 0.1429 1.0000 0.1429 1.0000 7.0000 0.1429 7.0000 0.1429 1.0000 0.3333 1.0000 7.0000 3.0000 1.0000

Resp 3 1.0000 1.0000 1.0000 7.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 3.0000 0.1429 1.0000 0.3333 1.0000

Resp 4 1.0000 1.0000 7.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 0.3333 0.1429 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 3.0000 1.0000 1.0000

Geomean 1.0000 1.6266 1.0001 1.2359 0.6148 1.0000 1.6266 0.4672 1.0001 0.6148 1.0000 1.0000 0.8092 2.1407 1.0000 1.0000

144

Lanjutan Lampiran 5 Keterangan : K1 K2 K3 K4

: Efisiensi Biaya Operasional : Peningkatan penerimaan : Meningkatkan Laba : Penurunan NPL

2.) Perbandingan ukuran hasil (perspektif keuangan-peningkatan penerimaan) Perbandingan DPK DPK PMS PMS DPK PMS

Resp 1 1.0000 0.3333 3.0000 1.0000

Resp 2 1.0000 0.1429 7.0000 1.0000

Resp 3 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Resp 4 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Geomean 1.0000 0.4672 2.1407 1.0000

Keterangan : DPK : Pertumbuhan Dana Pihak Ketiga PMS : Pertumbuhan Market share (Pangsa pasar) c. Data mentah kuesioner pembobotan perspektif pelanggan 1.) Perbandingan sasaran strategis perspektif pelanggan Perbandingan P1 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P2 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P3 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P4 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P5 P1 P2

Resp 1 1.0000 0.3333 0.5000 3.0000 0.5000 1.0000 3.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 2.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 0.5000 0.3333 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 0.3333 2.0000 1.0000

Resp 2 1.0000 7.0000 7.0000 1.0000 0.1429 0.1429 0.1429 1.0000 0.1429 7.0000 0.1429 0.1429 0.1429 7.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 0.1429 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 7.0000 7.0000

Resp 3 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 5.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Resp 4 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Geomean 1.0000 1.2359 1.3678 1.3161 0.5170 0.6148 0.8092 1.0000 0.6148 1.6266 0.6148 0.6148 0.7312 1.6266 1.0000 1.0000 1.0000 1.2574 0.7598 0.6148 1.0000 1.0000 1.0000 0.7598 1.9343 1.6266

145

Lanjutan Lampiran 5 Perbandingan P3 P4 P5 P6 P6 P1 P2 P3 P4 P5 P6

Resp 1 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 2.0000 3.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Resp 2 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 7.0000 7.0000 7.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Resp 3 0.2000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Resp 4 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Geomean 0.6687 1.0000 1.0000 1.0000 1.6266 1.9343 2.1407 1.0000 1.0000 1.0000

Keterangan : P1 : Peningkatan kepuasan nasabah P2 : Pendalaman nasabah potensial P3 : Peningkatan jumlah nasabah P4 : Peningkatan jumlah debitur P5 : Terjaganya loyalitas nasabah P6 : Pengkategorian debitur yang layak 2.) Perbandingan ukuran hasil (perspektif pelanggan-pendalaman nasabah potensial) Perbandingan PDU PDU RPK RPK PDU RPK

Resp 1 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Resp 2 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Resp 3 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Resp 4 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Geomean 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Keterangan : PDU : Peningkatan jumlah produk dana unggulan RPK : Peningkatan realisasi produk KPR unggulan d. Data mentah kuesioner pembobotan perspektif proses bisnis internal 1.) Perbandingan sasaran strategis perspektif proses bisnis internal Perbandingan BI 1 BI 1 BI 2 BI 3 BI 2 BI 1 BI 2 BI 3 BI 3 BI 1 BI 2 BI 3

Resp 1 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 2.0000 1.0000 0.5000 1.0000

