PERANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI SISTEM PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN ABP (Studi Kasus Pada Perusahaan Jasa Konsultan)

14/41077.pdf

TUGAS AKHIR PROGRAM MAGISTER (TAPM)

BU

KA

PERANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI SISTEM PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN ABP (Studi Kasus Pada Perusahaan Jasa Konsultan)

S

TE

R

TAPM diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Manajemen

U

N

IV

ER SI TA

Disusun Oleh : Bramantya Bhakti Pranadi NIM 017980408

PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS TERBUKA JAKARTA 2013

Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

14/41077.pdf

ABSTRAK Perancangan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan ABP (Studi Kasus Pada Perusahaan Jasa Konsultan) Bramantya Bhakti Pranadi Universitas Terbuka [email protected] Kata kunci: balanced scorecard, manajemen strategi, peta strategi, analytic hierarchy process, roadmap balanced scorecard.

TE

R

BU

KA

Penelitian ini bertujuan untuk menentukan strategi perusahaan dengan mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal yang dimiliki, menganalisa faktor-faktor apa saja yang menjadi sasaran strategi dan key performance indicators dalam rancangan kinerja perusahaan dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard, menetapkan target dan inisiatif strategi untuk mencapai sasaran strategi dengan menggunakan empat perspektif yang terdapat pada Balanced Scorecard dan merancang roadmap Balanced Scorecard perusahaan.

ER SI TA

S

Penelitian ini menggunakan metode deskriptif dengan pendekatan studi kasus. Data diperoleh, termasuk data primer dan sekunder. Data primer diperoleh melalui diskusi dan wawancara langsung dengan menggunakan kuesioner. Data sekunder diperoleh melalui studi literatur dan dokumen perusahaan ABP. Analisis dilakukan untuk menjelaskan visi, misi, dan tujuan strategis ke dalam perspektif Balanced Scorecard. Perusahaan harus memutuskan strategi dengan memperhatikan pada analisis eksternal dan internal.

U

N

IV

Penentuan prioritas inisiatif strategi dalam Balanced Scorecard berdasarkan AHP (Analytical Hierarchy Process) dengan menggunakan sofware expert choice versi 11, diperoleh bahwa peningkatan kualitas pelayanan dalam perspektif pelanggan menjadi prioritas utama menurut pengambil keputusan di perusahaan ABP. Sebagai kesimpulan, berkaitan dengan perancangan Balanced Scorecard, diperoleh suatu rancangan roadmap perusahaan dengan menetapkan visi perusahaan, keyakinan dasar, nilai-nilai dasar, tujuan strategi serta tema strategi yang kemudian diterjemahkan ke dalam empat perspektif (perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran & pertumbuhan organisasi). Setiap perspektif terdiri dari empat komponen utama yaitu penetapan sasaran strategi, pemilihan ukuran-ukuran kinerja yang berkaitan langsung dengan sasaran strategi, penetapan target kinerja dan penetapan program-program peningkatan kinerja (inisiatif strategi).

i Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

14/41077.pdf

ABSTRACT Design of Balanced Scorecard As Corporate Performance Measurement Systems of ABP (Case Study at Corporate Consulting Services) Bramantya Bhakti Pranadi Universitas Terbuka [email protected] Keywords: balanced scorecard, strategic management, strategymap, analytic hierarchy process, roadmap balanced scorecard.

R

BU

KA

This study aims to determine the corporate strategy to take into account the internal and external factors, analyze what factors are being targeted strategies and key performance indicators in the draft corporate performance using the balanced scorecard approach, setting targets and strategic initiatives to achieve strategic objectives using the four perspectives included in the balanced scorecard and design corporate roadmap balanced scorecard.

ER SI TA

S

TE

This study uses a descriptive case study approach. The data were obtained, including primary and secondary data. Primary data were obtained through direct discussions and interviews using questionnaires. Secondary data obtained through the study of literature and documents of ABP. Analyzes were conducted to clarify the vision, mission, and strategic goals into perspective balanced scorecard. Corporate must decide strategy with regard to the external and internal analysis.

IV

Prioritization of strategic initiatives in the balanced scorecard based on AHP (Analytical Hierarchy Process) using expert choice software version 11, found that in the perspective of improving the quality of customer service is a top priority by decision makers in ABP.

U

N

In conclusion, in connection with the planning of the balanced scorecard, acquired an enterprise roadmap plan with set industrial vision, confidence policies, basic values, purpose and strategy of the strategy theme then translated into four perspectives (financial perspective, customer perspective, internal business process perspective perspective, learning and growth of the organization). Each perspective consists of four main components namely targeting strategy, the selection of performance metrics that are directly related to the target strategies, setting performance targets and the setting of performance improvement programs (strategic initiatives).

ii Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

14/41077.pdf

KATA PENGANTAR

Puji syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat dan rahmat-Nya, saya dapat menyelesaikan penulisan TAPM (Tesis) ini. Penulisan TAPM ini dilakukan dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Magister Manajemen Program Pascasarjana Universitas Terbuka. Saya menyadari bahwa, tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, dari mulai perkuliahan sampai pada penulisan penyusunan TAPM ini, sangatlah sulit bagi saya untuk menyelesaikan TAPM ini. Oleh karena itu, saya mengucapkan terima

KA

kasih kepada: 1) Direktur Program Pascasarjana Universitas Terbuka;

BU

2) Kepala UPBJJ-UT Jakarta selaku penyelenggara Program Pascasarjana;

R

3) Pembimbing I Dr. Ari Purwanti dan Pembimbing II Dr. IGKA Ulupui yang

TE

telah menyediakan waktu, tenaga, dan pikiran untuk mengarahkan saya dalam penyusunan TAPM ini;

S

4) Kabid Ilmu Ekonomi dan Manajemen selaku penanggung jawab Program

ER SI TA

Pascasarjana Magister Manajemen Universitas Terbuka; 5) Orang tua dan keluarga saya yang telah memberikan bantuan dukungan materil dan moral;

6) Sahabat yang telah banyak membantu saya dalam menyelesaikan penulisan

IV

TAPM ini.

N

Akhir kata, saya berharap Tuhan Yang Maha Esa berkenan membalas segala

U

kebaikan semua pihak yang telah membantu. Semoga TAPM ini membawa manfaat bagi pengembangan ilmu.

Jakarta, 26 Juni 2013 Penulis

Bramantya Bhakti Pranandi NIM 017980408

iii Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

14/41077.pdf

DAFTAR ISI

Halaman i

Kata Pengantar ........................................................................................

iii

Daftar Isi ...................................................................................................

iv

Daftar Gambar .........................................................................................

vii

Daftar Tabel ..............................................................................................

viii

Daftar Lampiran ......................................................................................

ix

KA

Abstrak ......................................................................................................

BAB I ...............................................................................................PENDA

BU

HULUAN ....................................................................................

1

R

A.........................................................................................Latar

TE

belakang masalah ..................................................................

1

B. ........................................................................................Perumus

S

an masalah .............................................................................

7

ER SI TA

C. ........................................................................................Tujuan penelitian ...............................................................................

8

D.........................................................................................Keguna 9

IV

an penelitian ..........................................................................

N

BAB II..............................................................................................TINJA

U

UAN PUSTAKA .........................................................................

10

A.........................................................................................Kajian Teori ......................................................................................

10

2.1. ...............................................................................Kinerja ...................................................................................... 10 2.2. ...............................................................................Penguku ran Kinerja ...................................................................

10

2.2.1. .....................................................................Perenca naan dan Strategi dalam Pengukuran Kinerja .........................................

iv Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

11

14/41077.pdf

a. ................................................................Konsep Strategi ........................................................

12

b. ................................................................Manaje men Strategi ................................................

13

2.2.2. .....................................................................Pengend alian dalam Pengukuran Kinerja ......................

13

a. ................................................................Key Performance Indicator ................................

14

2.2.3. .....................................................................Proses

KA

Manajemen Secara Keseluruhan dalam Pengukuran Kinerja .............................................................

15

BU

a. ................................................................Analisis 15

R

SWOT .........................................................

TE

b. ................................................................Balance Scorecard ....................................................

17

S

b.1 Keunggulan dan Kelemahan Balanced

ER SI TA

Scorecard .............................................

20

b.2 Aspek - Aspek Pengukuran Balanced Scorecard..............................

24

N

IV

b.3 Penyelarasan Ukuran Balanced Scorecard dengan Strategi ....................................

35

b.4 Peta Strategi .........................................

38

U

B. ........................................................................................Penelitia n Terdahulu ...........................................................................

39

C. ........................................................................................Kerangk a Berpikir ..............................................................................

43

BAB III ............................................................................................METO DE PENELITIAN ......................................................................

46

A.........................................................................................Desain Penelitian ..............................................................................

v Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

46

14/41077.pdf

B. ........................................................................................Unit Penelitian ..............................................................................

47

C. ........................................................................................Instrum en Penelitian ..........................................................................

47

D.........................................................................................Jenis Data dan Sumber Data ..........................................................

48

E. ........................................................................................Prosedu r Pengumpulan Data ..............................................................

49

F. ........................................................................................Metode 49

KA

Analisis Data .........................................................................

BU

BAB IV.............................................................................................HASIL 53

R

DAN PEMBAHASAN ...............................................................

TE

A.........................................................................................Visi Misi dan Nilai Dasar Perusahaan ..........................................

54

S

B. ........................................................................................Analisis

ER SI TA

Lingkungan Makro (Trendwatching) ....................................

59

C. ........................................................................................Pengga mbaran Latar Belakang dan Kondisi Perusahaan ............................................................................

62

IV

D.........................................................................................Analisis

N

SWOT ...................................................................................

64

U

E. ........................................................................................Perumus an Tujuan dan Strategi Hasil Analisis SWOT ......................

66

F. ........................................................................................Peranca ngan Balanced Scorecard .....................................................

68

4.1. ...............................................................................Peta sasaran strategi Am Badar & Partners .........................

68

4.1.1. .....................................................................Perspekt if Keuangan .....................................................

70

4.1.2. .....................................................................Perspekt if Pelanggan ....................................................

vi Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

71

14/41077.pdf

4.1.3. .....................................................................Perspekt if Proses Bisnis Internal ...................................

73

4.1.4. .....................................................................Perspekt if Pertumbuhan dan Pembelajaran ...................

75

4.2. ...............................................................................Penentu an Ukuran Pencapaian Sasaran Strategi (key performance indicator) ........................................

79

4.2.1. .....................................................................Perspekt if Keuangan .....................................................

80

KA

4.2.2. .....................................................................Perspekt if pelanggan .....................................................

82

BU

4.2.3. .....................................................................Perspekt 84

R

if Proses Bisnis Internal ...................................

TE

4.2.4. .....................................................................Perspekt if Pertumbuhan dan Pembelajaran ...................

86

S

4.3. ...............................................................................Penetap

ER SI TA

an Target ......................................................................

88

4.3.1. .....................................................................Penetap an Target Pada Perspektif Keuangan .........................................................

89

U

N

IV

4.3.2. .....................................................................Penetap an Target Pada Perspektif Pelanggan .........................................................

90

4.3.3. .....................................................................Penetap an Target Pada Perspektif Proses Bisnis Internal ......................................

91

4.3.4. .....................................................................Penetap an Target Pada Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ......................

92

4.4. ...............................................................................Perumus an Inisiatif Strategi ......................................................

vii Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

95

14/41077.pdf

4.4.1. .....................................................................Perspekt if Keuangan ......................................................

97

4.4.2. .....................................................................Perspekt if Pelanggan ....................................................

99

4.4.3. .....................................................................Perspekt if Proses Bisnis Internal ..................................

100

4.4.4. .....................................................................Perspekt if Pertumbuhan dan Pembelajaran ..................

102

4.5. ...............................................................................Roadma 105

KA

p Balanced Scorecard .................................................

BU

BAB V ..............................................................................................KESIM 109

R

PULAN DAN SARAN ...............................................................

TE

A.........................................................................................Kesimp ulan ........................................................................................

109

S

B. ........................................................................................Keterbat

ER SI TA

asan Penelitian ......................................................................

112

C. ........................................................................................Saran ............................................................................................... 112

U

N

IV

DAFTAR PUSTAKA ...............................................................................

viii Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

114

14/41077.pdf

DAFTAR GAMBAR

Halaman Gambar 2.1

Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard ....................

19

Gambar 2.2

Kerangka Kerja Balanced Scorecard ..................................

25

Gambar 2.3

Hubungan Antara Empat Perspektif 37

Gambar 2.4

Peta Strategi Balanced Scorecard ......................................

39

Gambar 2.5

Kerangka Pemikiran ...........................................................

45

Gambar 4.1

Peta Strategi Am Badar & Partners ....................................

79

Gambar 4.2

Jumlah permohonan paten, merek, design industri

R

BU

KA

Dalam Balanced Scorecard .................................................

Gambar 4.3

TE

tahun 2010 - 2012 ............................................................... Penentuan inisiatif strategi Balanced Scorecard

S

pada konsultan Am Badar & Partners ................................

105

Rancangan Roadmap Balanced Scorecard

ER SI TA

Gambar 4.4

91

U

N

IV

pada konsultan Am Badar & Partners ................................

ix Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

108

14/41077.pdf

DAFTAR TABEL

Halaman Tabel 2.1 Matriks SWOT ........................................................................

17

Tabel 4.1 Analisis Lingkungan Makro (Trendwatching) ........................

61

Tabel 4.2 Analisis SWOT – BSC ............................................................

65

Tabel 4.3 Formulasi Strategi Dengan Matriks SWOT ............................

66

KA

Tabel 4.4 Sasaran, ukuran strategi (KPI) dan target Am Badar & Partners 94

Tabel 4.5 Bobot dan prioritas elemen kriteria .........................................

96

Tabel 4.6 Bobot dan prioritas inisiatif strategi perspektif keuangan .......

97

R

BU

dalam Perspektif Balanced Scorecard ....................................

TE

Tabel 4.7 Bobot dan prioritas inisiatif strategi perspektif pelanggan .....

99

Tabel 4.8 Bobot dan prioritas inisiatif strategi perspektif

S

proses bisnis internal ...............................................................

100

ER SI TA

Tabel 4.9 Bobot dan prioritas inisiatif strategi perspektif

U

N

IV

pertumbuhan dan pembelajaran ..............................................

x Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

103

14/41077.pdf

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman Lampiran 1. Daftar pertanyaan wawancara dengan direktur .....................

117

Lampiran 2. Scan hasil wawancara dengan direktur .................................

118

Lampiran 3. Daftar pertanyaan wawancara dengan manajer ....................

119

Lampiran 4. Scan hasil wawancara dengan manajer .................................

120

KA

Lampiran 5. Daftar penjabaran visi, misi, nilai dan keyakinan dasar, 123

Lampiran 6. Kuesioner Balanced Scorecard Berbasis SWOT ..................

126

Lampiran 7. Kuesioner penentuan prioritas inisiatif strategi ....................

140

R

BU

kompetensi, serta tujuan strategis .........................................

TE

Lampiran 8. Hasil analisis kuesioner penentuan prioritas 145

Lampiran 9. Dokumentasi perusahaan ......................................................

147

Lampiran 10 Identifikasi Persyaratan KPI Perusahaan ..............................

