KAJIAN EKSEKUSI STRATEGI DENGAN MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD: STUDI KASUS DI PERUSAHAAN JASA KONSULTAN MANAJEMEN Martinus Tukiran Magna Transforma Consulting Group Menara Standard Chartered , 30th floor Jl. Prof. Dr. Satrio Kav 164 Jakarta Selatan 12930, INDONESIA.
[email protected]
ABSTRACT Having strategy based on strategy formulation results does not guarantee that the strategy will be carried out. Strategies at the corporate level should also be carried out in the departments/work units in that company down to the level of the individual in charge. A method that is capable to clarify strategy from the corporate level down to the individual level. This study aims to review the implementation method build and carried out by a management consulting service company. Research results reveals that the formulated corporate strategy can be cascaded into the level of work units, therefore creating a work unit strategy map. In accordance with the description of responsibilities and job descriptions for every position holder, this work unit strategy map is descended into the individual level into an Individual Scorecard. The Individual Scorecard clearly depicts strategic aims to be achieved and its achievement is measured from fulfillment of targets in each KPI. Keywords: strategy map, key performance indicator, balanced scorecard
ABSTRAK Memiliki strategi atas hasil perumusan strategi belum menjamin eksekusi strategi dilaksanakan dengan baik. Strategi di tingkat perusahaan perlu dilaksanakan oleh departemendepartemen/unit kerja-unit kerja di dalam perusahaan tersebut bahkan sampai ke tingkat individu pelaksananya. Untuk itu dibutuhkan suatu metode yang mampu menjelaskan strategi di tingkat perusahaan sampai ke tingkat individu. Penelitian ini bertujuan untuk mengkaji metode eksekusi yang telah dibangun dan dilaksanakan oleh perusahaan jasa konsultan manajemen. Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi korporat yang telah diformulasikan dapat diturunkan ke tingkat unit kerja sehingga menghasilkan peta strategi unit kerja. Berdasarkan uraian tanggung jawab dan uraian tugas pada setiap pemegang jabatan, peta strategi unit kerja ini kemudian diturunkan ke tingkat individu menjadi Individual Scorecard. Pada Individual Scorecard ini terlihat jelas sasaran strategis yang harus dicapai dimana pencapaiannya tersebut terukur dari pemenuhan target di setiap KPI. Kata kunci: peta strategi, key performance indicator, balanced scorecard
Kajian Eksekusi Strategi… (Martinus Tukiran)
71
PENDAHULUAN Banyak perusahaan mampu menyusun rencana strategis (renstra) dengan baik. Namun belum banyak perusahaan mampu melaksanakan kegiatan operasional bisnisnya berdasarkan rencana strategis yang telah disusun tersebut. Bossidy, Charan & Burck (2002) menyatakan bahwa strategi yang telah ditetapkan melalui proses formulasi strategi yang baik, sering tidak dapat terwujud seperti yang diharapkan. Kesalahan bukan pada isi strategi melainkan pada implementasi strateginya. Hal serupa diungkapkan oleh Kaplan dan Norton dalam penelitiannya terhadap perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat, didapatkan bahwa hanya 10% perusahaan yang memiliki rencana strategi, menerapkan rencana strategi tersebut dalam kegiatan operasional bisnisnya (Kaplan & Norton, 2004). Hal ini disebabkan terdapat empat hambatan pokok yang dijumpai di perusahaan-perusahaan , yaitu; (1)hambatan visi, (2)hambatan orang, (3)hambatan manajemen, dan (4)hambatan sumber daya. Secara konseptual dapat dimaklumi, bahwa rencana strategi berisikan uraian-uraian yang prioritas dan significant, jangka panjang, dan melibatkan stakeholder yang luas. Untuk mengeksekusi rencana strategi dengan kategori tersebut diatas menjadi tindakan operasional yang detail, rutin(jangka pendek), dan tersekmentasi pada unit-unit kerja tertentu, membutuhkan suatu upaya dan metodologi yang tepat dan efesien. Balanced Scorecard merupakan alat bagi manajemen untuk menerjemahkan visi, misi, dan strategi perusahaan menjadi tindakan nyata yang terukur pelaksanaannya. Hubungan sebab akibat antara keempat perspektif dalam Balanced Scorecard diperlihatkan dalam peta strategis. Peta strategis menjadi alat komunikasi yang efektif kepada seluruh karyawan untuk mendukung tujuan yang ingin dicapai perusahaan karena peta strategi memberikan keseragaman langkah yang konsisten dalam menguraikan strategi sehingga sasaran strategis dapat dicapai. Dalam penelitian yang telah dilakukan terhadap berbagai industri, penulis memaparkan studi kasus penerapan Balanced Scorecard di industri jasa konsultan manajemen dalam tulisan ini, mulai dari merumuskan peta strategi di tingkat korporat, menurunkannya (cascading) menjadi peta strategi departemen / unit kerja, serta menetapkan sasaran kerja individu.
