PENGUKURAN KINERJA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA PT BANK SYARIAH MANDIRI CABANG BOGOR
Oleh : YULI HERNANTO H 24076139
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009
ABSTRAK Yuli Hernanto. H24076139. Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada Bank Syariah Mandiri Cabang Bogor. Di bawah bimbingan H. Musa Hubeis. Perkembangan dan persaingan industri perbankan yang semakin ketat mengharuskan setiap bank memiliki strategi yang tepat dalam mencapai keunggulan bersaing. Dalam hal ini, PT Bank Syariah Mandiri (BSM) harus mampu mengembangkan perusahaannya. Salah satunya dengan cara memiliki strategi yang baik dan unggul melalui perancangan strategi. Untuk membuat sebuah perancangan strategi yang baik, diperlukan alat manajemen strategi yang mampu secara komprehensif melihat perspektif yang ada dalam suatu perusahaan. Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu alat perancangan strategi yang mampu menyatukan perspektif yang ada untuk mencapai perusahaan atau visi yang diinginkan perusahaan. Tujuan penelitian ini adalah (1) merancang sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC pada PT BSM Cabang Bogor dan (2) mengukur pencapaian kinerja PT BSM Cabang Bogor pada tahun 2008 dengan pendekatan BSC. Penelitian ini dilakukan di PT BSM Cabang Bogor yang terletak di Jalan Pajajaran No. 35 Bogor. Jenis data yang digunakan untuk penelitian ini meliputi data primer dan sekunder, baik berupa kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh melalui hasil pengamatan, kuesioner dan wawancara langsung dengan pihak perusahaan yang dinilai memiliki kontribusi dalam merumuskan strategi. Responden yang dipilih berasal dari pihak internal dan eksternal perusahaan. Sedangkan data sekunder diperoleh dari studi literatur yang relevan dengan penelitian yang berasal dari buku, skripsi, data perusahaan dan data publikasi lainnya. Pengolahan data dalam penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif untuk data kualitatif. Sedangkan data kuantitatif menggunakan pendekatan rataan, rasio, angka indeks, tabulasi silang dan paired comparison, serta dibantu program Microsoft Excel dan SPSS 15.0. Kinerja BSM Cabang Bogor tahun 2008 pada setiap perspektif BSC dilihat dari pencapaian targetnya. Kinerja perspektif keuangan BSM Cabang Bogor berada pada kategori excellent, yaitu berdasarkan pencapaian target 96,18%; kinerja perspektif pelanggan BSM Cabang Bogor berada pada kategori excellent dengan pencapaian target 106,9%; pencapaian target pada perspektif proses bisnis internal 87,5% (kategori sangat baik); pencapaian target 77,47% terjadi pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (kategori baik). Total skor BSC 76,54% menunjukkan bahwa kinerja BSM Cabang Bogor tahun 2008 termasuk kategori baik. Perspektif pelanggan memberikan kontribusi terbesar 24,33%, perspektif keuangan dan proses bisnis internal masing-masing 24,04% dan 21,88%, pembelajaran dan pertumbuhan memberikan kontribusi 6,29%. Oleh karena itu, BSM Cabang Bogor harus lebih memperhatikan sasaran strategik pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
PENGUKURAN KINERJA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA PT BANK SYARIAH MANDIRI CABANG BOGOR
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh : YULI HERNANTO H 24076139
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN PENGUKURAN KINERJA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA PT BANK SYARIAH MANDIRI CABANG BOGOR
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh : YULI HERNANTO H 24076139
Menyetujui, September 2009
Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing.,DEA Dosen Pembimbing Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen Manajamen
Tanggal Lulus :
iii
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Kendal, Jawa Tengah pada tanggal 12 Juli 1986 sebagai anak pertama dari dua bersaudara pasangan H. Suparwito dan Hj. Sri Suharminah. Pada tahun 2004 penulis lulus dari SMU Negeri 1 Kendal dan pada tahun yang sama lulus seleksi masuk IPB melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB pada Program Diploma III Manajemen Hutan Produksi, Departeman Manajemen Hutan, Fakultas Kehutanan. Pada tahun 2007 penulis melanjutkan studi pada Program Studi Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama menuntut ilmu di IPB, penulis aktif di sejumlah organisasi kemahasiswaan, yakni sebagai Wakil Sekretaris Kabinet Badan Eksekutif Mahasiswa Keluarga Mahasiswa (BEM KM) IPB periode 2005 – 2006, Kepala Departemen Administrasi dan Keuangan Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Kehutanan (BEM-E) periode 2005 – 2006, dan anggota Kelompok Studi Planologi Forest Management Student Club (FMSC) periode 2005 – 2006, serta sebagai Presiden Direktur Extension of Management (EXOM) Club periode 2008 – 2009. Selain itu, penulis juga aktif di sejumlah organisasi luar kemahasiswaan kampus, yakni anggota Front Aksi Mahasiswa (FAM) periode 2004 – 2005, Ketua Bidang Kesekretariatan periode 2005 – 2006 dan Sekretaris Umum periode 2006 – 2007 di Forum Komunikasi Mahasiswa (FOKMA) Bahurekso Kendal, dan anggota Himpunan Mahasiswa Islam (HMI) periode 2006 – 2007. Untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi IPB, penulis menulis skripsi dengan judul Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada PT Bank Syariah Mandiri dan dibimbing oleh Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA.
iii
iv
KATA PENGANTAR Segala puji senantiasa dipanjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah melimpahkan Rahmat dan Karunia-Nya kepada penulis, sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Judul skripsi ini adalah Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada PT Bank Syariah Mandiri. Penulis dalam penyusunan skripsi dibantu oleh berbagai pihak, baik secara moril maupun materiil. Oleh karena itu, penulis menyampaikan banyak terima kasih kepada : 1. Bapak Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing., DEA sebagai dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberi bimbingan, saran, motivasi, dan pengarahan kepada penulis. 2. Ibu Ir. Mimin Aminah, MM dan bapak Dedi Cahyadi Sutarman, S.TP, MM selaku dosen penguji. 3. Kepala Bank Syariah Mandiri Cabang Bogor beserta seluruh staf dan karyawan yang telah memberikan bimbingan serta informasi dalam skripsi ini. 4. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Program Studi Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB. 5. Ibu, bapak dan adik-adikku tersayang yang selalu memberikan semangat, inspirasi hidup, dukungan, dan doa yang tulus kepada penulis. 6. Dek Risa, Iklima, Anita, dan Yusi yang telah banyak membantu penulis dalam menulis skripsi ini. 7. Teman-teman seperjuangan di Ekstensi Manajemen Angkatan 3 yang selalu bersama-sama mengukir kenangan indah selama mengikuti perkuliahan di IPB. 8. Teman-teman seperjuangan di Extension of Management (EXOM) Club Periode 2008-2009 yang penuh dengan semangat dan keceriaan dalam menyelenggarakan berbagai kegiatan organisasi.
iv
v
9. Semua pihak yang telah membantu penulis menyelesaikan skripsi ini yang tidak dapat disebutkan satu persatu. Semoga Allah SWT membalas semua kebaikan dan memberikan pahala atas semua bantuan yang telah diberikan kepada penulis. Tak ada yang sempurna di dunia ini. Skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan. Oleh karena itu, kritik dan saran yang konstruktif sangat diperlukan demi tercapainya hal yang lebih baik. Penulis berharap, semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi berbagai pihak, Aamiin.
Bogor, September 2009
Penulis
v
vi
DAFTAR ISI
Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP .......................................................................................... iii KATA PENGANTAR...................................................................................... iv DAFTAR TABEL ............................................................................................ viii DAFTAR GAMBAR........................................................................................ ix DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................
x
I. PENDAHULUAN .........................................................................................
1
Latar Belakang ..................................................................................... Perumusan Masalah ............................................................................. Tujuan Penelitian ................................................................................. Manfaat Penelitian ..............................................................................
1 4 4 4
II. TINJAUAN PUSTAKA..............................................................................
5
2.1. Pengertian Bank .................................................................................. 2.2. Bank Syariah........................................................................................ 2.3. Konsep Manajemen Strategik .............................................................. 2.3.1. Strategi ....................................................................................... 2.3.2. Manajemen Strategi ................................................................... 2.4. Pengukuran Kinerja ............................................................................. 2.5. Konsep Balanced Scorecard................................................................ 2.5.1. Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard............................ 2.5.2. Keunggulan Balanced Scorecard .............................................. 2.6. Penelitian Terdahulu yang Relevan .....................................................
5 5 6 6 6 9 10 10 14 15
1.1. 1.2. 1.3. 1.4.
III. METODOLOGI PENELITIAN .............................................................. 16 3.1. 3.2. 3.3. 3.4.
Kerangka Pemikiran Penelitian............................................................ Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................... Pengumpulan Data ............................................................................... Pengolahan dan Analisis Data .............................................................
16 18 18 19
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN.................................................................. 28 4.1. Gambaran Umum PT Bank Syariah Mandiri (BSM) .......................... 4.1.1. Sejarah dan Perkembangan PT BSM......................................... 4.1.2. Sejarah dan Perkembangan PT BSM Cabang Bogor................. 4.1.3. Visi dan Misi PT BSM............................................................... 4.1.4. Produk-Produk yang Dihasilkan PT BSM................................. 4.2. Perancangan BSC PT BSM Cabang Bogor ......................................... 4.2.1. Penentuan Sasaran-Sasaran Strategik BSC................................ 4.2.2. Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategik......... 4.2.3. Penetapan Target........................................................................
vi
28 28 29 30 31 34 34 37 40
vii
4.3. Pengukuran Kinerja PT BSM Cabang Bogor Tahun 2008.................. 43 4.3.1. Pembobotan Perspektif BSC...................................................... 43 4.3.2. Kinerja PT BSM Cabang Bogor Tahun 2008 ............................ 46 KESIMPULAN DAN SARAN ........................................................................ 64 DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 65 LAMPIRAN...................................................................................................... 67
vii
viii
DAFTAR TABEL
No. Halaman 1. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC ........................ 22 2. Matriks perbandingan berpasangan.............................................................. 23 3. Target ukuran hasil sasaran strategik pada tahun 2008................................ 42 4. Pembobotan perspektif BSC ........................................................................ 45 5. Skor kepuasan responden nasabah terhadap variabel keandalan ................. 47 6. Skor kepuasan responden nasabah terhadap variabel cepat tanggap ........... 48 7. Skor kepuasan responden nasabah terhadap variabel jaminan .................... 49 8. Skor kepuasan responden nasabah terhadap variabel empati ...................... 49 9. Skor kepuasan responden nasabah terhadap variabel kasat mata ................ 50 10. Skor kepuasan nasabah ................................................................................ 51 11. Skor kepuasan responden karyawan terhadap peubah pengawasan ............ 53 12. Skor kepuasan responden karyawan terhadap peubah gaji dan fasilitas...... 53 13. Skor kepuasan responden karyawan terhadap peubah kebijakan ................ 54 14. Skor kepuasan responden karyawan terhadap peubah kondisi lingkungan kerja ............................................................................. 54 15. Skor kepuasan responden karyawan terhadap peubah hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja................................................ 55 16. Skor kepuasan karyawan.............................................................................. 56 17. Skor motivasi responden karyawan terhadap peubah prestasi..................... 56 18. Skor motivasi responden karyawan terhadap peubah pengakuan................ 57 19. Skor motivasi responden karyawan terhadap peubah tanggung jawab........ 58 20 Skor motivasi responden karyawan terhadap peubah pertumbuhan ............ 59 21 Skor motivasi karyawan............................................................................... 59 22 Pengukuran kinerja PT BSM Cabang Bogor dengan pendekatan BSC ........................................................................................... 61
viii
ix
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman 1. Model komprehensif manajemen organisasi.................................................. 8 2. Perspektif BSC ............................................................................................... 11 3. Proses bisnis internal...................................................................................... 13 4. Kerangka pemikiran penelitian ...................................................................... 17 5. Bagan pengukuran kinerja perusahaan dengan BSC ..................................... 25
ix
x
DAFTAR LAMPIRAN
No.
Halaman
1. Kuesioner pengukuran kepuasan nasabah..................................................... 2. Kuesioner pengukuran kepuasan karyawan .................................................. 3. Kuesioner penentuan bobot empat perspektif, sasaran strategik, indikator hasil dan inisiatif strategi................................... 4. Hasil penentuan bobot pada perspektif, sasaran strategik dan ukuran hasil BSC ........................................................................................... 5. Hasil pengujian validitas dan reliabilitas .......................................................
x
69 72 75 82 84
1
I. PENDAHULUAN
1.4. Latar Belakang Undang-Undang RI Nomor 10 Tahun 1998 menyatakan perbankan adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup orang banyak. Berdasarkan undang-undang, struktur perbankan di Indonesia terdiri atas Bank Umum dan Bank Perkreditan Rakyat (BPR). Perbedaan utama bank umum dan BPR adalah dalam hal kegiatan operasionalnya. BPR tidak dapat menciptakan uang giral dan memiliki jangkauan, serta kegiatan operasional terbatas. Selanjutnya, dalam kegiatan usahanya dianut dual bank system, yaitu bank umum dapat melaksanakan kegiatan usaha bank konvensional dan atau berdasarkan prinsip syariah. Sementara prinsip kegiatan BPR dibatasi pada hanya dapat melakukan kegiatan usaha bank konvensional atau berdasarkan prinsip syariah. Pada tahun 2008 pertumbuhan perbankan syariah lebih baik dibandingkan perbankan konvensional. Pada tahun 2008, pertumbuhan perbankan syariah mencapai 36%, sedang perbankan konvensional hanya 20%. Pengembangan sistem perbankan syariah di Indonesia dilakukan dalam kerangka dual-banking system atau sistem perbankan ganda dalam kerangka Arsitektur Perbankan Indonesia (API), untuk menghadirkan alternatif jasa perbankan yang semakin lengkap kepada masyarakat Indonesia. Secara bersama-sama, sistem perbankan syariah dan perbankan konvensional secara sinergik mendukung mobilisasi dana masyarakat secara lebih luas untuk meningkatkan kemampuan pembiayaan bagi sektor-sektor perekonomian nasional. Karakteristik sistem perbankan syariah yang beroperasi berdasarkan prinsip bagi hasil telah memberikan alternatif sistem perbankan yang saling menguntungkan bagi masyarakat dan bank, serta menonjolkan aspek keadilan dalam bertransaksi, investasi yang beretika, mengedepankan nilainilai kebersamaan dan persaudaraan dalam berproduksi, serta menghindari
2
kegiatan spekulatif dalam bertransaksi keuangan. Dengan menyediakan beragam produk dan layanan jasa perbankan yang beragam dengan skema keuangan yang lebih bervariatif, perbankan syariah menjadi alternatif sistem perbankan yang kredibel dan dapat dinimati oleh seluruh golongan masyarakat Indonesia tanpa terkecuali. Meluasnya penggunaan berbagai produk dan instrumen keuangan syariah dapat merekatkan hubungan antara sektor keuangan dengan sektor riil, serta menciptakan harmonisasi di antara kedua sektor tersebut. Semakin meluasnya
penggunaan
produk
dan
instrumen
syariah,
disamping
mendukung kegiatan keuangan dan bisnis masyarakat juga mengurangi transaksi-transaksi yang bersifat spekulatif, sehingga mendukung stabilitas sistem keuangan secara keseluruhan, yang pada gilirannya akan memberikan kontribusi yang signifikan terhadap pencapaian kestabilan harga jangka menengah-panjang. Undang-Undang Nomor 21 Tahun 2008 tentang Perbankan Syariah yang terbit tanggal 16 Juli 2008 telah diberlakukan, maka pengembangan industri perbankan syariah nasional semakin memiliki landasan hukum yang memadai dan akan mendorong pertumbuhannya secara lebih cepat lagi. Dengan progres perkembangannya yang impresif telah mencapai rataan pertumbuhan aset lebih dari 65% per tahun dalam lima tahun terakhir, maka diharapkan
peran
industri
perbankan
syariah
dalam
mendukung
perekonomian nasional akan semakin nyata. Pengembangan perbankan syariah diarahkan untuk memberikan kemaslahatan terbesar bagi masyarakat dan berkontribusi secara optimal bagi perekonomian nasional. Oleh karena itu, maka arah pengembangan perbankan syariah nasional selalu mengacu kepada rencana-rencana strategis lainnya, seperti API, Arsitektur Sistem Keuangan Indonesia (ASKI), Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) dan Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN). Dengan demikian upaya pengembangan perbankan syariah merupakan bagian dan kegiatan yang mendukung pencapaian rencana strategis dalam skala yang lebih besar pada tingkat nasional (www.bi.go.id, 2009)
3
PT Bank Syariah Mandiri (BSM) mencetak laba bersih 2008 Rp 196 miliar, melonjak drastis 70% dari tahun sebelumnya (Rp 115,5 miliar). Dalam keterangan resmi perseroan disebutkan, naiknya volume pembiayaan menjadi penopang utama meningkatnya laba selama 2008. Selain efisiensi yang dilakukan BSM, pendapatan berbasis fee ikut menyumbang kenaikan laba. Pembiayaan BSM sepanjang tahun lalu naik 28,6 % menjadi Rp 13,3 triliun dari tahun sebelumnya Rp 10,3 triliun. Pendapatan berbasis fee naik nyata, dari Rp 209,9 miliar menjadi Rp 300,9 miliar. Aset BSM naik 32,5 % dari Rp 12,9 triliun menjadi Rp 17 triliun. Peningkatan total aset ini didongkrak pertumbuhan dana pihak ketiga yang naik 34,2 % menjadi Rp 14,9 triliun. Modal BSM makin kuat dengan adanya peningkatan equity 48,9 % menjadi Rp 1,21 triliun dari semula Rp 811,4 miliar. Peningkatan equity ini terjadi karena ada peningkatan laba dan penambahan modal disetor dari pemegang saham Rp 199,9 miliar. Bank ini mencatatkan rasio permodalan (CAR) 12,7 %. Rasio tingkat pengembalian terhadap ekuitas 46,2 % dan aset 1,83 % (Jurnal Bogor, 2009). Perkembangan dan persaingan industri perbankan yang semakin ketat mengharuskan setiap bank untuk memiliki strategi yang tepat dalam mencapai keunggulan bersaing. Dalam hal ini, PT BSM harus mampu mengembangkan perusahaannya. Salah satunya dengan cara memiliki strategi yang baik dan unggul melalui perancangan strategi. Untuk membuat sebuah perancangan strategi yang baik, diperlukan alat manajemen strategi yang mampu secara komprehensif melihat perspektif yang ada dalam suatu perusahaan. Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu alat pengukuran kinerja yang mampu menyatukan perspektif yang ada untuk mencapai tujuan atau visi yang diinginkan perusahaan. Pendekatan yang dilakukan BSC adalah menurunkan visi perusahaan menjadi aksi yang mampu dipahami oleh setiap unsur perusahaan.