153

U

N

IV

ER SI TA

S

inisiatif strategi .....................................................................

xi Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


14/41077.pdf

10

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

A. Kajian Teori 2.1. Kinerja Kinerja adalah istilah umum yang digunakan untuk menunjukkan sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu

KA

periode (Mulyadi, 2001). Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri

BU

sendiri, tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan kompensasi serta

R

dipengaruhi oleh ketrampilan, kemampuan dan sifat individu. Dengan

TE

demikian kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara

S

pekerjaan dan kemampuan. Pada hakekatnya kinerja merupakan prestasi yang

ER SI TA

dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya atau pekerjaannya sesuai dengan standar dan kriteria yang telah ditetapkan untuk pekerjaan itu.

IV

2.2. Pengukuran Kinerja

U

N

Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting

bagi organisasi. Pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dapat dilakukan terhadap berbagai aktifitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Pengukuran tersebut antara lain dapat dipergunakan untuk menilai keberhasilan organisasi dan dapat digunakan sebagai dasar menyusun sistem imbalan atau sebagai dasar penyusunan strategi perusahaan atau organisasi (Cahyono, 2000).


14/41077.pdf

11

Dalam konteks perencanaan dan strategi, pengukuran kinerja dapat digunakan untuk memonitor kinerja dalam rangka memberikan dukungan terhadap strategi dan umpan balik sehingga memungkinkan dilakukan penyesuaian-penyesuaian terhadap implementasi strategi yang efektif. Peran pengukuran kinerja bukan sekedar sebagai formulasi strategi saja, namun penggunaan

pengukuran

kinerja

untuk

memonitor

dan

memelihara

implementasi strategi dan kebijakan dapat menjadi efektif.

KA

Sedangkan dalam konteks pengendalian, pengukuran kinerja adalah

BU

salah satu langkah dalam fungsi pengendalian yang berperan untuk

R

mengintegrasikan keragaman proses dan output dari seluruh sumber daya agar

TE

menjadi satu kesatuan. Dengan memperhatikan kinerja perusahaan setiap saat

S

maka manajer dapat mengetahui tingkat efisiensi dan efektifitas perusahaan.

ER SI TA

Pengukuran kinerja yang efektif sudah seharusnya menjadi bagian dari proses manajemen secara keseluruhan, sehingga setiap aspek dalam perusahaan dapat diketahui dan dihubungkan agar tidak saling berbenturan satu sama lain

IV

(conflict of interest). Tanpa adanya pengukuran kinerja maka tindakan dalam

U

N

pengambilan keputusan tidak akan efektif dan lambat (Mulyadi, 2001). Berikut akan diuraikan konsep perencanaan dan strategi, pengendalian

serta proses manajemen secara keseluruhan dalam pengukuran kinerja. 2.2.1. Perencanaan dan Strategi dalam Pengukuran Kinerja Tahap ini digunakan untuk memotivasi personel perusahaan untuk berfikir strategis. Hal-hal ini bersifat mendasar dan strategis dirumuskan

dalam

tahap

perumusan

yang

digunakan

untuk

merumuskan visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar, tujuan dan


14/41077.pdf

12

strategi. Dalam tahap perencanaan strategis, strategis yang telah dipilih dituangkan dalam bentuk sasaran-sasaran strategis (strategis objektif), beserta dengan inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran tersebut. Kemudian inisiatif strategis yang telah dipilih dijabarkan dalam program jangka panjang untuk mewujudkan sasaran strategis yang diterapkan beserta sumber dayanya. a. Konsep Strategi

KA

Strategi diartikan sebagai pola tindakan utama yang dipilih

BU

untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi (Mulyadi, 2001).

R

Strategi dirumuskan untuk menggalang berbagai sumberdaya

TE

organisasi dan mengarahkannya ke pencapaian visi organisasi.

S

Dalam lingkungan yang kompetitif, strategi memainkan peranan

ER SI TA

penting dan menentukan dalam mempertahankan kelangsungan hidup serta pertumbuhan perusahaan. Strategi sebagai alat untuk mencapai tujuan, dalam

IV

perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang.

U

N

Strategi merupakan tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumberdaya yang penting untuk mencapai tujuan perusahaan (Rangkuti, 2003). Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun.


14/41077.pdf

13

b. Manajemen Strategi Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen, perusahaan memerlukan tipe perencanaan yang tidak sekedar untuk merespon perubahan yang diperkirakan akan terjadi di masa depan, namun lebih dari itu (Mulyadi, 2001). Perusahaan memerlukan tipe perencanaan untuk menciptakan masa depan perusahaan melalui perubahan-perubahan yang dilaksanakan sejak

KA

sekarang. Konsensus dari berbagai personil diperlukan untuk

BU

menggambarkan secara jelas kondisi masa depan dengan berbagai

R

sasaran yang akan diwujudkan oleh perusahaan.

TE

Sistem manajemen strategi terdiri dari enam tahap utama

S

yaitu perumusan strategi, perencanaan strategi, penyusunan

ER SI TA

program, penyusunan anggaran, implementasi dan pengendalian (Mulyadi, 2001). Diantara keenam tahap tersebut, tahap kedua yaitu perencanaan strategi yang merupakan tahap paling penting

IV

dalam mewujudkan visi perusahaan. Tahap perencanaan strategi

U

N

menentukan kekomprehensivan rencana laba jangka panjang dan menjadi mata rantai yang menghubungkan visi, misi, tujuan dan strategi yang dihasilkan dari tahap perumusan strategi.

2.2.2. Pengendalian dalam Pengukuran Kinerja Implementasi rencana memerlukan pemantauan/pengendalian. Setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memberikan


14/41077.pdf

14

umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategis. a. Key Performance Indicator Key Performance Indicator (KPI) adalah ukuran spesifik tentang kinerja organisasi dalam wilayah bisnis. Ukuran dapat berupa keuangan dan non- keuangan yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja strategi organisasi. Sebagai alat ukur kinerja

KA

strategi perusahaan, KPI mengidentifikasikan kesehatan dan

BU

perkembangan organisasi, keberhasilan kegiatan, program atau

R

penyampaian pelayanan untuk mewujudkan target-target atau

TE

sasaran organisasi. Dalam konteks bisnis, banyak perusahaan yang

S

telah menerapkan KPI untuk mengukur tingkat pertumbuhan usaha

ER SI TA

dan posisi keunggulan bersaing. Persyaratan menyusun indikator dalam KPI yaitu:

U

N

IV

1) Spesifik dan jelas, sehingga tidak ada kemungkinan kesalahan interpretasi.

2) Dapat diukur secara objektif, apabila diukur oleh orang lain memiliki kesimpulan yang sama. 3) Relevan, dapat menangani aspek-aspek objektif yang relevan. 4) Penting, harus berguna dalam mencapai keberhasilan, manfaat dan dampak. 5) Sensitif terhadap perubahan, cukup fleksibel terhadap perubahan/penyesuaian pelaksanaan suatu kegiatan.


14/41077.pdf

15

6) Terukur, baik secara kuantitatif maupun kualitatif. 7) Efektif, datanya dapat dikumpulkan, diolah dan dianalisis dengan biaya yang tersedia.

2.2.3. Proses Manajemen Secara Keseluruhan dalam Pengukuran Kinerja Seperti yang telah dipaparkan diatas bahwa pengukuran kinerja yang efektif sudah seharusnya menjadi bagian dari proses

KA

manajemen secara keseluruhan, sehingga setiap aspek dalam

BU

perusahaan dapat diketahui dan dihubungkan agar tidak saling

R

berbenturan satu sama lain (conflict of interest). Tanpa adanya

TE

pengukuran kinerja maka tindakan dalam pengambilan keputusan

S

tidak akan efektif dan lambat (Mulyadi, 2001). Dalam proses

ER SI TA

manajemen secara keseluruhan ada banyak macam metode yang dapat digunakan dalam merancang pengukuran kinerja perusahaan yang efektif, diantaranya yaitu:

U

N

IV

a. Analisis Strengths, Weakness, Opportunities, dan Threats (SWOT) Analisis SWOT adalah sebuah metode perencanaan strategi

yang digunakan untuk mengevaluasi Strengths (kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunities (kesempatan), dan Threats (ancaman) dalam suatu proyek atau dalam bisnis usaha. Hal ini melibatkan penentuan tujuan usaha bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang baik dan menguntungkan untuk mencapai tujuan itu. Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas


14/41077.pdf

16

Stanford

pada

dasawarsa

1960-an

dan

1970-an

dengan

menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500. Teori Analisis SWOT adalah sebuah teori yang digunakan untuk merencanakan sesuatu hal yang dilakukan dengan SWOT. SWOT adalah sebuah singkatan dari, S adalah Strenght atau Kekuatan, W adalah Weakness atau Kelemahan, O adalah Oppurtunity atau Kesempatan, dan T adalah Threat atau Ancaman. SWOT ini biasa

KA

digunakan untuk menganalisis suatu kondisi dimana akan dibuat

BU

sebuah rencana untuk melakukan sesuatu, sebagai contoh, program

dan

namun

secara

bersamaan

kekurangan

dan

ancaman.

Analisis

dapat SWOT

S

meminimalkan

peluang

TE

kekuatan

R

kerja. Analisis ini berdasarkan logika yang dapat memaksimalkan

ER SI TA

membandingkan antara faktor eksternal peluang (Opportunities) dan ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strengths)

IV

dan kelemahan (weakness). Matriks yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategi

U

N

perusahaan

adalah

matriks

SWOT.

Matriks

ini

dapat

menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategi.


14/41077.pdf

17

Tabel 2.1 Matriks SWOT FAKTOR INTERNAL FAKTOR EKSTERNAL OPPORTUNIES (O) Tentukan 5-10 faktor-faktor peluang eksternal

TREATHS (T) Tentukan 5-10 faktor-faktor ancaman eksternal

STRENGTHS (S) Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal STRATEGI SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

WEAKNESSES (W) Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

BU

KA

Sumber: Rangkuti, 2012

b. Balance Scorecard

TE

R

Balance Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan

ER SI TA

S

komprehensif dalam memberikan pemahaman kepada manajer tentang

performance

bisnis

perusahaan.

Dengan

metode

pengukuran kinerja Balance Scorecard diharapkan akan mampu

IV

menjembatani antara strategi bisnis perusahaan dengan indikator

U

N

kinerja yang ada, mengklarifikasi dan menghasilkan konsensus mengenai strategi, mengkomunikasikan strategi ke perusahaan, menyelaraskan berbagai tujuan masing-masing departemen dengan strategi perusahaan, mengaitkan berbagai tujuan strategi dengan sasaran

jangka

panjang

dengan

anggaran

tahunan,

dan

mendapatkan feedback yang dibutuhkan untuk mempelajari dan memperbaiki strategi (Kaplan dan Norton, 2000). Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa Balance Scorecard merupakan alat pengukur kinerja eksekutif yang memerlukan ukuran


14/41077.pdf

18

komprehensif dengan empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Dengan Balance Scorecard, tujuan suatu perusahaan tidak hanya dinyatakan dalam ukuran keuangan saja, melainkan dinyatakan dalam ukuran dimana perusahaan tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan yang ada saat ini dan akan datang dan bagaimana perusahaan tersebut harus

KA

meningkatkan kemampuan internalnya termasuk investasi pada

BU

manusia, sistem, dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh

R

kinerja yang lebih baik di masa mendatang. Pendekatan Balance

TE

Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok, yaitu

S

(Kaplan dan Norton, 1996):

ER SI TA

1) Apa yang harus kita perlihatkan kepada para pemegang saham? (Perspektif keuangan)

2) Apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan?

IV

(Perspektif pelanggan)

U

N

3) Proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik? (Perspektif bisnis internal) 4) Bagaimana memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan

diri?

(Perspektif

pertumbuhan

dan

pembelajaran)

Keempat perspektif tersebut dapat dilihat pada diagram berikut:


14/41077.pdf

19

Keuangan Apa yang harus kita perlihatkan kepada para pemegang saham Pelanggan Apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan

Proses Bisnis Internal Proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik

R

BU

Pembelajaran & Pertumbuhan Bagaimana memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri

KA

Vision & Strategi

S

TE

Gambar 2.1 Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard Sumber: Rangkuti, 2012

ER SI TA

Selain itu, Balanced Scorecard juga memberikan kerangka

berpikir untuk menjabarkan strategi perusahaan ke dalam segi operasional. Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa

IV

perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk

U

N

menghasilkan berbagai proses manajemen, meliputi : 1) Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi 2) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategi 3) Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategi 4) Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategi


14/41077.pdf

20

(b1). Keunggulan dan Kelemahan Balanced Scorecard Balance Scorecard merupakan salah satu alternatif yang dapat digunakan sebagai pengukuran kinerja perusahaan. Bahkan pada proses implementasinya, Balanced Scorecard berevolusi dari hanya berupa sistem pengukuran kinerja, menjadi sistem manajemen strategi. Sehingga Balance Scorecard bukan hanya sistem pengukuran, melainkan juga merupakan management system

KA

yang membantu suatu organisasi untuk mengekspresikan dan

BU

menjelaskan misi dan strateginya sehingga lebih mudah diterima

R

oleh seluruh karyawan.

TE

Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan

S

sistem manajemen strategi saat ini berbeda secara signifikan

ER SI TA

dengan sistem manajemen strategi dalam manajemen tradisional (Mulyadi, 2001). Manajemen strategi tradisional hanya berfokus ke sasaran-sasaran

yang

bersifat

keuangan,

sedangkan

sistem

IV

manajemen strategi kontemporer mencakup perspektif yang luas

U

N

yaitu

keuangan,

pelanggan,

proses

bisnis

internal,

serta

pembelajaran dan pertumbuhan. Selain itu berbagai sasaran strategi yang dirumuskan dalam sistem manajemen strategi tradisional tidak koheren satu dengan lainnya, sedangkan berbagai sasaran strategi dalam sistem manajemen strategi kontemporer dirumuskan secara koheren. Di samping itu, Balanced Scorecard menjadikan sistem manajemen strategi kontemporer memiliki karakteristik


14/41077.pdf

21

yang tidak dimiliki oleh sistem manajemen strategi tradisional, yaitu dalam karakteristik keterukuran dan keseimbangan. Mulyadi (2001) menyatakan bahwa keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategi adalah mampu menghasilkan rencana strategi yang memiliki karakteristik komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur. Komprehensif,

Balanced

Scorecard

menambahkan

KA

perspektif yang ada dalam perencanaan strategi, dari yang

BU

sebelumnya hanya pada perspektif keuangan, meluas ke tiga

R

perspektif yang lain, yaitu : pelanggan, proses bisnis internal, serta

TE

pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana

ER SI TA

sebagai berikut:

S

strategi ke perspektif non-keuangan tersebut menghasilkan manfaat

(a). Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang,

U

N

IV

(b). Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Koheren, Balanced Scorecard mewajibkan personil untuk membangun hubungan sebab akibat di antara berbagai sasaran strategi yang dihasilkan dalam perencanaan strategi. Setiap sasaran strategi yang ditetapkan dalam perspektif non-keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Dengan demikian, kekoherenan sasaran strategi yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategi


14/41077.pdf

22

memotivasi personil untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategi yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan. Sistem perencanaan strategi yang menghasilkan sasaran strategi yang koheren akan menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan berjangka panjang, karena personil dimotivasi untuk mencari

inisiatif

strategi

yang

mempunyai

manfaat

bagi

perwujudan sasaran strategi di perspektif keuangan, pelanggan, bisnis

internal,

pembelajaran

dan

KA

proses

pertumbuhan.