METODE PENELITIAN Metode penelitian dilakukan melalui dua tahap yaitu studi literatur dan wawancara. Studi literatur dilakukan untuk seluruh tahap-tahap eksekusi strategi. Wawancara dilakukan untuk mendapatkan data dalam mengidentifikasi peta strategi di tingkat korporat dan departemen, serta penentuan sasaran kerja individu. Wawancara dalam penyusunan dan penurunan peta strategis secara khusus dilakukan untuk mendapatkan target untuk setiap KPI. Untuk peta strategis korporat akan diperoleh dari wawancara dengan pimpinan puncak perusahaan, sedangkan untuk peta strategis departemen teknis, wawancara akan dilakukan dengan Manajer dari setiap unit kerja. Wawancara untuk penyusunan Individual Scorecard akan dilakukan dengan atasan dari setiap jabatan.
72
INASEA, Vol. 10 No.1, April 2009: 71-78
HASIL DAN PEMBAHASAN Formulasi Strategi Wheelen dan Hunger (2007) menyebutkan bahwa formulasi strategi adalah penyusunan rencana jangka panjang perusahaan dalam rangka mengupayakan keefektifan perusahaan dalam meraih peluang dan mengatasi hambatan yang ada sesuai dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Formulasi strategi ini juga termasuk mendefinisikan visi, misi, value serta kompetensi inti dari perusahaan sebagai bahan dalam menentukan strategi yang terdapat dalam rencana jangka panjang perusahaan. Mendefinisikan visi, misi, value serta kompetensi inti perusahaan juga dapat diartikan dengan mengkaji ulang kesesuaiannya dengan peluang dan hambatan yang dihadapi perusahaan karena mungkin saja setelah analisis internal dan eksternal dilakukan, ternyata visi, misi, value perusahaan sudah tidak relevan untuk terus diterapkan sehingga harus disesuaikan dengan keadaan yang harus dihadapi. Hal ini mungkin juga akan menuntut perubahan kompetensi inti perusahaan, dalam arti perusahaan harus menemukan kembali kompetensi intinya dalam upaya meraih peluang dan mengatasi hambatan yang ada.
Implementasi Strategi Wheelen dan Hunger (2007) menyatakan bahwa implementasi strategi adalah proses mewujudkan strategi yang telah diformulasikan ke dalam aksi melalui serangkaian program dan prosedur serta perencanaan anggaran. Serangkaian program dan prosedur serta perencanaan anggaran tersebut harus dilakukan secara komprehensif di setiap divisi perusahaan dengan mengarah kepada visi dan misi perusahaan. Kaplan dan Norton (2004) menyebutkan bahwa strategi dari suatu perusahaan atau organisasi harus menjelaskan bagaimana perusahaan akan menciptakan nilai bagi pemegang saham, konsumen, dan penduduk setempat. Nilai yang harus diciptakan itulah yang menjadi satu titik tujuan dari implementasi strategi yang dilakukan tiap bagian dalam perusahaan. Menciptakan nilai tersebut juga merupakan wujud dari mempertahankan keberadaan perusahaan. Bossidy, Charan & Burck (2002) menyebutkan bahwa dalam mempertahankan keberadaan perusahaan, tergantung kepada tiga rincian proses aktivitas, yaitu: 1. Proses strategi Proses ini merupakan proses formulasi strategi sehingga hasilnya adalah perusahaan memiliki strategi yang akan dilakukan. 2. Proses sumber daya manusia Proses ini sudah masuk kepada tahap awal implementasi strategi, yaitu dengan membagi implementasi strategi kepada masing-masing individu dalam perusahaan 3. Proses operasional Proses ini merupakan implementasi strategi yang nyata. Pembagian tugas dalam implementasi strategi kepada seluruh individu dalam perusahaan benar-benar dilakukan.