4
1.5. Perumusan Masalah Adapun perumusan masalah adalah sebagai berikut : 1.
Bagaimana rancangan sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC pada PT Bank Syariah Mandiri Cabang Bogor ?
2.
Sejauhmana pencapaian kinerja PT Bank Syariah Mandiri Cabang Bogor pada tahun 2008 dengan pendekatan BSC ?
1.6. Tujuan Penelitian 1.
Merancang sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC pada PT BSM Cabang Bogor.
2.
Mengukur pencapaian kinerja PT BSM Cabang Bogor pada tahun 2008 dengan pendekatan BSC.
1.4. Manfaat Penelitian 1.
Bagi Perusahaan Penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan perusahaan dalam perancangan strategi yang dapat membantu perusahaan dalam meningkatkan kinerja menuju kondisi yang lebih baik sesuai dengan visi, misi dan tujuan perusahaan.
2.
Bagi Penulis Penelitian ini bermanfaat dalam meningkatkan kemampuan mengamati dan menganalisis permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan.
3.
Bagi Pembaca Penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan para pembaca dan dapat dijadikan perbandingan atau acuan dalam melakukan studi lebih lanjut.
5
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian Bank Bank merupakan lembaga keuangan yang kegiatan utamanya adalah menghimpun dana dari masyarakat dan menyalurkan dana tersebut kepada masyarakat dan memberikan jasa bank lainnya. Sedangkan pengertian lembaga keuangan adalah setiap perusahaan yang bergerak di bidang keuangan dimana kegiatannya baik hanya menghimpun dana, atau hanya menyalurkan dana atau kedua-duanya (Kasmir, 2004). Menurut Undang-Undang RI Nomor 10 Tahun 1998, perbankan adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup orang banyak (Kasmir, 2004). 2.2. Bank Syariah Menurut Undang-Undang RI Nomor 21 Tahun 2008, Bank Syariah adalah bank yang menjalankan kegiatan usahanya berdasarkan Prinsip Syariah dan menurut jenisnya terdiri atas Bank Umum Syariah (BUS) dan Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS). BUS adalah Bank Syariah yang dalam kegiatannya memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. Sedangkan BPRS adalah Bank Syariah yang dalam kegiatannya tidak memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. Asas dari kegiatan usaha perbankan syariah adalah prinsip syariah, demokrasi ekonomi dan prinsip kehati-hatian. Yang dimaksud dengan berasaskan prinsip syariah adalah kegiatan usaha yang tidak mengandung riba, maisir, gharar, obyek haram dan menimbulkan kezaliman. Sedangkan yang dimaksud dengan berasaskan demokrasi ekonomi adalah kegiatan usaha yang mengandung nilai keadilan, kebersamaan, pemerataan dan kemanfaatan. Tujuan dari perbankan syariah adalah menunjang pelaksanaan pembangunan nasional (Pasal 2 dan 3). Fungsi dari perbankan syariah,
6
selain melakukan fungsi penghimpunan dan penyaluran dana masyarakat, juga melakukan fungsi sosial, yaitu (1) dalam bentuk lembaga baitul maal yang menerima dana zakat, infak, sedekah, hibah dan lainnya untuk disalurkan ke organisasi pengelola zakat dan (2) dalam bentuk lembaga keuangan syariah penerima wakaf uang yang menerima wakaf uang dan menyalurkannya ke pengelola (nazhir) yang ditunjuk (Pasal 4). 2.3. Konsep Manajemen Strategik 2.3.1. Strategi Strategi berasal dari bahasa Yunani strategeia, yang berarti kepemimpinan dalam ketentaraan. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi (Hamel dan Prahalad dalam Umar, 2005). Menurut David (2006), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi merupakan tindakan profesional yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Menurut Mulyadi (2001), strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Dengan tindakan berpola, perusahaan dapat mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya secara efektif ke perwujudan visi organisasi. 2.3.2. Manajemen Strategik Menurut Supriyono (1998), manajemen strategik adalah proses pembuatan keputusan untuk memperoleh dan menggunakan sumbersumber perusahaan yang sifatnya terbatas di dalam lingkungan perusahaan yang berubah dengan cepat dan dinamis. Menurut Dirgantoro
(2004),
manajemen
strategik
adalah
proses
berkesinambungan yang membuat organisasi secara keseluruhan dapat selalu responsif terhadap perubahan-perubahan dalam lingkungannya baik bersifat internal maupun eksternal.
7
Mulyadi (2005) mendefinisikan manajemen strategik sebagai suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Menurut Pearce dan Robinson (1997), manajemen strategik adalah sekumpulan keputusan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan. Manajemen strategik didefinisikan oleh David (2006) sebagai seni
dan
ilmu
untuk
merumuskan,
mengimplementasi
dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategik
berfokus
pada
upaya
mengintegrasikan
manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan (litbang), serta sistem informasi untuk mendukung keberhasilan organisasi. Proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap, yaitu perumusan atau perencanaan strategi, implementasi strategi
dan
evaluasi
strategi.
Gambar
model
manajemen strategik dapat dilihat pada Gambar 1.
komprehensif
8
Menjalankan Audit Internal
Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi
Menjalankan Audit Eksternal
Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Perumusan/ Perencanaan Strategi
Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi Umpan Balik Implementasi Strategi-Isu Manajemen Implementasi Strategi Implementasi Strategi-Isuisu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Litbang dan SIM
Evaluasi Strategi
Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja
Gambar 1. Model komprehensif manajemen organisasi (David, 2006) Formulasi atau perencanaan strategi mencakup mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan,
menentukan
kekuatan
dan
kelemahan
internal,
menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya
9
yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi efektif dan mengarahkan mengembangkan
usaha
pemasaran,
menyiapkan
dan
memberdayakan
sistem
anggaran,
informasi,
serta
menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. Evaluasi strategi adalah alat utama yang digunakan oleh manajer untuk mendapatkan
informasi
mengenai
keberhasilan
strategi
yang
dijalankan. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif. 2.4. Pengukuran Kinerja Menurut Yuwono dkk (2007), pengukuran kinerja merupakan bagian dari sistem pengendalian manajemen yang mencakup baik tindakan yang mengimplikasikan keputusan perencanaan maupun penilaian kinerja pegawai dan operasinya. Menurut Mulyadi (2001), penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen untuk mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum, membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti promosi, transfer dan pemberhentian, mengidentifikasi kebutuhan dan pengembangan karyawan, serta untuk menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasannya menilai kinerja mereka dan menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Terdapat dua jenis pengukuran dalam BSC, yaitu (1) outcome kinerjaoutcome (lagging) measurements dan (2) pengendali kinerja-performance drivers (leading) measurements. Ukuran outcome tanpa pengendali kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana outcome itu dicapai atau diperoleh. Hal ini juga tidak memberikan indikasi awal tentang apakah strategi yang sedang diterapkan itu akan berhasil. Sebaliknya, pengendali kinerja seperti siklus waktu (cycle time) dan tingkat kegagalan per sejuta kesempatan saja tanpa ukuran-ukuran outcome hanya memungkinkan unitunit bisnis mencapai peningkatan operasional jangka pendek. Dengan demikian, BSC yang disusun sebaiknya memiliki kombinasi pengukuran
10
outcomes (lagging indicators) dan pengendali kinerja (leading indicators) yang telah disesuaikan dengan tujuan strategis unit bisnis (Gaspersz, 2003). 2.5. Konsep BSC Balance scorecard terdiri dari dua kata, yaitu (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balance). Menurut Mulyadi (2001), BSC adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka panjang dan pendek, serta melibatkan faktor internal dan eksternal. BSC merupakan alat manajemen kontemporer yang memenuhi kebutuhan perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen. Pada kondisi tersebut menuntut kemampuan perusahaan untuk membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability, membangun secara berkelanjutan dan memutakhirkan peta perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan, mengarahkan dan memusatkan kapabilitas dari komitmen seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan. BSC digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara berkesinambungan (sustainable outstanding financial performance). Organisasi pada dasarnya adalah institusi pencipta kekayaan. Penggunaan BSC dalam pengelolaan menjanjikan peningkatan nyata dari kemampuan organisasi dalam menciptakan kekayaan (Mulyadi, 2005). 2.5.1. Empat Perspektif dalam BSC BSC berisi serangkaian tujuan dan ukuran yang saling berkaitan, konsisten dan saling mendukung yang diturunkan dari visi dan strategi dalam empat perspektif. Perspektif tersebut adalah perspektif keuangan (financial perspective), perspektif pelanggan (customer perspective), perspektif bisnis internal (internal business perspective), perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective) (Kaplan dan Norton, 1996). Hubungan antara visi dan strategi dengan empat perspektif BSC dapat dilihat pada Gambar 2.
11
FINANSIAL “Untuk berhasil secara finansial, apa yang harus dilakukan kepada para pemegang saham ?”
PELANGGAN “Untuk mewujudkan visi, apa yang harus diperlihatkan kepada para pelanggan ?”
PROSES BISNIS INTERNAL “Untuk menyenangkan para pemegang saham dan pelanggan, proses bisnis apa yang harus dikuasai dengan baik ?”
VISI DAN STRATEGI
PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN “Untuk mewujudkan visi kita, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri?”
Gambar 2. Perspektif BSC (Kaplan dan Norton, 1996)
1. Perspektif Finansial Perspektif finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam BSC. Menurut Yuwono
dkk
(2007),
pengukuran
kinerja
keuangan
dapat
mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis yang terdiri dari growth, sustain dan harvest. Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara nyata memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Pada tahap pertumbuhan, perusahaan beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Tolak ukur yang digunakan pada tahap ini adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.
12
Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Harvest, perusahaan tidak melakukan lagi investasi kecuali untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas yang telah dimiliki. Tolak ukur pada tahap ini adalah memaksimalkan arus kas ke dalam perusahaan. Perspektif finansial masih dipakai, karena ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial
memberikan
petunjuk
apakah
strategi
perusahaan,
implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak pada peningkatan laba perusahaan. 2. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan, para manajer mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut bersaing dan berbagai ukuran kinerja untuk bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiri dari kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan dan pangsa pasar di segmen sasaran (Kaplan dan Norton, 1996). Pada perspektif pelanggan diukur dengan dua macam ukuran, yaitu customer core dengan komponen pengukuran yang terdiri dari market share, customer retention, customer acquisition, customer satisfacation dan customer profitability. Sedangkan measurement dan customer value proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut product/service attributes, customer relationship dan image and relationship.
13
3. Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Kaplan and Norton dalam Yuwono dkk (2007), identifikasi proses dilakukan terlebih dahulu untuk mendapatkan ukuran yang tepat dalam perspektif proses bisnis internal. Secara umum proses tersebut terdiri dari inovasi, operasi dan pelayanan purna jual. Rinciannya sebagai berikut : a. Proses Inovasi Proses inovasi dilakukan dengan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dan menciptakan produk atau jasa yang dibutuhkan. b. Proses Operasi Proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa. Aktivitas dalam proses ini terbagi ke dalam dua bagian, yaitu proses pembuatan produk dan proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait pada proses operasi adalah waktu, mutu dan biaya. c. Proses Pelayanan Purna Jual Proses pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk atau jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi pada tahap ini adalah penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan, serta pemprosesan pembayaran pelanggan. Tolak ukur yang digunakan bersifat mutu, biaya dan waktu. d. Keamanan dan Kesehatan Lingkungan Organisasi yang tidak hanya berorientasi pada penjualan dan profit semata, tetapi adanya tanggungjawab terhadap lingkungan sekitar. Proses bisnis internal dapat dilihat pada Gambar 3. Proses Inovasi
Proses Operasi
Proses Pelayanan Purna Jual
Gambar 3. Proses bisnis internal
Keamanan dan Kesehatan
14
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber pada faktor sumberdaya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Menurut Kaplan dan Norton (1996), perspektif pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari tiga prinsip, yaitu : a.
Kemampuan Pekerja. Semakin sedikitnya tenaga kerja yang dimiliki oleh perusahaan telah menyebabkan perusahaan dapat memberikan
akses
informasi
yang
lebih
layak
kepada
pekerjanya untuk lebih meningkatkan efesiensi dalam mencapai tujuan perusahaan. Tolak ukur yang dapat digunakan adalah tingkat kepuasan pekerja, tingkat perputaran tenaga kerja, besarnya pendapatan perusahaan per karyawan dan nilai tambah dari tiap karyawan. b.
Kemampuan Sistem Informasi (SI), ditentukan oleh tingkat ketersediaan informasi, tingkat keakuratan informasi dan jangka waktu yang diperlukan untuk memperoleh informasi tersebut.
c.
Motivasi,
Pemberdayaan
dan
Pensejajaran.
Agar
dapat
menciptakan motivasi karyawan diperlukan iklim organisasi yang mampu menciptakan informasi itu sendiri dan mendorong inisiatif karyawan. Aspek keberhasilan ini dapat dilihat dari jumlah saran yang diajukan karyawan, jumlah saran yang diimplementasikan dan tingkat kemampuan karyawan untuk mengetahui visi dan misi yang diemban oleh perusahan. 2.5.2. Keunggulan BSC Menurut Mulyadi (2001), BSC sebagai inti sistem manajemen strategik memiliki empat keunggulan, yaitu : 1.
Komprehensif. BSC mencakup perspektif nonkeuangan seperti perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran. BSC mengarahkan perusahaan ke dalam sarana-
15
sarana strategik dalam ketiga perspektif menjadi penyebab utama dihasilkannya kinerja keuangan. 2.
Koheren. Adanya hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perumusan strategi dan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik.
3.
Seimbang. Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang.
4.
Terukur, merupakan keterukuran perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran.
2.6. Penelitian Terdahulu yang Relevan Pratama
(2006)
melakukan
penelitian
dengan
judul
Analisa
Manajemen Strategis dengan Pendekatan Balanced Scorecard (BSC) pada Perum Perhutani, Jakarta. Penelitian ini merumuskan sasaran strategik dan indikator hasil kinerja perusahaan dan merancang metode pengukuran kinerja perum perhutani berdasarkan pendekatan empat pendekatan BSC. Siti Choeriah (2008) melakukan penelitian tentang pengukuran kinerja pada PT Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk Cabang Bogor dengan pendekatan BSC. Salah satu tujuan penelitian ini adalah mengukur pencapaian kinerja PT BNI (Persero), Tbk Cabang Bogor pada tahun 2007 dengan pendekatan BSC. Hasil penelitian ini menyimpulkan bahwa kinerja BNI Cabang Bogor pada tahun 2007 termasuk dalam kategori baik dengan total skor kinerja dari seluruh perspektif, yaitu 84,63%. Perspektif pelanggan memberikan kontribusi terbesar 34,98%, menyusul perspektif keuangan 29,7%. Sedangkan untuk proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan hanya memberikan kontribusi masing-masing 8,8% dan 11,15%. Pencapaian target terendah pada perspektif proses bisnis internal yang hanya mencapai 70,25%. Hal ini menunjukkan BNI Cabang Bogor harus lebih memperhatikan proses operasi yang berjalan di perusahaan, terutama terkait dengan efisiensi waktu tunggu atau antrian.
16
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Setiap organisasi memerlukan strategi yang tepat untuk mencapai tujuannya. Oleh karena itu, diperlukan manajemen yang baik dalam strategi yang meliputi tahap perencanaan atau perumusan strategi, tahap pelaksanaan, dan tahap evaluasi strategi. Ketiga tahap tersebut merupakan hal yang penting dalam manajemen strategi. Dalam penelitian ini dilakukan wawancara dengan pihak internal PT BSM Cabang Bogor untuk meninjau visi, misi, tujuan dan strategi, serta mengetahui kondisi perkembangan perusahaan. Setelah itu dilakukan perancangan sistem pengukuran kinerja pada PT BSM Cabang Bogor dengan pendekatan BSC. Visi, misi, tujuan dan strategi yang telah ditetapkan perusahaan dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran strategik berdasarkan empat perspektif BSC, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran strategik setiap perspektif harus menunjukkan hubungan sebab akibat dengan perspektif lain. Langkah selanjutnya adalah menentukan ukuran sasaran yang relevan pada masing-masing perspektif BSC. Ukuran sasaran terdiri dari ukuran hasil dan ukuran pemicu kerja yang relevan dengan sasaran setiap perspektif. Hasil pengukuran kemudian diidentifikasi dan dianalisis, sehingga dapat diketahui aspek-aspek mana yang kurang mendukung pencapaian visi, misi dan tujuan perusahaan, sehingga nantinya dapat dilakukan tindakan perbaikan untuk pengembangan perusahaan selanjutnya. Secara keseluruhan, kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 4.