BU

Kekoherenan sasaran strategi yang menjanjikan pelipatgandaan

R

kinerja keuangan sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk

TE

memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif.

S

Seimbang, keseimbangan sasaran strategi yang dihasilkan

ER SI TA

oleh sistem perencanaan strategi penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang. Jadi perlu diperlihatkan garis keseimbangan yang harus diusahakan dalam menetapkan sasaran-

U

N

IV

sasaran strategi di keempat perspektif. Terukur, keterukuran sasaran strategi yang dihasilkan oleh

sistem perencanaan strategi menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Semua sasaran strategi ditentukan oleh ukurannya, baik untuk sasaran strategi di perspektif keuangan maupun sasaran strategi di perspektif non-keuangan. Dengan Balanced Scorecard sasaran-sasaran strategi yang sulit diukur, seperti sasaran-sasaran strategi di perspektif non-


14/41077.pdf

23

keuangan, ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian keterukuran sasaran-sasaran strategi

di

perspektif

non-keuangan

tersebut

menjanjikan

perwujudan berbagai sasaran strategi non-keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang. Namun setiap sistem tetap ada kelemahannya, demikian juga Balanced Scorecard. Kelemahan Balanced Scorecard antara

Balanced Scorecard belum dapat menetapkan secara tepat

BU

KA

lain, Mulyadi (2001):

Bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan proses

S

TE

hasil penilaian kinerja.

R

sistem kompensasi yang biasanya merupakan tindak lanjut dari

ER SI TA

dalam organisasi. Empat perspektif dalam Balanced Scorecard merupakan indikator yang saling berpengaruh (hubungan sebab akibat), sehingga diperlukan suatu wadah struktur yang

IV

dapat memberikan umpan balik kepada semua ini.

U

N

Belum adanya standar ukuran yang baku terhadap hasil penilaian kinerja perusahaan dengan metode Balanced Scorecard.

Lebih secara efektif mengukur implementasi strategi daripada mengukur penentuan strategi.

Meski berperan penting dalam memperkuat hubungan antara inisiatif perbaikan pelanggan dan strategi organisasi, namun


14/41077.pdf

24

tidak mengindikasikan bagaimana pelanggan baru dan pasar baru dapat diidentifikasi.

(b2). Aspek - Aspek Pengukuran Balanced Scorecard Balanced

Scorecard

memiliki

komponen-komponen

penting yang mampu menterjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran serta mengkombinasikan pengukuran

KA

keuangan dari kinerja masa lalu dengan pengukuran dari pemicu

BU

masa depan perusahaan, yang tersusun dalam empat perspektif

R

(Mulyadi, 2001). Penjabaran visi, misi, dan strategi pada keempat

TE

perspektif Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab

U

N

IV

ER SI TA

S

pertanyaan-pertanyaan pokok yang diilustrasikan pada gambar 2.2.


14/41077.pdf

25

FINANSIAL Tujuan

Ukuran

Sasaran

Inisiatif

BU

KA

Untuk berhasil secara finansial, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pemegang saham

PELANGGAN Ukuran

Sasaran

Inisiatif

TE R

Tujuan

VISI DAN STRATEGI

TA S

Untuk mewujudkan visi kita, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan

PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN Tujuan

Ukuran

Sasaran

Inisiatif

U

N

IV

ER

SI

Untuk mewujudkan visi kita, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri

Gambar 2.2 Kerangka Kerja Balanced Scorecard Sumber: Kaplan dan Norton, 1996


PROSES BISNIS INTERNAL Untuk menyenangkan para pemegang saham dan pelanggan kita, proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik

Tujuan

Ukuran

Sasaran

Inisiatif

14/41077.pdf

26

Kaplan dan Norton (2000) dalam hasil studinya mengatakan bahwa untuk mengukur kinerja perusahaan diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu : (a). Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-

KA

perbaikan ini tercermin dalam sasaran yang secara khusus

BU

berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan

R

usaha, dan nilai pemegang saham.

TE

Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa pengukuran

S

kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari

ER SI TA

siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, substain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga

U

N

IV

penekanan pengukurannya berbeda pula. Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan

dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Disini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu

produk

atau

jasa

baru,

membangun

dan

mengembangkan suatu produk atau jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung


hubungan

global,

serta

membina

dan

14/41077.pdf

27

mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dan tingkat pengembalian modal rendah. Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah, misalnya, tingkat pertumbuhan pendapatan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan. Pada

tahapan

substain

dimana

perusahaan

masih

KA

melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan

BU

tingkat pengembalian terbaik. Sasaran pada tahap ini

R

diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi

TE

yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap

S

ini, misalnya ROA (Return On Assets), ROCE (Return On

ER SI TA

Capital Employed), dan EVA (Economic Value Added). Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan benar-

benar menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya.

U

N

IV

Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini sehingga dapat sebagai tolak ukur adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.


14/41077.pdf

28

(b). Pengukuran Kinerja Perspektif Konsumen Filosofi

manajemen

terkini

telah

menunjukkan

peningkatan pengakuan atas pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Perspektif ini merupakan ukuran hasil. Jadi, jika pelanggan tidak puas maka mereka akan mencari perusahaan lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan

KA

jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja

BU

keuangan terlihat baik.

R

Kaplan dan Norton (2000) menyatakan bahwa perspektif

TE

pelanggan dibagi menjadi dua kelompok pengukuran, yaitu:

core

ER SI TA

Customer

S

customer core measurement dan customer value prepositions. measurement

memiliki

beberapa

komponen pengukuran, yaitu: i.

Market Share (pangsa pasar)

IV

Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai

U

N

perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan. ii.

Customer Retention (retensi pelanggan) Mengukur

tingkat

di

mana

perusahaan

mempertahankan hubungan dengan konsumen. iii.

Customer Acquisition (akuisisi pelanggan)


dapat

14/41077.pdf

29

Mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. iv.

Customer Satisfaction (kepuasan pelanggan) Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition.

v.

Customer Profitability (profitabilitas pelanggan)

KA

Mengukur keuntungan yang diperoleh perusahaan dari

R

BU

penjualan produk/jasa kepada konsumen.

TE

Sedangkan customer value proposition merupakan pemicu

S

kinerja yang terdapat pada core value proposition yang

ER SI TA

didasarkan pada atribut sebagai berikut: i.

Product/service attributes Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan

IV

kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-

U

N

beda atas produk/jasa yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang

diinginkan

pelanggan

atas

produk

yang

ditawarkan. Selanjutnya pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut. ii.

Customer relationship


14/41077.pdf

30

Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk/jasa yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap berkaitan dengan

pelanggan

masalah

waktu

penyampaian. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen

KA

biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat

BU

dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi

Image and reputasion

TE

iii.

R

kepuasan mereka.

konsumen

ER SI TA

seorang

S

Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik untuk

berhubungan

dengan

perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat

yang dijanjikan.

U

N

IV

dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti

(c).

Pengukuran Kinerja Perspektif Bisnis Internal Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis value-chain. Disini manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa


14/41077.pdf

31

mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif ini harus didesain dengan hati-hati oleh mereka yang paling mengetahui misi perusahaan yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh konsultan luar. Kaplan dan Norton (1996) membagi proses bisnis internal ke dalam tiga tahapan, yaitu: i.

Proses Inovasi

KA

Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan,

BU

proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses,

R

dimana efisiensi dan efektifitas serta ketepatan waktu

TE

dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya

S

efisiensi biaya pada proses penciptaan nilat tambah

ER SI TA

bagi pelanggan. Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan.

IV

Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan

U

N

oleh bagian marketing sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan pasar). ii.

Proses Operasi Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian: 1) proses


14/41077.pdf

32

pembuatan produk, dan 2) proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada waktu, kualitas, dan biaya. iii.

Proses Pelayanan Purna Jual Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan.

KA

Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya

BU

penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas

R

barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan

TE

pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur

S

apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah

ER SI TA

memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolak ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu

U

N

IV

seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus

waktu,

perusahaan

dapat

menggunakan

pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan.

(d). Pengukuran

Kinerja

Perspektif

Pembelajaran

dan

Pertumbuhan Proses ini mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan untuk meningkatkan pertumbuhan dan kinerja


jangka

panjang.

Proses

pembelajaran

dan

14/41077.pdf

33

pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Yang termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara

KA

kemampuan orang, sistem, dan prosedur yang ada saat ini

Inilah

alasan

mengapa

perusahaan

harus

R

diinginkan.

BU

dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang

TE

melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk

S

mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar

ER SI TA

(learning organization). Dalam perspektif ini, ada faktor-faktor penting yang harus

U

N

IV

diperhatikan, yaitu: i.

Kapabilitas pekerja Dalam hal ini manajemen dituntut untuk memperbaiki pemikiran

pegawai

terhadap

organisasi,

yaitu

bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap kemampuannya perencanaan

dan

untuk upaya

organisasi.

Untuk

implementasi

itu

reskilling

pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.


14/41077.pdf

34

ii.

Kapabilitas sistem informasi Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang terbaik. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu

Motivasi, kekuasaan dan keselarasan

BU

iii.

KA

dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.

R

Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses

TE

yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian

S

motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi

ER SI TA

pegawai. Paradigma manajemen terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi

U

N

IV

pegawai untuk melakukan trial and error sehingga turbulensi lingkungan sama-sama dicoba-kenali tidak saja oleh jenjang manajemen strategi tetapi juga oleh segenap

pegawai

di

dalam

organisasi

sesuai

kompetensinya masing-masing. Upaya tersebut perlu didukung

dengan

motivasi

yang

besar

dan

pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan. Selain itu, upaya tersebut juga harus dibarengi dengan upaya


14/41077.pdf

35

penyesuaian yang terus menerus yang sejalan dengan tujuan organisasi.

Dari keempat perspektif tersebut terdapat hubungan sebab akibat yang merupakan penjabaran tujuan dan pengukuran dari masing-masing perspektif. Hubungan berbagai sasaran strategi yang dihasilkan dalam perencanaan strategi dengan kerangka Scorecard

menjanjikan

peningkatan

KA

Balanced

kemampuan

BU

perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan. Kemampuan ini

TE

S

bisnis yang kompetitif.

R

sangat diperlukan oleh perusahaan yang memasuki lingkungan

ER SI TA

(b3). Penyelarasan Ukuran Balanced Scorecard dengan Strategi Organisasi yang baik wajib memiliki sistem pengukuran

kinerja yang komprehensif dan sistematis. Pengembangan sistem

IV

komprehensif sangat bermanfaat dalam membantu para manajer

U

N

untuk menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam ukuran-ukuran kinerja yang saling terkait. Faktor dominan yang melatarbelakangi perubahan adalah revolusi dalam teknologi dan komunikasi. Balanced Scorecard menyediakan

suatu

jalur

yang

memperlihatkan

kemajuan

perusahaan dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. Tentu saja hal ini dapat memotivasi manajemen dan karyawan untuk


14/41077.pdf

36

mengukur

kinerja

mereka

dalam

usaha

mencapai

tujuan

perusahaan. Terdapat tiga prinsip yang memungkinkan Balanced Scorecard dikaitkan dengan strategi perusahaan, yaitu : (a). Hubungan sebab akibat Prinsip ini sangat penting karena dapat menjabarkan tujuan dan pengukuran masing-masing perspektif ke dalam

KA

satu kesatuan yang terpadu. Konsep Balanced Scorecard

BU

harus bisa menjelaskan strategi bisnis melalui hubungan

R

sebab akibat, agar hubungan antara berbagai tujuan dan

TE

ukuran pada semua perspektif dapat dinyatakan secara

S

eksplisit dan mudah dikelola. Setiap ukuran yang dipilih

ER SI TA

harus menjadi unsur suatu rantai hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti strategi kepada seluruh perusahaan. Misal, Return on Capital Employed (ROCE) dapat

U

N

IV

dicapai bila tingkat penjualan tinggi yang merupakan dari loyalitas pelanggan. Dengan demikian, loyalitas pelanggan dimasukan

ke

kategori

perspektif

pelanggan

karena

mempunyai pengaruh yang kuat terhadap besarnya ROCE. Pada

proses

internal

bisnis,

perusahaan

berusaha

mewujudkan pengiriman tepat waktu melalui siklus produksi yang singkat dan kualitas proses internal yang sangat tinggi. Kedua faktor tersebut dapat diperoleh dengan melatih dan meningkatkan


kemampuan

karyawan

sehingga

faktor

14/41077.pdf

37

pelatihan

dan

peningkatan

kemampuan

karyawan

dimasukkan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Gambar 2.3).

FINANCIAL

ROCE

Customer Loyalty

KA

CUSTOMER

BU

On Time Delivery

Process Quality

Process Cycle Time

TE

R

INTERNAL BUSSINESS

LEARNING & GROWTH

ER SI TA

S

Employee Skills

IV

Gambar 2.3 Hubungan Antara Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard Sumber: Kaplan dan Norton, 1996

U

N

(b). Hasil dan faktor pendorong kinerja Balanced Scorecard yang baik harus memiliki bauran ukuran hasil dan faktor pendorong kinerja. Ukuran hasil merupakan lag indicator yang mencerminkan tujuan bersama sebagai strategi dan struktur dalam perusahaan, seperti profitabilitas, kepuasan pelanggan, proses bisnis internal yang efektif, dan keahlian pekerja. Sedangkan faktor pendorong kinerja atau lead indicator adalah faktor-faktor


14/41077.pdf

38

khusus yang terdapat pada perusahaan dan mencerminkan keunikan strategi guna mendukung tercapainya tujuan bersama. (c).

Keterkaitan dengan masalah keuangan Sebuah Balanced Scorecard harus tetap menitikberatkan kepada hasil yang bersifat keuangan, sehingga sebab akibat semua ukuran dalam semua Balanced Scorecard harus terkait tujuan

keuangan

perusahaan.

KA

dengan

Keberhasilan

kualitas,

kepuasan

pelanggan,

inovasi

dan

R

seperti

BU

perusahaan dalam pencapaian berbagai tujuan non-keuangan,

TE

pemberdayaan karyawan tidak akan memberikan perbaikan

S

apabila hanya dianggap sebagai tujuan akhir perusahaan.

ER SI TA

Dengan demikian, ukuran keuangan dapat digunakan untuk menguji hasil dari faktor kinerja dalam memberikan hasil.

U

N

IV

(b4). Peta Strategi

Kaplan dan Norton (2001) menyatakan bahwa masing-

masing perspektif haruslah sedemikian rupa terkait satu sama lain sehingga realisasinya merupakan satu rangkaian. Bila rangkaian ini dapat dijelaskan maka akan diperoleh satu peta strategi yang secara jelas menunjukkan bagaimana visi dan misi diterjemahkan menjadi bagian-bagian yang operasional yaitu sasaran dan strategi untuk mencapai sasaran tersebut. Bila hal ini tersusun maka apa yang disampaikan Kaplan bahwa Balanced Scorecard bukanlah sekedar


14/41077.pdf

39

alat ukur kinerja akan tetapi menjadi bagian dari strategi karena memberikan umpan balik dan koreksi atas hasil yang diperoleh.