Balanced Scorecard Balanced Scorecard memiliki dua indikator, yaitu lead dan lag indikator. Lead indikator adalah indikator yang mengukur hasil non keuangan sebagai pedoman perusahaan untuk pengambilan keputusan. Lag indikator adalah indikator yang mengukur dampak akhir berdasarkan
Kajian Eksekusi Strategi… (Martinus Tukiran)
73
perencanaan yang sebelumnya dilakukan perusahaan dengan pelaksanaannya, di mana dampak akhir ini bersifat keuangan. Kedua indikator ini diturunkan lagi menjadi 4 perspektif, 1 sebagai lag indikator dan 3 sebagai lead indikator. Keempat perspektif ini memiliki hubungan sebab akibat dalam menguraikan strategi perusahaan sehingga performa yang kurang baik pada salah satu perspektif akan berdampak pada performa perspektif yang lain. Ke-4 perspektif tersebut adalah: 1. Financial performance Perspektif ini merupakan lag indikator yang merupakan puncak dari pengukuran terhadap pencapaian strategi perusahaan. 2. Customer perspective Lead indicator ini mengukur dampak yang dari customer (satisfaction, loyality) terhadap pencapaian financial performance yang baik. 3. Internal Business Process Internal business process menciptakan nilai yang nantinya akan dirasakan oleh customer. Ini juga merupakan lead indikator yang berusaha menciptakan efisiensi dalam bisnis internal perusahaan untuk menciptakan nilai bagi konsumen. 4. Learning and Growth Lead indikator ini menguraikan pengaruh optimalisasi dari semua sumber daya perusahaan untuk mendukung implementasi strategi perusahaan.
Peta Strategi Peta strategi merupakan penjabaran dari visi dan misi organisasi. Peta strategi dibangun mengikuti metode yang terstruktur. Struktur tersebut adalah empat perspektif dalam Balanced Scorecard (BSC) yang menguraikan secara jelas hubungan sebab akibat yang terjadi pada keempat perspektif BSC tersebut. Penguraian yang terjadi adalah hubungan sebab akibat antara sasaransasaran strategis dalam masing-masing perspektif BSC sehingga terlihat jelas dari mana sumber untuk implementasi strategi perusahaan. Peta strategi memberikan keseragaman dan langkah yang konsisten dalam menguraikan strategi sehingga sasaran strategis dan pengukurannya dapat dicapai dan dilakukan dengan baik. Peta strategi dalam studi kasus ini menghasilkan peta strategi korporat pada Gambar 1. Visi 2014 : T o be admired strate gic consulting group in Indonesia F 1. Meni ng ka tny a Pertumbuhan Laba la cin an iF
r e m o st u C
•% Deviasi Anggaran
•% Profi t Margin •% Pertumbuhan La ba •ROE
F 3. Optimal isasi Biay a
•# project baru dari klienya ng sa ma C4. Meningka tny a L oy ali ta s Konsumen
C2. Meningk atnya Kepuas an Konsumen •Nila i eva luasi program •# k ompla informal
C3. Menguatnya Brand Image •# call in •# public training •% pertumbuhan peserta public training
I B1. Meningk a tk a n Kesuk sesan Tender
•# project yang me libatkan te nagaahli
IB2. M ening ka tka n proj ect capability
Bac k O ffice & CRM •% implementasi cost reduction
& g th n i w o rn a rG e L
R & D
•Tingkat Kesuksesan Tender
IB7. Perba ik a nProses Interna l y ang Berkesina mbunga n
LG1. Meningkatkan kinerja individu
•Indek s Performance Appraisal
F 2. Meningka tny a Pertumbuhan Pendapa ta n • % Pertumbuha n Pendapata n
F4. Optima lisa si • % Cash dengan Pendapa tan Cas h Fl ow • AR Turnover
Busi ne ss De v el opme nt
s se n is s s u e c B l o r an P r te In
Misi : • Build clie nts’ loyalty by provi ding the state o f the art solution to satisfy clients’ ne eds and expectations •Trust and pe rsonal re sponsibility in all relationships •Good citizenshi p in community