17
Visi, Misi dan Tujuan PT BSM Cabang Bogor
Penjabaran Visi, Misi, Tujuan dan Strategi PT BSM Cabang Bogor ke dalam Sasaran Strategik BSC
Sasaran Perspektif Finansial
Sasaran Perspektif Pelanggan
Sasaran Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Menentukan Ukuran Sasaran yang Relevan pada Empat Perspektif BSC
Pengukuran Kinerja PT BSM Cabang Bogor
Implikasi Manajerial
Alur Penelitian Gambar 4. Kerangka pemikiran penelitian
Umpan Balik
18
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di PT BSM Cabang Bogor yang terletak di Jalan Pajajaran No. 35 Bogor. Penelitian ini dilakukan selama tiga bulan, yaitu mulai bulan Juli sampai September 2009. 3.3. Pengumpulan Data Jenis data yang digunakan untuk penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder, baik berupa kualitatif maupun kuantitatif. Data primer di peroleh melalui hasil pengamatan (observasi), kuesioner dan wawancara langsung dengan pihak perusahaan yang dinilai memiliki kontribusi dalam merumuskan strategi. Responden yang dipilih berasal dari pihak internal dan eksternal perusahaan. Sedangkan data sekunder diperoleh dari studi literatur yang relevan dengan penelitian yang berasal dari buku, skripsi, data perusahaan dan data publikasi lainnya. Pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan meliputi : 1.
Teknik wawancara dengan melakukan wawancara kepada pihak-pihak terkait dalam perusahaan seperti kepala cabang dan karyawan (Lampiran 3). Hal ini dilakukan untuk mendapatkan informasi mengenai target, pembobotan, sasaran dan ukuran strategik yang mendukung rancangan BSC.
2.
Teknik kuesioner dengan menyebarkan kuesioner kepada karyawan untuk menjadi acuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Lampiran 2), serta menyebarkan kuesioner kepada nasabah untuk menjadi acuan dalam perspektif pelanggan (Lampiran 1). Kuesioner dilakukan untuk mengetahui kepuasan kerja dan motivasi karyawan, serta kepuasan nasabah.
3.
Teknik kepustakaan, yaitu memperoleh informasi melalui membaca, mempelajari dan mengutip dari berbagai buku, skripsi, internet dan data pendukung lainnya. Teknik pengambilan contoh responden dilakukan dengan convenience
sampling untuk kuesioner kepuasan pelanggan, sedangkan untuk kuesioner
19
kepuasan dan motivasi karyawan ditentukan oleh perusahaan. Jumlah contoh yang diambil sebagai responden untuk mengisi kuesioner kepuasan pelanggan dan karyawan mengacu pada rumus Slovin dalam Umar (2003) yang menyatakan bahwa berapa minimal contoh yang dibutuhkan, jika ukuran populasi diketahui. Rumus Slovin sebagai berikut : n=
N ……………………………………………………………….(3) 1 + Ne 2
Dimana: n = ukuran contoh N = ukuran populasi e = nilai kritis (batas ketelitian) yang diinginkan atau persen ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan contoh populasi. Nilai e yang digunakan sebesar 10 persen (nilai kritis untuk penelitian deskriptif) Berdasarkan rumus di atas, jumlah nasabah yang dipilih sebagai responden adalah 100 nasabah. Nilai ini diperoleh dari : n=
91900 = 99,891 ≈ 100 1 + 91900(0,1) 2 Sedangkan jumlah karyawan yang dipilih sebagai responden adalah 27
karyawan. Nilai ini diperoleh dari : n=
37 = 27,007 ≈ 27 1 + 37(0,1) 2
3.4. Pengolahan dan Analisis Data
Kuesioner yang disebarkan berupa daftar pertanyaan yang telah tertulis dan tersusun rapi. Sebelum kuesioner disebarkan kepada responden, kuesioner yang telah disusun terlebih dahulu diuji dengan menggunakan contoh beberapa orang responden. Pengujian kelayakan kuesioner dilakukan dengan uji coba kuesioner kepada tiga puluh orang responden. 1. Uji Validitas Validitas adalah ukuran yang menunjukkan tingkat kevalidan atau keabsahan suatu instrumen penelitian. Instrumen dianggap valid apabila mampu mengukur apa yang diinginkan dan mampu memperoleh data yang tepat dari peubah yang diteliti. Uji validasi digunakan untuk
20
menentukan suatu besaran yang menyatakan bagaimana kuat hubungan suatu peubah dengan peubah lain. Untuk mengukur korelasi antar pertanyaan dengan skor total digunakan rumus korelasi product moment Pearson (Umar, 2003), yaitu : r=
n(∑ XY ) − (∑ X ∑ Y )
[n ∑ X
2
][
− (∑ X ) n ∑ Y 2 − (∑ Y ) 2
2
]
............................. ……….(1)
Dimana: X = skor pertanyaan tiap nomor Y = skor total n = jumlah responden r = indeks validitas Bila diperoleh r hitung lebih besar dari r tabel pada tingkat signifikansi
(α ) 0,05 maka pernyataan pada kuesioner mempunyai validitas konstruk atau terdapat konsistensi internal dalam pernyataan tersebut dan layak digunakan. Butir-butir pernyataan pada kuesioner kepuasan nasabah, serta kuesioner kepuasan kerja dan motivasi karyawan adalah valid karena diperoleh r hitung masing-masing butir pernyataan lebih besar dari r tabel (0,482). Hasil pengujian validitas selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 5. 2. Uji Reliabilitas Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat pengukur dalam mengukur gejala yang sama (Umar, 2003). Reliabilitas menunjukkan suatu hasil pengukuran relatif konstan walaupun pengukuran dilakukan lebih dari satu kali. Teknik uji reliabilitas yang digunakan, yaitu teknik Cronbach’s Alpha dengan bantuan Microsoft SPSS versi 15.00 for windows. Rumus dari teknik Cronbach’s Alpha
adalah sebagai berikut : 2 ⎛ k ⎞⎛⎜ ∑ σ b r11 = ⎜ ⎟ 1− σt2 ⎝ k − 1 ⎠⎜⎝
⎞ ⎟ ...................................................................(2) ⎟ ⎠
21
= realibilitas instrumen
dengan : r11 k
= banyak butir pertanyaan
σt2
= ragam total
∑σ
2 b
= jumlah ragam butir
Menurut Santoso (2006) setelah didapat korelasi hitung, lalu bandingkan dengan korelasi pada tabel r product moment dengan taraf nyata 5 %. Jika r yang dihitung positif dan lebih besar dari r tabel, maka kuesioner tersebut reliabel dan sebaliknya jika r yang dihitung lebih kecil dari r pada tabel, maka kuesioner tersebut tidak reliabel. Banyak pendapat yang menyatakan bahwa angka αcronbach minimal adalah 0,6 untuk menyatakan bahwa pertanyaan dapat dikatakan reliabel. Pada kuesioner kepuasan nasabah diperoleh αcronbach 0,938 sehingga kuesioner dianggap reliabel. Pada kuesioner kepuasan kerja karyawan diperoleh αcronbach 0,934 sehingga kuesioner dianggap reliabel. Kuesioner motivasi karyawan juga dianggap reliabel karena memiliki αcronbach 0,966. Pengolahan dan analisis data pada penelitian ini disesuaikan dengan tujuan dan permasalahan, serta metode yang digunakan dalam penelitian. Data kuantitatif diolah secara manual dan dibantu program Microsoft Office Excel dan SPSS 15.0, sedangkan data yang bersifat kualitatif disajikan
dalam bentuk uraian secara deskriptif. Pengolahan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah : 1.
Editing merupakan kegiatan penulisan data dan informasi yang dikumpulkan. Tujuannya untuk mengevaluasi data dan informasi yang ada guna menghindari atau mengurangi kesalahan-kesalahan yang mungkin ada dalam pengumpulan data.
2.
Tabulasi merupakan kegiatan merumuskan data ke dalam bentuk tabel. Tujuannya untuk menghindari kesimpangsiuran dan memudahkan dalam mengintepretasikan data.
3.
Interpretasi bertujuan untuk mengartikan data yang diperoleh dari hasil penelitian.
22
3.4.1.Balanced Scorecard
Setelah dilakukan perumusan strategi, selanjutnya strategi yang telah ditetapkan dijabarkan dalam empat perspektif BSC untuk menetapkan sasaran strategi, ukuran dan inisiatif strategi berdasarkan masing-masing perspektif dengan memperhatikan visi, misi dan tujuan PT BSM Cabang Bogor. Model penjabaran seperti terlihat pada Tabel 1. Tabel 1. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC
Sasaran Strategik
Ukuran Hasil (Lag Pemicu Kerja Indicator) (Lead Indicator)
Inisiatif Strategi
Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sumber: Kaplan dan Norton, 1996 3.4.2. Metode Perbandingan Berpasangan (Paired Comparison)
Metode Paired Comparison (Kinnear dalam Pratama 2006) digunakan untuk menentukan bobot setiap indikator pada keempat perspektif BSC berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi dengan pihak manajemen atau ahli. Langkah-langkah dalam pemberian bobot bagi masing-masing perspektif, sasaran dan ukuran hasil utama adalah : 1. Melakukan perbandingan antar suatu unsur (perspektif, sasaran dan ukuran hasil) dengan unsur lainnya yang disajikan dalam bentuk tabulasi (Tabel 2). Perbandingan ini dilakukan dengan diberikan nilai pada skala 1 - 5.
23
Nilai 1 = suatu unsur dianggap tidak penting dibandingkan dengan unsur pembandingnya. Nilai 2 = suatu unsur dianggap kurang penting dibandingkan dengan unsur pembandingnya. Nilai 3 = suatu unsur dianggap memiliki tingkat kepentingan yang sama. Nilai 4 = suatu unsur dianggap lebih penting dibandingkan dengan unsur pembandingnya. Nilai 5 = suatu unsur dianggap sangat penting dibandingkan dengan unsur pembandingnya. Nilai yang telah dipertimbangkan kemudian diisikan pada sel Aij. Perbandingan antara kedua unsur yang sama tidak diberi nilai untuk sasaran yang hanya memiliki suatu ukuran, maka bobot dari ukuran tersebut disamakan dengan bobot dari sasarannya. 2. Memberikan nilai kebalikan dari perbandingan pada langkah satu untuk mengisi sel Aij, misalnya nilai 2 kebalikan dari nilai 4. 3. Menjumlahkan masing-masing nilai unsur tiap baris dan tiap kolom, kemudian menjumlahkan hasilnya. 4. Melakukan perhitungan bobot untuk masing-masing unsur dengan cara membandingkan total nilai masing-masing unsur dengan jumlah total nilai, kemudian dikalikan dengan persen. Adapun perhitungan nilai bobot dalam BSC : Bobot Aij =
∑ Ai x100% ……………………………………….(4) ∑ Aij
Tabel 2. Matriks perbandingan berpasangan
Perspektif/Inisiatif Strategi
A1
A1
A2
A3
A12
A13
A1j
A23
A2j
A2
A21
A3
A31 A32
…
Aj
A3j
… Ai
Ai1
Ai2
Ai3
Aij
∑
Bobot
24
Setelah memperoleh pembobotan untuk masing-masing unsur, kemudian dilakukan pengukuran kinerja dengan BSC. Pengukuran dilakukan dengan menghitung tingkat pencapaian ukuran hasil manajemen perusahaan selama periode yang dikaji dalam penelitian terhadap target yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen perusahaan sebelumnya. Perhitungan nilai pencapaian ukuran hasil dalam BSC sebagai berikut :
Pencapaian =
Hasil yang diperoleh pada periode (t ) x100% ……(5) T arg et
Hasil dari pembobotan terhadap keempat perspektif, sasaransasaran strategik dan indikator hasil akan membentuk bagan pengukuran kinerja perusahaan dengan pendekatan BSC seperti yang diperlihatkan pada Gambar 5. Setelah menghitung tingkat pencapaian, langkah selanjutnya adalah menghitung skor kinerja yang dihasilkan dari masing-masing ukuran hasil. Skor kinerja diperoleh dengan cara mengalikan tingkat pencapaian dengan bobot yang telah ditetapkan. Menurut Salterio dalam Puspita (2007), hasil pengukuran skor total kemudian
dibandingkan dengan skala 100. Skala tersebut menunjukkan kinerja organisasi yang diteliti, yaitu : 0
Reassign
50
Very Poor
Poor
Average
100
Good
Very Good
Excellent
25
Sasaran Strategik
Indikator Hasil
Realisasi 200x
Target 200x
Tingkat Pencapaian
Bobot
Skor
Perspektif Finansial (F) F1-
F2Perspektif Pelanggan (C) C1-
C2Perspektif Proses Bisnis Internal (I) I1-
I2Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (G) G1-
G2-
Gambar 5. Bagan pengukuran kinerja perusahaan dengan BSC (Pratama, 2006) 25
26
3.4.3. Analisis Kepuasan Nasabah
Analisis kepuasan nasabah digunakan untuk mengetahui tolak ukur pencapaian sasaran strategik pada perspektif pelanggan. Suatu perusahaan harus dapat memberikan pelayanan bermutu kepada pelanggannya, agar memiliki keunggulan dibandingkan dengan pesaingnya. Mengukur kepuasan nasabah sangat bermanfaat bagi bank, dalam rangka mengevaluasi posisi dan kinerja perusahaan. Menurut Rangkuti (2003), ciri-ciri mutu jasa dapat dievaluasi dalam lima dimensi, yaitu : 1. Reliability (keandalan), yaitu kemampuan perusahaan dalam memberikan jasa yang tepat dan dapat diandalkan. 2. Responsiveness (cepat tanggap), yaitu kemampuan perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan cepat. 3. Assurance (jaminan), yaitu kemampuan dan kesopanan karyawan, serta sifat dapat dipercaya yang dimiliki oleh karyawan. 4. Emphaty (empati), yaitu pemahaman karyawan terhadap kebutuhan konsumen, serta perhatian yang diberikan oleh karyawan. 5. Tangible (kasat mata), yaitu penampilan fasilitas fisik seperti peralatan, karyawan dan sarana komunikasi. Kelima dimensi jasa tersebut dapat terangkum dalam butir-butir pertanyaan kuesioner. Jawaban pendapat kuesioner kepuasan nasabah dinilai berdasarkan Skala Likert berikut : 1 = tidak puas 2 = kurang puas 3 = cukup puas 4 = puas 5 = sangat puas
27
3.4.4. Analisis Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan
Analisis kepuasan kerja dan motivasi karyawan digunakan untuk mengetahui tolak ukur pencapaian sasaran strategik pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Menurut Herzberg dalam Robbins (2006), pengukuran terhadap kepuasan kerja dan motivasi karyawan terdiri dari faktor-faktor higiene dan motivator. Faktor-faktor higiene meliputi pengawasan, gaji dan fasilitas, kebijakan perusahaan dan kondisi lingkungan kerja, serta hubungan dengan atasan dan rekan kerja.
Faktor-faktor
motivator
meliputi
prestasi,
pengakuan,
tanggungjawab dan pertumbuhan. Semua faktor tersebut dijabarkan dalam butir-butir pertanyaan kuesioner. Jawaban pendapat kuesioner kepuasan kerja dan motivasi karyawan dinilai berdasarkan Skala Likert berikut : 1 = tidak setuju/tidak termotivasi 2 = kurang setuju/kurang termotivasi 3 = cukup setuju/cukup termotivasi 4 = setuju/termotivasi 5 = sangat setuju/sangat termotivasi Hasil dari kuesioner akan dihitung nilai atau skor dari setiap pertanyaan faktor-faktor kepuasan dan motivasi karyawan, serta kepuasan pelanggan dengan menggunakan rumus rataan, yaitu : X=
∑X n
…………………………………………………………..(6)
Dimana : ∑ = jumlah data semua responden n = jumlah responden
28
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum PT Bank Syariah Mandiri (BSM) 4.1.1. Sejarah dan Perkembangan PT BSM
Krisis moneter dan ekonomi sejak Juli 1997 yang disusul dengan krisis politik nasional telah membawa dampak besar dalam perekonomian
nasional.
Krisis
tersebut
telah
mengakibatkan
perbankan Indonesia yang didominasi oleh bank-bank konvensional mengalami
kesulitan
yang
sangat
parah.