Improve Shareholder Value Shareholder Value

Revenue Growth

Productivity Strategy

Build the Franchise

Increase Customer Value

Improve Cost Structure

Improve Asset Utilization

New Revenue Sources

Customer Profitability

Cost per Unit

Asset Utilization

Customer Acquisition

Customer Retention

Operational E ll

Customer Value Proposition Price

Quality

Relationship Functio nanlity

Time

Service

ER SI TA

S

“Increase Customer Value” (Customer Management Processes)

TE

f

“Build the Franchise” (Innovation Processes)

Relation ships

Brand

R

Customer S

Image

BU

Increase Customer Value

KA

Product L d hi Customer

“Achieve Operational Excellence” (Operational Processes)

“Be a Good Corporate Citizen” (Regulatory & Environmental)

A Motivated and Prepared Workforce Strategic Technologies

Climate for Action

Gambar 2.4 Peta Strategi Balanced Scorecard Sumber: Kaplan dan Norton, 2001

U

N

IV

Strategic Competencies

B. Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu yang dilakukan Muslim (2006), melakukan penelitian dengan judul “Perancangan Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukur Kinerja Perusahaan (Studi Kasus: PT. MCA)”. Hasil penelitian tersebut adalah diperoleh 17 sasaran strategi, dan terdapat 27 KPI. Hasil pembobotan kepentingan diperoleh hasil bahwa dalam menjalankan usahanya, perusahaan lebih memfokuskan kepada perspektif pelanggan, baru kemudian


14/41077.pdf

40

perspektif keuangan, perspektif proses bisnis internal dan terakhir adalah perspektif pembelajaran & pertumbuhan. Hasil perancangan dan pengukuran ini diperoleh berbagai rumusan inisiatif strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan di tahun depan. Pada tahun 2007, penelitian yang dilakukan oleh Dyah dengan judul “Perancangan Pengukuran Kinerja PT Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Parasahabat Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (studi kasus pada

KA

perusahaan perbankan)”. Hal-hal yang disarankan dari penelitian ini terhadap

BU

PT. BPR Parasahabat yaitu yang pertama, dalam mencapai visi perusahaan, PT.

R

BPR Parasahabat sebaiknya segera menerapkan rancangan pengukuran kinerja

TE

berdasar metode Balanced Scorecard yang telah disusun agar kemampuan dan

S

peningkatan kinerja dari berbagai perspektif dapat diketahui dan diukur; kedua,

ER SI TA

untuk membangun Balanced Scorecard yang berhasil diperlukan dukungan yang kuat dari pihak manajemen dan konsensus dari seluruh karyawan. Untuk itu pihak manajemen PT. BPR Parasahabat perlu mensosialisasikan kegunaan

IV

dan penggunaan Balanced Scorecard kepada semua karyawan agar para

U

N

karyawan menyadari bahwa penerapan Balanced Scorecard baik bagi kinerja perusahaan dan kinerja masing - masing karyawan. Penelitian lanjutan yang dilakukan oleh Arief pada tahun 2007 dengan judul “Perancangan Pengukuran Kinerja PT. Mitrarahayu Karyanugraha dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Studi Kasus pada Perusahaan developer properti)”, dimana penelitian ini bertujuan untuk menentukan strategi PT. Mitrarahayu Karyanugraha dengan mempertimbangkan faktorfaktor internal dan eksternal yang dimiliki perusahaan, menganalisa sasaran


14/41077.pdf

41

strategi dan faktor-faktor yang menjadi key performance indicators dalam pengukuran kinerja dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard pada PT. Mitrarahayu Karyanugraha, menetapkan target dan inisiatif strategi untuk mencapai sasaran strategi PT. Mitrarahayu Karyanugraha dengan menggunakan pendekatan empat perspektif yang terdapat pada Balanced Scorecard, dan menyusun strategy map PT. Mitrarahayu Karyanugraha dengan mengidentifikasi sasaran strategi pada setiap perspektif Balanced Scorecard.

KA

Penelitian lainnya pada tahun 2008 yang dilakukan oleh Soedibjo,

BU

dengan judul “Perancangan Balanced Scorecard untuk PT. X (Studi Kasus

R

pada Perusahaan logistik)” menunjukan bahwa sistem pengukuran kinerja

TE

perusahaan hanya menggunakan pendekatan keuangan dirasa kurang tepat

S

karena menggunakan data historis dan lebih mencerminkan kondisi di masa

ER SI TA

lalu serta tidak mengukur hal-hal yang intangible di dalam perusahaan. Penetapan strategi yang dilakukan oleh perusahaan selama ini hanya berdasarkan kebijakan dan keputusan manajemen sehingga tidak dapat align

IV

dengan para karyawan. Berdasarkan analisis SWOT yang telah dilakukan dan

U

N

dicerminkan dengan Strategy Maps dan Balanced Scorecard maka ditemukan strategi yang diharapkan align dengan seluruh komponen perusahaan. Pada akhirnya strategi yang lahir dari dalam perusahaan ini diharapkan akan lebih dijiwai bagi seluruh komponen perusahaan sehingga akan meningkatkan performa perusahaan. Kesimpulan yang diperoleh dari penelitian ini adalah sasaran-sasaran strategi yang hendak dicapai perusahaan beserta ukurannya pada tiap 4 perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.


14/41077.pdf

42

Kusuma (2011), melakukan penelitian tentang perancangan Balanced Scorecard di stasiun pertelevisian. Penelitian tersebut mengambil judul “Perancangan Balanced Scorecard Berbasis Analisis SOAR (Strength, Opportunity, Aspiration, Result) Pada Media Pertelevisian”. Hasil penelitian adalah didapatkan 14 sasaran strategi dan 26 KPI pengukuran kinerja perusahaan dengan rincian 3 KPI financial, 7 KPI customer, 11 KPI internal business process, dan 5 KPI learning and growth.

KA

Penelitian yang dilakukan oleh Suhendi pada tahun 2012 dengan judul

BU

“Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja MB-IPB dengan Metode Balanced

R

Scorecard (Studi Kasus pada Perguruan Tinggi)”, pada penelitian ini diperoleh

TE

sasaran strategi untuk masing-masing perspektif yang terdiri dari 15 sasaran

S

strategi dengan rincian 4 sasaran strategi pada perspekti pelanggan, 4 sasaran

ER SI TA

strategi pada perspektif proses internal, 3 sasaran strategi pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, dan 4 sasaran strategi pada perspekti keuangan. Yang selanjutnya ditetapkan KPI, target dan inisiatif pada masing-

IV

masing perspektif. Berdasarkan hasil pengolahan dengan ANP diperoleh

U

N

perspektif pelanggan memiliki kepentingan paling tinggi dengan bobot nilai 0, 385. Sedangkan perspektif keuangan terbobot paling rendah diantara keempat perspektif Balanced Scorecard. Implikasi dari penelitian-penelitian terdahulu menunjukkan metode Balanced Scorecard mampu dijadikan alat ukur kinerja perusahaan sehingga memberikan penilaian perusahaan secara lebih lengkap, komperhensif dan terintegrasi dari keseluruhan aspek perusahaan, baik pada perusahaan yang berkaitan dengan industri, juga pada perusahaan yang bergerak di bidang jasa.


14/41077.pdf

43

Penelitian ini dilaksanakan di ABP yang merupakan perusahaan jasa konsultan perlindungan HKI yaitu berupa perancangan balanced scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja. Penelitian ini belum pernah dilakukan sebelumnya di ABP. Hasil penelitian ini berupa penerapan konsep Balanced Scorecard digunakan sebagai acuan untuk merancang kinerja perusahaan dan bisa memberikan masukan yang bermanfaat bagi pengembangan perusahaan

KA

kedepannya, khususnya perusahaan yang bergerak di bidang jasa konsultan.

BU

C. Kerangka Berpikir

R

Penelitian ini dibagi menjadi dua tahap, yaitu tahap pertama berupa

TE

perumusan strategi dan tahap kedua perencanaan strategi sebagaimana nampak

S

pada gambar 2.5 di bawah.

ER SI TA

Pada tahap pertama, sebelum menyusun Balanced Scorecard terlebih dahulu dilakukan analisis terhadap visi, misi, tujuan, dan nilai-nilai dasar perusahaan yang kemudian dilanjutkan dengan analisis lingkungan makro dan

IV

lingkungan industri perusahaan (trendwatcing), yang bertujuan untuk menilai

U

N

kondisi lingkungan makro yang meliputi kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi dan sosial, kekuatan teknologi, dan juga menilai lingkungan industri yang meliputi ancaman perusahaan pendatang baru dalam industri, kekuatan pembeli, dan persaingan dalam industri. Kemudian dilanjutkan penggambaran mengenai latar belakang, kondisi serta proses bisnis yang dilakukan oleh perusahaan. Setelah itu dilakukan analisis SWOT untuk mengidentifikasi kekuatan atau kelemahan dari lingkungan internal perusahaan serta peluang atau ancaman dari lingkungan eksternal. Barulah kemudian perumusan tujuan


14/41077.pdf

44

dan pemilihan strategi dari hasil analisis SWOT. Hasil perumusan tujuan dan pemilihan strategi dilanjutkan dengan menerjemahkan visi, misi dan strategi menjadi sasaran strategi pada keempat perspektif Balanced Scorecard. Sasaran strategi merupakan sasaran-sasaran masa depan yang dituju oleh perusahaan sebagai penerjemahan strategi untuk mewujudkan visi dan misi. Sasaran dari setiap perspektif harus menunjukkan hubungan sebab akibat dengan perspektif lain (peta strategi).

perlu

diimplementasikan.

Sebagai

langkah

awal

dalam

BU

kemudian

KA

Setelah perusahaan merumuskan sasaran-sasaran strategi yang dipilih

R

mengimplementasikan sasaran strategi, yaitu dengan perencanaan strategi

TE

(tahap kedua). Pada tahap ini sasaran strategi yang telah ditentukan

S

diterjemahkan ke dalam rencana strategi yang terdiri dari tiga komponen, yaitu

ER SI TA

ukuran strategi, target, dan inisiatif strategi. Langkah pertama dalam perencanaan strategi adalah dengan menentukan indikator atau ukuran pencapaian strategi (key performance indicator) yang relevan dengan setiap

IV

sasaran pada masing-masing perspektif balanced scorecard, dilanjutkan

U

N

dengan penentuan target. Kemudian dirumuskan inisiatif strategi dengan mengunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP). Dengan demikian dapat digambarkan suatu roadmap dari keempat perspektif balanced scorecard yaitu perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Berdasarkan uraian di atas dapat digambarkan kerangka pemikiran secara konseptual pada Gambar 2.5.


14/41077.pdf

45

1 Visi Misi & Nilai Dasar Perusahaan

Trendwatcing

Latar Belakang & Kondisi Perusahaan

Finansial

BU

Perumusan Tujuan & Strategi

Analisis Eksternal

KA

Analisis Internal

Proses Bisnis Internal

Pertumbuhan & Pembelajaran

S

TE

R

Pelanggan

ER SI TA

2

Sasaran Strategi (Peta Strategi)

Target

N

IV

Ukuran Strategi (KPI)

U

Road Map Balanced Scorecard

Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran Keterangan gambar: 1 Tahap pertama Perumusan Strategi 2 Tahap kedua Perencanaan Strategi


Inisiatif Strategi

14/41077.pdf

46

BAB III METODE PENELITIAN

A.

Desain Penelitian Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif dengan pendekatan studi kasus. Penelitian dimulai dengan mengidentifikasi visi, misi dan tujuan strategi dalam keempat perspektif Balanced Scorecard yang

KA

menghasilkan sasaran strategi, ukuran kinerja yang akan dicapai, target, dan

wawancara

dan

kuesioner

terstruktur

digunakan

untuk

R

Hasil

BU

inisiatif strategi.

TE

mengidentifikasi kekuatan atau kelemahan dari lingkungan internal perusahaan

S

serta peluang atau ancaman dari lingkungan eksternal yang memberikan

ER SI TA

pengaruh terhadap ABP, kemudian dilanjutkan dengan menentukan strategi berdasarkan metode SWOT. Hubungan sebab akibat antar sasaran strategi ditentukan berdasarkan musyawarah dengan unsur manajemen ABP.

IV

Langkah selanjutnya, menentukan key performance indicator (KPI)

U

N

yang bertujuan untuk menggambarkan keberhasilan pencapaian dari setiap sasaran strategi. Lalu dilanjutkan dengan menggunakan pembobotan paired comparison terhadap empat perspektif Balanced Scorecard dan inisiatif strategi untuk menentukan kontribusi dari setiap perspektif terhadap kinerja perusahaan dengan bantuan aplikasi expert choice version 11 yang berbasis Analytical Hierarchy Process (AHP).


14/41077.pdf

47

B.

Unit Penelitian Unit penelitian adalah di perusahaan Am Badar & Partners yang berkedudukan di Jl. Wahid Hasyim, Jakarta Pusat. Am Badar & Partners adalah perusahaan keluarga yang berdiri sejak tahun 1965 yang bergerak di bidang jasa konsultan dengan jumlah karyawan saat ini sebanyak 82 orang. Am Badar & Partners menyediakan jasa perlindungan hak kekayaan intelektual seperti paten, merek dagang, desain industri, hak cipta, dan Perlindungan

KA

varietas Tanaman (PVT). Penelitian ini dilaksanakan dalam waktu tiga bulan,

Instrumen Penelitian

TE

C.

R

BU

yaitu pada bulan Maret - Mei 2013.

S

Alat yang digunakan untuk mengumpulkan data adalah berupa daftar

ER SI TA

pertanyaan dan pedoman wawancara. Sedangkan dalam mengumpulkan datadata yang diperlukan, metode yang digunakan adalah ; 1. Wawancara

IV

Yaitu cara untuk memperoleh data dengan melakukan tanya jawab secara

U

N

langsung terhadap pihak-pihak yang bersangkutan. Dalam hal ini pimpinan perusahaan beserta jajaran manajer (lampiran 1 dan 2).

2. Kuesioner Yaitu

dengan

menyebarkan

kuesioner

kepada

karyawan

untuk

memperoleh keterangan mengenai kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman

perusahaan

(lampiran

3)

dan

kuesioner

perbandingan

berpasangan kepada pimpinan Am Badar & Partners untuk memperoleh


14/41077.pdf

48

data mengenai prioritas inisiatif strategi yang dipilih perusahaan, dengan menggunakan analisis Analytical Hierarchy Process (lampiran 4). 3. Dokumentasi Yaitu pengumpulan data berupa laporan-laporan kegiatan SDM, kegiatan operasional, maupun kegiatan pemasaran yang ada dalam perusahaan guna terjaminnya keakuratan data yang berhubungan dengan pembahasan

Jenis Data dan Sumber Data

BU

D.

KA

(lampiran 5).

R

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan

TE

sekunder.