Proj ect M anage me nt
IB3. M em buat dan menyedia ka n produk ba ru
IB5. M em asti ka n ketepa ta n wak tu penyelesa ia n pekerja an • % on time
•% implementa si penelitian •# produk baru
IB6. Meningk a tk an k ua lita s im plementa si • % proj ect ya ng terimplementa si proje ct
I B4. Mengemba ngk an metodol ogi •# metodol ogi ba ru
IB8. I mplementasi CS R •% implementasi CSR
I B9. Memenuhi k etentuan pem eri nta h
LG2. Menciptakan lingkungan kerja •I ndeks Kepua sa nIndividu •% implementa si program yang kondusif kebersamaan
C1. Meni ng ka tny a Pertumbuha nBisnis • # klien • # proje ct
• # peringatan
LG3. O ptima li sas i S istem Informa si • % implementasi program‐ program I T Ma naj em en • % permasal aha nIT y ang terselesaik an
Gambar 1. Peta Strategi Korporat
74
INASEA, Vol. 10 No.1, April 2009: 71-78
Cascading ke Tingkat Departemen Tujuan utama dari penerapan Balanced Scorecard adalah untuk mencapai penyesuaian dan memfokuskan antara kegiatan operasional yang dilakukan unit kerja terhadap arahan dalam strategi yag telah dirumuskan dalam rencana strategis perusahaan. Balanced Scorecard pada awalnya ditemukan untuk mengatasi keterbatasan yang dimiliki ukuran-ukuran keuangan dalam memperlihatkan pencapaian kinerja terhadap implementasi strategi perusahaan. Balanced Scorecard memang cukup komprehensif karena dapat menyeimbangkan dalam hal kinerja keuangan dan non keuangan, serta kinerja jangka pendek kinerja jangka panjang. Proses penyelarasan dan proses komunikasi strategi dari tingkat perusahaan secara keseluruhan sampai ke tingkat departemen/unit kerja bahkan ke tingkat individu disebut cascading. Kaplan dan Norton (2006) menuliskan bahwa perusahaan harus menyeleraskan semua bisnis unitnya atau departemen dalam menciptakan sinergi untuk implementasi strategi perusahaan. Setiap departemen harus jelas kontribusinya dalam mendukung pencapaian sasaran strategis korporat. Setiap sasaran strategis yang ada pada BSC korporat harus ada departemen yang mendukungnya. Oleh karena itu, proses cascading BSC korporat menjadi BSC departemen harus dilakukan. Metode cascading yang dilakukan adalah dengan dua langkah besar yaitu(1) top down approach dan (2) bottom up approach seperti terlihat pada ganbar berikut ini: LANGKAH MEMBANGUN STRATEGY MAP (PETA STRATEGI) PADA LEVEL DEPARTEMEN
1
2
Pahami dengan baik Peta Strategi Corporate berikut dengan KPI untuk masingmasing Sasaran Strategis
9Identifikasi setiap Sasaran Strategis & KPI pada Peta Strategi Corporate yang menjadi tanggung jawab Departemen dalam mendukung tercapainya setiap Sasaran Strategis Corporate (Beri Tanda Bintang untuk setiap Sasaran Strategis yang dipilih)
3
Pa ha mi d eng an ba ik Misi D ep artemen Id entifik asi p iha k-pi hak yang b erke pen ti nga n (Sta keho lde rs) ba ik inter nal ma upu n ekstern al te rhad ap ke be rada an Dep artemen b ese rta ha rapa nn ya te rhad ap Dep artemen Id entifik asi Outpu t D ep artemen
9Pa ha mi d eng an
4
b ai k ha sil la ngka h ke -3 dan b uatl ah sa sara n strateg is & KPI yang d apa t me nja wab o utput ya ng di ha rapka n o le h Stake hol de rs D epa rtemen
5 Kombinasik an Langkah ke-2 dan Ke-4 sehingga menjadi PETA STRATEGI Departemen
Gambar 2. Langkah Membangun Strategy Map pada Level Departemen
Dalam studi kasus ini, bentuk penyelarasan bisnis unit atau departemen dalam menciptakan sinergi untuk implementasi strategi perusahaan dilakukan dari perusahaan ke tingkat unit kerja yaitu: (1) Business Development, (2)Back Office, (3)Management Information System, (4)R & D, (5)Project Management.