Keadaan
tersebut
menyebabkan pemerintah Indonesia terpaksa mengambil tindakan untuk merestrukturisasi dan merekapitalisasi sebagian bank-bank di Indonesia. Lahirnya Undang-Undang No. 10 tahun 1998 tentang Perubahan atas Undang-Undang No. 7 tahun 1992 tentang Perbankan pada bulan November 1998 telah memberi peluang yang sangat baik bagi tumbuhnya bank-bank syariah di Indonesia. Undang-Undang tersebut memungkinkan bank beroperasi sepenuhnya secara syariah atau dengan membuka cabang khusus syariah. PT Bank Susila Bakti yang dimiliki oleh Yayasan Kesejahteraan Pegawai (YKP) PT Bank Dagang Negara dan PT Mahkota Prestasi berupaya keluar dari krisis 1997 - 1999 dengan berbagai cara. Mulai dari langkah-langkah menuju merger sampai pada akhirnya memilih konversi menjadi bank syariah dengan suntikan modal dari pemilik. Dengan terjadinya merger empat bank (Bank Dagang Negara, Bank Bumi Daya, Bank Exim dan Bapindo) ke dalam PT Bank Mandiri (Persero) pada tanggal 31 Juli 1999, rencana perubahan PT Bank Susila Bakti menjadi bank syariah (dengan nama Bank Syariah Sakinah) diambil alih oleh PT Bank Mandiri (Persero). PT Bank Mandiri (Persero) selaku pemilik baru mendukung sepenuhnya dan melanjutkan rencana perubahan PT Bank Susila Bakti menjadi bank syariah, sejalan dengan keinginan PT Bank Mandiri (Persero) untuk membentuk unit syariah. Langkah awal dengan
29
merubah Anggaran Dasar tentang nama PT Bank Susila Bakti menjadi PT Bank Syariah Sakinah berdasarkan Akta Notaris Ny. Machrani M.S. SH, No. 29 pada tanggal 19 Mei 1999. Kemudian melalui Akta No. 23 tanggal 8 September 1999 Notaris Sutjipto, SH nama PT Bank Syariah Sakinah Mandiri diubah menjadi PT Bank Syariah Mandiri. Pada tanggal 25 Oktober 1999, Bank Indonesia melalui Surat Keputusan Gubernur Bank Indonesia No. 1/24/KEP. BI/1999 telah memberikan izin perubahan kegiatan usaha konvensional menjadi kegiatan usaha berdasarkan prinsip syariah kepada PT Bank Susila Bakti. Selanjutnya dengan Surat Keputusan Deputi Gubernur Senior Bank Indonesia No. 1/1/KEP.DGS/1999 tanggal 25 Oktober 1999, Bank Indonesia telah menyetujui perubahaan nama PT Bank Susila Bakti menjadi PT Bank Syariah Mandiri. Pada tanggal 25 Rajab 1420 H atau tanggal 1 November 1999 merupakan hari pertama beroperasinya PT Bank Syariah Mandiri. Kelahiran Bank Syariah Mandiri merupakan buah usaha bersama dari para perintis bank syariah di PT Bank Susila Bakti dan Manajemen PT Bank Mandiri yang memandang pentingnya kehadiran bank syariah di lingkungan PT Bank Mandiri (Persero). PT
Bank
Syariah
Mandiri
hadir
sebagai
bank
yang
mengkombinasikan idealisme usaha dengan nilai-nilai rohani yang melandasi operasinya. Harmoni antara idealisme usaha dan nilai-nilai rohani inilah yang menjadi salah satu keunggulan PT Bank Syariah Mandiri sebagai alternatif jasa perbankan di Indonesia.
4.1.2. Sejarah dan Perkembangan PT BSM Cabang Bogor
PT BSM Cabang Bogor terletak di Jalan Pajajaran No. 35 Bogor. BSM Cabang Bogor saat ini merupakan kantor cabang utama yang berada di Bogor dan membawahi tujuh kantor layanan yang tersebar di Bogor. Tujuh kantor tersebut antara lain Kantor Cabang Pembantu Cibinong, Kantor Cabang Pembantu Tajur, Kantor Kas Darmaga, Kantor Kas Merdeka, Kantor Kas Jalan Baru, Konter
30
Layanan Syariah (KLS) Jalan Kapten Muslihat dan Konter Layanan Syariah (KLS) Cileungsi. 4.1.3. Visi dan Misi PT BSM
Visi BSM adalah menjadi Bank Syariah terpercaya pilihan mitra usaha. Misi BSM antara lain : a. Mewujudkan
pertumbuhan
dan
keuntungan
yang
berkesinambungan. b. Mengutamakan penghimpunan dana konsumer dan penyaluran pembiayaan pada segmen UMKM. c. Merekrut dan mengembangkan pegawai profesional dalam lingkungan kerja yang sehat. d. Mengembangkan nilai-nilai syariah universal. e. Menyelenggarakan operasional bank sesuai standar perbankan yang sehat. Setelah melalui proses yang melibatkan seluruh jajaran pegawai sejak pertengahan 2005, lahirlah nilai-nilai perusahaan yang disepakati bersama untuk disebarkan kepada seluruh pegawai BSM yang disebut Shared Values BSM. Shared Values BSM disingkat “ETHIC”.
a. Excellence, artinya berupaya mencapai kesempurnaan melalui perbaikan yang terpadu dan berkesinambungan. b. Teamwork, artinya mengembangkan lingkungan kerja yang saling bersinergi. c. Humanity, artinya menjunjung tinggi nilai-nilai kemanusiaan dan religius. d. Integrity, artinya menaati kode etik profesi dan berpikir, serta berperilaku terpuji. e. Customer Focus, artinya memahami dan memenuhi kebutuhan pelanggan untuk menjadikan BSM sebagai mitra yang terpercaya dan menguntungkan.
31
4.1.4.Produk-Produk yang Dihasilkan PT BSM
Produk-produk yang dihasilkan BSM dibagi menjadi tiga kelompok, yaitu pendanaan, pembiayaan dan jasa. 1. Pendanaan a. Tabungan terdiri dari : 1. Tabungan BSM adalah simpanan dalam mata uang rupiah yang penarikan dan setorannya dapat dilakukan setiap saat selama jam kas dibuka di kounter BSM atau melalui ATM. 2. Tabungan Berencana BSM adalah simpanan berjangka yang memberikan nisbah bagi hasil berjenjang dan kepastian pencapaian target dana yang telah ditetapkan. 3. Tabungan BSM Simpatik adalah simpanan dalam mata uang rupiah berdasarkan prinsip wadiah yang penarikannya dapat dilakukan setiap saat berdasarkan syarat-syarat tertentu yang disepakati. 4. Tabungan BSM Dollar adalah simpanan dalam mata uang dollar yang penarikan dan setorannya dapat dilakukan setiap saat atau sesuai ketentuan BSM dengan menggunakan slip penarikan. 5. Tabungan MABRUR BSM adalah simpanan dalam mata uang rupiah yang bertujuan membantu masyarakat muslim dalam merencanakan ibadah haji dan umrah. Tabungan ini dikelola berdasarkan prinsip Mudharabah Muthlaqah. 6. Tabungan Kurban BSM adalah simpanan dalam mata uang rupiah yang bertujuan membantu nasabah dalam perencanaan dan pelaksanaan ibadah kurban dan aqiqah. Dalam pelaksanaannya bekerja sama dengan Badan Amil Qurban. 7. Tabungan BSM Investa Cendekia adalah tabungan berjangka dalam valuta rupiah dengan jumlah setoran bulanan tetap (installment) yang dilengkapi perlindungan asuransi.
32
b. Deposito terdiri dari : 1. Deposito BSM adalah produk investasi berjangka waktu tertentu dalam mata uang rupiah yang dikelola berdasarkan prinsip Mudharabah Muthlaqah. 2. Deposito BSM Valas adalah produk investasi berjangka waktu tertentu dalam mata uang dollar yang dikelola berdasarkan prinsip Mudharabah Muthlaqah. c. Giro terdiri dari : 1. Giro BSM adalah sarana penyimpanan dana yang disediakan bagi nasabah dengan pengelolaan berdasarkan prinsip wadiah yaddhamanah. Dengan prinsip ini, dana giro nasabah
diperlakukan sebagai titipan yang dijaga keamanan dan ketersediaannya setiap saat guna membantu kelancaran transaksi usaha. 2. Giro BSM Euro adalah sarana penyimpanan dana dalam mata uang Euro yang disediakan bagi nasabah perorangan atau perusahaan/badan hukum dengan pengelolaan berdasarkan prinsip wadiah yaddhamanah. Dengan prinsip ini, dana giro nasabah
diperlakukan
keamanannya
dan
sebagai
titipan
ketersediaannya
setiap
yang saat
dijaga guna
membantu kelancaran transaksi usaha. 3. Giro BSM Valas adalah sarana penyimpanan dana dalam mata uang US Dollar yang disediakan bagi nasabah perusahaan/badan hukum dengan pengelolaan berdasarkan prinsip wadiah yaddhamanah. Dengan prinsip ini, dana giro nasabah diperlakukan sebagai titipan yang dijaga keamanan dan ketersediaannya setiap saat guna membantu kelancaran transaksi usaha. d. Obligasi terdiri dari : 1. Obligasi BSM (Mudharabah) adalah surat berharga jangka panjang berdasar prinsip syariah yang mewajibkan Emiten (BSM) untuk membayar pendapatan bagi hasil/kupon dan
33
membayar kembali dana obligasi syariah pada saat jatuh tempo. 2. Pembiayaan. Beberapa jenis pembiayaan BSM adalah : a. Gadai emas BSM merupakan produk pembiayaan atas dasar jaminan berupa emas sebagai salah satu alternatif memperoleh uang tunai dengan cepat. b. Pembiayaan edukasi BSM adalah pembiayaan jangka pendek dan menengah yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan uang masuk sekolah/perguruan tinggi/lembaga pendidikan lainnya atau uang pendidikan pada saat pendaftaran tahun ajaran/semester baru berikutnya dengan akad ijarah. c. BSM Customer Network Financing selanjutnya disebut BSMCNF adalah fasilitas pembiayaan modal kerja yang diberikan kepada nasabah (agen, dealer dan sebagainya) untuk pembelian persediaan barang dari rekanan (ATPM, produsen/distributor dan sebagainya) yang menjalin kerjasama dengan bank. d. Pembiayaan Mudharabah BSM adalah pembiayaan dimana seluruh modal kerja yang dibutuhkan nasabah ditanggung oleh bank. Keuntungan yang diperoleh dibagi sesuai dengan nisbah yang disepakati. e. Pembiayaan khusus untuk modal kerja, dimana dana dari bank merupakan bagian dari modal usaha nasabah dan keuntungan dibagi sesuai dengan nisbah yang disepakati. f. Pembiayaan Murabahah BSM adalah pembiayaan berdasarkan akad jual beli antara bank dan nasabah. Bank membeli barang yang dibutuhkan dan menjualnya kepada nasabah sebesar harga pokok ditambah dengan keuntungan margin yang disepakati. 3. Jasa a. Jasa Produk, terdiri dari BSM Card, Sentra Bayar BSM, BSM SMS Banking, BSM Mobile Banking GPRS, BSM Pooling Fund, BSM Net Banking, Jual Beli Valas BSM, Bank Garansi
34
BSM, BSM Electronic Payroll, SKBDN BSM, BSM Letter of Credit dan BSM SUH (Saudi Umroh dan Haji Card)
b. Jasa Operasional, terdiri dari layanan kiriman uang domestik dan luar negeri Western Union, Kliring BSM, Inkaso BSM, BSM Intercity Clearing, BSM RTGS (Real Time Gross Settlement), transfer dalam kota (LLG), transfer valas BSM,
Pajak Online BSM, Pajak Import BSM, Referensi Bank BSM dan BSM Standing Order. c. Jasa Investasi Reksadana Mandiri Investa Syariah Berimbang adalah produk reksa dana syariah yang dikeluarkan oleh PT Mandiri Manajemen Investasi (MMI). Jenis reksa dana saham (equity fund), yaitu wadah yang digunakan untuk menghimpun dana
dari
masyarakat
pemodal
(investor)
untuk
selanjutnya
diinvestasikan oleh manajer investasi minimal 80% dalam portofolio efek saham syariah. 4.2. Perancangan BSC PT BSM Cabang Bogor
Perancangan BSC di PT BSM Cabang Bogor mencakup penentuan sasaran-sasaran strategik dan ukuran-ukuran kinerja pencapaian sasaran strategik keempat perspektif BSC, serta penetapan target dari masingmasing ukuran tersebut. 4.2.1.Penentuan Sasaran-Sasaran Strategik BSC
Masing-masing kantor cabang BSM memiliki strategi tersendiri sesuai dengan kondisi yang ada di lingkungan kantor tersebut. Berdasarkan visi, misi dan strategi yang telah ditetapkan perusahaan, maka dapat diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran strategik pada empat perspektif BSC, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. 1. Perspektif Keuangan Sasaran strategik BSM Cabang Bogor pada perspektif keuangan adalah efisiensi biaya operasional dan peningkatan penerimaan. Efisiensi terhadap biaya-biaya yang dikeluarkan,
35
terutama pada biaya operasional dilakukan untuk mengatasi agar tidak terjadi kerugian. Bank merupakan organisasi yang berorientasi pada profit. Hal ini tercermin dari misi BSM, yaitu mewujudkan pertumbuhan dan keuntungan yang berkesinambungan. Oleh karena itu, peningkatan penerimaan menjadi sasaran strategik bagi perspektif keuangan. 2. Perspektif Pelanggan Pelanggan merupakan aset yang sangat penting bagi perusahaan. Sesuai dengan visi BSM, yaitu menjadi bank syariah terpercaya
pilihan
mitra
usaha,
maka
perusahaan
sangat
memperhatikan kebutuhan dan kepuasan nasabahnya sebagai pelanggan. Oleh karena itu, sasaran strategik perspektif pelanggan meliputi peningkatan kepuasan nasabah khususnya nasabah tabungan dan peningkatan jumlah nasabah. Kepuasan nasabah merupakan hal yang penting bagi sebuah organisasi jasa untuk menjaga keberlangsungan nasabah. BSM Cabang Bogor memiliki tujuan utama untuk memberikan pelayanan terbaik sehingga dapat memaksimumkan kepuasan nasabahnya. Hal ini dapat dijadikan sebagai kekuatan perusahaan untuk mempertahankan nasabahnya. Selain itu, kepuasan nasabah merupakan indikator keberhasilan BSM Cabang Bogor dalam menjalankan kegiatannya sesuai dengan tujuan perusahaan. Kepuasan nasabah terkait dengan semua pelayanan yang diberikan oleh perusahaan kepada nasabahnya baik berupa pelayanan fisik maupun nonfisik. Di samping dapat mempertahankan nasabahnya, perusahaan juga dituntut untuk dapat meningkatkan jumlah nasabah. Peningkatan jumlah nasabah akan memperkuat posisi perusahaan dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan lain yang bergerak pada bidang yang sama.
36
3. Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran strategik pada perspektif proses bisnis internal meliputi Service Quality Assurance (SQA) dan Service Quality Delivery (SQD). Sasaran strategik SQA berfokus pada jaminan
pemenuhan kebutuhan dan keinginan pelanggan. Sasaran strategik SQD berkaitan dengan pelayanan yang diberikan agar mampu mengantarkan ketercapaian tujuan dan dapat berjalan dengan baik. SQD juga mendorong adanya pelayanan yang memiliki standarisasi yang tepat dan tidak berubah-ubah. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran pertumbuhan
strategik meliputi
pada
perspektif
peningkatan
mutu
pembelajaran dan
dan
kompetensi
karyawan, serta peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan. Karyawan merupakan faktor penting untuk keberlangsungan suatu organisasi.
Dengan
karyawan
yang
handal
akan
mudah
mengembangkan perusahaan. Oleh karena itu, peningkatan mutu dan kompetensi karyawan menjadi sasaran strategik pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Perusahaan dapat melakukan
berbagai
cara
untuk
meningkatkan
mutu
dan
kompetensi karyawan. Salah satunya dengan melakukan pelatihan dan pengembangan terhadap karyawan. Peningkatan mutu dan kompetensi karyawan secara langsung akan meningkatkan mutu pelayanan kepada nasabah sehingga akan meningkatkan kepuasan nasabah. Selain meningkatkan mutu dan kompetensi karyawan, perusahaan juga harus memperhatikan kepuasan dan motivasi karyawan dalam bekerja. Karyawan yang merasa puas akan memiliki motivasi yang kuat untuk bekerja secara sungguhsungguh sehingga dapat mendukung tercapainya visi dan misi perusahaan.
37
4.2.2.Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategik
Sasaran strategik yang telah dirumuskan untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Terdapat dua ukuran pencapaian untuk mengukur keberhasilan sasaran strategik, yaitu ukuran hasil sebagai lag indicators dan ukuran pendorong/pemicu kerja sebagai lead indicators. Keberhasilan pencapaian sasaran strategik ditunjukkan dengan ukuran tertentu yang disebut ukuran hasil. Untuk mencapai hasil diperlukan faktor pendorong kinerja. Ukuran hasil tanpa faktor pendorong kinerja tidak akan
mengkomunikasikan
bagaimana
hasil
tersebut
dicapai.
Sebaliknya faktor pendorong kinerja tanpa ukuran hasil hanya memungkinkan perusahaan mencapai peningkatan operasional jangka pendek. Penentuan tolak ukur pada pengukuran kinerja harus sesuai dengan sasaran strategik yang telah ditetapkan pada setiap perspektif sehingga tolak ukur tersebut dapat mengukur sejauh mana sasaran strategik telah tercapai. 1. Perspektif Keuangan Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik efisiensi biaya operasional
ditunjukkan
dengan
adanya
penurunan
biaya
operasional. Penurunan biaya operasional dapat dipacu oleh efektivitas dan efisiensi proses operasional yang wajar. Proses operasi meliputi kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan baik oleh manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan bagi pelanggan dan juga para
pemegang
saham.