S

a. Data Primer

ER SI TA

Data primer diperoleh dari hasil wawancara dengan pihak perusahaan dan pengisian kuesioner. Pemilihan narasumber dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan bahwa narasumber adalah orang yang ahli di

IV

bidangnya. Hal ini dilakukan untuk memperoleh gambaran secara

U

N

menyeluruh mengenai keadaan usaha yang berkaitan dengan topik penelitian.

b. Data Sekunder Data sekunder diperoleh dari hasil laporan perusahaan, baik itu berupa profil perusahaan, pernyataan visi dan misi perusahaan, struktur organisasi, proses bisnis internal departemen paten, merk dan design industri, data kinerja perusahaan dan tulisan yang berkaitan dengan topik


14/41077.pdf

49

yang dibahas dalam penelitian serta literatur lainnya (Direktorat Jendral Hak Kekayaan Intelektual, perpustakaan, internet, dan media masa).

E.

Prosedur Pengumpulan Data Pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan menggunakan tiga metode yaitu wawancara, kuesioner, dan dokumentasi. Metode wawancara dilakukan dengan memberikan sejumlah pertanyaan kepada narasumber

KA

dengan pertanyaan yang diajukan disesuaikan dengan data yang dibutuhkan.

BU

Nara sumber yang dipilih dalam penelitian ini adalah orang yang mampu

R

memberikan informasi data yang dibutuhkan untuk penelitian seperti orang-

TE

orang yang berada pada tingkat manajer di setiap lini perusahaan dengan

S

pertimbangan bahwa orang-orang tersebut memiliki pengetahuan yang luas

ER SI TA

tentang visi, misi, tujuan dan strategi perusahaan, serta pengukuran kinerja yang dilakukan perusahaan.

Metode Analisis Data

IV

F.

U

N

Langkah-langkah untuk melakukan analisa terhadap data penelitian ini

adalah sebagai berikut: 1. Melakukan analisa terhadap visi, misi, tujuan, dan strategi perusahaan Sebelum menyusun Balanced Scorecard, terlebih dahulu dilakukan analisis terhadap visi, misi, tujuan, dan strategi perusahaan. Pertama-tama perlu dilakukan analisis terhadap keadaan perusahaan saat ini, analisis industri, dan mempelajari faktor-faktor yang terkait. Berdasarkan analisis tersebut, kemudian dilakukan analisis terhadap strategi yang perusahaan.


14/41077.pdf

50

2. Melakukan analisa SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, and Threat) terhadap lingkungan internal dan eksternal perusahaan Setelah melakukan analisa terhadap visi perusahaan sampai dengan strategi perusahaan, kemudian dilanjutkan analisa terhadap lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisa dilakukan dengan membuat Matriks SWOT. 3. Menyusun kerangka Balanced Scorecard

KA

Langkah terakhir dalam teknik analisis data adalah akan dilakukan

BU

perancangan terhadap suatu bentuk evaluasi strategi yang tepat dengan

R

menggunakan metode Balanced Scorecard tersebut. Balanced Scorecard

TE

akan menerjemahkan strategi-strategi perusahaan ke dalam keempat

S

perspektif Balanced Scorecard yang dimulai dari perspektif keuangan,

ER SI TA

perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta yang terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Dalam proses penerjemahan tersebut, akan diperhatikan hubungan sebab akibat antara

IV

keempat perspektif Balanced Scorecard dengan hasil rancangan scorecard

U

N

yang tepat sebagai hasil akhir dari evaluasi atau review strategi perusahaan.

4. Membuat peta strategi serta membahas sasaran strategi yang tepat Setelah menyusun kerangka Balanced Scorecard, akan dibuatkan peta strategi bagi perusahaan. Peta strategi ini akan menggambarkan diagram sebab-akibat

dari

hubungan

antara

perspektif-perspektif

Balanced

Scorecard tersebut. Kemudian dari data dan peta strategi yang ada, akan dibahas sasaran-sasaran strategi apa yang mampu dipertimbangkan dan


14/41077.pdf

51

dijalankan oleh perusahaan dalam rangka menghadapi persaingan yang cepat atau lambat akan terjadi. 5. Penentuan ukuran strategi (key performance indicator) Sasaran strategi yang telah dirumuskan untuk mewujudkan visi dan tujuan perusahaan melalui strategi yang telah dipilih, kemudian ditetapkan ukuran pencapaiannya (key performance indicator). Ada dua ukuran yang perlu ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategi, yaitu

KA

ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemacu kinerja (lead indicator),

BU

Keberhasilan pencapaian sasaran strategi ditunjukan dengan ukuran

TE

hasil diperlukan pemacu kinerja.

R

tertentu yang disebut ukuran hasil. Sedangkan untuk mencapai ukuran

S

6. Pembobotan paired comparison terhadap empat perspektif Balanced

ER SI TA

Scorecard dan inisiatif strategi

Menentukan bobot dari setiap perspektif dan inisiatif strategi terhadap kinerja perusahaan dengan bantuan aplikasi expert choice version 11 yang

IV

berbasis Analytical Hierarchy Process (AHP). Analytical Hierarchy

U

N

Process (AHP) merupakan suatu proses untuk mengorganisasikan informasi dan judgement dalam memilih alternatif yang paling disukai. Dengan menggunakan metode AHP, akan diperoleh prioritas utama penentuan inisiatif strategi yang akan dijadikan sebagai langkah manajemen untuk mewujudkan sasaran strategi di masa depan. Prinsip kerja AHP dimulai dengan menguraikan persoalan yang akan diselesaikan menjadi unsur-unsurnya, yaitu kriteria dan alternatif, kemudian disusun menjadi struktur hirarki. Dalam penyusunan hirarki


14/41077.pdf

52

tidak ada aturan yang pantang dilanggar. Kemudian kriteria dan alternatif dinilai melalui perbandingan berpasangan dengan nilai skala 1-9. Yang selanjutnya nilai-nilai perbandingan relatif tersebut diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif. Kriteria kuantitatif maupun kualitatif dapat dibandingkan untuk menghasilkan bobot dan

U

N

IV

ER SI TA

S

TE

R

BU

KA

prioritas.


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI TA

S

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI TA

S

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

14/41077.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE R

BU

KA

14/41077.pdf


14/41077.pdf

109

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

Menghadapi persaingan yang semakin tinggi, perusahaan perlu mempersiapkan

diri

dengan

memperbaiki

dan

meningkatkan

kinerja

manajemennya di setiap bidang dengan memperhatikan faktor internal dan eksternal yang dimiliki. Perusahaan perlu memiliki pengukuran terhadap

KA

keberhasilan pencapaian visi dan misi perusahaan. Dalam arti pengukuran yang

BU

dilakukan tidak hanya berdasarkan pada aspek keuangan saja tanpa

Kesimpulan

S

A.

TE

R

mempertimbangkan aspek lain.

ER SI TA

Sistem pengukuran kinerja perusahaan lazimnya menggunakan pendekatan keuangan. Namun pendekatan ini dirasa kurang tepat karena menggunakan data historis dan lebih mencerminkan kondisi di masa lalu serta

IV

tidak mengukur hal-hal yang intangible di dalam perusahaan, begitu pun

U

N

dengan konsultan Am Badar & Partners. Indikator yang digunakan Am Badar & Partners dalam melakukan pengukuran kinerja selama ini adalah; analisis neraca, analisis rugi laba dan cash flow. Am Badar & Partners menggunakan laporan keuangan tahunan sebagai dasar alat pengukuran kinerja. Di samping itu, penetapan strategi yang dilakukan oleh Am Badar & Partners selama ini hanya berdasarkan kebijakan dan keputusan manajemen sehingga tidak dapat align dengan para karyawan.


14/41077.pdf

110

Atas dasar kelemahan-kelemahan dari sistem pengukuran yang digunakan saat ini, maka dalam penelitian ini dilakukan pendekatan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja perusahaan, dimana dalam pendekatan Balanced Scorecard terdapat pengukuran-pengukuran hal-hal yang intangible menjadi tangible. Hal ini akan semakin meningkatkan kinerja perusahaan. Kesimpulan yang diperoleh dari penelitian ini adalah: 1. Berdasarkan analisis SWOT yang telah dilakukan, perumusan tema

KA

strategi yang didapat antara lain memperbaiki dan meningkatkan

BU

kemampuan manajemen dan sistem informasi proses bisnis internal

R

berbasis web, meningkatkan kepuasan kerja karyawan, mengadakan

TE

pelatihan dan pendidikan karyawan secara intensif dan berkelanjutan, serta

S

mengadakan kerjasama lebih agresif dengan berbagai pihak dalam

ER SI TA

meningkatkan pangsa pasar baik diluar negeri maupun dalam negeri. 2. Sasaran strategi yang akan dicapai dalam perspektif keuangan adalah pertumbuhan

profitabilitas,

melalui

pertumbuhan

pendapatan

dan

IV

penurunan biaya. Sasaran strategi dalam perspektif pelanggan yaitu

U

N

meningkatkan kepercayaan klien serta meningkatkan hubungan dengan klien.

Sasaran

strategi

perspektif

proses

bisnis

internal

adalah

pengembangan jasa layanan, efisiensi dan efektifitas proses pelayanan, serta peningkatan proses layanan pada klien. Sasaran startegik dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, yaitu peningkatan kualitas dan kompetensi

karyawan,

serta

meningkatkan

komitmen

karyawan.

Sedangkan penentuan ukuran hasil (lag indicators) pencapaian sasaran strategi ditunjukkan dengan ROA (return on assets), tingkat pertumbuhan


14/41077.pdf

111

pendapatan, penurunan biaya, market share, customer retention, jumlah layanan, membandingkan sistem IT lama dengan sistem IT baru, response time to customer request, jumlah karyawan yang mengikuti pendidikan dan pelatihan, indeks kepuasan dan motivasi karyawan serta turnover rate. 3. Penetapan target ditujukan untuk jangka 3 tahun ke depan dengan pencapaian

ROA

meningkat

sebesar

80%,

tingkat

pertumbuhan

pendapatan meningkat sebesar 50%, penurunan biaya sebesar 60%, market

KA

share meningkat sebesar 7%, customer retention 100%, jumlah jasa

BU

layanan bertambah 1, membandingkan sistem IT lama dengan sistem IT

R

baru dengan menambah 1 aplikasi baru berbasis web, Response time to

TE

customer request max. 10 hari, karyawan yang mengikuti pendidikan &

S

pelatihan meningkat sebesar 50%, indeks kepuasan karyawan meningkat

ER SI TA

90%, dan tingkat turnover rate karyawan menurun sampai 4%. Kemudian penentuan prioritas inisiatif strategi dalam Balanced Scorecard dengan menggunakan AHP (Analytical Hierarchy Process), diperoleh bahwa

IV

peningkatan kualitas pelayanan dalam perspektif pelanggan menjadi

U

N

prioritas utama menurut pengambil keputusan di Am Badar & Partners dengan bobot sebesar 0,288.

4. Berkaitan dengan perancangan Balanced Scorecard, diperlukan suatu rancangan roadmap perusahaan dengan menetapkan visi perusahaan, keyakinan dasar, nilai-nilai dasar, tujuan strategi serta tema strategi yang kemudian diterjemahkan ke dalam empat perspektif (perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran & pertumbuhan organisasi). Setiap perspektif terdiri dari


14/41077.pdf

112

empat komponen utama yaitu penetapan sasaran strategi, pemilihan ukuran-ukuran kinerja yang berkaitan langsung dengan sasaran strategi, penetapan target kinerja dan penetapan program-program peningkatan kinerja (inisiatif strategi).

B.

Keterbatasan Penelitian 1. Tidak adanya laporan keuangan yang disajikan penulis dalam laporan ini.

KA

Dikarenakan perusahaan tidak ingin membocorkan datanya kepada pihak-

BU

pihak yang dapat merugikannya.

R

2. Tidak adanya contoh data-data pembanding yang disajikan oleh penulis.

Saran

ER SI TA

C.

S

TE

Dalam hal ini data konsultan sejenis lainnya.

Hal-hal yang disarankan dari penelitian ini terhadap Am Badar & Partners adalah:

IV

1. Setelah dilakukan perancangan Balanced Scorecard melalui penelitian ini,

U

N

sebaiknya Am Badar & Partners menerapkan sistem pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard agar pihak manajemen dapat melakukan

penilaian kinerja perusahaan secara lebih komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur. 2. Mensosialisasikan kegunaan dan penggunaan Balanced Scorecard kepada semua karyawan sehingga para karyawan menyadari bahwa penerapan Balanced Scorecard baik bagi kinerja perusahaan dan kinerja setiap karyawan.


14/41077.pdf

113

3. Inisiatif strategi yang telah ditentukan untuk memicu pencapaian sasaran strategi Am Badar & Partners, perlu dijabarkan lebih lanjut ke dalam program dan anggaran untuk lebih memperjelas pelaksanaan tugas dan fungsi dari setiap individu di Am Badar & Partners. 4. Am Badar & Partners perlu melakukan evaluasi setiap tahun terhadap sasaran-sasaran strategi yang telah ditetapkannya untuk mengetahui pencapaian kinerja atas sasaran-sasaran strategi dengan Balanced

U

N

IV

ER SI TA

S

TE

R

BU

KA

Scorecard dan menyesuaikan penetapan target Am Badar & Partners.


14/41077.pdf

114

DAFTAR PUSTAKA Cahyono, Dwi. (2000). Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard Untuk Organisasi Sektor Publik. Jurnal Bisnis dan Akuntansi Vol. 2 No. 3, Desember 2000. Jember. Universitas Muhammadiyah Jember. Ciptani, Monika Kussetya. (2000). Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Masa Depan. Jurnal Akuntansi dan Keuangan, Vol. 2, No.1, 21 - 35. David, Fred R. (2009). Manajemen Strategi. Jakarta: Salemba Empat.

KA

Gaspersz, Vincent. (2013). All-in-One 150 Key Performance Indicators and Balanced Scorecard, Malcom Baldrige, Lean Six Sigma Supply Chain Management. Bogor : Tri-Al-Bros Publishing.

BU

Gumilar, Adhie Hari. (2010). Perancangan Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukur Kinerja di PT. BANK “X” Cabang Surabaya. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Perbanas. Surabaya.

TE

R

Kaplan, Robert S. (2010). Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard. Massachusetts : Harvard Business Review.

ER SI TA

S

Kaplan, Robert S dan Norton, David P. (2001), The Strategy-Focused Organization – How Balanced Scorecard Companies Thrive In The New Business Environment. Harvard Business Press. Kaplan, Robert S dan Norton, David P. (2000). Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Erlangga. Jakarta.

IV

Kaplan, Robert S dan Norton, David P. (1996), The Balanced Scorecard: Translatin Strategy into Action. Massachusetts : Harvard Business Review.

U

N

Kaplan, Robert S dan Norton, David P. (1993). Putting The Balanced Scorecard To Work. Massachusetts : Harvard Business Review. Kaplan, Robert S dan Norton, David P. (1992). The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. Massachusetts : Harvard Business Review. Kusuma, Nurhalim. (2011). Perancangan Balanced Scorecard Berbasis SOAR Pada Media Pertelevisian. Institut Teknologi Sepuluh Nopember. Surabaya. Mulyadi. (2001). Balanced scorecard: alat manajemen kontemporer untuk pelipatganda kinerja keuangan perusahaan. Jakarta: Salemba Empat. Mulyadi dan Setyawan. (1999). Sistem Perancangan dan Pengendalian Manajemen : Sistem Pelipat Ganda Kinerja Perusahaan. Jakarta : Salemba Empat.