Kajian Eksekusi Strategi… (Martinus Tukiran)
75
Strategi Inisiatif Strategi Inisiatif merupakan langkah stratejik untuk mewujudkan sasaran strategis, atau mencapai sasaran strategis. Strategi inisiatif dirumuskan dengan membuat suatu pernyataan kualitatif yang berupa langkah besar yang akan dilaksanakan di masa depan untuk mewujudkan sasaran strategis. Oleh karena itu, strategi inisiatif bukanlah suatu tindakan atau aksi yang sudah biasa dilakukan, atau sudah termasuk ke dalam SOP. Pada waktu merumuskan strategi inisiatif, fokus ditujukan untuk memikirkan langkah besar yang diperlukan supaya sasaran strategis yang ditentukan pada saat cascading ke peta strategi unit kerja dapat tercapai. Penjabaran strategi inisiatif akan terdiri atas beberapa program (activity plan) dan periode waktunya serta anggaran. Sasaran-sasaran strategis terbagi menjadi sasaran strategis yang bersifat sebab (driver/lead indicator), dan sasaran strategis yang bersifat akibat/dampak (outcome/lag indicator), maka strategi inisiatif hanya akan terdapat pada setiap sasaran strategis yang bersifat sebab (driver/lead
indicator). Hal ini dikarenakan strategi inisiatif yang diberikan pada sasaran strategis yang berupa dampak (outcome/lag indicator) sudah terdapat pada strategi inisiatif pada sasaran strategis yang berupa sebab (driver/lead indicator), bahkan beberapa sudah menjadi sasaran strategis tersendiri. Strategi inisiatif tidak terdapat pada sasaran-sasaran strategis milik perusahaan karena pencapaian sasaran strategi perusahaan merupakan perwujudan dari pencapaian sasaransasaran strategis unit kerja. Di beberapa sasaran strategis unit kerja tidak semuanya memiliki strategi inisiatif, karena berdasarkan hasil wawancara dan diskusi dengan manajer dari tiap unit kerja, sasaran strategis yang tidak memiliki strategi inisiatif merupakan sasaran strategis yang memang tidak diperlukan adanya inisiatif baru supaya sasaran strategis tersebut tercapai. Pelaksanaan SOP saja sudah cukup untuk mencapai sasaran strategis.
Alignment secara Vertikal dan Horisontal Sasaran-sasaran strategis pada tingkat perusahaan dapat terwujud dari pencapaian sasaransasaran strategis di tiap unit kerja. Proses cascading merupakan langkah dalam mewujudkan pengkomunikasian strategi perusahaan. Di dalam proses cascading, setiap unit kerja mengemban sasaran strategis yang berasal dari perusahaan dengan lambang bintang. Dengan demikian, KPIKPI perusahaan sudah dibagi kepada setiap unit kerja sehingga jelas bahwa setiap unit kerja memiliki keselarasan dalam mendukung pencapaian sasaran strategis perusahaan yang diukur melalui KPI. Vertical Alignment ini untuk memastikan bahwa setiap KPI di perusahaan ada pemegang kontribusinya sehingga pencapaian sasaran strategis dapat ditelusuri. Dengan adanya Vertical Alignment ini, maka dapat terjalin keselarasan setiap unit kerja dalam implementasi strategi perusahaan. Sedangkan Horizontal Alignment adalah untuk memastikan bahwa setiap KPI yang ada di masing-masing departemen / unit kerja mendapat dukungan dari departmen atau unit kerja lain, sehingga pencapaian sasaran strategis perusahaan terjadi secara integratif atas kumpulan sesua pencapaian sasaran-sasaran startegis di semua departmen / unit kerja. Dengan adanya Horizontal Alignment ini, maka dapat terjalin keselarasan setiap unit kerja dalam implementasi strategi perusahaan.
Cascading ke Tingkat Individu Di dalam departemen / unit kerja itu terdapat sekumpulan individu yang bekerja bersama. Kinerja departemen akan tergantung dari kinerja individu-individu di dalamnya (Gibson 2006).