Proses
operasi
yang
baik
dapat
menghasilkan output secara efisien dalam hal waktu dan biaya serta dengan mutu yang baik. Perusahaan berusaha melakukan proses operasi secara efektif dan efisien, agar dapat memaksimumkan kepuasan nasabah dan pemegang saham, serta tercapai penurunan biaya operasional. Sasaran strategik peningkatan penerimaan memiliki ukuran hasil yang ditunjukkan dengan pertumbuhan dana pihak ketiga
38
(DPK). Kegiatan utama BSM Cabang Bogor adalah pemberian layanan kepada nasabah dimana salah satunya dengan memberikan jasa penyimpanan dana dari nasabah. Peningkatan dana yang terkumpul dari nasabah menunjukkan adanya pertumbuhan penerimaan suatu perusahaan. Pertumbuhan DPK dapat dipacu oleh peningkatan potensi dana dari nasabah lama serta penambahan dana dari nasabah baru. 2. Perspektif Pelanggan Pencapaian sasaran strategik peningkatan kepuasan nasabah dapat diukur dengan indeks kepuasan nasabah khususnya nasabah tabungan. Ukuran hasil ini dipacu oleh adanya survei kepuasan nasabah tabungan. Dengan melakukan survei tersebut, dapat diketahui seberapa besar tingkat kepuasan nasabah terhadap perusahaan sehingga dapat dijadikan sebagai tolak ukur untuk melakukan perbaikan dalam perusahaan. Ukuran hasil sasaran strategik peningkatan jumlah nasabah ditunjukkan oleh adanya pertumbuhan jumlah rekening. Ukuran hasil
pertumbuhan
jumlah
rekening
dipacu
oleh
adanya
penambahan jumlah nasabah baru. Pertumbuhan jumlah rekening akan meningkat sesuai peningkatan jumlah nasabah baru. Perusahaan harus memiliki cara-cara efektif, misalnya dengan cara undian dan pemberian hadiah untuk dapat menarik pelanggan. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Ukuran hasil sasaran strategik SQA adalah knowledge personal. Ukuran hasil ini didorong oleh adanya e-learning. Elearning adalah pembelajaran jarak jauh (distance learning) yang
memanfaatkan teknologi komputer, jaringan komputer dan/atau internet. E-learning memungkinkan karyawan untuk belajar melalui komputer tanpa harus secara fisik pergi mengikuti pelatihan. E-learning sering dipahami sebagai suatu bentuk pembelajaran berbasis web yang bisa diakses dari intranet di jaringan lokal atau internet. Sebenarnya materi e-learning tidak
39
harus didistribusikan secara on-line baik melalui jaringan lokal maupun internet, distribusi secara off-line menggunakan media CD/DVD pun termasuk pola e-learning. Sedangkan ukuran hasil sasaran strategik SQD adalah tepat pada sasaran artinya pelayanan yang diberikan mampu mengantarkan ketercapaian tujuan dan dapat berjalan dengan baik. Ukuran hasil ini didorong oleh adanya kegiatan simulasi yang diberikan pada setiap bagian terkait. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran
strategik
pada
perspektif
pembelajaran
dan
pertumbuhan terdiri dari peningkatan mutu dan kompetensi karyawan, serta peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan. Sasaran strategik peningkatan mutu dan kompetensi karyawan dapat diukur dengan frekuensi pelatihan. Ukuran ini dapat menunjukkan tingkat keberhasilan dalam peningkatan mutu dan kompetensi karyawan. Semakin sering pelatihan yang diikuti oleh karyawan, maka akan semakin meningkat mutu dan kompetensi yang dimiliki oleh karyawan. Perusahaan juga harus memperhatikan kepuasan dan motivasi karyawan
dalam
bekerja.
Keberhasilan
perusahaan
dalam
meningkatkan kepuasan dan motivasi karyawan dapat diukur dengan indeks kepuasan dan motivasi karyawan. Ukuran hasil ini dapat dipacu oleh adanya survei mengenai kepuasan dan motivasi karyawan. Dengan melakukan survei, perusahaan akan mengetahui seberapa puas karyawan terhadap perusahaannya melalui beberapa variabel kepuasan dan motivasi karyawan. Karyawan yang merasa puas akan memiliki motivasi yang kuat untuk bekerja sungguhsungguh dan berusaha menghasilkan terbaik dalam pekerjaannya.
40
4.2.3.Penetapan Target
Penetapan target di BSM Cabang Bogor ditentukan oleh pihak BSM pusat disesuaikan dengan kondisi lingkungan kantor BSM Cabang Bogor. Kinerja masa lalu digunakan sebagai acuan dalam penetapan target kinerja pada masa yang akan datang. Penetapan target di BSM Cabang Bogor berdasarkan perspektif BSC dapat dilihat pada Tabel 3. 1. Perspektif Keuangan BSM Cabang Bogor menetapkan target biaya operasional turun pada tahun 2008 menjadi 85%. Target ini didasarkan pada anggaran pengeluaran yang telah dirancang oleh BSM Cabang Bogor. Sasaran strategik peningkatan penerimaan memiliki ukuran hasil, yaitu pertumbuhan DPK. BSM Cabang Bogor menetapkan target pertumbuhan DPK menjadi 100% dibandingkan tahun 2007. Penetapan target ini didasarkan pada perkiraan adanya kenaikan jumlah nasabah pada tahun 2008. 2. Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan memiliki dua sasaran strategik, yaitu peningkatan kepuasan nasabah dan peningkatan jumlah nasabah. Tolak ukur dalam peningkatan kepuasan nasabah adalah indeks kepuasan nasabah yang diperoleh dari hasil survei kepada 100 responden nasabah tabungan BSM Cabang Bogor. Target yang ingin dicapai perusahaan dalam kepuasan nasabah tabungan, yaitu nasabah tabungan merasa sangat puas dengan skor 5,00. BSM Cabang Bogor harus memberikan pelayanan yang terbaik guna meningkatkan kepuasan nasabah. Target yang ditetapkan oleh BSM Cabang Bogor pada ukuran hasil pertumbuhan jumlah rekening 100%. Nilai ini didasarkan pada harapan peningkatan jumlah nasabah baru pada tahun 2008. Perusahaan harus dapat memperlihatkan kinerja yang baik, agar dapat meningkatkan jumlah rekening yang dimiliki perusahaan.
41
3. Perspektif Proses Bisnis Internal Target yang ditetapkan oleh BSM Cabang Bogor pada ukuran hasil knowledge personal 100%. Target yang ditetapkan oleh BSM Cabang Bogor pada ukuran hasil tepat sasaran 100%. Target yang telah ditetapkan tersebut sangat mendukung BSM Cabang Bogor untuk lebih meningkatkan kecepatan dan ketepatan dalam hal kinerja pelayanan yang diberikan kepada nasabah. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Ukuran hasil yang digunakan dalam peningkatan mutu dan kompetensi karyawan adalah frekuensi pelatihan karyawan yang dilakukan oleh BSM Cabang Bogor. Target yang ditetapkan oleh BSM Cabang Bogor pada ukuran hasil frekuensi pelatihan 100%. Keberhasilan pencapaian peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan dapat diukur dengan indeks kepuasan dan motivasi karyawan. Indeks ini dapat diperoleh dari hasil survei terhadap responden karyawan. Perusahaan mengharapkan semua karyawan merasa sangat puas dengan keseluruhan aspek yang terkait dengan kepuasan karyawan. Hal ini berarti perusahaan menetapkan target dengan skor 5,00 untuk kepuasan karyawan. Selain itu, perusahaan juga menetapkan target yang sama dalam motivasi karyawan, yaitu dengan skor 5,00. Hal ini berarti perusahaan mengharapkan karyawan dapat termotivasi untuk melakukan kinerja dengan baik.
42
Tabel 3. Target ukuran hasil sasaran strategik tahun 2008. Sasaran Strategik Perspektif Keuangan 1. Efisiensi Biaya Operasional
2. Peningkatan Penerimaan Perspektif Pelanggan 1. Peningkatan Kepuasan Nasabah 2. Peningkatan Jumlah Nasabah Perspektif Proses Bisnis Internal 1. Service Quality Assurance 2. Service Quality Delivery Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1. Peningkatan mutu dan Kompetensi Karyawan
2. Peningkatan Kepuasan dan Motivasi Karyawan
Ukuran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pendorong (Lag Indicators) (Lead Indicators) Efektivitas dan Penurunan Biaya Efisiensi Proses Operasional Operasional yang Wajar Pertumbuhan Peningkatan Potensi Dana Pihak Dana Nasabah Ketiga (DPK) Indeks Kepuasan Survei Kepuasan Nasabah Nasabah Tabungan Tabungan Pertumbuhan Penambahan Jumlah Jumlah Rekening Nasabah Baru
Target yang ditetapkan BSM Cabang Bogor
85%
100% 5,00 100%
Knowledge Personal
e-learning
100% (100jam)
Tepat pada Sasaran
Simulasi
100% (1 kali/minggu)
Frekuensi Pelatihan
Analisis Kebutuhan Pelatihan
100%
Survei Kepuasan
5,00
Survei Motivasi
5,00
1. Indeks Kepuasan Karyawan 2. Indeks Motivasi Karyawan
43
4.3. Pengukuran Kinerja PT BSM Cabang Bogor Tahun 2008
BSC merupakan pengukuran kinerja yang komprehensif, artinya pengukuran tidak hanya terbatas pada pengukuran keuangan, tetapi dilakukan juga pengukuran terhadap aspek nonkeuangan seperti pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. 4.3.1.Pembobotan Perspektif BSC
Sebelum melakukan pengukuran, terlebih dahulu dilakukan pemberian bobot terhadap masing-masing perspektif BSC, sasaransasaran strategik dan ukuran hasilnya. Pemberian bobot ini berdasarkan
tingkat
kepentingan
atau
pengaruhnya
terhadap
perusahaan. Semakin penting suatu perspektif, sasaran strategik dan ukuran hasil bagi perusahaan, maka akan semakin besar bobot yang diberikan. Besarnya nilai pembobotan akan sangat menentukan skor akhir pengukuran kinerja pada perusahaan karena hasil pembobotan akan dikalikan dengan pencapaian kinerja pada periode tersebut. Total bobot yang diberikan secara keseluruhan adalah 100%. Keterangan lebih lengkap mengenai perhitungan bobot dapat terlihat pada Lampiran 4. BSM Cabang Bogor menetapkan target yang sama terhadap keempat perspektif BSC, yaitu 25%. Keempat perspektif BSC memiliki bobot yang sama karena dianggap memiliki tingkat kepentingan atau pengaruh yang sama bagi perusahaan. Pada perspektif
keuangan,
bobot
sasaran
strategik
efisiensi
biaya
operasional dan peningkatan penerimaan masing-masing 50%. Nilai ini berdasarkan pertimbangan BSM Cabang Bogor yang memiliki salah satu tujuan, yaitu ingin meningkatkan keuntungan. Oleh karena itu, efisiensi terhadap biaya yang dikeluarkan terutama biaya operasional perlu dilakukan agar bank dapat berjalan tanpa mengalami kerugian. Pada perspektif pelanggan, bobot sasaran strategik peningkatan kepuasan nasabah dan peningkatan jumlah nasabah berturut-turut adalah 67% dan 33%. BSM Cabang Bogor lebih mengutamakan kepuasan nasabah dibandingkan dengan sasaran
44
strategik lainnya. Pada perspektif proses bisnis internal, bobot sasaran strategik SQA dan SQD masing-masing 50%. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, bobot sasaran strategik peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan 67%, serta peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan masing-masing 33%. Peningkatan mutu dan kompetensi karyawan memiliki tingkat kepentingan yang lebih tinggi dibandingkan dengan sasaran strategik lainnya, karena diharapkan dengan mutu dan kompetensi karyawan yang semakin baik dapat mendorong kemajuan perusahaan. Pada ukuran hasil indeks kepuasan karyawan dan indeks motivasi karyawan memiliki bobot yang sama, yaitu 50%. Pembobotan perspektif BSC secara lebih lengkap dapat dilihat pada Tabel 4.
45
Tabel 4. Pembobotan perspektif BSC. Sasaran Strategik Perspektif Keuangan (25%) 1. Efisiensi Biaya Operasional (50%)
2. Peningkatan Penerimaan (50%) Perspektif Pelanggan (25%) 1. Peningkatan Kepuasan Nasabah (67%)
2. Peningkatan Jumlah Nasabah (33%) Perspektif Proses Bisnis Internal (25%) 1. Service Quality Assurance (50%) 2. Service Quality Delivery (50%)
Ukuran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pendorong (Lag Indicators) (Lead Indicators) Efektivitas dan Penurunan Biaya Efisiensi Proses Operasional Operasional yang (100%) Wajar Pertumbuhan Dana Peningkatan Potensi Pihak Ketiga Dana Nasabah (100%) Indeks Kepuasan Survei Kepuasan Nasabah Tabungan Nasabah Tabungan (100%) Pertumbuhan Penambahan Jumlah Jumlah Rekening Nasabah Baru (100%)
Bobot (%)
100
100 100 100
Knowledge Personal (100%)
e-learning
100
Tepat pada Sasaran (100%)
Simulasi
100
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (25%) 1. Peningkatan mutu dan Kompetensi Karyawan (67%)
Frekuensi Pelatihan (100%)
Analisis Kebutuhan Pelatihan
100
Survei Kepuasan
50
2. Peningkatan Kepuasan dan Motivasi Karyawan (33%)
1. Indeks Kepuasan Karyawan (50%) 2. Indeks Motivasi Karyawan (50%)
Survei Motivasi
50
46
4.3.2.Kinerja PT BSM Cabang Bogor Tahun 2008
Pencapaian kinerja BSM Cabang Bogor menggunakan BSC pada tahun 2008 mencerminkan keberhasilan kinerja perusahaan dalam memenuhi target yang telah ditetapkan sebelumnya. Target dijadikan sebagai dasar acuan dalam penilaian pencapaian kinerja perusahaan. Jika kinerja perusahaan melebihi target yang telah ditetapkan sebelumnya, maka perusahaan telah mencapai kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan sebelumnya. Sebaliknya, jika kinerja perusahaan tidak mencapai target yang telah ditetapkan sebelumnya, maka kinerja perusahaan ini kurang baik sehingga perlu dilakukan perbaikan untuk masa yang akan datang. 1. Perspektif Keuangan Pengukuran kinerja BSM Cabang Bogor pada perspektif keuangan dapat dilihat dari sasaran strategik efisiensi biaya operasional dan peningkatan penerimaan. Ukuran hasil dari efisiensi biaya operasional adalah menurunnya biaya operasional dibandingkan tahun sebelumnya. Target yang diharapkan BSM Cabang Bogor pada tahun 2008 adalah biaya operasional turun 85%, sedangkan realisasinya mencapai 70%. Dari hasil ini dapat diketahui bahwa BSM Cabang Bogor tidak dapat melakukan penurunan biaya sesuai dengan target. Oleh karena itu, pencapaian target pada tahun 2008 hanya 82,35%. Hal ini salah satunya disebabkan oleh adanya peningkatan tenaga kerja dari tahun ke tahun. Selain itu, juga karena adanya peningkatan sarana dan prasarana yang mendukung kelancaran perusahaan. Ukuran hasil dari peningkatan penerimaan ditunjukkan dengan pertumbuhan DPK. BSM Cabang Bogor menetapkan target DPK terkumpul pada tahun 2008 adalah 100%. Realisasi pertumbuhan DPK pada tahun 2008 adalah 110%. Jadi, pencapaian target pada tahun 2008 adalah 110%. Hal ini menunjukkan keberhasilan BSM Cabang Bogor dalam mencapai target yang telah ditetapkan sebelumnya. Peningkatan jumlah DPK dipacu oleh
47
adanya peningkatan dari masing-masing dana tiap tahunnya. Peningkatan dana ini dapat diakibatkan oleh meningkatnya potensi dana dari nasabah baru dan lama. Pertumbuhan DPK BSM Cabang Bogor bisa dikatakan baik karena kinerjanya dapat melampaui target yang ditetapkan sebelumnya. 2. Perspektif Pelanggan Sasaran strategik pada perspektif pelanggan meliputi peningkatan kepuasan nasabah dan peningkatan jumlah nasabah. Ukuran hasil dari peningkatan kepuasan nasabah adalah indeks kepuasan nasabah tabungan. Kepuasan nasabah tabungan BSM Cabang Bogor dapat ditunjukkan oleh hasil survei melalui beberapa variabel dari daftar pertanyaan yang diajukan kepada responden, yaitu : a. Peubah Keandalan Keandalan
(reliability)
merupakan
kemampuan
perusahaan dalam memberikan jasa yang tepat dan dapat diandalkan. Beberapa indikator dalam peubah ini adalah kinerja dan
kepercayaan,
kemudahan
prosedur
dan
persyaratan
simpanan, serta perolehan bagi hasil. Rataan skor kepuasan nasabah tabungan terhadap peubah keandalan adalah 3,96. Nilai ini menunjukkan responden merasa puas terhadap keandalan BSM Cabang Bogor. Hasil perhitungan secara lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Skor kepuasan responden nasabah terhadap peubah keandalan No. 1 2 3
Indikator
1 0
Kinerja dan kepercayaan Kemudahan prosedur dan 0 persyaratan simpanan Perolehan bagi hasil 1 Rataan skor
Skor Nilai 2 3 4 3 14 56
5 27
Rataan Skor 4,07
2
21
49
28
4,03
Puas
4
30
47
18
3,77 3,96
Puas Puas
Keterangan Puas
b. Peubah Cepat Tanggap Cepat tanggap (responsiveness) merupakan kemampuan perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan
48
dengan cepat. Kepuasan nasabah akan semakin meningkat jika BSM Cabang Bogor dapat meningkatkan kecepatan dan ketepatan dalam memberikan layanan kepada nasabah. Beberapa indikator dalam peubah ini adalah kecepatan dan ketepatan penyelesaian transaksi, serta kecepatan penanganan keluhan. Rataan skor kepuasan nasabah tabungan terhadap peubah cepat tanggap adalah 3,69. Nilai ini menunjukkan responden merasa puas terhadap keandalan BSM Cabang Bogor. Hasil perhitungan secara lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Skor kepuasan responden nasabah terhadap peubah cepat tanggap No. 1 2
Indikator
1
Kecepatan dan ketepatan 1 penyelesaian transaksi Kecepatan penanganan 1 keluhan Rataan skor
Skor Nilai 2 3 4
5
Rataan Skor
Keterangan
8
24
55
12
3,69
Puas
4
32
51
12
3,69
Puas
3,69
Puas
c. Peubah Jaminan Jaminan
(assurance)
merupakan
kemampuan
dan
kesopanan karyawan, serta sifat dapat dipercaya yang dimiliki karyawan. Beberapa indikator dalam peubah ini adalah keramahan, kesopanan dan kerapihan karyawan front liner, pengetahuan dan keterampilan karyawan front liner, serta kemampuan komunikasi karyawan front liner. Rataan skor kepuasan nasabah tabungan terhadap peubah jaminan adalah 4,08. Nilai ini menunjukkan responden merasa puas terhadap keandalan BSM Cabang Bogor. Hasil perhitungan secara lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 7.