14/41077.pdf

115

Muslim, Erlinda. (2006). Perancangan Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukur Kinerja Perusahaan (Studi Kasus: PT. MCA). Universitas Indonesia. Jakarta. Papalexandris, Alexandros dan Ioannou, George. (2005). An Integrated Methodology For Putting The Balanced Scorecard Into Action. European Management Journal Vol. 3, No.2, 214 - 227. Pratiwi, Umi. (2010). Balanced Scorecard Dan Manajemen Strategi. Jurnal Manajemen dan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Soerdirman, 11 (2), 166 - 174.

BU

KA

Rangkuti, Freddy. (2012). SWOT Balanced Scorecard: Teknik Menyusun Strategi Korporat yang Efektif plus Cara Mengelola Kinerja dan Risiko. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama.

R

Rangkuti, Freddy. (2003). Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

S

TE

Sipayung, Friska. (2009). Balanced Scorecard : Pengukuran Kinerja Perusahaan Dan Sistem Manajemen Strategi. Jurnal Manajemen Bisnis Fakultas Ekonomi USU, 2 (1), 7 - 14.

U

N

IV

ER SI TA

Yuwono, Sony. (2003). Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard : Menuju Organisasi Yang Berfokus Pada Strategi. Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama.


14/41077.pdf

116

KA

U

N

IV

ER SI TA

S

TE

R

BU

LAMPIRAN


14/41077.pdf

117

Lampiran 1. Daftar pertanyaan wawancara dengan direktur

Pertanyaan wawancara Direktur Am Badar & Partners Tanggal : Nama Responden : Jabatan :

1.

Apakah Am Badar & Partners mengalami kesulitan dalam mengukur kinerja

Apakah Am Badar & Partners sudah memiliki serangkaian sasaran strategi

3.

TE

R

dalam menciptakan keunggulan kompetitif ?

BU

2.

KA

perusahaan ? Perlukah suatu metode baru ?

Apakah program-program perbaikan dan pembenahan yang telah dilakukan

4.

ER SI TA

S

terkait dengan sasaran-sasaran strategi perusahaan ?

Apakah saat ini Am Badar & Partners berada pada posisi market leader dalam persaingan bisnis konsultan HKI ? Apakah kondisi persaingan saat ini dan kedepannya sudah cukup mengancap

IV

5.

U

N

daya saing Am Badar & Partners ?

***TERIMAKASIH***


14/41077.pdf

118

U

N

IV

ER SI TA

S

TE

R

BU

KA

Lampiran 2. Scan hasil wawancara dengan direktur


14/41077.pdf

119

Lampiran 3. Daftar pertanyaan wawancara dengan manajer

Pertanyaan wawancara bagi Manajer Am Badar & Partners Tanggal : Nama Responden : Jabatan :

1.

Indikator-indikator apa yang selama ini digunakan oleh Am Badar & Partners

Sebutkan masalah utama yang saat ini sedang dihadapi oleh Am Badar &

BU

2.

KA

sebagai pengukuran kinerja keberhasilan perusahaan ?

3.

TE

R

Partners saat ini ?

Identifikasi lima kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman terhadap

S

Am Badar & Partners.

ER SI TA

Strengths – Kekuatan (Faktor Internal)

Weaknesses – Kelemahan (Faktor Internal)

N

IV

Opportunities – Kesempatan (Faktor Eksternal)

U

Threaths – Ancaman (Faktor Eksternal)

4.

Strategi apa yang ditetapkan oleh Am Badar & Partners, dan bagaimana strategi tersebut diterjemahkan ke dalam tujuan strategis pada perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?

***TERIMAKASIH***


14/41077.pdf

120

U

N

IV

ER SI TA

S

TE

R

BU

KA

Lampiran 4. Scan hasil wawancara dengan manajer

Lampiran 4. (lanjutan)


14/41077.pdf

121

U

N

IV

ER SI TA

S

TE

R

BU

KA



14/41077.pdf

122

U

N

IV

ER SI TA

S

TE

R

BU

KA

Lampiran 5. Daftar penjabaran visi, misi, nilai dan keyakinan dasar, kompetensi, serta tujuan strategis


14/41077.pdf

123

A. PERNYATAAN VISI Perusahaan Intelectual Property berkelas dunia yang menjadi kebanggaan nasional serta bermanfaat bagi masyarakat.

BU

KA

Penjabaran Visi : Perusahaan Intelectual Property yang sudah memiliki standar dan prosedur kerja berskala Internasional serta terkenal di lingkungan Intelectual Property di dunia. Berperan aktif dalam meningkatkan pemahaman kepada masyarakat mengenai kekayaan intelektual seperti paten, merk, design industri dan hak cipta. Menjadi agen yang mendorong terciptanya penemu-penemu baru.

ER SI TA

S

TE

R

B. PERNYATAAN MISI 1. Memberikan layanan terbaik dengan membangun kerjasama harmonis yang professional. Penjabaran Misi 1 : Memberikan pelayanan terbaik dan memuaskan kepada klien. Menciptakan kerjasama yang saling menguntungkan dan profesional sesuai standar Internasional.

U

N

IV

2. Menjadi yang terdepan dalam peningkatan kualitas sumber daya manusia dan teknologi dalam lingkup layanan HKI. Penjabaran Misi 2 : Meningkatkan kompetensi SDM yang ada baik sikap, pengetahuan dan kemampuan teknis melalui pelatihan-pelatihan. Meningkatkan sisten teknologi informasi dan sistem data base dalam mendukung kinerja SDM. 3. Menjadi contoh bagi kepedulian dalam membangun kesadaran masyarakat terhadap pentingnya perlindungan kekayaan intelektual. Penjabaran Misi 3 : Bekerjasama dengan pihak ketiga baik secara perorangan, Universitas/lembaga penelitian dan pengembangan, badan hukum maupun secara mandiri aktif mensosialisasikan Intelectual Property (paten, merk, design industri dan hak cipta) kepada masyarakat.



14/41077.pdf

124

4. Menciptakan tempat terbaik untuk berkarya dan berprestasi. Penjabaran Misi 4 : Menjadikan Am Badar & Partners sebagai tempat untuk pengembangan diri, berkreasi serta mengaktualisasikan diri secara maksimal bagi setiap karyawannya.

BU R

ER SI TA

S

TE

D. NILAI DASAR PERUSAHAAN Curious (ingin tahu) Passionate (bergairah) Resourceful (Banyak akal) Accountable (Bertanggung jawab) Teamwork (Kerjasama) Commited (memiliki komitmen) Open (terbuka) Energizing (memberi semangat)

KA

C. KEYAKINAN DASAR PERUSAHAAN Customer-focused Interpersonal understanding Achievement

IV

E. PENJABARAN KOMPETENSI AM BADAR & PARTNERS Penjabaran kompetensi diturunkan dari visi dan misi Ambadar & Partners. Kompetensi ini harus dimiliki oleh seluruh karyawan mulai dari level tertinggi sampai level terendah.

U

N

1. Berkelas Dunia: Untuk menjadi perusahaan yang berkelas dunia atau mempertahankan konsistensinya di dunia internasional dibutuhkan karyawan-karyawan yang memiliki traits, motive and self-concept yang tinggi sehingga dapat mendukung atau tercapainya suatu visi yang diinginkan. Tuntutan Perilaku: • Bekerja memenuhi standar • Tidak mudah menyerah • Mau bersaing • Semangat yang tinggi • Bertindak tanpa rasa malu dan takut Lampiran 5. (lanjutan)


14/41077.pdf

125

ER SI TA

S

TE

R

BU

Tuntutan prilaku • Sabar • Positif thinking • Memahami emosi klien • Mendengarkan klien • Menangkap perasaan klien • Bersedia mendengarkan keluhan • Membantu klien untuk memecahkan masalahnya • Bertindak untuk pelanggan • Menanggapi kebutuhan mendasar pelanggan • Merespon pelanggan dengan cepat dan tepat • Memberikan pelayanan yang maksimal • Menghargai pelanggan • Ramah • Berpakaian rapih (profesional looking)

KA

2. Layanan terbaik Tag line Ambadar berbunyi “Kami adalah Klien dan Klien adalah Kami”. Ini membuktikan bahwa Kepuasan pelanggan adalah kebanggaan bagi Ambadar & Partners.

IV

3. Membangun kerja sama. Untuk mewujudkan hubungan kerjasama dibutuhkan karyawan yang saling menghargai satu sama lain dalam hal apapun baik itu kerjasama dalam bentuk ide, pendapat maupun tenaga.

U

N

Tuntutan Perilaku: • Meminta ide atau pendapat dari teman kerja • Menghargai rekan kerja yang berhasil • Memperlihatkan harapan yang positif kepada rekan kerja • Membangun komunikasi yang baik F. TUJUAN-TUJUAN STRATEGI PERUSAHAAN Menjadi pusat informasi dan pelayanan paten, merk dan design industri di Indonesia pada tahun 2018 berdasarkan keunggulan dalam manajemen, teknologi dan sumber daya manusia.

***TERIMAKASIH*** Lampiran 6. Kuesioner Balanced Scorecard Berbasis SWOT


14/41077.pdf

126

FINANCIAL STRENGTHS

Financial Measures 1.

Aset keuangan apa yang selalu kita kelola dengan baik? a. Investasi yang diatur dengan baik b. Arus kas dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya

2.

Apa alasan "kita ada dalam kondisi baik dan memiliki prospek sangat baik di masa mendatang"? a. Masih tingginya pengajuan permohonan produk IP b. Finansial stabil Keberhasilan keuangan terbesar apa yang berhasil kita capai tahun lalu? a. Banyaknya klien yang melakukan pembayaran hutang b. Pengajuan permohonan produk IP semakin banyak c. Pendapatan masih lebih besar daripada pengeluaran Kompetensi keuangan apa yang mendukung sehingga kita sukses? a. Adanya peningkatan pendapatan b. Pendapatan yang stabil per tiap bulan Menurut pesaing, kekuatan keuangan kita ada di mana? a. Banyaknya pengajuan permohonan atas produk IP ke dirjen HKI sehingga meningkatkan pendapatan perusahaan Bagaimana caranya agar kita dapat lebih meningkatkan kekuatan keuangan yang sudah kita miliki? a. Menetapkan harga yang kompetitif dibandingkan dengan pesaing b. Mempertahankan pelanggan potensial dan meningkatkan market share baik luar maupun dalam negeri dengan melakukan promosi yang agresif.

3a.

KA

3b.

BU

4.

ER SI TA

Aspek keuangan apa yang dapat lebih ditingkatkan? a. Investasi b. Pendapatan dari produk IP

2.

Masalah keuangan apa yang harus diselesaikan segera? a. Hutang-hutang pelanggan b. Biaya operasional yang cukup tinggi Sebutkan 3 masalah utama yang harus diselesaikan segera. a. Tunggakan hutang-hutang pelanggan b. Biaya operasional yang cukup tinggi Tindakan apa yang diperlukan untuk mengatasi masalah yang kita hadapi? a. Menurunkan biaya b. Mempertimbangkan kembali pengeluaran-pengeluaran yang tidak diperlukan

N

IV

1.

U

FINANCIAL WEAKNESSES

S

TE

R

5.

3.

4.



14/41077.pdf

127

FINANCIAL OPPORTUNITIES

1a.

Keunggulan keuangan apa yang dimiliki pesaing kita, tetapi kita tidak memilikinya? -----------------

1b.

Apa yang harus kita lakukan untuk mengatasi masalah dalam butir 1a di atas? -----------------Dimana pasar yang paling potensial untuk bisnis kita lima tahun mendatang? a. Jepang b. USA c. Indonesia d. Jerman e. Swiss Apa yang harus kita persiapkan untuk merebut peluang pasar pada butir 2a tersebut diatas? a. Memberikan harga diskon b. Promosi yang agresif Strategi investasi apa yang dibutuhkan, sehingga dapat meningkatkan pelayanan? a. Membayarkan terlebih dahulu biaya pengajuan permohonan pelanggan/klien Faktor keuangan yang perlu diperhatikan, sehingga dapat meningkatkan laba bersih? a. Efisiensi biaya b. Margin laba bersih Tindakan apa yang diperlukan untuk merebut peluang keuangan tersebut di atas? a. Membuat system pelaporan keuangan yang baik b. Membuat jadwal penagihan hutang c. Pengelolaan investasi yang menguntungkan

2a.

U

N

IV

5.

ER SI TA

S

4.

TE

R

3.

BU

KA

2b.



14/41077.pdf

128

FINANCIAL THREATS

1.

Masalah keuangan yang mengancam bisnis kita dalam waktu dekat? a. Tingginya biaya operasional

2a.

Apa yang akan menyebabkan modal kita semakin berkurang selama lima tahun mendatang? a. Menurunnya kepercayaan pelanggan/klien terhadap perusahaan Apa yang harus kita lakukan agar masalah pada butir 2a tersebut diatas tidak terjadi? a. Meningkatkan kepercayaan pelanggan b. Meningkatkan hubungan dengan pelanggan c. Penurunan biaya Apa yang harus dilakukan untuk mengatasi ancaman keuangan di atas? a. Kualitas pelayanan meningkat b. Membangun kemitraan dengan pelanggan

2b.

U

N

IV

ER SI TA

S

TE

R

BU

KA

3.



14/41077.pdf

129

1.

Menurut pelanggan, aspek apa yang paling baik kita miliki? a. Cepat dalam merespon surat/email dari klien. b. Respon yang cepat dalam menjawab pertanyaan dari klien. c. Ramah dan sopan.

2.

Apa alasan pelanggan tetap menggunakan jasa kita? a. Harga yang kompetitif. b. Pelayanan yang excellent. c. Kredibilitas perusahaan yang dapat dipercaya. Keberhasilan pelayanan pelanggan apa yang pernah kita lakukan tahun lalu? a. Jumlah komplain dari klien tidak banyak b. Permohonan IP yang tinggi (kepercayaan klien terhadap perusahaan masih tinggi) c. Mengatasi komplain klien dengan baik. Kompetensi apa yang sudah kita miliki sehingga kita berhasil? a. Reputasi perusahaan yang baik b. Kerjasama team yang baik c. Respon yang cepat dan tepat dalam menjawab serta memberikan pelayan kepada klien. Sebutkan tiga fakta bahwa pelayanan kita disukai pelanggan? a. Banyaknya permohonan IP b. Respon dari klien yang banyak Menurut pesaing, aspek apa yang paling baik kita miliki? a. Kecepatan dalam merespon b. Harga tidak mahal c. SDM yang kompeten d. Berpengalaman e. Kenal baik dengan pemeriksa HKI di Direktorat jendral HKI Apa yang harus dilakukan agar semakin meningkatkan kekuatan yang kita miliki? a. Pengetahuan karyawan tentang produk/IP lebih ditingkatkan lagi. b. Kesejahteraan karyawan lebih diperhatikan. c. Profesionalisme kerja lebih ditingkatkan lagi mulai dari level yang atas sampai ke bawah (staff). d. Kerjasama dengan pemeriksa HKI di Direktorat jendral HKI lebih ditingkatkan lagi.