Resp 2 1.0000 7.0000 1.0000 0.1429 1.0000 7.0000 1.0000 0.1429 1.0000

Keterangan : BI 1 : Peningkatan mutu pelayanan

Resp 3 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Resp 4 1.0000 1.0000 3.0000 1.0000 1.0000 1.0000 0.3333 1.0000 1.0000

Geomean 1.0000 1.6266 1.3161 0.6148 1.0000 1.9343 0.7598 0.5170 1.0000

146

Lanjutan Lampiran 5 BI 2 BI 3

: Efisiensi proses operasi : Peningkatan keandalan

2.) Perbandingan ukuran hasil (perspektif proses bisnis intenal- peningkatan mutu pelayanan) Perbandingan WA WA PFP WA PFP PFP

Resp 1 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Resp 2 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Resp 3 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Resp 4 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Geomean 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Keterangan: WA : Efisiensi waktu antrian PFP : Peningkatan fasilitas layanan e. Data mentah kuesioner pembobotan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 1.) Perbandingan sasaran strategis perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Perbandingan PP 1 PP 1 PP 2 PP 3 PP 2 PP 1 PP 2 PP 3 PP 3 PP 1 PP 2 PP 3

Resp 1 1.0000 1.0000 3.0000 1.0000 1.0000 1.0000 0.3333 0.5000 1.0000

Resp 2 1.0000 7.0000 1.0000 0.1429 1.0000 7.0000 1.0000 0.1429 1.0000

Resp 3 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Resp 4 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Geomean 1.0000 1.6266 1.3161 0.6148 1.0000 1.6266 0.7598 0.5170 1.0000

Keterangan : PP 1 : Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan PP 2 : Peningkatan keahlian dan pengalaman PP 3 : Kehandalan teknologi dan informasi 2.) Perbandingan ukuran hasil (perspektif pembelajaran dan pertumbuhanpeningkatan kepuasan dan motivasi karyawan) Perbandingan IKK IKK IMK IMK IKK IMK

Resp 1 1.0000 0.3333 3.0000 1.0000

Resp 2 1.0000 0.1429 7.0000 1.0000

Keterangan : IKK : Indeks Kepuasan karyawan IMK : Indeks Motivasi karyawan

Resp 3 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Resp 4 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Geomean 1.0000 0.4672 2.1407 1.0000

147

Lanjutan Lampiran 5 3.) Perbandingan ukuran hasil (perspektif pembelajaran dan pertumbuhanpeningkatan keahlian dan pengalaman) Perbandingan JPP JPP TPK TPK JPP TPK

Resp 1 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Resp 2 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Resp 3 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Resp 4 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Geomean 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Keterangan : JPP : Jumlah pelatihan dan pendidikan TPK : Tingkat partisipasi karyawan 4.) Perbandingan ukuran hasil perspektif pembelajaran dan pertumbuhankehandalan teknologi dan informasi) Perbandingan JKO JKO JKPO JSJ JKPO JKO JKPO JSJ JSJ JKO JKPO JSJ

Resp 1 1.0000 3.0000 1.0000 0.3333 1.0000 0.5000 1.0000 2.0000 1.0000

Resp 2 1.0000 0.1429 0.1429 7.0000 1.0000 7.0000 7.0000 0.1429 1.0000

Resp 3 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Keterangan : JKO : Jumlah komputer online JKPO : Jumlah layanan kantor pos online JSJ : Jumlah sistem jaringan kerja

Resp 4 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Geomean 1.0000 0.8092 0.6148 1.2359 1.0000 1.3678 1.6266 0.7312 1.0000