49
Tabel 7. Skor kepuasan responden nasabah terhadap peubah jaminan (assurance) No. 1 2 3
Indikator
1
Keramahan, kesopanan 0 dan kerapihan karyawan front liner Pengetahuan dan keterampilan karyawan 0 front liner Kemampuan komunikasi 0 karyawan front liner Rataan skor
d. Peubah Empati Empati merupakan
Skor Nilai 2 3 4
5
Rataan Skor
Keterangan
4
9
43
44
4,27
Puas
2
16
61
21
4,01
Puas
3
16
62
19
3,97
Puas
4,08
Puas
pemahaman
karyawan
terhadap
kebutuhan konsumen, serta perhatian yang diberikan karyawan. Beberapa indikator dalam peubah ini adalah kesungguhan karyawan melayani nasabah dan perhatian karyawan terhadap nasabah. Rataan skor kepuasan nasabah tabungan terhadap peubah empati (empathy) adalah 4,08. Nilai ini menunjukkan responden merasa puas terhadap keandalan BSM Cabang Bogor. Hasil perhitungan secara lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Skor kepuasan responden nasabah terhadap peubah empati No. 1 2
Indikator
1
Kesungguhan karyawan 0 melayani nasabah Perhatian karyawan 0 terhadap nasabah Rataan skor
Skor Nilai 2 3 4
5
Rataan Skor
Keterangan
3
12
56
29
4,11
Puas
2
17
56
25
4,04
Puas
4,08
Puas
e. Peubah Kasat Mata Beberapa indikator dalam peubah ini adalah penampilan karyawan yang rapi dan menarik, kelengkapan fasilitas kantor seperti kursi tunggu, form/slip setoran/pengambilan, tempat untuk menulis dan alat tulis, kebersihan dan kerapihan kantor, penataan eksterior dan interior bank, serta adanya areal dan keamanan parkir. Rataan skor kepuasan nasabah tabungan terhadap peubah kasat mata (tangible) adalah 3,88. Nilai ini menunjukkan responden merasa puas terhadap keandalan BSM
50
Cabang Bogor. Hasil perhitungan secara lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Skor kepuasan responden nasabah terhadap variabel kasat mata (tangible) No. 1 2
3 4 5
Indikator
1
Penampilan karyawan 0 yang rapi dan menarik Kelengkapan fasilitas kantor seperti kursi tunggu, form/slip 0 setoran/pengambilan, tempat untuk menulis dan alat tulis Kebersihan dan 0 kerapihan kantor Penataan eksterior dan 0 interior bank Adanya areal dan 0 keamanan parkir Rataan skor
Skor Nilai 2 3 4
5
Rataan Skor
Keterangan
0
15
56
29
4,14
Puas
4
24
49
23
3,91
Puas
2
23
48
27
4,00
Puas
6
37
47
10
3,61
Puas
6
32
45
17
3,73
Puas
3,88
Puas
Hasil survei kepuasan nasabah secara keseluruhan melalui kelima peubah dapat dilihat pada Tabel 10. Berdasarkan penilaian nasabah tabungan menunjukkan bahwa secara keseluruhan responden nasabah tabungan merasa puas dengan pelayanan dan kinerja yang diberikan oleh BSM Cabang Bogor. Rataan skor yang diperoleh dari keseluruhan peubah adalah 3,94. Target yang ditetapkan perusahaan dalam kepuasan nasabah tabungan, yaitu nasabah merasa sangat puas dengan skor 5,00. Oleh karena itu pencapaian target dari kepuasan nasabah tabungan BSM Cabang Bogor 78,8%. Meskipun BSM Cabang Bogor belum dapat mencapai target, nilai yang diperoleh dari survei kepuasan nasabah tabungan sudah dianggap baik dan mampu membuat nasabah tabungan merasa puas. Peubah jaminan dan empati memiliki skor tertinggi di antara peubah yang lain, yaitu dengan skor 4,08. Sedangkan skor yang terendah adalah peubah kasat mata (tangible), yaitu
51
skor 3,88. BSM Cabang Bogor harus meningkatkan kinerja dan pelayanannya terkait dengan peubah kasat mata. Tabel 10. Skor kepuasan nasabah No. 1 2 3 4 5
Indikator Reliability (Keandalan) Responsiveness (Cepat Tanggap) Assurance (Jaminan) Empathy (Empati) Tangible (Kasat Mata) Rataan skor
Rataan Skor 3,96
Keterangan Puas
3,69
Puas
4,08 4,08 3,88 3,94
Puas Puas Puas Puas
Sasaran strategik lainnya adalah peningkatan jumlah nasabah. Ukuran hasil dari peningkatan jumlah nasabah adalah pertumbuhan jumlah rekening. Pada tahun 2008, jumlah rekening BSM Cabang Bogor mencapai 135%. Sedangkan target yang ditetapkan adalah 100%. Hal ini menunjukkan bahwa pertumbuhan jumlah rekening BSM Cabang Bogor sudah mampu melebihi target dan dikatakan baik. Pencapaian target pertumbuhan jumlah rekening adalah 135%. Pertumbuhan jumlah rekening dipacu oleh adanya penambahan jumlah nasabah baru. Semakin banyak nasabah baru, maka akan semakin bertambah jumlah rekening. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran strategik proses bisnis internal terdiri dari SQA dan SQD. Target yang ditetapkan BSM Cabang Bogor pada sasaran strategik SQA adalah 100%. Realisasi dari sasaran strategik SQA pada tahun 2008 adalah 100% sehingga pencapaian kinerjanya 100%. Hal ini menunjukkan keberhasilan BSM Cabang Bogor dalam mencapai target yang ditetapkan. Target yang ditetapkan BSM Cabang Bogor pada sasaran strategik SQD adalah 100%. Realisasi dari sasaran strategik SQD pada tahun 2008 75% sehingga pencapaian kinerjanya 75%. BSM Cabang Bogor harus dapat meningkatkan kinerjanya agar dapat mencapai target terkait dengan sasaran strategik SQD.
52
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran pertumbuhan
strategik meliputi
pada
perspektif
peningkatan
mutu
pembelajaran dan
dan
kompetensi
karyawan, serta peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan. Keberhasilan peningkatan mutu dan kompetensi karyawan dapat ditunjukkan dengan ukuran hasil frekuensi pelatihan karyawan. Pelatihan karyawan dapat dipacu oleh adanya analisis kebutuhan pelatihan. Analisis ini berguna untuk mengetahui kebutuhan pelatihan karyawan baik meliputi jenis pelatihan, frekuensi pelatihan dan karyawan yang diikutsertakan dalam pelatihan. Target yang ditetapkan BSM Cabang Bogor dalam frekuensi pelatihan adalah 100%. Sedangkan realisasi frekuensi pelatihan yang diselenggarakan BSM Cabang Bogor pada tahun 2008 adalah 80%, sehingga pencapaian kinerjanya 80%. Keberhasilan pencapaian peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan dapat diukur dengan indeks kepuasan dan motivasi karyawan. Indeks ini dapat diperoleh dari hasil survei terhadap responden
karyawan.
Keberhasilan
pencapaian
peningkatan
kepuasan kerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa peubah, yaitu : a. Peubah Pengawasan Salah satu peubah yang menunjukkan tingkat kepuasan kerja karyawan adalah kepuasan terhadap pengawasan yang dilakukan perusahaan. Peubah pengawasan dipengaruhi oleh beberapa
indikator,
yaitu
pengawasan
terhadap
kinerja
perusahaan dan penggunaan fasilitas kantor. Hasil perhitungan kepuasan karyawan terhadap peubah pengawasan menunjukkan karyawan merasa puas dengan rataan skor 3,91. Hasil perhitungan secara lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 11.
53
Tabel 11. Skor kepuasan responden karyawan terhadap peubah pengawasan No. 1 2
Indikator
1
Saya merasa puas dengan 0 kinerja perusahaan Saya merasa puas dengan 0 pengawasan penggunaan fasilitas kantor Rataan skor
Skor Nilai 2 3 4
5
Rataan Skor
Keterangan
0
4
20
3
3,96
Puas
1
6
16
4
3,85
Puas
3,91
Puas
b. Peubah Gaji dan Fasilitas Karyawan merasa puas dengan gaji dan fasilitas yang diberikan oleh perusahaan, yaitu dengan rataan skor 3,76. Indikator kepuasan karyawan terhadap peubah gaji dan fasilitas meliputi kepuasan terhadap gaji, bonus dan tunjangan, serta fasilitas kantor. Hasil perhitungan secara lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Skor kepuasan responden karyawan terhadap peubah gaji dan fasilitas No. 1 2 3
Indikator
1
Saya merasa puas dengan 0 gaji yang saya terima Saya merasa puas dengan 0 bonus dan tunjangan saya Saya merasa puas dengan 0 fasilitas kantor Rataan skor
Skor Nilai 2 3 4
5
Rataan Skor
Keterangan
1
9
14
3
3,70
Puas
0
8
16
3
3,81
Puas
0
10
13
4
3,78
Puas
3,76
Puas
c. Peubah Kebijakan Hasil perhitungan kepuasan karyawan terhadap peubah kebijakan menunjukkan bahwa karyawan merasa puas dengan kebijakan perusahaan dengan rataan skor 3,76. Indikator dalam kepuasan karyawan terhadap kebijakan meliputi kepuasan teerhadap peraturan dan pengembangan karir yang ada di perusahaan. Hasil perhitungan secara lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 13.
54
Tabel 13. Skor kepuasan responden karyawan terhadap peubah kebijakan No. 1 2
Indikator
1
Saya merasa puas dengan 0 peraturan yang ada di perusahaan Saya merasa puas dengan pengembangan karir di 0 dalam perusahaan sampai saat ini Rataan skor
Skor Nilai 2 3 4
5
Rataan Skor
Keterangan
0
8
17
2
3,78
Puas
2
7
14
4
3,74
Puas
3,76
Puas
d. Peubah Kondisi Lingkungan Kerja Berdasarkan
hasil
perhitungan
kepuasan
karyawan
terhadap peubah kondisi lingkungan kerja, karyawan merasa puas terhadap peubah ini dengan rataan skor 3,63. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan sudah dapat memenuhi kepuasan karyawan terhadap peubah ini. Indikator kepuasan karyawan terhadap peubah ini meliputi kepuasan terhadap kebersihan kantor, kenyamanan terhadap suhu udara dan pencahayaan di dalam kantor. Hasil perhitungan secara lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 14. Tabel 14. Skor kepuasan responden karyawan terhadap peubah kondisi lingkungan kerja No. 1 2 3
Indikator
1
Saya merasa puas dengan 0 kebersihan kantor Saya merasa nyaman 0 dengan suhu udara di dalam kantor Saya merasa nyaman 0 dengan pencahayaan di ruangan kerja Rataan skor
Skor Nilai 2 3 4
5
Rataan Skor
Keterangan
1
12
11
3
3,59
Puas
0
12
12
3
3,67
Puas
1
11
12
3
3,63
Puas
3,63
Puas
e. Peubah Hubungan dengan Pimpinan dan Rekan Kerja Tabel 15 menunjukkan hasil perhitungan kepuasan karyawan terhadap hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja. Indikator dalam hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja meliputi hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja, pemberian bimbingan oleh pimpinan dan bantuan oleh rekan kerja.
55
Berdasarkan tabel tersebut dapat diketahui bahwa karyawan BSM Cabang Bogor merasa puas terhadap hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja dengan rataan skor 3,83. Tabel 15. Skor kepuasan responden karyawan terhadap peubah hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja No. 1 2 3 4 5
Indikator
1
Hubungan saya erat 0 dengan pimpinan di dalam pekerjaan Atasan saya selalu memberikan bimbingan 0 dalam pekerjaan Hubungan saya erat 0 dengan rekan kerja dari bagian yang sama Hubungan saya erat 0 dengan rekan kerja dari bagian yang berbeda Rekan kerja sering 0 memberikan bantuan dalam pekerjaan Rataan skor
Skor Nilai 2 3 4
5
Rataan Skor
Keterangan
0
10
14
3
3,74
Puas
0
4
18
5
4,04
Puas
0
6
17
4
3,93
Puas
0
11
12
4
3,74
Puas
2
7
15
3
3,70
Puas
3,83
Puas
Hasil survei kepuasan karyawan secara keseluruhan melalui kelima peubah dapat dilihat pada Tabel 16. Berdasarkan penilaian karyawan menunjukkan bahwa secara keseluruhan kepuasan
karyawan
sudah
terpenuhi.
Perusahaan
telah
menetapkan target dengan skor 5,00 untuk kepuasan kerja karyawan. Hal ini berarti perusahaan mengharapkan semua karyawan dapat merasa sangat puas dengan keseluruhan aspek yang terkait dengan kepuasan kerja karyawan. Namun, realisasi yang terjadi hanya 3,78. Oleh karena itu, pencapaian target dari kepuasan karyawan BSM Cabang Bogor 75,6%. BSM Cabang Bogor masih harus berusaha agar target pencapaian untuk kepuasan kerja karyawan dapat tercapai.
56
Tabel 16. Skor kepuasan karyawan No. 1 2 3 4 5
Rataan Skor 3,91 3,76 3,76 3,63
Indikator Pengawasan Gaji dan fasilitas Kebijakan perusahaan Kondisi lingkungan kerja Hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja Rataan skor
Keterangan Puas Puas Puas Puas
3,83
Puas
3,78
Puas
Kepuasan kerja karyawan ditunjukkan dengan timbulya motivasi dalam diri karyawan. Motivasi karyawan terkait dengan peubah- peubah seperti : a. Peubah Prestasi Secara keseluruhan skor motivasi karyawan terhadap prestasi dapat dilihat pada Tabel 17, yaitu 3,89. Berdasarkan hasil perhitungan, karyawan termotivasi memberikan hasil yang terbaik dalam pencapaian target perusahaan. Karyawan juga termotivasi untuk berprestasi, karena adanya pemberian bonus dan tunjangan. Selain itu, karyawan juga termotivasi untuk berusaha meningkatkan prestasi, karena adanya promosi jabatan. Tabel 17. Skor motivasi responden karyawan terhadap peubah prestasi No. 1
2
3
Indikator
1
Saya berusaha memberikan hasil yang 0 terbaik dalam pencapaian target perusahaan Saya berusaha untuk berprestasi, karena 0 adanya pemberian bonus dan tunjangan Saya berusaha meningkatkan prestasi, 0 karena adanya promosi jabatan Rataan skor
Skor Nilai 2 3 4
5
Rataan Skor
Keterangan
0
7
14
6
3,96
Termotivasi
0
10
11
6
3,85
Termotivasi
0
9
13
5
3,85
Termotivasi
3,89
Termotivasi
57
b. Peubah Pengakuan Rataan skor yang diperoleh dari hasil perhitungan motivasi karyawan terhadap peubah pengakuan 3,56. Skor ini menunjukkan bahwa karyawan termotivasi dengan pengakuan yang diberikan atasan. Karyawan merasa termotivasi dengan adanya pemberian perhatian yang diberikan pimpinan terhadap ide/gagasan. Karyawan juga termotivasi dengan adanya penghargaan/pujian dari pimpinan. Selain itu, mereka juga termotivasi dengan adanya pemberian kepercayaan dari pimpinan dalam hal pekerjaan di luar tugas karyawan. Tabel 18. Skor motivasi responden karyawan terhadap peubah pengakuan No. 1 2
3
Indikator
1
Pimpinan saya sering 0 memperhatikan ide/gagasan saya Pimpinan saya sering memberikan 0 penghargaan/pujian kepada saya Pimpinan saya sering memberikan kepercayaan 0 kepada saya dalam pekerjaan di luar tugas karyawan Rataan skor
Skor Nilai 2 3 4
5
Rataan Skor
Keterangan
3
10
9
5
3,59
Termotivasi
3
10
10
4
3,56
Termotivasi
2
14
6
5
3,52
Termotivasi
3,56
Termotivasi
c. Peubah Tanggung Jawab Tabel 19 menunjukkan motivasi karyawan terhadap peubah tanggung jawab. Berdasarkan perhitungan diperoleh rataan skor 3,97. Karyawan merasa termotivasi untuk memiliki tanggung jawab tinggi dalam mengerjakan suatu pekerjaan. Karyawan juga memiliki kesetiaan dan loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan dan bersedia bekerja keras untuk mencapai target perusahaan. Selain itu, karyawan juga termotivasi dan bersedia untuk menyelesaikan pekerjaan di luar jam kantor tanpa dihitung lembur, serta bersedia menerima sanksi bila melakukan kesalahan dan memperbaikinya.