3a.

R

BU

3b.

KA

CUSTOMER STRENGTHS

Customer & Marketplace Measures

TE

4.

ER SI TA

S

5.

U

N

IV

6.



14/41077.pdf

130

CUSTOMER WEAKNESSES

1.

2. 3a.

3b.

BU

KA

4.

Sebutkan kompetensi pelayanan pelanggan yang harus ditingkatkan. a. Kecepatan dalam menganalisa surat/email dari klien b. Kecepatan dalam merespon surat/email dari klien c. Kecepatan dalam menangani komplain d. Kemampuan bahasa inggris secara tertulis Masalah apa yang sering dikeluhkan pelanggan? Proses menjadi sertifikat yang lama. Sebutkan tiga masalah terbesar yang sering dikeluhkan pelanggan tahun lalu. a. Salah menganalisa surat klien. b. Lama dalam menjawab pertanyaan klien Apa penyebab masalah tersebut? a. Terlalu banyak campur tangan dari atasan. b. Proses internal yang kurang efektif. Seandainya kita kehilangan pelanggan potensial, sebutkan penyebabnya. a. Klien tidak berminat lagi untuk meneruskan permohonan IP nya. b. Klien tidak ada biaya untuk melanjutkan. c. Proses yang lama untuk menerima sertifikat dari Direktorat jendral HKI Apa yang harus kita lakukan untuk memperkecil kelemahan aspek pelanggan yang kita miliki? a. Menyakinkan klien. b. Evaluasi proses internal dan perbaikan sehingga lebih efektif.

U

N

IV

ER SI TA

S

TE

R

5.



14/41077.pdf

131

CUSTOMER OPPORTUNITIES

1a.

Sebutkan keunggulan yang diterima pelanggan dari pesaing kita? a. Harga lebih murah. b. Proses sampai menerima sertifikat lebih cepat.

1b.

Apa yang harus kita lakukan untuk mengatasi masalah dalam butir 1a di atas? a. Memberikan diskon kepada klien yang potensial atau loyal b. Menjalin hubungan yang lebih baik lagi dengan pemeriksa HKI di Direktorat jendral HKI agar tidak diperhambat dalam mengeluarkan sertifikat. c. System komputerisasi yang lebih efektif. d. Manajemen data base yang baik dan rapi. e. Perbaikan proses internal dalam perusahaan. Produk/ciri-ciri/pelayanan apa yang paling disukai pelanggan lima tahun mendatang? a. Cepat - Tepat - Praktis b. Harga murah c. Sesuai dengan apa yang diminta klien. Apa yang harus kita persiapkan untuk merebut peluang pasar pada butir 2a tersebut diatas? a. Kebijakan harga yang fleksibel. b. Memberikan pelatihan lebih kepada karyawan yang berkompeten. c. Perbaikan proses internal yang lebih efektif dan efisien. d. Meningkatkan hubungan dengan pemeriksa HKI di Direktorat jendral HKI. Apa yang paling diinginkan pelanggan? a. Proses yang cepat dan tepat b. Harga murah c. Service excellent. Inovasi apa yang paling diinginkan pelanggan? -----------------------------------Apa yang harus dilakukan untuk merebut peluang pelanggan yang kita miliki? a. Memberikan pelayanan yang lebih kepada klien b. Promosi harga c. Peningkatan system teknologi informasi

S

TE

R

2b.

BU

KA

2a.

ER SI TA

3.

4.

U

N

IV

5.



14/41077.pdf

132

1.

2.

3a.

R

BU

3b.

Isu apa yang akan muncul sehingga mengancam bisnis kita? a. Ketidakpuasan klien terhadap pelayanan perusahaan. b. Ketidakpuasan karyawan perusahaan. c. System teknologi informasi dan proses internal yang lambat. d. Manajemen perusahaan yang tidak professional. e. Kurangnya ahli yang mengerti tentang produk IP. Apa alasan terbesar sehingga kita kalah dibandingkan dengan pesaing? a. Pelayanan yang tidak baik. b. Ketidakpuasan karyawan perusahaan. c. Kurang terjalin hubungan yang baik dengan Direktorat jendral HKI. Siapa yang akan menjadi pesaing terberat kita lima tahun mendatang? a. Widjojo & Partner b. Santoso & Partner c. AFFA d. BOR e. AMROSS Apa yang akan ditawarkan pesaing kita saat itu yang belum kita miliki? a. Harga yang terjangkau b. Kecepatan proses pelayanan sampai menjadi sertifikat. c. Banyaknya ahli yang mengerti tentang produk IP Faktor pelanggan apa yang perlu diperhatikan, sehingga kita dapat meningkatkan pelayanan? a. Kecepatan dalam merespon. b. Sesuai dengan apa yang diminta klien. c. Kepuasan klien terhadap pelayanan perusahaan. Apa yang harus dilakukan untuk mengatasi ancaman pelanggan? Peningkatan mutu dan kualitas perusahaan.

KA

CUSTOMER THREATS

S

TE

4.

U

N

IV

ER SI TA

5.



14/41077.pdf

133

1.

Fungsi internal proses apa yang paling efektif? a. Proses manajerial yang jelas b. Prosedur kerja yang terstruktur c. Sistem informasi dan database yang tidak rumit

2a.

Sebutkan salah satu fungsi internal proses yang menurut kita paling baik? Prosedur kerja yang terstruktur Apa yang menyebabkan fungsi internal proses tersebut sangat baik? a. Prosedur pekerjaan dipahami dengan sangat baik oleh setiap karyawan dalam melakukan aktivitas pekerjaan. b. Adanya panduan SOP untuk setiap aktivitas pekerjaan karyawan. Sebutkan cara yang paling efektif untuk meningkatkan internal proses dalam organisasi ini. Apakah cara tersebut dapat digunakan secara efektif disemua bagian? a. Pembuatan flow-chart untuk setiap prosedur pekerjaan. b. Pencatatan setiap permasalahan yang muncul dalam prosedur pekerjaan yang ada. c. Diadakan rapat berkala untuk mengevaluasi prosedur dan proses pekerjaan. Di bagian mana dari organisasi ini yang paling menghasilkan internal proses paling efisien? Departemen paten dan merk. Apa yang menyebabkan bagian tersebut sangat efisien? Proses dan SOP yang dilakukan sudah terkonsep dengan baik Apa yang harus dilakukan untuk semakin meningkatkan kekuatan internal yang kita miliki? a. Brainstorming b. Evaluasi berkala c. Komitmen dalam melakukan perbaikan dan perubahan

2b.

KA

3.

S

4b.

TE

R

4a.

BU

INTERNAL PROCESS STRENGTHS

Internal Process Measures

U

N

IV

ER SI TA

5.



14/41077.pdf

134

1.

Internal proses yang harus segera diperbaiki? a. Proses internal manajerial b. Proses internal pendukung

2a.

Sebutkan tiga hal penyebab internal proses yang kita miliki tidak efisien? a. Belum adanya konsep dan sistem yang jelas. b. Belum adanya komitmen yang kuat. c. Lambatnya pengambilan keputusan dalam mengambil tindakan perbaikan. Apa yang menyebabkan tidak efisien? a. Kurangnya dukungan dari pimpinan. b. Kurangnya pengetahuan dan kapabilitas yang dimiliki. c. Sistem belum terstruktur. Di bagian mana dari internal proses kita yang menjadi penghambat? Di bagian manajemen Apa yang sudah kita lakukan untuk mengatasi masalah tersebut? Sepertinya belum ada. Apa yang harus dilakukan untuk memperkecil kelemahan internal proses yang kita miliki? Rekayasa ulang dan reengineering

2b.

3a. 3b.

U

N

IV

ER SI TA

S

TE

R

BU

4.

KA

INTERNAL PROCESS WEAKNESSES



14/41077.pdf

135

1a.

Efisien apa yang sudah dilakukan oleh pesaing kita, tetapi belum kita lakukan? a. Rekruitmen karyawan b. Sistem manajemen database yang lebih baik

1b.

Apa yang harus kita lakukan agar dapat lebih efisien? Merekayasa ulang dan reengineering Metode atau teknologi apa yang dapat diterapkan agar kita dapat lebih efisien dalam lima tahun mendatang? Database manajemen system berbasis web Apa yang dapat kita lakukan sekarang untuk mempersiapkan penggunaan metode baru tersebut? a. Mengumpulkan data dan informasi mengenai keunggulan yang didapat. b. Konsultasi dengan para ahli. c. Memperhitungkan biaya. d. Merancang konsep yang tepat dan sesuai dengan internal perusahaan. Sebutkan satu internal proses yang dapat segera di implementasikan, sehingga kita dapat lebih baik dibandingkan dengan pesaing. a. Proses perencanaan SDM b. Proses rekruitmen karyawan Apa yang harus dilakukan untuk merebut peluang internal proses yang kita miliki? a. Konsultasi dengan ahli manajemen b. Evaluasi secara keseluruhan perusahaan

2a.

2b.

KA

INTERNAL PROCESS OPPORTUNITIES

R

BU

3.

ER SI TA

Sebutkan internal proses yang paling tidak efisien sehingga mengancam kita? a. Proses manajerial yang berbelit-belit b. Database manajemen system belum berbasis web

IV

1.

3.

Sebutkan internal proses yang paling banyak dikeluhkan pelanggan?

N

2.

U

INTERNAL PROCESS THREATS

S

TE

4.

4.

Sebutkan proses teknologi yang akan muncul di masa depan sehingga mengancam bisnis kita. Direktorat jendral Hak Kekayaan Intelektual akan mengadopsi system informasi berbasis web, dimana segala aktivitas yang berhubungan dengan pemerintah dilakukan secara online. Apa yang harus dilakukan untuk mengatasi ancaman internal proses yang kita hadapi? Meningkatkan pengetahuan dan kapabilitas karyawan Meningkatkan system informasi dan manajemen database (paperless) Meningkatkan hubungan kerjasama dengan dirjen HKI Memperbaiki proses manajerial yang ada



14/41077.pdf

136

2.

3a.

ER SI TA

S

TE

R

3b.

Apa yang menyebabkan SDM kita lebih baik dibandingkan dengan pesaing? a. Memiliki pengalaman, 24 karyawan dari 81 karyawan (29,6%) adalah karyawan yang telah bekerja hampir lebih dari 10 tahun. b. Sebanyak 41 karyawan dari 81 karyawan (50,6%) bergelar sarjana (S1). Sebutkan keahlian unik yang kita miliki sehingga berbeda dengan pesaing? a. Memiliki jaringan dan hubungan yang sangat baik dengan direktorat jenderal paten/merk. b. Memiliki jaringan dan hubungan yang sangat baik dengan klien IP diseluruh dunia. Siapa yang paling ahli dan paling tinggi kinerjanya? Penilaian masih bersifat subjektif sehingga perusahaan kesulitan dalam menilai karyawan yang paling ahli dan paling tinggi kinerjanya. Tapi biasanya jajaran kabag, manajer, senior advisor, manajemen strategi, corporate secretary telah teruji kinerjanya. Apa yang menyebabkan orang-orang tersebut memiliki kinerja yang tinggi? a. Memiliki disipilin kerja yang baik, cocok dengan pekerjaannya, merasa nyaman, mendapatkan kepercayaan baik dengan sesame karyawan maupun dengan atasan. b. Memiliki sikap selalu meningkarkan diri, cerdas, kemampuan untuk cepat belajar, kompeten, kreatif, memahami pekerjaan secara baik, selalu mencari perbaikan, memiliki catatan prestasi yang baik. Sebutkan salah satu kekuatan SDM yang harus dikembangkan dan dimiliki oleh setiap karyawan. a. Mampu memberikan pelayanan kepada klien sehingga me maintace klien. b. Mampu mendukung business plan untuk meningkatkan jumlah klien Apa yang harus dilakukan untuk semakin meningkatkan kekuatan SDM yang kita miliki? a. Mengadakan program pengembangan seperti pelatihan-pelatihan yang menunjang kebutuhan pekerjaan. b. Mengirim karyawan untuk mengikuti training di luar perusahaan. c. Mengundang pembicara untuk memberikan wawasan kepada karyawan mengenai Hak kekayaan intelektual. d. Mengutamakan kesejahteraan karyawan baik gaji, fasilitas, maupun berbagai penghargaan.

KA

1.

BU

EMPLOYEE STRENGTHS

Human Resource Measures

4.

U

N

IV

5.



14/41077.pdf

137

2. 3a.

3b.

TE

R

3c.

Keahlian apa yang harus ditingkatkan di organisasi ini? a. Pengetahuan mengenai produk b. Pemahaman dalam pelayanan terhadap klien c. Spesialisai pekerjaan, seperti: koresponden, konseptor, examiner, dll. d. Pengetahuan mengenai prosedur pekerjaan dalam perusahaan dan ke kantor direktorat jenderal paten/merk. e. Kemampuan bahasa inggris yang baik. f. Kemampuan kepemimpinan bagi manajer dan kabag. Sebutkan sikap dan perilaku yang menghambat dalam organisasi ini? Kurangnya komunikasi baik secara vertikal maupun horizontal. Sebutkan salah satu tindakan yang paling menghambat kemajuan organisasi ini (tanpa menyebutkan nama). Apa yang menyebabkan orang tersebut memiliki kinerja yang sangat buruk? Kurangnya tanggung jawab atas pekerjaan. Karena merasa ada ketidakpuasan dalam hal kompensasi yang diterima. Sebutkan internal proses dan prosedur yang dapat mengakibatkan kinerja yang buruk. Kurangnya koordinasi dan evaluasi sehingga muncul ketidakpuasan dalam bekerja. Tindakan yang harus dilakukan untuk memperbaiki proses dan prosedur, sehingga dapat meningkatkan kinerja SDM? a. Komunikasi dan koordinasi lebih ditingkatkan lagi agar tercipta satu kepahaman yang sama. b. Melakukan evaluasi berkala untuk perbaikan berkesinambungan Sebutkan kelemahan terbesar di bidang SDM yang hampir selalu ada di semua bagian? Kemampuan bahasa inggris yang baik, karena mayoritas klien adalah dari luar negeri. Kemampuan surat-menyurat yang baik, khusus konseptor dan koresponden. Apa yang harus dilakukan untuk memperkecil kelemahan SDM yang kita miliki? Spesialisasi pekerjaan, seperti : konseptor, koresponden, pemeriksa, dan lainnya.

KA

1.

BU

EMPLOYEE WEAKNESSES

ER SI TA

S

4.

U

N

IV

5.



14/41077.pdf

138

EMPLOYEE OPPORTUNITIES

1.