148

Lanjutan Lampiran 5 f. Pengolahan kuesioner pembobotan pada BSC Matriks Awal

Normalisasi

BSC

K

P

BI

PP

K

P

BI

PP

Jumlah

Bobot Prioritas

K

1,0000

0,6148

0,6148

0,7953

0,1815

0,2161

0,1619

0,1438

0,7034

0,1758

P

1,6266

1,0000

1,6266

1,9343

0,2952

0,3516

0,4284

0,3498

1,4249

0,3562

BI

1,6266

0,6148

1,0000

1,8001

0,2952

0,2161

0,2634

0,3255

1,1002

0,2751

PP

1,2574

0,6148

0,5556

1,0000

0,2282

0,2161

0,1463

0,1808

0,7715

0,1929

Jumlah

5,5106

2,8444

3,7970

5,5297

P

BI

PP

Jumlah

BSC

K

Eigen Vektor

K

0,1758

0,2190

0,1691

0,1534

0,7173

4,0796

P

0,2860

0,3562

0,4474

0,3731

1,4627

4,1061

BI

0,2860

0,2190

0,2751

0,3472

1,1273

4,0984

PP

0,221099

0,2190

0,1528

0,1929

0,7858

4,0742

Total Lamda max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan

Total/n λ maks-n/n-1

16,3583

4,0896 0,02985 0,90 0,03317 Konsisten

CI/RI CR≤0,1

g. Pengolahan kuesioner pembobotan pada perspektif keuangan 1) Sasaran strategis perspektif keuangan Matriks Awal

Normalisasi

BSC

K1

K2

K3

K4

K1

K2

K3

K4

Jumlah

Bobot Prioritas

K1

1,0000

1,6266

1,0001

1,2359

0,2920

0,3022

0,2162

0,3337

1,1442

0,2860

K2

0,6148

1,0000

1,6266

0,4672

0,1796

0,1858

0,3516

0,1262

0,8431

0,2108

K3

1,0001

0,6148

1,0000

1,0000

0,2921

0,1142

0,2161

0,2700

0,8925

0,2231

K4

0,8092

2,1407

1,0000

1,0000

0,2363

0,3977

0,2161

0,2700

1,1203

0,2801

Jumlah

3,4241

5,3821

4,6267

3,7031

BSC

K1

K2

K3

K4

Jumlah

Eigen Vektor

K1

0,2860

0,3428

0,2231

0,3461

1,1982

4,1887

K2

0,1759

0,2108

0,3629

0,1308

0,8804

4,1771

K3

0,2861

0,1296

0,2231

0,2801

0,9188

4,1181

K4

0,2315

0,4512

0,2231

0,2801

1,1858

4,2342

Total

16,7181

2) Ukuran hasil peningkatan penerimaan Matriks Awal

Normalisasi

UH

DPK

PMS

DPK

PMS

Jumlah

Bobot Prioritas

DPK

1,0000

0,4672

0,3184

0,3184297

0,63683

0,3184

PMS

2,1407

1,0000

0,6816

0,6815703

1,36317

0,6816

Jumlah

3,1407

1,4672

Lamda max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan

Total/n λ maks-n/n-1 CI/RI CR≤0,1

4,1795 0,0598 0,90 0.0665 Konsisten

149

Lanjutan Lampiran 5 UH

DPK

PMS

Jumlah

Eigen Vektor

DPK

0,3184

0,3184

0,6369

2,0001

PMS

0,6816

0,6816

1,3632

2,0001

Total

4,0001

Lamda max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan

Total/n λ maks-n/n-1

2,0001 0,0001 0,00 0 Konsisten

CI/RI CR≤0,1

h. Pengolahan kuesioner pembobotan Perspektif Pelanggan 1) Sasaran strategis perspektif pelanggan Matriks Awal