58
Tabel 19. Skor motivasi responden karyawan terhadap peubah tanggung jawab No. 1
2 3
4
5
Indikator
1
Saya memiliki tanggung jawab yang tinggi dalam 0 mengerjakan suatu pekerjaan Saya memiliki kesetiaan 0 dan loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan Saya bersedia untuk bekerja keras, agar 0 tercapai target perusahaan Saya memiliki kesediaan untuk menyelesaikan pekerjaan di luar jam 0 kantor tanpa dihitung lembur Saya bersedia menerima sanksi bila melakukan 0 kesalahan dan memperbaikinya Rataan skor
Skor Nilai 2 3 4
5
Rataan Skor
Keterangan
0
5
15
7
4,07
Termotivasi
0
7
11
9
4,07
Termotivasi
0
7
10
10
4,11
Termotivasi
0
13
10
4
3,67
Termotivasi
0
8
13
6
3,93
Termotivasi
3,97
Termotivasi
d. Peubah Pertumbuhan Karyawan yang memiliki motivasi tinggi terhadap keberlangsungan
perusahaan
akan
meningkatkan
kemampuannya dan bersedia melakukan yang terbaik demi pertumbuhan perusahaan. Berdasarkan Tabel 20 dapat diketahui bahwa
karyawan
memiliki
motivasi
tinggi
terhadap
pertumbuhan perusahaan, yaitu dengan rataan skor 3,94. Pada Tabel 20 menunjukkan bahwa karyawan termotivasi bersedia mengikuti pelatihan untuk mengembangkan potensinya dan bersedia
ditempatkan
di
kantor
lain
untuk
menunjang
pertumbuhan perusahaan. Selain itu, karyawan termotivasi berusaha meningkatkan kemampuan dengan mengikuti kursus di luar jam kantor dan mengikuti pelatihan untuk naik ke jabatan lebih tinggi.
59
Tabel 20. Skor motivasi responden karyawan terhadap peubah pertumbuhan No. 1
2
3
4
Indikator
1
Saya bersedia mengikuti pelatihan untuk 0 mengembangkan potensi saya Saya bersedia ditempatkan di kantor 0 lain untuk menunjang pertumbuhan perusahaan Saya berusaha meningkatkan 0 kemampuan dengan mengikuti kursus di luar jam kantor Saya pernah mengikuti 0 pelatihan untuk naik ke jabatan yang lebih tinggi Rataan skor
Skor Nilai 2 3 4
5
Rataan Skor
Keterangan
0
6
12
9
4,11
Termotivasi
0
7
13
7
4,00
Termotivasi
0
10
11
6
3,85
Termotivasi
1
10
9
7
3,81
Termotivasi
3,94
Termotivasi
Berdasarkan Tabel 21 dapat diketahui rataan skor motivasi karyawan secara keseluruhan terhadap perusahaan adalah 3,84. Hal ini berarti bahwa karyawan termotivasi untuk memberikan hasil yang terbaik untuk keberlangsungan perusahaan. Tabel 21. Skor motivasi karyawan No.
Indikator
1 2 3 4
Prestasi Pengakuan Tanggung jawab Pertumbuhan Rataan skor
Rataan Skor 3,89 3,56 3,97 3,94 3,84
Keterangan Termotivasi Termotivasi Termotivasi Termotivasi Termotivasi
BSM Cabang Bogor menetapkan target dalam motivasi karyawan dengan skor 5,00 yang berarti bahwa perusahaan mengharapkan semua karyawan merasa sangat termotivasi untuk bekerja dengan baik demi kemajuan perusahaan. Berdasarkan
hasil
survei,
motivasi
karyawan
terhadap
perusahaan secara keseluruhan mencapai skor 3,84. Namun, hal ini belum memenuhi target perusahaan sehingga pencapaian target 76,8%. Pencapaian target sudah dapat dikatakan baik
60
karena karyawan sudah termotivasi untuk bekerja dengan baik yang dapat mendorong kemajuan perusahaan. Setelah perhitungan pencapaian target setiap sasaran strategik pada masing-masing perspektif BSC, maka dilakukan perhitungan skor total dari keempat perspektif tersebut. Perhitungan lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 22.
61
Tabel 22. Pengukuran kinerja PT BSM Cabang Bogor dengan pendekatan BSC
Sasaran Strategik Perspektif Keuangan (25%) Efisiensi Biaya Operasional (50%)
Peningkatan Penerimaan (50%)
Ukuran Hasil Penurunan Biaya Operasional (100%) Pertumbuhan (100%)
Dana
Pihak
Realisasi 2008 (a)
Target (b)
70%
85%
Ketiga 110%
100%
Pencapaian Target (a:b) 82,35% 110% 96,18%
Bobot (c)
Skor ((a:b)xc)
12,5%
10,29%
12,5%
13,75%
25%
24,04%
Perspektif Pelanggan (25%) Peningkatan Kepuasan Nasabah (67%) Peningkatan Jumlah Nasabah (33%)
Indeks Kepuasan Nasabah (100%) Pertumbuhan Jumlah Rekening (100%)
3,94 135%
5,00 100%
78,80% 135% 106,9%
16,75% 8,25% 25%
13,19% 11,14% 24,33%
Perspektif Proses Bisnis Internal (25%) Service Quality Assurance (50%) Service Quality Delivery (50%)
Knowledge Personal (100%) Tepat Sasaran (100%)
100% 75%
100% 100%
100% 75% 87,5%
12,5% 12,5% 25%
12,5% 9,38% 21,88%
80%
100%
80%
16,75%
13,40%
3,78 3,84
5,00 5,00
75,6% 76,8% 77,47%
4,125% 4,125% 25%
3,12% 3,17% 6,29% 76,54%
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (25%) Peningkatan Mutu dan Kompetensi Karyawan Frekuensi Pelatihan (100%) (67%) Peningkatan Kepuasan dan Motivasi Karyawan Indeks Kepuasan Karyawan (50%) (33%) Indeks Motivasi Karyawan (50%)
Total Skor BSC
61
62
Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel 22 dapat diketahui kinerja BSM Cabang Bogor tahun 2008 pada setiap perspektif BSC dilihat dari pencapaian targetnya. Kinerja perspektif keuangan BSM Cabang Bogor berada pada kategori excellent, yaitu berdasarkan pencapaian target 96,18%. Pencapaian target ukuran hasil penurunan biaya operasional 82,35% yang berarti tidak dapat mencapai target yang ditetapkan. Hal ini disebabkan oleh adanya peningkatan tenaga kerja dari tahun ke tahun. Selain itu, juga karena adanya peningkatan sarana dan prasarana yang mendukung kelancaran perusahaan. Sedangkan pencapaian target ukuran hasil pertumbuhan DPK 110%. Peningkatan jumlah DPK dipacu oleh adanya peningkatan dari masing-masing dana tiap tahunnya. Peningkatan dana ini dapat diakibatkan oleh meningkatnya potensi dana dari nasabah baru dan lama. Kinerja perspektif pelanggan BSM Cabang Bogor berada pada kategori excellent, yaitu berdasarkan pencapaian target 106,9%. Pencapaian target ini merupakan pencapaian target terbesar dibandingkan dengan perspektif lainnya. Pencapaian target ukuran hasil indeks kepuasan nasabah tabungan 78,80%. Hal ini berarti nasabah tabungan BSM Cabang Bogor sudah merasa puas dengan kinerja dan pelayanan yang diberikan oleh perusahaan. Sedangkan pencapaian target ukuran hasil pertumbuhan jumlah rekening 135%. Hal ini disebabkan oleh meningkatnya jumlah nasabah pada tahun 2008. Pencapaian target pada perspektif proses bisnis internal 87,5% dan berada pada kategori sangat baik. Pencapaian target ukuran hasil terbesar berada pada ukuran hasil SQA, yaitu 100%. Sedangkan pencapaian target ukuran hasil SQD hanya 75%. Oleh karena itu, BSM Cabang Bogor harus lebih memperhatikan sasaran strategik SQD. Pencapaian
target
77,47%
terjadi
pada
perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan dan berada pada kategori baik.
63
Ukuran hasil frekuensi pelatihan memiliki pencapaian target 80%. Pencapaian target ukuran hasil indeks kepuasan karyawan dan indeks motivasi karyawan masing-masing 75,6% dan 76,8%. Hal ini berarti BSM Cabang Bogor sudah mampu memberikan kepuasan kerja kepada karyawan sehingga mendukung motivasi mereka untuk bekerja dengan baik. Pada Tabel 22 dapat diketahui total skor BSC, yaitu 76,54%. Nilai tersebut menunjukkan bahwa kinerja BSM Cabang Bogor tahun 2008 termasuk kategori baik. Perspektif
pelanggan
memberikan kontribusi terbesar, yaitu 24,33%. Kontribusi dari perspektif keuangan dan proses bisnis internal masing-masing 24,04% dan 21,88%. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan hanya memberikan kontribusi 6,29%. Hal ini menunjukkan bahwa BSM Cabang Bogor harus lebih memperhatikan sasaran strategik terkait dengan peningkatan mutu dan kompetensi karyawan, serta peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan.
64
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
a. Keberhasilan pencapaian sasaran strategik pada perspektif keuangan ditunjukkan dengan adanya penurunan biaya operasional dan pertumbuhan dana pihak ketiga (DPK). Pencapaian sasaran strategik pada perspektif pelanggan dapat diukur dengan indeks kepuasan nasabah khususnya nasabah tabungan dan adanya pertumbuhan jumlah rekening. Ukuran hasil yang digunakan pada perspektif proses bisnis internal meliputi knowledge personal dan adanya e-learning. Pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan, keberhasilan pencapaian sasaran strategik dapat ditunjukkan dengan frekuensi pelatihan, indeks kepuasan dan motivasi karyawan. c. Berdasarkan total skor BSC 76,54% dapat diartikan bahwa kinerja BSM Cabang Bogor tahun 2008 termasuk kategori baik dengan perspektif pelanggan berkontribusi 24,33%, perspektif keuangan dan proses bisnis internal masing-masing 24,04% dan 21,88%, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berkontribusi 6,29%. Untuk itu, BSM Cabang Bogor harus memperhatikan sasaran strategik pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
2. Saran
a. BSM Cabang Bogor sebaiknya melakukan tindakan korektif pada indikator kinerja yang belum optimal, dengan cara mengidentifikasi penyebab dan memperbaikinya. b. BSM Cabang Bogor sebaiknya lebih memperhatikan sasaran strategik terkait dengan peningkatan mutu dan kompetensi karyawan, serta peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan. c. BSM Cabang Bogor dapat menerapkan sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC, agar perusahaan dapat menilai kinerjanya secara komprehensif, koheren, seimbang dan terukur.
65
DAFTAR PUSTAKA
Choeriah, S. 2008. Pengukuran Kinerja pada PT Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk Cabang Bogor dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. David, F.R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep (Terjemahan). Salemba Empat, Jakarta. Dirgantoro, C. 2004. Manajemen Strategik. Konsep, Kasus dan Implementasi. PT Grasindo, Jakarta. Gaspersz, V. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Jurnal Bogor. 7 April 2009. Laba Bank Syariah Mandiri Naik 70 %. Kaplan, R.S dan D.P. Norton. 1996. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi menjadi Aksi (Terjemahan). Erlangga, Jakarta. Kasmir. 2004. Manajemen Perbankan. PT Raja Grafindo Persada, Jakarta. Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba Empat, Jakarta. _______. 2005. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard. UPP AMP YKPN, Yogyakarta. Pearce dan Robinson. 1997. Manajemen Strategik (Terjemahan). Bina Rupa Aksara, Jakarta. Pratama, A.A. 2006. Analisa Manajemen Strategik dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada Perum Perhutani, Jakarta. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Puspita, K.T. 2007. Perancangan Balanced Scorecard sebagai Instrumen Pengukuran Kinerja pada PT Unitex, Tbk. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Rangkuti, F. 2003. Measuring Costumer Satisfaction. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Robbins, S.P. 2006. Perilaku Organisasi (Terjemahan). PT Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta. Santoso, S., 2006. Menggunakan SPSS dan Excel untuk Mengukur Sikap dan Kepuasan Konsumen. Elex Media Komputindo, Jakarta Supriyono. 1998. Manajemen Strategi dan Kebijaksanaan Bisnis. BPFE Yogyakarta, Yogyakarta.
66
Umar, H. 2003. Metode Riset Bisnis. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. _______. 2005. Strategic Management in Action. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Yuwono, S. dkk. 2007. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi Yang Berfokus pada Strategi. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Http://www.bi.go.id [8 Juni 2009, 22.15 WIB].
67
LAMPIRAN
68
Lampiran 1. Kuesioner pengukuran kepuasan nasabah
PENGUKURAN KINERJA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA PT BANK SYARIAH MANDIRI CABANG BOGOR Terima kasih atas kesediaan Anda menjadi salah satu responden untuk mengisi kusioner ini. Kuesioner ini merupakan instrumen penelitian dalam rangka penulisan skripsi program sarjana penyelenggaraan khusus yang dilakukan oleh : Nama
: Yuli Hernanto
NRP
: H24076139
Departemen
: Manajemen
Fakultas
: Ekonomi dan Manajemen
Universitas
: Institut Pertanian Bogor
Informasi yang Anda berikan bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademik. Terima kasih atas partisipasi dan kerjasama Anda. Bagian I. Screening
1. Apakah Anda telah menjadi nasabah Bank Syariah Mandiri (BSM) selama lebih dari 6 bulan ? a. Ya (lanjutkan) b. Tidak (stop, terima kasih) 2. Apakah Anda melakukan transaksi* dengan frekuensi minimal 3 bulan sekali ? a. Ya (lanjutkan) b. Tidak (stop, terima kasih)
Keterangan: * transaksi yang dimaksud adalah melakukan penyetoran, penarikan, transfer, pemakaian ATM, menggunakan fasilitas kartu kredit dan sebagainya dengan menggunakan fasilitas BSM.
69
Lanjutan Lampiran 1. Bagian II. Identitas Responden
1. Jenis kelamin Anda : a. Laki-laki b. Perempuan 2. Apa pendidikan terakhir Anda ? a. SD
d. Diploma/Akademi
b. SMP
e. S1
c. SMU
f. lainnya, sebutkan ……………
3. Berapakah pendapatan Anda dalam sebulan ? a. kurang dari Rp 1 juta
c. Rp 2 – 4 juta
b. Rp 1 – 2 juta
d. lebih dari Rp 4 juta, sebutkan…
4. Berapa lama Anda telah menjadi nasabah di BSM Cabang Bogor ? a. kurang dari 1 tahun
c. 3 – 5 tahun
b. 1 – 3 tahun
d. lebih dari 5 tahun, sebutkan…
5. Jenis produk BSM Bogor yang Anda gunakan ? (dapat diisi lebih dari satu) a. ………………………………. b. ………………………………. c. ………………………………. 6. Berapa frekuensi rataan Anda melakukan transaksi di BSM Cabang Bogor ? a. 1 bulan sekali
c. 3 bulan sekali
b. 2 bulan sekali
d. > 3 bulan, sebutkan……
70
Lanjutan Lampiran 1. Bagian III. Atribut Kepuasan Nasabah
Di bawah ini terdapat pertanyaan mengenai berbagai atribut kepuasan menurut persepsi Bapak/Ibu sebagai nasabah. Pada pertanyaan tersebut dimohon Bapak/Ibu memberi tanda ceklis pada kolom yang menurut Bapak/Ibu paling tepat. Dalam hal ini tidak ada jawaban yang benar atau salah, tetapi melihat angka-angka terbaik menurut persepsi Bapak/Ibu.