Sebutkan jenis keahlian yang harus dimiliki setiap karyawan agar dapat menjadi perusahaan kelas dunia? a. Kemampuan manajemen. b. Kemampuan bahasa inggris. c. Kemampuan surat menyurat. d. Kecepatan dalam merespon surat klien sehingga memberikan pelayanan yang excellent. e. Pengetahuan yang baik mengenai produk IP. f. Kemampuan problem solving & decision. g. Inisiatif dan kreatif yang sejalan dengan business plan. Sebutkan keahlian yang harus dimiliki setiap orang lima tahun mendatang? a. Kemampuan manajemen. b. Kemampuan bahasa inggris. c. Pengetahuan yang baik mengenai produk IP. d. Kemampuan problem solving & decision. Sebutkan salah satu perilaku yang harus dibina agar kinerja organisasi meningkat? a. Keinginan yang tinggi untuk belajar b. Tanggung jawab c. Inisiatif dan kreatif Seandainya kita dapat mengirim semua karyawan ke dalam satu pelatihan, sebutkan jenis pelatihan tersebut? a. Pengetahuan mengenai produk IP b. Bahasa inggris Apa yang harus dilakukan untuk merebut peluang di bidang SDM yang akan kita hadapi? a. Karyawan lama di up grade pengetahuan dan kemampuannya b. Rekruitmen karyawan baru yang kompeten c. Kompensasi yang layak d. Pengembangan karyawan.

2.

BU

KA

3.

TE

R

4.

U

N

IV

ER SI TA

S

5.



14/41077.pdf

139

EMPLOYEE THREATS

1.

Isu SDM apa yang harus diperhatikan agar kita tidak ketinggalan dibandingkan dengan pesaing? a. Kompetensi karyawan dibidang produk IP dibandingkan pesaing. b. Kelayakan kompensasi karyawan dibandingkan pesaing. c. Pengembangan karyawan. Sebutkan hal yang harus dihindari setiap karyawan agar kita terhindar dari kegagalan? a. Kurang komunikasi dan koordinasi b. Tidak mau bekerja sama c. Tidak bertanggung jawab atas pekerjaan d. Ketidakinginan untuk terus belajar Apa yang harus dilakukan agar setiap karyawan tetap ada dalam kondisi puncak? Menempatkan karyawan dengan kemampuan yang sesuai dengan pekerjaannya. Apa yang harus kita lakukan untuk mengatasi ancaman SDM yang kita hadapi? Melakukan survey serta menambah wawasan mengenai kepuasan kerja karyawan. Apa yang harus dilakukan untuk merebut peluang di bidang SDM yang akan kita hadapi? a. Meningkatkan kepuasan kerja karyawan. b. Meningkatkan kompetensi karyawan. c. Pengembangan karyawan.

2.

3.

BU

KA

4.

ER SI TA

S

TE

R

5.

U

N

IV

***TERIMAKASIH***

Lampiran 7. Kuesioner penentuan prioritas inisiatif strategi KUESIONER PENELITIAN


14/41077.pdf

140

PERANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI SISTEM PENGUKURAN KINERJA (Studi Kasus Pada Konsultan ABP)

KA

Mohon Bapak/Ibu untuk berpartisipasi mengisi kuesioner ini secara lengkap dan benar agar informasi ilmiah yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan dan tercapainya hasil yang diinginkan. Sebelum mengisi kuesioner ini, diharapkan responden membaca terlebih dahulu petunjuk pengisisan yang diberikan. Dalam pengisisan kuesioner ini, tidak ada jawaban yang benar atau salah. Oleh karena itu, responden diharapkan mengisi semua pertanyaan yang diberikan. Informasi yang diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademis.

BU

Atas perhatian dan kerjasamanya saya ucapkan terima kasih.

R

Data Responden : Dora Am Badar

Jabatan

: Direktur HRD, Finance & GA

ER SI TA

S

TE

Nama

Tujuan Menentukan bobot nilai perbandingan berpasangan antara 2 faktor (horizontalvertikal) berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan.

U

N

IV

Petunjuk Umum 1) Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2) Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu untuk menghindari inkonsistensi antar jawaban. 3) Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden, sehingga memungkinkan terjadinya perbedaan pendapat dengan responden lain ataupun dengan peneliti. Petunjuk Pengisian 1) Bapak/Ibu diminta untuk mengisikan bobot untuk masing-masing faktor dengan membandingkan secara berpasangan pada faktor yang tersedia pada tabel berdasarkan derajat pengaruhnya terhadap pengukuran kinerja pada Am Badar & Partners. Lampiran 7. (lanjutan)


14/41077.pdf

141

2) Penilaian ini dilakukan dengan menggunakan skala ordinal, melalui aspek derajat kepentingan. Berikut ini definisi dari setiap skala derajat kepentingan:

3

Sedikit lebih

5

Lebih

7

Jauh lebih

Definisi

Penjelasan

Kedua elemen sama pentingnya Elemen vertikal sedikit lebih penting daripada elemen horizontal Elemen vertikal lebih penting dibandingkan elemen horizontal

Dua elemen mempengaruhi sama kuat pada sifat itu Pengalaman atau pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas lainnya Pengalaman atau pertimbangan dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek Satu elemen dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek Sokongan elemen yang satu atas yang lainnya terbukti memiliki tingkat penegasan tertinggi Kompromi diperlukan diantara dua pertimbangan

KA

1

Derajat Kepentingan Sama

R

BU

Nilai Skala

U

N

IV

ER SI TA

S

TE

Elemen vertikal jauh lebih penting dibandingkan elemen horizontal 9 Mutlak Elemen vertikal mutlak lebih penting dibanding elemen horizontal 2,4,6,8 Lainnya Nilai-nilai ditengah di antara dua pertimbangan yang berdekatan Kebalikannya Jika untuk aktifitas i mendapatkan satu angka bila dibandingkan dengan aktifitas j, maka j memiliki nilai kebalikkannya bila dibandingkan dengan i.

CONTOH : Alternatif A B C D

A



B 9

C 3 1/3

D 1/7 3 5

14/41077.pdf

142

Alternatif A mutlak lebih penting dari pada alternatif B, maka diberi nilai 9. Alternatif A sedikit lebih penting dari pada alternatif C, maka diberi nilai 3. Alternatif A jauh tidak lebih penting dari pada alternatif D, maka diberi nilai 1/7. Alternatif B sedikit tidak lebih penting dari pada alternatif C, maka diberi nilai 1/3. Alternatif B sedikit lebih penting dari pada alternatif D , maka diberi nilai 3. Alternatif C lebih penting dari pada alternatif D, maka diberi nilai 5.

A. Penentuan Bobot Perspektif Balanced Scorecard

TE

R

BU

KA

Balanced Scorecard sebagai pengukuran kinerja, terdapat empat perspektif yang perlu dipertimbangkan, yaitu : 1. Perspektif keuangan 2. Perspektif pelanggan 3. Perspektif proses bisnis internal, dan 4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

ER SI TA

S

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan / pengaruh relatif antara satu perspektif dengan perspektif lainnya. Perspektif Proses Bisnis Internal (I)

1

1 5

N

Perspektif Pelanggan (C)

U

F C I G

Perspektif keuangan (F)

IV

Alternatif

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (G) 3 5 3

B. Penentuan Bobot Inisiatif Strategi 1.

Perspektif keuangan Dalam perspektif keuangan terdapat tiga prioritas inisiatif strategi perusahaan yang perlu dipertimbangkan, yaitu :



14/41077.pdf

143

F1 Peningkatan aset F2 Peningkatan pendapatan F3 Efisiensi biaya operasional Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan / pengaruh relatif antara satu inisiatif strategi dengan lainnya. F2 2

F3 2 3

Perspektif pelanggan Dalam perspektif pelanggan terdapat dua inisiatif strategi perusahaan yang perlu dipertimbangkan, yaitu :

TE

C1 Peningkatan kualitas pelayanan C2 Membangun kemitraan dengan klien

R

BU

2.

F1

KA

Alternatif F1 F2 F3

C2 2

N

Perspektif proses bisnis internal Dalam perspektif proses bisnis internal terdapat tiga inisiatif strategi perusahaan yang perlu dipertimbangkan, yaitu :

U

3.

C1

IV

Alternatif C1 C2

ER SI TA

S

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan / pengaruh relatif antara satu inisiatif strategi dengan lainnya.

I1 Peningkatan kemampuan manajemen I2 Peningkatan sistem IT dan database I3 Peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan



14/41077.pdf

144

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan / pengaruh relatif antara satu inisiatif strategi dengan lainnya. Alternatif I1 I2 I3

I2 1

I3 3 3

Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdapat tiga inisiatif strategi perusahaan yang perlu dipertimbangkan, yaitu :

BU

G1 Pendidikan & pelatihan terus-menerus G2 Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif

KA

4.

I1

S

G1

G2 2

ER SI TA

Alternatif G1 G2

TE

R

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan / pengaruh relatif antara satu inisiatif strategi dengan lainnya.

U

N

IV

- TERIMAKASIH ATAS PARTISIPASI ANDA –

Lampiran 8. Hasil analisis kuesioner penentuan prioritas inisiatif strategi


14/41077.pdf

145

7/7/2013 11:23:56 AM

Page 1 of 1

Model Name: Penentuan bobot perspektif BSC Priorities with respect to: Goal: Penentuan Bobot Perspektif

KA

.474 .270 .181 .075

U

N

IV

ER SI TA

S

TE

R

BU

Perspektif Pelanggan Perspektif Keuangan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran Inconsistency = 0. with 3 missing judgments.

bramantya



14/41077.pdf

146

7/7/2013 10:11:06 AM

Page 1 of 1

Model Name: Penentuan bobot perspektif BSC Synthesis: Summary

Synthesis with respect to: Goal: Penentuan Bobot Perspektif Overall Inconsistency = .13

R

BU

KA

.288 .164 .144 .110 .079 .057 .053 .046 .038 .023

U

N

IV

ER SI TA

S

TE

Peningkatan kualitas pelayanan Peningkatan pendapatan Membangun kemitraan dengan klien Peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan Efisiensi biaya operasional Peningkatan aset Peningkatan sistem IT dan database Pendidikan & pelatihan terus-menerus Peningkatan kemampuan manajemen Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif

bramantya

Lampiran 9. Dokumentasi perusahaan


14/41077.pdf

147

ER SI TA

S

TE

R

BU

KA

Grafik jumlah permohonan paten periode 2003-2012

U

N

IV

Grafik jumlah permohonan hak cipta periode 2003-2012



14/41077.pdf

148

TE

R

BU

KA

Grafik jumlah permohonan merek periode 2003-2012

U

N

IV

ER SI TA

S

Grafik jumlah permohonan design industri periode 2003-2012

Lampiran 9. (lanjutan) Profil perusahaan


14/41077.pdf

149

U

N

IV

ER SI TA

S

TE

R

BU

KA

Lampiran 9. (lanjutan) Bagan Proses Internal Divisi Paten


14/41077.pdf

150

TE

R

BU

KA

U

N

IV

ER SI TA

S

Bagan Proses Internal Divisi Merek

Lampiran 9. (lanjutan) Bagan Proses Internal Divisi Design Industri


14/41077.pdf

151

U

N

IV

ER SI TA

S

TE

R

BU

KA



14/41077.pdf

152

JUMLAH KARYAWAN

B TAHUN 2011 Tetap Kontrak Total

74 9 83

C TAHUN 2012 Tetap Kontrak Total D TAHUN 2013 Tetap Kontrak Total

PENGALAMAN KERJA KARYAWAN TETAP 2013 A JUMLAH TAHUN 1 ‐ 5 tahun 6 ‐ 10 tahun 11 ‐ 15 tahun 16 ‐ 20 tahun 20 ‐ 25 tahun Total

PELATIHAN KARYAWAN

TURN OVER KARYAWAN

A TAHUN 2010 Jumlah Jenis Pelatihan Karyawan yang mengikuti

A TAHUN 2010 ‐ Jumlah ‐ ‐ ‐

B TAHUN 2011 ` Jenis Pelatihan Karyawan yang mengikuti

‐ ‐ ‐

77 12 89

C TAHUN 2012 Jumlah Jenis Pelatihan Karyawan yang mengikuti

3 ‐ ‐

82 11 93

TAHUN 2013 Jumlah Jenis Pelatihan Karyawan yang mengikuti

45 14 11 10 2 82

KA

‐ ‐ ‐

PENDIDIKAN KARYAWAN TETAP 2013 A TINGKAT JUMLAH PERSENTASE S2 1 1.22 S1 42 51.22 D3 16 19.51 D1 2 2.44 SMA 21 25.61 Total 82 100.00

U

N

IV

ER SI TA

S

TE

R

BU

A TAHUN 2010 Tetap Kontrak Total

Lampiran 10. Identifikasi Persyaratan KPI Perusahaan


3

‐

B TAHUN 2011 6 Jumlah

8.11 %

C TAHUN 2012 Jumlah 7

9.09 %

14/41077.pdf

153

LEMBAR KERJA IDENTIFIKASI PERSYARATAN KPI PERUSAHAAN :

Menjadi perusahaan Intelectual Property berkelas dunia yang menjadi kebanggaan nasional serta bermanfaat bagi masyarakat.

MISI

: a. Memberikan layanan terbaik dengan membangun kerjasama harmonis yang professional. b. Menjadi yang terdepan dalam peningkatan kualitas sumber daya manusia dan teknologi dalam lingkup layanan HKI. c. Menjadi contoh bagi kepedulian dalam membangun kesadaran masyarakat terhadap pentingnya perlindungan kekayaan intelektual. d. Menciptakan tempat terbaik untuk berkarya dan berprestasi.

TUJUAN STRATEGI

:

KA

Menjadi pusat informasi dan pelayanan paten, merk dan design industri di Indonesia pada tahun 2018 berdasarkan keunggulan dalam manajemen, teknologi dan sumber daya manusia.

KEY PERFORMACE INDICATOR (KPI)

A

1 Return Of Assets (ROA)

√

2 Tingkat pertumbuhan pendapatan

√

5 Customer retention

S

G

TOTAL TANDA √

√

√

√

√

√

7

√

√

√

√

√

√

7

√

√

√

√

√

√

√

7

√

√

√

√

√

√

√

7

√

√

√

√

√

√

√

7

R

4 Market share (Pangsa pasar) 6 Jumlah layanan

B

√

TE

3 Efisiensi biaya

KRITERIA PERSYARATAN* C D E F

BU

NO.

VISI

√

√

√

√

√

√

7

√

√

√

√

√

√

√

7

8 Response time to customer request

√

√

√

√

√

√

√

7

9 Karyawan yang mengikuti pendidikan & pelatihan

√

√

√

√

√

√

√

7

10 Indeks Kepuasan karyawan

√

√

√

√

√

√

√

7

11 Turnover rate

√

√

√

√

√

√

√

7

ER SI TA

√

7 Perbandingan sistem IT lama dengan sistem IT baru

U

N

IV

*KETERANGAN A : Spesifik dan jelas, sehingga tidak ada kemungkinan kesalahan interpretasi B : Dapat diukur secara objektif C : Relevan, dapat menangani aspek‐aspek objektif yang relevan D : Penting bagi keberhasilan, manfaat dan dampak E : Sensitif terhadap perubahan F : Terukur baik secara kuantitatif maupun kualitatif G : Efektif, data dapat dikumpulkan, diolah dan dianalisis dengan biaya yang tersedia


PERANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI SISTEM PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN ABP (Studi Kasus Pada Perusahaan Jasa Konsultan)

Recommend Documents