Normalisasi

SS

P1

P2

P3

P4

P5

P6

P1

P2

P3

P4

P5

P6

Jumlah

P1

1,0000

1,2359

1,3678

1,3161

0,5170

0,6148

0,1457

0,1538

0,2014

0,1896

0,1007

0,1172

0,9084

P2

0,8092

1,0000

0,6148

1,6266

0,6148

0,6148

0,1179

0,1244

0,0905

0,2343

0,1198

0,1172

0,8041

P3

0,7312

1,6266

1,0000

1,0000

1,0000

1,2574

0,1066

0,2024

0,1472

0,1440

0,1949

0,2397

1,0347

P4

0,7598

0,6148

1,0000

1,0000

1,0000

0,7598

0,1107

0,0765

0,1472

0,1440

0,1949

0,1448

0,8182

P5

1,9343

1,6266

0,6687

1,0000

1,0000

1,0000

0,2819

0,2024

0,0985

0,1440

0,1949

0,1906

1,1122

P6

1,6266

1,9343

2,1407

1,0000

1,0000

1,0000

0,2371

0,2406

0,3152

0,1440

0,1949

0,1906

1,3224

Jumlah

6,8611

8,0382

6,7920

6,9427

5,1318

5,2468

SS

P1

P2

P3

P4

P5

P6

Jumlah

Eigen Vektor

Bobot Prioritas

P1

0,1514

0,1656

0,2359

0,1795

0,0958

0,1355

0,9637

6,3656

0,1514

P2

0,1225

0,1340

0,1060

0,2218

0,1140

0,1355

0,8338

6,2216

0,1340

P3

0,1107

0,2180

0,1725

0,1364

0,1854

0,2771

1,1000

6,3787

0,1725

P4

0,1150

0,0824

0,1725

0,1364

0,1854

0,1675

0,8591

6,2999

0,1364

P5

0,2928

0,2180

0,1153

0,1364

0,1854

0,2204

1,1683

6,3025

0,1854

P6

0,2463

0,2592

0,3692

0,1364

0,1854

0,2204

1,4168

6,4284

Total

37,9965

0,2204 Lamda max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan

Total/n λ maks-n/n-1 CI/RI CR≤0,1

6,3328 0,0666 1,24 0,0537 Konsisten

2) Ukuran Hasil Pendalaman Nasabah Potensial Matriks Awal

Normalisasi

UH

PDU

RPK

PDU

RPK

Jumlah

Bobot Prioritas

PDU

1,0000

1,0000

0,5000

0,5000

1

0,5000

RPK

1,0000

1,0000

0,5000

0,5000

1

0,5000

Jumlah

2,0000

2,0000

UH

PDU

RPK

Jumlah

Eigen Vektor

PDU

0,5000

0,5000

1,0000

2,0000

RPK

0,5000

0,5000

1,0000

2,0000 4,0000

Lamda max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan

Total/n λ maks-n/n-1 CI/RI CR≤0,1

2,0000 0,000 0,00 0 Konsisten

150

Lanjutan Lampiran 5 i. Pengolahan kuesioner pembobotan Perspektif Proses Bisnis Internal 1) Sasaran strategis perspektif proses bisnis internal Matriks Awal

Normalisasi

SS

BI 1

BI 2

BI 3

BI 1

BI 2

BI 3

Jumlah

Bobot Prioritas

BI 1

1,0000

1,6266

1,3161

0,4211

0,5174

0,3096

1,2482

0,4161

BI 2

0,6148

1,0000

1,9343

0,2589

0,3181

0,4551

1,0321

0,3440

BI 3

0,7598

0,517

1,0000

0,3200

0,1645

0,2353

0,7197

0,2399

Jumlah

2,3746

3,1436

4,2504

SS

BI 1

BI 2

BI 3

Jumlah

Eigen Vektor

BI 1

0,4161

0,5596

0,3157

1,2914

3,1038

BI 2

0,2558

0,3440

0,4640

1,0639

3,0923

BI 3

0,3161

0,1779

0,2399

0,7339

3,0591

Lamda max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan

Total/n λ maks-n/n-1 CI/RI CR≤0,1

3,0851 0,0426 0,5800 0,0734 Konsisten

9,2553

2) Ukuran hasil peningkatan mutu pelayanan Matriks Awal

Normalisasi

UH

WTA

PFP

WTA

PFP

Jumlah

Bobot Prioritas

WTA

1,0000

1,0000

0,5000

0,5000

1,0000

0,5000

PFP

1,0000

1,0000

0,5000

0,5000

1,0000

0,5000

Jumlah

2,0000

2,0000

UH

WTA

PFP

Jumlah

Eigen Vektor

WTA

0,5000

0,5000

1,0000

2,0000

PFP

0,5000

0,5000

1,0000

2,0000

Total

4,0000

Lamda max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan

Total/n λ maks-n/n-1 CI/RI CR≤0,1

2,0000 0,000 0,00 0 Konsisten

j. Pengolahan kuesioner pembobotan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1) Sasaran strategis perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Matriks Awal