76
INASEA, Vol. 10 No.1, April 2009: 71-78
Oleh karena itu, merumuskan strategi di tingkat korporat saja belum cukup, strategi perlu dilaksanakan oleh setiap individu yang bekerja pada unit kerjanya masing-masing. Oleh karena itu, setiap individu perlu mengerti tentang strategi yang akan diterapkan oleh perusahaan. Menentukan sasaran kerja individu (SKI) yang mendukung sasaran kerja departemen dan mendukung sasaran strategis perusahaan merupakan kunci dalam pelaksanaan strategi perusahaan. Sasaran kerja individu yang akan menjadi ukuran kinerja setiap individu, perlu diselaraskan dengan uraian tugas dan tanggungjawab setiap individu tersebut yang biasanya tertulis dalam job description. Selanjutnya, sasaran-sasaran kerja individu tersebut diukur dalam bentuk Key Performance Indicator (KPI) yang mengikuti KPI yang ada di tingkat departemen kerja mereka masing-masing. Pada tahap ini, sasaran kerja individu yang diukur oleh KPI tersebut perlu dibuatkan bobotrnya sesusi dengan uraian tugas dan tanggungjawab individu tersebut masingmasing.
SIMPULAN Proses implementasi strategi sampai ke tingkat individu dilakukan berdasarkan penentuan sasaran strategis di tingkat perusahaan, yang terlihat jalan atau scenario pencapaiannya pada peta strategi perusahaan yang kemudian dituangkan dalam peta strategi departemen. Dalam peta strategi terdapat dua hal yang penting, yaitu sasaran strategis yang terhubung sebab akibat dan ukuran keberhasilan dari setiap sasaran startegis tersebut. Ukuran tersebut sering disebut dengan Individual Key Performance Indicator (KPI). Untuk mewujudkan strategi ke dalam aksi yang terukur pada setiap individu, maka KPI tersebut yang harus jelas penelusurannya terhadap implementasi strategi. Kejelasan penelusuran KPI individu terhadap strategi perusahaan dapat diperoleh jika Balanced Scorecard diturunkan sampai ke tingkat individu. Pencapaian sasaran strategis perusahaan tidak terlepas dari peran setiap unit kerja yang terdapat di perusahaan. Sasaran-sasaran strategis di tingkat perusahaan tercapai dari peran setiap unit kerja. Mewujudkan peran dari setiap unit kerja dilakukan dengan menurunkan peta strategi perusahaan menjadi peta strategi unit kerja melalui proses cascading. Setiap unit kerja terdiri dari beberapa individu dengan jabatan yang berbeda-beda. Sasaran-sasaran strategis yang terdapat pada peta strategi unit kerja dapat tercapai karena kontribusi dari setiap individu sebagai pemegang jabatan dalam suatu unit kerja. Oleh karena itu, sasaran-sasaran strategis pada peta strategi unit kerja perlu diturunkan sampai ke tingkat individu sebagai bentuk pemberian kontribusi kepada setiap individu dalam melakukan strategi perusahaan untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan. Cascading sasaran strategis unit kerja ke tingkat individu berdasarkan tanggung jawab utama dan uraian pekerjaan seorang pemegang jabatan menghasilkan Individual Scorecard yang secara jelas memperlihatkan target yang harus dipenuhi pada setiap KPI oleh pemegang jabatan. Dengan demikian, implementasi strategi sampai ke tingkat individu bisa dilakukan dengan Individual Scorecard.
Kajian Eksekusi Strategi… (Martinus Tukiran)
77
DAFTAR PUSTAKA Bossidy, L., Charan, R., & Burck, C. (2002). Execution: The Discipline of Getting Things Done. New York: Crown Business. Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly Jr, J.H., & Konopaske, R. (2006). Organizations: Behavior, Structure & Processes. New York: McGraw-Hill. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes. Boston: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2006). Alignment: Using Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Boston: Harvard Business School Wheelen, T.L., & Hunger, D.. (2007). Strategic Management and Business Policy. New Jersey: Prentice Hall.
78
INASEA, Vol. 10 No.1, April 2009: 71-78