No. Atribut 1 Kinerja dan kepercayaan 2 Kemudahan prosedur dan persyaratan simpanan 3 Perolehan bagi hasil 4 Kecepatan dan ketepatan penyelesaian transaksi 5 Kecepatan penanganan keluhan 6 Keramahan, kesopanan dan kerapihan karyawan front liner 7 Pengetahuan dan keterampilan karyawan front liner 8 Kemampuan komunikasi karyawan front liner 9 Kesungguhan karyawan melayani nasabah 10 Perhatian karyawan terhadap nasabah 11 Penampilan karyawan yang rapi dan menarik 12 Kelengkapan fasilitas kantor seperti kursi tunggu, form/slip setoran/pengambilan, tempat untuk menulis dan alat tulis 13 Kebersihan dan kerapihan kantor 14 Penataan eksterior dan interior bank 15 Adanya areal dan keamanan parker
(5)
(4)
(3)
(2)
Keterangan: 1 = tidak puas, 2 = kurang puas, 3 = cukup puas, 4 = puas, 5 = sangat puas
TERIMA KASIH
(1)
71
Lampiran 2. Kuesioner pengukuran kepuasan karyawan
PENGUKURAN KINERJA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA PT BANK SYARIAH MANDIRI CABANG BOGOR Terima kasih atas kesediaan Anda menjadi salah satu responden untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini merupakan instrumen penelitian dalam rangka penulisan skripsi program sarjana penyelenggaraan khusus yang dilakukan oleh : Nama
: Yuli Hernanto
NRP
: H24076139
Departemen
: Manajemen
Fakultas
: Ekonomi dan Manajemen
Universitas
: Institut Pertanian Bogor
Informasi yang Anda berikan bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademik. Terima kasih atas partisipasi dan kerjasama Anda. Bagian I. Identitas Responden
1. Divisi/Jabatan
: …………………………………….
2. Jenis Kelamin Anda : a. Laki-laki b. Perempuan 3. Apa pendidikan terakhir Anda ? a. SMU
d. S2
b. Diploma/Akademi
e. lainnya, sebutkan ………………
c. S1 4. Berapa lama Anda bekerja di BSM Cabang Bogor ? a. kurang dari 2 tahun
c. 5 tahun – 10 tahun
b. 2 tahun - 5 tahun
d. lebih dari 10 tahun, sebutkan…..
72
Lanjutan Lampiran 2. Bagian II. Atribut Kepuasan Kerja Karyawan
Di bawah ini terdapat pertanyaan mengenai berbagai atribut kepuasan menurut persepsi Bapak/Ibu sebagai karyawan. Pada pertanyaan tersebut dimohon Bapak/Ibu memberi tanda ceklis pada kolom yang menurut Bapak/Ibu paling tepat. Dalam hal ini tidak ada jawaban yang benar atau salah, tetapi melihat angka-angka terbaik menurut persepsi Bapak/Ibu. Keterangan: 5 = Sangat Setuju 4 = Setuju
3 = Cukup Setuju
1 = Tidak Setuju
2 = Kurang Setuju
No. Pernyataan Kepuasan Kerja 1 Saya merasa puas dengan kinerja perusahaan 2 Saya merasa puas dengan pengawasan penggunaan fasilitas kantor 3 Saya merasa puas dengan gaji yang saya terima 4 Saya merasa puas dengan bonus dan tunjangan saya 5 Saya merasa puas dengan fasilitas kantor 6 Saya merasa puas dengan peraturan yang ada di perusahaan 7 Saya merasa puas dengan pengembangan karir di dalam perusahaan sampai saat ini 8 Saya merasa puas dengan kebersihan kantor 9 Saya merasa nyaman dengan suhu udara di dalam kantor 10 Saya merasa nyaman dengan pencahayaan di ruangan kerja 11 Hubungan saya erat dengan pimpinan di dalam pekerjaan 12 Atasan saya selalu memberikan bimbingan dalam pekerjaan 13 Hubungan saya erat dengan rekan kerja dari bagian yang sama 14 Hubungan saya erat dengan rekan kerja dari bagian yang berbeda 15 Rekan kerja sering memberikan bantuan dalam pekerjaan
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
73
Lanjutan Lampiran 2. Bagian III. Atribut Motivasi Kerja Karyawan
Di bawah ini terdapat pertanyaan mengenai berbagai atribut motivasi kerja menurut persepsi Bapak/Ibu sebagai karyawan. Pada pertanyaan tersebut dimohon Bapak/Ibu member tanda ceklis pada kolom yang menurut Bapak/Ibu paling tepat. Dalam hal ini tidak ada jawaban yang benar atau salah, tetapi melihat angkaangka terbaik menurut persepsi Bapak/Ibu. Keterangan: 5 = Sangat Termotivasi
3 = Cukup Termotivasi
4 = Termotivasi
2 = Kurang Termotivasi
Pernyataan Motivasi Kerja No. 1 Saya berusaha memberikan hasil yang terbaik dalam pencapaian target perusahaan 2 Saya berusaha untuk berprestasi, karena adanya pemberian bonus dan tunjangan 3 Saya berusaha meningkatkan prestasi, karena adanya promosi jabatan 4 Pimpinan saya sering memperhatikan ide/gagasan saya 5 Pimpinan saya sering memberikan penghargaan/pujian kepada saya 6 Pimpinan saya sering memberikan kepercayaan kepada saya dalam pekerjaan di luar tugas karyawan 7 Saya memiliki tanggung jawab yang tinggi dalam mengerjakan suatu pekerjaan 8 Saya memiliki kesetiaan dan loyalitas tinggi terhadap perusahaan 9 Saya bersedia untuk bekerja keras, agar tercapai target perusahaan 10 Saya memiliki kesediaan untuk menyelesaikan pekerjaan di luar jam kantor tanpa dihitung lembur 11 Saya bersedia menerima sanksi bila melakukan kesalahan dan memperbaikinya 12 Saya bersedia mengikuti pelatihan untuk mengembangkan potensi saya 13 Saya bersedia ditempatkan di kantor lain untuk menunjang pertumbuhan perusahaan 14 Saya berusaha meningkatkan kemampuan dengan mengikuti kursus di luar jam kantor 15 Saya pernah mengikuti pelatihan untuk naik ke jabatan lebih tinggi
TERIMA KASIH
1 = Tidak Termotivasi
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
74
Lampiran 3.
Kuesioner penentuan bobot empat perspektif, sasaran strategik, indikator hasil, dan inisiatif strategi PENGUKURAN KINERJA
DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA PT BANK SYARIAH MANDIRI CABANG BOGOR Terima kasih atas kesediaan Anda menjadi salah satu responden untuk mengisi kusioner ini. Kuesioner ini merupakan instrumen penelitian dalam rangka penulisan skripsi program sarjana penyelenggaraan khusus yang dilakukan oleh : Nama
: Yuli Hernanto
NRP
: H24076139
Departemen
: Manajemen
Fakultas
: Ekonomi dan Manajemen
Universitas
: Institut Pertanian Bogor
Saya mohon Bapak/Ibu untuk berpartisipasi mengisi kuesioner ini secara lengkap dan benar agar informasi ilmiah yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan dan tercapainya hasil yang diinginkan. Sebelum mengisi kuesioner ini, diharapkan responden membaca terlebih dahulu petunjuk pengisian yang diberikan. Dalam pengisian kuesioner ini tidak ada jawaban yang benar atau salah. Oleh karena itu, responden diharapkan mengisi semua pertanyaan yang diberikan. Informasi yang diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademik. Terima kasih atas partisipasi dan kerjasama Bapak/Ibu.
Data Responden
Nama
:
Jabatan
:
Tandatangan :
75
Lanjutan Lampiran 3. Tujuan
Menentukan bobot nilai berpasangan antara 2 faktor (horizontal-vertikal) berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan.
Petunjuk Umum
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu untuk menghindari inkonsistensi antarjawaban. 3. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden, sehingga memungkinkan terjadinya perbedaan pendapat dengan responden lain ataupun dengan peneliti.
Petunjuk Pengisian
1. Bapak/Ibu diminta untuk mengisikan bobot untuk masing-masing faktor dengan membandingkan secara berpasangan dengan faktor yang tersedia pada tabel berdasarkan derajat pengaruhnya terhadap kinerja pada BSM Cabang Bogor. 2. Penelitian ini dilakukan dengan skala ordinal melalui aspek derajat kepentingan. Berikut ini definisi dari setiap skala derajat kepentingan : Nilai 1 = suatu unsur dianggap tidak penting dibandingkan dengan unsur pembandingnya. Nilai 2 = suatu unsur dianggap kurang penting dibandingkan dengan unsur pembandingnya. Nilai 3 = suatu unsur dianggap memiliki tingkat kepentingan yang sama. Nilai 4 = suatu unsur dianggap lebih penting dibandingkan dengan unsur pembandingnya. Nilai 5 = suatu unsur dianggap sangat penting dibandingkan dengan unsur pembandingnya.
76
Lanjutan Lampiran 3.
Contoh : Alternatif
A
B
C
D
A
1
4
B
3
5
C D
2
a. Alternatif A tidak penting daripada alternatif C, maka diberi nilai 1 b. Alternatif A lebih penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 4 c. Alternatif B memiliki tingkat kepentingan yang sama dengan alternatif C, maka diberi nilai 3 d. Alternatif B sangat penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 5 e. Alternatif D kurang penting daripada alternatif A, maka diberi nilai 2
A. Penentuan Bobot Perspektif Balanced Scorecard (BSC)
BSC sebagai perancangan strategi memiliki empat perspektif yang harus dipertimbangkan, yaitu : a. Perspektif Keuangan b. Perspektif Pelanggan c. Perspektif Proses Bisnis Internal d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu perspektif dengan perspektif lainnya.
Perspektif
F C I G
Perspektif Keuangan (F)
Perspektif Pelanggan (C)
Perspektif Proses Bisnis Internal (I)
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (G)
77
Lanjutan Lampiran 3. B. Penentuan Bobot Sasaran Strategik 1. Perspektif Keuangan (F)
Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif keuangan, yaitu : F1 …………………………………………… F2 …………………………………………… Fn …………………………………………… Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran strategik dengan sasaran strategik lainnya. Sasaran Strategik F1 F2 Fn
F1
F2
Fn
2. Perspektif Pelanggan (C)
Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif pelanggan, yaitu : C1 …………………………………………… C2 …………………………………………… Cn …………………………………………… Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran strategik dengan sasaran strategik lainnya. Sasaran Strategik C1 C2 Cn
C1
C2
Cn
78
Lanjutan Lampiran 3. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal (I)
Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif proses bisnis internal, yaitu : I1 …………………………………………… I2 …………………………………………… In …………………………………………… Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran strategik dengan sasaran strategik lainnya. Sasaran Strategik I1 I2 In
I1
I2
In
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (G)
Terdapat sasaran-sasaran strategik yang perlu dipertimbangkan pada perspektif proses bisnis internal, yaitu : G1 …………………………………………… G2 …………………………………………… Gn …………………………………………… Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran strategik dengan sasaran strategik lainnya. Sasaran Strategik G1 G2 Gn
G1
G2
Gn
79
Lanjutan Lampiran 3. C. Penentuan Bobot Indikator Hasil 1. Indikator Hasil pada Sasaran Strategik Perspektif Keuangan (F)
Terdapat indikator-indikator hasil yang perlu dipertimbangkan pada perspektif keuangan, yaitu : F1.a …………………………………………… F2.a …………………………………………… Fn.a …………………………………………… Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator hasil dengan indikator hasil lainnya. Indikator Hasil F1.a F2.a Fn.a
F1.a
F2.a
Fn.a
2. Indikator Hasil pada Sasaran Strategik Perspektif Pelanggan (C)
Terdapat indikator-indikator hasil yang perlu dipertimbangkan pada perspektif pelanggan, yaitu : C1.a …………………………………………… C2.a …………………………………………… Cn.a …………………………………………… Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator hasil dengan indikator hasil lainnya. Indikator Hasil C1.a C2.a Cn.a
C1.a
C2.a
Cn.a
80
Lanjutan Lampiran 3. 3. Indikator Hasil pada Sasaran Strategik Perspektif Proses Bisnis Internal (I)
Terdapat indikator-indikator hasil yang perlu dipertimbangkan pada perspektif proses bisnis internal (I), yaitu : I1.a …………………………………………… I2.a …………………………………………… In.a …………………………………………… Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator hasil dengan indikator hasil lainnya. Indikator Hasil I1.a I2.a In.a
I1.a
I2.a
In.a
4. Indikator Hasil pada Sasaran Strategik Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (G)
Terdapat indikator-indikator hasil yang perlu dipertimbangkan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (G), yaitu : G1.a …………………………………………… G2.a …………………………………………… Gn.a …………………………………………… Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator hasil dengan indikator hasil lainnya. Indikator Hasil G1.a G2.a Gn.a
G1.a
G2.a
TERIMA KASIH
Gn.a
81
Lampiran 4. Hasil penentuan bobot pada perspektif, sasaran strategik dan ukuran hasil Balanced Scorecard (BSC). a. Penilaian bobot terhadap masing-masing perspektif BSC
Perspektif Keuangan (F) Pelanggan (C) Proses Bisnis Internal (I) Pembelajaran dan Pertumbuhan (G) Jumlah
F 3 3 3
C
I
G
Jumlah
3
3 3
3 3 3
9 9 9 9 36
3 3
3
Bobot (%) 25 25 25 25 100
b. Penilaian bobot sasaran strategik pada perspektif keuangan Bobot Sasaran Strategik F1 F2 Jumlah (%) Efisiensi Biaya Operasional (F1) 3 3 50 Peningkatan Penerimaan (F2) 3 3 50 Jumlah 6 100
c. Penilaian bobot sasaran strategik pada perspektif pelanggan Bobot Sasaran Strategik C1 C2 Jumlah (%) Peningkatan Kepuasan Nasabah (C1) 4 4 67 Peningkatan Jumlah Nasabah (C2) 2 2 33 Jumlah 6 100
d. Penilaian bobot sasaran strategik pada perspektif proses bisnis internal Bobot Sasaran Strategik I1 I2 Jumlah (%) Service Quality Assurance (I1) 3 3 50 Service Quality Delivery (I2) 3 3 50 Jumlah 6 100
e. Penilaian bobot sasaran strategik pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Bobot Sasaran Strategik G1 G2 Jumlah (%) Peningkatan Mutu dan Kompetensi 4 4 67 Karyawan (G1) Peningkatan Kepuasan dan 2 2 33 Motivasi Karyawan (G2) Jumlah 6 100
82
Lanjutan Lampiran 4. f. Penilaian bobot ukuran hasil pada sasaran strategik peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan Bobot Ukuran Hasil IKK IKM Jumlah (%) Indeks Kepuasan Karyawan (IKK) 3 3 50 Indeks Motivasi Karyawan (IMK) 3 3 50 Jumlah 6 100
83
Lampiran 5. Hasil pengujian validitas dan reliabilitas a. Kepuasan Nasabah Reliability Case Processing Summary N
% Cases Valid 30 100.0 Excluded (a) 0 .0 Total 30 100.0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha .938
Cronbach's Alpha Based on Standardized Items .941
N of Items 15
Item-Total Statistics
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15
Scale Mean if Item Deleted 56.1667 56.2000 56.5000 56.5333 56.6000 55.9667 56.2000 56.2333 56.1333 56.1667 56.1667 56.1333 56.0667 56.4333 56.2333
Scale Variance if Item Deleted 57.385 55.200 56.466 54.395 55.834 56.378 58.717 58.668 55.568 56.006 57.178 58.051 58.202 57.702 55.909
Corrected Item-Total Correlation .649 .778 .565 .761 .805 .661 .740 .621 .807 .786 .669 .673 .567 .585 .734
Scale Statistics Mean 60.2667
Variance 64.892
Std. Deviation 8.05555
N of Items 15
Cronbach's Alpha if Item Deleted .935 .932 .938 .932 .931 .935 .934 .936 .931 .932 .935 .935 .937 .937 .933
84
b. Kepuasan Kerja Karyawan Reliability Case Processing Summary N
% 27 100.0 0 .0 27 100.0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Cases
Valid Excluded (a) Total
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha .934
Cronbach's Alpha Based on Standardized Items .935
N of Items 15
Item-Total Statistics
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15
Scale Mean if Item Deleted 52.5926 52.6296 52.8889 52.8148 52.8148 52.8148 52.8889 52.9259 52.8148 52.9259 52.7778 52.5185 52.6667 52.8519 52.8519
Scale Variance if Item Deleted 44.251 43.704 40.641 42.003 41.311 42.157 42.103 42.456 43.387 43.610 42.641 43.952 44.154 42.208 44.054
Corrected Item-Total Correlation .643 .680 .769 .698 .779 .834 .662 .743 .594 .536 .705 .689 .581 .724 .501
Scale Statistics Mean 56.5556
Variance 48.949
Std. Deviation 6.99634
N of Items 15
Cronbach's Alpha if Item Deleted .930 .929 .926 .928 .926 .925 .930 .927 .931 .933 .928 .929 .931 .928 .934
85
c. Motivasi Karyawan Reliability Case Processing Summary N
% 27 100.0 0 .0 27 100.0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Cases
Valid Excluded (a) Total
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha .966
Cronbach's Alpha Based on Standardized Items .967
N of Items 15
Item-Total Statistics
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15
Scale Mean if Item Deleted 53.6296 53.7407 53.7407 54.0370 54.0741 54.1111 53.5185 53.5556 53.5185 53.9259 53.7037 53.5185 53.6296 53.7778 53.8148
Scale Variance if Item Deleted 86.088 84.353 85.430 83.268 83.533 85.641 86.875 83.718 83.182 87.840 85.447 83.798 85.242 83.949 82.464
Corrected Item-Total Correlation .796 .854 .834 .756 .777 .640 .770 .856 .870 .628 .793 .882 .800 .864 .850
Scale Statistics Mean 57.5926
Variance 97.020
Std. Deviation 9.84987
N of Items 15
Cronbach's Alpha if Item Deleted .963 .962 .963 .964 .964 .967 .964 .962 .962 .966 .963 .962 .963 .962 .962