Normalisasi

SS

PP 1

PP 2

PP 3

PP 1

PP 2

PP 3

Jumlah

Bobot Prioritas

PP 1

1,0000

1,6266

1,3161

0,4211

0,5174

0,3338

1,2724

0,4241

PP 2

0,6148

1,0000

1,6266

0,2589

0,3181

0,4126

0,9896

0,3299

PP 3

0,7598

0,517

1,0000

0,3200

0,1645

0,2536

0,7381

0,2460

Jumlah

2,3746

3,1436

3,9427

SS

PP 1

PP 2

PP 3

Jumlah

Eigen Vektor

PP 1

0,4241

0,5365

0,3238

1,2845

3,0285

PP 2

0,2607

0,3299

0,4002

0,9908

3,0037

PP 3

0,3222

0,1705

0,2460

0,7388

3,0030

Total

9,0352

Lamda max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan

Total/n λ maks-n/n-1 CI/RI CR≤0,1

3,0117 0,00587 0,5800 0,01012 Konsisten

151

Lanjutan Lampiran 5 2) Ukuran hasil peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan Matriks Awal

Normalisasi

UH

IKK

IMK

IKK

IMK

Jumlah

Bobot Prioritas

IKK

1,0000

0,4672

0,3184

0,3184297

0,63683

0,3184

IMK

2,1407

1,0000

0,6816

0,6815703

1,36317

0,6816

Jumlah

3,1407

1,4672

UH

IKK

IMK

Jumlah

Eigen Vektor

IKK

0,3184

0,3184

0,6369

2,0001

IMK

0,6816

0,6816

1,3632

2,0001

Total

4,0001

Lamda max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan

Total/n λ maks-n/n-1 CI/RI CR≤0,1

2,0001 0,0001 0,0000 0 Konsisten

3) Ukuran hasil peningkatan keahlian dan pengalaman Matriks Awal

Normalisasi

UH

JPP

TPK

JPP

TPK

Jumlah

Bobot Prioritas

JPP

1,0000

1,0000

0,5000

0,5000

1

0,5000

TPK

1,0000

1,0000

0,5000

0,5000

1

0,5000

Jumlah

2,0000

2,0000

UH

JPP

TPK

Jumlah

Eigen Vektor

JPP

0,5000

0,5000

1,0000

2,0000

TPK

0,5000

0,5000

1,0000

2,0000

Total

4,0000

Lamda max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan

4) Ukuran hasil kehandalan teknologi dan informasi Matriks Awal

Normalisasi

SS

JKO

JKPO

JSJ

JKO

JKPO

JSJ

Jumlah

Bobot Prioritas

JKO

1,0000

0,8092

0,6148

0,2589

0,3185

0,2061

0,7836

0,2612

JKPO

1,2359

1,0000

1,3678

0,3200

0,3936

0,4586

1,1722

0,3907

JSJ

1,6266

0,7312

1,0000

0,4211

0,2878

0,3353

1,0442

0,3481

Jumlah

3,8625

2,5404

2,9826

SS

JKO

JKPO

JSJ

Jumlah

Eigen Vektor

JKO

0,2612

0,3162

0,2140

0,7914

3,0299

JKPO

0,3228

0,3907

0,4761

1,1896

3,0446

JSJ

0,4248

0,2857

0,3481

1,0586

3,0414

Total

9,1159

Lamda max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan

Total/n λ maks-n/n-1 CI/RI CR≤0,1

3,0386 0,0193 0,58 0,0333 Konsisten

Total/n λ maks-n/n-1 CI/RI CR≤0,1

2,0000 0,000 0,00 0 Konsisten